White paper: Succesvol lokaal innoveren

Succesvol lokaal innoveren Freek Bomhof, TNO, 1 oktober 2012

Inleiding In dit rapport worden de resultaten gepresenteerd van een kort onderzoek naar ‘succesvol lokaal innoveren’. De highlights uit een aantal interviews en observaties worden gecombineerd met wat ‘de wetenschap’ erover te vertellen heeft. Het resultaat wordt in een aantal conclusies samengevat.

Context Het Branche Innovatie Contract dat TNO met iMMovator heeft afgesloten richt zich op het stimuleren van innovatie bij de achterban van iMMovator: het MKB in de multimedia-sector. De activiteiten van iMMovator zijn grotendeels in de regio rondom Hilversum geconcentreerd: Amsterdam, Almere, Utrecht, Amersfoort. Met name in Amersfoort loopt een aantal projecten als onderdeel van het Amersfoort Breed programma waarin goede voorbeelden te vinden zijn van succesvolle pilots die met een vorm van multimedia te maken hebben.

Een innovatie kan worden gezien als ‘een uitvinding die ook gebruikt wordt’. Alleen een nieuwe techniek is geen innovatie (het is een inventie). In het Branche Innovatie Contract wordt aandacht geschonken aan de techniek en hoe je daarin tot vernieuwing komt, maar het plaatje is niet compleet als niet ook gekeken wordt naar de manier waarop de inventie tot toepassing gebracht wordt.

Een pilot is daarbij een beproefd concept dat echter in de praktijk lang niet altijd leidt tot een succesvolle opvolging (‘death by pilot’ is een term die daar wel voor gebruikt wordt).

Vraagstelling Binnen het genoemde Branche Innovatie Contract is een aantal workshops georganiseerd, met mensen die bezig zijn met het introduceren van nieuwe videodiensten op lokaal niveau. Bij een flink aantal workshopdeelnemers leefde de volgende vraag: Hoe ziet succesvol lokaal samenwerken eruit?

Vervolgvragen die daarbij horen zijn: • • • •

Welke succesfactoren zijn er?

Wat zijn voorbeelden van do’s en don’ts?

Welke processtappen zijn goed om te doorlopen?

Hoe de samenwerking vormgeven?

iMMovator Cross Media Expertisecentrum is mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor regionale ontwikkeling van de Europese Commissie

Aanpak De volgende aanpak is gekozen: • • •

Houden van interviews bij verschillende mensen rondom Amersfoort Breed Met TNO deskundigen bepalen welke wetenschappelijke modellen relevant zijn Vergelijking met ervaringen uit eerdere vergelijkbare projecten waar TNO bij betrokken was

Interviews Een aantal projecten rondom het Amersfoort Breed programma heeft ervaring opgedaan met lokaal innoveren. Hun inzichten en bevindingen zijn in een aantal interviews op een rij gezet.

Interview ICASUS Mark Brenninkmeijer Icasus is voortgekomen uit de actie van Ton Jansen om glasvezel in de Amersfoortse wijk Vathorst aan te leggen. Een investeerder wilde hier instappen als het de toenmalige bewonersinitiatief (voorloper van de Stichting Bewoners Netwerk Amersfoort, SBNA) het zou lukken om meer dan 50% van de wijk mee te krijgen binnen 6 weken. Deze vraagbundeling was de eerste in Nederland en was succesvol: Daarna zijn er meer dan 14 van die projecten in Nederland met een deelname van minimaal 40%. In alle gevallen zonder subsidie. Inmiddels wordt de vraagbundeling formule voor glasvezel commercieel door Reggefiber geïnitieerd en gefinancierd.

Ander voorbeeld: binnen de wijk Vathorst ligt een oude dorpskern, Hooglanderveen, die zich ingesloten voelde door de grote nieuwe wijk. Er ontstond toen een idee om WijkTV te introduceren.

Vanuit de min of meer identiteitscrisis ontstond een sterk gevoel dat het nodig was om te knokken voor het realiseren van WijkTV: een initiatief 100% voor en door bewoners, waarbij Icasus slechts faciliterend is geweest.

De aanpak van Icasus loopt via het ICA-model:

Interactie

Activatie

Commitment

Interactie Het is van belang om de ‘pijn’, de emotie bij de doelgroep te vinden. Om dingen van de grond te krijgen ga je op zoek naar ambassadeurs, die volgens de 90/9/1 regel verdeeld zijn: 90% van de mensen zijn passief/reactief; 9% draagt actief bij, 1% loopt voorop en trekt: de ambassadeurs. Het is vervolgens de kunst om met behulp van de ambassadeurs, en op basis van de ‘pijn’, op zoek te gaan naar de werkelijke behoeften van een groep.

Commitment Een tweede pijler van het ICA-model adresseert de commitment: hoe organiseer je je initiatief en hoe zorg je ervoor dat alle betrokkenen zich committen aan het realiseren van het doel? Vanaf dit stadium gaat een initiatief ook geld kosten; het is dus van belang dat betrokkenen eerst echt geraakt zijn; pas daarna kan vastgesteld worden hoeveel iets waard is of mag kosten. Eerst is een commitment-plan nodig, pas dan kan een business case gemaakt worden.

In dit stadium worden afspraken gemaakt met de organisaties die het initiatief concreet in kunnen vullen. Het zoeken van die organisaties gebeurt op basis van kenmerken als het belang wat een organisatie heeft, wat het imago is, of het bereik goed is.

Activatie De activering, of de realisatie van het initiatief, is een belangrijke stap omdat hier vaak fouten worden gemaakt. Een betrokken organisatie heeft vaak de neiging om in deze fase de zaken op zijn eigen manier te doen en daarmee de ambassadeurs en de rest van de doelgroep van zichzelf te vervreemden. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als het initiatief overduidelijk commercieel wordt aangepakt en men bijvoorbeeld mensen gaat betalen om dingen te doen. Omdat een bewonersinitiatief uit ‘pijn’ en een echte behoefte voortkomt, past betalen niet en treedt de vervreemding op.

Rol van Icasus Icasus begeleidt het proces maar doet niet de realisatie van initiatieven. Financiering voor Icasus kan voortkomen uit het initiatief zelf, als er voor een (commerciële) partij een duidelijk financieel belang ligt dan is het goed mogelijk om dan een vergoeding te vragen voor het opzetten van initiatief, maar in andere gevallen kan financiering ook van andere (publieke) bronnen komen.

Succesfactoren Het is essentieel dat de doelgroep eigenaarschap van het initiatief neemt en houdt. Tijdens de realiseatiefase moet de implementerende organisatie niet proberen dit over te nemen.

Het is ook belangrijk dat de doelgroep / initiatiefnemers / ambassadeurs inzicht krijgen in het bedrijfsproces van de organisaties die uiteindelijk de diensten gaan leveren. Het leidt er toe dat er meegedacht wordt en er misschien betere oplossingen worden gekozen.

Als er niet ‘vanzelf’ ambassadeurs van de grond komen, is het verleidelijk om daar bijvoorbeeld met communicatiebureaus flink aan te gaan trekken. De ervaring leert dat dit toch niet snel succesvol wordt omdat er dan kennelijk geen authentieke pijn is. Icasus ziet zichzelf als een ‘bemiddelaar voor het wegnemen pijnpunten’; een goede manier om te testen of er een sterke behoefte is, is ‘dreigen’ met “dan krijg je het niet”.

Vraagbundeling is een belangrijk kenmerk van de initiatieven die Icasus ontplooit.

Het is meestal van groot belang om “localiteiten”, de lokale plaatsen en hun organisatie, te betrekken: scholen, buurthuizen, kerken, sportverenigingen.

Als er bij het realiseren van het initiatief meer partijen betrokken zijn is er sprake van een vorm van ketensamenwerking. Meestal gaat dit goed omdat Icasus als onafhankelijke partij hierbij betrokken is. Mochten er toch verborgen agenda’s zijn dan blijkt vanzelf: “laat ze maar tegen de muur lopen”.

Toepassingsgebieden Icasus is bezig met initiatieven op een aantal gebieden: • • • •

Energie Zorg Educatie Telecom

Bij het kiezen van initiatieven in deze gebieden is het soms lastig om duidelijk te maken wat de waarde van een pilot is. Dit is voor Icasus nog een open vraag: hoeveel is vraagbundeling waard?

Hoeveel is de belangeloze inzet van vrijwilligers waard? (Bij de eerste glasvezel-projecten kwam dit op 3500 vrijwilligersuren neer.) Deze vragen zijn van belang omdat het soms nodig is een initiatief zó te presenteren dat ook het bedrijfsleven erin gelooft.

Interview Amersfoort Breed Jouko Huismans, projectleider Amersfoort Breed Bij pilotprojecten waarbij nieuwe technologie wordt ingezet, is de kernvraag “hoe ontdek je de waarde van de innovatie?”. Het antwoord op die vraag is op veel aannames gebaseerd; en ga er maar van uit dat de helft van die aannames niet klopt. Een pilot komt er dus op neer dat je er achter moet zien te komen welke kloppen en welke niet.

De traditionele aanpak is dat je via watervalmethodes, sequentieel tewerk gaat: inventarisatie, keuzes, ontwerp, gedetailleerd ontwerp, realisatie, test, uitrol. De praktijk is echter weerbarstig. Een betere aanpak is een agile methode waarbij je in korte(re) blokken steeds naar een werkende situatie werkt, waarbij steeds de op dat moment belangrijkste eisen zijn ingevuld. Waarna er een evaluatie plaatsvindt en – mede op basis daarvan – de belangrijkste eisen voor het volgende blok worden vastgesteld.

Daarbij komt nog dat voor veel organisaties projecten een soort Fremdkörper zijn: ze vallen buiten het reguliere werk, ze brengen wijzigingen aan in (producten en diensten van) die organisatie en zijn daarmee potentieel bedreigend.

Betrokkenen en hun rol Pilots binnen Amersfoort Breed vinden plaats binnen de volgende driehoek: • •

Gebruikers/bewoners: heeft een behoefte Instellingen, bijv. zorg: levert de dienst aan gebruikers/bewoners

•

ICT/Media/Creatieve industrie: heeft kennis, levert concepten of deeloplossingen (soms rechtstreeks aan gebruikers/bewoners, soms aan een instelling)

Voor Amersfoort Breed zijn de instellingen de partners waarmee gewerkt wordt. Het zusterprogramma Amersfoort Creatieve Stad beschouwt de ICT/Creatieve industrie primair als partners.

Voor zowel de instellingen als de ICT/Media bedrijven is Amersfoort Breed een leer- en ontwikkelomgeving. Het is de bedoeling dat de projecten na de ondersteuning vanuit AB op eigen benen kunnen staan, op basis van de praktijkervaring die onder AB is opgedaan. Voorbeelden zijn een pilot op het gebied van cultuurhistorie en online muzieklessen.

De waarde voor de ICT/Media is: • • • •

Betaalde opdracht (vanuit AB) Opdoen van ervaring, kennis Opbouwen van relaties Het hebben van een showcase

Ontwikkeling Ontwikkeling binnen Amersfoort Breed gebeurt in een drietal fases/blokken, die steeds de volgende onderdelen hebben: • • •

Service design: door Amersfoort Breed met gebruikers en ondersteund/ingevuld door ingehuurde gespecialiseerde bureaus Uitwerking van de applicatie: dit wordt aan een ICT bedrijf aanbesteed Toepassing en toetsing aannames

Hierbij zijn service design en applicatie-ontwikkeling grotendeels parallel, en wordt er in kortcyclische stappen gewerkt (“agile development”): Servicedesign Start iteratie

Toetsing Applicatieontwikkelling

Het proces wordt uitgevoerd door de instellingen, in samenwerking met de creatieve en ICT bedrijven. Amersfoort Breed faciliteert, adviseert en begeleidt.

Alle ontwikkeling wordt als Open Source beschikbaar gesteld. Amersfoort Breed maakt daarbij ook een ‘starter kit’ waarin naast de sourcecode van de applicatie ook de documentatie, dienstbeschrijving en lessons learned worden opgenomen. Het doel hiervan is dat anderen (bijvoorbeeld in vergelijkbare programma’s in andere Nederlandse steden) hiermee een snelle start kunnen creëren. Het aanpassen van de applicaties is daarnaast business voor de ICT-bedrijven die de

ontwikkeling gedaan hebben. (Daarom kan het ook goed voorkomen dat een ICT-bedrijf zelf medeinvesteert in een project.)

Een interessante ontwikkeling is User Generated Services (UGS). Dit gaat verder dan User Generated Content: er worden bouwblokken gecreëerd waar bewoners zelf mee aan de slag kunnen om eigen diensten te bouwen / uit te proberen. Op welke manier gaan UGS invulling geven aan maatschappelijke diensten en hoe relateert dat dan aan commerciële B2B diensten? Bijvoorbeeld als een groep bewoners iets met energiebesparing wil en zelf een dienst bedenkt om energiefeedback via de WijkTV-infrastructuur te geven gekoppeld aan een wedstrijd.

Starten en stoppen van projecten Het starten van een project gaat niet via een heel strak vastgelegd proces. In een workshop worden dienstideeën bedacht en wordt met betrokkenen en partners vastgesteld wat de uitvoerbaarheid en impact van elk project is.

Een stopcriterium is de levensvatbaarheid: zodra een project op eigen benen kan staan, trekt AB zich terug van verdere begeleiding en ondersteuning. Stoppen zodra het oorspronkelijke doel bereikt is, is lastiger omdat de inzichten continu veranderen.

Succesfactoren Je moet wel partners hebben die actief aan de gang willen en niet alleen op het geld afkomen.

Criterium is dat ze zelf iets willen.

Bij de afsluiting van het project is het de bedoeling dat er relaties zijn ontwikkeld zodat ze niet naar AB kijken voor voortzetting maar in samenwerking met de partners verder willen investeren.

Eigenaarschap van de pilots ligt bij de instellingen zelf.

Het is van belang dat bij elke pilot duidelijk is van wie de dienst of het product is: hun logo staat er dan ook op, zij hebben het projectleiderschap.

Interview Gemeente Amersfoort Ton Willebrands, Han Engels Aanleiding De aanleg van glasvezel was de aanleiding. Hierbij is de gemeente met vraagbundeling aan de slag gegaan onder de randvoorwaarde dat de mensen er wel wat aan moeten hebben. Dus stimuleren dat er diensten ontwikkeld moeten kunnen worden.

Keus samenwerkingspartners De opzet in pilots was primair met maatschappelijke instellingen. Dat was een randvoorwaarde van de subsidiebron die ingezet was (EFRO1). Het project heeft enorm geprofiteerd van het bestaan van SBNA Stichting Bewoners Netwerk Amersfoort. Zij hebben zich heel sterk gemaakt voor FttH en daar veel energie in gestopt.

1

Europees Fonds Regionale Ontwikkeling

Het samenwerken met maatschappelijke instellingen was niet altijd even bevorderlijk voor de snelheid. Zonder de EFRO randvoorwaarden zou de gemeente wellicht met andere partijen in zee gegaan zijn.

Inbedding en organisatie Er was in Amersfoort al sprake van een innovatieprogramma. Ook is Amersfoort Breed gekoppeld aan Amersfoort Creatieve Stad – doel daarvan is om de organisatiegraad2 van de bedrijven te versterken. De combinatie / crossover tussen ICT en creativiteit werkte goed. Evenementen rondom gaming zijn daar een voorbeeld van.

De gemeente investeert wel in SBNA omdat het van groot belang is dat er mensen zijn die opstaan om “de kar te trekken”. SBNA is actief in dienstontwikkeling; de operationele rol van de gemeente is klein. Het individuele enthousiasme van mensen bij SBNA en Amersfoort Breed is van groot belang voor het slagen van het geheel.

Keus onderwerpen en activiteiten Het EFRO-geld is zowel “procesgeld” (budgetten om te organiseren, initiëren, begeleiden, etcetera) als ook geld wat bedoeld is voor ontwikkeling: het zorgen dat er een enabler, een platform ontstaat.

Ten behoeve van het projectplan is aan ‘de stad’ gevraagd wat de mensen het interessantst vonden.

Marktgericht dus.

Wat wel gebeurde was dat bij een langzame projectstart de vraag in de tussentijd weer veranderd was.

Het kader van alle activiteiten moest breed genoeg zijn (zodat je niet te veel belemmerd wordt) maar dat kostte wel veel moeite in de besluitvorming (binnen de gemeente); je bent continu aan het kiezen en aan het aanpassen. Wat daarbij wel positief meetelt is dat er een financiële multiplier op zit: geld dat de gemeente erin stopt, wordt door de subsidie een aantal keren vergroot.

De maatschappelijke business case is het moeilijkst te kwantificeren.

De aanpak is overal hetzelfde en is in de basis goed; alhoewel je natuurlijk altijd wel tegenkomt dat er bij een betrokken organisatie interne problemen zijn waardoor dingen niet werken zoals het zou moeten.

Followup Als de EFRO subsidie afloopt is de hoop en verwachting dat bedrijven het resultaat van de projecten gaan oppakken. Dat is nu ook al te zien.

Interview Stichting Open Netwerk Zeewolde (ONZ) Patrick Beitsma Zeewolde Glasvezel is/was een ‘hobby’ project: particulieren die het leuk / interessant/ nuttig vinden om glasvezel in Zeewolde te realiseren. Het werk bestaat vooral uit uitleggen en PR bedrijven. Het project is in eerste instantie succesvol: er ligt glasvezel in Zeewolde. “Als er een

2

de mate waarin ze georganiseerd samenwerken; niet het percentage vakbondsleden

economische case is, stapt er wel iemand in”, en dat gebeurt links en rechts in Nederland wel. Maar de maatschappelijke case blijft vaak liggen. Daar concentreert ONZ zich op. Het gaat er om hordes weg te nemen zodat initiatieven wél ‘vanzelf’ gaan lopen. ONZ wil graag een omgeving creëren voor mensen waarin ze zelf initiatieven kunnen ontplooien, op dezelfde manier waarop in de begindagen van internet mensen op hun zolderkamer goede ideeën konden uitproberen.

Op dit moment is het lastig om projecten en dienstontwikkeling op te zetten: door de crisis is er niet zoveel investeringsgeld. Daarom gaat het langzamer dan de stichting zou willen.

Projecten algemeen Basisvoorwaarden voor een dienst: • •

Je moet weten hoeveel het kost Het moet makkelijker, effectiever en goedkoper

Voorbeelden zijn local VPN of lokale omroep (televisie). Bandbreedte kan dan toch een probleem zijn. Voor medische toepassingen zijn er minimale vereisten maar ook voor communicatie maakt het veel uit dat de beeldverbinding echt heel goed is. Je krijgt dan toch met de ‘best effort’ aanpak te maken die internet biedt. De meeste communicatie is op lokaal niveau, en lokaal is er heel veel bandbreedte, maar het loopt toch via de routers van de ISP’s. Je wilt dus eigenlijk lokale shortcuts nemen – dat betekent ook investeren in hardware.

Ook op een iets hoger niveau wil je de dingen goed regelen; als je videocommunicatie en lokale omroep echt goed wilt inbedden, dan heb je functionaliteit nodig voor conversie, hosting, streaming, editing. (Bijvoorbeeld: de vaders met camera’s langs de lijn bij lokale voetbalwedstrijden; hoe zorg je ervoor dat de HDMI output van die camera’s in H264 streaming formaat komt?) Hardware encoders zijn duur; centrale hosting kan wel maar met die bandbreedtes betaal je toch de hoofdprijs. Je gaat dus ook hier op zoek naar lokale shortcuts: wie kan die conversie doen, wie kan hosting doen?

Voorbeelden van projecten Een dienst was er op gericht om schoolkinderen die langer ziek zijn, door middel van een videoverbinding toch mee te laten doen in hun klas. In de basis een goed en voor de hand liggend idee, in de praktijk zijn er toch veel hobbels. Neem bijvoorbeeld privacy: als er een videostream van de klas naar het kind is, moeten in principe de ouders van alle klasgenoten het daar mee eens zijn.

Het is van groot belang dat er dan bij dit soort initiatieven ambassadeurs zijn die deze hobbels weg kunnen nemen.

Ander voorbeeld is kerk TV: het streamen van kerkdiensten. Punt is dat het gelijktijdig streamen van die diensten (die allemaal tegelijk plaatsvinden) wel flink wat capaciteit vraagt. Dan heb je wel een broadcast encoder nodig die door de kerken gezamenlijk gefinancierd wordt. Gekeken wordt of een software based encoder (in plaats van een dure hardware encoder) haalbaar is.

Een minder video-gerelateerd voorbeeld is lokale energie (één van de IPIN3 proeftuinen). Hier wordt inzicht in het energiegebruik aan bewoners gegeven op hun TV, en op een veel hogere frequentie (niet eens in het kwartier) dan normaal, dus je hebt hier ook een snelle verbinding nodig.

3

Innovatie Programma Intelligente Netten

Beveiliging van bedrijven(terreinen): camerabeelden verzenden via het lokale snelle netwerk, en niet op een lokale recorder opslaan (wat gebruikelijk is, maar wat ook een risico is omdat inbrekers die lokale recorders weten te vinden en ze onklaar maken). Het verzenden van beelden van beveiligingscamera’s geeft mogelijkheden om de beelden overal uit te kijken, bijvoorbeeld ook mobiel. Het gelijktijdig streamen van beelden geeft echter nog wel wat technische problemen.

Samenwerking De samenwerking wordt primair lokaal gezocht. Enerzijds vanwege de technisch/praktische kant: het is dan makkelijker om de lokale shortcuts te creëren. Anderzijds vanwege de betrokkenheid en inbedding: ONZ werkt niet commercieel en kan dus ook niet zomaar marktprijzen betalen.

Samenwerking met vergelijkbare initiatieven zoals in Harderwijk wordt ook opgezet, om daarmee resources te delen.

Positionering Voor bewoners is het een pré dat de stichting een bottom up initiatief is. Hierdoor is er een positieve houding. Echter, richting formele partijen is dat niet per se een voordeel.

Vergelijking met Amersfoort Breed Het grote voordeel dat Amersfoort Breed heeft is dat er met de EFRO subsidies gewerkt kan worden.

Hierdoor kan het Wijk TV project goedkoop draaien, en is het makkelijker om massa te maken. Ze zijn dus verder in realisatie van de projecten dan in Zeewolde, maar het verschil is wel dat het daar nog echt een pilotfase is, en in Zeewolde diensten al zelfstandig operationeel zijn.

Ervaringen vanuit andere projecten TNO heeft in een aantal (technologische) innovatieprojecten ervaring opgedaan met lokale innovaties. De projecten die het meest relevant zijn voor de vraag zijn hieronder wat nader bekeken.

Smart Living De gedachte achter het Smart Living initiatief was de overweging dat transsectorale innovatie nodig is omdat innovaties binnen één sector vastlopen. Een uitgebreid programma is door TNO en een aantal partners opgezet, wat op dit moment echter niet in deze vorm verder gekomen is. Het gedachtengoed is niet achterhaald (of in ieder geval nog niet ontkracht) maar de uitwerking ligt nog steeds op de tekentafel.

Achteraf kan in ieder geval gezegd worden dat het programma veel te veel een push-gedachte in zich had. De ‘pull’ is niet georganiseerd en zou pas aan bod komen op het moment dat de pilots van start zouden gaan.

Het investerings- en opbrengstmodel ging er van uit dat veel bestaande dienstleveranciers de komende jaren ‘toch al’ strategische investeringsmomenten hebben. Door die investeringen vanuit verschillende sectoren op een slimme manier naast elkaar te leggen, is er in totaliteit méér mogelijk met dezelfde investering. Dat vereist natuurlijk wel afstemming. Een voorbeeld is de gedachte dat bij een bouw- of renovatieproject het aspect “energie / comfort” los wordt opgepakt van het aspect “veiligheid” of het aspect “zorg”. Zo kan het gebeuren dat er dan een klokthermostaat van 150 euro wordt geïnstalleerd, een intercomsysteem van 100 euro en een alarmeringsmelder met spraak/video-interface van 300 euro. Er zijn oplossingen denkbaar die deze functies verenigen, en

meer kunnen voor minder geld. Het vereist ‘slechts’ het afstemmen van investeringen. Zelfs binnen één organisatie kan dit al lastig zijn: bij het door een woningcorporatie in Delft renoveren van een serie driekamer-appartementen bleek het een eye-opener te zijn dat de investeringsagenda vanuit energiebesparingsoogpunt gelijk getrokken kon worden met die vanuit veiligheidsoogpunt.

De ervaringen binnen Smart Living geven aan dat het niet vanzelfsprekend is dat deelnemende bedrijven verder kijken dan alleen hun eigen business case; de contactpersonen bij het initiatief zagen dit wel, maar hadden moeite om de reguliere business van de rest van het bedrijf ‘mee te krijgen’.

In feite is de business case voor één bedrijf te klein om vast te stellen wat de waarde van een initiatief is, en zou een maatschappelijke business case opgesteld moeten worden om dit in kaart te brengen. Eventuele onbalans tussen wie de kosten heeft en wie de baten ontvangt wordt zo sneller duidelijk.

Amsterdam Smart City In dit programma is een groot aantal projecten opgezet waarbij het doel was om (lokale) ondernemers, publieke partijen en burgers/bewoners/gebruikers innovatieve toepassingen uit te laten proberen. Technologie-ontwikkeling was niet aan de orde; de focus lag op de toepassing ervan en de impact op bijvoorbeeld gedragsverandering.

Er zijn veel projecten opgezet waar de volgende conclusies uit te trekken zijn: •

•

•

•

•

(Subsidie)geld bij de opstart van een pilot kan verlammend werken op het moment dat het budget op is en de pilot door zou moeten gaan of opgeschaald moet worden. De financiële ondersteuning zou niet moeten gaan over het creëren van randvoorwaarden (bij opschaling moet je dan steeds opnieuw diezelfde randvoorwaarden creëren), maar over het wegnemen van eenmalige belemmeringen (weg is weg; bijvoorbeeld een technologie die geschikt gemaakt is, een regel die aangepast is, een inzicht wat verkregen is) Het daadwerkelijk betrekken van bewoners in wijken is zeer arbeidsintensief en kan alleen goed gedaan worden door ‘de wijk in te gaan’: een vorm van ouderwets buurtwerk waarbij de opinion leaders geïdentificeerd en benaderd worden.

De rol van de initiërende partij moet duidelijk gemaakt worden: als de initiërende partij alleen de projectontwikkeling (opstart) doet en niet de uitvoering begeleidt, dan moet dit van het begin af aan duidelijk zijn, anders blijft het eigenaarschap bij het centrale programma liggen.

Naamgeving is relevant. Twee voorbeelden: 1. De term ‘pilot’ geeft voor de ene partij aan dat er nog zwaar geëxperimenteerd wordt en dat alles nog kan veranderen; voor de andere partij is een pilot de allerlaatste stap waarin je nog even checkt of alles goed klaar staat voor de operationele uitrol. Een bedrijf zal voor een experiment nog wel apparatuur gratis ter beschikking stellen, maar voor een preoperationele uitrol zal er gewoon geld voor de spullen gevraagd worden.

2. Als een pilot door de gemeente wordt gecommuniceerd, reageren mensen anders dan wanneer er de naam van een (onbekend) projectbureau boven de brief staat. Of wanneer communicatie vanuit een commerciële organisatie gedaan wordt.

Het value case concept is toegepast binnen een aantal projecten. Dit concept beoogt de kosten en baten van een project breder in kaart te brengen dan alleen de financiële kosten en baten voor één organisatie (de business case), bijvoorbeeld langs de lijnen People, Planet

en Profit. Hierdoor wordt er wel een veel bredere blik op een project geboden. Punt is echter wie de ‘eigenaar’ danwel ‘investeerder’ van zo’n value case is. Een overheid (gemeente) is de meest voor de hand liggende partij, maar dat is in Amsterdam Smart City niet verder ingevuld.

Opschalingsmodel zorgdiensten Dit model is gebruikt bij het project E-Cardiocare, een dienst waarmee patiënten met chronisch hartfalen thuis gemonitord kunnen worden, en waarbij de hartverpleegkundigen in de ziekenhuizen de patiënt in de gaten houden. Ze hoeven daardoor niet naar het ziekenhuis maar zijn in hun eigen omgeving (wat kwaliteit van leven verbetert) en de kosten zijn ook lager. De technologie was beschikbaar en succesvol, doel van het project was om tot een opschaling te komen.

Het ‘groene’ deel van de cirkel is in bovenstaand model heel erg gericht op de zorgsector en moet aangepast worden in andere sectoren.

De dienst E-Cardiocare is wel een voorbeeld van een ‘push’: voortgekomen uit technologische ontwikkeling, en niet bedacht door de gebruikers (patiënten en zorgverleners) zelf. Vandaar dat de term ‘acceptatie’ gebruikt wordt; bij een ‘pull’ dienst (die de mensen zelf primair willen) is er eerder sprake van ‘adoptie’.

Van belang is ook nog dat de aanpak mede gebaseerd is op een waardeweb analyse: welke actoren zijn er in het spel, wie investeert waarin (geld, tijd, moeite), wie profiteert waarvan? Het is gebleken dat deze waardewebanalyse de sleutel was voor succes in het project. De beoogde opschaling is inmiddels in volle gang.

Digitale Agenda Fryslân De provincie Friesland heeft (ook hier met EFRO-ondersteuning) een ambitieuze ‘digitale agenda’ opgesteld. TNO was betrokken bij de invulling daarvan. Omdat dit programma hetzelfde soort onderwerpen oppakt als rondom Amersfoort Breed (infrastructuur, diensten) en ook gericht is op lokale innovatie, is het nuttig om de lessen uit dit programma hier ook mee te nemen.

De belangrijkste conclusies van TNO over de invulling van de Digitale Agenda Fryslân zijn: •

•

•

•

• •

•

•

Usual en unusual mixen werkt goed. Veel aanpakken en projectideeën zijn bekend en vertrouwd, en dat is goed. Maar het toevoegen van echt onverwachte ingrediënten, zoals afwijkende ideeën of bijzondere aanpakken, kan goed gedoseerd tot enthousiasme en creativiteit leiden. Voorbeeld is het projectidee “onbereikbaar Fryslân”: bezoekers komen op vakantie naar de provincie om “er uit te zijn”; zou het daarom een goed idee zijn om een gebied compleet onbereikbaar te maken voor digitale media?

Denken vanuit behoeften en niet meteen oplossingen. De klassieke valkuil bij veel mensen is om uit te gaan van oplossingen; die zijn concreet en men kan zich goed voorstellen hoe die zouden kunnen gaan werken. Behoeften zijn veel abstracter en daar kan en wil niet iedereen goed en lang over nadenken.

“Do not expect a rose garden”: bij het betrekken van gebruikers trek je soms ook wonden open; participatie gaat met echte mensen en die reageren niet zoals op de tekentafel. Er zal weerstand zijn, er zullen mensen boos worden.

Subsidie is een soort suikerverslaving: het maakt lui en je wilt altijd meer. Van het begin af werken aan een bestendige business case is van groot belang. Eigenaarschap en mentaliteit zijn de sleutelwoorden daarbij.

Je plan verandert continu. De praktijk is altijd anders dan wat je gepland had, en je moet continu een Plan B achter de hand hebben.

Niet denken in termen van ‘acceptatie’ maar in ‘participatie’. Als er iets ‘geaccepteerd’ moet worden, is dat een teken dat er sprake is van het doorduwen van ideeën. De kans dat mensen dan echt iets willen, is dan kleiner geworden.

Communiceren, communiceren, communiceren: veranderingsprojecten bestaan voor een heel groot deel uit communicatie. Zowel gebruikers, leveranciers, financiers, uitvoerenden en alle andere belanghebbenden hebben hun eigen beelden van wat het project inhoudt en beoogt. Ga er maar van uit dat die beelden verschillen.

“To assume is to make an ass of u and me”. Elke aanname moet getoetst worden. Zie ook de punten hiervoor: een plan dat continue verandert; beelden van stakeholders die verschillen.

Literatuur / wetenschap Uit de vele literatuur over (lokale) innovatie en samenwerking is een drietal voorbeelden gekozen.

Eén voorbeeld over samenwerking en coalitievorming en wat daarbij komt kijken; één voorbeeld over het bestendig maken van innovaties, en één voorbeeld over de rollen die verschillende stakeholders bij innovaties innemen. De gekozen methodes en modellen zijn overigens allemaal van Nederlandse oorsprong, maar geven samen een goed en relevant overzicht.

LOCI – Levels of Chosen Interdependence Dit model is opgesteld door TNO (W. Kamphuis cs) en behandelt de afwegingen die gemaakt kunnen worden als je een keus voor samenwerkingspartners maakt.

Onderlinge afhankelijkheid De onderlinge afhankelijkheid, of interdependence, tussen partijen kan een op drietal verschillende manieren uitpakken: • • •

Inputafhankelijkheid: de ander heeft iets waar jij ook gebruik van wilt maken Procesafhankelijkheid: de ander doet iets wat jij kunt gebruiken Outputafhankelijkheid: de ander wil iets bereiken wat jij ook wilt bereiken

Het ‘iets’ is natuurlijk nooit precies hetzelfde als wat jij wilt. Zo heb je: • • •

De mate van afhankelijkheid: sterk of zwak? Welk deel van jouw doel hangt af van de samenwerking met de ander?

De wederkerigheid van de afhankelijkheid: is de ander net zo afhankelijk van jou als jij van hem?

De overeenkomst van de afhankelijkheid: wil/heeft/doet de ander hetzelfde als jij?

Keuze van samenwerkingspartners Er zijn allerhande vragenlijsten en afwegingsmodellen opgesteld om de soorten afhankelijkheid voor verschillende potentiële partners in kaart te brengen.

Kort samengevat komt het keuzeproces er op neer dat je de volgende ‘regels’ stuk voor stuk afwerkt: • •

•

Hoe meer overeenkomst er is in een outputafhankelijkheid, hoe aantrekkelijker een samenwerkingspartner. Kortom: zoek naar partijen die hetzelfde willen als jij.

Hoe meer overeenkomst er is in een inputafhankelijkheid of procesafhankelijkheid, hoe aantrekkelijker een samenwerkingspartner. Kortom, als je stap 1 gedaan hebt, ga op zoek naar degenen die hetzelfde hebben of doen als jij.

Als er dan nog keuzes overblijven in samenwerkingspartners, kies dan degene die het meest afhankelijk is van jou.

Keuze in mate van samenwerking Vervolgens kun je nog keuzes maken in de mate van samenwerking. Hierin zouden een vijftal niveaus in kunnen worden onderscheiden: • • • •

•

Geen samenwerking. Dit levert niets op; maar kost ook niets. Samenwerking kost tijd! Soms is niet samenwerken toch een goede optie.

De-conflictatie: Je spreekt af dat je elkaar niet in de weg zit.

Coördinatie: Informatie wordt gedeeld, met als doel dat plannen en werkzaamheden worden afgestemd en dat middelen gedeeld kunnen worden.

Samenwerking (“collaboratie” in de literatuur): er worden gezamenlijke plannen opgesteld met als doel synergie te bereiken. Er zijn gemeenschappelijke werkzaamheden en er is veel informatieuitwisseling.

Integratie: doel is om te denken en te handelen als één organisatie. Alle middelen en werkzaamheden worden gedeeld.

De gedachte is nu dat je niet altijd naar de hoogste mate van samenwerking zou moeten streven; zoek naar de minst intensieve vorm die toch nog aan je doelen bijdraagt.

Een indicatie van hoe dat uit zou kunnen pakken: Soort samenwerking → ↓ Afhankelijkheid Inputafhankelijkheid Procesafhankelijkheid (laag tot medium) Procesafhankelijkheid (hoog) Outputafhankelijkheid (sterke overeenkomst) Outputafhankelijkheid (neutrale overeenkomst) Outputafhankelijkheid (tegengesteld)

Geen

De-conflictatie X

Coördinatie Collaboratie X X X X X

X

Integratie

X

X

X

X

Systeeminnovatiemodel Systeeminnovatie gaat over de vraag wanneer een innovatie ook echt blijvend is en het systeem (de spelregels, de manier waarop een organisatie of samenleving werkt) veranderd wordt. Onderstaand model komt van het werk van Suurs4. Het model gaat er van uit dat er een aantal functies nodig zijn als je zo’n systeeminnovatie wilt bewerkstelligen.

De indeling is interessant omdat dit model zowel publieke als private partijen benoemt die goed te plotten zijn op de rollen binnen Amersfoort Breed en andere lokale innovaties. Wel is het zo dat een lokale innovatie niet altijd een echte systeeminnovatie beoogt.

Een toelichting op de rollen: Kennisontwikkeling. Er moet een bron van kennis zijn. Dat kan natuurlijk een universiteit of kennisinstelling zijn, maar kan afhankelijk van de soort innovatie ook een bureau zijn dat ‘alles’ weet of met de nieuwe ideeën, producten of voorstellen komt.

4

Te vinden op http://en.wikipedia.org/wiki/Technological_innovation_system

Kennisuitwisseling. Er moet een manier zijn waarop de kennis over de innovatie zich verspreidt. Dat kan via bijeenkomsten, via internet, via papieren media of op een andere manier, maar van belang is dat er een proces is wat er voor zorgt dat alle betrokken partijen weten wat de innovatie inhoudt, hoe het werkt, wat er mogelijk is, etcetera.

Ondernemersactiviteiten. Er zijn ondernemers nodig die investeren in de innovatie en de wil hebben om deze verder te brengen. De rol houdt in dat kennis omgezet wordt in business of activiteiten. Dat hoeven niet per se ‘klassieke’ ondernemers te zijn: een actieve wijkbewoner die een stichting opricht om een doel te verwezenlijken vervult ook zo’n rol.

Richting geven aan het zoekproces. Dit zijn de activiteiten die er voor zorgen dat de juiste keuzes gemaakt worden voor de innovatie: welke features, welke doelgroepen, welke processen? Deze rol brengt vraag en aanbod bij elkaar en zoekt naar de optimale vorm.

Mobilisatie van middelen. Er zijn middelen voor een innovatie nodig. Vaak is geld zo’n middel, en dan is subsidie of investeringsgeld belangrijk. Maar minstens zo belangrijk is tijd en aandacht: vrijwilligersuren zijn ook zeer belangrijke middelen. Daarnaast kunnen middelen zijn: een ruimte, informatie, spullen.

Marktontwikkeling. Een innovatie is niet in één keer zo goed dat het voordeel ervan direct voor iedereen duidelijk is. Het kan nodig zijn om een dienst of product een kunstmatig voordeel te geven door het goedkoper aan te bieden, of door er andere (tijdelijke) voordelen aan te koppelen.

Hierdoor krijgt de innovatie kans om zijn eigen markt te verwerven en daarna op eigen kracht te concurreren.

Ondersteuning door belangengroepen. Bewonerscomités, consumentenorganisaties, ‘waakhonden’: ze kunnen een innovatie breken, maar ook maken. Het is dus van belang om dit draagvlak op te zoeken. Dit vergt lobbyen, politiek, en veel communiceren.

Bij een succesvolle lokale innovatie zijn al deze rollen op de één of andere manier ingevuld, sterker nog: als ze goed ingevuld zijn hebben ze de neiging elkaar te versterken en een opwaartse spiraal te vormen.

Innovatiecyclusmodel Berkhout Prof. Guus Berkhout (TUD) heeft in zijn “cyclisch innovatiemodel”5 een viertal hoeken in kaart gebracht waar veranderingen uit voort kunnen komen.

Wetenschappelijk onderzoek kan de aanleiding zijn voor technologieontwikkeling (de “betakenniscyclus”) en dat is het soort innovatie wat we vaak zien. Maar een markttransitie kan er ook voor zorgen (via de “gedifferentieerde dienstencyclus”) dat er productvernieuwing gestimuleerd wordt. Productvernieuwing kan ook door technologieontwikkeling gestimuleerd worden. Zo beïnvloeden en versterken deze veranderingen elkaar. Soms is één verandering de aanzet tot een innovatie, soms komt het allemaal tegelijk.

5

“Vooruitzien is regeren – Leiderschap in innovatie”, Pearson Benelux, 2008

De boodschap van het model is dat er technology push is (die komt vanuit de bovenkant van het model, de technologieontwikkeling) en dat market pull is (vanuit de onderkant van het model), en vooral dat deze elkaar, via wetenschap en via productvernieuwing, be誰nvloeden.

Conclusies Ook al zijn de bestudeerde initiatieven nogal verschillend van aard en zijn de bekeken wetenschappelijke modellen erg algemeen, er zijn toch wel een aantal lessen te trekken uit de verzamelde informatie.

Hoe ziet succesvol lokaal innoveren eruit?

Een toelichting op de drie woorden in deze vraag. Succesvol houdt in dat de innovatie “uit” kan. Een bedrijf zou zeggen: “we verdienen de investering terug”, een vrijwilliger zou zeggen: “het was de moeite waard”. De innovatie moet iets toevoegen aan de maatschappij: gebruikers moeten het leuk, handig of anderszins nuttig vinden. En de innovatie is blijvend, kan zichzelf bedruipen: ook als de pilot voorbij is, blijft het gebruikt worden (hiermee is ‘succesvol’ bijna hetzelfde als duurzaam: profit moet in orde zijn; people moeten bediend worden; en het moet qua resources houdbaar zijn, planet).

Waarom lokaal innoveren? Lokaal innoveren heeft voordelen omdat gebruikers het er onderling over kunnen hebben; ook in de rij bij de bakker hoor je erover. Lokaal innoveren maakt ook gebruik van “spillover” effecten: de reden waarom Silicon Valley succesvol is, en er initiatieven zijn als de High Tech Campus in Eindhoven; bedrijven die dicht bij elkaar zitten versterken elkaar. En de aard van de innovatie is soms gewoon lokaal: het aanleggen van een glasvezelnetwerk doe je niet verspreid over 1000 huizen in Nederland, maar in één wijk. Tot slot innoveren: een uitvinding (inventie) is niet voldoende, pas als de vernieuwing echt gebruikt wordt, is er sprake van een innovatie en daarbij zijn verschillende functies nodig.

Welke succesfactoren zijn er?

De succesfactoren zijn goed aan het ICA-model van Icasus op te hangen.

Interactie: het is belangrijk om de interactie met de doelgroep, de gebruikers, van het begin af aan te gaan. In bijna alle interviews kwam naar voren dat communiceren en uitleggen heel veel aandacht nodig heeft.

Commitment: bij alle interviews en bij de ervaringen van de andere projecten blijkt telkens weer hoe belangrijk het is dat er één of meer echte “kartrekkers” zijn, de ambassadeurs die onvermoeibaar in de weer zijn om het initiatief te realiseren, én dat er bedrijven en organisaties zijn die zich op welke manier dan ook committeren aan het initiatief.

Activatie: het wegnemen van hobbels, waarvan er in de praktijk altijd veel zijn, is een belangrijke succesfactor bij de uitvoering van het initiatief.

Opvallend: in de geselecteerde wetenschappelijke innovatiemodellen ontbreekt deze ‘persoonlijke’ succesfactor.

Wat zijn voorbeelden van do’s en don’ts?

Het is niet moeilijk om voorbeelden te vinden van “don’ts” waarvan iedereen zal zeggen dat ze ‘natuurlijk’ niet in die valkuil zullen stappen, maar waarvan het toch elke keer weer blijkt dat ze zo aantrekkelijk zijn dat ze toch tot struikelpartijen leiden. De belangrijkste don’ts:

•

•

•

Subsidie kan helpen om een zetje te geven, maar werkt snel verslavend en verlammend.

Subsidies gebruiken voor ‘procesgeld’ is gebruikelijk en tolerabel, subsidies gebruiken voor platformontwikkeling is al dubieuzer, maar een subsidie in de (pre)operationele fase is een echte don’t.

De verleiding is groot om eerst goed na te denken en pas de gebruikers te betrekken als je er al uit bent en alle bezwaren hebt weggenomen. Dat is push, en het werkt niet. Al was het maar omdat daarmee betrokkenheid onder de doelgroep doodgeslagen wordt omdat er geen of te weinig eigen inbreng meer is.

Aannames: de helft ervan klopt niet, alleen je weet niet op voorhand welke. Dat breekt je op als je je projectplan op die aannames gebaseerd hebt. Het geldt voor technisch-inhoudelijke aannames, en voor aannames over samenwerking met andere organisaties.

Wat dan wel?

•

• • •

Flexibiliteit: plannen pakken altijd anders uit dan gedacht, plannen die met innovatie en mensen te maken hebben nog meer. Wees altijd voorbereid op aannames die niet kloppen, mensen die niet reageren zoals je op tekentafel bedacht hebt.

Houd rekening met weerstand: innovatie is verandering en kan daarmee een bedreiging zijn.

Soms zijn er eerdere negatieve ervaringen van niet-ingeloste beloftes.

Maak het waardeweb expliciet: wie investeert, wie heeft voordelen? Wat is ieders belang om mee te doen? Zijn de baten eerlijk verdeeld?

Maak de rol van de initiatiefnemer helder: Zorg dat je antwoord hebt op de volgende vragen.

Ben je alleen procesbegeleider en initiator, of zorg je er ook voor dat het initiatief gerealiseerd wordt? En als je het initiatief overdraagt, aan wie dan en onder welke randvoorwaarden?

Welke processtappen zijn goed om te doorlopen?

Ook hier is het goed te bedenken dat een initiatief de fasen doorloopt van het ICA-model: interactie, commitment en activatie.

Interactie. De allereerste stap bij succesvolle lokale innovatie. Wat willen mensen echt? Zoek de ‘pijn’.

Commitment. Als duidelijk is wat ongeveer de behoefte is, kunnen de doelen van het initiatief goed verwoord worden. Daarbij kunnen samenwerkingspartners gezocht worden. Welke partners zijn nodig voor het beproeven van het eerste prototype, welke zijn later nodig (de ‘systeeminnovatie’ actoren).

Activatie. Wees voorbereid op veranderingen, werk dus cyclisch in plaats van sequentieel via een waterval ontwerpmethode. Bereid je voor op de operationele fase: wanneer en hoe vindt de overdracht van pilot naar operationeel plaats?

Hoe de samenwerking vormgeven?

Let bij het vormgeven van de samenwerking op de volgende punten: • • •

Werk niet méér samen dan nodig (maar zeker ook niet minder) Gebruikers / instellingen / bedrijven / kennis / overheid Lokaal samenwerken waar het kan

Samenwerken kost tijd en energie; weeg dus af welke soort samenwerking vereist is. Werk niet meer samen dan nodig, maar zeker ook niet minder!

Bedenk bij het kiezen van samenwerkingspartners of de volgende groepen vertegenwoordigd zijn: • • •

•

•

Gebruikers: degenen die van de inventie een innovatie maken, door hem te omarmen en te gebruiken.

Instellingen: afhankelijk van de gekozen pilot kunnen instellingen een brug naar gebruikers vormen en voor vertrouwen zorgen.

Bedrijven: zullen voor de bestendigheid en de verdere ontwikkeling van de innovatie gaan zorgen. Werk samen met lokale bedrijven waar het kan. Landelijke bedrijven geven meer armslag maar staan verder af van gebruikers, instellingen en lokale overheid.

Kennis: een innovatie is een vernieuwing met een zekere complexiteit; een universiteit of hogeschool, een kennisinstelling als TNO, een consultancy-bedrijf of de ontwikkelafdeling van één van de betrokken bedrijven kan een bron van kennis zijn.

Overheid: overheden zijn vaak stimulerend, kunnen een rol bij subsidieverwerving en – verstrekking spelen en kunnen ook ondersteunen bij het wegnemen van formele hobbels (regels, vergunningen) en het verlenen van een zekere legitimiteit aan het initiatief.

Open vragen Er is een tweetal onderwerpen waarvan het opvallend is dat ze eigenlijk niet aan bod gekomen zijn.

De “maatschappelijke value case”. Het concept van zo’n value case is dat niet alleen het geld, maar ook de maatschappelijke waarde expliciet gemaakt wordt, en dat dit de onderbouwing kan zijn om een initiatief door te zetten, ook al is de directe business case misschien negatief. Maatschappelijke waarde kan bestaan uit duurzaamheidsdoelen, of doelstellingen als sociale cohesie, waardoor dit automatisch bij overheden terecht lijkt te komen. Maar de waarde kan ook gevonden worden in de hoeveelheid tijd die vrijwilligers bereid zijn eraan te besteden. Hoe zo’n value case in elkaar zit en wie erdoor beïnvloed (zou moeten) worden, is alleen nog een open vraag.

Het keuzeproces. Hoe komt een initiatief tot stand? In de innovatieliteratuur wordt er meestal vanuit gegaan dat er een hele stapel aan ideeën en mogelijkheden is, waar dan vervolgens op verschillende manieren een keus uit gemaakt wordt om tot “het beste” voorstel te komen: de “innovatiefunnel”. De praktijk lijkt veel organischer. Vaak is er helemaal niet zo’n longlist van ideeën en is er zeker geen sprake van een keuze- en selectieproces. In workshops komt een rudimentair idee tot stand dat vervolgens uitgewerkt wordt, aangepast wordt en groeit, waardoor “het beste” vanzelf ontstaat.