ปลาไม่ตาย
$
$
$
ว่ายทวนน�้ำ
ปลาไม่ตาย
กรุงเทพมหานคร สำ�นักพิมพ์มติชน 2557
$
$
$
ว่ายทวนน�้ำ ประชาชาติธุรกิจ
ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ • ประชาชาติธุรกิจ พิมพ์ครั้งแรก : ส�ำนักพิมพ์มติชน, กันยายน 2557 ราคา 150 บาท
ข้อมูลทางบรรณานุกรม ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ. ประชาชาติธุรกิจ. กรุงเทพฯ : มติชน, 2557. 160 หน้า. 1. นักธุรกิจ--การบริหาร I. ชื่อเรื่อง 658.4092 ISBN 978 - 974 - 02 - 1332 - 1 ที่ปรึกษาส�ำนักพิมพ์ : อารักษ์ คคะนาท, สุพจน์ แจ้งเร็ว, สุชาติ ศรีสุวรรณ, ปิยชนน์ สุทวีทรัพย์, ไพรัตน์ พงศ์พานิชย์, นงนุช สิงหเดชะ ผู้จัดการส�ำนักพิมพ์ : กิตติวรรณ เทิงวิเศษ • รองผู้จัดการส�ำนักพิมพ์ : รุจิรัตน์ ทิมวัฒน์ บรรณาธิการบริหาร : สุลักษณ์ บุนปาน • บรรณาธิการส�ำนักพิมพ์ : พัลลภ สามสี ผู้ช่วยบรรณาธิการ : สอง แสงรัสมี • นักศึกษาฝึกงานกองบรรณาธิการ : ทะเลดาว เจริญสมบัติ, อโนมา บุลาลม พิสูจน์อักษร : ศรีวิไล ปานสีทา • กราฟิกเลย์เอาต์ : อัสรี เสณีวรวงศ์ ออกแบบปก : สินา วิทยวิโรจน์ • ศิลปกรรม : สิริพงษ์ กิจวัตร ประชาสัมพันธ์ : กานต์สินี พิพิทพัทธอาภา • นักศึกษาฝึกงานแผนกประชาสัมพันธ์ : ฐิมาภรณ์ โพธิ์ขวัญ
หากท่านต้องการสั่งซื้อหนังสือเล่มนี้จ�ำนวนมากในราคาพิเศษ เพื่อมอบให้วัด ห้องสมุด โรงเรียน หรือองค์กรการกุศลต่างๆ โปรดติดต่อโดยตรงที่ บริษัทงานดี จ�ำกัด โทรศัพท์ 0-2580-0021 ต่อ 3353 โทรสาร 0-2591-9012
www.matichonbook.com บริษัทมติชน จำ�กัด (มหาชน) : 12 ถนนเทศบาลนฤมาล ประชานิเวศน์ 1 เขตจตุจักร กรุงเทพฯ 10900 โทรศัพท์ 0-2580-0021 ต่อ 1235 โทรสาร 0-2589-5818 แม่พิมพ์สี-ขาวดำ� : กองการเตรียมพิมพ์ บริษัทมติชน จำ�กัด (มหาชน) 12 ถนนเทศบาลนฤมาล ประชานิเวศน์ 1 เขตจตุจักร กรุงเทพฯ 10900 โทรศัพท์ 0-2580-0021 ต่อ 2400-2402 พิมพ์ที่ : โรงพิมพ์มติชนปากเกร็ด 27/1 หมู่ 5 ถนนสุขาประชาสรรค์ 2 ตำ�บลบางพูด อำ�เภอปากเกร็ด นนทบุรี 11120 โทรศัพท์ 0-2584-2133, 0-2582-0596 โทรสาร 0-2582-0597 จัดจำ�หน่ายโดย : บริษัทงานดี จำ�กัด (ในเครือมติชน) 12 ถนนเทศบาลนฤมาล ประชานิเวศน์ 1 เขตจตุจักร กรุงเทพฯ 10900 โทรศัพท์ 0-2580-0021 ต่อ 3350-3353 โทรสาร 0-2591-9012 Matichon Publishing House a division of Matichon Public Co., Ltd. 12 Tethsabannarueman Rd, Prachanivate 1, Chatuchak, Bangkok 10900 Thailand หนังสือเล่มนี้พิมพ์ด้วยหมึกที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพื่อปกป้องธรรมชาติ ลดภาวะโลกร้อน และส่งเสริมสุขภาวะที่ดีของผู้อ่าน
สารบัญ
ก่อนว่ายทวนน�้ำ ค�ำน�ำผู้เขียน
7 9
“ฐิติวุฒิ์ บุลสุข” ผู้สร้างแบรนด์ “เอส” “ทุกวิกฤติมีโอกาสซ่อนอยู่”
13
“พิชัย จาวลา” เบื้องหลังความส�ำเร็จ B2 สร้างต�ำนานโรงแรมราคาประหยัด
27
“อัศวิน เตชะเจริญวิกุล” ซีอีโอมือรางวัล “บีเจซี” “ท�ำธุรกิจต้องอยู่บนสมมติฐานไม่มีปัจจัยบวก”
43
“เกษมา อิศรางกูร ณ อยุธยา” ทายาทเจ้าพ่อสิ่งทอ แจ้งเกิด “เดอะ เซอร์เคิล ราชพฤกษ์” ดังชั่วข้ามคืน
57$
$
$
“ยงยุทธ โพธิ์ศิริสุข” ถอดบทเรียน “สามมิตร” ปั้นแบรนด์ไทยสู่ “แบรนด์โลก”
71
“สมบัติ เฉลิมวุฒินันท์” เส้นทางซีอีโอ ม.3 สู่ยักษ์ใหญ่ส่งออกข้าวอันดับ 1 ของประเทศ
83
“สุภามาส ตรีวิศวเวทย์” เปิดสูตรส�ำเร็จ “ช.การช่าง” เลือกมอง “โอกาส” มากกว่า “ความล้มเหลว”
95
“ทัศพล แบเลเว็ลด์” ซีอีโอนิ้วก้อย “ไทยแอร์เอเชีย” “ใครใคร ก็บินได้ (ไกลขึ้น)”
109
“โชน โสภณพนิช” เปิดมุมมองใหม่ “ประกันชีวิต” “เราสร้างสตอรี่ (การเงิน) ให้คุณ”
127
“ภาวุธ-ตลาดดอทคอม” สนุก-บริหารเป็น-เป้าหมายชัด อยู่รอดได้ทุกวิกฤต
143
6 ประชาชาติธุรกิจ
ก่อนว่ายทวนน�้ำ
ในฤดูกาลวางไข่ เราจะเห็นปลาบางชนิดที่พยายามว่ายทวนกระแส น�้ำ เพื่อขึ้นไปวางไข่ที่ต้นน�้ำ นี่เป็นวิถีทางธรรมชาติที่สัตว์ทุกชนิดพยายาม ด�ำรงเผ่าพันธุ์เพื่อให้อยู่รอด แต่หากมองลึกลงไปนั้น เหตุผลที่ “ปลา” ต้องว่ายทวนน�้ำก็ด้วย 3 เหตุผลหลักด้วยกัน นั่นคือ หนึ่ง เพื่อวางไข่ที่ต้น น�้ำ สอง เพื่อรับออกซิเจน และสามไม่ใช่ปลาทุกตัวที่สามารถท�ำได้ เพราะ ต้องเป็นปลาที่แข็งแรงเท่านั้น เฉกเช่นการท�ำธุรกิจ ที่ย่อมมาพร้อมกับ “ความเสี่ยง” ปลาเล็กปลา น้อยหลายตัวจึงพากันจมหายไปท่ามกลางกระแสเศรษฐกิจอันเชี่ยวกราก บางตัวก็ตายไปเพราะ “แหล่งน�ำ้ ” ทีต่ นอาศัยอยูน่ นั้ “นิง่ ” จนไม่มอี อกซิเจน เพื่อหายใจ ทุกสภาพที่พบเจอ ล้วนสะท้อนความเป็นจริงของ “วิกฤต” ที่ บางครั้งก็สร้าง “โอกาส” บางครั้งก็ท�ำลายชีวิต “ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ” คือหนังสือที่จะเผยเคล็ดลับความส�ำเร็จ ในการแหวกว่ายทุกวิกฤต ผ่าน “ปลาใหญ่” ทั้ง 10 คน พร้อมเสนอ “หลัก คิด” ของการเอาชนะอุปสรรค ฐิตวิ ฒุ ิ์ บุลสุข ผูส้ ร้างแบรนด์ เอส, พิชยั จาวลา ซีอโี อแห่งอาณาจักร ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ 7
B2, อัศวิน เตชะเจริญวิกุล ผู้บริหารบีเจซี, เกษมา อิศรางกูร ณ อยุธยา เจ้าของเดอะ เซอร์เคิล ราชพฤกษ์, ยงยุทธ โพธิ์ศิริสุข แห่งสามมิตร, สมบัติ เฉลิมวุฒินันท์ ซีอีโอของการส่งออกข้าว, สุภามาส ตรีวิศวเวทย์ แห่ง ช.การช่าง, ทัศพล แพเลเว็ลด์ สร้างไทยแอร์เอเชีย ใครใครก็บนิ ได้ไกล ขึน้ , โชน โสภณพนิช กรุงเทพประกันชีวติ และ ป้อม-ภาวุธ ของ Tarad.com เพราะถ้า “ความส�ำเร็จ” ต้อง “แลก” มาด้วย “โอกาส” และค�ำว่า “โอกาส” มีน้อยเหลือเกิน บางคนจึงต้องลงมือสร้าง “โอกาส” ด้วยตัวเอง ไม่ตา่ งจาก “ปลา” ที ่ “กล้า” ว่ายทวนกระแสน�ำ ้ โดยไม่รรี อให้โอกาส วิ่งเข้าหาตัว แต่ลงมือว่ายไปสู่ต้นน�้ำด้วยตัวเอง ส�ำนักพิมพ์มติชน
8 ประชาชาติธุรกิจ
ค�ำน�ำผู้เขียน
“ปลาไม่ตายว่ายทวนน�้ำ” ไม่ใช่หนังสือ How to ไม่ใช่หนังสือการ ตลาดหรือหนังสือชี้ทางรวยแต่เป็นการถอดบทเรียนของ 10 ซีอีโอ จาก 10 แวดวงธุรกิจที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง เพื่อให้เข้าใจถึงแก่นและเส้นทางธุรกิจ ต่างๆ ที่เชื่อว่าทุกคนคงเคยเป็นลูกค้าของ 10 บริษัทนี้แล้วอย่างแน่นอน “เขาและเธอ” เหล่านี ้ คือบุคคลที ่ “ประชาชาติธรุ กิจ” เลือกสรรและ ยกให้เป็น “ซีอโี อติดดาว” ไม่ใช่เพราะเป็นบริษทั อันดับ 1 ของประเทศ หรือ เบอร์ 1 ของอุตสาหกรรม แต่เพราะด้วยมุมมอง และการสร้างสรรค์ธุรกิจ ที่ไม่เหมือนเดิมและไม่เหมือนใคร ในการขับเคลื่อนธุรกิจให้รอดพ้นจาก วิกฤตและมรสุมครั้งแล้วครั้งเล่า กระทั่งสามารถยืนหยัดและเติบโตอย่าง แข็งแกร่ง บนโลกธุรกิจที่การแข่งขันทวีความรุนแรงและหนักหน่วงขึ้น โดย เฉพาะการเปิดประตูการค้าเสรี ท�ำให้ไม่ได้มีเฉพาะคู่แข่งในประเทศไทย เท่านั้น การไหลบ่าเข้ามาของทุนต่างชาติ เพราะเห็นไทยเป็นจุดยุทธศาสตร์ ส�ำคัญของภูมิภาคอาเซียน ก็ยิ่งกดดันการแข่งขันธุรกิจสูงขึ้น...สูงขึ้น โดยที่ทุกคนมุ่งสู่เส้นทางแห่ง “ชัยชนะ” ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ 9
เรื่องราวของแต่ละคนอาจไม่สนุกเหมือนนิยาย แต่เป็นเรื่องจริงที่ สะท้อนภาพการแข่งขันในโลกธุรกิจ และการต่อสู้ของนักธุรกิจที่ไม่อาจหา อ่านได้ที่ไหน เพราะเราอาจไม่เคยรู้มาก่อนเลยว่า เส้นทางสู่ “ความส�ำเร็จ” หรือ “ชัยชนะ” ที่เกิดขึ้นของ “เขาและเธอ” เหล่านั้นต้องเผชิญกับอุปสรรคต่างๆ มากมาย หลายธุรกิจมีประวัติยาวนาน...ผ่านมรสุมครั้งแล้วครั้งเล่า จนสร้าง ภูมิคุ้มกันให้กับธุรกิจได้เป็นอย่างดี แต่ก็มีบททดสอบใหม่เกิดขึ้นเสมอ ขณะที่บางธุรกิจเพิ่งเกิดขึ้นมาไม่ถึง 10 ปี บางธุรกิจเริ่มต้นจาก เงินทุนเล็กๆ จากบัตรเครดิตของพ่อ แต่ก็สามารถ “คว้า” โอกาส จาก การเปลี่ยนแปลงของโลกที่จะเข้ามาจากแต่ละช่วงเวลาได้อย่างน่าอัศจรรย์ หลายคนอาจไม่เป็นทีค่ นุ้ เคย เพราะเป็นผูบ้ ริหารประเภทโลว์โปรไฟล์ ไม่ค่อยเปิดตัวต่อสื่อนัก บางคนอาจเป็นทายาทตระกูลดัง เข้ามารับไม้ต่อธุรกิจครอบครัว บางคนก็เริ่มต้นจากความฝันเล็กๆ แต่ทุกคนคือตัวจริงเสียงจริงในแวดวงธุรกิจ ที่มีเส้นทางและมุมมอง แบบนอกกรอบ ในการสร้างแต้มต่อธุรกิจแบบที่ไม่เหมือนใคร แต่สิ่งที่ทุกคนเหมือนกันก็คือ “การไม่ยอมแพ้” ในทุกสถานการณ์ เหมือนปลาที่ว่ายทวนในกระแสน�้ำที่ไหลเชี่ยว ไม่ว่าเวลานั้นจะเป็นช่วงเวลาแห่งวิกฤต “เขาและเธอ” เหล่านั้นก็ สามารถแสวงหา “โอกาส” เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจได้ ช่วงวิกฤต หรือ ช่วงเวลาแห่งความเสี่ยง จึงกลายเป็นช่วงเวลาที่ดี ที่สุดในการสร้างโอกาสใหม่ๆ ประชาชาติธุรกิจ 10 ประชาชาติธุรกิจ
ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ $
$
$
[
]
“ค�ำว่า ทุกวิกฤต คือ โอกาส ผมว่ามันเป็น Fact of Life ผมคิดว่าอะไรเกิดขึ้นมันก็ต้องมีจุดดีๆ อยู่ อยู่ที่เราจะมองเห็นจุดดีๆ นั้นหรือเปล่า”
12 ประชาชาติธุรกิจ
“ฐิติวุฒิ์ บุลสุข” ผู้สร้างแบรนด์ “เอส” “ทุกวิกฤตมีโอกาสซ่อนอยู่”
เรียกว่าเป็น “มหากาพย์” ก็คงไม่ผิดนัก ส�ำหรับกรณีศึกษาของ ธุรกิจน�้ำด�ำ ระหว่าง “เป๊ปซี่-โคล่า (ประเทศไทย) จ�ำกัด” และ “เสริมสุข” ทีเ่ ป็นพันธมิตร ร่วมกันปลุกปัน้ เครือ่ งดืม่ น�ำ้ อัดลม “เป๊ปซี”่ ในเมืองไทยมาถึง 58 ปี แต่สายสัมพันธ์ที่มีมาอย่างยาวนานต้องขาดสะบั้นเมื่อปี 2554 นั่นคือจุดเปลี่ยนครั้งส�ำคัญของเสริมสุข และเป็นจุดเริ่มต้นของ การแจ้งเกิดน�้ำอัดลมแบรนด์น้องใหม่ “เอส” (est) จุดเริ่มต้นของความขัดแย้ง เริ่มจากช่วงปี 2553 เป๊ปซี่-โคล่า ใน นาม “สตราทีจิค เบฟเวอเรจเจส (ประเทศไทย)” ยื่นข้อเสนอจะซื้อหุ้น ทั้งหมดของเสริมสุข แต่กลุ่มผู้ถือหุ้นเสริมสุข ที่น�ำโดย “สมชาย บุลสุข” ไม่รับข้อเสนอ พร้อมกับลุกขึ้นมาสู้ เพื่อรักษาบริษัทที่มีประวัติมาอย่างยาวนานและเป็น ที่ภาคภูมิใจของผู้ร่วมก่อตั้งไว้ การต่อสู้เพื่อแย่งชิง “เสริมสุข” ยืดเยื้อมานานกว่า 1 ปี และท้าย ที่สุดหมากกระดานนี้ก็จบลงด้วยชัยชนะของ “ไทยเบฟเวอเรจ โลจิสติกส์” ธุรกิจภายใต้การดูแลของเจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี ราชันน�้ำเมาเมืองไทย ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ 13
ที่ยื่นมือเข้ามายัดเยียดความปราชัยให้ เป๊ปซี่-โคล่า โดยเข้ามาเป็นผู้ถือหุ้น ใหญ่ 64% ในเสริมสุข นี่คือจุดเปลี่ยนครั้งส�ำคัญของ “เสริมสุข” ขณะที่สัญญาการเป็นบ๊อตเทิลเลอร์ให้กับทางเป๊ปซี่ของเสริมสุขมีผล สิ้นสุดลงในวันที่ 1 พฤศจิกายน ปี 2555 ท�ำให้เสริมสุขต้องเลิกขายสินค้า ของเป๊ปซี่ทั้งหมด เป็นการปิดต�ำนานพันธมิตร “เสริมสุข-เป๊ปซี่” อย่างถาวร
ั ศาสตร์หน้าใหม่ ประวติ
หากจะเรียกว่าเป็น “วิกฤต” ของเสริมสุขก็คงไม่ผิดนัก เพราะการ ตัดขาดกับเป๊ปซี่ท�ำให้เสริมสุขต้องสูญเสียรายได้กว่า 70% ของยอดขายรวม บริษัทเกือบ 2 หมื่นล้านในขณะนั้น เหลือเพียง “คริสตัล” น�้ำดื่มบรรจุขวด ที่เสริมสุขได้ปลุกปั้นและสร้างขึ้นมาเพียงแบรนด์เดียว จากตัวเลขยอดขายหลักหมื่นล้านต่อปี ลดลงมาเหลือเพียงไม่กี่พัน ล้านบาท แต่จากมุมมอง “โอกาส” ทีจ่ ะเปลีย่ นแปลง เพือ่ ยืนด้วยขาของตัวเอง ด้วยการตัดสินใจเปิดตัวน�้ำอัดลม แบรนด์ “เอส” เป็นของตัวเอง และจังหวะที ่ “เสริมสุข” ก�ำลังก้าวเข้าสูจ่ ดุ เปลีย่ นครัง้ ส�ำคัญ “สมชาย บุลสุข” แม่ทัพใหญ่ของเสริมสุข ก็ตัดสินใจปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ด้วยการ ส่งไม้ตอ่ การบริหารให้ “ฐิตวิ ฒุ ิ์ บุลสุข” ทายาทมือวางขึน้ มาเป็น “กรรมการ ผู้จัดการ” แทน เมื่อเดือนสิงหาคม ปี 2555 ส่วนตัว “สมชาย” ก็นั่งเป็นประธานคณะกรรมการบริหาร 2 พฤศจิกายน ปี 2555 “ฐิตวิ ฒุ ”ิ์ น�ำทัพเสริมสุข สร้างประวัตศิ าสตร์ หน้าใหม่ให้กับวงการน�้ำด�ำ ด้วยการส่ง “เอส โคล่า” ลงตลาด พร้อมกับก�ำหนดยุทธศาสตร์ทางการตลาดด้วยการให้ความส�ำคัญกับ “ขวดแก้ว” หรือขวดคืนที่เปรียบเสมือน “หัวใจ” ส�ำคัญ เนื่องจากขวดแก้ว 14 ประชาชาติธุรกิจ
เป็นตลาดใหญ่ที่ครองส่วนแบ่งถึง 70% เพราะ “ขวดแก้ว” สามารถตอบโจทย์เจ้าของธุรกิจในแง่ของ “ก�ำไร” ที่สูงกว่าเมื่อเทียบกับขวดเพ็ต และคนไทยก็ชื่นชอบน�้ำอัดลมที่บรรจุในขวด แก้วแช่เย็นที่ให้ความสดชื่นและรสชาติดีกว่า นอกจากนี้ จุดแข็งส�ำคัญของ “เสริมสุข” ที่เป็นตัวชี้ขาดของเกม ก็คือศักยภาพการกระจายสินค้าของเสริมสุข ซึ่งครอบคลุมทั่วประเทศกว่า 2 แสนร้านค้า และเคยช่วยให้ “เป๊ปซี่” ครองความเป็นผู้น�ำในช่องทางนี้ ได้ไม่ต�่ำกว่า 70% แม้วา่ จะเป็นแบรนด์นอ้ งใหม่ แต่ “ฐิตวิ ฒุ ”ิ์ ตัง้ เป้าหมาย “เอส” แบบ “คิดใหญ่ ท�ำใหญ่” ด้วยเกมรุกแบบ Aggressive พร้อมเป้าหมายการขึ้น เป็นเบอร์ 2 ของธุรกิจน�้ำอัดลมภายใน 3 ปี “ค�ำว่า ทุกวิกฤต คือ โอกาส ผมว่ามันเป็น Fact of Life ผมคิดว่า อะไรเกิดขึ้นมันก็ต้องมีจุดดีๆ อยู่ อยู่ที่เราจะมองจุดดีๆ นั้นหรือเปล่า อย่า ไปติดกับเรื่องที่เป็นเนกกาทีฟ เรื่องแบบนี้อยู่ที่มุมมอง ถ้ามองแต่มุมลบก็ ไม่ได้ไปไหน ติดล็อกอยู่กับที่ แต่ถ้าเลือกมองมุมดีมันก็ไปต่อได้” ผลงานความส�ำเร็จของ “เอส” ในการขับเคี่ยวกับยักษ์น�้ำด�ำพิสูจน์ ได้จากตัวเลขยอดขายสิ้นปี 2556 อยู่ที่ 5,814 ล้านบาท ครองอันดับ 3 ของตลาดน�้ำอัดลม ด้วยส่วนแบ่งตลาด 12% เป็นบทพิสูจน์ความส�ำเร็จก้าวแรกของ “ฐิติวุฒิ์” แม่ทัพใหม่ของ เสริมสุข และ “เอส” แบรนด์น�้ำอัดลมน้องใหม่ที่เริ่มต้นมาพร้อมๆ กัน
แจ้งเกิด “เอส” ยืนบนขาตัวเอง
หลังจาก “ฐิติวุฒิ์” รับหน้าที่แม่ทัพใหญ่แห่งเสริมสุข เปลี่ยนประวัติ ศาสตร์หน้าใหม่ จากการเป็นผู้รบั ลิขสิทธิผ์ ลิตและจ�ำหน่าย “เป๊ปซี”่ มาเป็น เจ้าของผลิตภัณฑ์และแบรนด์น�้ำอัดลม “เอส” เป็นวันที ่ “เสริมสุข” ต้องยืนอยูบ่ นขาตัวเอง นัน่ จึงเป็นทีม่ าของการ ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ 15
สื่อสารภาพลักษณ์ใหม่ขององค์กร และเป็นครั้งแรกที่เสริมสุขมีโลโก้ของ องค์กรชัดเจน พร้อมกับก�ำหนดความเป็นตัวตนขององค์กร และแยกระหว่าง องค์กรและโปรดักต์อย่างชัดเจน โลโก้ใหม่ที่เป็นเลขแปด สื่อเป็นสัญลักษณ์อินฟินิตี้ เพื่อการเติบโต อย่างยั่งยืน ส่วนสีโทนฟ้าเขียว ฟ้าคือความสดชื่น เขียวก็เหมือนกับการเข้า กับสังคมสภาพแวดล้อม และทั้ง 2 สีก็เป็นสีที่สื่อถึงความทันสมัย พร้อมกับการท�ำหนังโฆษณาครัง้ แรก “คอร์เปอร์เรต แบรนด์” สือ่ สาร ความเป็นตัวตนให้คนสัมผัสได้ว่าตัวตนของเสริมสุขคืออะไร แม่ทัพใหม่เสริมสุข มองว่า บริษัทที่มีอายุ 60 ปี ก็เหมือนคนมีจุด ที่ดีเยอะ แต่การจะให้ตอบสนองธุรกิจที่ไม่เหมือนเดิม ต้องกลับมามองว่า เราต้องปรับเปลี่ยนอะไรบ้าง ต้องก�ำหนดตัวเองใหม่ให้ชัดเจน ถึงตัวตนของ เสริมสุข ทั้งภาพลักษณ์และวัฒนธรรมการท�ำงาน “ข้อดีคือเรามีคนที่มีความรู้ มีศักยภาพ และมีประสบการณ์ท�ำงาน อยู่กับเสริมสุขเป็นจ�ำนวนมาก” ความยากของช่วงจุดเปลี่ยน คือการที่จะท�ำให้คนเสริมสุข 8 พันคน ที่เป็นครอบครัวใหญ่ เข้าใจและสัมผัสได้ในสิ่งที่ก�ำลังจะเปลี่ยนไป “จากที่สมัยก่อนเรายึดติดว่าเราเป็นคนขายน�้ำอัดลม วันนี้ไม่ใช่แล้ว แต่เป็นผู้ผลิตและจัดจ�ำหน่ายผลิตภัณฑ์คุณภาพ มันกว้างขึ้น” ฐิติวุฒิ์ขยาย ความอีกว่า เจตนารมณ์ก็คือ การ “เติมความสุขทุกโอกาส” ให้แก่คน ค�ำว่า “โอกาส” ตีความหลากหลายตั้งแต่โอกาสที่คนต้องการจะสัมผัส จะบริโภค ไม่ว่าจะเป็นอาหาร หรือเครื่องดื่ม ไม่ปิดกั้นตัวเองว่าเป็นเฉพาะน�้ำอัดลมเหมือนสมัยก่อน “แต่ก่อนคนรู้จักเสริมสุข จากการเป็นบริษัทน�้ำอัดลม แต่วันนี้ไม่ใช่ แล้ว เพราะมันไม่เพียงพอที่จะตอบโจทย์การเติบโตอย่างแข็งแรงและยั่งยืน ของเรา อะไรที่ดีอยู่แล้วก็รักษาไว้ อะไรที่ต้องเติมเต็มศักยภาพก็ต้องเติม 16 ประชาชาติธุรกิจ
เข้ามา เพื่อให้เดินต่อไปได้อย่างแข็งแกร่ง ไม่ใช่ว่าพอมีอะไรเกิดขึ้นก็จะ กระทบกับธุรกิจในภาพรวม” ช่วงเริ่มต้นของการออกสตาร์ตเครื่องดื่มโคล่าน้องใหม่ ในฐานะ แม่ทัพใหญ่ “ฐิติวุฒิ์” บัญชาการรบด้วยการมุ่งไปป้องกันไม่ให้ลูกค้าเดิม ของเสริมสุข “เปลี่ยนใจ” ไปหาคู่แข่ง ด้วยการร่อนจดหมายไปถึงลูกค้าทั้ง ร้านอาหารและร้านค้าทัว่ ประเทศ เพือ่ แจ้งว่าบริษทั เตรียมจะเปิดตัว “เครือ่ ง ดื่มน�้ำอัดลมใหม่” ในวันที่ 2 พฤศจิกายน ปี 2555 พร้อมกับการสนับสนุนตู้แช่สินค้า อุปกรณ์สื่อป้ายโฆษณา และ กิจกรรมส่งเสริมการขายกับร้านค้าต่างๆ อย่างเต็มรูปแบบ “ฐิติวุฒิ์” เล่าให้ฟังถึงการเตรียมความพร้อมในตอนนั้นว่า เขาและ ทีมงานใช้เวลาหลายเดือนเพื่อเลือกชื่อ ที่สามารถสื่อสารและเชื่อมไปกับ ความเป็นตัวตนของเสริมสุขได้ดีที่สุด ชื่อต้องโดน รสชาติต้องได้ และรายละเอียดที่ส�ำคัญคือ แพ็กไซซ์ ที่ออกมาถึง 7 ขนาด แต่ละขนาดก็ตอบโจทย์แตกต่างกัน ซึ่งเป็นขนาดใหม่ ราคาใหม่ ที่ไม่เคยมีในตลาด ครบทั้งแบบขวดแก้ว ขวดเพ็ต และกระป๋อง “มันไม่ใช่แค่การเปิดตัวเอส แต่หมายถึงการเปลี่ยนประวัติศาสตร์ หน้าใหม่ของตลาดน�้ำอัดลมประเทศไทย และประวัติศาสตร์หน้าใหม่ของ เสริมสุข” “ฐิติวุฒิ์” มีความมั่นใจกับการเปิดตัวเอสเป็นอย่างมาก เพราะเชื่อ มั่นว่าวางแผนมาอย่างดีแล้ว และผลวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมการบริโภคน�้ำ อัดลมยังชี้ว่า น�้ำอัดลมเป็นสินค้าที่สามารถทดแทนกันได้ นั่นหมายความว่า โอกาสที่จะส่งเสริมให้ผู้บริโภคหันมาดื่ม “เอส” แทนน�้ำอัดลมแบรนด์คู่แข่งย่อมเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ “จริงๆ แล้วแฟนพันธุ์แท้ของโค้กกับเป๊ปซี่มีเพียงฝั่งละ 20% เท่านั้น ที่เหลือ 60% เป็นอะไรที่พร้อมเปลี่ยนตลอดเวลา ขึ้นอยู่กับความสะดวก ในการเข้าถึงสินค้า หาดื่มง่าย และเป็นแบรนด์ที่โดนใจ” ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ 17
แต่ก็ใช่ว่า เส้นทางของ “เอส” จะโรยด้วยกลีบกุหลาบ เพราะใน ห้วงเวลานั้นสมรภูมิน�้ำด�ำมีการขับเคี่ยวกันอย่างหนักหน่วง การแตกคอกันของ 2 พันธมิตร “เป๊ปซี่-เสริมสุข” ส่งผลให้เกิดช่อง ว่างมากพอที่จะท�ำให้ “โค้ก” คู่แข่งคนส�ำคัญสามารถเพิ่มมาร์เก็ตแชร์ใน ตลาดขึ้นมาได้อย่างง่ายดาย ช่วงปี 2554-2555 ถือเป็นยุคทองของโค้กเลยก็ว่าได้ เมื่อ “เป๊ปซี่” เพลี่ยงพล�้ำ โค้กได้อาศัยจังหวะนี้ใส่เกียร์เดินหน้าอย่างสุดก�ำลัง ก่ อ นเสริ ม สุขจะเปิด ตัว “เอส” โค้กก็ออกมาชิงเปิดตัวกิจกรรม C day วันโค้กสุดซ่าสดชื่นทั่วไทย ยกคาราวานแจกโค้กฟรี 1 ล้านขวด ทั่วประเทศเพื่อกระตุ้นให้เกิดการทดลองดื่มและซื้อซ�้ำ รวมถึงการพยายามเจาะช่องทางร้านอาหาร ซึ่งเป็นฐานตลาดเดิม ของเป๊ปซี่ โดยการใช้เทรดโปรโมชั่นสร้างแรงจูงใจแบบสุดๆ จากที่โค้กเร่ง เครื่องท�ำตลาดเชิงรุกอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ตัวเลขมาร์เก็ตแชร์เพิ่มขึ้นอย่าง ต่อเนื่อง จนขึ้นเป็นผู้น�ำตลาดในช่วงสิ้นปี 2555 ด้วยมาร์เก็ตแชร์ 55% ด้านความเคลื่อนไหวของ “เป๊ปซี่” ที่สมาธิในการท�ำตลาดลดลง หลังจากแยกทางกับเสริมสุข เมื่อตั้งตัวได้ก็ออกมาประกาศแผนการลงทุน ถึง 18,400 ล้านบาท เพื่อสร้างโรงงานแห่งใหม่ในนิคมอุตสาหกรรมอมตะ ซิตี้ จังหวัดระยอง รวมถึงการพัฒนาระบบการจัดจ�ำหน่ายและการตลาด อย่างครบเครื่องหวังกลับมาทวงบัลลังก์ อดีตผู้น�ำตลาด “เป๊ปซี่” แม้จะเสียเปรียบอยู่หลายประตู แต่ในแง่ ของแบรนด์นั้นมีความแข็งแกร่ง และสามารถครองใจผู้บริโภคคนไทยได้ นี่ยังไม่นับถึงโคล่าแบรนด์ดังจากเปรูอย่าง “บิ๊กโคล่า” ที่ฉวยโอกาส นี้สร้างแบรนด์และยอดขายได้อย่างน่าตกใจ ปี 2556 จึงเป็นปีที่ตลาดน�้ำด�ำร้อนระอุมากที่สุด ขณะที่ “เสริมสุข” ต้องเร่งสร้างแบรนด์เอสให้สามารถเข้าไปนั่งในใจผู้บริโภคให้ได้ ช่วง 6 เดือนแรกหลังจาก “เอส” กระโดดลงมาในสมรภูมิ ควบคู่ 18 ประชาชาติธุรกิจ
กับการท�ำตลาดชนิดครบเครื่องแบบ 360 องศา รวมทั้งการลอนช์ น�้ำสี “รสส้ม รสสตรอว์เบอรี่ รสครีมโซดา และรสเลมอนไลม์” มาเสริมทัพ เพิ่ม ความหลากหลายของสินค้า แม้ว่าช่วงแรกจะมีกระแสวิพากษ์วิจารณ์เรื่องรสชาติในมุมมองที่ แตกต่าง แต่ “ฐิติวุฒิ์” ก็ยืนยันว่าที่สุดนั้นผู้บริโภคตอบรับแบรนด์เอสอยู่ใน ระดับที่น่าพอใจ จนท�ำให้สิ้นปี 2556 เอสขึ้นมายึดตลาดน�้ำอัดลม ด้วย ส่วนแบ่งตลาด 12% ถือว่าไม่ธรรมดา แม้จะตามหลังผู้น�ำตลาด “โค้ก” ที่มีส่วนแบ่งตลาด 52% และเป๊ปซี่ 29% พร้อมกับตั้งเป้าจะขึ้นเป็นเบอร์ 2 ภายใน 3 ปี “สิ่งที่เกิดขึ้น มาจากการที่เราปรับระบบหลายอย่าง การจัดพอร์ต สินค้าโดยเน้นมาร์จิ้นที่ดี รวมไปถึงการปรับระบบภายในที่มีประสิทธิภาพ ท�ำให้ยอดขายเครื่องดื่มของเราทุกตัวเพิ่มขึ้น” นี่เป็นค�ำยืนยันจากแม่ทัพ เสริมสุข
ก้าวข้ามวิกฤตตอบโจทย์ “ความคุ้มค่า”
ท่ามกลางการขับเคี่ยวกันอย่างดุเดือดของตลาดน�้ำอัดลมในปี 2556 ยังมีปัจจัยใหญ่ที่น่าเป็นกังวลอีกอย่างหนึ่ง ก็คือ เศรษฐกิจในภาพรวมของ ประเทศที่ชะลอตัวลงอย่างเห็นได้ชัด ทั้งยังซ�้ำเติมด้วยภาวะการเมืองที่ร้อนระอุและยืดเยื้อนานเกือบปี ท�ำ เอามู้ดการจับจ่ายในช่วงครึ่งหลังของปี 2556 จนถึงกลางปี 2557 ชะงักไป ตามๆ กัน หลายคนอาจมองว่าสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเปรียบเสมือนวิกฤตหนึ่ง ที่ภาคธุรกิจต้องเผชิญ แต่ “ฐิติวุฒิ์” กลับมองว่าสิ่งที่เกิดขึ้นนั้นเป็นเพียง “เหตุการณ์” หนึง่ ทีเ่ ป็นไปตามครรลองของโลก และเชือ่ ว่าในทุกๆ เหตุการณ์ ล้วนมีโอกาสซ่อนอยู่ “ฐิติวุฒิ์” ยอมรับว่า ช่วง 3 เดือนแรกของปี 2557 ตลาดน�้ำอัดลม โตติดลบ 7% ถือเป็นการติดลบครั้งแรกในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา หลังจาก ปลาไม่ตาย ว่ายทวนน�้ำ 19