Sieben Schritte zur serviceorientierten Organisation

Das Umfeld von Unternehmen wird dynamischer und komplexer. Das Veränderungstempo wird sich weiter erhöhen und zugleich die Arbeitsmarktsituation verschlechtern. Wie es Unternehmen gelingt, eine digitale Transformation durchzusetzen.

Wenn das Umfeld eines Unternehmens immer aktiver wird, muss es sich ebenfalls schneller bewegen. Entscheiderinnen und Entscheider sollten flexibel auf neue Situationen reagieren können, idealerweise sogar neue Marktchancen früher als Wettbewerberinnen und Wettbewerber erkennen.

Agilität sowie zufriedene Mitarbeitende

Heutige Digitalisierungsthemen verlangen motivierte, flexible und gut ausgebildete Mitarbeitende. Diese am Markt zu bekommen wird immer schwieriger. Deshalb müssen Unternehmen Strategien und Maßnahmen entwickeln, ihre Organisationen und die Arbeit so attraktiv wie möglich zu gestalten. Aufgabe ist es, eine Lösung zu finden, die sowohl Agilität als auch ein zufriedenes Team gewährleistet.

Übernahme der Verantwortung durch Service Owner

Die servicezentrierte Organisation ist an den aus der IT stammenden Begriff der Serviceorientierung angelehnt – der Wandlung von IT-Providern vom technischen Dienstleister hin zum Service Provider. Eine servicezentrierte Organisation kombiniert verschiedene Methoden und Ansätze, die alle ihren Platz in der agilen Unternehmenswelt gefunden haben. Im Mittelpunkt stehen (interne und externe) Kunden, der jeweilige Service und die Übernahme der

Verantwortung für Services durch Service Owner. Ziel ist ein Kunden-Lieferanten-Netzwerk von interagierenden Services, in dem der Service Owner eigenständig und zusammen mit seinen Kunden die Leistungscharakteristika festlegt. Er ist damit ein „Unternehmer im Unternehmen“, der alleine oder im Team arbeitet und in Form einer organisationalen Ambidextrie (Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein) für die Optimierung und Weiterentwicklung seines Services sorgt.

Sieben Schritte für die Einführung einer servicezentrierten Organisation

1. Leitplanken schaffen: Das Top-Management entwickelt, überprüft, steuert und bestimmt relevante Umstellungsbereiche (IT, HR, Facility Management, Marketing, Controlling usw.) Diese bilden die „Leitplanken“ für die folgenden Change-Prozesse.

2. Engpässe identifizieren: Bedingungen, die das Vorhaben gegebenenfalls erschweren, werden identifiziert. Hier sind insbesondere die Umstände zu berücksichtigen, die einer erfolgreichen Agilisierung entgegenstehen. Das sind beispielsweise Widerstände von Organisationsmitgliedern oder Legacy-Technologien (Altsysteme).

3. Das „Warum“ verstehen: Der servicezentrierte Ansatz (Service, Life Cycle, Verantwortung, Selbststeuerung, Kundenzentrierung, Service Owner, Servicekatalog) wird erklärt. Ergebnis: die Erzeugung eines Service Mindsets bei allen Organisationsmitgliedern. Initial und im Kontext der Veränderungen wird darauf hingewiesen, dass sich Kultur, Führung und Governance hin zu agileren Strukturen verändern. Der interne und externe Kunde steht im Mittelpunkt: Wer ist Kunde (Markt- und Kundenanalysen, vom

6. Iterativ schnelle Erfolge schaffen: Die ersten agilen Projekte zur Entwicklung von Serviceeinheiten werden durchgeführt. Ergebnisse nach jeder Iteration schaffen Aufmerksamkeit für die Wirksamkeit der Services. Sukzessiv werden in agilen Vorhaben zusammen mit Kunden Services (weiter-)entwickelt und diese mithilfe eines Brokers in den Servicekatalog eingebunden, konfiguriert und kommuniziert (Leuchttürme) – dies unter Einbeziehung der Support-Funktionen „Financial Services“ für Costing und Benchmark.

7. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: In den agilen Einheiten wird das systematische Feedback aller Beteiligten verankert, um so die Nachhaltigkeit der Transformation und die kontinuierliche Optimierung der Services sicher zu stellen.

Interview bis zu Data-Mining)? Welche Kundenanforderungen werden gesehen (Business und Value Proposition Canvas)? Wie könnte sinnvoll in interdisziplinären Teams vorgegangen werden (Design Thinking)?

4. Aufbau des Service Backlogs: Der Servicekatalog wird gemeinsam entwickelt. Services und Service Ownerships (Unternehmensbereich, Team, Person) werden identifiziert. Erkenntnisse aus neuen Rollen und Verantwortlichkeiten werden in den Karriereplan (HR) integriert. Ein systematisches Wissensmanagement wird eingerichtet, Open House-Veranstaltungen zum gegenseitigen Austausch und späterer Präsentation von Leuchtturmprojekten werden organisiert.

5. Befähigung der Mitarbeitenden: Das Empowerment der Organisationsmitglieder erfolgt. Barrieren werden beseitigt, Trainings in Kultur, Führung, Governance, Agilität, Servicezentrierung werden angeboten.

Die Servicezentrierung ermöglicht es Unternehmen, Innovationsfähigkeit und Resilienz aus der eigenen Organisation heraus sicherzustellen, was auch die Mitarbeitermotivation erhöht. Aus einem „Ocean Liner“ werden so viele selbststeuernde, aber koordinierte „Schnellboote”.

Dr. Horst Tisson Gründer und Geschäftsführer Tisson & Company BVMW-Mitglied

www.tisson.com