Ordina Annual Magazine 2008

kennisoverdracht

KENNIS ALS KATALYSATOR

in de praktijk

VOOR MORGEN

Van receptie naar rondleiding Gijs Wienese, Receptioniste

“Met mijn hbo Kunstgeschiedenis heb ik weinig gedaan.

Maar toen ons pand zo mooi werd, wilde ik dat graag aan mensen laten zien en vertellen over de filosofie van het Nederlandse bedrijf dat graag Dutch Design in huis heeft.

Ik leid groepen van buitenaf rond, maar ook nieuwe mede­ werkers. Een collega vertelt de technische dingen, en ik vertel over Bart Vos die het pand heeft ingericht, over Rietveld, Wanders en Eek; ontwerpers van wie hier meubels staan.

Erg leuk om te doen!”

kennisestafette Kennis overdragen in de praktijk

Bijzonder onderzoek Individuele benadering van kanker Pagina 36

TOON KOOL

Over nut en noodzaak van Solvency II

Ordinamedewerkers geven het stokje door.

Wiskunde in ruil voor Wii Ronald Kasteel, CEO

Ordina Jaarmagazine #2

“Ooit had ik het plan om wiskunde te studeren, het vak spreekt me nog steeds aan. Ik wil mijn kinderen daarom ook nu nog graag daar waar nodig helpen met hun huiswerk.

Maar ook zij leren mij dingen, zoals hoe ik met de Wii moet omgaan. Het lijkt een soort ruil. Een goede deal. Ik ben sportief en wil graag winnen. Maar ik ben minder handig met dit soort apparaten. Kinderen hebben dat zo door. Ze zijn er ook veel behendiger mee dan ik. Dus moet ik soms mijn verlies nemen.”

“Broken” links de wereld uit Martin Misseyer, Partner

Risicobeheersing in de ver­zekerings-­ branche.

Pagina 20

ONNO FRANKEN

Commercieel voorman voor Overheid 3.0

Maximale grip op regel­ geving betekent dat de overheid klant­gerichter, efficiënter en flexibeler kan werken.

Pagina 10

“Elke organisatie heeft intranet, een smoelenboek, een website, een adres. Waarom stuur je dan nog een e-mail die eindigt met ‘bel die-en-die even’ zonder een telefoonnummer of andere info over die persoon mee te sturen? Waarom stuur je mailtjes zonder informatie over jezelf? Waarom stimuleren we het gebruik van al onze intra­netten, portals en Google Maps niet? Signeer bijvoorbeeld je interne mail met een link naar de interne telefoonklapper, de projectpagina op het intranet of naar de OrdinaWiki. Zo bijvoor­beeld: Groet, Martin Misseyer (dit is een link naar m’n collega­ pagina op ons intranet), simpel hè?”

Kennis doorgeven en door­ontwikkelen Truus Poels, Management­consultant en partner

“Het ritme van organi­satie­veranderingen blijkt een belang­rijke factor bij het slagen van re­organi­saties. In 2006 ben ik ge­ promo­veerd op ‘ritmiek van organisatie­­verandering’. Daar­bij heb ik een theoretisch model ontwikkeld dat die ritmiek in beeld kan brengen.

In oktober 2008 ben ik het Groeiplatform Ritmiek van Organi­­satie­­verandering begon­nen. GRO is een samen­werkings­ ver­band tussen bedrijfs­leven, overheid en weten­schap­pelijke instellingen om het ritmiek­model in de praktijk te laten werken.

Geweldig om te zien hoe kennis wordt doorge­geven én op innovatieve wijze verder wordt ontwikkeld.”

tekst Ellen Segeren fotografie kees hummel en Merlijn Doomernik

4 16 26

CONTINU VERBETEREN COMPLEET VERANDEREN JONG ORDINA COMBINEERT KENNIS MET FUN

I

De feiten achter de verhalen

KERNcIjFERS 2008 ORdINA GROEp Omzet In miljoenen euro’s

Recurring EBITA In miljoenen euro’s

800 600

Ne oresultaat In miljoenen euro’s 40

80 696,5

665,4

400

60

0

62,1

-20

40

-40

36,1

200

20

-60

0

0

-80

2008

2007

2008

2007

Ne oresultaat per aandeel voor afschrijving immateriële vaste activa ingevolge acquisities

-81,1

2008

2007

Aantal medewerkers (ultimo) In fte’s

1,5

6.000

1,0

1,15

5.336

5.702

4.000

0,5 0 -0,5

30,4

20

2.000 -0,69

-1

0 2008

2007

Omzetverdeling naar markten 2008 In %

2008

Omzetverdeling naar activiteiten 2008 In %

34% Finance

23% Consulting

36% Public/Zorg

55% ICT

30% Industry

16% Application Outsourcing 6% BPO

Ordina jaarmagazine

2007

De feiten achter de verhalen

Ne okasstromen uit operationele activiteiten en ne o-investeringen In miljoenen euro’s

Ne okasstromen ter zake acquisities en desinvesteringen In miljoenen euro’s

120

30

90

20 74,6

60 30

25,0

0,4

0 -10,1

-34,1

2008

2007

-20

8,8

-40

0 -30

-40,1

-42,8

2008

2007

-60 -80

-60 Nettokasstromen uit operationele activiteiten Netto-investeringen

Marktkapitalisatie In miljoenen euro’s

Desinvesteringen Verwerving van groepsmaatschappijen

Eigen vermogen en ne oschuld In miljoenen euro’s

900

300 254,6

200

600 679

535

633

502

428

220

352

118

100 300

II

163,3

0 -85,1

0

-100 2008

Q4 Q3

2007

2008

-61,4

2007

Eigen vermogen Nettoschuld

Q2 Q1

Verkorte balans per 31 december 2008 Vaste activa Vaste activa Vlottende activa

Totaal activa

Passiva 267,2 193,3

460,5

Eigen vermogen Langlopende schulden Kortlopende schulden

Totaal eigen vermogen en verplichtingen

163,3 36,9 260,3

460,5

(bedragen in miljoenen euro’s)

Ordina jaarmagazine

2

Inhoud

Inhoud

4 SOLVENCY II 20 Jong ordina 26 MENSELIJKE EMOTIE 34 Bijzonder onderzoek 36

3

CONTINU VERBETEREN Rendement boven groei Kwaliteit van dienstverlening heeft absolute topprioriteit.

23

Risicobeheersing in de verzekeringsbranche “The devil is in the detail”, aldus programmadirecteur Toon Kool.

DE DROOMVLUCHT VAN ORDINA IN BELGIE Work hard, play hard, volgens directeur Hans Vets.

“Iemand kan mijn beste vriend zijn. Als hij de resultaten niet haalt, nemen we afscheid.”

Kennis en fun gaan prima samen Evenementen die je niet wilt missen.

De nieuwe succesfactor Hoe leren klanten uw organisatie beter kennen?

UMC stelt persoonlijke benadering centraal Op weg naar een individuele behandeling van kanker.

overheid 3.0

De feiten achter de verhalen

Kenniswerkers

I en II

Kerncijfers 2008 Ordina Groep

Maximale grip op regelgeving De droomvlucht van Ordina in België Jong Ordina combineert kennis met fun

Visie

het concept

Ordina jaarmagazine

10

14

Maatschappelijke relevantie

16

Toepassing in de praktijk

4

10 23 26

Ordina wil continu verbeteren

Kennisgebieden

14

16

20

29

32

Makkelijker maar ook leuker IND, compleet veranderen in ontspannen tempo Solvency II, risicobeheersing in de verzekerings­- branche Zorgkompas, positief effect voor de cliënt Waar zit de winst voor de hypotheekaanbieder?

Maatschappij en kennis

Menselijke emotie is de succesfactor Bijzonder kankeronderzoek

34 36

Ordina jaarmagazine

2

Inhoud

Inhoud

4 SOLVENCY II 20 Jong ordina 26 MENSELIJKE EMOTIE 34 Bijzonder onderzoek 36

3

CONTINU VERBETEREN Rendement boven groei Kwaliteit van dienstverlening heeft absolute topprioriteit.

23

Risicobeheersing in de verzekeringsbranche “The devil is in the detail”, aldus programmadirecteur Toon Kool.

DE DROOMVLUCHT VAN ORDINA IN BELGIE Work hard, play hard, volgens directeur Hans Vets.

“Iemand kan mijn beste vriend zijn. Als hij de resultaten niet haalt, nemen we afscheid.”

Kennis en fun gaan prima samen Evenementen die je niet wilt missen.

De nieuwe succesfactor Hoe leren klanten uw organisatie beter kennen?

UMC stelt persoonlijke benadering centraal Op weg naar een individuele behandeling van kanker.

overheid 3.0

De feiten achter de verhalen

Kenniswerkers

I en II

Kerncijfers 2008 Ordina Groep

Maximale grip op regelgeving De droomvlucht van Ordina in België Jong Ordina combineert kennis met fun

Visie

het concept

Ordina jaarmagazine

10

14

Maatschappelijke relevantie

16

Toepassing in de praktijk

4

10 23 26

Ordina wil continu verbeteren

Kennisgebieden

14

16

20

29

32

Makkelijker maar ook leuker IND, compleet veranderen in ontspannen tempo Solvency II, risicobeheersing in de verzekerings­- branche Zorgkompas, positief effect voor de cliënt Waar zit de winst voor de hypotheekaanbieder?

Maatschappij en kennis

Menselijke emotie is de succesfactor Bijzonder kankeronderzoek

34 36

Ordina jaarmagazine

4

Ordina wil continu verbeteren

Ordina wil continu verbeteren

5

ordina wil continu verbeteren Ordina kijkt terug op een bijzonder en uitdagend jaar waarin het de focus verlegde van groei en het winnen van marktaandeel naar rendements­ verbetering. “Ordina heeft de positie en schaal bereikt om zich optimaal te concentreren op klantintimiteit en kwaliteit van dienstverlening. Daar draait het vanaf nu om”, aldus bestuurders Ronald Kasteel en Hans den Hartog. hans den hartog en Ronald Kasteel (r) Raad van Bestuur van Ordina

tekst Jos de Bondt fotografie Merlijn Doomernik Ordina jaarmagazine

Ordina jaarmagazine

4

Ordina wil continu verbeteren

Ordina wil continu verbeteren

5

ordina wil continu verbeteren Ordina kijkt terug op een bijzonder en uitdagend jaar waarin het de focus verlegde van groei en het winnen van marktaandeel naar rendements­ verbetering. “Ordina heeft de positie en schaal bereikt om zich optimaal te concentreren op klantintimiteit en kwaliteit van dienstverlening. Daar draait het vanaf nu om”, aldus bestuurders Ronald Kasteel en Hans den Hartog. hans den hartog en Ronald Kasteel (r) Raad van Bestuur van Ordina

tekst Jos de Bondt fotografie Merlijn Doomernik Ordina jaarmagazine

Ordina jaarmagazine

6

Ordina wil continu verbeteren

Ordina wil continu verbeteren

Een stabiele koers, heldere keuzes en een gezonde financiële positie moeten Ordina minder kwets­ baar maken voor economische schom­melingen.

Al in de jaren negentig heeft Ordina de lijn uit­ gezet om van pure detacheerder uit te groeien tot een strategische leverancier van toegepaste kennis. Om die draai te maken is focus de beste strategie, volgens Ronald Kasteel, voorzitter van de Raad van Bestuur. “Ook al beweegt de economie alle kanten op, wij zwalken niet.” De keuzes zijn duidelijk: Ordina wil een dienstverlener zijn die dicht bij de klant opereert. Daarom concentreert het bedrijf zich op grote klanten in de Benelux, vooral binnen de overheid, in de markt voor financiële dienstverlening en in toenemende mate in de zorg­sector. In deze gegevensintensieve om­ gevingen is de complexiteit van business­processen, ICT en ICT-ondersteuning het grootst. Evenals de impact van lokale, specialis­tische kennis en van wet- en regelgeving. “Deze markten doen er echt toe, ook op de lange termijn, ongeacht de economische situatie”, aldus Hans den Hartog, CFO van Ordina.

Betekenisvol op de langere termijn “Wij merken dat klanten investeringen in ICT steeds meer als strategisch beschouwen. Door kennis te ontwikkelen en oplossingen te bouwen die bijdragen aan de kern van de bedrijfsvoering van klanten, zijn wij betekenisvol voor hen. Wij willen bovendien langetermijnrelaties opbouwen met onze klanten”, zegt Kasteel. “En dat kunnen we ook. We hebben met Application Outsourcing een goed trackrecord opgebouwd bij grote klanten. Een markt die zich nog steeds ontwikkelt.

Ons doel is om 30-35% van de omzet te behalen uit dergelijke contracten. We zien ook dat project­ overeenkomsten en mantels een meerjarige loop­­tijd krijgen. De opdrachten bij de Immigratieen Naturalisatiedienst en het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit zijn daar goede voorbeelden van. Daarmee bouwen wij

aan een steeds groter aandeel terugkerende omzet, waardoor de voorspelbaarheid van ons financiële resultaat toeneemt. In 2008 hebben we ondanks de turbulentie in de markt grote opdrachten binnengehaald, onder andere bij KPN, Postkantoren en het Erasmus Medisch Centrum. Daarmee laten we zien dat we ertoe doen in de markt. Bovendien hebben wij vol­ doende offerte­aanvragen voor projectwerk in de pijplijn.” Ook in België doet Ordina het uitstekend.

Daar heeft Ordina tot op heden minder last van de economische situatie. Met inmiddels 700 mede­­­­werkers is Ordina in België op weg een stevige positie te bereiken in de kernactiviteiten en doel­­markten van Ordina. In 2008 werd E-Chain over­genomen, waardoor Ordina zich in België en Luxemburg inmiddels de grootste SAPdienst­verlener mag noemen.

Leergeld uit BPO Minder voorspoedig verliep de ontwikkeling van Business Process Outsourcing, een activiteit waar veel van werd verwacht. Ordina startte vier jaar geleden een BPO-bedrijf gericht op de financiële markt. Kasteel: “Om te kunnen groeien in deze markt wilden we schaarse kennis beter organiseren en minder afhankelijk maken van individuen. Standaardisatie van dienstverlening dus. Dat kan met BPO. Ons doel was expliciet om betekenisvolle BPO-services in de markt te zetten, gericht op primaire processen van klanten. Dat maakt ons minder makkelijk inwisselbaar.” Maar het liep niet zoals gepland. Ordina kondigde eind 2008 aan dat het de BPO-activiteiten staakt, omdat de investeringen die nodig zijn om tot één standaard bancair platform te komen, niet langer in verhouding staan tot het beoogde rendement.

Het vertrek van Robeco Direct bij BPO in de zomer van 2008 en de steeds verder aanwakkerende financiële crisis maakten de situatie er niet beter op.

Kennisoverdracht in de praktijk

Doe het zelfworkshop Diederik Eijgelaar, Consultant ICT “In organisaties is de workshop als werkvorm onder­gewaardeerd. Collega’s onder­kennen vaak de kracht van workshops wel, maar willen er graag meer hand­vatten voor. Daarom heb ik de cursus Intro Workshoppen opgezet. Ik neem negen mensen een dag mee in de wereld van workshops, met als resul­taat een door henzelf ge­organiseerde Ordina jaarmagazine

7

workshop. Steevast wordt de cursus bijna tweemaal overtekend, zonder aanvullende reclame. In 2009 ga ik ermee door. Dan wordt ook de OrdinaWiki erbij betrokken: deelnemers kunnen er hun opgedane kennis en ervaringen toevoegen.”

”Achteraf moeten we concluderen dat we te snel een te breed dienstenpakket zijn gaan ont­wikkelen”, meent Hans den Hartog. Kasteel verduidelijkt: “We hebben vanaf het begin plat­ formen voor effecten, hypotheken en sparen & betalen naast elkaar voor klanten in de lucht gehouden. Dát is goed gegaan, we hebben de kwaliteit van de operationele dienstverlening op een niveau kunnen houden dat ten minste gelijk was aan wat klanten gewend waren.

Achter­af was het beter geweest als we ons in eerste instantie hadden beperkt tot één bancair proces. Het neerzetten van bancaire platforms waarop meerdere nieuwe klanten zouden kunnen aansluiten, bleek te complex, duurde te lang en kostte daardoor veel geld. Dat is letterlijk ons leergeld.”

Ook al beweegt de economie alle kanten op, wij zwalken niet Gezien de onzekerheid in de markt werd het voor Ordina een te groot financieel risico om de BPO-activiteiten door te zetten. Het is een pijnlijke beslissing die de reputatie van Ordina geen goed doet. Daarom willen Kasteel en Den Hartog zo snel mogelijk tot een goede afwikkeling komen voor de BPO-klanten. “Continuïteit voor klanten staat voorop”, benadrukt Kasteel. “We hebben er veel tijd en aandacht aan besteed om hierover met

hen te overleggen, evenals met de toezichthouder.”

De bestuurders zijn blij dat zij in Centric, dat Ordina BPO B.V. per 1 april 2009 inclusief alle 330 medewerkers overneemt, een betrouwbare en ervaren partij gevonden hebben. Centric heeft op het pensioenendomein al een strategische positie in Business Process Outsourcing. Daarmee heeft Ordina de continuïteit voor klanten en mede­ werkers gewaarborgd.

Markt wordt volwassen Het leren van dingen die beter moeten en kunnen, loopt als een rode draad door de ontwikkelingen die dit jaar zijn ingezet. Bij de halfjaarcijfers 2008 maakte Ordina bekend dat er sterker wordt in­ gezet op efficiëntie en rendement aangezien de operationele marge net onder de uitgesproken verwachting uitkwam. Kasteel: “Het bleek dat we de complexiteit van enkele grote projecten niet goed genoeg hadden ingeschat, waardoor het rendement daarop lager uitpakte dan we vooraf hadden gecalculeerd. Ook aan de uitvoeringskant hebben we een aantal projecten niet goed en strak genoeg gemanaged. Ik vind het geen brevet van onvermogen om dat te erkennen. Het is juist zaak om ervan te leren. Wij gaan met ons bedrijf naar een volgende fase van ontwikkeling. Wij zijn onze werk­wijzen meer en meer aan het standaardiseren en ons zake­lijker en gedisciplineerder aan het op­­­stellen in onze relatie met klanten.” Den Hartog is het er van harte mee eens. “Het heeft te maken met het volwassen worden van onze industrie » Ordina jaarmagazine

6

Ordina wil continu verbeteren

Ordina wil continu verbeteren

Een stabiele koers, heldere keuzes en een gezonde financiële positie moeten Ordina minder kwets­ baar maken voor economische schom­melingen.

Al in de jaren negentig heeft Ordina de lijn uit­ gezet om van pure detacheerder uit te groeien tot een strategische leverancier van toegepaste kennis. Om die draai te maken is focus de beste strategie, volgens Ronald Kasteel, voorzitter van de Raad van Bestuur. “Ook al beweegt de economie alle kanten op, wij zwalken niet.” De keuzes zijn duidelijk: Ordina wil een dienstverlener zijn die dicht bij de klant opereert. Daarom concentreert het bedrijf zich op grote klanten in de Benelux, vooral binnen de overheid, in de markt voor financiële dienstverlening en in toenemende mate in de zorg­sector. In deze gegevensintensieve om­ gevingen is de complexiteit van business­processen, ICT en ICT-ondersteuning het grootst. Evenals de impact van lokale, specialis­tische kennis en van wet- en regelgeving. “Deze markten doen er echt toe, ook op de lange termijn, ongeacht de economische situatie”, aldus Hans den Hartog, CFO van Ordina.

Betekenisvol op de langere termijn “Wij merken dat klanten investeringen in ICT steeds meer als strategisch beschouwen. Door kennis te ontwikkelen en oplossingen te bouwen die bijdragen aan de kern van de bedrijfsvoering van klanten, zijn wij betekenisvol voor hen. Wij willen bovendien langetermijnrelaties opbouwen met onze klanten”, zegt Kasteel. “En dat kunnen we ook. We hebben met Application Outsourcing een goed trackrecord opgebouwd bij grote klanten. Een markt die zich nog steeds ontwikkelt.

Ons doel is om 30-35% van de omzet te behalen uit dergelijke contracten. We zien ook dat project­ overeenkomsten en mantels een meerjarige loop­­tijd krijgen. De opdrachten bij de Immigratieen Naturalisatiedienst en het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit zijn daar goede voorbeelden van. Daarmee bouwen wij

aan een steeds groter aandeel terugkerende omzet, waardoor de voorspelbaarheid van ons financiële resultaat toeneemt. In 2008 hebben we ondanks de turbulentie in de markt grote opdrachten binnengehaald, onder andere bij KPN, Postkantoren en het Erasmus Medisch Centrum. Daarmee laten we zien dat we ertoe doen in de markt. Bovendien hebben wij vol­ doende offerte­aanvragen voor projectwerk in de pijplijn.” Ook in België doet Ordina het uitstekend.

Daar heeft Ordina tot op heden minder last van de economische situatie. Met inmiddels 700 mede­­­­werkers is Ordina in België op weg een stevige positie te bereiken in de kernactiviteiten en doel­­markten van Ordina. In 2008 werd E-Chain over­genomen, waardoor Ordina zich in België en Luxemburg inmiddels de grootste SAPdienst­verlener mag noemen.

Leergeld uit BPO Minder voorspoedig verliep de ontwikkeling van Business Process Outsourcing, een activiteit waar veel van werd verwacht. Ordina startte vier jaar geleden een BPO-bedrijf gericht op de financiële markt. Kasteel: “Om te kunnen groeien in deze markt wilden we schaarse kennis beter organiseren en minder afhankelijk maken van individuen. Standaardisatie van dienstverlening dus. Dat kan met BPO. Ons doel was expliciet om betekenisvolle BPO-services in de markt te zetten, gericht op primaire processen van klanten. Dat maakt ons minder makkelijk inwisselbaar.” Maar het liep niet zoals gepland. Ordina kondigde eind 2008 aan dat het de BPO-activiteiten staakt, omdat de investeringen die nodig zijn om tot één standaard bancair platform te komen, niet langer in verhouding staan tot het beoogde rendement.

Het vertrek van Robeco Direct bij BPO in de zomer van 2008 en de steeds verder aanwakkerende financiële crisis maakten de situatie er niet beter op.

Kennisoverdracht in de praktijk

Doe het zelfworkshop Diederik Eijgelaar, Consultant ICT “In organisaties is de workshop als werkvorm onder­gewaardeerd. Collega’s onder­kennen vaak de kracht van workshops wel, maar willen er graag meer hand­vatten voor. Daarom heb ik de cursus Intro Workshoppen opgezet. Ik neem negen mensen een dag mee in de wereld van workshops, met als resul­taat een door henzelf ge­organiseerde Ordina jaarmagazine

7

workshop. Steevast wordt de cursus bijna tweemaal overtekend, zonder aanvullende reclame. In 2009 ga ik ermee door. Dan wordt ook de OrdinaWiki erbij betrokken: deelnemers kunnen er hun opgedane kennis en ervaringen toevoegen.”

”Achteraf moeten we concluderen dat we te snel een te breed dienstenpakket zijn gaan ont­wikkelen”, meent Hans den Hartog. Kasteel verduidelijkt: “We hebben vanaf het begin plat­ formen voor effecten, hypotheken en sparen & betalen naast elkaar voor klanten in de lucht gehouden. Dát is goed gegaan, we hebben de kwaliteit van de operationele dienstverlening op een niveau kunnen houden dat ten minste gelijk was aan wat klanten gewend waren.

Achter­af was het beter geweest als we ons in eerste instantie hadden beperkt tot één bancair proces. Het neerzetten van bancaire platforms waarop meerdere nieuwe klanten zouden kunnen aansluiten, bleek te complex, duurde te lang en kostte daardoor veel geld. Dat is letterlijk ons leergeld.”

Ook al beweegt de economie alle kanten op, wij zwalken niet Gezien de onzekerheid in de markt werd het voor Ordina een te groot financieel risico om de BPO-activiteiten door te zetten. Het is een pijnlijke beslissing die de reputatie van Ordina geen goed doet. Daarom willen Kasteel en Den Hartog zo snel mogelijk tot een goede afwikkeling komen voor de BPO-klanten. “Continuïteit voor klanten staat voorop”, benadrukt Kasteel. “We hebben er veel tijd en aandacht aan besteed om hierover met

hen te overleggen, evenals met de toezichthouder.”

De bestuurders zijn blij dat zij in Centric, dat Ordina BPO B.V. per 1 april 2009 inclusief alle 330 medewerkers overneemt, een betrouwbare en ervaren partij gevonden hebben. Centric heeft op het pensioenendomein al een strategische positie in Business Process Outsourcing. Daarmee heeft Ordina de continuïteit voor klanten en mede­ werkers gewaarborgd.

Markt wordt volwassen Het leren van dingen die beter moeten en kunnen, loopt als een rode draad door de ontwikkelingen die dit jaar zijn ingezet. Bij de halfjaarcijfers 2008 maakte Ordina bekend dat er sterker wordt in­ gezet op efficiëntie en rendement aangezien de operationele marge net onder de uitgesproken verwachting uitkwam. Kasteel: “Het bleek dat we de complexiteit van enkele grote projecten niet goed genoeg hadden ingeschat, waardoor het rendement daarop lager uitpakte dan we vooraf hadden gecalculeerd. Ook aan de uitvoeringskant hebben we een aantal projecten niet goed en strak genoeg gemanaged. Ik vind het geen brevet van onvermogen om dat te erkennen. Het is juist zaak om ervan te leren. Wij gaan met ons bedrijf naar een volgende fase van ontwikkeling. Wij zijn onze werk­wijzen meer en meer aan het standaardiseren en ons zake­lijker en gedisciplineerder aan het op­­­stellen in onze relatie met klanten.” Den Hartog is het er van harte mee eens. “Het heeft te maken met het volwassen worden van onze industrie » Ordina jaarmagazine

8

Ordina wil continu verbeteren

Ordina wil continu verbeteren

9

We hebben een goed trackrecord opgebouwd bij grote klanten met meerjarige contracten in Application Outsourcing. Een markt die zich nog steeds ontwikkelt. én van ons bedrijf. Klanten leggen steeds meer resultaat­­verantwoordelijk­­heid bij ons neer. Ze besteden steeds grotere, risicovolle projecten uit. Wij moeten daar professioneel op reageren.

Als detacheerder waren wij gewend om mee te bewegen met de klant. In de rol van project­ verantwoordelijke kan dat niet meer. Als project­ verantwoordelijke moeten we grenzen stellen en onze visie geven op hoe wij denken dat het beste resultaat kan worden bereikt voor de klant.”

van werken.” Klantintimiteit betekent dat Ordina vooral wil groeien in activiteiten die regie en klantinteractie vereisen. Vandaar dat de consulting­activiteiten worden uitgebouwd en project­management wordt versterkt. De focus in de ICT-divisie komt te liggen op testen, ontwerp & analyse en implementatie & integratie.

Uitvoerende werkzaamheden wil Ordina meer en meer uitbesteden aan of samen doen met partners, al dan niet offshore.

Accent voortaan primair op rendement en kwaliteit van dienstverlening

Werk boven inkomen Een van de maatregelen die moet leiden tot verbetering van het rendement is het schrappen van ruim 100 arbeidsplaatsen, in management en ondersteuning, waardoor Ordina sterker profiteert van de schaalgrootte die is bereikt met eerdere acquisities. Daarnaast vervallen nog eens circa 250 arbeidsplaatsen. Een aanvullende maatregel die nodig is, omdat in de tweede helft van oktober de vraag naar individuele capaciteit plotseling sterk inzakte. “Dit aantal van 250 lijkt op dit moment realistisch, maar de markt is nog bijzonder onvoorspelbaar”, aldus Kasteel. “Wij hebben echter geleerd van de vorige downturn.

Wat we al sinds 2001 doen, is meer gebruikmaken van tijdelijk inzetbare krachten om onze flexibiliteit zo groot mogelijk te maken; in een slechte markt vervangen wij externe medewerkers door onze eigen mensen. Bovendien hebben we de laatste jaren een groter deel van ons beloningspakket

Rendement boven groei In 2008 heeft Ordina nieuwe keuzes gemaakt.

De afgelopen jaren lag de focus voornamelijk op groei van het bedrijf en het winnen van markt­ aandeel. Ordina behoort inmiddels on­betwist tot de top van ICT-dienstverleners in de Benelux. Nu is het tijd om daar verbetering van winstgevendheid tegenover te stellen. Kasteel: “We hebben besloten om de komende jaren primair in te zetten op structurele rendementsverbetering boven groei.

Klant­intimiteit en kwaliteit van de dienstverlening staan voorop.

We gaan onze interne efficiency verbeteren en meer scherpte aanbrengen in onze manier Ordina jaarmagazine

performance-afhankelijk gemaakt. Daarmee schep­pen we een buffer voor slechtere tijden.

Gaat het goed met Ordina, dan beleeft iedereen er plezier aan. Gaat het slechter, dan kunnen we in ieder geval zoveel mogelijk werkgelegenheid behouden, tegen lagere verdiensten. Dat geldt ook voor ons als management. In 2009 zijn onze salarissen bevroren en veel bonussen over 2008 zijn op nul uit­gekomen.”

Financiële stabiliteit Ondanks de turbulentie in en om het bedrijf blijft Ordina goed gepositioneerd. “Momenteel is de situatie wel bijzonder, maar onze markten zijn en blijven op de langere termijn groeimarkten. Wij willen dan ook beslist niet inboeten op markt­ aandeel, maar de nadruk meer leggen op winst­ gevendheid. En financiële stabiliteit”, zegt Den Hartog. In dat licht moet volgens hem ook het afblazen van de overname van Getronics-bedrijfs­ onderdeel BAS worden gezien. “De prijs­stelling vonden wij onverantwoord hoog. Het was een interes­sante optie omdat we daarmee ook in schaal­grootte de nummer 1 zouden zijn geworden in onze verticale markten en activiteiten. Maar dat wilden we niet tegen elke prijs. Wij willen vol­ doende ruimte hebben om onze eigen toekomst te bepalen.”

Perspectief Voor de korte termijn betekent dat scherp aan de wind varen en kort op de bal spelen, zonder het perspectief op de langere termijn uit het oog te verliezen. Het zijn metaforen waarmee Kasteel en Den Hartog willen uitdrukken hoe zij in deze onvoorspelbare tijd willen opereren. “We gaan zorgen dat we er na 2009 sterker voor staan, gespierder en met minder vet. We raken niet in paniek van wat er om ons heen gebeurt. In onze lijn van denken is niets veranderd, alleen ligt het accent voortaan primair op rendement en kwaliteit van dienstverlening. De voorspel­baarheid en stabiliteit van onze financiële resultaten zullen verbeteren door onze focus op langetermijn­ contracten. Wat we doorzetten is dat we meer uitvoerend werk willen outsourcen, waardoor we tot een betere risicospreiding komen. We willen meer en gedisciplineerd de regie voeren over projecten en het werk dat dicht bij de klant gebeurt in eigen hand houden. Begin 2009 hebben we de organisatie en de besturing zo ingericht dat we dat optimaal kunnen ondersteunen.” Kasteel is positief en lovend over de inzet van zijn mensen in de laatste maanden van het jaar. “We hebben juist in die moeilijke tijd de schouders eronder gezet en plannen ont­wikkeld. Nu zijn we klaar om die plannen uit te voeren.” •

Ordina jaarmagazine

8

Ordina wil continu verbeteren

Ordina wil continu verbeteren

9

We hebben een goed trackrecord opgebouwd bij grote klanten met meerjarige contracten in Application Outsourcing. Een markt die zich nog steeds ontwikkelt. én van ons bedrijf. Klanten leggen steeds meer resultaat­­verantwoordelijk­­heid bij ons neer. Ze besteden steeds grotere, risicovolle projecten uit. Wij moeten daar professioneel op reageren.

Als detacheerder waren wij gewend om mee te bewegen met de klant. In de rol van project­ verantwoordelijke kan dat niet meer. Als project­ verantwoordelijke moeten we grenzen stellen en onze visie geven op hoe wij denken dat het beste resultaat kan worden bereikt voor de klant.”

van werken.” Klantintimiteit betekent dat Ordina vooral wil groeien in activiteiten die regie en klantinteractie vereisen. Vandaar dat de consulting­activiteiten worden uitgebouwd en project­management wordt versterkt. De focus in de ICT-divisie komt te liggen op testen, ontwerp & analyse en implementatie & integratie.

Uitvoerende werkzaamheden wil Ordina meer en meer uitbesteden aan of samen doen met partners, al dan niet offshore.

Accent voortaan primair op rendement en kwaliteit van dienstverlening

Werk boven inkomen Een van de maatregelen die moet leiden tot verbetering van het rendement is het schrappen van ruim 100 arbeidsplaatsen, in management en ondersteuning, waardoor Ordina sterker profiteert van de schaalgrootte die is bereikt met eerdere acquisities. Daarnaast vervallen nog eens circa 250 arbeidsplaatsen. Een aanvullende maatregel die nodig is, omdat in de tweede helft van oktober de vraag naar individuele capaciteit plotseling sterk inzakte. “Dit aantal van 250 lijkt op dit moment realistisch, maar de markt is nog bijzonder onvoorspelbaar”, aldus Kasteel. “Wij hebben echter geleerd van de vorige downturn.

Wat we al sinds 2001 doen, is meer gebruikmaken van tijdelijk inzetbare krachten om onze flexibiliteit zo groot mogelijk te maken; in een slechte markt vervangen wij externe medewerkers door onze eigen mensen. Bovendien hebben we de laatste jaren een groter deel van ons beloningspakket

Rendement boven groei In 2008 heeft Ordina nieuwe keuzes gemaakt.

De afgelopen jaren lag de focus voornamelijk op groei van het bedrijf en het winnen van markt­ aandeel. Ordina behoort inmiddels on­betwist tot de top van ICT-dienstverleners in de Benelux. Nu is het tijd om daar verbetering van winstgevendheid tegenover te stellen. Kasteel: “We hebben besloten om de komende jaren primair in te zetten op structurele rendementsverbetering boven groei.

Klant­intimiteit en kwaliteit van de dienstverlening staan voorop.

We gaan onze interne efficiency verbeteren en meer scherpte aanbrengen in onze manier Ordina jaarmagazine

performance-afhankelijk gemaakt. Daarmee schep­pen we een buffer voor slechtere tijden.

Gaat het goed met Ordina, dan beleeft iedereen er plezier aan. Gaat het slechter, dan kunnen we in ieder geval zoveel mogelijk werkgelegenheid behouden, tegen lagere verdiensten. Dat geldt ook voor ons als management. In 2009 zijn onze salarissen bevroren en veel bonussen over 2008 zijn op nul uit­gekomen.”

Financiële stabiliteit Ondanks de turbulentie in en om het bedrijf blijft Ordina goed gepositioneerd. “Momenteel is de situatie wel bijzonder, maar onze markten zijn en blijven op de langere termijn groeimarkten. Wij willen dan ook beslist niet inboeten op markt­ aandeel, maar de nadruk meer leggen op winst­ gevendheid. En financiële stabiliteit”, zegt Den Hartog. In dat licht moet volgens hem ook het afblazen van de overname van Getronics-bedrijfs­ onderdeel BAS worden gezien. “De prijs­stelling vonden wij onverantwoord hoog. Het was een interes­sante optie omdat we daarmee ook in schaal­grootte de nummer 1 zouden zijn geworden in onze verticale markten en activiteiten. Maar dat wilden we niet tegen elke prijs. Wij willen vol­ doende ruimte hebben om onze eigen toekomst te bepalen.”

Perspectief Voor de korte termijn betekent dat scherp aan de wind varen en kort op de bal spelen, zonder het perspectief op de langere termijn uit het oog te verliezen. Het zijn metaforen waarmee Kasteel en Den Hartog willen uitdrukken hoe zij in deze onvoorspelbare tijd willen opereren. “We gaan zorgen dat we er na 2009 sterker voor staan, gespierder en met minder vet. We raken niet in paniek van wat er om ons heen gebeurt. In onze lijn van denken is niets veranderd, alleen ligt het accent voortaan primair op rendement en kwaliteit van dienstverlening. De voorspel­baarheid en stabiliteit van onze financiële resultaten zullen verbeteren door onze focus op langetermijn­ contracten. Wat we doorzetten is dat we meer uitvoerend werk willen outsourcen, waardoor we tot een betere risicospreiding komen. We willen meer en gedisciplineerd de regie voeren over projecten en het werk dat dicht bij de klant gebeurt in eigen hand houden. Begin 2009 hebben we de organisatie en de besturing zo ingericht dat we dat optimaal kunnen ondersteunen.” Kasteel is positief en lovend over de inzet van zijn mensen in de laatste maanden van het jaar. “We hebben juist in die moeilijke tijd de schouders eronder gezet en plannen ont­wikkeld. Nu zijn we klaar om die plannen uit te voeren.” •

Ordina jaarmagazine

Maximale grip op regelgeving 11

10 Maximale grip op regelgeving

OVERHEID 3.0 Maximale grip op regelgeving De overheid ontwikkelt zich tot een integraal bestuurde elektronisch dienstverlener voor wie de klantvraag werkelijk centraal staat. Ordina levert hierbij een kwaliteitsimpuls met Overheid 3.0. Vijf specialisten vertellen welke kennis zij inbrengen.

Er staan enkele flinke uitdagingen op de ver­ nieuwings­­­agenda van de overheid. Ondanks de roep vanuit de samenleving om lagere regel­­druk en duidelijker wetgeving, wordt de maatschappij – als samenstel van regels – steeds complexer. Wetten en regels veranderen in hoog tempo. Uitvoeringsinstanties worden geacht die veranderingen snel door te voeren in hun dagelijkse praktijk. En dat ook nog op een klantgerichte manier, waarbij de vraag en de omstandigheden van de burger centraal staan. Bij bepaalde vragen zijn meerdere uit­ voeringsinstanties betrokken. Een buitenlandse kenniswerker bijvoorbeeld, heeft een verblijfsen een werkvergunning nodig. Het ene document komt van de IND, het andere van het CWI. Het liefst aan te vragen bij één loket. Daardoor groeit de druk op de overheid om zich te ver­ nieuwen door zich meer te presenteren als een samenhangende eenheid van verschillende instanties, al dan niet uit verschillende disciplines.

Dit vereist ook dat er over de hele linie zo wordt samengewerkt dat alle partijen, inclusief de burger, hun doelstellingen behalen.

Aparte kennislaag Rondom deze vraagstukken is Overheid 3.0 ontwikkeld. Overheid 3.0 is een concept waar­ bij robuuste kennis en expertise binnen Ordina

Ordina jaarmagazine

vanuit ver­schil­lende invalshoeken bijdragen aan het totaal. De kern van het concept is een slimme automatisering van de kennis van weten regelgeving. Die kennis wordt in een aparte systeemlaag gezet en staat los van het bedrijfs­ voeringssysteem van een overheids­instantie of het systeem waarmee met burgers wordt gecommuniceerd. “Tot nu toe zit die kennis op talloze plaatsen verborgen: in verschillende organisaties en binnen organisaties weer in de processen, in hoofden van medewerkers en in de ICT. Wijzigingen in het wettelijk kader zijn daardoor moeilijk door te voeren in de praktijk. Met als gevolg vertragingen, kosten­ overschrijdingen of fouten in de uitvoering”, zegt Onno Franken, die vanuit zijn commerciële rol als account directeur de relaties onderhoudt met klanten binnen de overheid. “De wet ver­ andert, maar het werk zelf feitelijk niet. Daar spelen we met Overheid 3.0 op in.” De inno­ vatieve scheiding van inhoud en proces levert een dynamische dienstverlening op die zich aanpast aan de individuele klant en zijn vraag.

Gebruik van centraal beheerde regelkennis in alle uitvoeringssystemen garandeert dat elke overheidsbeslissing automatisch voldoet aan de heersende wetgeving. Immers, als de regels veranderen, hoeft dit maar op één plek in het systeem te worden aangepast.

Slaagkans groter Het concept van Overheid 3.0 werkt vrijwel uit­ sluitend op basis van standaard­software­pakketten.

Geen maatwerk dus, want de overheid wil alleen technologie die zich heeft bewezen. Daardoor is het onderhoud beperkt en kunnen de kosten fors omlaag. Wijzigingen in regelgeving kunnen adequaat en 25 tot 80% sneller dan nu worden doorgevoerd zonder afhankelijkheid van de ICT-afdeling. Gevolg is dat de doorlooptijd van vernieuwingen omlaag gaat, terwijl de slaagkans groter is.

De wet verandert, de processen niet Ruimte voor de beste oplossing Robbert Jellinek, programmamanagement De invoering van Overheid 3.0 maakt een samen­hangende en parallelle vernieuwing van organi­satie, processen en ICT noodzakelijk. Met gevolgen voor de medewerkers. Ordina begeleidt deze transitie met een integraal programma­plan, waarin alle aspecten van besturing, infrastructuur, procesflow, compe­tenties en cultuur worden mee­genomen en afgewogen. “Het gaat daarbij om de balans”, benadrukt Robbert Jellinek, senior consultant. Hij is als programmamanager betrokken bij de standaardisering van methoden en technieken voor een vlotte invoering van het concept in klantorganisaties.

“Voor Overheid 3.0 hanteren we een duidelijk methodisch kader, zonder dit procedureel dicht te timmeren. Je kent de grote fasen waar een ver­ anderende organisatie doorheen moet, ver­­gelijk­ baar met een rouwproces. Een bekend ge­geven is bijvoorbeeld dat het manage­ment vaak verder in het proces is, terwijl op afdelings­niveau eerst nog de noodzaak van veranderen ge­accepteerd moet worden. Je bent dan aan de mens­­kant bezig, met het bevorderen van de gebruikers­­adaptatie en het ver­trouwen in de nieuwe werk­wijze.

Opleidingen kunnen hierbij nuttig zijn. En ook het opzetten van voorlichtings­sessies, waarbij we een speciaal gemaakte documentaire over het concept vertonen, maakt deel uit van de best practices die we hiervoor ontwikkeld hebben.” »

Onno Franken ACCOUNT DIRECTEUR

De innovatieve scheiding van inhoud en proces levert een dynamische dienstverlening op die zich aanpast aan de individuele klant en zijn vraag. Gebruik van centraal beheerde regelkennis in alle uitvoeringssystemen garandeert dat elke overheidsbeslissing automatisch voldoet aan de heersende wetgeving.

Thei Geurts architect

De individuele omstandigheden zijn bepalend voor de activi­ teiten die door het ambtelijk apparaat moeten worden uitgevoerd. Dat is klantgericht en zorgt voor een snellere door­ looptijd.

Ordina jaarmagazine

Maximale grip op regelgeving 11

10 Maximale grip op regelgeving

OVERHEID 3.0 Maximale grip op regelgeving De overheid ontwikkelt zich tot een integraal bestuurde elektronisch dienstverlener voor wie de klantvraag werkelijk centraal staat. Ordina levert hierbij een kwaliteitsimpuls met Overheid 3.0. Vijf specialisten vertellen welke kennis zij inbrengen.

Er staan enkele flinke uitdagingen op de ver­ nieuwings­­­agenda van de overheid. Ondanks de roep vanuit de samenleving om lagere regel­­druk en duidelijker wetgeving, wordt de maatschappij – als samenstel van regels – steeds complexer. Wetten en regels veranderen in hoog tempo. Uitvoeringsinstanties worden geacht die veranderingen snel door te voeren in hun dagelijkse praktijk. En dat ook nog op een klantgerichte manier, waarbij de vraag en de omstandigheden van de burger centraal staan. Bij bepaalde vragen zijn meerdere uit­ voeringsinstanties betrokken. Een buitenlandse kenniswerker bijvoorbeeld, heeft een verblijfsen een werkvergunning nodig. Het ene document komt van de IND, het andere van het CWI. Het liefst aan te vragen bij één loket. Daardoor groeit de druk op de overheid om zich te ver­ nieuwen door zich meer te presenteren als een samenhangende eenheid van verschillende instanties, al dan niet uit verschillende disciplines.

Dit vereist ook dat er over de hele linie zo wordt samengewerkt dat alle partijen, inclusief de burger, hun doelstellingen behalen.

Aparte kennislaag Rondom deze vraagstukken is Overheid 3.0 ontwikkeld. Overheid 3.0 is een concept waar­ bij robuuste kennis en expertise binnen Ordina

Ordina jaarmagazine

vanuit ver­schil­lende invalshoeken bijdragen aan het totaal. De kern van het concept is een slimme automatisering van de kennis van weten regelgeving. Die kennis wordt in een aparte systeemlaag gezet en staat los van het bedrijfs­ voeringssysteem van een overheids­instantie of het systeem waarmee met burgers wordt gecommuniceerd. “Tot nu toe zit die kennis op talloze plaatsen verborgen: in verschillende organisaties en binnen organisaties weer in de processen, in hoofden van medewerkers en in de ICT. Wijzigingen in het wettelijk kader zijn daardoor moeilijk door te voeren in de praktijk. Met als gevolg vertragingen, kosten­ overschrijdingen of fouten in de uitvoering”, zegt Onno Franken, die vanuit zijn commerciële rol als account directeur de relaties onderhoudt met klanten binnen de overheid. “De wet ver­ andert, maar het werk zelf feitelijk niet. Daar spelen we met Overheid 3.0 op in.” De inno­ vatieve scheiding van inhoud en proces levert een dynamische dienstverlening op die zich aanpast aan de individuele klant en zijn vraag.

Gebruik van centraal beheerde regelkennis in alle uitvoeringssystemen garandeert dat elke overheidsbeslissing automatisch voldoet aan de heersende wetgeving. Immers, als de regels veranderen, hoeft dit maar op één plek in het systeem te worden aangepast.

Slaagkans groter Het concept van Overheid 3.0 werkt vrijwel uit­ sluitend op basis van standaard­software­pakketten.

Geen maatwerk dus, want de overheid wil alleen technologie die zich heeft bewezen. Daardoor is het onderhoud beperkt en kunnen de kosten fors omlaag. Wijzigingen in regelgeving kunnen adequaat en 25 tot 80% sneller dan nu worden doorgevoerd zonder afhankelijkheid van de ICT-afdeling. Gevolg is dat de doorlooptijd van vernieuwingen omlaag gaat, terwijl de slaagkans groter is.

De wet verandert, de processen niet Ruimte voor de beste oplossing Robbert Jellinek, programmamanagement De invoering van Overheid 3.0 maakt een samen­hangende en parallelle vernieuwing van organi­satie, processen en ICT noodzakelijk. Met gevolgen voor de medewerkers. Ordina begeleidt deze transitie met een integraal programma­plan, waarin alle aspecten van besturing, infrastructuur, procesflow, compe­tenties en cultuur worden mee­genomen en afgewogen. “Het gaat daarbij om de balans”, benadrukt Robbert Jellinek, senior consultant. Hij is als programmamanager betrokken bij de standaardisering van methoden en technieken voor een vlotte invoering van het concept in klantorganisaties.

“Voor Overheid 3.0 hanteren we een duidelijk methodisch kader, zonder dit procedureel dicht te timmeren. Je kent de grote fasen waar een ver­ anderende organisatie doorheen moet, ver­­gelijk­ baar met een rouwproces. Een bekend ge­geven is bijvoorbeeld dat het manage­ment vaak verder in het proces is, terwijl op afdelings­niveau eerst nog de noodzaak van veranderen ge­accepteerd moet worden. Je bent dan aan de mens­­kant bezig, met het bevorderen van de gebruikers­­adaptatie en het ver­trouwen in de nieuwe werk­wijze.

Opleidingen kunnen hierbij nuttig zijn. En ook het opzetten van voorlichtings­sessies, waarbij we een speciaal gemaakte documentaire over het concept vertonen, maakt deel uit van de best practices die we hiervoor ontwikkeld hebben.” »

Onno Franken ACCOUNT DIRECTEUR

De innovatieve scheiding van inhoud en proces levert een dynamische dienstverlening op die zich aanpast aan de individuele klant en zijn vraag. Gebruik van centraal beheerde regelkennis in alle uitvoeringssystemen garandeert dat elke overheidsbeslissing automatisch voldoet aan de heersende wetgeving.

Thei Geurts architect

De individuele omstandigheden zijn bepalend voor de activi­ teiten die door het ambtelijk apparaat moeten worden uitgevoerd. Dat is klantgericht en zorgt voor een snellere door­ looptijd.

Ordina jaarmagazine

12 Maximale grip op regelgeving

Maximale grip op regelgeving 13

tekst Vincent Peeters fotografie Kees hummel

“Kenmerkend voor Ordina is de goede balans tussen gestructureerd werken aan de hand van herkenbare methoden & technieken enerzijds en creativiteit anderzijds.

Je hebt nu eenmaal een bepaalde speelruimte nodig om tot het beste resultaat te komen. Belangrijk is ook om een veranderende organisatie voldoende flexibiliteit en rust te bieden. Dit doen we door een ‘adempauze’ in te bouwen voorafgaand aan elke nieuwe projectfase. Dat zijn ook de momenten waarop de planning voor de volgende fasen in detail wordt uitgewerkt en zo nodig bijgesteld. Zo krijgt de klantorganisatie de ruimte om de oplossing zorgvuldig af te stemmen op haar wensen en behoeften.”

Een flexibele ICT-basis Thei Geurts, architect Voor het aanleggen van een recreatievoorziening zijn alleen al zo’n 140 vergunningen nodig. Deze bevatten onderlinge afhankelijkheden en zijn ook nog aan veranderingen onder­ hevig. “Geen wonder dat ondersteuning van kennis­intensieve overheidsactiviteiten een even stabiele als flexibele ICT-basis vergt”, stelt Thei Geurts, senior businessconsultant en een van de architecten van Overheid 3.0.

Robbert Jellinek programmamanager

Kenmerkend voor Ordina is de goede balans tussen gestructureerd werken aan de hand van herkenbare methoden & technieken enerzijds en creativiteit anderzijds. Je hebt nu eenmaal een bepaalde speelruimte nodig om tot het beste resultaat te komen.

Ordina jaarmagazine

Boudewijn Struijk

GEERT RENSEN directeur Marketing & Sales van partner Be Informed

Managementconsultant

Omdat wetgever, uitvoerders, inspectie en rechterlijke toetsing op basis van dezelfde kennismodellen opereren, wordt de klant nooit meer van het kastje naar de muur gestuurd.

Door de gelaagde structuur van Overheid 3.0 worden wijzigingen in de regelgeving ook direct doorgevoerd in het proces met de aanvrager.

Dat gebeurt helemaal auto­ matisch, zonder menselijke interventie.

“Het mooie van Overheid 3.0 is de intelligente manier waarop regels de interactie met de klant sturen. Juist die scheiding tussen kennis en proces maakt dit concept zo krachtig. De regels die in een aparte systeemlaag zijn onder­ gebracht, bepalen wat de ambtenaren allemaal moeten doen. Overheidsprocessen bestaan uit een groot aantal stappen. Neem het aanvragen van een vergunning. Niet alle activiteiten hoeven altijd uitgevoerd te worden, dat hangt af van het type aanvraag. Een milieuvergunning is immers anders dan een bouwvergunning. Met Overheid 3.0 kun je heel dynamisch inspelen op vragen van de burger.

De individuele omstandigheden zijn dan bepalend voor de activiteiten die door het ambtelijk apparaat moeten worden uitgevoerd. Dat is klantgericht en zorgt voor een snellere door­looptijd. Het is geweldig om als solution architect mee te bouwen aan zo’n revolutionair concept!”

Geert Rensen, directeur Marketing & Sales van partner Be Informed en een van de uitdenkers van het concept: “Door de gelaagde structuur van Overheid 3.0 worden wijzigingen in de regelgeving ook direct doorgevoerd in het proces met de aanvrager. Meneer Jansen die voor een bouwvergunning komt, krijgt zodoende altijd de rele­ vante procedures voorgeschoteld. Dat gebeurt helemaal automatisch, zonder menselijke interventie. Doordat we

kennis als een ‘service’ aanbieden, wordt meneer Jansen volledig op maat bediend. Dat is prettig voor klant én kennismedewerker, en het geeft grip op processen. De systeemarchitectuur stelt verder allerlei overheidsorganisaties in staat om grote hoeveelheden kennis en informatie te delen, terwijl ieder met zijn eigen systeem kan blijven werken.

Oftewel: samenwerking met behoud van autonomie.”

Coherente service rond life events Boudewijn Struijk, managementconsultant Hoe speel je als overheid effectief in op specifieke vragen en situaties – life events – van burgers? Hoe bied je hen service op maat? Hoe verlaag je de drempel, zodat ze makkelijker toegang krijgen? En hoe voorkom je dat de dienstverlening verzandt in wetten en regels? Het zijn enkele uitdagingen binnen de overheidsuitvoering waar Ordina een antwoord op formuleert. Overheid 3.0 betekent vooral een innovatieve oplossing van het productiviteitsvraagstuk, meent Boudewijn Struijk, managementconsultant.

“De overheid als dienstverlener kan veel sneller inspelen op veranderende wet- en regelgeving. En met moderne middelen. Met Overheid 3.0 wordt de burger op zijn wenken bediend. Hij krijgt alleen te maken met vragen die op hem en zijn situatie van toepassing zijn. De elektronische aanvraag­ formulieren voor de klant zijn dynamisch en zodoende veel actueler, en dankzij koppelingen met basisregistraties zijn deze deels vooringevuld. De burger heeft ook meer controle over de interactie, doordat hij bijvoorbeeld zelf kan aan­­geven welke informatie privé moet blijven, denk aan het elektronisch patiëntendossier. Via een koppeling met het zaak­dossier heeft hij bovendien inzage in de voort­ gang en status van zijn aanvraag. De mogelijkheden voor een gepersonaliseerde service nemen dus fors toe, zodat de overheid een gezicht krijgt voor de burger. Iedere Nederlander zijn ‘eigen’ ambtenaar.”

“Tegelijk faciliteert Overheid 3.0, met één applicatie voor alle wetgeving, een effectieve samenwerking tussen overheids­organisaties. Omdat wetgever, uitvoerders, inspectie en rechterlijke toetsing op basis van dezelfde kennis­modellen opereren, wordt de klant nooit meer van het kastje naar de muur gestuurd. Het totaalresultaat is een coherente over­ heids­­dienstverlening die daadwerkelijk georganiseerd is rond life events van individuele burgers.” •

Ordina jaarmagazine

12 Maximale grip op regelgeving

Maximale grip op regelgeving 13

tekst Vincent Peeters fotografie Kees hummel

“Kenmerkend voor Ordina is de goede balans tussen gestructureerd werken aan de hand van herkenbare methoden & technieken enerzijds en creativiteit anderzijds.

Je hebt nu eenmaal een bepaalde speelruimte nodig om tot het beste resultaat te komen. Belangrijk is ook om een veranderende organisatie voldoende flexibiliteit en rust te bieden. Dit doen we door een ‘adempauze’ in te bouwen voorafgaand aan elke nieuwe projectfase. Dat zijn ook de momenten waarop de planning voor de volgende fasen in detail wordt uitgewerkt en zo nodig bijgesteld. Zo krijgt de klantorganisatie de ruimte om de oplossing zorgvuldig af te stemmen op haar wensen en behoeften.”

Een flexibele ICT-basis Thei Geurts, architect Voor het aanleggen van een recreatievoorziening zijn alleen al zo’n 140 vergunningen nodig. Deze bevatten onderlinge afhankelijkheden en zijn ook nog aan veranderingen onder­ hevig. “Geen wonder dat ondersteuning van kennis­intensieve overheidsactiviteiten een even stabiele als flexibele ICT-basis vergt”, stelt Thei Geurts, senior businessconsultant en een van de architecten van Overheid 3.0.

Robbert Jellinek programmamanager

Kenmerkend voor Ordina is de goede balans tussen gestructureerd werken aan de hand van herkenbare methoden & technieken enerzijds en creativiteit anderzijds. Je hebt nu eenmaal een bepaalde speelruimte nodig om tot het beste resultaat te komen.

Ordina jaarmagazine

Boudewijn Struijk

GEERT RENSEN directeur Marketing & Sales van partner Be Informed

Managementconsultant

Omdat wetgever, uitvoerders, inspectie en rechterlijke toetsing op basis van dezelfde kennismodellen opereren, wordt de klant nooit meer van het kastje naar de muur gestuurd.

Door de gelaagde structuur van Overheid 3.0 worden wijzigingen in de regelgeving ook direct doorgevoerd in het proces met de aanvrager.

Dat gebeurt helemaal auto­ matisch, zonder menselijke interventie.

“Het mooie van Overheid 3.0 is de intelligente manier waarop regels de interactie met de klant sturen. Juist die scheiding tussen kennis en proces maakt dit concept zo krachtig. De regels die in een aparte systeemlaag zijn onder­ gebracht, bepalen wat de ambtenaren allemaal moeten doen. Overheidsprocessen bestaan uit een groot aantal stappen. Neem het aanvragen van een vergunning. Niet alle activiteiten hoeven altijd uitgevoerd te worden, dat hangt af van het type aanvraag. Een milieuvergunning is immers anders dan een bouwvergunning. Met Overheid 3.0 kun je heel dynamisch inspelen op vragen van de burger.

De individuele omstandigheden zijn dan bepalend voor de activiteiten die door het ambtelijk apparaat moeten worden uitgevoerd. Dat is klantgericht en zorgt voor een snellere door­looptijd. Het is geweldig om als solution architect mee te bouwen aan zo’n revolutionair concept!”

Geert Rensen, directeur Marketing & Sales van partner Be Informed en een van de uitdenkers van het concept: “Door de gelaagde structuur van Overheid 3.0 worden wijzigingen in de regelgeving ook direct doorgevoerd in het proces met de aanvrager. Meneer Jansen die voor een bouwvergunning komt, krijgt zodoende altijd de rele­ vante procedures voorgeschoteld. Dat gebeurt helemaal automatisch, zonder menselijke interventie. Doordat we

kennis als een ‘service’ aanbieden, wordt meneer Jansen volledig op maat bediend. Dat is prettig voor klant én kennismedewerker, en het geeft grip op processen. De systeemarchitectuur stelt verder allerlei overheidsorganisaties in staat om grote hoeveelheden kennis en informatie te delen, terwijl ieder met zijn eigen systeem kan blijven werken.

Oftewel: samenwerking met behoud van autonomie.”

Coherente service rond life events Boudewijn Struijk, managementconsultant Hoe speel je als overheid effectief in op specifieke vragen en situaties – life events – van burgers? Hoe bied je hen service op maat? Hoe verlaag je de drempel, zodat ze makkelijker toegang krijgen? En hoe voorkom je dat de dienstverlening verzandt in wetten en regels? Het zijn enkele uitdagingen binnen de overheidsuitvoering waar Ordina een antwoord op formuleert. Overheid 3.0 betekent vooral een innovatieve oplossing van het productiviteitsvraagstuk, meent Boudewijn Struijk, managementconsultant.

“De overheid als dienstverlener kan veel sneller inspelen op veranderende wet- en regelgeving. En met moderne middelen. Met Overheid 3.0 wordt de burger op zijn wenken bediend. Hij krijgt alleen te maken met vragen die op hem en zijn situatie van toepassing zijn. De elektronische aanvraag­ formulieren voor de klant zijn dynamisch en zodoende veel actueler, en dankzij koppelingen met basisregistraties zijn deze deels vooringevuld. De burger heeft ook meer controle over de interactie, doordat hij bijvoorbeeld zelf kan aan­­geven welke informatie privé moet blijven, denk aan het elektronisch patiëntendossier. Via een koppeling met het zaak­dossier heeft hij bovendien inzage in de voort­ gang en status van zijn aanvraag. De mogelijkheden voor een gepersonaliseerde service nemen dus fors toe, zodat de overheid een gezicht krijgt voor de burger. Iedere Nederlander zijn ‘eigen’ ambtenaar.”

“Tegelijk faciliteert Overheid 3.0, met één applicatie voor alle wetgeving, een effectieve samenwerking tussen overheids­organisaties. Omdat wetgever, uitvoerders, inspectie en rechterlijke toetsing op basis van dezelfde kennis­modellen opereren, wordt de klant nooit meer van het kastje naar de muur gestuurd. Het totaalresultaat is een coherente over­ heids­­dienstverlening die daadwerkelijk georganiseerd is rond life events van individuele burgers.” •

Ordina jaarmagazine

14 Het wordt niet alleen makkelijker, maar ook leuker

Het wordt niet alleen makkelijker, maar ook leuker 15

“Het wordt niet alleen makkelijker,

ook leuker” “Waarom is de invoering van Overheid 3.0 voor burgers en bedrijven – de klanten van de overheid – zo belangrijk? En wat betekent het voor de Nederlandse overheid? Stef Joosten, partner van Ordina, over het concept vanuit maatschappelijk perspectief.”

“Overheid 3.0 is ontstaan vanuit de overheidsvraag naar ICT die de ontwikkelingen in wet- en regelgeving kan bij­houden. Een goede vertaling van wetten en regels in systemen is immers voor alle uitvoeringsinstanties essen­ tieel. In 2007 noemde minister Ter Horst maar liefst 72 automatiseringsprojecten waarvan een groot deel kampt met een te trage voortgang. De politiek kan niet langzamer – het is de ICT die sneller moet.”

Flexibiliteit Waar schort het aan? “Bij mutaties of wetsvernieuwing moet er op uitvoeringsniveau een heel scala van procesmiddelen worden aangepast, van documentstructuren en beslisbomen tot invulformulieren en beeldschermen. Eén simpele ver­ andering kan op de ICT het effect hebben van een cluster­ bom, waarbij complete teams langdurig bezig zijn te onder­­zoeken op welke plekken de systemen moeten worden bij­­gesteld. De ondersteuning moet dus flexibeler. En juist deze flexibiliteit is onontbeerlijk in het streven van de overheid naar een klantgerichte, transparante dienstverlening. De burger wil immers zijn vraag snel en goed beantwoord zien.”

tekst Vincent Peeters illustratie Rhonald Blommestijn

Ordina jaarmagazine

“Overheid 3.0 lost dit op door veranderingen in weten regel­­geving in luttele dagen operationeel te maken in de ICT. Dit werkt op basis van een kennismodel dat deze wijzigingen automatisch in de toepassing verwerkt, tot op het niveau van individuele klantcases. Deze ‘automatisering van de automatisering’ levert een ongelooflijke tijdwinst op, waardoor wijzigingen in het wettelijk kader snel realiseerbaar zijn in de productie. Wanneer de Belastingdienst haar nieuwe

toeslagenwet binnen twee weken operationeel krijgt in plaats van twee jaar, kan ze strakkere toezeggingen doen aan de belastingbetaler zonder enig publieksrisico. Dan wordt het dus niet alleen makkelijker, maar ook leuker! Daarnaast slaat Overheid 3.0 beschikkingen en bewijsmiddelen integraal op.

Hiermee worden beslissingen traceerbaar, wat bijdraagt aan de eis van verantwoordbaarheid van overheidshandelen. Als bijvoorbeeld uit een kamervraag blijkt dat mevrouw Hirsi Ali ineens Hirsi Magan heet, moet je dat complete beslistraject kunnen terughalen. Dat is de kracht van Overheid 3.0.”

Customer intimacy “Een tijdige en correcte implementatie van wetgeving betekent een slagvaardige overheid. En een beter bestuur­ baar Nederland. Als gemeenschap verbind je je aan elkaar door afspraken te maken en deze na te komen. Ordina’s visie is: wanneer je deze afspraken formaliseert en op een effectieve manier automatiseert, levert dit harde garanties op voor de naleving. Daarom kan ons regelgestuurde land niet zonder Overheid 3.0. Wanneer je ICT echt flexibel maakt, ontvouwt zich een aantal mogelijkheden waar de maatschappij al lang op zit te wachten. Overheid 3.0 is een stap in de richting van een hoogwaardige informatie­ voorziening die de overheidsdienstverlening consistenter, efficiënter, wendbaarder, transparanter en ook goedkoper maakt. Een stap dichter bij de belevingswereld en belangen van de klant. Het is ook een volkomen inzichtelijk en logisch concept. Maar je moet het maar doen. Ordina is al in productie.” •

Ordina jaarmagazine

14 Het wordt niet alleen makkelijker, maar ook leuker

Het wordt niet alleen makkelijker, maar ook leuker 15

“Het wordt niet alleen makkelijker,

ook leuker” “Waarom is de invoering van Overheid 3.0 voor burgers en bedrijven – de klanten van de overheid – zo belangrijk? En wat betekent het voor de Nederlandse overheid? Stef Joosten, partner van Ordina, over het concept vanuit maatschappelijk perspectief.”

“Overheid 3.0 is ontstaan vanuit de overheidsvraag naar ICT die de ontwikkelingen in wet- en regelgeving kan bij­houden. Een goede vertaling van wetten en regels in systemen is immers voor alle uitvoeringsinstanties essen­ tieel. In 2007 noemde minister Ter Horst maar liefst 72 automatiseringsprojecten waarvan een groot deel kampt met een te trage voortgang. De politiek kan niet langzamer – het is de ICT die sneller moet.”

Flexibiliteit Waar schort het aan? “Bij mutaties of wetsvernieuwing moet er op uitvoeringsniveau een heel scala van procesmiddelen worden aangepast, van documentstructuren en beslisbomen tot invulformulieren en beeldschermen. Eén simpele ver­ andering kan op de ICT het effect hebben van een cluster­ bom, waarbij complete teams langdurig bezig zijn te onder­­zoeken op welke plekken de systemen moeten worden bij­­gesteld. De ondersteuning moet dus flexibeler. En juist deze flexibiliteit is onontbeerlijk in het streven van de overheid naar een klantgerichte, transparante dienstverlening. De burger wil immers zijn vraag snel en goed beantwoord zien.”

tekst Vincent Peeters illustratie Rhonald Blommestijn

Ordina jaarmagazine

“Overheid 3.0 lost dit op door veranderingen in weten regel­­geving in luttele dagen operationeel te maken in de ICT. Dit werkt op basis van een kennismodel dat deze wijzigingen automatisch in de toepassing verwerkt, tot op het niveau van individuele klantcases. Deze ‘automatisering van de automatisering’ levert een ongelooflijke tijdwinst op, waardoor wijzigingen in het wettelijk kader snel realiseerbaar zijn in de productie. Wanneer de Belastingdienst haar nieuwe

toeslagenwet binnen twee weken operationeel krijgt in plaats van twee jaar, kan ze strakkere toezeggingen doen aan de belastingbetaler zonder enig publieksrisico. Dan wordt het dus niet alleen makkelijker, maar ook leuker! Daarnaast slaat Overheid 3.0 beschikkingen en bewijsmiddelen integraal op.

Hiermee worden beslissingen traceerbaar, wat bijdraagt aan de eis van verantwoordbaarheid van overheidshandelen. Als bijvoorbeeld uit een kamervraag blijkt dat mevrouw Hirsi Ali ineens Hirsi Magan heet, moet je dat complete beslistraject kunnen terughalen. Dat is de kracht van Overheid 3.0.”

Customer intimacy “Een tijdige en correcte implementatie van wetgeving betekent een slagvaardige overheid. En een beter bestuur­ baar Nederland. Als gemeenschap verbind je je aan elkaar door afspraken te maken en deze na te komen. Ordina’s visie is: wanneer je deze afspraken formaliseert en op een effectieve manier automatiseert, levert dit harde garanties op voor de naleving. Daarom kan ons regelgestuurde land niet zonder Overheid 3.0. Wanneer je ICT echt flexibel maakt, ontvouwt zich een aantal mogelijkheden waar de maatschappij al lang op zit te wachten. Overheid 3.0 is een stap in de richting van een hoogwaardige informatie­ voorziening die de overheidsdienstverlening consistenter, efficiënter, wendbaarder, transparanter en ook goedkoper maakt. Een stap dichter bij de belevingswereld en belangen van de klant. Het is ook een volkomen inzichtelijk en logisch concept. Maar je moet het maar doen. Ordina is al in productie.” •

Ordina jaarmagazine

16 Compleet veranderen in ontspannen tempo

Compleet veranderen in ontspannen tempo 17

Compleet Veranderen in ontspannen tempo Hans blokpoel Lid van de Hoofddirectie & CIO Immigratie- & Naturalisatiedienst

tekst Jos de Bondt fotografie Peter Hilz en Bram Saeys/Hollandse hoogte en Kees hummel

De Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) voert een ingrijpende verandering van de organisatie en de bedrijfsvoering door om betere dienstverlening te kunnen bieden en strikter te kunnen handhaven. “Wij worden een andere organisatie met meer aandacht voor dienstverlening én handhaving”, zegt Hans Blokpoel, die tweeënhalf jaar geleden de hoofddirectie IND kwam versterken om dit veranderingstraject te helpen besturen.

Achterstanden in het verwerken van aanvragen, het is van meet af aan de achilleshiel van de IND geweest. Externe omstandigheden zoals de Balkanoorlog hadden steevast een grote instroom van asielzoekers tot gevolg. Bovenop wat er al lag. “Het is typerend voor deze organisatie dat zij altijd achter de feiten aan heeft moeten hollen. Elke keer weer een nieuwe stroom Ordina jaarmagazine

aanvragen”, zegt Blokpoel. “Onze mensen hebben een hoog commitment aan de vreemdelingenketen.

Ze voelen zich verantwoordelijk voor het snel en goed afhandelen van nieuwe aanvragen. Door die productiedruk ontbrak de ruimte om na te denken over structurele verbetering.”

In 2005 kwam een kentering in deze situatie toen de Algemene Rekenkamer analyseerde dat het wenselijk was om de IND de rust en de ruimte te geven om te vernieuwen. “Dat was een stoere uitspraak van de rekenkamer”, vindt Blokpoel. “In plaats van met een lijstje te komen van punten die fout waren, gaf zij dit advies. Je kunt ook de politiek verantwoordelijke bewindspersoon een compliment maken dat zij het staats­manschap had om dit in gang te zetten. Daar­ mee zijn de condities geschapen om onze organisatie kritisch onder de loep te nemen en die ook echt te veranderen.”

Probleemanalyse Toen Blokpoel aantrad bij de IND kreeg hij te horen dat het probleem schuilde in de frequente verandering van de processen. Al kijkend en luisterend in de organisatie kon hij zijn vinger niet achter dat verhaal krijgen. “In de gesprekken met medewerkers die de vreemdelingenketen goed kennen, kwam ik tot de conclusie dat de veranderingen van wet- en regelgeving voor de IND turbulenter zijn dan waar ook binnen de overheid. Dat komt doordat tegenover alle beslis­ singen die de IND neemt, bezwaar of beroep openstaat. Dat hebben wij zo geregeld in ons rechtssysteem. De IND beslist, de rechter toetst.

Wij behandelen honderdduizenden zaken per jaar.

Daarvan komen er duizenden voor de rechter. Bij onze beslissingen moeten we vaak ook subjectieve criteria toetsen. Interpretatieverschillen zijn er altijd. Want wie bepaalt hoe schrijnend een situatie is? Dat is niet objectief te beoordelen. Als de Raad

van State als hoogste rechtsorgaan uiteindelijk een beslissing van de IND weerspreekt, betekent dat voor ons automatisch een nieuwe regel.

Die moeten we dan in vergelijkbare gevallen toepassen. Dát maakt de situatie voor ons zo turbulent.”

Eureka “Het ‘eureka-moment’ kwam toen we beseften dat onze processen niet de boosdoener waren, maar de regels die steeds veranderen. We kwamen tot de conclusie dat we via een generiek procesmodel alle wetten kunnen uitvoeren. Wijzigt de wet, dan wijzigt dat proces niet. Dus vanaf dat moment zijn we anders gaan denken.” Daarmee werd het unieke concept geboren om een scheiding aan te brengen tussen het primaire proces en wet- en regelgeving. Met dit gedachtegoed ging de IND de markt op om feedback te krijgen of ze werkelijk op het juiste spoor zat. De academische » Ordina jaarmagazine

16 Compleet veranderen in ontspannen tempo

Compleet veranderen in ontspannen tempo 17

Compleet Veranderen in ontspannen tempo Hans blokpoel Lid van de Hoofddirectie & CIO Immigratie- & Naturalisatiedienst

tekst Jos de Bondt fotografie Peter Hilz en Bram Saeys/Hollandse hoogte en Kees hummel

De Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) voert een ingrijpende verandering van de organisatie en de bedrijfsvoering door om betere dienstverlening te kunnen bieden en strikter te kunnen handhaven. “Wij worden een andere organisatie met meer aandacht voor dienstverlening én handhaving”, zegt Hans Blokpoel, die tweeënhalf jaar geleden de hoofddirectie IND kwam versterken om dit veranderingstraject te helpen besturen.

Achterstanden in het verwerken van aanvragen, het is van meet af aan de achilleshiel van de IND geweest. Externe omstandigheden zoals de Balkanoorlog hadden steevast een grote instroom van asielzoekers tot gevolg. Bovenop wat er al lag. “Het is typerend voor deze organisatie dat zij altijd achter de feiten aan heeft moeten hollen. Elke keer weer een nieuwe stroom Ordina jaarmagazine

aanvragen”, zegt Blokpoel. “Onze mensen hebben een hoog commitment aan de vreemdelingenketen.

Ze voelen zich verantwoordelijk voor het snel en goed afhandelen van nieuwe aanvragen. Door die productiedruk ontbrak de ruimte om na te denken over structurele verbetering.”

In 2005 kwam een kentering in deze situatie toen de Algemene Rekenkamer analyseerde dat het wenselijk was om de IND de rust en de ruimte te geven om te vernieuwen. “Dat was een stoere uitspraak van de rekenkamer”, vindt Blokpoel. “In plaats van met een lijstje te komen van punten die fout waren, gaf zij dit advies. Je kunt ook de politiek verantwoordelijke bewindspersoon een compliment maken dat zij het staats­manschap had om dit in gang te zetten. Daar­ mee zijn de condities geschapen om onze organisatie kritisch onder de loep te nemen en die ook echt te veranderen.”

Probleemanalyse Toen Blokpoel aantrad bij de IND kreeg hij te horen dat het probleem schuilde in de frequente verandering van de processen. Al kijkend en luisterend in de organisatie kon hij zijn vinger niet achter dat verhaal krijgen. “In de gesprekken met medewerkers die de vreemdelingenketen goed kennen, kwam ik tot de conclusie dat de veranderingen van wet- en regelgeving voor de IND turbulenter zijn dan waar ook binnen de overheid. Dat komt doordat tegenover alle beslis­ singen die de IND neemt, bezwaar of beroep openstaat. Dat hebben wij zo geregeld in ons rechtssysteem. De IND beslist, de rechter toetst.

Wij behandelen honderdduizenden zaken per jaar.

Daarvan komen er duizenden voor de rechter. Bij onze beslissingen moeten we vaak ook subjectieve criteria toetsen. Interpretatieverschillen zijn er altijd. Want wie bepaalt hoe schrijnend een situatie is? Dat is niet objectief te beoordelen. Als de Raad

van State als hoogste rechtsorgaan uiteindelijk een beslissing van de IND weerspreekt, betekent dat voor ons automatisch een nieuwe regel.

Die moeten we dan in vergelijkbare gevallen toepassen. Dát maakt de situatie voor ons zo turbulent.”

Eureka “Het ‘eureka-moment’ kwam toen we beseften dat onze processen niet de boosdoener waren, maar de regels die steeds veranderen. We kwamen tot de conclusie dat we via een generiek procesmodel alle wetten kunnen uitvoeren. Wijzigt de wet, dan wijzigt dat proces niet. Dus vanaf dat moment zijn we anders gaan denken.” Daarmee werd het unieke concept geboren om een scheiding aan te brengen tussen het primaire proces en wet- en regelgeving. Met dit gedachtegoed ging de IND de markt op om feedback te krijgen of ze werkelijk op het juiste spoor zat. De academische » Ordina jaarmagazine

18 Compleet veranderen in ontspannen tempo

Compleet veranderen in ontspannen tempo 19

dat we een generiek procesmodel zoals het onze met standaardapplicaties moeten kunnen ondersteunen. Als de markt dat had weersproken, hadden we daarnaar geluisterd, maar Ordina heeft duidelijk aangetoond dat het kan.”

wereld gaf het bevestigende antwoord. Alleen was er in de markt nog geen partij die dit model ook al had toegepast op deze schaal.

Markt denkt mee De IND schreef een concurrentie­gerichte dialoog uit om de markt te betrekken bij de verdere ontwikkeling. Het was voor het eerst dat een overheidsinstantie voor dit type opdracht een aanbesteding zo aangepakt heeft op deze schaal.

Drie consortia hebben meegedaan. “In de dialoog hebben we onze vraag ter discussie gesteld en onze veronderstellingen gedeeld. We hebben de consortia uitgenodigd met ons mee te denken.

Het heeft een verdere innovatie opgeleverd die we zonder deze tenderprocedure zeker hadden gemist. Het consortium Ordina/Accenture liet ons zien dat het mogelijk is om vanuit de regels een dynamisch proces in te richten op basis van de activiteiten die wij uitvoeren. Die activiteiten verschillen per zaak en land van herkomst. In het ene geval is het bijvoorbeeld wel zinvol om de godsdienst van een aanvrager vast te stellen en in het andere geval niet. Deze open dialoog met de markt gaat ons dus extra flexibiliteit op­leveren.” Een belangrijke eis van de IND was verder om de vernieuwing te realiseren met standaardpakketten. “Wij zijn van mening Ordina jaarmagazine

Andere processen en arbeidsorganisatie De renovatie van de IND is inmiddels gestart.

Behalve een ingrijpende proces- en informatie­ vernieuwing wordt ook de organisatie compleet anders ingericht, met units met een breder takenpakket en andere specialisaties die af­ gestemd zijn op de vraag van de klant. Het nieuwe procesmodel werkt met een digitaal dossier waarin activiteiten parallel aan elkaar kunnen worden gepland. Daardoor kan een zaak sneller worden afgehandeld. Met het nieuwe informatiesysteem kan de IND ook structureel reageren op signalen van andere overheidsinstanties dat er iets in de situatie van een nieuwe Nederlander is veranderd.

Betere handhaving wordt daardoor mogelijk. De IND geeft daarmee een antwoord op wensen die in dit kader in het politieke spectrum leven: betere dienstverlening, maar ook betere handhaving.

Geen stress Voor de medewerkers van de IND verandert er dus heel veel. Blokpoel: “Vanaf dag één hebben we heel open en expliciet met onze medewerkers besproken waar we naartoe gaan en wanneer ze wat kunnen verwachten. Onze boodschap is steeds geweest: we gaan veel betere dienstverlening bieden aan onze klanten, maar we gaan ook strikter hand­haven. We worden efficiënter. En ja, daar­door gaan we vanzelfsprekend krimpen.

De hoofd­directie heeft intensief overleg gevoerd met de ondernemings­raad. Daar is een sociaal convenant uitgekomen waar 98% van onze mensen achter staat.” Ondanks het feit dat de

werkomgeving compleet verandert en veel werk sterk geautomatiseerd wordt, vindt Blokpoel het mooi om te merken dat veel IND-professionals zich hier helemaal geen zorgen over maken.

“Sommigen werken al heel lang bij de IND. Juist zij zitten er heel ontspannen in omdat zij weten dat hun professie niet verdwijnt. Doordat wij uit­ spreken dat wij een hooggekwalificeerde organi­ satie willen blijven, weten zij dat hun rol niet wordt gemarginaliseerd.”

We gaan veel betere dienst­verlening bieden aan onze klanten, maar we gaan ook strikter handhaven Het plan is om na de zomer 2009 geleidelijk aan de nieuwe processen en systemen in te voeren. De planning is bewust niet keihard, vertelt Blokpoel. “Er is geen magische datum vastgesteld waarop we in één keer overgaan. We willen dit traject beheersen vanuit risico’s, zonder stress.

Productie gaat voor alles. Dus houden we onze oude processen voorlopig in stand. We gaan klant voor klant overzetten naar die nieuwe wereld. Dat doen we zo snel als dat kan. Duurt het langer, dan duurt het langer. Ook dat geeft de hele organisatie een bepaalde ontspanning.” •

Kennisoverdracht in de praktijk

Kennis delen met de buren Marcel van Houten, Tester “De tv van de buren was kapot. Twee jaar oud, vertelden ze. En ze vroegen waar ik mijn flatscreen had gekocht. Ik voelde de inkoper in mij opborrelen en vroeg: mag je aannemen dat een tv zo’n zeven jaar functioneert? Hebben jullie hem alleen gebruikt waarvoor hij is gemaakt? Ik stuurde

ze met artikel 7:17 BW naar de winkel, waar ze vertelden dat ze hun ‘rechtsbijstand’ hadden geraadpleegd. Twee weken later prijkte er een flatscreen in hun kamer, tegen geringe bijbetaling geleverd.”

Ordina jaarmagazine

18 Compleet veranderen in ontspannen tempo

Compleet veranderen in ontspannen tempo 19

dat we een generiek procesmodel zoals het onze met standaardapplicaties moeten kunnen ondersteunen. Als de markt dat had weersproken, hadden we daarnaar geluisterd, maar Ordina heeft duidelijk aangetoond dat het kan.”

wereld gaf het bevestigende antwoord. Alleen was er in de markt nog geen partij die dit model ook al had toegepast op deze schaal.

Markt denkt mee De IND schreef een concurrentie­gerichte dialoog uit om de markt te betrekken bij de verdere ontwikkeling. Het was voor het eerst dat een overheidsinstantie voor dit type opdracht een aanbesteding zo aangepakt heeft op deze schaal.

Drie consortia hebben meegedaan. “In de dialoog hebben we onze vraag ter discussie gesteld en onze veronderstellingen gedeeld. We hebben de consortia uitgenodigd met ons mee te denken.

Het heeft een verdere innovatie opgeleverd die we zonder deze tenderprocedure zeker hadden gemist. Het consortium Ordina/Accenture liet ons zien dat het mogelijk is om vanuit de regels een dynamisch proces in te richten op basis van de activiteiten die wij uitvoeren. Die activiteiten verschillen per zaak en land van herkomst. In het ene geval is het bijvoorbeeld wel zinvol om de godsdienst van een aanvrager vast te stellen en in het andere geval niet. Deze open dialoog met de markt gaat ons dus extra flexibiliteit op­leveren.” Een belangrijke eis van de IND was verder om de vernieuwing te realiseren met standaardpakketten. “Wij zijn van mening Ordina jaarmagazine

Andere processen en arbeidsorganisatie De renovatie van de IND is inmiddels gestart.

Behalve een ingrijpende proces- en informatie­ vernieuwing wordt ook de organisatie compleet anders ingericht, met units met een breder takenpakket en andere specialisaties die af­ gestemd zijn op de vraag van de klant. Het nieuwe procesmodel werkt met een digitaal dossier waarin activiteiten parallel aan elkaar kunnen worden gepland. Daardoor kan een zaak sneller worden afgehandeld. Met het nieuwe informatiesysteem kan de IND ook structureel reageren op signalen van andere overheidsinstanties dat er iets in de situatie van een nieuwe Nederlander is veranderd.

Betere handhaving wordt daardoor mogelijk. De IND geeft daarmee een antwoord op wensen die in dit kader in het politieke spectrum leven: betere dienstverlening, maar ook betere handhaving.

Geen stress Voor de medewerkers van de IND verandert er dus heel veel. Blokpoel: “Vanaf dag één hebben we heel open en expliciet met onze medewerkers besproken waar we naartoe gaan en wanneer ze wat kunnen verwachten. Onze boodschap is steeds geweest: we gaan veel betere dienstverlening bieden aan onze klanten, maar we gaan ook strikter hand­haven. We worden efficiënter. En ja, daar­door gaan we vanzelfsprekend krimpen.

De hoofd­directie heeft intensief overleg gevoerd met de ondernemings­raad. Daar is een sociaal convenant uitgekomen waar 98% van onze mensen achter staat.” Ondanks het feit dat de

werkomgeving compleet verandert en veel werk sterk geautomatiseerd wordt, vindt Blokpoel het mooi om te merken dat veel IND-professionals zich hier helemaal geen zorgen over maken.

“Sommigen werken al heel lang bij de IND. Juist zij zitten er heel ontspannen in omdat zij weten dat hun professie niet verdwijnt. Doordat wij uit­ spreken dat wij een hooggekwalificeerde organi­ satie willen blijven, weten zij dat hun rol niet wordt gemarginaliseerd.”

We gaan veel betere dienst­verlening bieden aan onze klanten, maar we gaan ook strikter handhaven Het plan is om na de zomer 2009 geleidelijk aan de nieuwe processen en systemen in te voeren. De planning is bewust niet keihard, vertelt Blokpoel. “Er is geen magische datum vastgesteld waarop we in één keer overgaan. We willen dit traject beheersen vanuit risico’s, zonder stress.

Productie gaat voor alles. Dus houden we onze oude processen voorlopig in stand. We gaan klant voor klant overzetten naar die nieuwe wereld. Dat doen we zo snel als dat kan. Duurt het langer, dan duurt het langer. Ook dat geeft de hele organisatie een bepaalde ontspanning.” •

Kennisoverdracht in de praktijk

Kennis delen met de buren Marcel van Houten, Tester “De tv van de buren was kapot. Twee jaar oud, vertelden ze. En ze vroegen waar ik mijn flatscreen had gekocht. Ik voelde de inkoper in mij opborrelen en vroeg: mag je aannemen dat een tv zo’n zeven jaar functioneert? Hebben jullie hem alleen gebruikt waarvoor hij is gemaakt? Ik stuurde

ze met artikel 7:17 BW naar de winkel, waar ze vertelden dat ze hun ‘rechtsbijstand’ hadden geraadpleegd. Twee weken later prijkte er een flatscreen in hun kamer, tegen geringe bijbetaling geleverd.”

Ordina jaarmagazine

20 Solvency II

Solvency II 21

Een van de lessen van de kredietcrisis is dat eenmaal verloren consumenten­ vertrouwen niet gemakkelijk wordt herwonnen. Dat geldt niet alleen voor banken. Ook de verzekeringsbranche heeft imagoschade opgelopen door een gebrek aan transparantie. Gelukkig krijgt risicobeheersing in de bancaire wereld navolging in de verzekeringsbranche met de komst van Solvency II.

Er heerst groot wantrouwen onder het publiek waar het de diensten van financiële instellingen betreft. Affaires met beleggingsproducten zijn een voorbeeld van de imagoschade die de ver­ zekerings­branche heeft opgelopen. De timing van Solvency II kan dan ook eigenlijk niet beter.

Dit nieuwe Europese toezichtkader maakt risico’s inzichtelijk, en daarmee voor de toezichthouder en de marktpartijen beter te beoordelen. Alle ver­zekeraars met een jaarlijks premie-inkomen van meer dan vijf miljoen euro moeten in 2012 conform Solvency II werken. Die datum lijkt ver weg, maar is met het oog op een zorgvuldige implementatie al behoorlijk dichtbij. Vooral omdat de complexe aanpassing van ICT-systemen de nodige aandacht vergt. Een les die uit de invoering van Basel II, een vergelijkbaar systeem in de bankwereld, kan worden getrokken. toon kool Programmadirecteur

solvency II ICT kritische factor bij Solvency II

Transparantie goed voor iedereen Het doel van Solvency II is duidelijk: het zeker stellen van de financiële fundamenten onder ver­ zekeringsproducten, zodat de verzekeraar ook zwaar weer zal overleven. Het is natuurlijk bedoeld om de belangen van polishouders te beschermen en uiteindelijk het financiële systeem als geheel.

Door de transparantie die wordt afgedwongen, kan het toezichtkader bijdragen aan het herwinnen van het vertrouwen van de consument. Een van de pijlers van Solvency II is een verplichte jaarlijkse rapportage over de solvabiliteit en het risicoprofiel.

De grotere transparantie die hierdoor ontstaat,

maakt het mogelijk dat marktpartijen tot een betere beoordeling komen van de prestaties van ver­zekeraars. Op termijn profiteert de consument hier­van doordat marktdiscipline verzekeraars dwingt de belangen van de consument de hoogste prioriteit te geven.

Maar ook de branche zelf krijgt nieuwe kansen. Verzekeraars met een state-of-the-art risicomanagement hoeven minder kapitaal aan te houden. Bovendien kunnen zij dat kapitaal zodanig toewijzen dat zij een zeer goede ver­ houding tussen risico en opbrengst kunnen realiseren.

Overeenkomsten met Basel II Toon Kool is de laatste jaren nauw betrokken geweest bij de in­voering van Basel II. Met deze richtlijn kunnen banken bepalen hoeveel kapitaal zij minimaal opzij moeten zetten om onverwachte verliezen op te vangen die voortvloeien uit hun financiële en operationele risico’s. Kool ziet de overeenkomsten met Solvency II waar het de valkuilen betreft: “Bij Basel II hebben we gezien dat banken de omvang en impact van de implementatie onderschat heb­ben. De noodzaak om op contractniveau risico’s te calculeren en daarover meer transparant te rap­porteren, heeft verregaande consequenties gehad voor de ICTsystemen en (rapportage)processen. Daarvoor zijn veel meer en gedetail­leerdere data nodig. Ook in het valideren van de risicomodellen zit veel werk.” »

tekst Tom de Hoog fotografie Merlijn Doomernik Ordina jaarmagazine

Ordina jaarmagazine

20 Solvency II

Solvency II 21

Een van de lessen van de kredietcrisis is dat eenmaal verloren consumenten­ vertrouwen niet gemakkelijk wordt herwonnen. Dat geldt niet alleen voor banken. Ook de verzekeringsbranche heeft imagoschade opgelopen door een gebrek aan transparantie. Gelukkig krijgt risicobeheersing in de bancaire wereld navolging in de verzekeringsbranche met de komst van Solvency II.

Er heerst groot wantrouwen onder het publiek waar het de diensten van financiële instellingen betreft. Affaires met beleggingsproducten zijn een voorbeeld van de imagoschade die de ver­ zekerings­branche heeft opgelopen. De timing van Solvency II kan dan ook eigenlijk niet beter.

Dit nieuwe Europese toezichtkader maakt risico’s inzichtelijk, en daarmee voor de toezichthouder en de marktpartijen beter te beoordelen. Alle ver­zekeraars met een jaarlijks premie-inkomen van meer dan vijf miljoen euro moeten in 2012 conform Solvency II werken. Die datum lijkt ver weg, maar is met het oog op een zorgvuldige implementatie al behoorlijk dichtbij. Vooral omdat de complexe aanpassing van ICT-systemen de nodige aandacht vergt. Een les die uit de invoering van Basel II, een vergelijkbaar systeem in de bankwereld, kan worden getrokken. toon kool Programmadirecteur

solvency II ICT kritische factor bij Solvency II

Transparantie goed voor iedereen Het doel van Solvency II is duidelijk: het zeker stellen van de financiële fundamenten onder ver­ zekeringsproducten, zodat de verzekeraar ook zwaar weer zal overleven. Het is natuurlijk bedoeld om de belangen van polishouders te beschermen en uiteindelijk het financiële systeem als geheel.

Door de transparantie die wordt afgedwongen, kan het toezichtkader bijdragen aan het herwinnen van het vertrouwen van de consument. Een van de pijlers van Solvency II is een verplichte jaarlijkse rapportage over de solvabiliteit en het risicoprofiel.

De grotere transparantie die hierdoor ontstaat,

maakt het mogelijk dat marktpartijen tot een betere beoordeling komen van de prestaties van ver­zekeraars. Op termijn profiteert de consument hier­van doordat marktdiscipline verzekeraars dwingt de belangen van de consument de hoogste prioriteit te geven.

Maar ook de branche zelf krijgt nieuwe kansen. Verzekeraars met een state-of-the-art risicomanagement hoeven minder kapitaal aan te houden. Bovendien kunnen zij dat kapitaal zodanig toewijzen dat zij een zeer goede ver­ houding tussen risico en opbrengst kunnen realiseren.

Overeenkomsten met Basel II Toon Kool is de laatste jaren nauw betrokken geweest bij de in­voering van Basel II. Met deze richtlijn kunnen banken bepalen hoeveel kapitaal zij minimaal opzij moeten zetten om onverwachte verliezen op te vangen die voortvloeien uit hun financiële en operationele risico’s. Kool ziet de overeenkomsten met Solvency II waar het de valkuilen betreft: “Bij Basel II hebben we gezien dat banken de omvang en impact van de implementatie onderschat heb­ben. De noodzaak om op contractniveau risico’s te calculeren en daarover meer transparant te rap­porteren, heeft verregaande consequenties gehad voor de ICTsystemen en (rapportage)processen. Daarvoor zijn veel meer en gedetail­leerdere data nodig. Ook in het valideren van de risicomodellen zit veel werk.” »

tekst Tom de Hoog fotografie Merlijn Doomernik Ordina jaarmagazine

Ordina jaarmagazine

22 Solvency II

Aanscherping Solvency II? De invoering van Solvency II in de verzekerings­ branche gaat echter verder dan het aanpassen van risicomodellen en een nieuwe manier van kapitaalberekening. Zaken als documentatie, interne en externe rapportages, interne controle, ICT-systemen en datakwaliteit vragen veel aandacht. Alles zal moeten worden gedocumenteerd, ge­formaliseerd en daarna worden voorgelegd aan de toezichthoudende

De droomvlucht van Ordina in België 23

bij verzekeraars, gaat de invoering van Solvency II nog een zeer aanzienlijke inspanning vergen”, aldus Toon Kool. Hij onderstreept dat het nodig is dat verschillende disciplines binnen de organisatie nauw samenwerken. Bij Basel II bleek dat een vereiste voor Finance en Risk.

“Gelukkig merk ik uit gesprekken dat Solvency II bij verzekeraars nu steeds meer op het netvlies komt. En ook dat de branche bereid is er substan­­­

Solvency II komt bij verzekeraars steeds meer op het netvlies instantie. Het is daarbij aan de verzekeraar of hij de standaardmodellen voor Solvency II toepast om risicokapitaal te berekenen, of dat hij eigen modellen ontwikkelt – met een lagere kapitaalvereiste. Toon Kool: “Diverse ver­zekeraars geven aan al een eind op weg te zijn. Dit terwijl de inkt van de conceptwettekst nog nat is en we net zijn geconfronteerd met een kredietcrisis die zijn weerga niet kent. Additionele eisen vanuit de Europese Unie en/of de toezichthouder lijken alleszins aannemelijk. Zij vragen zich nu af of zij genoeg bevoegdheden hebben en of zij voldoende informatie krijgen. Het kan leiden tot een aanscherping van Solvency II om de positie van de toezichthouder verder te verstevigen.”

Op het netvlies “Het risico bestaat dat sommige organisaties nu al op hoofdlijnen in control denken te zijn, maar neem van mij aan: the devil is in the detail. Als we ervan uitgaan dat de kwaliteit van de data en processen bij banken niet wezenlijk afwijkt van die

tiële budgetten voor vrij te maken. Dat is verstan­ dig, maar waakzaamheid blijft geboden, want de banken waren uiteindelijk veel meer geld kwijt aan Basel II dan ze oorspronkelijk hadden voorzien.

Veel werk dat straks moet worden gedaan, heeft met de aanpassing van de systemen te maken.

Dat kan niet anders dan stapsgewijs vanwege de enorme complexiteit van de materie. De invoering van Solvency II betekent zeker een sleutelrol voor ICT. Als verzekeraar moet je dus beslist met een partij in zee gaan die aantoonbaar knowhow heeft opgebouwd. •

De droomvlucht van Ordina in Belgie tekst Ellen Segeren fotografie merlijn doomernik

Ordina jaarmagazine

Ordina jaarmagazine

22 Solvency II

Aanscherping Solvency II? De invoering van Solvency II in de verzekerings­ branche gaat echter verder dan het aanpassen van risicomodellen en een nieuwe manier van kapitaalberekening. Zaken als documentatie, interne en externe rapportages, interne controle, ICT-systemen en datakwaliteit vragen veel aandacht. Alles zal moeten worden gedocumenteerd, ge­formaliseerd en daarna worden voorgelegd aan de toezichthoudende

De droomvlucht van Ordina in België 23

bij verzekeraars, gaat de invoering van Solvency II nog een zeer aanzienlijke inspanning vergen”, aldus Toon Kool. Hij onderstreept dat het nodig is dat verschillende disciplines binnen de organisatie nauw samenwerken. Bij Basel II bleek dat een vereiste voor Finance en Risk.

“Gelukkig merk ik uit gesprekken dat Solvency II bij verzekeraars nu steeds meer op het netvlies komt. En ook dat de branche bereid is er substan­­­

Solvency II komt bij verzekeraars steeds meer op het netvlies instantie. Het is daarbij aan de verzekeraar of hij de standaardmodellen voor Solvency II toepast om risicokapitaal te berekenen, of dat hij eigen modellen ontwikkelt – met een lagere kapitaalvereiste. Toon Kool: “Diverse ver­zekeraars geven aan al een eind op weg te zijn. Dit terwijl de inkt van de conceptwettekst nog nat is en we net zijn geconfronteerd met een kredietcrisis die zijn weerga niet kent. Additionele eisen vanuit de Europese Unie en/of de toezichthouder lijken alleszins aannemelijk. Zij vragen zich nu af of zij genoeg bevoegdheden hebben en of zij voldoende informatie krijgen. Het kan leiden tot een aanscherping van Solvency II om de positie van de toezichthouder verder te verstevigen.”

Op het netvlies “Het risico bestaat dat sommige organisaties nu al op hoofdlijnen in control denken te zijn, maar neem van mij aan: the devil is in the detail. Als we ervan uitgaan dat de kwaliteit van de data en processen bij banken niet wezenlijk afwijkt van die

tiële budgetten voor vrij te maken. Dat is verstan­ dig, maar waakzaamheid blijft geboden, want de banken waren uiteindelijk veel meer geld kwijt aan Basel II dan ze oorspronkelijk hadden voorzien.

Veel werk dat straks moet worden gedaan, heeft met de aanpassing van de systemen te maken.

Dat kan niet anders dan stapsgewijs vanwege de enorme complexiteit van de materie. De invoering van Solvency II betekent zeker een sleutelrol voor ICT. Als verzekeraar moet je dus beslist met een partij in zee gaan die aantoonbaar knowhow heeft opgebouwd. •

De droomvlucht van Ordina in Belgie tekst Ellen Segeren fotografie merlijn doomernik

Ordina jaarmagazine

Ordina jaarmagazine

24 De droomvlucht van Ordina in België

De droomvlucht van Ordina in België 25

De Vlaamse Hans Vets (45) voert sinds 2004 Ordina aan in België en Luxemburg. Simpele modellen en een sterke bood­schap, daarmee bewerk­stelligt hij de begeerde groei.

Van 5 x 5 nu op naar de 10 x 10.

Een gesprek met een man met dromen en buikgevoel.

Hans Vets Bestuurder van Ordina in België

Al zijn hele werkzame leven is Hans Vets op een of andere manier gekoppeld aan Nederland.

Hij begon als ICT’er bij Philips, omdat hij als kernfysicus geen passende werkkring vond, maar voor zijn vak wel diep in de informatica was gedoken. Ver­volgens werd hij hoofd ICT bij DAF Trucks. “Wij Belgen hebben als motto: eerst zwijgen, dan denken, dan spreken. Maar in Nederland leek het alsof ze alles al wisten.

Ik vroeg me af waarom ze me daar hadden aangenomen”, grinnikt Vets. Tja, Nederlanders, ze blijven de Vlaming stof tot nadenken geven.

Na nog een aantal ICT-functies in Nederland wilde Vets eigen baas worden. Dat deed hij in 1999 door de Belgische tak van The Vision Web te starten, gericht op SAP. De Nederlandse tak werd gerund door twee collega’s.

Vets: “Na vier jaar wilden de Nederlanders hun deel aan Ordina verkopen. Aanvankelijk vond ik dat niks, ik wilde zelfstandig blijven. Maar het klikte wel met Ordina, dus heb ik een rijtje voorwaarden gesteld. Daar zijn we uitgekomen en in 2004 werd ik gedelegeerd bestuurder van Ordina in België. Nog steeds met veel vrijheid, maar ook met veel mogelijkheden voor iets

Ordina jaarmagazine

nieuws. Dat werd het plan 5 x 5: in vijf jaar tijd in België naar de topvijf met 50 miljoen omzet, 5 miljoen winst en 500 mensen.”

Patchwork Vets wilde van ‘zijn’ Ordina-tak direct een Belgisch bedrijf maken. “Ik erfde twee bedrijfsonderdelen die niets met elkaar hadden. Daarom ben ik begonnen met een herstructurering. De naam werd Ordina Belgium vanwege de internationale uitstraling. Maar lokale aansluiting vond ik ook belangrijk, en dat kan alleen met de Belgische cultuur. Reden waarom het management volledig uit Belgen bestaat.”

Vets wilde meespelen in de Belgische Champions League. Daarvoor waren veel mede­ werkers nodig. “Concurreren met grote bedrijven kon alleen door snelle groei. Door zelf mensen aan te trekken of door bedrijven over te nemen.

Die groei was goed, maar door alle acquisities ontstond er een patch­work. Daarom hebben we in 2006 een rationalisatieslag gemaakt naar de normen en waarden van Ordina in België.

Sindsdien komen mensen speciaal voor onze cultuur.”

Waarin wijkt die cultuur af van de Neder­landse?

Vets: “Nederlanders zijn meer Amerikaans of Angelsaksisch ingesteld dan wij: hogere pieken, diepere dalen. Ik denk dat wij Belgen onze kansen realistischer inschatten. In Nederland schieten ze nogal eens door, dan roept iedereen bij een idee meteen: ‘Doen!’”

dan weer in Nederland opgestoken, Belgen zijn gereserveerder. Ik werk resultaatgericht. Iemand kan mijn beste vriend zijn, als hij de resultaten niet haalt, nemen we afscheid. Ja, dan blijft hij mijn beste vriend. Ik geef iedereen drie kansen en zeg het als de derde keer is ingegaan. Dat weet iedereen.”

Wij Belgen hebben als motto: eerst zwijgen, dan denken, dan spreken

Vets vindt het bovendien essentieel om in de krochten van het bedrijf door te dringen. “Iedereen mag me elk moment van de dag of nacht bellen.

Dat gebeurt ook. Ja, soms word ik lastiggevallen met trivia. Maar ik hoor ook alles, niets blijft hangen in een tussenlaag van managers. Dat soort politiek, daar kan ik niet tegen. Als je dingen direct hoort, weet je wat er speelt en heb je ook argumenten.”

Dit wil geenszins zeggen dat het een dooie boel is in België. “We hebben veel fun. Op al onze kantoren staat er een toog [red: tap] in de hal.

Die huiselijke sfeer vind ik enorm belangrijk.”

Drie kansen In een paar jaar tijd is Ordina in België gigantisch gegroeid. Hoe dóét Vets dat? Hij onthult een paar geheimen. “Ik vertrouw op mijn intuïtie. Als er ooit iets misging, kwam dat doordat ik mijn buikgevoel negeerde. Winnen doe je met je gevoel, niet met een theoretisch model. Businessplannen zijn ondergeschikt.”

Ook geeft Vets zijn medewerkers visie en richting. “Wat je wilt, moet je kunnen dromen.

Als ik dat voor me zie, ga ik het iedereen vertellen.

Ambitie moet je voor iedereen creëren. Die droom zet ik steeds ver genoeg neer, iets moet over drie of vier jaar realiseerbaar zijn. In 2007 bleek 5 x 5 niet ambitieus genoeg. Tijd voor 10 x 10 dus, maar dat heet anders: Droomvlucht 2010. Die 1000 medewerkers zijn haalbaar, we kijken nu naar Wallonië.”

Onvergetelijke ervaring Vets vraagt veel van zijn medewerkers, maar geeft ook een hoop terug: work hard, play hard. “Ik wil een familiegevoel oproepen dat verder gaat dan de medewerker zelf. Als iemand denkt: ik ga eens ergens anders kijken, vind ik het mooi als de partner zegt: ‘Zou je dat wel doen?’ Daarom gaan we met het personeel plus aanhang jaarlijks een lang weekend weg. Naar Texel, Disneyland, met de boot naar Engeland. Rond kerst huur ik de ijsbaan af, dan mogen ook buren en vrienden komen. Wie weet blijft er wel een goeie ICT’er hangen. En volgend jaar beklimmen we met 200 man op onze Ordina-fietsen de Mont Ventoux.

Onze leus: gaan we vloekend naar de eindstreep of is dit het begin van een schitterende ervaring?

Dat tekent Ordina in België, zo zie ik ons werk en onze ambities.” •

Zonder goede medewerkers kom je er niet, weet Vets. “Die krijgen van mij 300% vertrouwen en alle verantwoordelijkheid, op het naïeve af.

In mijn leiderschapsstijl zijn normen en waarden belangrijk: openheid, eerlijkheid. Dat heb ik Kennisoverdracht in de praktijk

Blijf bij je kernwaarden Frank Jongenotter, Projectmanager “Aan mijn handelen liggen altijd mijn kernwaarden ten grondslag. Respect is een van mijn belangrijkste kern­waarden. Daarover ontstond ooit een conflict met een van mijn opdracht­gevers bij de klant. Hij behandelde mij voor mijn gevoel respectloos. Toen heb ik bij het MT van de klant mijn opdracht teruggegeven met de verklaring: ‘Ik

voel mij respectloos behandeld.’ De reactie van het MT-lid was heel bijzonder, hij zei: ‘Wordt er in mijn bedrijf respectloos met mensen omgesprongen? Dat wil ik niet!’ Mijn advies aan collega’s: als je beslis­singen neemt op basis van je kernwaarden, maak je nooit een verkeerde keuze.”

Ordina jaarmagazine

24 De droomvlucht van Ordina in België

De droomvlucht van Ordina in België 25

De Vlaamse Hans Vets (45) voert sinds 2004 Ordina aan in België en Luxemburg. Simpele modellen en een sterke bood­schap, daarmee bewerk­stelligt hij de begeerde groei.

Van 5 x 5 nu op naar de 10 x 10.

Een gesprek met een man met dromen en buikgevoel.

Hans Vets Bestuurder van Ordina in België

Al zijn hele werkzame leven is Hans Vets op een of andere manier gekoppeld aan Nederland.

Hij begon als ICT’er bij Philips, omdat hij als kernfysicus geen passende werkkring vond, maar voor zijn vak wel diep in de informatica was gedoken. Ver­volgens werd hij hoofd ICT bij DAF Trucks. “Wij Belgen hebben als motto: eerst zwijgen, dan denken, dan spreken. Maar in Nederland leek het alsof ze alles al wisten.

Ik vroeg me af waarom ze me daar hadden aangenomen”, grinnikt Vets. Tja, Nederlanders, ze blijven de Vlaming stof tot nadenken geven.

Na nog een aantal ICT-functies in Nederland wilde Vets eigen baas worden. Dat deed hij in 1999 door de Belgische tak van The Vision Web te starten, gericht op SAP. De Nederlandse tak werd gerund door twee collega’s.

Vets: “Na vier jaar wilden de Nederlanders hun deel aan Ordina verkopen. Aanvankelijk vond ik dat niks, ik wilde zelfstandig blijven. Maar het klikte wel met Ordina, dus heb ik een rijtje voorwaarden gesteld. Daar zijn we uitgekomen en in 2004 werd ik gedelegeerd bestuurder van Ordina in België. Nog steeds met veel vrijheid, maar ook met veel mogelijkheden voor iets

Ordina jaarmagazine

nieuws. Dat werd het plan 5 x 5: in vijf jaar tijd in België naar de topvijf met 50 miljoen omzet, 5 miljoen winst en 500 mensen.”

Patchwork Vets wilde van ‘zijn’ Ordina-tak direct een Belgisch bedrijf maken. “Ik erfde twee bedrijfsonderdelen die niets met elkaar hadden. Daarom ben ik begonnen met een herstructurering. De naam werd Ordina Belgium vanwege de internationale uitstraling. Maar lokale aansluiting vond ik ook belangrijk, en dat kan alleen met de Belgische cultuur. Reden waarom het management volledig uit Belgen bestaat.”

Vets wilde meespelen in de Belgische Champions League. Daarvoor waren veel mede­ werkers nodig. “Concurreren met grote bedrijven kon alleen door snelle groei. Door zelf mensen aan te trekken of door bedrijven over te nemen.

Die groei was goed, maar door alle acquisities ontstond er een patch­work. Daarom hebben we in 2006 een rationalisatieslag gemaakt naar de normen en waarden van Ordina in België.

Sindsdien komen mensen speciaal voor onze cultuur.”

Waarin wijkt die cultuur af van de Neder­landse?

Vets: “Nederlanders zijn meer Amerikaans of Angelsaksisch ingesteld dan wij: hogere pieken, diepere dalen. Ik denk dat wij Belgen onze kansen realistischer inschatten. In Nederland schieten ze nogal eens door, dan roept iedereen bij een idee meteen: ‘Doen!’”

dan weer in Nederland opgestoken, Belgen zijn gereserveerder. Ik werk resultaatgericht. Iemand kan mijn beste vriend zijn, als hij de resultaten niet haalt, nemen we afscheid. Ja, dan blijft hij mijn beste vriend. Ik geef iedereen drie kansen en zeg het als de derde keer is ingegaan. Dat weet iedereen.”

Wij Belgen hebben als motto: eerst zwijgen, dan denken, dan spreken

Vets vindt het bovendien essentieel om in de krochten van het bedrijf door te dringen. “Iedereen mag me elk moment van de dag of nacht bellen.

Dat gebeurt ook. Ja, soms word ik lastiggevallen met trivia. Maar ik hoor ook alles, niets blijft hangen in een tussenlaag van managers. Dat soort politiek, daar kan ik niet tegen. Als je dingen direct hoort, weet je wat er speelt en heb je ook argumenten.”

Dit wil geenszins zeggen dat het een dooie boel is in België. “We hebben veel fun. Op al onze kantoren staat er een toog [red: tap] in de hal.

Die huiselijke sfeer vind ik enorm belangrijk.”

Drie kansen In een paar jaar tijd is Ordina in België gigantisch gegroeid. Hoe dóét Vets dat? Hij onthult een paar geheimen. “Ik vertrouw op mijn intuïtie. Als er ooit iets misging, kwam dat doordat ik mijn buikgevoel negeerde. Winnen doe je met je gevoel, niet met een theoretisch model. Businessplannen zijn ondergeschikt.”

Ook geeft Vets zijn medewerkers visie en richting. “Wat je wilt, moet je kunnen dromen.

Als ik dat voor me zie, ga ik het iedereen vertellen.

Ambitie moet je voor iedereen creëren. Die droom zet ik steeds ver genoeg neer, iets moet over drie of vier jaar realiseerbaar zijn. In 2007 bleek 5 x 5 niet ambitieus genoeg. Tijd voor 10 x 10 dus, maar dat heet anders: Droomvlucht 2010. Die 1000 medewerkers zijn haalbaar, we kijken nu naar Wallonië.”

Onvergetelijke ervaring Vets vraagt veel van zijn medewerkers, maar geeft ook een hoop terug: work hard, play hard. “Ik wil een familiegevoel oproepen dat verder gaat dan de medewerker zelf. Als iemand denkt: ik ga eens ergens anders kijken, vind ik het mooi als de partner zegt: ‘Zou je dat wel doen?’ Daarom gaan we met het personeel plus aanhang jaarlijks een lang weekend weg. Naar Texel, Disneyland, met de boot naar Engeland. Rond kerst huur ik de ijsbaan af, dan mogen ook buren en vrienden komen. Wie weet blijft er wel een goeie ICT’er hangen. En volgend jaar beklimmen we met 200 man op onze Ordina-fietsen de Mont Ventoux.

Onze leus: gaan we vloekend naar de eindstreep of is dit het begin van een schitterende ervaring?

Dat tekent Ordina in België, zo zie ik ons werk en onze ambities.” •

Zonder goede medewerkers kom je er niet, weet Vets. “Die krijgen van mij 300% vertrouwen en alle verantwoordelijkheid, op het naïeve af.

In mijn leiderschapsstijl zijn normen en waarden belangrijk: openheid, eerlijkheid. Dat heb ik Kennisoverdracht in de praktijk

Blijf bij je kernwaarden Frank Jongenotter, Projectmanager “Aan mijn handelen liggen altijd mijn kernwaarden ten grondslag. Respect is een van mijn belangrijkste kern­waarden. Daarover ontstond ooit een conflict met een van mijn opdracht­gevers bij de klant. Hij behandelde mij voor mijn gevoel respectloos. Toen heb ik bij het MT van de klant mijn opdracht teruggegeven met de verklaring: ‘Ik

voel mij respectloos behandeld.’ De reactie van het MT-lid was heel bijzonder, hij zei: ‘Wordt er in mijn bedrijf respectloos met mensen omgesprongen? Dat wil ik niet!’ Mijn advies aan collega’s: als je beslis­singen neemt op basis van je kernwaarden, maak je nooit een verkeerde keuze.”

Ordina jaarmagazine

26 Jong Ordina combineert kennis met fun

Jong Ordina combineert kennis met fun 27

Jong Ordina combineert kennis met fun

De feesten zijn beroemd. Maar Jong Ordina organiseert veel meer: van kennisbattles tot zeiltochten, van lezingen tot golftoernooien.

Allemaal om de jonge generatie Ordinezen aan te spreken en bij te dragen aan Ordina als bedrijf waar je graag bij hoort.

Ordina jaarmagazine

Ordina jaarmagazine

26 Jong Ordina combineert kennis met fun

Jong Ordina combineert kennis met fun 27

Jong Ordina combineert kennis met fun

De feesten zijn beroemd. Maar Jong Ordina organiseert veel meer: van kennisbattles tot zeiltochten, van lezingen tot golftoernooien.

Allemaal om de jonge generatie Ordinezen aan te spreken en bij te dragen aan Ordina als bedrijf waar je graag bij hoort.

Ordina jaarmagazine

Ordina jaarmagazine

28 Jong Ordina combineert kennis met fun

Zorgkompas, positief effect voor de cliënt 29

Zorgkompas

tekst Ellen Segeren fotografie merlijn doomernik

Positief effect voor de cliënt

Keuper, teamleider pr van de organiserende club die ruim twintig koppen telt.

Wat we organiseren, moet kunnen concurreren met wat je met je vrienden doet. Het zijn evenementen die je niet wilt missen.

Ongeveer de helft van de Ordinezen is jonger dan 35 jaar. Ruim 500 van hen zijn lid van Jong Ordina. Voorzitter Wouter de Groot: “Jong Ordina is ons eigen initiatief dat we bijna twee jaar geleden hebben opgestart. Veel collega’s zitten de hele week bij een klant en voelen soms weinig binding met het eigenlijke bedrijf. Ons doel is om dat gevoel te keren.”

Dat doet Jong Ordina met activiteiten op sociaal, sportief en inhoudelijk vlak.

“Wat we organiseren, moet kunnen concurreren met wat je met je vrienden doet. Het zijn evenementen die je niet wilt missen”, vertelt Edwin

De events hebben meestal een aantal functies tegelijk. “Bij het sporten zie je bijvoorbeeld hoe iemand buiten de werksituatie is.

En bij onze zeezeiltocht meerden we ’s avonds af en kwamen in contact met jonge medewerkers van grote klanten van Ordina, zoals Shell, de Rabobank en Nuon. Goede kansen om het imago van Ordina te verstevigen en te netwerken.”

Goede sprekers strikken Op z’n tijd wordt er goed gefeest, dat is welbekend.

Dat feestimago zit de club niet in de weg. “Er wordt lang over nagepraat,” zegt Wouter, “maar onze kennisevents zijn net zo interessant. ‘Werknemer van de toekomst’ was bij­ voorbeeld een geslaagde paneldiscussie met bekende Nederlanders over de wensen en eisen van de toe­komstige generatie Ordinezen en de wijze waar­ op Ordina daarop moet inspelen.”

Jong Ordina krijgt jaar­ lijks een budget. Edwin: “Voor bowlen krijgen we niks, maar strikken we een bijzondere spreker, dan is er budget.” Ook wil Jong Ordina meedenken over beleid. “We hebben zelf veel in huis, bij klanten lossen we de moeilijkste kwesties op.

Dat kan ook bij Ordina”, zegt Edwin. Reden om de leden te vragen naar ideeën voor het bedrijf, die met de Raad van Bestuur worden besproken. De mooiste plannen worden uitgevoerd.

Kennisbattles en zeiltochten, lezingen en golftoernooien

ICT is een manier van denken Mike van Kleef, Business Intelligence consultant

Ordina jaarmagazine

Dr. Leo Kannerhuis niet te klein voor het Zorgkompas

“Initiatieven worden ge­ waardeerd”, weet Wouter.

“Jong Ordina is daar een mooi voorbeeld van. Ik ben iemand die graag een stapje meer doet. Ondernemend, snel, dat past bij Jong Ordina.” •

Kennisoverdracht in de praktijk

“Het valt mij op dat ICT in de maatschappij nog veel wordt geassocieerd met enkel ‘de computer’, ‘de pc’ of op z’n Frans ‘ordinateur’. ICT en ook Ordina is gigantisch veel meer dan dat. Na tweeënhalf jaar Ordina heb ik geleerd anders te kijken naar zaken als automatisering bij een

Op zoek naar een klant met een visie op de marktwerking in de zorg kwam Leon Wijnen, salesdirector bij Ordina, al snel terecht bij Egbert Reijnen, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Dr. Leo Kannerhuis, centrum voor autisme.

“Het uitgangspunt van marktwerking vind ik reëel. Maar het vraagt wel lenigheid om succesvol te kunnen blijven.”

We weten hoe we ervoor staan, hebben totaal­ overzicht

Managers kunnen mee­ sturen aan het hele grote stuurwiel

financiële instelling, slimme mobiele telefoons, kassasystemen, GPS-systemen, RFID... Hoe geavan­ceerd sommige zaken al zijn opgezet en vooral hoe­veel slimmer het allemaal nog kan en gaat worden. Ik heb respect gekregen voor de mensen die het bedenken.”

Ordina jaarmagazine

28 Jong Ordina combineert kennis met fun

Zorgkompas, positief effect voor de cliënt 29

Zorgkompas

tekst Ellen Segeren fotografie merlijn doomernik

Positief effect voor de cliënt

Keuper, teamleider pr van de organiserende club die ruim twintig koppen telt.

Wat we organiseren, moet kunnen concurreren met wat je met je vrienden doet. Het zijn evenementen die je niet wilt missen.

Ongeveer de helft van de Ordinezen is jonger dan 35 jaar. Ruim 500 van hen zijn lid van Jong Ordina. Voorzitter Wouter de Groot: “Jong Ordina is ons eigen initiatief dat we bijna twee jaar geleden hebben opgestart. Veel collega’s zitten de hele week bij een klant en voelen soms weinig binding met het eigenlijke bedrijf. Ons doel is om dat gevoel te keren.”

Dat doet Jong Ordina met activiteiten op sociaal, sportief en inhoudelijk vlak.

“Wat we organiseren, moet kunnen concurreren met wat je met je vrienden doet. Het zijn evenementen die je niet wilt missen”, vertelt Edwin

De events hebben meestal een aantal functies tegelijk. “Bij het sporten zie je bijvoorbeeld hoe iemand buiten de werksituatie is.

En bij onze zeezeiltocht meerden we ’s avonds af en kwamen in contact met jonge medewerkers van grote klanten van Ordina, zoals Shell, de Rabobank en Nuon. Goede kansen om het imago van Ordina te verstevigen en te netwerken.”

Goede sprekers strikken Op z’n tijd wordt er goed gefeest, dat is welbekend.

Dat feestimago zit de club niet in de weg. “Er wordt lang over nagepraat,” zegt Wouter, “maar onze kennisevents zijn net zo interessant. ‘Werknemer van de toekomst’ was bij­ voorbeeld een geslaagde paneldiscussie met bekende Nederlanders over de wensen en eisen van de toe­komstige generatie Ordinezen en de wijze waar­ op Ordina daarop moet inspelen.”

Jong Ordina krijgt jaar­ lijks een budget. Edwin: “Voor bowlen krijgen we niks, maar strikken we een bijzondere spreker, dan is er budget.” Ook wil Jong Ordina meedenken over beleid. “We hebben zelf veel in huis, bij klanten lossen we de moeilijkste kwesties op.

Dat kan ook bij Ordina”, zegt Edwin. Reden om de leden te vragen naar ideeën voor het bedrijf, die met de Raad van Bestuur worden besproken. De mooiste plannen worden uitgevoerd.

Kennisbattles en zeiltochten, lezingen en golftoernooien

ICT is een manier van denken Mike van Kleef, Business Intelligence consultant

Ordina jaarmagazine

Dr. Leo Kannerhuis niet te klein voor het Zorgkompas

“Initiatieven worden ge­ waardeerd”, weet Wouter.

“Jong Ordina is daar een mooi voorbeeld van. Ik ben iemand die graag een stapje meer doet. Ondernemend, snel, dat past bij Jong Ordina.” •

Kennisoverdracht in de praktijk

“Het valt mij op dat ICT in de maatschappij nog veel wordt geassocieerd met enkel ‘de computer’, ‘de pc’ of op z’n Frans ‘ordinateur’. ICT en ook Ordina is gigantisch veel meer dan dat. Na tweeënhalf jaar Ordina heb ik geleerd anders te kijken naar zaken als automatisering bij een

Op zoek naar een klant met een visie op de marktwerking in de zorg kwam Leon Wijnen, salesdirector bij Ordina, al snel terecht bij Egbert Reijnen, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Dr. Leo Kannerhuis, centrum voor autisme.

“Het uitgangspunt van marktwerking vind ik reëel. Maar het vraagt wel lenigheid om succesvol te kunnen blijven.”

We weten hoe we ervoor staan, hebben totaal­ overzicht

Managers kunnen mee­ sturen aan het hele grote stuurwiel

financiële instelling, slimme mobiele telefoons, kassasystemen, GPS-systemen, RFID... Hoe geavan­ceerd sommige zaken al zijn opgezet en vooral hoe­veel slimmer het allemaal nog kan en gaat worden. Ik heb respect gekregen voor de mensen die het bedenken.”

Ordina jaarmagazine

30 Zorgkompas, positief effect voor de cliënt

Zorgkompas, positief effect voor de cliënt 31 tekst Sasja Nicolaï fotografie kees hummel

Meesturen aan het grote wiel Die professionalisering betekent ook een investering in besturingsinformatie. Stakeholders vragen om een gedegen verantwoording van de geleverde zorg. Daarnaast moeten bestuur en management zowel zorginhoudelijk als financieel meer gaan sturen op de resultaten van de behandelingen.

Voor het Dr. Leo Kannerhuis betekende dit dat de oude manier van stuurinformatie verzamelen niet langer voldeed.

Reijnen: “Je moet welhaast een hightechprofessional zijn om als organisatie mee te kunnen doen. We hadden de informatie wel, maar de regie ontbrak. Onze insteek was: Hoe kunnen we tools ontwikkelen die zorgen dat managers uiteindelijk kunnen meesturen aan het hele grote stuurwiel?

Want als ik constateer dat een afdeling achterblijft, ben ik al te laat. Met een managementinformatiesysteem krijgen mijn managers zelf de tools in handen.”

Er speelt ver­ schrikkelijk veel in deze markt Hart voor de zorg omdat “die er echt toe doet”

Succesvolle instellingen zijn lenig en innovatief

Drs. Egbert Reijnen Voorzitter Raad van Bestuur Dr. Leo Kannerhuis

Egbert Reijnen heeft hart voor de zorg omdat “die er echt toe doet”. Dat geldt zeker voor de zorg voor autisme, een aandoening die veel invloed heeft op het leven van cliënten en hun omgeving. Het Dr. Leo Kannerhuis werkt aan de emancipatie van mensen met deze handicap. Gevraagd naar zijn mening over de marktwerking in de zorg in het algemeen en de geestelijke gezondheidszorg in het bijzonder, zegt Egbert Reijnen genuanceerd: “Daar zitten zeker goede kanten aan. Het is een heel reëel principe dat je betaald wordt voor wat je levert. Aan de andere kant is er weinig feitelijke ruimte voor marktwerking in de gezondheidszorg. Instrumenten zoals Diagnosebehandelcombinaties (DBC’s) werken niet omdat je te maken hebt met een imperfecte markt en een macrobudget dat aan z’n grenzen zit. Het lijkt er nu soms op dat mensen met een complexe zorgvraag de dupe worden.

Verder is de keuze van de vrager maar betrekkelijk. Zijn positie is niet sterk en het aanbod niet gedifferentieerd. Het is maar de vraag of de Wet toelating zorginstellingen daar verandering in zal brengen.”

Innovatie voorwaarde voor succes “Het lijkt erop dat de meest succesvolle instellingen voor de toekomst díe bedrijven zijn die lenig en innovatief acteren”, oppert Leon Wijnen. Reijnen beaamt: “Lenigheid vind ik in dit verband een van de mooiste woorden. Als je streeft naar zorg die past bij wat de klant eigenlijk vraagt, dan heb je inventiviteit nodig. Maar bedrijven zijn veel meer bezig met overleven, een sterkere positie verwerven. Ik zie veel fusies.”

Voorbeelden van vernieuwing zijn schaars. Reijnen noemt de Thomashuizen, die voortkomen uit de gedrevenheid van één vader voor zijn kind met een verstandelijke beperking.

Ordina jaarmagazine

Leon wijnen Salesdirector bij Ordina

Het Dr. Leo Kannerhuis, verder met autisme

Zelf kiest het Leo Kannerhuis voor een franchiseconcept.

“Daarmee zijn jullie toch wel een innovator in deze markt”, vindt Leon Wijnen. “We hebben moeten erkennen dat we als kleine speler nooit alles kunnen bieden wat de klant van ons vraagt”, aldus Reijnen. “Onze kracht zijn onze goede en mooie producten. De meest stimulerende beweging die wij in gang kunnen zetten in de autismehulpverlening ontstaat dan ook als we onze kennis overdragen. In onze regio blijven we de beste. In andere regio’s dragen we kennis over. En juist door de samenwerking slaan we een brug tussen de kennis nu en in de toekomst. Samen genereren we ook meer geld voor onderzoek. Dat is de inzet. Innovatief is het niet echt, want dit model is in de private markt heel gangbaar. Maar het effect is daarom niet minder sterk.”

Nieuwe weg Leon Wijnen: “Een nieuwe weg inslaan brengt verandering mee voor de organisatie. Voor medewerkers misschien wel een cultuurverandering. Hoe pak je dat aan?” Reijnen: “Medewerkers moeten hun specialisme durven uitdragen.

Op een manier die geen tegenstelling creëert, maar juist samenwerking. Dat is wel een extra belasting, maar het geeft hen ook meer kracht. Voor ons als organisatie betekent het dat we nog meer aandacht moeten besteden aan opleiding en ontwikkeling. Medewerkers moeten dan wel de ambitie van de organisatie willen delen. Daar staat tegenover dat meer kinderen geholpen kunnen worden. Dat maakt mede­ werkers ook enthousiast, want de betrokkenheid bij de cliënten is groot. Er is nu een wachtlijst van bijna zeshonderd kinderen en dat is schrijnend. Het is dan ook genieten als we ergens anders goede dingen kunnen doen, zoals nu al te zien is in het Kannerhuis Brabant. Dáár gaat het om!”

Het Dr. Leo Kannerhuis is het enige centrum in Nederland dat volledig is gespecialiseerd in autisme.

De missie is een optimale, specialistische behandeling van mensen met autismespectrumstoornissen (ASS) en ondersteuning van hun directe omgeving.

-

-

Elke cliënt met ASS is anders, maar er zijn twee algemene kenmerken: de stoornis heeft impact op alle gebieden: thuis, school en werk; autisme heb je levenslang.

Het Kannerhuis heeft te maken met een enorm groeiende vraag. In 2009 gaat een innovatief franchise­concept van start. Uitgangspunt is dat kinderen in hun eigen sociale systeem, zoals gezin en school, kunnen blijven. De Stichting

Dr. Kannerhuis blijft werken vanuit de thuisbasis in Doorwerth, maar daarnaast streeft het bestuur naar kennisoverdracht. Doel is dat iedereen met een vraag over ASS uiteindelijk zo dicht mogelijk bij huis terecht kan voor hulp en zorg.

Ordina’s Zorgkompas Net als andere zorg­instel­ lingen heeft het Dr. Leo Kannerhuis te maken met de markt­werking, die onder meer vraagt om een bedrijfsmatiger besturing.

Zorgkompas is een op­ lossing van Ordina die helpt om op tijd de juiste managementinformatie boven tafel te krijgen. Via datawarehousing wordt maximaal gebruikgemaakt van de schat aan infor­ matie die organisaties in de zorg zoals het Dr. Leo Kannerhuis (moeten) verzamelen.

Het Dr. Leo Kannerhuis ging in gesprek met Ordina.

“Een van onze vragen was of we als Kannerhuis niet te klein zijn voor het Zorgkompas. Het is toch een forse investering.

Na drie maanden was ik dat punt al voorbij. Want wat het oplevert, gaat de investering verre te boven. Nu al. Een groot voordeel is bijvoorbeeld dat we gegevens kunnen koppelen.

We weten hoe we ervoor staan, hebben totaaloverzicht.

Daar­door kunnen we beter sturen. We hadden wel overzicht over de kosten, maar konden niet zo snel traceren waar eventuele problemen zaten. Nu kan dat wel.”

Leon Wijnen: “Er speelt verschrikkelijk veel in deze markt.

Als ik jouw verhaal hoor, zijn jullie nu behoorlijk op orde. Zijn er nog risico’s?” “Toch wel”, vindt Reijnen. “Een voorbeeld: de zorg die wij leveren is duur. Wat we zichtbaar willen maken, is dat we met een dure, intensieve behandeling nu, later geld voor een behandeling kunnen besparen. Dat is ook onze opdracht: blijven streven naar zorg die kostentechnisch nog interessanter is. Maar zorgverzekeraars hebben nog niet voldoende interesse voor de levenslijn van de cliënt.”

Toekomstbestendig Wat levert goede managementinformatie nu uiteindelijk op voor de cliënt? Reijnen: “Als het op een afdeling beter loopt, heeft dat direct effect op de cliënt. Dat effect vind ik ook wezenlijk. Zo’n duur systeem als dit mag nooit alleen maar window dressing zijn. Deze manier van werken past in deze tijd en is – heel belangrijk – toekomstbestendig.

We moeten klaar zijn voor de DBC’s, voor het elektronisch patiëntendossier en noem maar op. Dit systeem levert nu al geld op. En ook die winst is uiteindelijk voor de cliënt. Laat het heel helder zijn: ik weet nu dat een kleine organisatie misschien nog wel meer voordeel heeft van een goede ICT-partner dan een grote. Onze corebusiness is en blijft autismehulpverlening. Dus was het zaak de juiste partij in huis halen.” • Ordina jaarmagazine

30 Zorgkompas, positief effect voor de cliënt

Zorgkompas, positief effect voor de cliënt 31 tekst Sasja Nicolaï fotografie kees hummel

Meesturen aan het grote wiel Die professionalisering betekent ook een investering in besturingsinformatie. Stakeholders vragen om een gedegen verantwoording van de geleverde zorg. Daarnaast moeten bestuur en management zowel zorginhoudelijk als financieel meer gaan sturen op de resultaten van de behandelingen.

Voor het Dr. Leo Kannerhuis betekende dit dat de oude manier van stuurinformatie verzamelen niet langer voldeed.

Reijnen: “Je moet welhaast een hightechprofessional zijn om als organisatie mee te kunnen doen. We hadden de informatie wel, maar de regie ontbrak. Onze insteek was: Hoe kunnen we tools ontwikkelen die zorgen dat managers uiteindelijk kunnen meesturen aan het hele grote stuurwiel?

Want als ik constateer dat een afdeling achterblijft, ben ik al te laat. Met een managementinformatiesysteem krijgen mijn managers zelf de tools in handen.”

Er speelt ver­ schrikkelijk veel in deze markt Hart voor de zorg omdat “die er echt toe doet”

Succesvolle instellingen zijn lenig en innovatief

Drs. Egbert Reijnen Voorzitter Raad van Bestuur Dr. Leo Kannerhuis

Egbert Reijnen heeft hart voor de zorg omdat “die er echt toe doet”. Dat geldt zeker voor de zorg voor autisme, een aandoening die veel invloed heeft op het leven van cliënten en hun omgeving. Het Dr. Leo Kannerhuis werkt aan de emancipatie van mensen met deze handicap. Gevraagd naar zijn mening over de marktwerking in de zorg in het algemeen en de geestelijke gezondheidszorg in het bijzonder, zegt Egbert Reijnen genuanceerd: “Daar zitten zeker goede kanten aan. Het is een heel reëel principe dat je betaald wordt voor wat je levert. Aan de andere kant is er weinig feitelijke ruimte voor marktwerking in de gezondheidszorg. Instrumenten zoals Diagnosebehandelcombinaties (DBC’s) werken niet omdat je te maken hebt met een imperfecte markt en een macrobudget dat aan z’n grenzen zit. Het lijkt er nu soms op dat mensen met een complexe zorgvraag de dupe worden.

Verder is de keuze van de vrager maar betrekkelijk. Zijn positie is niet sterk en het aanbod niet gedifferentieerd. Het is maar de vraag of de Wet toelating zorginstellingen daar verandering in zal brengen.”

Innovatie voorwaarde voor succes “Het lijkt erop dat de meest succesvolle instellingen voor de toekomst díe bedrijven zijn die lenig en innovatief acteren”, oppert Leon Wijnen. Reijnen beaamt: “Lenigheid vind ik in dit verband een van de mooiste woorden. Als je streeft naar zorg die past bij wat de klant eigenlijk vraagt, dan heb je inventiviteit nodig. Maar bedrijven zijn veel meer bezig met overleven, een sterkere positie verwerven. Ik zie veel fusies.”

Voorbeelden van vernieuwing zijn schaars. Reijnen noemt de Thomashuizen, die voortkomen uit de gedrevenheid van één vader voor zijn kind met een verstandelijke beperking.

Ordina jaarmagazine

Leon wijnen Salesdirector bij Ordina

Het Dr. Leo Kannerhuis, verder met autisme

Zelf kiest het Leo Kannerhuis voor een franchiseconcept.

“Daarmee zijn jullie toch wel een innovator in deze markt”, vindt Leon Wijnen. “We hebben moeten erkennen dat we als kleine speler nooit alles kunnen bieden wat de klant van ons vraagt”, aldus Reijnen. “Onze kracht zijn onze goede en mooie producten. De meest stimulerende beweging die wij in gang kunnen zetten in de autismehulpverlening ontstaat dan ook als we onze kennis overdragen. In onze regio blijven we de beste. In andere regio’s dragen we kennis over. En juist door de samenwerking slaan we een brug tussen de kennis nu en in de toekomst. Samen genereren we ook meer geld voor onderzoek. Dat is de inzet. Innovatief is het niet echt, want dit model is in de private markt heel gangbaar. Maar het effect is daarom niet minder sterk.”

Nieuwe weg Leon Wijnen: “Een nieuwe weg inslaan brengt verandering mee voor de organisatie. Voor medewerkers misschien wel een cultuurverandering. Hoe pak je dat aan?” Reijnen: “Medewerkers moeten hun specialisme durven uitdragen.

Op een manier die geen tegenstelling creëert, maar juist samenwerking. Dat is wel een extra belasting, maar het geeft hen ook meer kracht. Voor ons als organisatie betekent het dat we nog meer aandacht moeten besteden aan opleiding en ontwikkeling. Medewerkers moeten dan wel de ambitie van de organisatie willen delen. Daar staat tegenover dat meer kinderen geholpen kunnen worden. Dat maakt mede­ werkers ook enthousiast, want de betrokkenheid bij de cliënten is groot. Er is nu een wachtlijst van bijna zeshonderd kinderen en dat is schrijnend. Het is dan ook genieten als we ergens anders goede dingen kunnen doen, zoals nu al te zien is in het Kannerhuis Brabant. Dáár gaat het om!”

Het Dr. Leo Kannerhuis is het enige centrum in Nederland dat volledig is gespecialiseerd in autisme.

De missie is een optimale, specialistische behandeling van mensen met autismespectrumstoornissen (ASS) en ondersteuning van hun directe omgeving.

-

-

Elke cliënt met ASS is anders, maar er zijn twee algemene kenmerken: de stoornis heeft impact op alle gebieden: thuis, school en werk; autisme heb je levenslang.

Het Kannerhuis heeft te maken met een enorm groeiende vraag. In 2009 gaat een innovatief franchise­concept van start. Uitgangspunt is dat kinderen in hun eigen sociale systeem, zoals gezin en school, kunnen blijven. De Stichting

Dr. Kannerhuis blijft werken vanuit de thuisbasis in Doorwerth, maar daarnaast streeft het bestuur naar kennisoverdracht. Doel is dat iedereen met een vraag over ASS uiteindelijk zo dicht mogelijk bij huis terecht kan voor hulp en zorg.

Ordina’s Zorgkompas Net als andere zorg­instel­ lingen heeft het Dr. Leo Kannerhuis te maken met de markt­werking, die onder meer vraagt om een bedrijfsmatiger besturing.

Zorgkompas is een op­ lossing van Ordina die helpt om op tijd de juiste managementinformatie boven tafel te krijgen. Via datawarehousing wordt maximaal gebruikgemaakt van de schat aan infor­ matie die organisaties in de zorg zoals het Dr. Leo Kannerhuis (moeten) verzamelen.

Het Dr. Leo Kannerhuis ging in gesprek met Ordina.

“Een van onze vragen was of we als Kannerhuis niet te klein zijn voor het Zorgkompas. Het is toch een forse investering.

Na drie maanden was ik dat punt al voorbij. Want wat het oplevert, gaat de investering verre te boven. Nu al. Een groot voordeel is bijvoorbeeld dat we gegevens kunnen koppelen.

We weten hoe we ervoor staan, hebben totaaloverzicht.

Daar­door kunnen we beter sturen. We hadden wel overzicht over de kosten, maar konden niet zo snel traceren waar eventuele problemen zaten. Nu kan dat wel.”

Leon Wijnen: “Er speelt verschrikkelijk veel in deze markt.

Als ik jouw verhaal hoor, zijn jullie nu behoorlijk op orde. Zijn er nog risico’s?” “Toch wel”, vindt Reijnen. “Een voorbeeld: de zorg die wij leveren is duur. Wat we zichtbaar willen maken, is dat we met een dure, intensieve behandeling nu, later geld voor een behandeling kunnen besparen. Dat is ook onze opdracht: blijven streven naar zorg die kostentechnisch nog interessanter is. Maar zorgverzekeraars hebben nog niet voldoende interesse voor de levenslijn van de cliënt.”

Toekomstbestendig Wat levert goede managementinformatie nu uiteindelijk op voor de cliënt? Reijnen: “Als het op een afdeling beter loopt, heeft dat direct effect op de cliënt. Dat effect vind ik ook wezenlijk. Zo’n duur systeem als dit mag nooit alleen maar window dressing zijn. Deze manier van werken past in deze tijd en is – heel belangrijk – toekomstbestendig.

We moeten klaar zijn voor de DBC’s, voor het elektronisch patiëntendossier en noem maar op. Dit systeem levert nu al geld op. En ook die winst is uiteindelijk voor de cliënt. Laat het heel helder zijn: ik weet nu dat een kleine organisatie misschien nog wel meer voordeel heeft van een goede ICT-partner dan een grote. Onze corebusiness is en blijft autismehulpverlening. Dus was het zaak de juiste partij in huis halen.” • Ordina jaarmagazine

32 Waar zit de winst voor de hypotheekaanbieder?

Hypotheek keten 33 Waar zit de winst voor de hypotheekaanbieder? tekst Tom de Hoog fotografie hollandse hoogte

waar zit de winst voor de hypotheekaanbieder?

Van alle trends in de markt voor hypotheken staat er één centraal: verhoging van de efficiency van het bedrijfsproces bij de hypotheek­verstrekkers vanaf aanvraag tot royement. Dit vraagt om een toekomstvaste totaalaanpak die versnippering voorkomt en waarde toevoegt. ICT kan een belangrijke bijdrage leveren aan het beter bedienen van de markt en daarbij de operationele kosten verlagen.

De markt voor hypotheken is sterk in beweging en meerdere zaken spelen tegelijkertijd. Zo vertoont de huizen­markt tekenen van stagnatie ondanks de schaarste aan huizen. De kredietcrisis die is veroorzaakt door ‘slechte’ hypotheken heeft de overheid en de AFM wakker geschud, met aangescherpte regelgeving tot gevolg.

Daardoor zullen de directe kosten bij de marktpartijen stijgen. Ook zullen de marges bij hypotheekaanbieders verder teruglopen door scherpe con­ cur­rentie op prijs. En dan de con­su­ ment. Die is, aangemoedigd door vergelijkingswebsites, meer geneigd tot shoppen dan ooit tevoren. Zo blijkt internet ook voor hypotheekproducten een bruikbaar distributiekanaal. Daar moet je als hypotheekaanbieder echter wel de juiste producten en aanpak voor hebben om succesvol te zijn. Er staat dus druk op de hele keten, van Ordina jaarmagazine

intermediair tot geldverstrekker om beter en vooral efficiënter te presteren.

De shoppende klant vangen “Bekend is dat consumenten tegen­ woordig een veelvoud aan offertes opvragen en dus shoppen bij meerdere hypotheekaanbieders. Eén offerte kan maar worden gehonoreerd en de rest doet zijn werk voor niets. Dat leidt tot behoorlijke extra kosten in het verkoopproces”, aldus Fred Diepeveen, Principal Consultant bij Ordina. “Daar­ bij is ook nog eens minder zeker dan voorheen dat de klant goed is voor zijn geld, wat banken terughoudend maakt in het verstrekken van kredieten.

Door differentiatie van het aanbod proberen hypotheekaanbieders dit risico af te dekken. Denk aan producten als de Seniorenhypotheek en speciale, uit­geklede hypotheek­ vormen voor starters. In eerste instantie

werkt deze tactiek kostenverhogend.

Maar om succes te hebben moet je wel vooroplopen. Dat betekent dat de time-to-market van nieuwe producten een cruciale factor zal worden.

Nu eind­klanten steeds meer gaan shoppen, zullen hypotheekketens so­ wieso moeten nadenken over andere bedieningsconcepten en distributie­ kanalen. De consument wil die marmeren kantoren niet meer, hij wil gewoon goed bediend worden. Op maat en snel. Er zijn al partijen die binnen een kwartier een offerte kunnen presenteren, maar er zijn er ook nog bij wie dat een week duurt. Kijk naar de marges en je weet wie dat gaat winnen.”

Het kan slimmer Kan het slimmer, beter en vooral efficiënter met ICT? Fred Diepeveen weet het zeker: “Veel winst valt te

behalen door bijvoorbeeld de ICToplossingen voor back-, mid- en front­office te integreren. Dat kan ook omdat de functies in de hypotheek­ bedrijven in elkaar schuiven. Vroeger waren de activiteiten gescheiden.

Iemand deed aan verkoop, de front­­­office. Een ander was verant­ woordelijk voor de midoffice en deed onder meer de toetsing Nationale Hypotheek Garantie. Dan heb je nog beheer, de backoffice. Ook wat technologie betreft waren die werelden gescheiden. Daarom werken nog veel hypotheek­­aanbieders met legacy­ systemen die speciaal zijn ontwikkeld voor de diverse toepassingen. Dat is niet alleen kostbaar in aanmaak en onderhoud, ze zijn vaak ook niet zonder meer te koppelen met andere software­-oplossingen. Met moderne standaard­pakketten die de benodigde functionaliteit bieden, is dat wel moge­

lijk. Deze software zal bij voorkeur gebaseerd zijn op de principes van Service Oriented Architecture (SOA).

Dat garandeert kostenefficiency en uitwisselbaarheid van componenten.

Daarbij is consultancy in de vorm van expertadvies onmisbaar. Ordina biedt dat en omdat we onze organisatie nog meer ‘om de klant heen gaan bouwen’ kunnen we nog effectiever inspelen op de vraag van de markt.”

Druk op de hele keten om beter en vooral efficiënter te presteren ICT is sleutelfactor Het belangrijkste voordeel van op SOA gebaseerde oplossingen is de beheers­ baarheid. Een factor van belang bij

de toenemende complexiteit van de aanbodstructuur. Immers, steeds meer hypotheekaanbieders zijn niet uitsluitend via een kantoren­ netwerk actief, maar ook online.

Ze ondersteunen deze multichannel­ benadering van de markt met ge­ dif­feren­tieerde producten. Nieuwe services snel en kosten­vriendelijk kunnen toevoegen wordt daar­om steeds belangrijker. Een goed door­ dachte architectuur met moderne ICT-oplos­singen kan dan veel bij­ dragen aan het effectief en tegen aan­nemelijke kosten reageren op gewijzigde markt­omstandigheden.

Het is daarmee geen probleem dat de markt zo ‘onrustig’ is. Het is juist een kans voor de partij die goed door­heeft wat er nodig is om nu suc­ces te hebben. ICT is zonder meer de sleutel tot het winnen van de slag om de hypotheekconsument. • Ordina jaarmagazine

32 Waar zit de winst voor de hypotheekaanbieder?

Hypotheek keten 33 Waar zit de winst voor de hypotheekaanbieder? tekst Tom de Hoog fotografie hollandse hoogte

waar zit de winst voor de hypotheekaanbieder?

Van alle trends in de markt voor hypotheken staat er één centraal: verhoging van de efficiency van het bedrijfsproces bij de hypotheek­verstrekkers vanaf aanvraag tot royement. Dit vraagt om een toekomstvaste totaalaanpak die versnippering voorkomt en waarde toevoegt. ICT kan een belangrijke bijdrage leveren aan het beter bedienen van de markt en daarbij de operationele kosten verlagen.

De markt voor hypotheken is sterk in beweging en meerdere zaken spelen tegelijkertijd. Zo vertoont de huizen­markt tekenen van stagnatie ondanks de schaarste aan huizen. De kredietcrisis die is veroorzaakt door ‘slechte’ hypotheken heeft de overheid en de AFM wakker geschud, met aangescherpte regelgeving tot gevolg.

Daardoor zullen de directe kosten bij de marktpartijen stijgen. Ook zullen de marges bij hypotheekaanbieders verder teruglopen door scherpe con­ cur­rentie op prijs. En dan de con­su­ ment. Die is, aangemoedigd door vergelijkingswebsites, meer geneigd tot shoppen dan ooit tevoren. Zo blijkt internet ook voor hypotheekproducten een bruikbaar distributiekanaal. Daar moet je als hypotheekaanbieder echter wel de juiste producten en aanpak voor hebben om succesvol te zijn. Er staat dus druk op de hele keten, van Ordina jaarmagazine

intermediair tot geldverstrekker om beter en vooral efficiënter te presteren.

De shoppende klant vangen “Bekend is dat consumenten tegen­ woordig een veelvoud aan offertes opvragen en dus shoppen bij meerdere hypotheekaanbieders. Eén offerte kan maar worden gehonoreerd en de rest doet zijn werk voor niets. Dat leidt tot behoorlijke extra kosten in het verkoopproces”, aldus Fred Diepeveen, Principal Consultant bij Ordina. “Daar­ bij is ook nog eens minder zeker dan voorheen dat de klant goed is voor zijn geld, wat banken terughoudend maakt in het verstrekken van kredieten.

Door differentiatie van het aanbod proberen hypotheekaanbieders dit risico af te dekken. Denk aan producten als de Seniorenhypotheek en speciale, uit­geklede hypotheek­ vormen voor starters. In eerste instantie

werkt deze tactiek kostenverhogend.

Maar om succes te hebben moet je wel vooroplopen. Dat betekent dat de time-to-market van nieuwe producten een cruciale factor zal worden.

Nu eind­klanten steeds meer gaan shoppen, zullen hypotheekketens so­ wieso moeten nadenken over andere bedieningsconcepten en distributie­ kanalen. De consument wil die marmeren kantoren niet meer, hij wil gewoon goed bediend worden. Op maat en snel. Er zijn al partijen die binnen een kwartier een offerte kunnen presenteren, maar er zijn er ook nog bij wie dat een week duurt. Kijk naar de marges en je weet wie dat gaat winnen.”

Het kan slimmer Kan het slimmer, beter en vooral efficiënter met ICT? Fred Diepeveen weet het zeker: “Veel winst valt te

behalen door bijvoorbeeld de ICToplossingen voor back-, mid- en front­office te integreren. Dat kan ook omdat de functies in de hypotheek­ bedrijven in elkaar schuiven. Vroeger waren de activiteiten gescheiden.

Iemand deed aan verkoop, de front­­­office. Een ander was verant­ woordelijk voor de midoffice en deed onder meer de toetsing Nationale Hypotheek Garantie. Dan heb je nog beheer, de backoffice. Ook wat technologie betreft waren die werelden gescheiden. Daarom werken nog veel hypotheek­­aanbieders met legacy­ systemen die speciaal zijn ontwikkeld voor de diverse toepassingen. Dat is niet alleen kostbaar in aanmaak en onderhoud, ze zijn vaak ook niet zonder meer te koppelen met andere software­-oplossingen. Met moderne standaard­pakketten die de benodigde functionaliteit bieden, is dat wel moge­

lijk. Deze software zal bij voorkeur gebaseerd zijn op de principes van Service Oriented Architecture (SOA).

Dat garandeert kostenefficiency en uitwisselbaarheid van componenten.

Daarbij is consultancy in de vorm van expertadvies onmisbaar. Ordina biedt dat en omdat we onze organisatie nog meer ‘om de klant heen gaan bouwen’ kunnen we nog effectiever inspelen op de vraag van de markt.”

Druk op de hele keten om beter en vooral efficiënter te presteren ICT is sleutelfactor Het belangrijkste voordeel van op SOA gebaseerde oplossingen is de beheers­ baarheid. Een factor van belang bij

de toenemende complexiteit van de aanbodstructuur. Immers, steeds meer hypotheekaanbieders zijn niet uitsluitend via een kantoren­ netwerk actief, maar ook online.

Ze ondersteunen deze multichannel­ benadering van de markt met ge­ dif­feren­tieerde producten. Nieuwe services snel en kosten­vriendelijk kunnen toevoegen wordt daar­om steeds belangrijker. Een goed door­ dachte architectuur met moderne ICT-oplos­singen kan dan veel bij­ dragen aan het effectief en tegen aan­nemelijke kosten reageren op gewijzigde markt­omstandigheden.

Het is daarmee geen probleem dat de markt zo ‘onrustig’ is. Het is juist een kans voor de partij die goed door­heeft wat er nodig is om nu suc­ces te hebben. ICT is zonder meer de sleutel tot het winnen van de slag om de hypotheekconsument. • Ordina jaarmagazine

34 Menselijke emotie is de succesfactor

Menselijke emotie is de succesfactor 35 tekst Tony Bosma, partner bij Ordina fotografie merlijn doomernik

Militairen worden door en door getraind om in geval van gevaar te handelen vanuit een basisinstinct. Het gaat in feite om reactievermogen waarbij natuurlijke, menselijke emoties en gedragingen zijn uitgeschakeld. Managers in organisaties zijn gevormd in het handelen bij ‘dreigend gevaar’. Het probleem bij veel organisaties is echter dat het basisinstinct van de manager is gestoeld op oude en vaak achterhaalde modellen.

Tony Bosma Partner bij Ordina

Menselijke emotie is de succesfactor

Het leger van zestien miljoen In 2008 schrokken we met z’n allen van vele brandhaarden. We vreesden voor reputatieschade door excessen van de graaicultuur, woekerpolisaffaires, consumptiemoeheid en vijandige over­ names. De gevaarlijke boobytrap ligt echter verborgen op een heel ander niveau.

Het gaat om een leger van ruim zestien miljoen individuen dat, ge­ wapend met de nieuwste techno­logie, ongemerkt binnendringt in de kern van organisaties. Het is de klant die zijn ervaring terugbrengt naar de organisatie. Niet altijd door directe feedback of trouw, maar via de invloed die hij uitoefent op anderen. De consument wil bewuster consumeren, is actief in het delen van zijn mening over bedrijven en speelt bovendien graag een steeds actievere rol in het functioneren van de organisatie. Hij komt snel dichterbij.

Organisaties zien de consument naderen en trekken zich, vanuit hun instinct, terug. Terug naar het basiskamp, om te inventariseren wat daar niet goed is. Ondertussen ontwikkelen de krachten buiten het kamp zich revolutionair door. De consument wacht immers niet totdat het organisatorische basiskamp is opgeruimd.

Ingesleten gedrag inruilen Zetten organisaties toch een stap buiten het kamp, dan valt ook daarin ingesleten gedrag te bespeuren; hard

schreeuwen in de markt en vechten op prijs. Het gros excelleert op die manier in het missen van de essentie. Ze zien prijs, product en massacommunicatie als voornaamste middelen om onder­ scheidend te zijn. Menselijke elementen als service, emotie en ervaringen zijn daar­bij een luxe. Terwijl je als organisatie juist via deze elementen daad­­werkelijk in contact kunt komen met de individuele klant.

Verwelkom de mondige consument van vandaag in je basiskamp Organisaties zouden niet weg moeten lopen voor de dreiging, maar moeten zich ook niet overschreeuwen om de strijd te winnen. Laat hen de ogen­schijnlijke vijand, de mondige consument van vandaag, omarmen en ver­welkomen in hun basiskamp.

De winnaars van de toekomst zijn die organisaties die unieke ervaringen weten te creëren die appelleren aan menselijke emoties.

De organisatie van de toekomst Hoe kun je nu de macht gebruiken van het nieuwe leger dat voor de organisatiedeuren staat? Belangrijk gedachtegoed hierin is dat het gaat om de kleine, menselijke aspecten in het contact tussen klant en organisatie.

Dus openheid, authenticiteit, eerlijkheid en daadwerkelijke aandacht voor die

klant. Aandacht die niet gedreven is door winstbejag. Hierbij wordt het product ondergeschikt aan de ervaring rondom het product. Wat telt is juist de emotie die je raakt bij de klant.

Creëer geen droombeelden, maar communiceer een waarheidsgetrouw beeld van je organisatie. Je klant leren kennen is niet voldoende. Maak dat die klant ook jou leert kennen. Pas dan ontstaat er een basis waarop de klant zijn kennis en kunde wil inzetten voor je organisatie.

Continue dialoog Richt je communicatie-uitingen niet op het afzetten van producten, maar juist op het elkaar leren kennen en op de betrokkenheid van je klant. Houd geen halfjaarlijkse klant­tevreden­ heidsonderzoeken, maar zorg ervoor dat er een continue dialoog ontstaat.

Er zijn al veel onlinemiddelen om direct en persoonlijk in contact te treden met de consument. Veel informatie wordt vrijelijk verstrekt door de consument op onlinefora, blogs of twitterfeeds.

Die middelen moeten organisaties omarmen om zo de eerste stappen te zetten richting een participatieve klant die als een vertegenwoordiger voor jouw organisatie kan optreden. Let wel… belangrijk is om de heersende arrogantie die bij vele organisaties leeft te laten varen en te beseffen dat de klant ons niet nodig heeft, maar wij hem wel. Klantloyaliteit anno 2009 is een gebrek aan beter om de overstap te maken. Het betekent niet automatisch dat een organisatie het goed doet. •

Kennisoverdracht in de praktijk

Wie leert van wie? Serge Nolet, Projectmanager “Meestal leren kinderen van hun ouders, maar soms is het andersom. Mijn ouders verhuisden 25 jaar geleden voor het laatst. Sindsdien is er veel veranderd qua wet- en regelgeving. Vlak voordat mijn ouders hun huis gingen verkopen, verhuisde ik voor de derde keer. Ik had alles net uitgezocht: hypotheken, ver­zekeringen, taxaties, verhuizers, Ordina jaarmagazine

bouwtechnische keuringen, vereniging Eigen Huis, kortingsregelingen, onder­handelings­positie, belastingen, makelaars, notarissen, internet en Google Earth voor buurt­onderzoek... Dat maakte het traject dat mijn ouders doormaakten van woning­verkoop tot en met verhuizing stukken eenvoudiger.”

Ordina jaarmagazine

34 Menselijke emotie is de succesfactor

Menselijke emotie is de succesfactor 35 tekst Tony Bosma, partner bij Ordina fotografie merlijn doomernik

Militairen worden door en door getraind om in geval van gevaar te handelen vanuit een basisinstinct. Het gaat in feite om reactievermogen waarbij natuurlijke, menselijke emoties en gedragingen zijn uitgeschakeld. Managers in organisaties zijn gevormd in het handelen bij ‘dreigend gevaar’. Het probleem bij veel organisaties is echter dat het basisinstinct van de manager is gestoeld op oude en vaak achterhaalde modellen.

Tony Bosma Partner bij Ordina

Menselijke emotie is de succesfactor

Het leger van zestien miljoen In 2008 schrokken we met z’n allen van vele brandhaarden. We vreesden voor reputatieschade door excessen van de graaicultuur, woekerpolisaffaires, consumptiemoeheid en vijandige over­ names. De gevaarlijke boobytrap ligt echter verborgen op een heel ander niveau.

Het gaat om een leger van ruim zestien miljoen individuen dat, ge­ wapend met de nieuwste techno­logie, ongemerkt binnendringt in de kern van organisaties. Het is de klant die zijn ervaring terugbrengt naar de organisatie. Niet altijd door directe feedback of trouw, maar via de invloed die hij uitoefent op anderen. De consument wil bewuster consumeren, is actief in het delen van zijn mening over bedrijven en speelt bovendien graag een steeds actievere rol in het functioneren van de organisatie. Hij komt snel dichterbij.

Organisaties zien de consument naderen en trekken zich, vanuit hun instinct, terug. Terug naar het basiskamp, om te inventariseren wat daar niet goed is. Ondertussen ontwikkelen de krachten buiten het kamp zich revolutionair door. De consument wacht immers niet totdat het organisatorische basiskamp is opgeruimd.

Ingesleten gedrag inruilen Zetten organisaties toch een stap buiten het kamp, dan valt ook daarin ingesleten gedrag te bespeuren; hard

schreeuwen in de markt en vechten op prijs. Het gros excelleert op die manier in het missen van de essentie. Ze zien prijs, product en massacommunicatie als voornaamste middelen om onder­ scheidend te zijn. Menselijke elementen als service, emotie en ervaringen zijn daar­bij een luxe. Terwijl je als organisatie juist via deze elementen daad­­werkelijk in contact kunt komen met de individuele klant.

Verwelkom de mondige consument van vandaag in je basiskamp Organisaties zouden niet weg moeten lopen voor de dreiging, maar moeten zich ook niet overschreeuwen om de strijd te winnen. Laat hen de ogen­schijnlijke vijand, de mondige consument van vandaag, omarmen en ver­welkomen in hun basiskamp.

De winnaars van de toekomst zijn die organisaties die unieke ervaringen weten te creëren die appelleren aan menselijke emoties.

De organisatie van de toekomst Hoe kun je nu de macht gebruiken van het nieuwe leger dat voor de organisatiedeuren staat? Belangrijk gedachtegoed hierin is dat het gaat om de kleine, menselijke aspecten in het contact tussen klant en organisatie.

Dus openheid, authenticiteit, eerlijkheid en daadwerkelijke aandacht voor die

klant. Aandacht die niet gedreven is door winstbejag. Hierbij wordt het product ondergeschikt aan de ervaring rondom het product. Wat telt is juist de emotie die je raakt bij de klant.

Creëer geen droombeelden, maar communiceer een waarheidsgetrouw beeld van je organisatie. Je klant leren kennen is niet voldoende. Maak dat die klant ook jou leert kennen. Pas dan ontstaat er een basis waarop de klant zijn kennis en kunde wil inzetten voor je organisatie.

Continue dialoog Richt je communicatie-uitingen niet op het afzetten van producten, maar juist op het elkaar leren kennen en op de betrokkenheid van je klant. Houd geen halfjaarlijkse klant­tevreden­ heidsonderzoeken, maar zorg ervoor dat er een continue dialoog ontstaat.

Er zijn al veel onlinemiddelen om direct en persoonlijk in contact te treden met de consument. Veel informatie wordt vrijelijk verstrekt door de consument op onlinefora, blogs of twitterfeeds.

Die middelen moeten organisaties omarmen om zo de eerste stappen te zetten richting een participatieve klant die als een vertegenwoordiger voor jouw organisatie kan optreden. Let wel… belangrijk is om de heersende arrogantie die bij vele organisaties leeft te laten varen en te beseffen dat de klant ons niet nodig heeft, maar wij hem wel. Klantloyaliteit anno 2009 is een gebrek aan beter om de overstap te maken. Het betekent niet automatisch dat een organisatie het goed doet. •

Kennisoverdracht in de praktijk

Wie leert van wie? Serge Nolet, Projectmanager “Meestal leren kinderen van hun ouders, maar soms is het andersom. Mijn ouders verhuisden 25 jaar geleden voor het laatst. Sindsdien is er veel veranderd qua wet- en regelgeving. Vlak voordat mijn ouders hun huis gingen verkopen, verhuisde ik voor de derde keer. Ik had alles net uitgezocht: hypotheken, ver­zekeringen, taxaties, verhuizers, Ordina jaarmagazine

bouwtechnische keuringen, vereniging Eigen Huis, kortingsregelingen, onder­handelings­positie, belastingen, makelaars, notarissen, internet en Google Earth voor buurt­onderzoek... Dat maakte het traject dat mijn ouders doormaakten van woning­verkoop tot en met verhuizing stukken eenvoudiger.”

Ordina jaarmagazine

36 Bijzonder kankeronderzoek

Bijzonder kankeronderzoek 37

met steun van ordina op weg naar een individuele behandeling van kanker

“Je kunt een mens alleen maar goed behandelen als je weet hoe hij in elkaar steekt”, is het adagium van professor dr. Emile Voest van het UMC Utrecht. Niet alleen besteden hij en zijn team veel extra aandacht aan patiënten. Ook doet hij DNA-onderzoek dat een geheel op de persoon toegesneden behandeling van kanker in de toekomst mogelijk moet maken. prof. dr. Emile Voest Medisch afdelingshoofd Universitair Medisch Centrum Utrecht Afdeling Medische Oncologie

tekst Sasja Nicolaï fotografie kees hummel

Voelen patiënten zich in de zorg wel eens een nummer? Op de afdeling medische oncologie van het Universitair Medisch Centrum in Utrecht is dat onmogelijk. Om te begin­­nen hecht hoog­ leraar Emile Voest, die er de scepter zwaait, aan persoonlijk contact. “Er verlaat geen patiënt mijn spreekkamer zonder dat ik zijn achtergrond een beetje ken. Alleen dan kun je iemand goed behandelen. Elke patiënt is uniek, dat is ons thema.”

Van elke tumor wordt een apart profiel gemaakt Die personal touch is zo belangrijk omdat een behande­ling meer kans van slagen heeft als een patiënt vertrouwen heeft in zijn arts. “En daar is meer voor nodig dan alleen medische deskundigheid”, benadrukt Voest. “Als je kanker

Ordina jaarmagazine

hebt, kom je in een volstrekt donkere kamer terecht, zonder ramen of zichtbare uitgang.

Ga eens na hoe blij je dan bent als er iemand met een zaklampje op je afkomt. Die mensen met die zaklampjes, dat zijn wij.”

Een zaklampje. Het klinkt wel erg bescheiden uit de mond van een man die zijn sporen in het behandelen van kanker ruimschoots heeft verdiend. Maar het beeld is bewust gekozen.

“De behandeling van kanker bestaat niet uit keuzes tussen zwart en wit. Er zijn alleen verschillende soorten grijs: een behandeling die waarschijnlijk heel goed werkt, maar veel bijwerkingen heeft of een iets mindere behande­ ling met minder bij­werkingen. Samen met de patiënt kom je tot een persoonlijk plan. Bij dezelfde ziekte zal iemand van 80 jaar zonder familie tot andere keuzes komen dan iemand van 35 met een jong gezin.”

»

Ordina jaarmagazine

36 Bijzonder kankeronderzoek

Bijzonder kankeronderzoek 37

met steun van ordina op weg naar een individuele behandeling van kanker

“Je kunt een mens alleen maar goed behandelen als je weet hoe hij in elkaar steekt”, is het adagium van professor dr. Emile Voest van het UMC Utrecht. Niet alleen besteden hij en zijn team veel extra aandacht aan patiënten. Ook doet hij DNA-onderzoek dat een geheel op de persoon toegesneden behandeling van kanker in de toekomst mogelijk moet maken. prof. dr. Emile Voest Medisch afdelingshoofd Universitair Medisch Centrum Utrecht Afdeling Medische Oncologie

tekst Sasja Nicolaï fotografie kees hummel

Voelen patiënten zich in de zorg wel eens een nummer? Op de afdeling medische oncologie van het Universitair Medisch Centrum in Utrecht is dat onmogelijk. Om te begin­­nen hecht hoog­ leraar Emile Voest, die er de scepter zwaait, aan persoonlijk contact. “Er verlaat geen patiënt mijn spreekkamer zonder dat ik zijn achtergrond een beetje ken. Alleen dan kun je iemand goed behandelen. Elke patiënt is uniek, dat is ons thema.”

Van elke tumor wordt een apart profiel gemaakt Die personal touch is zo belangrijk omdat een behande­ling meer kans van slagen heeft als een patiënt vertrouwen heeft in zijn arts. “En daar is meer voor nodig dan alleen medische deskundigheid”, benadrukt Voest. “Als je kanker

Ordina jaarmagazine

hebt, kom je in een volstrekt donkere kamer terecht, zonder ramen of zichtbare uitgang.

Ga eens na hoe blij je dan bent als er iemand met een zaklampje op je afkomt. Die mensen met die zaklampjes, dat zijn wij.”

Een zaklampje. Het klinkt wel erg bescheiden uit de mond van een man die zijn sporen in het behandelen van kanker ruimschoots heeft verdiend. Maar het beeld is bewust gekozen.

“De behandeling van kanker bestaat niet uit keuzes tussen zwart en wit. Er zijn alleen verschillende soorten grijs: een behandeling die waarschijnlijk heel goed werkt, maar veel bijwerkingen heeft of een iets mindere behande­ ling met minder bij­werkingen. Samen met de patiënt kom je tot een persoonlijk plan. Bij dezelfde ziekte zal iemand van 80 jaar zonder familie tot andere keuzes komen dan iemand van 35 met een jong gezin.”

»

Ordina jaarmagazine

38 Bijzonder kankeronderzoek

Bijzonder kankeronderzoek 39

Bergen informatie En dan is het nog maar de vraag of de be­hande­ ling ook daadwerkelijk aanslaat. Want elke tumor is anders. Vanuit die wetenschap leidt Voest nu een onderzoek waarin van elke tumor apart een profiel wordt gemaakt. “Op basis daar­van hopen we dan in de toekomst tegen onze patiënten te kunnen zeggen: deze medicijnen lijken het beste te gaan werken.”

De weg naar dat resultaat is lang, naar ver­ wachting zal het nog vijf tot acht jaar duren voor­dat de eerste resultaten kunnen worden gepresenteerd. Voest licht toe: “We hebben 25.000 genen in ons lichaam. Die allemaal door­ meten, zou per patiënt meer dan een miljoen euro kosten en drie maanden tijd vergen. Dat is dus geen optie. Daarom beginnen we nu met de duizend belangrijkste genen. En hopen we dat de techniek over vijf jaar zover is dat we alle genen kunnen screenen voor een acceptabel bedrag. Dit onderzoek is uniek voor Europa. Hoeveel tumoren we dus zullen moeten onderzoeken, weten we niet.

Dat is het spannende van dit soort studies. Je krijgt hoe dan ook bergen informatie. Voor de analyse daarvan zijn bio-informatici nodig, ICT’ers die ook de biologie snappen. Die zijn er nauwelijks.

Wat zij doen is, eenvoudig gezegd, plattegronden samenstellen. Stel je een plattegrond van de metro voor met een blokkade erin. Als wij weten waar die blokkade zit, weten we ook dat een be­handeling ná die blokkade niet zal werken.

Die plattegronden brengen ons dus dichter bij de beste behandeling.”

Comfort en voorlichting op maat Ook comfort heeft Voests aandacht, omdat het een positief effect heeft op de behandeling als een patiënt zich zo prettig mogelijk voelt.

Mensen die erg gespannen zijn tijdens een

chemo, kunnen bijvoorbeeld een voetmassage krijgen. Er is een prachtige badkamer op de afdeling met muziekfaciliteiten en een aangepaste belichting. Wie opgenomen is, kan daar een halfuurtje relaxen. Verder is er extra aandacht voor goede voorlichting. Jonge vrouwen met borstkanker blijken behoefte te hebben aan hele andere informatie dan oudere mannen met dikkedarmkanker. “Ook daarin werken we op maat. Wij denken dat dit zich terugbetaalt in de resultaten. Natuurlijk moeten wij ook simpelweg veel patiënten behandelen, want niemand met kanker wil op een wachtlijst. Maar er is in de begeleiding veel winst te boeken. Onlangs werkte hier een oncoloog uit een ander ziekenhuis, die vond dat wij onze patiënten veel te veel pamperen.

Dat beschouw ik als een groot compliment.”

Dat anderen vinden dat wij onze patiënten pamperen is een groot compliment Sponsoring Over zijn visie op sponsoring van onderzoek door het bedrijfsleven kan Voest kort zijn: “Ik heb nog nooit een kankerpatiënt ontmoet die zei: ‘Dit is wel een goede behandeling, maar hij wordt door het bedrijfsleven betaald, dus dat wil ik niet.’ Natuurlijk zou ik geen enkele vorm van overeenkomst aangaan als ik beperkt zou worden in de richting van mijn onderzoek. Alles staat of valt met het contract dat je afsluit. Daarom ben ik zo blij met de steun van Ordina omdat zij onze visie onderschrijft en wil ondersteunen. Voor dit soort onderzoek helpt het enorm als een bedrijf op de lange termijn een partnership aan wil gaan.

Ordina laat hiermee een grote maatschappelijke betrokkenheid zien.” •

Kennisoverdracht in de praktijk

Leren door te kopiëren Hendrik Jan Bouwsema, Projectleider “Kinderen leren veel als je bewust met ze oefent, maar de echte wondertjes zijn de vaardigheden die ze ongemerkt observerend opdoen. Daarmee verbluffen ze hun ouders altijd. Wij zijn ook van die ouders. Mama in het onderwijs en papa in de computers… voldoende kopieervoer voor onze

Ordina jaarmagazine

zoontjes. Gelukkig zijn ze gek op boeken. Maar ik vind het ook geweldig als Thijmen (5) zegt: ‘Papa, ik ga even naar de Sinterklaasjournaal-site, oké?’ en Marten (2), die zijn broer in alles kopieert, roept: ‘Ik ook op de kompoeter!’”

38 Bijzonder kankeronderzoek

Bijzonder kankeronderzoek 39

Bergen informatie En dan is het nog maar de vraag of de be­hande­ ling ook daadwerkelijk aanslaat. Want elke tumor is anders. Vanuit die wetenschap leidt Voest nu een onderzoek waarin van elke tumor apart een profiel wordt gemaakt. “Op basis daar­van hopen we dan in de toekomst tegen onze patiënten te kunnen zeggen: deze medicijnen lijken het beste te gaan werken.”

De weg naar dat resultaat is lang, naar ver­ wachting zal het nog vijf tot acht jaar duren voor­dat de eerste resultaten kunnen worden gepresenteerd. Voest licht toe: “We hebben 25.000 genen in ons lichaam. Die allemaal door­ meten, zou per patiënt meer dan een miljoen euro kosten en drie maanden tijd vergen. Dat is dus geen optie. Daarom beginnen we nu met de duizend belangrijkste genen. En hopen we dat de techniek over vijf jaar zover is dat we alle genen kunnen screenen voor een acceptabel bedrag. Dit onderzoek is uniek voor Europa. Hoeveel tumoren we dus zullen moeten onderzoeken, weten we niet.

Dat is het spannende van dit soort studies. Je krijgt hoe dan ook bergen informatie. Voor de analyse daarvan zijn bio-informatici nodig, ICT’ers die ook de biologie snappen. Die zijn er nauwelijks.

Wat zij doen is, eenvoudig gezegd, plattegronden samenstellen. Stel je een plattegrond van de metro voor met een blokkade erin. Als wij weten waar die blokkade zit, weten we ook dat een be­handeling ná die blokkade niet zal werken.

Die plattegronden brengen ons dus dichter bij de beste behandeling.”

Comfort en voorlichting op maat Ook comfort heeft Voests aandacht, omdat het een positief effect heeft op de behandeling als een patiënt zich zo prettig mogelijk voelt.

Mensen die erg gespannen zijn tijdens een

chemo, kunnen bijvoorbeeld een voetmassage krijgen. Er is een prachtige badkamer op de afdeling met muziekfaciliteiten en een aangepaste belichting. Wie opgenomen is, kan daar een halfuurtje relaxen. Verder is er extra aandacht voor goede voorlichting. Jonge vrouwen met borstkanker blijken behoefte te hebben aan hele andere informatie dan oudere mannen met dikkedarmkanker. “Ook daarin werken we op maat. Wij denken dat dit zich terugbetaalt in de resultaten. Natuurlijk moeten wij ook simpelweg veel patiënten behandelen, want niemand met kanker wil op een wachtlijst. Maar er is in de begeleiding veel winst te boeken. Onlangs werkte hier een oncoloog uit een ander ziekenhuis, die vond dat wij onze patiënten veel te veel pamperen.

Dat beschouw ik als een groot compliment.”

Dat anderen vinden dat wij onze patiënten pamperen is een groot compliment Sponsoring Over zijn visie op sponsoring van onderzoek door het bedrijfsleven kan Voest kort zijn: “Ik heb nog nooit een kankerpatiënt ontmoet die zei: ‘Dit is wel een goede behandeling, maar hij wordt door het bedrijfsleven betaald, dus dat wil ik niet.’ Natuurlijk zou ik geen enkele vorm van overeenkomst aangaan als ik beperkt zou worden in de richting van mijn onderzoek. Alles staat of valt met het contract dat je afsluit. Daarom ben ik zo blij met de steun van Ordina omdat zij onze visie onderschrijft en wil ondersteunen. Voor dit soort onderzoek helpt het enorm als een bedrijf op de lange termijn een partnership aan wil gaan.

Ordina laat hiermee een grote maatschappelijke betrokkenheid zien.” •

Kennisoverdracht in de praktijk

Leren door te kopiëren Hendrik Jan Bouwsema, Projectleider “Kinderen leren veel als je bewust met ze oefent, maar de echte wondertjes zijn de vaardigheden die ze ongemerkt observerend opdoen. Daarmee verbluffen ze hun ouders altijd. Wij zijn ook van die ouders. Mama in het onderwijs en papa in de computers… voldoende kopieervoer voor onze

Ordina jaarmagazine

zoontjes. Gelukkig zijn ze gek op boeken. Maar ik vind het ook geweldig als Thijmen (5) zegt: ‘Papa, ik ga even naar de Sinterklaasjournaal-site, oké?’ en Marten (2), die zijn broer in alles kopieert, roept: ‘Ik ook op de kompoeter!’”

Colofon Dit magazine is een uitgave van Ordina N.V. met medewerking van: Concept, ontwerp en realisatie MATTMO concept | design, Amsterdam Illustratie Rhonald Blommestijn Tekst Bondt Communicatie, Breda Fotografie Kees Hummel Merlijn Doomernik Peter Hilz/Hollandse hoogte Bram Saeys/Hollandse hoogte Coverbeeld gebaseerd op concept van Elspeth Diederix Druk en lithografie Vandenberg drukwerken, Maarn Website www.ordina.nl

CU-COC-805587

Ordina jaarmagazine

I

De feiten achter de verhalen

KERNCIJFERS 2008 ORDINA GROEP Omzet In miljoenen euro’s

Recurring EBITA In miljoenen euro’s

800 600

Ne oresultaat In miljoenen euro’s 40

80 696,5

665,4

400

60

0

62,1

-20

40

-40

36,1

200

20

-60

0

0

-80

2008

2007

2008

2007

Ne oresultaat per aandeel voor afschrijving immateriële vaste activa ingevolge acquisities

-81,1

2008

2007

Aantal medewerkers (ultimo) In fte’s

1,5

6.000

1,0

1,15

5.336

5.702

4.000

0,5 0 -0,5

30,4

20

2.000 -0,69

-1

0 2008

2007

Omzetverdeling naar markten 2008 In %

2008

2007

Omzetverdeling naar activiteiten 2008 In %

34% Finance

23% Consulting

36% Public/Zorg

55% ICT

30% Industry

16% Application Outsourcing 6% BPO

Ordina jaarmagazine

Ordina jaarmagazine

kennisoverdracht

KENNIS ALS KATALYSATOR

in de praktijk

VOOR MORGEN

Van receptie naar rondleiding Gijs Wienese, Receptioniste

“Met mijn hbo Kunstgeschiedenis heb ik weinig gedaan.

Maar toen ons pand zo mooi werd, wilde ik dat graag aan mensen laten zien en vertellen over de filosofie van het Nederlandse bedrijf dat graag Dutch Design in huis heeft.

Ik leid groepen van buitenaf rond, maar ook nieuwe mede­ werkers. Een collega vertelt de technische dingen, en ik vertel over Bart Vos die het pand heeft ingericht, over Rietveld, Wanders en Eek; ontwerpers van wie hier meubels staan.

Erg leuk om te doen!”

kennisestafette Kennis overdragen in de praktijk

Bijzonder onderzoek Individuele benadering van kanker Pagina 36

TOON KOOL

Over nut en noodzaak van Solvency II

Ordinamedewerkers geven het stokje door.

Wiskunde in ruil voor Wii Ronald Kasteel, CEO

Ordina Jaarmagazine #2

“Ooit had ik het plan om wiskunde te studeren, het vak spreekt me nog steeds aan. Ik wil mijn kinderen daarom ook nu nog graag daar waar nodig helpen met hun huiswerk.

Maar ook zij leren mij dingen, zoals hoe ik met de Wii moet omgaan. Het lijkt een soort ruil. Een goede deal. Ik ben sportief en wil graag winnen. Maar ik ben minder handig met dit soort apparaten. Kinderen hebben dat zo door. Ze zijn er ook veel behendiger mee dan ik. Dus moet ik soms mijn verlies nemen.”

“Broken” links de wereld uit Martin Misseyer, Partner

Risicobeheersing in de ver­zekerings-­ branche.

Pagina 20

ONNO FRANKEN

Commercieel voorman voor Overheid 3.0

Maximale grip op regel­ geving betekent dat de overheid klant­gerichter, efficiënter en flexibeler kan werken.

Pagina 10

“Elke organisatie heeft intranet, een smoelenboek, een website, een adres. Waarom stuur je dan nog een e-mail die eindigt met ‘bel die-en-die even’ zonder een telefoonnummer of andere info over die persoon mee te sturen? Waarom stuur je mailtjes zonder informatie over jezelf? Waarom stimuleren we het gebruik van al onze intra­netten, portals en Google Maps niet? Signeer bijvoorbeeld je interne mail met een link naar de interne telefoonklapper, de projectpagina op het intranet of naar de OrdinaWiki. Zo bijvoor­beeld: Groet, Martin Misseyer (dit is een link naar m’n collega­ pagina op ons intranet), simpel hè?”

Kennis doorgeven en door­ontwikkelen Truus Poels, Management­consultant en partner

“Het ritme van organi­satie­veranderingen blijkt een belang­rijke factor bij het slagen van re­organi­saties. In 2006 ben ik ge­ promo­veerd op ‘ritmiek van organisatie­­verandering’. Daar­bij heb ik een theoretisch model ontwikkeld dat die ritmiek in beeld kan brengen.

In oktober 2008 ben ik het Groeiplatform Ritmiek van Organi­­satie­­verandering begon­nen. GRO is een samen­werkings­ ver­band tussen bedrijfs­leven, overheid en weten­schap­pelijke instellingen om het ritmiek­model in de praktijk te laten werken.

Geweldig om te zien hoe kennis wordt doorge­geven én op innovatieve wijze verder wordt ontwikkeld.”

tekst Ellen Segeren fotografie kees hummel en Merlijn Doomernik

4 16 26

CONTINU VERBETEREN COMPLEET VERANDEREN JONG ORDINA COMBINEERT KENNIS MET FUN