Apostila_GDS_final[1] by Big Solutions

GESTÃO DO DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS Treinamento Pós Vendas

GESTÃO DO DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS - TREINAMENTO PÓS VENDAS

A Imagem do Sucesso

Considerações feitas pelos Clientes

Caso

Capítulo VI AGENDAMENTO

Capítulo VII RECEPÇÃO

Capítulo VIII DISTRIBUIÇÃO E PROGRAMAÇÃO

Fluxo de Atividades

Trabalho de Programação e Distribuição

Determine o número necessário de Produtivos

Acrescentando tempo ao dia

Capítulo IX CONTROLE DE TEMPO

A - Conceitos básicos

Eficiência

Produtividade

B - Atitudes básicas para o crescimento

Apontador / Controlador

Estoque de Tempo

Tempo padrão

Acompanhando o Tempo

Relatório de Tempo de Trabalho

Capítulo X

Preenchimento de O.S. e do Check List de

PREENCHIMENTO DE ORDEM DE SERVIÇO E CONTROLE

Verificação de Entrada

Identificando as ferramentas

95 96

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ÍNDICE Capítulo I

INTRODUÇÃO

Conceito

Mudanças na Demanda do Departamento de Serviços

O Cliente - Principal Objetivo

O “Serviço” no “Novo Departamento de Serviços”

Finalidade do Departamento de Serviços

Voltando para o básico

Caso

Capítulo II O GERENTE DE SERVIÇOS

Objetivos Financeiros

Objetivos para o Pessoal

Gerente de Serviços

Descrição de Função

A - Operação e atividades

B - Organização Pessoal

C - Controle financeiro

Capítulo III PROCEDIMENTOS DE ATENDIMENTO

PÓS-VENDAS FIAT DO BRASIL

Capítulo IV TAXA DE ABSORÇÃO

Cálculo de Lucro

Capítulo V INSTALAÇÕES

Satisfação do Cliente

Quando começa a Satisfação

Instalações

Transforme as expectativas do Cliente em Lucro

Por que satisfazer os Clientes

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Antes de Iniciar o Trabalho

Antes que o Trabalho comece

101

Enquanto o Trabalho está em processo

107

Disponibilidade de Peças

109

Capítulo XI CONTROLE DE QUALIDADE

111

Depois de terminado o Trabalho

111

Um exemplo de inspeção de qualidade

112

Organizando seu próprio programa

113

Programação para um fluxo de Trabalho eficiente

117

Visão geral

118

O fluxo de uma tarefa típica de serviço

119

Capítulo XII ENTREGA DE SERVIÇO

125

Capítulo XIII ACOMPANHAMENTO PÓS-SERVIÇO

127

128

Planejando o dia do mecânico

Capítulo XIV RETORNO

130

Comunicação

133

Caso

136

Capítulo XV TÉCNICAS DE VENDAS DE SERVIÇOS

137

Vendas de Serviços

137

Eficiência e Habilidade na Comunicação

138

Fórmula: CVB

140

Check List

146

Capítulo XVI GESTÃO DE PESSOAS

147

Gerenciamento por Objetivos

148

Descrição dos Cargos

148

Passo Um

149

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Passo Dois

150

Passo Três

151

Passo Quatro

152

Passo Cinco

153

Passo Seis

155

O que está errado?

157

Como VOCÊ o mede?

158

A Descrição do Cargo

160

Amostra de Descrição de Cargo

161

Gerência de Recursos Humanos

163

Motivação

169

Demissão

173

Mecânico

175

Consultor Técnico

176

Ajudante

178

O Chefe de Oficina

178

Caixa

181

Auxiliar Administrativo

182

Caso

185

Capítulo XVII TRABALHO EM EQUIPE

185

Introdução

185

Definição

187

Quando uma “equipe” é uma “super equipe”

189

Competências

190

Vantagens

199

Por que os gansos voam em formação em “V”

201

Plano de Ação

204

Conclusões

205

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Capítulo I - INTRODUÇÃO Potenciais compradores de veículos novos possuem vários fatores a considerar quando estão analisando a possibilidade de compra de um novo veículo na concessionária. Em complemento ao estilo, função e preço, um desses fatores é fácil de omitir, uma vez que não é visualizado imediatamente. Porém, para o Cliente que está retornando à mesma Concessionária para comprar a mesma marca de veículo, um dos aspectos considerados mais importantes é a satisfação anterior ao ter percebido uma boa experiência com a marca, satisfação com o veículo e também, a qualidade do serviço oferecido pela concessionária. Esta confiança do Cliente, também é chamada de “Fidelidade à Marca” e a qualidade do Serviço, que este espera receber, tem grande influência na decisão de comprar um veículo da marca novamente. Este Manual de Gestão do Departamento de Serviços, tem por objetivo disponibilizar os procedimentos que o ajudarão a aumentar a lucratividade e a satisfação dos Clientes através de estratégias bem simples e fáceis de aplicar na rotina operacional da concessionária. Satisfação de Clientes emerge como um novo conceito de administração com o objetivo de nos tornar mais competitivos. Um grande número de programas tem sido oferecido pelo mercado automobilístico com o propósito de tornar agradável a experiência de possuir, comprar ou efetuar serviços em uma concessionária tornando reais as expectativas do Cliente. A FIAT é extremamente preocupada com a satisfação do Cliente, assim como você. Concessionárias FIAT são classificadas como “regular” em qualidade, julgada pelos seus Clientes. Regular, não é o suficiente em um mundo competitivo.

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Começando hoje, as Concessionárias FIAT mais competitivas serão aquelas que trabalharem além das expectativas dos Clientes. Aumentar a qualidade do serviço, a satisfação dos Clientes e a lucratividade, são atividades que não crescerão de um dia para o outro. Requer mudanças na operação de serviços e nas atitudes dos funcionários, colocando a satisfação dos Clientes e a lucratividade da Concessionária, em primeiro lugar. Em adição a isto, os técnicos devem estar devidamente preparados para reparar os veículos corretamente na primeira vez. O aperfeiçoamento necessário não será alcançado da noite para o dia. Para ajudálo alcançar todo o progresso necessário, a FIAT do Brasil, oferece o treinamento e o Manual de Operações de Serviços. O Departamento de Serviços deve ser controlado pelo Gerente de Pós-Vendas, Gerente de Serviços, Supervisor ou outra função designada, de modo que trabalhe eficientemente, tranqüilamente e produtivamente. Este treinamento trata dos procedimentos operacionais, assim como, sua aplicação prática no Departamento de Serviços. Altos níveis de satisfação de Clientes são resultados de vários fatores, entre eles: • Comprometimento com a satisfação dos Clientes por parte de todos os funcionários da Concessionária; • Profissionais treinados; • Procedimentos operacionais.

Para começar, a responsabilidade número um do Gerente de Serviços é o gerenciamento do processo de reparação. Para fazer isto, um número de recursos estão disponíveis e devem ser controlados pelo Gerente de Serviços como um meio de propiciar

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a retenção de Clientes e contribuir para lucratividade da Concessionária. Incluso nestes recursos podemos destacar: 1. Pessoal 2. Equipamentos 3. Facilidades 4. Dinheiro 5. Tempo 6. Políticas e Procedimentos

Com o objetivo de criar ambiente e profissionais que encoragem a retenção de Clientes, é essencial a compreensão de quais fatores são importantes para os Clientes FIAT, no momento de decidir onde executar serviços de manutenção ou reparo: 1. Preço e Valor 2. Qualidade 3. Cortesia 4. Horas e dias de operação 5. Possibilidade de executar serviços com hora marcada 6. Tempo de espera 7. Transporte alternativo

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Qualquer programa que objetive o crescimento de retenção de Clientes precisa primeiro, identificar as áreas mais importantes para os nossos Clientes. Concessionárias FIAT devem estar atentas para o grande mercado disponível para vender serviços, oferecendo preços e valores relativos ao serviço oferecido. Este treinamento e o manual o ajudarão a estreitar o relacionamento com os Clientes. É importante saber que pequenos esforços terão grande impacto na percepção positiva do Departamento de Serviços de sua Concessionária FIAT.

Conceito Mudanças na Demanda do Departamento de Serviços: O Cliente - Principal Objetivo Cliente é o bem mais valioso da Concessionária. Para manter um longo relacionamento com os clientes e aumentar a demanda, basta oferecer qualidade a cada Cliente que nos procura. Com as mudanças no mundo empresarial e no comportamento dos Clientes, é importante provocar mudanças nos serviços prestados, assim como a qualidade oferecida pelo Dep. de Serviços. A chave para oferecer qualidade e consequente “satisfação” aos Clientes, está nas “Instalações”, incluindo facilidades, equipamentos e uma área onde os Clientes possam relaxar ou esperar confortavelmente, a execução de um reparo. Quando são questiona-

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dos, lembram-se facilmente dessas condições oferecidas. “Processos”, outro fator, é o sistema utilizado para a realização das atividades diárias da Concessionária. Um terceiro fator, tão importante quanto os outros, senão o mais importante, está em”“Pessoas””e inclui a atitude, apresentação e disponibilidade em resolver as solicitações dos Clientes.

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O “Serviço” no “Novo Departamento de Serviços” Perseguindo a Satisfação dos Clientes Os objetivos das montadoras e Concessionárias estão dirigidos a compreender as expectativas dos Clientes, oferecendo veículos atrativos e de alta qualidade, fazendo com que estes Clientes estejam sempre dispostos a dirigir estes veículos. O Departamento de Serviços é um grande suporte para montadoras com o objetivo de que estes Clientes continuem com uma experiência positiva ao dirigirem estes veículos. Não importa o quanto o veículo seja é maravilhoso, se o pós-venda não é apropriado, o Cliente ficará insatisfeito. O Departamento de Serviços deve ser um complemento à satisfação da compra do veículo aumentando, assim, sua percepção de que fez a escolha correta, tornando-se um Cliente fiel.

O Nível de Satisfação com o Serviço determina Novos Negócios Como apresentado no diagrama, Clientes que nunca tiveram problemas ou aqueles que tiveram seus problemas satisfatoriamente solucionados, apresentam alta probabilidade de retornar à Concessionária para novos negócios. Entretanto, Clientes com experiências negativas com o Departamento de Serviços, irão procurar outra Concessionária, ou pior, trocam seus veículos para outra marca. O Departamento de Serviços ocupa importante parcela na decisão de comprar

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outro veículo e não é exagero se dissermos que o Nível de Satisfação com o Serviço determina o sucesso da Concessionária, assim como, da Montadora.

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Finalidade do Departamento de Serviços O propósito do Departamento de Serviços é triplo: manter os clientes satisfeitos e operar com lucro. Infelizmente, a maioria dos Departamentos de Serviços das Concessionárias não operam com lucro. Um levantamento independente da indústria dos serviços automotivos pediu aos consumidores para classificar as oficinas de serviço. Estes consumidores classificaram as concessionárias com o nível mais baixo, quando se perguntou se retornariam para outros serviços. Essa condição pode mudar. Devidamente administrado, controlado e promovido, o Departamento de Serviços pode ser um centro importante de lucratividade para qualquer Concessionária. Este manual lhe mostrará como aumentar a satisfação do seu cliente enquanto se opera o Departamento de Serviços com lucratividade. Prestará informações, passo-apasso, sobre o que é necessário para aumentar a produtividade, eficiência e lucratividade e, ainda, mostrará como manter seus clientes satisfeitos.

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Voltando para o básico Sua apostila e os seminários são ferramentas. Podem ser valiosos se usados corretamente. Você representa o fator mais importante do seu próprio sucesso. Só você pode por as ferramentas em funcionamento!! Neste treinamento, os maus entendidos devem ser corrigidos à medida que acontecem.

DE VOLTA AO BÁSICO

Permitiremos um tempo amplo para fazer perguntas e discutir os muitos pontos da administração do Departamento de Serviços que podem ser novos e interessantes, mas que podem ser questionados ou disputados. Não existem perguntas inadequadas. A hora de fazer uma pergunta é quando você pensa nela. Levante a mão e pergunte. Se a pergunta se refere a uma área que será discutida posteriormente no treinamento responderemos assim que apresentarmos o material relacionado. Muitos dos pontos, teorias e princípios dependem de informações desenvolvidas anteriormente. Entretanto, pergunte quando sentir necessidade. O mate-

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rial está descrito conceito por conceito, para que você tenha um entendimento claro de cada item antes de darmos prosseguimento ao tópico posterior. Sua pergunta pode esclarecer o ponto para os outros.

Se tiver dúvidas....

Faça Perguntas!!!

Caso: O dia parece nascer com uma série de problemas a serem solucionados. O Gerente de Serviços é procurado todos os minutos do dia com todos os tipos de “incêndios” a serem apagados: • reclamos que não são solucionados, • peças que ainda não chegaram, • peças que estão em B.O., • clientes insatisfeitos que precisam de atendimento, • retornos constantes,

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• falta de equipamentos, pessoas e excesso de atividades a serem realizadas por poucas pessoas, • de manhã, o rush matinal, de tarde o pânico das 5.

Sem contar os amigos do Concessionário que o serviço é para ontem e veículos 0 Km que precisam ser entregues imediatamente. Este se parece com seu dia? Por que ele acontece? O que pode ser feito para minimizar estes problemas?

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Capítulo II - O GERENTE DE SERVIÇOS Mais do que qualquer pessoa na Concessionária, o Gerente de Serviços tem um impacto direto no futuro financeiro da mesma. Um Departamento de Serviços de sucesso, influencia diretamente a margem de lucro das vendas de veículos novos e usados. Como qualquer outro gerente, o Gerente de Serviços de sucesso deve ser um líder capaz, com a habilidade de organizar, treinar e supervisionar o pessoal. A entrega de serviço de qualidade e a mensuração de relações efetivas com o cliente, pessoalmente e através do departamento, são responsabilidades do Gerente de Serviços.

O Gerente de Serviços deve estar seguro de que: 1) todos os deveres descritos no manual sejam realizados eficientemente; 2) deve monitorar a produtividade e lucratividade; 3) deve ajustar os padrões de desempenho. Para realizar todos os três, a atenção do Gerente de Serviços deve estar focalizada nas três áreas críticas: a financeira, a operacional e a de pessoal.

Objetivos Financeiros Um Concessionário está no negócio para ganhar dinheiro; dentro desse negócio, a primeira responsabilidade do Gerente de Serviços é a de administrar um departamento para gerar resultados lucrativos.

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O Departamento de Serviços deve possuir instalações adequadas, ferramentas e equipamentos próprios, mecânicos bem treinados e pessoal de supervisão preparado, se quiser ser produtivo e realizar serviços de qualidade. Acima de tudo, um Departamento de Serviços de alta qualidade exige liderança. A responsabilidade financeira do Gerente de Serviços é contribuir com uma parte proporcional à receita operacional da Concessionária. De fato, os Departamentos de Serviços e de peças lucrativos, trabalhando em conjunto, podem manter sua Concessionária em funcionamento mesmo em queda nos períodos de vendas de veículos.

Objetivos para o Pessoal O Gerente dos Serviços vende uma mercadoria denominada - tempo, ou seja, o tempo consumido quando os mecânicos estão ajustando e consertando veículos. Se os mecânicos são ineficientes, improdutivos ou indolentes, então o Departamento de Serviços passa a ser uma carga financeira para a Concessionária. O Gerente de Serviços deve se assegurar, sobre tudo que o cliente fique satisfeito com o veículo e com os serviços prestados pela Concessionária. A primeira ênfase é fazer um diagnóstico correto (de forma que o reparo seja corretamente realizado) e que o serviço seja de alta qualidade (para que o trabalho resulte em satisfação do cliente). O trabalho deve ser feito corretamente na primeira vez, para evitar retornos e promessas falsas ao cliente. Planejando o reparo com realismo, o tempo previsto para a entrega é essencial. O Gerente de Serviços deve encarregar-se das reclamações e deve manter um processo consistente para atender e resolver as

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reclamações até o cliente ficar satisfeito. Ele deve servir de exemplo a todo o pessoal para fixar o objetivo de “satisfação ao cliente”. O Gerente de Serviços deve ser um líder que possa supervisionar, motivar e desenvolver o pessoal, pois é ele que estabelece tarefas e funções relacionadas. É de responsabilidade do Gerente de Serviços recrutar, entrevistar, contratar, disciplinar e dispensar pessoal. O treinamento e a supervisão são, também, responsabilidades do cargo de Gerente de Serviços. Ele avalia e aconselha os funcionários sobre o desempenho da sua tarefa, verifica e revisa sistematicamente o trabalho em processo, conduz reuniões departamentais regulares para assegurar uma comunicação aberta e, ainda, supervisiona os equipamentos, as ferramentas, as instalações e a manutenção geral. O Gerente de Serviços efetivo desenvolve pessoal para outras obrigações mais avançadas na Concessionária.

Gerente de Serviços Descrição de Função: I– Função: O Gerente de Serviços supervisiona todos os aspectos do Departamento de Serviços e as atividades relatadas. Organizar e controlar o Departamento de Serviços para assegurar qualidade e preços razoáveis aos Clientes e gerar, ao mesmo tempo, uma operação lucrativa. É responsável por estabelecer objetivos de vendas e produtividade e ainda fazer previsão baseada no desempenho de

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períodos anteriores. A prioridade do Gerente de Serviços deve ser satisfazer os Clientes enquanto mantém a lucratividade. II – Responsabilidades, direitos e deveres: as responsabilidades, direitos e deveres citados, abaixo, são subjetivas para acompanhar as políticas da empresa: • Supervisionar e gerenciar o Departamento de Serviços; • Manter e facilitar relacionamentos de trabalho com os outros departamentos; • Estabelecer e manter um ambiente de trabalho positivo; • Estabelecer objetivos financeiros e operacionais; • Supervisionar a limpeza, organização e manutenção das instalações e equipamentos; • Gerenciar o desempenho do Departamento de Serviços usando as ferramentas disponíveis como o Controle de Operação Diária (DOC), Demonstrativo Financeiro, Acompanhamento de Produtividade e Eficiência, Relatório de Retornos, Relatórios de Garantia, Relatórios de Previsão e outros relatórios produzidos pelo Sistema de Computação da Concessionária ou solicitados pela FIAT do Brasil; • Supervisionar os procedimentos de trabalho ; • Estabelecer, manter e acompanhar tendências; • Conduzir avaliação de desempenho pelo menos anual e avaliação de desempenho baseada nas descrições de funções e

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objetivos do Departamento; • Desenvolver, implementar e avaliar planos para aumentar a receita e lucros; • Captar e sugerir as necessidades de treinamento.

A - Operação e atividades: 1. Assegurar a lucratividade da oficina.Operar o Departamento de Serviços de acordo com os objetivos da Concessionária. 2. Analisar e comunicar mensalmente o relatório de tempo. Verificar semanalmente relatório de tempo. 3. Garantir a segurança dos Funcionários, Clientes, veículos, instalações e a propriedade da Concessionária, estabelecendo e reforçando regras de segurança e controles. 4. Assegurar eficiente layout da oficina, disponibilidade de capacidade e manutenção. 5. Ler e periodicamente atualizar todas as publicações de serviços. Garantir que todos os funcionários serão informados sobre as mudanças de produto e métodos de trabalho. 6. Solicitar e manter adequado inventário de todas as ferramentas de trabalho e material de promoção; estabelecer e assegurar fidelidade aos procedimentos do Departamento de Serviços. 7. Realizar reuniões semanais com todos os funcionários com o

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objetivo de informar os Boletins Técnicos, índice de retorno, treinamentos, notícias sobre lançamentos de acessórios, veículos novos e comparativos de preços ou produtos. 8. Atender e solucionar as reclamações dos Clientes.

B - Organização e Pessoal 1. Estabelecer em conjunto com o Concessionário um plano, a longo prazo, que corresponda as necessidades pessoais conjuntas. 2. Estabelecer descrição de funções de todos os funcionários. 3. Procurar selecionar e contratar pessoas para o Departamento de Serviços com habilidade e preparo necessário para o desempenho da função. 4. Preparar, implementar e rever, em conjunto com o Concessionário os salários e a escala de comissões para os funcionários do Departamento de Serviços. 5. Familiarizar todo novo funcionário com as políticas da empresa e responsabilidades individuais. 6. Estabelecer, por escrito, programas de treinamento para cada funcionário. 7. Periodicamente revisar necessidades de treinamentos. Efetuar com antecedência, a matrícula dos funcionários nos treinamentos de serviços determinados pela FIAT do Brasil.

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8. Continuamente Supervisionar o desempenho de todos os funcionários do Departamento.

C - Controle Financeiro 1. Estabelecer, em conjunto com o Concessionário, os objetivos para o Departamento. 2. Monitorar e controlar, sempre em conjunto com o Concessionário, os resultados do Departamento através de Relatórios de Resultados, Controles de Operação, Marketing, Relatórios de Gerenciamento e outras formas de gerenciamento.

III - Relacionamento Hierárquico: • Reporta ao Concessionário ou Gerente Geral, • Mantém harmonia no relacionamento com os Gerentes Departamentais; • Assegura cooperação interdepartamental efetiva. Mantém os Gerentes de outros Departamentos informados sobre as mudanças de produtos, garantias, campanhas ou recall.

IV – Qualificação: 1 -Conhecimento técnico e características do produto. 2 – Segundo Grau Completo (no mínimo).

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3 - Habilidade para o gerenciamento de pessoas (boa comunicação, instrução e capacidade de aconselhamento). 4 - Capacidade administrativa. 5 - Experiência e habilidade para planejar, implementar e gerenciar atividades de marketing e merchandising. 6 - Habilidade de relacionamento com Clientes (especialmente de conduta com Clientes zangados ou descontrolados). 7 - Habilidade para ler, interpretar e avaliar corretamente OS’s, relatório financeiro, eficiência de funcionários e do Departamento e relatórios de desempenho. 8 - Habilidades básicas de matemática financeira. 9 - Conhecimentos sobre recursos de informática.

V – Desempenho: O desempenho para conquista dos objetivos do Departamento de Serviços considera, ainda, as seguintes condições operacionais: • Operar o Departamento dentro ou abaixo do orçamento préestabelecido. • O Departamento de Serviços alcança ou excede objetivos para vendas, lucratividade e utilização. • O resultado da pesquisa de satisfação de Clientes estão acima ou dentro do índice de satisfação. • Qualidade do Serviço está dentro ou acima do índice esperado.

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• Solicitações de Garantia pagas estão dentro ou abaixo do volume esperado. • Funcionários apresentam um alto grau de satisfação com o trabalho. • Pontualidade em entregar o trabalho.

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Capítulo III - TAXA DE ABSORÇÃO A taxa de absorção é uma medida da capacidade da Concessionário de continuar operando e pagando as despesas durante os períodos de queda nas vendas de veículos. Uma taxa de absorção de 100% significa que o lucro bruto resultante da venda de peças de reposição e das vendas do Departamento de Serviços é igual a 100% das despesas de vendas do departamento, mais as despesas fixas da Concessionária. Calcule a sua própria taxa de absorção:

Taxa de Absorção É calculada dividindo-se o lucro bruto total produzido pela venda de peças e serviços pelas despesas da empresa, menos as despesas variáveis de vendas.

MÉDIA DESEJÁVEL 85% a 100%

De acordo com a Associação Nacional de Concessionárias de Automóveis (NADA), a Concessionária típica nos Estados Unidos tem uma taxa média de absorção de 61%, e as Concessionários de caminhões pesados como um grupo teve a média de 96%. Uma Concessionária com uma taxa de absorção que se aproxima dos 100% pode ser muito competitiva e fazer um negócio mais lucrativo na venda de um veículo novo. Mesmo em épocas de recessão, quando as vendas de veículos diminuem rapidamente, uma

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Concessionária com uma taxa de absorção de 100% pode esperar um bom lucro. Há muitas formas de melhorar a sua taxa de absorção por exemplo, controle de despesas, aumento de vendas, etc.), uma taxa de absorção de 100% não é possível, a menos que as vendas totais de peças e serviços sejam pelo menos 20% das vendas totais da concessionária. Resumo:

A PALAVRA FINAL É QUE DEVEMOS GERAR LUCRO E GARANTIR A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES!

Cálculo de Lucro Para calcular a Taxa de Absorção, primeiro, vamos recordar como é calculado Lucro Bruto e Lucro Líquido.

Lucro Bruto = Vendas - Custo das Vendas Lucro Líquido = Vendas - Custo das Vendas - Despesas ou Lucro Líquido = Lucro Bruto - Despesas

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Em uma Concessionária, o total de vendas era R$ 80.000,00 e o custo das vendas era R$ 16.000,00 e as despesas R$ 44.000,00. Calcule: Lucro Bruto e Lucro Líquido.

Vendas:

________________

Custo das Vendas:

________________

Lucro Bruto:

________________

Vendas:

________________

Custo das Vendas: Despesas:

Lucro Líquido:

(-) menos (-) menos

________________

(=) igual a

________________

(-) menos

(=) igual

________________

No mês de abril, a Concessionária ABC vendeu R$ 150.000,00, o custo das vendas foi de R$ 35.000,00 e as despesas totalizaram R$ 72.000,00. Calcule o Lucro Bruto e Lucro Líquido.

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Em junho as vendas da Concessionária ABC aumentaram devido a uma campanha publicitária, as vendas foram R$ 168.000,00, o custo das vendas foi R$ 38.000,00 e as despesas R$ 93.000,00. Calcule o Lucro Bruto e Lucro Líquido.

Calcule, agora a margem de Lucro Bruto e Liquido dos exercícios acima:

Margem de Lucro Bruto

Vendas

Margem de Lucro Líquido = Lucro Líquido :

Vendas

Lucro Bruto:

= Lucro Bruto

________________

Custo das Vendas: ________________

Margem de Lucro Bruto: ________________

(:) dividido (=) igual a

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Taxa de Absorção: No mês de abril, a Concessionária ABC vendeu R$ 142.000,00, o custo das vendas foi de R$ 28.000,00 e as despesas totalizaram R$ 64.000,00. O Lucro Bruto de Peças foi de R$ 45.000,00 e as despesas fixas da Concessionária foram de R$ 230.000,00. Calcule o Lucro Bruto e a Taxa de Absorção.

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Capítulo IV - INSTALAÇÕES SATISFAÇÃO DO CLIENTE “Os veículos estão muito próximos em termos de qualidade, então a tendência de diferencial está na qualidade do atendimento nas Concessionárias.” J. David Power

Quando começa a Satisfação A satisfação do Cliente não começa no Departamento de Serviços da Concessionária. Começa quando o Cliente entra pela porta da frente. Os Clientes que tiveram uma experiência infeliz ao comprar um veículo ou por algum serviço executado na oficina da Concessionária, podem ficar tão críticos que torna-se impossível voltar a satisfazê-los ou mudar a sua impressão inicial.

Instalações A satisfação do Cliente é resultado da relação percepção e expectativa. A satisfação é resultado da saciedade de uma necessidade ou desejo. A expectativa é resultado da esperança de supostos direitos que temos ou ainda por promessas efetuadas ou interpretação errônea de explicações não específicas. A percepção é resultado de esquemas

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cerebrais construídos ao longo de nossa vida e de experiências vividas anteriormente, ou seja, a satisfação é a relação entre que o Cliente viu e o que esperava ver, esta é diretamente proporcional a percepção, quanto maior a percepção maior a satisfação. A prestação de serviços por sua característica intangível necessita criar sensações tangíveis para desencadear a percepção e análise do consumidor. A percepção do consumidor é desencadeada em um primeiro momento pelo todo, instalações, atendimento e clima. Vivemos em uma sociedade imagética onde 70 % do que as pessoas analisam das outras é pela aparência e se fizermos uma analogia, poderemos entender a importância do que enxergamos e do que concluímos através das imagens. Inconscientemente o cérebro faz analogias e monta esquemas projetando resultados de nossas experiências anteriores. Diante disso, qual é a percepção que temos do branco e do preto? Do caos e da organização? A satisfação do Cliente é altamente influenciada pela qualidade do reparo, o preço, conveniência e cortesia do pessoal. Variáveis sutis podem afetar a opinião dos Clientes com relação a estes fatores. Se o equipamento ou ferramenta adequada não está disponível, o Técnico pode gastar mais tempo executando o serviço, aumentando o tempo que o Cliente fica sem seu veículo. Até mesmo, coisas simples como um estacionamento, pode resultar em attrasos se o técnico tem que procurar por veículos e ou gasta tempo manobrando veículos para levar até seu Box de trabalho.

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Clientes são influenciados pela primeira impressão que tiveram do Departamento de Serviços. Por exemplo, a primeira impressão pode ser negativamente afetada pela aparência das pessoas e instalações, a facilidade de encontrar e manobrar no estacionamento de serviços ou precisar perguntar repetidamente por lugares dentro da Concessionária (banheiros, caixa, Dep. de Peças, etc), porque a Concessionária é desorganizada ou suas instalações são confusas.

Transforme as expectativas do Cliente em lucro A medida que o preço dos veículos continua crescendo, da mesma forma as expectativas do Cliente vão aumentando. Essas altas expectativas podem levar à oportunidades de altos lucros se você percebe que em cada Cliente insatisfeito surge uma oportunidade de lucro. No caso de uma Concessionária concorrente, você poderá conquistar uma venda. Em relação a seu Cliente, encare a reclamação como uma nova oportunidade que ele está lhe oferecendo - e de graça! Agradeça-o por isso.

96% dos Clientes insatisfeitos não reclamam. Eles simplesmente não voltam! Opções é que não faltam.

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Por que satisfazer os Clientes?

Entretanto, resolver as reclamações dos Clientes não é seu problema real. A preocupação real é o fato de que 96% dos Clientes insatisfeitos não reclamam ...eles simplesmente não voltam! Se você conseguir que esses Clientes insatisfeitos retornem para a Concessionária, você terá mais sucesso. Uma das maiores causas de insatisfação com o Departamento de Serviços da Concessionária é a percepção dos Clientes de que seus problemas não são resolvidos. Para trazer um veículo na Concessionária para ser consertado, os Clientes normalmente tem que acertar as suas rotinas normais. Para você, cada Cliente pode ser um dos muitos que aparecem, entretanto, cada Cliente espera uma atenção e reconhecimento especiais. Leva tempo e dá trabalho trazer o veículo para ser consertado e muitos Clientes sentem que o serviço, para começar, não deve ser necessário. Para entender o que o Cliente espera, revise os tipos de reclamações que são feitas aos fabricantes e distribuidores sobre os Departamentos de Serviços das Concessionárias. A lista seguinte é representativa dos tipos de problemas que os Clientes encontram, mas que não se dão o tempo de reclamar. Eles devem ser corrigidos antes que os Clientes retornem para novos serviços.

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POR QUE OS CLIENTES NÃO RETORNAM?

1. Serviço feito incorreto na primeira vez 2. Serviços repetidos (retornos) 3. Veículo não ficou pronto quando prometido 4. Serviço não autorizado executado 5. Percepção de serviço de baixa qualidade 6. Preços Altos 7. Ter de esperar para ser atendido depois de agendar atendimento 8. Falta de atenção dos Consultores Técnicos 9. Veículo entregue sujo

10. Falta de espaço adequado para espera 11. Banheiros Sujos 12. Aparência de Desorganização 13. Incapacidade de dar uma posição sobre o serviço 14. Receber as chaves e ouvir: “O carro está no pátio” 15.Falta de capacidade dos Consultores Técnicos de compreender o problema do Cliente 16. Não ser contatado quando tem alguma mudança no serviço 17. Não apresentar as peças substituídas

As reações dos Clientes com relação aos Departamentos de Serviços e de Peças têm sido alvo de inúmeras pesquisas. Os resultados não são encorajadores e a condição financeira de muitas Concessionárias reflete o impacto. É interessante saber que nenhum tipo particular de Concessionário pode ser escolhido como o melhor se comparado a outro. Todos os Departamentos de Serviços das Concessionárias, sejam elas de veículos nacionais ou importados, são percebidos pelos Clientes como: 1. Impessoais e desatentos em feedbacks e no tratamento oferecido. 2. Incompetentes. O trabalho não é realizado corretamente na

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primeira vez. Os Serviços (mal) executados exigem muitas visitas às Concessionárias. 3. Aqueles que possuem os preços mais altos, quando comparados com os dos Mecânicos ou oficinas independentes. 4. Inconvenientes. Não respeitam o tempo do Cliente.

As reações negativas que repercutem nos Departamentos de Serviços têm um impacto maior nas decisões de compra de veículos. Como os Clientes, em muitos casos, percebem que a maioria das Concessionárias possui um Serviço igualmente inadequado, eles acreditam que não há motivo, além do preço, que diferencie as Concessionárias quando adquirem um veículo. Você sabe como o Cliente médio se relaciona com a sua Concessionária? Para saber faça uma pesquisa com seus Clientes. Faça um acompanhamento após o Serviço executado: contate o Cliente pelo telefone para saber o nível de satisfação dele. Pergunte:

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A imagem do sucesso Para ter sucesso, você precisa criar uma imagem positiva do Departamento de Serviços, e só assim ele será bem visto . Os clientes não sabem em quem podem confiar no que se refere a execução de Serviços. Eles julgarão primeiro pela aparência. Portanto, mantenha uma aparência profissional no Departamento. Pense na imagem que seu show-room projeta: pintura brilhante, limpeza absoluta, a fragrância dos veículos novos etc. Poucos Clientes podem ver a área de trabalho suja na parte de trás, mas podem ver a parte da frente da Concessionária quando passam com seus veículos. Quando seus Clientes entram no Departamento de Serviços, o que é que eles podem ver e sentir? Percebem que seu Departamento, particularmente a área de Serviço, é feia, deprimente e suja? Aparece como uma área de padrão inferior ao resto da Concessionária? O atrativo visual é muito importante, especialmente para as mulheres. A maioria das Concessionárias, entretanto, não dá a importância devida à percepção das mulheres, mesmo que mais de 50% dos veículos trazidos para realizar Serviços sejam conduzidos pelo sexo feminino.

50% DOS CLIENTES SÃO MULHERES

Para obter a perspectiva de uma mulher, pergunte a uma delas. Uma funcionária feminina ou uma mulher com experiência de vendas ou de marketing, pode indicar o que

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ela vê quando traz seu veículo para o interior do Departamento de Serviços. Ela pode indicar coisas que você nunca considerou. A percepção do Cliente sobre seu Departamento de Serviços e de sua limpeza está baseada nos 50 metros de entrada a partir do Caixa, na sala de recepção e nos banheiros. A imagem e a limpeza são fundamentais. Uma quantidade de coisas sutis ocorrem no Departamento de Serviços que influenciam a percepção do Cliente. Por exemplo, se você visita uma loja de roupas, gasta $ 300,00 por uma peça, quando volta para levar a mesma, os alfaiates ficam ao seu redor para ajudá-lo a prová-la. Muitos Clientes de Serviços pagam $ 700,00 por um Serviço só para que o Caixa informe aonde se encontra o veículo no estacionamento.

PARE!! O CLIENTE ESTÁ PROIBIDO DE FALAR COM OS MECÂNICOS!!!

Outras coisas afetam a imagem. Algumas pessoas acreditam que as Concessionárias não são confiáveis. Elas acreditam que quando vão buscar seu veículo na hora combinada, ele não estará pronto. Sua percepção é de que os Concessionários não valorizam seu tempo. Alguns Clientes tem reclamado que desejam falar com o Mecânico que trabalhou em seu veículo, mas a Concessionária não permite. Se você pretende comunicar ao Cliente que ele é valioso, então, faça-o entender que esse é o seu propósito. Uma impressão comum entre os Clientes é a de que o Departamento de Vendas é uma empresa e o Departamento de Serviços é outra; e uma vez que pegaram seu dinheiro, eles não se interessam mais. A melhoria da imagem da Concessionária começa pela atitude certa. Não interessa que seu Departamento de Serviços esteja bem organizado,

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que seu Consultor Técnico se expresse bem na Ordem de Serviço, que seus Mecânicos sejam bons ao executar Serviços, se os veículos são entregues com indiferença . Se ele tem dúvidas sobre os Serviços feitos e o que foi cobrado, ele vai sair insatisfeito. Em sua Concessionária é permitido que o Cliente entre na Oficina? Qual o motivo? Descrever o motivo do impedimento.

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Considerações feitas pelos Clientes: • Boxes sujos e manchas de óleo no chão da oficina indicam que a Concessionária é descuidada e suja. Indicam ainda que o Gerente ou responsável pela oficina não é eficiente. • Sinalização inadequada ou falta de sinalização, confundem a mente dos Clientes na sua tentativa de encontrar o caminho. Também faz com que não se sintam confortáveis, por ser um lugar desconhecido (utilize a sinalização proposta pela FIAT do Brasil). • A desorganização da recepção na hora do rush, passa a percepção de que não existe controle das atividades e que incidentes são comuns de acontecerem. • Roupas sujas de graxa, amarrotadas, sem a devida proteção, desalinhadas passam a impressão de profissionais pouco qualificados.

Caso A Concessionária XYZ tem um bom fluxo de trabalho e os Técnicos estão sempre ocupados. Entretanto, o Diretor da Concessionária diz que a venda de mão de obra está muito abaixo do esperado e que os Técnicos ficam de conversa, os Clientes reclamam da demora dos serviços e a oficina está suja e desorganizada. O Gerente sabe que os Técnicos trabalham com afinco, mas fica sem saber o que fazer para provar suas necessidades de falta de espaço, tempo perdido por espera por peças, falta de equipamento especial e outros.

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O que fazer para solucionar estes problemas? Eles são solucionáveis? O que fazer para solucionar? O que falta para colocar em prática?

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Capítulo VI - Agendamento O objetivo do sistema de Agendamento é programar a capacidade de trabalho da oficina, para criar um eficiente fluxo de trabalho para os Técnicos, Consultores Técnicos e Clientes. O Agendamento tem um impacto direto na percepção do Cliente quanto a qualidade e profissionalismo da Concessionária. Os Clientes estão interessados na possibilidade de programar e marcar hora para sua visita à Concessionária pois esta facilidade lhe oferece diminuição de tempo perdido na espera. Para começar um sistema de apontamento, você deve saber qual a capacidade de tempo a ser oferecido e isto você já aprendeu no capítulo anterior. Como regra, 50% a 80% do total do tempo da oficina devem ser reservados para Agendamento. O restante do tempo deve ser utilizado para Clientes passantes, emergências, retornos e serviços atrasados. Este percentual depende de muitas variáveis, por exemplo, número de Clientes passantes, atrasos, etc. Verifique qual o percentual que mais se adapta a sua realidade.

Capacidade de Agendamento: Para determinar a sua capacidade de Agendamento, use a formula abaixo (como exemplo, assumimos seis técnicos, trabalhando com uma eficiência de 110% e 60 % do tempo da oficina disponível para a venda.

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6 8 110% 52,8 ________ X ___________ X __________ = ___________ Técnicos Horas % Total de

Disponíveis

Eficiência

Horas Disponíveis

52,8 60% 31,7 __________ X ___________ = _________________ Horas % Horas Disponíveis Disponíveis Horas para para Venda Agendar

________ X ___________ X __________ = ___________ Técnicos Horas % Total de

Disponíveis

Eficiência

Horas Disponíveis

__________ X ___________ = _________________ Horas % Horas Disponíveis Disponíveis Horas para para Venda Agendar

Certifique-se de descontar o tempo utilizado para almoço, lanches e esperas por peças, manobras. Se alguns de seus Técnicos tem o hábito de fazer horas extras, devese utilizar a média de horas trabalhadas.

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O Agendamento deve ser utilizado para que as horas perdidas sejam utilizadas e evitar o acúmulo de Clientes para o mesmo horário. Portanto, evite agendar entre 8 e 10 horas da manhã, 17 e 18 horas ou para segunda feira, se é na quarta feira que a oficina fica vazia, por exemplo.

Benefícios do Sistema de Agendamento · Distribui a carga de trabalho. · Reduz o rush matinal. · As Ordens de Serviço são escritas antecipadamente. · Acomoda mais Clientes. · Distribui antecipadamente o trabalho do Mecânico. · Divide a carga de trabalho entre os dias movimentados e os não movimentados. · Iniciar o dia com um plano. · Projeta uma imagem profissional.

Você pode ter tentado o uso de sistemas de agendamento anteriormente e ter avaliado a sua não eficácia. Um procedimento eficiente de agendamento exige planejamento.

Um sistema eficiente envolve: · Atender as ligações dos Clientes. · Registrar a hora marcada.

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· Escrever antecipadamente a Ordem de Serviço. · Tomar uma atitude com referência aos que não aparecem.

Primeiro, decida quem ficará a cargo do programa de agendamento. Numa Concessionária pequena, usualmente fica por conta do Consultor Técnico, enquanto numa um pouco maior isso é feito pelo Apontador; e numa de grande porte, alguém pode ser designado como responsável pelo programa. Quando um Cliente telefona sobre um Serviço, sugira um Serviço com hora marcada. Pode-se sugerir qualquer hora entre as 10 da manhã e 3 da tarde. Ou qualquer horário com movimento fraco e, desta maneira, utilizar um Mecânico com pouco a fazer. Ao vender uma hora marcada ao meio-dia, indique ao Cliente que ele não terá que deixar o veículo o dia inteiro. Não pergunte ao Cliente a hora em que gostaria de deixar o veículo, pois normalmente os Clientes gostam de deixar o veículo logo cedo no período da manhã e normalmente os Consultores Técnicos concordam com isso - o que acaba por se transformar em engarrafamento na manhã da segunda-feira. Use o sistema de agendamento para dividir o trabalho através da semana. Sugira terça, quarta ou quintafeira, dias da semana com normalmente menor quantidade de Serviços em relação a outros dias da semana. Registre as horas agendadas numa folha de programação e distribuição, aproveitando o tempo de cada Mecânico. Indique as horas agendadas num calendário para o Consultor Técnico. Se o Consultor Técnico é quem registra as horas agendadas, eles podem guardar as folhas pelos 5 dias seguintes. Devem guardá-las num local central, de maneira que o Consultor possa verificar o tempo futuro vendido e registrar as novas horas agendadas. Se o Apontador registra as horas agendadas, pode manter folhas fu-

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turas sob a folhas atuais. Numa Concessionária de porte grande, com um responsável pelo agendamento, todas as ligações recebidas devem ser transferidas para a pessoa que mantém as folhas futuras. Abra antecipadamente uma Pré-Ordem de Serviço no momento em que o agendamento é feito. Isto não somente dá ao Cliente uma impressão profissional da Concessionária mas, ao fornecer a informação necessária, aumenta a obrigação do Cliente de trazer o veículo, prevenindo aqueles que não aparecem. As Ordens de Serviço com horário agendado, abertas antecipadamente, precisam estar prontas e organizadas em Ordem alfabética; desta forma, os Clientes podem ser atendidos rapidamente assim que se apresentam. Os Consultores Técnicos podem usar o tempo economizado, ao ter as Ordens de Serviço abertas antecipadamente, para vender Serviços adicionais necessários. Como forma de controlar os Clientes que não aparecem, demonstre seriedade no que se refere a agendamento. Quando se abre antecipadamente a Ordem de Serviço, eleva-se o processo para um nível de contrato verbal – o que na realidade representa. Indique que você está reservando o tempo de um Mecânico. Peça ao Cliente para entrar logo em contato se for uma emergência, pois assim é possível programar outro Serviço ao Mecânico . Ligue para o Cliente no dia anterior ao agendamento e confirme a data e a hora. Esta é a maneira mais efetiva de assegurar que o Cliente mantenha sua hora marcada. Faça com que o Apontador notifique o Consultor Técnico se o Cliente não aparecer na hora marcada. Telefone imediatamente para o Cliente e sugira outro agendamento. Seja consistente nos contatos com aqueles que não aparecem para demonstrar que você honra a hora agendada e espera o mesmo do Cliente.

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O pessoal do Departamento de Serviços faz ou desfaz um sistema de agendamento. O seu será efetivo só se todos o promover e reforçar consistentemente. Todo o pessoal do Departamento deve lembrar os Clientes que agendamento diminui o tempo de espera e aumenta a atenção pessoal. Agora faça uma projeção de apontamento para sua realidade.

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Capítulo VII - Recepção Assim que os Clientes chegam à Concessionária, eles devem ser recebidos imediatamente. Se possível, no primeiro minuto que estiver dentro da recepção. Quem será o responsável pelo atendimento não é o mais importante, o mais importante é que o Cliente seja percebido e receba atenção. Normalmente, o responsável pelo atendimento é o CT, na hora do rush pode ser impossível para o CT efetuar a recepção inicial. Sendo assim, utilize outros funcionários para fazer a recepção inicial nos horários de pico. Estes funcionários, devem dar as boas-vindas, informar que o CT estará com eles em pouco tempo, oferecer café, menus de serviços, jornal e até coletar os dados para facilitar o preenchimento da OS.

Verifique como seus Clientes são recebidos pelos funcionários do Departamento de Serviços: • São recebidos imediatamente, percebidos assim que entram na recepção? • Os funcionários se mostram felizes com a visita deste Cliente? • Você sente que todos os funcionários estão preocupados com o conforto e a satisfação do Cliente? • E ao telefone? Os funcionários se preocupam em atender as solicitações do Cliente? • Já tentou você mesmo ligar para saber como o Cliente é atendido?

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Como tratar do cliente que retorna 1. O Cliente deve compreender que você lamenta o erro e redobrará seus esforços para que o Serviço seja bem executado desta vez. 2. A Ordem de Serviço precisa estar identificada claramente como um Serviço repetido ou um retorno. Isto pode ser feito

com

um carimbo vermelho ou anexando uma nota. Alguns Gerentes de Serviço não gostam de colocar comentários negativos numa Ordem de Serviço, especialmente quando estes são repetidos. Mas isto é necessário ser feito de maneira positiva, como sendo um tratamento de prioridade. E tratamento de prioridade é exatamenteo que um retorno tem que ter. 3. O arquivo de Serviços deve ser consultado para o histórico do veículo, para tratar de determinar a causa do erro que resultou no retorno. 4. A Ordem de Serviço anterior deve ser anexada à nova Ordem. 5. Anote o nome do Mecânico e do Consultor Técnico da Ordem anterior na nova Ordem e no Diário de retornos. 6. Se há qualquer dúvida sobre a identificação do problema, faça com que quem está a cargo do controle de qualidade teste na rua o veículo junto ao Cliente. 7. O Serviço deve ser passado ao Mecânico original, a menos que seja determinado que ele não tem qualificação para completá-lo. 8. Todos os Serviços precisam ser testados na rua e considerados

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entregues. 9. Os retornos precisam ser 100% examinados pelo Inspetor de controle de qualidade ou pelo Gerente de Serviços. 10. É necessário notificar o Cliente sobre exatamente o que foi realizado. 11. Deve-se arranjar transporte ao Cliente por conta do Departamento de Serviços. 12. Se for claramente culpa do Mecânico, nada deverá ser pago pelo Serviço repetido. Se não foi culpa do Mecânico, deve ser creditado pelo trabalho mesmo se o crédito não pode ser recebido do Cliente. 13. Os Serviços dos retornos devem ter prioridade na Oficina. 14. É necessário notificar o Cliente no dia seguinte para saber se o Serviço repetido foi feito satisfatoriamente. 15. Um Diário de retornos deve ser mantido diariamente e revisado pelo Gerente de Serviços. Semanalmente, um resumo precisa ser enviado ao Titular da Concessionária.

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Capítulo VIII - DISTRIBUIÇÃO E PROGRAMAÇÃO A meta é programar e distribuir o trabalho para que as promessas feitas aos clientes possam ser cumpridas.

1. Coloque na ordem de promessas feitas pelos Clientes (utilize um critério de prioridades) 2. Distribua de acordo com o nível de perícia. 3. Acompanhe o status dos veículos durante o serviço. 4. Controle o fluxo de trabalho da oficina inteira. 5. entregue os veículos dos clientes com todos os serviços executados conforme descrito na O.S. Quando atribuir uma O.S., três critérios devem ser observados: • Tempo • Pessoal • Equipamentos.

Conhecendo e estabelecendo tempos realisticos para as promessas efetuadas, o Dep. de Serviços passa uma imagem profissional, confiável e conveniente. O responsável pela distribuição de serviços deve selecionar os técnicos e distribuir o serviço de acordo

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com as promessas feitas. Selecionar técnicos corretamente depende da capacidade do Técnico, experiência e eficiência. A distribuição também deve ser justa, dividindo serviços leves e pesados ou fáceis e difíceis.

Fluxo de Atividades; 1. Toda manhã, transfira os serviços inacabados do dia anterior como prioridade na agenda do dia e coloque os outros agendados abaixo destes. 2. Depois, todos os Técnicos presentes devem ser listados de acordo com o tipo de trabalho que executam. 3. Coloque todos os serviços marcados, colocando o tempo estimado para terminar o trabalho. 4. Assim que as O.S. chegarem, verifique o horário e data de entrega para depois distribuir conforme as categorias de serviços 5. Coloque uma estimativa de tempo para cada serviço descrito na OS e se o tempo colocado pelo CT será o necessário para terminar o serviço. 6. CT verifica na agenda qual o Técnico e qual tem o tempo disponível para executar o serviço descrito na O.S. 7. Coloque as O.S. no quadro de distribuição seguindo as ordens de prioridade, horário, habilidade para executar o serviço, etc. Cada técnico deve trabalhar em uma O.S. por vez. 8. Se mais de um Técnico estiver trabalhando em um veículo, esteja

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certo de que não estão escalados para trabalhar neste veículo ao mesmo tempo. 9. Tem certeza de que o item principal esteja completo antes dos serviços recomendados pelo CT. 10. Anote tudo, comentários, atrasos no campo de observações/ aviso do sistema de gestão. Por ex.: uma nota observando serviço necessário ou executado por boletim técnico, necessidade de solicitar autorização adicional. 11. OS devem ser distribuídas aos Técnicos na ordem acima. Esta atitude previne confusão com prioridade dos Técnicos ou CT, acordos comerciais ou perda de O.S. 12. Emita o romaneio assim que puder e só vá retirar a peça quando for chamado para tal, evitando assim atrasos por espera de peças no balcão. 13. Enquanto o serviço estiver em progresso, os CT devem ser avisados se ocorrerá atrasos ou se existe necessidade de solicitar autorização adicional. 14. Depois do serviço completo, verifique se todas O.S. estão juntas para fechamento e emissão de NF. Não importa o tipo de distribuição utilizado, o que realmente importa é o acompanhamento do serviço sendo executado e organização do fluxo da oficina. Muitas Concessionárias contratam um profissional para fazer a programação, a distribuição e o acompanhamento do trabalho. Tradicionalmente, esse profissional tem sido

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chamado de Apontador, mesmo que sua função exija mais do que unicamente apontar. Nas Concessionárias menores, pode não ser necessário ter um Apontador, porque o encarregado da Oficina ou o Consultor Técnico podem realizar esta função. Esta tarefa, vale frisar, não deve ser dada ao Gerente de Serviços, a menos que a Concessionária seja de porte muito pequeno. Uma regra da Apontadoria se aplica à todas as Concessionárias; só uma pessoa deve ser responsável pela programação, distribuição e acompanhamento do trabalho. Essa tarefa exige mais concentração do qualquer outra posição no Departamento. Ter pessoas diferentes, cada uma das quais com uma responsabilidade diferente, realizando essa tarefa, reduzirá a produtividade e atrasará os prazos de entrega. O Apontador deve ser um indivíduo capaz de trabalhar com detalhes, adequadamente preparado para exercer sua função e com habilidade de se comunicar bem, tanto com os Clientes como com os profissionais da Concessionária. A meta é programar e distribuir o trabalho para que as promessas feitas aos Clientes possam ser cumpridas. A distribuição adequada do trabalho consiste em escolher o Mecânico certo para a tarefa. Inclui, também, em registrar e acompanhar as Ordens de Serviços que são manipuladas durante o dia. Distribuir, registrar e acompanhar as tarefas corretamente assegurará um controle efetivo sobre cada Serviço.

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DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 1. Apontamento 2. Programação

Distribuição Adequada é dar o Trabalho Certo para o Mecânico Certo O processo de distribuir o trabalho depende de realizar corretamente duas atividades: apontamento e programação. Estas são as funções do Apontador ou da pessoa responsável por esta função na Concessionária. Se o apontamento e a programação são bem realizadas, o Departamento de Serviços funcionará com produtividade e eficiência ótimas. O apontamento e a programação caminham juntas, mesmo que sejam funções separadas. O apontamento é a atribuição de uma tarefa a um Mecânico e acompanhar os impressos de uma Ordem de Serviço. Parte do apontamento é saber para quem foi

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atribuído qual Serviço e como este está progredindo. Em outras palavras, o Apontador deve monitorar a atividade do Mecânico em cada Ordem de Serviço. Por outro lado, a programação é uma função de controle do tempo. Concentra-se no uso efetivo do tempo do Mecânico e focaliza-se no planejamento do dia de trabalho deste, com o objetivo de maximizar a receita do Departamento. A programação divide o tempo do Mecânico em vários blocos como forma de usar melhor o mesmo; é uma atividade de planejamento. Tal procedimento é chamado, também, de Sistema de Programação e Abastecimento. De todos os profissionais do Departamento de Serviços, os Mecânicos são realmente os únicos que produzem receita. Quanta receita eles produzem depende da forma como o tempo é utilizado. A meta é assegurar que todo o trabalho disponível seja distribuído e todo o tempo disponível seja utilizado produtivamente. O Apontador divide o tempo disponível de cada Mecânico de acordo com as respectivas taxas de habilidade e produtividade. Para isso, o Apontador precisa conhecer a capacidade estimada de trabalho da Oficina e se o tempo orçado para essa capacidade é tão exato quanto possível. Isso assegura a programação de trabalho suficiente para o dia inteiro. Quando o trabalho é atribuído previamente aos Mecânicos, eles têm a oportunidade de planejar para uma eficiência máxima. A distribuição prévia do tempo ajuda ao Apontador (ou a pessoa encarregada dessa função), a controlar a capacidade de tempo da Oficina. Importante: atribuir uma tarefa complexa a um Mecânico não qualificado causa “retornos”, desperdício de tempo e pode agravar os problemas apresentados originalmente pelo veículo. Por outro lado, atribuir uma troca de óleo a um Mecânico com perícia, resulta em desperdício no emprego de trabalho, a menos que este seja o único disponível. Portanto, evite as duas situações!

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O profissional responsável pela distribuição do trabalho deve programar a tarefa, indicá-la no Diário de Serviços e na Ordem de Serviço. Quando o Serviço ficar pronto precisa ser anotado, assim como, quando é realizada a verificação de qualidade. A Ordem de Serviço completada é enviada ao Caixa para faturamento. O Caixa não deve liberar o veículo até a assinatura do Serviço pelo Consultor Técnico (ou por um Inspetor de qualidade). A via cartonada da Ordem de Serviço é a cópia de trabalho. Desejamos que os Concessionários identifiquem claramente a hora prometida e tenham certeza de que os Mecânicos fiquem cientes dela. É na via cartonada da Ordem de Serviço que os Mecânicos fazem anotações, as quais devem ser identificadas. A terceira via - usualmente na cor rosa - é utilizada para anotar as peças de reposição e para gerar reclamações de garantia. O Apontador assegura o fluxo do tráfego, para dentro e fora da Oficina e completa os detalhes administrativos de todos os impressos envolvidos. O Apontador acompanha também o progresso dos Serviços, mantém todos informados e é responsável pela coordenação de outras tarefas necessárias, tais como a sublocação e a funilaria. Enfim, o Apontador é o ponto de controle.

Trabalho de Programação e Distribuição

Programação e Distribuição • Estabelece um fluxo de trabalho eficiente.

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• Reduz a falta de produtividade. • Aumenta a receita de Serviços. • Fornece feedback.

Um sistema de programação e distribuição é projetado para reduzir tempo desperdiçado e não produtivo, pelo planejamento e programação da carga de trabalho de cada Mecânico. A programação do trabalho é uma indicação prévia de uma tarefa específica para um Mecânico específico, num tempo específico por um tempo pré-determinado. O sistema aumentará a receita de Serviços ao manter os Mecânicos trabalhando durante o dia no seu próprio ritmo. Ao permitir que os Mecânicos trabalhem no seu próprio ritmo, você deve reduzir o número de retornos causados por Serviços apressados. O segredo de um sistema de programação e distribuição de sucesso está na habilidade do Apontador em estimar a quantidade de tempo necessária para completar cada Serviço. Uma das maneiras mais fáceis de estimar o tempo necessário para uma operação é perguntar aos Mecânicos o tempo que eles pensam que levará para fazer certo Serviço. Se afirmam demorar 1 hora e são 8 da manhã, o Serviço seguinte deverá ser programado às 9 horas. Quanto mais detalhada for a descrição do problema e as instruções de Serviço fornecidas pelo Consultor Técnico, melhor a estimativa de tempo necessário. Quando os Apontadores aprenderem como os Mecânicos estimam seu tempo, não demorará para que eles possam estimar o tempo dos Mecânicos melhor do que eles próprios. Depois de cada Ordem de Serviço preenchida, cada tarefa da mesma é destinada a um Mecânico específico até todo o tempo disponível de todos os Mecânicos disponíveis

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ter sido aproveitado. Esta é uma área onde o Apontador ou funcionário que está fazendo a programação depende do “inventário de perícias” do Mecânico, discutido no capítulo anterior. Após algumas semanas no cargo, o Apontador verificará quais Mecânicos são melhores para quais tarefas. E quanto mais tempo o sistema estiver em uso, mais familiar ficará o Apontador com as estimativas de tempo e, desta forma, mais capaz em planejar o tempo dos Mecânicos. Um sistema de programação e distribuição aumenta a quantidade de dinheiro que seu Departamento de Serviços pode ganhar. Mostra, também, como está o trabalho de cada Mecânico e indica qualquer problema nas operações e controles do Departamento de Serviços. Realmente, as estimativas dos Mecânicos são usualmente muito precisas. Se o tempo permitido estiver muito errado, o Apontador aprenderá como compensar o erro do Mecânico. Depois de estabelecido o nível de desempenho do Mecânico, a revisão da tarefa que ultrapassou o tempo estimado, indicará problemas operacionais ou de pessoal ou, ainda, a necessidade de treinamento adicional. Uma boa estratégia para melhorar as estimativas de tempo e para achar problemas, é usar a folha do Apontador de maneira que possa desenvolver estimativas de tempo mais precisas. Anote a estimativa do Mecânico, posterior à coluna do número da Ordem de Serviço. Assegure-se, também, de anotar o tempo de todas as operações e se o Mecânico deve realizar mais do que uma operação. Lembre-se, esta é a estimativa de tempo do Mecânico. Para o Apontador é necessário a utilização do relógio centesimal. Registre a hora em que o Mecânico recebe a Ordem de Serviço e novamente quando esta é devolvida. (Se o elógio não é do tipo que aceita a Ordem de Serviço, registre a hora no cartão de tempo do Mecânico). Determine a quantidade de tempo que os Serviços

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comuns demanda. Ter um relógio centesimal facilita, também, a mudança da Ordem de Serviço de um Mecânico para outro. Pergunte aos Mecânicos sobre tarefas que levam mais tempo do que o estimado. A maioria dos Mecânicos sabe o que os atrasa. Provavelmente, a resposta mais comum seja: “Um problema de peças”. Se um sistema de programação e distribuição parece muito difícil, considere o seguinte: toda Concessionária que instalou e utilizou corretamente o sistema, aumentou sua receita de Serviço de 30 a 60%. Há exigências básicas que os Mecânicos, Consultores Técnicos e Apontadores precisam seguir para obter esses resultados.

Os Consultores Técnicos precisam: 1. Escrever instruções detalhadas e completas sobre cada tarefa, de maneira que os Mecânicos possam fazer estimativas realistas. 2. Verificar a folha de despacho periodicamente para verificar quanto tempo levam realmente as tarefas. 3. Depois de ficar familiarizados com o tempo necessário para cada tarefa, os Consultores Técnicos começam a acompanhar o tempo que estão vendendo e quanto fica disponível para ser vendido. Podem fazer isto através de um simples sistema de “Baldes de tempo”, que será descrito posteriormente.

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É de responsabilidade do Apontador (programador): 1. Perguntar ao Mecânico a estimativa de tempo antes de entregar as tarefas. 2. Acompanhar cada tarefa. Numa tarefa de meia hora, verifique 10 ou 15 minutos antes de ficar pronta. Em tarefas de uma hora ou mais, verifique na metade do tempo e depois 10 minutos antes delas ficarem prontas. Se for necessário, reprograme o tempo do Mecânico em relação ao término do Serviço. 3. Descrever e fornecer quantidades de tempo precisas em todas as tarefas. No final de cada dia, revise todas as Ordens de Serviço não concluídas e programe-as para o dia seguinte. Todas as tarefas em andamento retornam para os mesmos Mecânicos no dia seguinte.

Aos Mecânicos cabe: 1. Trabalhar no ritmo que lhes for mais confortável. 2. Estimar o tempo tão precisamente quanto possível, levando em conta que a sua habilidade de

estimar

tarefas

melhora

rapidamente nos primeiros dias depois de adotar o sistema. 3. Entregar todas as Ordens de Serviço não terminadas no final de cada dia. As Ordens de Serviço lhes serão devolvidas no início do dia seguinte, mas se não forem devolvidas, o Apontador pode

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não programar corretamente o Serviço para o dia seguinte.

Determine o número necessário de Produtivos: Geralmente, é necessário aumentar o número de Mecânicos quando todos estão o dia inteiro ocupados, a Oficina tem capacidade desocupada de lugares de trabalho e tem um mercado adequado para suportar mais Serviços. O padrão de relações entre Mecânicos e pontos de trabalho é: Oficina de Serviços

1,5 para 1

Funilaria

2 para 1

Interno

1 para 1

Uma forma de determinar o número necessário de Mecânicos é baseá-lo no volume atual de Ordens de Serviço.

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Determine o Número Necessário de Mecânicos 1.

Horas atuais por Ordem de Serviço

Número diário médio de O.S.’s

Total de horas por dia (1 x 2)

Eficiência %

Total disponível de horas/dia (3 ÷ 4)

Produtividade %

Total necessário de horas/mecânico/dia

Número de horas dia/mecânico disponíveis

Número necessário de mecânicos (7 ÷ 8)

% %

Neste quadro introduza a média atual de horas por Ordem de Serviço. A seguir, introduza o número médio de Ordens de Serviço escritas por dia. Multiplique a linha 1 pela linha 2 para obter as horas que se produzem por dia e introduza o resultado na linha 3. Na linha 4, indique o percentual de eficiência a ser obtido pela Oficina (125%). Na linha 5 indique o total de horas a ser trabalhado por dia (linha 3 dividida pela linha 4). Na linha 6, indique seu objetivo de produtividade (pelo menos, 85%). Dividindo a linha 5 pela linha 6, você determinará o total diário necessário de horas disponíveis. Na linha 8, indique o número de horas de trabalho disponíveis por dia (usualmente 8). Dividindo a linha 7 pela linha 8, calcule o número necessário de Mecânicos. Ajustando alguns números como, por exemplo, horas atuais por Ordem de Serviço número de Ordens de Serviço por dia, percentual de eficiência etc., este mesmo quadro pode ser empregado para projetar quantos Mecânicos serão necessários se sua Concessionária crescer e/ou se a produtividade e a eficiência melhorarem.

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Tenha em mente que alguns Mecânicos precisam de um ponto de trabalho enquanto outros precisam de dois. Eles podem, também, precisar de pontos de trabalho especializados; por exemplo: pontos de lavagem, pontos de lubrificação, pontos de alinhamento de rodas etc. Se os Mecânicos compartilham um analisador eletrônico ou realizam manutenção por equipe, eles precisam de pontos especializados. Algumas Concessionárias possuem pontos de Serviços rápidos e até pontos de estacionamento. O primeiro passo é determinar o nível de utilização das instalações atuais:

Utilização das Instalações 1.

Número de pontos de trabalho

x Horas anuais por ponto (______Horas por semana x 50 Semanas)

x Taxa de M.O. Efetiva

= Vendas potenciais

Vendas atuais (anual)

÷ Vendas potenciais

= Utilização das instalações

Indique na Linha 1 o número de pontos de trabalho que o departamento tem atualmente. Na linha 2, coloque o número de horas anuais disponíveis por ponto (se 40 Horas por Semana, coloque 2.000)

Introduza sua taxa apurada de mão-de-obra (média) na linha 3. Multiplique a linha 1 pela linha 2 e pela linha 3 e introduza o resultado na linha 4, a fim de obter o potencial de vendas (100% de utilização). Do relatório financeiro, introduza as vendas atuais (anualizadas), na linha 5. O percentual de utilização das instalações é obtido dividindo a linha 5 pela linha 4 (Atual versus Potencial).

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Acrescentando tempo ao dia Uma coisa é certa, você não precisa de mais pontos de trabalho, até que esteja utilizando totalmente os existentes. Pode-se obter horas adicionais de trabalho para vender acrescentando horas ao dia de trabalho, através de um turno noturno, horasextras ocasionais, abrindo aos sábados etc. Geralmente, o aumento de horas pode ser considerado quando:

Quando necessárias Mais são Horas São Mais Horas Necessárias Se: • • • • • • • •

Os mecânicos e os pontos de trabalho estão sendo utilizados totalmente. Não há lugar para pontos de trabalho adicionais. O excesso de serviço disponível poderia justificar horas adicionais. Os concorrentes estão ocupados durante as horas adicionais Se poderia fazer serviço interno durante as horas adicionais, liberando tempo de oficina O departamento de peças pode fornecer peças durante as horas adicionais As horas extras de serviço podem ter um preço competitivo A diretoria suportará as horas adicionais

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Capítulo IX - CONTROLE DO TEMPO Controle de tempo é representado neste capítulo como um meio de analisar como o tempo dos Técnicos é utilizado no Departamento de Serviços. O Departamento de Vendas vende carros. O Departamento de Peças vende peças e acessórios. Tempo em forma de homens-hora é o único “produto” que seu departamento vende. Clientes pagam pelo tempo que seu departamento consome para reparar os veículos. Este é a sua única renda no Departamento de Serviço. Você deve ter um cuidadoso controle de seu produto (tempo), assim como, o inventário do Departamento de Peças o manter. É necessário organização e algumas medidas preventivas para que nada seja desperdiçado. Para realizar esta tarefa, será necessário implantar o acompanhamento das horas trabalhadas e um sistema de controle de tempo. É importante que não se permita que os Técnicos apontem seu próprio tempo. A tentação em representar erroneamente, cometer erros ou esquecer de registrar tempos requer que outra pessoa, que não seja o Técnico, seja responsável por esta tarefa. Se o sistema ou recursos utilizados pela Concessionária permitir o outro controle de tempo com segurança não haverá restrição para o técnico controlar o seu tempo. O Gerente de Serviços deve acompanhar o tempo. Embora o acompanhamento físico deva ser acompanhado pelo Consultor Técnico ou pelo responsável pela distribuição. Acompanhar o tempo disponível e a utilização deste são claramente funções do Gerente de Serviços. Para começar, vamos verificar os conceitos básicos e atitudes para melhorar a

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produtividade e eficiência da oficina. Também analisaremos os fatores principais que afetam a produtividade e eficiência, assim como, quais as decisões que poderemos tomar para melhorar este índice.

A - Conceitos básicos Produtividade e eficiência são índices de desempenho com foco no “tempo” que os produtivos (Técnicos) , gastam. Gostaríamos de lembrar que “tempo” é o reflexo dos “movimentos dos técnicos”. Tempo é a única “mercadoria” que o Departamento de Serviços tem para vender.

Tempo= Movimentos

Isto quer dizer que “tempo não produtivo” aumenta se houver um grande número de operações não produtivas no “tempo disponível”, durante o dia. Como resultado a produtividade cai. Também o “tempo gasto” em certos serviços é maior do que o “tempo padrão”, se houver muito tempo perdido ou operações ineficientes, conduzirá a uma perda na eficiência de execução do reparo.

Controle Diário do Tempo Controle de tempo é representado, neste capítulo, como um meio de analisar como o tempo dos Técnicos é utilizado no Departamento de Serviços a cada dia.

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Os conceitos básicos para aumentar produtividade, são minimizar as operações não-produtivas dos mecânicos e maximizar as operaçõs produtivas. Da mesma forma, os conceitos básicos para aumentar a eficiência são minimizar as operações perdidas ou ineficientes e maximizar os eficientes. É essencial uma análise real do tempo utilizado por cada Técnico em cada operação realizada no seu dia. Isto deve ser feito com o objetivo de medir eficiência e produtividade. O melhor caminho é o apontamento e acompanhamento do tempo de todas atividades dentro da oficina. Em todos os casos, o tempo gasto entre atividades é tempo não produtivo e tempo produtivo é aquele gasto em cada serviço vendido. No caso de espera por peças o Técnico deve parar o relógio e só voltar a ativa-lo quando receber as peças para efetuar o serviço. Este procedimento motivará o Departamento de Peças a fonecê-las mais depressa. O apontamento de tempo também permite ao Técnico calcular com maior fidelidade o tempo trabalhado.

Eficiência Eficiência compara o tempo estabelecido no tempáro com o tempo real utilizado para efetuar o serviço. Por definição, eficiência é a habilidade para produzir o resultado desejado com o mínimo de esforço ou perda.

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Horas Vendidas

_____________

X 100 = % Eficiência

Horas Gastas (trabalho produtivo)

No Departamento de Serviços a análise de eficiência é essencial para a lucratividade do negócio. A análise diária, semanal e mensal pelo Departamento de Serviços de cada Técnico, oferecerá bons indicadores sobre o que está acontecendo e o que será necessário mudar, como por exemplo: 1. Nível de Perícia. 2. Necessidade de Treinamento. 3. Motivação do Pessoal. 4. Grau de experiência. 5. Deficiências. 6. Irregularidades na distribuição. 7. Planos de Compensação para os Técnicos. 8. Organização de ferramentas / equipamentos. 9. Logística no fornecimento de Peças.

A analise de eficiência virtualmente elimina toda subjetividade e substitui com o registro correto do desempenho do Técnico; permite ainda, objetivamente a criação de planos para o crescimento do desempenho do Técnico e da oficina, promovendo, ainda,

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esforços para execução correta do serviço na primeira vez. As horas vagas, ou improdutivas encontradas em estudos de eficiência tornamse mais aparentes quando o Apontador começa a tratar mais com coisas específicas e menos com coisas genéricas. Entretanto, geralmente toda industria automobilística concorda que a eficiência deve ser algo em torno de 125%. Especificamente, as concessionárias oscilam mais para 110% do que em 125%. Porém, a eficiência não deve ser menor do que 100%. Considerações a serem feitas com relação a baixa eficiência: 1. Falta de ferramentas e/ou equipamentos. 2. Necessidade de treinamento. 3. Dificuldades de layout. 4. Falta ou espera por peças. 5. Problemas pessoais ou de saúde. 6. Falta de motivação. 7. Baixos salários. 8. Distribuição errônea. 9. Deficiências no preenchimento da ordem de serviço. 10. Orientação confusa do reparo a ser executado.

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Algumas razões para excesso de eficiência: 1. Favoritismo na distribuição de serviços. 2. Deficiências no controle de tempo. 3. Serviços incompletos ou desvios.

Produtividade Produtividade compara o tempo gasto para completar um reparo com o tempo disponível durante um dia normal de trabalho. Produtividade pode ser medida de um Técnico ou de todos juntos. Quando você mede todos os Técnicos você está medindo a produtividade total da oficina. No Departamento de Serviços a análise da produtividade é essencial pois ela mede e promove o tempo disponível que deve ser vendido.

Horas trabalhadas

_______________

Horas disponíveis

X 100 = % Produtividade

Se nossa produtividade da oficina ou dos Técnicos varia de 90 a 100%, poderemos: 1. Efetivamente divulgar e vender serviços. 2. Administrar um efetivo sistema de apontamento.

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3. Controlar o tempo disponível dos Técnicos. 4. Aumentar o investimento do Departamento com ferramentas, equipamentos e facilidades para os Clientes e profissionais.

A análise gerencial regular da produtividade irá conferir: 1. Baixa produtividade (abaixo de 90%). 2. Apontamento ineficaz. 3. Necessidade de promoção/divulgação. 4. Baixo fluxo de serviço. 5. Apontamento deficiente. 6. Tempo sem controle ou não autorizado. 7. Baixa utilização dos boxes de trabalho. 8. Poucos Técnicos. 9. Excesso de promoção ou divulgação.

Os resultados de produtividade podem flutuar, sinalizando fraco apontamento ou distribuição de serviços, resultando em irregular carga de trabalho.

B – Atitudes básicas para o crescimento Abaixo os aspectos chave necessários para aumentar a produtividade e eficiência do Departamento de Serviços.

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1- Técnicos não devem ser uma carga: O objetivo de um processo de crescimento de produtividade e eficiência é uma operação lucrativa. Alguns Concessionários ou Gerentes Gerais podem pensar que produtividade e eficiência podem aumentar forçando os Técnicos a trabalhos pesados, sempre correndo pela oficina. Isto é um conceito falso. Mecânicos não podem ser as vitimas do desempenho da oficina. Por outro lado, eles podem deixar seu Departamento de Serviços em função de um ambiente desagradável. Leve em consideração que atividades de crescimento devem ser direcionadas para otimizar os sistemas de trabalho onde todos os mecânicos possam utilizar suas habilidades sem muita pressão. 2- Atividades contínuas e consistentes são essenciais: Você pensa que aumentar a produtividade e eficiência é um tema separado das atividades diárias do Departamento de Serviços como a satisfação de Clientes e faça correto da primeira vez? Bem, não é nada disso. Este crescimento é a base das operações rentáveis e, por este motivo, deve fazer parte das atividades diárias comuns. Isto quer dizer, que estas devem ser ao mesmo tempo contínuas, consistentes e realizadas em grupo. A compreensão dos objetivos e a cooperação de todo o pessoal de serviço também é necessária.

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3- Somente–“ operações produtivas” levam a lucratividade: Técnicos fazem diferentes coisas no “tempo disponível” durante o dia de trabalho. O diagrama abaixo mostra como os técnicos usam seu tempo. Estrutura do Tempo Disponível dos Técnicos: Tempo gasto em serviço produtivo (principal operação de cada serviço produtivo), como é mostrado, a seguir, para qualquer serviço cobrado e pago. • Remoção • Reinstalação • Substituição • Desmontagem • Remontagem • Revisão • Inspeção • Medição • Ajustes • Limpeza de Componentes • Engraxamento • Drenagem e complemento • Sangramento (eliminação de ar) • Descarregar e carregar com refrigerante • Posicionar (levantar e abaixar o veículo)

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• Abrir e fechar portas, capuz e porta-malas durante a operação • Preparação Serviços Preparatórios: Tempo gasto na preparação para completar cada serviço produtivo. • Mover o veículo ( para ou da área de estacionamento ou box de trabalho). • Lendo ou escrevendo na OS. • Preparação de ferramentas e armazenamento dentro do box (incluindo instrumentos e equipamentos). • Requisição de peças e colocação no box (inclusive itens de consumo). • Limpeza do veículo. • Limpeza do box (depois de completar o serviço). Tempo Pessoal: Tempo gasto em atividades pessoais e higiene considerados indispensáveis para continuar o trabalho, porém, estão à margem do tempo produtivo. • Paradas fisiológicas • Lavar as mãos, rosto e banho • Beber água Outros: Tempo gasto em movimentos e operações indiretamente relacionados para completar cada serviço produtivo.

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• Receber e analisar a ordem de serviço. • Discutir sobre o serviço. • Treinamento técnico (dando ou recebendo). • Ajudando outros. Ocioso:Tempo gasto não fazendo nada. • Esperar pela distribuição do serviço. • Esperar Tempo gasto em enviar serviços para terceiros. • Teste de rodagem. • Lavagem do veículo. • Reparando e limpando o equipamento. • Limpando o box. Tempo gasto em todos os outros movimentos não-produtivos exceto”horas vagas” e “serviços adicionais”. • Reuniões • Treinamento não-técnico

I – Como Investigar a Situação Atual Aumentar a produtividade e melhorar a eficiência começa com uma investigação completa do Departamento de Serviços. Neste capítulo, analisaremos as atitudes básicas e os passos para uma investigação efetiva. Então, investigação, métodos e procedimentos serão explicados.

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Atitudes Básicas de Investigação: A proposta de investigação da oficina é descobrir todas as áreas problemáticas existentes que estão diminuindo os índices de produtividade e eficiência. A eficiência da investigação depende de nossa atitude. Abaixo os principais pontos que conduzem a uma investigação clara. Objetividade A investigação deve ser objetiva, aceitando os fatos como eles realmente são, excluindo suposições e boatos. Registros Numéricos Os registros numéricos são fundamentais para o controle do tempo na oficina. A investigação da situação atual baseada em registros numéricos clarifica fatos e revela erros ou imprevistos.

A investigação com base em números evita, também, tendências de sentimentos pessoais ou intuição. Por exemplo, quando investigar uma Concessionária, o Concessionário ou Gerente de Serviços, pode dizer: “ Você sabe, eu tenho visto esta oficina por muitos anos, então eu conheço muito esta oficina. Nenhum pequeno problema pode escapar meus olhos”. Na realidade, ele parece esquecer muitos fatos. Somente mostrando registros numéricos coletados nos serviços de investigação, o convencerá e o ajudará a entender a atual situação do controle de tempo em sua oficina.

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Estime o Tempo 1. Faça estimativas tão próximas quanto possível do tempo real esperado para a tarefa. Isto permitirá um planejamento e distribuição mais precisos do trabalho. 2. Faça suas estimativas com base em experiências anteriores, sempre que possível. Seja realista. 3. Se for necessário, utilize as tabelas de padrões de tempo de trabalho nas suas estimativas. Isto pode ser necessário quando o programa está sendo instalado e até que se tenha mais experiência. Mantenha os Clientes informados 1. Observe as demoras. Ligue para os Clientes para notificálos de que o tempo previsto não pôde ser cumprido. Este tipo de atitude é importante para manter a confiança do Cliente na Concessionária. 2.Monitore as tarefas em andamento e, assim, estar pronto para responder as perguntas dos Clientes. Mantenha a Oficina produtiva 1. Programe cedo as tarefas rápidas para se livrar delas o quanto antes. 2. Programe tarefas de trabalho mais intensivas para o final

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do dia e, desta maneira, evitar ter de atribuir novas tarefas ao Mecânico. Se o Serviço passar para o dia seguinte, assegure-se de notificar o Cliente. 3. Observe o tempo disponível na folha de programação e distribuição durante o dia, para assegurar que todos os Mecânicos fiquem ocupados o dia inteiro. 4. Monitore o trabalho. Observe as demoras a fim de atribuir, se for necessário parte do trabalho a outros Mecânicos. 5. Acerte rapidamente as demoras com, por exemplo, os problemas de falta de peças, de maneira que o trabalho possa ser novamente programado e não ficar em atraso ou excedente. 6. Observe o tipo de trabalho que está sendo vendido. Assegure-se de que está dentro do inventário de perícias dos seus Mecânicos. Se algumas das perícias disponíveis não estão sendo vendidas, especialmente aquelas as quais proporcionam mais lucro, faz-se necessário promover estas.

Se seus procedimentos de controle do Serviço asseguram que os pontos mencionados estão sendo realizados de maneira contínua, isto quer dizer que você possui os controles básicos e é capaz de dedicar seu tempo a outras áreas de gerenciamento do Serviço.

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MANTENHA O CLIENTE INFORMADO Seu veículo já está pronto. Lembre-se, o propósito de ter os controles nos seus devidos lugares é para ser capaz de notificar os Clientes, a qualquer tempo durante o processo do Serviço, qual é o estado do seu veículo e quando ele ficará pronto. Ao atender ou exceder as expectativas do Cliente, você ganha pontos na satisfação do mesmo. Ao estabelecer controles no Departamento de Serviços, deve-se considerar o uso de um sistema de agendamento. Os problemas de controle do trabalho revisados até agora são todos compatíveis com um sistema de agendamento e, de fato, tendem a operar melhor com esse sistema. A chave consiste em ter no lugar um sistema efetivo de agendamento.

Apontador/ Controlador I - Função: Responsável pelo apontamento das horas disponíveis na oficina e administração do tempo referente a cada atividade executada na oficina. II - Responsabilidades e deveres: - Acompanhar a filosofia, cumprir as normas e procedimentos da Empresa.

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- Supervisionar o controle de tempo de execução dos serviços, tempo vendido e tempo disponível da oficina. - Informar diariamente o tempo disponível para venda. - Entregar relatórios sobre administração de tempo à Gerência.

A - Operações e Atividades: • Distribuir as tarefas de acordo com a perícia dos produtivos • Programar os serviços agendados e todos os outros que estão na fila de espera, estimando, com base na Tabela de Tempo, a hora inicial e final de cada tarefa para cada produtivo, na folha de programação. • Passar a requisição de serviços a terceiros para assinatura do Gerente de Serviços. • Colocar em lugar visível todas segundas-feiras o acompanhamento das horas trabalhadas e vendidas pelos mecânicos. Manter os produtivos informados quanto a novas tarefas, para que eles saibam que há um novo serviço os esperando logo após terminar aquele em que estão trabalhando no momento. • Apontar os produtivos nas respectivas O.S.’s de acordo com a folha de programação e detalhar as tarefas apontadas. • Controlar o tempo dos produtivos para que eles cumpram o horário estabelecido e avisa-los caso o tempo estipulado esteja

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acabando. • Usar a Tabela de Tempo Padrão de Reparos como ponto de apoio enquanto não puder estimar com maior precisão os tempos de cada tarefa e não conhecer a produtividade e eficiência de cada produtivo. • Ter conhecimento do andamento das tarefas na oficina, como também dos serviços adicionais e orçamentos sendo elaborados. • Manter os Consultores Técnicos informados do andamento do serviço e principalmente das alterações na programação de serviços. • Deve ser o único a atribuir, distribuir e programar os serviços a serem efetuados. • Distribuir os serviços de forma justa para não sobrecarregar apenas um ou dois produtivos. • Deixar sempre um tempo disponível para o produtivo, para eventuais serviços de emergência e vendas de serviços adicionais. • Observar demoras nas tarefas e suas razões, a fim de corrigir a programação atribuindo os serviços que estão na espera para outros mecânicos cumprindo, dessa forma, o combinado com o cliente. • Recolher as ordens de serviços não concluídas no fim do dia para programá-las para o dia seguinte.

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• Preencher os formulários de retorno interno e o relatório de retorno. III - Relacionamentos: - Reporta-se diretamente ao Chefe da Oficina, e/ou, Gerente do Departamento de Serviços. IV - Qualificações: • Conhecimento sobre o manuseio da Tabela de Tempo Padrão de Reparos FIAT. • Habilidade para organização. • Habilidade escrita e oral para comunicação com os Técnicos e Chefe da Oficina. • Conhecimento de matemática e do sistema de gestão da Concessionária. • Segundo grau completo. V - Desempenho: Em complemento aos objetivos pessoais estabelecidos, este funcionário será avaliado por: • Agilidade no desempenho das funções. • Qualidade dos registros de eficiência e produtividade. • Acompanhamento das horas disponíveis da oficina. • Pontualidade no trabalho e entrega de relatórios.

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Estoque de tempo Toda Concessionária tem um estoque que recebe pouca atenção, diferente dos estoques de veículos e de peças de reposição. É o “estoque de tempo” no Departamento de Serviços! Numa tentativa de administrar o tempo, muitos Gerentes de Serviços tentam controlar o número de Ordens de Serviços escritas durante um dia, o que pode facilitar a vida dos Mecânicos ou dos Consultores Técnicos, mas isto nada fará pela satisfação dos Clientes ou pelo lucro. Pode forçar os Clientes a esperar durante longos períodos de tempo pela execução dos Serviços. Parte da Rede de Concessionárias mantém o Departamento de Serviço operando apenas por 35% das horas disponíveis durante a semana. Limitando o número de Ordens de Serviços escritas por dia, estimula-se pagar mais horas aos Mecânicos do que são faturadas ao Cliente. Isto tem um efeito prejudicial nos lucros. Qual é, portanto, o potencial do Departamento de Serviços? Quantos $ de vendas de trabalho

Quanto Pode ser Vendido?

pode gerar? Há uma fórmula fácil para verificar o potencial de % da Oficina e

Número de mecânicos

_______

encontrar a quantidade de tempo que

x Número de horas disponível

_______

pode ser vendida. Agora, escreva seus

x Número de dias úteis

_______

x Taxa média de mão de obra $

_______

= Potencial de Vendas

_______

números nos espaços em branco:

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Preencha o número de Mecânicos na sua Oficina na linha 1. O número de horas que os Mecânicos estão disponíveis (usualmente 8), na linha 2. O número de dias úteis no mês (usualmente 22, dependendo dos feriados, etc.), na linha 3. A taxa média mão-deobra apurada vai na linha 4, e o resultado é o potencial de vendas no mês. Veja como comparar: Percentual de potencial

Qual é o Seu Desempenho? Vendas Reais

_________

Potencial de/ Vendas

_________

= Oficina (% do Potencial)

_________

Lembre-se: isto é estritamente uma medida das horas disponíveis de trabalho comparada com as horas vendidas. Veja um exemplo real de Concessionária:

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Quanto Pode ser Vendido? Número de mecânicos

Número de horas disponível

Número de dias úteis

Taxa média de mão de obra

$ 67

= Potencial de Vendas

(por dia) (por mês)

$ 141,500

Qual é o Seu Desempenho? Vendas Reais

$128,775

Potencial de Vendas

$141,500

= Oficina (% do Potencial)

(DEF)

91%

Não se esqueça: Sem considerar como você foi bem se comparado com o exemplo, você deve iniciar uma jornada no sentido de elevar o percentual de potencial, pelo fato de saber onde você se encontra hoje. Nosso exemplo descreve uma Concessionária lucrativa que está operando com lucro em seu Departamento de Serviços. Este nível de produtividade não foi conseguido de uma hora para outra, mas chegar a 91% de produtividade é realista.

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Você deve ser capaz de vender um mínimo absoluto de 85%. Novamente, tudo o que você tem para vender é o tempo! Produtividade e eficiência são palavras freqüentemente usadas no negócio de Serviços de veículos. Os termos estão relacionados, mas você precisa primeiro da produtividade.

Produtividade, Eficiência, Relação HV/HD Produtividade=

Horas Trabalhadas Horas Disponíveis

Eficiência =

Horas Cobradas Horas Gastas

Objetivos:

Produtividade — 80 - 90% Eficiência — 112 - 125%

A produtividade é medida pelo número atual de horas gastas nas Ordens de Serviços (realmente assinadas e trabalhadas em Serviços) versus a quantidade de horas disponíveis. A eficiência é medida pela quantidade atual de horas gastas para realizar um Serviço versus a quantidade atual de horas vendidas. Por exemplo, se o tempo determinado para uma tarefa for de 4 horas, mas levou 5 horas para terminar, o Mecânico foi só 80% eficiente. Por outro lado, se o Mecânico leva 3 horas para completar uma tarefa de 4 horas, seu nível de eficiência será de 133%. A meta seria de 100 a 120%, usando os padrões de tempo de reparos sugeridos pela FIAT do Brasil. Utilizando um Manual Independente (ou outro manual semelhante), a meta

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deve ser de 125%. Os Departamentos de Serviços de veículos importados tendem a obter números de eficiência superiores aos das Oficinas de veículos nacionais.

Tempo padrão Podem os Mecânicos atender aos padrões de tempos estabelecidos nas tabelas de tempos? Sim, eles podem, se tiverem um mínimo de perícia e experiência na manutenção do produto. Veja, a seguir, o porquê. Os padrões de tempo estabelecidos pelos fabricantes de veículos são baseados na execução dos reparos condições médias das tarefas atuais. Os padrões de tempo representam um desempenho correto na execução de tarefas. Em outras palavras, a maioria eliminará os testes que ganham dramaticamente do relógio ou aqueles que levou demasiado tempo para executar. Eles farão isso tirando uma média deles. São usados Mecânicos normais, não especialistas. São usados veículos médios com quilometragem média, geralmente na gama de 15.000 - 60.000 quilômetros, dessa forma terão um desgaste médio. Eles usam ferramentas e equipamentos médios, do tipo que está disponível na maioria das Oficinas de Serviços. As ferramentas especiais só são utilizadas quando necessário e são normalmente do tipo que os fabricantes e distribuidores vendem nas campanhas de venda de ferramentas. Eles permitem períodos de descanso durante o dia para os Mecânicos, variações de equipamentos, não estar familiarizado com a tarefa etc. Para ser breve, a maioria fará todo esforço para que o tempo padrão pareça real. Qual é o problema quando um Mecânico não atende a esses padrões? Pode ser um problema com os padrões de tempo do trabalho se nenhum dos Mecânicos conseguir.

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Se só um ou dois Mecânicos não estão conseguindo os padrões e outros estão, analise a causa. É o tipo de trabalho que está sendo realizado ou simplesmente os Mecânicos não são muito eficientes? Pratique medir a diferença entre a produtividade e a eficiência com o exemplo: há três Mecânicos e todos estão disponíveis oito horas por dia.

Qual é a Produtividade, a Eficiência e a Relação HV/HD Destes Mecânicos?

(Todos os mecânicos estão disponíveis durante 8 horas) Jorge trabalha 7 Horas, Vende 7.5 Horas _____% Produtividade

_____% Eficiência

Igor trabalha 6 Horas, Vende 8.4 Horas _____% Produtividade

_____% Eficiência

Rafael trabalha 8 Horas, Vende 8.0 Horas _____% Produtividade

_____% Eficiência

Lembre-se: a produtividade constitui-se pelas horas trabalhadas (controladas pelo Relógio Centesimal durante o Serviços), divididas pelas horas de trabalho disponíveis; e eficiência são as horas vendidas, divididas pelas horas trabalhadas. Examine também a relação das horas vendidas versus as horas disponíveis para cada um dos Mecânicos:

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RELAÇÃO DE HORAS VENDIDAS versus HORAS DISPONÍVEIS Jorge ______ : 1 Igor

______ : 1

Rafael ______ : 1 Esta relação é simplesmente as horas vendidas divididas pelas horas disponíveis.

Qual é a Produtividade, a Eficiência e a Relação HV/HD Destes Mecânicos?

(Todos os mecânicos estão disponíveis durante 8 horas) Jorge trabalha 7 Horas, Vende 7.5 Horas 87,5% Produtividade

107% Eficiência

Igor trabalha 6 Horas, Vende 8.4 Horas 75% Produtividade

140% Eficiência

Rafael trabalha 8 Horas, Vende 8.0 Horas 100% Produtividade

100% Eficiência

RELAÇÃO DE HORAS VENDIDAS versus HORAS DISPONÍVEIS Jorge

0.94:1

Igor

1.05:1

Rafael

1.00:1

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Invista alguns minutos para revisar o desempenho de cada um dos Mecânicos. Quais são as conclusões que você tira destes números? Mantenha as metas em mente.

Mantenha estas Metas em Mente 1. Produtividade 2. Eficiência

– 80% - 90%

– 112% - 125%

Se a relação HVHD é menor do que deve ser, pode ser devido à baixa produtividade, isto é, ele não trabalha horas suficientes em relação às horas disponíveis. Esta é a razão para examinar o número da produtividade. Ou pode ser devido a baixa eficiência , que significa não produzir horas vendidas suficientes em relação às horas trabalhadas. Ou podem ser os dois casos! A única forma de determinar qual (ou quanto de cada qual) é acompanhar os Mecânicos tanto no item produtividade como na eficiência. Pratique com estes cálculos. Quando se sentir confortável, mostre aos Mecânicos que você os está acompanhando.

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Supostamente, outros fatores influenciam a produtividade; segue abaixo algumas causas e a forma de corrigir estas.

Problemas de Produtividade • Programação fraca do trabalho – Conserte o sistema de recepção

• Procura de veículos – Use um ajudante no estoque ou melhore o sistema de localização

• Falta de trabalho – Melhore as técnicas de venda e/ou o sistema de abastecimento da oficina

Problemas de Eficiência • • • • • • • •

Fraca distribuição do trabalho Distribua o trabalho de acordo com a perícia. Espera por peças de reposição Melhore a disponibilidade das peças Falta de ferramentas adequadas Mecânicos com falta de perícia Falta de apontar o final de serviço Controle do recepcionista

Problemas de Eficiência Excessiva • Favoritismo na Distribuição do Trabalho – Corrija com o recepcionista

• Atalhos – Aumente o controle de qualidade – Inspecione os serviços terminados

• Alto grau de perícia – Onde eu posso encontrar mais mecânicos assim?

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Acompanhando o Tempo Um Relógio Centesimal deve ser utilizado pelo Departamento de Serviços para acompanhar o tempo das Ordens de Serviços, a disponibilidade de tempo e os cartões de trabalho dos Mecânicos. Um Relógio Centesimal é vital para a Gerência de Serviços para medir o fluxo do trabalho, a produtividade dos Mecânicos, a medição do tempo de espera no Balcão de Peças e verificar a taxa de pagamento do trabalho efetivo da Concessionária. Por quê? Porque o tempo é a única coisa que você tem para vender! Uma coisa é certa: você não pode trabalhar com produtividade e eficiência sem empregar um Relógio Centesimal. Se quiser que seus Mecânicos sejam produtivos e eficientes, eles precisam conhecer e entender sua preocupação sobre a quantidade de tempo que você tem para vender. Não importa como eles empregam o tempo, a única forma de você saber o que eles estão fazendo, é acompanhando, utilizando um Relógio Centesimal junto ao Relatório de Tempo e Trabalho.

Relatório de Tempo e de Trabalho Um Relatório de Tempo e Trabalho pode ajudar a controlar e avaliar a forma em que os Mecânicos estão usando seu tempo. Esse Relatório fornece um registro de (1) distribuição do trabalho entre os Mecânicos, (2) tempo entre tarefas, (3) atraso nas tarefas, (4) tarefas em processo. O relatório é útil para (1) verificar as horas vendidas dos Mecânicos, (2) revisar sua produtividade, (3) revisar sua eficiência, (4) comparar o desempenho dos Mecânicos e (5) revisar o desempenho dos Mecânicos.

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RELATÓRIO DIÁRIO DE TEMPO E TRABALHO VER APÊNDICE Vamos examinar parte da informação que você pode obter de um Relatório de Tempo e Trabalho. Você pode revisar a hora na qual o Mecânico iniciou uma tarefa, conforme o que foi registrado pelo Relógio Centesimal e a hora na qual a tarefa foi terminada. Tem um lugar no Relatório para o # da Ordem de Serviço e o nome ou o # do Mecânico. É mostrado o tempo que levou ao Mecânico realizar a tarefa. Usualmente há um lugar para fazer uma estimativa do tempo padrão necessário para completar a tarefa (com base nos padrões publicados de tempo de trabalho). Na parte inferior do Relatório de Tempo e Trabalho, você pode calcular o total de vendas de mão-de-obra, o total de horas vendidas distribuídas durante o dia, assim como, o total de horas disponíveis para trabalhar. Além disso, na parte inferior desse impresso há um lugar para calcular produtividade, eficiência e a relação HV/HD. O Relatório de Tempo e Trabalho é unicamente uma amostra; existem muitos impressos utilizados e também relatórios nos sistemas de gestão da Concessionária. Gostaríamos que você escolhesse um que permita calcular produtividade e eficiência, e que permita a seus Mecânicos verificar como estão se saindo numa base diária.

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Capítulo X - Preenchimento de OS e Controles Preenchimento de OS e do Checklist de Verificação de Entrada: O correto preenchimento da OS, facilita muito as atividades do Departamento de Serviços, enquanto previne o aparecimento de grandes problemas. Quando o CT preenche corretamente a OS, preocupando-se em especificar os reclamos, facilita o diagnóstico, evita perda de tempo e reduz o índice de retorno. Preencha a Ordem de Serviço - A Ordem de Serviço representa um contrato do Serviço que o Cliente deseja. Tenha certeza de que ela esteja completa, clara e organizada. Lembre-se de obter as informações principais do Cliente, tais como os números de telefone (da casa, do trabalho e celular), e-mail e a hora em que ele deseja que o Serviço fique pronto. Se o Cliente for um retorno, examine a Ordem de Serviço anterior para ver o que foi feito e a compare com a reclamação do Cliente. Marque a Ordem de Serviço como um retorno e observe se é Serviço na garantia. A maioria dos fabricantes exige Ordens de Serviço separadas para os que estão na garantia. A assinatura da OS serve para autorizar a execução do serviço. A falta da assinatura pode criar sérios problemas na entrega do veículo. Inclusive desacordos quanto aos valores a serem pagos. O correto preenchimento do checklist de verificação de entrada e a descrição dos pertences deixados no veículo, evitam desconforto sobre discordâncias e perdas para a Concessionária. Este documento também deve ser assinado. Assim como cada Mecânico do Departamento de Serviços precisa de ferramentas e

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equipamento de diagnóstico certos para consertar um veículo, o próprio Departamento de Serviços precisa de gerenciamento de ferramentas e de equipamentos próprios como, por exemplo: impressos, diários e sistemas que o Gerente do Departamento de Serviços pode utilizar para diagnosticar e resolver problemas de lucratividade, entre outros. Chamamos a estes instrumentos de “controles”. Como as peças de um motor, os controles da Gerência são inter-relacionados. Eles operam coordenadamente para dar ao negócio um movimento sempre à frente, na direção do lucro.

Identificando as ferramentas Aqui temos algumas das ferramentas de controle da Gerência as quais mencionamos anteriormente e mais algumas outras: Ferramentas de controle da Gerência • Agendamento de Serviços.

• Pesquisa de opinião ao telefone.

• Diário do Consultor Técnico.

• Diário de controle do Departamento de Serviços.

• Checklist de Serviços. • Menu de Serviços. • Impresso de auto-avaliação dos Mecânicos.

• Pesquisa escrita de opinião.

• Relatório de controle de qualidade.

• Carimbo de controle de qualidade.

• Diário de inventário do tempo.

• Lista de preços para referência

• Ordem de Serviço.

rápida.

• Arquivo da história do Serviço.

• Relatório de segunda oportunidade.

• Diário de Inspeção de Qualidade.

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Antes de Iniciar o Trabalho Agenda de Serviços Um agendamento de Serviços lhe fornece um impresso padrão; fácil de ler e de registrar compromissos. Acompanhar e controlar o tempo O formato do impresso de agendamento de Serviços que você utiliza não é algo que seja crítico, mas usar um é algo que é crítico - as Concessionárias de sucesso planejam os compromissos. Diário de controle do Departamento de Serviços Este é um diário disponível em diversos formatos. Usualmente, um de dois tipos é usado: um para Concessionárias com Apontador e outro para aquelas que não o tem ou que utilizam o Consultor Técnico para fazer o planejamento. Os dois tipos devem mencionar as Ordens de Serviço e fornecer o estado imediato da capacidade ociosa da Oficina. Ordem de Serviço A Ordem de Serviço deve conter, por escrito, a informação que os funcionários precisam para realizar Serviços de qualidade. Usualmente tem de 3 a 5 vias, cada uma das quais serve para uma função de controle específica da contabilidade.

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Menu de Serviços Este documento menciona usualmente os Serviços mais recomendados para uma determinada linha de veículos, de acordo com os intervalos de tempo e de quilometragem. Enquanto muitos Concessionários baseiam-se nos planejamentos de manutenção sugeridos pelos fabricantes, as Concessionárias de maior sucesso tendem a recomendar alguns itens de manutenção com maior freqüência, tais como a troca de óleo e de filtros. As recomendações do fabricante são uma sugestão, enquanto o Consultor Técnico usa um menu com preços (das peças de reposição e da mão-de-obra) que ajudará a vender Serviços adicionais. Impresso de auto-avaliação do Mecânico É um impresso que ajuda a avaliar as qualificações do Mecânico. Permite aos Mecânicos avaliar as suas próprias habilidades num conjunto de categorias de Serviços. Um exemplo foi mencionado no capítulo anterior. Diário de inventário do tempo Ajuda a estabelecer e atender objetivos específicos para vender horas. Lista de preços para referência rápida Conhecida, também, como Estimativa dos 50 principais ou dos 100 principais. Menciona o tempo e as peças de reposição necessários para Serviços comuns de veículos. Usualmente, são impressos prontos para que as Concessionárias individuais ponham seus próprios

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fatores de tempo e os preços de peças de reposição e de trabalho, correspondentes a cada Serviço. Enquanto o Trabalho Está Em Processo: Diário do Consultor Técnico (ou Relatório de Acompanhamento) Este relatório provê o Consultor Técnico com uma referência rápida sobre os veículos que estão sobre a sua responsabilidade. Este mini relatório é projetado para ser usado em conjunto com o planejamento e as folhas de distribuição do Apontador, para poder acompanhar o andamento dos Serviços nos veículos. Checklist de Serviços Esta é uma lista de verificação simples que o Mecânico completa entre 20 e 30 itens de Serviços de rotina. Pode indicar a necessidade de Serviços adicionais.

Depois de Completar o Trabalho: Pesquisa de opinião ao telefone Um impresso de pesquisa de opinião ao telefone pode ajudar a guiar e monitorar os esforços de acompanhamento. É preciso conter espaços para resumir as respostas nas áreas principais das operações de Serviços.

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Pesquisa de opinião escrita É uma pesquisa de opinião usada para entrar em contato com os Clientes e colher informações sobre a satisfação com o Serviço executado. Relatório de inspeção e de controle de qualidade Relatório utilizado para registrar os resultados de inspeção de cada veículo e monitorar o desempenho dos Mecânicos e do Departamento. Os relatórios podem ser anexados a um Diário de inspeção de qualidade. Carimbo de controle de qualidade Carimbo utilizado pelo Consultor Técnico ou pelo Inspetor de controle de qualidade para indicar que um veículo passou pela inspeção. Diário de inspeção de qualidade Este Diário deve ser preenchido pelo inspetor e passado diariamente ao Gerente de Serviços, com a finalidade de assegurar que as inspeções estão sendo realizadas corretamente. O Diário deve ser resumido semanalmente e submetido ao Concessionário para ser revisado. Relatório da Segunda Oportunidade (ou Diário de Retornos) Este Diário é projetado para prover à Gerência com uma visão dos retornos ou dos Serviços repetidos, num resumo semanal. Este Relatório monitora a efetividade do desempenho do Mecânico e dos procedimentos de inspeção de qualidade.

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Arquivos de História do Serviço São Arquivos que guardam um registro permanente de todo Serviço executado em todos os veículos. As Concessionárias que utilizam um sistema informatizado são, ainda, capazes de manter um histórico nos seus arquivos.

Os impressos, diários e sistemas descritos são instrumentos da Gerência para organizar o Departamento de Serviços mas não podem, por si mesmos, realizar a tarefa. Você precisa de políticas operacionais para utilizar os instrumentos eficientemente e fazer com que o sistema funcione adequadamente. Apesar de que nem todas as Concessionárias de sucesso utilizam todas as ferramentas, sugerimos que conheça um programa completo, como uma forma de mostrar empenho total a seus funcionários e Clientes. Assim que o sistema se estabilize, o programa de controle pode ser simplificado.

Antes que o trabalho comece Antes que os Mecânicos comecem a consertar veículos, sua eficiência é pré-determinada pelos sistemas em uso no Departamento de Serviços. Esses sistemas podem ser descritos enquanto o trabalho flui normalmente. Como flui o trabalho dentro do seu Departamento de Serviços? Os Gerentes voltam frustrados para suas casas à noite? Os Clientes vieram para retirar seus veículos só para ver que não estavam prontos?

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Se lhe parece familiar, possivelmente é necessário melhorar o fluxo de trabalho. O fluxo do trabalho não é só como os veículos se movimentam na Oficina, ainda que também seja importante. Mas, também, é a movimentação de papéis acompanhando o andamento dos Serviços.

Movimentação dos Veículos: Vamos revisar primeiro o fluxo dos veículos O tráfego na área de recepção deve ocorrer num só sentido. Se houver tráfego de duas mãos, a área torna-se um desastre, especialmente durante os períodos de pico. De fato, a partir da área de recepção, o aconselhável é haver uma via de saída separada.

Estacionamento dos Veículos: Inspecione as áreas de estacionamento procurando por ineficiência Um exemplo: os funcionários estacionam seus veículos nas áreas de estacionamento próximas à entrada da Oficina, com os veículos esperando para executar algum Serviço? Eis um desperdiçador de tempo dos Mecânicos. Usando bom senso você corrigirá os problemas de fluxo Revise visualmente o layout do Departamento de Serviços e considere qualquer influência negativa no desempenho da Oficina. Qual é a

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imagem que se projeta quando alguém entra? Tenha uma abordagem organizada, profissional para tudo o que é feito, incluindo o fluxo de tráfego. Os veículos acumulados na área de recepção da Oficina, enquanto tem pessoas tentando sair, entrar, manobrar etc., projeta uma imagem não profissional para os Clientes, que se perguntam: “Será que esse pessoal sabe o que está fazendo?”. Não é quanto espaço você tem; o que conta é como você utiliza o espaço disponível.

Outros indicadores de problemas de fluxo, são os seguintes:

PRINCIPAIS ÁREAS PROBLEMÁTICAS • Rush matinal. • Engarrafamento no balcão de peças. • Pânico da tarde. • Surpresas das 17:00 horas. Rush matinal O rush matinal pode acontecer antes ou depois da abertura do Departamento de Serviços - sempre que há mais Clientes do que o Consultor Técnico pode atender. Sempre que dois ou mais Clientes entram ao mesmo tempo, um tem que esperar. Além disso, pode acontecer um engarrafamento de Mecânicos que não podem começar a trabalhar.

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Reduza o rush matinal: • Distribua os agendamentos. • Estabeleça um Serviço de atendimento antecipado. • Proporcione horários extendidos para a retirada do veículo. • Escalone os horários de início de trabalho. Considere a instalação de um Serviço de atendimento antecipado. Isto permite que os Clientes deixem seus veículos à noite ou de manhã, antes da abertura do Departamento de Serviços. Tudo o que se precisa é um lugar demarcado, seguro, tal como uma caixa de correio onde se possam deixar envelopes. O Cliente segue as instruções do envelope; fornece informações específicas; fecha o veículo com as chaves; coloca-as no envelope e, em seguida, na caixa. O Consultor Técnico ao chegar, transfere a informação do envelope para uma Ordem de Serviço; inspeciona o veículo; faz uma estimativa de tempo e custo; coloca o veículo no estacionamento de Serviços e, após, telefona para o Cliente solicitando autorização para iniciar o Serviço. Quanto mais próximas as coisas ficam uma das outras, menor é a probabilidade de se perder veículos, envelopes e... Clientes. Evitando o Pânico da Tarde: Forneça mais horas de recebimento de veículos Os Clientes que não podem deixar seus veículos durante as

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horas normais de Serviço, possivelmente não podem também buscá-los. A prolongação das horas de recebimento pode trazer negócios adicionais. Mas, lembre-se: para que o pessoal tenha conhecimento do que você faz, divulgue. Considere o uso de horas de início alternadas Se os Clientes ficam esperando até as portas da Oficina se abrirem, considere ter um Consultor Técnico que inicie sua jornada 30 minutos antes da abertura do Departamento de Serviços. Pode-se, inclusive, alternar o início antecipado entre os Consultores Técnicos. Como o Serviço não pode ser realizado até que se tenha escrito uma Ordem de Serviço, faça com que os Mecânicos comecem a trabalhar 30 minutos depois dos Consultores Técnicos. Isto permite que os Consultores Técnicos escrevam e processem algumas Ordens e tenham as tarefas prontas para que os Mecânicos trabalhem nelas. Isto é algo que você não deve divulgar como uma característica regular do Departamento de Serviços. Depois de tudo, o que acontece é que os Clientes regulares tentam livrar-se do acúmulo de gente que ocorre de manhã. Respondendo a esses Clientes você melhora o fluxo do trabalho na manhã e reduz o acúmulo de pessoas. Se você promover a abertura mais cedo, todo o acúmulo será simplesmente antecipado por 30 minutos.

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Obtendo um Fluxo de Trabalho Constante: Use um sistema de agendamento Assim você controlará a chegada dos Clientes. Esta é uma maneira segura de equilibrar a carga de trabalho dia após dia e de ajudar a controlar o acúmulo da manhã. Também, permite acomodar o tempo da Oficina para atender às necessidades dos Clientes. Os sistemas de agendamento são revisados com mais detalhes - posteriormente - nesta seção. Se os Mecânicos chegam às 8 horas da manhã mas não começam a trabalhar antes das 8:30 ou 9 horas, você tem um problema de início atrasado do trabalho. O funcionários ficam 8 horas no Serviço, mas não iniciam às 8 horas. Isto significa perda de receita. Se o trabalho não pode começar ou as peças de reposição não foram entregues, até que uma Ordem de Serviço seja escrita e processada, os Mecânicos só podem começar tarde, se o horário da sua turma for igual ao horário dos Consultores Técnicos. Outros membros da equipe de Peças e de Serviços como, por exemplo, Consultores Técnicos, Apontadores, Balconistas de Peças, etc. devem começar a trabalhar antes dos Mecânicos para que estes comecem a trabalhar no devido tempo.

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Enquanto o trabalho está em processo

Os Mecânicos começarão tarde se a Ordem de Serviço não for processada logo que for escrita. Isto não será um problema grave nas Concessionárias que tenham um Apontador. Nas Concessionárias sem Apontador, é melhor ter o Gerente de Serviços ou alguém, que normalmente não processa Ordens de Serviço, indicado para assumir essa responsabilidade. Um sistema de programação e distribuição é a melhor maneira de planejar com antecipação o dia do Mecânico, desde o momento em que marcam o ponto na entrada até o momento em que marcam a saída. Quando há trabalho na Oficina, um sistema de programação e distribuição assegura que ele seja bem feito.

O Pânico da Tarde Quando você olha a Oficina pode ver um ou dois Mecânicos ociosos enquanto há trabalho a ser feito? Os Gerentes de Serviço mencionam freqüentemente este tipo de queixa. Enquanto os Mecânicos afirmam: “Não tive uma tarefa desde o meio-dia e, de repente, aparece uma que precisa estar pronta às 5 horas da tarde. Por que não me deram a tarefa antes?”. Novamente, a solução para os problemas de fluxo de trabalho está no uso de um sistema de programação e distribuição concomitantemente com um Apontador. A maneira de manter os Mecânicos trabalhando efetivamente é ajustando os Serviços que os Clientes precisam com

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os níveis de perícia dos Mecânicos e o tempo que eles têm disponível para trabalhar.

REDUZINDO O ENGARRAFAMENTO NO BALCÃO DE PEÇAS

• Separe o balcão-Oficina do balcão-público. • Utilize um provedor de peças. • Armazene as peças de uso freqüente próximas ao balcãoOficina. • Estabeleça um alto grau de nível de Serviço (disponibilidade de peças).

Engarrafamento no Balcão de Peças E o engarrafamento no balcão de peças? Há vários Mecânicos no balcão tentando conseguir peças ao mesmo tempo? Na maioria das Concessionárias o problema é maior depois que as primeiras tarefas foram distribuídas. A regra geral é: quanto mais Mecânicos há, pior é o engarrafamento e maior a perda de tempo. E, como você sabe, tempo perdido é receita perdida. Muitas coisas podem ser feitas para evitar o engarrafamento no balcão de peças. Uma das mais óbvias é revisar a disposição do

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Departamento de Serviços com relação ao Departamento de Peças. Existe um balcão especial para os Mecânicos, separado do balcão de vendas de peças por atacado e varejo? Há alguém indicado para essa função? O armazenamento das peças manuseadas mais freqüentemente, estão próximas ou embaixo do balcão dos Mecânicos? Essa simples mudança de local diminuirá o tempo necessário para localizar e distribuir os itens mais populares e de maior movimento.

Disponibilidade de peças Sem dúvida, o que mais ajuda é ter as peças disponíveis. Isto é medido pelo nível de Serviço oferecido pelo estoque do Departamento de Peças versus a demanda do Departamento de Peças. (Se o Departamento de Peças está com problemas nessa área, considere convidar o Gerente de Peças para assistir ao seminário “Gestão do Departamento de Peças” da Megadealer/MNI). É importante não esquecer: a disponibilidade de peças tem impacto direto na satisfação do Cliente. Se você deseja verificar se há problemas com a disponibilidade de peças, faça com que o Apontador acompanhe quantas Ordens de Serviço estão esperando no balcão de peças, por peças que não estão no estoque. Você pode ficar surpreso no final da semana, ao saber que sua disponibilidade de peças é melhor do que você pensava. Também, tenha certeza de olhar os tipos de peças que não estão no estoque. Nenhum Departamento de Peças tem de tudo, mas ter um procedimento para obter as

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peças necessárias rapidamente é importante para os Mecânicos não perderem tempo e o próprio Cliente. Procure: • Problema de atrasos nos Serviços. • Mecânicos que não estão trabalhando. • Problemas de distribuição de Serviços. • Diagnósticos incorretos.

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Capítulo XI - CONTROLE DE QUALIDADE QUALIDADE PROCEDIMENTOS DE INSPEÇÃO

Procedimento de Inspeção de Qualidade Um fator importante para uma melhor organização é ter um plano para realizar Serviços de qualidade. Você consegue este fator se reparar o veículo do Cliente corretamente na primeira vez. Mas, infelizmente, isto não acontece sempre. Se o Mecânico sabe que serão feitas verificações de qualidade em seu Serviço, ele fará um trabalho melhor na primeira vez.

Depois de terminado o trabalho Muitas Concessionárias instituíram um programa de inspeção sem gastar nada, fazendo com que as inspeções sejam realizadas pelos próprios funcionários. Os funcionários que são capazes de fazer inspeções incluem o Gerente de Serviços, o Assistente do Gerente de Serviços, o Chefe da Oficina e o Consultor Técnico. Algumas Concessionárias contratam um Gerente de Inspeção de qualidade em tempo integral. Mas, tome cuidado de não exagerar contratando pessoal não produtivo. Nem todo Serviço precisa ser inspecionado. Se o Mecânico sabe que mesmo um pequeno percentual

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de seu trabalho será inspecionado, ele ficará cuidadoso com a qualidade, porque não saberá qual dos Serviços será inspecionado. Exija políticas de inspeção do Serviço: esta é a chave para o controle da qualidade. Elas precisam incluir procedimentos da mesma maneira como serão feitas as inspeções e medidas que serão tomadas posteriormente. Em conjunto, deve-se manter um diário de retornos para identificar as causas dos Serviços repetidos. Isto ajudará a identificar a solução apropriada, seja treinamento, novas políticas, consultas com os funcionários etc. Preenchimento das Ordens de Serviço e políticas de despacho: estas são necessárias para assegurar que o tempo e o esforço adequados, sejam gastos na comunicação e no gerenciamento adequados dos fatores que levam ao Serviço de qualidade e ao controle do gerenciamento do mesmo. Este passo exigirá um pouco mais de esforço para ser instituído. Há a possibilidade de existir alguma burocracia nos estágios iniciais.

Um exemplo de inspeção de qualidade Numa Concessionária do Sul, uma Contadora começou a visitar o Departamento de Peças uma vez ao mês, e a selecionar aleatoriamente 20 itens para inventariar. O resultado foi extraordinário! No início, o Gerente de Peças achou ruim a interferência em seu setor. Depois, entendeu que ela queria apenas ajudá-lo a manter seus registros precisos e fazer com que os funcionários do Departamento soubessem que alguém estava verificando o trabalho.Quando a Contadora começou a fazer isso, ela descobriu que 15 dos 20 itens não estavam com a contagem certa.

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Agora, ela raramente encontra um item que não esteja exato, e se acha, normalmente a diferença é devida ao fluxo de papéis. Outra coisa aconteceu. A organização do Departamento de Peças melhorou dramaticamente. Os funcionários sabiam que a Contadora viria durante o mês para verificar os itens. Eles não trabalhavam para a Contadora, mas responderam ao fato de que alguém faria uma auditoria do trabalho deles. O mesmo é verdadeiro para os Mecânicos. Se eles sabem que alguém verifica periodicamente o trabalho deles, eles levarão mais tempo para assegurar que o Serviço seja feito corretamente. Os Mecânicos são usualmente muito orgulhosos de seu trabalho e desejam ser reconhecidos pela qualidade profissional do que fazem.

Organizando seu próprio programa Muitas Concessionárias avaliam vantajoso o fato do Consultor Técnico fazer a inspeção, já que ele acompanha o veículo o dia todo e está familiarizado com as necessidades do Cliente. É importante, contudo, que ao utilizar Consultores Técnicos para realizar inspeções, observe se eles não ficam muito ocupados para realizar seu próprio Serviço.As inspeções podem limitar o número de Ordens de Serviço abertas durante o dia. Entretanto, se eles levam mais tempo e realizam seu trabalho de maneira mais completa, o número de Ordens de Serviço escritas pode aumentar. A guia padrão é permitir 10 minutos, em média, para escrever corretamente uma Ordem. Se o Consultor Técnico está fazendo também a programação e a distribuição dos Serviços, além das funções de inspeção, permita 20 minutos por Ordem de Serviço. Decida qual dos seus funcionários atuais pode fazer as inspeções de qualidade e quantas ele deve realizar por dia, junto às suas outras funções.

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A um Consultor Técnico é obrigatório possuir carteira de motorista e uma boa história na função; ter um bom conhecimento Mecânico dos veículos; ser exigente nos detalhes e organizado. Precisa, ainda - e não menos importante -, ser simpático e ter habilidade em relacionar-se com as pessoas. Depois de decidir que deve fazer as inspeções, o próximo passo é identificar os detalhes da função. Faça uma lista dos diversos tipos de Serviços e qual o percentual desejado para cada um. Por exemplo, reclamações sobre barulhos diversos, vibrações etc. exigem, normalmente, 100% de testes na rua. É a única maneira de assegurar que o problema do Cliente seja resolvido. Em outros tipos de Serviços, possivelmente 25 - 50 % das tarefas exigem inspeção. Obviamente, os Serviços com um histórico de retornos devem ser inspecionados. Manter um diário de retornos identificará os tipos de Serviços que voltam continuamente. O percentual inspecionado variará de acordo com o Mecânico. Se um ou dois Mecânicos têm a maioria dos retornos, então uma porcentagem maior do seu trabalho deve ser inspecionada. Indique um objetivo para o número de inspeções a serem feitas por dia. Isto pode ser conseguido planejando o dia dos profissionais envolvidos. Por exemplo: se for um Chefe da Oficina, programe as inspeções entre as 9 e às 11 da manhã e 3 e 5 da tarde de cada dia. Além disso, fixe um objetivo, por exemplo,de 20 inspeções por dia e instale um procedimento de relatório diário. Possivelmente os Consultores Técnicos podem ser aproveitados depois do rush matinal e antes do horário que os Clientes vão retirar seus veículos para realizar inspeções de qualidade. Se forem utilizados os Consultores Técnicos, assegure-se (se for possível), que inspecionem os veículos para os quais escreveram Ordens de Serviço. Numa Oficina onde outra pessoa faz o diagnóstico antes que o veículo seja encaminhado para

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o Mecânico, consiga que quem fez o diagnóstico faça a inspeção. Na maioria das melhores Concessionárias, os próprios Mecânicos inspecionam seu trabalho quando este fica pronto. Quando necessário, inclui testes de rua. Geralmente, o Consultor Técnico deseja que certos tipos de Serviços sejam testados na rua; indique “Teste de Rua” na Ordem de Serviço. Se as instalações podem acomodar uma área de inspeção, a impressão do Cliente sobre o Departamento de Serviços será positiva. Algumas Concessionárias instalam um ponto de trabalho próximo da área de espera dos Clientes, com um letreiro dizendo “Todo nosso Serviço é verificado antes de sair da Oficina” e o ponto de trabalho tem o título “Inspeção de qualidade”. Lembre-se, a satisfação do Cliente resulta de uma impressão positiva. O passo seguinte é ter instruções escritas para os procedimentos de inspeção. As instruções devem ser adequadas para os controles do Departamento de Serviços e a lista seguinte é típica. Elas são, na sua maioria, aplicáveis a todos os envolvidos nas inspeções: 1. Revise cada item da Ordem de Serviço para assegurar que os pedidos do Cliente sejam atendidos. 2. Teste na rua todos os veículos com reclamações de desempenho. 3. Mantenha a área de inspeção tão livre quanto possível, inspecionando rapidamente todos os veículos. 4. Faça com que o Inspetor estacione os veículos na área designada, quando a inspeção for satisfatória e completa. 5. O Inspetor devolve as Ordens de Serviço para o Apontador, imediatamente depois da inspeção.

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6. O Inspetor comunica ao Apontador qualquer item não executado ou reparado corretamente; ou se o Mecânico não indicou que o Serviço estava completo ou não completou a lista de itens. 7. O Inspetor revisa qualquer problema com o Apontador antes de falar com o Mecânico sobre o Serviço. 8. Realize inspeções aleatórias - pelo Gerente de Serviços ou até pelo Concessionário -, em veículos já aprovados pelo Inspetor. 9. Devolva os veículos não aprovados na inspeção do Mecânico que executou o Serviço. 10. Não aprove o pagamento do Mecânico até que o Inspeto aceite Serviço.

Outra ferramenta que deve ser utilizada ao iniciar um programa como este, é o Diário de inspeção de qualidade. O Diário pode ser muito útil para criar o hábito de acompanhar os procedimentos de inspeção. Cada indivíduo que assina o Diário deve introduzir toda inspeção feita nos veículos numa folha nova a cada dia. Esses Diários precisam ser entregues ao Gerente de Serviços ao final de cada dia para verificar que as inspeções foram feitas e os procedimento seguidos. Eles identificam, também, qualquer necessidade de consultoria ou de ajuda aos Mecânicos que têm problemas. Reparar um veículo adequadamente é o centro de qualquer operação de Serviços. O melhor diagnóstico, as melhores distribuições de trabalho e procedimentos de Serviço ao Cliente são inúteis se o veículo não foi reparado corretamente na primeira vez. Isso significa que a qualidade do trabalho necessita ser mantida em alto nível. Um programa

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de inspeção de qualidade o ajudará a assegurar um desempenho de qualidade. Mas isto é só uma parte dos controles do Departamento de Serviços. Isto deve ser considerado como a base da organização.

Programação para um fluxo de trabalho eficiente Achar tempo para inspecionar completamente cada veículo é uma função de uma programação eficiente. Um Serviço de atendimento antecipado ou um sistema de agendamento, aumentará o tempo que cada Consultor Técnico tem disponível para usar em cada veículo. Inspeções na parte inferior do veículo e aquelas ocultas no compartimento do motor, não podem ser realizadas no ponto de inspeção. Estas inspeções devem ser atribuídas ao Mecânico que faz o Serviço. Uma indicação de que há um problema de sobrecarga de trabalho é quando não se encontra as chaves ou os veículos. Quanto maior fica a Concessionária, maior fica a carga de trabalho. Enquanto aumenta a carga de trabalho, aumenta também o pessoal de Serviço. Com um pessoal maior, aumenta as chances de se perder chaves ou veículos. Quando o trabalho é programado adequadamente e as instalações permitem um fluxo de trabalho adequado, localizar veículos e chaves não são mais problemas sem solução. Muitas Concessionárias usam prismas para ajudar a achar os veículos. Estes são usualmente peças grandes de plástico com uma base magnética. Ao invés de procurar números de placas na área de estacionamento, o funcionário pode olhar acima dos veículos e localizar com maior facilidade. Quando se sabe o nome do Cliente, o número da Ordem de Serviço pode ser encontrado no Diário de Serviços. Verificando com o

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Apontador ou com o Consultor Técnico, os funcionários recebem a informação correta sobre quanto tempo será necessário para a execução dos Serviços.

DIAS BONS DIAS RUINS Visão geral Faça com que todo dia seja um bom dia para a Oficina. Qualquer um que tenha trabalhado por algum tempo no negócio de Serviços para veículos sabe que há dias bons e dias ruins no que se refere a lucros. A pior de todas as situações acontece quando o Cliente entra num dia movimentado e não consegue que seu Serviço seja executado. Ele vai para outro lugar. Evite situações como estas utilizando um sistema de agendamento e programando as tarefas que exigem menos trabalho para o período da tarde. Francamente, não é sempre possível atender o Cliente quando ele chega às 4 da tarde e exige que o Serviço fique pronto uma hora depois. É muito melhor enfrentar a situação: explique ao Cliente o sistema de agendamento e programe um tempo real para a realização da tarefa. Os sistemas de programação e distribuição são projetados para extrair o máximo das horas disponíveis do Mecânico e das instalações. Também, asseguram que o Serviço prometido fique pronto a tempo.

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O fluxo de uma tarefa típica de serviço Antes de deixar o assunto sobre fluxo de trabalho, vamos examinar uma tarefa típica de Serviço numa Oficina. Os cinco primeiros passos acontecem na recepção da Oficina, quando o Cliente chega com seu veículo:

Na recepção da Oficina 1. Cumprimente o Cliente Procure dar uma boa impressão. Lembre-se, que a aparência, a atitude e o modo amigável do Consultor Técnico influenciam a impressão do Cliente com relação à Concessionária. Cumprimente os Clientes de imediato. Reconheça sua presença, peça desculpas se for demorar e diga a eles quando estará disponível. Se houver um acúmulo de gente, peça desculpas. Você pode até oferecer para marcar uma hora. Sugira ao Cliente que no futuro ligue antes para marcar a visita. 2. Diagnóstico Peça ao Cliente descrever o problema. Escute cuidadosamente para obter indicações; verifique pessoalmente o problema ou faça com que um Mecânico o verifique. Se for necessário, teste o veículo na rua junto com o Cliente para assegurar-se de que o problema foi entendido. Considere as causas prováveis e a ação corretiva. Verifique se há problemas adicionais e

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venda-os. Complete a Ordem de Serviço para que o contrato de Serviço seja finalizado. A Ordem de Serviço é um pedido de Serviço, desta maneira, tenha a certeza de que ela está legível e com as informações corretas. 3. Orçamento (CDC) Determine como o Cliente deverá pagar pelos Serviços (a menos que estejam na garantia): em dinheiro, cheque, cartão de crédito, faturado etc. Informe ao Cliente os preços do trabalho (incluindo as peças) e explique porque a tarefa custará conforme o indicado. Se for necessário realizar Serviços adicionais, telefone ao Cliente para obter autorização antes de continuar. 4. Programe o Serviço Entregue a Ordem de Serviço na Apontadoria e programe o tempo de realização. Se for possível, procure fazer com que o veículo fique pronto antes da hora prometida. O trabalho deverá ser distribuído de acordo com a sua complexidade e tipo; e conforme a habilidade e disponibilidade dos Mecânicos. No Diário de Serviço introduza a hora de entrada da Ordem de Serviço e a hora prevista de entrega do veículo, o nome do Mecânico que deverá realizar a tarefa e informação suficiente para identificar o veículo. A seguir distribua todas as vias da Ordem de Serviço. Novamente, tenha certeza de indicar no Diário se se trata de um retorno. Se for, entregue o retorno para

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o Mecânico de origem, se possível. Tenha certeza de manter um Diário de retornos e procure fazer com que o trabalho seja realizado no mesmo dia. Se estão envolvidos diversos Serviços, programe cada Mecânico envolvido em cada tarefa. (verifique o tópico distribuição). No Ponto de trabalho Os três passos seguintes acontece enquanto o veículo está no ponto de trabalho ou na área de estacionamento, esperando pelo ponto de trabalho. 5. Realizando o Serviço O Apontador distribui a Ordem de Serviço, marca a hora no sistema, e indica o tempo calculado pelos padrões de tempo usados na Oficina. O Mecânico recebe, então, a Ordem de Serviço e o veículo. O Mecânico usa a via da Ordem de Serviço, ou a requisição de peças, para solicitar as peças necessárias. Isso diminui o tempo de espera e permite que as peças sejam pedidas a ntecipadamente. O Mecânico trabalha para completar o Serviço. Se for necessário Serviço adicional, o Mecânico informará ao Apontador que passará a informação ao Consultor Técnico. Um deles entrará em contato com o Cliente pedindo a sua aprovação para o Serviço adicional. Se as peças certas não estão disponíveis, o Consultor Técnico informa o fato ao Cliente pelo telefone ou por um impresso na entrega. Isso completa todo o trabalho possível.

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6. Acompanhamento do Serviço Monitore o andamento do Serviço e o tempo calculado para a entrega. Verifique periodicamente. Observe. Faça perguntas. Verifique contra o Serviço pedido na Ordem de Serviço. Dê assistência ao Mecânico no que for possível. Compare o andamento com o de outras tarefas que estão na Oficina. Assegure-se de manter as prioridades do sistema de programação e distribuição. Observe também a localização dos veículos com os números de identificação e de controle. A tarefa nesta área é facilitar o trabalho , manter os Mecânicos informados da disponibilidade de peças, etc. Programe novamente se Serviço adicional for necessário, se há falta de peças ou se outras prioridades exigem que o Mecânico faça outro Serviço antes deste Serviço em particular. Facilite as transferências se for necessário para que vários Mecânicos trabalhem num certo veículo. Registre na folha de programação e distribuição se a tarefa deverá ser continuada no dia seguinte. Assegure-se de informar ao Cliente se o veículo não estiver pronto a tempo; explique o que ocasionou a demora e programe uma nova hora e dia de entrega. 7. Inspeção do Serviço terminado Quando o Mecânico completa seu trabalho, a via da Ordem de Serviço é enviada ao Apontador que registra a hora e o tempo para o Mecânico. O Serviço terminado deve ser inspecionado e comparado com o que foi pedido na Ordem de Serviço. Isso

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poderá ser feito numa hora ociosa, durante o dia. Teste o veículo na rua, se for necessário. Se o Serviço estiver certo, carimbe a Ordem e ponha sua iniciais. Observe o término do Serviço na folha de programação e distribuição e assegure-se de que todas as vias da Ordem de Serviço estejam corretas e envie-as para o caixa para o processamento final. Se a inspeção revela a necessidade de Serviço adicional, envie o veículo novamente para o Mecânico, que completará a tarefa. Assegure-se de notificar o Cliente assim que o veículo ficar pronto.

Na área de estacionamento O passo seguinte acontece quando o veículo está na área de estacionamento esperando para ser entregue ao Cliente. 8. Entrega ao Cliente Os Clientes devem ser encaminhados ao Caixa. A via da Ordem de Serviço do Cliente servirá como fatura. Entregue o veículo limpo ao Cliente quando e como foi prometido. Assegure-se de que o Cliente ficou satisfeito. Se houver dúvidas, teste o veículo na rua com o Cliente. Explique a ele porque algum Serviço não foi completado ou porque foram pedidas algumas peças. Se o Cliente desejar Serviços adicionais, faça um agendamento. Se o Cliente não ficou satisfeito com o Serviço, programe novamente para fazer os Serviços corretivos o mais rápido possível.

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9. Acompanhamento Mantenha um acompanhamento para trazer os Clientes de volta à Oficina. Use o cartão de pesquisa de opinião da Concessionária para obter dados sobre se o Cliente ficou ou não satisfeito e se os controles do Departamento de Serviços estão funcionando. Nos contatos de acompanhamento avise ao Cliente sobre o estado dos pedidos especiais de peças. Programe um horário para o Serviço na chegada das peças. Se o Cliente não ficar satisfeito, agende um horário específico para executar Serviços corretivos. Resumindo, depois de analisar as instalações adequadamente e prepará-las fisicamente para tomar conta do fluxo do trabalho, o Serviço típico deve funcionar como foi mostrado nos passos anteriores.

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Capítulo XII - ENTREGA DE SERVIÇO Uma entrega de sucesso começa antes da chegada do Cliente. O reclamo principal deve ser verificado completamente e suas expectativas realizadas satisfatoriamente. A entrega do veículo cria a ultima impressão na lembrança dos Clientes sobre o atendimento e qualidade do serviço oferecido pela Concessionária, além do comprometimento com a qualidade e profissionalismo dos funcionários.

Os passos do processo de pré-entrega incluem: 1. Feche a O.S. quando o veículo estiver pronto. 2. Revise cuidadosamente a O.S. e certifique-se de que todos os serviços solicitados foram efetuados. 3. Revise os valores – verifique se os valores cobrados estão corretos e se foram lançados todos os serviços realizados. 4. Verifique se há necessidade de outros serviços ou verifique qual a próxima revisão. 5. Explique o serviço executado, inclusive verificações de rotina que não são cobrados. 6. O veículo deve ser lavado, atenção especial na limpeza de bancos, volante, cinzeiros, carpetes, puxadores das portas e pintura.

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Procedimentos para entrega: 1. Quando o Cliente chegar, o Cliente deve ser recepcionado pelo CT ou recepcionista. 2. A OS deve ser revisada com o Cliente (pode ser feito por telefone, ao avisar que o veículo está pronto). 3. A próxima revisão/manutenção deve ser explicada e registrada em formulário próprio. 4. Faça test drive, se necessário. Veículos com solicitações que incluem itens de segurança, desempenho e retorno. 5. O CT deve acompanhar o Cliente até o caixa. 6. Enquanto o veículo efetua o pagamento, coloque seu veículo na área de entrega. 7. Entregue ou mostre as peças substituídas. 8. Entregue os objetos pessoais e confira com o Cliente os itens internos como tapetes, óculos e CD. 9. Retire as proteções na frente do Cliente. 10. Agradeça o Cliente e convide-o a retornar.

O Gerente de Serviços deve supervisionar para que todos os passos sejam executados.

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Capítlulo XIII - ACOMPANHAMENTO PÓS-SERVIÇO O acompanhamento pós-serviço objetiva aumentar a satisfação do Cliente e aumentar a credibilidade da Concessionária, perguntando sobre os pontos negativos e positivos ao utilizar os serviços da Concessionária e tomar atitudes corretivas rapidamente, no caso de serem levantados problemas. Estudos mostram que uma grande porcentagem de Clientes insatisfeitos com os serviços não reclamam. Estes Clientes simplesmente não voltam. Com o tempo, ele passa a contar suas experiências. A chave deste passo está em conseguir descobrir os Clientes insatisfeitos e mostrar o interesse da Concessionária em oferecer serviços de qualidade. Um acompanhamento efetivo deve ser realizado com 100% dos Clientes de serviços. Somente telefonando a 100% dos Clientes, o Gerente de Serviços irá descobrir todos os Clientes que podem estar insatisfeitos. O sistema de acompanhamento por telefone geralmente alcança 70% dos Clientes. Quando o Cliente não for encontrado no telefone, uma carta deve encorajá-lo a comentar sobre sua experiência ao procurar a Concessionária. Os Clientes devem ser contatados entre 24 e 72 horas após terem deixado a Concessionária, dependendo do lugar e utilização do veículo. Zonas rurais ou áreas de baixa utilização requerem 72 horas para o Cliente dirigir o bastante para saber se o veículo atua satisfatoriamente. Em áreas urbanas, 24 horas será o suficiente. Mais de 72 horas o Cliente pode não se lembrar de sua experiência, o que não ajudará a Concessionária a melhorar.

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Faça o acompanhamento com os Clientes: identifique situações possíveis de reclamações dos Clientes. Use o impresso de acompanhamento do Cliente, assim como, o acompanhamento pelo telefone depois do Serviço. As pesquisas de opinião da Concessionária devem ser totalizadas num diário de reclamações, que é mantido pelo Gerente de Serviços e utilizado como acompanhamento para corrigir problemas. As reclamações necessitam ser resumidas semanalmente e submetidas ao Concessionário para ser revisadas. Desta maneira, determinamos o número de horas que a Oficina tem disponível: cada manhã multiplique por 8 a quantidade de Mecânicos que estão trabalhando (você pode utilizar os índices de produtividade e eficiência também, ao invés de simplesmente multiplicar por 8 horas), e depois, à medida que o trabalho for sendo vendido, diminua as horas do resultado total. Recomendamos que esse tempo seja marcado em incrementos de 0,5 hora para manter o cálculo simplificado. Uma tarefa calculada em 1,5 horas pode ser facilmente diminuída do total. Isto assegura que você não venda mais do que sua disponibilidade de tempo. Venda a mais leva a promessas não cumpridas, a trabalho apressado e a Clientes insatisfeitos.

Planejando o dia do mecânico O planejamento do dia do Mecânico envolve distribuição do trabalho. Seu objetivo é programar e distribuir o trabalho para poder cumprir suas promessas aos Clientes. A distribuição correta do trabalho significa atribuir ao Mecânico certo a tarefa certa e inclui, também, anotar e acompanhar cada Ordem de Serviço. Faça isso e você terá

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um controle efetivo sobre todas as Ordens de Serviço seja ao varejo, em garantia ou interno. O processo de distribuição do trabalho e planejamento do dia do Mecânico depende da realização correta de duas atividades: distribuição e programação. A maneira de planejar antecipadamente o dia do Mecânico é muito simples. Deve ser de apenas uma única pessoa as tarefas de programar, atribuir e distribuir o trabalho. Se diversas pessoas tentarem compartilhar essas responsabilidades, a produtividade será afetada negativamente. Calcule o tempo corretamente. Utilize totalmente o tempo disponível dos Mecânicos, de acordo com a habilidade e a taxa de produtividade de cada um. Conscientize-se da capacidade de trabalho estimada da Oficina e tente calcular esse tempo de maneira tão próxima quanto possível. Assegure-se de que as ferramentas e equipamentos apropriados estejam disponíveis. Um Serviço de qualidade não pode ser realizado sem os mesmos, por muito bons que sejam seus Mecânicos. Isso inclui qualquer tipo de ferramentas especiais para certos modelos de veículos e para funções especializadas. Se os Mecânicos têm de improvisar, perdem tempo e produtividade, resultando em perda de receita. Portanto, ferramentas e equipamentos precisam estar sempre em condições de uso e bem organizados. Escolha o Mecânico certo para a tarefa. Sua decisão deve ser baseada no nível de perícia, experiência e eficiência de cada um. Assegure-se de que o Mecânico seja bem qualificado para realizar cada tarefa que lhe for atribuída. Atribuir uma tarefa complexa a um Mecânico não qualificado causará retornos e tempo perdido. Pode, inclusive - como falamos anteiromente - aumentar a avaria do veículo; e entregar uma troca de óleo a um Mecânico perito, é um desperdício de habilidade técnica.

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Capítulo XIV - RETORNO A chave para um Departamento de Serviços lucrativo é evitar retornos. Entretanto, algumas vezes, o Departamento de Serviços e os Mecânicos precisam de uma segunda oportunidade para completar um Serviço à satisfação do Cliente. OS RETORNOS . . . . . . APRESENTAM OPORTUNIDADES! - DE TENTAR NOVAMENTE. - DE AVALIAR OS CONTROLES DO DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS.

Muitos Clientes não se importarão de nos oferecer uma segunda oportunidade, se ela for oferecida de maneira correta. Isto é exatamente o que os retornos são: oportunidades. Oportunidade não só de reparar corretamente na segunda vez, mas de achar o que se fez de incorreto na primeira. A primeira coisa a ser feita é manter um Diário de retornos. Somos seres humanos. Podem haver falhas e quebras na comunicação. Haverá diferenças entre o que é aceitável para o inspetor e o que é aceitável para o Cliente. Até o Departamento de Serviços mais capacitado erra ocasionalmente. Mas, ao revisar o problema do começo ao fim para determinar exatamente o que estava errado, o pessoal envolvido pode ser aconselhado e, desta maneira, o mesmo problema não ocorrerá novamente. Muitos retornos resultam por não se ter feito uma descrição completa do problema. Por isto, é importante escutar

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o que o Cliente tem a dizer. DIÁRIO DE RETORNOS De ______ Até _______ Nº ORIGINAL DA O.S.

NOME

PROBLEMA MECÂNICO Nº DA DISPOSIÇÃO

DO CLIENTE

NOVA O.S. E CUSTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Determine o que aconteceu de errado: 1. Revise o problema com o Cliente 2. Revise a Ordem de Serviço anterior. 3. Teste o veículo na rua com o Cliente. 4. Revise o diagnóstico original. 5. Determine que Serviços foram feitos na primeira vez.

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6. Comunique-se efetivamente com o Cliente. 7. Os retornos têm prioridade.

A primeira coisa a ser feita num retorno é examinar a Ordem de Serviço anterior e revisar o que foi escrito e o que foi feito. Pode ter ocorrido o tempo todo um problema de comunicação. Entretanto, na impressão do Cliente, é o mesmo problema; e deve ser tratado de acordo. Lembre-se: o objetivo é que o Cliente tenha uma atitude positiva sobre a Concessionária e sobre o Serviço executado. Se houver dúvidas sobre qual é o problema, o veículo deve ser testado na rua com o Cliente. Qualquer coisa que aconteça, evite uma confusão na segunda vez, na volta do veículo, porque dificilmente haverá uma terceira oportunidade. A satisfação do Cliente não é unicamente um problema em termos de lucros futuros, pode ser, inclusive, um problema financeiro. Se você estabelece um procedimento para tratar dos retornos antes que seja necessário, evita confusão e cria uma impressão positiva de profissionalismo na mente do Cliente. Depois de identificar o problema, a gerência deve revisar cada retorno para assegurarse de que foi diagnosticado corretamente a primeira vez. O envolvimento da gerência assegurará que os retornos sejam tratados adequadamente na segunda vez e fornecerá uma oportunidade de corrigir diagnósticos ou procedimentos incorretos. Se o diagnóstico estava correto na primeira vez e coincide com o diagnóstico da segunda visita, o veículo não foi reparado apropriadamente. Neste caso, o encarregado da Oficina ou o Inspetor de controle de qualidade deverá trabalhar junto ao Mecânico para rever exatamente o que foi feito na primeira vez e o necessário a ser feito para cor-

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rigir o problema. Se o primeiro Mecânico não foi capaz de corrigir o problema, deve-se atribuir o Serviço para outro Mecânico, de preferência mais experiente. Entretanto, o custo deste retorno é deduzido dos ganhos do primeiro Mecânico.

Comunicação Sendo a falta de comunicação a primeira causa dos retornos , torna-se muito importante que a Ordem de Serviço seja escrita de maneira clara e precisa e identifique exatamente a opinião do Cliente sobre qual seja o problema. O entendimento do problema e a explicação do mesmo ao Mecânico, influenciará a maneira pela qual o Serviço será feito. Com muitos passos e muita gente envolvidos do começo ao fim de um Serviço, há diversas oportunidades de uma falha na comunicação. Como forma de evitar falhas de comunicação, estude seus retornos e faça esforços maiores no sentido de corrigir os problemas repetidos. É uma política importante fazer o Cliente se se sentir um VIP e é ainda mais em relação àquele que retorna. A maneira de modificar a opinião de um Cliente insatisfeito é demonstrando um preocupação verdadeira sobre seu problema e, logicamente, resolvê-lo. Abaixo, apresentamos algumas políticas e práticas típicas, recomendadas para tratar retornos.

85% DOS CLIENTES INFORMADOS E SATISFEITOS RETORNAM!!!

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Assegure-se de que o Cliente entende o trabalho realizado na segunda vez. Isto pode ser o estágio mais importante na mudança de opinião de um Cliente insatisfeito. Revise o Serviço original e o repetido junto ao Cliente. Mostre as peças velhas, teste o veículo na rua junto com ele, faça o que for necessário para assegurar que ele entendeu qual foi o problema apresentado e como foi corrigido. Tenha certeza absoluta da satisfação do Cliente com o novo Serviço. Se o Cliente entendeu o que você fez para corrigir o problema e este ficou resolvido, a pesquisa mostra que 85% das vezes ele voltará quando precisar de Serviços. Internamente, você pode avaliar os planos de pagamento com os Mecânicos com o objetivo de verificar se oferecem os incentivos adequados, para que executem satisfatoriamente o Serviço na primeira vez. Algumas considerações importantes: considere exibir os retornos atribuídos a cada Mecânico num boletim; ofereça um prêmio por ausência de retorno dentro de um período de tempo especificado. Esta são maneiras eficazes de iniciar sua campanha de qualidade. A pressão e a competitividade motivarão os Mecânicos a prestar atenção e “acertar na primeira vez”. Quando os Mecânicos são debitados pelos retornos, anexe um lembrete no pagamento observando as perdas de salário sofridas. RECOMENDAÇÕES PARA OS RETORNOS 1. Avalie o plano de pagamento de seus Mecânicos. 2. Exiba as taxas de retorno do Mecânico. 3. Lembre-os sobre os salários perdidos por causa de retornos.

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4. Identifique a Ordem de Serviço de retorno com um carimbo ou um adesivo. Novamente, os retornos nunca são bem recebidos, mas podem ser utilizados positivamente ao reconhecer as oportunidades que apresentam. OS RETORNOS AJUDAM O GERENTE DE SERVIÇOS 1. Identifique os problemas ocorridos no Serviço. 2. Identifique os Mecânicos que precisam de treinamento adicional. 3. Identifique a ênfase posta no aumento de produtividade. 4. Determine a quantidade de inspeções necessária para manter um trabalho de qualidade. 5. Pressione os Mecânicos por igual.

Revise o Trabalho com o Cliente • Revise o Serviço original e o repetido detalhadamente. • Mostre ao Cliente as peças velhas. • Teste o veículo na rua junto ao Cliente. • Assegure-se do entendimento completo do Cliente sobre o trabalho realizado.

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Caso: O Cliente quando chega para receber o veículo, reclama que foram feitos serviços não autorizados, faltam serviços solicitados, que existem riscos em seu veículo que não existiam quando este deixou o veículo na Concessionária e que faltam objetos no porta-luvas. • Por que estas situações acontecem? • O que fazer para evitar este tipo de problema?

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Capítulo XV - TÉCNICAS DE VENDAS DE SERVIÇOS Vendas de Serviços Você deve pegar toda informação obtida na Ordem de Serviço, para direcionar as necessidades do Cliente, de onde será baseada toda sua apresentação de serviços disponíveis para a venda. É importante ir até o veículo para posicionar (mostrar?) os serviços. Como Gerente, você deve se certificar que todos os Consultores Técnicos tenham a sua disposição todas as ferramentas necessárias para conhecer e entender as necessidades dos clientes. Qual será o impacto da entrada de veículos e o retorno para novos serviços, levandose em consideração a utilização das técnicas apresentadas? Considere: 1. Tempo Gasto para Efetuar o Serviço. 2. Quantidade de Tempo Perdido na Espera. 3. Qualidade do Serviço. 4. Comprometimento do Consultor Técnico. 5. A Capacidade do Consultor Técnico em Entender o Problema Principal.

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Liste as atividades diárias necessárias para gerenciar e orientar as vendas. Atividades que você normalmente executa e aquelas que ainda não fez, mas que quer fazer. O que você precisa gerenciar? • Certifique-se de que todas as ferramentas estão disponíveis: menus, programas especiais e promoções. • Local para andar ao redor do veículo com cobertura. • Pista que possa ser usada. O que você precisa orientar? • O uso efetivo das ferramentas. • Modelo de walk-around. • Acompanhamento • Falhas

Eficiência e Habilidade na Comunicação Neste momento, você já aprendeu as habilidades necessárias para se apresentar e recebeu informações de seus clientes. Agora é hora de colocar estas habilidades juntas com o objetivo de ordenar seus serviços. Você deve ter coletado toda informação na pré-ordem para direcionar as necessidades do Cliente. Também é necessário usar uma comunicação adequada para direcionar efetivamente a necessidade do Cliente.

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• Repita as necessidades e desejos de seus Clientes. • Apresente o valor, as vantagens e o beneficio que são importantes para o Cliente. • Evite discutir preços, diante da apresentação direcionada para as necessidades e desejos do cliente, este assunto ficará em segundo plano. • Faça perguntas que permitam que o Cliente apresente respostas, sentimentos e opiniões. • Deixe que o Cliente se envolva. • Estimule o desejo, use os sentidos... visão, som, toque e imaginação. • Direcione as apresentações para o cliente levando em consideração suas motivações de compra. • Esteja certo de que sua exposição seja diferente e única. • Prenda a atenção do Cliente com perguntas ao invés de afirmações.

O objetivo central de uma apresentação eficiente é a compreensão e o envolvimento do Cliente. Para ser efetiva, uma apresentação de vendas deve responder quatro questões para o cliente: 1. O que é isto? 2. Como isto funciona? 3. Qual o benefício? (O que isto fará por mim?). 4. Quanto custa?

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Cada vez que atender um Cliente, é sua responsabilidade responder estas questões.

Fórmula: CVB C Apresente as Características As características se referem ao serviço a ser executado. O que isto representa? Representam as características apresentadas no funcionamento do veículo. Não perca o foco, mantenha o contato visual, tenha pensamento positivo, encontre a chave para envolvimento do Cliente, use linguagem corporal. V Mostre as Vantagens Como isto deve funcionar? Como isto pode ser vantajoso para mim? B Explique os Benefícios O que isto fará por mim? Qual o benefício que a realização deste serviço trará para mim? Estes benefícios devem ser personalizados de acordo com o Cliente (segurança, economia, status). Lembre-se de usar o contato visual, as palavras do Cliente e mostre que você se compromete e se importa com as necessidades e desejos apresentados por ele. Cada Cliente possui um diferente conjunto de necessidades e expectativas. É seu dever adaptar sua fala as necessidades e expectativas dele. O caminho da apresentação

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deve ser o mesmo em todos os casos, o uso da linguagem, porém, deverá ser diversificado (entonação, ritmo, tom, altura e ênfase). Existem quatro tipos de perguntas ou identificações que podem ser usadas para criar ou ativar uma decisão do Cliente: 1. Básica: “Isto” poderia lhe oferecer maior segurança, não poderia?” 2. Amarrada: “Isto não é um grande beneficio?”. 3. Participativa: Cliente diz: “Isto” me parece uma boa idéia.” Você diz: “Concorda comigo?” 4. Silenciosa: Faça uma pergunta e incline a cabeça (deixe o Cliente concordar e confiar em seu conselho).

Faça das perguntas um caminho para seu sucesso! Uma pergunta amarrada é aquela que sugere um sim ou a concordância como resposta. Não te entusiasma o fato de.......................................? Você entende a importância de..................................? Pode ver o benefício que.............................Trará-lhe?

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Não seria maravilhoso se..............................................? Você não fica/está satisfeito com/ ou em saber que..? Isto não lhe faz sentido..................................................? Concorda que.................................................................? Não lhe dá segurança saber..........................................? Entende qual é a vantagem...........................................? Não é tranqüilizante saber..............................................? Sente que.........................................................................? Não é ótimo economizar dinheiro com..........................? “Isto”não é de grande valor, considerando que............?

Uma pergunta participativa é aquela que usa as palavras do Cliente e que ao final da questão requer um sim como resposta. ............................................................................Pode? ....................................................................Concorda? ........................................................................Deveria? ..................................................................Não é justo? .............................................Não lhe parece razoável? ............................................................................Certo? ..................................................................Faz sentido?

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Muitos Clientes apresentam uma resistência construída em não adquirir nada diferente de seu objetivo principal, mesmo que possa necessitar do serviço/peça, possa querer e ter condições financeiras para isto. Ainda que pareça estranho, ele pode não concluir o negócio. Este fenômeno psicológico acontece com todos nós. Um bom Consultor Técnico é consciente disso e ajuda o cliente a superar este comportamento e finalizar a venda. As 3 maiores razões nas quais o Cliente não finaliza/aprova ou compra: 1. Não oferecemos. 2. Perguntamos ou oferecemos da maneira errada. 3. Usamos pressão excessiva. O sucesso do Consultor Técnico está na sua confiança de que o Cliente compra aquilo que necessita ou deseja. Algumas das ferramentas básicas para a venda, são: • O método de apresentação. • A escolha do que vender. • Assumir a venda. Concluir ou levar o Cliente a decidir pela compra é o objetivo deste processo, mais importante do que isso é o resultado do processo. Concluir o negócio, nada mais é do que solicitar a decisão na hora certa. Muitas vezes, a combinação de diferentes tipos de perguntas será necessária para uma decisão do Cliente.

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Lembre-se – o número final é três! Muitos Consultores Técnicos experientes vendem na terceira tentativa. Pratique colocando estas perguntas em suas próprias palavras: Tentativa de Venda Nós podemos liberar o veículo para a oficina e marcar a entrega para hoje a tarde? Entre 16:00 e 18:00 horas, qual horário será melhor? Tentativa de Fechamento da Venda Existe mais alguma coisa que deseje considerar antes de continuarmos e liberar o veículo para o serviço? Tentativa de Aprovação Agora que concordamos quanto aos serviços necessários, preciso de sua aprovação para iniciarmos o trabalho.

A história tem nos provado que todas as pessoas envolvidas em grandes decisões, as decidem tão bem quanto os fatos estudados. Nosso trabalho é ajuda-lo a escolher a melhor alternativa possível. Agora se os fatos provam ser esta uma boa decisão, você escolheria esta, não escolheria? Vamos então dividir com um traço, de maneira que você tenha duas colunas. Na coluna do lado esquerdo escreva todos os fatos que confirmariam sua decisão. Na coluna do lado direito todos os fatos que sustentariam sua decisão em não efetuar o negócio. Após os fatos relatados, vamos somar as colunas e você saberá qual decisão deverá ser tomada. Parece razoável, não é mesmo?

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Como um Profissional de Serviço, você deve saber de cinco a dez razões positivas que ajudem o Cliente se decidir. Após apresenta-las, fique em silencio e deixe o Cliente apresentar as negativas. A propósito, esta fórmula, tornou famoso um grande americano, Benjamin Franklin. Nós sabemos que Benjamin Franklin é considerado um dos maiores líderes dos EUA, concorda? 1. Economia a longo prazo. 2. Melhora a dirigibilidade. 3. Economia de tempo – O veículo já está aqui. 4. Maior consideração ao solicitar a garantia (validade da garantia). 5. Aumenta ou conserva o valor do investimento. 6. Técnicos treinados nos padrões da montadora. 7. Peças genuínas. 8. Segurança e proteção para você e sua família. 9. Melhor performance. 10. Confiabilidade 11. Comodidade 12. Economia (listar alguns problemas que podem ocorrer no caso do serviço não ser efetuado).

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Check List Venda, como um processo, não tem mais valor do que os passos que o precedem, ainda que os passos precedentes não tenham valor se a venda não for concretizada. Enumeramos abaixo as principais razões pelas quais os Clientes não concretizam negócios. 1. Falta de conhecimento (o Consultor Técnico não oferece). 2. Pouco esforço (tenta menos que o necessário). 3. Atitude negativa. 4. Não colocam em prática as técnicas aprendidas. 5. Pula passos. 6. Não prende a atenção do Cliente como deveria. 7. Não atende os desejos e necessidades. 8. Tenta vender preço ao invés de valor. 9. Não deixa o Cliente vencer. 10. Não escuta o cliente. 11. Não prioriza as necessidades do Cliente. 12. Não faz walk-around.

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Capítulo XVI - GESTÃO DE PESSOAS Os funcionários são um fator crítico no sucesso de qualquer empresa. Funcionários competentes em todas as áreas do Departamento de Serviços são necessários para o sucesso. Geralmente, o pessoal não produtivo do Departamento de Serviços são os funcionários que entram em contato com os Clientes. Os Consultores Técnicos interagem com mais Clientes num dia do que muitos Vendedores numa semana. O sucesso de uma Concessionária depende de que todos os funcionários do Departamento de Serviços entendam sua tarefa. Eles devem ter o treinamento e a habilidade para realizar sua tarefa e cabe ao Gerente de Serviços contratar funcionários qualificados, treinar e supervisioná-los, bem como, premiar por desempenho. Antes de continuar, assegure-se de ter definido claramente na sua própria mente e na da Gerência Superior, os objetivos do Departamento de Serviços. Com os negócios ficando mais complexos e departamentalizados, mais e mais responsabilidade e autoridade são delegadas aos Chefes dos Departamentos. A liderança mantém a prerrogativa do encarregado da Concessionária. Entretanto, se existe uma política de pessoal, você terá que incluir o sistema existente nos seus planos. Se cada Departamento usa diferentes políticas e procedimentos de pessoal, faz-se necessário obter o compromisso do Concessionário para que fixe um único método. Compromisso e consenso nas práticas e políticas de gerenciamento, é resultado de uma administração direcionada para resultados.

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Gerenciamento por Objetivos O Gerenciamento por Objetivos é um processo de focalizar em objetivos para obter o sucesso nos negócios. “Meta” é a palavra chave e pode ser tomada em dois sentidos: 1. O lugar ou o estado de ser o qual você deseja alcançar, é a “meta em si”; 2. É a forma de ver as coisas. Se sua meta é “Ser a melhor Concessionária da cidade”, você deseja uma meta inatingível. “Melhor” pode significar interpretações diferentes para pessoas diferentes. Se sua meta é inatingível, fica difícil decidir o que é necessário fazer para chegar lá e impossibilitará saber se obteve êxito. Escolha uma meta mensurável: esta transmite o mesmo significado a todos. Por exemplo: sua meta é alcançar 10% de retorno a menos no mês corrente comparado ao mês anterior; você pode medir o progresso no sentido do sucesso e mudar seus métodos se não estão funcionando como o planejado. E, ao final do mês corrente, pode medir seu sucesso ou não em relação à meta estipulada. O Gerenciamento por Objetivos é uma ferramenta para os funcionários da Gerência. Envolvendo os funcionários no processo de Gerenciamento por Objetivos, o Gerente de Serviços constata que a parte da tarefa de Gerência do pessoal é muito mais fácil e obtém mais sucesso. A pergunta é, onde e como começar a envolver os funcionários no processo? Examine os funcionários que você tem agora e as tarefas que desempenham.

Descrição dos Cargos Muitas Concessionárias e Departamentos de Serviços não tem descrições boas, bem escritas. As melhores descrições não são as que foram emprestadas de alguma

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outra Oficina ou de algum manual alheio e mesmo deste Manual! Entretanto, emprestar a descrição da tarefa de alguém é exatamente o que muitas Concessionárias e Departamentos de Serviços fazem. O primeiro passo para implementar o Gerenciamento por Objetivos é conversar com os funcionários a fim de desenvolver as descrições de cargos.

Passo Um É tomado pelo Gerente e o funcionário, independentes um do outro. Cada um deve fazer uma lista - tão completa quanto possível - das funções de cargo dos funcionários a partir da perspectiva de cada um. O Gerente deve abordar a tarefa perguntando: “Eu contratei meu funcionário para fazer o quê?”. “Eu contratei esse profissional para”: 01.______________

06._______________

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10._______________

O Gerente faz uma lista de todos os deveres e responsabilidades pelas quais o funcionário é direta ou indiretamente responsável. Igualmente, o funcionário fará, independentemente do Gerente, uma lista do que ele entende sobre quais devam ser os deveres do empregador.

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Passo Dois É realizado pelo Gerente e o funcionário em conjunto, criando uma lista mestre, tirada das listas preparadas em separado. Passo 2 do Gerenciamento por Objetivos

Funcionário

Empregador

10.

Juntos Lista unificada das 12 funções mais importantes do cargo 01.______________

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12._______________

No passo 2, muitos Gerentes se surpreendem ao saber que não conhecem todas as responsabilidades assumidas pelo funcionário. Veja os procedimentos desta etapa: 1. Coloque na lista mestra todos os tópicos que aparecem nas duas

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listas. A lista mestra mostra as responsabilidades do funcionário, como são percebidas pelo Gerente e por ele mesmo. 2. Juntos, examinem os itens deixados em cada lista. Está o funcionário tratando de tarefas não necessárias ou não apropriadas no lugar de outras mais importantes? Tem o funcionário ignorado tarefas importantes, seja por ignorância, falta de treinamento ou falta de tempo? Discutam os tópicos restantes e aceitem, rejeitem ou os modifiquem. Quando todos os itens das duas listas estiverem unificados na lista mestra, o Gerente e o funcionário estarão prontos para o terceiro passo.

Passo Três Neste estágio você não possui uma descrição do cargo. É só uma lista de deveres; ainda tem que ser refinada. Para que a lista seja uma descrição do cargo, ela deve ter duas características importantes. Cada função da descrição do cargo deve ser mensurável, quantitativa e qualitativamente.

PASSO 3 DO GERENCIAMENTO POR OBJETIVOS Lista unificada das funções mais importantes do cargo de GERENTE DE SERVIÇOS

1. AGORA, TOME A MEDIDA DELE! PERGUNTAS: Como você....

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a . medirá a quantidade? b . medirá a qualidade? Exigência

Critério Medida

Tomem a lista mestra e juntos, por consenso, façam a lista de todos os itens, ordenando-os por importância em relação ao sucesso e a continuidade do cargo, não do indivíduo. O passo três é, de longe, o maior desafio. O Gerente, com o conselho do funcionário, precisa agora estabelecer a Ordem de prioridades de cada função e indicar como cada item da lista será medido.

Passo Quatro Quando os três primeiros passos estiverem completos, a lista foi transformada numa descrição de cargo e está pronta para o último passo, anterior ao procedimento de Gerenciamento por Objetivos. O funcionário ordenará todos os itens da descrição de cargo do alto para baixo, baseado nas suas habilidades de realizá-los. Em outras palavras, onde o funcionário está mais forte, mais eficiente ou mais competente? Também, onde o funcionário precisa de mais ajuda para realizar os itens individuais da descrição de cargo? Onde precisa mais de treinamento? Quais as prioridades? Passo 4 do Gerenciamento por Objetivos

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ORDEM DE HABILIDADES 1.

Mais capaz de desempenho

2. 3.

5. 6. 7. 8. 9.

10.

11. 12. 13. Menos capaz de desempenho 14. PRECISA DE AJUDA/TREINAMENTO

Passo Cinco Este procedimento é a entrevista do Gerenciamento por Objetivos. A experiência da entrevista entre o Gerente e o funcionário é ligeiramente diferente das entrevistas futuras. É necessário um impresso com quatro itens de informações essenciais:

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1. a) Data; b) Com quem está sendo conduzida a entrevista do Gerenciamento por Objetivos; c) Com qual Departamento. 2. Desempenho do entrevistado. 3. Áreas onde o profissional pode necessitar de ajuda de outro Departamento ou de outra pessoa. 4. Objetivos a ser estabelecidos e buscados durante os próximos 30 dias. Deve haver aqui um espaço de pelo menos cinco objetivos, mas provavelmente não mais do que cinco.

Passo 5 do Gerenciamento por Objetivos A Entrevista GERENTE DE PEÇAS

CONCESSIONÁRIA

SUBORDINADO

GERENTE

GERENCIAMENTO POR OBJETIVOS: FIXAÇÃO DE OBJETIVOS & OBJETIVOS REALIZADOS NOME - DATA - DEPARTAMENTO

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Realizações: 1. _____________________________ 2. _____________________________ 3. _____________________________ 4. _____________________________ 5. _____________________________ Assistência Necessária 1. _____________________________ 2. _____________________________ Objetivos para os próximos 30 dias 1. _____________________________ 2. _____________________________ 3. _____________________________ 4. _____________________________ 5. _____________________________

Passo 6 Os objetivos designados e selecionados pelo Gerente e funcionário juntos precisam ser mensuráveis. Um método de medição pode ser decidido, independente dos objetivos a ser alcançados.

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Passo 6 do Gerenciamento por Objetivos Entrevista / Acompanhamento TEMPO: 30 DIAS DEPOIS

GERENCIAMENTO POR OBJETIVOS: FIXAÇÃO DE OBJETIVOS & OBJETIVOS REALIZADOS

NOME - DATA - DEPARTAMENTO Realizações: 1. #1 Anterior: Realizada _______________ 2. #2 Anterior: Realizada _______________ 3. #4 Anterior: Realizada _______________ 4. __________________________________ 5. __________________________________

Assistência necessária: 1. # 3 Anterior: AJUDA!!! ________________ 2. __________________________________

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Objetivos para os próximos 30 dias: 1. __________________________________ 2. __________________________________ 3. __________________________________ 4. __________________________________ 5. #5 Anterior: OPA!___________________

O QUE ESTÁ ERRADO? Em cada revisão. Os objetivos que foram realizados vão para o topo do impresso do mês atual. Juntos ou individualmente, o Gerente e o funcionário realizaram estes objetivos e estão no crédito do funcionário e do Departamento. Se há objetivos que foram realizados parcialmente ou que precisam da ajuda de outros como, por exemplo, um vendedor, outro encarregado de Departamento, uma agência de Serviços ou um Consultor; estes objetivos ficam na lista e a ajuda adicional é chamada (com a aprovação da Gerência, certamente). Se os objetivos não foram conseguidos e continuam reais, passam para a categoria dos “objetivos do próximo mês” para ser tentados novamente. Entretanto, se os mesmos objetivos aparecem na área de “precisa de ajuda” ou “objetivos para o próximo mês” por mais de três meses, podem não ser reais e devem ser revisados. Pode ser que precisem ser refinados ou divididos entre objetivos menores, que possam ser realizados mais facilmente pelo funcionário.

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Mantenha todas as folhas de revisão do Gerenciamento por Objetivos no arquivo permanente de pessoal do funcionário em questão. Numa base regular (pode ser anual), o Gerente e o funcionário revisarão as tarefas dos últimos 12 meses. O valor do Gerenciamento por Objetivos será óbvio nesse ponto da revisão. Se o Gerente foi consistente no uso do procedimento de Gerenciamento por Objetivos, cada arquivo de funcionário conterá 12 impressos, um para cada mês durante o ano anterior. Se, por exemplo, 60 objetivos maiores (diretamente da descrição do cargo) foram atribuídos e os 60 objetivos maiores foram realizados, este funcionário não é de considerável valor para a Concessionária. Entretanto, se foram atribuídos 60 objetivos e 30 não foram completados, pode ser este um bom funcionário, mas precisa de motivação (ou treinamento) para desempenhar melhor suas tarefas.

ONDE O DESEMPENHO É MEDIDO, O DESEMPENHO MELHORA!

Como VOCÊ o mede? Algumas vezes o Gerente tem funcionários para os quais foram atribuídos 60 objetivos, mas estes só foram realizados parcialmente. Isto não identifica necessariamente o funcionário como incapaz, mas pode indicar a falta de habilidade para acompanhar e completar uma tarefa. Neste caso, podem faltar treinamento e motivação. Entretanto, se a revisão das 12 folhas de Gerenciamento por Objetivos mostra que os 60 objetivos maiores durante o ano anterior foram atribuídos e destes, 30 foram completados par-

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cialmente e 30 rejeitados, a entrevista neste ponto muda de uma entrevista de Gerenciamento por Objetivos para uma atribuição de outra função ou mesmo de encerramento do contrato de trabalho. O processo de Gerenciamento por Objetivos deve ser aplicado pela Concessionária nos vários encarregados de Departamento e, posteriormentre, em cada encarregado de Departamento à seus funcionários. Importante: as Concessionárias que se utilizam do procedimento de Gerenciamento por Objetivos têm se mostrado mais harmônicas, eficientes e lucrativas.

PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO POR OBJETIVOS • Estabeleça objetivos mensais. • Os passos do Gerenciamento por Objetivos se transformam em objetivos a longo prazo. • Os funcionários devem participar na fixação dos objetivos. • Use as reuniões dos Departamentos para avaliar os resultados. • Revise os novos objetivos para os meses seguintes.

Os Gerentes perguntam freqüentemente: “Qual é a aparência adequada das descrições de cargos?”. Segue uma amostra, mas só como sugestão. Você e seus funcionários sabem mais sobre a sua operação do que alguém de fora. Só você pode fixar objetivos específicos e objetivos departamentais.

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A Descrição do Cargo • Ajuda os Funcionários a:

• Ajuda os Gerentes a:

• Entender os objetivos da empresa. • Ter um entendimento dos

• Contratar mais efetivamente.

• Treinar eficientemente os funcionários.

objetivos da empresa. • Saber o que se espera dele.

• Indicar responsabilidades.

• Saber quando se espera isso.

• Identificar a perícia dos funcionários.

• Saber quanto deve ser feito.

• Medir o desempenho dos funcionários.

• Saber como vão indo.

• Identificar quem merece ser promovido.

• Obter objetivos pessoais.

Cada descrição de cargo deve incluir no mínimo, o título do cargo, a faixa de salários, uma lista das tarefas exigidas e o título do supervisor imediato. Também, estão incluídos: 1. Os deveres diários - representam o núcleo do cargo, a rotina diária que deve ser seguida para obter resultados. 2. Os deveres periódicos - são deveres adicionais feitos numa base regular, mas a intervalos maiores do que os diários. 3. Deveres não programados - é o restante dos deveres, que são realizados quando são necessários, mas não numa base programada, tais como atividades de procura de problemas. 4. Qualificações - são as habilidades necessárias para desempenhar

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o cargo, são exemplos: conhecimento básico de matemática, ler catálogos; levantar 20 quilos; guiar caminhão etc. Entretanto, não se incluem habilidades que podem ser aprendidas no cargo, só aquelas necessárias na hora do contrato. Além disto, acrescente-se uma declaração que estipule que o funcionário pode esperar a realização de tarefas relacionadas ou outras “de acordo com o que lhe for atribuído”. Isto dá ao Gerente a flexibilidade de mudar os funcionários para outra área de atividade, ajustando as variações não programadas ao fluxo de trabalho no Departamento.

Amostra de Descrição de Cargo Assistente do Gerente de Serviços Depois do Gerente, é o responsável pelas operações do Departamento. Coordena as atividades do Departamento com o pessoal da Concessionária para servir melhor ao Cliente. Responsabilidades Principais • Assiste e dirige os Consultores Técnicos, escriturários, porteiros etc. • Assegura a satisfação do Cliente. • Realiza tarefas de acompanhamento pelo telefone ou pelo correio. • Notifica os Clientes sobre vendas especiais e com desconto.

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• Monitora o trabalho em progresso e mantém a comunicação com o Cliente. • Programa agendamentos de Serviços. • Trata dos problemas do Departamento. • Informa ao Gerente sobre atividades que afetam o Departamento. • Fornece suporte ao Gerente. • Dirige os programas de marketing. • Mantém contatos pessoais com os Clientes e com contas em potencial. • Aprova reclamações de garantia antes de submete-las a fábrica. • Supervisiona os procedimentos de segurança. • Supervisiona os retornos. • Responde ao Gerente de Serviços. Qualificações • Habilidade de Relacionamento com o Cliente. • Perícia Administrativa. • Conhecimento Técnico. • Administração do Pessoal.

As descrições precisas dos cargos fornecem uma base sólida para outras atividades de recursos humanos que você pode assumir. Por exemplo, uma boa descrição de cargo pode ser um recurso ao fazer decisões de contratação.

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Gerência de Recursos Humanos PESSOAL Contratação Nenhuma função da Gerência é mais crítica do que fazer boas decisões de contratação. Entretanto, a intuição e os sentimentos internos do Gerente de Serviços não são a chave de boas decisões de contratação. O custo das decisões de contratações fracas pode ser exorbitante. As estatísticas do Departamento de Trabalho dos Estados Unidos mostram que só 50% dos funcionários recém-contratados permanecem mais de 6 meses nos cargos. Ainda pior, são os funcionários “fantasmas” que aparecem todo dia, mas realizam pouco. Seria até melhor que não aparecessem. Os erros de contratação podem ser prevenidos tomando precauções em cada estágio do processo. A prática mais segura é, sem dúvida, basear a contratação nas necessidades do cargo, como aparecem na descrição atual do mesmo. Estabeleça critérios de qualificação principais, tais como: 1. Quais são as responsabilidades específicas do cargo para o qual o candidato está sendo entrevistado? 2. É necessária uma educação específica para o cargo? 3. São a aparência e a personalidade do indivíduo críticas para uma determinada função em particular, como é o caso do Consultor Técnico, que tem muito contato e visibilidade com o público?

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Tenha uma cópia da descrição de cargo de cada candidato e sua respectiva função. Disponibilizando aos candidatos uma descrição escrita do cargo e o nível de desempenho exigido, o Gerente ajuda-os a analisar a si mesmos para o respectivo cargo e ajuda os Gerentes a estruturar as entrevistas. Estruturar a entrevista ajuda a conservar o tempo do Gerente e assegura que os candidatos sejam comparados de maneira justa. O processo de recrutamento envolve a seleção da mensagem certa para atrair os candidatos certos. Um recrutamento eficiente pode contribuir para examinar os candidatos de maneira mais objetiva, economizando tempo e esforços durante o processo de contratação. E onde achar candidatos?

Procure primeiro internamente: 1. Conheço as perícias e habilidades necessárias para o cargo? Essa informação está representada completa e precisamente na descrição do cargo? (Em caso negativo, corrija a situação antes de prosseguir.) 2. Tenho já um conjunto satisfatório de candidatos? (do contrário, comece a entrevistar só quando os tiver ou indique um funcionário temporário até ter um bom conjunto de candidatos). 3. Já planejei como conduzir as entrevistas? (As entrevistas podem incluir testes escritos e de desempenho, se estão relacionadas à perícia necessária para desempenhar o cargo. Alguns Gerentes têm funcionários de confiança para conduzir os testes,examinar os candidatos e recomendar três ou quatro para uma segunda entrevista.

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É útil ter um impresso de avaliação, no qual estão as perguntas da entrevista, assegurando que cada candidato será tratado igualmente e o onde o entrevistador pode anotar as respostas colhidas e suas próprias impressões. Dica: Mantenha esses impressos para documentar sua decisão e como uma ajuda para melhorar a sua perícia como entrevistador.

O Gerente de Serviços e os candidatos devem discutir todos os aspectos do cargo, incluindo oportunidades de carreira no Departamento e na Concessionária. Se um candidato procura uma posição no nível inicial, precisa receber uma estimativa do potencial normal de crescimento. Baseado em toda a informação recebida, o Gerente pode escolher o(s) funcionário(s). A habilidade de julgar caráter e personalidade é um fator importante na decisão de contratar funcionários. O Gerente de Serviços determinará quem se acomodará melhor dentro do Departamento e quem trabalhará adequadamente com o pessoal da Concessionária.

Determine a decisão de contratar em: 1. Perícia - possui o candidato a perícia necessária nos níveis exigidos para realizar a tarefa? Isso foi verificado no teste? Tem referências? 2. Experiência - o candidato desempenhou o mesmo ou um cargo similar anteriormente? Por quanto tempo? Com que sucesso?

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3. Referências - cargo, crédito, caráter. 4. Habilidade de aceitar responsabilidade, baseada na experiência anterior e na atitude mostrada durante a(s) entrevista(s). 5. Capacidade de trabalhar adequadamente com outros funcionários e com Clientes. 6. Salário pretendido e objetivos futuros de carreira.

Assegure-se de que todas as referências sejam verificadas. Entre em contato com cada referência, especialmente aquelas dos dois ou três últimos empregadores. Nunca assuma nada e explore cada aspecto da aplicação com o candidato. Verifique as referências pessoais daqueles sem experiência anterior no cargo. Treinamento A primeira semana no cargo pode ser um período difícil para o funcionário novo. O Gerente de Serviços precisa facilitar a adaptação do funcionário recém-contratado ao novo ambiente: ajude-o a se sentir tão confortável quanto possível, mostrando-lhe a Concessionária e apresentando outros funcionários do Departamento. A orientação é o momento do funcionário se familiarizar com as políticas da Concessionária e com os procedimentos do Departamento de Serviços. Separe um período de tempo no primeiro dia para que o novo funcionário leia o material sobre o assunto. Depois disso, é indicado fazer com que o novo funcionário trabalhe com alguém experiente do

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Departamento. O treinamento inicial por si só não suficiente, como dica sugerimos um mentor como guia para o recém-contratado. A eficiência do Departamento de Serviços depende do conhecimento do funcionário sobre como fazer melhor a sua tarefa. Enquanto muito treinamento ocorre na prática, programas de treinamento formal para funcionários novos e experientes aumentarão a eficiência do Departamento. O treinamento específico pode ser obtido de muitas fontes como forma de realçar e completar o crescimento profissional dos funcionários. Métodos de Treinamento 1. Treinamento pessoal realizado pelo Gerente. 2. Cursos promovidos pela fábrica. 3. Aulas da indústria. 4. Seminários de Consultores externos. 5. Escolas locais. 6. Estudo em casa. O treinamento efetivo ajuda aos funcionários a atender ou exceder as exigências dos seus cargos. Novamente, boas descrições do cargo, feitas de acordo com o Departamento de Serviços, são a base para muitas funções da Gerência. Como você treina para obter desempenho?

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1. Assegure-se sobre o entendimento do funcionário em relação às exigências de desempenho do cargo. O processo começa com a entrevista, continua através da orientação e durante todo o tempo em que trabalha na Concessionária. Importante: os funcionários não podem atender exigências as quais não entendem. 2. Tenha a certeza de o funcionário entender por que precisa atender às exigências de desempenho. O pessoal trabalha melhor quando entende porque a tarefa é necessária e como seu desempenho afeta o de outras pessoas. 3. Assegure-se de que o funcionário tem ou ganhará a perícia técnica para realizar adequadamente a sua tarefa. Esse treinamento envolve o produto e o processo da tarefa diária do funcionário. 4. Assegure-se de que o funcionário entenda quando e como seu trabalho será julgado (verificações aleatórias, supervisão permanente, avaliação formal do desempenho). 5. Demonstre os prêmios e as punições relativas ao desempenho. Mostre ao funcionário como o desempenho é a chave para promoções, aumento de seus ganhos e privilégios.

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Motivação Gerenciamento efetivo é motivar o pessoal para que se encontre onde e quando precisar deles, fazendo as coisas do jeito que você deseja que elas sejam feitas. Desta forma, você se multiplica através dos seus funcionários. Uma tarefa desafiadora que permite um sentimento de sucesso, responsabilidade, crescimento, avanço, satisfação e reconhecimento de ganhos é o que motiva o funcionário. O que descontenta-o é sempre algo pequeno: regras do trabalho, descanso para tomar um cafezinho, título, benefícios adicionais etc. A verdade é: os funcionários não ficam satisfeitos quando não há oportunidades significativas de avanço na carreira. Ficam sensíveis ao ambiente e começam a ver falhas ao redor deles.

Há algumas coisas que o funcionário espera do cargo, tais como: pagamento adequado, boas condições de trabalho, boas relações de trabalho com seus pares e Chefe, bem como, políticas e procedimentos justos da firma, segurança no cargo e algum status pessoal. Fornecendo estas bases, o funcionário terá condições de ser produtivo. A motivação dos funcionários para aumentar sua produtividade exige reconhecimento, avanço, responsabilidade, tarefas de trabalho desafiadoras e oportunidades de crescimento pessoal. Motivação significa criar um espírito positivo na organização da Gerência e que a energia é maior em comparação ao esforço realizado. É a criação de energia positiva individual que reflete na melhoria de todo o Departamento. Nada destrói o espírito da organização mais rapidamente do que focalizar as falhas.

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Há cinco técnicas eficazes de motivação: 1. Insista em exigências e padrões de alto desempenho. Não premie a mediocridade nem a perdoe. O Gerente de Serviços é o exemplo de um alto padrão de desempenho. 2. Assegure-se de que cada posição no Departamento de Serviços é por si uma tarefa gratificante e não só um passo numa escada promocional em potencial. 3. Assegure-se de que o sistema de promoções seja justo e racional e que todo o pessoal qualificado tenha uma oportunidade de promoção. 4. Deixe claro sobre quem tem a autoridade no Departamento de Serviços de tomar decisões que afetam os funcionários. Ofereça uma forma do funcionário participar das decisões. 5. Exija integridade do Gerente de Serviços e de todos os funcionários. Nenhum indivíduo pode motivar outro, poisa a motivação vem de dentro de cada pessoa através de uma vida de experiências e observações. É tarefa do Gerente fixar os exemplos de comportamento. O Gerente de Serviços precisa, também, entender as necessidades dos funcionários. O desempenho no cargo está relacionado diretamente com as necessidades pessoais, atitudes e objetivos de carreira do mesmo. Os funcionários que vêem seu cargo como de baixa categoria e indesejável, com pouca oportunidade de avanço, serão provavelmente apáticos. Seu desempenho no trabalho sofrerá, uma vez que provavelmente farão o mínimo de esforço e mostrarão pouca preocupação.

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Por outro lado, os funcionários que gostam do cargo e estão lutando para obter uma carreira no negócio, trabalham com entusiasmo. Estão interessados em ajudar os Clientes e a manter o Departamento organizado e com um mínimo de despesas. Sua atitude positiva no cargo aumenta a satisfação do Cliente e ajuda a obter lucros para o Departamento de Serviços. Todos nós somos motivados por necessidades que podemos prever. Essas necessidades são seqüenciais. Uma pessoa não está preocupada em ter segurança (dinheiro no banco ou um plano de saúde) até que tome conta de suas necessidades físicas. De acordo com a Hierarquia das Necessidades de Maslow, o primeiro nível das necessidades humanas são as fisiológicas. Algumas destas necessidades são os alimentos, o abrigo e a roupa. O pessoal trabalha para satisfazer suas necessidades fisiológicas. Seus cheques de pagamento permitem aos funcionários obter as necessidades básicas que são vitais à sua sobrevivência. Quando as necessidades fisiológicas são satisfeitas, a segurança passa a ser a segunda necessidade mais importante. A maioria das Concessionárias oferece um programa de incentivos projetado para atender as necessidades de segurança do funcionário. Por exemplo, os planos de saúde são considerados muito desejáveis como a forma de aliviar os temores do funcionário referente à sua saúde. As Concessionárias que pagam salários superiores à média e oferecem um programa completo de saúde estão tentando atrair e manter funcionários superiores em longo prazo. Entretanto, às vezes isto não é um retorno suficiente para muita gente. A necessidade social - a terceira na hierarquia de Maslow - é o desejo de ser parte de um grupo e de que os companheiros gostem dele. Muitos estudos têm demostrado que a motivação do grupo pode ser uma influência poderosa na situação do trabalho.

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O resultado desta motivação pode ser um fator positivo ou negativo na realização dos objetivos da Concessionária. Satisfeitas as necessidades sociais, o indivíduo procura suprir aquelas relacionadas à sua auto-estima; ou seja: a necessidade de respeito perante seus pares, pois todos gostam e necessitam de reconhecimento e status. Quando um indivíduo tem as necessidades, a segurança e os amigos de que precisa, ele sente o respeito de seus pares. A auto-realização é o quinto e último degrau na hierarquia das necessidades. Nesse degrau está a representação do sentimento que faz com que a capacidade e a criatividade no cargo sejam totalmente empregadas. Uma Gerência fraca ou medíocre pode frustrar ao invés de preencher essa necessidade. O melhor é atribuir responsabilidade e autoridade dignas da habilidade e do desejo de crescer do funcionário. Os Gerentes pensam freqüentemente que a motivação é fornecer um incentivo aos funcionários para realizar suas tarefas. Existem muitas técnicas de motivação que podem ser aplicadas. Um aumento de salário pode motivar alguns funcionários a trabalhar com mais empenho, enquanto outros podem ser mais motivados pela responsabilidade adicional. Em qualquer caso, é importante para o Gerente de Serviços saber qual é o tipo de motivação que é mais eficaz para cada um dos funcionários do Departamento de Serviços. O “Harvard Business Review” fez um levantamento de funcionários para determinar os ingredientes de um trabalho adequado. O ingrediente número um mencionado foi “receber feedback”. O feedback (retorno, em português) é importante em qualquer comunicação, mas especialmente quando se refere à motivação e ao desenvolvimento de pessoal. Com este pensamento em mente, considere os seguintes pontos com referência a feedback:

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O feedback precisa: 1. Vir diretamente. 2. Ser rápido. 3. Ser dedicado. 4. Relacionar-se com o desempenho e não com a personalidade.

Faça isso e o feedback será produtivo. Você fornecerá, também, um dos ingredientes principais de um bom trabalho.

Demissão Dispensar funcionários é uma tarefa desagradável para a maioria dos Gerentes, mas se a descrição do cargo está certa, a orientação e o treinamento foram certos, o feedback foi aplicado como mencionamos anteriormente e o desempenho, entretanto, não é aceitável, o funcionário tem que ser dispensado. Quando avaliações escritas, periódicas mostram que o desempenho do funcionário não está dentro do padrão, deve-se dar uma advertência escrita, específica. A advertência deve incluir um período de tempo definido e as condições sob as quais o funcionário pode manter o emprego. Os funcionários assinam a advertência escrita para deixar claro sque a entenderam. Se o desempenho do funcionário não melhorar, não se deve mais emitir avisos escritos antes da dispensa formal.

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Se o Gerente de Serviços tem uma boa habilidade no tratamento do pessoal, a entrevista de dispensa é conduzida para esclarecer ao funcionário os fatores que não atenderam aos padrões. O Gerente de Serviços não julga: a entrevista de dispensa é um processo para reunir informações com o objetivo de ajudar ao Gerente nas contratações futuras e no treinamento dos funcionários. Ao desenvolver e administrar pessoal, toda a orientação deve vir de cima para baixo e não de baixo para cima. O retorno é importante, mas é só um aspecto de ser um bom Gerente. É igualmente importante para o Gerente de Serviços fixar o exemplo assim como os padrões para os funcionários. Se você deseja que seu pessoal tenha uma atitude positiva, você precisa ter esse mesmo tipo de atitude; se você deseja que estejam contentes em seus cargos, você deve estar contente no seu; se você deseja que sejam eficientes, organizados e produtivos, você deve ser eficiente, organizado e produtivo. Você é , afinal, o exemplo. Os funcionários aprendem pelo exemplo e seu exemplo é contagioso. O pessoal basicamente quer acertar e agradar seus superiores. Se você for um exemplo adequado, seu pessoal ficará mais satisfeito com seus cargos. O teste de tudo isso é a quantidade de trocas de pessoal dentro da sua organização, assim como sua habilidade de preencher os cargos livres. Se você tem problemas nessas áreas, é necessária uma revisão no plano de desenvolvimento do pessoal. Lembre-se: você é um profissional. Se você projeta uma imagem profissional, também seus funcionários a projetarão e essa será a percepção que o Cliente terá. Um fator principal num Departamento de Serviços de sucesso e lucrativo são os funcionários satisfeitos. Não se esqueça: você é a chave, e seu exemplo despertará o potencial de seus funcionários.

Amostra - Responsabilidades do Cargo no Departamento de Serviços

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Mecânico O Mecânico precisa de aptidão e capacidade para aumentar essa perícia. Uma atitude solícita é, também, importante ao tratar com os Clientes, o Departamento de Serviços depende, sobretudo, deles para crescer ou mesmo para continuar existindo (enquanto parte da empresa). Algumas das responsabilidades do Mecânico são: 1. Realizar Serviços e manutenção nos veículos, de acordo com a programação do tempo, da forma que foram atribuídas pela Gerência de Serviço. 2. Sugerir Serviço necessário adicional ao Consultor Técnico ou ao Chefe da Oficina e notificar os Clientes. 3. Assegurar-se de que a atribuição do trabalho foi correta. Peça esclarecimentos, se necessário. 4. Manter as ferramentas e os equipamentos, acompanhar as práticas de segurança e notificar ao Chefe da Oficina se as ferramentas devem ser substituídas ou se precisa de ferramentas adicionais. 5. Manter limpas as áreas de Serviço. 6. Manter limpo o veículo do Cliente. 7. Apressar os pedidos de peças. 8. Notificar ao Chefe da Oficina, despachante ou Consultor Técnico se houver demoras ou se necessitar de uma peça.

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9. Pedir uma atribuição se estiver sem Serviço ou incapaz, temporariamente, de finalizar uma tarefa. 10. Oferecer atenção especial aos Serviços repetidos, para que o problema seja corrigido e, assim, evitar retornos futuros. 11. Atender às reuniões de treinamento, conforme é exigido.

Consultor Técnico O Consultor Técnico (que preenche as Ordens de Serviço) precisa ser cortês com os Clientes, ser capaz de diagnosticar rápida e corretamente e escrever Ordens de Serviço legíveis e que possam ser entendidas. Veja abaixo, alguns das responsabilidades do Consultor Técnico: 1. Cumprimentar, gentilmente e sem demora, os Clientes. 2. Diagnosticar os problemas do Cliente com precisão e descrevê-los claramente nas Ordens de Serviço. 3. Indicar Serviços adicionais que o Cliente precisa e que podem ser resolvidos durante a mesma visita; não force demais a venda. Estime os custos e o tempo de Serviço quando preencher a Ordem. 4. Especificar se o pagamento é em dinheiro ou a crédito; anote as informações na Ordem de Serviço, junto com as outras do Cliente. 5. Consultar o escritório para verificar o crédito, especialmente dos Clientes novos.

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6. Identificar Serviços repetidos e de atenção especial aos mesmos. 7. Acompanhar o Serviço para que as promessas sejam cumpridas. 8. Responder às consultas telefônicas rápida e cortesmente. 9. Informe o Cliente se determinadas demoras são esperadas ou se precisa de Serviço adicional. 10. Oferecer assistência ao Cliente ao receber o veículo e observar quaisquer problemas; se necessário,marcar hora para reparar os mesmos. 11. Notificar o Cliente quando peças pedidas anteriormente ficarem disponíveis. 12. Iniciar e levar a frente todas as Ordens de Serviço. 13. Verificar e revisar o trabalho em desenvolvimento para assegurarse sobre os Serviços realizados e as programações de tempo estejam sendo atendidas conforme o prometido. 14. Inspecionar e testar os veículos na rua depois de executados os Serviços, se for preciso. 15. Ajudar a manter organizados e atualizados os registros do Departamento de Serviços, incluindo arquivos de Ordens de Serviço, programas de agendamento e Diário de acompanhamento. 16. Atender às reuniões de treinamento.

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Ajudante Esta categoria inclui pessoal de manutenção da Oficina e de tratamento dos veículos que apóiam a operação do Serviço. Alguns deveres dos ajudantes são: 1. Deslocar os veículos para os locais dos pontos ou para a área de espera. 2. Entregar os veículos quando prontos. 3. Levar os veículos dos Clientes para a Oficina. 4. Levar os Clientes da Oficina para seu destino ou trazê-los para a Oficina. 5. Levar peças e materiais de consumo para o Departamento de Serviços. 6. Lavar os veículos. 7. Seguir a rotina planejada para a limpeza diária das áreas designadas do Departamento de Serviços. 8. Realizar limpeza de rotina nas outras áreas da Concessionária. 9. Atender as reuniões de treinamento, conforme for necessário. 10. Realizar outras tarefas que lhe forem atribuídas.

O Chefe de Oficina O Chefe é a ligação entre o Gerente de Serviços e os Mecânicos. As políticas e os

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procedimentos são transmitidos através do Chefe e o retorno sobre as necessidades dos Mecânicos e problemas e reclamações deve fluir de volta para o Gerente de Serviços através dele. O Chefe deve sobressair em conhecimento técnico e ser capaz de treinar e supervisionar os Mecânicos. Alguns das obrigações do Chefe da Oficina são: 1. Cumprimentar os Clientes, diagnosticar problemas e escrever de forma legível e corretamente as Ordens de Serviço. 2. Orientar na fixação de preços das Ordens de Serviço, quando necessário. 3. Orientar no diagnóstico, quando necessário, para escrever corretamente as Ordens de Serviço. 4. Assistir no recrutamento, entrevistas, contratação e dispensa do pessoal, quando necessário. 5. Treinar pessoal para tratar de vários tipos de Serviços na Oficina. 6. Recomendar treinamento especializado para os Mecânicos, aprendizes e ajudantes. 7. Instruir o pessoal nos procedimentos administrativos e do Departamento (descrever o trabalho nas Ordens de Serviço, devolver peças de garantia etc.). 8. Revisar os registros de produtividade e eficiência do pessoal com o Gerente de Serviços e tomar a ação corretiva necessária. 9. Dar assistência aos Mecânicos com dificuldades na realização do Serviço.

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10. Verificar e revisar o trabalho em processo e assistir, no entanto, sem apressar o trabalho. 11. Supervisionar as operações fazendo com que a carga de trabalho fique equilibrada durante o dia. 12. Inspecionar o Serviço pronto, especialmente Serviços maiores; testar na rua os veículos que necessitam de Serviços operacionais. 13. Notificar o Consultor Técnico (ou Gerente de Serviços) quando for houver necessidade de realizar Serviços adicionais num veículo ou quando acontecer atrasos. 14. Acompanhar pessoalmente o trabalho nas Ordens de Serviço para assegurar a satisfação do Cliente. 15. Assegurar que todas as informações sobre a garantia e a política sejam registradas na Ordem de Serviço. 16. Supervisionar a manutenção de ferramentas, equipamentos e instalações. Avisar o Gerente de Serviços se novas ferramentas, equipamentos ou substituições são necessários. 17. Supervisionar a segurança e a limpeza geral na Oficina. 18. Assistir ao Gerente de Serviços no desempenho de suas funções, quando necessário. 19. Atender as sessões de treinamento, quando necessário.

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Caixa O Caixa é o último contato face-a-face com o Cliente na Concessionária. O Caixa pode assegurar que os Clientes saiam com uma impressão positiva da Concessionária: uma impressão de profissionalismo e de comprometimento com o trabalho de qualidade. Algumas das responsabilidades do Caixa são: 1. Verificar a precisão dos débitos totais mostrados na Ordem de Serviço. 2. Assegurar que as Ordens de Serviço não sejam fechadas até que o veículo passe pela inspeção. 3. Comparar as Ordens de Serviço com os Cartões Diários de Tempo e Tarefa do Mecânico, para assegurar de que sejam iguais. 4. Aceitar o pagamento e providenciar a entrega do veículo para o Cliente. 5. Conduzir o acompanhamento ao Cliente depois de completar os Serviços. 6. Assegurar-se de que o Cliente entende o Serviço executado em seu veículo. Arranjar para que a Gerência revise quaisquer problemas potenciais de relacionamento - um mal entendido, por exemplo - com o Cliente. 7. Agradecer ao Cliente pela prefência dos Serviços da Concessionária.

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Auxiliar Administrativo Uma das maiores responsabilidades da escrituração, usualmente tratadas dentro do Departamento de Serviços, inclui a fixação dos preços das Ordens de Serviço, o processamento das reclamações de garantia, a manutenção dos arquivos de Ordens de Serviço e algumas vezes a operação dos sistemas de programação e distribuição. Um sistema de programação e distribuição é usado para obter o uso máximo de tempo produtivo disponível. Estas funções podem ser divididas entre o recepcionista ou um escriturário assistente e o pessoal do escritório da Concessionária. Entre as obrigações do Escriturário de Serviço podemos citar: 1. Manter um Diário de controle das Ordens de Serviço. 2. Desenvolver um plano para a utilização do tempo disponível de cada Mecânico. 3. O tempo de Serviço estimado, necessário para completar cada Ordem de Serviço. 4. Manter um registro cumulativo do tempo vendido/tempo restante para ser vendido a cada Mecânico e ao total da Oficina. 5. Avisar ao Gerente de Serviços da carga de trabalho da Oficina de forma que mais Serviço possa ser aceito até que o tempo do Mecânico fique totalmente vendido. 6. Revisar cada Ordem de Serviço para ver se está completa e precisa. Devolver as Ordens de Serviço incompletas ou questionáveis ao Consultor Técnico para esclarecimentos.

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7. Distribuir o trabalho emitindo uma cópia da Ordem de Serviço para o Mecânico. (O Mecânico só deve ter apenas uma Ordem de Serviço por vez). 8. Monitorar o progresso do trabalho de Serviço para assegurar que o que foi atribuído fique pronto dentro das estimativas de tempo. 9. Coordenar a reprogramação de Serviços necessários adicionais. Ter certeza de obter a aprovação do Cliente antes de programar e atribuir tal trabalho. 10. Coordenar a programação de trabalho de condicionamento e preparação de veículos novos e usados com suas Gerências, conforme for necessário. 11. Acompanhar o trabalho de Serviço sub-locado para manter o tempo de entrega prometido. 12. Tratar das consultas pelo telefone referentes ao estado dos veículos e os pedidos de horas marcadas para Serviço. 13. Fixar o preço e fechar todas as Ordens de Serviço e reclamações. 14. Coordenar os testes de rua e as inspeções pelo pessoal da Oficina. 15. Manter um sistema de arquivamento das Ordens de Serviço. 16. Manter os registros de desempenho de produtividade e eficiência de cada Mecânico. 17. Fornecer a assistência necessária aos Escriturários, tais como digitação, Serviços de caixa e de recepção.

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Caso

Sexta-feira, a oficina está repleta de veículos. De repente, chega um Cliente para retirar um veículo novo que teve um problema logo após a entrega que havia apresentado um problema no ar condicionado. O veículo não estava pronto, pois a peça necessária não estava disponível. O Gerente de Vendas acusa o Gerente de Serviços de não se preocupar com os prazos e que não deu prioridade ao atendimento deste Cliente, uma vez que o veículo era novo. Por outro lado, o Gerente de Serviços reclama que não foi consultado sobre a disponibilidade da peça e que não houve acompanhamento pelos funcionários do Departamento de Vendas. • Você reconhece a situação? • O que você acha que aconteceu? • Como evitar este tipo de situação?

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Capítulo XVII - TRABALHO EM EQUIPE Introdução Não há dúvidas quanto ao fato de que o homem é um ser social, racional. Isto porque:

A. Precisa relacionar-se com seus semelhantes. B. Não é guiado por instintos, como ocorre com os animais irracionais.

Podemos observar que entre os animais irracionais há grupos bem organizados, como o das abelhas, onde há um chefe – a abelha rainha – e os subordinados – as abelhas operárias – que para ele trabalham. Entretanto, formam uma sociedade que não se aperfeiçoa, não evolui, mantêm-se a mesma através dos tempos, o que não acontece com os seres humanos. O homem, ao longo de sua vida, participa de uma infinidade de grupos sociais; em cada um deles, varia o número de pessoas e suas funções. Podemos exemplificar: querendo ou não, todos somos membros de uma sociedade familiar, política e religiosa de nosso país; desejando ou não, temos uma função

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na sociedade humana. O decorrer de nossas vidas está repleto de acontecimentos que podem proporcionar a satisfação de nossas aspirações. Sejam estes acontecimentos positivos ou negativos, implicam numa nossa participação, quer seja ela ativa ou passiva. Entretanto, se essa participação for passiva, esta passividade realmente persistir, estaremos subestimando a nossa própria capacidade e condição de seres racionais, pois, o progresso humano, cada vez mais acelerado, procura aperfeiçoar tudo e eliminar o que não lhe é útil. É a passividade que faz o homem ceder lugar à máquina. Todas as atividades humana tem utilidade não só para que executa, mas também para todos que buscam juntos um mesmo objetivo, uma vez que não podemos nos isolar uns dos outros, pois, caso contrário, queiramos ou não, estaremos indo contra nossa própria natureza, que é iminentemente social. Daí a importância do trabalho em equipe, quando todos buscam realizar objetivos comuns. Entretanto, se a participação do homem é ativa, dar-lhe-á a oportunidade não apenas de uma maior realização pessoal e profissional, como também se estenderá ao grupo ao qual pertença, onde estará aprimorando sua capacidade e contribuindo para que o relacionamento entre os participantes do grupo seja mais eficaz e profundo. Isto acarretará no aperfeiçoamento profissional, que se consegue quando nos dispomos a acompanhar as mudanças, que são constantes, embora às vezes lenta, em alguns setores da vida humana, e que visam melhor satisfazer nossas necessidades como homens e como profissionais.

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Pensamos até agora no relacionamento em termos globais. Transportando essas observações para o nosso dia a dia, como profissionais, entendemos que temos que manter um relacionamento constante com os clientes – razão principal do nosso sucesso – e demais profissionais que tem uma alta bagagem cultural. Sentimos, então, a importância de nos atualizarmos, e de atuarmos dinamicamente como profissionais, tendo como objetivo máximo o nosso desenvolvimento. E isto só será possível quando cada um tiver consciência de suas próprias qualidades, e acreditar em sí, para superar as limitações de seu próprio desempenho. E isto sempre!

Definição Segundo o dicionário Aurélio, a definição de equipe é: “grupo de pessoas que juntas participam numa competição esportiva ou se aplicam a uma tarefa ou trabalho”.

Qual a diferença entre uma “equipe” e um “grupo”?

Com freqüência encontramos pessoas que não sabem distingui se fazem parte ou não de uma verdadeira equipe. Ao se depararem com equipes do tipo clássico (como times de futebol, equipes militares ou grupos musicais), vêem muito pouca semelhança com suas equipes de trabalho e, geralmente, concluem que, neste ambiente, não estão dentro de uma verdadeira equipe e, nesse caso, as lições e experiências de genuínas equipes não são importantes para essas pessoas. De fato, existe apenas uma única pergunta chave a fazer a si próprio, quando estiver

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tentando decidir se seu grupo constitui ou não uma equipe:

Será que todos os membros de meu grupo compartilham, pelo menos, de um objetivo que só pode ser atingido pelo esforço conjunto de todos? Pense em seu grupo de trabalho. Há algum objetivo comum? É preciso que todos trabalhem em conjunto para poder alcançá-lo? Caso a resposta seja afirmativa, esse grupo caracteriza-se como uma equipe. O objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um grupo e uma equipe. Assim dentro de uma organização, existem diversas equipes e diversos grupos e, a qualquer momento, cada um de nós pode pertencer a vários grupos ou equipes. Você pode por exemplo, fazer parte de um grupo de pessoas que compartilhem o mesmo escritório, saiam para almoçar na mesma hora, mas também de um grupo que está disponível para certos tipos de trabalho em períodos complementares. Talvez você pertença a uma equipe que desenvolve um projeto e de uma equipe de especialistas que executa tarefas especiais para a empresa. Os requisitos, benefícios e riscos especiais de equipes são acionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a união de esforços. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser igualmente compreendidos por todos os membros da equipe, e os esforços em conjunto precisam ser coordenados.

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Como conseqüência, os riscos normais dos altos níveis de interação e comunicação aumentam, assim como ampliam-se as possíveis recompensas que provem da colaboração e cooperação bem sucedidas.

Quando uma “equipe” é uma “superequipe”? A lista a seguir apresenta as características principais das superequipes:

· Comunicação eficaz e agradável entre seus membros. · Abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujos membros demonstram certas habilidades. · Compromisso dos membros da equipe com crescimento e o sucesso pessoal de cada um, bem como para a realização dos objetivos. · Desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento contínuo de seus próprios métodos e produtividade. · Altos níveis de criatividade. · Habilidade em lidar com assuntos mais difíceis, sutis e geradores de conflitos.

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Competências Para que o trabalho em equipe tenha sucesso é necessário a utilização, correta, das seguintes competências básicas: ·Cooperação As pessoas são seres independentes, únicos e individuais, mas não vivem isoladas uma das outras. Nosso mundo é um mundo de ação, reação e interação, e apenas quando temos desenvolvida a competência da cooperação podemos viver, trabalhar e estar com os outros em harmonia. Cooperação significa prontidão, o desejo e a habilidade de trabalhar com os outros. A competência da cooperação é tão importante que, na verdade, se torna um poder: o poder que capacita a renovação do mundo. Todas as pessoas que atuam em equipe precisam valorizar este poder. A cooperação e o trabalho juntos em um real espírito de equipe levam a sinergia, o que faz com que trabalhando em equipe as pessoas obtenham resultados melhores do que trabalhando individualmente e somando resultados. Resumindo, na sinergia o todo é mais que a soma das partes.

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· Determinação Determinação é a competência que capacita uma pessoa a obter progressos, baseada na firmeza e perseverança. Não importa quais sejam as circunstâncias ou os obstáculos. Mesmo que possa haver uma meta elevada e ideais grandiosos, sem ela, não podemos efetivamente realizá-los com sucesso. Com determinação, eliminamos a falta de esperança e ampliamos nossa autoconfiança. ·Flexibilidade A flexibilidade possibilita a realização de nossos objetivos a cada dia e aproxima as pessoas cada vez mais de suas metas de perfeição e sucesso. Essa competência faz com que uma pessoa consiga harmonizar-se com o grupo e lhe dá condições para se adaptar às mudanças, contornando e superando obstáculos. A flexibili-dade permite que a pessoa se sinta à vontade na companhia dos outros e absorva prontamente novos padrões de pensamentos e idéias.

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·Criatividade A criatividade significa o ato de dar existência a algo novo, único e original. A criatividade pode assumir duas formas principais: a invenção e a descoberta.

Invenção ou inovação – quando, pela associação de dois ou mais fatores aparentemente dispares, chega-se a um terceiro fator que tem parte dos anteriores mas que, em relação a eles é novo. Descoberta – é quando se encontra ou se percebe algo que não se havia encontrado ou percebido anteriormente.

Há idéias que mudam a história de uma vida, de uma empresa, de uma nação e até de toda a humanidade. Existem idéias que emanam de competências impares como a teoria da relatividade e a teoria quântica de Albert Einstein; a invenção da câmera de cinema e a lâmpada, por Thomas Edson; a invenção do telefone por Alexandre Graham Bell. Entretanto, as grandes idéias não são exclusividade de gênios ou de cientistas. Todos nós podemos ser criadores e vendedores de idéias. Cultivando o senso de observação, o hábito de leitura e a determinação como

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uma de nossas competências, podemos criar do nada ou desenvolver novas idéias a partir de outras já existentes, obtendo assim sucesso e reconhecimento. A criatividade pode ser aprendida ou desenvolvida e aprimorada por todas as pessoas.

Etapas para resolução de problemas: 1. Definição do problema O problema deve ser entendido, igualmente, por todos da equipe. É bastante útil pedir a todos para parafrasearem as instruções que o líder forneceu sobre o problema. Desse modo, os mal entendidos e as novas perspectivas são colocados para que todos possam analisá-los. 2. Apresentação da base Nessa etapa, todos devem relatar as vivências relativas ao problema a qualquer tempo. Considera-se aqui, de particular importância, qualquer obstáculo ao processo de resolução de problemas – por exemplo: a solução deve ser de baixo custo ou ser capaz de ser implantada imediatamente.

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3. Criação de idéias Nesta fase a equipe deve criar o maior número de idéias possíveis sem se preocuparem com críticas ou julgamentos antecipados. 4. Agrupamento das idéias Trata-se de fazer com que idéias, sem estruturação, tornem-se um conjunto de opções ordenadas e coerentes. 5. Escolha da(s) idéia(s) Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as idéias de maneira lógica, uma vez dadas todas as informações, e selecionar uma ou mais idéias que os membros considerem como soluções práticas e efetivas. Devem ser determinados os prós e contras de cada idéia. O processo será a combinação entre eliminar as soluções inválidas e destacar as promissoras. A vantagem dessa etapa é que fornece um espaço para discussões separadas, durante as quais os integrantes da equipe compreendem mais sobre as percepções, habilidades e estilo de raciocínio de cada um. 6. Implantação Colocar a(s) idéia(s) da equipe em prática.

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7. Verificação Nesta etapa a equipe irá testar a validade da idéia. O ser humano tem dentro de si o espírito criador, que gera idéias, e o judicioso, que as analisa, compara e escolhe. Não há qualquer possibilidade de criação se ambos forem utilizados ao mesmo tempo. As idéias devem nascer livres de qualquer censura. Deve haver um descondicionamento do criador que permita à imaginação soltar-se à procura de indícios para a solução de novos problemas. O pensamento judicioso tolhe essa liberdade. Sua ação é principalmente negativa: “Qual será a conseqüência?” ou, “não, isto não vai dar certo”. Além do julgamento antecipado deve-se evitar a tendência ao conformismo. A convenção é inimiga da originalidade. Muitas pessoas tem medo de apresentar idéias porque elas serão consideradas ridículas. Duvidam da própria capacidade criadora. Nunca hesite em apresentar sua idéia. O máximo que pode acontecer é rirem. Não ligue. Grande parte das melhores idéias do mundo foram recebidas com zombarias. ·Respeito as diferenças individuais Pessoas são seres únicos! Cada uma com suas particularidades físicas e psicológicas. Características biológicas, genéticas e características aprendidas no convívio com o meio ambiente.

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Sensações, emoções, pensamentos e maneiras predominantes de interagir com os outros. Formas de ver o mundo, inteligências c competências mais ou menos desenvolvidas. Todas características que devem ser entendidas e respeitadas como tal.

Tão importante quanto reconhecer e valorizar as diferenças é descobrir quais são elas e como trabalhar em sua equipe potencializando-as com o objetivo de alcançar o melhor resultado.

Transformar diferenças em fatores de motivação e fatores de complementação: esta é a competência que leva uma equipe ao sucesso. Vejamos um exemplo nesta estória: Era uma vez um mundo bidimensional que possuía largura e comprimento; ali não existia altura. Todos em Terra Plana moviam-se livremente, como as sombras se movem sobre a Terra, totalmente inconscientes da dimensão da altura. O personagem principal da Terra Plana era o Quadrado, que certa noite teve um sonho, no qual se viu transportado para a Terra Linear. Na Terra Linear, todas as coisas eram ou pontos ou séries de pontos organizados em linhas retas. Todos se locomoviam livremente nesta dimensão, mas não tinham qualquer idéia da existência da largura e

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da altura. Nessa Terra Linear, nosso herói Quadrado tentou de todas as maneiras explicar aos seus habitantes, sem sucesso, as características da dimensão que faltava. Frustado, foi até a linha mais longa desse local e disse: “Aqui na Terra Linear, você é a linha das linhas, ou a Rainha da linhas, mas na minha terra, Terra Plana, você não é nada, enquanto eu, comparado com os nobre da minha terra, sou apenas um quadrado. Todas as linhas ficaram magoadas e zangadas com o que o Quadrado disse, e se alinharam, prontas para atacá-lo, quando este, de repente, despertou de seu sono, trêmulo mas feliz ao perceber que tudo não passava de um sonho. Mais tarde, naquele mesmo dia, o velho Quadrado explicava a seu neto, o Hexágono, algumas noções de geometria. (Na Terra Plana, cada geração seguinte, da linhagem masculina, possuía um lado a mais que seu respectivo pai, até atingir tantos lados que se tornavam indistintos do círculo, a ordem sacerdotal. Mas é claro, havia uma exceção, os inferiores triângulo, que sempre serão triângulos). À medida que o Quadrado procurava explicar ao neto como achar a área de um quadrado, através do quadrado da medida de um dos seus lados, o neto perguntou-lhe o que poderia acontecer na geometria se alguém elevasse ao cubo esta mesma medida. O Quadrado explicou, pacientemente, que não existia tal coisa de “elevado ao cubo” na geometria.

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O neto, confuso, continuou insistindo, até que o Quadrado, zangado, mandou-o para a cama, advertindo-o de que ele fosse mais sensato e falasse menos besteiras se sairia melhor em geometria. Naquela noite, sentado e lendo o jornal, o Quadrado continuou resmungando para si mesmo: “não existe este negócio de elevado ao cubo na geometria”... De repente, ele ouviu uma voz às suas costas, dizendo: “Sim, existe!” Olhou assustado para os lados e viu uma Esfera brilhante na sala. A Esfera era uma visitante da Terra Espacial, um mundo em que havia três dimensões, como nós conhecemos aqui na Terra. E a Esfera tentou sem êxito explicar ao Quadrado o que era a Terra Espacial, quando resolveu criar para o Quadrado algo que aqui chamamos de experiência transcendental; isto é, ela o transportou para a Terra Espacial. O Quadrado abriu os olhos ao redor e disse: “Isso é uma loucura, ou então é o próprio Inferno!” E a Esfera respondeu: “Não, não é nenhum dos dois... Isto é Conhecimento... Abra os olhos e olhe ao redor”. Assim o Quadrado fez, e excitado com tudo o que via começou a falar e questionar a Esfera sobre a possibilidade da existência de mundos com quatro ou até cinco dimensões. A Esfera respondeu, zangada: “Não existe tal absurdo!” e, aborrecida, mandou-o rapidamente de volta a Terra Plana”. O Quadrado, desde então, rondou pela Terra Plana, pregando a visão mística de um mundo de três dimensões. Desacreditado, foi confinado numa instituição mental, onde, uma vez por ano, era visitado por um

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Círculo da classe dos sacerdotes, que o entrevistava e avaliava como ele estava indo. E todas as vezes ele insistia em tentar explicar ao Círculo a dimensão da Terra Espacial, e todas as vezes o Círculo, desanimado, balançava a cabeça e o deixava trancafiado por mais um ano.

Livro: Terra Plana – Edwin Abbott

Esta estória demonstra a sabedoria daqueles que conseguem perceber o motivo das coisas simples, intrigantes e maravilhosamente desiguais. O mundo, como as pessoas, é feito de diferenças, de talentos individuais que se complementam de diferentes formas para atingir o resultado ideal.

Vantagens As pessoas que relacionam-se de maneira satisfatória e produtiva em seus grupos sociais (profissionais, familiares, sociais, esportivos, religiosos entre outros) tornam-se pessoas mais felizes e atingem uma qualidade de vida melhor em todas as áreas de sua vida. As vantagens principais que poderão levar uma empresa a fazer sua escolha pelo trabalho em equipe estão relacionadas abaixo – e, quando praticadas, podem transformar a moral e a lucratividade.

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· O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. As comunicações em equipes eficazes são, autenticamente, interativa; as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestões de outras acrescentando novas perspectivas que fazem com que a discussão evolua; os indivíduos mostram interesse nos comentários de outros sobre seus próprios ponto de vista. · O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vão gostar ainda mais de trabalhar. Todos nós gostamos de pertencer a alguma coisa e precisamos desse sentimento. O trabalho em equipe satisfaz essa necessidade humana básica. · O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na eficiência. Quando as pessoas planejam e implementam várias atitudes juntas por meio da cooperação e comunicação constantes tornam-se capazes de identificar muitas formas de melhorar o modo pelo qual o trabalho se organiza, como tais informações, idéias e produção, que tornam-se fluentes, além das diferentes atividades que influenciam os procedimentos críticos de cada um. Eis aí um dos principais motivos pelos quais tantas empresas que buscavam reduzir custos e melhorar a produtividade acabaram por introduzir o trabalho em equipe.

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· Às vezes, o trabalho em equipe é a única maneira para fazer determinada tarefa. Isso não é conside-rado estritamente como sendo uma vantagem. Contudo, algumas vezes, não há opção. Um concerto ou uma peça de teatro não podem ser apresentadas sem que haja um trabalho de equipe. Assim, também, muitas das diversa tarefas essenciais e comuns a qualquer empresa chamam pelo trabalho em equipe.

Por que os gansos voam em formação em “V”? Os gansos nos ensinam cinco lições práticas extremamente úteis voltadas ao trabalho em equipe:

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1ª lição Fato: “A medida em que cada pássaro bate suas asas, ele cria sustentação para a ave seguinte. Voando em formação em “V” consegue voar pelo menos 71% a mais do que cada pássaro, se voasse isoladamente”. Ensinamento: “Pessoas que compartilham um objetivo comum e com senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque se apoiam uma nas outras”. 2ª lição Fato: “Sempre que um ganso sai fora da formação “V”, ele sente repentinamente a forte resistência de tentar voar sozinho e, rapidamente, volta à formação anterior para tirar benefícios do poder de sustentação do pássaro imediatamente à sua frente”. Ensinamento: “Exite força e segurança no grupo, quando viajamos na mesma direção com pessoas que compartilham dos mesmos propósitos e objetivos”. 3ª lição Fato: “Quando um ganso se cansa, ele se reveza, indo para a tra-

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seira do “V”, enquanto um outro ganso líder assume ponta”. Ensinamento: “É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo”. 4ª lição Fato: “Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manter o ritmo e a velocidade”. Ensinamento: “Todos nós precisamos ser reforçados com apoio e encorajamento”. 5ª lição Fato: “Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois gansos saem de formação e seguem o ganso carente para ajudar e protegê-lo. Eles o acompanham até que a dificuldade seja superada,então reiniciam a jornada os três juntos ou se unem a uma outra formação, até reencontrarem o antigo grupo”. Ensinamento: “Precisamos ser solidários com o nosso próximo nas dificuldades”.

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Plano de Ação

Nada é mais frustrante para as equipes do que solucionar de forma acertada os problemas, sem observar nenhum tipo de mudança posterior. Assim, é preciso que acrescentem ao seu repertório a técnica do umas regras básicas comandam seu uso efetivo:

·Ninguém pode ser requisitado para uma ação a menos que concorde em assumi-la. ·As ações devem ser descritas em terminologia precisa e compreensível por todos. ·A equipe deve concordar que cada ação vale a pena ser executada.

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Nós, como integrantes de uma equipe, precisamos cuidar efetivamente dos nossos três planos:

·Emocional ·Espiritual ·Físico

Conclusões

·É preciso aprender a trabalhar em equipe. ·Maximizar o potencial de cada pessoa. ·Aprender a viver com diferenças. ·Extrair o melhor da diversidade

Enfim:

·Entender que trabalhando em equipe temos mais chances reais de superar nossos limites. —

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PROCEDIMENTOS DE ATENDIMENTO PÓS-VENDAS

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Gesttão do Departamentto de Serv viços