Onderzoek veranderbereidheid_Ron van der Kolk

Veranderingsbereidheid en Leiderschap Rondom het concept AntwoordŠ

Deze presentatie Mijn onderzoek   

Bevindingen in de theorie Uitvoering van het praktijkonderzoek Bevindingen in het praktijkonderzoek

Discussie: input voor het onderzoek Discussie: aan de slag met de output Let op, het onderzoek is nog niet af!

Mijn onderzoek, aanleiding Afstudeeronderzoek MBA opleiding Aanleiding: concept Antwoord©  

1 ingang binnen de gemeente 1 ingang voor de gehele overheid

Antwoord© in de praktijk    

Andere manier van werken (zaakgericht) Andere organisatiestructuur (centraal KCC) Meer transparantie processen en activiteiten Eigenlijk doorontwikkelen tot INK fase 4

Mijn onderzoek, opzet Maar... willen medewerkers dat wel?

Kan de leiding dat beĂŻnvloeden?

Hoe kunnen gemeenten door leiderschapsontwikkeling de veranderingsbereidheid van medewerkers ten opzichte van het concept AntwoordŠ vergroten?

Literatuuronderzoek Praktijkonderzoek

Mijn onderzoek, relevantie Wetenschappelijk nut 

Nog relatie weinig onderzocht

Maatschappelijk nut 

Alle gemeenten en ambtenaren krijgen ermee te maken, en uiteindelijk alle burgers en ondernemers ook

Organisatorisch nut 

In Enschede volop bezig met Antwoord©

Even een voorbeeld "Je moet een andere afdeling overtuigen om mee te werken aan het onderbrengen van hun producten in het KCC, maar ze willen niet. Hoe pak je dit aan?"

Even een voorbeeld Meest gegeven antwoord: “Ik ga ze nog een keer vertellen waarom het zo belangrijk is. Door genoeg goede argumenten aan te dragen kan ik ze wel overtuigen.�

Zenden Analyse van het antwoord:    

+ ik + vertellen + argumenten = zenden.... en ook nog eens rationeel.

Wat? Wat wil je eigenlijk veranderen?     

Mens(en) Groep(en) Processen Cultuur Organisatie

Bevindingen in de theorie Merendeel verandertrajecten mislukt Mensen zijn cruciale factor 

Motivatie, draagvlak, enz.

Weerstand  



Angst voor het krijgen van iets onbekends Angst voor het verliezen van iets bekends Frustratie over het proces (niet gekend e.d.)

Is verminderen van de weerstand de weg?

Negatief model van weerstand Kijk op weerstand

onvermijdelijke, ongewenste reactie op organisatieveranderingen ongezond en schadelijk voor de organisatie laat geen ruimte voor een kritische beschouwing van veranderingen uiting van afkeuring

De blik gericht op:

het verleden bestrijden van en vechten tegen weerstand

StrategieĂŤn om weerstand te verminderen:

onderhandelen manipuleren afdwingen (werken tegen weerstand)

Kijk op organisaties:

organisaties zijn ontworpen met het oog op stabiliteit en controle

Kijk op organisatieverandering:

organisatieverandering is het wijzigen van collectieve systemen (structuren veranderen)

Negatief model van weerstand

Positief model van weerstand

Kijk op weerstand

onvermijdelijke, ongewenste reactie op organisatieveranderingen ongezond en schadelijk voor de organisatie laat geen ruimte voor een kritische beschouwing van veranderingen uiting van afkeuring

vermijdbare, gewenste reactie op organisatieveranderingen gezond en onschadelijk voor de organisatie biedt ruimte voor een kritische beschouwing van veranderingen uiting van betrokkenheid

De blik gericht op:

het verleden bestrijden van en vechten tegen weerstand

de toekomst begrijpen van een omgaan met weerstand

StrategieĂŤn om weerstand te verminderen:

onderhandelen manipuleren afdwingen (werken tegen weerstand)

communiceren participeren faciliteren (werken met weerstand)

Kijk op organisaties:

organisaties zijn ontworpen met het oog op stabiliteit en controle

organisaties beschikken over ingebouwde mechanismen om met veranderingen om te gaan

Kijk op organisatieverandering:

organisatieverandering is het wijzigen van collectieve systemen (structuren veranderen)

organisatieverandering is een collectieve gedragsverandering (mensen veranderen)

Naar veranderingsbereidheid Weerstand = energie  

Niet perse in tegengestelde richting Niet altijd gericht op voorkomen en behouden, maar ook gericht op het bereiken van een ander resultaat dan gepland

Weerstand naar veranderingsbereidheid 

“Een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen danwel te versnellen” (Metselaar en Cozijnsen)

Zaaien, voeden en oogsten

Model Veranderingsbereidheid

Meten veranderingsbereidheid DINAMO-model: Diagnostic INventory for the Assessment of willingness to change among Managers in Organizations Beproefde vragenlijst Verklaart zeventig procent van de variantie in veranderingsbereidheid

Leiderschap Veel theorieën/indelingen/onderzoeken Taakgeoriënteerd vs. relatiegeoriënteerd Transactioneel vs. transformationeel Een of ander altijd beter?

Een of ander situationeel beter?

Of beide: „effectief leiderschap‟ of „veranderingsgeoriënteerd leiderschap‟?

Leiderschap Transactioneel

Transactioneel leiderschap

Effectief leiderschap?

Non-leiderschap

Transformationeel leiderschap

Transformationeel

I. Transformationeel Leiderschap

Charisma

1. Geïdealiseerde Invloed (Toegekend)

3. Inspirerende Motivatie

4. Intellectuele Stimulatie

5. Persoonlijke aandacht

2. Geïdealiseerde Invloed (Gedrag) II. Transactioneel Leiderschap

III. NonLeiderschap

Constructieve Transacties

9. ‘Laat maar waaien’ Leiderschap

6. Voorwaardelijke Beloning

Correctieve Transacties

7. Leiding door Uitzondering (Actief)

8. Leiding door Uitzondering (Passief)

Respondenten 586 aanmeldingen voor een inlogcode, waarvan:  







54 helemaal niet begonnen, mogelijk spamfilter 123 niet afgemaakt (veelal afgehaakt bij het leiderschapsdeel) 64 wel afgemaakt maar niet geldig (geen gemeente, wel leidinggevend of deels alles op neutraal gezet) 1 ongeldig door enkele ontbrekende antwoorden (vermoedelijk een technische storing webserver) 344 afgemaakt en geldig

Bevindingen in de praktijk Doelgroep: mdw van de werkvloer van alle NL gemeenten 344 geldige resp. uit heel Nederland Bereidheid = 3,76 Betrouwbaarheid bereidheid (4 items) Îą=0,892

Gemeente TOP 10

Aantal

Percentage

Enschede

32

8,00%

Tilburg

18

4,50%

Hengelo (Overijssel)

10

2,50%

Terneuzen

10

2,50%

Gennep

8

2,00%

Almelo

6

1,50%

Drechterland

6

1,50%

Brunssum

5

1,25%

De Bilt

5

1,25%

Etten-Leur

5

1,25%

Meeste variatie 65. De organisatieverandering neemt een belangrijke plaats in in mijn werk.

(N=344; mean=3,22; sd=1,09)     

1. 6% helemaal mee oneens 2. 19% mee oneens 3. 31% neutraal 4. 31% mee eens 5. 12% helemaal mee eens

Meeste variatie 31. Hoe groot is volgens u de meerwaarde van het veranderingsproces voor de kwaliteit van de dienstverlening? (N=344; mean=3,48; sd=1,07)     

1. 3% zeer klein 2. 17% klein 3. 26% redelijk groot 4. 35% groot 5. 18% zeer groot

Minste variatie 26. Geef hier aan hoe volgens u de volgende personen tegenover de verandering staan: Het gemeentebestuur? (N=344; mean=3,78; sd=0,63)     

1. 0% zeer negatief 2. 1% negatief 3. 30% neutraal 4. 59% positief 5. 10% zeer positief

Minste variatie 11. Welke invloed verwacht u van de organisatieverandering op de kwaliteit van uw werk? (N=344; mean=3,67; sd=0,67)   

 

1. 1% zeer negatief 2. 3% negatief 3. 27% neutraal 4. 64% positief 5. 5% zeer positief

Hoogste gemiddelde score 25. Geef hier aan hoe volgens u de volgende personen tegenover de verandering staan: De directie? (N=344; mean=3,96; sd=0,68)   

 

1. 1% zeer negatief 2. 1% negatief 3. 18% neutraal 4. 62% positief 5. 18% zeer positief

Hoogste gemiddelde score 36. Ik ben bereid om me in te zetten in het kader van de huidige doelstellingen van de organisatieverandering. (N=344; mean=3,91; sd=0,73)   

 

1. 1% helemaal mee oneens 2. 3% mee oneens 3. 15% neutraal 4. 65% mee eens 5. 15% helemaal mee eens

Pearson correlaties 1 Pearson correlatie met Veranderingsbereidheid V04

Attitude (willen) - Betrokkenheid

0,662

V02

Attitude (willen) - Emoties

0,651

V10

Gedragscontrole (kunnen) - Timing

0,622

V03

Attitude (willen) - Meerwaarde

0,559

V01

Attitude (willen) - Gevolgen voor het werk

0,500

V07

Gedragscontrole (kunnen) - Kennis en ervaring (internal locus of control)

0,498

V05

Subjectieve norm (moeten) - Noodzaak

0,337

V09

Gedragscontrole (kunnen) - Complexiteit

-0,313

L08

Transformationeel Leiderschap- Persoonlijke Aandacht

0,280

L03

Transactioneel Leiderschap- Voorwaardelijke Beloning

0,257

L04

Transformationeel Leiderschap- Ge誰dealiseerde Invloed (Gedrag)

0,216

V08

Gedragscontrole (kunnen) - Informatie en onzekerheid (external locus of control)

0,206

Pearson correlaties 2

TransTransactioneel formationeel NonLeiderschap Leiderschap Leiderschap Attitude (willen)

0,18

0,34

-0,27

Subjectieve norm (moeten)

0,09

0,22

-0,16

Gedragscontrole (kunnen)

-0,03

0,19

-0,26

0,11

0,24

-0,15

Bereidheid

Intepretatie 1 Correlatie is een statisch verband  

Dat verband hoeft niet oorzakelijk te zijn Wees dus voorzichtig met intepretatie!

Oorzakelijk verband te onderzoeken met: 

Experiment in de praktijk Geeft het beste resultaat Is in dit geval praktisch onhaalbaar



Regressieanalyse Iets minder goed resultaat, berekend voorspellers Praktisch uitvoerbaar met de bestaande vragenlijsten

Intepretatie 2 Let op het (soms grote) verschil tussen:   

gegeven antwoorden attitude gedrag

Dit onderzoek:  

werkt op basis van de gegeven antwoorden aanname dat dit goede weergave is van de attitude

Niet bekend is hoe goed de attitude in dit onderzoek een voorspeller is van gedrag

Regressieanalyse Top voorspellers van veranderbereidheid:   



Attitude (willen) Attitude (willen) - Betrokkenheid Attitude (willen) - Emoties Gedragscontrole (kunnen) - Kennis en ervaring (internal locus of control)

Voor Attitude (willen) is dat 

Transactioneel Leiderschap - Voorwaardelijke Beloning Indirect verband met veranderbereidheid

Voorzichtige conclusies Belangrijkst zijn kenmerken van de medewerker zelf, pas daarna komen die van de leidinggevende Zachte kenmerken van de relatie medewerker en verandering lijken het belangrijkst 

Betrokkenheid, emotie

Harde kenmerken van de relatie medewerker en verandering lijken minder belangrijk 

Gevolgen voor het werk en voor de burger

Zachte kanten van de leidinggevende lijken minder belangrijk 

Invloed, stijl, gedrag

Harde kanten van de leidinggevende lijken belangrijk 

Beloning (nader onderzocht moet worden wat voor beloning)

Dit onderzoek in kleur Geel: de neuzen in dezelfde richting Blauw: rationeel ontwerpen Rood: let op de zachte aspecten Groen: zorg voor leersituaties Wit: centraal staat de organisatie (op basis van de chaostheorie) En hoe is de relatie met dit onderzoek?   

Welke kleur hebben leidinggevenden?

Welke kleur hebben medewerkers?

Waar zit het verschil?

En wat nu?

De vertaling naar Antwoord 

Betrokkenheid, emotie, ervaring, beloning…

Betekend een goede score dat we niets hoeven te doen?

Speelt leiderschap(stijl) wel een rol?

Moeten alle leidinggevenden maar psychologen worden?  

Coachend, luisterend, situationeel...

Kun je dit van alle leidinggevenden verwachten of is het specialistenwerk? (verandermanager, p&o, ...)

Is “middle of the road” de aangewezen weg? 

Zie volgende sheet

Middle of the road Taakgericht

Tasks: de leider richt zich voornamelijk op de productie en geeft nauwelijks aandacht aan de mens. Wordt ook lopende band genoemd.

Team: hier poogt de leider de efficiency en het moreel zo hoog mogelijk op te voeren door het creĂŤren van een groep met een grote samenhang

Middle of the road: de leider streeft naar een middenweg tussen de zorg voor efficiency en de menselijke aspecten.

Impoverished: de leider heeft zeer geringe aandacht voor de productie en een zeer geringe aandacht voor de mens.

Wordt ook bureaucratie genoemd.

Country club: de leider richt zich voornamelijk op het welzijn van zijn ondergeschikten en verwaarloost daarbij nagenoeg de aandacht voor de productie. Wordt ook mensgericht genoemd.

Mensgericht

Algemene aanbevelingen 1 Wat is er al gebeurd?

De formele en informele organisatie Stel een goede diagnose voor je gaat behandelen, en toets die diagnose Denk niet in oplossingen maar in problemen en oplossingsprocessen Een groep is geen optelsom van de leden Verandervermogen of verandermoe?

Algemene aanbevelingen 2 Hogere betrokkenheid geeft meer veranderingsbereidheid Lagere participatie geeft meer weerstand Polderen en Poolse landdagen?

Participeren = meewatten?    

Meeweten Meedenken Meewerken/Meepraten Meebeslissen

Bedankt!

Vragen en opmerkingen zijn welkom...