11 minute read
STRASSMAYR Maszyny z Przeźmierowa na pięciu kontynentach
Temat z okładki
Jeśli produkowanie i sprzedaż maszyn do naprawy dróg wydaje Wam się nudne, przeczytajcie o spotkaniach z wiceprezydentem Kamerunu, kolacjach w rodzinnej wiosce ministra w rządzie Birmy czy francuskich kibicach rugby, którzy z dumą noszą po Paryżu czapki z logo firmy spod Poznania. Spółka Strassmayr z Przeźmierowa – bo o niej mowa – niespełna dekadę temu kupiła austriacką markę i rozwinęła ją w jedną z czołowych globalnych firm w swojej branży.
Advertisement
rozmawia: Michał Gradowski zdjęcia: Szymon Kawecki
NNa początek pytanie, które pewnie każdy kierowca sobie
czasem zadaje: czy drogi w Polsce mogłyby być w lepszym stanie?
RYSZARD SOWA, CEO STRASSMAYR: Proces degradacji drogi zaczyna się od powstawania pęknięć. Następnie warunki atmosferyczne powodują dalsze uszkodzenia, w skrócie: z małej dziury robi się duża dziura. W krajach wysoko rozwiniętych remonty wykonuje się planowo, na wczesnym etapie powstawania uszkodzeń – w fazie, kiedy są one najmniej dotkliwe dla użytkowników dróg, najłatwiejsze i najtańsze do wykonania. Kierowcy mogą nawet nie zauważać pęknięć czy rys, które są naprawiane. Z kolei w krajach Europy Środkowo-Wschodniej remonty ruszają zazwyczaj wtedy, kiedy w samochodach jadących danym odcinkiem drogi zaczynają pękać felgi. I to też tylko dlatego, że kierowcy coraz częściej domagają się od zarządów dróg rekompensaty za zniszczenia, a firma, która jest ubezpieczycielem tego zarządu dróg owszem wypłaca kierowcom odszkodowania, ale w następnym roku znacząco podnosi stawkę ubezpieczenia. Utrzymywanie dróg w złym stanie po prostu przestaje się opłacać. Natomiast np. w Rosji, dopóki cała oś w aucie się nie urwie, stan drogi uznaje się za zadowalający. Planując remonty na wcześniejszym etapie, można w ramach tego samego budżetu wyremontować znacznie dłuższe odcinki dróg. Takie jest właśnie podejście do tego zagadnienia w krajach wysoko rozwiniętych – w Niemczech, Austrii, Francji czy państwach skandynawskich. W Polsce ta świadomość stopniowo się upowszechnia, z roku na rok jest duży progres. Widać go wyraźniej, jeśli porównamy się z takimi państwami i regionami jak Rosja, Ukraina, kraje afrykańskie czy kraje Ameryki Południowej. Kiedy prezentujemy tam nasze maszyny i technologie naprawy dróg pierwsze pytanie zwykle brzmi: jaka jest maksymalna głębokość dziury, którą można wyremontować? W Polsce na szczęście już nikt o to nie pyta.
To może drogi są coraz lepsze i rzadziej trzeba je naprawiać?
R.S.: Technologia budowy dróg wpłynęła na poprawę ich żywotności, a i same remonty nawierzchni, które jeszcze kilka lat temu wymagały pracy 5-8 operatorów, dziś wykonuje jedna maszyna i jeden operator, zbierając przy tym szereg informacji np. o ilości zużytych materiałów.
Budujemy coraz lepsze drogi, ale jeździ po nich coraz więcej samochodów, więc stopień zużycia wcale się nie zmniejsza. Pod blokiem moich rodziców stało kilka samochodów, teraz w tym samym miejscu stoi kilka parkingów pełnych aut. Poza tym 80 proc. dróg, po których się poruszamy, wykonano w latach 60., 70. czy 80. z myślą co najwyżej o 20-tonowych Jelczach i Starach. Nikt wtedy nie przewidział, że będą po nich jeździć 40- i 50-tonowe tiry.
Temat z okładki
Skoro mamy już podstawową wiedzę o remontach dróg, przyjrzymy się teraz Waszej działalności. Historia firmy Strassmayr zajmującej się obróbką metalu rozpoczęła się w Austrii w 1938 roku. W latach 60. XX w. rodzina Strassmayr zajęła się produkcją maszyn przeznaczonych do budowy i remontu dróg, ale prawie 40 lat później ich przedsiębiorstwo kupiła niewielka wtedy firma z Wielkopolski. W tamtych czasach chyba nieczęsto polskie firmy przejmowały zachodnie marki?
R.S.: Rzeczywiście, był to raczej rzadki przypadek, ale dostrzegliśmy wtedy swoją szansę i mieliśmy w sobie dużo determinacji, żeby ją wykorzystać. Od 2000 r. prowadziliśmy firmę zajmująca się sprzedażą używanych maszyn do budowy i remontu dróg, byliśmy dystrybutorem na Polskę firmy Strassmayr. W 2011 r. po kryzysie na rynkach finansowych Strassmayr miał poważne problemy ze stabilnością finansową i zastanawiał się nad sprzedażą firmy lub znalezieniem inwestorów. Założyliśmy spółkę Strassmayr Polska, a w 2012 r. podpisaliśmy umowę i przejęliśmy całe zasoby firmy Strassmayr z wyjątkiem nieruchomości.
Rozpoczynaliśmy w jednej małej hali produkcyjnej i w jednym pomieszczeniu biurowym, a dziś nasze maszyny pracują w ponad 60 krajach na 5 kontynentach: od Władywostoku, przez całą Europę, kraje Afryki Północnej, Centralnej i Zachodniej, po Stany Zjednoczone i państwa Ameryki Południowej.
Co trzeba było zmodyfikować, aby firma, która popadła w tarapaty, nagle, po zmianie właściciela, tak szybko zaczęła się rozwijać?
R.S.: Austriacy skupiali się przede wszystkim na krajach Europy Zachodniej, a my od początku chcieliśmy oprzeć sprzedaż na wielu zróżnicowanych rynkach w różnych krajach. Zainwestowaliśmy w rozwój technologii, własne biuro konstrukcyjne, stale poszerzaliśmy gamę produkowanych maszyn. Lepiej wykorzystaliśmy potencjał znanej, europejskiej marki, bo produkty ze Starego Kontynentu na całym świecie mają dobrą renomę.
JAKUB KANAREK, DYREKTOR SPRZEDAŻY ZAGRANICZNEJ STRASSMAYR: Istotny jest także nasz model dystrybucji. Nie tworzymy własnych przedstawicielstw, ale nawiązujemy współpracę z lokalnymi firmami, które już wcześniej specjalizowały się w sprzedaży maszyn do remontów dróg. Mają już swoich klientów i wyrobioną renomę na lokalnym rynku, a my dajemy im dobry produkt dostosowany do ich potrzeb. To stosunkowo bezpieczny, ale bardzo efektywny model rozwijania biznesu. Na miejscu prowadzimy szkolenia dla działów serwisu, sprzedaży czy marketingu, ale za bieżącą obsługę klientów odpowiadają już dystrybutorzy – w lokalnym języku, wygodnie i szybko dla klientów.
Temat z okładki
Jedną z naszych głównych przewag konkurencyjnych jest również umiejętność dostosowania typów maszyn do potrzeb różnych rynków. Aby osiągnąć ten cel, trzeba uważnie słuchać klientów – nie tylko dyrektorów firm, z którymi współpracujemy, ale również osób, które na co dzień pracują na naszych maszynach, operatorów i serwisantów. W ramach każdego typu maszyny mamy różne jej warianty dedykowane na różne rynki. Podobnie jest zresztą na rynku motoryzacyjnym – inne jest wyposażenie np. Mercedesa E klasy w Polsce czy w USA. R.S.: Myślę, że kluczowe jest jednak nasze postrzeganie modelu pracy. Ja od samego początku byłem handlowcem, a prezesem firmy produkcyjnej zostałem z potrzeby chwili. Zupełnie inaczej funkcjonuje przedsiębiorstwo kierowane przez osobę, która swoją ścieżkę zawodową budowała na różnych szczeblach organizacji produkcji, a zupełnie inaczej działa firma, której szef zaczynał od handlu.
Pandemia przerwała wiele łańcuchów dostaw. Czy tak było także w Waszej branży? Czy prowadzenie produkcji w Polsce jest atutem dla klientów firmy?
J.K.: Problemy z terminowością dostaw wystąpiły także w naszej branży, ale rozwiązaliśmy je, zwiększając stany magazynowe niemal dwukrotnie.
Zakład produkcyjny pod Poznaniem jest naszym ogromnym atutem, bo pozwala na kontrolę jakości na każdym etapie produkcji – od obróbki metalu po testowanie gotowego produktu. Czasy, w których producenci maszyn z Europy Zachodniej chcieli przenosić produkcję do takich krajów jak Indie czy Chiny, już minęły, bo to rozwiązanie okazało się nieefektywne.
Większość maszyn oferowanych na rynku jako produkt np. niemiecki powstaje w takich krajach jak Polska, Czechy, Słowacja, Węgry czy Słowenia. Staramy się zachować balans pomiędzy rozwojem technologicznym a obniżaniem kosztów produkcji, dodając do tego jeden niezwykle istotny element – zaangażowanie naszego działu konstrukcyjnego. R.S.: Pandemia znacząco zmieniła też sposób prowadzenia biznesu. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, jak trwała będzie ta zmiana w podejściu do pracy. Nie mam tu na myśli coraz powszechniejszego modelu home office, ale wideokonferencje. Przygotowaliśmy specjalne pomieszczenie do tego celu i udało nam się przekonać partnerów na całym świecie, że wcale nie musimy się spotykać tak często, jak do tej pory. Nie bez powodu organizacje, które zajmują się analizami rynku lotniczego prognozują, że odbudowanie poziomu lotów z czasów przed pandemią zajmie co najmniej dekadę. Sami sobie udowodniliśmy, że można inaczej. J.K.: Przygotowaliśmy też filmy szkoleniowe wykorzystywane przy przekazywaniu nowych maszyn, prezentujące ich funkcjonalność i sposób użytkowania. Do tej pory zajmowali się tym na miejscu nasi pracownicy serwisu, ale okazało się, że podobny efekt można osiągnąć za pomocą 20-minutowego filmu, więc – gdybyśmy pojechali na miejsce – pozostałoby nam już tylko uściśnięcie klientowi dłoni.
Jakie są związki firmy z Poznaniem? Czy podobny biznes mógłby działać w dowolnym miejscu w kraju?
R.S.: Z Poznaniem łączy nas przede wszystkim to, że większość naszych pracowników to poznaniacy z urodzenia lub wyboru. Sercem firmy są ludzie.
Można mieć wieloletnią historię, okazałą siedzibę, znakomity produkt, ale jeśli pracownicy nie będą zaangażowani w swoje obowiązki, to nic z tego nie wyjdzie. Nasz zespół, który na początku działalności liczył kilka osób,
Temat z okładki
dziś liczy już ponad 70. Firmę tworzą pracownicy, którzy współpracują z nami od wielu lat – ich doświadczenie, lojalność i zaufanie jest naszym największym kapitałem.
Być może taka firma mogłaby działać w dowolnym miejscu Polski, ale ludzie, którzy ją tworzą są związani z Poznaniem, więc serce naszej firmy bije w stolicy Wielkopolski. Za każdym razem kiedy z działu kadr dostaję informację, że szef produkcji przyjął do pracy syna jednego z naszych pracowników, to jestem zbudowany i wiem, że idziemy w dobrym kierunku.
Czy Strassmayr to raczej firma rodzinna, elastyczna i umiarkowanie sformalizowana czy stawiacie na procedury i korporacyjny sznyt?
R.S.: Rodzinny model zarządzania często w Polsce kojarzy się pejoratywnie – z firmą, w której wszyscy czekają aż prezes przyjdzie do pracy i rozdzieli zadania.
U nas jest inaczej, stawiamy na dużą niezależność i inicjatywę, staramy się zachować balans pomiędzy firmą „ręcznie sterowaną”, a ścisłym przestrzeganiem procedur, które na tym etapie rozwoju są oczywiście konieczne, np. przy planowaniu procesu produkcji.
Wprowadzenie zmian technologicznych u naszych konkurentów trwa zwykle kilka lat, u nas ta sama zmiana jest wdrażana w kilka miesięcy. W tym widzimy nasz potencjał, to nas wyróżnia.
Temat z okładki Sercem firmy są ludzie. Można mieć wieloletnią historię, okazałą siedzibę, znakomity produkt, ale jeśli pracownicy nie będą zaangażowani w swoje obowiązki, to nic z tego nie wyjdzie. Firmę tworzą pracownicy, którzy współpracują z nami od wielu lat – ich doświadczenie, lojalność i zaufanie jest naszym największym kapitałem.
Temat z okładki
Plany na przyszłość?
R.S.: Sky is the limit. Cały czas rozwijamy spółkę Strassmayr America, która powstała dwa lata temu, ciągle ogromne nadzieje wiążemy z rozwojem sprzedaży w Afryce, gdzie jest duży potencjał i ogromne zainteresowanie naszymi produktami. Pandemia trochę zahamowała nasze plany ekspansji w Azji, w takich krajach jak Indie, Birma, Kazachstan czy Tajlandia, ale z pewnością do nich wrócimy. Naszą bazą jest Europa, ale przyszłość firmy widzimy w Afryce czy Ameryce Południowej.
Z licznych podróży po całym świecie uzbierało się pewnie sporo anegdot. Poproszę o kilka.
R.S.: Ostatnio byliśmy w Kamerunie – w ciągu kilku dni pobytu mieliśmy spotkania z pięcioma ministrami i wiceprezydentem kraju. W Polsce nigdy nie spotkaliśmy nawet wiceministra, niezależnie od tego, kto rządził krajem. W Birmie było podobnie – spotkałem czterech ministrów, a jeden z nich zaprosił mnie do swojej wioski na kolację, która była zwieńczeniem podpisania kontraktu. J. K.: W czasie rozmów z nowymi klientami w Tanzanii zapowiedziano, że następnego dnia czeka mnie spotkanie z ministrem. Rano byłem już gotowy, podstawiono po mnie samochód, ale ku mojemu zdziwieniu zabrał mnie na lotnisko. Tam czekała już awionetka. Gdzie lecimy? – zapytałem. – Na Zanzibar, przecież minister ma tam swój dom – usłyszałem w odpowiedzi. R.S.: Nasza praca opiera się na dobrych relacjach z dystrybutorami, często nawet przyjaźni. Wczoraj z naszymi klientami z Francji, którzy przyjechali do Poznania byliśmy na meczu ligi żużlowej – PSŻ Poznań akurat wygrał z Rzeszowem. Francuzi, kiedy byliśmy u nich z wizytą, zabrali nas z kolei na mecz rugby Francja-Walia. Po nim obtańczyliśmy sporo paryskich restauracji. W jednej z nich na Montmartre spotkaliśmy kibiców rugby w typowych dla nich beretach, my mieliśmy wtedy na głowach czapeczki z napisem Strassmayr. Zapytałem naszego dystrybutora z Francji czy mogę podejść do jednego z kibiców i zaproponować wymianę nakryć głowy. Jean odparł: „może w Polsce to działa, ale tutaj niekoniecznie”, ale kilka kieliszków wina później miałem już ten beret, a francuski kibic nosił na głowie czapkę z naszym logo.
Z restauracji wróciłem do hotelu, a tego samego dnia wieczorem do Paryża przyjechał jeszcze Jakub z jednym z naszych inżynierów, który nie był wcześniej w Paryżu, więc zaraz po przybyciu ruszyli na nocne zwiedzanie miasta. Następnego dnia rano spotkaliśmy się na śniadaniu i od razy usłyszałem od Jakuba: „nie zgadniesz, co wczoraj widzieliśmy, spotkaliśmy grupę Francuzów w beretach, a jeden z nich miał czapkę Strassmayr!”
Otwartość na spotkanie z innymi ludźmi, radość z podróżowania, poznawania nowych miejsc jest niezbędnym elementem naszej pracy. Jednym z czynników, który przesądził o tym, że zaproponowałem Jakubowi pracę na stanowisku dyrektora sprzedaży zagranicznej była jego podróż do Azji: za 200 dolarów kupił motorynkę w Wietnamie, następnie przejechał nią 5 tys. km przez Wietnam, Kambodżę i Tajlandię, i jeszcze sprzedał motorynkę z zyskiem.
Co w tej pracy daje największą satysfakcję?
R.S.: Kiedy z żoną i dziećmi wyjeżdżamy na zagraniczne wakacje moja rodzina zwykle podziwia piękne widoki, a ja wypatruję naszych maszyn, które remontują drogi we Francji, Niemczech czy Chorwacji. Świadomość, że nie jesteśmy tylko jednym z wielu dostawców podzespołów, ale produkujemy unikatowe, specjalistyczne maszyny, które nie tylko na lokalnym rynku znalazły uznanie wielu klientów, daje nam ogromną satysfakcję.
