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GIORGIO BRENNA: SURFING THE CRISIS – SUPERBRANDS

N° 283 - APRILE 2009

Mensile professionale di Comunicazione, Media e Marketing Aprile 2009 - N. 283 - Euro 7

SUPERBRANDS: OSSERVATORIO SUI CONSUMI E MERCATO DELL’AUTOMOTIVE SUMMIT UPA SULLA COMUNICAZIONE I GIOVANI LEONI 2009

Synthesis

LE QUALITÀ DEI LEADER SECONDO ROBERT DILTS

EDITORIALE 283:Layout 1 30/04/09 16:03 Pagina 3

Editoriale

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Fiducia nel futuro Ormai diversi economisti indicano come passata la fase peggiore di questa crisi internazionale e scorgono già deboli ma chiari segnali di ripresa. Sembra che i consumi abbiano smesso di calare e che diverse aziende abbiano una visione del futuro un po’ meno fosca. Un’altra notizia sicuramente positiva giunge dalla Borsa, che dal 6 marzo continua a salire, un indicatore molto importante.

In teoria, come è già successo in passato, anche la pubblicità dovrebbe anticipare la crescita economica. Dunque, vogliamo essere positivi e avere fiducia. Una mano ce la danno quelle aziende che mettono a segno risultati positivi e che non sembrano troppo indebolite dalla crisi. La prima di queste str utture è Leo Burnett, che non a caso si è meritata la copertina di questo fascicolo. L’abilità di Giorgio Brenna, che da quando dirige l’agenzia ha collezionato solo successi, è un punto di forza fondamentale. Nell’intervista intitolata ‘Surfing the crisis’, Brenna spiega come il 2008 sia andato decisamente bene e in controtendenza rispetto al mercato. Grazie a lui, infatti, Leo Burnett è cresciuta del 10% per il terzo anno consecutivo. Tra i successi viene approfondito quello della campagna di comunicazione ideata per la Fiat 500. Un’altra performance di grande successo, che indica altresì come l’innovazione e il coraggio siano importanti per sfidare la crisi, è quella di Visibilia, la concessionaria di advertising guidata da Daniela Santanchè: nei primi mesi del 2009 è cresciuta del 35%, un risultato veramente straordinario, ottenuto occupandosi con grande creatività e innovazione soprattutto della raccolta per i quotidiani Libero e Il Riformista. Daniela Santanchè ci ha spiegato alcuni segreti di questo suo successo, ma soprattutto la sua convinzione secondo la quale la crisi è trasformazione e la trasformazione può rappresentare un’opportunità. E la sua concessionaria ne è un esempio perfetto! Altri esempi di successo li tr oviamo nello Speciale Superbrands: Acqua Sant’Anna, Chiquita, Direct Line, Eni, Spontex, Miroglio Fashion, Banca Mon-

te dei Paschi di Siena e Reebok sono grandi marche che dimostrano l’importanza di strategie di comunicazione e di marketing ideate e realizzate con intelligenza. Due le agenzie anticrisi di questo mese: Altavia e Roomor, che ci mostrano come sia possibile ottenere risultati anche in un periodo di rallentamento dell’economia. Un lungo servizio è dedicato al summit organizzato a Roma da UPA e AssoComunicazione dal titolo ‘Tutto cambia. Cambiamo tutto?’. Le migliori menti del settore si sono altenate sul palco per riflettere sulla crisi e sulla nuo ve opportunità dell’advertising. Tra essi Giulio Adreani, Presidente di Publitalia, Maurizio Braccialarghe, Amministratore delegato di Sipra, Fabio Vaccarono, Amministratore delegato di Manzoni & C., Layla Pavone, Presidente di IAB Italia, Martin Sorrell, Chief executive officer di WPP, Jacques Attali, economista e banchiere francese, Bernard Cova, professore francese e pioniere negli studi di etno-sociologia del comportamento del consumatore. Tante le idee emerse su come uscire dalla crisi finanziaria e su come cambierà la comunicazione dopo questa prova. Molto interessante è anche l’ar ticolo su Alpha Leadership , o vvero le qualità dei leader secondo Robert Dilts. Una delle leve per superare la crisi di oggi, secondo il famoso consulente, è appunto la leadership, una marcia in più molto utile per mantenere la rotta in situazioni turbolente. D a segnalare il reportage sulla premiazione della Freccia d’Oro, il riconoscimento del direct marketing giunto alla quindicesima edizione: i temi della legger ezza (la capacità di affrontare con pensier o positiv o la crisi) e della luce (delle idee e della creatività) hanno accompagnato questa manifestazione. Non manca il resoconto della premiazione dei G iovani Leoni 2009, pr omossi da S ipra e Adci per valorizzare la migliore creatività italiana under 28: i vincitori par teciperanno ai Young Lions di Cannes, in pr ogramma durante il F estival I nternazionale dell’Advertising dal 21 al 28 giugno . B uona lettura!

Roberto Albano

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Direttore Responsabile Roberto Albano Coordinamento editoriale Clara Zambetti Tel. 02 52.20.37.24 clara.zambetti@mediakey.it redazione@mediakey.it Ufficio commerciale Roberto Albano Tel. 02 52.20.37.32 roberto.albano@mediakey.it Paolo Mondini Tel. 02 52.20.37.29 paolo.mondini@mediakey.it Comunicazione, pubblicità e PR Anna Meneghetti anna.meneghetti@mediakey.it Collaboratori: Claudio Nutrito – Cecilia Levi – Raul Alvarez Emanuele Gabardi – Alberto De Maio Alessandro Luongo – Pasquale Barbella Emmanuel Albano – Andrea Sandri Gianni Martinelli – Laura Costanzo Daniele Tirelli – Roberto Venturini Jarvis Macchi – Mario Bonelli Mauro Lupi – Massimo Bonato Maurizio Ermisino – Jacqueline Perrot Helen Albano – Giorgio Bellachioma Simona Capodanno – Mauro Murero Paolo Pollo – Francesco Colantonio Art Director Stefania Gaia Paltrinieri Tel. 02 52.20.37.26 stefania.paltrinieri@mediakey.it Impaginazione Carla Forte Tel. 02 52.20.37.25 carla.forte@mediakey.it Sara Barile Tel. 02 52.20.37.23 sara.barile@mediakey.it Responsabile del trattamento dati Roberto Albano Organizzazione Eventi Responsabile: Roberto Albano Producers: Raffaella Fracchia, Astrid Fiorella, Emmanuel Albano Tel. 02 52.20.37.33 - eventi@mediakey.it Amministrazione/Traffico Carla Oggioni Tel. 02 52.20.37.20 carla.oggioni@mediakey.it Ufficio Abbonamenti/Distribuzione Tiziana Cerutti Tel. 02 52.20.37.21 tiziana.cerutti@mediakey.it Stampa SO.G.E.M - Milano Distribuzione Sodip Pubblicità - Consegna materiale: 20 gg. prima del mese di copertina Editore

Mensile Professionale di Comunicazione, Media e Marketing n. 283 - Aprile 2009 Editoriale COVER STORY

■ Giorgio Brenna: surfing the crisis MARKETING

■ Alla ricerca dell’ovvio ALPHA LEADERSHIP

■ Le qualità dei leader secondo Robert Dilts SUMMIT UPA SULLA COMUNICAZIONE

■ Ma sarà davvero una ‘distruzione creativa’?

PERFORMANCE: VISIBILIA PUBBLICITÀ

■ Idee e innovazione

CEMIT INTERACTIVE MEDIA

■ Comunicazione integrata AGENZIE ANTICRISI: ALTAVIA

■ Un’agenzia di nuova generazione AGENZIE ANTICRISI: ROOMOR

■ Roomor, Brand Excellence RAPPORTO CENSIS 2008

■ I giovani e i mezzi di comunicazione FRECCIA D’ORO – XV EDIZIONE

■ La luce del direct

OSSERVATORIO ASSIRM

■ Consumi sotto osservazione IL MERCATO DELL’AUTOMOTIVE

■ Sogni a quattro ruote ACQUA SANT’ANNA

■ L’acqua che viene incontro ai bisogni del consumatore CHIQUITA

■ Qualità garantita DIRECT LINE ENI

Via A. Romilli, 20/8 - 20139 Milano Tel. 02 52.20.37.1 - Fax 02 55.21.30.37 E-mail: info@mediakey.it Sito internet: www.mediakey.tv

■ Aperti alle sfide del presente e del futuro SPONTEX

■ L’innovazione nel dna

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Superbrands

■ Cresce il successo del telefono rosso

Direzione - Amministrazione - Redazione - Pubblicità

Synthesis

■ La moda giusta per ogni donna BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA

■ Una tradizione di fiducia e affidabilità REEBOK

I GIOVANI LEONI 2009

■ Aria nuova nella pubblicità italiana PRESS, OUTDOOR & WEB CREATIVITY

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■ Fulvio Fiori, Creative director di A-Tono

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Giorgio Brenna: surfing the crisis Dal 2005 Chairman e Chief executive officer di Leo Burnett Italia, Giorgio Brenna gestisce ora anche quattro grandi paesi europei. La guida della regione Western Europe è un progetto sfidante e ambizioso, che ha impostato secondo un modello organizzativo innovativo e flessibile. Ecco cosa pensa della crisi, che Leo Burnett sta ‘cavalcando’ alla grande. di Fabienne Agliardi Il colosso Leo B urnett, che ogni anno fa razzia di riconoscimenti (tanto da essere tra le prime v enti agenzie premiate al mondo), non ha perso colpi nemmeno nell’ultimo annus horribilis: anzi, li ha sparati. In netta contr otendenza con il momento attuale del mercato, mostra una grande attitudine al coraggio. Ce lo rivela Giorgio Brenna, vera ‘anima’ del gruppo e di questo continuo successo.

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vece il mercato è cresciuto in media del 2%. Il 2008 è stato molto positivo anche in termini di qualità del prodotto creativo e di posizionamento come solidità dell’agenzia, come portafoglio clienti e come profittabilità.

MK: Non avete risentito della crisi?

Giorgio Br enna: La chiusura del

2008 è stata molto buona come consuntivo di conti, ma quasi una tragedia come ‘sentiment’, perché tutti non facevano altro che parlare di una criMK: Come si è chiuso il 2008 per Leo si già in essere e che non poteva far alBurnett Italia? tro che peggiorare. Ovviamente ci si Giorgio Brenna: Molto bene: per il aspettava di tutto, ma in realtà il noterzo anno consecutivo siamo in cre- stro portafoglio clienti si è mosso in scita, all’incirca del 10%, quando in- maniera dicotomica: alcuni hanno aumentato il lavoro, mentre altri l’hanno cancellato del tutto. Ci sono stati Giorgio Brenna, Charmain and Chief Executive Officer di Leo Burnett Group Italia e di Leo poi – e sono la maggioranza – quelli Burnett Western Europe. che hanno scelto una via di mezzo, peraltro una reazione di buon senso: hanno rallentato un po’ gli i nvestimenti p er prendere decisioni più strategiche in un secondo momento. In realtà il 2009 si è aper to con una mezza catastrofe, nel senso che nessuno investiva o faceva più le gare, ed è o vvio che l’inizio dell’anno sia stato un po’ complicato. Io sono sempre rimasto ottimista, anche in gennaio, perché il nostro por tafoglio clienti stava pianificando delle attività di comunicazione molto interessanti. Uno dei ■

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clienti più grandi, Fiat, in gennaio non ha comunicato e chiaramente per noi è stato un segnale serio. In realtà stava aspettando l’approvazione degli incentivi governativi: ha ripreso a pianificare subito dopo e peraltro in maniera molto intensa.

MK: Parlando di Fiat, il 2008 ha visto il favoloso caso di successo della 500.

Qual è stato il segr eto di questo progetto?

Giorgio Brenna: Siamo partiti innanzitutto dal prodotto: Fiat 500 è un brand che permette di far e certi giochi, di essere più o meno trasgressivi, di avere delle idee di comunicazione diverse. Inoltre la categoria di mercato delle automobili è più facile da ingaggiare rispetto a quella dei consumer good. Il terzo punto è stato quello di essere molto, ma molto coraggiosi, sia dal punto di vista dell’azienda Fiat sia da quello dell’agenzia. Un coraggio inaudito per Leo Burnett è stato quello di riuscir e a tenere alta la tensione su una piattaforma web per un anno e mezzo, il che non è affatto banale. Generalmente su un progetto web si brucia tutto in poche settimane; invece noi abbiamo continuato a dargli connotazioni diverse.

Alla fine sono le attitudini e le persone a rendere eccezionale un prodotto di comunicazione.

MK: Restando in tema di persone: a livello di struttura com’è cambiata Leo Burnett Italia negli anni della sua gestione?

Giorgio Brenna: Ci tengo a sottolineare che la crisi non ha impattato sulle persone: non c’è stata nessuna

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■ A sinistra, un frame dello spot Kellogg’s Coco

Pops ‘Any given breakfast’. Sotto, un frame dello spot Pampero ‘Escribe tu historia’ per Diageo.

riduzione del personale, anzi abbiamo continuato ad assumer e. Siamo stati in controtendenza e quindi, ancora una volta, coraggiosi. Lo staff di Leo Burnett Italia è cambiato di circa il 50% in tre anni. Ora siamo quasi 400 persone, e quindi c’è stato un turnover di 200 persone in tre anni, un dato elevato. L’età media è sui 3032 anni, la maggior par te arriva da settori contigui e non da agenzie classiche. Abbiamo assunto alcuni consulenti, numerosi industrial e web designer, ma anche molti gio vani, anche senza esperienza, per farli partire da zero e farli cr escere nel nostro vivaio. A livello manageriale abbiamo preso pochissime persone da fuori, facendo quindi crescere le risorse interne. E questo secondo me è un segnale ottimo. Abbiamo uno staff molto competitivo, sono contento di come siamo strutturati: anche il concetto di gara viene visto come un’opportunità per fare delle cose in più.

Devo dire che questa attitudine rende le gare degli eventi intensi; i ragazzi le conducono bene e quindi ne vincono tante. Abbiamo un tasso di gare vinte su quelle fatte pari al 66%, un dato entusiasmante che pochi possono vantare.

MK: In questo contesto di eccellenza, quali sono i segreti di Leo Burnett rispetto ai competitor?

Giorgio Brenna: I segreti veri non li dico! Gli ingredienti alchemici non li so neanch’io, o forse non li voglio sapere… Un cliente non deve essere convinto: gli basta v edere il lavoro che facciamo, conoscere le persone, osservare il lavoro che Leo B urnett fa per gli altri clienti (o per lui stes-

so, se si tratta di una gara) e… scegliere. Chi ci sceglie, lo fa perché ritiene che siamo dei vincenti. Quella di voler stare con i vincenti è un’attitudine umana, e i clienti sono appunto degli esseri umani. Da noi ricevono ciò che vogliono ricevere: possiamo dargli tutto o niente. Non metto in dubbio che magari qualcuno sia scontento di noi, ma in casi come questi evidentemente non siamo riusciti a dargli ciò che si aspettava: forse è l’interazione tra le due par ti che non funziona. La giusta interazione è fondamentale, è anche una questione di chimica fra persone che si incontrano.

MK: Quali saranno i progetti chiave del 2009?

Giorgio Brenna: Se un progetto è stato chiave, lo si giudica a posteriori.

Quello che stiamo cercando di fare è di avere dei potenziali prodotti chiave su tutti i grandi clienti (Fiat, Philip Morris, Procter & Gamble). Secondo me ci sarà ancora una bella case history su Fiat, ma anche una bellissima su Procter & Gamble, particolarmente inaspettata poiché è da anni che non si fa una campagna global di cui si parla. Ma ci saranno delle belle campagne su tanti settori, il che significa un innalzamento della qualità media della creatività che sviluppiamo: i grandi clienti avranno tutti un livello creativo molto alto, senza puntare su un picco unico o specifico. È questo il nostro obiettivo: tante case history e tanti successi.

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MK: Quali sono i trend attuali nel mondo della comunicazione?

Giorgio Brenna: I trend sono sempre gli stessi, quelli storici: la torta degli investimenti è dominata dalla tv, mentre i nuovi mezzi stanno crescendo a doppia cifra. Peccato che sia una doppia cifra basata su poco, per ché si par te soltanto dall’8%... Il fatto è che su questa torta c’è un vizio di rilevazione, visto che le misure vengono fatte dai centri media, che rilevano solo i banner. Per questo motivo non si ha mai la sensazione che l’investimento in tecnologia digitale sia importante… e questo è un vizio di forma, che diventa di sostanza quando si fanno dei ragionamenti. In realtà il vero trend attuale è quello di una grande contaminazione e di una convergenza di tutto il lavoro in comunicazione: non c’è più divisione, ripartizione e segmentazione delle strutture che fanno comunicazione e delle strutture clienti. Le persone devono essere contaminate le une dalle altre, senza specializzazioni: gli art director e i copywriter classici stanno sparendo. Quando si lavora su nuove idee di comunicazione, non c’è più la coppia art/copy; magari c’è un copy con un gruppo di persone, dove uno è un art director senior, un altro è un industrial designer, un terzo è un web designer, un altro ancora è un tecnico di software... Anche l’art director senior, che era abituato a fare grandi layout, riceve impulsi dalle altre specializzazioni che gli fanno capire come impostare il lavoro. È questo il nuovo trend: una grande convergenza sulla piattaforma-idea, che è sempre più impor-

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■ A sinistra, un frame

dello spot Tampax ‘Mother Nature Best Deliveries’ per Procter & Gamble. A destra, un frame dello spot Fiat Bravo ‘Numbers’. In basso, due frame dello spot ‘Kids’ per Fiat.

MK: Come ha impostato il lavoro a livello organizzativo?

Giorgio Brenna: Il modello deriva da ciò che ho fatto in Italia. Si tratta di un ‘frame’ molto flessibile e ‘liquido’, a matrice: ho pr eso ciascun mercato locale e gli ho affidato un compito per contribuire all’organizzazione della regione, dando a ognuno un centro di eccellenza: la G ermania sulla tecnologia digitale, la Francia sul retail and shopper marketing, la Spagna sulla creatività, l’Italia sul design e sul new business. Mettendoli insieme a matrice, si lav ora per tutta la r egione. Questo fa economia di scala e fa cadere le barriere tra i paesi. E i risultati sono ottimi.

tante e fa da base per tutte le declinazioni sui vari canali.

MK: Qual è il limite di questa tendenza?

Giorgio Brenna: È dato dalla capacità umana, dipende se la gente vuole capire che il tr end è questo o se vuole arroccarsi su posizioni difensive. Si tratta di un atteggiamento diffuso ormai ovunque. In alcuni paesi, come la Spagna, questa tendenza è un elemento molto forte.

MK: Come sta andando il suo nuo vo incarico come Chair man e Ceo della regione Western Europe?

Giorgio Brenna: Vorrei parlarne ripartendo proprio dalla Spagna, che è un paese molto cr eativo e molto conservatore, dato che pr oviene da una storia di creatività sui mezzi tradizionali. I paesi emergenti non hanno una grande storia della comunicazione classica, per cui sono più ‘smart’ nel proporre subito delle idee di comunicazione a 360 gradi invece che partire dal solito film. In Spagna stanno iniziando su piattaforme di comunicazione un po’ più vaste: si vede dall’elenco dei premi vinti a Cannes, dove la Spagna è sempre forte su stampa, radio, tv, ma mai sui nuovi media. C’è da dire che il mercato europeo è comunque il più conservatore e il più segmentato al mondo. Quello americano è in fondo un pezzo unico. Nell’America Latina, invece, tutti i paesi sono accomunati dalla lingua spagnola o portoghese, il che li aiuta e, anche se sono più fluttuanti in base alla crisi, dà lor o un ‘sentiment’ positivo. L’Europa, fra tutte le varie zone del mondo, è quella più complicata: ha la storia

più lunga e più conservativa ed è anche più pesantemente frammentata come lingue, culture e budget… Basti pensare alla Svizzera, che da sola ha quattro lingue diverse. Per cui questo è un po’ l’obiettivo alla base del mio incarico: cercare di gestire l’Europa da europeo e non da americano. I paesi maggiori (Germania, Italia, Francia, Spagna) rappresentano quattro grandi culture e sono molto diversi tra loro. Per alcune caratteristiche gli italiani sono più simili ai tedeschi: se gli spagnoli sono maggiormente orientati verso la creatività fine a sé stessa, noi siamo più orientati al business, un pragmatismo tipico dei tedeschi. La Francia è in difficoltà dal punto di vista della comunicazione, dato anche il bacino d’utenza limitato, ma ha comunque vasti budget che permettono di fare grandi cose, nonostante le rigidità derivanti dal tipico atteggiamento di grandeur dei francesi.

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MK: Cosa prevede per il 2009?

Giorgio Brenna: Dal punto di vista

del mercato, continuo a vedere dei segnali positivi, pur nell’ambito di una crisi. Li vedo con un certo anticipo, tutto sommato. Me li aspettavo un po’ più avanti. Devo altresì dire che in fondo una crisi in Italia un po’ ci serve per ripulire il nostro settore. Nessuno parla del 2009 ai primi di aprile, ma io – sia per l’Italia sia per l’Europa – ho una visione molto positiva.

In Italia cresceremo del 12%, e questo conferma la controtendenza di cui ho parlato prima. In Europa cresceremo di circa il 4 o il 5%, una crescita molto profittevole, il che significa che stiamo andando a offrire con successo dei servizi di alta qualità ai clienti. I servizi di bassa qualità hanno delle basse marginalità, mentre ciò che paga – e che sta pagando – è un modello di business flessibile, innovativo ma qualitativamente aggressivo. È questo, in fondo, uno degli ingredienti magici del nostro successo.

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Marketing

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Alla ricerca dell’ovvio Secondo Jack Trout, ovvietà e semplicità sono i valori ai quali i marketing manager devono puntar e.

Nel suo nuovo libro, il celebre consulente spiega come una risposta ovvia alle esigenze del consumatore abbia maggiori possibilità di successo. Senza dimenticare posizionamento e percezione. di Claudio Nutrito

In questa era iper competitiva, il marketing sta assumendo un’importanza critica. Purtroppo, però, nell’applicazione delle politiche commerciali regna spesso la confusione.

Per uscire da questo caos i marketing manager devono dedicarsi ‘alla ricerca d ell’ovvio’, c ioè a lla r icerca d i un’idea tanto semplice quanto ovvia in termini di differenziazione dell’offerta: “Se un’idea è ovvia per voi, lo sarà anche per i vostri clienti”. È questo il pensiero espr esso da Jack Trout nel suo recente libro In Search of the Obvious. The Antidote for Today’s Marketing Mess, edito da John Wiley & Sons (2008). Jack Trout è presidente della Trout & Partners, società di consulenza di marketing con sedi in 13 Paesi. È autore di best seller tradotti in molte lingue, fra cui Positioning, Le 22 leggi immutabili del marketing (scritti assieme ad Al Ries), Differentiate or Die, The Power of Simplicity.

Secondo Trout, il miglior libro di marketing è stato scritto oltre ■ Jack Trout, consulente e pioniere della teoria

del positioning, è l'autore del saggio 'In Search of the Obvious', edito da John Wiley & Sons.

novant’anni fa, nel 1916. È di sole quaranta pagine, non usa un linguaggio tecnico e non pr esenta grafici o complesse ricerche. I l libro è Obvious Adams: The Story of a S uccessful Businessman. L’autore, Robert R. Updegraff, dimostra chiaramente che la ricerca di una strategia di marketing è la ricerca dell’ovvio: Trout riporta le cinque linee guida esposte da Updegraff per questa ricerca dell’ovvio: Un problema, una volta risolto, apparirà semplice. Ciò che è semplice è quasi sempr e ovvio, così ovvio che talvolta un’intera generazione lo ha guar dato senza v ederlo.

Quando un’idea appare ingegnosa e complicata, è bene insospettirsi. Evidentemente non è ovvia.

L’idea viene capita facilmente? Se l’idea non viene immediatamente compresa – e accettata – al di fuori del vostro ufficio o del vostro ambito d’influenza, probabilmente non è ovvia. Le persone cui vi rivolgete guarderanno semplicemente alla loro realtà, probabilmente una realtà non complicata da conoscenz e tecniche e professionali.

Mettete l’idea per iscritto. Scrivete la vostra idea su un foglio, come se la doveste spiegare a un bambino. Se la spiegazione risulta lunga e involuta, di fficilmente apparirà ovvia. Un’idea non è ovvia se non può essere spiegata e capita da persone di intelligenza media.

L’idea ‘esplode’ nella mente delle persone? Se la reazione di chi ascolta o legge la vostra ■

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idea sarà “Ma perché non ci abbiamo pensato prima?”, siete a buon punto.

Le idee ovvie producono facilmente questa reazione mentale ‘esplosiva’, contrariamente alle idee che richiedono lunghe argomentazioni.

I tempi sono maturi per l’idea?

Molte idee sono ovvie, ma solo quando è giunto il loro tempo. Controllare se è ‘giunto il tempo’ è importante quanto il controllo dell’idea in sé.

Dalla convergenza alla divisione

Ovvietà fa rima con semplicità, altro elemento chiave per il successo, spesso citato da Trout anche in passato (per esempio nel libro The Power of Simplicity). Ecco perché una soluzione ovvia alle esigenze del consumatore può ottenere più facilmente una risposta favorevole dal mercato.

L’attuale ossessione verso la cosiddetta convergenza è una delle strade che vanno in senso opposto rispetto a quella della semplicità. La storia, sostiene Trout, ha ampiamente dimostrato che nel business la vera forza guida non è la conv ergenza ma la divisione, una dir ezione che porta sulla strada della semplicità. In biologia la legge dell’evoluzione ci ha insegnato che è dalla divisione di una singola specie che nascono quelle nuove. Così capita anche nel bus iness, dove una categoria (settore) parte da una singola entità, generalmente dominata da un’azienda. IBM, per esempio, ha dominato per molto tempo la categoria dei computer con il mainframe. Poi, nella storia dei computer, l’evoluzione è avvenuta attraverso la divisione, non con la converg enza.

Da questa divisione sono nati personal computer , laptop , notebook, work-station, supercomputer ecc.

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Marketing

■ Alcuni marchi leader di mercato

diventano quasi sinonimi di una categoria di prodotto nella mente dei consumatori. Per esempio Xerox per le fotocopiatrici o Campbell per le minestre in scatola. Altri invece, come Volvo (in basso), puntano sul posizionamento per differenziarsi grazie a una particolare promessa, per esempio la sicurezza.

ta comunque di av ere ben chiara la ragione (semplice e ovvia) per cui un cliente dovrebbe preferire il nostro prodotto o servizio a quelli offerti dai Posizionamento e percezione concorrenti.

Per la verità, In Search of the Percezione. Il marketing non Obvious espone molti concetti non è una battaglia di prodotti, è una batdel tutto nuovi, già presentati nei pre- taglia di percezioni. Non esiste alcucedenti libri di Trout. Si tratta co- na realtà oggettiva: tutto ciò che esimunque di principi coer enti con la ste nel mondo del marketing è la perricerca dell’ovvio e della semplicità. cezione del cliente. Il posizionamenRivediamo, in sintesi, alcuni di que- to è un’idea di differ enziazione che sti principi: riesce a occupare un angolo mentale Posizionamento. Il posiziona- del consumatore. Il focus del markemento non è tanto l’intervento su un ting efficace consiste nell’adattarsi alprodotto, quanto quello sulla mente la mente del cliente, non nel cercare del potenziale destinatario della co- di cambiarla.

I rischi della line extension. La municazione. È la promessa che differenzia la marca dalla concorr enza, tentazione della line extension si preuna promessa espressa in modo estre- senta così: “Abbiamo un marchio che mamente semplice, spesso con una si è conquistato notorietà e r eputasola parola. Per esempio, Volvo = si- zione, allarghiamone l’uso ad altri procurezza. I posizionamenti più poten- dotti per entrare in altri mer cati...”. ti sono quelli che fanno riferimento Ma con l’estensione il marchio perde a un bisogno prioritario del consu- identità, perde specializzazione, permatore. Quarant’anni fa, anziché di de quella ‘unicità’ che si era conquiposizionamento, si parlava di Unique stata. E perde anche quote di mercaSelling Proposition (USP). A pre- to. I maggiori successi di marketing scindere dalla denominazione, si trat- sono rappresentati da marchi che han-

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no saputo conquistare nella mente del consumatore una chiara e specifica identità per un prodotto o servizio.

In questo modo molti marchi sono diventati sinonimo della categoria di prodotto. Quando si dice Campbell, per esempio, cosa viene immediatamente in mente? Risposta: una buona soup. E il marchio Xerox è talmente legato alle fotocopiatrici che ha dato origine alle parole ‘x erocopia’ e ‘xerocopiare’. Tutto questo è l’esatto contrario della politica di line extension.

Il problema delle previsioni

Quando si redige un piano di marketing, si formulano inevitabilmente delle previsioni. Ma le previsioni, si sa, sono difficili. Perché? Per almeno tr e motivi, secondo J ack Trout: Tecnologia. Nuove impreviste invenzioni possono facilmente mutare lo status quo.

La condizione umana. Le abitudini delle persone cambiano molto lentamente, per questo il futuro appare simile al passato.

Concorrenza. I concorrenti possono improvvisamente lanciare nuove idee che distruggono le vecchie.

Di conseguenza, quando un’azienda individua una strategia per il business di oggi e di domani, non può mai essere certa che la stessa strategia sarà competitiv a anche per il futuro . Q uel che occorr e è un’idea semplice (e o vvia) in grado di adeguarsi a un futuro che oggi non conosciamo.

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Alpha leadership

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Le qualità dei leader secondo Robert Dilts Una delle leve per superare la crisi del momento ha un nome antico ma sempr e attuale: leadership. È la marcia in più che serve a mantenere la rotta in situazioni turbolente. Esistono diversi modi per praticarla: uno è quello che il guru americano Robert Dilts chiama ‘Alpha leadership’. di Raul Alvarez Robert Dilts è un ragazz one senza età. Ha un sorriso solare, di quelli che scaldano il cuore, e l’aria pacata. Nulla a che v edere con le grandi star della formazione-spettacolo, abili a far a soldi inscenando sontuosi mega-show dove spesso il contenitore conta più del contenuto. Negli ultimi anni è venuto diverse volte in I talia e i suoi seminari sono sempr e affollatissimi. Agli inizi di marzo ha tenuto un workshop a Milano, organizzato dall’associazione Dialogika, un appuntamento dove il guru statunitense ha esposto le sue scoperte sulla leadership, facendo sperimentare ai partecipanti le tecniche più avanzate in materia: un toccasana per risollevare il morale in tempi duri come questi e ritr ovare l’energia per affrontare la crisi che sta attraversando il pianeta.

Dilts ha lavorato per colossi quali Apple Computer, IBM, The ■ Robert Dilts, trainer e consulente, ha

sviluppato la teoria della programmazione neurolinguistica (NLP) e ha scritto numerosi saggi sul linguaggio e sulla leadership.

World Bank, LucasFilm, e per istituzioni di prestigio, prime fra tutte le Nazioni Unite. In Italia è stato consulente per Ferrovie delle Stato, Isvor Fiat, Alitalia, Telecom Italia. I top manager si rivolgono a lui per potenziare le competenze di leadership dei propri dirigenti con il metodo ‘alpha leadership’ (dove ‘alpha’ sta per ‘primo’, vedi www.alphaleadership.com), uno dei programmi più avanzati in materia di sviluppo personale. Ha già fatto il giro del mondo, e in molte aziende ha lasciato il segno. Ma il nome di Dilts è legato anche alla programmazione neurolinguistica (NLP), una delle discipline più av anzate nel campo della comunicazione e di cui Robert è uno dei fondatori, sicuramente il più versatile. Lo dimostra il fatto che ha esteso le tecniche della NLP a diversi campi dello scibile umano: dalla terapia alle strategie di apprendimento, dai training in comunicazione al coaching e alla consulenza manageriale.

A Santa Cruz (California) ha messo in piedi una NLP University. Come se non bastasse, trova anche il tempo per scrivere tonnellate di libri, molti dei quali editi in Italia da Alessio Roberti per NLP Italy. Da anni Dilts studia la “fenomenologia del genio” e ha messo a punto una teoria in grado di riconoscere i modelli di comportamento ricorsivi in questo tipo di persone. L’idea di fondo è che la genialità non è una dote unica e irripetibile, ma un modo di pensare e di agire che può essere emulato. Naturalmente non si arriva ad affermare che chiunque può diventare come Mozart o Caravaggio; semmai che alcune qualità di questo tipo di persone possono es■

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sere riconosciute e parzialmente emulate. Quale poi sarà il risultato, è un altro discorso. Lo studio dei geni è stato una palestra preparatoria alla sua teoria della leadership. ‘Alpha leadership’ è il tema di due fra i suoilibri di maggiore successo, Coaching e leadership, edito da Alessio Roberti e scritto con Anne Deering e Julian Russell, e Leadership e visione creativa, edito da Guerini e Associati.

In cosa consista la sua teoria sulla leadership, Dilts lo ha già svelato in altri due workshop organizzati a Firenze da Dialogika: ‘L’arte della leadership’ (dicembre 2007) e ‘L’arte del carisma’ (maggio 2008). Q uest’anno l’evento è stato replicato a Milano con un titolo altisonante: ‘Leadership Master Class’. E a detta degli organizzatori, diventerà un appuntamento annuale. Al guru americano si sono affiancati Roberto Re (formatore di successo e titolare della HRD Training) e Charlie Fantechi (fondatore di Dialogika e ipno-terapeuta).

Ma prima di scoprir e in cosa consista essere “un leader di tipo alfa” chiediamo a Dilts di sciogliere alcuni nodi su questa materia così complessa e controversa.

Conversando con Dilts MK: Nelle riflessioni sulla leadership si associa spesso questa competenza al carisma. C’è una differenza fra leadership e carisma? O il carisma è una c omponente indissociabile dalla leadership?

Robert Dilts: Il carisma è una qualità necessaria a un cer to tipo di leadership. Non è un suo tratto distintivo, valido sempre e ovunque, anzi in certi casi è superfluo o potrebbe per-

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Alpha leadership

■ Coaching e leadership e Leadership

e visione creativa sono i libri dove Robert Dilts ha esposto in modo organico la sua teoria dell’alpha leadership.

su chi siano oggi i leader carismatici sulla scena mondiale. Rischierei di indicare qualcuno solo in base al suo stile comunicativo, ignorando altre variabili importanti quali il contesto o gli obiettivi.

MK: A proposito di santi, oggi si sta diffondendo una letteratura manageriale che prende a modello figure ascetiche come San Benedetto, il più inflazionato nelle scuole aziendali. Come interpreta questa tendenza?

Robert Dilts: La trovo un’evoluzione interessante degli studi sulla leadership. I santi hanno qualcosa da insegnare anche alle aziende. S e per un momento mettiamo da parte le questioni relative alla specifiche religioni, la storia dimostra che i santi incarnano un valore oggi trascurato da tanti MK: Può farci un esempio di leader ca- manager: la dedizione a un fine più alrismatico sull’attuale scena mondiale? to dei propri interessi personali. I leaRobert Dilts: Il carisma non si può der spirituali non puntano ai risultati ridurre a un set di compor tamenti, di breve termine o ai vantaggi connon è uno stile che rende riconoscibi- tingenti. Sono spinti da una visione li e omologabili le persone che lo pos- che guarda lontano, che risponde a siedono. È qualcosa di più profondo, domande superiori quali ‘Che contriha a che fare semmai con i v alori e buto voglio dare al mio gr uppo, alla l’identità e si manifesta in modi di- comunità, al mondo intero?’, ‘Quale versi. Gandhi, per esempio, aveva un eredità voglio lasciare?’ È questo procarisma diverso da quello di M artin getto più ampio, questa visione traLuther King. Il leader dei neri posse- scendente, a fornire loro la carica nedeva una forte componente ispirativa, cessaria a superare i mille ostacoli che era un visionario, un sognator e, una incontrano lungo il cammino e a trapersonalità forte. Gandhi aveva un sformare infine il sogno in realtà. È un profilo basso, una semplicità e una gra- approccio che guarda oltre, che punzia che sprigionavano una grande uma- ta al bene comune, alla responsabilità nità. Eppure entrambi possedevano sociale d’impresa, all’ecologia nelle carisma. Non dobbiamo confondere scelte, affinché una decisione presa ogil carisma con lo stile: un leader può gi non abbia ricadute negative domaessere pacato, persino taciturno, e tut- ni. C’è un altro aspetto che mi affatavia esercitare carisma. Pensiamo per scina nei leader spirituali: la coerenza esempio agli asceti o ai santi. Perciò dei loro comportamenti con i princinon posso rispondere alla domanda pi professati.

sino diventare controproducente. Non occorre, per esempio, quando il capo punta al fare operativo. Tanto meno quando deve trasmettere ai suoi uomini delle conoscenze. Riusciamo ad apprendere anche da insegnanti non carismatici. Una certa dose di carisma è invece indispensabile quando il leader vuole ispirare le persone e guidarle attraverso i valori: allora bisogna arrivare al cuore della gente. I l sapere non è più sufficiente, occorr e quella marcia in più che chiamiamo carisma.

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MK: A questo proposito, in molte aziende si stilano carte dei valori aziendali che troppo spesso sono disattese dai comportamenti...

Robert Dilts: Tempo fa sono stato incaricato dall’ONU di sv olgere un lavoro sui valori. Kofi Annan aveva identificato tre valori chiave per le Nazioni Unite: integrità, rispetto per l’individuo, rispetto per le diversità.

Ma a nessuno, di fatto, pareva che questi valori venissero seguiti, anche se il loro significato sembrava palese.

Il punto è che i valori non hanno un significato proprio e condiviso. Se non specifichiamo cosa significano per noi, rimangono delle mere astrazioni. E questo è un problema di allineamento. Spesso le aziende enunciano i propri valori guida ma non dicono ai dipendenti cosa comporterà, concretamente, attuarli. Non specificano le azioni che si attendono da loro e in virtù delle quali si potrà dire che un v alore è stato realmente applicato. In fondo, i v alori sono parole: non si concretizzano per magia solo perché sono stati dichiarati. C’è di più: attuare dei valori richiede il possesso di specifiche competenze che non è detto che le persone già posseggano. E all’enunciazione dei valori purtroppo non sempre fanno seguito piani di formazione coerenti, né l’implementazione di sistemi gestionali per sostenerli. Ecco perché, il più delle volte, finiscono con il rimanere appesi al muro.

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Alpha leadership

I quattro fattori chiave della leadership Contesto (Cultura e organizzazione) Esprimere una visione Self (Leader) Essere di esempio

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■ Questo sistema a quattro variabili

sfata il mito della leadership come prodotto della sola personalità del leader. Senza seguaci, un contesto e un obiettivo non c’è leadership, sostiene Dilts.

Obiettivo (Missione) Raggiungere i risultati

Altri (Followers) Incoraggiare la cooperazione nel team

MK: Torniamo alla leadership. I l concetto di carisma è così inafferr abile che mi chiedo come si possa riuscir e a insegnarlo in un workshop.

Robert Dilts: Il carisma è una ‘risorsa interiore’ che dipende innanzitutto dalla capacità di essere connessi con sé stessi e con la propria vision. Serve un profondo allineamento fra i principi professati e i compor tamenti agiti.

Quando sprigioniamo carisma influenziamo gli altri anche senza ricorrere alle parole, poiché il carisma passa soprattutto attraverso il linguaggio non verbale, la parte meno razionale e controllabile di noi stessi. Nei miei corsi non insegno ad agire in modo carismatico, ma a sapersi connetter e con sé stessi e con la pr opria vision. È da questa connessione che viene quella carica di energia positiva che chiamiamo carisma.

nel perseguire un obiettivo comune.

Etimologicamente ‘to lead’ significa ‘guidare’, ma anche ‘aprir e la strada’ andando avanti per primi. I leader efficaci possiedono quattro abilità fondamentali che Dilts scrive sulla lavagna a caratteri cubitali: 1) hanno visione; 2) incoraggiano la cooperazione; 3) sanno essere di esempio; 4) raggiungono i risultati.

Se conseguono performance eccellenti – precisa – è perché sono riusciti a ottenere la collaborazione dei loro uomini. La cooperazione è un moltiplicatore di eccellenze, ogni azienda ne ha bisogno . Quando c’è cooperazione, pochi possono far e il lavoro di molti con risultati strabilianti. Cade il mito della personalità del leader come unico garante della leadership: lo sostituisce l’idea di una guida (‘lead’) capace di governare quatLa leadership è un processo tro fattori chiave. La qualità della leaQuando sale sul palco, Robert dership è indissociabile dal contesto, Dilts è accolto da un caloroso applau- perciò non esiste uno stile di leaderso. Il guru dal volto umano, uno dei ship valido ovunque. Inoltre la leafondatori della NLP, l’autore di tanti dership non è una necessità quotilibri che hanno fatto scuola, è un mi- diana in azienda: è in dispensabile to per molti. Eclettico, affabile, atten- quando siamo chiamati a pr endere to, scioglie subito uno degli equiv oci decisioni importanti, nell’intercettaricorrenti sull’argomento. La leader- re i nuovi bisogni del mercato, nelship – avverte – non è uno stato di gra- l’acquisire nuove competenze. zia, né una dote innata, ma un pr ocesso che richiede la presenza di quat- ‘Il gioco interiore’ della tro fattori che agiscono simultanea- leadership mente: il sé (leader), gli altri (followers), È a questo punto che Robert gli obiettivi (missione), il sistema in cui Dilts ricorda come ogni leader debba operiamo (contesto). fare innanzitutto i conti con sé stesso.

La leadership non dipende so- Non possiamo influenzare gli altri – lo dalla doti personali, sebbene queste precisa – se non siamo prima capaci di abbiano un certo peso, ma dall’intera- influenzare noi stessi. È il principio delzione fra questi quattro fattori. In ge- l’autodeterminazione, uno dei pilastri nerale la leadership – spiega Dilts – è della psicologia moderna. Per riuscirla capacità di coinv olgere le persone ci occorrono: autoconsapevolezza, equi■

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librio interiore, coerenza fra valori e i comportamenti.

“Siate il cambiamento che volete vedere nel mondo”, diceva Gandhi. Una leadership autentica viene dal di dentro (dal proprio sé) e si espande verso l’esterno, generando cir coli virtuosi di energia positiva che dall’interno vanno verso l’esterno. È qui che subentra quello che Dilts chiama il ‘gioco interiore’ (i miei valori, le mie convinzioni, la mia identità). Il ‘gioco esterno’ ha invece a che far e con i comportamenti richiesti dall’ambiente (regole, procedure ecc.). Quando gioco interiore e gioco esterno sono allineati, otteniamo performance eccellenti senza nemmeno doverci sforzare troppo. Perché allora “giochiamo in area”, assicura Dilts usando una metafora sportiva. Se stiamo “giocando in area” ce ne accorgiamo dalla coesistenza di quattro condizioni: 1) fiducia in noi stessi; 2) mancanza del timore di sbagliare e consapevolezza di sé; 3) concentrazione sulla performance; 4) ottenimento dei risultati senza sforzo.

Proseguendo nella metafora, Dilts ricorda che lo spor t non richiede solo abilità fisiche. P er vincere bisogna innanzitutto saper gestire le proprie energie. “Una volta ho sentito un’atleta olimpionica affermare che mentre corre cerca di rilassarsi. È solo così che può sperare di vincere”. Quanto più la gara è dura tanto più occo rre mantenere calma e concentrazione, rilassarsi a nziché a gitarsi. I l eader d’azienda si trovano in una situazione analoga: quando la partita è difficile (turbolenza di mercati, concorrenza sfrenata, crolli finanziari ecc.) devono mantenere i nervi saldi. I veri leader –

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Alpha leadership

Le tre leve chiave della leadership Anticipare Andare oltre la curva, individuando i segnali deboli

Allineare Connettersi al proprio scopo e formare coalizioni per il cambiamento

assicura Dilts – non abbandonano mai la calma, anche quando stanno perdendo. Agiscono come se, dopo ogni colpo, iniziassero una nuova partita. E sanno gestire il rischio. Non c’è successo senza rischio, è la paura a limitare le opportunità. Ultimamente i mercati hanno imposto ai manager grandi sfide: quelli che si sono lasciati prendere dal panico hanno fallito.

Le tre chiavi della alpha leadership

L’esperienza dimostra che chi riesce a mantenere la prosperità e a far sopravvivere la propria azienda, pur in scenari incerti come quelli attuali, in genere ha messo in atto tre soluzioni: anticipare, allineare, agire.

Sono queste tre leve (individuate dal modello di Dilts) a caratterizzare l’alpha leadership. Gli approcci tradizionali sono più attenti all’azione (cosa fare in concreto per ottenere la leadership), meno all’anticipazione e all’allineamento. Eppure un’azione non adeguatamente preparata da un’anticipazione (vision) e da un allineamento (coerenza di visione e azione) difficilmente va a segno.

Anticipare

Le crisi non arriv ano tutte in una volta: sono sempre preannunciate da segnali ‘deboli’ e l’abilità del leader sta nell’intercettarli in tempo. Con una frase a effetto, D ilts avver te: “Chiunque può udire un grido, ma solo chi è in grado di cogliere i sussurri che sottendono le tempeste può avere successo”. Intercettando i segnali deboli (prima che diventino ‘forti’), i leader assicurano alle proprie aziende un posto in prima linea nella sfida competitiva anziché una posizione di r e-

troguardia. L’attenzione ai segnali deboli (attraverso il monitoraggio costante) deve diventare una delle principali occupazioni del leader. Quando le minacce sono ormai evidenti, è tardi per evitarne le conseguenze.

“Le vostre aziende sono rane o pipistrelli?”, chiede Dilts a un pubblico spiazzato. Silenzio in sala, gli spettatori si guardano incuriositi.

Le rane sono reattive e hanno una percezione limitata, spiega. Mettete una rana in un vaso con delle mosche morte di recente a fianco: non riuscirà a intercettare il pasto, per ché il suo sistema sensoriale non è programmato per individuare oggetti immobili. Di conseguenza, morirà di fame.

Le rane hanno schemi rigidi, proprio come quelle aziende che non vedono il cambiamento o che vi si oppongono ostinatamente finché non ne sono travolte. Il pipistrello realizza invece performance di navigazione che stupirebbero un ingegnere. Quando si muove a velocità moderata, utilizza la visione a bassa frequenza. Se individua prede, avversari o ostacoli, la frequenza del sonar può aumentare fino a quasi 200.000 pulsazioni al secondo . Lo stesso accade per la ricezione del suono: i pipistrelli modulano le frequenze di ascolto a seconda dell’intensità sonora. Sono animali flessibili, proattivi, come quelle aziende che sanno anticipare i cambiamenti. D i co nseguenza, vivono più a lungo delle rane (queste hanno una vita media di tr ecinque anni, contro i cinquanta che possono raggiungere certi pipistrelli).

Il collegamento fra la sofisticatezza del sistema sensoriale e la longevità può applicarsi anche alle aziende.

Sia le rane sia i pipistrelli – spiega Dilts – hanno sistemi sensoriali multipli, ■

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Agire Puntare, sparare, agire aggiustare i mezzi lungo il cammino

progettati per recepire diversi tipi di segnali. Per sopravvivere alle mutazioni del mercato, anche le aziende devono sviluppare sistemi sensoriali multipli. È noto il caso di IBM, che ha perso la leadership sul mercato dei pc perché i suoi sistemi sensoriali non erano stati programmati per intercettare il tipo di minacce da cui è stata sconfitta.

All’epoca le grandi aziende credevano che gli unici pericoli sarebbero arrivati da aziende simili alle loro. IBM vedeva Compaq, Dell, Intel e Microsoft, ma il suo sistema sensoriale non aveva intercettato il pericolo delle lor o attività combinate. IBM aveva sentito Bill Gates dichiarare “Noi fissiamo gli standard” ma non gli prestò attenzione, così come la rana non pr ende in considerazione gli insetti immobili come possibili prede. Oggi le organizzazioni – conclude Dilts – hanno bisogno di sistemi sensoriali multipli sempr e attivi, che eseguano una scansione costante alla ricerca di diversi tipi di segnale. Devono essere in grado di analizzare le informazioni ricevute. I sistemi sensoriali multipli hanno un valore inestimabile per le aziende, perché i segnali deboli solitamente sono ambigui e possono arrivare da fonti inaspettate. Quali risorse occorrono ai leader per rispondere efficacemente ai segnali deboli? Anzitutto l’agilità mentale – sostiene Dilts – che significa non chiudersi nei propri schemi e cambiare punto di vista o metodo se quello adottato è insufficiente.

Per chiarire il concetto, D ilts espone un aneddoto appassionante.

Itzhak Perlman è uno dei più grandi violinisti del mondo. La poliomielite lo costringe a camminare con le stampelle, ma quando suona è la perfezione in persona. Durante un concerto,

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Alpha leadership

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■ Durante un concerto, al violino di Itzhak Perlman si ruppe una

corda. Ma il musicista continuò a suonare, rifiutando di lasciarsi fermare da quel limite. I leader devono infatti essere flessibili nel perseguire gli obiettivi nonostante gli ostacoli.

fare granché se l’organizzazione non libera le proprie risorse. Quando le risorse sono ‘imprigionate’ in ruosi ruppe una corda del suo violino. li predefiniti da strutture, regole o abiUno schiocco secco rimbombò nella tudini, l’azienda non risponde più alsala, tutti se ne accorsero, il direttore le minacce in modo tempestivo. Le ord’orchestra entrò nel panico. Lui no. ganizzazioni ben guidate sfruttano alFece cenno di proseguir e. Chiunque l’osso le risorse, così come Perlman sa che è impossibile suonar e un bra- sfruttò all’osso le tr e corde rimaste al no sinfonico con sole tr e corde. Ma suo violino per fargli far e il lavoro di quella volta Perlman si rifiutò di la- quattro. Un altro esempio eloquente sciarsi bloccare da quel l imite. Ri- viene dal mondo della pubblicità: quancompose il pezzo nella sua testa e lo do Kevin Roberts divenne Amminieseguì con un vir tuosismo impecca- stratore delegato della Saatchi & Saatbile. A un certo punto sembrò che stes- chi, ereditò un’azienda sull’orlo del false disaccordando il violino per otte- limento. In breve tempo la risollevò. nere suoni mai pr odotti prima. Alla Roberts affermò: “Non ho portato nelfine il pubblico si alzò in piedi ad ap- l’azienda nuove persone. Ho fatto quelplaudirlo. Lui ringraziò e disse: “S a- lo che ho fatto con il team esistente”. pete, talvolta è compito dell’artista sco- Un messaggio che rafforzò il senso di prire quanta musica può ancora crea- identità dei dipendenti e allineò le rire con ciò che gli è rimasto”. sorse verso un obiettivo comune: diAnche nel mondo del business mostrare che ‘niente è impossibile’. le corde si rompono e le circostanz e cambiano, ma la vita v a avanti. I lea- Allineare der devono esplorare oltre i propri liDopo aver anticipato il futuro miti, essere flessibili nel perseguire gli e aver comunicato la visione di do ve obiettivi nonostante gli ostacoli. D e- l’azienda vuole andare, il passaggio sucvono conservare la propria agilità men- cessivo consiste nell’allineare la visiotale, e non solo per i momenti diffici- ne ai comportamenti. Per convincere li. I leader mentalmente agili – con- i collaboratori a seguir vi è necessario clude Dilts – non abbandonano le lo- che siate voi, per primi, a essere coero mete solo perché gli itinerari scelti renti con i vostri principi. È la coerenza non sono più disponibil i. Si muovo- a farvi guadagnare il rispetto e la creno a zig-zag, si scansano, si tuffano, dibilità degli altri. L’incoerenza, al concercano altre strade. E se non ci rie- trario, genera sospetti e compromette scono? Modificano le loro mete per i risultati. È un principio basilare delrenderle a portata di mano. Si usa di- la psicologia nonché una regola di buon re “Se fai quello che hai sempre fatto, senso. Ma cosa accade quando gli obietotterrai ciò che hai sempre ottenuto”. tivi aziendali collidono con quelli perDilts non è di questa idea: “Se fai quel- sonali? Dilts lo spiega attingendo al suo lo che hai sempre fatto”, sostiene, “qual- modello dei livelli logici. Semplificancun altro ti soffierà il pranzo”. L’agili- do al massimo, l’idea è che i comportà mentale è importante, ma non può tamenti devono sempre fare i conti con ■

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i nostri valori più profondi, con le nostre convinzioni, con la nostra identità. Perciò se un compor tamento richiesto stride con ciò in cui noi cr ediamo, la performance ne risentirà. A titolo di esempio D ilts cita il caso in cui, durante un cambiamento aziendale, il capo chiede ai suoi ingegneri di ampliare le proprie mansioni svolgendo anche attività di marketing oltre ai compiti per cui sono stati assunti. Una richiesta che può mettere a dura prova le persone, non tanto per l’aumento del carico di lavoro quanto per il fatto che l’identità del professionista dovrebbe sposarsi con quella dei venditori: un sodalizio spesso difficile.

Quando non siamo allineati ai nostri valori, i comportamenti diventano ambigui, contraddittori, inefficaci. La prima a farne le spese è la credibilità, la seconda è la nostra capacità di influenzare positivamente gli altri, quindi la leadership. L’allineamento è una pratica irrinunciabile, ed è l’unico rimedio efficace – assicura Dilts – contro lo stress e l’insoddisfazione: “Solo quando siete allineati potete sprigionare il carisma che è in voi”.

Spesso i leader aziendali sono concentrati sulle proprie mansioni e non si rendono conto che, se s’impegnassero a costruire una coalizione con i dipendenti, il lav oro si svolgerebbe in modo più efficace. Inoltre con una coalizione è più facile mantenere i risultati nel tempo. I leader alfa sanno che, se si prendono cura delle relazioni, i compiti si pr enderanno cura di sé. Ma a una condizione: i loro uomini devono credere in ciò che fanno.

Allineare obiettivi personali e obiettivi aziendali è pr erogativa del leader.

Quello che fa, e il grado di convincimento con cui lo fa – assicura Dilts –

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Alpha leadership

■ Il metodo di addestramento di

Monty Roberts, noto anche come "l'uomo che sussurrava ai cavalli", può essere preso come modello per mostrare i vantaggi della sintonia fra il leader e i suoi follower.

stabilisce gli standard per lui e per gli altri. Lui deve dare l’esempio. Senza esempio non c’è leadership.

Il passo successivo consiste nel capire cosa vogliono i collaboratori e allinearli agli obiettivi aziendali. È allora che bisogna saper e come sintonizzarsi.

A dimostrazione dei benefici della sintonia leader-followers, Dilts mostra un filmato sulla tecnica di addestramento di Monty Roberts, conosciuto anche come ‘l’uomo che sussurrava ai cavalli’. Monty si è fatto un nome rivoluzionando la tecnica di addestramento. Per secoli è prevalsa (e ancora oggi è diffusa) l’idea che il cavallo dovesse essere domato imponendo alla bestia la volontà del domatore.

Per questo è sottoposto a una serie di violenze cui alla fine soccombe. La sua testa viene legata a un palo mentre si pone sulla schiena e attorno alle zampe un sacco pesante. Questo procedimento (noto come ‘insaccamento’) continua per diversi giorni e ha lo scopo di abituare l’animale a sentir e un peso sulla schiena, prima di mettergli la sella. La fase successiva consiste nel legargli una zampa e proseguire con l’insaccamento. Prima di essere montato, gli viene messa una briglia senza morso e gli viene legata una zampa posteriore affinché non disarcioni. Un supplizio che dura settimane, durante il quale i cavalli scalpitano, si feriscono, talvolta muoiono.

Monty Roberts ha invertito le regole. A suo modo di vedere, è l’uomo a dover assecondare il cavallo e non viceversa. Partendo da questo assunto, ha preso a modello una fonte attendibile: la natura. O sservando come la cavalla leader guida il branco, ne ha ricalcato le mosse. S e quando

entra nel recinto per essere ‘iniziato’ il cavallo tende a scappare, Monty lo lascia fuggire, anzi lo incoraggia persino ad allontanarsi con gesti calmi e risoluti. Il cavallo è sensibile ai messaggi non verbali e presto si rende conto che l’addestratore non gli farà del male. Osservando la cavalla capo-branco, il ‘sussurratore’ ha imparato il suo linguaggio: l’orecchio in direzione dell’addestratore significa “sono pr onto a negoziare”. Quando abbassa la testa e corre col naso vicino al terreno, vuol dire “mi fido di te” ecc. L’addestratore non entra mai in contrasto con la bestia. L’asseconda. Aspetta che sia lei a fidarsi dell’uomo. Quando il cavallo si sente sicur o, sarà lui stesso a seguire l’addestratore. E a quel punto il gioco è fatto. E non in tre settimane, come per l’addestramento classico, ma in trenta minuti.

L’immagine della conciliazione fra l’addestratore e il cavallo strappa l’applauso della platea. Il messaggio arriva senza possibilità di equivoco: per influenzare l’altro (che si tratti di un cavallo o di una persona) occorre vedere il mondo con i suoi occhi, ‘parlare’ il suo linguaggio. È così che si genera fiducia, che si diventa credibili. È a quel punto che i follo wer accetteranno la guida del leader . La mission di questo addestratore straordinario (che ha molto da insegnar e ai manager) è quella di r endere il mondo un luogo migliore per i cavalli. Ogni sua azione rinforza questo messaggio: l’allineamento dei valori del sussurratore con i comportamenti trasmette sicurezza sulla direzione da seguire, la si■

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curezza ispira fiducia. Le persone – conclude Dilts – hanno bisogno di essere guidate da chi “conosce la direzione” e da chi comprende e rispetta i ruoli, le abilità, le personalità, le loro aspirazioni individuali, tenendone conto nell’assegnazione dei compiti. Un messaggio prezioso per i responsabili delle risorse umane delle aziende, e non solo. “Chi di voi ha un capo che ‘sussurra’ ai propri uomini?”, chiede Dilts provocatoriamente. Il silenzio in sala e le risatine la dicono lunga.

Agire

Quando il lavoro a monte (anticipazione e allineamento) è ben svolto, agire efficacemente è più semplice. Gli strumenti proposti da Dilts vanno dalla gestione delle priorità alla delega, fino alla strategia ‘prontifuoco-mirate’. Un paradosso per rispondere alla velocità dei tempi attuali, dove non c’è tempo per fermarsi a riflettere o a pianificare. Allora è meglio sparare subito, per poi magari aggiustare il tiro in corso d’opera. Il tempo speso a prendere la mira – sostiene Robert – rischia di diventare un tempo di opportunità mancate. Prima si fa fuoco e poi si mira: questo è l’imperativo nell’era delle armi telecomandate, un sistema che consente di colpire i bersagli per saper e dove si troveranno una volta intercettati e di seguirli se cambiano rotta, adattandosi alle circostanze mutevoli. Anticipazione e velocità sono i requisiti dei leader alfa. Allora preparatevi a sparare.

E su queste note belliche, il workshop di Robert Dilts si conclude.

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Ma sarà davvero una ‘distruzione creativa’?

Il convegno ‘Tutto cambia. Cambiamo tutto?’, promosso da UPA, ha visto sul palco le migliori menti del settore per riflettere su un mondo che si muove alla velocità della luce.La crisi finanziaria paralizza tutto e tutti: come uscirne? E quale ruolo giocherà la comunicazione per rilanciare il mercato? di Raul Alvarez Presso l’Auditorium Parco della Musica di Roma si è svolto il summit promosso da UPA in collaborazione con AssoComunicazione ‘Tutto cambia. Cambiamo tutto?’. Una domanda da giocare all’Enalotto. Gli scaramantici c ominceranno a s ospettare che la città eterna non sia di buon auspicio per il mondo della comunicazione: l’ultimo appuntamento romano fu infatti per il Congresso N azionale della P ubblicità del 2001, a ridosso di quell’11 settembre che ha cambiato il mondo. Il nuovo summit arriva invece nel pieno di una crisi finanziaria che sta seminando il panico nei mercati. Ma l’organizzazione ha fornito ai congr essisti un badge propiziatorio: un faccino sorridente con una scritta rassicurante,

“Io ho fiducia”. E i congr essisti lo ostentano con orgoglio, o forse solo con speranza.

Media sull’orlo di una crisi di nervi

In effetti di fiducia ce ne vuole, e tanta, ascoltando le relazioni sullo stato del mercato pubblicitario. “La pubblicità arranca”, ammette Lorenzo Sassoli de Bianchi, Presidente di UPA. “L’andamento dei primi due mesi dell’anno è pr eoccupante. Ma all’ottimismo e alla fiducia non c’è alternativa”. Dopodiché passa al vademecum dei rimedi: “P rimo, rimettersi in discussione. S econdo, puntare di più sull’inno vazione, aggiungendo nuovi paradigmi ai nostri prodotti e valore alle azioni verso un consumatore che si sta riposizionando, e non sappiamo ancora in quale direzione. Terzo, aiutarci tutti quanti. Da agenzie e centri media ci aspettiamo maggiore partnership”. Per concludere, un invito alla speranza: “Le marche che terranno il timone fermo sugli investimenti in comunicazione saranno le prime ad approdare a terra sane e salve, dopo la tempesta. La comunicazione ci permetterà di r emare contro”.

Al convegno non si fanno cifre ufficiali. Anche Enrico Finzi, Presidente di Astra Ricer che, di solito accompagnato dalle sue tor te, si limita alle parole e a qualche dato ufficioso. “Si prevede un calo reale del mercato pubblicitario di circa il 10%”, sostiene, “e una ripresa lenta. Il pri■ Lorenzo Sassoli de Bianchi,

Presidente di UPA.

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mo trimestre del 2010 potr ebbe essere il momento di inversione del ciclo. Ma ci vorranno almeno due anni per tornare al livello pre-crisi. I settori che continuano a reggere sono la telefonia e il fitness. Ci stiamo avviando verso un nuovo tipo di consumo: prezzi più bassi, meno spreco, più selettività. Il prezzo acquista un ruolo centrale che non ha mai avuto prima in modo così preponderante.

Si afferma la cultura del low cost. Ragionare per target div enta più difficile. Siamo bravi a fare proiezioni sull’evoluzione dei mercati, assai meno a gestire la discontinuità. La crisi porterà alla riduzione dell’inno vazione tecnologica. Entreranno sul mercato nuovi player, indebolendo le rendite di posizione. Tenderanno a scomparire le distinzioni fra marketing e comunicazione. Si creeranno nuove professionalità integrate. È il capitalismo che si rinnova attraverso una ‘distruzione creativa’. Il nostro timore è che, dopo la crisi, ci sia una riduzione della profittabilità. Aspettiamocelo. Ma nonostante ciò dobbiamo legger e la crisi anche come un’opportunità”. Il bicchiere, insomma, è ancora mezzo pieno.

Ottimista convinto è G iulio Adreani, Presidente di Publitalia: “La crisi, cominciata alla fine della primavera dell’anno scorso”, precisa, “ha raggiunto l’apice tra novembre e dicembre e la situazione non è migliorata. Nella seconda par te dell’anno, tuttavia, potrebbero esserci segni di ripresa”.

Pessimistiche, invece, le previsioni della Fieg. L’allarme lo lancia il Presidente, Carlo Malinconico. È

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Summit UPA sulla comunicazione

■ Il summit ‘Tutto cambia. Cambiamo

tutto?’, promosso da UPA in collaborazione con AssoComunicazione, si è svolto a Roma presso l’Auditorium Parco della Musica.

pa?”, si chiede Raimondo Zanaboni, Amministratore delegato di RCS Pubblicità: “Oggi non possiamo più parlare di un media ma di integrazione fra i mezzi. Lo sviluppo della nostra offerta è sui contenu ti”. A far eco a con tono dimesso e un’aria vistosa- soluzione che non comprima ulte- Zanaboni interviene Angelo Sajeva, mente preoccupata che annuncia: “Se- riormente le potenzialità della car ta Presidente e Amministratore delegacondo gli ultimi dati, la stampa per- stampata. Infine, considerando che to di Mondadori Pubblicità: “Le conde il 30-40% in termini di pubblici- siamo di fronte a una crisi straor di- cessionarie hanno capito che do vetà rispetto allo scorso anno, e nulla naria, la Fieg – assicura Malinconico vano cambiare, ma dobbiamo lav opuò far immaginare un andamento – proporrà a Governo e Parlamento rare sui prodotti offrendo maggiore migliore. Da qui l’esigenza di misu- cinque misure straordinarie: 1) rifi- qualità, contenuti migliori, strumenti re urgenti per sanar e gli squilibri di nanziamento del credito agevolato; più trasparenti”. Fabio Vaccarono, mercato che penalizzano l’editoria”. 2) previsione di un fondo per nuova Amministratore delegato di ManzoTra le proposte della Fieg, “il ripen- occupazione e multimedialità; 3) rein- ni & C., ricorda che “il tempo che le samento dei limiti anti-tr ust per la troduzione del credito di imposta per persone dedicano ai media è in auraccolta pubblicitaria” e “una rifles- acquisto e consumo della car ta per mento. Sarà un effetto della crisi? Può sione sul ruolo della Rai e sui relati- quotidiani e periodici; 4) forme di darsi. Siamo entrati nell’era della ‘ecovi spazi pubblicitari”. Sulla ricezione sostegno per la modernizzazione del- nomia dell’attenzione’. Emergono della nuova direttiva europea sul pro- la rete di vendita/distribuzione dei nuove forme di comunicazione, coduct placement (l’inserimento di mar- giornali; 5) liberalizzazione del mer- me Facebook, ma non sanno ancora chi all’interno delle produzioni tele- cato delle spedizioni postali. fare pubblicità”. Poi Vaccarono eviMaurizio Braccialarghe, Am- denzia il ruolo chiave dei centri mevisive), Malinconico ha auspicato una ministratore delegato di S ipra, annuncia con enfasi: “La rivoluzione digitale non sostituirà i v ecchi media ma ricollocherà diversamente tutto il sistema mediale, con intrecci reciproci sempre più intensi, generando una richiesta di contenuti e generi televisivi sempre più ampia che dovranno essere concepiti per un mondo multipiattaforma. Ciascun titolo seguirà più percorsi e si rivolgerà a più pubblici”. Infine Braccialarghe propone – con il plauso dei convegnisti – che le banche finanzino quelle aziende che mantengono o incrementano gli investimenti in comunicazione.

“Perché pianificare la stam■ A sinistra, Giulio Adreani,

Presidente di Publitalia. A destra, Maurizio Braccialarghe, Amministratore delegato di Sipra.

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Summit UPA sulla comunicazione

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■ Layla Pavone, Presidente di IAB

Italia.

oggi l’esterna si pone come il mezzo più idoneo per comunicare col maggior numero di utenti.

Mainardo De Nardis, Chief executive officer di OMD Worldwide, uno dei pochi italiani nel settore dei servizi di comunicazione e marketing ad aver intrapreso una carriera internazionale, rispondendo alla domanda del summit sostiene: “È già dia: “Sono una soluzione per la crisi. cambiato tutto, anche se no n ce ne Sono i soli che hanno cercato di man- siamo accorti. Il ruolo delle agenzie tenere le ricerche sul consumatore. E è radicalmente diverso. I bisogni dei ci hanno aiutato a passare da un’ot- clienti si stanno modificando, pr etica di vendita a una di consulenza”. tendono sempre di più dalle agenzie, “Anche la radio dev e ripen- ci trattano come partner. Anche i consare sé stessa”, afferma Eduardo Mon- sumatori sono cambiati. La recessiotefusco, Presidente di RNA, “e for- ne ha accelerato questi fenomeni”. nire il miglior supporto possibile, so- L’accelerazione della crisi impone di prattutto ora che paura, immobili- muoversi velocemente per esser e smo e riduzione degli investimenti pronti al momento della ripresa. potrebbero causare danni incalcolaA questo proposito D e Narbili al nostro mercato”. dis illustra la sua ricetta in nove pun“L’esterna è l’unico media ti: 1) ascoltare, capire che cosa sta sucsempre connesso con la mobilità de- cedendo e che soluzioni tro vano gli gli individui”, spiega Francesco Ce- altri; 2) usare la testa, pianificare; 3) lentano, Presidente di AAPI, “quale tagliare profondo e veloce, senza perche sia il tempo, il luogo o il mezzo dere i talenti; 4) pensare a breve terdi spostamento, in quanto parte in- mine, sopravvivere; 5) dar prova di tegrante di quel palinsesto che è il leadership e mostrare la faccia alla contesto urbano in cui viviamo. L’in- gente; 6) misurare, misurare, misugresso delle multinazionali ha porta- rare, perché si è ciò che viene fatto; to a quella concentrazione dell’offer- 7) abbracciare il cambiamento, non ta e a quell’affidabilità richiesta dal solo nelle crisi ma sin da prima; 8 ) mercato. L o s foltimento d ell’im- vincere, perché senza crescita si muopiantistica pubblicitaria, l’innalza- re; 9) essere pronti a gestire la ripremento della qualità nell’impiantisti- sa: se non scoppia tutto, un giorno la ca e nell’arredo urbano hanno alli- crisi finirà. neato il mezzo con gli standar d europei. E infine la nascita di Audipo- I new media salveranno il ster, con la misurazione dell’audien- mondo? ce dell’esterna, ha fornito Grp’s, daMentre i vecchi media si lati e informazioni, colmando il gap mentano o battono la fiacca, quelli storico con tutti gli altri media”. I n nuovi sembrano godere di ottima saconclusione, a parere di Celentano, lute. A tesserne le lodi è Layla Pavo■

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ne, Presidente di IAB Italia ed esperta di advertising online. “In Italia ci sono 21 milioni di utenti internet fra i 25 e i 45 anni”, sostiene, “che passano in media un’ora e mezza al giorno sul web (dati Audiweb). Internet sottrae tempo e spazio ai me dia tradizionali, e cambia le abitudini. È uno strumento di informazione ma anche di intrattenimento. Aggrega le persone ed è un potentissimo mezzo di influenza sociale. Internet ci aiuta a profilare meglio l’audience e fornisce misurazioni più precise della Rai”.

A rinforzare il culto di internet si aggiunge Arianna Huffington, co-fondatrice ed editrice di The Huffington Post, una delle fonti di notizie online più lette e citate, autrice di numerosi libri sui new media. “Internet è stata la chiave del successo di ■ Fabio Vaccarono, Amministratore delegato di

Manzoni & C.

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Summit UPA sulla comunicazione

■ A sinistra, Arianna Huffington, co-

fondatrice ed editrice del sito di news The Huffington Post (in basso). A destra, Martin Sorrell, Chief executive officer di WPP.

Ma sulle ne ws il sito della Huffington si caratterizza, rispetto ai giornali, per la continuità dell’informazione su uno specifico caso. “Con le news online non bruciamo le notizie all’istante, come i media tradiBarack Obama”, sostiene senza mez- zionali”, spiega. “Tendiamo a portazi termini. “Il suo è il caso eclatante re una storia avanti nel tempo, ad apdi un Presidente che, prima ancora profondirla. Per esempio, sulla guerdi essere eletto, si è posizionato sulla ra in Iraq continuiamo a dare notizie rete con la forza di un brand. Lui non di primo piano mentre molti giornali legge i blog ma li scrive. Q uando è importanti l’hanno retrocessa in sestato attaccato dai suoi avversari, ha conda pagina. Altre volte mettiamo usato internet per smontare le accu- in risalto notizie cui i giornali danno se. La gente vuole interagire con l’in- poca risonanza ma che noi riteniamo formazione, è questa la novità. E in- importanti”.

Insomma, internet è il regno ternet lo consente. Tuttavia”, precisa per ribilanciare il potere dei media, della differenziazione. Dei 3000 blog “nel futuro vedo un sistema ibrido, ospitati su The Huffington Post, Ariandove tv e internet si integreranno. Io, na enfatizza una qualità che caratteper esempio, leggo i giornali per gli rizza tutti i new media: il pluralismo approfondimenti e per appagar e le delle idee. “Sui nostri blog”, spiega, sensazioni tattili. E così anche le mie “accogliamo idee anche contrarie alfiglie: si informano attraverso inter- le nostre. Ma un problema difficile net, ma poi sfogliano anche Vanity da gestire sono i troll (autori di inFair. Le news e i giornali non si esclu- sulti e attacchi anonimi) che impedono a vicenda, semmai si integra- discono una discussione civile”. no”. Sospiro di sollievo in sala.

Arianna Huffington conclu-

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de segnalando tre trend da non perdere di vista: 1) i giovani vivono online; 2) non si può più essere gli unici a parlare, bisogna saper ascoltar e l’utente; 3) l’utente è un’inter essante fonte di notizie.

Anche Martin Sorrell, Chief executive officer di WPP, leader nei servizi per la comunicazione, osserva l’incremento dei settori digital e interactive nell’ambito delle r elazioni pubbliche. L’attenzione per i nuo vi media è in aumento, la gente spende ormai il 20% del proprio tempo online. Sorrell evidenzia lo spostamento della ricchezza (da ovest a est) e la rapida crescita dei paesi emergenti (quelli asiatici, il B rasile e il M essico). Alla luce di questo trend, sostiene che nei prossimi 5-10 anni WPP sarà più asiatica, più sudamericana e più africana che nordamericana. Ma anche più lontana dai media tradizionali, più incentrata sui nuovi media e più attenta alla misurazione. Il ROI sarà sempre di più la chiave per i clienti. Le agenzie stanno cambiando modello di business, bisognerà reinventarsi, come è successo a D ell nell’ambito dell’informatica. Infine un messaggio di speranza: “Tutte le ricerche dimostrano che i clienti che investono nei brand v anno meglio durante la recessione e ne escono con marchi e prodotti/servizi più forti, posizionati in modo da trarre vantaggio dalla fase critica”.

Infine Reid Hoffman, Presidente di Linkedin (sito di social net-

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Summit UPA sulla comunicazione

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■ Diego Masi, Presidente di

AssoComunicazione.

working con 37 milioni di iscritti), analizza il fenomeno dei social network affermando che, riguar do alla pubblicità, sono ancora alla ricerca di un equilibrio tra la libertà che gli utenti cercano e i messaggi che i brand vogliono lanciare.

dalle agenzie. “È difficile affrontar e un progetto creativo senza poter ragionare anche sul mezzo”, spiega MaDiego Masi, j’accuse si. “La frammentazione è stata fatta “Il concetto di innovazione è dai grandi gruppi che hanno comspesso collegato a interne t, ma at- prato le specializzazioni. E quando si tenzione”, avverte Diego Masi, Pre- cominciava a dare il via alla ricomsidente di AssoComunicazione: “in- posizione è arrivato internet, minacternet non è la panacea di tutti i ma- ciando ritardi e sospetti di inv ecli. L’innovazione e il cambiamento chiamento”. passano per le agenzie anche dal diL’accusa di Masi prosegue su gitale, ma non è il digitale a far e la altri bersagli: “Oggi si fa un gran pardifferenza”. lare di creatività e innovazione”, soDopo questa pr ecisazione, stiene, “ma la creatività non è più reMasi torna al tema del convegno: “La munerata. Ciò che i clienti pagano è crisi ha un vantaggio: ci impone di af- solo l’esecuzione. Senza riconoscere frontare un cambiamento strutturale un ‘valore economico’ alla creatività, che era già nell’aria, ma al quale non è difficile ottenere idee innovative. E avevamo il coraggio di porr e mano. ancora di più se si continuano a riQuesta è una crisi di sistema (ener- durre i prezzi dei nostri ser vizi”. Il getica, finanziaria ecc.), e quando fi- colpo finale lo riser va alla Pubblica nirà ci lascerà un mondo diverso”.

Amministrazione: “Lo share di inveDetto ciò, dà il via a un vi- stimento di enti e istituzioni, rispetbrante ‘J’accuse’. “Fra le nostre agen- to al totale rilevato sui mezzi classici zie nessuna ha segnato una via italia- nel 2007, è pari all’1,7%. In dieci anna alla comunicazione, eccetto forse ni è cresciuto appena di 0,4 punti perArmando Testa. Di chi è la colpa? centuali. Il sistema di gare pubbliche Della scarsa for za del nostro settor e adotta per la pubblicità le stesse legproduttivo e dell’invasione delle im- gi con cui si concorre all’appalto per prese straniere. Oggi il 65% degli in- il Ponte di Messina. Continua a vinvestimenti in comunicazione viene cere il prezzo più basso. Ma noi vofatto da aziende a capitale straniero”. gliamo essere trattati da consulenti, Uno dei problemi delle no- non da semplici fornitori”, ha chiastre agenzie è il fenomeno della spe- rito Masi, accompagnato da un grancializzazione, che ha portato il mer- de applauso. cato a frammentarsi, impoverendo il Prima di lasciare il palco, Maknow-how dell’agenzia creativa. So- si ha lanciato alcune idee per le agenno finiti i tempi delle agenzie a ser- zie del futuro, riassumendole in tr e vizio completo. Il colpo è arrivato con parole-chiave. lo scorporamento dei centri media Consumer insight. Significa ■

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shopper marketing, cioè capire sino in fondo l’ultimo metro d’acquisto.

La società oggi è troppo differenziata per poterla risolvere con target 2564 anni. Scompare la classe media, aumentano i single e gli stranieri. Chi acquista oggi è spesso qual cuno diverso dal target di riferimento, basti pensare all’oltre un milione di badanti che comprano per gli anziani. “Allora chi è il target cui dobbiamo rivolgerci”, si chiede Masi, “l’anziano o la filippina?”. La comunicazione sta diventando one-to-one, il fenomeno dei blogger è in crescita. Consumer insight, dunque, implica anche più ricerche e maggiore capacità di segmentazione.

Multidisciplinarità. Le agenzie di domani do vranno avere tante figure che conoscano a fondo le nuove discipline.

Long term partnership. Se in futuro bisognerà conoscere il consumatore e affrontarlo con una precisa strategia, il ritorno dei lunghi rapporti è uno dei nostri obiettivi. Altrimenti il rapporto con l’agenzia diventa solo una pr estazione occasionale o un mercanteggio al ribasso.

Il guru della crescita economica: Jacques Attali

Al summit della comunicazione arrivano anche star di spicco, prima fra tutte l’attesissimo J acques Attali, personaggio di rilievo della cultura francese e non solo. Economista e membro onorario del Consiglio di Stato francese, è stato r esponsabile e

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Summit UPA sulla comunicazione

■ Jacques Attali, economista, scrittore e

banchiere francese. Il volume Liberare la crescita presenta le 300 proposte formulate dalla commissione per la liberazione della crescita, istituita da Nicolas Sarkozy nel 2007 e da lui diretta.

di ‘altruismo’, non in senso religioso ma sociale. È nel nostro interesse che anche gli altri possano far e progressi. Stiamo entrando in una ‘economia low cost’. L’Africa (due miliardi di persone) rappresenterà la sfida più importante del futuro. Sopravviverà chi sarà in grado di capir e qual è il mondo che ci tr oviamo davanti docoordinatore della commissione per po la crisi e cosa richiede. Alcuni setla crescita economica costituita su tori (come auto e banche) dovranno mandato del Presidente Nicolas Sarrinnovare completamente i pr opri kozy. Le 300 decisioni emerse dalla modelli di business. La musica l’ha commissione sono state raccolte e pubgià cambiato da un pezzo. Gli artisti blicate in Liberare la crescita, edito da non guadagnano più dai cd ma dai Rizzoli. Versatile nei temi, illuminante mercato e democrazia? Crisi vuol di- concerti. La gente paga per avere connelle sue tesi, autore di testi che fan- re che abbiamo sbagliato le nost re tatti live anziché virtuali. Sono state no testo come Breve storia del futuro previsioni. Dalle crisi del passato ab- prese misure colossali per contrastao Amori (entrambi editi da Fazi), fon- biamo imparato che la carta vincen- re la recessione, e questo è positiv o. datore di Placet Finance, un’organiz- te consiste nell’avere una visione del Ma ora inizia la fase decisiv a: saprezazione internazionale non profit che futuro. I perdenti sono quelli che cre- mo dare al mondo delle nuove regopromuove il microcredito nel mon- dono che dopo la crisi tutto tornerà le?”. Il cambiamento impone infatti do, da un anno operativa anche a Mi- come prima. La supremazia del dol- nuove regole anzitutto, non palliatilano, Attali è lungimirante, al punto laro e della piazza londinese verrà me- vi. In questo senso siamo di fronte a che aveva previsto la crisi attuale mol- no. Quello di oggi è un cambiamen- una vera rivoluzione dei paradigmi to tempo prima che arrivasse. È que- to tolemaico, dunque di paradigma. culturali. E per la chiusura, Attali si sto, infatti, il tema del suo ultimo li- Agisce alle radici dei nostri modelli riserva una frase a effetto: “Ma il vabro La crisi, e dopo? (da aprile in Ita- di pensiero. Nei prossimi trent’anni lore vero continuerà a esser e il temlia per Fazi editore). il mondo ci sembr erà irriconoscibi- po che passiamo con qualcuno”. SemQuando sale sul palco, l’at- le”. Tremore in sala. “Vedremo cam- brerebbe una citazione dal suo u ltitenzione è alle stelle. S pente le luci, biamenti di varia natura”, la sua vo- mo libro, Amori.

Attali da il via alla sua confer enza. ce si fa profetica, “ideologici, demoInizia con una citazione biblica: “Non grafici, di governance globale. Ci sa- Il guru di Harvard: Alberto c’è nulla di nuovo sotto il sole. Mol- rà una crescita esponenziale della po- Alesina ti se lo aspettavano, ma se vuoi tro- polazione del pianeta, una maggiore Alberto Alesina, professore di vare qualcosa di nuovo devi andare propensione al nomadismo. Le per- economia alla Harvard University ed oltre il sole”. Il silenzio in sala si ta- sone si sposteranno con maggiore fre- editorialista de Il Sole 24 ORE,ha teglia con il coltello. “Non c’è nulla di quenza in diverse parti del mondo. nuto una vera e propria lectio maginuovo nel vecchio paradigma. La ci- Un altro cambiamento riguarderà la stralis sulla crisi finanziaria, rompenviltà occidentale ha collegato il nuo- semantica del web, legata alla ricerca do tabù e ster eotipi e lanciando sevo alla libertà individuale. La crisi di di una libertà individuale. Si svilup- gnali di rassicurazione. Peccato che oggi è legata a questa priorità etica peranno le biotecnologie per l’agri- le sue oltre venti slide (sintetiche e nata 25 secoli fa. Lottiamo per la li- coltura, le nanotecnologie, le neuro- chiarissime), proiettate alla velocità bertà individuale e la chiamiamo li- scienze. E ancora: nella competizio- della luce, non siano state messe a dibero mercato. Come conciliare libertà, ne globale occorrerà anche una dose sposizione della stampa, altrimenti ■

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■ A sinistra, Alberto Alesina,

professore di economia alla Harvard University ed editorialista per Il Sole 24 ORE. In basso, il volume Positioning, scritto da Jack Trout insieme ad Al Ries.

re soldi e alle imprese a rimanere sul mercato”.

Un’altra domanda chiave, visto che siamo in un summit sulla comunicazione: che ruolo gioca la comunicazione in questo contesto? parlerebbero da sole. Perciò della sua “Enorme”, assicura Alesina, “deve eviilluminante dissertazione non pos- tare gli eccessi di ottimismo o di pessiamo che restituirvi alcune schegge. simismo, informare correttamente gli Cominciamo dalle conclusioni: “Le investitori, avere memoria storica, crisi finanziarie ci sono sempre state, non leggere la realtà solo partendo anche prima del capitalismo, ed è im- dalla situazione contingente. Deve tepossibile evitarle. Non credo che quel- nere presente la ciclicità delle crisi”. lo che abbiamo di fronte sarà un nuovo ’29. L’economia r eale oggi è più Il guru del posizionamento: solida di allora. All’epoca l’errore fu Jack Trout che Herbert Hoover aumentò le tasIl nome di Jack Trout occupa se e impedì alle imprese di ridurre i un posto d’onore nelle teorie del marsalari. Il New Deal servì a riparare i keting: è lui l’inventor e del posiziosuoi errori. Ma non dobbiamo di- namento, concetto che ha divulgato menticare che le crisi sono una con- nel 1972 in un testo ancora oggi conseguenza della crescita, e che non c’è siderato uno dei pilastri della matecrescita senza rischi. C risi perciò si- ria: The Battle of Your Mind. Quangnifica anche rinnovamento, elimi- do sale sul palco è accolto con il rinazione del superfluo, miglioramen- guardo che si deve a una star del suo to. In questo senso la crisi può anche calibro. “A minacciare il business soessere una distruzione creativa. Sia- no 3C: ‘concorrenza’ crescente, ‘cammo di fronte a un cambiamento radicale? Non credo che cambierà il capitalismo liberale”.

Alesina mette poi in guar dia dai luoghi comuni e dai falsi allarmi: “Che la globalizzazione r enda tutti uguali è assolutamente falso”, precisa, “così come è falso che la po vertà sia aumentata. Non è mai scesa tanto quanto all’inizio della globalizzazione”. E ancora: “La globalizzazione non aumenta la disuguaglianza, semmai permette ai paesi di differenziarsi, di trovare una propria specializzazione”. Di fronte a quali rischi ci pone? “Bisogna evitare il crollo della domanda e occorrono stimoli fiscali, incentivi alle banche a presta■

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biamento’ continuo, ‘crisi’ finanziaria”. Fissati i paletti del suo intervento, Trout vi si addentra con energia ed entusiasmo. “Quando ideai il positioning”, spiega, “nel mio libro avevo concepito anche il suo fratello gemello: il repositioning (riposizionamento), che in pratica significa cambiare la percezione che le persone hanno di un brand o di un pr odotto. Ma all’epoca il ‘gemello’ non ricevette l’attenzione che meritav a.

Oggi, con il terr emoto finanziario, torna improvvisamente di attualità per almeno tre ragioni: la prima è che il livello di competizione sta accelerando in tutto il mondo; la seconda che la velocità del business e della tecnologia stanno aumentando esponenzialmente; la terza, che a causa dei problemi finanziari mondiali siamo entrati nell’atteggiamento di crisi e questo uccide il business. P er tutte queste ragioni è arriv ata l’ora di riposizionarsi. In particolare, quando la concorrenza è accelerata, abbiamo una sola arma: sparare sull’avversario con la pubblicità comparativ a. Troviamo il loro difetto, enfatizziamolo, riposizioniamoci sul valore opposto.

Per esempio, diciamo che i R epubblicani sono incompetenti? Noi puntiamo a un’immagine di competenze e buon governo. Cambiamento significa anche che, se v ogliamo sopravvivere, non possiamo seguir e la strada della concorrenza, dobbiamo distinguerci, riposizionarci. Infine crisi significa che l’ambiente economico richiede alle aziende valor e aggiunto. Ma come si aggiunge valore?

Un’azienda che produce macchine per radiografie, per esempio, ha costruito una macchina che si può tenere in mano. Le dimensioni sono il

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Summit UPA sulla comunicazione

■ Gianpaolo Fabris, professore

ordinario di sociologia dei consumi all’Università San Raffaele di Milano e pioniere delle ricerche sull’opinione pubblica in Italia, e Bernard Cova, professore di marketing all’Euromed di Marsiglia e pioniere negli studi di etnosociologia del comportamento del consumatore.

“Il marketing tradizionale”, spiega Cova, “vede due versanti opposti: azienda e consumatore. Ma con internet questa separazione viene meno. I consumatori vogliono partecipare (com’è nella logica dei social network) mentre il marketing non lo ha suo valore aggiunto. Risparmiare temancora capito, continua a privilegiapo e soldi è un altr o validissimo vare un approccio razionale al consulore aggiunto. Perciò, nell’epoca del matore, esclude l’ambiguità e cer ca ‘meno’, facciamo di più: questo sila coerenza. Eppure l’ambiguità è negnifica riposizionarsi in tempo di cricessaria”. si. E allora”, conclude Trout con un “Oramai si va verso la co-creasorriso accattivante, “usate questa crizione”, prosegue Fabris, “e invece il si per riposizionarvi”. marketing relazionale continua a liGianpaolo Fabris e Bernard mitarsi ai call center”. “In periodi di Cova: a confronto sul crisi come questo”, aggiunge Co va, societing “bisogna capire dove si spostano i consumi poiché avvengono strani fenoA discuter e delle sor ti del meni. Ci sono alcune settori in crisi marketing sono stati messi a cone altri in aumento. Magari si risparfronto due illustri studios i: Gianmia negli alimentari ma non nella vilpaolo Fabris, professore ordinario di leggiatura. E al G ran Premio di Le sociologia dei consumi all’UniversiMans c’è ancora oggi il pienone”. tà San Raffaele di Milano e pioniere “La vecchia scala dei bisogni delle ricerche sull’opinione pubbli- coinvolti nella co-creazione di valoca in Italia, e Bernard Cova, profes- re. Una novità che rivoluziona le re- è una categoria che sta mutando”, sore di marketing all’Euromed di gole del gioco, riconoscendo ai con- precisa Fabris. “C’è una dimensione Marsiglia e pioniere negli studi di et- sumatori un ruolo attivo nelle logi- nuova: il consumatore empowered, no-sociologia del comportamento del che di produzione delle merci e dei più responsabile e persistente nel perconsumatore. Nel suo ultimo libro, consumi. Si tratta di una vera e pro- seguire certi valori. È sintomatico, Societing, edito da Egea (2008), Fa- pria new age che alcuni hanno ri- per esempio, che in un periodo di recessione come questo la gente contibris ha adottato questo neologismo battezzato marketing 2.0.

“Nell’ultimo decennio”, at- nui a preferire i prodotti biologici, le (social + marketing) per sancire l’ingresso di internet nelle strategie di tacca Fabris, “il marketing ha risen- cui vendite quest’anno hanno r egimarketing. “Possiamo continuare a tito di una visione statica del consu- strato un aumento del 6%. La pubparlare di marketing quando l’azio- matore, decisamente fordista. Tutta- blicità sta sperimentando cose nuone richiesta (-ing) continua nella so- via nel frattempo qualcosa è cambia- ve, e più avanti del marketing”. Apcietà e non solo nel mercato?”, si che- to radicalmente: al centro dell’uni- plauso in sala. “Le ricerche di merde Fabris nel suo libr o. Il societing verso non c’è più l’impresa ma il con- cato fotografano una realtà che non cambia ‘verso’ al marketing: da una sumatore. Il marketing tradizionale esiste più. Un’epoca è finita ma il marfilosofia verso il mercato, dove i con- ha perso la sua visione strategica, è keting non se n’è accorto. Sappiamo sumatori sono individuati, mirati e diventato tattico, autoreferenziale, e tutto su quanti vedono un programcolpiti, a una filosofia con il merca- deve reinventarsi. Anche negli Stati ma, ma pochissimo sul suo impatto”. to, in cui consumatori e fornitori col- Uniti perde consensi e legittimità co- E su questo invito al marketing a svecchiarsi, il summit si chiude. laborano all’intero processo, sono me strumento”.

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PRIMAVERA 2009

Fiction CANALE CINQUE

LA PRIMA CONCESSIONARIA IN EUROPA www.publitalia.it

IDEE E INNOVAZIONE:Layout 1 29/04/09 11:03 Pagina 32

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mediakey25anni

Performance: Visibilia Pubblicità

Idee e innovazione Da mesi il mercato della pubblicità è in crisi, ma la concessionaria guidata da Daniela Santanchè è riuscita a metter e a segno una cr escita del 35% nel primo trimestr e del 2009, occupandosi essenzialmente della raccolta per i quotidiani Libero e Il Riformista. Quali sono i segreti di questo successo? Lavorare parecchio, innovare e realizzare nuove idee. di Clara Zambetti

La crisi è trasformazione e la trasformazione opportunità. Non è retorica, è il pensiero di D aniela Santanchè, che guida da più di un anno la sua concessionaria, Visibilia Pubblicità, occupandosi con grande successo della raccolta pubblicitaria per due importanti quotidiani, Libero e Il Riformista. Nei primi tre mesi di quest’anno, ovvero in piena crisi economica, è riuscita a far cr escere la sua str uttura del 35%, una per formance straordinaria. Ma questo successo non è inspiegabile, anzi è riassumibile in regole precise: lavorare con impegno e pas■ Daniela Santanchè, Presidente e

Amministratore delegato di Visibilia Pubblicità.

sione, portare nuove idee e innovazioni nel vecchio mondo dell’advertising.

Come? Ce lo spiega in questa intervista la stessa Daniela Santanchè, Presidente e Amministratore delegato di Visibilia Pubblicità.

de ‘Il Riformista’. Come si completa il vostro portafoglio mezzi?

Daniela Santanchè: Anche Il Riformista, come Libero, ci sta dando importanti risultati per quanto riguar da la raccolta pubblicitaria. È un giornale che ha cambiato completamente veMK: Come è nata Visibilia Pubblicità? ste, passando tra l’altr o da una foliaDaniela Santanchè: L’idea mi è ve- zione di sei pagine a una di ventiquatnuta perché conosco personalmente la tro. Abbiamo poi acquisito L’Ordine, famiglia Angelucci e leggo da anni Li- un quotidiano locale di Como che ci bero. Sfogliando il quotidiano, un gior- sta dando parecchie soddisfazioni, e no pensai che forse si sar ebbe potuta gestiamo infine tutte le iniziative speavere una pubblicità migliore. Ne par- ciali di Telelombardia. Le operazioni lai con la famiglia Angelucci e quat- per questa emittente sono svariate, dai tordici mesi fa costituimmo Visibilia giochi alla striscia quotidiana di pubPubblicità. Questo lavoro mi piace mol- blicità e a molto altro. to e mi dà grandi soddisfazioni: trovo che vendere pubblicità sia una profes- MK: Siamo in piena crisi anche nel monsione fantastica. do dell’advertising, ma la sua concessionaria sta andando controcorrente e nei MK: Ma il suo interesse per il mondo primi mesi del 2009 ha messo a segno dell’advertising era nato prima… una crescita del 35%. Come spiega queDaniela Santanchè: Certamente, sto straordinario successo? vent’anni fa, quando cominciai a oc- Daniela Santanchè: Abbiamo appecuparmi di advertising e pubbliche re- na chiuso il primo quar ter del 2009 lazioni attraverso la mia agenzia Dani con questo risultato molto positivo. La Comunicazione. Quindi è un mondo crisi è trasformazione e la trasformache conosco perfettamente. zione può rappresentare un’opportunità. In particolare nel settore dell’adMK: Come è strutturata la concessiona- vertising, che per lungo tempo non è ria e di quale staff si avvale? mai cambiato, credo sia arrivato il moDaniela Santanchè: Alla guida ci so- mento di innovare. Noi lo abbiamo no io nel r uolo di Presidente e Am- fatto, con grande passione. A cominministratore delegato. Da poco abbia- ciare dai venditori, che negli anni scormo un nuovo Direttore vendite, Pao- si si erano abituati a rimanere seduti lo Tosetti, che si aggiunge a Bruno Bo- alla scrivania usando solo e-mail e telondi: quindi ci avvaliamo di due reti lefono, con uno sforzo minimo. I vendi venditori, una per la raccolta na- ditori di Visibilia sono molto diversi: zionale e una per quella locale. I ven- devono consumarsi le scarpe. Bisogna ditori si dividono su Milano e Roma, lavorare più di un tempo, bisogna propiù le aree esterne. gettare e avere come abbiamo noi – e di questo ringrazio il dir ettore VittoMK: Dopo il quotidiano ‘Libero’ ha ac- rio Feltri – un ottimo rapporto con la quisito anche la raccolta pubblicitaria direzione e con la redazione, oltre che ■

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Performance: Visibilia Pubblicità

con gli editori. In questo modo abbiamo la possibilità di introdurre nuove idee e nuo vi strumenti al servizio delle aziende. Libero è stato il primo quotidiano italiano, per esempio, a dedicare una pagina alle scommesse, consuetudine che sui quotidiani inglesi è diffusa da tempo. Un’altra idea vincente l’abbiamo avuta per una banca, Ing Direct, che è stata presente sul giornale con un focus: in questo momento la gente è molto attenta all’argomento banche e si chiede cosa bisogna fare, noi abbiamo dato delle risposte concrete. L’innovazione è questa: non si tratta più soltanto di pubblicità tabellare – anche se questa o vviamente non manca, ci sarà sempre – ma di dare nuove opportunità ai clienti.

■ Alcune iniziative ideate da Visibilia

Pubblicità per Libero.

Daniela Santanchè: Non ci sono donne, in effetti, ma questo mi piace ed è una sorta di fil rouge che percorre la mia vita. In politica sono stata la prima donna candidata premier della Repubblica Italiana e la prima donna relatrice della legge finanziaria, in pubblicità sono la prima donna Presidente e Amministratore delegato di una concessionaria. Io non mi confr onto mai con donne, i miei competitor sono da sempre uomini, ma mi auguro che il mio esempio possa essere seguito. Credo molto nelle donne e nelle loro capacità. Volere è potere. Se uno vuole una cosa può ottenerla. P enso che la mia carriera ne sia un esempio MK: Come sono cambiati gli inser zio- e mi auguro di essere imitata da altre nisti su ‘Libero’ da quando Visibilia si donne che come me accettino sfide occupa della raccolta pubblicitaria? nuove e difficili. M olto difficili, perDaniela Santanchè: Il dato più si- ché quello dell’advertising è un amgnificativo è che è cambiato l’85% dei biente assolutamente maschile. Innoclienti. Abbiamo portato sul quotidia- vare, secondo me, è anche questo. no nuovi settori merceologici come la moda, che è un settor e forte dove ci MK: Quali sono i prossimi obiettivi da sono margini importanti, le banche e raggiungere con Visibilia Pubblicità? In le assicurazioni, la telefonia. S tiamo futuro ha intenzione di confrontarsi con prendendo anche le automobili, un altri mezzi? segmento che su Libero non era mai Daniela Santanchè: I miei programstato molto presente, e ci stiamo muo- mi sono molto chiari. Per il 2009 abvendo in questo periodo soprattutto biamo intenzione di concentrar ci su nel settore del lusso.

Libero, Libero Mercato e Il Riformista.

Quindi intendiamo lavorare molto sui MK: Il mercato della pubblicità in Ita- mezzi che abbiamo in gestione e anlia è dominato da uomini, lei è l’unica che sulle iniziative di Telelombardia, a donna a capo di una concessionaria. Co- cui accennavo in pr ecedenza. La nome vive questa ulteriore sfida? stra asticella è molto alta: per il 2 009 ■

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dobbiamo raggiungere i budget che ho prefissato e che sono decisamente ambiziosi. Quando saremo riusciti in questo primo obiettivo, nel 2010 sicuramente allargheremo i nostri orizzonti e sceglieremo di occuparci di nuo vi mezzi che siano sempre congeniali con lo spirito della mia concessionaria. Potranno essere anche new media, credo che una concessionaria debba avere un buon mix di mezzi.

MK: Come riesce a conciliar e la carriera di imprenditrice con la sua attività politica?

Daniela Santanchè: E con quella di madre, aggiungerei! Lavorando molto e rinunciando al tempo per sé stessi. Ma per ottenere risultati bisogna anche essere capaci di motivare i collaboratori, nessuno vince mai da solo. Inoltre è necessario selezionare le persone giuste, capire chi è in sintonia con te, chi è motivato. A me piace entrare in concessionaria e sentire quella tensione che dà i risultati. Chiedo moltissimo alle persone che lavorano con me, loro sanno che sono molto esigente, però sanno anche che punto sull’esempio. Non chiedo agli altri quello che non faccio io. Conto molto sui giovani, che sono più motivati: non mi importa se non hanno una grande esperienza in questo settore, è molto più importante che abbiano la voglia, la passione, l’ambizione, e possibilmente che non arrivino da situazioni comode. Chi non mangia un po’ di filo spinato, nella vita poi non riesce.

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Cemit Interactive Media

Comunicazione integrata Cemit Interactive Media trova la propria distintività nel ruolo di integrator e di servizi di marketing in una visione centrata sul consumatore. I risultati positivi e la crescita del fatturato confermano la validità dell’approccio, nonostante una situazione di mercato non sicuramente facile. Ne parliamo con Luigi Onesti, Marketing and business development director dell’azienda. di Gianni Martinelli

Con quarant’anni di esperienza nel business-to-business, Cemit Interactive Media è l’agenzia leader in Italia nel mercato del direct marketing e offre servizi integrati di consulenza, database management e progetti di marketing relazionale. Fa parte del Gruppo Mondadori, la più grande e importante casa editrice italiana, che da quasi un secolo pubblica e stampa libri, riviste e pr odotti di successo. I clienti di Cemit sono sia grandi aziende italiane e multinazionali, sia piccole realtà che intendono avvalersi della sua esperienza per la r ealizzazione di attività di comunicazione nell’ambito di vari settori merceologici.

L’approccio di Cemit par te più dalla reale esigenza di marketing del cliente che dalla volontà di privilegiare canali di comunicazione specifici. Concretamente questo significa che, partendo dagli obiettivi di

marketing del cliente, Cemit è in grado di identificare e di costruire le strategie vincenti per valorizzar e l’investimento delle aziende, integrando tutti gli elementi utili al pr ogetto e alle campagne di comunicazione.

Grazie al r uolo di integratore, Cemit conosce le performance dei singoli canali e delle singole attività, garantendo un servizio di consulenza a 360 gradi.

Ma il suo plus nasce dalla capacità di costruire e gestire database di marketing efficienti, assicurando una profonda conoscenza dei consumatori. Il modello di service Cemit è quello di mettere a disposizione delle aziende clienti la sua piattaforma di customer management: ciò permette alle aziende di sfruttare l’esperienza di Cemit in termini di gestione dei dati, marketing analysis e campaign management in modo modu-

■ Luigi Onesti, Marketing and business development director di Cemit Interactive Media.

lare e personalizzabile sulle pr oprie specifiche esigenze.

I canali e le modalità di comunicazione a disposizione dei clienti di Cemit sono moltissimi: dir ect mailing, e-mail marketing, web promotion, attività via mobile, eventi sui punti vendita, integrazione con i media tradizionali e l’ovvia sinergia con Mondadori attraverso magazine, internet, radio e librerie.

Per saperne di più abbiamo intervistato Luigi Onesti, Marketing and business development director di Cemit Interactive Media.

MK: Come sta andando il 2009 per Cemit Interactive Media? Quali sono le prospettive future?

Luigi Onesti: Il fatturato di Cemit è in crescita. Il primo trimestre, nonostante il periodo di crisi, è quindi in controtendenza rispetto a una situazione di mercato sicuramente non facile e delicata. I ricavi ricorrenti sono superiori rispetto all’anno precedente e stiamo avendo molte richieste soprattutto da aziende che non hanno mai investito in dir ect marketing ma che stanno cercando un mezzo ‘misurabile’.

MK: Avete adottato delle strategie particolari per contrastare la crisi in atto?

Luigi Onesti: Aiutare i clienti in difficoltà, dare loro nuove idee e possibilità di investire anche in questi momenti di crisi. Perché ricordiamoci che la crisi passerà, e occorr e essere pronti quando questo accadrà.

MK: Quali sono le ultime novità che vi hanno visto protagonisti?

Luigi Onesti: Una delle più importanti è stata la scelta di integrare, nel-

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Cemit Interactive Media

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■ Il programma di loyalty curato da

Cemit Interactive Media per il cliente Mellin.

diversi canali, senza tralasciare l’universo delle mamme, rassicurandole sulle diverse tematiche legate alla crescita del bambino.

le nostre offerte di marketing diretto, anche attività di marketing esperenziale attraverso i canali M ondadori. Per esempio, un campione di prodotto si può inviare a casa all’interno di un mailing o di un customer magazine, ma lo si può anche distribuire a un target qualificato all’interno di una libreria Mondadori.

MK: Recentemente avete acquisito nuovi clienti?

Luigi Onesti: Sono in atto diverse attività con nuovi clienti sia italiani sia internazionali, sfruttando anche, ma non solo, il network internazionale DNA (www.dnanetwork.com) di cui Cemit Interactive Media è una delle promotrici.

MK: Quali sono i tratti distintivi di Cemit Interactive Media che vi distinguono dai competitor?

Luigi O nesti: L’appartenenza a l Gruppo Mondadori è sicuramente il nostro tratto distintiv o. Nei nostri progetti, a differenza di altre realtà, possiamo veramente parlare di comunicazione integrata rendendo disponibili diversi mezzi di comunicazione che, nel nostro caso, vanno ad amplificare la forza del direct marketing di Cemit Interactive Media facendolo div entare veramente unico.

MK: Cosa pensate delle nuove frontiere del marketing unconventional?

Luigi Onesti: Crediamo molto che il marketing cambierà e che il paradigma di riferimento muterà, trasformandosi, in meglio. Passeremo, forse inconsapevolmente, attraverso i social media. In realtà lo stiamo già facendo: stiamo passando da un media fatto a ‘imbuto’, che seleziona il target, a un media che permette allo stesso target di agire come amplificatore, girando l’imbuto come un ‘megafono’. I clienti diventeranno quindi consumatori attivi che attraverso le loro esperienze positive (o negative) influenzeranno le scelte altrui, passando da una comunicazione gerarchica ed eterodiretta a una comunicazione orizzontale.

MK: Per concludere, quanto è importante la misurazione del ROI nei vodelle esperienze più significative di Ce- stri progetti? mit come esempio di comunicazione Luigi Onesti: Per noi è fondamentaintegrata? le che un progetto venga misurato, MK: Ci può parlare di alcune inizia- Luigi Onesti: Una delle esperienze anche quando la misura por ta a ritive o progetti speciali che av ete rea- più significative di c omunicazione sultati negativi. Se tutte le attività funlizzato ultimamente e che esemplifi- integrata di Cemit per un’efficace zionassero, vorrebbe dire che avremcano nella maniera migliore il vostro attività di marketing relazionale è mo a disposizione una bacchetta mamodo di lavorare? quella del programma di loyalty Mel- gica… I nostri clienti, al contrario, Luigi Onesti: Nel prossimo mese di lin. A bbiamo r ealizzato u n p ro- sanno che quello che pr oponiamo è maggio lanceremo un portale di da- gramma rivolto alle neo-mamme per un percorso in cui vengono testate le ta recruiting volto a raccogliere ana- sostenere la crescita del brand. È sta- campagne, misurati i ritorni, ripr ografiche in modo consapevole, otti- to un lavoro che ha integrato le no- grammate le attività, per poi estenmizzando gli investimenti e fornen- stre competenze insieme a quelle del dere le comunicazioni di marketing do anche un motivo etico per ade- cliente, sviluppando un per corso diretto con una ragionevole certezza rirvi. Credo che ne sentirete parlare completo, dalla creazione di un da- che i risultati, anche in relazione agli anche perché sarà una modalità mol- tabase di marketing al disegno del investimenti fatti in passato, possato innovativa di fare raccolta dati. programma di relazione attraverso no essere profittevoli.

■ MK: Ci può descrivere in dettaglio una

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Agenzie anticrisi: Altavia

Un’agenzia di nuova generazione Grazie anche all’apertura di una nuova sede a Roma, la crescita dell’agenzia Altavia e il suo consolidamento sul mercato continueranno anche nel 2009. Si tratta di un’agenzia flessibile, innovativa e sempre al servizio del cliente. Ne parliamo con il Presidente e Amministratore delegato Paolo Mamo. di Gianni Martinelli Gruppo specializzato in marketing & publishing services, Altavia ha sviluppato in 12 paesi europei e in Cina un modello esclusivo che integra i processi di comunicazione con quelli di produzione. Questo approccio è la chiave della promessa della comunicazione di performance, nelle azioni di conquista e di fidelizzazione, nella creazione del traffico instore, nell’incremento delle vendite. Altavia è un’agenzia flessibile, innovativa, sempre pronta a cavalcare il cambiamento per trasformarlo in opportunità per i clienti. La nuova mission ‘Enchanter le Commerce’ si coniuga con il punto di for za storico dell’agenzia: l’ascolto dei propri clienti. Questi, sin dalla sua nascita del gruppo nel 1983, sono per la maggior parte imprese a network. Si tratta di marchi e insegne che interagi■ Paolo Mamo, Presidente e Amministratore

delegato di Altavia.

scono quotidianamente con i propri consumatori presso i punti vendita, le agenzie, le concessionarie. L’offerta di Altavia integra in modo strategico e innovativo un insieme di competenze, per rispondere rapidamente a ogni esigenza in maniera efficace ed efficiente. Per saperne di più abbiamo intervistato il Presidente e Amministratore delegato di Altavia, Paolo Mamo.

MK: Quali sono le previsioni per l’agenzia Altavia nel 2009?

Paolo Mamo: Anche se il momento è difficile e siamo di fr onte a cambiamenti molto più repentini di quanto potessimo aspettarci, pensiamo che Altavia non solo manterrà le proprie posizioni economiche ma aumenterà la propria presenza sul mercato.

Questo grazie anche all’aper tura di una nuova sede a R oma e ai nuo vi segmenti dell’offerta che stiamo implementando, di giorno in giorno forieri di nuove opportunità con clienti e prospect.

mo costruito una gabbia rassicurante. Da sempre crediamo che di qu esta gabbia si do vrebbe fare a meno; che si cambia tanto più facilmente quanto più si considerano fragili le sue pareti. Oggi stiamo lavorando all’individuazione di nuovi percorsi della comunicazione per i nostri clienti.

Abbiamo messo a punto un modello di agenzia di nuo va generazione, un progetto di agenzia flessibile e innovativa, senza costi sovrastrutturali, che garantisca da subito al cliente un concreto saving per le sue politiche di comunicazione commerciale. La strategia quindi è quella di esser e snelli e veloci come dei guerriglieri, saper e quando cambiare d’abito e come, sempre nella logica della conoscenza del cliente finale. Riteniamo di essere in un momentum in cui, cambiando la nostra agenzia, riusciremo veramente a trasformare la crisi in opportunità per stupire i clienti orientati al mondo del retail. E tutto questo è ben esplicato dal nuovo payoff ‘Enchanter le Commerce’.

MK: La situazione di mercato è quindi veramente così difficile come molti la dipingono? Avete adottato strategie particolari per contrastare la crisi?

Paolo Mamo: La situazione è effettivamente difficile ma, d’altra par te, fa intravedere un cambiamento importantissimo, epocale. Quindi non si tratta di elaborare strategie per contrastare la crisi quanto piuttosto di piani per cavalcare il cambiamento, con tutte le difficoltà che il mutamento di qualsiasi abitudine e cultura comporta. Nelle nostre strutture, così come nella vita personale, abbia-

MK: Recentemente avete acquisito dei nuovi clienti?

Paolo Mamo: Le nuove acquisizioni provengono da diversi settori: nell’area del credito al consumo, Compass; nel comparto dell’industria, Henkel, Renault e Stanley Bostitch.

Le proposte che offriamo ai nostri clienti rispecchiano il posizionamento globale e multicanale sul quale Altavia sta puntando. Sono clienti che hanno ben compreso la centralità dell’essere retailer e quindi dell’esser e, come noi, culturalmente e intrinsecamente rivolti al cambiamento.

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Agenzie anticrisi: Altavia

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■ Fra i clienti acquisiti

di recente da Altavia figurano Compass, Henkel e Renault.

MK: Quali sono alcune iniziative speciali che avete realizzato ultimamente?

Paolo Mamo: Stiamo lavorando a progetti estremamente innovativi per un cliente primario che è prematuro annunciare. Crediamo però che questo costituirà un vero salto di qualità nell’ambito di un appr occio strategico globale, in grado di prendere in considerazione tutte le attività di comunicazione commerciale per il cliente. Far parlare della marca utilizzando anche il meccanismo dei nuovi linguaggi basati sul social engagement e fare leva sul legame che nasce all’interno delle custom community costituisce un approccio ancora poco esplorato nell’ambito della comunicazione. Questa è un’attività che, senza togliere spazio ai nostri punti di for za storici, sta acq uisendo, a ritmo sempr e più rapido, una posizione importante nella nostra offerta.

MK: Anche il web sta quindi div entando sempre più importante e strategico nelle nuove campagne?

Paolo Mamo: Sicuramente sì, anche se per noi non ha senso parlare di cen-

tralità del web come canale poiché la centralità è sempre determinata dal cliente, dal suo appr occio al mix di canali, dalla vicinanza al consumatore, da un pensiero strategico strutturale, centrale, importante. E dalla scelta di un channel management innovativo. i sistemi di produzione, secondo un modello integrato e realmente diffevità? renziante. Altavia ha una storia di Paolo Mamo: Il progetto a cui stia- orientamento peculiare verso le immo lavorando muove da un concet- prese a rete, non solo con i r etailer to all’avanguardia e poco etichetta- tradizionalmente intesi ma con tutbile, multicanale, multitarget, in gra- te quelle imprese che, sempre di più do di instaurare un’unica contami- e quotidianamente, hanno bisogno nazione di media e passaparola, pro- di creare un contatto e una relazione rompente nell’immediato e capace di con il consumatore. Tra i nostri comispirare azioni nel lungo termine. In petitor c’è chi dichiara “Il nostro punquesto senso la creatività deve decli- to di forza è la creatività”, chi affernarsi in modo da diventare l’espres- ma “Il nostro è la strategia”: noi possione potente e sintetica, in termini siamo dire che il nostro punto di fordi idee, del messaggio di comunica- za è, per scelta e per cultura, l’ascolto. Soltanto l’ascolto del cliente, del zione. nostro cliente, si traduce nel più vanMK: Quali sono i punti di forza che vi taggioso mix di strategia, creatività e distinguono dai competitor? canali che dà origine alla miglior e Paolo Mamo: Il nostro punto di for- azione di comunicazione. za è rappresentato dalla per fetta integrazione tra le idee di marketing e MK: Concludendo, quale sarà la principale sfida da vincere in futuro?

Paolo Mamo: Stiamo cavalcando il cambiamento avendo quella riserva di anticipo che ci permetterà di sfruttare l’onda e di non esserne travolti.

Al contrario, l’onda del cambiamento rappresenta l’opportunità di una forte accelerazione verso la nostra mission: ‘Enchanter le Commerce’. La nostra sfida per il futuro è dimostrare al mercato che in un momento come questo solo un outsider come noi può portare al proprio cliente un reale valore aggiunto. E determinare un cambiamento vincente.

■ MK: Come cambierà allora la creati-

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Agenzie anticrisi: Roomor

Roomor, Brand Excellence Roomor è una giovane agenzia specializzata in marketing e comunicazione digitale e non convenzionale. Eccellenza creativa, agilità e un approccio strategico innovativo centrato sulle reali esigenze dei clienti sono alcune delle sue peculiarità principali. Ne parliamo con i tre soci. di Gianni Martinelli

Roomor è un’agenzia di marketing digitale e strategie di comunicazione innovative in cui il web svolge un ruolo centrale di collettore delle attività pianificate sui diversi media. Fondata a Milano nel 2008, ha già ottenuto un notevole successo sul mercato e vinto importanti riconoscimenti. Per saperne di più abbiamo intervistato il Managing partner Stefano Lamon, il Managing director Christian Mele e il Direttore creativo Manuela Sechi.

consumatori on e offline, eccellenti sotto il profilo creativo e tecnologico e realizzati impeccabilmente. Proponiamo iniziative misurabili che si traducono in vantaggi competitivi per i nostri clienti, aumentando il valore e la qualità della loro relazione con i consumatori.

MK: Come sta andando il 2009 per Roo-

mor? Quali sono le prospettive future?

Christian Mele: L’anno sta andando

molto bene, nonostante il periodo non facile che stanno attraversando molti setMK: Ci potete presentare brevemente Roo- tori industriali. Se è vero che il web ha mor? Qual è la mission e quali gli obiet- generalmente beneficiato della maggior tivi che vi siete proposti di raggiungere? oculatezza con cui le aziende oggi alloStefano Lamon: Roomor è una gio- cano il loro budget di comunicazione, vane agenzia specializzata in marketing e Roomor sta registrando una crescita più comunicazione digitale e non conv en- forte rispetto alla media del mercato e le zionale. In Roomor aiutiamo i nostri clien- prospettive appaiono ancora più rosee. I ti a dialogare con i propri consumatori, clienti che ci accor dano la loro fiducia attraverso la costruzione di esperienze tendono generalmente a rinnovarla percoinvolgenti, memorabili ed efficaci. Que- ché vedono che ogni euro del budget assta ambizione racchiude l’essenza del no- segnatoci è impiegato proficuamente per stro approccio: vogliamo esprimere pro- produrre valore, non per pagar e sovragetti all’avanguardia che sfruttino le mo- strutture titaniche di cui in ultima anadalità più innovative di engagement dei lisi non sentono più il bisogno.

■ Da sinistra, Stefano Lamon, Manuela Sechi e

Christian Mele.

MK: Avete adottato delle strategie particolari per contrastare la crisi in atto?

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Manuela Sechi: La crisi può diventa-

re un’opportunità di crescita e miglioramento per chi raccoglie la sfida che essa pone. Noi abbiamo scelto di focalizzarci ancora di più sulla qualità del prodotto, ponendo al centro il pensiero strategico e l’eccellenza cr eativa e razionalizzando gli aspetti tecnologici che nel digitale giocano un ruolo fondamentale. Abbiamo ideato, sviluppato e messo a punto un framework CMS totalmente personalizzabile che ci consente di realizzare progetti innovativi, complessi e articolati ottimizzando tempi e costi per un delivery ottimale. Grazie a questo asset possiamo concentrarci sugli aspetti strategici e creativi, che sono poi i veri elementi su cui i clienti ci valutano.

MK: Quali sono alcune iniziative o pro-

getti speciali che avete realizzato ultimamente e che esemplificano nella maniera migliore il vostro modo di lavorare?

Manuela Sechi: In sintonia con la brand strategy di canale, che promuove l’incontro tra musica e cultura, abbiamo realizzato a giugno 2008 il videoblog di Nat Geo Music per il Safari Tour 2008, sfruttando in maniera intelligente l’interattività e l’immediatezza del web:

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Agenzie anticrisi: Roomor

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■ Nelle immagini, alcuni lavori di

Roomor.

raccontando il Tour con una nuova prospettiva, abbiamo permesso a spettatori e fan di diventare protagonisti dell’iniziativa attraverso le telecamere e gli operatori del canale. L’elemento innovatore è stata la possibilità di seguire ogni giorno il mondo di Jovanotti attraverso il sito, creando con lui un rapporto speciale, quasi intimo.

Christian Mele: Un altro valido esempio è stata la campagna brand di N ational Geographic Channel ‘Il tuo sguardo sul mondo’, per cui abbiamo appena vinto un altro importantissimo premio internazionale, un or o al Promax BDA 2009 per la categoria Best Website Design. Oltre a presentare un’offerta esclusiva e comunicare la qualità dei canali dedicati alla famiglia, l’ambizione è stata quella di comunicare agli utenti la grande promessa di National Geographic Channel e nel contempo trasmettere un’emozione grande, profonda e duratura: vedere il mondo attraverso gli occhi di mille culture.

Stefano Lamon: Non meno importanti sono le attività che Roomor sta proponendo ai clienti che vogliono mettersi in gioco e ottenere rapidamente risultati concreti con i social network. F acebook, per cui abbiamo sviluppato internamente numerose applicazioni brandizzate, ne è l’ennesima conferma.

MK: Ci potete spiegare il vostro interesse

per il direct marketing che ultimamente vi ha visto anche premiati alla Freccia d’oro?

Stefano Lamon: I due riconoscimenti ricevuti alla Freccia d’Oro, un risultato importante considerando che si trattava della prima partecipazione per Roomor, sanciscono la validità del nostro approccio. Siamo convinti che la distinzione odierna tra digitale e tradizionale tenderà pian piano ad affievolirsi, fino a

scomparire dall’orizzonte concettuale della pianificazione strategica. La consapevolezza di operare in una realtà che mischia senza distinzione il materiale e l’immateriale, in un continuum che costituisce la globalità dell’esperienza, ci mostra chiaramente che il vero punto focale di chi fa il nostro mestiere è il consumatore e che il web è un importantissimo collettore. La nostra competenza sta nel saper identificare e di conseguenza attivare i touchpoint appropriati in relazione alle sue abitudini e al messaggio che vogliamo comunicare: qui è dove interviene il know-how specialistico, nel nostro caso nel digitale e nell’unconventional. Al tempo stesso, consapevoli dell’importanza strategica, oggi e in prospettiva, dell’approccio cosiddetto olistico, abbiamo costituito un ottimo rapporto di collaborazione con Relata, l’agenzia di marketing r elazionale di Marzia Curone e Giordano Spagliardi. Il mio ruolo di ‘ponte’ tra i due mondi, in particolare, ha creato una sinergia che permette a entrambi di offrire ai clienti progetti di elevato profilo strategico, coniugando il meglio del marketing digitale e di quello tradizionale, con splendidi risultati per tutti.

MK: In quali settori in cui non siete an-

cora presenti ritenete che in futuro potreste entrare?

Christian Mele: Tra i nostri clienti attuali ci sono aziende di rilevanza nazionale e internazionale: Fox, Bticino, Manpower, National Geographic Channel, Nestlé, RCS Direct, per citare i più famosi, per i quali curiamo diverse attività che vanno dal CRM alla presenza online, alle iniziative speciali. In questo momento stiamo lavorando su prospect importanti nel mondo delle Telco e dell’automotive, due settori in cui il digita■

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le gioca un ruolo di grande rilevanza.

Stefano Lamon: Dal punto di vista dell’offerta, abbiamo esteso i nostri servizi alla misurazione della performance delle iniziative online, utilizzando una piattaforma avanzata di web analytics.

L’altro ambito a cui guardiamo con crescente attenzione è il mondo mobile, che in altri paesi sta viv endo una g rande espansione. L’Italia qui ha una grande potenzialità che ancora non riesce a trovare le giuste condizioni per espandersi, complici anche i piani tariffari che non favoriscono la condizione ‘always on’, fondamentale per sviluppare il canale.

MK: Quali sono i principali tr atti di-

stintivi di Roomor rispetto ai competitor?

Manuela Sechi: Le qualità che ci dif-

ferenziano sono fondamentalmente tre: la prima è senza dubbio l’eccellenza creativa, l’attenzione al dettaglio che si traduce in realizzazioni originali, estremamente curate e in piena sintonia con i valori del brand. La seconda è l’agilità e la freschezza del rapporto con il cliente, che non soffre di pastoie procedurali-organizzative derivanti da approcci che oggi non hanno più senso, e perciò è più fecondo e proficuo sia per l’agenzia sia per il cliente. La ter za è una mentalità libera da preconcetti o interessi di parte: affrontiamo le richieste dei nostri clienti in maniera assolutamente critica, facendo di ogni progetto una questione quasi personale.

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Rapporto Censis 2008

I giovani e i mezzi di comunicazione Secondo i dati emersi dal Rapporto Censis 2008, i giovani italiani sono voraci consumatori di media: seguono molto le tv satellitari e leggono più di quanto si è portati a pensare, sia libri sia quotidiani. Sono inoltre al primo posto, in Europa, nell’uso dei telefoni cellulari. di Dario Lampa Il Rapporto Censis, che presenta l’analisi e l’interpretazione dei più significativi fenomeni socio-economici del Paese, è giunto alla quarantaduesima edizione. Dal rapporto 2008 – pubblicato dall’editore Franco Angeli e distribuito nelle librerie – abbiamo estratto alcuni dati concernenti l’utilizzo dei mezzi di comunicazione da parte dei giovani.

Si nota, innanzitutto, una rilevante crescita nell’uso di internet da parte degli italiani tra i 14 e i 29 anni: dal 2003 al 2007 l’utenza complessiva (una o due connessioni la settimana) è passata dal 61% all’83%, e l’uso abituale (almeno tr e volte la settimana) dal 39,8% al 73,8%.

La diffusione del telefono cellulare è pressoché totale: gli utenti abituali (almeno tre volte la settimana) sono il 97,2% del campione. È un dato che colloca l’I talia al primo posto in Europa. Negli altri Paesi, infatti, gli utenti abituali fra i gio vani oscillano dall’89,3% della Germania all’83,9% della Gran Bretagna, dall’83,7% della Spagna per scendere al 73,8% in Francia. Inoltre i giovani italiani sono al primo posto nell’impiego dei telefonini smartphone, che consentono non solo di telefonare e di inviare sms ma anche di produrre foto e filmati, registrare suoni, scambiare file di dati: li utilizza oltre la metà dei giovani italiani, contro circa un quarto dei coetanei europei (esclusi i tedeschi, che registrano livelli analoghi a quelli nostrani).

I giovani italiani leggono più di quanto comunemente si è portati a pensare: il 74,1% di loro legge almeno un libro l’anno (esclusi ovviamente i testi scolastici) e il 62,1% più di tre libri. Inoltre, il 77,7% legge un quotidiano (a pagamento o free press) una o due volte la settimana (nel 2003 la percentuale era del 59,9%).

La flessione che si registra nella visione della televisione tradizionale (dal 94,9% del 2003 all’87,9% del 2007) è ampiamente compensata dall’incremento rilevato in questi anni dalla tv satellitar e (seguita, nel 2007, dal 36,9% dei giovani contro il 25,2% del 2003).

Le differenze fra i sessi nella fruizione dei mezzi si sono notevolmente ridotte, ma non del tutto annullate. Nell’utenza complessiva dei mezzi di comunicazione (fr equenza settimanale di una o due v olte), le femmine ascoltano di più la radio (il 90,3% contro l’83,1% dei maschi) e leggono di più i periodici (il 55,2% contro il 45,3%). I maschi invece leggono d i pi ù i q uotidiani (l’80,4% contro il 74,6% delle femmine) e guardano di più la tv satellitare (il 39,9% contro il 33,6% delle ragazze).

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■ Il 74,1% degli italiani di età compresa

fra i 14 e i 29 anni ha letto almeno un libro nel 2007. I giovanissimi fanno largo uso di smartphone e lettori mp3.

I giovanissimi – dai 14 ai 18 anni – sono i più voraci consumatori di media, ma con due impor tanti eccezioni: quotidiani e radio. Mentre il dato dell’ascolto della radio riferito a tutti i giovani registra un 86,5%, la percentuale fra i giovanissimi è del 78,9%. Questo gap si può spiegar e col mutamento delle funzioni, delle tecnologie e del linguaggio radiofonico: oggi, infatti, la ‘colonna sonora’ della giornata di un adolescente si compone di podcast e mp3 scaricati dalla rete, di telefonini e lettori usati anche come apparecchi radio, di playlist scambiate attraverso i blog. Questo quadro, secondo il rapporto Censis, va letto come un esempio della “tendenza al nomadismo e al disincanto che caratterizza l’esperienza di vita delle giovani generazioni nel mondo digitale, nel quale si passa da un mezzo all’altro senza assegnare a nessuno un’importanza par■ ticolare”.

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La luce del direct I temi della ‘leggerezza’, intesa come capacità di affrontare con un pensiero positivo le tematiche imposte dalla crisi, e della ‘luce’ (delle idee, della cr eatività, del valore) hanno accompagnato la XV edizione del premio Freccia d’Oro del Direct Marketing, organizzato da AssoComunicazione. Una degna cornice per celebrar e un comparto particolarmente idoneo a soddisfar e le necessità dell’utenza, alle prese con uno scenario competitivo aggravato dalla recessione. di Mauro Murero

La sera dello scorso 21 aprile, davanti a una folta platea composta da rappresentanti della domanda, dell’offerta e degli organi istituzionali interessati, si è svolta presso il Museo della Scienza e della Tecnologia di Milano la serata celebrativa della XV edizione del premio Freccia d’Oro del Direct Marketing, organizzato da AssoComunicazione.

Come sempre accade per manifestazioni di questo genere, l’occasione di toccare con mano le massime espressioni di originalità creativa inerenti un determinato compar to rappresenta un elemento primario, ma non unico: a esso se ne affianca un altro non meno importante, vale a dire la possibilità di far e il punto sullo stato dell’arte del settore di competenza, di analizzare le principali ■ Marzia Curone, Partner di Relata e Presidente

della Consulta del Direct Marketing di AssoComunicazione.

tendenze che stanno delineando il suo percorso evolutivo e di individuar e, nei limiti del possibile, le sue pr ospettive per il prossimo futuro.

motivato proprio dal fatto che alle soglie dell’autunno scorso i segnali recessivi erano già evidenti) il direct response dovrebbe aver chiuso il 2008 con un incremento del 2,2% a valoLo scenario del direct re nominale: un risultato non partiPrima di entrare più detta- colarmente eclatante in senso assolugliatamente nella cronaca della sera- to, ma più che accettabile in una fata del 21 aprile (per quanto concer- se delicata come questa (a titolo comne l’elenco completo delle Frecce parativo, la crescita complessiva che d’Oro e delle F recce d’Argento, ov- UPA e Astra hanno attribuito all’area vero i riconoscimenti assegnati alle classica è pari a un ben più modesto migliori campagne di dir ect marke- +0,6%). ting realizzate nel corso del 2008, vi Nel motivare tale risultato, rimandiamo comunque alla tabella l’indagine testé citata fa esplicito e diriassuntiva che trovate in queste pa- retto riferimento alla crescita progine), vediamo dunque qual è l’at- nunciata delle forme di comunicatuale assetto dello scenario naziona- zione non convenzionali, spesso conle del direct marketing. siderate come una naturale evoluzioPremesso che il settore va ov- ne di quelle tradizionali: attrav erso viamente inquadrato nel più ampio meccanismi basati sulla sorpr esa, la contesto di quel marketing di r ela- provocazione e il div ertimento, esse zione che, per cer ti versi, sta pr en- avvicinano i consumatori al prodotdendo il posto dell’area classica nel to e alla m arca e li coinv olgono in ruolo di guida di un processo che do- modelli di comunicazione in cui i vrebbe portare alla ripresa l’intero sce- ruoli si rinnovano e si c onfondono. nario della comunicazione, v a subi- In tale contesto, dunque, gli investito detto che l’unico, parziale ostaco- menti in direct response si muovono lo a un’attendibile analisi dello stato controtendenza, facendo tra l’altr o dell’arte del direct marketing è rap- registrare un significativo sviluppo – presentato dall’assenza di dati parti- effettivamente determinante, come colarmente recenti. In attesa di veri- si è visto anche in occasione della stesficare come verrà quantificato il trend sa Freccia d’Oro – della comunicadi sviluppo nella pr ossima edizione zione interattiva tramite web. di Comunicare Domani, l’annuale Uscendo dalla logica dei dati rapporto elaborato dal Centro Studi statistici, peraltro contingenti (fra gli AssAP Servizi di AssoComunicazio- analisti e gli osservatori del mercato è ne, ricordiamo brevemente che se- diffusa l’opinione che le aziende, in condo le stime predittive fornite da realtà, puntino molto di più all’ottiUPA e Astra nel settembre scorso (sti- mizzazione che al risparmio ‘assolume che, come accennato, sono data- to’), da quanto esposto finora sembra te di qualche mese, ma sono comun- emergere un dato di fatto praticaque il frutto di un aggiornamento mente inconfutabile: la str ettissima ■

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■ A sinistra, Paola Saluzzi, giornalista

e conduttrice televisiva, ha affiancato Marzia Curone nel presentare la serata celebrativa della Freccia d’Oro. Sotto, un altro momento della manifestazione, che quest’anno ha festeggiato la XV° edizione.

correlazione fra le tendenze che stanno determinando – sulla base, naturalmente, delle inderogabili esigenze manifestate dagli utenti investitori – il rinnovato assetto dello scenario e le caratteristiche primarie insite nel concetto stesso di ‘marketing diretto’.

Archiviata l’era della comunicazione di massa e del messaggio ‘sparato nel mucchio’ (incarnata soprattutto dai trionfi dell a televisione generalista, un mezzo che ha storicamente avuto grandi meriti ma fra i quali, con tutta la buona v olontà, non si può certo inserire la capacità di evitare inutili dispersioni…), il passaggio verso la relazione personale fra marca e utente finale si è progressivamente accentuato ed è lecito presumere che abbia ormai assunto il gene dell’irr eversibilità.

Nel vocabolario della comunicazione (condiviso da tutte le parti in causa, aziende, agenzie e consumatori, ciascuna in funzione del proprio ruolo e dei pr opri obiettivi) le espr essioni sulla cr esta dell’onda sono ‘brand experience, ‘engagement’, ‘flessibilità’, ‘efficacia’, ‘misurabilità’ e così via: per una disciplina co-

me il direct marketing, farle proprie e tradurle in pratica è indiscutibilmente più naturale che per altre.

Anche se i protagonisti dello scenario del marketing relazionale sono i primi a pr ecisare che non si debba assolutamente parlar e di ‘estinzione’ dell’advertising e della pubblicità tabellare, è un dato di fatto che l’area classica (la fonte, in questo caso, è Nielsen Media Research e il dato è stato fornito ad anno già concluso) ha archiviato un 2008 assolutamente deludente, con alcuni comparti in fase di decremento contenuto e altri in calo verticale. E non è nemmeno un caso se l’unico mezzo tradizionale che è stato in grado di crescere anche nel 2008 – sia pure con un’intensità imparagonabile a quella di internet, simbolo stesso della ‘rivoluzione’ in atto – è quello radiofonico, dotato di assi nella manica (relazione diretta con i target, flessibilità, capacità di puntar e su forme di comunicazione alternative a quelle più convenzionali) che sem-

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brano più sintonici con quelli dei new media che non con quelli dei mezzi ‘storici’.

Luce e leggerezza

Tutto questo ha fatto da sfondo alla serata celebrativ a della Freccia d’Oro, manifestazione ideata nel 1993 da Ida Augusta Giuliano e da tempo considerata come un primario e significativo punto di riferimento per il direct marketing italiano. I progetti complessivamente iscritti sono stati poco meno di cento, a ulteriore conferma – come sottolinea la stessa AssoComunicazione – “dell’eccellente stato di salute del compar to e dell’attrattività del premio”; le campagne premiate sono state 28 (14 con la Freccia d’Oro e 14 con quella d’Argento, distribuite in altrettante differenti categorie), mentre sono 15 le agenzie che si sono aggiudicate almeno un riconoscimento. Due strutture, Rapp/Tribal DDB e Relata, hanno conquistato tre premi e diverse altre (fra cui altri nomi storici del comparto in esame, come RMG Connect, Ogilvy Italy Group, DM Group e così via) se ne sono aggiudicati due.

Nell’introdurre la serata (la presentazione dell’evento è stata affidata alla giornalista e conduttrice televisiva Paola Saluzzi) Marzia Curone, Partner di Relata e Presidente della Consulta del Direct Marketing di AssoComunicazione, ha posto l’accento “sull’elevato livello qualitativo e sulla capacità innovativa delle campagne iscritte” e “sul sempre più frequente impiego, nell’ambito dello stesso progetto, di discipline come il

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■ La tavola rotonda che ha preceduto

l’assegnazione delle Frecce d’Oro e d’Argento ha consentito di analizzare, all’insegna del ‘pensare positivo’, il tema della crisi e delle opportunità di ripresa.

direct e il digital mar keting, la promozione e gli ev enti, che appaiono contigue e sinergiche dal punto di vista della mission, delle finalità strategiche, dell’approccio tattico. Il concept su cui si è puntato per caratterizzare questa edizione dell’evento (la quindicesima, fatto impor tante anche dal punto di vista simbo lico) è esemplificato dal termine light, nella duplice accezione di ‘leggerezza’ e di ‘luce’. Nel primo caso, il riferimento è alla capacità di affrontare le tematiche inposte dall’attuale fase di crisi con un atteggiamento positivo, rivolto al futuro; nel secondo, a essere chiamata in causa è la luce delle idee e della creatività, indispensabile per realizzare progetti di comunicazione e creare quel valore che le agenzie sviluppano al fianco dei propri clienti”.

A proposito dei progetti in gara, va anche sottolineato il fatto che le agenzie che li hanno realizzati hanno completato la descrizione di molte delle campagne iscritte con i risultati finali consolidati. I n quest’ottica, il raggiungimento e –in molti casi – il superamento degli obiettivi che azienda e agenzia si erano posti in fase di progettazione rappresenta a sua volta un segnale dell’efficacia di una disciplina in grado di adattarsi in modo duttile e flessibile (anche sotto il profilo economico) alle concr ete e specifiche esigenze di ogni singolo utente.

In tema di tendenz e, a spiccare è sicuramente il fatto che nella quasi totalità delle iniziative di direct marketing il digitale ha ormai assun-

to un ruolo determinante. Nonostante le eccezioni non manchino, anche di elevato livello creativo, un excursus sulle campagne premiate conferma inequivocabilmente che domanda e offer ta hanno voluto e saputo cogliere le opportunità fornite dall’incessante evoluzione tecnologica che ha caratterizzato l’evoluzione dello scenario: e se il trend in sé non è ‘nuovo’ in assoluto, nel senso che era già emerso nel recente passato, ne va comunque sottolineata la forte intensificazione, a proposito della quale va ancora una volta utilizzato il termine ‘irreversibilità’. Del resto, se la via strategica intrapresa dal mercato è obbligatoriamente quella dell’integrazione (sempre con il primario obiettivo di ottimizzare al massimo l’efficacia del messaggio), non può certo stupire il fatto che tale ‘conditio sine qua non’ sia oggi un elemento imprescindibile anche dell’evoluzione ‘interna’ al direct marketing, vertente sulla convergenza sinergica fra l’utilizzo dei tradizionali str umenti cartacei e il massiccio ricorso alla componente tecnologica.

Prima di assegnare i vari premi di categoria, Marzia Curone e Paola Saluzzi hanno conferito il premio speciale Ida Augusta Giuliano 2008, riconoscimento che in passato era stato destinato a personalità di spicco dello scenario comunicazionale italiano (lo scorso anno, per esempio, era stata la volta di Giovanna Maggioni, Direttore generale di UPA) e che quest’anno è stato invece attribuito a tr e aziende: SKY, American Express e Gruppo Deut■

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sche Bank (a quest’ultimo sono state assegnate anche due menzioni d’onore per le divisioni Prestitempo e B ankAmericard). P iù s pecificamente, il riconoscimento intitolato alla fondatrice della Freccia d’Oro ha voluto premiare tre imprese che nel corso degli anni “si sono contraddistinte per l’innovativa scelta di strategie di comunicazione integrate, all’interno delle quali il direct marketing ha svolto un ruolo di primo piano, sottolineando l’impor tanza del dialogo con il consumatore”.

Una leva contro la crisi

L’assegnazione delle Frecce d’Oro e d’Argento è stata preceduta anche da un’interessante tavola rotonda, incentrata – in sintonia con la citata volontà di ‘pensare positivo’ – non tanto sulle difficoltà legate alla crisi, quanto sulle opportunità di ripresa (“bisogna guardare oltre, gettare uno sguardo sul futuro senza pessimismo”, ha sottolineato Marzia Curone. “Lo ha fatto Confindustria, sostenendo che si va verso la fine della crisi, e s tasera l o f acciamo a nche noi!”). Anche per il D irettore generale di UPA, Giovanna Maggioni, “da varie indagini è emerso che le aziende che considerano la comunicazione come un inv estimento irrinunciabile anche nei periodi di cri si, quando quest’ultima finisce – perché prima o poi finisce! – vengono premiate e sono avvantaggiate rispetto a chi ha preferito chiamarsi fuori e non attivare questa leva fondamentale”.

“Sia l’offerta sia la domanda”, ha sostenuto Diego Masi, Presidente di AssoComunicazione, “concordano nel ritenere che al termine di questo difficile percorso trovere-

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Freccia d’Oro – XV edizione

Freccia d’Oro 2009: tutti i premiati BENI DI LARGO CONSUMO Premio: Freccia d’Oro Agenzia: RMG Connect Cliente: Kraft Foods Italia - Philadelphia Light Campagna: Prima volta con Phil Premio: Freccia d’Argento Agenzia: RMG Connect Cliente: Energizer Group Italia - div. Wilkinson Swords Campagna: Fight for kisses Premio: Freccia d’Argento Agenzia: DM Group Cliente: Vichy - L’Oréal Campagna: My Vichy Consult AUTO Premio: Freccia d’Oro Agenzia: Rapp /Tribal DDB Cliente: Volkswagen Group Italia Campagna: Tu e Touareg Premio: Freccia d’Argento Agenzia: Touch Italy Cliente: Audi Campagna: Programma Audi Experience Premio: Freccia d’Argento Agenzia: Compass Italia Cliente: Federal Mogul Italy Campagna: 500² MODA E LUSSO Premio: Freccia d’Oro Agenzia: AdmCom Cliente: Pershing Yachts Campagna: ThisisMoreThan INFORMATION TECHNOLOGY Premio: Freccia d’Oro Agenzia: OgilvyOne Worldwide Cliente: IBM Campagna: CIO Polis PRODOTTI FINANZIARI E BANCHE Premio: Freccia d’Oro Agenzia: Relata Cliente: Deutsche Bank - div. Prestitempo Campagna: Guide all’Ambiente SERVIZI COMMERCIALI PUBBLICI Premio: Freccia d’Oro ASMEA Energia e Ambiente - Gruppo A2A Campagna: Dinamo Club EDITORIA E MEDIA Premio: Freccia d’Oro Agenzia: Relata Cliente: FMR Art’è Campagna: Bianca. Nera. Perché scegliere?

Premio: Freccia d’Argento Agenzia: Bussolino Sitcap Cliente: Midas Italia Campagna: Sali a bordo NON PROFIT Premio: Freccia d’Oro Agenzia: Rapp/Tribal DDB Cliente: CESVI Campagna: Cesviamo Premio: Freccia d’Argento Comitato Telethon Fondazione Onlus Campagna: Mailing Natale LANCIO PRODOTTI Premio: Freccia d’Oro Agenzia: Bussolino Sitcap Cliente: Luigi Lavazza Campagna: Il taste-café Premio: Freccia d’Argento Agenzia: Ogilvy Italy Group Cliente: Condé Nast Italia Campagna: We wired Premio: Freccia d’Argento Agenzia: Roomor Cliente: Fox Campagna: Crodino/Boris 2 - Il ritorno TRAFFIC BUILDING Premio: Freccia d’Argento Agenzia: DM Group Cliente: SILF Campagna: Campagna Flexi su Potenza FIDELIZZAZIONE Premio: Freccia d’Oro Agenzia: Cemit Interactive Media Cliente: Juventus Football Club Campagna: Juventus Membership 2008 Premio: Freccia d’Argento Agenzia: Rapp /Tribal DDB Cliente: Volkswagen Group Italia Campagna: Tu e Touareg Premio: Freccia d’Argento ASMEA Energia e Ambiente - Gruppo A2A Campagna: Dinamo Club VENDITA A DISTANZA Premio: Freccia d’Oro Agenzia: Relata Cliente: FMR Art’è Campagna: Bianca. Nera. Perché scegliere?

Premio: Freccia d’Argento Agenzia: Erremme Associati Cliente: SKY Italia Campagna: Laboratorio creativo 2008. Lettera minatoria PRODOTTI E SERVIZI BTOB Premio: Freccia d’Oro Agenzia: AdmCom Cliente: AdmCom Campagna: YOC_BOX

Premio: Freccia d’Argento Agenzia: Erremme Associati Cliente: SKY Italia Campagna: Laboratorio creativo 2008. Lettera minatoria COMUNICAZIONE INTEGRATA Premio: Freccia d’Oro Agenzia: Inventa Cliente: McDonald’s Campagna: Futuro Forza 5 - Insieme sull’onda del successo

Premio: Freccia d’Argento Agenzia: Roomor Cliente: Nestlé Italiana Campagna: CRM Nestlé Professional

Premio: Freccia d’Oro Agenzia: Ogilvy Italy Group Cliente: American Express Service Europe Campagna: Natale Speciale 2008

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mo uno scenario diverso. A essere in fase di reale sviluppo non saranno i mezzi classici, bensì ‘l’altra faccia della luna’: il direct marketing, le promozioni, il web… tutti strumenti per i quali la fase recessiva rappresenta dunque anche un’opportunità”. Il tema è stato ripreso anche da Enrico Gasperini, Presidente di Audiweb e della Consulta Digitale di AssoComunicazione, a parere del quale il binomio crisi/opportunità “non è ‘consolatorio’, bensì oggettivo; usciremo da questa fase co n un nuovo modo di fare comunicazione, in un contesto armonioso e olistico in cui si affermeranno i concetti di misurazione, di efficienza, di ROI”.

Oltre a Roberto Predolin, Presidente di Sogemi e Assessore al commercio del Comune di Milano, che ha sottolineato “il ruolo e l’importanza dei progetti comunicazionali” anche in funzione dell’organizzazione dell’Expo del 2015, erano presenti – in rappresentanza dei due sponsor della serata – anche Massimo Pasqual, Direttore vendite di TNT Post, e Manlio Orioli, Amministratore delegato di Kodak. Pasqual ha evidenziato i meriti del direct, disciplina che “consente di fare comunicazione mirata e assolutamente non banale e di dare informazioni a un utente finale che le richiede e che, ormai, è tutto tranne che passivo”; anche Orioli ha sottolineato il ruolo del consumatore “non più stanziale” e ha ribadito “il gradimento di Kodak, che ha un portafoglio di soluzioni di stampa digitale che può aiutare moltissimo a proporre messaggi personalizzati, per l’one-to-one e per le varie opportunità offerte dal direct marketing”. ■

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■ Consumi sotto osservazione Pur a fronte di scenari diversi, emerge una serie di denominatori comuni: l’utilizzo della leva del prezzo è la chiave per il rilancio dei consumi, in una fase in cui l’utente finale è alla costante ricerca delle migliori opportunità di risparmio.

■ Sogni a quattro ruote Anche il mercato delle auto di lusso scopre la crisi. Essere al top come stile di design e soluzioni ingegneristiche sembra non bastare più, e persino le vetture alto di gamma devono far e i conti con la tendenza alla personalizzazione.

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Osservatorio Assirm

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Consumi sotto osservazione Alcuni importanti istituti ader enti ad Assirm hanno pr esentato i dati r elativi all’andamento dei mer cati del largo consumo, dei prodotti tecnologici di consumo, della salute e dell’abbigliamento. Pur a fronte di scenari diversi e di tendenze non sempre coincidenti, emerge una serie di denominatori comuni: l’utilizzo della leva del prezzo, in particolare, è la chiave per il rilancio dei consumi stessi, in una fase in cui l’utente finale è alla costante ricerca delle migliori opportunità di risparmio. di Mauro Murero

Se i mercati sono in sofferenza a causa della crisi, per ri lanciare i consumi bisogna spingere sulla leva del prezzo: è questa, in estr ema ma efficace sintesi, una delle conclusioni salienti che emergono dall’Osservatorio sui Consumi 2009, presentato nel marzo scorso da Assirm (l’associazione tra istituti di ricer che di mercato, sondaggi di opinione e ricerca sociale, alla quale aderiscono una cinquantina delle principali strutture che operano nel mercato italiano del marketing research). Obiettivo primario dell’O sservatorio era quello di provare a dare una risposta a quesiti basilari (per esempio, “Come sono andati i consumi nel 2008 in Italia e quali sono le previsioni per il 2009?”) e che, in una fase congiunturale ‘delicata’ come quella in atto, assumono particolare rilevanza; per assolvere tale compito, alcuni importanti istituti aderenti all’associa-

zione hanno presentato analisi specifiche di volta in volta incentrate sul largo consumo, sui prodotti tecnologici di consumo, sui consumi relativi alla salute e sull’abbigliamento.

“In un momento in cui è necessario riflettere sulle conseguenze e sugli effetti della crisi economico-finanziaria che stiamo vivendo”, ha sottolineato Silvestre Bertolini, Presidente di Assirm, in sede di presentazione dei dati, “si impone la ricerca di risposte efficaci: in quest’ottica, l’associazione mette a disposizione della community professionale il patrimonio di conoscenze prodotto dagli istituti per sostenere la capacità di intelligence e di decision making degli operatori del marketing chiamati a fr onteggiare la fase di recessione. L’Osservatorio rappresenta dunque un’occasione di scambio fra il mondo delle ricerche sociali e di mercato e quello dei professionisti e delle imprese, con il duplice intento di favorire la diffusione della conoscenza dei risultati delle ricer che stesse e di creare valore intorno a esse, quali strumenti di marketing intelligence in un periodo di crisi”.

Il largo consumo

La crisi recessiva ha notoriamente colpito anche i consumi, che alla fine del 2008, secondo i dati dell’Osservatorio, hanno fatto registrare una contrazione complessiva nell’ordine dello 0,6%, causata soprattutto dalla riduzione del poter e d’acquisto nonché – in riferimento al primo semestre dello scorso anno – da un elevato tasso di inflazione. Va sottolineato ■ Silvestre Bertolini, Presidente di

Assirm.

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il fatto che per la prima volta le ripercussioni della crisi hanno riguar dato anche il comparto dei prodotti di consumo quotidiano, ovvero i prodotti di largo consumo confezionati e acquistati in iper e supermer cati: il trend delle vendite ha infatti subìto una battuta d’arresto (+0,4%, contro il +2,7% dell’anno precedente). Ciononostante, l’offerta di prodotti è cresciuta (+2,6%), così come è aumentata la superficie complessiva che ipermercati e supermercati hanno dedicato alla vendita (+3,5%). Da segnalare, inoltre, che il 2008 è stato caratterizzato anche da un rialzo dei prezzi, quantificato in 3,6 punti percentuali.

Come ha ricordato Francesco Franceschini, Vice president di IRI, “la crisi ha colpito anche il ‘carr ello’ dei consumatori: questi ultimi si v edono costretti a cercare prodotti di una stessa categoria ma a prezzi più bassi, un atteggiamento che è spesso indotto dalle offerte promozionali dei punti vendita. Per quanto riguarda il 2009, prevediamo ancora una fase recessiva, con due diverse ipotesi di intensità della crisi e un rallentamento della cr escita dei prezzi poco al di sopra dei due punti percentuali in media annua”.

La spesa delle famiglie

Sul versante del ‘comportamento delle famiglie’, i dati forniti da GfK Eurisko Panel Services dimostrano che sono in aumento le preferenze per le marche private e i discount.

Il 2008, infatti, si è chiuso con un rafforzamento dei modelli di spesa rivolti al risparmio e al rapporto prezzo/qualità: l’utente finale ha capitalizzato la propria esperienza di multicanalità e appare ‘in mobilità’ da un’insegna al-

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Osservatorio Assirm

Tav. 1: Largo consumo: trend per settori Settori Bevande alcoliche Bevande analcoliche Cura casa Drogheria alimentare Freddo (surgelati+gelati) Cura persona Pet care

Variazioni % 2008 2009 –2,1 –2,5 –0,4 –0,9 –0,6 –1,1 +1,4 +0,3 +0,7 +0,5 –0,2 –0,6 –0,5 –1,0

Fonte: IRI - Assirm

l’altra e da un punto vendita all’altro, alla costante ricerca delle migliori opportunità di risparmio.

Per inciso, va detto che secondo gli ar tefici del rappor to presentato dall’Osservatorio Assirm il comportamento testé descritto può essere interpretato come una tipica reazione ‘di difesa’ da parte dei consumatori, che si trovano calati in uno scenario economico di crisi, o comunque caratterizzato da elementi di incertezza. Non a caso un atteggiamento analogo si era manifestato anche nel periodo del passaggio dalla lira alla divisa comune eur opea, con l’evidente motivazione di imparare a gestire e ‘dominare’ al meglio quella svolta non indifferente.

Dalla misurazione del comportamento d ’acquisto n el 2 008 emergono dunque, come elementi di primaria importanza, il continuo incremento dell’incidenza delle marche private (che hanno r egistrato complessivamente un punto medio di crescita, raggiungendo alla fine del 2008 una quota del 14%) e il rafforzamento dei discount, che ottengono un tasso di penetrazione del 44% (+2% rispetto al 2007) e si collocano al terzo posto in Italia per tipologia di formato distributivo.

Ogni nucleo familiare italiano acquista almeno una mar ca privata all’anno; la penetrazione continua ad aumentare in ogni comparto e in ogni categoria e dunque, paral-

Tav. 2: Largo consumo: famiglie e formati distributivi Penetrazione (%) Dicembre V ariazione 2008 08/07 47,2 +1,1 92,4 +0,6 30,2 +0,3 45,0 +2,2 42,6 –0,8 19,2 –0,6

Iper Super Self service Discount Tradizionali Altre fonti

Fedeltà (%) Dicembre V ariazione 2008 08/07 28 –0,2 54 –0,2 22 –1,4 20 –0,2 21 –0,2 14 –0,1

Fonte: GfK Eurisko Panel Services Italia - Assirm

lelamente all’accresciuta presenza di dette marche nel carrello della spesa, si accentua anche il tasso di fedeltà.

La ragione primaria del successo della marca privata è individuabile nella sua capacità di soddisfare le precise e prioritarie esigenze degli end user in termini di rappor to fra qualità e prezzo: in sostanza, essa non solo fa risparmiare, ma è anche in grado di ‘rassicurare’ il consumatore.

Si sviluppa anche la figura dei promoseeker, termine che definisce i cosiddetti ‘cacciatori di promozioni’: nel 2008 il 18% dell’univ erso complessivo delle famiglie italiane è rientrato in questa categoria (una percentuale che è quasi raddoppiata in sei anni, visto che nel 2002 non si andava oltre la quota del 10%). I pr omoseeker italiani frequentano abitualmente i supermercati, acquistano brand leader – trascurando, invece, le marche private e i discount – e dal punto di vista socio-economico

■ Il 2008 si è chiuso con un

rafforzamento dei modelli di spesa rivolti al risparmio e al rapporto qualità/prezzo. Crescono le quote di penetrazione di ipermercati e discount, a discapito dei punti vendita tradizionali.

■

52 ■

non presentano polarizzazioni particolarmente degne di nota.

Sul versante competitivo, le marche leader conservano le loro quote di mercato proprio grazie alle attività promozionali; i prodotti follower appaiono in evidente difficoltà, compressi fra i prodotti leader/premium (che fanno leva sulla forza del brand mixata con la testé citata attività di promozione) e quelli a basso prezzo (che puntano sulla convenienza). Una tendenza, quella dello ‘schiacciamento’ dei follower, che non riguarda soltanto l’Italia: la si registra anche in altri impor tanti Paesi, per esempio in Germania.

“Per quanto concerne il 2009”, ha precisato Paolo Zani, Business development director di GfK Eurisko Panel Services, “non prevediamo un calo complessivo dei volumi del mercato del largo consumo; tuttavia, per effetto delle aspettative negative inerenti l’andamento eco-

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Osservatorio Assirm

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■ Il comparto dell’Information Technology,

nel segmento dei computer, è guidato dalla trasformazione in atto da table a mobile come modalità di consumo.

Nell’immagine, un annuncio pubblicitario per Vodafone Internet Key.

nomico, riteniamo che le tendenz e illustrate in riferimento al 2008 proseguiranno anche quest’anno”.

I prodotti tecnologici di consumo

Nel suo complesso, il mercato della tecnologia di consumo nei principali paesi europei ha chiuso il 2008 con un saldo negativo (–4,2%) e con vendite complessive pari a 102,1 miliardi di euro. Il singolo dato nazionale è positivo solo per la Germania (+5,5%); particolarmente intensi sono i cali registrati in Regno Uni-

to (–4,5%) e in S pagna (–10,4%), mentre in Italia (–2,5%) e in Francia (–0,7%) il decremento è più contenuto. Quanto ai singoli settori, l’unico che appare ancora in crescita marginale è quello dell’Information T echnology (+0,4%): per tutti gli altri, il confronto con il 2007 è preceduto dal segno algebrico ‘meno’.

Anche se la fase di recessione economica non sembra aver inciso in egual misura sulle abitudini dei consumatori globali (in alcuni paesi, come la già citata Germania, gli acquisti sono stati addirittura superiori a quelli dell’anno precedente), a livello generale la deflazione dei prezzi ha generato una diminuzione del v alore dei mercati e si osserva una polarizzazione degli acquisti verso i prodotti Hi-end e Low-end.

Tav. 3: Tecnologia di consumo: vendite in Italia Dati in miliardi di euro 16 14

(+11%)

(+3%)

(+5%)

(+3,8%)

(+6%)

12

(–1,9%)

16,1

10

21,7 rivalutati

+32%

8 6

12,2 4 2 0

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Fonte: GfK Eurisko Panel Services Italia - Assirm.

■

53 ■

2008

Veniamo al caso specifico dell’Italia, paese in cui il valore del mercato dei beni durevoli di consumo è stato stimato da GfK – sempre in riferimento al 2008 – in 21,7 miliardi di euro.

Nella prima metà dello scorso anno si è assistito a una progressiva riduzione del tasso di crescita, mentre la flessione vera e propria è stata registrata nel secondo semestr e; ad aver risentito maggiormente delle poco favorevoli condizioni del mercato sono stati i canali professionali e B2C, mentre lo spostamento degli acquisti effettuati dal consumatore verso i canali tipicamente ‘consumer’ sembra aver mitigato il tr end negativo.

Come accennato, l’unico compar to che ha archiviato l’anno con una variazione positiva è quello dell’Information Technology, guidato dalla trasformazione (da business a consumer come tipologia di distribuzione, da desktop a laptop come tipologia di prodotto, da table a mobile come modalità di consumo) in atto nel suo segmento più grande e rilevante, ovvero quello dei personal computer.

In riferimento alle dinamiche dello scorso anno, sono stati evidenziati almeno quattro fattori considerati di particolare rilievo. Il primo è l’innovazione: senza di essa, di fatto, non vi può essere alcuna crescita, e dunque a sostenere i consumi sono proprio i prodotti più innovativi e soggetti a un percorso evolutivo costante. Il secondo fattore è quello denominato ‘evoluzione del posizionamento’: sotto questo profilo, lo scenario dei prodotti tecnologici di consumo è in fermento e i mercati si evolvono da pc-centric a content-based.

Più specificamente, l’accentuazione

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Osservatorio Assirm

■ Nel 2008 le vendite dei prodotti

nelle farmacie italiane sono diminuite dello 0,6% rispetto all’anno precedente. Di fronte a un calo dell’1,9% dei prodotti farmaceutici, è da segnalare un aumento del 4% dei prodotti commerciali. A sinistra, annuncio stampa per un trattamento dermocosmetico di Vichy (agenzia Euro RSCG).

tronica di consumo (5,5%), l’aria condizionata (4,3%) e i piccoli elettrodomestici (2,2%)”.

Il settore farmaceutico

In questo settore, le rilevazioni effettuate da IMS H ealth sulla base delle vendite dei prodotti nel canale dei fenomeni legati all’innovazione la creazione di un mondo in cui la delle farmacie territoriali hanno quancontinua dei prodotti, alla digitaliz- marca si trasforma nell’autentico pun- tificato la spesa complessiva in 24,5 zazione di apparecchi e contenuti, al- to di riferimento per lo stile di con- miliardi di eur o (il dato è riferito l’integrazione e alla connettività con- sumo. Infine, ecco il quarto elemen- all’ ’anno mobile’ 2008, chiuso lo corrono nell’assegnare il ruolo di dri- to, tutt’altro che sorprendente: la cre- scorso mese di novembre): tale valover dello sviluppo del mercato pro- scita del canale internet. L’aumento re assoluto equivale, in termini di vaprio alla possibilità di esportare i con- esponenziale del tasso di penetrazio- riazione percentuale, a un decremento tenuti sui diversi apparecchi. ne della rete in Italia (così come nel di 0,6 punti in rapporto ai dodici meIl terzo fattore prioritario, in- resto d’Europa) e soprattutto la dif- si precedenti. vece, chiama direttamente in causa fusione dei collegamenti in banda larIl segmento dei ‘far maci regil’evoluzione della distribuzione: in ga hanno dato un impulso decisiv o strati’ – cui fanno capo sia quelli con un contesto in cui i confini tra la ven- al progressivo utilizzo di questo stru- obbligo di prescrizione sia quelli per l’ dita diretta e quella indiretta diven- mento anche nell’ambito delle deci- ‘autocura’ – vale circa 18,6 miliardi di tano sempre più labili si percorre la sioni di acquisto. euro (oltre i tre quarti del valore comstrada della sperimentazione, che troCome confermato da Antonio plessivo citato in precedenza) e ha fatva attuazione pratica nell’utilizz o di Besana, Direttore commerciale di GfK to registrare un calo del 1,9%. P ur a flagship store e, più in generale, nel- Retail and Technology Italia, sotto que- fronte di un valore assoluto più modesto profilo i numeri sono e loquenti: sto (nell’ordine dei 5,8 miliardi), ha in“A livello mondiale parliamo di un vece chiuso l’anno mobile 2008 con un mercato di 1,5 miliardi di utenti in - saldo positivo (+4% circa) il segmento ternet; nel caso specifico dell’I talia il dei ‘prodotti commerciali’, ovvero l’incanale ha fatto registrare nel 2008 un sieme di tutti i pr odotti non farmafatturato di 765 milioni di euro (+5%), ceutici disponibili presso le farmacie. a fronte della contrazione dei canali Quanto alla parte iniziale del tradizionali (–2,2%). Le vendite onli- 2009, dai primi dati disponibili sul cane di prodotti durevoli in Italia pesa- nale farmaceutico già traspare come la no, sempre in relazione al 2008, per il domanda privata abbia avuto una rea4,8% del totale. Il canale ha un peso zione negativa alla crisi economica: è relativo diverso in funzione dei diffe- lecito prevedere che nel prosieguo delrenti prodotti: il contributo più ele- l’anno il mercato in esame dovrà convato alla sua crescita viene dall’Infor- frontarsi con il r eddito disponibile e mation Technology (8,7%) e dalla fo- con le possibilità di copertura del fabtografia digitale (7,3%); seguono l’elet- bisogno e chiuderà presumibilmente con un decremento, anche se non eclatante (nell’ordine dell’1%).

■ Antonio Besana, Direttore In un paese come l’Italia, anacommerciale di GfK Retail and Technology Italia. graficamente tra i più ‘vecchi’ al mon■

54 ■

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Osservatorio Assirm

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■ Anche il mercato dell’abbigliamento

mostra segnali di recessione.

Secondo i dati del Fashion Consumer Panel di Sita Ricerca, nelle ultime stagioni il calo delle vendite è dell’ordine del 3%. A sinistra, una boutique di Elena Mirò.

do e di conseguenza tra i più ‘cronicamente malati’, è par ticolarmente importante osservare l’andamento dei prezzi medi unitari dei farmaci, segnatamente di quelli con obbligo di prescrizione medica. I prezzi dei medicinali calano complessivamente del 2,5%, anche se a r egistrare un reale decremento (–3,5%) sono solo quelli di classe A, ossia quelli rimborsati dal servizio sanitario nazionale: il prezzo dei prodotti a carico dei cittadini è invece aumentato, anche se in misura decisamente inferiore rispetto alla media generale.

Nel motivare il suddetto calo dei prezzi dei farmaci, Bruno Sfogliarini, Senior principal product & portfolio strategy di IMS Health, ha citato due concause primarie: “Il trascina■ Claudio Bosio, Direttore del Centro Studi e

Formazione di Assirm.

na’). In generale è in atto una fase di contrazione degli acquisti nell’area dell’abbigliamento intimo e si verifica un vero e proprio crollo verticale della calzetteria; in controtendenza è invece l’abbigliamento infantile, che fa registrare una risalita.

“Il contesto è talmente buio mento di manovre pregresse di taglio da rendere difficile identificare prodei prezzi imposte dal governo alle ca- spettive più rosee per il futuro”, ha sotse produttrici, e parallelamente la cre- tolineato Fabio Savelli, Direttore gescente diffusione di pr odotti generici nerale di Sita Ricerca, durante l’inequivalenti, che ha fatto seguito (con contro organizzato da Assirm. “Fatta evidenti benefici economici per l’inte- eccezione per tutta l’area del lusso, che ra comunità, visto che all’atto pratico sembra seguire altre logiche e altre diha dato vita al low-cost nel campo dei namiche, la realtà del settore abbimedicinali!) alla caduta della copertu- gliamento appare molto sofferente. Allo stato attuale, si deve cercare di cara brevettuale sul principio attivo”. pire cosa oggi (e ancor più domani…)

Il mercato dell’abbigliamento può funzionare e cosa non può”.

I dati del Fashion Consumer Panel di Sita Ricerca, oltre a eviden- Nella crisi l’opportunità ziare precisi segnali recessivi per i peLa conclusione la lasciamo alriodi primavera-estate 2008 e autun- le parole di Claudio Bosio, Direttono-inverno 2008/09 (rispettivamen- re del Centro Studi e Formazione di te –3,7% e –3,0%), consentono anche Assirm, a parere del quale “il panoun excursus storico dal quale deriva rama dei risultati dell’O sservatorio che la crisi in questo settore è in cor- rivela certamente una diffusa soffeso praticamente dall’inizio del mil- renza dei mercati, che sfocia prevalennio: dopo il for te e sorprendente lentemente in una stagnazione dei recupero del 1997-2000, successiv o consumi e delle vendite. Tuttavia ocalla prima, reale fase recessiva corre andare al di là di questa annodell’abbigliamento (1992-96), tazione ‘algebrica’ e cogliere anche i nel 2001 si è instaurato un segnali di dinamismo che si celano trend negativo tuttora in at- al di sotto del dato medio. Ogni sito e che, anzi, si è ulterior- tuazione di crisi rappresenta al conmente accentuato nelle ulti- tempo un’opportunità per qualcume stagioni. no: i movimenti registrati fra cateI trend di consumo gorie di prodotti, punti vendita e nelle diverse sottocategorie del marche lo stanno a dimostrare. A chi settore fanno tutti r egistrare saprà meglio cogliere i segnali posiuna flessione, in alcuni casi tivi del cambiamento si offr ono, in particolarmente marcata (area pratica, le maggiori chance per il pe‘esterno uomo’) e in altri qua- riodo post-crisi, un periodo che sisi irrilevante (‘esterno don- curamente arriverà”.

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55 ■

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Il mercato dell’automotive

Media Key 283 ■

Sogni a quattro ruote Anche il mercato delle auto di lusso scopre la crisi. Essere al top come stile di design e soluzioni ingegneristiche sembra non bastare più, e persino le vetture alto di gamma devono fare i conti con la tendenza alla personalizzazione. Il mer cato privilegia sempr e di più l'esperienza di guida e molti brand stanno rivedendo le proprie strategie, superando l'idea classica di lusso per un ringiovanimento all'insegna di comodità e potenza. di Fabio Sandri Gli esperti di automobili e gli addetti ai lavori indicano con due semplici lettere, F e S, i segmenti di mercato rappresentati rispettivamente dalle berline alto di gamma e dalle sportive superiori. Queste auto, rivolte a un target selezionato, rappresentano il top del settore, con le prime maggiormente orientate all’eleganza e le seconde alle prestazioni.

Più facile capire di cosa stiamo parlando se citiamo brand quali Aston Martin, Bentley, Corvette, Ferrari, Jaguar, Maserati, Maybach, Porsche, Rolls-Royce, ma anche BMW, Mercedes e Audi. Le loro vetture rappresentano un sapiente mix di ingegneria e di design, di razionalità e di passione, con un pizzico di follia. Nei suoi quasi quindici anni di esperienza, l’istituto aRES (A utomotive Research) ha collaborato a diversi progetti di ricerca per alcuni dei più importanti brand automobilistici di lusso. Vediamo alcuni dati relativi all’andamento del mercato in generale e dei segmenti F e S in particolare.

spetto al 2006, e nel 2008 di ben 21 punti percentuali rispetto all’anno precedente.

Tale fenomeno va spiegato anche con l’emergere sempre più prepotente di classi ibride di vetture (prime tra queste, i super SUV) in grado di ‘rapire’ l’attenzione di parte della potenziale clientela. Inoltre c’è una sempre maggior voglia di novità e di esclusività, che spesso induce il cliente a rinunciare al super brand purché si possa avere una vettura veramente ‘tailor made’. Anticipare e comprendere a pieno le esigenz e del proprio target selezionato diventa così una condizione necessaria per la sopravvivenza del segmento e per garantire a tutte le auto un progresso tecnologico accelerato.

ticità’ e dello ‘sviluppo razionale’ sarebbe un errore irreparabile. Dal punto di vista ingegneristico, le auto di lusso rappresentano il primo banco di prova per una distribuzione su larga scala di nuove soluzioni.

Lasciamo per un attimo l’argomento motore, dove le finezze tecniche raggiungono l’apice, e concentriamoci sugli accessori nell’area della sicurezza e della funzionalità. U n esempio: i primi cuscini ad aria (oggi noti come airbag) furono resi disponibili a metà degli anni ’70 sulle Oldsmobile Toronado negli Stati Uniti e sulle Mercedes Classe S nel 1981 per il mercato europeo. O ancora, il cambio sequenziale è stato ufficialmente ‘sdoganato’, e quindi reso accettabile per la clientela, grazie al suo impiego costante in F ormula 1 priLaboratori viaggianti ma e sulle super spor tive dopo. Ma Il termine ‘lusso’ è sempre più andrebbero citati anche ABS, ESP, fa‘politically incorrect’, ma cestinare i ri allo xeno, sospensioni attive, naviprogetti da sogno sulla scia della ‘pra- gatori satellitari, comandi al volante,

È ancora qui la festa?

Percentuale di penetrazione sul mercato per i segmenti S + F

In termini complessivi, il 2008 ha fatto segnare un brusco rallentamento per le immatricolazioni a livello mondiale. In Italia si è r egistrato un calo del 13,5%, con un inizio 2009 ancora più critico e solo recentemente risollevato dall’effetto incentivi.

Erroneamente si è por tati a ritenere il segmento delle ‘top car’ come un’isola felice, sempre in crescita o comunque indifferente alle congiunture economiche. Leggendo i dati degli ultimi sette anni, inv ece, è chiaro come il segmento delle auto di lusso si sia contratto, r egistrando nel 2007 un arretramento del 7% ri-

15.000

Tav. 1: Immatricolazioni per anno 0,59% ◆

14.000 13.000

0,49% ◆

12.000 11.000

0,47% ◆

10.000

0,47% ◆

0,43% ◆

0,45% ◆

0,44% ◆

9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 2002

■

2003

57 ■

2004

2005

2006

2007

2008

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Il mercato dell’automotive

■ Le vetture alto di gamma della

Classe S di Mercedes sono state le prime a proporre l’airbag come optional di lusso in Europa.

cruise control, sedili regolabili elettricamente e riscaldabili.

Il salto in av anti è più che evidente se si pro va a fare un confronto tra le dotazioni della Fiat 500 negli anni ’60 e l’attuale vettura con lo stesso nome, o tra quelle della Panda negli anni ’80 e quelle pr esenti nella vettura commercializzata ai giorni nostri. Ciò che fino a pochi lustri fa era appannaggio di pochi privilegiati si è ormai diffuso all’intero mercato, a vantaggio non solo

■ Sopra, la Bugatti

Veyron 16.4, che prende il nome dal pilota Pierre Veyron (vincitore della 24 ore di Le Mans nel 1939 su una Bugatti), è una delle auto di serie più costose e più veloci al mondo. A destra, la Lamborghini Murciélago è una supercar introdotta nel 2002 in sostituzione della Diablo. Dal 2005 è disponibile la versione Roadster (nella foto).

verso’ dagli altri (“certamente sì” per l’87% dei visitatori) e sia tra i più graditi (v alutazione ottima o buona La passione innanzitutto espressa dall’86% dei visitatori).

La sfida per i nuo vi modelli Pensare che l’acquisto o l’interesse per le auto di lusso sia ‘fun- oggi è dunque duplice: da un lato dezionale’ e in qualche modo governa- vono mantenere alto il pr estigio del to dalla ragione sar ebbe fuorviante. marchio, dall’altro devono essere proLe vetture di lusso, che siano sporti- getti che si ‘autosostengano’. Per anave o super berline, interessano per la lizzare le nuove tendenze, è opporloro unicità, per il prestigio dei brand, tuno trattare i due segmenti delle berper il fascino delle linee, per le pr e- line alto di gamma e delle spor tive stazioni dei motori che possono arri- superiori come distinti. vare a sfiorare i 700 cc.

Non è certo un caso Come cambiano le big che tra gli stand più viQualcosa infatti sta mutansitati a fiere ed eventi do: il mercato privilegia sempre di quali il Motor Show ci più l’esperienza personale di guida. siano sempre quelli di Un’affermazione che potrà sembrare Ferrari, Lamborghini, scontata per tutti i segmenti, ma non Maserati o Porsche. per le berline alto di gamma. Queste Leggendo i da- ultime sono state pensate più per apti relativi alle valuta- pagare il passeggero dei sedili postezioni fornite allo stand riori che il guidatore stesso, in quanFerrari (vedi tav. 2), to immaginate per un utilizzo spesemerge pe r es empio so con autista. come esso sia immeConsideriamo l’esempio deldiatamente riconosci- la Rolls-Royce, il brand che (insieme bile e considerato ‘di- a Maybach) rappresenta la massima incarnazione del lusso automobilistico. Oggi, scorrendo il listino della marca britannica, scoviamo la Phantom in t re v ersioni: l a classica berlina, cui si sono affiancate le versioni coupè e C/C. Queste ultime due sono spor tive d’élite e sono quindi vetture da guidare personalmente, senza autista. del design e del confort ma della sicurezza stessa delle vetture.

■

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Il mercato dell’automotive

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Tav. 2: Valutazione stand Ferrari Percentuale di risposte dei visitatori 100

Nel complesso

90

87%

Consiglierebbe la visita

Quanto si distingue

Utilità per conoscere l’offerta

80 70

66%

60 50

45%

40

32%

30

25%

20%

20

17%

12%

10

9% 1% 0%

0%

4%

19%

12%

0%

M

ol

to

Ot

tim o bu on o Bu on o Di sc re Sc to ad en Ce te rta m Pr en ob te ab sì ilm Fo en rs e t e sì, sì Pr fo ob rs e ab no ilm en Ce t e rta no m en te no M ol tis sim o M ol Ab to ba st an za Po co Pe rn ien te M ol tis sim o M ol Ab to ba st an za Po co Pe rn ien te

0

2% 2%

15%

29%

Fonte: Indagine Motor Show anno 2007

Il nuovo corso non si ferma certo qui. Nonostante i venti di crisi, al salone di Ginevra 2009 è stato confermato il progetto Rolls-Royce RR4, una compatta da ‘soli’ 5,4 metri: dimensioni notevoli in senso assoluto, ma ben al di sotto dei quasi 6 metri della super berlina. E soprattutto si tratterebbe di una berlina che, pur offrendo il massimo in termini di comfort per i passeggeri, appare pensata per una guida in prima persona.

Questo non vuol dir e che scompariranno le super berline con autista, ma semplicemente che gli stessi brand che lav orano su questo target di nicchia propongono sempre più spesso vetture pensate anche per un utilizzo in prima persona.

Le auto del segmento F sono

sì auto di rappresentanza, ma meno ostentative, per un uso lav orativo e per qualcuno anche priv ato. Negli esercizi proiettivi, spesso utilizzati nelle ricerche qualitative, queste auto sono associate a felini di notev oli dimensioni per gli spunti dinamici. Dalle ricerche emerge in modo chiaro l’esigenza di un ammodernamento, di un superamento dell’idea classica di lusso a fav ore di un ‘ringio vanimento senza rivoluzioni’.

Pronte per volare

Per le sportive superiori la tendenza è invece quella di offrire da un ■ La RR4, la prossima ‘compatta’ di

casa Rolls-Royce: una berlina pensata per una guida in prima persona, senza autista.

■

59 ■

lato interni sempre più confortevoli, dall’altro un’esplosione di potenza in grado di regalare autentici brividi. Salendo a bordo di queste auto si nota come l’essenziale volante a tr e razze sia stato sostituito da vere mini-console, piene di comandi, e dai ‘divertentissimi’ pad per scalar e le marce.

Anche i sedili tecnici lasciano sempre più spazio alla morbida pelle, con dettagli in rilievo e esclusive impunture.

Basta però girare la chiave o premere il bottone di accensione per sentire il rombo di motori sempre più potenti, un rombo che diventa un vero e proprio tratto distintivo, una voce unica che distingue la vettura dalla massa delle altre auto presenti sulla strada: un dettaglio così affascinante che ha uno spazio dedicato, per

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Media Key 283 ■

Il mercato dell’automotive

aRES (Automotive Research) L’istituto, fondato nel 1996 da Gabriella Crisci, nasce con l’obiettivo di of frire una competenza specifica per la realizzazione di ricerche nel settore automotive. Da anni aRES monitora il mercato dell’auto e degli altri veicoli (scooter, moto, veicoli commerciali e industriali), applicando le principali metodologie di ricer ca quantitative e qualitative. Le indagini vengono realizzate mediante la raccolta di dati oggettivi (anche tramite CAPI e CA TI); l’elaborazione dei risultati a elevato valore aggiunto; l’esplorazione di emozioni e motivazioni; la definizione di scenari attuali e futuri. aRES si avvale della consulenza di opinion leader e of fre il proprio know-how in ambito accademico e divulgativo su stampa di settor e.

esempio, nel sito dell a Ferrari, dove si può cliccare su un apposito banner per sentire la ‘musica’ dei propulsori made in Maranello.

A proposito della corsa al motore più potente, si mormorava che la Bugatti Veyron del centenario sarebbe stata disponibile a 1.400 cavalli, poi ridotti a 1.000. Per rimanere con i piedi per terra (ma neanche troppo), l’ultimo motore della Lamborghini Murciélago potrà vantare 670 cavalli: valori che sono ormai in linea con quelli delle auto di Formula 1, potenze difficili da esprimere a pieno se non in pista, e così elevate che necessitano an-

Dal dicembre 2008 aRES fa parte di CRA – Customized Resear ch & Analysis, una società di ricerche di mercato a capitale completamente italiano che si occupa di indagini in tutti i settori. Da sempre attiva a livello nazionale, attraverso una r ete di intervistatori e moderatori coordinata da responsabili fieldwork interni, dal 2009 aRES entra formalmente a far parte di un network internazionale costituito da istituti indipendenti.

che di competenze di guida non certo nella media.

Negli esercizi proiettivi, per la velocità, la sinuosità delle linee, l’aggressività (capacità di imporsi sugli altri) e l’indipendenza (godimento dell’esperienza privata), queste auto sono naturalmente associate a felini rapidi. Sono auto da guidare, ma che attirano l’attenzione anche da ferme.

L’ultima frontiera

Il tuning estetico (in termini generali, il termine indica la personalizzazione ■ Gli interni ‘spartani’

della Ferrari D40 a confronto con quelli della nuova F430.

■

60 ■

dell’auto che generalmente si concentra su due elementi: design e audio-video) è un fenomeno sempr e più diffuso, tanto da spinger e il legislatore a introdurre nuove norme che dovrebbero favorire l’omologazione delle vetture ‘personalizzate’ e quindi tutto il settore. Un settore in cui si va dall’offer ta del pacchetto tuning alle singole personalizzazioni di gomme, appendici aer odinamiche, luci interne.

Questo fenomeno è ancora avvolto da un certo scetticismo, quasi che i ‘tuner’ fossero espressione di una qualche devianza e senz’altro persone prive di buon gusto. Ma c’è chi con il tuning non solo afferma l’unicità del proprio mezzo, ma anche il proprio status. Esiste un cr escente mercato anche per il tuner di super lusso, che permette di aggiornare interni ed esterni delle vetture con materiali preziosi, il tutto facendo lievitare i listini e salendo ben oltre il milione di euro. Certo, si tratta di una frontiera, un limite superiore, ma che testimonia la voglia sempre più pressante di un prodotto capace di soddisfare le esigenze individuali, di distinguersi e di affermarsi. Un’esigenza compresa dalle case che pr esidiano i segmenti più alti, per le quali è lavoro di tutti i giorni quello di provvedere ad auto personalizzate in ogni dettaglio, compresa la richiesta di “interni uguali al materiale degli stivali di mia figlia!”.

■

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Superbrands: Acqua Sant’Anna

L’acqua che viene incontro ai bisogni del consumatore Innovazione, automazione, eco-attitudine: sono alcuni dei punti di forza di Sant’Anna, acqua minerale che continua nei suoi ritmi di crescita in termini di volume di vendite e quota di mer cato. Ne parliamo con Gianluca Buzzegoli, Direttore marketing e comunicazione di Fonti di Vinadio. di Gianni Martinelli Fonti di Vinadio, l’azienda che imbottiglia e commercializza l’acqua minerale Sant’Anna, nasce nel 1996 per opera di Alber to Bertone, Presidente e Amministratore delegato dell’azienda. Alla base dell’operazione c’è la profonda convinzione delle alte potenzialità dell’acqua che sgorga dalle montagne che sovrastano Vinadio, nel cuore delle Alpi Marittime. Oggi l’acqua Sant’Anna è leader assoluta di mercato: un risultato che si dev e alla capacità imprenditoriale, alla tenacia e alla lungimiranza della famiglia Bertone. Sant’Anna è infatti l’unico marchio leader nel settore delle acque minerali a essere italiano al 100%, proprietà di ■ L’ambiente incontaminato in cui sgorga

l’acqua Sant’Anna.

una azienda familiare in un mercato in cui si registra una grande concentrazione di multinazionali. Per conoscere meglio questo superbrand italiano abbiamo intervistato il Direttore marketing e comunicazione di Fonti di Vinadio, Gianluca Buzzegoli.

MK: Come sta andando il 2009 per l’ac-

qua Sant’Anna? Quali sono le prospettive future?

Gianluca Buzzegoli: Stiamo riuscendo a mantenere il nostro trend di crescita. I dati IRI Infoscan, aggiornati al mese di febbraio, dicono che Sant’Anna cresce a volume del 6,9% e a valore del 9,1%, e abbiamo raggiunto una quota di mercato del 13,2%, la più alta in assoluto, che supera di 2,9 punti percentuali il secondo player ed è pari al doppio dei successivi marchi in classifica! Per noi è una performance straordinaria, di cui andiamo molto fieri. Questi risultati testimoniano come il mercato risponda bene se un’azienda si rivolge ai consumatori con correttezza e serietà, coltivando il rapporto su solide basi di fiducia. La nostra forza sta nei valori positivi che il marchio incarna, come dimostrano i numerosi premi e riconoscimenti che abbiamo ottenuto: il più recente è stato il pr estigioso Cool Brands, assegnato dal gr uppo internazionale Superbrands, ufficialmente riconosciuto come l’autorità indipendente nel branding. Sant’Anna è stata premiata proprio nella categoria ‘caring’, ovvero l’attenzione e la premura nei confronti dei consumatore. Sono stati gli stessi consumatori a pr emiare Sant’Anna con una motivazione molto importante: ‘È l’acqua che ■

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viene incontro ai miei bisogni’. Quali prospettive per il futuro? Non possiamo negare il momento di difficoltà che la nostra economia sta attraversando, ma per i motivi di cui sopra cerchiamo di essere ottimisti.

MK: Avete adottato delle strategie particolari per contrastare la crisi in atto?

Gianluca Buzzegoli: In realtà no, nulla di specifico. Semplicemente dobbiamo dire grazie ai nostri consumatori, che continuano a dimostrarci la fiducia che ci siamo guadagnati in tanti anni di rapporti trasparenti e di comunicazione corretta.

MK: Quali sono le ultime novità che vi hanno visto protagonisti?

Gianluca Buzzegoli: Sicuramente la nuova Sant’Anna Bio Bottle, una rivoluzione nel packaging dei prodotti di largo consumo, una bottiglia ecosostenibile realizzata con un innovativo materiale denominato Ingeo, una bioplastica che si ricava dalla fermentazione degli zuccheri delle piante anziché dal petrolio. Abbiamo anticipato una tendenza che necessariamente molte aziende si tro veranno a dover far propria nei prossimi anni: gran parte del problema dello smaltimento dei rifiuti dipende dagli imballaggi dei prodotti che consumiamo quotid ianamente. Le aziende devono assumere un ruolo attivo nella risoluzione di questo problema e noi siamo tra i precursori con Sant’Anna Bio Bottle. I dati sono impressionanti: 650 milioni di bottiglie di Sant’Anna Bio Bottle permettono un risparmio, rispetto alle altre plastiche, di 176.800 barili di petrolio, ovvero la quantità che ser-

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Superbrands: Acqua Sant’Anna

■ A sinistra, lo stabilimento

dell’acqua San’Anna a Vinadio, recentemente ampliato e rinnovato secondo i principi della bioarchitettura e bioedilizia. Sotto, Sant’Anna Bio Bottle, la nuova bottiglia ‘tecnoecologica’ in plastica vegetale, e la classica bottiglia da 1,5 litri.

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Gianluca Buzzegoli Gianluca Buzzegoli è Direttore marketing e comunicazione di Fonti di Vinadio. Classe 1967, dopo il Master in Marketing communication si occupa di relazioni esterne alla Centrale del Latte di Torino e poi approda all’acqua Sant’Anna a metà degli anni ’90,

ve a riscaldare per un mese intero una città di 520.000 abitanti! I noltre riducono le emissioni di anidride carbonica di un volume pari a quelle di un’auto che compia il giro del mondo per 30.082 volte in un anno! La portata innovativa di questo pr odotto è tale che sarà anche di stimolo per individuare nuovi metodi di smaltimento dei rifiuti, che gli enti preposti dovranno mettere a punto necessariamente nei prossimi anni.

MK: Quanto sotto importanti per voi

gli eventi?

Gianluca Buzzegoli: Abbiamo fatto

e facciamo molte sponsorizzazioni sportive, in particolare di manifestazioni sul nostro territorio, a cui siamo molto legati perché in fondo lo portiamo sulla tavola di tutti gli italiani dentro ciascuna bottiglia... È un modo per far sentire alla gente, ai nostri clienti, che il marchio è vicino, presente, attento.

Gli eventi sono importanti per incontrare il consumatore, che resta al centro della nostra politica a qualsiasi livello. Per questo stiamo procedendo a un restyling del sito internet, per renderlo sempre più interattivo e attento ai bisogni e alle curiosità di chi bev e l’acqua Sant’Anna.

quando viene fondata l’azienda Fonti di V inadio.

Buzzegoli insegna marketing e ricerche di mercato all’Istituto Europeo di Design (IED) a Torino.

avere linee di produzione moderne, quello che di più te cnologicamente avanzato il mercato offre. Inoltre l’automazione: chi visita il nostro stabilimento a Vinadio pensa di trovarsi in un film di fantascienza, la logistica di fine linea è gestita in modo del tutto automatico da 28 carrelli a guida laser che seguono gli input di un cervellone centrale, si ricaricano da soli MK: Ci può parlare delle ultime stratele batterie, evitano gli ostacoli sul pergie di comunicazione? Con quali agencorso, hanno un coefficiente di precizie collaborate? sione superiore al 99%, annullano i Gianluca Buzzegoli: Il nostro partdanni alla merce – e, cosa più imporner storico per quanto riguarda la creatante, alle persone – e infine abbattotività delle campagne pubblicitarie, no l’inquinamento, perché sono elettutto il materiale di pr omozione su carta e video è l’agenzia Between. Con MK: Quali sono i tratti distintivi del- trici anziché alimentati a carburante. loro abbiamo messo a punto il nostro l’acqua Sant’Anna che la distinguono A questo proposito mi preme sottoliprimo sito internet nella v ersione in dai competitor? neare la nostra storica ‘eco-attitudine’: cui fino a oggi il pubblico l’ha cono- Gianluca Buzzegoli: Innanzitutto da sempre preferiamo i trasporti su rosciuto. Stiamo lavorando attualmen- l’innovazione tecnologica, visto che in taia anziché quelli su strada, abbiamo te a un restyling del sito, che abbiamo azienda abbiamo sempre investito per appena rinnovato lo stabilimento secondo i principi della bioarchitettura affidato a un’altra agenzia torinese: e della bioedilizia, abbiamo sostituito Domino. Siccome l’azienda è conosciuta da sempre come innovatrice, e le etichette a inchiostro con quelle a stampa laser... Il nostro ecopositioning sperimentatrice, siamo ovviamente atè culminato poi, come ho già detto, tenti a come cambiano gli strumenti con il lancio della nuo va Bio Bottle. che i moderni mezzi di comunicazioInfine un accenno anche alla nostra ne offrono. Per questo abbiamo già comunicazione, che ha fatto storia viprovato anche la strada della creativisto che siamo stati tra i primi in Italia tà online messa a disposizione da Boa ricorrere alla pubblicità comparatiotb, ma senza abbandonar e i nostri va, con messaggi chiari, corretti e impartner di sempre. Dobbiamo la nostra ampissima visibilità sui media namediati, semplicemente per spiegar e zionali di ogni gener e alla collaboraal consumatore che anche un’acqua zione che abbiamo ormai da alcuni minerale si può preferire ad altre per caratteristiche precise. Ci è stato quinanni con lo Studio Suitner, che gestidi riconosciuto un r uolo importante sce per noi tutte le attività di comudi educazione del consumatore alla conicazione a livello di ufficio stampa, noscenza dell’acqua in bottiglia e delpubbliche relazioni e consulenza in cole sue caratteristiche. municazione.

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Superbrands: Chiquita

Qualità garantita Il marchio Chiquita è sinonimo di qualità superiore, sapore e valore nutrizionale. Chiquita non significa solo banane, è anche uno dei principali distributori al mondo di pr odotti alimentari fr eschi e lavorati.

Ne parliamo con Maurizio Pisani, Direttore marketing di Chiquita Italia. di Gianni Martinelli

I prodotti Chiquita sono distribuiti in 70 paesi del mondo e mediamente il 90% della popolazione di questi paesi conosce il marchio. Oggi il gruppo conta 26.000 dipendenti a tempo pieno, circa 14.000 dei quali in America Latina, dove si coltivano le banane. Altri lavorano negli uffici, nei porti o negli stabilimenti in tutto il mondo per portare sulle tavole dei consumatori prodotti freschi e trasformati di alta qualità. Tutti conoscono le deliziose e freschissime banane, ma Chiquita non è solo questo: è un’azienda leader a livello internazionale nella distribuzione e nella vendita di molti prodotti freschi e trasformati. Chiquita sostiene anche la cittadinanza r esponsabile e si preoccupa dei diritti dei lavoratori, del benessere delle comunità dove opera e dell’ambiente. Per conoscere meglio questo superbrand abbiamo intervistato il Direttore marketing Maurizio Pisani.

MK: Come sta andando il 2009 per Chiquita? Quali sono le prospettive future?

Maurizio Pisani: Anche se è difficile fare previsioni, perché la situazione è ancora instabile, possiamo dire

che a oggi i consumi di fr utta fresca non stanno risentendo, almeno in Italia, della delicata congiuntura economica. Di certo, come ha sottolineato recentemente il Ceo di Chiquita Fernando Aguirre, il mercato delle banane ha tutte le caratteristiche per superare senza grossi problemi il periodo di crisi: le forniture sono costanti nel corso dell’anno e la banana è un frutto poco costoso, cui è difficile rinunciare quando si va a fare la spesa. Quest’anno, con il lancio dei nuovi frullati di frutta 10 e lode, fra i traguar di che ci siamo pr efissati c’è anche quello di entrare con successo in un settore di mercato molto interessante come quello della IV gamma di frutta.

MK: Avete adottato delle strategie particolari per contrastare la crisi in atto?

Maurizio Pisani: La nostra strategia è chiara e ben delineata e si basa su alcuni concetti chiave: offrire prodotti innovativi, freschi e sani, lavorare per ottenere buone performance organizzative e, ultimo ma non meno importante, raggiungere standard elevati in materia di responsabilità sociale d’im-

■ Nelle immagini questa pagina, i

nuovi frullati di frutta Chiquita 10 e lode.

presa. Sono queste le tre direttrici lungo le quali si muove il nostro lavoro e attraverso cui miriamo a raggiunger e il nostro obiettivo, quello di mantenere la leadership nel mercato delle banane in Italia rafforzando la nostra presenza tanto sul canale normal trade quanto su quello della grande distribuzione organizzata.

MK: Quali sono le ultime novità che vi hanno visto protagonisti?

Maurizio Pisani: La novità firmata Chiquita per il 2009 in I talia sono i frullati 10 e lode, i prodotti di IV gamma che abbiamo presentato il 10 aprile alla stampa italiana e che sono disponibili da febbraio sugli scaffali della GDO. È q uesta, a oggi, la no vità più importante che segna l’entrata della nostra azienda nel settor e della IV gamma di frutta in Italia, dopo i successi registrati in tutta Europa. Si trat-

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Superbrands: Chiquita

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Maurizio Pisani Nato a Pavia nel 1966, dal 2006 ricopre la carica di Direttore marketing di Chiquita Italia dopo aver iniziato la sua carriera in Coca-Cola Italia.

Laureato in economia e commercio presso l’Università di Pavia, ha ottenuto un Ma ster in business

■ Alcuni momenti del talkshow ‘Belli con la

administration all’Università Bocconi.

frutta’. In basso, il workshop sulla IV gamma di frutta per la presentazione dei nuovi prodotti agli operatori della GDO e alla stampa specializzata.

ta di prodotti innovativi per il mercato italiano, preparati con frutta fresca spremuta, frullata e messa in bottiglia senza aggiungere nulla: né acqua, né zuccheri, né conservanti, né coloranti, con tutta la qualità garantita dal bollino blu, che per l’85% degli italiani è sinonimo di gusto e freschezza top. Tant’è vero che, in una recente ricerca, l’80% degli italiani ha dichiarato che la presenza della marca Chiquita avrebbe reso più probabile l’acquisto dei prodotti.

sempre per quanto riguarda le iniziative di marketing?

Maurizio Pisani: Siamo convinti che internet sia un canale di comunicazione strategico, soprattutto per ché consente di creare aggregazione, di coinvolgere il consumatore in maniera diretta e di r enderlo protagonista.

Nella sua evoluzione verso le attuali piattaforme di social networking, inoltre, la rete rende possibile un’interazione impensabile fino a qualche anMK: Ci può parlare delle vostre ultime no fa. Oggi possiamo dialogare diretstrategie di comunicazione? tamente con il nostr o target, raccoMaurizio Pisani: Per i frullati Chi- gliendo il suo feedback a un costo vequita abbiamo dato vita a una campa- ramente contenuto: una situazione gna di comunicazione che coinvolge vantaggiosa, che però deve essere sfruttutti i media: tv, stampa, affissione e tata con molta intelligenza e con una anche attività non convenzionali. Da strategia di relazione ben precisa. poche settimane è inoltre online il nuovo sito web www.frullatichiquita.it. La MK: Quanto sono importanti per voi gli comunicazione è fondamentale per tra- eventi? smettere i valori che sostengono la no- Maurizio Pisani: Crediamo che gli stra offerta e per costruire una precisa eventi siano uno strumento molto efidentità di marca. Da sempre abbia- ficace di comunicazione. Il recente talkmo scelto questa strada per differ en- show ‘Belli con la frutta’, organizzato ziarci dalla concorrenza e fornire ai no- per presentare ai giornalistri consumatori tutte le informazioni sti italiani i frullati 10 e loper valutare correttamente la qualità de, è stato uno dei modei prodotti che acquistano. La co- menti più importanti delmunicazione fa parte della nostra sto- la campagna di lancio dei ria aziendale e del successo della nostra nuovi prodotti. Abbiamo marca: è anche grazie a campagne pub- dato vita a un evento calblicitarie vincenti che oggi il bollino do, coinvolgente e ricco Chiquita è da tutti riconosciuto come di contenuti, in grado di sinonimo di ‘qualità dieci e lode’. esprimere l’identità del brand e i valori di naturaMK: Credete quindi nel web e nelle po- lità, freschezza e salubrità tenzialità dei nuovi media interattivi, dei nostri nuovi prodotti.

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E anche a ottobr e dello scorso anno abbiamo scelto un evento per la pr esentazione dei frullati Chiquita agli operatori della GDO e alla stampa specializzata. In quell’occasione abbiamo dato vita a un workshop sulla IV gamma di frutta per trasmettere in modo diretto ed efficace il nostro punto di vista su questo segmento di mercato .

Questa estate, inoltre, saremo Title Sponsor del campionato italiano di beach volley femminile che pr evede diverse tappe nelle principali località balneari italiane: una serie di eventi che ci avvicineranno a un target giovane e sportivo, per una esperienza giocosa e divertente, in linea con i valori che sostengono il nostro marchio.

MK: Quali sono i tratti distintivi che vi distinguono dai competitor?

Maurizio Pisani: Il bollino Chiquita è ormai un simbolo di qualità premium e chi acquista la nostra frutta è certo di portare a casa un prodotto buono, sano, gustoso e garantito. È proprio qui che risiede uno dei nostri maggiori punti di forza: il valore della marca, un patrimonio fondamentale per la nostra azienda.

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Superbrands: Direct Line

Cresce il successo del telefono rosso La compagnia di assicurazioni auto Direct Line continua a conquistare clienti grazie alla sua politica di trasparenza e ai prezzi altamente competitivi. Una comunicazione di forte impatto e appeal ha contribuito a lanciare il brand in Italia nel 2002 e a portare l’awareness a livelli straordinari. di Cecilia Levi Continuano ad aumentare i consensi per Direct Line, la grande compagnia di assicurazioni che garantisce i prezzi competitivi ma soprattutto la soddisfazione più alta dei clienti (sopra il 97%). I motivi sono presto spiegati: trasparenza, qualità dei prodotti e pr ezzi decisamente competitivi rispetto a quelli applicati dai concorrenti. In più, una comunicazione che ha sempr e saputo valorizzare al meglio le caratteristiche del brand. Abbiamo intervistato Barbara Panzeri, Direttore marketing di Direct Line Italia.

rapporto con gli assicurati. Direct Line ha cambiato le regole della comunicazione e ha continuato a innovare, dimostrando che la trasparenza è un valore importante che viene premiato. I risultati ci hanno dato ragione: i consumatori apprezzano non solo il prezzo, altamente competitivo rispetto alle compagnie tradizionali, ma anche il nostro modo diretto di comunicare, così come la personalizzazione del prodotto e il servizio offerto. Il telefono rosso e il mouse sulle ruote, poi, hanno sicuramente contribuito –grazie alla loro simpatia e alla loro personalità – a rimanere impressi facilmente nella memoria dei consumatori.

gliendo un’assicurazione piuttosto che un’altra, con tariffe che possono arrivare anche alla metà del prezzo a seconda dei diversi profili. Anche in caso di sinistro ci possono essere differenze enormi. Direct Line conta molto sulla sua efficienza: il call center sinistri ha ottenuto la cer tificazione di qualità ISO 9001, conforme alla nuova direttiva del 2008, rilasciata da DNV (D et Norske Veritas), ente internazionale leader nella certificazione. Questo attestato è la conferma di un impegno costante e continuo e si va ad aggiunger e all’importante riconoscimento ottenuto come compagnia di assicurazione MK: Arrivata in Italia sette anni fa, Diauto con i clienti più soddisfatti del rect Line è oggi la compagnia di assicurazioni auto numero uno del nostro pae- MK: Recentemente avete vinto il premio mercato (premio CAI - BICSI 2009 se. Qual è il suo segreto? per la maggiore soddisfazione dei clien- per il più elevato indice di customer Barbara Panzeri: Direct Line, oggi ti. Com’è stato possibile per un prodot- satisfaction). In particolare il servizio come nel 2002, è la compagnia degli to in fondo obbligatorio? sinistri di Direct Line rappresenta il specialisti dell’auto e dalla par te del Barbara Panzeri: L’assicurazione au- fiore all’occhiello della compagnia consumatore. Forti di questo posizio- to è effettivamente un prodotto ob- con un indice di soddisfazione namento sul mercato, siamo ricono- bligatorio, ma non tutte le compa- dell’89,4% contro una media di mersciuti come la compagnia che ha in- gnie sono uguali. Questo è un luogo cato del 78,8%. Infatti i sinistri vennescato il circolo vir tuoso della con- comune che da anni cerchiamo di eli- gono liquidati più velocemente e olcorrenza nel nostro settor e e che ha minare. Il prodotto, il servizio e il tre tre sinistri su quattro vengono licambiato il modo di comunicare con prezzo possono variare anche di mol- quidati in meno di quindici giorni. i clienti. Quando Direct Line è arri- to. Consideriamo per esempio il prezvata in Italia, il mercato era ancora for- zo: nella nostra pubblicità compara- MK: Lo scorso gennaio è partita la nuotemente ingessato e le compagnie tra- tiva facciamo esempi molto concreti va campagna pubblicitaria ideata da dizionali imponevano le modalità di di quanto si possa risparmiar e sce- Wlf, l’agenzia del gruppo Brand Portal.

Può riassumere il brief che avete dato ai creativi?

Barbara Panzeri: I punti salienti del brief sono stati due: sostenere il business e convincere gli italiani pigri e ancora poco innovativi, attraverso una comunicazione distintiva e immediatamente riconducibile a D irect Line, che il risparmio è possibile. Il risultato è senz’altro la felice unione dei due ■

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Superbrands: Direct Line

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Barbara Panzeri Milanese, una laurea in filosofia e un master in business marketing strategy presso la Northwestern University di Chicago, ricopre la carica di Direttore marketing di Direct Line Italia. Ha la responsabilità di coordinare le strategie di marketing e di comunicazione dell’azienda, del cui lancio è stata protagonista nel 2002. Grazie a una notevole esperienza del mondo assicurativo, ha contribuito al lancio di importanti iniziative di business.

■ In questa pagina e nella pr ecedente,

alcuni annunci della nuova campagna pubblicitaria Direct Line, ideata dai creativi dell’agenzia Wlf (gruppo Brand Portal).

punti: la nuova campagna si sviluppa attorno all’idea di far diventare il logo un luogo, dove di volta in volta clienti diversi rilasciano testimonianze sul valore di essere assicurati con D irect Line. Sono uomini, donne, famiglie, amici, che vediamo seduti, in piedi, in movimento mentre ‘vivono’ questa vivace comfort zone dove dominano un telefono-poltrona e un mouse-pouf, rigorosamente rossi, colore distintivo del nostro logo, naturalmente sulle ruote.

schermo, ha la possibilità di farlo .

L’idea creativa è stata declinata in modo coerente su tutti i mezzi online e offline, tradizionali e diretti: televisione, stampa quotidiana e periodica, radio, banner, direct ed e-mailing.

MK: Siamo in piena crisi: quali sono le strategie di marketing che Direct Line sta attuando per superare questo momento?

Barbara Panzeri: Anche quest’anno Direct Line continua a investire tempo e risorse per ascoltare, capire, approfondire le esigenze e le aspettative del consumatore. Sempre di più l’approccio di marketing di D irect Line è orientato a conquistare e manteneMK: Quali sono a suo parere i punti di re la fiducia dei propri clienti in una forza della campagna e del payoff ‘Con- situazione di crisi del mercato. Cliensigliata da chi ce l’ha’? ti che hanno esigenz e diverse l’uno Barbara Panzeri: In un mercato sem- dall’altro e che devono poter utilizzapre più complesso, caratterizzato da re internet o il telefono per mettersi un calo della fiducia dei consumato- in contatto con la nostra compagnia, ri, abbiamo scelto una linea di comu- con la certezza di trovare in ogni canicazione che parla proprio a loro, con la voce e l’esperienza diretta di chi ha già provato Direct Line. Si tratta di una campagna molto flessibile che ci permette di argomentare tutti i v antaggi della nostra polizza auto. Perché Direct Line è consigliata pr oprio da chi ce l’ha. O ltre al tema del risparmio che ci contraddistingue da sempre, condizione necessaria ma non sempre sufficiente a convincere i guidatori italiani, abbiamo voluto comunicare la soddisfazione dei nostri clienti. Si tratta di un ideale passaparola tra chi è già entrato nella confort zone di Direct Line e chi, aldilà dello ■

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so un prodotto competitivo e un servizio ottimo. Per questo le nostre offerte e le nostre promozioni sono così innovative: la ‘vecchia’ norma di Direct Line per cui pagare meno non significa avere meno è ancora una linea guida per definire strategie e azioni di marketing.

MK: Continuerà anche nel 2009 la crescita straordinaria di polizze che ormai da qualche anno vi accompagna?

Barbara Panzeri: Direct Line è ormai da anni ai vertici del comparto italiano delle assicurazioni dirette. Il 2009 è partito bene, in linea con obiettivi di crescita decisamente ambiziosi.

Direct Line sta ripercorrendo in Italia l’esperienza già vissuta in Gran Bretagna, dove è nata nel 1985. Occupare un posto di primo piano nel mercato italiano, dunque, è parte delle ambizioni del Gruppo.

MK: Quali sono i principali asset di Direct Line?

Barbara Panzeri: La prima regola, scritta sulle pareti degli uffici e ricordata in ogni cir costanza da ogni dipendente, è ‘prima di tutto il cliente’.

Direct Line si è sempr e impegnata e distinta in quest’area, tanto da portare il livello di ricordo del suo brand presso i consumatori italiani a superare il 70%. Direct Line può davvero offrire dei vantaggi ai clienti ogni volta che lo ritiene possibile, migliorando costantemente le caratteristiche di prodotto.

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Superbrands: Eni

Aperti alle sfide del presente e del futuro È partita da poco una gara tra sette agenzie per gestire tutta la comunicazione di Eni per i prossimi tre anni. Ma questa è solo una delle novità del leader italiano dell’energia, che guarda con fiducia al futuro perché è in grado di rispondere ai bisogni energetici mondiali di oggi e di domani. di Clara Zambetti La sostenibilità è da anni una delle caratteristiche fondamentali di Eni, come riconoscono indicatori di primo piano a liv ello internazionale quali il Dow Jones Sustainability Index e il FTSE4Good, ma d’ora in poi diventerà sempre più centrale anche nella comunicazione. Dopo il restyling dello storico logo, realizzato qualche mese fa, il leader italiano dell’energia ha ora indetto una gara creativa per individuare l’agenzia che gestirà tutta la comunicazione del Gruppo Eni nei prossimi tre anni, il che corrisponde a un budget complessivo di circa 150 milioni di euro. Le strutture in gara sono TBWA\Italia (l’agenzia uscente), Publicis, Y&R, Armando Testa, Lowe Pirella Fronzoni, casiraghi greco& e Brand Portal. L’agenzia che vincerà la gara dovrà comunicare la nuova identità di un brand che si apre a 360 gradi verso l’esterno, di una realtà aperta alle sfide, al territorio e ai propri stakeholder, come ci rivela Lamberto Dolci, Responsabile immagine e pubblicità di Eni.

MK: Eni ha una new identity e si posiziona oggi come un brand che comunica a 360 gradi. Possiamo approfondire questo cambiamento?

Lamberto Dolci: La necessità di aggiornare l’identity è nata per esprimere il dna di un’azienda integrata che porta gas, benzina, metano, elettricità, energia in Italia e nel mondo. Eni è open energy, è un’impresa che guarda al futur o e che è in grado di rispondere ai bisogni energetici mondiali di oggi e di domani. I l cambio dell’identità è un passo di consolidamento di questa visione dell’open energy, non la sua revisione. Il perno è diventato da qualche anno la sostenibilità, valore che ci è ormai riconosciuto da tutti. Siamo l’azienda numero uno nel campo delle oil companies in tema di sostenibilità secondo il D ow Jones Sustainability Index, siamo entrati e rimaniamo nel FTSE4Good, ovunque nel mondo Eni è riconosciuta per la sua attenzione alla sostenibilità. Abbiamo perciò bisogno di consolidare questa nuova immagine anche con un cambiamento come quello del logo, in cui il cane esce dal quadrato giallo proprio a significare l’apertura di Eni alle sfide, al territorio, agli stakeholder e ai propri clienti.

MK: Carburante, elettricità, gas, retail, comunicazione finanziaria... Per i prossimi tre anni avete deciso che una sola struttura si occuperà di tutta la comunicazione Eni, come mai?

Lamberto Dolci: Siamo presenti in settanta paesi e agiamo in diversi mercati, ma vogliamo sempre di più comunicare una nostra identità unica, forte e integrata. Veniamo da una sto■

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ria in cui avevamo diverse aziende nei diversi mercati, adesso vogliamo operare ovunque con un solo nome, che è Eni. Per questo dobbiamo affermare un’immagine unica, dobbiamo avere una regia unica e quindi un’agenzia che curi l’immagine con una visione unitaria. Questo non significa però che lavor eremo con una sola agenzia, tutt’altro: abbiamo una fitta rete di altre agenzie web, eventi, below the line, editing, e così via, senza contare che lo sviluppo della nuova identità e del nuovo marchio è stato portato avanti in collaborazione con InArea di Antonio R omano, che da sempre rappresenta l’eccellenza italiana nel mondo del branding.

MK: Può commentare il lavoro svolto dall’agenzia uscente TBWA\Italia? Ci sarà un fil rouge tra la ‘vecchia’ comunicazione e quella nuova che partirà nei prossimi mesi?

Lamberto Dolci: Il lavoro di TBWA è stato di livello ottimo, basti pensare all’efficacia e alla personalità della campagna ‘You & Agip’. Ovviamente per il futuro tutto dipenderà dall’esito della gara. La nuova identità di Eni sarà il fil rouge della comunicazione, che non potrà prescindere da una maggiore integrazione, dall’innovazione, dall’attenzione verso il consumatore.

MK: Come si ar ticolerà la comunicazione della new identity di Eni nel corso di quest’anno?

Lamberto Dolci: Verrà data massima centralità alla comunicazione commerciale per raggiungere valori sempre più alti di notorietà specifica nel comparto dell’energia.

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Superbrands: Eni

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Lamberto Dolci Nato a Foligno l’11 febbraio 1960, si è laureato in economia e commercio presso l’Università di Perugia.

Nel 1987 entra in Perugina/Nestlé, diventando Responsabile trade marketing rete banco e successivamente Group brand manager. Dal 1995 lavora in Merloni Elettrodomestici, prima come Responsabile marketing e pubblicità Italia dei mar chi Ariston e Indesit, poi come Responsabile brand & advertising di corporate. Dal 2003 al 2006 è Responsabile pubblicità di Poste Italiane, per poi passare in Eni, dove ricopre il ruolo di Responsabile immagine e pubblicità.

■ In queste pagine, alcune iniziative

di comunicazione di Eni.

MK: Quali sono i mezzi che verranno

privilegiati? Cosa pensate dei new media come il web, che stanno acquistando sempre più importanza?

Lamberto Dolci: Dovendo raggiungere una notorietà specifica, i mezzi privilegiati saranno ovviamente tv e affissione. Radio, promozioni e stampa saranno tuttavia presenti per raggiungere specifici obiettivi di reputazione e di promozione. Il web è diventato uno strumento di marketing insostituibile per la sottoscrizione di nuovi contratti e le promozioni, solo per citar e gli aspetti più commerciali.

MK: Perché lo scorso dicembr e avete scelto un nuovo logo per Eni? Lamberto Dolci: Il nuovo logo sottolinea l’apertura dell’azienda verso

l’esterno e renderà il marchio più adattabile dal punto di vista commerciale per comunicare l’unica identità di Eni con la massima flessibilità richiesta dalle esigenze commerciali.

MK: Che cosa c’è nel futuro di Eni? Lamberto Dolci: Paradossalmente

nel nostro futuro ci sarà il nostro presente. La nostra visione è proprio MK: Quali sono le principali strategie la capacità di immaginare il futuro. di marketing di Eni per il 2009?

La filosofia che proponiamo a tutti Lamberto Dolci: Il miglioramento i nostri stakeholder, dai consumadi quote e margini nei carburanti, lo tori agli azionisti, è la capacità che sviluppo di nuove sottoscrizioni nel Eni ha sempre dimostrato di saper mercato libero dell’energia, l’avvio di intravedere le sfide poste dal futuro attività specifiche verso le partite iva, e di prepararsi nel presente ad afe infine, come sempr e, essere vicini frontarle nell’interesse di tu tti. Per ai territori dove operiamo, anche at- questo ci consideriamo ‘enzima di traverso la comunicazione, cr eando sviluppo’, vogliamo continuare a sempre maggiori integrazioni e si- condividere i benefici dei nostri pronergie tra i diversi mercati in cui sia- getti con tutti gli stakeholder perché mo presenti. questo significa essere sostenibili: essere profittevoli nel tempo per gli MK: In che misura una grande azien- azionisti e per le persone che lavoda come Eni risente del periodo di crisi? rano con noi a ogni titolo . Nel fuLamberto Dolci: I risultati finanzia- turo di domani ci saranno gli inveri del primo trimestre 2009 sono sta- stimenti di oggi, ci saranno gli idroti comunicati pochi gior- carburi sostenibili, la cattura della ni fa da Paolo Scaroni, CO2, la r iduzione delle emissioni, Amministratore delegato l’attenzione al territorio, l’aumento di Eni. Sono positivi, te- dell’utilizzo dei giacimenti, la ridunuto conto del for te ri- zione del gas flaring, ma ci saranno basso del prezzo del pe- anche il solare, tutte le ricerche e gli trolio e della caduta della sviluppi che n oi, attrav erso E ni domanda del gas in E u- Award, il cosiddetto ‘premio Nobel ropa. G li inv estimenti dell’energia’, porteremo avanti. Ci vengono attentamente ri- sarà il futuro costruito dalle nostre valutati, ma in generale centinaia di giovani ricercatori delstiamo rispondendo me- l’Istituto Donegani sulle energie non glio dei concorrenti. convenzionali.

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Superbrands: Spontex

L’innovazione nel dna La mission di Spontex è quella di rendere più gradevole l’ambiente di casa e di lavoro attraverso la produzione e distribuzione di strumenti per la pulizia, la pr otezione e l’igiene, innovativi e di qualità. Ne parliamo con Goffredo Luraschi, Direttore marketing Italia di Spontex. di Gianni Martinelli

Spontex studia, produce e distribuisce strumenti per la pulizia della casa, per la protezione delle mani e per l’igiene della persona. È leader mondiale nella produzione di articoli in cellulosa e in lattice: dalla lavorazione di questi materiali nascono spugne, panni e guanti concepiti per alleggerire e facilitare tutte le attività di pulizia all’interno della casa. La mission aziendale è quella di facilitare e velocizzare i lavori domestici e professionali, grazie a soluzioni di pulizia, igiene e pr otezione innovative e di qualità. Mapa Spontex Italia è la divisione italiana dell’omonima multinazionale con sede a Parigi. Per saperne di più di questo superbrand abbiamo intervistato il Direttore marketing Italia di Spontex, Goffredo Luraschi.

MK: Come sta andando il 2009 per Spontex? Quali sono le prospettive per il futuro?

Goffredo Luraschi: Devo confessare che siamo proprio orgogliosi dei risultati che stiamo ottenendo, nonostante il momento sia molto difficile. A bbiamo c hiuso i l 2008 in positivo e nel primo trimestre di quest’anno abbiamo registrato una crescita ancora più confortante, del 5,9%. Si tratta di risultati che ci rendono orgogliosi e ci danno fiducia. Il mercato non sta sicuramente vivendo una fase positiva, ma Spontex è in controtendenza e questo è il frutto della bontà delle azioni e delle scelte effettuate negli anni passati. Siamo assolutamente ottimisti anche per il fu-

turo, se quest’ultimo si basa, come tutti speriamo, su strategie che si sono ormai consolidate nel tempo.

MK: Non avete quindi risentito della crisi che sta colpendo ormai tutto il mercato?

Goffredo Luraschi: È inutile negare che la situazione contingente sia molto difficile e non v ogliamo sprizzare ottimismo a tutti i costi. Con una certa preveggenza siamo però riusciti a prevedere e ad anticipare questa grave recessione e già dal 2005 abbiamo iniziato a intraprendere le iniziative e le strategie opportune. Una serie di attività di change management ci hanno attrezzato per uno scenario che giocoforza diventa sempre meno favorevole rispetto agli anni passati. Le aziende di marca soffrono già, e soffriranno sempre di più in futuro, la fortissima concorrenza delle private label e quindi gli spazi si riducono per tutti.

La congiuntura economica di questi

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ultimi mesi non ha fatto che peggiorare la situazione, ma sono convinto che se le strategie e le scelte aziendali si baseranno su attività consolidate e solide allora si potrà guar dare al futuro con molto più ottimismo.

MK: Quali sono le principali novità che hanno caratterizzato Spontex in quest’ultimo periodo?

Goffredo Luraschi: L’innovazione rappresenta per Spontex uno dei cardini fondamentali per affrontare con un certo slancio anche una situazione di assoluta difficoltà come quella che stiamo vivendo. Innovazione in tutti i campi: innovazione di prodotto, innovazione nell’approccio ai processi aziendali e innovazione nella comunicazione. Dal punto di vista del prodotto negli ultimi tre anni ci siamo concentrati sul mercato della microfibra, sicuramente il materiale più innovativo nel nostro settore. Abbiamo lanciato tre nuovi prodotti che ci stanno dando delle grandissime soddisfazioni: cito per esempio la microfibra cucina, che è un pannospugna di nuova generazione, e la microfibra effetto daino, che è un panno innovativo nel segmento estremamente tradizionale dei lucidanti, in grado di asciugare le superfici senza lasciare traccia. Infine, proprio negli ultimi mesi, abbiamo lanciato un nuovo panno polvere – ancora in microfibra – assolutamente innovativo, perché non ha bisogno di essere inumidito visto che grazie alla sua struttura a mille strati (così la chiamiamo) è in grado di attrarre e di trattenere la polvere. Il mercato ormai ci riconosce come gli esper ti di

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Superbrands: Spontex

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Goffredo Luraschi Nato a Como nel 1966, è laureato in scienze politiche.

Nel 1993 è Responsabile dello sviluppo di sistemi ipertestuali per Sis. Dal 1995 lavora in Spontex, passando da Product manager al coordinamento marketing internazionale, da Group manager a Responsabile marketing Italia. Direttore marketing Europa per il brand Calypso fino al 2008, dallo stesso anno ricopre, oltre al ruolo di Direttore marketing Spontex, anche quello di Trade marketing manager.

attento al mondo della pulizia della casa e la sua offerta crea quindi valore aggiunto per la categoria, evitando di concentrare tutti gli sforzi solamente sulle leve prezzo e promozione.

questo mondo innovativo della microfibra e noi ne andiamo fieri.

MK: E per quanto riguarda la comunicazione?

Goffredo Luraschi: Anche in questo ambito riteniamo di essere molto innovativi. Ci siamo allontanati da quella dimostrazione di prodotto che è tipica di molti nostri competitor, per privilegiare invece un tono più emotivo ed emozionale. Non a caso il nostro testimonial è il famoso riccio Ernie, innamorato della spugna abrasiva Fibra Plus, a dimostrazione che il nostro approccio punta molto sull’empatia con i nostri consumatori.

L’agenzia che ha ideato questo testimonial è TBWA, mentre la pianificazione è di OMD. S i tratta di una campagna che ci ha dato moltissime soddisfazioni, vincendo numerosi riconoscimenti anche a livello internazionale e ottenendo la qualifica di campagna più efficace nel settore della pulizia della casa secondo una ricerca realizzata per People.

■ Nella pagina precedente, il riccio

Ernie. Sopra, alcuni frame di uno spot per Spontex Fibra Plus.

MK: Quali sono i punti di forza che vi distinguono dai competitor?

Goffredo Luraschi: Dell’innovazione abbiamo già parlato abbastanza, è sicuramente insita nel nostro dna ed è uno dei pilastri su cui basiamo le nostre scelte e le nostre strategie. Il nostro secondo punto di forza è sicuramente la qualità, sulla quale Spontex non ammette deroghe, specialmente nei momenti di grande crisi come quello attuale. Non siamo mai scesi a compromessi sulla qualità dei nostri prodotti, ridurla per privilegiare altri aspetti non rientra veramente nella nostra filosofia aziendale. Un terzo aspetto chiave è il nostro rapporto con il trade, che riteniamo debba essere privilegiato. Ci dichiariamo infatti un ‘partner di valore’ perché offriamo prodotti innovativi e di qualità che non sono in competizione diretta con le private label.

Spontex si rivolge a un consumatore ■

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MK: Quali sono le principali differenze tra il mercato italiano e quello internazionale nel vostro settore di riferimento?

Goffredo Luraschi: Nel corso della mia carriera mi sono occupato dei mercati internazionali proprio nel nostro settore di riferimento e posso a ben ragione affermare che il mercato italiano è veramente unico. In particolare gli stranieri faticano a compr endere quelle che sono le n ostre logiche distributive. Il nostro mercato è estr emamente frammentato: le logiche dei gruppi d’acquisto sono massimamente centralizzate al momento della negoziazione dei contratti ma diventano molto più frammentate in sede di implementazione dei piani di sviluppo, che necessitano invece di contatti atomizzati e diversificati sul territorio.

MK: Quali sono le principali sfide che dovrete affrontare in futuro?

Goffredo Luraschi: La nostra principale sfida per il futur o sarà quella di continuare a prevedere che cosa potrebbe succedere. Come nel 2005 avevamo iniziato a str utturarci per contrastare il momento difficile che abbiamo ‘subodorato’ potesse arriv are, così oggi vogliamo continuare a lavorare in anticipo sul futuro senza mai rinunciare a quelle che sono le nostre principali peculiarità.

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Superbrands: Miroglio Fashion

La moda giusta per ogni donna L’ascesa di Miroglio Fashion, che oggi propone dodici brand di abbigliamento femminile, continua da diversi anni. Il motivo principale di questo successo è la qualità delle pr oposte, ma non bisogna dimenticare l’attenzione costante alle nuove tendenze e la capacità di soddisfare i gusti di diversi tipi di donna. di Clara Zambetti Dodici marchi, dodici modi di essere donna. Miroglio Fashion continua la sua espansione nel mondo della moda femminile, supportato da una comunicazione e da strategie di marketing vincenti. Attualmente è in televisione l’originale spot di Motivi, il brand leader del fast fashion italiano a livello internazionale. Ideato unitamente al team creativo di Leo Burnett, il film valorizza l’ottimo prodotto, sempre aggiornato e alla moda con oltre cinquanta collezioni ogni anno e un ottimo rapporto qualità/prezzo. Grazie ai tanti negozi monomarca, la donna che ama vestirsi Motivi può fare acquisti frequenti perché ogni settimana trova delle no vità. ‘E veryday Trendy’ è quindi l’azzeccato payoff che rappresenta la voglia di piacere e di essere ammirata. Nel 2009 Miroglio Fashion è in comunicazione anche con altri brand: Elena Mirò, Luisa Viola, Per Te by Krizia, Caractère e Diana Gallesi. Il brand Luisa Viola, in particolare, ha come testimonial ■ Un annuncio della campagna stampa Motivi.

un volto molto noto al grande pubblico, quello di Antonella Clerici, che oltre a rappresentare la donna mediterranea e formosa di Miroglio ha anche ideato una linea di abiti, A C di Luisa Viola, che ha già ottenuto parecchi consensi. Elena Mirò è il brand più importante tra i cinque dedicati alle taglie morbide: ricordiamo che è anche stata la prima griffe di questo segmento a salire sulle passerelle di Milano Collezioni, nel 2005. Un traguardo importante, perché per arrivarci bisogna avere caratteristiche di creatività molto alte, ma anche perché la giuria di stilisti pr edilige da sempre le modelle filiformi mentre Miroglio ha fatto sfilare ragazze di taglia 46 e 48. I ritorni a livello mediatico sono stati giganteschi e l’operazione ha attirato le simpatie di milioni di donne che non sono alte e magre come le top model e che quindi trovano nella griffe risposte precise alle loro esigenze di abbigliamento. Quindi un pieno successo! Sette sono, invece, i marchi di Miroglio Fashion che offrono una vestibilità normale, con taglie per tutte le corporature. Tra essi i più famosi sono Caractère e Motivi, che nel 20012002 è stato tra i primi brand di moda ad approdare in televisione, un’altra mossa del gruppo che ne testimonia la forza innovativa. Abbiamo intervistato Mauro Davico, Direttore comunicazione di Miroglio Fashion.

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MK: Dopo alcuni anni di assenza, Miroglio Fashion è tornata in tv con il nuovo spot di Motivi. Come mai questa scelta?

Mauro Davico: Le prime uscite televisive di Motivi sono datate 20012002. Sicuramente allora fummo una delle prime aziende di moda ad andare oltre il confine classico rappresentato dalla comunicazione cartacea. Parlo di abbigliamento e non solo di cosmesi, che è il canale più semplice attraverso cui la moda solitamente veicola il brand in televisione.

Oggi, a distanza di otto anni, riprendiamo il nostro viaggio, ma ben poco di quanto vedevamo allora intorno a noi è cambiato. La moda continua a comunicare attraverso i soliti canali, un lungo sonno che dura ormai da molti anni. In questo senso, la nostra partenza sa ancora di novità. Ma la vera grande novità è che in questi anni Motivi ha fatto un salto di qualità in termini di pr odotto e di distribuzione attrav erso l’apertura di parecchi negozi monomarca.

Oggi ambedue questi elementi, dai quali non si può prescindere, hanno raggiunto livelli tali da permetterci di spingere sulla leva della comunicazione senza timore di sbagliare. Ci sentiamo forti.

MK: Quale brief avete dato all’agenzia Leo Burnett e quali obiettivi vi proponete di raggiungere con questa nuova comunicazione?

Mauro Davico: Il principale obiettivo di comunicazione è fare in modo che il nostro target – costituito da donne di 18-30 anni – recepisca chiaramente l’equazione Motivi=trendy.

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Superbrands: Miroglio Fashion

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Mauro Davico Nato a Pavia nel 1960, laureato in economia e commercio, dal 1986 al 1996 è in Armando Testa come Direttore clienti e marketing.

Lavora su brand come Barilla, Telecom Italia, Poltrona Frau, Rai e Lines. Nel 1996 entra in Mir oglio in qualità di Direttore comunicazione. Attualmente all’inter no della Miroglio Fashion si occupa anche di studiar e strategie di comunicazione per i singoli brand di abbigliamento femminile, che oggi sono dodici, tra i quali Motivi, Elena Mirò, Caractère, Per Te by Krizia e Diana Gallesi.

■ Due modelli della collezione

primavera-estate 2009 di Elena Mirò. In basso, un frame dello spot Motivi.

Nei negozi Motivi (attualmente 465 nel mondo) ci sono nuovi temi e nuove collezioni ogni due settimane. Motivi offre prodotti capaci di rinnovarsi continuamente seguendo le tendenze, risultando sempre ‘freschi’ e aggiornati. In tal senso Motivi esiste per offrire a ogni donna un appuntamento certo con il cambiamento e per garantirle di esser e sempre alla moda. Everyday trendy!

MK: Può commentare l’apporto del regista e della casa di pr oduzione Parco Film per la riuscita dello spot?

Mauro Davico: Abbiamo trovato dei professionisti e dei partner di ottimo livello, dal regista Paolo Monico alla casa di produzione Parco Film con Stefano Bonfanti. Ma tutto è andato per il meglio anche grazie all’ottima

sintonia che si è creata con l’agenzia Leo Burnett e, nello specifico, con Guido Chiovato e il suo team.

MK: Come si articolerà la campagna sugli altri mezzi?

Mauro Davico: Il progetto di comunicazione prevede l’utilizzo di televisione (con spot di 30 e 15 secondi), cinema (con spot di 45 secondi), stampa periodica femminile, radio, web, e soprattutto punti vendita, che nel nostr o caso corrispondono a oltre 330 negozi monomarca sparsi sul territorio nazionale: un unico messaggio declinato in modo diverso a seconda del mezzo.

MK: Siete tornati in comunicazione anche con il brand Luisa Viola, che ha come testimonial Antonella Clerici.

Quali sono i punti di forza di questa nuova campagna?

Mauro Davico: Antonella si è rivelata un personaggio perfetto per il nostro brand. Non si è trattato di una semplice unione volto/marchio. Le caratteristiche sono perfettamente plasmabili. C’è coerenza totale di filosofia, positività, solarità, piacere. Oltre che volto e testimonial, Antonella Clerici ha anche cr eato per noi alcune collezioni (AC di Luisa Viola) con risultati ottimi. Con lei si è subito creato un clima di amicizia. È unica.

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MK: Sono in programma campagne di comunicazione per altri br and nel 2009?

Mauro Davico: Certamente. I brand in comunicazione nel 2009 sono Motivi, Elena Mirò, Luisa Viola, Per Te

by Krizia, Caractère e Diana Gallesi.

MK: Miroglio Fashion punta anche sulla comunicazione non conv enzionale: dopo il tour itiner ante di C’est Comme Ça avete organizzato qualche altra operazione di successo?

Mauro Davico: Quello di C’est Comme Ça è stato un test particolarmente interessante e innovativo. Ora, per ragioni di mercato, dobbiamo concentrarci su progetti che garantiscano ritorni concreti e immediati.

MK: Il posizionamento caratteristico di Miroglio Fashion coincide con una moda pensata per una donna allegr a, morbida e normale, lontana dalle modelle anoressiche. Quante sono le linee che producete oggi?

Mauro Davico: Parlerei piuttosto di varie tipologie femminili... dalle taglie regolari, dove comunque garantiamo una vestibilità corretta e reale, alle taglie morbide tipiche delle silhouette mediterranee. Per noi ogni donna va seguita e valorizzata. I marchi oggi sono dodici, di cui cinque per taglie morbide, e in questo ultimo segmento Elena Mirò è sicuramente il brand più importante. ■

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Superbrands: Banca Monte dei Paschi di Siena

Una tradizione di fiducia e affidabilità Dal 1472 Banca Monte dei Paschi di Siena è al fianco dei suoi clienti, che ne apprezzano i valori di sicurezza, affidabilità e attenzione alle diverse esigenze dei risparmiatori. In un momento di crisi come quello attuale, è più che mai importante continuare a comunicare sulla stessa linea vincente. di Clara Zambetti In questo momento di instabilità e di crisi internazionale, Banca Monte dei Paschi di Siena continua a rappresentare per i suoi clienti un solido punto di riferimento. Avendo nel suo dna ormai da secoli – non dimentichiamo, infatti, che la sua storia inizia nel lontano 1472 – v alori come la sicurezza e l’affidabilità, questo istituto ha conquistato e continua a conquistare la fiducia dei risparmiatori. Oggi è a capo di un gruppo che spazia dalle tradizionali attività bancarie al private banking e alla finanza innovativa d’impresa, sempre con grande professionalità e competenza. Abbiamo intervistato Maurizio Scibilia, Responsabile servizio pubblicità e immagine di B anca Monte dei Paschi di Siena.

MK: Quali sono le strategie di comunicazione di Banca Monte dei Paschi di Siena per il 2009?

Maurizio Scibilia: Confermiamo la strategia e il posizionamento con cui ci siamo presentati al mercato in questi ultimi anni perché incentrati sui nostri valori, consolidati e testimoniati

dalla nostra storia. La sicurezza, l’affidabilità, la fiducia che i clienti attribuiscono alla nostra azienda sono reali e non costruiti mediaticamente. Molti ora cercano di presentarsi come i portatori dell’italianità e della fiducia, riscoprono improvvisamente la necessità di comunicare i valori. Credo che il problema centrale non sia quello di comunicarli, ma quello di averli nel proprio codice genetico, è un imprinting che il pubblico e la clientela sanno benissimo riconoscere se autentico, reale e consolidato negli anni.

Un spot di qualità può trasmettere una forte emozione ma non la fiducia, quella si può solo guadagnare, giorno dopo giorno, sul mercato con il rispetto del cliente.

MK: La crisi ha toccato anche il settore bancario. Quali ripercussioni avete avuto?

Maurizio Scibilia: La crisi economica che attraversa il Paese e l’economia globale è estremamente complessa e mette ogni giorno a dura prova gli sforzi che vengono fatti dai vari governi e organismi nazionali e internazionali. Le imprese e le famiglie soffrono e il futuro dei nostri giovani ci preoccupa seriamente. Anche Montepaschi si sta confrontando con la crisi e lo sta ■

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■ In questa pagina, annunci per le of ferte Conto

Deposito, PCTonline, Contoonline e Patto corporate di Banca Monte dei Paschi di Siena.

facendo in un momento di grande sforzo economico e industriale per l’azienda e il Gruppo. L’impegno, la serietà e la professionalità che tutti i colleghi mettono quotidianamente in campo, nella rete commerciale come nelle strutture centrali o di ser vizio, ci stanno dando una grande sicurezza sul fronte interno. Su quello esterno riscontriamo con grande soddisfazione come sia la nostra clientela sia il mercato ci stiano riconoscendo grande fiducia e credibilità. Stiamo acquisendo tanti nuovi clienti, il processo di riorganizzazione e ristrutturazione del Gruppo è ormai in fase molto avanzata e credo che si possa guardare avanti con piena fiducia.

MK: Quali sono le principali novità della vostra offerta per i privati e per il corporate?

Maurizio Scibilia: Abbiamo semplificato molto la gamma di offer ta nei confronti della clientela retail, mante-

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Superbrands: Banca Monte dei Paschi di Siena

■ A sinistra, gli

annunci per i prestiti di Consum.it (Gruppo Montepaschi) Tuttofare e Tuttofare Casa

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Maurizio Scibilia Fiorentino di nascita, laureato in scienze politiche, lavora da 36 anni in Banca Monte dei Paschi di Siena. Da circa vent’anni fa parte della Direzione generale, sempre in ambito marketing e comunicazione. La sua carica attuale è Responsabile servizio pubblicità e immagine.

nendo un’elevata qualità nei prodotti e nei servizi. E per primi abbiamo impostato un programma di azioni particolarmente serio denominato ‘Combatti la crisi’ a sostegno delle famiglie in affanno o in difficoltà, con la collaborazione di molte associazioni dei consumatori. Grande è infatti l’attenzione alle fasce più deboli della società moderna e la vicinanza ai loro bisogni.

Per le aziende il discorso è più complesso: i prodotti e i servizi a loro disposizione sono all’avanguardia e completi, ma in questo frangente l’attenzione è focalizzata sul sostegno cr editizio, vitale per le criticità attuali del mondo produttivo ma centrale per una gestione aziendale sana e di qualità.

MK: Da quale brief è nata la nuova campagna di comunicazione di Banca Monte dei Paschi di Siena?

Maurizio Scibilia: Stiamo lavorando a una nuova produzione televisiva. La sua genesi è stata semplice, in quanto espressione della nostra identità e conferma dell’attuale strategia di comunicazione incentrata sui nostri valori. Laboriosa è stata invece la ricerca di soluzioni diverse e innovative per tradurla sotto il profilo creativo. Ci siamo messi continuamente in discussione, con l’agenzia Catoni Associati abbiamo impostato nuove strade, ma poi abbiamo rinunciato a nuove soluzioni creative nonostante tutti i focus risultassero positivi come esito. Da tutte le ricerche e dai confronti fatti con il mercato è sempre emerso con for za il successo ‘rotondo’ della comunicazione con cui ci siamo presentati negli ultimi anni. Ci siamo resi conto che innovare e cambiare strada creativa, anche facendolo

in maniera ineccepibile sotto il profilo tecnico, avrebbe potuto non dare le stesse garanzie di successo e, con serietà, abbiamo accantonato tutto e riconfermato il cuore dell’attuale linea creativa. Il ‘telaio’ su cui si intesseranno i futuri spot e il loro tono saranno confermati sulla base dell’attuale comunicazione.

ticolarsi con il nuovo anno molto più compiutamente su un ampio mix.

MK: Lo scorso febbraio avete superato il milione di clienti online. Quanto è importante per voi il web?

Maurizio Scibilia: L’online rappresenta un importante settore della nostra operatività, tutti i canali innovativi (web, phone e mobile) sono perfetMK: Quali sono i suoi punti di forza? tamente integrati tra loro e con l’opeMaurizio Scibilia: Le persone, i gio- ratività tradizionale delle filiali. Il granvani, le donne, gli impiegati, i pensio- de successo commerciale dei prodotti nati, gli immigrati, gli artigiani saran- e servizi online Montepaschi è dovuno i protagonisti con il loro sorriso, i to ai suoi elementi centrali: la sicurezloro pensieri, le loro difficoltà, le loro za al primo posto, quindi l’estr ema passioni, il loro impegno. La straordi- semplicità operativa per il cliente –annarietà della nostra vita, il talento in- che se viene utilizzata una piattaforma finito delle persone semplici, i grandi particolarmente evoluta e complessa – successi di un artista o di un’impresa e infine, come per il resto del sistema, ‘made in Italy’: sono loro i veri grandi l’economicità e la rapidità. In termini interpreti di questo successo. Con di- di comunicazione il web è sempre stascrezione, senza protagonismo né in- to per noi un campo di sperimentavadenza. Accanto a loro c’è questa ban- zione e di studio: oggi i tempi sono ca, quotidianamente vicina al cliente, maturi perché rappresenti uno dei mezpronta a interpretare al meglio i suoi zi primari di riferimento. bisogni. Il tutto richiede però una grande capacità e uno stile narrativ o uni- MK: Quanto conta la social responsibico, come quello che Giuseppe Torna- lity per Banca Monte dei Paschi di Sietore ha saputo ben interpretare nei pre- na e come si concretizza? cedenti spot. La musica poi, come è Maurizio Scibilia: ‘Una storia italiastato con Paolo Conte, avrà un ruolo na di crescita responsabile dal 1472’: altrettanto centrale. potremmo parafrasare così il nostro claim. Per fortuna oggi tutti cercano MK: Come verrà articolata la nuova di impegnarsi nell’operare con sempre campagna e su quali mezzi? maggiore attenzione in ambito sociaMaurizio Scibilia: La campagna pren- le, ambientale, economico ed etico, ma derà avvio nella seconda parte del 2009 per chi già nasceva nel 1472 con quee sarà incentrata pr evalentemente sul sto scopo è un do vere istituzionale e mezzo televisivo. Saranno attivate ini- un valore unico che non può essere ziative e presenze anche su altri mezzi, messo in discussione o contaminato . ma in questa fase svolgeranno un’azio- Questo ha fatto grande la banca nella ne prevalentemente tattica per poi ar- storia, in Italia e nel mondo.

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Superbrands: Reebok

Stile e innovazione Reebok continua a correre più forte che mai e investe quasi il 10% dei suoi ricavi in comunicazione, tra advertising classico e sponsorizzazioni sportive. Nel 2009 lancia una partnership globale e pluriennale con il Cirque du Soleil. di Cecilia Levi

Reebok si posiziona come uno dei principali brand sportivi nel mondo, e sicuramente come quello dalla storia più lunga e avvincente, cominciata nel 1895, quando il britannico J.W. Foster costruì a mano le prime scarpe chiodate. Anni dopo l’azienda prese il nome Reebok da una gazzella africana – velocissima e scattante – la cui testa stilizzata è rappresentata nel simbolo denominato vector che ha sempre contraddistinto il marchio. In seguito il brand trasferì la propria sede a Canton nel Massachusetts, strutturandosi e crescendo fino a diventare una public company. Le linee guida del brand sono il fitness al femminile (dall’invenzione dello step , vent’anni fa, alla partnership mondiale col Cirque du Soleil dei giorni nostri), il basket (dall’NBA con le leggende viventi Allen Iverson e Yao Ming all’Armani Jeans Olimpia Milano), il running (con Gazzetta Run e la sponsorizzazione globale di Avon Running a sostegno della ricerca sul cancro al seno) e infine R eebok Classics, la rivisitazione dei modelli storici, Pump, Freestyle e Classic Leather da parte di artisti e designer di tutto il mondo che strizzano l’occhio alla moda e alle tendenze più attuali. Si tratta di un brand che vive lo sport in maniera sana e divertente e che veste il consumatore

matrici dai gusti più sofisticati; queste linee saranno protagoniste dell’allestimento di vere e proprie aree donna Reebok presso i punti vendita dei nostri migliori clienti. Rossella Brescia si riconferma il volto femminile di Reebok Italia e preziosa consulente tecniMK: Reebok sta risentendo della crisi che ca dei nostri designer. Ma c’è molto ha investito i mercati mondiali? Quali altro ancora: a partire dal prossimo ausono le previsioni di vendita per il 2009? tunno, il brand celebrerà il ventennaMauro Redaelli: È proprio dei primi le di Reebok Pump e di Reebok Step di aprile la notizia che il primo quar- con numerose iniziative di comunito del 2009 è stato chiuso da Reebok cazione, verrà implementato a livello International in positivo e nonostan- italiano il training J ukari in partnerte il momento così delicato dell’eco- ship con il Cirque du S oleil e ci rinomia mondiale, le pr evisioni sono confermeremo come sponsor tecnici buone. Inoltre è il caso di sottolinea- dell’Armani Jeans Olimpia Milano e re che siamo parte di un gruppo soli- di altre squadre minori di basket. do come adidas Group, stimato da tutti gli analisti finanziari. Per quanto ri- MK: Quanto conta e quanto ha contaguarda l’Italia, nel 2007 c’è stato fi- to in passato la comunicazione per afnalmente il turnaround rispetto alle fermare il brand? gravi perdite subite negli anni prece- Mauro Redaelli: La comunicazione denti, e possiamo annunciare con sod- è sempre stata un pilastro molto imdisfazione di aver chiuso il 2008 in portante su cui Reebok ha fondato necrescita, sia come fatturato sia come gli anni il proprio vantaggio compequota di mercato. Per il 2009 ci aspet- titivo. Di straordinaria importanza è tiamo ancora una cr escita, anche se stata la campagna pubblicitaria ‘I am più contenuta a causa della situazio- what I am’, che ha coinciso con una ne economica globale e della sfiducia decisa svolta del brand verso il mondei mercati. do lifestyle e ha segnato il ritorno allo storico logo R eebok per esteso al MK: Quali sono le p rincipali strategie posto di quello contratto RBK, a sotdi marketing di Reebok per quest’anno? tolineare il recupero del successo di Mauro Redaelli: Gli investimenti di Reebok Italia nel 2009 sono destinati a un forte riposizionamento sulla base delle linee guida del brand, quelle più legate alle discipline storiche come il fitness e il basket. La donna avrà un ruolo centrale in tutte le iniziative di marketing fra cui diversi lanci di linee di abbigliamento pr emium, una delle quali interamente studiata e realizzata in Italia per le nostr e consu-

moderno anche nelle sue occasioni più lifestyle con importanti innovazioni di stile e di prodotto. Abbiamo intervistato Mauro Redaelli, General manager e Amministratore delegato di Reebok Italia (adidas Group).

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Superbrands: Reebok

■ In queste pagine, immagini

di varie campagne di comunicazione Reebok con il training Jukari e Rossella Brescia, Bimba Bosè e Danilo Gallinari.

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Mauro Redaelli 45 anni, sposato con due figli, ha iniziato la sua carriera in Autogrill, presso il dipartimento marketing & sales. Nell 1985 è entrato nel mercato dell’abbigliamento e delle forniture sportive con Scaglia Sport, in cui ha ricoperto i ruoli di

comunicazione, prodotto, posizionamento e brand identity vissuto dal marchio negli anni ’80. Reebok c’è e le massicce campagne stampa e digitali lo dimostrano, esplicitate oggi nel claim ‘Your Move’, che significa individualità, movimento e libertà, valori da sempre nel nostro dna.

MK: Reebok investe quasi il 10% dei suoi ricavi in comunicazione: quali sono i prossimi obiettivi da raggiungere?

Mauro Redaelli: Gli obiettivi sono quelli di supportare una forte attività di marketing e commerciale con una valida comunicazione al cliente finale, che lo informi e lo coinv olga nei nostri valori e nelle nostre passioni per iniziare – oppure continuare – un entusiasmante cammino insieme.

MK: È recente la decisione di affidar e all’agenzia DDB la creatività a livello internazionale. Ci può spiegare le motivazioni di questa scelta?

Mauro Redaelli: Concordo pienamente con le dichiarazioni di Reebok International, secondo cui DDB Worldwide sarà sicuramente in grado di apportare alla nostra brand communication nuovi stimoli creativi e multiculturali grazie alla sua visione globale e alla costante collaborazione fra sedi americane, europee e asiatiche.

MK: Come si articolerà la comunicazione di Reebok in Italia nel corso di quest’anno? Ci può parlare in partico-

lare della campagna stampa che partirà tra poco con la partnership del Cirque du Soleil?

Mauro Redaelli: La campagna adv partirà a maggio a suppor to del lancio italiano di Jukari, lo straordinario e innovativo metodo di all enamento nato dalla pertnership con Cirque du Soleil, che prenderà vita a Rimini Wellness. Le testate selezionate sono i maggiori magazine femminili, e in particolare quelli che dedicano particolare attenzione al benessere e al fitness.

Contemporaneamente partirà anche la campagna web. Oltre al focus donna, la comunicazione del primo semestre 2009 si ar ticolerà soprattutto su basket e running, sugli specializzati e sui magazine maschili in linea con l’active lifestyle. A partire dal secondo semestre gli investimenti in comunicazione si concentreranno nuovamente sulla donna e sulla visione del brand più vicina alle tendenze di stile.

Responsabile marketing e vendite fino al 1994. Negli anni seguenti ha svolto diverse funzioni nelle divisioni prodotto, marketing e sales in Intersport Italia, Manifattura Colombo e Fila, per poi appr odare in adidas nel 2001 come Head of key accounts. Al momento dell’acquisizione di Reebok da parte di adidas Group (2006), è stato nominato General manager e Amministratore delegato di Reebok Italia.

Reebok mette inoltre a disposizione il proprio know-how tecnico e i suoi migliori esperti per illustrare ai runner la scelta della scarpa più adatta alle proprie esigenze e caratteristiche, grazie all’area attrezzata allestita a ogni tappa.

MK: Quali sono le sponsorizzazioni sportive di Reebok previste per il 2009?

Mauro Redaelli: Sicuramente manterremo i nostri migliori asset internazionali: le federazioni NHL e NFL, i calciatori Thierry Henry, Iker Casillas (miglior portiere del mondo nel 2008), Ryan Giggs e Andrji S hevMK: Possiamo parlare dell’iniziativa chenko, i cestisti Allen Iverson e Yao Gazzetta Run? Ming e il campione di F ormula uno Mauro Redaelli: Reebok è sponsor Lewis Hamilton. A livello italiano, abtecnico del circuito di competizioni di biamo il vanto di aver scoperto anni running più importante – e più coin- fa la giovane stella della pallacanestro volgente – d’Italia. Gli oltre 25.000 Danilo Gallinari, che è cresciuto con iscritti delle dieci tappe (di cui 5.000 la nostra sponsorizzazione fino all’inbambini) correranno con la maglia tec- gresso in NBA con i New York Knicks. nica Reebok e potranno essere selezio- Oggi possiamo annunciare con orgonati come protagonisti della campa- glio che ‘Gallo’ è entrato a far par te gna pubblicitaria (che cambierà di tap- anche del roster internazionale di atlepa in tappa) suLa Gazzetta dello Sport, ti Reebok, passando da successo locaprestigioso promotore dell’iniziativa. le a stella globale dell o sport. Per restare in Italia, nel 2009 continueremo a supportare alcune tra le migliori squadre di basket in Serie A e Legadue, oltre alle già citate iniziativ e Gazzetta Run e Avon Running e ad altri eventi locali legati al territorio e al consumatore finale.

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suda e sorridi

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Ecco a voi

Un originale, coinvolgente programma di esercizi pensato da Reebok & Cirque du Soleil. il divertimento comincia su reebok.com/women

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I Giovani Leoni 2009

Aria nuova nella pubblicità italiana I Giovani Leoni 2009, il riconoscimento promosso da Sipra e Adci per la migliore creatività italiana under 28, hanno premiato quattro coppie di giovani creativi che rappresenteranno l’Italia alla Young Lions Competition del Festival Internazionale dell’Advertising di Cannes, in programma dal 21 al 28 giugno. di Gianni Martinelli Lunedì 30 marzo, presso La Posteria di Via Sacchi a Milano, si sono svolte le premiazioni della tredicesima edizione dei Giovani Leoni, l’iniziativa promossa da Sipra e dall’Art Directors Club Italiano per premiare la creatività under 28 nel nostro paese. Hanno potuto partecipare alla manifestazione tutti i cr eativi (art e copy) che alla data del 21 giugno 2009, giorno di inizio del 56° F estival Internazionale dell’Advertising di Cannes, avranno al massimo 28 anni di età. Le campagne pubblicitarie in concorso (televisione, cinema, stampa, affissione e internet) dovevano essere andate in onda, online, pubblicate o esposte nel periodo compreso tra il 1° marzo 2008 e il 28 febbraio 2009. Le coppie creative autrici delle migliori cam■ Stefano Colombo, Responsabile analisi

strategiche e politiche commerciali di Sipra, e Marco Cremona, Presidente di Adci.

pagne rappresenteranno l’Italia alla Young Lions Competition del F estival di Cannes e saranno accreditate come delegati del Festival e ospitate a Cannes dal 21 al 28 giugno 2009. Anche quest’anno, inoltre, un giovane studente dell’Accademia di Comunicazione di Milano è stato scelto per frequentare la Roger Hatchuel Lions Academy durante i giorni del Festival.

pagne iscritte al premio sia per la loro qualità non cer to eccelsa. Quest’anno, fortunatamente, abbiamo avuto un’inversione di tendenza in termini sia numerici sia di creatività.

Soprattutto quest’ultimo fattore è quello da rimarcare, e siamo fiduciosi di essere ben rappresentati al prossimo Festival Internazionale dell’Advertising di Cannes”.

“Anche la crisi che molte La premiazione aziende stanno attraversando”, ha Alla tredicesima edizione del concluso Marco Cremona, “potrebpremio G iovani L eoni s ono s tate be essere da stimolo per i gio vani e iscritte 102 campagne, un numero di fornire loro delle opportunità inspetutto rispetto che fa registrare anche rate. Oggi le aziende non si possono un incremento rispetto alla scorsa edi- più permettere delle risorse di un cerzione. Marco Cremona, Presidente to tipo e sono giocoforza costrette a di Adci, nel suo inter vento ha pro- dare delle chance ai più giovani, che prio sottolineato questo positivo cam- devono però essere capaci di saperle biamento di tendenza rispetto al cogliere al meglio”.

Stefano Colombo, Responsa2008: “Lo scorso anno av evo avuto parole negative sia per quanto ri- bile analisi strategiche e politiche comguardava lo scarso numero di cam- merciali di Sipra, ha evidenziato come ormai da molti anni S ipra sia sponsor e sostenitrice della gio vane creatività italiana. “Dobbiamo fare gli auguri”, ha detto S tefano Colombo, “a questi nostri giovani creativi. Il periodo che stiamo attraversando non è sicuramente dei migliori e gli auguri fanno sempre comodo.

Oggi le aziende investitrici sono sempre più attente ai budget che vengono allocati per la pubblicità e, pr oprio per questo, hanno un’esigenza ancora maggiore di investire sempre al meglio. La buona creatività paga sempre e fa crescere il business delle aziende”.

“Oggi”, ha preseguito Stefano Colombo, “c’è una richiesta di efficienza e di efficacia ancora mag■

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■ La premiazione dei media planner

che parteciperanno per l’Italia alla Young Lions Competition del prossimo Festival di Cannes nella categoria ‘Media’.

giore rispetto al passato. Lo scenario dei mezzi è sempre più variegato, tanto che non basta più fare una buona campagna televisiva, sulla radio o sulla stampa per vincere. Bisogna, al contrario, intercettare l’esigenza dei nostri interlocutori di far dialogare tutti i mezzi differenti come se fossero uno solo. I giovani sono all’avanguardia in questo, sono grandi conoscitori delle nuo ve tecnologie interattive e quindi, concludo, il giovane leone deve mangiare il vecchio leone”.

da Alessandro Orlandi e Antonio di Battista di Saatchi & Saatchi.

And the winner is: ‘Pimpmyvalley’ per la Regione Valle d’Aosta, ideata da Manuel Musilli (art) e Antonio di Battista (copy) dell’agenzia Saatch & Saatchi. L’obiettivo del sito era quello di fare scoprire ai gioLa categoria ‘Cyber’ vani la regione Valle d’Aosta attraAlessandro Orlandi, Art di- verso il rap. Antonio di B attista anrector di Saatchi & Saatchi, ha pre- drà però a Cannes insieme a Massimiato i vincitori della categoria ‘Cy- miliano Bibbò (Leo Burnett), perché ber’. Purtroppo, in questo caso, il nu- Manuel Musilli manca dei r equisiti mero di campagne iscritte non è sta- di età. to molto elevato visto che erano solo dieci quelle che concorr evano al La categoria ‘Press & premio. Però la qualità era molto al- Outdoor’ ta, segno che le nuo ve generazioni Tutte le campagne iscritte al parlano molto bene il linguaggio del- premio sono state esposte, ben 73, l’interattività. Sono state selezionate un numero decisamente importante cinque campagne che saranno iscrit- per una categoria che sta assumendo te al Festival di Cannes nella rispet- un ruolo sempre più decisivo nelle tiva categoria ‘Cyber’. strategie pubblicitarie. Anche in queAl quinto posto si piazza la sto caso sono state scelte cinque camcampagna ‘Contemporary beer’ per pagne che verranno iscritte al Festil’azienda Interpool, realizzata da Ma- val di Cannes nella rispettiv a catenuel Musilli e Antonio di Battista del- goria ‘Press & Outdoor’. l’agenzia Saatchi & Saatchi. Al quarAl quinto posto si piazza la to posto c’è ‘www.escribetuhistoria.it’ campagna ‘Tester’ per Grazia (Mondi Pampero, realizzata da Filippo Vez- dadori), realizzata da Francesco Epizali, Massimiliano Bibbò ed Ema- fani e N icoletta Z anterino delnuele Viora di Leo Burnett. Al terzo l’agenzia DDB. Al quarto posto c’è posto ‘www.nowavailable.it/dacon- ‘Turn the page’ di Promocard Adci, nect’ per Zurich Connect, con gli au- ideata da Matteo Pozzi di Horace tori Sergio Spaccavento e Rossella Kidman. Medaglia di br onzo per Ferrara di Now Available. Medaglia ‘Piattaforma’ di Arena, degli autori d’argento per ‘Take control of your Stefano David e Helga Pellegrini di style’ per Giorgio Armani, realizzata Lowe Pirella Fronzoni. Medaglia d’ar■

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gento per ‘Koflì coniglio gallina pesce’ di Z aini, r ealizzata da M ilos Obradovich e Andrea Rosagni di Leo Burnett.

And the winner is: ‘Ragazzo/bambina’ per Alfa Park, di Davide Fiori (art) e Valentina Amenta (copy) dell’agenzia D’Adda, Lorenzini Vigorelli, BBDO, che rappr esenteranno quindi l’Italia alla Young Lions Competition del prossimo Festival di Cannes.

La categoria ‘Film’

Luca Scotto di Carlo, Executive creative director di Publicis, ha premiato i vincitori della categoria ‘Film’. Tutte le campagne iscritte al premio sono state proiettate nel corso della cerimonia di pr emiazione.

“Il livello delle campagne”, ha notato Luca Scotto di Carlo, “si è decisamente alzato nell’edizione di quest’anno e sono convinto che le cinque selezionate possano tranquillamente competere anche in un Festival particolare come è quello di Cannes, dove spesso viene premiata l’ironia paradossale e surreale che è più insita nel dna dai paesi sudamericani e dell’I nghilterra che non dell’Italia. Quest’anno però sono molto fiducioso, perché le esecuzioni sono state veramente ottime”.

“C’è poi un ulteriore fatto importante da sottolineare”, ha concluso Luca Scotto di Carlo. “La tanto declamata crisi che stiamo attra-

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I Giovani Leoni 2009

■ La premiazione della categoria

‘Film’. Michele Picci (copy) e Marco Viganò (art) dell’agenzia JWT hanno vinto con la campagna ‘Foto’ per Enzo B. Viganò andrà alla Young Lions Competition del Festival di Cannes insieme a Serena Toppetta di 1861united.

versando può addirittura favorire le nuove generazioni di creativi. Quando le cose vanno male è d’obbligo prendere delle decisioni e si aprono quindi degli spiragli di luce. P rendiamo l’esempio dell’Argentina, che negli anni passati ha do vuto fare i conti con una crisi spaventosa. In risposta a esigenze contingenti sono stati quindi fatti crescere dei talenti locali (registi, fotografi, creativi ecc.) che stanno dando al paese dei risultati notevoli. Auguro quindi anche ai nostri giovani creativi di superare le difficoltà e di saper capovolgere a proprio favore la crisi del mercato”.

Le cinque campagne selezionate, tra le 19 iscritte, parteciperanno al F estival di Cannes nella rispettiva categoria ‘Film’. Al quinto posto si piazza ‘Confessioni Libreria Manager’per Golden Lady, ideata da Filippo Solimena e Mario Esposito dell’agenzia 1861united. Al quarto posto c’è ‘Falling’ per Media Market, degli autori Livio Gerosa e Caterina Calabrò di Cayenne. Al terzo posto ‘Going beyond the screen’ per GlaxoSmithKline, realizzata da Letizia Bozzolini e Livia A urora Cap-

pelletti dell’agenzia Grey Milano.

Medaglia d’argento per ‘Olympic Games performed by Freddy’ per l’azienda Freddy, degli autori Alice Marollo e S erena Toppetta di 1861united.

And the winner is: ‘Foto’ per Enzo B, realizzata da Marco Viganò (art) e M ichele P icci ( copy) d ell’agenzia JWT. Nello spot vincitore vediamo un uomo e una donna, evidentemente marito e moglie, che si divertono a immaginare come potrebbe essere una loro figlia. Iniziano quindi a ritagliar e le proprie foto e a ricostruire come in un puzzle l’immagine della bambina che verrà, ipotizzando che abbia i capelli della donna e la bocca del marito, gli oc-

■ Moreno De Turco (nella foto con

Marco Cremona, Presidente di Adci) è lo studente dell’Accademia di Comunicazione di Milano che frequenterà la Roger Hatchuel Lions Academy durante i giorni del Festival di Cannes.

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chi dell’uomo e i lineamenti della donna, ecc. Alla fine viene quindi ricostruita l’immagine di una bambina e lo spot si chiude con il claim ‘Adotta tuo figlio’, con riferimento a Enzo B, ente autorizzato per le adozioni internazionali.

A causa dei requisiti di età mancanti a Picci, Marco Viganò andrà a Cannes insieme a Serena Toppetta di 1861united.

Gli altri premiati

Raffaele Natale di MPG Milano e Filippo Padovan di Initiative Media sono i due media planner selezionati da Sipra per partecipare alla Young Lions Competition nella categoria ‘Media’. Moreno De Turco è infine lo studente dell’Accademia di Comunicazione di Milano scelto per frequentare la Roger Hatchuel Lions Academy, che dedica agli studenti seminari di alto profilo e incontri con dirigenti di aziende e agenzie durante la settimana del Festival.

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■ Fulvio Fiori

■ adidas – Give/Get

Direttore creativo di A-Tono

Agenzia: TBWA\Italia

■ Electa Mondadori – Grandi mostre di Napoli Agenzia: AM Newton 21

■ GhostZip – ghostzip.com Agenzia: Coffee Grinder

■ Ferrarelle – Una storia vera

■ Galbusera – galbusera.it

Agenzia: Euro RSCG Milano

Agenzia: Now Available

■ Gherardini – Primavera-estate 2009

■ Invicta – invicta.it

Agenzia: Francesco Carrozzini

Agenzia: OOT

■ Vic Matié – Glamour surreale

■ Ethos Profumerie – ethos.it

Agenzia: Innovative Fashion Ideas

Agenzia: Workup

■ Bioenergy Nutrition – Croce Agenzia: In-house

Press, outdoor & web creativity ■

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Press, outdoor & web creativity

Fulvio Fiori Creative director di A-Tono

“Internet ha bisogno di uno sguardo originale e particolare: bisogna considerare il web come il bar sotto casa, dove si incontrano persone con le loro storie, i sogni, le debolezze. Se vogliamo davvero far e comunicazione, cioè ‘mettere in comune’, anche in questo media così ricco, complesso e articolato dobbiamo mettere l'uomo per primo e la tecnologia per seconda, al suo servizio.”

Lavorare creativamente per il web è un gioco da ragazzi: basta pensare di fare una campagna per il mezzo stampatvaffissionemailingpromobrochurecatalogoradioprevento! Il resto va da sé… perché il web sfr eccia sotto i tuoi occhi come un eurostar a corsia riservata che salta le fermate… da una home page all’altra, da un link all’altro, da una login all’altra senza prendere fiato… raccordo anulare di infinite autostrade di quella grande metropoli che è il mondo… tam tam underground di linguaggi mode e misteri, immacolate scie di aerei che s’intrecciano nel nostro cielo mentale… ogni screenshot è un poster: o il messaggio t’acchiappa d’amblé forte chiaro diretto semplice simpatico o scappa via da sé: un’accelerata di mouse e sei già in un altr o pianeta/pagina…

pagina che puoi sfogliare passandoci sopra con le tue dita digitali mentr e la noia sublime di un conte decaduto ti si dipinge in volto, oppure puoi fermarti lì rapito, con gli o cchi adesivi di un bimbo a Natale davanti alla vetrina dei giochi e andare avanti, tornare indietro a rivisitare, rimuginarci sopra e persino salv arla come preziosa mappa di un sogno, carta immaginata che strappi da una rivista stampata a pixel e metti da parte per il tuo catalogo ricordi (a sproposito i nostri ricordi veri sono tutti vir tuali!)… catalogo immenso e immensamente pieno e vuoto è questo nostro web: lussuoso expo di ogni ben di dio e infinito mal di vivere: presentazione permanente della collezione primaverestatinvernautunno del pianeta Consumo… consumo la pazienza in certi siti, mappati arr ugginiti come cartelli stradali abbattuti da auto incidentate… scusi dov’è la pagina che cerco? Cerca nel search ovviamente! Risultati trovati zero – risponde il grande nulla – sono stanco di buttare il tempo vado via punto!… Punto it o punto com? N o, né l’uno né l’altro, allora punto sul motore di ricerca chissà che non mi aiutino le adwords, che adesso sono in promozione… questa promozione via e-mail è uno schianto, non vinci niente però in compenso non ti diverti neanche!

Allora perché la fai? Beh è così trendy!... Trendy come un social network o come una community? Questo è il problema, questa è l’opportunità, questo è il quiz, da tv… tv o cinema? A cosa somiglia di più il web? Di certo al cinema: se sei capace un sito diventa un cortometraggio di successo, alternativo, da videomaker. Però anche alla tv, sul web puoi zappare alla gran■

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de… grande l’idea delle pagine che si sfogliano! Quelle che si girano come le pagine di un libro? Sì, quelle. S ono così belle che finisci per concentrarti sulle pagine anziché su quello che ti vogliono dire! Ma no dai, usiamole per fare una brochure interattiva? Cioè? Cioè non lo so ancora… possibile che mi bocci sempre le idee prima che nascano?!... Nascono come funghi i blog, ce ne sono così tanti che sembra di essere tornati ai tempi della Milano da bere, quando dovunque tirassi un sasso colpivi un gruppo creativo!... Creativi i blog: sono operazioni di P.R. su scala cosmica, tutti insieme intendo, non uno per uno… il concetto di post mi piace molto, ho sempre l’impressione che dopo ci debba essere qualcos’altro: post atomico, post moderno, post avanguardia... Il bello è che nei blog le pubbliche relazioni non vogliono coinvolgere opinion leader e decision maker ma common people! È la rivoluzione della simulazione, quella che porta milioni di persone a essere amiche di Obama e a non avere nessun rapporto con lui. Né soprattutto lui con loro… Divertimento, gioco, precisione, varietà, rigore, sorpresa, servizio, concretezza, affidabilità… internet ha bisogno di uno sguardo largo e profondo, ma soprattutto originale, particolare: per esempio – è l’approccio di A-Tono – considerare il web come il bar sotto casa, come la piazza del paese, dove si incontrano persone, con le loro storie, i sogni, le debolezze. Se vogliamo davvero fare comunicazione, cioè ‘mettere in comune’, anche in questo media così ricco, complesso e articolato dobbiamo mettere l’uomo per primo e la tecnologia ■ per seconda, al suo servizio.

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Press

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Electa Mondadori – AM Newton 21 Grandi mostre di Napoli Cliente:

Electa Mondadori Brand:

Grandi mostre di Napoli Direttore marketing:

Tiziana Mascia

Direttore ufficio comunicazione e immagine:

Valeria Regazzoni Agenzia:

Am Newton 21 Direzione creativa:

Luca Maoloni, Gabriella Ambrosio Art director:

Giulia Maoloni Copywriter:

Daniele Botti I grandi musei di Napoli e Caserta, su impulso dell’Assessorato al turismo e ai beni culturali della Regione Campania, comun icano congiuntamente sui principali quotidiani nazionali la propria offerta di mostre d’arte per il periodo primaverile. Quattro ritratti, uno per ogni mostra, garantiscono un forte impatto visivo e il coinvolgimento emotivo da parte del lettore.

Ferrarelle – Euro RSCG Milano Una storia vera Cliente:

Ferrarelle Direttore marketing:

Antonio De Caro

Direttore ufficio comunicazione e immagine:

Michele Pontecorvo Agenzia:

Euro RSCG Milano Direzione creativa esecutiva:

Giovanni Porro

Direzione creativa:

Dario Villa, Erick Loi Art director:

Isabella Musacchia Copywriter:

Anna Triolo Illustrazioni:

Sergio Mora Euro RSCG Milano ha scelto di raccontar e il progetto di Ferrarelle per Unicef, che consiste nel garantire un sistema idrico adeguato a molte scuole della popolazione eritr ea, con una campagna su più mezzi sotto forma di una fiaba emozionante. Le illustrazioni degli annunci stampa, realizzate dallo spagnolo Sergio Mora, raccontano la storia di un’Eritrea migliore.

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Press

Gherardini – Francesco Carrozzini Primavera-estate 2009 Cliente:

Gherardini Brand:

Gherardini Direttore marketing e comunicazione:

Lorenzo Braccialini

Concept, Direzione creativa e Fotografia:

Francesco Carrozzini

Il concept della campagna primavera-estate 2009 vuole for nire una chiave di lettura originale dell’immagine dell’accessorio, evitando l’omologazione di un panorama affollato da proposte troppo simili. Le immagini giocano con l’attenzione di chi le osserva: occorr e soffermarsi un attimo in più per cogliere che si tratta, appunto, di manichini e non di una modella.

Vic Matié – Innovative Fashion Ideas Glamour surreale Cliente:

Vic Matié Brand:

Vic Matié Direttore marketing:

Renato Curzi

Direttore ufficio comunicazione e immagine:

Silvia Curzi Agenzia:

Innovative Fashion Ideas Direzione creativa e Art director:

Nuria Martin Fotografia:

Emilio Tini

Onirico, surreale, spensierato, ma anche immediato, vibrante di energia e arricchito da un pizzico di ironia: sono queste le coordinate della campagna primavera-estate 2009 di Vic Matié. L’ambientazione ‘neutra’ fa da scenario a un gioco di rimandi e di contrasti. Le immagini accentuano le connotazioni sognanti e suggerisce lievità, leggerezza, evasione dalla realtà.

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Outdoor

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Bioenergy Nutrition – In-house Croce Cliente:

Bioenergy Nutrition Brand:

Gran Prix di Cercenasco Direttori marketing e comunicazione:

Nicola Camera, Isabella Rosselli Agenzia:

In-house Direzione creativa:

Raul Riccardo Pisani, Viviana Leveghi Art director:

Raul Riccardo Pisani Copywriter:

Viviana Leveghi

Il mondo del bodybuilding è fatto di ferr o, inteso come bilanciere da sollevare e come volontà. La campagna stampa si esprime attraverso un visual che r ende possibile il connubio fra materia e spirito senza perdere di vista l’ironia, poiché gli sforzi per vincer e la competizione sono il risultato finale di una fede che richiede disciplina e spinge alla perfezione.

adidas – TBWA\Italia Give/Get Cliente:

adidas Brand:

Techfit Head of brand marketing:

Mary Villa

Communication manager:

Daniela Ostuni Agenzia:

TBWA\Italia Direttore creativo esecutivo:

Geo Ceccarelli Art director:

Sébastien Sardet Copywriter:

Mara Rizzetto Fotografia:

Paolo Zambaldi Martin Castrogiovanni e i fratelli Mirco e Mauro Bergamasco, campioni della nazionale italiana di rugby, sono i protagonisti della campagna dedicata alla linea tecnica di abbigliamento sportivo Techfit, con tessuti che elevano le performance sportive. Gli atletisono immortalati durante una azione di gioco sul campo. Il payoff è: ‘Give 100%/Get 105,3%’.

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Web

GhostZip – Coffee Grinder www.ghostzip.com Cliente:

GhostZip Brand:

GhostZip Amministratore:

Mauro Morosi

Direttore commerciale:

Roberto Ghizzi

Direttore comunicazione:

Paolo Gorni Agenzia:

Coffee Grinder Direttore comunicazione e immagine:

Vincenzo Dell’olio

GhostZip, il brand made in Italy creatore dell’unica e innovativa linea di prodotti ‘all in a zip’, inaugura il suo nuovo sito: un’area web smart e interattiva, caratterizzata da colori fluor escenti, immagini dinamiche e video che esprimono fedelmente lo stile GhostZip e la natura stessa dei suoi ‘manufatti’. Splendente il nuovo payoff del brand: ‘una lampo di genio’.

Galbusera – Now Available www.galbusera.it Cliente:

Galbusera Brand:

Galbusera Direttore marketing:

Chiara Carmignani Agenzia:

Now Available Direzione creativa:

Sergio Spaccavento Art director:

Giovanni Meroni Copywriter:

Cristina D’Anna Responsabile produzione:

Seby Fortugno

Responsabile coordinamento progetto:

Daniela Buoli

Il nuovo sito di Galbusera è completamente rinnovato nella grafica e nella logica di interazione. Il portale è pensato come una vera e propria guida interattiva alla scoperta di tutto quello che di buono e sano può accompagnare il nostro vivere quotidiano, con l’accattivante visual dell’abbraccio che accompagna l’utente nella home page e in tutte le sezioni.

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Web

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Invicta – OOT www.invicta.it Cliente:

Invicta Brand:

Invicta Business unit director:

Davide Rossetti Agenzia:

OOT

Direzione creativa:

Giorgia Navarra, Katia Querin

Da aprile 2009 è possibile navigare nel nuovo sito web di Invicta, facendosi coinvolgere dallo spirito colorato del brand. La ‘moving experience’, lo stile di vita attivo dei moder ni esploratori e dei viaggiatori urbani, si respira anche nella nuova veste grafica del sito, che valorizza il glorioso passato di Invicta ma allo stesso tempo lo rende attuale e moderno.

Ethos Profumerie – Workup www.ethos.it Cliente:

Ethos Profumerie Direttore generale:

Massimo Zonca

Direttore ufficio comunicazione e immagine:

Mara Zanotto Agenzia:

Workup Copywriter e Fotografia:

Ufficio web & marketing Ethos Profumerie

Ethos Profumerie, consorzio con 136 punti di vendita sul territorio italiano, lancia il suo nuovo sito inter net. Strutturato come un ver o e proprio portale della bellezza, contiene servizi come ‘L’esperto risponde’ e il ‘Personal trainer’ online. Nell’area ‘Top Ten’ è possibile scoprire il mondo delle fragranze maschili e femminili più vendute nei negozi Ethos.

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News

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Vodafone, Radio 105 e UM lanciano ‘Zero Limits ON’ Vodafone, Radio 105 e Unconventional Media, la divisione di Universal McCann che si occupa di operazioni non convenzionali, lanciano ‘Zero Limits ON’, web contest musicale dedicato agli ar tisti e alle band emergenti. In palio c’è la possibilità di realizzare un cd singolo e un videoclip con la casa discografica Universo.

Gli utenti con la tariffa Vodafone Zero Limits attiva sono invitati a caricare audio e/o video dei loro brani originali sul sito zerolimits.it, dove saranno disponibili in streaming per tutta la durata del concorso. Ogni giorno, per tredici settimane, due canzoni verranno proposte su Radio 105

all’interno del programma Music & Cars. Terminata la fase di preselezione, tutti i finalisti settimanali verranno resi nuovamente votabili sul web, e tra i cinque più votati Radio 105 sceglierà il vincitore assoluto. L’idea nasce da una ricerca che ha evidenziato come i giovani vivino la musica in maniera attiv a, da protagonisti. Da qui la proposta di un contest musicale che metta al centro gli utenti Zero Limits, e li spinga a mettersi in gioco.

La Natura Bassetti comunica con Lowe Pirella Fronzoni Dal 13 aprile è on air sui principali settimanali e mensili la campagna stampa multisoggetto ideata da Lowe Pirella Fronzoni per il prodotto La N atura Bassetti. Si tratta di una comunicazione in cui la fantasia del prodotto diventa oggetto della fantasia di una mamma e di una bimba che si lasciano trasportare dalla tenerezza del gioco. La headline, in continuità con il concetto

già espresso negli spot televisivi del 2008, recita ‘La fantasia diventa realtà’. La creatività è stata sviluppata dagli art director Andrea Salvaneschi e Francesca Iesce e dai copywriter Gianni Miraglia e Jacopo Savoia, sotto la direzione creativa di Francesco Bozza e Umberto Casagrande. Le fotografie sono di Davide Bodini, la post produzione è curata da Thomas Lavezzari.

D’ALV, BBDO lancia i nuovi programmi primaverili di La7 Dopo aver curato a ottobre 2008 la comunicazione per il posizionamento della rete, l’agenzia D’Adda, Lorenzini, Vigorelli, BBDO firma la campagna di lancio dei programmi del palinsesto primaverile 2009 di La7, i nuovi Victor Victoria - Niente è come sembra, La gaia scienza e Tetris (da quest’anno promosso in prima serata). La campagna è on air su affissione, affissione dinamica, radio e internet. In continuità con il primo flight, la promessa è espressa con il payoff ‘Esclusivamente per tutti’: un ossimoro che vuole far riflette-

re i telespettatori su come tutti, nessuno escluso, abbiano diritto a una programmazione di qualità. Testimonial sono i conduttori stessi dei programmi: Victoria Cabello, Luca Telese e l’improbabile quanto inedito abbinamento tra Mario Tozzi e il Trio Medusa.

Hanno lavorato al progetto la coppia creativa Luca Menozzi (art director) e Luca Bartoli (copywriter) con la direzione creativa di Stefania Siani e Federico Pepe. Il fotografo è Andrea Melcangi, mentre i soggetti radio sono stati prodotti con Josè Bagnarelli per Eccetera.

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Il manager realizzatore Chi è il ver o manager? Secondo Alberto Galgano, presidente del Gruppo Galgano (società di consulenza a capitale interamente italiano) e autore di questo saggio edito da Guerini e Associati, si tratta essenzialmente di un ‘realizzatore’, ovvero di un professionista capace di padroneggiare le situazioni che gli si presentano di giorno in giorno durante lo svolgimento del suo lavor o.

Per far questo, però, il manager deve possedere due qualità fondamentali: deve saper risolvere i problemi e deve saper innovare. Nello spiegare questi concetti, Galgano si allontana dalle definizioni tradizionali e pr opone una nuova interpretazione, dimostrando come l’innovazione sia compito di ogni livello organiz zativo. Innovare significa “cercare una via per fare qualcosa meglio di come sia mai stata fatta prima”, e il vero manager realizzatore è “colui che cerca di fare le cose meglio”. Per Galgano tutto questo si traduce nel ‘sistema T oyota’, che ha dif fuso per primo in Italia e che considera il modello innovator e per eccellenza, un vero punto di riferimento con i suoi concetti di eliminazione degli sprechi, rapidità d’azione e responsabilizzazione del personale.

Matteo Fabi in Leo Burnett Il reparto creativo di Leo Burnett Milano, guidato da Enrico Dorizza e Sergio Rodriguez, si arricchisce di un nuovo art director: Matteo Fabi.

Proveniente da Bcube, Matteo ha lavorato per mar chi quali Aprilia, Gilera, H3G, Powerade e Burn in progetti italiani e internazionali. ‘Aerosol artist’ dal 1991, ha esposto i propri lavori in mostre personali e collettive, in Italia e all'estero.

Philips sponsorizza l’Anno della Salute 2009 In qualità di leader nel campo dell’healthcare, del consumer lifestyle e dell’illuminazione, Philips coniuga tecnologia e design in soluzioni incentrate sulla persona, grazie a una profonda conoscenza delle necessità dei consumatori e alla propria promessa di brand, ‘sense and simplicity’. In tal senso si delinea la sponsorizzazione dell’Anno della Salute 2009, iniziativa promossa dall’Assessorato alla Salute e dal Comune di Milano. All’interno del road show che proseguirà fino a dicembre 2009, Philips concentrerà le proprie iniziative nei mesi di giugno e luglio, dedicati rispettivamente alla diagnostica, all’alimentazione e al benesser e, con touch point e per sonale dedicato che – oltre a distribuire materiale informativo e prodotti dimostrativi – permetteranno ai cittadini milanesi di usufruire di un servizio di diagnostica gratuita. L’attività è stata ideata e implementata attraverso Global Sponsorship Solutions, società di below theline ed event marketing del Gruppo Aegis Media, in partnership con MenCompany.

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Dedicato a chi non può fare a meno di essere al centro dell’attenzione.

Concessionaria di Pubblicità di: VIALE MAJNO 42 20129 MILANO 02 97 38 49 85

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