Ángel Contreras Moreno Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas
En nuestro entorno económico, social y ambiental enfrentamos a diario situaciones, desafíos y problemas simultáneos como las crecientes divisiones sociales, los conflictos entre países, la amenaza del cambio climático que afecta nuestros ecosistemas, el impacto de la tecnología y la incursión de la inteligencia artificial.
Un mundo cada vez más interconectado y de crecientes oportunidades nos hace replantear las estrategias de nuestros negocios para enfatizar en la innovación, mejorar nuestros procesos para lograr la eficiencia operativa y adoptar modelos disruptivos de comercialización. Sin lugar a duda nos ha hecho explorar los límites para asumir riesgos y lograr que las nuevas estrategias funcionen y generen valor.
El error más grande de los empresarios es creer que las fórmulas que los llevaron al éxito los consolidarán en el futuro. Se trata de romper paradigmas, de generar procesos de cambio que provoquen catarsis dentro de las organizaciones. Cuando no se gestiona adecuadamente, la organización los expulsa al afectar la zona de confort, evidenciar la debilidad de sus prácticas y su falta de control.
Las nuevas generaciones valoran la agilidad, la innovación y la capacidad de respuesta a los cambios. Las practicas que alguna vez fueron efectivas se ven desafiadas por su proceso de adaptación, hoy en día se busca la automatización y un tiempo de respuesta corto.
Ante este escenario de constante cambio y creciente complejidad, la
clave para que las empresas puedan no solo sobrevivir, sino prosperar, radica en la adopción de las Mejores Prácticas Corporativas, pero ¿Qué son? Las Mejores Prácticas Corporativas son metodologías, sistemas, herramientas y técnicas aplicadas y probadas con resultados sobresalientes en empresas reconocidas como de clase mundial.
Pero este concepto no debe de ser limitativo a lo que este tipo de empresas han implementado, sino también incluir aquellas prácticas que las empresas pequeñas, medianas, grandes o locales han desarrollado e implementado para obtener mejores resultados. Estas prácticas, que, con el tiempo, se han documentado, perfeccionado y publicado, son todas aquellas que se han tomado, adaptado y transformado para cubrir adecuadamente las necesidades actuales.
Con el apoyo de las organizaciones surge el Modelo de Gestión Empresarial como el primer modelo que ejerce como eje rector el Gobierno Corporativo, integrando las prácticas y controles de su Consejo de Administración para ofrecer confianza, transparencia y equidad a sus grupos de interés.
El modelo está representado por la pirámide o templo de Kukulcán (la serpiente emplumada), en la antigua ciudad de Chichén Itzá. La magnificencia de la pirámide nos invita a ascender, al igual que las organizaciones atraen a todos sus grupos de interés. Pero mantenernos en ella dependerá de la solidez de sus cimientos y de la alineación de sus peldaños.
EL ROL CRUCIAL DEL FIANCIAMIENTO LAS BONDADES DE LA EMPRESA
AC. MIEMBRO DEL SISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES
María del Pilar Fernández Ruíz
DIRECTORA ADJUNTA GRUPO LA PARROQUIA
Mtra. Claudia Assam GANFER
Santiago Salinas
BOLSA INSTITUCIONAL DE VALORES
Ana Cardoso
BOLSA INSTITUCIONAL DE VALORES
Dra. Ma. Cristina Huerta Sobrino
ACADÉMICO DEPTO. ESTUDIOS EMPRESARIOS IBERO
Dulce Ramírez FOXCONN
Mtro. Adrián Hagelsieb Carbot
DIRECCIÓN DE VINCULACIÓN INNOVARUM TECNOLOGIES
Dr. Francisco Urrutia
DIRECTOR DE RELACIONES INSTITUCIONALES ITESO
Giselle Fregoso UNIVA
CAPÍTULO CIUDAD DE MÉXICO
CONSEJEROS
Marcela Espinoza Muro RED INCUBA Verónica Cordero HR RATINGS
Anna Yessica Sánchez Matus CONSEJERA INDEPENDIENTE
Ma. Cristina Huerta Sobrino UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC
DIRECTORA
Leticia Elizabeth Quezada CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESAROLLO DEL IMMPC
Priscila Nuñez
COORDINACIÓN DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Verónica Cordero Domínguez
DIRECTORA DE DESARROLLO DE NEGOCIOS HR RATINGS
Ing. Ana Gabriela Zavala FRANQUICIA TU NEGOCIO
Dr. José Manuel Quintero Villa PROFESOR INVESTIGADOR UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA
Mtro. Alberto Ibarraran DIR. INNOVATION AND BUSINESS DEVELOPMENT BOSCH
Conchita Galindo AUDITORÍA GRUPO PINSA
Alejandro Arreola PROTIVITY UNIVERSITY
Juan Guillermo Pérez DIRECTOR INDICE DE CONSULTORES ITESO
Lic. Diego Emiliano Guzmán DIR. DEL LABORATORIO DE INNOVACIÓN Y PROTOTIPO
Jorge Bustamante
DIRECTOR DE AUDITORÍA INTERNA EN GRUPO PUEBLO BONITO
Dr. Omar Guillermo Rojas Altamirano
DIRECTOR DOCTORADO DE CIENCIAS EMPRESARIALES UP UNIVERSIDAD PANAMERICANA
Soyla H. León Tovar UNIVERSIDAD PANAMERICANA
Carlos Sedano Martínez UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
Roberto Parra Gurza RPG INICIATIVAS
Ana Paula Nacif IBM DE MÉXICO
Mtra. Karina Orea Tirado PERITO CONSEJERA DE EMPRESAS FAMILIARES COLECTIVO EMPRESARIAL HEBBIANA SAS DE CV
Claudia Verenice Acedo Ruíz DIRECTORA DE PLANEACIÓN Y SOSTENIBILIDAD CAFFENIO
Oscar Cisneros Vivar PRESIDENTE TECNOLOGIAS CIDI
Silvia Zavaleta Bermúdez GERENTE JURÍDICO ONEXPO
Jorge Valencia DIRECTORA CORPORATIVA MARKETING GRUPO BOVINOS
Juana Ramírez DIRECTORA GENERAL SOHIN
Mtro. Juan Carlos Arámbula DIRECTOR DE PROGRMA ECONÓMICO, ADMINISTRATIVO Y CONTADURÍA UAG
Cecilia Carrasal BASC OCCIDENTE DE MÉXICO
Jesús Ascencio GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL
Leopoldo Figuero ESCUELA BANCARIA COMERCIAL EBC
GALARDONADOS 2024
CONOCE A LAS PERSONALIDADES QUE ESTÁN CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL DE NUESTRO PAÍS, ENHORABUENA Y SIGAMOS SUS PASOS
TRAYECTORIA EMPRESARIAL
FELIPE GÓMEZ CEO de Grupo Vida
TRAYECTORIA INSPIRADORA
Activista.
DESARROLLO SUSTENTABLE MÉRITO EMPRENDEDOR
ES UN PLACER GALARDONAR A QUIENES HAN TRABAJADO Y DEMOSTRADO QUE SE PUEDE PROSPERAR HACIENDO LAS COSAS BIEN
DRA. GRISSEL TRUJILLO PhD. Profesora Investigadora del Tecnológico Monterrey
KENYA CUEVAS
Fundadora de la Casa de las Muñecas Tiresias A.C
GRUPO MODELO
CASA INFANTIL EL ROBLE A.C “LA CASA DE LA ALEGRÍA” Fundada por Elda Gasque
UN VIAJE DE EVOLUCIÓN E IMPACTO
POR VIRGINIA GARCÍA CEO DoGood People
A DETALLE
IMPORTANCIA DE LA SOSTENIBLIDAD EN EL GOBIERNO CORPORATIVO
Patagonia y Apple son empresas que buscan promover el modelo económico de economía circular al maximizar sus recursos.
15.14% en México
es el porcentaje de circularidad de la economía usando el marco de Indicadores de Transición Circular del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenbible.
Alrededor del 70%
de las empresas publicaron informes de sostenibilidad para el 2021.
El 89% de los inversores
considera las cuestiones ESG como parte de su enfoque de inversión.
La sostenibilidad va más allá de cuidar el medio ambiente, reciclar y elegir marcas sostenibles, se trata de ser coherentes en nuestra toma de decisiones diarias y ser conscientes del impacto que estas generan a nuestro alrededor.
En el ámbito corporativo se habla de cómo México se ha convertido en el destino favorito de financiamiento ESG de todo Latinoamérica, situándose como un actor clave en donde a partir de 2025 se comenzará a aplicar la regulación europea, que trae consigo el reporte de impacto obligatorio para todas aquellas empresas grandes y pymes. Han influido otros factores a parte del cumplimiento de la regulación como la presión inversionista o la necesidad de mantener una reputación sostenible en que las empresas mexicanas empiecen a entender la estrategia de sostenibilidad como un pilar fundamental que afecta a su P & L.
Llegados a este punto, ¿qué se entiende por sostenibilidad, RSC o las siglas ESG? La realidad es que cada terminología tiene
connotaciones que diferencian los tres conceptos; la sostenibilidad es un concepto holístico que se refiere a la habilidad de mantener a largo tiempo sin causar daños en el medio ambiente, la sociedad o la economía para mejorarla. La RSC propulsa la filantropía, el compliancey la reputacióna través de iniciativas separadas de las operaciones de la empresa. Por último, las siglas ESG representan la evolución del desempeño de una compañía, así como el impacto social que crea al margen de sus métricas financieras tradicionales.
Es un hecho que México está apostando cada vez más por integrar nuevas tendencias de gobernanza aplicadas a la sostenibilidad, donde esta deja de pertenecer únicamente al departamento de ESG y comienza a aplicarse transversalmente en cada nivel dentro de la compañía. Dichas tendencias parten de establecer un comité de sostenibilidad donde se empodera a la figura del CSO (Chief Sustainability Officer) y se le facilita crear una estrategia que integre la sostenibilidad en el modelo de negocio. Asimismo, encontramos entre estas tendencias:
• La creciente relación de la compensación de los C–Suite con la consecución de los objetivos ESG.
• Gran demanda por dar transparencia en cómo el gobierno corporativo reporta sus esfuerzos en torno a la sostenibilidad. Incluye métricas ESG y KPIs con el objetivo de influir en la confianza del inversor y la opinión pública.
• La inclusión de todos los stakeholders (empleados, ONG, comunidades, gobiernos, inversores, clientes) en la consecución de los objetivos ESG.
Una vez entendida la importancia de que las empresas se posicionen como agentes de cambio hacia la sostenibilidad, es necesario matizar que solo podrán convertirse en ellos si involucran a los colaboradores de su empresa.
Sorprende la evolución de la sostenibilidad en el gobierno corporativo de las empresas y es vital que las compañías se apoyen en iniciativas que les ayuden a conseguir sus objetivos.
POR
BOLSA INSTITUCIONAL DE VALORES, BIVA
Gracias a su geografía, su economía e instituciones, entre muchas otras cosas, México es un país afortunado. Sin embargo, llevamos las últimas 3 décadas intentando detonar todo su potencial y no se ha logrado.
Como se ha mencionado en diversos análisis, el mercado de valores de un país es crucial para detonar el crecimiento económico, así como la escalabilidad social, y México no es la excepción. El desarrollo de un país no depende únicamente de ser competitivos localmente, sino también ser competitivos contra otros países y latitudes. Vivimos en un mundo globalizado, y debemos de tomar las oportunidades y resolver los retos con esa visión.
En 2024, el BIVA Day, organizado por la Bolsa Institucional de Valores, celebró dos ediciones clave: BIVA Day Europa y BIVA Day Nueva York. El objetivo de estas iniciativas es posicionar a México
como un destino atractivo para la inversión internacional, ofreciendo a las empresas mexicanas la oportunidad de ser vocales sobre los retos y oportunidades que existen en sus sectores frente a los mercados e inversionistas europeos y norteamericanos.
Desde su creación, en el 2019, el BIVA Day ha buscado fortalecer las relaciones entre las empresas mexicanas e inversionistas internacionales, facilitando el intercambio de ideas y ejecución de inversión por parte de los inversionistas. Las ediciones del 2024, celebradas en Europa y Nueva York, tuvieron como propósito continuar este impulso. Les comparto un breve resumen de lo sucedido en ambos eventos:
BIVA DAY EUROPA (LONDRES + BRUSELAS) 2024
La segunda edición en Europa, celebrada en junio, tuvo una delegación de 20empresariosmexicanos, más de 40inversionistasinstitucionaleseuropeos y
representantes de ambos gobiernos. El evento fue crucial para que las empresas mexicanas exploraran oportunidades en el mercado europeo, destacando sectores clave como energía renovable, tecnología e infraestructura. En el evento, se realizaron más de 70 reuniones uno a uno, subrayando el creciente interés por México en sostenibilidad y desarrollo de infraestructura verde. El BIVA Day Europa dejó claro que el interés por México en el continente europeo, incluso, se concretó un compromiso de inversión de parte de la Unión Europea para México a través del mercado de valores, el cual, se espera se ejecute a partir del año 2025.
BIVA DAY NUEVA YORK 2024
En septiembre de 2024, la quinta edición del BIVA Day en Nueva York estuvieron presentes más de 400 participantes, entre ellos empresas, inversionistas y representantes gubernamentales. El enfoque del evento se centró en temas clave como la sostenibilidad, el nearshoring verde y las oportunidades de crecimiento para México en un entorno global de alta volatilidad. Un panel destacado sobre Green Nearshoring resaltó cómo México está posicionándose como un destino atractivo para la inversión en proyectos de infraestructura sostenible, aprovechando la tendencia del nearshoring impulsada por la reconfiguración de las cadenas de suministro globales.
Ambos eventos presentaron paneles que capturaron la atención de los asistentes y abordaron temas cruciales para el futuro del mercado de valores mexicano. En Nueva York, el panel «Providing Liquidity to the Market», exploró cómo mejorar la liquidez del mercado mexicano mediante innovaciones en productos financieros. Esta discusión fue clave para entender cómo México pue -
de fortalecer su mercado financiero y ofrecer mayores oportunidades para los inversionistas.
Por su parte, en Europa, las discusiones se centraron en la percepción de México como una el principal Hub de Financiamiento Sostenibles en América Latina. Los paneles destacaron el interés europeo en sectores clave como el energético y el tecnológico.
Tanto en Europa como en Nueva York, se continuó la consolidación de México y su mercado de valores como una plataforma fundamental para conectar a México con el capital global.
Los eventos de 2024 demostraron que México sigue siendo un destino estratégico para la inversión internacional, particularmente en áreas como sostenibilidad, tecnología y nearshoring. Y por supuesto, discutir de forma frontal y respetuosa los temas coyunturales de nuestro país y el impacto que tienen para el desarrollo y crecimiento de México.
Con un enfoque en la creación de valor a largo plazo, el BIVA Day continuará siendo un pilar clave en la promoción del mercado de valores mexicano a nivel global. La experiencia de 2024 reafirma el compromiso de BIVA de seguir fortaleciendo los lazos entre México y los mercados internacionales, facilitando el intercambio de ideas y oportunidades que impulsen el crecimiento económico y la sostenibilidad. Los éxitos alcanzados en Europa (Londres y Bruselas) y Nueva York demuestran la capacidad para adaptarse a un entorno global en constante cambio y seguir desempeñando un papel crucial en la atracción de inversión extranjera hacia México.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL UN MOTOR PARA LA ECONOMÍA Y SOCIEDAD
Lejos de ser una simple tendencia tecnológica, la IA está redefiniendo la manera en que vivimos y trabajamos, ofreciendo soluciones innovadoras y eficientes en múltiples sectores.
Se ha impulsado el crecimiento económico y mejorando la calidad de vida de nuestras sociedades, demostrando su impacto transformador.
En los últimos años, la inteligencia artificial (IA) ha dejado de ser una idea futurista para convertirse en una herramienta clave en el desarrollo económico y social a nivel global. Su capacidad para transformar industrias y mejorar la eficiencia de procesos ha generado un impacto significativo en diversas áreas, desde negocios pequeños hasta servicios públicos. En este artículo, exploraremos cómo la IA está actuando como un motor para la economía y la sociedad, y por qué es crucial para el crecimiento y la competitividad de las empresas y emprendedores en México.
EL POTENCIAL ECONÓMICO DE LA IA
La adopción de tecnologías de inteligencia artificial en México está creciendo rápidamente. Un informe reciente de PwC estima que la IA podría contribuir hasta con 15.7 billones de dólares al PIB global para 2030, con un incremento del 14.5% en América del Norte, lo que representa una oportunidad significativa para México en términos de productividad y competitividad.
Por ejemplo, Grupo Bimbo y Grupo Herdez, dos de las empresas más grandes de México, han implementado IA en sus procesos de cadena de suministro. Bimbo ha utilizado la IA para optimizar rutas de entrega, lo que ha reducido el consumo de combustible en un 10%, mientras que Herdez ha mejorado la eficiencia en la gestión de inventarios, reduciendo pérdidas y mejorando la disponibilidad de productos. Se puede leer más sobre estos casos en el artículo de CONALOG.1
IMPULSO A LA INNOVACIÓN
Y EL EMPRENDIMIENTO
La inteligencia artificial está abriendo nuevas puertas para los emprendedores mexicanos. Un ejemplo destacado es Apli.jobs, una startup mexicana que ha revolucionado el mercado laboral temporal en el país. Apli utiliza
IA para conectar a empresas con trabajadores eventuales en cuestión de minutos, lo que permite a las empresas encontrar talento de manera rápida y eficiente. Esta plataforma ha logrado reducir el tiempo de contratación a solo unas horas, comparado con los días o semanas que toman los métodos tradicionales. Además, Apli.jobs se enfoca en ofrecer oportunidades laborales de manera equitativa, utilizando algoritmos que promueven la inclusión y la diversidad en el lugar de trabajo. Con miles de usuarios activos, Apli se ha convertido en un referente en la digitalización del empleo temporal en México.
TRANSFORMACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
En el sector público, la IA está desempeñando un papel crucial en la migración digital del gobierno. Un informe del Fondo Monetario Internacional (FMI) resalta que la implementación de IA en los servicios públicos puede mejorar significativamente la eficiencia y aumentar la transparencia en la administración pública. Esto es crucial para ciudades como Ciudad de México, donde la optimización de servicios como la recolección de basura ya está mostrando mejoras del 20% en eficiencia.
El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) ha implementado IA para mejorar el diagnóstico de enfermedades cerebrovasculares en Michoacán, mediante un software que permite un diagnóstico más rápido y preciso, mejorando las intervenciones médicas. Además, el IMSS está integrando tecnologías de IA en proyectos de medicina de precisión, que refuerzan su compromiso con la innovación tecnológica en el sector salud.
DESAFÍOS Y CONSIDERACIONES ÉTICAS
Uno de los principales desafíos en la adopción de la IA en México es la protección de datos personales. Según el Instituto Nacional de
1. CONALOG. Inteligencia Artificial en Cadena de Suministros: Los casos de Bimbo y Herdez. Disponible en: https://conalog.org.mx/noticias/inteligencia-artificial-en-cadena-de-suministro-los-casos-de-bimbo-y-herdez/
Transparencia, Acceso a la Información y Protección de Datos Personales (INAI), es necesario actualizar las regulaciones para asegurar que la implementación de IA respete los derechos de privacidad de los ciudadanos. Este tema es relevante dado el aumento de tecnologías de IA en sectores como el financiero y la salud.
EL FUTURO DE LA IA
El futuro de la IA en México es prometedor, pero requiere una estrategia bien definida. Un informe de McKinsey & Company destaca que las empresas mexicanas que inviertan en la capacitación de su personal en habilidades digitales e IA podrían ver un incremento significativo en su competitividad. La colaboración entre el sector privado y académico será clave para desarrollar el talento necesario y fomentar la innovación.
Liderazgo en la Adopción de IA: México se está posicionando como un líder global en la adopción de IA en operaciones físicas. Esto incluye desde la automatización de procesos de manufactura hasta la mejora de la eficiencia en operaciones logísticas, donde se ha visto un retorno significativo de la inversión.
La inteligencia artificial se presenta como una herramienta transformadora para México,
con un potencial económico enorme y una capacidad significativa para mejorar la calidad de vida. Sin embargo, es fundamental que las empresas y los gobiernos actúen de manera conjunta para asegurar una implementación ética y eficiente de estas tecnologías.
Con los ejemplos mencionados, queda claro que la IA no es una opción, sino una necesidad estratégica para el futuro del país y las empresas.
¿Qué sectores en México se están beneficiando más de la inteligencia artificial?
La IA está impactando fuertemente en sectores como la manufactura, logística, y servicios financieros, además de estar transformar servicios públicos como la salud y la recolección de residuos.
¿Cuál es el principal reto para la adopción de IA en México?
El principal reto es la actualización de regulaciones sobre la protección de datos personales y la capacitación del talento en habilidades digitales.
¿Qué papel juega la colaboración entre sector privado y académico en el desarrollo de IA? Es crucial para la creación de talento especializado y la innovación, lo que permitirá a México mantenerse competitivo a nivel global.
1. Apli.jobs. Conoce Apli.jobs: Plataforma digital para empleo temporal. Disponible en: https://www.apli.jobs/es/home
2. Fondo Monetario Internacional (IMF). AI Will Transform the Global Economy. Let’s Make Sure It Benefits Humanity. Disponible en: https://www.imf.org/en/Blogs/Articles/2024/01/14/ai-will-transform-the-global-economy-lets-make-sure-it-benefits-humanity
3. Salud Digital. IMSS en Michoacán implementa software de IA para diagnóstico de enfermedades cerebrovasculares. Disponible en: https://saluddigital.com/es/noticias/imss-en-michoacan-implementa-software-de-ia-para-diagnostico-de-enfermedades-cerebrovasculares/
4. Instituto Nacional de Transparencia, Acceso a la Información y Protección de Datos Personales (INAI). Disponible en: https:// home.inai.org.mx/wp-content/documentos/DocumentosSectorPublico/RecomendacionesPDP-IA.pdf
5. McKinsey & Company. The state of AI in early 2024: Gen AI adoption spikes and starts to generate value. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai
6. Intelligent CIO. Mexico Leads Widespread Adoption of AI in Physical Operations. Disponible en: https://www.intelligentcio. com/latam/2024/06/28/mexico-leads-widespread-adoption-of-ai-in-physical-operations/
Guadalupe Torres VP de la unida de negocios de Delivery en Aditi Consulting
UN LLAMADO A LA ACCIÓN EN TENDENCIAS DE SUSTENTABILIDAD
Las últimas tendencias en sustentabilidad destacan la importancia de una transición energética urgente. A través de un análisis detallado, se aborda cómo la adopción de prácticas sostenibles puede mitigar los efectos negativos en el medio ambiente y promover un futuro más verde y responsable.
La sostenibilidad ha pasado de un tema de nicho a un componente crucial en la estrategia corporativa de las empresas. A medida que los efectos del cambio climático se hacen más evidentes es imprescindible que las organizaciones adopten un enfoque proactivo para integrar prácticas sostenibles en todas sus operaciones.
Este documento ofrece un resumen de las tendencias emergentes en sostenibilidad, enfocándose en la transición energética, la gestión de la intensidad ambiental en los procesos productivos y la rendición de cuentas.
BALANCE ENERGÉTICO TERRESTRE Y CAMBIO CLIMÁTICO
La tierra y la economía son sistemas energéticos: En nuestro planeta, el equilibrio energético se encuentra visiblemente alterado por el uso intensivo de combustibles fósiles. Esta situación genera un aumento preocupante de gases de efecto invernadero, impactando severamente a la atmósfera, los océanos y la biodiversidad. A medida que las consecuencias del cambio climático se tornan más evidentes y disruptivas, se hace cada vez más imperativo reevaluar nuestras prácticas energéticas actuales y su efecto a largo plazo en nuestro entorno global.
URGENCIA POR LA TRANSICIÓN ENERGÉTICA
El cambio climático es el problema global más significativo en estos tiempos: La transición hacia fuentes de energía más limpias y sostenibles es una respuesta necesaria ante el cambio climático, tanto como una necesidad urgente para asegurar un futuro viable. La eficiencia energética en los procesos productivos juega un papel crucial en este cambio, mejorar la eficiencia energética significa ha-
cer más con menos, reduciendo el desperdicio de energía y maximizando cada unidad de energía consumida. La transición energética ofrece beneficios ambientales y financieros, al reducir costos operativos y mejorar la competitividad de las empresas en un mercado global.
GESTIÓN DE LA ENERGÍA E IMPACTO AMBIENTAL
Medir y mejorar el «metabolismo» de la producción, la distribución y los servicios: Optimizar el uso de la energía y minimizar los impactos ambientales son acciones esenciales para cualquier estrategia de sostenibilidad efectiva en el largo plazo. Implementar sistemas de gestión de energía como el ISO 50001 constituye una estrategia para hacer más eficiente la operación de las empresas y mejorar su prestigio y posicionamiento en el mercado.
CONCEPTO ESG (ENVIRONMENTAL, SOCIAL, AND GOVERNANCE)
Hacer el bien: Los criterios ESG son fundamentales para evaluar la sustentabilidad a largo plazo de las empresas. Incorporar estas prácticas es beneficioso para el planeta y la sociedad, y es crítico para la salud financiera y la imagen corporativa. Los criterios ESG atraen el interés de los inversionistas conscientes, y clientes comprometidos con el futuro del planeta y la humanidad.
MODELOS DE MADUREZ DE LA GESTIÓN DE ENERGÍA Y MEDIO AMBIENTE
Tan importante la meta como el proceso: Los modelos de madurez en la gestión de energía y medio ambiente permiten a las organizaciones evaluar sistemáticamente su progreso y planificar mejoras. Al avanzar a través de estos modelos, las empresas pueden
transformar sus operaciones y alinearse más estrechamente con las mejores prácticas internacionales y las expectativas de los stakeholders.
SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA
Siempre se puede mejorar: Adoptar un enfoque de mejora continua es vital para mantener y mejorar la gestión de la sostenibilidad.
Utilizando metodologías como Planificar–
Hacer–Verificar–Ajustar (PHVA), las empresas pueden asegurar que sus operaciones se adapten y respondan de manera efectiva a los cambios en el entorno regulatorio y de mercado.
TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS
Hacer bien, lo correcto: Ser transparente en cuanto a las prácticas de sostenibilidad es lo éticamente correcto, y refuerza la confianza en la marca y la empresa. Una comunicación clara y honesta sobre los esfuerzos y logros en sostenibilidad ayuda a construir relaciones sólidas y duraderas con todos los grupos de interés.
ESTÁNDARES GUÍA (TCFD, IR, GRI)
Las guías de clase mundial: Los estándares como TCFD, IR, GRI e ISO 26000 proporcionan frameworks robustos que ayudan a las empresas a reportar sus esfuerzos y resultados de manera coherente y comparativa, asegurando que los datos sean relevantes y confiables.
SISTEMAS ISO
(ISO14000, ISO 50001, ISO26000)
Los estándares internacionales: La adopción de normas ISO es un paso crucial para demostrar compromiso y efectividad en la gestión ambiental, energética y social. Estas
normativas establecen directrices claras, y son reconocidas globalmente, lo que facilita la integración en los mercados internacionales.
REPORTES
DE
SOSTENIBILIDAD
(ESTRUCTURA, CONTENIDO Y ATRIBUTOS MRV)
Negocios y rendición cuentas: El reporte de sostenibilidad efectivo debe ser medible, reportable y verificable (MRV). Estos atributos aseguran que la información sea precisa y confiable, permitiendo a los stakeholders evaluar el desempeño ambiental, social y económico de la empresa de manera transparente y fundamentada.
El compromiso con la sostenibilidad es más que una responsabilidad; es una oportunidad para liderar un entorno empresarial en rápida evolución. Al adoptar estas prácticas, las empresas protegen el medio ambiente, y se posicionan estratégicamente para el éxito a largo plazo en un mercado cada vez más consciente y exigente.
Se invita a los lectores a considerar cómo estas tendencias representan una oportunidad para mejorar la sostenibilidad de sus respectivas organizaciones, y para reforzar su posición en el mercado y su responsabilidad social corporativa.
Se pretende informar, e inspirar a los líderes empresariales a tomar acciones decisivas y estratégicas en pro de un futuro más sostenible.
Director de Posgrados en Energía Renovable y Ciencias Computacionales
Mtro. Alejandro Solís Tenorio
CERTIFICACIONES EN MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS
Las Certificaciones en Mejores Prácticas Corporativas evalúan a las empresas y organismos sin fines de lucro con un estándar integral y transversal, con visión de 360º.
Mediante una metodología multidisciplinaria basada en un modelo de gestión formal.
NUESTRAS EMPRESAS Y ORGANISMOS CERTIFICADOS
SON UN COMPROMISO PÚBLICO Y VOLUNTARIO CON LA TRANSPARENCIA Y EL DESARROLLO SUSTENTABLE.
Hugo Blum CEO 100 Ladrillos
5 TIPS PARA EMPRENDER CON ÉXITO: CLAVES PARA INICIAR UN PROYECTO
Emprender en un entorno lleno de incertidumbre puede ser un desafío abrumador, pero también una oportunidad para la innovación y el crecimiento personal. La falta de certeza en el mercado y los cambios económicos son solo algunos de los obstáculos que los emprendedores deben enfrentar.
Emprender es un viaje que va más allá de solo abrir un negocio. Es una aventura llena de desafíos y aprendizajes continuos, donde la pasión y la perseverancia juegan un papel crucial. Si estás considerando iniciar tu propia empresa, aquí te comparto cinco consejos esenciales que te ayudarán a comenzar con el pie derecho, basados en conceptos probados por emprendedores exitosos.
1. EMPIEZA CON EL «¿POR QUÉ?» DE SIMÓN
SINEK: ENCUENTRA TU MOTIVO EMOCIONAL
Antes de lanzarte a emprender, es vital que identifiques el «¿por qué?» detrás de tu iniciativa, como sugiere Simón Sinek en su famoso concepto del «Círculo Dorado». Tu «¿por qué?» es la razón profunda que te motiva, ese motor emocional que te impulsa a seguir adelante, incluso en los momentos más difíciles. Si no estás emocionalmente invertido en lo que haces, será fácil perder la motivación y abandonar el proyecto cuando las cosas se pongan complicadas. Así que pregúntate: ¿Por qué es importante este proyecto para mí? ¿Qué impacto quiero lograr? Asegúrate de que tu emprendimiento esté alineado con tus valores y pasiones más profundas.
2. ENAMÓRATE DEL PROBLEMA, NO DE LA SOLUCIÓN
Uno de los errores más comunes al emprender es obsesionarse con una solución específica sin entender profundamente el problema que se quiere resolver. Es crucial que te enamores del problema y no de la solución. Esto significa que debes estar dispuesto a adaptarte y pivotar tu enfoque según lo que descubras en el camino. Mantén una mente abierta y centrada en entender las necesidades reales de tu mercado. Cuando estás enamorado del problema, encontrarás más fácil identificar diferentes enfoques y soluciones que realmente hagan la diferencia.
3. INVESTIGA QUIÉN HA TRATADO DE RESOLVERLO Y POR QUÉ HA
FALLADO
Antes de lanzarte con una idea, es esencial hacer una investigación exhaustiva sobre quiénes han intentado resolver el problema antes que tú y por qué han fallado. Esta etapa de investigación te dará una ventaja competitiva, ya que aprenderás de los errores de otros y evitarás repetirlos.
Además, te permitirá identificar brechas en el mercado y oportunidades que otros han pasado por alto. Investiga a fondo, analiza casos de éxito y fracaso, y utiliza esta información para refinar tu propuesta de valor.
4. PLANEA EN GRANDE, PERO ENFÓCATE EN RESOLVER UN PROBLEMA A LA VEZ
Tener una visión ambiciosa es fundamental, pero es igual de importante no perder el enfoque, si intentas resolver múltiples problemas al mismo tiempo corres el riesgo de diluir tus esfuerzos y no lograr ningún impacto. Aunque tengas un plan a largo plazo y una visión general de hacia dónde quieres llevar tu negocio, es crucial que te concentres en resolver solo un problema a la vez. Esto te permitirá ejecutar con mayor precisión, aprender más rápido y crear soluciones más efectivas. Recuerda, los grandes logros se construyen paso a paso.
5. SE BRUTALMENTE HONESTO: ¿ESTÁS DISPUESTO A HACERLO POR LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS?
Emprender no es un camino fácil ni rápido. El éxito económico y de mercado no se logra de la noche a la mañana; es el resultado de años de trabajo duro, resiliencia y aprendizaje continuo. Antes de embarcarte en esta aventura, pregúntate si realmente tienes la pasión y el compromiso necesarios para dedicarte a este proyecto durante los próximos 10 años, si es necesario. Sé honesto contigo mismo: ¿Estás dispuesto a enfrentar los desafíos, los fracasos y las incertidumbres que inevitablemente surgirán en el camino? Si la respuesta es sí, entonces tienes la mentalidad adecuada para emprender con éxito.
Emprender es un viaje lleno de grandes retos, pero también de satisfacciones. Siguiendo estos cinco consejos, estarás mejor preparado para enfrentar los obstáculos y aumentarás tus posibilidades de éxito. Recuerda siempre comenzar con un propósito claro, enfocarte en resolver problemas reales, aprender de los fracasos de otros, mantener una visión clara pero enfocada, y asegurarte de que tu pasión sea lo suficientemente fuerte como para sostenerte en el largo plazo. ¡Buena suerte en tu aventura emprendedora!
POR LUISA ADAME ELÍAS
En el contexto empresarial, la relación entre el gobierno corporativo y la sostenibilidad se ha vuelto cada vez más relevante. Los dos conceptos están relacionados y refuerzan a las organizaciones a largo plazo; derivado de esto surge el término ASG o ESG en inglés. ASG es un término que relaciona la sostenibilidad con los impactos financieros que pudieran tener las empresas. Los análisis ASG se concentran en identificar los riesgos y oportunidades financieras relacionadas con temas ambientales, sociales o de gobierno corporativo. Por lo anterior, es importante que las empresas consideren la sostenibilidad en sus operaciones, y como resultado podrán identificar oportunidades o mitigar los riesgos que podrían impactar en sus estados financieros.
Comúnmente, las estrategias de las empresas se realizan con una visión a corto y mediano plazo, enfocadas principalmente en tener mayores ren-
dimientos. Sin embargo, limitar la visión de una empresa al mediano plazo es un gran riesgo para continuar operaciones en el largo plazo si consideramos la velocidad a la que el mundo avanza.
Las empresas que realizan una estrategia de largo plazo se encuentran un paso adelante de sus competidores, ya que tienen una ruta encaminada que sí considera el escenario en el que operarán en el largo plazo.
Crear una estrategia que considere factores ASG es el primer paso y el más complejo para transitar a una economía sostenible. Considerar el sector en el que se encuentra la empresa es importante para identificar los principales riesgos ASG que puede llegar a tener. Asimismo, es importante identificar a las partes relacionadas y sus opiniones con respecto a las operaciones de la empresa. Para esto se realizan los análisis de materialidad, en donde se identifican los temas más relevantes
Luisa Adame Directora de Sustainable Impact en HR Ratings
para la empresa y para sus partes relacionadas. Partiendo de esto se puede crear la ruta que encaminará a la empresa a un camino menos volátil, con una consciencia de los riesgos ASG que podrían materializarse. Contar con estas estrategias de largo plazo facilita la toma de decisiones actuales y cumple con la visión de largo plazo.
Generalmente relacionamos ASG con temas ambientales y sociales. Sin embargo, el eje más relevante es el Gobierno Corporativo. En los análisis ASG los principales riesgos identificados relacionados con la gobernanza son la formalización de un gobierno corporativo, la calidad y claridad en las responsabilidades de su consejo de administración y alta dirección, el reconocimiento de sus partes interesadas, la transparencia de información, la formalización de una normativa interna, los procesos de debida diligencia a terceros, las auditorías, así como los riesgos sistémicos y macroeconómicos. Las empresas que tienen identificados los riesgos y cuentan con estrategias de mitigación, son las más aptas para la creación y aplicación correcta de las estrategias ambientales y sociales. Los temas sostenibles en las empresas requieren compromiso de la alta dirección y los consejos de administración, si no, es difícil cumplir los objetivos.
El cambio climático es lo que presiona a las empresas a cambiar su operación a una más eficiente y consciente con los recursos naturales. Éste afecta en distintas maneras: agota los recursos naturales, incrementa las sequías e intensifica los fenómenos naturales. Las empresas deben de considerar si tienen alguna dependencia a algún recurso o la falta de este pudiera llegar a tener un impacto en su cadena de producción. Por otro lado, el impacto de los fenómenos naturales puede afectar desde la producción hasta la distribución de los productos. No contar con planes de contención sobre estos temas hace a una empresa vulnerable y menos competitiva. Asimismo, la presión social y los gobiernos comienzan a ser más exigentes con los factores ambientales, por lo que, si una
empresa no decide transitar y minimizar su huella de carbono, los mismos consumidores comienzan a optar por productos más sostenibles, y la misma ley comenzará a aumentar la regulación a través de transparencia de información de impacto ambiental, prohibición de algunos productos o imponiendo impuestos tal como el impuesto al carbono.
En el ámbito social, los principales riesgos que se analizan son, por un lado, la parte de capital humano: el no contar con un plan de carrera, capacitaciones continuas y políticas de retención de talento hacen a una empresa vulnerable en términos de alta rotación, lo que se traduce a mayores gastos.
Por otro lado, la diversificación de la plantilla laboral ayuda a tener distintos puntos de vista en la operación y estrategia. Asimismo, los protocolos de seguridad mitigan accidentes que pueden llegar a tener gastos médicos y demandas. Por otro lado, también se analiza el impacto social que las empresas tienen hacia afuera. Lo anterior considera las prácticas éticas y genuinas de mercadotecnia, la accesibilidad de los productos y la privacidad de datos. Es importante considerar que el avance en tecnología hace vulnerable a las empresas frente a los factores de publicidad negativa y ataques cibernéticos. De esta forma, es necesario operar de una manera ética para mitigar la mala reputación y proteger la información confidencial.
En resumen, los riesgos ASG están relacionados con temas financieros. Sin embargo, si las empresas comienzan a realizar sus estrategias de sostenibilidad de manera clara, a largo plazo y con objetivos puntuales y basados en ciencia, estos riesgos se pueden llegar a volver oportunidades. Asimismo, el actuar ahora ayuda a las empresas a tener una ventaja competitiva en su industria al poder ser más eficientes, mejorar su reputación y minimizar riesgos. El mundo en el que vivimos cada vez avanza más rápido, por lo que considerar que la operación actual seguirá funcionando en el mediano plazo puede volver a una empresa obsoleta.
NUESTRO ADN, HOY Y SIEMPRE
Servicio + Transparencia + Objetividad + Cercanía
El mejor nivel de servicio a entidades calificadas e inversionistas
Reportes analíticos y metodologías transparentes y robustas, siempre con análisis claro y objetivo
Cercanía a calificaciones otorgadas, con monitoreo constante y dinámico
Espacio de retroalimentación respecto a nuestro análisis, brindando la oportunidad de comprender a detalle nuestras opiniones
DIFERENCIAL AL CALIFICARSE CON HR RATINGS
Los beneficios son tanto para la entidad calificada como para el inversionista
Se establece nivel de riesgo bajo estándares reconocidos por reguladores y autoridades a nivel mundial
Permite conocer a detalle cuáles son los factores que pueden directamente llevar a un cambio en la calificación o evaluación
Mejora visibilidad y percepción de los acreedores y da una opinión experta e independiente frente a terceros
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Reporte detallado y claro, con el mismo proceso para calificaciones públicas y privadas
Continuo monitoreo para identificar situaciones que pudieran tener un impacto sobre la calificación asignada
Equipo cercano y siempre dispuesto a escuchar con el objetivo de brindar el mejor análisis y servicio del mercado
Contacto para iniciar el proceso de calificación o dudas sobre el tema: negocios@hrratings.com
Francisco Cabrera Fundador y CEO de Cabrera&Co Presidente del Comité de Benchmarking de Comercial y Marketing
TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL:
COMO EL COMITÉ DE COMERCIAL Y MARKETING
IMPULSA LA INNOVACION
Según un estudio de The Failure Institute, casi la mitad de los problemas empresariales que se dan en un modelo de negocio nuevo, así como en aquellos que llegan a los 10 años de operación, se debe a las organizaciones poseen áreas de oportunidad marketing y ventas. (Gráfico 1).
Parece que, si no son los números los que hacen que los directivos se topen con la realidad, las opiniones dejan de tener sentido; lo que es un hecho es que las áreas de marketing y ventas suelen ser en las que menos se invierte, pero en las que más responsabilidades recaen (sin ingresos no hay empresa).
POR FRANCISCO J. CABRERA
¿A qué se debe esta problemática que parece tan sencilla de resolver desde la teoría, pero que en la práctica no se soluciona? A la falta de innovación y desarrollo de nuevos procesos tanto en uno como en otro departamento. Con total honestidad ¿Quiénes de todos los lectores se sienten identificados con las siguientes afirmaciones?:
MI ÁREA DE MARKETING
Tiene más de tres niveles jeráquicos y mayoritariamente los puestos se enfocan en diseño y gestión de social media
Se dedica a desarrollar materiales comerciales en función a las peticiones de ventas
Los análisis o investigaciones de mercado y competencias que llevan a cabo se hacen en función a la baja demanda temporal que pueda darse
Las sesiones de seguimiento que se ejecutan giran en torno a KPI’s relacionados a Meta y Google Analytics
Ningún puesto gana comisión o porcentaje variable en función a la venta
No es una regla escrita, pero si las afirmaciones mentales que el lector hizo de esta breve tabla analítica son más de tres, ¡es urgente la incorporación de un comité de comercial y marketing!
Considerando que ambas áreas son las que más sufren en cualquier modelo de negocio, dado que dependen en un 100% de lo más importante que todos tienen (el consumidor), llega a ser complicado que la falta de experiencia externa, así como la compartición de casos de éxito que puedan haberse dado en otras instituciones, no sean factores clave de éxito necesarios en el crecimiento de los puestos incorporados en el embudo de ventas.
A estas alturas de la película, hay que reconocer que establecer funciones diferenciadas en estas dos áreas, donde ventas desarrolla todas las actividades relacionadas con el cliente, y marketing apoya a que esto suceda, ¡es un completo error!
¿Qué es la especialización híbrida? Un modelo estratégico de combinación de esfuerzos entre ventas y marketing donde unos empiezan y acaban con las tareas a desarrollar en la atracción y retención de clientes, mientras que otros se encargan de incrementar el ticket promedio y que la promesa de marca llegue de manera fiel y loable al cliente. Puede sonar difícil de implementar, pero el secreto consiste en entender
MI ÁREA DE VENTAS
Tiene más de tres niveles jeráquicos y se dificulta la promoción interna por delimitación de responsabilidades (para que el vendedor pase a tener figura de supervisor y gane al menos lo mismo, tiene que hacer más)
Solicita apoyo de mnarketing solo cuando se enfrentan a un nuevo tipo de segmento al que atacar de manera diferente
El mismo vendedor es quien comienza con las etapas de SalesFunnel(prospección, calificación…) y, a la par, lo concluye
Las juntas de revisión de resultados se enfocan en la brecha que existe entre la meta comercial y lo que se ha conseguido hasta ese punto
Todos los vendedores ganan la misma comisión, vendan el producto o línea de este, que vendan
dónde otras empresas que lo han intentado han fallado, y posteriormente contratar al experto y encargado de confianza de que aumenten los ingresos para escuchar no solo recomendaciones, sino adaptaciones que optimicen los recursos actuales del modelo de negocio. En definitiva, lo más probable (y esto sí está escrito) que suceda en un departamento comercial que no recibe apoyos tácticos del exterior, llámese consejero o auditor especializado, es la famosa cegueradetaller…, esa que enamora al director general y a los accionistas por igual, considerando que el producto o el servicio que se venden, por el mero hecho de prevalecer en el top of mind del sector, es suficiente para mantenerse a lo largo de la historia empresarial. ¡Y no es cierto! Hay que mirar ambas áreas con la importancia que realmente tienen, como únicas generadoras de ingresos en una compañía; pensando y reflexionando en que lo que sucede fuera de las cuatro paredes de la empresa, llega a ser más valioso en la toma de decisiones comerciales que lo que pasa dentro de la misma, porque si ya es complicado que el director comercial o de marketing sean disruptivos después de cinco años cumplidos en una compañía, ¿realmente se sigue creyendo que un comité relacionado a estos temas no aporta el valor suficiente como para invertir en él?
Desde el momento en que nacemos generamos información personal, con el avance de la tecnología, esta ha adquirido un valor económico significativo. Las empresas buscan estos datos para predecir comportamientos y personalizar sus productos o servicios. En México la protección de datos personales es un derecho humano consagrado en la Constitución, que impone obligaciones a quienes manejan esta información y protege los derechos de los titulares. Este artículo se centra en el principio de información, uno de los ocho principios que regulan el tratamiento de datos personales en el sector privado, y ofrece una visión sobre las obligaciones asociadas y recomendaciones para su cumplimiento.
PRINCIPIO DE INFORMACIÓN Y OBLIGACIONES ASOCIADAS
El responsable que decide el tratamiento de datos personales debe informar al titular sobre la existencia y las características principales del tratamiento al que se someterán sus datos. Esta obligación se cumple mediante el aviso de privacidad, un documento que materializa el principio de información.
Las principales obligaciones del responsable en relación con el principio de información son la elaboración del aviso de privacidad y su puesta a disposición de los titulares de los datos.
DIAGNÓSTICO INICIAL
Antes de elaborar el aviso de privacidad, se recomienda realizar un diagnóstico para identificar el flujo de tratamiento de los datos personales dentro de la organización, desde su recolección hasta su eliminación. En este proceso, se deben considerar los siguientes aspectos:
1. Conocer las obligaciones legales.
2. Identificar las actividades y procedimientos en los que se utilizan datos.
3. Determinar cómo se obtienen los datos.
4. Mapear el flujo de datos tratados.
5. Definir los fines para los cuales se utilizan los datos y tipos de datos tratados.
6. Identificar las transferencias de datos a terceros.
7. Conocer el perfil de los titulares de los datos (proveedores, clientes, colaboradores, etcétera).
8. Incluir información adicional relevante sobre las prácticas de privacidad.
POR MTRA. PALOMA ARÁMBURO
RECOMENDACIONES PARA EL CUMPLIMIENTO
A continuación, se presentan algunas recomendaciones para orientar a los responsables en el cumplimiento de sus obligaciones relacionadas con el principio de información en materia de protección de datos personales: Contenido del aviso de privacidad:
1. Indicar el nombre completo y/o la denominación o razón social, así como el domicilio del responsable, asegurándose de que la información sea completa y correcta.
2. Especificar los datos personales que se obtendrán de los titulares y las finalidades para las cuales se recabarán.
3. Redactar el aviso de forma clara y comprensible, con una estructura y diseño que faciliten su entendimiento. Evitar frases inexactas, ambiguas o vagas, y no remitir a números telefónicos, enlaces o documentos no disponibles.
7. Realizar revisiones periódicas de los procesos de manejo de datos para actualizar las finalidades cuando sea necesario y garantizar que los datos estén protegidos y actualizados, elaborando un nuevo aviso de privacidad si corresponde.
«TODAS LAS PIEZAS DEBEN UNIRSE SIN SER FORZADAS. DEBE RECORDAR QUE LOS COMPONENTES
QUE ESTÁ
REENSAMBLANDO FUERON DESMONTADOS POR USTED, POR LO QUE SI NO PUEDE UNIRLOS DEBE EXISTIR UNA RAZÓN»
4. En el apartado de transferencias, explicar claramente cómo se transferirán los datos. Se recomienda incluir una cláusula que permita al titular aceptar o rechazar la transferencia de sus datos.
Manual de Mantenimiento IBM, 1925
5. Incorporar mecanismos que permitan al titular revocar su consentimiento para el tratamiento de sus datos, así como limitar su uso y divulgación, como la inscripción en listados de exclusión.
6. Establecer medios para que los titulares puedan ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición, e informarlos en el aviso de privacidad.
Puesta a disposición del aviso de privacidad:
8. Controlar que los datos no se utilicen sin haber puesto a disposición de los titulares el aviso de privacidad.
9. Capacitar al personal que recaba datos personales para que conozca los momentos y procedimientos correctos para la puesta a disposición del aviso de privacidad.
10. Ubicar el aviso de privacidad en un lugar visible y accesible para su consulta, independientemente del medio de difusión utilizado.
11. Mantener disponible para consulta el aviso de privacidad integral, incluso si se pone a disposición de los titulares una versión simplificada.
La innovación empresarial, aunque esencial para la productividad, conlleva riesgos que deben ser gestionados adecuadamente. Las empresas con mecanismos sólidos de prevención y acción minimizan los impactos económicos y reputacionales de las vulneraciones de datos. Cumplir con las normativas de protección de datos es crucial, ya que protege los derechos de las personas, fortalece la confianza del cliente y mejora la competitividad al mitigar riesgos. Por ello, es vital promover una cultura de sensibilización sobre la importancia de los datos personales y el cumplimiento normativo.
Socia
Muñoz Abogados am@aramburo munoz.com
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
1. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/CPEUM.pdf
2. Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares. https:// www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LFPDPPP.pdf
3. Reglamento de la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares. https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/regley/Reg_LFPDPPP.pdf
4. Lineamientos del Aviso de Privacidad. https://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5284966&fecha=17/01/2013#gsc.tab=0
5. Guía para cumplir con los principios y deberes de la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares. (junio de 2016). Instituto Nacional de Transparencia, Acceso a la Información y Protección de Datos Personales (INAI), Coordinación de Protección de Datos Personales. https://home.inai.org.mx/wp-content/documentos/DocumentosSectorPrivado/Guia_obligaciones_lfpdppp_junio2016.pdf
Mtra. Paloma Arámburo Muñoz
directora en Arámburo
Mucho se ha hablado de los beneficios de la institucionalización de empresas, pero el financiamiento es, sin duda uno de las más relevantes. Para visualizar todas sus bondades, repasamos el correcto proceso de financiamiento en la empresa:
1. Estrategia: Definir clara y puntualmente la es trategia de negocio en el consejodeadministración, ya que será la base para luego detallarla en el comité de planeación y finanzas. Empezar por pensar hacia dónde queremos llevar el negocio nos permitirá definir si será a través de aportaciones, crédito o incorporación de nuevos socios, ya sean fijos o temporales.
2. Análisis y Planeación: Ya en el comité de planeación y finanzas, se debe hacer un análisis detallado y realista de lo que se necesita, con qué se cuenta y lo
que hace falta y luego definir, junto la dirección y gerencia la ruta a seguir; esto sin perder de vista la realidad actual del negocio, ya que, de otra manera, podemos desgastar los esfuerzos del equipo directivo y gerencial en la búsqueda de algo que difícilmente se podrá encontrar. No olvidemos que el ejercicio presupuestal, enfocado a la estrategia antes mencionada, es la base para este proceso y requisito de cualquier contraparte financiera.
3. Ejecución: Una vez que el comité de planeación y Finanzas ha comunicado claramente al equipo directivo y gerencial del negocio lo definido en el punto anterior, este debe dar su retroalimentación al comité, dando sus puntos de vista sobre la factibilidad del objetivo, sus propias ideas y alcances, a fin de dejar el plan y los objetivos lo más claros y
POR RICARDO MONTERO
mesurables posible. Una vez terminado este ejercicio, deben enfocarse al logro, retroalimentando de manera frecuente al comité de los resultados obtenidos, a fin de que éste se sensibilice de los avances logrados, o bien de los resultados inesperados del trabajo del equipo gerencial. Hay que ser claros y realistas en la comunicación y análisis de estos resultados, ya que, si no son los esperados o definidos por el consejo y comité, hay que revisar y redefinir, más pronto que tarde, qué se necesita corregir o a que nuevos objetivos se deben dirigir los esfuerzos. Esto puede ir desde acuerdos con el equipo gerencial, hasta la estrategia planteada en el consejo. De nuevo, ser realistas y objetivos es crítico.
4. Revisión y Evaluación: Como ya se mencionó en el punto anterior, la pronta retroalimentación, reporte y evaluación de resultados, son criticas tanto para el comité como para el consejo, a fin de que rápidamente evalúen si han elegido el camino correcto o si hay que corregir el rumbo, abrirse a otras posibilidades o propuestas o, en último caso adaptar o redefinir la estrategia, insistiendo en que entre más pronto estemos en este punto, mejor para el negocio.
Ahora bien, dentro de este proceso, vale pena recodar todas las ventanas de financiamiento con las que cuentan los negocios para financiarse hoy en día:
• Tradicional bancario: Empezar siempre con los bancos con los que ya tienes relación, pero si notas que ellos no te quieren como cliente de crédito, es momento de buscar otro banco.
• Alternativo no bancario: Empresas financieras no bancarias que, si bien es cierto son más caras, pueden ser una alternativa de entrada al no contar con récord crediticio o bien se tuvo un problema financiero reciente.
• Privado no bancario: Fondos de deuda privados o vehículos con propósito especial, pueden ser una solución si las contrapartes del punto anterior te quedan chicas.
• De fomento: La banca de fomento, aunque un tanto deprimida en los últimos años, también puede ser un complemento de crédito, si cumples sus requisitos.
• Estructurado: Este tipo de financiamiento generalmente va ligado a un crédito privado o bursátil,
pero recientemente se ha vuelto una posibilidad en las Bancas más sofisticadas.
• Público: La emisión de deuda en mercado puede parecer un camino sinuoso, pero de lograrlo, cambia para siempre el panorama financiero del negocio.
Si por estrategia hemos decido ir por capital, en vez de deuda, igual existen diversas modalidades de aportación, las cuales deben ser congruentes con la estrategia de capital de los accionistas:
• Los mismos Socios: A través de aportaciones acordadas o reinversión.
• Amigos y familia: Es un esquema frecuente en aquellos negocios que empiezan o que tienen aristas patrimoniales.
• Socios estratégicos: El recibir a un competidor, nacional o ex tranjero con el que estemos cómodos y tiene ventajas, no sólo financieras sino comerciales y de operación, siempre y cuando todo se deje bien acordado y documentado en un inicio.
• Capital Privado: En México hay más de tres mil fondos de capital privado operando, van desde el tradicional de entrada por salida, hasta los que buscan comprar negocios.
• Capital Público: Aunque el mercado de capitales en México se ha «achicado» en los últimos años, sigue siendo una buena alternativa para aquellos que buscan ligar su institucionalización a la obtención de fondos, además del beneficio económico y patrimonial que puede representar para los accionistas y sus familias.
No perdamos de vista que, dentro de cualquier proceso que se elija, el valor de la institucionalización será re conocido por la contraparte como factor de confianza y solidez en el negocio, de hecho, empresas que han pasado por el proceso de institucionalización como parte otra transacción de financiamiento o capital, están en mejores condiciones y más dispuestas a repetir el mismo, habiendo comprobado las ventajas de este.
Existen múltiples ejemplos de estos beneficios en el sector empresarial mexicano, ya sea que la Institucionalización haya llegado primero por decisión de los accionistas, o bien, por necesidad, si los accionistas se vieron obligados a entrar en este proceso como prerrequisito para una emisión, o como parte de los acuerdos establecidos con un inversionista institucional, ya sea de riesgo o estratégico.
Ricardo Montero Socio fundador en CAPIFIN
IMPRIMIENDO EL FUTURO BIO-IMPRESIÓN CAÓTICA
Dirige junto el doctor Mario Álvarez, un grupo de investigación enfocado en ingeniería de tejidos y bio-impresión, una tecnología de manufactura aditiva similar a la impresión 3D, pero que en lugar de plástico utiliza material vivo.
La bio-impresión caótica es una tecnología creada por su grupo de investigación, consiste en flujos caóticos para generar estructuras en capas reproducibles y matemáticamente modelables formadas con células que forman tejidos vivos.
GRISSEL TRUJILLO DE SANTIAGO
GALARDÓN MÉRITO EMPRENDEDOR
Profesora e investigadora en el departamento de Mecatrónica de la Escuela de Ingeniería y Ciencias del Tecnológico de Monterrey
Mejores Practicas: ¿En qué momento supiste que la ciencia era lo que realmente te apasionaba?
Grissel Trujillo: Es difícil de explicar, pero sabes que es para ti, nunca tuve duda. Cuando iba a escoger una carrera era natural para mí pensar que iba a ser una carrera en ciencias y cuando la terminé, ya no quería solamente aprender sino generar conocimiento y sabía que el posgrado me iba a dar esa oportunidad. Ya en el posgrado me di cuenta de que quería ser líder de un grupo de investigación y dedicarme para siempre a eso.
Realmente nunca estuve en posiciones como «me voy por A o por B», siempre estuvo en mi corazón y mi alma que quería seguir por el camino de la ciencia, creo que la ciencia me escogió a mí y no yo a ella.
MP: ¿Considerarías que la bioimpresion de órganos es el futuro en el área médica o aún lo ves lejano?
GT: Definitivamente sí, aún veo muchas cosas por resolver, pero también me emociona que hay avances sólidos que permiten ver que ya no es solamente un «sueño guajiro». El profesor Anthony Atala, un gurú en el área es médico urólogo e ingeniero en tejidos: en su laboratorio logró imprimir vejigas y tratarlas con éxito en pacientes, fue un hito que nos deja ver a todos que es posible. Dicho por él mismo, una vejiga es un órgano relativamente simple, con una «arquitectura» no tan compleja como la de un riñón, que es el tejido o
el órgano que más se necesita, pero ya se demostró en concepto que es posible. La bioimpresión nos va a permitir fabricar «refacciones» de nuestros tejidos y órganos, sea por enfermedad, envejecimiento o accidente.
MP: La impresión caótica también lo están implementando en alimentos, ¿Cómo surgió esta idea?
GT: Nuestra especialidad es el tejido musculoesquelético y empezamos a trabajar pensando en propósitos biomédicos para medicina regenerativa como modelo para probar moléculas o ver el impacto que podría tener algún veneno. Pero el mundo de las academias es muy bonito porque puedes conectar con otros investigadores y de alguna manera encontramos la colaboración la doctora María Rubio de la UNAM, ella es experta en calidad de carne y estuvo haciendo una estancia de investigación con el doctor Mark Post, «padre» de la carne cultivada. Ya que regresó de su estancia vio la tecnología que estábamos generando con impresión caótica y estabilidad eficiente para estructurar tejidos y dijo «vamos a aplicar esto para hacer carne», así fue como empezamos a explorar técnicas de ingeniera tisular para un propósito alimenticio, fue un «re–propósito», algo que nos encanta, te das cuenta de que el conocimiento y la tecnología ya construida pueden afectar áreas urgentes de resolver como la producción de alimentos de manera sustentable y ética. En Singapur ya se vende carne cultivada, pero los costos no son tan democráticos. En México todavía es una tecnología joven que necesita abaratar costos y en regulación hay muchas cosas todavía que poner en su lugar, la medida que decidimos tomar fue utilizar esta capacidad para hacer carne vegana. Utilizamos tres pastas diferentes que
simulan diferentes tejidos de la carne, una a base de chícharo para el tejido muscular esquelético, otra que a base de aceite de coco simula el tejido adiposo y otra que simula el tejido conectivo, con la impresión caótica damos esta estructura en capas que simula al tejido de la carne y tenemos un producto competitivo. Ya no es solo una salchicha o una carne molida de productos veganos, es algo que ya estamos comercializando, todavía nos llevará algunos años porque no depende de nosotros, sino de que el ecosistema sea eficiente, esperamos que, en unos 10 años, sea algo cotidiano. También se necesita un cambio cultural, hasta pasar de una generación a otra.
MP: ¿Cómo logras este balance entre tu vida sin dejar de lado proyectos tan importantes?
GT: Ha sido retador, pero algo que ha ayudado es que mi esposo y yo dirigimos el laboratorio, creo que si cualquiera de los dos hubiera estado casado con alguien más no entendería que hay que trabajar los fines de semana, que en la noche tienes que seguir escribiendo una propuesta o terminando un artículo o trabajando el 31 de diciembre, creo que nadie más podría soportar eso, pero como compartimos esa pasión es un trabajo que disfrutamos.
Si nos cansamos, pero la pasión nos da energía para continuar y nos divertimos. El ver que nuestros estudiantes están motivados, inspirados y nos escriben desde el MIT y STANFORD agradecidos con lo que aprendieron aquí es algo que nos permite continuar, ha sido retador, pero divertido.
MP: ¿Crees que tu diagnóstico es un punto de inflexión en tu carrera para seguir investigando esta parte de la bioimpresión, a lo mejor desde otra perspectiva?.
GT: Totalmente, cuando tuve el diagnóstico de cáncer de riñón y sabía que, para curarme, tenía que perder el riñón que tenía el tumor me dejó ver desde el lado del paciente que la investigación que estamos haciendo es importante y no se puede quedar solamente en artículos y tesis, sino que ese conocimiento debe llegar para servicio de la comunidad. Me permitió ver lo que yo estaba haciendo desde otra perspectiva, ya no desde la Grissel científica y tecnóloga, sino de la Grissel paciente y eso es sensibilizador y detona esa energía para seguir avanzando.
Afortunadamente mi otro riñón está funcional; creo que soy una persona empática, pero cuando lo vives en ti es difícil, ya puedo entender lo que los pacientes sufren todos los días. Ya se merecen una solución para ellos y creo que con los avances que estamos teniendo es muy factible.
MP: En México es difícil que se apoye a la ciencia, ¿cuál ha sido tu fórmula para recibir este apoyo y poder seguir creciendo y sacar adelante todos los proyectos que tienen?
GT: Creo que el ingrediente principal ha sido la creatividad y escoger los problemas importantes. Un mensaje que se quedó en mi cabeza cuando estaba haciendo el post doc, el doctor Ali Khademhosseini, dice que te lleva el mismo tiempo resolver un problema grande que uno pequeño, entonces escoger los problemas importantes y dedicarles tu vida a resolverlos es algo que nos ha hecho avanzar eficientemente nuestra carrera de investigación, el acomodar nuestras investigaciones en revistas de alto impacto, reconocidas internacionalmente ha sido no solamente porque la solución es atractiva, sino porque el problema que queremos resolver es importante. La gente cree que tenemos mucho dinero y lamentablemente no es así, me encantaría que fuera la situación, incluso nuestros colegas internacionales al ver que es un grupo nutrido en talento, con muchos alumnos, en una institución bonita y nos ven productivos piensan que tenemos mucho dinero, pero realmente hemos tenido recursos limitados. Hemos sido muy eficientes y organizados en usar estos recursos y hacer investigación de calidad resolviendo problemas importantes, creo que eso ha sido lo que nos ha funcionado, pero ojalá podamos atraer más recursos para que no haya limitaciones en todo el potencial que podemos lograr con tanto talento en México.
MP:¿Consideras que ya ha cambiado el estigma de la mujer en el mundo de la ciencia?
GT: Abiertamente, creo que el ser mujer en la ciencia viene a menos ahorita, si hay limitaciones y obstáculos, pero también se han abierto muchas oportunidades, ya estamos con todas las iniciativas para apoyar el liderazgo de la mujer en diferentes frentes. Ya reconocemos que nuestra cultura, no solo en México sino en el mundo, castiga el papel de las mujeres, creo que ya todos sabemos eso, pero algo que también hay que ser justos que en los últimos años se han abierto convocatorias exclusivas para mujeres, se han abierto programas dedicados exclusivamente a visibilizar el papel de las mujeres, las instituciones están mucho más sensibles y tienen el énfasis de colocar mujeres en puestos de liderazgo, entonces estamos en una etapa de transición en donde hay esfuerzos activos para mejorar esta situación, espero que en el futuro ya no nos cueste tanto, me encantaría que ya todo fuera natural, que eso esté allanando el terreno para las futuras generaciones para que estas conversaciones de género ya ni siquiera existan. Pero yo creo que la etapa en la que estamos transitando es que tenemos que impulsar.
«Mi camino a través de la ciencia y la tecnología ha estado rodeado de personas talentosas. México es un país lleno de potencial y jóvenes brillantes»
MP: ¿Qué esperas en el futuro para para la doctora Grisel y para Álvarez Trujillo Lab?
GT: Ya estamos trabajando en eso, que la evolución y crecimiento que hemos tenido continúe de manera exponencial, siendo ciencia de excelente calidad y competitiva a nivel internacional, pero lo que a mí me emociona es pensar en que eso se va a trasladar a la sociedad, en donde veamos ya la bioimpresión de tejidos teniendo utilidad para el tratamiento de heridas, sistemas de diagnóstico in vitro personalizados, encontrar terapias más eficientes para el cáncer y no estar experimentando con el paciente; mejor con una biopsia probamos diferentes fármacos y ya no lo hago transitar por una lucha tremenda con quimioterapia. También hacer un círculo de manera que la ciencia produzca riqueza y esa riqueza regrese a producir conocimiento, es muy romántica la idea, pero lo quiero para impulsar la ciencia en México y para que los jovenes que están pensando en hacer una carrera científica no crean que van a pasar hambre, quisiera que se cambiara paradigma para que cualquier chico que tiene vocación y amor por la ciencia no sea algo de lo que se arrepienta.
MP: ¿Qué impacto tiene en tu vida y en el proyecto de Álvarez Trujillo Lab ser un agente de cambio y recibir el galardón al mérito emprendedor?
GT: Me siento muy agradecida y honrada por este reconocimiento, porque no lo pedí, y es bonito que se reconozca la labor que estamos haciendo, no me lo esperaba y es quizás una validación de que hacemos las cosas bien. Si estamos enfocados haciendo lo que lo que queremos hacer y que está dirigido hacia un bien común. Cuando estaba chiquita mucha gente se preocupaba por mi futuro porque me veía muy introvertida y metida en mis estudios, me decían «no va a llegar a nada esta pobre niña porque le falta socializar», entonces al final creo que, si te enfocas en cosas que te gustan y tienen un propósito mayor, el resultado debe ser positivo. Me da gusto que así lo vean ustedes.
AYUDAR A LA NIÑEZ NO ES SOLO NECESARIO,
ES INDISPENSABLE
El nombre de «La Casa de la Alegría» nació porque queríamos que sea un lugar acogedor y hospitalario donde los niños se sintieran amados. Y la palabra «alegría» porque ser alegre es una decisión y una actitud libre de elegir y aquí en esta casa tratamos de hacer que los niños sean alegres.
CASA
INFANTIL EL ROBLE AC «CASA DE LA ALEGRÍA»
GALARDÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL
Desde hace 30 años Elda María Gasque Casares junto a su familia y amigas decidieron tomar acción para ayudar a los niños en la periferia de Mérida, Yucatán, donde pedían dinero en las calles e incluso eran enseñados por sus madres a robar. Ante este panorama de consternación se juntaron para actuar.
El albergue infantil «La Casa de la Alegría» se estableció en la colonia El Roble Agrícola, en ese entonces un lugar marginado. Tras seis meses establecidos en un salón improvisado dentro de una iglesia católica, pronto lograron establecerse en un lugar propio gracias a la donación de un terreno.
El nombre de La Casa de la Alegría nació porque queríamos que sea un lugar acogedor y hospitalario donde los niños se sintieran amados. Y la palabra alegría porque ser alegre es una decisión y una actitud libre de elegir y aquí en esta casa tratamos de hacer que los niños sean y se sientan alegres.
«Se
les da el regalo de disfrutar su infancia, alimentarse bien y sentirse amados.»
Mejores Practicas: ¿Cuál es el objetivo de la casa de la alegría?
Elda Gasque: La formación integral del niño, una persona no solo es mente, también es emoción y es espíritu. El niño que sale de aquí está formado académica y moralmente para que busque la verdad y hacer el bien. Es como una puerta, una puerta sin bisagras no sirve, una persona sin valores tampoco, no es para lo que Dios nos creó, nos creó para ser buenos, amorosos, solidarios, inclusivos y participativos para construir la paz. Aquí el niño sale con ese conocimiento y con esa práctica de vivir esos valores.
Se les da el regalo de disfrutar su infancia, alimentarse bien y sentirse amados. El personal estamos entrenándonos para hacer lo que Jesús nos enseñó: amarnos y ayudarnos. Hemos constatado que la educación espiritual es sumamente necesaria en la persona. Y cada vez se hace menos esta formación, en las escuelas de gobierno solo se forma académicamente a los niños, nosotros los formamos académicamente y en valores, y queremos promover esta educación, quisiera que leyeran esto y verdaderamente nos ayuden a lograr que el niño se forme integralmente.
Incluir la inteligencia espiritual en la educación de los niños es una petición que le queremos hacer a todo México; beneficia muchísimo al niño, sea el dios que tú quieras, pero un dios, ese niño que cree en esto vive diferente al que no cree. Se ha estudiado y es increíble cómo su psique se desarrolla.
MP: Desde la idea y la concepción del proyecto, hasta la actualidad, ¿Cómo se ha visto la evolución de la casa infantil?
EG: Hace 30 años comenzamos ayudando a niños y jóvenes con el reforzamiento escolar, comenzamos con la impartición de valores y educación en la fe en un pequeño espacio con 25 niños que fuimos a recolectar casa por casa, no batallamos, los padres estaban encantados porque se les estaba ayudando genuinamente. Con el paso del tiempo, gracias a las donaciones se fueron construyendo salones y fuimos creciendo y estableciéndonos en la zona. Hemos atendido 200 niños cada año por 30 años.
Ya tenemos dos casas, la principal tiene 147 niños y la otra 65. Trabajamos desde las 07:00 hasta las 17:00, entonces el niño está protegido mientras los padres se van a trabajar. Abarcamos aspectos académicos, psicológicos, sociales y espirituales, cuidando que las actividades diarias propicien las dimensiones con Dios, consigo mismo, con los demás y la naturaleza, o sea el niño capta que en su vivir tiene que relacionarse.
Nada de esto se puede lograr sin resiliencia, ese impulso de brincar obstáculos. No ha sido nada fácil, actualmente tenemos necesidades, tenemos una cancha que no está techada y vale $1.600.000 techarla, necesitamos un salón de preescolar de $500.000 y en la casa de San José un salón de usos
múltiples de $2.500.000 y cuatro salones de $500.000. Todo esto para tener esa formación en los niños, tenemos una infraestructura material para que estén contentos, tenemos biblioteca, salón de usos múltiples, capilla y oratorio; todo eso lo hemos logrado con donaciones. Y tenemos un dictamen fiscal anual, nosotros no robamos nada todo se va íntegro a los niños, hasta nosotros damos de nuestro dinero.
La vida de los niños ha cambiado, es un regocijo acordarse de como entran y como se van, deberás que Dios nos ayuda muchísimo porque es muy difícil. No contamos con los papás, trabajan todo el día y llegan a su casa cansados. Aquí tienen un ambiente bonito, nos esmeramos en que ellos tengan lo mismo que nosotros en nuestras casas, que tengan una casa limpia, una comida balanceada, y excelentes maestras. Es un trabajo arduo y de muchas personas, antes eran 25 y ahorita somos cuatro los que estamos, porque a las personas trabajar no les gusta así, 24/7 viendo cómo se consiguen las cosas.
MP: ¿Y para usted qué le ha traído este proyecto a nivel personal?
EG: Me ha traído mucha felicidad poder hacer que esos niños sean más felices y conozcan la bondad y la belleza. Yo comparto esto con mi familia; mis hijos que son empresarios tienen en su corazón ese sentimiento de ayudar, a todos sus empleados los cuidan mucho en este ambiente integral. Yo me siento agradecida con Dios de que me haya puesto en este camino de ayudar a la gente. No hay palabras más que “gracias”, porque la gente nos responde, no nos cuestiona y nos entrega su dinero confiando en nosotros porque nos ven auténticas y felices. Me siento satisfecha por poder poner nuestro granito de arena en un mundo de tanta necesidad. México necesita mucho de su gente, hay una
madre que nos ayuda a rezar el Rosario y dice que estas casas deben estar en todos lados para que ayuden a los niños.
MP: ¿Espera que en un futuro esta casa infantil vaya a tener continuidad y pasar de generación en generación?
EG: Es el objetivo y la meta, justo en eso vamos a trabajar este año, la continuidad, porque yo ya tengo 74 años. Esta casa estará aquí hasta que se necesite la ayuda para esos niños. Así como una empresa constituida ve el plan de sucesión, también creo importante hacerlo para asociaciones, porque vale la pena que estos proyectos trasciendan y generación tras generación se pueda difundir este mensaje de la educación integral, si tenemos niños educados integralmente vamos a lograr muchísimo.
MP: ¿Cómo manejan las situaciones emocionales con los niños y sus familias?
EG: Capacitamos tres horas semanales a las maestras, ya que tienen una comunicación constante con los niños desde que entran hasta que salen, trabajando la resiliencia emocional y acompañados de la directora, coordinadora, psicólogas y por nosotros patronato, que generalmente no se mete y solo consigue medios económicos, aquí también somos un patronato integral.
MP: ¿Qué estrategias utilizan para fomentar un ambiente seguro y positivo para los niños?
EG: Contamos con maestros bien preparados, un departamento de psicología, un comedor con alimentos balanceados, áreas verdes, deporte, música y expresión artística. Para formar un niño también se necesita un ambiente integral.
MP: ¿Tienen algún ejemplo de responsabilidad social que hayan liderado?
EG: Claro, la deserción escolar desapareció por esta zona, incidimos en el niño un cambio de visión de su vida, un futuro prometedor. El niño sale de aquí queriendo trabajar y ser un profesionista. Contribuir con el trabajo social desde nuestra realidad es responsabilidad de todo buen ciudadano para mejorar la situación de vida en la sociedad, si todos los que podemos tomáramos esta responsabilidad México y el mundo serían diferentes.
MP: ¿Tiene algún mensaje que le gustaría compartir con la comunidad?
EG: Que continúe la formación integral en México y en la Secretaría de Educación, sobre todo ahí, serían unos niños diferentes los que saldrían, una vez vino un rector de la SEP y preguntó a los niños dónde estaban más contentos, y los niños contestaron estamos más felices aquí porque sentimos que nos quieren.
Como lo quieras ver esa educación integral es necesaria en México, ya hemos constatado en estos 30 años que formamos niños con alta autoestima, seguros y con responsabilidad social.
Ahora, una cosa que es muy necesaria en todos los que trabajamos acá, es no solo ser empáticos y generosos, sino practicamos la compasión. Con la comunicación con ellos resolvemos, la gente se siente acompañada y tanto los niños las maestras se sienten que no están solos. Acompañamos al personal, niños, trabajadores y padres de familia. Aquí estamos comprometidas siempre a tratar a las personas amorosamente y sienten que de ve ras es un hogar.
MP: ¿Qué se siente ser elegida agente de cambio por la comunidad empresarial de México?
EG: Una gran alegría y satisfacción ser galardonadas y que se hayan fijado en nuestra labor de estos 30 años. Aquí estamos para servir a la comunidad y quien quiera venir a ayudarnos a trabajar y darnos ideas o aportaciones es bien recibido. Convertir la niñez en cariño, en amor, en trabajo, no solo es necesario, sino indispensable.
«El punto de los negocios no debería ser el dinero, debería ser la responsabilidad. Debería ser acerca del bien público, no de la avaricia privada»
–Anita Roddick, fundadora de The Body Shop.
Un pipeline de ventas o embudo de ventas es una herramienta que de forma visual y dinámica permite a las empresas rastrear los compradores potenciales, a medida que avanzan por las diferentes etapas del proceso de compra, organizando con ello el flujo de sus ventas.
Su relevancia radica en que se emplea para evaluar y gestionar las oportunidades de negocio a lo largo del proceso de compra, desde el primer contacto hasta la conversión en clientes y post–venta. El pipeline permite a los equipos de ventas hacer un seguimiento claro de cada oportunidad, identificar en qué fase se encuentra cada prospecto y tomar decisiones estratégicas para avanzar en el proceso. Además, facilita la previsión de ingresos y la organización del trabajo comercial.
En pocas palabras, podemos definir el pipeline como la representación de cada etapa del proceso que un cliente potencial atraviesa para comprar tu producto o servicio, hasta convertirse en un verdadero embajador de tu marca.
Incluso, una vez que el cliente potencial se convierte en un cliente real, también puede incluir estrategias de retención. Después de todo, el objetivo es que la persona siga comprando contigo.
Para construir el pipeline de tu empresa, puedes tomar como base las etapas básicas del proceso que te contaré más adelante, pero debes saber que cuentas con total libertad para adaptar las etapas, ya sea cambiando la forma en que funcionan o sencillamente agregando nuevas; a medida que vayas descubriendo lo que resulta más adecuado para la experiencia de ventas dentro de tu equipo.
Lo que sí debes tener muy presente, es la misma esencia del pipeline resumida en cuatro palabras: Conciencia, Consideración, Conversión y Fidelización.
• Conciencia: Es cuando el prospecto se da cuenta de que necesita un determinado producto o servicio y tu marca aparece como una de las mejores soluciones para satisfacerla.
• Consideración: El posible cliente evalúa si el producto o servicio ofrecido por tu empresa tiene el potencial de satisfacer sus necesidades. En este punto del pipeline, es común que el usuario te compare con la competencia, y busque los pros y los contras de cada alternativa. Es en este momento cuando hablamos de una oportunidad.
• Conversión: Tu posible cliente se convierte en cliente real. Ha reaccionado a la compra de tu producto, ya sea por simple lógica, por
POR ISA MANTILLA
precio o por la implicación emocional.
• Fidelización: En este punto entra a jugar la satisfacción que generes en tu cliente, hay tres aspectos que las empresas deben valorar: Preferencia, permanencia y referencia. Y es aquí donde debemos mencionar la experiencia única y memorable que las empresas, deben construir en sus clientes.
Para garantizar que el pipeline de ventas funcione de manera consistente, es indispensable involucrar a todo el equipo en su elaboración, no solo al sector comercial. Los equipos de marketing, servicio y atención al cliente constituyen una componente fundamental del proceso de venta. Por consiguiente, deben ser responsables de la implementación de todos los planes de acción que se enfocan en la satisfacción y experiencia de los clientes.
Etapas típicas del pipeline de ventas:
1. Prospección: Identificación de clientes potenciales.
2. Calificación: Evaluación para determinar si el prospecto es una oportunidad viable.
3. Presentación: Propuesta de productos o servicios al cliente potencial.
4. Negociación: Discusión de términos y condiciones, precios y aclaración de dudas.
5. Cierre: La etapa en la que el cliente toma la decisión de compra.
6. Postventa: Atención al cliente una vez cerrada la venta, como seguimiento o servicio post–venta, hasta convertirlo en verdadero FAN.
Importante: Cada empresa puede tener un pipeline con etapas adaptadas a su propio proceso de ventas.
Para terminar, debemos conocer algunas de las ventajas del pipeline de ventas para los equipos comerciales y para la empresa en general.
1. Mayor organización y visibilidad del proceso de ventas: El pipeline permite visualizar claramente en qué etapa se encuentra cada oportunidad de venta, lo que ayuda a los vendedores a priorizar esas oportunidades y a organizar su trabajo de manera más eficiente, facilitando la toma de acciones de forma oportuna y relevante.
2. Mejor previsión de ingresos: Permite una planificación financiera y operativa más efectiva.
3. Facilita la toma de decisiones estratégicas: Proporciona datos claros sobre qué oportunidades requieren atención inmediata o cuáles podrían perderse sin una acción rápida.
4. Mejora la eficiencia del equipo de ventas: Al tener un proceso de ventas bien definido y estructurado, los vendedores pueden seguir un plan claro, lo que reduce el tiempo perdido en actividades no productivas.
5. Identificación temprana de problemas: Permite detectar en qué etapas del proceso las oportunidades tienden a estancarse o perderse, lo que ayuda a corregir problemas y ajustar estrategias antes de que afecten los resultados.
6. Mejora en la experiencia del cliente: Un proceso bien gestionado significa un seguimiento más cuidadoso y un mejor servicio para los clientes potenciales, lo que puede aumentar la satisfacción y la fidelidad del cliente.
En resumen, el pipeline de ventas es importante para mejorar el desempeño del equipo de ventas, planificar mejor y mejorar los resultados comerciales.
Isa Mantilla CEO de Pev Partner Coach de ventas
En los últimos 25 años, el concepto de Tecnologías de Información (TI) se ha venido utilizando como pilar fundamental para el funcionamiento eficiente y competitivo de las organizaciones sin importar el tamaño o el sector en el que se encuentren. El uso de las TI ya no es una opción, soy fiel creyente y promotora de que la «Tecnología es el medio para el fin» en algunos casos el fin es el mismo, pero para la mayoría de las organizaciones es el medio con el cual se resguardan los registros de las operaciones esenciales de toda organización para maximizar sus beneficios.
Comencemos por definir que son las TI, cuando hablamos de esta nos referimos al uso de computadoras, software, redes y otros dispositivos tecnológicos para gestionar, procesar, almacenar y transmitir información. Incluye también el diseño y la implementación de la arquitectura de la infraestructura tecnológica, el desarrollo de aplicaciones y la gestión de datos.
Como se mencionó antes «la tecnología es el medio para el fin» ya que ahí registramos, resguardamos datos, consultamos datos e información para la toma de decisiones entre otras cosas.
Las TI son un facilitador para el negocio, nos permiten entre otras cosas:
1. Automatización de Procesos: Las TI permiten automatizar tareas repetitivas y procesos operativos, lo que mejora la eficiencia y reduce los errores humanos. Por ejemplo, los sistemas de gestión empresarial (ERP) automatizan la contabilidad, la gestión de inventarios y otros procesos clave.
2. Optimización de las Comunicaciones: Las TI facilitan la comunicación interna y externa mediante herramientas como el correo electrónico, las videoconferencias y las plataformas de colaboración en línea. Esto no solo acelera la toma de decisiones, sino que también mejora la coordinación
entre equipos dispersos geográficamente.
3. Gestión de Datos y Análisis: Las TI proporcionan herramientas para recopilar, almacenar y analizar grandes volúmenes de datos. Las organizaciones pueden utilizar estas herramientas para obtener información valiosa sobre sus operaciones, tendencias del mercado y comportamiento del cliente, lo que les permite tomar decisiones informadas y estratégicas.
Las empresas hoy en día enfrentan un panorama tecnológico en rápida evolución, donde la adopción de tecnologías de información (TI) juega un papel toral en su competitividad y éxito, pueden reconocer los retos y oportunidades o no hacerlo, depende del ADN de cada empresa.
A continuación, se exploran algunas de las principales tendencias:
• Inteligencia Artificial Generativa (GenAI): La inteligencia artificial generativa sigue siendo una de las tendencias más disruptivas hoy por hoy Después de un período de experimentación, las empresas están comenzando a implementarla a gran escala, utilizando modelos de lenguaje de gran tamaño (LLMs) para mejorar la toma de decisiones y la personalización de servicios. Estas tecnologías están transformando la manera en que las empresas interactúan con los datos, pasando de un modelo de búsqueda a uno de asesoramiento, donde la IA se convierte en un «Asistente digital» que asiste en diversas funciones empresariales (Accenture, 2024; McKinsey, 2024).
• Plataformas en la Nube: Hay un auge de las plataformas de nube, otra tendencia significativa, estas plataformas permiten a las empresas desarrollar soluciones específicas para su industria, optimizando procesos y fomentando la colaboración dentro de ecosistemas empresariales. Las plataformas en la nube no solo mejoran la
3. McKinsey. (2024). Technology Trends Outlook 2024. McKinsey. https://www.mckinsey.com
eficiencia operativa, sino que también facilitan la integración de tecnologías avanzadas como la automatización y el análisis predictivo, entre muchas otras ventajas (Gartner, 2024).
• Ciberseguridad como Prioridad Estratégica: La ciberseguridad es una prioridad crítica para las empresas y seguirá creciendo su demanda, por el aumento de las amenazas cibernéticas, por lo que proteger los datos y la infraestructura digital se ha vuelto esencial. Las empresas están adoptando marcos AI Trust, Risk, and Security Management (AI TRiSM) para garantizar que sus implementaciones de IA sean seguras, confiables y con bases éticas. Además, la gestión continua de la exposición a amenazas (CTEM) permite a las organizaciones identificar y mitigar amenazas antes de que se conviertan en incidentes graves (Gartner, 2024).
La automatización de la ciberseguridad mediante herramientas basadas en inteligencia artificial está en aumento, mejorando la detección de amenazas y la respuesta a incidentes de manera más eficiente. Esta tendencia no solo protege a las empresas, sino que también les permite aprovechar de manera segura las oportunidades que las nuevas tecnologías ofrecen (Accenture, 2024; McKinsey, 2024).
• Tecnologías Sostenibles: La sostenibilidad sigue siendo una prioridad clave, con un enfoque en la adopción de tecnologías que apoyen tanto los objetivos comerciales como ambientales. La electrificación y las energías renovables son áreas de gran interés, impulsadas por la necesidad de reducir las emisiones y mejorar la eficiencia energética. Las empresas están adoptando prácticas que promueven un uso más eficiente de los recursos, alineando sus estrategias de TI con objetivos sostenibles a largo plazo (McKinsey, 2024; Gartner, 2024).
• Experiencia del Usuario y Personalización: La relación entre humanos y tecnología se está redefiniendo, con un enfoque en la eliminación de fricciones para mejorar la experiencia del usuario. Las empresas están utilizando la IA no solo para automatizar procesos, sino también para crear experiencias más intuitivas y personalizadas, lo cual es clave para mantener la competitividad en un mercado digitalizado (Accenture, 2024).
Las TI como toda herramienta tiene riesgos inherentes y es por ellos adoptar buenas prácticas. Entre otras se deben considerar adoptar buenas prácticas clave basadas en marcos de referencia al menos en las siguientes áreas o temas:
1. Seguridad y Protección: proteger la información y los sistemas de una organización contra amenazas externas e internas. La ciberseguridad, que incluye la protección de redes, datos y sistemas contra ataques, es una parte integral de cualquier estrategia de TI.
2. Desarrollo de una Estrategia de TI Integral: la estrategia de TI bien definida debe alinearse con los objetivos generales de la organización. Esto implica identificar las necesidades tecnológicas, planificar las inversiones en TI y asegurar que la infraestructura tecnológica apoye la visión, misión y objetivos de la empresa.
3. Inversión en Capacitación y Desarrollo: Las tecnologías cambian rápidamente, por lo que es crucial que los empleados reciban capacitación continua. Esto no solo asegura que el personal esté actualizado con las últimas herramientas y prácticas, sino que también maximiza el retorno de inversión en tecnología.
4. Implementación de Políticas de Seguridad Rigurosas: La ciberseguridad debe ser una prioridad. Las organizaciones deben implementar políticas de seguridad que incluyan prácticas como la autenticación multifactorial, el cifrado de datos y la rea-
lización de auditorías de seguridad periódicas para proteger la información sensible y garantizar la continuidad del negocio.
5. Mantenimiento y Actualización de Sistemas: Los sistemas y el software deben ser mantenidos y actualizados regularmente para garantizar su rendimiento óptimo y proteger contra vulnerabilidades. Las actualizaciones también pueden proporcionar nuevas funcionalidades que mejoren la eficiencia operativa.
6. Evaluación y Monitoreo Continuo: Las organizaciones deben establecer mecanismos para evaluar y monitorear el rendimiento de sus sistemas de TI. Esto incluye la implementación de herramientas de gestión de rendimiento y la realización de análisis de efectividad para asegurar que las TI estén contribuyendo positivamente a los objetivos organizacionales. Se deben definir métricas e indicadores para el gobierno y la gestión de las TI.
El Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC es la principal fuente de valor de la institución, el cual desempeña un papel crucial en la generación de conocimiento a través de investigaciones, estudios, encuestas y proyectos. Disponibles para la comunidad empresarial, contribuyendo a la construcción de un futuro próspero.
Consulta los resultados de la Encuesta de Empresas Familiares | Línea de Investigación 2023 - 2024
Visita el medio de difusión del CID | mejorespracticas.com.mx
Las Tecnologías de Información son fundamentales para la operación y el éxito de las organizaciones. Sirven para automatizar procesos, optimizar la comunicación, gestionar datos, mejorar la experiencia del cliente y proteger la información. Adoptar prácticas clave como el desarrollo de una estrategia integral de TI, la inversión en capacitación, la implementación de políticas de seguridad, y la evaluación continua, permite a las organizaciones no solo aprovechar al máximo sus recursos tecnológicos, sino también mantenerse competitivas en un entorno dinámico.
Poco a poco nos estamos perfilando a un mundo donde la tecnología no solo soporta, sino ue impulsa la estrategia y el crecimiento empresarial a mediano y largo plazo, ¿podremos ser capaces de pasar al siguiente nivel?
Luz Ma. Franco Doctora en Alta Dirección de Empresas de Tecnología APZUSA Consultores
Gabriela Reynaga Directora de Consultoría en Holistics GRC
en Mejores Prácticas Corporativas
as empresas están descubriendo que no son una carga, sino que son uno de los agentes con mayor influencia para remediar los males del planeta. Cada vez es más fácil encontrar casos de éxito que reúnen dos polos que antes considerábamos separados: El impacto positivo para el mundo y las ganancias.
Una de las experiencias más gratas en más de 30 años participando en el Diplomado en Formación Social de USEM Jalisco es ver cómo se enriquece la vida de los empresarios cuando descubren las enormes posibilidades que tiene la empresa para enriquecer y mejorar la calidad de vida, no sólo de los integrantes, sino de todos públicos y la sociedad.
La empresa tiene un impacto en la vida de las comunidades en las que opera, influye decisivamente en la vida de las empresas que son sus proveedores, en la vida de los clientes, en la vida de los competidores, en la vida del gobierno y marca decisivamente la vida de las generaciones que vivirán en este planeta.
He dedicado los últimos 5 años de mi vida a entender que hacen diferente las empresas que logran generar riqueza para todos y cómo han logrado consolidar una cultura robusta que se preserve al pasar de los años.
POR MARCIAL QUINTANAR
Las constantes que observo una y otra vez se resumen en la cita de Frederic Laloux, el nivel de conciencia de quienes las dirigen.
Entonces surgen las preguntas ¿Como hacemos para que más directivos y organizaciones puedan darse cuenta de los beneficios que pueden aportar cuando se descubren como agentes de bien para el mundo? ¿Podemos hacer algo para que nuestras organizaciones accedan a un siguiente nivel de conciencia?
Personalmente creo que «no podemos cambiar la forma de ver las cosas del otro». Dicho proceso es estrictamente personal y nadie lo puede realizar por otro; y cada uno lo hace a su tiempo. Tal como sucedió cuando te diste cuenta de que ya no eras adolescente y empezaste a actuar como adulto.
Al igual que el ser humano, las empresas pasan por un proceso de evolución. Richard Barrett basándose en el modelo de trabajo de Abraham Maslow, logra identificar la misma evolución en las empresas
según su motivación principal:
• Sobrevivencia: ganar dinero de cualquier forma con tal de mantenerse a flote.
• Relaciones: crear y mantener relaciones que puedan aportar algún beneficio .
• Autoestima: ser de las más grandes o las mejores.
• Transformación: evolucionar a partir de su esencia y lo que tiene para dar.
• Organización: conexión interna y el cuidado de los integrantes.
• Comunidad: ser miembros respetados de la comunidad y ciudadanos del mundo.
• Sociedad: servir a la humanidad y al planeta
Si estas leyendo esto muy probablemente pienses: entonces ¿Qué hacemos cuando vemos los problemas en la sociedad, la desvinculación de los colaboradores, la dificultad para lograr la lealtad de los clientes, la lucha contra la competencia desleal, el comercio informal, y el deterioro del medio ambiente avanzan a un ritmo vertiginoso y la conciencia va a pasos muy lentos?
LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN IR MÁS ALLÁ DEL NIVEL DE CONCIENCIA DE QUIENES LAS DIRIGEN
– Frederic Laloux, Autor del libro Reinventar las Organizaciones
Te propongo algunas acciones concretas:
BUSCA INSPIRACIÓN
Mantente en contacto con fuentes donde te nutras de ideas, prácticas, políticas, que muestren cómo han llevado a la práctica su compromiso con su ética y filosofía corporativa. Algunos títulos que te recomiendo son «Firms of Endearment», de Raj Sisodia, «Companies that Mimic Life» de Joseph H. Bragdon, «Radical, El éxito de una Empresa Sorprendente» de Ricardo Semler «Autogestión» de Alejo Ecube, «Reinventar las Organizaciones» de Frederic Laloux, «Revolucionarios del Trabajo» Pim de Morre, y «Liberating the Corporate Soul» de Richard Barrett. Si quieres oír mientras vas manejando te recomiendo el podcast «Autogestión de Pancho Mora» en Spotify, ahí podrás encontrar 180 entrevistas a directores de empresas que comparten su experiencia sobre la transformación de su empresa. Busca comunidades de empresarios que ya están en el mismo camino.
EMPIEZA EN TU METRO CUADRADO, NO INTENTES CONVENCER A NADIE.
Puedes ayudar propiciando la reflexión, es decir, provocar la toma de conciencia en el nivel que estamos como organización. No necesitamos que alguien de fuera nos lo diga, necesitamos ese «Re–conocimiento» sobre lo que realmente nos mueve.
Dicho de otra manera, no puedes pedir a una empresa que sea un agente de bien para el mundo y teja relaciones mutuamente benéficas con la sociedad a través de la expresión auténtica, comunidad y propósito de vida (niveles 5, 6 y 7) si no ha pasado por el nivel 4 de Transformación y todavía está centrada en sus propios intereses de estabilidad, construir relaciones y alcanzar la excelencia (niveles 1 a 3).
EMPIEZA POR TI, SÉ TÚ EL CAMBIO QUE QUIERES VER EN EL MUNDO.
Acepta que la transformación de la empresa pasa por tu propia transformación. Embárcate en esa aventura de dejar las apariencias y conocer quien eres y que puedes dar.
«SI
UN HOMBRE NO SABE A QUÉ PUERTO SE ESTÁ DIRIGIENDO, NINGÚN VIENTO ES FAVORABLE»
– Lucio Anneo Séneca
Impulsando el
CRECIMIENTO
La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas «stratos», que se refiere al ejército, y «agein», que significa guía. Asimismo, el término «strategos», que aludía a «estratega», proviene del latín y del antiguo dialecto griego dórico. El concepto de estrategia se originó en el campo militar y si bien, en el mundo de los negocios, la estrategia se aplica de manera diferente a un campo de batalla, también busca maximizar los recursos y superar a la competencia mediante el desarrollo de tácticas.
POR DRA. LUZ DEL CARMEN GARCÍA
En este contexto, es fundamental comprender la diferencia entre estrategia y táctica, ya que ambas son vitales en el logro de los objetivos y en la medida que se comprendan estas diferencias, la estrategia tendrá mayores probabilidades de éxito. Una estrategia es un plan de acción para el futuro que es difícil de cambiar una vez implementado. Por el contrario, las tácticas son los pasos y acciones individuales adaptables que se toman para lograr el objetivo, ajustándose fácilmente a las circunstancias cambiantes.
La estrategia corporativa según la definición de Peter Drucker es un conjunto de acciones defensivas de una empresa para obtener una posición fuerte en la industria (Peter Drucker, 1954). Por otro lado, Michael Porter menciona que no existe estrategia perfecta, solo la estrategia adecuada para cada situación (Michael Porter, 1985). Es decir, «No puedes copiar la estrategia de otros». Por tanto, desarrollar una estrategia es indispensable para que cualquier organización alcance el éxito. En este mismo sentido, la responsabilidad de que la estrategia se realice corresponde a las personas de mayor jerarquía dentro de la organización. Por consiguiente, esta responsabilidad corresponde en gran medida al consejo de administración y sus órganos de gobierno.
Hasta hace algunos años los consejos de administración tenían una participación menor en el desarrollo de la estrategia corporativa. Hoy en día, las cosas han cambiado y los consejos desempeñan un papel más activo, involucrándose más en su desarrollo y seguimiento. Lamentablemente, a menudo encontramos organizaciones con un consejo de administración que no se aprovecha al máximo, principalmente porque sus miembros están inmersos en la gestión y pierden de vista la importancia de este órgano para el crecimiento, la estabilidad y la trascendencia de la empresa. Es habitual que en las organizaciones se mezclen cuestiones que competen únicamente a este órgano con las de la dirección general, por la que resulta necesario que sean más explícitos en sus funciones y responsabilidades.
En las organizaciones, la DireccióngeneralyelConsejo de administración tienen funciones y responsabilidades diferentes, confundirlas pone en riesgo la sostenibilidad y el futuro de la empresa. Gobernar no es sinónimo de ejecutar, así como, gestionar es diferente a trazar el rumbo.
El consejo de administración es responsable de trazar el rumbo de la empresa y alinear los intereses de los socios con el bien del negocio. En este órgano se decide aquello que puede dar a la organización una ventaja competitiva y se define el alcance que ésta puede tener en los mercados en los que compite. Por eso, las organizaciones con una adecuada definición de su modelo de gobierno corporativo consideran fundamental la relación entre el consejo y la dirección general para desarrollar conjuntamente la estrategia corporativa.
El consejo de administración es el órgano que conduce a las organizaciones hacia el futuro imaginado y deseado, es decir: «El consejo de administración crea la empresa del mañana a partir del hoy».
Desde esta perspectiva, los consejos de administración se enfrentan a una tarea compleja. Los consejeros deben tener un amplio conocimiento del negocio y de las industrias involucradas, así como, de los principales temas estratégicos como la transformación digital, adquisiciones, fusiones, escisiones, reestructuraciones corporativas y criterios de sustentabilidad. Por ello, es fundamental que se involucren en el desarrollo de la estrategia corporativa y en la creación de un modelo de negocio que garantice una adecuada toma de decisiones.
Así, el consejo de administración debe contribuir en la creación de una gobernanza corporativa de largo plazo con valor económico.
La participación de los consejeros tendrá un impacto efectivo y profundo en las organizaciones. Un buen enfoque de la estrategia corporativa facilitará la toma de decisiones en inversiones a largo plazo, la generación de empleos, el desarrollo de productos y servicios innovadores, además de apostar por la tecnología y los criterios de sustentabilidad que lleven a la organización a generar un impacto positivo en la sociedad.
Un consejo de administración que se involucra desde el proceso para desarrollar la estrategia de negocio garantiza la toma de decisiones enfocadas e inteligentes, facilitando la creación de alianzas estratégicas que pueden contribuir a ser más eficientes, mejorar la calidad del producto, reducir costos, apostar por la innovación tecnológica o atraer nuevos inversores. Más aún, para ayudar a la empresa a mantener un enfoque en la competencia estableciendo acciónes más rentables.
El consejo de administración desarrollará la estrategia de los años futuros en términos generales, la cual podrá ser de estabilidad, crecimiento o contracción dependiendo de los factores internos y externos que afecten o pudieran afectar a la organización. También deberá identificar los recursos con los que cuenta la organización y que le puedan dar una ventaja competitiva, ya sea por su enfoque del negocio, su liderazgo en costos o la diferenciación de sus productos y servicios.
«en las EL LIDERAZGO,
– Joseph Schumpeter
La estrategia corporativa es un aspecto fundamental en las decisiones de cualquier organización. Se trata de una apuesta en un mundo globalizado en el que las empresas compiten por permanecer en el mercado, utilizando para ello, todos sus recursos y estableciendo políticas de gestión que les permitan posicionarse y lograr su trascendencia.
En el desarrollo de la estrategia corporativa, es vital considerar los pilares sobre los que la organización se sustenta: la misión, la visión y los valores son conceptos críticos que muestran hacia donde quiere llegar una organización y sirven como guía para definir su plan estratégico.
Asimismo, es importante definir el enfoque y los elementos necesarios para construir dicho plan. De ahí que, la participación del consejo de administración sea importante a la hora de formular la estrategia corporativa que trace el rumbo de la organización para lograr una ventaja competitiva, definiendo con precisión el alcance de ésta en los mercados en los que compite.
Los retos son inmensos y los desafíos cada vez mayores, muy relevantes son el contexto y el proceso mediante los cuales el consejo de administración tome la decisión estratégica final porque sin duda estos dos factores influirán en el resultado.
Muchas fuerzas dan forma a este proceso, entre otras, el tono y la dinámica del consejo, la interacción entre el consejo y el CEO, las relaciones entre el consejo y los principales interesados, así como, las relaciones que se den entre sus miembros.
La organización dentro del caos y la complejidad; la idea de fondo es cuestionar la estabilidad y el control como objetos de deseo en la empresa. En tanto que hoy en día predominan los procesos de carácter no lineal, la autoorganización y la complejidad dinámica, no sirve comprender a la empresa como máquina. Por tanto, es mejor jugar con un ojo puesto en la teoría de sistemas y el otro en las ciencias del caos y la complejidad.
(Images of Organizations, Gareth Morgan)
Así, el gobierno corporativo como sistema que dirige y controla las empresas resulta ser el máximo responsable de la toma de decisiones estratégicas en una organización. La responsabilidad de los consejos de administración en relación con la estrategia y las decisiones vinculadas a ella se pone de manifiesto en un marco de incertidumbre casi exponencial. En este sentido, los consejos deben desarrollar y utilizar criterios y marcos de referencia para afrontar los desafíos y organizarse para tomar las mejores decisiones. Además, el consejo debe ser capaz de trabajar con el CEO y su equipo directivo, asegurando el seguimiento y la implementación de la estrategia.
Finalmente, la participación del consejo de administración aumentará la probabilidad de éxito de las organizaciones. Sin embargo, existen diversos factores, como una planeación inadecuada, errores en la ejecución o factores externos que no se han contemplado, que podrían afectar a la organización y llevarla al fracaso. Para prevenir estas situaciones, los miembros del consejo deben mantenerse actualizados y estar atentos a posibles contingencias externas, como nuevos competidores, tecnologías emergentes, cambios en la regulación y la política económica y fiscal del país o países donde se establezca la empresa. Asimismo, el consejo de administración y el equipo directivo deberán apoyarse en consultores externos y especialistas en diferentes áreas que cuenten con la experiencia necesaria para ayudarlos en el desarrollo de nuevas tecnologías, evaluación de proyectos, investigaciones de mercado y cumplimiento regulatorio, entre otros.
Dra. Luz del Carmen García
Socia fundadora de SIGA, Soluciones Integrales García Arroyo
Consejera Certificada en Gobierno
Corporativa e Institucionalización de Empresas Familiares por el IMMPC
POR CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
El concepto mejores prácticas se originó en el ámbito empresarial a finales del siglo XX, cuando las organizaciones comenzaron a comparar y analizar sus procesos internos para identificar los enfoques más exitosos. Este análisis permitió a las empresas adoptar las prácticas más eficientes de sus competidores y se ha intensificado en los últimos años como respuesta a los numerosos escándalos financieros y de fraude.
A través del tiempo, diferentes marcos de mejores prácticas han surgido en respuesta a la necesidad de estandarizar y mejorar las mecánicas organizacionales, permitiendo eficientizar procesos estratégicos, operativos y administrativos de forma metódica.
Las empresas por sus niveles de operación, crecimiento y competencia se han enfrentado con la necesidad de buscar nuevas formas de dirección y gestión. En respuesta a estos eventos, diversas ins-
tituciones han intensificado significativamente sus esfuerzos para implementar y promover mejores prácticas dentro de las organizaciones.
Con el paso del tiempo las mejores prácticas han cambiado, se han documentado, perfeccionado y publicado por empresas o especialistas dedicados a la investigación de diferentes escuelas de negocios, institutos, instituciones o asociaciones. Muchas otras han salido de investigadores o especialistas que las han aplicado, adaptado y perfeccionado.
Las mejores prácticas corporativas son metodologías, sistemas, herramientas y técnicas aplicadas y probadas con resultados en empresas de clase mundial. Estas han demostrado ser eficaces en mejorar la eficiencia, la transparencia y la ética dentro de las organizaciones. Estas prácticas están diseñadas para optimizar el rendimiento, fomentar una cultura organizacional positiva y asegurar la sostenibilidad a largo plazo.
En el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC) ha desempeñado un papel fundamental en la adaptación y tropicalización de estas prácticas para su implementación en el ámbito empresarial.
Una de las mayores aportaciones de la historia del IMMPC a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID) es el «Modelo de Gestión Empresarial» un instrumento que proponemos para medir el desempeño de las empresas, el cual nos orienta a evaluar si nuestros negocios poseen las herramientas que garanticen su consolidación, crecimiento y permanencia en el tiempo.
La primera versión del modelo de gestión empresarial representa el «marco de referencia de las mejores prácticas corporativas» propuesto por el CID. Basado en un esquema de once dimensiones, el cual reta a las organizaciones a fortalecer las bases de institucionalización, profesionalización y mejora continua, apuntando a su consolidación y desarrollo. Es el primer modelo que tiene como eje rector el gobierno corporativo, que lo hace integrar las prácticas y controles que adopta su consejo de administración para ofrecer confianza, transparencia y equidad, buscando prevenir conflictos de intereses, la maximización de su patrimonio y sobre todo su desarrollo sustentable.
Es importante enfatizar que el instituto busca promover una cultura de medición y prevención, convencidos de que lo que no se mide no se mejora.
Necesitamos validar el estado de nuestra organización en sus indicadores de desempeño y transparencia. Este modelo es una guía segmentada para cada grupo de interés e involucrados en la gestión de la organización.
Este marco implica una reorganización de los modelos tradicionales de control involucrando al consejo de administración y los órganos de gobierno de las organizaciones, crear conciencia y usar el control interno como herramienta esencial para cumplir políticas y procedimientos desde sus riesgos estratégicos. La metodología de trabajo permite evaluar que el control interno sea una herramienta de apoyo y no obstaculice los objetivos de la empresa y, sobre todo, que le permite un funcionamiento eficiente de las operaciones y, sobre todo, contar con información confiable y oportuna necesaria para tomar decisiones.
La institucionalización es el compromiso de sus accionistas con el proceso de transformación, para pasar de una situación informal a una organizada, con una práctica estable, cuya actuación puede predecirse con cierta confianza, comprometida con la profesionalización y garantice su continuidad y trascendencia.
Todas las dimensiones que consolidan la profesionalización de la empresa son atendidas por la dirección general y su equipo directivo, tomando como base los lineamientos que les dicten sus órganos de gobierno.
El Modelo de Gestión Empresarial se encuentra fundamentado bajo cuatro objetivos:
1. Garantizar el desarrollo sustentable de las organizaciones.
2. Fomentar la ética empresarial y la competitividad.
3. Maximizar y proteger el patrimonio, tomando en cuenta a los terceros interesados en la empresa.
4. Impulsar la responsabilidad social con sus empleados y entorno.
Está fundamentado por un conjunto de marcos normativos internacionales, tratados y legislaciones vigentes como: los principios de Gobierno Corporativo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE); el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo del Consejo Coordinador Empresarial (CCE); la Ley del mercado de valores de México; y la Ley general de sociedades mercantiles, así como los marcos de referencia aplicables a cada una de las dimensiones del modelo y la legislación nacional aplicable.
Los elementos del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC tienen una interrelación transversal y correlación directa con su eje rector, mismas que se detallan a continuación:
ACUERDO
ENTRE ACCIONISTAS
En esta parte se debe definir claramente la separación de la relación de los miembros de la familia o accionistas de frente a la empresa, y la relación interpersonal que deben mantener como familia o accionista patrimonial. Se deberá establecer un protocolo familiar o acuerdos entre accionistas, el consejo de familia o accionistas, el plan de sucesión y el entorno legal que garantice la trasmisión accionaria.
GOBIERNO CORPORATIVO
La administración que debe ejercerse a través del consejo de administración, quien vigilará la operación y aprobará su gestión de la dirección general.
Este es el sistema ideal para dirigir y controlar las sociedades, ya que representa un conjunto de prácticas y controles que la administración adopta para garantizar la transparencia y equidad, protegiendo los intereses de sus accionistas y grupos de interés, evitando conflictos y posibles abusos, así como el menoscabo o el detrimento patrimonial de la empresa. Por lo cual se evalúa la calidad del consejo, el manual de gobierno corporativo con las reglas de operación, así como la integración de los comités de apoyo y sus consejeros independientes.
FILOSOFÍA CORPORATIVA
En esta dimensión se define la estructura conceptual que la empresa define para orientar e inspirar el comportamiento de sus miembros. Asimismo, indica hacia donde se dirige la empresa, esto se logra mediante la formalización de la misión, visión, principios y valores, su código de ética y los principios de responsabilidad social adoptados.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
En esta dimensión se realiza una planeación estratégica y se formalizan las herramientas que permitan gestionar su cumplimiento. Esto para identificar el rumbo de la empresa, considerando los factores que pueden contribuir u obstaculizar el camino.
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Su objetivo es promover una cultura en la administración enfocada en la gestión de riesgos y control, por lo cual se debe identificar, evaluar y definir los controles como respuesta a los riesgos que afecten de forma adversa a la empresa. De esta forma se protegen los intereses que guardan los accionistas, inversionistas y sus grupos de interés.
CUMPLIMIENTO REGULATORIO
Consiste en identificar y evaluar el cumplimiento con el marco legal y normativo relacionado con todos los procesos de gestión de la empresa. Por eso se debe controlar las diferentes leyes, reglas, regulaciones, disposiciones y normas aplicables, para
gestionar los riesgos de incumplimiento y mitigar posibles sanciones o pérdidas por falta de seguimiento o cumplimiento.
INNOVACIÓN
La búsqueda e implementación de mejores soluciones para resolver una necesidad del mercado, motor de la competitividad. Para lo cual se debe establecer un presupuesto destinado a la capacitación constante y al desarrollo de las competencias entre los colaboradores. Además, el sistema de evaluación, compensación y reconocimiento debe incluir las aportaciones o proyectos presentados por el personal.
MEJORA CONTINUA
Retar cualquier proceso o servicio en las empresas permite crecer y optimizar factores importantes para mejorar el rendimiento de manera significativa, ante lo que la empresa debe identificar y documentar todos los procesos como parte del sistema de control interno, esto para apoyar el logro de los objetivos atendiendo los riesgos que la puedan afectar, promoviendo la eficiencia operativa, comunicación efectiva y el cumplimiento del marco legal y normativo.
COMUNICACIÓN Y CAPITAL
HUMANO
En esta dimensión se identifica sistema de evaluación y compensación, medición del clima laboral, programas de bienestar, así como planes de capa-
citación y desarrollo para puestos clave, con un modelo de reconocimiento que consolide el sentido de pertenencia y finalmente su desincorporación por retiro o jubilación, desalineación de objetivos o faltas al código de ética. Dicho crecimiento implica adoptar técnicas y modelos tendientes a atraer, maximizar, desarrollar y retener el talento.
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Integrar lo relacionado con la informática, la electrónica y las telecomunicaciones, con el fin de conformar estructuras que unan los procesos, recursos e información con la estrategia y objetivos de la empresa para asegurar la generación, almacenamiento, protección, procesamiento, transmisión y recuperación de la información.
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
La última dimensión del modelo de gestión empresarial exhorta a las organizaciones a establecer lineamientos claros de validación, medición y monitoreo de riesgos que puedan afectar su continuidad, patrimonio, cumplimiento de objetivos o eficiencia operativa. Esto permitirá reaccionar para corregir o realizar las modificaciones que sean necesarias, si las circunstancias lo ameritan, propiciando una cultura de mejora continua.
Las organizaciones están evolucionando hacia modelos de gestión integrados y sostenibles. Por lo que, la adopción de estas prácticas por parte del consejo de administración es fundamental para que las empresas enfrenten los desafíos actuales y futuros, asegurando que las organizaciones operen de manera ética y eficiente.
De esta manera, el modelo de gestión empresarial integra un enfoque holístico que permite a las empresas no solo sobrevivir, sino trascender en un entorno dinámico y complejo.
El modelo de gestión empresarial se caracteriza en su implementación y referencia, donde se apuntala en:
• La alineación de los programas de formación de consejeros.
• Incorporación, difusión e investigación a través de la promoción de las mejores prácticas.
Su uso como la primera versión de la Norma Internacional de Mejores Prácticas Corporativas es un estándar transversal, integral y voluntario, auditado por verificación de tercera parte y fundamentada. Basada en un esquema de once dimensiones, reta a las organizaciones a fortalecer las bases de institucionalización, profesionalización y mejora continua, que apuntan a su consolidación y desarrollo sustentable. La norma de certificación y su marco normativo establecen los requisitos de cumplimiento para la obtención de la certificación de empresas en mejores prácticas corporativas y la certificación de organismos en mejores prácticas corporativas. Son actualizados periódicamente conforme la integración de nuevos aspectos en sus
elementos de cumplimiento, así como las aportaciones y propuestas de mejora de todos sus grupos de interés, lo que compromete a las organizaciones a mantener un proceso de innovación e investigación que integre las nuevas tendencias en la gestión corporativa, así como los cambios en el entorno empresarial y social.
Es fundamental que las organizaciones adopten, promuevan y establezcan la adopción de las bases y las prácticas que acompañan su institucionalización y profesionalización que fortalezca no solo la confianza de los inversores, sino que también contribuyen al desarrollo sostenible y al éxito a largo plazo de la empresa en un entorno cada vez más complejo y competitivo.
Esperamos que el modelo represente y sea una guía de las mejores prácticas en las empresas, instituciones o cualquier tipo de organizaciones para su adopción e implementación, sea un referente vanguardista que impulse su eficiencia y eficacia operativa y garantice su trascendencia en el tiempo.
El modelo de gestión empresarial es un proyecto de mejora continua vigente, sus elementos son actualizados periódicamente de acuerdo con las necesidades de nuestro entorno, se presentan dos versiones:
VERSIÓN RESUMIDA
Gratuita y disponible en octubre de 2024 representa la presentación, estructura, justificación del Modelo de Gestión Empresarial, la definición de cada dimensión del modelo según su estructura y los elementos de cumplimiento de cada dimensión.
VERSIÓN PREMIUM
La versión más completa del modelo de gestión empresarial que representa las dimensiones detalladas de cada elemento y contempla las tendencias en las prácticas y un diagnóstico para que las empresas y organizaciones se midan según las mejores prácticas contempladas en esta versión, que estará disponible a finales de 2024.
PARA SABER MÁS:
El modelo de gestión empresarial del IMMPC está representado por la pirámide de Kukulcán, en la antigua ciudad de Chichén Itzá. La magnificencia de la pirámide nos invita a ascender, al igual que las organizaciones atraen a todos sus grupos de interés. Pero mantenernos en ella dependerá de la solidez de sus cimientos y de la alineación de sus peldaños.
Dirección del Centro de Investigación y Desarrollo, CID lquezada@immpc.com.mx
«BUSQUEMOS ESE PROCESO DE IMPLEMENTAR PRÁCTICAS Y ESTÁNDARES QUE ELEVEN LA EFICIENCIA Y COMPETIVIDAD, QUE LOS ESCALONES DE LA PIRÁMIDE ACTUEN PARA LLEVAR A LA ORGANIZACIÓN HACIA EL ÉXITO SOSTENIDO.»
Leticia Elizabeth Quezada Loera
PROCESOS CLAVES PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS, MEJORA CONTINUA, SUPERVISIÓN Y MONITOREO
En la gestión empresarial se habla de tener claros los objetivos de la empresa, establecer un plan estratégico y ejecutarlo, pero en ocasiones dejamos de lado los pasos posteriores a esta planeación para convertirlo en una realidad. Algunos de los pasos clave para el logro de esa visión estratégica a largo plazo son los que abordaremos en este artículo: administrar riesgos que puedan impedir el logro de los objetivos, alinear los procesos bajo un enfoque de mejora continua, supervisar y monitorear las operaciones de la organización para asegurar el buen funcionamiento de esta.
En el entorno empresarial actual, la eficiencia y la capacidad de adaptación son factores para el éxito. El Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas ha desarrollado un modelo de gestión empresarial que subraya la importancia de la administración de riesgos, la mejora continua y la supervisión y monitoreo. Estas prácticas, ayudan a las empresas a mantener una operación estable, eficiente y en constante evolución.
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
La administración de riesgos es una de las principales prácticas promovidas por el IMMPC. Esta disciplina se basa en la identificación, evaluación y mitigación de los riesgos que pueden afectar las operaciones de una empresa.
El primer paso en la administración de riesgos es identificar los riesgos potenciales. Esto implica un análisis exhaustivo de todos los factores internos y externos que podrían impactar negativamente a la empresa. Una vez identificados los riesgos deben evaluarse, donde el objetivo será tomar acciones sobre quienes tienen más posibilidad de ocurrencia y un impacto significativo en el negocio.
Una práctica recomendada es crear un mapa de riesgos, que permita a las empresas visualizar claramente qué áreas de su operación están más expuestas. A partir de este análisis se deben implementar estrategias de mitigación para reducir la probabilidad de ocurrencia o minimizar el impacto.
EL CAMBIO ES INEVITABLE,
–John C. Maxwell
El cambio es tan certero como el paso del tiempo. Naturalmente, nos enfrentamos a una nueva realidad cada día, obligándonos a enfrentar una competencia de supervivencia que depende de nuestra capacidad de adaptación e innovación.
En un mundo globalizado, la competencia se convierte en una carrera en la que la em-
presa más propositiva es la que se convierte en el nuevo líder empresarial de su giro. De esta manera, el camino se convierte en la profesionalización tanto de la organización como de quienes la integran.
Ciertamente, los participantes deben iniciar desde un proceso de Institucionalización, en el que los Accionistas establezcan los derechos, responsabilidades y reconozcan sus obligaciones hasta concluir con un Acuerdo entre Accionistas, o en su caso, un Protocolo Familiar en el que se establezcan las reglas familiares y corporativas a través de la armonía.
Angel Contreras
MEJORA CONTINUA: EVOLUCIÓN CONSTANTE
La mejora continua es un principio clave en el modelo de gestión del IMMPC. Esta práctica implica un compromiso permanente de la empresa por evaluar y optimizar sus procesos, productos y servicios. El objetivo es incrementar la eficiencia, reducir costos, mejorar la calidad y, en última instancia, generar mayor valor para los clientes y accionistas.
La mejora continua no es solo un proceso interno, sino que también debe involucrar a los clientes, proveedores y otras partes interesadas en la cadena de valor. El feedback constante de los clientes es esencial para ajustar los productos y servicios a sus necesidades cambiantes. Asimismo, lo más recomendable es establecer una cultura de mejora continua en todos los niveles de la organización, incentivando a los empleados a identificar áreas de mejora y a proponer soluciones creativas.
SUPERVISIÓN Y MONITOREO:
LA IMPORTANCIA DE MEDIR PARA MEJORAR
El monitoreo y la supervisión son componentes cruciales del modelo de gestión empresarial. Estas actividades permiten a las empresas evaluar su desempeño y asegurarse de que sus estrategias estén alineadas con los objetivos establecidos. El monitoreo regular también ayuda a detectar posibles desviaciones y problemas antes de que se conviertan en amenazas mayores.
El primer paso en la implementación de un sistema efectivo de supervisión y monitoreo es establecer indicadores de desempeño claros y medibles. Estos indicadores deben cubrir todas las áreas críticas de la operación empresarial, desde la calidad del producto hasta la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y la gestión financiera. Los indicadores bien diseñados permiten a la empresa medir su progreso de manera objetiva y compararlo con sus metas.
Una vez definidas las métricas a evaluar, se debe entender que el monitoreo de estos indicadores es responsabilidad de todos los involucrados en el proceso. La auditoría interna, que tendrá un rol específico de supervisión en los diferentes procesos de la organización, que, con una visión objetiva, de alto conocimiento de los procesos y con un reporte libre de conflictos de interés, que dará certeza sobre el cumplimiento de los objetivos.
Siempre que se habla sobre el adoptar mejores prácticas, se deberá de entender como la aplicación de un modelo integral que abarca diferentes dimensiones de la organización, y que el omitir alguno de los pasos, puede hacer que esta gestión quede incompleta. Como labor principal del IMMPC está la difusión de su modelo de gestión empresarial, que representa una guía de referencia para adoptar las mejores prácticas en las organizaciones.
Ascencio Socio Global Practice International jascencio@ globalpractice. com.mx
Una vez que los participantes se hayan comprometido con la carrera es necesario que cumplan con requisitos indispensables, de forma en que la empresa cumpla correctamente cada una de las normativas, regulaciones y leyes que comprenda su giro.
Las empresas que cumplen con la responsabilidad de documentar y actualizar sus procesos a medida en que observan su entorno, logran no solo una mejor capacidad de adaptación, sino que desarrollan un sentido innovador en la que adoptan las prácticas que toman
los desafíos del presente en las oportunidades del futuro, reduciendo errores e incrementando la eficiencia de su operatividad.
Es así como la carrera de la profesionalización culmina con la implementación del Modelo de Gobierno Corporativo, en la cual se incluyan las prácticas indispensables para el correcto funcionamiento de la empresa, con valores íntegros que no solo se enmendarán los errores del pasado, sino que lograrán la trascendencia de nuestras organizaciones a través de una cultura empresarial sana con nuestro entorno.
Jesus
EL GRAN RETO DE LA RETENCIÓN Y ATRACCIÓN DE TALENTO
Has notado un incremento en la rotación de personal en meses recientes?
¿Tienes dificultades para atraer al talento adecuado a tu organización? No te está ocurriendo solamente a ti. México es el país de América Latina con la tasa más elevada en la rotación de personal según la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos, AMEDIRH. Esta problemática se viene arrastrando desde la última crisis sanitaria; además de traer grandes retos a las empresas, la pandemia del COVID-19 también despertó nuevas exigencias dentro de la fuerza laboral. En este sentido, se ha reportado una fuga de talento y una gran dificultad para la retención de colaboradores, reportando un 65% de este desafío para el año 2022 a causa de las expectativas del personal, según El Economista (2022).
Esto puede deberse a diversos factores como una mala gestión y supervisión del trabajo, un mal clima laboral, incoherencia entre los valores y propósito de la empresa, falta de crecimiento personal y profesional, así como un salario inadecuado e injusto.
De forma específica, los representantes del sector manufacturero afirman que la principal causa de renuncia son los bajos salarios y la falta
de prestaciones superiores a la ley, al registrar una mayor tasa de fuga de talento en puestos operativos, declarando un aumento en el 59% de estas empresas para el 2023 y esperando que esta cifra continúe en aumento.
El principal desafío de este problema radica en su impacto sobre diversas operaciones de la organización. En primer lugar, implica un costo significativo, ya que la empresa debe cubrir pagos de liquidaciones y finiquitos. Posteriormente, los procesos de reclutamiento pueden demorar semanas en completarse. Una vez que el nuevo empleado se incorpora, es necesario invertir tiempo en su capacitación tanto en las funciones del puesto, como en la cultura de la empresa. Si este ciclo se repite con frecuencia, la organización estaría destinando constantemente una gran cantidad de tiempo y recursos sin obtener beneficios a largo plazo. Gallup estima que el costo de reemplazar a un empleado oscila entre 50% y 200% de su salario anual, dependiendo del nivel del puesto. Además, durante el período de reclutamiento y capacitación, muchas actividades quedan suspendidas o la carga de trabajo se incrementa para los empleados que permanecen, provocando otros problemas asociados.
Pero ¿qué está pasando? Actualmente, los colaboradores buscan una mayor flexibilidad en diferentes áreas; valorando las oportunidades de crecimiento profesional, el equilibrio entre su vida personal y laboral, así como la metodología en la que se trabaje con herramientas innovadoras, incluyendo ambientes recreativos, incentivos de bonos especiales, entre otros, (Clausi, 2021). Se buscan organizaciones que ofrezcan capacitaciones continuas, certificaciones, un buen ambiente de trabajo y la aplicación de la NOM–035 para reducir el estrés laboral. Son valoradas las prestaciones superiores como el fondo de ahorro, seguros de gastos médicos, programas para monitorear la salud, chequeos médicos periódicos, acceso a servicios de nutrición, entre otros. Ante un mundo tan volátil, los trabajadores buscan nuevas oportunidades que les permitan un crecimiento integral y optan por empresas
que tengan la apertura para la implementación de nuevas tecnologías, más flexibilidad y cuya cultura incluya retos y bienestar.
Por ello, las empresas se han visto obligadas a actualizarse, adaptándose a las nuevas necesidades y demandas de los trabajadores, buscando fortalecer el sentido de permanencia y creando un ambiente de trabajo favorable y productivo para su permanencia a largo plazo. Los cambios pueden ser positivos, pues si las personas encuentran las condiciones ideales en su trabajo les resulta más satisfactorio, logrando que estén motivados y comprometidos para continuar en la organización para ascender y conseguir más oportunidades y posicionamiento dentro de la misma empresa.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
UN CAMINO HACIA LOS CAMBIOS
El Desarrollo Organizacional (D.O.) es un campo de estudio y práctica que se centra en la mejora del funcionamiento de la organización y del entorno para todos los miembros. Una ventaja fundamental que tiene ante otras intervenciones es que parte de un llamado de la alta dirección para solucionar o mejorar algún aspecto y sus intervenciones parten de un diagnóstico detallado de la situación. Es decir, se enfoca en atacar la problemática de raíz y acompañar en el cambio a las organizaciones; generalmente trabaja de la mano con el departamento de RRHH.
Ante el panorama cada vez más frecuente de rotación y dificultades de atracción del talento, el D.O. ayuda a identificar las causas reales de la rotación y la no atracción de talento y posteriormente a ajustar un plan de acción acorde con las necesidades y condiciones materiales y humanas de la organización; y finalmente a llevar a cabo el plan y evaluarlo. Grandes empresas en México han confiado al D.O. el fortalecimiento de su cultura y capacitación pa ra
expandirse en el mundo, como el caso de CEMEX y BIMBO. Sin embargo, esta alternativa no es exclusiva de empresas grandes, está al alcance de organizaciones de todo tipo, siempre y cuando tengan la voluntad de cambiar para perdurar en el tiempo.
¿QUÉ PUEDO HACER SI TENGO POCO PRESUPUESTO?
Es importante mencionar que el presupuesto para la retención no debe verse como un gasto, sino como una inversión que impulsará a la organización hacia sus metas. Sin embargo, el mejor aliado al poco presupuesto es la creatividad. Mejorar la cultura organizacional, la comunicación y el reconocimiento dentro de la empresa, son aspectos críticos que impactan mucho en la vida diaria de los colaboradores. Cambiar estos aspectos no requiere mucho dinero sino, mucho esfuerzo y ejemplo de la dirección. Cabe destacar que la dirección debe estar comprometida con los cambios, ya que, de otro modo no funcionará el esfuerzo.
Para mejorar la retención es necesario realizar un diagnóstico realista, donde participen distintos actores y se determine la situación problemática. Las encuestas de clima, entrevistas de salida, entrevistas a colaboradores activos y otras fuentes, pueden usarse para analizar la situación. Una vez identificadas las causas, es necesario que se trace un plan con fechas y alcances realistas, que impacte en la raíz del problema, y no sea una bandita solamente. Es aquí donde a través de actividades, capacitaciones internas, dinámicas, mejoras de procesos,
planes de crecimiento y políticas estratégicamente identificadas, podemos mejorar las condiciones laborales e iniciar un camino de transformación para el bien de todos sin olvidar que debemos evaluar los resultados y ajustar según sea necesario.
Para terminar, te dejamos una pregunta, de acuerdo con este método ¿cómo abordarías tú el problema de atracción de talento? Si eres capaz de responderlo, es muy probable que puedas atacarlo y vencer, si no, sé consciente de que si no lo resuelves, te seguirá ocurriendo y podría empeorar.
Mariana González
Consultora en GPI México
Nalleli Sánchez Muñoz Consultora en GPI México Lorena Villanueva Auxiliar de Atracción de talento en GPI México
2.Fuga de talento, realidad en aumento en 59% de las empresas de manufactura (eleconomista.com.mx) 2-077-Centeno-Gonzalez.pdf (unam.mx)
3.La influencia de la generación «Y» en la estructura organizacional : una perspectiva desde las características generacionales que impactan en el desempeño laboral | DSpace-CRIS @ UCA
COMPROMISO & PROFESIONALIZACIÓN
En la cultura empresarial es común la falta de formalidad en los acuerdos e indefinición de reglas claras para la toma de decisiones, la interacción de los accionistas y algunos temas sensibles de frente al futuro. Esto puede generar un ambiente propenso a conflictos, ya que, al no existir procedimientos y reglas claros que regulen la interacción entre accionistas y familiares de los accionistas, la relación se ve afectada, propiciando rivalidades personales y permeándolos a la organización, afectando de esta manera el crecimiento y rentabilidad del negocio.
La solución para lo mencionado anteriormente es la Institucionalización, la cual se define como: «El compromiso de sus accionistas con el proceso de transformación de la empresa, para pasar de una situación informal e inorgánica hacia una altamente organizada, comprometida con la profesionalización que garantice su continuidad y permanencia en el tiempo». Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC, 2015)
Derivado de este compromiso de los accionistas para pasar de la informalidad a una estructura organizada surge el primer pilar: los acuerdos entre accionistas Los cuales abordan temas que frecuentemente son motivo de conflicto en las organizaciones y temas sensibles que hay que prever para el futuro.
EMPRESAS FAMILIARES
En el caso de las empresas familiares, que son el grueso de la población de empresas en nuestro país, se formalizan mediante un documento llamado protocolo familiar, el cual, además de establecer los acuerdos y reglas que regularán la interacción de la familia con la empresa, lleva un enfoque filosófico sobre la historia, identidad y valores de la familia que buscan preservar y transmitir a las futuras generaciones.
En este documento se abordan temas cruciales para los accionistas, como lo es la sucesión. Se describe cómo se llevará a cabo este proceso y qué reglas habrá que respetarse durante esta transición. También aborda dos temas fundamentales para garantizar el futuro de las empresas en los sucesores: la transmisión accionaria y los planes de desarrollo de los sucesores. Estos dos tienen tanto peso debido a que despiertan el interés en los sucesores al brindarles esta seguridad de que serán los futuros accionistas, y se refuerza el compromiso de estos con su preparación para recibir, y en su caso, operar la empresa en el futuro.
Así como las empresas crecen, también la familia lo hace. Por esto es imprescindible establecer acuerdos de frente a la incorporación de familiares dentro del protocolo familiar. Este es un tema que frecuentemente genera roces y conflictos en la empresa familiar, ya que al ser de esta índole y no tener acuerdos, la empresa se comienza a llenar de familiares en los diferentes puestos que operan y, en la mayoría de los casos, no tienen el conocimiento y la capacidad para llevar a cabo las actividades de las posiciones que tienen de manera correcta y eficiente. Además, es inevitable que salgan a flote las emociones que lleva consigo la relación familiar, lo que interfiere con el profesionalismo y objetividad en la ejecución de las labores de la empresa.
Por todo lo anterior, se deben establecer lineamientos y políticas claras que regulen la incorporación de los miembros de la familia a la organización, donde se establezca que cualquier familiar que se quiera integrar debe cumplir con la descripción del puesto al que aspira, debe apegarse a las políticas existentes de la compañía y comprometerse con la entrega de resultados. Es decir, se le tratará como a un colaborador más.
EMPRESAS NO FAMILIARES
Sin embargo, este tipo de acuerdos no se limitan únicamente a empresas familiares. También se deben tener formalizados entre socios de empresas que no sean de esta índole, ya que, a pesar de no ser familiares, se enfrentan a las mismas problemáticas y desacuerdos, los cuales, a diferencia de estas organizaciones, pueden escalar a un punto más extremo como una separación inminente o incluso demandas entre socios, debido a que no existen lazos afectivos y los lazos emocionales no son tan fuertes como en las familias.
En las empresas no familiares cambia el documento mediante el cual se formalizan los distintos acuerdos que se tienen entre los socios, ya que en este caso no se realiza un protocolo familiar, sino un «convenio entre accionistas», en el cual se deja de lado la parte filosófica y la historia de la empresa, y se genera un documento con un enfoque más legalista.
En este convenio se pactan los mismos temas que en el Protocolo Familiar: la transmisión accionaria, en la que se define el proceso que se seguirá en caso de una venta, la incorporación de familiares de los socios, ya que, aunque no sea un negocio familiar, es muy común que los diferentes socios quieran integrar a sus familiares cercanos en la estructura de la empresa, dando cabida a conflictos, y finalmente la sucesión, en donde se establecen reglas y que los herederos de las acciones se deben preparar y profesionalizar para ejercer la administración de la organización en el futuro.
GOBIERNO CORPORATIVO
El segundo pilar que consolida la Institucionalización es el Gobierno Corporativo, el cual se define como: «Las prácticas y controles que adopta el consejo de administración para proteger los intereses de sus accionistas y todos sus grupos de interés, garantizando la transparencia, la equidad, evitando conflictos de interés y posibles abusos, así com o el menoscabo o el detrimento patrimonial de la organización». Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC, 2015)
El Gobierno Corporativo es una propuesta de administración moderna que busca garantizar la permanencia en el tiempo de las organizaciones y la transparencia a través de un órgano colegiado denominado consejo de administración. En este modelo juega un papel fundamental el consejero independiente, el cual aporta una visión objetiva e imparcial, así como su conocimiento técnico y profesional en el ejercicio de administración, atacando los diferentes flancos que revisa el consejo mediante sus comités de apoyo: Auditoría, donde se revisan los temas de control interno; Planeación y Finanzas, abordando temas del rumbo estratégico y las finanzas del negocio; Evaluación y Compensación, tratando esquemas de compensación y la maximización del talento; Riesgo y Cumplimiento, monitoreando temas de cumplimiento regulatorio y los riesgos de la organización; y Comercial y Marketing, abordando temas como la estrategia comercial y el plan de marketing.
Este segundo pilar de la institucionalización es la mejor práctica por excelencia, ya que consolida la profesionalización, garantizando que la empresa alinee sus prácticas y operaciones para poder interactuar con el consejo de administración y proveer la información necesaria.
Estos dos pilares consolidan la Institucionalización, que es la base del «Modelo de Gestión Empresarial» propuesto por el IMMPC. Se presenta como la solución clave para asegurar la continuidad y crecimiento de las empresas, tanto familiares como no familiares. Formalizar acuerdos y establecer un gobierno corporativo permite reducir conflictos internos, regular la relación entre accionistas y familiares, y garantizar la profesionalización en la toma de decisiones colegiada. En conjunto, estos pilares crean una estructura sólida que asegura la transparencia, la equidad y la sostenibilidad de la empresa, protegiendo los intereses de todos los involucrados y garantizando su éxito a largo plazo.
Consultor en GPI
México
Francisco Verduzco Consultor en GPI
México
Rafael Martínez Consultor en GPI
México
Uriel Camarena
COMPLIANCE: HACIA LA EXCELENCIA CORPORATIVA
El «compliance», o cumplimiento regulatorio, ha experimentado un auge significativo en los últimos años. Aunque hasta el Siglo XX interesaba casi de forma exclusiva a empresas cuyas acciones cotizaban en mercados públicos, hoy empresas de todo tipo y tamaño implementan programas sobre cumplimiento regulatorio. Este fenómeno responde a una multiplicidad de factores: el siempre creciente poder regulador del estado, las nuevas tecnologías, la prevención de la corrupción y del financiamiento al terrorismo, la búsqueda de eficiencia operativa y financiera, y en general, la prevención de delitos.
Esta tendencia ha dado lugar a una industria por derecho propio, que abarca desde pequeñas firmas de abogados hasta gigantes como las «Big Four», pasando por empresas públicas de todos niveles. Todos estos actores asesoran a empresas y empresarios en qué cumplir, cómo cumplir y, en general, en buenas prácticas.
Varios casos de alto perfil han puesto de manifiesto la importancia del «compliance». RTX, empresa fabricante de armas, fue multada por exportar en contravención de normas estadounidenses. Odebrecht, gigante inmobiliario de Brasil, vio caer a casi todos sus directivos en prisión por sobornos generalizados. HSBC pagó miles de millones de dólares en multas por fallar en la detección de operaciones de lavado de dinero. Apple y Google han sido repetidamente multadas por autoridades de la Unión Europea por incumplir regulaciones de competencia económica y de protección de datos personales.
Es cierto que muchas veces las normas pueden ser un claro overreach de gobiernos ávidos de legitimidad y popularidad. Como mencionó Mario Draghi en días pasados en su informe «el futuro de la competi-
tividad de Europa», la sobrerregulación es un problema. Sea o no legítimo que los estados decidan regular y cómo regular, lo cierto es que lo hacen, y para la mayoría de nosotros y en la mayoría de los casos, cumplir es la única opción viable, además de resultar conveniente y éticamente adecuado.
Esta dinámica suele abarcar diversas áreas del funcionamiento empresarial. En aspectos de secretaría y derecho corporativos, implica el mantenimiento adecuado de documentos como los Libros de actas de asamblea, registro de accionistas, y variaciones de capital. Estos documentos forman parte de la contabilidad de las empresas y son cruciales en caso de una eventual auditoría.
En el ámbito de la contratación, el «compliance» cobra relevancia al evitar relaciones con empresas que utilicen esquemas de evasión fiscal, lo cual podría derivar en severas consecuencias como la cancelación de sellos digitales o el bloqueo de cuentas bancarias.
En materia de propiedad intelectual, el «compliance» implica la revisión cuidadosa de licencias de software y la verificación de derechos para el uso de marcas en la creación de contenido. En la industria agrícola, por ejemplo, es fundamental verificar que una variedad vegetal se puede contratar y usar para evitar perder inversiones millonarias.
El aspecto fiscal es quizás donde resulta más crucial. No solo porque tener esquemas de evasión es un delito, sino porque incluso esquemas lícitos pueden resultar ineficientes si no se cuenta con el respaldo adecuado. Un programa de «compliance» mitiga riesgos fiscales y asegura que las operaciones, incluso las inter–compañías, se realicen a precios de mercado.
En el ámbito laboral, el «compliance» ha cobrado especial relevancia en México en los últimos dos sexenios. Implica evitar la subcontratación ilegal, contar con programas de salud mental, integrar comisiones en términos de la Ley Federal del Trabajo y las Normas Oficiales aplicables. Estas medidas no solo son obligaciones legales, sino que contribuyen al bienestar general de la fuerza de trabajo, resultando en mejor productividad, menor rotación y mayor eficiencia.
«CREAR UNA CULTURA
UNA INTEGRIDAD Y RESPONSABILIDAD
NO SÓLO MEJORA
Internamente, los procesos de «compliance» generan cambios positivos en la estructura corporativa del negocio, haciendo que la toma de decisiones sea más ordenada y brindando mayores herramientas a los tomadores de decisiones. También suelen generar un mejor clima laboral, brindando certeza a los colaboradores de estar en un lugar donde las cosas se hacen bien y con apego a la normativa.
LA EFICIENCIA, SINO QUE TAMBIÉN
GENERA UN ENTORNO
Del mismo modo, la protección de datos personales es otro aspecto fundamental, implica no solo cumplir con formalidades como contar con avisos de privacidad, sino también implementar medidas tecnológicas de protección y programas de manejo adecuado de datos.
RESPETUOSO, AGRADABLE Y ESTIMULANTE EN EL QUE TRABAJAR»
Tom Hanson y Birgit Zacher
Los programas de «compliance» también juegan un papel crucial en la prevención de la corrupción, tanto interna como gubernamental. Empresas multinacionales suelen contar con departamentos específicos que aseguran que no existan conflictos de interés no reportados y realizan controles de confianza a quienes manejan recursos.
Pero no solo busca prevenir ilícitos sino también mejora a las empresas. Un programa completo de cumplimiento regula adecuadamente los procesos de las empresas, no solo en cumplimiento de leyes y normas oficiales, sino también en la estandarización de procesos, llevando a una mayor eficiencia.
Los beneficios del «compliance» se manifiestan tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, se pueden ver beneficios como la reducción de sanciones, la mejora de las relaciones con las autoridades reguladoras y el aumento de la eficiencia operativa en ciertas áreas. A largo plazo, el «compliance» mejora la imagen de la empresa y aumenta la confianza de los stakeholders, especialmente de los clientes. Además, puede conducir a nuevas oportunidades de negocio, abriendo puertas en nuevos mercados o con clientes que requieren proveedores con una institucionalización ejemplar.
Para implementar un programa de «compliance» efectivo, se recomienda comenzar por identificar de forma clara y fundamentada las normas, leyes, reglamentos y decretos que aplican al giro del negocio. Luego, se debe realizar una auditoría externa de tipo «due diligence», que analice toda la información actual de la empresa y genere un reporte con el plan de acción para alcanzar el cumplimiento normativo.
Con base en dicha auditoría, se trabaja de la mano del empresario, estableciendo tiempos claros, para llevar a la empresa a un estado de cumplimiento con la normatividad aplicable. Este proceso puede implicar la elaboración de documentos corporativos, contratos, convenios con terceros, trámites ante autoridades y la implementación de nuevos procesos que pueden afectar a todas las áreas de la empresa.
Es fundamental designar un agente de cambio en la compañía que asegure la obligatoriedad de lo implementado, de lo contrario, el proceso podría quedar inconcluso o imperfecto. Asimismo, es crucial mantener una vigilancia continua una vez concluido el proceso inicial, para evitar que el cumplimiento se vuelva obsoleto o inefectivo.
En un entorno empresarial cada vez más complejo y regulado, el «compliance» se ha convertido en una herramienta esencial para el éxito y la sostenibilidad a largo plazo de cualquier negocio. No solo protege a la empresa de riesgos legales y reputacionales, sino que también puede conducir a una mayor eficiencia operativa y a nuevas oportunidades de crecimiento.
Santiago Brusco Socio en Derecho
Corporativo y PI en BRAB Abogados
Luis Barragán Socio en Derecho
Corporativo en BRAB Abogados
PENSAMIENTO DISRUPTIVO A LA ACCIÓN: LA NUEVA FRONTERA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Vivimos en un momento crítico para las empresas, los cambios tecnológicos y las expectativas cada vez más altas de los consumidores están redefiniendo las reglas del juego en todos los sectores. Las empresas que persisten en enfoques tradicionales corren el riesgo de quedarse rezagadas en un mercado que se mueve al ritmo de la innovación constante. No se trata solo de sobrevivir; el verdadero reto es prosperar en un mundo donde la disrupción se ha convertido en la norma.
Sin embargo, la realidad es que muchas empresas no planean, confiando solo en su experiencia e intuición para tomar decisiones diarias. Se atienen a lo aprendido a través de errores y aciertos, creyendo que esta experiencia es suficiente y cuando deciden planear, el esfuerzo se queda en un ejercicio que a menudo termina archivado y olvidado, sin influir en la acción cotidiana ni en la dirección estratégica de la empresa.
Este es el primer gran desafío que enfrentan las organizaciones: entender que la planeación no es un evento, sino un proceso continuo. Un ejercicio de pla-
neación puede ser un excelente punto de partida, pero si no se lleva al siguiente nivel corre el riesgo de quedarse en eso, en un mero intento. Para que la planeación sea verdaderamente útil, debe integrarse en los procesos de la empresa. Solo así puede trascender del papel a la acción, convirtiéndose en una herramienta viva y funcional que guía cada decisión y cada paso.
Pero la verdadera fortaleza de una organización no se alcanza hasta que la planeación estratégica se convierte en parte intrínseca de su cultura. Es aquí donde radica el poder real de la planeación: cuando ya no es solo un proceso, sino un hábito arraigado en cada nivel. Cuando cada miembro del equipo, desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea, piensan y actúan con una mentalidad estratégica, la planeación deja de ser un simple ejercicio y se convierte en la fuerza motriz que define el éxito de la empresa.
OFERTA DE VALOR Y VISIÓN, LOS EJES DE LA ESTRATEGIA
En el corazón de una estrategia
exitosa se encuentran dos ejes fundamentales: la correcta identificación de la oferta de valor y la construcción de una visión de futuro compartida.
La oferta de valor es lo que realmente distingue a una empresa en un mercado saturado, no se trata de ser diferente solamente, sino de ofrecer algo que tenga un impacto significativo y duradero en la vida de los clientes. Esa oferta de valor debe ser clara, inconfundible, y tan poderosa que pueda ser el núcleo alrededor del cual gire toda la estrategia de la organización. Sin una oferta de valor bien definida, la empresa corre el riesgo de diluir sus esfuerzos en múltiples direcciones, perdiendo enfoque y eficacia.
Pero la oferta de valor por sí sola no es suficiente, es necesario complementarla con una visión de futuro que inspire y movilice a toda la organización. Esta visión no debe ser impuesta desde arriba; debe ser co–creada con la participación de todos los miembros de la empresa. Una visión compartida es resultado de un esfuerzo colectivo que no solo alinea a la organización, sino que le da el impulso necesario para superar los desafíos y aprovechar las oportunidades. Es esta visión la que transforma las aspiraciones en acción y convierte los planes en realidades tangibles.
DISRUPCIÓN EN LA OFERTA
DE VALOR Y LA VISIÓN
La verdadera fortaleza de estos ejes radica en su capacidad para ser disruptivos. No basta con identificar una oferta de valor que simplemente mejore lo existente; se necesita una
que rompa con lo establecido y redefina las expectativas del mercado. La disrupción en la oferta de valor significa ofrecer algo que no solo sea diferente, sino que cambie radicalmente la forma en que los clientes perciben un producto o servicio. Este enfoque no solo distingue a la empresa de sus competidores, sino que la posiciona como líder en su sector.
De manera similar, la visión de futuro debe ser audaz y desafiante, no se trata de conformarse con una mejora incremental, sino de imaginar un futuro que rompa con el statu quo y que desafíe a la organización a alcanzar nuevas alturas. Una visión disruptiva no solo motiva a los empleados, sino que también les da el coraje y la inspiración para asumir riesgos y buscar innovaciones que pueden transformar la industria.
El futuro pertenece a las empresas que entienden que la planeación estratégica no es una opción, sino una obligación. No basta con reaccionar ante los cambios; debemos ser nosotros quienes los impulsemos, quienes diseñemos el futuro que queremos ver.
En esta nueva frontera de la planeación estratégica, el verdadero poder de una empresa no está solo en su capacidad de planear, sino en su habilidad para integrar esa planeación en cada proceso y convertirla en parte esencial de su cultura. Solo entonces, la planeación estratégica se convierte en la fuerza transformadora que puede llevar a una organización hacia un futuro de éxito y liderazgo más allá de lo ordinario.
