Revista Mejores Prácticas N.67 by Grupo Editorial Mejores Prácticas

Ángel Contreras Moreno

Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

EL ACTO DE AMOR MÁS GRANDE HACIA NUESTRA EMPRESA

Recordemos que las personas y las empresas no pueden ser poseídas ni controladas. Cada miembro de la familia empresarial es un individuo con su propia trayectoria. Al dejar atrás el apego controlador se allana el camino hacia una coexistencia armoniosa en la que cada contribución suma y fortalece.

La sucesión es un proceso inevitable en la vida de cualquier empresa familiar, es un acto que fusiona el amor con el desapego. Aunque pueda parecer doloroso en un principio, impulsa a soltar las riendas de lo que se ha construido con esfuerzo y dedicación a lo largo de «LA GRANDEZA DE En el Instituto Mexicano de Melos años. Al mismo tiempo, este ac- UN FUNDADOR NO jores Prácticas Corporativas, creeto de soltar abre la puerta a nuevas ESTÁ EN CREAR mos con firmeza que la indepeny prometedoras oportunidades. Es LA EMPRESA SINO dencia afectiva es el mayor regalo una transición que, aunque desafía, que puedes hacerte a ti y a tus seres EN ENTREGAR amados. Cuando lo logras, entonpermite que la empresa evolucione y LA BATUTA A prospere más allá de una generación. ces, y solo entonces, puedes gritar al LA SIGUIENTE universo que por fin has alcanzado Este camino de cambio nos invita a coGENERACIÓN» la verdadera y plena libertad. Una nectar con nuestras raíces mientras vivez que empiezas a avanzar hacia el des– John Ward sualizamos un mañana donde no estaapego, ya no existe camino de retorno. remos. Esta dualidad entre lo antiguo y lo nuevo es un recordatorio de que la empresa es más que una simple La sucesión empresarial es más que una transposesión; es una entidad en constante transformación. ferencia de poder, es un acto de trascendencia; es un tributo al pasado y un saludo al futuro. La sucesión no es un punto final, sino un nue«Es el renacimiento que mantiene viva la esencia vo comienzo. Se trata de liberarse de mientras abraza la evolución.» temores y creencias arraigadas para permitir que la empresa En este viaje, la verdadera riqueza y su legado evolucionen de radica en la capacidad de dejar ir y acuerdo con nuevas voces y abrazar lo desconocido, es el provisiones. Este acto de soltar nos ceso que nos muestra que al soltar libera del peso del control y abre el nuestras manos, estamos abriendo camino hacia una colaboración más las puertas a un mañana que es aún enriquecedora. más brillante que el ayer.

CONTENIDO OTOÑO || 2023

SPOT 26

UNA BUENAGORBENANZA CORPORATIVA ¡LISTOS Y EN MARCHA!

66 START UP FORMACIÓN DEL SUCESOR

¿QUIÉNES SOMOS?

78 80

LA TRANSICIÓN A LA ERA DE LA MUJER DIRECTIVA

ROMPAMOS LAS BARRERAS DE GÉNERO

#MEJORES CHARLAS 74

PANORAMA

ETHOS

TRADICIÓN E INNOVACIÓN POR ALFONSO URREA

SANAR A LA EMPRESA

¡TODA LA ENERGÍA EN DOS TIEMPOS!

POR RENÉ LLAMAS

REANUDEMOS EL JUEGO

CAMBIANDO EL MUNDO A TRAVÉS DEL MOVIMIENTO POR DANZA QUE INSPIRA

SCOOP 30

EMPRESA FAMILIAR VS ESTILO DE VIDA

34 REPORTAJE 34

PUEBLO BONITO

CIRCULO TEQUILA

RECONOCE Y ACTUA EN TU REALIDAD

EMPRESA CERTIFICADA EN MP

ECHOES 06

LA MUJER EN EL MUNDO DELOS NEGOCIOS POR SANDRA ZULUAGA

EL PODER DEL FINTECH EN LATINOAMERICA POR RICARDO LATOURNERIE

PERFIL

POR JOSÉ TRUJILLO

GALARDONADOS 16

RENÉ FREUNDENBERG

FRANCISCO VALENCIA

TRAZANDO INNOVACIÓN MÁS ALLÁ DE LA COMPETENCIA

MOVIMIENTO ES VIDA Y VIDA ES MOVIMIENTO

KATYA ECHAZARRETA TRAYECTORIA INSPIRADORA

FIBRA UNO

LA FÓRMULA PARA CRECER EN EL MERCADO

ÉXITO Y CRECIMIENTO PARA LAS EMPRESAS

COMPROMISO CON EL DESARROLLO COMPARTIDO POR GALA CONTRERAS

SOSTENIBLE, RESILIENTE E INCLUSIVO POR MIGUEL DÁVALOS

RETOS EMOCIONALES Y CONFLICTOS FAMILIARES POR PRISCILA NUÑEZ

85 SUPLEMENTO DE BOLSA 85 HABLEMOS SUPLEMENTO BURSÁTIL DE LA BMV EN PORTADA

38 DOSSIER

GLOBALES 99 PRÁCTICAS SUPLEMENTO GLOBAL PRACTICE MÉXICO

LA INTEGRIDAD COMO BASE DEL ÉXITO MEJORESPRACTICAS.COM.MX COORDINACION@MEJORESPRACTICAS.COM.MX

TRANSFORMACIÓN, LIDERAZGO E INSPIRACIÓN

SUCESIÓN PATRIMONIAL

@MPRACTICAS MEJORES PRÁCTICAS

Guadalajara: Calle Ostia 2782, piso 4. Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 contacto@immpc.com.mx

EQUIPO DE TRABAJO DIRECCIÓN GENERAL

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

Ángel Contreras Moreno

Alonso Ulloa Vélez

Omar Cervantes

SOCIO DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL

DIRECTOR GENERAL DE KINEOS, VISIÓN ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN DE NUEVOS PROYECTOS

SECRETARIO

PRESIDENTE DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO

Héctor Álvares Fontes

Leticia Quezada

Gustavo Berezin

SOCIO LEGAL DE GPI GLOBAL PRACTIICE MÉXICO

DIRECTOR GENERAL ESSILOR LUXXOTICA COMPANY

INVESTIGACIÓN CID

Gala Contreras CHIEF CONTENT OFFICER

Sofía Mejía Gómez dcg.asmg23@gmail.com

CONSEJEROS

Arturo Fernández Díaz González

Jesús Arturo Ascencio Manríquez

Azucena Marín Díaz

Karen Bibiana Camarena Gutiérrez

GRUPO GEMSO

CONTENT EDITOR Y MULTIMEDIA

CUESTA CAMPOS ABOGADOS

Alex Legba

Eugenio Godard Zapata

Carmen Contreras Moreno ccontreras@immpc.com.mx COORDINACIÓN EJECUTIVA

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Rosalba Levy Chaparro

CORREDORES JALISCO

LEVY HOLDING

Leonardo Placencia Enríquez

CONSEJERO INDEPENDIENTE

EMBAJADORES DE MARCA

Octavio Parga Jiménez

COMITÉ DE DESARROLLO DE CONSEJEROS

Sandra Zuluaga Rodriguez

MUEBLES PLACENCIA

BESTEAM

Gustavo Contreras Moreno

Luz María Franco Ibarra APZUSA

Sebastián Figueroa Gasque

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GRUPO FULLGAS

REDJAL A.C.

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UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Maribel Quezada Rios mquezada@immpc.com.mx

CAPÍTULO CIUDAD DE MÉXICO CONSEJEROS

DIRECCIÓN ACADEMIA

Sujey Herrera Díaz academia@immpc.com.mx COMUNICACIÓN, ARTE Y DISEÑO

SoulSay Creative Publishing COORDINACIÓN DE AGENCIA CREATIVA DISEÑADOR CORPORATIVO

María Paula Calvo de Zocco

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BESTEAM

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Anna Yessica Sánchez Matus

Roberto Parra Gurza

José Claudio Treviño Serrato

Cristina Huerta Sobrino

Ana Paula Nacif

ASOCIACIÓN MEXICANA DE MUJERES EJECUTIVAS

GRUPO SAME

GRUPO SOHIN

RPG INICIATIVAS

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

KPMG CÁRDENAS DOSAL

IBM DE MÉXICO

Melissa Serrano COMMUNITY MANAGER

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC

Frida Méndez

DIRECTORA

EDITORIAL / VISUAL DESIGNER

Leticia Elizabeth Quezada

Sofía Mejía Gómez

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESAROLLO DEL IMMPC

Priscila Nuñez

REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Es una publicación trimestral, editada por Best Practice Institute México A.C. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal. Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27. Edición especial 2022. Editor responsable: Jennifer Maciel. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 042010-062113560600-102. Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482. Soulsay Creative Studio, S.A.P.I. de C.V. (BPIM) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores. Las opiniones y puntos de vista de las colaboraciones y plumas invitadas en esta revista no necesariamente reflejan la opinión de BPIM y quedan bajo responsabilidad de los autores. Todos los datos publicados en la revista provienen de fuentes confiables verificadas hasta donde es posible. Algunos de los recursos gráficos utilizados en esta edición fueron descargados de los sitios Freepik.es, Pexels.com y Unsplash.com. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización de BPIM. Todos los derechos reservados © 2022 Best Practice Institute México, A.C.

Dr. Javier Orozco Alvarado

INVESTIGADOR DEL COLEGIO DE JALISCO AC. MIEMBRO DEL SISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES

María del Pilar Fernández Ruíz

DIRECTORA ADJUNTA GRUPO LA PARROQUIA

Mtra. Claudia Assam

INVESTIGADOR OBSERVATORIO TECNOLÓGICO

Miguel Dávalos

VINCULACIÓN DE LA BOLSA INSTITUCIONAL DE VALORES

Dra. Ma. Cristina Huerta Sobrino ACADÉMICO DEPTO. ESTUDIOS EMPRESARIOS IBERO

Dulce Ramírez FOXCONN

Mtro. Adrián Hagelsieb Carbot VENTAS SUSCRIPCIONES SERVICIO AL CLIENTE 01 800 PRACTIK (7722845) coordinacion@mejorespracticas.com.mx

Gala Contreras

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DIRECCIÓN DE VINCULACIÓN INNOVARUM TECNOLOGIES

Dr. Francisco Urrutia

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Giselle Fregoso UNIVA

Verónica Cordero Domínguez

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Ing. Ana Gabriela Zavala FRANQUICIA TU NEGOCIO

Dr. José Manuel Quintero Villa PROFESOR INVESTIGADOR UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

Mtro. Alberto Ibarraran

DIR. INNOVATION AND BUSINESS DEVELOPMENT BOSCH

Conchita Galindo

AUDITORÍA GRUPO PINSA

Alejandro Arreola PROTIVITY UNIVERSITY

Juan Guillermo Pérez

DIRECTOR INDICE DE CONSULTORES ITESO

Lic. Diego Emiliano Guzmán

DIR. DEL LABORATORIO DE INNOVACIÓN Y PROTOTIPO

Jorge Bustamante

DIRECTOR DE AUDITORÍA INTERNA EN GRUPO PUEBLO BONITO

Dr. Omar Guillermo Rojas Altamirano DIRECTOR DOCTORADO DE CIENCIAS EMPRESARIALES UP UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Mtra. Karina Orea Tirado

PERITO CONSEJERA DE EMPRESAS FAMILIARES COLECTIVO EMPRESARIAL HEBBIANA SAS DE CV

Claudia Verenice Acedo Ruíz

DIRECTORA DE PLANEACIÓN Y SOSTENIBILIDAD CAFFENIO

Oscar Cisneros Vivar

PRESIDENTE TECNOLOGIAS CIDI

Silvia Zavaleta Bermúdez GERENTE JURÍDICO ONEXPO

Jorge Valencia

DIRECTORA CORPORATIVA MARKETING GRUPO BOVINOS

Juana Ramírez

DIRECTORA GENERAL SOHIN

L RENÉ FREUDENBERG

AY E

CEO de Interlub Group

A RI

CO N Ó C E A N U E S T R O S

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IRA

DOR

KATHYA ECHAZARRETA

T R AY

Ingeniera electrónica y divulgadora cientíﬁca

FRANCISCO VALENCIA

MÉ

BLE

CEO de Prothesia

RIT

FIBRA UNO

FIBRA (REIT) de México y Latinoamérica

MÁS INFORMACIÓN: 33 3615 0047 MQUEZADA@IMMPC.COM.MX

Tema impartido por SANDRA ZULUAGA

LA MUJER EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS POR PRISCILA NUÑEZ LÓPEZ

«LA EQUIDAD SALARIAL PARA TRABAJOS SIMILARES AUMENTÓ EN PAÍSES DE ALTOS INGRESOS, MIENTRAS QUE HA DISMINUIDO EN LOS PAÍSES EN DESARROLLO –Sandra Zuluaga

as mujeres han demostrado ser un componente vital para el crecimiento económico y la innovación; la igualdad de género no solo es un imperativo ético, sino también una estrategia inteligente desde el punto de vista empresarial; ya que a menudo destinan un porcentaje significativo de sus ingresos a cubrir necesidades básicas o al desarrollo de sus hijos, lo que resalta la importancia de abordar este tema. Investigaciones demuestran que las empresas con más de tres mujeres en su consejo de administración experimentan un incremento del 37% en las ganancias por acción si se comparan con otras empresas que no han comenzado esta transición. La igualdad de género no solo es un impacto ético, sino también una estrategia inteligente, numerosos estudios han demostrado los beneficios de contar con mujeres en cargos directivos y de toma de decisiones; además, es fundamental contar con un liderazgo consciente en las organizaciones el cuál se caracteriza por la capacidad de conectar con los demás, iniciar o guiar el cambio, practicar la compasión, mantener la concentración, fomentar la creatividad y tener una mente clara; estas habilidades son esenciales al crear un entorno inclusivo promoviendo la igualdad de oportunidades. Los líderes conscientes reconocen la importancia de escuchar y comprender las perspectivas de todos los miembros del equipo independientemente de su género u origen; así como se fomenta un ambiente donde cada uno se siente valorado para contribuir al éxito de la organización. En el mundo de los negocios, la construcción de una marca personal sólida es esencial para las mujeres que buscan avanzar en sus carreras y lograr un impacto significativo; no solo busca dar a conocer su habilidad técnica y conocimiento, sino también su imagen, reputación y el alcance de su exposición en el mercado laboral. Fomentar las relaciones familiares y encontrar

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un equilibrio entre la vida personal y profesional sigue siendo en muchas organizaciones un tabú ya que las mujeres aún siguen enfrentando desafíos únicos de su género. Las empresas y las organizaciones poco a poco deben fomentar la flexibilidad y el apoyo a la maternidad y paternidad para lograr dicho equilibrio. Es importante reconocer el progreso que se ha logrado hasta ahora y rendir homenaje a las pioneras que formaron el camino; sin embargo, también debemos entender que el avance de las mujeres en el mundo empresarial es una tarea compartida, que requiere el compromiso tanto de las empresas como de las mujeres mismas. Al trabajar juntas para promover la igualdad y el liderazgo consciente, podemos construir un futuro empresarial más inclusivo y próspero para todos. Un aspecto igual de crucial en la igualdad de género es la equidad salarial; es un hecho que, en los países desarrollados, la equidad salarial para trabajos similares ha experimentado un aumento constante, lo que refleja un compromiso firme con la igualdad de remuneración entre hombres y mujeres, aún así la situación es diferente en los países en vías de desarrollo. Sandra Zuluaga, directora ejecutiva de capital humano en grupo ACTINVER, compartió su experiencia y conocimiento resaltando la importancia de brindar una plataforma para que mujeres influyentes en el mundo empresarial compartan sus perspectivas y contribuyan a la discusión sobre la igualdad de género así como del empoderamiento de las mujeres. La igualdad de género y el liderazgo son dos pilares fundamentales que deben seguir fortaleciéndose en el mundo empresarial; la equidad salarial y las oportunidades iguales para todos son objetivos que deben perseguirse incansablemente en todos los niveles de la sociedad y en todo el mundo, reconociendo los avances, celebrando a las pioneras y compromentiendose a trabajar juntos, se puede lograr un futuro empresarial mas inclusivo y próspero para todos.

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EL PODER DE LA INDUSTRIA FINTECH EN LATINOAMÉRICA

POR RICARDO LATOURNERIE

a inclusión financiera y el avance de la industria Fintech han demostrado ser poderosos impulsores de la transformación económica y social en América Latina, una región caracterizada por una población en donde más del 60% no está bancarizada. Enfrentada a grandes desafíos de desarrollo, estos fenómenos han abierto nuevas oportunidades de negocio para impulsar el desarrollo económico y social. La inclusión financiera, definida como el acceso y facilidad de acceso a servicios financieros, desempeña un papel fundamental en la reducción de la pobreza, el fomento de la igualdad y la promoción de la estabilidad económica. En Latinoamérica, donde más de 200 millones de personas carecen de acceso a servicios bancarios tradicionales, la inclusión financiera se ha convertido en un problema imperativo de resolver para cerrar la brecha socioeconómica y fomentar la prosperidad. En paralelo, la industria Fintech ha irrumpido en el escenario financiero con soluciones innovadoras y disruptivas. Estas empresas, impulsadas por la tecnología, han revolucionado la forma en que las personas acceden y gestionan sus recursos financieros. Los pagos digitales, las plataformas de préstamos entre particulares (P2P), los servicios de gestión de inversiones y otras soluciones Fintech han democratizado el acceso a servicios financieros, ofreciendo alternativas con menor fricción y de costos competitivos para un público diverso. EL PANORAMA LATINOAMERICANO En este contexto, Latinoamérica se ha convertido en un terreno fértil para el florecimiento de la integración financiera y la industria Fintech. Los avances tecnológicos, como la pe-

netración masiva de dispositivos móviles que alcanza más del 65% y el acceso a internet (76%), han allanado el camino para la adopción masiva de soluciones financieras digitales. Además, los gobiernos y reguladores de la región han reconocido la importancia de estos avances y han implementado medidas para fomentar la innovación y garantizar la protección de los usuarios. Sin embargo, a pesar de los avances logrados, persisten desafíos y barreras significativas. En comparación con otras regiones más desarrolladas Latinoamérica aún se observan bajos índices de educación financiera, una brecha digital marcada y desconfianza en nuevas tecnologías. Además, los obstáculos regulatorios siguen siendo barreras que deben superarse, a pesar de ser necesarios, corren el riesgo de disminuir la eficacia y la rapidez en la adopción de soluciones Fintech. Es fundamental abordar estos desafíos de manera efectiva y colaborativa para asegurar que los beneficios de la inclusión financiera y la industria Fintech lleguen a todos los sectores de la sociedad latinoamericana. La inclusión financiera en Latinoamérica ha adquirido una relevancia vital en la búsqueda de un desarrollo económico más equitativo y sostenible. En una región caracterizada por una gran población no bancarizada, la inclusión financiera se ha convertido en un pilar fundamental para brindar oportunidades de crecimiento y bienestar a millones de personas. En Latinoamérica, se estima que cerca del 30% de la población adulta no tiene acceso a servicios financieros básicos. Estas personas se encuentran excluidas del sistema financiero formal y enfrentan dificultades para ahorrar, acceder a productos de crédito, gestionar sus finanzas personales y realizar transacciones

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de manera segura. La falta de acceso a servicios financieros limita su capacidad para mejorar su calidad de vida y aprovechar las oportunidades económicas que ofrece la digitalización financiera. La inclusión financiera busca abordar esta problemática al ampliar el acceso a servicios financieros a sectores previamente excluidos, como personas de bajos ingresos, pequeñas empresas e integrantes de comunidades rurales. A través de la inclusión financiera, se busca fomentar la inclusión social y económica, promoviendo la igualdad de oportunidades y reduciendo la pobreza en la región. En la última década, la industria Fintech ha desempeñado un papel crucial en impulsar la inclusión financiera en Latinoamérica. Estas empresas disruptivas han aprovechado las ventajas de la tecnología para ofrecer soluciones innovadoras y accesibles, superando las barreras tradicionales del sistema financiero. Los servicios Fintech, como las plataformas de pagos digitales, las billeteras móviles y los préstamos en línea, han brindado a las personas y las empresas pequeñas la oportunidad de acceder a servicios financieros de manera más rápida, conveniente y a un precio accesible. En tan sólo los últimos 5 años, la adopción de servicios financieros digitales ha experimentado un crecimiento significativo en Latinoamérica. La expansión de la conectividad y la penetración de los teléfonos móviles han sido factores clave en este avance. Ahora las personas pueden acceder a servicios financieros a través de sus teléfonos inteligentes, incluso en áreas rurales donde la infraestructura de co-

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nectividad a internet ha sido desarrollada mientras que los servicios bancarios tradicionales aún se encuentran bastante limitados. Es importante destacar que la inclusión financiera no se limita únicamente al acceso a servicios financieros básicos. También implica promover la educación financiera y la capacitación para que las personas puedan tomar decisiones informadas y gestionar sus finanzas de manera responsable. La alfabetización financiera es esencial para garantizar que los usuarios puedan aprovechar al máximo los servicios financieros disponibles y evitar caer en situaciones de endeudamiento excesivo o fraude. Por ejemplo, históricamente en México y Latinoamérica se ha mostrado un alto índice de morosidad y carteras vencidas en la industria del crédito; esta tendencia se ha perpetuado en los productos de crédito Fintech. Sin embargo, la tecnología nos vuelve a ofrecer soluciones, ya que cada vez encontramos más enfoques en reducir el riesgo crediticio y soluciones innovadoras que incentivan el cumplimiento de pagos de estos productos. EL FUTURO QUE NOS ALCANZÓ El futuro de la inclusión financiera y la industria Fintech en Latinoamérica presenta un panorama lleno de oportunidades y desafíos emocionantes. A medida que la región continúa adoptando la digitalización y el acceso a servicios financieros se vuelve más común, se vislumbran diversas perspectivas y tendencias que moldearán el futuro de estos sectores. Es labor de la industria financiera, tanto la banca tradicional como los emprendedores Fintech, aprovechar estas oportunidades y vencer los desafíos que obstaculizan este progreso. Una de las principales oportunidades radica en la expansión de servicios financieros digitales en áreas rurales y comunidades desatendidas. La infraestructura digital está en

constante mejora y la penetración de los dispositivos móviles continúa en aumento, lo que permite llevar servicios financieros a aquellos que anteriormente no tenían acceso. Las soluciones Fintech, como las plataformas de pagos móviles y las cuentas digitales, ofrecen la posibilidad de incluir a millones de personas en la economía formal, facilitando transacciones seguras y brindando acceso a servicios de ahorro e inversión. Además, la integración de la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automatico Machine Learning (ML) en los servicios financieros presenta una gran oportunidad para mejorar la inclusión y personalización de los productos financieros. Estas tecnologías permiten un análisis de datos más avanzado, lo que facilita la toma de decisiones basada en perfiles individuales y brinda recomendaciones financieras más precisas. La IA también puede desempeñar un papel importante en la detección de fraudes y en la evaluación del riesgo crediticio, mejorando la eficiencia y la seguridad en el acceso a servicios financieros. La colaboración entre actores del ecosistema financiero también se presenta como una oportunidad clave. La industria Fintech ha demostrado ser ágil e innovadora, mientras que los bancos tradicionales poseen una amplia base de clientes y experiencia en la gestión de riesgos. La combinación de estas fortalezas puede resultar en alianzas estratégicas y sinergias que aceleren la inclusión financiera. Los bancos pueden aprovechar la tecnología Fintech para expandir sus servicios y llegar a segmentos no bancarizados, mientras que las empresas Fintech pueden beneficiarse del respaldo y la infraestructura de los bancos para aumentar su alcance y ganar confianza en el mercado. En cuanto a la regulación, se espera que los gobiernos de la región continúen adaptándose al panorama cambiante de la industria

Fintech. Será necesario establecer una regulación adecuada que fomente la innovación y, al mismo tiempo, proteja los derechos de los consumidores y garantice la estabilidad financiera. Los avances en regulaciones de tipo sandbox como el caso de la CNBV en México, pueden ayudar a crear entornos favorables para que las empresas Fintech prosperen y brinden servicios seguros y confiables. Sin embargo, aún queda un largo camino por recorrer para encontrar el equilibrio entre el fomento de la innovación y la protección del consumidor final. Por último, la educación financiera seguirá desempeñando un papel crucial en el fomento de la inclusión financiera. Es esencial promover la alfabetización financiera en todos los segmentos de la sociedad, proporcionando a las personas los conocimientos y las habilidades necesarias para tomar decisiones financieras informadas. En conclusión, el impulso de la inclusión financiera y el crecimiento de la industria Fintech en Latinoamérica representan una poderosa combinación para transformar la forma en que las personas acceden y utilizan los servicios financieros. A través de la expansión de servicios financieros digitales, la integración de tecnologías emergentes y la colaboración entre actores del ecosistema financiero, se están abriendo nuevas oportunidades para cerrar la brecha de exclusión financiera en la región. Sin embargo, es crucial abordar los desafíos que aún persisten, como la brecha digital y la educación financiera limitada, así como garantizar una regulación adecuada que promueva la innovación y proteja a los consumidores. Con una visión estratégica y una colaboración efectiva, Latinoamérica tiene el potencial de convertirse en un ejemplo y líder mundial en inclusión financiera y Fintech, generando un impacto significativo en la economía y la calidad de vida de millones de personas.

Ricardo Latournerie Fundador y CEO de la Fintech Llama

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POR MTRO. JOSÉ TRUJILLO

ÉXITO Y CRECIMIENTO PARA LAS EMPRESAS

obre el origen del Gobierno Corporativo, establecer esa relación formal que incluyera hemos mencionado distintos eventos temas propios de Gobierno Corporativo, por importantes de la mano de investiejemplo, «la rendición de cuentas y la transgadores. Ciertamente, no se parencia». Fue entonces cuando «EL GOBIERNO utilizaba el término «Gobierno llegan a un acuerdo con InglateCORPORATIVO NOS Corporativo» hasta décadas rerra, que en ese entonces poseían DA UN ‘MARCO DE cientes, pero había una «expeuna gran infraestructura de naPROFESIONALISMO’, riencia» que contaba con caracvegación. El acuerdo consistía en UNA GUÍA DE terísticas similares. un pacto doble vía: transportar y CÓMO DEBEMOS vender productos indios demosCONDUCIRNOS». Por ejemplo, en el Siglo XVI, la trando la exportación y el precio. India era conocida por contar con una alta Esta relación funcionó a lo largo de lo años, variedad de productos exclusivos, como piecreándose una nueva empresa, una orgadras preciosas, telas, té, etc. Productos con nización entre estos dos países, conocida el potencial de ser vendidos en diversos como La compañía de las indias orientales mercados y dar a conocer a la India al resto (The East India Company), que ofreció muy del mundo. Sin embargo, no contaban con el buenos resultados. Los historiadores señalan transporte marítimo para moverlos e interque este fue un primer paso en la creación cambiarlos. del Gobierno Corporativo. Es cuando la India comienza a negociar con distintos países que disponían de una flota naval considerable. Sin embargo, no lograron

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En el siglo pasado, uno de los eventos más trascendentales fue el crack de la Bolsa en Nueva York, en octubre de 1929. Durante

este evento se hizo evidente la carencia de un Gobierno Corporativo, ya que la falta de información veraz en ese momento de la década de los 30’s desencadenó consecuencias desastrosas para la economía estadounidense y mundial. Ya en la década de los noventa aparece un gran personaje, Adrian Cadbury en Londres, Inglaterra, presidente del Comité de Auditoría de la Bolsa de Valores de Londres, que escribe el Código Cadbury, donde sienta las primeras bases del Gobierno Corporativo, describiéndolo como: «El sistema bajo el cual las sociedades son dirigidas y controladas». Al referirse al «sistema» Cadbury menciona que son en general todas las políticas, procedimientos, órganos de gobierno y todo lo que lleva hacia el éxito y crecimiento de la empresa. Este código comenta varios temas de suma importancia, de los que únicamente se mencionan dos: 1. Separar al presidente del Consejo, (que normalmente es el dueño de la empresa), de la función de CEO, o director general 2. La participación de consejeros independientes en la empresa. Pero ¿cuántas empresas tienen estos pilares de rendición de cuentas y transparencia? La Responsabilidad Social Corporativa que hoy surge y se relaciona con la ESG (Environmental, Social and Governance), esos criterios de Naciones Unidas que nos invitan a que las empresas sean más concretas en sus acciones con la sociedad, gobiernos de empresa, el medio ambiente y la equidad. Pero ¿a qué se refiere cada una de las letras? • La E de Environmental engloba el efecto que la actividad de las empresas tiene en el medioambiente, ya sea de forma directa o indirecta.

• La S de Social incluye el impacto que una determinada empresa tiene en su entorno comunitario. • La G de Governance alude al gobierno corporativo de la empresa, por ejemplo, a la composición y diversidad de su Consejo de Administración, las políticas de transparencia en su información pública y sus códigos de conducta. Las empresas incorporan cada vez más a su lenguaje estas tres siglas ESG, ya que es clave el peso de estos criterios para los fondos de Inversión al momento de elegir. La inversión sostenible y responsable (ISR) es una filosofía de inversión que integra los criterios ambientales, sociales y de buen gobierno (ASG por sus siglas en español y ESG, en inglés) en el proceso de estudio, análisis y selección de valores de una cartera de inversión. Los pilares se desprenden principalmente en 12, y los 4 más importantes son: 1. El trato igualitario y participación de todos los accionistas, que en todos los Consejos los consejeros y accionistas sean tratados con la misma importancia. 2. La existencia de los «Terceros interesados en el buen desempeño de la Empresa», estabilidad y la permanencia en el tiempo. Esto significa Stakeholders: clientes, proveedores, colaboradores a todos aquellos que de alguna forma tienen relación con la empresa son muy importantes. 3. Los Principios Éticos que deben de tener los accionistas y a su vez transmitirlos a la empresa. 4. Dar certidumbre y confianza a los Inversionistas por consecuencia a la conducción honesta y responsable de los negocios de la empresa en la sociedad.

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Estos serían unos breves Principios que hacen notar la importancia del Gobierno Corporativo, «El Gobierno Corporativo nos da un ‘Marco de Profesionalismo’, de cómo debemos “conducirnos». Los pilares y los principios los vamos transmitiendo a la familia y también a los colaboradores, proveedores y clientes, generando un mayor retorno a los inversionistas, también una mejora continua de los mecanismos de control, mejores desempeños financieros y operativos, y asegura también la toma de decisiones más efectivas. El Consejo de Administración es el órgano estratégico de la empresa que marca el rumbo a seguir, y es de suma importancia que se tengan a los mejores consejeros, no solamente en el Consejo de Administración sino en cualquier momento de nuestra vida. ¿Cuántas veces hemos dicho «Si yo hubiera tenido a alguien que me hubiera aconsejado en determinada situación hubiera tomado otras decisiones?». ETAPAS DE FORMACIÓN DE UN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ¿Cómo se forma un Consejo de Administración? Puede ser iniciando un Comité de Dirección. En este sentido he tenido muchas experiencias, por ejemplo, en Torreón, con la industria lechera, un programa en el que participaron varias empresas asistiendo desde la abuelita hasta los nietos. El esposo era el director general. Y comentó «Tengo cuatro hijos, mi hija es veterinaria y junto con su equipo, está a cargo del cuidado de más de 3,000 vaquitas, por lo tanto, es muy importante su participación en el Consejo. Otro hijo, director de distribución y transporte de la leche, también es muy conveniente que sea miembro del consejo, los otros dos hijos no participan, pero pueden asistir como invitados».

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Por supuesto también es importante que, por ejemplo, el director de la fábrica, el de finanzas, y el de marketing, aunque no sean miembros de la familia participen como «consejeros Relacionados»–Invitados, para que ellos muestren en el consejo el desempeño que han tenido esas áreas, y sus planes estratégicos, así como también contar con consejeros independientes. Y de todo esto surge lo más importante que tiene un Consejo, que es, la Creación de Valor. Si no hay Creación de Valor, no hay sentido para tener un Consejo. Un siguiente elemento serían los temas relevantes del Consejo: funciones básicas como: auditoría, evaluación y compensación, finanzas y planeación, riesgo y cumplimiento. Otros generales como ventas por producto, región, distribución, la estructura organizacional, estrategia, la creación en su caso de una nueva planta, y muchos temas más que cada empresa debe determinar. El Consejo de Administración se conforma de: • Presidente del Consejo • Secretario (en algunos casos también me ha tocado con la función de Coordinador General de la agenda del Consejo) • Consejeros Patrimoniales–Accionistas • Consejeros Relacionados (Miembros de Dirección–Invitados) • Consejeros Independientes El consejero independiente no debe trabajar en la empresa, no debe ser directivo o empleado de la sociedad, ni accionista o tener parentesco consanguíneo hasta de 4ª generación. Deben ser personas estratégicas, retadoras, que aporten diversidad, experiencia y liderazgo, experiencia a nivel directivo, y amplios conocimientos de gobierno corporativo financiero y lo más importante, que agregue valor a la empresa.

También es conveniente contar con un Manual de Gobierno Corporativo que incluya todo lo relativo a la Asamblea de Accionistas, Consejo y Comités. En el Manual se establecen, por ejemplo, objetivos del consejo, su alcance, estructura del gobierno corporativo, cuando va a ser la asamblea, agenda del consejo, tiempos de preparación, funciones del presidente y los comités. Y pasando precisamente a asuntos de familia, es conveniente comentar ¿Qué es un Protocolo de Familia?, ¿Cuántas empresas de más de 200 años tenemos en México?, ¿Cuántas empresas han subsistido por más de 5 generaciones?. La clave del éxito de la «continuidad» se llama «Protocolo de familia», o sea las reglas de la familia, la constitución de esta. Pero ¿qué es el Protocolo?, el Protocolo es un acuerdo de voluntades consensuado, no es un documento legal, pero es el primer documento que une a la familia a sus principios y valores, a veces, estos son más fuertes y respetados que un contrato. Saber que la familia ha tomado la decisión de reunirse para hacer su Protocolo es importante. Resaltando temas que sean de interesa tanto para la empresa como para la familia, entre los que resalto los siguientes: Conocer la historia del abuelo fundador, la historia de los hijos y el como han llevado la sucesión dentro de la empresa ¿Cuáles han sido esas decisiones trascendentes, muchas veces difíciles, para continuar con la empresa y la unidad familiar?, esto es parte del inicio del Protocolo. Los objetivos que se persiguen principalmente son: fortalecer el proceso de continuidad y hacer compatibles los intereses de la familia y la empresa.

Precisamente el Protocolo diferencia los puntos hasta donde llegan los temas de empresa y hasta donde llegan los temas de familia. Muy importante, documentarlos. Y finalmente un tercer punto sería que el consejero externo actúe como guía, inclusive a veces como mediador. Algunos dueños dicen «Quiero que todos los jóvenes estudien, se preparen y que tengan un mínimo de 5 años de experiencia fuera de la familia, para que primero sepan obedecer y luego sepan mandar. Y echen a perder en otras empresas y vengan a producir…en la que va a ser suya». John Ward, Decano de la Kellogg Northwestern University, dice que más del 60% de los problemas que tiene una empresa, no son la falta de organización, estructura o liquidez, etc. son problemas de familia, ¿Qué va primero, la familia o la empresa? Si la empresa va bien normalmente la familia va a estar bien. Y para finalizar me gustaría terminar con las: Tendencias en la agenda 2023, de los Consejos de Administración: 1. Seguridad de Información y Ciberseguridad 2. El Cuidado de la Salud 3. Si es necesario mantener la Dirección y control de manera virtual 4. Riesgos Post Pandemia, como el rompimiento de las cadenas de valor y la escasez de materias primas, etc. 5. La Sostenibilidad: los factores ISG y el Cambio Climático 6. Diversidad de Género, la Equidad y la Participación de la Mujer en los Consejos de Administración y los Comités.

José Trujillo Zuñiga Profesor en Dirección de Empresas Familiares y Gobierno Corporativo

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Tema impartido por ANGEL CONTRERAS

UN COMPROMISO CON EL DESARROLLO COMPARTIDO

POR GALA G. CONTRERAS

choes Global Forum 2023 nos ha brindado una oportunidad invaluable para reflexionar sobre la importancia de las empresas familiares en la economía mundial. Estas organizaciones representan entre el 80% y el 90% de todas las empresas a nivel global, desempeñando un papel fundamental en el desarrollo económico y social. Las empresas familiares sostenibles y sustentables son ejemplos inspiradores de cómo el mundo empresarial puede equilibrar el éxito económico con el compromiso social y ambiental. En primer lugar, es crucial comprender el significado de los términos «sostenible» y «sustentable» en el contexto de las empresas familiares; se es sostenible cuando se adopta por un enfoque estratégico a largo plazo y su visión clara del futuro. Estas empresas no se centran únicamente en maximizar los beneficios a corto plazo, sino que consideran el impacto que sus actividades tienen en el medio ambiente, la sociedad y las generaciones futuras. Van un paso más allá al comprometerse activamente con la equidad, la innovación, la eficiencia y la responsabilidad social y ambiental, lo que lo hace una empresa sustentable.

EMPRESAS FAMILIARES SUSTENTABLES Son aquellas que buscan su consolidación económica con un alto grado de compromiso social al tomar en cuenta las necesidades de su entorno y usando sus recursos sin comprometer el futuro del planeta.

Las empresas familiares sostenibles y sustentables cuentan con ventajas significativas en términos de estabilidad y continuidad. Al enfocarse en la creación de valor a largo plazo en lugar de centrarse únicamente en los resultados financieros a corto plazo, demostrando una mayor resiliencia y capacidad para enfrentar los desafíos cambiantes del entorno empresarial. Al adoptar prácticas responsables y sostenibles, se convierten en un modelo a seguir para otras empresas y se convierten en agentes de cambio en sus respectivas industrias y contribuyen de manera significativa a la construcción de una economía sostenible a largo plazo. La Agenda 2030 de la ONU, con sus 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), sirve como un marco guía para las empresas familiares en su búsqueda de la sustentabilidad y la contribución al desarrollo sostenible. Estos ODS abordan temas críticos como la pobreza, la igualdad de género, la educación, la energía, el cambio climático y la sostenibilidad económica y social. Las empresas familiares sostenibles pueden realizar contribuciones significativas a varios de estos objetivos, como el fomento

EMPRESAS FAMILIARES SOSTENIBLES Una empresa familiar sostenible es aquella que tiene estrategias a largo plazo y una visión clara de futuro que le garantice su consolidación y permanencia en el tiempo.

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del trabajo decente y del crecimiento económico (ODS 8), promover la innovación y la infraestructura (ODS 9), la adopción de prácticas de producción y consumo responsables (ODS 12), la igualdad de género empresarial (ODS 5) y la reducción de su huella de carbono y promoción de prácticas respetuosas por el medio ambiente (ODS 13). No obstante, es importante reconocer los desafíos que enfrentan las empresas familiares sustentables. Estos desafíos incluyen la falta de incentivos gubernamentales y la dificultad para medir y comunicar su impacto. Es fundamental que tanto los gobiernos como las organizaciones internacionales brinden apoyo y reconocimiento a estas empresas, fomentando políticas y programas que impulsen su desarrollo, recompensado su compromiso con la sustentabilidad. De esta manera, se fomentará un entorno propicio para que las empresas familiares puedan prosperar y continuar siendo agentes de cambio en la construcción de una economía sostenible. Para lograr que una empresa sea sostenible y sustentable, es necesario seguir una serie de principios fundamentales. En primer lugar, la planificación a largo plazo es esencial, además de tener una visión clara del futuro y considerar las implicaciones de sus decisiones y acciones tomadas. Además, la responsabilidad social corporativa juega un papel central en la operación de estas empresas. La adopción de prácticas éticas y responsables, que consideren el impacto de las actividades empresariales en la sociedad y el medio ambiente, es fundamental para su éxito a largo plazo. La innovación y la adaptación son igualmente necesarias. Las empresas familiares deben estar dispuestas a adaptarse a los cambios

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del mercado y buscar constantemente nuevas formas de mejorar sus prácticas y procesos para ser más sostenibles. Es crucial fomentar una cultura de innovación dentro de la empresa, promoviendo la creatividad y el pensamiento disruptivo para identificar oportunidades y soluciones que impulsen la creatividad. La gestión responsable y eficiente de los recursos también es un elemento clave, deben utilizar los recursos de manera responsable, incluyendo la gestión del agua, la energía y los residuos, así como la implementación de prácticas de conservación. Finalmente, la transparencia y el buen gobierno corporativo son fundamentales. Las empresas familiares sostenibles y sustentables deben ser transparentes en sus operaciones y toma de decisiones, además de contar con una sólida estructura de gobernanza. Esto implica una comunicación clara con todos sus grupos de interés, incluyendo a sus accionistas, inversionistas, colaboradores, clientes y proveedores. La transparencia y el buen gobierno corporativo generan confianza y fortalecen la reputación de la empresa, además de asegurar una gestión responsable y ética en todas las áreas de la organización. Las empresas familiares sostenibles y sustentables son más que una simple tendencia empresarial; son una necesidad imperante en nuestra sociedad actual. Su enfoque estratégico a largo plazo y su compromiso con el desarrollo sustentable nos muestran que es posible conciliar el éxito económico con la responsabilidad social y ambiental. Estas empresas son una fuente de inspiración para todas las organizaciones, ya que demuestran que es posible generar ganancias sin comprometer los recursos naturales y el bienestar de las generaciones futuras. Su vi-

sión clara del futuro y su compromiso con la responsabilidad social corporativa las convierte en agentes de cambio y en modelos a seguir en el mundo empresarial. Es crucial que las empresas familiares tomen conciencia de su papel en la construcción de una economía sostenible y se comprometan activamente con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030. Solo a través de una colaboración público–privada, donde los gobiernos, las organizaciones internacionales y las empresas trabajen juntos, podremos lograr un cambio real y duradero. Al unir fuerzas, podemos impulsar iniciativas conjuntas, compartir mejores prácticas y promover políticas que fomenten la sostenibilidad en todas las áreas de la actividad empresarial. Esta colaboración es esencial para abordar los desafíos globales y construir un futuro más próspero, equitativo y sustentable para las generaciones presentes y futuras. El tiempo de actuar es ahora. No podemos permitirnos el lujo de ignorar los desafíos ambientales y sociales que enfrentamos. Las empresas familiares tienen el poder y la responsabilidad de liderar el camino hacia un futuro más justo, equitativo y sostenible. Cada decisión, cada acción cuenta. El futuro de nuestras empresas y de las próximas generaciones depende de ello. Recordemos que el éxito empresarial no debe medirse únicamente por los beneficios financieros, sino también por el impacto positivo que generamos en nuestra sociedad y en el entorno en el que operamos. Hagamos de las empresas familiares sostenibles y sustentables una realidad, para que las futuras generaciones hereden un mundo próspero y que nuestras acciones hoy no comprometan al futuro de nuestro planeta.

Gala Contreras Investigadora del Centro de Investigación y Desarrollo, CID

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CRECIMIENTO ECONÓMICO SOSTENIBLE, RESILIENTE E INCLUSIVO

POR MIGUEL DÁVALOS

l crecimiento económico sostenible se refiere a la expansión de la actividad económica de manera que no comprometa los recursos y sistemas ambientales necesarios para las generacion es futuras, acompañado de una clara visión de orden a través de los mecanismos de gobierno corporativo y la sensibilidad respecto del impacto Social de la actividad de nuestros negocios. Para lograr este tipo de crecimiento, es importante considerar los elementos ASG en todas las etapas del proceso económico. Es importante entender que el mejor punto de partida es la conciencia y voluntad para aplicar todos los elementos, los cuales contribuirán en la permanencia en el tiempo de tú negocio o empresa.

Como actores empresariales, impactamos de una o de otra manera a nuestra comunidad, empleados, clientes, proveedores y gobiernos locales. Es importante identificar como nos relacionamos con todos estos actores y que estamos haciendo nosotros en términos de políticas internas para evitar casos de desigualdad salarial, inclusión y apoyo a la comunidad. En México, la mayoría de las empresas no cuantifican este impacto, sin embargo, muchas de ellas tienen al menos un programa que demuestra su compromiso. Es importante medirlo y compararlo con industrias relacionadas para determinar si estamos avanzando en la dirección correcta y, en caso de ser necesario comenzar con medidas correctivas.

La resiliencia económica es la capacidad de una economía para resistir y recuperarse de choques y crisis, ya sean naturales, económicos o sociales. Un enfoque resiliente implica diversificar las fuentes de ingresos, fomentar la innovación y fortalecer la capacidad de adaptación a los cambios en el entorno empresarial. La resiliencia económica es especialmente relevante en un mundo donde los desafíos como el cambio climático y las crisis económicas pueden tener un impacto significativo en las empresas. Sin embargo, si tenemos el control sobre las medidas que tomamos para generar acciones y mitigar los posibles riesgos que puedan presentarse. Cualquier empresa que tenga esto, tendrá puntos favorables en un proceso de calificación de riesgo crediticio.

EL PAPEL DEL FINANCIAMIENTO BURSÁTIL EN EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL SOSTENIBLE El financiamiento bursátil desempeña un papel crucial en el impulso del crecimiento empresarial sostenible. Cuando las empresas incorporan el financiamiento bursátil ya sea a través de capital o deuda a través de los mercados de valores, se facilita la estabilidad de sus operaciones, la expansión de sus negocios y la inversión en innovación. Además, las empresas que utilizan el financiamiento en bolsa también se benefician de una mayor visibilidad y reputación, lo que puede abrir nuevas oportunidades de negocio y fortalecer su posición en el mercado. Así mismo, los estándares de divulgación de la información requeridos por los diferentes actores como el regulador de los mercados la CNBV, inversionistas y público en general, serán un catalizador para seguir promoviendo una adecuada cultura de gobierno corporativo. Además, estos estándares facilitan el iniciar estudios de materialidad para seguir en la búsqueda de financiamientos cada vez más competitivos.

La inclusión económica es un componente esencial del crecimiento económico sostenible y resiliente. Busca garantizar que todos los miembros de la sociedad tengan acceso equitativo a las oportunidades económicas, independientemente de su género, origen étnico, ubicación geográfica u otras características. Esto implica eliminar las barreras que dificultan el acceso a servicios financieros, educación, capacitación y recursos para grupos marginados, como las mujeres y las comunidades rurales.

El financiamiento bursátil basado en los elementos ASG comúnmente llamado «etiquetado», se centra en la inversión en empresas que adoptan

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prácticas sostenibles y responsables desde el punto de vista ambiental, social y de gobernanza. Los inversionistas buscan empresas que consideren los elementos ASG en su estrategia y operaciones, ya que esto puede generar beneficios tanto para las empresas como para los inversores a largo plazo. Esto implica, por ejemplo, la adopción de medidas para reducir las emisiones de carbono, promover la diversidad y la igualdad de género, y garantizar un estándar de gobiernos corporativos transparentes y éticos. AGRO FINANCIAMIENTO Y FINANCIAMIENTO PRODUCTIVO PARA MUJERES El agro financiamiento y el financiamiento productivo para mujeres emprendedoras son áreas clave en las que el financiamiento bursátil puede tener un impacto significativo y probado. Durante el taller que se presentó, abordamos casos con estos elementos y se llevó a cabo un estudio de materialidad para ambos escenarios.

Miguel A. Dávalos Gerente de Emisoras en Bolsa Institucional de Valores, BIVA

En el sector del agro financiamiento, el acceso a dicho financiamiento es fundamental para el desarrollo de la agricultura sostenible y la seguridad alimentaria. El financiamiento bursátil directo o indirecto a través de una institución financiera no bancaria, puede proporcionar capital a empresas agrícolas que adoptan prácticas responsables, como la agricultura orgánica, la conservación del suelo y el uso eficiente del agua. Estas empresas pueden acceder a fondos para invertir en tecnologías sostenibles, mejorar la infraestructura agrícola y fortalecer las cadenas de suministro. Además, esto puede contribuir en mejorarlas condiciones de empleo y tener medidas de impacto social positivas en sus localidades. En cuanto al financiamiento productivo para mujeres, existen evidencias claras de que las mujeres emprendedoras pueden impulsar el creci-

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miento económico y la reducción de la pobreza. Sin embargo, a menudo enfrentan obstáculos para acceder a capital y recursos financieros. El financiamiento bursátil, ya sea directo o indirecto a través de un banco o una institución financiera no bancaria, puede desempeñar un papel clave al proporcionar acceso a inversionistas dispuestos a apoyar iniciativas empresariales lideradas por mujeres. Además, el financiamiento bursátil basado en los elementos ASG puede fomentar la inversión en empresas que promueven la igualdad de género y el empoderamiento económico de las mujeres. El financiamiento bursátil puede desempeñar un papel transformador en el impulso del crecimiento económico sostenible, resiliente e inclusivo. Al fomentar la inversión en empresas que adoptan prácticas responsables y sostenibles, se crea un entorno propicio para el desarrollo y fortalecimiento económico a largo plazo. Los casos de agro financiamiento y financiamiento productivo para mujeres demuestran cómo el financiamiento bursátil puede generar impacto positivo en sectores clave y promover una mayor inclusión económica al considerar los elementos ambientales, sociales y de gobierno corporativo. Para lograr un crecimiento económico verdaderamente sostenible, resiliente e inclusivo, es fundamental que las empresas, los inversionistas y los responsables de la formulación de políticas trabajen en conjunto para promover la adopción de prácticas empresariales responsables y garantizar el acceso equitativo a oportunidades económicas. El financiamiento bursátil, basado en los elementos ASG, puede ser un catalizador para este cambio y un motor de crecimiento y fortalecimiento económico más equitativo y sostenible.

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Tema impartido por JAIME MARTÍNEZ BOWNESS

RETOS EMOCIONALES Y CONFLICTOS FAMILIARES 26

POR PRISCILA NUÑEZ LÓPEZ

as empresas familiares son entidades únicas que combinan la dinámica familiar con el entorno empresarial y desempeñan un papel único. Hoy en día están cada vez más expuestas a situaciones complicadas que impactan no solo en el futuro de la empresa, sino también en el de los miembros de la familia que se encuentran en proceso de retirarse. La partida de estos miembros familiares llega a tener un efecto tanto en su entorno familiar como en el de los empleados y colaboradores comerciales que están relacionados con la empresa. Los conflictos son inevitables y las empresas familiares no es una excepción. El desarrollo de habilidades de gestión de conflictos es esencial para abordarlos de una manera constructiva. Esto implica aprender a manejar las emociones, buscar soluciones beneficiosas mutuamente, y recurrir a medidores externos, es decir alguna

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persona física que no se encuentre dentro de la empresa o de la familia cuando sea necesario. En algunos casos, puede ser beneficioso buscar apoyo externo para enfrentar los retos emocionales y los conflictos familiares, como lo son consultores especializados en empresas familiares, terapeutas familiares o mediadores, que nos brindan una perspectiva más objetiva y ofrecen herramientas y técnicas para abordar las problematicas de manera efectiva. La transición de liderazgo en las empresas familiares a menudo conlleva una carga emocional y puede dar lugar a conflictos; lo que nos lleva a crear retos que impliquen encontrar un equilibrio entre las relaciones familiares y comerciales, en el que las dinámicas familiares pueden entrelazarse con los objetivos comerciales ya que a menudo enfrentamos retos y conflictos durante

los procesos de sucesión y llevamos a manejar las expectativas y los roles de los miembros familiares, y abordar posibles rivalidades o disputas. Es fundamental que los miembros de la familia y los empleados reconozcan y comprendan sus propias emociones y la de los demas, esto implica fomentar un ambiente de empatía y apertura, donde se pueda expresar de manera saludable, sin ninguna falta de respeto. Al identificar y validar las emociones se crea un espacio para abordar los desafíos emocionales de una manera más efectiva. La comunicación abierta y efectiva, es un tema fundamental ya que para bordar los retos emocionales y conflictos familiares, es necesario fomentar un ambiente en el que todos los miembors se sientan escuchados y puedan expresar sus preocupaciones y puntos de vista sin temor a represalias. Tener una comunicación abierta nos permite una comprensión mutua y facilita la resolución de conflictos y fortalezer los lazos familiares. Cada integrante de la familia puede tener perspectivas y expectativas diversas en cuanto a su involucramiento en la empresa. Mientras algunos pueden anhelar un rol activo, otros podrían preferir mantenerse en un segundo plano. El manejo de estas expectativas y la asignación adecuada de roles y responsabilidades pueden dar lugar a conflictos y tensiones por parte de los miembros de la familia hasta los empleados y colaboradores, es por eso que es esencial definir los roles y responsabilidades específicas para cada integrante y asi evitar confusiones y conflictos. Así mismo establecer políticas y reglas es de suma importancia por varias razones: 1. Establece claridad y tranparencia en cuanto a cómo se deben llevar a cabo las operaciones comerciales y la toma de decisiones. 2. Profesionalizacion separando los roles

y las responsabilidades familiares de las funciones y decisiones empresariales. 3. Sucesión y continuidad para la selección de sucesores, así como reglas para la gestión de conflictos. 4. Protección de patrimonio familiar Los beneficios y la distribución de dividendos puede ayudar a proteger y hacer crecer este patrimonio a largo plazo. Esto para garantizar que las decisiones se tomen de manera objetiva y basada en los intereses de la empresa y no en los intereses personales, evitando que los conflictos familiares afecten negativamente el desempeño de la empresa. Por otra parte es importante contar con límites claros entre la vida personal y laboral. Esto implica definir espacios personales donde los miembros de la familia puedan desconectar del ámbito empresarial y cuidar su bienestar emocional. Establecer límites saludables ayuda a prevenir la sobrecarga emocional y a mantener un equilibrio saludable entre la vida familiar y la vida laboral. Por ultimo fomentar una cultura de apoyo y cuidado en la empresa famailiar contribuye a superar los retos emocionales, promoviendo la colaboración, el respeto y la compasión entre los miembros de la familia y los empleados, creando un entorno donde las emociones se valoren y se atiendan de manera adecuada, se fortalece el vínculo emocional y se mejora el bienestar general de la empresa. Para concluir el tema de retos emocionales y conflictos familiares es un tema muy importante el cual toda empresa debe tener presente ya que pudieran tener un gran impacto significativo en el bienestar de los miembros de la familia y en éxito de las empresas. Al abordarlos de manera proactiva y mediante estrategias efectivas, las empresas familiares pueden cultivar un ambiente emocionalmente saludable y promover el crecimiento sostenible a largo plazo.

Priscila Nuñez López Coordinación del Centro de Investigación y Desarrollo, CID

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UNA BUENA GOBERNANZA CORPORATIVA POR VERÓNICA CORDERO

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urante muchos años se ha hablado de las empresas familiares en México, desde sus orígenes, sus características, su importancia dentro de la economía de nuestro país y principalmente de su capacidad de mantenerse viva a través de los años. Lo que es una realidad hoy, es que las empresas ya no sólo se enfrentan a un sinfín de aspectos diversos como un entorno de globalización, un mundo que demanda cada vez más tecnología basada en la sostenibilidad de la empresa y del entorno que la rodea, sino en patrones de consumo determinados por una sociedad cambiante, nuevas generaciones con ideologías y exigencias nunca antes vistas y una preocupación constante por la disponibilidad (o falta de) recursos en el planeta. Es por esto que el fortalecimiento de las empresas de manera interna para la toma de decisiones es cada vez más importante, ya que esto les permitirá sortear de manera más sencilla los vaivenes que se puedan encontrar afuera y lograr la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. En este sentido, es una realidad que el proceso de institucionalización, organización familiar y una buena gobernanza, se consideran como pilar fundamental para lograr una exitosa sucesión en cualquier tipo de empresa en cualquier lugar del mundo. Ahora bien, ¿De qué hablamos cuando nos referimos a la institucionalización? El proceso de institucionalizar una empresa se puede entender como la transición que vive la entidad entre tener procesos informales y falta de controles, al pasar a documentar

sus procesos, formalizar sus prácticas y establecer un seguimiento de los mismos, identificando funciones, responsables, indicadores, periodicidad de revisión y ordenando de manera clara la toma de decisiones dentro de la misma1. Una de las preguntas constantes es ¿por dónde empezar?, y la realidad es que lo importante simplemente es hacerlo; hay varios despachos de consultoría especializados en trabajar con la empresa en este proceso, y sus metodologías o sistemas de aplicación pueden ser variados, sin embargo, normalmente coinciden en que si se trata de empresas familiares (lo cual pasa en la mayoría de los casos en México), lo más importante es empezar ordenando desde la familia, para después poder trasladar esa alineación a los intereses de la compañía. Para el año 2017, se logró desarrollar una metodología para evaluar el gobierno corporativo de las empresas, basada en los cuatro principios fundamentales que establece la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) como las mejores prácticas de Gobierno Corporativo (responsabilidad corporativa, equidad, rendición de cuentas y transparencia) y estableciendo cinco pilares que son independientes a sector, país y/o condiciones legales o estructurales en cuestión política o económica. La finalidad de esta evaluación es poder identificar de manera clara y objetiva el nivel de cumplimiento que tienen las empresas sobre los factores evaluados y así poder ayudar a identificar las áreas de oportunidad que existen de tal forma que puedan establecer un plan de acción.

1. https://www2.deloitte.com/mx/es/pages/risk/articles/institucionalizacion-como-resiliencia-en-la-empresa-familiar.html

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Verónica Cordero Business Development Executive Director en HR Ratings

Los cinco pilares base de esta revisión son: derar que siempre es deseable que la empresa 1. Formalización del marco del gobierno corcuente con un proceso de auditoría externa porativo. Este pilar enfatiza en la formalizaque brinde certidumbre sobre la situación pación de manuales y políticas a través de docutrimonial y operativa de la organización. Adementos que den estructura a los procesos y a la más, la empresa debe contar con políticas de diforma en la que estos se llevan efectivamente a vulgación oportuna, exacta y transparente de cabo en el día a día de la operación de la emprela información a todas las partes interesadas sa. Es decir, evalúa por un lado que los procesos al mismo tiempo y sin brindar ventaja alguna. existan en papel, y por el otro que en la prácti5. Reconocimiento de partes interesadas. Las ca se lleven a cabo como lo dice el documento. empresas suelen tener impacto no sólo en sus 2. Responsabilidades básicas del consejo de adaccionistas, sino en las comunidades en las ministración y del equipo de alta dirección. que se desenvuelven, sus empleados, proveeDentro de este pilar se revisan seis dores y demás, por lo que es necesario aspectos principales que se ligan «HAY ACCIONES que cada empresa identifique de mamucho con el buen funcionamiento de nera clara a estos terceros interesados, QUE HABLAN la organización: la claridad de roles y que reconozca sus derechos, deberes POR SÍ SOLAS Y y características para que éstas sean del consejo de administración y del equipo de alta dirección, la composiEXISTEN OTRAS consideradas dentro de las políticas y ción del consejo, la forma de evaluar QUE NECESITAN procesos de la institución. el desempeño de la alta dirección, los INTERPRETACIÓN» comités de apoyo al consejo, el plan Es un hecho que todos estos aspecde sucesión de la alta dirección y la tos son cosas que las instituciones van medición de riesgos. En este punto, sabemos adaptando a las diferentes circunstancias, y si bien que la alineación de intereses dentro de la emson modificables, la importancia de tenerlos identipresa es lo que permitirá que se cumplan con ficados y que se puedan manejar en la toma de delos objetivos de la misma, por lo que es imcisiones es lo que hace que una empresa tenga una portante tener una clara línea de comunicación, mayor posibilidad de trascender a través del tiempo capacitación y evaluación del máximo órgano y lograr una sucesión entre generaciones. de administración y sus directivos para que esto permee en la operación y gestión. Ahora bien, aunque ya dijimos que estas caracte3. Derechos de los accionistas. Las buenas rísticas deberían de ser independientes del sector, prácticas señalan que los accionistas tanto ubicación o situación económica y/o política de mayoritarios como minoritarios deben de tener la entidad, también sabemos que la aplicación de un trato equitativo y que se deben de cuidar y procesos es ajustable bajo diferentes circunstanproteger sus intereses y derechos fundamencias, por lo que se busca principalmente que las tales, por lo que la asamblea es el foro que se empresas cuenten con el entendimiento y la fordebe utilizar para llevar a cabo la toma de demalidad y que evolucionen conforme la misma orcisiones, así los accionistas ejercen su derecho ganización vaya madurando, pero siempre bajo el de participación y voto. entendido de que serán aspectos de escrutinio no 4. Prácticas de auditoría, transparencia y divulsólo por evaluadores externos, sino por terceros ingación. En la buena gobernanza, la entrega teresados en participar a través de financiamiende información, así como la calidad de la mistos, apoyos y/o consultoría para la empresa, y que ma es uno de los principales focos de atención, si se piensa en la trascendencia tendrán que ser por lo que, en este pilar, es importante consisiempre puestos en marcha.

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POR GERARDO RAMÍREZ

EMPRESA FAMILIAR VS ESTILO DE VIDA

Gerardo Ramírez Organista Corredor Público 49 de Jalisco

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odo fundador de empresa aspíra a la trascendencia de su empresa y aspira también a tener hijos exitosos en todos los ámbitos, incluyendo desde luego el profesional o laboral. Por lo tanto, el cuento de hadas es que los hijos se interesen por colaborar en la empresa, la conozcan a detalle y tengan la misma pasión por ella, de esta forma la empresa tendría a los colaboradores ideales y más comprometidos; a su vez, los hijos tendrían el lugar para desarrollarse profesionalmente. Hay que reconocer la existencia de casos en donde se cumplieron esas expectativas de los fundadores, pero en otros muchos casos, los hijos colaboraron en la empresa por presión familiar y sin tener la misma pasión por ella, pero desempeñándose bien y haciendo posible la transición a una tercera generación. Y en otros casos, menos afortunados, los hijos que trabajaron en la empresa, no fueron felices cumpliendo esa labor y, además no tuvieron la habilidad para llevarla a la trascendencia organizacional. El cuento de hadas tiene un origen histórico, desde los oficios, donde los padres enseñaban a los hijos el oficio y el hijo tenía la fortuna de aprovechar ese conocimiento, obteniendo un modo de ganarse la vida y a su vez dar continuidad a la empresa familiar. Actualmente existen muchas oportunidades de desarrollo para las nuevas generaciones y estas oportunidades se multiplican en la medida en que el patrimonio familiar lo permite. Por lo que los jóvenes tienen posibilidades infinitas y en muchas ocasiones, no tienen la menor intención de trabajar en la empresa familiar. Por otro lado, mientras mayor sea

el nivel de vida que los padres pueden dar a los hijos durante el tiempo en el que dependen económicamente de ellos, resulta más difícil que los hijos estén en posibilidad de lograr ese mismo nivel de vida de forma independiente, situación que inhibe el interés por salirse de la casa paterna; por lo tanto, la empresa familiar, resulta muy atractiva, para justificar un ingreso que permita mantener el estatus quo de sus bolsillos. Esta problemática es de las más difíciles de conciliar y de acomodar en las empresas familiares, lo cual considero que la forma de abordar la problemática es haciendo distinción en las distintas conversaciones que encierran estas decisiones. • Primera conversación es, el desarrollo profesional y personal de los individuos (hijos primeramente) • Segunda conversación, es la del interés por la continuidad de la empresa familiar • Tercera conversación, es determinar el rol que los individuos pueden o incluso en algunos casos deben jugar, dentro de la empresa y el patrimonio familiares. La primera, se da de forma natural con los hijos desde que son pequeños ayudándolos a descubrir sus habilidades y sus pasiones, como en cualquier familia. El interés de los padres en este caso debe ser, lograr que sus hijos desarrollen autoconocimiento y logren plenitud en su vida. La segunda, debe darse desde muy temprana edad, transmitiendo el amor por la empresa a los miembros de la familia, a través de actividades que no son motivo de este artículo, pero que diversos consultores recomiendan. Sin

embargo, en muchos de los casos, los hijos no tienen interés en desempeñarse laboralmente dentro de la empresa y buscan otros caminos. Y aquí es, donde los padres deben separar el interés que tienen por la continuidad de la empresa, con el interés que tienen por el desarrollo profesional de sus hijos, porque al involucrar forzadamente a los hijos en la empresa, se corre el riesgo de que el hijo no sea la persona indicada para el puesto y que mezcle sus necesidades económicas, con la remuneración que le corresponde por el puesto que desempeña. De tal suerte, que ningún sueldo será suficiente para el hijo y la empresa estará pagando un sobre precio. Separar estas dos primeras conversaciones y dejar las reglas claras en un protocolo familiar y en las políticas de la empresa, es clave para que ambos sistemas (familia y empresa) se desarrollen adecuadamente. Y la tercera, reconoce una realidad, donde los hijos aunque no participen en la empresa familiar muy probablemente serán herederos de las acciones de dicha empresa; por lo tanto, deberán aprender a desempeñar el rol de accionista o incluso el de consejero patrimonial, principalmente el haber inculcado el amor por la empresa familiar y todas las experiencias de vida le serán útiles para estos efectos por lo que se recomienda capacitarlos para hacerlos socios responsables. No existe una verdad absoluta para resolver estas problemáticas, sin embargo, estas distinciones pueden ayudar a ubicar el tipo de conversación y los objetivos que perseguimos en cada una de ellas, teniendo una mayor claridad y, por lo tanto, mejores resultados.

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POR LUZ MA. FRANCO

l fundador de la empresa familiar es el actor principal de este tema, el cual tiene dos momentos cruciales en la vida de su empresa, donde todo su enfoque y energía debe estar presente: Cuando nace su empresa y cuando hace la sucesión. Si este tema es de tu interés es porque seguramente ya estás en el segundo tiempo.

Luz Ma. Franco Doctoranda en Alta Dirección de TI. APZUSA Consultores

FORMANDO LA ALINEACIÓN PARA EL SEGUNDO TIEMPO El gran desafío del segundo tiempo en una empresa familiar es asegurar que, al retirarse el fundador, se logre una transición exitosa en la dirección de la empresa, hablamos de la entrega del balón de una generación a otra, evitando conflictos familiares que dañan su armonía y por consecuencia a la empresa misma. Para llevar esta titánica misión, es indispensable planificar la sucesión, cubriendo los distintos roles, alineando la visión empresarial y asegurar una sana dinámica familiar coherente con las necesidades de la empresa. Armar un buen plan de sucesión para los distintos roles de la empresa es esencial para garantizar una transición exitosa y minimizar riesgos y conflictos.

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Aquí hay algunas actividades clave para este objetivo: 1. Identificar los roles clave: Identificar los roles críticos que necesitarán una sucesión planificada, puede incluir roles de liderazgo, como directivos, contraloría, administrativos, así como otros roles que la empresa identifique. 2. Identificar a los sucesores potenciales: Identifica a las personas que sean miembros de la familia o empleados talentosos, que tienen el potencial de asumir los roles clave en el futuro. Evalúa sus habilidades, experiencia y compromiso con la empresa. Define planes de carrera para un desarrollo acelerado si fuera el caso. 3. Desarrollo y capacitación: Proporciona oportunidades para los sucesores potenciales. Esto no se trata solo de cursos y diplomados, se trata de planes que pongan manos a la obra, en la operación, en la toma de decisiones en un ambiente controlado, asesoría personalizada, entrenamiento cruzado, desarrollo de liderazgo y formación específica para el puesto que están destinados a ocupar. 4. Planificación integral a mediano y a largo plazo: Un buen plan de sucesión debe considerar todos

los elementos del perfil de la empresa, para poder determinar las acciones inmediatas, considerando posiciones clave, edad de los actores, planes de crecimiento y expansión, donde el horizonte contenga varios años para permitir una transición suave y gradual, de acuerdo a las necesidades definidas. 5. Comunicación abierta y transparente: La comunicación, es clave para el éxito en el camino de la implementación, por lo que se recomienda cuidar que fluya oportunamente, de forma abierta y honesta. Se recomienda contemplar técnicas que ayuden a reducir la resistencia al cambio, dando certidumbre en las expectativas personales y de la empresa. 6. Evaluación continua: se recomienda tener un espacio programado en la agenda para estar evaluando constantemente las variables del plan de sucesión, el progreso de los candidatos a la sucesión, lo que permitirá realizar los ajustes necesarios al plan. Solo así estar seguro de que los candidatos están preparados para asumir su rol llegado el momento. 7. Definir si se requiere asesoría externa: Puede ser beneficioso involucrar a asesores externos, como consultores de empresas familiares o abogados, para brindar orientación objetiva y experiencia en el plan de la sucesión. Así que según el ADN de su empresa, deberán definir acuerdos que incluyan la ayuda o no. 8. Documentación legal: Es imperativo, por un tema de salud en la empresa y de la familia, dar el espacio oportuno para sustentar legalmente cualquier cambio acordado que afecten la propiedad o la estructura de la empresa y asegurar que todo acuerdo se refleje en los documentos legales, como: acuerdos de accionistas, testamentos, patentes, entre otros. 9. Evaluación de impacto fiscal: Comprender y planificar las implicaciones fiscales de la sucesión, especialmente en empresas familiares donde puede haber consideraciones adicionales. 10. Simulaciones y contingencias: Considera situaciones hipotéticas y prepara planes de contingencia en caso de que la sucesión no se desarrolle como se planeó.

EN LA EJECUCION DEL SEGUNDO TIEMPO En la implementación del plan de la sucesión, no podemos olvidar que se presentarán retos importantes, problemas y desafíos, como: • Conflictos familiares: Diferencias de opinión, sentimientos adversos, rivalidades, durante el proceso de sucesión, lo que puede afectar negativamente la toma de decisiones y la armonía familiar. • Falta de preparación: Si no se ha planificado adecuadamente, el sucesor puede no estar preparado para asumir el liderazgo, lo que puede afectar los resultados y la continuidad del negocio. • Resistencia al cambio: Los fundadores o líderes actuales pueden ser reacios a ceder el control, lo que puede generar tensiones y entorpecer el proceso. • Falta de institucionalización: Las empresas familiares a menudo carecen de estructuras, lo que puede llegar a afectar su crecimiento y competitividad. • Problemas financieros: Puede plantear desafíos financieros, como la necesidad de financiar la compra de acciones o activos, lo que podría poner en riesgo la estabilidad financiera de la empresa. • Pérdida de talento: Tanto los miembros de la familia como colaboradores clave que no son elegidos como sucesores pueden sentirse desmotivados o abandonar la empresa, lo que puede resultar en la pérdida de talento clave. • Falta de visión compartida: Es importante que la nueva generación comparta la visión y los valores de la empresa, de lo contrario, la falta de alineación puede llevar a problemas estratégicos. • Problemas de comunicación: La falta de comunicación abierta y honesta entre los miembros de la familia puede tener un fuerte impacto por partida doble: en la empresa y en la familia. ¡Sin duda, antes, durante y al cierre del segundo tiempo, es necesario tener actitud abierta al cambio y con capacidad de adaptación y mucha, mucha pasión! OTOÑO

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Sin duda un buen consejo para las familias que buscan la trascendencia empresarial y salvaguardar su legado, es el nunca bajar la guardia ya sea en los buenos momentos como en los malos. ¿Qué lecciones se han aprendido y que aspectos hay que considerar para que la empresa sobreviva al paso del tiempo?

Leticia Elizabeth Quezada Loera Dirección del Centro de Investigación y Desarrollo, CID

Priscila Nuñez López Coordinación del Centro de Investigación y Desarrollo, CID

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l mundo empresarial se encuentra en constante evolución y adaptación a los cambios del entorno económico y social. Las empresas, al igual que los seres vivos, atraviesan ciclos de vida que incluyen su crecimiento, consolidación y eventual gradación. Uno de los momentos críticos en este proceso, independientemente de su magnitud o sector de operación, es la transición de control, propiedad y liderazgo de una generación a la siguiente, lo que comúnmente se conoce como sucesión empresarial. De acuerdo con el estudio más reciente de Gobierno Corporativo del IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo, en México 8 de cada 10 empresas son de índole familiar, es decir, que son controladas y dirigidas por una familia o grupo familiar. Las empresas familiares constituyen el mayor número de negocios en nuestro país, pero pocas logran dar el salto a las próximas generaciones, debido en gran medida a uno de los factores más sensibles e importantes que apuntalan a la empresa hacia el futuro: la sucesión. La sucesión de empresas familiares constituye un tema relevante en el ámbito económico nacional y global. En términos generales, la sucesión de empresas a menudo enfrenta desafíos que pueden resultar en una tasa de éxito relativamente baja. Estos desafíos, intrínsecos a su naturaleza particular, engloban la carencia de un plan de sucesión debidamente estructurado, complicaciones en la comunicación interna, la emergencia de conflictos familiares y la falta de mecanismos de mediación, así como una creciente resistencia al cambio. La transición y desprendimiento del liderazgo del fundador hacia otros, ya sean miembros de la propia familia, ejecutivos internos o nuevos propie-

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tarios externos, es un proceso doloroso. Dicho fenómeno reviste una importancia crítica para las empresas familiares, dado que el éxito o el fracaso en esta transición puede ejercer una influencia de amplias dimensiones en la continuidad operativa, cultura, estrategia y el potencial expansivo del negocio. Dicha búsqueda por salvaguardar la persistencia, crecimiento y prosperidad del negocio a lo largo del tiempo posee pertinencia, tanto para las empresas de naturaleza familiar como para aquellas que no ostentan ese carácter, pero que requieren relevar su liderazgo y asegurar la continuidad de sus operaciones, ya que invariablemente configura un momento de trascendental importancia y de retos significativos para cualquier entidad, en virtud que conlleva un compendio de determinaciones estratégicas y operativas que ejercerán influencia sobre el porvenir de la organización. La economía mexicana, al igual que muchas otras, enfrenta a desafíos singulares en el ámbito de la sucesión de empresas familiares, lo cual justifica una exploración profunda y sistemática de las estadísticas asociadas. El análisis de estas estadísticas no solo permitirá comprender mejor la dinámica actual en torno a la sucesión, sino que también proporcionará una base sólida para identificar tendencias, desafíos y posibles soluciones que puedan contribuir a mejorar la tasa de éxito en este proceso crucial para la continuidad empresarial del país. Los motivos que incitan a la sucesión empresarial pueden ocurrir por diversas razones, desde la jubilación del fundador original y de los líderes actuales, hasta la necesidad de adaptarse a nuevos desafíos del mercado o la búsqueda de una dirección estratégica diferente. Sin importar la

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razón, la planificación y ejecución de una sucesión exitosa resultan imperativos para prevenir interrupciones en la operatividad del negocio y, al mismo tiempo, preservar el legado y los valores fundamentales que sustentan a la entidad empresarial.

• Restricciones de venta: Los acuerdos entre accionistas pueden incluir restricciones sobre la venta de acciones a terceros, especialmente para mantener el control de la empresa en manos de la familia. • Derechos de veto y mayorías cualificaLA IMPORTANCIA DE LOS ACUERDOS das: Los acuerdos pueden establecer cierEN TEMAS DE SUCESIÓN tos derechos de veto o requerir mayorías Los acuerdos en temas de sucesión pueden concualificadas para decisiones estratégicas o siderarse como instrumentos cambios importantes. legales y contractuales que es- «SI SÉ ES UNA EMPRESA • Disposiciones en caso de conFAMILIAR, SE PUEDE tablecen reglas y acuerdos espeflictos: Los acuerdos pueden incíficos entre los accionistas de CONSTRUIR UNA VEN- cluir mecanismos para resolver una empresa. disputas o conflictos entre los TAJA COMPETITIVA accionistas de manera amigable, POR SER MIEMBRO Estos acuerdos son especialmencomo medición o arbitraje, eviDE UNA FAMILIA EMte relevantes en el contexto de la tando así costosos litigios. sucesión de empresas, ya que PRESARIA PORQUE SE • Planes de sucesión: Los acuerTIENE MÚLTIPLES ES- dos incorporan planes de sucesión pueden ayudar a abordar problePACIOS PARA APREN- detallados que establezcan cómas y desafíos potenciales relacionados con la transferencia de mo se llevará a cabo la transfeDER Y PRACTICAR» propiedad y liderazgo. rencia de propiedad y liderazgo. Esto incluye el proceso de identificación y Algunas de los acuerdos y mecanismos en temas desarrollo de sucesores y la manera en que de sucesión son: se llevará a cabo la transición • Gobernanza y dirección: Los acuerdos entre accionistas pueden definir la estruc- EL PROTOCOLO FAMILIAR tura de gobernanza y establecer las reglas PARA LA SUCESIÓN para la toma de decisiones estratégicas y El protocolo familiar es una pieza fundamental operativas. de las empresas familiares, desempeñando un pa• Derechos y responsabilidades de los su- pel esencial al establecer directrices, principios y cesores: Se especifican los roles y respon- valores que guíen la gestión y sucesión. Este dosabilidades de los sucesores en la empresa. cumento persigue la meta de prevenir y mitigar • Protocolo familiar: Mecanismos que re- conflictos, facilitar la comunicación, orientar la gulen la interacción de la familia con la sucesión y preservar la armonía entre los miemempresa mediante acuerdos. bros de la familia involucrados en el negocio. • Mecanismos de compraventa: permiten la posibilidad de que un accionista salga Por otro lado, el protocolo familiar se convierde la empresa y que los demás accionistas te en una herramienta crucial para garantizar tengan la opción de comprar sus acciones. una transición generacional exitosa y armonio-

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sa, que transcurra en equilibrio. A través de su establecimiento, se logra salvaguardar tanto la integridad de la unidad familiar como el patrimonio empresarial, dos elementos de invaluable importancia para la continuidad del negocio.

Normas de entrada y salida: Establece criterios para la entrada de nuevos miembros a la empresa y también regula las condiciones para aquellos que deseen salir o retirarse de la compañía.

El contenido de un protocolo familiar suele abarcar una amplia gama de componentes, cuyos elementos varían de acuerdo con las necesidades y circunstancias peculiares de cada empresa.

Carrera y desarrollo profesional: Describe las oportunidades de desarrollo y progreso profesional que se ofrecen a los miembros de la familia dentro de la empresa, basándose en el mérito y las habilidades.

Algunos aspectos importantes que se abordan en el protocolo familiar son: Valores y visión: Establece los valores, la visión y principios de la familia y la empresa. Gobernanza familiar: describe la estructura de gobierno y toma de decisiones dentro de la familia, definiendo roles, responsabilidades y funciones de los miembros en relación con la empresa. Planificación de la sucesión: identifica a los sucesores potenciales y establece un proceso claro para su desarrollo y preparación para asumir posiciones de liderazgo.

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Acciones y propiedad: El protocolo familiar aborda cuestiones relacionadas con la propiedad y la distribución de acciones de la empresa entre los miembros de la familia y cómo se manejarán las transferencias de acciones durante la sucesión. Resolución de conflictos: Incluye mecanismos para resolver disputas dentro de la familia, garantizando que las diferencias se aborden de manera constructiva y no afecten la continuidad del negocio. Compromiso con la empresa: El protocolo familiar puede establecer

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expectativas sobre el compromiso de la familia con la empresa, asegurándose de que todos estén alineados con los objetivos y valores del negocio. Comunicación y trasparencia: Fomenta la comunicación abierta y transparente dentro de la familia y la empresa, para mantener a todos los miembros informados y comprometidos con el proceso de sucesión.

dinámicas, relaciones y desafíos psicológicos que surgen dentro, dado que las empresas familiares combinan relaciones personales y profesionales, la psicología desempeña un papel crucial para analizar cómo estos factores interactúan y afectan el éxito y la sostenibilidad del negocio, es fundamental entender cómo estos elementos interactúan y afectan el funcionamiento y la toma de decisiones en el entorno empresarial.

Actualización y revisión: El protocolo familiar no es estático y debe ser revisado y actualizado periódicamente para adaptarse a cambios en la familia o en la empresa.

SUCESIÓN DE ROLES La sucesión de roles es un proceso que transfiere la responsabilidad y autoridad de un individuo a otro en una organización, esto puede aplicarse en diferentes contextos, como en la sucesión empresarial. En el ámbito de la sucesión empresarial, la sucesión de roles se refiere a la preparación y transparencia gradual de responsabilidades y tareas clave de un líder actual a un sucesor. Este proceso se realiza para asegurar una transición suave y efectiva en la dirección y gestión de una empresa. La sucesión de roles no se trata solo de transferir tareas, sino también conocimientos, valores, cultura y visión.

PSICOLOGÍA DE LA EMPRESA FAMILIAR La psicología de la empresa familiar es una disciplina que se enfoca en estudiar y comprender las

Alguno de los resultados relevantes con base a la encuesta realizada de Gobierno Corporativo podemos observar que:

Programa de sucesores en desarrollo: que fomente la incorporación de las futuras generaciones. Prevención en crisis: Mecanismos para contención de crisis ante eventos inesperados y contingencias.

7 de cada 10 empresas son de control familiar.

5 de cada 10 empresas integran un Consejo de administración

En 7 de cada 10 empresas las mujeres tienen una participación relevante dentro del Consejo

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Uno de los factores para que las empresas trasciendan y alcancen el éxito, es la presencia y participación de las mujeres. Sin embargo, en la actualidad no todas las empresas cuentan con una mentalidad abierta y proactiva para promover la inclusión de mujeres en puestos de liderazgo. A pesar de los avances de igualdad de género en la sociedad, todavía persisten obstáculos y prejuicios que dificultan el acceso de mujeres a roles de toma de decisiones en el ámbito empresarial. TENDENCIAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Las tendencias en las empresas familiares son reflejo de la evolución constante del entorno empresarial y las dinámicas socioculturales en las que operan. Estas tendencias influyen en la forma en que las empresas familiares toman decisiones, gestionan su crecimiento y se adaptan a los cambios. Al estar conscientes de estas tendencias pueden anticipar desafíos y aprovechar oportunidades de manera más efectiva. Algunas de las tendencias que han sido relevantes en el ámbito de las empresas familiares son: • Cambio en el Entorno Empresarial: El panorama está en constante cambio debido a factores económicos, políticos, tecnológicos y sociales. Las empresas familiares deben estar atentas a estas dinámicas para adaptarse y responder de manera efectiva. Por ejemplo, una tendencia económica global, como una recesión, podría llevar a un enfoque más cauteloso en la expansión y a una mayor atención en la eficiencia operativa. • Innovación tecnológica: La evolución tiene un impacto significativo en como las empresas funcionan y se conectan con sus clientes. Las empresas familiares que adoptan nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, automatización y plataformas digitales, pueden mejorar su competitividad y eficiencia, mientras que las que no lo hacen podrían rezagarse.

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res. Aquellas que pueden anticipar y adaptarse a estas preferencias estarán mejor posicionadas en el mercado. • Ambiente de incertidumbre: Aunque algunos expertos vislumbran la posibilidad de que la pandemia evolucione hacia una condición endémica, siempre persiste incertidumbre que caracterizará el entorno. Factores como tensiones geopolíticas y riesgos asociados al populismo político pueden dificultar la toma de decisiones. Cuestiones inflacionarias y desafíos emergentes, como inteligencia artificial y criptomonedas, añaden un nivel adicional de complejidad. La prudencia y observación son esenciales para transitar estos caminos inciertos. • Transformación hacia la competitividad: La evolución de las tendencias empresariales está influyendo en los márgenes de ganancias, lo que requiere un enfoque en la innovación tanto en productos como en procesos. La digitalización y la sostenibilidad destacan como aspectos críticos en este pro-

Gráfico: IESE (2016). Empresas familiares:nacen, crecen, se revitalizan y... sobreviven. En https://blog.iese.edu/empresafamiliar/2016/retos-evolucion-ef-1/

• Globalización: La expansión de los mercados globales crea oportunidades y desafíos. La internacionalización puede ser una tendencia en sí misma, ya que las empresas buscan nuevos mercados y socios comerciales en diferentes regiones. Esto puede requerir adaptación a diferentes culturas y regulaciones, así como la gestión de operaciones a distancia • Sostenibilidad y Responsabilidad Social: A medida que la conciencia ambiental y social aumenta, las empresas están prestando más atención a la sostenibilidad y responsabilidad social corporativa. La adopción de prácticas sostenibles y éticas puede ser una tendencia importante en la toma de decisiones y en la construcción de la imagen de la empresa • Cambio en las Preferencias del Consumidor: Las tendencias en las preferencias del consumidor, como la demanda de productos personalizados, sostenibles y éticos, afectan directamente a las empresas familia-

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ceso. Las empresas familiares que no aborden estos desafíos podrían enfrentar dificultades en su continuación. • Operaciones corporativas: La búsqueda de competitividad está impulsando la consolidación en diversos sectores. Las empresas que han prosperado en la crisis tienen la capacidad de emprender procesos de crecimiento no orgánico. Al mismo tiempo, las empresas familiares pueden ver la necesidad de integrarse en grupos empresariales más grandes para garantizar su supervivencia. La planificación y recursos expertos son fundamentales para el éxito de estas operaciones. • Aceleración de sucesiones: El relevo en la dirección de Inditex es el ejemplo más visible de un cambio generacional en empresas familiares. La sofisticación del entorno empresarial y la necesidad de agilidad pueden llevar a líderes a ceder posiciones ejecutivas en busca de un futuro más prometedor. • Enfoque en la dimensión familiar: La importancia de la relación entre la familia y el negocio está en ascenso. Protocolos familia-

res detallados, educación de las generaciones siguientes, participación en consejos y la integración de los jóvenes en la toma de decisiones son aspectos que están ganando relevancia. • Mejora de la gobernanza corporativa: Las empresas familiares están reconociendo la necesidad de contar con espacios dedicados a cuestiones estratégicas. La inclusión de temas ESG, la búsqueda de diversidad en los consejos y una gobernanza más eficiente están en aumento. La buena gobernanza es un recurso valioso para superar los retos complejos que enfrentamos en estos tiempos. Las tendencias en las empresas familiares son influencias externas y cambios en el entorno que impactan en la manera en que operan, se adaptan y prosperan. Estas tendencias pueden surgir de diversos factores, como el entorno económico, tecnológico, cultural y en las expectativas del consumidor. Estar al tanto de estas tendencias y ser capaz de anticipar y adaptarse a ellas es esencial para el éxito continuo de las empresas familiares.

«DESDE LA FAMILIA SE DIFERENCIA LA EMPRESA. HAY QUE ENTENDER QUÉ CONFLICTOS SE TIENEN, CUÁLES PUEDEN SURGIR Y APRENDER A RECONOCER LO QUE SUMA VALOR. ESTO SERÁ EL MAYOR DIFERENCIADOR.»

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COMPETENCIA RENÉ FREUNDENBERG GALARDONADO A TRAYECTORIA EMPRESARIAL

En 1984, mientras la economía mexicana se mantenía cerrada al mundo bajo la sombra política del desarrollo estabilizador y la sustitución de importaciones, Interlub inicia operaciones, buscando crear lubricantes cuya fabricación en el mercado nacional era prácticamente inexistente, estas condiciones críticas llevaron a la idea de desarrollar tecnología nativa que cubriera las necesidades de la industria. 52

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ené Freudenberg, director general de Grupo Interlub lleva 20 años trabajando en la empresa, de los cuales 17 ha sido bajo su mando. Con René al frente, Interlub ha cincelado tres pilares fundamentales que desafían las convenciones, desmarcándose de las aburridas fórmulas de mercado y teorías académicas de las escuelas de negocios. Sus conceptos, bautizados de forma provocativa han sacudido los cimientos de la industria: • Anti-Pareto1, desafiar normas y abrazar lo olvidado, dejar patrones y romper con la aritmética del 80/20. Interlub opta por seguir senderos menos transitados, que las grandes empresas suelen obviar. «Si te enfocas en volúmenes grandes, tienes poca posibilidad de diferenciarte, por lo que tu única opción es competir por precio –explica René–, escogemos nichos de mercado considerados pequeños por la mayoría; nosotros los vemos llenos de potencial, los conceptualizamos y visualizamos como internacionales, al atacar la industria del acero o el vidrio, no vemos la industria nacional, sino la global y en base a eso desarrollamos nuestra estrategia». • Anti-minimalismo, abrazar la diversidad creativa. En una época en que el minimalismo gobierna con firmeza, Interlub opta por saturar con una amalgama de productos y conceptos sin aparente conexión, pero relevantes para la expansión mental. Un equipo multidisciplinario, formado por expertos de variados campos, aunque sortear las barreras idiomáticas de diferentes disciplinas es un desafío, esta diversidad resulta en la incubación de creatividad e ingenio, semillas de la innovación. La empresa acoge desde ingenieros químicos y mecánicos, hasta administradores y diseñadores, todos aportando su singularidad. La diversidad es suelo fértil para el florecimiento de la innovación. «Hay empresas tecnológicas que yo no considero innovadoras, simplemente competentes en un campo nuevo, innovar es crear más allá de los estándares». • Anti-liderazgo, pensar en una estructura más orgánica. No ver la empresa como una pirámide u organización, sino como un organismo que se pueda reconfigurar. Entendiendo la complejidad de las estructuras sociales y no pensar que todo está dicho. «Siempre hay mejores formas de colaborar, debe hacerse con cuidado y no buscar la perfección, porque no existe, simplemente avanzar y mejorar». Explorando la singularidad El segundo pilar se manifiesta desde que uno arriba a sus instalaciones, Interlub no es la clase de lugar que uno espera encontrar al pensar en una nave industrial, no es la

típica bodega oscura y polvorienta a mitad de carretera. Nos recibe un edificio de vanguardia con áreas verdes y enormes vitrales de colores. La comunidad aquí es vital, lo notamos cuando Daniel Pandza, community catalyst de la empresa nos da la bienvenida y nos guía en un breve recorrido por la planta. Con una dedicación sorprendente a lo inusual, descubrimos que «uncommon» es un término que se toman enserio. Cada departamento está perfectamente demarcado, desde la zona de producción, hasta sus laboratorios, cafeterías y oficinas cuentan con espacio propio, diseñado para que cada área pueda trabajar cómoda y sin interrupciones. Enormes murales decoran la zona de producción. Las cafeterías presentan sofás de diseño variado, que ofrecen a sus empleados un espacio de trabajo alternativo a su cubículo, en los rincones, libreros llenos de volúmenes sobre temas de ciencia y tecnología, disponibles para cualquiera les permiten aclarar dudas y curiosidades. A medida que exploramos los pasillos y área de oficinas, la disrupción persiste. En lugar de una atmósfera liminal y estéril, con paredes blancas y techos suspendidos, acompañados por el molesto zumbido de lámparas fluorescentes, encontramos espacios amplios y ventilados, con jardines interiores y fuentes que llenan el espacio de luz y vitalidad. Pinturas y esculturas de artistas mexicanos adornan cada metro, añadiendo color y creatividad. Aunque el tiempo no permitió apreciar cada obra a fondo, pude reconocer algunas piezas del artista local Rodo Padilla y sus famosos «gorditos de Tlaquepaque». Mientras seguimos a Daniel, tratando de asimilar cada detalle, llegamos a la oficina principal, donde René ya nos esperaba para continuar nuestra conversación. De pionero a visionario ¿Cuál ha sido el reto más difícil que ha enfrentado Interlub en el tiempo que llevas al frente? Las cosas resultan cuando hay una revolución, de repente los desafíos se ven de forma relativa y no tan grandes como quizás fueron. Pero creo que el desafío más grande que ha habido, y probablemente en la mayoría de las organizaciones, es cuando hay un cambio generacional, un liderazgo sustituido por otro es un momento crítico. ¿Cómo afrontarlo? ¿Cómo adaptarse?, ¿Cómo entrar a funciones de liderazgo cuando no se tiene el conocimiento de quienes ya están dentro? Es un desafío enorme, y creo que la fortuna de tener desafíos o emprendimientos grandes es esa «inconciencia» respecto al tamaño del reto. ¿Cómo describirías el camino que has seguido para llevar Interlub a donde está actualmente? Es un camino evolutivo como en toda organización, pe-

1. Pareto: El principio de Pareto o Ley de Pareto establece que, para muchos resultados, de forma general, el 80% de las consecuencias provienen del 20% de las causas. OTOÑO

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ro a mí se me hizo fácil. Desde su concepción Interlub ha tenido una filosofía y visión clara y diferenciada, que es desarrollar tecnología propia, buscar clientes de clase mundial y exportar esta tecnología a todo el mundo, la empresa tiene presencia en 40 países y va por más. Durante su fundación faltaban la potencia y cualidades para lograrlo, pero a lo largo de los años se ha ido consiguiendo y hoy, sentimos la potencia de la organización para colocarnos desafíos más retadores. ¿A qué me refiero? Desarrollar tecnologías nuevas, desarrollar los lubricantes del futuro que necesita nuestro mundo y conquistando mercados internacionales. No se trata sólo del beneficio económico como el motor de una organización, sino el impacto que puede tener con sus ideas y conceptos; y llevarlos a diferentes partes del mundo. Transformando espacios y mentalidades Aunque la planta de Interlub no puede cubrir grandes escalas de producción han sabido posicionarse, con una estrategia basada en centrarse en un solo producto o pocas categorías de producto, lo que eficientiza costos y facilita operación. «Vamos a contracorriente, y si logras dominarlo tiene grandes beneficios. Nosotros tenemos este ‘mix’ complejo con la cantidad de productos desarrollados, son más de 2500 y aun así logramos todos los estándares ISO, certificaciones internacionales y alimenticias». ¿De dónde viene su slogan?, me imagino que tiene mucha historia. Nos auto denominamos «la empresa no común de lubricantes», este surge de un eco que hemos escuchado en foros donde nos hemos presentado y a nuestros productos, pero también nuestra filosofía. La forma en que afrontamos el mercado, cómo trabajamos nuestra tecnología e invertimos nuestros recursos no es común, lo escuchamos tanto que lo adoptamos, no significa que necesariamente sea mejor, sino sería «la empresa excepcional», es una demarcación. Impulsamos diferentes puntos de vista, de trabajar y crear soluciones. Lo común está dentro de los confines de lo existente, claro que se vale hacer cosas que ya existen, mejorarlas y sacar su rentabilidad, pero empujar límites para cosas nuevas es una tarea especial. Hacer este trabajo como pionero es emocionante, y está al alcance de todos, pero pocas veces se utiliza. Las empresas tienen el potencial de utilizarlo y hemos decidido colocarnos en esta situación, de pisar fuerte e intentar cosas nuevas. Un futuro lubricado por la sostenibilidad Interlub desarrolla más de 80 productos nuevos al año, algunos acarician lo familiar, mientras otros irrumpen con novedad. A medida que la ciencia avanza, Interlub no se queda atrás, actualmente el protagonismo cae sobre un segmento aún no abrazado por el mercado:

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los supra lubricantes, cuyo epicentro de esta revolución es la química supramolecular, una rama emergente de la ciencia en donde Interlub ha puesto su mirada, forjando una categoría inexplorada. Estos «lubricantes del futuro» se erigen sobre tres principios: Nanotecnología: Clave del primer componente. Un campo emergente y transformativo en un espectro tecnológico completamente nuevo. Esta intersección entre la diminuta escala de los nanómetros y las necesidades industriales, tejen posibilidades sin precedentes. Lubricantes Inteligentes: Más que meros compuestos, son auténticos maestros de adaptación. «Responden de manera dinámica a las condiciones cambiantes del mercado», explica René. El ingenio tras esta inteligencia se traduce en una herramienta confiable que se ajusta en tiempo real, a medida que los desafíos evolucionan. Biodegradables, sustentables y sostenibles: El tercer componente trae un compromiso con la consciencia ambiental, base de sus productos, asegurando que cada paso hacia adelante no sea a expensas del futuro. Ante esta visión de futuro realizada en el presente, René proclama con orgullo: «Esta categoría la estamos desarrollando nosotros como primera compañía a nivel global». ¿Cuáles son los principales desafíos en la producción y comercialización de productos ecológicos? El desarrollar tecnología que cumpla los requerimientos técnicos y de desempeño. Un lubricante especializado es mayor a los tradicionales, pero combinado con una química que tenga un impacto menor o nulo en el ambiente, la combinación de estos dos factores es un desafío, por eso se requiere innovación científica. El otro es que el mercado entienda o quiera probar tecnologías nuevas, algunas ocasiones hemos decidido no ir por la venta del lubricante como ecológico, porque culturalmente la resistencia aún es grande, vamos primero por el desempeño e incluimos los beneficios ambientales como valor agregado. ¿Hay algún caso en específico donde se pueda notar a simple vista los beneficios de lubricantes ecológicos por encima de los tradicionales? No sé si la palabra «a simple vista» sea la indicada, pero sí. En la minería con el uso de lubricantes no biodegradables, las cantidades de estos que van a los mantos freáticos son enormes. Todo beneficio en consumo de lubricantes es importante, tanto en biodegradabilidad o ahorro de energía, se requiere justamente desarrollo tecnológico y científico para reducir su impacto y cumplir su función al máximo. Es un trabajo duro y la compañía está enfocada en esta transición. En estos últimos años, con el auge de una ideología más verde, ¿han notado mayor demanda en cuanto a productos biodegradables? Obviamente se escucha mucho más sobre la deman-

TRAYECTORIA EMPRESARIAL

da de productos verdes y la conciencia ambiental. Sin embargo, creo que no ha llegado a su máximo impacto. Nosotros estamos trabajando antes de tiempo, estamos seguros de que el mercado lo va a exigir pronto y nosotros estamos dando estos pasos antes de tiempo, invirtiendo en investigación y tecnología para llegar con propuestas, sin esperar a que la regulación las pida. Queremos ir un paso al frente y entregar soluciones. Al día de hoy, ¿Qué factores crees que siguen influyendo en que aún haya gente escéptica y reaccionaria ante las tecnologías y productos verdes? Se tiene la creencia de que su desempeño es menor, nosotros tenemos desengrasantes biodegradables y el cuestionamiento que la gente hace es si realmente funciona. Ese es el escepticismo, pero no hay razón para ello. La tecnología está avanzando en esta dirección y lo que nosotros proponemos es desempeño y componente ambiental. No es una norma que si es ambiental tiene menos desempeño, pero el paradigma continúa, y lo vemos con frecuencia. Ser galardonado como agente de cambio: Ser agente de cambio es un estado mental favorable, sientes que tu perspectiva tiene impacto y conexión con el mundo. Es un llamado a la responsabilidad, pero también a la humildad, porque no es que sea alguien especial, sino que simplemente se logró concientizar un punto de vista. Vivimos una de las épocas más importantes de la historia, estamos ante un cambio de paradigma, lo vemos, escuchamos y sentimos. Nuestros patrones de consumo, producción y crecimiento no son sostenibles para el mundo. Esto coloca a las empresas en un paradigma nuevo, a mí esta situación de pensar en una forma distinta de afrontarlo me emociona. La forma en que hemos pensado y conceptualiza-

do el mundo ha sido limitante, y lo limitado es el problema, ya que lo hemos categorizado como ilimitado, los recursos naturales, no se necesita ser un genio para saber que el crecimiento continuo ilimitado a costa de los recursos naturales no es correcta. Pero cosas realmente ilimitadas las hemos limitado, ¿a qué me refiero? Al campo de las ideas, la imaginación y el pensamiento. Los empresarios tenemos potencial de generar nuevas propuestas al mundo, por eso es importante que una empresa agarre potencia y tenga una competencia clara, seleccionar desafíos e ideas que quieren empujar para su realización y justificación de existir. Es un error pensar que buenas ideas e innovación logran buenos resultados económicos, es al revés, se requieren buenos resultados económicos para empujar una idea, y más importante, sentir que lo que se está haciendo tiene un sentido. Esta parte la hemos utilizado poco las empresas, por eso aquí el impulso es aportar algo nuevo y no más de lo mismo.La innovación es importante, requiere inventiva y creatividad. Me gustaría que nuestras economías latinoamericanas se atrevieran más a aportar tecnologías que sean necesarias y podamos vender en todo el mundo. Nosotros tenemos un equipo con el talento y conocimiento para transformar y realizar estas intenciones. El galardón genera sensaciones encontradas, sorpresa y orgullo, pero también cuestionamiento del por qué, entender que es un trabajo colectivo que representa a una organización. Cuando escucho de este galardón no lo siento a título personal, sino organizacional y a mí me toca una posición en donde represento la organización. Es bonito ser reconocidos por esta posición que tenemos como compañía con propuesta distinta, que impulsa límites, porque no es un camino fácil, el camino de la innovación no siempre se reconoce, a veces tiene rechazos y críticas.

OTOÑO

2023

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POR ALEX LEGBA

MOVIMIENTO ES VIDA Y VIDA ES

MOVIMIENTO FRANCISCO VALENCIA GALARDONADO A MÉRITO EMPRENDEDOR

«Prothesia nace en 2017 como idea de un proyecto que buscaba ayudar a personas con discapacidad, específicamente infantil, con parálisis cerebral espástica, que causa que los niños no puedan caminar de manera correcta, sus pies necesitan una alineación específica y notamos que los dispositivos del mercado eran costosos y bromosos; había mejores materiales y maneras de hacerlo en el mercado». 58

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sa fue la premisa con la que empezamos el proyecto, ya que previo a Prothesia, yo tenía una compañía de impresión 3D, imprimíamos una variedad de dispositivos. Sin embargo, investigando materiales compatibles con la piel y que tuvieran propiedades mecánicas similares de lo que se usa en el mercado fue la primera hipótesis para comenzar a trabajar el proyecto y con esa idea, nace Prothesia. Los primeros seis meses fueron de mucha investigación y en marzo del 2018 fue que entregamos el primer dispositivo a un paciente del Teletón, donativo del CRIT, el cual fue un dispositivo que viendo en retrospectiva era bastante complejo para haberlo hecho en una impresora 3D desde cero. Sin embargo, tuvimos siempre la fortuna de asesorarnos con médicos, traumatólogos, fisioterapeutas, protesistas, etc. Entonces todo ese rebote multidisciplinario fue lo que nos hizo lanzar el producto. La siguiente parte fue darnos cuenta de que podíamos replicar eso a más pacientes, sin embargo, había más cosas que necesitamos hacer, y que nuestro camino iba a ser construyendo herramientas de software para poder escalar la ayuda mucho más. Hoy en día, nos dedicamos al software médico , agilizando la manufactura y procesos en las clínicas protésicas.» ¿Cuál fue la mentalidad o filosofía que llevó a la creación de Prothesia? La generosidad y la filantropía, siempre escuchaba mentores hablar de no buscar monetizar desde el momento en que se tuviera un producto, sino primero probarlo, buscar la retroalimentación y ahora si llegaría la monetización. Seguimos siendo una compañía que, dentro de su visión, valores y manifiesto, prioriza la ayuda sobre las ganancias de la compañía y eso se traduce bien sencillo, en que hemos hecho donativos, ayudamos a pacientes de escasos recursos cada que podemos. Entonces siempre nos damos cuenta de que al final del día se puede traducir en otros beneficios, como que al paciente obviamente le cambias la vida. Por ejemplo: tenemos una estudiante de la UNAM que tiene un tipo de amputación muy complejo, casi hasta la altura de de la ingle. Una colocación de prótesis ahí es compleja y costosa. Le preguntábamos «¿cómo cambiaría esto tu vida?» y básicamente le haríamos más productivo su día y su semana, es una estudiante destacada. Si bien el gobierno debería encargarse de poner una especie de apoyo, queríamos acelerar su productividad y ahora sus días son mucho más ágiles. Ahora tiene como propósito personal, dedicar sus estudios de psicología en ayudar a otros pacientes amputados, eso también se alinea con lo que nosotros creemos.

¿Hubo algún momento en específico por el que hayas decidido saltar a la industria médica? Casi todos en mi familia de hecho se dedican a eso y yo soy la oveja negra. Vi un montón de generosidad por parte de mi padre y madre, dedicando horas a los pacientes, siempre documentándose, leyendo y teniendo sus conversaciones entre los dos de: «Este paciente se complicó» o «Este paciente nos regaló una caja de aguacates porque no tenía cómo pagar» y yo preguntaba sobre estos pacientes, trataba de entender. Fue algo que siempre me llamó la atención. Simplemente decidí no seguir ese camino. De estar en un consultorio toda mi vida, mejor elegí el software y el internet. Construir un producto con código va a multiplicar este sentimiento, esta experiencia y esta ayuda millones de veces, ya que un consultorio y un escritorio siempre van a estar limitados a un par de manos, entonces esa fue la razón por la que terminé decidiendo dedicar mi vida al tema de salud desde la tecnología. Sabemos que el ámbito médico normalmente suele ser muy cerrado, cuando Prothesia nació, ¿Qué dificultades tuvieron que enfrentar para poder posicionarse en el mercado? Definitivamente, igual que en muchas industrias hay clubes, grupos cerrados. Y aquí hay dos maneras de verlo: jugar el mismo juego, o no jugarlo. En Estados Unidos hay un poco más de apertura competitiva y económica, es muy común compartir el conocimiento y aliados, mientras en México y Latinoamérica la mentalidad es más cerrada y celosa del conocimiento, entonces depende de donde se planteé esto, pero vamos a hablar, exclusivamente del contexto mexicano y latino. Hay un médico llamado Michael Marmot que es autor del libro «The Health Gap» donde habla de salud global, este libro es muy bueno, dice: «Sería muy tonto de nuestra parte, como médicos, pensar que todos los problemas de salud global los vamos a resolver solos». Los médicos necesitamos aliarnos con ingenieros, artistas, biotecnólogos, abogados, académicos, gobierno e iniciativas para poder resolver. Al final, los problemas de salud global se pueden expresar en tres grandes verticales: problemas de logística, problemas de acceso y financiamiento, y problemas de atención al cliente. Uno de los mayores dolores que vemos en México, en el área de la salud, es el acceso, desde el 2020 durante la pandemia, solo se reveló y enfantizó que hay un desabasto por falta de logística, prevención y planeación, pero también la atención es precaria, la típica historia, de irse a revisar en un sistema de salud público y puede

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que te atiendan. Muchos pacientes que vemos en ese inter tienen diabetes o hipertensión, terminan siendo amputados a veces porque simplemente no se les dio trato veloz ni adecuado. Luego viene el segundo problema, que es el tema de financiamiento y acceso, nosotros damos el costo a los pacientes a una tasa bajísima, no con el objetivo de endeudarlos, sino con el objetivo de que caminen lo más pronto posible, porque eso los va a volver a colocar en su empleo y van a recuperar su ánimo de vivir, van a mejorar su psicología, ya que volver a mover las piernas hace que sean felices. Entonces hay una correlación profunda entre movimiento y cómo nos sentimos durante el día y las habilidades de prolongamiento cognitivo. Hay una avalancha enorme de beneficios por movernos, decía un traumatólogo «movimiento es vida y vida es movimiento». Es imposible que un médico resuelva todo esto, primero porque no tienen formación de negocios, de ingeniería o financiera. Entonces ellos corresponden a una parte de estos pilares, pero definitivamente no a todo y es ahí dónde viene la colaboración y la cocreación, este es el momento. ¿Cuál ha sido su oferta de valor para conseguir la preferencia de médicos o rehabilitadores? Somos muy buenos escuchando, nos tomamos el tiempo de escuchar a pacientes y al ecosistema: protesistas, rehabilitadores, endocrinólogos, traumatólogos, inclusive con protesistas dentales, endoprotesistas que hacen cirugía de rodilla, entre otros y nos damos cuenta de lo mismo una y otra vez. A nosotros en Prothesia no nos gusta asumir, nos gusta lo contrario, romper nuestras ideas y desecharlas. Es muy peligroso casarse con una solución y estar trabajando por años en algo que uno piensa que es lo correcto. Cuando tienes muchas entrevistas y muchas conversaciones, te das cuenta de que hay similitudes, pero si tiene que haber modificaciones a la solución y esto es el clásico dicho que dice «Cásate con el problema nunca con la solución». Entonces tiene mucho que ver la oferta de valor con escuchar y a partir de lo que escuchas, vas haciendo correlaciones y entonces puedes prototipar, lo cual es clave, aprender para entonces poder ir robusteciendo. ¿Llegaron a tener problemas para que los pacientes aceptaran su propuesta? Tocó educar como siempre, pero el paciente lo tiene claro, él lo que quiere es caminar. A veces pareciera que ya todo está creado, que ya no hay nada nuevo y que ya no se puede innovar, pero algo tan simple como dar mejor atención, ser más veloces en contestar, educar mejor al paciente, dar mejores precios o mejores planes

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de financiamiento es todo lo que necesitas para ganar a tus competidores. Y al final del día el mayor competidor termina siendo uno mismo, yo creo que mueren más compañías por suicidio que por homicidio. Mucha gente vive con el miedo de no lanzar o no hacer algo por miedo a que llegue un competidor, más bien preocúpate por que se te acabe la energía a ti, como fundador del negocio, eso pasa antes. La manera de ganar mercado y poder convencer es haciendo un buen trabajo, un producto que funcione bien, intuitivo. Yo le digo al equipo que los mejores «prothesians» –así nos llamamos dentro– son aquellos que comunican mejor, que no son lobos solitarios ni se aíslan, colaboran, aquellos que preguntan y que están todo el día aprendiendo algo. El tema de la generación de residuos y sostenibilidad, ¿En Prothesia están haciendo algo respecto a la sustentabilidad? Nosotros dejamos paulatinamente de imprimir para construir herramientas de software para diseñar, ya que es mucho más escalable construir el software de diseño, procesos y flujos a que Prothesia esté imprimiendo las partes. Las piezas que se imprimen van de una gama de termoplásticos que todos son reciclables. Hoy, el impacto que tenemos en la huella de carbono es que aproximadamente por cada paciente protetizado que estaba en silla de ruedas o que estaba en muletas o era dependiente del automóvil, se ahorra de media a una tonelada de CO2 anual, ya que ahora pueden caminar o usar bicicleta. No necesita a dos personas para moverse ya que se valen por si mismos. ¿Qué mejoras planean incorporar en el corto plazo?, ¿Tienen proyectos en mente más allá de de las prótesis? Sí, buscamos eficiencia en nuestros procesos para los pacientes y las clínicas. Vamos a hacer que el error disminuya y que la velocidad de respuesta sea mayor, básicamente, vamos a poder eliminar hasta el 70% del error humano con inteligencia artificial. Y eso, es lo mínimo indispensable para que ya sea un producto que el mercado puede comenzar a usar; no tiene que ser perfecto, para la perfección todavía faltan unos años, en lo que los modelos matemáticos mejoran, pero lo que hoy podemos hacer es definitivamente mejorar en todas las áreas. ¿Ha llegado a ver algún caso que te haya impactado a nivel emocional? Hay un caso de un oficial de policía que tuvo un accidente laboral; primero, porque la policía no le financió, no le dio pensiones, no recibió sueldo y tuvo que volver

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al trabajo, no le daban días, no le permitían ir a la consulta e incluso recibió bullying por parte de sus compañeros, unos burlándose de su discapacidad y otros apoyando. Es un oficial muy jóven y la prótesis le vino muy bien, ya que estaba naciendo su segunda hija, por lo que pudo pudo volver al trabajo y sostener a su familia. Lo ayudamos y de hecho hasta lo entrevistamos porque nos contaba qué era lo que más le agradaba de su trabajo. Se veía que era una persona que amaba lo que hacía, que había puesto su vida en riesgo por los demás, por la ciudadanía, y que luego, a la hora de que en su trabajo el pierde, no recibió la atención adecuada por parte de su empleador. Nosotros hicimos todo lo posible. Es la persona que más tiempo le hemos dado para que nos pague, sin embargo, pues nos damos cuenta de que es admirable el trabajo de alguien y que, si podemos ayudar, lo vamos a hacer. Hay varias historias, diferentes casos de pacientes que son atletas paralímpicos, jefes de casa, señores con hijos adolescentes y que con la prótesis pueden volver a su trabajo. Entonces, hay varias historias muy lindas, la verdad. ¿Qué te ha enseñado a nivel personal, Prothesia en todo este tiempo? Varias cosas, creo que la más importante ha sido la resiliencia y a cuidarme a mí mismo, cuidar mi cuerpo y mi mente, cuidar lo que consumen mis ojos hasta que consumo de alimentos y dónde están mis pensamientos. Si como líder no estoy bien no puedo liderar una compañía ni a otras personas para que lleguemos a nuestros objetivos. Tuve un cambio en mi estilo de vida, sobre todo en tiempos de pandemia, donde era muy difícil estar con buen ánimo, de repente había muchos altibajos emocionales, la empresa casi quiebra y no teníamos accesos a clientes, ha sido un proceso de readaptación y

reaprendizaje. El cuerpo humano está hecho para soportar muchos días sin alimento, está hecho también para hacer mucho ejercicio, para hacer un montón de movimiento, de hecho, estas dos cosas están correlacionadas con la longevidad humana. Un cuerpo envejece menos si produce más antioxidantes, si hace ejercicio, si ayuna, pero también si el cuerpo siente que no está en una situación cómoda fisiológicamente evoluciona y envejece mejor. Así que hoy, voluntariamente, busco ponerme en situaciones incómodas cada cierto tiempo, porque es en la incomodidad donde el cuerpo y mente crecen. Este cambio de pensamiento ha costado un montón de disciplina, con quién paso tiempo, con quién tengo conversaciones, quiénes son mis mentores, cuidar quién es mi círculo, esto influye profundamente en todos mis pensamientos. Ese ha sido el reto más grande, pero esto no solo son beneficios a Prothesia, son beneficios también para mi familia y para mis amigos. Tu contribución al mundo de las prótesis y de la medicina te ha convertido en un agente de cambio. ¿Cómo te sientes tú con este título? Siento que estoy transicionando a eso. La verdad agradezco mucho siempre que Prothesia gana un reconocimiento. Es como una palmada en la espalda diciendo «Vas bien», «Estás haciendo lo que deberías hacer», «Esto es lo que se espera que hagas». Para mí aún quedan décadas de trabajo todavía. Y esto es una afirmación nada más. Obviamente nos anima, nos pone muy contentos y con mucho gusto lo recibimos, pero también somos conscientes que esto apenas comienza y que queremos multiplicar por cientos este apoyo. Mostrar que desde México puede llegar una solución global a los problemas más grandes de salud con logística, financiamiento y buena atención al paciente.

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2023

¡FELICIDADES!

KATHYA ECHAZARRETA ¨Por sus logros en la industria aeroespacial, que han servido como inspiración para los niños y niñas de México.¨

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Tras ser seleccionada por la compañía Blue Origin, para integrarse a la misión NS–21; Katya se convirtió en la primer mujer mexicana en viajar al espacio. Una niña con el sueño de conocer el espacio, hoy en día ya ha logrado llegar a la NASA; siendo una modelo a seguir para quienes desean seguir sus pasos para alcanzar sus ideales. «Mi deseo es que veas esta misión, creas en ti, y sepas que puedes ser la próxima».

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POR GALA CONTRERAS

LA FÓRMULA PARA CRECER EN EL

MERCADO KAREN MORA, DIRECTORA DE SOSTENIBILIDAD GALARDONADOS A DESARROLLO SUSTENTABLE

Torre Cuarzo, CDMX

Fibra Uno es la primera y más grande fibra de inversión en México y Latinoamérica, está enfocada en la adquisición de valor sostenible para sus inversionistas mediante la operación, adquisición, venta y desarrollo de inmuebles de uso comercial; destacando su trabajo en sustentabilidad. Pocas empresas se alinean realmente a las prácticas de gobierno corporativo, responsabilidad social y cuidado ambiental. 64

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Cómo nació FUNO y cuál fue su filosofía? El REIT (Real Estate Investment Trust) es un modelo estadounidense, para 2011, los fundadores de Fibra Uno tuvieron la idea de traer este modelo a México. Fueron parte fundamental para que se creara la legislación en México, ya que antes no se tenían las bases legales ni fiscales para tener las fibras, se hizo toda la gestión con autoridades para que se pudiera nacionalizar el modelo.

culados casi directamente, entonces, para que a Fibra Uno le vaya mal es porque a todo el país le fue mal. Si de pronto un sector creciente es afectado por alguna razón política o legal, por ejemplo, el automotriz, nosotros seguimos teniendo todos los demás, no hay ningún inquilino que represente más del 2% o 3% de nuestros ingresos a nivel global, solo en el sector de oficinas y de retail.

Y la última razón por la que es importante la diversificación, es porque vemos empresas que prefieren establecerse en el centro de México por Explicando un poco más, el modelo de fibras es razones de logística. Es más fácil la creación de fideicomisos de inversión «NO HAY embarcar cosas desde el centro que en bienes raíces, a partir de eso se abre un nuevo «asset class» en el mercado SOSTENIBILIDAD desde otros estados, incluso hemos tenido inquilinos que prefieren la mexicano; la importancia de las fibras SIN LA PARTE península de Yucatán, porque les recae en cambiar la mentalidad en el moSOCIAL, SOLO parece más seguro transportar sus delo de inversión tradicional. Antes era SE NECESITA mercancías por el Golfo que atraveun modelo basado en ahorrar dinero por COMPROMISO Y sar todo el país. años hasta lograr un enganche para un departamento, pagarlo, rentarlo y vivir DESARROLLO» Cotizar en bolsa para algunos es del ingreso. Hoy en día, para las nuevas solo un sueño y Fibra Uno lo logró en su primer generaciones, es cada vez más complicado acceder año de actividades ¿Cómo lo lograron? a una propiedad y es ahí donde recae la imporEs un logro de parte del equipo financiero; son tancia de las fibras, en lugar de meter esos 2 miuna familia de sharks, todos son muy rudos a la llones en un departamento que te va a dar entre el hora de negociar, pero fue un proceso relativamen5% y 8 % de capital al año; mejor lo inviertes en te sencillo, esta transición de empresa familiar a una fibra. pública la han adoptado rápido, por algo llevamos 12 años en el mercado. FUNO es una de las fibras más diversificada, se sabe que el sector es cíclico, se tienen oficinas, Por otro lado, de pronto tienes un socio que en reacentros comerciales, hoteles, escuelas, funerarias, lidad no es uno, sino varios y darles gusto a todos entre otras, hay fibras que son muy especializadas. es complicado. Pero lo positivo es que nos ha perLa idea en principio fue de gastar 2 millones de mitido mayor crecimiento. Fibra Uno duplicaba su pesos, hay inversión para todos, ahora se puede tamaño anual los primeros siete años gracias a invertir en cualquier fibra desde $5 pesos. que teníamos este acceso al financiamiento. ¿Cuál consideran la oferta de valor más Hoy ya es una etapa de estabilización, llamémosimportante de FIBRA UNO? le un «monstruo estabilizado». El mercado tamLa diversificación, hace 10 o 15 años nadie tomaba bién ha sido bondadoso al acompañarnos en los en cuenta al sector industrial, había muchos esparefinanciamientos. cios vacantes y poco interés en instalar nuevas fábricas, hoy es «el gran sector». Diversidad sectoPor suspuesto hay que reconocerles su papel tan rial, pero también geográfica, estamos en todo el importante a las Afores para desarrollar proyectos país, en caso de desastre, seguimos operando en específicos y para desarrollar las compañías y sus el norte, en el centro o la península, por lo que el portafolios tan completos. Todas las afores están inversionista seguirá recibiendo su renta. Tal vez invertidas en nosotros de una u otra manera, en se verá disminuida, pero la seguirá recibiendo. uno u otro esquema. Torre Mayor en Ciudad de México, o Midtown en Jalisco, si tienes una Afore, de alLa otra es en nuestros inquilinos, somos un moguna manera estás invirtiendo en esas propiedades. delo representativo del PIB de México, están vin-

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FUNO Center – Parque Industrial, Edo. Mex.

¿Cómo ha sido su crecimiento en temas ASG? Todo mundo cree que esto es rápido, que nomás cambian las luminarias y ya, pero no, mínimo son tres años para estabilizarse. El primero, para medir lo que tienes, tu consumo de agua y energía, emisiones y residuos. El segundo año vuelves a medir para comparar, nosotros nos dimos cuenta de que en diciembre suben los consumos de energía, por el arbolito de navidad, las luces y los centros comerciales que operan más tiempo, ya que cierran más tarde. Al ver las tendencias de tu empresa y tu portafolio, al tercer año puedes poner objetivos. Si hubiéramos medido solo el 2020, reducir esos consumos hubiera sido imposible porque estaban cerrados muchos centros comerciales. Entonces es importante tener al menos dos años de medición para comparar y establecer objetivos. Creo que el sector de bienes raíces no estaba interesado en los temas ambientales, así que nosotros vinimos a decir «yo sí lo voy a hacer». Si uno innova se convierte en una necesidad para la competencia, los hace decir «yo quedo mal al no hacerlo». Al buscar una comunidad más verde ¿Fibra ha buscado alguna certificación enfocada en el diseño ambiental? Por supuesto, trabajamos con todas las certificaciones dependiendo la necesidad del inmueble, porque tenemos más de 660 propiedades. Trabajamos, por ejemplo, con LEED que lo da el Green Building Council. También tenemos certificación Well, centrada en el bienestar del inquilino, la calidad del aire interior, su accesibilidad, entre otras. Es un poco más social que ambiental. La trabajamos en centros comerciales, donde son muchos inquilinos, está la señora que vende yogurt o la que tiene su kiosco de uñas, ahí es difícil decirle que cambien su equipo por otro más sustentable. En ese sentido se revisa la capacidad del edificio en general y sus equipos.

La Isla Cancún, Cancún

Claro que es un gran reto, nosotros tenemos más de un millón de metros cuadrados certificados, hay fibras que completas no llegan al millón. Nuestra intención es llegar con un modelo sustentable al menos a la mitad de nuestro portafolio, que son casi 6 millones de metros cuadrados.

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Un poco más en específico, ¿Cuál es la propuesta de Fibra Uno para combatir el cambio climático? Justo estamos en el proceso de aprobación de lo que se llaman Science Based Targets, objetivos basados en ciencia. Es decir, que no son Fibra Uno diciendo «voy a reducir el 60% de mis emisiones para 2030», sino que lo revisa una entidad externa conforme a tu consumo.

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También estamos trabajando en incluir energías renovables, llevamos ya casi seis años trabajando en ello, a la fecha hemos reducido casi el 67% de nuestro consumo energético. Luego viene una cuarta fase, que es compensar o neutralizar, porque hay una parte de emisiones que no se puede evitar, entonces buscamos compensar. Ya hemos hecho un par de proyectos de regeneración de ecosistemas, uno es el Reservorio de Tarango en la Ciudad de México y tres chinampas en Xochimilco, pero esto tiene que ser aún más grande y empezaremos oficialmente en 2024.

Chinampas de Xochimilco, CDMX

Si el mundo se calienta 1.5 grados más en promedio al año, habrá consecuencias catastróficas y una pérdida de biodiversidad terrible. Las empresas nos estamos comprometiendo a no contribuir a ese calentamiento. La revisión por parte de la iniciativa global es que nos diga si vamos y lo estamos haciendo bien.

¿Cuáles son los logros y objetivos de Fundación FUNO? En FUNO se ve un retorno que no es monetario, pero impacta positivamente a las personas, da rentas en descuento para ONG y Pymes lideradas por mujeres o jóvenes emprendedores, brinda espacios gratuitos a asociaciones donatarias autorizadas con el fin de hacer concientización de sus causas. Del mismo modo hacemos una convocatoria anual, con proyectos que buscan incidir en la comunidad con temas de educación, salud o infraestructura. Uno de los principales es el «Reservorio de Tarango», una reserva de agua que abastece una zona de sequía, logrando cambiar el clima, han retornando especies endémicas de la zona; otro más es con UNICEF, una unidad móvil para atender niños migrantes en Chiapas. Las acciones que ha realizado Fibra Uno han impactado a la sociedad tanto con la Fundación como con las propiedades de inversión, esperamos ser una motivación para otras empresas y ser un ejemplo de que las cosas se pueden hacer bien.

El director general es el más comprometido, creo que una de las grandes diferencias en donde si jalan estas iniciativas y en donde no, es que la cabeza esté comprometida y convencida de que se tiene que hacer este cambio. Es un gran orgullo que nos hayan reconocido por esto, se siente muy padre recibir este reconocimiento. Muchas gracias.

Midtown, Jalisco

¿Qué significa ser un agente de cambio? Creo que tanto para la dirección como para los que estamos en el equipo es un gran orgullo. Se ha vuelto para nosotros un diferenciador, pero más un compromiso.

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POR DRA. LUZ DEL CARMEN GARCÍA

FORMACIÓN DEL

SUCESOR

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La elección de un sucesor es un dilema que toda empresa familiar enfrenta. Las empresas son organizaciones complejas que enfrentan su principal desafío durante el proceso de sucesión, cuando ocurre este fenómeno, un alto porcentaje de ellas desaparece, incapaces de sobrevivir a la siguiente generación. En este mismo sentido la problemática y complejidad del relevo generacional se acrecienta cuando llega la jubilación del fundador y la elección del sucesor, esta elección representa una de las decisiones más difíciles de afrontar en la gestión de los accionistas fundadores porque, en muchos casos, carecen de candidatos idóneos. De acuerdo con diversas investigaciones, las empresas familiares son organizaciones que se distinguen por la creación de un legado; en ellas, el relevo generacional es un proceso delicado que inicia con el retiro del empresario fundador y la designación de su futuro sucesor, quien generalmente elige a su primogénito, sin evaluar las aptitudes y capacidades requeridas para el cargo y si es la persona que podrá liderar con éxito la empresa familiar en los próximos años. De forma que, el liderazgo, es un tema vital que este tipo de organizaciones deberían gestionar con anticipación considerando que la mayoría de ellas desaparece durante el proceso de sucesión por la ausencia de un plan para reemplazar la posición de los líderes.

y desarrolla los valores que lo fortalecerán como líder de la compañía cuando llegue el momento de tomar la batuta. En el desarrollo de este proceso deberá adquirir habilidades duras y desarrollar habilidades blandas, además de laborar en compañías que no pertenezcan a su familia para hacerse de experiencia que fortalezca su seguridad y facilite la implementación de ideas innovadoras. La formación adecuada de un sucesor le enseña que la empresa familiar es el legado de sus padres y la herencia de sus hijos y que su continuidad va más allá de solo un crecimiento económico. Actualmente, podemos encontrar más información sobre estos temas, sin embargo, es una realidad, que el traspaso generacional es un proceso poco y mal conocido por sus protagonistas: padres e hijos. A pesar de ser sus sucesores potenciales, los padres no comentan este asunto con sus hijos, debido a su falta de experiencia en el tema. No obstante, estas empresas se caracterizan por ser objeto de orgullo para los miembros de la familia. El traspaso generacional es un momento crucial en el ciclo de vida de la empresa familiar ya que se transfiere la propiedad y el liderazgo, de ahí que, la administración y la estructura organizacional son temas clave que deben abordarse para garantizar la continuidad de las empresas familiares.

Dra. Luz del Carmen García Arroyo Socia fundadora de SIGA, Dra. en Gestión Estrátegica y Consejera Independiente por el IMMPC

También sabemos que estas organizaciones se caracterizan por la significativa influencia que la familia ejerce en la administración de la compañía, por tanto, es fundamental la formación que los sucesores reciban de sus antecesores para lograr el éxito en la gestión empresarial y alcanzar la permanencia y la trascendencia. Estudios recientes señalan que en las empresas familiares el 45% de los líderes tienen más de 60 años, lo que demuestra que la jubilación no depende de llegar a la vejez y solo de «salir», de forma que, es crucial para estas organizaciones, implementar un plan estratégico que considere la formación y selección de los posibles sucesores. La formación del sucesor es un proceso que inicia desde temprana edad a través de las enseñanzas y actitudes de los progenitores en relación con la empresa familiar. Desde su infancia el sucesor aprende

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2023

A continuación, se muestra un resumen de las etapas y dimensiones en la formación del sucesor además de los requisitos para su elección.

las funciones de la familia y las de la organización. Por ello, al planear la formación del sucesor es esencial conocer los sueños, motivaciones y competencias de los familiares, así como las necesidades de la empresa ya que el hecho de no considerar los intereses de los miembros de la familia suele conducir al fracaso, también deben tomarse en cuenta los aspectos socio culturales porque el sucesor debe decidir si da prioridad a la empresa o a la familia.

Al momento de elegir al sucesor, es importante que el fundador tenga en cuenta que durante el traspaso generacional es fácil herir sensibilidades ya que la elección del nuevo líder va en detrimento de otros candidatos, de ahí que la sucesión exige una planificación, si se deja para el último momento el relevo quedará abocado al desastre ya sea por la premura, por decisiones tomadas en un momento inadecuado o porque los candidatos no están preparados. La falta de un plan de formación del sucesor es un aspecto que destaca en el proceso de sucesión de estas organizaciones, durante este proceso también queda de manifiesto la confusión que los sucesores muestran para distinguir

Precisamente en la «formación para el futuro» reside buena parte del éxito de las empresas familiares, por ello, sus miembros deben ser formados con conocimientos, pero también con valores y los futuros líderes deben seguir un plan de carrera polivalente, lógico y ante todo planificado.

Formación y elección del sucesor de la empresa familiar 1

TRES ETAPAS DE PREPARACIÓN

DIMENSIONES

Etapa «remota» Se da en la niñez y adolescencia del sucesor, hasta los 18 años, consiste en hacerlo asistir a la empresa y hacer pequeños trabajos. Se desarrolla bajo 2 premisas: a) «conocer para amar» b) «trabajo de prácticas»

REQUISITOS DE SUCESORES PARA SER CONSIDERADOS ADECUADOS

Formación en: Valores Conocimiento Liderazgo Actitud Experiencia

2. Las expectativas de los predecesores

Etapa «próxima» Estudios en otras regiones y países. Dominio de otros idiomas, realizar prácticas universitarias en empresas que no pertenezcan a su familia e incluso otros países. Etapa «in situ» (inmediata) Trabajar en otra empresa durante algunos años: Oportunidad de «mirar afuera», adquirir seguridad en sí mismo y prestigio superior frente a directivos familiares y no familiares.

1. Un perfil de requisitos generales resultado de los atributos recomendados y las demandas de la familia

Elementos influyentes: La familia La empresa El mercado El sucesor La sociedad

3. Los intereses y percepciones de los Sucesores

Fuente: Elaboración propia desde las investigaciones de Gallo, M.Á. (1998); Posso, M.L. (2008) y Schlepphorst, S., & Moog, P. (2014) 70

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POR MAYRA SUJEY HERRERA DÍAZ

n la última década, hemos sido testigos de un cambio significativo en la participación de la mujer en las empresas a nivel global. Esto debido al aumento de la presencia femenina en la fuerza laboral y su incremento en la matrícula de profesionistas con título universitario, las cuales constituyen cambios sociales sin precedentes que transformaron radicalmente la sociedad a partir de la segunda mitad del siglo XX. De hecho, en la actualidad, más de 40 % de los puestos laborales en el mundo están ocupados por mujeres (OIT, 2019).

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Esto lo podemos ver en el cuadro que se muestra a continuación, donde se observa que en México el número de estudiantes de sexo femenino en las universidades (nivel licenciatura y técnico superior) ha aumentado aceleradamente, pasando de 17% en 1970 a 50% en 2015. Si sólo tomamos en cuenta a quienes egresan, su porcentaje asciende a 55% (ANUIES, 2015), donde podemos ver una eficiencia terminal superior de las mujeres sobre la de los hombres (SEP, 2008: 92). (Gráfico 1.)

En este espacio, comparto desde mi experiencia, perspectiva y visión, la importancia de la participación de las mujeres en las empresas durante la última década, cómo tanto su presencia y participación ha impactado, transformado y enriquecido favorablemente en todos los aspectos del entorno empresarial en los que operan. Históricamente, las mujeres han enfrentado numerosos obstáculos y desafíos para ingresar en el mundo empresarial. Las barreras culturales, la discriminación de género y los estereotipos basados en roles de género, han limitado la participación y el desarrollo profesional del género femenino. Sin embargo, las empresas están reconociendo cada vez más los beneficios de tener una fuerza laboral diversa y equilibrada en términos de género. En los últimos años, se ha producido un aumento significativo en el número de mujeres que ocupan puestos directivos en las empresas. Las mujeres han

demostrado su capacidad para liderar con éxito equipos y tomar decisiones estratégicas e importantes. Su enfoque innovador y su habilidad para encontrar soluciones permiten diversificar la toma de decisiones y fortalecer la resiliencia de las empresas ante los desafíos cambiantes del mercado; se puede observar que para el año 2012, el porcentaje de mujeres en puestos de gerencia intermedia llegó al 23%. Si consideramos las posiciones ejecutivas más altas en las compañías más grandes de México el porcentaje es del 13%, y el número de mujeres que son presidentas, directoras generales o CEO estaba en un 5% (Zabludovsky, 2011, 2015). Sin embargo, para el periodo 2013–2014, el índice de Direcciones Generales o posiciones de CEO en México llego a un 10.2% para los cargos de dirección de las grandes corporaciones de nuestro país, en este periodo, pudimos comparar los datos de México con países como Colombia (CEPAL, 2014). (Gráfico 2.) La participación de las mujeres en las empresas ha ayudado a impulsar la implementación de políticas de igualdad de género más sólidas. Por lo que estas empresas se han comprometido cada vez más a garantizar la igualdad de oportunidades, la equidad salarial y la promoción basada en el mérito, esto ya lo podemos ver reflejado a través de Los Principios para el Empoderamiento de las Mujeres (WEP, por sus siglas en inglés) (ONU 2011) que ofrecen al sector privado orientaciones prácticas sobre cómo empoderar a las mujeres en el lugar de trabajo, los mercados y la comunidad.

Gráfico 1. Fuente: Información de ANUIES (2015, 2011, 2000, 1990, 1980, 1970). Anuarios estadísticos.

Es por ello que con estos antecedentes vemos que nos encontramos avanzando hacia una sociedad más equitativa, igualitaria y justa, es vital reconocer y valorar el papel crucial que desempeñan las mujeres en el ámbito empresarial, ya que, en la actualidad la igualdad de género se ha convertido en una prioridad global, más mujeres han ocupado y siguen ocupando puestos de liderazgo en diversos proyectos y compañías, logrando contribuir de una forma significativa al crecimiento, desarrollo y éxito de las empresas en México, Latinoamérica y el mundo.

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Estos principios, son producto de la asociación entre la Entidad de las Naciones Unidas para la Igualdad de Género y el Empoderamiento de las Mujeres, ONU Mujeres, y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, los cuales están diseñados para ayudar a las empresas a examinar las políticas y prácticas con las que cuentan, así como a crear otras nuevas en el ámbito del empoderamiento de las mujeres. Se trata de una plataforma de negocio, que ha constituido una Red de Principios para el Empoderamiento de las Mujeres que ofrece ejemplos y experiencias de éxito del mundo empresarial. Este tipo de medidas han fomentado un entorno laboral inclusivo y han atrapado talento femenino valioso, lo que beneficia tanto a las empresas como a las propias mujeres, pues han logrado implementar importantes estrategias de inteligencia empresarial, buscando el impulso a la innovación y al éxito empresarial.

Además de sus habilidades únicas, las mujeres también representan un mercado potencial significativo. Se estima que las mujeres controlan más del 70% del gasto del consumidor en todo el mundo (Méndez, 2022) por lo que, al no incluir a las mujeres en los procesos de toma de decisiones, las empresas corren el riesgo de perder oportunidades lucrativas para satisfacer las necesidades y deseos de este segmento de mercado. Afortunadamente, las empresas de todo el mundo están comenzando a reconocer y aprovechar las ventajas de tener una fuerza laboral equilibrada en términos de género. Las iniciativas en favor de la igualdad de género y la diversidad se están volviendo cada vez más comunes, con programas para promover la participación de las mujeres en las empresas y garantizar una representación equitativa en los puestos de liderazgo. En muchos pases, se han implementado leyes y regulaciones para fomentar la igualdad de género en el ámbito empresarial. Las cuotas de género en

Gráfico 2. Fuente: elaboración por CEPAL (2014). Porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección en grandes empresas de América Latina, CEPAL 2014

Numerosos estudios como el realizado por Deloitte en el año 2022, han demostrado que la diversidad de género en las posiciones estratégicas de los Consejos de Administración en las empresas conduce a una mejor toma de decisiones, mayor creatividad y un enfoque más centrado en el cliente, pues las mujeres aportan perspectivas únicas y habilidades complementarias a la mesa. Su enfoque en las relaciones interpersonales, la

resolución de problemas y el trabajo en equipo puede fortalecer la cultura organizacional y promover una mayor colaboración entre los empleados. Además, la presencia de mujeres en las juntas directivas y puestos de liderazgo puede marcar la diferencia en la forma en que se toman las decisiones y se abordan los desafíos empresariales.

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las juntas directivas y los informes de igualdad de género son algunas de las medidas adoptadas para garantizar que las mujeres tengan una representación justa. Estas políticas son fundamentales para romper el techo de cristal y abrir oportunidades para las mujeres en el mundo empresarial. Además de las políticas gubernamentales, las empresas también están asumiendo la responsabilidad de fomentar la diversidad de género en su propia organización. Muchas empresas están implementando programas de mentoría y desarrollo profesional para mujeres, brindándoles las herramientas y oportunidades necesarias para avanzar en sus carreras. Además, se están realizando esfuerzos para crear una cultura empresarial inclusiva y acogedora para las mujeres, donde se sientan valoradas y respaldadas en su crecimiento profesional. Las empresas lideradas por mujeres y que fomentan la diversidad de género han demostrado ser más rentables y exitosas a largo plazo. Además, la diversidad de género en las empresas también se ha asociado con un mayor compromiso de los empleados y una mayor retención del talento.

La participación de las mujeres en las empresas no solo es importante para promover la igualdad de género, sino que también es esencial para el crecimiento y el éxito empresarial. A medida que avanzamos hacia un futuro más equitativo y justo, es fundamental continuar fomentando la participación de las mujeres en todos los niveles de una organización. Concluyo, compartiendo mi visión final de este espacio en el que creo que la participación creciente de las mujeres en las empresas durante la última década ha traído consigo cambios profundos y beneficios significativos. No solo ha promovido la igualdad de género y el empoderamiento femenino, sino que también ha mejorado la eficiencia, la innovación y el crecimiento de las empresas. La inclusión de diferentes perspectivas y enfoques ha llevado a una toma de decisiones más sólida, humana y con mayor resiliencia empresarial. En resumen, la participación mayormente activa de las mujeres en las empresas en México, Latinoamérica y el Mundo, considero que es esencial para el éxito empresarial y para construir un futuro más equitativo y sostenible.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Mayra Sujey Herrera Díaz Directora de Academia

• OIT (2019) Perspectivas sociales y del empleo en el mundo [en línea]. Organización Internacional del Trabajo. Disponible en: <Disponible

en: https://www.ilo.org/wesodata/chart/DdDpOOsIZ> [Consultado el 08 de agosto de 2023] • ANUIES (2015) Anuarios Estadísticos 2014-2015. Estadísticas de la Educación Superior [en línea]. México. Disponible en: <http://www.

anuies.mx/informacion-y-servicios/informacion-estadistica-de-educacion-superior/anuario-estadistico-de-educacion-superior> • SEP (2008) Glosario. Términos utilizados en la Dirección General de Planeación y Programación. Ciudad de México: Secretaría de Educación Pública. • Zabludovsky, Gina (2011) «Women Management in Mexico» en Burke, Ronald J., Women Zabludovsky, Gina (2011) «Women Management

in Mexico» en Burke, Ronald J., Women Management Worldwide. Management Worldwide. Nueva York: Routledge, pp. 140-155. • Zabludovsky, Gina (2015) «Las mujeres en los ámbitos de poder económico y político de México» Revista Mexicana de Ciencias Políticas y Sociales, 60(223). DOI: http://dx.doi.org/10.1016/S0185-1918(15)72131-8 • ONU (2011) «Principios para el empoderamiento de las mujeres. La igualdad es buen negocio». (s. f.). ONU Mujeres – México. https:// mexico.unwomen.org/es/digiteca/publicaciones/2011/7/principios-para-empoderamiento • Deloitte México (2022) «Mujeres en los consejos de Administración». (s. f.). Deloitte México. https://www2.deloitte.com/mx/es/pages/risk/ articles/mujeres-en-consejos-de-administracion-2022.html • Méndez, J. (2022, 3 enero). Josh Méndez. https://radionotas.com/2022/01/03/mujeres-controlan-el-70-de-las-decisiones-de-comprallegas-a-ellas-con-tu-emisora/

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POR GALA CONTRERAS

Grupo URREA nace en 1907, fundado por William Carroll, actualmente están cumpliendo 116 años y es dirigida por la 4ª generación desde hace aproximadamente 30 años. Son un grupo que sirve de ejemplo al tener ya tres diferentes sucesiones generacionales, lo cual, según Alfonso es un gran riesgo.

ay que engranar los pensamientos, la cultura y las modas de cada una de las generaciones». Normalmente en esos choques generacionales es cuando más sufre la empresa familiar, en nuestro caso, al haber tenido tres sucesiones generacionales, nos hace un caso de estudio. ¿Cuáles son las claves para el éxito de una empresa familiar?

Anticiparse a los hechos, un error común es esperar a que ya esté el problema para tratar de solucionarlo; algo que nos ha distinguido es pensar con antelación las reglas de cada uno de los procesos y ajustarlas, si se decide con antelación cuál va a ser la regla de entrada de la siguiente generación ayuda a que los temas no se tomen personales. Si lo haces con antelación, cuando no tienen nombre y apellido, no afecta a nadie y no genera conflicto. Estamos acostumbrados a querer reglas que apli-

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quen a todos menos a uno, pero hay que crearlas y vivirlas, es el paso más complicado. Cuando digo vivirlas significa no pelearlas, ponerlas en un marco neutral y posteriormente aplicar a las personas, a veces a tu favor y otras en contra, esa es la clave, a pesar de que te perjudique en algún momento. Hay dos grandes venenos en las empresas familiares, el ego personal y el egoísmo, hay que erradicarlos, lo cual no es fácil. Tengo un lema que viene desde mi abuelo, que dice «para que nos vaya bien, nos tiene que ir bien a todos», bajo ese pensamiento, una familia puede ayudar a que cada una de estas normas no sea vista cómo forma de sacar beneficio, sino crear un ecosistema que va a hacer que nos vaya bien, no solo a familiares, sino también a colaboradores, clientes, proveedores y comunidad. El segundo factor es tener claros los roles, en las empresas familiares los miembros tenemos varios roles, podemos ser colaboradores y accionistas a la

vez, cuando confundimos roles generamos ruido y distorsión que provoca conflictos: Creer que porque uno trabaja en la empresa merece más acciones, o que por ser familiar de un accionista se tiene el derecho de trabajar en la empresa. Yo uso de ejemplo: sí compras una acción de Netflix o Apple en la bolsa de valores, y con esa acción llegaras a las oficinas a decir «tengo derecho a trabajar aquí porque tengo acciones», en la empresa familiar es lo mismo. Y el tercer punto es tener identificados tres sistemas dentro de las empresa: patrimonial, empresarial y operativo; dividir la empresa en estos sistemas, así como el cuerpo humano se logra un trabajo en conjunto haciendo un macrosistema, lo mismo sucede en una empresa para saber dónde está la infección, hay que separar y trabajar cada uno de ellos. ¿Cuál crees que es la actividad más retadora en una empresa familiar?

El reto más importante es que nunca estamos solos, trabajamos con el resto de la familia, la generación predecesora y la sucesora, quienes trabajan solos no caben en las empresas familiares. Una sucesión exitosa se da cuando trabajamos en conjunto y llegamos a acuerdos que conllevan sacrificios, que a la larga benefician a todos en lo particular y colectivo. No es una utopía, solucionar los conflictos requiere un buen modelo de gobierno corporativo. Lo peor que puede pasar es llegar a una junta de consejo de administración y platicar del problema familiar, cuando deberíamos estar viendo por el bien de la empresa, el consejo de familia es para solucionar los roles de familiares y su relación con la empresa, no se debería de tocar ningún tema de rentabilidad ni futuro. Recomiendo que no solo se pongan reglas de entrada, también de salida, qué sucede cuando un colaborador familiar se retira de la operación, ya sea por propia voluntad, –jubilación o retirarlo por falta de resultados–. Mientras podamos separar los roles en órganos de gobierno, nos permite

tener un orden y que cada tema sea tocado en el lugar y momento correspondientes. Evitar que relaciones personales impacten en la relación de negocio, los temas de casa se quedan en casa y los temas de la empresa en la empresa, si no, las reuniones familiares se convierten en juntas de trabajo, y eso a la larga ahuyenta a la familia. ¿Si pudiera viajar al pasado, qué consejo le daría a su yo del pasado?

Mi entrada a Grupo Urrea fue complicada, tenía seis años trabajando en la empresa, pero la apertura comercial generó cambios radicales en el mercado y la compañía se empezó a quedar con menos ingresos, y para seguir en la tendencia del mercado se necesita un cambio radical. En ese momento mi padre y mis tíos decidieron que era momento de hacer el cambio de estafeta e hicimos un acuerdo mi padre y yo, él se quedaba con la estrategia y yo con la operación. Para mí es el día que nace esta idea de los tres sistemas. En su momento, en plena crisis a finales del ‘94 todo estaba mal y se puso peor, el estrés que me generó y los problemas que adquirí fueron demasiado para la edad que tenía. Quizá hubiera dicho dos cosas: «no tomes el reto, no estás listo» y la otra fue, ya estando ahí «tranquilo todo va a salir bien, enfócate en lo que quieres, que poco a poco son las cosas que hacen la diferencia» Un buen consejo, no nomás al principio, sino en cualquier momento: «rodéate de gente buena, individual y colectivamente. Hacer buenos equipos es fundamental en la vida, lo más importante que tiene cualquier empresario o ejecutivo es generar un equipo capaz, comprometido y coordinado». Mi hijo Alfonso y yo ayudamos a empresas familiares y hemos notado que hay una carencia de generación de equipos en los niveles directivos y medios, lo cual ocasiona que los familiares trabajen más de lo que deben ya que no han generado equipo ni un sistema de procesos, eso desgasta tanto a la familia, como a la organización, generando huecos para crecer y seguir avanzando.

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Tratamos de tener sistemas para que la gente que queremos que se quede en la compañía se quiera quedar, y que la gente que no está dando resultados, se quiera ir. Lo peor que nos puede pasar en cualquier empresa es que quienes queremos que se queden, se vayan o quienes queremos que se vayan, se queden. Es lo que generan los sistemas de recursos humanos igualitarios con el incremento de sueldo parejo, o promociones parejas para todos, no hay retroalimentación necesaria para ascender, y los jefes en lugar de preparar a su equipo para que puedan seguir creciendo, se preocupan por cuidar su chamba y por lo tanto no desarrollan a su personal, generando una parálisis en las compañías. ¿Qué satisfacción le dio escribir su libro «Vivir, trabajar y crecer en familia»?

Alfonso Urrea Líder del Grupo Urrea, División Herramientas

Creo que el impacto que ha tenido es muy distinto a lo planeado, como casi todos los CEO’s, acostumbro a leer mucho, me llamaba la atención que hubiera muchas biografías y libros escritos por empresarios de todo el mundo, pero no de México, no es una práctica común, hay pocos en que la gente cuente sus experiencias. Doy conferencias desde final de los noventas, los asistentes me pedían las presentaciones y creí que era mejor entregarles un libro, ese fue el objetivo real, en un principio creí que no tenía material suficiente para generarlo. Posteriormente en un viaje por España para ver empresas familiares que tenían hasta 20 generaciones, aprendimos que si teníamos un nivel importante de conocimiento, aunque solo hayan sido tres transiciones, el proceso se vivía similar, había mucho aprendizaje y habíamos tomado decisiones complicadas para ser la 5.ª generación. Uno de mis principales objetivos fue que la propia familia entendiera el por qué y para qué se habían tomado las decisiones. Otro fue para que nuestros colaboradores entendieran nuestra cultura,

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explicar decisiones complicadas y cómo a la larga se ha generado un bien en la compañía. Al estar escrito desde la vida real de un empresario mexicano que ha estudiado este mundo por más de 25 años y que lo ha vivido, rompió con ese paradigma de que los empresarios mexicanos no escriben ni generan sus propios sistemas, porque al final de cuentas lo que estoy presentando es este macrosistema de abordar la problemática como institución de una empresa familiar, generando un impacto positivo que nos llena de orgullo, por ser una familia y empresa ejemplar, y por, ayudar a resolver problemas. El copiar los modelos es complicado pero sí se pueden ajustar a la realidad de cada uno; para todas las empresas hay algo que rescatar, todo mundo se identifica de algún modo, tratamos de representar de manera simple algo complejo. ¿Cuál es el legado que como persona y empresario quisiera dejar en las siguientes generaciones?

Lo más importante es mantener este legado de la familia, donde hacemos las cosas bien, donde nos alejamos de los caminos que cortan las brechas, esos que te venden sindicalistas, abogados y hasta empresarios, el camino fácil qué consiste en estrategias para no pagar impuestos o aprovecharse de clientes, proveedores y colaboradores, esos caminos no generan permanencia ni compañías que trasciendan. Para mí, el mantener este legado de una empresa que si puede hacer las cosas de forma honesta e íntegra, es un gran legado. En lo personal, creo que el principal legado que puedo dejar es el haber ayudado, hoy y en el futuro a muchas empresas familiares a que planeen con antelación estos procesos de sucesión e institucionalización, que no lo vean como algo que solamente aplican las grandes empresas, esto es algo que se puede implementar fácilmente, solo se necesita voluntad y creer que se puede ser un guía de cómo hacerlo.Creo que sería algo con lo que me iría feliz de este mundo.

POR ALEX LEGBA

René Llamas Renbao es un empresario, mexicano de 49 años. Formado como ingeniero, por vocación ha descubierto un gusto por la filosofía. Actualmente se dedica al rescate de empresas desde sus consejos de administración, ayudando a las familias a crear lazos de comunicación para la transición generacional.

En qué momento te diste cuenta de tu vocación? Definamos un poco lo qué es la vocación: vocación desde un sentido clásico se define como un llamado para ocupar con grandeza tu lugar en el mundo. Creo que la vocación se descubre haciendo cosas, yo lo descubrí cuando estuvieron a punto de expulsarme de la primaria por vender dulces; un acto inocente, con el cual daba un servicio a mis compañeros, resultó en que rompía las reglas y me generó amonestación, pero más allá de la amonestación, descubrí que tenía un gusto por lo que se conoce como «iniciativa empresarial». ¿Te has topado con un reto que no hayas sido capaz de hacerle frente? Sí, parte de la actividad empresarial es encontrarte cosas a las que no puedes hacerles frente solo. En mis primeros años, abordaba la situación con frustración, pensaba que estaba obligado a resolverlo solo, pero con el tiempo y apoyo de compa80

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ñeros comprendí que se puede resolver haciendo equipo. Cuando llegas a un punto donde tú no lo puedes resolver, lo más prudente y eficiente es aceptar la incompetencia propia, para nutrirse de la competencia de otros. Creo profundamente en el valor y servicio que tiene brindar consejo, lo he vivido y trato también de otorgarlo. La solicitud de consejo no significa que te falte inteligencia o facultades, pedir consejo es un acto de inteligencia. ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan las empresas hoy en día? «La crisis del sentido», el saber hacia dónde vamos y por qué lo hacemos. Esa crisis hace que colapsen procesos, tecnologías, equipos y líderes, el no estar seguro si lo que se persigue es realmente lo que se busca. Con frecuencia se encuentra que en juventudes empresariales suele ser el principal desafío para dar el siguiente paso y superar esa crisis, ¿Cuál es el sentido de mi empresa y quién soy yo en ese desafío?

¿Cómo ayudan las terapias empresariales al desarrollo de las empresas? Resuelven un problema específico y van desarrollando el hábito de escuchar a otras personas. Cuando se tiene una empresa, es frecuente tomar de referencia la propia reflexión como elemento guía y determinante al momento de un plan estratégico o alguna corrección, es muy común por hábito acostumbrarte a solo escucharte a ti. El primer gran paso es desarrollar la habilidad de escuchar a otros; ese hábito de dar y recibir consejo, no se obtiene en una sesión, surge de un proceso: escuchando, implementando y luego llevando los resultados a exponer. Muchas veces los consejos de administración fracasan porque son demasiado formales y se tratan de instaurar en un ambiente donde no se tiene el hábito de escuchar, entender, comprender la idea y tomar lo mejor de otro para enriquecer iniciativas. ¿Qué implica planificar la sucesión? La sucesión presenta conflicto en diferentes áreas, pero hay que tomar en cuenta el «diálogo de transición», no es solamente un documento, es un proceso en donde se debe tener claridad en los temas empresariales que van a afectar directamente a la familia respecto al patrimonio. Muchas de las confusiones que se dan en los procesos de transición, es porque al cambiar el liderazgo, cambian las formas de alcanzar objetivos. Hay liderazgos que carecen de fuerza para caminar hacia el frente, cambiar de rumbo o abandonar alguna iniciativa, uno debe tener motivos suficientemente estables para mantenerse incluso en la turbulencia. No hay que indicar solamente un rumbo, hay que determinar las cuatro «R»: rumbo, ritmo, rentabilidad y rendición de cuentas; de seguir correctamente ese proceso y poder ayudar a las personas que viven el cambio, los motivos, y causas para que resistan. La empresa requiere competencia y compromiso, no solamente portar el apellido, uno tiene que prepararse para estos diálogos, no se pueden dar solamente por un aspecto mecánico. Todos sin importar la estructura en la que se encuentre deben de rendir cuentas y el diálogo es fundamental; sin

complicaciones, con firmeza, sin interrupciones y con claridad hacia donde se quiere dirigir la empresa y reconocer el panorama. ¿Cuál es la importancia de las empresas familiares? En México casi todas las empresas surgen a partir de la necesidad de resolver un problema personal, construyendo una pequeña organización que, si funciona, crece en una empresa que trasciende por generaciones. Hay que recordar que uno viene de una familia, que uno integra esfuerzos a través de este núcleo fundamental de la sociedad, que ayuda a resistir todos los problemas y se vuelve parte de la narrativa empresarial. Todo lo que es crecer, enfrentar desafíos, manejar el éxito o el fracaso. La familia está vinculada a la persona y es únicamente la persona la que hace empresa; por eso no es lícito hacer empresa y destruir a la familia. Se puede hacer empresa y familia, y ser exitoso en las dos, creando un patrimonio que sirva sin ponerlos en conflicto, es fundamental rescatar el espíritu empresarial dándole a la familia el lugar correspondiente. ¿Cuál es la manera correcta de construir un proceso de sucesión? Confianza viene de confiducia, que significa con «fe», palabra importantísima que la mayoría ya no comprende ni quiere. ¿Cómo construir confianza? Con congruencia, decir con claridad qué es lo que se persigue, los alcances, el compromiso y si cumple las expectativas. Cuando hay procesos de transición, hay muchas cosas que la familia no ha platicado y la gran recomendación que siempre hacemos es «no mientas», no tienes por qué; decir la verdad es difícil, pero podemos encontrar la manera de dosificar todo esto que es verdadero en la empresa para que la gente lo comprenda y se adapte al proceso de cambio, que sea difícil no significa que no se deba hacer. La confianza es lo que mueve a todo negocio. Tratar de vender algo cuando ya eres catalogado como una persona no fiable; cualquier marca se destruye con eso, así mismo, las asociaciones y cualquier persona que tenga por objetivo sacar un bien.

René Llamas Rembao CEO, Terapias Empresariales

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POR ALEX LEGBA

os Hernández Fernández son una talentosa dinastía de bailarines encabezada por Héctor Hernández y Laura Fernández, quienes son la mente detrás de la escuela de danza Relevé, donde han heredado su formación dancística tanto a su descendencia como a numerosas generaciones de jóvenes que ansían la luz del escenario. Casi todos sus hijos están involucrados en la danza, ya sea sobre el escenario como bailarines, o tras bambalinas como promotores. Los más de-

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stacados son Isaac y Esteban, quienes lograron alzar el vuelo hasta lograr el reconocimiento internacional. Laura Fernández es actualmente directora general y representante legal de la asociación civil sin fines de lucro Centro de Formación y Promoción de Danza Clásica Isaac y Esteban Hernández A.C. La inquietud por expandir el panorama de la danza la llevo a constituir una nueva asociación llamada Danza Que Inspira.

Este emprendimiento no solo reinventa el mundo de la danza, sino que también cautiva a jóvenes y familias, atrayéndolos hacia un viaje educativo y de transformación social llevado a cabo a través del movimiento, en la búsqueda de nutrir el desarrollo humano. La incursión de la familia en el medio artístico sigue creciendo con la reciente suma al equipo de Yael Hernández, su hija menor con quien comparten la misma pasión por la danza, la educación y sobre todo por los niños y jóvenes del país. Todos motivados por el deseo de impactar comunidades a través de procesos artísticos que permitan crecimiento y desarrollo, adquirir nuevos conocimientos y cambiar su visión del mundo al involucrar nuevos aprendizajes que transforman a las personas a nivel individual y social. Héctor y Laura nos abren las puertas de su casa, dispuestos a compartir su historia con el mundo y a hablarnos de su deseo por llevar la organización al siguiente nivel, buscando la certificación por el IMMPC. Las paredes de su hogar están cargadas de historias, y la pasión que los consume. El mismo patio donde comenzó todo hace ya dos décadas, cuando empezaron a curtir a sus hijos en el mundo de la danza, ahora se ve minúsculo frente a las instalaciones de su escuela, que también se encuentran en su casa. Lamentablemente, no pudimos ver esas instalaciones operando debido a trabajos de renovación. En su lugar, nos llevaron a una habitación tapizada de premios y reconocimientos acumulados a lo largo de los años, según cuentan, solo son una pequeña parte de todos los ganados. ¿Cuál ha sido la filosofía que ha seguido la asociación? Nuestra filosofía se centra en que todos tenemos una misión en esta vida y debemos contribuir positivamente a la sociedad. Esto nos ha permitido acercar la danza clásica a comunidades vulnerables, generando cambios significativos en la mentalidad y la vida de las personas, incluyendo oportunidades para niños y padres. Trabajar con

comunidades desfavorecidas revela la importancia de enseñar habilidades comunicativas y de convivencia, alejando el enfoque de dispositivos electrónicos y promoviendo la utilidad, el servicio y la formación de comunidades. ¿De qué manera se ha ido desarrollando y evolucionando esta asociación? Lo que comenzó como un proyecto familiar con nuestros propios hijos ha evolucionado y crecido hasta impactar a muchas comunidades del país. Estamos tratando de involucrar a los estudiantes en esta nueva asociación para que compartan lo que han recibido y construyan junto con nosotros este nuevo proyecto. Danza Que Inspira nace de una experiencia grande que ha impactado al país y sobre todo al Estado de Jalisco, pero vamos a enriquecerla más con la participación de jóvenes, producto de nuestro propio trabajo, buscando darle continuidad a esto que comenzamos hace más de 20 años. Muchas veces hemos tenido que suspender actividades o limitarnos al mínimo porque realmente no tenemos recursos suficientes para lograr el impacto deseado. Otro reto, es la misma inseguridad y violencia que se vive, pero estoy segura de que, si logramos crecer y fortalecer estos proyectos, la misma gente que está ahí tratando de hacer daño puede ser incluida e incluso transformada para colaborar con los proyectos, protegiendo y haciendo florecer esas comunidades. ¿Qué impacto que buscan dejar con las exhibiciones gratuitas? El impacto ya lo hicimos, ahora buscamos ampliarlo. Hemos transformado hábitos comunitarios, inculcando valores como buenos hábitos alimenticios, convivencia, respeto y disciplina. Muchas instituciones descuidan estos valores cruciales para la convivencia humana, el respeto al prójimo, la colaboración y gratitud. Queremos contrarrestar la deshumanización que experimentan los niños y jóvenes en actividades que los alejan de la empatía y la apreciación de la belleza de lo simple.

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Buscamos mantener viva la creatividad, sensibilidad y capacidad de pensamiento en los niños a través de la danza. El mayor reto como familia, fue darle a cada uno de nuestros hijos respuestas en el área que eligió cada uno trabajar. En su niñez comenzamos a enseñarles ballet en nuestro propio patio casi por necesidad, debido a la falta de opciones educativas artísticas. A medida que algunos de ellos mostraron habilidades excepcionales, enfrentamos el reto de brindarles oportunidades para desarrollarse, incluyendo apoyo financiero y conexiones con concursos internacionales. Uno de los retos más significativos fue cuando dos de nuestros hijos, con talento prometedor, se mudaron al extranjero a una edad temprana para estudiar en escuelas pre–profesionales. Esto nos motivó a ofrecer formación de alto nivel en nuestro país para evitar que los niños tengan que dejar a sus familias a una edad tan temprana. Creamos Danza Que Inspira, buscando ofrecer cursos internacionales con maestros de renombre y oportunidades de formación de calidad en casa. Esto permite que los niños experimenten una educación de nivel profesional mientras continúan viviendo con sus familias durante su infancia, brindándoles un ambiente seguro y enriquecedor. ¿Qué los motivó a buscar la certificación en mejores prácticas? Queremos transmitir nuestra integridad y enfoque en las personas. Siempre hemos priorizado el bienestar de las personas sobre el beneficio económico. Muchas personas y organizaciones dudan en involucrarse en asociaciones civiles debido a preocupaciones sobre la transparencia y el uso adecuado de recursos. Durante años, enfrentamos la desconfianza de aquellos que se preguntaban si estábamos haciendo las cosas correctamente. La certificación nos permite obtener un sello de confianza, demostrando que operamos de manera transparente y eficiente, lo que a su vez facilita el apoyo y el reconocimiento de nuestra asociación. No estamos empezando desde cero; hemos demostrado a México que nuestro trabajo es valioso y

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significativo. La certificación es nuestra manera de invitar a aquellos que aún no nos conocen a descubrir nuestro compromiso y confiar en que estamos haciendo las cosas bien. ¿Qué planes tienen a futuro como asociación? Convertirnos en donantes autorizados y consolidar nuestras escuelas municipales, añadiendo nuevas sedes. Colaboramos estrechamente con Joven Ballet HH, una compañía que representa nuestra ideología y trabajo dancístico. Involucramos a niños y jóvenes en labores sociales en áreas del país que carecen de espectáculos de calidad. No solo actúan como bailarines, sino como individuos conscientes de su responsabilidad social. A menudo, llegamos a lugares abandonados y deteriorados, donde el equipo se dedica a limpiar, iluminar y mejorar el entorno positivamente. Nuestro objetivo es inspirar a la gente y restaurar la fe en la humanidad. Actualmente, vemos a niños que pierden su niñez y a adolescentes afectados emocionalmente. A través de estos proyectos, buscamos motivar a otros a creer que aún hay esperanza, queremos inspirar a la sociedad y a cada individuo a pensar que pueden marcar la diferencia y que no todo está perdido. ¿El reconocimiento mundial de Isaac y Esteban ha impactado sobre los alumnos que asisten a las escuelas? Isaac y Esteban fueron «la punta de una flecha» que se lanzó a todas partes del mundo para mostrar que los mexicanos podemos hacer las cosas bien. Tú sabes que el mexicano tiene mala fama, todo mundo cree que somos narcos y corruptos, que estamos torcidos y no podemos ser derechos en ninguno de nuestros zapatos. Esta punta de flecha que lanzamos hizo que el mundo volteara a México, que tenemos integridad y cualidades valoradas donde sea. La danza clásica en el país se transformó a partir de su proyección. La mentalidad del macho mexicano, que dice que el ballet es para niñas se vio sacudida al ver a dos varones bailando y obteniendo reconocimiento. A partir de ahí los padres empezaron a acercar sus niños a la danza clásica, y para nosotros es gratificante.

En clases de ballet los niños aprenden a escuchar, respetar, ser disciplinados, y seguir instrucción, todo eso que ya casi nadie hace. Desde ahí el niño se transforma, porque recibe las enseñanzas y puede involucrarse en la construcción de una coreografía, una actividad, una función. Te doy un testimonio, en una de nuestras funciones de diciembre, involucramos 264 niños en un número y todos los niños entran en orden, saben sus cuentas, que hay que hacer, cuándo entrar y cuándo no. En el público había autoridades preguntando «¿Cómo hacen eso?» Tener a tantos niños ordenados que participan sin empujones, conflictos, ni enfrentamientos. Es lo que hace el ballet, no construye solo cuerpos, también mentes. ¿Qué legado esperan dejar? Que este proyecto nunca termine, que los padres comprendan el potencial transformador de la danza clásica para sus hijos y los involucren en nuestra

comunidad. Queremos ser un refugio donde los niños puedan educarse, adquirir conocimientos y desarrollar la visión de ser útiles y contribuir al bienestar de todos. Construir habilidades en beneficio de la comunidad. Tenemos numerosos testimonios que respaldan nuestra labor, incluyendo historias de niños de zonas desfavorecidas cuyos futuros se transformaron gracias a la danza. Una de nuestras alumnas, formada en proyectos municipales, ahora estudia en la Royal Ballet School en San Francisco, California. Danza Que Inspira es un proyecto en constante evolución. Los invitamos a conocer nuestra historia desde sus inicios. Hemos impactado y transformado comunidades en todo Jalisco y el país con nuestros espectáculos. A pesar de las limitaciones financieras, hemos logrado mucho. Creemos que con el apoyo de personas e instituciones podremos lograr aún más. Nuestro legado es inspirar y mejorar la vida de quienes nos rodean.

Laura Fernández Directora general de Danza que Inspira, A.C.

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EL ORIGEN DE LA BOLSA MEXICANA DE VALORES POR OMAR RAYA. Colaboración de tucochinito.com

a Bolsa Mexicana cumple 128 años de historia, por ello, te compartimos algunos puntos importantes para entender los momentos históricos relevantes de los que fuimos testigos junto con el desarrollo de nuestro país. En 1894 se funda la Bolsa Nacional, teniendo como primera sede en el no. 9 de la Calle de Plateros en la Ciudad de México, su fundación fue posible gracias a la edificación de la primera banca comercial y a la Ley Reglamentaria del Corretaje de Valores, la que dio origen a un colegio para los agentes de negocio, durante el Imperio de Maximiliano (1863 -1867). Durante el Porfiriato (1876–1911), México vivió una época de paz y crecimiento tanto económico como de infraestructura gracias a la creación de la deuda interior amortizable y la unificación de títulos de deuda nacional. Los ferrocarriles y la minería, principales motores del desarrollo nacional, tuvieron como fuente de ingresos las inversiones extranjeras, principalmente norteamericanas, londinenses y parisinas.

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Con la Revolución (1911–1921), el conflicto armado que buscaba el desconocimiento del gobierno de Porfirio Díaz, las negociaciones que este había generado con otros países y sus inversiones comenzaron a escasear; pese que en un principio el Plan de San Luis protegía estos acuerdos, a lo largo de la Revolución se acrecentó el estado de violencia nacional e inseguridad; pausando el desarrollo del país y desestabilizando la bolsa. Durante el periodo post revolucionario (1922– 1933), la estrategia para la estabilización nacional incluyó la creación de entidades reguladoras como el Banco de México y decretos de leyes para la normalización de actividades financieras, como la Ley General de Crédito y Establecimientos Bancarios, la Ley General de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares. Uno de los sucesos que marcó la economía mexicana después del periodo post revolucionario fue la nacionalización del petróleo (1938). Esta acción, en el contexto de la Segunda Guerra Mundial fue

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sumamente benéfica para México, ya que, si bien se tuvo que pagar indemnizaciones a las empresas extranjeras dedicadas a su explotación, la demanda del «oro negro» significó para México un crecimiento económico.

El siglo XX se cierra con un gran cambio para la bolsa, ya que en enero de 1999 termina la operación de «Viva voz» para dar paso al sistema electrónico, en 2003 se posibilitó la apertura al mercado global a los inversionistas mexicanos.

La estabilidad y crecimiento que el petróleo le brindó al país, abrieron la posibilidad para la búsqueda de la consolidación de los derechos laborales y la construcción de un país en vías de desarrollo, por lo que las décadas de los 50’s y 60’s fueron mayoritariamente de industrialización, dando paso a la implementación de avances tecnológicos a través de grandes inversiones extranjeras. Este crecimiento económico permitió al gobierno mexicano la inversión en medios de transporte tan icónicos como el metro capitalino y el crecimiento de empresas como Pemex.

La Bolsa busca constantemente su crecimiento y transformación para posibilitar el progreso económico de México, por lo que, en 2008 el Grupo BMV realizó su propia oferta pública inicial (IPO) por 400 millones de dólares.

Durante la década de los 80’s, el entorno mundial fue de recesión e incertidumbre a raíz de la Guerra Fría. México sufrió la devaluación del peso; ya en la década de los 90’s, México se abre al mundo y establece diferentes acuerdos económicos con Europa, Centro y Sudamérica, también firma el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá. En la Historia de la Bolsa esta década es tanto demandante como gratificadora, ya que el 19 de abril de 1990, cambia de sede, dejando la calle de Uruguay y reubicándose al Paseo de la Reforma.

Desde su fundación en 1894 la Bolsa fue mutual, es decir, que los intermediarios o casas de bolsa eran los accionistas (dueños) del Grupo BMV. La oferta se utilizó para adquirir a las empresas subsidiarias: Mexder, Asigna, etc. En su momento fue la oferta accionaria más diversificada del mercado de valores mexicano ya que se colocó entre 13 mil 700 inversionistas y 100 fondos institucionales de nivel internacional. En marzo del 2017 se inaugura la nueva sede de la Escuela Bolsa, la cual recibe alrededor de 4,000 alumnos anualmente. Como parte de los esfuerzos por promover la cultura bursátil en el país, en 2019 Grupo BMV inaugura el Museo Interactivo de la Bolsa (MUBO).

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GOBIERNO CORPORATIVO Y PLAN DE SUCESIÓN EN LAS

EMPRESAS FAMILIARES POR PAULINA MEJÍA. Promoción de Nuevas Emisoras en la Bolsa Mexicana

a tercera parte de las empresas en México son familiares y constituyen el principal motor de la economía, generando riqueza, empleo e innovación. Sin embargo, estas empresas enfrentan un gran reto, dado que solo un porcentaje mínimo consigue llegar a la segunda generación por la falta de normas, principios y manuales que apoyen a la conducción de la empresa estableciendo un enfoque a largo plazo. ¿HAS ESCUCHADO HABLAR DEL GOBIERNO CORPORATIVO? Se puede entender como un mecanismo que regula las relaciones entre los órganos de gobierno, a través de la definición y separación de roles estratégicos, operativos y de administración, el cual establece las reglas y procedimientos para la toma de decisiones que generen valor. Dentro de la estructura de gobierno corporativo existen tres pilares que conforman los «órganos de gobierno»; el primero: los accionistas o los dueños, considerados como el órgano máximo, el segundo: la junta directiva, quienes administran la empresa y tercero: el consejo de administración, el cual debe estar conformado por consejeros independientes, es decir, personas que no tengan vínculo familiar con la empresa, esto con el objetivo de que, al tomar decisiones, no exista algún sesgo o conflicto de interés y puedan enfocarse meramente en la estrategia de la empresa. El consejo se puede acompañar de diversos comités que apoyan a cumplir las funciones más importantes hacia el interior de una empresa, como pueden ser los procesos de auditoría, practicas societarias y riesgos.

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El gobierno corporativo no es algo que se pueda comprar, es un camino arduo y se debe crear mediante una filosofía corporativa que permee desde el órgano máximo de la compañía hasta los colaboradores que residen en ella. De esta manera, se comparte la estrategia de la empresa, así como sus valores, prácticas éticas, de control y sostenibilidad. Adicionalmente, brinda a los colaboradores la posibilidad de recurrir a una normatividad interna (como puede ser un código de ética, políticas, lineamientos y manuales de procedimientos) que, ante cualquier situación, les brinde seguridad y respaldo. El mayor beneficio que el gobierno corporativo brinda a las empresas que lo implementan, es su permanencia en el tiempo, ya que plantea un camino estructurado de los pasos a seguir, garantizando el cumplimiento de objetivos, así como el establecimiento de un adecuado plan de sucesión buscando la continuidad del negocio con las personas adecuadas en los puestos indicados. El plan de sucesión, entendido como el plan que culmina con la transición del poder de decisión y gestión a las siguientes generaciones en las empresas familiares, es uno de los procesos más relevantes y críticos, ya que contempla un diagnóstico, planificación y entrenamiento para el fundador, el sucesor, la compañía y el órgano familiar para garantizar la operación y continuidad del negocio y considera aspectos legales, tales como la transmisión de derechos y obligaciones de una persona a otra y cuestiones hereditarias.

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Aunque en la teoría, la sucesión es un proceso que puede parecer sencillo de implementar, en la práctica no lo es tanto, puesto que pueden existir conflictos familiares que den origen a enfrentamientos en la empresa y la familia, imposibilitando el éxito de la transición, por lo que cobra especial relevancia la planeación con anticipación de dicho plan con el fin de que el fundador prepare y, a su vez, el sucesor conozca bien la estructura de la empresa. En la etapa de planeación se definen los perfiles de los posibles sucesores y se prevén situaciones que pueden afectar a la compañía, sobre todo en la toma de decisiones, tomando en cuenta los planes estratégicos de desarrollo y crecimiento, enfoque de largo plazo, misión, visión y los objetivos a mediano y largo plazo. Una forma de tener claridad es cuestionando el rumbo de la compañía (líderes, enfoque, áreas, recursos, estructura, entre otros) que permita a los directivos y participantes identificar referencias útiles para una mejor planificación. El proceso de sucesión define la dinámica empresarial y es el punto de partida para establecer la permanencia de la compañía, es un proceso deci-

sivo en donde debe existir compromiso, en tiempo y esfuerzo, por parte de los directores (que generalmente son los propietarios y los fundadores) para que el plan prospere y no solo para garantizar el futuro de la empresa, sino también para conservar y privilegiar las relaciones familiares. Tener un plan de sucesión planificado y adecuado genera beneficios para las partes involucradas: • PARA EL FUNDADOR: le permite diseñar su plan de retiro en mejores condiciones. • PARA EL SUCESOR: previa capacitación y formación por parte de la persona que se retira, en donde transmita su experiencia y consejos en los aspectos más relevantes y críticos para la continuidad de la operación y el éxito del negocio. • PARA LA EMPRESA: la definición de los perfiles más adecuados para los futuros directores tomando en cuenta las habilidades de los actuales y sabiendo cuáles son las que deben tener al momento de asumir el liderazgo, además, la posibilidad de considerar preparación para desarrollarse en diversos puestos y al final, contar con directores capacitados y listos para asumir dichos roles.

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• PARA LA FAMILIA: permite evitar o abordar anticipadamente los posibles conflictos internos relacionados con la sucesión y las expectativas de cada uno de los miembros. El riesgo de no estar preparados en este sentido e improvisar en la selección del sucesor, puede tener como consecuencias la salida de colaboradores experimentados, incertidumbre, el rechazo de los colaboradores hacia el sucesor, especialmente por parte de directivos y, en el peor de los casos, la venta de la empresa a terceros o su disolución.

Paulina Mejía Promoción de Nuevas Emisoras en la Bolsa Mexicana de Valores

Existen diversas alternativas para diseñar un plan de sucesión, las cuales marcarán el futuro de la empresa, entre las más comunes se encuentran las siguientes: 1. Transferir la propiedad y la dirección entre los miembros de la familia, 2. Conservar la posesión en la familia y contratar directores externos, en el caso en el que la familia considere que dentro no hay una persona que pueda ejercer el papel o se busquen evitar conflictos, 3. Vender la empresa cuando esta resulte atractiva para distintos inversionistas, como sus propios competidores u otras instituciones, siempre y cuando se establezca un acuerdo familiar previo, 4. Cotizar en la Bolsa, que resulta un mecanismo eficaz para la transmisión de acciones entre familiares, es decir, se da un orden patrimonial otorgando nombre y apellido a las acciones colocadas y manteniendo la propiedad de la empresa al emitir series accionarias con derechos específicos. Planificar la sucesión se considera como un acto de previsión que puede evitar que el destino de la

empresa esté sujeto a condiciones externas (crisis económicas, devaluaciones, inflación, recesión, etc…), genera tranquilidad para los dueños y la familia por representar un plan de acción entre todos los interesados y es la forma más adecuada de salvaguardar el patrimonio, las buenas prácticas del negocio y un valioso legado adquirido con el correr de los años. Una compañía que demuestre que está preparada para eventos futuros y que es capaz de anticipar cambios, refleja solidez y sostenibilidad a mediano y largo plazo, lo que supone la permanencia de la empresa en el tiempo tras generaciones. Además, es importante contar con un marco de gobierno corporativo sólido y formal que dé viabilidad a este plan de sucesión, promoviendo así, mayor transparencia, resultados y rendición de cuentas. Algunos de los beneficios de contar con un buen plan de sucesión derivan en una mejor reputación y percepción de una empresa más sólida, bien estructurada con retención de talento de alto nivel, revisión constante de procedimientos, perfiles y puestos, mejorando el desempeño de la empresa y dotando de mayor motivación y compromiso de los colaboradores y directivos clave en el cumplimiento de objetivos de la empresa, así como en su crecimiento y desarrollo.1 El 99% de las empresas listadas en la Bolsa Mexicana de Valores tienen una estructura familiar y se adhieren a los principios y recomendaciones de Gobierno Corporativo que emite el Consejo Coordinador Empresarial en su código y, al mismo tiempo, el mercado de valores les ofrece una oportunidad para robustecer su institucionalización a fin de obtener mejores resultados, acceso a capital, mayor competitividad, potenciando el atractivo de la emisora en los mercados.

1. Boletín de Gobierno Corporativo, Plan de sucesión, Deloitte

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L A B OLSA E N TU S M AN O S:

“HACEMOS POSIBLE EL FUNCIONAMIENTO DEL MERCADO DE VALORES Y DERIVADOS EN MÉXICO”.

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INDEPENDENCIA Y EQUIDAD DE GÉNERO POR DRA. MARÍA CONCEPCIÓN DEL ALTO, Directora Nacional de la Maestría en Finanzas en EGADE

raíz de las malas prácticas en los órganos directivos de las empresas, se han reforzado los marcos regulatorios en las empresas, tomando mayor relevancia el tema de gobierno corporativo y su aplicación en las compañías listadas en bolsa. Surgió la Ley Sarbanes Oxley que tuvo como uno de sus pilares fortalecer los consejos de administración, este órgano que tiene como principales funciones diseñar la estrategia de negocio y vigilar su operación. Dentro de las regulaciones de gobierno corporativo, se impulsó la participación de consejeros independientes en los consejos de administración, ya que, al no tener una relación comercial o familiar con la organización, su opinión podrá ser libre, objetiva y carente de conflicto de interés.

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Para seleccionar un consejero independiente se debe considerar su experiencia, capacidad, liderazgo, prestigio profesional y solvencia moral. Tener consejeros con estas características representa para las empresas una mejor reputación, lo que también va vinculado con los estándares ESG que se están impulsando a nivel mundial. En México, la Ley del Mercado de Valores establece como máximo 21 consejeros, de los cuales –cuando menos– el 25% deberán ser independientes. Esta medida representa un avance, sin embargo, se queda corta frente a algunos países europeos donde se tiene más del 50%. En las tendencias sobre la conformación de los consejos de administración, también se está promoviendo una mayor de participación de la mujer,

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ya que la diversidad –no solo de sexo, sino de cultura y etnia— son aspectos que aportan valor a las organizaciones y no considerarlos lleva a tener una limitada visión en la estrategia de negocio. En el mundo, solo el 19.7% de los miembros de los consejos son mujeres –destacando Francia que tiene una representación del 43%–, de acuerdo con un estudio de Deloitte (Women in the boardroom: A global perspective, 2022) que cubre 51 países y más de 10,493 compañías. Esto refleja poco equilibrio y una limitación evidente a la aportación de las mujeres quienes tienen perspectivas diferentes a los hombres.

hasta un 10%. Sin embargo, para poder incrementar la participación femenina, muchas opiniones se inclinan por establecer cuotas para que pueda darse un impulso. La baja participación de la mujer en posiciones directivas afecta en la experiencia en la toma de decisiones en estos niveles, lo que influye al momento de hacer aportaciones sobre aspectos estratégicos de las organizaciones.

En México, la participación de mujeres es del 9.7%, cifra inferior a Chile (10.1%), Perú (13.2%), Colombia (15.2%) y en Brasil (10.4%). En Norteamérica, destaca Canadá, donde las mujeres alcanzan un 30% de representación en los consejos, porcentaje que se considera adecuado para poder tener incidencia.

Cabe resaltar que para formar parte de un consejo es importante contar con una amplia experiencia, sólida preparación académica y participar en programas de formación de consejeros. El hecho de tener estos elementos robustecerá el perfil de los miembros del consejo, lo que les permitirá tener una mayor visión sobre las estrategias a detonar en las organizaciones en las que participan, con la finalidad de hacer frente a desafíos importantes en materia de innovación, transformación digital, regulación, riesgos, análisis de competencia, entre otros.

Existe mucha evidencia de que las empresas con participación de mujeres en posiciones ejecutivas generan un mayor retorno en el mercado de valores, así como un mayor ingreso per cápita de

Un reto que se tiene en nuestro país es aumentar los consejeros independientes y que más mujeres capacitadas logren entrar a estas posiciones para tener mejores condiciones de equidad.

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Finaciamiento sostenible

para el mercado de Alternativos (CKDS Y CERPIES ASG) POR PAULINA MEJÍA. Promoción de Nuevas Emisoras en la Bolsa Mexicana

omo parte de la estrategia de sostenibilidad, el Grupo Bolsa Mexicana de Valores (Grupo BMV) brinda al mercado distintas alternativas para facilitar la transición hacia un entorno más sostenible, esto a través de productos como los bonos etiquetados (verdes, sociales, sustentables, azules y vinculados a la sostenibilidad), permitiendo a diversas empresas, gobiernos y bancas de desarrollo obtener recursos para desarrollar proyectos que impacten positivamente a la sociedad y al medio ambiente. Bajo este mismo objetivo, el Grupo BMV busca ofrecer opciones de financiamiento en el Mercado de Alternativos (Certificados de Capital de Desarrollo CKDs y Certificados de Proyectos de Inversión CERPIs) que promuevan la incorporación de criterios ASG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza) tanto en los Administradores de los fondos de capital, así como en las inversiones en empresas o proyectos que se lleven a cabo a través de los vehículos listados en BMV.

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Con el objetivo de reconocer y distinguir a los Administradores y sus CKDS o CERPIS que han desarrollado estrategias ASG en la toma de decisiones sobre la gestión de activos, Grupo BMV lanzó los Fonos ASG y los Fondos de Impacto Verdes, Sociales y Sustentables, los cuales buscan procurar y considerar objetivos más amplios en los criterios ASG dentro de la administración de los fondos de capital, así como en inversiones de impacto cuyo objetivo sea generar un retorno financiero e impacto positivo en el medio ambiente y en el desarrollo sociedad. Este nuevo esquema será reconocido, etiquetado y clasificado desde su listado con la letra A para los Fondos ASG y la letra I para los Fondos de Impacto y de igual forma para los CKDs o CERPIs que deseen reconocer los valores previamente listados, que cumplan con los puntos establecidos en el marco de referencia publicado en la página de BMV, la adopción a este nuevo esquema para los nuevos listados y los vigentes, es opcional.

Esta iniciativa no es regulatoria, lo busca es otorgar valor agregado a los inversionistas institucionales al estar alineados a sus criterios de inversión, así como en ofrecer alternativas en sus portafolios. Recordemos que los CKDs y los CERPIs surgieron a partir de la necesidad que tienen las Afores de diversificar sus portafolios y participar en proyectos privados con un potencial de crecimiento que beneficien los rendimientos de dichos portafolios. Grupo BMV ha trabajado en conjunto con el gremio de los Administradores de CKDs y CERPIs y Casas de Bolsa para mejorar y establecer los requisitos para dichos fondos a fin de ofrecer una solución de mercado que haga sentido a todos los participantes. De esta manera BMV continúa innovado, revisando las tendencias en otros mercados que propicien el desarrollo del mercado ASG mexicano de manera responsable y sana, que se traduzca en esa parte importante para el crecimiento de las empresas y los trabajadores en México.

Paulina Mejía Promoción de Nuevas Emisoras en la Bolsa Mexicana de Valores

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MARKET DATA: El principal negocio de las bolsa de valores POR RUBÉN PERERA. Director de Información y Estadística

ómo se puede entender ¿Qué es el Market Data? Si bien no existe una definición única, de forma sencilla podemos decir que son datos publicados a través de un Feed por una fuente de información (la Bolsa) respecto a la operación de valores.

Es importante señalar que ambas categorías consideran la siguiente información, pero no se limitan a ella: Ticker, Precio, volumen, importe, máximo, mínimo, precio último, identificación del valor negociado (en México se utiliza ISIN), un Time Stamp entre muchos otros datos.

Ampliando en el concepto podemos agregar que el Market Data «en bruto» se puede diferenciar en dos grandes categorías:

LOS BENEFICIOS DE PROCESAR EL MARKET DATA El uso del Market Data se vuelve muy relevante en la medida que agrega valor para la toma de decisiones. Por esta razón, requiere de un procesamiento para que agregue valor al análisis de quienes lo utilizan. En un nivel simple de procesamiento, el Market Data se presenta de manera lógica a través de una pantalla/terminal de información. (Gráfico 1.) Pero, si agregamos un nivel de procesamiento más elaborado, los datos se pueden utilizar para graficar, comparar y analizar mercados completos e instrumentos financieros específicos, lo que nos permite obtener información de mercado útil para conocer condiciones específicas de instrumentos individuales, tales como: precio promedio, de apertura, de cierre, evolución de precios en los últimos días o meses, y de igual manera, información sobre volumen e importe total operado en distintos periodos de tiempo.

Gráfico 1. Fuente: Bolsa Mexicana de Valores

• PRE-TRADE MARKET DATA, corresponde al registro de datos de posturas de compra y venta de valores. • POST-TRADE MARKET DATA, se refiere al registro de datos sobre las operaciones que se han realizado sobre esos valores. • PRE-TRADE MARKET DATA hace referencia a todos aquellos datos que llevan a una transacción específica, es decir, la recopilación de posturas de compra y venta de diferentes instrumentos. • POST-TRADE MARKET DATA contiene toda la información sobre lo que se operó, cuándo, a qué precio, volumen, importe y quiénes participaron.

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Adicionalmente, se pueden elaborar estadísticas más detalladas con la ayuda de gráficos con herramientas de análisis.

formateo simple, para que pueda ser visible a través de una interfaz o pantalla, hasta un procesamiento más a detalle para generar valor agregado.

Es importante destacar que, cada vez que se envía Market Data desde la Bolsa Mexicana de Valores a un distribuidor «vendor» de información, a un intermediario o a algún inversionista, se produce un intervalo de tiempo.

Además, los vendors de información ofrecen a los usuarios el beneficio de la consolidación de información, ya que en lugar de que el usuario tenga que acceder al Market Data desde varias fuentes diferentes, el usuario puede acceder a los datos consolidados a través de un solo punto de acceso. Otro beneficio para los usuarios es que los datos que provienen de un Vendor están normalizados, clasificados y con calidad garantizada. Algunas de las funciones principales proporcionadas por los Vendors, incluyen, pero no se limitan a: Limpieza, consolidación, integración y normalización, relacionamiento con noticias, creación de gráficos, productos/terminales para visualización y distribución de datos.

Algunos factores que producen dicha latencia pueden ser: a) el tiempo que se tarda en procesar un mensaje b) el tiempo que tardan los datos en viajar desde la fuente (BMV) hasta el destinatario c) el tamaño/volumen de los datos enviados.

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Ahora bien, ¿cuáles son esas entidades que participan en el Ciclo de Distribución y Proceso del Market Data? En primer lugar, y porque comúnmente son la fuente de información, se encuentran las Bolsas de valores. Como lo mencioné anteriormente, entregan principalmente el Market Data sin procesar «en bruto», a través de feeds de información de muy baja latencia, aunque también, como es el caso de la Bolsa Mexicana de Valores, algunas la entregan procesada y de valor agregado.

IMPORTANCIA DEL MARKET DATA PARA EL TRADING DE VALORES. El Market Data es un insumo esencial para la operación en los mercados de valores porque contiene la información financiera relevante que los participantes del mercado necesitan para realizar operaciones. Como tal, incluye datos sobre los precios de los valores y su información relacionada. El último precio de negociación de valores financieros como acciones, derivados, divisas o instrumentos de renta fija, las posturas de compra y venta, información de volumen e importe, son algunos de los datos que operadores e inversionistas necesitan para la toma de decisiones al determinar los instrumentos a comprar, dónde y a quién.

En segundo lugar, en este ciclo de distribución se encuentran los vendors de información que recopilan el Market Data de las Bolsas de valores. Ellos, se encargan de procesarlo y distribuirlo a los intermediarios y a los inversionistas, entre muchos otros. El procesamiento que llevan a cabo incluye, desde el

Los Feeds de información en tiempo real que provee la Bolsa Mexicana de Valores han sido desarrollados confirme a las mejores prácticas de la industria de la información y cuentan con una amplia gama de contenidos para los mercados de Capitales y Derivados.

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CONSEJO DE SUCESORES EN DESARROLLO

En este sentido, los fundadores con un estilo de liderazgo autocrático fomentan la dependencia de la empresa en relación a una autoridad que evita delegar responsabilidades, y mantiene un alto grado de control sobre los procesos internos de la empresa, dejando relegado el involucramiento activo de los sucesores.

Los sucesores, al carecer de cualquier tipo de involucramiento o reconocimiento dentro de la empresa, pueden manifestar desinterés y experimentar incertidumbre respecto a su desempeño debido al desconocimiento integral de la organización o de las responsabilidades que les corresponden.

n la actualidad las empresas familiares se encuentran ante un fenómeno complejo en su proceso de sucesión: la necesidad de integrar distintas culturas generacionales. Desde los baby boomers, pasando por la generación X y los millennials, hasta la más reciente incursión de la generación Z en el mercado laboral. Lo que ha delimitado marcadas brechas culturales que dificultan una incorporación sana al equipo de trabajo o a sus órganos directivos. Este desafío no solo refleja una problemática mediática, sino una que, de ignorarse, podría poner en entredicho la continuidad de la empresa a largo plazo. La diversidad en términos de edades, experiencias, principios, valores y perspectivas de vida ha generado una brecha cultural que, junto a los conflictos internos inherentes a una empresa familiar, como la rivalidad entre sus miembros, la envidia, el favoritismo, la mala comunicación y la aplicación de la meritocracia hacen aún más complejo el proceso de sucesión.

Tomando en cuenta las inquietudes y preocupaciones de los miembros familiares que conforman el consejo de familia acerca de la integración y formación de los sucesores, se reconoce que los han visto desinteresados y distantes de la empresa. Por ello, se está llevando a cabo un esfuerzo activo para lograr su integración y estimular su conocimiento acerca de la organización, con el propósito de que puedan valorarla plenamente y comprendan que su posición actual es fruto de su existencia. Los miembros del consejo de familia aspiran a que los sucesores reconozcan el esfuerzo y la dedicación invertidos en la empresa, incluso buscando formas de promover su legado y transmitirles la importancia de su rol

NAVEGANDO EN AGUAS

TURBULENTAS

SUCESIÓN EMPRESARIAL

C Angel Contreras

Fundador Global Practice International

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omo empresarios, navegamos en aguas turbulentas, en medio de un mar de desafíos, enfrentando las furiosas olas del cambio con determinación. Cada embate, cada golpe de incertidumbre, es un recordatorio constante de la complejidad a la que nuestras empresas se enfrentan para mantenerse a flote en un entorno complicado. Uno de los temas más desafiantes

sin duda es la sucesión empresarial, que nos genera incertidumbre y desesperanza. Sin embargo, una luz irrumpe en la oscuridad: el faro de la inspiración brilla con una promesa, recordándonos que, aunque la travesía pueda ser difícil, la perseverancia y la sabiduría guiarán nuestro camino. Como guardianes de un legado empresarial, vemos en esta luz un refugio de esperanza y la oportunidad de trascender las dificultades, preservando no solo una empresa, sino una visión duradera que perdurará en las generaciones venideras.

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como futuros líderes. Se visualiza a los sucesores como el futuro de la empresa, y se trabaja en estrecha colaboración para superar las brechas culturales y los obstáculos inherentes a la transición generacional. Con el propósito de cumplir con la responsabilidad de incorporar a las nuevas generaciones y lograr un proceso de sucesión más sólido y saludable, se ha establecido el Consejo de Sucesores en Desarrollo. Este consejo tiene el fin de introducir a los miembros más jóvenes de la familia en un conocimiento profundo de la empresa familiar, alineando sus valores con sus expectativas a futuro. Así se busca preservar tanto el propósito, como la visión de la familia y empresa, de forma que pueda garantizar la continuidad y permanencia en el tiempo de su legado. Para lograr tal fin se han establecido los siguientes objetivos: • Fomentar programas o actividades de integración, convivencia y toma de decisiones entre los miembros de las futuras generaciones, que les permitan desarrollar su liderazgo. • Preservar la esencia de los fundadores de mantener una visión compartida del negocio que lograron a través de su esfuerzo, trabajo, nobleza, y sobre todo la fraternidad en su relación.

Es de suma importancia descubrir cómo el gobierno corporativo se convierte en una pieza fundamental para consolidar el proceso de sucesión, sin dejar a un lado la creación de un consejo familiar que garantice que todos los miembros de la familia tengan una visión compartida sobre el futuro de la empresa y comprender la aportación del Consejero de Familia Independiente en este consejo. Debemos entender la psicología familiar y establecer un Consejo de Sucesores en Desarrollo para garantizar el futuro de la empresa.

• Involucrar a las nuevas generaciones en el entorno empresarial en que se desempeña la empresa por medio de programas de capacitación. • Establecer planes de inducción que permitan a los sucesores involucrarse en la operación de la empresa a través de programas formales de trainee. • Impulsar el emprendimiento y el desarrollo de nuevos negocios para proponer al Consejo de Familia y en su caso al Consejo de Administración para el financiamiento o inversión.

Mariana González Álvarez Consultora

Gala Contreras Chavarín Investigadora del Centro de Investigación y Desarrollo, CID

En Global Practice International actuamos como el faro que ilumina, orientando su sendero a través de estas aguas turbulentas hacia la orilla segura de una transición exitosa. Los acompañamos en cada paso para que juntos, enfrentemos los desafíos de la sucesión como una oportunidad para cimentar con firmeza su legado y proyectarlo al futuro.

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La integración del Consejo de Sucesores en Desarrollo será abierta a todos los miembros de la familia que tenga posibilidades de poseer acciones en la empresa. En este consejo se designará un presidente, quien asumirá la responsabilidad de convocar a todos los miembros para reuniones, coordinar los temas de debate para cada sesión, fijar tiempos de discusión, regular intervenciones, ser el vocero de las peticiones de información y llevar las propuestas de especialistas expertos al consejo. Además, se incorporará el puesto de secretario, quien asumirá la tarea de sugerir al presidente los clave a tratar en las sesiones, colaborar en la preparación de dichas sesiones, redactar los informes correspondientes de cada sesión para enviarlas a los demás miembros del consejo, coordinando la obtención de información y proyectos solicitados en el consejo. La integración de los miembros al Consejo de Sucesores en Desarrollo puede ser establecida desde una edad temprana, abarcando desde los 8 hasta los 23 años de edad, momento en el que se concluye su formación profesional. Podrán existir motivos de exclusión, tales como el desinterés en los asuntos del consejo, indisciplina o por petición del Consejo de Familia. Las funciones del Consejo de Sucesores en Desarrollo son diseñadas con el fin de establecer dinámicas para adquirir conocimiento, fomentar la integración y dar seguimiento continuo a la incorporación empresarial en un ambiente más cordial; algunas de estas funciones serían: • Proponer planes de integración que incluya cuando menos cuatro reuniones y un viaje con los miembros del consejo al año. • Fomentar el consenso mediante la votación por mayoría para llegar a acuerdos. • Identificar planes de capacitación en temas relacionados en el giro empresarial con el desarrollo de habilidades blandas como liderazgo, comunicación e inducción al ecosistema emprendedor. • Incentivar el emprendimiento entre los Sucesores. • Evaluar la viabilidad de los proyectos de

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emprendimiento que propongan los Sucesores, para someterlos a autorización del Consejo de Familia y en su caso al Consejo de Administración para la obtención de fondos para su financiamiento o inversión. La transición generacional en el ámbito empresarial es un proceso inevitable en la práctica de las empresas familiares, en el cuál la integración de diversas culturas se convierte en un elemento crítico. En este contexto, es fundamental que las empresas logren adoptar una actitud más receptiva y abierta, mejorando la capacidad de adaptabilidad de las empresas para aprovechar el potencial y habilidades que cada generación puede aportar al porvenir de la organización. De esta manera, nace el Consejo de Sucesores en Desarrollo, cuya relevancia destaca al facilitar una incorporación sana a la vida empresarial. A través de esta iniciativa, los futuros líderes recibirán formación en un entorno propicio para el cultivo de habilidades clave, como la resolución de conflictos mediante una comunicación asertiva, fomentando la comprensión y el aprendizaje mutuo entre las generaciones; logrando en un futuro la inclusión y participación activa entre los miembros, con el objetivo de contribuir al éxito y la perdurabilidad del legado familiar a través del tiempo. ¿Sabías que solamente un 27% de las empresas familiares logra trascender a la generación de los hijos, es decir, la segunda? Apenas un 12% llega a la tercera generación, por tanto, los nietos, y únicamente un 4% alcanza la cuarta generación, que corresponde a los bisnietos.

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PERPETUANDO EL LEGADO A TRAVÉS DE LAS GENERACIONES

n el mundo empresarial existe un tema vital que va más allá de los aspectos económicos y financieros, tratando también los emocionales y personales: la sucesión familiar. Si bien la idea de transmitir una empresa de una generación a otra puede ser emocionante, es un proceso complejo y lleno de problemas potenciales que deben abordarse de manera cuidadosa. Al abordar los aspectos emocionales y relacionales de la sucesión, se puede realizar una transición armoniosa y dar continuidad al negocio familiar. Es una experiencia que puede presentar varios desafíos debido a que se toman decisiones que afectan tanto a la empresa como a las relaciones personales dentro de la familia concluyendo en el conflicto o la oportunidad para fortalecer los lazos familiares y crear un futuro sólido para las generaciones venideras. La psicología apoya en este proceso de transición de la empresa familiar acompañando en el afrontamiento de desafíos y retos que se presentan al traspasar el legado de una generación a otra facilitando y efectuando una sucesión familiar exitosa y saludable. Uno de los principales retos que afrontar al ser sucesor de una familia empresaria es el proceso de identidad y rol a cumplir dentro de la empresa, es importante que el sucesor comprenda su propio sentido de la identidad, valores y metas personales antes de incorporarse en la empresa para llevar a cabo la sucesión. Trabajando la introspección personal desde una base psicológica, el sucesor será capaz de conocer sus

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capacidades y voluntad para asumir el liderazgo y tomar el legado familiar, comprendiendo las responsabilidades y exigencias que conlleva dirigir un negocio exitoso. Los futuros líderes pueden carecer de las habilidades y experiencia necesaria para asumir responsabilidades clave en la empresa, es por esta razón que es necesario elaborar un plan de sucesión claro, estableciendo procesos claros y transparentes. Se debe tener presente un plan de desarrollo personal y profesional para incorporar a los herederos al negocio, que incluya la mentoría y oportunidades para adquirir experiencia en diferentes áreas de la empresa, es de suma importancia invertir en la formación y el desarrollo de los sucesores proporcionándoles herramientas y conocimientos necesarios para asumir el legado de manera efectiva. Se deben preparar emocional y mentalmente buscando la estabilidad personal, familiar y empresarial, trabajando el desarrollo de habilidades de liderazgo, comunicación efectiva, resolución de conflictos y toma de decisiones. De no trabajar adecuadamente el proceso de la sucesión, los herederos pueden sentirse abrumados por diversas situaciones, entre ellas: • Las altas expectativas por mantener o mejorar el rendimiento y la rentabilidad de la empresa. • Ajustarse a la cultura preexistente o introducir cambios sin generar resistencia. • Dificultades para tomar decisiones clave y liderar con éxito. • Lidiar con empleados que estaban acostumbrados a trabajar de la

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manera establecida por el fundador. • Dificultades para estabilizar la situación financiera de la empresa si esta tiene deudas, problemas de flujo de efectivo o estructuras de costos ineficientes. • Adaptar la estrategia comercial para mantener la relevancia y la competitividad. • Si la empresa ha tenido problemas en el pasado, el sucesor tendrá que trabajar en reconstruir la reputación y las relaciones con los clientes. Por otro lado, los fundadores pueden enfrentar dificultades para ceder el control, ya que pueden afrontar una pérdida de identidad y poder sobre el futuro de la empresa debido a su profunda conexión con esta. Pueden experimentar sentimientos de pérdida, ansiedad y preocupación por el futuro al suponer que los nuevos líderes no comprenden ni mantienen los valores y principios en los que se fundó la empresa, que tomen decisiones que difieran de la visión original haciendo probable que cambie su cultura organizacional y que experimenten dificultades financieras y los sucesores no estén preparados. La psicología puede ayudar a las personas a adaptarse de manera saludable y constructiva, promover una cultura de apertura al cambio e innovación, así como facilitar conversaciones cruciales sobre la necesidad de incorporarse alineándose a la filosofía empresarial y familiar. Hay que tener presente que todo cambio conlleva un esfuerzo y proceso de adaptación, es importante abordar estos conflictos de manera abierta y honesta, estableciendo canales de comunicación efectivos y buscando la mediación en

caso de desacuerdos persistentes. La psicología puede ayudar a mejorar el diálogo dentro de la familia, fomentar la empatía y el entendimiento entre las generaciones involucradas, trabajar las expectativas y las altas exigencias a los sucesores, así como el abordaje de posibles conflictos o resentimientos que puedan existir en la familia empresaria. Si se transfiere adecuadamente, los sucesores familiares pueden garantizar la continuidad del negocio a largo plazo, mantener el legado familiar y fortalecer la identidad empresarial. La sucesión familiar en las empresas no es un proceso sin dificultades, pero abordar estos problemas de manera proactiva y colaborativa puede facilitar el camino para una transición exitosa. La planificación cuidadosa, la comunicación abierta y el desarrollo de habilidades son factores clave para asegurar que la empresa siga prosperando en manos de la próxima generación. La psicología ayuda a las familias a considerar la continuidad a largo plazo y el legado de la empresa, ayuda a definir y comunicar los valores y la visión de la familia, lo que contribuye a la sostenibilidad y éxito a largo plazo del negocio. Al abordar los desafíos de manera estratégica y centrarse en los beneficios a largo plazo, las empresas familiares pueden lograr una sucesión exitosa y seguir prosperando en el cambiante mundo empresarial.

Elsy Cardenas Consultora

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Gobierno Corporativo dentro de la Sucesión

as empresas familiares desempeñan un papel vital en la economía mexicana, ya que contribuyen con el 85% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional y el 90% de la fuerza laboral. Además, representan alrededor del 90% de las empresas establecidas en el país. No obstante, es preocupante que según un artículo del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) en donde hablaron sobre la presentación de su libro «Sucesión en la Empresa Familiar: Historias de éxito», que realizó en conjunto con el Grupo Citibanamex, se citan datos estadísticos arrojados por el Instituto Nacional de Estadísticas y Geografía (INEGI), los cuales mencionan que solo el 30% de las empresas familiares logran sobrevivir y trascender a la segunda generación y de este porcentaje, solo un poco más del 10% logra apuntar a una tercera generación; este es un dato al que hay que prestarle mucha atención, ya que como se menciona, son el motor de la economía, estas empresas necesitan contar con las herramientas y los elementos necesarios que les permitan gestionar, planear y estructurar un proceso de sucesión efectivo. Entre los principales problemas que enfrentan las empresas familiares y que, a su vez, les impiden llegar a una segunda generación, se encuentran los siguientes: • La falta de liderazgo dentro de la empresa. • La inexistencia de un plan de contingencia en caso de una sucesión anticipada. • No hay un plan de sucesión bien establecido. • La empresa no se encuentra institucionalizada. • No se cuenta con un buen Gobierno Corporativo.

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Estos elementos determinan la supervivencia de una empresa a lo largo de las generaciones. Pero la pregunta aquí es: ¿Por qué es importante que una empresa pase por un proceso de Institucionalización y cuente con un buen Gobierno Corporativo? Se parte del concepto de Institucionalización que nos comparte el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC) en su Marco de Referencia de las Mejores Prácticas Corporativas del Modelo de Gestión Empresarial y nos dice que «La Institucionalización es el compromiso de sus accionistas con el proceso de transformación de la empresa, para pasar de una situación informal e inorgánica hacia una altamente organizada, con una práctica estable, cuya actuación puede predecirse con cierta confianza y que está comprometida con la profesionalización que garantiza su continuidad». Busca mantener un identificación y así mantener un buen modelo de negocios aplicado en la solución de conflictos, la definición de sus acuerdos mediante el Protocolo de familia conformado por el Consejo de Familia, la planeación de la sucesión familiar y por último, un modelo de gobierno corporativo. Una vez que la empresa concluye con este proceso de institucionalización y pasa de tener una situación informal e inorgánica a una estructura altamente organizada, cuenta con más probabilidades de que su sucesión y la transición de la primera generación a la segunda generación sea exitosa, consolidando su permanencia y trascendencia en el tiempo. Es aquí cuando

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comienzan los retos para la segunda generación y se da la importancia de llevar de manera correcta el modelo de gobierno corporativo. Además, el Gobierno Corporativo no solo es «El sistema bajo el cual la sociedade es dirigida y controlada»; es una apuesta a la trascendencia de la empresa. Dicho en palabras del IMMPC, «Son las prácticas y controles que adopta el consejo de administración para proteger los intereses de sus accionistas y todos sus grupos de interés, garantizando la transparencia, la equidad, evitando conflictos de interés y posibles abusos, así como el menoscabo o el detrimento patrimonial de la organización». Realizando un análisis y basándonos en datos arrojados por una encuesta realizada por el Centro de Investigación y Desarrollo (CID) del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC) a empresas familiares de diferentes giros que se encuentran en territorio nacional, se establece que solo un 48.6% de las empresas son administradas bajo un consejo de administración y lo incorporan en su modelo de gestión. Pero estas, a su vez solo el 58.2% afirma que su consejo cuenta con responsabilidad legal y el otro 41.8% cuenta con un consejo consultivo sin responsabilidad legal. Es importante que además de que se cuente con un plan de sucesión bien establecido, se establezca un órgano colegiado, ya que será de gran importancia y tendrá un impacto significativo en la permanencia y trascendencia de las empresas, de este modo las generaciones sucesoras contarán con el acompañamiento de los consejeros independientes, que aportan una visión objetiva y profesional. Así mismo, es necesario que se establezca una responsabilidad legal y fiduciaria para dicho consejo, garantizando así que este órgano busque el bienestar y crecimiento de la empresa.

resuelvan los posibles conflictos internos que puedan llegar a surgir entre los miembros de la familia, cuya finalidad es evitar que las problemáticas se vean reflejados en la organización afectando el rendimiento y crecimiento de esta. Este Consejo también es una pieza clave el consejero independiente, ya que actuará como mediador para la solución de los conflictos y el establecimiento de acuerdos entre los miembros, siempre actuando con objetividad y un enfoque profesional. La importancia del gobierno corporativo en el proceso de la sucesión en las empresas familiares es innegable. Proporciona una estructura sólida para la toma de decisiones, la resolución de conflictos y la preparación de la siguiente generación para asumir roles de liderazgo. Un gobierno corporativo bien establecido y un consejo de administración efectivo contribuyen significativamente a la continuidad y la trascendencia exitosa de estas empresas en el tiempo. Como sociedad, debemos fomentar la adopción de las mejores prácticas de gobierno corporativo en el ámbito empresarial y apoyar a las empresas familiares en su camino hacia la institucionalización y el éxito sostenible.

Francisco Verduzco Consultor

Juan José González Consultor

Aunado a lo anterior, también es necesario un consejo de familia, donde se establezcan las bases y reglas internas de la familia propietaria, los acuerdos y plan de sucesión mediante el protocolo de familia y además, se gestionen y

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EL PAPEL DEL CONSEJERO DE FAMILIA INDEPENDIENTE

no de los factores en común que comparten los consejos de administración exitosos y de alta aportación de valor, es la participación de consejeros independientes de alto nivel. No obstante, cuando nos referimos al consejo de familia, parece que la figura de un consejero independiente no existe, lo que nos lleva a cuestionar ¿Será necesario el adoptar está práctica de los consejos de administración en los consejos de familia? Esta pregunta fue la que nos llevó dentro del Centro de Investigación Y Desarrollo (CID) del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC) a plantear el desarrollo de la figura del consejero independiente de familia. Llegando a la conclusión de que esta figura sería de gran aporte y su participación podría contribuir en gran medida al éxito de las empresas familiares a lo largo del tiempo.

Socio de Consultoría Jesús Ascencio jascencio@ globalpractice. com.mx

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Al ser una figura poco conocida, y que no muchas de las metodologías incluyen en su teoría, me permito explicar a detalle el concepto. ¿QUÉ ES UN CONSEJERO INDEPENDIENTE DE FAMILIA? Un consejero independiente de familia es un profesional que no tiene ninguna relación o influencia significativa, ya sea directa o indirecta sobre la familia o la empresa en la cual participará como miembro de su consejo de familia. Además, debe contar con reconocido

prestigio profesional y cultural, una trayectoria • Iniciativa. de honestidad y profesionalismo, pero sobre • Evalúa consecuencias. todo acreditar habilidades de mediación y solu• Solvencia moral: Valoración sobre el comporción de conflictos para apoyar a la famitamiento de los miembros del Consejo lia empresaria en el reto de mantenerse «EL PROCESO DE • Integridad. unidos y la trascendencia de la empresa • Buen juicio. SUCESIÓN DEBE su actuar debe ser en todo momento • Madurez. con independencia mental y objetividad SER VIVIDO PARA • Autoconfianza. al ejercer sus funciones, evitando cual- SER ENTENDIDO» quier conflicto de interés. ¿QUÉ RESPONSABILIDADES DEBE CUMPLIR UN CONSEJERO ¿CUÁLES SON LAS HABILIDADES INDEPENDIENTE DE FAMILIA? CLAVE DE UN CONSEJERO El consejero Independiente de Familia, básicaINDEPENDIENTE DE FAMILIA? mente tendrá dentro de sus responsabilidades Algunas de las habilidades con las que deberá las asignadas de forma general al Consejo de Facontar el consejero Independiente de familia milia, que son de forma general las siguientes: son las siguientes: • Preservar el protocolo de familia. • Mediación: Buscar la solución integral de • Apoya en mediación y solución de un conflicto entre partes conflictos. • Manejo y solución de conflictos: Mane• Garantiza la preparación y desarrollo de jar los desacuerdos entre dos o más partes sucesores. involucradas • Garantiza que los acuerdos del protocolo • Cumplimiento de objetivos: Los partcise cumplan. pantes del Consejo comprendan los puntos • Apoya en el manejo de temas sensibles. a trabajar y enfocarse en ellos • Consenso de decisiones. • Capacidad de respuesta: Que tan rápido • Debe garantizar la armonía y convivencia y eficientemente puedes responder a los familiar. desafíos • Capacidad de análisis: Conocer a profunEn resumen, aunque en la teoría la figura del didad la realidad que se enfrenta consejero Independiente de familia, como parte • Compromiso del consejo de familia, se inspira en el conse• Delegación de responsabilidades: Capajero independiente de un consejo de adminiscidad de asignación de tareas tración, las funciones y habilidades con las que • Trabajo en equipo. debe contar el consejero independiente de fa• Habilidad de comunicación. milia son muy específicas. Ya que fuera de los • Pensamiento estratégico. temas técnicos de empresa, trabajará con familias • Sentido de urgencia: Contar con la capay conflictos naturales de la misma, debe buscar cidad de generar más y mejor en el menor la mediación y armonía de todos sus miembros, tiempo posible garantizando con esto la trascendencia en el • Actuar ante situaciones de crisis. tiempo de la familia empresaria.

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ASPECTOS LEGALES

DE LA SUCESIÓN

a sucesión del fundador, líder o accionista principal es uno de los momentos más críticos para una empresa familiar, ya que puede generar una situación de crisis e incertidumbre por los cambios tan repentinos que puede ocasionar. La sucesión en la empresa familiar se entiende cuando un líder fallece o su ciclo de vida dentro de la empresa concluyó y la dirección de la empresa pasa a manos de un miembro de su familia o a un tercero. Hay dos tipos de sucesiones que pueden ocurrir. La primera es la sucesión planeada; ésta se refiere a la que anticipamos y planeamos para que el proceso sea más sencillo tanto para la familia como para la empresa, ya que dejamos establecidos todos los mecanismos, normas y reglas a seguir, así como la designación del sucesor que se quedará a cargo. La segunda es la sucesión súbita; esta se refiere cuando la persona que está al frente de la empresa fallece de manera repentina y no tenemos definido quien será el sucesor. Hay ciertos factores importantes que tenemos que considerar en una sucesión. El fundador o fundadora tiene que preparar su salida con tiempo y por consecuencia, tiene que haber un sucesor o sucesora que reciba la estafeta, a quien también se debe preparar para que se desempeñe su cargo o liderazgo de la mejor manera.

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Consultor Daniel Cota dcota@ globalpractice. com.mx

Durante este proceso de sucesión, es muy impor- de las acciones, éstas se transmitan a las personas tante que la empresa esté preparada en dos gran- que haya designado el accionista fallecido, evitandes dimensiones: la profesionalización y el gobier- do con esto llevar a cabo el juicio sucesorio y que la empresa se perjudique en dicho no corporativo. Éstas dos dimensiones regulan, entre otras, las tareas, funciones, «EL PROCESO DE proceso. objetivos y responsabilidades de los colaSUCESIÓN DEBE En el caso de existir testamento, el boradores, así como regula los tres órganos SER VIVIDO PARA accionista puede dejar señalado que de gobierno de una empresa que son: la asamblea general de accionistas, el consejo SER ENTENDIDO» las acciones de la empresa se hereden a una determinada persona, lo familiar y consejo de administración. que jurídicamente se llamaría un legado, mientras En este proceso de profesionalización e implemen- que el resto de su patrimonio se divida entre los detación de gobierno corporativo, que en ocasiones más herederos. Asimismo, en el testamento puede suele ser tardío, la empresa en caso de ser necesa- designar a quien será el albacea, quien administrará rio se reestructura y elabora su respectivo Manual las acciones y el demás patrimonio hasta la adjudicación a los herederos correspondientes. de Gobierno Corporativo y su Protocolo Familiar. El Manual de Gobierno Corporativo, como su nombre lo dice, es la herramienta en la que se incluye la misión, visión y valores de la empresa junto con las funciones de todos sus órganos de gobierno. Por otro lado, el Protocolo Familiar incluye los límites de la relación entre la familia y la empresa, así como reglas y normas que deben seguir para posibilitar la continuidad de la empresa. Las acciones de las que es propietario una persona en la empresa familiar, se consideran parte de su patrimonio, por lo que en caso de fallecimiento, se tiene que tomar en consideración la forma en que se transmitirán a sus herederos, debiéndose corroborar si existe algún testamento en el que se hay expresado la voluntad del accionista para transmitir las acciones de las que era propietario a una persona en específico o por el contrario, si las acciones se transmitirán a las personas que conforme normas civiles corresponde heredar. Una de las formas para adelantar y prever la sucesión de acciones, es transmitirlas en propiedad a un fideicomiso, en el cual un tercero (fiduciario, generalmente es un banco) recibe la instrucción de que cuando ocurra el deceso de quien era propietario

En caso de que no exista un testamento, los bienes tangibles e intangibles que formaban el patrimonio del fallecido, se dividen en partes iguales y se transmiten, por regla general, a los hijos que el fallecido o fallecida haya tenido y, en algunos casos, el cónyuge se suma como un hijo más. Existen varios tipos de testamento, siendo el más común el testamento Público abierto, el cual se otorga ante un Notario público y el propio testador se queda con el mismo, y se también se resguarda en la Dirección del Archivo de Instrumentos Públicos. Otro tipo de testamento es el Público cerrado el cual también se formaliza ante un Notario público, pero a diferencia del abierto, este se sella y se abre una vez que haya ocurrido el deceso. Por último, está el testamento ológrafo, el cual se elabora de su puño y letra del testador, se elabora por duplicado, quedando un tanto en el Registro Público de la Propiedad y el otro tanto en poder del testador debidamente encerrado en sobre lacrado y sellado. El heredero o legatario tiene el derecho a negarse a aceptar la herencia, ya que en ciertos casos pueden incluir deudas, condiciones o cargas o simplemente no le interesa recibirla. En tal caso, la herencia o el legado pasará a la o las personas que conforme la legislación civil tiene derecho a heredar (hijos, cónyuge, padres, hermanos, etc.).

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CERTIFICACIONES EN MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Las Certificaciones en Mejores Prácticas Corporativas evalúan a las empresas y organismos sin fines de lucro con un estándar integral y transversal, con visión de 360º. Mediante una metodología multidisciplinaria basada en un modelo de gestión formal.

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