Revista Mejores Prácticas N.66

Contreras Moreno

La reinvención de las empresas desde una perspectiva de género es un tema crucial en la actualidad. Es necesario que las organizaciones asuman un compromiso real con la equidad de género y la inclusión de las mujeres en todas las áreas de la empresa, desde la toma de decisiones hasta la implementación de políticas y programas.

La importancia de la inclusión de las mujeres en la empresa radica en que son una parte fundamental de nuestra sociedad, y, por lo tanto, son imprescindibles su talento, experiencia y habilidades para lograr el desarrollo sustentable de las empresas y, por ende, de la sociedad en su conjunto.

Es esencial que en los negocios se fomente el emprendimiento femenino, proporcionando recursos y apoyo para las mujeres que buscan emprender. Además, es importante que cuenten con políticas que promuevan la igualdad de oportunidades y la equidad de género en todas las áreas de la empresa.

La responsabilidad social corporativa también es clave en la promoción de la igual-

dad de género y la inclusión de las mujeres en la empresa. Las empresas deben comprometerse a apoyar a las mujeres en situaciones vulnerables, como las víctimas de violencia de género, y a promover su participación en actividades y programas que fomenten su desarrollo personal y profesional.

En el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, reconocemos la importancia del papel de las mujeres en la empresa y promovemos el Desarrollo de la Mujer en todos los aspectos de la vida empresarial. Este compromiso se refleja en nuestras campañas y programas, que buscan promover el talento de las mujeres y su inclusión en el mundo de los negocios.

Es necesario que las empresas adopten una visión más amplia y comprometida con la sociedad en su conjunto, y que se reconozca que la inclusión de las mujeres en la empresa es un elemento fundamental para lograr el desarrollo sustentable y el bienestar económico, social y ecológico. Por ello, hacemos un llamado a todas las empresas a comprometerse con la igualdad de género y a tomar medidas concretas para lograr la inclusión de las mujeres en todas las áreas de la empresa.

Ángel

Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

ETHOS

REPLANTEAR AL EMPRESARIO ¿FRANQUICIAR O NO FRANQUICIAR?

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CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

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Dr. Omar Guillermo Rojas Altamirano

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Jorge Valencia

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Juana Ramírez

DIRECTORA GENERAL SOHIN

CAMBIEMOS EL ENFOQUE

POR

DANIEL VEGA

El panorama empresarial y económico en México puede generar dudas e incertidumbre al momento de analizarlo. Este rápido crecimiento puede acarrear toda una serie de desafíos e inconvenientes, principalmente en lo relacionado al control y gestión de riesgos, lo que conlleva a las organizaciones a verse en la necesidad de crear un departamento de auditoría interna.

Es cierto que el espíritu emprendedor en nuestro país está más vivo que nunca, y esto se refleja en la creación constante de nuevos negocios y en su crecimiento exponencial derivado de ideas innovadoras que secundan su fundación.

La creación del departamento de auditoría interna es un paso importante para la consagración de una empresa sólida, confiable y bien controlada. Sin embargo, en muchas ocasiones, debido al crecimiento acelerado de las empresas, este departamento se implementa bajo condiciones que no son lo ideal y dichas condiciones pueden perdurar en la empresa durante años.

Si bien es cierto que operar un departamento de auditoría en estas circunstancias es mejor a no contar con tal departamento en absoluto, es fundamental llevar la correcta implementación de sus medidas, pues esto puede coadyuvar a la eficiencia y eficacia del departamento, así como para lograr los objetivos de la compañía.

Para comprender si se está sacando el máximo provecho al departamento de auditoía de tu empresa, se pueden aplicar las siguientes preguntas y evalúar las respuestas.

1. El departamento de Auditoría interna realmente cuenta con independencia? Es un básico dentro de la auditoría y representa un blindaje en cuanto a la objetividad de los exámenes que se realizan, es mucho más fácil identificarlo en auditorías externas que son realizadas por despachos

ajenos a la compañía, sin embargo, lo anterior no quiere decir que la auditoría interna no pueda ser independiente. La manera correcta de determinar la independencia del departamento es conocer a qué departamento reporta directamente, si tu departamento de auditoría interna no reporta directamente al consejo de administración y preferentemente al comité de auditoría, entonces no cuenta con independencia.

2. ¿La gestión del control interno recae en el área de auditoría interna de tu empresa? El control interno es un sistema basado en la gestión de riesgos que promueve el alcance de objetivos de la empresa y ayuda a la fluidez eficiente de las operaciones, además que contribuye a la salvaguarda de los activos de la empresa. Es muy común que empresas que cuenten con el departamento de auditoría interna deleguen la responsabilidad de la implementación y mejora del control interno a dicha área.

La mancuerna de ambas operaciones es fundamental, sin embargo, que el departamento de auditoría interna sea responsable

del control interno impide la independencia de la auditoría, ya que los mismos auditores actuarían como juez y parte, teniendo ese conflicto, la toma correcta de decisiones reduce su significancia. Lo recomendable sería hacer que cada área de la empresa se encargue de implementar su control interno o incluso que la gestión del control interno recaiga en una gerencia especializada.

3. ¿Tus auditores internos se consideran mejores entre más gente logran despedir? En muchísimas empresas, la filosofía del auditor interno es buscar cualquier prueba que justifique un despido, inclusive se conocen casos en los cuales el número de personas que logran despedir es usado como un indicador de resultados, aunado a un ego en incremento por parte de los auditores y una actitud sumamente dominante y altanera. Es importante entender que la auditoría interna es un apoyo para el resto de la operación, y que el resultado de sus exámenes requiere de la colaboración de los departamentos auditados; es importante promover en la empresa el sentimiento de ver al área de auditoría interna como una herramienta indispensable para la mejora continua de toda la empresa.

Toda organización construye su cultura tomando como base sus valores y su propósito, se trata de su filosofía, de su razón de ser, de que es lo que busca lograr para alcanzar el éxito. La cultura empresarial es el ADN de la organización, determina la forma de como esta trabaja en conjunto y opera diariamente. Es el aire que se respira, si es tóxico difícilmente la organización sobrevivirá.

Marvin Bower, gurú de la gestión en EE. UU. describe a la cultura empresarial como «la forma en quehacemoslascosasporaquí». Por su parte, Matsumoto la describe como «unconjuntodeactitudes, valores,creenciasyconductascompartidasporun grupodepersonas,perodiferentesparacadaindividuo,transmitidadeunageneraciónaotra». Otra definición es la de la página web de Indeed donde definen a la cultura empresarial como un «conjuntodeactitudes,creenciasycomportamientosque conformanlaatmósferahabitualenunentornode trabajo».

La cultura empresarial debe construirse desde un entorno de trabajo favorable que facilite al personal identificarse con ella. En este sentido, las organizaciones deben tomar en cuenta que las personas están dotadas de características propias de personalidad e individualidad, de aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales, cada una con su propia cultura. Personas que además están dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para el desarrollo de sus tareas.

Anteriormente, en la era industrial, en la cultura empresarial predominaban los factores de producción tradicionales: naturaleza, capital y trabajo en forma de mano de obra. Las organizaciones de éxito eran aquellas que incrementaban su capital financiero, convertido en edificios, fábricas, máquinas y equipos, inversiones financieras que hacían que creciera y se expandiera. La imagen de éxito orga-

nizacional estaba representada por el tamaño de la organización y de sus instalaciones físicas, por el patrimonio contable y, sobre todo, por la riqueza financiera. Actualmente, en la era de la información, el capital financiero deja de ser el recurso más importante de una organización.

En la actualidad, las organizaciones exitosas invierten en las personas; los factores de éxito ya no tienen que ver con el tamaño de la organización, la escala de producción o los bajos costos; estos factores han perdido importancia. En cambio, la rapidez de respuesta, así como la innovación de productos y servicios adquieren ahora relevancia ya que el cumplimiento de estos requerimientos se logra a través de las personas.

De frente al siglo XXI, las organizaciones están invirtiendo en incrementar las habilidades que integren, sensibilicen y fidelicen a su capital humano, priorizando la inversión en el desarrollo de competencias relacionadas con tecnología y programas innovadores de aprendizaje, desarrollando así, de habilidades blandas que las mantenga en el mercado y les dé una ventaja competitiva.

En la reinvención de la cultura empresarial es fundamental tener en cuenta que la administración moderna del capital humano procura tratar a las personas como tales y no sólo como recursos organizacionales importantes, de esta forma rompe con la tradición de tratarlas como simples medios de producción, es decir, las considera personas y no simplemente un recurso o insumo. Hasta hace poco tiempo, las personas eran tratadas como objetos o recursos productivos, asemejándose a las máquinas y herramientas de trabajo. Se les veía como agentes pasivos que debían ser administrados; esta situación fue cambiando poco a poco y, desde principios de la década de los sesentas, se fue estableciendo un acuerdo cada vez mayor respecto a la importancia de la gente.

Dra. Luz del Carmen García Socia fundadora de SIGA, Consejera independiente en Gobierno Coporativo

La tendencia actual es que todas las personas en todos los niveles sean administradores, y no sólo realizadores de sus tareas. Cada persona debe estar consciente de que además de realizar sus tareas, debe ser un elemento de diagnóstico y de solución de problemas, para que su trabajo en la organización mejore de manera continua. De esta forma la conducta de las personas está orientada hacia la satisfacción de sus necesidades personales y hacia el logro de sus objetivos y aspiraciones.

Hoy, es urgente para las organizaciones reinventar su cultura empresarial debido a que enfrentan necesidades críticas que las obligan a adaptarse a entornos cambiantes y complejos que generan incertidumbre. Son entornos quebradizos, frágiles, ansiosos e impredecibles, difíciles de comprender como los entornos BANI o, los entornos VUCA que se caracterizan por ser volátiles, inciertos, complejos y ambiguos y en los que, a pesar de un mayor alcance de la información, existe falta de certeza, claridad y comprensión entre la causa y el resultado. En estos nuevos entornos las personas juegan un papel decisivo para marcar la diferencia en las organizaciones porque estas pueden tanto resistirse como colaborar con las políticas y los procedimientos de la organización.

En la reinvención de su cultura, las organizaciones deben crear metodologías para desarrollar en sus colaboradores sentido de pertenencia. La pertenencia es el sentimiento de ser incluido, de ser parte de un grupo, de estar conectado, promueve que los empleados introyecten al máximo la filosofía de la empresa a la que pertenecen y se identifiquen a tal punto que no quieran retirarse de ella; desempeñando satisfactoriamente las actividades asignadas.

De esta forma, las organizaciones que busquen alcanzar el éxito deben enfocarse en su cultura como una de sus principales prioridades para lograr que el personal tenga un grado alto de satisfacción que los lleve a sentirse parte integrante e importante del grupo y desarrollen afinidades entre ellos. Un empleado que se identifique con la cultura empresarial

mostrará mayor compromiso y responsabilidad en la ejecución y cumplimiento del trabajo.

Al reinventar la cultura empresarial las organizaciones deben adaptarse a los cambios y transformar sus formas de trabajo, poner mayor atención en el sentir de los colaboradores y de su bienestar y sensibilizarlos de que la cultura la hacen entre todos. Algunos puntos que influyen en alcanzar el éxito son:

• Tener claridad en sus valores y en su misión.

• Identidad. Define como nos ve la gente de dentro y fuera de la organización.

• Ser paciente, perseverante y consistente.

• Resiliencia. Tener la capacidad de salir adelante y saber adaptarse a la adversidad.

• Renovarse, adaptarse al cambio y re energizarse.

• Cuidar del bienestar de su personal manteniendo un balance entre trabajo y vida.

• Tecnología. Ubicar que en esta era digital conviven tres generaciones con diferentes niveles de aprendizaje.

• Tener metas en común. Empatar los intereses de la organización con los del personal.

• Pertenencia. Reconocer, valorar, motivar, mostrar gratitud.

• Vulnerabilidad. Dar y recibir retroalimentación.

Por último, es una realidad que la reciente pandemia nos ha obligado a visualizar la necesidad urgente de un reajuste cultural. Ahora más que nunca, los directivos se dan cuenta de que la cultura empresarial no consiste sólo en cosas físicas como poner un área de juegos o una máquina de aperitivos. Se trata de conectar a las personas con un propósito común. De crear lugares de trabajo solidarios y felices que influyan en la concentración y estado de ánimo de las personas y que los motive a trabajar cada día. Las empresas con culturas más sólidas suelen tener más éxito y altos niveles de productividad, por el contrario, una mala cultura puede implicar tener una alta tasa de rotación, actualmente este es uno de los principales motivos por los que un colaborador decide dejar la empresa.

NASDAQ National Association of Securities Dealers

Automated Quotation, es la segunda bolsa de valores automatizada más grande de Estados Unidos

l mercado de valores mexicano ha experimentado una transformación importante en los últimos años. La Bolsa Institucional de valores desde que inició sus operaciones (25 de julio de 2018) ha revolucionado el panorama financiero mexicano al fomentar una mayor competencia y al introducir innovaciones y mejoras que benefician tanto a inversores institucionales como a inversores retail.

EFECTOS POSITIVOS PARA LOS INVERSIONISTAS

INVERSIONISTAS RETAIL

Uno de los principales objetivos ha sido facilitar el acceso al mercado de valores para los inversores retail, ofreciéndoles mejores oportunidades de inversión y una mayor participación en el mercado donde destacan las siguientes medidas:

1. Respaldo y seguridad: Buscar mantener la operación de manera ininterrumpida, debido a que, si una bolsa de valores entra en receso administrativo debido a fallas tecnológicas, los inversionistas pueden protegerse operando en la otra bolsa de valores, lo que les permite mantener su cartera de

inversión activa y proteger su capital. Esto ocurrió el 9 de octubre de 2020, cuando la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) suspendió su sesión de remates y BIVA mantuvo su operación ininterrumpidamente.

2. Programas de capacitación y difusión: Se han desarrollado y difundido en el país una gran variedad de capacitación dirigidos a público, para fomentar la cultura financiera y la participación en el mercado bursátil. Entre estos programas se encuentran Python in Finance, el programa de aceleración CSO, Blockchain: Principios sobre nuevas finanzas y descentralización, por mencionar algunos.

INVERSIONISTAS INSTITUCIONALES

Con BIVA también se ha tenido un impacto positivo en los inversionistas institucionales, quienes se benefician de las siguientes mejoras:

MAYOR LIQUIDEZ

Han impulsado al mercado a atraer nuevos participantes y alentar la competencia entre intermediarios financieros. Entre 2018 y 2022, el monto operado por las dos bolsas se incrementó aproximadamente 40 %. Este hecho va de la mano con el crecimiento exponencial en

el número de cuentas registradas en las casas de bolsa de 242 mil en 2018 a 4 millones hasta junio de 2022.

TRANSPARENCIA EN PRECIOS

La competencia entre la BMV y BIVA ha sido benéfica para los inversionistas y emisores en México, ya que ambos mercados han mejorado sus prácticas y desarrollado nuevas herramientas y servicios para atraer a más inversionistas y emisores. Además, la competencia ha llevado a una mayor transparencia y a una reducción de los costos de listado para las emisoras y casas de bolsa.

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Introducir tecnología de vanguardia en el mercado de valores mexicano, mejorando la eficiencia y rapidez en la ejecución de órdenes, en este caso la Bolsa Institucional de Valores ha comenzado a trabajar de la mano con tecnología de Nasdaq.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Asumir su responsabilidad como una bolsa de valores líder en impulsar la educación ASG en los participantes del mercado bursátil, ya que se han pactado políticas que impacten de manera positiva la sociedad y el medio ambiente.

MODELO DE MEJOR EJECUCIÓN

Una de las medidas clave adoptadas por BIVA ha sido la implementación del modelo de mejor ejecución, que garantiza que las órdenes de los inversores sean ejecutadas al mejor precio disponible en el mercado. Este modelo ha beneficiado a todos los participantes, ya que aumenta la eficiencia en la ejecución de órdenes, reduce los costos de transacción y asegura un trato justo para todos los inversores.

En resumen, BIVA ha reinventado el mercado de valores mexicano al impulsar la tecnología de punta, implementar prácticas de buen gobierno corporativo y transparencia en la información, fomentar la educación financiera y la participación en el mercado bursátil, y asumir su responsabilidad social como una bolsa de valores líder en México. Gracias a sus innovadoras prácticas corporativas, BIVA refleja su compromiso con el desarrollo económico y financiero de México.

BIVA ha demostrado que la tecnología y la innovación pueden transformar incluso los mercados más establecidos y tradicionales, y ansiamos ver cómo se continúa reinventando el mercado de valores mexicano en el futuro.

El modelo de franquicia ha demostrado ser uno de los mayores aceleradores de crecimiento para las marcas alrededor del mundo. ¿Quién no ha visto en diferentes ciudades o en aeropuertos del mundo marcas que le son conocidas?, marcas con las que nos identificamos, marcas de las que conocemos el producto y la experiencia que recibiremos, cómo lo recibiremos y cuánto costará –bueno o malo, depende de las necesidades y expectativas de cada uno– pero siempre el mismo producto. La decisión de hacer crecer tu marca bajo este gran modelo regularmente está enfocada en el negocio, en el software, en los procesos, manuales, etc.; se realizan los denominados «diagnósticos» para saber qué tan «franquiciable» es algún negocio; sin embargo, pocas veces nos sentamos a pensar que, en esta receta mágica de crecimiento, el factor más importante no es el modelo de negocio, sino el emprendedor. Es el emprendedor, con su preparación, su visión y su empeño, el que llevará a otros mercados su marca y la hará crecer, es su liderazgo el que empujará a los nuevos socios franquiciatarios a compartir su visión en sus respectivas ciudades, el que quiera cruzar fronteras, el que ve más allá de lo que comúnmente otros no lo hacen. La limitante en el tema de las franquicias es el miedo a fracasar, es el síndrome de la caseta, el querer seguir en tu zona de confort.

Dos puntos importantes para tomar en cuenta cuando se piensa en crecer nuestra marca bajo el formato de franquicia.

• Se trata de que el Franquiciatario gane dinero y quiera adquirir más franquicias en un territorio determinado. Necesitamos demostrar que contamos con un modelo de negocio financieramente tan rentable que, aun compartiendo las ganancias, pagando regalías y/o un sobre costo en los insumos, demuestre tasas de rentabilidad aceptables para todos los involucrados.

• Se trata de que yo arme el modelo para que funcione donde y con quien sea. De que yo arme un SISTEMA (know–how o modelo de operación) que permita al franquiciatario contar con una operación estandarizada, y que sigamos creciendo exponencialmente, garantizando la estandarización del producto y/o del concepto de frente al cliente.

Según datos del Instituto Latinoamericano de la Franquicia solamente el 7 por ciento de las marcas que ofrecen franquicias en México y Latinoamérica cuentan con más de 100 unidades o 10 años en el mercado, y un poco más del 70% son franquicias jóvenes, las cuales dejan de franquiciar (mueren como franquicias y regresan a su vida de restauranteros) antes del quinto año de haber iniciado su historia como

POR JORGE VALENCIA

franquiciante, es decir, no todo lo que brilla es oro en este modelo de negocio, por el contrario, es un modelo lleno de retos, con resultados en el mediano plazo (no en el corto) y en donde hemos llegado a la conclusión de que todo modelo de negocio es franquiciable, pero no todos los empresarios deberían franquiciar.

¿FRANQUICIAR O NO FRANQUICIAR?

Antes de tomar esta importante decisión de vida, hay que realizar un auto análisis sobre estos 7 puntos vitales para evaluar si estás listo para entrar en el mundo de la franquicia.

1. ¿Conoces cómo funciona el modelo? La franquicia, aunque fascinante, es un modelo multidisciplinario y complejo, difícil de entender aún para las personas que ya están involucradas en el mismo. Uno de los grandes errores que se cometen al iniciarse en este negocio es no entender en qué nos metimos o pretender que porque contratamos a un consultor nosotros no tenemos que aprenderlo o que por decreto o mágicamente nos convertiremos en franquiciantes porque el consultor lo decretó y nos aventó 8 carpetas de papel. Es nuestra responsabilidad comprender al 100% cómo funciona el modelo, sus ventajas, sus desventajas, leer la mayor cantidad de libros, atender a citas con el mayor número de consultores (en diferentes especialidades), ir al mayor número de cursos, seminarios y conferencias. Si no tienes las ganas de aprender algo nuevo o si no tienes el tiempo, es mejor seguir con tu plan de vida y cuidando el negocio que hoy tienes.

2. ¿Es el momento correcto en tu vida? Iniciar un nuevo proyecto siempre requiere de estar en paz con uno mismo y del timing adecuado. Franquiciar requerirá de mucho tiempo, liderazgo y mucho esfuerzo de tu parte, habrá actividades que no podrás delegar y que requieren de tu atención al 100%, así como decisiones

importantes que solo tú puedes tomar. Es importante que tu familia este de acuerdo y te apoye en este nuevo emprendimiento y que comprendas que se requiere de tu tiempo como dueño y creador de la marca en las sesiones de planeación y seguimiento. ¿Cuentas con las ganas para hacerlo? ¿Te motiva ayudar a otros emprendedores a tener éxito? ¿Es este uno de los proyectos más importantes en tu vida en este momento? Si la respuesta a estas preguntas es si, adelante.

3. ¿Tienes el dinero suficiente? Como hemos repetido en varias ocasiones franquiciar no es barato, requerirá de muchos recursos financieros más allá de lo que te cobre el consultor especializado en franquicias. Requerirás hacer estudios de branding, invertir en temas de propiedad intelectual, software, hardware, comisariatos, arquitectos, desarrollo de proveedores, etc; por lo que la cantidad que te cobre el consultor especializado en franquicias será lo de menos. Y por favor no pretendas endeudarte para iniciar este proyecto, si tus finanzas no son sanas con tus unidades actuales o si tus hijos están en la universidad, o estás invirtiendo en tu casa, invirtiendo en otros negocios, es mejor pensarlo dos veces ya que el proyecto puede verse afectado por una mala planeación financiera del mismo. Si eres de los que piensan que franquiciar tu negocio te salvará de la ruina financiera con las cuotas de franquicia, no lo intentes, te va a doler mucho el resultado.

4. ¿Cuentas con un equipo sólido? Iniciar el proyecto requerirá de mucha energía, juntas de planeación, revisión de documentos, pensar en nuevas estrategias y mientras todo esto va sucediendo, no podemos dejar de operar el día a día, se requiere que tus negocios actuales, que tus unidades propias, tu fábrica, tu oficina, sigan operando exitosamente mientras se arma y se implementa el nuevo negocio; por lo tanto, es necesario que hayas desarrollado un equi-

«Crecer NO es para todos; NO es fácil, NO es barato y no es rápido. Franquiciar implica dejar de ser operador para iniciar nuestra carrera como desarrollador de negocios.»

po de trabajo sólido y que pueda trabajar sin ti; por otro lado si el negocio actual requiere de mucho tiempo de tu parte y no te puedes salir del mismo (literalmente no puedes salir de atrás de la caja porque se cae el changarro), me parece que no es el momento de franquiciar ¡aún!.

5. ¿Estás dispuesto a ceder el control? Es el momento de crecer y un momento muy importante en tu vida en el cual hay que revisar tus esquemas financieros, pero sobre todo patrimoniales, legales y fiscales. Es momento de institucionalizar la empresa, de permitir un gobierno corporativo e iniciar la rendición profesional de cuentas, de revisar los protocolos de sucesión, de pensar en preparar tu salida, de pensar en la eventualidad de un cambio en tu familia, etc. Para un inversionista siempre será mejor firmar con una empresa institucionalizada que con una persona en donde recaigan todas las decisiones. Si eres de los que quiere seguir metido en todo, el proceso para convertir tu negocio en franquicia podría verse afectado, ya que hay decisiones que solo tu podrás tomar en las cuales tu intervención será básica para poder avanzar en el proyecto. De ser así, lo mejor será que no inicies el proceso hasta que tengas el tiempo suficiente de atender el proyecto, o bien, que designes a alguien de tu con-

fianza que conozca el manejo del negocio tan bien como tú y que sí pueda dedicarse exclusivamente al desarrollo de la franquicia. Hay que profesionalizar la empresa aun cuando tengamos que decirle adiós a ese familiar incómodo.

6. ¿Vas a permitir los cambios? Regularmente cuando arranca un proyecto de esta naturaleza lo que inicia no es lo que va a terminar. La palabra a analizar es reproductibilidad, tú has hecho un gran trabajo a lo largo de los años teniendo una marca exitosa y un negocio rentable (de lo contrario no estaríamos hablando de franquiciarlo) sin embargo, todo esto ha sucedido bajo tu tutela y bajo tu forma muy particular de hacer las cosas, debemos preguntarnos si este mismo método funcionará en manos de un tercero y cómo hacemos para que eso pase, es momento de sentarse a revisar todo y mejorar la forma en la que el negocio se lleva en pro de contar con «un modelo» reproducible y que sirva para que ambos, tanto tu nuevo socio como tú, hagan negocio con las franquicias. Se necesita mente abierta tuya y de todo tu equipo de trabajo para que entre todos encontrar el mejor modelo, aun cuando los cambios duelan.

7. ¿Momento de cambiar de trabajo? Franquiciar significa dejar de ser operador de

«El éxito en el mundo de la franquicia se encuentra en formarse, desarrollar modelos que permitan lograr operadores financieramente exitosos, multiunidades y perdurables, que formen parte del sistema y nos paguen regalías en una relación a largo plazo.»

restaurante para convertirse en desarrollador de negocios. Hay que estar dispuesto a cambiar de paradigma y entender que la vida es muy corta para operar ya que hay mejores maneras de trabajar y de crecer. Es necesario dejar de ser autoempleado y esclavo de nuestro negocio para dejarlo en manos de un tercero que probablemente sea mejor que nosotros para operar y movernos a ser franquiciantes de tiempo completo, buscando nuevos sitios para nuestra marca, seleccionando los mejores candidatos que enriquezcan tu sistema de franquicia, mejorando el programa de asistencia técnica negociando mejores condiciones con proveedores, es decir incrementando el valor de tu marca y lidereando a profesionales iguales a ti y conquistando nuevos mercados.

Franquiciar no es hágalo usted mismo, requiere de un equipo interdisciplinario de asesores que te apoyen y te guíen en el proceso de conversión y evolución como persona, de tu empresa, de tu equipo de trabajo y de tu modelo de negocio. He hablado con muchas empresas que han decidido franquiciar prematuramente y sin la preparación ni la asesoría adecuada

y la respuesta siempre ha sido la misma; si yo hubiera sabido antes como funcionaban las franquicias, no me hubiera aventado, cometí muchos errores.

Y recuerda que otorgar franquicias de tu negocio es una responsabilidad muy grande ya que la gente deposita su confianza en tu palabra, invierte en tu marca y espera una rentabilidad mayor por su dinero que si lo hiciera con un negocio independiente. Tomar un cheque sin estar preparado puede traernos graves problemas, y el dinero recibido no alcanzará para solventar los problemas en los cuales nos vamos a meter por hacerlo sin una buena planeación o mal asesorados. Franquiciar no es fácil, pero si estás dispuesto a hacerlo de la manera adecuada, las recompensas serán gratamente satisfactorias.

Es mejor estar informado y preparado antes de tomar la decisión de franquiciar, decisión tan importante para ti, para tu familia y para tu marca. Escuchar consejos, buscar mentores y asesoría, pagar por ella y como dice mi amigo Rayo Correa, «Para franquiciar con éxito solo hay que hacer una cosa; hacer caso de quien ya lo ha hecho».

«FRANQUICIAR ES FORMACIÓN, INSTITUCIONALIZACIÓN Y CONVERTIR MI RESTAURANTE EN UN MODELO DE NEGOCIO RENTABLE, TRANSMISIBLE Y ESTANDARIZABLE»

Jorge Valencia

El zar de las franquicias, speaker internacional. Experto en modelos de franquicias A & B

l tema de hoy ya no es el cambio, sino la velocidad a la que sucede. Vivimos a un ritmo revolucionado. La Inteligencia Artificial se ha vuelto parte de nuestras vidas y la tecnología cada día nos sorprende más. ¿A cuánto estamos de manejar un auto autónomo, de viajar en cápsulas que nos trasladen por rieles o por aire, de que nos atiendan robots en los comercios? Y parece que la única forma de mantenerse vigente es subirse a esta revolución.

Es impensable tener un negocio sin tecnología:

• Un sistema administrativo es básico, ya no existe empresa por pequeña y familiar que sea que no tenga por lo menos punto de venta.

• La presencia y comercio por internet son lo habitual, si no llegamos a nuestros clientes por al menos 7 canales (venta en tienda física, por página web, entrega a domicilio, apps, redes, etc.) no logramos una proporción suficiente del mercado, lejos quedaron los tiempos en que bastaba con levantar la cortina y esperar a que los clientes llegaran solos.

• Para ser innovadores, necesitamos ofrecer experiencias disruptivas, como lo ha hecho Café Martínez de Argentina con su «cajero automático» que recibe tu orden de café y lo despacha sin contacto humano, o las máquinas vending que te ofrecen pizzas preparadas a tu gusto, recién hechas y listas para consumir.

Pero no caigamos en el error de pensar que la evolución de un negocio se basa únicamente en implementar tecnología. De hecho, la adopción de tecnología por sí misma puede ser contraproducente y provocar el fracaso.Debemos tener presentes los riesgos:

• El costo es elevado, la inversión inicial es alta. Y cuando innovamos, el ingreso a generar es una especulación. El período de recuperación es incierto y podría no ser redituable.

• La obsolescencia llega con rapidez. Mi automóvil tiene integrada una opción de navegación, que cuando lo compré, era una gran ventaja y fue uno de los factores por los que elegí el vehículo. Antes de 2 años había abandonado totalmente su uso por la app de Waze, que además de los mapas maneja información del tráfico en tiempo real. ¿Cuánto dinero y tiempo costó a las marcas de autos el desarrollo de la funcionalidad de la navegación? Sin duda, más de lo que fue útil. ¿Y el costo del consumidor? Pagué por una funcionalidad que hoy se consigue gratis en cualquier celular.

• El desconocimiento de los clientes, algunos de los cuales son ajenos a la tecnología o no confían en ella. Y es que la modernidad pareciera que democratiza el uso de la tecnología, y en cierta parte es cierto, pero también es cierto que aumenta la brecha entre los que la usan y

los que no, y más aún, entre los que tienen acceso a ella y los que no.

Tampoco confundamos la evolución o innovación con creatividad o buenas ideas. Daré el ejemplo de una gran marca que estimo, una famosa librería que se distingue por sus campañas publicitarias, tanto que estas han sido objeto de apropiación para generar memes. La publicidad creativa, sin embargo, no hace de la librería un negocio de tecnología ni de innovación, las nuevas generaciones conocen la imagen de sus frases, pero no el negocio, cada vez leen menos en físico y mucho menos recurren a establecimientos para comprar libros. Ser creativo no evoluciona un negocio.

«TAN IMPORTANTE ES EDUCAR A LAS NUEVAS GENERACIONES COMO TAMBIÉN ES IMPORTANTE ENSEÑAR A LA FUERZA LABORAL EXISTENTE, PARA QUE PUEDAN ENTENDER COMO HACER QUE LA IA LES SIRVA A ELLOS Y A SUS ROLES»

tuado a la tarjeta. Cuando se le mandan los estados de cuenta su respuesta es «entonces debe aclararlo con su banco porque a nosotros nos marca que el pago se rechazó», es decir, yo cliente, que hice una reservación, la pagué, me llegó el cargo bancario sin ninguna cancelación o devolución posterior, ahora debo solicitar una aclaración a mi banco porque dice la aerolínea, sin enviar ningún documento o prueba, que no lo recibió, y su única respuesta es que perdí mi dinero, una cantidad razonable para un vuelo internacional.

–Sarah Aerni

¿CÓMO MANTENERSE VIGENTE?

El gran reto que enfrentan las empresas es incrementar su tiempo de vida en un entorno cambiante, al tiempo que incrementan la generación de utilidades, combinando la calidez del trato personal –es decir, de personas– con la eficiencia de sistemas y equipos de última generación. ¡Vaya tarea! Un balance difícil de lograr, que permita una atención rápida, flexible y conveniente con un trato amable e inteligente. Los chatbots de las aerolíneas facilitan la solución de los problemas básicos, que son la gran mayoría, pero… ¿has tratado de contactar a un ejecutivo cuándo tu problema está en otro nivel? ¡Desesperante! Y más desesperante es encontrarte con agentes que solo saben responder el mismo guión, igual que si fueran un programa.

Así lo acabo de vivir con Avianca, que sin ningún aviso de por medio canceló un vuelo comprado y pagado porque «el pago fue rechazado por el banco», sin embargo, el cargo fue efec-

Con Amazon también tuve una complicación: el pedido que marcaba como enviado, nunca llegó, no se podía cancelar porque estaba enviado, pero tampoco devolver porque no se había recibido. Cuando por fin logré hacer contacto con una persona real, ¿saben cuánto tiempo me tomó resolver el problema? Menos de un minuto, con devolución total de la compra y un bono adicional como disculpa por el inconveniente. La diferencia entre ambos casos es notable, tanto en la capacidad que tienen sus sistemas automatizados para atender problemas, como en la capacitación y autoridad de los ejecutivos que actúan cuando lo demás fue insuficiente. ¿Cómo abrazar la modernidad sin perder la calidad? Es que la pregunta no debiera poner en riesgo la satisfacción del cliente, sino aumentarla. ¿Cómo abrazar la modernidad para mejorar la calidad de nuestro servicio?

Algunos tips que siguen vigentes en la estrategia empresarial:

1. Planeación. El mejor de los hábitos. Implica analizar, observar, investigar. Prever en papel antes de llevar a la realidad. Diseñar, estimar, valuar. Definir objeti-

vos, metas, responsables, indicadores, mediciones, control. Y entender que es una actividad constante, no inicial. Todo el tiempo debemos estar planeando.

2. Agilidad. Respuestas rápidas, capacidad para cambiar de dirección, enfocarse en el objetivo, no en el método. Comprender que ser ágil no es una actitud, ni se da naturalmente. Ser ágil implica tener procesos diarios enfocados al cambio, personal capacitado y en constante capacitación que provoquen esta agilidad.

3. Acción. No quedarse en la «parálisis del análisis», sino implementar, llevar a cabo. Es mejor hecho que perfecto. Equivócate rápido y corrige más rápido aún, pero no te pares, no te quedes inactivo, no esperes la ocasión ideal que nunca llega.

4. Reacción. Mide, controla, escucha a tu mercado, aprende de tus competidores y vuelve a empezar con la experiencia que ganaste.

5. Visión. Tener objetivos claros, una meta definida y vigilar que nuestras estrategias y tácticas nos lleven a ellas. Estar atentos y alertas a nuestros clientes, a nuestros colaboradores, a nuestros proveedores. Mantener los ojos abiertos y observar.

La evolución no es solo hacia afuera, es principalmente hacia adentro. Incluye la tecnología, pero prioriza a las personas y se permea en todos los procesos. Es integral: métodos, personas, sistemas, resultados. Es resultado de esfuerzos coordinados y madurez, es adaptarse una y otra vez, es ser mejores cada día.

Ana Gabriela Zavala B. Directora General de franquicia tu negocio

as empresas familiares son un referente en el actual contexto económico del país. En México representan el 90% de las unidades de negocio. (Leyva, J. Febrero, 2022).

Considero que uno de los retos a los que se enfrentan la mayoría de las empresas familiares, y del cual depende el éxito de esta, es precisamente la relación de los familiares fundadores, al cual llamo «el síntoma del fantasma»; reto que, si se logra vencer, podremos asegurar la permanencia y éxito de la empresa.

¿CÓMO VENCER A ESTE «SÍNTOMA FANTASMA»?

Como bien comenté este síntoma o problemática con las relaciones entre los socios familiares fundadores, tiene diversas manifestaciones, desde una deficiente o nula comunicación dentro

y fuera de la empresa, la transparencia con la que se conducen en el interior de la empresa y, por último, el ego, que sin lugar a dudas juega un papel crucial.

Acuño este nombre de síntoma: fantasma porque no lo vemos, es decir, no podemos ver el rival a vencer. En ese sentido, considero que algunas de las herramientas que pueden ayudar a vencer estas barreras que se nos estarán presentando en el camino, por principio de cuentas es lograr identificar cuáles son las fortalezas de cada uno de los socios familiares fundadores. Y una vez identificadas hay que reconocerlas con toda humildad y dejando de lado el querer ser mejor que el otro, si no verse como un equipo con mucha intimidad, pues además de ser socios empresarialmente hablando, tienen la ventaja de ser familiares.

POR ROSALBA LEVY

Una vez identificadas, hay que definir los roles de cada uno de los socios familiares fundadores, y por supuesto, todos deben de estar de acuerdo con el rol de los demás y el propio. Definidos los roles, creo conveniente realizar y dejar asentado, el proceso de toma de decisiones, así como cualquier otro que se consideren necesarios para tomar acción ante las problemáticas que se presenten en la empresa. Las recomendaciones anteriores, deberán de ir alineadas a los valores y filosofía que los identifican como familia.

Ahora bien, otro tema del cual se tiene que hablar cuando se trata de empresa familiar, es el cómo distinguir cuando estas en término de miembro de familia y cuando en el de empresario. Para lo anterior, es aconsejable que aislemos las cosas personales de las de la empresa, que tomemos la responsabilidad de cada una de las acciones o circunstancias propias a ellas; claro que algunas situaciones tiraran mayor influencia que otras, pero de uno depende tomar conciencia de eso y saber aislarlas. Por lo mismo, es tener la responsabilidad ética y moral para tratarse como socios y no como familia.

Este tipo de empresas tienen un ADN muy particular, por lo que las herramientas que he comentado hasta aquí, no se deben de ver como las únicas, sino por el contrario. Y es precisamente el implementar en las empresas familiares un Gobierno Corporativo una de las mejores herramientas

para no solo superar la problemática del síndrome del fantasma, sino hasta para potencializar la propia empresa.

Hay cuatro elementos dentro del GC que nos ayudan a cultivar mejores prácticas que enseñan a los miembros a actuar de manera transparente y profesional:

1. Protocolo de familia

2. Consejo familiar

3. Asamblea de accionistas

4. Consejo de administración

El Gobierno Corporativo, siendo un conjunto de prácticas y controles, cuyo objetivo es llevar una administración clara, equitativa y alineada con los intereses de sus accionistas, de sus terceros legítimamente interesados y de la sociedad misma, deberá servir para mediar, diagnosticar las dificultades que se presenten para así garantizar la transparencia de la empresa.

1. Leyva, J. (2022, 10 de febrero). Empresas familiares representan el 90% de las unidades de negocio de México. El Financiero. https:// www.elfinanciero.com.mx/economia/2022/02/10/empresas-familiares-representan-el-90-de-las-unidades-de-negocio-de-mexico/

Rosalba Levy Chaparro Socia Co–Fundadora Levy Holding. Lic. en Psicología Familiar

Dentro de los órganos de Gobierno Corporativo, la ética y la transparencia son ejes fundamentales sobre los cuales se fundamentan unas sólidas bases para los modelos de gobernanza modernos, inclusivos, diversos y de valor agregado para las organizaciones. De esta manera los modelos de Gobierno Corporativo deben asegurar el incluir un proceso de mejora continua en el que se realicen, de manera estructurada, acciones específicas que eleven el desempeño de los distintos órganos en beneficio de todas las partes interesadas. En este sentido, el Gobierno Corporativo debe ser el ejemplo en las organizaciones donde la ética en los negocios sea uno de los principales valores que se demuestra en los hechos. La transparencia con la que se conduzcan y reporten los asuntos relevantes serán el motor de la confianza de todas las partes interesadas en la organización. Dicha transparencia debe estar alineada con los deberes de lealtad, diligencia, responsabilidad, confidencialidad y profesionalismo de todos los integrantes de los órganos de

GOBIERNO CORPORATIVO, PROMOVIENDO LA ÉTICA Y LA TRANSPARENCIA

Gobierno Corporativo de las organizaciones para asegurar que los integrantes de dicho modelo agreguen valor a las organizaciones de manera continua, manteniendo objetivos claros.

Asi mismo, los miembros de los órganos de gobernanza deben estar a la vanguardia para cumplir de manera rigurosa con los aspectos regulatorios y estar alineados a buenas prácticas, cultura organizacional, principios, valores, mecanismos de evaluación y técnicas de revisión. El contar con lineamientos claros de actuación, les permitirá tener una guía clara sobre las prácticas, apegadas a la ética y un diseño de estructura y composición de sus órganos donde se privilegie el conocimiento, la diversidad de pensamiento, el diálogo abierto y la experiencia que agreguen valor a la organización.

Para poder elevar la efectividad y desempeño del consejo de administración y de sus comités de apoyo es fundamental que exista una medición de desempeño, con la finalidad de establecer una base y las acciones necesarias para el logro de los objetivos determinados. Al

iniciar un programa de efectividad del consejo, es recomendable considerar lo siguiente: Como parte de las acciones que se deben ejecutar en modelos de gobernanza, es el asegurar que exista un Código de Ética bien comunicado tanto al interior de la organización como en los distintos órganos de Gobierno Corporativo con la finalidad de promover los valores, principios y conductas esperadas para todos los miembros de la organización. La capacitación y preparación constante de los miembros de los órganos de gobierno para asegurar que los integrantes cuenten con los conocimientos adecuados para desempeñar sus funciones de manera efectiva.

En la actualidad, los consejos de administración y sus comités de apoyo están buscando ampliar sus conocimientos en temas específicos como:

• Cambios regulatorios

• Aspectos geopolíticos

• ESG (El gobierno ambiental, social y corporativo.)

• Ciberseguridad y tecnología

• Innovación y desarrollo

• Capital Humano

JUAN CARLOS SIMÓN Socio líder de Servicios a Empresas Familiares en PwC México

LA ÉTICA Y LA TRANSPARENCIA SON EJES FUNDAMENTALES PARA EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES

POR FABIOLA CASTRO

n medio de un mundo que ha sido históricamente dirigido por el género masculino, las mujeres siguen cambiando la historia, con una lucha incesante desde diferentes rubros. Si hiciéramos un pequeño resumen cronológico bastaría con darnos cuenta de la genialidad de Marie Curie (1867–1934), quien fue pionera en el campo de la radioactividad y 2 veces premio nobel de física y química; en el medio aeronáutica Amelia Earhart (1898–1937), la primera mujer en realizar un vuelo trasatlántico; qué decir del mundo de las artes con personajes como Frida Kahlo (1907–1954) con su arte surrealista, o la escritora Simone de Beauvoir (1908–1986) con un gran talento literario y marcado absolutamente por una visión feminista.

¿QUÉ TIENEN EN COMÚN ESTAS MUJERES?

Que en un mundo donde evidentemente no tenían acceso a las mismas condiciones que los hombres, decidieron que era momento de reinventarse, de imaginar una realidad diferente donde tuvieran las mismas oportunidades de soñar, de crear, de dirigir, pero sobre todo de vivir y sentir, soltar ataduras y permitirse ser, así como aportar al mundo lo que sus corazones gritaban y era necesario compartir.

Si bien, el camino abierto y andado por estas grandes mujeres ha disminuido la brecha de igualdad entre géneros, el camino aún es largo y quedan temas por redefinir, reorganizar y replantear para la mejora, no solamente del género propio, sino para el rediseño de la humanidad.

Pionera del feminismo y propone cuestionar el concepto de mujer. Fundó junto J.P. Sartre la revista « Les temps modernes» un referente cultural del pensaminto francés del S. XX. Participó activamente en la defensa de los derechos de las mujeres.

Activista política, lideró el movimiento sufragista que permitió a las mujeres obtener el derecho a voto en Reino Unido; fundó la organización Unión Social y Política de las Mujeres.

Mercadóloga y creadora de una aceleradora de negocios, fundó Victoria147 concebida como una plataforma de capacitación y empoderamiento enfocada en impulsar a las mujeres.

Empresaria nigeriana que tiene diferentes empresas en la industria petrolera, imprenta y moda; su enfoque es promover la cultura africana. Es considerada por Forbes la mujer nigeriana más rica.

Con la perfecta, empática y sensata aportación de hombres y mujeres desde sus mejores virtudes y acompañados en el camino como seres humanos se puede dejar un mundo mejor a las generaciones venideras.

Los datos son contundentes, y de acuerdo con información del INEGI, muestran una baja participación en el mercado laboral con un 46.2% de mujeres trabajando, contra un 76.5% de hombres.

Las mujeres que se encuentran en el ambiente ejecutivo, de acuerdo con un estudio del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE) se evidencia la brecha salarial y el poco acceso que tienen aún a puestos directivos, con un 4% de participación en las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores; y con un sueldo 15% menor respecto de un directivo nada más por ser del género femenino.

¿QUÉ HEMOS HECHO DIFERENTE?

Las mujeres usamos la comunicación como herramienta para expresar nuestras emociones y sentimientos; tenemos la empatía casi como una virtud incluida en nuestro paquete de nacimiento y es por eso que en cuestiones de liderazgo podemos conectar de manera más profunda con las personas, explorar y reconocer talentos que nos pueden ayudar a potenciar nuestros negocios y nutrir a los equipos de trabajo a nivel tanto personal como profesional.

Somos asertivas, comunicativas, con inteligencia emocional, responsables, organizadas, con un sentido común muy peculiar que, a la hora de resolver problemas complejos, en vez de ir a la racionalidad preferimos usar estrategias de comunicación.

1. Linardi, A. (2021). MujeresYNegocios:LaInclusiónQue Las Organizaciones Requieren. Ediciones Granica.

2. Águila, H., & de la Paz, E. (2010). Nuevas tendencias en el mundo empresarial: la participación de las mujeres. La ventana.Revistadeestudiosdegénero, 4(32), 52-79.

3. Espinosa, J. E. A., & Stiepoviæ, O. P. (2006). Mujeres y dinámica emprendedora: un estudio exploratorio. Universidad & Empresa, 5 (11), 15-32.

De acuerdo con los números del FMI, tener una mujer más en la alta gerencia o en algún puesto directivo eleva entre 8 y 13 puntos el rendimiento de los activos (Lagarde, Ch.,2019).

Si nos ubicamos en las antiguas teorías de liderazgo y cómo deberían de ser las empresas manejadas bajo números fríos, rigidez y jefes autócratas, tendríamos un choque entre lo que nuestras virtudes podrían representar para la empresa, ya que un estilo de comunicación, empatía y liderazgo transformacional «pondrían en peligro» los números del negocio.

Pero no podemos olvidar que lo único permanente en la vida es el cambio, todos evolucionamos y las empresas están conformadas hasta el día de hoy por seres humanos, que sienten, que tienen anhelos, que quieren dejar una huella en este mundo y desean trascender.

Luego entonces, el liderazgo femenino empata perfecto con esos seres humanos, y con comunicación asertiva e inteligencia emocional podría dirigir perfectamente a cientos de personas o a un grupo pequeño, pero sostenidos principalmente por esas ganas de trascender.

La ruta hacia a la igualdad de género aún se está trazando, pero cada día somos más las mujeres que decimos: ¿Por qué no? A crear empresas, a ser ejecutivas, a mover al mundo con lo que somos, con un corazón lleno de ilusiones y acompañadas de herramientas propias de nuestro género que nos reiteran que sí es posible lograr lo que queremos, y que sí es posible un mundo en donde hombres y mujeres con sus mejores talentos hagan espacios sanos, alegres, de confianza para volver a nosotros mismos.

Fabiola Castro Gerente Comercial de Pastelería OK

En Grupo PAAR desarrollamos estrategias de inversión para mejorar tu calidad de vida.

Somos una desarrolladora que aseguramos a nuestros inversionistas y clientes, los mejores rendimientos entendiendo la demanda de los nuevos mercados, siempre con disruptivos conceptos y esquemas que nos diferencian.

El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO), es un marco de control interno que afronta tres frentes: riesgo empresarial, control interno y disuasión de fraude

POR JORGE BUSTAMANTE Dir. de Auditoría Interna en Pueblo Bonito

Si bien es cierto que el uso del prefijo «re» se utiliza indistintamente para indicar que algo se repite como el caso de una reelección o una recaída, también se utiliza para denotar un incremento en la intensidad de lo que se habla.

Utilizando esta connotación de intensidad, la reconfiguración y reorganización de una empresa pueden ser procesos complejos y desafiantes, ya que conllevan la responsabilidad de buscar mejoras o potencializar los resultados, pero a menudo es necesario incluso para mejorar la eficiencia, la productividad y la rentabilidad de la empresa cuando se identifica un riesgo de obsolescencia o lentitud en el logro de objetivos. El enigma para muchos reside en cómo lograr que esto suceda de una manera eficiente y eficaz atendiendo a uno de los principales objetivos de COSO como estándar internacional al sistema de control interno. Aquí algunos pasos generales que pueden ayudar en este proceso:

EVALUAR LA SITUACIÓN ACTUAL

Antes de realizar cualquier cambio, es importante comprender la situación actual de la empresa, incluyendo un análisis de su entorno y propuesta de valor. Ayudará revisar sus fortalezas y debilidades (aspectos internos con capacidad de gestión) así como sus oportunidades y amenazas (aspectos externos). Esto incluye revisar informes financieros, analizar la estructura organizativa y realizar encuestas de calidad en empleados e interesados clave.

DEFINIR LOS OBJETIVOS

Es importante establecer metas claras y específicas a corto y mediano plazo para el proceso

de reorganización que incluyan aspectos como reducir costos, mejorar la calidad del producto o aumentar la satisfacción del cliente. De ser posible se recomienda trazar una ruta crítica y elaborar un mapa estratégico en el cual se complementen factores de atención como es el diseño de indicadores de desempeño, criterios para medición de objetivos, capacidad en la infraestructura y perfiles adecuados en los equipos de trabajo.

CREAR UN PLAN DE ACCIÓN

Una vez que se han establecido los objetivos, se debe desarrollar un plan de acción detallado que especifique las tareas concretas que se deben realizar, así como definir quién será el responsable de cada tarea y los plazos para completarlas.

COMUNICACIÓN CON LOS EQUIPOS EN TODOS LOS NIVELES

Es importante involucrar a todos los responsables y sus equipos de trabajo en el proceso de reorganización y comunicar claramente los cambios que se realizarán. Además de ayudar a minimizar la resistencia al cambio, se puede aumentar la aceptación y el compromiso de los empleados cuando se incorporan ideas que ellos mismos aporten.

IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS

Una vez que se ha desarrollado el plan de acción y se han comunicado los cambios a todos niveles, se debe implementar el plan con herramientas concretas de seguimiento. Esto puede implicar la reasignación de tareas, la creación de nuevos departamentos, la eliminación de posiciones redundantes o actividades que no aporten valor.

EVALUAR LOS RESULTADOS

Como en todo esquema de mejora continua, es muy importante evaluar los resultados de la reorganización para determinar si se han alcanzado los objetivos establecidos. Esto implica el rediseño de informes financieros, el seguimiento a niveles de satisfacción del cliente y la realización de encuestas de calidad a colaboradores.

En resumen, la reconfiguración y reorganización de una empresa puede ser un proceso desafiante, pero si se realiza correctamente, puede mejorar significativamente la eficiencia, la productividad y la rentabilidad de la empresa.

UNA VISIÓN PARA GESTIONAR EL RIESGO

Buscamos abordar temas trascendentales en una correcta gestión de riesgos, así como de su impacto, perspectivas y probabilidades.

AMBIENTE DE CONTROL

Conjunto de normas, procesos y estructuras que proveen la base sobre la que se posicionan los demás elementos e influye en los objetivos y estrategia de la empresa.

EVALUACIÓN DE RIESGO

Se analizan los riesgos y se clasifican como alto (factible que se presente), medio (factible) o bajo (no suele suceder).

ACTIVIDADES DE CONTROL

Las políticas y procedimientos que trazan las acciones para gestionar los riesgos, al tomar decisiones que favorezcan la operación.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Gestionar la información de las áreas, unificarla y comunicarla para disminuir errores.

MONITOREO

Comprobar la eficacia del control interno, una adecuada auditoría se logra con supervisión y un monitoreo continuo.

Referencia tomada del documento COSO II, Internal Control Integrated Framework, versión 2013

La palabra «reaccionar» se refiere a la capacidad de una empresa para responder rápidamente a situaciones imprevistas o cambios en el entorno empresarial. Como pueden ser cambios en la demanda del mercado, fluctuaciones en los precios de los insumos, la entrada de nuevos competidores al mercado, cambios en la regulación gubernamental, entre otros.

La capacidad de reaccionar eficazmente puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. Las empresas que pueden adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno empresarial tienen una ventaja competitiva sobre aquellas que no pueden.

Por ejemplo, si un competidor introduce un producto innovador en el mercado, una empresa que reacciona rápidamente puede desarrollar un producto similar o mejorar su oferta existente para mantenerse relevante. Por otro lado, una empresa que no reacciona a tiempo podría perder participación de mercado o incluso desaparecer. Un claro ejemplo de esto es Blockbuster, quienes no reaccionaron ante los cambios de la tecnología a tiempo y terminaron rebasados por plataformas digitales, como lo es Netflix o Disney+.

Además, la capacidad de reaccionar también es importante para la gestión de crisis. Las empresas que tienen planes de contingencia y pueden implementarlos rápida-

mente son más propensas a superar situaciones de crisis y minimizar el impacto negativo en su negocio.

Podemos decir que la capacidad de reaccionar rápidamente es esencial para el éxito en un entorno empresarial siempre cambiante. Las empresas que pueden adaptarse rápidamente a los cambios y gestionar situaciones de crisis tienen una ventaja competitiva y están mejor preparadas para enfrentar los desafíos del mercado.

La palabra «reconstruir» se refiere a la acción de reformular o rediseñar una empresa o su modelo de negocio. Esto puede ser necesario cuando la empresa enfrenta desafíos significativos que afectan su capacidad de competir en el mercado.

La reconstrucción puede implicar cambios importantes en la estructura organizativa, procesos de negocio, cultura corporativa, estrategias de marketing, entre otros aspectos. El objetivo de la reconstrucción es lograr una mayor eficiencia, eficacia y competitividad.

Por ejemplo, una empresa que está experimentando una disminución en demanda y pérdida de cuota de mercado puede necesitar reconstruir su modelo de negocio para adaptarse a las nuevas condiciones. Esto podría incluir la eliminación de productos que no son rentables, la reducción de costos, la inversión en investigación y desarrollo para crear nuevos

productos o servicios, y la revisión de estrategias de marketing para atraer a nuevos clientes. Un ejemplo poco común de una empresa que se reconstruyó es Marvel, quienes se dieron cuenta que sus productos, los cómics en papel, ya no tenían el mismo éxito de antes, por lo que decidieron darle un giro y arriesgarse a llevarlos a la pantalla grande.

La reconstrucción también puede ser necesaria en casos de crisis empresarial, como una fusión o adquisición. En estos casos, la empresa puede necesitar reconstruir su estructura organizacional para integrar los nuevos recursos y garantizar una transición sin problemas.

La reconstrucción empresarial es un proceso necesario en muchos casos para garantizar la supervivencia y el éxito a largo plazo de una empresa. La capacidad de reconocer la necesidad de reconstrucción y la habilidad de implementarla de manera efectiva son fundamentales para el éxito empresarial.

La palabra «reimaginar» se refiere a la capacidad de una empresa de visualizar nuevas formas de hacer negocios y de innovar en sus procesos, productos o servicios. La reimaginación implica un enfoque creativo y visionario para identificar oportunidades y desafíos que pueden no ser evidentes a simple vista.

La reimaginación puede ser impulsada por factores externos, como cambios en la tecnología, la economía, la regulación gubernamental, la

competencia, entre otros. También puede ser impulsada por factores internos, como la necesidad de mejorar la eficiencia, la productividad o la calidad.

Por ejemplo, una empresa que opera en un mercado altamente competitivo puede necesitar reimaginar su modelo de negocio para diferenciarse de sus competidores y ofrecer algo único. Esto puede implicar la creación de nuevos productos o servicios que satisfagan necesidades o deseos insatisfechos de los consumidores o la implementación de tecnologías innovadoras para mejorar la eficiencia y reducir costos. Para clarificar ésta idea no hay mejor personaje que mencionar más que Steve Jobs, co–fundador de Apple, quien re imaginó todo el mercado de la telefonía y sistema operativo, creando una de las marcas más sólidas en el mundo, dejando un legado difícil de olvidar.

La reimaginación también puede ser necesaria para adaptarse a cambios en la demanda del mercado y para mantenerse relevante y competitivo. Las empresas que pueden imaginar nuevas formas de hacer negocios y desarrollar una cultura de innovación tienen una ventaja competitiva y pueden liderar el camino en su industria.

La reimaginación empresarial es un proceso necesario para mantenerse relevante y competitivo en un mundo empresarial en constante cambio. La capacidad de visualizar oportunidades y desafíos de manera creativa y visionaria es esencial para el éxito empresarial a largo plazo.

POR ALEJANDRO VALLE

Cuando hablamos de reinvención, nos referimos a la iniciativa y capacidad de las personas o empresas para transformar su enfoque, modelo de negocios o estrategia para lograr adaptarla a un entorno en constante cambio y así mantener su competitividad. La transformación implica tener la disposición para explorar nuevas posibilidades, a buscar nuevas oportunidades y asumir riesgos, lo que permitirá alcanzar el éxito a largo plazo. La capacidad de reinventarse implica tener una mentalidad abierta, ser proactivo ante el cambio y estar dispuesto a abandonar la zona de confort para explorar nuevos horizontes.

En el ámbito empresarial, la reinvención se refiere a un proceso de transformación organizacional que busca adaptarse a las demandas de un entorno cambiante. Es un factor crucial en la estra-

tegia empresarial moderna, especialmente en un contexto de incertidumbre y complejidad. La reinvención se considera una competencia estratégica fundamental para las empresas en la actualidad, y requiere una mentalidad abierta, una actitud proactiva hacia el cambio y la capacidad de identificar y capitalizar nuevas oportunidades.

En un mercado altamente competitivo, la reinvención se vuelve fundamental para la supervivencia de la empresa. Aquellas organizaciones que pueden adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno empresarial son las que tienen mayores posibilidades de prosperar y alcanzar el éxito a largo plazo. Un excelente ejemplo de esto es la marca Lamborghini, que se logró reinventar al pasar de la fabricación de tractores agrícolas a la producción de automóviles de alta gama, demostrando así su capacidad de adaptación y su visión estratégica.

La empresa automotriz italiana Lamborghini, famosa mundialmente por sus automóviles deportivos de lujo, inició su trayectoria en 1948 como «Lamborghini Trattori», fabricando tractores agrícolas de alta calidad. El éxito de la empresa en este sector le permitió a su fundador, Ferruccio Lamborghini, convertirse en uno de los hombres más ricos de Italia. Siendo un apasionado de los automóviles deportivos, era dueño de una variedad de coches, entre ellos un Ferrari. Una mala experiencia con dicho auto (fallas en el clutch) lo llevó a tomar la audaz decisión de crear su propio automóvil deportivo, redefiniendo así el rumbo de su marca de tractores.

En 1963, Lamborghini presentó su primer modelo, el Lamborghini 350 GT, un hito que marcó un antes y un después en la industria automotriz. La reinvención de la marca resultó en un éxito rotundo y gracias a ello la marca Lamborghini se ha convertido en sinónimo de calidad, lujo, velocidad y diseño innovador, y ha mantenido su legado hasta el día de hoy.

La constante búsqueda de excelencia y perfección ha sido una característica distintiva de Lam-

borghini a lo largo de los años. La marca se ha mantenido fiel a su espíritu pionero al desarrollar constantemente tecnologías avanzadas y rompedoras en la industria automotriz. Además de su inigualable rendimiento y diseño vanguardista, Lamborghini ha sabido establecer una conexión emocional con los amantes de los automóviles deportivos, creando así una experiencia única para quienes tienen el privilegio de conducir uno de sus icónicos modelos. La historia de reinventarse y superar los límites continúa impulsando a Lamborghini hacia un futuro emocionante y lleno de posibilidades.

La reinvención juega un papel fundamental en la estrategia empresarial moderna, y Lamborghini es un ejemplo inspirador de cómo una compañía puede alcanzar el éxito al reinventarse. Al estar dispuestos a asumir riesgos y explorar nuevas oportunidades, los negocios pueden mantenerse relevantes y competitivos a largo plazo. La capacidad de Lamborghini para innovar y desafiar las convenciones ha llevado a la marca a posicionarse como líder en la industria automotriz de lujo, estableciendo un legado de éxito basado en la valentía de reinventarse.

Conocer los principales aportes y herramientas que tiene la Auditoría interna por excelencia, en todos los niveles de la organización.

Así como también, compartir la visión, no solo como Auditores Internos sino con la comunidad empresarial.

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Fotografías por Jennifer Maciel @aylinmacielav

EDGAR REYES ZUART

El mundo necesita de líderes con empatía, responsabilidad y carisma; en un entorno donde los equipos de trabajo forman parte de la cotidianidad laboral, solo pocos logran el éxito haciendo que el crecimiento individual y el bien común sean los protagonistas.

«No existe líder mudo», Edgar Reyes Zuart, expresidente de la Federación de Estudiantes de Jalisco y Subdirector de Asuntos Estudiantiles de la Universidad Autónoma de Guadalajara, relata en su reciente participación en una conferencia de TEDx Talks, cómo, desde pequeño, desarrolló una de las habilidades más importantes que requiere un gran líder: la comunicación.

POR JENNIFER MACIEL AVILA

MEJORES PRÁCTICAS: ¿Cuál crees que sea la importancia de instruirse en estos temas de comunicación efectiva como empresario?

EDGAR REYES: Es de las cosas más importantes que se tienen que saber. Como empresario estás liderando gente y estás buscando que tus colaboradores trabajen en un mismo objetivo, de eso se trata la comunicación efectiva. Sin embargo, no se ha visto esta herramienta como tal, simple y sencillamente por el miedo. Al final de cuentas, la comunicación efectiva es hablar en público, y algunas estadísticas dicen que es el segundo miedo más grande, después de la muerte, pero debemos entender que es muy importante y facilita mucho el proceso para que los empresarios puedan liderar su entorno.

MP: ¿Cómo empleas esto en tu vida laboral?

ER: De muchas maneras; por mi posición es indispensable estar hablando continuamente en público, discursos, conferencias, etc; pero también en el día a día en cuestiones cotidianas, como el comunicar una idea para realizar un evento u organizar alguna gestión, todo eso requiere de una comunicación efectiva, sobretodo para convencer que eso es lo se debe de hacer. Sin embargo, como me toca trabajar con todo tipo de públicos, represento desde niños de preescolar hasta posgrados y tengo que hablar con autoridades, esto va desde conversaciones serias hasta más informales, también hay discursos, conferencias, etc. y eso es uno de los temas más complicados, el poder, en una sola frase, en una sola conferen-

cia, en una sola charla llegarle a todos los públicos, sin perder la formalidad ni la esencia.

MP: ¿Consideras que hay suficiente conciencia sobre la comunicación efectiva en la actualidad o hace falta concientizarse más?

ER: Sí hay conciencia en la actualidad, sin embargo, no está explotado como debería. Creo que, como mencionaba anteriormente, este miedo y este reto, que para muchas personas representa el hablar incluso ante un grupo pequeño, hace que no se explote como tal esta habilidad. Pero la gente sabe que es necesaria, a lo mejor no lo suficiente como para dominarlo, pero sí sabe que es necesario. Más que conciencia creo que se debería buscar la manera de dominar esta habilidad aunque se le tenga miedo.

MP: ¿Cuál es la importancia de que los futuros líderes se instruyan en este tema?

ER: Para los futuros emprendedores es muy importante practicar la oratoria o la comunicación efectiva, porque ellos van a estar al mando y tienen que apasionar a su entorno laboral. En cuestión de pequeñas empresas o emprendimientos, incluso si solo hay un integrante, se necesita la comunicación efectiva, porque tienes que enamorar a tus posibles clientes para que adquieran tu producto o servicio y la manera de comunicarlo tiene que ser justo como el consumidor lo necesita, por eso es efectivo, porque tienes que saber cómo llegar a la persona.

MP: ¿Cuál crees que sea una dificultad para las generaciones mayores que están menos informadas o menos interesadas en temas como la comunicación efectiva?

ER: Considero que las generaciones mayores, lejos de tener dificultades o no estar informados de cuestiones de liderazgo, la percepción era muy distinta. Actualmente la brecha generacional se ve muy clara, por cuestiones simples como el respeto o la obediencia y ciega. Antes los líderes decían cierta cosa y se cumplía, se acuñó la frase «el que obedece no se equivoca».

Actualmente los jóvenes ponemos más en duda este tipo de cuestiones, muchas veces también por desconocimiento del fondo de la orden. Estas son maneras distintas de percibir el liderazgo y de trabajar. La solución es simple: ponerse en los zapatos del otro; que los jóvenes entiendan que no siempre los adultos nos dicen una cosa solamente porque sí, sino que hay un trasfondo. Y también que los adultos mayores entiendan que actualmente por la tecnología y porque nosotros tuvimos un acceso a la información más fácil que ellos, ponemos en duda más cosas. Por ello, la mejor manera de mediar esto es que, si se va a dar una orden, se explique el porqué.

MP: ¿Cuál crees que sea la importancia de conocer las condiciones emocionales o psicológicas en las que se encuentra tu equipo de trabajo?

ER: Es una responsabilidad muy fuerte, sobre todo en cuestiones psicológicas, porque al final de cuentas tu equipo es tan fuerte como el eslabón más débil. Si alguno de tus cola-

«CUALQUIER PERSONA QUE PUEDE HABLAR, ES UNA PERSONA QUE PUEDE INFLUIR»

boradores está mal, tu equipo está mal. Por ahí dicen que el líder es contexto de su equipo, así que posiblemente hasta el líder esté mal en algo. Entonces es necesario conocerlos para poder apoyarlos, y no de una manera egoísta para lograr el objetivo, al final de cuentas, es tu equipo, es la gente que te está impulsando, que te hace crecer.

MP: Hablando un poco sobre liderazgo ¿qué mensaje puedes dar para aquellas personas que inician un proyecto y son encargados de coordinar un equipo de trabajo?

ER: Para cuestiones de liderazgo, lo que yo recomiendo es que disfruten el proceso. Dale Carnegie, uno de los mayores exponentes de liderazgo, dice que rara persona tiene éxito a menos que disfrute del proceso. Obviamente existen muchas adversidades y muchos retos, pero se tiene que saber disfrutar, porque si tú no lo haces, la gente que diriges no lo va a disfrutar tampoco. Transmitir esa buena vibra, toda esa energía que tienes, esa pasión por lo que haces. Creo que la mejor manera de hacerlo precisamente es la comunicación efectiva, conocer a la gente, hacer amistades con las personas que trabajan y, básicamente, ser tú.

Para concluir, creo que sería bueno resumir esta charla en una frase: «hablando en público, puedes influir; y si puedes influir, puedes cambiar vidas». Todas estas herramientas; el liderazgo, el cambio, la comunicación, buscan cambiar vidas.

Fotografías por Wicho Franco @wichofranco

En el inicio de los tiempos el ser humano encontró en la pintura una forma de expresión, que a través de los años fue utilizada por cada artista de una manera distinta para transmitir sus emociones o retratar a la sociedad. Por medio del arte el hombre satisface sus necesidades estéticas, así como contribuye a ampliar la visión del mundo.

POR SAMANTHA ALATORRE

Desde Salvador Dalí, hasta artistas contemporáneos como Guillermo Lorca, han inspirado al muy sonado pintor Juan Pedro Ponce, un artista plástico tapatío, con tan solo 24 años de edad –y más de 8 años inmerso en el arte–, quien nos comparte su experiencia como emprendedor en este mundo de enriquecimiento espiritual, cultural y económico.

Mejores Prácticas: ¿Cómo entraste al mundo del arte?

Juan Pedro: Entré hace aproximadamente 8 años. Tengo un tío, Juan Carlos Navarro, que se dedica a las artes plásticas desde hace 20 años. Me empezó a introducir a este mundo y trabajé 5 años en su estudio, como su pupilo, como su asistente y ahí empezó a nacer mi gusto por el arte.

MP: ¿Cuál ha sido tu trayectoria artística?

JP: Estoy terminando la licenciatura de artes visuales para la expresión plástica y puedo resumir algunas exposiciones, que han incluido subastas o colaboraciones con otros artistas consolidados, en centros culturales como: el Palacio Municipal de Zapopan, la Galería LARVA, la Galeria Manifesto, El MURA, entre otros espacios culturales reconocidos.

MP: ¿Cómo describirías al arte que creas?

JP: Es algo libre, puro. Intento conectar con mi niño interior cuando trabajo, entonces es este mundo onírico, fantástico, colorido; misterioso, pero no oscuro.

MP: ¿Cuál es tu principal motivación?

JP: Para mí es muy importante continuar inspirando a los demás, compartiendo mis creaciones y seguir creando constantemente.

MP: ¿Qué artistas han sido de mayor influencia en tu arte?

JP: Entre los artistas que más me han inspirado y me siguen inspirando se encuentran: Remedios Varo, Leonora Carrington, Salvador Dali, El Bosco, algunos artistas contemporáneos como Juan Carlos Navarro, Guillermo Lorca Garcia.

Despertar del Ser, 120 x 90 cm, 2022.

Marioneta de Alebrije Titiretero, 35 x 30 cm, 2021.

MP: Tienes un estilo muy distintivo que se podría describir como fantasía ¿Cuál es tu proceso creativo para concretar estas ideas?

JP: Todo empieza con un concepto, una idea. Me gusta mucho escribir, entonces escribo algún concepto y después ese concepto pasa al boceto; una vez que tengo el boceto sigue el estudio y del estudio al bastidor.

MP: ¿Qué es lo que te parece más interesante de tu proceso creativo?

JP: El hecho de que es un proceso muy libre, no cae en el academicismo y no cae en un proceso muy cuadrado. Me gusta innovar, experimentar y conectar con mi niño interior, por lo que de repente salen cosas muy naive, muy libres, muy puras.

MP:Tus obras tienen imágenes y títulos que cuentan historias increíbles, pero ¿cómo consigues esto? ¿Qué historia hay detrás de tu trabajo?

JP: Me gusta mucho hablar sobre la luz como algo intrínseco en el humano, sobre la espiritualidad, la introspección y sobre temas místicos.

MP: Tienes mucho conocimiento en la pintura y has ido perfeccionando esta técnica¿Hay algun otra área que no hayas experimentado del arte que te de curiosidad?

JP: Me gustaría experimentar la escultura y la serigrafía; algún stop motion, meterme al mundo audiovisual. Me parecería super interesante llevar a mis personajes a ese mundo con movimiento.

MP: ¿Cuáles crees que sean los beneficios de emprender como artista?

JP: El arte tiene una plusvalía muy grande, nunca decae de precio, siempre va subiendo. Es una gran inversión y es un trabajo muy noble. El ser artista es algo muy puro y muy auténtico, es algo que nadie más puede hacer igual que tú. Y a la vez estás aportando no solo a la economía, sino a la cultura y al ámbito de identidad.

Elixir del Nahual, 80 x 60 cm, 2022. (fragmento)

MP: ¿Cuáles crees que sean las dificultades de emprender como artista?

JP: Es complicado posicionarse al principio, sobre todo en ciudades pequeñas, lugares donde se seccionan mucho los grupos y si no perteneces a un grupo, cuesta trabajo entrar. También hay crisis económicas de repente y lo primero que la gente deja de comprar es el arte. No hay un ingreso fijo constante, es estar trabajando diariamente.

MP: ¿Qué importancia tiene para ti el emprendimiento en el arte?

JP: Apoyar a la identidad cultural de una comunidad. Me parece muy importante estar creciendo en este medio, no solo económicamente, sino aportar hacia la comunidad.

MP: ¿Qué es para ti ser un agente de cambio?

JP: Involucra el ser un líder, querer el cam bio, te-

ner la vocación y crear un cambio para ti mismo y para la comunidad. Pensar en qué estás aportando y qué haces para generar un cambio.

MP: ¿Qué le recomendarías a futuros emprendedores en el arte?

JP: Creo que es muy importante, «que si a alguien le interesa entrar al mundo del arte como artista o como inversor, dar el primer paso. Es difícil al principio pero es muy interesante; si eres artista y quieres dedicarte a esto, debes trabajar mucho y conectar con otros artistas para que sea más fácil para ti y si te interesa invertir, júntate con gente que invierta también, para que te informen.

Le recomiendo a los futuros emprendedores del arte que se informen, que estudien, conozcan, vayan a todos los eventos posibles, investiguen qué artistas hacen qué, investiguen de historia del arte, que conozcan galeristas, personas del medio. Es importante estar informados.»

«UNA BÚSQUEDA DE UNA IDENTIDAD PERSONAL... DE CUESTIONARME QUIÉN SOY, DÓNDE ESTOY, A DÓNDE VOY, Y ABRAZAR TODOS MIS DEFECTOS, TODAS LAS COSAS QUE ME HACEN DIFERENTE»

ENERO

Miércoles 04

INNOVACIÓN

Miércoles 11

COMERCIAL Y MARKETING

FEBRERO

Miércoles 01

GOBIERNO RIESGO Y CUMPLIMIENTO

Miércoles 15

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

PROGRAMAS BENCHMARKING

Surge como una plataforma de vinculación que apoya a la comunidad empresarial a compartir las Mejores Prácticas en los diferentes ámbitos, permitiendo el relacionamiento e intercambio de experiencias.

ABRIL

Miércoles 12

INNOVACIÓN

Miércoles 26

COMERCIAL Y MARKETING

MAYO

Miércoles 03

GOBIERNO RIESGO Y CUMPLIMIENTO

Miércoles 17

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

JULIO

Miércoles 05

INNOVACIÓN

SESIONES GRATUITAS TRANSMITIDAS POR:

Miércoles 19

COMERCIAL Y MARKETING

CONOCIMENTO.

FORMACIÓN. NETWORKING. IMPACTO SOCIAL.

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MARZO

Miércoles 15

TRANSFORMACIÓN CORPORATIVA

Miércoles 22

RESPONSABILIDAD SOCIAL

JUNIO

Miércoles 07

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Miércoles 21

TRANSFORMACIÓN CORPORATIVA

AGOSTO SEPTIEMBRE

Miércoles 02

GOBIERNO RIESGO Y CUMPLIMIENTO

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

Miércoles 20

TRANSFORMACIÓN CORPORATIVA

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

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INNOVACIÓN

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COMERCIAL Y MARKETING

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GOBIERNO RIESGO Y CUMPLIMIENTO

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Miércoles 06

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Miércoles 13

TRANSFORMACIÓN CORPORATIVA

«EL HONOR MÁXIMO ES DE AQUEL QUE NO LO PRETENDE. NO SE DEBE PREFERIR SER COMO EL JADE, SINO COMO EL MÁS VULGAR GUIJARRO» Laozi, Tao Te Ching

a justa medida de la calidad en el management, parece que está directamente relacionada con la supervivencia de una empresa.

Los datos en México, nos arrojan unas cifras poco optimistas, puesto que la vida media de un negocio en nuestro país es de 7 a 8 años, según datos oficiales del Instituto Nacional de Estadística y Geografía INEGI. Cabe entonces preguntarnos cuáles son las mejores prácticas, que permitan garantizar la longevidad de una empresa.

La respuesta nos llega desde una considerable distancia, de miles de kilómetros, desde tierras japonesas, no en vano, la empresa más longeva y exitosa según el modelo de pervivencia se llama Kongō Gumi Co. Ltd., su historia, es un ejemplo del nexo entre oportunidad, perseverancia y excelencia en el servicio.

Fue en los inicios del budismo en Japón, allá por el año 578 d.C, es decir hace más de mil cuatrocientos cuarenta y cinco años, cuando la empresa nipona, comenzó su andadura.

Su actividad inició de la mano de la familia Kongō, con la construcción del primer templo budista en el país, llamado Shitennō–ji en la localidad de Osaka, que aún sigue en pie en la actualidad, y que curiosamente la edificación, fue realizada por aquellos profesionales coreanos, cuya primera tarea por encargo, fue la edificación y mantenimiento de aquel templo, bajo el reinado del príncipe Shōtoku (聖徳 太子 Shōtoku Taishi).

Posteriormente, después de aquel encargo, y tras el éxito cosechado por la perfección por los detalles y el respeto

por su profesión, llegaron decenas de nuevos trabajos, que fueron jalonando Japón de templos budistas, que crecieron, al mismo ritmo que dicha religión en la mentalidad y el alma japonesa.

Cuando hablamos de un modelo de éxito, siempre buscamos los puntos en común, de todas aquellas empresas, que consiguen ese nivel de permanencia en el mercado, ese supuesto secreto, que, en el caso de esa empresa japonesa, es todo un secreto a voces y es compartido por miles de empresas en China, Corea y todo el entorno asiático.

Las habilidades orientales para los negocios, son espléndidas y tienen otros relevantes casos de éxito, como el Hotel Nishiyama Onsen Keiunka, en Yamanashi, Japón, fundado en el año 705 d.C. y que ha tenido al frente, a cincuenta generaciones de la única familia que es y ha sido propietaria de dicho establecimiento.

Para un oriental, todo gira en torno a los clientes, para ellos son el centro del mundo, y no hay ningún esfuerzo, ni grande ni minúsculo, que se evite hacer, siempre que el cliente perciba un valor agregado.

Otra muestra de la relevancia del enfoque al cliente, tiene que ver con la filosofía oriental, de una sonrisa permanente y una actitud totalmente positiva y optimista frente al trabajo.

El trabajo es considerado literalmente, como una bendición del cielo, en toda Asia, lejos de la percepción latinoamericana o incluso occidental, del trabajo como una obligación desagradable en muchos casos.

Más de 1400 años como un negocio independiente antes de convertirse en una filial en 2006, se especializa en mantenimiento y reparación de templos budistas.

Templo budista más antiguo de 1963, forma parte de la lista de los grandes monumentos de Japón.

Hotel en funcionamiento más antigua, tiene el Record Guiness por su antiguedad y belleza

Es comprensible entonces, que la entrega a las tareas propias de cada puesto, se hagan con alma y poniendo el corazón en cada tarea, en la que por otra parte se busca una perfección sin límite, como forma de vida.

Ya es bien conocido el método Kaizen, de mejora continua, un insigne español como Miguel de Unamuno ya lo dejó claro en su máxima «para dar una vez en el clavo, hayquedarcienvecesenlaherradura» y ese es el modelo oriental, el de la insistencia, la búsqueda continua de la excelencia y el servicio al cliente como señas de identidad.

En Oriente, los chinos, hicieron otra aportación más y sumamente importante, al modelo de éxito oriental, otro avance del management chino, respecto a los competidores occidentales, desde el siglo VI en China, se imprimió en el carácter de toda su sociedad un modelo confuciano de imposición del bien común, por encima de intereses personales, el sacrificio oriental, que tanto nos sorprende hoy en día.

En cuántas ocasiones, no hemos visto en las catástrofes naturales a japoneses o a chinos, esperando pacientemente las colas ante los camiones de los servicios de emergencia, sin alterarse lo más mínimo, ni perder el orden de una fila de espera. Algo que choca frontalmente, con el desorden que impera en otros países, bajo el modelo del «sálvese quien pueda».

O quién no recuerda el sacrificio extremo de sus propias vidas, de los miles de trabajadores especializados que intervinieron en la catástrofe nuclear de la central de Fukushima(Japón), cuando muchos obreros entregaron sus vidas y su salud a una causa superior, como era preservar el bien común o salvaguardar la salud de sus propias familias, un esfuerzo épico, digno de elogio. El ser humano está altamente capacitado, tanto genéticamente, como a nivel emocional, para el trabajo en equipo, a modo de enorme orquesta clásica, cada persona es capaz de sumar su música profesional a un grupo superior y más elevado en tamaño o interés.

Pues bien, en China, Confucio, el maestro Kong, sentó unas nuevas bases, fundadas sobre tres pilares esenciales en el país (familia, gobernante y Estado), importantes por aquel entonces y hasta hoy mismo, ampliados en sus efectos por el respeto a esas figuras y la aplicación de la ética y la moral, tanto en el comercio, como en el gobierno de las personas.

En aquel modelo chino ancestral, el verdadero liderazgo, no era teórico, sino eminentemente práctico y tenía como exclusivo punto de partida, un concepto conocido para nosotros en todas las tendencias del management actual, que no es otro que el liderazgo mediante el ejemplo. El líder oriental no predica discursos, el líder asiático simplemente es.

Fueron entonces los chinos, los precursores de la moderna cultura organizacional, llevada a un nivel superior, porque cuando trabajas los valores en profundidad, los líderes simplemente aparecen cuando son necesarios, de la misma forma que se citaba en el libro TaoTeChing de Laozi hace más de dos mil quinientos años:

XXVII

Unbuencaminantenodejahuellas.

Unbuenoradornoseequivocaniofende. Un buen contable no necesita útiles de cálculo.

Unbuencerrajeronousabarrotesnicerrojos, ynadiepuedeabrirloquehacerrado. Quienatabiennoutilizacuerdasninudos, ynadiepuededesatarloquehaatado.

Asíelsabioquesiempreayudaaloshombres, no los rechaza.

Elsabioquesiempreconservalascosas, no las abandona.

Deélsedicequeestádeslumbradoporlaluz. Poresto,elhombrebuenonoseconsideramaestro deloshombres; Yelhombrequenoesbuenoestimacomobuenas las cosas de los hombres.

Noamarelmagisterionilamateriadeloshombres, yaparentarignorancia,siendoiluminado, éste es el secreto de toda maravilla.

El liderazgo y la reingeniería del management moderno, pasa en muchas ocasiones, por escuchar a aquellos, que ya transitaron por los senderos del mundo y los caminos de las verdaderas empresas del ser humano, que no son otras que, interactuar de manera beneficiosa para todas las partes involucradas en una transacción de cualquier índole y vincular el éxito a la capacidad innata, de ser felices mientras realizamos cualquier tarea productiva.

Y en esos temas tan relevantes, Oriente aún tiene mucho que decirnos.

Mtro. José Ángel García López Responsable de Capital Humano en Aceves Spirits

POR GUILLERMO PÉREZ

Imaginar no significa fantasear, imaginar es algo más relacionado con idear e incluso con pensar. De manera específica se entiende imaginar como la creación de imágenes mentales, lo cual se hace a partir de la información que se tiene acerca de aquello sobre lo cual borda o trabaja la imaginación. Y aunque, se trata de un proceso que puede ocurrir de manera no siempre consciente y voluntaria, es un hecho que podemos hacernos cargo de este proceso y obtener de él mucho provecho.

La imaginación no es algo completamente separado de la realidad, sino que, en gran medida, se basa en elementos que extraemos de ella. Es a través de la capacidad de combinar y reorganizar estos elementos que podemos crear nuevas ideas y conceptos que no existen en la realidad de manera concreta.

comportarse de un modo en particular. De alguna manera, lo que imaginamos o conceptualizamos acerca de nuestra empresa, determina la manera como nos relacionamos con ella.

John Lennon

Imaginar significa generar o traer a la mente las distintas ideas –y trabajar con dichas ideas–acerca de lo que ha sucedido en el pasado, lo que sucede en el presente y lo que sucederá en el futuro, ya sea aquello que fue determinado por algo ajeno a nuestra voluntad o bien, por aquello en lo que intervenimos directamente. Esta actividad mental humana permite crear y recrear nuevas ideas, solucionar problemas, expresarse creativamente y experimentar emociones y sensaciones que enriquecen el mundo interior de las personas.

El proceso de imaginar desempeña un papel importante en la vida de las personas y de las empresas, ya que les permite crear nuevas ideas, solucionar problemas, anticipar situaciones y tomar las debidas previsiones. Se ha descubier to que nuestras reacciones y nuestras acciones se relacionan mucho más con lo que imaginamos que con lo que sucede objetivamente en la realidad. La imaginación es como un puente que nos vincula con la realidad, ya sea para captarla e interpretarla, así como para plantear una estrategia y llevar a cabo ciertas acciones.

Dirigimos una empresa o trabajamos en una empresa que imaginamos que es de cierta manera, que sirve a determinado propósito, que debe

Me parece que las empresas pobres tienen que ver con conceptos pobres. Además de llevar a cabo cambios en asuntos de la realidad, en principio tienen que llevar se a cabo cambios en la manera como imaginamos a la empresa. Dirigir a la empresa significa conducirla a un lugar en el que todavía no está, además de llevarla con seguridad y efectividad a lo largo del trayecto, favoreciendo que el camino resulte gratificante y formativo.

Para algunos puede consistir tan solo en una fuente de ingresos o en un medio de enriquecimiento personal. Para otros puede entenderse como un medio que puede aportar un gran beneficio a la sociedad y al medio que nos rodea. Para algunos más puede imaginarse como el espacio o la oportunidad para realizarse plenamente, disfrutar y sentirse satisfechos, por poder aplicar ahí nuestro talento y nuestras potencialidades.

Stephen Covey dice que la meta existe dos veces, primero en nuestra mente y luego en la realidad objetiva o externa. Así es como se canalizan nuestras motivaciones, nuestras decisiones y nuestras acciones.

Hoy en día, frente a todos los cambios y los nuevos retos que se están presentando, debemos hacer uso de nuestra imaginación para visualizar nuevos horizontes y alcanzar nuevos mares. Como lo hemos hecho siempre, hoy se requiere de un esfuerzo aún mayor para valernos de la capacidad de imaginar y repensar a la empresa, en sus limitaciones, en sus definiciones y reglas, en sus fines y sus métodos, en nuestra manera de organizarnos y vincularnos con lo que nos rodea.

Podemos imaginar a la empresa que deseamos y que se requiere en nuestro tiempo, para dirigirnos de manera consciente, ordenada y coordinada, a concretar lo que imaginamos. De hecho, así lo hemos hecho siempre, aunque no seamos tan conscientes de ello.

«IMAGINA A TODA LA GENTE VIVIENDO LA VIDA EN PAZ. TÚ PODRÁS DECIR QUE SOY UN SOÑADOR, PERO NO SOY EL ÚNICO. DESEO PROFUNDAMENTE QUE ALGÚN DÍA TÚ

TAMBIÉN TE SUMES Y EL MUNDO SERÁ UNA GRAN UNIDAD.»

Guillermo Pérez Castillo Consultor en Innovación y Desarrollo Empresarial. Índice de Consultores

POR HÉCTOR FARINA

na de las grandes preocupaciones de los tiempos actuales tiene que ver con la trans formación del trabajo: los empleos están mutando en forma acelerada a la luz de los avances de la tecnología, con lo que se producen pequeñas revoluciones que afectan a las formas de producir, de comercializar, y, sobre todo, de la manera en la que los recursos humanos deben prepararse para ajustarse a los cambios. En pocos años, hemos visto cómo aparecen nuevos puestos de trabajo y cómo los que ya estaban se transforman y demandan más habilidades y competencias por parte de los trabajadores. Sobre todo en el ámbito digital.

Cuando en 1994 el pensador estadounidense Jeremy Rifkin publicó su emblemático libro «El fin del trabajo», la advertencia fue contundente: la tecnología estaba reemplazando rápidamente a la mano de obra, en tanto el trabajo nunca más volvería a ser como lo conocíamos. Se avizoraba no sólo una gran pérdida de puestos de trabajo sino que también se temía que esto genere un aumento de la concentración de la riqueza en pocas empresas, las que tendrían la mayor capacidad de incorporar tecnología y prescindir de la mano de obra. Hasta ahora no ha sido así: ciertamente hay muchos empleos que desaparecen pero, a la par, aparecen nuevos puestos, con nuevas demandas, nuevos perfiles y nuevas necesidades de formación.

Hoy la cuestión no solo se ha acelerado con la pandemia –que obligó a la economía a digitalizarse rápidamente–, sino que con la popularización del ChatGPT, una herramienta de inteligencia artificial basada en un modelo de lenguaje que permite no sólo procesar millones de datos en poco tiempo sino construir narrativas, estamos ante otra revolución dentro de una revolución más grande. Actualmente estamos en una carrera apresurada de las grandes empresas de tecnología que buscan posicionar sus propias herramientas de inteligencia artificial para seguir a la vanguardia en el mercado o simplemente no quedar rezagadas en un mundo competitivo.

En este contexto de cambios, los empleos que son mecánicos y repetitivos son los que más riesgo corren de desaparecer, en tanto otros se están transformando aceleradamente. La tendencia apunta a que los empleos del futuro ya están entre nosotros: especialistas en inteligencia artificial, científicos de

datos, especialistas en ciberseguridad, analistas de datos, expertos en realidad virtual y aumentada, médicos especializados en salud digital, especialistas en energías renovables y expertos en blockchain. Los comunicadores, los abogados, los médicos, los mercadólogos, los operadores de maquinaria y una larga lista de trabajadores están obligados a aprender sobre lo último en tecnología o quedarán fuera de los puestos novedosos.

La cuestión de fondo en esta transformación del mercado del trabajo es cómo se adaptan los trabajadores y las empresas para quedar bien posicionados. El primer reto es el de la capacitación permanente: los recursos humanos deben aprender sobre el uso de inteligencia artificial, de nuevas tecnologías de la comunicación digital, big data y otros recursos para ubicarse en la lógica de producción. Y este reto no es súbito ni momentáneo, es permanente, lo cual implica que las empresas de servicio, las industrias y las universidades deben pensar estrategias para que la capacitación sea una constante.

Y cuando hablamos de la capacitación de los recursos humanos, hablamos de una inversión educativa urgente que exige un tratamiento diferente al convencional. No se puede esperar que el trabajador, por su cuenta propia, aprenda rápidamente so pena de quedar fuera del mercado si no lo hace. Tampoco las universidades tienen la capacidad de correr con tanta rapidez. Por ello, el esfuerzo debe ser conjunto y la iniciativa privada debe contemplar la educación como la mejor inversión que se puede hacer en tiempos de cambio: invertir o quedar en el atraso, invertir para crecer, invertir para innovar, invertir para seguir en el negocio.

El reto no es sencillo porque además de la necesidad de invertir en capacitación se debe enfrentar la tendencia a la precariedad laboral: un trabajador empobrecido, con salarios bajos y con pocas certezas sobre su futuro en un empleo, no tiene condiciones para adaptarse por sí sólo a las demandas de competencias y habilidades digitales. Por ello debe haber una estrategia conjunta, planificada, que incluya la visión educativa como inversión para los trabajadores, las empresas y la economía en su conjunto. Por ahí va la cosa.

Héctor Farina Ojeda Doctor en Ciencias Sociales. Profesor e investigador de la Universidad de Guadalajara

Re es una sílaba que significa muchas cosas al usarse como prefijo, se emplea para dar a entender que algo se repite, también es oposición y resistencia. Sin embargo, en esta edición la usaremos para señalar que algo está en constante cambio, en movimiento, en mejora continua.

Es momento de pensar en la revolución de las empresas, de la renovación de los modelos de negocio, el rediseño de nuestras marcas. En pocas palabras nos renovamos o nos arriesgamos a quedar obsoletos ante el constante cambio de generaciones que están causando una reinvención del mercado laboral en todo el mundo.

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¿Por qué es importante considerar una reorganización de tu empresa?

La reorganización de una empresa es un proceso esencial para mantenerse a largo plazo, esto hará más fácil identificar ineficacias en procesos comunicativos o en la logística. Conociendo estas deficiencias, eliminarlas será más sencillo.

Esto lleva a un incremento en productividad que, a su vez, aumenta el rendimiento financiero del negocio. Aunado a esto, una reorganización ayudará a adaptarse a cambios en el mercado, nuevas tecnologías y a la demanda cambiante.

La reorganización puede ser la mejor forma de llevar tu empresa al siguiente nivel.

«LOS EJECUTIVOS NO DEBEN ELEGIR ENTRE LA EVOLUCIÓN Y LA REVOLUCIÓN. DEBEN HACER AMBAS, DE LA MANERA CORRECTA Y EN EL TIEMPO CORRECTO»

RENUEVA TU NEGOCIO CON ESTAS 3 HERRAMIENTAS ESENCIALES PARA REDISEÑAR TU EMPRESA

Pensamiento de Diseño

El pensamiento de diseño es un proceso que le da prioridad a las necesidades del consumidor por encima de todo. Tiene un enfoque centrado en «el ser humano» para la resolución de problemas que implica empatizar con los usuarios, definir el problema, idear soluciones potenciales, prototipar e implementar la solución más efectiva.

Modelo de Negocio Canvas

Es una herramienta visual para identificar y comunicar los elementos clave del modelo de negocio de una empresa, como los segmentos de clientes, los flujos de ingresos, la propuesta de valor y la estructura de costos. Es una excelente herramienta para evaluar el estado actual del modelo de negocio y explorar áreas potenciales para rediseñar.

El Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta comúnmente utilizada para evaluar el estado actual de una empresa e identificar áreas para mejorar.

REVOLUCIONAR TU EMPRESA ES CLAVE PARA SU SUPERVIVENCIA

• Mantiene a la empresa competitiva en el mercado

• Ayuda a adaptarse a las necesidades y preferencias cambiantes de los clientes

• Mejora la eficiencia y la productividad

• Atrae y retiene a los mejores talentos creando un ambiente de trabajo dinámico e innovador

• Aumenta los ingresos y la rentabilidad explorando nuevos mercados y oportunidades

• Construye la lealtad de marca y mejora la reputación al demostrar un compromiso con el crecimiento y el progreso.

Un ejemplo de esto es Amazon, que en 1994 comenzó siendo la idea de Jeff Bezos de crear una tienda que pudiera ofrecer una selección de libros más amplia que una tienda física. Hoy, Amazon es el minorista en línea más grande del mundo, donde se encuentra de todo, desde libros hasta comestibles y productos electrónicos. En la actualidad es la 5ta empresa más valiosa del planeta, con un valor de más de $1005.56B de dólares.

Lee más en: mejorespracticas.com.mx

Análisis FODA

APPLE

Reconocida por sus productos como el iPhone, iPad y Mac. Hoy una de las empresas más exitosas del mundo, estuvo al borde de la bancarrota a finales de la década de los 90’s. La empresa se reinventó al presentar nuevos productos como el iPod, el iPhone y el iPad. Esto porque solo hacer computadoras ya no era suficiente.

La popular empresa de juguetes fundada en 1932, se enfrentaba a una disminución de ventas a principios de la década de 2000, que casi la llevó a la bancarrota. El motivo: los videojuegos, los cuales tomaban fuerza a principios del año 2000. La empresa se reinventó, haciendo de ella más que una marca. Películas, videojuegos y colaboraciones con demás franquicias, ahora Lego es una de las empresas jugueteras más exitosas del planeta.

Creada en 1997, inició ofreciendo un servicio de venta y renta de DVD, el consumidor rentaba sus películas favoritas por internet y las recibía por correo. En 2007, la empresa se reinventó al introducir el servicio de «streaming», lo que permitió a los consumidores ver sus películas y series favoritas en línea sin la necesidad de DVD físicos. Netflix ha revolucionado la industria del entretenimiento, ahora es más fácil y conveniente para los consumidores acceder a sus más de 3000 películas y series (en México).

Aunque la reinvención es una gran estrategia para darle un giro positivo al futuro de tu empresa, hay que saber ejecutarlo. Aquí algunos ejemplos de empresas que murieron en el intento.

Un reinado que duró más de un Siglo. Un caso peculiar ya que esta empresa tiene en su larga historia (fundada en 1893) ejemplos de cómo reinventarse de forma efectiva, fueron la piedra angular de la creación de los centros comerciales en Estados Unidos, sin embargo, con el incremento exponencial del «online shopping», Sears tuvo dificultades para mantenerse. Intentaron convertirse en un e-commerce pero fue demasiado tarde. Se declararon en bancarrota en 2018.

KODAK BLOCK BUSTER

La empresa que cayó ante la digitalización del nuevo siglo. Fue la empresa líder en la industria de la fotografía, siendo sus cámaras y rollos fotográficos sus productos principales. Con la digitalización de la fotografía, Kodak intentó reinventarse como una empresa de imagen digital, pero fracasaron. En 2012 se declararon en bancarrota.

La gran cadena de renta de video (DVD y VHS) que dominaba el mercado del entretenimiento del hogar en los años 1990’s y 2000’s. Sin embargo, con la llegada de los servicios de «streaming» y la renta en línea, Blockbuster no pudo adaptarse al mercado creciente. Intentaron lanzar su propia plataforma, pero ya era muy tarde. En el 2010. Blockbuster se declaró en bancarrota, oficialmente había perdido contra Netflix.

Estos ejemplos muestran que incluso las empresas establecidas enfrentan retos y dificultades para reinventarse frente a las condiciones cambiantes del mercado.

¿CUÁNDO CONVIENE RECONFIGURAR O REESTRUCTURAR?

¿CUÁNDO CONVIENE RECONFIGURAR O REESTRUCTURAR?

La empresa debe prever reconfigurar cuando se encuentre frente a mercados dinámicos, cambiantes y que pueden llegar a fluctuar la estructura organizacional; es importante reconocer que una reconfiguración supone modificaciones rápidas que ayudan a las empresas a aprovechar oportunidades pasajeras.

Por otro lado, la reestructura de la empresa se presenta cuando está enfrentándose a una disrupción total dentro de su estructura.

A pesar de que no existen reglas concretas para tener una reestructuración exitosa, se pueden listar algunas:

APLANA LA ESTRUCTURA: reduce el número de capas en la jerarquización de tu empresa, esto mejorará la velocidad de respuesta

CONSTRUYE UN EQUIPO FLEXIBLE Y DINÁMICO: Crear y disolver equipos de forma fácil, rápida y efectiva para abordar problemas sin consumir el tiempo de los directivos.

EMPODERAR A LOS EXTREMOS: Que los empleados que tienen contacto con los clientes tengan voz, eso te dará acceso a mejor información.

DELEGAR DERECHOS DE DECISIÓN A LOS NIVELES MÁS BAJOS: Empoderar a los trabajadores; que conozcan y reconozcan sus roles, responsabilidades e incentivar a la toma de decisiones oportunas y efectivas.

«En un mercado de gran actividad, no destacarse es lo mismo que ser invisible».

SethGodin,escritoryexejecutivodeNegocios

«El cambio es casi imposible sin la colaboración, la cooperación y el consenso de todo el sector».

SimonMainwaring,directorejecutivodeWeFirst

«Cada vez que veas un negocio exitoso, fue porque alguna vez alguien tomó una decisión valiente».

«No estamos en una era de cambios, sino en un cambio de era caracterizado por la digitalización de prácticamente todo lo que nos rodea».

PeterDrucker,consultordegestiónyeducador EméritoMartínez.DigitalBusinessTransformationLeaderatThemarketingmaps.

POR GUSTAVO BEREZIN

Gustavo Berezin Fundador y CEO 50 Nudos www.50nudos.

Te acuerdas cuando iniciaste tu proyecto, negocio o compañía? ¿Cuándo fue? ¡Si tu respuesta es entre cinco y quince años es tiempo de REESTRUCTURAR!

Me refiero a «reestructurar» como el ejercicio reflexivo y creativo donde visualizarás, definirás, imaginarás, declararás o manifestarás elementos claves sobre el futuro de tu empresa y de tu futuro como director general, dueño y persona.

También lo llamo reimaginar, porque posiblemente cuando creaste tu compañía imaginaste todo o parte de tu proyecto, lo que querías lograr, los pasos a dar, las barreras a superar, la necesidad de algún cliente o consumidor que irías a satisfacer, la solución que traerías al mercado. O posiblemente, iniciaste tu negocio simplemente por una idea/imagen que le fuiste dando forma. O por una necesidad económica que tenías y simplemente pusiste mucho esfuerzo, dedicación para que las cosas se dieran.

Para cualquiera de las formas en que hayas iniciado tu negocio, si tu empresa tiene entre cinco y quince años de vida, es tiempo de reestructurar.

Seguramente al cabo de estos años, tu empresa fue creciendo tanto en clientes, como en productos o servicios, en facturación, empleados, inventarios, activos, complejidad, etc. En mi experiencia, en la mayoría de los casos de empresas familiares o las Pymes, este crecimiento en tan diversos frentes es más un fruto de la pasión del emprendedor/empresario sobre lo que va surgiendo día a día, y no tanto de un plan organizado, metódico y gestionado. Por tal razón, en toda empresa, llega un momento en que es necesario hacer una pausa y de forma orquestada imaginarse el futuro para planear y actuar en consecuencia. Esto mismo les pasó a casi todos los que hoy son gigantes corporativos y pueden venirse a tu cabeza.

Me gustaría darte algunos consejos sobre el qué y el cómo hacer una reestructuración.

Respecto a qué, considero muy útil hacerlo sobre los tres roles que posiblemente hoy tengas y desempeñes al mismo tiempo. Tu rol de director general de tu empresa, otro como dueño de la empresa y finalmente como persona o parte de un grupo familiar.

Empezando sobre el rol del director general, sugiero que enfoques el ejercicio de reimaginar a cómo asegurar la perdurabilidad y éxito de la empresa. Que hayas tenido un gran crecimiento y excelentes años pasados, no te asegura el éxito futuro. Esto todos lo sabemos. De las distintas formas que podemos definir perdurabilidad y éxito para la empresa, a mí me gusta simplificarlo en asegurar su crecimiento rentable y de minimizar riesgos. Los consejos que quiero compartirte están basados en algunas de las mejores prácticas que grandes corporativos llevan a cabo de forma metódica, planeada y frecuente.

1. Busca asegurar que tu producto o servicio se mantenga relevante, diferenciado para tu mercado meta. Esto requiere mucha cercanía con tus clientes, escuchando, entendiendo cómo estás actualmente satisfaciendo sus necesidades y cómo tendrás que adaptar la oferta, servicio o experiencia para continuar haciéndolo. Aquí es clave que tengas un ojo puesto en tu competencia, porque salvo pocos casos, tu oferta no es la única y está en constante comparación versus otras opciones. Se trata de que tengas claro cuál es tu diferenciador, tu valor agregado y lo puedas comunicar y comercializar adecuadamente.

2. Busca que cada venta incremental traiga mejores márgenes para la empresa. No se trata de vender más. Se trata de que la venta incremental genere más ganancias para la empresa. Cuida tu mezcla de productos o servicios, planea y construye tu portafolio de manera que construya valor. Evalúa constantemente qué márgenes estás haciendo con tus clientes y acciona para desarrollar los más rentables y reemplazar o reestructurar los menos rentables.

3. Busca innovar constantemente. Innovar no es solo inventar el reemplazo del IPhone. Es

un proceso orquestado para que puedas identificar como van cambiando las necesidades del mercado y ofrezcas soluciones acordes. Innovar también es un proceso interno para constantemente evaluar cómo estás produciendo u operando e incorpores mejoras que te traigan eficiencias.

Ahora hablando sobre tu posible segundo rol como dueño de la empresa, te propongo que enfoques el ejercicio a cómo generar patrimonio al socio o socios. Mis consejos son:

1. Establece un objetivo sobre el retorno o rendimiento que cada año quieres generar para el o los dueños. Orquesta el plan de negocio de tu empresa para poder cumplir no solo con el crecimiento rentable de la misma sino también con la generación de este rendimiento.

2. Define cuál será el uso de dichos recursos. Ya sea crear tu siguiente empresa, inversiones de otro tipo, viajes, calidad de vida, filantropía o combinación de varias.

3. Al termino de cada año, de cumplirse las metas de negocio establecidas, realicen el retiro y uso de los recursos como fue planeado.

Por último, está tu rol como persona o miembro de familia. Me gustaría proponerte que lo enfoques a cómo bajar la dependencia de la empresa en ti. Mis consejos son:

1. Planifica y toma acciones para delegar cada día más la operación de la empresa. Esto entiendo que tiene muchas barreras porque tú iniciaste el negocio, no hay nadie que sepa del negocio mejor que tú, es tu emprendimiento. Pero, por el contrario, delegar tiene un montón de beneficios. Entre ellos que podrás enfocar tu energía y tiempo en temas estratégicos del negocio, por ejemplo, crear el futuro de tu empresa o de otra nueva. O podrás usar tu tiempo en otros temas

de tu interés, como dedicarle tiempo a tu familia, a ti y a tus amigos, deportes, hobbies, etc.

2. Para poder hacer realidad el punto de arriba, rodéate de talento y un equipo bien apasionado, con la camiseta bien puesta. Esto es clave, no solo para delegar y liberar tu tiempo, sino para asegurar aprendizaje, progreso y resultados sobresalientes del equipo y de la empresa.

Ahora déjame pasar del qué al cómo y compartir algunas recomendaciones.

Existen diferentes metodologías para reimaginar. Desde las muy lúdicas que buscan liberar la imaginación a través de estímulos visuales, auditivos, sensoriales y construir una nueva visión mediante dibujos, narraciones, mapas mentales, juegos como Lego, entre otros. Hasta las metodologías más estructuradas donde se aplican técnicas de planeación estratégica con sus elementos claves de análisis de información, investigaciones de mercado, etc.

En mi experiencia, independientemente de la metodología usada, lo que es clave para hacer realidad lo imaginado es el compromiso en luchar para hacerlo realidad, la responsabilidad de todos los involucrados en sus áreas de control y la disciplina para dar seguimiento a los acuerdos y realizar los ajustes necesarios sin perder el norte de vista. Por esto, reestructura con la metodología que más te acomode a ti, es un proceso al que le sigue la identificación, priorización y cuantificación de grandes ideas u objetivos, para luego implementar los planes de acción que harán realidad lo imaginado.

Finalmente, deseo que lo compartido haya sido de tu utilidad, contribuido a tu reflexión y te anime a REIMAGINAR y REESTRUCTURAR para que continues construyendo el éxito y perdurabilidad de tu empresa, como también tu bienestar personal.

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POSICIONAMIENTO COMPETITIVO AL TIEMPO QUE REFRESCAMOS NUESTRA PROPUESTA DE VALOR»

Cuando escuchamos la palabra innovación, es posible que venga a nuestra mente tecnología fascinante o desarrollos científicos, sin embargo, existe otro tipo de innovación que no tiene que ver con los laboratorios: la innovación en el modelo de negocio. El modelo de negocio es el sistema interrelacionado de actividades y actores que definen la manera en que una empresa genera y entrega valor. Dentro del modelo de negocio se contempla la definición del mercado meta, cuál es la solución se ofrece, cómo se elabora y entrega esa solución y porqué es viable o sostenible. El modelo de negocio es el vehículo de la estrategia, por medio de éste se lleva a cabo la conducción del rumbo de la organización hacia la concreción de sus objetivos y metas. En estricto sentido, todas las empresas poseen un modelo de negocio, aunque desafortunadamente muchas de ellas no sean conscientes del mismo. El modelo de negocio describe y comprende la forma de operar de una empresa y su funcionamiento.

La Ciencia de la Administración define a la innovación como el proceso creativo de búsqueda y aprovechamiento de oportunidades, para generar soluciones de valor para clientes, usuarios y/o beneficiarios. La innovación posee una naturaleza tanto disruptiva como incremental. La disrupción en la innovación es la generación de cosas novedosas y es la más fácil de visualizar, ya que representa el quebranto de la hegemonía de un proceso, producto, servicio o industria. Por su parte, la innovación de tipo incremental es la renovación de los recursos, es menos vistosa, pero

es más común de encontrarse en el contexto empresarial, ya que se basa en la premisa de la mejora continua.

Innovar en el modelo de negocio es aplicar la creatividad para generar nuevas o renovadas formas de gestionar y organizar a la empresa, es decir, nos ayuda a redefinir qué ofrecemos, a quién le ofrecemos, cómo se elabora y entrega y porqué es rentable nuestra empresa. La innovación en modelos de negocios es la única forma de innovación capaz de engendrar de forma sostenida una cultura organizacional abierta al cambio, a la creación continua y sobre todo a la reinvención. Toda empresa puede innovar en su modelo de negocio, ya que es una forma de mejorar el posicionamiento competitivo, abrir nuevos mercados, delinear nuevas formas de funcionamiento y por qué no, desafiar el statu quo de su industria.

Existen diversos mecanismos para conducir el proceso de la innovación en modelos de negocios, y uno de los más extendidos es el propuesto por los profesores Amit y Zott de Harvard. Para lograr la innovación en modelos de negocios, el elemento clave consiste en conocer claramente en qué consiste el modelo de negocio actual. Seguido por la búsqueda de oportunidades a partir de detectar los drivers del cambio, estas son las tendencias que incentivan a cambios en los comportamientos sociales, tecnológicos, demográficos, culturales, ecológicos y de mercado.

Después mediante tres alternativas se puede repensar el modelo de negocio a través de adicionar actividades y actores, eliminar actividades y ac-

«INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIOS ES MEJORAR NUESTRO

tores, y generar nuevos vínculos entre las actividades y actores ya existentes. Para ilustrar la adición de actividades al modelo de negocio, tomemos a Amazon con sus buzones de entregas inteligentes en tiendas de autoservicio con lo cual expande las opciones de entrega de los paquetes de sus clientes. Para la eliminación de actividades se puede ejemplificar con Spotify quien, en lugar de hacer la venta de álbumes de fonogramas, ellos otorgan el acceso a su biblioteca de contenidos con anuncios en el caso de que sea licencia gratuita. Para la tercera vía que es la nueva vinculación de las actividades y actores ya existentes, se puede ejemplificar con los quioscos digitales de Cinépolis que permiten a los clientes comprar boletos y artículos de dulcería en una misma interfaz, con lo que conjuntaron en un solo punto de contacto actividades ya existentes generado un renovado valor en beneficio del cliente.

De acuerdo con los profesores Frankenberger y Gassmann de la Universidad St. Gallen en Suiza, el 90% de las in-

novaciones en modelos de negocios se basan en la transferencia creativa y adaptativa de patrones de funcionamiento exitoso de otras empresas o industrias, y sólo el 10% restante se basan en crear formas totalmente nuevas de operar la organización. Es decir, que 9 de cada 10 innovaciones en modelos de negocios son incrementales y el resto son disruptivas. Concretamente para los directivos de las empresas se recomienda hacer este proceso de revisión del modelo de negocio desde una visión clara del propósito y filosofía de la organización, considerando el estado actual de la empresa y sobre todo viendo los patrones de cambio alrededor. Es decir, no se trata de inventar el hilo negro de los modelos de negocio, sino de adaptarse a las mega tendencias y mediante nuevos o renovados elementos del modelo de negocio poder mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa. En síntesis, la innovación es una forma de impulsar la competitividad y agilidad de la empresa, siendo el modelo de negocio el vehículo por medio del cual se ejecuta la estrategia.

José Vicente Quintanilla Arana Director de licenciatura en estrategia

y

transformación en LAET. Profesor titular en innovación y co-creación

CERTIFICACIONES EN MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Las Certificaciones en Mejores Prácticas Corporativas evalúan a las empresas y organismos sin fines de lucro con un estándar integral y transversal, con visión de 360º . Mediante una metodología multidisciplinaria basada en un modelo de gestión formal.

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800 PRACTIK

einventarse forma parte de la vida, de la mejora continua que necesitamos para revolucionar y adaptarnos a las circunstancias que se nos presentan. A veces tenemos la opción de planear la re– estructura que se requiere para algo que deseamos, tomarnos el tiempo de rediseñar estrategias y encontrar el mejor camino para alcanzar ya sea alguna meta personal o laboral, pero en otras ocasiones cuando se nos presentan circunstancias inesperadas, debemos reaccionar para poder manejar las cosas mientras reorganizamos todo. Otro escenario es donde debemos resistir, reconstruir y rediseñar para sobrevivir.

El no adaptarse y generar cambios ocasiona el riesgo de perder oportunidades que quizá no regresen y aún peor podemos caer en una zona de confort que nos haga vivir en «piloto automático» y a la larga nos sintamos apáticos y vacíos lo que va a provocar un estancamiento en nuestro desarrollo.

Es fácil empezar, lo difícil es continuar… El crecimiento debe ser imparable pe ro siempre consientes que lleva su proceso, el cual no siempre es fácil, existirán distracciones, obstáculos, miedos, incluso ganas de claudicar, pero debemos recordar que los pequeños cambios si son constantes nos llevarán a buenos resultados a largo plazo; si somos flexibles, persistentes y resistentes no cabe duda de que llegarán las recompensas. Está bien tener expectativas altas si estamos a la altura de lo que exigimos porque es injusto y contradictorio que exijamos cosas que nos negamos a dar, debe haber reciprocidad «Nuestro compromiso con el proceso determinará nuestro progreso.»

El prefijo RE nos invita a la transformación, al cambio, a la mejora que todos debemos o deberíamos experimentar para

avanzar y sorprendernos al darnos cuenta de que podemos sobrepasar nuestros propios límites. La razón por la que deseas más es porque sabes que eres capaz de más y cuando los cambios se presentan sin esperarlos el reto es aún mayor, pero son las experiencias que forman tu carácter, aquellas que son invaluables porque no se aprenden en ningún curso o libro, esas se aprenden hasta que las sufres, las disfrutas, las lloras, las celebras, ¡las vives!.

la creatividad, además de un estudio previo debe salir a flote. Lo importante es no estancarse y buscar alternativas, tantas como sea posible, para encontrar un camino y así surgir.

«ANTES DE SER MEJOR QUE OTROS DEBEMOS SER MEJOR QUE AYER»

Estúdiate a ti mismo, relaciónate con las personas de tu entorno para entender otros puntos de vista que aporten a tu vida y también con personas fuera de tu entorno para redescubrir ideas.

«El Progreso consiste en renovarse» sabias palabras del filósofo y escritor Miguel Unamuno que dio pie para hacer suyo el refrán «Renovarse o morir» donde podemos nombrar varios casos de empresas que han muerto por no renovarse «Kodak», «Nokia» y personas que se estancan por lo mismo; otros casos de empresas que renacieron de las cenizas cuando encontraron la manera de adaptarse a la demanda del mercado fueron «Apple» y «General Motors» y otras que para sobrevivir debieron reinventarse como «Netflix» y «Nintendo».

En cualquiera de estas situaciones donde parece ser que se atraviesa por una crisis, también lo podemos ver como oportunidad y es ahí donde

Reflexionemos sobre las acciones que debemos tomar para sumar, para ser las personas que deseamos convertirnos y motivar a nuestros equipos a reforzar el compromiso con ellos mismos y con la organización. Sin miedo a reajustar los procesos las veces que sea necesario porque el costo de equivocarse es menor al de no hacer nada y no olvidar reconocer los logros, pero también los fracasos ya que en cualquiera de los 2 casos nos ayudan a evolucionar.

El mejor ejemplo son las acciones no las palabras y cuando los cambios se generan desde nosotros mismos entonces nuestro entorno cambia también.

Definamos las métricas para alcanzar el éxito. Casi como lo que sucede con cualquier ser vivo, los negocios crecen y cambian con el tiempo. Para adaptarse hay que cambiar y para cambiar hay que evaluar todos los escenarios y los «re» que debemos implementar.

Las grandes personas y las grandes compañías no nacieron exitosas, tuvieron que renovarse para crecer. Tomate el tiempo de pensar donde estabas hace unos años y donde estas ahora y te sorprenderás.

¿Cuál es la función de LA BOLSA MEXICANA DE VALORES?

La actividad que llevan a cabo las bolsas de valores es una situación ajena a la vida cotidiana de la mayoría de las personas, sin embargo, desempeñan un papel crucial en la sociedad. Además de ayudar a las empresas a conseguir financiamiento, las bolsas también realizan una función crucial: permiten facilitar el cálculo de los precios de los bienes y servicios que todos adquirimos.

Cuando los economistas comenzaron a pensar en cómo se produce el valor de los bienes y servicios, su respuesta inicial apuntó hacia el proceso de trabajo. Con ello, una respuesta que aún hoy en día nos suena intuitiva es que las cosas valen porque se requiere trabajo para producirlas. A la vez, no faltó la idea de que los empresarios explotan a sus trabajadores extrayéndoles horas de trabajo no pagado, o plusvalor. En los hechos, esta posición llevó a los llamados economistas socialistas a hablar sobre la necesidad de suprimir la institución de la propiedad privada para que la explotación ya no existiera.

Por el contrario, a fines del siglo XIX se puso énfasis en señalar que el valor de los bienes y servicios no depende del trabajo inserto en ellos, sino que es subjetivo y varía de persona a persona, de su contexto y situación. En este sentido, los bienes de lujo son demandados solo si se cuenta con las necesidades básicas cubiertas; mientras que los bienes como la comida o la energía, que para las clases medias son algo que dan por sentado, para los menos favorecidos son objeto de lucha cotidiana.

Bajo estos principios, las teorías de la utilidad marginal sostienen que nuestra valoración de los bienes depende en forma inversamente proporcional a nuestra satisfacción; por lo tanto, es contextual. Es decir, no es igual la demanda de un vaso de agua en medio del desierto que en una ciudad donde es abundante su acceso.

Las implicaciones de esta posición llegan a apuntar que los propietarios de los bienes de capital adquieren la obligación de satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores. Por otro lado, el acento en la demanda como fuente del valor nos conduce a considerar que los bienes de capital; que son bienes que nos ayudan a producir otros; tienen valor en función de los bienes de consumo que fabrican. Por ejemplo, si desapareciera la necesidad de fumar por arte de magia, la planta de tabaco y las máquinas para procesarlo y fabricar cigarrillos, no tendrían valor, a no ser que los propietarios encontraran otro uso útil para los consumidores.

No fue sino hasta inicios del siglo XX que Lenin planteó cómo llegar a la famosa sociedad socialista, en la que ya no existirían los medios de producción en manos de privados, sino que estarían en manos del estado (representado por la comunidad obrera). Para Lenin, bastaba con organizar la economía como si se tratara de una oficina de correos, donde los funcionarios decidieran las cantidades y calidades de todos y cada uno de los productos ofertados en las empresas gubernamentales.

POR OMAR RAYA Colaboración de tucochinito.com

Poco después de Lenin, un economista austriaco, Ludwig von Mises, explicó, con base en los principios de la utilidad marginal, que prescindir de la propiedad privada de los medios de producción eliminaría los mercados de capitales, pues bajo este supuesto, solo existiría un gran propietario: el estado.

Las implicaciones de ya no tener un mercado de capitales están en que ya no podemos saber cuál es el precio de los factores de producción, porque no hay con quien intercambiar la propiedad de las empresas. Como desconocemos el dato del precio de los bienes de capital, tampoco podremos saber cuánto cuesta producir pan, televisores, abrigos, ni ningún bien de consumo. Bajo este escenario, tampoco tendríamos los mecanismos de competencia ni de pérdidas y ganancias, indispensables para saber cuáles son los productos demandados por los consumidores. Es decir, se trata de una economía que no es capaz de fijar precios, y, por lo tanto, los agentes económicos no pueden saber con exactitud qué planes financieros son viables y cuáles no.

En los hechos, esta crítica llevó a que la entonces Unión Soviética hiciera una reforma en los años veinte: la Nueva Economía Política, y que se implementaran diversas formas de planificación, lejos ya del experimento socialista de 1917 a 1922. Por ejemplo, revisando los precios de los bienes y servicios en otras economías, o haciendo listas con la cantidad «racional» de calzado o comida que cada persona debía tener en su hogar. Por supuesto, fijar precios con base en lo que ocurre en otros mercados no ayuda a que la economía comunique la escasez y la abundancia, como ocurre en condiciones de apertura comercial y propiedad privada de los medios de comunicación. A su vez, como no hay mecanismos de pérdidas y ganancias, los planificadores centrales no están en condición de saber cuáles son los bienes y servicios demandados por los consumidores, ni qué cantidad deberían producir.

Es decir, y para resaltarlo con otro economista austriaco, Friedrich Hayek, los precios no son sólo números, sino también el resultado de muchas interacciones humanas. Por lo tanto, la idea de dirigir un sistema complejo como lo es la economía no es sino una ilusión que no hace más que recordarnos lo poco que sabemos sobre aquello que nos gustaría diseñar.

El experimento socialista fue técnicamente el de una sociedad sin mercado de valores. Que existan Bolsas de Valores donde las empresas puedan emitir acciones y títulos de deuda constituye una función de valor incalculable para la sociedad, pues día con día conocemos las valua-

ciones de las emisoras listadas. Es decir, la capitalización bursátil, o el precio de todas las acciones en circulación en conjunto, contra las ventas y ganancias, así como los precios de los bienes ofertados por la emisora, son datos que ayudan a tomar decisiones a los propietarios de los negocios, así como a los inversionistas.

En la práctica, los inversionistas pueden revisar los estados financieros de las empresas listadas, que reportan cada trimestre, para saber cuánto vendieron y cuántas ganancias tuvieron. Estos datos, contra la valuación de la empresa, le ayudarán a darse una idea sobre si la empresa vale menos de lo que debería, o si está sobrevalorada, y su precio debe caer. Estos movimientos, que también pueden responder a la especulación o a expectativas económicas, terminan teniendo repercusiones en el mundo real, dándole un mayor flujo de efectivo a ciertas emisoras, o llevando a otras a recortar sus costos. De este modo, el sistema de precios ayuda a que el mercado discrimine entre las empresas que mejor sirven a los consumidores (en condiciones en que no se inyecta dinero o crédito barato vía banca central).

Aunque mercados como el de México no requieren exclusivamente de las Bolsas para que las empresas abran sus puertas a la inversión (algunas firmas deciden permanecer privadas y abren ocasionalmente rondas de financiamiento privado), son una parte importante del Mercado de Capitales. En la práctica, es igual de importante que las empresas tengan métricas y parámetros para conocer el valor de sus emprendimientos, elemento útil para incluirse en el mercado, o para conseguir financiamiento privado sin la necesidad de sacar una oferta pública Inicial. Contar con valuaciones en una Bolsa de Valores les permite a las empresas no listadas poder tener parámetros sobre el desempeño de otras compañías en su mismo sector, para tener una guía que ayude a conocer su propia valuación.

El cálculo diario de valor que ocurre en los mercados financieros constituye un importante ingrediente para que se puedan fijar los precios de los productos que compramos día con día. Al final del día, contar con una economía que se comunica a partir de precios es un pilar en nuestra vida diaria, pues así conseguimos discriminar entre qué cosas comprar y cuáles no. Es decir, y, en conclusión, los mercados de capitales juegan un rol importante para crearnos espacios de libertad de elección día a día, la misma que le fue negada a los soviéticos cuando decidieron que un comité de planificadores centrales tomara la decisión de cuánto debía consumir cada ciudadano.

GRAN EMPRESA PÚBLICA EL INICIO DE UNA

Hace 15 años, en junio del 2008, se logró el sueño de una gran parte de las personas que, en ese momento, trabajaban en la Bolsa Mexicana de Valores, de las cuales, un número importante lo siguen haciendo y han sido testigos fieles de la transformación de una empresa cuando ingresa como emisora al mercado de valores. Aquel viernes 13 de junio del 2008, se llevó a cabo la Oferta Pública Inicial (OPI) de acciones de BOLSAA.MX dando una vertiginosa evolución de nuestra empresa al paso de los años.

Este logro se comenzó a consolidar el 31 de enero del 2008 cuando se celebró una Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria de Accionistas, mismos que continuaban en el tema desde agosto del 2007 para aprovechar las nuevas oportunidades que brindaban las reformas a la Ley del Mercado de Valores en México, donde las Bolsas se pudieran convertir en emisoras públicas mediante la colocación de acciones de su capital social. En 2008, entre otras cosas, los accionistas aprobaron que se llevara a cabo la Oferta Global

de las Acciones «serie A», así como todas aquellas reformas necesarias a los estatutos sociales de la Bolsa Mexicana de Valores para darle creación a ciertos comités de administración y facultades adicionales al Consejo de Administración, mismas que garantizarán la permanencia en el tiempo gracias a su alta institucionalización.

Los pasos subsecuentes como cualquier otra emisora fueron:

• Ponerse en contacto con intermediarios financieros como fueron: Casa de Bolsa BBVA Bancomer y UBS Casa de Bolsa para lo concerniente, tanto para el mercado local como a nivel internacional.

• Los intermediarios financieros analizaron el proyecto y el prospecto de colocación, y vieron la viabilidad de la operación a nivel mundial.

En su momento, fue la oferta accionaria más diversificada del mercado de valores mexicano ya que se colocó entre 13 mil 700 inversionistas y 100 fondos institucionales de nivel internacional.

POR GERARDO APARICIO Director de Cultura Financiera

Las OPI’s las llevan a cabo las empresas que buscan expandirse. Es una manera que tienen las empresas de obtener recursos del mercado de valores, sin endeudarse, a través de la venta de porciones de la misma compañía por medio de acciones, las cuales, son negociadas en el mercado y que quedan bajo el escrutinio público en cada momento siendo sensibles a aquellas afectaciones positivas o no del entorno por el cual se transite, desde el punto de vista económico, social, político y como se comprende la gestión de la compañía, ahora con la entrega periódica de información contenida en sus estados financieros que sirve para que los inversionistas analicen las decisiones de compra o venta del instrumento en sus respectivos portafolios de inversión.

Uno de los motivos importantes de la Oferta Pública fue el llevar la mayor cantidad de títulos accionarios de la Bolsa a los inversionistas en el mercado, situación un poco contraria a todas las demás OPI´s, donde la mayoría de los derechos y títulos quedan a cargo de un grupo de pocas familias. Con ello, se fortaleció el alto grado de supervisión que ya de por si tienen las Bolsas por parte de las autoridades reguladoras, con un nuevo elemento que era la opinión del público inversionista en la compra o venta de este título en el mercado.

En la actualidad, queda totalmente evidenciado que el estar listado provoca un acercamiento más estrecho con la sociedad, no solo por las innumerables iniciativas sostenibles con las hoy cuenta la empresa, sino, además el ser una empresa totalmente transparente para los inversionistas y para aquellos que aún no lo son; ellos pueden obtener información acerca del desempeño de la empresa y del actuar corporativo en el momento que lo deseen.

En la antesala de una de las peores crisis financieras del mundo, el Grupo Bolsa Mexicana de Valores (BOLSAA) debutó en el mercado accionario local. La empresa se colocó en 27 veces utilidades, entre inversionistas, individuales e institucionales calificados «AAA» y de distintas partes del mundo. Cada acción se vendió en $16.50 pesos, justo en el rango medio del objetivo de colocación que era entre $14 a $19 pesos. En la actualidad, la acción cotiza en promedio arriba de los $40.00 pesos por título, pero ha alcanzado a lo largo de estos años cotizaciones por niveles arriba de los $50 pesos por título, es decir, un rendimiento promedio alrededor de los 180% en el mercado.

La situación de la acción de Bolsa es considerada como un vehículo de protección para los inversionistas debido a su diversificación de servicios y el

trabajo constante de todos los colaboradores que están en ella para hacerla una empresa altamente eficiente en donde los trabajadores son el principal activo de la compañía, que en cada momento piensan en como «Maximizar la riqueza del accionista».

Con la venta accionaria se obtuvieron, $4,600 millones de pesos o 440 millones de dólares, a un tipo de cambio de $10.40 pesos por dólar de ese momento, capital fresco que fue utilizado para conformar un grupo de empresas con servicios específicos como el listado de valores, operación, compensación, liquidación, proveeduría de precios y venta de información en gran cantidad, todos ellas dedicadas a darle un desarrollo notable al Mercado de Valores y de Derivados en México.

El conjunto de estas empresas dio como resultado un corporativo bursátil sólido, con mayor capa-

cidad operativa y una presencia internacional a la altura de las entidades más renombradas en el mundo financiero.

Dicha consolidación ha generado un grupo financiero que en el 2008 generaba ingresos por $1,400 millones de pesos, a una empresa consolidada que ha crecido en términos de ingresos casi 3 veces más en tan solo 15 años.

Justo en su aniversario número 15, su perspectiva sigue siendo de evolución y fortalecimiento financiero debido a las perspectivas de crecimiento de nuestro país, donde sin duda el Grupo BMV ha sido, es y seguirá siendo, un motor económico para la sociedad que confía en los servicios de alta calidad y que seguirá ofreciendo un acompañamiento a sus diversos clientes y adecuándose a nuevas necesidades que los participantes del mercado vayan teniendo.

POR GERMÁN VEGA LAING

¿Has ahorrado en algún momento de tu vida?, ¿Tienes controlados tus gastos? ¿Qué tan endeudado estás? Sin duda alguna, este tipo de preguntas nos ayudan a reflexionar sobre la importancia de sanear nuestras finanzas, pero ¿en realidad sabes qué significa este concepto?

Las finanzas personales se enfocan en cómo los individuos o familias administran sus recursos a lo largo de su vida. Para ello es fundamental que tengas establecidos determinados objetivos financieros que te permitan lograr las metas que has trazado en las distintas áreas de tu vida. Las principales áreas que debes considerar como parte de tus objetivos son: familiar, esparcimiento, profesional, salud, académica, y financiera. Al considerar estas áreas como parte de tus objetivos, podrás tener un enfoque integral y equilibrado para manejar tus recursos de manera efectiva.

Para lograr estas metas, es necesario que establezcas objetivos específicos, es importante que estos sean realistas y medibles, pero sobre todo que los puedas cumplir dentro de un plazo establecido; por ejemplo, si quisieras ahorrar una cantidad determinada al mes, te deberás plantear que dicho ahorro pueda ser alcanzable en función de tus ingresos, esto con la meta de cumplir el propósito a lo largo del tiempo.

La mejor forma de manejar tus propias cifras monetarias, entendiendo que tus ingresos pueden provenir de distintas fuentes (salario, inversiones, negocios, rentas, etcétera), será realizando tu propio presupuesto, considerando que este será un parámetro que te permita conocer tu realidad monetaria.

Ahora bien, ¿qué debes considerar al mo-

mento de hacer un presupuesto?

1. Identifica gastos, como vivienda (pago de renta o hipoteca), gastos fijos (agua, luz, gas, comida, internet, telefonía), otro tipo de gastos (colegiatura, créditos, transporte). Tampoco olvides tomar en cuenta aquellos que no son necesarios, pero que los realizas como parte de tus propios deseos (viajes, restaurantes, esparcimiento, etcétera). Por lo tanto, será importante que, en el presupuesto, establezcas porcentajes tanto de gastos como de ahorro; por ejemplo 50% en gastos necesarios para vivir, 30% en gastos personales (deseos), y 20% destinado al ahorro.

2. Tomando en cuenta que el propósito es ahorrar, deberás considerar lo siguiente:

• No ahorres montos determinados, sino porcentaje de tus ingresos (entre un 3% y 20%).

• Aumenta el ahorro por medio de ingresos extras, o bien por aumento de salario (50% del monto nuevo).

• Automatiza el ahorro.

• Oblígate a ahorrar.

3. Toma en cuenta que, para cumplir los objetivos trazados, en algún momento de tu vida tendrás la necesidad de endeudarte, sólo que este último no debe ser un fin, sino más bien un medio.

También será importante tomar en cuenta determinados factores antes de tomar la decisión de solicitar un crédito; como son monto de pago de intereses, plazo del crédito, costo total del crédito, costos y seguros asociados al crédito.

¿Cómo llevar tus finanzas personales de manera exitosa?

LA TORMENTA QUE SE AVECINA

POR STEFAN MOLLER, CEO de Klar

Las Startups por naturaleza se adaptan a los humores cambiantes de su entorno, ya sea desarrollando una solución que se adecue a las nuevas tendencias de consumo de un segmento poblacional específico o haciendo más eficiente el proceso de un mercado ya desarrollado. Pero, algo que tienen en común ambos enfoques es que crecen rápidamente, ya que, el principal objetivo de estas empresas es el convertirse en líderes del sector, esto, mediante la implementación de nuevas tecnologías, modelos de negocio y estrategias de marketing.

Ahora, ante las recientes sacudidas del mercado, ya no basta con desarrollar soluciones que se adecuen al mismo, sino que solo las startups que cuenten con diversidad de equipos, adaptabilidad en su modelo de negocio, con productos que se adecuen a las necesidades de cada cliente y que abracen la digitalización de la industria, podrán mantenerse estables al corto plazo.

De este modo, el panorama para estas empresas resulta retador, pero al mismo tiempo es una oportunidad para mostrar el verdadero potencial del sector y lo que cada empresa puede ofrecer como producto o servicio diferenciado a la mesa del consumidor. En el panorama retador, se destaca que el país arranca el año con la inflación en el mes de enero más alta desde 2001, con 7.91%, en contraste con diciembre del año pasado que se ubicó en 7.86%, aunado a un crecimiento del PIB del 0.3% según la banca privada en un levantamiento de más de 33 grupos de análisis de diferentes bancos.

Además, la inversión en las Fintech a nivel global también demostró una caída del 46% en comparación con 2021, alcanzando en 2022 los 75 mil millones, impactando en que el nacimiento de nuevos unicornios a nivel global fuera de solo cinco en el 4T22, una caída del 87% si se compara con el mismo trimestre del año anterior. Es claro que se está cerrando la llave de las rondas de inversión y el intercambio de efectivo por acciones.

LO QUE NECESITAN LAS STARTUPS PARA PROSPERAR.

Las startups en México tienen un gran potencial para prosperar en un mercado lleno de oportunidades. Para lograrlo, es esencial seguir ciertos pasos y consideraciones clave:

1. IDENTIFICAR UN NICHO: Es fundamental que las startups se enfoquen en resolver problemas reales y satisfacer necesidades insatisfechas en el mercado. Esto les permitirá diferenciarse y posicionarse en un nicho que les permita crecer.

2. ATRAER Y RETENER EL MEJOR TALENTO:

La diversidad en los equipos de trabajo es crucial para fomentar la creatividad y la innovación. Un equipo diverso y equilibrado puede satisfacer las demandas del mercado y generar productos y servicios únicos que se destaquen de la competencia.

3. APOSTAR POR LA DIGITALIZACIÓN DE PROCESOS: La adopción de tecnologías digitales y la automatización de procesos internos permitirá a las startups ser más eficientes y ágiles en su crecimiento. Además, es importante incorporar la digitalización en la oferta de productos y servicios, lo cual es clave en la etapa temprana de una startup.

4. DIVERSIFICAR LA OFERTA DE PRODUCTOS:

Las startups exitosas buscan ampliar su portafolio de productos y servicios, dirigidos a segmentos específicos de clientes y basados en experiencias únicas. Esto les permite crear

una base sólida de clientes de valor y mantenerlos a través de estrategias personalizadas.

5. Enfocarse en la experiencia del cliente y la diferenciación: Las startups deben convertir a sus usuarios en clientes de valor, ofreciendo una experiencia de cliente única y personalizada. La diferenciación en la propuesta de valor y la atención a las necesidades e intereses específicos de los clientes es fundamental para mantenerlos a largo plazo. Añadiendo a este punto tan importante, es crítico mantener una comunicación constante y cercana con los usuarios, escuchando sus problemas y necesidades. Entender y atender las preocupaciones de los clientes permite a las startups adaptar y mejorar sus productos y servicios de manera efectiva.

Esta conexión directa con los usuarios es el ingrediente clave para el éxito y la prosperidad de una startup en el mercado competitivo actual.

¿Qué pasa con tu dinero una vez que compras o vendes un instrumento?

Contar con procedimientos eficientes de liquidación es vital para el desarrollo de los mercados de valores. La eficiencia del sistema de liquidación y de las entidades de depósito es relevante para generar la confianza de los inversionistas en la infraestructura del mercado, ya que, en ambos casos, el sistema de liquidación y las entidades de depósito son determinantes para lograr que la negociación de los valores fluya adecuadamente entre los mercados primarios y secundarios e influir en la capacidad del mercado para crecer y expandirse.

Los depósitos centrales de valores (CSD por sus siglas en inglés) son una parte clave de la infraestructura financiera de cualquier país. En muchos sentidos, son el eje central o columna vertebral de la operación de valores financieros, por lo general realizan dos funciones principales:

• Proporciona el servicio centralizado de custodia de valores.

• Funciona como un sistema de liquidación de valores.

En México, el depósito central es el INDEVAL que se creó el 28 de abril de 1978, bajo la denominación de “Instituto para el Depósito de Valores”, como un organismo gubernamental cuyo propósito era brindar servicios de custodia, administración, compensación, liquidación y transferencia mediante anotaciones en cuenta. Posteriormente en 1987 esta organización es privatizada y se constituye legalmente bajo el nombre de S.D. INDEVAL, Institución para el Depósito de Valores, S.A. de C.V., comenzando operaciones el 1 de octubre de ese mismo año. En la actualidad INDEVAL proporciona los siguientes servicios a sus depositantes:

• Depósito y Custodia

• Depósito de valores

• Asignación de Códigos ISIN

• Custodia de valores nacionales en bóveda

• Custodia de valores extranjeros a través de custodios globales

• Compensación y Liquidación

• Transferencia electrónica de valores y efectivo

• Transferencia de efectivo entre Dalí, SPEI (Sistema de Pagos Electrónicos Interbancarios) y SIAC (Sistema de Atención a Cuentahabientes)

• Liquidación de instrumentos de deuda (directo y reporto) y capitales (operaciones en

Bolsas)

• Liquidación internacional en Europa y Estados Unidos

• Administración de Valores

• Aplicación de Eventos Corporativos para valores nacionales y extranjeros

• Pago de intereses

• Servicio de Impuestos internacionales

CUSTODIA DE LOS VALORES

Presta el servicio de depósito y custodia bajo la modalidad de guarda física de los valores y es el custodio centralizado de todos los valores inscritos en el Registro Nacional de Valores (RNV) que se negocian en los mercados financieros, ya sea en las Bolsas de Valores o fuera de ellas.

Con el paso del tiempo la evolución de Indeval se ha visto reflejada en la actualización y uso de sistemas tecnológicos a nivel mundial, como es la conexión SWIFT, que ofrece una alternativa de canales de comunicación a Portal DALI (Sistema de depósito, administración y liquidación de valores) y PFI (Protocolo Financiero de Indeval). Es así como sus clientes pueden operar a través de la red con el Depósito Central de Valores de México de forma segura y apegado a los estándares globales.

CONEXIÓN SWIFT

• Mejora en tiempos de respuesta y capacidad

• Estrictas medidas de protección de seguridad, confidencialidad e integridad a los mensajes de los clientes

• Autenticación de mensajería

• Comunicación con las Bolsas de Valores

• Comunicación con Custodios Internacionales

• Comunicación con clientes locales y extranjeros

Mantener la vanguardia siempre es un reto al que nos enfrentamos día con día, sin embrago, la innovación es uno de los pilares de Indeval, es por eso que orgullosamente destacamos ser el primer y único depósito central de valores en América Latina que ofrece la infraestructura SWIFT para el procesamiento de transacciones de sus clientes, con lo cual, confirmamos nuestro compromiso de aportar nueva tecnología al desarrollo del Mercado de Valores.

El 2021, si bien fue visto como un año complicado en cuestión de crecimiento y desarrollo en varios sectores económicos y tras un largo proceso de desarrollo, Indeval reforzó el uso de nuevas tecnologías para automatizar sus servicios y mejorar los tiempos de respuesta, logrando automatizar con robots nueve procesos relacionados a capitales internacionales trayendo consigo grandes beneficios como son:

• Mejor atención al cliente: eficiencia, precisión y rapidez

• Reducción en tiempos de atención: proceso invertido de 4 horas a 50 minutos

• Mitigación de riesgo operacional

• Fortalecimiento de controles

Otro de nuestros grandes proyectos, fue llevar a cabo una renovación total de nuestra página oficial nos enfocamos en proporcionar información clarificada a través de una página moderna y navegación sencilla para mejorar la experiencia de los usuarios, además de incluir contenido actualizado y de interés para el público en general y clientes.

Adicionalmente, Indeval como parte de su operación, lleva a cabo la administración de impuestos para valores americanos por lo que satisfactoriamente participamos en la autorización por IRS (Internal Revenue Service) para poder recibir la autorización de «Intermediario Calificado», que es un intermediario financiero no estadounidense que ha firmado el acuerdo de QI (por sus siglas en inglés) con el IRS. Esta iniciativa tiene como resultado que Indeval a partir del 1º de enero de 2023 tenga control del proceso que se requiere para recibir beneficio fiscal sobre los pagos provenientes de fuentes en EE.UU. logrando una reducción de riesgos, simplificando el proceso y reduciendo costos y simplificando los procesos de certificación de beneficiarios, procesamiento de pagos sujetos a retención por el IRS y el reporte anual a los beneficiarios y esta misma autoridad.

REPLANTEAR EL PAPEL DEL AUDITOR FRENTE LOS RIESGOS GLOBALES

El papel del auditor interno frente al riesgo global ha sido más relevante en los últimos años debido a la creciente interconexión y complejidad de los negocios a nivel mundial. Los riesgos globales, como las crisis financieras, las pandemias, el cambio climático, la ciberseguridad y las regulaciones internacionales pueden tener un impacto significativo dentro de las organizaciones. El auditor interno tiene la responsabilidad de abordar estos riesgos de manera efectiva. Por lo tanto, analizar los riesgos globales es de vital importancia en la gestión empresarial actual. A medida que el entorno empresarial se vuelve cada vez más complejo y globalizado las organizaciones enfrentan una amplia gama de riesgos que pueden afectar su estabilidad y éxito a largo plazo.

El auditor interno tiene la responsabilidad de evaluar y monitorear los riesgos globales que enfrenta la organización, identificando potenciales amenazas y brindando recomendaciones para mitigarlas. Algunos de los riesgos

globales que el auditor interno debe considerar incluyen:

1. RIESGOS GEOPOLÍTICOS: Los cambios en las políticas gubernamentales, las tensiones comerciales internacionales y los conflictos geopolíticos pueden tener un impacto significativo en las operaciones de una organización. El auditor interno debe evaluar cómo estos factores pueden afectar los negocios y sugerir medidas para amortiguar los riesgos asociados.

2. RIESGOS ECONÓMICOS: Los cambios en las condiciones económicas globales, como las fluctuaciones en las tasas de interés, las tasas de cambio de divisas y las crisis financieras, pueden tener un impacto directo a las finanzas y rentabilidad de una organización. El auditor interno debe evaluar la exposición de la empresa a estos riesgos y recomendar estrategias de gestión adecuadas.

3. RIESGOS TECNOLÓGICOS: La cre-

LA REINVENCIÓN DE LAS EMPRESAS DESDE UNA PERSPECTIVA DE GÉNERO

En Global Practice, estamos comprometidos con la promoción de la igualdad de género y la inclusión de las mujeres en todas las áreas de la empresa.

Por ello, nos complace invitarlos a unirse a nuestra iniciativa y comprometerse con la equidad dentro de su empresa. Reconoce-

mos el papel fundamental que desempeñan las mujeres en el ámbito empresarial y promovemos el desarrollo de la mujer en TODOS los aspectos de la vida empresarial. En Global Practice, no solo fomentamos el emprendimiento femenino, sino que también brindamos recursos y apoyo a las mujeres que buscan iniciar su propio negocio. Contamos con políticas que promueven la igualdad de oportunidades y la equidad de género en todas las áreas de la empresa, desde la selección y contratación de personal hasta la promoción y el desarrollo profesional.

ciente dependencia de las organizaciones a la tecnología y digitalización también conlleva riesgos globales: como el cibercrimen, el robo de datos y los fallos en la seguridad de la información. El auditor interno debe evaluar los sistemas de seguridad de la información dentro de la organización y asegurarse de que se implementen controles adecuados para proteger los activos digitales.

4. RIESGOS AMBIENTALES Y SOCIALES: El impacto de las actividades empresariales en el medio ambiente y la sociedad se ha vuelto un tema cada vez más relevante. El auditor interno debe de evaluar el cumplimiento de las regulaciones ambientales y sociales, así como evaluar los riesgos asociados a la reputación de la empresa y su responsabilidad corporativa.

A continuación, se presentan algunas formas en las que el auditor interno puede replantear su papel para hacer frente a estos riesgos globales:

1. Ampliar el alcance de las auditorías: El auditor interno debe evaluar y monitorear los riesgos globales que afectan a la organización. Esto implica comprender los cambios en el entorno global y los riesgos asociados, como las tendencias

Además, nos comprometemos con la responsabilidad social corporativa y apoyamos a las mujeres en situaciones vulnerables, como las víctimas de violencia de género. Promovemos su participación en actividades y programas que fomenten su desarrollo personal y profesional.

En Global Practice, nos enfocamos en la inclusión, la equidad y el desarrollo sustentable. Si deseas unirte a nuestra iniciativa y comprometerte con la equidad de género en tu empresa, te invitamos a que nos contactes para conocer cómo podemos colaborar y ayudarte a lograr este objetivo.

económicas, las regulaciones internacionales y las amenazas cibernéticas. El auditor interno puede colaborar con otras áreas de la organización, como el departamento de gestión de riesgos, para obtener una visión más completa de los riesgos globales.

2. Fortalecer la capacitación y el conocimiento: Los riesgos globales están en constante evolución, por lo que el auditor interno debe mantenerse actualizado sobre las tendencias y desarrollos relevantes. Esto implica participar en programas de capacitación, asistir a conferencias

Esperamos contar con tu participación y juntos construir un entorno empresarial más equitativo y justo para todos.

«LA IGUALDAD DE LAS MUJERES DEBE SER UN COMPONENTE CENTRAL EN CUALQUIER INTENTO PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS SOCIALES, ECONÓMICOS Y POLÍTICOS»

–Kofi Annan

y mantenerse informado a través de fuentes confiables y actualizadas. Además, el auditor interno debe poseer un sólido conocimiento de las mejores prácticas internacionales y las normas pertinentes, como el Marco Internacional para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna del Instituto de Auditores Internos. Este marco brinda una base sólida para el ejercicio profesional, guiando al auditor interno en la implementación de métodos y procesos de auditoria efectivos y en la adhesión de estándares de calidad reconocidos a nivel global.

3. Colaborar con partes interesadas internas y externas: Dado que los riesgos globales a menudo requieren de una perspectiva más amplia, es fundamental la colaboración del auditor interno con otras partes interesadas. Esto implica trabajar en estrecha colaboración con el equipo ejecutivo, el comité de auditoría y otros departamentos para evaluar los riesgos globales y desarrollar estrategias efectivas para mitigarlos. Asimismo, es importante establecer relaciones sólidas con expertos externos, como consultores especializados o reguladores, con el fin de obtener información adicional y orientación experta. Esta colaboración con diversas

partes interesadas, tanto internas como externas fortalece la capacidad del auditor interno para abordar los desafíos globales de manera integral y eficiente.

4. Integrar la sostenibilidad y el cambio climático: El cambio climático y la sostenibilidad representan riesgos globales de gran importancia que las organizaciones deben abordar de manera integral. En este contexto, el auditor interno desempeña un papel fundamental al identificar y evaluar los riesgos asociados con el cambio climático, como los impactos en la cadena de suministro, la reputación y la gestión de activos físicos. Además, es esencial que el auditor interno revise las iniciativas de sostenibilidad implementadas por la organización y evaluar el impacto, cumplimiento y eficacia de dichas políticas y el desempeño sostenible de la organización. La integración de la sostenibilidad en las actividades de auditoría interna contribuye a fortalecer la resiliencia organizacional frente a los desafíos ambientales y sociales del presente y el futuro.

5. Utilizar herramientas analíticas avanzadas: La auditoría interna puede beneficiarse del uso de herramientas analíticas avanzadas, como el análisis de datos y la inteligencia artificial, para mejorar

Heráclito

«LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO»

la identificación y evaluación de los riesgos globales. Estas herramientas brindan la capacidad de analizar grandes volúmenes de datos de manera eficiente y efectiva, permitiendo detectar patrones, tendencias y anomalías que podrían indicar la presencia de riesgos. El auditor interno puede colaborar estrechamente con el equipo de tecnología de la información para implementar estas herramientas de manera adecuada y asegurar su correcto funcionamiento. Ademas es escencial que el auditor interno cuente con la capacitacion y conocimientos necesarios para utilizar estas herramientas de forma óptima y obtener insights valiosos para la toma de decisiones basada en datos. La incorporación de herramientas analiticas avanzadas fortalece la capacidad de la auditoría interna para detectar y abordar los riesgos globales de forma proactiva y eficiente.

Es crucial reconocer que el auditor interno desempeña un papel fundamental en la identificación, evaluación y mitigación de los riesgos globales de una organización.

Gracias a su sólido conocimiento y experiencia en la evaluación de riesgos, el audi-

tor interno tiene la capacidad de proporcionar a la alta dirección una perspectiva objetiva y respaldad por datos sobre los riesgos y oportunidades que pueden surgir a nivel global. Esto le permite a la organización a tomar decisiones fundamentadas y a mantenerse resiliente en un entorno empresarial en constante evolución. Además, el auditor interno actúa como un defensor de las mejores prácticas y de la implementación de controles efectivos para mitigar los riesgos identificados. Su contribución ayuda a fortalecer la gestión de riesgos dentro de la organización y a mejorar la toma de decisiones estratégicas en respuesta a los desafíos globales. En resumen, el auditor interno desempeña un papel vital en el panorama actual, ayudando a la organización a adaptarse y prosperar en un mundo globalizado y lleno de incertidumbre.

Por lo tanto, resulta crucial que el auditor interno reconsidere su papel a fin de abordar los riesgos globales de manera proactiva y efectiva. Esto implica expandir el alcance de las auditorías, fortalecer la capacitación y el conocimiento, colaborar con partes interesadas internas y externas, integrar la sostenibilidad y el cambio climático, y aprovechar el uso de herramientas analíticas avanzadas. Al adoptar estas medidas, el auditor interno adquiere un papel fundamental en la gestión de los riesgos globales, ayudando a las organizaciones a enfrentar los desafíos del entorno empresarial actual.

Socio de Consultoría César Arias carias@ globalpractice. com.mx

LA NORMATIVIDAD EN TEMAS DE ESG

Dentro de los retos modernos que enfrentan las organizaciones privadas, sin duda encontramos los factores que las convierten en empresas sostenibles a través de su compromiso social, ambiental y de buen gobierno (ESG por sus siglas en inglés). No obstante, es crucial cuidar en todo momento que ello no afecte el fin primordial para las que fueron creadas, el generar riqueza.

Un logro primordial para las empresas radica en que sus órganos de gobierno pongan su mirada en estos factores de sostenibilidad, que a largo plaza traerá a sus organizaciones beneficios significativos al interesar o atraer a inversionistas, clientes, proveedores y, por supuesto, atraer y retener al capital humano. Por esto, el Consejo de Administración debe considerar incentivar una gestión eficiente, oportuna y transparente que permita adoptar y vigilar el cumplimiento los objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza.

Como sociedad, debemos preocuparnos cada día más por el medio ambiente, la igualdad de género, reducción de la pobreza, la salud y bienestar social, entre muchos otros factores. Por lo tanto, es de suma importancia que los órganos de gobierno de las organizaciones en las que participemos, ya sea directa o indirectamente, presten atención inmediata a los temas de sostenibilidad e implementen indicadores ESG como parte de su gestión de riesgos. Esto les permitirá afrontar los retos actuales en estos importantísimos temas.

Ante esta interesante coyuntura, nos enfrentamos al panorama normativo que existe en México, el cual sirve como parámetro y objetivo de cumplimiento para las empresas. Desafortunadamente, en México no ha sido desarrollado lo suficiente la normatividad en este sentido, a diferencia de países como Estados Unidos, Japón, Reino Unido y los países que integran la Unión Europea, los cuales han establecido un sistema

de regulaciones en materia de ESG que imponen a las empresas para su cumplimiento riguroso.

Es fundamental que México establezca una normatividad más sólida y contundente que obligue a abordar estos temas. Permitirá que las empresas se adapten al entorno internacional actual y puedan crecer de forma sostenible sin afectar tanto al medio ambiente, al tiempo que brindan una mejor calidad de vida a sus colaboradores. Haciendo esto, México estaría dando cumplimiento a la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible, la cual tiene entre sus objetivos el proteger el medio ambiente y a las personas, permitiendo a las organizaciones evitar riesgos y pérdidas económicas.

Si bien México tiene firmado el convenio de colaboración para el seguimiento a la implementación de la Agenda 2030 y el Pacto Mundial, en el que se establecen los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS); entre los que se consideran factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG), no existe una normativa especial aplicable a las empresas a la cual estén obligadas a seguir y que permitiría determinar los índices de cumplimiento y clasificación de las empresas en su grado de observancia.

Si bien México ha firmado por parte de nuestros órganos legislativos distintas iniciativas y reformas legales relacionadas, entre otros aspectos, para la debida diligencia en materia de derechos humanos, para la paridad de género en los consejos de administración, relacionados con la economía circular, con apropiación cultura, el sistema de cumplimiento para evitar temas de corrupción, prevención de lavado de dinero y fomento al terrorismo, sin embargo, muchos de ellos aún están del proceso legislativo y otros ya incorporados a las leyes vigentes pero que no confieren un espectro global de los factores ESG.

Esta situación ha llevado a las organizaciones a crear y adoptar lineamientos internos que den cumplimiento a los factores ESG, y junto con organizaciones nacionales e internacionales, se han impulsado el desarrollo de normas y lineamientos que permiten a las empresas tener un parámetro más objetivo en esta materia, tal es el caso del Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF) que recientemente ha presentado su plan de trabajo que incluye plan de desarrollo de las Normas de Información de Sostenibilidad (NIS) o a nivel internacional, siguiendo los estándares y marcos que ya existen y que otros países han adoptado, como Sustainability Accounting Standards Board (SASB) aplicable para empresas que cotizan en bolsa en los Estados Unidos o Global Reporting Initiative (GRI) aplicable para empresas de la Unión Europea.

Es imprescindible fomentar y promover en toda la organización una cultura de implementación y supervisión de los factores ESG y no limitarlos únicamente al ámbito del Consejo de Administración. Por lo tanto, resulta fundamental lograr una inclusión e interrelación entre el Consejo de Administración y la alta dirección de la empresa. Deben trabajar en conjunto para definir la estrategia corporativa, la comunicarla adecuadamente y designar a los responsables dentro de la organización para la supervisión, gestión y cumplimiento de los factores ESG, por supuesto, con la normatividad que les es aplicable.

Recordemos que un buen Gobierno Corporativo, el cual regula la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa, también establece las relaciones entre los accionistas, el consejo de administración, la alta dirección y el resto de las partes interesadas. Por lo tanto, este enfoque integral y colaborativo es esencial para asegurar la implementacion efectiva de los factores ESG en toda la organización.

Socio de consultoría Héctor Alvarez halvarez@ globalpractice. com.mx

Los Retos de los Comités de Apoyo

Durante más de 20 años, el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) ha estado promoviendo las Mejores Prácticas Corporativas a través de la emisión de diversos códigos. En 1999, se presentó la primera versión de este código, y posteriormente, en agosto de 2017, se generó la tercera versión. Esta última versión destaca por su enfoque en mejorar la interacción entre el Consejo de Administración y los Comités de Apoyo.

Es importante denominar que un Comité de Apoyo desempeña un papel crucial en el funcionamiento de las empresas que tienen un modelo de administración basado en el Gobierno Corporativo. Estos comités brindan apoyo especializado en áreas y temas específicos, lo cual es fundamental para asegurar un desempeño efectivo y eficiente de la organización.

Aunque el CCE menciona los Comités de Apoyo que recomienda implementar en las empresas, independientemente de su sector, como los comités de Auditoría, Evaluación y Compensación, Finanzas y Planeación, y el de Riesgos y Cumplimiento; hoy, a más de 5 años de publicación, aún hay desafíos significativos en la práctica y operación de las empresas. Esto plantea varias preguntas, como:

• ¿Es necesario contar con los 4 Comités desde el inicio?

• ¿Cuál es el número «ideal» para formalizar el Gobierno Corporativo?

• ¿Qué debe hacer cada Comité?

• ¿Los roles y funciones de los comités se pueden ampliar o modificar?

Así mismo, en muchas ocasiones se ha cuestionado la frecuencia de las sesiones, considerándola como parte de la «forma». Sin embargo, existen otros aspectos como las agendas de trabajo de

cada Comité, el tipo de consejeros a invitar y la integración de personal interno, sistemas de votación y medios de Comunicación con el Consejo de Administración, lo cual forma parte del «fondo».

Ante estas situaciones, es indudablemente relevante conocer el ADN de cada empresa. La forma en que operan, sus clientes, proveedores, entorno empresarial, la cultura interna, sistemas de información, madurez del sistema de control interno basado en sus procesos y el alcance de su función de auditoría interna, serán la base para la estructuración de los Comités de Apoyo al Consejo de Administración.

Es importante llevar a cabo esto con el fin de evitar caer en un uso inapropiado o abusar de los Comités de Apoyo. En el caso de las entidades reguladas por la autoridad, es imprescindible cumplir con sus lineamientos establecidos y generar los Comités requeridos, así como abordar y supervisar los temas exigidos.

En una empresa que está implementando un modelo de Gobierno Corporativo, y en el cual el Consejo de Administración requiere la validación de información operativa, se requiere iniciar con al menos dos Comités de apoyo, siendo los siguientes:

COMITÉ DE AUDITORÍA

Este comité se encarga de supervisar y evaluar la integridad de la información financiera, así como la efectividad de los controles internos y el cumplimiento de las normas contables y legales. Asimismo, se encarga de revisar el plan de trabajo (en forma y fondo) de la auditoría interna y externa de la empresa.

Además, de la supervisión y promoción del cumplimiento normativo y ético de la empresa.

Esto implica establecer políticas y procedimientos relacionados con la ética empresarial, la prevención de conflictos de intereses, la protección de la privacidad y la seguridad de los datos, y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Los integrantes de dicho Comité deben tener especialización en los temas mencionados, para validar de forma exhaustiva y, en su caso, realizar las recomendaciones pertinentes y asegurar la confiabilidad y suficiencia de la información revisada al Consejo.

COMITÉ DE PRÁCTICAS SOCIETARIAS

Este Comité puede incluir diversos perfiles de miembros y consejeros, con el fin de revisar temas como estrategia, comercial, tecnología, compensaciones, proyectos especiales, entre otros, con lo cual menciono las principales actividades en dichos temas:

• Compensaciones, para lo cual se deberá establecer y supervisar, las políticas y prácticas de compensación y beneficios para los ejecutivos de la empresa. Esto incluye la revisión y aprobación de los planes de remuneración, bonificaciones, incentivos y otros aspectos relacionados con la compensación de los directivos.

• Estrategia, con lo que implica analizar y

evaluar la información relevante del rumbo empresarial y/o modelo de negocio, identificar oportunidades y desafíos y orientar al Consejo.

• El comercio requiere identificar cuál es el plan estratégico comercial y de mercadotecnia, y cómo apunta la expansión y cumplimiento de ventas de la empresa, desde sus presupuestos, la política de precios, descuentos, promociones, comisiones, y la estrategia de mercadotecnia para apoyar al equipo comercial en sus objetivos.

• En el tema tecnológico, es muy importante que los miembros del Comité conozcan los beneficios de las tecnologías en la mejora de la eficiencia operativa, y en el empuje o apoyo de los aspectos comerciales, sin duda las competencias digitales de los miembros del Consejo se reflejarán en el rendimiento financiero de la empresa.

Para logra dichos aspectos, tenemos que afrontar los 3 principales retos del consejo y sus comités:

INTEGRACIÓN DE CONSEJEROS

Es importante que se les presente a los consejeros que se espera de ellos con su participación y/o dirección del Comité del cual está siendo

participe, que se le realice una inducción a la empresa, asimismo, que tenga experiencia en el sector y una alineación a los valores de la organización.

ACCESO A LA INFORMACIÓN

Este se considera un reto, porque hemos visto en la práctica que muchos Consejeros, cruzan esa pequeña línea entre ser el Consejero que solicita, valida y evalúa la información, al de involucrarse «tanto», por desconfiar en las fuentes de la información por la falta de Tecnología que de esa tranquilidad razonable, que las sesiones de Comité terminan siendo sesiones de Comités Directivos, totalmente operativas y donde el Consejero se vuelve un operador, tambaleándose entre la figura de «Director de área» y «Consultor».

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Actualmente, pareciera que el tener un Consejo de Administración y sus Comités, son solo para dar esa tranquilidad razonable al Consejo, y por lo cual solo se debe tener la función de «auditor», en cualquier Comité al que se pertenezca, sin embargo, es importante que los Consejeros tengan pensamiento analítico, planificación, solución de problemas, comunicación constructiva y la más importante, la disrupción, esto para que podamos apoyar en solucionar los problemas que vemos en la empresa, importante, cuando menciono apoyar, es con el fin de aconsejar, mas no ejecutar, es hacer las recomendaciones de acuerdo a las experiencias que nos toca vivir.

Los comités de apoyo pueden revisar y evaluar diferentes aspectos del desempeño de la empresa, y lo que siempre buscaremos es que sean quienes proporcionan una visión crítica de 360° e independiente sobre las cuestiones antes mencionadas, que pueden hacer recomendaciones y equipo con los demás miembros para mejorar el desempeño y la eficacia de la empresa.

Socio de Consultoría y Gobierno Corporativo Oswaldo Ochoa oochoa@ globalpractice. com.mx

Nuestras acreditaciones

GOBIERNO CORPORATIVO

Nuestra propuesta es ser guía para las organizaciones a fin de que logren su consolidación y trascendencia. Generar un impacto positivo, para el bien común y para la sociedad.

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