Ein „Experten e-Book“ von Stefan Wendl, Rainer Möller & Hans Bachinger © allwin GmbH & Co. KG / Menschen im Vertrieb GmbH & Co. KG
Evolution der Vergütung Vergütung im Verkauf Warum Einzelprovision ausgedient hat und wie Sie die 3 größten Herausforderungen der Vergütung lösen können 1. Zusammenarbeit wird dem Zufall überlassen 2. Entlohnungsmodell ist nicht akzeptiert oder zu langweilig 3. Bemessungsgrundlage unternehmensweit nicht eindeutig
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Erfolgsfaktor Leistungsorientierte Vergütung Die heutige Praxis der Vergütung ist in vielen Unternehmen nicht mehr zeitgemäß. Zumeist besteht kein ausreichender Leistungsanreiz der Spitzenleistung fördert. Darüberhinaus wird häufig die effektive steuernde Funktion der Vergütung vernachlässigt. Unzureichend abgestimmte Innen- und Außendienstteams sowie margenschwache Verkäufe sind häufige Indikatoren eines unwirksamen Anreizsystems.
Anreizsysteme wecken Leistungsbereitschaft Um mehr Leistungsbereitschaft und Motivation bei den Mitarbeitern zu wecken, ist der Einsatz eines erfolgsorientierten Anreizsystems sinnvoll. Die Einführung eines gut gemachten Anreizsystems führt dazu, dass Mitarbeiter sich fortan unternehmerisch verhalten. Dies wiederum steigert nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit und den Unternehmensertrag
Verschenken Sie Potenzial? Worauf basiert Ihre Vergütungsstrategie? 1. Setzen Sie ausschließlich oder primär auf das Individuum oder hat jeder Mitarbeiter mindestens ein Team-Ziel? 2. Vergüten Sie Ihre Verkäufer nach Umsatz? 3. Sehen Sie Potenziale in der Zusammenarbeit (Innen- / Außendienst?) 4. Haben Sie alle Mitarbeiter im Boot, wenn es auf zu neuen Ufern geht?
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Problem 1: Teamzusammenarbeit wird dem Zufall überlassen - Dabei können Sie effektive Zusammenarbeit systematisch unterstützen! Im Rahmen unserer Projekte haben wir über 150 Unternehmen beraten und die Wettbewerbsstärke signifikant gesteigert. Gute Vergütungsmechanik findet nie zufällig statt, sondern lässt sich stattdessen systematisch ableiten. Bei den meisten Anreizsystemen kommt die Teamarbeit viel zu kurz. Niemand stellt in Abrede, dass ein erfolgreicher Kundenabschluss oder eine langfristige Kundenbetreuung immer der Erfolg von mehreren Mitarbeitern ist. Die leistungsorientierte Vergütung findet zumeist nur als Motivator für den Außendienst statt. Ja, der Außendienst führt den Erstkontakt bzw. sät die Saat für den zukünftigen Verkaufserfolg. Der Innendienst unterstützt und schreibt den Auftrag, die Logistik liefert die Ware bzw. der Techniker führt die Leistung aus. Kurzum – es ist immer ein Teamspiel welches für den Erfolg verantwortlich ist.
Kennen Sie Ihr Freudegefälle? Was für die Leistungserbringung noch selbstverständlich ist, hört bei der Vergütung meist auf. Die Freude über einen gewonnenen Abschluss ist nicht bei allen Mitarbeitern gleich groß. Überlegen Sie einmal, wer erfährt in Ihrem Unternehmen neben dem Außendienst wirklich einen spürbaren Anreiz, sich für Neugeschäft einzusetzen? Der Logistiker der die Ware verpackt, der
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Verkaufsinnendienst der die Aufträge einbucht oder der Einkäufer der die Waren oder Leistungen einkauft? Erkennen Sie in Ihrem Unternehmen „Freudegefälle“ und Mitarbeiter die es einzubinden gilt? TIPP: Vermeiden Sie Ihr Freudegefälle – beteiligen Sie alle Mitarbeiter und sei es nur nach dem Motto – „Dabeisein ist alles!“.
Problem 2: Entlohnungsmodell ist nicht akzeptiert und langweilig – Darum pendeln Verkäufer häufig um die Vorjahresergebnisse! „Gehalt ist der Tausch von Lebenszeit gegen Geld“ – so oder so ähnlich fühlen sich schlecht gemachte Vergütungssysteme an. Von einem „Anreizsystem“ kann nicht gesprochen werden. Wenn Kunden uns mit der Untersuchung und Verbesserung Ihres Anreizsystems beauftragen, steht die Zielsetzung „Margensteigerung“ und / oder die „Umsetzung von strategischen Zielen“ im Vordergrund. Häufig gibt es in Verkäuferteams Verkäufer, die von Jahr zu Jahr um ihren persönlichen engen Zielerreichungskorridor pendeln, (vgl. das ergänzende kurze Video unter dem folgenden Kurzlink http://bit.ly/2kpQMjJ ), während andere Verkäufer in gleicher Rolle im direkten Vergleich deutlich bessere Ergebnisse abliefern. Warum ist das so? Versetzen wir uns in den Akteur – den Verkäufer. Dieser nimmt eine Bewertung seines Gehaltes vor. Dies geschieht beiläufig z.B. in Zielvereinbarungsgesprächen, bei Auszahlungen von Prämien oder monatlich, wenn er den monatlichen Gehaltsauszug betrachtet. Bewusst oder unbewusst fragt er sich: „Entspricht mein Gehalt meiner eingesetzten Leistung?“ Anders gefragt: „Habe ich die Chance bei besserer Leistung spürbar mehr zu verdienen?“. Diese Frage muss ein Anreizsystem jederzeit mit „ja“ beantworten.
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Akzeptieren heißt verstehen und Chancen sehen Gehaltsmodelle sind - einmal abgesehen von Festgehältern- dynamisch. D.h. die Gehaltsauszahlung wird in Form von Provisionen, Prämien oder Tantiemen vorgenommen. Wie die unten angefügte Grafik am Beispiel eines erweiterten Provisionsmodells aufzeigt, unterliegen die Mehrzahl der Vergütungssysteme systemimmanenten Schwachstellen. Diese Schwachstellen identifizieren Mitarbeiter instinktiv sehr schnell. Entweder werden Ungerechtigkeiten ausgemacht oder „Sweetspots“ identifiziert; diese gilt es für die persönliche Optimierung zu erreichen. Grundsätzlicher Rat ist, Schwachstellen erst gar nicht zuzulassen. Das Handeln der Mitarbeiter sollte sich an den übergeordneten Unternehmenszielen orientieren und nicht an Schwachstellen des Vergütungssystems.
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Aus Performance Sicht sind „die Auszahlungsbegrenzung“ oder „das Verrechnen von Zielerreichung und Zielvergabe“ für das nächste Jahr, die schwerwiegendsten Schwachstellen. Im Erfolgsfall wirkt eine Begrenzung demotivierend und kann direkte Auswirkungen auf die Aktivität des Folgejahres haben. Ein häufig beobachtetes Phänomen ist, dass erfolgreiche Verkäufer nach einem Spitzenjahr aus Angst vor Einkommensreduktion den Job oder gar die Firma wechseln. Eine Auszahlungsdeckelung oder auch eine sich abflachende Anreizkurve demotiviert den Verkäufer. Trotz zunehmenden Erfolges wird indirekt suggeriert: „Runter vom Gas – ab hier lohnt es sich nicht mehr!“.
3 wichtige Praxistipps für Sie: 1. Gestalten Sie Ihre Vergütungssysteme transparent und einfach. Vermeiden Sie Komplexität. Jeder Verkäufer (Innen- wie Außendienst) sollte bei jedem Auftrag erkennen, was er dran verdient. 2. Geben Sie die größtmöglichen finanziellen Anreize. Leistung soll sich lohnen – zu jedem Zeitpunkt für alle. Vermeiden Sie systemimmanente Leistungsbegrenzer und „Freudegefälle“. 3. Verwenden Sie „weiche/qualitative“ Zielvereinbarungen nur ergänzend, nicht aber als relevantes Vergütungsinstrument.
Problem 3: Bemessungsgrundlage ist unternehmensweit nicht eindeutig – Wer ohne Ziel steuert ist „kurslos“! Die Bemessungsgrundlage ist der Erfolgsindikator - wir sagen, die Erfolgswährung eines Unternehmens. Es ist ratsam für jedes Vergütungsmodell eine eindeutige Grundausrichtung, eine quantitative Bemessungsgrundlage zu etablieren. Dass dies keinesfalls selbstverständlich ist, zeigen selbst Konzernbeispiele.
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Komplexe Organisations- und Geschäftseinheiten definieren selbständige bereichsindividuelle Ziele und schaffen damit innerhalb einer Firma unterschiedlichste Vergütungsmodelle, die manchmal firmenintern im Kampf um die Ressourcen offen ausgetragen werden.
Mittelständische Unternehmen sind im Vorteil Wo der Mitarbeiterschaft ein gemeinsames Unternehmensziel transparent gemacht werden kann, dort ist der Grundstein für eine gemeinsame Zielverfolgung gelegt. Mitarbeiter wollen nach unserer Erfahrung „verstandener Teil des Ganzen“ sein. Die Identifikation mit der Firma und letztendlich die Entscheidung des Einzelnen unternehmerisch zu denken, steigt mit dem Grad der Erfolgsbeteiligung. Stellen Sie sich bitte folgende Fragen 1. Was sind Ihre unternehmerischen Herausforderungen? Welches übergeordnete Ziel sollen Ihre Mitarbeiter selbständig verfolgen? 2. Wer ist alles an der Zielerreichung beteiligt (Individuum vs. Teams)? 3. Welches Verhalten möchten Sie positiv verändern? Wie sollte Erfolg gemessen werden? Gute Vergütungssysteme können mit allen erdenklichen Bemessungsgrößen rechnen und diese als Anreiz einbinden. Für die Definition der Bemessungsgrundlage ein paar Praxistipps: 1. Beachten Sie die Nachvollziehbarkeit und Einfachheit 2. Bedenken Sie den fortlaufenden Pflegeaufwand. Best Practice: Verwenden Sie nur automatisierte per Knopfdruck verfügbare Daten. 3. Vermeiden Sie subjektive Bewertungskriterien (Management by Objectives) für die Bezahlung oder verwenden Sie zumindest nur einen untergeordneten Anteil Ihrer Lohn & Gehaltskosten dafür 4. Definieren Sie eine für alle gültige Erfolgswährung in Ihrem Unternehmen!
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Bewährte Grundlage am Beispiel des Handels Der Handel lebt von der Spanne zwischen Einkauf und Verkauf. Es ist somit naheliegend, wie im unten angefügten Beispiel die Vergütungsstrategie auf dem Deckungsbeitrag aufzubauen. Mit der richtigen Teamlösung sowie einem hohen Anreizhebel, wird der Verkäufer versuchen zum höchstmöglichen Preis zu verkaufen. Dies bedeutet für ihn das höchste Einkommen. Im angefügten Beispiel der unteren zwei Grafiken wird deutlich, wie eine Erhöhung des Verkaufspreises um nur 20,-€ aus Sicht der Verkäufers wirkt. Auf Basis einer DB-Provision bedeutet ein Mehrpreis von 20,-€ für den Verkäufer eine Provisionssteigerung um 7,1%. Unter einem Umsatz-Provisionsmodell entspricht dies nur 2,6% Steigerung. Anders ausgedrückt - der Anreiz die 20,-€ Mehrpreis mit dem Kunden zu verhandeln ist unter der DB-Provision fast dreimal so hoch!
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Einbindung von verkaufsfremden Jobrollen Doch wie lässt sich so ein Modell nun auf andere Bereiche wie z.B. den Service oder die Verwaltung ausweiten? Nun, die Umsetzung ist einfach. Übertragen Sie einfach den gerade ausgeführten Gedanken (Verhaltensänderung muss spannend sein) auf den Servicetechniker. Anstatt einen Techniker rein mit einem Festgehalt, wir sprachen darüber „Tausch von Lebenszeit gegen Geld“ zu bezahlen, empfiehlt es sich, ihn stattdessen auf eine Bemessungsgrundlage zu eichen und daran zu beteiligen. Praktisch gesprochen: Jeder Stunde die der Techniker gegen ein Honorar beim Kunden leistet, liefert einen direkten Beitrag zum Rohergebnis. Hieran sollte er beteiligt sein – und zwar so, dass es finanziell reizvoll ist. Für Verwaltungsmitarbeiter hat sich ein fester Beteiligungssatz von der Bemessungsgrundlage bewährt. Denken Sie daran – Teilhabe ist für alle wichtig und verwenden Sie nur Daten die Sie per Knopfdruck eh schon haben!
Und so geht es weiter - In 2 bis 6 Zeitwochen von der Konzeption bis zur Einführung Professionelle Vorgehensweise ist gekennzeichnet durch eine bewährte und wiederkehrende Methodik. Der erste Schritt den Sie tun sollten, wenn Sie das Thema nach dieser kurzen Einführung weiter interessiert, ist Ihre heutige Situation zu analysieren und sich über Ihre Zielsetzung klar zu werden. Hierzu können Sie zwei einfache Tools einsetzen. Wenn Sie nicht mehr als eine Minute Zeit aufwenden möchten, dann führen Sie eine Schnellbewertung Ihres heutigen Anreizsystems anhand der nachfolgenden Tabelle durch.
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Sollten Sie weniger als 18 Punkte für Ihr heutiges Vergütungsmodell ermittelt haben, dann lohnt sich ein vertiefter Blick. Verwenden Sie dazu einfach unser kostenfreies Tool „Anreizsystem Check“, welches Sie unter dem folgenden Link herunter laden können: http://bit.ly/2ljE6dd Gratis Experten Webinar Wenn Sie Ihr Vergütungsmodell weiter entwickeln möchten, bieten sich dazu unser Webinar an. Sie können sich unter http://bit.ly/2mChWTW kostenfrei dazu registrieren. Viel Erfolg bei der Umsetzung! Ihr Stefan Wendl, Rainer Möller & Hans Bachinger
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Autoren Rainer Möller Geschäftsführender Gesellschafter der allwin GmbH & Co. KG Gründer der allwin-Methodik und der seit über 20 Jahren dahinter liegenden Systeme. Rainer Möller ist Vollblut Unternehmer und verfügt über jahrzehntelange Erfahrung im Umgang mit Familienunternehmen. Die Firma allwin GmbH & Co. KG ist Hersteller einer für den Mittelstand entwickelten erfolgsorientierten Anreizlösung. Kontaktmöglichkeit: Tel. +49 (0)431-2376761 R.Moeller@allwin.de www.allwin.de
Stefan Wendl Geschäftsführender Gesellschafter der allwin GmbH & Co. KG Er gilt im deutschsprachigen Raum als einer der Experten für Anreizsystemlösungen im Mittelstand. Seine Schwerpunkte sind: Performance Analyse von Verkaufsteams, Strategie und Umsetzung von Anreizsystemen in mittelständischen Unternehmen. Kontaktmöglichkeit: Tel. +49 (0)5136-9700 453 S.Wendl@allwin.de www.allwin.de
Mag. Hans Bachinger Geschäftsführender Gesellschafter der MENSCHEN IM VERTRIEB BeratungsgmbH & Co. KG Als Vertriebsexperte mit über 25 Jahren Praxis-Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmen verfügt er über das notwendige Know-how, um die Rahmenbedingungen für einen erfolgsorientierten Vertrieb zu schaffen. Mit Unterstützung des allwin-Anreizsystems sind Ertragssteigerungen bis zu 20 % möglich. Kontaktmöglichkeit: Tel. +43 (0)664-5362212 h.b@menschen-im-vertrieb.at www.menschen-im-vertrieb.at
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