AÑO II Nº15 FEBRERO 2013
CARLOS GONZÁLEZ - CÓNSUL HONORARIO EN MX
“España está muy bien vista en México y se aplaude a sus inversores” PÁGINAS 34- 35
JESÚS PRESA - DIRCOM DE RENAULT ESPAÑA
“La comunicación es un útil al servicio de los objetivos de la empresa” PÁGINAS 36-37
JUAN RAMÓN RALLO: “EL GOBIERNO NO HACE LO SUFICIENTE Y GENERA INCERTIDUMBRE”
“Estabilizar las divisas de manera creíble es una tarea prioritaria” El joven economista Juan Ramón Rallo desgrana en esta entrevista sus inquietudes liberales. Critica el papel del Banco Central Europeo como responsable de la burbuja crediticia y, en consecuencia, inmobiliaria, reclama la vuelta al patrón oro, alaba el sistema chileno de pensiones y defiende el habitual mejor funcionamiento de la gestión privada. PÁGINAS 2 - 3 INSPIRADORES
Fernando Andrés: Gestión seria y compromiso con proyectos sociales El burgalés Fernando Andrés, cuya trayectoria profesional se ha desarrollado en alianza con grandes grupos automovilísticos, asegura tener fe en dos instituciones básicas: la familia y la empresa.
PÁGINAS 14 - 15
UN CENTENAR DE ASISTENTES CONVIERTE EN ÉXITO LA PRIMERA EDICIÓN DEL FORO ‘ESTRATEGIA SUR’
Internacionalización y adaptación al cliente, claves para ganar competitividad Bajo un formato dinámico de diálogo y ‘networking’, la jornada, celebrada en Sevilla, apostó por la salida conjunta al exterior de pymes y compañias familiares y abordó cuestiones de actualidad e interés esenciales para el devenir de la actividad empresarial en Andalucía y España. PÁGINAS 4 - 8 LAS TASACIONES, RECONOCIMIENTO JURÍDICO Y GARANTÍA
Valorar bienes culturales
La falta de tradición de los textiles en el mercado conlleva la práctica inexistencia de metodología en la tasación de unos artículos para los que no sirven baremos basados en su impacto visual. Eulàlia Morral y Montserrat Bargalló tratan de aliviar esta carencia en este artículo. PÁGINAS 18- 21
CARLOS JORDANA
Los desafíos de la dirección de ventas El autor sostiene la necesidad de focalizar las estrategias de ventas en facetas diferenciales frente a la competencia. PÁGINAS 24 - 25
EN LÍNEA
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a fondo juan ramón rallo economista Desde joven se interesó por lecturas de economistas “que defienden la libertad como vía para lograr la prosperidad”. Juan Ramón Rallo cursó la licenciatura de Económicas y a día de hoy combina la divulgación –ha sido autor de varios libros–, la investigación y la docencia en diversas instituciones. Su vocación es la enseñanza, aunque la generalización del modelo digital haya impulsado su dedicación a la difusión de sus ideas en los medios.
El protagonista de la entrevista posa en un parque de Madrid a su conclusión.
“el bce es culpable de la crisis al inflar el crédito que provocó la burbuja inmobiliaria” M. Martínez García @m_pinciana
Más de una vez ha puesto en cuestión la necesidad de los bancos centrales. El papel del Banco Central Europeo (BCE) en la gestación de la crisis ha sido muy relevante. No en vano, entre 2011 y 2007 infló mucho el crédito y eso provocó una burbuja que derivó en la inmobiliaria en España. Es, pues, el culpable original y último de la misma, como en Estados Unidos lo fue la Reserva Federal. Después, ha intentado mantener una postura monetaria más o menos ortodoxa sin abrir la impresión de moneda de forma exagerada, pero al final ha tenido que ceder. La prueba es su promesa de rescate potencialmente ilimitado a los países que lo soliciten y de ahí que mi opinión no sea nada positiva hacia sus políticas. La solución no pasa por que el BCE nos preste dinero, aunque sí puede conseguirnos tiempo para hacer correcciones a problemas muy serios, pero darnos ese tiempo de forma casi gratuita lo que provoca es que nuestro Gobierno y también las autoridades europeas se relajen a la hora de combatir el déficit y abordar reformas estructurales. Hoy estamos peor que hace medio año, la diferencia es que tenemos una línea de crédito que enmascara una grave dificultad de financiación. Eso sólo es alargar la agonía con una deuda cada vez más grande a intereses mayores. ¿Hay salida para la situación por la que atravesamos después de cinco años?
“Estabilizar de manera creíble las divisas es esencial” El sector privado lleva todo ese tiempo de reestructuración y de ajuste. La vivienda va cayendo, los salarios se han ido moderando, las familias han ido reduciendo su endeudamiento de forma considerable, la exportación se ha incrementado de manera aceptable, las importaciones se han reducido… Ciertas pautas de lo que debería suceder para irnos recuperando y generar riqueza se están dando, pero no de manera ágil y en un contexto muy agresivo porque hay una plaga de regulaciones que condicionan a las empresas. Las subidas exageradas de impuestos hacen que la renta disponible para el gasto esté bajo mínimos y no digamos la dedicada a la reinversión. Sin olvidar de que la incertidumbre a medio plazo sobre las finanzas públicas sigue y pone en tela de juicio la inversión a largo plazo, que es la que nos interesa. Es cierto que en los últimos tiempos se ha
producido un repunte de las inversiones en cartera en nuestra economía, pero eso no es ningún balón de oxígeno a nuestras dificultades porque lo que necesitamos es inversión extranjera a largo plazo. Defiende la vuelta al patrón oro… No soy partidario de que exista un monopolio público de la moneda y que, dado que no es convertible en oro, se dedique a refinanciar casi ilimitadamente a la banca privada sea cual sea su solvencia. Es el germen de las grandes depresiones que hemos sufrido y de la que padecemos ahora. Eso no significa que sea contrario a los bancos centrales per se. Son bancos de bancos que han emergido en el mercado, una banca mayorista frente al resto, minorista, que se ha convertido en monopolio público y ahí está el fallo. Si la eximes de cualquier obligación como la de
convertir sus pasivos en oro puede suceder lo que ha ocurrido. El único límite a la expansión infinita de los créditos en las economías es la inflación, que es molesta, incómoda y distorsionadora, pero obliga a restricciones, aunque no todo lo conveniente. ¿Considera entonces que los bancos centrales de Derecho Público, con las garantías estatales que ahora se les presuponen, deberían tener fecha de caducidad? Existe en estos momentos una gran oportunidad para abordar una transición que debería fundamentarse en sociedades mixtas, donde los acreedores de las entidades se convirtieran en accionistas y parte de los depósitos se pudiesen convertir en plazos o en participaciones. Así se evitaría el rescate de la banca. Pagar su deuda con ampliaciones de capital es una posible solución y los convertiría en entidades más sólidas. Y se podría volver a una cierta convertibilidad de la divisa con el oro, determinando una nueva paridad. Una vez estabilizada anclada a un valor real y no a garantías últimas, se podrían establecer nuevos medios de pago. Además, aunque el Banco Central siguiera siendo público, no tendría por qué llevar a cabo comportamientos imprudentes con la banca comercial. Si fuera privado actuaría casi de oficio para protegerse de la insolvencia, mientras que si es público el riesgo en este sentido es más grande. ¿Tendrían entonces que ofrecer otras garantías las entidades bancarias?
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EN LÍNEA Al no ser convertible el dinero, el Banco Central debería estar obligado a comportarse de manera prudente, sin descartar plazos y sin usar sus pasivos para proporcionar financiación a largo plazo, por ejemplo contra hipotecas a 40 años. O contra pagarés a 30 días de empresas que no son seguras. ¿Cómo se puede discriminar a quién prestar y a quién no? Si tuviéramos oro la respuesta sería sencilla ya que, si saliera de las reservas al prestar iríamos viendo cómo nos íbamos ahogando. Y al contrario, si empezara a llegar a las arcas, tendríamos capacidad para relajar el descuento de activos. Es un mecanismo de regulación automático pero hoy no existe y sí criterios arbitrarios para subir los tipos de interés y endeudarse. El Banco Central camina ciego, como una empresa sin balances de pérdidas y ganancias. Entonces, ¿qué ocurrirá en el futuro? Creo que llegaremos a un escenario en el que habrá que estabilizar de manera creíble el valor de las divisas, hoy en parte anclado al dólar, garantía última del sistema monetario mundial. Cuando hay crisis se intentan conseguir dólares a gran escala y también francos suizos. Pero es un ancla a una moneda que no deja de ser deuda, mientras que el oro no es el pasivo de nadie más. Ahora, la forma de pagar deudas es crear otras nuevas deudas en una refinanciación continua y la propia solvencia de la economía de Estados Unidos, si se gestiona mal su pasivo, se puede poner en duda. El pánico puede llegar si no se pagan las deudas y si eso se hace a través de inflación, es decir, rebajando el valor de las unidades, el dólar dejará de ser una moneda interesante y habrá que buscar otras anclas. El oro es una de ellas, un activo monetario que todo el mundo desea y es una buena forma de despejar incertidumbres. ¿Se colapsará el sistema de pensiones? Apuesto por una transición lenta que implicará su congelación. Pienso que se va a hacer, aunque no quieran los responsables políticos. Es la economía la que va a obligar a que se produzca. El sistema público de pensiones iría siendo cada vez más subsidiario porque la capacidad de afrontar pagos serios de aquí a 20 años es inviable, a no ser que haya un aumento brutal de la productividad del trabajo. En consecuencia, se pagarán prestaciones muy bajas. Más o menos las actuales pero dentro de 30 años, lo que será pura caridad. La gente se irá preparando para su jubilación acudiendo a fondos de inversión privados, comprando inmuebles, deuda pública o privada… Una cartera variada de activos, en definitiva, para garantizarse cierta estabilidad de renta que complementará con una pensión pública más marginal a medida que pase el tiempo. Cuando una gran parte de la población tenga garantizada su renta por fórmulas que no sean el sistema público, se podrá abolir o dejar para casos muy particulares de aquellos que no hayan ahorrado, hayan invertido mal o tengan muy
poca renta. Será un robo porque habrá personas que habrán estado pagando toda su vida y no cobrarán, pero lo mismo sucede con los impuestos de quien paga la Sanidad y no la utiliza. ¿Al lado de qué países nos colocaría este escenario? Sobre todo, de Chile, con una cotización obligatoria a la Seguridad Social que gestiona cada uno destinando el dinero a cinco fondos que invierten en deuda y acciones chilenas. La revalorización media desde 1981 ha sido del 9% anual, es decir, explosiva, y eso permite pagar pensiones conside-
rables a los chilenos, aunque no se puedan comparar con las españolas. ¿No es una fórmula con más riesgo? Para mí, no. En 2009 la Bolsa chilena cayó un 40% y diversos autores argumentaron que eso demostraba lo erróneo de los sistemas privados de pensiones. Pero es que al año siguiente el parqué chileno subió entre un 50% y un 60% y al producirse el ajuste en un año no pasó nada importante. La Bolsa y no sólo la nacional –se puede invertir en una cartera de bolsas para diversificar riesgos– es un termómetro de la economía subyacente. Es muy difícil que la Bolsa esté deprimida durante mucho tiempo y con un nivel de depresión además muy importante. En 30 años tendría que bajar mucho para no recuperar el capital invertido y si experimenta caídas continuas durante tanto tiempo es que la economía a la que representa está muerta. Una economía muerta no es capaz de recaudar fondos suficientes para hacer frente al pago de pensiones. Por eso, no es más arriesgado. ¿Defiende el copago sanitario además de farmacéutico? Se habla mucho de privatización cuando en realidad por lo que algunas administraciones apuestan es por la gestión privada de hospitales públicos. Muy cierto. La gestión privada puede ser buena, pero no necesariamente. La dinámi-
PERFIL PREMIO JULIÁN MARÍAS Juan Ramón Rallo es doctor en Economía y licenciado en Derecho con Premio Extraordinario de fin de carrera por la Universidad de Valencia, así como máster en Economía de la Escuela Austriaca por la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, en la que es profesor de Economía. Ha recibido el Premio Julián Marías 2011 a la trayectoria científica en el ámbito de las ciencias sociales para menores de 40 años. Es también analista económico de esRadio y autor de varios libros. Una de sus últimas incursiones en el mundo editorial ha sido la coordinación del volumen ‘Un modelo realmente liberal’ (LID Editorial), que prologa Carlos Rodríguez Braun. Dirige además el instituto Juan de Mariana que, en el ámbito de la Formación participa en el centro de estudios OMMA, con varios máster, y prevé iniciar seminarios por internet y presenciales. Además, realiza boletines de coyuntura económica, estudios y publicaciones económicas y organiza conferencias y encuentros con afán divulgativo.
de libre competencia y en España existen sólo dos operadores. Sí. Aún así, pueden mejorar una gestión pública en la que hay muchas ineficiencias. Lo privado raciona más los recursos y prioriza, frente a las rigideces de lo público. Si a los gestores públicos se les permitiera tener la misma flexibilidad, por ejemplo respecto a las contrataciones, lo podrían hacer mejor. Hay costes como la comida en los hospitales que no entiendo por qué se han de subvencionar. La valoración del cliente empeorará pero es un sistema mucho más racional. ¿Camina España hacia un verdadero modelo liberal? Hay gente que se autoproclama liberal en el Gobierno y quizá lo sea o tenga esas inquietudes, pero la reforma liberal que a muchos nos gustaría ver va mucho más allá de lo que ellos estarían dispuestos a proponer y, además, y eso es lo fundamental, aunque se propusiera no se iba a aceptar. Es una carrera a largo plazo. El Gobierno no hace lo suficiente. La crisis ha sido una oportunidad para avanzar hacia reformas liberales y a menudo se ha hecho lo contrario, en materia fiscal o en cuanto al mercado eléctrico. ¿Llegaremos al despido libre, a salarios más vinculados a productividad...? No. El mercado de trabajo está experimentando cambios en las relaciones laborales como realizar las tareas desde casa, no tener remuneración fija y sí por objetivos… Están en vigor relaciones laborales propias
El sector privado debería haber pasado ya lo peor. El problema es el público, que no ha realizado su ajuste ni parece que lo vaya a hacer y eso genera mucha incertidumbre ca del sistema que funciona es que exista un entorno competitivo en el cual se han de satisfacer las necesidades de los clientes para conseguir su favor. Si se logra se pueden acometer más inversiones y captar más clientes y, si no invierto bien o no me adapto, muero. Los empresarios se pueden equivocar, rectificar y mejorar. Eso es un mercado privado y en competencia donde no hay rentas garantizadas y uno que llega con una idea mejor te puede quitar tu puesto… Otro sistema es que el Estado te garantice una renta y entonces el beneficiario puede hacer las cosas bien o mal. Según esto, ¿un sistema realmente privado funcionaría mejor? Sí, seguro. ¿Uno concertado? Puede funcionar mejor que el que tenemos ahora, ahorrando costes, o puede ‘rapiñar’ dinero estatal. Creo que lo que algunos gestores de la Sanidad han hecho es un gesto valiente que implica un cambio de mentalidad pero no exento de riesgo. Pero es que la gestión privada de servicios públicos debería darse en un entorno
de la economía fabril del XIX y de la masiva proletarización de la sociedad. La reforma laboral no ha sido mala y para capear la crisis sirve, por eso no creo que la toquen y quizá si mejoramos den marcha atrás, cuando el mercado laboral debería ser flexible siempre. ¿Ha pasado ya lo peor? ¿Llegan mejores tiempos para los emprendedores? Pedir prebendas estanca y no sirve para crear riqueza e innovar. El sector privado debería haber pasado lo peor, el problema es el público que, al no haber realizado su ajuste, genera mucha incertidumbre sobre el futuro. No soy optimista respecto a eso porque no veo una buena actitud en el Gobierno. Quienes sobrevivan a la crisis van a salir muy reforzados, eso desde luego, serán mucho más productivos y estarán bien posicionados.
Lea la entrevista completa en www.mercados21.es
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Un centenar de asistentes y una decena de ponentes analizan las posibilidades empresariales de Andalucía
La internacionalización conjunta de pymes y firmas familiares, vía de desarrollo para el Sur
EL FORO ‘ESTRATEGIA SUR’ SE CONSOLIDA COMO IMPORTANTE CITA EMPRESARIAL DE HABLA HISPANA Con un formato dinámico que incluyó grandes dosis de diálogo y ‘networking’, el Foro Económico ‘Estrategia Sur’ cerró su primera edición con éxito de público y de participación, al contar con más de un centenar de asistentes y una decena de ponentes de primer nivel que destacaron la necesidad de apostar por la internacionalización y no perder de vista a las empresas familiares como puntales a la hora de lograr el tan deseado crecimiento empresarial.
La directora general de Autónomos de la Junta de Andalucía, Vanessa Bernard, durante la inauguración de ‘Estrategia Sur’.
Fabiola Lobo
flobo@mercados21.es
¿Cómo abordar y hacer frente a la coyuntura económica nacional y mundial? ¿Qué se puede hacer desde los ámbitos de la innovación, de la gestión directiva y de la empresa para ‘remar’ en este complejo escenario? ¿Cuáles son las nuevas tendencias en la globalización económica? Éstas y muchas otras preguntas fueron abordadas en una de las mayores citas nacionales de diálogo, reflexión, análisis e intercambio de experiencias en los ámbitos de la economía y la empresa: la primera edición del foro económico ‘Estrategia Sur’, celebrado el pasado 24 de enero en el nuevo Auditorio del Centro de Congresos de Sevilla (Fibes). Con éxito de participación y asistencia, principalmente por su novedoso formato de diálogo y networking, el foro abordó cuestiones de especial actualidad e interés, claves para el devenir de la actividad empresarial en España y Andalucía, como la internacionalización conjunta de pymes, basada en la especialización por sectores y el análisis consensuado de ella como estrategia empresarial, además del impulso a las empresas familiares como motores
El gerente de Management Activo, Francisco Cabrera, durante la presentación de la dinámica del acto y su estructura.
de crecimiento para la región andaluza y la adaptación de los mercados a un nuevo consumidor, más participativo y crítico. Más de un centenar de empresarios, directivos y responsables públicos y académicos asistieron a este encuentro, organizado por la plataforma de comunicación MERCADOS21 y por la firma andaluza Management Activo, articulado en cuatro mesas de participación y reflexión que analizaron las nuevas fórmulas de desarrollo empresarial y los escenarios de presente y futuro para la actividad económica y de la empresa.
La convocatoria incluyó cuatro mesas de reflexión para mostrar tendencias, caminos hacia la mejora y opciones empresariales óptimas en el territorio
La jornada económica que tuvo lugar en Sevilla contó con la participación de ponentes de prestigio y la concurrencia de empresas locales de éxito
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UNA DECENA DE PONENTES DE PRESTIGIO INTERNACIONAL ANALIZA ESTRATEGIAS
Adaptarse al nuevo cliente y salir al exterior, claves para el aumento de la competitividad Entre los temas que suscitaron mayor controversia sobresalió la internacionalización como factor fundamental para impulsar el crecimiento y, a continuación, la búsqueda, la adaptación y la escucha de las empresas al nuevo consumidor. Mercados21 @mercados21 ¡#estrategiasur2 arranca hy xa analizr tems de sumo interés:comercio exterior,empresa familiar,nuevo consumidor.. Sigue la info n @EsSur2
Rafael González @RalphGM Arrancamos la jornada @EsSur2 con un formato novedoso basado en el dialogo. Buen comienzo.
ISingenieros @ISingenieros “La gran cita nacional sobre #competitividad, crecimiento y desarrollo” http://www. estrategiasur.es @EsSur2 en @fibesevillapic.twitter.com/ hqUQld9g
Amara Morillo Pino @Amara_morillo Muy interesante la mañana que hemos pasado en #estrategiasur2 gracias a @Mercados21 Management Activo y ponentes. Ha sido todo un éxito!
Francisco Cabrera Ar @FcabreraAr @EsSur2 Una primera edición en Sevilla gracias a la generosidad de muchas personas que apostaron de manera firme
estrategia sur @EsSur2 @buro4_es presenta la 2ª mesa, integrada por Carlos Pobre, Dtr. Comercio Exterior @creditoycaucion y Pedro Caldentey, Vpte. Fundación ETEA
Adolfo Borrero, presidente de ETICOM, y Ricardo Pumar, presidente de Inmobiliaria Sur, durante sus intervenciones individuales, que dieron paso a la primera mesa de diálogo sobre ‘La Empresa Andaluza’.
Fabiola Lobo
flobo@mercados21.es
El foro ‘Estrategia Sur’ se desarrolló con gran éxito de público y un impecable nivel de ponencias, debates e intercambios entre los profesionales y empresarios asistentes que acudieron al congreso nacional, que anticipó las vías de crecimiento y las estrategias empresariales de éxito en el Sur de España a partir de un formato basado en el diálogo, la reflexión y el debate sobre la competitividad, el desarrollo y el crecimiento empresarial. Para ello, el encuentro se estructuró en cuatro mesas de diálogo. La primera de ellas versó sobre ‘La Empresa Andaluza’ y estuvo integrada por los ponentes Ricardo Pumar, presidente de Inmobiliaria del Sur; y Adolfo Borrero, presidente de ETICOM, quienes dialogaron sobre las necesidades actuales de las empresas andaluzas, sobre todo de las englobadas en los sectores TIC e inmobiliario. El presidente de Inmobiliaria Sur propuso como soluciones posibles al sector
Imágenes de la segunda mesa de reflexión titulada ‘El Contexto Socioeconómico Andaluz. Oportunidades de Internacionalización’, que contó con las intervenciones del director de Comercio Exterior de Crédito y Caución, Carlos Pobre; y del vicepresidente de la Fundación ETEA, Pedro Caldentey.
inmobiliario la creación de “estadísticas reales e información indispensable” para el día a día de los operadores y “una reducción de la carga impositiva” que soportan. Por su parte, Adolfo Borrero explicó que “el modelo actual debe cambiar” con el fin de fomentar una economía “más equilibrada”, basada en la salida de empresas andaluzas al exterior, pero mediante la “consolidación y fu-
sión de compañías, que además busquen la especialización y la focalización por sectores”. Seguidamente, arrancó la segunda mesa de reflexión titulada ‘El Contexto Socioeconómico Andaluz. Oportunidades de Internacionalización’, que contó con las intervenciones del director de Comercio Exterior de Crédito y Caución, Carlos Pobre y del vicepresidente de la Fundación
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Y ACTITUDES EMPRESARIALES PARA CONSOLIDARSE Y CRECER EN EL MERCADO ACTUAL
buró4 @buro4_es @cholesp presentando ayer en @EsSur2 la mesa “Oportunidades para la internacionalización” en @fibesevillapic.twitter.com/ VdEdHHlb
AndalucíaManagement @AManagement13 @EsSur2 gracias a @ Mercados21 y Management Activo,@buro4_es, @creditoycaucion, @vodafone_es, @LOYOLALS,@fibesevilla y @doblecero_eu
Tercera mesa sobre el papel y las circunstancias específicas de la ‘Empresa Familiar’, con la participación de tres ponentes: el presidente de la Asociación de Empresas Familiares, Juan Corona; la consejera de Pombo y Acebo, Julia Téllez; y el director de Marketing Grupo Consentino, Santiago Alfonso.
Forwit Internacional @Forwitplus Interesante foro @esSur2 internacionalización conjunta de pymes como vía de crecimiento #estrategiasur2
ticpymes bps @ticpymes Empresas familiares, nuevo consumidor e internacionalización, claves del I Foro Estrategia Sur @EsSur2 http://www.ticpymes.es
Para cerrar la primera edición de ‘Estrategia Sur’, tuvo lugar un diálogo en torno al ‘Nuevo Consumidor’ y su evolución a cargo del consejero delegado de Grupo Osborne, Ignacio Osborne; y del presidente de Vodafone España, Francisco Román.
ETEA, Pedro Caldentey. En este contexto, Caldentey apostó por la internacionalización “no como opción alternativa para la empresa andaluza, sino como necesidad” para alcanzar un horizonte próximo “cada vez más global”, además de insistir en el “cambio progresivo del liderazgo occidental al oriental, del eje Atlántico al eje Pacífico”. Por su parte, Carlos Pobre incidió en las oportunidades de la internacionalización, pero “no como tendencia” por la coyuntura económica actual de España, sino “siempre como solución” para cada empresa, tras haber sido analizadas de forma consensuada sus necesidades y posibles soluciones.
Llegados al ecuador del foro se abrió la tercera de las mesas, que profundizó en el papel y en las circunstancias particulares y específicas de la ‘Empresa Familiar’, en la que participaron como ponentes la consejera de la firma Pombo y Acebo, Julia Téllez; el presidente de la Asociación de Empresas Familiares, Juan Corona; y el director de Marketing Grupo Cosentino, Santiago Alfonso. Finalmente, y como broche final de la primera edición de ‘Estrategia Sur’, tuvo lugar un diálogo en torno al ‘Nuevo Consumidor’ y su evolución a cargo del presidente de Vodafone España, Francisco Román; y el consejero delegado de Grupo Osborne, Ignacio Osborne. Este último se encargó de
enumerar todos los cambios emprendidos por su Grupo en los últimos cinco años para adaptarse al nuevo mercado y seguir así en la actualidad vendiendo productos tradicionales. “La clave es ser rápidos en adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. Es mejor actuar muy rápido y medio bien, que de forma más lenta y perfecta”, aseguró. Por su parte, Francisco Román explicó las tendencias actuales del mercado, enfocadas en especial hacia el usuario como nuevo interlocutor a través de medios sociales y refirió los tres factores que conviven en nuestro día a día: la crisis, -“¿existe la fidelización?”, se preguntó-, la globalización y el aumento de las expectativas.
Carlos Romero @carlosromva Apuntes Estrategia Sur @esSur2: “la internacionalización no es una necesidad es una alternativa” (Pedro Caldentey)
Voyjob @Voyjob Ya está disponible el álbum fotográfico del I Encuentro “Estrategia Sur” http://ning. it/W5YKtp @EsSur2 @Mercados21 #sevilla #EstrategiaSur
estrategia sur @EsSur2 Finaliza 1ª mesa sobre empresa andaluza. En breve, arranca la 2ª mesa Contexto Socioeconómico Andaluz. Oportunidades #internacionalización
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El presidente de Vodafone durante su intervención sobre ‘El nuevo consumidor’ y su evolución en los últimos años debido al auge de las nuevas tecnologías.
La directora general de Autónomos de la Junta de Andalucía, Vanessa Bernard, da la bienvenida y presenta el foro económico.
Descanso de la jornada, a media mañana, para tomar un café por parte de asistentes, ponentes e invitados.
La cosejera de Pombo y Acebo, Julia Téllez, y el director de Marketing Grupo Cosentino, Santiago Alfonso, durante su diálogo en torno al papel y a las circunstancias específicas de la empresa familiar.
El gerente de Management Activo, Francisco Cabrera, presenta la dinámica del acto y se refiere a los ponentes y las mesas de reflexión.
Momento distendido previo al comienzo de las ponencias entre el presidente de la Asociación de Empresas Familiares, Juan Corona; el consejero delegado de Grupo Osborne, Ignacio Osborne; y el presidente de Vodafone España, Francisco Román.
El socio fundador de buró4, Jose Luís Sainz-Pardo, introduciendo y presentando una de las mesas de reflexión.
Plano general de asistentes e intervinientes durante la celebración del acto en la Sala Madrid del nuevo Auditorio del Palacio de Congresos de Sevilla (Fibes).
Imagen del centenar de asistentes al foro económico ‘Estrategia Sur’.
El presidente de Inmobiliaria del Sur, Ricardo Pumar, abriendo el diálogo de la primera mesa sobre la situación de la empresa andaluza.
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EMPRESAS 10
Especializada en la gestión de Proyectos de I+D+i, Quercus Idi surge en 2008 para cubrir las necesidades de las empresas que optan a subvenciones y ayudas de la Administración. Cuatro socios la ponen en marcha y se deciden por un nombre que tiene que ver con el arraigo a la tierra –han nacido en Castilla y León– y la experiencia de sus impulsores, que buscan, desde el principio, estar cerca de las compañías como expertos en líneas de financiación y evaluación de proyectos.
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Quercus IDI
Financiación para tu proyecto
Su equipo humano, con amplia experiencia, es multiciscipinar y especialista en gestionar servicios de I+D+i
M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es
Su objetivo es proporcionar soluciones integrales a los proyectos de I+D+i durante todo su ciclo de vida, desde la identificación de las necesidades de innovación de las empresas hasta la plasmación de ideas en proyectos, pasando por el asesoramiento a lo largo de su ejecución y su justificación. Son los ámbitos de actividad de la empresa vallisoletana Quercus Idi, que trabaja con la información de ayudas y subvenciones de las Administraciones Públicas con el fin de obtener la financiación necesaria para el desarrollo de proyectos y que puede presumir de una relación personalizada con sus clientes, a los que también ofrece un control de la fiscalidad de sus actividades –en busca de deducciones–, pues cuenta con personal experto en gestión financiera y contable capaz de evaluar sus resultados y elaborar informes de auditoría. No en vano, su equipo humano es multidisciplinar y está especializado en la gestión de servicios relacionados con la I+D+i, además de acreditar una amplia experiencia en centros de investigación, tecnología y consultoría. Diagnósticos Junto a la gestión de las subvenciones y del ciclo de vida del proyecto y la búsqueda de líneas de financiación, en Quercus Idi se encargan de localizar socios adecuados si es menester, de redactar la memoria y de realizar las justificaciones técnicas y económicas requeridas tras un diagnóstico sobre la capacidad de las compañías
atractivo. Cosas de la crisis. Mientras, se han incrementado los proyectos en Europa, para los que en ocasiones es necesario conformar un consorcio ya que la inyección económica es mayor. Gran parte de su éxito se ha basado hasta ahora en el ‘boca a boca’ entre sus clientes a los que, en ocasiones, tienen que “frenar un poco” porque existen proyectos a los que no se conceden ayudas si se ha ejecutado ya un primer gasto. “Son muchas cosas las que ellos no conocen y que aportamos desde Quercus”, apunta el socio. ¿Y qué hace a un proyecto atractivo para recibir una ayuda? “Se trata, sobre todo, de adaptarse y no sólo tener en cuenta la convocatoria, sus líneas y requisitos, sino también los criterios de evaluación, algo muy importante. Hay que potenciar lo que se mide y que el consorcio de empresas que concurre al proyecto sea coherente. Cuando un grupo de compañías se constituye sólo para obtener dinero se ve claramente”. Quercus Idi ha apostado desde el principio por ir a éxito y no cobra por su trabajo hasta que no lo hace su cliente.
José Llorente, socio de Quercus Idi, en la sede de la empresa en Arroyo de la Encomienda (Valladolid).
para realizar planes y acceder a programas que fomenten sus actividades en I+D+i. Gracias a su personal son capaces también de elaborar memorias con alto contenido científico-técnico y de realizar evaluaciones tecnológicas de los clientes en función de las últimas tendencias empresariales y en investigación. Las principales demandantes de sus servicios son pymes de los más variados sectores. Su perfil responde “a las líneas de financiación que existan en cada momento”, señala uno de los socios, José Llorente, pero destacan los emprendedores, las firmas dedicadas a nuevas tecnologías y aquellas de base tecnológica. En especial de Castilla y León, Andalucía, Extremadura y CastillaLa Mancha.
Así, dado que su misión es buscar financiación para sus proyectos, cuando entran en contacto con una empresa han de conocer sus planes e inversiones para poder asesorar a sus responsables. “Transformamos sus inversiones en proyectos financiables”, afirma Llorente. “Colaborando con universidades o centros tecnológicos, por ejemplo, es posible otorgar un carácter de I+D a una actividad que puede ser financiable y lo que nosotros sabemos hacer muy bien es dar forma al proyecto para que concurra a las convocatorias que existen con garantías de éxito”, añade. La financiación de las administraciones ha evolucionado durante los últimos años, señala el portavoz, del fondo perdido a los préstamos, y sus condiciones han perdido
La firma abrió en julio de 2011 una delegación en la localidad sevillana de La Rinconada con dos personas que sumar a las ocho que forman parte del equipo en Valladolid. Su trabajo se centra en las regiones que reciben mayor cantidad de fondos europeos, las consideradas Objetivo 1. Ayudar a desarrollar una idea a emprendedores que creen en su proyecto pudiendo buscar financiación para ellos es lo que más les reporta. Pero, también, colaborar con empresas más veteranas para cambiar a mejor gracias a esos proyectos. El balance de sus casi cinco años de existencia, habiendo nacido en un mal momento, es bueno. “Si conseguimos mantenernos es porque hay personas que requieren nuestros servicios y, aunque las subvenciones no vuelvan a parecerse a las de la época de ‘vacas gordas’, siguen siendo una buena forma para conseguir financiación y promover la I+D”, concluye José Llorente.
saberMÁS QUERCUS IDI -Dirección: Avenida Aranzana, 39 1º C 47195 Arroyo de la Encomienda (Valladolid) -Tel.: 983 660 158 -Web: www.quercusidi.es
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EMPRESAS
en la TRIBUNA LAURA RIVERA CASARES Responsable comercial de HomeAway en España
Alquilar en vacaciones, una opción con futuro España es, tras Estados Unidos y Francia, el tercer destino preferido por los viajeros de todo el mundo que buscan alojamiento de vacaciones a través de los portales del Grupo HomeAway. Atendiendo a los resultados de nuestro barómetro anual, la demanda de alquiler de alojamientos para vacaciones en España ha crecido un 25% en 2012 frente al año anterior. Y va más allá del tradicional turismo de sol y playa. Este invierno, por ejemplo, el interés del turista europeo por las comunidades autónomas españolas que carecen de costa ha crecido un 20% frente al invierno pasado. Indiscutiblemente, España sigue siendo una apuesta segura para el turista, tanto español como extranjero. Además, España es para el Grupo Homeaway el tercer país más importante del mundo por el volumen
de alojamientos anunciados para alquilar por temporadas vacacionales, también tras Estados Unidos y Francia y por delante de grandes potencias turísticas como Italia, Alemania, Australia, Brasil, Reino Unido, Portugal o México. Los alojamientos disponibles para alquilar en España a través de nuestros portales ganan en calidad y variedad cada año. Esto se suma a otros aspectos fundamentales, como la flexibilidad que aporta el alquiler de alojamiento al turista en cuanto a horarios, la intimidad que le proporciona o, muy importante, el hecho de que el alquiler de alojamientos supone para el turista una importante optimización de costes globales durante sus vacaciones. Todo ello explica que estemos asistiendo a un crecimiento exponencial de la tendencia a alquilar alojamientos con finalidad vacacional en España y también a anunciarlos a través de internet por parte de los propietarios. Homeaway.es comenzó su andadura en marzo de 2010 con algo menos de 15.000 anuncios de alojamientos ubicados en suelo español. Hoy muestra más de 30.000. Nos encontramos, pues, ante un claro signo del enorme interés que la visibilidad internacional de sus inmuebles genera en los propietarios que quieren alquilar sus casas en
España y de su cada vez mayor apuesta por la red como vía para lograr la captación de turistas de, prácticamente, todo el mundo. La consolidación del alquiler vacacional como una opción habitual tanto para propietarios como para viajeros es ya una rea-
lidad para la que prevemos un futuro muy halagüeño. Si, incluso en un momento económicamente complejo como el que atravesamos ahora, los resultados son tan buenos, imaginemos lo que ocurrirá cuando comience a amainar el temporal.
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ENTREVISTA DAVID ROMERO GERENTE DE BUSINESS GREAT (B&G) Con la intención de potenciar el comercio internacional y dar valor a los productos nacionales en el extranjero se pone en marcha Business & Great, una joven empresa de importación y exportación de productos, materias primas y maquinaria que cuenta además con una división de consultoría dirigida a clientes públicos y privados a los que ofrece actividades y proyectos diferentes.
“Ser competitivos en otros mercados significa producir con eficiencia y calidad”
Fabiola Lobo
flobo@mercados21.es
¿Qué productos y a qué países exporta B&G?
Actualmente, estamos trabajando con productos elaborados de Extremadura y Andalucía, como aceite envasado, vinos, y quesos. También vendemos líneas de llenados de zumos para Venezuela y maquinaria de soplado de envases para Portugal, Mozambique y Angola. Además, servimos de intermediarios para empresas internacionales. Por ejemplo, hemos comprado maíz de Indonesia para vender en España y Venezuela y mineral de hierro de México para vender en China. Y una tercera parte en la que trabajamos es la venta de productos de envase y embalaje que compramos en España y comercializamos en países como Portugal, Argelia, Marruecos, Angola, Mozambique y Venezuela.
¿Qué procedimientos de exportación e importación utiliza la empresa?
En una buena parte de los negocios que hacemos actuamos como intermediarios de las operaciones, es decir, ponemos en contacto a gente que compra y que necesita un producto. Nosotros, como productores, nos convertimos para ambos en departamentos de compraventa, buscando la seguridad del negocio y aportando confianza.
¿Ha detectado necesidades de importación o exportación en nuevos o existentes mercados? ¿Se plantean empezar a trabajar con otros productos o abrirse a nuevos países?
Cada día nos entran nuevas opciones, pues es un mercado tan amplio que puedes tocar al día más de 20 productos diferentes con personas de diversos países. Si bien es
De izquierda a derecha: Javier Garcia Carrasco, socio de B&G y responsable de la parte de consultoría; y David Romero, gerente de la empresa.
España es potente y tiene productos que solo necesitan de una buena comercialización y un marketing aún mejor
cierto que no todas las operaciones que se inician terminan cerrándose.
¿Qué sector cree que sobrevivirá con nota a la coyuntura actual?
El agrícola y ganadero, pues nos va a servir para mantenernos a flote en la crisis y, si somos capaces de buscar la eficiencia en la producción, podremos competir con otros mercados porque tenemos calidad y knowhow, pero hemos de conseguir ser eficientes en la producción.
¿Con qué productos puede competir España mejor que el resto?
Con los relacionados con el sector agrícola y ganadero. España es potente y tiene productos que solo necesitan de buena comercialización y de mejor marketing. Productos como el ibérico o el aceite de oliva aún tienen mucho que decir. Nos hemos olvidado durante un tiempo de ellos, pero el sector agrícola y ganadero de España y sobre todo de la zona Sur tiene aún mucho potencial.
¿Qué balance de actividad registró B&G el ejercicio pasado?
Como somos nuevos acreditamos un crecimiento grande y seguimos actualmente creciendo y creando nuevas redes que nos ayudan para llevar a cabo nuestra labor de trading.
¿Hacia donde tiende el mercado del comercio internacional?
Por un lado, a una mayor especialización de las personas que trabajan de forma independiente, y por otra parte, a la potenciación en las empresas de los departamentos de comercio internacional o, en muchos casos, a la creación de empresas independientes con experiencia que hagan
las veces de departamento internacional y, aprovechando su conocimiento y sus redes, consigan llegar de forma más segura y rápida a los clientes o proveedores. Creo que esta ultima modalidad será el futuro de los departamentos internacionales de las empresas y una buena forma de ahorrar costes y ser más eficientes.
¿Qué nuevos proyectos prevén abordar este 2013?
Queremos seguir ampliando nuestras redes de contactos y estamos desarrollando un marketplace para la venta de productos diferenciando a los consumidores finales y a las empresas. Queremos dar productos de calidad a buen precio.
saberMÁS BUSINESS & GREAT -Dirección: Avda. Juan Carlos I, 10 C, Entreplanta E1 - 06001 - Badajoz -Web: www.businessandgreat.com -E-mail: bg@businessandgreat.com -Tel.: 924 222 963
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EMPRESAS
Se trata de una auditora de referencia en el ámbito nacional en el segmento del patrimonio hídrico
AHYSS, gestión
del ciclo del agua
¿Qué desarrollo podría haber sin tener en cuenta un recurso como el agua? Una pregunta tan simple se pasa por alto en demasiadas ocasiones cuando se llevan a cabo proyectos empresariales y económicos. Javier González Flores jflores@mercados21.es
La nueva Ley de Aguas y el Acuerdo del Parlamento Europeo de hace unos meses han modificado por completo la gestión y uso que del agua se hace en todo el proceso hídrico. Un recurso escaso y un bien fundamental para cualquier actividad: industrial, técnica, agroalimentaria, terapéutica, de recreo, comunitaria, etc. Pero, ¿somos conscientes de la importancia del ciclo del agua? ¿Sabemos su coste real? ¿Cuál es su impacto verdadero a la hora de decidir qué inversiones y gastos realizar? Para dar respuesta a todas estas cuestiones nace Auditoría Hídrica Sostenible (AHYSS), que se constituye, en palabras de su presidente, el abogado Antonio Pérez Marín, “como una empresa pionera y extraordinariamente novedosa dentro de la gestión integral de todo el ciclo del agua. AHYSS es una auditora de referencia en el ámbito español y europeo en relación con una gestión basada en la seguridad jurídica, eficaz, sostenible y ambiental de los patrimonios hídricos, de su adecuada y óptima reutilización y rentabilización”. La sociedad presta servicios de excelencia y calidad en este segmento de acti-
vidad gracias a su visión multidisciplinar y a la dilatada trayectoria y experiencia de quienes la integran y de sus colaboradores: expertos y especialistas en los ámbitos jurídico y legal, del urbanismo y la ordenación del territorio, del medio ambiente, de la ingeniería, nuevas tecnologías, sistemas de información geográfica, topografía, gestión administrativa, formación y comunicación. AHYSS se posiciona pues, según sus directivos, como líder en el mercado de concesión y regularización del ciclo hídrico. Y lo hace comprometida con valores irrenunciables gracias al asesoramiento y la auditoría. La gestión profesional del patrimonio hídrico no es ni muchos menos menor. Al contrario, la adecuación técnica, medioambiental, legal y administrativa del ciclo del agua afecta de lleno, y mucho más de lo que en la mayoría de las ocasiones se cree, a la hora de atraer o planificar inversiones como la implantación de nuevas industrias. Éste es un aspecto que pone de relevancia Pérez Marín. “El asesoramiento y la gestión transparente, rigurosa y profesional es sinónimo de desarrollo, generación de riqueza y progreso”. Muchas oportunidades pueden frustrarse o fracasar por no disponer de una planificación integral y de una solución jurídica a las problemáticas que plantean los regímenes y usos del agua.
AHYSS apuesta por una gestión racional del ciclo completo del agua.
Responsabilidad Social Corporativa Para Auditoría Hídrica Sostenible, la responsabilidad social de la empresa está totalmente inserta en su ADN, en su razón de ser, en su identidad. No es ni mucho menos una simple etiqueta de marketing o de comunicación. Pérez Marín subraya una evidencia insoslayable, la de que en su marca recogen su firme compromiso con la sostenibilidad, con el aprovechamiento racional de los recursos hídricos y con la difusión del conocimiento de la gestión el agua. En su apuesta por el desarrollo desde una óptica sostenible, innovadora y de aportación de valor, Auditoría Hídrica Sostenible pone a disposición de las administraciones, las empresas e industrias, las comunidades y los particulares, una amplia cartera de servicios.
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inspiradores
FERNANDO ANDRÉS - Empresario del sector del automóvil
Compartiendo estilo, la tercera generación de esta familia burgalesa ya está involucrada en el negocio Mariano García-Abril
redaccioncyl@mercados21.es
Fernando Andrés ha desarrollado su vida empresarial en alianza con marcas de grandes grupos automovilísticos a las que localmente ha imprimido su propio sello y estilo. AutoCid Ford Burgos, concesionario de Ford España en esa ciudad, es el buque insignia de su conglomerado de concesionarios. Tras un negocio en apariencia poco glamouroso encontramos a un hombre que ha asumido riesgo y aplicado rigor empresarial donde otros han fracasado, una figura destacada e implicada en sus dos ciudades: Burgos y Jerez. Ford regresó a España en 1972 y en el 75 anunció el inicio de la fabricación de su nuevo modelo, el ya legendario Fiesta, bautizado así porque Henry Ford II “conocía España, sus celebraciones y sus costumbres”. Mientras Chrysler agonizaba en nuestro país, Ford comenzaba a desplegar su red de concesionarios. Venían grandes
Tiene fe en las personas y en “dos instituciones básicas: la familia y la empresa”. Su quehacer como empresario estaría incompleto sin su implicación en la sociedad, pues “el que da, recibe”, en su más amplio sentido. “El éxito abre muchas puertas y debe ponerse al servicio de proyectos sociales en los que uno cree”. Es parte de la filosofía de Fernando Andrés.
Gestión basada en valores
LIDERA VARIOS CONCESIONARIOS UBICADOS EN CASTILLA Y LEÓN Y ANDALUCÍA
“En momentos difíciles uno tiene que medir sus fuerzas y, si con sus proyectos hay viabilidad, debe tirar para adelante” años para la compañía automovilística y Fernando no dejó escapar la ocasión. Conociendo su opciones, su genio de negociante espetó a los altísimos directivos de Ford durante una comida allá por 1975: “No sé si me interesa la concesión.”. Al final, Ford lograría firmar con él. Proveniente de una familia de empresarios madereros, su padre había abierto la concesión de DKW y Mercedes a principios de los 50 en Burgos, después de reconstruir vehículos tras la Guerra Civil. Ante su prematura muerte en 1968, Fernando –quien nunca llegó a trabajar con su progenitor– decidió hacerse cargo del negocio. Lo hizo a los 21 años, sin haber acabado aún sus estudios de empresa y comercio en la Escuela del Este de San Sebastián –hoy integrada en la Universidad de Deusto–, donde fue durante tres años delegado de curso. En esta tesitura compaginó la dirección del negocio, los estudios y las milicias universitarias como alférez en Mérida. Por aquella época pudo haberse ido a Estados Unidos a estudiar un máster que le propusieron en San Sebastián. Qué curso tan distinto hubiese tomado su vida. Pasan los años y monta la concesión en Burgos de International Harvester, época
El protagonista de la semblanza durante la inauguración de Atalaya Motor en Cádiz.
en la que su hermano se incorpora también al negocio. En 1976 es cuando firma con Ford. ¡Pero qué lejos estaba el proyecto de hacerse realidad!. A punto estuvo de irse al traste por un sinfín de trabas burocráticas. La licencia dependía del Colegio de Arquitectos, lugar en el que por lo visto se argumentaba con contundentes evidencias técnicas que un concesionario a pie de una carretera nacional sería un peligrosísimo punto negro, un cementerio para conductores. No sólo eso: había quien se vanagloriaba de “parar los pies a la poderosa Ford” y de “no dejarse colonizar por
esos yanquis”. Los pretextos se han sofisticado, pero la oposición a la libertad de empresa esgrimiendo nobles propósitos sigue viva como entonces. “Había ilusión y creía en lo que hacía”, asevera Fernando, que se creció ante la dificultad, como cree haber hecho siempre, y buscó alternativas, aunque el proyecto se mantuvo inalterado en lo esencial, incluyendo lo que era motivo de oposición por parte del Colegio. Fue una gran época la que siguió, con crecimientos increíbles en las ventas de aquellos populares modelos de Ford. En el 84 fue elegido presidente de la asociación
de concesionarios Ford de España, lo que le permitió conocer por dentro la gran compañía de la que formaba parte y el mundo corporativo de entonces. Con perspectiva y cierta nostalgia, añora la altura, la autoritas y la visión a largo plazo de los directivos que conoció en aquellos tiempos, quizá más en consonancia con la educación en valores humanistas cristianos recibidos en casa, en el colegio y en la Escuela de San Sebastián; una formación que ha determinado su modo de entender al hombre, las relaciones humanas, la gestión empresarial y la forma en que una empresa ha de estrechar vínculos con su sociedad y reinvertir en su entorno. Otro momento decisivo llega en 1986. La concesión de Ford en Jerez de la Frontera –cuidad a la que ya estaba muy unido porque de allí es su mujer– se encuentra en una situación delicada por un cúmulo de circunstancias. Burgos ha sido un gran éxito para él, pero Jerez puede ser una historia muy distinta. Sin embargo, confía en los principios en los que se asienta su modelo, en el que la gestión del factor humano, la ilusión, la austeridad, la administración disciplinada, el valor de la reputación y las decisiones marcadas por el sentir del cliente son primordiales. El precio es bueno, negocia, da el paso y toma la concesión. Con apoyo financiero de su familia política avala un gran stock de vehículos y conserva los puestos de trabajo. No sin quebraderos de cabeza –pues el mercado y la idiosincrasia allí eran muy distintos–, endereza y rentabiliza el concesionario. El mayor desafío fue “cambiar la cultura de aquel lugar”, cuenta Fernando. La aventura andaluza Tardará en surgir la siguiente ocasión, pero había descubierto que sabía y podía sanear concesiones en dificultades si las condiciones eran las adecuadas. No parará, aplicando siempre un esquema similar y respetando el empleo. Será un reto que su espíritu de negociante no podrá resistir, sabiendo además que tiene la espalda cubierta por Jesús Ruiz, su irreemplazable mano derecha ocupada en mantener durante la
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inspiradores
FERNANDO ANDRÉS - Empresario del sector del automóvil
En la presentación a público, medios e invitados de Solera Motor en El Puerto de Santa María.
“aventura del Sur” el espíritu y principios defendidos por Fernando. En el 97 surge la oportunidad de la concesión de AudiVolkswagen en Jerez. Se la queda. Y después muchas más: Fiat y Alfa Romeo en Jerez, Algeciras y Cádiz; Audi en Cádiz y Algeciras; Audi-Volkswagen en Burgos (dirigida por su hijo mayor), Hyundai, Mazda... Algunas de ellas en plena crisis. En algunos casos con sus hermanos o su familia política, en otros sólo con sus hijos. No siempre con la misma
fortuna, pero con un balance en definitiva extraordinario. El mundo del motor nunca le atrajo especialmente. Lo que le apasiona es la vida del comerciante, la relación con el cliente, ponerse en su lugar y lograr la mejor experiencia de compra. Tiene fe en las personas y en “dos instituciones básicas: la familia y la empresa”. Su quehacer como empresario estaría incompleto sin su implicación en la sociedad, pues “el que da, recibe”, en su más amplio sentido. Es la esencia de las relacio-
Andrés en su concesionario de Ford en Burgos tras el encuentro mantenido con MERCADOS21.
nes humanas. Desde hace años patrocina y es vicepresidente del CB Atapuerca –nacido de la cantera de su colegio, los Maristas–, que, viniendo desde abajo, ha logrado ser finalista de la fase de ascenso a la ACB. Colabora con Proyecto Hombre, el Banco de Alimentos, Esperanza y Vida, Cáritas... Es tertuliano en televisión y miembro del Consejo Social de la UBU. “El éxito abre muchas puertas. Eso debe ponerse al servicio de proyectos humanitarios y sociales en los que uno cree”, afirma.
Piensa que “en momentos de dificultad, uno tiene que medir sus fuerzas y, si con un proyecto hay viabilidad, debe tirar para adelante”. Honrando la máxima anglosajona Put your money where your mouth is, a finales de 2012 Fernando inauguró, en sociedad con sus hijos, el Audi Center Campo de Gibraltar, el segundo concesionario más grande de Audi en España, en un momento en el que prácticamente nadie, y menos en su sector, se atreve con un desafío de esta envergadura.
A la derecha, el empresario junto a su ‘mano derecha’ en Andalucía, Jesús Ruiz.
IMÁGENES PARA EL RECUERDO El FACTOR HUMANO Y LA ADMINISTRACIÓN DISCIPLINADA Es un hombre que se crece ante la dificultad y busca alternativas. Fernando Andrés, que en la imagen del centro aparece de niño, confía en el factor humano, la ilusión, la administración disciplinada, la austeridad, el valor de la reputación y las decisiones marcadas por el sentir del cliente cuando se trata de llevar un negocio. A la izquierda le vemos junto a su hermano Jaime mostrando un Ford Fiesta y, en la instantánea que aparece sobre estas líneas, en la zona de taller en las instalaciones de Autocid de la carretera Madrid-Irún (Burgos).
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La compañía contempla un plan de expansión por la Comunidad Autónoma andaluza Javier González Flores jflores@mercados21.es
Clínica Médica Capilar está concebida como un centro avanzado que cuenta con la última tecnología, destacando la personalización, la profesionalidad y la especialización de su equipo humano, así como su orientación en todo momento al confort y el bienestar de los pacientes y a la búsqueda de las soluciones capilares que mejor se adaptan a cada persona. Desde el centro, sus responsables destacan “la inversión realizada en equipos e instrumental”, que incluye una sala de procedimientos quirúrgicos con la más avanzada e innovadora tecnología, instrumental de microcirugía de última generación, microscopios Mantis de alta precisión, microcámara, láser estimulador de crecimiento capilar y una variada aparatología innovadora para obtener los mejores resultados en la detención de la caída del cabello. Clínica Médica Capilar contempla un “decidido crecimiento, expansión y desarrollo en el Sur de España” y, de manera especial, pretende incrementar su presencia en Andalucía. “Algo a tener en consideración teniendo en cuenta la actual coyuntura económica”, remarca María José Delgado. En estos momentos dispone de instalaciones en Sevilla y una próxima apertura en Jerez de la Frontera. Los responsables de la clínica se han marcado como objetivo “la satisfacción del paciente, siendo el eje principal ofrecer calidad, seguridad y buenos resultados”. Eso les lleva a innovar e investigar tratamientos e intervenciones específicos para hombres y mujeres, adecuando en todo momento la respuesta de restauración capilar según las necesidades y patrones de calvicie de cada género. Y es que, desde el centro son muy conscientes de los efectos tanto psicológicos como físicos que la calvicie y la pérdida de cabello conllevan para quienes se ven afectados por ellas. Tecnología punta Su directora asegura que Clínica Médica Capilar incorpora constantemente tecnología punta y capacita a su staff médico en las últimas técnicas de recuperación capilar. Como gran valor diferencial cuentan con el doctor Sarden, prestigioso cirujano con reconocimiento internacional por su larga y exitosa trayectoria y por su contribución a la recuperación capilar. El equipo médico está especializado y entrenado por el eminente facultativo en los métodos de intervención y en la atención postratamiento y el centro es el único de España en el que Sarden realiza intervenciones personalmente.
Clínica Médica Capilar, el valor de la innovación
APUESTA POR UNA ESTRUCTURA OPTIMIZADA PARA OFRECER SEGURIDAD
La apertura de Clínica Médica Capilar en la capital de Andalucía supone todo un hito en la atención personalizada en el Sur de España. Se trata de un centro dedicado exclusivamente a la recuperación capilar que cuenta, según María José Delgado, su directora, “con los medios y los equipamientos más avanzados e innovadores para ofrecer una atención exclusiva a sus pacientes”.
En las imágenes, instrumentos y aparatos de última generación con los que cuenta Clínica Médica Capilar.
Cuidado al detalle Uno de los valores fundamentales de Clínica Médica Capilar es tener como director médico al doctor Mario Sarden, uno de los cirujanos de Microtrasplante Capilar más prestigiosos de todo el mundo y el único en Andalucía que acredita una experiencia de más de dos décadas dedicadas exclusivamente al Transplante Capilar en Estados Unidos. Sus responsables subrayan que el centro se distingue –y en ello trabaja intensamente todo el equipo y el personal de la empresa– por una firme apuesta por la calidad y la excelencia. “Cuidamos hasta el más mínimo detalle la prestación de nuestros servicios”, indican. Todo ello con el objetivo de consolidar su posición de referencia, de manera que eso les permita “una proyección de crecimiento sólido, equilibrado y sostenible”.
Incorporan tecnología punta de forma constante y capacitan a su equipo médico, entrenado por un prestigioso cirujano, en las últimas técnicas capilares Adecuar la respuesta a cada paciente según sus necesidades y patrones de género, ofrecer calidad, seguridad y resultados son sus principales objetivos
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La actualización del valor de estos objetos puede deparar grandes sorpresas Montserrat Bargalló y Eulàlia Morral Centre de Documentació i Museu Tèxtil de Terrasa
Patrimonio es algo que tiene valor como objeto de intercambio potencial, aunque el concepto de este intercambio varíe según el propietario del bien en cuestión. Si un coleccionista busca poder cambiar un objeto por otro mejor y un inversor por su valor económico susceptible de ser recuperado en moneda, en el ámbito cultural consideramos fundamentalmente el valor del objeto como contenedor de información y sólo activamos su valor económico, a efectos de seguro, cuando debe viajar como préstamo a una exposición externa. Esta operación no siempre es fácil y mucho menos si se trata de algo que esté fuera de lo que se considera propiamente Arte, ya sea antiguo o contemporáneo. Sin embargo, es muy recomendable tener y mantener valorado el patrimonio en términos económicos y por ello en el año
Aunque todos los objetos deban ser conservados, hay algunos que requieren y justifican mayores inversiones en términos de protección ambiental y en la larga cola de restauraciones por realizar, el turno no será el mismo para una obra maestra que para otra poco significativa o repetida
2006 iniciamos este camino en el Centre de Documentació i Museo Tèxtil de Terrassa (CDMT), sabiendo que no sería fácil, pero con el incentivo de hacer frente a un reto en el ámbito de la museología y la gestión pública. A medida que transcurren los años, los museos vamos recibiendo bienes de muchas fuentes y bajo distintas condiciones. Generalmente, existe un patrimonio fundacional que proviene de uno o varios co-
Cómo valorar los bienes
culturales públicos La falta de tradición de los textiles en el mercado conlleva la práctica inexistencia de metodología en la tasación de unos artículos para los que no sirven baremos basados en su impacto visual. Las investigadoras Eulàlia Morral y Montserrat Bargalló tratan de aliviar esta carencia, como explican en este artículo.
Eulàlia Moral y Montserrat Bargalló posan en el Museo Tèxtil de Terrassa junto a algunos de sus fondos.
leccionistas, del contenido mueble de un monumento o un lugar histórico o de hallazgos vinculados al territorio. Posteriormente, se van acumulando otros grupos de bienes procedentes de entidades públicas –que suelen mantener la propiedad– y un goteo de donaciones privadas. Además, conservamos objetos en depósito temporal o indefinido y tenemos objetos nuestros depositados en otras entidades. Ante tal variedad de situaciones, hemos de poder responder en cualquier momento, ya sea por la eventual desmembración de parte de los bienes hacia
otro destino, para tener una idea clara del peso específico de una de estas partes en el conjunto del museo, ya para poder dar cualquier información relacionada con la gestión contable. No olvidemos que el patrimonio, con su valor económico, figura en los inventarios anuales como bien de dominio público. En cuanto a la seguridad se refiere, se sabe que todo el patrimonio ha de estar protegido. Pero, en caso de emergencia, no podremos sacar todos los bienes de un museo en media hora. También existen muchos tipos de vitrinas y de muchos
precios. Todo es cuestión de prioridades y para establecerlas es importante conocer el valor que los objetos tendrían en el mercado, aunque luego maticemos esta información con otro tipo de valoración más vinculada a la representatividad que las piezas tienen para nosotros respecto de un tema, ámbito geográfico o época concreta. Lo mismo vale para la conservación: aunque todos los objetos deban ser conservados, todos sabemos que hay algunos que requieren y justifican mayores inversiones que otros en términos de almacenaje y protección medioambiental; y en la
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ECONOMÍA larga cola de las restauraciones pendientes, el turno tampoco será el mismo para una obra considerada maestra que para una pieza poco significativa o repetida. En ciertos casos, conocemos el valor otorgado a algunos objetos por el vendedor o donante y aceptado por el museo o la Administración que lo adquirió. Puede tratarse de una valoración realista, de acuerdo a los precios del momento en el mercado, o puede tratarse de unas cifras de conveniencia justificadas por el orgullo del donante o por la generosidad o estrechez del comprador. En cualquier caso, actualizar su valor no será sencillo dada la variabilidad del mercado, y puede depararnos grandes sorpresas, tanto al alza como a la baja. Las grandes referencias artísticas son siempre la pintura y la escultura. General-
la objetividad de unos baremos aplicables a las distintas situaciones del objeto (conservación, complejidad técnica, nivel de información asociada, etc), nos permitiera atribuirle unos valores correctos de acuerdo siempre con referencias publicadas del mercado. Otro requerimiento indispensable para idear nuestro sistema era el de
del museo y conviven hoy con la herencia industrial catalana en forma de archivos de empresas de casi todos los subsectores productivos del textil. La documentación de los objetos –como cualquier otra tarea científica– siempre es provisional y el conocimiento sobre ellos evoluciona a través de trabajos
de investigación, exposiciones o publicaciones. Todo ello conlleva modificaciones en los datos que hay que actualizar periódicamente; al fin y al cabo, el valor económico que el museo otorgue a un objeto debe incorporar también los demás ‘valores’ no monetarios, como el documental o el simbólico, que son dinámicos. La
Un requerimiento indispensable para idear nuestro sistema consistía en que fuera inteligible y claro, así como fácil de actualizar de cara a la gestión interna
mente tenemos poco en cuenta las demás manifestaciones creativas, como es el caso del textil, ya sea artesano o industrial. Los profesionales y amateurs del arte lo consideran algo demasiado cercano a la cotidianeidad o a la producción seriada y en el gran mercado del Arte en mayúsculas puede decirse que el textil no existe salvo cuando tiene una función decorativa, como es el caso de tapices y alfombras. Y es que el impacto visual no es siempre determinante en los bienes textiles y ‘leer’ un tejido es una práctica que requiere unos conocimientos específicos que muchas veces no se tienen. La falta de tradición de los objetos textiles en el mercado conlleva, también, la inexistencia de una metodología en la tasación de los objetos. En pintura, mayormente, y también en mueble y escultura, se aplican unos parámetros conocidos y compartidos por todas las partes. Pero estos baremos –basados sobre todo en el impacto visual del objeto– no sirven para el textil, un material ‘raro’ en el comercio de antigüedades debido a su fragilidad intrínseca y también por reutilizarse y reciclarse durante su vida útil hasta ser finalmente desechado. Estuvo claro, por tanto, desde el principio, que tendríamos que ‘inventar’ una metodología ex profeso que, manteniendo
Fachada del CDMT de Terrassa, entidad de referencia especializada en la conservación, el estudio y la promoción de la cultura textil.
ser inteligible y claro para las personas que nos sucederán en la continuidad de esta tarea y fácil de actualizar de cara a la gestión interna del centro: préstamos, exposiciones, etc. El CDMT Los orígenes del Centre de Documentació i Museu Tèxtil se remontan a 1946, año en que el empresario José Biosca abría al público la colección privada que luego, en los años 50, donó a la ciudad. Después de pasar por titularidad municipal y provincial, el Centro tiene hoy personalidad jurídica propia como entidad pública local (Consorcio) y se ha convertido en gestor y responsable de un patrimonio que responde a distintas propiedades: la Diputación, el Ayuntamiento, el Patronato que rigió el museo entre los años 70 y 80 y, finalmente, el propio Consorcio. Los bienes proceden de varias colecciones privadas adquiridas por compra, donación o depósito en distintas épocas de la vida
La documentación de los objetos siempre es provisional y el conocimiento sobre ellos evoluciona a través de trabajos de investigación, exposiciones o publicaciones, lo que conlleva modificaciones en los datos que hay que actualizar de forma periódica
carga simbólica que pueda contener una pieza para una determinada comunidad o cultura son factores que la marcan fuertemente y este componente de valor intangible complica el proceso de tasación, pero no debe excluirse. Por otro lado, las referencias del mercado son poco estables y se mueven en función de las modas y las ‘inundaciones’ resultantes del vaciado de grandes propiedades, con objetos que aparecen y reaparecen en los catálogos con precios más bajos porque no han encontrado comprador. Las demandas de objetos varían a lo largo del tiempo y con ellas los precios de tasación; otras variables pueden ser el lugar en el que se subasta la pieza, los canales de distribución, la presencia de coleccionistas, la política fiscal del territorio y la legislación vigente, entre otras. La influencia de estas variables en ocasiones puede provocar desajustes en las tasaciones, de manera que el valor que se acaba atribuyendo al objeto no se corresponde con su calidad real desde el punto
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ECONOMÍA de vista histórico, estético o cultural. También otras cuestiones como la aparición de dudas en relación a la autenticidad de una obra, alteraciones en el estado de conservación o bien un incremento en el grado de documentación pueden incidir de forma importante en el deterioro o aumento del valor del bien independientemente de su vida útil y de que el depositario del objeto cumpla fielmente todos los requisitos de conservación, mantenimiento y protección exigidos por ley. Ante esta problemática, lo mejor es actuar con prudencia, aplicando los precios medios, sabiendo que nuestro interés está en preservar el objeto y no en venderlo.
Cartera de seda bordada del siglo XIX del CDMT.
La hoja de cálculo Como quinto punto de la metodología (que aparece en el cuadro que acompaña a este texto), proponemos la elaboración de una hoja de cálculo pensada para modificar los datos cuando sea necesario y adaptarse al tipo de objeto y a otros ajustes
METODOLOGÍA
PARA LA TASACIÓN
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Elaboración de listados previos, con imágenes, de conjuntos de objetos pertenecientes al mismo estilo cultural. A partir del listado, establecimiento de grupos de objetos diferenciables en función de su tipología, cronología, técnicas de construcción y de decoración, nivel de documentación y estado de conservación. Búsqueda de documentación de referencia (catálogos de subastas o de ventas directas online). Ajuste, en su caso, de los grupos tipológicos en base a los elementos de referencia encontrados. Elaboración de una hoja de cálculo según: precio de referencia, criterios de valoración ajustados a los parámetros que deben intervenir en su valor, número de registro de los bienes que forman cada grupo y valor final del grupo incorporando el IPC correspondiente al período transcurrido desde la fecha del precio de referencia hasta la fecha de valoración. Inserción del valor de cada objeto en su ficha digital, con indicación de la fecha de valoración.
o renovaciones periódicas que la entidad considere necesarias. Su fin es el de establecer una función matemática que presente de la forma más significativa posible la relación entre el valor de mercado y las variables (criterios técnicos) que afectan a cada objeto. El resultado de la estimación aporta un valor medio o estándar de los bienes. Independientemente de si el valor de mercado representa o no su valor cultural, ésta es la cantidad monetaria que se ha pagado o tasado en un momento concreto por una pieza: su valor real en un tiempo determinado. La búsqueda y comparación de diferentes precios de salida ofrecidos por las casas de subastas sobre objetos similares a los que conservamos en el museo nos permite obtener un valor concreto a partir del cual podemos trabajar. Así, el valor de mercado es la base de partida y a partir de él y siguiendo los consejos de personas expertas en el mercado del arte, le aplicamos un correctivo al alza del 50% considerando ésta una mediana ‘prudente’ de precio de remate sobre el de salida. Los criterios técnicos son de dos tipos: unos que podríamos denominar como fijos (válidos para todas las piezas) y otros variables (válidos para determinados tipos de piezas). El estado de conservación es uno de los criterios fijos y la decisión de no incluir tejidos restaurados en este criterio no es arbitraria. Hay tejidos bien restaurados y otros que han sufrido intervenciones desafortunadas y, en muchos casos, no documentadas. Una restauración deficiente incide directa y negativamente en el estado de conservación, de manera que el criterio técnico de valoración de la conservación de una pieza en tales circunstancias se considera ‘malo’. En cambio, los textiles bien restaurados
merecen una atención aparte puesto que no sólo están bien documentados los procesos a que han sido sometidos sino que generalmente disponen de un informe exhaustivo: técnico, histórico y artístico. En
Las referencias del mercado son poco estables y se mueven en función de las modas y las ‘inundaciones’ resultantes del vaciado de grandes propiedades, con artículos que aparecen y reaparecen en los catálogos con precios más bajos al no encontrar comprador
estos casos, la conservación de la pieza se ha estabilizado y se ha mejorado su nivel de documentación. Los demás criterios técnicos pueden cambiar en función del tipo de pieza y, evidentemente, tienen en cuenta el periodo histórico puesto que la dificultad técnica debe medirse en función de los recursos tecnológicos existentes en cada época. Por ello, la cronología como tal no se ha tenido en cuenta. El valor ponderado del objeto será el resultado del valor base (máximo estimado) más los criterios técnicos (valor técnico estimado). Este proceso de trabajo se inició en
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ECONOMÍA
A la derecha, friso para cortina en jacquard de seda, datado entre los años 1900 y 1909. A la izquierda, muestra de lana del invierno de 1928. Textil Vallhonrat.
2006 y se ha culminado a finales de 2012. No ha sido fácil, pero sí ha sido un excelente aprendizaje. En primer lugar, nos ha permitido revisar la totalidad del patrimonio y redescubrir su riquísima diversidad; a partir de aquí, hemos podido establecer tres grupos de bienes: los objetos singulares, los bienes que, sin ser singulares, dan sentido a nuestra entidad y, finalmente, las piezas que, aún teniendo interés, no son significativas. La falta de una metodología previa en que apoyarnos nos ha llevado a dar más de un rodeo y en ocasiones incluso a andar y desandar el camino recorrido cuando las soluciones adoptadas no resultaban satisfactorias. Hemos tenido que establecer Cuerpo de tul bordado, diseño de Worth entre 1895 y 1905.
unas pautas claras pero suficientemente versátiles para adaptarlas a las diferentes tipologías de objetos sin perder la coherencia y utilizar de manera combinada todas las fuentes de información. Aportar valor El valor ha sido objeto de discusión y de reflexión filosófica e incluso algunos pensadores han señalado posiciones concretas: la valoración como un asunto propio y exclusivo de los objetos y la valoración como un ejercicio que efectúa un sujeto sobre las cosas: quien se aproxima al objeto en busca de establecer su importancia es quien le otorga valor, ya que el objeto en sí mismo no tiene valor alguno, como indica el autor Risieri Frondizi en Qué son los valores (Fondo de Cultura Económica, México, 1972). Estas dos posturas han sido muy discutidas y han generado una tercera perspectiva que aúna las dos anteriores y argumenta que es el contexto, en su papel de punto de encuentro entre los objetos y los sujetos dentro de un ámbito de relaciones sociales, culturales y económicas, el medio que promueve y produce la valoración. El patrimonio puede, por tanto, adquirir valor justo en el momento en
que nos fijamos en él y podemos constatar la existencia de objetos que sólo adquieren valor en momentos concretos del año, como podría ser un paso procesional, que desata emociones en Semana Santa y se pasa el resto del año olvidado en una sacristía. Por tanto, desde nuestra perspectiva creemos que a los factores de objeto, sujeto y contexto, cabe añadir también el tiempo.
re inapropiado que los museos ejerzan tareas de tasación, cuando precisamente son entidades no lucrativas y cuentan con los profesionales más próximos al patrimonio y profundamente conocedores de las piezas. Creemos que esta norma –al igual que muchos conceptos ligados a un modelo de museo que está pasando rápidamente a la historia– debería revisarse, porque la tasación no supone únicamente aplicar un
El respeto cultural que debe presidir cualquier valoración será mucho mayor si es una entidad museística la encargada de realizarla, porque no busca en ello otra cosa que un mayor conocimiento y una mejor preservación
La tasación no supone únicamente aplicar un valor económico a un bien, sino que constata su existencia, garantiza su protección y le confiere naturaleza legal, un reconocimiento jurídico que añadir al social y al cultural
Está claro que el respeto cultural debe presidir siempre cualquier valoración económica, pero ello no la debe imposibilitar ni significa ninguna herejía respecto del bien en cuestión si se hace correctamente. Sin duda, este respeto será mucho mayor si es una entidad museística quien hace la valoración, porque no busca en ello otra cosa que un mayor conocimiento y una mejor preservación del objeto. Consideramos, por tanto, paradójico, que el código deontológico del ICOM (International Council of Museums) conside-
valor económico a un bien sino que constata su existencia, garantiza su protección y le confiere naturaleza legal, un reconocimiento jurídico que se añade al social y cultural. En cualquier caso, el valor es una información que debe formar parte de la documentación del objeto y es un error dejarlo para más adelante. La documentación, en un museo, es una de las tareas más complejas y de mayor responsabilidad y ha de ser considerada, planificada y ejecutada como un trabajo de equipo.
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La norma supone un “auténtico atentado” contra el derecho constitucional a la tutela judicial efectiva
Ley de tasas judiciales, inconstitucional Francisco Calle
redaccion@mercados21.es
Es tiempo de reflexionar sobre uno de los elementos que pueden determinar la inconstitucionalidad de la norma, entre los varios que se alegan, todo ello sobre la base de un litigio real encomendado a INITIUM Legal y Tributario en el que la norma aplicable era el artículo 35 de la Ley 53/2002, de 30 de diciembre, que creó la tasa en los órdenes civil y contencioso-administrativo hoy derogada. A este respecto, hemos de decir que la regulación contenida en la vigente Ley 10/2012 no es exactamente la misma que la anterior, al menos en el punto central que constituye el objeto del presente estudio, es decir, las consecuencias que la Ley apareja a la falta de presentación y pago de la tasa y su incidencia en el desarrollo del proceso jurisdiccional de que se trate.
Proponemos la derogación inmediata de la Ley de Tasas judiciales porque impone, en la práctica, una justicia para ricos o grandes corporaciones
No obstante lo cual, y adelantándonos a la conclusión final de este artículo, entendemos que la nueva regulación, aunque más flexible que la anterior, es igualmente merecedora de rechazo desde el prisma del derecho fundamental a la tutela judicial efectiva que proclama el artículo 24 de la Constitución. En efecto, el derogado apartado 7.2 del artículo 35 de la referida Ley 53/2002 establecía que el secretario judicial no dará curso al proceso si no se aporta el justificante del pago de la tasa, mientras que la nueva Ley en su artículo 8.2 establece que la falta de presentación del justificante de autoliquidación no impedirá la aplicación de los plazos establecidos en la legislación procesal, de manera que la ausencia de subsanación de tal deficiencia dará lugar a la preclusión del acto procesal y a la continuación o finalización del procedimiento consiguiente. En otras palabras, si en la regulación derogada la falta de presentación del jus-
Ahora que el asunto de las tasas judiciales ha adquirido una extremada notoriedad tras la entrada en vigor de la Ley 10/2012, por la que se regulan determinadas tasas en el ámbito de la Administración de Justicia, es tiempo de reflexionar sobre su efectividad y su amparo.
“La tutela judicial efectiva está encuadrada en el núcleo constitucional de máxima protección jurisdiccional”. Foto: Flickr Maverick2003.
tificante de pago de la tasa implicaba necesariamente la inadmisión y el archivo del pleito, ahora se pretende suavizar ese efecto tan drástico e invasivo en la esfera del justiciable imponiendo sólo la preclusión del acto procesal concreto; por ejemplo, si somos demandados y tenemos 20 días para contestar la demanda y formular reconvención (hecho imponible de la tasa) y si no aportamos el justificante del pago, se nos tendrá por decaídos en el derecho a presentar demanda reconvencional , lo cual en nuestra opinión sigue constituyendo una lesión inadmisible del referido derecho fundamental a la tutela judicial efectiva del artículo 24 de la Constitución, como habrá ocasión de exponer más adelante. Liquidación Centrándonos en el litigio real a que hemos hecho referencia, se trata de un Recurso Contencioso Administrativo en el que nuestra representación procesal fue requerida para aportar, entre otros documentos, el impreso acreditativo de la liquidación de las tasas judiciales, si bien por error involuntario se omitió dicha presentación por
estar en la creencia de que dicho impreso se había ya presentado antes. Consecuentemente, el Juzgado dictó resolución declarando la inadmisión del procedimiento, contra la cual presentamos recurso de apelación en el que alegamos que el derecho de la Administración Tributaria a recaudar los impuestos y las tasas legalmente establecidas no puede nunca sobreponerse ni imponerse al derecho fundamental a la tutela judicial efectiva, no sólo por razones de pura lógica, sino porque ante un conflicto entre ambos derechos habrá que ponderar cuál de ellos debe ceder en beneficio del que se considere de mayor rango y en esta ponderación resulta a nuestro juicio como derecho prevalente el de la tutela judicial efectiva al estar encuadrado en el núcleo constitucional de máxima protección jurisdiccional -los derechos fundamentales de la persona-, con independencia de ser además directamente invocable ante los tribunales de cualquier grado, mientras que el derecho de la Administración Tributaria a recaudar los tributos no goza de esa especial y reforzada protección. Es decir, a nuestro entender una regulación de la tasa judicial compatible con
la Constitución sería aquella que aparejase, al hecho de no presentar el justificante del pago, el traslado a la Administración Tributaria para que inicie los oportunos procedimientos de apremio y/o sancionadores según sea el caso, pero nunca que impidiera o dificultara el acceso a la tutela judicial efectiva de los ciudadanos y de las entidades cualquiera que sea su naturaleza y dimensión. Igual que no pagar ni presentar la declaración de la renta por un ciudadano obligado a ello no implica -no puede implicar- que se le prive del ejercicio del derecho fundamental a la libertad de expresión o de circulación, por poner algún ejemplo, tampoco el impago de la tasa judicial puede implicar que el ciudadano se quede sin la posibilidad de obtener la tutela efectiva de los jueces y tribunales, con independencia de las responsabilidades que contraiga en el orden tributario por la falta de pago del tributo.
El impago de la tasa no puede implicar que el ciudadano se quede sin la posibilidad de obtener la tutela efectiva de los jueces y tribunales
Así pues, en nuestro recurso terminamos solicitando al tribunal de apelación que plantease al Tribunal Constitucional la cuestión de inconstitucionalidad sobre si el apartado 7.2 del artículo 35 de la Ley 53/2002 es contrario al artículo 24 de la Constitución Española, cuestión que ha sido planteada previamente en algunas ocasiones según nos consta, incluso de oficio por el propio Constitucional, habida cuenta de la flagrante inconstitucionalidad que desprende la regulación ahora derogada pero que en parte permanece en la Ley actual, según hemos visto.
saberMÁS FRANCISCO CALLE Abogados www.abogados-franciscocalle.com info@abogados-franciscocalle.com Tel.: 95 436 10 00 Sevilla
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Han sido promovidas por 5.130 emprendedoras, en su mayoría (71,68%) jóvenes menores de 40
Las mujeres andaluzas ‘despiertan’ el mercado laboral con la creación de 4.840 empresas el pasado año LOS NUEVOS NEGOCIOS HAN MOVIDO UNA INVERSIÓN INICIAL DE CASI 70 MILLONES DE EUROS Fabiola Lobo
flobo@mercados21.es
Que la situación laboral de las mujeres ha experimentado un notable crecimiento en los últimos años es bien sabido por todos, pero que están encabezando la creación de empresas en Andalucía con la creación en 2012 de más de 4.800 nuevas firmas que han dado empleo a 5.477 personas y movido una inversión inicial de 69,6 millones de euros, quizás sea una sorpresa para muchos. Pero así es. Estas empresas promovidas por 5.130 mujeres, en su mayoría (71,68%) jóvenes menores de 40 años han representando el 45,4% de las creadas y el 42,1%
El 92% de los proyectos pertenece al ámbito de los servicios. A distancia aparecen la industria, el sector primario, la construcción y las TIC. De los casi 5.500 puestos generados, más del 90% fue por cuenta propia
del empleo generado durante el pasaado año en la región con el apoyo de Andalucía Emprende. Con relación a la forma jurídica de estas nuevas empresas, han destacado las empresarias individuales, que representan un 87,33% del total con 4.227 compañías, seguidas de las sociedades mercantiles con 335 proyectos (6,92%) y la economía social con 185 (3,82%), perteneciendo las restantes a otras formas jurídicas. Respecto a los sectores de actividad, ha
Convención de mujeres emprendedoras. Foto: Galería de Dell’s Official Flickr Page.
destacado notablemente el de los servicios, con una representación del 92,27% del total y 4.466 empresas; seguido del sector de la industria, con 164 empresas (3,38% del total); el primario, con 77 empresas (1,59%); la construcción, con 70 empresas (1,44%); y el sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), con 63 empresas (1,30%). En materia de empleo, de los 5.477 puestos de trabajo generados por las nuevas firmas puestas en marcha, el 90,15% ha sido por cuenta propia y el 9,85% por cuenta ajena,. Destaca la elevada presencia de mujeres en la ocupación de estos nuevos puestos de trabajo, alcanzando el 95,17% del total.
Organismos de impulso La Junta de Andalucía, a través de los Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial (CADE) de la Fundación Andalucía Emprende, ofrece servicios especializados a personas emprendedoras y empresas entre los que destacan la asistencia técnica especializada, la formación, la tutorización y el alojamiento empresarial para la puesta en marcha o el desarrollo de todo tipo de ideas de negocio. Además de ellos, Andalucía Emprende y el Instituto Andaluz de la Mujer (IAM) también desarrollan conjuntamente el programa Red de Cooperación de Emprendedoras, destinado a promover la cooperación entre emprendedoras y empresarias, así como a incrementar la innovación y la competitividad de sus empresas mediante el establecimiento de redes que les faciliten el acceso a nuevos recursos y oportunidades de negocio. A través de él, la Administración regional ha desarrollado durante el pasado año 2012 un total de 260 acciones para fomentar el emprendimiento femenino y fortalecer las compañías promovidas por mujeres, que han beneficiado a un total de 4.926 emprendedoras y empresarias de toda la Comunidad.
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Retos en la dirección
Pasión por su trabajo, visión de conjunto y conocimiento de su equipo identifican a sus responsables
de ventas
En este artículo de análisis, Carlos Jordana sostiene la necesidad de focalizar las nuevas estrategias de ventas en aquellas facetas realmente diferenciales con respecto a la competencia y que sean percibidas por el mercado.
El autor incide en la fuerza de las ventas como el gran motor empresarial.
LA VERDADERA CLAVE ESTÁ EN EL CONOCIMIENTO Y EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE Carlos Jordana
redaccion@mercados21.es
El reto del director de ventas es doble, debe alinear los recursos humanos y económicos de su equipo con los objetivos y estrategias de la empresa y además debe optimizar los resultados y cubrir objetivos. Planificar, organizar, seleccionar, formar, motivar y controlar los equipos de personas y recursos económicos. De forma genérica, estos son y han sido los retos inherentes al cargo. En un entorno de mercados convulsos y recursos escasos, los viejos tiempos donde el mejor vendedor pasaba a director de ventas quedaron atrás, por aquello de perder un buen vendedor y ganar un mediocre director. Hoy, la figura del entrenador es un buen ejemplo para identificar al actual director de ventas: le apasiona su trabajo (vender), conoce a su equipo (ven-
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dedores), cómo motivarles y hacerles trabajar para sacar lo mejor de cada uno de ellos y tiene una visión del conjunto del partido (mercado) con una diferencia: que también sale al campo para marcar goles con los clientes clave.
LA FIGURA DEL
DIRECTOR DE VENTAS Dada la situación actual del mercado, a los retos de siempre -la correcta ejecución de las tareas anteriormente expuestasha de sumar algunos desafíos que se enumeran a continuación.
Incrementar la productividad de los vendedores
Conseguir llegar a objetivos de venta cuesta, pero más cuesta llegar con una productividad aceptable, sin dejar por el camino descuentos, promociones y campañas varias, el poco margen que permite el mercado. El reto actual está en focalizar el cliente objetivo. No puede haber una estrategia de venta indiscriminada a todo el mercado. Hay que decidir dónde vamos a vender y dónde somos reactivos. Hoy más que nunca confundir mercado potencial con clientes objetivo se paga caro. El acto de renuncia, quiero vender aquí y por lo tanto no voy a dedicar recursos allí, es una de las decisiones más difíciles de llevar a cabo, sobre todo si la facturación aprieta, pero solamente con una correcta priorización de los clientes objetivo se consigue una productividad aceptable.
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Cambiar los argumentaríos de producto que al final sólo hablan de precio
¿Cómo conseguir diferenciarnos de la competencia si cada vez los productos/servicios de parecen más? ¿Cómo defender el precio? Estas preguntas surgen una y otra vez en los comités de dirección y la solución no es obvia, de lo contrario ya estaría aplicada. Este reto tiene una potencial solución en la venta consultiva. La venta consultiva sitúa al vendedor en un plano donde se asume que el producto/servicio de la competencia puede llegar a ser comparable al precio. Así, la argumentación no se centra sólo en los beneficios del producto sino en legitimar al vendedor y a la empresa como socios del cliente para ayudarle a mejorar su posición en el mercado, convencerle que conocen bien sus preocupaciones, que saben cómo ayudarle y quieren hacerlo, que son conscientes de en qué sufre... Aplicar la filosofía de venta consultiva no es fácil ni rápido, el perfil del vendedor debe cambiar y hay que formarlo. No todos los vendedores pueden vender a todos los clientes pero algunas empresas han encontrado un buen camino en este campo.
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Conseguir una propuesta de valor diferenciada a la competencia
El camino lo enseñaron los fabricantes de consumo con la gestión por categorías y después en el B2B al pasar de vender productos/servicios a vender soluciones, así como ahora vender plataformas y no productos/servicios en la industria tecnológica. Las bases del éxito de la venta de soluciones son la particularización de la oferta, la integración de una gama de productos y servicios de varios ofertantes y la argumentación basada en el cliente y no en el producto. Las principales dificultades, la necesidad de colaborar con otros en la industria y la formación de los vendedores para que puedan cambiar su forma de venta.
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Gestionar clientes en lugar de vender productos
Uno de los cambios de paradigma más notables en la gestión de los procesos de venta pasar por gestionar clientes en lugar de vender productos. Entender que se gana dinero con los clientes y que los productos son el instrumento para ello, no al revés. Poner los productos al servicio de la gestión de clientes acaba con la creencia del margen fijo, cada producto debe tener una finalidad. Un buen modelo es clasificar los productos/servicios que se ofertan y ponerlos al servicio de la gestión de clientes en tres categorías: los productos que permiten captar y fidelizar al cliente y que pagan la estructura, los que aportan el margen a la relación con el cliente y los que proporcionan la imagen para diferenciarnos de la competencia.
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Enfrentarse a estos retos supone resolución y visión estratégica. A la luz de las múltiples experiencias conocidas, me gustaría acabar mencionando los tres mayores peligros que acechan al director de ventas. De no incurrir en ellos, habrá dado un gran paso para centrarse en los verdaderos retos y ser eficaz en su labor.
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Investigar nuevas lógicas de ingresos
La inmensa mayoría de las compañías utiliza una misma lógica de ingresos: fijar un precio a sus productos/servicio en base al coste que tiene más un margen. Muchas compañías piensan que es la única lógica posible. Craso error, piensen en qué lógica siguen empresas de éxito como Google, Ryanair, Facebock, Ikea, HP... Innovar en la lógica de ingresos puede ser la salida, de modo que propongo unas cuantas lógicas alternativas: • Precio en base al valor percibido, como en los billetes de avión. • Precio fijado asumiendo pérdidas para captar un cliente cautivo de otro producto/servicio, como hacen los teléfonos móviles o las fotocopiadoras. • Beneficio compartido, precio fijo bajo y un bonus por éxito, algo muy extendido en las ingenierías. • Facturación por cesión del canal o del espacio, como hace El Corte Inglés. • Cuotas de abono y fees, de uso creciente en el sector servicios. • Ganancias con el ingreso financiero de circulante negativo, como hacen algunos retailers. • Oferta básica de servicios gratuita combinada con servicios plus de pago. Un modelo muy utilizado en internet: Dropbox, Spotyfive, Gmail... No hay que olvidar que ser creativo en la lógica de ingresos da potentes armas a la red de ventas.
Pensar más en su venta que en la del equipo
Suele ser común que los directores de venta hayan sido antes buenos vendedores, por ello en ocasiones no dirigen, sólo hacen. Como han sido buenos vendedores la tentación de vender es a veces superior a sus fuerzas y deseos. Absorben a su gente, piensan que sólo ellos saben hacerlo y omiten un aspecto central de todo directivo; dirigir, hacer que otros hagan. El director de ventas debe estar muy encima de los clientes clave, pero sobre todo debe hacer que su equipo venda. Hemos visto casos en los que, ante la necesidad de alcanzar cierta cifra de ventas y la escasa calidad de algunos vendedores, el director deja de dedicarse a los retos de su función y se dedica sólo a la venta. Las consecuencias no son buenas para la empresa, salvo tal vez muy a corto plazo. No es fácil solventar este problema, puesto que en muchos asuntos es más divertido hacer que dirigir y resulta evidente que no todo gran hacedor se convierte de la noche a la mañana en un buen directivo.
Centrar la fidelización en la calidad del cliente
Se habla mucho de fidelizar al cliente, pero si la empresa quiere captar parte del valor del esfuerzo de fidelización ha de hacer una gestión de venta focalizada a los clientes de más valor, la fidelización indiscriminada difícilmente aporta valor neto en la cuenta de explotación. Cada vez es más usual clasificar a los clientes por un código de colores que identifique su rentabilidad (azul, verde, amarillo, rojo), existen varios modelos para ello. El objetivo es identificar los clientes más rentables para fidelizarlos y tomar medidas con los rojos para mejorar su rentabilidad. No hay que olvidar que un cliente rojo, poco rentable, es así porque exige mucho servicio y mucho descuento. Si no atendemos a su ‘color’ caeremos en el error de dedicar más recursos a los que más piden y dejar en un segundo plano a los más comprensivos. Estaremos fidelizando a los rojos y haciendo vulnerables a la competencia a los más rentables, los comprensivos azules.
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ERRORES A EVITAR
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Buscar soluciones óptimas, olvidando los problemas de la puesta en práctica
He presenciado graves errores en el trabajo de directores de venta que, a la luz de la estrategia que la empresa quería desarrollar, olvidaban la siempre imperiosa necesidad de estudiar en la práctica si ese modo de trabajar iba a ser admitido por sus clientes potenciales. Y también desatendían la no menos importante labor de investigar el grado de dificultad que esto iba a suponer en la tarea de los vendedores. En ocasiones, lo mejor es enemigo de lo bueno.
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Olvidar las características propias de‘los de ventas’
Este último punto hace referencia a la necesidad de tener en cuenta los aspectos propios del carácter y el modo de ser de los buenos hombres y mujeres de venta. La tarea que desempeñan están habitualmente lejos de los centros de decisión, recibiendo quejas sobre temas -como el servicio- de los que tienen poca información y que no les suelen ser imputables. Asimismo, el hecho de contar con poco apoyo de sus directores hace que los vendedores suelan presentar algunas características comunes de importancia. Todo director de ventas debe tener muy en cuenta el modo de ser de su gente, sacrificando en ocasiones cierta necesaria eficiencia a favor de un adecuado trato humano. Vivimos tiempos convulsos, pero apasionantes en el terreno de las ventas. Cuando el producto ya no sirve para diferenciarse y las finanzas declinan, sólo el conocimiento y la relación con los clientes pueden crear ventajas competitivas duraderas y eso lo hacen ‘los de ventas’. Mucha suerte.
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La III edición del Spain Investors Day reúne a 35 grandes compañías con 200 inversores extranjeros Dar a conocer su realidad e impulsar la actividad económica de España, dos de los objetivos de estas jornadas dirigidas a las principales cotizadas del parqué nacional que incidieron en la consolidación de contactos con gestoras de fondos privados y soberanos. Mesa presidencial durante la inauguracion del Spain Investors Day celebrado en enero en el Hotel Ritz de Madrid y organizado por Estudio de Comunicación.
Los inversores foráneos, en busca de oportunidades de negocio en España Redacción
redaccioncyl@mercados21.es
Representadas por alguno de sus máximos ejecutivos, 35 compañías españolas que suponen el 75% del Ibex y pertenecen a los sectores financiero, energético, tecnológico, asegurador y de infraestructuras, participaron los pasados 15 y 16 de enero en el Spain Investors Day, una plataforma internacional para que las grandes firmas cotizadas den a conocer su realidad, dinamicen las inversiones foráneas y, en definitiva, impulsen la actividad económica de España. La cita permite a las compañías presentes (Abengoa, Abertis, Acciona, Acerinox, ACS, Amadeus, Banco Popular, Banco Sabadell, Bankinter, BBVA, BME, Caixabank, Cecabank, DIA, Ebro Foods, Enagas, FCC, Gamesa, Grupo Antena 3, Grupo Catalana Occidente, Iberdrola, Indra, Mapfre, Mediaset, OHL, ONO, Prisa, Prosegur, Red Eléctrica, Repsol, Sacyr, Técnicas Reunidas, Telefónica y Vocento) crear o consolidar contactos con inversores institucionales, fondos soberanos y gestoras de fondos privados. Spain Investors Day (SID), que promueve y organiza Estudio de Comunicación, cuenta con BNP Paribas y su participada Exane BNP Paribas como socios estratégicos y, como patrocinadores, con la auditora Grant Thornton y AON, así como con la Confederación de Cajas de Ahorro (Cecabank), Prisa y el ICEX del Ministerio de Economía y Competitividad y tiene como principal objetivo servir de punto de encuentro anual entre las grandes empresas españolas y los principales inversores internacionales a través de la generación de contactos. Supone,
Signos de mejora de la economía
El denominador común de los mensajes lanzados en las diferentes conferencias celebradas en Spain Investors Day fue el de optimismo frente al futuro de la economía española. El Príncipe de Asturias resaltó el atractivo de invertir en este momento en España. El Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperación, José Manuel García-Margallo, aseguró por su parte que los inversores extranjeros están recuperando la confianza en nuestro país y comienzan a apostar por España ante los signos de mejora de la economía. Mientras, el presidente de la CAM, Ignacio González, presentó las oportunidades de su región como centro inversor y resaltó que la Comunidad que preside lideró la inversión extranjera en España con tres de cada cuatro euros en 2012. Finalmente, la presidenta de la CNMV, Elvira Rodríguez, anunció avances tecnológicos para mejorar el trabajo en las operaciones financieras.
además, según la organizacion, una ocasión única para impulsar la imagen de las empresas españolas en el extranjero. Celebrada en el Hotel Ritz de Madrid, esta III edición contó con sesiones plenarias sobre la economía española, presentaciones de las distintas compañías participantes y nada menos que 550 encuentros. “El intercambio de información entrelas compañías nacionales, que representan el
grueso del mercado cotizado, y los inversores internacionales asistentes reforzará el clima de confianza necesario para crear canales de relación que contribuyan a una más eficaz toma de decisiones de inversión y de nuevos proyectos empresariales”, comentó el presidente del Consejo Rector del SID, Blas Calzada. El acto inaugural de la presente edición tuvo como protagonista al Príncipe de
Asturias, a quien acompañó el secretario de Estado de Comercio, Jaime GarcíaLegaz. Otras autoridades que no quisieron perderse el evento fueron el Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperación, José Manuel García-Margallo, el presidente de la Comunidad de Madrid, Ignacio González, y la presidenta de la CNMV, Elvira Rodríguez. Encuesta Según una encuesta realizada por Exane BNP Paribas entre 200 inversores asistentes, el 73% apuesta por una subida del Ibex 35 superior al 10% este año, lo que supone un mayoritario ‘espaldarazo’ al mensaje de confianza sobre las perspectivas de la economía española y el interés de nuestro país como destino inversor que transmitieron los responsables públicos. La apuesta por España es, para los autores de la encuesta, rotunda y se traduce en que el 85% de los grandes inversores prevé una subida del Ibex 35 en 2013, mientras que un 73% asegura que el aumento se moverá en una horquilla de entre el 10% y el 20%. La mitad prevé que serán los valores financieros los que acrediten un mejor comportamiento. En opinión de los inversores, los fondos de inversión han vuelto a poner su foco de atención en España, lo que refleja el creciente número de representantes de gestoras extranjeras presentes en Spain Investors Day. Del total de 200 inversores asistentes, 100 tienen su base en nuestro país, 50 en Reino Unido y EEUU y 50 proceden del resto de Europa, lo que demuestra que los clientes extranjeros ya buscan en España nuevas oportunidades de negocio.
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ECONOMÍA en otras PALABRAS DANIEL SORICHETTI Especialista en Comercio, Marketing y Relaciones Económicas Internacionales
Indización y dolarización en hiperinflación Algunas funciones de la moneda-dólar (de reserva, de unidad de cuenta y, en fin, para los bienes durables de medio de circulación) sustituyen a las funciones de la moneda nacional. No se trata de una sustitución de moneda, salvo cuando se declara la hiperinflación, sino de una sustitución de las funciones de una moneda por las de otra. Esto explica que dos monedas existan parcial y conflictivamente en las fases de hiperinflación galopante cuando cada función la satisfacen en diferentes grados de intensidad. Es por lo que a veces se dice que en este caso hay dos monedas, la de los pobres y la de los afortunados. Las primeras tienen poco acceso
“Dos monedas existen conflictivamente en la hiperinflación galopante cuando satisfacen cada función en diferentes grados de intensidad” al mercado financiero y no pueden preservar su poder de compra adquiriendo seudodólares (por eso, compran el máximo de bienes de consumo en cuanto perciben un ingreso); las otras se benefician de esta indización. Para algunos, cuyo nivel de ingreso no es muy elevado, esta indización se identifica con una demanda de moneda en seudodólar como precaución y, para otros, los más ricos –que son los menos–, con una demanda de moneda de especulación. Estos últimos son los que se benefician a la vez de esta especulación, porque sus ingresos están indizados con una variable (la tasa de cambio paralela vía la tasa de interés) que predice una inflación futura.
El mercado paralelo anuncia de modo más creíble que el mercado oficial las tasas de cambio del futuro, pues tiene en cuenta las expectativas de inflación. Es debido a este motivo que la tasa de cambio establecida en este mercado puede servir como indizador de los precios y los expresados en la circulación de estos seudodólares son menos estables. La indización de precios puesta en práctica por las empresas de acuerdo con el valor de los bonos del tesoro preserva un mínimo de coherencia de sus precios relativos. El mercado conserva entonces la legibilidad propia de un periodo con débil inflación, salvo cuando los precios no tienen la capacidad de seguir con
fidelidad la variación prevista del tipo de cambio, de modo que éste se define por el tipo de cambio paralelo. Esta indización constituye una dolarización de la economía porque la moneda nacional no cumple la función de unidad de cuenta, sino estos bonos que desempeñan el papel de seudodólares. Es pasiva en la medida en que constituye una respuesta de los agentes económicos al desorden de los precios que sigue a la hiperinflación y a la pérdida de legibilidad del mercado. Se la llama activa cuando la decreta el Gobierno, como fue el caso de Argentina con el Plan Cavallo en abril de 1991.
EMPRENDEDORES
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Con su recién estrenado local, la empresa pretende captar nueva clientela manteniendo sus precios Acaba de inaugurar su cuarto establecimiento en Valladolid. Un salón de peluquería VIP que nace de una amplia experiencia como empresario del sector con locales de tamaño medio en tres zonas de la ciudad a los que ahora suma su proyecto más ambicioso. Se llama Luis Ángel Martín Cermeño y es el gerente de GAM Peluqueros. M. Martínez García @m_pinciana
Nacido “por circunstancias de la vida” –la movilidad laboral de su padre– en Talavera de la Reina, Luis Ángel Martín Cermeño llega a Valladolid en 1984. Estudia peluquería en la ciudad y se especializa en Madrid antes de comenzar a trabajar. Muy joven, con tan sólo 23 años, se convierte en empresario junto a un socio y, desde entonces y pese a haber pagado “la inexperiencia en los comienzos”, como señala, no ha dejado de serlo. A mediados de los 90 y ya en solitario inicia la aventura de GAM Peluqueros. “Fue un recomienzo”, relata. Su primera peluquería con el nuevo nombre y en la que todavía pasa la mayor parte del tiempo se encuentra en la calle Catalina Adulce desde 1998. Poco después pondría los ojos en el barrio de Covaresa, pero se desvinculó del local que abrió allí para dejárselo a la que fuera su socia. Hace cuatro años inauguró establecimiento en Delicias –San José de Calasanz, esquina Granada– y a mediados de 2011 comenzó a trabajar en Panaderos, 57. Tres peluquerías las que ahora suma unas grandes instalaciones en Paseo de Zorrilla 194 que han supuesto la contratación de cuatro personas más y acercan la plantilla de la empresa a la veintena. Impuestos Su negocio ha experimentado, pues, un significativo crecimiento justo en época de ‘vacas flacas’ y dentro de un contexto de “salvaje” subida de impuestos que enerva a Luis. “El IVA se ha incrementado más de 10 puntos para mi negocio de golpe y, si lo repercutes a la clientela, la pierdes”, señala antes de reconocer que ha notado especialmente la crisis desde que se han producido los recortes a los funcionarios. “La mayoría ha espaciado el servicio”, reco-
Parte del equipo de peluqueras de GAM en el establecimiento de la cadena en la calle Catalina Adulce de Valladolid.
GAM Peluqueros Se suelta el pelo en tiempo de crisis
“HAY QUE JUGÁRSELA. QUEDARSE ESPERANDO SÓLO LLEVA A PERDER CLIENTES” noce. Pero, ¿cuál ha sido su fórmula para ampliar negocio en estos momentos tan complicados? “Ajustarnos mucho el cinturón, perder beneficios, no rebajar plantilla e intentar ir poco a poco recuperándonos con el nuevo salón. Hay que jugársela y ahora los locales están algo más baratos. Si te quedas esperando lo único que puede pasar es que cada día tengas menos clientes porque mantenerse es un lujo. Las peluquerías que por lo general suben el precio cada 1 de enero un euro, por poner un ejemplo, no tienen futuro porque las economías no aguantan después de que haya subido el autobús, la luz, el agua… Si además sube la peluquería, la gente va cada tres meses en vez de una vez al mes”, explica. Por eso, GAM lleva cinco años sin subidas de precios y mantiene su tarifa de siete euros por peinar. Otro de sus éxitos ha sido, señala, no abordar cosas que desconoce. Por eso, lo
suyo es la peluquería, aunque cuente con unos pocos “alicientes” de estética: manicuras, pedicuras, maquillajes y depilación en la cara. “Es mejor explotar bien menos que no querer tocar muchos ‘palos’”, indica el empresario. Y una más de sus claves, amén de sus precios asequibles: cobrar lo marcado, sin engordar la factura final con ningún extra. Y vender “sociabilidad y buen ambiente”. El nuevo salón supone un salto cualitativo para la compañía por las instalaciones –mucho más amplias y con un mobiliario y decoración especial– y porque no cierra, como el resto de locales, a mediodía. Un proyecto que Luis llevaba tiempo acariciando pero que ha tenido que esperar un poco para hacerse realidad. Su público es, asegura el empresario, muy heterogéneo y fiel en busca, sobre todo, de un servicio y una atención óptima que implica la constancia y la permanencia del equipo que
trabaja en GAM. “Cuesta, pero se consigue”, apunta antes de comentar que la escasa rotación que se da en su plantilla tiene como responsables los contratos fijos que afectan al 90%. El emprendedor ha ido ampliando negocio gracias a sus ahorros y a préstamos avalados por él mismo y su empresa. “No he tenido problemas para recibirlos, incluso ahora, aunque haya que avalar un poco más de lo acostumbrado”. Sus previsiones con el nuevo negocio pasan por crear empleo y atraer a clientes, cuantos más, mejor. ¿Y por ganar dinero? “Claro, también, pero primero tiene que empezar a rodar” porque “el mejor futuro de un negocio es la generación de ingresos, no que se pueda amortizar de forma rápida”, asevera. Algo que requiere muchas horas de dedicación. “Soy el primero que abre y recibo a los primeros clientes, el negocio me absorbe mucho, pero compensa”. Seguro que sí.
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EMPRENDEDORES punto de VISTA
ISABEL ECHEVARRÍA Directora de Relaciones Institucionales de la Fundación José Manuel Entrecanales
‘Startups’, un atajo al paro juvenil Casi un tercio de los más de cinco millones de parados que tiene España está integrado por jóvenes menores de 30 años, una preocupante cifra de desempleo juvenil que azota aproximadamente al 50% de nuestros jóvenes, siendo la más alta de la UE. Y un dato que ha provocado que la Comisión Europea y el Consejo hayan decidido poner en marcha políticas activas de empleo destinadas a este segmento de la población. De la eficacia de estas medidas y otras más dependerá mitigar la emigración de muchos jóvenes con la consiguiente fuga de talento. Por otra parte, el trabajo tradicionalmente concebido como una progresión lineal dentro de una empresa, en la que un contrato aseguraba una serie de garantías sociales y un salario estable, parece que está cambiando hacia un nuevo mercado laboral plagado de incertidumbres.
Formación y situación laboral son dos conceptos que van estrechamente unidos, pero la paradoja es que, nunca en la historia de nuestro país, los jóvenes habían alcanzado un nivel educativo formal tan elevado para encontrarse con unas dificultades de inserción laboral tan altas. En cambio, en la mayoría de los países europeos, a mayor nivel educativo, mayor es el nivel de ocupación. En este sentido, varias organizaciones e instituciones empresariales están acordando medidas para favorecer el
acceso al empleo de los jóvenes, pero también deberían pensar en desarrollar sus capacidades de crearlo. Muchas de las áreas donde se proponen actuar pasan por mejorar la financiación, la regulación y la fiscalidad que incentiven la creación de nuevas empresas. La aparición de compañías innovadoras supone la mejor oportunidad para aplicar conocimientos y facultades adquiridas. El hecho de que la innovación venga en gran medida de la mano de las startups es un excelente aliciente para crearlas y no dejar de apoyarlas.
“La eficacia de las políticas de empleo podría mitigar la emigración de jóvenes” . Foto: Heisenberg Media.
El fomento de las startups es una de las claves para la aparición de nuevos trabajos, porque los emprendedores serán los que consigan traducir la innovación en éxito empresarial y, por tanto, en empleo. Pero también se necesita incentivar que estas startups puedan acceder a contratos de la Administración Pública y de grandes empresas, dentro de un sistema de contratación que debe ser más abierto, transparente y competitivo. En este contexto de cambio, la formación académica seguirá siendo importante, pero ya no bastará para garantizarse el éxito laboral. Las habilidades emprendedoras, creativas, comunicativas y, en general, cualquier conocimiento relacionado con el desarrollo de las TIC será muy valioso. Se prevé que las actividades ligadas al medio ambiente y a la energía concentren uno de los mayores potenciales de crecimiento en un horizonte próximo, el del año 2020. Se busca savia nueva para que jóvenes empresas con potencial puedan desafiar los factores macroeconómicos que predicen una lenta recuperación de la economía y el mercado laboral en España. Por eso, necesitamos que muchos pisen el acelerador a fondo.
en otras PALABRAS
ARTURO MARTÍNEZ ROSAS Consultor de Tecnologías de la Informacion en Europa, Oriente Medio y África
Analfabetos Tecnológicos La revolución tecnológica y los avances científicos de los últimos años han cambiado significativamente la forma en que investigamos y aprendemos. Google es quizás uno de los ejemplos más citados y con justa razón porque sin duda ha transformado en muchos sentidos la forma en la que buscamos, organizamos y administramos información. Si usted ha tenido la oportunidad de recibir educación básica en las últimas dos décadas, recordará que en aquel momento una tarea escolar típica podía ser algo como “investigar cómo funciona una foto-celda”. Hoy, cualquiera puede encontrar en internet elaboradas explicaciones y abundante material científico referente al caso en decenas de idiomas. Incluso, algunas de las universidades más im-
portantes del mundo empiezan a compartir abiertamente parte de su material didáctico y experiencias en las aulas. Lo importante ahora es desarrollar capacidad crítica y creativa, tomar la información y el análisis que ya existe y agregar valor, dar el siguiente paso para convertir ese conocimiento en una ventaja competitiva. En el caso específico de las tecnologías de la información, han impactado un número tal de áreas en la sociedad moderna al grado de casi convertirla en dependiente de diferentes tipos de ordenadores y de los programas que corren en ellos. Piense en su televisión, ¿todavía navega por todos los canales esperando encontrar algo que le resulte interesante? ¿Está abrumado por la cantidad de menús, configuraciones y aplicaciones? ¿Que tal si prueba la televisión a demanda, que le sugiere la programación que personas con intereses similares han visto últimamente? ¿Todavía usa post-it? ¿O emplea las notas de su correo electrónico? Yo apunto en línea, desde mi teléfono. ¿Tengo una ventaja competitiva? Si consideramos el tiempo que se ahorra y el control que estas herramientas proporcionan. ¿Aún lee libros en papel? ¿Qué tal cuan-
do intenta encontrar una cita entre tres o cuatro libros que leyó el año pasado? ¿Y si pudiera hacer Ctrl-F y escribir dos o tres palabras y en un par de intentos en menos de un minuto hallar la cita que de otra forma pudiera llevarle horas o días? ¿Ventaja competitiva también? Piense en la tarjeta de puntos del supermercado, las millas acumuladas con su aerolínea favorita, los puntos de hoteles, alquiler de vehículos y tarjetas de crédito, el diario en línea, sin olvidar todas esas páginas de interés especial que sigue ávidamente (libros, conciertos, gadgets, alumni, especialidades de su industria, mercados de valores…) y no olvide sus updates en Facebook. ¿Cómo administrar todo esto sin IT skills? Quizás no sean imprescindibles en su vida cotidiana, pero ofrecen beneficios y recompensas que vale la pena aprovechar ya que le permiten hacer más y mantener control de las tareas con mayor facilidad. En el área laboral es aún más importante adaptarse al cambio rápido si no queremos convertirnos en profesionales obsoletos un paso detrás de la competencia. ¿Qué importancia tiene usar bien un editor de texto, sea Notepad, Microsoft Word o cualquier otro? ¿Y un GPS en
una ciudad desconocida? ¿Navegar en internet de forma eficiente? ¿Le resulta fácil encontrar la información precisa cuando la necesita? ¿Qué tal una búsqueda poco trivial en internet? ¿Usa algún killer app en su móvil? El escritor norteamericano Alvin Toffler menciona en su libro Re-pensando el futuro que “el analfabeto del siglo XXI no será aquel que no pueda leer y escribir, sino el que no sea capaz de aprender, des-aprender y re-aprender”. Esto no es un gran problema en los países desarrollados (en contraste con lugares donde la tecnología está menos disponible), aunque tampoco significa que todo mundo en esos países utilice eficientemente estas herramientas. Las nuevas generaciones nacen y crecen con la tecnología en todo momento, desde sofisticados sistemas de entretenimiento (media y gaming) hasta el fenómeno de internet, que estos días es un juego de niños. Sin embargo esta reflexión permite plantear una interesante pregunta: ¿Está usted listo para colaborar y competir en esta sociedad o se siente un poco como si no supiera leer y escribir en un mundo altamente tecnologizado?
OPINIÓN
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EDITORIAL
Lo que nos queda para ser Alemania España, camino de ser la próxima Alemania. Lo dijo hace unos días Morgan Stanley y corrió como la pólvora por medios online y redes sociales. Algunos se lo tomaron a broma, no sin razón. Baste repasar, de forma muy somera, algunas pautas que nos alejan, y mucho, de la considerada ‘locomotora’ de Europa, comenzando por uno de los aspectos que destacaba el Banco de Inversión en su teoría de nuestro ‘acercamiento’ al país teutón, las exportaciones. Porque las de bienes españoles crecen de manera notable en los últimos tiempos, pero lo cierto es que lo llevan haciendo desde 1995, de forma lenta pero continua –según datos del INE–, salvo entre mediados de 2007 y mediados de 2008, cuando se mantuvieron estables, y de mediados de 2008 a mediados de 2009, periodo en el que la virulencia de la crisis hizo que cayeran. Sin embargo, a partir de ese momento han remontado volviendo a la buena dirección. La lástima es que para parecernos a Alemania ese aumento debería ser mucho más fuerte y nuestra dependencia del petróleo menor, lo que conllevaría la consiguiente disminución de las importaciones, algo que no parece próximo. Para colmo, existe un dato que pocos mencionan y es que, precisamente nuestras importaciones de bienes tam-
bién han crecido y, sorpresa, de forma más rápida que las exportaciones. ¿Por qué, si no, tuvimos un déficit tan grande de la balanza de pagos durante el periodo de crecimiento económico previo a la crisis? Un hecho que muchos expertos achacan a la desastrosa última legislatura del anterior Gobierno, que dice muy poco de nosotros. Y aunque después las importaciones se desplomaron estrepitosamente por la crisis, resulta que ahora han remontado el vuelo y se han estabilizado en el año 2012. Motivos para la esperanza en este sentido, no obstante, los hay. Que las exportaciones sigan aumentando es un hecho que nos acerca a Alemania, aunque estemos aún décadas por detrás. Y que, en la situación actual las empresas españolas sean capaces de exportar y salir al exterior a competir con, sin ir más lejos, los chinos, es encomiable. O que la imagen del español en Latinoamérica no sea tan mala como podríamos pensar, según refiere uno de los entrevistados en este número, el cónsul honorario español en Coahuila (México). Una percepción que tiene mérito en un momento en el que la corrupción nos ensucia día sí y día también, poniendo las vergüenzas de partidos y Administraciones en el disparadero internacional.
En cuanto a la reducción de costes laborales que mencionaba también Morgan Stanley, el ex canciller Schroeder llevó a término una ambiciosa reforma laboral a sabiendas de que le iba a precipitar al fracaso en las siguientes elecciones, como ocurrió, pero ahora se le reconoce como el artífice de las bajas tasas de paro de su país frente al resto de Europa. Eso sí, allí suele haber consenso entre los dos partidos mayoritarios para ese tipo de decisiones, algo que aquí es imposible. Y hablando del Parlamento, el presidente del Gobierno anunciaba en él durante el Debate sobre el Estado de la Nación las medidas dirigidas a emprendedores, autónomos y micropymes que llevaba en su programa y serán efectivas en 2014. Veremos. Más cerca de los próximos comicios, claro. Pero mejor tarde, que nunca. Rajoy anunció también ayudas para las empresas que contraten a menores de 30 años, un colectivo con tasas de paro por las nubes pero, esta sí, una propuesta controvertida porque, ¿qué pensará el que tiene 31? ¿Y 45? ¿O 52? El fin de los subsidios es, junto al adelgazamiento de la Administración, pieza clave si queremos mejorar, aunque el cambio sociológico que se precisa para abordarlos sea muy importante.
en otras PALABRAS
VÍCTOR GAÑÁN Director y fundador de Servilia
Cómo deben actuar las empresas en redes sociales Conociendo cómo ha evolucionado el comportamiento de los consumidores hacia las marcas en la red, lo primero que habría que hacer es definir un plan con una estrategia bien orientada. Hay que tener en cuenta que no se trata de estar en redes sociales, sino de crear nuevos nexos de comunicación y de generar experiencias a los clientes en redes sociales.
EDITA
Mercados21 Plataforma de Comunicación DEPÓSITO LEGAL CO-1263-2011
-Nueva perspectiva: El usuario final decide la información que quiere consumir y, por tanto, nos debe elegir. Hablo de planes a largo plazo cuyo pilar fundamental es el marketing de contenidos y donde la marca establece una estrategia de 360 grados alrededor de sus clientes potenciales. Hay que decidir qué recursos humanos y económicos se van a destinar a la organización: formación, equipo interno de gestión, equipo externo de apoyo, departamentos implicados, plan de comunicación interna... -Escucha la red: Es preciso establecer una escucha activa en las redes sociales antes de entrar, conocer cómo se habla del producto o servicio, qué tipo de conversaciones se pueden generar, si hay demanda de información sobre el sector y de qué forma se demanda. Se deben establecer unas correctas palabras clave para ayudar a filtrar la información existente en la red y es importante
definirlas según objetivos. Para posicionar la web de un negocio, conocer información interesante del sector o detectar posibles demandas del producto. También es posible escuchar lo que hace la competencia.
tipos de relaciones que se quieran establecer con los clientes o los contenidos que se ofrecerán en la red. ¡Es el mundo 2.0!. La gran mayoría se equivoca empezando y terminando su estrategia en este paso y, además, no lo hace bien.
“Una conversación eficaz lleva a tener reputación ‘online’. La constancia conduce a la confianza y a formar comunidad en torno a la marca”
-Construye tu marca: Después de crear los perfiles es preciso comenzar a crear la identidad para que los potenciales clientes sepan más generando contenido de valor. Concibiendo una conversación eficaz se puede llegar a tener reputación online. La constancia lleva a crear confianza y solo después se puede formar una comunidad en torno a la marca.
-Crea tu mapa 2.0: Ahora, es posible pasar a la acción y crear los perfiles en redes sociales, abriendo los canales adecuados a los
-Analiza resultados: No sirve de nada haber desarrollado acciones en redes sociales si no se es capaz de medir y valorar su eficacia, si se estudia cada canal los resultados siempre podrán mejorar de forma objetiva.
Directora María Martínez García Presidente Manuel Terriza León
Redacción Fabiola Lobo - Mariano García-Abril Montserrat Bargalló y Eulàlia Morral
Director General Javier González Flores
Dirección Comercial y de Marketing Alicia de Vega Palomero Diseño y Maquetación www.juanllorens.com
SEVILLA - Parque Científico y Tecnológico Cartuja 93 - Calle Leonardo da Vinci, 18. Edificio Marie Curie 5ª planta. Módulo 5. 41092 Sevilla. Tel.: 954 239 603 - redaccion@mercados21.es VALLADOLID - Calle Pasión, 2, 1º Oficina 7. 47007 Valladolid. Tel.: 983 07 12 55 - redaccioncyl@mercados21.es BADAJOZ - Calle Zurbarán, 2 3º. 06002 Badajoz TOLEDO - Calle Begoña, 9. 45008 Toledo
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OPINIÓN
mirada de ZOOM
FRANCISCO MISIEGO Director de Prospectiva y Neurociencia aplicadas a los negocios de la EEN
‘Storytelling’ empresarial Érase una vez un directivo que estaba intentando trasladar a sus colaboradores las nuevas estrategias de la compañía. Algunas no eran muy agradables, aunque pensaba que tenía que compartir lo que sabía con ellos. Los reunió y durante una hora de presentación los cuadros de cifras se fueron sucediendo, uno tras otro. Un grafico rompía la monotonía de vez en cuando, pero poco más. Al acabar, preguntó: ¿Alguna duda?. Por supuesto, como nadie sabía qué era lo que quería trasmitir y tenían dos docenas de folios, callaron. Ahí acabó la reunión. A la semana siguiente, en una charla informal sobre uno de los asuntos que él creía haber explicado a la perfección, se percató de que nadie había entendido nada, porque lo que había trasmitido era algo abstracto. El objetivo de su exposición había sido motivar para que su equipo fuera más productivo y no recortar personal, pero no se comprendió, a pesar de las cifras en rojo y las líneas de los gráficos atraídas por la fuerza de la gravedad. Ese fin de semana, nuestro protagonista fue a comer a casa de sus abuelos y comen-
tó lo que había pasado. Su abuela, la que le contaba cuentos de pequeño, le dijo: Sentimos emociones por la gente, no por las abstracciones. Y se fue. Cuando volvió, le recordó que, después de muchos años sin escuchar relatos, uno es capaz de repetirlos a sus hijos. Pero, además, cuando lo hace se siente reconfortado, cómodo, protegido y, lo más importante, con ganas de reflexionar sobre cosas que parecían arrinconadas. El aprendizaje a través de historias que nos cuentan es una técnica muy antigua, que actualmente se está recuperando como herramienta para el desarrollo de competencias y motivación, la gestión de conflictos y todo lo relacionado con la gestión de personas. No se trata de contar historias en todo momento, ni de forma indiscriminada, pero sí de crear vinculaciones emocionales y favorecer la implicación en un proyecto. Las historias nos mueven a la acción mejor que los datos o los hechos, porque permiten conseguir despertar el interés y la curiosidad, una actitud básica para el aprendizaje continuo, ya que nuestro cerebro está mejor preparado para recordar historias que datos y, por tanto, la resistencia al cambio se vence más fácilmente. Desde el punto de vista de la neurociencia, somos química, bioquímica más concretamente, y nuestras hormonas tienen un papel importante en la aplicación del storytelling empresarial. Es más, hay dos muy importantes en este caso: el cortisol y la oxitocina. La oxitocina, también conocida como la molécula del amor, es una hormona asociada con el cuidado maternal, la conexión y la empatía. Está presente tanto en hom-
“Las historias crean vinculaciones emocionales”. La iniciativa TED es buen ejemplo de ello.
bres como en mujeres. En especial en ellas, aunque con el envejecimiento los hombres generen mayores cantidades. Los abuelos se vuelven más protectores con su nietos y menos autoritarios que con sus hijos, en parte porque les ha subido la oxitocina, que aumenta la confianza y reduce el miedo social. Cuanta más se libera mayor es la empatía, la generosidad, el espíritu de sacrificio... Por otro lado, el cortisol se correlaciona con el estrés negativo y, cuanta mayor cantidad se libera, más estrés nos genera. Existen técnicas que nos pueden acercar a un mundo complejo como es el del lenguaje, no solo hablado o escrito, también visual, y al uso de las metáforas como refuerzo. En primer lugar, la narración debe ser en primera persona, gracias a la cual el protagonista cuenta su propia historia, o bien en tercera, recurriendo a que sea al-
guien que conoció aquel que refiere su experiencia, que ha de ser positiva o al menos didáctica en positivo. Además, tiene que generar contenido relevante o útil, permitir que el receptor lo pueda asociar con sus experiencias y, por supuesto, cumplir con los objetivos planteados. La historia que transmitamos debe ser fácil de recordar y poder compartirse fácilmente con otros. La comunicación, y más en tiempos convulsos, es una de las primeras necesidades de cualquiera, no solo para saber, sino para poder sentirse parte del grupo y reflexionar. Si, lector, recuerdas la primera parte de este artículo, es que he conseguido hacer un poco de storytelling. El método no es fácil, pero sí muy eficaz. Relee tus cuentos y saca tus conclusiones. La fórmula quizás no sean solo los datos, sino compartirlos de manera adecuada.
las generaciones nuevas prefieren no tra- exige la liberación de un delincuente de bajar que trabajar en cualquier trabajo que robo con violencia para que pueda asistir les pueda alimentar; un país donde los sin- como Baltasar a una Cabalgata de Reyes; dicatos han pedido, en algunas empresas, un país donde la policía y el Gobierno han un aumento de sueldo para el personal decidido transformar los suicidios, por la del 11%; un país donde trabajadores con crisis, en muertes por accidente doméssalarios superiores tico para bajar las a los 35.000, 50.000 estadísticas; un país “¿Dónde está el afán de donde la policía te ó 100.000 euros anuales se ponen a no realizar delucha ante la adversidad, insta en huelga porque nuncias ante hurtos de trabajar antes que ser o robos sin violencia, quieren trabajar menos o cobrar también con el fin de un parado, de respetar más; un país donde reducir las estadísal otro y de analizarse se ha gastado más ticas; un país donde en lotería de Navise sabe que muchos antes de criticar?” dad que en la comipolíticos, con nomda del día 25 de dibres y apellidos, tieciembre; un país donde políticos que han nen cuentas multimillonarias en paraísos realizado verdaderas barbaridades siguen fiscales y, lejos de dimitir, todavía ejercen siendo votados, no se les juzga e incluso sus funciones; un país donde, por frenar al son enaltecidos; un país donde unos preci- ponerse la luz en ámbar en un semáforo, te san toda su vida para cobrar un mínimo de insultan y pretenden tener razón; un país jubilación y otros sólo seis años y cobran que ocupa el último lugar en materia edusignificativamente más; un país donde se cativa de Europa; un país que ocupaba uno
de los tres primeros puestos en Seguridad Social del mundo y hoy no sale ni en el ranking; un país donde se invita al empresario a invertir fuera y al técnico a marcharse; un país en el que, por no trabajar, a uno le pagan. ¿Qué ha pasado? ¿Donde está el afán de lucha ante la adversidad, de trabajar antes que estar parado, de respetar al otro y a nuestros mayores, de analizarse antes de criticar? ¿Dónde el espíritu de que antes del éxito están los valores, la ética y la moral? ¿Dónde esos políticos cualificados o con un mínimo de integridad como para afrontar sus responsabilidades? Se dice que en 2015 comenzará la recuperación pero, al igual que en 2005 fui de los pocos que se atrevieron a hablar de lo que venía, les insto a analizar si, con lo observado y escuchado en tan sólo dos meses del nuevo año, estamos realmente seguros que en dos seremos capaces de darle a vuelta. Yo, lamentablemente, creo que no, que es un problema de base y que su solución pasa por varias generaciones.
en la TRIBUNA DÁMASO ARIAS Socio Director de Planet Cluster
La España de 2013 Regresé a España con el fin de pasar las fiestas de Navidad en familia. Mis largas estancias fuera no me permiten en ocasiones ver al detalle la realidad de nuestro país. Lamentablemente, al recibimiento caluroso de mis hijos le sobrevino el frío abrazo de la realidad española, no por estar en invierno, sino por su situación económica y política. Un frío sobrecogedor. Muchas veces, el día a día no nos deja reflexionar sobre el terreno que pisamos y en el que vivimos. Estoy fuera de España la mayoría del tiempo y pretendo describir en pocas palabras lo que es hoy esta nación: un país donde nuestros padres y abuelos mantienen a hijos y nietos; un país donde
TENDENCIAS
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Actitud, táctica y paciencia, factores de éxito compartidos en el tablero de ajedrez y en los negocios RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS DE LITERATURA ECONÓMICA: MIGUEL ILLESCAS Y DAVID BORONAT & ESTER PALLARÉS
‘Jaque Mate’, nueva estrategia de juego para el ámbito empresarial Un volumen dinámico que, por primera vez, relaciona el mundo empresarial y el lúdico bajo el convencimiento de las similitudes entre ambos y con el propósito de trasladar al lector hábitos y métodos de juego de los grandes campeones del ajedrez. “Es el lector quien deberá extraer ideas aprovechables y construir nexos de unión entre el juego y la empresa”
Fabiola Lobo flobo@mercados21.es
¿Cómo podemos aplicar la estrategia de los grandes maestros del ajedrez a nuestros negocios? ¿Qué podemos aprender sobre flexibilidad aplicada a la empresa del enfrentamiento en Moscú en 1984 entre los legendarios campeones de ajedrez Anatoli Kárpov y Gary Kaspárov? ¿Qué conclusiones podemos obtener de la partida entre Kaspárov y la computadora Deep Blue de IBM? A estas y otras preguntas da respuesta el libro Jaque Mate, escrito por uno de
los grandes maestros internacionales del ajedrez y también empresario, Miguel Illescas, quien se ha introducido en el mundo editorial para mostrar a los profesionales y empresarios las estrategias de éxito desde un tablero de ajedrez. Factores como el talento, la práctica, la paciencia, la táctica, la concentración, la mentalidad y la actitud son esenciales para un buen ajedrecista y, tal como indica Miguel Illescas, también lo son para cualquier profesional que quiera triunfar en su trabajo o mejorar su trayectoria personal. El autor, como experto en ajedrez, transmite fielmente el modo de pensar de los ajedrecistas y acerca al lector
los hábitos y métodos de trabajo de los grandes campeones de este juego, a quienes ha estudiado a fondo y con muchos de los cuales ha tenido la oportunidad de enfrentarse frente a un tablero. Sin el propósito de ofrecer un repertorio de soluciones directamente aplicables al mundo de la empresa o a la vida profesional de cada lector, Illescas recomienda que, una vez leída su obra, sea el propio lector quien escoja sólo aquellas ideas que considere aprovechables y construya los nexos de unión desde el universo de las 64 del tablero de ajedrez hasta el plano profesional y personal donde puedan ser aplicadas.
Jaque Mate
Autor: Miguel Illescas Editorial Alienta
recomendadoPOR... Manuel del Pozo
Director adjunto de Expansión
En el ajedrez hay unos procesos de lógica y de estrategia que son perfectamente útiles en el mundo de la empresa para visualizar problemas, gestionar el tiempo de toma de decisiones y asumir tanto el éxito como el fracaso.
Vladímir Krámnik
Tres veces ganador del Campeonato del Mundo de ajedrez
Miguel me ayudó a resolver con éxito tres encuentros por el título mundial. Estoy seguro de que las ideas que recoge este libro os serán útiles.
La guía definitiva para convertir las redes sociales en un canal de venta
¿Es posible transformar un ‘Me gusta’ o un RT en una compra? Redacción
redaccion@mercados21.es
En Cómo convertir un ‘Me gusta’ en una compra, el lector podrá conocer el alcance de las redes sociales y aprender a gestionar convenientemente estas nuevas macrotiendas globales en las que el éxito depende únicamente de saber seducir al consumidor y convencerlo para que publicite, gratuitamente, la marca de una empresa. Es bien sabido por todos que las redes sociales se están convirtiendo en la
mayor tienda del mundo y en el lugar en el que más amigos y conocidos pueden recomendar o desaconsejar un producto, marca o empresa. Si bien, en muchas ocasiones la falta de experiencias claras sobre cómo convertir las redes sociales en un nuevo canal de venta provoca cierto desconcierto y nerviosismo que puede motivar un efecto inverso para la empresa. Por ello, y dado que las empresas desde hace varios años hablan de social media en los departamentos de Marketing, esta guía práctica editada por David Boronat y Ester Pallarés disecciona las principales
redes sociales que impulsan el auge del comercio electrónico y muestra las claves para manejar correctamente los potenciales clientes en cada uno de los distintos entornos. “Persuadir a un usuario de Facebook para que pulse el botón Me gusta y atraer la atención de millones de consumidores con la inmediatez de un tuit son fórmulas que se basan en mecanismos absolutamente distintos. En la complejidad del social commerce cada marca debe gestionar todas estas estrategias de forma única pero coordinada”, concluyen los autores.
Cómo convertir un ‘Me gusta’ en una compra Autor: David Boronat & Ester Pallarés Editorial Gestión 2000
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TENDENCIAS
publi ALAS GESTION PAGINA ENTERA
INTERNACIONAL
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carlos gonzález consul honorario de España en coahuila (Mx) “se PRIMAN LOS PROYECTOS QUE OFRECEN BENEFICIOS SOCIALES y ALGUNOS empleoS”
“Marca España goza de buena salud en México” M. Martínez García @m_pinciana
El gran éxito de este país es haber puesto su bandera en muchos lugares porque eso ha abierto el mercado a las multinaciones, que hace 20 años no se conocían fuera Al margen de la crisis, el mexicano valora de España los conocimientos que le aporta, sus progresistas leyes sobre las minorías y su liderazgo en renovables y alta velocidad
Carlos González Castañón realizó en España parte de sus estudios desde la infancia y, tras finalizar su formación como Ingeniero en Mecánica Eléctrica, cursó un posgrado en Dirección de Empresas en Londres y Madrid. Aprendió inglés en Canadá, donde también se formó, al igual que en Estados Unidos (Boston). Una educación, pues, cosmopolita, que le llevó primero a ocuparse de los negocios agrícolas de la familia –su padre acabaría adquiriendo tierras en las que cultivó sobre todo cereal para pasar después al algodón y el tomate antes de apostar por el nogal, convirtiendo su explotación, después de 40 años, en la mayor productora de nuez del país– pero también al ámbito industrial y del comercio, ya que ostentó la representación de varias marcas internacionales de diferentes sectores como distribuidor y mayorista. Hoy conserva varios negocios en México una vez abandonado el agrícola y ha cumplido una década como representante de los intereses de España en la zona de Coahuila y la comarca lagunera de Durango. ¿Cómo se convirtió en cónsul honorario de España en Torreón-Coahuila? La oportunidad surgió hace 10 años, cuando se publicó una convocatoria a la que nos presentamos cerca de una veintena de personas. Es un cargo sin remuneración que designa el Ministerio de Asuntos Exteriores español para abogar por sus intereses en una jurisdicción. En Torreón ha habido cónsul de forma ininterrumpida desde hace más de un siglo, aunque ya no sean diplomáticos de carrera. Los requisitos son tener una solvencia econó-
“Es un privilegio nacer hijo de extranjeros en otro país, te hace especial porque tienes dos culturas y puedes elegir lo que te gusta más de cada una y desmarcarte de lo que no”, señala el cónsul honorario de España en Torreón-Coahuila. mica asegurada, disponer de tiempo para dedicarse a atender el consulado y ser una persona honorable. En mi caso, era el más joven de los candidatos. Creo que en la vida lo primero es proponer y dar, darte, no pedir. Mi educación con jesuitas me inculcó mucho todo esto y de joven me había hecho la promesa de que, una vez establecido y con un futuro claro, tenía que devolver lo que se me había dado. Por eso, es un un orgullo representar a tu país cuando tus padres han salido de él como emigrantes y una forma de dar ejemplo a tus hijos. Tengo mucha autonomía y libertad y me encanta mi actividad. Mi principal función es velar por los intereses de España, de sus ciudadanos y empresas. También la de potenciar la relación bilateral siempre privilegiando a España, lo cual me apasiona. ¿Cuál es la imagen de los españoles en México en estos momentos? España está muy bien vista y sus ciudadanos se consideran trabajadores, esforzados, leales y honrados. Por encima de otros europeos. En cuanto al ámbito de la empresa, se ha oído mucho en los últimos 20 años eso de que viene la segunda
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INTERNACIONAL lo que han invertido todos los países de Europa juntos. Francia, por ejemplo, ha desinvertido en México retirando plantas de automóviles.
PERFIL LA MONTAÑA LEONESA
Es ingeniero de formación pero se considera empresario, por trayectoria y por vocación. El cónsul honorario de España en Torreón-Cohauila, Carlos González Castañón, nació en México pero está vinculado al país, la región y los municipios de los que son naturales sus padres, dos localidades leonesas casi en el límite con Asturias. Con 36 años y dejando atrás 18 en la mina, su progenitor emigró a México. Instalados en la zona centro-norte del país, un territorio bastante aislado y semidesértico, Carlos y sus hermanos crecieron, recuerda, profesando un tremendo amor a España.
conquista pero las inversiones españolas siempre se aplauden. Somos muy afines y las compañías que se han establecido en México se han comprometido con su entorno. Los empresarios van a quedarse, no como los de otros países, que se trasladan a otros puntos del planeta cuando suben los costes de producción. ¿Se percibe entonces bien nuestra Marca-País? ¿Se podría hacer más? A España hoy se le asocia tecnología y know how, a pesar de la crisis. Los índices económicos no dejan de ser porcentajes que se pueden maquillar tremendamente, aunque es cierto que en España todos hemos gestionado mal. Hay que ser optimistas y yo siento que la mala situación es coyuntural. En mi opinión, no habría que mezclar la situación económica con lo que el mexicano piensa de España: los conocimientos que le puede aportar, su progresista legislación sobre las minorías, su liderazgo en energías renovables, alta velocidad y como productores de software en español… Somos los extranjeros más cercanos por idioma y por historia y se nos admira como proveedores de tecnología y también de inversiones que, mientras hasta ahora pertenecían a grandes empresas, en parte por el boom financiero, ahora corresponden a pymes. Empresas que antes tenían mucho negocio en España y no habían salido fuera pero que ahora necesitan internacionalizarse para sobrevivir. Es un fenómeno que se deja sentir mucho allí. ¿De qué sectores principales son las pymes que buscan oportunidades? De todos en general, pero el INE y el instituto público que es su equivalente en México hablan de banca, comunicaciones, energía, turismo, educación y formación y asesoría como los segmentos de actividad más representados.
¿Qué tiene que hacer una pyme española que quiere vender en México? Es bueno ir de la mano de instituciones como el ICEX o EXCAL, es decir, utilizar a entidades españolas porque propician encuentros que ayudan a conocer gente. Y, desde luego, se deben apoyar en los cónsules honorarios, que en la gran mayoría de las ocasiones son empresarios y pueden aconsejar cómo empezar. Y es importante hacer lobby. Yo he fracasado a menudo a la hora de vender cosas porque soy demasiado condescendiente y no sé decir que no. Y soy mal comprador porque compro lo más caro. Por eso, uso intermediarios. Los estados están intentando captar inversión extranjera y la promueven. Se puede comisionar a alguien para que hable con las autoridades con el fin de testar qué le ofrecen para instalarse en su territorio. En México hay facilidades en ese sentido. ¿Dónde en especial? La capital es un monstruo y concentra, en 100 kilómetros a la redonda, casi la mitad de la población del país. En el DF y sus ciudades satélite, las que están a una hora de viaje, viven 40 millones de habitantes y por eso es difícil que te ofrezcan algo. Pero si vas a otros estados como Chihuahua, San Luis Potosí, Zacatecas o Coahuila, sí. Allí se han hecho, y podría dar ejemplos, trajes a medida para empresas que se han querido instalar. ¿Y cuál es la mejor manera de llegar para tener éxito? Posicionar un producto o un servicio donde sea es muy complicado y requiere mucho esfuerzo, pero hay fórmulas que funcionan en algunos o en todos los países. En México, por ejemplo, se prima mucho a los proyectos que ofrecen un beneficio social. Y a los que creen algo de empleo. Por ejemplo, si se trata de una
empresa de paneles solares, sería importante que al menos se ensamblen allí, lo que además reduciría aranceles de exportación e impuestos, es decir, costes para ganar en márgenes. O, si se va a comercializar aceite, que se envase allí. El Estado puede facilitar naves industriales a precios asequibles, yo lo he comprobado. Pero eso no significa que haya que esperar, como buen europeo, a que la Administración resuelva las cosas. El americano no cuenta con el Estado para nada, sabe que el Gobierno no le va a dar Seguridad Social ni pensión, que tiene que trabajar y ahorrar para llegar a mayor. Existen programas para poder beneficiarse de viviendas y de pensiones, pero nada parecido al Estado de Bienestar europeo.
“A la hora de abrir un negocio en México es bueno ir de la mano de instituciones públicas como el ICEX” ¿Qué principales dudas y demandas plantea el empresario español? Los costes de constituir una empresa en México son bajos y rápidos. Unos 1.000 euros de promedio para operar en 10 días. En España existe mucha más burocracia y normativa. Considero importante encontrar un buen socio local, porque eso evita gastos en posicionar tu marca y minimiza el riesgo y los costes. Sería importante hacer algún viaje de exploración previo y sentarse con posibles socios de empresas del mismo sector. En México funciona el Estado de Derecho y hay seguridad en las inversiones. Una buena prueba es que en los últimos 12 años España ha invertido el 51% de
¿Qué opina de la crisis que nos afecta? No entiendo que la banca esté en quiebra y subsidiada cuando BBVA y Santander son las entidades que más ganan en México. El primero invirtió en 2012 en activos en el país 2.600 millones de dólares, la máxima inversión de una institución financiera en un país en estos momentos. Eso es Marca España. Además, el capital que sale de un país, vuelve. Yo soy muy proclive al autoempleo. En México hay dos millones de titulados universitarios al año y una buena salida es aprender autoemplearse. Tengo un lema: Exporta-te. Hay que hablar mucho más de lo bueno que tiene España. Es cierto que se ha caído en un ciclo especulativo del que no se ha librado casi nadie. Algo parecido pasó en México en el 95. Salvar a las grandes empresas porque son muy importantes dentro de la economía de un país es habitual. Estados Unidos ha inyectado dinero a fondo perdido en la Chrysler varias veces pero, con las pymes, lo que ocurre es que si se quedan cuatro en la calle se nota menos. Entonces, ¿cree que lo español no se vende tan bien como debería fuera? El español es un Quijote, un aventurero. Su valentía histórica para salir a buscarse la vida fuera no tiene parangón. Hay muchos casos de éxito y creo que lo español se cotiza bien. Además, no se puede olvidar que el mexicano tiene mucho aprecio por los productos de España y a los españoles en particular nos aprecian en gran medida. El gran éxito de España es haber puesto su bandera en muchos lugares del mundo. Eso ha abierto el mercado a las multinacionales. Hace 20 años no veías ninguna gran empresa española fuera. Los aviones de Iberia, nada más. Hoy, en cambio, hay muchas que todos tenemos en mente. El exotismo es una cualidad muy buena para vender y venderse bien. ¿Qué ventajas tiene México frente a otros países latinoamericanos que están creciendo a doble dígito y en los que se enfocan muchas empresas? Pienso que es un país con menos riesgos que otros. Somos un estado latinoamericano pero vecino de Estados Unidos, con todo lo que eso implica y bastante desarrollado y americanizado también. No existen gobiernos de los que se conocen como populistas. Y las inversiones españolas son muy grandes, de modo que no creo que, junto con Brasil, México haya perdido su posición de liderazgo frente a otros países.
COMUNICACIÓN
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JESÚS PRESA DIRECTOR DE COMUNICACIÓN DE RENAULT ESPAÑA “Siempre he dicho que la Comunicación es idiomadependiente”, afirma Jesús Presa que, como Director de Comunicación de Renault recibe a diario demandas de información de Latinoamérica. El departamento que lidera se estructura en tres divisiones: Relaciones con los Medios, Relaciones Externas y una importante división de Comunicación Interna, teniendo en cuenta el volumen de trabajadores de la empresa. M. Martínez García @m_pinciana
Llegó a Renault para encargarse de las relaciones económicas con analistas financieros en unos tiempos en los que la compañía automovilística rondaba el 12% de cotización en el parqué. Pero la creación en la firma el departamento de Relaciones con los Medios le lleva a su jefatura de prensa en 1993. Seis años más tarde abandona la sede principal de la compañía y pasa a dirigir una filial comercial en Madrid. Una estupenda experiencia, relata. “De vender 1.500 coches al año, la mitad para una flota de una gran empresa, nos centramos en el cliente particular y las ventas se duplicaron”. En 2005 le ofrecieron poner rumbo a Argentina pero se cruzó en su camino la dirección de Comunicación en Madrid y dijo sí. ¿Cómo ha cambiado la Comunicación empresarial desde que se hace cargo de su dirección en Renault, hace casi 10 años? Antes se entendía como un servicio dentro de las compañías y ahora se percibe como una dirección real junto al presidente. Ha ganado mucho en reputación dentro de las empresas y se ha entendido que es una herramienta completamente válida para gestionar sus objetivos. Su problema, y eso me parece fatal, es que se introduce en ella, en los departamentos que la llevan o dirigen, a personas ajenas o sin formación al respecto. Como si fuera una asignatura ‘maría’ en las compañías que, cuando tienen un verdadero problema, se dan cuenta de hasta dónde llega su fuerza. Por otro lado, yo la entiendo como un útil al servicio de los objetivos del negocio y, como tal,
La comunicación es un útil al servicio de los objetivos de la empresa” “LO BUENO DE LA UTOPÍA ES QUE TE HACE CAMINAR CONSTANTEMENTE. LA COMPETITIVIDAD, TAMBIÉN”
ha de estar en todos los sitios, es decir, ha de manejar toda la información de la empresa. La misma que conoce el presidente debería conocerla el director de Comunicación, de forma que sea capaz de señalar qué es bueno y qué no utilizar. A mediados de los 90 la comunicación era a menudo gestionada por Recursos Humanos o Marketing pero hoy las direcciones de Comunicación son una realidad. Sin embargo, como aspecto negativo he de destacar que aún se entiende en determinados lugares en función del interés de transmitir cosas a los medios, cuando es un abanico mucho más amplio. Engloba la reputación de una empresa pero también la consecución de sus objetivos y llegar al mayor número de personas posible para que los comparta y eso ayude a las actividades comerciales. Sin olvidar su importancia desde el punto de vista estratégico. Son muchas cosas. ¿Incide Renault en la gestión de su reputación? Cada país tiene una idiosincrasia diferente. En Alemania nuestra fuerza es la marca y los productos. En España, en cambio, somos una empresa en primer lugar, a continuación marca y después productos. Y sí, estudiamos mucho la reputación. Analizamos atributos como la honestidad, la confianza y la credibilidad. En los últimos informes que hemos encargado salimos muy por encima de la media en honestidad. En confianza tenemos buenos datos y la credibilidad procede sobre todo de los últimos acontecimientos sociales de los que hemos sido protagonistas. Esas tres pautas marcan la base de nuestra reputación. Nos detenemos en reputación de empresa, de marca y de productos y también online. Esta última es complicada en el caso de los automóviles porque las redes sociales y los chats suelen usarse más de forma protestona que al contrario. ¿Qué supone el nuevo plan industrial de Renault, que afecta a las factorías de Palencia y Valladolid, para Castilla y
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COMUNICACIÓN León en términos de puestos de trabajo, industria auxiliar, mayor producción de automóviles…? Tenemos unas magníficas fábricas en este país, entre las primeras del Grupo y los trabajadores han entendido que hay que ser competitivos para tener futuro. Cuando comenzamos a negociar, algún compañero de los medios me decía que era una utopía crear 1.300 empleos. Pues bien, como señalaba un conocido cantante hace poco, la utopía es una línea en el horizonte que, al caminar tú 15 pasos, se aleja los mismos o más, pero tiene algo bueno y es que te hace estar caminando constantemente. La competitividad es lo mismo. Lo bueno que tiene España es que se ha entendido la situación y se busca ser más competitivos. En el acuerdo que hemos firmado no hay reducción de sueldos, pero sí se pide trabajar más y con mayor calidad. Por eso, el futuro a medio plazo es sólido. Pero trabajar más se puede entender como una bajada de salarios… En tanto en cuanto se puede ser más competitivo. Un trabajador que es autónomo o freelance tiene horarios completamente distintos a un asalariado. No hablamos de trabajar muchísimo más pero sí de hacerlo con mucha más flexibilidad para poder reducir las jornadas si no hay necesidad de cubrir demandas y al contrario. Eso es lo que nos hace competitivos. Las ventas del vehículo eléctrico no han sido las que se preveían… En nuestro caso, sí. El mercado del automóvil en general ha caído un 30% en los últimos años, un 20% el último. Cuando lanzamos la propuesta de fabricar 20.000 unidades al año de estos automóviles estábamos en una determinada situación que ha cambiado para mal para todos los modelos y hay que bajar las expectativas. Pero, además, cuando los mercados se restringen lo primero que sufre son las innovaciones, las grandes novedades. Y eso que el Twizy es el vehículo eléctrico más vendido en Europa, tenemos una base sólida y acuerdos que nos permiten contar con buenas expectativas porque el vehículo eléctrico irá penetrando poco a poco. Siempre recuerdo unas palabras que dijo nuestro presidente, Carlos Ghosn, sobre el papel del pionero que, cuando va a subir una montaña, no se encuentra con los enganches que facilitan el ascenso a los que lo abordan luego. Eso nos da más potencia. Recuerdo un estudio sobre el Norte de Europa que señala que el 90% de los clientes no carga las baterías de los coches en la calle, sino en casa o en su lugar de trabajo. Es fundamental que se pueda recargar en el domicilio. Si esto fuera así, el vehículo eléctrico sería un éxito enorme porque el coste asociado su uso es baratísimo. Hablamos de recorrer 100 kilómetros con dos euros.
¿Qué coche utiliza? Un Space y un Twizzy 45 que comparto con mi hijo de 16 años. En vez de moto, al vivir en una urbanización, lo usa para ir a entrenar o moverse por allí. Yo suelo utilizar ese modelo los fines de semana alrededor de mi residencia. Le he logrado sacar casi 90 kilómetros en autonomía. ¿En qué lugar de la provincia de León se evade del quehacer cotidiano? Tenía ese lugar pero ahora está bajo las aguas. Mi abuelo era de Valverde de la Sierra, el último pueblo entre León y Cantabria, junto al Espigüete, desde el que en los días claros se puede ver el mar. Iba de niño en los veranos y me movía en bicicleta de Valverde a Riaño, temprano por la mañana, a ver a amigos que tenía allí del colegio. Era para mí un lugar especial y desde que está bajo las aguas sólo lo he visitado en una ocasión. También me encanta Maraña. Mi familia materna se ha dedicado al esquí. Uno de mis tíos diseñó Leitariegos y San Isidro
La misma información que conoce el presidente debe manejarla el director de Comunicación, de forma que pueda discriminar qué interesa y qué no utilizar
PERFIL LEÓN, MADRID, PERÚ
y tenían una casona inmensa en Maraña, donde me puse por primera vez unos esquíes y donde he pasado mucho tiempo en familia con excelentes recuerdos.
De León, su provincia natal, a Madrid, a la Universidad Complutense, donde se licenció en Periodismo para especializarse a continuación en Dirección Comercial y Marketing en ICADE y realizar estudios de Publicidad. “Lo que más me marcó fue el posgrado”, señala. “Me dio la oportunidad de apreciar el mundo empresarial desde un punto de vista práctico con magníficos profesores”. Le llegó entonces la ‘llamada’ de las Américas y se estableció en Perú, donde se dedicó a las exportaciones e importaciones de marisco y cochinilla. Más tarde y ya de vuelta en España, trabajó en medios en cortos periodos hasta que en 1989 se incorporó a Renault.
Como buen lector de periódicos y de prensa internacional, ¿qué futuro augura al sector? Soy de los que confían firmemente en que el papel va a seguir. Soy lector de Kiosco y Más y de Orbyt en la tablet. Todas las mañanas, tras prepararme el desayuno me descargo varios diarios y echo un primer vistazo. Soy un auténtico defensor de que los comunicados tengan su titular y su lead atractivos para que enganchen a la lectura, como ocurre con muchas noticias en las que yo me fijo.
Honestidad, credibilidad y confianza son la base de nuestra reputación, tres atributos que estudiamos y cuyo análisis se refleja en informes que encargamos
Los que nos dedicamos a la Comunicación somos algo especiales. Esta profesión te lleva a entender por qué se generan las informaciones que aparecen a diario
¿Cuál ha sido su mayor satisfacción y su reto más importante como director de Comunicación de Renault? Estoy muy satisfecho de haber tenido la oportunidad de trabajar con jefes en Renault que creen ciegamente en la Comunicación y en su papel en el desarrollo de una empresa. Además, me he encontrado con un equipo magnífico y, en tercer lugar, he podido conocer a gente de todo tipo y por todo el mundo y, así, entender un poco mejor a la raza humana. Quienes nos dedicamos a la Comunicación somos un poco especiales y eso te lleva, al conocer a tanta gente, a valorar situaciones vitales y a entender la razón por la que se generan las informaciones que vemos a diario en la prensa. Por eso, comentaba que es fundamental para un responsable de Comunicación Empresarial estar donde se genera la información de la compañía y decidir si se utiliza o no. La actualidad la consensuamos entre la empresa y los medios de comunicación. Cuando doy charlas sobre Comunicación en escuelas de negocios mi afán es trasladar por qué la Comunicación es fundamental para las organizaciones y eso también me da satisfacciones.
Agenda21
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Con el lema ‘Alcanza tu meta’, se consagra como foro de impulso y apoyo a la creación empresarial UN ESPACIO ÚNICO PENSADO PARA HACER NEGOCIOS E INTERCAMBIAR EXPERIENCIAS Fabiola lobo
flobo@mercados21.es
Un total de 13.800 asistentes, un 12% más que el año pasado; 5.000 metros cuadrados de exposición, conferencias y actividades paralelas, más de 220 ponentes y expertos, más de 70 expositores y ocho Salas temáticas son algunos de los datos númericos que permiten percibir el alcance de la IV edición del Salón MiEmpresa que, desde el año 2010, reúne a más de un centenar de emprendedores, pymes y autónomos en un espacio único y de referencia en el sector con el propósito de impulsar la creación de empresas, consolidar su supervivencia y crecimiento y facilitar y fomentar el emprendimiento mediante conferen-
No es cierto que no haya dinero en España para apoyar nuevas empresas y proyectos, lo que ocurre es que a los inversores les cuesta mucho encontrar buenas oportunidades y ponerse de acuerdo con los empresarios en los términos de participación
cias que cubren todo el ciclo de vida de una compañía. Tras tres años celebrándose en el Palacio de Congresos de Madrid, la presente edición se ha estrenado en el Palacio de Deportes de la Comunidad de Madrid bajo el lema Alcanza tu meta para convertirse en punto de partida de emprendedores, que han compartido e intercambiado necesidades y han testado servicios y soluciones en una cita que une el sector público con la iniciativa privada y conjuga la actividad teórica -a través de charlas y ponenciascon otra práctica. En definitiva, un provechoso intercambio de experiencias y de networking.
Salón MiEmpresa
Mejorar el ecosistema emprendedor con la implicación de numerosas instituciones públicas y empresas privadas y conjugar lo teórico con lo práctico, facilitando el intercambio de experiencias y el ‘networking’, factores clave de esta IV edición, que ha congregado a más de 13.000 asistentes.
Inauguración de la IV Edición del Salón MiEmpresa de la mano del empresario Antonio Catalán, que aparece en la imagen junto a varios niños de la Fundación Createv.
Espacio de relax dentro en la IV Edición del Salón MiEmpresa.
Durante los días 12 y 13 de febrero, más de 250 conferenciantes de reconocido prestigio han compartido su know how con el público y alrededor de 70 expositores han participado en el IV Salón MiEmpresa. Además, con el fin de facilitar y simplificar la búsqueda de información, la zona de exposición se dividió en diferentes áreas, como redes de apoyo y organismos, financiación pública y privada, tecnologías de la información y la comunicación (TIC), medios y formación, servicios y gestión, franquicias, capital riesgo, fusiones y adquisiciones e internacionalización. Los fundadores y organizadores del Salón MiEmpresa, Sébastien Chartier y Candice Laporte, han explicado a MERCADOS21 que la IV edición del Salón ha contado con un “amplio panel de ponentes y numerosos temas nuevos con un mayor enfoque en los sectores de e-commerce y a la
Visita de la alcaldesa de Madrid, Ana Botella, a la IV Edición del Salón MiEmpresa.
comunicación online, más énfasis en cuanto a la compraventa de empresas, y más ofertas especiales para los visitantes”. “Estamos muy satisfechos de cómo se ha desarrollado el evento. Se ha respirado un ambiente de optimismo y ha quedado claro que en España hay personas luchando tanto por crear una empresa como por consolidarla en un contexto de crisis como el actual, donde lo que más daño nos hace es ver como algunas instituciones y actores políticos se alejan cada día más de la sociedad en general y de los emprendedores, pymes y autónomos en particular”, según Chartier. Certamen ‘Elevator Pitch’ Como cada año, el plato fuerte de la cita fue el concurso Elevator Pitch, que durante la tarde del miércoles 13 de febrero permitió a 10 empresas inmersas en una primera
Representantes de las empresas WearTech y Xopso, ganadoras del concurso Elevator Pich, reciben el premio de 3.000 euros ofrecido por Mastercard.
o segunda ronda de financiación presentarse ante un amplio conjunto de inversores potenciales formado por entidades de capital riesgo y business angels. Tras una breve presentación del proyecto durante seis minutos (tres minutos de pitch y tres más de preguntas), en los que los participantes resumieron la actividad, objetivos y estrategias del negocio, el jurado dictamino, por primera vez en la historia del evento, un empate entre la empresa WearTech (www.weartech.es) y Xopso (www.xopso.es), que en consecuencia se han repartido el premio de 3.000 euros ofrecido por Mastercard. Además, también se postularon como temas de incipiente interés entre los visitantes el área de asesoría, tanto a través de reuniones individuales con expertos en diversos ámbitos como en la parte expositiva, que congregó un año más a alrededor
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Agenda21 de 80 entidades entre organismos públicos y asociaciones, como AJE Madrid, Cofides, Enisa, ICEX, Madrid Emprende, OEPM y Red.es, entre otras, y sobre todo a empresas interesadas en ofrecer su apoyo al colectivo emprendedor. El Salón MiEmpresa recibió la visita de la alcaldesa de Madrid, Ana Botella, que visitó a los expositores e intercambió impresiones acerca de cómo mejorar las condiciones de los emprendedores en su territorio. Consejo de sabios Asimismo, el Salón ha incluido un Consejo de Sabios, entendido como una herramienta online a disposición de los visitantes para organizar citas o reuniones previas con expertos especializados en materias de interés empresarial. “El Consejo de Sabios es una herramienta muy útil que permite a los asistentes reunirse individualmente con expertos de diferentes sectores para resolver sus dudas. Esta posibilidad se ha contemplado con el taller Tengo Una Pregunta Para Ti, que permite a pequeños grupos tener una sesión con un experto (abogado especializado en LOPD, en pacto de accionistas, emprendedores, inversores, especialistas en marketing, ventas...) que atiende sus consultas y dudas”, explica la organización. Este tipo de herramientas y salas temáticas han permitido a los asistentes aumentar sus contactos con otros emprendedores de perfiles complementarios con quienes han podido intercambiar y compartir tanto experiencias como servicios en todo momento.
Teresa Zamora
Directora de Comunicación y Marketing de Barbadillo y Asociados
¿Son las franquicias los negocios y salidas empresariales del futuro? El sistema de franquicia es una fórmula de negocio más, lo que sí que es cierto es que presenta unas determinadas características que hacen de ella una forma de emprendimiento muy ventajosa en cualquier escenario económico pero, más si cabe, en un momento tan crítico como el actual. La principal ventaja que representa para el franquiciado es una reducción muy significativa del riesgo al fracaso. El know how transmitido por la central de franquicia, las experiencias previas vividas por el franquiciador y, cuando es el caso, el fondo de comercio generado por una marca de prestigio, hacen que el número de horas de trabajo del futuro empresario no disminuya pero el riesgo que conlleva todo emprendi-
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FERIAS Y CONGRESOS
Agustín Cuenca CEO de ASPgems Teniendo en cuenta la situación económica actual, cuál es el porcentaje de esfuerzo y de riesgo que asumen los emprendedores?
La situación económica no condiciona esa división entre esfuerzo y riesgo. El esfuerzo es siempre enorme y el riesgo también. Racionalmente, no se debe emprender. Para hacerlo es preciso aceptar el caso peor (la máxima pér-
Gonzalo Tradacete CEO de Faraday Venture Partners ¿Cuáles son las necesidades más importantes de una ‘start-up’?
Contar con un buen equipo con las motivaciones adecuadas, tanto económicas como personales, para sacar el proyecto adelante pese a las dificultades de los primeros años. Otro factor imprescindible es saber escuchar el mercado, ya que muchos proyectos encuentran su modelo de éxito (fórmula comercial, funcionalidades de producto, etc) tras varios meses, incluso años, de travesía. Es importante saber qué problema queremos solucionar, pero suele ser el mercado o el cliente el que indica cómo quiere que se lo solucionemos y por qué estaría dispuesto a pagar. ¿En qué sector predominan y por qué?
miento sí vaya a bajar notablemente. Por lo tanto, se trata de una fórmula de comercio asociado que en época de bonanza crece de manera destacada sobre otras y que en tiempos difíciles continua creciendo, quizá a un ritmo más lento pero, históricamente, no ha sufrido grandes caídas. No en vano, las últimas cifras publicadas nos indican que en los últimos tres años, este sistema ha registrado resultados positivos, tanto en número de centrales de franquicia (marcas), como en número de unidades franquiciadas. Podríamos decir, por lo tanto, que si bien la franquicia no es la única salida empresarial del futuro, sí es una de las más destacadas y mejor posicionadas a la hora de poner en marcha un negocio, incluso en los momentos más adversos. ¿Qué aspectos deben tenerse en cuenta a la hora de abrir negocio con una franquicia de éxito? En primer lugar hay que analizar bien el mercado local para detectar que exista
dida) como algo no solo posible sino probable y poner todo el esfuerzo que se pueda para que eso no pase.
¿De qué conceptos claves debe partir cualquier emprendedor para sacar adelante su proyecto?
Estoy casi seguro de que mi definición de éxito y fracaso no es la misma que la de la imagen pública de un emprendedor, pero hablando de las definiciones que maneja la opinión pública diría que el fracaso forma parte del aprendizaje para el siguiente proyecto.
Lo llamo la mirada del espejo. Si un emprendedor es capaz de mirarse en el espejo al fondo de los ojos, de mirarse al alma y entonces sabe que su proyecto tendrá éxito, entonces su proyecto lo tendrá. El convencimiento personal es la clave, ya lo decía Henry Ford: “Tanto si crees que puedes, como si crees que no puedes, en ambos casos tienes razón”.
Aquellos modelos de negocio que basan su distribución en internet son muy interesantes para las start-up, ya que permiten alcanzar niveles importantes en facturación con pequeñas inversiones. Aquí hay que distinguir entre empresas tradicionales que distribuyen vía internet pero ‘mueven cajas’ y compañías ‘puras’ de internet como marketplaces (Habitissimo) o videojuegos sociales online (PlaySpace), dos de nuestras últimas inversiones. Otros sectores con gran potencial son los contenidos audiovisuales y la biotecnología y, en general, aquellos segmentos enfocados a la innovación o surgidos de un sólido trabajo de investigación, si bien las inversiones requeridas y las carencias de los equipos promotores (visión empresarial, capacidad de gestión, etc) suelen ser más importantes que en otros ámbitos.
¿Qué asesoramiento ‘especial’ requiere este tipo de empresas? Pienso que es importante contar con asesores experimentados en la creación de empresas y gestión del crecimiento, que asesoren al equipo promotor sobre la visión empresarial y que le ayuden a externalizar las tareas menos importantes de manera efectiva. Además, si se puede contar con algún experto del sector o segmento de clientes que se pretende ‘atacar’ siempre será útil, tanto para afinar la solución propuesta al mercado como para aprovechar su cartera de contactos como posibles clientes o colaboradores. Por último, dependiendo de las carencias del equipo promotor y de los requerimientos técnicos y tecnológicos de cada proyecto podría también ser importante un asesoramiento en cuanto a infraestructura IT u otros.
una demanda latente o, en sentido contrario, para comprobar que esa demanda no esté ya cubierta por esa marca, ya que en franquicia existe lo que se denominan zonas de exclusividad, que son áreas donde sólo un franquiciado va a poder operar. Asimismo, es preciso comprobar que la localidad cuenta con el número mínimo de habitantes para abrir en dicha zona porque por debajo de esa cifra la marca considerará que no existe mercado suficiente para alcanzar el éxito y descartará esa plaza como posible ubicación.
tránsito o en centros comerciales. Por el contrario, si se trata de negocios que no requieran una ubicación de primera línea, como servicios al automóvil o servicios a empresas o particulares, la central de franquicia también lo especificará. Normalmente, lo que funciona en un punto del país suele funcionar en el resto, siempre que no sea un negocio excesivamente estacional, que alcanzará el éxito más fácilmente en las zonas más cálidas, o bien que el negocio esté vinculado a un espacio o condiciones especiales, por ejemplo, que tenga que estar en zona de mar o algo similar. Algunos negocios de foto depilación o depilación láser funcionarán mejor en las zonas menos soleadas porque muchos de ellos requieren que la piel no esté bronceada para una mejor aplicación de los tratamientos. Cuestión diferente, obviamente, es cuando lanzamos una marca al exterior. En este caso sí deberíamos analizar muy bien los mercados de destino.
¿El fracaso forma parte del éxito o es sólo un factor a tener en cuenta?
¿Las franquicias de éxito lo son en cualquier comunidad y para cualquier mercado o no siempre una franquicia exitosa puede ser buena para todos los lugares? Generalmente, la marca va a establecer unas condiciones comerciales mínimas dependiendo del negocio. Así, por ejemplo, si se trata de una empresa perteneciente al sector de la moda, buscará ubicarse en zonas comerciales de bastante
SEVILLA - Parque Científico y Tecnológico Cartuja 93 - Leonardo Da Vinci, 18 (edif. Marie Curie), 5ª Planta, Módulo 5 – 41092 – Sevilla - Tlf: 954 239 603 VALLADOLID - Calle Pasión, 2, 1º 7. - 47001 Valladolid - Tlf. 983 07 12 55 - BADAJOZ - Plaza de España, 9 – 06002 – Badajoz TOLEDO – Calle Begoña 9 – 45008 Toledo
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