Somos Codelco | Revista 23 | 7 de septiembre 2020

SOMOS CODELCO EDICIÓN Nº23 | 7 DE SEPTIEMBRE

COMPARTIENDO LA MISMA VISIÓN

CIO, el nuevo cerebro de Chuquicamata

Un espacio virtual donde se integran, comparten y desafían todas las operaciones -desde la mina hasta la flotación y, pronto, la refinería y la fundición-, para capturar el mayor valor del negocio. p.

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CORPORATIVO

DAND

CORPORATIVO

Entrevista de seguridad y Covid-19 al gerente de SSO, Julián Mansilla.

Digitalización mejora la productividad de la mina subterránea de Andina.

El perfil del nuevo minero(a) y columna de Mary Carmen Llano.

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p.21

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Secciones JUNTOS NOS CUIDAMOS

Entrevista a Julián Mansilla, gerente corporativo de SSO .04 Auditamos los testeos realizados por EE.CC .06 Realizamos inspecciones cruzadas de seguridad .07 Test Móvil a domicilio para exámenes de Covid-19 .08 Entregamos tablets a niños(as) hospitalizados(as) .10 Aportamos señalética anticontagios al terminal agropecuario .12 Premiamos a ganadores de concurso “Cada mano cuenta” .13

NUEVAS FORMAS DE OPERAR

CIO, el cerebro y corazón de Chuquicamata .14 El nuevo gobierno de la transformación VP .16

COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

Técnicas innovadoras para alargar la vida de neumáticos .18 Mina subterránea salvadoreña mejora la producción .20

TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

Digitalización aumenta productividad en Andina .21 La tostadora de DMH va por la mejor nota .22 Columna de opinión de Mary Carmen Llano .25 El perfil del nuevo minero .25 Graduados(as) potencian sus habilidades .26

Editorial

E

n Chuquicamata, el Centro Integrado de Operaciones (CIO) mejoró la comunicación entre los equipos operativos, y con una mirada integral

y sistémica, optimizó sus resultados.

Para profundizar la seguridad en las operaciones, a través del programa de “Liderazgo de involucramiento”, El Teniente envió a ejecutivos a otras áreas para descubrir conductas riesgosas y solucionarlas en el corto plazo.

Poniéndose a tono con las nuevas formas de operar, la VP optimizó su gobernanza para gestionar, monitorear y garantizar la coordinación eficiente entre los proyectos y las áreas centrales.

Siempre comprometidos con el futuro de Chile, en Salvador mejoraron la producción de la mina subterránea, gracias a la mayor disponibilidad de la flota LHD y la responsabilidad del personal frente al coronavirus.

La transformación está en acción en el complejo de tostación de Ministro Hales, que busca alinear a los equipos de diferentes áreas bajo un objetivo común, determinar KPI transversales y mejorar su rentabilidad.

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

CORP

Gerente Corporativo de SSO por estrategia Covid-19: “Lo que hemos desarrollado en Codelco es de clase mundial” El trabajo de Julián Mansilla y su equipo ha posicionado la gestión de la crisis sanitaria como un ejemplo para la industria y el país.

El ejecutivo, quien asumió en abril proveniente de BHP, explica cómo han aplicado la estrategia de seguridad para controlar el Covid-19.

“He sido testigo de los planes y estándares que se han desplegado en la industria y doy fe de que lo que hemos desarrollado en Codelco es de clase mundial y reconocido por expertos en el área como una sólida gestión de la crisis. Las decisiones son muy ágiles, debido al alto nivel de profesionalismo que hemos demostrado en esta emergencia sanitaria.”

Julián Mansilla Gerente Corporativo de Seguridad y Salud Ocupacional

Revisa la versión completa de esta entrevista aquí

DIÁLOGO Y ENCUENTRO

¿Cuál ha sido el trabajo con los especialistas y por qué es tan relevante?

¿Qué caso de éxito destacaría durante la pandemia?

“Quisimos enfrentar esta emergencia con el apoyo de los mejores expertos. Por eso, contactamos a la Universidad Católica para que nos guiara en la evolución de la pandemia. En conjunto, estamos monitoreando el escenario para fortalecer nuestra estrategia. El uso de test de antígenos masivos, PCR aleatorios, etc., son acciones que acordamos con ellos en forma oportuna”.

“El testeo masivo con antígenos que validamos con el PCR, de acuerdo al protocolo de la autoridad sanitaria, ha sido clave para lograr un seguimiento efectivo en los centros de trabajo. En las últimas semanas alcanzamos niveles de testeo en las divisiones que superan 40 veces el del país”.

¿A qué responden los ajustes al Estándar de Seguridad?

“La pandemia no ha acabado. Los efectos de una ‘segunda ola’ dependerán de nuestra disciplina para mantener y cumplir las medidas preventivas. Hemos revisado las estrategias de distintos países y, actualmente, trabajamos en un proyecto con el ICMM (International Council on Mining and Metals) en el que la industria a nivel mundial comparte conocimiento y estándares desarrollados durante la crisis”. ¿Cómo afectó la crisis sanitaria a las medidas de seguridad de la operación? ¿Qué se está haciendo en esa línea?

“En general, nuestra tasa de gravedad perdió performance en los meses en que la pandemia empeoró. Reforzaremos la seguridad e implementaremos en las divisiones, áreas dedicadas a la prevención de Covid-19. Además, desde la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad y a través de la Gerencia de Comunicaciones, lanzamos la campaña “Te queremos sano, pero también seguro”, que busca reconectar a nuestra organización en los controles preventivos de seguridad, sin relajar la estrategia por la emergencia sanitaria”.

¿Qué responsabilidad tienen las empresas contratistas para evitar contagios?

“Ellas deben seguir empoderándose en la implementación de las medidas preventivas, además de generar la disciplina en el cumplimiento de ellas. Esta crisis es algo nuevo y ha sido un viaje difícil para todos(as), pero manteniendo el trabajo en equipo, saldremos adelante”. ¿Cuál es su llamado hoy?

“Esta pandemia ha sido muy dura, lo que repercute en un alto desgaste físico y emocional. En este contexto, debemos mantener la disciplina en el cumplimiento de los controles críticos en terreno, manteniendo siempre el foco en la tarea que estamos realizando. El llamado a toda la Corporación es a que juntos nos cuidemos, porque ‘nos queremos sanos, pero también seguros’, como el mensaje de nuestra campaña corporativa de seguridad”.

Mira aquí el video de nuestra campaña de seguridad

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DAND

Verificamos procesos de testeo de antígeno de empresas contratistas El objetivo es asegurar que el examen se aplique en las condiciones adecuadas y con los estándares definidos por la autoridad.

La fiscalización busca que se aplique bien la técnica de testeo, para que no arroje falsos negativos.

P

ara seguir reforzando la prevención de contagios por coronavirus en las faenas, Andina inició una auditoría a los lugares donde las empresas contratistas realizan los test de antígenos a sus trabajadores(as), para verificar que cumplan con los estándares definidos por el Ministerio de Salud.

Dentro de los ámbitos auditados están la infraestructura, la planificación, los equipos de protección personal, procedimientos clínicos y tiempos de testeo.

Bárbara Céspedes, enfermera coordinadora del área industrial, señala que “este examen tiene una técnica específica que, si no se sigue adecuadamente, puede arrojar falsos negativos. La idea es que eso no ocurra y que nadie suba al área industrial contagiado”.

Por su parte, Jorge Camhi, gerente de Seguridad y Salud Ocupacional, agrega que “esta auditoría se suma a las distintas medidas de higiene que hemos implementado en las faenas y que debemos seguir cumpliendo de forma muy rigurosa y responsable”.

“Así nos aseguramos de que estamos haciendo las cosas de forma correcta y que toda nuestra fuerza laboral está sana. Además, esto le da una tranquilidad al trabajador(a) y a su familia”.

Sebastián Fuentes Jefe departamento Prevención de Riesgos, empresa Schwagger

“Este test me entrega una mayor seguridad al saber que no tengo el virus, por ello es importante que nos cuidemos”.

Julio Cárdenas Trabajador empresa RFV

DET

Implementamos inspecciones cruzadas entre áreas para cerrar brechas de seguridad El programa de “Liderazgo de involucramiento” de El Teniente instala a ejecutivos en áreas distintas a las de su quehacer diario con el objetivo de que, con una mirada desde afuera, detecten condiciones o conductas que puedan originar accidentes graves o fatales y solucionarlas en el corto plazo.

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etectar condiciones o conductas que puedan originar un accidente grave o fatal, escuchar y elaborar soluciones en terreno con los(as) trabajadores(as) y darles un cierre efectivo en el corto plazo es el corazón del plan de “Liderazgo de involucramiento”, desarrollado por El Teniente para que sus ejecutivos(as) y directivos(as), superintendentes(as) y directores(as) realicen esta actividad en áreas distintas a las de su labor diaria.

La iniciativa forma parte del Plan de 100 días y tiene como ejes el control en terreno, la disciplina operacional y los riesgos críticos, con miras a consolidar un cierre de año sin eventos que lamentar.

El foco principal de cada liderazgo estará en dos riesgos críticos (RC):

RC 10

Choques, colisiones, atropellos, volcamientos y desbarrancamientos, por conducción de vehículos o equipos.

RC 22 Instalaciones industriales y estructuras.

“Buscamos encontrar y solucionar en terreno las principales brechas relacionadas con la ocurrencia de accidentes graves o fatales.

Por eso, planteamos que es relevante detectar los hallazgos y construir soluciones con los(as) trabajadores(as) en el corto plazo”, explica el director de Seguridad, Octavio Cárdenas.

“Nuestro compromiso es estar cerca de los(as) supervisores(as) y trabajadores(as) con permanente presencia en terreno, aplicando el aprendizaje de estos meses de pandemia, para que no tengamos un accidente grave o fatal ni brotes de Covid-19 que se transformen en un obstáculo insalvable para las aspiraciones de la división”, señala León del Valle, gerente de Seguridad y Salud Ocupacional.

La labor de cada grupo que liderará estas inspecciones tendrá plazos establecidos y medición de adherencia, ya que a la semana siguiente deben retornar al área supervisada para revisar cómo se realizó el cierre de los hallazgos.

Al desplazarse a áreas que no forman parte de su quehacer diario, el “Liderazgo de involucramiento” apunta a que cada ejecutivo(a) aporte una mirada fresca a la seguridad.

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DRT

RT realiza testeos de antígenos y anticuerpos en distintas ciudades para detectar asintomáticos La estrategia del programa, a cargo de la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional, es realizar los exámenes para detectar el coronavirus donde reside la mayoría de sus trabajadores(as) de la dotación propia y sus familias, con exámenes gratuitos.

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roteger a las personas y asegurar la continuidad operacional y los proyectos de la división es el objetivo del “Programa testeo de antígenos y anticuerpos”, desarrollado por la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional de Radomiro Tomic, que pone ambulancias y personal de salud a disposición de sus trabajadores(as) y familias, para realizarles exámenes gratuitos y a domicilio. El test cuenta con una alta tasa de efectividad y muestra los resultados en 30 minutos.

“Lo importante de esta iniciativa es buscar de manera activa a contagiados, es decir, considerar que una persona aparentemente sana porte Covid-19 sin darse cuenta”, explica Alizeth Díaz, directora de Salud Ocupacional.

En los 30 días de operación, se han realizado más de 1.600 testeos, lo que se traduce en una baja consistente en la tasa de positividad de la división, que en junio alcanzó un 67% y que hoy no supera el 10%, resultado de un esfuerzo conjunto por mantener las medidas preventivas y continuar produciendo para todo el país.

“No es un examen doloroso. Nos ayuda a cuidarnos, cuidar a nuestras familias y a nuestros(as) compañeros(as). La invitación es a prevenir y a que los(as) trabajadores(as) puedan hacerse el test”, señala David Álvarez, operador Mina, quien se realizó el examen en su domicilio en Calama.

Si deseas ver los testeos móviles en acción mira aquí el video

En Calama, los(as) trabajadores(as) de DRT pueden agendar sus exámenes con uno de los dos Test Móviles que se han dispuesto en la ciudad y que entregan resultados en 30 minutos.

Protección para las familias La estrategia de RT es llevar estos exámenes a cada una de las ciudades en las que reside la mayoría de sus trabajadores(as) de dotación propia y sus familias en el norte de Chile.

Los Test Móviles (ambulancias equipadas para este objetivo) recorren Antofagasta, La Serena, Coquimbo, Ovalle y Vallenar; mientras que en ciudades como Arica, Iquique, Copiapó, Salamanca, Viña del Mar, Santiago, Rancagua y Concepción, se pueden solicitar los exámenes en las oficinas de la Mutual de Seguridad correspondiente.

La esposa del Supervisor Richard Illanes, Paola Silva, destaca que “es excelente que tomen exámenes de antígenos a las familias para saber que estamos sanos(as); a la vez, es importante recordar que no olviden el uso de mascarilla, el distanciamiento físico y el lavado de manos”.

De esta forma, los(as) integrantes de Radomiro Tomic se alinean con los esfuerzos diseñados por la administración con el objetivo central de proteger a esta familia minera.

Los(as) trabajadores(as) residentes en Calama pueden agendar con uno de los dos Test Móviles dispuestos en la ciudad e incluir, si lo desean, a los miembros de la familia que tengan 14 años o más.

La tasa de positividad de RT bajó de un 67% en junio a 10% actualmente. En la fotografía, la toma de un test de anticuerpos.

En trece ciudades de Chile, los integrantes de Radomiro Tomic pueden solicitar el test de antígenos.

La estrategia de RT es llevar estos exámenes a cada una de las ciudades en las que reside la mayoría de sus trabajadores(as) de dotación propia y sus familias en el norte de Chile.

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DVEN

Regalamos sonrisas en los servicios de pediatría de Valparaíso Ventanas entregó tablets en los hospitales de la zona, para apoyar la recuperación de menores.

Christian Smith, médico jefe del Servicio de Pediatría del Hospital Carlos Van Buren de Valparaíso, recibe la cooperación.

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n 1998 la película Patch Adams cautivó al mundo. En ella se cuenta la historia de un médico norteamericano, interpretado por el legendario Robin Williams, quien, vestido de payaso, intentaba sacar una sonrisa a niños(as) hospitalizados(as) con enfermedades terminales. La risoterapia con fines médicos y terapéuticos comenzó a captar seguidores en todo el mundo.

Hoy una pandemia azota al mundo desde hace meses y muchos pequeños(as) que están internados(as) sufren por la ausencia de sus familiares, amigos(as) y la imposibilidad de asistir al colegio. Y esto no es un guión de Hollywood.

Esa la realidad de muchos(as) pequeños(as) que están en las unidades de pediatría de los hospitales de la región de Valparaíso.

Pensando en ellos(as) y en el apoyo a su recuperación, a través del programa #JuntosNosCuidamos, Ventanas entregó tablets a los hospitales Gustavo Fricke de Viña del Mar y Carlos Van Buren de Valparaíso, para beneficiar a más de 400 niños y niñas, quienes son hospitalizados mensualmente en las unidades pediátricas y que, con este recurso tecnológico, se les facilitará la comunicación con sus familias y podrán acceder a cápsulas educativas.

“Las visitas están súper restringidas por efectos de la pandemia y los pacientes Covid positivo no pueden estar con sus papás, lo que es bastante fuerte. Esto ayuda a que, al menos, tengan la posibilidad de verse y hablarse”, señala Christian Smith, médico jefe

del Servicio de Pediatría del Hospital Carlos Van Buren, quien valora que estas tablets sirvan, además, para el desarrollo educativo de sus pacientes crónicos.

La entrega de estos equipos también ayudará a una mejor atención para los menores que se encuentren con hospitalización domiciliaria o aquellos con patologías crónicas de base, a quienes se ha trasladado a sus hogares para evitarles contagios por coronavirus. En estos casos, las herramientas tecnológicas serán usadas para la comunicación con especialistas de manera virtual.

Las tablets también llegaron al Centro Educativo Gran Bretaña, que trata a niños(as) con autismo, problemas psicomotores y otras patologías.

Según un estudio realizado por la Universidad de Santiago de Compostela en España, el uso de estos equipos, supervisado por un adulto, puede ser un “interesante y útil dispositivo para el desarrollo cognitivo en la infancia, ya que facilita el aprendizaje a través de estímulos visuales, sonoros, de dibujo, etc., en un entorno muy sencillo y atrayente, así como el fomento de la autonomía, creatividad, motivación y la adquisición y desarrollo de ciertas competencias, consideradas, hoy en día, como básicas e imprescindibles”.

“En esta oportunidad quisimos llegar con nuestro programa para apoyar el incansable trabajo que realiza el personal de la salud en la mejoría de los(as) pequeños(as) en estos momentos de crisis. Este tipo de tecnología les hará su estadía más atractiva y les ayudará a mantener el contacto con sus seres queridos”.

Michelle Ureta Directora de Desarrollo Comunitario de Ventanas

Ahora los(as) menores hospitalizados(as) contarán con mejores herramientas para hacer más llevadera su enfermedad y que les provocará más de alguna sonrisa, igual como lo hizo Patch Adams cuando llenó de color y alegría los hospitales del mundo.

El uso de tablets beneficiará a cerca de 200 menores internados en el Hospital Fricke de Viña del Mar. SOMOS CODELCO

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DN

Promovimos la prevención en el Terminal Agropecuario de Calama El lugar fue provisto de señalética que llama al cuidado personal y colectivo en tiempos de pandemia.

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arcadores de piso, pendones colgantes y adhesivos para el área de pago de los locales que recuerdan el uso de mascarilla, el distanciamiento físico y el lavado de manos fueron distribuidos en los distintos sectores que conforman el Terminal Agropecuario de Calama, al ingreso, en el sector de camiones y en todos los pasillos de acceso a los locales comerciales.

La entrega de señalética es una nueva iniciativa que surgió desde Chuquicamata y que fue desarrollada por el Distrito Norte como parte del plan #JuntosNosCuidamos, para fortalecer la protección frente al coronavirus.

El administrador del terminal, Christian Rojo, asegura que ésta “es una gran ayuda, pues, pese a la cuarentena, recibimos mucha gente a diario”. De hecho, a la semana casi cuatro mil personas visitan el lugar y cerca de 300 trabajan todos los días, directa e indirectamente, en sus 60 locales.

Los marcadores de piso ayudarán a mantener la distancia a las casi cuatro mil personas que visitan semanalmente el lugar.

El gerente de Asuntos Comunitarios y Sustentabilidad del Distrito Norte, Claudio Flores, precisa que, “como Corporación, nos propusimos llegar a todas las áreas de influencia, entre ellas, los lugares con mayor concentración de público en Calama, como el Terminal Agropecuario, un sitio prioritario para el abastecimiento”.

El Líder Covid de Chuquicamata, René Galleguillos, expresa que “debemos ayudarnos y cuidarnos entre todos; sólo de esa forma lograremos prevenir los contagios”.

El Terminal Agropecuario, tiempo atrás, fue beneficiado con una completa sanitización, que permitió, junto con las medidas de sus asociados y la administración, que la pandemia haya tenido efectos menores hasta ahora.

La entrega de señalética a los lugares de mayor afluencia de público fue una idea de la División Chuquicamata y que fue desarrollada por el Distrito Norte.

DSAL

“Cada mano cuenta”, el concurso de seguridad que motivó a El Salvador Durante dos meses se invitó a los trabajadores(as), sus familias y la comunidad a realizar videos y dibujos con mensajes y reflexiones para el cuidado de las manos.

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LUGAR Marisela González obtuvo el primer lugar por su obra en la categoría dibujo.

Las empresas contratistas también se sumaron a la campaña del cuidado de las manos. En la foto, parte del equipo de Resiter.

La campaña de seguridad, contempló el desarrollo de actividades en las distintas áreas de la división.

Las y los ganadores del concurso fueron reconocidos por el gerente general, Christian Toutin, quien destacó la calidad de los mensajes enviados.

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

DCH

Centro Integrado de Operaciones es el nuevo cerebro de Chuquicamata El CIO es un espacio virtual donde se integran, comparten y desafían todas las operaciones -desde la mina hasta la flotación y, pronto, a la refinería y la fundición-, para capturar el mayor valor del negocio.

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trás quedó el trabajo disgregado de las áreas de Chuquicamata. El Centro Integrado de Operaciones (CIO) logró mejorar la comunicación entre los equipos operativos y abrió una mirada integral y sistémica del negocio, mostrando buenos resultados en la producción divisional.

Al interior de Ministro Hales (a 10 kilómetros de Calama) se emplaza el CIO de Chuquicamata. Desde ese lugar se comandan las operaciones de la mina rajo; el chancado primario, secundario y terciario, además de las plantas de molienda convencional y el SAG de la concentradora. Un lugar con tecnología de punta y de gran relevancia para el negocio.

“En el CIO de Chuquicamata logramos integrar las operaciones del área mina y la concentradora, lo que ha permitido mejorar la coordinación entre las plantas, optimizar los procesos y aumentar la producción”, manifiesta el ingeniero senior de Automatización, Mario Berna.

El jefe de Control de Procesos de la Planta A-2, Brayan Torres, enfatiza que las comunicaciones son más efectivas. “Podemos brindarles más apoyo a nuestros jefes en terreno en la concentradora. Mirando los monitores y conversando con los compañeros, tenemos al momento la información, tomando decisiones más rápidamente”.

A nivel productivo también se notan las diferencias. El jefe de procesos, Manuel Ángel, quien maneja la planta de Molienda Convencional de la Gerencia Concentradora, puntualiza que “antiguamente teníamos un tratamiento de un 2,1 toneladas por minuto, ahora hemos avanzamos a 2,4 toneladas, y queremos llegar a 4,5 toneladas. El desafío es grande y hay que cumplirlo. Estamos para eso, para impulsar el negocio de Chuquicamata”.

Aquí puedes ver cómo funciona la mejora de la comunicación entre los equipos operativos.

El CIO monitorea, en tiempo real, todas las operaciones de la división, desde la mina hasta el proceso de flotación.

Más automatización para la mina subterránea Con un equipo convencido de que el camino para la transformación de Chuquicamata es la automatización de los procesos, el CIO también albergó las operaciones de la mina subterránea.

En la operación bajo tierra se desprenden dos líneas de trabajo: propiciar el mejor manejo de materiales, asegurando que la concentradora siempre esté completa para optimizar su rendimiento, y la operación remota de equipos. Para esto último, en una sala del CIO están emplazados los sillones con los controles que operarán los equipos LHD de la mina subterránea, a la espera de terminar el proceso de la capacitación de sus futuros operadores.

“Desafiar, integrar y compartir la información entre todos es nuestra principal labor.

Informar a las áreas operativas y traernos a los mejores operadores, para lograr nuestra aspiración e ir más allá”, destaca el director del CIO, Ricardo Marabolí.

Este centro monitorea, en tiempo real, todas las operaciones de la división, desde la mina hasta el proceso de flotación. Hoy está en marcha el proceso de integración de la refinería y la fundición. De este modo, el Centro Integrado de Operaciones se transforma en el lugar donde se fortalece el trabajo en equipo, deja atrás los silos y permite tener una visión global de Chuquicamata.

Desafiar, integrar y compartir la información es la principal labor del Centro Integrado de Operaciones.

Una de las líneas de trabajo en la mina subterránea es la operación remota de equipos.

Desafiar, integrar y compartir la información es nuestra principal labor. Informar a las áreas operativas y traernos a los mejores operadores, para lograr nuestra aspiración e ir más allá”, destaca el director del CIO, Ricardo Marabolí.

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

VP

Así funciona el nuevo gobierno de la transformación VP La Vicepresidencia de Proyectos optimizó la forma en que opera, con el fin de gestionar, monitorear y garantizar la coordinación eficiente entre los proyectos y las áreas centrales.

Los cuatro elementos centrales del nuevo gobierno son el PMO, la mesa táctica, la célula de transformación en proyectos y la Mesa de Transformación.

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ara que la transformación siga desarrollándose con agilidad y eficiencia es indispensable establecer un orden que guíe los esfuerzos desde una mirada integrada, colaborativa y con foco en la mejora continua.

Por ello, este año la VP optimizó la estructura de la gobernanza de la transformación, con el fin de recoger los aprendizajes obtenidos y potenciar aún más las sinergias existentes entre los proyectos de la actual cartera. Además, redefinió los roles y responsabilidades, los mecanismos de seguimiento y la evaluación para alinear la gestión de los procesos con los objetivos estratégicos de la Corporación.

Para que la transformación siga desarrollándose con agilidad y eficiencia es indispensable establecer un orden que guíe los esfuerzos desde una mirada integrada, colaborativa y con foco en la mejora continua.

En la VP redefinimos roles y responsabilidades, los mecanismos de seguimiento y la evaluación.

Existen cuatro elementos centrales PMO (Project Management Office)

Mesa táctica

Lidera la implementación y controla el sistema de gestión de las iniciativas de la transformación, verifica los avances y asegura la coherencia con el plan estratégico de la VP, así como con los lineamientos corporativos. Coordina a todos los actores, lleva el pulso de este proceso y busca los apoyos necesarios para su implementación y sostenibilidad.

Está formada por los líderes de las cuatro iniciativas de la transformación, la PMO Central y un representante de la Gerencia de Gestión Estratégica de Cartera. Asegura y lidera la coordinación operativa de la transformación y realiza el seguimiento a las iniciativas que apalancan el proceso, instala prioridades y levanta alertas. En su rol de Unidad de Desarrollo Estratégico (UDE) de la VP, mantiene la comunicación con la UDE corporativa.

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Célula de transformación en proyectos Asegura y gestiona la implementación de la transformación en los proyectos, siguiendo los lineamientos centrales. Mantiene una coordinación permanente con el PMO Central, a través del PMO del proyecto. Levanta riesgos y alertas sobre temas que puedan desviar la transformación, cambiar el foco o perder fuerza.

Mesa de Transformación Está constituida por la PMO Central, los gerentes de áreas centrales y los líderes de las cuatro iniciativas de la transformación. Cada 15 días participan los gerentes de proyectos VP. La mesa entrega lineamientos estratégicos, actualiza prioridades y asegura recursos.

Si quieres saber más sobre cómo operará la nueva gobernanza de la VP, Thelma Yáñez, especialista senior de la Transformación, PMO Central, te lo explica. Puedes ver el video aquí.

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COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

DGM

Récord de rendimiento de los Caex: 10% sobre el promedio anual Diferentes áreas han contribuido a alcanzar estos resultados, a través de un plan de mantenimiento y mejoras en los estándares y protocolos de trabajo que permitirán generar un crecimiento y desarrollo sustentable de la división.

La tecnología de los camiones autónomos exige ser cuidadosos(as) en la mantención de los circuitos y rutas.

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n récord en el rendimiento de los neumáticos de los Caex de extracción mina se logró en agosto, alcanzando 10.903 horas, 10% sobre el promedio anual. “Esto nos ha permitido contener costos y mejorar las condiciones de la operación; el desafío, ahora, es mantener estas buenas prácticas de gestión para darle sustentabilidad al negocio”, comenta el gerente de Operaciones, Nallib Jodor.

El ejecutivo explica que estos números son el resultado de un trabajo entre las superintendencias de Operaciones y Mantenimiento Mina, Ingeniería y Gestión Mina, el área de Planificación de la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo, Control de Gestión de la Gerencia de Administración y la empresa colaboradora Bailac.

Francisco Vásquez, ingeniero en Control de Producción de la Superintendencia de Ingeniería y Gestión Mina, explica que esta optimización responde a dos factores fundamentales: la gestión del mantenimiento de los neumáticos como la organización y optimización de los planes de rutas y caminos en la mina.

“Junto a la empresa colaboradora, realizamos el ‘sellado’ preventivo de los neumáticos, a las 3.000 horas de rodado, para aumentar la resistencia al corte de las piezas delanteras de los Caex. Luego de eso, los almacenamos como stock para el recambio de las piezas traseras, alagar su vida útil y evitar comprar nuevos componentes”, comenta Vásquez.

El ingeniero en Control de Producción agrega que, además de una correcta mantención, la tecnología de los camiones autónomos contribuye a estos resultados, ya que no se producen aceleraciones bruscas ni radios de giro pequeños, y cuentan con un sistema de radares que detectan derrames de material en el camino.

Además, implementamos un “Plan de mejoramiento de servicio de ruta”, que apunta a aumentar la velocidad de los camiones en sus trayectos y a una correcta mantención de las pistas para beneficiar la continuidad operacional de la flota autónoma.

Las locaciones de carga y descarga también fueron intervenidas. Al respecto, el ingeniero de Operaciones de la Mina, César García, manifiesta que “ahora el trabajo de mantención no es solamente pasar los equipos de apoyo en las rutas y caminos, ya que también se extienden los espacios en el ancho correcto. Si hay sectores demasiado blandos y el material no es competente, se interviene. Todas esas gestiones se realizan para dar continuidad operacional e impactar lo menos posible en los neumáticos de nuestra flota”.

El logro se alcanzó gracias a la gestión del mantenimiento de los neumáticos y la organización y optimización de los planes de rutas y caminos en la mina. Por cada neumático, el ahorro es de 40 mil dólares.

Para el superintendente de Operaciones y Mantenimiento Mina (i), Marcelo Zúñiga, los resultados de este año reflejan un compromiso en equipo entre el área operativa, la administración de contrato y el empoderamiento del personal colaborador, lo que ha impactado no sólo en el rendimiento, sino que ha redundado en mejores rutas, locaciones y circuitos de los camiones.

Un récord en el rendimiento de los neumáticos de los Caex de extracción mina se logró en agosto, alcanzando 10.903 horas, 10% sobre el promedio anual.

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COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

DSAL

La mina subterránea aumenta en 17% su producción y baja sus costos en 20% La jornada excepcional de 12 horas, en un ciclo 14x14 días; el mejoramiento de la disponibilidad de la flota LHD y la responsabilidad del personal en el cumplimiento de las medidas frente al coronavirus incidieron en las positivas cifras.

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esde abril, la mina subterránea de Salvador ha presentado una tendencia positiva, que se refleja en el aumento de un 17% de su producción, y que en junio y julio sobrepasa lo presupuestado en el programa.

El superintendente General de Minas, Marco Nehgme, explica que existen tres factores fundamentales que incidieron en este logro: el cambio de jornada de 8 horas a una excepcional de 12 horas, en un ciclo 14x14 días, debido a la pandemia; el mejoramiento de la disponibilidad de la flota LHD y la responsabilidad del personal en el cumplimiento de las medidas frente al coronavirus.

“La crisis sanitaria no tuvo un impacto negativo en nuestra operación subterránea.

La gente cumplió minuciosa y responsablemente las prevenciones, lo que generó una continuidad operacional más efectiva. La disminución de tres a dos turnos, por la jornada excepcional, evitó los desperdicios horarios en los cambios, por lo que la utilización de los equipos y la disponibilidad de la flota aumentó de 18 a 20 horas diarias”.

Asimismo, el personal ha sido meticuloso en el cumplimiento de las medidas Covid-19, tanto en la faena como en sus descansos. A la fecha, ningún trabajador(a) se ha contagiado durante su ciclo laboral, un importante aporte a la continuidad operacional. Los resultados alcanzados explican la disminución en los costos directos de un 20%, en comparación a lo presupuestado.

TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

DAND

Operadores(as) de la mina subterránea impulsan la digitalización del “check list” y ART de los equipos Ahora es posible inspeccionar “en línea” el estado de los camiones, gestionar su operación y mantención, y realizar el control de los riesgos asociados.

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on la finalidad de fortalecer la seguridad y mejorar los indicadores productivos, los operadores(as) de la mina subterránea de Andina impulsaron la idea de digitalizar el Análisis de Riesgo de la Tarea (ART) y el check list y “subirlos” al sistema “dispatch”, para revisar en línea el estado de los equipos, gestionar mejor su operación y mantenimiento, y realizar un correcto control de los riesgos asociados.

“El “dispatch” contiene información sobre los equipos, además de los riesgos asociados a la tarea, por lo que los mantenedores pueden revisar su disponibilidad y trazabilidad con los turnos anteriores, lo que es positivo para la seguridad y la continuidad operacional”.

Manuel Ramos, ingeniero senior de la Gerencia de Minas, agrega que la innovación “permite incentivar la disciplina antes de comenzar la operación, pues se registra en forma automática la fecha y hora de llenado de los formularios, las observaciones, el respaldo y la retroalimentación”. La transformación se está aplicando en nueve camiones y nueve equipos LHD.

Diego Villarroel Jefe general de turno Mina

“Ya no se pierde tanto tiempo en hacer la lista de chequeo y el ART, que nos tomaba 15 minutos o más, además todo queda en el sistema. La idea surgió de todos los operadores”.

Armando Arenas Operador especialista

“Podemos ver el mejor ejemplo de C+, que permite que los operadores, que son los expertos, levanten una dolencia y, junto con la supervisión, encuentren una solución viable”.

Es fundamental contar con la opinión de quienes día a día trabajan con los equipos, asegura el superintendente de Operaciones Mina Subterránea, José Espinoza.

Gustavo Seiffert Graduado de la Dirección de Excelencia Operacional de la Mina

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

DMH

Rodrigo Barrera y nota 5 en tostación: “Esto nos ha motivado a hacer las cosas de manera diferente” El complejo de DMH busca alcanzar la madurez del sistema de gestión, alinear a los equipos de diferentes áreas bajo un objetivo común, determinar KPI transversales, y mejorar su rentabilidad.

“Más que la cantidad de tonelaje, es cómo el tostador genera un beneficio al negocio que, hasta ahora, teníamos subdimensionado”, asegura el gerente general.

l área de Tostación de la División Ministro Hales no cesa su impulso transformador con objetivos desafiantes: dejar de trabajar en silos, unificar esfuerzos, sacar adelante el proceso y lograr la excelencia que permitirá el cumplimiento del compromiso divisional.

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de gestión, para estandarizar procesos y manejar un mismo lenguaje que beneficie el alcance de la excelencia en el complejo”.

A su vez, recalca que “éste es un proceso que ayuda a fortalecer la unificación de los esfuerzos de equipos multidisciplinarios”.

En julio comenzaron a implementar el Caso Nota 5 (CN5), que capacitó en C+ desde el gerente general a los líderes de procesos, lo que permitió establecer una línea de trabajo clara para pasar de la actual nota 3, a la máxima calificación (5) en diciembre.

Quienes integran el área compartieron tableros de gestión y Diálogos de Desempeño (DdD), lo que apoya la gestión de KPI transversales, como rendimiento, disponibilidad y utilización, evidencia de que el desafío de madurez y sinergia lo toman como un solo equipo.

“Más que la cantidad de tonelaje, es cómo el tostador genera un beneficio al negocio que, hasta ahora, teníamos subdimensionado”, comenta Rodrigo Barrera, gerente general de la división.

En la misma línea, el gerente de Tostación, Javier Ortiz, explica que “llegó el minuto de lograr una madurez efectiva y sostenible frente a los cuatro pilares de nuestro sistema

Milton Urqueta, superintendente (i) de Mantenimiento, y Cecilia Urzúa, la superintendente (i) de Operaciones, aseguran que la transformación del complejo ya ha dado resultados positivos y que las prácticas C+ se han mantenido, se ha potenciado el Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) y han podido enfrentar proactivamente los riesgos que avizoran.“Hemos hecho cosas

desafiantes, como demostrar que se pueden realizar los DdD, a pesar del Covid. El equipo C+ y la gerencia pudieron constatar cómo nosotros adaptamos la herramienta para llegar a la nota 5 en diciembre”, asegura Urzúa.

Los equipos también buscan el mayor rendimiento posible de la fase de tostación, por lo que, además de la implementación del CN5, están en etapa de full potencial, herramienta de C+ que propicia un diagnóstico profundo del proceso para determinar cuánto es el límite técnico y qué hay que hacer para conseguirlo.

Rodrigo Barrera comenta que “hay oportunidades de mejorar la rentabilidad de la fase. Lo que vive hoy la Planta de Tostación abre una ventana que ni siquiera sabíamos que existía, y esto nos motiva a hacer las cosas de manera diferente”.

Carolina Gutiérrez, jefa de turno Complejo de Tostación, destaca que las sinergias entre todas las áreas involucradas en el funcionamiento de la tostadora, refuerza el concepto de que hay un solo gran equipo.

En julio comenzaron a implementar el Caso Nota 5 (CN5), que capacitó en C+ desde el gerente general a los líderes de procesos.

¿Qué es el Caso Nota 5 (CN5)?

Es un método que se utiliza para acelerar la madurez del sistema de gestión C+ y sus prácticas en una fase o proceso determinado. Esto se logra a través de un alto nivel de involucramiento y compromiso de la plana ejecutiva, quienes se suman a un objetivo común claro, para extenderlo a todos sus equipos y alinear esfuerzos.

La escala de madurez se mide del 1 al 5, notas que van desde la implementación de la herramienta (1) hasta su mayor grado de madurez (5).

Rodrigo Barrera, gerente general de DMH, pudo ver en la práctica que los equipos tienen muy internalizado el sistema de gestión C+.

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JUNTOS TRANSFORMACIÓN NOS CUIDAMOS EN ACCIÓN

CORP

Cambio cultural: ¿Qué se espera del minero(a) del futuro?

Personas fuertemente comprometidas con el contexto social, que asuman sus responsabilidades personales, enfrenten con actitud positiva los nuevos retos, propongan mejoras, estén dispuestos al cambio y que abracen la diversidad y la inclusión.

R

ecientemente, una nueva versión del ranking Merco Talento nos destacó como una de las empresas más atractiva para trabajar en Chile. La Corporación obtuvo el primer lugar dentro del rubro de la minería y el tercer puesto general del estudio, demostrando el gran interés laboral que genera nuestra compañía.

Quienes formamos parte de Codelco sabemos que trabajar aquí es un gran privilegio, pero también una enorme responsabilidad. El sentido y propósito de trabajar en esta organización se ha visto reforzado durante esta crisis sanitaria. “Nuestra misión se ha engrandecido, pues Chile nos necesita para apoyar su recuperación. Es por esto que hoy más que nunca debemos potenciar la necesidad de acelerar los

cambios, reconectarnos con el proceso de transformación y la exigencia de instaurar nuevas formas de operar”, afirma Marcelo Álvarez, vicepresidente de Recursos Humanos.

En este contexto, una de las tareas más complejas es lograr el cambio cultural.

El escenario que nos planteó la crisis del Covid-19 exige un minero(a) con un fuerte compromiso social con Chile.

“Debemos rescatar lo mejor de nuestro ADN -el trabajo en equipo y el orgullo de servir al país- para reforzarlo con características propias del siglo XXI: mayor sustentabilidad, la incorporación de tecnologías innovadoras y, especialmente, personas que sean capaces de reinventarse y desplegar sus capacidades al servicio de una misma misión” sostiene Álvarez.

Las nuevas características del minero y minera

Fuertemente comprometidas con el contexto social

Que asuman sus responsabilidades personales

Que enfrenten con actitud positiva los nuevos retos

Que propongan mejoras

Con disposición al cambio

Que abracen la diversidad y la inclusión

El nuevo minero y minera deberá ser un profesional o técnico integral a nivel adaptativo y de conocimientos “Hoy tenemos grandes desafíos en operaciones y proyectos, para lo cual es clave habilitar los resultados a través de un proceso de cambio cultural.

“El contexto Covid nos ha desafiado a todos(as). Para estar a la altura, el minero y minera del futuro debe ser un profesional o técnico con capacidad de gestionar equipos de trabajo virtuales y presenciales, en contextos cada vez más inciertos. Requiere un estilo de liderazgo más cercano y horizontal.

Además, tiene que ser capaz de visibilizar las nuevas crisis como oportunidades, desafiando la manera de hacer las cosas y entregando soluciones innovadoras.

“Debe ser un profesional o técnico integral a nivel adaptativo y de conocimientos, con una mentalidad flexible y en línea con las tendencias globales en materia de automatización de procesos, manejo de datos y analítica avanzada. Deberá comprender el impacto de su gestión, tanto a nivel social como medioambiental, y posicionarse como un referente en materias de inclusión, diversidad, desarrollo del talento, sustentabilidad y compromiso con el entorno.

Mary Carmen Llano

Gerenta corporativa de Transformación Cultural y Talento Estratégico

“Si queremos lograr los desafíos que tenemos para sostener a Codelco por 50 años más, debemos hacer las cosas de manera distinta para lograr resultados excepcionales. En este ámbito es clave el desarrollo de nuestro sello de liderazgo y el despliegue de las conductas para conectarnos con nuestro propósito, integrar equipos, desarrollar a otros/as y desafiarnos de manera permanente”.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

DET

Graduados(as) potencian habilidades para aportar a las metas del año Los 15 integrantes del Programa de Graduados(as) analizaron su desarrollo en la división y definieron sus metas en este cierre de año, con miras a aportar a los desafíos de El Teniente y la Corporación.

Según el director de Integración de la Gerencia de Recursos Humanos, la actividad con el grupo de graduados(as) les entregó más herramientas y capacidad para generar cambios en sus equipos, lo que los convertirá en protagonistas relevantes del cambio cultural.

C

on estricto cumplimiento de los estándares Covid-19, los 15 integrantes del Programa Graduados(as) se reunieron durante dos jornadas para analizar sus avances y desarrollo en las diferentes áreas de El Teniente y plantearse los desafíos para un futuro corporativo marcado por la transformación.

El gerente general, Andrés Music, conversó con las y los profesionales, a quienes les pidió aportar decididamente con las metas de la división, manteniendo siempre el equilibrio entre el trabajo, la familia y el desarrollo personal.

Franco Bacigalupo, director de Integración de la Gerencia de Recursos Humanos, valora la actividad y explica que “los graduados(as) son talento clave para apalancar la transformación corporativa y divisional.La actividad les entregó más herramientas y capacidad para generar cambios en sus equipos, lo que los convertirá en protagonistas relevantes del cambio cultural que necesitamos para el mejoramiento del negocio”.

“Reunirnos ayuda a comunicarnos de mejor forma, a saber que tenemos aliados en distintas áreas y a hacer esta sinergia tan necesaria para afrontar los desafíos”.

Mauricio Rodríguez Dirección de Optimización de Activos de la Gerencia de Operaciones

“La actividad aportó orientaciones al grupo y eso permite que nos enfoquemos en estos cuatro meses que restan del año en la seguridad y el control, pues serán claves en la operación”.

Carolina Pérez Agente C+ de la Gerencia de Minas

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