The_Whole_Brain_Model

Lede mennesker gennem forandring …med inspiration fra “The Whole Brain Model”

Kilde: Ned Hermann ”The Creative Brain” – Mere om hjernen – grundbogen om Whole Brain Dominance Model.

At lede mennesker gennem forandring‌ 2

Har I nogen gange undret jer over…

…hvorfor nogle grupper arbejder godt sammen – og opnår konkrete resultater….? …hvorfor nogle projektgrupper er aktive og sjove – mens andre dræner jer for energi…? …hvorfor I nogen gange mener I har kommunikeret klart – men beskeden er ikke forstået…? …hvorfor I nogen gange har gode, produktive møder – men bagefter sker der intet og engagementet falder…? …hvorfor ….

3

Har I tænkt, at…

Svaret kunne være at vores personlige præferencer og mentale modeller er bestemmende for, hvordan vi kommunikerer, reagerer på beslutninger, skal involveres, eller hvordan vi får energi…

4

Whole Brain Tænker i helheder

DET RATIONELLE JEG Rationel/ analytisk

A

Kontrol/ organiseret Hvordan?

B

Analyserer Kvantificerer Er logisk Er kritisk Er realistisk Kan godt lide tal Har økonomisk sans Ved hvordan ting virker Forebygger Opbygger procedure Får tingene gjort Er pålidelig Organiserer Er ordensmenneske Er præcis Planlægger

Gætter Forestiller sig Spekulerer Tager chancer Er impulsiv Bryder regler Kan godt lide overraskelser Er nysgerrig/leger Er empatisk Kan lide at undervise Berører meget Er støttende Er udtryksfuld Er følelsesladet Taler meget Føler

DET PRAKTISKE JEG

D

Konceptuel/ kreativ Hvorfor (ikke)?

Er intuitiv

”Regner den ud”

Hvad?

DET EKSPERIMENTERENDE JEG

Følelser/ relationer

C

Hvem?

DET FØLESESMÆSSIGE JEG Tænker i enkeltdele 5

Formålet med modellen

The Whole Brain Model kan bruges til at styrke • kommunikation, problemløsning, • planlægning og den ledelsesmæssige kompetence, der skal til for at håndtere forandringer og usikkerhed.

Whole Brain-tankegangen kan være et redskab for ledere til bedre at: • Håndtere øget kompleksitet i arbejdsopgaverne.

• Håndtere forandringer og usikkerhed mere effektivt.

• Identificere og handle på medarbejderforventninger.

• Motivere medarbejdere.

• Understøtte udvikling og kreativitet.

• Understøtte effektive grupper og teamledelse.

• Understøtte og/eller udvikle organisationskulturen.

• Forberede organisationens fremtid.

Kilde: Ned Hermann ”The Creative Brain” – Mere om hjernen – grundbogen om Whole Brain Dominance Model.

6

Whole Brain

D

A ANALYSER DET LØS PROBLEMET

KONCEPTUALISER DET LAV STRATEGIEN

LEDELSESSTILE i Whole Brain modellen IMPLEMENTER DET HANDL DEREFTER B

INVOLVER DIG NEDSÆT TEAMS TIL DET C

7

Mødeledelse og Whole Brain

- Skab en agenda med klare mål for hvert mødetema, kombineret med tid og ansvarlig - Planlæg med analyse og kritiske drøftelser - Vis effektivitet i mødeafviklingen - Fokuser på bottom line og gør det kortfattet - Giv klare beskrivelser af mål/outcomes - Skaf de nødvendige data og beregninger - Evaluer mødeafviklingen med fokus på forbedringer - Respekter mødets dagsorden - Vær konsistent - Synliggør handlingsplaner, der viser hvem, hvornår, hvordan og hvor - Bliv på sporet, undgå sidespring i snakken - Send en detaljeret dagsorden ud i god tid - Tag referat og del til alle efter mødet - Fordel klare roller blandt mødets deltagere: mødeleder, tidsholder, referent

A D Tillad tid til at arbejde ”ud af boksen” - Skab variation og mulighed for sjov - Skab tid til brainstorm, konceptdiskussion og flow af idéer - Diskutér fremtiden og visionerne - Skab begejstring - Stimulér tænkning - Diskutér ”det store billede”/perspektiver

B C

- Lav ”check-in” - Synliggør koblinger - Opmuntr’ alle til at bidrage med idéer - Anerkend forskelligheden i idéer - Tillad tid til at dele og opbygge tillid - Tillad uformelle, spontane inputs - Sørg for komfortable rum og forplejning - Inkludér deltagerne - spørg

8

Kommunikationsstile og Whole Brain

A D

Kritisk analyse ”Facts – no fluff” Teknisk nøjagtighed Mål – leverancer og effekt Velunderbyggede og -argumenterede idéer Data Kort, klar, præcis information

Detaljeret handlingsplan Grundige referencer Regler og procedurer Skridt for skridt – systematisk Ingen sidespring Plan for eventualiteter Dokumenteret skriftligt

Minimale detaljer Frihed til at udforske Metaforer – visualiseringer Overblik – det store billede Nyt, sjovt og originalt Begrebsapparat Koblinger til strategisk fokus – lang sigt Åben, uformel diskussion Udtryksfuldt kropssprog Introduktioner og konversationer Anerkendelse af andres tanker og følelser Lydhørhed Forståelse Ingen skjulte dagsordener

B C

9

Highlights fra gruppen udvikling

10

Projektlederens ledelsesfoci

Opgaven 11

Udad Styre kunde, brugere og eksterne interessenter for at sikre balancerede forventninger

Opad Styre din chef for at opnå organisatorisk forpligtelse

Tilbage Overvåge fremdrift via passende kontrolsystemer for at sikre målopfyldelse og læring

Indad Lede dig selv ved at vurdere din ledelsesindsats for at sikre, at din projektledelse bidrager positivt til projektet

Projektlederens roller

Fremad Planlægge for at sikre, at projektet sætter realistiske mål og får tilstrækkelige ressourcer til at nå disse mål

Nedad Styre teamet for at maksimere præstationsniveauet, enkeltvis og som gruppe.

Styre det synlige og det usynlige på tværs af fagområder, afdelinger, lande og kulturer 12

Sikre interessenternes forståelse

Kræve høj kvalitet

Markedsføre projektet

Tydeliggøre Individuelle succeskriterier

Skabe støttende kultur ”Opkobling af interessenter”

”Fokus på resultaterne”

(Opad og udad)

(Indad og nedad)

Opbygning af troværdighed

Levere formål og retning

Reflektere Dyrke netværket

Fejre succeser

Være forudseende Søge feedback

”Øjnene på bolden” (Fremad og tilbage)

Fortløbende planlægning og evaluering

Holde hele teamet informeret 13

Gruppens udvikling Kilde: Bruce W. Tuckman m.fl

Adjourning Performing Norming

Storming Forming

Midlertidige team.

Energi og evner udnyttes.

Udvikling højt prioriteret.

Der opbygges normer, og der opstår stærke relationer mellem individerne. Kulturen dannes.

Risikofyldte emner tages op, og der diskuteres flere muligheder.

Man tør tage konflikterne, og der opstår ofte utryghed.

De enkelte lærer hinanden at kende og finder ud af, hvilken adfærd der er passende. Der udtrykkes ikke følelser, og svagheder skjules.

14