Financial times 01 09 2014

SUPLEMENTO SEMANAL

1 DE SEPTIEMBRE, 2014

NÚMERO 1

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BAJO

FUEGO COMO LOS CONFLICTOS EN LIBIA, IRAK Y UCRANIA HACEN TAMBALEAR LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO.

ENTREVISTA

Fernando González El nuevo director de Cemex x “Venderemos electricidad””

Zara: todos los secretos de su nueva tienda en línea en México Opinión: Martin Wolf

ALMUERZO CON FT:

Xavier López Ancona Fundador de KidZania

INVERSIONES ANUNCIADAS PARA MÉXICO

EDITORA RESPONSABLE EDITORA DE SUPLEMENTOS EDITOR DE ARTE GERENTE DE ARTE Y SUPLEMENTOS EDITORA WEB REPORTERA TRADUCTOR

COLABORAN EN ESTA EDICIÓN GEORGINA NAVARRETE CARLOS SALLAS GERENTE COMERCIAL XERÓNIMO GÓMEZ MORPHOBRANDING

CONSULTOR CREATIVO

Agave Sotheby’s International Realty Marquesa vende su casa La agencia de bienes raíces de lujo Sotheby’s International Realty, filial de la famosa casa de subastas neoyorquina Sotheby’s, puso a la venta la Casa de la Marquesa en Querétaro por 12 millones de dólares. Construida con arquitectura barroca en el siglo XVIII, esta joya tiene 13 habitaciones, 14 baños, ocho medios baños y una capilla en una superficie de más de mil 600 metros cuadrados. Actualmente un hotel opera en esta propiedad. -TANIA LARA

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Alfa y Alpek Suben como la espuma El grupo financiero Monex detectó fuertes incrementos en el precio de las acciones de Alfa (15.4%) y Alpek (14.5%) en los últimos dos meses mientras que el IPyC de la Bolsa Mexicana sólo ha aumentado un 3.6% en ese mismo periodo. Las posibles razones del aumento es la expectativa que generó la promulgación de las leyes secundarias de Energía que beneficiarián a estas empresas, los anuncios de la Ronda Cero y Uno de Pemex, donde Alfa puede paraticipar en proyectos de campos maduros y gas lutitas (shale) así como una mayor participación en la empresa canadiense Pacific Rubiales en Alfa. -TANIA LARA

Foto: Ana Estrada

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S DE DÓLAR

Energía Automotriz telecomunicaciones Alimentos Aeroespacial Logística Salud

DOMICILIO: CALZADA DEL AGUILA 81-Z, COL. MODERNA, GUADALAJARA, JAL. MÉXICO, CP 44190 PARA VENTAS E INFORMES: T: 3668.3100 / F:3638.3167

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Foto: Cortesía Sotheby’s International Realty

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BÁRBARA ANDERSON TANIA LARA ALBERTO PRADO MIGUEL REYES RAQUEL ALEGRE ANA ESTRADA ANDRÉS GONZÁLEZ

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Magnicharters Negocio todo incluído Con una inversión de 2.5 millones de dólares, la aerolínea mexicana Magnicharters aumentó su flota en un 30% en lo que va del año, posicionándose como la empresa de paquetes turísticos más grande del país. En 2014, la aerolínea reanudó vuelos a Estados Unidos, desde Monterrey a Las Vegas, y Orlando, y plantea la posibilidad de viajar a Centro y Sudamérica, de acuerdo con su director de operaciones, José Luis Badía Muñoz.

Lo que comenzó como una agencia de viajes en Monterrey, hoy transporta anualmente a un millón 800 mil personas, de las cuales al menos 60% son clientes que adquieren paquetes todo incluido y el resto sólo adquiere boletos de avión. Cancún es el principal destino y la empresa sigue vendiendo los paquetes a través de sus agentes de viajes. -ANA ESTRADA

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS

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ERSIÓN EN MÉXIC

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DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL ADJUNTO DIRECTOR GENERAL EDITORIAL DIRECTOR EJECUTIVO DIRECTOR EDITORIAL SUBDIRECTOR EDITORIAL SUBDIRECTOR EDITORIAL SUBDIRECTOR EDITORIAL DIRECTOR EDITORIAL MILENIO DIGITAL DIRECTORA DE INNOVACIÓN EDITORIAL DIRECTOR EDITORIAL DE DEPORTES DIRECTOR DE ENLACE EDITORIAL DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES DIRECTOR GENERAL DE MEDIOS IMPRESOS DIRECTOR DE MILENIO DIGITAL DIRECTOR DE MILENIO TELEVISIÓN DIRECTOR TECNOLOGÍA Y PROCESOS DIRECTOR DE INGENIERÍA Y REGULACIÓN DIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO DIRECTORA GENERAL COMERCIAL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA DIRECTORA DE INNOVACIÓN COMERCIAL DIRECTORA CREATIVA DIRECTOR DE MERCADOTECNIA CORPORATIVA DIRECTOR DE PROYECTOS ESPECIALES DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

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FRANCISCO D. GONZÁLEZ JESÚS D. GONZÁLEZ CARLOS MARÍN HUGO CHAPA GAMBOA ALFREDO CAMPOS ROBERTO LÓPEZ NÉSTOR OJEDA HÉCTOR ZAMARRÓN CARLOS PUIG BÁRBARA ANDERSON RAFAEL OCAMPO MIGUEL ÁNGEL VARGAS PEDRO GONZÁLEZ JAVIER CHAPA ÁNGEL CONG ROBERTO VELÁZQUEZ ADRIÁN LOAIZA GUILLERMO FRANCO MAURICIO MORALES ADRIANA OBREGÓN FRANCISCO SOMOHANO DYANA REYES VALERIA GONZÁLEZ TOMÁS SÁNCHEZ MARCO A. ZAMORA FERNANDO RUÍZ

Fuente: ProMéxico y empresas

FRANCISCO A. GONZÁLEZ PRESIDENTE

DE

(†) JESÚS D. GONZÁLEZ FUNDADOR

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EMPRESAS MÉXICO

MILENIO

Monte Xanic y La Madrileña Reporte sin daños Los noticiarios mostraban barricas en el suelo, botellas rotas y edificios dañados tras el sismo en el norte de California, donde se ubica el Valle de Napa. Sin embargo, las pérdidas fueron mínimas así como su impacto en México.

“Tenemos entendido que gran parte de las vinícolas de la zona no están afectadas, así que no consideramos que esto afecte a la industria internacional”, dijo Hans Backhoff, director general de la vinícola Monte Xanic.

Por su parte, La Madrileña, la mayor distribuidora de vinos en México, dijo que los inventarios de su principal proveedor de California Ernest & Julio Gallo no fueron afectados ya que se encuentran fuera de la zona del famoso Napa Valley. -TANIA LARA

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Debido a que las tiendas físicas de Target reportan una disminución de ventas, ahora esta cadena ofrece recoger la mercancía comprada en línea en las sucursales .

MÁS VENTAS ONLINE Y MENOS EN LA TIENDA Cadenas minoristas como Target intentan moverse a ventas en línea, ¿pero qué hacer con las tiendas?

5%

CRECIÓ EL COMERCIO ELECTRÓNICO EN ESTADOS UNIDOS EN EL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2014.

6%

DE LAS VENTAS MINORISTAS EN ESTADOS UNIDOS OCURREN EN INTERNET.

L

valor de mercado de 40 mil mdd. Pero una fuga de datos en noviembre -que puso en peligro a 40 millones de números de tarjetas de crédito- sacudió al minorista. Desde entonces sus acciones van a la deriva, y recientemente se contrató a un nuevo director ejecutivo. Los resultados del segundo trimestre fueron malos, aunque menos que en trimestres anteriores. El tráfico de clientes en las tiendas disminuyó el 1.3%, una mejoría de la disminución de tráfico del 2.3 y 5.5% de trimestres anteriores.

Un punto positivo son las ventas en línea de Target, que crecieron el 30 % en el trimestre, aunque Wells Fargo reconoce que el e-commerce solamente representa el 3% de los ingresos del grupo. De acuerdo con la Oficina del Censo de los Estados Unidos, las ventas del comercio en línea crecieron en Estados Unidos un 5% duran-

a llamada en conferencia después de los resultados tiene un guión ya patentado para las tiendas detallistas en problemas. La culpa del débil crecimiento es por un factor externo (¡el clima!), entonces proponen un plan genérico (¡promociones!) para atraer más clientes a las tiendas. En los resultados del segundo trimestre del año, este enfoque se vio en su totalidad, con decepciones en líderes como Walmart y Macy, pérdida en las actividades trimestre a trimestre hay una pregunta más importante. ¿Qué tanto se puede salvar del viejo modelo de las tiendas minoristas?

Target es un caso interesante de estudio para cualquiera que pronostique en el futuro de las megatiendas de autoservicio. Entre 2009 y finales de 2013, sus acciones subieron un 80%, alcanzó un MILENIO

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te el segundo trimestre del año, el doble de lo que crecieron las ventas detallistas en todo el país; y el comercio en línea representó el 6% de todas las ventas minoristas.

Los esfuerzos en para vender en línea de Target son loables, pero los detallistas con tiendas físicas tienen una difícil tarea para balancear, debido a la gran cantidad de tiendas que tienen. Target y sus pares iniciaron programas en donde los clientes solicitan la mercancía en línea y la recogen en las tiendas físicas. Se tiene la esperanza de que los compradores, una vez en la tienda física, realicen compras de impulso que no harían con las compras en línea.

No es una mala idea, pero es difícil imaginar que se pueda evitar una tremenda disminución en el número de tiendas con iniciativas adicionales como esta.

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Cortesia: Presidencia de la República

po los tratados multilaterales de alcance total sobre los bilaterales o regionales.

Pero los resultados del estudio de EIU/ HSBC llegan en buen momento. La Organización Mundial de Comercio todavía lucha por lograr progresos en los acuerdos multilaterales. Mientras tanto, Estados Unidos y otros países discuten nuevos y mayores acuerdos regionales como los doce países del Acuerdo Trans-Pacífico (TPP) y la Asociación Transatlántica para el Comercio y la Inversión (TTIP) de la Unión Europea y Estados Unidos, a los cuales los críticos argumentan que solo aumentarán la complejidad del sistema de comercio mundial.

El estudio de EIU/HSBC no solamente es una lectura triste para los negociadores comerciales. Si y cuando se utilizan los acuerdos de libre comercio, los negocios se benefician con un aumento en las exportaciones.

También se muestra que los negocios quieren que los gobiernos negocien más acuerdos comerciales.

En marzo, el presidente Enrique Peña Nieto firmó un tratado de libre comercio con el presidente de Panamá, Ricardo Martinelli.

AL DIABLO CON LOS ACUERDOS COMERCIALES

1. Desaprovechados

Un estudio de HSBC y EIU revelan que pocas empresas aprovechan las tarifas preferenciales debido a la complejidad de las reglas comerciales.

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SHAWN DONNAN

Los acuerdos comerciales son importantes? La respuesta ortodoxa es que obviamente son importantes.

Cuando disminuyen las barreras para comercializar, los productos fluyen a través de la frontera de una manera más libre y como resultado se benefician los negocios, los consumidores y las economías. Pero HSBC y la Unidad de Inteligencia Económica (EIU) presentaron los resultados de un nuevo estudio de negocios que presenta algunas interesantes realidades en la práctica.

La EIU entrevistó a 800 ejecutivos de 800 empresas que se encuentran en ocho países de la zona Asia-Pacífico. Su principal descubrimiento: Solamente uno de cada cuatro negocios (el 26%) sacó algún provecho de los más de 50 tratados comerciales bilaterales y regionales que se firmaron entre esos países. ¿Por qué se da ese nivel tan bajo? En parte se debe a que la EIU estableció su estudio para

2. Complejidad

que 80% de las empresas encuestadas fueran pequeñas y medianas con ingresos anuales de entre los 50 y 150 millones de dólares. Tradicionalmente estas son menos propensas a participar en el comercio internacional.

Pero los negocios entrevistados tienen sus propios motivos, los cuales son muy interesantes.

Muchos ejecutivos dijeron que no estaban al tanto de la existencia de los acuerdos comerciales o solamente tenían un conocimiento limitado de ellos. Muchos dijeron también que era desalentadora la complejidad adormecedora de los acuerdos comerciales. Se comprende cuando un pacto promedio puede incluir páginas y páginas de un denso texto legal y de complicadas tarifas arancelarias para impulsarla.

La gran cantidad de acuerdos bilaterales y regionales que se han negociado durante los últimos 20 o 30 años han llevado a una excesiva maraña de reglas preferenciales que los negocios tienen que desenredar si quieren aprovecharlos. Por eso mismo, las empresas tienden a favorecer desde hace mucho tiem-

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MILENIO

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Cultivar el mejor café es poco rentable para grandes productores pues crece en lugares altos, como la zona cafetalera de

Foto: Shutterstock

Salento, en Colombia.

NESPRESSO TIENDE LA MANO A PEQUEÑOS CAFETALEROS Esta empresa de Nestlé se involucra más con los campesinos de países en desarrollo para asegurar el suministro de café en el largo plazo.

POR EMIKO TERAZONO

500 MILLONES DE PEQUEÑOS AGRICULTORES PRODUCEN ALREDEDOR DEL

70%

DEL ALIMENTO EN EL MUNDO

E

l director general de Nespresso está muy optimista con el café de Sudán del Sur, parte de la zona de África oriental en donde el grano tiene su origen.

Los agricultores de la nación africana todavía están a varios años de suministrar los granos para las cápsulas de café de la compañía. Pero después de recibir la primera exportación de ese país, Jean-Marc Duvoisin, quiere que los consumidores de todo el mundo prueben el infusión de la “cuna del café”. El director de la compañía -propiedad del grupo suizo Nestlé- este miércoles dio a conocer un programa ecológico y de bienestar para agricultores con un valor de 546 mi-

llones de dólares, el cual incluye una inversión de 15 millones de francos suizos en Sudán del Sur, Etiopía y Kenia. El proyecto realizará aportaciones en un fondo de retiro para la comunidad de cafetaleros en Colombia y financiamiento para su programa de reciclaje de sus cápsula de aluminio.

Esto es parte de una creciente tendencia de los grandes agronegocios internacionales y empresas alimenticias, quienes se involucran más con los pequeños agricultores.

Ellos reconocen a estos proveedores como una fuente importante de materias primas, así como clientes potenciales.

Cerca de 500 millones de pequeños agricultores –aquellos que trabajan en granjas de menos de 10 hectáreas– producen alrededor del 70% del alimento en el mundo, y son una fuente clave de materias primas como el café y el cacao, el ingrediente principal del chocolate.

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El café de alta calidad necesita que se cultive a una gran altitud debido a las necesidades específicas del clima, lo que hace que sea poco rentable para que lo cultiven los grandes agricultores.

Como muchos de los pequeños agricultores del mundo se concentran en países en desarrollo, en donde el apoyo gubernamental a menudo es inadecuado, cada vez más empresas multinacionales, muchas trabajando con organizaciones de ayuda y grupos sin fines de lucro, ofrecen su asistencia para contrarrestar los efectos de los riesgos políticos, el cambio climático y la pobreza.

Sir Gordon Conway, profesor de desarrollo internacional del Imperial College, en Londres, dice que se ha llegado a entender de que a menos de que estos granjeros sientan que tienen un futuro en la agricultura, las mismas estrategias de las compañías estarán en riesgo.

“Solamente entre el 1 y 2% del café mundial cumple con los estándares que necesitamos en los granos. Queremos asegurar que tenemos esos suministros”, dice Duvoisin.

Otros grandes vendedores de café como Starbucks y Keurig Green Mountain también ofrecen asistencia a los cafetaleros, mientras que grandes empresas comercializadoras de cacao y chocolate este año acordaron colaborar en el bienestar social y en iniciativas de ayuda a la agricultura para los cultivadores de cacao en África occidental”.

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Importantes interrupciones en el suministro de petróleo Millones de barriles por día

5

4 Sudan + S. guerra civil Kuwuait,

Irán, EU/UE embargo

Gurra del Golfo

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Yémen, guerra civil Siria, guerra civil

2

Nigeria, robo de petróleo

1

Irak, Guerra del Golfo

Venezuela,

(y embargo del petróleo)

huelgas petroleras

0 1990

95

Libia, guerra civil

Irak,

Nigeria

Guerra del Golfo

disturbios

2000

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Irak guerra civil

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Fuente: Bank of America Merrill Lynch

FUTURO PETROLERO EN RIESGO Hasta ahora, los precios del petróleo se han mantenido estables a pesar de tanta convulsión en varios países productores pero persisten riesgos a futuro. * ANJLI RAVA

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l derramamiento de sangre en Irak, las sanciones a Rusia, el conflicto en Palestina.

Si a principios de año le preguntaras a los participantes del mercado qué podría pa-

sar con el precio del petróleo si esos eventos coincidieran, pocos hubieran pronosticado que continuaría cerca de los 100 dólares por barril.

Pero desde que aumentó a 115 dólares a mediados de junio, en medio del temor inicial de que el combate con los militantes islamistas en Irak resultaría en mayores interrupciones, el precio mensual por adelan-

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tado del crudo Brent cayó a su nivel más bajo en 14 meses.

Las turbulencias geopolíticas que involucran a los principales países productores de petróleo no ha podido interrumpir la producción en una manera significativa. Las reservas de Irak no han resultado con daños importantes a pesar de la violencia que asola al país, mientras que la producción de Libia y sus exportaciones van en aumento.

Al mismo tiempo, el exceso de suministros en el Mar del Norte y en la cuenca del Atlántico, así como la poca demanda en las refinerías europeas han agravado el efecto de los grandes incrementos en la producción norteamericana. “Está claro que hay un exceso de producción que tiene un rápido impacto en el precio del Brent”, dice Amrita Sen de la agencia consultora Energy Aspects con sede en Londres.

La mezcla Brent, que pasó tres años en mercado invertido (backwardation) - una estructura de mercado cuando los contratos de precio corriente son más altos de los pagos a futuro - cambió al lado opuesto, llama-

do Contango. Esto indica un exceso de producción de petróleo (surplus), pero es difícil que se mantenga.

La producción en Estados Unidos y Canadá aumentó al mismo tiempo en que las golpeadas refinerías europeas disminuyeron su demanda, dice Sen. “Algo de esto es (parte de) un cambio estructural, pero viendo a futuro, a 2016 y más adelante, es probable que los eventos geopolíticos en Irak, Rusia y otros países tengan un impacto en la producción”.

Los precios del Brent a futuro para final de la década aumentaron más de 10 dólares por barril que lo que se indicaba a principio de año.

“El mercado ya votó”, dice Tom Nelson, administrador del co-portafolio del Investec Asset Management’s Global Energy Fund.

“Para los inversionistas y las empresas petroleras que piensan en una distribución estratégica a largo plazo, esto es más significativo que ver los contratos de mediano plazo. Si ves hacia 2016 y más adelante, la preocupación se trata de dónde se surtirá”.

La Agencia Internacional de Energía dijo en su informe de julio que “el mercado actual de petróleo se ve mejor surtido de lo esperado”, pero el observador de energía de las naciones ricas advirtió que varios países clave productores de petróleo “se mantienen con mayores riesgos que nunca”.

Los participantes del mercado mantienen su atención en Irak, el segundo productor más grande de petróleo de la OPEP, que en los últimos años volvió a surgir como una fuente importante de petróleo. A pesar de que la producción en su mayor parte no se vio afectada por el conflicto, los efectos a largo plazo de los violentos enfrentamientos con militantes islamistas permanecen inciertos.

Cuellos de botella en la infraestructura, problemas de agua y problemas laborales ya frenaron las expectativas de producción de Irak, que tiene objetivos ambiciosos de producción de entre 8.5 y 9 millones de barriles diarios para 2020, comparado con los 3.6 millones de barriles diarios a principios de este año. Las recientes hostilidades amplificaron estos problemas y crearon unos nuevos.

Por otro lado, esta semana Libia volvió a empezar sus exportaciones de petróleo desde su puerto más grande por primera vez desde el bloqueo que duró un año. Pero los fuertes combates fuera de Bengasi y en Trípoli solamente han resaltado la fragilidad de la situación política y de seguridad del país.

Ucrania, Rusia, Siria, Israel y Gaza se encuentran entre los focos rojos geopolíticos que presentan riesgos para la estabilidad en el futuro y que no se han valorado correctamente, dice Nelson.

Por ahora, las preocupaciones sobre Irán han pasado a segundo plano, pero podrían regresar al primer plano.

“Incluso si no puedes señalar siempre una instalación o campo petrolero o una ruta de exportación que físicamente esté bajo amenaza, no significa que la producción futura y la inversión extranjera (en ese país) permanecerá sin ser afectada. El mercado es demasiado optimista y complaciente con la oferta”, dice.

Nelson, quien es más optimista con el precio del Brent que sus colegas, pronostica que el próximo año su precio alcanzará los 115 dólares por barril y entre 130 y 150 dólares por barril al final de la década.

Los que son más pesimistas dicen que cualquier interrupción en el suministro puede equilibrarse con un aumento de la producción no solamente en Estados Unidos y Canadá, sino también en otros países que buscan cultivar su propia industria petrolera de lutitas (shale o tight), así como los mercados emergentes de energía como México.

“La producción petrolera no convencional continuará creciendo significativamente en Estados Unidos durante los siguientes años y se extenderá a otras partes del mundo”, dice Thomas Pugh, economista de commodities (materias primas) de Capital Economics, quien espera una caída mayor de 10 dólares en el precio del Brent para el próximo año.

Los detractores mantienen que la sustentabilidad del fuerte crecimiento del petróleo estadounidense todavía es desconocido. Sin embargo, los grandes campos petroleros

115

DÓLARES POR BARRIL PODRÍA SER EL PRECIO EN 2015, SEGÚN LOS ANALISTAS.

convencionales que han sido el sustento de la industria están por acabarse.

Los nuevos suministros son dominados cada vez más por yacimientos en aguas profundas, petróleo de lutita (tight oil) no convencional y campos petroleros más pequeños en donde el índice de disminución es más rápido. El éxito en exploración de las principales empresas petroleras decrece, mientras los costos son cada vez más altos.

Mientras que la demanda de petróleo aumentará a 100 millones de barriles diarios para final de la década, de los 90 millones de barriles diarios en la actualidad, algunos participantes en el mercado se preguntan de dónde vendrán los barriles extra para lograr cubrir el déficit, incluso si los precios son mayores al final de la curva ayudan a incentivar la exploración.

El alto costo de producción en el mundo, desde el petróleo shale en Estados Unidos, las arenas bituminosas de Canadá o los yacimientos de petróleo profundo de la costa de Brasil, pondrán un buen cimiento en el precio del petróleo. Aunque las mejoras tecnológicas ayudarán, esto solamente será un factor que lo compense parcialmente”, dice Abhishek Deshpande, analista de mercado petrolero, Natixis.

En el corto plazo, se espera que aumente la demanda de petróleo en el tercer y cuarto trimestre, lo que ayudará a absorber el exceso de oferta en la base del Atlántico que ha pesado (en el precio) del Brent.

Pero viendo a futuro, analistas como Francisco Blanch del Bank of America Merrill Lynch, dice que los observadores del mercado petrolero deben permanecer alertas.

El vínculo entre el aumento de las víctimas de guerra en los países productores de energía (se cuadriplicaron en los últimos 10 años) y la disminución de la producción petrolera sigue siendo fuerte, dice.

“Creemos que los mercados petroleros deben prepararse para una mayor agitación”. * Es corresponsal de petróleo y gas

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Martin Wolf

REMEDIO CONTRA ACCIONISTAS AMBICIOSOS

C

Con un mercado activo bajo control corporativo, esos comproasi nada en economía es más importante que remisos no pueden hacerse. Esto se debe a que, como dice el profesor flexionar cómo deberían administrarse las empreMayer: “La corporación es un vehículo para la extracción de divisas y con qué fines. Desafortunadamente, hemos dendos para los accionistas de menor plazo”. Alinear las recompenhecho un desastre de esto. sas de la administración con la rentabilidad de los accionistas reEste desastre tiene un nombre: Y es “la maxifuerza el oportunismo. mización del valor para los accionistas”. Operar a En la práctica, muchas economías capitalistas mitigan los riesgos las empresas de acuerdo con esta creencia no solamente lleva a una de la maximización del valor para los accioconducta indebida, también puede incidir nistas y el mercado con control corporativo. en contra de su verdadero objetivo social, El profesor Mayer sostiene que “El defecto que debería de ser generar una mayor prosde los modelos económicos actuales de corperidad. poración es no reconocer su característica No soy el primero en preocuparse por las distintiva, el hecho de que es una entidad sociedades anónimas. Adam Smith, el funlegalmente separada. La importancia de dador de la economía moderna, centraba su esto radica en que por lo tanto es capaz de preocupación en lo que llamamos el “prosostener acuerdos diferentes a los que sus blema del agente” - la dificultad de supervidueños, sus accionistas, pueden lograr”. Es, sar a la administración. Otros se quejan de en otras palabras, en el interés de los accioque las empresas se comportan como psicónistas no controlar completamente a las patas: cuando el objetivo de una empresa es compañías. Necesitan poder atar sus manos. maximizar el valor para los accionistas poLa solución que sugiere el profesor Madria concluir que sería rentable - y quizás yer es lo que él llama “una compañía de incluso su deber- contaminar el aire y el confianza”, una con valores explícitos y un agua. También podría utilizar sus recursos consejo diseñado para supervisarlo. Justifipara obstruir una apropiada regulación en ca este cambio tan radical con su esceptirespuesta para esta conducta (indebida). cismo por la viabilidad y efectividad de las El argumento económico para la maximiregulaciones. Algo menos radical sería zacion del valor para los accionistas es que, alentar a las empresas a considerar estrucmientras todos los demás participantes están turas divergentes de control. Por ejemplo protegidos por contrato, los accionistas no lo otorgar derecho de voto a los poseedores están. Por lo tanto, ellos asumen el riesgo rede acciones que solamente se puedan sidual. Así que ellos necesitan controlar la transferir después de varios años y no de compañía con el fin de alinear los intereses horas. De esa manera, el control estaría cade la gerencia con los suyos. Solamente ensado con el compromiso. Uno podría tamtonces ellos estarán preparados para hacer bién otorgar un control limitado de dereinversiones riesgosas. chos a algunos trabajadores. Aunque esto Sin embargo, otras personas también esAlinear las recompensas de no es admitir que siempre es preferible la tán expuestas a los riesgos: los trabajadores; administración con la propiedad comprometida a largo plazo. Por los proveedores; y, no menos, las jurisdiccioejemplo, el control familiar, tiene tanto denes en donde operan las empresas. Por otra rentabilidad de los bilidades como fortalezas. parte, los accionistas, a diferencia de los deaccionistas refuerza el La forma correcta de abordar la gerencia más, pueden cubrir sus riesgos al diversificorporativa es reconocer los enormes concar sus portafolios pues un trabajador noroportunismo. cesiones que hay que realizar cuando se admalmente no puede trabajar para diferentes ministran estas institucioempresas al mismo tiempo. nes complejas, vitales y longevas. Debemos permitir Las empresas, dice el profesor Colin Mayer de la Escuela de Neque florezcan muchos modelos distintos de gerencia gocios Saïd, en Oxford, son un mecanismo para sostener los comcorporativa. Pero el modelo académico canónico de promisos a largo plazo. Pero tales compromisos solamente funciolas últimas décadas rara vez será el mejor. narán si es costoso actuar de manera oportunista, según afirma en su libro Firm Commitment.

Ilustrción: Shutterstock

MARTIN WOLF. Es jefe de comentarios económicos del Financial Times y publica semanalmente una columna sobre macroeconomía global.

Si la empresa sólo busca rentabilidad, los accionistas ganan pero trabajadores y sociedad pueden perder. Aquí algunas soluciones al actual modelo de gobierno corporativo.

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BAJO LA LUPA Una mina de datos

Foto: Cortesía Grupo Inditex

BASIC BLAZER REF. 1608/305

PRINTED SHIRT REF. 7545/303

STRETCH SHIRT REF. 5522/471

TWO-TONE POLO SHIRT REF. 0526/305

COMBINATION SNEAKER REF. 5713/302

Apertura online Zara inaugura una tienda virtual en México. A nivel global, Grupo Inditex genera 5% de sus ventas en internet.

GEORGINA NAVARRETE/MILENIO/ESPAÑA

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nos 20 jóvenes empleados trabajan frente a computadoras adornadas con pequeñas réplicas de la bandera de México en el corporativo de Grupo Inditex en La Coruña, España. “Es para motivarnos; cuando trabajamos un proyecto, nos metemos a fondo”, dice María Serret, responsable de comercio electrónico y marketing del equipo Zara.com. El 3 de septiembre, zara.com abrirá su sucursal online número 25 en México, la fecha coincide con el cuarto aniversario de la apertura de su primera tienda virtual en España.

La tienda realizará los envíos en México en un plazo de 24 a 48 horas por 95 pesos.

Si se elige una entrega normal por 55 pesos, llegará entre 48 y 72 horas, o gratis si compra más de 899 pesos o lo recoge en tienda.

Actualmente, las plataformas de venta online son una macrotienda que opera igual que las de formato físico, aunque con la diferencia que están en sesión fotográfica permanente para sus catálogos o cuentan con un almacén más grande de lo habitual en cada ciudad donde ofrecen distribución.

Sin ofertas especiales ni promociones en línea, el inventario online “no será infinito, se acabarán las tallas igual que en las tiendas y no resurtimos en ninguna tienda más de una vez las prendas de moda...no podemos uniformar a nuestros clientes.

Sería como morir de éxito”, asegura Jesús Echevarría, vocero de Inditex.

Hasta ahora, las tiendas virtuales no han absorbido las ventas en sucursales físicas. ¿El secreto? Operarlas con las mismas reglas: dos veces por semana llega producto nuevo y se exhibe online. Mismas prendas, colores y tallas, igual precio y disponibilidad en todas las tiendas online y offline; sólo se paga con tarjeta de crédito o Paypal y las devoluciones y arreglos se hacen en tienda.

“Los clientes encontrarán lo que buscan en su tienda habitual o en línea, y si recogen en tienda algo que compraron en línea, quizá al llegar les guste algo más y también compren en tienda. Una lleva a la otra y viceversa”, asegura Echevarría.

Con el lema “Dear México” en la página, en redes sociales y en las cajas de regalo en las que entregarán el producto, Inditex está listo para completar su oferta en el país.

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A diario, Grupo Inditex recopila datos en todas las tiendas para enviarlos al área comercial, de donde se pasa al área creativa para materializar los comentarios y compras de los clientes para fabricar nuevas prendas fast track. Con este modelo, Zara confecciona al año entre 40 mil y 50 mil piezas, y mantiene un crecimiento activo.

Ahora el negocio online apoya la recolección de datos diaria sobre las compras de los clientes. Los contadores de Google Analytics avanzan y retroceden a gran velocidad en una veintena de pantallas gigantes que están en el corporativo en La Coruña, desde donde siguen el desempeño de las tiendas zara.com que operan en el mundo.

Todas las prendas y accesorios pasan por alguno de los tres centros de distribución en España: Madrid, Zaragoza o La Coruña, antes de ir a su tienda destino. Así, el músculo logístico que permite refrescar el piso de ventas de las tiendas, es el mismo que entregará pedidos online en México.

Con la inversión en el diseño y programación de un software exprofeso para operar y renovar las tiendas online al mismo tiempo que las físicas, analistas financieros estiman que el negocio digital en 2014 debe alcanzar el 5% de las ventas de Zara, poco menos de 600 millones de euros (casi 11 mil millones de pesos).

El cálculo de las ventas virtuales proviene de las cifras que la filial irlandesa de Inditex -donde la división online se estableció por cuestiones fiscales- hizo públicas al cierre de 2011, sobre las ventas netas de las primeras sucursales online: alrededor de 180 millones de euros (más de 3 mil millones de pesos) en sólo 16 meses y con una decena de países. Con la “repatriación” a España de la plataforma de ventas online, se fueron los informes de ventas y se adoptó la política de sólo dar resultados consolidados.

ETIQUETA INDITEX • • • • • • •

6 mil 393 tiendas offline 24 tiendas online en el mundo Entre 40 y 50 mil prendas fabrican al año 128 mil empleados en el mundo 5% de sus ventas totales ocurren online* 65% de las ventas provienen de Zara 25% de las tiendas de Inditex son de la marca Zara

*Estimado de analistas.

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MILENIO

YO DIGO

Fernando A. González Olivieri

La fusión de las cementeras Lafarge y Holcim los encuentra en un buen momento y con menos deudas. Su experiencia en generación de energía es su nuevo flanco de negocios en el país.

DIRECTOR GENERAL DE CEMEX Fue nombrado por el Consejo de Administración de Cemex hace poco más de tres meses, tras el fallecimiento de Lorenzo Zambrano. Con más de 15 años en la cementera, fue VP ejecutivo de Planeación y Finanzas.

CEMEX PRODUCIRÁ ELECTRICIDAD ¿En qué lugar de Latinoamérica, Europa o Asia esperan crecer aprovechando las oportunidades de desinversión de Holcim y Lafarge?

Es todavía muy prematuro para saber qué oportunidades específicas podríamos considerar.

El proceso de desinversión apenas se está esbozando. En cuanto a las negociaciones con Holcim (en España), el proceso sigue su curso.

Las ventas del cemento están creciendo en casi todo el mundo. ¿Qué las impulsa?

Los mercados emergentes siguen creciendo, estableciendo nuevos récords de volúmenes; en nuestro caso, Colombia y Filipinas. Por otro lado, Estados Unidos sigue su recuperación. España empieza a mostrar signos alentadores, después de seis años de estar cayendo. En México empezamos a ver mayor actividad debido al aumento en vivienda formal, así como en la licitación de proyectos de inversión pública. Según INEGI, en el segundo trimestre de este año la construcción tuvo su primer crecimiento de los últimos dos años. ¿Qué expectativas tienen con las recientes reformas?

Estamos muy optimistas por el impacto que la reforma energética va a tener en la inversión en el país y que esperamos se refleje en la construcción. Probablemente se vea a finales de 2015, y más claramente en 2016, en el sector energético deberá requerir mayor infraestructura de todos tipos: expansiones en puertos, carreteras, aeropuertos, así como en el sector comercial y residencial. AdiPOR BÁRBARA ANDERSON cionalmente, ya estamos viendo desde 2014 un aumento importante en las licitaciones de infraestructura y obra pública. Cemex tiene experiencia y es líder en EU suministrando productos para la industria energética. Tenemos el conocimiento, la experiencia y la tecnología necesaria.

Cemex es pionera en la generación de energía, ¿sigue en pie la idea de darle un giro a esta unidad con la Reforma Energética?

Cemex va a participar en el sector de generación eléctrica en México, incluyendo generación de distintas fuentes. Tenemos el conocimiento y la experiencia en el desarrollo de proyectos de energía que hemos hecho principalmente para nuestro consumo. Vamos a aprovechar las oportunidades del mercado abierto a partir de la reforma.

Foto: Cortesía Cemex

Los últimos reportes hablan de una mejora en el manejo de la deuda de Cemex, ¿a qué se debe esto?

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Este año estamos confirmando una franca recuperación en las finanzas, la cual inició en 2012 y se afianzó en 2013. Hemos ido reduciendo la deuda, lo cual, aunado al incremento de nuestro flujo de operación, ha permitido una reducción en nuestro nivel de apalancamiento. También hemos aprovechado el entorno favorable de tasas de interés, que junto a la mejora en el perfil de crédito de Cemex nos han permitido acceder a los mercados de deuda en condiciones muy favorables. Como resultado, se ha logrado extender el plazo de nuestra deuda, y lograr ahorros en gasto financiero.

Definitivamente los retos más grandes se han superado con éxito.

Nuestro portafolio tiene el potencial de continuar esta clara recuperación en los próximos años. Vemos crecimientos de dos dígitos en nuestro flujo aun sin hacer adquisiciones.

SUPLEMENTO SEMANAL • 1 DE SEPTIEMBRE, 2014

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ALMUERZO CON FT: Xavier López Ancona

“QUIERO HACERLO TODO” Ilustración: Carlos Sallas

Entre empanadas y carne, el empresario mexicano fundador de los parques temáticos KidZania habla sobre el consumismo y la diversión.

* JUDE WEBBER

H 65%

DE LOS VISITANTES A KIDZANIA SON NIÑOS Y EL RESTO SON ADULTOS ACOMPAÑANANTES.

ay algo más que solamente un toque de Willy Wonka en Xavier López Ancona.

Wonka creó un asombroso mundo de chocolate dentro de su fábrica, y el empresario mexicano exuda la misma emoción acerca de KidZania, los parques de diversiones en donde los niños juegan a que trabajan como los adultos. Hace 15 años fundó la compañía y ahora existen 16 sucursales en todo el mundo.

Me dirigí a su matriz en el distrito de negocios de Santa Fe. Esperaba que exudara una vibra tipo Google acorde a sus oficinas abiertas (sin paredes interiores) en donde sus empleados trabajan en “ministerios” de ficción al servicio de una república gobernada por niños (quienes componen el 65% de las 35 millones de personas que hasta el momento han visitado los parques temáticos de KidZania). Y todo el mundo se habla entre sí con su nombre de pila. Sin embargo, cuando sale el jefe, está vestido de manera formal con un blazer azul marino y unos pantalones grises.

López, de 50 años, es amigable y platicador, y prefiere conducir él mismo; y afortunadamente con poco tráfico, en menos de media hora llegamos a Cuicuilco al sur de la Ciudad de México.

El tercer y más reciente parque en México - uno está en Santa Fe y el otro en Monterrey - actualmente es el más grande, algo así como un “KidZania 2.0”, dice López. Ya toma forma el parque insignia de la compañía en Europa (la gente que pasa ya puede ver un enorme letrero de KidZania), en el centro comercial Westfield en el oeste de Londres. Se inaugurará el próximo año. Y espera otros nuevos proyectos que incluyen un parque en Estados Unidos en 2016.

En Cuicuilco: López brilla mientras me introduce al concepto de KidZania; cada parque es una ciudad a escala infantil. Los visitantes entran con un pasaporte a través de una terminal aérea, entonces pasan el día en un juego de rol (dramatización) en el que realizan un trabajo por el cual reciben como pago la moneda local del parque (que pueden gastar) mientras que sus padres los siguen.

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Recorremos la “ciudad”, y me muestra cómo los niños pueden rentar teléfonos móviles, hacer tortillas, construir motocicletas, reciclar empaques de Tetra Pack, hacer helado de yogurt, abrir una cuenta en el banco, filmar un programa de televisión, montar una obra de teatro, ser bomberos, pueden ser un juez o un mensajero, y muchas cosas más.

Además de los 16 parques actuales en 13 países - todos, excepto Cuicuilco (que cuenta con una parte al aire libre), son atracciones en interiores- actualmente se construyen 11 parques más, además del de Londres, hay proyectos en ciudades como Delhi, Singapur, Sao Paulo y Doha. Ninguno tan grande como Cuicuilco, que se inauguró en mayo de 2012; y ninguno ofrecerá tanta actividades de “edu-diversión”. El gancho de KidZania es que a los niños les encantan los juegos de rol, así que dejémoslos jugar realizando los trabajos que hacen los adultos.

Es una “actuación con un propósito”, dice López, después de que salimos de KidZania y del murmullo de los niños en vacaciones escolares, y cruzamos el estacionamiento hacia un restaurante argentino con un frente amarillo de nombre Piantao en donde me asegura que la pasta es muy buena.

En abril, López cumplió 50 años. Está muy delgado, perdió 11 kilos en un reto para los empleados de KidZania hace dos años. Después de participar en una maratón con su personal, ahora quiere participar en un triatlón el próximo año y me dice que correrá el medio maratón en San Francisco. Admite ser enfocado y ambicioso. “Quiero hacerlo todo”, dice.

Nació en la Ciudad de México en 1964 y su padre trabajó en diferentes tipos de negocios, principalmente de la industria alimenticia, mientras que su madre permanecía en casa con sus siete hijos. López no está casado y no tiene hijos, pero tiene 16 sobrinos y sobrinas.

A la empresa le gusta decir que sus 800 “socios industriales” globales - estos son los nombres que los visitantes ven dentro de KidZania, entre ellos Nestlé, American Airlines, Mitsubishi, Johnson & Johnson, Honda, Unilever y Nike - “autentifican el contenido”.

En otras palabras, las versiones miniatura de tiendas, bancos y oficinas con los conocidos logos hacen que el juego de rol sea real. De hecho, López está menos preocupado por el bombardeo de marcas que en enfatizar que no hay videojuegos en sus parques.

A López le han llamado “el Walt Disney mexicano” por la manera en que forjó un nuevo nicho en la industria del entretenimiento.

“Somos un buen ejemplo de una empresa mexicana que puede crecer internacionalmente. México necesita emprendedores. Hay pocas historias de éxito para que los chicos puedan pensar ‘podría ser como él’”.

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Dice que nunca tuvo la intención de ser un emprendedor. Después de estudiar durante un año la preparatoria en Tulsa, regresó a México para cursar la carrera de administración de empresas y después una maestría en administración en la Kellog School of Management en la Universidad Northwestern en Illinois.

“Cuando estaba cursando la maestría, todo el mundo hablaba de las consultorías”, recuerda López. Así que se unió a Allen Hamilton en México. “En la consultoría, todo el mundo quería cambiar a una empresa privada. Me contactó un cazatalentos pero dije que no, me gustaba ser consultor”.

En 1996 se cambió, entró a General Electric, en donde fue vicepresidente de capital privado del grupo. Y también lo amó, aunque se dio cuenta de que en la iniciativa privada, “todo el mundo quería iniciar su propio negocio”. Nuevamente, no pensó mucho en eso hasta que un viejo amigo de la escuela se acercó a él con una idea para iniciar una guardería que enfocara sus actividades en juegos de rol para niños. Durante meses trabajó en el plan en su tiempo libre antes de pedir un año sabático en GE para ver si la idea podía perdurar. Su jefe lo reprendió de que solamente estaba jugando en su pequeño negocio”, antes de darle seis meses libres: López nunca miró atrás y ya no regresó.

La idea del jardín de niños cambió a KidZania, y el primer parque abrió en 1999 en Santa Fe. Después López compró las acciones de su amigo de escuela convertido en socio,

Restaurante Piantao Av. San Fernando 649, 14060, Ciudad de México.

Lo que comió Xavier López Ancona durante su entrevista con la corresponsal del Financial Times, Jude Weber: Empanada de carne: 59 pesos Empanada de espinacas y queso: 59 pesos Provoleta: 90 pesos Vacío: 245 pesos Fetucini: 136 pesos Ensalada mixta: 112 pesos Refresco de manzana: 38 pesos Agua mineral: 35 pesos

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Total (propina incluída) 890 pesos.

MILLONES DE DÓLARES CUESTA CONSTRUIR UN PARQUE DE KIDZANIA.

Cortesía: Kidzania

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PARQUES DE KIDZANIA EXISTEN EN 13 PAÍSES DESDETOKIO HASTA MUMBAI.

KidZania ha logrado conquistar el mundo del entretenimiento: recientemente abrió un parque en Bangkok y planea expandirse en el mercado asiático.

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Luis Javier Laresgoiti. Este es un tema al que no quiere dedicarle mucho tiempo.

López es un hombre muy rico (es difícil decir exactamente cuánto, ya que KidZania no hace públicos sus ingresos). Es dueño absoluto de los tres KidZanias en México y franquicia los demás. Al parecer su única extravagancia es pasar sus vacaciones en cruceros. Me trajo aquí en su automóvil Volkswagen, y noté que utiliza un reloj de plástico y un brazalete de la tienda de regalos de KidZania.

En Gran Bretaña, su socio de KidZania es el empresario Joel Cadbury (quien es, quizá, apropiadamente parte de la dinastía del chocolate británico). En las proyecciones de la empresa buscan un millón de visitantes en el parque de Londres al año, lo que ayudaría a KidZania a alcanzar 10 millones de visitantes al año mundialmente. Los parques tienen un costo de construcción de 35 millones de dólares y los costos de entrada varían entre 15 dólares en Mumbai a casi 50 dólares en Tokio.

En Estados Unidos, López planea un enfoque diferente, e intenta hacerlo con un socio estadounidense (no da nombres) para su lanzamiento, probablemente en Dallas o en Chicago.

Cuando KidZania buscaba comprobar que era un concepto exitoso, probó las aguas de Estados Unidos pero buscó el consejo, entre otros, de Howard Schultz de Starbucks, quien le dijo que no estaba listo y que debería construir franquicias exitosas fuera de México antes de intentar entrar al mercado de Estados Unidos. “Fue un consejo muy bueno”, sonríe.

Mientras las empresas mexicanas tradicionalmente miran hacia el sur en Centroamérica o al Norte a Estados Unidos, KidZania se convirtió en el segundo grupo mexicano que invirtió en Japón y el primero que lo hizo en Indonesia y en Kuwait. Después siguieron parques en lugares como Seúl, Cairo y Estambul. Aunque en China todavía no hay un parque, esto podría cambiar: “Tenemos que ir a donde se encuentran las ciudades, y el 60 por ciento de la población está en Asia”.

Regresamos a la matriz de KidZania, en donde se dirige inmediatamente a las escaleras para encontrar a alguien que pueda llevarme a través del tráfico en hora pico. Dice que va muy feliz a trabajar, y se nota. “Amo mi trabajo y mi producto”, sonríe. No es algo que sorprenda: dice que tiene márgenes entre el 20 y 30% y ve un retorno de su inversión entre tres y cinco años, por encima del promedio de la industria. “Es un buen negocio”, dice. “Estamos haciéndolo bien, y nos va bien”. * Es corresponsal de FT en México y Centroamérica.