Estratégias eficientes no controle de nematoides

NEMATOIDES

Rosângela Silva

ESTRATÉGIAS EFETIVAS DE CONTROLE

Vanessa Alves Gomes

Engenheira agrônoma, mestre em Fitopatologia e doutoranda em Proteção de Plantas - UNESP/Botucatu vavvgomes@gmail.com

Carolina Alves Gomes

Graduanda em Agronomia - UFV/CRP carol.agomes11@gmail.com

Atualmente, problemas com nematoides estão cada vez mais frequentes.

Cada nematoide apresenta condições específicas para o desenvolvimento de seu ciclo de vida, e a depender disto pode se tornar importante em uma dada região a partir destas características.

Existem inúmeros gêneros de nema toides fitoparasitas causando problemas em diversas culturas de interesse econô mico. No entanto, os nematoides do gênero Meloidogyne e Pratylenchus são os mais encontrados.

Os nematoides das galhas (Meloido gyne spp.) apresentam sintomas bem característicos nas raízes, as galhas. Quando esses nematoides penetram nas raízes, percorrem um caminho até as células da região do parênquima, onde estabele cem sítios de alimentação.

Nematoides deste gênero são endo parasitas sedentários, penetram todo o seu corpo dentro do hospedeiro e após o esta belecimento do sítio de alimentação as fêmeas adquirem um formado globoso e se tornam sedentárias.

Em seguida, os nematoides fazem uma alteração nas células do seu hos pedeiro, transformando-as em células gigantes, de maior tamanho (hipertro fia) e multinucleadas (hiperplasia). Todas essas alterações nas células resultam na presença das galhas que podem ser vistas a olho nu em raízes atingidas por este patógeno.

Nematoides das lesões radiculares

Os nematoides das lesões radiculares (Pratylenchus spp.) apresentam sintomas bem diferentes dos nematoides das ga lhas. Nesse caso, é possível serem observadas lesões necróticas e escuras nas raízes. Esses nematoides penetram nas raízes e se alimentam das células do córtex.

Aqui temos um exemplo de nema toides endoparasitas migradores, que penetram todo o corpo do hospedeiro e se locomovem enquanto se alimentam. Todo o caminho que o nematoide per corre se alimentando causa lesões nas raízes, pontuações escuras e necrosadas, sintomas típicos que podem ser vistos a olho nu.

Agressividade

O nematoide mais agressivo é o das galhas (Meloidogyne spp.), devido ao seu ciclo de vida ser mais curto, em torno de 28 - 30 dias e a fêmea realizar a pos tura de mais ovos, podendo ultrapassar 1.000 ovos por fêmea, a depender da cultivar.

Enquanto isso, o nematoide das le sões radiculares (Pratylenchus spp.) tem um ciclo maior, entre 45 - 60 dias, e a fêmea tem capacidade de colocar cerca de 100 - 200 ovos. Além disso, os ovos de Meloidogyne são depositados em uma massa mucilaginosa, onde ficam protegi dos em casos de condições desfavoráveis.

Como controlar

É importante ressaltar que a erradicação deste patógeno é dada como impossível a partir do momento que ele entra na área. O controle de nematoides requer um manejo envolvendo duas ou mais medidas de controle visando a re dução da população dos nematoides.

Os nematoides são patógenos de solo e atingem as raízes das plantas, por isso,

é preciso realizar um monitoramento da área e análises nematológicas peri ódicas (coletar solo e raiz para análise sempre que possível no período de flo rescimento).

Como sintomas diretos, observam - -se alterações nas raízes, consequentemente, surgem os sintomas reflexos na parte aérea, tais como amarelecimen to, plantas de menor porte, murcha em horas mais quentes do dia e todos es ses sintomas podem ser observados em reboleiras no campo. A detecção dos nematoides na área pelos sintomas vai acontecer apenas quando a população já estiver muito alta, o que dificulta o con trole.

Prevenção

Em caso de áreas sem a presença de nematoides, alguns cuidados não po dem ser negligenciados. O controle preventivo para estas áreas é extremamente importante, tais como realizar a limpe za de máquinas e implementos, sempre higienizar as máquinas alugadas antes de entrar com elas em sua propriedade, conduzir a água de chuva de estradas para fora da propriedade por meio de carreadores, fazer uso de material pro pagativo sempre certificado e livre de nematoides.

Medidas preventivas precisam ga nhar mais espaço e importância nas propriedades, devido a serem de baixo custo e eficazes.

Estratégias para áreas infestadas com nematoides

No caso de áreas que já estão com nematoide, o controle se torna mais deli cado. É preciso fazer uso de um manejo utilizando várias medidas de controle.

Existem poucos produtos químicos disponíveis no mercado e que conseguem baixar a população de nematoides rapi damente, de forma eficiente.

Os produtos biológicos apresentam grande importância no controle de ne matoides, no entanto, devem ser utilizados quando a população do patógeno já está baixa, visando manter esse cenário por um período maior.

Os biológicos não atuam diretamen te nos nematoides realizando o controle, mas sim, auxiliam na microbiota do solo e todo este conjunto mantém a população

Meloidogyne spp. Raízes de Soja

Pratylenchus brachyurus Raízes de algodão

baixa por um tempo maior.

Outra medida importante é o uso de rotação de culturas. Para isso, é preciso conhecer, em nível de espécies, qual ne matoide está presente na área e, a partir dessa informação, procurar culturas não hospedeiras e de interesse econômico para serem utilizadas na rotação. É pos sível, também, após saber qual é a espécie presente na área, fazer uso de cultivar resistente.

Algumas culturas apresentam ma teriais geneticamente modificados resistentes a nematoides que apresentam boas características agronômicas e que podem ser utilizadas sem nenhuma per da econômica.

Uma novidade no controle de ne matoides que está ganhando cada vez mais espaço é o controle fazendo uso de plantas. Esta prática tem se mostra do muito eficiente, além de ser sustentável. Existem diversos órgãos vegetativos que podem ser utilizados no controle dos nematoides.

Esse controle pode ser realizado por meio de extratos vegetais, aplicação de tortas, ou ainda pela incorporação do material vegetal no solo (biofumiga ção). Como exemplo de plantas, temos as brássicas, mas podem ser utilizados outros órgãos vegetativos de outras espé cies, como as sementes de mamão.

Ambos podem ser incorporados ao solo devido à presença do isotiociana to, um composto tóxico para os nematoides. Muitas espécies de plantas, a depender dos seus compostos, podem ser cultivadas na área e no final do ciclo, in corporadas no solo.

Esta medida atua na redução da po pulação de nematoides auxiliando na implantação da cultura subsequente. Deste modo, fica evidente a necessidade de me didas conjuntas em áreas com nematoides.

Fique atento às medidas preventivas e evite nematoides em sua área!

FERTILIZANTES ORGANOMINERAIS DO SURGIMENTO ATÉ AS NOVAS POSSIBILIDADES

Reginaldo de Camargo

Professor de Gestão Ambiental na Agricultura – Universidade Federal de Uberlândia (UFU)

Regina Maria Quintão Lana

Professora de Fertilidade e Nutrição de Plantas - UFU

Mara Lúcia Martins Magela

Doutoranda em Fitotecnia - UFU

Miguel Henrique Rosa Franco

Pós-doutorando em Agronomia - UFU

Um observador mais atento do mercado de fertilizantes no Bra sil certamente concordaria com a afirmação de que há alguns anos estamos vivenciando uma nova fase na disponibi lidade de novas tecnologias no segmento de nutrição de plantas.

Apesar da quase inexistência de in centivos ou políticas públicas específicas para fertilizantes que se utilizam de resíduos ou subprodutos em sua com posição, o mercado de fertilizantes orgânicos, organominerais, condicionadores de solo e resíduos para as culturas responde por quase 1/3 do faturamen to em fertilizantes no Brasil (Abisolo, 2019).

Estamos nos referindo a uma ampla gama de insumos agrícolas que apresen tam fontes orgânicas ou elementos dela extraídos em sua composição, com tec nologia incorporada e potencial para promover benefícios aos solos e às plantas, sem deixar de lado a preservação do meio ambiente e o manejo sustentável das la vouras.

Atendidas as legislações específicas, ao longo dos anos o próprio mercado tem se encarregado de selecionar e eleger os produtos mais eficientes e de alta qua lidade para nutrição das culturas.

Inúmeras pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, ao longo de décadas, comprovaram os benefícios que a adu bação com base orgânica proporciona aos aspectos químicos, físicos, biológi cos e ambientais do solo, bem como às plantas.

Expansão de cultivos

O que se observa na agricultura moderna de sistemas altamente integrados e tecnificados de semeio é a acelerada ex pansão das áreas de cultivo, especialmente no Cerrado. A utilização de materiais genéticos cada vez mais produtivos, exi gentes e exportadores de nutrientes do solo; altos custos ao produtor com fretes de adubos orgânicos e a reduzida jane la de tempo entre cultivos numa mesma área acabaram por limitar a adubação or gânica convencional a poucas espécies e condições de manejo.

Todavia, esse cenário não impediu que fontes orgânicas e seus derivados fos sem pesquisados e utilizados no desenvolvimento de novas tecnologias.

Atualmente, fertilizante orgânico pode ser definido como adubo de nature za orgânica, de origem natural ou obtido por processos de tratamento de subpro dutos agroindustriais, rurais ou urbanos, que além de aportar nutrientes para as plantas, contribui para a melhoria das características químicas, físicas e bioló gicas do solo.

Podem ser fluidos ou sólidos e serem aplicados de diferentes formas, como no solo, folha, fertirrigação, hidroponia e nas sementes.

Realidade brasileira

Ao se destacar a urgência no desenvolvimento de política de Estado que proteja, estimule e torne cada vez mais viável a indústria dos resíduos orgânicos em alta escala, de modo sustentável, leva - -se em consideração o cenário dos fertilizantes no Brasil.

A cadeia da reciclagem como um todo no País demanda ações planejadas, detalhadas e integradas para as próxi mas décadas e, na medida do possível, mais protegida de visões equivocadas ou sugestionadas de gestores de políticas públicas.

Segundo um amplo levantamento apresentado no Setorial 45 do BNDES de 2017, o déficit estrutural na deman da por macronutrientes no mercado brasileiro é decorrente da força e competitividade do agronegócio e das restrições estruturais da indústria de produção de fertilizantes.

Basta observar que o Brasil tem uma produção relevante de fertilizantes fosfa tados e nitrogenados que representaram, em 2014, 42 e 26% do consumo nacional, respectivamente, segundo apontamen tos da FIESP em 2016.

Todavia, nos fertilizantes potássicos, a produção nacional representou apenas 2% do total consumido.

De resíduos a fertilizantes

Por outro lado, ainda de acordo com o BNDES, a abundante produção de resíduos por alguns setores do agrone gócio possibilita que os nutrientes presentes nesses rejeitos possam ser reaproveitados, reduzindo assim a destinação ambientalmente incorreta e atribuindo maior retorno econômico ao agronegó cio brasileiro.

A produção de resíduos dos seto res sucroalcooleiro, bovino, suíno e avícola poderia suprir, aproximadamente, metade da demanda de macronutrien tes no Brasil, em um cenário hipotético de aproveitamento de todos os resídu os gerados por esses segmentos.

Apenas a conversão dos nutrientes presentes nos segmentos que apresen tam menos desafios logísticos (sucroalcooleiro, suíno e avícola de corte) representaria um mercado potencial superior a US$ 1 bilhão anuais.

Levantamento como este, capaz de impressionar qualquer gestor na atualida de, provavelmente foi percebido há décadas por países como Alemanha, Japão e Austrália, cujos projetos, políticas e in vestimentos mantiveram-se por sucessivos governos que conduziram estas nações a um status muito além da mo desta realidade brasileira no tocante à gestão econômica e ambiental de resí duos industriais.

Dentro desses setores, e incluindo outros segmentos agroindustriais e ur banos, diversos resíduos orgânicos com grande potencial de serem usados na agricultura podem ser apontados como fontes eficientes para compor a produ ção de fertilizantes, como a torta de filtro, bagaço de cana, composto de barn, cascas de café, cama de frango, turfas, resíduos de árvores, resíduos de batata, lodo de esgoto e etc.

A base de tudo

Num passado não muito distante, o modelo de adubação que se consolidou no Brasil há mais de meio século e per dura até os dias atuais se baseia em fertilizantes minerais de alta concentração e solubilidade, como aqueles adotados em países de clima temperado.

Este sistema é defendido por alguns técnicos e pesquisadores, mas também é alvo de inúmeros questionamentos, em especial sob a alegação de que este mo delo importado não atende com a mesma eficiência às peculiaridades das nossas condições de clima e solo.

Este solo, predominantemente, pas sou por processos de intemperismo e é considerado ácido, pobre em nutrientes e em teores de matéria orgânica.

Em condições brasileiras, os fertili zantes exclusivamente minerais apresentam índices de aproveitamento dos nutrientes baixos.

De maneira geral, tem-se que a taxa

Fotos Shutterstock de eficiência do nitrogênio (N) é de apro ximadamente 50%. Isso ocorre porque o N aplicado via fertilizante mineral apre senta muitas perdas, que incluem processos de volatilização (como na forma de amônia, N 2 ou óxido de nitrogênio, no caso de desnitrificação), ou até mes mo por carreamento superficial, lixiviação e imobilização no solo.

As taxas de aproveitamento do fós foro são ainda mais baixas, uma vez que o fator de eficiência deste nutriente é de aproximadamente 20 a 35%. O fósforo é pouco móvel no solo, sendo fortemen te adsorvido nas cargas do mesmo. Além disso, é facilmente perdido por proces sos de erosão, quando ocorrem perdas de matéria orgânica e das partículas coloi dais.

Fertilizantes fosfatados sob a forma de fosfato solúvel em água, quando em contato com a solução do solo, solubili za o fósforo tornando-o disponível. Parte deste nutriente fica diluído na solução do solo e parte fica adsorvida ao com plexo coloidal (argilas).

Em solos ácidos que apresentam ele vados teores de ferro e alumínio, parte do fósforo disponível é fixado, formando compostos de ferro e alumínio, indispo níveis para as plantas. Quanto ao potássio, a eficiência da adubação é de aproximadamente 70%. Isso porque os fertilizantes potássicos são altamente solúveis e perdem-se facil mente ao longo do perfil do solo. Em solos de textura média a arenosa, essas perdas são ainda mais expressivas devido à

baixa capacidade de troca catiônica.

Se, por um lado, em nossas condi ções edafoclimáticas a adubação exclusivamente via fontes minerais concentradas está sujeita a elevadas taxas de perdas e apresentam potencial para contamina ção do solo, de águas subterrâneas e superficiais, a adubação exclusivamente orgânica também apresenta limitações sob inúmeros aspectos, razão pela qual seu uso exclusivo está restrito a poucas cultu ras e áreas de menor tamanho.

Dessa forma, a mistura de fontes or gânicas e minerais permitiu combinar as qualidades dessas fontes, originando os fertilizantes denominados organomine rais.

Quem são eles

Por definição, o fertilizante organomineral é formulado com nutrientes minerais naturais ou sintéticos em mistura com fontes de material orgânico de ori gem natural ou obtidos a partir de processos de tratamento de subprodutos agroindustriais, rurais ou urbanos, que além de aportar nutrientes para as plantas, con tribui para a melhoria do condicionamento do sistema solo-planta.

Os fertilizantes organominerais re únem uma série de vantagens quando comparados a qualquer fonte aplicada de forma isolada, seja de um fertilizan te mineral ou orgânico exclusivamente.

Isso ocorre porque o organomine ral apresenta as características ótimas das duas fontes, que não poderiam ser alcançadas individualmente pelas mes mas (Barros, 2019).

Uma das caraterísticas responsáveis pela maior eficiência do organomine ral em relação a outras fontes de fertilizantes é a proteção que a matéria orgânica exerce sobre os nutrientes minerais.

Como consequência desta proteção, ocorre liberação gradual dos nutrien tes na solução do solo (slow release); diminuição dos processos de perdas, o que aumenta a eficiência de aproveitamen to pelas culturas; não ocorre segregação porque os macronutrientes (N, P e K) e micronutrientes estão em um mesmo grânulo ou pellet; quelatiza os micronu trientes, aumentando a sua disponibilização no solo; aporta substâncias húmicas, não húmicas e aminoácidos; aumenta a atividade biológica e protege as raízes do excesso de salinidade causado pela aduba ção mineral.

Origem

As primeiras fábricas de fertilizantes organominerais no Brasil surgiram há mais de 20 anos, principalmente nas regiões sul e sudeste, em função da abundância de matérias-primas nes tas localidades.

Essas empresas trabalhavam com fer tilizantes orgânicos simples, principalmente estercos, e passaram a misturá-los com fertilizantes inorgânicos. Já o setor de fertilizantes minerais é mais antigo, sen do que as primeiras fábricas de fertilizantes no Brasil surgiram nos anos 1940 e dedicavam-se exclusivamente à mistu ra NPK com base em fertilizantes simples importados.

A indústria de tecnologia em nutri ção vegetal no Brasil apresenta números expressivos, com faturamento de R$ 7,6 bilhões em 2018, com um crescimento de 19,3% em relação ao ano anterior.

A cadeia da soja, milho e hortifrú ti absorvem aproximadamente 69% de sua produção para estes ramos do agro negócio (Abisolo, 2019). Entretanto, os desafios da indústria brasileira de fertili zantes são grandes e sem previsão de mudança a curto e médio prazos, uma vez que a matéria-prima representa 50% dos gastos, no qual 41% é importado.

O segmento de fertilizantes orga nominerais representa atualmente 12% do faturamento anual, todavia, diferen tes fatores apontam para uma grande expansão desse fertilizante nos próxi mos anos.

Evolução

Além do aumento no número de indústrias de fertilizantes organominerais na região sul, sudeste e centro-oeste, a qualidade dos fertilizantes organomine rais também evoluiu consideravelmente em aspectos químicos e físicos.

O aumento na utilização dos fertili zantes organominerais tem ocorrido em virtude dos resultados positivos obtidos nos segmentos de grãos (soja, milho, sor go, feijão, café), hortaliças, frutíferas, cana- -de-açúcar e pastagens.

Um dos fatores decisivos e responsá veis pelo expressivo avanço na qualidade dos fertilizantes organominerais é a pes quisa científica aliada à prática em campo, que validam os produtos ou novas opções de manejo de adubação.

A disponibilidade de publicações científicas de alta qualidade com orga nominerais nos últimos anos apresentou um grande crescimento, com trabalhos abordando diferentes aspectos de qualidade e eficiência desses ferti lizantes.

Diversos estudos científicos já com provaram a eficiência dos fertilizantes organominerais para inúmeras espécies, incluindo as principais culturas plan tadas em condições brasileiras, como

soja (Almeida Júnior, 2017; Duarte et al., 2013; Alane, 2015;); milho (Franco, 2019; Nunes et al.,2015; Magela et al., 2019), café (Costa et al., 2015; Carmo et al., 2014; Acra, 2015); cana-de-açú - car (Sousa, 2014; Teixeira, 2013; Ra- mos 2013; Gonçalves, 2018); tomate (Almeida, 2017; Caixeta; 2015); bata - ta (Cardoso et al., 2017); alho ( Justino Neto; 2018); cebola (Luz et al.; 2018); alface (Zandonadi et al., 2018); capim - -marandu (Resende Júnior et al., 2016).

Sustentabilidade

O mercado de fertilizantes no Brasil tem demandado o uso de produtos mais sustentáveis; redução da dependência de matéria-prima importada como estraté - gia de proteção da agricultura e da eco- nomia nacional; bem como a elaboração de uma política de estado integrada e de longo prazo para a destinação de subpro - dutos e resíduos urbanos industriais e agropecuários com foco na fabricação de fertilizantes.

Nesse cenário, o fertilizante organo - mineral já é um segmento consolidado e uma excelente tecnologia para o ma - nejo mais eficiente das culturas.

O que se tem de perspectiva para os próximos anos é a inclusão de novas tec - nologias e processos industriais, como incorporação de microrganismos ao grâ - nulo ou pellet para controle de doenças e pragas, como nematoides; adição de re - guladores de crescimento ou mesmo de outros insumos agrícolas ao fertilizan - te organomineral, abrindo infinitas pos- sibilidades para esse setor que está em grande expansão.

Djalma Teixeira de Lima Filho

CEO | Partner da Agsus djalma@agsus.com.br

José Fratari

COO | Partner da Agsus fratari@agsus.com.br

Embora inicialmente não sendo a principal preocupação, muito mais enfocada no aspecto de contágio epidemiológico, a consequente crise fi nanceira poderá adquirir características sistêmicas de abrangência global.

Mais de um terço da população mun dial está vivenciando algum tipo de quarentena, e segundo a ONU, a pandemia da Covid-19 é a pior crise global desde a Se gunda Guerra Mundial. Milhares de pessoas tiveram que paralisar seus comércios, fechar as portas de lojas, fábricas e escritó rios para ficarem em casa, a fim de evitar o risco de contágio.

Se para as grandes empresas, pausar o trabalho é uma situação caótica e desa fiadora, para as pequenas e médias organizações e empreendedores autônomos foi a concretização de um pesadelo temido.

Infelizmente, já foram milhões de de missões e muitos estabelecimentos e famílias com dificuldades para cumprir com seus compromissos. Essa é uma triste combinação, de uma doença que é uma ameaça para todos no mundo, e um co lapso econômico que trará uma recessão sem precedentes na história recente.

Governos em todo o mundo estão priorizando medidas que limitem a pro pagação da doença e salvem vidas, porém, o desafio maior está por vir, com a busca do melhor modelo de retoma da paulatina das atividades laborais e de soluções que mitiguem o risco de um colapso econômico em vários países do mundo, buscando uma adaptação a essa nova normalidade que vai se instaurar no pós-crise.

Desta vez é realmente diferente

A Covid-19 mudou a vida das pessoas. Não somente pela alteração da rotina nesses dias de isolamento, mas por mudanças mais profundas e transfor mações que devem moldar a realidade à qual todos estavam habituados. Mas, como será depois que tudo voltar ao “normal”?

Que cenários prováveis já começam a emergir e devem se impor no mun do pós-pandemia? Existe uma forma de prever ou mensurar os prejuízos? Em bora as pandemias sejam comparativamente raras e as mais graves mais raras ainda, não há um episódio histórico que possa fornecer qualquer insight sobre as prováveis consequências econômicas da crise global do coronavírus.

O mundo pós-pandemia será dife rente, e devemos estar preparados para encará-lo. Mas, como isso poderá ocor rer? Nessa realidade de grandes incertezas e complexidade, o certo é que a Covid-19 perturbou a ordem mundial como a conhecemos até agora.

Os efeitos mundiais incluíram a ins tabilidade social e econômica, corridas às compras, pânico com a disseminação de informações falsas e teorias da cons piração sobre o vírus, fechamento de escolas e universidades, além de paralisação de fábricas e do comércio em geral, afetando importantes canais de con sumo.

O Fundo Monetário Internacio nal projeta que, como resultado da pandemia, a economia mundial se contrairá 3% em 2020, a maior desde 1930. O impacto será maior nas economias avan çadas (-6,1%) do que nas economias em desenvolvimento (-1%).

A Ásia emergente é a única região para a qual o fundo espera um cresci mento positivo de 1%, embora ainda seja cinco pontos abaixo da sua média na úl tima década.

Os países mais afetados serão Itália (-9,1%), Espanha (-8%), Grécia (-10%), Portugal (-8%), França (-7,2%), Ale manha (-7%), Reino Unido (-6,5%) e Estados Unidos (-5,9%). No Brasil, a contração estimada até esse momento é entre -5 a -6%, com uma taxa de desem prego na ordem de 15%.

No entanto, todas estas previsões apontadas pelo FMI, assim como de ou tros especialistas pelo mundo, estão fortemente carregadas por uma grande carga de imprevisibilidade, já que dependem da interação de vários fatores, como a eficá cia das medidas de controle e a evolução da pandemia, avanço nas pesquisas de medicamentos, mudança de comporta mento das pessoas e até de articulações políticas.

Impactos no agronegócio brasileiro

Enquanto a grande paralisação, como está sendo chamada a pandemia, aterrori za as cidades, no campo a situação é um pouco diferente. O campo não parou e se gue trabalhando intensamente, embora com alguns canais de consumo de produ tos do agro paralisados nas cidades, prejudicando principalmente pequenos produtores.

A safra de grãos, em fase final de co lheita, promete atingir uma produção de 251,8 milhões de toneladas, 4% superior à obtida na safra anterior, segundo da dos do 7º levantamento de safra da CONAB.

As exportações brasileiras do agro negócio somaram US$ 21,39 bilhões no primeiro trimestre, com destaque para a soja, que mesmo com os preços em bai xa no mercado futuro, os valores em reais seguiram em alta, com a forte valorização do dólar, alcançando, somente no mês de março, 11,6 milhões de tonela das exportadas, segundo dados do Ministério da Agricultura.

Além disso, as demandas por pro dutos agrícolas brasileiros estão crescendo, com vários países preocupados com possíveis desabastecimentos pós - -pandemia, como China e Egito, entre outros. Soja, carne bovina, frango e algodão são os mais demandados, com a carne bovina batendo novo recorde de exportação no mês de abril.

Mas nem tudo é otimismo. As for tes quedas nos preços mundiais do petróleo geraram impactos negativos no setor sucroalcooleiro, obrigando a uma al teração no mix de produção em favor do açúcar em detrimento ao etanol, o que levará a um aumento de oferta mundial, pressionando para baixo os preços in ternacionais do açúcar e comprometendo as margens e fluxo de caixa das usinas.

Problemas de logística para coleta de leite, aliado a uma redução no consumo de lácteos e derivados, afetaram as indús trias de laticínios e produtores de leite. Considerando ainda aspectos logísticos, tiveram grandes perdas os exportadores de frutas, devido à redução e suspensão de voos, já que grande volume destas ex portações se dá por via aérea.

Outros produtos também tiveram perdas na exportação por falta de con

UNINTER

têineres. As indústrias de máquinas e implementos agrícolas sofreram reduções e paralisações de suas atividades, já que dependem também da China para o fornecimento de peças e componentes eletrônicos para seguirem produzindo.

O setor de flores e plantas ornamen tais projetam prejuízos gigantescos, devido à grande redução da demanda com o fechamento do comércio e cancelamen to dos eventos sociais.

No setor cafeeiro, a preocupação está voltada à disponibilidade de mão de obra e às medidas de controle de contágio, já que grande parte destes trabalhadores migram de outras regiões para as áreas produtoras.

Em linhas gerais, estes são apenas alguns reflexos imediatos causados pela doença, e embora não tenhamos muito claro todos os impactos que esta pande mia pode gerar para o setor, a tendência, segundo a maioria dos especialistas, é de que o agronegócio deverá sofrer me nores perdas do que os outros setores, tendo, inclusive, quem acredite que será o único a crescer em 2020.

A recuperação na nova normalidade

A nova condição de normalidade, provavelmente nunca vista antes, será composta de mudanças profundas no comportamento de consumidores, na gestão da cadeia de suprimentos em pra ticamente todos os setores da economia, em temas regulatórios relacionados à saúde pública, nas relações trabalhistas e sindicais, no comércio internacional, en tre outros, e finalmente na configuração das atividades empresariais, desde protocolos e procedimentos internos ao modelo de contratação, passando pelo ambiente físico de trabalho.

Diante de uma situação tão catastró fica, a preocupação, além do controle e prevenção do contágio, passou a ser tam bém a definição de quando e como poderemos vislumbrar a flexibilização do isolamento social e uma retomada dos diversos setores da economia.

De acordo com a consultoria inter nacional McKinsey, pesquisas e experiências mostram que aqueles que agem com uma mentalidade de ciclo longo estarão mais bem posicionados para acelerar a crise.

Nas recessões de 2007/08, que afeta ram severamente alguns setores da economia, 20% das empresas de melhor performance estavam à frente de seus pares em cerca de 20 pontos percentuais, à medi da que avançavam na recuperação em termos de retorno total acumulado aos acionistas (TRS).

Oito anos depois, sua liderança havia crescido para mais de 150 pontos percen tuais. Uma das principais lições dessa experiência é que as empresas em ge ral, de todas as magnitudes, que se movem cedo e decisivamente em uma crise, se saem melhor.

Aceleração da era digital

Dentro desses movimentos, não importa se estamos nos referindo a uma propriedade rural, uma agroindústria ou a um distribuidor ou varejista do agribusi ness, a transformação digital e estratégica terá um papel de protagonismo no processo de recuperação econômica no pós-crise.

De igual maneira, acreditamos que a crise da Covid-19 provavelmente ace -

lere significativamente a mudança para o digital e agite fundamentalmente o ce nário dos negócios. Mesmo antes da Covid-19 chegar, segundo a consultoria McKinsey, 92% das empresas pensavam que seus modelos de negócios precisa riam mudar com a digitalização, o que seguramente no novo cenário se tor na mandatório.

Para isso, algumas capacidades e com petências serão fundamentais nessa nova modalidade, cabendo aos executivos e empresários uma análise de seu ambien te de trabalho e de seu entorno empresarial, procurando criar ou aprimorar os seguintes aspectos:

Agilidade: a velocidade com que a mudança nos atingiu pegou a todos des prevenidos. Tornou-se óbvio que especialistas técnicos que detinham a exclusividade da informação e sistemas entrincheirados que suportam negó cios há anos – tecnologias e sistemas isolados, pilhas de relatórios desconec tados e processos altamente complexos - não são páreo para a fluidez dinâmica da crise atual. A tomada de decisão descen tralizada, baseada em desenvolvimento de competências e delegação de autoridade clara, deverá ser o novo padrão. Agilida de não significa necessariamente velocidade, mas sim a conjugação de adaptabilidade e assertividade.

Ações ousadas, apoiadas por um só

lido entendimento de risco: a escalada da crise precisa ser acompanhada de ousadia em resposta. É improvável que mudan ças incrementais e meias medidas ofereçam às empresas a potência econômica necessária para enfrentar a tempestade e sair da crise em uma posição forte. A ou sadia da ação deve ser temperada com uma apreciação completa do risco, bus cando, com essa reflexão, a geração de cenários e de suas respectivas ações de mitigação.

Compromisso com uma aborda

gem holística: a crise expôs as fraquezas sistêmicas e organizacionais. Essas debi lidades impõem a necessidade de garantir que as iniciativas de gestão, em um primeiro momento, promovam a gera ção de resiliência no curto prazo, suportada por ações de impacto na preservação do caixa e na revisão dos processos de comercialização, complementadas poste riormente por movimentos de transformação estratégica e digital que levem em conta a gama completa de dependências das ferramentas e mecanismos multifun cionais que integram sistemas, pessoas e processos nos negócios.

Hora de agir

Apesar dos imensos desafios que os líderes e empresários rurais estão en frentando hoje, agora é a hora de agir. Dada a rapidez com que as mudanças estão acontecendo, esperar até que você veja sinais de recuperação poderá ser tarde demais.

Não há qualquer dúvida que o prin cipal movimento na continuidade operacional é a proteção da vida e da saúde dos colaboradores, principal ativo de todas as organizações, desde uma pe quena propriedade rural até uma grande multinacional do agribusiness global.

Cumpridos os protocolos recomen dados pela Organização Mundial da Saúde e os critérios específicos definidos pelas respectivas autoridades nacionais e regio nais, cuja análise não é objeto deste texto, vemos assim, neste cenário, duas gran des linhas de ação, distribuídas entre o curto e o médio prazo, que terão um pa pel protagonista no processo de recuperação de resultados, que trataremos a seguir.

Área financeira e gestão do caixa voltam a ser o centro das atenções

Em empresas bem geridas, se observa como regra geral que a área financeira e a gestão de caixa, seja em uma agroin dústria, uma cooperativa, uma empresa ou propriedade rural, sempre tiveram um papel de grande importância, pois são responsáveis pelo controle de todos os recursos monetários do negócio, for necendo uma análise bastante precisa sobre sua saúde financeira, sua rentabilidade e estabilidade.

Porém, com o advento da pandemia da Covid-19, mais do que nunca o con trole financeiro se faz necessário.

Segundo a PwC, há vários problemas provocados por esta situação de pande mia, que podem afetar consideravelmente a área financeira e gestão de caixa de uma empresa:

Diminuição da receita: desafios para manter o fluxo de caixa, capital de giro e problemas contratuais; impacto nas es tratégias de cobertura e classificação de crédito e incerteza junto a clientes, for necedores, acionistas e demais stakeholders (públicos de interesse) sobre a capacidade de resposta da organização.

Força de trabalho: problemas de disponibilidade de funcionários para li dar com as atividades de negócios; dificuldade organizacional em se adaptar ao teletrabalho e garantir acesso remoto aos sistemas.

Operações e cadeia de suprimen

tos: circunstâncias de demanda descontinuadas e possível inatividade comercial; falhas na cadeia de suprimentos e quebras de estoque; impedimentos e di ficuldades em manter a continuidade operacional dos processos e do mode lo organizacional.

Regulamentação e outros riscos:

violação dos termos de acordos, levando a dificuldades como acesso ao financia mento; suspensão ou rescisão antecipada de contratos; respostas regulatórias que impactam em questões trabalhistas ou tributárias.

Portanto, ações imediatas de preser vação do caixa, como um forte e estruturado programa de gestão de custos e despesas, gestão de carteira e de riscos e captura de mercados de maior valor agregado serão fundamentais em qual quer modelo de gestão dentro do cenário da nova normalidade econômica e em presarial.

Transformação estratégica e digital

Nesse aspecto, chegou a hora de tirar do papel os planos para um uso mais estratégico de modelos e plataformas di gitais para tomada de decisões rápidas e precisas, revisão de modelos e canais de compras, que tendem a um uso intensivo de marketplaces do agronegócio, acesso mais direto aos diferentes mercados po tenciais suportado por conceitos de gestão de riscos e utilização de novos conceitos de gestão relacionados à indústria e agricultura 4.0.

Todos estes temas serão determi nantes no sucesso do plano de recuperação econômica pós-Covid-19.

Essa visão poderia ser consolida da em quatro grandes tendências pragmáticas no agronegócio, em relação à transformação digital:

a) Inovação e agilidade como fato

res de rentabilidade: a aplicação de tecnologias convergentes, segundo especialistas do agronegócio, tem um potencial de incremento de até 30% em produti vidade, pela utilização massiva de informações geradas em campo (big data), por meio dos sistemas de agricultura de precisão, monitoramento em tempo real e pela análise de sistemas prediti vos, não apenas na produção em campo, mas também na logística interna e ex terna de transporte e armazenamento.

Também a rastreabilidade adqui re relevância à medida em que cada dia mais os clientes querem ter uma garan tia de origem, conceito que pode aplicar- -se para garantir que a soja foi produzida fora de áreas de preservação ou que a uva utilizada na produção de um vinho ou o grão de café sendo processado pro vêm de um terroir específico, agregando, com isso, valor ao produto final e à sua cadeia produtiva.

Finalmente, não podemos deixar de citar os sistemas integrados de gestão ou ERPs, os quais já se tornaram mandató rios em grandes empresas, porém, ainda necessitam de versões simplificadas que possam atender necessidades específi cas de propriedades rurais e empresas de pequeno e médio porte.

As informações transacionais gera das nesses sistemas devem alimentar os dashboards, interface de informação e ges tão customizável e em tempo real que resume todas as métricas essenciais no processo de tomada de decisão.

Mais que gerar a informação, o mais importante é fazer com que a informação gerada promova ações e decisões mais as sertivas e que gerem valor aos diferentes participantes da cadeia. b) Reconexão com o cliente: este tópico trata do tradicional conceito do marketing contextualizado ao atual mo mento das tecnologias digitais, aplicativos e marketplaces, referindo-se, em última instância, ao processo de geração de valor aos clientes.

É importante o entendimento de que marketing não é só publicidade, e espe cialmente no agronegócio a geração de valor pode estar concentrada na presta ção de serviços, na solução de problemas, na oferta de conteúdo, na conveniência ou na experiência do cliente (CX – cus tomer experience).

O suporte pós-venda é também uma

das importantes estratégias utilizadas quando se compreende que a satisfação do cliente vai muito além do processo de compra do produto/serviço, sendo in tensificada por um suporte técnico, uma ação de relacionamento ou ainda um trei namento específico para otimizar o nível de aproveitamento.

Portanto, produtos e serviços são apenas os veículos da proposta de va lor sendo adquirida, que nesse cenário de intensa volatilidade necessita estar otimizada por meio do conceito de pro atividade, ou seja, desenhada para antecipar as mudanças de mercado, não apenas para suprir expectativas, dese jos e necessidades declarados. Este será o grande desafio.

Novos modelos de negócios

O modelo de negócio define a forma com a qual a empresa ou empresário geram valor a seus clientes e são reconhecidos por este fato. Em períodos de turbulência e como resultado da mu dança de hábitos e do contexto de mercado onde está inserida a empresa, torna-se necessária uma contínua revisão e aprimoramento do modelo de negócio inicialmente definido.

Essa ação pode se dar por meio de

produtos e serviços complementares, es tabelecimento de novas parcerias dentro do setor de atuação, geração de experiên cias agregadas a produtos ou serviços, ou ainda da venda de produtos, como ser viços, entre outros, sempre buscando o resultado final esperado na entrega da proposta de valor.

A palavra de ordem é a disrupção, buscando continuamente o que é va lioso ao seu cliente e o que pode diferenciar uma empresa de seus concorrentes.

Mindset de flexibilidade e inovação

As novas gerações de empresários rurais e executivos, que já iniciam a vida profissional em um ambiente de ne gócios baseado na tecnologia e na internet, promovem as mudanças com mais facilidade em relação às anterio res gerações.

A cultura organizacional é um pré - -requisito para qualquer tipo de transformação em qualquer negócio, incluindo a transformação digital, sendo definida como o conjunto de crenças e valores, aplicado tanto a uma grande mul tinacional quanto a uma pequena empresa rural.

A mudança para um novo modelo mental (mindset) é importante no pro cesso de aceitação de conceitos inovadores, entre os quais o de Ativos Alavancados e Staff sob Demanda, definidos por Salim Ismail no livro Organizações Exponenciais.

O primeiro é definido como a cres cente tendência à terceirização, não somente de atividades e equipamentos de baixa criticidade, mas também de equi pamentos estratégicos, exceto em situações de baixa disponibilidade de mercado.

A tecnologia permite que as organi zações e produtores rurais, por exemplo, facilmente compartilhem em base local e inclusive em maior amplitude geográfi ca, os ativos necessários às suas atividades produtivas.

O conceito de staff sob demanda é uma característica necessária à funciona lidade e velocidade em um mundo em constante transformação.

Conhecimentos e habilidades já não necessitam ser exclusivos ou proprietários, especialmente em situações nas quais não sejam necessários em tempo integral ou que possam ser com certa facilidade ob soletados.

Nesse conceito, também está mudan do o formato de remuneração, cada dia mais vinculado a resultados em substitui ção a horas dispendidas. Estas visões estão muito vinculadas às startups do agronegó cio (agritechs), que contribuirão decisivamente no processo de recuperação da economia no pós-crise.

Desafios do Agro

O grande desafio para os produtores rurais, empresários e executivos das agroindústrias e da cadeia de distribui ção e comercialização do agronegócio reside em como identificar o seu atual estágio evolutivo em termos de estratégias digitais, definir prioridades conforme as características e necessidades de sua ati vidade e conectar as diversas tecnologias, de maneira a permitir uma visão holís tica dos diversos fatores que impactam em seus resultados de caixa e econômi co, traduzidos em indicadores de rentabilidade facilmente compreensíveis, que em última instância é o que efetivamen te importa.

Adicionalmente, é importante ad ministrar a avalanche de dados e em

presas de tecnologia, que quase em base diária batem à porta oferecendo um di ferente sistema ou aplicativo que pode, em teoria, resolver um problema pon tual.

A Agsus trabalha dentro de um conceito que permite uma avaliação diagnóstica de maneira transparente e independente, composta de processos sequenciais que em primeira instância buscam reforçar os fundamentos e re sultados do negócio atual, gerando as condições necessárias em termos de re cursos financeiros e de tempo, para promover o processo de transformação da propriedade ou da empresa, o que, mais do que um processo tecnológico, tem a ver com estratégias claras e com pesso as.

Conforme define Brian Solis, um futurista americano, “transformação di gital é uma história de pessoas”.

Um fator de fundamental impor tância neste contexto é a independência, de maneira que a empresa ou produtor rural possam desenvolver e implementar o conceito com uma abordagem holísti ca e integrada, adaptado às suas reais necessidades e prioridades, sem vincular-se exclusivamente para isso com um único fabricante, desenvolvedor ou marketpla ce, o que poderia gerar futuramente uma excessiva dependência e, consequente mente, maiores riscos ao seu negócio.

O modelo de trabalho que sugeri mos, baseado em conceitos da Organização Exponencial, considera os seguintes passos:

Conclusão

Não é novidade que o agronegócio brasileiro vem sendo, nos últimos anos, uma referência global em produtividade e inovação em diversas cadeias produtivas do setor, assim como é certo que o mundo estabeleceu o coronavírus como uma nova referência de tempo e um marco para im portantes transformações que marcarão o século XXI.

Se antes já tínhamos caracterizado um mundo VUCA, sigla que representa as características de intensa volatilida de, incertezas, complexidade e ambiguidade, a crise global vai intensificar este processo de mudanças, onde a transfor mação digital já não será uma tendência ou expectativa futura, mas sim uma realidade imprescindível ao processo de recuperação e otimização de resultados.

As empresas e propriedades rurais de sucesso no futuro próximo serão aquelas que conseguirem conciliar os fundamen tos de gestão que caracterizam as melhores práticas de mercado com a agilidade, decisão rápida e inovação das startups.

Esteja atento também você, empresá rio, executivo ou proprietário rural, conectando-se com esse novo mundo de soluções disruptivas e fantásticas oportu nidades.

https://agsus.com.br/

O ROMPANTE DIGITAL DO CAMPO

Cintia Leitão

Head de agronegócio da Sênior Sistemas

Este é um momento ímpar da história da humanidade. Não temos precedentes que nos facilitem to mar um rumo certeiro para o futuro, já que são algumas as incertezas que nos norteiam. Completamente diferente de outras crises existentes, esta trouxe pro porções globais, afetou e interditou fronteiras, se proliferou em uma velocidade avassaladora e ainda não possui nenhum horizonte de controle, vacina ou cura.

Vivemos apreensivos esperando o de senrolar dos próximos capítulos. Entretanto, no meio dessas dúvidas há algo certo: o mundo não será mais o mesmo. E este não é um clichê.

As crises sempre foram as responsá veis por impulsionar grandes movimentos da humanidade, alguns deles disruptivos, outros que ainda engatinhavam e que pegaram carona e aproveitam o efei to catalisador destas mudanças.

Neste caso, é unânime afirmar que o mundo se tornou digital. Quem tinha receio desta mudança viu-se engolido por uma onda que não deixou escolhas e que só se fortalecerá daqui para frente.

O caminho

Para começar a falar sobre a transformação digital no agronegócio, precisamos entender como o agronegócio brasileiro tem se comportado entre o analógico e o digital ao longo dos anos. É preciso des mistificar algumas crenças.

Em primeiro lugar, para se conside rar a adoção de qualquer tipo de tecnologia, e isso vale para qualquer segmento, é necessário que se avalie as condições de infraestrutura e conectividade, funda mentais para conexão, trânsito e armazenamento de dados. Este ainda é um desafio para a maioria dos agricultores e empresários do segmento.

Segundo o último Censo Agropecu ário do IBGE (2017), no Brasil existem mais de cinco milhões de estabelecimen tos agropecuários e mais de 15 milhões de pessoas que trabalham no segmen to. A faixa etária varia, predominantemente entre 35 a 74 anos, de um público em sua maioria masculino (81%). Apenas 5,58% destes têm formação su perior.

Grande parte dos negócios ainda é de origem familiar (73% das pessoas têm parentesco entre si) e, sobre a conectivi dade nas propriedades rurais, 41% têm acesso à internet.

Dos produtores entrevistados, 63% afirmam se conectar via celular, porém, 21% deles afirmam que não se conec tam em virtude da indisponibilidade de redes.

A falta de infraestrutura e conecti vidade têm os mesmos impactos negativos que a falta de infraestrutura logística proporciona ao País. Em um novo mundo de relações digitais, a conectivi dade de qualidade é fator-chave para que a transformação digital funcione efetiva mente.

Quase metade (41%) das proprie dades rurais ainda não possui conexão. Se não houver investimento na infraes trutura tecnológica para essas conexões, não passaremos do discurso da vanguar da da transformação digital.

Uma luz no fim do túnel

Neste campo, parece que há luz no fim do túnel. Em agosto do ano passado o MCTIC (Ministério da Ciência, Tec nologia, Inovações e Comunicações) e o

MAPA (Ministério da Agricultura, Pe- cuária e Abastecimento) assinaram um acordo de cooperação técnica com o ob - jetivo de promover ações para expansão da internet no campo incentivando o fo - mento e a adoção de novas tecnologias e serviços inovadores.

Ambos têm a ambição de posicio - nar o Brasil como um exportador de so- luções de IoT (internet das coisas) para a agricultura. Descomplicando o termo IoT, nada mais é do que conectar obje - tos do cotidiano, sejam das fazendas ou empresas.

Por exemplo, conectar máquinas agrícolas, pivôs de irrigação, colocar sen - sores em silos para monitorar volume e umidade, e unir todos estes dados, trans - formando-os em informação. Este é o outro ponto que trataremos adiante: a necessidade de descomplicar o que são e para que servem as tecnologias para o campo ou negócios agropecuários.

Obstáculos

São muitas as ofertas e o “techniquês”. Muitas vezes essa enxurrada de ofertas e informações pode gerar certa resistência ou intolerância sobre a necessidade ou não do ingresso no mundo digital.

Segundo o resultado do estudo Radar AgTech, realizado pela Empresa Brasi - leira de Pesquisa Agropecuária (Embra- pa) e divulgado no ano passado, o País tem 1.125 empresas de tecnologia liga - das ao agronegócio. Imagino o quan- to você, leitor do segmento, não é bom- bardeado com informações e deve ficar desnorteado com tantas opções.

Ainda sobre o acordo de coopera - ção firmado acima, criou-se também a Câmara do Agro 4.0, órgão que tem como objetivo a promoção de debates sobre o tema de fazendas conectadas e interativas com entidades do governo e setor privado.

Outra ação que teve uma diretriz si - milar foi a aprovação do PLC 79, texto que modernizou a Lei Geral de Teleco - municações e preconiza a massificação da internet de banda larga no País, um importante marco para a evolução da conectividade nas áreas rurais. Alguns passos foram dados, mas há, ainda, um longo caminho a ser percorrido.

Infraestrutura e conexões são funda - mentais, mas não menos importante que elas são as crenças arraigadas no agrone - gócio brasileiro, que permitem ou não, aos empreendedores, tomarem decisões sobre tecnologias.

Segundo a visão do jornalista Jorge Caldeira, no livro “História da Riqueza do Brasil”, o agronegócio foi desde sem - pre a principal economia no País. Um embrião oriundo das relações de troca entre os colonizadores europeus com os nativos brasileiros. Negócios que, histo - ricamente, foram sendo passados de ge- ração em geração.

Das velhas cadernetas de nota, das compras fiadas feitas nos armazéns, às ca - dernetas que controlavam (e ainda contro- lam) as despesas dos insumos agrícolas ad- quiridos de uma safra para outra. Foi lá, naquela época, que nasceu o escambo, que até hoje predomina como forte moeda de troca no agronegócio, agora, em uma roupagem mais moderna e americani - zada, batizado de barter.

De lá para cá

A gestão, de geração em geração, criou tradições e receitas que, por anos, só eram rompidas com o espiar curioso sobre a qualidade e performance da sa - fra do vizinho. Mesmo assim, as receitas das cadernetas eram quase que imacu - ladas, até serem assoladas pelo advento das tecnologias modernas de produção: a biotecnologia.

Fortemente balizadas na qualidade da produção e no aumento da produti - vidade por hectare, não demorou mui- to para que a biotecnologia caísse nas graças dos agricultores brasileiros e os fi - zessem alcançar 81% da área plantada do País (Fonte USDA, 2018).

Com a adoção destas tecnologias, o Brasil chegou ao topo da produção de vários cultivos, como soja, café, açú - car e algodão.

Receita de sucesso

É fato, e já se sabe, que biotecnolo- gia e agricultura de precisão trazem re- sultados precisos na correção, nutrição do solo e desenvolvimento das plantas; que os pivôs de irrigação podem ser contro - lados à distância; que as máquinas in- teligentes podem operar sozinhas; que ferramentas tecnológicas permitem o monitoramento remoto do desempenho das máquinas e que, todas estas tecnolo - gias reunidas, trazem maior produtivi-

Dicas

Uma dica importante para iniciar a tomada de decisão de forma clara esse processo de transformação digi e eficiente. tal é investir em um bom sistema de Quem tem funcionários também ERP. Este nome é dado ao sistema de pode adotar um sistema que faça a gestão (software) que conectará to gestão de todo o seu pessoal, desde o dos os dados de um negócio e procontrole da folha de pagamento, ges piciará a gestão de backoffice. tão do ponto e desempenho deles

Para uma fazenda, a recomenda frente às metas traçadas. ção é a mesma: ter um bom ERP e Há sistemas para controlar tudo. outro software que se integre a ele e Basta entender as necessidades e que seja capaz de colher os dados do utilizar a tecnologia em benefício. campo e gerar a integração de todas A transformação digital é uma jor essas informações. nada. Será experimentando que será

Esta integração dará acesso a possível saber qual solução é a ideal. todas as informações do negócio Acredite no poder transforma e permitirá que o produtor extraia dor de decisões digitais para o agrorelatórios de custos e de receita para negócio. dade, eficiência e, por consequência, rentabilidade.

O agronegócio virou um negócio de desempenho, onde a competitividade é al tíssima e qualquer centavo ganho pode se transformar em milhões. Errar, em con trapartida, pode custar uma safra.

Quais seriam, então, as dicas que po deriam ser compartilhadas com quem ainda não decidiu por qual caminho seguir ou que deseja iniciar um pla nejamento estratégico de seu negócio agropecuário? Em primeiro lugar, não há mais escolha! É preciso ter consciên cia, como falamos anteriormente, que o digital é o novo meio e veículo das re lações. Mas, calma, porque esta é uma boa notícia!

Ecossistema

Foi falado aqui sobre os vários benefícios das tecnologias dentro das fazendas, mas é preciso pensar no agronegócio como um todo, um ecossistema.

Seja o seu negócio uma fazenda, loja de insumos, armazém, agroindústria ou prestação de serviços, para qualquer ne gócio é necessário mapear todos os processos de condução do trabalho, desde a negociação com fornecedores, o rece bimento das notas fiscais, dos produtos químicos, sementes, EPIs e assim por diante.

De que forma hoje você faz regis tro de dados e transações do seu negócio? Como planeja pagamentos e recebimentos? Como paga os impostos e tributos? Ainda em planilhas de Excel? Não há problema. Vá mapeando cada passo.

Se você é comerciante, mapeie toda a cadeia do seu relacionamento com seus clientes. Dentro das fazendas, o processo é similar. Escreva o passo a passo do con trole dos insumos, das aplicações, os registros das datas, os contratos de vendas de grãos, a previsibilidade de produção e assim por diante.

Uma possibilidade para quem tenha dificuldade é contar com o auxílio de um consultor especialista.

Com estes processos claramente de finidos, será possível enxergar o que de fato é necessário para seguir adiante com tudo o que a tecnologia tem a oferecer e como performar o negócio da forma mais produtiva e sustentável possível.