#1 Сентябрь 2010
И н формац ионный д айд жест компан ии FORM ATTA w w w.for m atta.r u
“Весы Фемиды” Статья Наталии Прахт о новом методе дистанционной оценки персонала силами руководителей стр. 10
turn-the-scale дистанционная оценка персонала Война за таланты рейтинги HR-консультантов кризис Trainings Expo 2010 Green light позитивная мотивация Б. минто Ф. бегбедер
Содержание 3
Блог-пост
Позитивная мотивация, или Чему можно научиться у клоуна
4
Inside
FORMATTA дает “зеленый свет” молодым
5
Outside
Остров HR-Премьер
6
Сухие цифры
25 процентов, 200 000 человек и 10 пунктов
7
Прямая речь
Ольга Дергунова, Рональд Инглхарт и Сет Годин
8 Для дела
Барбара Минто “Золотые правила Гарварда и McKinsey”
9
Для души
Фредерик Бегбедер “Любовь живет три года”
10
Главная тема
“Весы Фемиды” или Дистанционная оценка персонала силами руководителей
16
Точка зрения
В погоне за рейтингом
20 HR-Азбука
“Война за таланты”
24 Мировая практика
По следам экономического кризиса или Факторы успешности в новой экономике
1
Ин ф о р м а ци о нны й д а й д жес т кон сал тин го во й ко м п а ни и F OR M ATTA w w w. fo r m a t t a . r u
Автор идеи Тексты
Анна Иванова Анна Иванова Александр Троянкин
Дизайн, иллюстрации
Дмитрий Кононов
Корректура
Дарья Клековкина
Распространяется по бесплатной подписке на территории России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Тираж: 2000 экз. Дайджест InFormatter зарегистрирован в федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Материалы дайджеста подготовлены сотрудниками консалтинговой компании FORMATTA (ЗАО “ФинАльянс"). Перепечатка материалов дайджеста возможна только с разрешения авторов (издателя). Учредитель, редакция и издатель: ЗАО “ФинАльянс". 119270, Москва, Лужнецкая набережная, д. 2/4, стр. 4. Тел.: (+7 495) 788-0039 E-mail: info@formatta.ru www.formatta.ru По вопросам информационного сотрудничества и размещения рекламы в печатной и электронной версии дайджеста обращайтесь: troyankin.a@formatta.ru. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации.
2
Блог-пост
Позитивная мотивация,
или Чему можно научиться у клоуна
В рубрике публикуются самые яркие и обсуждаемые посты из корпоративного блога компании FORMAT TA.
П
рочитал статью про Славу Полунина на сайте проекта “Сноб”1, зацепила одна цитата в контексте рассуждения про “систему перманентного счастья":
«... И ученикам моим я никогда не говорю, мол, что-то плохо, что-то не выходит. Из меня не вытянешь критики. Если хорошего нечего сказать — я смолчу, уйду от ответа. Но стоит углядеть что-то хорошее — вот об этом я говорить буду. За это уцеплюсь. И тогда человек начинает понимать, что ему стоит делать и как. Мы не говорим: тут дырка, тут недоделано… Мы говорим: вот тут что-то начало получаться. И вот здесь — дада-да, здесь появилось… Мы говорим: вот идея пришла! — а если ничего не пришло, то и нечего говорить, и пошли лучше пиво выпивать. И нам поэтому радостно всегда, понимаешь?...» При этом Полунин не только творческий человек и педагог, но и менеджер — постановщик грандиозных шоу, фестивалей. Насколько же сильно эти слова противоречат существующей сейчас культуре большинства российских компаний! Как-то стало аксиомой, что, если хочешь получить качественный результат,
хочешь развивать человека, то нужно придирчиво оценивать то, что он делает, ставить амбициозные цели по улучшению: «Вот здесь плохо, вот здесь можно лучше». Это создает ощущение постоянной битвы — с собой, обстоятельствами, окружающими. А здесь совсем другой взгляд — не через проблемы и улучшения, а через успехи и их реализацию: находить и поддерживать то, что получается у человека, тем самым создавая ощущение легкости, драйва и позитива. Совсем другая атмосфера создается. Полезен ли такой подход для российского бизнеса? Где грань между ним и попустительством? Что Вы по этому поводу думаете?
1
http://www.snob.ru/magazine/entry/19919
Приглашаем к обсуждению темы в нашем блоге: www.formatta.ru/blog/ , www.formatta.livejournal.com .
Автор — Николай Долгов, генеральный директор компании FORMATTA
3
FORMATTA дает
Inside
«зеленый свет» молодым В мае 2010 года компания FORMAT TA запустила программу стажировок для студентов — Green Light. В октябре — с началом учебного года в вузах — в программе стартует новый отборочный цикл.
Как попасть в программу Green Light? Для студентов: • Отправить на e-mail job@formatta.ru письмо о себе и своем желании участвовать в программе. • Дождаться очередного отборочного тура в программу Green Light. • Прийти на отборочный тур и быть самим собой. Для вузов: • Отправить на e-mail job@formatta.ru письмо с подтверждением своей готовности стать партнером программы. • Согласовать сроки и место проведения отборочной деловой игры на территории вуза. • Собрать студентов на деловую игру и открыть перед ними двери в большой бизнес.
4
С
лово ‘green’ (зеленый) в английском языке, как и в русском, имеет значение “молодой, неопытный, начинающий”. Таким образом, Green Light — это «зеленый свет» для активных и амбициозных, но пока еще “зеленых” молодых людей без опыта работы. Участие в программе могут принять студенты 3-5 курсов вне зависимости от специальности. Главное — чувствовать в себе силы к решению сложных консалтинговых задач и иметь большое желание опробовать эти силы на практике. «Конечно, участников программы ждет обучение, и обратная связь, и коучинг, и поддержка... Но рабочая среда будет конкурентной, а задачи – сложными, — предупреждает Николай Долгов, генеральный директор компании FORMATTA. — Green Light — это не «детский сад» и не развлечение, это работа, и спрос будет соответствующий». Участники программы Green Light будут задействованы в настоящих консалтинговых проектах, где смогут набраться опыта и попробовать себя в разных ролях. А лучшие по итогам работы получат Green Card — приглашение на работу в компанию FORMATTA.
Чтобы в программу попали только те, кто действительно хочет и может справляться с поставленными задачами, будущим участникам предстоят отборочные испытания. «Отбор проходит в близком нам формате деловой игры, а не занудных собеседований, — объясняет Николай Долгов. — Кроме этого, таким способом уже на входе в компанию мы знакомим участников с продуктами, на которых специализируется FORMATTA». В мае-июне 2010 года деловые игры для студентов состоялись в Станкине и Московском педагогическом государственном университете. Участие в них приняли около 100 человек, из которых только пятеро получили приглашение войти в программу. «Сегодня мы отбираем людей, которые через 10-15 лет будут формировать лицо российского кадрового консалтинга. Поэтому один из двадцати — неплохой результат», — резюмирует Николай Долгов. В октябре 2010 года в рамках программы Green Light стартует новый отборочный цикл. Консультанты FORMATTA проведут серию отборочных испытаний в ведущих вузах Москвы. Новобранцы смогут влиться в компанию уже этой осенью.
Outside
Остров HR-Премьер 21-22 сентября специалисты по управлению персоналом со всей России отправятся в плаванье по выставке Trainings EXPO 2010, которая, как обычно, состоится в Москве, в выставочном комплексе “ЭКСПОЦЕНТР”.
Н
есмотря на традиционное место и время, в этом году посетителей выставки ждет много всего необычного. В бурном море тренинговых и консалтинговых услуг появились целые архипелаги (обучения и развития, консалтинговых решений, e-learning и другие), а акже отдельные острова — обособленные стенды компаний — лидеров тренингового рынка. Один из таких “островов” — Остров HR-Премьер от консалтинговой компании FORMATTA. Название острова не случайное: FORMATTA впервые будет участвовать в выставке Trainings Expo и расценивает это как премьеру. «Для нас участие в выставке — первый большой “выход в люди”, мы еще ни разу не показывали себя рынку так целостно и объемно, — объясняет партнер компании Ирина Безменова. — Отсюда родился образ премьеры, который и определил концепцию нашего стенда – она будет построена вокруг идеи премьеры со всеми полагающимися атрибутами». В частности, посетителей острова компании FORMATTA ждут: • “Премьерные” и “дополнительные” показы презентаций. • Уютное “фойе” для обмена опытом и впечатлениями. • Полный “бар” оригинальных консалтинговых продуктов, многие из которых можно будет попробовать прямо на месте.
Расписание «показов» на стенде компании FORMATTA: 21 сентября 2010
22 сентября 2010
10.30 - 11.30 Настольные деловые игры как инструмент развития и оценки персонала. Премьерный показ. В ролях: А. Салтыкова, Т. Барановская.
10.30-11.30 “Рационализируй это”, или Как создать в компании культуру инноваций. Премьерный показ. В главной роли: М. Балакшин.
12.30-13.30 «Удержаться в седле»: особенности работы с компетенциями персонала в эпоху «демографического седла» Премьерный показ. В ролях: Р. Иванов, Н. Прахт.
12.30-13.30 “Служить бы рад, прислуживаться тошно”: возможности и барьеры развития клиентоориентированной установки. Премьерный показ. В главной роли: И. Безменова.
14.30-15.30 Вызовы времени и новые форматы развития персонала (клипкурсы, Com’In конференции, edutaintment). Премьерный показ. В главной роли: И. Безменова.
14.30-15.30 Дистанционная оценка персонала силами руководителей, или “Вес имеет значение”. Премьерный показ. В ролях: Н. Долгов, Н. Прахт.
16.30-17.30 Настольные деловые игры как инструмент развития и оценки персонала. Дополнительный показ. В ролях: А. Салтыкова, Т. Барановская. Вход на все показы свободный.
16.00-18.00 Мировая премьера! Деловая игра для профессионалов в сфере HR и T&D — “HR-Регата 2010”. Режиссер-постановщик: И. Безменова. В ролях: посетители и участники выставки Trainings Expo 2010. Место проведения игры — открытая площадка “Бриз удачи”. Для участия в игре необходимо зарегистрироваться заранее. Участие бесплатное.
5
Сухие цифры
25%
+10
всех мигрантов, прибывающих в Россию, останавливается в Москве. Планируется, что по итогам 2010 года миграционный прирост населения Москвы составит 200-250 тыс. чел. Источник: kariera.idr.ru
200 000
человек или 22% сотрудников будут выведены из штата МВД РФ в рамках объявленной Кремлем реформы. В первую очередь под сокращение попадут нерадивые сотрудники транспортной милиции и подразделений режимных объектов. Источник: slon.ru
пунктов прибавляло каждое следующее поколение к уровню IQ по сравнению с предыдущим, начиная с 1966 года. Эта динамика была названа “эффектом Флинна”. Однако сейчас учёные всё больше склоняются к мнению, что эффект Флинна больше не действует. В недавно проведенных исследованиях было обнаружено, что коэффициент интеллекта (IQ) и коэффициент креативности (CQ, определяемый по тестам Торренса) в развитых странах перестал расти в середине 1990-х. Хуже того, начиная с 1990-х гг. он стабильно снижается, причём довольно сильно. Источник: hr-portal.ru
6
Прямая речь Ольга Дергунова, член правления ВТБ, про внедрение инноваций
«У любого существующего подразделения есть история — а значит, инерция. Если ты перед любым движущимся объектом поставишь стенку со словами “все неправильно”, ты ломаешь систему. <...> Искусство преобразований состоит в том, чтобы в существующем строе, порядке найти здравое зерно, которое позволяет системе развиваться, и, отыскав ключевых носителей этого здравого зерна, начать строить новое здание. Тогда ты, не разрушая систему, достигаешь результата». Источник: Ведомости №52 (2570) от 25.03.2010
Рональд Инглхарт, ученый, про общество будущего:
«Современная культура, несмотря на то, что она положительно оценивает стремление людей к сотрудничеству, поощряет также и эгоцентризм. Самолюбование в ней часто является конечной целью всякого действия. Даже благотворительность превратилась в особого рода бизнес, в котором ответом на инвестиции служит общественное признание. Реальная альтернатива современному социуму — это общество анонимной аскезы. Люди, обеспечившие себе нужный уровень материального богатства и пресытившиеся самовыражением, будут посвящать время тому, чтобы бескорыстно помогать другим. <...> Новая культура может породить особую экономику альтруизма. Люди будут создавать продукты и отдавать их бесплатно, довольствуясь тем, что приносят пользу». Источник: Секрет фирмы, «№ 7 (299) от 12.07.2010
Сет Годин, гуру маркетинга, про обратную связь
«Мы тратим уйму времени, организуя свою работу, а затем ожидая, что система заметит нас, одобрит и позволит нам поработать. Обратная связь важна; продажи важны; захват рынка, получение признания на нем и заключение сделок — все это важно. Однако есть разница между достижением целей и осознанием того, что в вашей работе есть смысл. Если вы хотите написать книгу — пишите ее. Если вы хотите записать альбом — запишите его. Нет никакой нужды ждать, пока кто-то в своем кабинете через полстраны от вас решит, что вы этого достойны». Источник: sethgodin.typepad.com
7
Для дела
Золотые правила Гарварда и McKinsey Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях Барбара Минто
The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking and Problem Solving. Издательство “Манн, Иванов и Фербер”, Москва, 2007 г. Перевод с английского Ирины и Юлии Юрчик.
Цитаты из книги: «Все без исключения умственные процессы (рассуждение, запоминание, принятие решений) основываются на приемах группировки и обобщения. Поэтому можно считать, что информация, хранящаяся в голове человека, представляет собой огромную сеть взаимосвязанных пирамид». «Документ будет интересен только в том случае, если в нем содержится ответ на давно интересующий читателя вопрос (либо на тот, который у него возникнет по ходу чтения)». «Для читателей, так же как для детей, лучшей является та история, которую они уже знают. Поэтому, если вы хотите рассказать читателю действительно хорошую историю, начните с того, о чем он знает (или предполагается, что знает), и с чем, на ваш взгляд, он согласится. После этого он свободно перейдет к вашим идеям».
Б
арбара Минто начинала карьеру как консультант в McKinsey & Company, но, по ее собственным словам, там быстро поняли, что призвание Минто — не цифры, а тексты. Еще в середине 1960 она сформулировала принцип, который со временем получил известность как Minto Pyramid Principle и стал стандартом для подготовки письменных документов в McKinsey, Гарварде и многих компаниях по всему миру. Ключевая идея Минто проста: главное в хорошем тексте не стиль или слог, а структура. Если текст непонятен (запутан, “заумен”), значит, скорее всего, порядок изложения мыслей пишущим не позволяет читающему легко их воспринимать. Идеальная структура для документа, по мысли Минто, – “пирамидальная”, когда вначале представлены общие, более абстрактные суждения, а потом уже второстепенные, которые поддерживают главные, т.к. структура наших размышлений тоже пирамидальна. Таким образом, книга Минто посвящена скорее способности логически мыслить, нежели красиво писать, и учит по большей части работе с информацией, а не с текстом. Собственно, в этом и состоит ее безусловное преимущество по сравнению с многочисленными по-
Кому читать: Всем, кто хотя бы время от времени сталкивается с необходимостью готовить письменные документы (отчеты, письма, коммерческие предложения, служебные записки и т.п.) — для самостоятельного изучения, либо вынужден регулярно эти документы читать – для рекомендации тем, кто пишет.
8
собиями по деловой переписке, которые чаще всего ограничиваются изложением элементарных правил письменного этикета и большим числом разнообразных клише. Свои рассуждения Минто выстраивает, строго следуя собственным рекомендациям. И это лучшее доказательство того, что “принцип пирамиды” работает — читать “Золотые правила Гарварада и McKinsey” легко и приятно (а местами даже увлекательно), а главные мысли книги сами собой “записываются на корочку” и всплывают из памяти, как только вы приступаете к работе над очередным документом. Одним словом, книга Барбары Минто — то редкое исключение, когда сапожник оказался в сапогах, и обещание, данное автором в предисловии, очень близко к реальности: «Вам придется много поработать, прежде чем вы научитесь применять принцип пирамиды. Тем не менее, если вы будете следовать указаниям, изложенным в книге, то вам удастся: а) довольно существенно сократить время, затрачиваемое на подготовку конечного документа; б) улучшить ясность текста; в) сократить его объем».
Где взять: Заказать на Ozon.ru или в интернет-магазине на сайте издательства «Манн, Иванов и Фербер», либо читать сокращенную версию через Google Книги.
Для души
Любовь живет три года Фредерик Бегбедер
Ф
редерик Бегбедер — “сертифицированный” infant terrible современной французской литературы. Лучше всего у него получаются две вещи: бестселлеры и скандалы (и первое, и второе, как правило, выходит международным). Роман “Любовь живет три года” на скандальность, впрочем, не претендует, и от этого только выигрывает. “Любовь живет три года” — книга, страшно сказать, о любви. Причем, так, как Бегбедер, о любви сегодня, кажется, не пишет никто. Как? По-бегбедеровски: наотмашь, с хрустом, с дрожью, до хрипоты. Проще говоря, Бегбедер пишет о любви всерьез (цинизма, коммунизма и шовинизма это, к слову, не отменяет, так что поклонники “99 франков” — книги и фильма — не будут разочарованы). Если в двух словах, то “Любовь живет три года” — это книга о людях, которых не научили любить (и даже не предупредили, что такое бывает). Пересказывать содержание бессмысленно: он любит ее, она любит его, у него — жена (бывшая), у нее — муж (ревнивый), у обоих — полтонны комплексов, незалеченных обид, несбыточных надежд
Кому читать: Всем, кто верит в любовь. И особенно тем, кто в любовь не верит.
и непреодолимых страхов. В общем — нормальные современные люди, на которых так некстати «упала» любовь. А дальше все по Гришковцу: «Вот упала на тебя любовь, и что это — счастье, что ли? Да какое же это счастье…». Герои Бегбедера барахтаются в любви, как пчела в варенье — и сладко, и липко, и ясно, что уже не выберешься. Одна надежда на то, что “пройдет само”, например, через три года. За эту теорию, пусть псевдо-, но всетаки научную (если верить некоторым ученым, “гормоны любви” — то ли феромоны, то ли эндорфины — ослабевают ровно через три года), герой романа, а вслед за ним и автор, цепляются, как за последнюю спасительную соломинку. Ведь если у любви есть “срок годности”, значит, это не навсегда, не всерьез и даже “не взаправду”. Так проще жить! Соломинка, конечно, не выдерживает, на радость читателю. “Любовь живет три года” заканчивается ровно так, как и должна заканчиваться история “внебрачной связи” — почти счастливо. Ведь, по мнению Бегбедера, «внебрачными связями называют самые прекрасные, самые романтичные страсти в наше время».
Frederic Beigbeder, «L’amour dure trois ans». Издательство “Иностранка”, Москва, 2008 г. Перевод с французского Нины Хотинской.
Цитаты из книги: «Любовь — это битва. Заранее проигранная». «В первый год покупают мебель. На второй год мебель переставляют. На третий год мебель делят». «Любовь — это упоительная катастрофа: знаешь, что несешься прямо на стену, и все же жмешь на газ; летишь навстречу своей гибели с улыбкой на губах; с любопытством ждешь минуты, когда рванет. Любовь — единственное запрограммированное разочарование, единственное предсказуемое несчастье, которого хочется еще». «В ХХ веке любовь — это телефон, который не звонит». «Любовь — непонятная штука. Когда видишь ее у других, ничего не понимаешь, и еще меньше — когда это случается с тобой».
Где взять: Купить в любом книжном магазине или бесплатно скачать текст на сайтах www.lib.ru или www.erlib.com
9
Главная тема
“Весы Фемиды”
Дистанционная оценка персонала силами руководителей
Автор — Наталия Прахт, кандидат психологических наук, старший консультант консалтинговой компании FORMATTA
10
Про легендарного главу корпорации General Electric Джека Уэлча известно, что он персонально встречался со всеми кандидатами на работу по 500 ключевым позициям и утверждал, что вся его работа — это «просто подбор правильных людей». Несмотря на неоспоримый авторитет Уэлча как гуру менеджмента, мало кто из современных руководителей может похвастаться таким же вниманием к персоналу и главное — такой же способностью чувствовать и видеть людей, “на взгляд” оценивая их способности и умения.
В
работе современного руководителя есть множество ситуаций, когда ему приходится оценивать своих подчиненных. Однако опыт показывает, что крайне редко менеджеры справляются c ними на высоком уровне. Почти все HR-ы, когда-либо привлекавшие руководителей к самостоятельной оценке подчиненных, знают, что часто результаты такой оценки оказываются необъективными, противоречивыми, не подтверждаются данными независимых оценочных процедур. Этому есть множество объяснений. Во-первых, большинство руководителей никогда не учились оценивать людей. Оценка — это новая и непривычная для них деятельность, которая требует много усилий: нужно освоить новые ментальные алгоритмы, запомнить критерии (если они заданы), разобраться со шкалой... В условиях дефицита времени одни из менеджеров не успевают вникнуть во все тонкости оценочного процесса и допускают ошибки, другие даже не пытаются и отделываются отпиской. Во-вторых, оценка не в культуре наших компаний. Необходимость оценивать своих подчиненных, выбирать, кто лучше, а кто хуже (с какой бы целью это ни происходило), почти всегда становится стрессом для руководителя, вызывает сопротивление и эмоциональную напряженность. В результате многие менеджеры стараются избегать участия в оценочных процедурах, либо проводят оценку так, “чтобы никого не обидеть”. Наконец, в-третьих, велик соблазн провести оценку с выгодой для себя. Например, при выборе кандидатов в кадровый резерв руководители нередко “задвигают” наиболее талантливых и перспективных сотрудников,
Когда без оценки руководителя не обойтись? • Оценка профессиональных навыков и знаний Мнение непосредственного руководителя является важным при оценке профессиональных знаний и умений сотрудника (таких, например, как владение компьютером или соблюдение техники безопасности). Оценить их при помощи классических HR-инструментов довольно сложно. Поэтому отбор по профессионально-техническим компетенциям правильно проводить, опираясь на мнение непосредственного руководителя, который знает особенности деятельности сотрудников и наблюдает ее изо дня в день. • Создание кадрового резерва В проектах по созданию кадрового резерва на руководителей ложится ответственность за предварительный отбор сотрудников, которых имеет смысл пропускать через более мелкое “сито” специальных оценочных процедур (деловых игр или ассесмент-центров). Это оправдано как с точки зрения сокращения времени и затрат на оценку, так и с позиции включения менеджеров компании в работу с резервом — с самых первых шагов. Как показывает наш опыт, лучший способ погубить проект по созданию кадрового резерва — сделать его исключительно силами HR-службы — без участия бизнес-руководителей. • Отбор кандидатов на обучение В огромном количестве компаний обучение организовано “по заявкам” от руководителей, т.е. фактически вся ответственность за решение, кого и чему нужно учить, ложится на линейных менеджеров. • Повседневные задачи В работе руководителя есть множество мелких задач, которые требуют от него дать оценку своим подчиненным и сделать выбор: кто лучше справится с заданием, будет участвовать в конкурсе, пойдет на замену в соседнее подразделение и т.д., и т.п.
11
Главная тема При всем многообразии оценочных инструментов и процедур HR оказывается “с пустыми руками”, если речь идет об оценке силами руководителей
12
чтобы не создавать себе конкуренцию и не лишиться ценных кадров (если резервиста заберут на повышение, кем его заменить?). В случае с отправкой на обучение выбор также зачастую падает на тех, кого не жалко отпустить с работы на 2-3 дня. К сожалению, у службы персонала есть совсем не много инструментов, чтобы повлиять на эту ситуацию и сделать процесс оценки более простым и незатратным для менеджеров, а результаты оценки — более надежными и полезными для компании. При всем многообразии оценочных инструментов и процедур (от разного вида тестирований до деловых игр и ассесмент-центров), которые широко используются во многих российских компаниях, HR оказывается “с пустыми руками”, если речь идет об оценке силами руководителей. В лучшем случае служба персонала может предоставить руководителям списки сотрудников со средними баллами по компетенциям (если такая оценка ранее проводилась), оформленные в виде таблиц Excel. Это хорошо, но мало.
Вес имеет значение
В 2008 году компания FORMATTA получила от одного из своих клиентов, энергетической компании федерального масштаба, запрос на проведение оценки нескольких тысяч сотрудников в рамках глобального проекта по обновлению кадрового состава организации. Условия проекта были таковы: • Предприятия и филиалы компании расположены по всей территории РФ. • Срок: три месяца. • Предмет оценки: не только корпоративные, но профессиональнопроцессные компетенции.
• Бюджет ограничен. Стало понятно, что без оценки силами руководителей никак не обойтись — нужно придумывать способ, как вовлечь линейных менеджеров в оценку сотрудников простым и незатратным способом. Мы начали с того, что сформировали список требований к предполагаемому инструменту. В число этих требований вошли: • Простота. Инструмент должен избавить руководителей от необходимости разбираться в алгоритме оценки и свести их действия к набору простых и понятных операций, не требующих специальных знаний и навыков. • Надежность. Инструмент должен минимизировать возможность подтасовок, сделать результаты оценки максимально объективными, независимо от намерений и квалификации оценивающего. • Дистанционный доступ. Инструмент должен позволять проводить оценку в заочной форме, в любом месте и в любое время. Наш клиент добавил к списку этих требований еще два: • Скорость. Оценка неограниченного числа сотрудников (до нескольких тысяч человек) в сжатые сроки (в пределах 1-3 месяцев). • Экономичность. Без комментариев. Так появилась система дистанционной оценки персонала силами руководителей, которую мы назвали Turn-the-Scale. Суть ее в следующем: руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, кто из них
перевесит при сравнении по заданному критерию (отсюда название, которое переводится с английского как “перевесить чашу весов” и одновременно как “сделать выбор, принять окончательное решение”). Таким образом, руководитель сравнивает каждого с каждым (а не каждого с эталоном, как при других методах оценки). Результаты попарных сравнений позволяют составить сквозной рейтинг сотрудников внутри группы и выделить категории “лидеров”, “середняков” и “аутсайдеров”. Идея такого попарного «взвешивания» сотрудников родилась не из воздуха. В основе системы Turn-the-Scale лежит метод парных сравнений, разработанный еще в первой половине ХХ века и с тех пор нашедший свое применение в самых разных областях — от точных наук до маркетинга, социологии, психодиагностики (на парных сравнениях, например, основан знаменитый цветовой тест Люшера). Можно сказать, что решение всегда было на виду, нужно было лишь разглядеть его и немного доработать с использованием современных ИТ-технологий.
Система Turn-the-Scale позволяет спланировать работу с разными категориями персонала • Дополнительная, более фокусная оценка • Последующее зачисление в резерв • Программы развития • Продвижение • Премирование
Лидеры
• Удержание • Программы развития • Ротация • Поощрение
Искусственный разум
Преимущества оценки при помощи парных сравнений очевидны: • В основе оценки лежит психологически понятный и привычный алгоритм выбора из двух объектов, который дается проще, чем оценка при помощи балльной или ранговой шкалы. • Предельно простая последовательность действий не требует специальной подготовки и запоминания. • Трудно ошибиться с критериями — они заданы изначально. • Концентрация на сравнении отдельной пары затрудняет мани-
Середняки Персонал
• Пристальный контроль результатов • Повторная оценка через контрольный период времени
Аутсайдеры
13
Главная тема
пуляции и подтасовку результатов (крайне трудно заранее просчитать результаты всех выборов). Однако у парных сравнений есть и одно серьезное ограничение — метод работает только на небольшой выборке. При увеличении числа объектов для сравнения (от 15 и выше) процедура становится исключительно трудоемкой, а иногда и вовсе невыполнимой (при 15 объектах респонденту уже придется сделать 225 выборов!). Обработка этих результатов “вручную” также практически невозможна. Ровно по этой причине метод до сих пор оставался за контуром задач кадровой оценки. К счастью, мы живем в век высоких технологий, и многое из того, с чем не справляется человек, можно поручить машине. Решая задачу, которую поставил перед нами клиент, мы создали автоматизированную систему, способную обрабатывать большие массивы информации и генерировать разные виды отчетов на основании внесенных данных. Таким образом, удалось решить первоочередную задачу — преодолеть ограничение на размер выборки (оценка с помощью системы Turn-the-Scale может проводиться на неограниченное число сотрудников — от десятка до десятков тысяч). Кроме этого ИТ-система позволила сделать оценку полностью дистанционной (доступ к системе возможен через сеть Интернет — в любое время, любым числом руководителей и из любой точки земного шара), а также упростить оценку, повысив при этом скорость и не потеряв в качестве результата.
Выбор “на раз-два”
Оценка с помощью парных сравнений сама по себе является несложным процессом, но с помощью компьютера она
14
становится еще проще. Все, что требуется от руководителя — подключиться к Интернету, войти в систему под своим индивидуальным именем и паролем и щелкать мышью по фамилиям. Всю трудоемкую аналитическую работу берет на себя машина. Она же заботится об объективности и логичности выборов, которые делают руководители. Скажем, если человек проводит оценку «наобум» и противоречит сам себе, система фиксирует это и предлагает повторить выбор. Намеренно обмануть алгоритм и подтасовать результаты еще сложнее, и если даже манипуляция совершена, это будет сразу видно в отчете по результатам оценки. Естественно, все это не отменяет необходимость думать в процессе выбора. Чтобы оценка была надежной, руководитель должен: • Знать своих подчиненных (иметь опыт взаимодействия с ними, видеть их в рабочей деятельности, знать о результатах работы). С этой целью мы рекомендуем включать в группу для оценки сотрудников одного подразделения, которые находятся в подчинении у одного руководителя (оптимальный размер группы — от 4 до 25 человек). • Придерживаться тех критериев, по которым проходит сравнение (не подменять их другими — вольно или невольно). Чтобы этого не происходило, как сам критерий, так и его расшифровка все время находятся на экране. Однако если у менеджеров раньше не было никакого опыта взаимодействия с компетенциями, имеет смысл провести дополнительную “разъяснительную работу”. Для повышения надежности результатов в системе Turn-the-Scale также
предусмотрена возможность супервизии — когда вышестоящий руководитель просматривает и при необходимости корректирует выборы, сделанные линейным менеджером.
Время — деньги
У каждого руководителя оценка при помощи Turn-the-Scale, как правило, занимает не больше 45-90 минут (при этом система позволяет при необходимости прерывать оценку и сохранять промежуточные результаты). Если список сотрудников достаточно большой (от 15 человек и выше), в силу вступает механизм сокращения выборки, который позволяет сэкономить на оценке 15 сотрудников до 1 часа времени! Развертывание системы в сети (в т.ч. внесение в нее списков сотрудников и критериев) также требует совсем не много времени (1-3 дня). Не приходится и подолгу ждать, пока будут сданы отчеты (как после ассесмент-центра) — они
генерируются системой автоматически и могут быть выведены почти сразу после того, как последний руководитель нажал кнопку “Подтвердить результаты”. Экономия времени напрямую коррелирует с экономией средств. Оценка с помощью системы Turn-the-Scale проходит заочно, т.е. оцениваемые сотрудники не отрываются от работы. Персонал компании может даже не знать, что его оценивают! Это избавляет компанию от необходимости предъявлять сотрудникам результаты оценки и давать им обратную связь (а ведь именно это чаще всего становится главным барьером на пути того, чтобы довести оценку персонала до самого низа по иерархической структуре). Наконец, значительная экономия возникает на накладных расходах (аренда помещений, командировочные и т.п.), т.к. дистанционный доступ позволяет руководителям проводить оценку, не вставая из-за рабочего стола. l
Когда стоит сделать выбор в пользу оценки при помощи Turn-the-Scale?
Дистанционная оценка с помощью системы Turn-the-Scale
Очная оценка
(деловые игры, ассесмент-центр и др.)
Много людей, мало времени, ограни- Нужна независимая оценка профессиченный бюджет ональных экспертов, взгляд со стороны Важно вовлечь руководителей в оценку Нужны глубокие подробные отчеты и обеспечить принятие результатов по каждому участнику оценки Нужно транслировать руководителям Нужна оценка потенциала, а не только критерии оценки (компетенции), обу- текущего уровня развития компетенчить руководителей с ними обращаться ций сотрудников Предмет оценки — профессиональ- Статус оцениваемых сотрудников очень ные компетенции, технические знания высокий, и цена ошибки высока и навыки или результативность Территориальная распределенность персонала
Нужно оценить небольшую группу сотрудников из разных подразделений
15
Точка зрения
В погоне за рейтингом Ежегодно в России публикуются рейтинги крупнейших консалтинговых компаний. В чем их смысл и насколько им можно доверять, рассказал старший партнер компании FORMAT TA Роман Иванов.
InF.: Роман, в чем смысл рейтингов консалтинговых компаний? В них ведь не присваиваются никакие индексы, как, скажем, в рейтингах банков или страховщиков… Р.И.: Смысл рейтингов всегда один — стимулирование развития рынка. Рейтинги повышают открытость, прозрачность отрасли и тем самым стимулируют конкуренцию. У игроков на рынке появляется точка отсчета — есть на кого равняться, есть, с кем соперничать, а значит, есть куда двигаться и зачем расти. Соревновательность — вот главная цель. Кроме этого, любая открытость способствует снижению коррупции. Для нашей страны это само по себе немаловажно. Очень многим корпорациям — и частным, и тем более государственным — стоило бы задаться вопросом, почему они заказывают консалтинговые услуги у компаний, которые предпочитают нигде не публиковать результаты своей деятельности. По большому счету, участие в рейтингах должно быть одним из критериев при принятии решения о закупках. В некоторых случаях так и происходит, правда, пока очень-очень редко.
16
InF.: Насколько адекватно рейтинги отражают реальную расстановку сил на рынке консалтинговых услуг? Р.И.: Я готов говорить только про кадровый консалтинг, т.к. это наш профиль. Здесь, к сожалению, не все гладко. Из десяти крупнейших компаний, оказывающих консалтинговые услуги в области управления персоналом, только для трех это основной вид деятельности (свыше 50% в оброте). Оставшиеся специализируются и зарабатывают деньги, главным образом, на финансовом либо на IT-консультировании. Обратите внимание на парадокс: среди HR-консультантов лидируют компании, которые работают с машинами, а не с людьми! Так, по итогам 2009 года первое место занимает IBS, «отписав» на HR-консалтинг… барабанная дробь… 2,2% выручки. Задумайтесь только: 2% от оборота, и вы — лидер целой отрасли! InF.: Почему так выходит? Р.И.: Какая отрасль, такой и лидер. Слишком многие компании, которые прицельно специализируются на кадровом консультировании, предпочитают оставаться непубличными и игнорируют участие в рейтингах. Я сходу могу назвать, как минимум, шесть российских консалтинговых компаний, с которыми FORMATTA по несколько раз в год сталкивается в тендерах, и которых при этом в рейтинге нет. И это не говоря про тренинговые компании, которые почему-то решили, что рейтинги HR-консультантов вообще не их «поляна» (хотя, если посмотреть сайты, то каждая вторая тренинговая компания в Москве утверждает, что имеет решения по самому широкому кругу вопросов из области работы с персоналом).
До тех пор пока ситуация такова, трудно ждать от рейтингов высокой репрезентативности. К сожалению, все это сказывается на имидже HR-консалтинга в целом. Для большинства менеджеров эта сфера остается непрозрачной, малопонятной, полутеневой, плохо структурированной и, как следствие, необязательной. Вот с IT-консалтингом все понятно, этим ребятам можно доверять, а кто такие HR-консультанты? Можно сказать, что рейтинги сегодня отражают не столько расстановку сил на рынке, сколько расстановку приоритетов в российском менеджменте: ценность управления финансами и ITсистемами наши менеджеры уже осознали, а вот важность управления людьми… Сводный рейтинг полностью это подтверждает: лидеры среди всех видов консалтинга, заработавшие больше всего денег в 2009 году — финансовые и IT-консультанты. Они же лидируют в отраслевых номинациях. С другой стороны, к составителям рейтингов тоже есть претензии. Если для первого места достаточно 2% оборота, это говорит о проблемах с методологией. Нужно, видимо, устанавливать нижнюю планку, по крайней мере, на уровне 10% от выручки, а, может быть, даже выше для всех компаний, которые хотят участвовать в отраслевых номинациях. InF.: Чтобы защитить интересы HRконсультантов? Р.И.: Чтобы защитить интересы потребителей! Если та или иная деятельность занимает в обороте компании 1-3%, эта деятельность для нее — непрофильная. А значит, маловероятно, что компания будет серьезно вкладываться в методологические разработки по это-
С IT-консалтингом все понятно, этим ребятам можно доверять, а кто такие HRконсультанты?
17
Точка зрения Рынку HR-консалтинга необходима консолидация, компании должны укрупняться, объединяться, набирать вес.
му направлению, в контроль качества, в квалификацию специалистов. Т.е. “назначая” такую компанию лидером отрасли, мы обманываем ожидания потребителей. В конце концов, быть лидером — это не только честь, но и ответственность… Очевидно, что отсутствие “входного барьера” — это погрешность методологии, и я призываю составителей рейтингов ее обсуждать и корректировать в следующем году. InF.: Глядя на рейтинги, как Вы оцениваете итоги 2009 года? Р.И.: Для нашей компании — как хорошие. Мы выполнили программу минимум и вошли в ТОП-10 HRконсультантов во всех версиях рейтингов. Кроме этого, FORMATTA стала самой быстро растущей из числа компаний, работающих в сфере кадрового консалтинга (прирост оборота — 98%, прирост числа консультантов — 120%). В рейтинге “Эксперта” мы поднялись на 33 позиции за год! Для рынка в целом — как нейтральные. По цифрам, которые мы видим в рейтингах, становится ясно: все жда-
ли, что будет хуже. Конечно, падение есть, но коллапса не произошло. Почти все, кто раньше чувствовал себя хорошо, и сегодня чувствуют себя неплохо. Кто-то сдал 1-2 позиции, кто-то поднялся, ничего сверхъестественного. Главные перестановки произошли в той части рынка, которая в рейтингах не отражена. Больше всего пострадали мелкие компании, особенно региональные. Но, возможно, это не так уж плохо. Рынку HR-консалтинга необходима консолидация, компании должны укрупняться, объединяться, набирать вес. Только это поможет нам на равных соперничать с конкурентами из других сфер консалтинга, которые наступают на область управления персоналом благодаря простроенным клиентским связям и многочисленным “точкам входа” через смежные проекты в области финансов, IT и т.п. Кадровым консультантам нужно расти во всех смыслах — и в финансовом, и в ментальном. И кризис, как сегодня мы видим, заложил неплохую основу для этого роста.
Топ-6 HR-консультантов по версии журнала “Деньги-Ъ” Место
Компания
Выручка за 2009 г. (тыс.руб.)
1
IBS (ООО “Инновационные бизнес-системы”)
216 518
2
“ЭКОПСИ Консалтинг”
206 457
3
“Компьюлинк Групп”
144 719
4
“АйТи”
136 700
5
FORMATTA (ЗАО “ФинАльянс”)
57 878
6
Группа ИНЭК
39 709
Источник: http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1369952
18
Основные тенденции на рынке кадрового консалтинга России1 • Доходы кадровых консультантов на фоне кризиса сократились. Так, 10 крупнейших HRконсультантов в 2009 году все вместе заработали на 35% меньше, чем в 2008. Это примерно отражает общее падение рынка. • Отраслями, которые «кормили» HR-консультантов в 2009 году, стали: нефтяная и газовая промышленность, банковская сфера и государственное управление. Иными словами, спрос на консалтинговые услуги поддерживали те отрасли, которые поддерживало государство. • Состав лидирующей десятки HR-консультантов обновился на 30%. Две компании не смогли удержаться в ТОП-10, еще одна (в прошлом году показавшая второй результат) не стала участвовать в рейтинге, и их место заняли новички. • Лишь для трех компаний в ТОП-10 кадровое консультирование является профильным направлением деятельности (более 50% в обороте). И только две компании из десяти (в т.ч. FORMATTA) не занимаются ничем другим, кроме кадрового консалтинга (100% оборота). • Разница в доходах между лидером отрасли и остальными компаниями из первой десятки значительно сократилась. В 2009 году лидер заработал на HRконсалтинге в 5 раз больше, чем компания, показавшая десятый результат, год назад эта разница составляла 11 раз. С точки зрения доходов первая десятка стала более однородной.
• Средний возраст компаний, входящих в ТОП-10 на рынке кадрового консалтинга – 16,5 лет. Самая молодая — FORMATTА (2 года на рынке), самая «возрастная» — НИИ Труда и соцразвития (работает с 1955 года). • Все компании в лидирующей десятке представляют Москву. • Средняя производительность консультантов по управлению персоналом в 2009 г. составила 3,4 млн. руб. в год. l
1 Через призму рейтинга консалтинговых компаний, подготовленного “Эксперт РА”.
Топ-10 HR-консультантов России по версии “Эксперт РА” №
Консалтинговая группа
Выручка за 2009 г. (тыс.руб.)
1
IBS
216 487
2
“ЭКОПСИ Консалтинг”
206 457
3
“Компьюлинк Групп”
144 722
4
“АйТи”
136 703
5
“Энерджи Консалтинг”
121 325
6
“Развитие бизнес-систем”
85 707
7
НИИ Труда и социального страхования
85 157
8
MOLGA (“МОЛГА Консалтинг”)
66 218
9
FORMATTA (“ФинАльянс”)
57 879
Группа ИНЭК
39 711
10
Источник: http://www.raexpert.ru/ratings/consulting/2009
19
HR-Азбука
“Война за таланты” “Война за таланты“ – термин, предложенный консультантами McKinsey в 1997 году для обозначения процессов в бизнес-среде, связанных с возрастанием роли талантливых сотрудников в успехе компании.
Статья является реферативным изложением книги “Война за таланты”, Э. Майклз, Х. ХэндфилдДжонс, Э. Эксельрод, пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. Издательство “Манн, Иванов и Фербер”, Москва, 2005 (The War for Talent, E.Michaels, H.HandfieldJones, E.Axelrod. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2001). Цитаты приводятся без кавычек, максимально близко к оригиналу.
В
первые термин “война за таланты” был использован в исследовании, посвященном вопросу, способствуют ли лучшие сотрудники достижению лучших результатов (McKinsey, 1997 и 2000 гг.). Результаты исследования легли в основу одноименной книги Эда Майклза, Хелен ХэндфилдДжонс и Элизабет Эксельрод (все — из McKinsey), вышедшей в США в 2001 году. Со временем понятие «война за таланты» стало синонимом подхода к управлению персоналом, в основе которого лежит установка на поиск, привлечение, развитие, мотивирование и удержание одаренных, талантливых сотрудников.
Суть концепции войны за таланты
Исследование, проведенное в 1997 году, показало, что компании с высокой и средней результативностью отличаются друг от друга не качеством кадровых процедур, а тем, что руководители первых глубоко верят в важность талантов. Таким образом, был сформулирован тезис, что талант — главный фактор, определяющий успех компании, а умелое управление талантами — ключевой источник конкурентного преимущества. Под “талантом” авторы концепции понимают самых высокоэффективных руководителей и менеджеров всех рангов, которые могут помочь компании достичь желаемого и повышать ее результативность (люди на 200-х высших управленческих должностях, а также их будущие преемники — “молодые таланты”). Иными словами, авторы “Войны
20
за таланты” утверждают, что в современном мире и бизнесе разворачивается “битва” за людей, обладающих управленческим талантом, который определяется так: ...управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты. По мнению авторов книги, война за таланты началась в 1980-е годы, привлекла к себе всеобщее внимание в 1990-е и продолжит определять условия работы в последующие 2-3 десятилетия.
Движущие силы войны за таланты:
• Необратимый переход от индустриального века к информационному: глобализация, дерегулирование и стремительный технологический прогресс. • Активизация спроса на управленческие таланты высокого уровня: компаниям нужны управленцы, которые могут справиться с перечисленными выше задачами. • Растущая склонность людей менять место работы: традиционная договоренность “гарантия занятости в обмен на верность компании” нарушена, люди меньше доверяют работодателям, исчезли старые предубеждения против частой смены работы.
Старая реальность
Людям нужны компании
Р аб о т а
Новая реальность
Компаниям нужны люди
Вакансии Конкурентное преимущество — талантливые люди
Конкурентное преимущество — оборудование, капитал, и расположение
Более талантливые работники имеют огромный вес
Более талантливые работники имеют некоторый вес
Дефицит талантливых людей
Дефицит рабочих мест
Люди склонны к смене компаний, а их обязательства краткосрочны
Сотрудники верны компаниям, есть гарантия их занятости Люди принимают предлагаемый стандартный компенсационный пакет
$$$
Люди требуют гораздо большего
21
HR-Азбука
Что делать компаниям, которые хотят быть успешными в новой реальности?
Шесть действий, которые должен совершить СЕО, чтобы распространить в своей компании установку на таланты: • Установить “золотой стандарт” для талантов (как компетенции, так и показатели результативности). • Активно участвовать в кадровых решениях на разных уровнях своей организации. • Руководить простым, но глубоким процессом оценки потенциала сотрудников. • Внушать установку на таланты всем управленцам в организации. • Вкладывать достаточно средств в развитие талантов. • Нести самому и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд.
1. Примите установку на таланты Установка на таланты — это глубокая убежденность в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужны очень талантливые работники. Без этой установки, полагают авторы «Войны за таланты», поиск персонала становится рутинной работой, развитие происходит лишь благодаря счастливым случайностям, посредственных менеджеров терпят на ключевых позициях, растет текучесть кадров, а результаты работы компании ухудшаются. Компания, которая хочет быть успешной в новой реальности должна признать, что именно более талантливые сотрудники приводят в движение все остальные рычаги успеха. Привлечение таких людей должно стать целью каждого руководителя компании: отдел персонала не справится с этим самостоятельно. Руководители всех уровней должны понять, что эту работу нельзя делегировать, и значительную часть своего времени и энергии направлять на усиление своей команды и помогать в этом другим. Главная роль в этом процессе принадлежит СЕО (chief executive officer). Ни одной компании не удалось бы добиться широкого принятия установки на таланты без руководства и энтузиазма СЕО. Этот процесс непременно должен идти сверху вниз. 2. Сделайте ценностное предложение привлекательным для сотрудников Ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) — совокупность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней
22
удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого другого. Суть ЦПС в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожидания людей и даже помогает сбыться их мечтам. Как утверждают авторы «Войны за таланты», талантливые люди стремятся к весомому ЦПС, как пчелы к цветку. Ключевые составляющие хорошего ЦПС: • Увлекательная работа и организационная культура, которая воодушевляет людей (доверительная, открытая, ориентированная на результ). • Вознаграждение, которое определяется не объемом работы и рангом, а индивидуальной результативностью, вкладом в создание ценности. • Возможности для роста и развития (возможность узнавать новое, получать регулярную оценку своей деятельности и наставничество). • Баланс работы и личной жизни (работа оставляет время и силы на выполнение личных и семейных обязательств). • Человеческий фактор (удовольствие от общения с другими сотрудниками). 3. Перестройте стратегию найма В эпоху войны за таланты компаниям необходимо принципиально переосмыслить и перестроить стратегию найма, искать новые лица в новых местах — вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса. Наем должен стать похож на маркетинг (а не на покупку персонала, как было раньше). Для этого авторы концепции советуют шире привлекать таланты с рынка труда (в т.ч. на топ-позиции); постоянно
“охотиться” на таланты, уделяя внимание не только тем, кто ищет работу, но и тем, кто ее не ищет; изобретательно расширять поле поиска; гибко подходить к условиям вознаграждения при найме талантов. 4. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала По мнению авторов “Войны за таланты”, компаниям стоит изменить процесс роста сотрудников, ускорив их развитие и осуществляя его изо дня в день. Способствовать развитию талантов авторы рекомендуют не через обучающие программы, а, главным образом, через повышающие профессионализм рабочие задания (задачи “на вырост”), коучинг, наставничество, частую и честную обратную связь. Для этого каждый руководитель на каждом уровне может и должен заниматься развитием людей. Тем более что развитие – это двусторонний процесс, в котором учитель растет так же, как ученик.
5. Дифференцируйте людей и вложения в них Авторы “Войны за таланты” напоминают современным компаниям об опыте английских ВВС, которые в 1940 году разделили военных пилотов на три группы (А, В, С) в зависимости от степени подготовленности и, благодаря этому, с минимальными потерями выиграли воздушную битву за Британию. По мнению авторов концепции, бизнес должен извлечь урок из этого опыта: компании могут улучшить свои результаты, проведя дифференциацию сотрудников с высокими, средними и низкими результатами. Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными предоставлять им возможности продвижения по службе, вознаграждения и развития. l
Как дифференцировать сотрудников? Чем отличаются?
Как с ними работать?
А
Задают стандарт эффективности, постоянно обеспечивают высокие результаты, вдохновляя и мотивируя других.
Вкладывать значительные средства, чтобы удерживать их и развивать. Вызывать у них интерес, удовлетворение и даже восторг от работы. Вовлечь в откровенный диалог о сильных и слабых сторонах. Обеспечить придающий энергию коучинг. Дать возможность повышать свое благосостояние.
В
Показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены.
Воодушевлять и обучать, чтобы увеличить их способности и дать им заряд энергии. Удерживать с помощью соответствующих вложений.
С
Едва дотягивают до приемлемых результатов, не создают ничего нового, мало чему могут научить, притягивают себе подобных.
Поступать решительно: либо помогать повысить результаты (перейти в класс В), либо снимать с ключевых позиций.
D
Явно некомпетентны либо ведут себя неэтично.
Увольнять.
23
Мировая практика
По следам экономического кризиса,
или Факторы успешности в новой экономике
Fumiyuki Akikusa, Президент и CEO Mitsubishi UFJ Morgan Stanley Securities Co., Ltd.: «Этот экономический кризис оказался гораздо более глубоким, чем очередная флуктуация бизнес-цикла. Мы воспринимаем его как глобальную смену парадигмы, которая меняет не только сам бизнес, но и затрагивает глобальные социальные структуры». Juan Ramon Alaix, Президент Pfizer Animal Health: «Возрастающую сложность не следует рассматривать как нечто плохое, как нечто, чего хочется избежать. Напротив, мы воспринимаем этот процесс как катализатор создания будущих инноваций и поиска новых способов создания ценности». Michael D’Ascenzo, Налоговый комиссар, Australian Taxation Office: «Необходимо, чтобы наши продукты предвосхищали будущие потребности наших потребителей, а не являлись реакцией на уже существующие». Tony Tyler, CEO Cathay Pacific Airways «Наши клиенты хотят персонализации продуктов и услуг. Сейчас время индивидуального подхода к потребителю». Julian Segal, Управляющий директор и CEO, Caltex Australia Limited: «Современный мир давно не линеен, и способность управлять сложностью связана с умением обрабатывать большие массивы информации, выделять из данных главное и принимать быстрые решения. Именно в этом и состоит одно из главных конкурентных преимуществ компаний нового времени».
Статья опирается на данные исследования Capitalizing on Complexity: Insights from the 2010 IBM Global CEO Study, IBM Corporation. http://www-935.ibm.com/ser vices/us/ceo/ ceostudy2010/index.html
24
К
ак руководители крупнейших компаний реагируют на глобальные изменения в экономике? Этим вопросом задались консультанты из института IBM Institute for Business Value в своем исследовании Global CEO Study, которое проводится компанией IBM каждые два года. На этот раз консультанты лично опросили 1541 руководителя компаний разного масштаба из 60 стран и 33 отраслей. В трех прошлых исследованиях Global CEO Study респонденты отмечали, что наиболее существенным вызовом для них была проблема управления изменениями. Однако результаты 2010 года свидетельствуют о новом глобальном вызове — возрастающей сложности деловой среды. Мир и бизнес стали более сложными, непостоянными и непредсказуемыми. Многие разделяют мнение, что если до этого изменение бизнес-среды можно было считать “постепенным и поступательным”, то сейчас это уже не так, и в силу вступили новые законы. CEO (chief executive officer), принявшие участие в исследовании, выделили четыре главных тренда: 1. Возрастающая сложность во всех аспектах ведения бизнеса. 79% респондентов ожидают еще большего усложнения бизнес-среды в будущем и ставят под сомнение свою cпособность успешно работать в новых условиях. Однако существуют и “компании-выскочки”, которые, в отличие от многих, смогли превратить возрастающую сложность бизнеса в одно из своих конкурентных преимуществ и добиться выдающихся успехов за последние пять лет. 2. Потребность в креативном лидерстве. Креативность, по мнению подавляющего большинства CEO, — одно из главных качеств успешных лидеров нового времени. Выдающиеся лидеры экспериментируют и внедряют в своих компаниях инновации, в т.ч. разруша-
ющие прежние устои, гибко меняют бизнес-модели для успешной реализации своих стратегий, воодушевляют окружающих отбросить устаревшие подходы и взять на себя риски. Кроме этого, открытость новому, гибкость и готовность менять стиль руководства— залог успешной работы с сотрудниками разных поколений. 3. Пересмотр взаимоотношений с потребителями. Наиболее успешные организации сегодня создают продукты и услуги совместно со своими потребителями. Компании активно используют новые каналы коммуникации, чтобы постоянно оставаться на связи с потребителями и вовлекать их в процесс создания своих продуктов. Глобализация и неограниченный доступ к информации открывают перед потребителями огромные возможности выбора. CEO отмечают, что включение потребителей в процесс производства своих продуктов помогает достичь большей дифференциации и лучше соответствовать их ожиданиям. 4. Управление сложностью и повышение скорости принятия решений. Наиболее успешные руководители стремятся упрощать операции и продукты, увеличивать скорость изменений и постоянно получать доступ к новым ресурсам и информации. По оценкам руководителей, компании, оптимизировавшие свою деятельность, в ближайшем будущем смогут получить на 20% большую прибыль, чем их более медлительные и нерешительные конкуренты. По мнению респондентов, высокоэффективные организации нового времени отличаются способностью быстро принимать решения, гибкостью в ценообразовании и готовностью выстраивать партнерскую сеть, что позволяет им легко расширяться или сокращаться в случае необходимости.