Warehouse & logistics 066 fr by MMM Business Media

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BELGIQUE-BELGIE P.P - P.B. 4099 Awans BC 30805

LE MAGAZINE DES PROFESSIONNELS DE LA LOGISTIQUE

N°66 www.warehouseandlogistics.com

AVEC PORTS & BUSINESS

MMM Business Media & co - Périodique bimestriel d’information - Prix: 13 EUR - Mars - Avril - Mai 2015 - Edition française - Bureau de dépot : Awans - P914874

Logistics Project of the Year 2015

Atlas Copco plus efficace grâce à Lean logistics

HR Project of the Year 2015

DHL Freight PRESTATIONS

p.13

IMMOBILIER

p.18

REPORTAGE

TENDANCE

Le service plus important que le prix pour les clients de Cartamundi

Les entrepôts embellissent Interview avec Jo De Wolf de Montea

TECHNOLOGIE

Logistique e-commerce : à temps, complet et sans retour (p.14)

p.27

HANDLING GUIDE Chariots élévateurs à contrepoids

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MMM Business Media, les lauréats et les 1.250 participants remercient les partenaires des Transport & Logistics Awards 2015.

WAREHOUSES WITH BRAINS

Visitez Visitez www www.transport-logistics-awards.be .transport-l p ogis g tics-awards.be pour cconsulter onsulter lles es news news et déc découvrir ouvrir la gal galerie erie phot photos os de ll’événement ’événement !

Un événement organisé par :

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SOMMAIRE

EDITO

PRESTATIONS 04 Transport & Logistics Awards : Le paradis du réseautage

06 Transport & Logistics Awards : Des résultats impressionnants (Atlas Copco)

08 Transport & Logistics Awards : Passer Noël, tout un défi (DHL Freight)

Le service, plus important que le prix (Cartamundi)

A temps, complet et sans retour (Logistique e-commerce)

HR : Dynamique, mais pas sexy (Marché de l’emploi)

IMMOBILIER 18

L’esthétique remise à l’honneur dans l’entrepôt (Jo De Wolf, CEO van Montea)

22 Entrepôts à étages (Yusen Logistics)

TECHNOLOGIE 24 Review 27 Handling Guide : Chariots élévateurs : L’électrique monte en gamme

29 Handling Guide : Le service comme objectif principal (B-Close)

ORGANISER LA FLEXIBILITÉ Les Transport & Logistics Awards ont à nouveau été décernés et l’examen des dossiers des lauréats livre une fois de plus un bel instantané de la situation de la logistique. Les projets engagés pour les Logistics Project of the Year et HR Project of the Year en sont d’excellents exemples. DHL Freight se charge de la livraison en Belgique pour le compte du plus grand webshop au monde : Amazon. Tout le monde sait que la période de Noël constitue un pic dans le secteur de l’e-commerce et ses conséquences sont énormes sur la logistique de distribution. Le nœud du problème de DHL Freight à Malines est d’attirer avec efficacité des personnes compétentes pour cette courte période. La société y est parvenue en collaboration avec Manpower, son fournisseur RH. Atlas Copco connaît d’autres pics et creux - bien que comparables - dans le nombre d’offres qu’elle doit traiter. La société a introduit avec succès la lean logistics dans le magasin de pièces de Wilrijk, ce qui a permis de supprimer les étapes superflues du processus. Résultat : le même nombre de collaborateurs est aujourd’hui en mesure de traiter davantage de commandes. Jusqu’à 20 % de plus. Ceci favorise aussi la flexibilité. En accélérant le traitement des commandes, Atlas Copco donne la possibilité à ses clients de commander encore plus tard tout en garantissant une livraison le lendemain. Ces exemples font apparaître une tendance, celle d’un secteur qui s’organise pour répondre aux demandes de ses clients. Des clients – comme l’industrie – qui ont euxmêmes du mal à se montrer flexibles par rapport à ces demandes. C’est alors à la logistique (interne ou externe) à organiser cette flexibilité.

34 Handling Guide : Transport interne de charges longues (Profel)

Les clients demandent “ toujours plus de flexibilité et c’est la logistique qui doit l’organiser.” Peter Ooms, Responsable d’édition

EDITORIAL TEAM Editorial Director: Claude Yvens (cyvens@mmm.be) Team: Peter Ooms (Final Editor), Astrid Huyghe, Hendrik De Spiegelaere, Erik Duckers (photographer), Luk Weyens, Erwin Vanvuchelen, Jean-Louis Vandevoorde SALES & MARKETING TEAM Sales Director: Marleen Neukermans (mneukermans@mmm.be) Account Manager: Dirk Van Schuylenbergh (dvanschuylenbergh@mmm.be) Sales Assistant: Patricia Lavergne (plavergne@mmm.be) PRODUCTION Production Manager: Sonia Counet

EDITOR CEO: Jean-Marie Becker Managing Director: Hervé Lilien

SUBSCRIPTIONS www.warehouseandlogistics.com/shop Price: 49 EUR - 1 year Price: 79 EUR - 2 years Parc Artisanal 11-13 - 4671 BLEGNY-Barchon (Belgium) Phone: 00 32 (0)4 387 87 87 (abo@mmm.be) © Reproduction rights (texts, advertisements, pictures) reserved for all countries. Received documents will not be returned. By submitting them, the author implicitly authorizes their publication.

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EVENT

AWARDS 2015

Le paradis du réseauta Les 1250 participants aux Transport & Logistics Awards 2015 à Tour & Taxis ont pu, cette année encore et plus que jamais, s’adonner au réseautage. Grâce à une heure de début avancée et une cérémonie de remise des prix raccourcie, les personnes présentes ont eu davantage de temps pour établir des contacts. L’événement est donc bel et bien le lieu de rencontre par excellence du secteur. Personne ne veut d’ailleurs le manquer.

: (de gàd) the Year 2015 s Project of Van ic e st ld gi Hi Lo ), d rs war hers), (CEO Skeche oupe pour l’A Houtmeyers erations Skec Photo de gr ie op ph or ct So , ire P) (d D n s, (W ne ts om ee O G en r rt te Uw Joost hers), Ba o Europe), Pe ctor HR Skec c Bielen (Nitt ar M , o) Rossem (dire pc en (Atlas Co Jeroen Meeus Warehouse & Logistics. de ur te na di coor

d) sors : (de gà avec les spon e Year 2015 ns th tie of yn t Re ec oj en Bosman). (PostNL), Le du prix HR Pr rhulst (Wim hn de Bruin Les lauréats t) et Bart Ve -Interim), Jo (T gh s ei an Fr m HL ot M Luc ruolo (D Alban Fratta (Manpower),

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1. Atlas Copco 2. Skechers 3. Nitto Europe

1. DHL Freight 2. PostNL 3. Wim Bosman

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Avec le soutien de :

tage

La table de Logistics in Wallonia, avec des collaborateurs et des invités : (debout de gàd) Jean-Marc Gaspard (Ingit), Isabelle Perin (Farnell), Patrick Hollenfeltz (LIW), Emmanuelle Vin (AMIA Systems) et Aymeric Harmant (Etilux), (assis de gàd) : Bernard Piette (LIW), Jelena Skuridina (Caterpillar), Olivier Desenfans (M3 Systems), Serge Debacker (Abcal)

Comme à l’accoutumée, Jean-Marie Becker, CEO de MMM Business Media a partagé sa vision sur les évolutions récentes dans le monde du transport et de la logistique.

Arrivée des premiers invités à la tombée de la nuit.

La logistique rencontre le transport aux Awards : Liesbeth Geysels du Vlaams Instituut voor de Logistiek et Lode Verkinderen de Transport & Logistiek Vlaanderen. Warehouse & Logistics 66 5

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AWARDS 2015

ATLAS COPCO

Des résultats impressio

Auparavant, les pièces étaient conservées dans un magasin ‘replenishment’ pour être ensuite amenées vers les zones de picking.

Le prix du Logistics Project of the Year 2015 a été remporté par Atlas Copco Airpower. La société est toujours pleinement occupée à introduire le lean logistics dans son magasin de Wilrijk, mais peut d’ores et déjà présenter de très belles améliorations en termes d’efficacité ainsi que des réductions de coûts et ceci grâce à l’apport des collaborateurs eux-mêmes. Ceci a non seulement impressionné le jury de l’award mais facilitera plus tard l’arrivée de nouveaux produits à Wilrijk. Atlas Copco Airpower a apporté un certain nombre d’améliorations dans son centre de distribution de pièces de compresseurs à Wilrijk. Des améliorations qui ont sensiblement augmenté la capacité (voir Warehouse & Logistics 065). Ces améliorations ont toujours visé à accroître l’efficacité en travaillant plus intelligemment et avec un apport important des collaborateurs eux-mêmes. Les magasiniers ont par exemple la possibilité d’organiser différemment leur poste de travail. Ceci a généré une amélioration considérable des résultats, ce qui contribue à concrétiser la stratégie de l’entreprise. La logistique d’Atlas Copco dans son ensemble est stimulée par l’excellence du service. La société entend offrir un très bon service pour éviter le downtime chez le client et accroître la productivité. Jeroen Meeusen, warehouse manager : « Dans un projet de ce type, il est très important de suivre constamment les résultats et, le cas échéant, de prendre des mesures correctives. Nous le faisons au moyen de KPI dont le plus important est celui de la fiabilité de livraison. Pour les commandes express par exemple, nous at6 Warehouse & Logistics 66

teignons une fiabilité de livraison de 99,8 %. La plupart du temps, nous atteignons même un taux de 100 %. La différence peut sembler dérisoire mais une seule pièce urgente livrée en retard fait toute la différence en termes de satisfaction du client. Et nous parlons ici d’express, soit un paquet de commandes pour des clients qui ont un besoin très urgent des pièces. Ce service est également plus cher et c’est pourquoi il constitue une priorité absolue pour l’entreprise. Autre groupe de commandes : celui de Daily Direct Deliveries (DDD) pour lequel nous livrons directement au client final et non via nos sociétés commerciales. Notre objectif est ici d’atteindre 99,5 %. Ces derniers temps, nous arrivons même constamment à 99,6 %. » « Les autres KPI que nous suivons concernent la productivité. Nous examinons le nombre de lignes de commandes qu’un collaborateur peut traiter par jour. Grâce aux améliorations que nous avons apportées dans le magasin, nous sommes parvenus à augmenter le nombre de lignes de commandes de 20 % avec le même nombre de personnes », déclare Jeroen Meeusen.

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sionnants

Toute une équipe du magasin ainsi que le management étaient présents lors de la remise du prix Logistics Project of the Year.

Jeroen Meeusen, warehouse manager d’Atlas Copco Airpower, lors de la remise du prix Logistics Project of the Year.

Verdict du jury Le projet d’Atlas Copco Airpower est un des premiers exemples réussis de lean logistics en Belgique. Les collaborateurs ont réussi à améliorer eux-mêmes les processus au sein du magasin, sans que de grands investissements ne soient nécessaires, mais en travaillant plus intelligemment. Le jury a été impressionné par cette approche ‘bottom-up’ qui s’inscrit dans la stratégie définie par le management. L’amélioration de la productivité de 20 % est tout simplement impressionnante. Ainsi, Atlas Copco n’est pas seulement un exemple pour la logistique belge mais remplit aussi un rôle de premier plan dans la structure mondiale du groupe.

Cette amélioration de l’efficience génère une économie considérable. Jeroen Meeusen : « Ces économies nous aideront plus tard à attirer de nouveaux produits vers le centre de distribution de Wilrijk. »

contribue aussi à l’efficacité opérationnelle, par exemple par l’impact positif sur l’absentéisme. Logique : des collaborateurs heureux sont également moins enclins à rester à la maison », affirme Jeroen Meeusen.

Culture suédoise « Ces améliorations sont dues à notre personnel qui n’a pas seulement participé à la réflexion sur les opportunités d’amélioration, mais a aussi contribué à les implémenter. Et pour cela, leur implication est nécessaire. C’est dans ces moments-là que nous voyons que nous sommes une société d’origine suédoise. Le slogan ‘We believe in freedom but with accountability’ caractérise notre culture dans laquelle les collaborateurs bénéficient de beaucoup de liberté, mais portent aussi, dès le premier jour, l’entière responsabilité vis-à-vis de leur job et de leur développement futur. Cette plus grande autonomie débouche sur un engagement plus marqué de nos collaborateurs, ce qui se voit d’ailleurs dans les résultats de notre enquête de satisfaction du personnel. Un collaborateur satisfait a un impact direct sur le service excellence, et donc sur la satisfaction de notre client. Ceci

Avenir L’équipe est déterminée à poursuivre dans la même voie. Les collaborateurs vont maintenant importer, dans tout l’entrepôt, les processus d’amélioration mis en place dans le magasin comme l’abandon du stock ‘replenishment’ et le picking immédiat dans l’emballage final. Atlas Copco veut aussi déployer les nouveaux concepts logistiques dans l’ensemble du magasin de Wilrijk. Il s’agit de concepts tels que ‘le magasin dans le magasin’ ou une nouvelle stratégie de picking basée sur l’interdépendance entre les produits au lieu de la répartition ABC classique en fonction de la fréquence de commande. Jeroen Meeusen : « Nous savons que l’implication des collaborateurs joue ici un rôle très important et nous allons encore aller plus loin sur ce plan. Nous voulons intensifier cet engagement par le biais d’un meilleur accompagnement. » Peter Ooms

La productivité a augmenté “ de 20 % et les activités sont moins volatiles, donc mieux planifiables.”

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AWARDS 2015

DHL FREIGHT

Passer Noël, tout un d Alban Frattaruolo, Euronet Manager de DHL Freight, prend possession de l’award HR Project of the Year 2015.

DHL Freight a remporté l’award du HR Project of the Year 2015 pour la manière avec laquelle il a résolu le problème du pic de fin d’année pour son client Amazon. Alors que d’autres entreprises du secteur de l’e-commerce n’arrivent pas à attirer et conserver suffisamment de collaborateurs, DHL Freight a développé, en collaboration avec Manpower, une solution sophistiquée. DHL Freight travaille depuis plusieurs années pour le spécialiste de l’e-commerce Amazon et a chaque fois été confronté au pic d’activité du dernier trimestre. En 2012, la société avait éprouvé de grandes difficultés pour trouver à temps et conserver des travailleurs temporaires suffisamment bons. En 2013, l’entreprise a dès lors décidé, en collaboration avec le prestataire RH Manpower, d’adopter une nouvelle approche pour trouver et accompagner ces intérimaires. Par ailleurs, l’administration et la planification ont également été nettement améliorées. En 2014, cette approche a encore été optimisée. 8 Warehouse & Logistics 66

Amazon Amazon est le magasin web le plus connu et propose sans doute la plus grande variété de produits au consommateur sur Internet. Outre la vente, Amazon se concentre aussi sur la logistique complète de ces produits : de l’achat à la livraison au consommateur final. Dans ce contexte, DHL Freight Belgique fait office de centre de distribution de colis et prestataire de service pour le transport de fret. En 2012, des problèmes avaient surgi dans l’implantation de Malines au niveau du traitement du pic de fin d’année. La cause en était simple : le volume était 20 % supérieur à ce qui avait été prévu. Une analyse de la situation a généré un certain nombre de constatations. Il y avait trop peu de travailleurs screenés préalablement de sorte qu’il a fallu en intégrer d’autres. Le screening lui-même était insuffisant. Les nouveaux intérimaires ont besoin d’un accompagnement important pendant les premiers jours. Pour cela, il faut davantage de team leaders et d’accompagnateurs, aussi bien du côté de DHL que de Manpower. Enfin, il y avait des problèmes avec l’enregistrement des heures prestées et des heures supplémentaires. Celles-ci étaient à l’origine d’une contrainte administrative qui n’a été totalement réglée que plusieurs mois plus tard. Accompagnement et onboarding En 2014, Manpower a mobilisé davantage de personnel propre afin de bien organiser ce pic. L’année précédente, un bureau sur site

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défi DHL Freight à Malines était chaque année confronté à l’énorme augmentation du volume pendant la période de fin d’année.

Verdict du jury Le jury a surtout été séduit par la manière avec laquelle DHL Freight à Malines a réussi à tenir compte avec flexibilité de la demande fluctuante de son client. Ce client est le plus grand webshop du monde : Amazon. Et tout le monde sait que cette organisation est confrontée à un pic juste avant Noël. L’an passé, DHL Freight a réussi à passer cette période sans encombre en combinant un meilleur screening des intérimaires supplémentaires à un bon accompagnement pendant leurs premiers jours dans l’entreprise. Tout ceci lié à une administration et un planning améliorés ont mené à un déroulement sans heurts de la période de pointe. Intégrer la flexibilité au niveau des heures de travail et des intérimaires constitue toujours un défi. Le fait que DHL Freight et Manpower aient réussi mérite un prix. Ils ont compris que la logistique revient finalement à organiser et gérer la flexibilité. Ils ont maintenant prouvé qu’à chaque problème logistique correspond une solution, pour autant que le processus RH soit équilibré. La société s’est concentrée sur les principes de base d’une bonne politique du personnel, sur des aspects techniques comme un outil de planning et le système de badge. Mais en même temps, le succès du projet est en grande partie dû à l’attention portée au screening des candidats, à la formation, mais aussi à la prise en charge le premier jour de travail et au bon accompagnement des nouveaux collaborateurs.

Depuis 2013, il y a un bureau de Manpower chez DHL. Il occupe depuis décembre 4 collaborateurs à temps plein.

avait déjà été installé pour un suivi au plus près. L’occupation de ce bureau a été progressivement intensifiée en 2014. A partir de novembre, 2 consultants full time y étaient présents et même 4 dès décembre. Les heures d’ouverture du bureau ont aussi été élargies jusqu’à 19h30. Parmi les tâches importantes de ces consultants, il y a l’organisation des sessions d’information et des tests pour la sélection des intérimaires engagés pour la période de fin d’année. Ces sessions d’information sont organisées par groupes de 10 avec une visite de la société, une présentation du client et de ses produits, une introduction aux procédures de sécurité et un test. A ce niveau, il faut savoir que les candidats possibles sont d’abord screenés par téléphone. Le système des sessions d’information avait déjà été introduit en 2013, mais l’an passé les exigences posées à ce niveau ont encore été relevées. Les candidats doivent correspondre à un profil plus exigeant et disposer par exemple d’un certificat valable pour l’utilisation d’un transpalette électrique. Au besoin, Manpower se charge d’une formation via la Manpower Logistic Academy. Cette approche a permis

d’améliorer fortement le niveau des intérimaires tout en réduisant la rotation. DHL Freight sait qu’un bon accompagnement du nouveau personnel est crucial. Un coaching intensif est nécessaire, surtout le premier jour. Pour cela, des accompagnateurs externes sont mobilisés de manière à permettre aux team leaders de DHL de pouvoir continuer à se concentrer sur leur travail. C’est important parce que c’est précisément à ce moment-là que le volume de travail augmente.

DHL Freight sait qu’un bon “ accompagnement du nouveau personnel est crucial pour la diminution de la rotation.”

Administration Les premières années, DHL avait encore d’autres difficultés au niveau de l’enregistrement des heures prestées. Ceci avait aussi des conséquences sur le paiement des intérimaires et a aussitôt causé des problèmes. Pour cette raison, Manpower a installé en 2014 un système de badge en remplacement des pointeuses et des formulaires pour heures supplémentaires. Manpower s’est chargé dès ce moment-là du traitement des salaires des intérimaires. Peter Ooms Warehouse & Logistics 66 9

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REPORT

CARTAMUNDI

Le service, plus important que le prix

Une grande partie de l’entrepôt de l’implantation de Turnhout est prévue pour les cartes destinées aux jeux de société.

« Notre stratégie de marché est basée sur la proximité avec le client, ou customer intimacy. Nous voulons être proches de nos clients pour pouvoir leur garantir des livraisons très rapides et de qualité. Mais il s’agit aussi d’une proximité mentale : nous voulons savoir à quoi pensent les clients et en quoi nous pouvons les aider », déclare Chris Van Doorslaer, CEO de Cartamundi Group. Chris Van Doorslaer souligne que, dans le marché des cartes à jouer, le critère principal n’est pas le prix, mais bien la livraison ponctuelle et correcte. « Ceci est dû au fait que nous produisons de plus en plus de cartes qui jouent un rôle dans les campagnes de promotion de nos clients. Pensez aux cartes à collectionner distribuées par Delhaize à ses clients, ou aux actions dans des magazines dans lesquels des cartes sont insérées, etc. La livraison de ces cartes doit être parfaitement synchronisée avec ces actions marketing. Par ailleurs, nous 10 Warehouse & Logistics 66

devons pouvoir réagir de façon très flexible par rapport au développement de ces campagnes. Delhaize avait prévu à l’origine de distribuer 20 millions de cartes, mais à la fin de cette action, on parlait plutôt de 70 millions de cartes. Et elles devaient être livrées dans un délai serré. Pour le client, c’est plus important que le prix des cartes lui-même. Nous avons bien conscience que ce service complémentaire est très important pour faire face à la concurrence chinoise », affirme Chris Van Doorslaer.

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REPORT

Chris Van Doorslaer, CEO de Cartamundi : « Les innovations que nous apportons ont toujours un impact sur la supply chain. »

tricheur. Pour cette raison, les cartes de ce type sont conservées dans l’entrepôt dans des cages verrouillées. Leur accès est limité à un nombre très restreint de personnes. Celles-ci sont responsables du suivi exact de ces stocks de cartes. Mais la sécurité est importante dans toute la société. Des caméras qui peuvent suivre presque toutes les activités sont placées un peu partout. L’accès à l’entreprise elle-même est, lui aussi, très réglementé. Chris Van Doorslaer : « Nous le faisons avant tout sur demande de nos clients. Mais nous sommes aussi obligés par les autorités américaines de prendre ces mesures dans le cadre de C-TPAT. »

Ce c h o i x st ra t é g i q u e a p e r m i s à Cartamundi de créer dix usines à travers le monde. Le quartier général est toujours établi à Turnhout où se trouve la plus grande usine de cartes à jouer d’Europe. La plus grande usine du monde se trouve à Dallas, et elle résulte de la consolidation de deux implantations américaines. En Europe, les usines sont situées en Allemagne, au RoyaumeUni, en France et en Pologne. Sur les autres continents, Cartamundi possède des implantations au Brésil, au Mexique, en Inde et au Japon. A l’avenir, chaque usine deviendra une focused factory spécialisée dans un type de produit et qui livrera sur tout le continent. Cert ai nes cartes t rès spécifiques pourraient être produites dans une seule usine pour le monde entier. Avec ce système, chaque usine doit aussi se charger de sa propre distribution.

En raison de la nature du produit, l’entreprise fabrique souvent plus de cartes que ce que demande le client. Ce surplus reste un petit temps dans l’entrepôt. De cette manière, Cartamundi est en mesure de livrer une commande supplémentaire, ou de réparer une erreur voire des dégâts pendant le transport. C’est pourquoi les responsables commerciaux plaident en faveur de la conservation aussi longue que possible de ces stocks clients. Le problème, c’est qu’alors l’entrepôt se remplit

Entrepôt Une grande partie de l’entrepôt de Turnhout est prévue pour les cartes de jeux de société. Cartamundi a passé des accords avec toutes les grandes marques de jeux de société (Hasbro, Ravensburger, etc.) pour produire leurs cartes. De grandes quantités sont imprimées en une seule fois, mais elles ne sont livrées que sur demande. Cartamundi constate ici que les quantités commandées sont parfois très modestes : de plus en plus de sets individuels avec des cartes.

Sécurité Bien que le coût des cartes soit très faible, elles peuvent toutefois revêtir une très grande valeur. Cartamundi est un spécialiste des cartes à collectionner comme celles de Yu-Gi-Oh. Ces jeux se caractérisent par le fait qu’ils sont vendus en petits paquets contenant différentes cartes. Ils peuvent aussi contenir des cartes très rares qui valent beaucoup d’argent pour un collectionneur. Cartamundi est également mondialement réputé pour l’impression de cartes casino. L’as d’un paquet peut rapporter une fortune au

Innovation Chris Van Doorslaer ne manque pas de faire référence à la division ‘innovation’ de Cartamundi. « C’est à ce niveau que nous faisons vraiment la différence avec nos concurrents. Nous cherchons toujours de nouvelles applications avec des cartes à jouer que nous vendons d’une part à nos clients, mais que nous lançons aussi progressivement sous notre propre nom. Nous établissons par exemple de plus en plus une connexion entre les cartes et les applis sur tablette. Ceci permet de lancer des petits jeux très différents. Par ailleurs, nous produisons des cartes de poker avec puce RFID intégrée. De telles innovations ont aussi un impact sur la supply chain. Cette puce est par exemple intégrée chez un fournisseur et ceci allonge la chaîne. Dans le cas d’applis, nous devons tenir compte du développement du logiciel qui demande aussi plus de temps. Ceci complexifie les choses pour nous, mais nos premiers projets dans ce domaine donnent déjà de beaux résultats. »

Bien que le coût des cartes “ soit très faible, elles peuvent revêtir une grande valeur.” rapidement. C’est pourquoi des règles objectives ont été fixées pour juger du moment où les cartes doivent disparaître de l’entrepôt. Ces cartes sont alors détruites.

Peter Ooms

PICS L’interview de Chris Van Doorslaer a eu lieu après une visite d’usine organisée par PICS, l’organisation supply chain belge. www.picsbelgium.be

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TREND

LOGISTIQUE E-COMMERCE

A temps, complet et s Les clients e-commerce sont très exigeants. Ceci a des conséquences et un impact toujours plus important sur la logistique. Tous les fournisseurs ne tiennent pas compte de cette donnée et ceci entraîne de nombreux coûts supplémentaires.

Le principal problème de la logistique liée à l’e-commerce réside dans le fait que les coûts de transport et de distribution grimpent à tel point que le bénéfice est souvent totalement ‘mangé’. Le leader de marché dans le segment s’appelle Amazon et tout le monde sait que la société sort à peine de la zone rouge alors que son chiffre d’affaires continue à croître très rapidement. Les coûts de livraison atteignent déjà 16,5 % du produit des ventes et cela augmente toujours. Sur l’ensemble des coûts de la société, l’e-fulfilment représente plus de 55 %. Les autres entreprises d’e-commerce ont, elles aussi, des problèmes à ce niveau. Walther Ploos van Amstel de la Haute Ecole d’Amsterdam voit un certain nombre de solutions possibles : « Tout d’abord, nous constatons que certaines entreprises réussissent à répercuter les coûts des exigences spéciales sur le consommateur. Coolblue, Bol et Nespresso donnent à leurs clients la possibilité de choisir le moment de la livraison et la manière dont elle doit avoir lieu. Un service que Nespresso facture 5 ¤. Cette possibilité réduit en outre le risque qu’il n’y ait personne à la maison au moment où arrive le colis. Il importe de segmenter les clients et de ne pas offrir les mêmes possibilités à chacun au même coût. Celui qui veut plus, doit également payer plus. »

C’est important car la tendance visant à offrir un service toujours plus complet au client se renforce. Le ‘late cut-off’ est révélateur à cet égard : les clients peuvent toujours commander plus tard et pourtant être livrés le lendemain. En Belgique et aux Pays-Bas, il est souvent possible

est encore très courant de recevoir les commandes internet après plusieurs jours », déclare Walther Ploos van Amstel. Il indique aussi que les détaillants classiques qui se lancent sur Internet ne sont pas immunisés contre cette explosion des coûts. « Lorsque les chaînes de magasins classiques se risquent à l’ecommerce, elles sortent de leur zone de confort. Elles sont habituées à approvisionner les magasins à intervalles réguliers et surveillent ainsi les stocks, la manutention et le transport. Mais lorsqu’elles doivent répondre aux attentes élevées du consommateur internet impatient, elles sont confrontées aux vases communicants : épargner sur telle chose génère davantage de frais sur

Il importe de segmenter “ les clients et de ne pas offrir

à chacun les mêmes possibilités au même coût.”

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de commander après 21h et de recevoir quand même le colis chez soi le lendemain. « C’est naturellement très pratique pour le consommateur, mais pour le fournisseur, cela pose question. Aux USA, il

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sans retour Dans les villes, les livraisons de colis au moyen de vélos et de petits véhicules électriques apparaissent comme sympathiques. Walther Ploos van Amstel de la Haute Ecole d’Amsterdam : « La principale menace par rapport à l’expérience du client, c’est le manque de qualité des données au sein de la chaîne. »

Grands entrepôts automatisés Les spécialistes de l’e-commerce investissent toujours dans des entrepôts de grande taille et automatisés. Zalando, Amazon, mais aussi Nike ou Action disposent aujourd’hui de centres de distribution de plusieurs centaines de milliers de m2. Certains investissent aussi dans une automatisation spécifique. « Ces centres sont de véritables usines de traitement des commandes. L’objectif de ces entreprises est de réduire le coût par commande. Ce coût se situerait aujourd’hui autour de 20 à 40 eurocents par ligne de commande. Dans un environnement classique, cela coûte encore souvent 1 ¤ », déclare Walther Ploos van Amstel.

telle autre chose. Ces chaînes travaillent aussi sur base d’une routine avec des livraisons à intervalles réguliers, au moyen de poids lourds remplis, veillant ainsi à ce que les étagères restent pleines. Mais avec l’e-commerce, ce n’est pas possible. Le processus n’est activé qu’au moment où entre la commande. » Le dernier kilomètre La livraison proprement dite, souvent problématique, constitue un des chevaux de bataille de Walther Ploos van Amstel. « Les entreprises performantes se rendent compte que la manière dont le chauffeur délivre le colis fait partie de l’expérience du client. Nespresso par exemple fait cela très bien et est également prêt, pour y arriver, à faire appel à un bon prestataire de service. Adidas, par contre, fait cela très mal : c’est une très bonne marque mais avec la logis-

tique d’un hard discounter. Son image en pâtit. » Le moyen de transport lui-même est important pour bâtir une bonne réputation. « J’habite à Amsterdam et la population urbaine est de plus en plus réticente face aux véhicules qui bloquent les rues étroites en s’arrêtant pour livrer. Pour cette raison, je prédis un grand avenir à la logistique urbaine au moyen de vélos et de petits véhicules électriques. Et, de surcroît, ils sont perçus comme plus sympathiques. » La solution qui est aujourd’hui souvent utilisée avec des points ‘pick-up’ a également ses limites. « Ces lieux sont désormais trop nombreux. Si vous devez aller chercher plusieurs commandes, vous risquez de devoir vous rendre à plusieurs endroits. Il faut ici des points ‘white label click & collect’ susceptibles d’être utilisés par tous. »

Qualité des données La grande menace pour l’expérience du client réside dans le manque de qualité des données à travers la chaîne. Souvent, la cause d’une mauvaise livraison relève de petites erreurs et de légers écarts par rapport à la description originale du produit. « Quand on sait qu’Amazon doit traiter 1 million de stock keeping units (SKU) dans ses systèmes et que chaque article génère 20 données différentes, on comprend que le risque d’erreur est réel. En outre, l’offre produit évolue également très vite. Les commerçants en ligne deviennent très sévères sur la fourniture de ces données produits : ce sont les producteurs eux-mêmes qui doivent gérer cette information et l’intégrer dans la banque de données centrale (comme celle de GS1 avec les codes à barres). » Peter Ooms Warehouse & Logistics 66 15

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MARCHÉ DE L'EMPLOI

Dynamique, mais pas ‘ Le secteur du transport et de la logistique doit soigner son image s’il veut recruter des candidats de qualité.

Des travailleurs satisfaits Logistics in Wallonia a analysé 1557 offres d'emploi portant sur le transport, la logistique et la supply chain. Le secteur n’est pas encore suffisamment attractif, mais le nombre d’offres d’emploi est en nette augmentation.

En 2012, 238 offres ont été récoltées et analysées, en 2013, 809. En 2014, l e s p re m i e r s c h i f f re s ( a r r ê t é s a u 10 décembre) montrent une croissance remarquable avec plus de 1330 offres. Le secteur du transport représente 18 % des offres, et la fonction de ‘logisticien’ ou ‘coordinateur logistique’ 20 %. 16 Warehouse & Logistics 66

Plus de 85% des travailleurs du secteur transport, logistique et supply chain se disent satisfaits de leur job. C’est le résultat d’un sondage réalisé par TL Hub (www.tl-hub.be), site internet belge ‘job board’ spécialisé en Transport et Logistique. Conséquence directe: les employeurs du secteur rencontrent des difficultés à trouver un travailleur qualifié qui correspond au profil demandé. « 62% des professionnels interrogés rencontrent des difficultés lorsqu’il s’agit de recruter certains profils spécifiques au secteur », développe Frédéric de Cooman (TL Hub). « Les offres d’emploi pour les métiers de la douane, de la vente, du planning/dispatching ou pour les chauffeurs souffrent cruellement du manque de candidats. Dans un même temps, il semble qu’il soit de plus en plus difficile, dans notre pays, de trouver des candidats bilingues voire trilingues pour les postes managériaux. »

Diplômes et expérience Beaucoup d’offres ne requièrent pas ou peu d’expérience préalable. Si l’on additionne les offres qui n’exigent aucune expérience et celles qui exigent seulement un an d’expérience, on constate que cela concerne près de 50 % des offres. Et cela va même jusqu’à 3 offres sur 4 pour la fonction de Magasinier.

Près d’une offre sur trois n’exige pas de diplôme non plus. Là où un diplôme est exigé, les employeurs semblent ne pas très bien s’y retrouver. « On constate en effet une grande disparité dans l’utilisation des appellations relatives aux diplômes ou formations requises et l’on ne fait quasiment jamais référence aux formations

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s ‘sexy’ continues. », signalent Marc Fourny (Training & Education Manager chez Logistics in Wallonia). Les conclusions tirées par Logistics in Wallonia sont triples : - Le secteur ‘transport et logistique’ crée beaucoup d’emplois nouveaux dans les dossiers d’investissements étrangers. Il permet également l’embauche de personnel peu qualifié au départ, ou de reclasser des travailleurs licenciés dans d’autres secteurs. - Le secteur crée en permanence de nouveaux profils parce qu’il change lui-même perpétuellement. Cela rend d’ailleurs le secteur logistique difficile à cartographier. - Il faut donc en permanence adapter l’offre de formation, qu’il s’agisse de formation initiale ou de formation continuée. L’absence par exemple d’un cursus universitaire complet en Supply Chain en Fédération Wallonie-Bruxelles peut s’avérer problématique à terme. Claude Yvens

Embauches en vue pour 2015 Les employeurs du secteur de Transport /Logistique se montrent nettement plus positifs qu’à la même période l’an dernier. C’est ce qui ressort du dernier baromètre Manpower publié ce jour. La Prévision Nette d’Emploi – ou le différentiel entre le pourcentage d’employeurs prévoyant des embauches et le pourcentage de ceux prévoyant des licenciements – atteint son niveau le plus élevé (+6) depuis le 1er trimestre 2012. C’est 6 points de plus que lors du 1er trimestre 2014 et 1 point de plus que lors du trimestre précédent. “Le regain de confiance observé lors du trimestre précédent chez les employeurs du secteur du Transport et de Logistique semble se confirmer ” explique Philippe Lacroix, Managing Director de ManpowerGroup BeLux. “Les employeurs prévoient des embauches pour les trois premiers mois de l’année, ce qui est une bonne nouvelle. Néanmoins la tendance générale des perspectives d’emploi pour la Belgique incite encore à la prudence (+2). L’absence de croissance pèse toujours sur la décision d’embaucher.” Les perspectives d’emploi sont positives dans six des dix secteurs sondés. Les employeurs des secteurs de l’Industrie manufacturière (+7) et du Transport, de la logistique et des communications (+6) se montrent les plus optimistes et rapportent leurs prévisions les plus optimistes depuis trois ans.

La Prévision Nette d’Emploi atteint son niveau le plus élevé (+6) depuis le 1er trimestre 2012. Warehouse & Logistics 66 17

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REPORT

MONTEA

Entrepôts : l'esthétique

Les prestataires avec un site multi-clients optent aussi pour un contrat à long terme (FM Logistics en France).

Jo De Wolf, CEO de Montea, analyse le marché de l’immobilier logistique en Belgique, aux Pays Bas et en France et apporte son éclairage sur l’évolution des types de bâtiments, l’espace disponible, le coût du travail et la durée des contrats de location. Voyez-vous une évolution dans le type de bâtiments pour le secteur logistique? Jo De Wolf: “La demande de bâtiments classiques reste constante: une hauteur standard de 12 m, un plancher renforcé et un rapport invariable entre la superficie et le nombre de portes. Mais nous constatons aussi une évolution vers des bâtiments spécifiques adaptés à l’activité de l’utilisateur. Nous réalisons désormais plus de projets pour le compte de clients du pharmaceutique (comme Movianto à Alost et DocMorris à Heerlen) et nous constatons que les bureaux gagnent en importance. La beauté de l’architecture est privilégiée avec un espace suffisant permettant à davantage de collaborateurs back office de travailler confortablement. Autre tendance: le crossdock. Des entrepôts longs et peu profonds avec énormément de portes, adaptés à un traitement rapide des marchandises et à des rotations de stock élevées. Inconvénient des crossdocks: ils réclament beaucoup de terrain. Là où un entrepôt classique se satisfait de 2 m2 de terrain par mètre carré d’entrepôt, un crossdock a besoin de 3 m2.” 18 Warehouse & Logistics 66

Ces contraintes ont-elles aussi un impact sur les conditions du contrat? Jo De Wolf: “Habituellement, oui. Le classique contrat 3/6/9 est surtout intéressant pour les prestataires logistiques qui concluent eux-mêmes un contrat avec leurs clients. Et, dans ce cadre, on note une tendance forte au contrat back-to-back: ils veulent louer l’entrepôt pendant une durée strictement identique à la durée du contrat qu’ils ont avec leur client. Ils entendent ainsi éliminer entièrement le risque. Pour les bâtiments adaptés à la demande du client, nous prolongeons la durée du contrat. Et quand il s’agit de réaliser des interventions techniques coûteuses - comme une installation réfrigérante - il n’y a pas moyen de faire autrement. Souvent, les utilisateurs sont eux-mêmes demandeurs d’un contrat de longue durée. Nous constatons que les chargeurs investissent des sommes considérables dans une automatisation supplémentaire ou dans des outils de production adaptés à la localisation. Et, dans ce cas, ils ne souhaitent pas courir le risque de devoir quitter le bâtiment rapidement. Le risque existe que cette installation coûteuse tombe entre les mains du locataire suivant,

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ue a son importance

Montea est très active à Brucargo et a conclu d’excellents accords avec les autorités de l’aéroport qui neutralisent l’effet de la concession sur la valeur du bâtiment.

Jo De Wolf, CEO de Montea: “Nous envisageons de nous adresser directement aux grands chargeurs pour conclure un contrat de location avec eux, ce qui leur permet de choisir eux-mêmes un prestataire de services.”

vail. Que Action se soit installée à Echt-Susteren dans le Limbourg néerlandais avec un centre de distribution pour la Belgique était déjà un signe annonciateur. Je suppose que le gouvernement flamand était prêt à faire des concessions significatives, mais cela n’a pas suffi. C’est désormais un cliché mais le prix de location et le coût du travail agissent comme des vases communicants lors d’une décision d’installation. Quand le coût du travail est trop élevé, l’utilisateur veut un prix de location plus bas pour garantir un coût d’exploitation rentable. En Belgique, cette relation est faussée. Aux PaysBas, le prix de location est même nettement plus élevé. Louer une excellente localiEntretemps vous êtes sation coûte 65 euro par m², aussi très actifs aux Jo De Wolf, CEO de Montea pour 45 euro en Belgique ou Pays-Bas. Comment en France. Et cependant, se déroulent les c’est aux Pays-Bas que les nouveaux projets se développent et pas affaires là-bas? chez nous. L’exemple de Primark qui a annoncé récemment la Jo De Wolf: “La croissance de notre portefeuille qui a dépassé les construction d’un centre de distribution à Roosendaal aux Pays100 millions l’année dernière est presque exclusivement à mettre Bas qui desservira les PaysBas, la Belgique et même le Nord de la au crédit de nos voisins d’outre-Moerdijk. Il y a encore du terrain France vient confirmer mon analyse. pour construire de grands sites logistiques. L’attractivité des PaysLe succès des Pays-Bas s’explique aussi par la disponibilité de Bas est liée au coût du travail plus favorable, à une meilleure mobilité grandes parcelles sur des localisations intéressantes. Une superfiet à sa parfaite situation géographique par rapport au plus grand cie de 80.000 m² est devenue introuvable sur l’axe Anversmarché de consommateurs européen, à savoir l’Allemagne. La Bruxelles. Belgique n’a certainement rien à envier aux Pays Bas pour ce qui est de sa situation géographique, affiche même des prix de terrain J’espère que le gouvernement tiendra sa promesse et réduira plus compétitifs mais est fortement pénalisée par son coût du tral’écart du coût du travail avec les pays voisins. Cela fera la diffééventuellement même un concurrent. Nous sommes également partisans de contrats à plus longue durée. Nous avons essayé de convaincre les prestataires logistiques de ne pas proposer leurs services à un seul client spécifique, mais d’opter pour un site multi-clients. FM Logistics le fait en France, par exemple, et est prêt aussi à accepter une durée de contrat plus longue. Nous envisageons aussi de nous adresser aux grands chargeurs pour conclure un contrat avec eux. Ils peuvent alors désigner eux-mêmes un prestataire logistique et le remplacer s a n s p ro b l è m e a p r è s quelques années.”

Les chargeurs investissent des “ sommes considérables dans une automatisation supplémentaire, adaptée à la localisation. Ils ne veulent dès lors pas courir le risque de devoir quitter rapidement le bâtiment.”

Warehouse & Logistics 66 19

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REPORT rence et certainement dans des régions comme le Limbourg ou Liège. Car là, il y a encore de l’espace disponible et un grand potentiel en personnel. Ce n’est plus le cas dans la région entre Bruxelles et Anvers où les entreprises s’arrachent les meilleurs éléments. La Belgique se porte-t-elle donc si mal? Jo De Wolf: “L’avantage de la pénurie de parcelles logistiques en Belgique est qu’on a beaucoup plus tendance à continuer à investir pour maintenir à niveau les bâtiments existants et pouvoir demander le prix fort pour la location. Chez nous, la rénovation est davantage ancrée dans les moeurs qu’aux Pays-Bas. Chez nos voisins, se constitue une réserve d’entrepôts usagés qui sans investissement apparaissent sur le marché au rabais. Montea est un partisan inconditionnel du maintien à niveau: chaque année, nous investissons 1% de la valeur de notre portefeuille dans la rénovation. Cet investissement a un impact direct sur notre marge bénéficiaire, mais le jeu en vaut la chandelle. Nous garantissons ainsi notre rentabilité sur le long terme : lorsqu’un bâtiment se libère, le nouveau locataire sera toujours prêt à payer un prix de location correct, parce que le bâtiment est durable et répond à des normes modernes.” Certains experts stigmatisent l’impact des concessions situées dans les ports, aéroports et le long des voies fluviales. Que peut-il se passer à ce niveau? Jo De Wolf: “Cet impact est à mettre en relation avec une concession classique de trente ans. Une entreprise qui installe un bâtiment part du principe qu’à la fin de cette concession, elle devra recéder le bâtiment. Elle n’investira donc plus dans la modernisation du site pendant les dernières années du contrat. Le bâtiment perd de facto rapidement de sa valeur. Cela n’offre par ailleurs aucun avantage pour l’exploitant du port : certes, il reçoit un bâtiment mais qui est en fin de vie et donc sans valeur. Un nouveau concessionnaire préférera démolir le bâtiment et repartir de zéro. Ces contrats classiques ne sont pas davantage intéressants pour des investisseurs comme nous. Nous investissons pour louer. A la fin de la concession, nous ciblons des locataires de qualité, ce qui n’est possible qu’à la condition de maintenir les bâtiments à un bon niveau. Montea est très active à Brucargo et nous avons conclu d’excellents accords avec les autorités de l’aéroport qui neutralisent l’effet de la concession sur la valeur du bâtiment. A la fin de la concession, l’autorité de l’aéroport paie soit pour la valeur du bâtiment à ce moment précis, soit autorise une prolongation de la concession. Nous sommes fermement décidés à entretenir nos bâtiments et à les faire évoluer avec les progrès de la technologie et les exigences du marché. Le bâtiment peut ainsi être immédiatement réaffecté.” Peter Ooms Le bâtiment de Depa Disposables à Beuningen aux Pays-Bas.

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IMMO

YUSEN LOGISTICS

Un entrepôt à étages Certains acteurs logistiques commencent à se plaindre d’une pénurie de terrains pour activités logistiques et plaident en faveur d’entrepôts plus hauts. Yusen Logistics a déjà quelques années d’expérience en la matière, avec un entrepôt sur deux étages à Melsele. “En ce moment, nous utilisons ces deux étages comme une séparation naturelle entre deux flux de marchandises. Au rezde-chaussée, nous stockons des médicaments et des appareils médicaux, tandis qu’à l’étage, nous entreposons essentiellement des pièces pour photocopieuses, des composants de moteurs et des produits électroniques. Cet étage supérieur fonctionne comme une sorte de couche d’isolation naturelle, ce qui nous permet de contrôler la température plus facilement dans le magasin pour médicaments. Selon les normes GDP (Good Distribution Practices), la plupart des médicaments peuvent être stockés à température ambiante. Une fourchette de températures entre 15° en 25° C est autorisée, mais ces limites ne peuvent jamais être franchies. Il est difficile de respecter cet impératif dans la partie supérieure d’un magasin ou dans les rayonnages sous le toit lors d’un été caniculaire ou d’un hiver rigoureux. Dans de tels cas, il faut prévoir une isolation supplémentaire, voire une climatisation. Dans le cas présent, il n’y a aucun problème. Nous pouvons parfaitement maîtriser la température sans grands investissements additionnels,” explique Peter Cocquyt, business unit manager healthcare Benelux de Yusen Logistics.

Une bonne organisation aux ascenseurs est cruciale pour faire monter et descendre les marchandises de manière efficace.

cipes les plus répandus au Japon. “Dans ce pays, les terrains sont très chers et l’on fait tout ce qui est possible pour maximaliser la surface utile. Ainsi, j’ai vu au Japon un entrepôt pour composants automobiles et pièces détachées sur cinq étages.

teur de 8 mètres. En 2004, la superficie a été doublée, de sorte que la surface utile est désormais de 35.000 m². A l’époque, Yusen était principalement actif sur le marché de l’électronique et de l’automobile pour le compte de clients japonais. Ce n’est que plus tard, lorsque les bâtiments se sont retrouvés partiellement vides, que Yusen s’est également orienté sur le stockage de médicaments. C’est ce qui lui a permis de tirer le meilleur parti des caractéristiques uniques du bâtiment. Au rez-de chaussée, on trouve désormais également un magasin réfrigéré pour médicaments devant être conservés à une température située entre 2° et 8°C. “Pour pouvoir stocker des médicaments, nous avons dû obtenir le certificat GDP de l’Agence Fédérale des Médicaments et des Produits de Santé (AFMPS). Nous avons procédé par étapes,

Les ascenseurs forment des “ goulots d’étranglement.”

Tradition japonaise La construction de cet entrepôt remonte au début des années 1990. La société japonaise NYK a conçu le bâtiment de 8.500 m² sur deux étages, selon les prin22 Warehouse & Logistics 66

La raison pour laquelle ces terrains sont tellement chers réside dans le fait que ce pays est très montagneux. Les terrains les plus intéressants sont situés le long du littoral. C’est là que se concentre toute l’activité industrielle et logistique, ce qui a bien sûr un impact sur le prix des terrains.” L’entrepôt à Melsele, sur la rive gauche anversoise, se composait à l’origine de deux étages de 8.500 m² chacun et d’une hau-

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Peter Cocquyt, Yusen Logistics: “Selon la tradition nippone, on essaie d’abord de résoudre le problème en adaptant les processus, plutôt que de procéder à des investissements.” La température dans la partie réfrigérée est contrôlée en permanence.

L’entrepôt se composait à l’origine de deux étages de 8.500 m² chacun et d’une hauteur de 8 mètres. En 2004, la superficie a été doublée, de sorte que la surface utile est désormais de 35.000 m².

chaque fois pour une plus grande partie de la superficie. Désormais c’est tout le rezde-chaussée qui est certifié GDP, à l’exception d’une petite pièce pour l’évacuation des déchets et des corridors par lesquels d’autres produits sont transportés entre les ascenseurs et les quais de chargement et de déchargement,” dit Peter Cocquyt. Les ascenseurs sont des goulots d’étranglement De fait, l’accès à l’étage se fait via différents ascenseurs. Les marchandises peuvent être acheminées - huit palettes à la fois par trois grands ascenseurs. Nous nous sommes désormais organisés de telle manière que l’ascenseur central est utilisé pour les marchandises descendantes, tandis que les deux autres sont utilisés pour les marchandises entrantes devant monter à l’étage. Dans la plupart des cas, les marchandises à l’entrée sont sur palettes,

tandis que les flux sortants portent sur des quantités inférieures. En outre, nous avons deux ascenseurs pour véhicules, afin que le matériel de manutention puisse être déplacé d’un étage à l’autre, entre autres pour le rechargement des batteries. Et il y a bien sûr également quelques escaliers.” Bien qu’il existe plusieurs possibilités de déplacer les marchandises d’un étage à l’autre, ces ascenseurs constituent un goulot d’étranglement. Les premiers signes se sont manifestés lorsque deux entreprises importantes du monde des copieuses et des imprimantes ont fusionné. Il a été décidé à l’époque de concentrer à Melsele tout le stock de pièces de rechange de la nouvelle marque. Ceci a créé d’importants problèmes avec les palettes stockées dans les zones tampon en haut et en bas des ascenseurs. De plus, les flux vers les rayonnages étaient entravés.

“Selon la tradition nippone, nous avons d’abord essayé de résoudre les problèmes en adaptant les processus, plutôt que de procéder directement à des investissements. Et nous y sommes arrivés. En utilisant des techniques de qualité japonaises comme le Kaizen ou le Gemba, nous avons réussi à transformer les afflux subits de palettes en un flot continu et lent. Lentement mais sûrement, les palettes arrivent à leur destination dans les rayonnages. En bref, nous avons fait en sorte qu’au moment de l’arrivage de nouvelles marchandises, il faut prévoir suffisamment de personnel en haut et en bas des ascenseurs, afin de traiter à temps les arrivages et les départs. C’est finalement une question de bien se mettre d’accord,” conclut Peter Cocquyt. Peter Ooms Warehouse & Logistics 66 23

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REVIEW

TRANSPORT & LOGISTICS : LE SEUL SALON LOGISTIQUE DE WALLONIE

LINDE : UNE LOGISTIQUE PLUS RAPIDE ET PLUS SÛRE AVEC LE CONTRÔLE DYNAMIQUE DU MÂT Linde Material Handling annonce le lancement d’un important système innovant d’assistance aux conducteurs de reachtrucks. Annoncé pour la fin mars, le système Linde unique subit actuellement les derniers tests pratiques et sera disponible sur les chariots à mât rétractable actuels Linde R14 – R20 série 1120.

Patrick Jacobs, Event Director de Transport & Logistics

EASYFAIRS organise, les 29 et 30 avril prochains, le seul salon logistique de Wallonie : Transport & Logistics Liège. Une occasion unique pour le secteur logistique belge et de l’Euregio de se rassembler à Liège, d’échanger des informations, de découvrir des produits et services et de renforcer le réseau. Les sociétés en dehors de la région qui souhaitent rencontrer les acteurs locaux ne peuvent laisser passer cette chance. Enfin, le salon permet aussi à tous ceux qui souhaitent s’établir dans la région de récolter des informations. « Le programme du salon a été concocté avec notre partenaire stratégique Logistics in Wallonia. Le résultat de cette collaboration est un agenda comprenant, d’une part, des visites de sites logistiques à proximité de Liège et, d’autre part, une série de séminaires et de débats dans le cadre du salon. Des thèmes actuels y seront abordés comme la taxe kilométrique ou la logistique urbaine », déclare Patrick Jacobs, Event Director d’EASYFAIRS. Transport & Logistics : Halles des Foires de Liège, 29 et 30 avril 2015.

STRONG TOGETHER – JOURNÉE VIB 2015 Le 7 mai 2015, la VIB – Vereniging voor Inkoop en Logistiek – organise la 18e édition – déjà - de son congrès annuel. Le congrès s’est développé au cours des dernières années pour devenir un rendez-vous annuel de près de 300 managers et professionnels actifs dans l’achat, la logistique et la supply chain, provenant de tous les secteurs de la vie économique belge, des pouvoirs publics et des soins de santé. En plus d’un programme riche, le congrès annuel de VIB constitue une occasion idéale pour réseauter avec des collègues responsables des achats et de la chaîne d’approvisionnement issus d’autres entreprises et organisations. Le Jour de l’Achat et de la Logistique se tiendra le 7 mai 2015 à Antwerp Expo. www.bevib.be

Contrôle dynamique du mât chez Linde.

EGEMIN AUTOMATISE KIM’S CHOCOLATES Egemin Automation a livré, fin décembre, un système de magasin entièrement automatisé à la société Kim’s Chocolates. Le système est utilisé pour le transport interne, le stockage automatique et la préparation des commandes de produits chocolatés. Le système d'Egemin comprend 3 magasins automatiques pour le stockage des produits semi-finis, des matériaux d'emballage et des produits finis. Trois chariots autoguidés assurent le transport des articles entre les magasins et la production. Établi à Tirlemont, Kim’s Chocolates fabrique des pralines, des barres et des tablettes de chocolat, essentiellement destinées à l'exportation. Grâce à cet investissement, le fabricant de chocolat entend augmenter sa capacité de stockage, optimiser son flux Trois AGV assurent le transport logistique et soutenir la des biens entre les entrepôts croissance attendue. et la production.

24 Warehouse & Logistics 66

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n o i t a m à r l o e f L’in va au-d tes n i e t u t q a s o v e d

s ICS, ur le GIST rence po an, O L par réfé SE & HOU azine de es. 4 fois E R WA e mag iqu l ogist -vous l t s s e e ’ l c z b ine ende onsa resp donne r e la cha elgique et d s B il vou marché ment en ctualités r e a l u e avec ovisionn utes les le secte s o r r t p u stion d’ap s fournit utiles s e u q s u es ux et vo ormation onses a vos tâch f p s les in ue les ré osez dan se q p i le ba ge ains us vous u e s vo , la osa que iennes. P250 d’entrep pte de O T d i quot ublier le espaces r le com que o u a s Sans nées de ment po à jour ch les. n e l o de d ransbord e, remise actionne t d u é et de n Belgiq quipes r e é s s r tie r no e pa anné

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Le Still RX60-80 est symptomatique de la percée des chariots électriques dans les plus gros tonnages.

CHARIOTS ÉLÉVATEURS

L’électrique monte en gamme La troisième édition de notre Handling Guide s’est clôturée au milieu d’un impressionnant mouvement de renouvellement des gammes de chariots élévateurs. Deux phénomènes liés y contribuent : l’introduction de nouvelles normes anti-pollution pour les moteurs diesel et la montée en gamme des chariots électriques. En 2014, les ventes de chariots élect r i q u e s o n t p ro g re ss é d e 1 8 % e n Belgique, selon Sigma. Cette progression devrait se poursuivre en 2015. De plus en plus de constructeurs, à l’instar de Linde et de Still, élargissent en effet leur gamme vers des capacités de 6 à 8 tonnes. Parallèlement, toutes les gammes à moteur diesel doivent désormais respecter la norme anti-pollution Stage IIIb, qui réduit fortement les émissions de particules et d’oxydes d’azote (NOx). On a donc assisté en 2014 à une vague de

renouvellement de moteurs, qui ont souvent été accompagnés d’autres améliorations justifiant parfois une nouvelle dénomination. Nouveautés 2015 • Nouvelles gammes électriques EP25– 35N et EP40-50 chez CAT (fiches VDI 2198 non disponibles pour cette dernière). Disparition de la gamme EP15-20N. Ces gammes se retrouvent également chez Mitsubishi sous la dénomination FB25-35N.

• Nouvelle gamme GC20-33N à gaz chez CAT, qui double partiellement les gammes GP15-35N existantes • Disparition des gammes diesel 8 et 9 tonnes chez CAT et Mitsubishi • Nouveau moteur diesel Deutz de 55,4 kW dans la gamme C de Clark, appliqué aux modèles de 4 à 5,5 tonnes. Ce moteur serait plus puissant à bas régime et beaucoup plus silencieux que l’ancien moteur Kubota. • Trois nouveaux moteurs LPG Mitsubishi dans la gamme Clark, appliqués aux Warehouse & Logistics 66 27

W&L066_p24-35_techno_fr_FLASH_techno 31/03/15 10:03 Page28

Clark

8000

7000

6500

6000

5500

4000

3500

3200

3000

Crown x

5000

4500

2500

2200

CAT

Heli

2000

1800

1750

1600

1500

1250

1200

ELECTRIQUES 4 ROUES Carer

1000

HANDLING GUIDE

Hyundai

Jungheinrich

Linde

Mitsubishi

Toyota

Unicarriers

Yale

modèles entre 1500 et 3500 kg. En Belgique, ils sont livrés de série et sans surcoût avec une injection d’origine PSI qui leur confère 20 kW de plus. Clark annonce des coûts d’entretien en baisse de 25 % par rapport au moteur précédent. • Nouvelle gamme Crown C-5 à moteur LPG développé par Crown et John Deere. Crown lui promet une durée de vie de 20.000 heures. En option, le C-5 peut être équipé d’une toute nouvelle cabine conçue pour améliorer la visibilité autour du chariot. • En juillet, Crown proposera aussi une toute nouvelle gamme de chariots électriques à 4 roues (nouvelle cabine, nouvelle direction sur l’essieu arrière. • Renouvellement complet de la gamme électrique chez Hyundai, avec l’arrivée

ELECTRIQUES 3 ROUES CAT

Heli

Hyster

Hyundai

Jungheinrich

Linde

Mitsubishi

OMG

Still

x x

Tailift

x x

Toyota

Unicarriers

Yale

de la série -9. La gamme des chariots à 3 roues s’étend vers le bas, avec une version d’1 tonne, et se dédouble en version Heavy entre 2.2 et 3.5 tonnes. Ces versions peuvent être équipées d’un mât téléscopique à 4 étages offrant une hauteur de levage de 8 mètres. • Renouvellement partiel de la gamme Hyundai Diesel qui passe à la série -9 La nouvelle gamme Crown C-5 a été présentée au salon Logimat de Stuttgart. 28 Warehouse & Logistics 66

Clark Crown

2000

TCM

1800

Tailift

1600

1500

Still

1200

1000

OMG

1400

1250

800

Hyster

à partir de 3.5 tonnes avec de nouveaux moteurs Kubota et un convertisseur automatique qui remplace la transmission à commande manuelle des anciennes gammes -7. • Extension de la gamme Gaz de Hyundai à 6 et 7 tonnes. • Jungheinrich a introduit de nouveaux moteurs sur sa gamme électrique EFG, avec une forte réduction de la consommation à la clé. • Nouvelle génération de chariots thermiques TFG / DFG chez Jungheinrich (nouveaux moteurs diesel Kubota sur

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les versions à transmission hydrodynamique, gain de poids, légère baisse de la consommation, hauteur de levage maximum passe de 6500 à 7500 mm avec un mât triple). Disponible avec ou sans transmission hydrostatique. • Nouvelle gamme E60 / E80 qui élargit la palette de chariots électriques de Linde au-delà de 6 tonnes • Chez Linde, la série 386 devient 386.02. Cela concerne les chariots électriques légers (E12 à E20) • Nouvelle galle électrique à 3 roues Neos II chez OMG • Extension de la gamme électrique Still RX, avec les modèles RX20 et RX60-80 30 Warehouse & Logistics 66

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• Nouvelle gamme Still RX70 60-80 avec moteurs Deutz • Nouvelle gamme diesel Tailift • Nouvelles gammes de chariots électrique Traigo 80 (2 à 3.5 t) et Traigo HT (6 à 8.5 tonnes, pour applications lourdes) chez Toyota • Renouvellement de la gamme Tonero HST (diesel et LPG, de 1.5 à 8 tonnes) chez Toyota • La gamme Unicarriers est désormais entièrement harmonisée, et vendue pour l’instant (selon les pays) sous les marques Atlet, Nissan et TCM (avec de légères différences de dénomination de type) ; Pour plus de facilité, nous avons

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repris cette gamme sous le nom de Unicarriers dans notre tableur online • Disparition de la version 1600 kg exNissan DX, remplacée par une version 1750 kg dans la gamme Unicarriers DX • Unicarriers GX-40/45/50 : nouveaux moteurs diesel et LPG (gain de poids de 20 à 115 kg) • La marque Utilev fera bientôt ses débuts en Belgique et sera vendue par B-Close (voir article en pages suivantes). Claude Yvens

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KARDEX KARDEX REMSTAR DIVISION Kardex SA Eikelenbergstraat 20 1700 Dilbeek Belgium Tél. : +32.2.340.10.85 Fax : +32.2.340.10.86 Email : marc.willen@kardex.com Web : www.kardex-remstar.be Management Marc Willen Sales & Organization Tél. : +32.2.340.10.80 GSM : +32.490.29.04.01 Fax : +32.2.340.10.86 Email : marc.willen@kardex.com Cora van Vliet Marketing & Communication Tél. : +31.348.49.40.73 GSM : +31.6.53.41.11.17 Email : cora.vanvliet@kardex.com

Introduction Kardex propose une vaste gamme de systèmes automatisés de stockage et de prélèvement conçus pour accélérer la préparation des commandes, minimiser l’occupation de la surface au sol et accroître la qualité. Toutes les solutions Kardex ont pour but de vous faire épargner de l’argent grâce à : • une économie considérable sur la surface occupée au sol, rendue possible par l’utilisation optimale de la hauteur sous plafond ; • une préparation plus rapide des commandes en acheminant le produit vers l’opérateur et non l’inverse ; • une amélioration de la gestion des stocks et un contrôle accru de l’inventaire grâce à l’implémentation du logiciel Kardex.

Services TOUS nos produits sont basés sur le principe de déplacement des marchandises jusqu’à l’opérateur : • Carrousels verticaux • Carrousels horizontaux • Systèmes à navettes verticales (Shuttles) • Systèmes de type "Mini load" Chacun de ces produits est livré avec un logiciel d’assistance au prélèvement et/ou un WMS développé en interne par Kardex (le package Kardex Powerpick). Cette combinaison alliant matériel et logiciel fait de Kardex votre partenaire clé-sur-porte par excellence.

Références Kardex est surtout actif sur le marché des systèmes de préparation de commandes. Pour leurs activités de distribution, l’immense majorité des grandes entreprises font appel à notre savoir-faire en la matière. Notre second marché couvre les entrepôts techniques - ces magasins d’entretien et de pièces détachées où prévalent des exigences spécifiques de contrôle d’accès et d’enregistrement des consommables.

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HANDLING GUIDE

B-CLOSE

B-Close est pleinement occupé à préparer le lancement des chariots élévateurs Utilev sur le marché belge.

Le service comme objectif principal « Nous voulons avant tout proposer du service à nos clients. Nous ne misons donc pas seulement sur les produits de marque Hyster, mais nous prenons aussi en charge l’entretien des autres engins du client. Ce qui nous a amenés à conclure des contrats d’entretien portant sur la totalité de la flotte avec plusieurs grands acteurs logistiques et industriels comme Unilin», déclare Eric Maertens, administrateur délégué de B-Close. B-Close s’inscrit dans la tendance à la sous-traitance de la part des organisations logistiques par rapport à la gestion et l’entretien de leurs chariots élévateurs. « Nous comptons ainsi nous positionner comme ‘one stop service provider’ avec un large éventail de services. L’entretien constitue le cœur de notre offre – nous employons plus de 100 techniciens – mais le financement des engins par exemple en fait également partie. C’est aussi ce que reflète notre nom avec le B pour Belgique et Close pour Custom Logistic Services & Equipment. » B-Close a débuté ses activités après un management buy-out de l’implantation belge de Barloworld qui avait bâti sa réputation en tant qu’importateur Hyster. Cette marque propose une très vaste gamme de véhicules logistiques allant du grand chariot à mât rétractable au petit transpalette. « L’offre Hyster est sans doute la plus large du marché. Mais B-Close est indépendant et peut aussi lancer d’autres marques pour autant qu’elles n’entrent pas en concurrence avec les engins d’Hyster. Il s’agit alors spécifiquement d’engins de magasinage multidirectionnels, de véhicules électriques lourds de plus de 5,5 t, d’AGV et de machines de nettoyage. Nous étudions la possibilité de collaborer avec d’autres marques pour ce type de machines. Nous avons d’ailleurs déjà engagé un partenariat avec Motum, un spécialiste malinois dans l’automatisation d’engins de magasinage standard », explique Eric Maertens. L’arrivée d’Utilev B-Close est pleinement occupé par les préparatifs du lancement d’une nouvelle marque de chariots élévateurs simples sur le marché belge. Il s’agit d’engins construits en Chine sous la supervision de et en collaboration avec Nacco Material Handling Group (NMHG), le producteur des marques Hyster et Yale. 32 Warehouse & Logistics 66

Eric Maertens, administrateur délégué de B-Close : « L’entretien est le cœur de notre offre - nous employons plus de 100 techniciens – mais nous proposons aussi du financement.

« Avec cette marque, B-Close est en mesure de mieux attaquer le segment inférieur du marché : les entreprises plus petites, mais aussi les grandes organisations à la recherche d’une solution simple et bon marché pour des situations n’exigeant pas une utilisation intensive des engins. Ceci doit nous donner la possibilité de vendre plus à nos clients existants tout en explorant un tout nouveau segment », précise Eric Maertens. Peter Ooms

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HANDLING GUIDE

PROFEL

Transport interne de charges longues Tout au long de son processus de production, Profel est confrontée à des produits longs et lourds. Le transport interne entre les étapes de production est dès lors confié quasi exclusivement à des convoyeurs à rouleaux, grues, lorries, etc. Les chariots ne sont mobilisés qu’au début et à la fin du processus. L’entreprise, située à Overpelt, fabrique non seulement des profilés de fenêtres mais aussi les fenêtres elles-mêmes, que ce soit en bois, aluminium ou PVC. Profel fait ainsi figure d’exception dans le secteur, car la majorité des concurrents se spécialisent dans un seul matériau et une seule étape de production. C’est précisément l’objectif de garder toute la production en mains propres. Dernière innovation en date: l’entreprise livre autant que possible les fenêtres finies sur chantier et garantit ainsi la qualité des produits tout en prévenant la casse. Pour répondre à cet objectif, l’entreprise a d’ailleurs investi dans une grue spéciale. L’extrusion de profilés d’aluminium occupe la majeure partie de la production. Profel fabrique les profilés pour sa gamme de fenêtres, mais aussi pour des tiers, à condition qu’ils ne soient pas des concurrents directs. Cette extrusion est réalisée sur base de billettes: des barres en aluminium qui sont chauffées et en-

suite poussées à travers une matrice. Les machines rejettent des profilés qui peuvent atteindre 50 mètres de long; ils sont ensuite découpés selon la longueur souhaitée par le client, habituellement pas plus de 6,8 mètres. A chaque étape du processus, les profilés sont rassemblés et déplacés –souvent dans des rayonnages d’accumulation conçus au sein de l’entreprise -via différents moyens de transport. Pratiquement toute la surface de l’usine est équipée de ponts roulants. Ceux-ci présentent l’avantage de libérer le sol pour les machines de production et peuvent facilement effectuer des transports d’une machine à l’autre. Un entreposage intermédiaire est également prévu avec des profilés lourds en rayonnages sur convoyeurs à bandes qui peuvent être déplacés sur un lorry. Au coeur de la production, pas de trace donc de chariots élévateurs ou d’autres engins. C’est en soi tout bénéfice pour la

Les chargeurs latéraux offrent au chauffeur une visibilité parfaite sur ses déplacements et lui permettent de ne pas être gêné par la charge. 34 Warehouse & Logistics 66

sécurité. C’est n’est qu’au début-par exemple lors du traitement des billettes d’aluminium-et à la fin qu’ils sont mobilisés. Profel a testé différents types de chariots et ne jure plus que par les chargeurs latéraux. Ceux-ci peuvent emporter facilement sur leurs fourches des charges longues et lourdes, les enlever des rayonnages et emprunter rapidement le couloir sans devoir tourner. Sur ces appareils – comme le Combilift importé en Belgique par Mabo-Lifting – seules les roues tournent. Avantage: le chauffeur garde en permanence une visibilité parfaite sur ses déplacements sans être gêné par la charge. Comme le véhicule ne doit pas tourner, les rayonnages peuvent être rapprochés et stocker plus de marchandises sur une superficie équivalente. Peter Ooms Pour déplacer les profilés entre les différentes étapes de production, toute la surface de l'usine est équipée de ponts roulants.

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ZETES ZETES Straatsburgstraat 3 1130 Evere Tél. : +32.2.728.37.11 Fax : +32.728.37.19 Email : info@be.zetes.com Web : www.zetes.be Structure Management Hervé Toussaint Tél.: +32.2.728.37.11 Fax: +32.728.37.19 Email: herve.toussaint@be.zetes.com Implantations/Internationales Allemagne,France, Irlande, Israël, Italie, Pays-Bas, Portugal, Espagne, Suisse, Danemark et Royaume-Uni Contact Yasmina Dumont Tél.: +32 2 728 37 11 Email : Yasmina.dumont@be.zetes.com

A propos de Zetes Le Groupe Zetes a son siège à Bruxelles et emploie plus de 1100 personnes à travers 16 pays dans la zone EMEA. Zetes a pour ambition d’atteindre une croissance et des profits durables. En 2014, son chiffre d’affaire s’établissait à 245,3 millions euro. Plus d’information : www.zetes.be/fr.

A propos des solutions supply chain de Zetes Zetes transforme la façon de collaborer des chaînes d’approvisionnement modernes. Ses solutions d’optimisation de processus pour le conditionnement, l’entreposage, la preuve de livraison, la vente et les services directs au magasin ainsi que la gestion en magasin, connectées via la base de données de traçabilité de Zetes, permettent aux grandes entreprises de réaliser une traçabilité de bout en bout des marchandises, de la production au consommateur final. Zetes joue un rôle important afin d’aider les entreprises à faire face aux défis de la traçabilité globale, telle que la sérialisation, les marchés parallèles, la sécurité, les obligations légales et la contrefaçon. Zetes intègre les plateformes cloud de dernière génération avec ses technologies de pointes telles que l’imagerie, la reconnaissance vocale, la RFID, la codification et les terminaux portables. En tant que partenaire de confiance, Zetes garantit une parfaite gestion du cycle de vie de ses solutions grâce à ses services Zetes TotalCare et Zetes TotalFinance.

Services Identification des biens: imprimantes et média pour code à barres et RFID; gamme complète d’imprimantes-applicateurs - Systèmes de traçage: logiciels et matériel (code à barres, RFID, WLAN) pour le traçage en production, en entrepôt et lors du transport - Applications Vocales: optimisation de la préparation de commandes - Package Mobilité: logiciels et matériel pour travailleurs mobiles - Logistics Execution System package: middleware pour, entre autres, la gestion d’entrepôts - Intégration SAP: solutions pour l’intégration des données d’entrepôt dans SAP - Système de cartes intelligentes : production de cartes personnalisées; middleware et package; solutions de lecture de cartes - Maintenance et support des systèmes implémentés (logiciels et matériel).

Références Avec plus de 20 ans d’expérience de l’identification automatique, et plus de 10.000 clients, le Groupe Zetes s’affirme sans conteste comme le fournisseur de solutions Auto-ID le plus important et le plus expérimenté en Europe.