CLOU nr. 49, september 2010 by MOA

THEMA

DE BETROKKEN MEDEWERKER

Bevlogenheid is belangrijker dan tevredenheid Hoog opgeleid, verwend en altijd online Integere leiders houden medewerkers langer vast + Toekomstkijken met winnaars van de MOAwards

49 marketing | informatie en research SEPTEMBER 2010

CLOU

SEPTEMBER 2010

CLOU49

INHOUD Op de arbeidsmarkt staat niets meer vast. De baan voor het leven is ongezond,

je moet streven naar meer carrières, leeftijd doet er minder toe, het devies is diversiteit. Daar weten ze bij TNO alles van. ‘BEVLOGENHEID IS BELANGRIJKER DAN TEVREDENHEID.’

Roos Vonk is hoogleraar sociale psychologie in Nijmegen. Haar credo: vertrouwen geven aan medewerkers is goed, maar er is meer. Je moet sturen op visie en niet op details. En: ‘INTEGERE LEIDERS HOUDEN MEDEWERKERS LANGER VAST.’

THEMA

Een nieuwe aflevering van de serie Toekomstkijkers. In deel drie komen winnaars van MOAwards aan het woord: Robert Gaal, Saskia Goedhart en Peter Mulder. ‘DE SURVEY IS DOOD, LANG LEVE DE SURVEY’.

DE BETROKKEN MEDEWERKER

HET NIEUWE WERKEN BIJ MICROSOFT

HOOG OPGELEID, VERWEND EN ALTIJD ONLINE

WAT DOEN WE MET TEVREDENHEIDSONDERZOEK? OP TAFEL ERMEE!

KLANTGERICHT ZIJN – DE KERN VAN DE STRATEGIE

MEDEWERKER VERWACHT HOOG SERVICENIVEAU VAN LEIDINGGEVENDE

Redactioneel

Feiten & Omstandigheden

Column Edith de Leeuw | De ballade van marktonderzoek en wetenschap

Desk research | De baas mag zich bemoeien met je gezondheid

De visie van Swocc op vlekken, zwarte longen en hardnekkige snelrijders

MOA-panel | Versplintering van onderzoeksmarkt drukt op budgetten

Column Bert de Vries | Kwaad bloed

Mobiel Centre | ‘We zijn te lang bescheiden geweest’

Sm@rt

MIE op 23 en 24 november

Onderzoek in het nieuws | Annette Reijersen van Buuren en Mirjam de Vos | BNP Paribas

MOA Nieuws

Adverteerdersindex

COLOFON

REDACTIONEEL Robert van Ossenbruggen

CLOU is een uitgave van de CLOU B.V. Reacties en bijdragen kunnen worden gezonden naar MarktOnderzoekAssociatie | redactie Clou Arlandaweg 92 | 1043 EX Amsterdam t 020-6869328 f 020-4750285

e-mail redactie: redactie@moaweb.nl website: www.moaweb.nl Adreswijzigingen, abonnementen: info@moaweb.nl

Redactieraad Coen Dekker, Laura Jager, Judith van Male, Robert van Ossenbruggen, Lucien Vermeer en Wicher van Vreden Hoofd | en eindredactie Jan Roekens medewerkers Rob van Bodegom, Mirjam Broekhoff, Vittorio Busato, Marieke C. Elsenga, Robert Heeg, Else de Jonge, Ellen Nap en Bert de Vries. Fotobijdragen: Rob van Bodegom. AdvertentieS MOA Anne Brenninkmeijer e-mail: annebrenninkmeijer@moaweb.nl telefoon: 020-6869328 Negende jaargang, nummer 49 | SEPTEMBER 2010 oplage: 6500 exemplaren

Vormgeving | opmaak David Louf | outoforder cover illustratie Michiel Moormann DRUK Drukkerij Wilco, Amersfoort. Gehele of gedeeltelijke overname of reproductie van artikelen is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van de uitgever en met bronvermelding

ISSN: 1383-5904 Clou verschijnt zes maal per jaar. Het volgende nummer komt 5 november uit. Deadline voor redactionele bijdragen is 8 oktober. Thema: De stand van het vak.

2030: PROFESSIONAL CENTRICITY De technologieontwikkeling dendert in een ongekend tempo voort. Gedateerde business-modellen worden rigoureus vervangen door verse. Binnen het marketingdomein is de ene paradigm shift nog niet volledig doorgedrongen of de volgende wordt alweer aangekondigd. Want de consument past zich in een ongekend hoog tempo aan en doet dingen die niemand hadden kunnen voorspellen. Zo blijkt die consument ondanks — herstel, dankzij — de digitale revolutie een uitermate sociaal dier te zijn. Vrouwen blijken de nieuwe game-verslaafden te zijn. Gucci en H&M blijken prima gedragen te te kunnen worden door één en dezelfde persoon. Maak daar maar eens chocola van. Als onderzoeker, als marketeer, als brand manager, als strateeg of als productontwikkelaar. De consument is grilliger dan ooit en heeft ook nog eens de macht. Een schijnbaar klein foutje of gerucht kan escaleren tot een dell hell of de ondergang van een bank. Iedereen richt momenteel zijn pijlen op de grillen van de consument. Meten, duiden, toepassen. Customer centricity rules, maar het wordt met de dag lastiger de klant te snappen en te behagen. Zo ook in HR-land. Vroeger kon je potentiële werknemers nog paaien met een vast contract, een aantrekkelijk salaris en een leaseauto. Tegenwoordig gaat het eisenpakket over flexwerken, ondernemerschap en privé-werkbalanceren. Maar het wensenpakket van de werknemer anno nu en straks is nog peanuts als we het toekomstbeeld van Neyenrode professor Rob Vinke mogen geloven. Volgens zijn visie gaat de organisatiestructuur de komende decennia volledig op de schop. Zo leidt de vergrijzing tot een onvermijdelijke afname van de beroepsbevolking. Dat is op zich geen nieuws, maar de concrete cijfers zijn ontnuchterend: nu is minder dan 30% van de Nederlandse workforce 50 jaar of ouder, in 2030 is dat maar liefst 60%. Dat betekent op de arbeidsmarkt onvermijdelijk een omslag van vragers- naar een aanbiedersmarkt, steeds langer werken, steeds méér kennis bij ouderen. De jongere generaties zullen moeten leren van de oudere. Volgens professor Vinke heeft dit verregaande consequenties voor de arbeidsverhoudingen zoals we die nu kennen. In 2030 is 70% zzp-er en werkt men in een veelvoud van vormen en contracten. Alles draait om samenwerking tussen generaties. En het behoud van talent in de organisatie. Zeg maar net zoals organisaties nu ontdekken dat het draait om behoud van de klant. Volgens Vinke is het credo voor de komende jaren dan ook helder: mensen motiveer je door betrokkenheid en aandacht. Zoals je een klant motiveert om klant te blíjven. Klantgerichtheid, maar dan in HR-termen. Organisaties die voorbereid willen zijn op de professional centricity-toekomst van Vinke zullen nu al maatregelen moeten nemen. Zonder de focus op de klant te verliezen natuurlijk.

THEMA De betrokken medewerker

illustratie Michiel Moormann

tekst Rob van Bodegom

THEMA De betrokken medewerker

OP DE ARBEIDSMARKT STAAT NIETS MEER VAST

‘BEVLOGENHEID IS BELANGRIJKER DAN TEVREDENHEID’ Jobcrafting moet zorgen voor bevlogenheid en variatie in werk. De baan voor het leven is potentieel ongezond, ‘meer carrières’ is het devies voor een goede fysieke en mentale gezondheid. Diversiteit moet een van de speerpunten worden in het HR-beleid. Arbeidsrelaties flexibiliseren, net als leeftijden van werknemers, kalenderleeftijd zegt steeds minder. Op het gebied van arbeid, het onderzoeks- en adviesterrein van Rob Gründemann bij TNO Arbeid, lijkt niets meer echt vast te staan. Bij de slagboom van het parkeerterrein van TNO prijkt het bordje: ‘TNO Arbeid. Kwaliteit van leven’. Het belang van arbeid, vooral betaalde arbeid, is bijzonder groot voor de mentale gezondheid van mensen. Het zorgt voor een gevoel van eigenwaarde en maatschappelijke acceptatie. Werklozen hebben een slechtere lichamelijke en geestelijke gezondheid dan werkenden. Natuurlijk kan arbeid ook een factor van ongezondheid zijn, maar per saldo is het negatieve effect van arbeid niet groter dan het negatieve effect van geen arbeid. Vooral betaalde arbeid dus, heeft deze positieve effecten. ‘Arbeid heeft een waarde op zich, maar betaalde arbeid verschaft ook financiële middelen waarmee je je levenskwaliteit kunt verhogen. Beide zaken zijn belangrijk. Gründemann noemt het een probleem dat onbetaalde arbeid niet dezelfde waardering krijgt als betaalde arbeid. Rob Gründemann is senior onderzoeker/adviseur Hij pleit voor opheffing van deze scheiding omdat veel onbetaald werk maatschappelijk bij TNO Arbeid en lector ‘organisatieconfiguraties en arbeidsrelaties’ bij de Hogeschool Utrecht. uiterst relevant is. Meer carrières Arbeid is gezond, maar in potentie ook ongezond. Ernstige werkongevallen komen weliswaar minder voor doordat de zware industrie steeds meer plaatsmaakt voor een diensteneconomie. Volgens arbeidsongeschiktheidscijfers heeft circa eenderde van de mensen een bewegingsapparaataandoening, eenderde psychische klachten en eenderde overige klachten. In de jaren 70 had één op de acht de diagnose psychische klachten. De stijging komt deels doordat de huidige beroepen een zwaardere mentale belasting kennen, maar ook door de grotere acceptatie tegenwoor-

dig van psychische klachten. Een bouwvakker ging vroeger nooit met psychische klachten in de WAO, hij had gewoon rugpijn. Vooral door vermijding van eenzijdige fysieke of mentale belasting zijn veel gezondheidsproblemen te voorkomen. Voldoende variatie en verandering zijn enorm belangrijk voor gezond werken. Klinkt logisch, maar niettemin onvoldoende in de praktijk doorgevoerd. Gründemann noemt het veel onderzochte beroep van buschauffeur. ‘Een bijzonder ongezond beroep, zowel fysiek als mentaal, en wat je dus niet langer dan 15, 20 jaar moet uitoefenen.’ De praktijk is anders.

Een buschauffeur maakt op zijn 45ste niet nog even een carrièreswitch. Toch zou dat moeten. Gründemann: ‘Doe zoals het leger. Als je daar binnenkomt, mag je er maximaal 15 tot 20 jaar werken. Daarna moet je weg. En dat vertellen ze je nu al. Ze begeleiden je naar ander werk en helpen in opleidingen en training, maar je krijgt er geen baan voor het leven meer.’ Het moet normaal worden om te denken in meerdere werkzaamheden, in meerdere carrières achterelkaar. Dit geldt niet alleen voor de fysiek zware beroepen, maar voor ieder werk. Afstomping ligt op een gegeven moment altijd op de loer.

Positieve psyche De toenemende mentale belasting van de beroepsbevolking vereist meer aandacht voor de positieve psyche waartoe werk kan leiden. Aandacht die er volgens Gründemann steeds meer komt. ‘Het gaat om de mate waarin werk bijdraagt aan een gevoel van welbevinden, van bevlogenheid. In het verleden keken we vooral naar medewerkertevredenheid. Op een gegeven moment is iedereen tevreden, maar toch presteert het ene bedrijf beter dan het andere. Bevlogenheid blijkt belangrijker dan tevredenheid.’ Hier moet nog hard aan gewerkt worden. Dit is nu vooral een probleem bij oudere werknemers (ouder ben je overigens al vanaf je 45ste, zie kader). ‘Over oudere werknemers bestaan veel vooroordelen. Werkgevers proberen hen vooral te stimuleren zo gauw mogelijk op te stappen, hun werk wordt niet meer aangepast. Van oudere werknemers die moeite kregen met hun functioneren, werden voorheen de takenpakketten verlicht. Verzuimd werd er voldoende nieuwe taken voor terug te brengen wat resulteerde in dalende motivatie en enthousiasme.’ Jobcrafting Niet alleen bij oudere werknemers is er onvoldoende aandacht voor stimulering van hun bevlogenheid, ook bij de jongere. Uitzondering daarop vormen jongere, hoog opgeleide, mannelijke werknemers van Nederlandse afkomst. Die zijn schaars en geliefd, en dus investeren werkgevers veel in hen. De war for talent. Maar is het wel realistisch om van iedereen bevlogenheid te verwachten, bepaald werk is toch gewoon oervervelend? Dit vindt Gründemann te cynisch, vooral omdat de inhoud van het werk niet het enige is waar iemand enthousiast over kan zijn. Het heeft ook betrekking op de vrijheid en verantwoordelijkheid die een werknemer krijgt, sociale contacten, mogelijkheden om de eigen functie aan te passen. Dat is waar jobcrafting om draait: het continu aanpassen van de eigen functie op basis van eigen wensen. Hoog opgeleiden krijgen daar meer de ruimte voor. Gründemann onderzoekt nu of dat ook bij lager opgeleiden haalbaar is. Dat blijkt te kunnen. Onder begeleiding zijn ook zij te stimuleren om zelf kritisch over hun werk na te denken. Maar bottomline is er nu onvoldoende sprake van jobcrafting. Zowel werkgevers als werknemers zijn zich vaak onvoldoende bewust van het risico op afstomping als werk ongewijzigd blijft. Duurzame inzetbaarheid, blijvend leuk werk, moet het streven zijn. KALENDERLEEFTIJD SLECHTE VOORSPELLER Wanneer ben je een oudere werknemer? Uitgaande van kalenderleeftijd is dat tegenwoordig ouder dan 45, vroeger vanaf 55. Nu kijken we op jongere leeftijd of er wellicht sprake is veroudering, vooral om tijdig aan herstel te kunnen werken, aan iemands employability. Gründemann vindt kalenderleeftijd een heel slechte voorspeller van iemands arbeidsmogelijkheden. ‘Naarmate mensen ouder worden, worden de verschillen tussen hen groter. In een groep 20-jarigen zit veel minder variatie dan in een groep 50-jarigen. Veel beter is het te kijken naar functieleeftijd (hoe lang al hetzelfde werk), organisatieleeftijd (hoe lang al bij een organisatie) of psychologische leeftijd (hoe oud voel je je). Desondanks focussen werkgevers vooral op kalenderleeftijd, dat is het simpelst. Het in kaart brengen van iemands psychologische leeftijd vraagt om veel meer informatie. Het vereist dat werkgever en werknemer zich in elkaar verdiepen of, simpel gezegd, met elkaar praten. En dat gebeurt veel te weinig.

Diversiteit en flexibilisering Nog een belangrijk punt, wellicht een van de meest urgente, is diversiteit. Werkgevers zijn er nu vaak nog bang voor, maar ze moeten echt zorgen voor een diverse werknemerspopulatie. Daarop moeten ze gaan werven en hun organisatie inrichten. De bevolking is aan het veranderen: parttimers, werkende vrouwen, meer ouderen, allochtonen, arbeidsongeschikten, etc. Een diversiteitsbeleid is niet alleen noodzakelijk om de toenemende krapte op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden, maar ook om intern meer creativiteit en vernieuwing te krijgen. Ook in de flexibilisering van de arbeidsrelatie verwacht Gründemann de komende tijd een forse ontwikkeling. ‘De groei van het aantal zzp’ers toont aan dat mensen het graag zelf willen kunnen bepalen. Maar ook in dienstverband wil men in toenemende mate ruimte en vrijheid. Werknemers willen in hun werkzaamheden variëren, ze willen ook wat eigen risico. Het gaat steeds minder om een arbeidscontract waarin staat dat iemand van negen tot vijf moet werken, er worden afspraken gemaakt over bepaalde prestaties en daaraan gekoppelde beloningen. Ook in de arbeidsrelatie wordt de werknemer een beetje ondernemer en verschuift de werkgever-werknemer-relatie naar een opdrachtgever- opdrachtnemer-relatie.’ Dienend faciliteren Flexibilisering vereist een andere stijl van leidinggeven. ‘Vanuit het verleden is leiderschap teveel gericht op controle en beheer. Dat maakt mensen monddood, het ontneemt hen het initiatief, de lol in het werk en ze zullen niet met iets onverwachts komen. We zitten nog teveel in deze traditionele leiderschapsstijl. We moeten naar een dienende vorm van leiderschap, eentje die mensen stimulerend ondersteunt, faciliteert en ook kritisch is. Dus medewerkers tot hun recht laten komen en laten groeien. Het is vooral van belang dat de directe, dagelijkse leiding zichzelf zo gaat zien en gedragen. Dat noodzaakt tot een verandering van de punten waarop zij beoordeeld worden, dus op de mate waarin zij erin slagen medewerkers de ruimte te geven voor ontwikkeling en groei. Eigenlijk komt het allemaal aan op goed werkgeverschap, ofwel: ‘het (feitelijk) gedrag van werkgevers (leidinggevenden) dat optimaal rekening houdt met de belangen en gevoelens van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen.’ Uit onderzoek weet Gründemann dat goed werknemerschap geen voorspeller is van goed werkgeverschap. De individuele werknemer is niet in staat het werkgeversgedrag te beïnvloeden. Andersom is goed werkgeverschap wel voorspelbaar voor goed werknemerschap. Goed werkgeverschap loont dus, behalve meer bevlogenheid, leidt het tot hogere productiviteit en lager personeelsverloop. Organisaties worden beter van werknemers die ervaren dat er met hun belangen en gevoelens rekening wordt gehouden. Dit stelt hoge eisen aan de P&Oafdeling. Gründemann stelt dat HRM een veel grotere rol moet gaan spelen in het organisatiebeleid, vaker in het management moet zitten. P&O is nu vaak nog onvoldoende in staat op te treden als adviseur van het management. P&O’ers hebben teveel een dienende, bescheiden mentaliteit, ze willen het management het te erg naar de zin maken. Gründemann ziet dit wel veranderen, vooral in de top van organisaties. Bij de echt grote bedrijven, waar vaak een stevige directeur P&O is, zit deze vaak in het managementteam en heeft hij voldoende zelfbewustheid en visie om een centrale rol te spelen. ‘En terecht, P&O’ers hebben het kapitaal van de organisatie in handen. Maak er gebruik van.’

THEMA De betrokken medewerker

tekst Ellen Nap

Het nieuwe werken

Op zoek naar de balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid

Het Nieuwe Werken is de hippe term voor een werkstijl die veel verder gaat dan het ouderwetse thuiswerken. Het vraagt een heel andere manier van samenwerken en aansturen. In Nederland is Microsoft een voorloper.

Het interactieve tafelblad is een van de nieuwste snufjes van Microsoft. De ‘Surface’ is een kunststof scherm, dat reageert op aanraking. Door direct met je vingers over het tafelblad te bewegen, bedien je deze ‘natural user interface’. Bezoekers van het Nederlandse hoofdkantoor van Microsoft op Schiphol worden ontvangen door een hostess en krijgen – terwijl ze worden aangemeld – een demonstratie van de techniek. Het is een entree in een gebouw dat van buiten een doodnormaal dertien in een dozijn-kantoor lijkt. Maar eenmaal binnen waant de bezoeker zich niet direct in een bedrijfsomgeving; geen dorre kantoortuinen met bureaus en stapels papier. Wel lange, vrijwel lege tafels. Met hier en daar iemand achter zijn laptop. Soms alleen, soms samen met anderen. Op de banken bij de koffiebar is het het drukst. Het pand, de inrichting en de mensen van Microsoft zijn de belichaming van de nieuwe werkstijl die de softwaregigant predikt; flexibel werken, onafhankelijk van plaats en tijd. ‘Niemand heeft meer een vast bureau,’ vertelt communicatiemanager Janneke Patje. ‘Iedereen heeft een locker met postvak en een laptop en smartphone.’ Werknemers zijn vrij te komen en gaan wanneer ze willen en waar ze werken: aan een

gezamenlijke tafel, een afgeschermd bureau, bij de koffiebar – maar ook thuis of waar dan ook, zonder opgaaf van reden.’ HOLISTISCH ‘Het Nieuwe Werken’ is een ontwikkeling in werken waar Microsoft in Nederland een voorloper van is. Eigenlijk door een samenloop van omstandigheden; in 2005 schreef Microsoftbaas Bill Gates een visie over de toekomst van werken in een globaliserende wereld, met 24 uur per dag toegang tot informatie. ‘The New World of Work’ schetst het beeld van een werkend bestaan, los van tijd en plaats en met behulp van – jawel – technologie zoals Microsoft die ontwikkelt. ‘In Nederland zijn we daar mee aan de slag gegaan om het ook echt in de praktijk te brengen’, vertelt Patje. Dat kon omdat op dat moment een aantal vraagstukken speelde, zoals het aflopen van het huurcontract van het vorige pand en het slechte imago van Microsoft als werkgever. ‘Daar hadden we aparte oplossingen voor kunnen zoeken, maar de white paper van Gates maakte dat we dit als een holistisch geheel konden benaderen.’

WAT, WAAR, HOE Het Nieuwe Werken gaat over een combinatie van aandacht voor een andere inrichting van werkruimte en ict, en aandacht voor de wens van de mens – zeker de nieuwe generatie – om niet gebonden aan een kantoor en een negen tot vijf-mentaliteit te werken. ‘Het gaat ervan uit dat de medewerker het grootste goed is en dat je hem zo goed mogelijk helpt in wat hij doet,’ verklaart consultant Alex Adams. Hij geeft trainingen aan andere bedrijven over hoe ze met dit onderwerp kunnen omgaan. Daar is volgens Adams niet één manier voor. ‘Ieder bedrijf gaat daar weer op een andere manier mee om.’ Zijn collega Patje spreekt in dit verband ook wel over ‘activiteit gebaseerd werken’. ‘De essentie is dat je iedere keer bedenkt wat je op een dag moet doen en waar en hoe je dat het beste kunt doen. Als je een stuk moet schrijven doe je dat misschien het liefst rustig ergens alleen, thuis of aan een afgesloten bureau. Maar als je moet overleggen met collega’s, plan je een face to face-afspraak. Aan een tafel of in een afgesloten kamer waar je lekker op een bank kunt zitten.’ Zijn er mensen die dan helemaal nooit meer op kantoor verschijnen? Adams: ‘Dat gebeurt niet, omdat je toch wel

eens in de zoveel tijd met collega’s overleg hebt. Wij consultants bijvoorbeeld zitten in ieder geval een keer per maand bij elkaar.’ REIS Duidelijke afspraken en vertrouwen zijn voorwaarden voor een succesvolle aanpak. ‘Aan het begin van het jaar maken werknemer en leidinggevende strakke afspraken over wat er in 12 maanden moet gebeuren,’ legt Adams uit. Wanneer en hoe iemand dat doet, daar is iemand dus helemaal vrij in. Bang dat iemand de kantjes eraf loopt hoef je als leidinggevende niet te zijn, zegt Patje. ‘Want de kunst is dat mensen een balans vinden tussen vrijheid en verantwoordelijkheid.’ Wel vraagt het goede voelhoorntjes van een leidinggevende, zegt ze. ‘Omdat je minder zicht hebt op wat je mensen doen en dus ook minder controle.’ Maar zoals gezegd is het hebben van vertrouwen cruciaal. Een andere voorwaarde die daarmee samenhangt is dat deze werkstijl alleen slaagt als hij voor iedereen geldt. Ook de grote baas van Microsoft Nederland heeft dus geen eigen werkplek. ‘Zelfs geen eigen parkeerplaats,’ zegt Adams. Ja, de cultuurslag is enorm, stelt Patje. ‘Maar je doet het stapje voor stapje, en vooral: met elkaar. Twee jaar geleden hebben we het nieuwe pand betrokken en het gevaar is dat je na zo’n verhuizing denkt dat je klaar bent. Feit is dat je nooit klaar bent met hoe je met elkaar samenwerkt. Daar moet je over blijven nadenken en aan werken. Dat doen we bijvoorbeeld met workshops.’ ‘Dit gaat echt verder dan het ouderwetse thuiswerken,’ concludeert Adams. ‘Deze manier van werken moet je echt als een holistisch geheel zien en aanpakken. Zie het als een reis die nooit afgelopen is.’

PRODUCTIEVER EN MEER TEVREDEN Het Nieuwe Werken heeft bij Microsoft de flexibiliteit en, in beperkte mate, de productiviteit verhoogd. Ook is de balans tussen werk en privé verbeterd, vinden vooral de vrouwelijke medewerkers. Op het innovatief vermogen, dat bij Microsoft al hoog was, had de nieuwe werkstijl geen effect. Dat blijkt uit onderzoek van de Erasmus Universiteit. Voor de overgang naar Het Nieuwe Werken vroeg Microsoft Nederland, waar zo’n 600 mensen werken, de Rotterdam School of Management (RSM) om het proces te begeleiden. Na veel discussie besloot RSM dat ze dit het best kon doen door de impact van de werkplek op de prestatie te meten en te beoordelen. Door voor en na de verhuizing online de individuele percepties te bekijken en te vergelijken. Tegelijkertijd onderzochten studenten, onder leiding van onder anderen hoogleraar Eric van Heck, een aantal zaken, zoals de digitale werkstijlen binnen de organisatie en de prestatie van teams, zowel de fysieke als de virtuele. Opmerkelijk is dat de balans tussen werk en privé in eerste instantie verslechterde. Volgens Microsoft omdat mensen niet meer stopten met werken. Trainingen moeten medewerkers helpen daar in te veranderen. ‘Flexibel werken leidt op zichzelf niet tot productieverhoging,’ stelde Van Heck, hoogleraar Informatie Management en Markten, in mei 2008 in Intermediair. ‘Je moet mensen leren effectief om te gaan met die nieuwe technieken. Om bewust keuzes te maken: wanneer ze werken, wat ze eerst doen, op welke plek en met wie,’ aldus de hoogleraar, die ook de Rabobank en vakbond De Unie begeleidt. Binnenkort volgt bij Microsoft een derde meting.

THEMA De betrokken medewerker

tekst Robert Heeg

Wat wil de Chinese werknemer

Hoog opgeleid, verwend en altijd online Multinationals trekken massaal naar de grootste groeimarkt ter wereld: China. Succes begint bij goed personeel, maar wat weten zij van de Chinese werknemer? Het Nederlandse bureau Maximum heeft de antwoorden.

Om te leren wat de Chinese werknemer beweegt, vervoegt men zich niet in China maar bij Maximum in Capelle a/d IJssel. Het arbeidsmarktcommunicatiebureau heeft zich de afgelopen jaren ook toegelegd op de Chinese markt, en met succes; inmiddels werft Maximum er voor multinationals als AkzoNobel, MediaMarkt, Starbucks, Kentucky Fried Chicken, PizzaHut, Deloitte, Novartis, Shell en l’Oreal. Het is daarmee het grootste employer branding-bureau in China geworden. Maximum-oprichter Ed Barzilaij en collega Emile Mac Gillavry zagen er vijf jaar geleden een gat in de markt. Een land waar de economie al zo’n drie decennia lang met 10 procent per jaar groeit, met de arbeidsmarkt als dé grote aanjager, daar liggen kansen. Maar voordat Maximum er kon gaan werven voor anderen, moest het eerst zelf personeel vinden. ‘Lastig, want er waren geen specialisten op ons gebied’, vertelt oprichter Ed Barzilaij. ‘We waren niet alleen de markt aan het ontginnen, we waren tegelijkertijd ons eigen bureau aan het opleiden.’ Demografische tijdbom De verschillen met Nederland zijn groot, maar er zijn ook verrassend veel overeenkomsten. Zo heeft zelfs China’s kolossale arbeidersleger (een slordige 900 miljoen) niet de eeuwige jeugd; vergrijzing is er net zo’n nijpend probleem als in andere geïndustrialiseerde landen. ‘Ik zie je verbaasd kijken, want China was toch zeker het land van die enorme beroepsbevolking? Die heeft inderdaad de economische groei aange-

jaagd, en dat hebben we eigenlijk te danken aan Mao die het vormen van grote gezinnen stimuleerde om een groter en sterker China te maken. Maar vanaf 1973 bracht Deng Xioaping de strikte éénkindspolitiek, en die generatie betreedt nu de arbeidsmarkt.’ Barzilaij rekent voor dat deze generatie de uitstromende babyboomers bij lange na niet kan compenseren. ‘Het is een demografische tijdbom.’ Het is een tegenstrijdige beweging: enerzijds de economie die jaarlijks fors groeit, anderzijds die krimpende arbeidsmarkt. Nog meer tegenstrijdigheden spelen de arbeidsmarkt parten: de economie is van communistisch omgevormd tot een geleide economie, maar het onderwijs is nog steeds sterk centraal gestuurd. ‘In het verleden werd je verteld dat je loodgieter werd, nu heb je op de arbeidsmarkt de vrije keuze. Maar in het onderwijs geldt dat nog niet. Vanaf de lagere school tot en met de universiteit wordt nog in hoge mate bepaald wat je gaat studeren. De studierichting International Business vinden universiteiten bijvoorbeeld veel interessanter dan technische opleidingen. In de markt is echter helemaal geen behoefte aan mensen die vloeiend Russisch spreken, daar zoeken we juist mensen die een machine kunnen ontwikkelen.’ Intense maatschappij Om de Chinese arbeidsmarktproblematiek nog complexer te maken, brengt de éénkindsgeneratie een aantal unieke handicaps mee, aldus Barzilaij. ‘Opgegroeid als enig kind is de jonge generatie Chinezen vaak

Ed Barzilaij, oprichter van Maximum

veel minder behendig in het communiceren, het delen van verantwoordelijkheid, en samenwerken. De kinderen hebben het alleen maar elk jaar beter gekregen.’ Om de groei van de welvaart te illustreren: in de jaren 60 kreeg een getrouwd echtpaar als huwelijkscadeau een fiets van de familie, in de jaren 70 werd dat een wasmachine, in de jaren 80 een kleurentelevisie, in de jaren 90 een auto, en nu een huis. ‘De verwachtingen van deze generatie - en vooral van hun ouders - zijn hooggespannen. Ze dromen allemaal van die baan als topjurist, inclusief een heel snelle auto. Maar velen starten na hun studie met een salaris van omgerekend 1,30 euro per uur bij Starbucks. Als ze mazzel hebben, want zo’n 10 procent van hun in 2009 afgestudeerde collegastudenten zit nu nog zonder werk. Dat creëert een behoorlijk intense maatschappij. Als de wereld om je heen zo snel verandert en groeit, dan krijg je immers het gevoel dat je net zo snel mee moet veranderen en meegroeien. Als je huidige werkgever je niet snel laat groeien, is men veel sneller bereid over te stappen.’ En dus is het volgens Barzilaij belangrijk voor werkgevers in China dat zij een omgeving scheppen waarin het prettig werken is, dat zij carrièreperspectief bieden, en waar stimulerend management aan het roer staat. Al die factoren zijn nog veel belangrijker dan het salaris, zo kwam uit het Maximum-onderzoek naar voren. ‘Met plezier naar je werk gaan, dat geldt ook gewoon voor Chinezen.’

Spagaat Een interessant verschil tussen de arbeids- en consumentenmarkt is dat op de arbeidsmarkt de omslag van bieders naar vragers veel groter is. Barzilaij vertelt dat in de stad Chengdu, dat mede door overheidsstimulansen een van de IT-centra van China is, de vraag naar IT-professionals groter is dan elders. ‘Daar zie je een enorm tekort aan mensen. Dus wat doen ze? Allemaal dezelfde headhunters bellen, die allemaal dezelfde mensen rondpompen tussen de bedrijven. Dat lost het natuurlijk niet op.’ Probleem is ook hier weer het enorme overschot aan mensen die niet passen op de arbeidsmarkt. ‘Als je niet goed en heel selecterend werft, krijg je respons waar je niets aan hebt. Dus in onze uitingen voor bijvoorbeeld MediaMarkt, Novartis en Starbucks werpen wij allerlei drempels op. Dat is een rare spagaat waar we steeds in zitten; enerzijds willen we zoveel mogelijk mensen bereiken, en tegelijkertijd willen we alleen de mensen laten solliciteren die we kunnen gebruiken. Dus niet elke gelukszoeker, want dan krijg je postzakken vol. Google maakte eens de fout een laagdrempelige advertentie te maken, en die ontvingen 6000 sollicitaties waarvan er niet één goed was.’

Mobiel In toenemende mate werft Maximum ook in China op het web. Er zijn liefst 600 miljoen Chinezen online. Opvallend is dat ongeveer de helft daarvan voornamelijk surft via een smartphone. Typisch iets wat Maximum ontdekte door onderzoek. ‘Veel Chinezen komen nauwelijks nog in aanraking met kranten of zelfs maar met een computer. Dat komt ook door de schaal; die steden zijn zo enorm groot en het is er zo duur om te wonen, dat mensen ontzettend lang in het openbaar vervoer zitten en zich dan vermaken met hun telefoons.’ Hoewel dimensies, dynamiek en historie van de Chinese markt radicaal anders zijn, kan Maximum toch putten uit de ervaring die in Nederland werd opgebouwd. ‘Wat voor Chinezen geldt, geldt ook voor Nederlanders. Werk is hartstikke belangrijk voor mensen, en de arbeidsmotieven en de push- en pullfactoren zijn hetzelfde. Wat Maximum doet is weten wat mensen motiveert, wat ze beweegt om van werkgever te veranderen.’ In toenemende mate is dat toch ook salaris. Arbeiders die onze iPhones, lcd-tv’s en camera’s maken, willen die producten volgens Barzilaij nu ook zelf wel eens kopen. ‘Voor het eerst sinds de moderne geschiedenis van China zie je dat arbeiders gaan staken. Hun eisen: hoger loon en betere arbeidsomstandigheden. Alleen al in de zuidoostelijke provincie Guangdong waren in juni en juli zo’n veertig grote stakingen. Het zijn de eerste tekenen van de omslag van werkgevers- naar werknemersmarkt.’

ONDERZOEK Maximum voerde het onderzoek Inside China’s Talent Market uit in 2007 in de drie belangrijkste economische centra: Shanghai, Beijing en Guangzhou. Het onderzoek bestrijkt de sectoren: IT, technische industrie, telecommunicatie, fast moving consumer goods, accountancy, de banken verzekeringswereld en de medische sector. Hieronder enkele conclusies: • Hoewel van baan switchen een populaire bezigheid is, noemt 59% van de Chinese professionals de frequentie ervan te hoog in hun sector. • Toch valt het in de praktijk nog wel mee met de mobiliteit; 44% zegt helemaal niet op zoek te zijn naar ander werk. De meeste overstappers zitten in de IT en accountancy; daar wisselden respectievelijk 18% en 17% van baan in 2007. • De 5 voornaamste redenen om in China van baan te wisselen zijn: 1. Carrièrekansen (52%), 2. Salaris (47%), 3. Werkomgeving/-cultuur (28%), 4. Omvang van bedrijf (22%), 5. Werklocatie (22%). • 87% van de ondervraagden was tevreden met de huidige werkgever; de meest gelukkigen werkten in de accountancy (92%) en banken/verzekeraars (91%), het minst tevreden was men in de technische sector (81%).

THEMA De betrokken medewerker

tekst Vittorio Busato

Transformationeel leiding geven stimuleert betrokkenheid

‘Integere leiders houden medewerkers langer vast’ Roos Vonk is hoogleraar sociale psychologie aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Volgens haar is het geven van vertrouwen een goed vertrekpunt om betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers te stimuleren, maar er is meer nodig. ‘Leidinggevenden moeten sturen op visie en grote lijnen en niet op details. Uit onderzoek is bekend dat als leidinggevenden denken dat ze alles moeten controleren en verbeteren; dat werkt als een selffulfilling prophecy.’

‘Of een tevreden medewerker automatisch een betrokken en loyale medewerker is? Tevredenheid, betrokkenheid en loyaliteit verschillen op conceptueel niveau natuurlijk wel, maar deze concepten zullen in aan werk gerelateerde situaties sterk met elkaar samenhangen. Betrokken, loyale medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd, doen meer waar ze zelf in geloven. Medewerkers die vooral tevreden zijn met hun werk en salaris om thuis leuke dingen te kunnen doen, die zijn meer extrinsiek gemotiveerd. In het algemeen kun je stellen dat intrinsiek gemotiveerde medewerkers meer plezier hebben in hun werk, in slechtere tijden loyaler zullen zijn aan hun organisatie dan medewerkers die ‘alleen maar’ tevreden zijn.’ Aan het woord is Roos Vonk, hoogleraar sociale psychologie aan de Radboud Universiteit Nijmegen. In haar wetenschappelijk onderzoek richt ze zich vooral op onderwerpen als zelfkennis en zelfbeeld, autonomie en authenticiteit, sociale beïnvloeding en macht, emotie en motivatie. Naast haar werk aan de Alma Mater heeft ze een eigen onderneming als trainer en geeft ze lezingen. Ook is ze columniste voor Intermediair en Psychologie Magazine. Onlangs verscheen van haar de bundel Ego’s en andere ongemakken. Volgens Roos Vonk is het geven van vertrouwen een goed begin om betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers te stimuleren, maar er is meer nodig. ‘Het is belangrijk dat Roos Vonk: ‘Medewerkers kunnen zich sterk identificeren met hun organisatie, zo sterk dat het bijna als familie voelt’

'Mensen hebben behoefte bij een groep te horen. Een sterke verbondenheid of zelfs identificatie met een organisatie kan dan helpen, juist omdat we in een individualistisch tijdperk leven en mensen dit elders niet meer vinden'

leidinggevenden sturen op visie en grote lijnen en niet op details. Uit onderzoek is bekend dat als leidinggevenden het idee hebben dat ze alles moeten controleren en verbeteren, dit werkt als een self-fulfilling prophecy; die medewerkers zijn meer geneigd de kantjes ervan af te lopen omdat de baas het toch weer anders wil. Die zullen meer wantrouwen ervaren, zich betuttelend benaderd voelen. Het heeft veel meer zin ervan uit te gaan dat medewerkers hun best doen, behoefte voelen hun kwaliteiten te ontwikkelen. Leidinggevenden zouden meer moeten coachen op talenten van medewerkers, op waar ze echt enthousiast van raken. Zo creëer je meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers.’ Dat klinkt als een pleidooi voor coachend leiderschap. ‘Veel leidinggevenden denken dat ze coachend leiding geven, terwijl medewerkers dat niet zo ervaren. Dat krijg ik geregeld te horen tijdens lezingen of workshops. Niet zelden hebben leidinggevenden zelf een verkeerd beeld van wat coachend leiderschap inhoudt. Coachen gaat heel erg om de persoon zelf, om het benutten van specifieke kwaliteiten van en kansen voor medewerkers, om meekijken hoe iemand zich optimaal kan ontwikkelen. Coachend leiderschap is iets anders dan adviezen geven. Een coachend leidinggevende denkt juist mee vanuit een persoon zelf, laat medewerkers zelf mogelijkheden aandragen en denkt dan mee hoe die gerealiseerd kunnen worden.’ Zo’n leidinggevende biedt medewerkers een veilige omgeving om zichzelf meer te ontplooien, ten gunste ook van de organisatie? ‘Zo kun je het zien. Ik gebruik in mijn werk graag een model voor transformationeel leiderschap. In dat model staat de persoon van de leider centraal. Een transformationeel leider inspireert anderen tot een persoonlijke transformatie en fungeert als rolmodel. Obama vind ik bij uitstek een voorbeeld van een transformationeel leider. Met zijn Yes, we can-campagne heeft hij het publiek in hun overtuiging gesterkt dat ook zij hun steentje kunnen bijdragen aan gewenste veranderingen in de VS. Obama kan op een integere manier een wij-gevoel creëren.’ Is transformationeel leiderschap hetzelfde als dienend leiderschap? ‘Die term klinkt mij te onderdanig. Even vertaald richting de werkvloer: een transformationeel leidinggevende is integer, creëert teamspirit, heeft visie, verbindt medewerkers daarin, en nodigt uit tot kritiek. Hij krijgt het voor elkaar de neuzen dezelfde kant op te laten wijzen, stimuleert betrokkenheid en een gevoel van importantie. Medewerkers beseffen zo in goede handen te zijn, ook als de situatie op het werk wat onduidelijker is. Een transformationeel leidinggevende bouwt krediet op, krijgt het voordeel van de twijfel omdat medewerkers erop vertrouwen dat hij het goede met een team, met de organisatie voor heeft. Vergelijk dat eens met ABN AMRO of hoe sommige politieke leiders te werk gaan. Het CDA is er momenteel nogal sterk op gericht puntjes te scoren nu ze zijn gehalveerd, maar ze moeten niet de vraag stellen: ‘hoe kunnen we geloofwaar-

dig overkomen’ en ‘hoe kunnen we het contact met de kiezer herstellen’; dat zijn strategische vragen. Een integere vraag is: waar geloven we écht in. Eerst naar binnen kijken, en niet: hoe we verkopen we het.’ Even terug naar de betrokken medewerker. Wat zijn uw associaties als u hoort of leest dat medewerkers zich presenteren als boegbeeld of ambassadeur van een bedrijf, dat het klantbelang altijd op de allereerste plaats komt, dat ze driehonderd procent achter een product staan? ‘Dan denk ik allereerst aan zelfpromotie, maar daar verdenk ik mensen al snel van. Overigens kan zelfpromotie een behoorlijk positief effect hebben in je werk, toont menig onderzoek aan. Maar persoonlijk zie ik liever dat medewerkers wat eerlijker en realistischer tegenover zichzelf staan.’ Wat zegt zulke clichématige loyaliteit over de autonomie, motivatie of ego’s van die medewerkers? ‘Nou, ik geloof wel dat medewerkers zich sterk kunnen identificeren met hun organisatie, zo sterk dat het bijna als familie voelt. Mensen hebben behoefte bij een groep te horen. Een sterke verbondenheid of zelfs identificatie met een organisatie kan dan helpen, juist omdat we in een individualistisch tijdperk leven en mensen dit elders niet meer vinden. Dat kan ook positief zijn voor je ego, zeker als een bedrijf het goed doet. Veel mensen willen gewoon bij een leuke club horen, zijn niet zo met zichzelf bezig. Maar die loyaliteitsclaims kunnen ook ontstaan uit zelfpromotie of een overdreven politieke correctheid.’ Is het een gezonde ontwikkeling als medewerkers zich sterk identificeren met een organisatie of product? ‘Vanuit de organisatie gezien is het dat zeker. Identificatie zorgt er immers voor dat medewerkers harder werken, reclame maken voor de organisatie op verjaardagen, achter de organisatie blijven staan in mindere tijden. Worden medewerkers door die identificatie echter workaholics en belanden ze daardoor in de ziektewet, dan kost dat een organisatie een hoop geld.’ Wat zou u organisaties adviseren om hun medewerkers langer vast te houden en nog meer betrokken te maken? ‘Transformationeel leiding geven is cruciaal. Dat leidt tot meer teamspirit en een sterker groepsgevoel, tot een duidelijkere visie, tot meer integriteit. Dat is iets anders dan van hogerhand kernwaarden uitstrooien over je medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat ontevreden medewerkers vaak problemen hebben met hun leidinggevende. Integere leiders houden medewerkers langer vast, zijn zelfkritisch en geven medewerkers de ruimte en het vertrouwen zelf met kritiek te komen. Medewerkers spiegelen zich veel eerder aan transformationeel leidinggevenden. Zulke leiders zetten iets bij henzelf in gang.’

THEMA De betrokken medewerker

teks Else de Jonge

Wat doen we met tevredenheidsonderzoek?

OP TAFEL ERMEE! Dat resultaten van medewerkerstevredenheidsonderzoek zonder dat er iets mee gedaan wordt onderin een bureaula verdwijnen is eerder regel dan uitzondering. Wil tevredenheidsonderzoek doeltreffend zijn, dan moet het vrij zijn van ‘IDLE-handvatten’, stelt Joeri Cox.

Joeri Cox, verandermanager en directeur van Tevredenheidsonderzoek. org, baseert het op twaalf jaar ervaring in verschillende organisaties en bedrijven: de resultaten van medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) leiden maar zelden tot concrete actie. ‘Ik heb rondgekeken bij de overheid, energiebedrijven, onderwijsorganisaties, banken en verzekeraars en je ziet het steeds weer: resultaten van een MTO komen uiteindelijk onderin een bureaula te liggen, zonder dat er ooit iets mee gedaan is.’ Onderzoekers zijn, wanneer ze zien dat resultaten van een MTO niet ‘landen’, geneigd een nog uitgebreidere onderbouwing daarvan te geven of een ‘vervolgtraject’ aan te bieden. ‘Symptoombestrijding,’ meent Cox. ‘Ze kunnen zich veel beter richten op het voorkomen van IDLE-handvatten in hun onderzoek.’ Onbegrijpelijke statistiek ‘IDLE’ staat voor ‘In De La Ermee’. ‘IDLE-handvatten’ zijn intrinsieke kenmerken van een tevredenheidsonderzoek die de uiteindelijke actiehouder – de manager die uiteindelijk actie zou moeten ondernemen – een goede reden, een handvat, geven om dat níet te doen, ofwel: het rapport zonder verder handelen in de la te laten verdwijnen. ‘Het kan daarbij gaan om kenmerken van het proces, de rapportage en de terugkoppeling van resultaten,’ zegt Cox. Belangrijke voorbeelden van IDLE-handvatten zijn onder andere gebrek aan focus in het onderzoek, een te lange doorlooptijd en een eindrapportage met ontmoedigende hoeveelheden tekst of een overkill aan statistiek. ‘Als een onderzoek te weinig specifiek is, is het gemakkelijk voor een manager om te denken: dit is voor mijn afdeling niet relevant. Zoals een manager bij een te grote tijdsafstand tussen het onderzoek en het bekend maken van de resultaten zal denken: ja, maar dat is nú anders. En daar kan hij dan ook nog best eens gelijk in hebben.’ Zelf had Cox recent te maken met een onderzoeksrapport waarin ‘onbegrijpelijke statistiek’ de boventoon voerde. ‘Voor een organisatie die mij had ingehuurd had een andere partij eerder een MTO gedaan. Men gaf in het eindrapport de medewerkerstevredenheid weer met een index en grafieken. Terwijl ik betrekkelijk veel affiniteit heb met cijfers en statistiek, moest ik uren op dat rapport studeren voordat ik begreep wat de bevindingen waren. Van een manager kun je, nog los van de vraag of die kaas gegeten heeft van statistiek, niet zo’n tijdsinvestering verwachten. Die moet in principe met tien minuten diagonaal lezen kunnen achterhalen wat de belangrijkste conclusies zijn.’

IDLE-pitbull Cox doet verschillende suggesties om IDLE-handvatten bij MTO te voorkomen. Naast actieve samenwerking van de onderzoeker met de uiteindelijke actiehouder en de medewerkers - ‘aan het formuleren van vragen, het vaststellen van normen en het interpreteren van de resultaten’- pleit hij voor korte doorlooptijden, beknopte en eenvoudige eindrapportages en een doordachte verspreiding van de resultaten. ‘Je kunt beter veel medewerkers van een paar conclusies dan weinig medewerkers van alle details op de hoogte brengen. Daarmee schep je meer draagvlak.’ Daarnaast zou van meet af aan iemand uit de onderzoekscommissie expliciet moeten focussen op IDLE-handvatten. ‘Die trekt dan aan de bel steeds als er een IDLE-handvat in het onderzoek dreigt terecht te komen. Het moet een pitbull zijn: iemand die IDLE-elementen niet alleen herkent, maar ze ook vastpakt en niet rust voor ze uitgeschakeld zijn.’ Vooral dat ‘vastpakken’ is belangrijk, stelt Cox. ‘Het gaat om niet loslaten. Als het moeilijk is om bijvoorbeeld heel technische informatie op een eenvoudige manier te presenteren, is de verleiding vaak groot om het er maar bij te laten en te zeggen: we laten het op z’n beloop, leggen het wel uit als ze het niet snappen. Maar daarmee diskwalificeer je je eigen onderzoek bij voorbaat. Een IDLE-pitbull moet daar alert op zijn.’ Een MTO dat vrij is van IDLE-handvatten is uiteraard geen harde garantie voor concrete actie achteraf. ‘Het is een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde. Er moeten ook middelen zijn voor interventies bijvoorbeeld en een fundamentele actiebereidheid bij het management en de medewerkers. Als die er niet zijn, doe je daar weinig tegen met een IDLE-vrij onderzoek. Maar zo’n onderzoek vergroot de kansen op succes. En bij oerdegelijk onderzoek dat maar één IDLE-handvat heeft – zeg een te lange looptijd – kun je actie doorgaans wel vergeten.’

FEITEN&OMSTANDIGHEDEN

Kinderen willen avontuur, ouders willen rust Ouders kiezen bij een weekendje weg voor rust en ontspanning. Kinderen tot 12 jaar zoeken liever het avontuur. Hoewel bijna 75% van de ouders het (heel) belangrijk vindt dat hun kinderen avonturen beleven, organiseert slechts 3% wekelijks en 34% maandelijks een avontuurlijke activiteit. De helft van de ouders besteedt daaraan voor één kind een budget tussen de 10 en 30 euro. Dit blijkt uit onderzoek van Stayokay, in Nederland de grootste aanbieder van groepsen budgetaccommodaties. Volgens 63% van de ouders is rust en lekker ontspannen het belangrijkste uitgangspunt als zij een paar dagen weg gaan. Culturele activiteiten ondernemen volgt met 13%. Ongeveer eenderde van de ouders (34%) denkt dat rust en ontspanning ook voor de kinderen het belangrijkste uitgangspunt is. Kinderen willen vooral actief het avontuur opzoeken (26%) en sportieve activiteiten ondernemen (20%). Van de ouders met alleen kinderen onder de 12 jaar vindt 83% dat er in Nederland genoeg avontuur te beleven is. Het online onderzoek is eind mei door Ruigrok | NetPanel uitgevoerd. Aan het onderzoek namen 508 ouders met kinderen tot en met 16 jaar deel.

Merkloyaliteit op latere leeftijd niet vanzelfsprekend Veranderende technologie maakt een steeds groter wordende groep 50-plussers interessant voor marketeers. Dat blijkt uit een analyse van onderzoeksbureau Nielsen. Merkloyaliteit is op latere leeftijd niet meer vanzelfsprekend. Marketeers richtten zich op een jongere doelgroep, omdat zij zich nog niet hebben verbonden aan een merk of een bedrijf. Oudere mensen hebben dat vaak wel en het idee is dat ze niet zomaar overgehaald kunnen worden door een televisiereclame. Toch wordt de jongere generatie minder aantrekkelijk omdat hun salarissen naar beneden zullen gaan en kleinere families zullen hebben met een beperkter budget. De grotere, oudere generatie is wel interessant, ook door zijn omvang. Er zijn volgens het onderzoeksbureau nog weinig demografen of antropologen die hier iets over kunnen zeggen, omdat het voor het eerst is dat zo’n groot gedeelte van de mensheid boven de vijftig is. Het is volgens Nielsen belangrijk om te weten dat oudere mensen in meer geïnteresseerd zijn dan financiële hulp of medicatie. Babyboomers zijn volgens het onderzoeksbureau verantwoordelijk voor 38,5% van de uitgave aan consumer package-goods, voor 40% van de uitgave aan wireless services en 41% voor uitgave aan Apple computers. Ondanks het idee dat verbondenheid met een merk ontstaat bij twintigers, zorgt de ontwikkeling van technologie ervoor dat consumenten nog op latere leeftijd kiezen voor andere apparaten en gadgets. Bron: ITcommercie / Adage.com

1 op de 3 Nederlanders piekert elke dag Ruim eenderde van de Nederlanders piekert iedere dag. Bijna een kwart tobt dagelijks zelfs meer dan een uur. En maar liefst 17% van de bevolking piekert overmatig en loopt daardoor een groter risico op psychische stoornissen. Dat blijkt uit onderzoek door Psychologie Magazine, uitgevoerd door RMI fullservice marktonderzoek. 35% van de Nederlanders piekert iedere dag, 24% van alle mensen is er dagelijks zelfs meer dan een uur mee zoet. 17% van de Nederlanders piekert overmatig, gemeten naar wetenschappelijke criteria. Volgens psychologen lopen zij een groter risico op psychische stoornissen, zoals angsten en depressies. Deze overmatige piekeraars zijn vaker vrouwen en dertigers. Nederlanders maakten zich de afgelopen maanden het meest zorgen over hun financiën (33%), kinderen of gezin (30%) en werk of studie (29%). Favoriete piekermomenten zijn in bed (65%) en onderweg, zoals lopend, op de fiets of in de auto (34%). Bijna een kwart van de Nederlanders piekert vooral op momenten dat ze proberen zich te ontspannen, zoals tijdens een wandeling of de yogales.

Shell waardevolste corporate brand

Lage inkomens ontzien bij korting van pensioenen Slechts 19% van de Nederlandse werknemers is bang dat het pensioen in de toekomst verlaagd zal worden. Ruim 43% heeft er enige zorgen over en 32% niet of nauwelijks. En mocht het toch gebeuren, dan moeten lage inkomens worden ontzien. Dit blijkt uit onderzoek van pensioenadviesbureau Montae en marktonderzoekbureau GfK onder ruim 600 werkenden en gepensioneerden. Uit het onderzoek blijkt ook dat er veel steun is voor voorstellen die GroenLinks en de SP hebben gedaan om het korten van pensioenen te voorkomen. 70% van de respondenten geeft aan dat de uitkeringen niet verlaagd moeten worden voor gepensioneerden onder het door GroenLinks genoemde pensioeninkomen van 15.000 euro. Het plan van de SP - geen verlaging - vindt veel steun bij de gepensioneerden. Van hen is 47% van mening dat de overheid moet bijspringen. Van de werkenden vindt slechts 26% dat de overheid moet helpen.

Ergernis om collega’s Uit een online onderzoek van Regus Benelux, blijkt dat collega’s die weigeren hun verantwoordelijkheid te nemen of hun fouten toe te geven, met stip op één staat in de top tien van kantoorergernissen. Maar ook luie collega’s, luid telefoneren en onaangename luchtjes, dragen niet bij aan een prettige werksfeer. De complete top tien ziet er als volgt uit: 1. Collega’s die weigeren fouten toe te geven en verantwoordelijkheid te nemen. 2. Deadlines en afspraken niet nakomen. 3. Vieze openbare ruimtes. 4. Luid telefoneren of privégesprekken voeren. 5. Roddelen. 6. Onaangename luchtjes. 7. Alcohol of roken op kantoor. 8. Zakelijke clichés. 9. Luie collega’s. 10. Misgrijpen, niet aanvullen kantoorartikelen etc.

In samenwerking met Motivaction onderzocht het Amsterdamse merkwaarderingsbureau Brand Competence de 100 meest waardevolle corporate brands in Nederland. De onderzochte bedrijven zijn in eerste instantie geselecteerd naar hun omvang op basis van hun omzetten in 2008 en 2009. De groep bedrijven bestond voor de helft uit de grootste beursgenoteerde bedrijven, en voor de andere helft uit niet-beursgenoteerde ondernemingen, zoals ABN AMRO Bank, Friesland/Campina, Jumbo supermarkten, Blokker en AirFrance-KLM. Shell eindigt op de eerste plaats met een merkwaarde van 23,9 miljard euro. Daarna volgen Unilever (waarde 17,7 miljard euro), Heineken (14,9 miljard euro), Philips (11,9 miljard euro) en de Rabobank (11,5 miljard euro). In de achterhoede van de deze Top 100 staan de landbouwcoöperaties Cosun (op nr. 96 met merken als Suiker Unie en Van Gilze; met een merkwaarde van 18 miljoen euro), Flora (97, de bloemenveiling, met een merkwaarde van 15 miljoen) en de woningbouwcoöperaties Woonzorggroep (98) en Kleurrijk wonen (100). Hun merkwaarden zijn respectievelijk 14 miljoen en 3 miljoen.

Ouders hebben faalangst Bijna alle ouders (88%) vinden het ouderschap vermoeiend en ervaren het als stressvol. Ze hebben regelmatig het gevoel het niet goed te doen. Eenderde denkt zelfs ronduit tekort te schieten. Dit blijkt uit een representatief onderzoek onder bijna 600 ouders met tenminste één schoolgaand kind in het primair of voortgezet onderwijs, uitgevoerd door bureau Team Vier in opdracht van het maandblad J/M voor Ouders en gepubliceerd in het septembernummer. Ouders dichten zichzelf grote invloed toe op het zelfvertrouwen van hun kinderen (94%), hun psychische (87%) en lichamelijke (84%) gezondheid, schoolcarrière (69%) en maatschappelijk succes (60%). Deze verantwoordelijkheid weegt zwaar, want de overtuiging dat een kind maakbaar is, betekent ook dat je het faliekant fout kunt doen. Je kunt je daarom echt niet met een zesje van het ouderschap afmaken, aldus vier op de vijf ouders. Ouders beschermen hun kind goed, zeggen ze, soms zelfs té goed. Maar andere ouders maken zich pas echt schuldig aan overbescherming. Die zijn te vaak slaaf van hun eigen kind. Vier op de tien vinden zelfs dat veel ouders hun kroost opvoeden tot onzelfstandige watjes. ‘We moeten uitkijken dat we niet verworden tot hyperouders,’ concludeert Anne Elzinga. ‘De meest sprekende indicatie hiervoor is wel de gigantische toename van het aantal ouders dat zich zorgen maakt over het gedrag of de ontwikkeling van zijn kind: van 58 % in 2007 naar 72 % nu.’

Communicatie financiële instellingen ontoereikend De communicatie van financiële instellingen wordt nog altijd als ontoereikend beoordeeld door de Nederlandse consument. Dat blijkt uit onderzoek van Porter Novelli en De Vos & Jansen onder bijna 800 consumenten. Meer dan de helft (59%) van de respondenten zegt de communicatie over de financiële situatie onvoldoende te vinden. Zij geven aan behoefte te hebben aan informatie over de wijze waarop financiële instellingen er voor staan en beleid voeren om de huidige crisis het hoofd te bieden. Op een schaal van 1 tot 10 groeide het vertrouwen in de Nederlandse banken van 5,6 naar 5,8. Pensioenfondsen en verzekeraars doen het minder dan de Nederlandse banken. Pensioenfondsen scoren 5,5 en verzekeraars 5,3. Ook de toezichthouders als AFM en De Nederlandse Bank (DNB) scoren onvoldoende met 5,2. Tweederde van de Nederlanders (67%) is van mening dat financiële instellingen primair vanuit eigen belang communiceren en geen rekening houden met wat de consument wil weten. Slechts één op de tien klanten heeft het gevoel dat financiële instellingen voldoende duidelijk maken wat zij doen om de relatie met de klant te verbeteren.

Veel Nederlanders hebben vertrouwen in medemens en instituties Een meerderheid van de Nederlandse bevolking heeft vertrouwen in anderen en in diverse nationale en internationale instituties. Daarmee bevindt Nederland zich in de Europese voorhoede. Dat blijkt uit een recent CBS-onderzoek. Van de Nederlandse bevolking heeft 64% vertrouwen in de medemens. Alleen in de Scandinavische landen is dit sociaal vertrouwen iets groter. In Duitsland en België hebben slechts vier op de tien inwoners vertrouwen in anderen. Dit aandeel is in de Oost-Europese landen, Griekenland en Portugal nog kleiner. Ook in het vertrouwen in politici en politieke instellingen loopt Nederland samen met de Scandinavische landen voorop. Op het vertrouwen in het rechtsstelsel en de politie scoort Nederland eveneens relatief hoog. In 2002 gaf 58% van de Nederlandse bevolking aan vertrouwen te hebben in de medemens. In 2008 was dit aandeel gestegen naar 64%. Het institutioneel vertrouwen is in de periode 2002-2008 nog sterker toegenomen. Dit geldt met een groei van ongeveer 11% vooral voor het vertrouwen in het rechtsstelsel en de politie. Hoeveel vertrouwen mensen hebben in anderen en in instituties houdt verband met hun persoonlijke kenmerken. Zo hebben frequente bezoekers van religieuze diensten, studenten en mensen met een betaalde baan over het algemeen veel sociaal en institutioneel vertrouwen. Opleiding is nog sterker van belang: het vertrouwen neemt toe naarmate de opleiding hoger is. Bijna driekwart van de mensen met een hoge opleiding heeft vertrouwen in anderen, tegen slechts de helft van de laagopgeleiden. Ook hebben hoger opgeleiden aanzienlijk vaker vertrouwen in instituties dan lager opgeleiden.

Mobiele telefoon absolute levensbehoefte voor jongeren Uit onderzoek van MeMo2, in opdracht van T-Mobile Nederland, blijkt dat jongeren de mobiele telefoon tot de absolute levensbehoeften rekenen. De mobiele telefoon is voor jongeren niet meer weg te denken uit hun leven. Uit het onderzoek onder bijna 1.400 eindgebruikers blijkt dat deze categorie niet meer zonder kan. Ruim 28% van de jongeren voelt zich zelfs onrustig worden als zij zonder hun telefoon zitten. Van de jongeren geeft 20% aan dat dit komt doordat zij dan het gevoel hebben van alles te missen. Voor de jongeren staat de mobiele telefoon op de tweede plek van zaken die geen maand kunnen worden gemist. De mobiele telefoon is voor hen, aldus T-Mobile Nederland, belangrijker dan televisie, seks en koffie. Voor de overige respondenten geldt dat vrouwen, 11%, moeilijker zonder telefoon kunnen dan mannen, 5%. Het onderzoek geeft verder aan dat ruim eenderde van de respondenten de mobiele telefoon nooit uit het oog verliest. Een gelijk aantal checkt de telefoon elke vijf minuten op mogelijke berichten. Van de jongeren kijkt 32% altijd op hun mobiele telefoon wanneer zij horen dat er een sms-bericht binnenkomt. De andere respondenten kijken pas naar de binnengekomen berichten wanneer het hen uitkomt. Wel geeft 57% van alle respondenten aan dat zij elk binnengekomen sms-bericht beantwoorden. Bron: Telecom Magazine

THEMA De betrokken medewerker

tekst Mirjam Broekhoff

HET OVERZICHT

MEDEWERKER BEPALEND VOOR HET FINANCIËLE RESULTAAT

‘KLANTGERICHT ZIJN - DAT IS DE KERN VAN ONZE STRATEGIE’ Jos Kuypers is HR-directeur bij een van de drie grootste logistieke dienstverleners ter wereld: CEVA Logistics. Hij moet ervoor zorgen dat de 3.000 medewerkers in de Benelux en Frankrijk optimaal bijdragen aan het bedrijf. Dat is een interessante klus: in de strategie van CEVA staat de bijdrage van medewerkers centraal. Bureau Evidens ondersteunt het bedrijf met passend medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Verpakkingslijn bij CEVA Logistics

CEVA levert zogeheten value added logistics. De nadruk in de werkzaamheden ligt op opslag, voorraadbeheer en levering. Daarnaast verzorgt het bedrijf zaken zoals verpakking en verzending. Ook regelt men het vervoer van goederen van en naar de klant. ‘Steeds meer bedrijven stoten dit soort taken af,’ vertelt Kuypers. ‘We zien een trend waarbij bedrijven zich ontwikkelen naar pure marketingorganisaties. De productie is vaak al uitbesteed. Daarna stoten ze magazijn af. Vaak nemen wij hun medewerkers over; die worden dan onderdeel van CEVA. Voor ons is dat een voordeel: deze mensen kennen de klant door en door. Tegelijk behoudt de medewerker zijn baan. Toch is het geen gemakkelijk proces. Mensen voelen zich vaak in de steek gelaten door hun oude werkgever. Tegelijk moeten ze wennen aan onze processen en bedrijfscultuur. Een snelle integratie is daarbij van belang.’ Hollen of stilstaan ‘Naast deze instroom heb ik te maken met een grote groep personeel die hier al jaren werkt. Zo’n 70% van onze mensen is vast in dienst. Het natuurlijke verloop is heel laag: 2 tot 3%. Daarnaast hebben we ongeveer 30% van de werkers flexibel in dienst. In deze bedrijfstak is het hollen of stilstaan, we moeten dus heel snel kunnen schakelen. Het belangrijkste voor CEVA is dat al die medewerkers betrokken zijn. Onze klanten moeten het gevoel hebben dat CEVA een verlengstuk is van hun eigen bedrijf. Dat wij hen heel goed begrijpen en dat we echt alles doen wat in ons vermogen ligt om aan behoeften te voldoen. Het is daarbij wel nodig dat je reëel blijft, dus maken we heldere afspraken over wat we wèl doen en zeker ook over wat we níet doen. Zo’n intensieve relatie vraagt ook een goed ‘management of expectations’. Je hoort natuurlijk wel vaker dat bedrijven klantgericht willen zijn - bij ons is het de kern van de strategie. Want laten we wel zijn: iedereen kan een magazijn neerzetten, wat computers aanschaffen en software laten schrijven voor het magazijnbeheer. Daar onderscheiden we ons niet mee. We hebben niets aan klanten die zich gedwongen voelen om met ons te werken op basis van een contract en ook willen we niet speciaal de goedkoopste zijn. In onze strategie staat de excellente performance centraal. Wij moeten ons werk zo goed doen dat de klant helemaal niet weg wil, omdat hij heel tevreden is.’

Kaizen CEVA werkt in Nederland met zeventien locaties, de zogeheten sites. Daar begint iedere werkdag met een briefing: wat staat er vandaag op het programma, waar ligt de focus, welke problemen moeten worden aangepakt? Vervolgens gaan de teams aan het werk. ‘We leggen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie neer,’ zegt Kuypers. ‘Natuurlijk is er een duidelijke leiding op elke site: iemand moet immers richting geven. Maar mensen moeten zelf zoveel mogelijk kunnen oplossen. De teams zijn divers samengesteld: een mix van denkrichtingen, mannen en vrouwen, culturen en achtergronden. Dat zorgt voor creativiteit en oplossingen voor de klant. Overal werkt men met Kaizen: de Japanse aanpak waarmee je werkprocessen ‘lean’ organiseert. Lean betekent vooral efficiënt: geen onnodige administratie, weinig afval, geen fouten die achteraf moeten worden hersteld. Kaizen laat mensen hun werk continu verbeteren in kleine stapjes. Merkt een medewerker op dat hij onnodige dingen doet, dat er problemen gaan ontstaan of dat de huidige organisatie niet de gewenste resultaten levert, dan schrijft hij dat op het ‘lean-bord’. Vervolgens analyseert men met één of meer teams wat het probleem is in de werkprocessen en voert men stapsgewijs veranderingen door. We willen dat we het iedere dag weer een beetje beter doen voor de klant. Dat vraagt van onze medewerkers een pro-actieve, creatieve en innoverende houding. Die krijgen we alleen als medewerkers zich betrokken voelen, als ze bereid zijn om de discussie aan te gaan over onnodig werk en over zaken die niet goed lopen voor de klant.’ Medewerkerstevredenheidsonderzoek ‘Tot nu toe is dit een prachtig verhaal,’ zegt HR-directeur Kuypers. ‘Maar ook bij CEVA gaat het soms echt niet goed. Om dat te signaleren moet je onderzoek doen: fact-based te werk gaan. In ons bedrijf zijn die feiten belangrijk, we willen geen discussies over hoe het nu eigenlijk zit.’ Marktonderzoeksbureau Evidens uit Amsterdam is al jaren de vaste leverancier van medewerkerstevredenheidsonderzoek voor CEVA. Volgens directeur Gerard van Meurs wordt er veel met de uitkomsten gedaan. ‘De organisatie vraagt ons bijvoorbeeld om op een zo laag mogelijk niveau te rapporteren: per team als dat kan. We doen dat als de cijfers voldoende

Jos Kuypers: ‘In ons bedrijf zijn de feiten belangrijk, we willen geen discussies over hoe het nu eigenlijk zit.’

representatief zijn en de anonimiteit is gewaarborgd. De respons is ook een belangrijk aandachtspunt: we communiceren vooraf over het onderzoek en zetten computers neer op de locaties. Het responspercentage bij CEVA is uiteindelijk 80%. Die hoge score ontstaat niet alleen door onze inspanningen: ook het feit dat er veel met het onderzoek gedaan wordt, dat het bij de mensen terugkomt, stimuleert mensen om het formulier in te vullen. Doordat we rapporteren op een laag niveau komen de resultaten terecht bij de mensen die er iets mee kunnen. Dat kan heel confronterend zijn voor een afdeling waar het niet goed loopt.’ Wat is ‘betrokkenheid’? Gerard van Meurs: ‘Voor CEVA is ‘betrokkenheid’ een heel concreet begrip. Ze bedoelen ermee dat een medewerker bereid is om een stapje extra te doen, dat je bijvoorbeeld tien minuten langer doorwerkt om iets af te maken. Dat mensen zich willen inzetten om problemen op te lossen en dat medewerkers hun nek uitsteken als zaken niet goed gaan. We meten niet alleen die totale betrokkenheid maar ook vooral de onderliggende factoren. Daarbij zien we dat de tevredenheid over de inhoud van het werk het meeste invloed heeft op de betrokkenheid. Mensen die hun werk zinvol vinden zijn veel meer bereid om zich extra in te zetten voor een goed resultaat. Ook zien we dat betrokkenheid toeneemt als mensen op maat worden geïnformeerd. Medewerkers willen niet te weinig weten maar ze willen ook niet verantwoordelijk worden gemaakt voor dingen waar ze niets aan kunnen doen. Als medewerkers betrokken zijn, dan gaan ze ook beter met hun klanten om. Bij CEVA wil men dat ook zeker weten. We meten daarom ook hoe medewerkers zelf vinden dat zij met de klanten omgaan. Komen ze hun eigen afspraken met klanten na, gaan zij serieus met klantwensen om? Denken de medewerkers dat hun klanten tevreden zijn over de prestaties van de site? Ook komt in het onderzoek aan bod.’

Strategie HR-directeur Jos Kuipers legt uit waarom het onderzoek belangrijk is voor de strategie. ‘Ons bedrijf regisseert de goederenstroom van de klant. Excellent operations, passionate professionals en customer focus zijn de drie strategische pijlers waarmee we ons onderscheiden van de concurrent. Wij moeten problemen oplossen voor onze klanten zodat zij weer verder groeien. De markten en dus de wensen van onze afnemers wisselen snel, geografisch, qua wensen en samenstelling. Om hen te faciliteren moeten we dus ook zelf voortdurend veranderen en ontwikkelen. De tevredenheidsmeting is een check die laat zien of dat voldoende lukt. De zaken staan er in ons bedrijf overigens goed voor: het moeizame jaar 2009 hebben we goed doorstaan. Dit jaar zijn er al weer 150 medewerkers bijgekomen.’

ONDERZOEK LEIDT TOT PALLETPRAATJES In het laatste onderzoek bleek dat CEVA als bedrijf niet echt leefde voor de medewerkers. Ze voelden zich slecht geïnformeerd. De interne communicatie is daarna sterk verbeterd. Elke zes weken houdt de sitemanager nu een palletpraatje op de site. Daar vertelt hij of zij over de omzet, winst, visie en problemen van het bedrijf. Vooral concrete informatie over de ontwikkelingen op de eigen site krijgen aandacht: welke klanten kunnen erbij komen maar ook: wie dreigt er weg te gaan? Welke nieuwe machines worden aangeschaft, wordt er geïnvesteerd in software, zijn er problemen opgelost en waar werkt men nu dan aan? Om de communicatie verder te verbeteren, staan er tegenwoordig grote borden op elke site die dagelijks inzicht geven in de productiviteit van de locatie.

THEMA De betrokken medewerker

tekst Mirjam Broekhoff

HET OVERZICHT

WERK MOET INSPIREREN

MEDEWERKER VERWACHT HOOG SERVICENIVEAU VAN LEIDINGGEVENDE ‘Als mensen graag op hun werk zijn, ontstaat er een energieke flow. Bedrijven die dat niet creëren zullen op den duur kapotgaan. In de krappe arbeidsmarkt van de komende jaren krijgen ze niet het juiste personeel. Daarom zijn tevreden én betrokken medewerkers voor iedere organisatie van levensbelang.’ Aan het woord is Stephan van Gelder, directeur van het Rotterdamse marktonderzoeksbureau Integron.

Uit zijn jarenlange ervaring met medewerkerstevredenheidsonderzoek concludeert Stephan van Gelder dat mensen drie dingen zoeken in hun werk: inhoud, samenwerking en leiderschap. ‘Simpel gezegd: iets doen waar je goed in bent, samen met andere mensen en met een duidelijk doel. Uit het landelijke onderzoek in 2010 blijkt dat Nederlanders behoorlijk tevreden zijn over de inhoud en de samenwerking: die twee zaken scoren gemiddeld 7,6 en 7,9. Minder tevreden is men over het leiderschap; dat scoort rond de 7,0. Medewerkers verwachten van hun leidinggevende dat hij of zij integer en eerlijk is, afspraken nakomt, toegankelijk is en competent is voor zijn werk. Als leidinggevende ben je echter het grootste deel van de tijd bezig met het oplossen van problemen, het bewaken van de kwaliteit en het verdelen van het werk. Zo’n ‘baas’ moet dus vakinhoudelijk deskundig zijn, goed plannen en organiseren én ook nog aandacht hebben voor de mensen in het team. Ondertussen werkt hij in een organisatie met macht en politiek, vaak vanuit een onduidelijke koers en met de kans dat prioriteiten plotseling verschuiven. Ik denk dat de helft van de leiders op zich best goed is, maar dat er gewoonweg te hoge eisen worden gesteld. Medewerkers zijn als consument erg verwend: op internet kun je altijd alles krijgen tegen de laagste prijs en precies zoals jij het wilt. Onbewust verwachten veel mensen van hun leidinggevende ook dat serviceniveau. Ze houden er geen rekening mee dat hun baas niet in de eerste plaats met hen bezig kan zijn.’ Steeds minder betrokken Volgens Stephan van Gelder is een groot probleem dat mensen zich steeds minder verbonden voelen met de organisatie waar zij deel van zijn. ‘Trots op de organisatie’ is nog maar 35% van de medewerkers. In 2009 was dan nog 47%. ‘Er is nauwelijks meer sprake van een emotionele band - het werknemerschap is puur rationeel. In de huidige economie is dat echt niet genoeg. Neem bijvoorbeeld de installatiebranche. Vroeger kreeg een monteur een werktekening mee en die ging hij uitvoeren. Tegenwoordig verwachten klanten dat de monteur ook kan inspelen op een andere situatie ter plaatse, dat hij flexibel een probleem oplost. Daarbij moet hij niet alleen verstand hebben van de techniek

maar ook kunnen communiceren met de klant. Omdat het nogal eens voorkomt dat de werkelijkheid niet overeenkomt met de tekening, moeten de monteur en de tekenaar vooraf al samen om tafel gaan en bekijken wat de verschillende mogelijke problemen en eventuele oplossingen zijn. De monteur kan dan de juiste materialen naar de werkplek meenemen. Het resultaat van deze praktijk is dat ieders werk ingewikkelder wordt: beiden moeten samenwerken en vooruitdenken. En dat speelt in iedere branche: mensen moeten als team een product of een dienst verzorgen. De processen die simpel zijn, kunnen goedkoper worden gedaan in het buitenland. Het werk dat in Nederland overblijft, vraagt steeds meer kennis, motivatie, inspiratie en creativiteit.’

WAT ZOEKT DE MENS IN ZIJN OF HAAR WERK? 1. Plezier in het werk, het werk is leuk 2. Goede samenwerking met de collega’s binnen de afdeling 3. Een integere en eerlijke leidinggevende 4. Een organisatie met een collegiale sfeer 5. De middelen om het werk te doen (computers, apparatuur, werkplek) 6. Voldoening in het werk 7. Een leidinggevende die zijn afspraken nakomt 8. Een leidinggevende die direct toegankelijk is voor vragen en problemen 9. Een competente, vakinhoudelijk deskundige leidinggevende 10. Een organisatie die zekerheid biedt op werk

Medewerkers zijn meer dan gemiddeld tevreden over dit onderwerp

Medewerkers zijn minder tevreden dan gemiddeld.

De cijfers zijn ontleend aan de Integron-publicatie Onderzoek naar medewerkertevredenheid in Nederland 2010. Dit rapport kunt u downloaden via de website: www.integron.nl

COLUMN EDITH DE LEEUW

DE BALLADE VAN MARKTONDERZOEK EN WETENSCHAP ‘East is East, and West is West, and never the twain shall meet.’ Woorden van Kipling. Zo denkt men soms over marktonderzoek en wetenschap. Maar zijn het inderdaad zulke gescheiden werelden, is de kloof wel zo groot? Binnen de MOA werkt men aan hard aan het verkleinen van de afstand. Tijdens de MOAbouts zijn de sprekers een gezonde combinatie van wetenschap en marktonderzoekpraktijk, het Jaarboek is al jaren een bron van inspiratie voor marktonderzoek en universiteit, en de MOA-bibliotheek wordt ook door studenten vaak geraadpleegd. Sinds kort heeft de MOA een bijzondere leerstoel ingesteld aan de Universiteit van Utrecht en mij benoemd als MOA hoogleraar. Zoals ik in mijn oratie zei, verheug ik me zeer op de samenwerking tussen universiteit en praktijk. Mijn uitgangspunt daarbij is, net zoals aan het einde van Kipling’s gedicht, dat als men wil de kloof overbrugbaar is: ‘… there is neither East nor West, Border, nor Breed, nor Birth…” Een goed voorbeeld is AAPOR, de Amerikaanse Association of Public Opinion Research, waarin onderzoekers uit universiteit, overheid en marktonderzoek samenwerken. Op het laatste congres van de AAPOR in Chicago presenteerde de taskforce online survey panels hun rapport. Enkele krenten uit de Amerikaanse pap: • AAPOR maakt een duidelijk onderscheid tussen online panels, gebaseerd op een kanssteekproef, en panels die gebaseerd zijn op

zelfselectie. Hun oordeel luidt dat wanneer er precieze schattingen van de populatie nodig zijn, alleen een ‘probability’-panel goed is. Precieze schattingen en betrouwbaarheidsintervallen gaan immers uit van de assumptie van een kanssteekproef. En iedere claim van representativiteit moet vermeden te worden wanneer zelfselectie de plaats van toevalssteekproeven inneemt. • Toch wordt ook het nut van algemeen online panels erkend. Uiterst nauwkeurige schattingen van de bevolking zijn lang niet altijd nodig, en er zijn vele toepassingen waarbij ‘non-probablility‘-panels een goed alternatief zijn voor de veel duurdere kanssteekproef. • Wel is het belangrijk dat de opdrachtgever begrijpt dat er verschillen zijn tussen panels die de resultaten beïnvloeden. AAPOR raadt de 36 ESOMAR-vragen aan. Informatieve vragen ontstaan uit een Hollands initiatief! • Ook wordt aanbevolen dat panelbeheerders meer informatie geven, precies zoals het MOA-panelinstituut beoogt. • Al met al, doen wij het hier in Nederland zo slecht nog niet. En o ja, twee Nederlandse artikelen worden uitgebreid geciteerd: een uit het Marktonderzoek Jaarboek (Vonk et al. NOPVO) en een van de universiteit (De Leeuw over mixed-mode). Bekijk de oratie op www.xs4all.nl/~edithl/pubs/ORATIE.pdf

tekst Robert Heeg

TOEKOMSTKIJKERS: DEEL 3 DE KLANT KIJKT NAAR HET EINDRESULTAAT – NIET NAAR DE NIEUW-GLIMMENDE TOOLS

‘DE SURVEY IS DOOD, LANG LEVE DE SURVEY!’ Dit is deel 3 van Toekomstkijkers, een reeks van zes artikelen waarin we wetenschappers, opdrachtgevers en bureauonderzoekers ondervragen over de toekomst van het marktonderzoek. In deze aflevering veel aandacht voor het nut van nieuwe tools en hoe bureau en klant nader tot elkaar kunnen komen.

Als we Black Swan-auteur Nassim Nicholas Taleb moeten geloven, dan valt de toekomst niet te voorspellen omdat teveel onvoorziene factoren roet in het eten kunnen gooien. Maar als we dan toch een poging doen, wie beter te vragen naar het marktonderzoek van overmorgen dan drie recente MOAwards-winnaars? Drie mensen ook die verschillende aspec-

ten van het vak vertegenwoordigen: Saskia Goedhart van ASR Nederland (Bedrijfsonderzoeker van het jaar), Peter Mulder, directeur marktonderzoek bij Intomart GfK (Bureauonderzoeker van het jaar) en Wakoopaoprichter Robert Gaal (SPSS Feedback Innovatie Award voor het meest innovatieve feedbackproject).

‘Wij werken als specialist vaak met onderzoeksbureaus voor een klant. Samen kun je een case vaak beter maken, maar dat zijn de meeste bureaus niet gewend' Misschien is het wel zo’n Taleb-achtige toevalligheid, maar twee van onze drie gesprekspartners hebben al eens aan de andere kant van het hek gekeken. En beiden hebben bovendien verstand van verzekeren. Goedhart werkte bij Motivaction voordat zij drie jaar geleden aan de slag ging bij verzekeringsgroep ASR Nederland, en Mulder was tot 2003 manager marketing intelligence bij Delta Lloyd. De toekomst van bureau-klantrelaties kunnen zij dus als geen ander beoordelen. Ze zijn het erover eens dat langdurige banden de beste resultaten opleveren. ‘Ik hoop nu echt dat er eens vastere relaties gaan ontstaan tussen bureau en opdrachtgevers,’ zegt Mulder. ‘Pas als je de kennis kunt laten cumuleren, word je voor je klant veel meer dan een marktonderzoekbureau. Je moet kennis uit verschillende projecten kunnen stapelen. Je moet daarmee een bedrijf goed leren kennen, tot en met het jargon dat men hanteert.’ Goedhart is er-

maar om wat ermee gebeurt, en of de bedrijfsonderzoeker er resultaat mee behaalt. Zo delen ze ook mee in de presentatie en het plezier dat we ervan hebben.’ Als het aan Mulder ligt raken we ook een keer af van het pitchen voor elk klein onderzoekje. ‘Dat is de dood in de pot. Ik kan alleen maar hopen dat dat besef een keer doordringt, ook bij de bureauonderzoeker.’ Goedhart hoeft hij alvast niet te bekeren. Zij zegt: ‘Het moet in de samenwerking niet alleen om geld draaien.’ Om zulke relaties ook in de toekomst te waarborgen verwacht zij wel iets terug. ‘Wij zitten aan onze kant met ervaren onderzoekers, het werkt prettig als je aan bureauzijde een onderzoeker hebt van gelijkwaardig niveau. Dan kom je vaak verder dan je van tevoren had gedacht.’ Maar wat vindt een partij die niet uit het traditionele marktonderzoek komt, en zowel voor onderzoekbureaus als hun klanten werkt? Het jonge bedrijf Wakoopa ontwikkelde in 2009 QD

Mark Schiefelbein en Robert Gaal van Wakoopa

voor om met een beperkt aantal vaste bureaus te werken. ‘Alleen zo ontstaat er een verzamelpunt van kennis.’ De informatiestroom moet twee kanten op vloeien. Zo vindt zij het heel belangrijk dat bureaus weten waar ASR mee bezig is. Juist omdat zij ook aan bureauzijde heeft gewerkt, weet ze dat een langetermijnrelatie tot scherpere meetresultaten kan leiden. ‘Wij houden de bureaus goed op de hoogte, tonen hen waarom we dingen doen, welke processen spelen, en laten ze eindresultaten zien van dingen die zij getoetst hebben. Het gaat ten slotte niet om dat rapport

(quality data), een klein programmaatje op de desktop van een panellid dat onder meer volgt welke websites ze bezoeken - met toestemming uiteraard. Zoals een vertegenwoordiger van de internetgeneratie betaamt, zit samenwerken oprichter Robert Gaal in het bloed. ‘Wij werken als specialist vaak met onderzoeksbureaus voor een klant. Samen kun je een case vaak beter maken, maar dat zijn de meeste bureaus niet gewend. Neem een voorbeeld aan Google Maps, dat ook op de iPhone van concurrent Apple staat; importeer modellen voor een betere analyse.’

‘De marktonderzoeker is een braaf, servicegericht type. Daar moet een streep doorheen'

‘Als bedrijf bouwen wij steeds meer een relatie op met onze klanten. Daar hoort veel interactie bij. Als je zo’n goede relatie hebt met je klanten, is het dan nog nodig om zo veel vragen aan ze te stellen?'

Braaf type Onlosmakelijk verbonden met die bureau-klantrelatie is de positie die het marktonderzoek inneemt binnen de bedrijfsstrategie. Daar valt nog heel wat winst te behalen. Mulder noemt het zijn missie om het marktonderzoek de komende jaren echt op een goed strategisch niveau te krijgen. Daarvoor steekt hij eerst de hand in eigen boezem. ‘De marktonderzoeker is een braaf, servicegericht type. Daar moet een streep doorheen. Onze mindset moet veranderen. We moeten markten in de gaten houden, kijken waar de kansen en bedreigingen liggen, producten helpen ontwikkelen.’ Hij geeft een voorbeeld: ‘Neem de financiële markt, waar momenteel zulke grote veranderingen plaatsvinden. Daar moet je als marktonderzoeker bovenop zitten, de wetgeving volgen, helpen nieuwe

het marktonderzoek. Het vak moet meer toe naar de waarom-vraag. Leg die emoties maar eens vast in databestanden naast data over het feitelijk gedrag, en probeer zo een scherper en levendiger beeld te krijgen van wat mensen beweegt.’

Peter Mulder van Intomart GfK

Saskia Goedhart van ASR Nederland

labels in de markt te zetten. Dát is marktonderzoek. Maar helaas zijn we te vaak bezig met onze eigen nieuwe onderzoektools.’ Mulder ziet zijn doel wel dichterbij komen, mede doordat hij aan de overzijde steeds vaker bedrijfsonderzoekers tegenkomt die hun partijtje kunnen meeblazen. Mensen als Saskia Goedhart bijvoorbeeld. Zij had van tevoren lang nagedacht over de vraag wat de komende jaren de allergrootste uitdaging voor het onderzoeksvak is. Ze had er zelfs enkele van haar ASR-collega’s bijgehaald. Na lang wikken en wegen hadden ze de vraag omgedraaid, en gekeken naar de grootste uitdaging voor ASR in de snel veranderende financiële dienstverlening. Die markt is - niet alleen door

de recessie - namelijk flink opgeschud, de laatste jaren. Meer dan ooit staat de consument er centraal. En dat heeft gevolgen voor het onderzoek, legt Goedhart uit. ‘Als bedrijf bouwen wij steeds meer een relatie op met onze klanten. Daar hoort veel interactie bij. Als je zo’n goede relatie hebt met je klanten, is het dan nog nodig om zo veel vragen aan ze te stellen? Immers, je weet dan toch wat er bij iemand speelt? Op de lange termijn ziet Goedhart vooral uitdagingen op het gebied van onlinegedrag. ‘Voor het online volgen van mensen komen steeds meer instrumenten. Ook zie je een toename van neuromarketing. Maar al die tools meten niet de emotionele waarden. Ik geloof dat daar een taak ligt voor

Schreeuwers en klagers We zijn aanbeland bij een van dé meest besproken begrippen van de laatste tijd: sociale media. Ook aan het marktonderzoek is de hype niet voorbij gegaan. De een spreekt van ongekende mogelijkheden, de ander is sceptisch en vindt dat al dat getwitter en geblog meer ruis oplevert dan feiten. In hoeverre sociale media de komende jaren een rol spelen in het marktonderzoek is moeilijk te voorspellen. Goedhart is voorals-

'Het vak moet meer toe naar de waarom-vraag. Leg die emoties maar eens vast in databestanden naast data over het feitelijk gedrag, en probeer zo een scherper en levendiger beeld te krijgen van wat mensen beweegt.' nog sceptisch. ‘Ik weet niet of het iets toevoegt. Ja, het zijn ongezoute meningen en het helpt ons inzicht te krijgen in waar we eventueel op moeten doorontwikkelen. Maar ga je zo je propositie testen? De vraag is echt nog hoe je dat gaat inzetten.’ Ook Gaal, van wie men wellicht het tegenovergestelde zou verwachten, is terughoudend. ‘Sociale media is niet de heilige graal. Je vindt er vooral het vocale deel van de bevolking: veel schreeuwers en klagers dus. Het is nu vooral nog een kwalitatieve zaak. Een bureau als Oxyme is goed bezig door iets meer te analyseren wie wat zegt, en waarom. Maar ook daar is het nog erg vroeg.’ Mulder laat een heel ander geluid horen. ‘Ik vind het een zegen voor het vak. Het verlevendigt het ouderwets archaïsche marktonderzoek en het is de redding voor de respons. Er zijn tal van redenen om sociale media te omarmen. Wel moet je een onderscheid maken tussen passief meten en het actief gebruiken en opzetten van blogs en dergelijke. Beide kun je echter uitstekend verbinden met marktonderzoek.’ Wakoopa won weliswaar de SPSS Feedback Innovatie Award voor het meest innovatieve feedbackproject, maar Gaal verwacht niet dat ‘non-traditionele’ technologieën de toekomst van het vak gaan bepalen. ‘De survey is dood, lang leve de survey! Nieuwe technologie zal naast het marktonderzoek bestaan, niet in plaats van. Het helpt je een betere vraagstelling voor te leggen aan panellisten, versnelt processen, en creëert betere incentives. Maar het blijven methoden die complementeren. Wij zoeken daarom nadrukkelijk de samenwerking met de huidige bureaus.’ Volgens Mulder moeten bureaus overigens vooral meer gaan focussen op het eindresultaat, want dat is waarin de klant geïnteresseerd is, niet in nieuwe tools - hoe fraai die ook glimmen. Ook Goedhart plaatst vraagtekens bij alle nieuwe snufjes die bijna wekelijks op haar bureau terechtkomen. ‘Ik vind het vaak interessant en het houdt je bij de les, zelfs al is de onderbouwing van die tools niet altijd even sterk. Het kunnen aanvullingen zijn op bestaande methoden, maar of het gouden ei erbij zit? Ik denk niet dat dit soort methodieken de groepsdiscussie overbodig maken. Neuromarketing gaat wel een draai geven aan het vak.’ In hoeverre het de klant ook interesseert, tools gaan de komende jaren wel een steeds belangrijkere plek innemen. Gaal pleit daarom voor een beter begrip van nieuwe technologie. ‘Er zijn immers veel goede en slechte voorbeelden. Het is zeker nog geen commodity in het marktonderzoek.’ Onderzoek blijft voorlopig mensenwerk, vindt Goedhart. ‘Tools kun je vrij makkelijk kopiëren, voor de kennis van mensen geldt dat niet. Die blijven ook in de toekomst heel waardevol. Daarom is het bijvoorbeeld jammer als iemand vertrekt bij een bureau, want het kost tijd om een relatie op te bouwen.’

1+1=3 Of de scheidslijn tussen traditioneel en non-traditioneel onderzoek steeds meer vervaagt, en of de vernieuwingen van bestaande bureaus gaan komen of van jonge start-ups... Goedhart vindt het eigenlijk overbodige vragen. ‘Mij maakt het niet uit waar de creativiteit vandaan komt, en of je het traditioneel of non-traditioneel noemt. Veel belangrijker is: waar heb je het voor nodig? En wat moet je inzetten om resultaten te krijgen? Ik ben daarin heel praktisch, ik kijk puur naar wat voor ons werkt. Dat kunnen andere methoden zijn, die bijvoorbeeld meer beeldend zijn. Het kan ook betekenen dat we de representativiteit moeten loslaten. En het hoeft niet altijd te worden gespecificeerd tot achter de komma, maar het moet natuurlijk wel kloppen. Waar we wel tegen aanlopen is dat als je methodes of tools van marktonderzoeksbureaus wilt combineren, je bij marktonderzoekbureaus vaak stuit op een muur van onwil. Ik ervaar dat als een rem op de ontwikkeling van het vak.’ Waar ze ook vandaan gaan komen, Mulder waarschuwt dat zijn industrie goede nieuwe methodieken zo snel mogelijk moet adopteren. ‘Voordat ze in handen vallen van kleine, specialistische bureaus die vaak sneller producten kunnen doorontwikkelen. Dat zou jammer zijn, want ook de grote bureaus hebben enorm geïnvesteerd, bijvoorbeeld door kleine bedrijfjes op te kopen en die te koppelen aan hun netwerken. Maar ook door zelf met baanbrekende technologieën te werken, zoals RFID, of horloges die direct doorzenden welke tv-zender een respondent op heeft staan. Het wordt pas leuk als je al die methodieken gaat koppelen, omdat één plus één dan opeens drie wordt.’ Bij Wakoopa bevestigt Robert Gaal dat er kapers op de kust zijn. ‘Het marktonderzoek heeft de neiging wat navelstaarderig te zijn. Er is echt geen enkele reden waarom klanten niet meer samenwerken met technologiestart-ups, en sommige tools zelf ontwikkelen. En zoals er een app store voor consumenten is, kan er natuurlijk ook een zakelijke versie komen.’ Gaal gelooft dat er de komende tijd nog veel geïnnoveerd moet worden om online hoogwaardig onderzoek te leveren. ‘Het staat echt nog in de kinderschoenen. Natuurlijk kun je een survey een-op-een naar het web vertalen, maar je kunt het veel beter aanpassen aan de online omgeving. Met de juiste tools kun je een panel bijvoorbeeld motiveren. En onderzoek via communities is een ontwikkeling die echt versneld moet worden. Ja, misschien moet zo’n doorbraak wel van buiten het vak komen.’ Mulder voorspelt de volgende trends: een sterke toename van passief meten, het volgen van surfgedrag en locatiegeoriënteerde metingen door RFID en mobiele apparaten. Wel voegt hij eraan toe: ‘Allemaal prachtig, maar we moeten daarbij ook strategisch en agendazettend worden. Wij hebben de neiging onszelf te marginaliseren. We praten vooral over steeds goedkoper en efficiënter werken, en over onze mooie nieuwe tooltjes. Maar het gaat om de inhoud, en of je bedrijven echt verder helpt. Daarvoor zijn wij ten slotte op aarde.’

'Wij hebben de neiging onszelf te marginaliseren. We praten vooral over steeds goedkoper en efficiënter werken, en over onze mooie nieuwe tooltjes. Maar het gaat om de inhoud, en of je bedrijven echt verder helpt. Daarvoor zijn wij ten slotte op aarde.'

tekst Frederike Meine Jansen, Ok Research

DESK RESEARCH

Het verschil tussen een werknemer en een medewerker

DE BAAS MAG ZICH BEMOEIEN MET JE GEZONDHEID Het merendeel van de Nederlandse beroepsbevolking is in loondienst en valt onder de term medewerkers of werknemers. Maar wie zijn zij? Hoe trouw zijn zij aan het bedrijf waar zij werken? En met welke werkgerelateerde problemen worden zij en hun bazen geconfronteerd? Een korte inventarisatie op basis van deskresearch. In 1999 werkte acht op de tien werknemers al langer dan een jaar bij hun huidige werkgever. Eén op de zeven werknemers was destijds twintig jaar of al langer in dienst van dezelfde baas (CBS). We weten allemaal dat de mobiliteit van werknemers (ofwel: het van baan veranderen) samenhangt met de conjunctuur. Hoe beter het met de economie gaat, hoe makkelijker men van baan wisselt. En hoe meer werknemers lonken naar een bestaan als zelfstandige. Aan de andere kant: hoe slechter het met de economie gaat, hoe meer zekerheid men zoekt in het werken voor een baas. Leuk detail hierbij is dat mannen vaker werkzaam zijn in conjunctuurgevoelige sectoren en de invloed daarvan op hun beweeglijkheid of standvastigheid dus duidelijker waarneembaar is (CBS).

vinden dat ze hard moeten werken en/of typeren hun werk als hectisch (CBS), terwijl 53% van de werknemers zelden stress ervaart op de werkvloer (ZebraZone). Neem daarbij notie van het feit dat jonge werknemers een hogere werkdruk ervaren dan oudere werknemers (Randstad). Werknemers die een lage sociale steun van collega’s en leidinggevenden ervaren, zijn vaker ziek of afwezig van hun werk dan collega’s die een hoge mate van steun ervaren (CBS). Evenzo geldt dat hoe hoger de mate van zelfstandigheid in het werk, hoe lager het ziekteverzuim is (CBS).

Voor jezelf beginnen Toen het nog goed ging met de economie overwoog ruim eenderde van de werknemers om ontslag te nemen en als zelfstandige aan het werk te gaan of een eigen bedrijf te beginnen. Let wel, managers van Nederland: eenderde van je personeel overweegt om op te stappen en voor zichzelf te beginnen. Vooral in zakelijke dienstverlening, de bouw, detailhandel en kappersbranche startten veel werknemers een eigen bedrijf (MT). Vandaag de dag zal dat aantal veel minder hoog liggen, hoewel veel werknemers na hun ontslag noodgedwongen het zelfstandige bestaan zijn gaan uitproberen. Opvallend is dat ruim vijfduizend van de nieuwe zelfstandigen binnen een jaar tijd weer terug is in loondienst (CBS).

Vrije tijd en vakantie Acht van de tien werknemers is behoorlijk tevreden over de wijze waarop zij werk en privé met elkaar combineren (Randstad). Toch vinden de meeste mensen dat zij voor en na hun vakantie extra hard moeten werken. Met als gevolg dat het werk soms gewoon doorgaat. Meestal zijn hoger opgeleiden ook tijdens hun vakantie nog bezig met werk. Vier op de tien hoger opgeleiden worden tijdens hun vakantie over werk gemaild of gebeld. Aan de andere kant blijkt dat 73% van de werknemers hun werk tijdens de vakantie echt kan vergeten. Ook hier geldt dat jonge werknemers vaker bezig zijn met werk tijdens hun vakantie dan oudere werknemers (Randstad). Meer dan de helft van de Nederlandse werknemers sport en beweegt te weinig. Waarbij het leuk is om te weten dat sportende werknemers tussen de vijf en twaalf dagen per jaar minder verzuimen dan niet-sportende werknemers (TNO). Maar nog pikanter is het detail, dat driekwart van de Nederlandse werknemers vindt dat de baas zich mag bemoeien met de leefstijl van ongezonde medewerkers. En volgens 40% is de baas hiertoe zelfs verplicht (GfK). Bemoeienis van de baas met je eigen tijd, met je privé leven? Op andere fronten mag het niet, maar als we gezond moeten blijven kunnen we wel wat steun in de rug gebruiken.

Ziek van collega’s en werksfeer Ruim 90% van de werknemers vindt dat zij veel sociale steun van collega’s en leidinggevenden krijgen. 60% van de werknemers bepaalt zijn eigen werktempo en werkvolgorde (CBS). Beide factoren zorgen dat werknemers het naar hun zin hebben op hun werk en daar goed functioneren. Bijna 40% van de werknemers werkt vaak of altijd onder hoge druk. Zij

De ideale werknemer Uit een onderzoek van TNO blijkt dat de ideale werknemer een man is, die niet gescheiden is, niet rookt, niet veel drinkt, geen overgewicht heeft, sport (maar dan wel zonder sportblessures, graag), jong is, mentaal weinig ‘stedelijk’, een kort dienstverband heeft, niet fijngevoelig is en dicht bij zijn werk woont. Echter, pas op voor de plichtgetrouwe perfectionist, die geen ‘nee’ kan zeggen!

tekst NATASCHA KOOIMAN

DE VISIE VAN SWOCC OP…

VLEKKEN, ZWARTE LONGEN EN HARDNEKKIGE SNELRIJDERS

Half september presenteert SWOCC de publicatie ‘Wie is bang van fear appeals? Angstprikkels in sociale marketing’, van de hand van de Vlaamse hoogleraar Patrick De Pelsmacker, tevens de eerste fellow van het Giep Franzen/SWOCC Fellowship. De publicatie geeft een overzicht van wetenschappelijk onderzoek naar de werking van angstprikkels. Hoe, bij wie en in welke omstandigheden werken angstprikkels? Is het gebruik wel ethisch verantwoord? Speelt ervaring met het gedrag een rol bij de overtuigingskracht van angstprikkels? ‘Er dreigt gevaar in Bathroom City vannacht, links, rechts, vuil grijpt de macht. Glorix Jim is klaar voor de strijd. Hij is stoer, sterk en hij wint altijd. Door z’n handige vorm komt-ie onder de rand, het ergste vuil wordt door hem overmand. Hij maakt het fris, buitengewoon.’ In de reclame zijn angstprikkels van oudsher een probaat middel om mensen te overtuigen. In bovenstaande tekst, de Glorix commercial ‘Bathroom city’ uit 1994 (te bekijken via ReclameArsenaal.nl), gebruikt Glorix angst op een komische manier. Boodschap: zonder bleekmiddel Glorix Jim blijft de badkamer een vieze bende. Voorbeelden van dergelijke angstprikkels zijn er in overvloed: verzekeraars dreigen met de matige dekking van concurrenten, tandpastaproducenten waarschuwen voor tandafbraak door poetsen met een andere pasta dan die van hen, een uitgelubberde buik wordt je voorgehouden als je de Abtronic niet gebruikt, en ga zo maar door. Angstprikkels Commerciële angstprikkels zijn doorgaans mild van toon. Maar in de sociale marketing, waar geen producten worden aangeprezen, worden angstprikkels vaker en heftiger gebruikt. Sociale marketing gebruikt marketingtechnieken om sociaal wenselijk gedrag te stimuleren in het belang van de doelgroepen en van de gehele maatschappij. Meestal komen dergelijke campagnes van overheidsinstellingen of social profit organisaties. Zo kan de overheid bijvoorbeeld aanraden een autogordel om te doen of niet met alcohol op achter het stuur te kruipen. Nietgouvernementele organisaties (NGO’s) kunnen campagne voeren voor veilig vrijen of om milieuvriendelijk gedrag te stimuleren. Vaak kiest de initiatiefnemer voor een campagne waarin mensen dreiging wordt voorgehouden en/of angst wordt aangejaagd, bijvoorbeeld door de verschrikkelijke gevolgen van een verkeersongeval te laten zien of de vervelende

gevolgen van een te sterk opgewarmde aarde te beschrijven. In deze niet-commerciële sfeer worden de meest uitgesproken angstprikkels het frequentst gehanteerd. Dreiging Mensen dreiging voorhouden en angst aanjagen trekt de aandacht, bevordert de verwerking van de boodschap, maakt mensen sterker betrokken en leidt tot het verminderen van ongewenst gedrag (bijvoorbeeld roken) of tot het vertonen van gewenst gedrag (bijvoorbeeld langzamer rijden). Met andere woorden: angstprikkels leiden tot het opvolgen van de aanbeveling in de boodschap. Voorwaarde is wel een voldoende mate van dreiging ten gunste van aandacht voor de boodschap, maar ook redenen om die serieus te nemen. Raadgeving en aansporing tot actie die voldoende geloofwaardig is, moet mensen zo ver krijgen hun gedrag aan te passen conform de aanbeveling in de boodschap (adaptief gedrag). Verkeerd gedrag Natuurlijk zijn er veel nuances in de werking van angstprikkels. Zo leiden fysieke angstprikkels vaak tot heftiger emoties dan sociale dreiging, maar sociale dreiging is op haar beurt effectiever in het veranderen van gedrag. Dreiging moet bovendien persoonlijk relevant en afwendbaar zijn, anders werken dreigprikkels niet. Daarnaast zijn angstprikkels ook niet in alle omstandigheden en voor alle doelgroepen even doeltreffend. Zo zijn mannen er doorgaans minder van onder de indruk dan vrouwen. Daarbij speelt de ervaring met het ‘verkeerde’ gedrag een belangrijke rol. Mensen die het ‘foute’ gedrag al lang vertonen en er veel ervaring en weinig problemen mee hebben, zoals volhardende snelrijders, zijn moeilijk door dreigprikkels te overtuigen. Behalve bovengenoemde voorwaarden zijn er meer elementen die de effectiviteit van angstprikkels bepalen – de context van de prikkel bijvoorbeeld. Het is onomstreden dat angstprikkels werken, rekening houdend met de verschillende (voorwaardelijke) elementen die aan de werking zijn verbonden, Communicatieprofessionals hoeven niet bang te zijn door de bomen het bos niet meer te zien: de SWOCC-publicatie biedt uitkomst voor al hun vragen over angstprikkels met uitgebreide toelichting én aanbevelingen voor de praktijk. Meer informatie: www.swocc.nl

tekst Susanne van den Buuse en Barbara Lewis (Stadspeil)

MOA-PANEL

VERSPLINTERING VAN ONDERZOEKSMARKT DRUKT OP BUDGETTEN Hoe ziet mijn doelgroep eruit? Dat is een van de belangrijkste vragen voor opdrachtgevers van marktonderzoek. Goede marketing begint met het kennen van je doelgroep. Wat doen opdrachtgevers om aan deze informatie te komen? Is marktonderzoek nog steeds de belangrijkste manier of hebben andere partijen, zoals social media of adviesbureaus, aan terrein gewonnen? Welke activiteiten ondernemen organisaties zelf om hun doelgroep (beter) te leren kennen? Social media bureaus door eenvijfde van de opdrachtgevers ingeschakeld voor doelgroeponderzoek Uiteraard zijn marktonderzoekbureaus nog steeds dé partij bij uitstek om in te schakelen voor een onderzoek onder de klanten of doelgroep van een organisatie. Andere partijen spelen echter ook een belangrijke rol. Een kwart van de opdrachtgevers schakelt een consultancybureau in om inzicht in hun klanten of doelgroep te verkrijgen. Twee op de tien richt zich tot een adviesbureau. Ook social media-bureaus worden regelmatig geraadpleegd: 18% van de opdrachtgevers heeft in de afgelopen twee jaar wel eens een social media-bureau ingeschakeld. Dat er een verschuiving plaatsvindt, blijkt ook uit het feit dat eenderde van de opdrachtgevers onderzoek steeds vaker door niet-marktonderzoekbureaus of intern laat uitvoeren. Bij een kwart van de opdrachtgevers gaat het gebruikmaken van nieuwe partijen of diensten ten koste van het marktonderzoekbudget.

Inzicht in klanten ook door eigen activiteiten Veruit de meeste organisaties waar opdrachtgevers werkzaam zijn, ondernemen ook zelf activiteiten om het inzicht in hun doelgroep te vergroten en feeling met de doelgroep te houden. Men geeft klanten bijvoorbeeld inspraak in de organisatie door panels en communities te creëren, bezoekt klanten, nodigt klanten uit (open dag) en organiseert evenementen of reizen. Ook doet men intern onderzoek onder klanten. 56% van de organisaties heeft zelf software aangeschaft om (gedeeltelijk) zelf onderzoek te kunnen doen. Software ten behoeve van het analyseren en interpreteren van marktonderzoekdata en het programmeren van online vragenlijsten zijn het populairst. 8% van de organisaties beschikt al over software waarmee zij online blogs kunnen volgen.

Online communities door eenderde van opdrachtgevers gebruikt als informatiebron Met de opkomst van social media gaat direct communiceren met (potentiële) klanten tegenwoordig een stuk eenvoudiger. De helft van de opdrachtgevers geeft aan dat hun organisatie lid is van een online community. Twitter is het populairst. Men is lid om te zorgen dat de organisatie en de doelgroep van elkaar op de hoogte blijven en om imagogerelateerde redenen. In de meeste gevallen wordt de community ook daadwerkelijk gebruikt als bron van klantinformatie: meer dan de helft van de organisaties die lid zijn van een community bekijkt regelmatig de uitingen van (potentiële) klanten.

Het onderzoek vond plaats via internet in de periode 15 tot en met 21 juli 2010. In totaal zijn n = 62 opdrachtgevers van marktonderzoek ondervraagd. Hiervoor is gebruikgemaakt van het online panel van de MOA. Het MOA-panel is een panel voor gebruikers van markton-

derzoek en aanverwante informatiediensten. Wilt u als opdrachtgever van marktonderzoek ook lid worden van het MOA-panel? Meldt u dan nu aan via www.moapanel.nl.

Dit panel wordt mede mogelijk gemaakt door ISIZ en Stadspeil.

COLUMN

Kwaad bloed Bert de Vries, psycholoog en onderzoeker Menig bedrijf heeft de crisis niet ongebruikt voorbij laten gaan maar er handenwrijvend misbruik van gemaakt. Het was immers een uitstekend excuus om het personeel onder druk te zetten om meer te presteren en langer te werken. Personeel is in crisistijd gemakkelijk te krijgen en wie een baan heeft is bang die te verliezen. Hard werken, niet zeuren over overuren of moeilijke werktijden, want voor je weet vlieg je er uit. Voor jou tien anderen. Er zijn veel bedrijven waar de omzet is gedaald maar de winst gestegen. Het waren uiteraard vooral de managers die nu hun kans schoon zagen om hun nut te bewijzen. Jammer, want eigenlijk was de crisis een goede gelegenheid geweest om deze blinde rekenmeesters voorgoed te verwijderen. Een mooi voorbeeld van een dergelijk oud kapitalistische strategie werd geboden door het Engels bedrijf Vodafone in Maastricht. Het verhaal haalde na een aanzet in De Limburger de landelijke pers en zelfs mijn lijfblad, het Reformatorisch Dagblad, besteedde er op 27 juli jl. veel aandacht aan onder de kop ‘Intimidatie werknemers bij Vodafone’. Vodafone blijkt het personeel van het callcenter gedreigd te hebben de afdeling in zijn geheel op te heffen als men niet bereid was het aantal verlofdagen van 41 terug te brengen naar 30. Normaal wordt zoiets geregeld in een CAO, maar Vodafone werkt niet met vakbonden. Ieder personeels-

lid diende persoonlijk akkoord gaan. Als niet 95% van het personeel dat deed in een vertrouwelijke enquête zou Vodafone het werk uitbesteden. Het dreigement werkte, slechts 3% stemde tegen. De 23 tegenstemmers zijn bekend geworden en klagen sindsdien over pesterijen en intimidatie. De vertrouwelijkheid van de enquête blijkt dus ook een wassen neus. Vodafone herkent zich niet het geschetste beeld en geeft als commentaar dat, nu besloten is het callcenter in Maastricht te houden, de sfeer op de werkvloer juist uitstekend is. Waarbij wij graag aantekenen dat kwaad bloed inderdaad niet zichtbaar is met het blote oog. Maar Vodafone is ongetwijfeld niet het enige bedrijf dat kwaad bloed heeft gezet. Als de vele berichten over intimidatie van het personeel juist zijn, gaat het in het Nederlandse bedrijfsleven om vele vijvers met kwaad bloed. En daarin is het na de crisis goed vissen als het weer moeilijk is om personeel te vinden. Onderzoek kan dan aantonen bij welke bedrijven de viskansen het grootst zijn. Eigenlijk is het jammer dat marktonderzoek zo staat op anonimiteit. Ik herinner me een Amerikaanse marktonderzoeker die goed geld verdiende met het verkopen van adressen van personen die van plan waren binnen afzienbare tijd een auto te kopen. Lijsten met data van personeel met kwaad bloed zouden alleen maar mogelijk zijn met toestemming van de geïnterviewden. Dat wel natuurlijk.

tekst Rob van Bodegom

HARM WEBER, MOBIEL CENTRE

‘WE ZIJN LANG TE BESCHEIDEN GEWEEST’ ‘Veldwerkspecialist’ was 25 jaar lang de pay-off van Mobiel Centre. Volgens directeur Harm Weber dekt deze niet langer de lading. ‘We zijn lang te bescheiden geweest. We doen meer dan het gemiddelde veldwerkbureau’. Dat is de reden om de organisatie vanaf nu te positioneren als een veldwerkbureau met een plus. ‘Het is de optelsom van 25 jaar veldwerkervaring.’ Het klinkt als een mooi promotieverhaal, maar wat doet Mobiel Centre dan extra of anders. Wat is de plus? De standaard tabellenrapporten kunnen en worden natuurlijk ook nog steeds opgeleverd, maar dat is lang niet meer de enige rapportagevorm van Mobiel Centre. Vooral het afgelopen jaar kregen zij van klanten steeds vaker het verzoek tot uitgebreidere rapporten en dashboards. ‘Dat is bijzonder voor een veldwerker,’ zegt Weber, ‘Vooral omdat ze op maat kunnen worden gemaakt voor de opdrachtgever en, indien gewenst, in de huisstijl van de betreffende klant. Het zijn zogenaamde ‘white label’ rapportages en dashboards, dus zonder Mobiel Centre branding.’ Weber ziet de scheidslijn tussen veldwerk- en onderzoeksbureau hiermee steeds dunner worden. Maar, zo benadrukt hij, er blijft een belangrijk onderscheid bestaan: de geschreven rapportages, inclusief conclusies en aanbevelingen, daar houdt Mobiel Centre zich niet mee bezig. Noch

met advies. ‘We zijn geen full service bureau en dat worden we ook niet.’ Wel nam Weber onlangs nieuwe mensen aan, vooral personen met meer onderzoeksskills. Open houding Behalve de mogelijkheid tot op maat gesneden rapportages en dashboards, zit de plus volgens Weber ook in het veldwerk zelf. Mobiel Centre staat zich erop voor volledig open te staan voor elke datacollectiemethode. ‘Wij zullen altijd kritische vragen stellen en meedenken over de beste methode. Dat kan ook omdat wij alle veldwerkmethoden zelf in huis hebben en dus kunnen aanbieden. We persen klanten niet in een voorgeweekt, standaard stramien.’ Andere veldwerkbureaus zullen ongetwijfeld hetzelfde beloven, maar Weber meent dat er in de praktijk vaak gewoon te makkelijk voor een standaard methode wordt gekozen. De organisatie mag dan wel veranderd zijn, Mobiel Centre behoudt haar huidige naam. De pay-off, ‘Veldwerk+’, is wel nieuw. Als alles volgens planning verloopt, gaat in september de geheel vernieuwde website live. De introductie van een uitgebreider dienstenpakket was Weber aan zijn stand verplicht, zo meent hij. ‘Aan de sector, onze klanten, maar ook aan onszelf, onze medewerkers.’

tekst Emilie van Asch van Wijck (MetrixLab) en Wieke van der Borg (Ferro Explore!)

In 2010 verzorgt Sm@rt (de organisatie voor startende talenten op het gebied van marketing en research) elke editie van Clou een kort interview met een starter in de marketing-intelligence business. Het doel is om starters (geïnteresseerd) in marketing en marktonderzoek inzicht te geven in verschillende organisaties, functies en mogelijkheden. Wil jij ook iets vertellen over je ervaringen als starter? Mail naar: smart@moaweb.nl

SMART-INTERVIEW MARTIN MOL Naam Martin Mol Leeftijd 27 Werkt voor MetrixLab Sinds half jaar Functie Research Manager Satisfaction and Loyalty

ACHTERGROND Martin Mol volgde de Communication Studies aan de Universiteit van Twente. Hij begon zijn carrière bij Millward Brown en stapte na twee jaar over naar MetrixLab. Hij specialiseerde zich daar in klanttevredenheid- en loyaliteitsonderzoek. Hij is verantwoordelijk voor het vertalen van het probleem naar het ontwikkelen van een online survey, het uitzetten en monitoren van veldwerk, verwerking van de data en vertaling van de numerieke resultaten naar een concreet advies aan de klant. OMSCHRIJF JE BAAN IN EEN AANTAL WOORDEN ‘Je bent altijd druk en je moet snel schakelen met zaken die onverwachts op je pad komen. Een klant belt, onderbreekt je geplande werkzaamheden, en je moet je prioriteiten van die dag of week herpositioneren. De diversiteit

INTERESSANTE ONTWIKKELING BINNEN KLANTTEVREDENHEIDS- EN

aan projecten en klanten maakt het werk ook erg afwisselend; geen klant,

LOYALITEITSONDERZOEK?

probleem of project is hetzelfde. Daarnaast is het uitdagend werk. Je bent

‘Het belang van de NPS-vraag (Net Promoter Score) als KPI. Dit is niet nieuw,

enorm oplossingsgericht bezig, om vraagstukken zo goed mogelijk te onder-

maar het begint nu meer en meer een basisbegrip te worden in klantloyaliteits-

zoeken met als einddoel een klant van een bruikbaar advies te voorzien.’

onderzoek.’

WAT MAAKT DEZE TAK VAN SPORT BINNEN MARKTONDERZOEK

TOEKOMST?

ZO LEUK?

‘Ik verwacht over vijf jaar nog steeds aan bureauzijde te werken, omdat er hier

‘Elke keer is een klant, branche, probleem, insteek van het onderzoek (ad

nog veel valt te leren. Op lange(re) termijn is marktonderzoek nog steeds mijn

hoc versus continu onderzoek) anders. Daarnaast heb ik het gevoel dat klan-

voornaamste vakgebied. De focus zal wel veranderen. Ik wil graag mijn kennis

ten conclusies en aanbevelingen van de onderzoeken oppakken en er echt

en vaardigheden verbeteren maar die ook overbrengen aan anderen, in de rol

mee aan de slag gaan.’

van teamleider of docent.’

WAAR HEB JE JE OVER VERBAASD?

TIPS VOOR STARTERS?

‘Op de universiteit leer je goed hoe je gedegen onderzoek moet uitvoeren,

‘Luister goed naar mensen van wie je veel kan leren, want op die manier kun je

met de bijbehorende noodzakelijke randvoorwaarden. In de praktijk blijkt dat

het snelst de zaken onder de knie krijgen. Daarnaast moet je open staan voor

de klant hier vaak anders over denkt. Men wil binnen ons domein concrete

nieuwe dingen, waarmee je je vaardigheden zich verder kunnen ontwikkelen.

oplossingen, vaak in de vorm van uitgedachte verbeteracties, bijvoorbeeld

Probeer jezelf dus naar een hoger niveau te tillen.’

op het gebied van klantperformance. Een juiste dosis pragmatiek wordt erg belangrijk gevonden. En dat had ik tijdens mijn studie niet bedacht.’

Sm@rt Najaarslezing Op donderdag 7 oktober start het nieuwe Sm@rt-jaar met een informele

BELANGRIJKSTE LES(SEN) UIT DE PRAKTIJK

kroeglezing. Sm@rt heeft voor deze lezing Fleur de Bruijn van Bijl PR uitgeno-

Het is me duidelijk geworden hoe belangrijk het is om goed te luisteren naar

digd. Zij zal een inspirerend verhaal houden over marketing en PR. Een interes-

klanten. Wat wil de klant precies weten? De kunst is vervolgens om dit goed

sant onderwerp voor jou? Zorg dan dat je deze kroeglezing niet mist en zet 7

te vertalen naar het onderzoek dat je gaat uitvoeren. Klanten willen advies, ze

oktober alvast in je agenda!

willen dat wij als bureau meedenken zodat hun vraag ook echt wordt beant-

Ook worden op deze bijeenkomst de nieuwe bestuursleden voorgesteld die het

woord op de beste wijze. Belangrijk is om klanten goed uit te leggen waarom

komende jaar actief zullen zijn in het Sm@rt-bestuur.

je iets beter wel of niet kunt doen of hoe je het beter anders zou kunnen

De kroeglezing vindt plaats in Rotterdam, de exacte locatie wordt nader bekend

aanpakken. Klanten kunnen deze aanpak zeer waarderen.’

gemaakt. Meer informatie volgt binnenkort via de sm@rt mailing en Linked-In groep.

WELK VRAAGSTUK ZOU JE WILLEN ONDERZOEKEN? ‘Ik vind de combinatie van marktonderzoek en neuromarketing erg interessant. De trend wordt steeds belangrijker binnen het marktonderzoek, maar is

Voor meer informatie over Sm@rt, ga naar www.moaweb.nl/vakgroepen/smart.

nog lang niet gangbaar binnen de branche.’

Wil je op de hoogte worden gehouden van de activiteiten die Sm@rt organiseert? Meld je aan op de Sm@rt LinkedIn via www.smart-linkedin.nl. Sponsors Sm@rt 2010: Ferro Explore!, MetrixLab en Toluna

MARKETING & INFORMATION EVENT (MIE) 2010 OP 23 EN 24 NOVEMBER 2010

Op 23 en 24 november opent het World Forum in Den Haag zijn deuren voor de 9de editie van het Marketing & Information Event. Het MIE is in de afgelopen jaren uitgegroeid tot hét Nederlandse platform voor Marketing en Marketing Intelligence. In 98 workshops hoort u inspirerende sprekers over negen actuele thema’s: Duurzaam ondernemen, Branding, Change management, Digitale marketing / Social media, Marketing & communicatie, Co-creatie en Crowd sourcing, Customer understanding, Customer behaviour, Open mind. Naast het grote aanbod van interessante praktijkcases sluiten we dit jaar beide dagen af met een spraakmakende keynote spreker in de grote theaterzaal. Ook is er een boeiende informatiebeurs, waar uiteenlopende bedrijven hun visies en producten met de bezoekers delen. Wij verwachten ook dit jaar ruim 2500 marketeers, researchers, communicatieprofessionals, mediaplanners en andere creatieve geesten. Ga naar www.mie.nl voor meer informatie en schrijf u in! Bij tijdig online inschrijven ontvangt u 15% korting.

Wilt u kennis delen, naamsbekendheid vergroten of nieuwe relaties ontmoeten, dan is dit uw unieke kans om sponsor te worden van het MIE 2010. Wees er snel bij want de spoeling wordt steeds dunner. Zowel voor de workshops als voor de stands zijn er nog maar enkele plekken beschikbaar. • Deel kennis: geef een workshop: the floor all yours! • Vergroot uw naamsbekendheid: met een sponsorpakket lift u auto matisch mee op de media-aandacht rondom het MIE, zie profielkaart. • Ontmoet nieuwe relaties: boek een stand op de boeiende informatie beurs en ontvang uw bestaande en nieuwe relaties in uw stand. Uiteraard kunt u niet ontbreken op het spraakmakende en vernieuwde MIE 2010. Neem contact op met Anne Brenninkmeijer op 020 486 1502 of 06 1022 0812 en per mail op annebrenninkmeijer@moaweb.nl

ONDERZOEK IN HET NIEUWS

tekst Marieke C. Elsenga

MIRJAM DE VOS & ANNETTE REIJERSEN VAN BUUREN | BNP PARIBAS

Naam: Mirjam de Vos (links) leeftijd: 31 jaar functie: Head of Communications & Support | sinds 2004 bij BNP Paribas | sinds 2008 in deze functie Naam: Annette Reijersen van Buuren leeftijd: 40 jaar functie: Head Group Communications | sinds 1996 bij BNP Paribas | sinds 2001 in deze functie

Wie is BNP Paribas? ‘Wij zijn in Nederland een van de grootste buitenlandse banken, maar wel met deels Nederlandse wortels. Wereldwijd is BNP Paribas in 84 landen gevestigd. We behoren tot de zes meest solide banken ter wereld. Dat bleek ook wel tijdens de financiële crisis, waar wij als een van de weinige sterk uit zijn gekomen. De BNP Paribas Groep bestaat in Nederland uit de bank en een aantal dochterondernemingen. De bank richt zich op het bedrijfsleven. Onze acht dochterondernemingen zijn voor een deel gericht op de consumentenmarkt, met bijvoorbeeld private banking en verzekeringen.’ En wat doen jullie? ‘De BNP Paribas Groep is heel divers. De bank heeft een andere communicatiedoelgroep dan bijvoorbeeld de dochterondernemingen. Toch moeten we als groep communiceren en daarbinnen heeft iedereen ook weer zijn eigen communicatie. Annette is verantwoordelijk voor het stroomlijnen van de communicatie op Groep-niveau en dochterorganisatie Insinger de Beaufort. Mirjam ondersteunt haar in de Groep-communicatie en is verder verantwoordelijk voor de communicatie van de bank.’ Recent is de ‘Change Index’ door jullie geïntroduceerd. Waarom dit onderzoek? ‘Verandering is voor BNP Paribas altijd heel belangrijk geweest. Wij hebben niet voor niets als pay-off ‘The bank for a changing world’. Maar daarnaast vinden wij het belangrijk om niet alleen financieel bezig te zijn. De maatschappelijke rol van de bank vinden we ook heel belangrijk. En als partner van bedrijven en consumenten kunnen wij die rol vervullen op het gebied van verandering.’

Wat is het doel van de Change Index? ‘Er zijn heel wat veranderingen gaande en wij willen hiermee inzicht krijgen in wat er precies verandert. Nederlanders laten zien wat die verandering is en ze handvatten geven hoe zij op die veranderingen in kunnen spelen. En laten zien dat veranderingen uiteindelijk ook iets positiefs kunnen hebben en zij daar zelf een grote rol in kunnen spelen. Er kan zich iets in je leven voordoen wat een negatieve verandering teweeg brengt, maar waar je misschien zelf wel een draai aan kunt geven zodat er toch nog iets positiefs uitkomt. We willen ook laten zien dat veranderingen nieuwe kansen kunnen betekenen. Wat wij hiermee duidelijk willen maken is dat iedereen veranderingen tot op zekere hoogte zelf in de hand heeft en deze niet bij een ander moet neerleggen. Daarmee bedoelen we overigens niet dat we iedereen verantwoordelijk willen maken voor veranderingen. Het onderzoek heeft als gevolg hiervan niet zozeer een commercieel doel, maar vooral een idealistisch doel. We vertalen de onderzoeksresultaten niet naar onze bedrijfsactiviteiten. Daar hebben we andere instrumenten voor. We hebben ervoor gekozen om de pilot van dit onderzoek als eerste in Nederland te houden. Zo kunnen we zien hoe het werkt, hoe we een en ander kunnen toepassen en hoe we veranderingen onder de aandacht kunnen brengen.’ Maar uit het onderzoek blijkt dat de Nederlander zich voor slechts twee onderwerpen, van de 27 in totaal, zélf verantwoordelijk voelt. En voor de rest legt hij de verantwoordelijkheid bij een ander. Staat dat niet haaks op je opmerking dat verandering niet bij een ander neergelegd moet worden? ‘Nee, het is een uitkomst die wij misschien anders hadden gehoopt, maar niet haaks op ons doel staat. Het doel van het onderzoek is dat mensen zich uiteindelijk gaan realiseren dat zij zelf ook invloed kunnen uitoe-

Naam van de organisatie: BNP Paribas Wat doen jullie? Wereldwijd bieden wij het hele scala aan financiële producten en diensten aan. Met hoeveel mensen doen jullie dat? Wereldwijd met meer dan 20.000 medewerkers. In Nederland bestaat de BNP Paribas Groep uit 1300 medewerkers. Hoe is de bank ontstaan? Uit een fusie tussen BNP en Paribas.

fenen op veranderingen. Overigens is het onderzoek wel in Nederland gehouden, maar is het niet onze bedoeling om uitspraken te doen over dé Nederlander. Als het onderzoek in meer landen wordt uitgevoerd dan moet daar uiteindelijk een beeld uitkomen over hoe mensen in het algemeen tegenover veranderingen staan.’

Hoe lang bestaat de bank? In z’n huidige vorm sinds 2000. Wat bedoelen jullie met: ‘The bank for a changing world’? Destijds wilde BNP Paribas zich positioneren als een bank die meegaat met haar klanten in de veranderingen die zich in een snel tempo in de wereld voltrekken. Kortom, als een snelle, flexibele en dynamische bank. Een bank die meedenkt en in oplossingen denkt.

zichte van die van andere Nederlanders. En vervolgens zie je hoe veranderingsgezind jijzelf bent.’

Wat is jullie zelf het meeste opgevallen uit het onderzoek? ‘Dat de Nederlander openstaat voor verandering. De goede score is mij alleszins meegevallen.’

Welke plannen hebben jullie verder met de Change Index? ‘Het is de bedoeling om het onderzoek ieder jaar te herhalen. Juist door die herhaling wordt het interessanter. Dan kun je echt gaan meten en vergelijken. Vanuit het hoofdkantoor wordt het verdere verloop van dit onderzoek met grote interesse gevolgd, omdat het ook voor onze andere vestigingslanden interessant kan zijn.’

Waar haal je die conclusie uit? ‘58% van de ondervraagden heeft gezegd dat ze openstaat voor verandering. Het aantal mensen dat hierop ‘nee’ zegt is een behoorlijke minderheid tegenover diegene die ‘ja’ hebben gezegd.’

Blijven de onderwerpen bij een vervolgonderzoek hetzelfde? ‘De opzet zal grotendeels hetzelfde blijven. Maar de kans is wel groot dat er bijvoorbeeld volgend jaar nieuwe onderwerpen aan worden toegevoegd. Afhankelijk van wat er op dat moment speelt.’

Het onderzoek onderzoekt de ‘veranderingsgezindheid en veranderingsbehoefte’ van de Nederlander. De stellingen en vragen die zijn gebruikt zijn vooral een zelfbeoordeling. Daaruit concludeer je dat de Nederlander veranderingsgezind ís. Maar zou je niet beter kunnen zeggen dat de Nederlander vooral van zichzélf vindt dat hij veranderingsgezind is? ‘Dat is een kwestie van formulering. We hebben niet de concrete vraag gesteld of iemand zichzelf veranderingsgezind vindt. We hebben vooral gevraagd wat zij van bepaalde stellingen vonden. Het is een optelsom van antwoorden geweest die tot deze conclusie heeft geleid. En wij vinden het dan ook een valide conclusie. We hebben dit onderzoek in samenwerking met Blauw Research gedaan en deze onderzoeksvorm is een bewuste keuze geweest.’

Welk land volgt hierna? ‘We moeten eerst nog met het hoofdkantoor in Frankrijk bespreken wat het onderzoek uiteindelijk heeft opgeleverd. Daarna wordt besloten welke landen er volgen. Maar er hebben zich al vestigingen uit andere landen bij ons gemeld.’

Uit de resultaten blijkt dat Nederlanders de noodzaak van veranderingen inzien. Op welke gebieden zien zij die noodzaak? ‘De stelling was ‘veranderingen, op welk gebied dan ook, zijn noodzakelijk’. Er is verder niet gevraagd op welke gebieden dit moet gebeuren. Maar als voorbeeld kan ik wel sociale media gebruiken. Uit het onderzoek blijkt namelijk dat daarin best veel is veranderd. Zo dachten wij bijvoorbeeld dat sociale media vooral iets is van de jonge generatie. Maar nu blijkt dat heel veel Nederlanders, zowel jong als oud, sociale media gebruiken. We zien over alle leeftijden heen dat sociale media heel belangrijk zijn en dat ze steeds belangrijker gaan worden.’ Het onderzoek geeft min of meer inzicht in de stand van het land. Heeft de politiek al haar interesse hiervoor getoond? ‘Het onderzoek is voor iedereen vrij toegankelijk. Dus ook voor politici. We hebben het niet specifiek naar de partijen gecommuniceerd. We willen er ook geen politieke lading aan geven.’ Wat doen jullie met de onderzoeksresultaten? ‘We hebben het publiek gemaakt. Verder twitteren we dagelijks over veranderingen en de feiten die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. En zijn we ook op Facebook. Daarnaast hebben we een site geopend, waarop mensen zelf hun veranderingsgezindheid kunnen meten ten op-

MOA NIEUWS VERSPLINTERING VAN ONDERZOEKSMARKT KOST BUREAUS GELD Klanten van marktonderzoek gebruiken in toenemende mate alternatieve informatiebronnen voor hun doelgroepenkennis. Ook Twitter wint terrein. Doelgroepkennis is voor opdrachtgevers van marktonderzoek nog altijd een van de vertrekpunten voor hun marketingactiviteiten. Maar de wijze waarop zij hun doelgroepen in kaart brengen wordt steeds gevarieerder en beperkt zich niet langer tot de marktonderzoekbureaus. Dat blijkt uit een online studie waarin de MOA (MarktOnderzoekAssociatie) 62 opdrachtgevers vroeg welke bronnen ze inschakelen. Lees alles over het onderzoek op pagina 38.

MOA CIRCLE ZUID In navolging van het succes in Amsterdam, Utrecht en Den Haag/ Rotterdam wordt ook in het Zuiden (Limburg/Brabant/Zeeland) een MOA circle opgestart. De MOA circles zijn bedoeld als netwerkbijeenkomst voor seniormarktonderzoekers van opdrachtgeverzijde (minimaal drie tot vijf jaar ervaring in het onderzoek). Per bedrijf worden maximaal twee onderzoekers uitgenodigd. Op 14 september wordt een eerste bijeenkomst van de MOA circle Zuid gehouden in het Efteling Hotel in Kaatsheuvel. Deze is vooral bedoeld als kennismakingsbijeenkomst. Daarnaast zal er geïnventariseerd worden wat vragen en onderwerpen zijn die bij volgende bijeenkomsten op de agenda kunnen worden gezet. Bijvoorbeeld het delen van ervaringen met betrekking tot specifieke onderzoeksvragen, nieuwe onderzoeksmethoden en technieken, de relatie met de interne klant de marketeer, enzovoorts. Streven is om jaarlijks drie tot vier bijeenkomsten te houden. Op 14 september wordt ook bekeken wanneer die het best in de agenda’s passen en welke locaties geschikt zouden zijn. De bijeenkomst in Kaatsheuvel start om 16.30 uur en zal tot ongeveer 19.30 uur duren. Er zijn geen kosten aan verbonden (de Efteling sponsort de faciliteiten) en MOA biedt de borrel met bitterballen aan. Aan de MOA leden die werkzaam of woonachtig zijn in de zuidelijke provincies wordt een email verzonden. Mocht je die niet ontvangen en toch belangstelling hebben, dan kun je je opgeven via info@moaweb.nl

NIEUW RESEARCH KEURMERK LID Het MOA-lid KIEN heeft zich aangesloten bij de Research Keurmerk Groep (RKG). Tot de Research Keurmerkgroep behoren inmiddels 29 marktonderzoekbureaus die onderzoek doen op basis van een transparant kwaliteitsbeleid en op basis van een wereldwijde standaard voor de uitvoering van markten opinieonderzoek. Om toegelaten te worden dient een bureau te voldoen aan strak omschreven keurmerkeisen zoals die verwoord zijn in de nieuwe standaard voor Marktonderzoek: ISO 20252. Hoe dit document geïnterpreteerd moet worden staat beschreven in het door MOA in samenwerking met NEN opgestelde toetsingsdocument.

HET NIEUWE CURSUSPROGRAMMA SEIZOEN 2010-2011 GAAT VAN START! Alvast voor uw informatie hieronder de activiteiten voor september, oktober en november: MOAcademy: cursusaanbod rondom marktonderzoek en marketing intelligence Het programma van de MOAcademy voor 2010-2011 is gebaseerd op twee doelgroepen: Bureauonderzoeker en Bedrijfsonderzoeker/marketeer. Bij elke workshop staat aangegeven voor wie de workshop primair bestemd is. Daarnaast geven de aanduidingen STARTER (0-3 jaar ervaring) en PERMANENTE EDUCATIE (vanaf drie jaar ervaring) aan op welk ervaringsniveau de workshop zich bevindt. Introductie Marktonderzoek en Marketing Intelligence Datum en tijd: 16 september 2010, 10.00 – 16.30 uur Locatie: Aristo Amsterdam Workshopleider: Chris van Schijndel Doelgroep: Bureauonderzoeker en Bedrijfsonderzoeker/marketeer Niveau: Starter De ideale introductie voor iedereen die wil weten hoe marktonderzoek werkt en welke rol het kan spelen in besluitvorming. Perfect voor startende marktonderzoekers en mensen met een professionele interesse in het vak. Deelnemers ontdekken de verschillende stappen in het marktonderzoekproces en de voornaamste technieken en methoden, maar ook kwaliteitsstandaards en valkuilen. Inhoud: • Wat is marktonderzoek? Wie heeft het nodig? • Van briefing tot besluit • Vragen stellen is een kunst • Dataverzameling • Methoden en technieken Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen Max. 15 deelnemers Aanmelden via www.moaweb.nl Innovatie Datum en tijd: 28 september, 10.00 – 16.30 uur Locatie: Aristo Amsterdam Workshopleider: Sandra Minnee Doelgroep: Bureauonderzoeker en Bedrijfsonderzoeker/marketeer Niveau: Permanente educatie Innovatie staat in tijden van crisis nogal eens onder druk. Hoe draag je als marktonderzoeker bij aan innovatie, zelfs wanneer de budgetten krimpen? Een interactieve workshop met creatieve denktechnieken. Inhoud: • Breakthrough innovation versus incremental change • Blue Ocean Strategy: 4 acties voor de marktonderzoeksector • Creative problem solving: een model voor gestructureerde vernieuwing • De verschillende competenties in creatieve probleemoplossing • o-creatie, communities en creativiteit van de consument • Creatie van innovatieve teams en bedrijfscultuur

Voor ervaren professionals in marketing- en marktonderzoek. Het doen van de online test BreinStijl@Work is een voorwaarde voor deelname. De test moet uiterlijk 14 september 2010 zijn ingevuld.

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen Max. 15 deelnemers Aanmelden via www.moaweb.nl De Marktanalyse Toolkit Datum en tijd: 7 oktober 2010, 10.00 – 16.30 uur Locatie: Aristo Amsterdam Workshopleider: Robert van Ossenbruggen Doelgroep: Bureauonderzoeker Niveau: Permanente Educatie Multivariate analysetechnieken hebben de mogelijkheden van data-analyse enorm verfijnd. Mapping en segmentatie zijn hierdoor aanzienlijk verrijkt. In deze workshop komen de belangrijkste analysetechnieken aan de orde. Welke benaderingen zijn er? Wat zijn de toepassingen? En waar wijkt de praktijk af van het boekje? De deelnemer krijgt een goed inzicht in de vele mogelijke methoden en technieken. Inhoud: • Datacollectie en -analyse: enkele uitgangspunten • Methoden en analyses: classificatie en toepassingen • De gangbare technieken: do’s en don’ts • Nieuwe ontwikkelingen De workshop is bestemd voor ervaren marktonderzoekers die inzicht verlangen in

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen Max. 15 deelnemers Aanmelden via www.moaweb.nl Merkenonderzoek, state of the art Datum en tijd: 28 oktober 10.00 – 16.30 uur Locatie: Aristo Amsterdam Workshopleider: Astrid de Jong Doelgroep: Bureauonderzoeker Niveau: Permanente educatie De laatste decennia is het merk binnen de marketing steeds belangrijker geworden. Terecht. Maar over merken wordt inmiddels zoveel gezegd en geschreven, dat veel mensen door de bomen het bos niet meer zien. Deze workshop biedt kritische professionals een heldere rondleiding langs de state of the art. Inhoud: • Branding – waar hebben we het over? • Branding – hoe richt je onderzoek in? Deelnemers leveren voorafgaand aan de workshop input van cases uit de eigen praktijk. Zo kunnen theorie en praktijk gekoppeld worden.

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen Max. 15 deelnemers Aanmelden via www.moaweb.nl

de krachtigste analysetechnieken, of hun kennis willen opfrissen.

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen Max. 15 deelnemers Aanmelden via www.moaweb.nl Kwalitatief onderzoek in beweging en online Datum en tijd: 14 oktober, 10.00 – 16.30 uur Locatie: Aristo Amsterdam Workshopleider: Edward Groenland Doelgroep: Bureauonderzoeker en Bedrijfsonderzoeker/marketeer Niveau: Permanente educatie Online werken wordt steeds gebruikelijker in kwalitatief onderzoek. Deelnemers aan deze cursus krijgen een helder inzicht in de hedendaagse praktijk en leren diverse mogelijkheden op waarde te schatten. Inhoud: • Kwalitatief onderzoek nu: een overzicht van toepassingen/ nieuwe technieken • Etnografisch onderzoek • Elicitatietechnieken • Online research communities • Kwalitatieve analyse en rapportage De workshop is voor marktonderzoekers met enige jaren ervaring en belangstelling voor recente ontwikkelingen en mogelijkheden in hedendaags kwalitatief onderzoek. Ook andere professionals zijn welkom.

Product- en prijsonderzoek, een must bij introducties Datum en tijd: 11 november 10.00 – 16.30 uur Locatie: Aristo Amsterdam Doelgroep: Bureauonderzoeker & Bedrijfsonderzoeker/marketeer Niveau: Starter In de veranderende wereld van media en communicatie verdwijnen productcreatie en prijsstelling vaak ten onrechte naar de achtergrond. Veel succesvolle innovatie is gebaseerd op systematisch productonderzoek en slimme prijszetting. De optimalisatie van productproposities staat centraal in deze workshop. We behandelen diverse onderzoeksvormen die bijdragen aan zorgvuldige besluitvorming. Inhoud: • Het product-creatieproces, go/no go, en de onderzoektypes • Ontwikkeling van marktproposities • Conceptoptimalisatie • Lancering en marktmonitoring • Product-testing: de toolkit, van protoype tot gebruik • Prijsonderzoek • Do’s en don’ts Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen Max. 15 deelnemers Aanmelden via www.moaweb.nl

AGENDA

MOA NIEUWS MOABOUTS (MIDDAGBIJEENKOMSTEN): themabijeenkomst van de MOA voor leden en niet Moa-leden MOAbouts zijn middagbijeenkomsten bestemd voor een breed spectrum aan Marketing Intelligence- en Market Research-professionals in ondernemingen en organisaties. Het zijn marketeers, onderzoekers en nieuwsgierige geesten die op de hoogte willen blijven van nieuwe en markante ontwikkelingen binnen hun vakgebied. Het zijn vooraanstaande en inspirerende inleiders die, met korte en bondige presentaties, op een MOAbouts thema’s introduceren en toelichten. Naast de sterke inhoudelijke insteek van de MOAbouts is er uiteraard ook voldoende gelegenheid tot netwerken. Kick-off: The great debate Datum en tijd: 23 september 13.30 – 17.00 uur Locatie: Amsterdam Middagvoorzitter: Tom De Ruyck Om het nieuwe programmajaar passend te starten, organiseren we een themamiddag over de toekomst van ons vakgebied. Oude waarden en nieuwe mogelijkheden worden tegen elkaar uitgespeeld in dit Grote Debat... drie sprekers verkondigen hun meningen en visies rond drie scherpe stellingen tijdens negen krachtige presentaties. Daarna volgt telkens een debat met een actieve rol voor het publiek. Niet te missen als je wilt weten of representativiteit nog belangrijk is, of sociale media een plaats verdienen in onze onderzoekstoolbox, én of co-creatie met consumenten eigenlijk wel toegevoegde waarde biedt. Kosten: MOA-leden 49 euro, excl. BTW, niet-leden 95 euro. Aanmelden: www.moaweb.nl Closing the Marketing Gap Datum en tijd: 12 oktober, 13.30 – 17.00 uur Locatie: Aristo Amsterdam Middagvoorzitter: Joost Drieman Doelgroep: Exclusief voor Bedrijfsonderzoekers/marketeers! Opdrachtgevers/bedrijfsonderzoekers willen dichter op het beleid zitten. Waarom lukt dat soms wel en soms niet? De antwoorden moeten komen tijdens deze themamiddag, die exclusief toegankelijk is voor bedrijfsonderzoekers/marketeers. Met vragen als: Wat is de rol van Marketing Intelligence? Hoe beïnvloedt het visie, missie, strategie en beleidsbeslissingen? Hoe worden beslissingen genomen? Wat zijn de relevante onderdelen? Wat zijn de ‘best practices’ en do’s & don’ts om een rol te spelen bij strategische beslissingen? We bespreken duidelijke bedrijfsvoorbeelden en voeren een interactieve discussie tussen panelleden en belangstellenden. Doel is om een invloedrijke rol te gaan spelen bij strategische beleidsvoering. Kosten: MOA-leden 49 euro, excl. BTW, niet-leden 95 euro Aanmelden: www.moaweb.nl

14-09-2010 MOActivity Start MOA Circle Zuid 16-09-2010 MOAcademy Introductie Marktonderzoek en Marketing Intelligence 16-09-2010 MOActivity BkB After Summer borrel 23-09-2010 MOAbouts Kick-off: The great Debate 28-09-2010 MOAcademy Innovatie 07-10-2010 MOAcademy De Marktanalyse Toolkit 07-10-2010 MOActivity SM@RT Najaarslezing 12-10-2010 MOAbouts Closing the Marketing Gap 14-10-2010 MOAcademy Kwalitatief onderzoek in beweging en online 28-10-2010 MOAcademy Merkenonderzoek, state of the art 02-11-2010 MOAbouts Closeness to consumer: hype of duurzame realiteit? 11-11-2010 MOAcademy Product- en prijsonderzoek, een must bij introducties 19-11-2010 MOActivity Sensorisch onderzoek, Franse statistiek 23/24-11-2010 Marketing & Information Event (MIE) 2010 (zie ook www.mie.nl) zie voor meer inlichtingen en een up to date agenda: www.moaweb.nl

PERSONALIA Carola Verschoor managing director BrainJuicer Nederland BrainJuicer heeft begin augustus Carola Verschoor aangesteld als Managing Director van de Nederlandse vestiging in Rotterdam. Zij werkte daarvoor drie jaar bij Sara Lee, waarvan de laatste twee jaar als internationaal marketingdirecteur, Coffee Innovations. Daarvoor vervulde zija marketingfuncties op nationaal en internationaal niveau bij Kraft Foods, The Coca-Cola Company en Danone. Hugo Schurink sales manager WDM Per 2 augustus is Hugo Schurink benoemd als sales manager consumer insight bij WDM. Hij zal zijn achtergrond in insights en marketing inzetten voor doelgroepen klantanalyses. Daarvoor werkt hij bij TNS als associate director en eerder voor T-Mobile in diverse insights- en marketingfuncties. Nieuwe medewerkers Ruigrok | NetPanel Sinds dit voorjaar zijn er weer twee nieuwe projectmedewerkers aan de slag gegaan bij Ruigrok | NetPanel. Allebei cum laude afgestudeerd, Cecilia Keuchenius (boven) in Sociale Psychologie en Nathalie Leenen (midden) in Communicatiewetenschap. Bovendien is Evelien Besseling, na een jaar buiten de deur geweest te zijn, weer terug bij Ruigrok.

Nieuw bureau Richard Hugen Richard Hugen is op 1 juli met zijn nieuwe bureau The Next Level van start gegaan. Tot die datum was hij algemeen directeur van IPM Research & Advies en lid van de directieraad van Panteia. The Next Level staat voor innovatieve marketing gebaseerd op onderzoek. Verdere informatie is te vinden op www.thenextlevel.nu.