21 minute read
Bühler. Rozwiązanie startowe do produkcji mąki atta
Bühler AG – Grain Milling Rozwiązanie startowe do produkcji mąki atta
Oprócz przemysłowego procesu produkcji mąki atta, firma Bühler z U zwil w Szwajcarii oferuje teraz również rozwiązanie startowe. Nowy system przemiału AlPesa bazuje na mniejszym modelu młyna PesaMill i nadaje się idealnie do higienicznej produkcji autentycznych smakowo mąk atta na małą skalę.
Advertisement
Na subkontynencie indyjskim mąka atta stanowi bazę do przygotowania płaskich chlebów, takich jak chapati, roti i puri, uważanych za podstawowe artykuły spożywcze. Są one produkowane z różnych mieszanek pszenicy. Ze względu na szybką urbanizację oraz rosnącą, świadomą jakości klasę średnią, istnieje w Indiach, Pakistanie i Bangladeszu duże zapotrzebowanie na wysokiej jakości mąki atta. Od stuleci mąki te produkowane są na specjalnych młynach chakki, które jednak z uwagi na przestarzałą technologię, ograniczoną wydajność, a przede wszystkim z uwagi na kamienie młyńskie, w skład których wchodzą substancje chemiczne, nie mogą sprostać dzisiejszym wymaganiom w zakresie przemiału przemysłowego i higieny tego przemiału.
Nowy proces produkcji atta W ścisłej współpracy ze specjalistami w zakresie produkcji mąk atta, firma Bühler opracowała nowy proces technologiczny do komercyjnej produkcji całoziarnowej mąki atta. Chodzi tu o pierwszą przemysłową technologię produkcji doskonałych z uwagi na higienę i autentycznych pod względem smaku mąk atta. Sercem nowego procesu, a tym samym nowoczesną alternatywą dla tradycyjnych młynów chakki, jest młyn wysokiej kompresji PesaMill MDGA z walcami mielącymi. Nowy młyn walcowy został skonstruowany z uwzględnieniem specjalnych wymagań tego obszaru zastosowania. Gwarantuje wysoką przepustowość przy optymalnym bezpieczeństwie żywności. Maszyna jest łatwa w czyszczeniu i wymaga mniej konserwacji niż młyn chakki, którego żarna muszą być
Zapraszamydo kontaktu:
Bühler Polska Sp. z o.o. Tel. +48 71 3492502 e-mail: office.warsaw@buhlergroup.com co miesiąc regenerowane. Ponadto, dzięki innowacyjnemu systemowi przemielania, producenci mogą tworzyć indywidualne produkty zgodnie ze swoją specyfiką. PesaMill może produkować mąkę o specyficznych wartościach w zakresie absorpcji wody, uszkodzenia skrobi i granulacji, dostosowując w ten sposób produkt do regionalnych preferencji rynkowych. Po przemieleniu ziarna odsiewacze płaskie umożliwiają efektywne odsiewanie i sortowanie produktów. Ponadto firma Bühler oferuje, dzięki odsiewaczowi ZZ, kompaktowe rozwiązanie do rozdzielania otrąbków i miałów. Efektem tego jest optymalny kolor mąki atta.
Dzięki pełnej integracji całości procesu, jeden jedyny młyn PesaMill może zastąpić nawet do 20 tradycyjnych młynów żarnowych oferując wiele innych korzyści, jak wyższe wyciągi, mniejsze zużycie energii i możliwość produkowania wiele różnych rodzajów mąki na jednej linii.
AlPesa: ta sama technika – zaprojektowana dla niższych wydajności
Młyn PesaMill jest dostępny w dwóch modelach, o wydajności odpowiednio 75 i 150 ton dziennie. W Indiach oraz krajach sąsiednich istnieje już wiele instalacji PesaMill pracujących w sposób ciągły, na skalę przemysłową. Jednak większa część mąk atta w Indiach i Pakistanie jest nadal produkowana na młynach żarnowych o wydajności do 10 t dziennie. Jako alternatywa dla setek małych, wciąż działających młynów chakki, firma Bühler oferuje teraz proces AlPesa MDGM stanowiący kompaktowy i zajmujący mało miejsca system przemiału o wydajności 700 kg na godzinę.
System przemiału AlPesa oparty jest na technologii młyna PesaMill i składa się z młyna wysokiej kompresji, odsiewacza płaskiego, stacji do pakowania w worki oraz szafy sterowniczej z systemem sterowania. Ma takie same właściwości pod względem higieny i techniki obsługi jak PesaMill. System AlPesa może być zastosowany jako samodzielny układ z ręcznym napełnianiem i pakowaniem w worki lub może być połączony z istniejącym młynem. System przemiału do stosowania na całym świecie
Możliwości nowego systemu przemiału nie ograniczają się jednakże tylko do Indii i krajów sąsiednich. W pozostałej części świata żyje ponad 40 milionów osób, pochodzących pierwotnie z Indii, Pakistanu czy Bangladeszu. Aby wyprodukować znane im płaskie chleby, musieli do tej pory sprowadzać tradycyjną mąkę atta głównie z dawnej ojczyzny. Dla zaopatrzenia wszystkich tych ludzi, firma Bühler oferuje globalną wersję systemu przemiału AlPesa, który nadaje się nie tylko do produkcji mąki atta, ale również do przetwarzania innych zbóż, takich jak choćby proso. Dzięki koncepcji plug-and-play, AlPesa jest idealnym rozwiązaniem do wbudowania w istniejące młyny. Instalacja i uruchomienie trwa dwa tygodnie.
Nicholas Trounce, Uzwil/Szwajcaria System przemiału AlPesa do mąki atta.
Para buch, tłoki w ruch (korespondencja z H olandii)
Jest tylko jeden taki obiekt na świecie. Co prawda, nie ma romantycznych skrzydeł, bo pochodzi już z innej, późniejszej epoki, ale należy do tej samej rodziny co polderowe wiatraki, które pracują zespołowo, ustawione w zgrabnym szeregu.
Dokładnie sto lat temu królowa Wilhelmina, prababka obecnego monarchy, dokonała otwarcia wyjątkowej „firmy”, która miała realizować jedno, odpowiedzialne zadanie. Sprawić, aby Fryzowie chodzili po własnej ziemi w suchych chodakach, a stada łaciatych nie zapadały się w podmoczonych pastwiskach. Krótko mówiąc, przepompować nadmiar wody z całej prowincji do IJsselmeer. Jeziora, które kiedyś było częścią morza. Tradycyjne polderowe herosy, nawet gdyby je ustawić w kilku szeregach, nie mogły osiągnąć celu. Zresztą, świat i technika zmieniły się tak bardzo, że następcom „holendrów” nadawano już inną formę.
W tym konkretnym przypadku koncepcję oraz formę największej na świecie przepompowni parowej stworzył architekt i inżynier Dirk Wouda. Park maszynowy zaprojektował Johan Christian Dijxhoorn – profesor i rektor najbardziej
Centrum informacyjne
renomowanej uczelni technicznej w H olandii, politechniki w Delft. Cofnijmy zegar o sto lat i jeszcze trochę. Do 1917 r., kiedy w wiosce Lemmer powstał wielki plac budowy. Miał na nim stanąć m.in. komin, kotłownia i hala z czterema maszynami parowymi, zbudowanymi przez Machinefabriek Jaffa w U trechcie. Do tego, trzeba było jeszcze wykopać kanał przepływowy. I to nie wąski rowek, ale tak szeroki, aby mogło się nim przetoczyć 4000 m 3 wody w ciągu godziny.
Jednak nie wszystkie prace przebiegały zgodnie z harmonogramem. Zamieszania narobiły... siły natury. Burza zpiorunami, która za cel ataku obrała dopiero co postawiony komin. Wyrośnięty na tyle, że mógł łachotać chmury. Świeżutki, z mokrą jeszcze zaprawą. I właśnie dlatego, że spoiwo nie zdążyło wyschnąć, nie zainstalowano na nim piorunochro
nu. Efekt potyczki? To co zostało trzeba było rozebrać i 60 m komin zbudować od nowa. Mówi się, że nieszczęścia chodzą parami, ten pech akurat był jedynakiem. I tak, 7 października1920 r. wyjątkowy kuzyn wiatraków podjął obowiązki.
Uroczystość otwarcia zaszczyciła monarchini, a przewodnikiem honorowego gościa był nie kto inny, tylko autor całego przedsięwzięcia, Dirk Wouda. W dowód uznania, dwadzieścia siedem lat później, przepompownię, gemaal po niderlandzku, oficjalnie nazwano Woudagemaal.
Parowe „smoki” dzielnie osuszały Fryzję aż do roku 1966. Wtedy to pojawiła się następczyni. Nowoczesna, silniejsza, zasilana energią elektryczną. Zbudowana w Stavoren, także w pobli
Kotły parowe, dwa z czterech
żu IJsselmeer. Jednak o starym obiekcie nie zapomniano.
Na kotłach nie osiada coraz grubszy, muzealny kurz. Wręcz przeciwnie, cały park maszynowy lśni, utrzymywany w pełnej gotowości, chociaż nie zawsze pod parą. Tłoki ożywają choćby wtedy, gdy JL Hoogland ze Stavoren nie jest w stanie uporać się z nadmiarem wody w całej prowincji. Co zdarza się po długotrwałych, intensywnych opadach. A nawet w wyjątkowo suchym roku, gdy koleżeńska pomoc nie jest potrzebna, to i tak zabytek ożywa. Przeciętnie dwa razy w ciągu dwunastu miesięcy. Dla sprawdzenia formy, kontroli urządzeń i przećwiczenia przez personel procedur operacyjnych.
Przygotowanie do pracy trwa około 6 godzin, a kiedy już para buchnie i tłoki podejmą posuwisty ruch to Woudagemaal pokazuje swoją moc. W ciągu 48 godzin potrafi np. osuszyć jezioro Sneek. Akwen o powierzchni blisko 1300 hektarów. Zabytkowego kompleksu nie trzeba szukać, nie jest w stanie schować się za krzakiem. Widać go z daleka. Wielkie domiszcze, stojące w poprzek kanału przepływowego każdemu może kojarzyć się inaczej. Z akademią wojskową, klasztorem, zamkiem ekscentrycznego bogacza... Wysoki komin i słusznych rozmiarów kotłownia sugerują jednak, że w tym przypadku chodzi o coś więcej niż tylko wytworzenie przyjemnego ciepełka.
Po prawej stronie imponującej budowli wesoło łopocze błękitna flaga UNESCO. Co oznacza, że mamy do czy
Parowy smok
nienia z wyjątkowym na skalę światową miejscem. Z unikatową architekturą i oryginalnym sposobem wykorzystania pary wodnej.
Z tych właśnie powodów Woudagemaal, w 1998 roku, wpisano na listę światowego dziedzictwa. Przepompownia z Lemmer należy także do elitarnego grona stu najważniejszych zabytków w H olandii. Obok takich „tuzów” jak Rijksmuseum w Amsterdamie, pałac Het Loo w Apeldoorn, ratusz w Deventer czy młyn Kruitmolen w Valkenburg...
Często w broszurach i przewodnikach pojawia się określenie „katedra pary”, jako wyraz podziwu dla ogromu, majestatu, a nawet magii miejsca. Również z powodu skojarzenia, którego doświadczają zwiedzający, gdy podniosą głowę do góry. Drewniane sklepienie głównej hali przypominające odwróconą łódź można także spotkać w kościołach. W parze ze statusem zabytku idzie zainteresowanie publiczności. Na tyle duże, by polecać kupowanie biletów wstępu z wyprzedzeniem. Cena przyjemności dla dorosłych wynosi 8,75 euro. Warto również wziąć pod uwagę fakt, uwaga dotyczy samosiów, że Woudagemaal zwiedzać można tylko w grupach i tylko z przewodnikiem. Za to wiedzę chłonąć na kilka sposobów.
Tradycyjnie albo na miarę współczesności. Wysłuchać podczas wędrówki opowieści przeplatanej anegdotami albo poddać się magii, korzystając ze specjalnego programu adresowanego do podglądaczy. Wystarczy zainstalować w smartfonie lub tablecie aplikację, która
umożliwia przeniesienie się do wirtualnego świata, by tam zobaczyć np. rozpalanie w piecach, a gdy buchnie para, uruchamianie maszyn. Nowoczesność przekazów sięga dalej. Za sprawą sprytnej animacji, udaje się zobaczyć to co dla „gołego” oka jest niedostępne. Zajrzeć do kotłów, do środka maszyny parowej...
W kontraście do szacownej, historycznej budowli zaprojektowano centrum informacyjne. Przypomina statek kosmiczny ustawiony na chudych nogach. To tyle, o urodzie nie wypada dyskutować, zajrzyjmy zatem do środka. Całą przestrzeń podzielono na dwie strefy: informacyjno-edukacyjną oraz towarzyską. Granicę między nimi wytycza kasa. W części merytorycznej dominuje interaktywny sposób poznawania historii oraz tajników techniki. I nie ma co ukrywać, że także dorośli z lubością korzystają z przycisków, pokręteł i korbek. Atutem kawiarni jest panoramiczny widok na Woudagemaal i IJsselmeer. Kuchenne zaplecze pozwala na poszerzenie oferty. Wyjście poza standard: kawa, herbata, szarlotka. Zorganizowane grupy mogą zamówić lunch, a młoda para, szukająca nietypowej lokalizacji, właśnie tam zorganizować wesele.
Z którejkolwiek strony popatrzeć, to Woudagemaal prezentuje się imponująco. Jednak dwa razy do roku wyjątkowo atrakcyjnie. Wtedy, gdy z czterech kotłów spuszczana jest para. Wydarzeniu nadawana jest forma widowiska: światło, dźwięk i ...kłębiące się białe obłoki. Wtedy szczególnie warto przyjechać do Lemmer. Anna Wytrykus
Gospodarka i społeczeństwo w czasach zagrożenia
W sytuacji, gdy wszystko „idzie dobrze”, zmierza ku ustalonym celom i jest wiele powodów do zadowolenia, bardzo mało uwagi poświęcamy zagrożeniom. Naturalnie, byłoby trudne do zniesienia, tak w wymiarze jednostkowym, jak i społecznym, gdybyśmy nieustannie przygotowywali się na najgorsze: na recesję, na trzęsienie ziemi, czy wojnę. To tak, jak gdyby przeciętny człowiek spędzał cały wolny czas na badaniach lekarskich i poszukiwaniu tlących się jeszcze niewidocznie symptomów choroby.
Niemniej, to, co jest właściwe (dodajmy: i prawdziwe) dla poszczególnych jednostek, nie musi takie być dla dużych organizmów, jakim są na przykład społeczeństwa. Jest całkowicie niewyobrażalne, dlaczego te nowoczesne społeczeństwa i gospodarki nie są przygotowane na globalne zagrożenia epidemiczne czy chemiczne. Z pewnością nie są przygotowane w równym stopniu. Od kilku dobrych dziesięcioleci wiadomo przecież, że są to główne zagrożenia dla świata. Że wojna przeniosła się do sfery politycznej, gospodarczej i biologiczno-chemicznej.
Niniejszy tekst, będący bezpośrednią reakcją na obecną pandemię, poświęcamy określonym zmianom, które ta wywołała, skutkom, które przyniesie w nieodległej przyszłości oraz niedostrzeganym możliwościom, które dopiero jawią się na społecznym i gospodarczym horyzoncie. Postaramy się wskazać na zasadnicze przeobrażenia w planowaniu, realizowaniu zadań, motywowaniu pracowników, wreszcie w strukturze międzyludzkich relacji: pracowniczych oraz prywatnych. Co z planowaniem?
Zagrożenia, zwłaszcza te globalne, niezależnie od ich genezy, mają jedną wspólną cechę: bardzo szybko się rozprzestrzeniają i nie poddają się kontroli. Przynajmniej w znaczeniu całkowitej kontroli. Niemniej, jedni potrafią się do nich przygotować lepiej, inni nieco gorzej, jeszcze inni w ogóle bagatelizują zagrożenia, które niesie ze sobą nowoczesność. Jak zwykle, gospodarka jako struktura, a także poszczególne przedsiębiorstwa i indywidualni przedsiębiorcy, muszą sobie z nową sytuacją poradzić. Inaczej znikną z powierzchni ziemi: zbankrutują, upadną bądź popadną w poważne tarapaty finansowe. Innymi słowy: o ile na poziomie zarządzania państwem można mówić o rozmaitych rozwiązaniach, próbach rozłożonych w czasie, o tyle w skali przedsiębior
stwa działania antykryzysowe są potrzebne od zaraz.
Co to oznacza? Po pierwsze, to, co kryje się pod pojęciem działań antykryzysowych czy działań w sytuacji kryzysowej, powinno być zaplanowane. Rzecz jasna, nie da się przewidzieć wszystkiego, ale podstawowy zestaw działań w warunkach globalnych zagrożeń, powinien być wypracowany. Musi on dotyczyć zarządzania potencjałem społecznym organizacji, planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania przebiegających w nowych warunkach otoczenia.
Ponadto, szczególnej uwagi wymagają relacje z kontrahentami. Zarówno na poziomie treści tych relacji, jak i na poziomie formy (dziś: maseczki, rękawiczki itd.). Wreszcie, podstawowa działalność przedsiębiorstwa musi być dostosowywana systematycznie do
dynamicznie zmieniających się wa
runków otoczenia (dziś: epidemicznego). Oznacza to, dla niektórych branż, szanse a dla innych poważne zagrożenia. O ile dziś kwitnie transport przesyłek, o tyle produkcja przemysłowa znacząco zwalnia. Z wielu powodów. Ale jeden z ważniejszych to realny brak możliwości prowadzenia działalności wytwórczej zdalnie. Tu chyba najbardziej ujawnia się wyraźna linia demarkacyjna między rzeczywistością kreowaną w mediach a rzeczywistością gospodar
czą. Ekspert wyposażony w słuchawki oraz program bądź aplikację do komunikowania może zdalnie wypowiadać opinie (w przewadze własne, bez angażowania autorytetu wiedzy i nauki), ale bezpośredni producent nie może pracować w ten sposób. Robotnik fabryczny nie może odejść od maszyny, piekarz od pieca a motorniczy od pulpitu sterowania pojazdem.
W podobnej sytuacji znajduje się sektor usług. A raczej jego część. Nawet wtedy, gdy ma materialne i fizyczne możliwości świadczenia pracy, to konsumenci po prostu unikają bezpośredniego kontaktu, na których usługi się opierają. Handel z kolei przenosi się w dużej części do sfery elektronicznej i za pośrednictwem wirtualnych narzędzi próbuje zachęcić klientów do podjęcia decyzji zakupowej, oferując przy tym dogodne warunki transakcji, takie jak: cena, koszty i termin dostawy. Jak motywować?
Kolejne pytanie, przed którym stają przedsiębiorstwa, ich zarządy czy poszczególni przedsiębiorcy, to pytanie o sposoby motywowania w nowych warunkach. Czy jest w ogóle możliwe zachęcenie pracowników do świadczenia wydajnej pracy w warunkach zagrożenia pandemią? Jak to zrobić? Do czego się odwoływać?
Nie są to łatwe pytania. Prócz ostatniego. Ponieważ nie trzeba zbyt daleko szukać. Wystarczy odwołać się do ludzkiej odpowiedzialności, szanując przy tym osobistą godność jednostek. Innymi słowy, w przedsiębiorstwie, które w warunkach „normalnych” postępowało zgodnie z wszelkimi zasadami międzyludzkich relacji, które gwarantowało choćby minimalny poziom partycypacji w zarządzaniu i które nie naruszało praw pracowniczych, z pewnością są warunki do poczucia wspólnoty, odpowiedzialności i dzielenia wspólnego losu.
Nie trzeba wówczas stosować nadzwyczajnych środków, by uzasadnić fakt wspólnego dobra, by wypracować wspólnie zestaw antykryzysowych działań i by utrzymywać załogę w stanie wysokiej mobilizacji. Ci, którzy mają jako takie życiowe doświadczenie wiedzą, że po czasach marnych nadchodzą lepsze. Ale i odwrotnie, po czasach prosperity, nadchodzą lata chude. Na jedno i na drugie przedsiębiorstwo musi się przygotować. Inaczej zniknie. W tym kontekście pozwolimy sobie na raczej cierpką uwagę, że pewne kategorie zawodowe (nazywane w mediach z uporem godnym lepszej sprawy grupami zawodowymi) tak przywykły do stanu normalnego, że nawet nie zakładały zmiany tego stanu rzeczy za swego życia. A do funkcjonowania głównie w takich, „nienormalnych” zostały powołane. Zostawiamy Czytelnikom rozwikłanie zagadki, o które kategorie osób nam chodzi…
Jakie relacje międzyludzkie?
Z całą pewnością, relacje miedzy ludźmi, tak w pracy, jak i w życiu prywatnym, ulegają w czasach zagrożenia, znaczącym przeobrażeniom. Dokładnie tak: w czasach zagrożenia, ponieważ, gdy ustaną już czynniki odpowiedzialne za ten nadzwyczajny stan, relacje, w dużej mierze, wrócą także do „normy”. Nie chcemy w tym miejscu odwoływać się do przykładów z najnowszej historii Polski, które wpierw okrzyknięto czasami (z dzisiejszej perspektywy lepiej: momentami) wyjątkowej solidarności, zadumy, wspólnotowości i które później szybko i niepostrzeżenie ulatniały się, niekiedy nawet pozostawiając indywidualne i grupowe „zadry”, resentymenty a nawet wrogość.
Chcemy przez to powiedzieć, że
sytuacja zagrożenia w warunkach
poczucia dzielenia wspólnego losu, sprzyja wykształceniu się pewnych pozytywnych zachowań, które tymczasowo regulują międzyludzkie relacje. Co więcej, niektóre z nich mają charakter wyjątkowo pozytywny i ochronny wobec słabszych (dziś: seniorów, osób przewlekle chorych itp.). Zwłaszcza, gdy zachowania te mają charakter spontaniczny i nie są rezultatem zorganizowanego wysiłku sztabu osób, odznaczają się wysoce społecznym i etycznym efektem. W wymiarze indywidualnym z kolei przynoszą funkcjonalne, codzienne rozwiązania, a także poczucie przynależności do wspólnoty oraz radość. Obu stronom tej relacji. Uwagi końcowe
Ani państwa, ani społeczeństwa, ani przedsiębiorstwa nie są w stanie w pełni przygotować się na zagrożenia, które niesie współczesność. Nie o to zresztą chodzi. Idzie tu raczej o to, by, przynajmniej w zarysie, dysponować planem działania w sytuacjach kryzysowych. Szczególnie w odniesieniu do ludzi, do pracowników. W takich momentach ujawnia się bowiem ich ogromna funkcjonalność, niekiedy nawet niezastępowalność. Jeśli taki plan jest i był wypracowany wspólnie z załogą, wówczas ma wszelkie szanse zadziałać, mimo koniecznych korekt.
Relacje międzyludzkie przeniesione, tam gdzie to możliwe, do sfery wirtualnej, mogą się stać pełnymi relacjami, z dobrym i konkretnym komunikowaniem, ze wzajemnym poszanowaniem godności i pełnym porozumieniem. Dotyczy to w równym stopniu relacji instytucjonalnych: między partnerami handlowymi, kontrahentami itd. W tym sensie „nowy czas”, czas pandemii, może stanowić szansę. Przeważnie jednak, niesie ze sobą ograniczenia, wyłączenia i problemy, które wymagają systematycznego namysłu oraz radykalnych rozwiązań. Nie ma chyba złudzeń, co do tego, że obecna pandemia pozostawi trwały ślad. Nie tylko w sferze społecznej, lecz także gospodarczej. Postaramy się o możliwych skutkach tego stanu rzeczy napisać w kolejnym tekście.
Aneta Banaszak współzałożycielka i wiceprezes firmy specjalizującej się w brandingu, strategiach marketingowych, doradztwie strategicznym i marketingowym, wykładowca akademicki. Posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie budowania strategii marketingowych i zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie.
Sławomir Banaszak prof. dr hab., wykładowca akademicki i menedżer z 20-letnim stażem, autor pierwszej w Polsce książki o menedżerach w strukturze społecznej, książek o gospodarce i zarządzaniu w gospodarce, licznych publikacji polskich i zagranicznych, szef przedsiębiorstw z różnych branż, obecnie pełniący funkcje nadzorcze.
SPIS REKLAM
Bühler Group . . . . . . . . . . . . . . . . . III okł. Młyn Tomyśl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Wydawnictwo Sigma-NOT . . . . .IV okł.
Proces zmian –co warto wykorzystać w praktyce
…Dialog, w którym godność stron jest jednakowo ceniona, pozwala każdemu wypowiedzieć swoje myśli, uczucia, marzenia, potrzeby i cele. Partnerzy nie próbują zagadać siebie nawzajem ani rozcieńczać przedmiotu rozmowy pustym teoretyzowaniem. Jesper Juul „Życie w rodzinie…”
Poprzednim artykułem uruchomiliśmy temat motywowania pracowników. Zaczęliśmy naszą podróż od przyjrzenia się tematowi zmiany, który nieustannie towarzyszy życiu pracownika w firmie. Podobnie jak zmienia się rzeczywistość wokół i wymaga kształtowania kompetencji pracowników, tak również motywacja nie może być procesem opartym na jednym podejściu i także nieustannie podlega zmianie. Menedżerowie, aby dobrze sobie radzić w obszarze utrzymania i zwiększania zaangażowania pracowników, z jednej strony muszą mieć świadomość jak wyglądają etapy przechodzenia zmiany i jej proces. W poprzednim artykule przywołaliśmy model przechodzenia zmiany opracowany przez psychologów J. Prochaskę, J. Norcrossa i C. DiClemente. Ten model nazwany Transteoretycznym modelem zmiany wyróżnia cztery główne etapy zmiany: • etap przedkontemplacyjmy • etap kontemplacji • etap działania • etap utrzymania zmiany.
Dzisiaj przyjrzymy się proponowanemu sposobowi pracy menedżera w każdym z tych etapów. Celem jest przeprowadzenie pracownika przez proces oczekiwanej zmiany i utrwalenie jej czy to na poziomie postawy, umiejętności czy zachowania.
1 Jesper Juul Życie w rodzinie. Wartości w rodzicielstwie i partnerstwie Wydawnictwo Mind, Warszawa 2013
Praca menedżera na etapie przedkontemplacyjnym
Na tym etapie pracownik jeszcze nie uświadamia sobie istniejącego braku czy problemu i nie widzi potrzeby wdrożenia zmiany. Menedżer może mieć do czynienia z dwoma podstawowymi nastawieniami swoich pracowników w tej fazie. Jednym może być zetknięcie się z zupełną nieświadomością pracownika. Po prostu całkowicie nie zdawał sobie sprawy z tego, że taki brak czy problem występuje. Drugim rodzajem postawy może być postawa osób, które wiedzą o występowaniu problemu, ale uważają go za banalny, nieważny lub niemożliwy do zmiany, więc niewarty, aby się nim zajmować, bo już tak jest. Jak pokazuje praktyka jest to faza mierzenia się z oporem osoby, której zmiany się oczekuje. Często sama nie chce przyjąć odkrytej rzeczywistości.
Po nazwaniu problemu podstawowe działania menedżera w tej fazie pracy z pracownikiem powinny się koncentrować na umiejętnym słuchaniu pracownika, docenianiu jego wypowiedzi i, być może, właściwej reakcji na przedstawioną przez przełożonego potrzebę zmiany. Ważne jest podkreślanie sprawczości pracownika i wiara w jego zdolność do przeprowadzenia efektywnej zmiany. Wartościowe jest wyrażanie zrozumienia i empatii w momencie, gdy problem został przedstawiony pracownikowi. Istotne jest również na tym etapie, aby pracownikowi naświetlić negatywne kon
https://pixabay.com/pl/illustrations/twarz-silhouette-pytanie-730801/
sekwencje wynikające z obecnego stanu, wpływ na cele jego własne i zespołu. W postawie menedżera, w momencie odkrywania swoich oczekiwań dotyczących konieczności zmiany, kluczowa jest postawa szacunku i zrozumienia. Ważną umiejętnością będzie sprawna komunikacja oparta na aktywnym słuchaniu. Praktyczne narzędzia omówimy w kolejnym artykule.
Praca menedżera na etapie kontemplacji W poprzednim artykule zwróciliśmy uwagę, że w tej fazie pracownik akceptuje fakt, że jakiś problem występuje. Otrzymuje informację, że inni o tym wiedzą. Pojawiają się emocje. Może wzrosnąć stres. Pracownik staje przed wyborem, co zrobić. Zaczyna rozważać korzyści i straty. To moment, gdy pracownik poszukuje wartości wzmacniających decyzję przeprowadzenia zmiany. Robi to po to, aby wewnętrznie podjąć decyzję o wejściu w zmianę. Tak, aby pomimo oczekiwania ze strony przełożonego, decyzja stała się jego własną
decyzją. Dlatego tak ważne na tym etapie będą jego własne wartości uzasadniające decyzję.
Co robi menedżer na tym etapie pracy z pracownikiem? Przede wszystkim pomaga poprzez wyrażenie zrozumienia rozdarcia pracownika między potrzebą zachowania tego, co było, a zrozumieniem potrzeby zmiany obecnego stanu i być może rezygnacji z bezpieczeństwa płynącego z dotychczasowej stabilności. Wygodny stan trwania w tym, co było, musi być zastąpiony zmianą. Menedżer zachęca pracownika do znalezienia argumentów za zmianą. Można je zapisać na kartce i porównać z kontrargumentami. Kolejny element postawy, która wzmacnia pracownika to oddanie sposobu przeprowadzenia zmiany w jego ręce. Ważne będzie podkreślenie, że to on może tę zmianę przeprowadzić. W sposób dla niego przyjazny. Warto, o ile poziom zaufania na to pozwala, dowiedzieć się jakie korzyści osiągał pracownik ze znajdowania się w niezmienionej rzeczywistości. To moment do przejścia do poszukiwania wartości płynących ze zmiany. Ten etap kończy się decyzją o wejściu w zmianę, która jest oparta na korzyściach jakie z niej płyną dla pracownika i jest zgodna z jego wartościami. Praca menedżera na etapie działania
Jak pisaliśmy wcześniej tutaj pracownik już koncentruje się na drodze dojścia do celu i planie działania. W pierwszym etapie rodzi się plan, który następnie pracownik realizuje.
Jakie działania menedżera wspierają tutaj pracownika? Na pierwszym etapie, jeszcze przed przystąpieniem do pisania planu, pracą wspierającą będzie przejście przez takie pytania jak: Co konkretnie powinno ulec zmianie? W jakim stopniu tego chcę? Na ile jest to dla mnie możliwe? Jaki sobie daję czas na przeprowadzenie zmiany? Kto mnie może wspierać? Czego potrzebuję? Jakie są drogi dojścia do celu? Jakich działań konkretnie wymaga dojście do celu? Efektem tej pracy będzie wybór przez pracownika konkretnej drogi i stworzenie planu. Menedżer ustala również tutaj sposoby kontrolowania realizacji celu przez pracownika. Okre
https://pixabay.com/pl/illustrations/strza%C5%82ki-wzrost-hacking-2128980/
ślone zostają również momenty spotkań. Na spotkaniach menedżer musi być przygotowany do wsparcia w zakresie motywacji – pracownik np. nadal popełnia błędy; przeżywa rozczarowania, że zmiana nie jest taka łatwa jak myślał; chce zarzucić zmianę itp. Dużym wsparciem ze strony przełożonego będzie dostrzeganie postępów, nazywanie ich, takie kierowanie rozmową, aby pracownik potrafił sam nazywać i dostrzegać swoje sukcesy, zachęcanie pracownika do dalszego działania. W momencie dostrzeżenia przez menedżera, że zmiana już staje się nawykiem, zaczyna się ostatni etap wspólnej pracy, czyli utrzymanie zmiany.
Praca menedżera na etapie utrzymania zmiany
Mówiąc o tym etapie możemy przypomnieć, że tutaj cel jest prosty – utrzymanie kursu i utrwalenie zmiany w nawyk.
Co robi menedżer? Przede wszystkim zdejmuje częstą kontrolę, co oznacza rzadsze spotkania poświęcone temu tematowi. Nadal obserwuje jednak pracownika pod tym kątem. Rozmawia w momentach trudniejszych, czyli porażkach. Nadal wzmacnia i szuka sukcesów. Pracuje korzystając głównie z umiejętności aktywnego słuchania i pracy pytaniami. Pozwala pracownikowi cieszyć się sukcesem realizacji zmiany. W momentach załamania troszczy się o wzmocnienie działań niepozwalających na powrót do dawnych nawyków. Z czasem jego rola w obszarze realizacji tej konkretnej zmiany się kończy.
Podsumowując
Wierząc, że motywująca rozmowa oraz praca oparta na przekonaniach i wartościach naszych pracowników może być świetną i skuteczną alternatywą dla systemu motywowania opartego na karach i nagrodach – oczywiście nie eliminując go zupełnie, zachęcamy do wzmacniania swoich kompetencji menedżerskich w tym zakresie. W następnym odcinku opiszemy proponowane techniki prowadzenia rozmów rozwojowych z pracownikami.
Życzymy powodzenia w prowadzonych działaniach rozwojowych!
Jarosław Ropiejko trener, coach, doradca – od wielu lat szkoli branżę piekarsko-cukierniczą z umiejętności biznesowych i zarządczych, prowadzi działania optymalizujące, warsztaty pracownicze wewnątrz firm oraz warsztaty dialogu w firmach rodzinnych, twórca Akademii Zza Lady, szkolącej ekspedientki, kierowców-handlowców, produkcję, kadrę kierowniczą i właścicielską oraz wspiera branżę w tworzeniu standardów obsługi i organizowaniu sprzedaży. Akademia wspomaga również w tworzeniu spójnego obrazu marketingowego firm, wprowadzaniu wewnętrznej polityki antymobbingowej, przygotowywaniu akcji marketingowych i pozyskiwaniu środków na projekty szkoleniowe. Obecnie pracuje zdalnie wzmacniając menedżerów i pracowników.
Chroń swoją inwestycję. Wykonaj test swojego produktu w ośrodkach aplikacyjnych firmy Bühler.
Przetestuj nowe receptury w naszych centrach aplikacyjnych na całym świecie. Poznaj możliwości AlPesy i podejmij współpracę z naszymi inżynierami i specjalistami ds. żywności wIndiach i w Szwajcarii.
B E Z P Ł AT N Y DOSTĘP DO PORTALU INFORMACJI TECHNICZNEJ www.sigma-not.pl
DOSTARCZAMY WIEDZĘ DO DOMU
W czasie pandemii czytelnikom wersji papierowej zaprenumerowanego tytułu bezpłatnie udostępniamy zasoby Portalu Informacji Technicznej wraz z archiwum. Skontaktuj się z nami:
prenumerata@sigma-not.pl
W tytule wiadomości wpisz: „Bezpłatny dostęp”. W treści e-maila podaj numer NIP oraz adres płatnika (w celu identyfikacji). W odpowiedzi otrzymasz LINK aktywacyjny lub informację o nadaniu e-dostępu (dla osób już posiadających konto w Portalu).
WYDAWNICTWO
WYDAWNICTWO SIGMA-NOT
