Manual de projetos MPPI by Mppi Ccom

MANUAL DE PROJETOS Teresina/PI Setembro de 2017

Procurador-Geral de Justiça Cleandro Alves de Moura Subprocuradora-Geral de Justiça Martha Celina de Oliveira Nunes Corregedor-Geral do Ministério Público Aristides Silva Pinheiro Ouvidora do Ministério Público Rosangela de Fátima Loureiro Mendes Diretora-Geral do Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional - CEAF Teresinha de Jesus Marques Chefe de Gabinete do PGJ Cláudia Pessoa Marques da Rocha Seabra Assessora Especial de Planejamento e Gestão Itanieli Rotondo Sá Gerente de Projetos Nayrah Helyse Pereira Machado

Sumário Apresentação..............................................................................7 Noções Básicas...........................................................................9 1.1. O que é um Projeto?...........................................................9 1.2. O que é um Programa?......................................................9 1.3. O que é Metodologia de Gerenciamento de Projeto (MGP)?.......................................10 1.4. O que é Portfólio?.............................................................11 1.5. O que é Qualidade no âmbito do gerenciamento de projetos?..............................................12 Organização e Responsabilidade........................................13 2.1. Escritório de Projetos.......................................................13 2.2. Gerente de Projetos...........................................................15 2.3. Partes Interessadas do Projeto (Stakeholders).............16 2.4. Equipe de Projeto..............................................................17 Características do Projeto......................................................18 3.1. Único...................................................................................18 3.2. Temporário.........................................................................19 3.3. Progressivo........................................................................19 3.4.Limitação de Recursos......................................................19 3.5.Objetivo Claro e Viável.....................................................19 Etapas do Projeto....................................................................21 4.1. Abertura.............................................................................21 4.2. Planejamento.....................................................................22

4.3. Execução.............................................................................23 4.4. Monitoramento.................................................................25 4.5. Encerramento....................................................................26 Fluxos do Projeto....................................................................27 Projeto X Atividade Funcional.............................................28 Atribuições...............................................................................29 Referências...............................................................................30 Anexos.......................................................................................31

Apresentação

O Manual de Projetos foi elaborado com objetivo de fomentar a cultura de gestão de projetos no âmbito do Ministério Público do Estado do Piauí, uniformizar a sistemática de resolução de problemas, por meio da abertura de projetos e viabilizar melhor monitoramento das ações realizadas. O Ato PGJ 714/2017, publicado em julho deste ano, descreve a Metodologia de Gerenciamento de Projetos no âmbito do Ministério Público do Estado do Piauí. Oportuno destacar que faz parte dos objetivos estratégicos do Ministério Público do Estado do Piauí coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos institucionais, a fim de construir conhecimento e habilidades para melhorar a qualidade na prestação dos serviços, assim como, valorizar o treinamento e o desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos e de implementar serviços de apoio para esse gerenciamento, com foco no incremento da eficácia institucional.

Por outro lado, a Carta de Brasília concita as unidades do Ministério Público Estadual a terem atuação resolutiva, sobretudo por meio de projetos sociais e fomenta uma integração institucional com o escopo de produzir resultados impactantes na sociedade. A Gestão de Projetos está sendo implantada com a finalidade de auxiliar os membros e servidores, denominados gerentes de projeto, na elaboração de ações para solução de problemas específicos, assim como, orientálos na condução de todas as etapas a serem desenvolvidas nos projetos abertos. Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (Guia PMBOK® Quinta Edição). Koontz e O’Donnel afirmam: “Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados, caso as pessoas atuem por conta própria.” As organizações têm se deparado com a necessidade constante de gerenciamento de projetos, diante das contínuas mudanças a que estão sujeitas e observam a gestão de projetos como um pilar do Planejamento, caracterizando-se por ações de tempo determinado, seja ele curto, médio ou longo prazo.

Noções Básicas

1.1.

O que é um Projeto?

Projeto é uma sequência bem definida de eventos, com um início e um finais identificáveis. O foco de um projeto é obter uma meta identificada. (Microsoft Press, p. 4, 1998). Um projeto consiste no esforço temporário empreendido em um objetivo preestabelecido, definido e claro, seja para criar um novo produto, prestar serviço ou descrever um processo de trabalho. Tem início, meio e fim definidos, duração e recursos limitados, e se desenvolve por meio de uma sequência de atividades relacionadas.

1.2. O que é um Programa? Muitas vezes, há certa confusão entre as nomenclaturas Projeto e Programa na hora da elaboração da proposta. 9

Programa é o conjunto de projetos coordenados entre si de forma articulada e dinâmica, que visam objetivos comuns. A integração acontece por meio de duas modalidades, quais sejam: 1. Desmembramento de um projeto em diversos outros projetos menores, em função de sua complexidade; 2. Agregação de projetos relacionados e executados de forma paralela. Dessa forma, verifica-se que o Programa é mais amplo, e pode englobar mais de um projetos, enquanto o projeto tem objeto mais limitado e específico, embora também possa originar outras entregas.

1. 3. O que é Metodologia de Gerenciamento de Projeto (MGP)? Metodologia de Gerenciamento de projetos é o conjunto de boas práticas, procedimentos, técnicas e ferramentas adotadas pela instituição na gestão de projetos, com o objetivo de auxiliar as unidades organizacionais na elaboração de suas propostas e na condução das etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento dos projetos. Compete a coordenação executiva da Assessoria Especial de Planejamento Estratégico (AEPG), atualizar e disponibilizar, por meio do escritório de projetos, a Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) do Ministério Público do Estado do Piauí.

1.4 O que é Portfólio? Portfólio, por sua vez, consiste no agrupamento de programas e projetos com objetivo de ter sucesso no desenvolvimento de produtos ou serviços e maximização da eficiência na instituição. Portfólio de Projetos é a consolidação dos projetos da instituição ou de uma área da instituição com o intuito de gerenciar melhor os recursos compartilhados e obter melhores resultados. Por exemplo:Portfólio dos projetos da Coordenadoria de Pessoas (RH) é o conjunto de projetos das áreas de Recursos Humanos que compartilham vários recursos de modo a obter melhores resultados da área. O objetivo do gerenciamento de portfólios é ter visão estratégica dos projetos e contribuir para a maximização dos resultados com base nos recursos escassos, priorizando os projetos e/ou programas que trarão melhores resultados.

Fonte:http://gestaodeprojetos10/gerenciamento-do-portfolio-de-projetos.html

1.5 O que é Qualidade no âmbito do gerenciamento de projetos? O guia PMBOK define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e, portanto, “um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso”.

Organização e Responsabilidade

2.1. Escritório de Projetos Unidade organizacional a qual são atribuídas responsabilidades relacionadas à gestão centralizada e coordenada dos programas e projetos sob seu acompanhamento. Cabe ao Escritório de Projetos do Ministério Público: I - gerenciar o portfólio de projetos do MPPI, consolidando informações sobre o respectivo desempenho; II - gerenciar os projetos estratégicos institucionais, quando demandado pelo Procurador-Geral de Justiça; III - zelar pela padronização, pela regulamentação e pelo aprimoramento da gestão de projetos no MPPI; IV - propor a regulamentação e constante atualização da gestão de projetos; V - promover 13

treinamento relativo à Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP); VI - promover a captação, a geração, o registro, a preservação e a disseminação de lições aprendidas e melhores práticas em gerenciamento de projetos; VII - prestar assessoramento técnico na área de gestão de projetos às unidades organizacionais do MPPI; VIII - disponibilizar documentos utilizados na orientação, no controle e no acompanhamento da gestão de projetos. Ademais, compete à Assessoria Especial de Planejamento e Gestão, por intermédio do escritório de Projetos: I - propor alterações na priorização de projetos vinculados ao Planejamento Estratégico Institucional; II - avaliar o portfólio de projetos com vistas a assegurar alinhamento com o Planejamento Estratégico Institucional; III - solicitar suspensão ou cancelamento de um projeto específico; IV - decidir sobre as alterações de escopo e acréscimos de prazo; V - promover a gestão de projetos estratégicos, em especial, quanto aos aspectos de planejamento e coordenação dos trabalhos e de acompanhamento dos resultados; VI - prestar consultoria interna quando da elaboração dos projetos; VII - apresentar parecer ao Procurador-Geral de Justiça sobre propostas de projetos submetidos a sua consideração pelas unidades demandantes; VIII - analisar a documentação dos projetos estratégicos, assegurando que ela seja consistente, completa e focada em resultados; IX - supervisionar a execução dos projetos estratégicos aprovados, zelando pela aplicação desta norma e pela observância das melhores práticas em gerenciamento de projetos; X - propor a suspensão ou o cancelamento de projeto estratégico que esteja sendo executado em desacordo com este Ato; XI - analisar relatório de encerramento, validando os resultados e registrando experiências para aperfeiçoamento contínuo 14

do gerenciamento de projetos no MPPI. Dessa forma, verifica-se que o escritório de projetos é o setor responsável pelo auxílio e acompanhamento desde a elaboração até o encerramento de projetos institucionais, competindolhe realizar reuniões com os gerentes, prestar auxílio e certificar os termos do projeto.

2.2. Gerente de Projetos Os gerentes de projetos são pessoas organizadas, motivadas e orientadas para um objetivo, que tem papel estratégico nos projetos desenvolvidos, sendo incumbidos de coordenar e integrar as atividades em várias linhas funcionais e gerenciar as comunicações entre as partes interessadas. Eles são responsáveis pelo gerenciamento do escopo, o tempo, custo e qualidade, do projeto. Dessa forma, o gerente de projeto aplica o gerenciamento de projetos, a gerência geral e habilidades técnicas, bem como a gestão de equipe, negociação, perspicácia financeira e de negócios, combinados com um entendimento da política de organização para atender os objetivos do projeto e para atender ou exceder as expectativas das partes interessadas. Segundo descrito no art. 5º do Ato PGJ 714/2017, compete ao Gerente do Projeto: I - planejar o projeto; II - garantir que o projeto seja incluído no “software” específico para gerenciamento de projeto do MPPI -

Brainstormingweb; III - realizar a reunião de abertura e a interlocução necessárias com as unidades envolvidas no projeto; IV - atuar de forma a garantir que o projeto seja executado dentro do prazo, do orçamento e de acordo com as especificações definidas na fase de planejamento; V propor os recursos materiais e humanos, as contratações e os treinamentos necessários para a realização do projeto; VI - demandar aos setores competentes do MPPI as providências e os materiais necessários para a realização dos trabalhos de acordo com as negociações e as especificações firmadas na etapa de planejamento; VII - elaborar projeção de custos do projeto, valendo-se para tanto do auxílio das áreas específicas da Instituição que possuem correlação com o tema; VIII - controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando a metodologia e ferramentas próprias para gestão de projeto, tendo como referência as orientações técnicas repassadas pelo Escritório de Projetos; IX - identificar e gerenciar os riscos do projeto; X - tomar providências corretivas e, caso seja necessário, ajustar o projeto, negociando com as unidades envolvidas; XI encerrar o projeto, validando as entregas com as unidades envolvidas e consolidando as lições aprendidas.

2.3. Partes Interessadas do Projeto (Stakeholders) São pessoas ou organizações (clientes, patrocinadores, público) que estão envolvidas ativamente no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente impactados pela execução ou implementação do projeto.

2.4. Equipe de Projeto Todos os membros da equipe de projeto, incluindo a equipe de gerenciamento de projetos, o gerente de projeto, e os colaboradores (servidores, pessoas destacadas para desenvolver o projeto mesmo de fora da instituiĂ§ĂŁo (ex. estudantes vinculados ao projeto etc.).

Características do Projeto

3.1. Único A função de um projeto é sempre criar entregas exclusivas, ou seja, para cada projeto uma entrega, de acordo com o cenário e atores de implantação do projeto.

3.2. Temporário Todo projeto é temporário, ou seja, tem seu início, meio e fim definidos. Alguns projetos podem durar anos, já outros alguns meses. O término de um projeto dá-se quando todos seus objetivos forem alcançados ou então quando o mesmo não tem mais valia.

3.3. Progressivo Progressivo porque se desenvolve por etapas e continua por incremento, como por exemplo, o escopo, que inicialmente é descrito de maneira geral e com o decorrer do desenvolvimento é detalhado.

3.4.Limitação de Recursos O Projeto tem recurso definido e deve ser executado com o recurso planejado no escopo.

3.5.Objetivo Claro e Viável O projeto tem metas a atingir, por isso necessita ter seus objetivos claros e exequíveis para atingimento dos resultados. O Gerente de projeto deve evitar objetivos subjetivos que podem gerar dupla interpretação de como atendê-los resultando em conflitos, desgastes, retrabalho entre outros custos da não qualidade.

Para criar objetivos com a clareza necessária de onde seria razoável chegar, quais são suas metas, quando atendê-las e quem são os responsáveis, George Doran criou os objetivos SMART (Doran, 1981). Um objetivo SMART deve ser: · Specific (Específico): Deve ser regido de forma clara, concisa e compreensiva; · Measurable (mensurável): O objetivo específico deve ser mensurável,ou seja possível de ser medido por meio de um ou mais Indicadores; · Agreed (acordado): Deve ser acordado com as partes interessadas; · Realistic (realista): Deve ser centrado na realidade, no que é possível de ser feito considerando as premissas e restrições existentes; · Time-related (Limitado no tempo): Deve ter um prazo determinado para sua finalização.

Etapas do Projeto

Antes de analisar as etapas de um projeto, imperativo destacar que os projetos passíveis de serem desenvolvidos no âmbito do Ministério Público do Estado do Piauí devem manter relação direta com os objetivos estratégicos descritos no Mapa Estratégico institucional e, sempre que possível, no Mapa Estratégico Nacional, desenvolvido pelo Conselho Nacional do Ministério Público (art. 6º do Ato PGJ 714/2017). 4.1. Abertura A primeira etapa do projeto é a constatação da oportunidade, do problema ou necessidade do desenvolvimento do projeto. Utiliza-se o projeto para buscar resolver uma situação problema, normalmente não solucionável por outras vias.

Identificado o objetivo do projeto deve ser elaborado o Termo de Abertura do projeto pela unidade responsável pelo projeto. É importante ressaltar que nessa primeira etapa as informações podem não ser suficientes, desde já, para execução do projeto, porém deve ser suficiente para compreender o escopo do projeto, haja vista que as informações serão aprimoradas na etapa do planejamento.

4.2. Planejamento Na etapa de planejamento é elaborado o detalhamento de tudo que será realizado na fase de execução, incluindo cronograma, interdependência entre as atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos e demais informações pertinentes que constam no formulário de projetos do MPPI. Importante, na hora de preencher o Formulário de Projeto escolher a área de atuação a ser desenvolvida no projeto: • Área Finalística-é aquela que compreende as atividades essenciais e normais para as quais a instituição se constituiu. É o seu objetivo a exploração da sua missão institucional. Ex: Projetos voltados para redução da criminalidade; para proteção do Meio Ambiente, para Defesa de crianças, idosos, deficientes; para alcançar a probidade na gestão; para enfrentamento do crime organizado etc. • Área Meio-é aquela não relacionada, diretamente, com a atividade-fim institucional, que não é inerente ao objetivo principal da instituição, trata-se de

serviço necessário, mas que não tem relação direta com a atividade principal da instituição. Ex: projetos relacionados à instalação de programas; a gestão de pessoas; a redução de custos etc. 4.3. Execução A etapa de execução é o momento de implementação do projeto. O gerente de projeto irá direcionar a equipe, elaborando um plano de ação para execução do projeto, constando a matriz de responsabilidades de acordo com o cronograma de atividades descrito no planejamento.

4.3.1 Plano de Ação

Planejar – Nesta primeira etapa é onde devemos planejar o trabalho a ser realizado através de um Plano de Ação, após a identificação, reconhecimento das características e descoberta das causas principais do trabalho a ser feito; Desenvolver – Realizar o trabalho planejado, de acordo com o plano de ação; Checar– Medir ou avaliar o que foi feito, identificando a diferença entre o realizado e o que foi planejado no plano de ação; Agir – Atuar corretivamente sobre a diferença identificada (caso houver); caso contrário, haverá a padronização e a conclusão do plano (ações corretivas sobre os processos de planejamento, execução e auditoria; eliminação definitiva das causas, revisão das atividades e planejamento). No Plano de Ação mister descrever: as Ações (Medidas ou Iniciativas) que serão desenvolvidas; Como serão desenvolvidas; Quando (Dentro de que prazo); Quem será o responsável e Como será feito o Monitoramento. AÇÕES (INICIATIVAS) Preparar o material de trabalho (obtenção de cartilhas, confecção de folders, modelo de peças).

ALINHAMENTO (PEI) Conforme Mapa Estratégico

OBJETIVO (PARA QUE) Fomentar a criação de Conselhos Municipais

MEDIDAS ADOTADAS (COMO FAZER) Remessa aos órgãos de execução material de apoio (roteiros de atuação, modelos de ofícios, portarias de instauração de inquérito civil, TACs e ações civis públicas).

PRAZO (QUANDO FAZER) Abril a junho de 2016

RESPONSÁVEL (QUEM FAZ) Equipe CAOP responsável

4.4. Monitoramento A etapa de monitoramento do projeto consiste em acompanhar as ações propostas no escopo do projeto. O monitoramento possibilita que os possíveis problemas identificados possam ser alvo de ações corretivas, para controlar a execução do projeto, respeitando prazos, recursos e qualidade estabelecidos no planejamento. Nessa etapa pode ocorrer a solicitação de mudança, o gerente de projeto pode analisar a necessidade de mudança, verifica seus impactos e encaminhar à autoridade competente para decidir sobre a questão. 4.4.1 Pedido de Mudança Deve ser apresentado sempre que o Projeto precisar sofrer alterações, seja nas ações a serem desenvolvidas; nos prazos estabelecidos; na complementação de pedidos. Toda mudança precisa ser submetida a análise da AEPG e do Patrocinador, responsáveis pela certificação e acolhimento da mudança. 4.4.2 Relatório de Gerenciamento ou Progresso É um interessante instrumento de comunicação com os stakeholders do projeto, e em especial, com o(s) patrocinador(es), é o relatório de progresso. Um dos resultados alcançados com este relatório é a criação de uma relação de confiança, onde os stakeholders conseguem observar a evolução do projeto e, principalmente, avaliar seu status.

4.4.3 Atas de reunião A ata de reunião é um documento que serve para documentar tudo que foi discutido em uma reunião, com descrição dos assuntos abordados e das deliberações tomadas, e descrição dos participantes. Deve ser juntado ao projeto para monitoramento das ações executadas. 4.4.4 Lições Aprendidas No PMBOK (6.6), as lições aprendidas compõem as bases de conhecimento organizacional, fazendo parte dos ativos de processo organizacional. Os ativos de processo organizacional são os planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento, que as organizações utilizam para executar os projetos. Falar de Lições Aprendidas é falar de qualidade e de melhoria contínua. As lições aprendidas são a base para alcançar a perfeição ou o nível de excelência desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo. 4.5. Encerramento A etapa de encerramento é a última do ciclo de vida do projeto. Nessa etapa o projeto é finalizado, tem seus resultados apresentados por meio dos indicadores mensurados. Os resultados, impactos são apresentados através do relatório de encerramento do projeto, que pode ser dado por findo após a conclusão das ações, cancelamento ou adiamento do projeto. Após apresentação do relatório e das lições aprendidas do projeto à unidade responsável, o gerente de projetos preenche o termo de encerramento do projeto.

Fluxos do Projeto

Projeto X Atividade Funcional

Atribuições Identificar necessidade/oportunidade Elaborar Termo de Abertura do Projeto Unidade Responsável

Indicar Gerente do Projeto Abrir Procedimento Administrativo Encaminhar Termo de Abertura de Projeto para aprovação. Conhecer a atribuição de gerente do projeto Elaboração do Termo de Abertura do Projeto.

Gerente do Projeto

Executar o projeto com a equipe. Monitorar o projeto. Preencher os formulários de projetos para acompanhamento e encerramento e análise de resultados

PGJ AEPG AEPG Escritório de Projetos

Aprovar Termo de Abertura do Projeto Conhecer o Termo de Abertura do Projeto e priorizar demanda Fornecer apoio metodológico, quando solicitado. Encaminhar Termo de Abertura do Projeto avaliado à unidade responsável Acompanhar os resultados e impactos do projeto.

Referências Marie Cristine Fortes Rocha, Administração, Gestão da Qualidade, Editora Ibpex – 2013 PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ed., 2013 – PMI. Distribuído por PMI – Project Management Institute DETZEL, Denis H; DESATNICK, Robert L. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo: Pioneira, 1995. WALLER, Jenny, ALLEN, Derek e BURNS, A. Manual de gerenciamento da qualidade. Editora Makron, 1996. https://www.oficinadanet.com.br/post/14643-guia-pmbok-conceitos-iniciais.Acesso 28.06.2017. http://www.planejamento.mppr.mp.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=2693. Acesso 27.06.2017 https://escritoriodeprojetos.com.br/component/search/?. Acesso 26.06.2017. https://escritoriodeprojetos.com.br/portfolio-de-projetos.

Anexos

ATO PGJ/PI Nº 714/2017

O PROCURADOR-GERAL DE JUSTIÇA, no exercício das atribuições que lhe são conferidas pelo art. 12, inciso V, da Lei Complementar Estadual nº 12, de 18 de dezembro de 1993, Lei Orgânica do Ministério Público do Estado do Piauí;

CONSIDERANDO as prioridades institucionais estabelecidas no Mapa Estratégico 2010-2022 do MPPI, que, na dimensão Processos Internos, prevê como objetivos a melhora na gestão administrativa e a implementação da gestão estratégica; CONSIDERANDO a necessidade de alinhamento dos projetos ao Mapa Estratégico e do aprimoramento de processos de gerenciamento de projetos institucionais; CONSIDERANDO o objetivo estratégico de coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos da Instituição, bem como de construir conhecimento e habilidades para melhorar a qualidade na prestação dos serviços institucionais;

CONSIDERANDO a importância de valorizar o treinamento e o desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos e de implementar serviços de apoio para esse gerenciamento, com foco no incremento da eficácia institucional; CONSIDERANDO os caminhos delineados pela Carta de Brasília, no sentido de valorizar a atuação resolutiva, sobretudo por meio de projetos sociais e fomentar uma integração institucional de modo a produzir resultados impactantes na sociedade e ter o condão de transformar a realidade social;

RESOLVE:

Art. 1º Fica instituída a Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) no âmbito do Ministério Público do Estado do Piauí, entendida como o conjunto de boas práticas, procedimentos, técnicas e ferramentas adotadas pela instituição na gestão de projetos, com o objetivo de auxiliar as unidades organizacionais na elaboração de suas propostas e na condução das etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento dos projetos.

Art. 2º Sob a coordenação executiva da Assessoria Especial de Planejamento Estratégico (AEPG), a Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) será atualizada e disponibilizada pelo Escritório de Projetos do Ministério Público.

Art. 3º Cabe ao Escritório de Projetos do Ministério Público: I - gerenciar o portfólio de projetos do MPPI, consolidando informações sobre o respectivo desempenho; II - gerenciar os projetos estratégicos institucionais, quando demandado pelo Procurador-Geral de Justiça; III - zelar pela padronização, pela regulamentação e pelo aprimoramento da gestão de projetos no MPPI; IV - propor a regulamentação e constante atualização da gestão de projetos; V - promover treinamento relativo à Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP); VI - promover a captação, a geração, o registro, a preservação e a disseminação de lições aprendidas e melhores práticas em gerenciamento de projetos; VII - prestar assessoramento técnico na área de gestão de projetos às unidades organizacionais do MPPI; 34

VIII - disponibilizar documentos utilizados na orientação, no controle e no acompanhamento da gestão de projetos. Art. 4º Compete à Assessoria Especial de Planejamento e Gestão, por intermédio do Escritório de Projetos: I - propor alterações na priorização de projetos vinculados ao Planejamento Estratégico Institucional. Para tanto, deve ser aplicada a cada proposta de projeto uma matriz de priorização com vistas a classificar o projeto quanto à sua prioridade. Esta matriz deve acompanhar o projeto quando submetido à apreciação do Procurador-Geral de Justiça para fins de aprovação; II - avaliar o portfólio de projetos com vistas a assegurar alinhamento com o Planejamento Estratégico Institucional; III - solicitar suspensão ou cancelamento de um projeto específico; IV - decidir sobre as alterações de escopo e acréscimos de prazo; V - promover a gestão de projetos estratégicos, em especial, quanto aos aspectos de planejamento e coordenação dos trabalhos e de acompanhamento dos resultados; VI - prestar consultoria interna quando da elaboração dos projetos; VII - apresentar parecer ao Procurador-Geral de Justiça sobre propostas de projetos submetidos a sua consideração

pelas unidades demandantes; VIII - analisar a documentação dos projetos estratégicos, assegurando que ela seja consistente, completa e focada em resultados; IX - supervisionar a execução dos projetos estratégicos aprovados, zelando pela aplicação desta norma e pela observância das melhores práticas em gerenciamento de projetos; X - propor a suspensão ou o cancelamento de projeto estratégico que esteja sendo executado em desacordo com este Ato; XI - analisar relatório de encerramento, validando os resultados e registrando experiências para aperfeiçoamento contínuo do gerenciamento de projetos no MPPI; Art. 5º Compete ao Gerente do Projeto: I - planejar o projeto; II - garantir que o projeto seja incluído no “software” específico para gerenciamento de projeto do MPPI Brainstormingweb; III - realizar a reunião de abertura e a interlocução necessárias com as unidades envolvidas no projeto; IV - atuar de forma a garantir que o projeto seja executado dentro do prazo, do orçamento e de acordo com as especificações definidas na fase de planejamento; 36

V - propor os recursos materiais e humanos, as contratações e os treinamentos necessários para a realização do projeto; VI - demandar aos setores competentes do MPPI as providências e os materiais necessários para a realização dos trabalhos de acordo com as negociações e as especificações firmadas na etapa de planejamento; VII - elaborar projeção de custos do projeto, valendo-se para tanto do auxílio das áreas específicas da Instituição que possuem correlação com o tema; VIII - controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando a metodologia e ferramentas próprias para gestão de projeto, tendo como referência as orientações técnicas repassadas pelo Escritório de Projetos; IX - identificar e gerenciar os riscos do projeto; X - tomar providências corretivas e, caso seja necessário, ajustar o projeto, negociando com as unidades envolvidas; XI - encerrar o projeto, validando as entregas com as unidades envolvidas e consolidando as lições aprendidas. Art. 6º Os projetos regulamentados por este Ato devem apresentar vínculo com um ou mais objetivos estratégicos previstos no Mapa Estratégico do Ministério Público do Estado do Piauí. Art. 7º A gestão de cada projeto deverá observar, sequencialmente, as seguintes etapas:

I - Abertura; II – Planejamento; III - Execução; IV - Monitoramento e Controle; V - Encerramento. Art. 8º A abertura é o processo em que ocorre a formalização da proposta do projeto pela área demandante e a autorização de seu início pela Administração (Patrocinador), por meio da distribuição pelo gerente do projeto com, no mínimo, justificativa, objetivo e cronograma. Parágrafo único. O Escritório de Projetos comunicará a área demandante a aprovação ou não do projeto proposto, informando inclusive, no caso de não aprovação, os motivos. Art. 9º O planejamento é etapa em que a proposta do projeto aprovado é apresentada pelo gerente e sua equipe, com apoio Escritório de Projetos, ocasião em que se detalhará o cronograma, a definição de indicadores e riscos do projeto e matriz de responsabilidades. Art. 10 Após aprovação do patrocinador do projeto, o gerente de projeto e sua equipe estão autorizados a iniciar sua execução, a qual compreende a administração de pessoas e recursos pelo gerente de projetos, visando à consecução das atividades definidas. Art. 11 O processo de controle envolve o acompanhamento 38

e monitoramento periódico da execução do projeto, a identificação de ações corretivas e o gerenciamento de mudanças. Parágrafo único. O Escritório de Projetos reunir-se-á periodicamente com o gerente e equipe do projeto, visando ao acompanhamento dos projetos estratégicos, para atualização do cronograma e monitoramento de dificuldades/ riscos, assim como, o gerente do projeto, com apoio do Escritório de Projetos, deverá prestar contas do andamento do projeto à Administração (Patrocinador). Art. 12 O encerramento consiste em verificar e documentar os resultados do projeto e lições aprendidas e só poderá ser efetivado com o aval da Administração (Patrocinador). Art. 13 Este Ato entrará em vigor na data de sua publicação.

Teresina, 17 de julho de 2017

CLEANDRO ALVES DE MOURA Procurador-Geral de Justiça

MPPI

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Data

TÍTULO DO PROJETO Unidade Responsável: 1. OBJETIVO DO PROJETO

2. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

OBS: (o alinhamento será de acordo com o mapa estratégico estadual, acompanhando o mapa estratégico nacional quando possível). 3. JUSTIFICATIVA DO PROJETO

OBS: (Qual o porque da existência do projeto, qual o problema será sanado ou minimizado, qual será o impacto para o púbico- alvo).

4. PRODUTOS ESPERADOS (ENTREGAS DO PROJETO) Produto a) b) OBS: (Os produtos finais esperados ao término do Projeto. Devem ser claros, específicos e mensuráveis)

5. ETAPAS DO PROJETO ETAPAS

Data Início Data Fim

Início do Projeto Etapa 1 Etapa 2 Término do Projeto OBS:(são descritas todas as ações que serão realizadas no projeto) 6. INTERESSADOS a) (Interessado 1) b) (Interessado 2) ..

(Interessado ..)

OBS:(Interessados são as partes envolvidas no projeto. São os atores que exercem influência sobre o projeto, ou são por ele afetados)

7. PREVISÃO DE CUSTOS Item

Custo Estimado

a) (Item de custo 1...) b) (Item de custo 2...) ..

(Item de custo ...)

OBS:(inserir todos os 8. GERÊNCIA Nome

e-Mail

Nome do gerente

nome@mppi.mp.br

Telefone xxxx-xxxxx

Responsabilidades do gerente: (relacione as responsabilidades atribuídas ao gerente do projeto) (atribuição

(atribuição

...)

9. APROVAÇÃO DO PROJETO Elaborado por

Data

Assinatura

Data

Assinatura

Data

Assinatura

Gerente do projeto Revisado por Escritório de Projetos Avaliação AEPG AEPG

Avaliação CAO (opcional)

Data

Assinatura

CAO área temática Aprovação PGJ

Data

Assinatura

Procurador-Geral de Justiça do MPPI

PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

PROJETOS – MPPI

UNIDADE ADMINISTRATIVA:

NOME DO PROJETO:

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO:

•

Perspectiva - Financeira/Pessoas/ ProcessosÁrea Administrativa/ Processos- Área Finalística (de acordo com o mapa estratégico do Ministério Público do Estado do Piauí)

•

Objetivos estratégicos atendidos (de acordo com o Planejamento Estratégico 2010-2022 do Ministério Público do Estado do Piauí)

•

Estratégia (de acordo com o Planejamento Estratégico 2010-2022 do Ministério Público do

Estado do Piauí) •

Iniciativa estratégica (de acordo com o Planejamento Estratégico 2010-2022 do Ministério Público do Estado do Piauí)

NOME DO MEMBRO/SERVIDOR RESPONSÁVEL:

E-MAIL DO MEMBRO/SERVIDOR RESPONSÁVEL:

ÓRGÃOS ENVOLVIDOS/ PARCEIROS Detalhamento dos órgãos de administração e/ou execução impactados pela implementação do projeto e qu e c o nt ri b u i a ti va me n t e co m i n fo r ma çõ e s. É recomendável que se descrevam eventuais parceiros externos que contribuam para a execução a estratégia. PÚBLICO ALVO Identificar os setores da sociedade ou assuntos de interesse público que o projeto busca impactar.

EMENTA DO PROJETO Descrição de forma sucinta das principais características do projeto, sua abrangência, sua demanda, a que ele se propõe. A ementa pode também enumerar os itens que compõem o objeto do projeto em questão.

JUSTIFICATIVA DO PROJETO Descrição da situação fática (problema) que motivou o desenvolvimento do projeto.

DESCRIÇÃO DO TRABALHO Detalhar as responsabilidades de cada um dos órgãos de administração e/ou execução envolvidos. É recomendável que além da distribuição de responsabilidades, também sejam descritas as principais atividades e etapas que serão realizadas pelos órgãos para a execução das tarefas que lhe forem atribuídas. As atividades descritas devem ser específicas dentro de um esquema sequencial e relacionadas às etapas dos projetos.

FATORES INTERNOS

PONTOS FORTES Detalhamento das condições favoráveis internas (pontos) PONTOS FRACOS Detalhamento das condições desfavoráveis internas (pontos fracos que dificultam ou até mesmo impediram a realização de determinadas ações do projeto). FATORES EXTERNOS OPORTUNIDADES Detalhamento das condições favoráveis externas (oportunidades fortes que contribuíram para a execução do projeto).

AMEAÇAS Detalhamento da condições desfavoráveis externas (ameaças que dificultaram ou até mesmo impediram a realização de determinadas ações do projeto)

CRONOGRAMA/DURAÇÃO DO PROJETO É o principal recurso de gerenciamento de tempo de um projeto, pois determina quando cada atividade deve ser iniciada concluída, em um encadeamento lógico sequencial. Seu principal objetivo é garantir que cada etapa seja entregue dentro do prazo acordado. (Sugerese divisão em etapas através de tabelas com os prazos determinados). AÇÃO

PRAZO

RESPONSÁVEL

ESTIMATIVA DE RECURSOS: Descrição dos recursos financeiros, tecnológicos, materiais e humanos utilizados no projeto. (Descriminar os valores). Item

Quantida Valor Unitário de

Valor Total

I N D I C A D O R E S PA R A M E N S U R A Ç Ã O D O S RESULTADOS

RESULTADOS ESPERADOS / PRODUTOS:

MONITORAMENTO DO PROJETO Gerência: Equipe:

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PLANO DE AÇÃO DE PROJETOS ANO OBJETIVO ESTRATÉGICO

UNIDADE INICIATIVAS (AÇÕES PROPOSTAS)

META (RESULTADO ESPERADO)

ATIVIDADES (COMO FAZER?)

PRAZO (QUANDO FAZER?)

RESPONSÁVEL (QUEM FAZ?)

INDICADOR (MEIO DE VERIFICAÇÃO)

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MPPI

RELATÓRIO DE GERENCIAMENTOPROGRESSO

(DATA)

(TÍTULO DO PROJETO) Unidade Responsável: 1. PERÍODO DO RELATÓRIO Período Inicial (de):

Período Final (até):

2. SÍNTESE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS (Listar as atividades desenvolvidas no período)

PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO 3. ANÁLISE DE ESFORÇO AÇÃO

EXECUTADA NO PRAZO

EM NÃO ANDAMENTO REALIZADA

4. ANÁLISE DE RESULTADO – AVALIAÇÃO DO INDICADOR META

INDICADOR (aferição)

Planejado Executado Ex. Meta: 20% ao ano/ Indicador - número de unidades de saúde em conformidade com as normas sanitárias 5. ANÁLISE DE INVESTIMENTO INVESTIMENTO PLANEJADO

INVESTIMENTO EXECUTADO

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6. PRÓXIMAS ATIVIDADES (Plano de realizações para o próximo período)

7. OBSERVAÇÕES E OCORRÊNCIAS (Listar os riscos ou problemas enfrentados com a execução do projeto) Os Riscos de um projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objectivo do projeto, negativamente ou positivamente.

PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO 8. APROVAÇÃO DO RELATÓRIO Elaborado por

Data

Assinatura

Data

Assinatura

Gerente do Projeto Avaliação AEPG

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LIÇÕES APRENDIDAS

MPPI

(DATA)

(TÍTULO DO PROJETO)

Unidade Responsável: 1. PARTICIPANTES Nome

Papel no Projeto

a) (Participante 1...) b) (Participante 2...) ..

(Participante ...)

OBS: (Elencar os principais envolvidos no desenvolvimento do projeto)

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2. LIÇÕES APRENDIDAS O que funcionou bem? O que não funcionou? OBS: (Comentar as lições aprendidas em relação aos aspectos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições deste projeto.) 3. SUGESTÕES PARA OS PRÓXIMOS PROJETOS (Descrever sugestões para os próximos projetos)

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4. APROVAÇÃO Elaborado por

Data

Assinatura

Data

Assinatura

Data

Assinatura

Equipe do Projeto

Revisado por Gerente do projeto Recebido AEPG AEPG

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SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA

MPPI

DATA

(TÍTULO DO PROJETO)

Unidade Responsável: 1. MOTIVOS DA SOLICITAÇÃO (Explicar em uma frase a mudança que deve ser feita) 2. DETALHAMENTO (Detalhar porque a mudança deve ser realizada)

PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO 3. IMPACTOS NO PROJETO (Apresentar os impactos da mudança quanto aos aspectos financeiros e ao cronograma do projeto)

4. AÇÕES NECESSÁRIAS a) (descrever que ações são necessárias para realização da mudança) (ação 1) b) (ação 2) ..

(ação ..)

Elaborado por

Data

Assinatura

Gerente do projeto

PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO 5. AUTORIZAÇÃO DA SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA ( ) aprovada ( ) reavaliação

Av a l i a ç ã o U n i d a d e Responsável

Data

( ) rejeitada

Assinatura

Responsável Órgão ou Unidade Administrativa Recebido AEPG

Data

Assinatura

AEPG Avaliação PGJ (opcional) PGJ

Data

Assinatura

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ATA DE REUNIÃO

MPPI

(DATA)

(TÍTULO DO PROJETO) Unidade Responsável: 1. DADOS GERAIS Tipo de reunião: Data/Horário da reunião: Local da reunião: 2. PARTICIPANTES (Listar os participantes da reunião)

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3. PAUTA DA REUNIÃO (Listar os itens da pauta da reunião)

4. DECISÕES (Descrever as conclusões e decisões provenientes da reunião)

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5. PLANO DE AÇÃO Ação

Responsável

Prazo

(Descrever as ações decorrentes da reunião, atribuindo responsável e prazo para realizá-las)

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Elaborado por

Data

Assinatura

Gerente do Projeto Aprovação dos Participantes (opcional) Participante ... Participante ... Participante ...

Data Assinatura

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TERMO DE ENCERRAMENTO DO MPPI PROJETO

DATA

(TÍTULO DO PROJETO) 1.TIPO DO ENCERRAMENTO. ( ) concluído

( ) adiado

( ) cancelado

2. JUSTIFICATIVA (Este item deve ser preenchido caso o projeto tenha sido adiado ou cancelado.)

PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO 3. RELAÇÃO DAS ENTREGAS Descrição das Entregas a)

Data da entrega

(Entrega 1...)

b) (Entrega 2...) ..

(Entrega ...)

OBS: (entrega é qualquer item produzido como o resultado de um projeto) 4.INDICADORES NOME DO INDICADOR

AFERIÇÃO (MEDIÇÃO DO INDICADOR)

OBS:(indicadores são referências quantitativas ou qualitativas que servem para indicar se as atividades de um projeto estão sendo bem executadas).

PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO 5. ENCERRAMENTO DAS ATIVIDADES Descrição a)

Data

(Atividade 1...)

b) (Atividade 2...) .. (Atividade ...) OBS: (Descrever as atividades que foram encerradas com o término do projeto. Exemplos: contratos,, equipe de trabalho, transferência do produto do projeto etc.)

6. ANALISE DE INVESTIMENTO, ESFORÇO E RESULTADOS

AÇÃO

EXECUTADA NO PRAZO

EM NÃO ANDAMENTO REALIZADA

PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO 7. APROVAÇÃO DO ENCERRAMENTO Elaborado por

Data

Assinatura

Gerente do projeto Avaliação Unidade Responsável

Data

Assinatura

Responsável Órgão ou Unidade Administrativa Avaliação Unidades Envolvidas

Data

Assinatura

Responsável Unidade Envolvida .... Recebido AEPG

Data

Assinatura

AEPG Avaliação PGJ (opcional)

Data

Assinatura

Cleandro Alves de Moura Procurador-Geral de Justiça Elaboração e Revisão Assessoria Especial de Planejamento e Gestão Projeto Gráfico Coordenadoria de Comunicação Social 70