MISLI: 25 let Združenja Manager by Zdruzenje Manager

MISLI 25 LET

ZDRUŽENJA MANAGER

UTRIP ČETRTINE STOLETJA, VPET V MISLI ČLANOV IN PARTNERJEV ZDRUŽENJA MANAGER

PRIHODNOST PREDVIDITE, ČE JO USTVARITE.

Peter Drucker

MISLI — ZBORNIK OB 25-LETNICI ZDRUŽENJA MANAGER Uredniška zasnova: Ladeja Godina Košir Oblikovanje: Luna TBWA Dokumentacija: arhiv Združenja Manager Jezikovni pregled: Julijana Bavčar Izdajatelj in založnik: Združenje Manager Tisk: Florjančič tisk d. o. o. Naklada: 1500 izvodov Leto izida: 2015 Založnik: Združenje Manager, Ljubljana

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana 061.23:005(497.4Ljubljana)(091) ZDRUŽENJE Manager (Ljubljana) Misli : zbornik ob 25-letnici Združenja Manager / [uredila Ladeja Godina Košir]. - Ljubljana : Združenje Manager, 2015 ISBN 978-961-91079-3-5 1. Gl. stv. nasl. 2. Godina Košir, Ladeja 277765632

KAZALO Misli

Osebna izkaznica Združenja Manager

Vloga Združenja Manager, kot jo doživljajo člani

Kako misliti prihodnost slovenskega managementa

Sporočilo predsedujočih v sekcijah

Z jasnim poslanstvom in vizijo naprej

Vrednote, vpete v karierne zgodbe članov

Vpetost v domač in mednarodni prostor

Aktivno vključevanje v aktualna vprašanja

Mednarodna povezanost

Zaveza za uspešno prihodnost 2015/20

Osebne zaveze članov

O pomenu etike skozi prizmo managementa

Kodeks etike Združenja Manager

Častno razsodišče kot presojevalec etičnosti ravnanj

Vsi predsedniki

Nagrajenci in prejemniki priznanj

Popotnica za razmišljanje

104

Življenjska vodila članov

132

Po spirali življenja naprej

137

Uvodni razmislek

MISLI Obletnice so pomembne. So ritual zorenja in trenutki, ko se dela bilanca. Ob petindvajsetletnici Združenja Manager nismo želeli narediti bilance kot korektnega, a suhoparnega revizorskega poročila. Biznis namreč ni nikoli dolgočasna zgodba! Je drama, komedija, tragedija, srhljivka, romanca, herojska zgodba. V poslu se prepletajo vsi odtenki življenja, vsi upi in strahovi, zapleti in razpleti, uspehi in padci. In Združenje Manager je že petindvajset let v samem jedru slovenske gospodarske zgodbe. Zato smo zbrali posebne MISLI, ki dajo misliti. Pobrskali smo po spominu, arhivih, revijah MQ in Prepletanje, po zapiskih s predavanj številnih fantastičnih govorcev na naših dogodkih, utrinkih s sej upravnega odbora in srečanj s člani – in nastala je knjiga MISLI. Naša bilanca za nazaj je tako postala popotnica za naprej (ki deluje tudi kot glagol v duhu, da je mogoče rešiti vse probleme sveta, če ljudje le dovolj razmišljajo). Knjiga MISLI je tudi zahvala ljudem, ki so pustili ali puščajo pečat v sodobni slovenski gospodarski zgodovini, ljudem, ki so delili svoja razmišljanja, znanje in izkušnje, da bi drugi hodili po manj strmi poti, in je spodbuda generacijam, naj se učijo iz preteklosti, a naj jih ta nikoli ne omejuje, kajti prihodnost z našimi MISLIMI ustvarjamo danes. Vzemite MISLI v roke. Naj vas navdahnejo. Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager

Številke

OSEBNA IZKAZNICA ZDRUŽENJA MANAGER – 1038* ČLANOV V LETU 2014

Številke

III. ČLANSTVO PO SEKCIJAH 2014

I. STRUKTURA ČLANSTVA 2014

IV. ČLANSTVO PO FUNKCIJAH 2014

II. ČLANSTVO PO VELIKOSTI PODJETJA 2014

*podatki veljajo za članstvo 30. novembra 2014

Utrip članstva

VLOGA ZDRUŽENJA MANAGER, KOT JO DOŽIVLJAJO ČLANI Združenje Manager je močno toliko, kolikor so močni njegovi člani. V petindvajsetih letih je bilo zastavljenih veliko ambicioznih ciljev, ki so se udejanjali prav s pomočjo energije in volje članov. Ob podpori vodstva Združenja in podpornih služb se je poklic managerja profesionaliziral, jasneje definiral in z aktivno vlogo managerjev pomembno vplival na razvoj gospodarstva in širše družbe. Kaj je tisto, kar Združenju Manager daje smisel, vrednost v prostoru in zagon tudi za prihodnost, sporočajo člani v nadaljevanju.* Eva Aljančič, Si.mobil: Veseli me, da lahko s pomočjo Združenja Manager aktivno uveljavljamo vodila ženskega managementa, kjer intuicija še posebej šteje. Vladimir Gregor Bahč, TPV: Za poenotenje delovanja, idej in ciljev je pomembna stanovska organizacija. Stojan Binder, SInet: S svojim delovanjem in s svojimi uspehi poskrbimo za dvig ugleda našega združenja, ki naj bo v večji meri tudi zaščitnik naših interesov. Številčna rast članstva v Združenju Manager je dobra podlaga za dosego teh ciljev, vsebino moramo dodati sami. Bojan Brank, Abena: Stanovska združenja so koristna in nujna, če so dobro vodena, in Združenje Manager je tak primer, korist je dvojna. Violeta Bulc, Vibacom: Bolj smo povezani, bolj smo svobodni, dlje vidimo in hitreje se prilagodimo. Jože Colarič, Krka: Poslanstvo Združenja Manager je soustvarjanje dobrih možnosti za poslovanje slovenskih podjetij, hkrati pa zaščita in napredek managerskega poklica. Oboje je nujno za rast

Utrip članstva

konkurenčnosti slovenskega gospodarstva, zato njegov obstoj in delovanje pozdravljam. Vojko Čok, Banka Koper: Združenje Manager mora kot stanovsko združenje spodbujati člane k nenehnemu izobraževanju in usposabljanju, predvsem pa k odgovornemu ravnanju tako v podjetjih, ki jih vodijo, kot v širšem okolju. Samo uspešni in ugledni člani zagotavljajo njegov vpliv in ugled. Pavel Čurda, Konica Minolta: Vesel sem, da imam možnost sodelovati in spoznati druge tuje managerje v Sloveniji, z njimi izmenjevati izkušnje ter se družiti. Hvala za vabilo in vaše iniciative v Sekciji tujih managerjev. Danilo Ferjančič, generalni direktor Porsche Slovenija: Ostajajo stalnice, ki so ne glede na čas neizpodbitne: ljudje! Še vedno velja, da ljudje delamo posel, in le sodelovanje pozitivno naravnanih ljudi s poštenimi nameni vodi do odličnih rezultatov. V preteklih letih smo slišali mnogo o tem, kaj vse v Sloveniji »ne gre«. Zdaj je čas, da dokažemo, kaj vse »gre« - pozitivno, pošteno odgovorno! Pri tem igra ZM nedvomno ključno vlogo. Milan Gabor, Viris: Ko sem od zunaj opazoval Združenje, se mi je zdelo, da sem še premlad. Ko sem se mu vseeno pridružil, sem ugotovil, da je mogoče najti mlajše sorodne duše, ki so pripravljene tvegati in spreminjati stvari na bolje. To me navdaja z optimizmom, da je na koncu predora vseeno luč. Barbara Guzina, A Taks: Združenje Manager vidim kot združenje inventivnih ljudi, ki vedo, kaj želijo doseči v poslovnem svetu. Davor Jakulin, Atech Elektronika: Zlasti v teh težkih časih smo managerji med Scilo in Karibdo. Ni lahko sprejemati odločitev, ki mnogim niso všeč. Različni dogodki, posveti in druge dejavnosti Združenja Manager omogočajo izmenjavo mnenj, izkušenj in znanja, ki nam pomagajo pri iskanju prave poti po razburkanem morju sprejemanja odločitev.

Utrip članstva

Damjan Kukovec, Convivo HR: Združenje Manager je močan partner vsakemu podjetniku pri pridobivanju mnenj, informacij, izkušenj in vezi med podjetniki. Branko Kurbus, Arcont: Združenje Manager je odlična platforma za izmenjavo mnenj in izkušenj. Majda Kušar, upokojena članica: Stanovska organizacija Združenje Manager je živ dokaz, kako vizionarji lahko razmišljajo in udejanjajo potrebe članstva tudi v politično povsem drugačnih razmerah, saj je bila ustanovljena zdaj že daljnega leta 1989. Hkrati pa je zgled potrebnih transformacij kot rezultat sprememb v ožjem in globalnem okolju. Popolnoma sem prepričana, da bo tako s sedanjo kot prihodnjimi vodstvenimi ekipami še pomembneje vplivala na družbeno okolje. Marko Logonder, Ministrstvo za infrastrukturo in prostor: Združenje Manager z navdušenjem podpiram, ker je kot edina zainteresirana javnost predstavilo konkretno merljivo vizijo Slovenije, in sicer kje hočemo biti ter kaj postati do leta 2020. Jože Mermal, BTC: Združenje Manager je močna stanovska organizacija, ki je v zadnjih letih izvrstno profesionalno organizirana in se vključuje v aktualne dogodke. Posebno v teh kriznih časih bo potrebno še močnejše povezovanje Združenja Manager in Gospodarske zbornice Slovenije – Združenja delodajalcev, da bi skupaj vplivneje in učinkoviteje zastopali svoje interese s ciljem nenehne krepitve slovenskega gospodarstva. Igor Mervič, Spar Slovenija: Na splošno je zaupanje v management mizerno. Delno je tako tudi zaradi premalo aktivne vloge Združenja Manager, ki se v preteklosti ni opredeljevalo do ekscesnih dogodkov, ki zadevajo nas managerje – za to je treba imeti precej poguma. To je ena težjih nalog in upam, da jo lahko opravimo in dvignemo zaupanje slovenske javnosti v poklic managerja. Samo Mirnik, KLS Ljubno: Želim si, da bi člani s svojim delom vrnili poklicu ugled, ki ga je imel v preteklosti. Šele ko ga bomo ponovno pridobili, bomo lahko rekli, da smo naredili prvi korak k boljšemu

Utrip članstva

vodenju in upravljanju v Sloveniji. In še vedno mislim, da bi morali v Zavezo zapisati ambicioznejši cilj. Marko Mlakar, Amrop Adria: Združenje Manager je institucija z dolgoletno tradicijo, s pionirskimi potezami na področju razvoja managerske stroke in z odličnimi člani, ki so s svojimi dosežki lahko vedno navdih. Anton Papež, Interenergo: Slovenski managerji potrebujemo svoje združenje in veseli me, da je Združenje Manager v letih delovanja uspešno. To je pomembno zaradi uveljavljanja managerskega poklica v slovenski družbi nasploh, zaradi razvoja slovenskega gospodarstva in ne nazadnje zaradi izmenjave izkušenj, ki jih na tej funkciji ni nikoli dovolj. Silvan Peršolja, Vinska klet Goriška Brda: Slovenski managerji so povečini izjemni ljudje, prava zakladnica znanja in izkušenj. Z medsebojno podporo, izmenjavo mnenj in pozitivnih zgledov se povečujeta hitrost in zanesljivost uvajanja sprememb v zahtevno poslovno življenje. Posebej pomembna se mi zdi skrb za profesionalno odličnost, ki jo Združenje skrbno neguje. Zdravko Počivalšek, Terme Olimia: Člani Združenja Manager moramo s svojim delom v podjetjih in svojim osebnim ravnanjem odgovorno skrbeti za svoj ugled in ugled Združenja. Od naše uspešnosti je v največji meri odvisna uspešnost celotnega gospodarstva. To pa je temelj za uspešno državo. Jure Remškar, Smart Inženiringi: Združenje je kljub številnemu članstvu in različnim interesom sposobno najti skupno pot ter jo jasno predstaviti širši javnosti. Klaus Schuster, Klaus Schuster Management Consulting: Združenje Manager vidim kot lobi, skupnost managerjev in managerk, pri pogajanjih med vlado, socialnimi partnerji ter drugimi. Je uradni glasnik v javnosti. Želel bi si, da bi zavzelo konkretno stališče in si upalo opredeliti tudi do težavnih in neprijetnih tem, kakršna je npr. tajkunstvo. V tem primeru to pomeni konkretno: Kaj sploh pomeni biti tajkun? Ali se kot Združenje Manager strinjamo z izrazom in

Utrip članstva

Vizija, poslanstvo, Zaveza

preganjanjem managerjev? Če ne, kakšni so naši protiukrepi? Janez Škrabec, Riko: Naj Združenje Manager ohrani svoj trdni duh in mehko srce v iskanju ter raziskovanju alternativnega in možnega, ki premika meje naših uveljavljnih praks razmišljanja in delovanja. ZM je zame veliko več kot cehovsko društvo – je platforma novih, inovativnih razmislekov, ki utira poti za puščanje sledi. Marjana Lavrič Šulman, Futura DDB: Nismo elita, samo svoje delo opravljamo. Vojmir Urlep, Lek: Izmenjava izkušenj je vsaj tako dragocena kot druge oblike osebnostnega in poslovnega razvoja. *Navedene so organizacije, v katerih so člani ZM delovali ob pripravi knjige MISLI v letu 2014.

Gabrijel Škof, predsednik uprave Adriatica Slovenice

KAKO MISLITI PRIHODNOST SLOVENSKEGA MANAGEMENTA S predsednikom Združenja Manager Aleksandrom Zalaznikom, višjim podpredsednikom Danfossove poslovne enote Controls in generalnim direktorjem Danfoss Trate, smo se pogovarjali o vlogi, ki jo je prevzel v letu 2014, in o ambicijah, ki si jih je ob tem zastavil. Manager, ki razmišlja in deluje ciljno, učinkovito in etično, zaupa tudi intuiciji. Verjame, da je poklic managerja danes atraktiven tudi za mlade in da lahko Slovenija z njihovo pomočjo postane prostor kakovostnega bivanja in mednarodne konkurenčnosti. Sprejeti vlogo predsednika ZM leta 2014, ob 25-letnici Združenja, ni samo častno, temveč tudi pogumno in odgovorno dejanje. Kaj vas vodi pri sprejemanju odločitev? Na podlagi česa se odločate?

»Ni me strah pokazati čustev. Želim, da si sodelavci med seboj odkrito povemo, kje je problem, kakšen je, da ga skupaj rešimo in gremo naprej. Kot vodja moraš imeti občutek za ljudi, znati se jim moraš tudi prilagajati. Ni treba, da si kot vodja najboljši strokovnjak in da natančno poznaš vsebino problema. Lahko si povprečen, pomembno pa je, da znaš ekipo sestaviti tako, da se člani med seboj razumejo, se dopolnjujejo in proaktivno delujejo za skupni cilj. Pomembno je, da znaš ekipo izzvati k dosegu svojega maksimuma. Zato, ker je ekipa vedno močnejša od vsakega posameznika. In nič ni lepšega, kot to, da se ozremo nazaj in si rečemo – tole nam je pa res dobro uspelo!«

O funkciji predsednika ZM sem začel razmišljati šele na povabilo prejšnjega predsednika Dejana Turka, ob njegovem odhodu v tujino. Izziv se mi je zdel zanimiv, imel sem tudi občutek, da bi lahko v Združenje vnesel nekaj drugačnih pogledov. Me je pa od vsega začetka skrbelo, kje najti čas za

Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager, višji podpredsednik Danfossove poslovne enote Controls in generalni direktor Danfoss Trate

Vizija, poslanstvo, Zaveza

dodatne aktivnosti pri že tako natrpanem urniku. Zdaj lahko rečem, da mi ZM vzame še več časa, kot sem predvideval, a mi ni žal. Kaj me vodi pri sprejemanju odločitev? Dejstva in intuicija. Dejstva so bolj odraz preteklosti, pri odločitvah za prihodnost pa mi je običajno vedno žal, če ne poslušam intuicije. Ob prevzemu funkcije ste močno poudarili pomen etičnega poslovanja. Kaj za managerja pomeni osebna etika? Kako naj bo sam sebi prvo merilo, prvi razsodnik pri tem, da ravna etično? Etika je v managerskem smislu širok pojem. V Danfossu sicer spoštujemo jasno določena etična načela in določila, ki pa so v bistvu zelo logična. Zdi se mi, da imamo vsi Slovenci etična pravila globoko vcepljena in da zase vsakdo ve, kdaj jih krši. Tako da ni težko biti sam sebi razsodnik, pomembnejše vprašanje je, ali posameznik resnično želi delovati etično ali pa ga premamijo kratkoročne koristi. Katere so temeljne vrednote, na katerih že vrsto let uspešno gradite kariero? Kako jih delite s svojimi bližnjimi, sodelavci? Usmerjenost v koristi podjetja (ciljno vodenje), ne posameznika, pošten in enakopraven odnos do sodelavcev, upoštevanje različnih mnenj, posluh za težave, kadar se pojavijo, proaktivna komunikacija ipd. Kaj pa za vas pomeni rast? Kaj in koga vse vključuje ta pojem? Moja percepcija sveta je, da si velika večina še vedno želi slediti osnovnemu načelu višje-hitreje-močneje. Podjetje mora rasti, povečevati dobiček, zaposleni se morajo razvijati in biti vsak dan sposobnejši. Lahko se sicer vprašamo, kje je meja, vendar je v bistvu ni, lahko je le trenutna nezmožnost poiskati rešitev za premik določene meje.

Vizija, poslanstvo, Zaveza

Na kaj mislite, ko govorite o inovativnosti, na preboje v smislu tehnoloških inovacij, inoviranje na ravni poslovnih modelov, družbeno inoviranje? Kdaj lahko po vašem mnenju govorimo o uresničevanju inovacij? Inovativnost je vse našteto. Ni področja, ki ga ne bi mogli inovirati, vendar se mi zdi inovacija smiselna takrat, ko prinese napredek in izboljšanje. Nisem ljubitelj inovacij zaradi inovacije. Da vidim smisel, mora inovacija prinesti pozitiven premik. Bolj verjamem v »usmerjeno inoviranje«, ko si postavimo zahtevne cilje in z inovacijami iščemo poti do njih. Ad hoc inoviranje se mi zdi bolj podobno igranju na loteriji. Lahko sicer fantastično uspe, a verjetnost je zelo majhna. Zakaj bi si danes mlad človek želel postati manager? Kaj bi bili vaši argumenti v prid temu poklicu? Managerji spreminjajo svet. V Sloveniji včasih menimo, da so politiki tisti, od katerih je vse odvisno, a se mi zdi to narobe svet. Managerji so tisti, ki skupaj s svojimi zaposlenimi ustvarjajo boljše življenje za vse. So kot dirigenti, ki skušajo na najboljši način uporabiti talente vsakega posameznika in jih združiti v dobro delujoč tim, ki ustvarja novo vrednost. Dober manager ne more biti vsak. Velika večina jih začne kot strokovnjak na določenem področju. Tisti strokovnjaki, ki so sposobni oblikovanja vizije in ugotovijo, da za njeno uresničitev potrebujejo več ljudi, pa imajo možnost, da postanejo uspešni managerji. Ostati doma ali iskati priložnosti v tujini? O tem se sprašuje marsikdo. Kaj je vaše priporočilo tistim, ki so na tovrstni osebni prelomnici? Svet postaja zelo povezan in globalen. Razdalje izgubljajo smisel. Vsakomur priporočam, da se ozre okrog sebe in si poišče zaposlitev ali delo, ki mu omogoča najboljši osebni razvoj in uresničitev lastnih življenjskih ciljev. Pri tem se mi ne zdi tako pomembno, ali je to v Sloveniji ali tujini. Si pa želim, da bi nam v Sloveniji uspelo vzpostaviti tako raven priložnosti, da bi vsaj toliko strokovnjakov, kot jih je in jih bo iz Slovenije odšlo, tudi prišlo. Slovenija se mora bolj odpreti

Vizija, poslanstvo, Zaveza

tujcem in zakaj ne bi postala neke vrste središče, kamor prihajajo strokovnjaki iz vsega sveta? Kakšno Slovenijo lahko ustvarimo s tem, kar v državi danes že imamo? Česa bi potrebovali več, čemu bi se veljalo odreči, da bi čez petindvajset let živeli bolj kakovostno? V Sloveniji imamo izjemne razmere za kakovostno življenje in res je škoda, da v preteklih dvajsetih letih nismo znali izkoristiti vseh naravnih, tehnoloških in človeških danosti in da stopicljamo bolj ali manj na mestu. Menim, da je razlog delno v našem načinu razmišljanja, ki nas omejuje pri napredku. Ne premoremo dovolj ambicije po rasti in napredku, poleg tega pa smo nagnjeni k temu, da raje čakamo, kaj bodo drugi naredili za nas, kot da bi sami storili čim več za svoj napredek. Tipičen primer so vprašanja novinarjev. Skoraj vsak vpraša, kaj naj stori država, da bo gospodarstvo bolje poslovalo, namesto da bi zastavil vprašanje, kaj boste gospodarstveniki storili za hitrejši razvoj podjetja, ki ga vodite. Za nameček smo raje zavistni, namesto da bi pri uspešnejših iskali zgled in motivacijo za svoj napredek. Če bolj natančno odgovorim na vprašanje: v Sloveniji moramo začeti delati tako, da bomo vsak na svojem področju vsak dan več ustvarili, ne pa da samo zelo veliko delamo, rezultatov pa ni. Naj manj postane več! S kakšno mislijo se zbujate v nov dan? Kaj vas motivira, kaj žene naprej? V meni je neka energija, ki mi ne da obstati na mestu. Nisem človek, ki bi bil zadovoljen z doseženim, in vedno znova najdem motiv in voljo, da si postavim nove cilje in stopam proti njim. Seveda ne sam, ampak s svojo družino in sodelavci. Verjetno sem včasih prav naporen. Dobri rezultati na pravi način. To je moto Združenja Manager. Če ga prenesemo na individualno raven, kaj konkretno bi pomenil za vas? Kakšnih rezultatov si želite in kakšna bo vaša pot do njih?

Vizija, poslanstvo, Zaveza

statistika, da v Sloveniji tako malo ustvarimo. Slovenci smo načeloma priden narod, delamo veliko, a nazadnje je skupni dobiček slovenskega gospodarstva nič. To je precej brez smisla. Tako sem si zastavil cilj, da ZM v času mojega mandata po svoje pripomore k bistveno večji dobičkonosnosti in uspešnosti slovenskega gospodarstva. V teh mesecih, ko malo bolj podrobno spremljam vrsto podjetij, postajam precej optimističen. Sploh ne morem reči, da v Sloveniji nimamo uspešnih podjetij, nasprotno, cela vrsta jih je, je pa res, da jih še ni zadosti, da bi se to poznalo na državni ravni. A se razvijajo in vzporedno z njimi nastajajo nova. Prepričan sem, da ima Slovenija lepo prihodnost, samo znebimo se pesimizma in jalovega dela, odprimo se svetu in posvetimo se delu, ki bo prinašalo rezultate.

Pogledi podpredsednikov Izboljšanje in razvijanje slovenskega managementa, ki je hkrati tudi poslanstvo Združenja Manager, je ključno pri učinkovitosti in uspešnosti podjetij. Potrebujemo odprt prostor dialoga, s čimer bomo omogočili hitrejši in uspešnejši prenos dobrih praks in predvsem praktičnih znanj. Ključnega pomena za razvoj slovenskih podjetij sta njihova internacionalizacija in integracija tujih managerskih praks, s katerimi bomo bolje razumeli in laže uvajali mednarodne standarde, uspešnost in nadzor. Poleg tega je treba znanje tudi ceniti, saj je postalo nepogrešljiv dejavnik pri doseganju konkurenčne prednosti podjetja. mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola

Ob prevzemu funkcije predsednika ZM me je najbolj presenetila

Vizija, poslanstvo, Zaveza

Združenje Manager kot krovna organizacija slovenskega managementa deluje na različnih ravneh in področjih z najširšimi cilji, ki se nanašajo na uspeh slovenske države kot celote, z zavedanjem, da je gospodarstvo ključno, saj brez ekonomskega razvoja tudi ni sociale in družbene nadstavbe. Slovenski management je po razpadu bivše skupne domovine izkazal svojo trdoživost in bistveno pripomogel k zgodbi o uspehu slovenskega gospodarstva (čeprav si medalje po zmagah rada pripenja predvsem politika). To je pomembno pripomoglo h krepitvi ugleda managerskega dela v slovenski družbi. Zaradi izjemnega tehnološkega razvoja in globalizacije pa ne zadostuje več, da smo managerji ves čas na preži za novimi znanji, da prepoznavamo trende in se jim prilagajamo. Če želimo biti resnično konkurenčni, jih moramo sooblikovati. Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja

Izzivi, ki so pred nami, zahtevajo pogumne ljudi – managerje in druge ključne deležnike. Za napredek namreč v prvi vrsti potrebujemo strukturne reforme (npr. izdatkov in subvencij, ki ne prinašajo dodane vrednosti). Edino tako bomo dosegli zastavljen državni proračun. Dodatno zadolževanje v nedogled na srednji rok, kot vidimo v nekaterih državah in delih gospodarstva, pripelje do propada. V podjetniškem sektorju potrebujemo managerje, ki se znajo prilagoditi novim razmeram z manjšimi stopnjami rasti, večjo konkurenco, spreminjajočimi se navadami potrošnikov ter potrebo po povečanju stroškovne in procesne učinkovitosti. Podjetja, ki potrebujejo restrukturiranje, pa morajo pogledati izven finančnega okvira, predvsem je pomembno, da spremenijo oz. prilagodijo svojo poslovno politiko. Združenje Manager je ena od oblik delitve znanja in združevanja moči vplivnih gospodarstvenikov, ki zaupamo v boljši jutri, saj verjamemo, da je del negotovosti kljub vsemu za nami. Za skupno prosperiteto združujemo razpoložljive vire in prevzemamo odgovornost. mag. Stefan Vavti, predsednik uprave UniCredit Banke Slovenija

Svoboda v ideji, kreativnost v načrtovanju, inovativnost v izvedbi. Tatjana Fink, Trimo

Sekcije sporočajo

SPOROČILO PREDSEDUJOČIH V SEKCIJAH Da bi znotraj Združenja Manager spodbudili določene segmente k še aktivnejši vlogi in povezovanju, si prizadevajo tri sekcije, od katerih ima vsaka jasno izraženo poslanstvo. Sekcija managerk spodbuja večjo udeležbo žensk v managementu, Sekcija mladih managerjev skrbi za uspešen razvoj mlajše generacije managerjev, Sekcija tujih managerjev pa krepi pretok med tujimi managerji, ki delajo v Sloveniji, in slovenskimi managerji. Predstavljamo misli, s katerimi svoje predsedniške vloge utemeljujejo aktualne predsedujoče. Sekcija tujih managerjev Primarna naloga Združenja Manager je spodbujanje in promocija odličnega managementa v skladu z najvišjimi svetovnimi standardi. Treba je namreč okrepiti etično kulturo in transparentnost v poslovanju, ki omogočata, da trg deluje kot pošteno igrišče, na katerem sta odličnost in učinkovitost resnični izbirni merili. Namen mojega mandata predsednice Sekcije tujih managerjev je ustvariti platformo, s pomočjo katere lahko slovenska podjetja uporabijo izkušnje tujcev, tuji managerji pa dobijo priložnost, da njihove izkušnje štejejo. Prepričani smo, da so majhna in srednja podjetja prihodnost te države, vendar morajo rasti. Za to potrebujejo dostop do kapitala, povečane vodstvene sposobnosti in dostop do širokih mednarodnih trgov zunaj tradicionalnega balkanskega območja, pa tudi podporni pravni in poslovni okvir. Zato se bomo v sekciji posebej osredotočali na ta področja in poskušali biti vzvod za mednarodne izkušnje, zagotoviti najboljše prakse, platformo za mreženje ter biti navdih najpomembnejšim segmentom slovenskega poslovnega okolja. Maria Anselmi, generalna direktorica Bisnode Slovenija in južni trgi

Sekcije sporočajo

Sekcija mladih managerjev

Sekcija managerk Vse se začne pri posamezniku in tudi sama čutim veliko odgovornost, da na področju etike naredimo korake naprej. Tako Sekcija mladih managerjev kot krovno Združenje Manager se izjemno trudita, da bi bil napredek na tem področju čim hitrejši, in verjamem, da so premiki že opazni. Ker dejanja pomenijo več kot besede, ker se zavedamo svoje odgovornosti in ker nam ni vseeno, smo v akcijskem načrtu Sekcije opredelili konkretne predloge in aktivnosti, s katerimi smo in bomo omogočali in spodbujali etično delovanje članov združenja. Med njimi so oblikovanje delovne skupine za področje etike, ki bo pomagala članom pri uvedbi etičnega poslovanja v podjetjih, imenovanje etičnega ombudsmana Združenja, na katerega se lahko v popolni diskretnosti obrnejo člani v trenutkih etičnih dilem, vključitev etičnih kriterijev v izbor za priznanje mladi manager in izvedba študij o slabih praksah kot podlaga za učenje in spremembe. mag. Tjaša Kolenc Filipčič, vodja trženjskega komuniciranja v Skupini Triglav

V preteklih letih se je Sekcija managerk veliko ukvarjala s postavitvijo temeljev razumevanja ženskega managemeta v Sloveniji. Mislim, da smo sedaj prišli v obdobje, ko se moramo začeti pogovarjati predvsem o strokovnosti vsake managerke znotraj svojega podjetja, industrije oz. regije. Čas je, da se odmaknemo od tematike raznolikosti v smislu spola in da začnemo intenzivno govoriti o raznolikosti v smislu vsebine dela in strokovnosti. Ženske na vodstvenih mestih niso in ne smejo biti več redkost in deveto čudo, temveč so strokovnjakinje, ki so se s svojim delom dokazale. Bodimo vsi skupaj ponosni na to! Nova generacija, ki prihaja za nami, se želi počutiti vodeno, a na drugi strani samostojno. Želi si opravljati pametna dela in razumeti širši smisel svojega dela. Želi si vzornike, od katerih se bo učila. Nova generacija ne bo hrepenela primarno po plačilu, temveč po ljudeh in idejah, ki bodo za seboj pustili dobro delo. Vsak dan, ko opravljamo svoje delo, moramo imeti njihova pričakovanja v mislih in težiti k temu, da jih ne bomo razočarali in izgubili, saj so del našega skupnega uspeha. Zato sem vesela, da se v Združenju veliko ukvarjamo tudi s tematiko mladih, žensk, tujcev, saj s tem izražamo prepotrebno odprtost do raznolikosti. Melanie Seier Larsen, Principal, The Boston Consulting Group

Ni mogoče uživati in pri tem ne vedeti, kaj te veseli. Ni mogoče zaupati v druge, če ne znaš zaupati vase in v svoje sposobnosti. Zaupati vase pa je zelo težko, če se ne znaš soočiti s svojimi strahovi in omejitvami. Boštjan Bregar, Marg

Organiziranost

Z JASNIM POSLANSTVOM IN VIZIJO NAPREJ Poslanstvo: Z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka. Stanovsko združenje managerjev Slovenije se zavzema za: • napredek managerskega poklica, • konkurenčnost slovenskega gospodarstva in • zaščito stanovskih interesov. S svojimi dejavnostmi vplivamo na družbeno okolje in razmere za gospodarjenje; mnenja managementa posredujemo tistim, ki krojijo gospodarske razmere, predvsem pa gradimo poti za izmenjavo znanj in stikov med člani. Vizija: S sodelovanjem spreminjati priložnosti v uspehe in popeljati Slovenijo med 15 najrazvitejših držav v Evropi. Zaveza: V Združenju Manager smo leta 2011 z Zavezo za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 spodbudili pogovor o družbenem dogovoru o novem velikem cilju, preboju med prvih 15 najrazvitejših držav EU do leta 2020. Umestitev mednje bi pomenila preboj med države z najvišjo kakovostjo življenja. Slogan: Dobri rezultati na pravi način!

Hipec navdiha in nato brez oddiha! Janez Škrabec, Riko

Naše delo plemenitita odgovornost in inovativnost.

www.gorenje.com

ZA SVOJE PREMOŽENJE IZBERITE NAJBOLJŠE Odločite se za ekskluzivno ponudbo NLB Privatno bančništvo, v sklopu katere vam ponujamo najširši nabor bančnih in ﬁnančnih storitev, oblikovanih samo za vas in vaše potrebe. Privatni bančnik, ki vam bo na voljo kadar koli in kjer koli, bo skupaj s skupino vrhunskih ﬁnančnih strokovnjakov skrbel za vaše premoženje. Zaupa nam vedno več zelo zadovoljnih strank, kakovost našega dela pa potrjujejo tudi mednarodna priznanja. Pokličite nas na 01 476 23 66 ali nam pišite na infopb@nlb.si. Dovolite nam, da vas spoznamo in vam pomagamo plemenititi vaše premoženje. Več informacij najdete tudi na www.nlb.si/privatno-bancnistvo.

www.plinovodi.si

O temeljnih vrednotah

VREDNOTE, VPETE V KARIERNE ZGODBE ČLANOV Vrednote so žive toliko, kolikor so vpete v vsakodnevno delovanje. In kot ugotavljajo vodilni managerji, največ šteje vodenje z zgledom. Kaj izbranim štirim sogovornikom predstavljajo voditeljstvo, konkurenčnost, odprtost in ambicija, so zapisali skozi svoje osebne pripovedi.

O voditeljstvu Na mizo uspešnega vodje pride zgolj izbira med dvema odločitvama – slabo in še slabšo. Uspešno vodenje je odvisno od karakterja posameznika, njegovega znanja, izkušenj in karizme. Theodore Roosevelt je nekoč izjavil: »Najboljši vodja je tisti, ki ima nos za izbiro dobrih mož, da naredijo, kar želi, in zavoro, ki mu preprečuje, da bi se vpletal, medtem ko to počno.« Naj bodo njegove besede izhodiščna misel pričujočega razmišljanja o voditeljstvu. Sposobnost vodenja združuje več veščin. Na eni strani je tesno povezano z organizacijo in načinom dela, na drugi strani pa je bolj kot karkoli drugega sposobnost motiviranja ljudi za dosego cilja. Dober vodja je tisti, ki skupino vodi do cilja, tudi ko je pot do tja negotova. V vsakem trenutku, v še tako nehvaležni situaciji, mora videti luč na koncu predora, a se hkrati zavedati, da ne obstaja

ena sama prava pot do nje. Tako kot za uspešnega vodjo ne obstaja samo en recept. Dober vodja organizira delo ekipe, razdeli naloge in po potrebi delo usmerja. Je mediator in motivator, ki se zaveda, da je ekipa tako močna, kot je močan njen najšibkejši člen. Tudi zato je pomembno, da vodja skrbi za to, da se prav vsi člani v ekipi počutijo pomembne in v delovnem procesu ne dobijo občutka, da so nadomestljivi. Človek ni stroj. Je racionalno in hkrati čustveno bitje, ki za delo potrebuje usmeritve, a hkrati tudi določeno mero svobode in samoiniciative. Dober vodja svojim sodelavcem omogoči, da sami sprejemajo odločitve. Sami morajo iskati odgovore na vprašanja, ki se morda v prvem trenutku zdijo nerešljiva. Izziv pride na mizo vodje samo takrat, ko sodelavci ne vidijo izhoda. Takrat so med možnostmi na mizi samo slabe odločitve. Dober vodja naj bi imel takrat izbiro samo med dvema odločitvama. Slabo in še slabšo. To je trenutek, ko mora odigrati svojo vlogo in prevzeti odgovornost za sprejem odločitve, ki ni optimalna. Ali pa s svojim poznavanjem in razumevanjem pokazati tretjo možnost, ki je boljša in je njegovi sodelavci niso videli. Albert Einstein je dejal, da te logika pripelje samo od točke A do točke B, domišljija pa vsepovsod. In dober vodja se tega še kako zaveda. Enega samega odgovora na to, kdo je dober vodja, torej ni, kot tudi ne obstaja recept za to, kako to postati. V teoriji obstajajo opisi in predpostavke za dobrega vodjo ali voditelja, moč je najti tudi številne definicije o tem, kaj je voditeljstvo, a enotne formule za uspeh v praksi ni. Vsak vodja je unikum, unikatna je tako vsaka situacija, v kateri se znajde, kot ekipa, s katero sodeluje. Dober vodja mora biti sposoben organizirati ekipo, pripravljen mora biti tako na poslušanje idej sodelavcev kot na deljenje nasvetov o tem, kako se rešiti iz nezavidljive situacije. Za vsak izziv mora najti rešitev. Ali je bil res dober vodja, piše zgodovina. Ta nas tudi uči, da smo imeli na svetu veliko vodij in voditeljev, a le peščica izmed njih se je vanjo zapisala z odličnostjo, ki nam je lahko za zgled še danes. mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola

Mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola

O temeljnih vrednotah

O konkurenčnosti Konkurenčnost gospodarstva je veliki meri odvisna od sposobnosti managerjev za doseganje podjetniške odličnosti. Konkurenčnost slovenskega gospodarstva ni odvisna samo od konkurenčnosti poslovnega okolja, ki ga določa vlada s svojo industrijsko politiko oziroma »nepolitiko«, ampak tudi in predvsem od sposobnosti managerjev obvladovati vse notranje procese v družbah, od stroškovne učinkovitosti do človeško etičnih, socialnih in motivacijskih vzvodov. Imeti je treba jasno vizijo, postavljeno jasno strategijo ter jasne merljive cilje. S tem pridemo do podjetniške, v narodnem gospodarstvu pa do industrijske odličnosti. Uporaba lastnih kompetenc, nadgrajena s tesnim sodelovanjem z inštitucijami znanja za pomoč pri aplikativnem razvoju, daje majhnemu slovenskemu Stojan Petrič, gospodarstvu na velikem trgu predsednik nadzornega sveta Evropske unije veliko prednost. Kolektorja Pri tem ne oporekam potrebi po konkurenčnem poslovnem okolju, ki ga mora zagotavljati država predvsem z davčno primerljivimi obremenitvami, stabilnimi razmerami in nebirokratskimi postopki. Iz uvodnega dela je razvidno, da dajem večjo težo konkurenčnosti v notranjem podjetniškem okolju, ki ga mora vsak manager graditi dolgoročno. Malenkosti so danes pomembne. Odločajo o tem, ali

O temeljnih vrednotah

boš prehitel konkurenco ali ne. Treba jih je znati poiskati znotraj družbe in prepoznali jih bodo tudi kupci. Poslovna politika, kakršno smo imeli v Kolektorju, je lahko sprejemljiva za vsa slovenska podjetja. Povzemam vodila, ki smo jih pri njej upoštevali: 1. Previdna politika investiranja v razvoj, trg in kapacitete. Vedno smo pri investicijah zahtevali, da se v petih letih povrnejo za organsko rast. Nikoli nismo prevzemali podjetij, ki bi ob morebitnem neuspehu prevzema finančno ogrozila osnovni program in s tem koncern Kolektor kot celoto. Tovrstnim napakam smo bili priča ne le v slovenskih družbah, ampak tudi v tujini in nemalokrat so dobra podjetja pripeljale v težave in celo v stečaj. 2. Proizvodnega programa ne smeš graditi samo na enem produktu in tudi samo na eni panogi ne, čeprav je ena panoga lahko prevladujoča. Treba ga je diverzificirati vsaj na tri področja in pri tem iskati notranjo sinergijo, vezano na kadrovski potencial, razvojne in tržne kompetence. Koncern Kolektor je razvil zelo močno orodjarstvo in strojegradnjo, ki sta pokrivala potrebe diverzifikacije. 3. Obvezna je diferenciacija produktnega in storitvenega portfelja. Biti drugačen od konkurence, doseči, da ti trg to prizna, pomeni višjo ceno in s tem več denarja za nadaljnji razvoj in organsko rast. Tega ni mogoče doseči v celotni strukturi produktnega in storitvenega portfelja, v strukturi prodaje pa mora biti najmanj 20 odstotkov diferenciranih izdelkov ali storitev. Uvajanje takšnih sprememb v družbi traja več kot deset let, zato sta izbiranje in spreminjanje manageske strukture zelo pomembna. Družbo mora voditi človek, ki podjetje, program, kupce in zaposlene dobro pozna. Prav zanje je med vsemi deležniki v vseh procesih v celotni verigi ustvarjanja vrednosti to najbolj pomembno. Današnji mladci, ki skačejo iz vodenja enega v vodenje drugega podjetja, z enega programa na drugega in obvladujejo samo finančne kazalnike, ne pa tudi proizvodnih programov in trgov, delajo dolgoročno uspešnemu razvoju gospodarstva veliko škodo.

O temeljnih vrednotah

4. Izpeljati je treba internacionalizacijo, globalizacijo ter tržno diverzifikacijo. Slednja igra enako pomembno vlogo kot produktna diverzifikacija. To se je pokazalo vsaj na primeru koncerna Kolektor, ki se je hitreje rešil velikega padca naročil segmentirano po trgih in produktih v različnih časovnih intervalih. S tem smo hitreje, predvsem pa še močnejši stopili iz gospodarske krize.

O temeljnih vrednotah

O odprtosti S pogumom in odprtostjo do udejanjanja novih povezav. Odprtost v komuniciranju je del moje narave in posledica podporne družbene klime v moji mladosti. Odraščala sem v ozračju medsebojne pomoči. Moj oče je vsem v vasi napeljal vodovod in elektriko; ne za denar, ampak iz solidarnosti. V povojnem obdobju so si ljudje pomagali, vsak je prispeval po svojih zmožnostih.

5. Nikoli ne smeš pozabiti na vitko organiziranost procesov in posameznih podjetij znotraj skupine. Braniti moraš svoj položaj stroškovnega vodje na posameznih programih. Brez tega trgu ne moreš ponuditi širine programa, ki ga kupci zahtevajo od tebe. Oziroma, če ostaneš nišni proizvajalec, dopuščaš, da v tvojo panogo vstopijo drugi proizvajalci. S tem pa se tudi dolgoročno zmanjšujejo tvoje možnosti biti prvi ali pa vsaj tretji v panogi. To je koncern Kolektor dosegel s prenašanjem proizvodnih programov na stroškovno najbolj ugodne lokacije, ohranjal je položaj stroškovnega vodje, ob tem pa razvijal strategijo tehnološkega vodje. 6. Pri sprejemanju poslovnih odločitev je treba sprejeti večjo stopnjo tveganja – ta se danes približuje ničelni. Brez drznosti ni uspeha in tega se zaveda vsa naša konkurenca. Pri poslovnih odločitvah priznavam in zahtevam etičnost, vendar tudi tveganje. Izhodišča so povzeta iz mojih izkušenj pri vodenju koncerna na mikro ravni. Kot sem zapisal v začetku tega razmišljanja: potrebujemo stabilno poslovno okolje z jasno vizijo in podporo pri uveljavljanju naših kompetenc znotraj evropskega trga. Imamo nižje stroške dela, visoko usposobljene inženirje, inštitucije znanja, ki morajo to brez večje arogance prenašati v podjetja. To bomo dosegli, če doktorjev tehničnih znanosti ne bomo kopičili na inštitucijah, temveč jih bomo preusmerjali v sodelovanje z gospodarstvom na neposrednih, tudi tržno potrjenih projektih. Ne glede na različne razlage sem prepričan, da Slovenija potrebuje strategijo gospodarske rasti, zgrajene na nekaj velikih korporacijah ali koncernih. Stojan Petrič, Kolektor, predsednik nadzornega sveta

Dr. Danica Purg, predsednica IEDC ― Poslovne šole Bled

Vendar odprtost ni bila vedno sprejemljiva. Posebej v času moje mladosti ne. Biti odprt in pošten v političnem okolju ni bilo cenjeno. Ker nisem želela delati kompromisov, sem se odločila, da grem v življenju svojo pot. Meje so bile odprte, zato sem veliko potovala in že pred dvajsetim rojstnim dnem obiskala sedemnajst držav. Na potovanjih sem srečevala različne ljudi, ustvarjala prijateljstva, se učila jezikov in drugih kultur.

Začela sem prevzemati vodilne vloge. Kot gimnazijka sem vodila mariborski okrajni odbor za klube Združenih narodov in kot študentka obiskovala eno leto Sorbono in nekaj mesecev college v Michiganu. Leta 1985 sem dobila ponudbo predsednika Gospodarske zbornice za pomoč pri ustanovitvi moderne managerske šole. V ta managerski izziv nisem podvomila. »Internacionalizacija« je bila del mojega razvoja in »izgradnja« je postala del mene. Ljudje v vasi so gradili svoje hiše (s pomočjo sosedov in prijateljev), gradili družbo, skratka »graditi« je bil glavni moto takratnega časa. Zato je razumljivo, da sem že kot gimnazijka

O temeljnih vrednotah

uživala pri gradnji avtocest v Srbiji in Črni gori! Verjetno je tudi zato vzpostavitev mednarodne šole postala moj življenjski izziv. Zavedala sem se, da je nastanek prve managerske šole velikega pomena tako za posel kot za državo. V tistem času marsikdo ni podpiral te iniciative. Svet »managementa« je bil tabu, povezan z izkoriščanjem delavcev oz. tehnokratsko manipulacijo z njimi. Zato o managerski šoli ni bilo modro govoriti. Za začetek sem uporabila svojo mrežo stikov, da sem se udeležila mednarodnih konferenc o managementu in se tam učila. Nato sem obiskala več odličnih evropskih managerskih šol. Kot ženska sem pogumno stopila v moški poslovni svet. Na teh srečanjih nisem dobila samo potrebnih informacij, kako npr. spisati poslovni načrt, ampak sem srečala tudi vrhunske profesorje, ki sem jih navdušila za sodelovanje z nami. Tako je leta 1986 začel delovati IEDC (do takrat imenovan Center za usposabljanje vodilnih delavcev v gospodarstvu). Mednarodno ambicijo sem pokazala s tem, da smo vpeljali angleščino kot uradni jezik šole in povabili znane profesorje ter poslovneže z vsega sveta, da poučujejo in se učijo pri nas. Kar nekaj časa je trajalo, da so slovenski managerji doumeli pomen dogajanja na Brdu pri Kranju in da je število udeležencev začelo rasti. Moja velika želja je bila, da IEDC (International Executive Development Centre, kakor smo poimenovali Center v angleščini) dobi svojo stavbo. Ob iskanju primerne lokacije sva se z arhitektom Vojtehom Ravnikarjem odločila za ponudbo tedanjega blejskega župana Vinka Golca, da na Bledu zgradimo šolo – »ustvarjalno okolje za ustvarjalno vodenje«. Dejstvo je, da tega nikoli ne bi mogli uresničiti brez podpore slovenskega poslovnega sveta! Kot rezultat dobrih odnosov, ki so nastali na podlagi številnih obiskov in sodelovanja s podjetji, se je skupina podjetnikov odločila, da podpre naše sanje in tako je bila leta 2000 odprta nova šola na Bledu. Management ni bil več tabu! Želja po povezovanju in odpiranju širšega prostora me je gnala naprej. Po političnih spremembah, ki so se odvijale v srednji in vzhodni Evropi v začetku devetdesetih let, so zahodnoevropska in ameriška združenja managerskih šol začela podpirati managerske

O temeljnih vrednotah

šole v našem delu sveta. Vendar v našo regijo niso pošiljala svojih najboljših profesorjev. Na to sem kritično opozarjala, a ni bilo pravega odziva. Leta 1992 sem zato na Brdu trinajst dekanov poslovnih šol iz srednje in vzhodne Evrope prepričala, da moramo ustanoviti svoje lastno združenje. To v času težav, ki so nastale zaradi razkroja Sovjetske zveze, ni bilo lahko, saj nihče v tem delu sveta ni verjel v vsevzhodnoevropsko in srednjeevropsko združevanje. A v začetku leta 1993 smo že priredili srečanje dekanov na Brdu pri Kranju kot prvo uradno letno srečanje združenja CEEMAN (Central and East European Management Develoment Association). Po 21 letih obstoja ima to združenje 220 članov iz 55 držav, ki ne prihajajo samo s širšega območja, temveč z vsega sveta. CEEMAN je postal pojem kakovosti v managerskem izobraževanju in ima danes lastno akreditacijo IQA in svojo akademijo za izobraževanje mladih profesorjev managementa (International Management Teachers Academy), ki je vzgojila že več kot 500 profesorjev managementa z vseh kontinentov. Zadnja leta me navdihuje nova vizija. Povezati poskušam managerska združenja šol iz tako imenovanih dinamičnih družb, imenovanih »emerging economies«. Zavedamo se namreč, kaj lahko CEEMAN na podlagi svojih izkušenj s tranzicijo in inovacijami ponudi drugim sorodnim združenjem managerskih šol po svetu. Skupaj z latinskoameriško asociacijo CLADEA in afriškim združenjem managerskih šol razvijamo tesnejše sodelovanje. Končni cilj je, da postanemo, vključujoč še azijska združenja, globalno združenje managerskih šol v »dinamičnih družbah«, ki zajemajo skoraj 80 odstotkov sveta. Za to pa je treba spet vzpostavljati povezave, organizirati visoko kakovostne skupne konference in projekte ter – vztrajati. Brez odprtosti se ne da prepoznavati priložnosti. Odličnost v managementu je proces, je zgodba, ki jo je treba skrbno izgrajevati in nadgrajevati. S povezovanjem managerskih šol na globalni ravni zagotovo pridobiva tudi slovenski management. Tako skozi priložnosti za posredovanje svojih dobrih praks in znanj kot tudi z vpogledom v trende na različnih koncih sveta ter dostopom do najboljših svetovnih predavateljev. Vidim priložnost in čutim, da je moja dolžnost, da jo pomagam uresničiti. dr. Danica Purg, predsednica IEDC – Poslovne šole Bled

O temeljnih vrednotah

O ambicijah Ste si kdaj postavili cilj in ga izrekli na glas: Postala bom direktorica podjetja? Biti direktorica podjetja zveni odlično. Biti dobra in uspešna direktorica pa je zame izziv prihodnosti. V letu 2014 sem postala direktorica podjetja Plastika Skaza in s formalno in socialno močjo dobila eno izmed največjih odgovornosti v življenju. Odgovornost poskrbeti za rezultate podjetja ter za 200 družin, v katerih vsaj eden izmed družinskih članov služi svoj kruh v podjetju, ki ga vodiva z možem, generalnim direktorjem Igorjem. Kako se bo odvila zgodba v prihodnosti podjetja, bo pokazal čas.

Tanja Skaza, direktorica Plastike Skaza

Predstavljam svojih ključnih sedem misli, ki povzemajo to, kar me dela drugačno in kar daje edinstvenost našemu podjetju. Oboje prispeva h kar 25-odstotni letni rasti in utemeljuje naš poslovni cilj – ustvariti multinacionalko. S svojim pristopom, iskrenostjo in vodenjem z zgledom želim čim večje število žensk opogumiti, da bodo tudi same izrekle: Da, postala bom direktorica podjetja!

Misel 1: Upati si biti drugačen Imela sem lepo in skromno otroštvo. Vzgojena sem bila v duhu samostojnosti in iznajdljivosti. Zelo hitro sem si kruh začela služiti na različne načine in pridobila neprecenljive izkušnje, ki so pomagale izoblikovati širši pogled na to, kako delati biznis in kje ter kako graditi kariero. V zgodnjih dvajsetih sem z jasno življenjsko filozofijo

pokazala takratnemu šefu, da ob meni ne bo lahko, da z mano firma ne bo spala. Strinjal se je, pod pogojem, da bodo sledili rezultati. Imela sem odličnega učitelja in hkrati kritika. Kritike so bile boleče, a iz največjih bolečin se rodijo najboljši rezultati. Nisem obupala, iz vsakega padca sem se pobrala ter postala še bolj samozavestna in prepričana vase. Svojo drugačnost živim še danes. Kombiniram črte in pike na svojih oblačilih, oranžna in rdeča barva sta zame nekaj običajnega, odkritost in neposrednost pa sta postali osebni vrednoti. Nekateri me takšno sprejemajo, drugi ne. Svojo neposrednost živim in prelivam v identiteto naše lastne blagovne znamke, za katero idejna iniciativa v meni raste že, od kar sem prestopila prag družinskega podjetja. Misel 2: Najprej si je treba želeti Rast, dobičkonosnost, drugačnost, diverzifikacija, razpoznavnost so bile samo nekatere izmed mojih želja za podjetje. Ne želim, da bi delovalo v segmentu obrtnikov in ne želim biti in ostati neopažena. Imam ogromno (mogoče za nekatere celo nedosegljivih) želja, a pomembno je, da jih imam! Zaradi njih lahko danes skupaj z ekipo suvereno postavljam vizijo podjetja. Kjer so želje, se lahko oblikujejo cilji in strategija. Misel 3: Ustvarjamo okolje zmag Marsikdo si misli, da je vstop v podjetje preprost. Prideš in začneš. Nadaljuješ in ustvarjaš rezultate. Žal ni tako. Zavedam se, da vsak človek, ki pride delat v naše podjetje, vstopa v širšo družino, družino s tesnimi stiki, neposrednimi odnosi in oblikovanimi vrednotami. To ni preprosto. Zato si skupaj z ožjo ekipo prizadevam ustvarjati okolje, v katerem bi se naši zaposleni počutili sprejete in dobrodošle. Sooblikujemo vrednote in prostor, ki posameznika in ekipo vodi do uspehov. Ne zatiskam si oči pred porazi in padci. Ne morem jih preprečiti, lahko pa pomagam, da se po njih čim hitreje poberemo in nadaljujemo še boljši in bolj izkušeni. To je zame zmagovito okolje. Misel 4: Vodimo z zgledom Razvili smo koš za ločevanje bioloških odpadkov. Izdelek, ki omogoča

O temeljnih vrednotah

inovativno zbiranje teh odpadkov ter uspešno vrtičkanje s pomočjo mase, ki nastane v procesu fermentacije. Kako bi se zaposleni odzvali, če bi od njih pričakovala ločevanje odpadkov, sama pa tega ne bi počela? Moja filozofija vodenja temelji na tem, da bodi sam to, kar pričakuješ od drugih. Enako velja za odkritost. Kako lahko zahtevam od zaposlenih, da odkrito komunicirajo s svojimi ekipami, če si sama ne upam izreči osnovnih kritik? Ne gre. Odprto komuniciranje je glavno vodilo za rast posameznika. Vodje morajo to občutiti in izkusiti pri meni. Svoje vrednote prenašam na druge z zgledom. Misel 5: Širimo »hormon« energije Konferenca. Na dogodku predstavljam zgodbo, kako smo s preprosto idejo dosegli preboj na trgu. Več kot 400 ljudi v dvorani me pozorno spremlja, posluša in doživlja. Ko govorim o porazih v življenju, opazim tudi žalost v očeh. Namen predavanja je dosežen: »Ni toliko pomembno, kaj poveš. Pomembno je, kako to poveš.« Moja strast ob doživljanju lastne poslovne zgodbe je za nekatere kot puščica v dušo, saj podoživijo svoje dogodke. Ozavestijo, da niso edini, ki so doživeli poraz. Vidijo možnosti za pot do uspeha. Okrepi se upanje, veselje, rodi se morda celo kakšna ideja, kako nekaj nadgraditi in nadaljevati. Ko zgodbo našega podjetja širijo drugi člani ekipe na podobnih dogodkih, se zaveš, da širiš »hormon« energije, ki krepi strast in daje spodbudo za širjenje dobrih zgledov in praks. Misel 6: Postavljamo zmagovalno in realno strategijo Vizija je desetina vsega, dobro postavljena strategija in izvedba pa preostalih devet desetin. Eno brez drugega ne gre. Tega se zavedam. Kot se zavedam, da sta potrebna čas in potrpljenje za izvedbeni del. Kar pet let je trajalo, da se nam je po padcu uspelo pobrati in da smo začeli zmagovati. Pet let je preteklo od želje do tega, da smo z rezultati in zgodbo postali zlata gazela. In do tega, da sem danes kot nosilka laskavega naslova femme fatale 2014 zgled mladim poslovnim ženskam, ki želijo uspeti. Vse to je rezultat strateškega dela. Za prihodnost bo potrebna nova, še bolj intenzivna in tvegana strategija. Tokrat imamo sledilce, imamo

O temeljnih vrednotah

konkurente, ki nas kopirajo na vsakem koraku. Naša odgovornost je zdaj še večja. Potrebnih bo še več brihtnih glav, da začrtamo strategijo razlikovalnosti, ki bo na trgu povzročila aha učinek in s katero bomo lahko dosegli sanje o rasti in profitabilnosti ter širini. Naučila sem se, da po tem, ko enkrat postaviš strategijo, velja vztrajati in je ne spreminjati. Drži se je, ker verjameš vanjo. Drži se je, ker tvoje ekipe verjamejo vanjo. Drži se je, ker bo uspeh prišel. Misel 7: Medtem ko konkurenca spi, mi vlagamo in se izobražujemo Ta del prepuščam vaši domišljiji. Ne želimo posnemati konkurentov, ne želimo biti le eden izmed 55.000 plastičarjev. Želimo biti edinstveni. Danes delamo zato, da si izborimo in ustvarimo tržni položaj. Ob sebi potrebuješ sodelavke in sodelavce, ki si želijo graditi zgodbo o uspehu. Takšne, ki se zavedajo, da so prav oni gradniki uspešnega podjetja in da je njihova vloga ključna. Da je uspeh njihova zasluga. Že pred desetimi leti smo našemu podjetju dodali slogan, ki še danes v celoti drži. »Vsi delci štejejo.« Tanja Skaza, direktorica Plastike Skaza

»Kje smo, nam je dano, kam in kako bomo šli, je naša odločitev. Stopajmo s srcem in z vso preudarnostjo, ki jo premoremo. V poslu smo vsi povezani. Glejmo daleč in delujmo danes.«

dr. Jožica Rejec, predsednica uprave Domel Holdinga, d. d.

Mreža povezav

IEDC – POSLOVNA ŠOLA BLED

VPETOST V DOMAČ IN MEDNARODNI PROSTOR

ZDRUŽENJE BANK SLOVENIJE PLANET GV

KABINET PREDSEDNIKA VLADE RS

Združenje Manager ni le stanovsko združenje, usmerjeno samo vase in v utemeljevanje svoje vloge. Prav nasprotno. Odprtost in pripravljenost za povezovanje sta vrednoti, zaradi katerih se iz leto v leto odpirajo nove priložnosti, iz njih pa nastajajo konkretna sodelovanja in projekti. Med tistimi, s katerimi so se v 25 letih stkale posebne vezi, navajamo tudi pobude, s katerimi smo aktivno vstopili v slovenski in mednarodni prostor.

CHALLENGE FUTURE

INŽENIRJI BOMO

INCO GIBANJE

BANKA SLOVENIJE MANAGEMENT GROUP UNIVERZA V LJUBLJANI

PRSS

ZDRUŽENJE NADZORNIKOV SLOVENIJE

HORUS

LJUBLJANJSKA BORZA

CEC – EVROPSKA KONFEDERACIJA VODILNIH KADROV

SAMIT100

EVROPSKA KOMISIJA

EKONOMSKA FAKULTETA UNIVERZE V LJUBLJANI MINISTRSTVO ZA PRAVOSODJE ZAVOD RS ZA TRANSFUZIJO KRVI

SLOVENSKO-NEMŠKA GOSPODARSKA ZBORNICA AMERIŠKA GOSPODARSKA ZBORNICA

ŠOLA ŠIK

MESTNA OBČINA LJUBLJANA KABINET PREDSEDNIKA RS

GOSPODARSKA ZBORNICA SLOVENIJE

MINISTRSTVO ZA DELO, DRUŽINO, SOCIALNE ZADEVE IN ENAKE MOŽNOSTI

ZAVOD Y

TRGOVINSKA ZBORNICA SLOVENIJE

VKLJUČI.VSE MINISTRSTVO ZA GOSPODARSKI RAZVOJ IN TEHNOLOGIJO ZAVOD RS ZA ZAPOSLOVANJE OBRTNA ZBORNICA SLOVENIJE

GAZELA

ZBORNICA RAČUNOVODSKIH SERVISOV SLOVENIJE ZDRUŽENJE DELODAJALCEV SLOVENIJE

DRUŠTVO ZA MARKETING SLOVENIJE

SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST

ZLATA NIT KOMISIJA ZA PREPREČEVANJE KORUPCIJE

BRITANSKO-SLOVENSKA GOSPODARSKA ZBORNICA

Pomembne teme

AKTIVNO VKLJUČEVANJE V AKTUALNA VPRAŠANJA Ob vprašanjih, ki krojijo gospodarske in širše družbene razmere, zavzema Združenje Manager jasna stališča in se aktivno vključuje v dialog z različnimi deležniki s ciljem, da bi na podlagi različnih znanj in izkušenj izoblikovali rešitve, ki bi prispevale k uravnoteženemu razvoju in doseganju ciljev iz Zaveze 2015/20. O korporativni integriteti Od 10. februarja 2014 so na voljo Slovenske smernice korporativne integritete, h katerim se lahko zavežejo vse tiste družbe, ki bodo želele odgovorno poslovati in s tem vstopiti v krog najboljših. Smernice upoštevajo obstoječe ključne kodekse ravnanja, slovenske in mednarodne predpise ter dokumente s področja korporativne integritete, predvsem pa se zgledujejo po smernicah dobre prakse na področju notranjih kontrol, etike in skladnosti v OECD ter načelih korporativnega upravljanja v OECD. Namen Smernic je, da gospodarskim družbam služijo kot usmeritve za sistematično uveljavljanje teh vrednot in da jim s priloženimi primeri najboljših praks, vzorci dokumentov in primeri načinov uveljavljanja, ki jih družbe lahko najdejo na portalu Slovenske korporativne integritete, pomagajo pri sistemskem uveljavljanju načel korporativne integritete v njihovo poslovanje. V prihodnosti se bo pokazala razlika med družbami, ki bodo korporativno integriteto zagovarjale na načelni, deklarativni ravni, in med tistimi, ki jo bodo udejanjale v praksi. Slednje bodo dolgoročno konkurenčnejše, njihovo poslovanje pa v korist celotne družbe, njenih lastnikov, zaposlenih ter tudi okolja, v katerem delujejo. Sandra Damijan, Ekonomska fakulteta, namestnica vodje delovne skupine za pripravo Smernic

Pomembne teme

O insolvenčni zakonodaji V razmerah ekonomske krize in prezadolženosti so sodno nadzorovani postopki zaradi insolventnosti še toliko bolj pomembni, ker je od njihove učinkovitosti odvisna hitrost finančnega in poslovnega prestrukturiranja podjetij ter s tem hitrost okrevanja gospodarstva v celoti. V Združenju Manager smo pripravili izhodišča, ki naj spodbudijo razpravo o potrebnih spremembah ZFPPIPP. Osredotočajo se na osnovno logiko postopkov prisilne poravnave in nimajo ambicije zaobjeti vseh vprašanj, povezanih s pripravo in izvedbo postopkov zaradi insolventnosti. Predlogi izhajajo iz prepričanja, da se neljubim dogodkom v zvezi z bolj ali manj razvpitimi primeri insolventnosti niti v prihodnosti ne bomo mogli izogniti, če ne pride do sprememb sistemskih rešitev, ki ne samo omogočajo, ampak včasih celo spodbujajo škodljiva ravnanja posameznikov. mag. Branko Greganovič, NLB Beograd

O vlogi regionalnega povezovanja SAMIT100 je nastal v organizaciji srbskega združenja managerjev SAM, hrvaškega združenja delodajalcev HUP in slovenskega Združenja Manager in predstavlja pomembno kohezivno silo prihodnjega gospodarskega povezovanja regije in konkreten prispevek vodilnih managerjev k pospešenemu gospodarskemu sodelovanju in večji konkurenčnosti na območju nekdanje skupne države. Eden od glavnih ciljev letošnjega (2014) srečanja SAMIT100 je ustvarjanje novih priložnosti za sodelovanje in krepitev temeljev za izvajanje skupnih poslovnih interesov v sedmih gospodarskih sektorjih z največjim potencialom za razvoj regije. Na letošnjem srečanju smo imeli priložnost, da se na primeru sodelovanja med nordijskimi državami naučimo, kako uspešno institucionalizirati regionalno sodelovanje, ne da bi s tem ogrozili suverenost in identiteto države. Damir Kuštrak, predsednik upravnega odbora SAMIT100

Pomembne teme

Skupaj se lahko postavimo kot zanimiva regija z velikimi potenciali in priložnostmi. Kajti kar bo krepilo regijo, bo koristno za vsako državo in gospodarstvo posebej, in obratno: vsak nov uspešen gospodarski projekt krepi državo in regijo. Zaradi trgovinske menjave, ki je praviloma največja med sosednjimi državami, je edino smiselno, da prostor jugovzhodne Evrope gradimo tudi kot regijo in s tem pospešimo medsebojno, pa tudi globalno poslovanje ter dvignemo konkurenčnost in kakovost življenja. To je vizija, za katero so se na pobudo gospodarstvenikov zavzeli tudi najvišji politiki v regiji. Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager in članica upravnega odbora SAMIT100

O enakopravni zastopanosti spolov Sekcija managerk, ki ima približno 320 članic, je v začetku leta 2012 javnosti predstavila strateški dokument Vključi.Vse – Smernice za spodbujanje enakosti, v katerem je strokovno utemeljila, zakaj večja zastopanost žensk na vodilnih položajih pomeni višjo učinkovitost in konkurenčnost podjetij. Delež žensk v upravah večjih slovenskih podjetij je namreč le 15,3 odstotka (kar je sicer malenkost nad evropskim povprečjem), zgovoren pa je tudi podatek, da imamo v Sloveniji le 10 odstotkov ženskih predsednic uprav in da 59 odstotkov uprav slovenskih podjetij nima nobene članice. Cilj, ki si ga v Zavezi za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 zastavlja Združenje Manager, je, da bo delež žensk v vodstvih podjetij do leta 2020 dosegel 40 odstotkov. Ženske vedno želimo biti popolnoma pripravljene in vsakič znova, pred vsakim napredovanjem, se sprašujemo, ali to zmoremo in ali smo dovolj sposobne. Zato prevečkrat čakamo na drugo priložnost, ki morda nikoli ne pride. mag. Barbara Smolnikar, predsednica uprave NLB Vita, prejemnica nagrade managerkam prijazno podjetje 2014

Pomembne teme

O socialni kapici To, da Slovenija nima socialne kapice, je ena izmed ključnih ovir za prestrukturiranje gospodarstva v smeri proizvodov z visoko tehnologijo. Neomejenost socialnih prispevkov navzgor prohibitivno vpliva na to, da bi podjetja zaposlovala več visoko kvalificiranih in visoko izobraženih kadrov. Pomeni neke vrste dodatni davek na pamet in znanje. Ali drugače povedano, podjetja v Sloveniji, ki želijo zaposliti več pameti in znanja, so v nasprotju z Avstrijo, Nemčijo, Italijo in Hrvaško za to dodatno obdavčena. To na drugi strani pomeni spodbudo podjetjem, da ničesar ne spreminjajo, da ne investirajo v nove tehnologije, ki zahtevajo bolj kvalificirano in izobraženo delovno silo, pač pa da ohranjajo strukturo proizvodnje z nizko ravnijo tehnologije in strukturo zaposlenih z nizko izobrazbo. Ohranjanje obstoječe ureditve z neomejenimi socialnimi prispevki navzgor pomeni dolgoročno ohranjanje delovno intenzivne industrije s ceneno delovno silo, najraje na minimalni plači. Pomeni seveda tudi dolgoročno ohranjanje nizkih plač zaposlenih v industriji. Ob takšni ureditvi slovenski izvozniki ne morejo držati koraka z evropskimi igralci v tehnološki in razvojni tekmi globaliziranega gospodarstva. dr. Jože Pavlič Damijan, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani

V Sloveniji je med skoraj 130.000 brezposelnimi kar četrtina mladih do 29. leta. Kot je velikokrat poudarjeno, prihodnost stoji na mladih, razvoj družbe pa na znanju. V to znanje vlaga družba, vendar se pospešeno seli v tujino, ker tu ne vidi prave priložnosti. V letu 2012 se je iz Slovenije izselilo 3400 mladih, leto prej pa 3320. Gospodarstvo opozarja, da je rešitev problema v uvedbi socialne kapice. Z njo bomo spodbudili sposobne mlade kadre, da bodo ostajali v Sloveniji, namesto da bi svoje priložnosti iskali v tujini. Tisti tujini, od koder se po navadi ne vračajo. Dolgoročno bomo s tem povečali tudi mednarodno konkurenčnost slovenskega gospodarstva in horizontalno davčno izenačenost, kažejo izračuni. Mojca Čerpnjak, predsednica Združenja Management Group

Mednarodnost

MEDNARODNA POVEZANOST Odkar je Združenje Manager leta 2000 postalo enakopravni član CEC, evropskega krovnega združenja managerskih organizacij, smo dejavno vlogo v tej organizaciji le še nadaljevali. V CEC je izvršna direktorica Sonja Šmuc poldrugo leto vodila področje zakladništva, Združenje Manager pa je tudi predstavnik CEC v svetovalnem odboru za enake možnosti žensk in moških pri Evropski komisiji.

P I VO S P OD P I S OM Ob 190-letnici Pivovarne Laško vam ponosno predstavljamo najboljše od najboljšega: Laško Special. Okušate ga med prvimi.

Kot zastopniki managementa smo bili povabljeni na različna srečanja s sorodnimi združenji v tujini. Tako smo se odpravili na Klopinjsko jezero na srečanje z avstrijskimi kolegi in v Vicenzo na srečanje vodilnih 40-letnikov, na katerem se nam je pridružil tudi takratni minister za razvoj in reforme. Spodbujanje mednarodnih vezi smo prestavili v višjo prestavo leta 2008, ko smo skupaj s hrvaškim in srbskim managerskim združenjem organizirali prvo regionalno konferenco managerjev jugovzhodne Evrope, na kateri se je zbralo 120 vodilnih gospodarstvenikov treh držav. Leto pred tem smo podprli iniciativo za ustanovitev SAM, Srpske asociacije menadžera, in jim pomagali z našimi izkušnjami. Da je sodelovanje podjetij v jugovzhodni regiji ključno z vidika konkurenčnosti, smo izpostavili oktobra 2011, ko se je v Aranđelovcu v Srbiji odvil SAMIT100, srečanje poslovnih liderjev jugovzhodne Evrope v organizaciji Združenja Manager, SAM in HUP, Hrvatske udruge poslodavaoca. Cilj dogodka je gospodarska reintegracija regije za skupni nastop na tretjih trgih, z močno podporo predsednikov držav s tega območja. Drugi SAMIT100 je bil v Bečićih v Črni gori, tretji pa julija 2014 v Cavtatu na Hrvaškem, kjer so na enem odru govorili predsedniki vseh držav v regiji, vključno z Albanijo. Četrto srečanje bo 2015 v Sloveniji. Diana Jecič, Združenje Manager

MINISTER ZA ZDRAVJE OPOZARJA: PREKOMERNO PITJE ALKOHOLA ŠKODUJE ZDRAVJU!

•

• •

Sodobna računalniško vodena proizvodnja, dolgoletna tradicija ter bogate kompetence in znanja zagotavljajo stabilno visoko kakovost naših izdelkov Premazni kartoni se odlikujejo z izrednim sijajem, odlično potiskljivostjo in zavidljivo gladkostjo Široka paleta kartonov tako iz svežih lesovinskih in celuloznih vlaken kot tudi iz vračljivega papirja ponuja rešitve za različna področja uporabe

EXCELLENT TOPTM – GC2 KROMOPAKTM – GC2 BELPAK – GT2 GRAFOPAK KRAFT – GT4 GRAFOPAK, MCS – GD MM - LINER

Ovije dišave in pametne naprave, nosi skrivnosti in pregrešne sladkosti, za vsa lepotila in zdravila, za sijoče motive in barve iskrive, karton - nepogrešljivi prijatelj že stoletje.

GLOBALNO

hiša p . a . t . h . by starck with riko transformatorske postaje , minsk

SPREMLJANJE

POSLOVNIH

MEDIJEV O VAS. ZA VAS.

Media monitoring – kliping – globalno spremljanje vseh medijev

he sveta petka , skopje

Medijska analiza – napotki, usmeritve, priporočila Družbeni mediji – globalno spremljanje in analiza objav

hotel kempinski , minsk

Alarm kliping – takojšnje obveščanje o novih objavah Povzetki v angleškem ali izbranem jeziku Tel: E-pošta:

+386 1 23 91 238 info@kliping.si

globalni inženiring za slovenski izvoz RIKO POVEZUJE SLOVENSKA PODJETJA ZA PRODOREN VSTOP V NAJZAHTEVNEJŠA OKOLJA.

www.kliping.si

Ljubljana ● Zagreb ● Beograd ● Sarajevo ● Skopje ● Praga ● Varšava ● Bratislava Član skupine Newton Group

Najboljša podjetja, njihova tehnološka znanja, rešitve in produkte skozi prestižne projekte povežemo v nove dosežke skupne odličnosti. Uspeh je vedno celovit – tudi zato, ker podpiramo umetnost in kulturo in druge vrednote, ki plemenitijo življenje v Rikovih okoljih.

Poslovni sistem Mercator d.d., Dunajska c. 107, 1000 Ljubljana

Uspeh je za vse. Zakaj torej ne bi uporabili preproste rešitve, s katero lahko povečate učinkovitost svojega posla? Microsoft Office 365 > 50 GB za poslovno pošto

Vsak dan damo vse od sebe.

> 25 GB za shranjevanje v oblaku > spletni Word, Excel, PowerPoint … > kjerkoli in kadarkoli > brez vezave in stroškov vzdrževanja

že za

4,99 € na mesec

Poslovne rešitve Office 365 so namenjene samostojnim podjetnikom posameznikom in pravnim osebam. Za uporabo poslovne rešitve Office 365 je treba izpolnjevati določene minimalne tehnične pogoje in nato skleniti pogodbo z družbo Si.mobil, d. d. Za Office 365 veljajo Posebni pogoji uporabe, ki so dostopni na www.simobil.si, na 040 40 40 40 in na Si.mobilovih prodajnih mestih. Si.mobil, d. d, Šmartinska 134b, 1000 Ljubljana.

Zato smo sosed, ki mu zaupate še iz časov, ko smo nakupovali na karte. Prvi smo vas pričakali v samopostrežnih trgovinah in ponujali nove okuse. Med najbolj zaželenimi so bile karamele. Prvi smo imeli tudi svojo trgovsko znamko in prvi smo prodajali kivi.

Danes je okusov še mnogo več, zato nas obiščete več kot 8 milijonkrat na mesec. V sodelovanju z več kot 2.000 slovenskimi pridelovalci in podjetji vam zagotavljamo pestro, svežo in kakovostno ponudbo. Vsak dan damo vse od sebe, da bomo tudi jutri vaš najboljši sosed.

Zaveza

ZAVEZA ZA USPEŠNO PRIHODNOST 2015/20 Zaveza za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020, eden ključnih dokumentov Združenja Manager, nagovarja vse tiste deležnike, ki lahko s svojimi konkretnimi dejanji in vlogami prispevajo k dvigu konkurenčnosti slovenskega gospodarstva. Združuje pogled managerjev na to, kako doseči preboj Slovenije in do leta 2020 dvigniti kakovost življenja državljanov Slovenije na raven 15 najrazvitejših evropskih držav. ZAVEZA ZA USPEŠNO PRIHODNOST 2015/20 Poziv k dogovoru gospodarstva, politike, družbe o viziji razvoja Slovenije do leta 2020 PREAMBULA Vsaka država ima svoje vzpone in padce. Notranja moč naroda pa se meri v sposobnosti, da tudi v najtežjih razmerah zbere pogum in modrost za ponoven vzpon. Pred dvajsetimi leti smo se Slovenci odločili za samostojno državo in v dveh desetletjih izjemno napredovali. Postali smo polnopravni člani EU, Nata, evroobmočja, OECD. Sprejeti smo v družbo najrazvitejših držav sveta, ker imamo vse možnosti, da to tudi postanemo. Po dvajsetih letih se ponovno spoprijemamo z globoko krizo. Ob osamosvojitvi smo se zavedali, da bo začetek težak, a smo verjeli, da si lahko prihodnost zgradimo skupaj. Medsebojno zaupanje in socialni dialog sta pospeševala prehod od države v razvoju med razvite. Na tej poti smo delali tudi napake. V času gospodarske rasti so bile manj vidne, kriza pa jih je razgalila kot resne sistemske razpoke. Takšnih napak ne moreš odpravljati brez širokega družbenega soglasja, saj rešitve praviloma pomenijo korenite družbene spremembe in drugačen sistem institucij, pravic in obveznosti. Slovenski managerji želimo z Zavezo za uspešno prihodnost 15/2020 opozoriti, da se je Slovenija znašla v položaju, ki terja nujne sistemske spremembe. Zavedamo se, da nosimo veliko odgovornost

Zaveza

za to, kako bomo državljani Slovenije živeli v prihodnosti. Zato prevzemamo pobudo za široko družbeno razpravo o tem, v kakšni državi želimo živeti, kaj smo pripravljeni za to narediti in kako naj bo Slovenija vodena, da bi bili skupni cilji dosegljivi. Razpravo želimo premakniti od splošnega nezadovoljstva in malodušja v akcijo. Ponovno moramo strniti moči, znanje in dobronamernost – in to kot narod. Z Zavezo ponujamo pogled managerjev na rešitve, ki bi Slovenijo vrnile na pot razvoja, napredka in blaginje. Ker pogled samo z ene strani ni nikoli celovit, smo k njej povabili tudi druge družbene skupine, da jo s svojim konstruktivnim razmišljanjem, argumenti in predlogi nadgradijo. Blaginjo namreč razumemo v najširšem pomenu besede: kot dobre odnose med ljudmi, dostojen življenjski standard, motivirane, zadovoljne in zdrave državljane, kot priložnost za vzpon mlade, izobražene generacije. Slovenija potrebuje nov razvojni zagon, vendar ta ne bo prišel sam od sebe, zato je dolžnost tistih, ki nosimo odgovornost sprejemanja odločitev, ki vplivajo tudi na druge, da znova vzpostavimo socialni dialog, medsebojno spoštovanje in zaupanje na temelju pravičnosti in odgovornosti. To zahteva transparentno, etično, napredno razmišljanje in delovanje na vseh družbenih ravneh. Slovenski managerji se kot člani Združenja Manager zavezujemo, da bomo pri svojem delu spoštovali Kodeks etike Združenja Manager. Etične zaveze in pripravljenost na državotvorno držo pa pričakujemo tudi od politike, pravne in akademske stroke, sindikatov ter vseh drugih družbenih skupin, ki pomembno vplivajo na delovanje in konkurenčno sposobnost naše družbe. Naša skupna zgodovinska naloga je, da povrnemo omajano zaupanje, da se izkažemo s pogumom in modrostjo, kot so se generacije Slovencev pred nami, da nas ne bo sram pred mladimi, da smo jim zapravili boljšo prihodnost. V nadaljevanju ponujamo naš pogled na to, kaj bi bilo treba ukreniti, da bi se konkurenčnost slovenskega gospodarstva dvignila. Kar ponujamo, ni ne strokovna akademska analiza ne nova strategija razvoja Slovenije. Verjamemo pa, da gre za koristne predloge, kaj bi morali v Sloveniji narediti in kaj opustiti, da bi si izboljšali možnosti za uspešnejšo in kakovostnejšo prihodnost. Zavzemamo se za širšo razpravo o tem vprašanju in pozivamo k oblikovanju družbenega soglasja, kaj želimo od prihodnosti in kako si jo bomo zagotovili. (Zaveza je v celoti objavljena na spletnih straneh Združenja Manager)

Zaveza

OSEBNE ZAVEZE ČLANOV Vsak posameznik šteje. Spremembe se lahko zgodijo le, če z njimi začnemo pri sebi. Člani Združenja Manager so svoje zaveze, s katerimi želijo prispevati k uresničevanju poslanstva in vizije Združenja, zapisovali ob različnih priložnostih v knjigo podpore Zavezi 2015/20. Nekatere povzemamo v nadaljevanju. K uresničevanju poslanstva in vizije ZM bom osebno prispeval tako, da … • si bom prizadeval za odličnost v osebnem in poslovnem delovanju in znanje prenašal na mlade; • bom aktivno sodeloval pri nalogah/izzivih ZM; • bom izpolnjeval strateške naloge ZM; • bom povečal izvoz, zaposlenost; • bom odgovoren pri svojem delu in tudi v širšem okolju; • bom proaktivno deloval; • bom vodil z zgledom; • bom deloval po visokih moralnih in etičnih standardih, najprej za druge in šele na koncu zase; • bom širil dober glas o ZM; • bom na razpolago ZM za različne potrebe, konkretno z delovanjem v UO ZM in UO SAMIT100 poslovnih liderjev jugovzhodne Evrope; • bom ravnal v skladu z zavezami za uspešno prihodnost; • bom dosledno uporabljal Kodeks etike; • bom v to vlagal vse svoje znanje in izkušnje; • bom živel pozitivne vrednote; • bom kot sedanjih 24 let tudi naprej delal po svoji vesti in za skupno, ne samo za svoje dobro; • bom zgled pri plačilni disciplini, vodenju z zgledom in v pomoč mladim podjetnikom;

Zaveza

• bom krepil svoje kompetence in kompetence svoje organizacije; • bom spodbujal vrednoto poštenosti in pozitivne naravnanosti; • bom na svoji mikro ravni deloval etično in družbeno odgovorno in prispeval k razvoju socialnega podjetništva kot oblike solidarnejše razdelitve kapitala med večjo skupino udeležencev – dobiček je pomemben, pomembno pa je tudi, čemu ga namenimo; • bom spreminjal stvari na bolje, predno bi to postalo nujno oz. celo prepozno; • bom spoštoval pravila, Kodeks etike z ničelno toleranco koruptivnih ravnanj; • bom skrbel za prenos dobrih praks med managementi podjetij; • bom pozitiven, optimističen in bom spoštoval človeške vrednote; • bom spodbujal vrednote, kot so: profesionalnost, poštenost, spoštovanje; • bom nadaljeval delo po svojih najboljših močeh, v dobro podjetja in zaposlenih, ki so hkrati lastniki; • bom spodbujal slovenske managerje k več poguma in strasti pri delu. Če želimo uspeti, moramo tudi tvegati – večkrat smo prvi na trgu z določenim produktom in marsikaj se ne izide. Tisto, kar uspe, pa se nam odlično obrestuje; • bom prenašal znanje na mlade, uvajal njihove ideje v mejah mogočega in si prizadeval za njihov razvoj in usposabljanje; • bom kot upokojenec prenašal svoje znanje in izkušnje na mlajše.

Etika

O POMENU ETIKE SKOZI PRIZMO MANAGEMENTA K etiki se prevladujoče zatekamo v času krize, čeprav je namenjena njenemu preprečevanju. Med najodgovornejša in najpomembnejša ravnanja vsakega posameznika sodi sprejemanje odločitev. Z njimi se ustvarjajo številni in različni odnosi. To še posebej velja za managerje, saj je ravno sprejemanje odločitev ena od njihovih temeljnih nalog. Pri tem so jim v pomoč pravila, na podlagi katerih se ti odnosi vzpostavljajo in krepijo, pa tudi spreminjajo in razvijajo. Ta pravila so lahko zakonsko opredeljena in zavezujoča, izražajo potrebe časa, njihovo nespoštovanje je zakonsko sankcionirano, lahko pa imajo obliko splošno sprejetih moralnih in etičnih norm, pogosto Vojko Čok, zapisanih v kodeksih. Te norme so po predsednik častnega vsebini večne in samozavezujoče; razsodišča Zduženja zanje ni značilno spreminjanje, Manager temveč prilagajanje okoliščinam, da bi lahko služile svojemu namenu. Pri moralnih normah je poudarek na vsebini, ki ločuje dobro od zla, medtem ko je pri etičnih normah poudarek na ravnanjih, pogosto tesno povezanih s cilji, pri katerih razlikujemo dopustna od nedopustnih.

Pri zakonski regulativi poudarjamo zlasti načelo, da so pred zakonom vsi enaki. Pri moralno etičnih normah pa je v ospredju načelo, da sicer veljajo za vse, a je za njihovo spoštovanje in verodostojnost pomembna podpora od zgoraj navzdol. Čim više je posameznik na družbeni lestvici, tem večjo težo ima njegov odnos do moralnih in etičnih norm. In managerji so na teh lestvicah zelo visoko. Funkcija jim daje moč in vpliv, saj s svojimi odločitvami vplivajo na položaj podjetja, ki ga vodijo, in vseh, ki so z njim povezani: lastnikov, zaposlenih, kupcev in dobaviteljev, posredno je seveda ta krog še veliko širši. Svoj ugled vzdržujejo in krepijo ne le z doseženimi poslovnimi rezultati, ampak tudi s svojo etično držo, ki predstavlja pomembno insignijo na njihovi karierni in, ker gre za javne osebnosti, tudi zasebni poti. Pot gospodarske rasti in razvoja ni premočrtna. Sestavljena je iz vzponov in padcev v obliki konjunktur in kriz. Sledijo si v pričakovanem sosledju, kljub temu pa nas vedno znova presenetijo in pogosto najdejo nepripravljene. To velja še posebej za krize. Nobeno obdobje ni imuno proti neetičnemu ravnanju, le da je odzivnost okolja različna. V času gospodarskega vzpona je odstopanje od etičnih norm v senci spodbudnih gospodarskih kazalcev, v kriznem času pa se za neetično in sumljivo razglaša tudi prevzemanje povsem običajnih poslovnih tveganj. Ko ugotavljamo vzroke za krize, se bolj ali manj srečujemo s starimi znanci. Postavlja se vprašanje, v čem je njihova trdoživost. Vse pogosteje odkrivamo, da so razlog za težave neetična ravnanja, na primer: ko se s skrivanjem za črkami zakona izkrivlja njihov namen, ko se z zavajajočim poudarjanjem rezultatov in ciljev odvrača pozornost od spornih ravnanj in obratno ali ko se s ponujanjem zapeljivih alternativ opravičuje dominantnost parcialnih interesov nad družbenimi vrednotami, brez katerih ni mogoče zagotavljati in ohranjati družbenega sožitja kot vrednote, ki temelji na spoštovanju človekovega dostojanstva in medčloveške solidarnosti. Tudi posledice razvojnih ciklusov potrjujejo, da je etika kot civilizacijska vrednota in stalnica vgrajena v našo podzavest, ki jo kličemo na pomoč zlasti pri razreševanju najhujših družbenih in še

Etika

posebej ekonomskih zapletov, ko še tako izpiljena zakonodaja in metodološko razdelana ekonometrija ne zadoščata. Skokovit tehnološki razvoj in na njem temelječi skoraj neobrzdani pohod ekonomije obsega sicer povečujeta ekonomsko učinkovitost, a hkrati odpirata tudi velike ekološke in socialne probleme. Ti so manj boleči, če so pri spoprijemanju z njimi poleg ekonomske logike upoštevane tudi etične norme. Veliko je torej razlogov, zaradi katerih se managerji srečujejo z vedno novimi izzivi, pritiski in skušnjavami, ko vsakodnevno vzpostavljajo odnose z okoljem, in ki jih povzročajo spreminjajoče se razmere in doktrine, katerim so zavezani. Konflikti interesov, s katerimi se srečujejo pri svojih ravnanjih, predstavljajo resno grožnjo, da bi etične norme postale njihov talec in žrtev postavljenih ciljev. Zaradi naraščajoče odgovornosti in vpliva managerjev je etičnost njihovih ravnanj in ciljev pod vse bolj organizirano in kritično presojo okolja, predvsem institucij civilne družbe. Legitimni, a izrazito parcialni interesi posameznih deležnikov ali skušnjave, zaradi katerih lahko zasebni interesi pretehtajo nad interesi podjetja, sprožajo ravnanja, ki odstopajo od etičnih norm. Vzdrževanje ravnotežja med poslovnimi rezultati, interesi posameznih deležnikov in spoštovanjem etičnih norm postaja za managerje vse bolj zahtevna, ne le poslovna, temveč tudi širše družbeno odgovorna naloga, saj dobri poslovni rezultati niso odpustek za neetična ravnanja, etična ravnanja pa ne za slabe poslovne rezultate. Etična drža managerja se izraža tudi v ugledu podjetja, ki ga vodi. Mnoge korporacije, še posebej mednarodne, želijo graditi svojo pozitivno prepoznavnost in ugled s poudarjanjem etičnih vrednot, posebej zapisanih v etičnih kodeksih. Ti imajo zato posebno sporočilno moč o vrednotah, predvsem v obliki ciljev in ravnanj, ki managerje še posebej zavezujejo pri opravljanju poslanstva. Pri tem je treba poudariti, da te vrednote ne zajemajo le medčloveških odnosov, ampak se širijo tudi na odnose do institucij in narave. Kako naj manager pri opravljanju svojega temeljnega poslanstva vzdržuje ravnotežje različnih interesov in pri tem kljubuje pritiskom

Etika

in skušnjavam, ko so etične norme v napoto, hkrati pa so visoka družbena vrednota, je večno vprašanje, na katero obstaja množica odgovorov – vsi so lahko pravi, čeprav so si različni, celo nasprotujoči si. Če odmislimo ravnanja in cilje, ki so že v osnovi moralno in etično sporni, celo zakonsko sankcionirani, kot je na primer nespoštovanje zakonodaje, morajo managerji pogosto presojati med konflikti povsem legitimnih interesov. Takšnih je zaradi naraščajoče medsebojne povezanosti in soodvisnosti vse več. Manager v takih razmerah pogosto hodi po robu. Pred zdrsom ga najbolj zanesljivo varuje večno in univerzalno načelo: ne želi in ne stori ničesar, kar ne želiš, da bi bilo želeno in storjeno tebi. Zato zavezanosti k etičnim normam ni mogoče jemati kot omejevanje svobode, ampak kot zavestno in hoteno dejanje. Da pa bi etična drža posameznika pripomogla k polni afirmaciji etike v družbi, se mora spoštovanje etičnih norm uveljavljati kot stalnica oz. kot nenehno družbeno gibanje in visoka družbena vrednota. K temu veliko pripomorejo tudi stanovska združenja z vključevanjem etičnih norm med svoja temeljna pravila in seveda s spremljanjem njihovega spoštovanja. A tudi ta gibanja so seštevek posameznikov. Odnos do etičnih norm se začne torej pri posamezniku, njegovem odnosu in zavestni opredelitvi do etičnih norm ter njegovem razumevanju njihove pomembnosti za znosno sobivanje. Kadar je ta posameznik manager, pridobijo ta prizadevanja dodatno energijo in ugled. Vojko Čok, predsednik častnega razsodišča Zduženja Manager

Etika

KODEKS ETIKE ZDRUŽENJA MANAGER

Kodeks celovito združuje vidike zakonitosti (skladnost z obstoječim pravom), pravičnosti (tudi kjer ta s pravom ni določena), vpetosti v družbeno okolje, trajnostnega razvoja (upoštevanje prihodnjih generacij) in odgovornega sobivanja (celostna obravnava podjetij in organizacij).

Preambula Namen etičnega kodeksa Združenja Manager je spodbujati razvoj poslovne etike, oblikovati razumljive vrednostne standarde, dajati navdih in oporo članom pri njihovem delovanju ter zarisati jasno ločnico med dobrimi in slabimi managerskimi praksami.

Vse navedbe v moški slovnični obliki se nanašajo tako na ženski kot moški spol.

Managerji s svojimi odločitvami in načinom vodenja vplivajo na uspešnost trajnega razvoja podjetja, s čimer se neposredno dotikajo življenja in blaginje sodelavcev, kupcev, lastnikov, dobaviteljev, okolja, države in na splošno širše družbe. Interesi različnih deležnikov si pogosto nasprotujejo, zato je bistveno, da se zavedajo daljnosežnosti svojih odločitev. Merilo za izbor vodilnih naj upošteva načelo bonum commune (Platon in drugi): pravico do vodenja in usmerjanja kapitala naj imajo zgolj tisti, ki služijo v dobro vseh. Ta odgovornost za izbor najprimernejšega je v tržnem sistemu prepuščena lastnikom in delničarjem podjetij, na managerjih, ki sprejmejo ta izziv, pa je naloga, da svoje delo opravljajo odgovorno in v skladu z etičnimi načeli. Upoštevanje teh načel bo prineslo blaginjo tako podjetjem kot družbi. Namen kodeksa je ponuditi smernice managerjem na vseh ravneh, predvsem pa vrhnjemu managementu, za etične odločitve, ko se srečujejo z nasprotujočimi si interesi različnih deležnikov. Kodeks je namenjen vodilnim v profitnih organizacijah, načela pa se lahko smiselno upoštevajo tudi v drugih organizacijah. Kodeks ima deset načel, ki urejajo štiri odnosna področja: odnos do sebe, odnos do drugih posameznikov, odnos do družbe kot celote in odnos do narave/okolja, ter dve ravni etike: prva opredeljuje etični odnos med posameznikom in podjetjem, druga pa razmerje podjetje–država–družba.

Etika

Deset etičnih načel 1. Spoštujem dostojanstvo posameznika Pri poslovanju in sprejemanju odločitev spoštujem vsakega posameznika, s katerim ima podjetje odnos. Čeprav pri poslovanju prihaja do nasprotij interesov, nikoli ne zanemarim dejstva, da poslujem z ljudmi, ki imajo pravico do spoštovanja njihove osebnosti, dostojanstva, osebne integritete in zasebnosti. Ne bom diskriminiral nobenega posameznika na podlagi spola, rase, spolne usmerjenosti, narodnosti, veroizpovedi in drugih osebnih okoliščin. 2. Skrbim za rast in razvoj sodelavcev Vir uspešnosti podjetja so sposobni in zavzeti sodelavci. Njihova energija in znanje omogočata razvoj in uspeh podjetja, zato se zavzemam za blaginjo vseh sodelavcev. Upoštevam, da ni učinkovitosti brez humanosti in ne humanosti brez učinkovitosti. Spoštujem vse sodelavce in cenim njihov trud in delo, s katerima prispevajo k uspehu podjetja. Za njihov prispevek jim zagotavljam ustrezno plačilo. Prizadevam si za osebno rast sodelavcev tako po strokovni kot osebni plati. Vodim jih tako, da se bodo razvijali v samostojne in cenjene osebe, ki rade delajo v podjetju. Moje vodilo je proaktivna in transparentna interna komunikacija. Prizadevam si, da bi vsak sodelavec dobil jasno določeno, svojemu znanju in sposobnostim primerno in koristno vlogo

Etika

v podjetju in da bi bil pri uresničevanju zadanih ciljev čim bolj samostojen in opolnomočen. Zavzemam se za načrtovanje osebnega razvoja sodelavcev, za njihovo nenehno izobraževanje in usposabljanje. Pomagam jim pri uresničevanju z njimi dogovorjenega osebnega razvoja, ki je pogoj uspešnega poslovnega razvoja in rasti. Sodelavke bodo za enako delo nagrajene enako kot moški. Pri napredovanjih nisem pristranski glede na spol in se zavzemam za enakopravnost na delovnih mestih. Ne dovoljujem trpinčenja na delovnem mestu zaradi spola, rase, verske pripadnosti, politične usmeritve ali kakršnega koli drugega razloga. Zavzemam se za ločitev osebnega od profesionalnega, saj osebni odnosi ne morejo in ne smejo biti razlog za zanikanje profesionalne usposobljenosti posameznika. Spoštujem pravico zaposlenih do članstva v sindikatu. Zavedam se, da imata sindikat in podjetje včasih nasprotujoče si cilje, zato si bom pri reševanju teh konfliktov prizadeval za odprt in konstruktiven dialog. Tako od vodstva kot od vseh zaposlenih pričakujem, da bodo varovali premoženje podjetja in da ne bodo izkoriščali bodisi lastnine bodisi storitev, ki so jim na voljo, za svoje lastne namene. Sodelavcem pomagam materialno, z razumevanjem in z nasveti, če jih doleti nesreča.

Upoštevam, da sodelavci niso le naši zaposleni, ampak tudi možje in žene, partnerji in partnerke, očetje in matere, sinovi in hčere in da imajo tudi druge dolžnosti, zato jim po najboljših močeh omogočam usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja. 3. Osredotočam se na blaginjo podjetja Prizadevam si za čim koristnejše poslanstvo podjetja in njegov nenehni trajnostni razvoj. Moja naloga je, da oblikujem vsem razumljivo in koristno poslanstvo podjetja, da skladno s tem določim merljive cilje, ki jih odgovorno usklajujem z drugimi deležniki, in jih nato dosledno uresničujem. Pri tem upoštevam načelo nenehnega, trajnostnega večanja blaginje delničarjev, kupcev, zaposlenih in drugih, katerih materialni položaj je odvisen od delovanja podjetja. Za večjo

Etika

blaginjo je nujen dobiček, ki ga razumem v dolgoročni perspektivi. Zavezujem se za stalno spremljanje makroekonomskih, družbenih, tehnoloških in drugih sprememb v okolju, da bi temu primerno pravočasno prilagodil strategije podjetja. Ustvarjam razmere za razvoj tehnoloških in netehnoloških inovacij podjetja ter za korektno uporabo invencij drugih. 4. Odgovoren sem do lastnikov Odgovornost imam do lastnikov kapitala, ne glede na vrsto lastnine. Njihov interes usklajujem z interesi sodelavcev in drugih deležnikov. Prizadevam si za primeren donos, ki bo temeljil na razmerju med višino dobička in stopnjo tveganja. Prizadevam si čim bolje spoznati interese lastnikov kapitala, da bi jih v dobro podjetja uskladil z dolgoročnimi interesi drugih deležnikov in jih oblikoval v konkretne cilje podjetja. Lastnike kapitala redno in transparentno obveščam o razmerah v podjetju, da bi se lahko ustrezno odločali o prihodnjih vlaganjih. 5. Gradim medsebojno zaupanje s poslovnimi partnerji S kupci, dobavitelji in upniki ustvarjam partnerstvo, ki temelji na medsebojnem zaupanju. Naši odnosi so spoštljivi in v duhu dobre poslovne prakse. Medsebojno zaupanje gradim na doslednem uresničevanju dogovorjenega in dobre poslovne prakse. Pogodbe sklepam s pogoji, ki sem jih sposoben uresničevati v skladu z zakoni in dobrimi poslovnimi navadami. Medsebojne spore poskušam reševati sporazumno, v duhu dobrega sodelovanja. Svoje dobavitelje, kupce in upnike pravočasno seznanjam s tistimi načrti, od katerih je odvisno naše prihodnje sodelovanje. Zavračam sklepanje poslov, pridobivanje informacij o konkurenci ali ustvarjanje prednosti pred konkurenco po moralno spornih metodah. Ne podkupujem in se ne pustim podkupiti ter ne sprejemam ali dajem daril, katerih vrednost presega običajno prakso.

Etika

6. Delujem dobronamerno do skupnosti Podjetje je odvisno od skupnosti, v kateri deluje, kot je tudi skupnost odvisna od podjetja. Vzajemen odnos temelji na poštenosti, transparentnosti, medsebojni pomoči, razumevanju in zaupanju. V skupnosti prevzemam pozitivno vlogo. To dosegam s finančnim, materialnim in nematerialnim spodbujanjem znanosti, športa, kulture, okolja, izobraževanja, zdravstva in drugih dejavnosti v skladu z zmožnostmi podjetja. Vodilo pri tem je največja korist, ki jo bo imela skupnost, saj bo imelo pri tem posredno korist tudi podjetje. Pri naravnih in drugih nesrečah po najboljših močeh pomagam tako materialno, finančno in osebno kot s podporo in nasveti. Nisem brezbrižen do nesreč in krivic, ki se dogajajo po svetu, in si po svojih najboljših močeh prizadevam za svoj prispevek pri urejanju globalne skupnosti. 7. Imam odprt in konstruktiven dialog z državo in njenimi institucijami Z državo sodelujem pri ustvarjanju razmer, ki omogočajo razvoj gospodarstva in posameznikov. Do države in njenih institucij sem konstruktivno kritičen, kadar s svojimi ukrepi omejuje učinkovitost trga in s tem konkurenčnost gospodarstva. Prizadevam si za takšno gospodarsko ureditev, v kateri bo država predvsem ustvarjala ugodne razmere za zdrav in trden razvoj podjetništva, podjetjem pa bo pustila, da bodo svobodno gospodarila v okviru dogovorjenih pravil. Zastopam mnenje, da naj država dosega zdrav in trden razvoj po naravni poti, to je z ustvarjanjem konkurenčnosti. Zato se zavzemam za čim večjo svobodo pri uveljavljanju interesov podjetja ob hkratnem upoštevanju interesov države, družbe in drugih deležnikov in za spoštovanje dogovorjenih pravil igre. Zavedam se, da imata država in podjetje včasih nasprotujoče si cilje, zato si pri odpravljanju teh konfliktov prizadevam za odprt in konstruktiven dialog. Sodelujem pri sprejemanju zakonov in pravil igre in pri tem upoštevam načela tržne učinkovitosti, ki vodijo do največje blaginje. Uspeh podjetja zagotavljam ob spoštovanju prava in

Etika

družbenih vrednot. Zavzemam se za poslovno okolje, v katerem bo omogočen razvoj inovativnosti in podjetništva. Z državo sodelujem na vseh področjih, ki bi lahko pripomogla k uresničevanju teh ciljev in s tem k dvigu konkurenčnosti gospodarstva. 8. Odgovorno sobivam z okoljem Zavzemam se za odgovorno sobivanje z okoljem in naravo ter spodbujam okolju prijazen življenjski stil vseh deležnikov. Spodbujam in vlagam v okolju prijazne poslovne procese, izdelke in storitve. Zmanjšujem raven emisij, podpiram skrbno ravnanje z odpadki, surovinami in energijo. Podpiram strateške usmeritve pridobivanja energije iz obnovljivih virov. Spremljam dogajanje na področju varovanja okolja in spremembe vnašam v dnevno poslovanje. 9. Zavedam se zahtevnosti poklica Prizadevam si krepiti svojo sposobnost in usposobljenost za vodenje, zato se sproti seznanjam z novostmi, se izobražujem in dejavno poslušam posameznike z zamislimi in predlogi. Poklic vodenja razumem kot poslanstvo, od katerega je odvisna blaginja posameznikov in družbe kot celote. V poklicu vedno težim k odličnosti in odločitvam, ki vodijo v dolgoročno uspešnost podjetja in s tem koristijo vsem ali vsaj večini deležnikov. Za dobro opravljanje poklica je potrebna strokovna podkovanost, zato se redno izobražujem in izmenjujem izkušnje z drugimi. Za odličnost vodenja se zavezujem za odprtost do znanja in veščin strokovnjakov iz znanstvenih in drugih, divergentnih strokovnih okolij in področij, ki mi lahko pomagajo pri odpravljanju ključnih problemov gospodarstva. Zavedam se, da je uspešnost mojega dela odvisna tudi od dobrega počutja vseh vpletenih. S svojim vzorom kažem elemente dobrega vodenja ljudi in procesov, saj je za uspešno organizacijo pomemben odnos do vsakega njenega člena. Znanje in izkušnje pridobivam in širim tudi skozi različne oblike druženja in povezovanja, zato za svoj strokovni razvoj skrbim tudi tako, da sem aktiven član združenj in drugih organizacij, katerih cilj

Etika

Častno razsodišče

je napredek določenega strokovnega področja. Zavedam se, da sem sestavni del javnosti. Zato del svojega časa namenjam tudi javnemu delu. Javnost pravočasno in transparentno obveščam. Prostovoljno prevzemam tudi javne, zlasti humanitarne in družbeno koristne funkcije, da bi s svojim znanjem prispeval k razvoju skupnosti. 10. Odgovoren sem do sebe Odgovornost imam tudi do sebe samega in svoje družine. Skrbim za svoje zdravje in uravnoteženo življenje. Skrbeti moram tudi za svoje zdravje, zato vzdržujem telesno kondicijo z rednim ukvarjanjem s športom, psihično kondicijo pa krepim s počitkom in časom, ki ga preživim z družino in prijatelji. Za svoj osebnostni razvoj skrbim tudi z branjem, obiskovanjem kulturnih dogodkov in drugimi ustvarjalnimi dejavnostmi. Splošna etična načela upoštevam tudi v osebnem življenju in jih spodbujam pri drugih ljudeh.

ČASTNO RAZSODIŠČE KOT PRESOJEVALEC ETIČNOSTI RAVNANJ Častno razsodišče je samostojen organ pri Združenju Manager, katerega namen je presoja skladnosti ravnanja članov s Kodeksom etike in drugimi pravili in akti Združenja Manager. Pri svojem delu upošteva Poslovnik o delu častnega razsodišča in Pravila Združenja Manager. Njegov cilj tako ni ugotavljanje zakonitosti dejanj članov – to je delo drugih institucij –, temveč presoja njihovih konkretnih ravnanj v skladu z internimi pravili, predvsem s Kodeksom etike. Prva seja častnega razsodišča je pod vodstvom Vojka Čoka potekala 20. oktobra 2010. Razlog, da se je razsodišče takrat aktiviralo, je opredeljen v 24. členu posodobljenih Pravil Združenja Manager, ki pravi, da častno razsodišče lahko na lastno pobudo presoja in odloča v primerih, ko je zaradi ravnanja članov ogrožen ugled Združenja Manager. Razsodišče je takrat na podlagi lastnih opažanj, stališč in številnih odzivov članov ter širše javnosti presodilo, da so ravnanja nekaterih članov resno ogrozila ugled Združenja in da se mora kot stanovska organizacija slovenskih managerjev do tega jasno opredeliti. Častno razsodišče je imelo v tem času več kot dvajset sej, svoja poročila pa je predstavilo na štirih občnih zborih. Doslej je obravnavalo osem primerov ravnanj članov. Od tega so bili trije člani izključeni, izrečen je bil en opomin, trije bi bili izključeni (če bi bili v času razsodbe še vedno člani), ravnanje enega izmed članov se je po doslej znanih podatkih izkazalo kot skladno z internimi pravili Združenja Manager, en primer pa je še v obravnavi. Mojca Podržaj, Združenje Manager

Ženske vodenje velikokrat posrka, s čimer postanejo slab zgled za druge managerke. Izziv je najti ravnotežje med delom in zasebnim življenjem. mag. Sonja Klopčič, Ekonomska fakulteta v Ljubljani

Vsi predsedniki

Mandat od aprila 2014 Slovenija mora postati država, ki bo omogočala materialno blaginjo in visoko kakovost življenja svojim prebivalcem, po življenjskem standardu pa bo čim bolj podobna bogatim državam. Res je, da vlada s svojimi ministrstvi ustvarja okolje, v katerem je laže ali teže poslovati, a v vsakem primeru smo managerji in lastniki družb tisti, ki moramo prevzeti odgovornost za čim hitrejši razvojih družb, ki jih vodimo, in s tem prispevati h gospodarski rasti in uspehu Slovenije. Naša glavna naloga je zagotavljanje stalne rasti dobička in denarnega toka, kar omogoča nova vlaganja in delovna mesta. Težiti moramo k temu, da bomo v svojih panogah med najboljšimi podjetji v Evropi in v svetu. V času mandata na čelu Združenja Manager bi si štel za uspeh povečanje ambicije v gospodarstvu. Potrebujemo čim večje število rastočih, dobičkonosnih družb, ki bodo jedro pozitivnega obrata celotne družbe. Zato je moj poziv slovenskemu managementu: Preobrazimo družbe, ki jih vodimo, osredotočimo se na njihovo rast in dobiček ter upravljajmo denarni tok, da ne bi ponovili napake izpred krize. V marsikateri družbi potrebujemo novo strategijo, s katero bomo odpravili težave, v katere smo zašli po letu 2009. V Sloveniji ima precejšen del podjetij nekaj skupnih težav: nizko rast, nizko profitabilnost, visoko zadolženost in nizko motivacijo zaposlenih. Prav gotovo ne obstaja enoten recept za izboljšanje podjetij, obstaja pa nekaj univerzalnih načel za izhod iz krize, ki verjetno veljajo za večino podjetij. Moja izkušnja je, da smo tam, kjer smo se uspešno držali teh načel, tudi uspešno preobrazili podjetje.

Aleksander Zalaznik 68

"Preobrazimo družbe, ki jih vodimo, osredotočimo se na njihovo rast in dobiček ter upravljajmo denarni tok, da ne bi ponovili napake izpred krize."

Vsi predsedniki

Mandat 2011–2014 Manager mora biti predvsem človek v pravem pomenu besede. Mora zelo dobro razumeti ljudi in znati iz njih izvabiti najboljše. Mora biti bolj doma v šovbiznisu kot v klasičnih managerskih veščinah, ki se jih učimo na fakulteti. Imeti mora empatijo, predvsem pa se mora zavedati, da se ukvarja z ljudmi in ne samo s številkami. Glavni kapital Združenja Manager so gotovo njegovi člani. Potem je tu strokovna služba, ki daje srčni utrip dogajanju, in tudi predsednik, ki vpliva nanj. To je ekipa, ki pove, kaj želi od Združenja. Združenje je imelo v preteklosti težave, da bi bilo prepoznano kot relevanten sogovornik, predvsem zaradi nekaterih problematičnih vidnih članov, ki so bili izpostavljeni, ko je bilo Združenje kot sogovornik celo persona non grata. Vesel sem, da nam je v zadnjih treh, štirih letih uspelo to sliko spremeniti. V času zadnje in predzadnje vlade smo bili vključeni v procese sprejemanja zakonodaje, pomembne za gospodarstvo. Na žalost še nismo bili slišani v tolikšni meri, kot smo želeli, vendar nas poslušajo. To je prvi korak, da nas bodo v prihodnosti ne le poslušali, ampak tudi slišali. Zaveza za uspešno prihodnost 15/2020 je bila ob sprejetju skorajda pred časom, na žalost je veliko vsebine ostalo na papirju. To zavezo, ki je zelo ambiciozna, dopolnjujemo in upamo, da bo postajala vse bolj pomembna in opora pri govorjenju o potrebah v gospodarstvu. Spremembe lahko izpeljemo samo ljudje in treba je postaviti prave osebe na prava mesta, tako v politiki kot gospodarstvu. Še vedno imamo veliko državnih podjetij, v katerih korporativno upravljanje ne deluje, dnevno spremljamo dogajanje, govori se o aferah, ne pa o uspehih. Vsaka družba je uspešna toliko, kot gre dobro njenemu gospodarstvu, zato morajo v uprave in nadzorne svete priti pravi ljudje. Mislim, da se bo potem sama od sebe začela odvijati zgodba, ki bo Slovenijo popeljala k uspehu.

Dejan Turk

"Vsaka družba je uspešna toliko, kot gre dobro njenemu gospodarstvu, zato morajo v uprave in nadzorne svete priti pravi ljudje."

Vsi predsedniki

Mandat 2009–2011 Manager lahko že s svojo osebnostjo naredi veliko, ne glede na okoliščine. Ljudje še vedno bolj kot besedam verjamemo dejanjem. Ravno v časih, kakršne preživljamo zdaj, so ljudje še bolj zazrti proti vrhu; mladi pričakujejo z njega več rešitev, kot so jih prej, ko firme še niso potrebovale tako velikih sprememb. Menim, da se vloga managementa povečuje, in ravno v dobrih podjetjih se vidi, da je ta odločen, jasen, preprost in operativno sposoben. Ko zaposleni to opazijo, so motivirani, ker vedo, da je možnost, da se izvlečejo iz krize, da najdejo nove poti in priložnosti. Časi, da se manager lahko izkaže, so zdaj pravi. Izkušnje pridejo iz spoprijemanja s težkimi situacijami. Ko svetujem, vidim, da je v podjetjih, v katerih je manager veliko med ljudmi, opaziti nekakšen mir. Ljudje se počutijo pomirjeni in varni, kar je danes pomembna vrednota. Zaposleni verjamejo ljudem in ne elektronski pošti, o tem sem prepričan. Združenje Manager mora ne glede na družbeno okolje podpirati management. Biti mora nosilec znanja in vpliva, ki naj bi ga imel management v gospodarstvu. S Kodeksom etike se je modro in široko odzvalo na krizo.

Aleksander Svetelšek 72

"Časi, da se manager lahko izkaže, so zdaj pravi. Izkušnje pridejo iz spoprijemanja s težkimi situacijami. "

Vsi predsedniki

Mandat 2004–2009 Da bi Slovenija lahko izpolnila Zaveze Združenja Manager 15/2020, se mora odločiti za gospodarsko rast – da ne bi samo krčili in zmanjševali, temveč bi začarani krog presekali. Kot velja za podjetja, da ni dovolj le zmanjševati stroške, temveč se je treba močno potruditi za pridobivanje novih poslov, velja tudi za Slovenijo, da se je treba potruditi za nov gospodarski zagon. Politika lahko s procesiranjem določenih dejavnosti zanj naredi veliko. Poleg tega Slovenija potrebuje skupno zavezo med managementom, sindikati in vlado. Gospodarska rast mora biti torej prednostni cilj Slovenije. Rast vedno pomeni kvantiteto in kvaliteto. Svet se spreminja, in če rasteš le z obstoječimi izdelki ali storitvami, to preprosto ne zadostuje več – iskati moraš kvalitativno rast. Tudi Slovenija bi morala znati definirati in podpreti določene posle, industrije, dejavnosti, v katerih ima lahko konkurenčno prednost. Seveda jo mora znati najti, tako kot jo moramo podjetja. Vedno trdim, da ni nujno, da razmišljamo o modernih Silicijevih dolinah, saj imamo celo množico tradicionalnih panog, ki izhajajo iz naših naravnih danosti, lesarstvo, usnjarstvo, tekstilno panogo. Tudi zanje ni nujno, da so zastarele; mnoga tuja podjetja, ki delujejo v njih, so visoko konkurenčna. Morda je ravno industrijsko oblikovanje eden tistih vzvodov, ki bi lahko pomenil napredek za klasične industrijske panoge. Slovenija se mora odločiti, ali želi biti del tržne, integrirane ekonomije, z vsemi pozitivnimi in negativnimi stranmi, ker to zahteva drugačno vedenje, ali da ostanemo zaprti, živimo lagodno življenje, vsaj na kratki rok, in se odpovemo vsem prednostim globalizacije, ki nedvomno so in ki jih EU omogoča.

Franjo Bobinac 74

"Svet se spreminja, in če rasteš le z obstoječimi izdelki ali storitvami, to preprosto ne zadostuje več – iskati moraš kvalitativno rast."

Vsi predsedniki

Mandat leta 2004 Po moji oceni se bo vloga managerjev v prihodnosti bistveno spremenila, ker so se občutno spremenile makroekonomske razmere. Kriza je prinesla novo okolje, v katerem smo vsi postali previdnejši in nezaupljivejši. Managerji bomo morali na novo vzpostaviti zaupanje, ki je zdaj popolnoma porušeno. To pa lahko storimo le z boljšim in tesnejšim medsebojnim sodelovanjem tako v Sloveniji kot tujini. Ravno sodelovanje in vzpostavljanje zaupanja bosta pospešila ali pa zavrla nadaljnje procese uspešnega gospodarskega razvoja v Sloveniji. Sodelovanje med managerji in vlado pri pripravi razvojne strategije Slovenije je ključno za iskanje poti do povečevanja BDP. V poslovnem svetu moramo biti sposobni zaznati, ustvariti in zbuditi nove potrebe. Za to so pomembni budnost in odprtost, predvsem pa poslušanje kupcev. Vse to zahteva veliko pogovorov in pridobivanje povratnih informacij, kar pomeni, da moramo stopiti iz svojih pisarn in se podati na področje neizmernih priložnosti, ki jih je še treba zaznati in povezati. V Združenju Manager sem delovala vrsto let in v tem času smo doživljali vzpone in padce. Pomembno se mi zdi, da smo se, kadar ni šlo vse gladko, soočili z realnostjo, se pogovorili, stopili skupaj in poiskali nove poti v interesu vseh managerjev v Sloveniji, predvsem pa za razvoj slovenskega gospodarstva. Verjamem, da bo tako tudi v prihodnje.

Tatjana Fink

"Ravno sodelovanje in vzpostavljanje zaupanja bosta pospešila ali pa zavrla nadaljnje procese uspešnega gospodarskega razvoja v Sloveniji."

Vsi predsedniki

Mandat 2001–2003 Pred vstopom v EU so bila pričakovanja v Sloveniji zelo velika. Pred nami se je odpirala nova realnost, vladal je optimizem, občutiti je bilo veliko energije in gospodarstvo je delovalo z visokimi obrati. Intenzivno smo se pripravljali na mednarodne trge. Sledila je hladna prha. O pričakovanjih, povezanih z EU, bi morali veliko bolj jasno izmenjati mnenja z vsemi javnostmi in jih približati realnosti. Da tega nismo storili, je bilo napaka. Zavedati se moramo, da se na star način ne da doseči boljših rezultatov. Zagotovo je kriza priložnost za bolj realno in kritično oceno naših možnosti. Za to, da se ozremo vase in opredelimo, kaj je treba opustiti, kaj spremeniti, kaj izboljšati. Treba je tudi realno ovrednotiti konkurenco in se nato osredotočiti na svoje ključne prednosti. Združenje Manager ima ves čas pomembno vlogo na področju poslovne etike. Še bolj je treba poudarjati pomen vrednot, na podlagi katerih se odločamo, delujemo. Z ozaveščenim odnosom do etike se bomo bolje upirali skušnjavam.

Marko Voljč

"Združenje Manager ima ves čas pomembno vlogo na področju poslovne etike. Še bolj je treba poudarjati pomen vrednot, na podlagi katerih se odločamo, delujemo."

Vsi predsedniki

Mandat 1999–2001 Spominjam se pripetljaja, ki se je zgodil ob desetletnici Združenja Manager. Naš gost je bil tudi tedanji predsednik vlade dr. Janez Drnovšek. V uvodnem nagovoru sem malce ošvrknil vlado, da nima vizije in strategije na področju gospodarstva. Seveda me je Drnovšek grdo pogledal in mi, ko je stopil na oder, zažugal, da je vizija naloga managerjev, ne pa vlade. Nastalo je malo hladno razpoloženje, ampak povedali pa smo, kar nas je tiščalo. Seveda država ne more opraviti nalog, ki jih imajo managerji, toda vsaka razvita ekonomija mora znati postaviti prioritete glede na danosti, ki jih ima država. Ravno to je bila pomanjkljivost vseh vlad v samostojni državi in danes znova ugotavljamo, da bi morali prestrukturirati gospodarstvo, kar smo kot nujnost poudarjali že pred leti. Slovenski management v zadnjih petih letih doživlja neprijetnosti, povezane s t. i. tajkuni in privatizacijo nekaterih podjetij. To je zanj slaba popotnica, zlasti v javnosti. Vidim, da so mladi managerji veliko bolje usposobljeni, veliko bolj merijo na realne cilje. Predvsem v njih vidim možnost, da na novo postavijo mesto, ki pripada managementu, in Združenje Manager lahko k temu veliko prispeva. Moj moto pri vodenju je bil predvsem poštenje in vodenje z lastnim zgledom. Pomembno je tudi, kako uspešen si pri ustvarjanju tima, saj je manager brez ustrezne, kakovostne ekipe kot manager brez rok.

Bruno Korelič

Znano je, da smo Slovenci po svetu spoštovani strokovnjaki, kulturniki, filozofi, in ne vidim razloga, zakaj ne bi bilo tako tudi pri managerjih. Slovenija ima veliko sposobnih in strokovno dobro podkovanih managerjev, predvsem mlajše generacije, ki morda še nimajo dovolj izkušenj z vodenjem večjih sistemov, pa tudi ti se počasi ustvarjajo. Tujci znajo ceniti delo, znanje in rezultate slovenskih managerjev, kar dokazujejo številni primeri, ko so prevzeli slovenska podjetja, a so ohranili slovensko vodstvo. Sicer pa imam samo en nasvet za popotnico nadaljnjemu delu Združenja: delati, delati in še enkrat delati.

"Seveda država ne more opraviti nalog, ki jih imajo managerji, toda vsaka razvita ekonomija mora znati postaviti prioritete glede na danosti, ki jih ima država."

Vsi predsedniki

Mandat 1995–1999 V času, ko sem bil predsednik Združenja Manager, smo imeli managerji težko nalogo in vsak, ki mu je uspelo doseči dobre poslovne rezultate, je bil na to seveda ponosen. Tako smo na neki način tekmovali med seboj, kdo bo boljši, končni izziv pa je pomenila tudi nagrada za managerja leta. To je bilo nekaj, kar je imelo svojo ceno. Komaj smo čakali srečanja, na katerih smo si izmenjevali izkušnje, primerjali dosežke. Managerji smo imeli takrat kar velik ugled in ta poklic ni bil zaničevan. Veliko smo se pogovarjali tudi o etičnem ravnanju. Poskušali smo biti optimistični in zagotoviti, da bi bili managerji pozorni do ljudi, do zaposlenih. Moje osebno prepričanje je, da je, če so delavci zadovoljni, tudi uspeh zagotovljen. Takrat so tudi med managerji vladali izredno dobri odnosi, kar je gotovo prispevalo k dobremu delu Združenja. Izhodišča, na katerih je to zraslo, so bila zelo dobra. Tempo, v katerem smo razvijali Združenje, je bil intenziven – od kriterijev za lastninjenje, vzpostavitve sekcij do nagrade za mlade poslovneže, nagrade za ženskam prijazno podjetje, povezovanja s tujino … Zanimalo nas je, kako čim bolj uspešno delovati, kako biti mednarodno konkurenčen, kako spodbujati izvoz. Menim, da lahko anomalije v gospodarstvu odpravijo le managerji oziroma združenje, ki ima velik ugled. Morali bi se posvetiti predvsem temu, da ponovno dobimo ugled, ki je danes, morda celo po krivici, okrnjen.

Jakob Piskernik 82

"Moje osebno prepričanje je, da je, če so delavci zadovoljni, tudi uspeh zagotovljen. "

Vsi predsedniki

Mandat 1993–1995 Tako kot je bilo takrat, ko sem bila sama managerka, je tudi zdaj najpomembneje, da si želiš biti manager, se izobraževati, približati tujini in izkušnje prenesti k nam. Kot ženska managerka nisem imela težav. Moje podjetje, Zlatarna Celje, je bilo ves čas izvozno usmerjeno, izvažali smo v ZDA, Nemčijo. Morala sem se sicer bolj dokazovati kot moški, morda so bili kdaj tudi presenečeni, da podjetje vodi ženska. V Nemčiji so me celo managerke gledale s presenečenjem. Sicer pa mislim, da sta pomembnejši intuicija in želja, da se pokažeš in dokažeš. Sama verjamem v ljudi, in če vodenju daš vizijo in podporo, bodo rezultati hitreje prišli. Združenje Manager ima več funkcij: najprej je pomembna zaščita managerjev, da se lahko obrnejo nanj, drugo pa je, da si širi obzorje in prenaša informacije, analize, na podlagi katerih lahko članstvo sprejema odločitve. Pomembno je tudi v smislu neformalnih druženj, za katera si vse redkeje sploh še vzamemo čas.

Anica Brglez - Volk 84

"Tako kot je bilo takrat, ko sem bila sama managerka, je tudi zdaj najpomembneje, da si želiš biti manager, se izobraževati, približati tujini in izkušnje prenesti k nam."

Vsi predsedniki

Mandat 1990–1993 Beseda manager v času ustanovitve Združenja ni bila ravno priljubljena. Nikoli ne bom pozabil, kako nas je na ustanovni skupščini takratni predsedujoči Joško Štrukelj obvestil, da beseda manager ni več prepovedana. A bilo je jasno, da je treba ločiti funkcije vodenja in upravljanja od nadzora. To ni bilo tako hitro razčiščeno niti v Evropi. Skoraj hkrati z Združenjem Manager je bila ustanovljena Evropska konfederacija vodilnih kadrov CEC, katere člani smo postali nekaj let kasneje. Razvoj prave vloge managerja, ki mora skrbeti za napredek podjetja in za interese vseh deležnikov, lastnikov, zaposlenih, poslovnih partnerjev, je bil v veliki meri izkrivljen, ker je bil interes mnogih managerjev postati lastnik podjetja. To sicer ni nič slabega, toda morali bi se odločiti, ali bodo lastniki ali pa bodo vodili podjetje; poleg tega so se velike žlice lastninjenja lotili z nekaj kapljicami lastnega kapitala. Če hočejo imeti managerji delež v podjetju, povsem zadostuje, če ima ves management v rokah 25 odstotkov in eno delnico, nobene potrebe ni, da bi imel ves kapital. Mislim, da smo s krizo prebrodili veliko zablodo, da bomo lahko dobro živeli s finančnimi špekulacijami in s prekladanjem raznih vrednih in ničvrednih papirjev. Izhod vidim v tem, kar je povedala nemška kanclerka Angela Merkel: Nimamo krize, ker delamo pametne stvari. Prvo področje je proizvodnja izdelkov z visoko dodano vrednostjo – farmacija, kemija, informatika. Drugo, od klasičnih industrij bi skoraj pustili propasti lesnopredelovalno – v njej vidim ogromen potencial, ne samo v domačih surovinah, temveč tudi v oblikovanju, nastopanju na trgu. In tretjič, med storitvami je na prvem mestu še vedno turizem, v katerem imamo ob dokaj neokrnjeni naravi izredno veliko možnosti, manjka nam le več domiselnosti.

Tone Krašovec 86

"A bilo je jasno, da je treba ločiti funkcije vodenja in upravljanja od nadzora. To ni bilo tako hitro razčiščeno niti v Evropi."

Vsi predsedniki

Mandat 1989–1990 V začetnem obdobju Združenja Manager smo bili managerji vpeti v družbeno okolje in smo se imeli za njegov sestavni del. Žal se mi zdi, da družbena odgovornost do konkretnega okolja še ne obstaja v zadostni meri. Poleg tega bi bila danes pogosto koristna skromnost v zahtevah, tudi pri plačah in drugih bonitetah. Ko včasih na televiziji poslušam govoriti slovenske managerje, se bojim, da so pobrani z vseh vetrov in da se še vedno ne morejo pohvaliti z znanjem. Sicer bo morda zvenelo staromodno, a v naših časih je obstajalo nekakšno samoupravljanje, ko so ljudje imeli občutek, da soodločajo. Če bi danes začel govoriti o tem, da so zaposleni sotvorci imidža podjetja, bi rekli, da sem jugonostalgik. Toda kot manager si vedno moral loviti ravnotežje med dolgoročnimi razvojnimi interesi in tem, kar bi sam rad tudi zase. Kot pomembna dokumenta, ki smo ju sprejeli v Združenju, bi omenil Kodeks etike in Kriterije za nagrajevanje. Na njuni podlagi smo gradili razvoj Združenja in ju upoštevali pri ključnih vprašanjih, povezanih z managementom.

Ivo Marenk

"Kot pomembna dokumenta, ki smo ju sprejeli v Združenju, bi omenil Kodeks etike in Kriterije za nagrajevanje. Na njuni podlagi smo gradili razvoj Združenja in ju upoštevali pri ključnih vprašanjih, povezanih z managementom."

Priznanja

NAGRAJENCI IN PREJEMNIKI PRIZNANJ Združenje Manager s podelitvami priznanj skrbi za uveljavljanje uspešnih managerskih praks in dobrih zgledov. S priznanji predstavlja širši javnosti slovenska podjetja, ki jih vodijo uspešne managerke in managerji. Vsako leto podeljuje pet različnih priznanj: • • • • •

manager leta mladi manager managerkam prijazno podjetje artemida priznanje za življenjsko delo na področju managementa

Priznanje za življenjsko delo na področju managementa (od leta 2001) leta 2014 dr. Danica Purg leta 2013 Stojan Petrič leta 2012 Cvetka Selšek leta 2010 Niko Kač leta 2009 Milan Matos leta 2008 Zlatko Kavčič leta 2007 Tone Turnšek leta 2006 dr. Tone Krašovec leta 2005 Bruno Korelič leta 2004 Miloš Kovačič leta 2003 Jože Stanič leta 2002 Janko Kosmina leta 2001 Marjan Prelc

Priznanja

Manager leta (od leta 1991) leta 2014 Branko Rožič, Količevo Karton leta 2013 Igor Hafnar, Savatech leta 2012 mag. Vojmir Urlep, Lek, Skupina Sandoz leta 2011 Christof Droste, Hella Saturnus Slovenija leta 2010 Zdravko Počivalšek, Terme Olimia leta 2009 mag. Dejan Turk, Simobil leta 2008 Marijan Jurenec, Pro plus leta 2007 mag. Bine Kordež, Merkur leta 2006 Jože Colarič, Krka leta 2005 Anton Papež, TCG Unitech Lth-ol leta 2004 Sonja Gole, Adria Mobil leta 2003 Andrej Polenec, Iskratel leta 2002 Zoran Janković, Poslovni sistem Mercator leta 2001 Bruno Korelič, Luka Koper leta 2000 mag. Herman Rigelnik, Autocommerce leta 1999 Tatjana Fink, Trimo leta 1998 Jakob Piskernik, Merkur leta 1997 Jože Mermal, BTC leta 1996 Alojz Deželak, Kolinska leta 1995 Metod Dragonja, Lek leta 1994 Janez Štefanič, Iskra Kondenzatorji leta 1993 Metka Wachter, Krka Kozmetika, Borut Mokrovič, Terme Čatež, mag. Branko Pavlin, Comet Slovenske Konjice leta 1992 Miloš Kovačič, Krka, Miro Pinterič, Šešir, Danilo Kovačič, Hit leta 1991 Stane Gošte, Eti Elektroelement, Vida Marcijan, Filc Mengeš, Jože Stanič, Gorenje Gospodinjski aparati

Priznanja

Mladi manager (od leta 2005; od 1999-2004 Mladi poslovnež) leta 2013 Lovro Peterlin, Studio Moderna / Linea directa leta 2012 Boštjan Gorjup, BSH Hišni aparati leta 2011 Janko Medja, Unicredit Banka Slovenija leta 2010 Gregor Pilgram, Generali zavarovalnica leta 2009 Toni Balažič, Fructal leta 2008 mag. Tadej Tufek, Adria Airways leta 2007 Tomaž Berločnik, Donit Tesnit leta 2006 Gregor Benčina, SRC.si leta 2005 mag. Robert Ličen, Akrapovič leta 2004 mag. Jurij Giacomelli, Časnik Finance leta 2003 Aleš Mikeln, Paloma leta 2002 Iztok Seljak, Rotomatika leta 2001 Pavel Demšar, Domel leta 2000 Zvone Novina, Novoles leta 1999 Bojan Rajtmajer, ISS Servisystem Managerkam prijazno podjetje (od leta 2003; od leta 1991-2002 Ženskam prijazno podjetje) leta 2014 NLB Vita leta 2013 Plastika Skaza leta 2012 Bisnode leta 2011 Petrol Energetika leta 2010 Henkel Slovenija leta 2009 Terme Maribor leta 2008 Mercator leta 2007 Trimo leta 2006 G&P Hoteli Bled leta 2005 Livar leta 2004 SKB Banka, Societe Generale Group leta 2003 Adriatic zavarovalna družba leta 2002 Meblo Jogi leta 2001 Probanka leta 2000 Autocommerce leta 1999 Lek leta 1998 Fructal

Priznanja

leta 1997 ETI Elektroelement leta 1996 Napredek Domžale leta 1995 Elkroj; Krka leta 1994 Svila leta 1993 Komet Metlika leta 1992 Abanka leta 1991 Odeja Artemida – priznanje managerkam za najvišje vodilno mesto (od leta 2005) leta 2014 Lea Benedejčič, mimovrste:) Romana Dernovšek, Loterija Slovenije Irma Gubanec, Delo Mojca Kunšek, Ajpes Janja Pavšič, piranska občinska uprava Melita Rozman Dacar, Slovenske železnice – tovorni promet Genovefa Ružič, Statistični urad RS dr. Metka Tekavčič, Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani leta 2013 mag. Vida Vukovič, Predilnica Litija leta 2012 mag. Meta Berk Skok, Triglav, Zdravstvena zavarovalnica Marija Milojka Kolar Celarc, Vzajemna Lučka Žižek, Zavod RS za zaposlovanje Sonja Anadolli, Deželna banka Slovenije Marina Borkovič, Gorenje GTI leta 2011 Irena Šinko, Sklad kmetijskih zemljišč in gozdov RS Mateja Glazer, F. A. Maik skupina Marta Kelvišar, Adria Plus leta 2010 Simona Mele, Kompas Mateja Duhovnik, DARS mag. Anita Vrabič, Mariborske lekarne leta 2009 dr. Božena Lipej, Geodetski zavod Slovenije Polona Javornik, Omnicom Media Group leta 2008 Mojca Šubic, Svilanit Medeja Lončar, Siemens Nataša Belingar, Kmetijsko-gozdarska zbornica Slovenije

Priznanja

Milica Simonič Steiner, mestna uprava MO Maribor leta 2007 dr. Jožica Rejec, Domel Tanja Tuš, Engrotuš Tatjana Vošinek Pucer, Emona Obala Biljana Weber, IBM leta 2006 prof. dr. Andreja Kocijančič, Univerza v Ljubljani mag. Nada Marija Slovnik, Jelovica Mateja Perger, Paloma mag. Simona Potočnik, Cetis Marjeta T. Vesel, Pristop leta 2005 Pia Barborič Jurjaševič, Tobačna Ljubljana

Zvezde v podjetju niso vedno tlakovalci blaginje, premikajo pa meje, dvigujejo letvico. Da se kaj res premakne, je potrebna množica delavcev, ki ji uspe nekaj kot vzorec uveljaviti na široki bazi.

Vaš dan

Branko Rožič, Količevo Karton

z našo energijo gnan. Erotičnost uspeha. Če se ujemajo številke, nihče ne vpraša po organizaciji – dokler ne počijo spregledana gnila jajca. Klaus Schuster, Factor banka

www.petrol.si/elektrika

Častno priznanje ob 25. obletnici Združenja Manager

Dr. Tone Krašovec Med vsemi združenji in povezavami ima Združenje Manager še najbolj razsodna stališča do tega, kaj narediti za razvoj slovenskega gospodarstva. Predvsem ima v rokah po mojem mnenju zelo dragocen dokument, Zavezo za uspešno prihodnost 2015/20. V drugih gospodarskih združenjih v glavnem čutim samo zahteve, kaj vse naj država da. januar 2014

Častno priznanje ob 25. obletnici Združenja Manager

Sebastijan Piskar Zgodaj sem ugotovil, da so težave v podjetjih povezane z vodenjem. Zato je bila moja prva skrb dvigniti managiranje na višjo raven. S tem namenom smo zasnovali Združenje Manager. Veliko je še treba narediti pri profesionalizaciji managerskih vrst, še vedno ni izkoreninjeno politično kadrovanje. Poklic managerja je obrt in želim si, da bi bilo v prihodnje veliko mojstrov in malo vajencev. januar 2014

skuPina FutuRa business bRand communication www.futura.si

Posel, blagovna znamka, komunikacija. za velike in male. uveljavljene in tiste, ki to še bodo. vaš Posel je naš Posel.

Varnost ni naključje. Je naša vizija in poslanstvo. In je vaša izbira.

Izberite zaupanja vredno zavarovalnico ter se pridružite najbolj zadovoljnim zavarovancem.* Izberite več kot 180-letno tradicijo in znanje, ki ga namenjamo vaši varnosti in vaši varni prihodnosti. Izberite najboljšo ponudbo, ki je ugodna, enostavna, dosegljiva, inovativna, razumljiva in uporabna. Izberite zavarovalnico GENERALI za življenjskega sopotnika na poti do uresničitve vaših sanj. generali.si *Vir: neodvisna raziskava GfK zavarovalniški monitor 2014

ŠTEVILKA 1 POSLOVNEGA TISKANJA Konica Minolta Slovenija, d.o.o., Letališka 29, 1000 Ljubljana, http://www.konicaminolta.si

VRHUNSKA MOBILNOST Podrobne informacije: mag. Maja Žagar Vodja Rešitev in Optimizacije tiskanja Tel.: 01 568 05 30 maja.zagar@konicaminolta.si

KO DELO Z DOKUMENTI POSTANE UŽITEK! KONICA MINOLTA REŠITVE ZA: TISKANJE, KOPIRANJE, SKENIRANJE, FAKSIRANJE UPRAVLJANJE S TISKALNIŠKO FLOTO (YSOFT CERTIFIED PARTNER) UREJANJE IN DISTRIBUCIJO DOKUMENTOV (ECM/DMS BEST FIT SOLUTIONS) SHAREPOINT STORITVE UPRAVLJANJA DOKUMENTOV (MS CERTIFIED SHAREPOINT EXPERT)

Izbrane misli

POPOTNICA ZA RAZMIŠLJANJE V nadaljevanju predstavljeni odlomki so bili v obliki daljših intervjujev objavljeni v reviji MQ ali Prepletanje. Izbrane misli naj bodo popotnica za razmišljanje ob različnih trenutkih. Občutek osamljenosti managerjem ni neznan. Posebej ne takrat, ko se je treba odločati, izbrati naslednji korak, se nečemu odreči, da kaj drugega lahko zaživi. Morda vam bo nabor izkušenj in misli izbranih sogovornikov v takšnih situacijah lahko v oporo in pomoč. Borut Pahor Samo če bomo ustvarjalni in bomo znali pravila, ki jih postavljajo drugi, izkoriščati sebi v prid, bomo uspešni. Menim, da potrebujemo veliko domišljije, ustvarjalnosti, zanesti se moramo na ustvarjalnost vsakega posameznika; v ljudeh je treba spodbuditi apetit po uspehu, po novem, po dokazovanju in seveda ob vsem tem paziti na solidarnost, da se nihče od tistih, ki jim ne bo uspelo, ne bo počutil izločenega. Slovenci bomo takšni, kot bomo želeli biti. Če si bomo postavljali nizke cilje in tarnali nad svojo domnevno povprečnostjo, ne bomo dosegli ničesar. Če pa si bomo kot narod zastavljali visoke cilje in vzgojili sedanjo in predvsem nove generacije, da jih bodo izpolnile, bomo dosegli več. Gre za to, kakšne cilje si bomo zastavili in kako bomo oblikovali svojo samozavest ter nato delali, da bomo te cilje dosegli. Prepletanje, oktober 2006, številka 1

Na fakulteti je bil pomemben IQ, EQ pa je tisti, ki nas dela uspešne v poslovnem svetu. Milan Matos, upokojenec

104

Dr. Lučka Kajfež Bogataj Delo dobrih managerjev je odgovorno in nikakor ne sme biti kratkoročno zastavljeno. Če imajo vizijo podjetij vsaj za deset ali dvajset let naprej, potem je nujno, da se najprej seznanijo z možnim razvojem podnebja za to obdobje in z možnimi posledicami za gospodarstvo. Nujno je, da vsak manager opravi analizo klimatske ranljivosti svojega podjetja, pogleda, kako bo potencialno prizadeto. Ne pozablja pa naj na iskanje novih priložnosti, vendar naj tu svoje odigra tudi etika. V prihodnjih 20 letih bomo priča zelo različnim vremenskim odzivom v različnih delih Evrope in severne dežele bodo v prednosti. Podnebne spremembe bodo namreč močno poglobile evropske regionalne razlike v dostopnosti naravnih virov in v premoženjskem stanju. MQ, junij 2007, številka 3

Charles Handy Problemi so se spremenili, temu pa se moramo prilagoditi tudi sami z drugačnim načinom organiziranja in drugačnim razmišljanjem. Zaposleni so veliko bolje izobraženi kot nekoč. Zahtevajo več svobode, pustiti hočejo svoj pečat, zato terjajo tudi več odgovornosti. Vodilni zaposlenim ne morejo več le naročiti, kaj morajo narediti, z njimi se morajo dogovoriti, kaj zahteva delovno mesto, ki ga opravljajo, in kaj se od njih pričakuje. Zato je treba biti zelo jasen o poslanstvu in ciljih podjetja. V taki organiziranosti je treba ljudem zaupati. Da jim lahko zaupaš, pa jih moraš bolje poznati, kar pomeni, da se je treba z njimi veliko pogovarjati. Verjamem, da se bo spremenil način, kako ocenjujemo uspeh. Namesto kako do več denarja se bomo ukvarjali z razmišljanjem, kako želimo živeti, po čem bi radi, da nas pomnijo, ko nas več ne bo ...

105

Izbrane misli

Managerje muči, ali bodo ustvarili dovolj denarja, da bo podjetje prihodnje leto še med živimi. A moj odgovor je, da naj odprejo oči. Zakaj obstajajo? Vodilni managerji se morajo vprašati, zakaj je podjetje, ki ga vodijo, pomembno za družbo in za svet. MQ, marec 2007, številka 2

Ian D. Pearson Prepričan sem, da se človekove potrebe zadnjih 100.000 let niso veliko spremenile, zato je napovedovanje prihodnosti mogoče. Če zmožnosti, ki nam jih ponuja tehnologija, primerjamo z osnovnimi človeškimi potrebami, lahko predvidimo, kaj bomo s to tehnologijo naredili oziroma kako jo bomo uporabili. Vsaka sprememba pomeni za ljudi določen pritisk, na katerega se različno odzovejo. Na podlagi lastnih življenjskih izkušenj se to da napovedati.

preračunavanje, kaj ta ali ona sprememba kratkoročno pomeni za konkretne politične stranke, poslance in vlado. Sedanja kriza ima več dimenzij, a v svojem jedru je etična. Kako motivirati povprečnega državljana, da bo še bolj zategnil pas, če to družbo doživlja kot izrazito nepravično? Ko bo kriza kulminirala, nas bo lahko rešilo le to, da se bomo kot državljani izkazali z zadostno mero državljanskega poguma, seveda vsak skladno s svojo družbeno vlogo. Vsakdo izmed nas mora začeti že danes v sebi obujati in razvijati častnega človeka. Človeka, ki je vreden zaupanja. Lahko je biti plemenit, dober, prijazen, ko te to v resnici nič ali le malo stane. Šele ko se pojavi resnično pomanjkanje, ko moramo pokazati, ali smo človečni ali smo se sposobni čemu odreči v korist drugega in skupnosti, takrat vidimo, kakšni smo.

Zelo redko se velike stvari zgodijo čez noč. Celo internet je obstajal približno 20 let, preden je doživel današnjo popularizacijo. S tega vidika pogosto govorimo o prebojnih inovacijah šele, ko te postanejo dostopne širši javnosti, ne glede na to, da so bile eliti dostopne že dolgo prej.

Ljudje dolgoročno najbolj zaupajo tistim, ki neko pozitivno delovanje obarvajo tudi z lastno iskrenostjo. Prostor moramo dati posameznikom, ki so razumni in jim je mar za to družbo.

Najboljša spodbuda so drugi ljudje. Močnejša ko je človeška mreža, laže teče celoten inovacijski proces, zato nikar ne podcenjujte vrednosti ‘klepeta’.

Dr. Ichak Adizes

V prihodnjih letih se bo veliko delalo na področju spajanja navideznega in fizičnega sveta. To bo spremenilo prav vsa področja našega bivanja. MQ, januar 2007, številka 1

Dr. Miro Cerar Temeljni problem je, da se pri konkretnih postopkih spreminjanja ustave ne razmišlja dovolj državniško. Potrebujemo več dolgoročnega pogleda na interese naroda in države, ne pa nenehno

106

Izbrane misli

Prepletanje, julij 2011, številka 6

Vsak je sposoben biti voditelj. Voditeljstvo vznikne, ko okoliščine zahtevajo določene sposobnosti. Na primer: lahko sem izvrsten voditelj, če so za uspeh potrebne ideje. Če pa se iščejo sposobnosti organizacije in sistematiziranja, te vloge ne morem najbolje izpeljati. Pogosta napaka, ki jo ljudje, podjetja ali države delamo, je, da poskušamo biti najboljši v tem, v čemer je že uspel nekdo drug. Logika, zakaj s posnemanjem ne moremo zmagati, je preprosta: enačba uspeha je že unovčena. Mislim, da ste majhen dragulj, ki ga ne smete spodkopati zaradi nenehnega nezadovoljstva. Zanka, v katero se ne smete ujeti, je, da spreminjate preveč zaradi spremembe same.

107

Izbrane misli

Naloga managementa je delovati ne zaradi dobička, temveč z dobičkom. Njegovo ključno poslanstvo je skrbeti za vzpostavljanje zaupanja in spoštovanja. Prepletanje, september 2008, številka 3

Dr. Jadran Lenarčič Slovenija še zdaleč ni izkoristila vseh možnosti in treba je ugotoviti, da v zadnjih petnajstih letih nismo zmogli dovolj uspešno in celovito utemeljiti svojega gospodarskega razvoja na znanju ter inovativnosti in da je bil bolj posledica spretnosti naših ključnih gospodarskih subjektov. Še toliko manj nam je v gospodarski razvoj uspelo zadovoljivo umestiti domači znanstveni potencial. Za uspešno povezovanje znanosti in gospodarstva so odgovorni delavci v akademski sferi, tisti v gospodarstvu ter tisti v javnih in državnih institucijah, vštevši najvišje predstavnike vlade in parlamenta. Znanja pa ne moreš kupovati v tujini, lahko ga samo izmenjuješ, torej moraš imeti svojega dovolj. Dvom in kritičnost do lastnega dela sta pogoj za napredovanje. Če se želiš osvobajati, potem moraš dvomiti o svojih stališčih. Prepletanje, september 2008, številka 3

Dr. Nancy Adler Empirične raziskave kažejo, da je kar 97 odstotkov žensk, ki so svojo kariero gradile v tujini, pri svojem delu uspešnih (podatek celo bistveno presega povprečno uspešnost moških kolegov). Kar 42 odstotkov žensk poroča, da so imele kot ženske več prednosti kot pomanjkljivosti pri svojem poklicnem razvoju in uspehu v mednarodnem okolju; le 20 odstotkov jih meni, da biti ženska pomeni več minusov kot plusov.

108

Izbrane misli

Pomembno je, da oblikovalci sprememb zagotovijo, da se organizacijske spremembe dopolnjujejo z razvojem voditeljskega potenciala posameznika in ne da si ta dva procesa medsebojno konkurirata. Problem ni ne ženskost voditeljstva ne odnos moških do voditeljic; temeljni izziv je obojestransko učenje nove organizacijske resničnosti in začetek dela na novih temeljih. Razvoj medsebojnega razumevanja različnosti oblikuje pot k doseganju sprememb, ki so potrebne za uspešnost v globalni konkurenci. MQ, junij 2007, številka 3

Jože Ciuha Umetnost je vzorec intimne svobode, ki jo človek odkriva v sebi. V tem je vsebovana želja po biti drugačen od tistega, kar je že narejeno, ne meneč se za občasno modo. Snovanja smejočega se duha so zrcalna slika kulturne klime družbe, v kateri nastane umetniško delo. Ravno to je presežna vrednost umetnosti, za katero menim, da je izredno pomembna. Umetnost je duševna hrana. A če se zavzemamo za uravnovešenega človeka, moramo narediti še kaj več kot samo vzgajati čustvenost. Bistvena je domišljija in tu vidim vlogo umetnosti. Človek, ki nima hobijev, pa če ima še toliko denarja, je reven človek. Hobije potrebujejo zlasti managerji. Presenečajo me izjave iz sveta ekonomistov in managerjev, da je kultura predvsem poraba. Ob takih izjavah človeka zmrazi. Kažejo na to, v kakšnem svetu živimo. Če človek sprejme izziv okolja, v katerem živi, je to pač igra, v kateri lahko igram. Ne želim biti diletant. To, kar počnem, je projekcija moje svobode. Mirne duše lahko rečem, da to počnem zato, da mi je v življenju lepo. Prepletanje, oktober 2007, številka 2

109

Izbrane misli

Dr. Aleksandra Kornhauser Frazer

predstavi določena oseba.

Pri nas se pogosto šteje za domoljubje, če hvalimo svojo domačijo in njene dosežke. Vsaka kritična pripomba, kaj šele graja, se največkrat jemljeta kot nezvestoba, kot napad na pripadnost svoji domovini.

Vsebina sej nadzornih svetov žal pogosto pride do medijev, ki zlasti pri kadrovskih odločitvah intenzivno iščejo informacije. Nekatere člane medijsko snubljenje zavede, kar je zelo nevarno za družbo in kandidata. Ko se ime osebe pojavi v časopisu kot ime kandidata, to ni dobro.

Temeljna znanost je iskanje in razvijanje semen. Če teh ne bomo imeli, ne bo kruha, še posebej belega ne. Zato je velika neumnost govoriti, da je treba obseg temeljnih raziskav zmanjšati ali jih celo opustiti. Če nimaš dosežkov temeljnih raziskav, nimaš česa uporabiti. MQ, september 2007, številka 4

Dragan Živadinov Med enakimi izdelki naredimo s postopkom oglaševanja oglaševani izdelek poseben, čeprav je enak kot vsi drugi, ki pridejo iz tehnološkega aparata. Oglaševanje izdelka je metafizika kulture. Znanost je lahko le planetarna ali pa je ni, znanost ne more biti slovenska znanost, kot tudi umetnost ne more biti slovenska umetnost. Lahko je le planetarna ali pa je ni! Seveda pa lahko iz znanosti in umetnosti z natančnim premislekom in odgovornostjo izberemo svoje kulturne vzorce in jih dodamo v civilizacijsko preprogo. Izbiranje kulturnih vzorcev seveda ni moja naloga. To je naloga izobraženih in usposobljenih optikov! Moja naloga na tem svetu pa je graditi umetnost, in to metodološko nerazumljivo! Prepletanje, oktober 2007, številka 2

Dr. Rolf E. Breuer Iskanje naslednika je zelo zahtevno. Predsednik nadzornega sveta naj to počne za zaprtimi vrati skupaj s predsednikom uprave, nato naj se v ta proces vključi še komisija za izbor. Pomembno je upoštevati občutek predsednika uprave, kdaj je pravi trenutek, da nadzorni svet spozna uspešne posameznike, toda tudi nadzorni svet lahko zahteva, da določeno temo v predvidenem času

110

Izbrane misli

Najbolje je, da je v podjetju že nekdo izbran kot začasni naslednik, če bi se predsedniku uprave nenadoma kaj zgodilo. Obetavne posameznike je treba poslati v tujino, da dobijo mednarodne izkušnje, če so specialisti za finance, jih je treba izuriti v trženju in prodaji, poskrbeti, da dobijo izkušnje s proizvodnjo ... To je sadističen proces, toda predsednik nadzornega sveta mora predsednika uprave pri tem spodbujati. Nekoč sem povabil na srečanje dvajset najbolj perspektivnih managerk iz vseh naših podružnic, da bi se o tem pogovorili. Ugotovitev je bila, da gre za kombinacijo: moški kolegi njihovemu napredovanju nasprotujejo, ženske pa niso dovolj vztrajne in zahtevne, ko gre za njihove kariere. To jih pripelje do točke, ko se na določeni hierarhični ravni sprijaznijo z doseženim položajem in se prepričajo, da so zadovoljne s službo, sodelavci, družino. Medtem pa si njihovi moški kolegi rečejo: O ne, jaz hočem najvišje mesto. MQ, oktober 2008, številka 8

Toni Balažič Delo vodilnega managerja pomeni t. i. delovnik 24/7, pri čemer mora doseči vsaj minimalno ravnotežje med osebnimi in službenimi interesi, sicer je življenje na dolgi rok nevzdržno. Menim, da dolgoročno nobena služba ne sme ogrožati posameznikovega zasebnega življenja. Vsi si moramo vzeti dovolj časa tudi zase. Ne maram tega, da mi svetovalci prodajajo splošne nasvete ali pa citate iz knjig, ki jih lahko preberem tudi sam. Dober svetovalec mora poznati podjetje in mora biti pripravljen, da veže svoje delo na rezultate.

111

Izbrane misli

Povsod po svetu je ugled managementa padel. Mislim, da prihaja čas, ko si ga ponovno lahko povrnemo. Bistvena je družbena odgovornost. Obdržati je treba kar največje število delovnih mest, podjetja pa morajo ostati kar se da zdrava in velika. MQ, april 2009, številka 10

Dr. Slavoj Žižek Navade so torej snov, iz katere sestojijo naše identitete. V njih udejanjamo in s tem natančno določimo tisto, kar dejansko smo kot družbena bitja, pogosto v nasprotju s svojim zaznavanjem samih sebe. Postmoderni šef vztraja, da ni gospodar, temveč le koordinator skupnih kreativnih naporov, prvi med enakimi. V kolektivu naj ne bo nobenih formalnosti, šefa lahko imenujemo z vzdevkom, z nami bo delil obsceni vic in podobno, a ob vsem tem ostaja naš gospodar. Razmerja gospostva v takšni družbeni zvezi delujejo skozi njihovo zanikanje: da bi bila operativna, jih je treba ignorirati. Nismo samo zavezani pokornosti svojim gospodarjem, ampak smo hkrati zavezani temu, da se vedemo, kakor da smo svobodni in enaki, kakor da tu ni nobenega gospostva – kar zadevo seveda dela toliko bolj ponižujočo. MQ, julij 2008, številka 7

Miran Goslar V krizi, v kakršni smo, lahko samo managerji – ali predvsem ti – ustvarijo razmere za nove vzpone. Čeprav smo vsi nekako besni in se čutimo nemočne ob tem, kar se zdaj dogaja pri nekaterih managerjih, je vendar večina med njimi tista, ki bo slovensko gospodarstvo povedla naprej.

Izbrane misli

zato, ker je komunikacijski, občečloveški odnos med managerji in zaposlenimi glavni pogoj za uspeh podjetja. Zadovoljni ljudje delajo bolje. Managerja mora odlikovati tudi skrb za zaposlene. Odgovornost managerjev je največja vrednota, ki jo mora podpirati tudi Združenje Manager. Pri tem imam v mislih odgovornost na treh segmentih, in sicer: odgovornost do podjetja – za njegov uspeh, razvoj, zadovoljstvo lastnikov in zaposlenih. Na prvem mestu je odnos do zaposlenih, ker prvi ne morejo brez drugih. V hipu, ko manager izgubi zaupanje svojih zaposlenih, je obsojen na propad. Drugič, odgovornost do okolja, države, vpetost v družbena dogajanja, in tretjič, odgovornost do sebe. MQ, julij 2009, številka 11

Alenka Iskra Ženske svoje uspehe dokazujemo predvsem z delom, redkeje z mreženjem in podporo. Morale se bomo naučiti tudi drugih načinov uveljavljanja sebe; pri tem imamo namreč še nekoliko manj uspehov. Včasih se mi zdi kruto, da rezultat dela ne zadostuje. Zavedam pa se, da je potrebno veliko več kot samo delo, da bi naša prizadevanja dala prave rezultate in peljala družbo naprej. Biti moraš delaven, strokoven in znati moraš tudi ustrezno mrežiti. Danes je lobiranje sestavni del posla. Da ženska lahko napreduje, ji mora biti naklonjenih več dejavnikov, predvsem pa moramo biti temu naklonjene same. Bolj kot pri moških sta pri nas v ospredju materinstvo in družina, zato je večja verjetnost, da bo ženska žrtvovala svojo kariero, če doma nima ustreznih razmer, da bi obe področji hkrati razvijala. Ocenjujem, da imamo v Sloveniji zelo sposobne ženske in da jih je zagotovo več, kot jih je videti. Upam, da se bo ta trend nadaljeval. MQ, julij 2009, številka 11

Trajnost dobička v srednjeročnem obdobju in odnosi med ljudmi so merila, ki so mi bila kot nadzorniku najpomembnejša, ko smo določali podlago za variabilni del nagrade managerjem. In to

112

113

Izbrane misli

Peter Florjančič Slovensko gospodarstvo je na nepravi poti. Zdi se, da noče razumeti, da ceno (tudi našim delavcem) narekuje Azija. Slovenija lahko preživi le z novimi in lastnimi izdelki, ki bi morali vsebovati veliko ročnega dela in predvsem slovenski material. Vse, kar je bistveno, je skrito v treh besedah: vizija, fantazija, ideja! Zdi se mi, da je pri nas vse preveč osredotočeno na teoretiziranje, še zlasti ko se vanj vključi politika. Če sva v igri za pridobitev finančnih sredstev jaz in vi, obenem pa predstavljava identičen izdelek, bom zagotovo zmagal jaz, če ne obvladate retoričnih prijemov in vsaj malo igralstva. Če izdelek ni kakovostno predstavljen, se lahko izumitelj obriše pod nosom za Havaje. Preden grem na predstavitev, se namreč pripravljam teden dni. Imeti morate čim več različnih poznanstev in zvez. In če zna biti človek še dovolj družaben, sklene kmalu še nova poznanstva. Ta so bila zame še posebno pomembna v Monte Carlu, in ko enkrat vstopite v ta krog, se vam nenadoma začno kot domine odpirati številna vrata. Veliko bolj vesel sem bil, ko sem na primer v Parizu videl svoj razpršilec (izum), kot pa sem bil vesel vsega ugodja, ki je prišlo zaradi prisluženega denarja. MQ, oktober 2009, številka 12

nam pogosto zgodi, da pozabimo ime in priimek osebe, ki se nam je predstavila – ukvarjamo se namreč s preostalimi triindevetdesetimi odstotki, torej z mimiko, videzom. Poslovnežem polagam na srce, naj spoštujejo ljudi – sodelavce, partnerje, naj spoštujejo svoje podjetje, tudi konkurenco in, ne nazadnje, svojo državo. Kdor nosi v sebi spoštovanje, mu protokolarna pravila ne bodo tuja in jih bo hitro usvojil. Arogantni in vzvišeni ljudje se pravil sicer lahko naučijo, a jih v življenje bistveno težje vpeljejo. Kdor sočloveka spoštuje, do njega ne bo zadirčen, tudi če je ta njegov nasprotnik. Prijaznost je namreč vredna veliko več od doslednega upoštevanja pravil. MQ, oktober 2008, številka 8

Dr. Rudi Rizman To, da je obstoječa civilizacija povzročila tako velik prepad med obema sicer vitalnima sferama človekovega bitja in žitja, tj. med materialnim in moralnim kapitalom, če se opremo na metaforo, je nekaj nedopustnega. Temu prepadu utegnejo prihodnje generacije zgodovinarjev po vsej verjetnosti pripisati vlogo enega od ključnih vzrokov, ki je povzročil še vedno odvijajočo se krizo in erozijo temeljev svetovnega vpliva, ki ga je imela pred tem zahodna civilizacija nekaj stoletij v zakupu. Vendar ni treba biti ne vem kako sociološko izobražen za vedenje o tem, da imajo družbe kratek rok trajanja, če se na neki točki svojega razvoja odrečejo svojemu moralnemu vezivu kot eni od temeljnih predpostavk zdržne družbene kohezije.

Ksenija Benedetti

Prepletanje, oktober 2009, številka 4

Pomembno je, kako vodja predstavlja svoje podjetje, ne le vsebinsko, tudi s svojim videzom in nebesedno komunikacijo. Enako velja tudi za zaposlene, saj tudi oni predstavljajo svoje podjetje.

Dr. Ivan Ribnikar

Pri prvem vtisu vsebina odloča v sedmih odstotkih, drugih triindevetdeset pa predstavlja nebesedna komunikacija. Zato se

114

Izbrane misli

Za gospodarski napredek – in s tem za boljše materialno življenje ljudi – se mora povečevati produktivnost dela. Ta pa se ne povečuje kar sama od sebe. Treba je na primer uvajati nove načine proizvodnje in nove proizvode, vendar pa teh ne bo, čeprav bi želeli, če ni svobode in, tako je vsaj za zdaj povsod po svetu, ustrezne

115

Izbrane misli

materialne spodbude.

Dr. Viljem Ščuka

Za gospodarski napredek je pomembno, da je dovolj tistih, ki so pripravljeni tvegati in poskusiti nekaj novega, drugačnega ali sicer enakega, vendar cenejšega. Pogosto se posrečijo stvari, na katere ne bi skoraj nihče vnaprej stavil. Tudi na prvi pogled nesmiselne zamisli ni pametno ovirati.

Resnična predstava o modrosti je ugotovitev, da nam jo dosedanji antropološki in nevrofiziološki razvoj že omogočata doseči. Vprašanje je le, ali si vsak od nas tega resnično želi. Imam občutek, da se sodobni človek raje prepušča lagodnemu udobju potrošniškega življenjskega sloga, ki ga odlikujejo površnost, osebnostna plitvost, odtujenost, brezbrižnost in kratkoročne zadovoljitve. Odločil se je torej za zastoj in ne za osebnostni razvoj. Vsak zastoj pa pomeni nazadovanje, ki se navzven kaže kot degeneracija na telesni, duševni in duhovni (zavestni) ravni.

Po klasični ekonomiji vrednost nastaja ali se ustvarja v proizvodnji. Po novem pojmovanju se v proizvodnji vrednost samo dodaja. Vrednost se ustvarja samo na finančnih trgih. Njeno ustvarjanje razumljivo šteje več kot dodajanje. In vsi tisti, ki so privedli do finančnega in ekonomskega zloma, so bili zaposleni pri ustvarjanju vrednosti. Prepletanje, oktober 2009, številka 4

Dr. Reinhard Sprenger Podjetja dobesedno mečejo denar skozi okno, ko hočejo zaposlene, ki si tega izrecno ne želijo, usposobiti za določene naloge, ki so se izkazale kot siva lisa, saj jih (še) nihče ne opravlja. Da lahko spreminjate ljudi po meri podjetja, je utvara. Pa še draga povrhu. Ljudje se namreč ne upirajo spremembam, temveč spreminjanju sebe, zato so vsakršni poskusi precej jalovo početje. Iz tega lahko izpeljemo prvo zlato pravilo: Zaposluj počasi, a odpuščaj hitro. Moja ocena je, da večine managerjev ne zanima, kakšna je atmosfera v podjetju, niti niso dobri v postavljanju toplega čustvenega ozračja – a kjer zgodba resnično postane zanimiva, so vzroki za to. Ljudem, s katerimi delaš, moraš zaupati. Če jim ne, z njimi raje ne delaj. Zaupanje je najpomembnejše managerjevo orodje, poleg moči in denarja. Če kot manager načrtujete skupno prihodnost s sodelavci, morate več vlagati v atmosfero in pri tem včasih celo prezreti kratkoročne rezultate. MQ, december 2009, številka 13

116

Izbrane misli

Videti je, da se neoliberalizem izogiba modrosti kot hudič križa. Modrec pač ni niti hvaležen potrošnik niti ponižen vernik niti vdan volivec, tako kot ni ne sivobrad ne plešast starec. Modrost je torej sposobnost dokončnega pojmovanja in obvladovanja nekega trenutnega dogajanja. Bistvo te opredelitve je skrito v besedi obvladovanje. Moder je torej tisti, ki obvladuje lastne strasti po neposrednih užitkih, težnje po pohlepu in kopičenju nepotrebnih dobrin, težnje po brezobzirni tekmovalnosti in bolestne težnje po vladanju. Zrela osebnost je človek, ki obvladuje te težnje in zna deliti z drugimi svojo ljubezen, moč, spoznanja in osebne izkušnje. Modri potrebuje notranji mir, ljubezen, svobodo, pogum in izkušnje (pamet). Urjenje temelji na doslednem zastavljanju vprašanj samemu sebi: Kaj se dogaja ta trenutek? Kako se odzivam na to dogajanje? Kako diham? Kaj čutim? Kako čustvujem? O čem ta trenutek razmišljam? Kaj nameravam? Prepletanje, junij 2010, številka 5

Dr. Edward de Bono Lateralno razmišljanje je zavestno ustvarjanje. Govorim o iskanju idej, o premiku, spremembi, ne ustvarjanju glasbe ali slik. Če vemo, kako delujejo naši možgani, lahko ustvarimo posebno orodje za

117

Izbrane misli

zavestno ustvarjalno razmišljanje.

Dr. Miha Kovač

Razvili smo razmišljanje, s katerim iščemo resnico, kar je uporabno v naravoslovju, toda nikoli nismo razvili razmišljanja, s katerim ustvarjamo vrednost. Posamezniki že, izumitelji, inovatorji, celotna kultura pa nikoli. To je glavna pomanjkljivost našega razmišljanja.

Morda to zveni malo prepotentno, ampak po mojem mnenju brez knjige in z njo povezanega prenosa znanja ne bi bilo ne krščanstva, ne renesanse, ne protestantizma. Pa tudi informacijske revolucije ne, saj so vsi tisti, ki so jo zakuhali in danes prisegajo na računalnike, dobili temeljno znanje iz knjig.

Naše razmišljanje, ki izvira iz antične tradicije, je usmerjeno v sodbe, v ocenjevanje. Pred precej leti sem hotel v Združenih narodih sestaviti skupino, da bi razmišljali o alternativnih rešitvah. Bilo je nemogoče. Ljudje uporabljajo argument, ker ne poznajo drugega, ni pa to konstruktivno. Morali bi se potruditi spoznati zorni kot drugega. Raziskati zadevo, ne pa postaviti sebe nasproti drugemu. Mislim, da na naše razmišljanje najbolj vplivajo mediji na splošno, morda še najbolj časopisi, ki se osredotočajo na negativno. Mislijo, da je to tisto, kar ljudi zanima. Morda imajo prav, a prinašajo zelo malo optimističnega, pozitivnega, konstruktivnega. MQ, april 2010, številka 14

Dr. Manca Košir Večina živi rutinirano, avtomatizirano življenje, v katerem ni prostora za premišljevanje, tudi potrebe po njem ne, saj je stanje zavesti prenizko za let duha in zavedanje prešibko za spoznanje. Površina, plitvina, lažen medijski blišč in zaslepljenost z iluzijami so mere tega in takega časa. Veliko je žarečih ljudi, iz dneva v dan se veča njihovo število, ki so otoki svetlobe sredi mrka upanja in novih vizij. Veliko je organizacij, civilnih združenj in gibanj, ki vedo, kaj hočejo in zakaj. Nismo opazovalci sveta, temveč njegovi ustvarjalci. Slehernik je soudeležen in odgovoren zase in za svet, kot uči sodobna etika udeleženosti. Prepletanje, oktober 2009, številka 4

118

Izbrane misli

Samo branje nas ne bo ne rešilo ne pokopalo. Pomembneje je, kaj ljudje berejo in kako pridobljeno znanje uporabijo. Brez branja in znanja ni družbe, v kateri je mogoča gospodarska rast. Prepletanje, junij 2010, številka 5

Milan Matos Mlačnost mi pri nobeni stvari ni všeč. Menim, da se moraš polno angažirati, polno predati, polno vključiti, in temu stališču lahko rečete tudi strast. Daje nam moč, zadovoljstvo, pričakovanje in nas na koncu tudi nagradi. Da resnično veš, ali si našel pravega človeka ali ne, se razkrije v šestih mesecih do enega leta, zato moraš imeti pri izboru vedno tudi malo sreče, kanček pravega občutja, malo nosu. Vsakokrat, ko pripelješ novega človeka v podjetje, gre za tveganje. Bistveno je namreč, da sestaviš dober tim, pri čemer mora obstajati obojestranska skladnost. Lastnosti, ki sem jih iskal pri ljudeh, so bile predvsem te, da lahko sodeluje, da ni zaprt, da ni egoističen. Hipoma, ko vstopiš v tim, potrebuješ predvsem sposobnost sodelovanja, saj brez dajanja in sprejemanja pomoči, brez odprtosti do drugega, brez vživljanja v vloge, empatije, stvar ne deluje. Zato moramo biti najprej razviti kot ljudje, šele nato kot strokovnjaki. Ljudje ostajamo v svojem bistvu enaki. Glavna lastnost vodje mora biti, da ima rad svoje sodelavce, da si želi njihovega razvoja, tako človeškega kot strokovnega.

119

Izbrane misli

Če sem normalen človek, potem sem tako človek podjetja kot tudi človek družine. Treba je biti uravnotežen, ne enostranski. Človek ima dve nogi, zato da stoji na obeh, in če stoji samo na eni, bo prej ali slej padel. MQ, april 2010, številka 14

Cvetka Selšek Znanje je gonilo vsake družbe, vsakega podjetja, vsakega posameznika. Pa vendar je vsaka družba sestavljena iz ljudi z različnimi energijami, ki jih vodijo različne ambicije. Vsak se mora sam odločiti, kaj je zanj pomembno. Lahko se posvetiš zgolj določenemu področju in se zavestno odpoveš drugim, lahko pa se ne spustiš v specializacijo. Ni pomembno, ključno je, da si odziven, dejaven. Ves čas opozarjam, da potrebujemo slovenske managerje, ki bi znali upravljati podjetja znotraj velikih mednarodnih korporacij. Temu bi se morali posvečati načrtno, saj bi se potem veliko manj bali tujih naložb. Velike mednarodne korporacije delujejo po načelu zaupanja. Na odgovorne položaje postavijo ljudi, ki jim zaupajo. Prepletanje, junij 2010, številka 5

Dr. Stane Pejovnik Pri upravljanju znanja znotraj posamezne članice je pomembna predvsem kakovost profesorjev. Tisti, ki so najprodornejši, pritegnejo tudi najboljše sodelavce, po načelu ljudje prvega kova privlačijo ljudi prvega kova in tako ustvarijo krog zelo uspešnih posameznikov. Oprl bi se na shemo trojne spirale, kjer se izkaže, da prenos in uporaba znanja nista linearna procesa. O uspehu govorimo, kadar so spirale – politika, gospodarstvo in akademski svet – v prostoru, ki podpira prenos znanja. Šele v njihovi interakciji se vzpostavi sistem, ki lahko deluje optimalno. Še tako dober zgled v določenem sistemu zato ni preprosto prenosljiv.

120

Izbrane misli

Hudo je, da v Sloveniji prioritet nikoli nismo imeli določenih, nasprotno, celo uničevali smo jih. Če bi imeli opredeljene, bi jim sledili v šolstvu, v znanosti, zdravstvu in gospodarstvu; tako pa naši sistemi delujejo ločeno drug od drugega. Del našega značaja je, da ne sodelujemo z dušo in srcem, ampak smo tekmovalni, ljubosumni, včasih smo celo bolj zadovoljni, če nekomu ne uspe, kot če mu. Te razlike bo treba znati premostiti in najti nove oblike sodelovanja. Vodenje je umetnost, ni posnemanja. Kdor kopira, je obsojen na smrt. Pozabimo lahko imitatorje, nikoli pa, koga so imitirali. Prepletanje, junij 2010, številka 5

Mag. Violeta Bulc Ponavadi znanje razvijajo in spreminjajo mlajši, starejši pa imajo sposobnost, da ga preoblikujejo v modrost. Govorimo o znanju kot skupni dobrini, kot sta voda in zrak. O modrosti, ki nastane z odprtim dialogom, poglobljenim razmišljanjem in opazovanjem ponavljajočih se dogodkov. Modrost namreč izvira iz razumevanja soodvisnosti, razumevanja celote, razumevanja odnosov. Morda bomo na podlagi starodavnega znanja prvič v naši civilizaciji doživeli, da se bo ključ sprememb od materialnih vzvodov preselil k razumevanju soodvisnosti. Morda bomo celo v svojem življenju doživeli civilizacijski preskok. Morda smo prav na robu nastajanja nove civilizacije. Prepletanje, junij 2010, številka 5

Zdravko Počivalšek Držim se nekaj načel, ki mi pomagajo. Prvič, vse odločitve sprejemam na dveh temeljih. Najprej morajo stati številke. To pa še ni dovolj, če ni pravega občutka, ne bo nič, pa naj številke kažejo,

121

Izbrane misli

kar hočejo! Moram še nekaj čutiti, vendar samo na občutek tudi ne grem. Drugo načelo je, da sebi in svojim sodelavcem ne pustim razlaganja, da se česa ne da. Pravico imamo, da ugotovimo, kako bi nalogo, ki jo dobimo, izvedli. Šele ko vemo, kaj bi bilo treba narediti, se lahko odločamo, ali se je bomo lotili ali ne. Tretje načelo, ki ga imam, je, da sem v fazi dogovora demokrat, v fazi izvedbe pa diktator. Potem je tu še odgovornost. Riba vedno smrdi pri glavi in to načelo velja tudi zame. Za vse, kar se v podjetju dogaja, sem odgovoren jaz. Če vodiš določen oddelek, si zanj tudi odgovoren. Sam pravim, da državi ni treba narediti nič za nas, samo omogoči naj nam, da bomo lahko delali, pa bo dovolj podjetnih ljudi vzelo zadeve v svoje roke. MQ, december 2010, številka 16

Izbrane misli

Gregor Pilgram Lahko bi rekel, da je poklic managerja našel mene. Rad delam z ljudmi, spoznavam nove kulture, zato me je pritegnila širina poklica, ki zahteva nenehen stik s sodelavci, kupci in drugimi partnerji, pa tudi poznavanje novih tehnologij, financ in drugega znanja, potrebnega za vodenje podjetja. Globoko verjamem v to, da lahko uspešen manager uspešno vodi podjetje samo s svojim zgledom, predvsem če v svoje delo vloži veliko truda in energije. Menim, da mora poslovni odnos temeljiti na zaupanju in spoštovanju, zato se tega držim pri sprejemanju vsake odločitve. V trenutnih razmerah, ko se finančna kriza začenja resnično čutiti tudi v širši populaciji, je edina možnost dviga ugleda poklica ta, da se vsi manageri začnemo zavedati svoje odgovornosti. Odgovorni pa nismo samo lastnikom in sodelavcem, temveč tudi širšemu okolju, v katerem delujemo in iz katerega izhajamo. MQ, september 2010, številka 15

Dr. Maja Makovec Brenčič Kriza je zagotovo pospešila ozaveščanje vsega, kar smo kot človeštvo do danes dosegli in storili tako v družbi kot v okolju. Tako dobrega kot slabega. Prinesla je streznitev o tem, da vsemogočna rast ni edini način pogona te družbe, držav ter ekonomij in da so stabilnost, zmerna rast in ravnotežje raznolikosti – na vse, kar smo kot ljudje v pogonu drveče globalizacije pozabili – morda naša prava prihodnost. Odgovornost na vseh ravneh pa seveda pomeni pomembno in zahtevno zavedanje, da so odločitve potrebne in da štejejo, da dejanja puščajo posledice (dobre in slabe) in da sistemi (družbeni, politični idr.) dejansko delujejo v presoji odgovornosti odločitev in dejanj do sedanjosti in prihodnosti posameznika in družbe kot celote. Prepletanje, oktober 2009, številka 4

122

Niko Kač Pogosto sem rad poudaril, da je človek vedno na prvem mestu. V storitveni dejavnosti pa sploh. Preprosto je kupiti stavbe, tehnologijo, a če ni v ozadju pravih ljudi, ki so ciljno usmerjeni, motivirani in vedo, kam smo vsi skupaj namenjeni, uspeha ne more biti. Vsak se mora najprej vprašati, kaj je njegovo poslanstvo. Zaupanje je vse. Številke brez zaupanja ne pomenijo nič. Kriza vedno prinaša upad zaupanja in vrednot. To je normalno, v tem ne vidim nič posebnega. Poleg zaupanja pa je zame še nekaj zelo pomembno. »My word is my bond«, veljava besede. In tega je čedalje manj. Za managerje je zelo pomembno, da se znajo odločati, in če kdo te lastnosti nima, lahko hudo trpi. Jaz sem bil manager, ki je zelo

123

Izbrane misli

veliko poslušal, ampak na koncu sem se tudi odločil. Stvari moraš biti sposoben pospravljati z dnevnega reda po metodi ABC, jih rešiti ali delegirati. Ne smeš mešati prijateljev s poslovnimi znanstvi, ki jih poganjajo poslovni interesi. Čuvaj prave prijatelje in družino, da imaš varen pristan, kamor se lahko vrneš. Če je zraven še kanček zdravja, je vse v najlepšem redu. MQ, marec 2011, številka 17

Jože Colarič Navezal se bom na Adizesovo razlago petih prstov. Palec je tisti, ki doseže vsakega od prstov in brez njega roka težko deluje. Palec je prispodoba za managerja, ki povezuje deležnike v želji za čim boljšim poslovnim uspehom. Mislim, da je to nekako bolj pristna in razumljiva ter v realnem življenju preizkušena razlaga. Zato tako poudarjam dve področji, ki sta ključni v vsakem podjetju: razvoj in raziskave ter prodajo in marketing. Slovenija ima podjetja, ki jim je s podobno strategijo že uspelo na zunanjih trgih in tudi zato izrazito manj čutijo posledice krize od leta 2008. Ključno je imeti poslovne uspehe. V Sloveniji je dobiček v zadnjih letih postal negativna kategorija, kar je zelo narobe. Če nimaš dobička, imaš opraviti z nezadovoljstvom vseh deležnikov. Če pa imaš poslovne uspehe, je bistveno laže zadovoljevati potrebe vseh deležnikov in v končni fazi najpomembnejše, kupca. Če tvoje vsakodnevno delo teži k temu, da bi imela družba čim boljši poslovni izid, potem se vse drugo uredi. Prepletanje, julij 2011, številka 6

Zoran Milivojević Trend je zelo jasen in kaže na ekspanzijo žensk – in to ne samo v managementu. Ne obstaja niti eno področje več, ki bi bilo »moško«

Izbrane misli

in na katerem se ne bi pojavila ženska, ki je boljša od večine moških. Očitno sistem kot celota ustreza dekletom in ženskam, te pa imajo lastnosti, ki ustrezajo sistemu. Govorim o delovnih navadah, sistematičnosti pri delu, jasni usmerjenosti k ciljem, izogibanju konfliktom in socialnih veščinah. Nevarnost, ki preži na ljudi na vodilnih položajih, je, da zamenjajo svojo funkcijo s svojo osebnostjo. To, da nekdo zaseda položaj člana uprave ali direktorja, ne pomeni, da je zato boljša ali več vredna oseba od drugih. Učinkovitost realizacije je povezana z disciplino in samodisciplino. Tu pa ne gre za biološke razlike, temveč vprašanje motivacije. Problem realizacije se bo pojavil šele takrat, ko bo današnja generacija razvajenih otrok zrasla v nedisciplinirane zaposlene. Podatki, da so v korporacijah, kjer so v vrhnji management povabili več žensk, s tem povečali dobiček s 15 na 35 odstotkov, so res neverjetni! Lepo je videti, da je nekdo zadovoljen tako v karieri kot zasebno. Pozor: to je povsem nasprotno stereotipu, da mora poslovna ženska za uspeh žrtvovati svojo zasebno srečo. MQ, september 2011, številka 18

Annika Elias Na Švedskem poznamo socialno demokratično ureditev že več kot petdeset let. V njej je zelo pomemben ozaveščeni posameznik, ki se zaveda lastne vrednosti. Že v šoli se otroci učijo o posamezniku in njegovih vrednotah, o spoštovanju človeka in prevzemanju odgovornosti. Naši ljudje so zato močni in samozavestni in se ne bojijo pogovora s svojimi zaposlovalci. Voljni so tudi prispevati. Dekleta na univerzah navadno dosegajo zelo dobre rezultate in so izjemno kompetentna. Preprosto si ne moremo privoščiti, da tak potencial ne bi bil izkoriščen na managerskih mestih. Mislim, da to velja za celotno Evropo. Če želimo spremeniti ekonomske razmere, moramo izbirati med najboljšimi. MQ, december 2012, številka 23

124

125

Izbrane misli

Željko Obradović

Dr. Nikica Gabrić

Trener ne more nič narediti brez igralcev. Toda dober trener bo dosegal dobre rezultate tudi s povprečnim moštvom. S povprečnimi igralci ne moreš dosegati vrhunskih rezultatov, lahko pa dosežeš vrhunske rezultate za konkretno ekipo. Z vztrajnim delom lahko vsak preseže svoje meje.

Zaposleni v naši kliniki so osredotočeni, predani in strastni. Mladi ljudje delajo pri meni po dvanajst ur dnevno. Lahko jih naučim vse, kar znam sam, jim omogočim najboljše izobraževanje in potovanja po svetu, vendar jih ne morem prisiliti, da bi uživali v tem, kar počno. Ljubeznivost in profesionalnost osebja sta kazalnika, da je zadovoljno.

MQ, september 2012, številka 22

Christof Droste V vsakem glavnem načrtu je nujno opredeliti vizijo ali cilj. S tem ni mišljena stopnja rasti, to je preprostejši del; težavneje je določiti, s čim ali kako bomo ta cilj dosegli, na katerih področjih se bomo razvijali. Slovenci moramo vedeti, kaj želimo doseči, kje so prednosti države in kako jih bomo razvijali do leta 2020. Imamo dobre in prave ljudi, ki jih je treba ustrezno spodbuditi in nagrajevati. Tako v gospodarstvu kot na drugih področjih, tudi v politiki. Gre za ljudi, ki se svojemu delu predajo in prevzemajo odgovornost 24 ur na dan, za to žrtvujejo svoje zasebno življenje in morajo dobiti ustrezno plačilo. V politiki je z nizkimi plačami navsezadnje povezano tudi tveganje koruptivnosti. Pred leti sem se zavedel, da je veliko problemov v našem življenju izredno kompleksnih. Zato jih je smiselno razdeliti na manjše kose in reševati po delčkih, drugega za drugim, kot rezine. MQ, december 2011, številka 19

Zaradi umetnosti se ljudje počutijo bolje, slišijo in vidijo več. Lahko so boljši voditelji.

Najpomembneje je, da smo pozitivni in da verjamemo v svoj cilj. Človek ima več kot 50.000 misli na dan. Več kot 70 odstotkov jih nikoli ne izgovori, toda 30 odstotkov se jih ponavlja vsak dan. Vse te misli določajo nas in naše življenje. Lahko so pozitivne ali negativne. V poslu so pomembne osredotočenost, predanost in strast, zadnja je ključna. To, kar delaš, moraš imeti rad, biti ti mora kot igra. Če delo doživljaš kot obvezo, nikoli ne boš imel dovolj motivacije za doseganje večjega uspeha. MQ, december 2013, številka 27

Mag. Vojmir Urlep Slovenija žal ni okolje, ki bi imelo za seboj velik trg za privabljanje tujih naložb. Ravno tako ni okolje, v katerem bi bili stroški poslovanja nizki. Znanje je torej naš edini vir, na katerem lahko gradimo uspešen razvoj v procesu globalizacije. Ena od temeljnih vrednot poleg zaupanja je spoštovanje. Če zaznamo, da nekdo ni spoštljiv, se takoj odzovemo z ustreznimi ukrepi – skrajni je lahko tudi prekinitev delovnega razmerja. Vse študije in analize so pokazale, da so podjetja s tujim kapitalom v povprečju uspešnejša kot tista z izključno domačim kapitalom v večini kazalnikov. Sam sem izrazit zagovornik privabljanja tujega kapitala, saj prinese številne pozitivne pridobitve: na primer nova pravila vodenja in upravljanja podjetij, nove standarde ravnanj, kar je pomemben korak naprej tudi z vidika etičnosti.

dr. Danica Purg, IEDC Bled

126

127

Izbrane misli

Če pogledamo samo trenutno dogajanje v politiki in znotraj socialnega dialoga, v katerem se partnerji ne moremo uskladiti niti glede ključnih postavk, pomembnih za izhod iz krize, težko pričakujemo, da bo v takih razmerah nastalo neko stabilno poslovno, pozitivno naravnano okolje. MQ, december 2012, številka 23

Dr. Alojz Ihan Ko gre za socialno odločanje, se človek vedno vede predvsem moralno (v strahu pred socialno izvrženostjo). Naša, se pravi slovenska kultura je hribovska, izolirana kmečka kultura. Zato moralnost ni vezana na posameznikov notranji občutek o tem, kaj je absolutno prav (oz. kaj je »vladarski prav«), niti ni vezana na oblastne zakone (ki so nam bili vso zgodovino odtujeni); moralnost je locirana na maloštevilna mnenja neposredne socialne (vaške, družinske) okolice. V tem pa se skriva velika past, kajti ko postanejo skupnosti kompleksne, cilji ambicioznejši in zgodovina viharna, se slovenska moralnost lahko neverjetno relativizira in spreminja. Slovenije v sedanji ekonomski in življenjski propad niso pripeljale odločitve nekih tujih kapitalističnih barab, ampak odločitve njenih najbolj moralnih voditeljev, ki so v povsem spremenjenem svetu želeli reproducirati socializem. MQ, september 2012, številka 22

Mag. Iztok Seljak Navdih za inovacije črpamo iz celostnega poglobljenega razumevanja razvoja okolja in z njim povezanih industrij. V procesu sistemskega dolgoročnega načrtovanja vizualiziramo prihodnost, potem pa te strategije spremenimo v konkretne inovativne projekte na tehnično-tehnološkem ali poslovnem področju za tri do pet let in jih opremimo z ustreznimi viri.

128

Izbrane misli

Vsaka organizacija mora najti svoj pristop in filozofijo inoviranja. Kulture se ne da kopirati, obstajajo pa določene sestavine modelov, ki so širše uporabni. Globoko verjamemo, da je nujno povezovanje v okviru regije, da je prišel čas, ko je treba meje, ki smo jih postavili v zadnjih dveh desetletjih, podreti. Najprej v glavah, potem pa tudi fizično. Kot velja za posameznike, velja tudi za organizacije. Imaš toliko prostora, kot ti ga uspe zavzeti, upoštevajoč lastne kompetence in odgovornost do skupnosti in države. Združenje Manager ima v prostoru pomembno vlogo, ki se v zadnjem času povečuje, vendar pa si želimo, da bi lahko bila še večja in bi lahko zagotovili uresničevanje ključnih usmeritev iz Zaveze za uspešno prihodnost 2015/20. MQ, julij 2013, številka 25

Igor Hafnar Z novimi naložbami vzdržuješ podjetje v kondiciji, širiš znanje, velikost podjetja in promet. Obenem pa moraš zaposlene primerno, dobro in pošteno plačati. Vedo, da se razmišljanje z glavo obrestuje. Vodi me načelo, da je tehnologijo in patente mogoče kupiti. Nobenega podjetja ne čaka svetla prihodnost, če si prizadeva samo za uspešnost in produktivnost, na prvem mestu so vedno ljudje. Zaposlene moraš vzgajati, jih učiti in spoštovati, najsi gre za delavca v proizvodnji, čistilko ali inženirja. Intuicija je pri meni pred številkami. Te sicer zagotavljajo podlago, vendar so lahko zavajajoče in ni nujno, da bo slika tudi v resničnem življenju tako lepa, kot jo napovedujejo. Vrednote moram vedno najprej živeti jaz, nato pa jih kot direktor ponuditi sodelavcem. Ni nujno, da jih zapišem. Ljudje to opazijo. MQ, december 2013, številka 27

129

Izbrane misli

Jure Aleksejev

Dr. Janez Drnovšek

Če bi ljudje državi zaupali, da bo z njihovim denarjem dobro gospodarila, ne bi nihče utajeval davkov, saj bi menili, da je zanje bolje (tudi v finančnem smislu), če jih plačajo. Zaradi tega je življenje v državi, ki ji ljudje zaupajo, boljše od življenja v državi s primerljivo stopnjo revščine, korupcije, javne varnosti in zaposlenosti, ki pa ne uživa zaupanja.

Je poleg miru še kaj, kar iščemo? Iščemo lahko, le najti ne moremo.

Pozivi k iskanju političnega mesije v Sloveniji so torej nadvse potrebni. Pa ne zato, da bi nas izvlekel iz krize, saj to lahko storimo tudi sami, temveč ker ga potrebujemo, da se zavemo, da to zmoremo. Potrebujemo zaupanje vase in v državo, kar pa pomeni, da potrebujemo poosebitev oblasti.

Najdemo lahko uspeh, denar, moč in slavo. A izgubimo svoj mir. Če imamo vse to, še potrebujemo mir? Še bolj ga potrebujemo. MQ, april 2008, številka 6

Prepletanje, julij 2011, številka 6

Patrick D. Cowden Če želiš zaposlenim dati mesto, ki jim pripada, jim moraš zaupati, da vedo, kaj delajo, in to pogosto bolje kot ti sam. Tega pa veliki šefi nočejo sprejeti. Zato smo obtičali v diktaturi ukazovanja in nadzora. Ko se v podjetju enkrat uveljavi nov način razmišljanja, vodenja in delovanja, se začne vse na novo definirati. Pomena in namena podjetja ne določa več le glavni direktor, ampak ga določajo vsi zaposleni enakovredno. Oblikuje se prostor za dvom. Ali je res treba neprestano rasti, rasti, rasti ali pa nam je dobro takim, kot smo? Smo odlična ekipa, ki se dobro razume in uživa v tem, kar dela. Želimo, da tako ostane. Namesto rasti bi raje razvili boljši izdelek za svoje stranke, izboljšali podporo. Želimo, da se ohrani kakovost odnosov med nami in s svojim delom povečevati kakovost bivanja naših kupcev, čeprav bo zaradi tega dobiček nekoliko manjši ... Spremeni se celoten sistem. MQ, december 2012, številka 23

130

Marjana Lavrič Šulman, direktorica Future DDB

»Pred časom me je sin prosil, ali lahko preverim, kako dobro se je naučil biologijo. Naslednji dan naj bi pisali test in preletela sem zvezek, da se odločim, kaj bi ga vprašala. Med zgradbo celic in povezanimi temami naletim na odstavek, ki se me je nenavadno dotaknil. Gre pa nekako takole. Vse celice v organizmu sodelujejo. Ko prenehajo sodelovati, organizem zboli in v skrajni posledici lahko umre. Sodelovanje in povezovanje je tisto, kar sem vedno razumela kot ključno komponento dobrega posla. Skupaj smo močnejši, boljši, učinkovitejši. Ko začnejo zaposleni delati eden proti drugemu, je nekaj hudo narobe. Tudi v odnosu do poslovnih partnerjev – tako kupcev kot dobaviteljev – dosegamo boljše rezultate, kadar lahko rečemo, da dobro sodelujemo. Če se vrnem k uvodu – narava ve. Mi pa včasih pozabimo.«

131

Iskrice

ŽIVLJENJSKA VODILA ČLANOV

Divna Brkič Hendrickx, Kliping: Pravijo, da se vsaka pot začne s prvim korakom. Tudi tista, ki vodi do najvišjih, najbolj zahtevnih ciljev. Pri zasledovanju vse višjih ciljev pa včasih pozabimo na staro afriško modrost: »Če moraš potovati hitro, pojdi sam. Če moraš potovati daleč, pojdi skupaj.«

Kaj je tisto, kar managerje vodi na njihovi življenjski poti? Kakšen moto jih spodbuja pri sprejemanju odločitev? V čem se med seboj razlikujejo in kako jih prav ta različnost plemeniti?

Iztok Seničar, Kovintrade: V času in prostoru, ko vladajo negativizmi, prepoznati pozitivno (tega je med nami veliko) in to vtkati v poslovno-razvojne strategije podjetij ter v širše iskanje. Pri tem je pomembno, kako dobro delati skupaj, in ne kako premagati drug drugega.

Iztok Klančnik, HP: Izkoristi dan! Marko Lukič, Lumar: S svojimi aktivnostmi moramo dokazati, da managerji delamo pošteno, da spoštujemo zaposlene in kupce ter da soustvarjamo boljše življenje v lokalnih okoljih. Lovro Peterlin, Linea Directa: Ni pomembno, kako dober si zdaj, pomembno je, kako dober želiš postati, kajti tudi najbolj rudimentarne življenjske ali poslovne stvari lahko jutri narediš bolje, kot si jih naredil danes. Andrej Šketa, Ljubljanska borza: Treba se je le odločiti in delovati drugače. Julij Božič, izvršni direktor IBM Slovenija: Vodi me misel Theodorja Roosvelta, ki sem jo ponotranjil kot osebni moto: »Stori, kar zmoreš, s tistim, kar imaš, tam, kjer si." Verjamem, da s povezovanjem lahko okrepimo naš skupni potencial in da smo z vztrajnostjo lahko aktivni nosilci sprememb. Jože Mermal, predsednik uprave BTC: Združenje Manager je močna stanovska organizacija, ki je v zadnjih letih izvrstno profesionalno organizirana in se vključuje v aktualne dogodke. Posebno v teh kriznih časih bo potrebno še močnejše povezovanje Združenja Manager in Gospodarske zbornice Slovenije – Združenja delodajalcev, da bi skupaj vplivneje in učinkoviteje zastopali svoje interese s ciljem nenehne krepitve slovenskega gospodarstva Boštjan Kozole, Evrosad: Svojo vlogo v Združenju Manager vidim v medsebojnem povezovanju, mreženju, sodelovanju, spoznavanju uspešnih tujih zgodb, iskanju povezav.

132

Iskrice

Anton Papež, Interenergo: Nujno potrebujemo učinkovito ekonomsko politiko. Ob izvajanju kratkoročnih ukrepov ne smemo pozabiti na dolgoročne cilje, saj lahko v nasprotnem primeru naredimo strateške napake. Podpreti moramo uspešna podjetja, ki dajejo kratkoročne rezultate. Boštjan Gorjup, BSH: Moja želja je s pomočjo sodobnih omrežij povezati slovenske managerje v tujini, ki bi se lahko vključevali v delovne skupine Združenja Manager. Toni Balažič, Mercator: Velikokrat se spomnim misli, ki pravi, da ljudi, ki jih srečujemo na poti navzgor, srečujemo tudi na poti navzdol. To poskušam vseskozi upoštevati tako na svoji življenjski kot poslovni poti, zato si prizadevam biti ves čas korekten do vseh, s katerimi poslovno ali zasebno sodelujem. Uroš Slavinec, Helios: Načeloma sem človek akcije, ki spoštuje preteklost, tako da bi lahko svoj poslovni in življenjski moto ilustriral z mislijo Warrena Buffeta: »Danes lahko sedimo v senci drevesa, ker ga je pred leti nekdo posadil.« Melita Frlež, Henkel: Jasna vizija in ambiciozno zastavljeni cilji Združenja Manager so ključ do uspeha. Etična načela, zapisana v Kodeksu etike ZM, so tudi moja načela. Iztok Seljak, Hidria: Sposobni moramo biti skupaj, imeti sanje o pozitivni prihodnosti, jih spreminjati v konkretne vizije, z njimi navduševati vse okrog sebe, jih izraziti v ustreznih strategijah in te učinkovito uresničevati v dobro vseh nas in vseh tistih, ki so z nami kakor koli povezani.

133

Iskrice

Jožica Rejec, Domel: Temelj napredka so inovacije in spremembe. Obodbja, ko z rezultati nismo zadovoljni, so priložnost za spremembe, izzive in odločitve. S sodelavci si vzemimo čas za premislek in v množici idej izberimo najboljše. Gregor Pilgram, Generali: Težko bi se navezal na en sam moto, trdno pa verjamem, da je treba slediti želji po nenehnem napredovanju in ustvarjanju. To pomeni, da nikoli ne zastaneš na istem mestu, temveč hočeš več, ker veš, da to zmoreš. Še večji uspeh pa je, da ob tem ohraniš pristne odnose z ljudmi okrog sebe – z družino, sodelavci, prijatelji in znanci. Dejan Turk, Simobil: Tako v poslovnem kakor v zasebnem svetu sta za uspešnost bistvena dobra komunikacija in vključevanje vseh. Janez Kožuh, Perftech: Verjemi vase, postavljaj si cilje in dosegel jih boš. Delo je tisto, ki te opredeljuje. (Oton Župančič, Čaša nesmrtnosti)

Iskrice

Dr. Erik Zupančič, Doka: Hiti počasi in z glavo. Nataša Tovornik, Inspiris: Ovire so tisto, kar vidiš, če oči odmakneš od cilja. Barbara Stegel, Mednarodni forum znanstvenoraziskovalnih farmacevtskih družb: Problemov ne moremo reševati znotraj mentalnega okvira, v katerem so nastali. (sposojeno od Einsteina) Boštjan Bregar, MARG inženiring: Ne boj se biti malo naiven pri izbiri poti, hodi odločno in hitro, nikoli pa ne pozabi, da je v poslu dosega cilja zelo redko plod posameznikove genialnosti. Cilj se namreč doseže z usklajenim delovanjem nadarjenih, uravnoteženih in ambicioznih timov. Aleš Černe, Hervis: Dvakrat premisli, nato pa 120-odstotno izpelji. Irena Grofelnik, Spiriton Ltd. Co: Na koncu je vse dobro. Če ni dobro, še ni konec.

Tomaž Žvipelj, Elektronček: Ni pomembno, koliko napak storiš, ampak kaj se iz njih naučiš.

Smiljan Mori, Agencija Mori: Nikoli ni prepozno za nov začetek in nikoli ni prepozno za naše sanje!

Vladimir Rukavina, Narodni dom Maribor: V poslu ne dobiš tistega, kar si zaslužiš, temveč tisto, kar si izboriš.

Miha Žerko, SRC: Vztrajaj, odkrivaj in uživaj.

Branko Kurbus, Arcont: Nikoli ni tako dobro, da ne bi moglo biti še boljše. Vojmir Urlep, Lek: Pot do cilja ni vedno premočrtna. Pia Barborič Jurjaševič, Tobačna Ljubljana: Veličastne sanje sanjaj, in kakor sanjaš, takšen boš postal. Igor Hafnar, Savatech: Kdor želi nekaj resnično narediti, bo našel način, kdor pa tega ne želi, bo našel izgovor. Dušan Andrejič, Processi: Posel za življenje in ne obratno. Mojca Hergouth Koletič, MINT International House Ljubljana: Če živiš in delaš dobro in pošteno, se ni treba bati prihodnosti ali sramovati preteklosti.

Andrej Božič, Steklarna Hrastnik: Zavzemal se bom za spoznavanje ter uvajanje ustreznih metod in praks v vodenje podjetij z namenom doseganja najboljših poslovnih rezultatov. Medeja Lončar, Siemens: Potrebujemo raznolikost in enakopravnost spolov tudi na najvišjih položajih, s katerima smo lahko drugačni, dosledni in uspešnejši. Ne nazadnje potrebujemo tudi odprtost in sprejemanje vsega dobrega, ki nam ga ponuja zunanji svet. Danilo Ferjančič, Porsche Slovenija: Še vedno velja, da ljudje delamo posel, in le sodelovanje pozitivno naravnanih ljudi s poštenimi nameni vodi do odličnih rezultatov. Zdaj je čas, da dokažemo, kaj vse »gre« – pozitivno, pošteno, odgovorno! Jana Habjan Piletič, JHP projektne rešitve : Poglej navzgor, ko si na poti, in ozaveščaj spomin na pot, ko si na vrhu. *Navedene so organizacije, v katerih so člani ZM delovali ob pripravi knjige MISLI v letu 2014.

134

135

Navdih

PO SPIRALI ŽIVLJENJA NAPREJ Knjiga Misli je nastala ob 25-letnici delovanja Združenja Manger. Zato da oznamuje, kar je bilo, in še bolj zato, da razpre prostor za vse tisto, kar prihaja. Da zbere zakladnico misli, iz katere lahko vsakdo črpa ideje in navdih za pot v prihodnost. Če bo našla prostor na nočni omarici, v poslovni torbi, na polici v pisarni, na kupčku za počitniško branje ali bo namenjena kot darilo prijatelju, ker je v njej seme tistega, kar je vredno večkrat prebrati, je njen namen dosežen. Naj tudi s pomočjo zbranih mislih vzklijejo nove, drzne, vizionarske odločitve, ki življenje vodijo naprej. Profesionalnost, ustvarjalnost, srčnost in modrost naj plemenitijo bralčevo pot … mag. Ladeja Godina Košir, Giacomelli media, urednica knjige Misli

136

137