september 2010 • številka 15
ODLIČNI MLADI MANAGERJI
Gregor Jamnik, Gregor Pilgram, Janez Rebec NA JESENSKEM SREČANJU O KONKURENČNOSTI VARSTVO INTELEKTUALNE LASTNINE: ZAKAJ ŽE? PREBUDIMO ZMAJA Z INOVACIJAMI V POSLOVNIH MODELIH
JESENSKO SREČANJE 30. 9. in 1. 10. 2010 Grand hotel Bernardin, Portorož
Odpr ti za nove ideje Četrtek, 30. 9. 2010 13.00 – 20.00
registracija
19.30 – 20.00
Sprejem
14.00 – 14.30
atjaž Kek, selektor slovenske nogometne M reprezentance:
20.00 – 23.00
S večana večerja s podelitvijo priznanj Mladi manager 2010 in Manager leta
S svobodo in odgovornostjo med 20 najboljših
Miha Mazzini, pisatelj in publicist: li lahko Slovenec pokaže ustvarjalnost A
15.00 – 15.40
J ožek Gruškovnjak, direktor Cisco Internet Business Solutions Group:
in
odmor
16.15 – 16.45
mag. Darja Radić, ministrica za gospodarstvo:
K ako lahko država prispeva k povečanju konkurenčnosti slovenskega gospodarstva
16.45 – 18.00
9.30 – 11.15
okrogla miza: Kako bomo preskočili v prvo ligo? Sodelujejo: Matjaž Čadež, Halcom, predsednik sveta Gazela, Sonja Gole, Adria Mobil, dr. Matjaž Lukač, Fotona, predsednik Inženirske akademije Slovenije, mag. Darja Radić, ministrica za gospodarstvo, mag. Iztok Seljak, Hidria, Boštjan Vuga, Sadar Vuga arhitekti. Okroglo mizo bo vodil dr. Bogomir Kovač.
r. Edward de Bono, interaktivno predavanje pionirja d ustvarjalnega mišljenja:
Lateralno razmišljanje za brezmejne ideje* * Prevod bo zagotovljen.
Poslovni modeli s karakterjem
15.40 – 16.15
Petek, 1. 10. 2010
14.30 – 15.00
ohrani prijatelje?
11.15 – 11.40
odmor
11.40 – 13.00
okrogla miza:
Sodelujejo: Miloš Čirič, Zavarovalnica Maribor, P etra Matos, Očistimo Slovenijo v enem dnevu, dr. Uroš Merc, Bisol, Andrej Orožen, Dewesoft, Franci Pliberšek, MIK Celje.
Okroglo mizo bo vodila mag. Edita Krajnović.
13.00 – 13.15 Več na
Doživite inovativno organizacijsko kulturo – primeri iz domače prakse
zaključek srečanja
www.jesenskosrecanje2010.si.
Zahvaljujemo se
ZDRUŽENJE MANAGER, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, t: 01 / 58 98 584, f: 01 / 58 98 588, e: info@zdruzenje-manager.si, i: www.jesenskosrecanje2010.si
KAZALO
MQ
-
Št.
15,
7 Uvodnik | Sram nas je tistih brez sramu
8
Predstavitev | Ambiciozna drznost, podpisana s pravo mero odgovornosti
SEPTEMBER
20 Vodenje | Prebudimo zmaja z inova-
30 Intervju | Mojstri vživljanja v vlogo
24
42
cijami v poslovnih modelih Temelj slovenske ekonomije so tradicionalne panoge, v katerih po splošnem prepričanju ni prostora za inovativnost. Napačno razmišljanje!
Intervju | Skriti zmagovalci obvladujejo globalne tržne niše
Kdo izmed treh finalistov, Gregor Jamnik, Hotel Slon, Gregor Pilgram, Generali Zavarovalnica in Janez Rebec, Pivka perutninarstvo, bo Mladi manager 2010?
14 Epicenter | Odprti za nove ideje Kdo ima dovolj moči, da za cilj Sloveniji postavi uvrstitev med prvo dvajseterico najbolj konkurenčnih držav, če ne prav gospodarstvo? Vabimo vas k besedi na Jesenskem srečanju, 30. septembra in 1. oktobra v Portorožu. 16 Epicenter | Pet zvezdic inovativne organizacijske kulture Z inovativnostjo je podobno kot s prepoznavanjem lepih žensk, o katerih Mark Twain pravi: »Ne znam opisati, kaj je lepa ženska. A če jo srečam, jo zagotovo prepoznam.«
4
2010
tistih, na drugi strani Kako o vlogi trženja v podjetju in svoji lastni razmišljajo Aleksander Uranc, Iztok Sila, Tomaž Arh in Tina Kumelj, štirje marketinški direktorji leta?
Zdravje | Preveč tvegano je ne upravljati s tveganji V Sloveniji vsako leto izgubimo več kot 10 milijonov delovnih dni zaradi bolniških odsotnosti. Stroški teh znašajo skupaj okoli 450 milijonov evrov. Raziskave kažejo, da je z vsakim evrom, vloženim v zdravje ljudi, mogoče prihraniti od dva evra in pol do deset evrov.
44
Pravo | Varstvo intelektualne lastnine: zakaj že?
Vodilnega položaja na svetovnem trgu se ne doseže po naključju. Imeti morate ambicije postati najboljši na svojem trgu, nato pa temu cilju slediti desetletja.
28 Prodaja | Stranke sledijo motiviranim prodajnikom Da je prodaja kraljica uspeha vemo. Pa ji znamo tudi vedno najbolje služiti?
Patentno varstvo je praviloma najprimernejše, vendar ni vedno tudi edina in najboljša možnost za zavarovanje intelektualne lastnine.
Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si
KAZALO
62
54 Insajder | Spomladanski piknik Združenja Manager Bil je vroč junijski popoldan, ko smo na Ptuju, natančneje na zelenici za Grand hotelom Primus, prvič organizirali Spomladanski piknik Združenja Manager.
april 2010
14
04
MANA GEMEN T ZA DRUŽB IZDAJA ZDRUŽ O ENJE MANA GER OKTO BER 09
št. 14 •
A, STLIN DI RA O! NE BO I RASTLIN POSVOJ
58 Insajder | Opaženi uspeški
• številka
je 04
Insajder | Kako berete MQ? In kako Prepletanje?
Prepletan
Mfilozofija | Management pohlepa
leto 2010
48
KO T LAH »NI VR PRE POD BOTANI ACIJO JE ... Z DON PODJET VAπE
59 Insajder | Delo sekcij Združenja Manager TE I POπLJE PA SAMPOSVOJIM ... ALI BESEDO 9 IN SMS Z VILKO 191 . 1 EUR NA ©TE VATE PRISPE
Naslovka
60
i Botan 200 letnic sredstev. ih smo ob Design donatorsk Kompas zbiranja ite. agenciji akcijo nas pokliË evalski pripravili pišite ali V oglaš brezplaËno rt.si. tja nam a podje Ljubljana botanicni-v cijo vašeg vrtu na www. Za dona iËnem VeË o botan
Insajder | Nova predsednica sekcije mladih Združenja Manager d.o.o. Design, Kompas 106 ©martinska ana 1000 Ljublj dd
aslovka.in
1
y i Universit Botaničn Botanic vrt v gardens Univerze Ljubljana Ljubljani
DI KE ZAPOVE MANAGERSza nov odskok OKTO
er09.indd
vrta iËnega
BER 09
�septemb
V protestantizmu, ki je s svojo etiko vplival na nastanek in razvoj kapitalizma, so pohlep prvič skušali moralno upravičiti. Da ga je treba upravljati, kažejo posledice današnje krize.
30.3.2010
15�33�15
27.9.2009
19�49�32
80 1 300 39 sign.si T: + 386 kompas-de i E: info@ as-design.s www.komp
1
MQ14�N
50 Rusija | Rusi prihajajo, spoznajmo jih
Rusija ni le zanimiv izvozni trg, velike priložnosti pa tudi nekaj izzivov prinaša njihovo načrtno vlaganje v tujino.
Raziskava o branosti in priljubljenosti te revije ter njene mlajše sestre Prepletanje med člani združenja je pokazala, da sta obe dobro sprejeti in da bi ju pogrešali, če ju ne bi bilo.
64
52 Eksot | Južna Afrika: različnost kot
Četvorka | Naše zgodbe
izziv Prvi nasvet, ki bi ga moral vsak, ki želi poslovati v Južni Afriki, upoštevati, je, da naj bo pripravljen na vse. Tipična Južna Afrika ne obstaja.
Na junijski skupščini sekcije mladih managerjev je bila za novo predsednico sekcije za mandatno obdobje 2010–2013 izvoljena Tjaša Kolenc Filipčič.
Spoznajte Leo Benedejčič, Danielo Bervar, Marka Femca, Simona Megliča.
66 Osebna plat managementa | Bogovi so padli na glavo | Jure Apih
MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa. • Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Tonja Blatnik, Diana Jecič, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AS-Press design • Lektoriranje: Nataša Simončič • • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Grafično podjetje Schwarz • Naklada: 1800 izvodov • • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •
5
UVODNIK
Celje, 9. 9. 2010 Nova Gorica, 16. 9. 2010 Ljubljana, 23. 9. 2010 Gozd Martuljek, 30. 9. 2010 Dolenjske Toplice, 7. 10. 2010 Maribor, 14. 10. 2010 Ljubljana, Cankarjev dom, 20. 10. 2010
Desetletje nove rasti. Spodbujamo rast. www.gazela.com
ekskluzivni telekomunikacijski partner
pokrovitelji
zlata pokrovitelja
ekskluzivni avtomobilistiÄ?ni partner
Ä?astna pokrovitelja
medijska partnerja
UVODNIK
Sram nas je tistih brez sramu | Sonja Šmuc
Foto: Mateja J. Potočnik
O
čem zadnje čase največ govorimo v managementu? Odgovor je na dlani: o ugledu našega poklica, o sramotilnem odnosu politike in javnosti do managerjev in o tistih, ki so prestopili moralne meje managementa. Kaj narediti glede tega, je nenehen izziv. Kako dopovedati gnilim jabolkom, da nas je sram, da jih ni sram? Sram nas je »kolegov«, ki ne izplačujejo plač in prispevkov, v javnosti pa mirno razlagajo, kako zadovoljni in ponosni so. Sram nas je tistih, ki pošljejo podjetje v stečaj, ker ne vidijo prek zidov svojega ega, in jim pri tem ni mar za bolečino celotne regije. Sram nas je posameznikov, ki so brezobzirno zadolžili podjetja zaradi lastnih ciljev, in institucij, ki so jih s kupi poceni denarja k temu podpihovale, zdaj pa v paniki tolčejo okoli sebe. Sram nas je tistih, ki mislijo, da so dobri gospodarji, čeprav so v enem mandatu prepolovili vrednost podjetja. Sram nas je odgovornih, ki ne čutijo odgovornosti do upnikov, podizvajalcev, okolja, države ... Sram nas je osebkov, ki upogibajo, prepogibajo in prelamljajo zakon, in sram nas je poklicanih institucij, ki jim niso sposobne stopiti na prste. Sram nas je tistih, ki delajo v managementu, a niso managerji. Manager je oseba, ki jo nenehno skrbi za podjetje in vse, povezane z njim – od lastnikov in zaposlenih, dobaviteljev in kupcev pa vse do okolja, lokalne skupnosti in države. Zato je glavna vloga, ki jo ima, vloga koordinatorja številnih bolj ali manj upravičenih interesov, ki se spletajo okoli družbe, ki jo vodi. Če samo malo preveč potegne na eno stran – k lastnikom, k zaposlenim, k okolju … – in zanemari potrebe in vpliv drugih, ne bo uspešen. Biti mora mojster ali mojstrica ravnotežja. In vseskozi paziti, da ga/je lastne želje ne zapeljejo. Pred kratkim je bilo dokazano, da oblast, vpliv in moč dejansko vplivajo na posameznikove zaznave in dojemanje sveta ter sebe.
V telesu osebe, ki je visoko napredovala, se začnejo določene kemične reakcije spreminjati tako, da oseba verjame, da je nad drugimi, da ji pripada več. V ZDA so to dokazali s primerom piškotkov: trem študentom so dali matematične naloge, pri čemer sta jih dva reševala, tretji pa jih je pregledoval. Ta je samodejno prevzel vlogo šefa. Sredi reševanja so jim prinesli pet piškotov. Najprej je vsak vzel enega. Raziskovalci so sklepali, da petega ne bo vzel nihče, ker nam to preprečujejo družbene norme lepega vedenja, zanimalo pa jih je, kaj se bo zgodilo s četrtim piškotom. Tega je skoraj po pravilu vedno pojedel tisti, ki se je videl kot šefa. In pojedel ga je z bolj odprtimi usti in manj oziranja na drobtine, ki so padale naokrog, kot tisti, ki so matematične naloge le reševali. Nič kaj lep pogled na vodje. In vendar, iz teh očitnih sprememb, ki se dogajajo, ko ljudje dobimo moč, a tudi odgovornost, izvira tudi sindrom velikega ega (in ljudska modrost, da oblast človeka pokvari).
Toda velik ego je tako v politiki kot v poslu nujno zlo. Brez vere vase težko hitro sprejemamo pomembne odločitve, hitrost pa je čedalje odločilnejši dejavnik uspeha. Hkrati pa sta velik ego in samozaverovanost največje managerjevo tveganje. Če preveč verjame le sebi, potem premalo posluša opozorilne signale drugih. Karizma takih posameznikov navadno zgori v plamenih zadnjih katastrofalnih odločitev. Da bi manager ostal uspešen, mora iskati načine, kako ugnati lastni organizem in psiho. Upreti se mora skušnjavi negovanja nevarnega ega in zapiranju v slonokoščeni stolp. Kako? Tako da ostaja z nogami na tleh, da se obkroži s posamezniki, ki nimajo prirojenega gena za kimanje, da nenehno teži k temu, da je boljši, in da ga motivira razvoj družbe, ki jo vodi, ne lastnega imetja. Zadnje naj pride kot zaslužena posledica dobro opravljenega in odgovornega dela. Biti manager je eden najbolj častnih poklicev. Manager vpliva na usode veliko ljudi, celo tistih, ki jih ne pozna. Klic v našem združenju po prevetritvi pogleda na management je čedalje glasnejši. Managerji, ki opravljajo svoje delo odgovorno, imajo dovolj tega, da jih slabi spravljajo v kazenski položaj. A kot je rekel eden izmed članov: »Saj slabih ni tako veliko, le njihova senca je zelo dolga.« Mnogi, ki so se izneverili bistvu managementa – biti dober gospodar in skrbeti za družbo – so se že sami izločili ali jih je izločilo okolje. Zdaj je na potezi tretja veja oblasti, da končno pokaže, kolikšna je vrednost slovenske gospodarske zakonodaje. A hkrati ko se bo presojalo, kaj je kdo naredil narobe, bodo morali tudi sodniki najti ravnotežje. Niso vsi, ki so obtoženi in omadeževani v medijih, lumpi. Treba je potegniti črto med prav in narobe. V dobro managementa, gospodarstva in družbe. V dobro nas samih. þ
7
8
Foto: Mateja Jordovič Potočnik
INTERVJU
Ambiciozna drznost, podpisana s pravo mero odgovornosti Letošnji finalisti za priznanje mladi manager, Gregor Jamnik, Hotel Slon, Gregor Pilgram, Generali Zavarovalnica, in Janez Rebec, Pivka perutninarstvo, imajo tri skupne lastnosti: vsi so v podjetju, ki ga vodijo, že vrsto let, v svojem razmišljanju pa prisegajo na poštene poslovne odnose in vodenje z zgledom. | Diana Jecič
P
anoge (zavarovalništvo, turizem in živilsko-predelovalna industrija) jih bolj razdružujejo, kot združujejo, a poklicu managerja so predani vsi enako. Gregorju Jamniku, Gregorju Pilgramu in Janezu Rebcu smo zastavili nekaj vprašanj o njihovi poslovni poti in gospodarskem okolju, v katerem ustvarjajo. Ste od nekdaj želeli biti manager ali se je to zgodilo nekako samo od sebe? Gregor Jamnik: Vedno sem si želel postati vsaj vodja na svojem področju, saj sem že zgodaj opazil, da bi delo lahko opravil bolje od svojih nadrejenih. To, da sem postal generalni direktor tako zgodaj, pa je seštevek mojega znanja, dolgoletnega prizadevanja in profesionalnosti na eni strani ter sreče na drugi, saj sem bil očitno ob pravem času na pravem mestu. Gregor Pilgram: S podjetništvom in managementom se zaradi poslovnih poti svojih staršev srečujem že od mladih nog. Kljub temu pa je bila odločitev za študij poslovne administracije na dunajski univerzi poslovnih ved ter karierna pot pri Generaliju splet, kot vse stvari v življenju, zavestnih odločitev in naključij. Lahko bi celo rekel, da je nekako poklic managerja našel mene. Rad delam z ljudmi, spoznavam nove kulture, zato me je pritegnila širina poklica, ki zahteva nenehen stik s sodelavci, kupci in drugimi partnerji pa tudi poznavanje novih tehnologij, financ in drugega znanja, potrebnega za vodenje podjetja.
Janez Rebec: Sama odločitev, da želim postati manager, je zorela počasi, saj sem o tem začel razmišljati šele na fakulteti. Povsem drugače pa je bila sprejeta odločitev, da postanem predsednik uprave Pivke – ta je bila dokaj hitra, a vseeno premišljena. Tehtal sem namreč med možnostjo, da odidem iz podjetja, saj se nisem strinjal s takratnim vodenjem družbe, in možnostjo, da vodenje prevzamem sam. Pripadnost, prednost in veselje do dela v Pivki in za Pivko so mi odločitev poenostavili. Trdno prepričan o zgodbi o uspehu pa ostajam še danes. Kaj delate drugače kot drugi managerji? Gregor Jamnik: Svoje delo opravljam z veliko navdušenja, profesionalnosti, elana, srčnosti in pozornosti do zadnjega detajla. Gregor Pilgram: Sam se ne vidim zelo drugačnega od drugih. Globoko verjamem v to, da lahko uspešen manager uspešno vodi podjetje samo s svojim zgledom, predvsem če v svoje delo vloži ogromno truda in energije. Menim, da mora poslovni odnos temeljiti na zaupanju in spoštovanju, zato se tega držim pri sprejemanju vsake odločitve. Moja osebna lastnost pa je tudi, da poskušam izkoristiti vse poslovne priložnost in da odgovora »tega ni mogoče narediti« ne sprejemam. Upam si trditi, da je to tudi moja prednost. S sodelavci si namreč upamo stopati tam, kjer si drugi ne, in sprejemati odločitve, ki se kažejo v agresivnem nastopu in spodbudnih rezultatih. Janez Rebec: Kaj natančno delam drugače kot drugi managerji, ne vem. To bi pravzaprav morali povedati drugi. Menim pa, da vsakega managerja med drugim odlikuje lastni slog vodenja. Zase lahko rečem, da prisegam na odprto in pošteno komunikacijo do vseh ravni v družbi, na sprotno reševanje izzivov in iskanje pragmatičnih rešitev v korist širšemu krogu, še posebno v lokalnem okolju.
Foto: Ale[ Beno
Katera izkušnja v poslovnem svetu vas je največ naučila? Gregor Jamnik: Na prevzem položaja se je treba zelo dobro pripraviti. Vodenje srednje velikega podjetja je izjemno zahtevno, odgovorno in zahteva organizacijske sposobnosti. Prav Skulptura črne človeške ribice, ki jo prejme Mladi manager, ponazarja izjemnost, saj je ta slovenski endemit še redkejši organizacija pa je tista, ki jo je treba pred prevzemom do podrobnosti naštuod bolj znane človeške ribice.
9
INTERVJU
dirati. Ko prevzameš vodenje, namreč ni veliko časa za sprotno učenje, če pa stroke in/ali organizacije vodenja ne obvladaš, je možnosti, da se na položaju obdržiš, mnogo manj. Vsekakor pa na splošno v poslovnem svetu velja, da je treba biti pri poslu vztrajen in potrpežljiv, do sodelavcev pa zahteven, jasen, dosleden, a vendar človeški, razumevajoč, pozoren, skratka takšen, da ti uspe visoko motivirati svoje uslužbence. Poleg stroke moraš za uspešno vodenje dobro obvladati tudi vsaj osnovne elemente psihologije človeka. Povrhu vsega je danes za preživetje in razvoj podjetja na trgu treba veliko inovativnosti in znanja ter seveda uspešne implementacije novosti. V takšnem primeru je uspeh precej lažji in hitrejši.
Gregor Pilgram: Menim, da se tudi manager s svojim delom nenehno uči in pridobiva nove izkušnje. Uspešen manager mora biti odprt za novosti, stalno mora iskati tržne priložnosti in v današnjih časih gospodarske krize mora biti celo pripravljen na spremembe celotnega poslovnega modela podjetja – vse to pa zahteva nenehno izpopolnjevanje. Težko bi izpostavil, katere izkušnje so me največ naučile, res pa je, da so me kot managerja najbolj zaznamovale okoliščine, ko sem se znašel pred odločitvami, ki so zelo pomembne za celotno podjetje, s tem pa tudi za delovna mesta sodelavcev in njihove prihodke. Janez Rebec: Težko izpostavim le eno. Delo, ki ga opravljam, je namreč dinamično in vsakodnevno prinaša nove izzive ter s
Foto: Mateja Jordovič Potočnik
KDO JE GREGOR JAMNIK • Gregor Jamnik, 1974, je generalni direktor Hotela Slon od leta 2007. • Ko je bil star 20 let, se je v Slonu zaposlil kot receptor. • Je tudi generalni direktor Hotela Lovec na Bledu. • Veriga Best Western Premier, v katero sodi Hotel Slon, mu je podelila priznanje za izvrsten hotelski management. • Nosi naziv vinski vitez evropskega reda vitezov vina.
Prve poslovne izkušnje je Gregor Jamnik začel pridobivati na recepciji Hotela Slon. Čez nekaj časa je prevzel funkcijo pomočnika direktorja prodaje, sedem let kasneje pa je sprejel ponudbo za vodenje hotela. Po treh letih vodenja 130 zaposlenih se lahko pohvali z mednarodnimi priznanji za odličen hotelski management, ki jih podeljuje veriga Best Western, del katere je tudi Hotel
Slon. Gregor Jamnik z nenehnim izobraževanjem iz tujih jezikov, poslovnega komuniciranja ter poslovne etike sledi svetovnim hotelirskim smernicam. K uspehu Hotela Slon je prispeval z inovativnim managementom, implementacijo svetovnih trendov, osebnim odnosom do strank in gostov ter doslednim nadziranjem in izvajanjem kakovosti storitev. Ko razmišlja o podjetju, ga spremlja večno managersko vprašanje: ali bi enako dobro delovalo tudi brez mene? Sam pravi, da lahko že en zaposleni, ki pride v službo slabe volje, poruši delo celotne ekipe, v hotelirstvu pa se storitev ocenjuje v vsakem trenutku. Hotel pa tu očitno nima večjih težav, saj imajo povprečno 88-odstotno zasedenost. V standardih srednjeevropskih hotelov je več kot 80-odstotna zasedenost zmogljivosti velik uspeh. Jamnik želi, da bi hotelski gostje ob obisku Ljubljane doživeli utrip metropole, kot sta London in Pariz. Dodaja pa, da je še vedno največja težava hotelirske dejavnosti ravno prepričanje, da je konkurenca v sosednji ulici, kar seveda povzroča težave pri skupnem nastopu hotelov. Če bi konkurenco videli v hotelih v drugih prestolnicah, bi lahko ljubljanski hotelirji naredili bistveno več za turizem in hotelsko zasedenost.
Foto: Mateja Jordovič Potočnik
KDO JE GREGOR PILGRAM • Gregor Pilgram, 1973, je predsednik uprave Generali Zavarovalnice od leta 2008. • V zavarovalnico je prišel pred 11 leti. • Diplomiral je na dunajski Wirtschaftsuniversität. • Je predsednik nadzornega sveta Generali Osiguranje, d. d., Zagreb. • Zavarovalnico vodi s svojim zgledom. Blizu mu je koncept redne prisotnosti vodje med sodelavci.
Gregor Pilgram je v Generali Zavarovalnici zaposlen od leta 1999, skoraj od začetka njenega delovanja v Sloveniji. Leta 2004 je postal član uprave za področje financ in tako dobil bistveno več
10
možnosti za sooblikovanje prihodnosti družbe. V tem času se je Generali Zavarovalnica iz majhne, neprepoznavne zavarovalnice s prizadevnim delom postavila ob bok že uveljavljenim slovenskim zavarovalnicam. Rast je še posebno opazna od leta 2008, ko je Gregor Pilgram prevzel njeno vodenje kot predsednik uprave. Pod njegovim vodstvom je doživela uspeh ne le v Sloveniji, saj je strategija inovativne cenovne diferenciacije, ki jo je oblikovalo slovensko vodstvo, požela velik uspeh tudi v celotni skupini Generali. S pravilno odločitvijo o agresivnem cenovnem, marketinškem in prodajnem nastopu v do takrat precej nedinamičnem segmentu zavarovalniškega trga ji je uspelo močno povečati prihodke. Sodelavci pravijo, da Pilgram vodi zavarovalnico predvsem s svojim zgledom, saj je prepričan, da je uspeh mogoč samo z veliko vloženega truda in dovolj drznimi odločitvami, ki na trgu lahko pokažejo odličnost. Zato so inovacije, ki se rojevajo iz inovativne organizacijske kulture, srce njihovega uspeha. Pod njegovim vodstvom se zavarovalnica posveča številnim družbenoodgovornim projektom, predvsem v varnosti v prometu.
tem tudi nove izkušnje. Na začetku karierne poti te marsikatera stvar preseneti, a z leti postaneš bolj izkušen in tudi previdnejši. Presenečenj je sicer manj, kar pa ne pomeni, da se učenje tu konča. Ena zanimivejših izkušenj v zadnjem obdobju je bil
zagotovo Pivkin nakup družbe Delamaris. Ta projekt je bil in je še vedno poseben izziv. Gre namreč za srečanje dveh različnih organizacijskih struktur in tudi kultur, ki jih je treba zbližati in uglasiti v ubrano delovanje.
KDO JE JANEZ REBEC
Foto: Mateja Jordovič Potočnik
• Janez Rebec, 1973, je predsednik uprave Pivke perutninarstva od leta 2004. • V tem podjetju se je zaposlil leta 1999 kot finančni direktor. • Je tudi direktor družbe Delamaris, d. o. o. • V prostem času se ukvarja z glasbo. Igra kitaro. • Je predsednik upravnega odbora GZS Postojna in član upravnega odbora GZS Slovenije.
Janez Rebec je svojo poslovno pot začel kot revizor. Leta 1999 je prišel v Pivko perutninarstvo kot finančni direktor, pet let kasneje pa je prevzel funkcijo predsednika uprave. Takrat Pivki ni kazalo dobro: ker so prihodki že več let padali, je bilo podjetje že nelikvidno, večmilijonsko investicijo v poslovne prostore je uničil požar,
družbi pa se je napovedoval še sovražni prevzem. Janez Rebec je spodbudil poslovne odločitve, ki so nakazovale novo smer Pivke. Osredotočili so se na ključne programe, stabilno lastništvo in zadovoljstvo zaposlenih. Rezultat je 20-odstotna povprečna rast prihodkov v treh letih. O Janezu Rebcu v podjetju pravijo, da je odprt za inovativne predloge, ambiciozen, dostopen, prijazen, nasmejan in optimističen. Imenujejo ga borec za napredek. Vedno išče rešitve, ki so zmagovalne za vse strani. Konec lanskega leta je sprejel tudi funkcijo direktorja prevzete družbe Delamaris, ki je 310 zaposlenih v Pivki perutninarstvu dopolnila s 120 novimi sodelavci. V prihodnjem obdobju so ključne usmeritve preselitev proizvodnje Delamarisa v Pivko, utrditev blagovne znamke in prodor na zahodne trge. V to Rebec popolnoma verjame, saj meni, da sta mešanica tradicionalnega okusa, ki ga premore Balkan, in slovenska delavnost velika priložnost za preboj podjetja na tuje trge, predvsem nemškega in avstrijskega. Letos bodo izvedli še tri večje naložbe: dograditev logističnega sistema, naložbo v povečanje rejskih zmogljivosti ter gradnjo novega poslovnega obrata za potrebe proizvodnje Delamarisa.
SAP Strategy Management Zagotavlja hiter in preprost dostop do poročil ter uravnoteženje kratkoročne učinkovitosti z dolgoročnimi cilji. Spodbuja doseganje ciljev na vseh ravneh. Omogoča spremljanje kontrolnih točk za doseganje prioritetnih ciljev in iniciativ za ustrezne korekcijske ukrepe pri odstopanjih.
Strategija brez taktike je najdaljša pot do zmage. Taktika brez strategije je samo šum pred porazom.
Povezuje oddelčne plane z dnevnim delom.
Uspeh je stvar uravnoteženosti S&T Slovenija je bilo prvo podjetje v Sloveniji, ki je uvedlo SAP Strategy Management v praksi!
S&T Slovenija d.d. | Leskoškova cesta 6, SI-1000 Ljubljana | Tel. +386 1 5855 200 | www.snt.si
Consulting. Integration. Outsourcing.
11
Foto: Mateja Jordovič Potočnik
INTERVJU
Gregor Jamnik, Janez Rebec, Gregor Pilgram: kdo izmed njih bo Mladi manager 2010 bo znano na svečani podelitvi Jesenskega srečanja, 30. septembra v Bernardinu.
Slovenija je na lestvici konkurenčnosti IMD zdrsnila z 32. mesta na 52. Kaj je po vašem mnenju prva stvar, ki bi jo bilo treba spremeniti za izboljšanje položaja? Gregor Jamnik: S posebnimi programi bi morali zadržati beg znanja slovenskih znanstvenikov v tujino in zagotoviti sredstva za razvoj raziskovalnih inštitutov. Strateško bi se morali odločiti, katere dejavnost bomo razvijali in vanje vlagali dodatna nepovratna razvojna sredstva. Slovenija je predraga za razvoj industrije, zato bi bilo treba, da bi postali svetovno konkurenčni, razvijati visoko tehnologijo, kemijsko-biološko tehnologijo in turizem, saj so to dejavnosti, ki imajo tu dolgoročni potencial. V teh panogah pa bi bila potrebna ozka specializacija, ki bi nas diferencirala od svetovne ponudbe in nas tako postavila na svetovni zemljevid prepoznavnosti. Gregor Pilgram: Prihodnost Slovenije ne more biti v proizvodni dejavnosti z nizko dodano vrednostjo, ampak v sodobni industriji, storitveni dejavnosti in izkoriščanju geostrateškega položaja države. Takšna strategija razvoja zahteva visokokvalificirano domačo in tujo delovno silo, ki je zaradi izrazito velike obremenjenosti plač z davki in prispevki za marsikatero slovensko podjetje predraga. Menim, da je edina možna rešitev za dolgoročni razvoj Slovenije, kot visokorazvite države, znižanje davčnih stopenj oziroma vsaj drugačna lestvica progresivnosti, predvsem pa kapica na višino socialnih prispevkov v plačah oziroma strošku dela. Nič manj pomemben pa ni drug potrebni ukrep na trgu dela, in sicer zagotovitev fleksibilnosti delovne sile, ki trenutno slovenskim podjetjem jemlje ne samo možnosti prilagajanja na tržne razmere, temveč marsikdaj tudi možnost dviganja kakovosti poslovanja. Janez Rebec: Tu ni enostavnega odgovora. Menim, da bi bilo treba med Slovenci predvsem spodbuditi podjetniški duh. Imam občutek, da je Slovenija razdeljena na dva dela: na del, ki je odvisen od trga
12
in trpi recesijo, slabe plače, tveganje izgube delovnega mesta, malo dopusta ipd., ter na drugi del, ki je tako ali drugače vezan na državno upravo. V tem delu večjih sprememb ni bilo in jih tudi ni na vidiku. Vsak poseg v to skupino namreč spremljajo ostri protesti interesnih skupin, ki si, logično, ne želijo sprememb. Nasprotno se pritisk na prvo skupino povečuje, kar povzroča veliko nezadovoljstvo in neenakost. Menim, da je verjetna rešitev v spodbujanju racionalizacije javnega sektorja, kar pa lahko prinese samo privatizacija. Kaj bi morali managerji osebno narediti za dvig ugleda tega poklica? Gregor Jamnik: Če ne bi bilo spornih managerskih odkupov podjetij ter izjemno nenavadnih povezav z bankirji, se danes o slabem ugledu managerjev verjetno ne bi pogovarjali. Zdaj, po takšnem odzivu medijev, pa bo pot do njegovega dviga še zelo dolga. Menim, da so majhni koraki tisti, ki te pripeljejo daleč. Sam si skušam dvigniti ugled s profesionalnimi in poštenimi dejanji izključno v korist podjetja, ki ga vodim. Svojih lastnih interesov nikakor ne vpletam v vodenje in s tem dajem dober zgled tudi vsem drugim sodelavcem in upam, da tudi drugim kolegom managerjem, ki jih poznam. Gregor Pilgram: Menim, da je v trenutnih razmerah, ko se finančna kriza začenja resnično čutiti tudi v širši populaciji, edina možnost dviga ugleda poklica ta, da se vsi managerji začnemo zavedati naše odgovornosti. Odgovorni pa nismo samo lastnikom in sodelavcem, temveč tudi širšemu okolju, v katerem delujemo in iz katerega izhajamo. Janez Rebec: Prepričan sem, da je edini pravi recept za to razumno plačilo za pošteno delo managerjev. To je temelj, na katerem je treba graditi dolgoročno, saj se ugleda ne da pridobiti čez noč. þ
vaš profil poslovnih informacij.
Strokovnjaki z različnih področij potrebujete za uspešno delo različne poslovne informacije. Z GVIN.com spremljate dogajanje na izbranem področju točno po vaši meri. Le tako se lahko resnično posvetite stvarem, ki so strateško pomembne za vaše delo.
Poslovne informacije po vaši meri. Bisnode d.o.o., Likozarjeva 3, 1000 Ljubljana T: 01 / 620 27 00, E: info@gvin.com
www.gvin.com
EPICENTER
Odprti za nove ideje
Ko smo sestavljali program letošnjega Jesenskega srečanja, nismo mogli mimo dveh tem: konkurenčnosti in ustvarjalnosti. | Sonja Šmuc, Polona Pibernik
O
be sta dve plati istega kovanca. Konkurenčen si le, če si inovativen, če ustvarjaš nove, domiselne izdelke in storitve, za katere so kupci pripravljeni seči v denarnico. Ali kot bi rekla Tatjana Fink iz Trima: »Inovacija je keš.« Podlaga učinkoviti inovativnosti pa je namenska ustvarjalnost. Ko je bila objavljena lestvica globalne konkurenčnosti IMD, so padle še zadnje maske – Slovenija je izgubila rekordnih 20 mest in s sredine lestvice, od koder je vedno želela odskočiti navzgor, padla na drastično 52. mesto. Ta podatek je potrdil, da nas je kriza prizadela bolj, kot bi si mislili. Nismo tako inovativni, kot bi morali bili. Hkrati se je sesula stalna mantra politike, kako visoko je konkurenčnost na vladni agendi. Pod težo besed kriza ne bo popustila. Treba je resno zarezati tja, kjer sistem ne deluje.
Foto: Bojan Velikonja
Na štiri ravni konkurenčnosti od šestih lahko vplivamo Dr. Peter Kraljič, nekdanji direktor francoskega dela najbolj znane svetovalne hiše na svetu McKinsey, ki je za Jesensko srečanje posnel
videoprispevek, pravi, da ima konkurenčnost šest ravni, od katerih lahko v Sloveniji vplivamo na štiri, in sicer na makro, mezzo, mikro in nano. Ta se nanaša na posameznike, mikro je raven podjetij, mezzo pokriva panoge ali regije, makro pa zajema državo. »Brez dvoma, mi smo najslabši na makro ravni!« Glavni vzrok, da je tako, vidi dr. Kraljič v tem, da nobena od vlad ni kaj prida skrbela za konkurenčnost. »Že 12 let opazujem, da smo med 60 državami, ki se ocenjujejo, vedno stagnirali nekje med 30. in 40. mestom. To, da smo pristali na 52., pa pomeni, da smo padli iz druge lige v tretjo.« In kaj potrebujemo za preboj v prvo ligo? »Isto kot v nogometu: izvrstnega selektorja in trenerja, dobre igralce, jasen koncept, veliko ambicij, volje in trdega dela,« je prepričan dr. Kraljič. Nogomet je res prava prispodoba, zato smo si jo tudi sposodili za letošnje Jesensko srečanje. V športu, ki velja za najbolj konkurenčnega na svetu, je slovenski reprezentanci uspelo, da se je iz tretje lige uvrstila med 20 najboljših na svetu. Kaj je bilo treba narediti za preskok, bo v Portorožu razkril selektor Matjaž Kek. Na vprašanje
Če se je uspelo nogometni reprezentanci v srhljivo konkurenčnem športu umestiti med 20 najboljših, če se je košarkarska reprezentanca uvrstila med deset najboljših, zakaj ne bi ambicioznosti, sposobnosti in trdega dela, vse to Slovenija ima, vložili tudi v vizijo uspešne države?
14
novinarke Primorskih novic, kaj je reprezentanco najbolj skrbelo, je bil jasen: Hipoteka zlate generacije. »Preveč nas je obremenjevalo to, da ne sme biti konfliktov, da moramo ostati prijatelji. Vprašanje, ali se bomo tudi mi skregali, so nam zapakirali v kovčke, ki smo jih odnesli v Južno Afriko. Zame je bila to večja obremenitev kot vsi Angleži, Američani in Alžirci skupaj.« Zakaj? »Kopija je vedno slabša od originala. Morali smo dokazati, da se da uspeti tudi drugače. Napisati smo morali svojo zgodbo. Fantom sem vcepil pogum, predrznost. Ne želim, da se ozirajo na to, kako se piše nasprotnik.« Ali vemo, v čem smo dobri? In zakaj? Kekova sposobnost izjemne komunikacije tako v ekipi kot do zunanje javnosti je ne glede na pritiske ohranila veliko zavzetost ekipe in njeno enotnost tudi po vrnitvi iz Južne Afrike. »Bili bi svetovni idioti, če bi dopustili, da gre ta potencial v nič,« je bil neposreden v svojem sporočilu Slovencem. Enak izziv ima tudi vsak manager. Poiskati mora potenciale, ki jim imajo zaposleni in podjetje, ki ga vodi. Toda ali ste opazili, da se pogosto bistveno bolj zavedamo naših slabih in ne močnih točk? Tako potem gradimo svoje strategije na odpravljanju slabosti, pozabimo pa, da bi lahko s krepitvijo tistega, v čemer smo dobri – kot posamezniki in kot podjetje – najbrž dosegli več.
Kompleksnost poslovanja se tako povečuje, da 51 odstotkov managerjev iz IBM globalne raziskave, dvomi, ali bodo rastočo kompleksnost zmogli obvladati. Raziskovalci ponujajo razlago, da podjetja pogosto niti ne vedo, zakaj so v določenih segmentih boljša od drugih. Odgovor je navadno v tihem znanju (tacit knowledge) posameznikov. Zato so ključni zaposleni res največje bogastvo vsake organizacije. Ko podjetja v želji, da bi ugotovila, kdo so ti ključni zaposleni, raziščejo povezave znotraj socialnih omrežij znotraj in zunaj podjetja, so pogosto presenečena. Zemljevid odnosov razkrije, na katere osebe se posamezniki največkrat obračajo, ko iščejo informacije, rešitve, nasvete, mnenje – in to niso vedno njihovi nadrejeni ali tisti, ki jih je kadrovska služba zaznala kot najbolj obetavne. Formalna in dejanska moč v organizaciji se le delno pokrivata. Inovativnost kot odgovor na kompleksnost V najnovejši raziskavi IBM Inštituta za poslovno vrednost, v kateri je sodelovalo 1541 top managerjev z vsega sveta (od tega tudi pet iz Slovenije), izstopata dve ugotovitvi: kompleksnost poslovanja in inovativnosti kot ključna voditeljska lastnost. To, da se kompleksnost poslovanja povečuje, ni nič novega, je pa kompleksnost kot najzahtevnejši izziv tokrat prehitela celo potrebo po spremembah (te ostajajo še vedno visoko uvrščene, a se managerji čutijo bolj suverene v njihovem upravljanju). Presenetljivo pa je, da so dimenzije komplesnosti tako zastrašujoče, da 51 odstotkov vprašanih dvomi, ali bodo rastočo kompleksnost zmogli obvladati oziroma usmerjati. Obenem najboljši odgovor na ta izziv vidijo v inovativnosti kot ključni voditeljski lastnosti. Inovativno voditeljstvo, ki spodbuja eksperimentiranje, rušilne inovacije, nenehne preobrazbe in drzno prebojno razmišljanje, postaja najpomembnejša surovina uspešnosti. Inovacije na vseh ravneh in odprtost za nove ideje so v očeh najboljših kažipot za ponovno rast.
NEHAJMO ŽE LOGIČNO RAZMIŠLJATI! Eden od primerov, ki jih Edward de Bono, pionir ustvarjalnega razmišljanja, uporablja, ko želi ponazoriti moč nekonvencionalnega razmišljanja, gre približno takole: Petletnega fantka iz Avstralije po imenu Johnny so prijatelji dražili in mu ponujali, naj si izbere enega od dveh kovancev, za en avstralski dolar ali za dva avstralska dolarja, ki je od prvega precej manjši. Johnny je vselej izbral večji kovanec, saj je večje boljše. Prijatelji so se imenitno zabavali in mu govorili, kako neumen je. Nekoč je igro opazoval odrasli, ga potegnil na stran in mu pojasnil, da je manjši kovanec pravzaprav več vreden. Johnny ga je vljudno poslušal in mu odgovoril, da to seveda ve tudi sam, toda: kolikokrat bi mu prijatelji ponudili kovanca na izbiro, če bi vzel manjšega? Johnny torej ni opazoval le kovancev, ampak tudi prijatelje in njihovo ravnanje in to obrnil v svojo korist. Tehnike, ki jih je razvil de Bono, prinašajo otipljive rezultate. V IBM naj bi se sestanki skrajšali na četrtino, v korporaciji ABB so po uvedbi njegovega razmišljanja končali razpravo o mednarodnih projektih v dveh dneh, potem ko so neuspešno razpravljali že skoraj tri tedne, zahtevno rešitev težav opreme za iskanje nafte je norveški Statoil rešil v 12 minutah, poskus s tristo uradniki je pokazal, da se je njihova produktivnost dvignila za 493 odstotkov … Dr. Edward de Bono je na oxfordski univerzi diplomiral iz psihologije in fiziologije ter doktoriral iz medicine. Raziskoval je, kako delujejo možgani, od tod pa ga je potegnilo v raziskovanje spodbujanja razmišljanja. S svojimi metodami spreminja poglede na mišljenje, ki je bilo evropski civilizaciji vsajeno s pogledi treh velikih grških filozofov: Sokrata, Platona in Aristotela. Sam jih imenuje »grška banda treh«. Napisal je 70 knjig, ki so prevedene v več kot 40 jezikov, njegove metode razmišljanja pa so del šolskega kurikula po vsem svetu. Svetuje številnim svetovnim korporacijam, organizacijam, vladam, mestnim in regionalnim oblastem, na Jesenskem srečanju pa si boste lahko ob njegovih vratolomnih miselnih preskokih ostrili možgane tudi člani Združenja Manager. Obširen intervju z dr. Edwardom de Bonom je bil objavljen v 14. številki revije MQ, preberete ga lahko tudi na spletu http://www. zdruzenje-manager.si/storage/6762/07_Ne%20argumentirajte.pdf.
Zato smo tudi Jesensko srečanje zaokrožili s sloganom Odprti za nove ideje. V Portorož smo povabili predavatelje različnih profilov in na prvi pogled morda nepričakovane goste, kot so selektor, pisatelj, arhitekt … Presežki se rojevajo v nepričakovanih okoliščinah. Pridružila se nam bo tudi ministrica mag. Darja Radić, da skupaj odpremo temo konkurenčnosti in inovativnosti – kot že tisočkrat prej. Izhajamo iz idealističnega stališča, da morajo enkrat zamisli gospodarstva pasti na plodna tla. Kajti kam bi prišli, če bi dala država zgled navdihujoče, ne povprečne vizije; odločne, ne medle strategije; skrbnega, ne slepega gospodarja? Morda bi pa prišli med tistih 20 najboljših. Če je to uspelo nogometni reprezentanci v srhljivo konkurenčnem športu, če se je košarkarska reprezentanca uvrstila med deset najboljših, zakaj ne bi ambicioznosti, sposobnosti in trdega dela, vse to Slovenija ima, vložili tudi v vizijo uspešne države? Kdo, če ne gospodarstvo, lahko pritisne, da tak cilj dobi domovinsko pravico? þ
15
EPICENTER
PET ZVEZDIC INOVATIVNE ORGANIZACIJSKE KULTURE Z inovativnostjo je podobno kot s prepoznavanjem lepih žensk, o katerih Mark Twain pravi: »Ne znam opisati, kaj je lepa ženska. A če jo srečam, jo zagotovo prepoznam.« | Mag. Edita Krajnović
I
novativna organizacijska kultura ni nekaj, kar se preprosto zgodi ali podjetje nanjo kar preklopi, temveč je rezultat skrbno upravljanih procesov. Raziskovalci jo preučujejo z različnih vidikov, saj gre pri inovativnosti za preplet več disciplin. Poslovna praksa in raziskovalno delo kljub temu nakazujeta nekatere skupne značilnosti. Spoznanja smo strnili v MQ-jevih pet zvezdic inovativne organizacijske kulture: prožna organizacijska struktura, opolnomočenje, razvoj talentov, učeče se okolje in timsko delo.
Inovativna organizacijska kultura je rezultat skrbno upravljanih procesov. Kot strukturiran pristop za doseganje večje prilagodljivosti organizacije se uveljavlja notranje podjetništvo, ki ga je s kulturo inovativnosti povezoval tudi Peter Drucker: »Cilj notranjega podjetništva je razvoj takšne podjetniške kulture znotraj podjetja, ki ustvarja možnosti za uspešen razvoj inovacij.« Pogosto naveden primer notranjepodjetne kulture je Skupina Halcom. Kot v reviji Manager pojasnjuje predsednik upravnega odbora Matjaž Čadež, so podjetje
Foto: Dreamstime
Prožna organizacijska struktura Prožna organizacijska struktura je načelno povezana z decentralizacijo. Ta omogoča odločanje na nižjih ravneh vodstva in širi priložnosti za uvajanje inovacij: samostojne enote na nižjih ravneh lahko zaradi večje povezanosti s trgom učinkoviteje prenašajo raziskovalne
dosežke iz razvoja v izvedbo. To ne zagotavlja le izdelčnih inovacij, temveč vpliva tudi na procesne in tako imenovane tihe inovacije, ki povečujejo učinkovitost posameznega delovnega mesta ali področja.
Za sprostitev notranje motivacije je treba ljudem dopustiti svobodo glede naloge (kaj delajo), časa (kdaj to naredijo) in tehnike (kako to naredijo).
16
razdelili na štiri divizije, strateške poslovne enote, pri čemer je ena od njih razdeljena na tri močne profitne centre, v katerih imajo vodje vlogo podjetnikov v podjetju.
Korenine inovativnega razmišljanja izhajajo iz bogastva omrežij in skupnosti, znotraj, navzven in v okolju organizacije. Mike Pedler in soavtorji v opredeljevanju inovativne kulture izpostavljajo omrežno delovanje: »Nakazuje se, da korenine inovativnega razmišljanja izhajajo iz bogastva omrežij in skupnosti, znotraj, navzven in v okolju organizacije. Gre za manj formalna in samoorganizirajoča se, prožna in mobilna omrežja, ki se nenehno prilagajajo novim okoliščinam.« Obliko takšne organizacije zasledimo v podjetju Trimo, ki jo poimenuje molekularna organizacija in je nadgradnja mrežne. Kot razlaga mag. Sonja Klopčič, direktorica kompetenc, se velikost in sestava projektnih skupin in organizacijskih enot dinamično spreminjata in prilagajata zahtevam naloge ali kupcev. »Akterji sprememb so zaposleni, ki ne čakajo na navodila vodstva, ampak se ob zaznani potrebi samoorganizirajo v najoptimalnejšo obliko.« Opolnomočenje in samoupravljanje »Voditelj se je v zadnjih desetletjih iz ospredja, kjer je varoval množico, pomaknil v sredino in z znanjem vodil druge. Zdaj pa so dobri voditelji v ozadju. Tam namreč ustvarjajo podporni sistem, ki omogoča, da lahko zaposleni v ospredju delajo dobro,« razlaga Pierre Casse, strokovnjak za voditeljstvo. Temelj opolnomočenja, ki omogoča napredovanje v tej smeri, je deljenje avtoritete. Pri tem v nasprotju z delegiranjem, s katerim se včasih zamenjuje, podrejeni prevzame ne le obveznost (nalogo), temveč tudi odgovornost za rezultat in posledice. Z opolnomočenjem dobijo zaposleni več moči
RAZVOJ KULTURE INOVATIVNOSTI: TAKOJ SE ZAČNIMO DRUGAČE VESTI! Edgar Schein, vodilni strokovnjak organizacijske kulture, pravi, da se kultura začne z voditeljem, ki v skupini postavi svoje lastne vrednote in predpostavke (assumptions). Vendar te ne vodijo avtomatično v oblikovanje kulture. Člani skupine jih na začetku zgolj privzamejo in naredijo, kar voditelj od njih pričakuje. Samo če njegova dejanja in vedenje vodijo k temu, da je skupina pri svojem delu uspešna – to pomeni, da je izvedla zastavljeno nalogo in se njeni člani dobro počutijo v medsebojnih razmerjih, ki so se pri tem razvila – bodo vrednote in prepričanja voditelja sprejeti in se bodo nato poglabljali oziroma postali skupni. Pri uvajanju sprememb v kulturi Schein usmerja neposredno takoj k spremembi vedenja. Proces vključuje opredelitev posameznih elementov kulture, ki jih je treba spremeniti, osredotočenje na želeno vedenje in njegovo krepitev ter utrjevanje. Usmeritev ponazori s primerom direktorja, ki je v skrbi za spoštovanje vrednot odnosa do okolja opozoril svojega podrejenega na oljni madež pod tovornjakom in ga spodbudil, naj ga očisti. »To ni v opisu mojih del in nalog,« je odvrnil voznik. Direktor je šel po krpo, obrisal madež in jo predal vozniku: »Od danes je.«
in samostojnosti, ki jima pomagata, da postanejo bolj zavzeti za svoje delo. Davor Jakulin, direktor inovativnega podjetja ATech, v katerem načrtno spodbujajo opolnomočenje, pojasnjuje: »V naravi ljudi je, da želijo imeti občutek, da so pripomogli k uspehu podjetja in da drugi cenijo njihovo sodelovanje in veščine. Veliko zaposlenih si želi, da bi lahko odločali, iskali rešitve za težave na delovnem mestu, prevzemali pobude in bili odgovorni za rezultate. Opolnomočenje je zmes postopkov in vedenja, ki podpirajo in spodbujajo ljudi po vsej organizaciji, da te težnje uresničijo.« Daniel H. Pink, ki raziskuje spreminjajoča se delovna okolja, avtonomijo šteje za enega od treh elementov notranje (intrinzične) motivacije, ki po njegovem mnenju izpodriva pomen nekdaj prevladujoče zunanje (ekstrinzične) motivacije. Druga dva elementa sta odličnost (mastery) in namen ali poslanstvo (purpose). Avtonomije ne enači z opolnomočenjem – pomenila naj bi več kot to. Uporablja kar izraz renesansa samoupravljanja (renaissanse of self-direction). Njegovo raziskovalno delo kaže, da so podjetja, ki sodelavcem ponujajo avtonomijo, uspešnejša od konkurentov, ker naj bi bili ljudje naravno nagnjeni k avtonomnosti. Izzove celo, da morda vodenje,
Pri opolnomočenju podrejeni prevzame ne le obveznost (nalogo), temveč tudi odgovornost za rezultat in posledice. kot smo ga poznali in izvajali nekoč, pravzaprav uspešno zatira ustvarjalnost posameznikov, namesto da bi jo spodbujalo. Pravi, da je treba za sprostitev notranje motivacije ljudem dopustiti svobodo glede naloge (kaj delajo), časa (kdaj to naredijo) in tehnike (kako to naredijo). Takšno načelo najdemo tudi v slovenski praksi pri predsedniku uprave Zavarovalnice Maribor, Dragu Cotarju: »Mislim, da ljudje sami sebe najbolje poznajo. Na podlagi tega jim je pač treba določiti različne naloge in jim nato pustiti samo dovolj svobode – pa bodo dali najboljše od sebe.« Razvoj talentov in opogumljanje »Novodobni zaposleni moramo postati neodvisni pogodbeniki, vsaj v glavi ... Razviti se moramo v prave poslovneže, novega tebe in mene: inovativnega, samozadostnega podjetnika, ki si upa prevzemati tveganje,« novodobne zaposlene opisuje Tom Peters. Kot pravi, ti v še tako nepomembnem delu vidijo priložnost novega projekta ali zametek novega podjetja, in jih poimenuje »manijake prototipov«. Zaposleni v okolju 21. stoletja preprosto postajajo drugačni in tisti, ki so bliže opisu Petersa, bolj ustrezajo inovativnim organizacijam. Kako voditi sodelavce, da se bodo razvijali kot inovativni posamezniki ali »T-shirt people«, kot jih poimenujejo v inovativnem podjetju IDEO, ker morajo imeti hkrati širino in globino znanja (ali širše kompetenc)? Trend je individualizacija, razumevanje, da je posameznik celovito in edinstveno bitje. Izziv podjetij je vzpostavljati sisteme, ki so učinkoviti za celoto in hkrati omogočajo prilagajanje posameznikom kot nosilcem talentov pri njihovih potrebah. Raziskava dr. Argia Sabadina in Boštjana Bajca na podlagi ocen zaposlenih v najboljših slovenskih zaposlovalcih v projektu Zlata nit kaže, da zaposleni zaznavajo delovno okolje in vodenje kot spodbudnejši v podjetjih, kjer skrbijo za razvoj perspektivnih kadrov, imajo delujoč sistem načrtovanja razvoja kariere in sistematično skrbijo za nasledstvo.
17
EPICENTER
DOŽIVITE INOVATIVNO KULTURO S PRIMERI IZ SLOVENSKE PRAKSE! Na drugem dnevu Jesenskega srečanja Združenja Manager 1. oktobra 2010 bo potekala okrogla miza z naslovom Doživetje inovativne organizacijske kulture. Sodelujejo: dr. Uroš Merc, predsednik uprave Bisola, Miloš Čirič, svetovalec predsednika uprave, Zavarovalnica Maribor, Andrej Oražem, direktor Dewesofta, Petra Matos, vodja projekta Očistimo Slovenijo v enem dnevu, in Franci Pliberšek, generalni direktor in lastnik MIK Celje. Delo Gallupove organizacije, osredotočeno na preučevanje praks managerjev, ki uspešno privabljajo, razvijajo in negujejo talente, izkaže, da vrhunski managerji v resnici ne verjamejo, da je njihova glavna odgovornost osebni razvoj ljudi. A obenem prav zaradi osredotočenosti na ciljno vodenje in dogovor o rezultatih ali ciljih, ki naj
Pri opolnomočenju podrejeni prevzame ne le obveznost (nalogo), temveč tudi odgovornost za rezultat in posledice. jih posameznik doseže, ter nato prepuščanju, kako naj jih doseže, sodelavcem kar najbolj omogočajo osebno rast in razvoj. Podobno prof. dr. William A. Fisher, raziskovalec talentov in inovativnosti, opiše inovativna okolja: »Najboljše so tiste organizacije, v katerih zaposleni čutijo, da imajo vso svobodo, vodstvo pa, da ima vso kontrolo!« Učeča se organizacija: »Če ne preizkusimo, ne vemo, ali deluje.« Bill Gates, ustanovitelj Microsofta, je nekoč rekel: »Ljudi bi bilo treba za inteligentne napake nagraditi.« Za inovativne organizacije odprtost za učenje in načelo »Če ne preizkusimo, ne vemo, ali deluje« preprosto štejeta med dejavnike uspeha. »Učeča se organizacija se je sposobna prilagajati naglim spremembam v okolju. Ta sposobnost izvira iz načina dela vseh njenih članov,« razlaga dr. Stanislav Možina. Poudarja, da so v učeči se organizaciji enako cenjeni vsi posamezniki in da imajo zaposleni občutek medsebojne povezanosti. To omogoča učenje drug od drugega, kar je pomemben element pridobivanja znanja. Pristopi k spodbujanju odprtosti za učenje in iz njih izhajajoče ustvarjalnosti ter inovativnosti so različni. Uspešni direktor rad pove zgodbo iz svojega podjetja: »Ko nekaj poskusimo in naredimo napako, gremo na pivo. Ob pivu se pogovorimo, kaj je šlo narobe, in nazdravimo, da smo se nekaj novega naučili.« Podjetje 3M je znano po tem, da spodbuja svoje zaposlene, naj 15 odstotkov svojega časa na delovnem mestu posvetijo novim idejam, poskusnim projektom ter odprtemu razmišljanju zunaj okvirjev (out-of-the-box). V preostalih
85 odstotkih časa pa naj opravijo sto odstotkov svojega dela. V teh slavnih 15 odstotkih delavnika, gre za kako urico, če odštejemo čas za kosilo, so med drugim razvili uporabne listke Post-It. Slovenski Microsoft v programih družbene odgovornosti, v katerih lahko zaposleni pridobijo dodatne tri dni plačanega dopusta za prostovoljno delo, vidi priložnost, kako lahko sodelavci dodatno razvijajo svoje kompetence, veščine in pridobivajo nove, drugačne izkušnje, dragocene za osebno rast, posledično pa tudi za delo, ki ga sicer opravljajo. Timsko delo: »Ustvarjalnost je različnost na kvadrat.« Timsko delo je z inovativnostjo povezano zaradi različnosti znanja in pogledov, ki jih v delo lahko vnaša heterogena skupina ljudi. »Ustvarjalnost je enaka različnosti na kvadrat,« to z enačbo opiše Jonas Ridderstrale, soavtor uspešnice Ta nori posel. Vsaka skupina ljudi še ni ekipa ali tim. Timsko delo pomeni proces, v katerem si skupina ljudi prizadeva sistematično uporabiti talente posameznih članov tima, da bi kar najbolje/najuspešneje dosegla cilje. Tako kot doslej opisani dejavniki tudi timsko delo potrebuje sistematično gradnjo in ne more biti prepuščeno naključju. Kot poudarja prof. dr. Hugo Tschirky s švicarskega zveznega inštituta za tehnologijo, je inovativnost upravljana (vodena) lastnost podjetja in rezultat dobro zastavljenih ter sistematično vpeljanih in izvajanih procesov: »Inovativnost mora biti zares vrednota vseh disciplin, razvoja izdelkov, proizvodnje, trženja, prodaje, financ in podpornih služb – torej vseh zaposlenih.« Oblikovanje timov, v katerih sodelujejo ljudje z različnih oddelkov, podpira nastajanje učeče se organizacije in razvoj kulture inovativnosti.
Najboljše so tiste organizacije, v katerih zaposleni čutijo, da imajo vso svobodo, vodstvo pa, da ima vso kontrolo. Odprtost za različnost pogledov in znanja podjetja vedno pogosteje zagotavljajo ne le z medoddelčnimi timi, temveč tudi z oblikovanjem medorganizacijskih timov. Takšen razvoj je skladen s trendom, ki ga napoveduje priznani raziskovalec Charles Handy, ki pravi, da bodo podjetja v prihodnosti zaposlovala delavce le še na približno polovici vseh potrebnih delovnih mest. Preostali del bo delno pripadel kooperantom, delno pa najrazličnejšim strokovnjakom, s katerimi se bodo povezovala podjetja, da bodo zanje učinkoviteje in strokovneje prevzemali posamezne funkcije. To so posamezniki ali majhna podjetja, ki jih Handy imenuje bolhe: »Skačejo na velika podjetja – slone in jih grizejo, kaj lahko naredijo bolje.« Tako jih spodbujajo, da – inovirajo. þ
Mag. Edita Krajnović je urednica in izvršna direktorica v podjetju Mediade, inovativno založništvo, d.o.o.
www.zdruzenje-manager.si 18
Prvič v oblaku Vstopni paket od
Osnovni paket / mesec
od
10-dnevno testiranje 30-dnevno
virtualno namizje gostovanje na strežniku zaščita podatkov
3-6
zaposlenih
50 €
Udobje po meri
Razširjeni paket
Prilagojeni paket
/ mesec
od
10-dnevno testiranje 30-dnevno
lahki odjemalec LCD Monitor multifunkcijski tiskalniki
/mesec
10-dnevno testiranje 30-dnevno
3-6
zaposlenih
Open Office
podpora in servis
Napredna pisarna
IP telefonija multifunkcijski tiskalniki spletna stran poslovne aplikacije
6-20 zaposlenih
od
/mesec
10-dnevno testiranje 30-dnevno
po vaši meri za napredne uporabnike gostovanje
6-20 zaposlenih
spletna stran
POSKRBITE ZA VSO INFRASTRUKTURO NA NAJHITREJŠI, NAJCENEJŠI IN NAJVARNEJŠI NAČIN. Flip IT je računalniško-poslovna storitev najema strojne in programske opreme, hranjenja podatkov ter vzdrževanja. Delo na namizju preko oddaljenega strežnika omogoča večjo varnost, nižje stroške in enostavno tehnično podporo.
TELEFON
WEB
GSM
info@flipit.si
01• 47 46 556
www.flipit.si
031• 339 620
VIRTU d.o.o., Tivolska cesta 48, 1000 Ljubljana
V OBLAKU JE VSE JASNO
VODENJE
PREBUDIMO ZMAJA Z INOVACIJAMI V POSLOVNIH MODELIH Temelj slovenske ekonomije so tradicionalne panoge, v katerih po splošnem prepričanju ni prostora za inovativnost. Napačno razmišljanje! | Matej Černe, Miha Škerlavaj, Marko Jaklič
V
edno večjo konkurenčno prednost tudi v tradicionalnih panogah in podjetjih ponujajo inovacije v poslovnih modelih. Poslovni model podjetja Clayton M. Christensen s soavtorji določi kot seštevek ponujene vrednosti za porabnika, nači-
ugotavlja, da je število novih vstopnikov na seznam Fortune 500 po zaslugi inovacij v poslovnih modelih znatno preseglo vstopnike zgolj zaradi tehnoloških inovacij. Tudi vsi štirje finalisti Kearneyjevega slovenskega izbora najboljšega inovatorja delujejo v tradicionalnih
V Sloveniji tudi panoge, kot je IT, v povprečju izkazujejo dokaj nizko dodano vrednost, ki je manjša od polovice te vrednosti v državah EU15.
Foto: Dreamstime
na ustvarjanja dobička, ključnih resursov in ključnih procesov. Pri oblikovanju inovativnih poslovnih modelov igrajo poleg tehnoloških inovacij pomembno vlogo netehnološke inovacije. Mark W. Johnson
Netehnološke inovacije pomenijo novo ali izboljšano ustvarjalno kombiniranje proizvodnih dejavnikov, inovacije v storitvah, procesih, vodenju, managerskih prijemih, strategijah, organizaciji ali trženju. Pogosto odpirajo vrata v svet novih rešitev.
20
panogah, ki na prvi pogled nimajo nič skupnega z visokotehnološkimi. Po drugi strani pa imamo v Sloveniji panoge, kot je IT, ki so dolgo veljale za visokotehnološke, a v povprečju izkazujejo relativno nizko dodano vrednost (31.000 evrov, manj od polovice te vrednosti v državah EU15). Kljub temu pojem inovacij večinoma žal še vedno razumemo kot sinonim za tehnološke inovacije. Tudi Oslo manual, priročnik OECD za zbiranje in interpretacijo podatkov o inovacijah, šele po letu 2005 vključuje tudi netehnološko komponento inoviranja. Netehnološke inovacije pomenijo novo ali izboljšano ustvarjalno kombiniranje proizvodnih dejavnikov, inovacije v storitvah, procesih, vodenju, managerskih prijemih, strategijah, organizaciji ali trženju. So velik neizkoriščen potencial, zlasti za majhna in srednje velika podjetja, ki po inovacijskih dejavnostih zaostajajo za večjimi. Ravno z netehnološkimi inovacijami in tako s preoblikovanjem svojih poslovnih modelov lahko manjša podjetja naredijo preboj brez obsežnih in tveganih vlaganj. V svojem podjetju ne potrebujete kopice visokousposobljenih znanstvenikov, da bi postali inovativni. Treba je le ustvariti možnosti, da bi razmišljali drugače od večine, pritegniti k sodelovanju tudi skupine deležnikov zunaj podjetja, predvsem pa znati ideje uresničiti in komercializirati. Odnos do stranke je del kulture podjetja Poslovni model podjetja Zappos: Zappos.com se ukvarja z internetno prodajo obutve in oblačil. Njihov poslovni model odlikuje izjemen odnos s strankami. Glavni vir hitre rasti prodaje (od ustanovitve leta 1999 je v letu 2009 narasla kar na milijardo ameriških dolarjev) so bili ponovni kupci, ki jih je kar 60 odstotkov vseh. Pri tem je pomembno vlogo odigralo virusno trženje, s katerim so se prenašala neposredna priporočila zadovoljnih strank. Temelj za njihovo uspešno zadovoljevanje se skriva v kulturi podjetja Zappos. Velik poudarek dajo na skupne vrednote in enkrat letno objavijo Knjigo kulture, ki jo sestavljajo prispevki zaposlenih, v katerih opisujejo, kaj zanje pomeni kultura podjetja. Ključna vrednota je navdušiti stranke z radodarnostjo, ki se odraža skozi odlično storitev. Tako priporočijo tudi blago konkurentov, če česa nimajo na zalogi. Ravno inovativna institucionalizacija kulture podjetja, h
kateri s prispevki v Knjigi kulture vidno prispevajo vsi zaposleni, jih žene v zasledovanje skupnih ciljev in v boljše zadovoljevanje potreb strank. Demokracija v korporaciji Mondragon Zanje sredstva niso kapital, ampak delavna delovna sila in močna socialna struktura. V Mondragonovi industrijski šoli za vajence (ustanovljena 1940) med drugim še zdaj učijo etiko in se vidijo kot pomemben del vzgoje. Podjetje še vedno zelo dobro sodeluje s to izobraževalno ustanovo. Pomembno načelo baskovske korporacije je demokracija – vsak delavec ima glas, delavci izvolijo upravo, sestavljajo tudi nadzorni svet. Lastniška struktura je drugačna kot pri konkurenci. Vsak delavec ob zaposlitvi namreč vloži v podjetje, vložek pa lahko dvigne, ko se upokoji. Razmerje med plačami vrhnjih managerjev in delavcev je 15 : 1 (v ZDA v povprečju 115 : 1). Ustanovili so banko, katere glavni cilj je najti nove službe in zagotavljati tvegani kapital za nove podjetniške ideje; tako lahko vsak, ki želi delati za Mondragon, to stori. Podjetje ohranja dober konkurenčni položaj predvsem z opisano inovativno lastniško in nadzorno strukturo. Ta omogoča delavcem, da so demokratično vključeni v odločanje, zaradi česar delujejo bolj zavzeto, saj vedo, da se trudijo zase. Odprto inoviranje V podjetju IBM so vzpostavili hiter in učinkovit prenos informacij med organizacijo in okoljem. Dandanes se v svetu razpršenega znanja, ki se eksponentno povečuje, ni več mogoče zanašati zgolj na lasten razvoj, ampak je treba kupiti ali licencirati inovacije od drugih. Poleg tega je treba invencije, ki jih podjetje ne izkorišča, izpustiti
elitnimi evropskimi podjetji v Evropski fundaciji za poslovno odličnost. Inovativen je Trimov pristop do povezovanja z vsemi deležniki, kar omogoča molekularna organizacijska struktura, ki jo razvijajo v podjetju. Vsak deležnik, povezan vanjo, v povezavo prinese svoj prispevek. Učenje od strank V podjetju Procter & Gamble so se inoviranja novih proizvodov lotili v povezavi s svojimi strankami; oblikovalci so jih obiskali na domu in jih opazovali, kako čistijo kopalnice. Videli so, da za učinkovito čiščenje zidov uporabljajo metle, zato so »izumili« ročni čistilnik na daljši palici in ga ponudili trgu, čeprav so ankete pokazale, da kupcem v teoriji ideja o takem pripomočku ni všeč. A P&G so se zanesli na svoja opažanja in stranke so njihov proizvod v praksi oboževale. Izplačal se jim je torej drugačen, inovativen pristop k analizi trga v neposredni povezavi s kupci namesto sledenja ustaljenim praksam iz učbenikov. Združevanje področij, ki na prvi pogled niso smiselno združljiva Inovacije na robu (Innovation at the Verge) avtorja Joela A. Barkerja pomenijo novo združevanje dveh poznanih področij, o katerih si doslej nismo mislili, da so smiselno združljive. Za to ni potrebno obsežno vlaganje ali tehnologija, le zdrava pamet in ustvarjalnost. Primeri takih inovacij so pametno blato (zmes vode, gline, organskega molekularnega lepila in natrijevega poliakrilata) namesto plastike; pljučna flavta, ki z zvočnimi valovi lajša bolezni pljuč, kot je bronhitis, ali viličar, ki je hkrati tehtnica. Ta inovacija je FedExu, globalni logistični korporaciji, skrajšala postopke razkladanja in
Z netehnološkimi inovacijami in tako s preoblikovanjem svojih poslovnih modelov lahko manjša podjetja naredijo preboj brez obsežnih in tveganih vlaganj. iz njega (z licencami, spin-offi, skupnim vlaganjem). IBM, čeprav s 40.000 patenti ostaja največji svetovni imetnik patentov, ponuja številne svoje tehnologije razvijalcem, partnerjem in strankam. S tem spodbuja razvoj trga odprtokodnega programiranja in povečuje, krepi tudi svoj trg, kar dolgoročno prispeva k dobrim poslovnim rezultatom. Pomembni sta spodbujanje vseh deležnikov podjetja k podajanju inovativnih predlogov in njihovo upoštevanje, saj vse bolj vključujejo svoje stranke v faze zasnove in razvoja rešitev. Sodelujejo tudi z institucijami in drugimi podjetji, saj nekatere dejavnosti ali določene trge, ki jih v določenem trenutku sami ne morejo pokrivati, prepuščajo svojim pooblaščenim poslovnim partnerjem. Ta primer oriše prednost sodelovanja pred tekmovanjem; če delujemo skupaj, bo končna pogača za vse večja. Tudi v Trimu po predlogih kupcev razvijajo nove proizvode, skupaj z dobavitelji pa nove materiale. Med Trimovim inovacijskim procesom ekipa moderatorjev spodbuja razmišljanje o izzivih, problemih in možnih izboljšavah. Povezujejo se s centri odličnosti, arhitekti in projektanti, inštituti in izobraževalnimi institucijami. Že za osnovnošolske otroke organizirajo delavnice za spodbujanje inovativnosti, s katerimi vzbudijo zanimanje za to področje in jim približajo podjetje. Za študente vseh smeri so zanimivi letni mednarodni natečaji Trimove raziskovalne nagrade. Pri povezovanju sledijo vodilu, da so vedno dostopni; na internetu, z natečaji, s partnerji na Trimonetu. Zaposlenim podeljujejo nagrado za najbolj noro idejo ter tako spodbujajo ustvarjalno razmišljanje. Koristno je tudi sodelovanje v okviru združenj; tako izmenjujejo najboljše prakse z
nakladanja za polovico: namesto štirih faz lahko to zdaj opravijo v dveh. Televizijskemu programu Discovery prinaša prihodke oddaja Cash Cab, ki pomeni združitev taksi storitev in televizijskega kviza. Z ustvarjalnim združevanjem postopkov, brez katerih ne gre, lahko bodisi prihranimo bodisi ustvarimo več prihodkov. Izzivi slovenskega gospodarstva Slovensko gospodarstvo v prihodnosti zagotovo čakajo izzivi prestrukturiranja, saj bi težko rekli, da izkorišča vse potenciale inovativnosti. Več kot polovica slovenskih podjetij sicer meni, da so inovativna, vendar je delež dodane vrednosti premajhen, sploh v nizkotehnoloških panogah, kjer je za 16 odstotkov manjši od držav EU15. Za ustvarjanje trajno konkurenčne družbe potrebujemo uspešno izvajanje poslovnih aktivnosti, ki v 21. stoletju niso več rutinske, ampak zahtevajo drugačno, kompleksnejše razmišljanje zaposlenih, kjer učinkovitost ni več ključna. Netehnološke inovacije, ki so (v kombinaciji s tehnološkimi) temelj za gradnjo inovativnih poslovnih modelov, lahko prispevajo pomemben košček v ta mozaik, saj jih je možno ustvariti v vsakem podjetju brez obsežnega materialnega vlaganja. þ Matej Černe, Miha Škerlavaj in Marko Jaklič raziskujejo inovacije v poslovnih modelih v okviru Ekonomske fakultete in Laboratorija za odprte inovacijske sisteme na Centru odličnosti za biosenzoriko, instrumentacijo in procesno kontrolo (COBIK).
21
PROMOCIJSKO SPOROČILO
Že razmišljate o zunanjem izvajanju?
Na trgu se danes srečujemo z veliko izbiro tehnologij in globalno konkurenco. Konkurenčna prednost je pojav kreiranja več vrednosti za stranko kot je nudi konkurenca. Pojavi se, ko je podjetje sposobno dolgoročno privabljati in ohranjati stranke z nudenjem več za manj. Kakovost pa v splošnem predstavlja značilnost nekega predmeta ali pojava, po kateri se le-ta loči od drugega predmeta ali pojava. Na trgu, kjer je povpraševanje večje od ponudbe, se podjetja bolj ukvarjajo z zagotavljanjem zadovoljive oskrbe kot pa s kakovostjo. Na področju nudenja zunanjega izvajanja informacijsko komunikacijskih sistemov (IKT) je v Sloveniji kar nekaj ponudnikov, ki zunanje izvajanje IKT storitev nudijo kot dodatni del osnovne dejavnosti. To je sicer razumljivo, saj je trg zunanjega izvajanja IKT storitev še v začetni fazi in zato samo s tovrstno ponudbo podjetja ne morejo normalno poslovati razen v primerih, kjer zunanji izvajalec naenkrat pridobi večjo stranko in investicijska sredstva. Danes izvajajo zunanje izvajanje IKT storitev podjetja, ki so bolj ali manj tehnološko orientirana. Ne glede na velikost podjetja
izhajajo iz tehnologije in optimizacijo izvajanja operacij na tehnologijah. Uspešnejša bodo podjetja, ki bodo izhajala izključno iz poslovnih razlogov naročnika za izdvojitev določenih storitev. Proces zunanjega izvajanja iKt v družbi avtenta.si Za kvalitetno zunanje izvajanje je poleg vzpostavljene infrastrukture, procesov in usposobljenega kadra potrebna strateška usmeritev. Zunanje izvajanje storitev IKT je v družbi Avtenta. si povezano s poslovno strategijo. Uspešnost nudenja storitev zunanjega izvajanja zagotovimo s partnerskim odnosom med naročniki in nami. Prav tako partnersko sodelujemo z vodilnimi podjetji na področju IKT, ki naročniku zagotavljajo dostop do najnovejših tehnologij. Še pred prehodom na zunanje izvajanje moramo skupaj z naročnikom oceniti primernost izdvojitve IKT sistemov in obseg. Namreč niso vsa podjetja oziroma IKT sistemi primerni za zunanje izvajanje. Tudi naročnik mora imeti opredeljen odnos do zunanjega izvajanja v svoji strategiji. Tako v družbi Avtentai.si posedujemo interdisciplinarna znanja, tehnična in predvsem poslovna, ki omogočajo izvedbo analize skupaj z naročnikom.
Pozitiven vpliv na skupni ekonomski učinek (ang. Total Economic Impact – TEI) -Proračun za IKT -Odgovornost
Stroški IKT
-Ovrednotenje -Merjenje, kvantifikacija -Odgovornost
Trenutne koristi
-Za nadaljnji razvoj -Ovrednotenje -Ubesedenje
Prihodnje koristi
Vir: C. Symons, L. M. Orlov & L. Sessions, Measuring The Business Value Of IT, 2006, str. 9.
22
T V E G A N J E Dvomi: - Vpliv domnev - Vprašanje natančnosti
Skupni ekonomski učinek (TEI)
Pri tem imamo ključno prednost glede globalnih ponudnikov in sicer prilagodljivost poslovnim modelom naročnika. Za ocenitev primernosti modela in obsega zunanjega izvajanja si skupaj z naročnikom določimo cilje in pripravimo katalog storitev. Cilje določimo skladno z zahtevami po dvigu konkurenčnosti naročnika. Pri tem ocenjujemo skupni ekonomski učinek (ang. Total Economic Imapct), kjer upoštevamo stroške IKT, trenutne koristi in prihodnje koristi skupaj s tveganji. Pozitivnem vpliv na skupni ekonomski učinek kaže na upravičenost zunanjega izvajanja. Naročnik nato opravi celoten proces izbora zunanjega izvajalca. Pri prehodu na zunanje izvajanje IKT storitev pripravimo pogodbe o izvajanju in ravni storitev ter projektno opravimo sam prehod. Sledi stalno spremljanje izvajanja storitev, saj je zunanje izvajanje dejavnosti krožni proces. Da pa lahko nudimo podporo tovrstnim storitvam, imamo v družbi Avtenta.si geografsko razpršen storitveni pult (Service Desk), ki je distribuiran na enajst lokacij po Sloveniji za prvi nivo podpore in morebitno intervencijo na lokaciji naročnikov. Storitve upravljamo tako pri naročnikih kot v varnih sobah skladno s standardi in dobrimi praksami.
Pri zunanjem izvajanju IKT storitev pa so na strani naročnika potrebna znanja IKT arhitektov, ki so vez med poslovnim in IKT svetom naročnika in izvajalca. S tem zagotovimo razumevanje naročnikovih zahtev in izvajalčevih zmožnosti sledenja razvoja. Izdvojitev procesov prinaša pri naročnikih tudi organizacijske spremembe, spremembo kulture in spremembo stroškov. V primerih, ko so IKT oddelki le stroškovni center, so pridobiti z izdvojitvijo manjšega pomena. Tako finance, kot tudi IKT oddelek morata biti poslovno naravnana, da imata možnost preigrati možnosti delovanja na različne načine. Prilagodljivi poslovni modeli družbe Avtenta.si so v konkurenčnem okolju prednost. To dokazujejo bogate izkušnje na področju zunanjega izvajanja IKT sistemov. Kako ugotoviti primernost izdvojitve posameznik IKT sistemov je stvar analize in delavnic, kjer moramo skupaj z naročnikom postaviti cilje. Iz teh razlogov prodaja tovrstnih storitev ne poteka klasično ampak je podprta s primeri dobrih praks in še posebej s primeri naših naročnikov, saj so razlogi za posamezne odločitve temeljili na različnih osnovah. V Avtenti.si se zavzemamo za odprt dialog z interesenti, kjer svetujemo pri korakih za dosego poslovnih ciljev, zato vabimo vse, da preizkusite naše strokovnjake pri snovanju vaše konkurenčne prednosti.
Z zunanjim izvajanjem IKT storitev omogočamo v Avtenti.si naročnikom plačilo po porabi in glede na doseganje dogovorjenih nivojev.
Igor Hostnik, Vodja prodaje poslovnih rešitev, Avtenta.si
Zunanje izvajanje je strateška poteza
Vabimo vas na dogodek »zunanje izvajanje kot konkurenčna prednost«, ki bo v četrtek, 23. septembra 2010, v austria trend Hotelu v Ljubljani. Izobraževalni partner dogodka je IEDC – Poslovna šola Bled. Več informacij o dogodku na www.avtenta.si Avtenta.si, sistemska integracija in poslovne rešitve, d.o.o., Verovškova ulica 55, 1000 Ljubljana, T: 01 583 68 00, F: 01 583 68 01 član Skupine Telekom Slovenije
23
INTERVJU
SKRITI ZMAGOVALCI OBVLADUJEJO GLOBALNE TRŽNE NIŠE Vodilnega položaja na svetovnem trgu se ne doseže po naključju. Imeti morate ambicije postati najboljši na svojem trgu, nato pa temu cilju slediti desetletja. | Saša Gnezda
D
oktor Hermann Simon, eden najvplivnejših managerskih mislecev v Evropi, je izjemen strokovnjak za strategijo, trženje in oblikovanje cen. Profesor tržne ekonomije je predaval na najuglednejših univerzah, leta 1985 pa ustanovil svojo svetovalno družbo. Napisal je več kot 30 knjig o oblikovanju strategije, tržnih prijemih in cenovni politiki; prevedene so v več kot 20 jezikov. Pred njegovim predavanjem v Ljubljani ob izidu slovenskega prevoda uspešnice Skriti zmagovalci 21. stoletja, ki je izšla v založništvu Planeta GV, smo se z njim pogovarjali o tistih uspešnih podjetjih, ki ostajajo širši javnosti neznana, skrita. Že več kot dve desetletji preučujete skrite zmagovalce. Kdo so? Po čem se razlikujejo od drugih gospodarskih družb? Hermann Simon: Gre za javnosti slabo poznane, srednje velike gospodarske družbe, ki imajo vodilni položaj na globalnem trgu. Kljub majhni ali srednji velikosti imajo pogosto globalne tržne deleže, ki presegajo 50 odstotkov. Glavni dejavniki njihovega uspeha so ambicioznost, osredotočenost in globalizacija.
V svoji knjigi govorite o mistiki skritih zmagovalcev. Zakaj so mistični? Hermann Simon: Za pomanjkanjem prepoznavnosti tovrstnih globalnih zmagovalcev se skrivajo različni razlogi. Svojih uspehov ne razglašajo na veliko in ne želijo dajati intervjujev. Drugi razlog je, da so njihovi izdelki neopazni. Se sploh kdo kdaj vpraša o kom, ki izdeluje gumbe za obleke in srajce? Pogosto se taki izdelki izgubijo v končnem izdelku. Vsak motor avtomobila ima valje, a le strokovnjaki vedo, kdo jih izdeluje. Družbe lahko razdelimo tudi na tiste z dolgo tradicijo in bogato zgodovino ter tiste, ki imajo daljnosežnejše sanje in vizijo za prihodnost. V katero skupino spadajo skriti zmagovalci? Hermann Simon: Ti imajo večinoma oboje: tradicijo in vizijo. Vse se začne z vizijo in zelo ambicioznim ciljem. Vodilnega položaja na svetovnem trgu se ne doseže po naključju. Imeti morate ambicije postati najboljši na svetu na svojem trgu. Nato pa morate temu cilju slediti desetletja. Za prisotnost na globalnem trgu sta praviloma
V skritih zmagovalcih je za inovacije, raziskave in razvoj ter nove izdelke praviloma odgovoren vodilni osebno.
Foto: arhiv IEDC Bled
potrebni dve generaciji do tri, poleg tega pa še neskončna vzdržljivost. Tipični skriti zmagovalec ima tradicijo, dolgo od 20 pa do več kot 100 let; v tem času je nenehno uresničeval svojo vizijo in se nikoli ni vdal.
Skriti zmagovalci so bolj povezani s svojimi strankami – to je njihova največja splošna prednost.
24
V vsakdanjem življenju nas obkrožajo izdelki skritih zmagovalcev. Kako jim uspe osvojiti trge in pri tem ostati slabo poznani, »skriti«? Je »ostati neznan« del njihove poslovne strategije? Hermann Simon: Prav zares nas izdelki skritih zmagovalcev obkrožajo na vsakem koraku, vendar jih pogosto niti ne zaznamo, ker so tako neopazni. Nekoč sem imel predavanje o skritih zmagovalcih v Cape Townu v Južni Afriki. Da bi študentom prikazal njihove značilne izdelke, sem preprosto pobral nekaj stvari iz svoje pisarne: svinčnike, radirke, korektor, ravnila, markerje. Večino izdelujejo nemške družbe – ne nujno v Nemčiji, tudi drugje po svetu. Pogosto skriti zmagovalci poslujejo v majhnih nišah, na katere velike družbe niso pozorne ali so zanje neprivlačne. Bistveno za njihov uspeh je, da so v vseh državah in na trgih po vsem svetu. Skrbijo za svoj posel, vendar o njem ne govorijo na veliko. Izogibajo se motečim dejavnikom in so zelo osredotočeni.
INTERVJU
Tudi njihovi vodilni so zelo pomembni za uspeh. Kaj je po vašem mnenju pomembneje, človeški kapital ali nove tehnologije, in zakaj? Hermann Simon: Človeški kapital in nove tehnologije, to ni vprašanje ali – ali, ampak je tako eno kot drugo. Vodilni razvijejo vizijo in z njo živijo, kar praviloma vključuje inovacije kot nujen steber. Vodilni na svetovnem trgu ne postaneš in ne ostaneš brez nenehnih inovacij in novih tehnologij. Zaradi ozkega fokusa, ki velja tako za izdelke kot za trg skritih zmagovalcev, pa so vodilni zelo blizu svojim poslom. Ta vidik vključuje zlasti inovacije. Pogosto, če ne kar večinoma, je vodilni odgovoren za inovacije, raziskave in razvoj ter nove izdelke. V velikih korporacijah je to redkost, saj so tam te funkcije ponavadi v rokah tistih na nižjih ravneh odločanja. Katere so razlike med skritimi zmagovalci in drugimi uspešnimi družbami? Hermann Simon: Veliko jih je. Ena od najizrazitejših je staž izvršnih direktorjev pri družbi. Povprečna doba opravljanja funkcije direktorja pri skritih zmagovalcih je 20 let. Za družbe, ki kotirajo v indeksu
isto leto 54-odstotni upad prihodkov. To je dobra slika tega, kako je kriza vplivala na družbe. Nasploh so imeli skriti zmagovalci koristi od krize pri tržnem deležu, saj so slabotnejši tekmeci izginili. Bili smo priča tudi prevzemom žrtev krize. Od letošnje pomladi je prodaja začela hitro okrevati, v veliko primerih se je celo vrnila na rekordne ravni iz leta 2007 ali 2008. Ali lahko pričakujemo uporabo vašega izraza skriti zmagovalci tudi za druga področja, kot so, recimo, države? Ali je država lahko skriti zmagovalec? Hermann Simon: Če se ta izraz nanaša na organizacijo, ki je po eni strani zelo uspešna, po drugi pa znana le redkim ali njen uspeh ni splošno znan, lahko ta koncept uporabimo za države. V tem smislu bi Singapur in Novo Zelandijo brez obotavljanja imenoval za skrita zmagovalca. Singapur je na dobri poti, da postane vzor za multikulturno, multietnično metropolo prihodnosti. Nova Zelandija je zelo oddaljena od gospodarskih središč sveta, a je ustvarila močan položaj na več trgih in ji gre gospodarsko izjemno dobro. Oba imata okoli pet milijonov prebivalcev in dokazujeta, da lahko majhne
Povprečna doba opravljanja funkcije direktorja pri skritih zmagovalcih je 20 let. DAX, ki zajema 30 največjih korporacij v Nemčiji, je to povprečje 5,1 leta. Skriti zmagovalci imajo 31 patentov na 1000 zaposlenih na leto, velike korporacije, kot sta Siemens in Bosch, katerih posel je povezan z veliko patenti, imajo šest patentov na 1000 zaposlenih. Skriti zmagovalci so tudi bolj povezani s svojimi strankami – to je njihova največja splošna prednost. Praviloma ima od 25 do 50 odstotkov njihovih zaposlenih redne stike s strankami. Pri velikih družbah je ta delež od pet do deset odstotkov. To je le nekaj izrazitejših razlik med skritimi zmagovalci in uspešnimi velikimi družbami. Obstajajo pa še številne druge. Česa bi se morala podjetja naučiti od skritih zmagovalcev? Hermann Simon: Menim, da bi morale velike družbe gledati na svoje poslovanje dolgoročnejše. V tem pogledu so skriti zmagovalci lahko pravi vzorniki. Družbe bi se morale naučiti tudi, kako izboljšati povezanost s strankami. To zahteva večjo stopnjo decentralizacije in predajanje nalog ljudem, ki se dejansko ukvarjajo s strankami. Ne morejo vsa mala in srednje velika podjetja postati vodilna na svetovnem trgu, a se vseeno lahko veliko naučijo iz strategij za uspeh skritih zmagovalcev. Tu mislim predvsem na ambicioznost ciljev, osredotočenost, inovativnost in pripadnost zaposlenih. Kako je nedavna svetovna gospodarska kriza vplivala na skrite zmagovalce? Hermann Simon: Na to vprašanje ni splošnega odgovora – saj tudi kriza ni bila vseobsežna. Kriza je bila in je še vedno izjemno raznovrstna. Leta 2009 je skriti zmagovalec v sektorju fotovoltaičnih celic poročal o rasti prihodkov za 58 odstotkov, proizvajalec Uspešnico Skriti zmagovalci 21. stoobdelovalnih strojev pa je imel letja lahko preberete v slovenščini.
26
države igrajo pomembno vlogo na globalnem odru. Tudi Avstralija navdušuje pa Izrael, zlasti zaradi novih start-up podjetij in novih tehnologij. Imate mogoče kakšen »skriven« nasvet za bralce revije MQ? Denimo kako prepoznati skrite zmagovalce v svojem poslovnem okolju? Hermann Simon: Na vsakem trgu obstaja najboljša družba – najboljša restavracija, najboljši frizer, najboljša knjigarna v mestu, regiji ali državi. To so zarodki, iz katerih nastanejo skriti zmagovalci. Vsak ima priložnost, da opazuje take vzornike v svojem okolju in se od njih uči. Obstaja tudi kontrolni seznam, s pomočjo katerega lahko analizirate, kako posamezna družba upošteva te lekcije. Še bolje bo, če lekcije uporabite v lastni družbi in izveste, kje se morate spremeniti, da bi postali skriti zmagovalec. Nikoli pa ne pozabite, da to ni enoletni ali petletni program, ampak program za naslednji dve generaciji. In na koncu – katere slovenske družbe so po vašem mnenju skriti zmagovalci? Ali imamo potencial za ustvarjanje novih skritih zmagovalcev? Kaj moramo storiti, da bi ustvarili take družbe? Hermann Simon: Slovenija že ima številne skrite zmagovalce. Seaway je svetovna številka ena v konstrukciji jadrnic. Akrapovič je vodilni proizvajalec izpušnih sistemov za motorje na svetu. Hidria, ki izdeluje ogrevalne sveče za dizelske motorje, je vodilna na evropskem trgu. Pogovarjal sem se s številnimi slovenskimi podjetniki, ki so zagotovo sposobni postati skriti zmagovalci. Kot pa sem že omenil, to zahteva čas in vzdržljivost, da se podamo v svet in ustvarimo globalno tržno prisotnost. Potrebna je potrpežljivost. Enako je veljalo za Nemčijo po drugi svetovni vojni, ko so nemške družbe morale začeti z ničle. þ
Saša Gnezda je vodja projekto in predstavnica za odnose z javnostmi v podjetju Planet GV.
PaketDom - najboljša rešitev za kakovostno zavarovanje lastnega doma. Z njim lahko zavarujete svoje: - stanovanjske nepremičnine (eno-ali dvodružinske hiše ali stanovanja) in - stanovanjske premičnine (stanovanjsko opremo in osebne predmete), z zagotovljeno domsko asistenco.
Glavne prednosti PaketDom: -
Zavarovanje na novo vrednost. Več različnih obsegov zavarovalnih kritij in možnost sklenitve dodatnih zavarovanj. Krita je tudi škoda zaradi posrednega udara strele. Poleg vseh ostalih stroškov so kriti tudi stroški najema nadomestnega stanovanja ter stroški preklica osebnih dokumentov in pridobitve novih. - Konkurenčna cena zavarovanja s številnimi dodatnimi popusti in ugodnostmi.
Več o zavarovanju na www.generali.si
PaketDom
Prodaja
Stranke sledijo motiviranim prodajnikom Da je prodaja kraljica uspeha, vemo. Pa ji znamo tudi vedno najbolje služiti? | Gavin Ingham
R
aziskava med vodilnimi svetovnimi podjetji, ki so jo izvedli na Harvardu, je pokazala, da na njihovo uspešnost ali neuspešnost najbolj vpliva ravno prodaja. Podjetja, ki so uspešnejša pri prodaji, se tudi na splošno uvrščajo med najuspešnejša, vendar pa lahko postane v težkih časih motivacija prodajnikov, ki je ključna za uspeh, velik izziv. Prodajniki imajo v današnjih časih zelo težko delo. Stanje na trgu ni nič kaj rožnato, veliko strank pritiska na cene, veliko je izgublje-
nih prodajnih priložnosti, ker stranke kupujejo manj ali pa odlašajo z nakupi. Prodajniki zato pogosto izgubljajo zagon in motivacijo za uspešno prodajo. Vsi pa vemo, da tisti, ki ni v vrhunski psihološki kondiciji, preprosto ne more uspešno prodajati. Pomislite – ali ste že kdaj kupili kakšen izdelek ali storitev od osebe, ki je bila negativna, ki ni verjela v svoj izdelek, ki ni bila niti malo navdušena nad njim?
Prodajnika mora voditi cilj, da se bo pridružil najuspešnejšim desetim odstotkom ljudi na svojem področju.
Foto: osebni arhiv
Večina misli, da so glavni krivci za neuspeh v prodaji izdelek, cena, razmere na trgu in podobno. Vendar to niso ključni elementi, ki vplivajo na uspeh. Ta je veliko bolj odvisen od odnosa in miselne naravnanosti vaših prodajnikov, zato morajo nenehno izboljševati svojo psihološko pripravljenost, skrbeti za pridobivanje novega znanja, izboljševati svoje prodajne pristope. Če te sestavine ni in so pasivni, se lahko kaj hitro zgodi, da zapadejo v negativno spiralo neuspehov, ki se na koncu pokaže v slabih rezultatih.
Gavin Ingham, danes vodilni angleški strokovnjak za prodajno psihologijo, zase pravi, da se je veščin prodaje priučil. Opozarja, da morajo uspešni prodajniki svoje znanje neprestano nadgrajevati, ostati osredotočeni in prodajati s strastjo.
28
Igra prodaje se vedno igra v glavi prodajalca! Ob slabih rezultatih v prodajni ekipi mnogokrat slišim koga od prodajnikov reči: »Jaz enostavno nisem rojen za prodajo!« Ob tem se vedno spomnim začetka svoje kariere, ko sem tudi sam velikokrat pomislil, da to morda vendarle ni zame, a sem imel dovolj močno željo in sem vztrajal. In povem vam iz lastnih izkušenj: prodaje se lahko nauči vsakdo, in to vrhunsko. Nekateri so samo bolj družabni in odprti že po naravi, kar je dobra podlaga, vendar ne zagotavlja prodajnega uspeha. Iz lastnih spoznanj in številnih svetovanj sem izluščil tri najpomembnejše lastnosti dobrega prodajnika: 1. Prodajne veščine Prodajniki morajo razviti veščine za uspešno prodajo. Sem spadajo sposobnost ustvarjanja zaupanja pri stranki, sposobnost sproščenega pogovora in sposobnost empatije. Eden od pogojev za uspešno prodajo je namreč to, da prodajnik ujame isto valovno dolžino s kupcem, da prepozna njegove potrebe in želje. Naučiti se mora pogajalskih veščin, znati ostati zbran in profesionalen tudi, ko gredo stvari v napačno smer. 2. Zmagovalno razmišljanje Vsi prodajniki morajo razviti zmagovalno razmišljanje. Ne glede na vrsto prodaje, kaj prodajajo in komu, morajo biti pozitivno naravnani. Prav vsi vrhunski prodajniki, brez izjem, so visokomotivirani in osredotočeni. Najprej mora vsak sam pri sebi
sprejeti trdno odločitev, da bo prišel na vrh. Zastaviti si mora cilj, da se bo pridružil najuspešnejšim desetim odstotkom ljudi na svojem področju. Ambiciozneži vidijo sebe kot človeka, ki je lahko najboljši, in ne dvomijo o svojih sposobnostih. Ambiciozni prodajniki so optimistični glede svojih priložnosti in možnosti. Neomajno so prepričani, da lahko svoje cilje dosežejo, in verjamejo vanje. 3. Skrb za nenehen napredek Prodajniki ne smejo nikoli zaspati na lovorikah. Potrebujejo stalne treninge, stalno izboljševanje veščin in motivacijske »injekcije«. Nepretrgani razvoj je najpomembnejši za dolgoročen uspeh, ne glede na to, iz katerega vira prihaja: iz knjig, avdioprogramov, seminarjev, internih simulacij ... Za dosego vrhunske stopnje je torej treba kar nekaj vloženega truda, časa in energije, zato je zelo pomembno, da imajo prodajniki fokus. Stoodstotno predanost uspehu. Prodajnik, ki si uspeha ne želi resnično, bo vedno dosegal le povprečne rezultate. Zavrnitev je naravni del prodaje Vsak prodajnik se prej ali slej sreča s kupčevim NE. Če je zavrnitev več, ga lahko zelo demotivirajo, celo zavrejo, zato se mora dober prodajalec naučiti, kako premagati strah pred zavrnitvijo, ki nekatere dobesedno blokira. Prvi korak je ozavestiti in sprejeti dejstvo, da so zavrnitve del posla. Ne glede na to, v katerem poslu smo, pa tudi v
Močna notranja motivacija prodajnikov ob soočenju z zavrnitvami je zavedanje, koliko koristi njihov izdelek ali storitev prinaša že obstoječim uporabnikom. zasebnem življenju se stalno srečujemo z zavrnitvami, le da so prodajalci bolj na udaru, saj imajo običajno na voljo le dve možnosti: ali proda ali ne proda. Vse, kar šteje, pa so rezultati. Drugi korak pri gradnji varnostnih zidov pred zavrnitvijo je, da jih ne jemljejo osebno. So del posla in nimajo nobene zveze s prodajnikovo celovito osebnostjo. Ta miselni okvir je izjemno težko premakniti, saj vsi, ki delajo s srcem, svoj uspeh ali neuspeh jemljejo osebno. Če prodajalec ne želi obstati na mestu, ko ga večkrat zaporedoma zavrnejo, mora neuspeh objektivno analizirati, ovrednotiti, določiti manjkajoče sestavine in iti naprej. Ne sme se ustavljati ob neuspehih in ne sme jih jemati osebno. Zapomnite si, ključen je fokus. In fokus mora biti vedno usmerjen v uspeh, v prihodnje prodajne dosežke, in ne v pretekle polome. Koristna pomoč je prodajnikov lastni koeficient zavrnitev. To pomeni, da si izračuna, koliko NE-jev mora slišati, da končno napoči DA. Poleg tega nikoli ne sme pozabiti, koliko koristi je prinesel njegov izdelek ali storitev že obstoječim uporabnikom. Poznati mora vrednost , ki jo njegov izdelek/storitev ustvarja kupcu.
takšnim, kot je v tistem trenutku. Raziskave so namreč pokazale, da je počutje ljudi najbolj odvisno od tega, kako večinoma govorijo sami s seboj. Kakšne signale si pošiljajo vaši prodajniki? Od tega, kako se počutijo, je odvisno njihovo delovanje. Njihovo delovanje pa se zrcali v rezultatih. Kar spet pozitivno vpliva na to, kako se počutijo. Razmišljati, hoditi, govoriti in delovati morajo tako kot najuspešnejši ljudje na njihovem področju. Ko jim to uspe, je uspeh neizogiben.
Prodajnik, ki si uspeha ne želi resnično, bo vedno dosegal le povprečne rezultate. Seveda pa morajo tudi načrtno izbrati svoje dejavnosti. Morajo si znati določiti prioritete. Ukrepati za uresničitev svojih ciljev vsak dan. Prodajniki, ki imajo jasno zastavljene cilje, so trdnejši v svojem delovanju in posledično uspešnejši. Ne odzivajo se na okoliščine, ampak načrtno delujejo za uresničitev svojih ciljev. Ne zmoti jih vsaka sapica spremembe. So intenzivno usmerjeni v dejanja. Običajno imajo hiter tempo. Naj vam razkrijem še eno zanimivost, ki izhaja iz preučevanja najuspešnejših: hitreje ko se bodo vaši prodajniki premikali, več energije bodo imeli. Hitreje ko se bodo premikali, več stvari jim bo uspelo narediti, srečali bodo več ljudi in sklenili več prodaj. Večja bosta njihova samozavest in samozaupanje. Počutili se bodo kot zmagovalci. Srečnejši bodo. Postali bodo pozitivnejši. Hitreje ko delujejo, večji nadzor bodo imeli nad življenjem. Tako si zagotovijo, da bodo postali med najuspešnejšimi v svoji stroki. Zapomnite si: fokus, fokus, fokus. Prodajniki morajo vedno ostati motivirani, stranke jim bodo sledile. Nenehno naj izpopolnjujejo svoje prodajne veščine. In predvsem – naj prodajajo s strastjo! þ
Uporaba pozitivnega notranjega dialoga Zagotovo se kdaj zalotite, ko se pogovarjate sami s seboj … Tu merim na miselni notranji dialog. Pomembno je, da se prodajalec vedno pogovarja s takšnim »jazom«, kot si želi postati, in ne s Gavin Ingham je vodilni angleški strokovnjak za prodajno psihologijo in uspešnost.
Obiščite:
www.zdruzenje-manager.si/si/publikacije-dokumenti/vodniki/
29
intervju
MOJSTRI VŽIVLJANJA V VLOGO tistih, na drugi strani Štirje marketinški direktorji leta, štiri uspešne zgodbe. Kako o vlogi trženja v podjetju in svoji lastni razmišljajo Aleksander Uranc, Iztok Sila, Tomaž Arh in Tina Kumelj? | Nastja Mulej
P
redstavljajte si srečanje štirih ljudi, ki delajo podobno in mislijo enako. Ker je to Slovenija, se med seboj seveda dobro poznajo. Intervju je bil tako bolj podoben pogovoru med prijatelji, ki drug drugemu dokončujejo stavke in se dopolnjujejo. Tudi smeha ni manjkalo. To smo pričakovali, zato smo si ga tako tudi zamislili: vsak od navedenih je moral pripraviti nekaj vprašanj za svoje kolege. Nekaj vprašanj pa je postavila dr. Maja Makovec Brenčič, predsednica Društva za marketing Slovenija, katero v okviru Slovenske marketinške konference vsako leto tudi izbira svojega marketinškega direktorja. ja. Vsi moramo imeti isti cilj: zadovoljstvo naših uporabnikov. Ta pa je težko uresničljiv, ko se podjetja združujejo, ko se dogajajo premiki znotraj, ko se vsi bolj kot z uporabniki in konkurenco ukvarjajo sami s sabo. Arh: Mi smo živi primer tega. Ko je vodstvo družbe sprejelo strategijo, ko je sprejelo procese, kako to strategijo spraviti v podjetje, je potrebovalo nekaj let, da se je izoblikovala kritična masa ljudi, ki je strategijo razumela in jo brez odpora spravila tja, kamor so jo želeli. Najprej vodstvo, potem pa kritična masa.
Foto: Mateja Jordovič Potočnik
Marketinški direktorji leta o ... strateškem trženju Makovec Brenčič: Trženje je dokaj mlada stroka, ima različno vlogo, vpliv in prepoznavnost v podjetjih. Kakšno je vaše videnje strateškega trženja danes – kam naj se razvija in kako? Sila: Najpomembneje je, da ne govorimo o izolirani službi ali sektorju, ker je podjetje le tako lahko v prihodnje uspešno. To pomeni sodelovanje in stalno izmenjevanje mnenj in izkušenj z drugimi deli, od financ do prodaje, nabave, odnosa s človeškimi potenciali. Trženje samo po sebi v podjetju ni namen, ampak mora biti njegova filozofi-
Z marketinškimi direktorji leta zadnji štirih let smo se pogovarjali o pomenu trženja in uspešnih trženjskih strategijah.
30
... O mednarodnem trženju Kumelj: Vsi trije ste zelo navzoči v tujini. Pri nas šele odpiramo vrata. Koliko vam modeli, ki ste jih vzpostavili v Sloveniji, pomagajo? Ste morali popolnoma spremeniti razmišljanje ali pa so organizacijski modeli in pristopi k trgu enotni? Sila: Doma smo največji, na vseh drugih trgih pa izzivalci. Za nas je pomembno, da znamo prenesti izkušnje, ki jih imamo z domačo konkurenco, v naša podjetja, in da gledamo, kaj dela in kako se bojuje njihova konkurenca, na primer Deutsche Telekom v Makedoniji ali PTK na Kosovu.
Vsi v podjetju moramo imeti isti cilj – zadovoljstvo uporabnikov. Arh: Najprej moramo ločiti, ali govorimo o trgu, kjer nimamo še nič in hočemo tja priti, ali o trgu, kjer že imamo kakšno prodajno strukturo. Kumelj: Izberimo zadnjega. Arh: Pri nas se je bistveni premik naredil, ko smo iz glave odstranili prepričanje: »Mi smo centralni marketing, mi vemo vse, vi morate pa izvesti.« Za argeto smo denimo oblikovali mešani brand tim. Ko smo bili v fazi ustvarjanja kreativnih rešitev, smo se dobili enkrat v Sarajevu, drugič v Zagrebu, potem v Ljubljani, ter debatirali. Ljudje tako dobijo možnost vplivanja in s tem preprečiš nevarnost, da oblikovana rešitev v neki deželi ne bi delovala. Tudi pripadnost sami ideji je veliko večja. Uranc: Gorenje želi biti mednarodno usmerjeno. Imamo različne modele po vseh državah, ker samo en in isti ne deluje povsod. Tudi izdelki po Evropi so zelo različni, potrošniki so zelo različni. Ni enotnega evropskega trga za izdelke. Zelo se prilagajamo, tako z vidika izdelkov kot komuniciranja.
Marketing mora biti usmerjen na človeka. Sila: Orodje in sredstva, ki jih uporabljaš v Sloveniji, niso nujno vedno najcenejši in najučinkovitejši tudi na drugih trgih. Poleg tega ne smemo pozabiti na visoko dodano psihološko vrednost, ki jo pusti vtis lokalnega. To se je pri nas izkazalo na Kosovu in v Makedoniji: snemanje na domačih lokacijah z lokalnimi ljudi. ... O trženju kot znanosti Uranc: Ali je marketing znanstvena ali poljudnoznanstvena veda? Arh: Marketing mora biti usmerjen na človeka, zelo uporaben mora biti, zato lahko rečemo, da je poljudnoznanstvena disciplina. Kumelj: Znanost bi bil, če bi obstajali dobri napovedni modeli, npr. kaj bi se zgodilo, če dvigneš ceno … Sila: ... in če potrošniki ne bi bili ljudje ... Kumelj: … če bi bili potrošniki konstanta … ... O povezanosti trženja in inovativnosti Vsi: Must have! Uranc: Pri nas je to najlaže pokazati z inovativnimi izdelki, ki jim sledi inovativnost v komuniciranju. Na primer inovativni dogodki za poslovne partnerje, ki pomenijo odmik od klasične predstavitve izdelkov. Arh: Zame je inovativno tudi, če veš, da imaš omejene vire, hočeš pa nekaj spremeniti na proizvodni liniji, ker veš, da boš tako nekaj
31
Foto: Mateja Jordovič Potočnik
intervju Bili so prepoznani kot najboljši na svojem področju in vsak v svojem letu ovenčani za marketinškega direktorja leta (od leve proti desni): Aleksander Uranc iz Gorenja leta 2007, Iztok Sila iz Telekoma Slovenije leta 2008, Tomaž Arh iz Droge Kolinske leta 2009 in Tina Kumelj iz Ljubljanskih mlekarn leta 2010.
spremenil na izdelku in ustvaril novo vrednost za potrošnika, ki hoče novost v tej kategoriji. Rešiti problem, kako to s čim manjšimi stroški spraviti na trg. Kumelj: Inovativnost v prehrani je predvsem v razvoju samega izdelka, ki se izrazito prilagaja posebnim potrebam potrošnikov. Inovativnost je lahko v drugačnih tipih pakiranja, ki ustvarijo novo uporabniško izkušnjo, lahko pa tudi v drugačnih pristopih v komuniciranju ali prodaji. ... O razlikah med trženjem in prodajo Makovec Brenčič: Kakšen je vaš pogled na razmerja med trženjem in prodajo? Sila: To je umetna ločitev. Zdi se mi, da je v večini podjetij to samo še umetno vprašanje, saj eno brez drugega ne more delovati. Uranc: Multinacionalke te delitve že davno nimajo več. Pri nas smo prehajali iz proizvodno usmerjenih podjetij v prodajno in tržno usmerjena. In to je proces, ki pripelje do tega, da meje ni več. ... O trženju v recesiji Makovec Brenčič: Kako ste vplivali na spremembe strategije s pojavom recesije? Arh: Pri nas ni bilo spremembe strategij, potrebne pa so bile spremembe taktik. Pravilen odgovor je odvisen od posameznega podjetja, panoge, znamke, trga. Mi smo uvedli spremembe v komunikaciji. Orodje komuniciranja »pod črto« je drugačno kot prej in se lahko prilagaja iz meseca v mesec glede na aktivnosti konkurentov. Kumelj: Mi smo imeli krizo že pred krizo. Leta 2007 so bile Mlekar-
novih izdelkov. Te investicije so ostale, kar je pomembno. Naredili smo strateško taktično potezo in razvili nove linije aparatov, ki so posledica krize in ponujajo dosti več za svojo ceno. Kar zadeva tržnokomunikacijske aktivnosti, smo vlagali v pospeševanje prodaje. Zmanjšali smo proračune in prerazporedili trženjski splet. Sila: Telekomunikacije so zaradi sprememb, ki se dogajajo, zaradi tehničnih sprememb in sprememb navad uporabnikov v rahlo posebnem položaju. V Telekomu Slovenije smo se že prej usmerili na iskanje novih trgov: Gibraltar, Makedonija, Albanija, Kosovo, Bosna in Hercegovina, in ti so se po svoje srečali z recesijo. Kriza se pri njih kaže bolj posredno, drugače, glede na razvojno stopnjo, na kateri so. Makovec Brenčič: Kako vam je o spremembah taktike in strategije uspelo prepričati svoje vrhnje odločevalce? Arh: Mislim, da je napaka, da moramo mi prepričevati odločevalce o tem. Če je podjetje tržno naravnano, morajo odločevalci sprejemati takšne usmeritve. To je njihova dolžnost. Naša je, da to izpeljemo. ... O profilu direktorja trženja Makovec Brenčič: Ste lahko s tem, da vas je stroka prepoznala kot vodilne, tudi bolj vplivali na odločitve v podjetju? So vam glavni odločevalci bolj prisluhnili kot prej? Uranc: Mislim, da to samo po sebi ne pomeni, da bi ti avtomatično bolj prisluhnili. Naša vloga je, da delujemo strokovno, da izobražujemo, poskušamo prepričati s strokovnimi argumenti, in zato nam morajo odločevalci bolj prisluhniti. Ne zaradi našega posebnega naziva.
Kot marketinški direktor moraš biti človek, ki ves čas odkriva kaj novega, in po drugi strani človek, ki ima rad red, ker iz kaosa delaš strukturo. ne v milijonski izgubi. Izhodno strategijo in taktike smo vzpostavili že pred recesijo. Ko je kriza prišla, smo že imeli strateške usmeritve. Povečali smo naložbe v razvoj, trženje, aktivnosti na trženjskem področju, vlagali smo v blagovne znamke in se prilagajali v prodaji. Investirali smo v razvoj novih izdelkov, optimizirali politike in portfelj blagovnih znamk, trženjsko komuniciranje, odpirali nove trge. Povečali smo vložek v aktivnosti na prodajnih mestih in sodelovanje s trgovci, del, ki je bil prej malce zanemarjen. Uranc: Mi pa smo, enako kot v Drogi Kolinski, spreminjali taktike. Vedeli smo, da ima vsak cikel svoj vrh, zato nismo ustavljali razvoja
32
Kumelj: Pravzaprav smo jih morali že prej prepričevati, da so nam odobrili resurse za marketinške projekte. In nagrada je potrditev, da so se prav odločili. Niso nam pa zato zdaj vsa vrata odprta. Sila: Tudi zato, ker je – tako kot stroka – ta naziv še mlad. Arh: Vsi se zavedamo, da je samo naziv, ki ga ne bi bilo brez ekipe, ki z nami dela – in brez rezultatov, ki jih je dosegla. Mislim, da je ta naziv moji ekipi veliko prinesel. Uranc: Ali se dober marketingar rodi ali naredi? Kumelj: Kako že rečejo? 10 odstotkov talenta, 90 odstotkov znanja in garanja.
UPRAVLJANJE DENARNIH VIROV ALI
»AS JE ZA
TAGETIK. V TURBULENTNIH »ASIH JE ZA USPEŠNOST PODJETJA ZELO POMEMBNO SKRBNO UPRAVLJANJE DENARNIH VIROV, VIROV KI JE MED NAJVE»JIMI PRIORITETAMI FINAN»NIH DIREKTORJEV. SEVEDA K USPEŠNOSTI PRIPOMOREJO TUDI OSTALI DOBRO UREJENI PROCESI KOT SO: • izvajanje srednjeročne in dolgoročne strategije podjetja, • sodelovanje z investitorji in dostop do finančnih virov, • priprava točnih izkazov denarnih tokov, izkazov stanja in uspeha, ter kontinuirano usklajevanje z realizacijo, • izvajanje »what-if« scenarijev, • upravljanje kompleksnih finančnih proračunskih in bilančnih modelov.
VSI TI PROCESI SO DEL CELOVITE REŠITVE TAGETIK 3.0 ZA UPRAVLJANJE U»INKOVITOSTI POSLOVANJA (PERFORMANCE MANAGEMENT), KI OMOGO»A TUDI:
CRMT d. o. o., Tehnološki park 20, SI-1000 Ljubljana
• izvajanje konsolidacije v skupinah podjetij, • načrtovanje dolgoročnega in srednjeročnega proračuna ter spremljanje odmikov v primerjavi z doseženimi rezultati, • medsebojno usklajeno regulatorno poročanje in poročanje vodstvu.
V SLOVENIJI STA SE ZA TAGETIK 3.0 ODLO»ILI PODJETJI MLADINSKA KNJIGA ZALOŽBA IN ZAVAROVALNICA TRIGLAV. Več informacij lahko najdete na www.crmt.com ali pa nam pišete na info@crmt.com.
YOUR FIRST CHOICE.
intervju
oglasMQ.pdf 1 30.8.2010 10:03:55
Arh: Tako kot pri športnikih – oboje mora biti. Uranc: Jaz mislim, da se večinoma naredi. Sila: Pa da tega ne delaš, ker ti je služba, ampak ker to živiš. In če nimaš odnosa do ljudi, ne gre. Kumelj: Moraš biti človek, ki ves čas odkriva kaj novega, in po drugi strani človek, ki ima rad red, ker delaš iz kaosa strukturo. Arh: Za to delo moraš biti zelo interdisciplinaren, le želiš prepričati lastnike. Mislim, da bo tega vedno več, in si samo želim, da bi tudi finančniki začeli iskati dodatno znanje, ker bomo prej napredovali. Sila: Koliko so vaše izkušnje pomagale pri delu marketinškega direktorja?
Naša vloga je, da poskušamo prepričati s strokovnimi argumenti, in zato nam morajo odločevalci bolj prisluhniti. Ne zaradi našega posebnega naziva. Uranc: Po osnovni izobrazbi sem strojnik in sem na začetku delal v tej vlogi. Potem sem se »naredil«. Delal sem v tržnih komunikacijah, v prodaji, nekaj časa v tujini. Pri našem delu, kjer imamo opravka z izdelki tehnične narave, seveda tehnično predznanje in izkušnje pomagajo, ker so problemi laže razumljivi in s tem laže rešljivi. Tudi iti pogledat v svet, v tujino, zelo pomaga. Kumelj: Najprej sem delala pri tržnih raziskavah, potem v oglaševalski agenciji, za mano je šola Studia marketing, kjer sem pridobila veliko znanja o razumevanju strategij, blagovnih znamkah. Imela sem stik z zelo veliko branžami ... Potrošnik je bil vedno center moje usmeritve, k temu ni prispevala samo izkušnja s tržnimi raziskavami, ampak tudi sama psihološka izobrazba. Arh: Sam sem imel zelo enostranske izkušnje, preden sem prišel v marketing podjetja. Delal sem v tržnih raziskavah, kjer sem ugotovil, da je potrošnik središče vsega in kako je treba brati ter razumeti informacije, kaj želi. V funkciji, kjer sem bil prej, sem se moral ukvarjati s strategijami. Priti do informacij, do strategij. S tem nisem imel težav, sem pa imel velik primanjkljaj v poznavanju operativnega dela marketinga, kaj šele v razumevanju procesov proizvodnje v takšnem podjetju, kot je Droga Kolinska. Zjutraj sem se denimo ukvarjal s higienskimi vložki, popoldne s telekomunikacijo, vmes pa z barvami. Vse praktično znanje, ki sem ga dobil v proizvodnem podjetju, ter mu dodal znanje, ki mi ga je Droga Kolinska omogočila na finančnem področju in drugje, mi pomaga, kako gledam na trženje in na delo. Sila: Tudi jaz sem začel v Studiu marketing, davnega leta 1986. Takrat smo imeli za projekte bistveno več časa. Vse panoge, za katere sem delal, sem spoznaval precej bolje, kot je bilo mogoče kasneje. In to prinese širino ter razumevanje različnih, tudi organizacijskih modelov. To, kar sem delal za ženske čevlje Alpina, mi prav gotovo še danes pomaga. Na primer, uvedli smo modem, ki je lep, bel in ga ljudje ne skrivajo več, lepe telefone raznih oblik ... Širina in leta izkušenj torej pomagajo, a tudi medčloveški odnosi. Če tega ne znaš upravljati, navzven in navznoter, v podjetju, v timu, ki ga vodiš, ne moreš biti dober marketinški direktor. Moraš se znati vživeti v vlogo tistega na drugi strani. þ C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Nastja Mulej je vodja oddelka za nove ideje, oddelka za Odnose z javnostmi in izvršna direktorica mednarodnega projekta Ideas Campus v oglaševalski agenciji New Moment, d.o.o. in trenerka de Bonovih delavnic.
34
Managerski pregledi v Z d r av i l i š č u r a d e n c i
Za vse člane Združenja manager smo pripravili prav poseben paket managerskega pregleda: • klinični pregled s podrobno anamnezo pri zdravniku specialistu internistu • kontrola telesne teže in višine in ugotavljanje idealne teže • laboratorijske preiskave: hemogram - kompletna krvna slika, kompletni urin, holesterol, HDL – LDL, trigliceridi, krvni sladkor, sečna kislina, urea, kreatinin, bilirubin, AST + ALT, PSA (test za prostato) ali TSH (test za ščitnico) • EKG – kompletni odvod • cikloergometrija (obremenitveni test) • ehokardiografija (UZ srca) ali Doppler vratnega ožilja oz. ožilja spodnjih okončin • končni pregled pri zdravniku specialistu internistu in mnenje • Radenska mineralna kopel Cena za osebo:
344 €
V Zdravilišču Radenci lahko izbirate med pestrim izborom masaž v Centru zdravja in sprostitve Corrium ali v treh specializiranih wellness centrih. Informacije in rezervacije: Tel.: 02 520 27 22; info@zdravilisce-radenci.si; www.zdravilisce-radenci.si
PROMOCIJSKO SPOROČILO
MANAGERSKI PROGRAM – PREVENTIVNI SPECIALISTIČNI PREGLEDI Kaj utegne škoditi zdravju; kaj ga lahko načne, kaj zmanjšuje človekove delovne in druge sposobnosti, katera razvada v življenju je takšna, da bi se precej bolje počutili, če bi jo opustili … Na ta in podobna vprašanja odgovarjajo preventivni zdravniški pregledi.
Visoke delovne zahteve, nenehna tekma s časom in stresne situacije so dandanes naši vsakdanji spremljevalci. Redni specialistični preventivni pregledi za managerje in poslovne ljudi so v razvitem svetu nekaj običajnega, spremljanje psihofizičnega stanja poslovnežev pa že kar vsakdanja praksa.
Preventivni specialistični pregledi niso dolgoročne narave, so pa temeljiti!
Preventivni specialistični pregled ugotavlja ali se pojavljajo znaki dejavnikov tveganja. Ti dejavniki tveganja, ki lahko vplivajo na zdravje in počutje so: • dedna družinska obremenjenost, • prekomerna telesna teža, • telesna neaktivnost, • zvišan krvni tlak, • sladkorna bolezen, • zvišani trigliceridi, sečna kislina, • holesteroli v krvi (zlasti pri neugodnem razmerju HDL in LDL holesterolov), • pogosta izpostavljenost stresom in psihični napetosti.
Če jih pravočasno odkrijemo, lahko preprečimo ali vsaj odložimo začetek bolezni. Zdravniki specializirani za managerske preglede opravijo običajno osnovne preglede in po potrebi ciljne preiskave, zaradi čim bolj natančnega ugotavljanja trenutnega stanja organizma, njegove načetosti oziroma ogroženosti.
»SLATINSKI ŠAMPANJEC« ŽIVLJENJSKI ELIKSIR ŽE VEČ KOT 125 LET Svetovno znano mineralno vodo, ki so jo poznali že v 19. stoletju in jo okušali v največjih mestih Evrope, lahko v prispodobi in na podlagi njenih zdravilnih učinkov poimenujemo kot čudodelno tekočino, s katero je mogoče podaljšati življenje. »Slatinski šampanjec« je bil zajet sredi močvirnatega travnika pred več kot 125 leti. Danes je Zdravilišče Radenci pomemben in ugleden zdraviliški center in eden redkih krajev v Evropi s štirimi naravnimi zdravilnimi dejavniki: mineralno in termalno vodo, zdravilnim blatom in blagim podnebjem s povprečno 253 sončnimi dnevi na leto. Smo sodoben zdraviliški kompleks, ki gostom postreže s programi, ki temeljijo na dolgoletnem izročilu učinkovitega zdravljenja. Zdravilišče je postalo pomemben in ugleden center za rehabilitacijo kardiovaskularnih bolnikov, hkrati pa se je razvijala tudi diagnostična dejavnost. Danes gostom nudimo sodobne zdravstvene in preventivne programe, ki temeljijo na bogati tradiciji učinkovitega zdravljenja bolezni srca in ožilja, obolenj ledvic in sečnih poti, revmatičnih obolenj in motenj gibalnega sistema ter bolezni presnove.
ZDRAVILNI UČINKI RADENSKE MINERALNE KOPELI Že stari Grki in Rimljani so poznali fiziološke zdravilne učinke toplih kopeli, ki vsebujejo soli in plin ogljikov dioksid. V Zdravilišču Radenci uporabljajo mineralne kopeli, obogatene z ogljikovim dioksidom, že od leta 1882. Zdravilni učinek mineralne kopeli je posledica mehaničnega, termičnega in kemijskega delovanja. Temperatura mineralne kopeli znaša 30 do 33°C, trajanje kopeli pa od 5 do 20 minut. Voda iz vrtine V-M je mineralna voda s celotno količino raztopljenih trdnih sestavin 8428 mg/l. Po sestavi je to natrijeva – hidrogenkarbonatna, ki po vsebnosti ogljikovega dioksida spada med najbogatejše mineralne vode v Evropi. Mineralne kopeli se uporabljajo pri blagi artezijski hipertenziji, bolezni koronarnih žil, perifernih arterijskih obtočnih motnjah, bolezni drobnega žilja, bolezni drobnih živcev pri sladkornih bolezni, motnjah venskega obtoka, ulkusih in vegetativnih motnjah.
36
PREVENTIVNI MANAGERSKI PREGLEDI V ZDRAVILIŠČU RADENCI Izsledki raziskav in dolgoletne izkušnje vrhunske medicinske stroke v Zdravilišču Radenci so pokazatelj, da so slovenski top managerji v zadnjem času izjemno napredovali pri osveščenosti in upoštevanju zdravega načina življenja. V medicinskem centru Zdravilišča Radenci pod strokovnim vodstvom Julije Tepeš, dr.med., spec.internistke, sodelujejo specialisti vseh zdravstvenih strok. Redni in podrobni preventivni pregledi tako za managerje kot za zaposlene v podjetjih so namreč razmeroma majhna naložba v delovni utrip družbe z zdravimi posamezniki, kar pa je v tem turbolentnem času lahko še kako pomembno pri dolgoročni stabilnosti poslovanja.
Priporočljivi pregledi
Vsak preventivni pregled se prične s podrobnim pogovorom med sprejemnim zdravnikom in preiskovancem, ki je hkrati spoznavanje možnih težav in načina življenja slednjega. Na podlagi dobljenih informacij zdravnik preiskovanca napoti na natančne laboratorijske preiskave. Izvidi lahko namreč odkrijejo bolezen, še preden se pokažejo kakšni znaki ali simptomi. Temeljit pregled je namenjen predvsem delovanju srca in ožilja ter pljučne funkcije, skeleta in kostne mase, sečil, spolovil ter ultrazvoku trebušne votline. Za druge preiskave se zdravnik odloči, če med začetnim pogovorom zasledi možnosti večjega tveganja za določeno obolenje.
Po zaključenih preiskavah sprejemni zdravnik preiskovancu na podlagi analize izvidov in specialističnih mnenj predstavi njegovo zdravstveno stanje in poda nadaljnja navodila. Medicinski centri, ki so tako kot Zdravilišče Radenci usposobljeni za preventivne zdravstvene preglede, imajo v večini primerov koncesije, tako da v primeru nadaljnjega zdravljenja preiskovanca zdravijo z napotnicami. Določene odkrite patologije pa zdravijo brez dolgih čakalnih dob.
Kako pogosto na pregled
Zdravniki priporočajo redne, vsakoletne preventivne preglede tistim, ki so že presegli 40 let, čeprav to nikakor ni pravilo. Managerji namreč zaradi narave dela in zaradi stresnega načina življenja, tudi zaradi t.i. sindroma izgorevanja, sodijo v posebno rizično skupino populacije. Ob tem pa je treba poudariti, da se nekatera obolenja razvijajo mnogo let, preden se pokažejo znaki bolezni. Tega se je dobro zavedati, ko začutimo spremembo pri počutju v lastnem telesu, ki je prej nismo opazili, in nikar ne odlašajmo, saj nam lahko sodobna medicina olajša in podaljša življenje.
KAKO POSKRBETI ZA ZDRAV IN AKTIVEN ŽIVLJENJSKI SLOG? Izsledki raziskav in dolgoletne izkušnje vrhunske medicinske stroke v Zdravilišču Radenci so pokazatelj, da so slovenski top managerji v zadnjem času izjemno napredovali pri osveščenosti in upoštevanju zdravega načina življenja.
Gibanje - vadba – trening - hoja
Gibanje je pomemben dejavnik za ohranjanje zdravja. Zaradi delovanja stresa postane naše gibanje okorno, posamezne mišične skupine postanejo skrajšane, zategnjene (vratne mišice, ramena povešena naprej ...), kar vpliva neugodno na držo telesa in lahko pride do težav s hrbtenico.
Končni cilj vseh gibalnih dejavnosti je vzpostaviti harmonijo telesa.
Majda Brunčič, dipl. org., viš. fizioterapevt, vodja fizioterapije v Zdravilišču Radenci opozarja, da je dobra tista vadba, ki jo redno izvajamo. Šteje vsaka minuta gibanja …
Kakor koli že obremenjujemo mišice, mišičnemu delu nujno sledi večja poraba kisika, ki jo omogoča večji dotok kisika v mišico. Za večji dotok kisika pa poskrbi prilagoditev kardiovaskularnega in respiratornega sistema.
37
PROMOCIJSKO SPOROČILO
VADBA, KI JO IZVAJAMO V ZDRAVILIŠČU RADENCI Pri aerobni vadbi treniramo srce, pljuča, mišice, ki začnejo delovati bolj učinkovito – manjša poraba kisika pri enakem delu, oz. obremenitvi. Aerobna vadba je tista, ki jo lahko izvajamo daljši čas brez občutka utrujenosti. O vadbi govorimo, ko gre za sistematočno ponavljanje psihomotoričnih nalog. Aerobno vadbo začnemo izvajati vedno z ogrevalnimi vajami. To so uvodne lažje vaje, ki nas pripravijo na višji nivo vadbe. Zaradi tega je pri treningu manj ishemičnih sprememb in aritmij. Ta del treninga naj traja 15 minut. Sledijo programirane vaje, uravnane glede ne ritem, hitrost izvajanja in število ponavljanj oz. fizični trening, ki naj traja 20-30 minut. Trening se zaključi z ohlajevanjem, kar preprečuje hipotenzijo in zastajanje krvi v udih, prepreči slabost ob navalu krvi v glavo in srce.
Bolnike je potrebno naučiti ločiti med sproščenostjo in napetostjo mišic oz. telesa, da se zna sprostiti. Sprostitev (relaxatio) pomeni popuščanje. Vsaka bolezen je velik stres za prizadetega, predvsem koronarnega bolnika.
Pri vsaki vadbi se potreba po kisiku poveča, zato mora biti napor posebej prilagojen kardiovaskularni in respiratorni sistem. Potrebna je redna ponavljajoča se aerobna vadba, ki v telesu povzroči prilagoditve v skeletnih mišicah, srcu, in na periferiji. Z redno aerobno vadbo se poveča gostota kapilar in s tem preskrba mišic, ki lahko bolje izkoristijo kisik. Boljši izkoristek kisika v trenirani mišici med naporom omogoča, da je pri enakem mišičnem delu kardiorespiratorni sistem manj obremenjen. Aerobne vaje služijo za pridobivanje in vzdrževanje telesne zmogljivosti, izometrične vaje povečujejo moč in maso mišic, raztezne vaje povečujejo gibljivost in elastičnost. Dihalne vaje omogočajo boljšo predihanost pljuč. Z njimi dosežemo intervalnost gimnastičnih vaj: sklopu vaj sledi sklop dihalnih vaj s trbušno prepono. Dihalne vaje krepijo dihalne mišice, njihov namen je boljša preskrba organizma s kisikom.
Aerobne vaje služijo za pridobivanje in vzdrževanje telesne zmogljivosti, izometrične vaje povečujejo moč in maso mišic, raztezne vaje povečujejo gibljivost in elastičnost.
Učinki telesnega treninga
Julija Tepeš, dr. med. spec.internist: »Skrb za zdrav življenjski slog in redna telesna aktivnost sta dva pomembna koraka na poti obvladovanja stresa.«
38
Telesni trening ima ugodne vplive na upočasnitev procesa ateroskleroze. Poveča se telesna zmogljivost, zmanjša srčna frekvenca in krvni pritisk (sistolični ca. 10 mmHg, diastolični za ca.7.5 mmHg). Zaradi tega je nižji dvojni produkt, ki vpliva na porabo kisika v srčni mišici. Ker je srčna frekvenca nižja, se podaljša diastola in je zato boljša prekrvavitev koronarnih žil. Doseže se večji učinek dela ob manjšem naporu. Pride do boljšega minutnega volumna na periferiji. Ugotavlja se večja gostota kapilar, večja respiratorna kapaciteta mišičnih vlaken, manj je tvorbe laktata, večji tonus vagusa, manjša simpatična aktivnost, zato je manj aritmij, boljša regulacija lipidov, manjša koncentracija holesterola, povečana odzivnost na inzulin in poraba glukoze v mišicah. Manjša je adhezivnost trombocitov. Telesni trening ima ugoden vpliv na izgubo telesne teže, predvsem na prerazporeditev maščevja, izgublja se centralna debelost.
ZDRAVA PREHRANA Prehrana igra pomembno vlogo, saj so dnevni obroki osnova za trajno zdravje, harmonični razvoj in daljše življenje polno vitalnosti.
Raziskave kažejo, da se Slovenci v splošnem prehranjujemo premalokrat na dan, obroki so enolični in nezdravi, jemo prehitro in preveč naenkrat … Še posebej se nezdrav način prehranjevanja zelo pogosto pojavlja pri poslovnih ljudjeh, katere obremenjuje stres in pomanjkanje časa. Kot priporočilo za zdravo prehranjevanje vam danes predstavljamo sredozemski način prehranjevanja.
Sredozemska dieta deli živila v tri skupine: • živila, ki jih jemo vsak dan: žita in žitni izdelki, sadje, zelenjava, stročnice, semena, oreški, mlečni izdelki, olivno olje; • živila, ki jih jemo le nekajkrat na teden: ribe, perutnina, jajca, slaščice; • živila, ki jih jemo le nekajkrat na mesec: svinjsko, goveje, ovčje meso. • Vsa živila porazdelimo v dnevnem jedilniku na več obrokov. Torej ne pozabite na zajtrk, dopoldansko in popoldansko malico, kosilo in večerjo.
Nasveti za zdravo prehrano: 1. Pijte dovolj tekočine, vsaj 2 litra na dan! Za žejo je najprimernejša zdrava, pitna voda z dodatkom malo limoninega soka in nesladkan čaj. Sadni sokovi vsebujejo veliko sladkorja.
2. Zagotovite telesu dovolj vlaknin, vnesite malo soli in maščob.
3. Uživajte hrano, ki vsebuje veliko vitamina A (korenje, marelice, brokoli, špinača) in vitamina C (pomaranče, jagode, paprika, krompir, paradižnik).
4. Hrano uživajte v več manjših obrokih na dan. Privoščite si lažjo hrano, npr. zelenjavne juhe in različne solate. Marija Sraka Šadl,, vodja sistemov kakovosti v Zdravilišču Radenci opozarja, se nezdrav način prehranjevanja zelo pogosto pojavlja pri poslovnih ljudjeh, katere obremenjuje stres in pomanjkanje časa.
Zdrava prehrana mora vsebovati: • Čim več žit in žitnih izdelkov (40 %), torej črnega kruha, testenin, riža, kašnatih jedi.
• Sadje in zelenjavo (35 %), najmanj ena tretjina naj bo svežega sadja in svežih solat (300 do 400 g na dan). • Mlečne izdelke, ribe, jajca, perutnino, meso klavnih živali itd. (20 % oz. ne več kot 100 g pustega mesa na dan ali ustreznih zamenjav). • Čim manj slaščic, maščob in sladkorjev (največ 5 % na dan).
Zdrava prehrana mora biti raznovrstna. Jesti moramo redno in v več manjših obrokih na dan.
39
PROMOCIJSKO SPOROČILO
KAKO PREPOZNATI STRES Če bi vas vprašali 'Ali ste pod stresom?', bi večina med vami najverjetneje odgovorila, da tega problema nima. Številke govorijo drugače: po nekaterih raziskavah je namreč kar 70 do 80 % vseh obiskov bolnikov pri zdravniku zaradi bolezni, ki so povezane s stresom. Ko možgani ocenijo, da so zunanji pritiski preveliki in nam preti nevarnost, se nemudoma odzovejo. Sprožijo samoobrambno delovanje telesa in duševnosti. Odziv se zgodi v trenutku. Postanemo budni in pozorni, osredotočeni in aktivni. Telo je napeto kot struna in mišice pripravljene na delovanje. Srčni utrip je hiter in močan. Vsaka naša celica je pripravljena. Če bi vas vprašali 'Ali ste pod stresom?', bi večina med vami najverjetneje odgovorila, da tega problema nima. Številke govorijo drugače: po nekaterih raziskavah je namreč kar 70 do 80 % vseh obiskov bolnikov pri zdravniku zaradi bolezni, ki so povezane s stresom. Ali ste res pod stresom? Malo za šalo malo zares smo za vas pripravili vprašalnik o vaših osnovnih čustvenih reakcijah v vsakdanjem življenju. Z njegovo pomočjo boste lahko ugotovili, h kateremu psihološkemu tipu osebnosti se bolj nagibate in kako doživljate stresne situacije. Hkrati pa boste našli nasvete, kako lahko stresne situacije še bolj učinkovito obvladate. Preberite spodnja vprašanja in sami sebi odgovorite z Da ali Ne. Kaj v zadnjem času opazite pri sebi? • Tesnobo, nemir, napetost, zaskrbljenost? • Potrtost, občutek nemoči in obupa, depresijo? • Razdražljivost, jezo, napadalnost in nepotrpežljivost? • Nezadovoljstvo, pretirano občutljivost, pomanjkanje samospoštovanja in nezanimanje za okolje? • Težave z zbranostjo, pozornostjo, neodločnost? • Pozabljivost? • Občutek preobremenjenosti in utrujenosti? • Občutek neučinkovitosti, neuspešnosti? • Nespečnost, razbijanje srca, motnje prehranjevanja, splošno mišično napetost, glavobol? • Težave v spolnosti, v odnosih z ljudmi in na splošno v komunikaciji? • Ali zjutraj takoj, ko se zbudite, že mislite na stvari, ki jih morate urediti? • Zvečer preden zaspite, razmišljate o tem, česa vse danes niste naredili? • Se vam zdi, da imate vedno premalo časa? • Imate v svojem življenju osebe, na katere se lahko zanesete? • Se počutite preobremenjeni z delom? • Imate občutek, da vam vedno pogosteje vse zraste čez glavo? • Imate najmanj 1 uro na dan samo zase? • Imate občutek, da stvari dobro tečejo le, če sami poskrbite za vse? • Se lahko popolnoma sprostite?
40
Če ste več odgovorom pritrdili, je verjetno, da je stres že postal vaš način življenja! Stres je odziv telesa na morebitne škodljive dražljaje iz okolja. Ti dražljaji (stresorji) so lahko različni: blisk, ropot, bolezen, žalost. Telo se nanje vedno odziva tako: pospeši se delovanje srca in dihanje, povečata se krvni tlak in mišična prekrvitev, povečajo se budnost, previdnost in pozornost, zmanjšata se občutek za bolečino in apetit. Kronični stres lahko vodi v nastanek bolezni, kot so depresija, bolezni srca in ožilja, ulkusna bolezen, alkoholizem, motnje hranjenja. Kronični stres je zelo škodljiv, če pa ga obvladamo, s tem da spoznamo sebe in naše reakcije na določene zunanje in notranje stresorje, lahko postane naš prijatelj. Človek določeno mero stresa potrebuje, da doživlja svoje življenje kot izpolnjeno in smiselno. Stres koristi pri osebni rasti, saj nam pomaga, da nismo lenobni, da delamo na sebi in se spreminjamo v preudarno, zrelo osebo. Če se zazremo nazaj v življenje, lahko vidimo, da so se nekatere največje težave na koncu izkazale za najboljše priložnosti v našem življenju. Za preprečevanje in odpravljanje stresa je najbolj pomembno, da se naučimo premagovati prepričanja, ki nas omejujejo, se znebimo strahov, postanemo samozavestni in se ne pozabimo veseliti izzivov, ki nam jih prinaša sleherni dan. Če torej znamo poslušati svoja čustva in se ustrezno odzivati na okolje in soljudi, je to najboljše zagotovilo, da bomo pravočasno zadovoljevali svoje resnične notranje potrebe od prehranskih do socialnih in čustvenih. Nekaj nasvetov za manj stresa v vašem življenju • Poskrbite za zdravo in uravnoteženo prehrano! • Odločite se za redno telesno dejavnost. Izberite si tisto, ki vam je v veselje! • Uravnotežite delo in zabavo! • Privoščite si dovolj spanja, redno izvajajte telesne vaje in vaje za sproščanje! • Ne pozabite na sprostitev in mirno dihanje! • Izogibajte se prevelikih količin nikotina, alkohola in kofeina! • Ohranite odprt in pozitiven odnos do sebe, ljudi in sveta! • Bodite sposobni reči NE, ko česa ne zmorete ali ne obvladate! • Za svoj stres ne krivite drugih! • Pozabite na popolnost! • Cenite tisto, kar imate! • Zaupajte v ljudi! • Razvijajte prijaznost in berite dobre knjige! • Pogovarjajte se o svojih težavah in predvsem – smejte se in veselite se življenja! Za vaše dobro vas prosimo, da jih upoštevajte čim več! Vir: Who are you?, Malcolm Godwin
STEKLARNA ROGAŠKA d.d., Ulica talcev 1, 3250 Rogaška Slatina
Unikatnost je stanje duha. S funkcionalnimi in dekorativnimi izdelki ustvarjamo in plemenitimo ambiente. Kristalno jasen izbor. Rogaška Slatina • Ulica talcev 1 • 03 81 80 237 Ljubljana Center • Mestni trg 22 • 01 24 12 701 Maribor • Trg svobode 3 • 02 22 08 149 Koper • Čevljarska ulica 15 • 05 62 78 423 Kranj • Prešernova ulica 6 • 059 13 530 www.steklarna-rogaska.si
ZDRAVJE
ZDRAVJE ZAPOSLENIH JE VZVOD KONKURENČNOSTI PODJETJA V Sloveniji vsako leto izgubimo več kot 10 milijonov delovnih dni zaradi bolniških odsotnosti. Stroški teh znašajo skupaj okoli 450 milijonov evrov. Raziskave kažejo, da je z vsakim evrom, vloženim v zdravje ljudi, mogoče prihraniti od dva evra in pol do deset evrov.
| Tanja Urdih Lazar, mag. Eva Stergar
D
ružba in podjetja so dandanes zaradi rastoče potrebe po povečevanju konkurenčnosti bolj kot kdajkoli prej odvisni od dobro usposobljenih, motiviranih in – zdravih delavcev. Zdravju zaposlenih je treba posvetiti še posebno pozornost, saj raziskave kažejo, da je mogoče z vlaganjem vanj zmanjšati stroške zaradi bolniških odsotnosti ter povečati produktivnost in ugled podjetja v javnosti. Podjetja neposredno čutijo zdravstvene težave svojih delavcev. Samo v Sloveniji vsako leto izgubimo več kot deset milijonov delovnih dni zaradi bolniških odsotnosti. Stroški teh znašajo skupaj okoli 450 milijonov evrov, od tega več kot
nje. Na prvi pogled kaže, da gre pri skrbi za zdravje zaposlenih predvsem za strošek, a še zdaleč ni tako. Raziskave kažejo, da je z vsakim evrom, vloženim v zdravje ljudi, mogoče prihraniti od dva in pol do deset evrov. Prav zato številna podjetja po svetu v zadnjih dvajsetih letih uvajajo programe promocije zdravja pri delu. V Združenih državah Amerike naj bi kar 90 odstotkov podjetij s 50 zaposlenimi ali več in skoraj vsa podjetja z več kot 750 zaposlenimi izvajala vsaj enega od programov promocije zdravja.
Foto: Dreamstime
Managerji za promocijo zdravja Promocija zdravja si v različnih okoljih – tudi v podjetjih – in na Več kot polovico stroškov bolniških različnih ravneh prizadeva za boljše zdravje ljudi in s tem večjo kakovost življenja, zanemarljivo pa ni niti dejstvo, da se zaradi odsotnosti z dela nosijo podjetja. dobrih programov promocije zdravja manjšajo stroški za zdrapolovico plačajo prav podjetja. Pregled bolniškega dopusta kaže na vstveno in socialno varstvo. Obvladovanje stroškov, povezanih z nekatere stalne probleme z zdravjem zaposlenih. Slovenski delavci boleznijo, zdravljenjem, bolniškimi odsotnostmi, invalidnostjo, so odsotni z dela predvsem zaradi poškodb, sledijo jim bolezni poklicnimi boleznimi in prezgodnjo umrljivostjo, je pomemben argument za uvajanje programov promocije zdravja tudi v podjetja, mišic in kosti, bolezni dihal ter duševne in vedenjske motnje. Vse te kategorije problemov se da preprečevati in obvladovati s ki pa imajo glede na izsledke tujih raziskav različna pričakovanja. Raziskava, ki je vključevala več kot 1400 evropskih podjetij, je primernimi ukrepi: z zagotavljanjem zdravega delovnega okolja in s posredovanjem dragocenega znanja in spodbud za zdravo življe- pokazala, da se managerji odločajo za promocijo zdravja na podlagi dveh vrst argumentov, in sicer pričakovanih koristi (npr. izboljšanje zdravja zaposlenih ali delovnega ozračja) in potrebe po reševanju različnih vprašanj (npr. zakonske zahteve, zdravstveni problemi in nizka motivacija zaposlenih). V kanadski raziskavi iz leta 2000 je več kot četrtina anketiranih delodajalcev zatrdila, da uvajajo programe promocije zdravja, ker se zavedajo bogastva zdravih delavcev, okoli 15 odstotkov zaradi zmanjševanja bolniškega dopusta in samo 10 odstotkov zaradi obvladovanja neposrednih stroškov. V številnih podjetjih v ZDA je motiv za uvajanje programov promocije zdravja zniževanje ali vsaj ohranjanje ravni stroškov za zdravstveno varstvo. Velik del stroškov za zdravstveno zavarovanje v ZDA Promocija zdravja si na različnih ravneh prizadeva za boljše zdravje ljudi in s tem večjo kakovost življenja, zanemarljivo namreč krijejo delodajalci z lastnipa ni niti dejstvo, da se zaradi dobrih programov promocije zdravja manjšajo stroški za zdravstveno in socialno varstvo. mi zavarovalniškimi sistemi.
42
Najboljše primere dobre prakse najdemo v podjetjih, kjer je promocija zdravja povezana z osrednjo strategijo in cilji podjetja. Raziskava o politiki in praksi na področju promocije zdravja pri delu v ameriški zvezni državi Georgia (2002) je pokazala, da je kar 42 odstotkov podjetij zapisalo izboljšanje zdravja delavcev v svoje dokumente o poslanstvu. Ta so v večjem deležu kot preostala ponudila svojim zaposlenim programe skrbi za zdravje, kot so na primer predavanja o zdravem življenjskem slogu, preventivni zdravniški pregledi, finančne spodbude za sodelovanje v programih. Izboljšanje delovnega ozračja Trditve o koristih promocije zdravja pri delu niso le parole, potrjujejo jih tudi številne raziskave. Raziskovalca Kreis in Bödeker sta pri pregledu več kot 400 študij ugotovila naslednje pozitivne učinke: zmanjšanje tveganja za zdravje (npr. povišan krvni tlak, holesterol, kajenje, uporaba alkohola), izboljšanje delovnega ozračja (npr. večje zadovoljstvo z delom) in zmanjšanje stroškov (manj bolniškega dopusta). Po ugotovitvah Aldane so v vrsti raziskav dokazali zmanjšanje
S programi promocije zdravja se da zmanjšati odsotnost z dela tudi do 36 odstotkov. odsotnosti z dela med udeleženci programov promocije zdravja za 12 do 36 odstotkov. Gee in sodelavci poročajo o upadu odsotnosti z dela za 9 do 29 odstotkov, pri čemer se je odsotnost z dela v kontrolnih skupinah povečala. Aldana je tudi izračunal razmerje med vloženim denarjem v programe promocije zdravja pri delu in prihrankom zaradi manjše odsotnosti z dela. To razmerje sega od 1 proti 2,5 do 1 proti 10,1. Sochert je ugotovil, da se je delež bolniške odsotnosti (zaradi bolezni, nezgod in zdravljenja) zmanjšal z 10,1 odstotka na 4,8 odstotka v podjetju, ki je izvajalo program v letih 1991–1997. Nemškemu podjetju Katjes je uspelo z uvedbo programa usposablja-
SLOVENSKI MANAGEMENT O PROMOCIJI ZDRAVJA Rezultati raziskave o stališčih slovenskega managementa do zdravja in promocije zdravja, ki jo je Klinični inštitut za medicino dela, prometa in športa opravil leta 2005, so pokazali, da: • se slovenski management dokaj dobro zaveda pomena zdravja in sovplivov zdravja in dela (direktorice bolj); • da so v srednjih in velikih podjetjih bolj prepričani, da bi se dalo zdravje delavcev izboljšati; • da so velike razlike med malimi podjetji na eni in srednjimi in velikimi podjetji na drugi strani (mala podjetja redko obravnavajo zdravje zaposlenih, ni preventivnih niti menedžerskih pregledov); • da bi dve tretjini direktoric in direktorjev uvedlo programe promocije zdravja v svoje podjetje, pogosteje tisti, ki so menili, da bi se dalo zdravje in varnost pri delu izboljšati; tisti, ki že imajo izkušnje s promocijo zdravja; tisti, ki vodijo srednja in velika podjetja ter organizacije s področij izobraževanja, predelovalne dejavnosti, zdravstva in socialnega varstva ter nekaterih storitvenih dejavnosti in trgovine.
PET UPORABNIH NAPOTKOV ZA PODJETJA, KI ŽELIJO VLAGATI V ZDRAVJE ZAPOSLENIH 1. V podjetju oblikujte jasne cilje in pričakovanja glede posameznih delovnih mest, zaposlene vključite v soodločanje o delovnem procesu. 2. V tovarniški menzi ali avtomatih s prehrano povečajte ponudbo zdrave prehrane (več sadja in zelenjave, voda in nesladkani napitki). 3. V organizaciji uvedite rekreativne odmore po nekaj urah dela, spodbujajte hojo po stopnicah, omogočite prihod v službo s kolesom (npr. z ureditvijo varnih parkirišč za kolesa). 4. Zaposlenim ponudite izobraževanje o prepoznavanju stresa in možnostih njegovega obvladovanja ter organizirajte pomoč za sodelavce v stiski. 5. V podjetju organizirajte natečaj za izbor najboljših, najenostavnejših in stroškovno učinkovitih predlogov ukrepov za preprečevanje poškodb pri delu – ter jih nagradite!
nja delavcev in prilagajanja delovnih mest v sedmih letih zmanjšati število dni bolniškega dopusta zaradi mišično-kostnih bolezni z 2011 na 752, kar je prineslo več kot 1,5 milijona dolarjev prihranka. Čili za delo Tudi v slovenskem prostoru je veliko pozornosti namenjene skrbi za zdravje. Projekt Čili za delo je program promocije zdravja pri delu, katerega namen je vzpostavitev celostne skrbi za zdravje v delovnem okolju. Ponuja rešitve za ukrepanje na nekaterih najbolj problematičnih področjih za zdravje zaposlenih, in sicer tako za prepoznavanje glavnih dejavnikov tveganja za zdravje v delovnem okolju kot tudi za oblikovanje ukrepov, s katerimi bi tveganje zmanjšali ali odpravili. Klinični inštitut za medicino dela, prometa in športa strokovno in organizacijsko vodi program ter organizira in izvaja izobraževanja za svetovalce za promocijo zdravja pri delu, ki skrbijo za širjenje programa v podjetja in druge organizacije. Doc. dr. Metoda Dodič Fikfak, predstojnica Kliničnega inštituta za medicino dela, prometa in športa, poudarja, da številni primeri iz tujine in raziskave kažejo, da večina direktoric in direktorjev ne nasprotuje programom promocije zdravja. Delodajalci pogosto potrebujejo le pomoč strokovnjakov pri prepoznavanju možnosti, ki jih ta ponuja, pri razumevanju vrednosti programov promocije zdravja ter pri oblikovanju lastne vloge kot vodij prizadevanja za izboljšanje zdravja zaposlenih. Glede na vse pozitivne učinke se skrb za zdravje zaposlenih zagotovo uvršča med vse pomembnejše prijeme ohranjanja in povečevanja konkurenčnosti podjetij. Poleg tega prinaša koristi vsem: delavcem, delodajalcem in družbi. þ
Tanja Urdih Lazar, vodja Centra za promocijo zdravja na Kliničnem inštitutu za medicino dela, prometa in športa Mag. Eva Stergar, zdravstvena svetnica, svetovalka na področju promocije zdravja
43
PRAVO
VARSTVO INTELEKTUALNE LASTNINE: ZAKAJ ŽE? Veliko lastnikov tržno uspešnih izdelkov priznava, da finančni uspeh v celoti dolgujejo dobremu varstvu intelektualne lastnine. | Jurij Žurej
U
strezno varovane pravice intelektualne lastnine, med katerimi so najpomembnejše patent, blagovna oziroma storitvena znamka, model in avtorska pravica, zagotavljajo imetniku pravni monopol in nadzor nad proizvodnjo in prodajo stvaritev njegovega uma. Samo pomislimo, kako bistveno manj bi bili v naših očeh vredni nekateri izdelki, če ne bi bili opremljeni s prestižno znamko. Statistika dokazuje, da podjetju zagotavljajo tudi večji promet in dobiček ter posledično višjo tržno vrednost. Kako torej zadnjo učinkovito zavarovati?
Večina izumov je rešitev problema, večina problemov pa ima več možnih rešitev. Preden začnete vlagati v razvoj novega izdelka ali postopka, preverite, ali morda že obstaja na trgu oziroma ali je izum že bil razkrit. Podjetja namreč nemalokrat vložijo znatna sredstva v »odkrivanje tople vode« in tako namesto dobička pridelajo izgubo. Tistega, kar ni več novo, ni mogoče patentirati, utegne pa se celo zgoditi, da bo imetnik patenta za »toplo vodo« terjal odškodnino za njeno uporabo. Farmacevtska industrija je na primer poskušala patentirati zdravila, katerih recepture so bile objavljene že v indijskih svetih knjigah, in jim to seveda kljub ogromnim sredstvom ni uspelo. Tudi po mnenju Evropskega patentnega urada je najpogostejša napaka izumiteljev, da »stanje tehnike« premalo temeljito preverijo. Je novo res novo? Preveriti stanje tehnike pomeni poiskati kakršen koli dokaz o tem, da je izum že znan. Poizvedbe je mogoče opraviti po številnih podatkovnih zbirkah, ki so na voljo tudi na spletni strani Urada RS za intelektualno lastnino. Za slovenska podjetja je gotovo najzanimivejša brezplačna zbirka Evropskega patentnega urada esp@cenet z več kot 60 milijoni dokumentov. Drugi uporabni viri so še internet, sejmi, literatura, časopisi. Zelo kakovostne pa tudi cenovno ugodne poizvedbe lahko opravijo tudi uradi za intelektualno lastnino; drugi ponudniki teh storitev so še centri PATLIB – patentne knjižnice, patentni zastopniki in komercialni ponudniki. Toda tudi če ugotovite, da je vaša zamisel nova, to dejstvo samo po sebi ne pomeni veliko, če nima dobrih prodajnih možnosti. Malokdo bo kupil izdelek zgolj zato, ker velja za izum. Kupil ga bo, če ga bo potreboval in mu bo ugajal bolj od konkurenčnih. In če hočete s svojo zamislijo pritegniti podjetja in vlagatelje, jih morate prepričati o donosni naložbi, ki vključuje minimalno tveganje. Prodajate namreč poslovno priložnost, in ne izuma. Izum ali izboljšava je včasih tehnološko dokaj nezahtevna, ima
44
pa veliko tržno vrednost. Pomislimo samo na obroček za odpiranje pločevink – preprosta tehnologija, že skorajda nepogrešljiva v vsakdanjem življenju in za imetnika pravice nadvse donosen izdelek. Veliko izumov, ki danes veljajo za samoumevne, je pravzaprav dokaj enostavnih, a se jih ni do njihovega odkritja nihče spomnil. Pomembno v strategiji patentiranja Preden začnete svojo zamisel tržiti, ne bo odveč proučiti, kateri trg bo zanjo najustreznejši z vidika njegove dostopnosti in stabilnosti ter stroškov za plasiranje izdelka. Pred kratkim smo naleteli na podjetje, ki je imelo sicer ustrezno pravno in tehnično urejeno patentno varstvo, a na nerentabilnih trgih. Zaman so porabili ogromno sredstev in še zamudili roke za zavarovanje izuma tam, kjer bi bilo smiselno. Verjetno se boste strinjali, da, denimo, novih smučk ne kaže patentirati v Francoski Polineziji, Ugandi ali Braziliji. Poznamo pa tudi slovenska podjetja, ki so lahko s svojo patentno strategijo in poslovnimi načrti zgled celo tujcem. Takim se po naših izkušnjah vsekakor ni treba bati za uspeh. Eden od pomembnih korakov v strategiji patentiranja je preverjanje konkurence. Izid bo povedal, koliko časa, sredstev in energije je vredno vložiti v varstvo izuma. Večina izumov je rešitev nekega problema, večina problemov pa ima več možnih rešitev. Preučiti morate vse, saj so nekatere morda boljše od vaše. Poznati morate primerjalno prednost svojega izuma, ki bo upravičila celoten postopek pridobitve patenta in stroške zanj. Konkurenca niso samo
Poznati morate primerjalno prednost svojega izuma, ki bo upravičila celoten postopek pridobitve patenta in stroške zanj. izdelki, ki so reprodukcija vaše zamisli. Konkurenca je vse, kar se trenutno uporablja ali načrtuje za rešitev problema, ki ga obravnava vaša zamisel. Če ste si na primer zamislili izvedbo nove mišnice, niso konkurenca samo druge mišnice, temveč vsi načini odstranjevanja miši – celo mačke. Bodite torej natančni pa tudi kritični do svojega izuma pri opredelitvi njegove novosti, bistvenega tehnološkega prispevka in konkurence. In ne pozabite: če želite pridobiti patent za svoj izum, ga ohranjajte vse do trenutka vložitve prijave v največji tajnosti, sicer boste ogrozili njegovo novost, ki je pogoj za uspešno patentiranje. Praksa izpričuje, da mnogi brezskrbno razpravljajo o svojih zamislih v javnosti in si tako onemogočijo možnost za njeno varstvo. Predstavniki akademske sfere, denimo, v svojih člankih ali na konferencah pogosto prav nespametno razkrivajo izsledke svojih
Foto: Dreamstime
Ustrezno varovane pravice intelektualne lastnine, med katerimi so najpomembnejše patent, blagovna oziroma storitvena znamka, model in avtorska pravica, zagotavljajo imetniku pravni monopol in nadzor nad proizvodnjo in prodajo stvaritev njegovega uma.
raziskav. Zato svetujemo: najprej vložite patentno prijavo, potem pa lahko dokaj svobodno razširjate svoje zamisli, ne da bi ogrozili njihovo poslovno vrednost. Nerazkrivanje podatkov Verjetno vas bo naslednja ugotovitev presenetila: čeprav je patentno varstvo praviloma res najprimernejše, ni vedno tudi edina in najboljša možnost in ga na Uradu za intelektualno lastnino včasih odsvetujemo. Obstajajo namreč tudi druge z vidika gospodarnosti za stranko morda primernejše možnosti. Najpogosteje uporabljena je gotovo sporazum o nerazkrivanju podatkov, sklenjen z osebo, ki ji razkrijemo svojo zamisel. Z enako skrbnostjo kot za patentiranje izuma je treba pripraviti strategijo za registracijo znamke, osrednjega sredstva trženja in prepoznavnosti vsakega podjetja. Pri njeni izbiri natančno upoštevajte vse zakonske zahteve in opravite ustrezno poizvedbo, da se prepričate, ali ni enaka in tudi ne podobna že obstoječi ali da morda ni že registrirana kot spletna domena. Znamka naj bo izvir-
Patentno varstvo je praviloma najprimernejše, vendar ni vedno tudi edina in najboljša možnost za zavarovanje intelektualne lastnine. na, lahko berljiva, izgovorljiva in zapomnljiva, primerna za različne vrste oglaševalskih medijev. Ob pravilni uporabi in vzdrževanju lahko traja neomejeno dolgo in pomeni za lastnika skupaj s tržnim imenom dragoceno premoženje – po splošnih ocenah zavzema kar do 20 odstotkov tržne vrednosti uspešnih podjetij. Prav neverjetno je, kako slabo se pravzaprav številna slovenska podjetja zavedajo pomena varstva znamke – vse do trenutka, ko se zaradi neustreznega varstva znajdejo pred velikimi odškodninskimi tožbami. Stvaritve svojega uma lahko seveda zavarujete še drugače, ne le s patenti in znamkami. Možnost varstva zunanjega videza izdelka z modelom, ki vključuje obliko, vzorec, teksturo in ornamente
izdelka, Slovenci dokaj skromno uporabljamo, in vendar nam omogoča sprožiti pravni spor proti vsakomur, ki bi izdeloval, prodajal, uporabljal ali izvažal izdelke, ki so podobni našim. Premoremo kopico nagrajenih oblik izdelkov, a jih lahko zaradi neustreznega ali sploh nikakršnega varstva vsakdo prosto kopira. Obstajajo pa tudi avtorske pravice, ki varujejo zamisel pred nedovoljenim kopiranjem ali prirejanjem njenih risanih, pisanih ali fotografskih opisov. Ta pravica sicer ne varuje same zamisli, vendar je lahko v nekaterih primerih, na primer pri računalniških kodah, edini učinkoviti način varovanja.
Ustvarjalni, a premalo trženjsko usmerjeni Posamezen izdelek lahko varuje tudi več pravic intelektualne lastnine. Družba Coca-Cola ima na primer zavarovano recepturo svoje priljubljene pijače, sámo ime pijače in tudi obliko steklenice, ker ji vsak od teh elementov prinaša dodatno vrednost in pravni monopol na posameznem področju. Katero od teh oblik varstva ali morda vse boste uporabili, je odvisno predvsem od odgovora na vprašanje, zakaj ga potrebujete. Če je vaš cilj dobiček, za kar večinoma gre, morate z izdelano strategijo ugotoviti, kateri način oziroma načini vam bodo omogočili najustreznejše varstvo ob najnižjih stroških in najvišjem finančnem donosu.
Slovenci smo izredno ustvarjalen narod, le pri trženju svojih zamisli se nam malo zatika. Sodeč po priznanjih, ki jih kot za stavo pobiramo na številnih tujih tekmovanjih inovatorjev, smo Slovenci izredno ustvarjalen narod, le pri trženju zamisli se nam malo zatika. Ne bo odveč nasvet, da tudi na tem področju nekoliko dvignemo svojo »inventivnost«, saj je le uspešno trženje porok za tako želeni dobiček. Vsekakor pa vsem želim še veliko dobrih zamisli in naj vas ne zapusti pogum, tudi če vas okolica ne razume povsem. Najbolj nore zamisli morda na koncu le niso vedno tako zelo nore. Vrnite se le za 15 let in si predstavljajte, da razlagate babici, da boste za drag denar kupili strgane in sprane kavbojke, za katere ste izvedeli na orodju, ki se mu reče internet, ali v nekakšni računalniški klepetalnici, ki se ji reče facebook, ali po napravi, ki se ji reče GSM. Velika večina se je tedaj tem zamislim smejala, nekateri pa so prav zaradi njih nasmejani danes in seveda primerno bogati. Za vse te zamisli pa velja: za njimi stoji zelo dobro zavarovana intelektualna lastnina. þ Dr. Jurij Žurej, MBA, je direktor Urada RS za intelektualno lastnino.
45
lo, S.p.A.: “Finančno okol
npao ADRIANA SAITTA, Intesa Sa
18. Odlična likvidnostna pozicija največjih Največji k
HRVAŠKE BANKE
. apital je znanje
upad Odkupujejo izključno Klasičnaraste spletna nezapadle terjatve ERNETNA PROD INT
FAKTORING
KAM NA SEJEM DOGODKE KONFERENC MOS
lot er ije .” eč k in ne igram “n e ku pu je m sr
: MatJ až ga ntar
>> str. 18
19.7M.1E0GRA
INVE
LETNIK XX, št. 499/500 EUR
Naročnik oglasa: Založba Kapital d.o.o.
Pravilno investirajte in ne špekulirajte.
CENA 5,90
t Povprečna letna ras en najbolj spornih indeksa 9-odstotna Ed ih išk lžn do iz Premiki vodij podjetij Čeprav v pomoč, o v delniške 19 LET NA LJSE nis e HARTMUT MEHDORN čn go mo vse pa SKLADI VZAJEMNI
NAVIGACIJE
BANK EXPO
BORZ
Zanesljive analize s finančnih in panožnih trgov. Komentarji in nasveti borznih analitikov.
G
nja med najhitreje ŽIVL JENJSKI SLOG Križarje
Komentarji vodilnih ekonomistov o dogajanjih na mednarodnih trgih.
ndd 1
Kapital 486 1801 10R.i
Gospodarsko, politično in finančno dogajanje vsakih 14 dni v Kapitalu.
Obiščite tudi prenovljeno spletno stran
nimamo več!” pomenu besede v ekonomskem ve rža “D r: ge dr. Jože Mencin
17 PM 7/16/10 2:38:
dd 1
00 1907 10.in
www.revijakapital.com Kapital 499-5
lje se izboljšuje.” >> str. 22
.1.10
da,
PARTNER
LETNIK XX, št. 486
CENA 5,90 EUR
Kdo odžira kruh letališčem?
DAJA
LETALSKI PROMET
MSKE IN CE? T
R EST STUTTGA
GEWINN
ZNA KONFERENCA
ja e rastočimi oblikami potovan 1/15/10 3:49:59 PM
MFILOZOFIJA
MANAGEMENT POHLEPA V protestantizmu, ki je s svojo etiko vplival na nastanek in razvoj kapitalizma, so pohlep prvič skušali moralno upravičiti. Da ga je treba upravljati, kažejo posledice današnje krize. | Mirt Komel
A
v EU, temveč v ideji, ki jo prikazuje drama: čeprav se bogastvo deli na slepo (bogovi so pri Grkih vedno metafora za tiste sile, okoliščine in naključja, ki niso človeku obvladljivi), se nekako vedno zgodi, da ostanejo vrli in pošteni ljudje prikrajšani, medtem ko podlim in pohlepnim uspeva. S stališča moderne racionalne misli je ob tem vsekakor treba privzdigniti obrv in se pascalovsko vprašati: če se bogastvo deli po naključju, kako to, da je mogoče prepoznati določen vzorec v distribuciji bogastva po svetu, namreč da skromnost peša in pohlep bogati? Mar ni potemtakem pohlep tisto gonilo, ki stori, da se – s psihološke strani gledano – nekdo podi za bogastvom in da – gledano s strani blaginje – nekdo dejansko obogati? Pohlep je v stari Grčiji pomenil šibkost značaja To je veljalo tako v Aristofanovi antiki kot danes. O razmerju med pohlepom in bogastvom: ničesar novega ni pod soncem. Toda tisto, kar se je spremenilo, je odnos do pohlepa: včasih je bil zaničevan, zdaj pa velja za vrlino. V stari Grčiji je bil nekaj sramotnega, saj je pomenil
Foto: Dreamstime
ristofan v svoji komediji Plutos (gr. Ploutos, ki pomeni Izobilje, če že ne kar Bogastvo) postavi na oder boga izobilja, prikazanega – morda proti vsem pričakovanjem – kot slepega berača, ki zaradi svoje očesne hibe deli bogastvo med ljudi, kakor pač komu pade. Izhodiščna ideja drame, ki jo zastopa glavni lik Hremilos, vrli, a revni meščan, pravi, da je treba Plutosa ozdraviti njegove slepote, tako da bi bogastvo vedno šlo v prave roke, se pravi vrlim in poštenim, ne pa da se deli na slepo kakor doslej. Toda temu argumentu nasprotuje boginja Revščina, ki se nikakor ne strinja s tem, saj bi se potem vsi vrli ljudje zagotovo spridili, podli in pohlepni pa bi zapadli revščini in ne bi več veljala za nekaj plemenitega. V moderni različici Solunskega gledališča, ki je komedijo začelo uprizarjati lani, so si avtorji zamislili Plutosa kot alegorijo Evropske unije, saj so ga obarvali v značilne modro-rumene barve, pri tem pa dali vedeti, kaj si mislijo o distribuciji bogastva v EU: denar se deli na slepo. Razlog, zakaj sem za izhodišče vzel Aristofanovo dramo, ne tiči
V stari Grčiji je tisti, ki je vstopal v politiko, moral imeti nekaj, s čimer se preživlja, kar je bila garancija za to, da vanjo ne vstopa zato, da bi tam izvajal zasebno dejavnost bogatenja.
48
šibkost značaja, ki se rad vdaja svojim strastem. Pohlepnim ljudem so očitali neobrzdanosti, nekako v istem stilu, kot so jo zaradi pretiranega masturbiranja očitali tistim, ki so masturbirali še dolgo potem, ko so prešli v odraslo dobo življenja. Primerjava ni naključna: tako pohota masturbiranja kot pohlep po bogatenju spadata v področje zasebnega, ki so ga stari Grki označevali z izrazom oikosnomia (oikosnomos, »zakon« ali »red« domačega ognjišča, domovanja; od koder – glej, glej – dandanašnji izraz »ekonomija«). Področje javnega se je razlikovalo od zasebnega po tem, da je bila tam doma politika (isti izraz še danes, v slovenščini celo v isti transliteraciji, saj je ena od redkih besed, ki je ni deformirala latinščina), ki se je v nasprotju z »oikos-nomijo« ukvarjala z javnimi zadevami, vključno z gospodarjenjem z javnimi dobrinami, torej s tistimi posli, ki so zadevali celotno skupnost. Pogoj za ukvarjanje s politiko je bila svoboda, pogoj svobode pa urejen oikos, kar pomeni, da je tisti, ki je vstopal v politiko,
Pohlep v krščanstvu velja za enega izmed sedmih smrtnih grehov. moral imeti nekaj, s čimer se preživlja, kar je bila garancija za to, da vanjo ne vstopa zato, da bi tam izvajal zasebno dejavnost bogatenja (ne kakor danes, ko je politika poklic kakor vsi drugi, kjer so ljudje zato, da službujejo). In če se kdo ni ukvarjal s politiko, čeprav je imel urejene zasebne posle in vse materialne možnosti za vstop v področje javnega, so o njem dejali, da je idiotes, »idiot«, toda ne v današnjem smislu besede: idiotes v stari in novi grščini namreč pomeni »privatnik« (prav zabavno se je sprehajati v katerem koli mestu današnje Grčije in gledati na stotine napisov po vratih trgovin ali kombijev, na katerih piše: »Giorgios ta in ta – idiotes«). Vir vsega zla S krščanstvom se vrline in šibkosti človeka na idejni ravni povsem spremenijo, toda ena izmed redkih stičnih točk z grštvom kaže, da je mogoče zaznati isto težnjo po zavračanju pohlepa, vsaj na doktrinarni ravni religije kot take, če že ne v dejanskem ravnanju Rimskokatoliške cerkve (ki je nedvomno bila najbogatejša institucija
Družbeno dobro kot moralno opravičilo egoističnega ravnanja Kdaj se torej v zgodovini zgodi obrat, ko postane pohlep vrlina? Max Weber je v svojem najbolj znanem delu, Protestantska etika in duh kapitalizma, v slogu vseh svojih največjih del, torej dokazujoč razmerje med religioznimi idejami in ekonomskim vedenjem, postavil tezo, da je protestantska etika vplivala na nastanek in razvoj kapitalizma. Krščanstvo je, vsaj nominalno, še vedno zavračalo pohlep kot greh, kalvinizem pa mu odpre vrata, ko začne dajati denarni blaginji pozitivne moralne atribute, saj je bogastvo »na tem svetu« znak izvoljenosti »v onem«. Da bi dokazal svojo tezo, Weber navede stavek Benjamina Franklina time is money, »čas je denar«, kjer poanta ni v tem, da bi Franklin neposredno podpihoval pohlep, toda denarju da pozitivno vrednost. Menim, da nikakor ni naključje, da so se t. i. klasiki ekonomije ukvarjali predvsem s tem, kako moralno upravičiti pohlep, ki je bil zanje še vedno povsem normalni sestavni del vede o bogatenju oziroma tega, kar so imenovali ekonomija. Adam Smith, škotski filozof morale in politični ekonomist, je moralno opravičljivost bogatenja našel v »skupnem dobrem«, commonwealth, in natanko v njegovem delu Bogastvo narodov lahko vidimo strnjeno idejno zgodovino pohlepa: njegovo problematičnost pri Grkih, moralne dileme v krščanstvu in apologijo v protestantizmu. Vsakdo pozna Smithovo metaforo »nevidne roke«, toda malokdo pozna njeno originalno vsebino, saj se je prijela predvsem kot reinterpretacija Smitha pri poznejših liberalnih ekonomih 19. stoletja kot tista metafora, ki označuje domnevno »samodejno« delovanje trga, kjer se vse ureja po religioznem principu »nevidne roke« (»nevidna roka trga« je sumljivo podobna krščanski »nevidni božji roki«, še slepec bi to zlahka uvidel, toda o tem kdaj drugič). No, Smith v svojem pasusu o »nevidni roki« (ki jo v celotnem delu omeni enkrat samkrat) pravi približno tako: »Ko neki egoistični posameznik bogati, s tem ne bogati le sebe, ampak mimo svojih namenov bogati tudi družbo: v tem primeru in veliko drugih ga vodi nevidna roka, ki ga vodi tudi do cilja, ki si ga sicer zavestno ni izbral.« Gibalo egoističnega posameznika, ki želi obogateti in bogateti še naprej, je pohlep, šele »nevidna roka« pa da – mimo njegove intence – njegovemu ravnanju moralnost, ko »nehote bogati tudi
Adam Smith postavi družbeno dobro kot moralno opravičilo za egoistično ravnanje posameznika. srednjega veka, o čemer pričajo vse monumentalne cerkve, ki so bile zgrajene, ter razkošje zlata in srebra, s katerim so bile opremljene, da o umetniških delih niti ne govorimo, saj je bila Cerkev – poleg kraljev in kraljevih družin – malodane edina, ki si je sploh lahko privoščila najeti slikarja ali kiparja). Pohlep v krščanstvu velja za enega izmed sedmih smrtnih grehov (poleg napuha, pohote, jeze, požrešnosti, zavisti in lenobe), v Bibliji je označen za nič manj kot »vir vsega zla« (1 Timotej 6:10), Dante je prav poseben internirani oddelek četrtega kroga Peklá, ki ga čuva sam Plautus z bestialno-človeškimi lastnostmi, namenil bolestnim pohlepnežem, ki jih »ne bi pomirilo niti vse zlato pod luno« (Pekel, 7 spev), in znana je polemika določenega dela frančiškanskega reda proti pohlepu Cerkve, ki jo je med drugim uprizoril Umberto Eco v Imenu rože v tistem prizoru proti koncu knjige, ko v samostan pride celotna delegacija teologov z vseh meniških vetrov in razpravlja o tem, ali je Jezus sploh imel kaj imetja ali se je odrekel vsemu tostranskemu.
družbo«. Družbeno dobro je tukaj postavljeno kot moralno opravičilo za egoistično ravnanje posameznika, toda to dobro je samo stranski učinek, nekakšen collateral-damage egoističnega pohlepa volje, ki se ne ozira na nič in nikogar. Peter F. Drucker, znameniti guru managementa, je zapisal, da mora manager najprej znati managerirati sebe, preden bo manageriral druge. V času še vedno žgoče napetosti med managerji in delavstvom bi kazalo torej podati staro dobro žižkovsko fight-club poanto: »Beat the shit out of you first!« Tisto, kar je torej potrebno, je managerializacija pohlepa samih managerjev, predvsem tistih, ki so večino problemov, povezanih s sedanjo krizo, zakuhali, potem pa se umaknili z mastnimi odpravninami brez poravnave dolgov ali so celo ostali v poslu in solijo pamet, kako se iz krize izviti. þ Mirt Komel je raziskovalec in asistent na oddelku za Kulturologijo Fakultete za družbene vede v Ljubljani. Z managementom se podrobneje ukvarja pri projektu kritičnega managementa na Mirovnem inštitutu.
49
RUSIJA
Rusi prihajajo, spoznajmo jih
Rusija ni le zanimiv izvozni trg, velike priložnosti pa tudi nekaj izzivov prinaša njihovo načrtno vlaganje v tujino. | Seniha Muharemi-Vukas
P
roces uveljavljanja ambicioznih ruskih podjetij na globalnem trgu ter finančna, kulturna, politična in etična vprašanja, s katerimi se pri tem srečujejo, so bili v središču pozornosti konference Global Russia Business Meeting, ki je v organizaciji mednarodnega združenja Horasis iz Švice in vlade Republike Slovenije ter pod pokroviteljstvom predsednika vlade Boruta Pahorja potekala od 16. do 18. maja letos na Brdu pri Kranju. Udeležilo se je je okrog 200 ruskih, slovenskih in drugih poslovnežev, politikov in mnenjskih voditeljev iz skupno 20 držav.
Poslovanje na ruskem trgu narekujejo odnosi, predvsem v prodaji, na svetovnem trgu pa ga usmerjajo vrednosti. Eno od izhodiščnih vprašanj, ki je pritegnilo pozornost razpravljavcev na konferenci, se je nanašalo na tveganja in ovire, s katerimi se srečujejo ruski podjetniki od ustanovitve podjetja v tujini do nastanka novega globalnega podjetja. Aleksander Borisov, generalni direktor Moskovskega mednarodnega poslovnega združenja (Moscow International Business Association), vidi največje ovire v razlikah v kulturnem, pravnem in poslovnem okolju. Druga težava je odkrit ali prikrit protekcionizem lokalnih oblasti in poslovne skupnosti. Tretja je vstop na tržišča z njihovimi lastnimi zakoni in obstoječimi odnosi, z že vzpostavljenimi povezavami med proizvajalci in prodajalci. Kljub temu je Borisov prepričan, da bodo Rusi nadaljevali vlaganje v tujino, vključno s Slovenijo. Uveljavitev blagovnih znamk Na poti globalizacije pa se ruska podjetja srečujejo tudi z vprašanjem percepcije Rusije in njenih blagovnih znamk. Tony Cowling, predsednik TNS iz Velike Britanije, je prepričan, da bi morali Rusi najprej sami bolj verjeti v kakovost svojih izdelkov, šele nato bi lahko druge prepričali o njej. Izkoristiti bi morali to, da je bil Fabergé najboljši draguljar na svetu in da Rusija slovi po draguljarstvu, izpostaviti bi morali, da ima Rusija muzeje in umetnost, okrog katerih se lahko razvije turizem, da ima najboljše helikopterje na svetu ipd. Šele nato lahko svoje blagovne znamke začne prodajati v svetu. Na šibkejših področjih, kot je na primer proizvodnja hrane, pa bi morala uporabiti denar, prislužen s prodajo surovin in energije, za nakup tujih blagovnih znamk. Z njimi bi potem lahko uspešno stopila na svetovni trg, tako kot delajo Kitajci. Aleksej Puškov, direktor ruskega Inštituta za sodobne mednarodne probleme (Institute of Contemporary International Problems), je opozoril, da bi Rusija morala začeti uporabljati svoje zgodovinske
50
prednosti v znanosti, izobraževanju in nekaterih visokih tehnologijah, npr. v vesoljski in letalski tehnologiji. Namesto da se trudi tekmovati z uveljavljenimi svetovnimi blagovnimi znamkami, lahko uporablja svojo tehnološko bazo za zagon novih znamk in novega gospodarstva, temelječega na visokih tehnologijah. Danes ima Rusija razen Gazproma in Lukoila med prvimi sto svetovnimi blagovnimi znamkami le dve, in to obe s področja visokih tehnologij oz. telekomunikacij: MTS in BeeLines. Izkoriščanje naravnih virov je slepa ulica Zaostanek na tem področju je razumljiv, če se spomnimo, da je vzpon Rusije kot gospodarske sile po izgubljenem desetletju 1990– 2000 temeljil pretežno na izvozu naravnih bogastev – surovin in
POSLOVNI PROSTOR RUSIJE DANES Globalna gospodarska kriza je razkrila vse slabosti ruskega gospodarstva, temelječega na izvozu surovin, zastareli infrastrukturi in močnem vpletanju države v gospodarstvo. Lani je ruski BDP zaradi znižanja cen nafte in drugih energentov upadel za 7,9 odstotka, izvoz pa se je zmanjšal s 471,6 milijarde dolarjev v letu 2008 na 295,6 milijarde dolarjev. Čeprav letos rusko gospodarstvo spet raste po štiriodstotni stopnji, predvsem zaradi rastočih cen nafte in industrijske proizvodnje, ki je imela v prvih sedmih mesecih letošnjega leta na letni ravni 9,6-odstotno rast, je državno vodstvo ugotovilo, da država potrebuje obsežne gospodarske reforme. Nova usmeritev vključuje diverzifikacijo prodajnih trgov za energente – iz tradicionalnih zahodnih na hitro rastoče daljnovzhodne trge, Indijo in Kitajsko. S to je pred kratkim sklenila bilateralni gospodarski sporazum v vrednosti 3,5 milijarde dolarjev. Rusija načrtuje tudi gradnjo ustrezne mreže transportnih poti, ki bo širitev omogočila. Predvidena je radikalna posodobitev zanemarjenega železniškega omrežja, vključno z gradnjo sistema hitrih železnic. Predvsem pa so predvidene ogromne investicije v visoke tehnologije, ki naj bi ruskemu gospodarstvu omogočile hitrejši razvoj in enakopravnejšo vlogo na mednarodni sceni. Tej usmeritvi so podrejeni novi poudarki v ruski zunanji politiki, zlasti v prizadevanju za stabilne dolgoročne partnerske odnose z EU in ZDA, ki jim Rusija namenja vlogo dobaviteljev želenih tehnologij ter finančnih virov zanje. Vzporedno s prizadevanji za pritegnitev podjetij iz najrazvitejših svetovnih gospodarstev k investiranju v ruske visokotehnološke projekte tudi ruska podjetja vse več investirajo v tujini.
KAJ JE HORASIS Horasis: The Global Visions Community je neodvisna mednarodna organizacija, ki si prizadeva za oblikovanje vizije za trajnostno prihodnost. Njen predsednik, dr. Frank-Jürgen Richter, je pomemben analitik mednarodnega poslovanja in hitro rastočih trgov, ki je v preteklosti opravljal funkcijo direktorja za Azijo pri Svetovnem ekonomskem forumu (WEF). Poleg letnega srečanja organizacije Horasis v Ženevi vsako leto tik pred zasedanjem WEF so osrednji dogodki organizacije: Global China Business Meeting, Global India Business Meeting in letos prvič tudi Global Arab Business Meeting ter prav tako prvi Global Russia Business Meeting v Sloveniji. Frank-Jürgen Richter s perspektive zahodnega analitika ocenjuje, da so ruska podjetja, ki prihajajo v Evropo, običajno »outsiderji«, ki ne vedo, kako poslovati s sindikati in lokalnimi deležniki v posamezni državi, in ki se običajno koncentrirajo zgolj na intelektualno lastnino, ki jo lahko pridobijo z investiranjem.
energentov, po katerih je bilo globalno povpraševanje v konjunkturi skorajda neomejeno, cene pa temu primerno visoke. Udeleženci konference so se strinjali, da je taka politika slaba in na daljši rok nevzdržna. Predsednik ruske Mednarodne akademije inovativnih družbenih tehnologij (International Academy of Innovative Social
Rusi bi morali najprej sami bolj verjeti v kakovost svojih izdelkov, da bi lahko o njej prepričali svet.
Slovenija ima v trgovini z Rusijo presežek Slovenija seveda ni bila naključno izbrana za gostiteljico konference. Odnosi med državama so dobri in vsestranski, blagovna menjava je pred krizo znašala več kot milijardo evrov, nato pa se je lani zmanjšala skoraj za tretjino. Kljub temu je Slovenija ena redkih držav EU, ki dosega v trgovini z Rusijo presežek. Tudi zato je za Slovenijo eno bistvenih sporočil konference, da se v ruskem poslovnem okolju dogajajo pomembne spremembe, od gospodarstva, v katerem je prevladovalo izkoriščanje naravnih virov, k takemu z bolj raznovrstno strukturo, ki se vzpenja po verigi dodane vrednosti in vzdržuje gospodarsko rast, ki jo poganjajo na inovacijah temelječa visokotehnološka podjetja, sposobna izkoriščati ogromne človeške potenciale Rusije. þ Seniha Muharemi-Vukas je magistra ekonomije in novinarka.
Foto: Dreamstime
Technologies) Igor Kravčenko je opozoril, da bodo naravni viri že čez pet do deset let precej izčrpani in da se perspektiva za Rusijo skriva v človeških virih, zato je treba preoblikovati rusko gospodarstvo in investirati v človeške vire, kjer pa še nima trdne vladne politike in strategije.
Pogledi na to, s katerimi prijemi naj Rusija doseže svoje cilje rasti, so seveda številni. Sergej Vasiljev, podpredsednik VEB Banke, ima enostaven in jasen odgovor: »Za začetek moramo ustvariti boljše poslovno ozračje, razviti naš finančni sistem in razviti nacionalni hranilniški sistem, ki bo vključeval komercialne banke, pokojninske sklade, vavčerske sklade itd. Rusi morajo več varčevati, da bi lahko rasle investicije. Pritegniti moramo tudi tuje investicije.« »Najbolj nadarjene moramo pošiljati v tujino, da pridobijo globalne izkušnje in nato pomagajo modernizirati lokalno ekonomijo,« je prepričan Murad Sofizade. »Vlada mora zmanjšati svoj vpliv na gospodarstvo, dopustiti, da zasebni sektor izbere svoje voditelje, in podpreti mala in srednja podjetja. Rusija je dovolj velika za stotine takih podjetij. Za vse mora ustvariti enake možnosti in zmanjšati količino predpisov.« Tudi Frank-Jürgen Richter, predsednik združenja Horasis, se, ko razmišlja o Rusiji, zavzema za intenzivno investiranje v znanje, v vzpostavitev standardov in vrednot, za kooperativno vlado, zaščito neposrednih tujih investicij in članstvo v WTO. Lep dokaz, da se članstvo v WTO obrestuje, je Kitajska. Z uveljavitvijo njenih standardov bo tudi rusko gospodarstvo lahko izkoristilo svoje potenciale, ruska podjetja bodo stopila z domačega terena in postala globalni igralci v globaliziranem gospodarstvu.«
Fabergé sodi med najboljše draguljarje na svetu, Rusija pa še danes slovi po draguljarstvu. Rusija bi morala bolje izkoristiti tudi druge svoje dragulje.
51
EKSOT
JUŽNA AFRIKA: RAZLIČNOST KOT IZZIV
Prvi nasvet, ki bi ga moral vsak, ki želi poslovati v Južni Afriki, upoštevati, je, da naj bo pripravljen na vse. Tipična Južna Afrika ne obstaja. | Irina Bird
A
friška južna konica vsebuje ogromno raznovrstnost pokrajin in kultur: v stoletnih vinogradih lahko pijemo vrhunsko vino, na plažah lovimo idealen val, iščemo leve in slone v divjini, doživljamo tradicionalno življenje v vasicah ter si ogledamo zulujski ples ali pa nakupujemo v modernih mestih … Možnosti so neomejene. Prav takšni pa so tudi njeni prebivalci, ki se imenujejo kar »mavrično ljudstvo«, ki ga je oblikovala pestra zgodovina. Tu poskušajo v enakosti živeti ljudstva San in Khoi-Khoi, potomci angleških naseljencev ter Buri, različne skupine temnopoltega prebivalstva in indijski priseljenci. Prav zato je pomembno, če želimo poslovati v Južni Afriki, da se pred navezavo stikov pozanimamo, s kom poslujemo, saj je pri njihovi različnosti to ključnega pomena.
Južna Afrika skriva številne obraze.
52
Foto: Zlatko Ajd
Foto: Robert Gajšek
Foto: Robert Gajšek
Poslovanje po evropskem vzoru Slovenci v Južni Afriki ne bi smeli imeti posebnih težav s poslovanjem, saj poteka po evropskem vzoru, poleg tega so ljudje odprti, prilagodljivi in pri-
jazni. In čeprav je v državi kar enajst uradnih jezikov, se v poslovnem svetu večinoma uporablja angleščina. Lekova uslužbenca v Južni Afriki, Zlatko Ajd in Vladimir Ceraj, trdita, da pri oblačenju ni posebnosti v primerjavi z evropskim slogom ter da je precej svobodno. Je pa značilno, da se ženske v tej državi rade oblačijo precej pisano in to izražajo tudi v poslovnem svetu z uporabo nakita. Veliko podjetij ima t. i. »casual friday«, ko oblečejo predvsem majice v barvah lokalnih ragbijevskih ali nogometnih ekip. Rokuje se pred začetkom sestanka in po koncu. Rokovanje med svetlopoltimi poslovneži je takšno, kot ga poznamo v Sloveniji, medtem ko se rokovanje s temnopoltimi rahlo razlikuje: klasičnemu stisku roke sledi objem okrog palca, temu pa spet klasičen stisk roke. Večina Južnoafričanov ima s poslovnimi partnerji raje osebne stike kot komunikacijo po medijih, kot so e-pošta, pisma ali telefon. Sogovornika opozarjata, da je pri poslovanju treba dati zelo natančna navodila in ohraniti nadzor. Obenem ne prenesejo kritike, če delo ni opravljeno do dogovorjenega datuma ali
KAKO PRIDOBITI NJIHOVO NAKLONJENOST Spoštujte različnost, podučite se o zgodovini Južne Afrike, vzpostavite prijateljski odnos s poslovnimi partnerji, nikoli si ne privoščite šale ali komentarja na račun različne barve kože, • upoštevajte, da praznike preživljajo z družino, • ne priganjajte jih pri poslovanju. • • • •
v dogovorjeni kakovosti, samopobuda je redka in tudi organizacija dela je pogosto pomanjkljiva. V tej državi ni vse podrejeno dobičku in željam šefa. Še posebno pri temnopoltem prebivalstvu je daleč največja vrednota družina, ki ima vselej prednost. V senci preteklosti Posebno pozorni morate biti na to, pravita Ajd in Ceraj, da je apartheid še vedno zelo občutljiva tematika. Nikakor si ne privoščite kakšne šale ali komentarja na račun različne barve kože in/ali česa podobnega. Ljudje lahko to razumejo kot znamenje rasizma, in če vas prijavijo, se lahko znajdete tudi v ječi. In čeprav je sistem apartheida mrtev, ekonomski apartheid živi dalje. Gospodarstvo Južne Afrike je mešanica prvega in tretjega sveta z velikimi razlikami v dohodkih, standardu in načinu življenja, izobrazbi in zaposlovalnih priložnostih. Gotovo bo vsak obiskovalec opazil, da so še danes na vodilnih položajih v gospodarstvu svetlopolti ljudje, se pa država trudi povečati zaposlovanje temnopoltega prebivalstva. Močno opazno je prepletanje modernosti in tradicije. V poslovnem svetu je sogovornica videla dokaz: pri poročilih je država kar nekaj časa prosila svoje prebivalce, naj ne sklepajo več pogodb na tradicionalen način – imeli so leseno lutko, v katero so zabijali ostre predmete, veljala pa je enako kot podpis, in če se kdo ni držal dogovora, se mu je zgodilo kaj slabega. Državi primanjkuje tudi visokotehnološko usposobljenega kadra, saj ta odhaja na Novo Zelandijo, v Avstralijo, Kanado in druge države. Veliko podjetij zato posega po storitvah v tujini, še posebno v visoki tehnologiji, saj na domačem trgu ni dovolj usposobljenih izvajalcev in tudi zahtevnejša oprema je uvožena, zaradi posrednikov pa je dražja kot v Evropi. Pozorni bodite na to, da Južnoafričani pričakujejo od tistih, ki poslujejo z njimi, da poznajo njihovo zgodovino, in to zelo cenijo. Pred sestankom z njimi si le poglejte, kateri štirje Nobelovi nagrajenci za mir so bili Južnoafričani. Vpliv »afriškega časa« Za sestanke se dogovorite čim bolj vnaprej. Po besedah Zlatka Ajda in Vladimirja Ceraja se ponavadi začnejo z manjšo zamudo, na začetku pa se vedno izmenja nekaj vljudnostnih fraz ter na kratko pogovori o vsakdanjem življenju. Trajajo zelo različno, sogovornika pa iz izkušenj menita, da nanje ne hodijo najbolje pripravljeni, zato je koristno že vnaprej poslati dnevni red, kar pa ne pomeni, da se ga bodo partnerji strogo držali. Tudi obljuba, da bo nekaj do roka storjeno, ne pomeni, da bo resnično tako. Poleg tega je treba upoštevati t. i. afriški čas. To se bo kazalo pri tem, da bodo poslovanja in postopki dolgo potekali, dogovori ne bodo tako pomembni, produktivnost bo nižja, pomembnejše je življenje zdaj, in ne toliko jutri, zato so mogoče zamude pri prihodu na delo ali pri udeležbi na sestankih.
Takšno delo mora tisti, ki posluje z Južno Afriko, enostavno sprejeti, zato ne poskušajte pospešiti poteka, saj si pri dogovorih in sklepih radi vzamejo čas. Uslužbenca Leka v Južni Afriki opozarjata, da zelo spoštujejo praznike ter jih velikokrat kombinirajo s podaljšanim vikendom. Tudi nepretrgan 21-dnevni dopust jemljejo zelo resno, zato država in poslovanje od sredine decembra do sredine januarja obmirujeta. Prav tako se izogibajte sklepanju poslov v času, ko sklepajo vsakoletne kolektivne pogodbe. Takrat potekajo pogajanja o pravicah delavcev, ki jih ob koncu navadno spremljajo stavke, kar pomeni, da celotna proizvodnja obstoji. Delo konec tedna ni običajno, izjema so le storitveni sektorji ter proizvodni obrati, saj so tedaj delavci plačani več. V poslovnem svetu partnerje najlaže dobite na delovnem mestu od 9. do 17. ure. Pomembno je ustvariti prijateljsko vez Ključno si je zapomniti, da Južnoafričani raje sklepajo posle s tistimi, ki jim zaupajo, zato namenite nekaj pozornosti ustvarjanju medsebojne prijateljske vezi. Vizitke se izmenjajo na začetku sestanka oziroma ob prvem srečanju, priporočljivo je, da so v angleščini, vsebujejo pa naj standardne podatke. Dajanje daril ni v navadi ter se jih ne pričakuje, kar pa ne pomeni, da jih ne cenijo. Poslovno in zasebno življenje nista strogo ločeni, tako da se tudi osebni stiki hitro vzpostavijo. Nič nenavadno ni, če vas povabijo k sebi na kosilo, ki včasih vključuje žar (braai ali braaivleis – pečeno meso) ob bazenu. Vseeno so veliko običajnejše poslovne večerje v izbranih restavracijah. Hrana se nekoliko razlikuje od te, ki smo je vajeni, predvsem jedo veliko jedi na žaru in omak, prevladuje meso, porcije pa so precej večje kot v Sloveniji. Ob takšni večerji navadno pijejo vina, proizvedena v Južni Afriki. Postrežba je nekoliko počasnejša, zato si morate zanjo vzeti vsaj dve uri. Pozorni bodite tudi na to, da beseda cafe (oziroma kafee) tam pomeni majhno trgovino ali supermarket. Pri poravnavi računov, opozarjata gospoda Ajd in Ceraj, ne pozabite na napitnino, ki naj bo vsaj 10 odstotkov vrednosti računa ali več, če je bila storitev res na visoki ravni. V nekaterih lokalih pa je desetodstotna napitnina že avtomatsko vključena kot postrežnina in je to na računu jasno napisano. Če plačujete s kreditno kartico, velja previdnost, saj marsikje nimajo sistema za vnos kode PIN, zato se dogaja veliko zlorab. Omeniti velja, da ima Južna Afrika zelo dobro in urejeno infrastrukturo, prav tako ne pozabite, da vozijo po levi strani. V poslovnem svetu se uporabljajo predvsem lastni avtomobili ter taksiji, medtem ko proizvodni delavci prihajajo na delo povečini z javnim prevozom, kar pomeni z minibusi oziroma kombiji za 12 do 15 ljudi. Zelo redki med temnopoltim prebivalstvom imajo svoj avtomobil. Pogosto nastanejo zamude zaradi zastojev ter stavk voznikov minibusov. Še nekaj napotkov Zaradi socialnih neenakosti se država spopada z visoko stopnjo kriminala. Južnoafriška mesta so mnogokrat ostro razdeljena na soseske, obdane z visokimi opečnatimi zidovi in električnimi žicami na vrhu ter številnimi kamerami, soseske pa navadno obdajajo barakarska naselja. Za obiskovalca je pomembno, da se ponoči ne sprehaja po mestu in da se izogiba nevarnih predelov ter ima pri sebi le toliko denarja, kolikor ga lahko pogreši. Drugi velik problem je precej okuženih s HIV, zato ne bodite presenečeni, če boste ob vstopu v državo dobili kondome. Za konec naj še omenim, da je treba za vstop v Južno Afriko pridobiti vizum. Pred odhodom se je priporočljivo cepiti tudi proti hepatitisu A ter preveriti, kdaj ste bili nazadnje cepljeni proti tetanusu. Prav tako ne pozabite na zaščito proti komarjem. þ Irina Bird je študentka etnologije in kulturne antropologije.
53
INSAJDER
SPOMLADANSKI PIKNIK ZDRUŽENJA MANAGER Bil je vroč junijski popoldan, ko smo na Ptuju, natančneje na zelenici za Grand hotelom Primus, prvič organizirali Spomladanski piknik Združenja Manager. | Petra Svetina
Pobuda za novo obliko druženja za medgeneracijsko spoznavanje sega v začetek tega leta. Predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek je zato sestavil delovno skupino iz članov upravnega odbora, ki je bila odgovorna za pripravo športnega piknika. Moči smo združili Tina Škerlj, Zdravko Počivalšek, Aleksander Svetelšek in ekipa strokovne službe Združenja Manager, na pomoč pa nam je priskočil tudi direktor Grand hotela Primus Andrej Klasinc z ekipo. Oblikovali smo program, obarvan v duhu starih Rimljanov.
Piše se 11. junij 2010, dan je sončen, termometer kaže 37 stopinj. Na Spomladanskem pikniku se prvi registrirajo teniški igralci, ki jih niti vročina ni odvrnila od športnega udejstvovanja. Navdušenje je bilo tako veliko, da so igrali kar do večerje.
54
Gostoljubna ekipa Ptujskih Rimljanov, ki so bili odgovorni za izvedbo posameznih športnih aktivnosti, je udeležence piknika povabila na prizorišča tekmovalnih športov. Pomerili so se lahko v lokostrelstvu, golfu ali natančneje približevanju zastavici na 30 m, medtem pa so se nekateri raje odpravili na izlet z ladjico po največjem slovenskem umetnem jezeru na reki Dravi in si ogledali krajevne znamenitosti. Pot do vkrcanja na ladjico so si popestrili z vožnjo na zabavnih štirikolesnikih.
Nedaleč od ribnika je potekal tai či za vse, ki so si zaželeli sprostitve, boljše telesne prekrvitve in vaj za raztezanje mišic.
Sledil je še obračun v teku na 5 km. Bili smo prepričani, da bo vročina pregnala vse tekače, toda na startu je pet vztrajnežev čakalo na starterjev strel. Še preden nam je na prizorišču uspelo izmenjati nekaj besed, je najhitrejši že pritekel v cilj.
Utrujenim od športnega udejstvovanja je prijalo nekaj minut počitka pod rimskimi šotori ob ribniku za hotelom, kjer so kmečke žene ponujale prave rimske priboljške, rimski staroselci pa pekli odojka.
Kdor se je odločil za kolo, pa v spremstvu profesionalnih kolesarjev Perutnine Ptuj in predstavnikov podjetja Cult odpeljal 27 km dolgo traso na Ptujsko goro in nazaj. V cilj so se vsi vrnili zelo zadovoljni, tako zaradi profesionalnega spremstva kot zaradi zapor na cesti skozi mesto Ptuj, ki so bile postavljene posebej za kolesarsko etapo Spomladanskega piknika. Skrivnost, kdo je prvi prišel na Ptujsko goro, pa si cultovci lastijo še danes.
55
INSAJDER
Dobra volja se je stopnjevala s podelitvijo nagrad zmagovalcem v tekmovalnih športih. Najboljši v streljanju z lokom je bil Štefan Lazar, najbolj se je zastavici na 30 m približal Miran Senčar, najhitrejša med hitrimi na 5 km sta bila Bojana Morelj in Tomaž Orešič, Vleci fantje pa so bili najboljši v vleki vrvi.
Razigrani tekmovalci in navijači so ustvarili nepozaben večer, ki se je nadaljeval s humorističnim nastopom Saša Hribarja ter tisoč in enim razlogom za smeh. Ob izvrstni hrani, pijači, zvokih kitare in dobri družbi je večer že prehajal v noč, ko so zadnji udeleženci zapuščali zelenico na Ptuju.
Aleksander Svetelšek in Sašo Hribar v elementu.
Številni člani, ki so prišli na piknik, so nam zaupali željo, da bi taki športni pikniki oziroma druženje v naravi postali stalnica Združenja Manager. Zato hvala Petrolu, S&T, Avtohiši Selmar BMW, Plan Netu za podporo, Unionu za pijačo, Celjskim mesninam za mesne izdelke, vinski kleti Ptuj za vina Pullus, Kompas Designu za izdelavo grafične podobe in vabil, Event Managerju za nov sistem vodenja prijav ter hvala vam, dragi člani, ki ste že prvo leto podprli novo idejo in se nam pridružili na Ptuju. Z deležem pristopnine za piknik ste prispevali tudi za novo športno opremo telovadnice osnovne šole Ljudski vrt na Ptuju.
Tudi v letu 2011! 56
VSE, KAR PRI»AKUJETE OD SVOJE AGENCIJE! (Upamo, da to tudi dobite) 1.
Agencija vam mora stati ob strani: vedno pripravljeni, vedno uËinkoviti, vedno na voljo.
2. Iskren odnos, skupni cilji: pregledno delovanje, brez skritih stroškov, drobnega tiska ali neuresniËenih obljub. 3. Ustvarjalnost in izvirnost v vsakem izdelku: a. celostne akcije, b. TV oglasi, c. radijski oglasi, d. obcestni plakati, e. promocijske tiskovine, f. korporativne tiskovine in letna poroËila, g. promocija in oprema prodajnega mesta, h. celostne podobe, i. oblikovanje embalaæe, j. novoletni programi in še veliko veË. 4. Celovito znanje: pod eno streho dobite vse. V našem primeru oglaševalske storitve Kompas Designa, promocijska darila Spark Promocije, spletni marketing partnerjev Sonce.net in mednarodne izkušnje strokovnjakov mreæe Commworld, katere Ëlani smo. 5. Tudi porazi so skupni, ne samo zmage. Mnogo agencij ne prevzema svoje odgovornosti ob morebitnem neuspehu. Mi jo. Zato smo toliko bolj zagnani, ko je treba neuspeh spremeniti v uspeh.
»e Ëesar koli od naštetega ne dobite od svoje oglaševalske agencije, nas pokliËite. Z veseljem se bomo odzvali in vam pomagali uresniËiti vaše cilje.
Mi smo Kompas Design in ustvarjamo zmagovalce. Kompas Design, d.o.o. ©martinska 106 1000 Ljubljana
T: + 386 1 300 39 80 E: info@kompas-design.si www.kompas-design.si
A SI ME TI?
INSAJDER
MAJSKI PLES POVEZUJE
OPAŽENI USPEŠKI
7700 evrov za dobrodelne namene.
Čestitamo vsem drugačnim, vsem uspešnim.
| Diana Jecič
| Petra Svetina
lizu 200 udeleženk in udeležencev petega Majskega plesa je 28. maja zaplesalo za dobre namene. Na dobrodelni dražbi je bilo za štipendije iz Sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev in varovance Ustanove Gallus zbranih 7700 evrov, ki so jih prispevali posamezniki in podjetja. Letošnji Majski ples je potekal v znamenju metuljev. Metulj simbolizira preobrazbo in tudi ta ples je bil nekoliko drugačen. Po besedah večine udeležencev je bilo vzdušje v Grand hotelu Union zelo sproščeno in izjemno toplo. Dogodka se je udeležila tudi Mila Markovska, lanska prejemnica štipendijskega sklada, sicer podiplomska študentka na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, in med dražitelji zlatih majskih čokolad izžrebala prejemnico skrite zlate ogrlice.
rugačne smeri so lahko tvegane, lahko pa so prispevek nečesa novega in boljšega. Za spremembe so potrebni drzni, ki jim nove poti ne pomenijo težav, temveč nove izkušnje. Zanimivo bi bilo povprašati spodaj navedene prejemnike priznanj in nagrad, katere so tiste navade, ki jih razlikujejo od drugih.
B
D
Janez Bohorič, predsednik uprave Save, je bil na svetovni konvenciji organizacije Lions julija 2010 izvoljen za mednarodnega direktorja svetovne lionistične organizacije za področje Evrope. Mednarodna žirija Neodvisne agencije za izbor in promocijo managerjev je v kategoriji Super poslovni šampioni nagradila Romana Glaserja, direktorja Perutnine Ptuj, Gregor Benčina, predsednik upravnega odbora Jelovice, pa je nagrajenec v kategoriji Poslovni šampioni Jugovzhodne in Srednje Evrope. Prof. dr. Danica Purg, direktorica in dekanja IEDC – Poslovne šole Bled, je za svoje izjemne dosežke v mednarodnem poslovnem izobraževanju prejela mednarodno priznanje dekan leta, ki ga podeljuje Akademija za mednarodni management (AIB). Podjetje Agito, ki ga vodi Mišo Brus, se je v kategoriji Razvoj po meri – razvoj pametnih odjemalcev z rešitvijo za podjetje Hilti Corporation uvrstilo med tri svetovne finaliste in hkrati zmagalo v regiji Srednje in Vzhodne Evrope na letošnjem svetovnem izboru Microsoftov najboljši partner leta. Direktorici družbe Henkel Slovenija Meliti Ferlež in sodelavkam je Združenje Manager na Občnem zboru 2010 podelilo priznanje managerkam prijazno podjetje 2010. Milan Matos, upokojeni direktor Založbe Mladinska knjiga, je na Januarskem srečanju Združenja Manager 2010 prejel priznanje za življenjsko delo na področju managementa.
Foto: Zaklop
Ena izmed letošnjih dobitnic nagrad artemide 2010, ki so bile podeljene na sklepni slovesnosti konference Odličnost managerk, je Simona Mele, predsednica uprave družbe Kompas.
Skupno je bilo v petih letih na Majskem plesu zbranih že več kot 50.000 evrov.
Ples je dosegel svoj namen; managerji so se s čudovitim večerom zahvalili svojim življenjskim partnerjem za vso podporo, ki jim jo ti dajejo, zbrana pa so bila tudi sredstva za mlade managerske in glasbene upe. Podrobnosti letošnjega Majskega plesa najdete v peti številki revije Prepletanje. þ
58
Znani so tudi najboljši zaposlovalci leta 2009. V kategoriji velikih podjetij je priznanje v okviru projekta Zlata nit prevzel mag. Dejan Turk, predsednik uprave Si.mobila, v kategoriji srednjih podjetij je bilo najboljše podjetje Nil, ki ga vodi Klemen Štular, v kategoriji malih podjetij pa je plaketo prevzela direktorica Jerneja Štular iz podjetja Vivo catering. Nagrado za izjemne gospodarske dosežke, eno izmed najprestižnejših priznanj v Sloveniji, pa so februarja v Cankarjevem domu prejeli Zorko A. Cerkvenik, predsednik uprave Istrabenz plini, Mojca Kert Kos, direktorica Petrola Energetike, Tone Stanovnik, direktor Špice International, in Peter Žigante, direktor Savaprojekta. þ
INSAJDER
CILJ OSTAJA PREPRIČATI ŽENSKE, NAJ POSTANEJO MANAGERKE Aktivnosti sekcije managerk. | Sonja Šmuc
M
ed konferenco Odličnost managerk je bil del dneva namenjen tudi skupščini sekcije managerk, ki jo je vodila Vera Mihatovič. Na skupščini je predsednica sekcije Sonja Gole predstavila poročilo o njenem delu, v katerem je izpostavila, da je v sekciji 292 članic, kar je četrtina članstva Združenja Manager, da nadaljujemo podeljevanje priznanj managerkam prijazno podjetje in artemida, da so bili v sodelovanju s Fakulteto za družbene vede narejeni konkretni koraki na področju raziskave o stanju ženskega managementa v Sloveniji. Povedala je, da se je upravni odbor sekcije, ki ima 15 članic, sestal trikrat, in ob tem povabila tudi druge članice, naj se mu pridružijo, saj je po pravilih delovanja lahko 19-članski. Kar nekaj jih je takoj izrazilo zanimanje za delo v izvršilnem organu sekcije. Dodatno je povzela medijsko pojavljanje sekcije med obema sejama in omenila novost, e-novice, ki nastajajo posebej za članice, ter obogatene strokovne vsebine s področja ženskega managementa na spletni strani Združenja Manager.
v udobnem Cena na ojusezabodve noči: apartma 2010
Od 03.01. do 27.12.
209 €
Cena velja ob rezervaciji za dve osebi. Storitev »Amorjeva kopel« se koristi en krat za dve osebi. Ponudba velja do 27.12.2010. DDV v ceni. Terme Ptuj Tel.: +386 2 74 94 500, e-mail: hotel.primus@terme-ptuj.si, Pot v toplice 9, 2251 Ptuj, www.terme-ptuj.si
V programu dela do junija 2011 je Sonja Gole napovedala, da ostajata glavna cilja sekcije spodbujanje žensk k prevzemanju odgovornosti na vodstvenih in vodilnih delovnih položajih in izboljševanje ZDRUZENJE možnosti za aktivno vlogo žensk pri doseganju dobrih poslovnih rezultatov. Sekcija managerk bo tudi v prihodnjemMANAGER letu aktivna pri podeljevanju obeh uveljavljenih priznanj, sodelovala pri organiSEKCIJA MLADIHboMANAGERJEV zaciji konference Odličnost managerk, že omenjeni raziskavi, obenem pa bo ohranjala aktivno komunikacijo z mediji in članicami. Poleg poročila o delu in programa dela do 2011 so članice potrdile Poslovnik o delu sekcije managerk, ki ga ta v tej obliki še ni imela. Na skupščini je bila zaradi enoletne odsotnosti Tonje Blatnik za začasno sekretarko imenovana Sonja Šmuc. Predsednica se je zahvalila za dosedanje delo Tonji ZDRUZENJE Blatnik, prav tako pa za podpoMANAGER ro tudi celotni strokovni službi SEKCIJA MANAGERK Združenja Manager. þ
SECT
SECT
Maximus Primus za pare Grand Hotel Primus Ptuj
Cena vključuje: • 2 x polpenzion v udobnem dvoposteljnem apartmaju (2 x LCD TV, velika kad s termalno vodo…) • 1 x zajtrk v sobi • Neomejena uporaba hotelskih bazenov in savn • Amorjeva kopel za dva z dišečimi olji, sadjem in penino (2 uri) Ob predložitvi • Zanjo: Masaža Valens Augusta (ročna masaža celega telesa tega OGLASA vam z refleksno masažo stopal in antistresno masažo glave) priznamo • Zanj: Vinska masaža (vinska olja, blazinice iz grozdnih pešk) • Uporaba bazenov in savn v Termalnem Parku popust.59 • Kopalni plašč in sveže sadje v sobi, dostop do interneta
10%
INSAJDER
SEKCIJA PREVERJA SVOJE USMERITVE
NOVA PREDSEDNICA MLADIH
Aktivnosti sekcije mladih managerjev.
Člani upravnega odbora bodo izvoljeni septembra. | Diana Jecič
| Diana Jecič
N
a skupščini sekcije mladih managerjev, ki je bila 22. junija 2010 v prostorih Poslovnega sistema Mercator, je bila za novo predsednico sekcije mladih izvoljena Tjaša Kolenc Filipčič. Na položaju je zamenjala dosedanjo predsednico sekcije mladih dr. Tino Škerlj. Srečanja se je udeležilo več kot 50 članic in članov sekcije. Po uradnem delu sta se udeležencem predstavila dva izmed treh finalistov za priznanje mladi manager 2010 Gregor Jamnik iz Hotela Slon in Janez Rebec iz Pivke perutninarstvo. S finalistoma se je pogovarjala Sonja Šmuc. V začetku avgusta je delovna skupina znotraj sekcije mladih, v kateri so bili Natalija Postružnik, Edita Krajnović in Gregor Bojovič ter predsednica Tjaša Kolenc Filipčič, pripravila anketo o usmeritvah in prihodnjem delovanju sekcije. Z anketo želi ugotoviti, katere dejavnosti in teme bodo ključne za prihodnje mandatno obdobje. Rezultati bodo predstavljeni na skupščini sekcije, ki bo 21. septembra v Ljubljani. Gostitelj srečanja bo Pivovarna Union, d. d. Sredi avgusta je potekel rok za prijavo kandidatur na letošnji razpis sklada za štipendiranje mladih obetavnih posameznikov iz JV Evrope na podiplomskem študiju v Sloveniji. Nanj so se prijavili štirje kandidati z IEDC Poslovne šole Bled ter trije kandidati z Ekonomske fakultete. Komisija bo konec septembra opravila razgovore z njimi. þ
N
ovoizvoljena predsednica, Tjaša Kolenc Filipčič, je v načrtu dela za prihodnja tri leta izpostavila pet glavnih usmeritev delovanja sekcije: podajanje stališč in mnenj o aktualnih poslovnih in gospodarskih temam, povečanje prepoznavnosti sekcije in njenih aktivnosti, povezovanje z vsemi deležniki, druženje, networking, izmenjava mnenj ter dvig ugleda poklica managerja. Predsednica sekcije ima tudi mandat za sestavo članov upravnega odbora, ki bodo izvoljeni na skupščini 21. septembra 2010. Ob izvolitvi je Tjaša Kolenc Filipčič dejala: »Zelo se veselim novih izzivov, ki jih prinaša vodenje sekcije mladih managerjev Združenja Manager. Kot ekipa mladih, inovativnih in energičnih mladih managerjev želimo z izvajanjem zastavljenih aktivnosti in projektov sekcije doseči, da Združenje Manager kot stanovska organizacija in sekcija mladih znotraj nje dajeta svojim članom in drugim deležnikom edinstveno dodano vrednost.« Na položaju predsednice sekcije mladih managerjev je Tjaša Kolenc Filipčič zamenjala dr. Tino Škerlj, ki je ob koncu mandata predstavila poročilo o delu v obdobju 2007–2010 (objavljeno na spletni strani sekcije), ki je bilo tudi sprejeto. Ob koncu mandata je dr. Tina Škerlj poudarila, da je pomembno, da sekcijo prevzame naslednja generacija mladih managerjev s svojimi izzivi in pogledi na sodobno vodenje. Izrazila je prepričanje, da bo nova predsednica s svojo osebnostjo, zavzetostjo in vrednotami prispevala k razvoju sekcije, s tem pa tudi Združenja Manager. þ
ZDRUZENJE MANAGER
ZDRUZENJE MANAGER
Tjaša Kolenc Filipčič, rojena leta 1978, je regionalni vodja prodaje v Studiu Moderna za Estonijo, Litvo, Latvijo in BiH. Njene naloge zajemajo vodenje in koordinacijo dela v oddelkih prodaje na lokalnih trgih, koordinacijo med državami MANAGERS’ in centralo podjetja, kontrolo dela in svetovanje, pripravo letnih ASSOCIATION planov, odgovornost za izvedbo OF SLOVENIA planov, izbiro kadrov, razvoj novih SECTION OF FOREIGN MANAGERS projektov in strategij za prodajo, izobraževanje kadrov, skrb za razvoj znanja in prenos izkušenj ter dobrih praks. Do leta 2005 je bila mednarodni projektni vodja v Studiu Moderna. Poleg tega je kot svetovalka pomagala pri organizaciji in izvedbi dogodkov na ŠOU. Končuje redni magistrski študij na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, kjer je bila v letih 2005 do 2007 predsednica Alumni združenja MBA Radovljica. V prostem času se rada sprosti na jadrnici, skupaj s svojo mlado družino.
Foto: arhiv Združenja Manager
SEKCIJA MANAGERK
SECTION OF FOREIGN MANAGERS
Foto: osebni arhiv
SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV
ZDRUZENJE MANAGERKDO JE TJAŠA
Tina Škerlj je predala vodenje sekcije mladih managerjev Tjaši Kolenc Filipčič.
60
INSAJDER
Kako berete MQ? In kako Prepletanje? Raziskava o branosti in priljubljenosti te revije ter njene mlajše sestre Prepletanje med člani združenja je pokazala, da sta obe dobro sprejeti in da bi ju pogrešali, če ju ne bi bilo. | Sonja Šmuc
P
vil ka 09 • šte ap ril 20
10
št. 10 •
leto 2009
ogled na mojo delovno mizo me pogosto spravlja v obup. Kupi papirja v različnih fazah obdelave. Revije so varno spravljene na posebni omarici. Ličen kupček me ob koncu dneva vabi, da katero od njih vzamem s seboj domov. A vseh se ne da prebrati. Katera si bo izbojevala prednost? Nekako tako so razmišljali tudi člani upravnega odbora, ki so na marčevski seji razpravljali o obeh revijah, ki ju izdajamo: strokovnem MQ in družbeno usmerjenem Prepletanju. Kako blizu sta članom, kako pogosto ju vzamejo v roke? Ljudje imamo različne interese in bralne navade, zato ni nič nenavadnega, da so med člani upravnega odbora tako posamezniki, ki članke iz revij kopirajo, pripišejo svoje komentarje in jih posredujejo svojim sodelavcem (»Tako utrjujem pomembne organizacijske vrednote in kulturo,« je pojasnil eden med njimi), kot člani, ki priznavajo, da preletijo samo tisto, kar zjutraj najdejo na medijskih internetnih straneh. Na pobudo upravnega odbora je nastala anketa med člani o branosti MQ in Prepletanja. V njej je sodelovalo 115 članov, kar pomeni približno desetino članstva, ki je po svoji sestavi dober reprezentativni vzorec združenja (38 % predsednikov uprav in generalnih direktorjev, 14 % članov uprav, 38 % direktorjev oziroma vodij področij, 4 % partnerjev/lastnikov, 3 % prokuristov, 2 % svetovalcev). Dobra polovica (51 %) je povedala, da revijo MQ bere redno, 35 % jo bere občasno, redko 13 %, nikoli en odstotek. Vsaj polovico vsebine prebere 53 %, od tega 7 % vprašanih revijo tudi shranjuje. vilege .si
www. kd-pri
... ALI PA SAMI POπLJETE SMS Z BESEDO POSVOJIM NA ©TEVILKO 1919 IN PRISPEVATE 1 EUR.
ZJEMNI
rgerje va
Ljublj ana, 30, 1000
I, I ikar USPEŠN , Igor Koprivn MLADr I,Rozman, Toni Balažič
d.d., Neube
Bo
KD Banka
MQ14�Naslovka.indd
d
vka.ind
april 2010 • številka 14
BOTANI»NI VRT LAHKO Z DONACIJO PODPRE VAπE PODJETJE ...
IJ DJET IKI PO M JO KRVN LIZE I ALI HITEVA PITA ŠITELJ O-KA EŽI DO E: rE A V EK REČN , POVP TALIZM PI MB ME O-KA SPRE IZ EG NI : ČE IZES DR. AD
BANK
V oglaševalski agenciji Kompas Design smo ob 200 letnici BotaniËnega vrta Ljubljana brezplaËno pripravili akcijo zbiranja donatorskih sredstev. Za donacijo vašega podjetja nam pišite ali nas pokliËite. VeË o botaniËnem vrtu na www.botanicni-vrt.si.
Kompas Design, d.o.o. ©martinska 106 1000 Ljubljana
MQ10�Naslo
št. 14 • leto 2010
NE BODI RASTLINA, POSVOJI RASTLINO!
16.3.2009
10�41�21
Botanični University vrt Botanic Univerze v gardens Ljubljani Ljubljana
MANAGERSKE ZAPOVEDI
Tretjina prebere manj za nov odskok kot polovico, 13 % pa jo le prelista. Strokovni članki in intervjuji so vsebine, ki najbolj pritegnejo pozornost bralcev, visoko kotirajo tudi rubrika Četvorka, v kateri predstavljamo naključno izbrane člane, in članki, ki presegajo ožje področje managementa (Mfilozofija, Drugače, Sproščeno). Tudi uvodnik in interne vsebine (Insajder) imajo svoj krog bralstva, a bo odgovorna urednica morala razmisliti o svojem pristopu k uvodniku, če bo želela povečati zanimanje za to rubriko. Člane smo vprašali, v kakšni obliki bi želeli prejemati MQ. Stroškovno učinkovito bi bilo, če bi revijo izdajali samo v e-obliki, kar je bil tudi eden izmed predlogov upravnega odbora, vendar
T: + 386 1 300 39 80 E: info@kompas-design.si www.kompas-design.si
1
1
30.3.2010
MQ11�
15�33�15
Naslov
ka.indd
1
Najbolj brane vsebine v reviji MQ
62
17,4%
Članke s področja prava (rubrika Pravo)
20,9%
Zadnjo stran (rubrike Osebna /Smešna plat managementa)
27,0%
Interne vsebine: reportaže z dogodkov združenja, poročila o delu sekcij ... (rubrika Insajder)
34,8%
Uvodnik
41,7%
Članke, ki presegajo ožje področje managementa (rubrika MFolozofija, Drugače, Sproščeno)
43,5%
Predstavitev članic in članov Združenja Manager (rubrika Četvorka)
65,2%
Intervjuje
69,6%
Strokovne članke (rubrike Epicenter, Praksa, Vodenje)
7.9.2010
15�56�
28
Ali delite MQ z drugimi osebami?
Ali delite Prepletanje z drugimi osebami?
Da, revijo posojam sodelavcem in posredujem povezava na e-članke; 8,11% Ne; 36,94%
5,4%
Da, sodelavcem in/ali kolegom posredujem e-povezavo na članke revije Prepletanje
24,7%
Da, revijo prebirajo tudi družinski člani
26,9%
Da, revijo redno posojam sodelavcem v podjetju in/ali kolegom zunaj njega oziroma jim posredujem kopije člankov
43,0%
Ne
Da, revijo redno posojam sodelavcem v podjetju in/ali kolegom zunaj njega oziroma jip posredujem kopije člankov; 35,14%
Da, revijo prebirajo tudi družinski člani; 19,82%
je anketa pokazala, da 54 % članov želi MQ v tiskani obliki, 29 % pa tako v tiskani kot elektronski. Mimogrede, na spletni strani Združenja Manager lahko prelistate večino številk MQ (http://issuu. com/mq_magazine2007). Dobre revije nimajo samo enega bralca, ampak si jih ljudje posojajo, delijo ... Tako je tudi z MQ, saj jo 35 % vprašanih posoja ali kopira članke sodelavcem oziroma kolegom zunaj podjetja, osem odstotkov za to uporabi elektronsko različico (pošiljanje povezav na članke po e-pošti), pri petini pa revijo prebirajo tudi družinski člani. Preostalih 37 % jo ima samo zase. Kaj pa ime, vam je všeč, smo spraševali člane. Z da je odgovorilo 64 % vprašanih, z ne 11 %. So pa nekateri pripisali, da bi bilo dobro pojasniti, da je MQ – po vzoru IQ in EQ – kratica za managersko inteligenco. V tej številki smo ta predlog že upoštevali v kolofonu revije, ko jo bomo prenavljali, pa bo to pomembno vodilo pri podobi naslovnice. Vendar to morda ne bo prav kmalu, saj smo za videz revije prejeli oceno 4+ na lestvici od 1 do 5. Tudi Prepletanje je bilo dobro ocenjeno, a pričakovano so rezultati nekoliko nižji kot pri MQ. Revija, ki izide samo enkrat letno, je bolj kot v članstvo usmerjena v komuniciranje združenja z drugimi družbenimi stebri, kot so politika, kultura in civilna družba, ti pa v anketi niso bili zajeti. Menimo, da s to komunikacijo prispevamo k pozitivni podobi managementa, kar je v teh časih toliko bolj pomembno. Revijo bere redno 27 % vprašanih, ravno toliko občasno, 14 % 7:57:
8
9/1/0
97 Q.pdf
ŽBO ZA DRU MENT AGER MANAGE JE MAN ZDRUŽEN BER 08 SEPTEM
IZDAJA
HC 230x2 NJE WEB
ELETA
a, ek elitizm a, kanč t na uspeh o šarm os m Nekolik pa naravnans Franjem Bobince r vo em Pogo predvs lkih skih izde slovenvensko oblikovanje pike na Slo Rdeče
GENERA
LI ZAVA ROVA
8
Preplet
anje 05
LNICA
Varnost ni vizija in naključje. pos In je vaš lanstvo. a izbira. Izberite zavarova največjo tujo lnico v Slov enij s 175-letn o tradicijoi na v okviru zavarovalnem trgu Skupin na odgovo Izberite usp e Generali. eh, rnih in strokov ki temelji Izbe mednar rite inovativnos nih odnosih. odno oza dje svet t, tradicijo in Izbe vaši varn rite znanje, ki ovnih trendov. ga nam osti in vaši varni prih enjamo odnosti. Izberite Genera za življenj li Zavarovaln ico skega na poti sopotnika vaših san j. Je naša
11.9.200
1
05
MANAGEM ENT ZA IZDAJA DRUŽBO ZDRUŽENJ E MAN AGER JUNIJ 10
22
14�23�
1
27.9.2009
Brezsk
rbni pod
rzija�K
njiga.in
dd
okriljem
19�49�32
leva.
1
www.gene
rali.si
10
naslovka�Ve
JUNIJ
Naslovka�september09.indd
OKTOBER 09
OKTOBER 09
d
tember08.ind
IZDAJA ZDRUŽENJE MANAGER
mlade osrečiliMajski ples
ka�sep
Naslov
04 MANAGEMENT ZA DRUŽBO
Prepletanje 04
Znova
08 TEMBER BER 08 SEP SEPTEM
A4PRP
anje 03 Prepletanje 03 Preplet
BILO OO JE
51 PM
je ne bere. Dobrih 50 % prebere vsaj polovico, 57 % pa jo posoja tudi sodelavcem, kolegom iz drugih podjetij ali družinskim članom. Bralci so bili naklonjeni mnenju, da Prepletanje ponuja raznovrstnost pogledov o razvoju Slovenije, da obravnava aktualna družbena vprašanja, prinaša zgodbe uspešnih podjetij in posameznikov ter prispeva k ugledu managementa. Uredništvo obeh revij je bilo navdušeno nad rezultati, saj veljajo managerji za najzahtevnejše občinstvo, ki se ga drži še sloves, da zaradi zasedenosti malo bere. Tako MQ kot Prepletanje pa imata svoj krog zvestih bralcev. Ti izsledki raziskave so bili predstavljeni na junijski seji upravnega odbora, na kateri je bilo sklenjeno, da obe reviji ostaneta v programu dela Združenja Manager. Ob tem naj zapišemo še to, da smo veseli, ker ste mnogi ponosni, da ima združenje take publikacije, in vas vabimo, da nam svoje razmišljanje in predloge članov o MQ in Prepletanju posredujete na sonja.smuc@ zdruzenje-manager.si. Ker nikoli nisi tako 03 dober, da ne bi mogel biti še boljši. Managerji pa smo radi vsakič boljši. þ
30.6.20
10
21�19�39
63
Daniela Bervar
(ONE, Makedonija - Telekom Slovenije Group)
Članica Združenja Manager od junija 2008.
Direktorica sektorjev marketinga in odnosov z uporabniki
@ lea.benedejcic@telekom.si
Foto: osebni arhiv
Članica Združenja Manager od marca 2002.
direktorica COTRUGLI Business School v Sloveniji
Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Telekom Slovenije, d. d./ONE, Makedonija, Skupina Telekom Slovenije; 5145; 856,1 mio evrov (v letu 2009). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Kombinacija vztrajnosti in trme, premočrtnosti in iskrenosti, zanesljivost, ljubezen do narave, veselje do novih izzivov. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Vsaka, iz katere se naučim kaj novega. Kaj zagotavlja uspeh? Poslušanje, vztrajanje na svoji poti ob upoštevanju razmer, v katerih si. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Philip Kotler: Ingredient Branding: Making the invisible visible. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Astronavtka. Ker bi imela možnost raziskovati in odkrivati nekaj novega. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Narava, družina in prijatelji. Življenjski moto. Verjemi vase in v tisto, kar delaš, ter to počni z veseljem. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje naj še naprej spodbuja mreženje, izmenjavo izkušenj in dobrih praks.
T 041 252 614 @ daniela.bervar@cotrugli.eu
Foto: osebni arhiv
ČETVORKA
LEA BENEDEJČIČ
Podjetje, panoga, število zaposlenih: COTRUGLI Business School, izobraževanje in usposabljanje; 1. Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Ekstravertiranost, pozitivnost, pogum, ciljna usmerjenost, optimizem. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Menim, da doživi vsak manager vsak dan kakšno majhno lekcijo, saj je to del našega poklica. Osebno tega ne doživljam kot nekaj negativnega, temveč v vseh pogledih kot nekaj pozitivnega, iz česar se lahko mnogo naučimo za prihodnje. Na poslovni poti sem imela ogromno dobrih lekcij pa tudi kakšno slabo; in vendar, če pogledam nazaj, se spomnim samo dobrih, saj so tudi slabe sčasoma prispevale v zakladnico mojih izkušenj in znanja. Vsekakor pa nikoli ne bom pozabila izkušnje, ko smo za projekt z ekipo dobesedno garali več tednov, nato pa si je lastnik v enem dnevu premislil in projekt skoraj umaknil. Kaj zagotavlja uspeh? Trdo delo, zagnanost, inovativno razmišljanje, večna radovednost, družbena odgovornost in komunikativnost. Uspešen manager je prav tako tisti, ki doseže, da mu njegovi zaposleni trdno stojijo ob strani, in ki uživa njihovo iskreno spoštovanje. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Mnogo jih je, od »must-have« Kotlerja do 7 Myths about Love avtorja Mika Georgea. Vsakemu bi tudi priporočala, da bere dela Petra Sengeja. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Zdravnica. Ta poklic je lepa in uspešna tradicija moje družine po očetovi strani. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Glasba, druženje s prijatelji, izleti v naravo, družinski pikniki. Življenjski moto. V življenju je treba biti hvaležen za vse lepe trenutke kakor tudi za trpke izkušnje. Zmagovalci so tisti, ki iz slednjih zrasejo še boljši. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje Manager je krasno managersko stičišče, ki ima zmeraj posluh za želje in interese svojih članov. Ima dolgoletno tradicijo in vključuje številna zveneča imena, po katerih se velja zgledovati.
64
Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager ima že več kot 1180 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane.
Direktor
Direktor
Član Združenja Manager od novembra 2005.
Član Združenja Manager od maja 2010.
T 041 725 250 @ marko@plan-net.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Plan-net, d. o. o., sončne elektrarne, elektroinštalacije, prodaja ups-ov, agregatov, polnilnic za električne avtomobile; 30; 3,6 mio evrov (v letu 2009). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Pozitiven, vztrajen, delaven, komunikativen, pošten. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Poslovna izkušnja z Lidijo Žagar nas je stala milijon evrov. Kaj zagotavlja uspeh? Nadarjenost, pridno delo, pozitivnost, pogum in sreča. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Financial management, Eugene F. Brigham.
Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Težko reči, ker sem si vedno želel biti manager; mogoče bi bil filozof. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, šport, druženje, veselje do življenja. Življenjski moto. Kvaliteta materiala se pokaže v kritičnih situacijah. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje mora nadaljevati utrjevanje svoje vloge v družbi in skrbeti za aktivno sodelovanje pri oblikovanju zakonskih in drugih okvirov.
Foto: osebni arhiv
SIMON MEGLIČ
Foto: osebni arhiv
Marko Femc
T 041 376 669 @ simon.meglic@gmail.com Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Potovanje, d. o. o.; internetna potovalna agencija Potovanje. si; 4; 2.1 mio evrov (v letu 2009). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Navdušenje, raziskovanje, šport, internet, družabnost.
Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Oglaševanje osredotoči na produkte, ki se že sami po sebi dobro prodajajo in so zanimivi za stranke. Na internetu imajo stranke miško v svojih rokah in si same izbirajo, kateri izdelek ali storitev je pravi zanje, zato jim to olajšajmo. Kaj zagotavlja uspeh? Uspeh zagotavlja osredotočenost na tistih 20 odstotkov prave stvari, ki nam v življenju prinašajo 80 odstotkov uspeha. Zelo pomembni pa so tudi kreativno reševanje problemov, jasna komunikacija, nenehno izobraževanje, integriteta, korektnost do sodelavcev, osredotočenost na uporabniško izkušnjo stranke, uvajanje sodobnih pristopov in tehnologij v poslovanje. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Priporočil bi knjigo Winning avtorja Jacka Welcha, dolgoletnega CEO multinacionalke General Electric, ki ponuja kopico nasvetov in preizkušenih konceptov iz prakse za uspešno poslovanje. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Če ne bi bil manager, bi bil znanstvenik. Moja raziskovalna žilica, inovativnost in želja po izboljšavah me ženejo naprej. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? V zasebnem življenju me navdušujejo fitnes, tek, smučanje in odbojka. Intenzivno in nenehno se izobražujem. V potovalno industrijo pa me je prinesla strast za potovanja. Življenjski moto. Problemov ni, so le izzivi. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje Manager je odlična priložnost za izmenjevanje mnenj, pogledov in izkušenj z ljudmi, ki vsakodnevno premagujejo izzive vodenja ljudi in podjetij.
Pripravila: Diana Jecič
65
OSEBNA PLAT MANAGEMENTA
Bogovi so padli na glavo Jure Apih
66
Foto: Polona Pibernik
V
edno znova se zmedem, kadar me uradniki ali njihovi formularji povprašajo po poklicu. Novinar, urednik, publicist, ekonomist, marketinški ali kreativni direktor? Manager? Individualni poslovodni organ smo govorili v nekdanji latovščini. Tudi z novodobnimi »executives« se težko primerjam, z gologlavimi kolegi v temnih Armanijevih oblekah in z diplomami MBA v žepih še posebno. Le od kod so se čez noč pojavili vsi ti finančni, poslovni in borzni poznavalci, ki so vzeli v svoje roke vajeti voza, na katerem je bilo naloženo vse, kar smo do tedaj ustvarili? Od tistih časov, ko so se ljudje menda še z bogovi družili, ko so si svobodno lahko vsak svojega izbirali in se včasih celo ljubili z njimi, izvirata globoka zavist in ambicija, da bi bili enaki z njimi. Nadnaravna moč in stvariteljstvo sta ključni lastnosti, ki bogove ločujeta od ljudi in ki človeka, kadar ju poseduje, lahko naredita božanskega. Obvladovati druge, osvajati svetove, odločati o usodi, življenju in smrti ali ustvariti iz nič kölnsko katedralo, peto Beethovnovo ali pa šesto Čajkovskega simfonijo, Hamleta ali Romea in Julijo ali zgraditi kraljestvo Microsofta ali Appla so sposobnosti, ki dvigujejo na Olimp. Morda so managerji res mali bogovi, ko si naprtijo na hrbet šestnajsturni delavnik, čir na želodcu in zvišan krvni pritisk, se spopadajo s trgom, sodelavci, sindikati, politiko, mediji in javnostjo, ko so krivi za vse in le komaj kdaj zaslužni in ko praviloma le sami vedo za vse čudeže, ki so jih potrebovali in tudi postorili. Občutek, da si na vrhu velike, pa čeprav pogosto majave piramide, je vsaj po tihem lahko zadoščenje, zadovoljstvo, da si zgradil ali rešil podjetje, osvojil trg, razvil blagovno znamko ali celo spremenil in olajšal življenje mnogim, pa je stvaritev, ki ti v tisti samotni nočni uri
Jure Apih je legenda slovenskega in mednarodnega oglaševalskega prostora.
morda lahko opraviči, da si. Samega sebe seveda ne moreš zavajati. Predobro se poznaš, da bi verjel podobi, pod katero se prodajaš. Človek ni eden, človeka sta dva. Moč me ne fascinira, močnjaki še manj. Manj kot leto po tem, ko smo pri Delu na mojo pobudo ustanovili prvo pravo oglaševalsko agencijo pri nas, sem odstopil z direktorskega položaja, da bi se lahko posvetil kreativnemu vodenju. Glavni direktor in urednik je zahteval, da svoj odstop pismeno pojasnim, saj da mu ne bo nihče verjel, da me ni odstavil on. Nadzorni svet Dela je dobro uro čakal v sejni sobi, medtem ko so mi za vrati zvijali roko, dokler nisem popustil in privolil v vodenje uprave. Seveda sem naredil napako. Namesto da bi se še naprej ukvarjal s strategijo, trženjem in razvojem, sem izgubljal energijo v pogajanjih s stavkovnim odborom, sindikati, novinarskim aktivom,
politiko in lastniki. Vsak razvoj je v nasprotju z obstoječim; v stabilnem podjetju z vodilnim in perspektivnim tržnim položajem, nadpovprečnimi plačami in zanesljivo zaposlitvijo je inertnost objektivno zadovoljnih še toliko bolj razumljiva. »Če hoče imeti uprava internetni časopis, naj si ga naredi!« so nam zabrusili v brk, ko smo skušali daleč pred drugimi organizirati multimedijsko uredništvo. Nekaj let kasneje so pod drugo upravo in v drugačnih razmerah tiho naredili vse. Najhujšo napako sem storil, ko sem priznal napako. V kupu papirjev, ki sem jih dobil v podpis, je bil podtaknjen dokument, ki ga nisem opazil. Z njegovo vsebino bi se sicer po vsej verjetnosti strinjal, vendar sem, ko se je dvignil kraval, povedal odkrito, da zanj nisem vedel. Podpisal pač. »Bogovi« ne delajo napak. Direktorji stare šole samoupravnega tržnega gospodarstva, ki se ne razumemo z odtujenim lastništvom in ne verjamemo, da je rezanje stroškov (costcuting) najpomembnejše, če že ne edino orodje za ozdravitev podjetja, se počasi poslavljamo. Novim mojstrom, ki od daleč igrajo monopoli in pogosto skriti vlečejo nitke, se razkazovanje moči ne prileže, vsa ustvarjalnost pa se začne in konča na borzi. Energija, ki vleče narazen, zastruplja odnose in uničuje vsevprek, pa je pohlep. Pred časom, ko smo postavljali na noge slovensko marketinško infrastrukturo, sem s kolegi zasnoval, razvijal in vodil velik projekt, ki je danes mednarodno uveljavljena blagovna znamka in morda najpomembnejši vir prihodkov stanovske organizacije. Zakaj ga nisi privatiziral, mi pravijo, nihče ti ne bi zameril. Morda res, a saj ga nisem razvijal zase. Bog je mrtev. Nietzsche. þ