MQ17

marec 2011 • številka 17

Želimo biti pionirji novega vala uspešnosti Dejan Turk, predsednik

NIKO KAČ: PRIZNANJE ZA ŽIVLJENJSKO DELO PRVI SKLEPI ČASTNEGA RAZSODIŠČA NANCY ADLER: DOVOLI SI VIDETI LEPOTO

Združenja Manager

Zaupali so nam 탑e: IBM, iStyle Apple Premium Reseller, Merck, Prva osebna zavarovalnica, Adecco H.R., SKB in drugi.

www.kristalna-palaca.com BTC City Ljubljana

Info: SKAI CENTER d.o.o., T: 01/585 13 15, 01/585 13 19

Info@kristalna-palaca.com

KAZALO

MQ

-

Št.

17,

7 Uvodnik | Daleč naj bo horizont

8

Intervju | Želimo biti pionirji novega vala uspešnosti gospodarstva

MAREC

18 Dobre zgodbe Spremljamo podjetniške zgodbe, ki s svojimi uspehi navdihujejo. Tokrat: Festival Ljubljana in Linea Snella.

20 Vodenje | Kako sodelujejo uprave in

nadzorni sveti Rezultati študije so pokazali, da gre izboljšave v sodelovanju med upravami in nadzornimi sveti iskati predvsem na tehnični strani in manj na področju »mehkih« izboljšav, kamor sodijo etika, poslovna kultura, komuniciranje in sodelovanje.

Dejan Turk je prevzel predsedovanje Združenja Manager do pomladi 2012.

2011 26 Praksa | Bližnja srečanja medkulturne vrste Če kulturne razlike sprejmemo in razumemo ali pa jih vsaj skušamo tolerirati, lahko precej bolje delujemo v mednarodnem poslovnem okolju.

28

Raziskava | Razvoj kulture inovativnosti

23

Praksa | Posvet o gospodarski diplomaciji

12 Vodenje | Dovoli si videti lepoto Nancy Adler razmišlja o lepoti v vodenju.

Inovacije nimajo nič skupnega s količino razvojnega denarja, je nekoč izjavil legendarni direktor Appla Steve Jobs, odvisne so od ljudi, ki jih imate, od tega, kako jih vodite in kako razumete trg.

14

Epicenter | Mož hitrih odločitev in trdne besede

Moč slovenske gospodarske diplomacije raste, a še ni »krpanovska«.

30 Marketing | Na poti od ustvarjanja

oglasov do položaja v upravi Nove razmere na trgu zaradi temeljne osredotočenosti na potrošnika potiskajo marketinški funkciji v roke zgodovinsko priložnost, da končno ustvari svoj položaj in pomen v organizacijah.

Predstavljamo Nika Kača, prejemnika priznanja za življenjsko delo na področju managementa.

4

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si

KAZALO

34

MFilozofija | Doktrina arabskega

šoka

40

Insajder | Občni zbor 2011

46 Insajder | Sklad za štipendiranje Podeljeni štipendiji že četrti generaciji štipendistov.

50 Domače branje Tokrat v naboru za domače branje Ichak Adizes, V iskanju vrhunca, Andrej Pompe, Ustvarjalnost in inovativnost in Marijan Muršič, Vdihi.

53

Arabsko dogajanje kaže, kolikšno moč imajo tisti, ki so na videz brez moči, in kako šibki so pravzaprav tisti, v katerih marsikdo vidi nedotakljivo gospostvo.

36 Eksot | Nova Zelandija

Dežela dolgega belega oblaka in turistična nebesa.

38 Insajder | Častno razsodišče Častno razsodišče Združenja Manager presoja skladnost ravnanja članov združenja s sprejetim Kodeksom etike, ne ugotavlja pa zakonitosti ravnanja ali poslovnih rezultatov svojih članov.

Člani Združenja Manager so na občnem zboru potrdili novega predsednika, sprejeli poročilo in program dela za prihodnje obdobje, se seznanili z odločitvami častnega razsodišča Združenja Manager in podelili priznanje Managerkam prijazno podjetje.

43

Insajder | Januarsko srečanje Združenja Manager

Drugače | Zakaj ne bi tudi babice klepetale po skypu?

Med 17. in 21. oktobrom bodo mladi prostovoljci na brezplačnih delavnicah e-opismenjevali starejše.

55

Drugače | Karate: filozofija onkraj športa Ne glede na vse koristi večina "zahodnjaških" športov posamezniku ne prinese želenega notranjega miru.

56

Tretje leto zapored smo člani Združenja Manager dali zagon novemu letu z druženjem v hotelu Mons.

Četvorka | Spoznajmo se

Vladimir Bangiev, Vanessa Grmek, Natalija Postružnik in Nataša Tovornik

58 Osebna plat managementa | Slika v ogledalu Medeja Lončar

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager.

S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa.

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Fotografija na naslovnici: Robert Balen • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AS-Press design • • Lektoriranje: Nataša Simončič • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Grafično podjetje Schwarz • Naklada: 1600 izvodov • • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5

UVODNIK

KONFERENCA za inovativno voditeljstvo

MERITE NA VRH?

»Če inovacija ne meri na voditeljstvo od vsega začetka, je malo verjetno, da bo dovolj inovativna.« Peter Drucker

IŠČETE INOVACIJE V VODENJU? Na prvi MQ konferenci bomo raziskovali znanja in prakse inovativnega voditeljstva. V navdih nam bodo tandemi iz uspešnih slovenskih podjetij, ki s poslovnimi modeli ali pristopi postavljajo nove standarde vodenja.

Na konferenci ste dobrodošli predstavniki visokega, srednjega ali izvršnega managementa, različnih strok, radovedni po naravi in ustvarjalni po srcu.

Naredili bomo korak od voditeljstva v inovacijah k voditeljstvu v inovativnosti.

19. MAJ 2011 DOM GOSPODARSTVA, LJUBLJANA

Program konference na www.zdruzenje-manager.si.

UVODNIK

DALEČ NAJ BO HORIZONT | Sonja Šmuc

Foto: : Jernej Filipčič

M

anager ne more biti nekdo, ki po tihem razmišlja o upokojitvi. Da bi sprejemal dolgoročne odločitve, mora gledati deset let naprej, mi je nekoč rekel mož, ki se je po uspešni karieri, ki ji mnogi še niso videli konca, odrekel vodilnemu položaju. V tem grmu tiči tudi razlog nekaterih svetovalnih družb, ki so določile, da glavni šef ne more biti starejši od 60 oziroma 65 let.

Kdo je na vrhu, kako dela, kaj ga motivira, to so ključna vprašanja, ki zaznamujejo preteklost, sedanjost in predvsem prihodnost podjetja. Warren Buffett pravi, da pri izbiri vodilnih ljudi upošteva tri merila: integriteto (kdo), inteligenco (kaj) in energijo (kako). »Najpomembnejša je integriteta. Če je ni, bosta preostali dve podjetje uničili.« Sposobnost vedeti, kako delati prave stvari prav in ločiti med obema, je neprecenljiva. Veliko škode naredijo tisti, ki zelo učinkovito in zagnano (zelo prav) delajo napačne stvari.

Zadnja tri leta, ko se je tržno gospodarstvo s polno hitrostjo in v stanju zmanjšane prištevnosti zaletelo v zid in razletelo, se ob iskanju rešitev, kako naprej, odpirajo številna vprašanja, povezana z integriteto vodilnih.

Managerji so bili tisti, ki so držali volan v rokah, zato je razumljivo, da so prvi, ki so klicani na zagovor. Če je problem v integriteti teh, ki so zdaj v managementu, potem je rešitev v tem, da jih zamenjamo in tja postavimo druge. Res? Ko bi le bilo tako preprosto.

Težave so se izkazale za sistemske, zato zahtevajo precej globlje spremembe. Obstajajo razlogi, zakaj so se (predvsem zahodni) managerji vedli tako, kot so se. Osredotočenost na kratkoročne cilje, v kar družbe sili diktat četrtletnega poročanja borzi in polaganja ra-

čunov vlagateljem, lačnih visokih donosov, je vplivala na managerjev kaj in kako – motivacija je postala doseganje napovedane višine dobička za vsako ceno in temu se je podredilo tako rekoč vse. Če lastniki povedo managerju, da bo plačan glede na doseganje tega, tega in tega cilja, bo naredil vse, kar lahko, da bo točno te cilje tudi dosegel. S sistemom nagrajevanja se mu namreč zelo konkretno sporoči, kaj je lastnikom pomembno. In kaj je pogoj, da bo lahko vodil podjetje še naslednje četrtletje. Če so v sisteme nagrajevanja vgrajeni napačni cilji, je velika verjetnost, da bo manager povzročal škodo. Ker so mu tako naročili lastniki.

Odgovornost nadzornikov, ki so podaljšana roka lastnika, je zato v srži problema in rešitve. Da bi se zamenjalo ravnanje vodilnih, se

morata spremeniti fokus in pozornost nadzornikov. Če so se v tujini, zlasti v ZDA, nekatere multinacionalke že uprle kratkoročni izkrivljenosti in ne objavljajo več četrtletnih napovedi dobička, v Veliki Britaniji so zahtevali, da bančni nadzorniki podvojijo čas, ki ga namenijo bankam, je pri nas potreben drugačen upor za isti cilj uresničevanja dolgoročne strategije. V tujini managerja praviloma pripeljejo na vrh njegovi rezultati in uspehi, ti ga z vrha tudi potisnejo. Pri nas to ni vedno neposredno povezano.

Da bi se lahko pogovarjali o dolgoročnih strategijah slovenskih podjetij, bi se morala iz lastniških struktur nepreklicno umakniti politika, k čemur je Združenje Manager že večkrat pozvalo. Politika je močvirje, kjer se uspeh ne meri v poslovnih ciljih in družbenih koristih, temveč moči; ta pa je vedno povezana z denarjem. Hlepenje po več političnih točkah in moči, do katere se vladajoči dokopljejo prek pleč podjetij, je pogubno za gospodarstvo in državo. Politiki, ki so si uzurpirali lastniške pravice, prepogosto vgrajujejo svoje interese in svoje poglede na svet v cilje podjetja in s tem managerjev, ki jih vodijo. Če k temu dodam še misel uglednega profesorja z ljubljanske Ekonomske fakultete, da so slovenski managerji povprečni (upam, da se tudi vodilne slovenske izobraževalne institucije sprašujejo, kakšna je pri tem njihova vloga), dobimo to, kar imamo: okolje, ki ne teži k uspešnosti, temveč preprečevanju socialne neenakosti.

Integriteta, inteligenca in energija so enakomerno razdeljene po planetu. Okolje in sistem, ki ga ustvari neka skupnost, pa bosta določila, kako se bodo razvijale. þ

7

INTERVJU

ŽELIMO BITI PIONIRJI NOVEGA VALA USPEŠNOSTI GOSPODARSTVA Svet ne potrebuje trdih managerjev. V ospredje vse bolj stopajo inovativnost, korektnost in avtentičnost v vodenju, je prepričan Dejan Turk, novi predsednik Združenja Manager. | Edita Krajnović

V

letu 2004, ki se ga Slovenija spominja po priključitvi Evropski uniji, se je mag. Dejan Turk kot direktor marketinga in prodaje pridružil ekipi Si.mobila. Dve leti po prihodu je bil imenovan za člana uprave za trg, marca 2007 je postal predsednik uprave te družbe.

Pot v Združenju Manager je bila podobna: od člana je napredoval v člana upravnega odbora in marca letos prevzel vodenje kot predsednik združenja. Vmes je prejel priznanje Manager leta 2009 in vrsto drugih nagrad, ki krasijo prostore Si.mobila. Med temi je še posebno ponosen na Zlato nit, saj je rezultat pristnega odnosa s sodelavci in sposobnosti uspešnega, učinkovitega in ustvarjalnega vodenja. Kot pravi, sta nova vloga, ki jo prevzema v združenju, in nagrada Zlata nit povezani: v obeh gre za zavedanje o pomenu ljudi in uveljavljanja etičnega poslovanja. Kodeks etike ni nekaj, kar bo po besedah Dejana Turka ostalo zakopano na spletnih straneh, temveč bo tudi kot predsednik aktivno skrbel za njegovo uveljavljanje v poslovnem življenju.

Kot novi predsednik Združenja Manager boste delovali po programu, ki ga je pripravil vaš predhodnik. Se leto dni mandata zdi dovolj dolgo obdobje, da je v njem mogoče kaj pomembnega narediti?

To je ključno obdobje. Slovenija je v globoki krizi, gospodarstvo se še vedno bojuje. Združenje Manager je tu ravno zato, da je rele-

vanten sogovornik vladi in državnim institucijam. Po drugi strani pa smo organizacija, ki skrbi za razvoj stroke. Ravno gospodarski subjekti smo tisti, ki se vsak dan srečujemo z ugankami zakonodaje, v svojih bilancah se ubadamo z davki in obremenitvami, zato želimo biti slišani, ne samo poslušani. Država mora postati partner, ki nam bo s prilagodljivejšo zakonodajo pomagal, da začnemo poslovati bolje ali učinkoviteje. In povratna zanka odličnega poslovanja bo pomagala državi, da se izkoplje iz krize. Povezani smo, močno povezani. Prav zato sem vesel močne in nedvoumno izražene podpore članov združenja: po seji upravnega odbora in potem občnega zbora sem dobil množico klicev in sporočil, izrazov veselja in podpore. Kolegi mi sporočajo, da želijo sodelovati, imajo konkretne ideje in predloge aktivnosti.

Velik izziv je insolvenčna zakonodaja. Zdi se, da niti Združenje Manager ni dovolj močan ali vpliven sogovornik državi: zakonodaja in ukrepi se sprejemajo mimo stališč gospodarstva.

Združenje Manager je januarja oblikovalo delovno skupino in pripravilo izhodišča sprememb na področju insolvenčne zakonodaje.

Izhodišča smo poslali gospodarski ministrici. Združenje prav tako aktivno podpira Gospodarsko zbornico Slovenije pri prizadevanju za izboljšanje zakonodaje na tem področju. Menim, da je ravno dialog države z Združenjem Manager in podobnimi institucijami ključnega pomena za kakovostno zakonodajo in tega si želim okrepiti.

MANAGERSKA IZKAZNICA

Foto: Urban Modic

Z diplomo iz ekonomije je svojo poklicno pot začel v podjetju McDonald's Slovenija kot vodja restavracije, nato pa je bil imenovan za vodjo kadrovske službe ter franšiz. Junija 1997 je napredoval na položaj direktorja marketinga, leto kasneje je bil imenovan za glavnega direktorja McDonaldsa Slovenija in nato za generalnega direktorja celotne mreže restavracij v Sloveniji in Hrvaški. Leta 2003 se je kot generalni direktor zaposlil v Metropolis Medii, ki je največje podjetje za zakup zunanjega oglaševanja.

Si.mobilu se je kot direktor marketinga in prodaje pridružil

8

avgusta 2004 in bil dve leti kasneje imenovan za člana uprave za trg, marca 2007 pa je postal predsednik uprave. Pod njegovim vodstvom je družba naredila preobrat v uspešnosti poslovanja v vseh dimenzijah (trženjski, finančni, inovacijski, razvoja zaposlenih itn.), odlikuje pa jo tudi vrsta priznanj, ki dokazujejo sposobnosti vodenja. Za odličnost v »komunikacijskem voditeljstvu« za območje Evrope in Srednjega vzhoda je mag. Dejan Turk prejel častno priznanje EXCEL 2009, po izboru skupine 40 gospodarskih novinarjev, strokovnjakov na področju gospodarstva, finančnih trgov in poznavanja podjetij je postal naj direktor leta, na Jesenskem srečanju Združenja Manager pa tudi Manager leta 2009.

Poleg vodenja Združenja Manager je Dejan Turk član upravnega odbora Združenja za informatiko in telekomunikacije pri Gospodarski zbornici Slovenije, Slovenske gospodarske zveze in Združenja delodajalcev in mnogih drugih organizacij.

Na področju delovnopravne zakonodaje se Združenje Manager zavzema za uvedbo socialne kapice. Kateri koraki so potrebni za dosego tega cilja? Kako gledate na prizadevanje visokotehnoloških podjetij, da se socialna kapica oblikuje predvsem za razvojnike, inženirje?

Na decembrski seji upravnega odbora Združenja Manager, ki jo je obiskala ministrica mag. Darja Radić, smo se strinjali, da je uvedba socialne kapice eden ključnih ukrepov resne razvojne politike. Ministrica sama je njena zagovornica, saj razume njen razvojni pomen, je pa opozorila, da vsi ministri tega ne vidijo tako.

Združenje bo tudi tu oblikovalo ustrezno skupino, sestavljeno predvsem iz članov, da bo pripravila konkretne predloge za uvedbo socialne kapice. O prizadevanju nekaterih, ki uvedbo vidijo prednostno za inženirje oziroma razvojnike, so mnenja deljena, a verjamemo, da se bomo znali sporazumeti. Tudi pri tej temi se želi združenje povezovati z GZS, Združenjem delodajalcev Slovenije in drugimi organizacijami, ki se zavzemajo za večjo konkurenčnost gospodarstva.

čega lastnika pomembna stabilnost lastništva ter lastnik, ki razume posel. Ne govorim toliko o finančnem kot o strateškem lastniku, ki se je pripravljen pogovarjati tudi o podrobnostih poslovanja in ima jasno vizijo, kaj želi s podjetjem doseči. Tedaj je hitro mogoča sinergija med odgovornim lastnikom in managementom: programe, ki jih razvija vodstvo, je v takem odnosu laže izvajati, saj imajo podporo lastnika. Potem niso razumljeni le kot strošek, temveč naložba v razvoj in pričakovani donos.

Podjetje, ki ga vodite, je že dvakrat osvojilo naziv najboljšega zaposlovalca med velikimi podjetji. Kaj je po vašem mnenju ključno prispevalo k temu?

Kolega, ki se nam je pridružil kot član uprave pred letom dni, se je čudil, saj je opazil, da se na sejah uprave pogovarjamo predvsem o ljudeh – tega ni bil navajen. Mislim, da je to tisto ključno: pozornost, ki jo namenjamo ljudem in se zrcali navzdol in naokrog in jo pričakujemo od vodij: da podjetje diha z zaposlenimi, ki to čutijo in vračajo s svojo zavzetostjo.

Slovenija se spopada z vse večjim zaostankom za povprečjem Evropske unije. Konkurenčnost države najbolj zavira nizka produktivnost, opozarja minister Gaspari. Na drugi strani je Peter Drucker v svojih delih opozarjal: »Družbena odgovornost managementa je, da dviguje produktivnost delavcev v družbi znanja.« Kako vidite vlogo Združenja Manager v teh procesih?

Konkurenčnost Slovenije zavirajo tudi že prej omenjena davčna zakonodaja ter visoki stroški delovne sile zaradi visokih davčnih obremenitev. Za dobre managerje in dobra podjetja se ne gre bati pri vlaganju v znanje. Dober manager se močno zaveda pomena svojih ljudi ter vlaganja vanje in v znanje. Združenje lahko tu pomaga z izpostavitvami dobrih praks ter ozaveščanjem managerjev.

Si.mobil je podjetje v tuji lasti, kar nekateri vidijo kot prednost, drugi pa kot šibkost: dobre prakse in pristopi, ki delujejo, naj bi vam bili »podarjeni«. Kako sami gledate na to? Če kdo misli, da je enostavno samo zato, ker smo podjetje v tuji lasti, naj spomnim, da je bil Si.mobil le pred nekaj leti prav tako v tuji lasti in je imel velike izgube, izgubljal je naročnike. Menim, da sta z vidika vodenja bolj kot vprašanje tujega ali doma- Dejaven navznoter in odločen zagovornik združenja navzven.

Foto: arhiv Združenja Manager

Dr. Ivan Svetlik, sedanji minister za delo, družino in socialne zadeve, je leta 2007 opozoril, da je alternativa intenzivnemu delu pametno delo, da pa je njeno uresničevanje pri nas prepočasno.

Kako lahko napredujemo hitreje?

Ravno z veliko zavedanja, da ljudje sicer delajo za plačilo, a da jim lahko ponudimo več: možnost soustvarjanja, zadovoljevanja njihove samouresničitve pri sedanjem delodajalcu, z vključevanjem sodelavcev v skupne projekte. Le visoka stopnja vključevanja sodelavcev bo spodbudila podjetniškega duha tudi pri tistih, ki delajo »od 8h do 16h«.

9

INTERVJU

Kar zadeva uvrstitev med najboljše zaposlovalce, vidim močno povezavo med svojo vlogo v združenju in nagrado Zlata nit: če pogledamo z vidika družbenega dogajanja, ki zahteva nove etične standarde, je del teh spoštljiv, resen, odgovoren odnos do zaposlenih. Kot kaže, je bilo v Si.mobilu to prepoznano, in upam, da je podjetje kot takšno primer dobre prakse, ki jo lahko delimo.

Znate biti kot manager tudi trdi, neizprosni?

Tudi pri nas ne cvetijo samo rožice. Marsikomu se moramo zahvaliti za sodelovanje in tudi to so postopki, ki jih je treba korektno opravljati. Obenem menim, da filozofija, da danes svet potrebuje trde managerje, ne drži. Mislim, da je to veljalo v šestdesetih in sedemdesetih letih prejšnjega stoletja, zdaj v ospredje vse bolj stopajo inovativnost, korektnost, avtentičnost v vodenju.

Naš glavni uspeh je, da smo pred nekaj leti postavili jasno strategijo: da čez nekaj let ne bomo prepoznani kot tehnološko podjetje z baznimi postajami, strežniki in kabli, temveč kot storitveno podjetje, ki bo imelo najboljšo možno storitev, najboljše ljudi. To nam je uspelo: mislim, da danes naši ljudje delajo s strankami z ognjem v očeh, z energijo, veseljem, in to nam trg vrača. V zadnjih letih smo podvojili število uporabnikov – skupnost že presega številko 600.000, izboljšali smo vse finančne kazalnike, ustvarjali dobiček za lastnike in letos bo podjetje prvič po 12 letih izplačalo dividende.

Letošnji izbor mladega managerja prinaša okrepljeno metodologijo in vključitev članov v glasovanje. Kakšne kandidate bi si kot predsednik komisije želeli videti v izboru?

Dinamične, prodorne in uspešne. Takšne, ki ne skrbijo zgolj za svoj lastni jaz ter zgolj za svoje podjetje, ampak se zavedajo širše odgovornosti do okolice, ljudi in sveta okoli sebe. Imeti morajo inteligenco, energijo in integriteto, kot bi rekel Warren Buffett.

Združenje je lani prenovilo Kodeks etike, poteka vrsta aktivnosti, namenjenih promociji etičnega delovanja managementa.

Kaj je po vašem mnenju ključno za etično delovanje posameznika in organizacije?

Etika izhaja iz posameznikove vesti. Izraža zrelost in sposobnost.

Tako preprosto je kot vzgajati svoje otroke. Tvoja dejanja se kažejo

GLAVNE USMERITVE PRI VODENJU ZDRUŽENJA • Aktivno in vztrajno trkanje na vrata vlade, vedno in povsod, takrat in tam, kjer se oblikuje zakonodaja, ki bo pomembno vplivala na gospodarstvo in njegov management, • izvajanje zelo konkretnih aktivnosti s konkretnimi posledicami za dobro malega človeka, četudi gremo počasi in korak za korakom, • nenehno učenje in izmenjava odličnosti v naših vrstah, • aktivno iskanje in izpostavljanje odličnosti praks in ljudi v slovenskem gospodarstvu, • družbeno in okoljsko odgovorno ravnanje združenja in posledično slovenskega gospodarstva, • ter ne nazadnje visoka stopnja etike in morale nas managerjev, ki smo v prvi vrsti odgovorni za ljudi in kapital, ki ga upravljamo.

Iz nagovora na občnem zboru, 16. marec 2011

10

v njihovem odraščanju in razvoju vse življenje. Preslikajmo to torej na delovanje managerjev in nam bo vse jasno.

Sekcija managerk je napovedala pripravo kodeksa spodbujanja različnosti oziroma enakosti kot oblike samoregulacije, h kateri je sicer pozvala tudi Evropska komisija. Delež managerk med vodilnimi je še vedno nesorazmerno majhen. Si osebno zadajate prispevati tudi k poslanstvu, da je »… cilj sekcije managerk njena ukinitev, ker je izpolnila svoj namen«, kot poudarja predsednica sekcije Sonja Gole?

V ekipi imam krasna dekleta, ki odlično vodijo svoje ljudi. Le redko jih gledam skozi oči ženske-moški. Mislim, da smo prerasli različnost glede na spol, pač pa se moramo vedno bolj nagibati k sprejemanju različnosti v slogu vodenja, načinu delovanja in razmišljanja. Prav vesel sem, da so naši lastniki »raznolikost« (angl. diversity) zapisali med svoje vrednote. In to ravno v pomenu, ki ga omenjam.

Kakšno vrednost ima po vašem mnenju članstvo v Združenju Manager? Zakaj naj bi si posameznik želel postati in ostati član te organizacije?

Vsak dober manager mora veliko vlagati vase, kar združenje s strokovnimi srečanji in literaturo brez dvoma omogoča. Na njegovih srečanjih je vedno veliko ljudi, s katerimi lahko izmenjaš izkušnje, slišiš nove informacije. Pomembna je tudi njegova strokovna vloga. Združenje si namreč kot relevanten sogovornik prizadeva tako za razvoj stroke kot napredek gospodarstva. Pa še nekaj je pomembno za članstvo: managerji smo prvi ambasadorji in oglaševalci svojih podjetij. Če nas ni na vidiku in v družbi, se tudi za naše podjetje redkeje sliši, na srečanjih združenja pa z na novo stkanimi stiki nastajajo tudi novi posli. Sicer pa, če si del nekega poklica, je prav, da to pokažeš tudi s svojim angažmajem v stanovski organizaciji.

Ko se boste čez leto dni ozrli na svoje delo v Združenju Manager: na kaj želite biti ponosni? Želim si, da bi združenje postavilo nove standarde, etične in gospodarske. Želim si, da bomo postali »pionirji« novega vala uspešnosti slovenskega gospodarstva. Obenem bi se rad veliko naučil od kolegov v združenju tudi sam. Učenje je namreč ključno za razvoj sebe kot človeka in kot managerja. Vsekakor pa bom vesel, če se bomo resno in odgovorno opredelili do problemov našega poklica ter jasno in glasno povedali, kaj je prav in kaj narobe.

Kako svoje delo opišete svojim otrokom?

Očka vodi podjetje in ljudi bi bilo preveč abstraktno. Zato svoji hčerki (sin je še premajhen) z vztrajanjem, da mora odločitve sprejemati sama, saj tudi sama nosi posledice, najbolje naslikam, kaj v življenju počnem.

Charles Handy je ob svojem obisku v Sloveniji dejal: »Čudeži se dogajajo.« V kateri čudež, ki je možen, verjame Dejan Turk?

Ne verjamem v čudeže. Verjamem vase in v ljudi, s katerimi sodelujem. þ

Edita Krajnović je direktorica družbe Mediade.

VODENJE

Dovoli si videti lepoto

Vsak dan si je treba vzeti čas za premislek o tem, kaj je smiselno, kaj deluje in kaj je dobro.

Tišina in razmislek vodita k pametnejšemu delu, pravi prof. dr. Nancy Adler. | Sonja Šmuc

K

o se navdušujemo nad vodovodno napeljavo ali toplotnim ogrevanjem v starorimski hiši, pravzaprav občudujemo tehnične dosežke civilizacije, iz katere izhajamo. V Egiptu ali Mehiki strmimo v piramide in se čudimo, kako so naši predniki to zmogli. S cepljenjem otroka pred nalezljivimi boleznimi si prihranimo strah in trepet, ki so ju poznali še naši prastari starši. Z letalsko vstopnico plačamo sanje človeštva, da bi lahko letelo in se svobodo gibalo.

Grdo ne motivira, ne navdihuje in ne izpopolnjuje. Razen če ravno iz grdega ne črpate odločenosti, da ga preobrazite v nekaj lepega.

Skoraj vse, kar nas obkroža, je rezultat znanja. V znanju je lepota – če je uporabljeno za to, da delamo prav, bi najbrž dodala prof. dr. Nancy Adler, vodja katedre za management S. Bronfmana na univerzi McGill v Kanadi. Ko je lani jeseni prejemala častni doktorat Poslovne šole IEDC Bled, je svoje predavanje naslovila Lepota v vodenju: onkraj kreativne ekonomije.

Kot umetnica, ki se predaja tudi slikarstvu, vključuje umetnost v management in voditeljstvo in poudarja, da je voditeljstvo v centru vsega. Zato jo zanimajo managerji, vodje: »Kajti posameznik prek organizacije vpliva na svet.« Managerji so tako posamezniki z največ vpliva. Managerji, ki niso samo računovodje, ampak vodje, imajo možnost, da delajo prav. In v tem se skriva tudi lepota.

Grdi kabli Lepoto lahko razumemo na dva načina, dobesedno kot estetiko ali preneseno kot uresničitev intelektualne ideje. Oba imata svojo vlogo, saj osmišljata življenje. K obojemu lahko pomaga umetnost, saj bogati duha voditeljev in jih s tem dela boljše ljudi, boljše managerje, boljše državljane sveta. Nancy Adler v svojem razmišljanju opozarja, da prepogosto dopuščamo grdemu, da zavzame prostor v našem življenju in našem delu. Morda zato, ker je tako laže? Ker se nam ni treba nekoliko bolj potruditi?

Grdo ne motivira, ne navdihuje, ne izpopolnjuje – razen če ravno iz grdega ne črpate odločenosti, da ga preobrazite v nekaj lepega.

Zgodba pravi, da je japonsko podjetje pri ameriškem AT&T naročilo na tone kablov. Američani so jih izdelali in v roku odposlali, toda Japonci so pošiljko zavrnili, češ da ne ustrezajo dogovorjeni kakovosti. Američani so preverili vse tehnične specifikacije – vse je bilo kot dogovorjeno. Po preverjanju, kaj je japonskega kupca zmotilo, je prišel odgovor: »Kabli so grdi.« Koga lahko motijo grdi kabli? Japonci imajo več izrazov za kakovost. V nekaterih pomenih

12

PREMISLEK Nasveti prof. dr. Nancy Adler za izjemne vodje: • Vsak dan si je treba vzeti čas za premislek o tem, kaj je smiselno, kaj deluje in kaj je dobro. Tišina in razmislek vodita k pametnejšemu delu. Če vsak dan ne meditiraš oziroma razmišljaš zunaj okvirjev, se boš utopil v »mainstreamu«.

• Dovoli si, da se vrneš k svojemu navdihu: Kakšna bi bila tvoja družina, kakšen bi bil svet, če bi bil lep?

• Odpri oči in prepoznaj lepoto trenutka, dneva, organizacije.

Izostri se v tem, da vidiš lepoto.

• Vedno in znova se tiho pogovarjaj s seboj o tem, kaj je tvoja vloga in kaj lahko narediš, da je svet lepši prostor. Dovoli si, da to, kar je, ni dovolj dobro. vključuje ne samo zanesljivost, ampak tudi lepoto. V lepoti je posebna kakovost. In ameriški kabli, čeprav namenjeni za polaganje v zemljo, so se v japonskih očeh izneverili estetski kakovosti.

Podjetjem, ki razumejo človeško potrebo po lepem, praviloma uspeva. Čudovit primer je trenutno nepremagljiva strategija Appla.

Apple stavi na preprostost. Njihovi izdelki so estetsko dovršeni zaradi enostavnosti: gladke linije, enobarvni izdelki, preprosta uporaba. Nič odvečnega.

Toda zunanja oblika je samo manjši del strategije. Glavnina lepote Applovih izdelkov je v preprostosti uporabe. Pogosto boste slišali, da so tehnično celo slabši od konkurenčnih, toda storitev ponujajo enostavno in zabavno, zato so za uporabnika vredni veliko več. V doseganje take elegance je treba vložiti izjemno veliko razmišljanja, raziskovanja, preizkušanja, da je nekaj lahko lepo in hkrati preprosto. Precej laže je stvari zaplesti, kot jih narediti ali ohraniti enostavne. Zato je Applov dizajn dizajn v svoji najboljši izdaji.

Lepota intelekta in poslanstva O lepem ne govorimo samo, ko se dotaknemo umetnosti ali izdelkov. Še dosti veličastnejša je lepota, ki izhaja iz intelektualne ideje. Borci za človekove pravice – Mahatma Gandi, Marthin Luter King, Klara Zetkin, Nelson Mandela … – so v svojem prepričanju, da delajo prav, izkazovali lepoto in moč človeka. Tudi organizacijska struktura je lahko lepa ali grda, lahko je preprosta ali zapletena, lahko je učinkovita ali neučinkovita. Lepa je vsaka organizacija z učinkovitim organizacijskim dizajnom, ki izpolnjuje koristno poslanstvo. Človeštvo so obogatili univerze, železnice, radio, pralni stroj, zdravila, telefon, internet, odprave v vesolje … Za vsemi temi dosežki stojijo izumi in organizacije.

Foto: arhiv IEDC

Nancy Adler priporoča pozitivne odklone: »Poišči, kje zadeva deluje, razišči, v kakšnih pogojih deluje in preizkusi še pri sebi.«

Nancy Adler poudarja pomen poslanstva, okoli katerega je zgrajena organizacija in ki daje smisel posameznikom, ki v njej ustvarjajo.

Opozarja, da se človeštvo spoprijema z vrsto problemov. Večino teh, ki delajo svet grd, smo ustvarili sami. »Zelo sem zaskrbljena zaradi stanja sveta. Če se večina s čim ne strinja, ni nujno, da imajo prav. Zelo veliko poguma je treba, da poveš, česar svet noče slišati. Že okoljska nevarnost je zelo resna, populacijska še bolj – v tem trenutku poteka na svetu 37 vojn. Edini način, da kot civilizacija preživimo, je, da se spopademo s temi izzivi in najdemo lepoto – tu pride v ospredje voditeljstvo.« Za iskanje voditeljstva, ki navdihuje, priporoča iskanje pozitivnega odklona. Primer so posamezniki in korporacije, ki delajo, kar je prav, in v tem je tudi lepota njihovega posla. PHB Bilinton, največja rudarska korporacija na svetu, ki je imela samo v zadnjem polletju leta 2010 več kot deset milijard dolarjev dobička, je bila pred tem, da se bo morala sprijazniti z nasedlo naložbo v Mozambiku.

Po velikih vlaganjih v tamkajšnji rudnik so zaradi malarije ostali brez petine rudarjev. Toda milijonom se ne odrečeš zlahka, zato so si zadali, da bodo skušali rešiti problem malarije. Najprej so podprli ukrepe za varovanje pred to boleznijo v vaseh, kjer so živeli zaposleni. A to ni imelo večjega učinka, saj so komarji, ki jo prenašajo, okužili ljudi, ko so zapustili svoje vasi. Postopno so širili območje, na katerem so v sodelovanju z drugimi izvajali preventivne ukrepe.

Na koncu so zajeli celotni Mozambik in še dve sosednji državi. Po dveh letih je odsotnost zaposlenih zaradi malarije znašala samo še en odstotek, hkrati pa je bila država deležna številnih dodatnih pozitivnih učinkov: otroci so bili več v šolah, povečale so se tuje naložbe drugih korporacij in tudi sam PHB je povečal svojo naložbo. »Razbili so mit, da se malarije ne da premagati,« pojasnjuje Adlerjeva. Interes korporacije je v tem primeru prerasel koristi posla in neposredno izboljšal življenje tamkajšnjih ljudi.

Poišči, razišči, preizkusi »Poišči, kje zadeva deluje, razišči, v kakšnih pogojih deluje in preizkusi še pri sebi,« svetuje Adlerjeva in ponudi še en primer. »Z revščino in podhranjenostjo otrok se spopadajo številne dobrodelne

organizacije, toda ko odidejo skupaj s svojimi projekti, je večina držav še revnejših kot prej. V Vietnamu pa so se problema lotili drugače: ugotovili so, da so nekateri otroci bolj zdravi od drugih, čeprav so vsi podobno revni. Raziskovali so, zakaj, in ugotovili, da imajo pri njihovem prehranjevanju veliko vlogo mame. Poiskali so matere, katerih otroci so bili bolj zdravi, in organizirali skupinska srečanja, na katerih so te ženske delile svoje znanje z drugimi materami. Njihove izkušnje so imele večji vpliv, saj so bile del skupnosti in so delile njihov način življenja.« Sicer pa Adlerjeva pravi, da je filantropija ne zanima več. »Dobrodelnost je v redu, vendar morajo biti pobude del poslanstva podjetja, del njihove osnovne strategije, da bi dosegli trajnost. V poslovni srenji je veliko znanja. Če imaš znanje in željo po boljšem svetu, ustvarjaš trajnostni razvoj. Dve tretjini prebivalstva živi z manj kot dolarjem na dan. Tudi to je trg, 'trg dna piramide'. Številna podjetja skušajo razviti izdelke in storitve za revne, vendar te rešitve ne smejo povzročati novih problemov. Milo, recimo, mora biti poceni, a hkrati razgradljivo, saj se umivajo v rekah.« Iskanje spektakularnega trenutka Ni naloga in ni poslanstvo vsakega podjetja, da rešuje svet. Toda tudi v organizacijah včasih delamo bolje in z večjim zanosom. »Pomislite, kdaj ste najbolj spektakularno delali v timu? Kaj ste takrat počeli? Kateri je bil tisti izjemni trenutek? Kaj ga je sprožilo, kaj ga je omogočilo? Ko to veste, se vprašajte: kako ga ponoviti?

Kako imeti več takih trenutkov? Pomen spektakularnih zmag je, da nihče ne more reči, da je kaj takega nemogoče, ko se zgodijo enkrat. Prepričanje, da je nekaj mogoče, je samoizpolnjujoča se prerokba. Time povezuje in navdihuje poslanstvo, ki je večje od posameznika, nekaj, v kar verjamemo, da je pomembno. To pa ni nikoli četrtletni poslovni rezultat.« V premislek managerjem Nancy Adler dodaja, da je včasih odgovor, kaj je sprožilo spektakularni trenutek, prav neverjeten: zgodil se je, ko glavnega šefa ni bilo zraven. »Kajti vodilni pogosto zadušijo ustvarjalnost.« In še: »Presenečena sem, da se pri vodenju lepota skoraj ne omenja.

Lepota je lahko tako smisel kot navdih.« þ

13

EPICENTER

ČE BESEDA ŠTEJE, SO STVARI ENOSTAVNE Niko Kač, mož hitrih odločitev in trdne besede, ne verjame v vodenje, ki temelji na moči, zato pa toliko bolj v zaupanje in ljudi. | Milan Matos, Polona Pibernik

Ž

ivljenjsko pot Nika Kača zaznamujejo številni dosežki. Veliki dosežki. A človek osupne, ko doživi, s kakšnim žarom pove tudi kaj, kar se zna zdeti v primerjavi s poslovnimi uspehi povsem obstranskega pomena. Da je bil vseskozi predsednik uredniškega odbora tako internega glasila Banke Celje kot njene korporativne revije. Da je prav vsak uvodnik napisal sam. Ker so zanj ljudje resnično pomembni.

Delo in osebnost Nika Kača, letošnjega prejemnika priznanja za življenjsko delo na področju managementa, vam tokrat predstavljamo nekoliko drugače. Skozi oči stanovskega kolege, Milana Matosa, ki je to ugledno priznanje prejel lani.

To bo predvsem pogovor in pogled s človeške plati. Ko enkrat izstopimo iz igre, lahko vidimo stvari z razdalje. Merila postanejo bolj človeška, manj so pomembne številke, bolj pa odnosi, usmeritve, poslanstva. Se strinjate s tem?

Res je. Časovni odmik je potreben, da človek z drugega zornega kota izmeri čas in razdaljo, kot je rekel Župančič. Verjetno se vsak, ki ima za sabo tako dolgoletno kariero, kot jo imam sam, čisto po računovodsko vpraša, kaj je ostalo za njim, in tako narediš inventuro. Ugotoviš, da so bolj od rezultatov in številk pomembni odnosi, ki ti jih je uspelo v tem obdobju ustvariti. In tu mislim tako na stranke in bančne komitente kot na zaposlene. Pogosto sem rad poudaril, da je človek vedno na prvem mestu. V storitveni dejavnosti pa sploh. Enostavno je kupiti stavbe, tehnologijo, a če ni v ozadju pravih ljudi, ki so ciljno usmerjeni, motivirani in vedo, kam smo vsi skupaj namenjeni, uspeha ne more biti.

Katero je bilo vaše življenjsko vodilo, vas kot managerja, kot direktorja, kot gospodarstvenika?

Vsak se mora najprej vprašati, kaj je njegovo poslanstvo. In kdor dela v finančni industriji in ne ve, da je zaupanje alfa in omega vsega, ve zelo malo o svojem poslu. Zaupanje je vse. Številke brez zaupanja ne pomenijo nič.

Foto: osebni arhiv

To lepo kažejo vaši rezultati. V rastoči konkurenci vam je uspelo povečevati delež na trgu ...

Ko je v začetku 90. let prišla konkurenca, smo ugotovili, da prehajamo iz valčka na polko in da ni možnosti obdržati 90-odstotni delež v regiji. Odgovor smo našli v tem, da se moramo sami premakniti iz regije. Kupili smo Noricum banko v Ljubljani, Hmezad banko, da smo zaščitili tržni delež v svoji regiji, v Savinjsko-Šaleški dolini smo to naredili s širitvijo svojih enot v sosednje regije, na korporativnem področju pa tako, da smo poslovali z vsemi podjetji v Sloveniji. S finančnimi tokovi smo sledili finančnim tokovom svojih komitentov.

Poleg tega danes ni več podjetja, ki bi poslovalo samo z eno banko.

Vsak dan si na cenovnem in hitrostnem preverjanju. Ne zmagajo najmočnejši, ampak najbolj prilagodljivi in hitri. Pri nas je bilo odločilno to, da smo bili zelo pomembno odločitev sposobni sprejeti v dveh ali treh dneh, v velikih bankah pa je trajalo tudi en mesec. Tako nismo izgubljali poslovnih priložnosti.

Niko Kač: »Bolj od rezultatov in številk so pomembni odnosi, ki ti jih je uspelo ustvariti.«

14

Se vam zdi, da se je zaupanje v gospodarstvo na splošno in med komitenti in bankami podrlo, spremenilo? Veliko razpravljamo o tem, kdo je kriv, kdo odgovoren za današnje stanje, kreditni krč?

Moram biti objektiven. Kriza vedno prinaša upad zaupanja in vrednot. To je normalno, v tem ne vidim nič posebnega. Poleg zaupanja

pa je zame še nekaj zelo pomembno. »My word is my bond«, veljava besede. In tega je čedalje manj.

Ali lahko rečemo, da je iz majhnega nezaupanja zraslo veliko?

Tako je, ampak če velja premisa, da beseda nekaj šteje, so stvari dokaj enostavne. Pogodbe in vse drugo, kar sledi, so zelo pomembni, a če se ob tem ve, da bosta oba partnerja tudi držala besedo, je nekaj čisto drugega. Saj poznamo vis-major, spremenjene razmere, nenadno poslabšanje okoliščin, ko je težko držati obljubo, toda to je treba partnerjem povedati, priznati, da si v zagati. Dvigniti je treba telefon, pojasniti, vprašati za nasvet, prositi za sodelovanje in pomoč. Toda danes so ljudje raje tiho, prevečkrat skušajo zavesti partnerja, prikrivati ali ga celo izigrati. To je prešlo kar v splošno prakso.

V čem ste pri delu najbolj uživali?

Za managerje je zelo pomembno, da se znajo odločati, in če kdo te lastnosti nima, lahko hudo trpi. Jaz sem bil manager, ki je zelo veliko poslušal, ampak na koncu sem se tudi odločil. Stvari moraš biti sposoben pospravljati z dnevnega reda po metodi ABC, jih rešiti ali delegirati. Nikoli se ni obneslo, če si skušal reševati pet stvari hkrati, to je nikoli končano Sizifovo delo, vse je narejeno samo napol.

V 35-letni karieri v banki in v 22 letih vodenja so bile seveda tudi okoliščine, ki so bile videti skoraj brezizhodne. Leta 1989, na primer, ko je razpadel jugoslovanski trg. Potem upad zaupanja varčevalcev, devizne vloge so bile zamrznjene, pred bankami so se vile vrste in takrat sem posivel v pol leta. Spal sem samo po dve uri na noč, in če ti kdo reče tisočkrat, da si nekaj ukradel, pa čeprav smo vse delali po direktivah vlade, na koncu še res začneš verjeti, da si kriv. To so hude stvari, ampak ko je država ustrezno ukrepala, smo tudi mi ponovno laže zadihali.

Banka je zelo hierarhična organizacija, saj gre tu vendarle za denar, odgovornost. Tak sistem mora delovati hierarhično, domnevam pa, da ste vodili tudi demokratično?

Banka je institucija posebnega družbenega pomena in mora biti hierarhična. Če se banko zapelje, pomeni to zlom gospodarstva, če je regionalno usmerjena, pa regionalne pretrese. Zato je bančništvo tudi zakonodajno strogo nadzorovano. Pa vendar: imeti 32 enot, toliko in

Foto: Polona Pibernik

Ali se je to morda zgodilo zato, ker tisti, ki so zlorabljali zakone, niso bili sankcionirani?

Nedelovanje pravne države je po mojem mnenju zagotovo eden od treh pomembnejših problemov tega družbenega reda. Če ni sankcij, prihaja do slabih praks, ki postanejo vodilo tudi drugim. Ko pa si lahko kdo vse privošči, se znajdemo na Divjem zahodu, kjer vlada argument moči namesto moči argumenta, kar je grozno. Zato sta, ponavljam, tako pomembna zaupanje in moč besede. Poleg tega sem človek kolektivnega vodenja. Zelo sem ponosen na kolektiv, ki je nastal ob meni, saj brez njega ne moreš nič narediti. V ljudi smo veliko vlagali, ne le v njihovo izobrazbo in razvoj različnih kompetenc, zelo veliko smo jih trenirali v metodah vodenja, medsebojnega sporazumevanja. Kajti če vodiš z metodo strahu, je to za kratek čas res učinkovito, na dolgi rok se pa ne obrestuje.

To je bilo tudi moje vodilo.

Toplo mi je pri srcu, ko bivši zaposleni stopijo k meni in mi dajo roko.

Ne obrnejo se stran. Tega sem vesel.

Niko Kač in Milan Matos v sproščenem pomenku: »Vodenje z metodo strahu je lahko kratkoročno učinkovito, na dolgi rok pa se ne obrestuje.«

15

EPICENTER

toliko bančnih okenc in delavcev, pomeni tudi, da moraš delegirati in ljudem zaupati. Brez tega ne gre. Če zaposleni pri bančnem okencu ni zadovoljen, kritizira, kdo bo pa potem stal za banko? Zaposleni in bivši zaposleni so pomembni ambasadorji njenega imena in ugleda.

Banka Celje je spet naprodaj. Kakšnega lastnika ji želite?

Vprašanje je seveda, ali jim jo bo uspelo prodati. Velja pa, da mora lastnik strateško vedeti, kaj želi narediti; širiti trg, razširiti ponudbo in iz blagovne znamke in ljudi, ki to znajo, potegniti maksimalno korist. Taki dobri potencialni lastniki so lahko samo finančniki ali tuje banke, take, ki v Sloveniji nimajo lastnih enot, sicer pride do pripojitve in izginotja. Na koncu pa velja le eno: ni vsak domač lastnik dober in vsak tuj slab. Dober je samo tisti, ki vlaga v širitev mreže in razvoj banke.

Celjska banka je bila in je zelo vpeta v okolje, ljudje tam živijo, delajo, ampak s prihodom tujega lastnika bo verjetno tega konec?

Nedvomno bo bistveno manj razumevanja, kar je normalno, s tem se moramo sprijazniti, lastnik odloča, ampak razumen lastnik, ki dolgoročno razvija, bo imel posluh tudi za lokalno okolje, saj se dobro ime ne ustvari le z uspešnim poslovanjem, ampak če zna prisluhniti svojemu okolju.

Kako gledate na povezavo med bankami in gospodarstvom? Kdo je kura, kdo jajce? Imamo lahko dobre banke in slabo gospodarstvo ali obratno? Pogosto celo slišimo, da je problem za zastoj gospodarstva prav v bankah, ker so zavrle kreditiranje.

Mogoče se tako trdi, ker se ne razume vloge banke. Sem zelo kritičen do ljudi, ki so pametni za nazaj. Nismo mogli vedeti. Ko je vladala rast, so banke podprle marsikateri smel načrt in prav je tako. Optimizem, ki je vladal, je tudi banke, ki so bolj konservativne, potegnil za seboj.

Seveda je prav, da se vlaga v konjunkturi, ampak pameten bankir bo del prihodka dobrih let dal v »shrambo«, torej v rezerve. Poleg tega moramo vedeti, da se je boniteta komitentov v preteklosti ocenjevala

po zgodovini, preteklem poslovanju, današnje stanje pa s tem nima zveze. Bančnik mora znati ovrednotiti tržne priložnosti komitenta. Ali razpolaga s plačilno sposobnim povpraševanjem? S poudarkom na plačilni sposobnosti? Ravnanje bank v teh okoliščinah je zato popolnoma pravilno, saj so obenem odgovorne tudi za deponente. V današnjih razmerah se mora nekdo tretji potruditi, da kreditni krč premaga.

Kdo? Država je to že počela. Spodbuditi je treba izvozno povpraševanje.

Slovenska izvozna družba se lahko zunaj dokaj ugodno zadolži, obstajajo garancije za delno rizične posle ... Nabor ukrepov države v to smer je bil zagotovo pozitiven, a to so kratkotrajni ukrepi, potem se mora kolo začeti samo vrteti.

Vrniva se za konec k vam. S čim se ukvarjate zdaj, ko ste se iz aktivnega poslovnega vrveža umaknili?

Ko sem bil še aktiven, sem imel priložnost opazovati, da je prestop v tretje življenjsko obdobje lahko problematičen, če se nanj ne pripraviš.

Veliko ljudi je mislilo, da bodo obdržali veliko stikov, da so ustvarili številna prijateljstva. Na koncu se zaveš, da si bogat, če imaš resničnih prijateljev za prste ene roke. Ne smeš mešati prijateljev s poslovnimi znanstvi, ki jih poganjajo poslovni interesi. Čuvajte prave prijatelje in družino, da imaš varen pristan, kamor se lahko vrneš. Če je zraven še kanček zdravja, je vse v najlepšem redu.

Po drugi strani niti fizično niti umsko ne smeš zastati. Zdaj sem aktiven na univerzi za tretje življenjsko obdobje, sem svetnik v občini Polzela, kjer spoznavam lokalno problematiko, ki je zelo zanimiva. Od fizičnih aktivnosti pa kolesarim, smučam, igram golf, hodim v hribe, na potovanja. Skupaj z ženo pa se z veseljem ukvarjava s tremi vnuki.

Kaj bi svojemu nasledniku Dušanu Drofeniku priporočili?

Rasel je ob meni, zato vem, da zna delati in dobro pozna banko.

Zaželel bi mu le veliko poslovne modrosti. þ

KDO JE NIKO KAČ Niko Kač je letošnji prejemnik priznanja za življenjsko delo na področju managementa. Vodenje tedaj še celjske podružnice Ljubljanske banke, ki se je kasneje preoblikovala v Banko Celje, je prevzel leta 1987. Kot predsednik uprave jo je vodil vse do upokojitve leta 2008.

Rojen je na Polzeli, kjer je tudi obiskoval osnovno šolo in kasneje gimnazijo v Celju. Sprva je želel študirati arhitekturo, vendar je zaradi štipendije zaokrožil svojo izobrazbo na gradbeni fakulteti, kjer je leta 1969 diplomiral.

Službo je začel opravljati v Ljubljani in jo nadaljeval leta 1973 v celjski podružnici Ljubljanske banke. Kot šolan gradbenik je prevzel delo recenzorja investicijskih programov. Diplomi gradbenika je kmalu dodal ekonomsko in bil po desetih letih dela v banki povabljen v ožjo poslovodsko ekipo.

Ko je leta 1987 prevzel vodenje celjske podružnice Ljubljanske banke, se je kmalu spopadel s krizo jugoslovanskega bančnega sistema, prvimi stečaji celjskih podjetij in nato z gospodarskim zlomom Jugoslavije. Med njegove najtežje poslovne in življenjske izkušnje spada razočaranje varčevalcev, ki zaradi ukrepov jugoslovanske zvezne blagajne niso mogli dvigniti svojih deviznih prihrankov. Preizkušnje so ga kalile in uspehi so se nadaljevali tudi v procesu preoblikovanja celjske podružnice v samostojno Banko

16

Celje ter nato dinamične rasti. Banka si je zastavila cilj podvojitve tržnega deleža (takrat je znašal 3,1 odstotka) in uvrstitve med prvih sedem v državi. Z dobrimi poslovnimi potezami je cilje dosegla in presegla: zavzeli so 6,6-odstotni delež na slovenskem bančnem trgu in se trdno zasidrali na petem mestu, banka pa se lahko pohvali tudi z zelo dobro mednarodno boniteto. Celjani so bili tudi med prvimi bančniki, ki so začeli združevalne procese. V 90. letih so pripojili Banko Noricum iz Ljubljane in Hmezad banko.

Za prispevek k razvoju je Banka Celje ob svoji 140-letnici prejela od občine priznanje zlati celjski grb. Prejel ga je tudi Niko Kač osebno, saj je ne samo kot bankir, ampak tudi kot član Kluba podjetnikov Zlatorog spodbujal podjetništvo. Opravljal je vrsto pomembnih družbenih funkcij, in sicer kot član Društva ekonomistov Celje, predsednik Aerokluba Celje in član upravnih odborih več športnih klubov. V svoji plodni karieri je bil nadzornik v Združenju bank Slovenije, Cinkarni Celje, Termah Olimia, CMC Celju in Continental banki Novi Sad. Po upokojitvi se je Niko Kač posvetil družini in trem vnučkom, še vedno pa najde prosti čas tudi za osebni razvoj in športne dejavnosti, kolesari, smuča, igra golf in hodi v hribe. Poleg tega se je odločil, da svoje bogato znanje in izkušnje še naprej vlaga v svoje okolje, saj je sprejel položaj svetnika v občini Polzela. þ

Porsche Slovenija d.o.o., Bravničarjeva 5, Ljubljana

Ni boljšega navdiha, kot je prazen list papirja.

Je priložnost ustvariti nekaj izjemnega.

Audi A7 Sportback. www.audi.si Poraba goriva (l/100 km): kombinirana vožnja: 6,0–8,2.

Emisije CO2 (g/km): kombinirana vožnja: 158–190. Slika je simbolna.

DOBRE ZGODBE

POSLOVNI ČASOPISI NAMESTO PARTITUR Ljubljanski poletni festival vsako leto postreže z izborom nastopov vrhunskih umetnikov, kar mu ne bi uspevalo brez zvestih sponzorjev in obiskovalcev. | Martina Budal

Z

ačetki Festivala Ljubljana segajo skoraj šest desetletij v preteklost, ko je Turistično društvo Ljubljana organiziralo prvi Turistični teden, leto pozneje, 1953, pa prvi Ljubljanski festival. Od skromnih začetkov je precej zrasel in zdaj je med najpomembnejšimi takšnimi dogodki v Evropi. Danes lahko v Ljubljano pripeljemo katerega koli izvajalca, pravi direktor Festivala Ljubljana Darko Brlek. Sprva kot umetniški vodja, nato pa še kot direktor ga vodi od leta 1992, od leta 2005 je tudi predsednik Evropskega združenja festivalov EFA.

Misija Festivala Ljubljana je v prestolnico pripeljati vrhunske izvajalce in gostovali so številni svetovno znani umetniki in zasedbe, od Dubravke Tomšič in Gilberta Gila do Bolšoj teatra in Newyorških filharmonikov, če omenimo le nekatere. Pripravijo od 70 do 80 prireditev, ki jih obišče 80.000 ljudi. Vse to z majhno ekipo, kar je po mnenju Brleka njihova največja šibkost. Kljub temu pa imajo znanje in logistiko za izpeljavo tehnološko najnaprednejših projektov, lotevajo pa se tudi lastne produkcije. Za letošnji julij načrtujejo izvedbo Mahlerjeve 8. simfonije na Kongresnem trgu v Ljubljani, pri kateri bo na odru sodelovalo približno 1600 izvajalcev, kar je doslej njihov največji projekt.

Foto: arhiv Festival Ljubljana

Sponzorji so finančna hrbtenica programa Za to pa festival potrebuje več denarja, kot ga lahko dobi od občine.

Sredstva mesta so omejena in najprej se začne krčiti pri kulturi, ker kratkoročno to najmanj boli, pravi Brlek. Iskanje drugih virov financiranja je bil enostavno edini izhod. Festival Ljubljana ima

Misija Festivala Ljubljana je v prestolnico pripeljati vrhunske izvajalce.

18

zdaj približno pet milijonov evrov letnega proračuna. K temu približno polovico prispeva Mestna občina Ljubljana iz proračuna, preostali del pridobijo s tržnimi dejavnostmi, to so vstopnine za prireditve, oddajanje Križank in Ljubljanskega gradu v najem ter sponzorska sredstva. »Ta so pomemben dejavnik in v zadnjih letih je največja teža programa na njih,« pravi Brlek.

Sprva je bilo čudno, se spominja Brlek. »Na začetku sem namesto partitur bral poslovne časopise, da bi vedel, kaj se s podjetji dogaja, kdo so vodje, kaj prodajajo, kje prodajajo, kateri trgi jih zanimajo, ker to lahko povežemo z umetniki, ki prihajajo iz tistih držav. To je bila dobra šola,« pravi. Ugotovil je tudi, da podjetja ne dajo denarja kar tako. Najprej so jih morali dobro spoznati, nato pa projekt dobro predstaviti v najkrajšem možnem času, ga izpeljati, kot je treba, sledila je še evalvacija, ki sponzorja prepriča, da je svoj denar naložil pametno, pa naj bo to 5000 ali 150.000 evrov. V naslednjih letih je pogovor lažji, dodaja Brlek.

Prvi sponzor je bilo podjetje IMOS, ki še danes sodeluje s Festivalom Ljubljana. Po njegovih besedah jih je v vseh letih zapustila le peščica sponzorjev, in to kljub temu, da z večino sklepajo enoletne pogodbe. »Mislim, da je to prav. Če občutek, da si vedno na preizkušnji, preide v kri, si tudi ti boljši. Mi se postavimo na ogled na vsakem dogodku,« pravi Brlek.

Splošna gospodarska kriza festivalov ni obšla, najhuje je v Španiji, na Portugalskem, Irskem, v Grčiji, Franciji, v Italiji je nekaj orkestrov celo nehalo delovati. Pri pridobivanju sponzorjev je Festival Ljubljana prizadela predvsem kriza v gradbeništvu, saj sta dva pomembna sponzorja, GPG in SCT, pred stečajem. »Smo pa našli nove, tako da znesek tudi v letu 2011 ne bo manjši. Trg valovi, ni pa usodnejših padcev,« pravi Brlek.

Festival kot ogledalo družbe Bolj kot pridobivanje sponzorjev jih skrbi, kako bo na obisk prireditev vplivala rekordna brezposelnost. Da bi ohranili obiskovalce, so se odločili za znižanje cen vstopnic za približno tretjino glede na lani, podaljšali pa bodo tudi čas predprodaje do dneva pred dogodkom. Analiza je namreč pokazala, da so lani večino prodali po nižjih cenah. Letos bodo organizirali tudi več množičnih prireditev, za katere lahko zaračunajo manj. »Če ljudje ne prejemajo plač, prav gotovo ne bodo prišli na naše prireditve, tudi če bodo vstopnice zelo poceni. Nekajkrat sem že rekel, da se na festivalih najbolj vidijo družbene spremembe. Dejansko se to zdaj kaže,« je prepričan Brlek. þ

VITKO TELO JE USPEŠEN POSEL Franšizing je formula za uspeh širitve, so prepričani v podjetju Linea Snella. Po vsem svetu nameravajo odpreti 500 centrov in krepko povečati svoj delež v zdravstvenem turizmu. | Martina Budal

L

inea Snella ponuja ženskam prav to, kar je zapisano v imenu podjetja: vitko linijo. Začelo se je z ugotovitvijo nizozemskega znanstvenika in Nobelovega nagrajenca Van 't Hoffa, da se telesna maščoba najbolje topi pri temperaturi 37 °C, kar je spodbudilo Angela Barrassa, da je razvil napravo, ki združuje učinke primerne telesne temperature, infrardečih žarkov in vodene vadbe za rezultate, ki si jih želi vsaka ženska: skladno in vitko telo.

Obljuba vitkega, lepega in zdravega telesa v družbi, ki se spopada z vse večjimi težavami čezmerne teže in debelosti, je dala zagon industriji, v kateri naj bi se letos obrnilo že blizu 11 milijard evrov.

Po nekaterih napovedih naj bi zdravstveni turizem v prihodnjih desetletjih dosegal šestodstotno letno rast, še bolj, s 13-odstotno letno stopnjo, pa naj bi rasli programi oblikovanja telesa in učvrstitve kože. Kos te pogače si bo odrezalo tudi podjetje Linea Snella.

Foto: arhiv Linea Snella

Uspešni franšizni centri in blagovna znamka Ekipi se je leta 1994 pridružila Barbara Humar Gerbec in predlagala tako širitev na nove trge kot tudi franšizing. »Za franšizing smo se odločili, ker je preverjen poslovni model oziroma sistem, s katerim gradiš uspešnost centrov, njihovo prepoznavnost in ugled blagovne znamke. Z njim lahko franšizne enote nepretrgoma podpiramo, hkrati pa opazujemo njihovo delovanje in napredek,« pravi Humar Gerbčeva, ki je danes generalna direktorica podjetja.

Hkrati je padla odločitev za selitev podjetja v Slovenijo, saj so tu boljše možnosti za razvoj franšiz kot v sosednji Italiji, kjer je Linea Snella nastala.

Obljuba vitkega, lepega in zdravega telesa v družbi, ki se spopada z vse večjimi težavami čezmerne teže in debelosti, je dala zagon industriji, v kateri naj bi se letos obrnilo že blizu 11 milijard evrov.

Danes po metodi Linea Snella deluje okrog 130 centrov (od tega 22 franšiznih) v Italiji, Sloveniji, na Hrvaškem, v Kanadi in na Tajvanu. Franšizijem ponujajo dodelan sistem, v katerem z nakupom franšize dobijo znanje, izkušnje in konkretne rešitve »na ključ«, podporo matične družbe tako pri uvajanju kot poslovanju, zaščito pred neposredno konkurenco in investicijo v produkt z veliko možnostjo rasti, pri čemer pa ni treba skrbeti za stroške razvoja in nadgrajevanja produkta. Začetna investicija ni previsoka, zato se povrne v 12 do 18 mesecih, za delovanje centra pa potrebujejo le dva ali tri zaposlene.

Franšizni sistem so razvijali leto in pol, v letu 2008 pa so si za cilj zastavili, da bodo do leta 2015 vzpostavili 500 franšiznih enot.

Gospodarska kriza jim je prekrižala načrte. »Tržišča, na katera smo nameravali vstopiti, kot sta Grčija in Egipt, so se bistveno spremenila, zato smo morali določiti nov pristop. Prav tako smo se trenutno osredotočili na našo že delujočo mrežo, saj jo želimo še dodatno utrditi,« pojasnjuje Humar Gerbčeva. Sile tako usmerjajo v perspektivna bližnja tržišča, kot so Avstrija, ki ji bodo letos namenili največ pozornosti, Srbija in Španija, kjer so oktobra lani v Barceloni odprli prvi pilotni center. Načrtujejo tudi naskok na Združene države Amerike in vzhodno Evropo, kjer največji potencial vidijo na ruskem trgu. Tam prisotnost načrtujejo v začetku prihodnjega leta.

Novi trgi, moški, hotelirstvo ...

Po uspešnem delovanju v segmentu žensk, kjer se pohvalijo z 98-odstotno zadovoljnostjo uporabnic, so po daljših pripravah vstopili tudi na trg moške skrbi za lepo telo. Sredi lanskega leta je zaživel prvi in za zdaj edini center Fitman v Mariboru. »Po pravilu franšizinga naj bi prva enota poslovala vsaj eno leto, preden se širi. Dejansko smo odprtje Fitmana v Ljubljani načrtovali to pomlad, vendar smo svoje vire usmerili v španski trg, ki kaže izjemen potencial. Povpraševanje po Fitmanu v Ljubljani je precejšnje in prav zato smo se odločili, da bomo odprli svoj center, ki bo obenem izobraževalni center za nastajajočo mrežo,« pojasnjuje Humar Gerbčeva.

Ustavili pa so načrtovan vstop podjetja v hotelirstvo. Vzrok je po besedah Humar Gerbčeve pomanjkanje sredstev. Franšizni sistem Linea Snella namreč ob vpeljavi vsake nove ponudbe zahteva nov start up, v krizi pa franšizojemalci teže pridobivajo finančna sredstva. Zato so načrte s hotelirstvom dali na stranski tir in sile preusmerili v razvoj produkta, ki v tem času omogoča hitrejši razvoj in implementacijo in ga lahko povežejo s svojimi uveljavljenimi produkti ali ponudijo samostojno. Plasiranje znamke Weight Institute bo tako eden glavnih izzivov podjetja v tem letu. þ

19

VODENJE

Kako sodelujejo uprave in nadzorni sveti Raziskava je potrdila, da obstajajo razlike med upravami in nadzornimi sveti na vseh področjih ocenjevanja, najočitnejše pri zagotavljanju dodane vrednosti, profesionalnosti, neodvisnosti in nagrajevanju. | Irena Prijović, Melanie Seier Larsen

P

o lanski IMD raziskavi o konkurenčnosti držav je Slovenija po nadzoru nad upravami dosegla zadnje (58.) mesto.

Glede na njene rezultate se stanje že nekaj let slabša. Na ravni države ni nikakršnih akcijskih načrtov in strategij za izboljšanje Slovenije na tem področju. Združenje nadzornikov Slovenije in svetovalna družba A.T. Kearney sta kot predstavnika civilne družbe in odgovor stroke na izziv decembra lani predstavila rezultate študije Učinkovito sodelovanje med nadzornimi sveti in upravami v slovenskih družbah.

Izhodišča in namen študije V študiji smo se osredotočili na najpomembnejši tandem uprava-nadzorni svet v sicer korporativnem upravljavskem trikotniku uprava-nadzorni svet-delničarji. Če bomo izboljšali njuno sodelovanje, bodo poleg uspešnega poslovanja in učinkovitega nadzora za delničarje ustvarjali dodano vrednost za podjetje, naše družbe pa bodo postale konkurenčnejše in učinkovito upravljane, smo razmišljali. Cilj študije je bil pridobiti mnenja in pričakovanja nadzornikov o upravah in uprav o nadzornikih ter priporočila za izboljšanje podati področjem, kjer se pričakovanja najbolj razlikujejo. Predlagali smo izboljšave za premostitev razlik na področjih, ki so pomembna za izboljšanje sodelovanja med upravami in nadzornimi sveti v slovenskih družbah.

Raziskava za pripravo študije je potekala anonimno med največjimi izbranimi družbami in njihovimi predsedniki uprav in predsedniki nadzornih svetov oktobra in novembra 2010. Rezultati študije so pokazali na ozadja, lastnosti in razloge za trenutni način sodelovanja med njimi. Študija je pokrila sedem področij modela korporativnega upravljanja: 1. Zagotavljanje dodane vrednosti – ali sprememba definiranja odgovornosti vpliva na povečanje vrednosti?

2. Profesionalnost – ali se nameni dovolj časa in pozornosti izobraževanju in izpopolnjevanju za doseganje vedno boljših rezultatov?

3. Odgovornosti – ali je zavedanje odgovornosti dovolj visoko, da pripomore k učinkovitemu nadzoru?

4. Komunikacija in sodelovanje – ali je komunikacija dovolj odprta, da omogoča uspešno sodelovanje?

5. Neodvisnost – ali so ustvarjajo možnosti za zagotavljanje neodvisnosti in preprečevanje nasprotij interesov?

6. Etika in poslovna kultura – ali sta etika in poslovna kultura na ustrezni ravni, da omogočata dobro sodelovanje in rezultate?

7. Nagrajevanje – ali je nagrajevanje usklajeno z odgovornostjo in kvaliteto opravljenega dela?

20

7

1 Zagotavljanje dodane vrednosti

Nagrajevanje

6 Etika in poslovna struktura

2

MODEL Profesionalnost KORPORATIVNEGA UPRAVLJANJA

5 Neodvisnost

3 Odgovornosti

4 Komunikacija in sodelovanje Model korporativnega upravljanja

Razlike na vseh področjih ocenjevanja Študija je najbolj izrazite razlike opazila pri zagotavljanju dodane vrednosti, profesionalnosti, neodvisnosti in nagrajevanju. Če podrobneje analiziramo kritična področja, kjer so razlike največje, je treba pri zagotavljanju dodane vrednosti in pri definiranju odgovornosti za doseganje želenega stanja bolje opredeliti vloge delovanja uprave in nadzornega sveta in s tem model korporativnega upravljanja. Poleg tega je treba pri upravah in nadzornih svetih/ odborih pravilno razdeliti vsebine dela ter pristojnosti njihovega delovanja. Rezultati študije so namreč pokazali na nejasna pričakovanja enih in drugih oziroma medsebojnih pristojnosti.

Za izboljšanje profesionalnosti bi bilo treba nenehno obnavljati znanje, nameniti več časa za oceno ciljev in strategij, poglobiti znanje financ in upravljanja tveganj ter izboljšati sistem poročanja uprav. Oboji menijo, da je premalo časa namenjenega strateškim temam za kakovostno odločanje. Nadzorniki so manj zadovoljni s poročanjem uprave, le približno 70 odstotkov jih je zadovoljnih s podatki, ki jih dobijo. Na drugi strani pa je 85 odstotkov uprav zadovoljnih, kako nadzorniki te podatke uporabljajo za svoje odločanje Poleg tega je raziskava ponovno pokazala željo in potrebo po profesionalizaciji funkcije nadzornikov po zgledu najboljših mednarodnih praks.

Za boljše zagotavljanje neodvisnega delovanja uprav in nadzornikov bi bilo treba bolje izvajati preventivne ukrepe za preprečevanje

nasprotja interesov (npr. zavrnitev funkcij zunaj podjetja, ki so v potencialnem konfliktu interesov s funkcijo, ki jo trenutno opravljamo; implementacija protikorupcijskih mehanizmov …). Četrtina predsednikov uprav in tretjina predsednikov nadzornih svetov ima te postopke za pomanjkljive.

Medtem ko le 25 odstotkov predsednikov nadzornega sveta meni, da je sistem nagrajevanja za uprave usklajen z odgovornostjo in kakovostjo dela, 70 odstotkov predsednikov uprav o plačilu nadzornikom meni, da usklajenosti ni in da so ti za delo in odgovornost plačani premalo. Poleg tega je raziskava pokazala, da želijo eni in drugi jasnejše modele nagrajevanja.

Raziskava je vključevala tudi vprašanje za samooceno predsednikov uprav in nadzornih svetov glede aktivnosti, ki bi vodile k spremembam in izboljšanju učinkovitosti nadzora in korporativnega upravljanja v družbi. Pokazali so na večjo zainteresiranost predsednikov nadzornih svetov (85 odstotkov) in manjšo predsednikov uprav (59), da bi na lastno pobudo ovrednotili trenutni model upravljanja družbe in naredili akcijski načrt za njegovo izboljšanje, kar si je želelo 92 odstotkov predsednikov nadzornih svetov in le 83 odstotkov predsednikov uprav.

Kako do sprememb?

Kljub vsem priporočilom dobre prakse korporativnega upravljanja, ki jih imamo, potrebujemo za spremembo kulture delovanja obeh organov več znanja o pomenu korporativnega upravljanja in medsebojnih pristojnostih in nalogah teh organov. Rezultati študije so še pokazali, da gre za iskanje izboljšav predvsem na tehnični strani in manj na področju »mehkih« izboljšav, kamor sodijo etika, poslovna kultura, komuniciranje in sodelovanje. Zadnje kaže na to, da imamo še veliko rezerv pri tehničnem delovanju obeh organov, tista prava vrednost učinkovitosti, ki izhaja iz mehkih tem, pa šele pride na vrsto.

Delničarji, družbeniki

Mediji

Država

Uprava

Nadzorni svet Stroka

Korporativni upravljavski trikotnik

Na koncu je treba še enkrat poudariti, da odgovornosti za spremembe ne nosi le korporativni upravljavski trikotnik (delničarji/ družbeniki-nadzorni svet-uprava), temveč so soodgovorni tudi država, stroka in mediji. þ Mag. Irena Prijović je generalna sekretarka Združenja nadzornikov Slovenije.

Melanie Seier Larsen, MBA, je managerka v družbi A.T. Kearney.

21

www.delo.si

Delo, d. d. | Dunajska 5 | 1509 Ljubljana oblikovanje: arnoldvuga+

PRAKSA

PREBUJENA GOSPODARSKA DIPLOMACIJA Moč slovenske gospodarske diplomacije raste, a še ni »krpanovska«. | Maruša Bertoncelj

S

lovenska gospodarska diplomacija je s prihodom Samuela Žbogarja na čelo ministrstva za zunanje zadeve (MZZ) opazno pospešila svoj razvoj, obstaja pa tako v njej kot sicer še kar nekaj manevrskega prostora za napredek in povečanje učinkovitosti. Tega velja čim prej izkoristiti, in sicer s skupnimi močmi države, diplomatov, častnih konzulov ter gospodarstvenikov. Tako nekako bi se lahko glasil povzetek srečanja, ki ga je na temo gospodarske diplomacije v začetku februarja 2011 organiziralo Združenje Manager na pobudo sekcije mladih managerjev in na katerem so se zbrali vidnejši predstavniki vseh naštetih skupin skupaj z ministrom Žbogarjem.

Foto: arhiv Združenje Manager

»Konzuli smo preveč zapostavljeni.« Razpravo je začel Božo Dimnik, častni konzul Republike Hrvaške v Sloveniji in predsednik Društva slovensko-hrvaškega prijateljstva, ki je poudaril prednosti »svoje vrste« pred uradno diplomacijo.

Konzuli v nasprotju z diplomati uživajo ugled in spoštovanje, ki sta

Samo Hribar Milič, Samuel Žbogar in Tone Stanovnik na posvetu o gospodarski diplomaciji, ki ga je pripravilo Združenje Manager.

plod dolgoletne tradicije in posledično tudi prijateljskih osebnih vezi s ključnimi lokalnimi akterji, zato lahko v procesu uveljavljanja na novem trgu bistveno lažje odprejo marsikatera vrata slovenskim podjetnikom in družbam. »Na terenu, kjer opravljamo svojo funkcijo, obvladujemo neposredne povezave z vsemi pomembnimi gospodarskimi subjekti. Smo pa pri tem že kronično zapostavljeni.

Vse premalokrat se na nas spomnijo tudi pri političnih vprašanjih,« je izpostavil glavne »očitke« državi in gospodarstvenikom Dimnik, ki pa je hkrati priznal, da konzuli po dolgem času spet čutijo, da postajajo kljub vsemu ponovno bolj priznani in upoštevani – predvsem zaradi prizadevanja MZZ zadnjih nekaj let.

Večjo povezanost s častnimi konzuli kot del mreže, ki bi lahko bolj pomagala slovenskim podjetjem pri internacionalizaciji, vidi tudi Samo Hribar Milič, generalni direktor Gospodarske zbornice Slovenije. Hkrati je poudaril pomen primernejših finančnih vzvodov, okrepitve predstavništev slovenskega gospodarstva, diplomacije in političnih odnosov na splošno, znatno več – predvsem več kot zgolj s športom – pa bi lahko naredili tudi za promocijo Slovenije v svetu. »Potrebujemo tudi znosnejšo vizumsko politiko. Ponekod je pridobitev tak podvig, da bi malodane potrebovali posebnega, birokratskega atašeja,« je Hribar Milič izpostavil še en žgoč problem, ki so se ga posredno ali neposredno na dogodku dotaknili vsi sogovorniki.

Posebej je bil omenjen pred meseci sprejeti memorandum o postopku za pridobitev vizumov z Rusijo in Ukrajino, ki se v praksi še vedno ne izvaja. »Na splošno bi bilo treba poenostaviti postopke za pridobivanje vizumov, okrepiti konzularne službe in povečati število akreditiranih agencij za pridobitev vizumov,« je odločno naštel največje potrebe turističnega gospodarstva Zdravko Počivalšek, direktor Term Olimia, ki je, podobno kot Hribar Milič, prepričan, da je Slovenija premalo prepoznavna in da poleg prijaznejšega sistema za pridobitev vizumov potrebuje tudi enotnejšo predstavitveno podobo. »Zaradi vsega tega smo nekonkurenčni in ne dovolj zanimivi za nove potencialne partnerje,« še meni Počivalšek. Naloga diplomacije je, da pri tem pomaga, je prepričan.

Diplomati: »Čez leto dni boste še bolj zadovoljni z nami!« Kot predstavnik diplomacije je Vladimir Gasparič, generalni direktor Direktorata za gospodarsko diplomacijo in razvojno sodelovanje, tako izrazil zadovoljstvo na dejstvom, da so gospodarstveniki v zadnjem času opazili prizadevanja in vlogo diplomacije. »To je za nas kazalnik, da smo na pravi poti. Gospodarska diplomacija je servis gospodarstvenikom. Pomagamo podjetnikom, ne moremo pa namesto njih narediti tega, kar lahko in morajo sami.« Podjetja namreč sama najbolje vedo, kaj točno potrebujejo, zato bi se morala na diplomate obračati s konkretnejšimi pobudami. Gasparič meni,

23

PRAKSA

Foto: arhiv Združenje Manager

da je praksa gospodarske diplomacije že dobro razvita, zlasti glede na dejstvo, da imajo slovenska predstavništva v povprečju le dva do tri diplomate, kar je v primerjavi z drugimi državami precej malo. »Obstaja vsaj 35 držav, kjer bi tudi še lahko bili aktivni, a je po drugi strani bolj smiselno, da se osredotočimo na tiste, kjer smo že, in tam učinkoviteje izkoristimo lokacije ter postanemo še uspešnejši.

Glede na trend bom rekel: dajte nam še malo časa in prepričan sem, da boste čez leto dni še bolj zadovoljni z nami,« je zbrane pozval Gasparič.

Tone Stanovnik, direktor Špice International in tajnik Društva slovensko-romunskega sodelovanja, je hkrati kot predsednik sekcije ZITex GZS (izvozno prebojne sekcije IKT-podjetij) predstavil šest ključnih pobud za pospešitev in okrepitev prodora slovenskih SME (malih in srednje velikih) podjetij na tuje: večja podpora v začetni, kritični fazi internacionalizacije, določitev jasne strateške smeri izvoza, »plug-in« podjetniške pisarne na vsakem veleposlaništvu, premik prioritet od razvoja k trženju, konkretiziranje ukrepov za »high-tech« izvoz ter večja podpora mladim – tako z vidika podpore »start-up« podjetjem kot omogočanja mednarodnega izobraževanja.

Razmišljanje osrednjih gostov posveta so s svojimi videnji nazadnje podprli tudi drugi povabljeni panelisti. Konzuli bi si želeli večje vključenosti, veliko strinjanja pa je bilo tudi o nerazumni politiki pridobivanja vizumov. To je na koncu šaljivo, a pomenljivo komentiral še Tone Stanovnik z besedami: »Martin Krpan je svojo sol zelo uspešno tovoril – brez vizumov.« Slovenska gospodarska diplomacija je vsekakor v vzponu. Da pa bi ta lahko bolj dohajal potrebe gospodarstva ter zahteve tujih trgov, se bo bržkone treba bolj zavedati tudi dejstva, da se vsaka diplomacija najprej začne pred lastnim pragom – doma, z odnosom do lastnega gospodarskega kapitala, katerega odsev je.

Na čim več Krpanovih, ne kovačevih kobil! þ

Vladimir Gasparič: »Gospodarska diplomacija je servis gospodarstvenikom.

Pomagamo podjetnikom, ne moremo pa namesto njih narediti tega, kar lahko in morajo sami.«

24

ORODJA Devet orodij ministrstva za zunanje zadeve za pomoč slovenskemu gospodarstvu: 1. Mreža diplomatsko-konzularnih predstavništev: V svetu imamo 56 predstavništev, na katerih deluje 26 ekonomskih svetovalcev. MZZ zaradi novih varčevalnih ukrepov vlade in spremenjenih razmer v svetu trenutno ne razmišlja o širitvi mreže.

2. Gospodarske delegacije so eno od najučinkovitejših orodij za krepitev gospodarskih vezi. Gospodarska delegacija je letos v Turčiji že spremljala predsednika vlade, na Češkem pa predsednika države, v načrtu so še obiski v Južno Afriko, Islandijo, Estonijo, Indijo, Mehiko, Brazilijo, Argentino, Alžirijo in Ukrajino.

3. Sektorske delegacije: Več pozornosti bo namenjene delegacijam srednje velikih in malih podjetij. Te so zaradi osredotočenosti na posamezen sektor lahko precej bolj konkretne in učinkovite.

4. Mešane komisije: Delo teh je bilo v zadnjem letu pospešeno.

Najpomembnejše zasedanje letos je bilo februarja v Ruski federaciji, kjer je bil podpisan tudi Program za izvajanje memoranduma o pomembnejših projektih za povečanje bilateralnega gospodarskega sodelovanja med državama. Mešana komisija je obravnavala in potrdila 31 konkretnih gospodarskih projektov za dvig gospodarskega sodelovanja med državama na novo, bolj inovacijsko in razvojno usmerjeno raven.

5. Gospodarski sklad: Novost med orodji je poseben gospodarski sklad za financiranje aktivnosti predstavništev s področja gospodarske diplomacije. Sklad naj bi tudi spodbudil konkurenco med predstavništvi, saj bodo sredstva namenjena samo najboljšim prijavljenim projektom.

6. Akcijski načrt za internacionalizacijo slovenskih podjetij: Gre za plod sodelovanja med različnimi vladnimi in nevladnimi institucijami. V operativnem načrtu izvajanja Programa za spodbujanje internacionalizacije podjetij za obdobje 2010–2014 so opredeljeni ciljni trgi in sektorji, ki bodo v središču dejavnosti spodbujanja internacionalizacije v letošnjem letu. Namen akcijskega načrta je doseči boljšo koordinacijo, izkoristiti sinergije ter se izogniti podvajanju aktivnosti vladnih in nevladnih institucij na področju internacionalizacije.

7. »Plug-in« pisarne na slovenskih predstavništvih: Te so med najbolj »vročimi« novostmi, namenjene pa so malim in srednje velikim podjetjem, ki prvič vstopajo na tuji trg. MZZ bo med prijavljenimi izbralo najbolj perspektivna, ki bodo v prostorih predstavništev v začetnem obdobju poslovanja na novem trgu lahko brezplačno uporabljala opremljene poslovne pisarne. Prva je bila pred kratkim odprta v Moskvi, kmalu bodo nared še v Šanghaju, Istanbulu in New Delhiju. Po mnenju MZZ bodo namreč tam imeli slovenski podjetniki zaradi specifičnosti trgov od njih največjo korist.

8. Turizem: Kot orodje pomoči slovenskemu turizmu bo pod drobnogled posebej vzeto žgoče vprašanje vizumov. MZZ je za poenostavitev vizumskega postopka že začelo sodelovati s turističnimi agencijami v Rusiji in Ukrajini, kjer pa se uvaja tudi pilotski projekt sprejemanja spletnih vizumskih vlog. Ponudbo nameravajo letos razširiti še v Indijo in na Kitajsko.

9. Varnostni svet: Slovenija kandidira za članstvo v Varnostnem svetu, s čimer se bodo prav tako lahko odprle številne nove možnosti in poti za krepitev mednarodnih gospodarskih vezi.

PRAZNUJTE Z NAMI!

Svoj 50. rojstni dan želimo praznovati z vami.

Poletimo skupaj v najlepše evropske prestolnice!

www.adria.si

PRAKSA

BLIŽNJA SREČANJA MEDKULTURNE VRSTE Če kulturne razlike sprejmemo in razumemo ali pa jih vsaj skušamo tolerirati, lahko precej bolje delujemo v mednarodnem poslovnem okolju. | Dan Podjed

V

znanstvenofantastičnem filmu Bližnja srečanja tretje vrste so imeli Nezemljani, ki so izstopili skozi vrata vesoljskega plovila, precej zadreg pri sporazumevanju s prebivalci na Zemlji. Kar nekaj časa je trajalo, da sta tuji vrsti vzpostavili skupen jezik in si začeli izmenjevati informacije. Podobnemu srečanju dveh svetov – poslovnega in humanističnega – smo bili priča ob koncu januarja, ko so se v prostorih Mednarodnega centra za promocijo podjetij (ICPE) soočili predstavniki podjetij in antropologi na simpoziju Posel brez meja: Vloga antropologije v medkulturnem poslovanju, ki so ga priredili ljubljanska Filozofska fakulteta, ICPE in Združenje Manager.

Led med »kravatarji« in »joparji«, kot bi lahko na prvi pogled – in seveda precej pavšalno – kategorizirali poslovneže in humaniste, je z uvodnim predavanjem prebil profesor Rajko Muršič z ljubljanske Filozofske fakultete, osrednji slovenski kulturni teoretik. Spregovoril je o tem, kaj izraz kultura pravzaprav pomeni in kako ga uporabljajo znanstveniki ter katere interpretacije termina se pojavljajo v vsakdanji rabi. Kot je pojasnil, je bila beseda kultura v zadnjih sto letih tako pogosto uporabljena (in tudi zlorabljena), da je postala bolj ali manj izrabljena. Interpretacij in definicij izraza je namreč več kot 160, zato zdaj ni nikomur več jasno, kaj

KAJ SE LAHKO ANTROPOLOG NAUČI OD POSLOVNEŽA? Ameriški antropologi že nekaj desetletij uspešno sodelujejo s poslovnim svetom. V novonastali poddisciplini – t. i. poslovni antropologiji – deluje v ZDA že več kot 2200 raziskovalcev, ki se ukvarjajo s prenosom humanističnega znanja v gospodarstvo ter delajo v podjetjih, kot so Microsoft, General Motors in Nynex.

Slovenija in pravzaprav kar vsa Evropa tu stopicata daleč zadaj, saj je na stari celini poslovna antropologija šele v povojih, antropologov, ki bi delali v podjetjih, pa naštejemo komaj peščico.

Kot smo izvedeli na okrogli mizi, ki je potekala na simpoziju Posel brez meja, je eden od razlogov, da se slovenski antropologi ne vedejo dovolj tržno ter svojega znanja ne ponudijo podjetjem prepričljivo.

Antropologi se od poslovnežev lahko zato naučijo predvsem to, da je o kulturah in medkulturnem sodelovanju treba spregovoriti preprosto, razumljivo in učinkovito ter vzpostaviti besedišče, ki bo razumljivo širši javnosti, tudi gospodarstvu. kultura pravzaprav označuje. Nekateri sodobni antropologi zaradi tega menijo, da bi morali termin temeljito prevrednotiti ali ga celo v celoti zavreči in poiskati novega, boljšega. »Skratka, s kulturo je hudič,« je pribil Muršič.

Kako krave vplivajo na proizvodnjo jadrnic Za Muršičem je prizorišče zasedel podjetnik Allen Weeks, ki zadnje desetletje živi in dela v Sloveniji. V podjetjih kot so Seaway ali Instrumentation Technologies je kot izvedenec za organizacijske kulture in manager na lastni koži spoznaval, kakšni smo Slovenci

Foto: Klara Debeljak

Naložba v etnografsko raziskavo, ki z opazovanjem in udeležbo raziskuje lokalne navade prepreči mnoge napake.

Izvedenec za organizacijske kulture Allen Weeks je pojasnil, da so kulturni problemi kot plevel: če jih zgodaj ne iztrebimo, nam zrastejo čez glavo.

26

in kako se razlikujemo od Američanov. Ko je na primer začel delati v begunjskem podjetju Seaway, mu precej časa ni bilo jasno, zakaj delavci nočejo, kadar je nujno, nekoliko podaljšati delovnega časa, pa čeprav bi bili za to nagrajeni. Naposled je ugotovil, da so krive – krave! Mnogi so namreč po delu pohiteli domov, ker jih je v hlevu čakala živina, ki je ni zanimalo, kakšne so trenutne razmere na trgu z jadrnicami.

Weeks je v svojem predavanju metaforično pojasnil še, da ga upravljanje kulturnih razlik v podjetjih spominja na obdelovanje vrta. Vsakdanji kulturni problemi, s katerimi se spoprijemamo, so po njegovem mnenju kot plevel, ki se hitro razraste, če vrta ne negujemo. Nekaj podobnega se pripeti v poslovnem okolju. Majhne probleme je treba »opleti« sproti, namesto da pustimo, da zrastejo v velike, težko rešljive zagate.

Stereotipi so lahko tudi v pomoč Prireditev je sklenila okrogla miza z naslovom Pogled čez planke.

Matej Potokar, direktor poslovnih rešitev v Microsoftu za Srednjo in Vzhodno Evropo, je pojasnil, da se je v večkulturnem okolju treba prilagoditi različnim delovnim navadam in se privaditi tudi na to, da sodelavec iz Grčije vedno prispe četrt ure prepozno

KAJ LAHKO IZVE POSLOVNEŽ OD ANTROPOLOGA? Antropologija je veda, ki proučuje, kako delujejo in razmišljajo ljudje v različnih kulturah. Njena glavna značilnost in tudi prednost pred sorodnimi humanističnimi vedami je raziskovalna metoda, ki ji pravijo etnografija. Antropologi skušajo namreč predstavnike neznane kulture razumeti tako, da postanejo sestavni del skupine, ki jo proučujejo. Med ljudmi živijo, se od njih učijo in se prilagajajo njihovim kulturnim posebnostim.

Ta raziskovalna metoda je izjemno uporabna v poslovnem svetu, saj lahko iz prve roke izvemo, kaj uporabniki mislijo o storitvah ali proizvodih našega podjetja. Namesto da bi izvedli obširno telefonsko raziskavo o zadovoljstvu potrošnikov, lahko pošljemo na teren etnografa, ki izve, kaj ljudje mislijo o izdelku, in tudi sam v sodelovanju z drugimi izkusi, kako se ga lahko uporablja.

Antropologija lahko poslovnemu svetu ponudi tudi bogato znanje o medkulturnih stikih, in sicer ne le med kulturami različnih držav, temveč tudi med organizacijskimi kulturami podjetij, med katerimi obstajajo precejšnje razlike. Za razumevanje različnosti v podjetjih in po svetu je antropološko znanje torej nujno, če želimo uspešno poslovati v večkulturnem okolju.

Foto: Klara Debeljak

Foto: Klara Debeljak

Antropološko znanje je uporabno v poslovnem svetu, a potrebuje prepričljivejšo »embalažo«, je bil eden od sklepov okrogle mize, na kateri so sodelovali (od leve): Alenka Bezjak (Ergo inštitut), Dušan Lemut (Le-Tehnika), Dan Podjed (Filozofska fakulteta), Matevž Marc (Riko) in Matej Potokar (Microsoft).

»S kulturo je hudič,« se je na uvodnem predavanju pridušal profesor Rajko Muršič z ljubljanske Filozofske fakultete.

na poslovni sestanek. Če takšne kulturne razlike sprejmemo in razumemo – ali pa jih vsaj skušamo tolerirati –, lahko precej bolje delujemo v mednarodnem poslovnem okolju.

Matevž Marc iz podjetja Riko je kot zanimivost izpostavil, da stereotipi o pripadnikih posameznih kultur, s katerimi poslujejo v Riku, ponavadi kar držijo in so tako tudi v pomoč oblikovalcem in izdelovalcem hiš. Stereotipne podobe, ki jih imamo v glavah, so lahko koristne in niso le ovira pri medkulturnem poslovanju.

Poslovna antropologinja in direktorica Ergo inštituta Alenka Bezjak je pripomnila, da lahko antropologi kot poznavalci kultur tudi sodelujejo pri nastajanju izdelkov in jih tako naredijo do uporabnikov prijaznejše ter da je naložba v etnografsko raziskavo lahko zelo majhna v primerjavi s stroški, ki nastanejo, ko trgu ponudimo neustrezno storitev ali izdelek., kar se pri neupoštevanju »kulturnega faktorja« prepogosto dogaja.

Kitajska bo osvajala Evropo Na pomen razumevanja medkulturnih razlik je opozoril tudi lastnik kranjskega podjetja Le-Tehnika Drago Lemut, ki je pred desetletjem na Kitajskem ustanovil prvo podjetje v stoodstotni slovenski lasti Sinoslo Technology.

Poznavanje poslovnih navad na kitajskem trgu je bilo, kot je povedal, bistveno za uspešen zagon in razvoj podjetja in opozoril, da se bomo morali Evropejci – hočeš, nočeš – privaditi na kulturne posebnosti kitajskega poslovnega sveta, saj se je gospodarska ekspanzija te ogromne države, ki bo v nekaj desetletjih verjetno postala najpomembnejši svetovni trg, šele začela. Medkulturne posrednike in prevajalce bomo tako potrebovali tudi ob stikih s Kitajci, ki bodo ustanavljali podjetja pri nas in vse pogosteje sodelovali s slovenskimi managerji.

Razprava o potencialih sodelovanja humanistike in poslovnega sveta se je nadaljevala tudi po okrogli mizi, ko so se poslovneži in antropologi družili še v bolj neformalnem vzdušju – ob hrani in pijači. Po kozarcu ali dveh so se meje med humanistiko in poslovnim svetom še bolj zabrisale, obe »tuji vrsti« pa sta dokončno potrdili, da sta vzpostavili skupno komuniciranje. þ Dr. Dan Podjed je asistent na ljubljanski Filozofski fakulteti in strokovni direktor Ergo inštituta.

27

RAZISKAVA

RAZVOJ KULTURE INOVATIVNOSTI Inovacije nimajo nič skupnega s količino razvojnega denarja, je nekoč izjavil legendarni direktor Appla Steve Jobs, odvisne so od ljudi, ki jih imate, od tega, kako jih vodite in kako razumete trg. | Aleš Pustovrh, Matevž Rašković, Maja Makovec Brenčič

S

lovensko gospodarstvo se je po dveh desetletjih samostojnosti znašlo v krizi. Ne edino na svetu, a vendarle.

Mednarodna konkurenčnost naših podjetij je, vsaj doslej, največkrat temeljila na obsegu dela in nižjih stroških, o čemer priča tudi uvrščanje Slovenije na globalnih lestvicah konkurenčnosti (npr.

Svetovnega ekonomskega foruma WEF) v zadnjem desetletju. Prav tako so le nekatera podjetja sistematično razvijala in usmerjala svoje vire v povečevanje dodane vrednosti na podlagi lastnega znanja, inovativnih izdelkov in razlikujočih se znamk. Pot v prihodnost

Za vse globalno uspešne visokotehnološke amebe je značilno, da so to gibljiva in dinamična podjetja, ki jih ni strah sprememb in tudi ne privzemanja tveganj.

Foto: Dreamstime

in nenehen razvoj gospodarstva pa bi lahko pokazala podjetja – visokotehnološke globalne »amebe«. Te so v razvojno naprednih gospodarstvih že dolgo domena rasti, temelječe na znanju. Odlikuje jih visoka stopnja prilagodljivosti, ki se kaže zlasti z razvojem t. i. dinamičnih sposobnosti.

Po nekaterih ocenah Statističnega urada Republike Slovenije je v Sloveniji vsako tretje podjetje visokotehnološko, vendarle pa medna-

28

rodno aktivnih in v svetu prepoznavnih ni veliko. Za motiv iskanja in razvoja novih vrednosti bi bilo tako za začetek dovolj, da na mednarodnih trgih uspe nekaterim. Cilj namreč je, tudi po programu Drzne Slovenije, da se Slovenija čim prej pridruži skupini tehnološko in razvojno visokonaprednih držav, kot so npr. Finska, Danska, Izrael, ter da po primerjavah WEF in Innovation Scorecard povečamo konkurenčnost tudi s pomočjo visokotehnoloških prebojev.

Tri leta sistematičnega spremljanja visokotehnoloških podjetij Da bi ugotovili, kakšno je okolje za razvoj in delovanje visokotehnoloških podjetij v Sloveniji in katere so njihove značilnosti delovanja, smo na Centru odličnosti za biosenzoriko, instrumentacijo in procesno kontrolo (CoBIK) jeseni 2010 izvedli prvi del triletne raziskave slovenskih visokotehnoloških podjetij. K njej smo povabili proizvodna in storitvena podjetja v izbranih dejavnostih, ki jih OECD in Eurostat (t. i. priročnik Oslo) klasificirata kot visokotehnološke (ICT, farmacevtska dejavnost, letalska in vesoljska tehnologija, storitve, temelječe na znanju), ker se v njih namenja največji delež prihodkov za raziskave in razvoj. Na vprašalnik je odgovorilo 177 podjetij.

V raziskavi smo se osredotočili na razvojne, raziskovalne in inovacijske (RRI) aktivnosti podjetij. Hitro se je pokazalo, da so med visokotehnološkimi podjetji nekatera, ki so močno usmerjena v RRI, druga pa spet takšna, ki te usmeritve ne živijo, čeprav se po priporočilih omenjenega priročnika uvrščajo med t. i. visokotehnološke dejavnosti. Kljub temu pa je presenetil zbrani podatek, da je več kot 40 odstotkov podjetij investiralo v RRI prek pet odstotkov svojih prihodkov iz prodaje. Skoraj prav toliko jih je navedlo, da je večina njihovih prihodkov ustvarjena z novimi izdelki in storitvami, ki ne presegajo starosti treh let.

Neizkoriščene priložnosti so v ljudeh Manj spodbudni so bili rezultati vlaganja v ljudi. Samo 28 odstotkov anketiranih podjetij v našem vzorcu je v zadnjih treh letih izvedlo vsaj eno (kakršno koli) sistematično aktivnost za dvig inovativnosti zaposlenih, kar 34 odstotkov podjetij pa je navedlo, da so pri tem uporabili zunanje izvajalce (t. i. outsourcing), Med slovenskimi visokotehnološkimi podjetji je preveč takih, ki raziskovalnih, razvojnih in inovacijskih dejavnosti kar je v skladu s t. i. modelom odprtega inoviranja, ki je v svetu že dolgo uveljane ponotranjajo dovolj.

vljen. Obenem je 20 odstotkov podjetij navedlo, da so v zadnjih treh letih že ustanovila novo podjetje z znanjem, ki so ga pridobila (t. i. spin-off ), kar nakazuje določeno stopnjo organske rasti.

Raziskava je nakazala tripolarnost v slovenskih visokotehnoloških podjetjih: • podjetja, ki v RRI investirajo premalo (čeprav so v dejavnostih, ki po naravi sodijo v visokotehnološke); to so podjetja, kjer se z razvojem ukvarja manj kot 10 odstotkov zaposlenih; • srednje velika podjetja z večjimi razvojnimi oddelki (kjer pa je RRI ena od funkcij oz. procesov); v teh podjetjih se od 10 do 20 odstotkov zaposlenih ukvarja neposredno z razvojem; • visokoperspektivna in bolj odprta podjetja, kjer se z RRI ukvarjajo skorajda vsi zaposleni (več kot 90 odstotkov) in kjer je nenehen razvoj prevladujoča kultura podjetja.

Prav zadnja skupina je lahko glavna nosilka sprememb in izvirni potencial globalnih visokotehnoloških ameb, saj so te pomemben prenašalec dobrih praks. Po navedbah anketiranih delujejo predvsem v računalniški, oblikovalski, optični, specializirani inženirski in energetski dejavnosti.

Zaščita intelektualne lastnine je šibka točka slovenskih podjetij Večina podjetij, vključenih v raziskavo, zelo malo vlaga v zaščito intelektualne lastnine. Samo šest odstotkov anketiranih je na trgu že prodalo intelektualno lastnino (na primer patent ali licenco), obenem pa jo je 26 odstotkov že kupilo. Tista redka podjetja, ki so prodala svojo intelektualno lastnino na trgu, so v povprečju s to prodajo zaslužila prek 820.000 evrov na transakcijo. Redka visokotehnološka podjetja, manj kot dva odstotka vseh, so v zadnjih treh letih na trgu prodala in kupila več kot deset licenc.

Le 3,7 odstotka podjetij, aktivno vključenih v raziskavo, je v zadnjih

Samo 28 odstotkov anketiranih podjetij je v zadnjih treh letih izvedlo vsaj eno sistematično aktivnost za dvig inovativnosti zaposlenih. treh letih vložilo kakšen patent pri Evropskem patentnem uradu.

Več jih je sicer registriralo patente v Sloveniji, ki pa je mnogo premajhen trg – zato je nujnost mednarodna konkurenčnost.

Glavna ovira inovativnosti in razvoja: omejenost in raznovrstnost virov financiranja Po mnenju večine anketiranih je glavna ovira za povečanje inovativnosti pomanjkanje finančnih sredstev, kar so pokazale tudi nekatere druge mednarodne primerjave (WEF, Global competitiveness report) in raziskave (npr. World Bank, Doing business Survey, 2010). Navedeno kaže na obstoj tržne vrzeli na tem področju, kar so posebej za Slovenijo potrdile tudi domače (SID banka) in tuje institucije (European Innovation Fund, OECD itd.). Res je, da ima v Sloveniji tvegani kapital – po EVCA (European Venture Capital Association) smo z njim krepko pod povprečjem EU – ki je v globalnem svetu največkrat ključni poganjalec inovativnosti in visokotehnoloških prebojev, zelo omejeno prisotnost in vlogo. Tako financiranje iz skladov tveganega kapitala ali poslovnih angelov po mnenju podjetij nista uporabna vira za financiranje oz. v Sloveniji

nista razpoložljiva. Najpomembnejši vir je po navedbah anketiranih kar lastni kapital, na drugem mestu pa je financiranje z zadolževanjem pri dobaviteljih. Prav v tem se slovenska visokotehnološka podjetja pomembno razlikujejo od primerljivih v tujini. Delno to nadomeščajo s sredstvi EU in se ob tem močno zanašajo na podporno okolje države in institucij.

Slovenska država je v zadnjih letih razvijala novo inovacijsko politiko in zanjo namenila kar nekaj sredstev, predvsem iz skladov EU. To potrjujejo tudi odgovori nekaterih visokotehnoloških podjetij. A kot je ugotovil že Steve Jobs, so za inovacije pomembni tudi drugi dejavniki, pravzaprav njihov učinkoviti preplet. V mislih imamo zlasti ustrezno spodbudno okolje (angl. enabling environment), ki je ključni vir konkurenčnosti in inovativnosti predvsem v skandinavskih državah, zato smo v raziskavi ocenjevali tudi odprtost socialnega (zdravstvenega, pokojninskega idr.) sistema za delo v tujini ter za delo tujcev v Sloveniji, število in delo podpornih institucij, njihovih razpisov, usklajenost delovanja institucij, postopke zaposlovanja tujcev in sistem obdavčenja tujih strokovnjakov (davčne kapice).

Najslabše so podjetja ocenila davčno zakonodajo (previsoko obdavčitev visokoizobraženih kadrov, ki jih potrebujejo za inovacijski preboj) ter učinkovitost (fleksibilnost) trga dela, najbolje pa razpoložljivost tehnologij, infrastrukturo in informacije o trgih in priložnostih.

Državne podporne institucije so ocenili kot povprečne v pomoči za inovativni razvoj. Predvsem so negativno ocenili njihovo usklajenost delovanja – ta je prejela najnižjo oceno med vsemi prej navedenimi spremenljivkami okolja, celo nižjo kot sistem obdavčenja tujih strokovnjakov v Sloveniji (t. i. davčno kapico).

Pričakovanja podjetij o prihodnosti visokotehnoloških dejavnosti: večina pričakuje povečanje inovacijskih aktivnosti T. i. barometer pričakovanj je s skoraj 59 odstotki potrdil, da visokotehnološka podjetja pričakujejo povečanje inovacijskih aktivnosti ter boljše možnosti za svoje delovanje v prihodnjih treh letih. Ali bo v dejanskih aktivnostih res tako, bomo s to raziskavo preverjali tudi v prihodnjih dveh letih. Vsekakor pa bomo skušali s takšnimi analizami in primeri dobrih praks ozavestiti vse tiste, ki sicer sodijo v visokotehnološke dejavnosti, kako pomembna je kultura inovativnosti in kako pomembno je verjeti v svoje znanje. Vse že globalno uspešne amebe so dokaz za to. Nekaj primerov: Instrumentation Technologies, BIA Separations, Cosylab, Systec, večja podjetja, kot so Kolektor, Hydria, globalni nišni igralci, kot so Pipistrel, Akrapovič, Bisol in še bi lahko naštevali. In kaj jim je skupnega?

So gibljivi, dinamični, ni jih strah sprememb in tudi ne privzema tveganj. Razvoja pa danes ni (in ne bo), če tveganj ne sprejemamo, zavedajoč se, da so prav visokotehnološka podjetja tista, ki ga spodbujajo in globalno umeščajo. þ Mag. Aleš Pustovrh je mladi raziskovalec iz gospodarstva ter raziskovalec na centru odličnosti CoBIK. Ukvarja se z raziskovanjem inovativnosti in internacionalizacije podjetij.

Mag. Matevž Rašković je raziskovalec in asistent na Ekonomski fakulteti v Ljubljani ter raziskovalec na centru odličnosti CoBIK, kjer se ukvarja predvsem s preučevanjem oblik razvojnega financiranja in učinkovitostjo podpore visokotehnoloških MSP v Sloveniji.

Dr. Maja Makovec Brenčič je izredna profesorica na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, prodekanja za razvoj in raziskovalka na centru odličnosti CoBIK. Raziskuje predvsem mednarodno poslovanje in trženje, svoje znanje pa pogosto prepleta in povezuje v slovensko in mednarodno poslovno prakso.

29

MARKETING

NA POTI OD USTVARJANJA OGLASOV DO POLOŽAJA V UPRAVI Nove razmere na trgu zaradi temeljne osredotočenosti na potrošnika potiskajo marketinški funkciji v roke zgodovinsko priložnost, da končno ustvari svoj položaj in pomen v organizacijah.| Toni Balažič

P

redsedniki uprav so izgubili zaupanje v marketing iz dveh ključnih razlogov. Prvi je, da marketing ne zna utemeljiti in dokazati svoje vloge pri ustvarjanju dobička podjetja in je zato viden kot njegov strošek. Drugi pa je, da tržniki prepogosto nastopajo kot specialisti in taktiki s fokusom na 4P-elementih in premalo kot strategi, ki bi pomagali predsednikom uprav voditi podjetje, je ostro obsodil marketinško funkcijo Nirmalya Kumar, priznani profesor London Business School, ob izdaji svoje knjige Marketing as Strategy.

Težko govorimo o tem, da je marketing v zadnjem času izgubil svoj položaj oz. vrednost. Njegova največja težava je ravno v tem, da si je v resnici ni nikoli ustvaril. V tem so bili v preteklosti veliko boljši njegovi kolegi s finančnih oddelkov, računovodstva ali celo proizvodnje. Veliko bolje so namreč znali prisluhniti predsednikom uprav, katerih ključna skrb je ustvarjanje dobička in dodane vrednosti podjetja, ki jo od njega pričakujejo lastniki ali finančni analitiki. Z oblikovanjem iniciativ, kot so npr. TQM (Total Quality Management), EVA (Economic Value Added), Balance Scorecard ipd., so na drugi strani znali svoje delo veliko bolje pretopiti v jezik predsednikov

uprav in jim v roke dati močno orodje za njihov dialog z že omenjenimi lastniki. In ni presenetljivo, da so bili za to pogosto nagrajeni tudi s položajem v upravi. Koliko podjetij poznate, ki imajo v svojih upravah člana uprave za finance (t. i. CFO)? In koliko jih ima člana uprave za marketing (t. i. CMO)?

McLuhannov svet kot globalna vas je v številnih pogledih zaostril sodobno delovanje podjetij na trgu. Nuja po privabljanju potrošnika, da izmed (pre)številnih izdelkov na trgu izbere ravno določeno podjetje oz. blagovno znamko, postavlja čedalje večji pritisk in potrebo po inoviranju in »biti drugačen«. Neomejen dostop do informacij in čedalje večja izobraženost na drugi strani oblikujeta potrošnika, da bo o izdelku, trgu in konkurenci počasi vedel več kot

Marketinško delovanje mora presegati zgolj svoje področje dela in multidisciplinarno vstopiti v delo drugih ključnih področij v podjetjih, v finance, proizvodnjo in razvoj, in spregovoriti njihov jezik.

Foto: Dreamstime

samo podjetje. Nova doba gospodarstva, ki se je začela ustvarjati s t. i. gospodarsko krizo v letu 2008, pa je ustvarila potrošnika, ki je v svojih nakupnih odločitvah racionalen in zahteven, a hkrati emocionalen in kompulziven. Vse to od podjetij zahteva spremembo paradigme in delovanja. Fokus tistih, ki želijo preživeti ali uspeti na današnjem trgu, tako ne more biti več ozka osredotočenost na proizvodnjo, izdelek ali prodajo. Novo stanje zahteva kompleksno razumevanje potrošnika in trga ter preslikavo tega razumevanja v vsako poro delovanja podjetij. In kaj to pomeni za marketinško funkcijo v njih?

Nove razmere zaradi temeljne osredotočenosti na potrošnika potiskajo marketinški funkciji v roke zgodovinsko priložnost, da končno ustvari svoj položaj in pomen v organizacijah ter se tako postavi ob bok tradicionalno vodilnim funkcijam v organizacijah, kot so finance, razvoj ali proizvodnja. A odprta vrata še ne pomenijo nujno tudi njene prevlade.

Sodobna marketinška funkcija mora v svoje roke pogumno prevzeti odgovornost za ustvarjanje dobička.

30

Ambicija marketinga danes je ustvarjanje dodane vrednosti Prvi ključ za vzpostavitev strateške marketinške funkcije v podjetjih je njena lastna ambicija. Če je bila ambicija marketinga ob nastanku v začetku 20. stoletja poganjati proizvodnjo in nato ustvarjati izdelke ter v 80. in 90. letih ustvarjati zapomljive in zabavne oglase ali posegati po nagradah na domačih ali tujih oglaševalskih festivalih, mora biti zdaj ustvarjanje dodane vrednosti. Marketing ni več zgolj komunikacijska, razvedrilna ali prodajna funkcija. Je resna in odgovorna

poslovna funkcija, ki mora v pregovorno kreativno marketinško delovanje vnesti tudi temelje finančnega razmišljanja. Ne nazadnje premik v to smer potrjuje na eni strani krepitev strokovnih tekmovanj, ki ocenjujejo učinkovitost marketinške aktivnosti, in ne (zgolj) njene kreativnosti (npr. Effie), ali pa prodiranje poslovnih tematik ali razmišljanja na marketinške strokovne dogodke (npr. Slovenski oglaševalski festival, Zlati boben itd).

Krepitev lastnega položaja v organizaciji Marketinški oddelki so do danes krepili svoj položaj v organizacijah z morebitnimi strokovnimi nagradami na že omenjenih tekmovanjih kreativnosti, zdaj pa jo lahko krepijo le s svojim znanjem. To mora presegati zgolj razumevanje svojega področja dela in multidisciplinarno vstopiti v delo drugih ključnih področij v podjetjih (npr. finance, proizvodnja, razvoj) in spregovoriti njihov jezik. V praksi, in tej smo v Žitu sledili pri oblikovanju naše strategije do leta 2015, se to že kaže v preoblikovanju marketinških oddelkov, ki so po novem odgovorni tako za razvojno, nabavno kot tudi proizvodno funkcijo, in ne več zgolj za prodajno-komunikacijsko.

Zato je tretji ključ za vzpostavitev sodobne strateške marketinške funkcije tudi v njenem lastnem znanju. Pri svojem delu pogosto opažam, da je marketinška funkcija v zadnjih letih zaradi merjenja lastne učinkovitosti po količini opravljenega dela namesto kakovosti upočasnila svoj strokovni razvoj. V okolju, kjer so spremembe edina stalnica poslovnega sveta in kjer globalizacija ne pomeni zgolj prostega pretoka blaga, ampak tudi znanja in informacij, je zapostavljanje strokovnega razvoja in izobraževanja ne zgolj škodljivo, ampak tudi

neodgovorno ravnanje tako zaposlenih na marketinških funkcijah kot tudi podjetij in njihovih HRM-funkcij, ki podpirajo in usmerjajo razvoj svojih zaposlenih.

Ustvarjalne ideje je treba znati pretopiti v denar Četrti ključ za razvoj sodobne marketinške funkcije je v odgovornosti za ustvarjanje dobička, ki jo mora pogumno prevzeti na svoja pleča. Treba si je priznati, da odgovornost za ugled in komunikacijo nosijo druge funkcije v organizaciji (npr. PR), marketing mora postati funkcija, kjer se bo ustvarjala dodana vrednost podjetja.

Zadnji in ključni pogoj za ustvarjanje strateške marketinške funkcije je zato marketinška kultura, ki mora zadihati v sodobnih podjetjih.

Tržniki zato danes zasedajo nekako »shizofren« položaj. Na eni strani morajo usmeriti svojo tradicionalno kreativnost, ki jo ponavadi pripisujemo marketinški funkciji, v ustvarjanje inovativnih in brezmejnih idej, ki bo podjetja, v katerih delujejo, delalo drugačno od drugih. Hkrati morajo postati tudi podjetniki, ki bodo inovacije znali pretopiti v poslovno idejo, v denar, v dodano vrednost.

Predvsem pa morajo imeti pogum za preboj lastne drugačnosti v sivino delovnega vsakdanjika v lastnih organizacijah. Le tako se bo namreč marketinška funkcija lahko razvila iz ustvarjalcev oglasov v sogovornike uprav. In le tako bodo podjetja v sodobnem poslovnem svetu lahko preživela. þ Toni Balažič je predsednik uprave Žita in predsednik programskega odbora 16.

Slovenske marketinške konference.

31

PROMOCIJSKO SPOROČILO

SPLOŠNEGA RECEPTA ZA VODENJE NI IRENA GROFELNIK JE DIREKTORICA HOTELA MONS. PRI SVOJEM DELU JO VODITA DRZNOST IN PROFESIONALNOST.

Kaj menite o družbeni odgovornosti; pred dnevi je bila v MB konferenca o tem?

Preveč besed in premalo dejanj. Prava družbena odgovornost se ne izpostavlja in ne izgrajuje, ampak je sama po sebi način življenja, delovanja, vplivanja, sprejemanja odločitev in kot taka inkorporirana v vsakega posameznika. Posameznika kot individuuma, člana družine, člana kolektiva, člana družbene skupnosti, managerja ipd.

Ali se vam zdi vpeljava etičnega kodeksa v podjetja nujna in potrebna? Če da, zakaj?

Etični kodeks je potreben tam, kjer etike ni in jo želi nekdo vnesti. Ne moreš vnesti etike v sredino, kjer posamezniki niso etični. Zakaj bi rabili kodeks za način obnašanja, delovanja, če smo v sebi integrirani in izdelani in je etika naša vrednota. Kako nekomu predpisati etično obnašanje, delovanje, če pa nima zavedanja o tem, kaj v bistvu etika kot vrednota je sama po sebi. Če etike ne občuti, ne pooseblja kot osebek. Žal. Sem pa trdnega načela, da je etika, kot vrednota, nujno potrebna naši družbi.

Kako gledate na zaposlene kot na strukturni kapital? Ali vlagate v zaposlene?

Strukturni kapital je nekaj, kar se je v podjetju izgradilo z odnosi, vodenjem, tudi stalnostjo oz. fluktuacijo kadra, k čemer je prispeval vsak sodelavec. Zato strukturnega kapitala ne bi enačila s sodelavci. Bolj se mi zdi, da je strukturni kapital posledica sodelavcev. Kot managerka se zavedam, da je stalno podvržen spremembam, da ga ni moč zadržati v eni obliki. Kar predstavlja mogoče za nekatere negotovost, zame pa pomeni pozitivno stran, saj mi daje možnost, da ga skupaj spremenimo, oplemenitimo, razvijemo. In plemenitenje tega obvezno za seboj potegne vlaganja. V treninge, coachinge, predstavitve, študijske poti. Trenutno poteka v podjetju več paralelnih aktivnosti s tega področja. Prodaja plemeniti duhovni kapital, gostinski del nadgrajuje zavedanje o vlogi posameznika in sprejemanju odgovornosti, vključili smo se tudi v program »Vseživljenjskega učenja – mobilnost na trgu dela«, partnersko sodelujemo s podjetji v panogi, s katerimi izmenjujemo kadre, izkušnje, odzive s trga. Dandanes se izpostavlja povezovanje, ki je potrebno ne samo znotraj podjetja, temveč širše. Le tako bomo v Sloveniji lahko uspešni!

Kakšno vodenje se vam v današnjih časih zdi najbolj primerno? Kot pravijo, se je poslovni svet spremenil do obisti, kako gledate na to? Ali imamo že nove sisteme vodenja?

Menim, da klasičnega recepta za sistem vodenja ni. Teze o načinih vodenja, o katerih so nas učili na fakulteti ali MBA programu so sicer v pomoč. Vendar se v današnjih podjetjih prepleta toliko različnih generacij, s svojimi vrednotami, videnji, hotenji, da je potrebno stil vodenja prilagajati sekundno, ne samo dnevno. Menda po teoriji tovrstno vodenje imenujemo situacijsko, kjer prihaja do stalnega mešanja strategij in brez katerega smo managerji pri delu neuspešni.

32

Zame je poslovni svet ostal enak. V tem času se je samo prečistil oz. se očiščuje. Še vedno imam poslovne partnerje, s katerimi sem sodelovala pred 15-imi leti. Ostali smo partnerji, ker so nas že od začetka družile iste vrednote. Te, ki nam tudi sedaj dajejo priložnost, da smo uspešni. Te, v katere verjamejo tudi tisti, s katerimi se danes povezujemo.

Kako bi opisali sebe kot žensko managerko? Kakšen je vaš moto?

Opisati sebe (smeh)?! Včasih se sem trudila, sedaj izvajam.

Biti ženska managerka je prednost in slabost. Zato veselo jadram na prednostih in se izogibam slabostim. Ne odstopam, ko to predstavlja prednost podjetju in sprejmem kompromis, ko to predstavlja zaščito podjetja. Svoje osebne interese postavljam za interese podjetja, saj se zavedam, da v kolikor so interesi podjetja izpolnjeni, bodo moji osebni interesi nagrajeni. Pa ne denarno! Temveč z zadovoljstvom vseh, ki smo v procesu.

Od nekdaj je bil moj moto, da me bosta le drznost in profesionalnost peljala do ciljev.

Kako se Mons pozicionira kot blagovna znamka? Katere vrednote postavlja v ospredje?

Blagovna znamka ni le nekaj, kar je registrirano pri Uradu za intelektualno lastnino in predpisano. Je živ organizem, hudimano občutljiv, dovzeten, zato ga nikakor ne moreš opredeliti. Kljub temu sem prepričana, da Mons ima svoje „fene“ in „lajke“ in da smo v poslovnem svetu Ljubljane in okolice pomemben dejavnik. Seveda je potrebno nenehno vlaganje v blagovno znamko, pa ne samo marketinško. Od vrednot bi izpostavila poštenost in transparentnost v vsem, kar delamo.

Nekdaj sem želela govoriti o odličnosti, pa se je v tem prostoru beseda sprevrgla. Odličnost se namreč rodi in ne naredi, si pa zanjo nenehno prizadevamo. Želimo pa uvesti celostni pristop k uveljavljanju blagovne znamke: torej povezavo med kadri, logom ter teksti: tako pisnimi kot čisto kontekstualnimi in situacijskimi.

Kaj za vas pomenita besedi razvoj in inovativni management.

Za mene razvoj ni vsako leto večji dobiček, čeprav ga nekateri tako opredeljujejo. Razvoj prinaša vzpone in padce. Z vzponi popravljamo napake padcev, zato eni brez drugih ne gredo.

Pri čemer ima inovativni management pomembno vlogo. Z njim namreč povezujemo problemske situacije in kreiramo vzpone. Današnji manager se mora znati hitro odločati, se prilagajati vsakodnevnim situacijam, razporejati delavce na situacije in naloge. Del inovativnega managementa pri nas je že izbira kadrov, ki se opravlja na podlagi osebnostnih karakteristik in ne dosežene izobrazbe. Sodelavec kot osebnost je

pomembnejši od sodelavca npr. strokovnjaka za trženje na razvitih trgih. Je pa seveda razlika med napredkom, razvojem in rastjo, in sama se zavedam, da smo ljudje tisti, naš osebni kapital tisto, kar ustvarja dolgoročni napredek.

Ali ste v podjetju sposobni upravljati management jeze, torej koncept, ki ga je nedavno razvila dr. Lucija Mulej A, ne?! Sedaj je potrebno pa še jezo menedžirati, kot da podjetje ni dovolj (smeh). Seveda koncept poznamo in je redna praksa ustvarjanja nove energije. Dr. Lucija Mulej je namreč naša zunanja svetovalka, ki v ekipo vnaša koncepte novega razmišljanja, pozitivizma in dolgoročnega uspeha.

Kako vodijo ženske in kako vodijo moški?

Ne vem, kako vodijo moški, saj lastnih izkušenj nimam, kot ženska pa vodim po načelih osebnostnih vrednot in vrednot podjetja, čustvene inteligence in velike, velike mere predvidevanj.

Kakšen je vaš nasvet za ostale ženske v managementu?

Nasvet? Danes še ne, še nisem tako prekaljena. Mogoče čez leta podam nasvet, ki bo koristil mojemu spolu. Zagovarjam pa samozavedanje, pogum in samozavest!

Kaj vas navdihuje na vaši karierni poti?

Ljubezen! Ja, ljubezen. Pa ne v obliki, kot jo poznamo ljudje med dvema. Ljubezen do dela, strast do uspeha, sreča ob zadovoljstvu drugih. Moj navdih so ljudje in situacije, zato nikoli ne usahne in zato se vsakega dne posebej veselim.

Poslovni paket Atrium Preprosto in ugodno Za vaša poslovna srečanja

» Klimatizirana dvorana z dnevno svetlobo » Miza za predsedstvo in mikrofon » Pult za registracijo » Voda za vse udeležence, » Govorniški pult » LCD projektor in projekcijsko platno, » Flip chart » Odmor za kavo (kava, sok, voda, domači hrustljavi rogljički) » Postreženo kosilo v Restavraciji Atrium » Velike parkirne površine za udeležence » Brezplačni dostop do interneta Cena:

HOTEL IN KONGRESNI CENTER LJUBLJANA

V objemu narave

39 €

po osebi*

(*od 15 oseb dalje)

INFO & REZERVACIJE Telefon: +386 (0)1 4702 704 E-mail: info@hotel.mons.si Monsadria d.o.o., Pot za Brdom 4, SI- 1000 Ljubljana

33

MFILOZOFIJA

DOKTRINA ARABSKEGA ŠOKA Ni naključje, da so se revolucije po arabskem svetu začele takoj po svetovni ekonomski krizi. V tem je zveza med »nami« in »njimi«, ki nas ne povezuje le geografsko Sredozemlje, temveč tudi globalni trg. | Mirt Komel

M

enim, da se tu na Zahodu, v Evropi – kaj šele v Ameriki – sploh ne zavedamo, kakšne razsežnosti ima aktualno dogajanje v arabskem svetu in kakšen vpliv ima in bo še imelo na naša lastna življenja. Sredozemska obala, ki v razvejeni liniji veže tako oddaljena mesta, kot sta Barcelona v Španiji in Aleksandrija v Egiptu, obkroža evropsko-arabski svet in ga spaja v nedeljivo celoto, kar pa ni niti samoumevno niti se tega precej ljudi ne zaveda tako, kot bi se moralo.

Toda celo slovenska časopisna zavest, ki odmišlja, kar se v novicah ne pojavlja, in meni, da se Evropa konča na drugem bregu Dragonje, ni mogla odmisliti tektonskih geopolitičnih premikov v Tuniziji, Egiptu in zdaj v Libiji.

Kapitalizem v imenu demokracije in svobode Naomi Klein je v svoji zdaj že sloviti knjigi Doktrina šoka postavila pod vprašaj tezo, da sta demokracija in kapitalizem na svetovnem prizorišču zmagala svobodno, demokratično in nenasilno.

Ravno nasprotno, pravi avtorica, uveljavitev teh dveh zahodnih ekonomsko-političnih modelov je terjala na milijone žrtev, nesreč in katastrof v Afriki in na Bližnjem vzhodu, ki jih avtorica minuziozno navaja in opiše, zadnji dogodek v nizu pa je seveda ameriška invazija Iraka. Z revolucionarnim dogajanjem v arabskem svetu se je doktrina obrnila na glavo: zdaj ni več ljudstvo tisto, ki je šokirano, marveč sam establishment.

Busheva globalna vojna proti terorju, ki je bila utemeljena na šoku po imenu 9/11, še zlasti pa regionalna vojna v Iraku, je najbolj eklatanten primer tega, kar je Naomi Klein imela v mislih. V Irak je ameriška vojska s zavezniki vkorakala v imenu demokracije

izrednega stanja več desetletij, se je Zahod do dogajanja vedel v pregovorni švicarski drži, torej domnevno “nevtralno”. Do zahtev egiptovskega ljudstva po svobodi in demokraciji je bil neodločen, govorilo se je o tem, da je bolje “stabilnost” kot “kaos”, pri čemer sta zamolčani, nikoli eksplicitno izusteni besedi v ozadju bili “stabilnost diktature” in “kaos demokracije”. To je bil ključen paradoks, saj je snel masko demokracije z zahodnega obraza, ko je pokazal, da pri zahodnih interesih na Bližnjem vzhodu v končni instanci sploh ne gre za demokracijo, marveč za ekonomijo.

Diplomacija je dvoglavi orel Georg Wilhelm Friedrich Hegel je v svoji interpretaciji zgodovine podal tezo, da jo zgodovina v določenih trenutkih zagode lastnim akterjem, zgodovinskim osebnostim, ki jo krojijo iz prvih vrst. Zgodovina se dogaja v ozadju intenc in želja njenih lastnih akterjev, to je Heglova poanta, klasičen primer, ki ga navaja, pa je seveda umor Julija Cezarja: “osvoboditelji” pod Brutovim vodstvom so hoteli s 23 vbodi odstraniti “tirana” (dejansko je imel funkcijo “diktatorja”, torej legalno potrjenega tirana, kar je subtilna, a vendar bistvena razlika) in restavrirati republiko, proizvedli pa so ravno nasprotno, namreč rojstvo cesarske dobe Rima (pomemben paradoksalen detajl, ki priča o tem: Julij Cezar še ni imel vladarskega naziva “cesar”).

Glede na sedanje dogajanje v Libiji, kjer se Moamer Gadafi in njegova družina še vedno nočeta zavedati, kaj se mu pravzaprav dogaja v državi, se je prav zanimivo obrniti malce v preteklost, v čas, ko sta si libijski diktator in slovenski premier po stari kraljevski šegi izmenjala kamele in konje. Pravim zanimivo, obenem

Tisto, kar je zares revolucionarnega pri zahtevah mladega arabskega prebivalstva, je zahteva po demokraciji brez kapitalizma, ali z njihovimi lastnimi besedami, zahteva po “pravični ekonomski ureditvi”. in svobode, Sadama Huseina je strmoglavila v imenu teh idealov, vendar z metodami, ki so vse prej kot demokratične in svobodne.

O tem, kakšno stanje je pustila za seboj, in o tem, da je njena še vedno trajajoča vojna terjala nepregledno več žrtev kot Sadamov režim v vseh svojih dvajsetih letih, naj niti ne govorim.

Odnos do januarskega in februarskega dogajanja v Egiptu pa je razkrinkal temeljno hinavščino ameriške zunanje politike, če ne že kar evroatlantske zveze kot celote, ki se jo v mednarodnih odnosih posplošeno naslavlja z izrazom Zahod. V tistem perečem obdobju, ko je egiptovsko ljudstvo zahtevalo odstranitev Hosnija Mubaraka in njegovega režima, ki je držal Egipt v primežu

34

pa ironično v omenjenem hegeljanskem smislu, saj se je premier neke evropske demokracije prijateljsko menil z diktatorjem neke arabske države o omogočanju gradbenih in drugih poslov, ki so zdaj postavljeni pod vprašaj, če niso že kar šli po zlu.

Ironično pa to ni toliko zato, ker so se vsi posli v Libiji zdaj sfižili (ne samo slovenski, marveč dobesedno vsi), temveč zato, ker Pahor – tako kot marsikateri evropski in ameriški politični veljak (spomnimo se na afero spornega počitnikovanja francoskih politikov v Egiptu, afero, ki je marsikoga stala udobnega stolčka) – nikoli ni pomislil, da bi bilo sklepanje posla z diktatorjem kakor koli sporno.

Diplomacija se tudi tu izkaže za dvoglavega orla, kjer ena glava govori politično, druga pa ekonomsko govorico, pogosto, prepogosto pa gredo politični principi po zlu zaradi ekonomskih interesov.

V stari Grčiji, torej v času, ko je politika zagledala luč sveta (kajti politika ni isto kot vladanje, ravno v tem je kleč: vladanje je staro, kolikor je staro človeštvo, politika pač ne, saj je nastala v točno določeni dobi in se v različnih obdobjih zdaj pojavila,

tevah mladega arabskega prebivalstva, je zahteva po demokraciji brez kapitalizma, ali z njihovimi lastnimi besedami, zahteva po “pravični ekonomski ureditvi”.

Menim, da ni naključje, da so se revolucije po arabskem svetu začele takoj po svetovni ekonomski krizi, v tem vidim temeljno povezavo med “nami” in “njimi”, ki smo – kot omenjeno v uvodu – zvezani ne samo po geografskem Sredozemlju, temveč tudi po globalnem trgu. Parajoči učinek krize, tisti “šok”, ki smo ga v

Arabsko dogajanje kaže, kolikšno moč imajo tisti, ki so na videz brez moči, in kako šibki so pravzaprav tisti, v katerih marsikdo vidi nedotakljivo gospostvo. zdaj porazgubila), je bila ekonomija skrbno zamejena od politike, ki je bila “domorodno kraljestvo svobode”, kakor pravi Hannah Arendt. Pogoj za vstop v sfero politike in političnega je bilo najpoprej urejeno domače ognjišče, oikos, v katerem si je nekdo priskrbel vse nujne življenjske potrebščine (od tod: oikos-nomia ali “oikonomia” ali to, kar danes v precej drugačnem pomenu imenujemo “ekonomija”).

Mirt Komel je raziskovalec in asistent na oddelku za Kulturologijo Fakultete za družbene vede v Ljubljani. Z managementom se podrobneje ukvarja pri projektu kritičnega managementa na Mirovnem inštitutu.

Foto: Dreamstime

Šok establishmenta S tega stališča so mladi arabski revolucionarji v svojih zahtevah povsem politični: zahtevajo namreč ekonomsko stabilnost kot pogoj uveljavitve demokracije in civilnega prava, stabilnost, ki se jo lahko doseže samo tako, da se strmoglavi vladajoče diktature, ki niso nič drugega kot postkolonialni zahodni model upravljanja nekdanjih kolonij. Tisto, kar je zares revolucionarnega pri zah-

Evropi občutili toliko blažje samo zato, ker tu še vedno obstajajo reziduumi na žalost izginjajoče socialne države, so se na drugi strani Sredozemlja občutili toliko močneje, ker tamkajšnje prebivalstvo z mladino na čelu preprosto ni imelo druge izbire kot poseči po najradikalnejšem političnem sredstvu, to je revoluciji.

Kakšna bo naša prihodnost, ki jo krojimo že zdaj, v naši sedanjosti, kjer nam je lahko arabsko dogajanje za zgled, kolikšno moč imajo tisti, ki so na videz brez moči, in kako šibki so pravzaprav tisti, v katerih marsikdo vidi nedotakljivo gospostvo. þ

Naomi Klein je v svoji zdaj že sloviti knjigi Doktrina šoka postavila pod vprašaj tezo, da sta demokracija in kapitalizem na svetovnem prizorišču zmagala svobodno, demokratično in nenasilno. Ravno nasprotno, pravi avtorica, uveljavitev teh dveh zahodnih ekonomsko-političnih modelov je terjala na milijone žrtev, nesreč in katastrof v Afriki in na Bližnjem vzhodu.

35

EKSOT

NOVA ZELANDIJA: DEŽELA DOLGEGA BELEGA OBLAKA Maori jo imenujejo Aotearoa, dežela dolgega belega oblaka. Nekateri ji pravijo Alpe Južnega Pacifika, prav nič pa ne bomo zgrešili, če jo poimenujemo enostavno turistična nebesa.

Nova Zelandija. | Sara Jager

D

ežela že z različnimi nazivi nakazuje na svojo edinstvenost in različnost, ki se kažeta navzven v razgibani pokrajini, še bolj pa se razkrijeta, ko jo spoznamo od bliže. Na severnem in južnem otoku, ki poleg množice manjših sestavljata državo, najdemo vse od zasneženih vrhov, vulkanskih gejzirjev, neokrnjenih gozdov, hitrih rek in čistih jezer do vročih plaž. Če se odpravljamo tja, ne pozabimo, da so letni časi ravno »obrnjeni« kot pri nas; zima torej traja od junija do avgusta, poletje pa od decembra do februarja.

Nekdanja britanska kolonija je zaradi izoliranosti vzpostavila dobro prometno infrastrukturo: številna pristanišča in letališča jo povezujejo z zunanjim svetom, po otokih pa lahko potujete z vlakom ali avtobusom, čeprav se večina odloči kar za najem avtomobila, pri čemer se je treba zavedati, da se vozi po levi strani. Dobro je vedeti, da ima na cesti pešec vedno prednost, kazni za prekoračitev hitrosti in alkoholiziranost pa so zelo stroge. Prebivalci, ki sami sebe označujejo kot močne, pogumne in vzdržljive, vsakogar sprejmejo odprtih rok, saj slovijo po gostoljubnosti in prijaznosti. So veliki in ponosni ljubitelji športa v naravi, poleg ragbija, ki šteje za nacionalni šport, so priljubljeni športi na vodi, na kar kaže dejstvo, da so najboljši jadralci na svetu.

Kako pridobiti naklonjenost Novozelandcev: • vzpostavite prijateljski odnos s poslovnimi partnerji, • pri sklepanju poslov jim pustite čas za premislek, • bodite velikodušni z nasveti o potovanju po Evropi, • ne omenjajte posla pri družabnih aktivnostih, • ne pozabite, da so v navadi poslovna darila večjih vrednosti, • ne pritožujte se nad prehranjevalnimi navadami. ne boste naleteli na večje težave in kulturne razlike v primerjavi z Evropo. Morda je treba omeniti le, da zaradi geografske lege niso ravno v središču svetovnega gospodarstva, kar pomeni, da jim morda kakšne stvari, ki se nam zdijo samoumevne, niso tako blizu. Svetovna banka je Novo Zelandijo razglasila za državo, v kateri najlaže začnete nov posel, in drugo na svetu po enostavnosti sklepanja poslov. Med drugim spada med države, kjer je najmanj korupcije, prvo mesto pa ima tudi na področju varstva investitorjev.

Kot primer pomembnosti izvoza naj bo podatek, da je največji izvoznik mlečnih izdelkov na svetu, skoraj tretjino proizvodnje masla izvozi v Evropsko unijo, največ v Veliko Britanijo. Leta 1840 jo je namreč ta razglasila za svojo posest, od takrat pa je preteklo kar sto petdeset let, preden je postala povsem samostojna država, ki ji še danes uradno vlada angleška kraljica, zakonodajno oblast pa ima enodomni parlament.

Fotografije: Jaka Repič

Dobra izbira za posel Ne glede na to, ali se na Novo Zelandijo odpravljate sklepat posle ali jih morda celo začenjat na svoje, ste si izbrali ugodno izhodišče.

Po besedah sogovornika Matjaža Jurkoviča iz podjetja Ahi Roofing je namreč poslovanje z Novozelandci prijetna izkušnja, pri kateri

DOBRO JE VEDETI

Auckland: sodobno velemesto.

36

Bungee jumping: Nova Zelandija je kraljevina ekstremnih športov.

Marae: sveti prostori z značilnimi rezbarijami.

Novozelandski način Tamkajšnji prebivalci so izredno komunikativni in poslovneži niso nobena izjema, z veseljem vas bodo poslušali in iz formalnega pogovora kmalu prešli v bolj prijateljskega. Kar zadeva dogovarjanje po elektronski pošti, so izjemno odzivni, pri osebnem pogovoru pa si radi vzamejo čas za premislek, tako da ne bodite presenečeni, če bo vaši zadnji besedi sledilo nekaj trenutkov tišine. Pri odpiranju novih trgov so zelo pogumni, zaradi pretežno izvozno naravnanega gospodarstva pa so razvili prepričljiv pristop do tujine, v katerem se skriva ključ njihovega uspeha. Zavedajo se vrednosti svoje države in so izredno strogi pri upoštevanju zakonov ter pazljivi glede stvari, ki jih spuščajo v svojo državo, vendar niso bahavi in se držijo mehkega britansko-saškega sloga vodenja. Na posel gledajo razumsko in imajo po mnenju gospoda Jurkoviča enega najboljših marketingov.

Ustvarili so zaščitni znak The New Zealand Way, ki, kot že ime pove, opisuje deželo kot tako, pridobijo pa si ga podjetja, ki ustrezajo dolgemu seznamu meril. Kakovost ponazarja logotip srebrnega praprotnega lista, ki je tudi sicer zaščitni znak Nove Zelandije, uporabljati pa so ga začeli na začetku 20. stoletja pri trgovini in izvozu mesa, mleka in mlečnih izdelkov.

Kjer je kravata v napoto Skladna s sproščenim življenjem je tudi njihova oblačilna kultura tako v javnih kot poslovnih krogih. Novozelandci ne dajo veliko na modo, tako da boste na ulicah videli večinoma preprosto in športno oblečene ljudi, ne glede na starost in družbeni položaj.

Na poslovnih srečanjih kravata ni obvezna, seveda pa v tujini spoštujejo oblačilno kulturo gostiteljev, čeprav se le neradi odpovejo svojemu udobju. Drugače od Slovencev, ki delo na prenosnih računalnikih nosimo s seboj domov ali pa delamo nadure v pisarni, strogo ločujejo delovni in prosti čas. Običajen delovni čas je med deveto zjutraj in peto popoldne z vmesnim enournim odmorom za kosilo. To ne ustreza našim predstavam glavnega obroka, saj v podjetjih ponavadi ni poskrbljeno za kaj toplega. Njihovo kosilo je torej sestavljeno iz velikega pladnja hladnih sendvičev in osvežilnih pijač, kar bi pri nas označili za malico, na obilnejši zalogaj pa je treba počakati do večerje.

Le redko boste videli koga, ki dela tudi popoldne, saj je ta del dneva namenjen preživljanju časa z družino, druženju s prijatelji in rekreaciji na prostem. Med delovnim časom so zelo učinkoviti in dokončajo vse obveznosti, tako da si lahko privoščijo bolj sproščen preostanek dneva, kar zagotovo prispeva k njihovi splošni

KORISTNI KONTAKTI Konzulat Nove Zelandije Verovškova 57, 1526 Ljubljana Telefon: (+) 386 580 3055, Faks: (+) 386 568 10 86 Konzulat Nove Zelandije Consulate General of the Republic of Slovenia P.O. Box 30247, Lower Hutt, Wellington Telefon: ++64 4 567 00 27, Faks: ++64 4 567 00 24 Uporabna povezava: 'New Zealand Trade and Enterprise': www.nzte.govt.nz

dobrovoljnosti. Ko boste po uradnem delu z njimi odšli na večerjo, zabavo ali izlet, nikar ne govorite več o poslu, sicer vas bodo kar nejevoljno prekinili in se začeli pogovarjati o bolj prijetnih zadevah, kot so hobiji, družina, šport in podobno. Veseli bodo kakšnega nasveta o potovanju po Evropi, saj jih ta zelo zanima in v navadi je, da se na primer po koncu študija podajo na daljše potovanje. Tudi sicer si dopust vzamejo v enem kosu, saj si zaradi odmaknjenosti ne morejo privoščiti kratkih potovanj. Preden začnete govoriti o religiji, se raje pozanimajte o verski pripadnosti svojega sogovornika; Nova Zelandija je namreč izredno razdeljena in ni mogoče govoriti o večinski veroizpovedi; tretjina je ateistov, preostali del pa sestavljajo večinoma kristjani, ki se ločijo na anglikance, katoličane, metodiste in druge protestantske ločine.

Enakopravnost je vrednota V podjetjih imajo po besedah gospoda Jurkoviča zelo dobre odnose, ki so posledica urejenega in umirjenega komuniciranja, zaradi katerega je pretok informacij dober, kar prispeva k učinkovitosti dela. Razlike med moškimi in ženskami so tudi v poslovnem svetu bistveno manjše, kot smo jih še vedno vajeni pri nas, prav tako pa niso problem niti starostne razlike, saj se različne generacije med seboj spoštujejo in sodelujejo. Veliko dajo na izobraževanje uslužbencev, predvsem pa na njihovo druženje, saj z organiziranimi skupnimi aktivnostmi oziroma t. i. »team buildingi« uspešno razbijajo hierarhijo. Tudi ko sprejmejo poslovnega partnerja, bo deležen pozornosti celotnega kolektiva in lepe dobrodošlice. Tako na sestankih kot neuradnih srečanjih ni nikoli samo en predstavnik podjetja, ampak bo priložnost za druženje izkoristilo še vsaj pet ljudi, kljub temu pa se vam lahko zgodi, da vas bo na letališču pričakal sam direktor, ki mu ne bo odveč prevzeti še vloge turističnega vodnika. Pri izbiri poslovnih daril niso skromni, saj je v navadi, da podarjajo kakovostne izdelke velike vrednosti, pri katerih je že na prvi pogled razvidna njihova uporabnost, in ne zgolj okrasna vloga.

Med klasičnimi nacionalnimi izdelki so na primer raznovrstni izdelki iz volne merino ali dragih kamnov, zlasti žada. Dobljeno darilo, ki naj bo enakovredno njihovemu, bodo vedno sprejeli s pozornostjo in ga postavili na viden prostor v pisarni, da ga bodo ob prihodnjem srečanju pokazali ali pa vsaj povedali, kako so ga uporabili. Še nekaj napotkov Tudi če se na Novo Zelandijo odpravljate poslovno, je bolj priporočljivo, da si za potovanje priskrbite turistični vizum namesto poslovnega; za do tri mesece si ga lahko uredite na meji ali konzulatu v Ljubljani. Kljub temu, da so načeloma zelo odprti za sprejemanje tujcev, imajo točno razdelano predstavo o tem, koga potrebujejo in želijo, tako da že pri izpolnjevanju vizuma (poslovnega) zahtevajo vrsto podatkov.

Pri naročanju hrane imejte v mislih značilnost novozelandske kuhinje, ki je, da vse jedi, tudi meso in ribe, močno sladkajo, česar v Evropi nismo navajeni. Drugače pa boste tam našli predvsem veliko azijskih restavracij, ki zaradi dostopnosti svežih sestavin slovijo kot dobra izbira. þ

Sara Jager je študentka etnologije in kulturne antropologije.

37

INSAJDER

ČASTNO RAZSODIŠČE SPREJELO PRVE RAZSODBE Častno razsodišče Združenja Manager ne ugotavlja zakonitosti ravnanja svojih članov, presoja pa skladnost njihovega ravnanja s sprejetim Kodeksom etike.

Vloga in delovanje častnega razsodišča Člani častnega razsodišča, Violeta Bulc, Vera Mihatovič, Jurij Giacomelli, Tomaž Orešič in njegov predsednik Vojko Čok, so se prvič sestali 20. oktobra 2010, saj so ocene, ugotovitve in sodbe o nekaterih ravnanjih članov združenja začele škodovati ugledu Združenja Manager, njegovih članov in managerskega poklica nasploh.

Zaradi pomanjkanja prakse v delovanju častnega razsodišča je bilo več sej namenjenih konkretnejši opredelitvi načina in vsebine dela, da bi lahko zagotovili dovolj operativno delo, ki bi bilo hkrati neodvisno od trenutnih ocen in ugotovitev okolja. Te namreč ne morejo biti po avtomatizmu predmet za obravnavo ali osnova za delo častnega razsodišča. To ne presoja ravnanja članov Združenja Manager z vidika poslovnih rezultatov, ki jih dosegajo družbe, ki jih vodijo. Prav tako ne ugotavlja zakonitosti ravnanja svojih članov. To spada v pristojnost drugih institucij. Vendar odločitve teh institucij povratno vplivajo na presojo častnega razsodišča.

Sklepi častnega razsodišča Častno razsodišče je na razgovor povabilo pet članov združenja. Na vabilo sta se odzvala dva, Hilda Tovšak in Bine Kordež, s katerima je bil razgovor tudi opravljen. Boško Šrot je vabilo zavrnil in hkrati podal

ODPRT DIALOG ZA PRAVE ODLOČITVE

Foto: osebni arhiv

Za trajnostni razvoj družbe moramo ponovno najti pot do iskrenosti, spoštovanja, zaupanja in osebne odgovornosti. Častno razsodišče se trudi vzpostaviti mehanizme, ki bodo profesionalno in odgovorno omogočili združenju presojo ravnanja managerjev in članom samim na poti iskanja pravih odločitev. Le želim si lahko, da bomo v prihodnje uspešnejši v odprtem dialogu, ki bo omogočal presoje o ravnanju managerjev, še preden bi lahko povzročilo gospodarsko in družbeno škodo. þ

Violeta Bulc, direktorica Vibacoma in koordinatorka InCo, gibanja za inovativni preboj Slovenije

38

izstopno izjavo iz Združenja Manager. Za dva člana organiziranje razgovorov še poteka, čeprav je eden od njiju že podal izstopno izjavo.

Po opravljenih razgovorih je častno razsodišče sprejelo sklep, da se zaradi ravnanja, ki je v nasprotju z določili Kodeksa etike, Hildo Tovšak izključi iz Združenja Manager, Binetu Kordežu pa izreče opomin, pri čemer si je pridržalo pravico, da lahko ravnanje Bineta Kordeža ponovno obravnava po končanih pravnih postopkih. Častno razsodišče je v odsotnosti Boška Šrota presodilo, da je s svojim ravnanjem kršil Kodeks etike Združenje Manager v takem obsegu in načinu, da ne izpolnjuje več pogojev za članstvo v združenju, in bi bil, če ne bi že sam izstopil, po presoji častnega razsodišča iz združenja izključen.

Priporočila častnega razsodišča Pri svojem delu je častno razsodišče prišlo do nekaterih spoznanj širšega značaja, ki morda celo presegajo njegove pristojnosti, vendar jih zaradi aktualnosti in akutnosti naslavlja na člane Združenja Manager v obliki priporočil: • Krepiti je treba spoznanje, da je temeljna naloga managerjev vzdrževanje in razvoj poslanstva družbe, ki jo vodijo, kamor nedvoumno spada tudi ustvarjanje dodane vrednosti.

NESKLADJA MORAMO PRAVOČASNO OBRAVNAVATI Zavedati se moramo, da se vloga managerjev s časom ne spreminja. Gospodarno morajo voditi svoje družbe v korist lastnikov in pri tem optimizirati delovanje v dobro vseh deležnikov. Samo tako se lahko povečuje blaginja celotne družbe. Če to razumemo, postane jasno, kako pomembno je, da managerji ravnajo etično, ob tem pa je treba imeti varovalko v družbi, ki nemudoma zazna kršitve, se do njih opredeli in ukrepa.

Delovanje častnega razsodišča je odgovor na to potrebo, njegova vloga pa vse prej kot lahka, saj gre za neposredno izrekanje o ravnanju posameznikov. Vendar je to edina pot, če želimo ohraniti pravilno vlogo managerskega poklica in managerske stroke, saj lahko le tako opozarjamo na neskladja in vgrajujemo te izkušnje v konsistentnejšo etično držo vseh generacij managerjev danes in v prihodnosti. þ

Foto: osebni arhiv

Č

astno razsodišče je samostojen organ znotraj Združenja Manager, ki poroča in odgovarja občnemu zboru. Tako je predsednik častnega razsodišča Vojko Čok sredi marca podal spodnje poročilo.

Jurij Giacomelli, predsednik uprave, Delo

Povzeto po poročilu častnega razsodišča na občnem zboru, 16. marca 2011.

SAMO DOBRO DELO PRINAŠA UGLED STROKE

Foto: osebni arhiv

V času, ko se družbeno okolje tako močno spreminja in ko je človeštvo vse bolj povezano in s tem soodvisno, postaja delo managerja vse zahtevnejše in celovitejše. »Ukazovanje« in operativna dejavnost se umikata koordiniranju in povezovanju. Četudi je za upravljanje virov na razpolago vse več informacij in orodja, se obenem povečuje število neznank oziroma spremenljivk, ki jih mora manager upoštevati pri sprejemanju odločitev. Pri tem so pričakovanja okolja do managerjev vse večja, njihova družbena odgovornost pa predmet vse pozornejše presoje.

Nesporno velja, da lahko k ugledu tega poklica največ prispevajo managerji sami, in sicer z dobrim delom. Tega ni mogoče nadomestiti z ničemer. Častno razsodišče s svojo presojo nedvoumno sporoča članom Združenja Manager in najširši javnosti, da je upoštevanje etičnih načel najvišja vrednota Združenja Manager.

Hkrati pa ima taka presoja za člane močno preventivno vsebino. þ

Vojko Čok, predsednik nadzornega sveta, Banka Koper

MOČ POŠTENJA V NAJŠIRŠEM POMENU BESEDE

Foto: osebni arhiv

Od managerja se danes pričakuje, da je vsestranski strokovnjak, ki mora izpolniti pričakovanja in cilje vseh deležnikov, od kupcev, sodelavcev, lastnikov do javnosti, družbe ... in ne nazadnje tudi sebe. Pri tem je ključnega pomena obvladovanje odnosov. Managerje se zato vse bolj presoja z novim metrom: ne po tem, kako pametni so, ne po znanju in strokovnosti ali usposobljenosti, ampak po tem, kako obvladujejo sebe in uspešno vodijo druge za doseganje uspehov.

Menim, da bi morali med merila za nagrajevanje managerjev in vodilnih vključiti tudi upoštevanje kodeksa etičnih načel. Enako bi moralo veljati pri izrekanju priznanj: pri tem bi moral sodelovati vsaj en član častnega razsodišča ali pa naj bi se do vsakega takšnega predloga prej opredelili na častnem razsodišču.

Gre za vrsto načel in etičnih norm, ki so med seboj prepleteni, zato gre pravzaprav za moč poštenja v najširšem pomenu besede.

Zato je pomembno, da častno razsodišče Združenja Manager na objektivnih dejstvih in na podlagi meril javno opozarja na »častna« in »nečastna« dejanja, za kar je poklicano že po svojem nazivu. þ

Vera Mihatovič, pomočnica generalnega direktorja za korporativne finance, ACH

SPOROČILO ČASTNEGA RAZSODIŠČA JE JASNO Združenje Manager je v zadnjem letu verjetno v najzahtevnejšem obdobju v 21-letni zgodovini delovanja. Kriza je resno vplivala na poslovne rezultate slovenskih podjetij, izkristalizirali so se izvirni problemi slovenske (ne)konkurenčnosti, vse skupaj pa je v javnosti pospremljeno s splošnim oziroma posplošenim neodobravanjem managerskega poklica kot takšnega. Etično sporne prakse posameznic in posameznikov polagajo na vse skupaj samo še dodatno breme. Častno razsodišče se je tako znašlo pred odgovorno nalogo in velikim izzivom, saj se je prvič lotilo postopkov proti članom združenja. Naloga je bila vse prej kot enostavna, saj je zahtevala zelo poglobljen pristop, kritično distanco do pričakovanj medijev oziroma javnosti, distanco do obravnave poslovnih rezultatov ter prav tako strogo formalno držo, ko gre za dejavne sodne procese proti obravnavanim posameznikom.

Sodišče je prve tri postopke pripeljalo do konca in ne glede na zelo različne odzive tako na upravnem odboru združenja kot v medijih je pomembno, da častno razsodišče stoji za svojimi stališči. Še pomembneje pa je, da smo se dokopali do prve prakse delovanja tega pomembnega organa ter da smo dali slovenskim managerjem in širši javnosti jasno sporočilo, kako pomembno je dosledno upoštevanje načel etičnega kodeksa. þ

Foto: osebni arhiv

Managerski odkup je zakonit in sprejemljiv način lastninjenja, če ne ogroža izvajanja poslanstva, razvoja ali celo obstoja podjetja.

• Častno razsodišče poleg odgovornosti managerjev še posebej izpostavlja odgovornost nadzornih svetov oziroma upravnih odborov pa tudi institucionalnih regulatorjev. Civilna družba, ki ji pripada tudi Združenje Manager, ne more nadomestiti dela pravnih in za to usposobljenih institucij.

• Funkcija managerja je neločljivo povezana z njegovo širšo družbeno odgovornostjo, ki je sorazmerna s pomembnostjo posamezne družbe. Ustrezno komuniciranje z javnostmi sodi med ravnanja managerjev, ki pomembno vplivajo na njihovo preglednost, prepoznavnost in ugled, s tem pa posledično tudi na ugled managerskega poklica. Pridobivanje in korektno uporabljanje tega znanja in veščin sodi med pomembne dolžnosti managerjev.

• Zaradi vse večje dinamike razvoja poslovnega in družbenega okolja sta obveza in odgovorno ravnanje managerja, da se usposablja za kakovostno opravljanje svojega poklica in tako pridobljeno znanje po svojih najboljših močeh vnaša v svoje delo.

• Zaradi močne vpetosti Slovenije v mednarodni gospodarski prostor je managersko delo še posebno pomembno za ugled Slovenije v tem prostoru. Neustrezno ravnanje posameznikov zmanjšuje splošni ugled vseh managerjev in Slovenije kot celote in se mu morajo managerji izogibati.

Te vsebine so zajete tudi v Kodeksu etike Združenja Manager.

Njihovo upoštevanje je trajna naloga članov združenja, z njihovim izvajanjem pa se vzdržujeta in krepita ugled in vpliv Združenja Manager, njenih članov in managerskega dela nasploh. þ

Tomaž Orešič, direktor za zahodno in srednjo Evropo, EFT Group

39

INSAJDER

OBČNI ZBOR POTRDIL NOVOSTI Člani Združenja Manager so na občnem zboru potrdili novega predsednika, sprejeli poročilo in program dela za prihodnje obdobje, se seznanili z odločitvami častnega razsodišča Združenja Manager in podelili priznanje Managerkam prijazno podjetje. | foto: Mediaspeed

P

oleg bogatega dnevnega reda se je marčevski občni zbor odlikoval tudi z visoko udeležbo članov Združenja Manager. Dobro razpoloženje se je čutilo že ob prihodu.

Goran Brankovič, Tomaž Orešič in Zdravko Počivalšek.

Mojca Kert Kos, Sonja Šmuc in Vojko Alenka Žnidaršič Kranjc in Tjaša Čok.

Kolenc Filipčič.

Vesna Marđonović, Marko Femc (zadaj) in Urška B. Sever.

P

rogram občnega zbora se je začel s podelitvijo priznanja Managerkam prijazno podjetje. Predsednica sekcije managerk Sonja Gole je nagrado, ki jo simbolizira bronasti konjiček, podelila direktorici družbe Petrol Energetika Mojci Kert Kos z ekipo.

P

etrol Energetika je v zadnjih treh letih pomembno rasla: prihodki so se v povprečju povečali za 24 odstotkov, čisti dobiček pa za 14. Lansko leto so sklenili s skoraj 73 milijoni evrov prihodkov in z dobrima dvema milijonoma evrov čistega dobička. Dodana vrednost na zaposlenega, ki v letu 2010 znaša nekoliko nad 64.000 evrov, se je v zadnjih letih povečevala s povprečno 9-odstotno stopnjo rasti. Posebnost Petrola Energetike je, da je kljub le 16-odstotnemu deležu žensk med vsemi zaposlenimi v vodstvu podjetja 40-odstotkov managerk.

P

odelitev je obogatil ženski nonet Vitro, ki v zborovskem petju ustvarja že 37 let. Z izbranim petjem so nas popeljale v bogat svet slovenskih ljudskih pesmi.

40

S

rečanje se je nadaljevalo s predstavitvijo poročila o delu, ki ga je podala izvršna direktorica Sonja Šmuc. Program dela za tekoče leto je predstavil mag. Dejan Turk in izpostavil štiri prioritete dela združenja. Med njimi sta poleg povezovanja in razvoja stroke tudi prizadevanje za uveljavljanje Kodeksa etike Združenja Manager in sodelovanje z državo pri preoblikovanju zakonodaje za konkurenčnejše gospodarsko okolje.

Č

lani so na dogodku soglasno sklenili, da predsedovanje Združenja Manager do pomladi 2012, ko se zaključi mandat izvoljenim organom, prevzame mag. Dejan Turk, dosedanji podpredsednik združenja.

V

nagovoru kolegom managerjem je mag. Turk med drugim poudaril: »Že po svoji naravi sem človek akcije, in ne velikih besed, zato si bom v letu dni, kolikor nas loči do rednih volitev predsednika, prizadeval za konkretne predloge in tudi konkretne aktivnosti. Združenje je že pokazalo resnost pri tematiki insolvenčne zakonodaje, zavzemamo se za sprejetje socialne kapice, aktivni želimo biti pri delovnopravni zakonodaji. Vse to zato, ker konkurenčnost slovenskega gospodarstva še naprej pada, predvsem zaradi visokih stroškov delovne sile in zakonodaje, ki je sem ter tja celo škodljiva.« Prva mu je čestitala Sonja Klopčič, ki je vodila delovno predsedstvo občnega zbora.

S

ledilo je poročilo častnega razsodišča Združenja Manager, ki ga je predstavil Vojko Čok, predsednik častnega razsodišča. Poudaril je, da je razsodišče pri svojem delu upoštevalo s Poslovnikom Združenja Manager predpisani postopek in presojalo z vidika spoštovanja Kodeksa etike Združenja Manager.

V

ečer se je nadaljeval tudi po koncu uradnega dela občnega zbora. Člani združenja so našli številne skupne teme in srečanje se je zaključilo v prijetnem vzdušju.

Tomaž Berločnik in Mojca Kert Kos.

BoštjanLožar in Nevenka Črešnar Pergar.

Jurij Giacomelli, Ines Markovčič in Denis Tavčar.

Bojan Brank, Daniela Bervar in Jasna Suhadolc.

41

INSAJDER

JANUARSKO SREČANJE 2011 V DUHU SPREMEMB Tretje leto zapored smo dali zagon novemu letu z druženjem v hotelu Mons. | Petra Svetina, foto arhiv Združenje Manager

Č

lanom združenja so se pridružili predstavnika vlade, ministrica za gospodarstvo mag. Darja Radić, minister za šolstvo in šport dr.

Igor Lukšič in drugi ugledni gostje.

Z

ačeli smo v duhu sprememb. Na 8. seji upravnega odbora, ki je potekala v sosednji dvorani tri ure pred uradnim začetkom Januarskega srečanja, je predsednik združenja Aleksander Svetelšek podal svoj odstop.

43

INSAJDER

V

odenje je s soglasjem drugih članov upravnega odbora prevzel podpredsednik mag. Dejan Turk in pozdravil več kot 350 zbranih članic in članov Združenja Manager. V svojem nagovoru je poudaril, da si managerji želijo prispevati k spremembi insolvenčne zakonodaje za zaščito upnikov, da se zavzemajo za socialno kapico, v okviru delovnopravne zakonodaje pa spodbujajo varno prožnost. Izpostavil je tudi vprašanje etike v managementu in vse pogostejše anomalije, ki smo jih deležni v slovenskem prostoru in s katerimi se preudarno ukvarja tudi častno razsodišče Združenja Manager.

V

imenu vlade je zbrane nagovorila ministrica za gospodarstvo Darja Radić in poudarila skladnost pričakovanj managementa z zastavljenimi prioritetami vlade in naštela ključne horizontalne ukrepe v okviru politike konkurenčnosti na področju davčne zakonodaje in uvedbo socialne kapice kot spodbujanje dodane vrednosti v podjetjih. Med ukrepi je naštela tudi odpravo administrativnih ovir, in sicer odpravljanje nepotrebnih predpisov. Managerje je povabila k oblikovanju spodbud pri podpori najbolj propulzivnim panogam in podpori obetajočim projektom in njihovi internacionalizaciji kot ključnima projektoma ministrstva za gospodarstvo.

S

kozi dogodek Januarskega srečanja nas je popeljala Mojca Mavec. Večer so obogatile glasbene točke varovancev Ustanove Gallus. V svet kitarske improvizacije nas je popeljal Uroš Rakovec.

P

rva srečneža večera je razglasila predsednica sekcije mladih managerjev Tjaša Kolenc Filipčič. Štipendiji iz sklada za štipendiranje sta v letu 2010 prejela Shar Kurtishi, diplomant IEDC Bled, in Dafne Dimitrova, podiplomska študentka na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Shar je s svojim znanjem z različnih področij prispeval pomemben del pri svetovanju ter gradnji in modernizaciji delovnih procesov v številnih večjih državnih institucijah in vidnih gospodarskih družbah na Kosovu. Dafne pa je s svojo širino, energičnostjo ter sposobnostmi, zlasti v trženju, komisijo prepričala, da je vodja prihodnosti.

44

Č

akali smo na slavnostno podelitev priznanja za življenjsko delo na področju managementa. Sonja Gole, predsednica komisije za izbor, je na oder povabila Nika Kača, dolgoletnega predsednika uprave Banke Celje, ki ji je v letih svojega delovanja utrdil dobro mednarodno bonitetno oceno. Iz regionalne banke je pod njegovo taktirko postala vseslovenska banka z visoko produktivnostjo, kapitalskim donosom in nadpovprečno bilančno vsoto na zaposlenega.

V

sproščenem kratkem pogovoru nam je letošnji prejemnik priznanja za življenjsko delo razkril tudi nekaj izkušenj, ki so ga kalile na managerski poti tudi tako, zaradi katere je osivel v pol leta. Intervju z Nikom Kačem lahko preberete na strani 14.

D

ogodek se je končal z živahnim pogovorom managerjev o aktualnih dogodkih, ob pogostitvi v preddverju hotela Mons. Do svidenja ob letu osorej.

45

INSAJDER

SKLAD ZA ŠTIPENDIRANJE KREPI MEDNARODNO POVEZOVANJE Na Januarskem srečanju podeljeni štipendiji že četrti generaciji štipendistov. | Diana Jecič

K

o so pred leti člani sekcije mladih managerjev razmišljali, kako ustvariti dodatne možnosti za povezovanje slovenskih in tujih gospodarstev, ob tem pa se tudi družbenoodgovorno udejstvovati, je bil odgovor ustanovitev sklada za štipendiranje. Sicer je obstajal že prej, vendar je imel drugačen namen: komisija je izbirala najboljša diplomska dela s področja managementa. Poslanstvo zdajšnjega sklada za štipendiranje, ki deluje pri sekciji mladih managerjev, je najti vrhunske posameznike iz tujih držav, ki so na podiplomskem študiju MBA v Sloveniji, in jih seznaniti s slovenskimi podjetji in zainteresiranimi člani Združenja Manager. Večina mladih, ki jih komisija identificira kot potencialne bodoče voditelje, se želi po študiju vrniti v matično domovino in nadaljevati povezovanje s Slovenijo, bodisi z ustvarjanjem poslovnih stikov bodisi si želijo prevzeti vodilni delovni položaj v podružnicah slovenskih podjetij v tujini. Dosedanjim osmim štipendistom teh ambicij ne manjka.

Sekcija mladih prek sklada sodeluje z IEDC Bled in Ekonomsko fakulteto Univerze v Ljubljani, saj ima z njima sklenjene sporazume o sodelovanju. Ti dve poslovni šoli naredita že prvi predizbor primernih kandidatov, komisija pa jih v ožji izbor uvrsti nekaj in jih povabi na osebni razgovor.

Komisijo, ki izbira prejemnike štipendij sklada za štipendiranje, sestavljajo: mag. Jurij Giacomelli, Delo, predsednik, dr. Maja Fesel Kamenik, HRM, Diana Jecič, Združenje Manager, mag. Andrej Kohont, Fakulteta za družbene vede, in Tjaša Kolenc Filipčič, Zavarovalnica Triglav.

izbranega štipendista kot predsednika uprave hčerinskega podjetja na Kosovu. To funkcijo Dardan Sejdiu, diplomant IEDC Bled, uspešno opravlja še danes. Makedonec Nikola Tanasoski, ki je študiral na podiplomskem študiju EF, je že več let uspešen mlad podjetnik. Že v najstniških letih je pomagal v družinskem hotelu na Ohridu, kjer se je seznanil s Slovenci in navdušili so ga za Slovenijo, tako da se je odločil svoje znanje – prej je študiral na University of Sheffield v Solunu – razširiti še z odličnim študijem managementa v Sloveniji. Kar je pri Nikoli navdušujoče in vredno posnemanja, je, da je skladu, ki ga je pred leti podprl, že vrnil dobre namene.

Dražbi Plesa Združenja Manager je namreč leto po tem, ko je prejel štipendijo, podaril enotedensko bivanje na Ohridu. S tem je

Fotografije: arhiv Združenja Manager

Takojšnji uspeh sklada Sklad je že prvo leto svojega obstoja doživel pomemben uspeh.

Podjetje, ki ga je podprlo, je le nekaj tednov kasneje že zaposlilo

KDO SO ČLANI KOMISIJE

Dardan Sejdiu in Nikola Tanasoski, štipendista prve generacije.

46

Ljupčo Prošev in Lejla Ibrahimpašić, štipendista druge generacije.

AMBASADORJI

Dobrodelnost kot podpora ustvarjanju boljšega gospodarskega, družbenega in kulturnega okolja. Že šesti po vrsti se bo Ples Združenja Manager letos zgodil nekoliko prej kot običajno, in sicer prvo aprilsko soboto. V preteklih petih letih je Majski ples podprlo 45 pokroviteljev, na parketu Unionske dvorane se je zavrtelo več 230 plesalcev letno, svojo pomoč pri organizaciji nam je ponudilo prek 60 posameznikov in na odru je nastopilo več kot 20 glasbenih ustvarjalcev. In najpomembneje: zbranih je bilo več kot 50.000 evrov dobrodelnih sredstev, ki smo jih v celoti namenili mladim managerskim upom, ki jih podpira sklad za štipendiranje, in glasbenim talentom, varovancem Ustanove Gallus. Slogan »Zaplešimo, ker želimo dobro« nas spremlja tudi letos.

Sklad za štipendiranje je za sekcijo mladih managerjev ena od naših najpomembnejših aktivnosti. Verjamemo v poslanstvo sklada, s katerim vsako leto ne le podelimo dve štipendiji vrhunskima posameznikoma, ampak gradimo most med slovenskim gospodarstvom in gospodarstvi držav, iz katerih prihajajo štipendisti. Veseli me, da smo letos razširili delovanje na vse države, in ni več fokus samo na JV Evropi, da smo začeli sodelovati s tretjo poslovno šolo ter oblikovali alumni klub štipendistov. Kot del komisije sem imela priložnost spoznati vse finaliste osebno in navdihujoče se je pogovarjati z njimi o njihovem razmišljanju, dosežkih in ambicijah. Mi jim pravimo ambasadorji našega združenja, gospodarstva in države.

Foto: osebni arhiv

PLES ZDRUŽENJA MANAGER

prispeval v sklad za nove generacije štipendistov, saj je bil dražbeni predmet uspešno prodan.

Zgodba, ki je prav tako ne gre spregledati, je povezana s prejemnikom štipendije tretje generacije, Bošnjakom Mahdijem Mekićem, ki opravlja funkcijo marketinškega direktorja v večjem podjetju v Avstriji. Članu Združenja Manager je namreč lani pomagal pri pridobitvi pomembnega posla v tujini.

Tudi letos sta bili štipendiji iz sklada za štipendiranje podeljeni na Januarskem srečanju, prejela pa sta ju diplomant IEDC Bled Shar Kurtishi s Kosova in Dafne Dimitrova, podiplomska študentka mednarodnega študija MBA Ekonomske fakultete v Ljubljani, ki prihaja iz Makedonije. Shar Kurtishi je trenutno na Kosovu, tudi v prihodnje pa želi ohraniti vez s Slovenijo in sodelovati s predstavništvom kakega slovenskega podjetja na Kosovu. Dafne Dimitrova končuje podiplomski študij, njo pa je Slovenija tako navdušila, da želi kariero nadaljevati pri nas, po možnosti v marketinškem oddelku slovenskega podjetja. Oba letošnja štipendista se bosta kot gosta udeležila Plesa Združenja Manager, kjer se zbirajo dobrodelna sredstva za sklad.

Po besedah predsednika komisije sklada za štipendiranje Jurija Giacomellija je namen podelitve štipendij graditi mostove med gospodarstvi in ljudmi ter tako pridobiti ambasadorje oz. prijatelje slovenskega gospodarstva. Zato se bo letos IEDC poslovni šoli Bled in podiplomskemu mednarodnemu študiju pridružila še Ekonomsko-poslovna fakulteta iz Maribora, ki se ponaša z veliko doktorskimi študenti na mednarodnem študiju, kar bo še bolj obogatilo nabor potencialnih kandidatov za štipendije. Poleg tega bodo vsi dosedanji prejemniki štipendije dobili svoj alumni, kjer se bodo lahko še dodatno povezovali in bili obveščeni o aktivnostih Združenja Manager. Tisti, ki se s prejemniki štipendij želijo povezati, najdejo njihove podatke na članskih straneh Združenja Manager.

Sklad za štipendiranje ima tako pomembno mednarodno poslanstvo, saj izbere in nagradi tiste, o katerih bomo v prihodnosti zanesljivo še slišali. þ

Mila Markovska in Mahdi Mekić, štipendista tretje generacije.

Dafne Dimitrova in Shar Kurtishi, štipendista četrte generacije.

Tjaša Kolenc Filipčič, predsednica sekcije mladih

47

INSAJDER

AKTUALNI PROJEKTI IN ETIKA

ZALJUBLJEN V MOTORJE

Prenova meril za mladega managerja je že pod streho. | Diana Jecič

Christof Johannes Droste je novi predsednik sekcije tujih managerjev. | Petra Svetina

S

ekcija mladih managerjev, ki ji predseduje Tjaša Kolenc Filipčič, je leto začela dejavno. Člani upravnega odbora so se sestali že nekaj dni po novem letu. Beseda je tekla o aktualnih projektih, največ pa o etiki in s tem povezanim ugledom managementa. Razprava je prinesla nekaj sklepov o dejavnostih na tem področju: marca je bila organizirana okrogla miza o etičnih dilemah v vodenju, ki jo je moderiral dr. Marko Jaklič, na njej pa so sodelovali še Toni Balažič, Žito, Violeta Bulc, Vibacom, Peter Frankl, Finance, dr. Anton Jamnik, pomožni ljubljanski škof, in Goran Klemenčič, predsednik Komisije za preprečevanje korupcije. Pred tem so člani upravnega odbora sprejeli sklep, da se ustanovi delovna skupina za področje etike, ki bo pripravila časovnico in pregled aktivnosti za spodbujanje etičnega vedenja. Delovna skupina znotraj sekcije mladih je prenovila tudi merila za priznanje Mladi manager in jih oplemenitila z večjim poudarkom na t. i. mehkih kazalnikih ter vključila delovanje kandidata, skladno s kodeksom etike Združenja Manager. Glavna novost pri priznanju je udeležba vseh članov Združenja Manager pri glasovanju o treh finalistih. Poleg etike pa mladi niso pozabili niti na to, da delamo v mednarodnem okolju, zato je bil ravno na pobudo sekcije mladih organiziran posvet o gospodarski diplomaciji, ki se ga je poleg članov združenja udeležilo še osem častnih konzulov. Minister za zunanje zadeve dr. Samuel Žbogar si je za posvetovanje rezerviral vse popoldne, ker je želel prisluhniti managerjem, in je tudi aktivno sodeloval na okrogli mizi, ki je sledila panelu. þ

ZDRUZENJE MANAGER

S

ekcija tujih managerjev je bila ustanovljena 28. februarja 2008. Po treh letih je Klaus Schuster njeno vodenje predal nemškemu kolegu Christofu Johannesu Drosteju, generalnemu direktorju Helle Saturnus Slovenija, ki je v Slovenijo prišel leta 2003.

Prej je bil 24 let zaposlen v podjetju Hella KGa Hueck&Co v Lippstadtu v Nemčiji, kjer se je na vodilnih delovnih položajih 12 let ukvarjal s strateškim načrtovanjem in ustvarjanjem poslovne mreže nadomestnih delov in v okviru koncerna usklajeval poslovanje Hellinih tovarn za nadomestne dele ter organiziral nove izdelčne linije. Leta 1999 je postal direktor tovarne sestavnih delov v vodilni tovarni Helle v Nemčiji.

V Sloveniji je bil najprej tehnični direktor, z letom 2008 pa je prevzel funkcijo generalnega direktorja Helle Saturnus Slovenija.

Med njegovim vodenjem je družba Hella Saturnus Slovenija, dobila kar lepo število priznanj.

Poleg predsedovanja sekciji tujih managerjev pri Združenju Manager pa gospod Droste opravlja še številne funkcije, in sicer je član upravnega odbora v Nemško-slovenski gospodarski zbornici, član upravnega odbora Kluba slovenskih proizvajalcev delov za motorna vozila, član Slovenskega avtomobilskega grozda (ACS) in član sveta Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani (FELU).

Prosti čas najraje preživlja v krogu družine in prijateljev, s katerimi se pogosto odpravijo na izlete po Sloveniji in spoznavajo lokalno kulinariko. Z ženo si delita posebno strast do vožnje z motorji.

Predvsem v toplejših mesecih se rada kam zapeljeta. þ

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

SEKCIJA MANAGERK

Foto: Diana Jecič

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

MANAGERS’ ASSOCIATION OF SLOVENIA

SEKCIJA MANAGERK SECTION OF FOREIGN MANAGERS SECTION OF FOREIGN MANAGERS

Člani sekcije mladih managerjev se zavedajo svoje vloge pri ustvarjanju okolja, ki bo omogočilo etično poslovanje.

48

MANAGERS’ ASSOCIATION OF SLOVENIA

Foto: arhiv Združenje Manager

SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV SECTION OF FOREIGN MANAGERS SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV SECTION OF FOREIGN MANAGERS

Na Združenju Manager smo novega vodjo sekcije tujih managerjev v zadnjih treh letih spoznali kot pozitivnega in vedno nasmejanega managerja.

PONEKOD SO KVOTE ŽE PRESEGLI

OPAŽENI USPEŠKI

Postopno do uravnotežene ravni med spoloma tudi v poslovnih vrhovih. | Sonja Šmuc

S

V težkih obdobjih z uspehi dokazujemo, da sprejemamo izzive in se z njimi spoprijemamo. Zato čestitke vsem uspešnim! | Lorina Smolnikar

N

ekcija managerk se je razveselila rekordnega interesa in priekaterim niti težje gospodarske razmere ne predstavljajo jav, ki so spremljale letošnji izbor Managerkam prijaznega ovir. Njihovi dosežki so še toliko bolj posebni in vredni podjetja. Komisija, ki jo vodi predsednica sekcije Sonja pohvale, saj so dokazali, da se znajo spoprijeti z vedno Gole, članice pa so še Pia Barborič Jurjaševič, Violeta Bulc, dr. Ale- znova prihajajočimi izzivi in svoje delo uspešno opravljati tudi v ksandra Kanjuo Mrčela, Medeja Lončar, Romana Pajenk in Sonja viharnih kriznih časih. Šmuc, je med številnimi kakovostnimi prijavami presodila, da je podjetje, ki je zgled za enakopravne možnosti napredovanja, letos Slovenska znanstvena fundacija je podelila priznanje prometej Petrol Energetika. V koroški Petrol Energetiki je med 140 zapo- znanosti za odličnost v komuniciranju mag. Violeti Bulc, direktoslenimi samo 16 odstotkov žensk, toda v 15-članskem vodstvu je rici Vibacoma in koordinatorki InCo gibanja za inovativni preboj managerk kar šest oziroma 40 odstotkov. Že tretji mandat jo uspe- Slovenije. šno vodi energična Mojca Kert Kos, saj raste tako po prometu in dobičku kot dodani vrednosti.

Direktorici družbe Petrol Energetika Mojci Kert Kos in sodelavPetrol Energetika je podjetje, ki se mu ni treba ukvarjati z vpra- kam je Združenje Manager na občnem zboru 2011 podelilo priznašanjem ženskih kvot v gospodarstvu, saj dosegajo celo skandinavsko nje managerkam prijazno podjetje 2011. raven. Je pa to tema, ki postaja čedalje bolj aktualna. Še preden je evropska komisarka Viviane Reding marca napovedala, da bo EU V projektu Zlata nit so bila podeljena priznanja za najboljše zaposprejela zakonodajo, ki bo zahtevala 30-odstotni delež managerk slovalce leta 2010. V kategoriji velikih podjetij ga je prevzel mag. na vodilnih položajih v gospodarskih družbah, če tega podjetja ne Dejan Turk, predsednik uprave Si.mobila, v kategoriji malih podbodo dosegla sama, je sekcija managerk načela to vprašanje v Slove- jetij pa je bilo priznanje podeljeno direktorici Jerneji Kamnikar iz niji. Namen je jasen: več ženskam je treba omogočiti razvoj poklic- podjetja Vivo catering. nih karier, saj je za podjetja koristneje, da lahko zajemajo izSECTION OF FOREIGN MANAGERS SEKCIJA veliko MLADIH MANAGERJEV polnega, in ne prepolovljenega bazena kadrov in talentov. Idealno Gospodarska zbornica Slovenije (GZS) je v Cankarjevem domu bi bilo, da bi uravnoteženo raven med spoloma dosegli postopno in že 43. podelila eno izmed najprestižnejših priznanj v Sloveniji, brez zakonskega uvajanja kvot, saj imajo te tudi negativne vidike. nagrado za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. Prejela sta Sekcija managerk se bo tega lotila tako, da bo pripravila kodeks, jo Izidor Krivec, direktor Celjskih mesnin, in Boštjan Gaberc, ki bo predlagal rešitve za to področje. Delovno skupino bo vodila direktor družbe Mikrografija.

Medeja Lončar, direktorica Siemensa Slovenija. þ Upravni odbor Združenja Manager je na Januarskem srečanju MANAGERS’ podelil priznanje za življenjsko delo na področju managementa ASSOCIATION Niku Kaču,OFdolgoletnemu SLOVENIA predsedniku uprave Banke Celje. þ

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

SEKCIJA MANAGERK

SECTION OF FOREIGN MANAGERS

Foto: Mediaspeed

NAPOTITEV MANAGERJEV NA DELO V TUJINO

Nasmejane članice vodstvene ekipe Petrol Energetika, prejemnice priznanja Managerkam prijazno podjetje. naslovnica manager8.indd 1

Napotitev managerjev in strokovnjakov na delo v tujino

Priročnik, ki sta ga izdala Združenje Manager in Združenje delodajalcev Slovenije, je v elektronski obliki dostopen na spletnih članskih straneh združenja.

Tiskani izvod lahko naročite na info@zdruzenje-manager.si.

http://clanske.zdruzenje-manager.si 3.6.10 14:25

49

DOMAČE BRANJE

ZAUPANJE IN SPOŠTOVANJE dr. Ichac Adizes

V iskanju vrhunca BB Svetovanje, 2011

Č

50

V PODJETJU MORAJO BITI USTVARJALNI VSI Andrej Pompe Ustvarjalnost in inovativnost Nujnost sodobnega podjetništva | Gea College, 2011

S

e bi bil mentor mlademu in neizkušenemu managerju in bi mu moral v branje priporočiti eno samo knjigo, bi se zagotovo odločil za katero od del Ichaka Adizesa. S svojo bogato prakso in poglobljenim razumevanjem podjetniškega utripa nam Adizes namreč neutrudno posreduje ključna spoznanja o življenju podjetja in kako se mu z različnimi načini vodenja lahko prilagodimo.

Zakaj prav on, saj gre ne nazadnje za večne teme poslovanja? Kako naj razumem podjetje, ki ga vodim? Zakaj se mi včasih zdi, kot bi imel opravka z živim bitjem? Kako naj svoje ljudi usmerim danes, ko so okoliščine bistveno drugačne od tistih včeraj?

Odgovor ni posebno težaven. Zato ker zna Adizes tako zapleteno problematiko, kot so življenjski ciklusi podjetja, ubesediti preprosto in zanimivo, celo z dobršno mero hudomušnosti, ko jih primerja z razvojem družine ali otroka. Učimo pa se najlaže takrat, ko se ob učenju zabavamo. Seveda velja tudi nasprotno. Šele ko svoje področje obvladaš tako dobro, da v njem najdeš in znaš izpostaviti humorno noto, si resnični mojster. In Adizes je nesporno mojster.

Poleg tega je ključno to, da Adizes resda govori o podjetju in vodenju, vendar pri tem nedvoumno izhaja iz dveh bistvenih elementov, na katera ne sme pozabiti noben manager, to so ljudje in odnosi med njimi. Ali če se premaknemo na raven vrednot, kjer Adizes jasno izpostavi dve najpomembnejši, zaupanje in spoštovanje.

Prav zaradi njegovega poglobljenega razumevanja vrednot, odnosov in vloge ljudi v kateri koli skupini, ekipi, podjetju ali družbi sem vesel, da smo knjigo V iskanju vrhunca dobili tudi v slovenskem prevodu. In če sem svoje razmišljanje začel s podporo neizkušenemu managerju, naj končam, da sem na podlagi svoje dolgoletne managerske prakse prepričan, da gre za zimzeleno branje, ki sodi na nočno omarico vsakega managerja v vsakem obdobju vodenja podjetja. þ

t rokov na k njig a Ustvarjalnost in inovativnost celovito in sistematično obravnava ustvarjalno reševanje problemov z vidika ustvarjalnosti kot najmočnejšega podjetniškega goriva 21. stoletja. Delo temelji na hipotezi, da »morajo biti v sodobnem podjetju ustvarjalni vsi, da se generirajo ideje in je podjetje inovativno ter uspešno«.

V teoretičnem delu avtor analizira dejavnike ustvarjalnosti in inovativnosti v podjetništvu.

Opira se na širok nabor domačih in tujih virov, pri čemer izvaja kompilacijo mnenj in sprotno sintezo stališč. Navedenih je veliko avtorjev, ki so pri nas redkeje uporabljani, kar daje monografiji posebno vrednost.

V knjigi je pojem ustvarjalnosti preučevan predvsem s področja podjetništva, s poudarkom na ustvarjalnosti, ki vodi k inovaciji, in odnosu človek–organizacijsko okolje–ustvarjalnost. Poudarjeni so interakcije med posamezniki, njihova mentalna aktivnost generiranja idej ter ustvarjanje organizacijskih okoliščin, da se ta ideja implementira. Z vidika podjetništva avtor precej nekonvencionalno razlaga pojem produktivnosti, kar gotovo bogati stroko. Posebej je poudarjena inovacijska kultura kot potrebno mentalno okolje za sodobno podjetništvo.

V praktičnem delu so predstavljene preizkušene tehnike generiranja idej in ustvarjalnega reševanja podjetniških problemov. Z učinkovitimi primeri so prikazani sheme reševanja podjetniških problemov, ustvarjalne rešitve, definiranje samih problemov, potrebne sposobnosti ustvarjalnega podjetništva in ključne ovire njihovega reševanja. Tehnike so podrobno opisane tako z vidika namena, velikosti skupin kot uporabnosti.

Na koncu bralcem ponudi še priporočeno kazalo projekta primera prototipa kot orientacijo za procesno, marketinško, produktno ali storitveno inovacijo.

S knjigo je avtorju uspelo pokazati na upravičenost in potrebo po uporabi ustvarjalnega obravnavanja podjetniškega področja. V naš prostor prinaša pomembno novo znanje s področja interakcij podjetništva in inovativnega okolja. þ

Mnenje je prispeval Davor Jakulin, predsednik družbe ATech.

Mnenje je prispevala Doc. dr. Alenka Temeljotov Salaj, dekanja Fakultete za podjetništvo GEA College.

na Mur{i~a, ki si je drznil pose~i ~ja, za katera nekako velja, i posegali, ker to nadzor da ujejo s prebuja. ^asovno sovpada z bi, ko so se ustvaril i pogoji za rov mo~i, neeti~nega delovaadnih smrtnikov, ki v zadnjem neke vrste su‘njelastni{k e odo si vse ve~ posame znikov upa j polo‘aj v dru‘bi in podjetju, lu‘be, je dobrodo{el vsak, ki e{~anju ljudi. To je tudi ~as, potrebo po druga~nem sodepoudarjenih eti~nih odnosih, oznava mo, da za ~love{k rivatne kot tudi poslovn e e – inizem, ki so si ga nekateri avi~ilo, da si lahko z mo~jo ‘elijo. Kot dru‘ba moramo o v isti barki, in da ~e se bo mo potopili vsi, vklju~n o z ki upravljajo centre mo~i. ga vzpodbudila in ohrabr ila kov, da se za~nejo zavzem ati

bioterapevt

RESNICI V OČI

Zapiši v rokovnik!

Marijan Muršič

Ples Združenja Manager

Vdihi Skrivnosti samozdravljenja na delovnem mestu | Založba Pivec, 2011

Hotel Union, Ljubljana

2. april 2011

MQ konferenca

19. maj 2011

V

Sloveniji loveniji je žalostna statistika (še ena več), da smo po • • številu bolniških odsotno• • sti – ••devet dni na leto – na • • • samem vrhu Evrope in da • • nas prehitevajo le Hrvati.

Vsak dan je torej – strogo matematično gledano – v Sloveniji na bolniškem dopustu 39.000 ljudi.

Delovno aktivnih nas je 963.000. To pomeni, da je vsak dan odsotnih več kot štiri odstotke zaposlenih.

In ta številka od začetka krize raste. Izguba zaradi nje se šteje v milijonih evrov.

Kaj je torej tisto, kar pripomore k takemu stanju?

Vzrokov je več. O njih v svoji knjigi govori Marijan Muršič.

Odkriva vzorce in govori o skrivanju pod maskami, vlogi ega in oholosti, o energijskem vampirizmu in o vzrokih bolezni, ki jih gre iskati samo in izključno pri sebi.

Kako pogledati resnici v oči in si priznati, da si za svojo bolezen, tudi če gre za obolenja raka, odvisnosti, kardiovaskularna obolenja, stres, depresijo ali agresijo, kriv in odgovoren samo in izključno sam?

Vsak manager, ki bo prebral (ali vsaj prelistal) to knjigo, bo v njej našel marsikaj, s čimer se bo strinjal, pa tudi marsikaj, kar ga bo vznejevoljilo, odvračalo, ga »živciralo« (da, tudi za »gre mi na jetra« sta zdravilo in razlaga) ali pa se mu enostavno zdelo nesmiselno. Pa vendar je knjigo vredno prebrati. Se soočiti s svojimi strahovi, pričakovanji, zahtevami. Razbrati, kaj lahko kot manager storim, da si bodo zaposleni upali spregovoriti, živeti in prispevati k učinkovitejši organizaciji. Da prepoznamo vzorce vedenja in vlog, ki jih ljudje igrajo, prevzemajo okrog nas. Da lahko vzorce razbijemo in se pomagamo zaposlenim naučiti spoprijeti s težavami. Da ne bodo kot ovce ali vampirji, o katerih piše tudi Muršič.

Predvsem pa je knjigo vredno prebrati, da tudi sami pogledamo resnici v oči. Imamo migrene? Čir na želodcu? Povišan pritisk? Če smo zdravi – odlično. Če ne, pa se vprašajmo: Kaj me je do tega pripeljalo? In še pomembneje: Kaj lahko in kaj naj storim, da bom spet zdrav?

Vsekakor drugačen pogled na zdravje, odnose in medosebno vplivanje. þ Med prvim globokim vdihom in zadnjim izdihom spoznavamo svoje telo in du{o, se soo~amo z gonilno ali zaviralno mo~jo ~ustev, odkrivamo mnoge oblike polarnosti, i{~emo zdrav na~in ‘ivljenja in premag ujemo bolezni, negujemo dom in dru‘ino , navezujemo prijatel jstva, osvajamo raznovrstna znanja, ustvarjamo in gradim o kariero, se igramo in ukvarja mo s {portom, ob~udujemo lepoto in se poglabljamo vase.

VDIH

I nas s svojo vsebino opremljajo ki jo lahko pred zadnjim za pot ljubezni in sodelovanja, izdihom zaklju~imo z mislijo: »Vredno je bilo ‘iveti« in mirno odidemo.

Knjiga je plod ve~letneg a dela bioterapevta iz {ole Marjana Ogorevca in je nje du{e na delovnem pisana za samopomo~ mestu, kajti du{a za razliko in samozdravljeod razdvojene osebnosti pre‘ivijo najve~ji del svojega ve, kaj ho~e. Ljudje na ‘ivljenja, zato je za njihovo delovnem mestu Avtor je spremljal in povezoval zdravje zelo pomembno , kako delajo in ne toliko, kaj delajo. dru‘be. V knjigi se prepletajo vzroke za nastanke bolezni, ne samo posamezn ikov temve~ celotnega njegova osebna razmi{ljanj kolektiva in glasilu ZMLETO Zavarovaln a in ~lanki, ki jih je v letih ice Maribor.

2005 do 2010 objavljal v internem Pozoren bralec bo spoznal, kako

padajo maske, kako padajo zunanje podobe padajo vloge, kako padajo in oblike nami{ljene elite, kako mesta, nezdrave medsebojn na{ih iluzij, in kako dana{nja civilizacija v skladu z doktrino ustvarja nezdrava e odnose, kako proizvaja pomanjkanja etike, morale delovna nezdravo hrano, odvisnosti in vzgoje niti ne omenjamo , in da generira bolne mir, radost in lepoto ‘ivljenja, ljudi. Da . Avtor je prepri~an, da potrebujemo prebujenje ki izhajajo iz notranje biti du{e, notranji in dobrega vsakega ~loveka ali vsakega bitja.

25 €

Ljubljana

Revija Prepletanje

junij 2011

Vsem dragim du{am, s katerimi delim ‘ivljenj e, ki ga ‘ivim, se za medseb ojne vloge, ki smo si jih izbrali, izmenjali in odigrali v skladu z najvi{jim dobrim, in za vse pridobljene izku{nj ter u~ne lekcije, iskreno e iz je notranje biti, zahvalju srca ter globine mojem. Moja du{a vam hvale‘nostjo namest s o nepotrebnih na{teva nj dogodkov, imen ali zaslug poklanja tisto, kar se je najbolj dotika. Travni {ko cvetje. Tako vas vidi in tako vas ~uti.

Tako je povezana z vami in s stvarstvom. Tako vas iskreno, prepros to in predano ljubi. Vsak cvet, vsako travo, vsak list, popek, steblo, trn, vsak vonj, vsako bitje na povrhnjici matere zemlje, napoja ‘ivljenjske radosti, vsak vdih in izdih pome{ane s sve‘ino jutranje rose, ki drsi po steblih h korenin am ali ki se oprijemlje mojih bosih nog na poti v enost, na poti v harmonijo.

Verjamem, da cvetimo dobrimi deli, da oddaja z mo vonjave stvarne sre~e, in da v spomin u du{e ohranjamo nektar spomina na vse vidne in nevidne zapise du{e, ki z nami v kakr{ni koli obliki bivajo. Drage, prebujene du{e in tiste, ki se prebujate, diham. @elim, da vse, kar obstaja, ~loveku postan notranja radost, lepota, e mir in ljubezen. Dovolite si ‘iveti in biti stvarstvo. Da, drage du{e, vsak trenutek si dovolit e biti stvarnik lastneg ‘ivljenja. a

Spomladanski piknik

3. junij 2011

Konferenca Odličnost Managerk (v sodelovanju s Planetom GV)

Z ljubeznijo, Marijan

14. junij 2011

Bled, IEDC - Poslovna šola Bled

Managerski kongres

29. in 30. september 2011 Portorož

Najboljši prodajniki so visoko motivirani in osredotočeni.

Obiščite:

Mnenje je prispeval Drago Cotar, predsednik uprave Zavarovalnice Maribor.

www.zdruzenje-manager.si/si/publikacije-dokumenti/vodniki/

51

VSE, KAR PRI»AKUJETE OD SVOJE AGENCIJE! (Upamo, da to tudi dobite) 1.

Agencija vam mora stati ob strani: vedno pripravljeni, vedno uËinkoviti, vedno na voljo.

2. Iskren odnos, skupni cilji: pregledno delovanje, brez skritih stroškov, drobnega tiska ali neuresniËenih obljub.

3. Ustvarjalnost in izvirnost v vsakem izdelku: a. celostne akcije, b. TV oglasi, c. radijski oglasi, d. obcestni plakati, e. promocijske tiskovine, f. korporativne tiskovine in letna poroËila, g. promocija in oprema prodajnega mesta, h. celostne podobe, i. oblikovanje embalaæe, j. novoletni programi in še veliko veË.

4. Celovito znanje: pod eno streho dobite vse. V našem primeru oglaševalske storitve Kompas Designa, promocijska darila Spark Promocije, spletni marketing partnerjev Sonce.net in mednarodne izkušnje strokovnjakov mreæe Commworld, katere Ëlani smo.

5. Tudi porazi so skupni, ne samo zmage. Mnogo agencij ne prevzema svoje odgovornosti ob morebitnem neuspehu. Mi jo. Zato smo toliko bolj zagnani, ko je treba neuspeh spremeniti v uspeh.

»e Ëesar koli od naštetega ne dobite od svoje oglaševalske agencije, nas pokliËite. Z veseljem se bomo odzvali in vam pomagali uresniËiti vaše cilje.

Mi smo Kompas Design in æe 20 let ustvarjamo zmagovalce.

Kompas Design, d.o.o. ©martinska 106 1000 Ljubljana

T: + 386 1 300 39 80 E: info@kompas-design.si www.kompas-design.si

A SI ME TI?

DRUGAČE

ZAKAJ NE BI TUDI BABICE KLEPETALE PO SKYPU Med 17. in 21. oktobrom bodo mladi prostovoljci na brezplačnih delavnicah e-opismenjevali starejše. | Urša Svetelj

S

tarostniki so vedno pogosteje odrinjeni na rob družbenega dogajanja, ker v nasprotju z mladimi ne morejo oziroma ne znajo slediti vsem spremembam okoli sebe. Evropska komisija je leto 2011 razglasila za evropsko leto prostovoljstva, 2012 pa za leto aktivnega staranja in medgeneracijske solidarnosti. V tem duhu so se v Zavodu Ypsilon odločili, da ju prepletejo in tako naslovijo dve družbeno pomembni tematiki, kamor so vključili tudi problematiko računalniške nepismenosti starejše populacije.

Tako je nastala Simbioz@ e-pismena Slovenija, ki bo potekala med 17. in 21. oktobrom, ko bodo mladi prostovoljci na brezplačnih delavnicah po knjižnicah, šolah in drugih ustanovah po vsej Sloveniji navduševali predstavnike starejše generacije nad uporabo računalnika in interneta.

Potrpežljivo nad miško in tipkovnico Januarja je v domu starejših občanov Fužine že potekalo poskusno računalniško opismenjevanje, v katerem je skupina šestih prostovoljcev izobraževala 17 starostnikov. V tridnevnem druženju s starostniki se je pokazalo, da si ti želijo predvsem znanje, s katerim bi lahko uporabljali splet, elektronsko pošto in spletne komunikacijske aplikacije, ki bi jim koristile v vsakdanjem življenju in jim omogočile stike s svojimi bližnjimi.

Ena izmed največjih težav pri učenju e-veščin je bila uporaba miške in tipkovnice. Udeleženci so povedali, da računalniški tečaji po navadi potekajo prehitro, se premalo posvečajo individualnemu pristopu in večinoma niso prilagojeni njihovim potrebam in znanju. Prav to pa

K USPEHU PROJEKTA LAHKO PRIPOMORETE TUDI SAMI Projekt e-opismenjevanja je možno podpreti na različne načine. Širjenje informacij o njem ter javna podpora že sodita mednje.

Spodbudite svoje znance ali starše, da se udeležijo izobraževanja, spodbudite svoje otroke ali vnuke, da se priključijo kot prostovoljci, seveda pa lahko projekt podprete tudi kot partnerji ali donatorji. Če želite sodelovati aktivneje, lahko postanete donator prostora, kjer bodo v tednu e-opismenjevanja potekala izobraževanja. Prav tako lahko prispevate opremo, ki je potrebna za organizacijo in izvedbo izobraževanj (računalniki, projektorji ...).

Tudi vaši zaposleni se lahko aktivno vključijo v projekt, bodisi v vlogi prostovoljcev bodisi udeležencev izobraževanj. Podjetja in njihovi sodelavci imajo možnost, da se priključijo ekipi lokalnih koordinatorjev, ki po vsej Sloveniji pripravlja delavnice opismenjevanja.

Projekt e-opismenjevanja bo nagovoril več kot 200.000 mladih in več kot 300.000 starejših. Osrednji namen akcije je omogočiti starejšim pozitivno izkušnjo z računalnikom, zbuditi in okrepiti njihovo samozavest, jih motivirati za učenje, uporabo računalnika in interneta. S tem želi prispevati k višji ravni računalniške pismenosti

Kar 90 odstotkov Slovencev, starejših od 65 let, ni še nikoli uporabilo računalnika oziroma interneta, kar je precejšen zaostanek v primerjavi z Evropsko unijo. jim je bilo najbolj všeč na poskusnem opismenjevanju Simbioz@, saj so vaje potekale počasi, prostovoljci pa so bili s svojo potrpežljivostjo in prijaznostjo starostnikom v veliko pomoč in navdih. »S projektom Simbioz@ lahko mladi starejšim dokažemo, da se znamo skupaj dobro zabavati, predvsem pa to, da smo lahko mladi tudi prijazni in potrpežljivi učitelji, ki svoje znanje z veseljem delimo s starejšo generacijo. Pa saj veste – če nisi na facebooku, ne obstajaš.

Komaj čakam, da bom imela med virtualnimi prijatelji tudi svojo babico!« je navdušena 21-letna prostovoljka.

Urša Svetelj je študentka 3. letnika komunikologije, podpredsednica Študentske sekcije Slovenskega društva za odnose z javnostmi in asistentka vodje komuniciranja pri projektu Simbioz@.

med starejšimi v Sloveniji, saj po podatkih SURS kar 90 odstotkov prebivalcev, starejših od 65 let, še nikoli ni uporabilo računalnika oziroma interneta, kar pomeni precejšen zaostanek v primerjavi z Evropsko unijo. »Veliko smo se pogovarjali o tem, kako naj v enem tednu starejše čim več naučimo, pa smo ugotovili, da to sploh ni naš namen.

Starejše želimo zlasti navdušiti in jim pokazati, da računalniki niso prav nič strašni, da internet ni samo za mlade, predvsem pa jim želimo povedati, da za prvi stik z računalnikom nikoli nisi prestar,« je prepričan vodja projekta, Borut Jeglič.

Mladi se lahko projektu pridružijo v vlogi izvajalcev izobraževanj, učiteljev, starejši pa v vlogi udeležencev izobraževanj, učencev.

Prijave prostovoljcev in udeležencev bodo potekale na spletni strani www.simbioza.eu, za več informacij in pomoč pri prijavah pa bodo na voljo tudi info točke in vpisna mesta po vsej Sloveniji. þ

53

Za popolni dogodek - Prijeten ambient - OdliËna storitev - Enkratna lokacija

- Udobna namestitev - Razkoπni posteljni koncept - Dolga tradicija

Best Western Premier Hotel SLON Ljubljana Slovenska cesta 34, 1000 Ljubljana, Slovenija Poslovni dogodki T: +386 (0)1 470 11 55 E: sales@hotelslon.com www.hotelslon.com

DRUGAČE

KARATE: FILOZOFIJA ONKRAJ ŠPORTA Ne glede na vse koristi večina "zahodnjaških" športov posamezniku ne prinese tistega tako želenega, miru. | Polona Pibernik

Foto: Iztok Bonč

ina

K

o so v Nemčiji delali raziskavo med svojimi vodilnimi managerji, se je pokazala zanimiva povezava. Izkazalo se je, da dosegajo tisti vrhunski managerji, ki se v prostem času ukvarjajo s tekom, praviloma zelo dobre uvrstitve na priznanem münchenskem maratonu.

Povezava je resda zanimiva, a če dobro pomislimo, logična. Vrhunski manager je in ostane ambiciozen borec tudi zunaj poslovne arene. Želi se dokazati in izkazati tudi v športu.

Da se šport umešča med eno najbolj zdravih »razvad« hudo obremenjenih prvih mož in žena managementa, ni nič novega. Dobro vpliva na telo in duha, blaži škodljive učinke vsakodnevnega stresa, omogoča dobro kondicijo, ki je potrebna za premagovanje vsakodnevnih naporov, in pomirja.

Pa vse to res drži?

Večinoma da. V celoti pa zagotovo ne. Zahodnjaški način dojemanja in sprejemanja življenja, nenehno pehanje za uspehom, rastjo in vrednotami, ki jih ustoličuje potrošniška družba, se namreč kaže na vseh področjih življenja, tako profesionalnega kot zasebnega.

Tako razmišlja tudi vrhunski mojster karateja Takashi Tokuhisa – 6. dan, ki v Sloveniji živi že štirideset let. Opaža, da sodobni evropski človek bolj in bolj izgublja stik s seboj, vse to pa je še izrazitejše pri tistih, ki so tudi poklicno izpostavljeni hudim pritiskom in največkrat umetnim pričakovanjem družbe, podjetja, lastnikov in ne nazadnje sebe.

KDO JE TAKASHI TOKUHISA Takashi Tokuhisa se uvršča med najboljše učitelje karateja na svetu.

V Ljubljani živi od leta 1970, vodil je prvo kitajsko restavracijo pri nas in se kasneje ukvarjal s svojo veliko ljubeznijo, starinami, vendar se je kmalu vrnil k učenju karateja, svojemu klubu, ki ga vodi, in individualnim treningom.

Športno udejstvovanje je zagotovo prava smer iskanja ravnotežja, saj pomeni dobrodošlo kompenzacijo vsakodnevnim naporom, vendar je zanimivo to, da je tudi večina športov, ki so v Evropi priljubljeni, podvržena istim slabostim. Tekmovalnosti, negovanju ega, pogosto nesmiselnemu pehanju za uspehom. Resda gre pri tem lahko za vprašanje jajca in kure in tega, ali gre za posledico osebne nagnjenosti k tekmovalnosti, ki se prenaša na druga področja, ali je tekmovalnost tako globoko vgrajena v šport, da se prenaša nazaj na človeka. Ni pomembno. Takuhisa opozarja, da ne glede na vse koristi večina športov posamezniku vendarle ne prinese tistega tako želenega, miru.

Sproščanje, koncentracija in samozavest V primerjavi s tem prinašajo tehnike, ki jih poznajo na Vzhodu, precej drugačen zorni kot. Karate uravnoteža fizični in psihični vidik. Prva asociacija, ki pogosto prevlada, je, da gre za nasilen, tekmovalni šport, a je vse prej kot pravilna. Prav nasprotno. Nenasilje, osredotočanje, umiritev misli in koncentracija so bistvene odlike, ki jih posameznik z redno vadbo začne razvijati in prenašati v vsakodnevno življenje. »Karate ni in nikoli ne bo odločitev trenutka in modna muha, ki se ji odločiš predati za nekaj let. Karate je način življenja in pomeni vseživljenjsko učenje, ki te spremeni v samem jedru. Najprej gre za samospoznanje, nato pa za razvoj samozavesti, ozaveščenosti in sproščanja in ta trening se nikoli ne konča. Stalno napreduješ in vedno obstaja pot naprej, do še večjega mojstrstva, do še večjega miru in samoobvladanja. Podobno kot slikar vse življenje išče najustreznejšo kombinacijo tehnike in navdiha, s karatejem nenehno napreduješ v obvladovanju tehnike, ki vpliva na razvoj fizičnega telesa in samoobvladanja, hkrati pa razvijaš psihične sposobnosti in trdnost, ki celi nevrotično razdrobljenost zahodnega človeka,« razloži Takuhisa.

Pri delu s številnimi managerji je opazil, da vzporedno z osvajanjem tehnik karateja racionalizirajo vsakodnevno rutino. Kar se naučijo pri karateju, se začne preslikovati v vsakdanje življenje in s stresnimi okoliščinami se začnejo spoprijemati tako, da jim ne škodi, sposobni so zaznati pretiravanje, se kdaj pa kdaj ustaviti. Pojavi se drugačna projekcija življenja, pri čemer ne gre za vsiljevanje elementov filozofije, ki je Evropejcu tuja, ampak le za to, kar lahko sprejme za svoje in kot tako tudi uporabi.

Dejstvo je namreč, da razdrobljenost in zanemarjanje celovitosti človeških potreb vodita do odtujenosti. To vidimo in doživljamo vsak dan, zato naj zadovoljstvo, ki izvira iz osebne uravnoteženosti v skladu z osebnim sistemom vrednot, vendarle prehiti pehanje za ustvarjanjem dobička. þ

55

Direktor

Pomočnica direktorja

Član Združenja Manager od decembra 2010.

Članica Združenja Manager od oktobra 2010.

vladimir.bangiev@kefo.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: KEFO, d. o. o., Trgovina na debelo s kemikalijami Število zaposlenih: 29. Promet v 2010: 6,1 milijona evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Energičen, pozitiven, dolgoročno ciljno usmerjen, integrator, družinski.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Posel je končan šele takrat, ko so izpolnjene vse pogodbene obveznosti: denar od posla na računu ter obveznosti do dobaviteljev poravnane, niti trenutek prej.

Kaj zagotavlja uspeh?

Dolgoročna ciljna usmerjenost, jasna vizija, poslanstvo in cilji, dodana vrednost za kupca, tradicija ter veliko veliko znanja in izkušenj.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Lea Pisani, Obleka-kaj, kdaj, kako.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Športni zdravnik. To me je od nekdaj navduševalo.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Avto moto šport, posebno karting, smučanje, ročne ure, humanitarnost. Življenjski moto.

Ostani zvest samemu sebi, skrbi za urejeno družino, imej le prave prijatelje.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Združenje Manager naj spodbuja predvsem druženje in spoznavanje managerjev z izmenjavo izkušenj ter aktivno sodeluje z državnimi organi za zagotavljanje konkurenčnosti gospodarstva.

T 040 457 755 vanessa.grmek@gmail.com

Foto: osebni arhiv

VANESSA GRMEK

Foto: osebni arhiv

ČETVORKA

VLADIMIR BANGIEV

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: BAGI, s. p., računovodstvo, pravno svetovanje in druge poslovne storitve. Število zaposlenih: 4. Promet v 2010: 128.500 EUR; začetek poslovanja julij 2009.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Citiram zapisane besede mojih sošolcev, podane ob koncu študija EMBA na poslovni šoli Cotrugli: prodorna, pozitivna, asertivna, racionalna, odločna.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Ljudje so žal velikokrat takšni, da uporabijo vsa sredstva za zaščito svojih interesov ali dosego cilja brez kakršnih koli zadržkov, ko se pojavijo težave ali priložnost za lastno korist.

Kaj zagotavlja uspeh?

Dobra ponudba/ideja, jasen cilj in komunikacija, prilagodljivost, vztrajnost, zanesljivost, dober vodja in kompatibilna ekipa ljudi. Še kanček sreče in prisotnost ob pravem trenutku na pravem mestu, pa uspeh ne more izostati.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

The little Big Things, 163 Ways to Persue excellence by Thomas J. Peters.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?)

Moja največja želja nekdaj je bila, da postanem učiteljica matematike. Usoda je hotela, da je bila ob prijavi na študij matematike izgubljena moja prijava, nato sem se zaradi tehničnih zapletov in malo tudi zaradi lastne trme odločila vpisati na pravno fakulteto z željo postati sodnica. Pri delu na sodišču sem spoznala, da tak poklic ni zame, zato sem nadaljevala poslovno pot v gospodarstvu. Po opravljenem študiju EMBA zdaj vem, da počnem prav to, kar me veseli in mi je bilo očitno ves čas namenjeno.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Prosti čas v prvi vrsti namenim aktivnostim s člani ožje in širše družine, potrudim pa se, da najdem nekaj časa tudi za branje dobre knjige in ogled filma, izlet na bližnje hribe, potovanja v lastni režiji, smučanje in druženje s prijatelji. Življenjski moto.

Nikoli ne reci nikoli stvari/dejavnosti, ki je še nisi preizkusil.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Ni toliko pomembno, koliko članov je vključenih, temveč koliko je aktivnih, ker se lahko le tako dejansko dosežejo nameni in cilji, ki jih Združenje zasleduje.

56

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager ima že več kot 1184 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane.

Direktorica

Direktorica

Članica Združenja Manager od februarja 2006.

Članica Združenja Manager od oktobra 2009.

natalija.postruznik@zav-mb.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Zavarovalnica Maribor, zavarovalništvo. Število zaposlenih: 874. Promet v 2010: 259,6 mio eur

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Energija, vztrajnost, spodbujanje različnosti, odločnost, sposobnost motiviranja.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Razkrijem vsakemu, ki mi pošlje e-sporočilo.

Kaj zagotavlja uspeh?

Ljudje, ki te obdajajo.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Poslovna: The Innovator's Dilemma, drugo: Transurfing realnosti; Izmael.

Foto: osebni arhiv

NATAŠA TOVORNIK

Foto: osebni arhiv

NATALIJA POSTRUŽNIK

T 040 724 878 natasa.tovornik@inspiris.eu Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: INSPIRIS – svetovanje in treningi, d. o. o., Število zaposlenih: 1. Promet v 2010; podjetje je začelo delovati konec leta 2010.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Radovednost, odločnost, energičnost, zavedanje, ravnotežje.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Upam, da nobene, ki je bila vredna, da sem se je naučila.

Kaj zagotavlja uspeh?

Prepričanje, da ti lahko uspe, in vztrajnost na poti do tja.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Toma Rath, Jim Harter: Wellbeing – The Five Essential Elements.

Kaj bi želeli biti, če ne bi postali managerka? (Zakaj?)

Preskakovanje ovir. Gre za izjemno simbiozo med konjem in jahačem; močjo, vodenjem in zaupanjem.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?)

Maskerka v gledališču, ker bi lahko spreminjala zunanjo podobo ljudi skladno z zahtevano vlogo. Zanimivo in zabavno bi bilo ustvariti neprepoznavne preobrazbe.

Kaj vas navdihuje zunaj poslovne arene?

Narava. Šport. Otroci. Pogovori. Knjige. Ne nujno v tem vrstnem redu.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Navdušeno se potepam svetu, strmim v morje, berem raznovrstne knjige, diham z jogo ali tečem po PST.

Življenjski moto.

Naj srce vodi, um pomaga, intuicija soodloča.

Življenjski moto.

Obstacles is what you see when you get your eyes off the goal!

Ovire so tisto, kar vidiš, če oči odmakneš od cilja.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Vloga je enostavna – Leadership is solving problems (Powell).

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Če želimo stvari obrniti na bolje, moramo biti sami prvi nosilci sprememb. Voditelj je vedno tudi in predvsem vzor s svojimi dejanji. Združenje Manager kot združenje s tradicijo vidim kot platformo, kjer pri tem nismo sami.

Pripravila: Nina Valjavec

57

OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

Slika v ogledalu Medeja Lončar

58

Foto: arhiv Siemens Slovenija

N

e bom prodal prihodnosti za kratkoročni dobiček, je nekoč izjavil Werner von Siemens, ustanovitelj korporacije, ki letos praznuje 163-letnico, zaposluje po vsem svetu 400.000 ljudi in globalno ustvari približno dvakrat toliko prihodkov, kot znaša slovenski BDP. Ko so vodenje korporacije prevzemale naslednje generacije, ki so delovale v okoliščinah nebrzdane rasti in vsezveličavnosti ustvarjanja (kratkoročnega) dobička, je bilo plemenito načelo ustanovitelja potisnjeno v ozadje, Siemens pa se je leta 2006 znašel v korupcijskem škandalu, ki bi lahko močno zamajal njegovo prihodnost. Bi lahko, a je ni, saj so nadzorniki in lastniki sprejeli nekaj odločitev, ki so se kasneje izkazale kot pravilne. Zamenjali so vodstvo in prvič v zgodovini je položaj predsednika uprave zasedel manager, ki ni »zrasel« v Siemensu.

Približno sočasno sem tudi sama prevzela krmilo slovenskega Siemensa. Poleg »klasičnih« managerskih nalog je bil pred mano zajeten seznam prioritet, povezanih predvsem z notranjo ureditvijo organizacije.

Strukturo, ki jo je pred Petrom Loescherjem »odlikovala« močna in globoko prepletena interna diplomacija, je bilo treba postaviti skorajda na novo, jo zmanjšati in jasno opredeliti pristojnosti in odgovornosti. Nova uprava je redefinirala poslovni in produktni fokus ter se s preoblikovanjem portfelja vrnila k zgodovinskemu bistvu Siemensa: proizvajati izdelke in rešitve v sektorjih industrije, energije in zdravstva. Morda zveni preprosto, a je to za sabo potegnilo kopico procesov, ki jih je bilo treba izpeljati tudi na najnižjih hierarhičnih ravneh. In ne nazadnje, vzpostaviti je bilo treba mehanizme, ki bodo učinkovito in dolgoročno pomagali odkrivati, preprečevati in sankcionirati neskladno (koruptivno) ravnanje zaposlenih. V praksi je to pomenilo, da smo morali v manj kot letu dni implementirati več

Medeja Lončar je direktorica podjetja Siemens Slovenija.

sto nadzornih mehanizmov in procesov na področju skladnosti poslovanja ter zaposliti osebo, ki se ukvarja samo s tem. Upoštevanje tako visokih standardov je prineslo pozitivne učinke, a je ob izvedbi terjalo tudi precejšnje človeške in finančne vire. Pomembno je vedeti tudi to, da zahteve in pričakovanja vodstva korporacije do regionalnih družb na majhnih trgih, kakršen je slovenski, niso bili nič manjši kot v državah, kjer Siemens zaposluje več tisoč ali celo več deset tisoč ljudi.

Uvajanje vseh teh sprememb je bilo metodološko in izvedbeno zahtevno, vendar pa je prineslo tudi olajšanje in ustvarilo nove priložnosti. Čeprav se tega takrat nisem zavedala, pa sem s tem, ko sem vodenje prevzela v času največjih sprememb, dobila bogastvo, ki ga moji predhodniki ali kolegi v drugih regionalnih družbah niso imeli. Moja stopnja avtonomije, da delovanje zastavim neobremenjeno s preteklostjo in v skladu z lastnimi načeli in stilom vodenja, je bila prav zato izjemno visoka, uresničevanje vseh zahtevnih sprememb pa močno olajšano zaradi še enega, sicer precej samosvojega procesa, ki ga je zelo težko voditi po vnaprej zamišljenem scenariju: spremembe organi-

zacijske kulture. Ta proces je bil v Siemensu v zadnjih nekaj letih izjemno intenziven in je morda še največ prispeval k temu, da je Siemens danes povsem drugačna družba kot pred štirimi leti.

Seveda so zaposleni negodovali nad »birokracijo« in novimi pravili, denimo nad tem, da so morali po novem za vsako kosilo s stranko izpolniti formular in pridobiti odobritev. Pa da je bilo treba pridobiti odobritev o ustreznosti vsakega, tudi najmanjšega sponzorstva in donacije, od vsaj štirih oseb (tehničnega in komercialnega vodje oddelka, vodje marketinga ter vodje skladnosti poslovanja). Vendar pa zaposleni vse bolj razumejo, da bistvo programa skladnosti ni v izpolnjevanju obrazcev. Osnovno sporočilo je veliko bolj elementarno. Delovanje, skladno z zakoni in etičnimi normami, ni zgolj dolžnost zaposlenih, je predvsem njihova pravica. Če bi živeli in delali v idealnem svetu, potem bi se moj prispevek o skladnosti poslovanja lahko tukaj končal. Žal pa delujemo v okolju, kjer so pravila sicer zelo stroga (strožja kot v marsikateri zreli demokraciji zahodne poloble), njihovo poznavanje in upoštevanje pa razmeroma slabo. Seveda Slovenija ni edini primer takšne države, zato Siemens povsod po svetu spodbuja projekte, ki dvigujejo raven preglednosti, poštenosti in skladnosti poslovanja. Projekte, ki ne prinašajo kratkoročnih sprememb in hitrih učinkov, so pa bistveni za trajnostni razvoj.

Za prihodnost, torej.

Včasih me kdo povpraša, kako smo uvajali program skladnosti poslovanja pri Siemensu in katere so najpomembnejše lekcije, ki smo se jih pri tem naučili. Odgovor bi bil lahko zelo kompleksen, a je lahko tudi boleče preprost. Pomembno je samo to, kaj vidiš, ko se pogledaš v ogledalu. Če si globoko v sebi s sliko iskreno zadovoljen, strogi ukrepi in nadzorni mehanizmi niti niso potrebni. þ

Vabljeni v soboto, 2. aprila 2011 ob 19.30

v Grand hotel Union v Ljubljani na

Ples Združenja Manager v sodelovanju z

Zaplešimo, ker želimo dobro.

Izkupiček dobrodelne dražbe Plesa Združenja Manager in delež sredstev od prodanih vstopnic bomo namenili mladim managerskim upom, ki jih podpira Sklad za štipendiranje sekcije mladih managerjev, in nadarjenim glasbenim varovancem ustanove Gallus.

Za dodatne informacije obiščite spletno stran www.managerskiples.si ali pokličite na 01/58 98 584.