MQ19

december 2011 • številka 19

Najboljša managerja 2011:

Christof Droste in Janko Medja

Inventorje imamo. MANJKAJO INOVATORJI MOJCA KERT KOS: RAZLIČNOST KOT IMPERATIV RASTI ZAKAJ JE NASTALA ZAVEZA ZA USPEŠNO PRIHODNOST 15/2020

2011 je bilo intenzivno.

Iskali smo ustvarjalnost in jo nagradili

z MQ konferenco za inovativno voditeljstvo.

Prizadevali smo si sooblikovati družbeno okolje

in pozna se. Prenovili smo Kodeks etike in pripravili

Zavezo za uspešno prihodnost.

Ker podpiramo managerski napredek.

Za danes. Za jutri. Na Managerskem kongresu.

Ponosno se oziramo na poslavljajoče se leto.

To pa zato, ker imamo vas. Hvala za vaš dragoceni čas. Hvala za vašo energijo.

Resnično hvala, ker ste z nami.

Zahvaljujemo se ADRIA AIRWAYS, AVTENTA.SI, ADRIA MOBIL, BISNODE, BTC, CARSO, CRMT, DELO, DNEVNIK, FIDIMED, FORMITAS, GRAND HOTEL UNION, GENERALI ZAVAROVALNICA, GORENJE, GOSAPODARSKA ZBORNICA SLOVENIJE, HALCOM, HOTELI BERNARDIN, IBM SLOVENIJA, IMOS, INFONET MEDIA, INSTITUT JOŽEF STEFAN, INŠTITUT ZA RAZVOJ DRUŽBENE ODGOVORNOSTI, INFINITI MRM, KD BANKA, KLIPING, KOMPAS DESIGN, MEDIADE, MERCATOR, MLADINA, MLADINSKA KNJIGA, MICROSOFT, MONSADRIA, OCEAN ORHIDS, PLANET GV, PORSCHE SLOVENIJA, PETROL, PRISTOP, RIKO, SI.MOBIL, SPEM, STEKLARNA HRASTNIK, SVETLOBA, ZAVAROVALNICA MARIBOR, S&T, TELEKOM SLOVENIJA, TELEVIZIJA NOVO MESTO, UNIJA, ZLATARNA CELJE, ZAVAROVALNICA TRIGLAV, ŽITO.

KAZALO

MQ

-

Št.

19,

7 Uvodnik | Razmišljanje je težko delo 8 Epicenter | Zakaj je nastala Zaveza

DECEMBER

14

Epicenter | Različnost kot imperativ rasti

22

2011

Intervju | Predvsem ohrani svoj jaz

Z Zavezo za uspešno prihodnost: 15/2020 je Združenje Manager začelo javno razpravo o tem, v kakšni državi želimo živeti in kaj smo pripravljeni za to narediti managerji, politiki in državljani.

10

Epicenter | Prenehajmo govoriti, začnimo delati!

Drago Cotar, predsednik uprave Zavarovalnice Maribor in prejemnik priznanja primus: Noben odličen poslovni komunikator ni 'zdresiran'.

Mojca Kert Kos, direktorica družbe Petrol Energetika, managerkam prijaznega podjetja 2011: Bolj kot je vodstveni tim raznolik, bolj celostno lahko oceni poslovna tveganja.

Christof Droste, generalni direktor Helle Saturnus Slovenija in manager leta 2011: Veliko problemov je izredno kompleksnih, zato jih je smiselno razdeliti na manjše kose in reševati po delčkih.

4

18 Odličnost | Kako v recesiji skriti zmagovalci širijo svoj tržni delež?

Razkrivamo poslovne strategije podjetij, ki so voditelji v svoji niši na svetovni ali najmanj celinski ravni.

26 Praksa | Konec ločevanja letnih in trajnostnih poročil?

Predstavljamo najnovejše trende korporativnega poročanja.

28 Praksa | Veliko inventorjev, a malo inovatorjev Kako uspeti v verigi: invencija – patent inovacija – dobiček?

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si

KAZALO

32

Dobre zgodbe | Največji uspeh je makrozaupanje

48

Insajder | Družabna omrežja omrežila managerje

52 Pravo | Ustavno sporen poseg politike v gospodarstvo O tem, zakaj bi bila ustavna presoja novele ZGD-1E pred njeno uveljavitvijo smiselna.

54 Drugače | Proces gospodarske preobrazbe v Sloveniji Izsledki prve celovite zgodovinske raziskave s področja gospodarske zgodovine v času samostojne Slovenije.

56

Četvorka | Spoznajmo se

Spremljamo podjetniške zgodbe, ki s svojimi uspehi navdihujejo. Tokrat: Mikrografija.

35

Raziskava | Ali znamo voditi naše gospodarstvo?

Istoimenska raziskava ljubljanske ekonomske fakultete ugotavlja, zakaj kriza v slovenskem gospodarstvu traja dalje, kot bi lahko pričakovali.

Združenje Manager ima na Twitterju 128 sledilcev, na Facebooku 123 oboževalcev.

50 Domače branje | Strokovne knjižne izdaje Ni prostora za prasce. Upaj si postati supermenedžer!

Norma Bale, Boštjan Bregar, Aleš Černe, Ksenija Špiler Božič

58 Osebna plat managementa | "Ne kar mora, kar zmore, mož storiti je dolžan!"

Bogomir Strašek

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager.

S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa.

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Tonja Blatnik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Tonja Blatnik, Sonja Šmuc • • Fotografija na naslovnici: Mediaspeed • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AS-Press design • • Lektoriranje: Nataša Simončič • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Grafično podjetje Schwarz • Naklada: 1700 izvodov • • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5

UVODNIK

odelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovo olgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovan adicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motiva onkurenčnost uspeh kariera sodelovanje paovezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkov dgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh karier ovezovanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgo otivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovanje upravljanje t činkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkure ariera Priznanje za življensko delo tradicija razvoj učinkovitost družbena odgo olgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovan adicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motiva onkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkov dgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh karier ovezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgo povezovanje upravl otivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera zvoj učinkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije k nanje dolgoročnost inovacije konkurenčnost odelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanj speh kariera sodelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj družben nanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije kariera sodelovanje povezovanje upravljanje činkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkure ariera upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgo olgoročnost dialog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovan odelovanje povezovanje upravljanje tradicija razvoj učinkovitost družbena odgovornost znanj alog motivacija inovacije konkurenčnost uspeh kariera sodelovanje povezovanje upravljanje činkovitost družbena odgovornost znanje dolgoročnost dialog motivacija inovacije konkuren

vabljeni

ZAVEZA

za uspešno prihodnost

15/2020

Podelitev štipendij

JANUARSKO SREČANJE

18. januar 2012, s pričetkom ob 18.00 uri, hotel Mons, Ljubljana

UVODNIK

ornost znanje nje upravljanje acija inovacije vitost družbena ra sodelovanje RAZMIŠLJANJE JE TEŽKO DELO oročnost dialog tradicija razvoj | Sonja Šmuc enčnost uspeh ovornost znanje nje upravljanje ZDA je povprečna škoda kriminala belih majhno knjižico, ki jo ponavadi noovratnikov milijon dolarjev, možnost, da acija inovacijesim s seboj, zapisujem pronicljive boš odkrit in obsojen, pa je le enoodstotna. misli, ki jih slišim (imam tudi obPri navadnem kriminalu, kot so ropi, je ta sežno datoteko takih misli, a knjižica mi je vitost družbena verjetnost 43-odstotna, pri čemer so poslenekako ljubša). V teh dneh brskam za midice belega in modrega kriminala za okolje slijo leta. ra sodelovanje in ljudi neprimerljive.« To je sporočilo, da če Kandidatka je misel Željka Obradovića, že kradeš, kradi milijone? Koliko tistih, ki si legendarnega srbskega košarkarskega treneroročnost dialog jih je vzelo, celo misli, da sploh niso kradli? ja, ki zadnjih 12 let trenira grški PanathiMar ni to vrhunec sprevrženosti belih/zlanaikos. Na obisku v Ljubljani (odzval se je ljanje tradicija tih ovratnikov? A skrb zbujajoče je še nekaj vabilu Adecca) je takole opisal lastnosti dodrugega: prvič, če niti v Ameriki niso razvili brega kapetana moštva: »Osebna skromnost konkurenčnost sistemov, s katerimi bi zavrli gospodarski kriglede na dosežke in skrb za druge.« Hm, minal, kakšne možnosti imamo Slovenci, in mar ni enako tudi v managementu? Spouspeh kariera drugič, kaj je narobe z zahodno družbo, da je štujemo šefe, ki so pametni, ne poveličujejo kraja milijonov tako lahko izvedljiva? Bi bilo svojih uspehov, razmišljajo pa predvsem o je dolgoročnost mogoče spremeniti pravni sistem tako, da tem, kako lahko pomagajo drugim, da bodo namesto zvitosti odvetnikov prevlada zdrava dosegli cilje. Vrhunski managerji so mojstri na odgovornost (kmečka) pamet, a da pri tem ne oskrunimo povezovanja, navdihovanja in razumevanja temeljnih človekovih pravic? Violeta Bulc je drugih. Lastna sta jim IQ in EQ (zanimivo, tradicija razvoj na isti okrogli mizi ponudila lakmusov papir če oboje seštejemo dobimo MQ – managerza etičnost družbe: »Več je zakonov, manj je sko inteligenco).

Veliko mi je dal misliti majski pogovor daljnjo komunikacijo. Živimo na majhnem zrela družba.« V Sloveniji naj bi imeli okoenčnost uspeh dr. Mira Cerarja, dr. Renate Salecl in dr. prostoru, kjer se neizogibno srečujemo, zato li 1700 zakonov, znotraj njih pa približno Mance Košir o tem, kako majhnost prostora je treba biti občutljiv do drugih in kritiko 9000 prekrškov in kazni. Še dolga, zahtevna ovornost znanje vpliva na to, kakšni smo. »V Sloveniji je ve- usmeriti na napako, ne na osebo, da ohrani- pot poenostavljanja nas čaka. liko strahu pred izpostavljanjem, ker se bo- mo odnos,« polaga na srce dr. Cerar. Ni kaj Željko Obradović je razkril tudi, da je nje upravljanje razlika med vrhunskim in odličnim igralcem jimo kritike. Ta je navadno anonimna, saj je dodati, le upoštevati. v hitrosti razmišljanja: »Vrhunskemu igralcu tako izpostavljen samo eden.

V nas je veliko

Ob iskanju vzrokov za to, kdaj, kako in je dolgoročnost samozaničevanja in agresije – tudi zato, ker kam so poniknile naše vrednote – ali pa smo razložiš, kaj želiš in zakaj, samo enkrat, in vse se v majhni državi nimaš kam umakniti, ne morda vsi le žrtev splošne medijske histerije, mu je jasno. Drugim je treba ponoviti tudi tradicija razvoj moreš začeti znova,« je ugotavljala dr. Sale- da je naš vrednostni sistem razpadel? –, smo po desetkrat. Vrhunski razmišljajo hitreje.« clova. Že v Nemčiji lahko pobereš šila in ko- februarja organizirali okroglo mizo o etičnih Stanfordski profesor Jeffrey Pfeffer bi temu nčnost uspeh pita in se iz Münchna preseliš v Berlin, kjer dilemah pri vodenju. Določene sporne od- hudomušno dodal: »Razmišljanje je težko Foto: : Jernej Filipčič

V

te nihče ne pozna. V Sloveniji ti ne pomaga, če Ljubljano zamenjaš za Spodnji Duplek.

Napaka, če se je zgodila ali ne, posameznika pri nas neizprosno spremlja. Slovenci pa ne maramo napak, zato tudi neradi tvegamo. Brez tveganja pa žal tudi opaznejšega napredka ne more biti. »Čeprav se Slovenci izrekamo pretežno za katolike, je malo odpuščanja. Bliže sta nam represija in visoke kazni. Naučiti se moramo biti odkriti, a ne žaljivi. Če smo žaljivi, onemogočimo na-

ločitve managementa so tudi rezultat časa, v katerem so nastale, vendar »pri etiki ni kolektivne odgovornosti; etika so posamezniki, etika ima imena in priimke«, je bil kristalno jasen msgr. dr. Anton Jamnik. Lahko obstajajo olajševalne okoliščine, toda odgovornost za lastna dejanja ni zato nič manjša. Ljudje dobro vemo, kaj je prav in kaj narobe.

In vendar ... S hladnim statističnim tušem nas je polil Goran Klemenčič, predsednik Komisije za preprečevanje korupcije: »V

delo, zato se ga tako malo managerjev loti.« Če je zato tako malo čudovitih vodij, je način, kako povečati slovenski kvorum v svetovnem vrhunskem managementu preprost: več intenzivnega razmišljanja. Kajti misli so energija, misli so znanilci sprememb, razvoja. In misli, kot pravi Tatjana Fink, poganjajo dejanja.

Na pragu novega leta želim vsem skupaj veliko razmišljanja. Naj bodo tehtne misli navdih za izvirno akcijo. þ

7

EPICENTER

ZAKAJ JE NASTALA ZAVEZA Slovenija je z lahkoto dosegla vse velike zunanjepolitične cilje – ker so imeli široko podporo politike, gospodarstva in državljanov. Še nikoli pa si Slovenci nismo zastavili velikega gospodarskega cilja kot skupne družbene vizije. Kaj, ko bi to naredili zdaj? | Sonja Šmuc

P

redsednik dr. Danilo Türk v Sobotni prilogi 15. 10. 2011: »Opozoril bi, da smo na Managerskem kongresu dobili pomemben dokument, ki ponuja vizijo slovenskega managementa glede nadaljnjega razvoja. Pomembno se mi zdi dejstvo, da je management pripravljen povedati, kateri razvojni cilji se mu zdijo primerni. ... Vsakdo, ki si bo prizadeval, da postane mandatar, se bo moral do tega opredeliti.« Zoran Janković, kandidat za predsednika vlade, na Srečanju mladih s politiki 14. 11. 2011: »Jaz Zavezo za uspešno prihodnost: 15/2020 (Zavezo) v celoti podpišem, z eno razliko – da cilj, priti med 15 najboljših, dosežemo že leta 2018, ne 2020.« »Še noben dokument civilne družbe ni dobil tako močne podpore najvišje politike, kot jo je Zaveza,« je bilo slišati na novembrskem upravnem odboru, ko smo članom predstavljali, kaj smo v Združenju Manager naredili, da bi drzno idejo preboja Slovenije med 15 najrazvitejših evropskih držav do leta 2020 in korakov, ki vodijo do tja, posvojili gospodarstveniki, politiki in državljani.

Pretirano bi bilo, če bi rekli, da je Zaveza že dosegla status splošno sprejetega družbenega cilja, a pomemben del naloge je že opravila – v predvolilnem času je posredno in neposredno vplivala tudi na širino in vsebino gospodarskih programov političnih strank.

Mesto spočetja: Maribor Ideja o dokumentu, s katerim bi presegli malodušje v družbi in med gospodarstveniki, je bila spočeta na julijski seji upravnega odbora v Mariboru. Člani upravnega odbora so v viharni razpravi o aktualnih gospodarskih razmerah ugotavljali, da se s slabega premikamo na

če želimo v prihodnosti dobro živeti in ne le životariti. Tarnanje je preprosto treba zamenjati s proaktivnostjo.

Začeti pa je treba pri sebi. »Tudi managerji ne naredimo vsega prav. Če na splošno pogledamo slovenska podjetja in jih primerjamo s podobnimi tujimi, smo skoraj vedno videti slabši. Naša dodana vrednost je manjša. Za en del tega je kriva vlada, za drugega pa smo krivi mi sami,« so ugotavljali člani na seji in s tem razmišljanjem dali popotnico prvemu sklopu Zaveze, ki se osredotoča na odgovornost managementa. Eden izmed članov je dodal: »Moramo biti management, ki se trudi za zaposlene.« Brez sodelovanja z zaposlenimi konec koncev ni mogoče ustvariti ničesar, zato je ta del poudarjen tudi v Zavezi. Podlaga za korektno delovanje vodilnih do vseh, s katerimi prihaja podjetje v stik, pa je Kodeks etike Združenja Manager.

Sistemske napake so kot mlinski kamni V preambuli Zaveze smo zapisali, da se notranja moč naroda meri po sposobnosti, da tudi v najtežjih razmerah zbere pogum in modrost za ponoven vzpon. Slovenci se po 20 letih znova spopadamo z globoko krizo. Ob osamosvojitvi smo se zavedali, da bo začetek težak, a verjeli smo, da si lahko prihodnost zgradimo skupaj. Medsebojno zaupanje in socialni dialog – oboje zdaj pogrešamo – sta takrat pospeševala prehod od »države v razvoju« med razvite. Na tej poti pa smo delali tudi napake. V času gospodarske rasti so bile manj vidne, kriza pa jih je razgalila kot resne sistemske razpoke. Sistemskih napak ne moreš reševati brez širokega družbenega soglasja, saj rešitve praviloma pomenijo korenite družbene spremembe in drugačen sistem institucij, pravic in obveznosti.

V Združenju Manager vidimo sprejetje vizije 15/2020 kot navdihujoč cilj, ki je hkrati uporabno merilo, ki omogoča presojo vsake odločitve s preprostim preizkusom: ali nas vodi bliže k cilju 15 najrazvitejših v Evropi ali nas od njega oddaljuje. Sprejemanje koristnih poslovnih in političnih odločitev je tako lažje in odpornejše proti parcialnim ali osebnim interesom. slabše, da se pogrezamo v splošnem nezadovoljstvu in da ni videti, da bi kar koli ali kdor koli lahko ustavil drsenje navzdol. V določenem trenutku je eden izmed navzočih presekal dotedanji tok pogovora z mislijo, da gospodarstveniki nismo nemočni: »Imamo bistveno več vpliva in moči, kot se zavedamo. Pa tudi odgovornosti. Povejmo tistim, ki določajo našo sedanjo in prihodnjo politiko, kakšna so temeljna načela in vrednote, ki so se nekje po poti izgubile, in pravilno opredelimo nacionalni interes.« S tem se je v razpravi sprožila sveža energija. Začela se je oblikovati ideja managerskega manifesta, v katerem bi zbrali razmišljanja managementa o tem, kako naprej,

8

Med sistemske napake lahko štejemo skromno pravno varnost, zlasti na gospodarskem področju, kjer pravni spori trajajo trikrat dlje kot v Nemčiji, kar omogoča številne zlorabe. Postopki gospodarskega kriminala in dvomljivi managerski prevzemi ostajajo neraziskani ali nekončani, hkrati pa je gospodarska zakonodaja preregulirana, neučinkovita in se prepogosto ad hoc spreminja. Sistemska napaka je šibek šolski sistem, ki »producira« ljudi s podpovprečnima znanjem in bralno pismenostjo. Ta podpovprečnost se posledično zažira v vse družbene pore; kadri, ki prihajajo v podjetja bodisi kot zaposleni bodisi kot managerji (vsa čast čudovitim izjemam), so zato v pov-

brezno. Zato slovenski managerji z Zavezo opozarjamo, da Slovenija potrebuje nujne ukrepe za dvig konkurenčnosti slovenskega gospodarstva. Brez tega ne bo ne gospodarske rasti, ne novih delovnih mest, ne dovolj denarja za nemoteno delovanje države. Ukrepi morajo biti dobro premišljeni in pojasnjeni, da bi se lahko okoli njih ustvarilo široko družbeno soglasje in preprečila možnost, da postane država – in s tem prihodnost vseh državljanov – talka interesov posameznih družbenih skupin.

Z Zavezo je Združenje Manager začelo javno razpravo o tem, v kakšni državi želimo živeti, kaj smo pripravljeni za to narediti managerji, politiki in državljani ter kako naj bo Slovenija vodena, da bi bili skupni cilji dosegljivi. Zaveza je seveda predvsem pogled managerjev na rešitve, ki bi Slovenijo vrnile na pot razvoja, napredka in blaginje. Vse družbene skupine pa so vabljene, da jo s svojim konstruktivnim razmišljanjem, argumenti in predlogi nadgrajujejo.

Enako vabilo je namenjeno tudi članom Združenja Manager.

Upravni odbor je namreč sklenil, da bo Zaveza dokument, katerega cilje in konkretne predloge ter merila za spremljanje uspešnosti bodo vsako leto revidirali. S tem smo dobili dokument, ki ohranja management v središču razmišljanja o prihodnosti Slovenije, in tako uresničujemo tudi poziv predsednika dr. Danila Türka z Managerskega kongresa v Portorožu, da je Zaveza dokument, ki ne sme v predal.

O njem se je treba pogovarjati in iskati širše družbeno soglasje. þ

prečju slabše usposobljeni za uspešno preživetje v sodobnem svetu.

Sistemska zabloda je tudi na eni strani pretog, na drugi pa preveč spremenljiv trg dela, ki je dodatno hendikepiran z eno najvišjih obdavčitev plač na svetu. Z visoko obdavčitvijo država ponavadi uravnava nezaželene pojave (poraba cigaret, alkohola, goriva ...) ali pa visoko obdavči tisto, kar ne more pobegniti. Delovna mesta najbrž sodijo v drugi sklop, čeprav je tako razmišljanje slepo: delovna mesta so žal postala redka dobrina, ker jih podjetja lahko – ali pa so v to prisiljena – selijo drugam in to se dogaja tudi v Sloveniji. Z malce hudomušnosti je možna tudi razlaga, da intelektualno delo pač pri nas ni vrednota, zato je treba tiste, ki veliko delajo, čim bolj odvrniti od tega, da bodo spoznali svojo zablodo.

Nelogičnosti, ki so se nabrale v 20 letih, imamo precej. Njihovo odpravljanje ni in ne bo preprosto, saj so sestavni del našega sistema, navad, pravic in birokracije. Toda pot, po kateri smo hodili doslej, nas je pripeljala nekam, kjer ne želimo biti – velik padec gospodarske rasti, številni stečaji podjetij, 111.000 brezposelnih, prezadolženost podjetij, splošen upad zaupanja med ljudmi, padec ugleda skoraj vseh poklicev, manj vere v lepo prihodnost ... V času, ko se svetovna recesija znova poglablja, bonitetne ocene držav slabšajo in posojila dražijo, preprosto ne moremo vtakniti glave v pesek v upanju, da je treba samo počakati, da najhujše mine, potem pa bomo šli lahko znova po starem naprej. Po starem ni poti naprej, čaka nas samo

Foto: Maruša Bertoncelj

POLITIKI SE ZAVEZUJEJO ZAVEZI: 15/2020

Večina sodelujočih je Zavezo: 15/2020 ocenila kot koristen dokument, ki se ujema s programi strank.

Kadar gospodarstvo peša, nastopi obdobje malodušja in nezadovoljstva. Takrat lahko narediš dvoje: se prepustiš ali upreš. V Združenju Manager smo se uprli – usmerili energijo v rešitve, te pa zapisali v Zavezo za uspešno prihodnost:15/2020. S pozivom k dogovoru gospodarstva, politike in družbe želimo poenotiti glavne akterje okoli nove vizije Slovenije,« je več kot 200 udeležencev nagovorila Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager.

Velika predavalnica Fakultete za družbene vede Univerze v Ljubljani je bila 14. novembra namreč nabito polna. Sekcija mladih managerjev pri Združenju Manager in Zavod Ypsilon sta na Srečanje gospodarstva in politike povabila 11 predstavnikov političnih strank, ki so se potegovale za vstop v parlament. Razprava, ki sta jo povezovala in vodila Simona Rakuša in Aleksander Salkič, je bila namenjena gospodarski prihodnosti Slovenije.

Temelj pogovora je bil dokument Zaveza za uspešno prihodnost Slovenije: 15/2020, ki ga je Združenje Manager na Managerskem kongresu konec septembra ponudilo v javno razpravo.

Razprave so se udeležili Janez Benčina iz Desusa, predsednik Zaresa Gregor Golobič, predstavnik LDS Tomaž Orešič, Franc Križanič iz vrst SD, predsednik Pozitivne Slovenije Zoran Janković, predstavnik SMS - Zeleni Blaž Kavčič, predstavnica TRS Hermina Krt, Milan Matos, predstavnik NSi, predsednik Liste Virant Janez Šušteršič, Žiga Turk iz SDS in predsednik stranke SLS Radovan Žerjav. Vsi so si bili edini v misli, da je gospodarska rast pogoj za uspešno državo. Politiki so Zavezo za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 komentirali po treh točkah: kje se ujema s programom stranke, kje od njega odstopa in katere so ključne teme, ki potrebujejo dialog. Večina sodelujočih je Zavezo ocenila kot koristen dokument in dejala, da se tudi njihovi programi precej ujemajo z njo, so pa v posameznih izvedbenih točkah med strankami tudi razlike, denimo v pogledu na socialno kapico, časovnico potrebnih ukrepov in podobnem.

Kako uspešni bomo v izpolnjevanju ciljev, zapisanih v Zavezi, tj. uvrstiti se med 15 najrazvitejših evropskih držav do leta 2020, dvigniti BDP, torej ustvarjeno družbeno dodano vrednost s 17.600 na vsaj 25.000 evrov in imeti vsaj štiri odstotke povprečne letne rasti, bo pokazal čas. Pri tem pa nam je zagotovo lahko v navdih misel Žige Vavpotiča, strokovnega direktorja Zavoda Ypsilon, ki je v imenu mladih povedal: »Nam je vseeno, kdo zmaguje, kajti v zgodbi prihodnosti, kot jo vidimo mi, boste morali vsi sodelovati in zmagovati. Ne zaradi svojih interesov, temveč zaradi zmage Slovenije. In nič več ne bodo to vaše zmage, temveč zmage vseh, za našo skupno prihodnost.« þ | Tonja Blatnik

9

EPICENTER

PRENEHAJMO GOVORITI, ZAČNIMO DELATI! Christof Droste, generalni direktor Helle Saturnus Slovenija in nosilec priznanja manager leta 2011, o tem, kako je v treh letih ustvaril tisoč novih delovnih mest. | Edita Krajnović

D

V razpravi na upravnem odboru Združenja Manager ste komentirali, da Zavezo za uspešno prihodnost: 15/2020 (Zaveza), v kateri je zastavljena ambicija, da se Slovenija do leta 2020 prebije med 15 najrazvitejših evropski držav, vidite kot neke vrste glavni načrt, t. i. master plan. Verjamete, da so v Zavezi začrtani cilji dosegljivi?

V vsakem glavnem načrtu je nujno opredeliti vizijo ali cilj. S tem ni mišljena stopnja rasti, to je enostavnejši del; težavneje je določiti, s čim ali kako bomo cilj dosegli, na katerih področjih se bomo razvijali. Veliko ljudi mi je povedalo, da je imela Slovenija ob osamosvojitvi ambicijo postati »Švica na Balkanu«. In?! Pa mi rečejo, da je Švici lahko, ker ima razvito bančništvo. Ja, in?! Švica pred 200 leti ni imela bank – niso jim bile položene v zibko ali v gene. Za to so si Švicarji prizadevali. Torej: Slovenci moramo vedeti, kaj želimo doseči, kje so

Foto: arhiv podjetja

o Helle Saturnus sem se novembrskega popoldneva prebila skozi gosto meglo. Christof Droste, generalni direktor Helle Saturnus Slovenija in prejemnik priznanja manager leta 2011, se je namuznil komentarju, da megla prispeva k poslu podjetja, ki proizvaja prav meglenke. »No, priznam, megla ravno ne; bolj nam koristijo rahli trki, v katerih niso prizadeti udeleženci, se pa pogosto poškodujejo prav avtomobilski žarometi.« Šele povsem na koncu najinega pogovora se je izkristalizirala ugotovitev, da je Hella Saturnus absolutni slovenski prvak v dinamiki ustvarjanja novih delovnih mest. Zaradi uspešnega vodenja je priložnost za delo v Helli Saturnus v zadnjih treh letih dobilo kar tisoč ljudi. In šele pogovor z njim je odkril, zakaj ni naključje, da ga, kot pravi, navdihuje prav Einstein. »Zaradi sposobnosti videti iste stvari drugače kot vsi drugi pred njim.«

Od kar je na vrhu Helle Saturnus Slovenija Christof Droste je podjetje podvojilo proizvodnjo meglenk. Ta, ki jo manager leta 2011 drži v roki, je le ena izmed 8 milijonov, ki jih letno prodajo.

10

prednosti države in kako jih bomo razvijali do leta 2020. To imam v mislih, ko govorim o »master planu«: kaj bi radi dosegli, kateri koraki so za to potrebni in določiti moramo mejnike na poti. Potem je treba zavihati rokave in delati za to. Trdno sem prepričan, da v Zavezi zastavljeno štiriodstotno rast lahko dosežemo.

Kako preiti od besed k dejanjem?

Zaveza mora pridobiti podporo večine v državi - kot ustava. Povečati je treba verjetnost in dobiti zagotovilo, da bo usmerjala ne le delo ene vlade, temveč vsake vlade do leta 2020. Ne glede na razlike, ki jih prinaša vlada desnice ali levice: smer razvoja mora skozi vrsto let ostati naravnana na sprejeto vizijo. Primer: tehnična izobrazba je v Sloveniji na visoki ravni in treba jo je negovati ter spodbujati njen razvoj tudi v prihodnosti, skozi povezovanje univerz in gospodarstva ter usmeritvijo v internacionalizacijo. Pri tem mi je všeč pristop prof. dr. Dušana Mramorja, dekana ekonomske fakultete v Ljubljani. Ko ekonomska fakulteta določi strateške smernice, nas gospodarstvenike skozi svetovalni odbor povabi k mnenju. Izkaže se, da profesorji mnenju podjetniškega sektorja prisluhnejo in nasvete upoštevajo, fakulteta jih vgrajuje v svoje delovanje. Če bi znali in zmogli prenesti ta pristop na tehnične fakultete, kakšen razvojni preskok bi to bil za Slovenijo! (pri tem mu oči zažarijo, govorica telesa ponazarja potencial, ki ga čuti). Drug primer je nasproten: že vsaj dve leti poslušam, da lesa ni smiselno pošiljati v predelavo v Avstrijo. Vendar ne vidim dejanj, samo besede. Za dejanja moramo stopiti skupaj politika in gospodarstvo, si prisluhniti. O tem govori tudi predsednik države, ki opozarja: dialog, dialog, dialog. Treba se je znati dogovoriti in potem izvajati dogovorjeno.

Hella Saturnus sodi med tuje neposredne investicije, dobili ste tudi priznanje na tem področju. Kako iz lastne izkušnje gledate na odnos Slovenije do tujih naložb?

V zadnjih letih je Hella precej investirala v Sloveniji. Ustvarili smo več kot 1000 novih delovnih mest, brez centa podpore od države.

Vzporedno pa vidimo, da vlada – da bi ohranila delovna mesta za mesec ali dva – finančno podpira hirajoča podjetja, brez razvojne perspektive. Z mojega vidika je to nesprejemljivo, pričakoval bi več posluha. Kot slovensko podjetje in kot država Slovenija Hella Saturnus tekmuje z državami v srednji in vzhodni Evropi. Moji kolegi na Češkem so v prednosti, ker jim država za nove naložbe prizna desetletni davčni moratorij ali t. i. tax holidays. Kolegi v Romuniji prejmejo 50-odstotno podporo za naložbe. In tako naprej.

V Sloveniji pa prav nič.

Kaj pričakujete od nove vlade?

Ob osamosvojitvi je bila Slovenija v prednosti zaradi tradicije sodelovanja z zahodnimi trgi, prav tako je bila konkurenčna z vidika izobrazbe, še posebno inženirjev. To je takrat usmerjalo naložbe v Slovenijo. Danes je dejstvo, da so nas tekmice v vzhodni Evropi v zadnjih letih dohitele. Prednost se je bistveno zmanjšala. V Helli bi lahko v Slovenijo v prihodnjih petih letih investirali do 60 milijonov evrov, a brez znaka in zaveze, da je država pripravljena podpreti investicijo, svoje lastnike o tem zelo težko prepričam. Ne razumite me narobe: ne pritožujem se zaradi našega podjetja, podobno velja tudi za druge tuje potencialne naložbenike in tudi mednarodne družbe s sedežem v Sloveniji. Računam na novo vlado. Spodbuda investicijam so lahko ne le finančne spodbude, ampak tudi nizke administrativne ovire za izvedbo investicij. Denimo, da se pridobitev gradbenega

IZ UTEMELJITVE Iz utemeljitve za priznanje manager leta 2011: • pod vodstvom Drosteja so se prihodki družbe skoraj podvojili: z 134,6 milijona evrov v poslovnem letu 2008 so se povzpeli na 253,5 milijona evrov v koledarskem letu 2010. Dobiček lanskega leta je znašal 16,8 milijona evrov in bil tako za polovico višji od dobička poslovnega leta 2009, • dosežena čista donosnost kapitala podjetja je bila v poslovnem letu 2009 25,8 odstotna, v 2010 pa kar 34,6 odstotna.

Dodana vrednost na zaposlenega se je s 50.937 evrov v poslovnem letu 2009 dvignila na 61.210 evrov v 2010, • v lanskem finančnem letu so v razvoj vložili približno 14 milijonov evrov ali 6 odstotkov prometa, • Hella Saturnus Slovenija se na evropski trg umešča kot vodilna na področju žarometov in meglenk. Obvladuje 12-odstotni svetovni tržni delež na področju dodatnih žarometov in svetilk ter 2,4 odstotka na področju glavnih žarometov.

dovoljenja ne vleče kar pol leta. Gospodarstvo potrebuje hitrost, dinamiko, okretnost.

Imate dragocene mednarodne vodstvene izkušnje, med drugim ste vodili podjetje na Kitajskem. Kakšen je vaš pogled na mednarodno konkurenčnost Slovenije z vidika zaposlenih in managementa?

Po mojih izkušnjah je največja razlika med evropsko in kitajsko kulturo v izobrazbi. V Evropi smo naučeni, da razmišljamo in uporabljamo svoje možgane. Azijci pa so bolj osredotočeni na »dril«.

Na primer: ena plus ena je dve in nikomur ni mar, zakaj. Prav tako je pri njih teže dobiti povratne informacije, kar delno opažam tudi v Sloveniji. Sicer pa je moje mnenje o slovenskih zaposlenih zelo pozitivno: so lojalni, ambiciozni in hitro učeči. S tega vidika je Slovenija preprosto popolna. Kar zadeva zaposlene, lahko mednarodno tekmujemo. Kljub sorazmerno višjim plačam glede na primerljiva okolja lahko dosegamo višjo produktivnost dela. Pri tem posebej poudarjam, da ne komentiram neto prejemkov zaposlenih; moj komentar o višini plač se nanaša na davke in obremenitve plač s prispevki.

Glede managementa nekateri pravijo, da v Sloveniji ni dovolj ali pravih voditeljev. S tem se ne bi strinjal. Imamo dobre in prave ljudi, ki jih je treba ustrezno spodbuditi in nagrajevati. Tako v gospodarstvu kot na drugih področjih, tudi v politiki. Gre za ljudi, ki se svojemu delu predajo in prevzamejo odgovornost za 24 ur na dan, za to žrtvujejo svoje zasebno življenje in morajo dobiti ustrezno plačilo. V politiki je z nizkimi plačami navsezadnje povezano tudi tveganje koruptivnosti. »Ne bodite poročevalec o tem, kakšen čas kaže ura: gradite ure,« sta zapisala James C. Collins in Jerry I. Porras v svojem delu Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Katere »ure« gradi vaše podjetje?

(Nasmeh, izmenjava anekdoto o treh agencijah, ki so bile povabljene k odgovoru na vprašanje, koliko je ura. Izbrana je bila agencija, ki je vprašala: »Koliko pa bi vaše podjetje želelo, da je ura?«).

11

EPICENTER

Veliko modrosti je v tej anekdoti. Pred kratkim me je neki novinar vprašal, kaj moramo spremeniti v Sloveniji. Povedal sem mu: spremeniti moramo samo eno stvar. Prenehajmo govoriti, začnimo delati. »Just do it.« Zato je agencija iz zgodbe dobila posel: osredotočiti se je treba na želje in potrebe trga.

V našem podjetju izdelujemo žaromete in meglenke, za zadnje smo tudi Hellin svetovni kompetenčni center. To pomeni, da nismo le proizvodno, temveč tudi razvojno okolje. Imamo vizijo biti najboljši v razredu. Ne zanima nas tisto, kar je samo »v redu«, osredotočeni smo na najboljše. S to ambicijo svoje procese neprestano izboljšujemo in prilagajamo. Med drugim veliko vlagamo v komunikacijo in usposabljanje. Hkrati se zavedamo, da je izobraževanje le sprožilec in zato managerji vsak dan skrbimo za izboljšave. Začeli smo tako, da smo si priznali, da je naša sposobnost za komunikacijo na nizki ravni. S tem smo vpeljali jasnost, da si priznamo, kaj ni v

redu in kaj bomo izboljšali. Tako smo povečali uspešnost podjetja, vzvod pa se prenaša tudi na odnos s kupci in dobavitelji, celotno verigo vrednosti. To so naše ure, ki jih postavljamo.

Kot managerja vas je osvojila Toyotina filozofija. Zakaj in kako?

Pred leti sem se zavedel, da je veliko problemov v našem življenju izredno kompleksnih. Zato jih je smiselno razdeliti na manjše kose in reševati po delčkih, drugega za drugim, kot rezine. Naj ponazorim s starševskega vidika. Če otroka postavimo pred dejstvo, da je njegova soba videti, kot da je v njej eksplodirala bomba, in naj jo pospravi jo v naslednjih dvanajstih urah, ga bo to ohromilo, izziv je zanj prezahteven. Moja mama bi se tega lotila s pristopom malo po malo in bi rekla: »Tvoja soba je precej razmetana. Dobro bi bilo narediti red.

Morda bi začela pri legokockah.« To je veliko laže razumeti. In to je Toyotina filozofija: poenostaviti in narediti razumljivo.

MANAGER LETA 2011 VS. MLADI MANAGER 2011 sov deležnikov podjetja. Na letošnjem Managerskem kongresu sta šli priznanji v roke Christofu Drosteju, generalnemu direktorju Helle Saturnus Slovenija, in mlajšemu kolegu Janku Medji, članu uprave, odgovornemu za poslovanje s podjetji in za investicijsko bančništvo v Unicredit Banki Slovenija. Za bralce MQ sta drug drugemu postavila nekaj vprašanj. þ

Foto: Mediaspeed

Priznanje manager leta od leta 1991 podeljuje Združenje Manager stanovskim kolegom z najboljšimi finančnimi rezultati, ki izvedejo najzahtevnejše izboljšave, najbolje poskrbijo za prihodnost družbe in imajo najboljše vodstvene kompetence; s priznanjem mladi manager pa vse od leta 1999 nagrajuje mlade uspešne managerje, ki so dosegli pomembne poslovne uspehe s pomočjo odličnosti vodenja, ustreznih poslovnih praks, upravljanja informacij, kadrov in intere-

Ponosna nagrajenca stanovske managerske organizacije: Christof Droste, manager leta 2011, in Janko Medja, mladi manager 2011 (na desni).

12

Hella Saturnus se je uvrstila na najnovejšo Dnevnikovo lestvico najhitreje rastočih zaposlovalcev. Kako vam uspe držati tempo dinamične rasti? Kaj je vaš osebni pečat pri vodenju organizacije?

Priznam, da metodologije oblikovanja te nove lestvice še ne poznam in sem zaradi uvrstitve počaščen. V Helli Saturnus smo ponosni, da smo v treh letih kar podvojili število delovnih mest, torej ustvarili delo za tisoč zaposlenih, pri čemer v podjetju enakovredno obravnavamo redno zaposlene in sodelavce, ki so vključeni v proces prek zaposlitvene agencije. Ni veliko podjetij, ki se lahko izkažejo s takšnim uspehom v rasti.

Moj osebni prispevek kot prispevek nemškega strokovnjaka k slovenskemu zaposlovanju pa se je končal poleti, ko sem podpisal lokalno pogodbo o zaposlitvi (smeh). Resno, od sodelavcev ne pričakujem ničesar, česar tudi sam ne bi bil pripravljen storiti.

Poskušam delovati kot zgled in se ne osredotočam zgolj na šte-

MLADI MANAGER SPRAŠUJE MANAGERJA LETA Kako bi opisali bistvo svojega dela?

Sem trener uspešnega tima. Poslušam ljudi, zbiram dejstva, sprejemam odločitve.

Zakaj delate to, kar delate? Kaj vas poganja, kaj je vaš glavni cilj?

Ker imam rad svoje delo.

Koliko ur na dan delate in koliko ur spite?

Spim od 6 do 7 ur na noč. Koliko delam? Ne bi vedel.

Kako obnavljate energijo? Kaj počnete, kadar ne delate?

Veliko energije mi daje družina. Uživam v smučanju in vožnji z motorjem. Potrebujem čas za zabavo s prijatelji. Zelo rad imam obalo in hitre sprehode na Šmarno goro, v tem letnem času pa krvavice z zeljem in ajdove žgance.

Kje boste čez deset let, če se vam izpolnijo vse želje?

V okolju, v katerem bom lahko svoje znanje in izkušnje delil z mladimi! (Takrat bom star 60 let.)

MANAGER LETA SPRAŠUJE MLADEGA MANAGERJA Kakšna je prihodnost Evrope?

Evropa je na razpotju. Najti mora dva odgovora. Najprej, kaj je njena identiteta ali, z drugimi besedami, katere države in narodi sestavljajo Evropo in katere Evropsko monetarno unijo pa tudi katere so sposobne priti, ostati in tvorno delovati v Evropi. Drugo vprašanje je, kaj pomeni biti evropski: Združene države Evrope (za nekatere najboljša, a hkrati najneverjetnejša možnost) ali pa vsaj nekoliko bolje delujoči sistem delno povezanih držav z interesom skupnega trga in valute ter z le delnimi obveznostmi do Evrope in z zelo omejenimi sistemi posledic za tiste, ki kršijo pravila.

vilke. Če bi se usmeril le na ciljni dogovor s svojim nadrejenim v Nemčiji, bi konec leta zagotovo dobil »debel bonus«. A če bi bila to slaba odločitev za podjetje, ki ga vodim, je ne bi nikoli sprejel.

Druga značilnost mojega vodenja je, da vedno stojim za svojimi ljudmi. O izzivih v odnosu do podjetja – matere, javnosti ali kupcev se pogovarjamo navznoter, ne navzven.

Vzgajate naslednika za svoje mesto?

Seveda! Ne le to, naloga vseh mojih managerjev je, da pripravljajo sodelavce za prevzem njihovih položajev. Dnevna dinamika prinaša vrsto sprememb in neodgovorno bi bilo, da se na te kot podjetje ne bi zmogli odzvati. Načrtovanje nasledstva je eno od pomembnih opravil. þ Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade.

Kaj pričakujete od nove vlade?

Veliki rezultati bodo verjetno med enim mandatom vlade težko dosegljivi, namesto tega pričakujem najpomembnejše in najtežje – uskladitev političnih in družbenih igralcev pod vodstvom vlade pri ključnih vprašanjih: reforme pokojninskega in zdravstvenega sistema, umik države iz gospodarstva ter hkrati izboljšanje zakonskega in fiskalnega okolja za gospodarstvo, ureditev proračunskega primanjkljaja ter zajezitev zadolženost ožje in širše države.

Ali pričakujete prihodnje leto novo recesijo?

Pričakujem težko leto za Slovenijo. Naše priložnosti so v podjetnosti, novih rešitvah, prilagodljivosti in prodorih na nova področja. Zaradi svoje majhnosti ob prodoru na nove trge ne ogrožamo sedanjih udeležencev, zato lahko rastemo hitreje. Imamo delovno silo z določenimi prednostmi (znanje, jeziki, razgledanost, delovne navade), ob tem pa moramo znati učinkoviteje upravljati slabosti (visoki davki in prispevki, neprožna delovna zakonodaja).

Kako lahko utrdimo položaj Slovenije v evropski ekonomiji?

Verjetno je treba pretehtati različne možnosti in delovati v več smereh: sklepati več partnerstev in lastniških povezav z evropskimi podjetji; biti proaktivni in ustvarjalni v evropskih telesih. Predvsem pa moramo spet najti svojo, slovensko konkurenčno prednost.

Tri želje za leto 2012 Prvič: novo, usklajeno gospodarsko in družbeno vizijo Slovenije ter odločen začetek dela s koraki, ki bi to vizijo uresničili. Drugič: slovensko gospodarstvo je prezadolženo in potrebuje svež lastniški kapital, ki ga doma nimamo – rad bi videl spremembo miselnosti v vladi in družbi glede tujega kapitala, saj brez novih vlaganj ne bomo napredovali. Tretjič: najraje bi videl deset novih srednjih podjetij z uspešnimi, vzdržnimi poslovnimi modeli in produkti s potencialom na svetovnem trgu in seveda, da bi jim lahko pri preboju pomagali tudi mi.

13

EPICENTER

RAZLIČNOST KOT IMPERATIV RASTI Mojca Kert Kos, direktorica družbe Petrol Energetika: Če imamo v vodstvu moške in ženske, laže razširimo nabor aktivnosti, bolj celostno ocenimo tveganja, avtomatično dobimo več idej in energije za prodor na trgu. | Tonja Blatnik

M

ojca Kert Kos je že četrti mandat direktorica družbe Petrol Energetika. Je inženirka strojništva, njena najljubša predmeta v šoli sta bila matematika in fizika, kot večina direktorjev tudi on velja za trdo pogajalko. A sklepati samo iz navedenega tudi o njeni naravi bi bilo napačno. Mojca je dostopna in prijazna oseba. Ta nenavadna mešanica jo dela še bolj posebno, če upoštevamo, da dela v energetiki, torej v dejavnosti, v kateri na vodstvenih delovnih mestih ni veliko žensk. Vendar pa v podjetju Petrol Energetika zastopanost žensk na vodilnih položajih razumejo kot orodje gospodarske učinkovitosti in konkurenčnosti. V tem še zdaleč

niso edini. V lanski McKinseyevi raziskavi Global Survey Results se ugotovitvi, da spolna raznolikost izboljšuje finančne rezultate, pridružuje kar 72 odstotkov izvršilnega managementa. Petrol Energetika, ki na trgu nastopa v vlogi proizvajalca, trgovca, zastopnika in posrednika pri trženju energentov ter v vlogi sistemskega operaterja distribucijskih sistemov, tako niso le managerkam prijazno podjetje 2011, pohvalijo se tudi s številnimi drugimi priznanji. V letu 2010 so ustvarili 72,7 milijona evrov čistih prihodkov od prodaje in tako za 17 odstotkov presegli realizacijo leta 2009. Kdo še pravi, da se različnost ne splača?

Foto: Maruša Bertoncelj

Kot ambasadorka Managerskega tedna darovanja krvi, ki ga organiziralo Združenje Manager, ste dejali, da sodelovati in pomagati pomeni preživeti. Lahko vzamem izjavo iz konteksta in jo posplošim na posel? Ali današnji čas zahteva več 'ženskih' lastnosti vodenja, zlasti več sodelovanja?

Predvsem v času gospodarske krize je zelo pomembno sodelovati.

Navsezadnje smo ne samo v gospodarski krizi, temveč tudi v krizi vrednot. Zato sta pripravljenost za sodelovanje in povezovanje ter skupno, ciljno usmerjeno delovanje v poslovnem svetu resnično izjemno pomembna. Zelo se strinjam z opredelitvijo, da smo ženske bolj naklonjene povezovanju, ker nam je to bliže, že s stališča naše naravne vloge in vloge v družini. Tudi v poslovnem svetu se to močno kaže.

Prihodnost temelji na vrednotah, ki so bliže ženskam. To je neizpodbitno dejstvo. Vendar če se bomo o tem pogovarjale samo ženske, nam ne bo uspelo. Z uporabo značilnosti ženskega vodenja in prepoznanimi vrednotami bi se bilo treba začeti intenzivno pogovarjati in sodelovati tudi z moškimi kolegi. Prehod iz sedanjega stanja v ciljno stanje, ko naj bi bila zastopanost res uravnotežena, je velik preskok, zato so zdaj potrebni konkretni ukrepi. Ali so ženske kvote primerne in nujne, ne vem. Meni delujejo rahlo odbijajoče. Nekoliko mehkejša različica sta lahko priprava in sprejem kodeksov, s katerimi se zavezujemo, da si bomo prizadevali vključevati in podpirati različnost. Gre za prijaznejši ukrep, se pa takoj postavi vprašanje, kdo ga bo v resnici spoštoval, če ne bo jasno in merljivo postavljen.

Mojca Kert Kos, direktorica družbe Petrol Energetika: Pot do cilja ni vedno avtocesta, včasih je treba ubrati tisto, na kateri se praši in trese. Pomembno je le eno: ne smemo izgubiti smeri!

14

Ste članica delovne skupine Sekcije managerk za spodbujanje uravnoteženosti, kjer pripravljamo dokument Vključi.Vse. - konkretne smernice za preskok iz sedanjih 10 odstotkov žensk v upravah slovenskih podjetij na 30. Toda vaše podjetje Petrol Energetika nima te težave, pri vas je v vodstvu že zdaj 40 odstotkov žensk, čeprav je med 140 zaposlenimi delež žensk 16-odstoten.

Kako je prišlo do tega razmerja?

Povedati moram resnico: v podjetju nismo imeli nobenega akcijskega načrta za spodbujanje uravnoteženosti. Aktivnosti so potekale spontano. Vseskozi smo podpirali ženske tako, da so imele priložnost dati od

sebe vse, kar so znale, za kar so imele voljo, sposobnosti in dar. Pri tem jih nismo nikoli omejevali; ravno nasprotno, spodbujali. Zato smo tudi dosegli tako visoko število managerk. Ko sem se zaposlila tukaj, sta bili v celotnem podjetju, ne le v vodstvu, le še dve sodelavki. Potem pa je po naravni poti nastala sedanja struktura.

In vendar je prav Petrol Energetika letos marca prejela naziv managerkam prijazno podjetje. Je to morda tudi posledica vašega vzora?

Konec koncev ste v podjetju na mestu direktorice že četrti mandat.

Tega se na začetku niti nisem zavedala. Za poznejše obdobje pa se z vašo ugotovitvijo strinjam. S kolegi v službi nismo ciljno razpravljali o vključevanju in zastopanosti žensk ali pripravljali posebnih akcijskih načrtov. Sodelavke sprejemajo kot enakovredne članice timov na vseh poslovnih področjih. Nikoli zaradi tega, ker so ženske, niso deležne drugačne ali posebne obravnave. Res pa je, da skozi daljše obdobje – tudi ko še nismo govorili o certifikatih, na primer družinam prijaznemu podjetju ipd. – trajno spodbujamo vse potrebne spremljajoče ukrepe, ki sodelavkam omogočajo čim bolj prijetno in spodbudno delovno okolje. Ženske vzporedno namreč združujemo več karier.

Smo žene, mame in sodelavke. Zato nastajajo tudi časovni zamiki v kariernih vrhovih, predvsem v naši generaciji, ker smo se sorazmerno mlade odločale za materinstvo. Zato smo mu dajale tudi prednost in tako naši vrhovi poslovnih karier 'zamujajo' glede na moške kolege.

Kakšne spremembe opažate v življenjskih ciklih moških in žensk v času svojega vodenja?

Način življenja se bistveno spreminja. Mlajše sodelavke se pozneje odločajo za družinsko življenje. V ospredje stopa želja po dokončanju dodiplomskega in vedno pogosteje tudi podiplomskega študija.

Potem opravijo vse potrebne strokovne izpite in vse, kar je potrebno za poslovno kariero. Nato sledi še nekaj let samopotrjevanja in dokazovanja, šele nato pride na vrsto materinstvo.

Moja hči je nekoč izjavila, da je zanjo najprimernejši trenutek za materinstvo v tretjem letniku fakultete, kajti pozneje po njenem mnenju nikoli nimaš več pravega časa za otroke. No, zdaj je v petem letniku in še nima otrok, saj si je vmes že premislila (smeh). Ne vem, kdaj bo zanjo prišel pravi čas za materinstvo. Težko je posploševati ali koga usmerjati pri osebnih odločitvah. To začuti vsak sam.

Sama sem vesela, da sem imela otroke mlada, takoj po fakulteti, in mi ni bilo nikoli žal. Današnje mladenke pa zagotovo nimajo več takih ciljev. Pri tridesetih marsikatera še ne misli na otroke. Če se povrneva še k ukrepom za spodbujanje uravnoteženosti po spolu, zlasti v vodstvenih strukturah. Kateri je po vašem mnenju najbolj učinkovit?

Usmerjeno ozaveščanje – in pri tem imam v mislih celotno populacijo od znanosti, politike in do gospodarstva. Zavedanje in sprejemanje potrebe o podpori različnosti je ključnega pomena za vse nadaljnje ukrepe. In to potrebo moramo znati približati vsem, moškim in ženskam. Za uveljavitev sprememb, za preboj, namreč niso dovolj le pogumne ženske, tiste, ki so se pripravljene izpostaviti. Potrebna je pripravljenost vseh, da v sodelovanju prepoznajo prednosti in priložnosti za boljše rezultate.

Eden izmed ukrepov je tudi t. i. sponzorstvo, ki v nasprotju z mentorstvom, pomeni zastopanje kandidata, v smislu konkretnih predlogov za napredovanje, višjo plačo ali podporo njegovih idej pri vodstvu.

Skoraj praviloma naj bi za preteklo obdobje veljalo, da je imela vsaka

Ljudi ne moremo »upravljati«.

Ljudi je treba voditi.

Cilj pa je ustvariti čim večjo produktivnost iz specifičnih prednosti in znanja vsakega posameznika!

Peter Drucker

Intenzivni tečaj praktičnih spretnosti za vodje

Tečaj bo potekal 56 šolskih ur v 7 modulih: 9. marca, 16. marca, 30. marca, 13. aprila, 24. aprila, 11. maja in 31. maja 2012 od 9. do 16. ure v Veliki seminarski dvorani, Poslovni center Alta, Železna cesta 18, Ljubljana.

PROGRaM 1 2

modul: VODITELJSTVO

modul: SODOBNA ORODJA VODENJA 3

modul: MOTIVIRANJE SODELAVCEV IN DOSEGANJE UČINKOVITOSTI;

4

modul: KOMUNIKACIJSKE VEŠČINE ZA VODJE;

5

modul: IZBIRA KADROV IN DELO Z USPEŠNIMI;

modul: VZDRŽEVANJE NOTRANJEGA RAVNOVESJA ZA BOLJŠE DELOVNE REZULTATE 6

7

modul: ZAKLJUČNI ASSESSMENT

Udeleženci po uspešno zaključeni akademiji pridobijo certifikat »Usposobljen vodja«!

OdlOčite se za vOdenje, obiščite akademijo vodenja na spletni strani www.planetgv.si.

Odločite se modro, prijavite se do 30. decembra 2011 in deležni boste 10-odstotnega popusta! informacije in prijave

Planet GV, d. o. o., Železna cesta 18, 1000 Ljubljana Prijave in računi: 01/30 94 446, splošne informacije: 01/30 94 444, Faks: 01/30 94 445, E-pošta: izobrazevanje@planetgv.si

spletna stran: www.planetgv.si

15

EPICENTER

ženska, ki je pokazala pripravljenost za prevzemanje managerske vloge, svojega sponzorja. S tem se celo zelo strinjam. Tudi pri meni se je to pokazalo kot dobro, morda celo odločujoče.

Kako je potekala vaša karierna pot?

Ko pogledam nazaj, se popolnoma sama verjetno nikoli ne bi prijavila na delovno mesto direktorja družbe. To se je namreč dogajalo v letih, ko sem bila še zelo mlada, v kolektivu ni bilo žensk, imela sem majhne otroke … vse to me je oviralo pri odločitvi. Takrat nisem čutila potrebe po vodenju podjetja. To se je preprosto zgodilo. Takratni direktor je zbolel, se predčasno upokojil, njegov svetovalec pa me je že ves čas vodil v smeri, da bi nekoč prevzela vodenje podjetja. Kljub temu pa ni bilo predvideno, da bo to tako kmalu. A ko sem bila postavljena pred odločitev, nisem oklevala.

Spomnim se, da sem si takoj po nastopu funkcije vzela nekaj dni študijskega dopusta in se založila z literaturo s področja ekonomije. Po poklicu sem namreč strojnica in takrat sem si rekla, da tako nepripravljene, da ne bi znala prebrati zaključnih računov, me pa ne bodo ujeli!

Koliko pa ste bili takrat stari?

Dvaintrideset. Kar mlada sem bila. Moram reči, da me takrat moški kolegi v širšem poslovnem okolju, predvsem na področju energetike, niso najlepše sprejeli. Taka mladost je bila takrat nenavadna.

Mislite, da je bila glavna ovira spol, starost ali kombinacija obojega?

Zadnje. Vendar sem takrat to zavestno začutila že zelo zgodaj in sem se odločila, da bo treba to pač preseči. Še vedno se poslovni svet zdi pretežno moški. Imate kakšen nasvet za ženske, kako se s tem spopadati?

Samo vztrajati.

Raziskave kažejo, da so poslovni rezultati boljši, če je tim spolno uravnotežen. Ni to dober argument?

Zagotovo. S takim timom razširiš nabor aktivnosti, lažje oceniš tveganja v poslu, opremiš se z bolj razvejanimi strategijami reševanja problemov. Moški in ženske namreč drugače doživljamo različne položaje, in kadar obstaja priložnost za sodelovanje obojih, lahko to pozitivno vpliva na rezultate.

Ste tudi predsednica upravnega odbora Koroške gospodarske zbornice. Kako kaže vaši regiji?

Koroška je v zadnjem obdobju izgubila veliko delovnih mest. Močno so se preoblikovali nosilci razvoja, nekdaj so bile to družbe iz skupine Prevent. Dogajali so se stečaji, prisilne poravnave, lastniška preoblikovanja. Danes je med najuspešnejšimi ustvarjalci razvoja skupina TAB. Znotraj vseh teh sprememb pa je treba iskati tudi rešitve, kako v tej regiji zaposliti ženske.

Delovanje v upravnem odboru pa me ne glede na težo gospodarskih razmer izjemno zanima in osebnostno bogati. Uspelo nam je sestaviti upravni odbor, ki je v več pogledih zelo raznovrsten. Ni naključje, da se tudi na tem področju srečujemo s temo različnosti in sodelovanja. Odbor sestavljajo predstavniki gospodarskih družb vseh velikosti, ki se razlikujejo po svojih dejavnostih: ukvarjajo se s kovinskopredelovalno, jeklarsko, avtomobilsko, lesno industrijo, energetiko itn. Predvsem pa je v upravnem odboru prvič tudi kar nekaj žensk.

Podatki Ajpesa iz leta 2010, zbrani iz letnih poročil 1059 koroških gospodarskih družb, kažejo, da so imela koroška podjetja lani 1,4 milijarde evrov prihodkov, kar je 15,1 odstotka več kot v letu prej.

Kdo so danes na Koroškem ustvarjalci gospodarskega preboja?

Nosilci razvoja smo še vedno podjetja iz tradicionalnih panog, ki poskušamo ustvarjati nova delovna mesta. Vemo, da se sočasno srečujemo z razvojem avtomatizacije, naložbe v tehnološke posodobitve pa povzročajo predvsem zmanjševanje števila zaposlenih. Še zlasti se veselimo vseh naložb v nove predelovalne agregate, ki pomenijo širitev dejavnosti in priložnosti za zaposlovanja. Če končava s kančkom samoopazovanja: pravijo, da ste dobra pogajalka. Kakšen je vaš pristop?

Najteže je ocenjevati sam sebe. Vedno si prizadevam slediti skupnim ciljem in poskušam razumeti tudi nasprotnika. Če ne ujameš mej njegovih pričakovanj in zmožnosti, si lahko še tako trd pogajalec, pa cilja ne boš nikoli dosegel. To je najslabši možni izid pogajanja. Situacije dobim-dobiš so zato tiste, ki so dolgoročno prednostne. Zanje pa se je treba znati prilagajati pa tudi dopustiti si razmišljati, da se lahko do cilja pride tudi po poti, na kateri se malo bolj praši. Ni nujno, da je pot do cilja vedno avtocesta. Tudi ta miselnost je blizu ženskam. Vemo, kam je treba priti. Tudi če se kdaj na poti kaj zatrese. þ

MOŠKI O ŽENSKAH

Foto: arhiv Petrol Energetika

Mag. Mateja Haberla, direktorja poslovne enote Petrola Energetike v Hrastniku, smo povprašali, kakšno je delovno okolje, v katerem je v vodstveni strukturi 40 odstotkov žensk, medtem, ko je slovensko povprečje 10 odstotkov.

Kako je delati v timu, kjer je skoraj polovica žensk? Če sem odkrit, sem bil rahlo presenečen, ko sem ob svojem prihodu v podjetje ugotovil, da je v vodstveni skupini kar 40 odstotkov žensk, in to v energetiki, tradicionalno »moškem področju«. Danes pa je zame to samoumevno. Zakaj bi bilo to kaj posebnega? Pravi užitek je delati v takšnem okolju. Dejstvo je, da smo moški in ženske različni.

Tako po vedenju, razmišljanju in tudi odločanju. Ta različnost

16

nam omogoča poglede z različnih perspektiv in posledično lažje reševanje vsakodnevnih izzivov. Prav zaradi vpliva ženskega dela tima slog vodenja v našem podjetju v središče postavlja človeka kot posameznika in vrednote družbe. Verjamem, da zato ustvarjamo odlične poslovne rezultate, kar potrjujejo tudi številne nagrade in priznanja.

Petrol Energetika je prejemnica številnih priznanj: okolju prijazno podjetje, netko, odjemalcu prijazen dobavitelj, prejeli ste nagrado GZS, kako se v ta širok spekter nagrad umešča priznanje managerkam prijazno podjetje?

Petrol Energetika ne bi prejela vseh omenjenih nagrad in priznanj, če ne bi bila managerkam prijazno podjetje. Rezultati poslovanja ne bi bili enaki, če vodstvena skupina ne bi bila sestavljena tako, kot je. Tako preprosto je to. þ

ODLIČNOST

KAKO V RECESIJI SKRITI ZMAGOVALCI ŠIRIJO SVOJ TRŽNI DELEŽ?

Odgovor poznajo: Akrapovič, Atech, Bia Separations, BISOL Group, Europlus (NiceLabel), Genelitik (LifeGenetics), GenePlanet, Hidria, Instrumentation Technologies, Metrel, Optotek, Pipistrel, Seaway Group, Studio Moderna, Tajfun. | Melita Rant

V

Sloveniji, kjer imamo majhno, odprto ekonomijo, so se rastoča podjetja hitro prisiljena ozreti na tuje trge.

Prvi pogled je največkrat usmerjen v države nekdanje Jugoslavije, kjer imajo naša podjetja prednost zaradi skupne polpretekle zgodovine, poznavanja jezika in tudi zemljepisne bližine. Številna prepoznavna slovenska podjetja, kot so Fructal, Droga Kolinska, Žito, Skupina Laško, Gorenje, so usmerjena na trge Zahodnega Balkana. O poslovnem delovanju in lastniškem preoblikovanju teh podjetij pa je v javnosti veliko povedanega in napisanega. Morda celo preveč, saj je s tem zakrita pozornost od res globalno usmerjenih slovenskih podjetij. Zato sta IEDC – Poslovna šola Bled in združenje poslovnih šol CEEMAN pod taktirko dr. Danice Purg v obdobju 2010–2011 organizacijsko podprla raziskavo o strateškem vedenju in voditeljskih praksah, ki prevladujejo v podjetjih, nišnih voditeljih.

Podjetja, ki so voditelji v niši na svetovni ali najmanj celinski ravni, se imenujejo skriti zmagovalci. Tako jih je poimenoval nemški profesor Hermann Simon. Med letoma 1996 in 2009 je proučeval nemška izvozno usmerjena srednja in velika podjetja – zdravo jedro, na katerem temelji visoka stopnja izvozne uspešnosti Nemčije. Ugotovil je, da sledijo specifični poslovni strategiji, ki je dovolj robustna, da jih pretresi na ključnih trgih in recesija prizadenejo precej manj kot njihove tekmece. Še več, iz ponovljene Simonove raziskave leta 2009 (v vseh nemško govorečih državah) je razvidno, da v recesiji skriti zmagovalci pridobivajo pri tržnem deležu. Torej, kakšno poslovno strategijo imajo?

Mediji o njih ne pišemo Skriti zmagovalci so največkrat specializirani za ozek tehnično kompleksen, kapitalno intenziven izdelek, ki je namenjen jasno opredeljeni skupini ciljnih kupcev, ki največkrat delujejo na medorganizacijskega trgu, zato jih splošna javnost pozna bolj malo, saj pojavljanje v medijih zanje ni poslovno zanimivo. Njihovo gibalo rasti je internacionalizacija poslovanja. Konkurenčno prednost gradijo na ekonomijah obsega v svoji niši in na ekonomijah učenja.

Poleg tega se skriti zmagovalci integrirajo v verigi vrednosti, saj sami proizvajajo tudi svojo tehnološko opremo in veliko drugih sestavin, ki bi jih sicer lahko kupili na nabavnih trgih. Tega ne storijo, saj želijo ohraniti popoln nadzor kakovosti. Profitna stopnja, ki jo dosegajo, je tako rezultat dvojega: inovacij in močne integriranosti v verigo vrednosti svojega odjemalca.

V ozadju uspeha skritih zmagovalcev pa je močno voditeljstvo, skoncentrirano v eni osebi oziroma družini, ki največkrat lastniško večinsko obvladuje podjetje in trdno stoji za vizijo: biti prvi na svetu v svoji niši.

18

Kdo so skriti?

Raziskava o skritih zmagovalcih srednje in vzhodne Evrope je zajela Slovenijo, Hrvaško, Bosno in Hercegovino, Srbijo, Makedonijo, Albanijo, Turčijo, Romunijo, Madžarsko, Slovaško, Češko, Poljsko, Rusijo, Ukrajino, Belorusijo, Kazahstan, Estonijo in Latvijo. V njej je sodelovalo več kot 50 raziskovalcev, večinoma docentov in asistentov s poslovnih šol v teh državah. V celotni raziskavi je bilo na območju prepoznanih več kot 300 podjetij, od tega so jih 165 tudi podrobneje proučevali s Simonovo metodologijo. Od teh 165 podjetij jih je nekoliko več kot 35 odstotkov iz tehnološko najnaprednejših industrijskih vej, kot so informacijsko-telekomunikacijske tehnologije, biotehnologije, fotonike in druge nanotehnologije, več kot 18 odstotkov se jih ukvarja s proizvodnjo industrijske opreme, manj kot 12 odstotkov z elektroniko in električno opremo. V primerjavi s skritimi zmagovalci iz nemško govorečih držav, so skriti zmagovalci iz srednje in vzhodne Evrope manjši in mlajši ter v povprečju manj produktivni, vendar imajo višjo stopnjo rasti prihodkov iz poslovanja, več vlagajo v raziskave in razvoj, posedujejo več patentov na tisoč zaposlenih in dosegajo v povprečju višjo stopnjo donosnosti na vloženi kapital (glej tabelo Skriti zmagovalci v številkah na stani 20).

Petnajst vrhunskih domačih podjetij V Sloveniji je več kot 30 podjetij s potencialom skritega zmagovalca, vendar smo intervjuvali le polovico. V nasprotju z nemško govorečimi skritimi zmagovalci so naši javnosti imena slovenskih nekoliko bolj znana. Mednje spadajo podjetja, kot so Akrapovič, ki je svetovni vodja v razvoju in izdelavi izpušnih sistemov iz titanovih zlitin za dirkalne motorje, Studio Moderna, ki je vodilni elektronski (medijski) trgovec v državah srednje in vzhodne Evrope, Tajfun, vodilni razvijalec in proizvajalec gozdarskih vitlov in rezalnocepilnih strojev v Evropi, Seaway, edini oblikovalec jadrnic in jaht za največje blagovne znamke jadrnic in jaht na svetu, pri čemer zaseda tudi prvo mesto pri prodaji jadrnic, prijaznih do okolja, s svojo serijo jadrnic Greenline, Metrel, ki je vodilni v Evropi pri prodaji naprav za merjenje varnosti električnih instalacij pri omrežjih nizke napetosti, Hidria, druga na svetu v proizvodnji sistemov za hladni vžig dizelskih motorjev, druga v Evropi v razvoju in proizvodnji aluminijastih odlitkov za avtomobilske krmilne sisteme in prva na svetu pri proizvodnji »range extenderjev«, to je posebnih naprav, ki električnim avtomobilom omogočajo precejšnje podaljšanje časa vožnje iz izhodiščnih 50 na kar 150 do 200 kilometrov, Pipistrel, ki je vodilni v svetu pri razvoju in proizvodnji novih kategorij energijsko učinkovitih ultralahkih letal, Instrumentation Technologies, vodilni na svetu v razvoju in proizvodnji instumentacije za merjenje pozicije elementarnih delcev v pospeševalnikih elementarnih delcev,

Optotek – podjetje, ki ga je prevzel Canon, vodilni v svetu pri proizvodnji oftalmoloških laserjev za operacije glavkoma in sive mrene ter artikuliranih rok, to pa proizvaja za največje ponudnike laserske opreme na svetu, hkrati pa razvija tudi svojo blagovno znamko oftalmoloških laserjev.

Poleg teh podjetij imamo v Sloveniji tudi kar nekaj podjetij z močnim potencialom, da lahko zelo kmalu postanejo svetovni voditelji v svoji tržni niši, če jim bo uspelo kristalizirati svojo poslovno strategijo in poslovni model. Mednje spadajo Bisol, ki proizvaja visoko energijsko učinkovite fotovoltaične module in elektrarne na sončno energijo ter se naglo širi na evropske trge, Euro Plus, ki s svojo blagovno znamko NiceLabel zaseda četrto mesto na svetu pri razvoji in proizvodni paketnih rešitev za specializirane tiskalnike za črtne

Skrite zmagovalce vodijo t. i. »brainerji«, ki v poslovni sistem podjetja prinašajo nove poslovne izzive in ga tako destabilizirajo. kode in druge oblike proizvodno-prodajnega etiketiranja, Atech, ki se uvršča na tuje trge z naprednimi tehnologijami za elektronska krmilja elektromotorjev, krmilnimi sistemi inteligentnih zgradb in krmiljih za ogrevalne sisteme na biomaso, BiaSeparations, ki je prvi na svetu v razvoju in proizvodnji posebnih biokemičnih sestavin, ki do 40 odstotkov pocenijo proizvodnja biomolekul. Te dobavlja več kot 500 vodilnim farmacevtskim družbam in biopodjetjem na svetu.

To je le peščica podjetij iz Slovenije, ki so privolila v poglobljen

pogovor o svojem strateškem vedenju, ključnih dejavnikih uspeha in glavnih vzorcih voditeljstva.

Vodja naj destabilizira podjetje In katere so najpogostejše oblike strateškega delovanja in voditeljskih praks, ki so odločilno pripomogli k mednarodnemu uspehu in rasti vseh 165 skritih zmagovalcev iz srednje in vzhodne Evrope?

Prvi gradnik uspeha je svetovljanstvo in globalno razmišljanje vrhnjega managementa. Posebno skriti zmagovalci iz tehnološko najnaprednejših panog sistematično krojijo svoj svetovni nazor z vzpostavitvijo mednarodno sestavljene uprave, v katero poskušajo pritegniti vodilne strokovnjake iz svojega ozkega poslovnega področja. Vsi člani uprave so svetovno priznani strokovnjaki, vsak od njih je podspecialist za prodajo, tehnologijo in podobno. Takšna sta Instrumentation Technologies in Akrapovič.

V ozadju uprave je predsednik uprave, ki je navadno tudi ustanovitelj podjetja in glavni »brainer«. Njegova glavna vloga je, da si v poslovni sistem podjetja prinaša nove poslovne izzive, s katerimi destabilizira sistem. Vsakdo, ki je kdaj prebiral intervjuje Iva Boscarola iz Pipistrela ali Aleša Štrancarja iz BiaSeparations, ve, o čem govorimo. »Brainerji« so problemsko usmerjeni in jasno razmišljajo o temeljnih družbeno-tehnoloških izzivih prihodnosti, svoje poslanstvo pa vidijo v tem, kako lahko sami pomagajo pri reševanju teh izzivov.

V iskanju rešitev se povezujejo v formalna in neformalne partnerstva z vodilnimi podobnimi podjetji in strokovnjaki v svetu. Ta partnerstva so pomemben vir delovanja, hkrati pa povečujejo verjetnost, da bo skriti zmagovalec del prevladujoče tehnološke rešitve,

Interenergo je uspešno mednarodno podjetje s sedežem v Ljubljani.

V srednji in jugovzhodni Evropi trgujemo z električno energijo, kar nam zagotavlja učinkovito trženje lastnih proizvodnih kapacitet.

Na zahodnem Balkanu gradimo, prenavljamo in upravljamo s hidroelektrarnami. Naši proizvodni objekti so opremljeni z najnovejšimi tehnologijami, ki ustrezajo najvišjim okoljskim merilom in zagotavljajo dolgoročno uspešno poslovanje.

V Sloveniji načrtujemo investicije v razvojne projekte v obnovljive vire energije.

Melita Rant je vodja raziskave Skriti zmagovalci srednje in vzhodne Evrope. www.interenergo.si Na IEDC – Poslovni šoli Bled je direktorica Executive MBA in mladi pedagog.

19

ODLIČNOST

SKRITI ZMAGOVALCI V ŠTEVILKAH Skriti zmagovalci iz nemško govorečih držav

Skriti zmagovalci iz srednje in vzhodne Evrope

326 milijonov evrov

141 milijonov evrov*

8,8 %

10,4 %

61,5 % (51,1 % pred desetimi leti)

62,1 % (58,2 % pred desetimi leti)**

160,039 evra

99,240 evra

Mediana starosti podjetja

61

19

Raziskave in razvoj (v % prihodkov iz poslovanja)

6%

16,4 %

Patenti na 1000 zaposlenih

Indikator Povprečni letni prihodki Povprečna letna stopnja rasti prihodkov v zadnjih 10 letih v EUR Izvoz v % od prihodkov Produktivnost kot povprečni prihodki na zaposlenega

30,6

41,98

Donosnost naložb oz. donosnost vloženega kapitala (v %)

13,6 %

32 %

Stopnja kapitalizacije (%)

41,9 %

56 %

* Podatki za Poljsko iz leta 2008, Turčija ni vključena v izračun. ** Nekaterih podjetij pred 10 leti ni bilo.

ki bo prevladala v prihodnosti. Recimo Hidria ali Optotek in njuna izjemno aktivna vloga v mednarodnih tehnoloških platformah in omrežjih. V večini primerov temeljno vodilo pri izbiranju strateških partnerstev ni oportunistično vrednotenje koristi »ex ante«, ki naj bi jih tako partnerstvo omogočalo, ampak inteligentni altruizem v pomenu, kaj lahko jaz prispevam k partnerstvu, »mogoče« pa bom v zameno tudi jaz kaj pridobil od njega. Tako je Akrapoviču uspelo priti v vodilne motociklične tekmovalne time na svetu.

Vloga »brainerja« in celotnega vrhnjega managementa tako ni v usklajevanju in vzpostavljanju ravnotežja v podjetju, ampak v pridobivanju novih poslovnih izzivov za podjetje in podiranju ravnotežja. »Brainer« ima popolnoma drugačno moč nad zaposlenimi kot »navaden manager«. Povprečnemu managerju zaposleni sledijo, ker mu morajo, saj ima moč nad njimi, ki izvira iz njegovega položaja.

Voditelj skritega zmagovalca ima sicer tudi to formalno moč, vendar tudi brez nje mu zaposleni sledijo, ker zaupajo njegovi strokovni presoji in neizmerni energiji in strasti, ki ju izžareva. Kdo si ne želi jadrati z Greenlinom, ko zasliši gospoda Jakopina pa morda celo sestavljati jadrnic?

Strast, predanost, vzdržljivost Vendar delo skritih zmagovalcev v podjetjih ni lahko. Gre za strast in predanost za izdelek, ki ga pričakujejo od vseh zaposlenih. Pravzaprav zdržijo neizmeren tempo in izzive le tisti, ki imajo dovolj strasti in predanosti za proizvod skritega zmagovalca. Ti intenzivno inovirajo in nenehno uvajajo nove tehnološke izboljšave, pa ne zato, da bi izdelek bolje prodajali in bi imelo podjetje večjo donosnost. Prav nasprotno – delujejo kot Steve Jobs. Izboljšave, spremembe, inovacije so pomembne, ker so lepe, zanimive … no, morda tudi donosne. Čeprav imajo srednjeevropski skriti zmagovalci več patentov na tisoč zaposlenih kot skriti zmagovalci iz nemško govorečih držav, patentirajo zelo selektivno. Na eni strani so to razmeroma majhna podjetja, na drugi so iz IKT in podobnih panog, kjer je učinkovitost IP-zaščite majhna. Seveda, to lahko najeda temelje njihovega konkurenčnega položaja, zato poskušajo graditi svojo intelektualno moč in

20

prepoznavnost drugače, in sicer, da sistematično gradijo svoj ugled in/ali odličnost svojih proizvodov in rešitev v mednarodnih strokovnih združenjih. Mednarodna nagrade in priznanja krepijo podobo inovatorja in mu omogočijo zaračunavanje višje profitne stopnje.

Ali kdo še sploh šteje nagrade in priznanja Pipistrela, Seawaya?

Ali število povabljenih predavanj na elitne univerze, konference in raziskovalne ustanove Borisa Vedlina iz Optoteka, Sandija Češka iz Studia Moderne, Roka Uršiča iz Instrumentation Technologiesa ali Uroša Merca iz Bisola?

Slepa točka Čeprav skrite zmagovalce odlikujeta odličnost in inovativnost proizvodov in tehnoloških rešitev, se mnogi ukvarjajo tudi s problematiko odličnosti in inoviranjem poslovnih modelov. Zavedajo se, da za poslovni uspeh in rast na mednarodnem trgu ni dovolj, če imaš le superioren proizvod ali odlično tehnološko rešitev, ampak moraš dobro razmisliti tudi, kako boš pridobival prihodke. Namreč, še tako odličen proizvod ne bo omogočil dobrega konkurenčnega pozicioniranja in tržnega voditeljstva na mednarodnih trgih, če podjetje nima dobro razvitega in razločevalnega celotnega poslovnega modela.

Eden vodilnih strokovnjakov v Sloveniji na področju inoviranja poslovnih modelov je Iztok Seljak, predsednik uprave Hidrie. »Brainerji« v skritih zmagovalcih so zelo predani domišljiji, ki jo poskušajo živeti, pri čemer se spopadajo s številnimi padci in odrgninami. Teh bolečin ne zdržiš, razen, če dobro veš, kdo si in kaj želiš prispevati k družbi in razvoju ter pri tem ostajaš brezkompromisen.

Ali, kot je nekoč rekel Rok Uršič, »sem umetnik (in … ) moč črpam iz slepe točke«! Glavno vprašanje za vse, ki se ukvarjamo s problematiko poslovodenja in voditeljstva v praksi ali teoriji, je Kako najti slepo točko in kako jo živeti v osebnem in poslovnem življenju. Skriti zmagovalci nam lepo kažejo prav to: smer iskanja slepe točke. þ Melita Rant je vodja raziskave Skriti zmagovalci srednje in vzhodne Evrope.

Na IEDC – Poslovni šoli Bled je direktorica Executive MBA in mladi pedagog.

letu Tosama v

2011

PROMOCIJSKO SPOROČILO

Začrtana strategija in konstantna rast Tovarna sanitetnega materiala, ki že od leta 1923 na Viru pri Domžalah razvija, izdeluje in prodaja higienske in medicinske izdelke, svojo prihodnost gradi na lastnem znanju in na razvoju izdelkov, s katerim sledi jasno zastavljenim strategijam svojih treh programov: Medicine, Široke potrošnje in Privatnih blagovnih znamk. Tosama leto 2011 zaključuje z nekaj opaznimi dosežki.

Razvoj prve slovenske sodobne obloge za zdravljenje ran V Tosami so lani razvili, letos pa na trgu že močno uveljavili sodobno oblogo za zdravljenje kroničnih ran Vivamel. Njeno osnovo predstavlja kalcijev alginat, prepojen z naravno pridelanim medicinskim medom. Učinkovitost obloge so dokazali s klinično študijo, razvili tehnologijo in postavili lastno proizvodno linijo.

Ko narava pomaga rani

Podjetje je na področju medicine specialist za proizvodnjo povojev, kar je ponovno dokazalo z razvojem kompresijskih povojev Vivavene. Izdelujejo dolgo-elastične, ki so namenjeni vsem, ki potrebujejo vsakodnevno kompresijsko terapijo, in kratko-elastične v setu Vivaneovene, ki kompresijo zagotavlja kar za teden dni.

vivavene

Iz Tosaminega razvoja je letos poleti prišla tudi nova linija obližev. V liniji Vivacare so združili bogato znanje in izkušnje pri proizvodnji obližev iz različnih materialov ter poznavanje različnih ran in drobnih poškodb, od katerih vsaka zahteva drugačno oskrbo. Nova linija prinaša sedem različnih setov obližev (vsi so sterilni) in dva povoja za oskrbo poškodb.

Razširitev in prenova blagovne znamke Jasmin Program široke potrošnje je na domačem trgu gotovo najbolj opazen. Z blagovnimi znamkami to.to, Jasmin in do letošnjega poletja tudi z Viriano v slovenske domove prinašajo izdelke za higieno cele družine. Zaradi dviga konkurenčnosti in optimizacije proizvodnega programa so letos odločili za pogumno potezo: oblikovanje nove linije za nego telesa in intimno nego Jasmin in ukinitev blagovne znamke Viriana. V

času, ko ekonomska situacija ljudi ne spodbuja k potrošnji, le najbolj drzni in daljnovidni prepoznajo priložnost v premium izdelkih. Novi Jasmin pa je prav to: prestižna linija za intimno nego in higieno telesa, namenjena aktivnim dekletom, ki sledijo dinamičnemu in svetovljanskemu načinu življenja, in zrelim ženskam, ki se zavedajo pomena dobrega počutja.

Tamponi za ves svet Program privatnih blagovnih znamk v Tosami predstavlja kar 40 odstotkov celotne realizacije (podatek za leto 2010).

Osredotočen je predvsem na proizvodnjo higienskih ženskih tamponov, proizvedene količine teh izdelkov Tosamo umeščajo celo na mesto drugega največjega proizvajalca v Evropi.

Podjetje je edino na svetu, ki ima na področju tamponov prijavljena kar dva patenta. Med njihove velike uspehe sodi prvi probiotični tampon na svetu, ki so ga razvili v sodelovanju s skandinavskim partnerjem Ellen. Trenutno Tosamin razvojni oddelek dokončuje projekt biorazgradljive cevke za aplikatorski tampon, ki bo prva takšne vrste na svetu.

Tosamin program privatnih blagovnih znamk tampone izdeluje za kupce v več kot 40-ih državah po vsem svetu. Izvažajo jih v večino evropskih držav, z njimi so že vrsto let je prisotni na kitajskem trgu, imajo ekskluzivno pogodbo s priznano rusko blagovno znamko,Tosama je glavni dobavitelj tamponov v Skandinaviji, prisotna je v Avstraliji, v ZDA ter v bolj eksotičnih državah kot so Kolumbija, Nigerija, Argentina in tako naprej. Bodite torej pozorni: ko boste v Lidlu, Müllerju, DM, Schleckerju ali v kateri od velikih svetovnih trgovskih verig kupovali tampone, se lahko zgodi, da boste naleteli na slovenski izdelek. Širjenje lastne maloprodaje V Tosami so si med svoje dolgoročne načrte zapisali tudi širjenje lastne maloprodajne mreže. Letos aprila so tako odprli že svojo drugo specializirano prodajalno – tokrat v Mariboru (prva se nahaja ob podjetju na Viru pri Domžalah). V obeh prodajalnah so poleg ugodne ponudbe celotnega proizvodnega progama Tosame na voljo tudi medicinsko – tehnični pripomočki, tudi na naročilnico, ki jo predpiše zdravnik.

Andreja Ažman

21

INTERVJU

PREDVSEM OHRANI SVOJ JAZ »V današnjih gospodarskih neurjih najbolj zamerimo pretvarjanje,« meni Drago Cotar, prejemnik priznanja primus za komunikacijsko odličnost. Zato ostaja predvsem zvest samemu sebi - noben odličen poslovni komunikator namreč ni 'zdresiran'. | Tonja Blatnik

Foto: http://blog.zav-mb.si

D

Drago Cotar: Rad se pogovarjam z vsemi in o vsem. Ne zapiram vrat in ne rušim mostov.

rago Cotar s svojim delovanjem, vodenjem, ustvarjalnostjo in vizijo usmerja Zavarovalnico Maribor že več kot 20 let. Letos mu je strokovna žirija za nagrado primus, slovensko strokovno priznanje, ki prepoznava komunikacijske veščine slovenskih managerjev, podelila največ točk.

Nagrado je Slovensko društvo za odnose z javnostmi v sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije in Združenjem Manager letos podelilo že osmič. Da je Drago Cotar komunikacijsko najbolj vešč in ozaveščen manager, so člani žirije podkrepili z obrazložitvijo, da je »preprost in pošten človek, kar jasno kaže tudi s svojim preprostim odnosom do medijev, sodelavcev in poslovnih partnerjev in prav ta mu je tudi omogočil dolgoletni obstoj v vodstvu ene slovenskih največjih zavarovalnic«. V času njegovega vodenja je Zavarovalnica Maribor trikrat prejela naziv naj mariborsko podjetje – tudi sam je dvakratni dobitnik nagrade naj mariborski direktor – podjetje pa je pripeljal od izgube do dobička, kar je prvi ekonomski pogoj za dobro delovanje podjetja ter njegov obstoj in razvoj.

Zanimalo nas je, kaj bi Draga Cotarja, primusa 2011, povprašali njegovi stanovski kolegi. Zato smo k dialogu povabili Mateja Potokarja, direktorja skupine za Microsoftove poslovne rešitve za srednjo in vzhodno Evropo, ki je pred dvema letoma tudi sam prejel nagrado primus, Mario Anselmi, direktorico podjetja Bisnode, in mag. Aljošo Hubra, direktorja podjetja Svetloba.

MATEJ POTOKAR VS. DRAGO COTAR

Foto: arhiv Microsoft

Vprašanja je postavil Matej Potokar, direktor skupine za Microsoftove poslovne rešitve za regijo srednje in vzhodne Evrope, Microsoft Slovenija.

22

Kaj vas dela odličnega komunikatorja?

Odprtost, jasnost in iskrenost. Poskusim se dokazati z dejanji. To je edina pot, da ti ljudje zaupajo. Tri leta traja, da zaupanje zgradiš, z eno napačno potezo pa ga lahko izgubiš tako rekoč za vedno. Predstavljam strategijo, vizijo in cilje. Naj bo zadnje nekaj pozitivnega, ne negativnega. V procese odločanja vključujem zaposlene. Se sliši znano?

Podobno je (preživetemu?) participativnemu sistemu. Ne moreš biti odličen poslovni komunikator, če si naučen, zdresiran.

Obvladati moraš veščine javnega nastopanja, toda predvsem ohraniti svoj jaz. Ljudje te »preberejo«, in če kaj, potem danes po gospodarskih neurjih in političnih polomih zamerimo prav pretvarjanje in neodkritost.

Kakšne lastnosti, znanje in sposobnosti mora imeti dober komunikator? Imate vzornike?

Osebno spoštujem Ichaka Adizesa in njegovo vodilo »Ne škoduj«.

Ne smemo pozabiti, da s(m)o managerji ljudje, ljudje pa so tudi »človeški viri«, ki jih poskušajo nekateri managerji »upravljati«.

Ljudje niso vir in jih ni mogoče upravljati. Lahko jih le vodite in coachate. Zaposleni so socialni kapital, bistvena in v današnjem času

(razen če ne govorimo o visokotehnoloških podjetjih) edina prednost pred konkurenco.

Kako bi opisali svoj slog sporazumevanja?

Rad se pogovarjam z vsemi in o vsem. Ne zapiram vrat in ne rušim mostov. Konformizem?

Ne. Ampak sposobnost dialoga. Verjamem v temeljno resnico: človek ima dvoje ušes, da

slovensko gospodarstvo. To ni nekaj novega.

Je pa kljub temu zelo drugače.

Moj največji izziv je bil, kako ohraniti verodostojnost in hkrati izpolniti pričakovanja lastnikov. Žal so se gospodarske razmere v Sloveniji tako zaostrile, da ni bilo pričakovanega pozitivnega obrata (ki ga letos niti nisem pričakoval, sem pa računal, da bo leta

Kako vi in vaše podjetje vidite vzpon družabnih medijev? Jih uporabljate?

Nimam časa, da bi bil njihov redni uporabnik, zato raje nisem prijavljen. Pa vendar: veliki brat te opazuje – o vseh pomembnih stvareh me obvestijo dobromisleči in »dobromisleči«.

Sicer pa se v Zavarovalnici Maribor zave-

Tri leta traja, da zaupanje zgradiš, z eno napačno potezo pa ga lahko izgubiš.

Zato se poskusim dokazati z dejanji. To je edina pot, da ti ljudje zaupajo. posluša, in ena usta, da govori. Temu primerno se sporazumevam. Prisluhnem, poslušam, slišim. Premislim. Se posvetujem. Premislim.

Potem spregovorim. Včasih pa se sporazumevam tudi po intuiciji.

Kateri so bili vaši največji komunikacijski izzivi v tem letu? In kako ste se z njimi spoprijeli?

Ni prvič, da se spopadamo z gospodarsko krizo. Zavarovalnica Maribor je nastala prav v času, ko je propadalo mariborsko pa tudi

2012). Z drugimi besedami: kako razložiti, da je treba gledati na vsak cent in se boriti za poslovni rezultat, če pa smo leto pred tem ustvarili kar 10,6 milijona evrov dobička?

Ljudje težko razumejo in sprejmejo tako negativne spremembe.

Storil sem, kot sem vedno doslej: z osebnim nagovorom in spodbudnimi obiski med zaposlenimi ter s številnimi pogovori. Kljub temu pa se mi še vedno zdi, da ni bilo dovolj ali da bi lahko kaj storil drugače, boljše. Ni preprosto. Sicer pa nihče ni rekel, da bo.

damo pomena novih medijev, ki so povezani tudi z našim poslanstvom – tega vidimo v osebnih odnosih. Tako ima naša zavarovalnica svoj profil na Facebooku, Twitterju, Flickrju, LinkedInu … Naši zaposleni pišejo tudi blog (http://blog.zav-mb.si/). Bili smo tudi med prvimi slovenskimi podjetji, ki so dala na trg svojo infografiko. Ker gre tudi tukaj, kot sicer pri sporazumevanju, za zgodbo na dolgi rok, je o uspešnosti še prehitro govoriti.

matrix supreme ”eleganten in vroč” izjemno prostoren in opremljen Novost v sezoni 2012 - Matrix Supreme je postal nov član “crossover” serije avtodomov. Tako kot ostali avtodomi iz te družine, tudi on privablja poglede vseh in povsod. Avtodom z odlično aerodinamično obliko in nizko porabo goriva. Izdelan na baznem vozilu Renault Master, streha in stene izdelane iz poliestra s prekrasno grafiko in ekskluzivnimi lučmi Adria.

ADRIA MOBIL, d.o.o., Straška cesta 50, 8000 Novo mesto, Slovenija SLO 2011_MATRIX SUPREME_180x123,5_5.12.2011 b.indd 1

www.adria-mobil.si 5.12.2011 14:07:31

23

INTERVJU

ALJOŠA HUBER VS. DRAGO COTAR Vprašanja je postavil mag. Aljoša Huber, direktor podjetja Svetloba.

Foto: arhiv Svetloba

Pravite, da ljudi vodite z usmeritvami: pokažete jim cilj, nato pa jim dopustite, da sami najdejo najboljši način, da ga dosežejo. Kako ste se naučili tega vodenja?

Iz izkušenj. Tudi sicer nimam potrebe po nenehnem nadzoru, temveč v ljudi verjamem in jim zaupam. Dokazano je, da ljudje naredijo več in bolje, če vanje verjamemo. Torej je – če že človečnost ni dovolj dober razlog – tudi z ekonomskega stališča pametno, če vodje pustijo svojim zaposlenim, da sami najdejo najboljšo pot za dosego dogovorjenega cilja. Ljudje želimo prispevati dodano vrednost, želimo biti cenjeni in imeti občutek potrebnosti. Vse to jim takšen način dela omogoča.

Kako izbirate ljudi za svoj tim? Kaj je glavna odlika vašega komuniciranja z njimi?

Zaupam svojemu instinktu. Seveda gredo tudi skozi postopke izbire in različne preizkuse, vendar sem želel vse ključne ljudi pred odločitvijo, ali jih zaposlimo pri nas ali ne, osebno spoznati. Takoj se začutita ujemanje in energija. Najpomembnejše odlike so odprtost, iskrenost in sposobnost prisluhniti.

Tudi v gospodarsko zahtevnih časih vaša organizacija ohranja vez z zaposlenimi z internim glasilom. Naložba ali strošek?

V raziskavi Zlata nit so ugotovili, da imajo podjetja, v katerih so odnosi med zaposlenimi in organizacijo visokokakovostni, skoraj devetkrat višjo dodano vrednost, hkrati pa ustvarijo dvakrat več dobička kot podjetja, v katerih odnosi šepajo. Interna revija je ogledalo podjetja in naši zaposleni radi prispevajo vanj, pa tudi »pogledajo« se radi v njem. Odgovor se zato glasi: zagotovo naložba (če je pravilno upravljana).

Na lanskem Jesenskem srečanju Združenja Manager ste se navezali na Matjaža Keka in vodenje športne ekipe. Vzporednice?

Zavarovalnica Maribor ima dva kapitala – finančnega in človeškega.

Zadnji je za zavarovalnico, ki prodaja zaupanje v obliki papirja (zavarovalne police), še pomembnejši. Vemo, da lahko tim doseže več kot posameznik sam. Če potegnemo vzporednico, je to precej podobno vodenju športnega moštva. Dati pravega človeka na pravo mesto, da počne prave stvari na pravi način.

Katero je vaše življenjsko vodilo?

Carpe diem.

MARIA ANSELMI VS. DRAGO COTAR Vprašanja je postavila Maria Anslemi, direktorica podjetja Bisnode.

Foto: arhiv Bisnode

Kaj pomeni, da je nekaj dobro opravljeno v vašem podjetju?

Merilo je enostavno: ali mi ljudje zaupajo in pridejo do mene s svojimi težavami. Če tega ni, me ne sprejemajo za svojega vodjo. Če me ne sprejemajo, jih ne morem navdihovati za delo. Človek, ki v našem poslu ne čuti poklicanosti, da to opravlja, pa ne more biti uspešen.

V Sloveniji imamo odlično generacijo X, ki čaka na svojo uveljavitev. Kako skrbite za rast in razvoj predstavnikov te generacije?

Naša panoga je "stara" in v veliki meri tudi konzervativna. Pravijo, da te osvoji in posvoji. Zato fluktuacija ni občutna, kar posledično pomeni tudi, da ni veliko priložnosti za mlade, da se dokažejo. Pa vendar zadnjih nekaj let sistematično "pogozdujemo" zavarovalnico: iščemo mlade, ki se želijo preskusiti. Voditi njih, je dejansko povsem drugače, kot voditi denimo generacijo baby boomerjev. Kot marsikje drugje pa sem tudi tu opazil, da receptov preprosto ni. Naša organizacijska klima je odprta in kljub izrisani shemi zelo horizontalna.

Le tako lahko dovolj hitro opazim(o) ljudi, ki obetajo. Pustiti jim moramo odprte roke in jim dovoliti, da se iz napak učijo. Saj poznate tisti rek: dober voditelj je tisti, ki dopusti napako. Prvič jo spregledaš, drugič opozoriš nanjo, tretjič pa več ne gre za napako (smeh).

24

Imate veliko znanja in izkušenj, kako jih prenašate v širše okolje, tudi zunaj podjetja?

Mislim, da se družbena odgovornost začne pri osebni odgovornosti.

To razumem tudi tako, da svoje izkušnje delim z drugimi, zlasti z mladimi. Nekaj tega znanja sem prenesel v predsednikovanje Nogometnemu klubu Maribor, aktiven sem tudi v nekaterih društvih. Če pa se vprašanje nanaša na politično udejstvovanje, pa moram priznati, da me to področje ni nikoli pritegnilo.

Zavarovalnica, ki jo vodim, sodi med bolj družbeno odgovorna podjetja, ne le v Sloveniji, marveč tudi širše. Že samo poslanstvo zavarovalništva temelji na neke vrste vzajemnosti, pri kateri pa stremimo k ustvarjanju dobička. Dobiček sam po sebi ni slab. Vodenje podjetja k visoki dodani vrednosti ni slabo. To je dobro, je osnova, da si lahko odgovoren - na to je opozarjala že Danah Zohar. Ali kot pravi Jerry Colonna: Ne kvarita moč in denar; odvisnost od moči in denarja je tista, ki kvari in je slaba.

Kako naj se Slovenija strateško umesti v globalno ekonomijo in kako lahko k temu pripomorejo managerji vašega kova?

Morda bi lahko potegnili vzporednice s t.i. lokalnim specialistom, kot je opredeljen v knjigi dr. Andreja Vizjaka 'Formule uspeha za novo tisočletje'. Tudi ideja Zaveze za uspešno prihodnost:15/2020 je lahko osnova. Vsekakor pa se moramo vrniti nazaj k osnovam in h gradnji zaupanja, ki ga je država kot institucija imela leta 1990 in po osamosvojitvi, a ga je v očeh državljanov izgubila z načinom delovanja v naslednjih 20 letih. þ

PRAKSA

KONEC LOČEVANJA LETNIH IN TRAJNOSTNIH POROČIL? Svet se spreminja in z njim korporativno poročanje. V prvo vrsto stopajo: izkazovanja transparentnosti, odgovornosti in trajnostna naravnanost delovanja, z njimi pa celovito poročanje. | Mojca Drevenšek, Blanka Vezjak

G

Foto: Dreamstime

lobalizacijski procesi, vse tesnejša in kompleksnejša prepletanja dobaviteljskih verig in gospodarstev, hiter tehnološki napredek, strma rast svetovnega prebivalstva, naraščajoča poraba na globalni ravni: vse to po eni strani močno vpliva na kakovost, dostopnost in ceno virov (voda, hrana, energija itd.), po drugi strani pa čedalje bolj pritiska na le omejeno zmogljive ekosisteme, brez katerih naša družba in gospodarstvo ne moreta delovati. Družbene, gospodarske in politične posledice so očitne, čutimo pa jih po vsem svetu, vse bolj.

Navedeni uvod je povzet po spletno prosto dostopnem dokumentu »Celovitemu poročanju naproti: Komuniciranje vrednosti v 21. stoletju« (angl. Towards integrated reporting: Communicating Value in the 21st Century), ki ga je septembra 2011 objavila organizacija IIRC – International Integrated Reporting Committee. Ta spodbuja celovito poročanje podjetij, njen namen pa je utemeljiti potrebo po novi poti v korporativnem poročanju, imenovani celovito (integrirano) poročanje.

Prav poročanje podjetij o poslovanju (korporativno poročanje) postaja namreč v času zloma finančnih sistemov in svetovne gospodarske krize ter vse bolj žgočih okoljskih izzivov (podnebne spremembe, varovanje virov pitne vode, odgovorno ravnanje z odpadki, ohranjanje biotske raznovrstnosti itd.) čedalje pomembnejši dejavnik izkazovanja preglednosti in odgovornosti ter trajnostne naravnanosti njihovega delovanja.

Omenjeni dokument »Celovitemu poročanju naproti: Komuniciranje vrednosti v 21. stoletju« je osnutek strateških usmeritev, katerih ambicija je vzpostavitev skupnega imenovalca, to je ogrodja za poslovno poročanje podjetij, ki bo izpolnjevalo pričakovanja današnjega (in jutrišnjega) časa. Takšno poročanje naj bo celovito,

Če želite biti na tekočem z novostmi korporativnega poročanja, povežite finančne rezultate podjetja z okoljskimi, družbenimi in upravljavskimi vplivi.

26

pregledno, notranje in zunanje vsebinsko povezano. Gre za preusmeritev koncepta korporativnega poročanja od podrobnega poročanja o preteklih poslovnih (predvsem finančnih) rezultatih v poročanje o ustvarjanju trajnostno naravnane vrednosti za delničarje, investitorje in druge deležnike – včeraj, danes in, na podlagi celovitih in medsebojno povezanih informacij o obvladovanju tveganj, tudi jutri.

Finančno in nefinančno v enem poročilu Celovito poročanje je predvsem managerska, takoj za tem pa tudi računovodska in komunikacijska praksa v nastajanju oziroma prihajanju. Gre za trend, ki ga je v svetu doslej uporabilo le nekaj najbolj naprednih in odgovornih podjetij, poenostavljeno povedano pa pomeni združevanje (integriranje) oziroma povezovanje podatkov o finančnih in nefinančnih (okoljskih, družbenih in upravljavskih) rezultatih poslovanja. Je pristop k poslovnemu poročanju, ki omogoča deležnikom podjetja razumeti njegovo dejansko delovanje ter dolgoročne posledice njegovih odločitev in dejanj za družbo, okolje in gospodarstvo. Predpostavlja tudi konec ločevanja na (poslovno, računovodsko resna) letna poročila in (predvsem lepo oblikovana, a vsebinsko pogosto prazna in na nemerljivih informacijah temelječa) trajnostna poročila oziroma poročila o (družbeni) odgovornosti.

IIRC kot vodilna načela za pripravo integriranega poročila predlaga: • strateško osredotočenje (fokus), • povezanost informacij, • usmerjenost v prihodnost, • odzivnost in vključevanje deležnikov ter • jedrnatost, zanesljivost in pomembnost vsebin, o katerih podjetje poroča.

Vplivi, cilji in rezultati iz poročil (še) niso razvidni Kako pa je s poročanjem v slovenskih podjetjih? Poglejmo zakonski ovir: EU je že z direktivo o poročanju gospodarskih družb vsaj okvirno predpisala celovito trajnostno poročilo. Pri nas je zahteva neposredno vključena v zakon o gospodarskih družbah, in sicer v določbe o poslovnem poročilu v okviru letnega poročila. Tako zakon gospodarskim družbam nalaga, da mora letno poročilo vsebovati pošten prikaz poslovanja, opis bistvenih tveganj in druge informacije, pomembne za razumevanje poslovanja družbe in njenega razvoja. Pri tem posebej poudarja, da so to tudi informacije, povezane z varstvom okolja in delavci. Zakonski okvir torej zahteva, da družba ne poroča le o ekonomski uspešnosti, temveč tudi o drugih vidikih, ki vplivajo na njene izide in razvoj.

Tako lahko opazimo, da veliko slovenskih podjetij v svoja letna poročila že vključuje tudi poročilo o svojem trajnostnem poslovanju oziroma družbeni odgovornosti, bodisi kot sestavni del letnega

IZ PRVE ROKE Zbrali smo nekaj izjav o tem, kako o pomenu celovitega poročanja razmišljajo predstavniki trajnostno usmerjenih slovenskih podjetij in organizacij.

Jože Kaligaro, pomočnik predsednika Uprave za korporacijske storitve, Gorenje

Foto: arhiv Gorenje

»Poročanje razumemo predvsem kot posledico dejstev in njihovega celovitega in poštenega razkrivanja deležnikom. V Gorenju spremljamo ter merimo učinkovitost in vplive svojega podjetja zunaj ozkih okvirjev finančnih kazalnikov; tudi v odnosu do kupcev in poslovnih partnerjev, zaposlenih in družbe. Pri ocenjevanju vplivov na okolje in tveganj upoštevamo neposredne vplive, to so posledice naših dejavnosti, in imamo nad njimi neposreden nadzor, in tudi posredne vplive, ki jih povzročajo drugi, vendar pa lahko naše dejavnosti vplivajo na njihov pojav, obseg oziroma naravo onesnaževanja. Sem sodijo na primer pridobivanje električne energije, logistika, uporaba naših proizvodov in podobno. V skladu s tem tudi poročamo.« þ

Darinka Pavlič Kamien, vodja službe za korporativno komuniciranje, Telekom Slovenije

Foto: Telekom Slovenije

»Celovito poročanje, ki povezuje finančne in nefinančne podatke o poslovanju, zagotavlja ciljni javnosti zgoščeno in popolno informacijo o poslovanju. Zato pomeni razvojni korak v korporativnem poročanju in zagotavlja večjo preglednost. Vendar se v podjetjih pri uvajanju celovitega poročanja soočamo z nekaterimi ovirami.

Ključne med njimi so v doslej utečenih sistemih poročanja, obstoječih računovodskih standardih, zagotovo pa tudi v različnih korporativnih kulturah, ki pošteno in odkrito poročanje razumejo različno.« þ

Dr. Marjan Odar, direktor Slovenskega inštituta za revizijo

Foto: osebni arhiv

»Tudi zaradi krize in potrebe po povečanju transparentnosti v strokovnih krogih že nekaj časa poteka široka strokovna razprava o izboljšanju kakovosti poročanja družb.

Ena od rešitev je tudi integrirano poročanje, ki lahko prispeva k celovitejšemu in kakovostnejšemu poročanju v velikih družbah in korporacijah. Še tako obsežno poročanje, ki poleg računovodskih zajema še neračunovodske informacije, povezane z okoljem, družbenimi oziroma socialnimi vsebinami in drugimi področji trajnostnega razvoja, pa ne more nadomestiti resničnih in poštenih podatkov, ki jih zagotavljajo računovodski izkazi, skupaj z vsemi razkritji in zunajbilančnimi podatki ter informacijami.« þ

poročila bodisi kot njegovo (bolj ali manj samostojno) prilogo. Iz predstavljenega pa ni vedno razvidno, ali družbeno odgovornost v resnici razumejo kot prispevek k trajnostnemu razvoju in ali tako tudi delujejo.

Trajnostna so namreč prizadevanja za dolgoročno ekonomsko uspešnost, ki pa ne sme biti dosežena v škodo drugih; gre torej za hkratno odgovorno ravnanje do zaposlenih, poslovnih partnerjev, širše družbene (lokalne, regionalne, nacionalne ali globalne) skupnosti ter naravnega okolja. Odgovornost se nanaša tako na neposredne kot posredne vplive poslovanja. Opredeljevanje teh vplivov, njihovo merjenje, določanje ciljnih vrednosti in spremljanje doseganja rezultatov pa v marsikaterem letnem in/ali trajnostnem poročilu slovenskih podjetij (še) ni razvidno.

Običajna praksa je predstavitev trajnostne naravnanosti v posebnem poglavju, njena omemba v nagovoru predsednika uprave ter v viziji, poslanstvu in strateških usmeritvah. V opisu poslovnega modela, predstavitvi upravljanja podjetja in tveganj (nevarnosti in priložnosti) pa so trajnostni vidiki preveč splošno zajeti ali povsem odsotni. V trajnostnih poročilih manjka tudi predpisano sklicevanje informacij na zneske v računovodskih izkazih. Po drugi strani pa je zelo pogosto poročanje o aktivnostih oziroma denarnih zneskih (na primer v sklopu poročanja o sponzorstvih ali donacijah), ki bi jih le težko imeli za pomembne z vidika trajnostnega in dolgoročno odgovornega ravnanja podjetja.

Kako narediti prve korake?

Kako torej zastaviti resnično trajnostno usmerjeno držo, ki bo vpeta prav v jedro vizije in poslovne strategije? Temeljni koraki, ki vodijo do celovitega poročanja, so: • zaveza k trajnostnemu poslovanju, • opredelitev trajnostnega poslovanja in zagotovitev enotnega razumevanja, • opredelitev neposrednih in posrednih vplivov poslovanja in presoja stanja, • določitev ciljev, strategije in usmeritev trajnostnega delovanja, • prepoznavanje priložnosti in nevarnosti trajnostnega delovanja ter določitev odzivov nanje, • določitev vodstvenih informacij za trajnostno odločanje in načinov pridobivanja potrebnih podatkov, • celovito poročanje za notranje in zunanje uporabnike, • notranje revidiranje trajnostnega poslovanja in zunanje revidiranje poročil.

Pri prvih korakih v svet celovitega poročanja so oziroma bodo nedvomno v prednosti tista podjetja, ki so s svojo dosedanjo prakso letnega in trajnostnega poročanja že zaorala ledino spoznavanja tesne povezanosti med finančnimi in nefinančnimi vidiki svojega poslovanja.

Zdaj pa prihaja čas za nove, odločnejše korake na tem področju. Za podjetja, ki stopajo ali so že stopila na pot celovitega poročanja, ima to (vsaj) dvojen pozitivni učinek: po eni strani s celovitim poročanjem izkazujejo trajnostno usmerjenost in celovito odgovornost do svojih deležnikov, po drugi strani pa je celovito poročanje za podjetje vodilo, da med vodstvom in zaposlenimi vzpostavi in vzdržuje, predvsem pa nenehno preverja in izboljšuje svojo celovito, dolgoročno trajnostno naravnanost. þ Mag. Mojca Drevenšek, svetovalka in partner pri Consensus – Komunikacije za odgovorno družbo.

Mag. Blanka Vezjak, je prokuristka pri Vezjak svetovanje – Svetovanje pri obvladovanju tveganj in revidiranje poslovanja.

27

PRAKSA

VELIKO INVENTORJEV, A MALO INOVATORJEV Dober patent še ni garancija za kvaliteto invencije, še manj za njeno tržno uspešnost. Čisto možno je namreč za neprelomno invencijo napisati odličen patent, za prebojno invencijo pa slabega. Kako torej uspeti v verigi: invencija – patent - inovacija - dobiček? | Špela Stres

Z

a spremljanje raziskovalne odličnosti uporabljamo podatke o številu objav, citatov, visoko citiranih objav, številu patentnih prijav ter o faktorju vpliva. Slovenija je v obdobju med leti 2004–2008 (po podatkih European Innovation Scoreboard in Resolucije o Raziskovalni in inovacijski strategiji Slovenije 2011–2020) s 5.840 objavami na milijon prebivalcev dosegla 155 % povprečja EU, kar pomeni sedmo mesto v EU. Po številu citatov smo na 13. mestu, po faktorju vpliva, ki pomeni povprečno število citatov na objavo, smo na 22. mestu v EU. Po številu visoko citiranih objav smo na 13. mestu v EU, kar kaže, da so najboljši slovenski raziskovalci po citiranosti uspešni.

Ali gre pri teh invencijah iz znanstveno raziskovalnega sveta za taiste, ki jih nato javne raziskovalne organizacije pretapljajo v patente? Ne vemo zagotovo, ali se znanstvena odličnost neposredno pretaplja v industrijsko lastnino. Možno je oboje: v obliko patenta zapisati precej neprelomno invencijo, ali pa do patentne listine pripeljejo leta prebojnih bazičnih raziskav ter rigorozna presoja vsebine patenta. Patent ni garancija za kvaliteto invencije, še manj za njegovo tržno uspešnost.

Kaj želi gospodarstvo od znanosti

Publikacije

Neformalni stiki

Konference

Svetovanje

Pogodbene raziskave

Prezaposlitve iz JRO

Skupne raziskave Patenti Licenca

Izmenjava kadrov 0

10

Delež respondentov

28

20

30

40

50

Vir: London Business School

Obstoj slovenskega patenta zagotavlja, da je besedilo pravilno oblikovano in da vsebina na prvi pogled ni povsem nemogoča, žaljiva in podobno. Obstoj kakšnega tujega nacionalnega patenta morda pomeni, da patentni pregledovalci v obstoječi literaturi niso našli ničesar enakega ali dovolj podobnega. (Prebojna) invencija ni garancija za kvaliteten patent. Visoka kvaliteta raziskovalnega dela in kvaliteta generirane zavarovane intelektualne lastnine nista nujno odvisna. Za neprelomno invencijo je mogoče napisati kvaliteten patent in za prebojno invencijo slabega. Patenti niso namenjeni temu, da jih registriramo v skupno bazo, ampak trženju (več o tem v okvirju Misel potrebuje komercialno priznanje na strani 30). Če (kvalitetnih) patentov ne tržimo, jih počasi nehamo tudi (kvalitetno) pisati. Kajti osnovna razlika med invencijo in inovacijo je trg: invencija postane inovacija šele, ko jo sprejmejo kupci oziroma, ko ima avtor od inovacije ekonomsko korist.

Koliko patentov uspe na trgu?

Nekateri podatki kažejo, da je z industrijsko lastnino (in tudi patenti) mogoče povečati konkurenčnost gospodarstva, vrednost podjetij na globalnem trgu. Na Kitajskem je število mednarodnih patentnih prijav (PCT) zraslo od leta 2000 do leta 2010 za skoraj 16-krat. Po podatkih Global Competitiveness Report se je Kitajska s 47. mesta leta 2001, dvignila na 26. mesto. Slovenija pa je z uvrstitve na 32. mesto leta 2001 padla na 57. mesto v zadnjem poročilu.

Vendar v Sloveniji nismo veliki igralci na tržišču intelektualne lastnine. Imamo znanost, v katero vložimo okrog 2 odstotka bruto družbenega proizvoda (BDP), približno polovico -0.9 odstotka v letu 2010- od tega iz javnih sredstev, kar od približno 51 milijard evrov BDP v letu 2010 znese kakšnih 500 mio evrov javnih sredstev letno.

Po nekaterih raziskavah, denimo Christiana Steina, ustanovitelja in direktorja Ascencion GmBh, enega najbolj uspešnih nemških podjetij na področju prenosa znanja, je kritična masa vloženih sredstev, ko pride do za patentiranje primernih prebojnih raziskav, 500 mio evrov na panogo na leto.

Industrijska lastnina v Sloveniji in drugod?

Po kazalcih glede industrijske lastnine Slovenija v EU ne kotira najvišje: pri mednarodnih patentnih prijavah (PCT) smo na 60 odstotkih povprečja EU27. Glede licenčnin in prihodkov za patente iz tujine se v Sloveniji gibljemo na okrog 40 odstotkov EU27 povprečja glede na BDP (vse Innovation Scoreboard 2010), kar ni zavidljiv rezultat. Toda postopki zavarovanja in komercializacije intelektualne lastnine niso trivialni, zato za relativno nizek delež PCT patentnih prijav in še manjši delež komercializiranih v primerjavi z evropskim povprečjem - ne moremo kriviti nepoznavanja principov

patentiranja in trženja med raziskovalci, ki na tem področju niso in jim ni treba biti strokovnjaki, ampak potrebujejo strokovno pomoč iz podpornega sistema za inovacije.

Po drugi strani invencija, čeprav zaščitena kot industrijska lastnina, ne pomeni nujno doprinosa k bolj konkurenčnemu gospodarstvu, še posebej ne k domačemu. Morda je pomembno tudi vprašanje, koliko patentov je od slovenskih javno raziskovalnih organizacij odkupilo domače gospodarstvo? Kaj od slovenske znanosti pričakuje, lahko uporabi in dobi domače gospodarstvo? Kaj pričakuje in želi gospodarstvo od znanosti? Patente? Poraja vprašanje relevantnosti slovenske patentne statistike. Koliko slovenskih patentov je bilo smiselno prijaviti? Kakšna je kvaliteta slovenskih patentov in zakaj?

Patenti niso namenjeni temu, da jih registriramo v neko bazo, ampak trženju.

Toda težave s patentnim sistemom se pojavljajo tudi v državah, kjer vlagajo v znanost večji delež BDP, imajo visoko citirane znanstvene prispevke in kvalitetno napisane patente ter dolgoletno uspešno prakso z njihovim trženjem, denimo v ZDA ali v Veliki Britaniji.

Nekaj angleških univerz (npr. Kings College London) je v zadnjem letu uvedlo novo prakso – Easy Access IP: patente preko spletnih strani ponujajo gospodarstvu zastonj v sklenitev ekskluzivnih ali neekskluzivnih licenc. Težava z rezultati postopkov patentiranja torej ni samo prenizek finančni vložek v znanost (če je), problem neznanja raziskovalcev v zvezi z industrijsko lastnino (če je) ali dejstva, da slovenski Urad za podelitev patentne listine ne izvaja popolnega preizkusa ... težava s patentnim sistemom sploh ni samo nacionalni slovenski problem, patentni sistem v celoti je v zadnjih desetletjih zašel v krizo, ki je zaradi globalizacije bolj očitna kot prej.

Patenti so vojne velikih podjetij Danes v največji meri ne vlagajo v razvoj denarja in časa posamezniki, ampak korporacije. Patenti so vojne velikih podjetij, posameznim inovatorjem je v poslu komercializacije patentov težje. Patentni posel je posel litigacij in sodišč, ki v mednarodnem pravu, na področju patentov zaradi principa teritorialnosti, ki je vgrajeno v samo bistvo patentnega sistema, ne zagotavlja transparentnega mednarodnega varstva pravic do izkoriščanja intelektualne lastnine.

V ZDA patente posameznikov in malih podjetij pogosto odkupujejo t.i. non practising entities (NPE). Brez njih mali ponudniki patentov ne bi mogli vstopiti na trg kot ponudniki intelektualnih pravic, na primer patentov, ker na trgu prevladujejo velika podjetja z veliko pogajalsko močjo. NPE nimajo namena komercializirati patente, ampak postati trn v peti velike korporacije, po malem groziti s tožbo in upati, da se bo korporacija raje pogodila in plačala (zanjo drobiž, za NPE-je in inventorja bogastvo). Svet patentov je umazan. To je svet, v katerem Slovenci s svojimi patenti, svojo strokovnostjo pri njihovem pisanju, presoji in obrani nismo konkurenčni. Pa ne zato, ker naši raziskovalci iz javnih raziskovalnih organizacij ali iz gospodarstva ne vedo dovolj. Koristiti industrijsko lastnino za razvoj države je strateška odločitev, ki je ni mogoče sprejeti čez noč. Ta odločitev zahteva visoko raven znanja tistih, ki peljejo celoten proces komercializacije industrijske lastnine – od začetnega razmisleka o smiselnosti zavarovanja, kjer se že začne trženjska pot, do trga, in njen nadaljnji razvoj v obliki novih raziskav, novih izdelkov, novih trgov, ter vključujoč pomembne postaje na poti, kot so zavarovanje industrijske lastnine, njena obrana na

kraški pršuti z najdaljšo tradicijo

iz pršutarne Lokev na Krasu.

Znanje, tradicija in vetrovna kraška klima so botrovali razvoju pršutarstva na Krasu. Ob kraški burji, poteka pod skrbnim nadzorom dolgotrajno sušenje in zorenje pršutov. Rezina zrelega Kraškega pršuta sušenega najmanj 16 mesecev je zaradi klimatskih razmer bolj zrele, vabljivo rožnato rdeče barve. Odlikuje jo sočnost in polnost žlahtnega vonja in okusa. Zato vljudno vabljeni, da poizkusite izdelke pršutarne Lokev na Krasu. Vsi naši izdelki so soljeni z grobo morsko soljo Piranskih solin.

V najstarejši pršutarni na Krasu najavljenim skupinam in individualnim gostom pripravljamo organiziran ogled pršutarne in degustacijo kraških specialitet.

Pršutarna Lokev na Krasu d.o.o.

Lokev 9, 6219 Lokev Tel.: 05 713 81 20 Fax: 05 713 81 24 prsutarna@volja.net www.prsutarna-lokev.si

29

PRAKSA

MISEL POTREBUJE KOMERCIALNO PRIZNANJE Znanost in gospodarstvo naj se srečata (tudi) tam, kjer se soočata kupec in prodajalec, torej na trgu. | Maja Makovec Brenčič Global Innovation Scoreboard, ki ga spremljamo v Pro Inno Europe, enem od letnih poročil, ki analizira stanje inovativnosti držav in njene uspešnosti, je Slovenijo letos 2011 uvrstil med države sledilke, s čimer je naša država v zadnjih letih napredovala iz skupine zmernih inovatorjev v skupino sledilcev. Postavila nas je ob bok Estoniji, Češki, Madžarski, Hrvaški, Hongkongu, z vidika absolutne in relativne inovacijske uspešnosti. Pri tem smo se, po tej isti raziskavi, uvrstili tudi med države, ki so se najhitreje pomaknile v razred više. To je spodbuda, da premagamo še drugo pomembno oviro: invencije in razvojne misli morajo postati tudi tržno uspešne, še posebno tiste, ki lahko ustvarijo lastno znamko in s tem umeščajo poreklo znanja Slovenije na svetovno tržnico.

V COBIKu, enem od osmih centrov odličnosti, ki so nastali s sredstvi Evropskega sklada za regionalni razvoj in Ministrstva za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo RS, smo se lotili prav te vsebine.

V Sloveniji namreč deluje kar nekaj laboratorijev, ki tvorijo centre odličnosti in s tem poganjajo razvoj znanstvene misli v smer, ki naj dobi komercialno priznanje na trgu, tudi s tako imenovanimi spin-offi ali odcepljenimi podjetji. Inventivni preboji in ustvarjalna drugačnost potrebujejo razvojni čas in poslovno-tržno ozaveščenost že ob nastanku zamisli. Prav tu se pogosto zaplete: kako naj znanstveniki in raziskovalci razumejo ekonomski jezik, ekonomisti pa njihovega? Najteže je znanstveniku in razvojniku že v izhodišču razvojne misli premišljevati o tistem, ki naj bi to rešitev uporabljal.

Pa je treba, saj na koncu prav kupec potrdi inovacijo.

Ne smemo pa pozabiti na netehnološke, to je družbene in sociološke vidike inovacij. Ste si kdaj mislili, da boste mobilne telefone uporabljali za vse, čemur so namenjeni – in ne le za (preprosto) klicanje? Predvsem pa, v procesih razvoja inovacij v podjetjih ne pozabite na povezovanje s kupci, dobavitelji, odjemalci, distributerji, tudi tekmeci, akademskim in znanstvenim svetom, kot so inštituti, fakultete in drugi. Odprti inovacijski sistemi so vsakdan podjetij, ki želijo ustvarjati spremembe v svoji dejavnosti. þ Dr. Maja Makovec Brenčič je profesorica na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

sodiščih itd. Industrijska lastnina je ključna za razvoj gospodarstva.

Toda ali je edino pomembna? Nekateri pravijo, da je dr. W. Edwards Deming, pomemben fizik in statistik, z velikim vplivom na razvoj teorije managementa v drugi polovici 20. stoletja, rekel: »Ne moreš upravljati nečesa, česar ne moreš izmeriti.« Da bi kakršenkoli problem rešili, je treba analizirati stanje, se orientirati, vedeti od kod-kam, najti pot med dvema točkama. Želimo torej vzpostaviti boljše povezave med znanostjo in gospodarstvom?

Peljimo znanost peljemo na obisk k podjetjem Za kaj takega je treba vedeti, kaj pričakuje znanost od gospodarstva in kaj gospodarstvo od znanosti. Na drugi del vprašanja odgovarjajo rezultati tuje raziskave (glej graf Kaj želi gospodarstvo od znanosti na strani 28), in sicer, da si gospodarstvo v prvi vrsti želi neformalnega pretoka znanja: objavljenih člankov, neformalnih stikov z raziskovalci, sodelovanja na raziskovalnih konferencah; šele nato si želijo bolj formaliziranega sodelovanja v obliki svetovanj, pogodbenih raziskav. Raziskava kaže, da bistvo sodelovanja med znanostjo in gospodarstvom ni v zavarovanju in trženju intelektualne lastnine, ampak v komunikaciji med obema poloma.

To ne izključuje sodelovanja na področju intelektualne lastnine, ki ostaja v nekaterih panogah pomemben element dokazovanja konkurenčnosti podjetij ali zavarovanja tržišča za lastne izdelke pred konkurenco. Intelektualno lastnino raziskava umešča na njeno mesto (med desetimi najpomembnejšimi načini sodelovanja se patenti nahajajo na osmem mestu, na devetem pa licence) kot enega pomembnih, a ne edinih načinov sodelovanja med gospodarstvom in znanostjo.

Povezovanje gospodarstva in znanosti je pretočen prostor, kjer odpiramo vrata in delimo informacije vsem, ki čutijo potrebo po sodelovanju. Gospodarstvo naj pride na obisk k znanosti. Znanost peljemo na obisk k podjetjem. Na obiske vabimo predstavnike drugih podpornih institucij, da bi se podporno okolje povezalo med sabo. Naučili smo se, da je za povezovanje znanosti in gospodarstva potrebno veliko iznajdljivosti, znanja, strokovnosti, vztrajnosti, poštenosti, dobrohotnosti, samoiniciativnosti, pa tudi veliko ponižnosti. In če se vrnemo za hip še k dr. Demingu; nekateri pravijo, da je v resnici rekel: »Prvič, ne moremo meriti vsega, kar je pomembno upravljati. Drugič, te pomembne stvari morate še vedno znati upravljati.« Življenje kar noče biti preprosto, kajne? þ

Dr. Špela Stres je patentni zastopnik in vodja Centra za prenos tehnologij in inovacij na Institutu Jožef Stefan. Je tudi predsednica Združenja profesionalcev za prenos tehnologij Slovenije in podpredsednica Association of Science and Technology Professionals.

www.zdruzenje-manager.si 30

USTVARJAMO SVETLOBO CREATING LIGHT Avtomobilska industrija stremi k zmanjševanju porabe energije in onesnaževanja okolja, večji varnosti in fleksibilnosti oblikovanja.

Tehnologija LED z manjšo porabo, večjo svetilnostjo in majhnostjo diod vse to prav gotovo omogoča.

The automotive industry strives for lower energy consumption, less environmental pollution, more safety and design flexibility.

The LED technology with its energy efficiency, higher luminosity and smaller size definitely makes it all possible.

DOBRE ZGODBE

NAJVEČJI USPEH JE MAKROZAUPANJE Mikrografija je podjetje, v katerem izkušeni strokovnjaki ustvarjajo sodobne rešitve elektronskega urejanja in arhiviranja dokumentov. To je zgodba o gazeli, ki ji uspeva v teku na dolge proge. | Kaja Kokot Žanič

K

Foto: osebni arhiv

o sem podjetje ustanovil, sem bil še zelo mlad, imel sem dvaindvajset let. Tisto obdobje je bilo zelo težavno, ker še nisem imel možnosti za pridobitev večjih poslov. Naš prvi naročnik pa je bila Zavarovalnica Tilia, ki vse do danes ostaja naša zvesta stranka,« se svojih začetkov spominja Boštjan Gaberc, aktualni nagrajenec Gospodarske zbornice Slovenije za podjetniške dosežke in direktor, čigar podjetje je leta 2009 prejelo zlato, letos pa uspeh ponovilo še z dolenjsko-posavsko gazelo. »Nikoli si nisem mislil, da nam bo nekoč uspela tolikšna rast.

Ko sem v Slovenijo pripeljal prvo programsko opremo OCR, vredno tedanjih 100.000 nemških mark, bi me kmalu zaprli. Cariniki mi preprosto niso verjeli, da ima lahko katera koli programska oprema tolikšno vrednost,« nadaljuje. Od prvih vizionarskih začetkov ga vseskozi vodita strast in vztrajnost. Brez teh dveh ne gre. »Vsakomur, ki začenja poslovno pot, povem, naj se pripravi tudi na odrekanja. Uspeh pride pozneje.« Mikrografija, v kateri je danes zaposlenih malo več kot 50 ljudi, ima svoje poslovne enote v Novem mestu, Ljubljani, Mariboru, Kranju in drugod. Eden pomembnejših premikov na področju digitalizacije dokumentov se je na domačih tleh zgodil med njihovim sodelovanjem z Vrhovnim sodiščem RS, ki jim je zaupalo svoj poštni predal. V praksi to pomeni, da vsa pisma z vsemi povratnicami vred – dnevno jih je od 5000 do 15.000 – najprej prispejo v Mikrografijo. »Mi jih odberemo, obdelamo in podatke vključimo neposredno v sodni spis. Ta proces smo skrajšali z dveh dni na le nekaj ur, in ker se mi zdi, da slovenska javna uprava potrebuje številne takšne izboljšave pri e-poslovanju, si zelo želim podobnih sodelovanj tudi v prihodnje.«

Boštjan Gaberc, ustanovitelj in direktor podjetja Mikrografija: Ne spadam med tiste, ki so podedovali določeno vsoto denarja in na tem gradili svoj uspeh.

Vse sem ustvaril z lastnim delom.

32

Večina podatkov se shranjuje v visokovarni sobi, ki je popolnoma neodvisen prostor, t. i. kletka, ki »živi« sama od sebe, ima lastno neprekinjeno napajanje in redundančno infrastrukturo. Povezana je z dvema operaterjema optičnih linij. V primeru požara se sama pogasi in prenese tudi najmočnejše potresne sunke. »Naša varna soba, ki meri približno štirideset kvadratnih metrov, ima trenutno najvišji standard varovanja ECB-S. Zakonodaja določa, da moramo podatke shraniti na dodatni lokaciji, ki mora biti od izvorne hrambe oddaljena vsaj 50 kilometrov. Tako so tudi v primeru večje katastrofe varni.« Z velikimi projekti jim je uspelo prodreti zlasti na tuje trge.

Lastna podjetja imajo v Srbiji, Bosni in Hercegovini, v Avstriji in Nemčiji pa delujejo prek strateških partnerstev. In kako prehitevajo tekmece? »S fleksibilnostjo.« Nekoč jih je Siemens AG povabil, da bi digitalizirali vso dokumentacijo njihovih izvršnih direktorjev. Šlo je za zelo zaupne podatke, tudi poslovne skrivnosti. Zahteva naročnikov je bila 24-urna odzivnost, kar pomeni, da so morali biti vsi dokumenti prevzeti, obdelani in urejeni v istem vrstnem redu ter vročeni nazaj v njihove prostore v enem delovnem dnevu. »Že pri prevozu bi izgubili veliko časa. Pot od Novega mesta do Münchna s kombijem traja približno osem ur in prav zaradi zamudnosti prevoza nismo bili zmožni opraviti take naloge. Lokalna nemška podjetja so to začela s pridom izkoriščati, mi pa smo začeli razmišljati, kaj lahko storimo, da bomo konkurenčni. In prav naša ponudba je bila na koncu zmagovalna: prevzem v petek ob treh popoldne in vračilo v ponedeljek ob isti uri. Tako smo lahko uredili trikrat več dokumentov kot vsi drugi ponudniki in s tem, ko smo delali čez vikend, še skrajšali rok izvedbe. Res, da ne moremo tekmovati v velikosti, lahko pa v kakovosti in iznajdljivosti.« Na nedavnem 6. Slovenskem forumu inovacij, ki se ga je udeležilo več kot 4000 ljudi, je poslušalcem okrogle mize, na kateri je sodeloval, med drugim povedal, da moraš v tem, kar počneš, uživati. Ni pomembno, kaj to je, toda v tem mora biti del tebe, predvsem pa tvoja velika želja. To se čuti navznoter in navzven.

Tudi dobro skupino je tako veliko laže sestaviti. »Sam ne spadam v generacijo tistih, ki so podedovali določeno vsoto denarja in na tem gradili svoj uspeh, vse sem ustvaril z lastnim delom. Zato so tudi korenine toliko močnejše. Po 20 letih delovanja smo postali gazela. To pomeni, da ni nujno, da so gazele mlada podjetja, lahko so tudi starejša. Gre za nenehen boj in dogajanje, v katerem se ne smeš ustaviti.« þ

Kaja Kokot Žanič je sociologinja, tekstopiska in sodelavka družbe Mediade.

UPRAVLJANJE POSLOVANJA S TAGETIKOM 4.0 ENOSTAVNO, HITRO, AVTOMATIZIRANO. Operativno in strateško planiranje ter napovedovanje, priprava zaključnih poročil in regulatorno poročanje v enem samem celovitem sistemu zagotavljajo učinkovito upravljanje poslovanja.

Tagetik 4.0 prinaša: • večjo hitrost uvajanja, kot rezultat že vgrajenih procesov, • večjo produktivnost, zaradi predpripravljenih analiz in avtomatiziranega zbiranja podatkov, • večjo varnost in nadzor nad procesi, zaradi vgrajenega sledenja spremembam, • nižje stroške, zaradi enotne in celovite arhitekture, • večji izkoristek vložkov v IT, ker se Tagetik enostavno integrira v vsako okolje.

Več kot 70 % podjetij kot svoje primarno orodje za strateško planiranje in napovedovanje ter konsolidacijo še vedno uporablja Excelove tabele. Preklopite na Tagetik in se pridružite podjetjem, ki so se otresli skrbi zaradi pomanjkanja varnosti, ročnega dela in slabe kontrole procesov.

S TAGETIKOM 4.0 BO UPRAVLJANJE POSLOVANJA ENOSTAVNO, HITRO, AVTOMATIZIRANO IN ZANESLJIVO.

www.crmt.com | www.tagetik.si

CRMT je pooblaščen distributer in svetovalec za Tagetik 4.0 za Slovenijo in Adriatik regijo.

RAZPIS ZA PRIZNANJE »Več kakor 80 % nakupov v razvitem svetu opravijo ženske. Prihodnost bo pripadala podjetjem, ki bodo znala nagovoriti ženske, kar je bistveno lažje, če je v vodstveni ekipi ženska.« dr. Claire Schaffnit Chatterje, Deutsche Bank Research, 2011

S podelitvijo priznanja Managerkam prijazno podjetje želi Sekcija managerk pri Združenju Manager še bolj poudariti pomen in vlogo vodilnih in vodstvenih žensk, tako v podjetju kot v širši družbi. Podjetje mora izpolnjevati naslednje pogoje: • na vodilnih in vodstvenih mestih (generalna direktorica, članica uprave, izvršna direktorica) ima več kot 1/3 managerk, • ima vsaj 40 zaposlenih, • v zadnjih treh letih izkazuje trend rasti, • izkazuje uspešne poslovne rezultate po kazalcih, ki se uporabljajo v računovodskih izkazih podjetij, Po prejemu kandidature bodo podjetja prejela poseben vprašalnik, v katerem poleg rezultatov in drugih kazalcev, ki dokazujejo, da je podjetje managerkam prijazno, opišejo tudi, kako ustvarjajo pogoje za čim boljši razvoj poslovnih karier managerk v podjetju.

O prejemniku priznanja odloča upravni odbor Sekcije managerk na podlagi predloga posebne komisije. Pri izboru Managerkam prijaznega podjetja 2012 bo pomembno merilo tudi dodana vrednost na zaposlenega.

Izjemoma se priznanje lahko dodeli tudi strokovni, znanstveni, izobraževalni ali podobni ustanovi, ki svojimi dosežki prispeva k uveljavljanju žensk na vodilnih mestih.

Rok za oddajo kandidature je 31.januar 2012.

Kandidaturo pošljite na faks: 01/58 98 588, na e-naslov: info@zdruzenje-manager.si ali na naslov Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana.

Dodatne informacije na T: 01/58 98 585, 01/58 98 584.

Istoimenska raziskava ljubljanske ekonomske fakultete ugotavlja, zakaj kriza v slovenskem gospodarstvu traja dalje, kot bi lahko pričakovali, in osvetljuje ukrepe, s katerimi bi jo lahko hitreje presegli. | Seniha Muharemi Vukas

N

a letošnji Poslovni konferenci Portorož sta prof. dr. Janez Prašnikar in prof. dr. Polona Domadenik z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani predstavila rezultate raziskave, ki sta jo s sodelavci opravila na temo Ali znamo voditi naše gospodarstvo. Pomemben pospeševalni dejavnik krize je slovenska stečajna zakonodaja, saj v nasprotju z denimo ameriško ne omogoča hitrega odzivanja. Pri nas prisilno poravnavo sproži dolžnik, medtem ko jo v Ameriki upnik. V naši stečajni praksi igrajo preveliko vlogo lastniki in preveč pasivno upniki, k dolgotrajnosti postopkov pa

RAZISKAVA

ALI ZNAMO VODITI NAŠE GOSPODARSTVO?

prispevajo tudi nevešči sodniki in stečajni upravitelji. Raziskovalna skupina prof. Prašnikarja je od oktobra 2008 do danes analizirala 659 primerov končanih stečajev slovenskih podjetij. Ugotovili so, da je bilo povprečno veliko podjetje oziroma delniška družba v stečaju približno 3400 dni oziroma deset let. Povrnitev navadnih terjatev je v primeru delniških družb okrog 30-odstotna, pri čemer obstaja močna negativna povezava med trajanjem stečaja in povrnitvijo. »Dlje kot stečaj traja, manjša je povrnitev,« ugotavlja dr. Janez Prašnikar.

KAKO SE JE KRIZA DOTAKNILA POSAMEZNIH PANOG? Raziskava se je osredotočila tudi na vprašanje, kako se posamezne storitvene panoge odzivajo na krizo.

• V obdobju po krizi poslovni prihodki in dobiček panoge informacijske tehnologije padajo, število zaposlenih in poslovnih subjektov pa se povečuje. V krizi je ta sektor čedalje manj izvozno usmerjen in se čedalje bolj vrača na ozek slovenski trg ter išče pomoč države.

• V transportu analiza izpostavlja cestne prevoze, ki so najpomembnejši del prevozniškega panoge v slovenskem gospodarstvu.

Gre za tipično ciklično industrijo: kadar se BDP povečuje, se sektor impulzivno odzove z naložbami, ko BDP pada, pa se običajno soočamo s presežnimi kapacitetami. V Sloveniji se je zgodilo prav to, saj so bile naložbe financirane z zadolževanjem in z zunajbilančnim financiranjem. Opazna je tudi velika razlika med dejansko prevoženim tovorom in razpoložljivim voznim parkom.

• Kazalniki, kot so čisti dobiček, donos na investicijo in dolg, kažejo, da kriza na energetsko panogo ni močno vplivala. Res pa je, da je donosnost sredstev in kapitala v tej panogi krepko pod povprečjem EU. Vprašanje je, ali je vzrok za to prevladujoče državno lastništvo in velik delež politično opredeljenih nadzornikov. Primer distribucije električne energije in plina kaže, da so slovenska podjetja v primerjavi z nekaterimi tujimi podjetji, npr. nizozemskimi ali britanskimi, stroškovno manj učinkovita.

Leta 2007 je na trg vstopilo podjetje GEN-I in vpeljalo določeno konkurenco. Da se je konkurenca zaostrila, je vidno tudi po številu zamenjav dobaviteljev v posameznih letih. Kljub temu pa povečanje konkurence ni vplivalo na znižanje cene elektrike.

Pocenitve ne gre pričakovati niti v prihodnje, predvsem zato, ker podjetja napovedujejo številne naložbe v omrežje, v proizvodne zmogljivosti in okoljske naložbe. So pa načrtovane naložbe distribucijskih podjetij priložnost za ustvarjanje novih delovnih mest in zagon gospodarstva.

• Ena od panog, ki je največjo prodajo dosegla na domačem trgu, je

gradbeništvo. Leta 2008 je ustvarilo 8,3 odstotka celotne dodane vrednosti vseh dejavnosti v Sloveniji, dve leti pozneje pa samo še slabih sedem odstotkov. Primerjava z drugimi državami v EU kaže, da je v Sloveniji gradbeništvo v konjunkturi nadpovprečno raslo. Pred krizo slovenska gradbena podjetja niso bila v slabšem položaju od tujih tekmecev. Kumulativni denarni tok v gradbeništvu se v Sloveniji večal v letih 2006 in 2007, bil negativen leta 2008 in se spet začel počasi povečevati v letih 2009 in 2010.

Panogo so bremenile zlasti visoke zadolžitve v konjunkturi, ko je bilo v gospodarstvu na voljo ogromno posojil za naložbe. Po nastopu krize pa so se podjetja soočila z velikanskimi fiksnimi stroški servisiranja posojil. Potrebe po denarju so vodile v cenovno vojno za pridobitev dodatnih poslov in projektov. Zadolžitev, upad povpraševanja in cenovna konkurenca so bili usodni za marsikatero podjetje.

• V bančništvu je raziskava ugotavljala, kako na rast posojilne aktivnosti bank vplivajo velikost in kakovost bančnega kapitala, sestava virov financiranja, velikost bank in lastništvo. V analizo je bilo vključenih več kot 700 bank. Ugotovili so, da je temeljni kapital prve vrste pozitivno vplival na rast posojil, ki jih je banka odobravala v tem obdobju. Pri kapitalu druge vrste niso ugotovili pomembnejšega vpliva na povečevanje posojil. Ugotovili so tudi statistično značilen vpliv virov financiranja na posojilno aktivnost bank, predvsem v času krize. Višja raven posojil, ki so jih banke pridobile na medbančnem trgu, je negativno vplivala na rast posojil. Če banka posojilno dejavnost financira s pomočjo posojil na medbančnih trgih, je običajno veliko bolj previdna, komu odobri posojilo. Eden od problemov slovenskega bančnega sektorja je nizka raven temeljnega kapitala, okrog devet odstotkov, kar je veliko manj kot v primerljivih državah. Zmanjšanje posojilne dejavnosti bank, ki nimajo dovolj prvovrstnega kapitala, da bi kreditirale podjetja, vodi v propad podjetij, ki pa so tudi komitenti bank. þ

35

RAZISKAVA

Politično opredeljeni nadzorniki, nižja produktivnost Drugo večje raziskovalno vprašanje je bilo, kako na produktivnost podjetij vpliva politično kadrovanje nadzornikov. Na podlagi javno dostopnih podatkov je skupina raziskovalcev izbrala 5781 oseb, ki so od leta 1990 do 2001 sodelovale v nadzornih svetih in upravah podjetij, nato pa so merilo še poostrili: na osebe, ki so se v vzorcu pojavile vsaj dvakrat. Tako so izluščili 913 nadzornikov, kar je slabih 16 odstotkov prvotnega vzorca. Delež podjetij, v katerih so se ti nadzorniki pojavljali, je bil 82 odstotkov. Upravljanje v Sloveniji je torej koncentrirano v skupini malo manj kot 1000 oseb, ki se vsaj dvakrat pojavljajo v 82 odstotkih največjih podjetjih v predelovalnih in storitvenih dejavnostih. Raziskovalci so nato preverili vse javno dostopne podatke o političnem udejstvovanju nadzornikov, npr. kandidatne liste za volitve, državnozborske in lokalne. Na podlagi tega so ugotovili, da je slabih 15 odstotkov nadzornikov politično izpostavljenih.

Na koncu so izoblikovali vzorec 276 podjetij, v katerih so izračunali politični vpliv, ki se je kazal z imenovanjem politično angažiranih nadzornikov. Delež politično opredeljenih nadzornikov se je od leta 1996 do 2008 povečeval, dosegel približno 15 odstotkov, v času krize pa je padel na 12 odstotkov. Največ politično opredeljenih nadzornikov je v panogi preskrbe z elektriko. V začetnem obdobju je bilo takih nekaj več kot tretjina. Sledijo panoge informacijska tehnologija, finančno posredništvo, gostinstvo in turizem, najmanj pa jih je bilo v začetnem obdobju v komunalnih podjetjih. Sklep raziskave je, da so politično opredeljeni nadzorniki v proučevanem obdobju negativno vplivali na produktivnost podjetja, ki so ga nadzirali. Če v Sloveniji želimo gospodarstvo, ki bo s svojo učinkovitostjo sposobno kljubovati konkurenčnim razmeram na svetovnih trgih, politična opre-

deljenost ni dobro merilo za imenovanje članov nadzornih svetov.

Poročilo zadeva tudi del raziskave, ki se je ukvarjal z izobraževanjem kot dejavnikom hitrejšega izhoda iz krize. Formalno izobraževanje odločilno vpliva na to, da je narodno gospodarstvo sposobno inovacij, pomembno pa je tudi izobraževanje na delovnem mestu, ki omogoča, da invencije postanejo invovacije, uporabne za podjetje.

Dr. Prašnikar in sodelavci so analizirali investicije v človeški kapital na vzorcu 109 velikih in srednjih proizvodnih in storitvenih podjetij.

Delež prihodkov, namenjen izobraževanju, je bil v storitvenih podjetjih pred krizo med enim in 1,4 odstotka celotnega prihodka. S krizo je prisoten trend upadanja. Podobno je pri proizvodnih podjetjih.

Po podatkih raziskave je več kot polovica zaposlenih vključenih v usposabljanje, dobri polovici direktorjev proizvodnih in dobri tretjini direktorjev storitvenih podjetij pa se zdi pomembno, da imajo usposobljene naslednike.

Prof. dr. Prašnikar je predstavitev raziskave sklenil z oceno, da je kriza najbolj ogrozila mala podjetja, predvsem v storitvenem sektorju, kjer je denarni tok zelo omejen, medtem ko bi lahko na splošno dejali, da je kriza na industrijo in storitve kriza delovala podobno: močno je prizadela operativno dejavnost podjetij, denarni tok pa se je zmanjšal tudi do 30 odstotkov. Da je nedostopnost finančnih virov resnično velik problem pa je na sklepni okrogli mizi Poslovne konference sklenil predsednik uprave Mercatorja Žiga Debeljak z naslednjimi besedami: »Denar je v gospodarstvu kot kri v telesu. Če tega ni, ne bo gibanja, ne bo rasti.« þ Mag. Seniha Muharemi Vukas je novinarka.

Naročnik oglasa - Kompas Design

PROGRAM ZA MOTIVACIJO POTROŠNIKOV IN ZAPOSLENIH! PRIDRUŽITE SE INOVATIVNEMU PROGRAMU, KI NAGRAJUJE TELESNO AKTIVNOST!

Zakaj sodelovati?

• postanite partner nagrad in pospešujte prodajo svojih izdelkov ali storitev • sodelovanje je brezplačno • podarite partnerjem, strankam inovativno darilo

DODATNE INFORMACIJE w3 www.S2H.si T 080 25 70 E info@S2H.si www.facebook.com/preklopinazdravje

36

• spodbudite k vključitvi svoje sodelavce, saj boste dokazano povečali učinkovitost ter znižali absentizem

O VAS. ZA VAS.

VSEPOVSOD

Kjerkoli ste, Kliping je z vami. Sledimo vam tudi na najnaprednejših komunikacijskih poteh.

ZA VSE, A ZA VSAKOGAR POSEBEJ

Naše storitve so prilagojene javnim in zasebnim, velikim in malim, športnim in kulturnim organizacijam.

V VSEH DRŽAVAH jugovzhodne Evrope smo največji ponudnik klipinga. S partnerskimi agencijami sežemo okoli sveta.

VSI MEDIJSKI KANALI na enem mestu. Spremljajte jih z nami.

VSAK TRENUTEK so vam na voljo aktualne informacije - o vas, za vas.

INSAJDER

NOVO, SVEŽE, POGUMNO!

PRIJAZNO DO OKOLJA IN DOBIČKA

Osveženo priznanje managerkam prijazno podjetje in akcija Vključi.Vse – smernice za spodbujanje uravnoteženosti.

Sekcija tujih managerjev, ki jo vodi manager leta 2011, raziskuje nove poslovne prakse.

| Tonja Blatnik

| Petra Svetina

V

S

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER 38

SEKCIJA MANAGERK

Foto: arhiv Združenja Manager

sekciji managerk, ki šteje 314 članic, kar je četrtina vsega ekcija tujih managerjev je v tem obdobju največjo pozornost članstva v Združenju Manager, smo ponosne, da se število vzbudila na Managerskem kongresu 2011 v Portorožu, ko je članic povečuje. Za primerjavo: leta 2008 je bilo v združenju njen predsednik Christof Droste prejel eno najprestižnejših 18 odstotkov žensk. Verjamemo, da je tako tudi zaradi raznovrstnega priznanj v managementu. Generalni direktor Helle Saturnus Slovedela naše sekcije, pri čemer je na prvem mestu zlasti prizadevanje za nija je postal manager leta. večjo zastopanost žensk v upravah. Tema je bila umeščena na ManaČez dober mesec dni smo se povezali s službo Vlade Republike gerski kongres (več na straneh 44-46), o njej ste brali v MQ 18, za Slovenije za razvoj in evropske zadeve in Mrežo Global Compact ter Dnevnik nacionalne televizije je predsednica sekcije Sonja Gole po- podprli srečanje na Gradu Fužine v Ljubljani. Naš gost je bil Albert dala izjavo o nujnosti ukrepov za povečevanje števila žensk v vodstvih Kälin, ki je kot prvi na svetu v podjetju Swiss Rohner Textil AG podjetij. Po podatkih Eurostata iz leta 2010 je namreč v upravah naj- uresničil načela koncepta od zibke do zibke in dokazal, da je mogovečjih slovenskih družb, ki kotirajo na borzi, deset odstotkov žensk, če tudi z izpolnjevanjem okoljskih zahtev povečati dobiček. Konec medtem ko je med predsedniki uprav žensk še manj, le šest odstotkov. novembra nam je predstavil kar nekaj dobrih poslovnih praks, pri Sekcija managerk želi spolno sestavo vodstev uravnotežiti. Kako se katerih so v poslovanje že vpeljali elemente pristopa za izboljšanje bo tega lotila, je nakazano v dokumentu Vključi.Vse – smernice za konkurenčnosti in hkrati upoštevali okoljske zahteve. spodbujanje uravnoteženosti, kjer s tvornimi mnenji sodeluje delovna Prednosti zaprtih snovnih poti že uporabljajo v različnih gosposkupina, v sestavi: Medeja Lončar, Mojca Kert Kos, Tanja Sale- darskih panogah, največ v tekstilni industriji in gradbeništvu. V cl, Aleksandra Kanjuo Mrčela, Barbara Rajgelj, Biljana Weber, Sloveniji to ambiciozno prakso uporabljajo podjetja Julon, Lumar Marijana Jazbec, Nevenka Ostarjaš, Cvetka Selšek, Danijela Rus in Trimo. Znotraj koncepta od zibke do zibke v središču Ljubljain Sonja Šmuc, prvi osnutek dokumenta pa sem zapisala Tonja Bla- ne gradijo sodobno urbano hišo Situlo, pristop pa je bil uporabljen tnik. Skupina delo nadaljuje, sekcija pa namerava končno različico tudi pri prostorskem načrtovanju, in sicer v Luki Koper. þ javno predstaviti na začetku leta 2012. Članice upravnega odbora so se na redni seji 23. novembra, ki jo je gostila dr. Daniela Brečko, lotile tudi prenove razpisnih pogojev za priznanje Managerkam prijazno podjetja in izbrale celostno grafično podobo, ki je priznanje prej ni imelo. Avtor novega znaka je Miha Grobler, art direktor v agenciji LUNA TBWA. Znak likovno odločno pokaže na pomembnost vključevanja žensk v vodstvene ekipe, saj je trden in samozavesten. V besedi manager je začetnica obrnjena na glavo in spremenjena v W (angl. women). »Zasuk spregovori o managerkah – ženskah, ki zmorejo na novo pogledati stanje, sprejemati spremembe in kritične izzive; istočasno jim uspeva učinkovito upravljati odnose in dosegati cilje,« znak interpretira Miha Grobler.

Sekcija managerk pa je podprla tudi Reciklirane II, modni projekt oblikovalke Simone Lampe, katere bistvo je racionalna potrošnja oblačil med poslovnimi ženskami. 17 poslovnih žensk - med njimi večinoma članic Združenje Manager - Biljana Weber, mag.

Mateja Jesenek, Maria Anselmi, Sonja Šmuc, Amadea DoboviSEKCIJA MLADIH MANAGERJEV SECTION OF FOREIGN MANAGERS šek, dr. Lidija Honzak, mag. Mateja Sajovic, Mojca Hergouth Koletič in druge - je doniralo svoja stara oblačila. Simona Lampe je obleke spretno predelala in nove kreacije zlila v kolekcijo s pridihom diskretne ekstravagance. Konec novembra je projekt doživel Albert Kälin je prvi na svetu v podjetju Swiss Rohner Textil AG uresničil načela koncepta od zibke do zibke. Novembra je z člani sekcije tujih managerjev delil vrhunec: 45 najboljših kreacij so vrhunske slovenske manekenke svojo izkušnjo in jim predstavil, kako je mogoče z izpolnjevanjem okoljskih predstavile na modni brveh nekdanjega obrata Kolinske. þ zahtev povečati dobiček.

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRUZENJE MANAGER

MANAGERS’ ASSOCIATION OF SLOVENIA

ZDRUZENJE MANAGER

SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV SECTION OF FOREIGN MANAGERS SECTION OF FOREIGN MANAGERS

ŠTIPENDIJE, PRIZNANJA, OMREŽJA

OPAŽENI USPEŠKI

Strategija komuniciranja na družabnih omrežjih je obrodila sadove. | Diana Jecič

O

d 20. septembra lahko aktivnosti Združenja Manager spremljate tudi na spletnih družabnih omrežjih (več na strani 48). Delovna skupina v Sekciji mladih managerjev pri Združenju Manager pod vodstvom Jasne Suhadolc, katere člani so bili še Diana Jecič, Monika Klinar, Tjaša Kolenc Filipčič, Samo Mirnik, mag. Natalija Postružnik in Sonja Šmuc, je končala pripravo strategije komuniciranja na družabnih omrežjih. Združenje Manager ima odprte profile na Facebooku (www. facebook.com/ZdrManager), Twitterju (https://twitter.com/#!/ ZdrManager), kanal na Youtubu (www.youtube.com/user/ZdruzenjeManager) in profil na Slidesharu (www.slideshare.net/Zdruzenje_Manager).

Gostja spoznavnega srečanja za nove člane, ki ga pripravlja sekcija mladih managerjev, je bila Cvetka Selšek, predsednica upravnega odbora SKB banke. Informacije o prednostih članstva je podala Sonja Šmuc, vsi navzoči pa so predstavili sebe in svoja podjetja ter tako odprli pot mreženju.

V sklopu Managerskega kongresa je sekcija mladih managerjev pripravila sprejem finalistov za priznanje mladi manager 2011. Tako so lahko vsi člani združenja, zbrani na kongresu, čestitali finalistoma za priznanje: Simoni Mele iz Kompasa in Janku Medji. V nadaljevanju večera je sekcija mladih managerjev priznanje mladi manager 2011 podelila Janku Medji, MBA, članu uprave v Unicredit Banki Slovenije (več na straneh 44-46).

Na začetku oktobra je bil objavljen razpis za štipendije iz Sklada za štipendiranje, ki ga upravlja sekcija mladih managerjev. Letos se je dvema poslovnima šolama, IEDC-Poslovni šoli Bled in Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, pridružila še Ekonomsko–poslovna fakulteta Univerze v Mariboru. Študentom mednarodnega podiplomskega programa MBA ljubljanske ekonomske fakultete sta prednosti sklada predstavili predsednica sekcije Tjaša Kolenc Filipčič in lanska prejemnica štipendije Dafne Dimitrova. V Mariboru je sklad predstavila mag. Natalija Postružnik, članica upravnega odbora sekcije. Komisija v sestavi Jurij Giacomelli, Maja Fesel Kamenik, Andrej Kohont, Tjaša Kolenc Filipčič in Diana Jecič se je konec novembra že pogovorila s kandidati, ki študirajo na IEDC-Poslovni šoli Bled. Za prejemnika štipendije je bil izbran Jan Kettnaker iz Švedske. Komisija bo pogovore s kandidati, ki obiskujejo ljubljansko in mariborsko ekonomsko fakulteto, opravila sredi decembra. Štipendije bodo podeljene na Januarskem srečanju.

Novembra je bilo na pobudo sekcije mladih managerjev tudi srečanje mladih in politike, ki se ga je udeležilo okrog 200 ljudi (več na strani 9). þ

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV

Iskrene čestitke vsem prejemnikom priznanj in nagrad, ki dokazujejo, kar je ugotovil že Aristotel: zgolj prepoznavanje odličnosti ne zadošča, moramo jo uporabljati in živeti. | Petra Svetina

D

r. France Arhar je bil po izboru 40 novinarjev iz gospodarskih redakcij slovenskih medijev prepoznan kot najfinančnik.

Da Franjo Bobinac vodi najpodjetje tega leta, so določili na 17.

Finančnem sejmu Kapitala.

Združenje Manager je eno najprestižnejših priznanj v managementu, manager leta, podelilo predsedniku uprave Helle Saturnus Slovenija, Christofu Drosteju.

Priznanje za energijsko učinkovit projekt, ki ga podeljujeta Časnik Finance in Ministrstvo za gospodarstvo RS, je v imenu podjetja Plan Net prevzel finančni direktor Marko Femc.

Kipec grške boginje Artemide, ki ga podeljujeta Sekcija Managerk pri Združenju Manager in Planet GV, je na letošnji konferenci Odličnost Managerk prejela Marta Kelvišar, direktorica Adrie Plus.

Janko Medja, član uprave Unicredit Banke Slovenije, je na Managerskem kongresu 2011 postal letošnji mladi manager.

Dr. Danilo Türk je dekanjo IEDC – Poslovne šole Bled dr. Danico Purg odlikoval z zlatim redom za zasluge za njeno pionirsko delo na področju poslovnega izobraževanja in pri uveljavljanju visokih poslovnih standardov.

Podjetje BTC, ki ga vodi Jože Mermal, je novembra v Mariboru prejelo slovensko nacionalno nagrado za družbeno odgovornost horus 2011.

IEDC – Poslovna šola Bled je ob 25. obletnici prvič podelila nagrade petim uspešnim diplomantom za uresničevanje najvišjih idealov.

Med njimi je tudi naš član Klaus Schuster, direktor podjetja Klaus Schuster Management Consulting.

Janez Škrabec, direktor podjetja Riko, je bil na Finančnem sejmu Kapital izbran za letošnjega najdirektorja. þ

ZDRUZENJE MANAGER SECTION OF FOREIGN MANAGERS

39

INSAJDER

KAJ SMO POČELI V LETU 2011 Pregled glavnih aktivnosti Združenja Mangaer v 22. letu našega delovanja | Diana Jecič, Sonja Šmuc, foto arhiv Združenje Manager

JANUAR Člani upravnega odbora sekcije mladih managerjev so pregledali aktivnosti v letu 2010 in postavili časovnico za leto 2011. Posvetili so se razpravi o morebitnem izboru priznanja za voditelje srednje in JV Evrope ter poslovni etiki.

Na osmi seji upravnega odbora Združenja Manager je Aleksander Svetelšek odstopil z mesta predsednika Združenja Manager. Vodenje združenja je začasno prevzel podpredsednik mag. Dejan Turk.

Na Januarskem srečanju, na katerem se je zbralo več kot 250 ljudi, smo podelili priznanje za življenjsko delo Niku Kaču, predsedniku uprave Banke Celje. Štipendiji iz Sklada za štipendiranje sta prejela Dafne Dimitrova, podiplomska študentka mednarodnega programa MBA ekonomske fakultete, in Sharu Kurtishi, diplomant IEDC – Poslovne šole Bled.

Januarja je bil objavljen razpis za priznanje managerkam prijazno podjetje.

Združenje Manager se je odzvalo povabilu Mreže Global Compact Slovenija za sodelovanje na poslovni konferenci Poštenost – vir dolgoročne konkurenčnosti gospodarstva. Na konferenci je sodeloval Dejan Turk.

Oddelek za etnologijo in kulturno antropologijo Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani in Združenje Manager v sodelovanju z Mednarodnim centrom za promocijo podjetij organizirala posvet Posel brez meja. Častno razsodišče je nadaljevalo seje, na katerih so obravnavali etične kršitve posameznih članov Združenja Manager.

Za novega predsednika sekcije tujih managerjev je bil imenovan Christof Droste, glavni direktor Helle Saturnus Slovenija, ki je nasledil pobudnika ustanovitve sekcije Klausa Schusterja.

Sestala se je delovna skupina za prenovo meril za priznanje mladi manager, ki jo je vodil Toni Balažič. Rezultat dela skupine je prenovljen vprašalnik, ki vključuje tudi elemente etičnosti ravnanja. Člani so januarja dvakrat prejeli e-novice, medijem so bila poslana štiri sporočila za javnost. Člani so prejeli pismo Združenja Manager o načrtovanih aktivnostih v letu 2011 ter poziv za poravnanje članske obveznosti.

FEBRUAR Mesec smo začeli s posvetom o gospodarski diplomaciji Kako lahko gospodarska diplomacija pomaga slovenskim podjetjem? Osrednji

40

gost popoldneva je bil minister za zunanje zadeve Samuel Žbogar.

Dejan Turk in Sonja Šmuc sta se na povabilo predsednika Komisije za preprečevanje korupcije Gorana Klemenčiča udeležila skupnega sestanka za boljše spoznavanje obeh organizacij.

Sonja Šmuc je sodelovala na okrogli mizi Zavoda Ypsilon Srečanje z usodo.

Prvič se je sestala delovna skupina za spremembo insolvenčne zakonodaje, pri kateri so sodelovali Cvetka Selšek, Davor Jakulin, Branko Greganovič in Klara Stanič. Ministrstvu za gospodarstvo sta bila posredovana predloga za spremembo zakona o finančnem poslovanju. Člani so dvakrat prejeli e-novice.

MAREC Upravni odbor sekcije managerk je na seji sprejel poročilo o delu v preteklem letu, odprle pa so tudi vprašanje ženskih kvot v gospodarstvu.

Komisija za podelitev priznanja managerkam prijazno podjetje je sklenila, da priznanje prejeme podjetje Petrol Energetika. Članice sekcije managerk so ob dnevu žena prejele povabilo na dogodek Zavoda Ypsilon Uspešne ženske.

Na seji upravnega odbora sekcije mladih managerjev je dr. Janez Prašnikar poudaril pomembnost zavedanja managerjev o odgovornosti, ki jo nosijo. Na seji so sprejeli prenovljena merila za priznanje mladi manager in podprli ustanovitev delovne skupine za etiko.

Okrogle mize Etične dileme v vodenju, za katero je dala pobudo sekcija mladih managerjev, se je udeležilo 80 članov združenja. Gostje okrogle mize so bili Toni Balažič, Goran Klemenčič, Peter Frankl, dr. Anton Jamnik in Violeta Bulc, dogodek pa je pronicljivo povezoval dr. Marko Jaklič.

Nadzorni odbor je pregledal finančno poslovanje Združenja Manager.

Na deveti seji upravnega odbora Združenja Manager so člani obravnavali poročilo o delu za preteklo leto ter načrt aktivnosti, potrdili pa so tudi finančno poročilo in finančni načrt 2011. Predsednik častnega razsodišča Vojko Čok je člane seznanil z aktivnostmi častnega razsodišča in prvimi razsodbami (izključitev Hilde Tovšak, opomin Binetu Kordežu, opomin Bošku Šrotu, ki pa se je izčlanil že sam).

Na rednem letnem občnem zboru so člani izvolili novega predsednika mag. Dejana Turka. V nadaljevanju so podelili priznanje managerkam prijazno podjetje, ki ga je prejelo podjetje Petrol Energetika.

Člani so prejeli 17. številko revije MQ. Medijem smo posredovali tri sporočila za javnost. Člani so prejeli e-novice.

APRIL V Unionski dvorani se je odvrtel že šesti ples Združenja Manager, ki se ga je udeležilo približno 180 plesalk in plesalcev. Na dobrodelni dražbi je bilo za štipendije iz Sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev zbranih 7500 evrov dobrodelnih sredstev.

Na srečanju z ministrom za delo, družino in socialne zadeve dr.

Ivanom Svetlikom so Dejan Turk, Davor Jakulin in Sonja Šmuc izpostavili razloge, ki določajo uvedbo socialne kapice in spremembe delovno-pravne zakonodaje.

Osrednji gost spoznavnega srečanja novih članov združenja je bil Zdravko Počivalšek, direktor Term Olimia in manager leta 2010. Člani upravnega odbora sekcije mladih managerjev so izvedli korespondenčno sejo, na kateri so potrdili začetek aktivnosti na področju pojavljanja Združenja Manager na družabnih omrežjih.

Sekcija mladih managerjev je objavila prenovljen razpis za priznanje mladi manager.

Sekcija managerk je objavila razpis za podelitev priznanja artemida. Člani so aprila dvakrat prejeli e-novice, povabili pa smo jih tudi na konferenco InCo in sejem Kapital. Podprli smo tudi tekmovanje za štipendije programa MBA poslovne šole Cotrugli.

Aprila je bila izvedena primerjalna analiza mednarodnih sorodnih organizacij, ki jo je opravila prejemnica štipendije iz Sklada za štipendiranje Dafne Dimitrova.

Sodelovali smo v izboru finalistov za marketinškega direktorja leta, ki ga podeljuje Društvo za marketing Slovenije. Priznanje je prejela Mojca Avšič iz Mercatorju.

MAJ Prenovili smo pravila za priznanje manager leta. Namesto ocenjevanja pristojnosti posameznega managerja, ki kandidira za priznanje, je skupina predlagala, da se kandidata intervjuva.

Novost letošnjega leta je bila prva MQ konferenca o inovativnem voditeljstvu, ki smo jo pripravili ob 22. obletnici Združenja Manager. Udeležilo se je je več kot 80 ljudi. Člani so ob 22. obletnici delovanja Združenja Manager prejeli e-čestitko z razmišljanji idejnega očeta ustanovitve Združenja Manager Sebastijana Piskarja.

Združenje Manager je skupaj z Gospodarsko zbornico Slovenije pripravilo tiskovno konferenco, na kateri so mag. Dejan Turk, Franjo Bobinac, Stojan Binder in Samo Hribar Milič predstavili stališča do pokojninske reforme.

Nadaljevali so se izbirni postopki za podelitev priznanja mladi manager. Člani so dvakrat prejeli e-novice, povabili pa smo jih tudi na izobraževalni dogodek Slovenskega društva za odnose z javnostmi z naslovom: Kaj nam delajo novi mediji?

Združenje Manager je bilo partner 28. Finančno-borzne konference v organizaciji Ljubljanske borze, kamor smo povabili tudi svoje člane.

JUNIJ Na Posestvu Pule na Dolenjskem je bil drugi Spomladanski piknik Združenja Manager. Dogodek, na katerem tradicionalna poslovna oblačila zamenja športna oprema. Udeleženci (zbralo se jih je skoraj 100) so se lahko pomerili v teku, kolesarjenju in metanju podkev.

Desetino zbrane pristopnine smo namenili razvoju mladih glasbenih talentov, varovancem Ustanove Gallus, predvsem iz Dolenjske.

Sporazum o sodelovanju med Združenjem Manager in Društvo za marketing Slovenije sta slovesno podpisala predsednika dr. Maja Makovec Brenčič in mag. Dejan Turk.

Sestala se je delovna skupina sekcije mladih managerjev za komuniciranje in marketing.

Sestala se je komisija za podelitev priznanja mladi manager in med prijavljenimi izbrala tri finaliste za priznanje mladi manager 2011.

Na tiskovni konferenci so bili javnosti predstavljeni finalisti za priznanje mladi manager 2011: Janko Medja, član uprave UniCredit Banke Slovenija, Simona Mele, predsednica uprave Kompasa, in Tadej Gosak, direktor podjetja Ecolab.

Na redni letni skupščini sekcije mladih managerjev so člani potrdili poročilo o delu in načrt aktivnosti. V nadaljevanju so se trije finalisti za priznanje mladi manager predstavili članom sekcije skozi pogovor, ki ga je vodil Uroš Cvetko.

Objavljen je bil razpis za priznanje manager leta, člane pa smo pozvali tudi h kandidaturi za priznanje horus.

Na redni seji uravnega odbora sekcije managerk so članice potrdile predlog, da se za priznanje managerkam prijazno podjetje naredi poseben znak, ter predstavile izhodišča za oblikovanje smernic za spodbujanje enakosti na delovnem mestu.

Na Bledu je deseta konferenca Odličnost managerk, na kateri se je zbralo več kot 120 managerk in nekaj managerjev. Priznanja artemida so prejele: Mateja Glazer, Irena Šinko in Marta Kelvišar.

Posebna gostja konference je bila Cherie Blair, predsednica fundacije za ženske Cherie Blair, nekdanja prva dama Velike Britanije.

V okviru konference je bila tudi redna letna skupščina sekcije managerk. Člane Združenja Manager smo povabili k sodelovanju pri dveh raziskavah. Prva je bila raziskava za magistrsko delo o tem, kakšen je odnos direktorjev in nadzornih svetov do korupcijskega dejanja.

Na spletni strani Videolectures smo objavili videogradiva z MQ konference.

Poslali smo dve sporočili za javnost.

Na članskih straneh smo objavili profile prejemnikov štipendij iz Sklada za štipendiranje. Študenti so od letošnjega leta povezani v Alumni klub štipendistov. Člane smo opozorili na 38.a člen Zakona o dopolnitvah Zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1D). Gospodarska zbornica Slovenije je na Ministrstvo za gospodarstvo RS poslala pobudo za presojo in prilagoditev, saj člen v sedanji obliki ustvarja zmedo in povečuje birokratiziranost poslovanja. Člani so dvakrat prejeli e-novice.

Sonja Šmuc je predavala velenjskim managerjem o poslovni etiki.

41

INSAJDER

JULIJ Delovne skupine za komuniciranje na družabnih omrežjih je pripravila pregled komuniciranja vseh aktivnosti Združenja Manager.

Upravni odbor Združenja Manager se sestal na seji, ki je tokrat na povabilo Vladimirja Rukavine, direktorja Festivala Lent, potekala v Mariboru. Člani so medse sprejeli nekaj novih članov, oblikoval se je tudi predlog za vzpostavitev konstruktivnega dialoga v državi za izvedbo potrebnih reform (iz katerega je pozneje nastala Zaveza za uspešno prihodnost 15/2020). Člani Združenja Manager, predstavniki civilne družbe ter politiki so prejeli Prepletanje, revijo, ki izide enkrat na leto, namenjena pa je trialogu gospodarstva, civilne družbe in politike.

Oblikovani so bili predlogi za spremembo insolvenčne zakonodaje, ki jih je pripravila delovna skupina pod vodstvom Branka Greganoviča.

Nadaljeval se je izborni postopek za priznanje manager leta. Vsem potrjenim kandidatom smo poslali obsežne vprašalnike, katerih izpolnitev je pogoj za kandidaturo. Člani so prejeli e–novice, objavili pa smo tudi razpis za priznanje primus, ki ga podeljuje Slovensko društvo za odnose z javnostmi, članica komisije pa je tudi Sonja Šmuc, izvršna direktorica.

AVGUST Članice sekcije managerk so povabili k sodelovanju pri projektu Reciklirane II, oblikovalke Simone Lampe.

Krvodajalska akcija, imenovana Managerski teden, je dopolnila Petrolovo akcijo Darujmo energijo za življenje, ki spodbuja krvodajalstvo med Slovenci. Vabilu Združenja Manager se je odzvalo več kot 200 managerk in managerjev, ki so skupaj darovali več kot 90 litrov krvi.

V strokovni službi so potekale intenzivne priprave na Managerski kongres.

SEPTEMBER Sestala se je komisija za podelitev priznanja manager leta 2011, ki jo vodi Sonja Gole. Komisija je med devetimi izjemnimi kandidati upravnemu odboru predlagala, da je prejemnik priznanja manager leta 2011 Christof Droste, glavni direktor Helle Saturnus Slovenija.

143 članov je izpolnilo anketo o uporabi družabnih omrežij in drugih komunikacijskih kanalov.

Odposlali smo večje število vabil za včlanitev v Združenje Manager.

Potencialne člane so, skupaj s povabilom za udeležbo na Managerski kongres 2011, poklicali iz zunanjega klicnega centra. Združenju se je pridružilo več kot 30 novih članov.

Na seji upravnega odbora Združenja Manager so člani potrdili predlog komisije, da se priznanje manager leta podeli Christofu Drosteju, seznanili so se z Zavezo za uspešno prihodnost, ki jo je oblikovala Sonja Šmuc, dopolnili pa so jo tudi nekateri člani združenja (Iztok Seljak, Aleksander Zalaznik ...) in zunanji strokovnjaki.

Gostja spoznavnega srečanja za nove člane je bila Cvetka Selšek, predsednica upravnega odbora SKB banke in dolgoletna članica upravnega odbora Združenja Manager. Člani sekcije tujih managerjev so se srečali s predsednikom Gospodarske zbornice Slovenije mag. Samom Hribarjem Miličem v

42

okviru konceptualnih druženj z naslovom What's new in Slovenia.

Prvič so o prejemniku priznanja mladi manager glasovali vsi člani.

Glasovanje je potekalo med 12. in 16. septembrom po elektronski pošti, člani pa so se odločali med Simono Mele in Jankom Medjo (tretji finalist Tadej Gosak je podal odstopno izjavo). Glas članov združenja je predstavljal 20 odstotkov končne uvrstitve, 80 odstotkov pa so prispevali člani komisije, ki so o prejemniku glasovali tajno.

Teden dni pred srečanjem smo začeli komunikacijo na družabnih omrežjih. LinkedInu so se pridružili Facebook, Twitter, You Tube in Slideshare. Družabna omrežja članom omogočajo redno spremljanje aktivnosti Združenja Manager.

Septembra je izšla 18. številka revije MQ. Managerski kongres, največje srečanje vodilnih managerjev v Sloveniji. so zaznamovala številna ugledna imena slovenskega gospodarskega in družbenega okolja. Več o kongresu na straneh 44-46.

Združenje Manager in Gospodarska zbornica Slovenije sta podala stališča k noveli zakona o gospodarskih družbah. Predlog amandmaja (ZGD-1F, pozneje ZGD-1E) sta organizaciji prepoznali kot škodljiv za razvoj gospodarske pobude ter ustavno nesprejemljiv. Člane smo povabili k sodelovanju pri različnih projektih in dogodkih: na Vrh stotih poslovnih vodij JV Evrope, na Kontroling konferenco, v organizaciji CRMT, na srečanje članov Alumni kluba ekonomske fakultete, k sodelovanju pri raziskavi o intelektualnem kapitalu ter k predlaganju kandidatov za priznanje primus.

Delovna skupina za energetiko, ki je bila sestavljena posebej za namene Vrha stotih v Aranđelovcu, je ob podpori družbe Petrol oblikovala dokument o energijski učinkovitosti v regiji ter izzivih za prihodnost.

Dokument je bil predstavljen udeležencem Vrha stotih. Članice sekcije managerk so prejele samostojne e-novice, vsi člani združenja pa so bili o aktivnostih obveščeni skozi dvoje e-novic.

OKTOBER V srbskem Aranđelovcu je bil na začetku oktobra dvodnevni Vrh stotih poslovnih vodij JV Evrope. Več na strani 49.

Na IEDC – Poslovni šoli Bled so se srečali člani Združenja Manager in avstrijske managerske organizacije WdF. Članice sekcije managerk so prejele e-novice sekcije.

Objavljen je bil razpis za štipendije iz Sklada za štipendiranje.

Združenje Manager je člane pozvalo, naj podajo svoja mnenja o Zavezi.

Pred začetkom Vrha slovenskega gospodarstva, 24. oktobra na Brdu, sta mag. Dejan Turk in mag. Samo Hribar Milič, predsednik GZS, podpisala dogovor obeh organizacij o sodelovanju pri uveljavljanju Zaveze za uspešno prihodnost 15/2020.

Združenje Manager je podprlo projekt Simbioza v organizaciji Zavoda Ypsilon za e-opismenjevanje starejših. Na delavnici sta bila tudi predsednik Združenja Manager mag. Dejan Turk in Petra Svetina, vodja projektov.

V e-novicah je bil objavljen razpis za priznanje za življenjsko delo na področju managementa. Komisija je spremenila razpisne pogoje, in sicer lahko od letos kandidirajo tudi še aktivni managerji, starejši od 60 let (upokojitev ni več pogoj). Člane združenja smo povabili na konferenco Management poslovnih procesov, konferenco o coachingu ter k sodelovanju pri projektu Zlata nit.

Člani so dvakrat prejeli e-novice, na Videolectuures smo objavili videoposnetke z Managerskega kongresa.

NOVEMBER Na pobudo sekcije mladih managerjev in v sodelovanju z Zavodom Ypsilon je bilo Srečanje mladih in politike.

Predsednik RS dr. Danilo Türk se je sestal z delegacijo gospodarstvenikov iz Srbije in predstavniki Združenja Manager.

Sekcija tujih managerjev se je odzvala povabilu Službe Vlade RS za razvoj in evropske zadeve, ki je pripravila predstavitev projekta Od zibke do zibke.

Osnutek smernic za spodbujanje enakosti na delovnem mestu, ki ga je pripravila Tonja Blatnik in poimenovala Vključi.Vse in ki nastaja pod vodstvom delovne skupine Medeje Lončar, je upravni odbor ocenil zelo pozitivno.

Na seji upravnega odbora sekcije managerk so se spremennili razpisni pogoji za priznanje managerkam prijazno podjetje (znižal se je prag števila zaposlenih s 50 na 40), potrjen je bil logotip priznanja.

Na seji upravnega odbora Združenja Manager so člani razpravljali o nadaljnjih korakih pri uveljavljanju Zaveze 15/2020, seznanili so se z aktivnostmi delovne skupine za insolvečno zakonodajo in slovenskimi načeli za prestrukturiranje dolga podjetij ter potrdili predlog sodelovanja pri projektu Zaposlitveni izziv. Člani Združenja Manager dvakrat prejeli e-novice.

Komisija za podelitev štipendij iz Sklada za štipendiranje je opravila prve pogovore s kandidati za štipendije iz IEDC – Poslovne šole Bled.

Strokovna služba je na strateško–operativni konferenci pripravila akcijski načrt za uresničevanje Zaveze 15/2020 za prihodnja tri leta.

Delovna skupina za insolvenčno zakonodajo, ki jo sestavljajo člani Združenja Manager (Branko Greganovič, Nadja Zorko, Andrej Lasič, Damjan Belič in Davor Jakulin), je ekipi Banke Slovenija, v kateri sta bila vice guverner Stanka Zadravec Capirola in vice guverner Darko Bohnec predstavila slovenska načela za prestrukturiranje dolga podjetij.

DECEMBER Komisiji za podelitev štipendij so se predstavili podiplomski študenti mednarodnega študija z ekonomske fakultete in ekonomsko–poslovne fakultete v Mariboru.

Združenje Manager je svoje člane ob mednarodnem dnevu boja proti korupciji povabilo na okroglo mizo Pošteno poslovanje kot priložnost za rast in dejavnik sprememb, ki so jo skupaj organizirali Mreža Global Compact Slovenija, Združenje Manager in Ekvilib inštitut.

Kodeks etike so za svojega sprejeli tudi člani Gospodarske zbornice Dolenjske in Bele krajine. Člani so prejeli 19. številko revije MQ. Objavljen je razpis za priznanje managerkam prijazno podjetje.

Odvil se je dogodek vseslovenske Petrolove akcije Darujmo energijo za življenje, ki so jo z Managerskim tednom podprli tudi člani Združenja Manager.

V strokovni službi potekajo priprave na Januarsko srečanje, ki bo 18. januarja 2012 v hotelu Mons. þ

43

INSAJDER

Janko Medja, mladi manager 2011

MANAGERSKI Zaveza za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020

P

o dvajsetih letih podeljevanja priznanja manager leta na Jesenskem srečanju smo se odločili, da se tradicionalnemu srečanju poklonimo z novim imenom Managerski kongres. Letošnjega strokovnega dogodka se je 29. in 30. septembra v Portorožu udeležilo kar 251 slovenskih managerk in managerjev. V Grand hotelu Bernardin je Združenje Manager javnosti prvič predstavilo predloge ukrepov za boljšo gospodarsko prihodnost Slovenije. Zato smo k besedi povabili predsednika Republike Slovenije dr. Danila Türka, ki nam je v četrtkovem popoldnevu predstavil OEDC projekt, pri katerem je sodeloval tudi sam, in sicer indeks boljšega življenja.

VESEL SEM, DA SEM RAVNO LETOS PREJEL PRIZNANJE »Ponosen sem, da je Združenje Manager svojo pot letos še nadgradilo, v novo smer.

Promocija dobrih zgodb in uspeha skozi aktivnosti združenja se mi zdi zelo pomembna funkcija.«

44

Med pogovorom s predsednikom Združenja Manager je podprl tudi dokument Zaveza za uspešno za prihodnost Slovenije 15/2020 in obljubil, da si bo prizadeval predlagane ukrepe predstaviti tudi drugim deležnikom v slovenskem prostoru. Podrobneje so svoje poglede na vsebino dokumenta v družbi mag. Dejana Turka in povezovalke razprave Sonje Šmuc, izvršne direktorice Združenja Manager, predstavili še dr. Franc Arhar, predsednik uprave Unicredit Banke Slovenija, mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, mag. Blaž Kavčič, predsednik Državnega sveta Republike Slovenije, direktor instituta Jožef Stefan dr. Jadran Lenarčič, direktor Okrožnega sodišča v Ljubljani Anton Panjan in predsednik Fiskalnega sveta dr. Marjan Senjur. Na videoposnetku pa nam je svoje stališče predstavila tudi dr. Danica Purg, dekanja IEDC – Poslovne šole Bled, ki je dejala: »Izobraževanje managerjev je zelo pomembno, saj je od njih odvisno prav vse. Kam bo šla družba, kako se bomo razvijali in kako se bomo vedli v svetu. Odgovorne managerje, ki razmišljajo kreativno in znajo motivirati ljudi, je treba izobraževati z inovativnimi metodami.«

Dr. Franc Arhar

Mag. Blaž Kavčič

Dr. Marjan Senjur

Dr. Jadran Lenarčič

NEPRIMERNA LASTNIŠKA STUKTURA »Za banke se predvideva, da jo upravljajo strateški lastniki. V Sloveniji ni prave skrbi lastnikov in ne prave odgovornosti managementa. Začeti moramo z oblikami, kot so koncesije, javno-zasebno partnerstvo, 'time sharingi' (časovni zakup) in 'joint ventures' (povezana podjetja), kar je že domovinska pravica v Evropi.«

KONKURENČNOST MORAMO RAZUMETI KOT SREDSTVO NE KOT CILJ »Nevidna roka trga ne bo vsega naredila. Bolj ko govorimo o liberalizaciji, bolj ta koncept vodi v oligopole in konkurenčnost izginja.

NE SE ODREČI NACIONALNI FISKALNI POLITIKI »Razvitejše države imajo prednost. Če hočemo biti bolj konkurenčni kot drugi, moramo hitreje rasti. Edino, kar še imamo na voljo, je nacionalna fiskalna politika, s katero bomo podpirali konkurenčnost in razvoj, da bomo lahko nadpovprečno rasli.«

V RAZISKAVE IN RAZVOJ VLAGAMO TOLIKO, KOT STANETA DVA NOGOMETAŠA REAL MADRIDA »Trenutno imamo naključen sistem, od katerega pričakujemo sistemske rezultate. Država ni zgradila potrebne arhitekture, znotraj katere bi se lahko gibali posamezni subjekti znanja.

Raziskovalnim inštitutom je treba dovoliti, da ustanovijo 'spin offe' (odcepljena podjetja/enote), kar se je delalo že pred 10 leti.«

Christof Droste, manager leta 2011

KONGRES Petra Svetina, foto: Mediaspeed

Mag. Dejan Turk je Zavezo slovesno predal dr. Danilo Türku, ki je o dokumentu dejal: »Vesel sem tako celovitega in koherentnega pogleda. Rad bi, da bi vaš dokument prispeval k dialogu. Obljubim, da ko boste želeli, se bom tudi sam vključil v razpravo o tem dokumentu. Kajti o njem moramo razpravljati. Napisan ni namreč le zato, da se pove stališče, temveč da se izboljša kakovost naše razprave.«

MANAGER MORA BITI SVETOVALEC IN TENER SVOJE EKIPE »Počaščen sem, da sem kot prvi tujec prejel to priznanje. Nagrado posvečam staršem, družini in svoji ekipi ter obljubljam, da vas bom drugo leto nagovoril v tekoči slovenščini.«

Anton Panjan

Mag. Tomaž Berločnik

Mag. Iztok Seljak

Mag. Dejan Turk

ZAKONODAJA Z GOSPODARSKEGA PODROČJA JE NESTABILNA »Imamo toliko sprememb, da jim težko sledijo tudi profesionalci. Potrebna bi bila sodna praksa, ki bi neposredno vplivala na zmanjševanje sporov, med katerimi jih je zdaj tri četrtine zavlačevalne narave. Na področju gospodarskega kriminala pa sodišča nimajo zaostankov, saj večina zadev do njih sploh ne pride.«

SMO PREMAJHNO GOSPODARSTVO, DA BI BILI LAHKO ODVISNI LE OD DOMAČE PORABE »Če nimaš dobrega produkta, lahko prodajaš samo na domačem trgu. Za večjo konkurenco je treba vlagati v raziskave in razvoj, za kar potrebujemo sredstva, ki pa jih v bankah ni več, tujih pa nočemo. Tukaj je treba narediti premik. Popraviti pa se moramo tudi pri trženju svojih produktov in pri upravljanju blagovnih znamk.«

ŽIVIMO V ZAHTEVNEM ČASU, KI OD VSAKEGA IZMED NAS ZAHTEVA NAJBOLJŠE »Zavezujemo se, da bomo nagradili svoje strategije in vizijo ter da bomo več vlagali v raziskave in razvoj, v kompetence zaposlenih na tem področju, v celovite poslovne modele in bistveno dvignili dodano vrednost ter se bolje globalno pozicionirali.

Moramo pa tudi bolje izrabljati poslovne povezave, ki jih imamo posamezniki v evropskem in svetovnem prostoru.«

ZADALI SMO SI AMBICIOZEN CILJ »Postati želimo ena najuspešnejših evropskih držav do leta 2020. Na začetku leta smo s Kodeksom etike povedali, kako bomo delali. Z Zavezo pa smo določili, kaj natančno bomo počeli. Zaveza je tudi predlog novi vladajoči garnituri.«

45

INSAJDER

Anton Nanut

SKUPNI CILJ JE ZELO POMEMBEN »Dirigent lahko prepriča orkester s svojim znanjem, sugestijo pri dirigiranju, potrpežljivostjo in z velikim smislom za komunikacijo. Da si lahko slišan, je pomembno tudi poslušati.« Dr. Peter Stanovnik

PREBOJ JE MOŽEN – IMAMO TEHNOLOŠKE POTENCIALE »Konkurenčnost lahko povečamo s programi aktivne politike zaposlovanja, omejevanjem birokratizacije, poenostavljenim plačevanjem davkov, manjšim številom agencij, zmanjšanjem korupcije, jasno strategijo internacionalizacije, večjo uspešnostjo nadzornih svetov in kredibilnim delovanjem slovenskega managementa.«

Sicer pa se je prvi Managerski kongres začel z Beethovnovo Peto simfonijo pod taktirko mednarodno priznanega dirigenta Antona Nanuta. Maestrovim uvodnim besedam o ubranosti njegovih orkestrov je sledila predstavitev rezultatov mednarodnih lestvic konkurenčnosti IMD in WEF, ki ju je komentiral dr.

Peter Stanovnik, dolgoletni raziskovalec na Inštitutu za ekonomska raziskovanja. Prvi del strokovnega popoldneva se je končal z glasno mislijo dr. Vesne Godina o pogumu Slovencev za lastno formulo družbenega razvoja.

Pred začetkom slavnostnih podelitev sta se na terasi hotela Bernardin predstavila oba kandidata za priznanje mladi manager 2011, Simona Mele, predsednica uprave Kompasa, in Janko Medja, član uprave Unicredit Banke Slovenija. Zadnji je po preštevanju glasov predstavnikov komisije za izbor priznanja prejel skulpturo črne človeške ribice in tako postal najuspešnejši mladi manager v tem letu. Najprestižnejše priznanje v managementu, manager leta, pa je šlo tokrat v roke predsedniku uprave Helle Saturnus Slovenija Christofu Drosteju, ki je tudi predsednik Sekcije tujih managerjev Združenja Manager.

Drugi dan kongresa smo začeli v športnem duhu.

Po jutranjem teku je bil na vrsti pogovor z vrhunsko športnico in prejemnico olimpijske medalje v teku na smučeh Petro Majdič in njenim trenerjem Ivanom Hudačem. O vojni za nadarjene in potrebni preobrazbi delovnega okolja smo v nadaljevanju prisluhnili dr. Claire Schaffnit Chatterjee, višji analitičarki v Deutsche Bank Research, ki se že več let ukvarja s prednostmi Pogovor z vrhunsko športnico Petro Majdič in njenim trener- mešanih skupin po spolu. Zakaj palica in korenjem Ivanom Hudačem je vodil Slobodan Jovič. ček ne učinkujeta več, pa nam je povedal predavatelj in predsednik družbe Dialogos Brane Gruban. Kaj skrbi evropske managerje in dileme nasledstva nam je razkril regionalni direktor za kadre v Deloittu, Emil Cvitan, in predstavil rezultate njihove raziskave Talent Edge 2020.

Managerski kongres 2011 se je končal delavno. Na vozliščih Male spremembe, veliki premiki, ki jih je usmerjalo kar 11 strokovnjakov s področja upravljanja talentov, so udeleženci sestavili delovne skupine in v dobri uri pripravili konkretne predloge. Sodeč po povratnih informacijah udeležencev so bila vozlišča koristna in navdihujoča. Nekatera vozlišča svojo nit že tkejo naprej. Ideje in pobude, kako jih oblikovati v edinstven vzorec, kako naj bodo za managerje kar se da koristne, katere teme izpostavljati v prihodnje, so dobrodošle na: komunikacije@zdruzenje-manager.si. þ

Dr. Vesna Godina

POSLOVENITI KAPITALIZEM »Uvozili smo kapitalizem in svoj sistem prilagodili uvoženemu sistemu, kar pa ne deluje. Kapitalizem je lahko za Slovenijo uspešnejši od socializma, če se ga indigenizira – prilagodi družbi.«

46

Delo v skupinah s konkretnimi idejami za boljše upravljanje talentov so usmerjali izzivalci iz vrst Združenja Manager in strokovnjaki s področja upravljanja talentov:mag. Nenad Savič, Brane Gruban, dr. Daniela Brečko, doc. dr. Robert Kaše, mag.

Andrej Božič, mag. Natalija Postružnik, Bojan Brank, Marko Mlakar, Tamara Valenčič, mag. Uroš Cvetko in Milena Štular.

Pristop d.o.o., Trubarjeva cesta 79, 1000 Ljubljana

Mind Made.

Naš cilj je bil postati vodilna neodvisna komunikacijska in svetovalna mreža agencij v JV Evropi. Sedaj je to naša realnost. Uspeli smo, ker se zanašamo na moč znanja in strateškega načrtovanja pri reševanju poslovnih, trženjskih in komunikacijskih izzivov. Zaupajte nam vaše cilje in skupaj bomo poskrbeli, da postanejo realnost. www.pristop.si

INSAJDER

www.facebook.com/ ZdrManager

www.youtube.com/user/ ZdruzenjeManager

www.slideshare.net/Zdruzenje_Manager

http://twitter.com/#!/ ZdrManager

www.linkedin.com/ groups?home=&gid=822027

DRUŽABNA OMREŽJA OMREŽILA MANAGERJE Združenje Manager ima na Twitterju 128 sledilcev, na Facebooku 123 oboževalcev. Če nas še niste, nas lahko povšečkate. | Jasna Suhadolc

P

red poletjem je Združenje Manager ustanovilo delovno skupino, katere člani so bili Diana Jecič, Samo Mirnik, Monika Klinar, Natalija Postružnik, Sonja Šmuc Tjaša Kolenc Filipčič, vodila pa sem jo Jasna Suhadolc.

Osredotočili smo se na pripravo strategije komuniciranja na spletnih družabnih omrežjih, ki postajajo nujnost za podjetja in organizacije. Glede na to, da je mreženje glavni motiv za 1200 članov Združenja Manager, drugi je izobraževanje, smo to želeli prenesti tudi na družabna omrežja.

Najprej smo pogledali, kje nas je mogoče najti. Kot združenje nas ni na Facebooku

nih želi zanimive članke in/ali predstavitve s področja managementa, zato je to tudi ena od vsebinskih zasnov nove digitalne strategije Združenja Manager.

Ob upoštevanju izsledkov raziskave in glede na ciljno javnost smo določili naslednje vrste vsebin (od najbolj do najmanj zaželenih glede na ugotovitve po anketiranju članov): zanimivi članki in/ali predstavitve s področja managementa, stališča Združenja Manager o aktualnih temah, informacije o dogodkih (objave pred dogodkom, med njim in po njem; vključevanje članov in drugih deležnikov), novice (sicer objavljene na spletnem mestu in/ali v e-novicah), fotografije dogod-

Ugotovitve Po mesecu dni in pol od vstopa na spletna družabna omrežja smo ugotovili, da imamo dobro podlago in še veliko možnosti za izboljšave. Imamo 128 sledilcev na Twitterju in 123 oboževalcev na Facebooku. Predvsem teh bi lahko bilo več, kar bomo dosegli s stalnejšo komunikacijo, ki ne bo osredotočena le na dogodke v organizaciji Združenja Manager. Poleg števila sledilcev in oboževalcev je treba pogledati tudi druge metrike. Na iskalniku Google so kanali Twitter, Facebook in YouTube med zadetki na prvi strani (kar je tudi sicer ena od prednosti komuniciranja na dru-

Med Managerskim kongresom si je vsebino strani na Facebooku ogledalo 1700 uporabnikov, med Srečanjem politike in gospodarstva pa približno 1200. (razen s statusi nekaterih posameznikov), prav tako ne na Twitterju in YouTubu, s kar štirimi skupinami pa smo na LinkedInu, pri čemer ni bilo razvidno, katere so uradne in katere neuradne. Strokovna služba je komunikacijsko podprla predvsem dogodke, priznanja in strokovne teme, delovna skupina pa je namene in cilje glede na interno in eksterno javnost O čem bomo poročali?

Vrste vsebin (kaj sporočamo) in njihovi viri (ali je vsebina pripravljena za družabna omrežja, ali je »reciklirana«, ali jo pripravimo mi ali gre za zunanji vir, denimo članek v strokovni publikaciji) so srce vsake strategije nastopa na spletnih družabnih omrežjih, ki jih pripravimo glede na podjetje in organizacijo, panogo, v kateri je, število članov uredništva, ciljno javnost in podobno.

Iz izsledkov raziskave, ki jo je izpeljalo Združenje Manager in v kateri je 13 odstotkov članov, je razvidno, da jih 80 odstotkov uporablja Youtube, 68 odstotkov LinkedIn, 54 Facebook, 24 Twitter in 19 odstotkov Slideshare. Z vidika vsebin je zanimiv podatek, da si več kot 90 odstotkov vpraša-

48

kov, videoposnetki dogodkov. Pripravili smo tudi uredniški koledarček, ki predstavlja matriko kanalov in vsebin, ki jih sporočamo.

Kateri so naši viri vsebin? To niso le vsebine, ki jih pripravi strokovna služba, temveč tudi videovsebine, ki so že na Videolectures.net in krajše na YouTubu, vsebine s spletnega mesta, ki jim povežemo z družabnim omrežjem, in tako nanje opozarjamo člane in nečlane. Viri zanimivih člankov so strokovne publikacije in videokanali, kot je denimo TED. Na družabnih omrežjih lahko promoviramo tudi vsebine, ki so sicer na voljo na zaprtih članskih straneh, in tako člane opomnimo nanje, nečlanom pa predstavimo njihovo dodano vrednost. Glavni premik je v tem, da ustvarjalci vsebin niso več samo strokovne službe Združenja Manager, ampak tudi vsebine, ki jih ustvarjajo uporabniki (UGC – user generated content), tako da spodbujamo delitev vsebin, debate o komentarjih na Facebooku in Twitterju.

Strokovna služba skrbi v uredniškem pomenu za vsebine in konsistentno komunikacijo po vseh kanalih, posamezni vodja projektov pa skrbi za pogovor o svojem projektu.

žabnih omrežjih). Sodelovanje na Twitterju in Facebooku (povezave, komentar, delež, retweet, odgovor) je precejšnje med raznimi dogodki ali med dvema dogodkoma.

Naš izziv je tudi spodbuditi uporabnike, da bi se večkrat vračali, saj po statistiki na Facebooku večina njegovih uporabnikov še vedno vidi vsebino le enkrat. Razveseljiv je podatek, da si je med Managerskim kongresom vsebino strani na Facebooku ogledalo skoraj 1700 uporabnikov, med srečanjem politike in gospodarstva pa približno 1200. Na LinkedInu bomo pripravili še zaprto skupino, ki bo namenjena le članom Združenja (odobritev bo urejena, ko bo strokovna služba preverila članstvo).

Tako si bo mogoče izmenjevati mnenja in izkušnje, saj je kar 65 odstotkov članov, ki so sodelovali pri raziskavi, izrazilo željo po zaprti skupini na LinkedInu. Pridružite se nam na www.facebook. com/ZdrManager, kjer so tudi povezave na druga družabna omrežja. þ Jasna Suhadolc je partner in svetovalka za e-komunikacije v podjetju Virtua.

INSAJDER

VRH STOTIH: ŽELIMO INTEGRIRANO IN UČINKOVITO REGIJO Podjetja v isti regiji bodo na tretjih trgih uspešnejša, če bodo nastopala skupaj. | Diana Jecič

bojazni, da oživljamo jugonostalgijo, saj se gospodarstva v regiji niso toliko oddaljila, da si ne bi upala razmišljati o skupnem nastopu na tretjih trgih. Opozoril je tudi, da je napredovanje držav v regiji soodvisno, saj ni bogatih držav, ki bi bile obdane z revnimi sosedi.

Glavno sporočilo dogodka pa je bilo, da je treba vzpostaviti ponovno sodelovanje, odgovornost in zaupanje skozi zelo konkretne rešitve v regijski infrastrukturi, energetiki in pri skupnem nastopu na tretjih trgih. Vrh stotih je dobil že prvo konkretno dejanje: podjetja, povezana z gradbeništvom, so ustanovila konzorcij Feniks, ki spodbuja skupni nastop na tretjih trgih. Predstavniki SAM so konec novembra obiskali našega predsednika na Brdu pri Kranju in mu predstavili projekt. Pred tem so se srbski in slovenski stanovski kolegi srečali na dvostranskih pogovorih in govorili o sestavi upravnega odbora vrha.

V prihodnjih mesecih je načrtovan obisk slovenskih managerjev pri srbskem predsedniku Tadiću in tudi prva seja upravnega odbora.

Njihovo poslanstvo so namreč konkretna dejanja, zato je upravni odbor Združenja Manager v upravni odbor vrha izvolil podpredsednika Franja Bobinca, Iztoka Seljaka in Sonjo Šmuc. þ

Foto: Diana Jecič

V

srbskem Aranđelovcu je bil na začetku oktobra Vrh stotih poslovnih vodij JV Evrope (Samit 100 biznis lidera jugoistočne Evrope), ki ga je organiziralo Srbsko združenje managerjev (Srpska asociacija menadžera, SAM) ob podpori Združenja Manager in Hrvaškega združenja delodajalcev (Hrvatske udruge poslodavaoca, HUP). Ideja o malem Davosu je nastala že leta 2008, ko so v Portorožu organizirali regionalno konferenco managerjev JV Evrope, na kateri se je zbralo 120 udeležencev. Na tokratnem vrhu se je na enem mestu zbralo približno sto najvplivnejših managerjev iz Srbije, Slovenije, Hrvaške, Makedonije, Črne gore ter Bosne in Hercegovine. Cilj srečanja je, da se vodilnim podjetjem iz nekdanje Jugoslavije omogoči navezovanje stikov, izmenjavo mnenj in oblikovanje skupnih stališč, s čimer se aktivno krepi gospodarsko sodelovanje v regiji in zunaj nje. Posamezna podjetja iz regije so za pridobivanje velikih poslov v tujini premajhna, če pa se združijo z drugimi na tretjih trgih, lahko konkurirajo tudi večjim gospodarstvom.

Poleg tega ima regija množico skupnih potreb – od transportnih do energetskih –, za katere bi bilo treba oblikovati ne samo nacionalne, temveč tudi regijske strategije. Srečanje stotih je dobilo podporo najvišjih političnih predstavnikov posameznih držav, kar potrjuje, da je regijsko povezovanje ključno gospodarsko-politično vprašanje.

Slovenski 21-članski delegaciji, ki jo je vodil predsednik Združenja Manager mag. Dejan Turk, se je pridružil tudi predsednik dr.

Danilo Türk. Poudaril je, da sicer že obstajajo priložnosti za dialog, vendar ni dovolj intenziven in kontinuiran. Po njegovem mnenju bi bilo treba razviti dodatne oblike sodelovanja s posredovanjem zbornic in združenj poslovne javnosti, prek katerih se lahko ohranja nepretrganost sodelovanja. »Pot iz krize ni jasna, vendar mora politika ustvarjati razmere za poslovno sodelovanje v državah JV Evrope,« se zaveda vloge politike slovenski predsednik. Srbski predsednik Boris Tadić pa je poudaril pomembnost povezovanja v regiji, brez

Foto: arhiv Združenja Manager

Udeleženci srečanja: »Za uspeh regije je nujno povezovanje.«

Predstavniki SAM so konec novembra obiskali našega predsednika na Brdu pri Kranju.

49

DOMAČE BRANJE

KO NEKDO ŽALI, NADIRA IN JE ŽALJIV Robert I. Sutton

Klaus Schuster

Ni prostora za prasce

Upaj si postati supermenedžer!

Mladinska knjiga Založba, 2011

Fknjige, Časnik Finance, 2011

Ž

50

NI TREBA DELATI TRDO, TEMVEČ PAMETNO

U

e dolgo ni nobena knjiga v meni vzbudila toliko nasprotujočih si občutkov, kot jih je knjiga avtorja Roberta I. Suttona Ni prostora za prasce. Kaj je v njej tako kontroverznega? Najprej sem mislil, da je to zgolj provokativni jezik, opazen že v naslovu, pa sem videl, da je tega veliko več. Avtor sicer razlaga, zakaj se je odločil izbrati tako sočen naslov, in pravi, da zato, ker si ljudje, ki izsiljujejo, so grobi, arogantni in ošabni, to zaslužijo – kar pa načeloma ne prepriča. Celo sam pove, da je ne glede na to, da je o tej temi že pisal, doživel resničen odmev, šele ko je v reviji Harvard Business Review napisal članek, v katerem je grobijane poimenoval s prasci.

Bralec že po nekaj straneh uvidi, da je knjiga namenjena predstavitvi mobinga, kar pa ne doseže istega učinka, kot če knjiga govori o prascih.

Delo je napisano v slogu sodobnih uspešnic, v katerih so avtorji guruji posameznih področij, ki jih knjige obravnavajo. Običajno so to znanstveniki s prestižnih ameriških univerz. Vrhunski avtor, prestižna univerza, domiseln naslov, kaj bi si človek še želel? Vse to zbuja vtis, da bo branje kakovostno. Žal v uvodu nikjer ne piše, da je to poljudno delo, namenjeno manj zahtevnemu ameriškemu bralcu. O izhodiščih raziskav (čeprav se avtor nanje pogosto sklicuje) je bolj malo metodološko podprtega govora. Zahtevnejši bralec se torej prebija od primera do primera, med katerimi je v neštetih variacijah ponujenih nekaj instantnih receptov, kaj s prasci narediti, če naletite nanje, pa tudi, kaj storiti, če nanje ne naletite. Avtor v svojem pretiravanju proti koncu namreč ugotovi, da ni najbolje, če v podjetju ni nobenega prasca. Vsi, ki do takrat slepo verjamejo, da bodo znali prascem podkuriti, ko bodo prebrali poenostavljene recepte v slogu »Če on reče to, mu vi odvrnete ...«, ostanejo odprtih ust. V šestem poglavju namreč izveste, katere so prednosti prascev in zakaj je dobro, da jih je vsaj nekaj v vsakem podjetju. Se jih torej znebiti ali katerega pripeljati, je zdaj vprašanje.

Prebrali boste lahko nekaj dobrih idej, kako razumeti, kaj se dogaja, kadar nekdo žali, nadira in je žaljiv. Žal pa bi delo težko priporočil kot zanimivo, strokovno in kot branje, ki vam bo dalo širino ali globino z obravnavanega področja. þ

paj si postati supermenedžer je knjiga, ki jo priporočam v branje managerjem, vodjem in sodelavcem na vseh ravneh organizacije. Na prvi pogled zelo preprosti in morda celo očitni nasveti lahko odprejo še tako zastrte oči. Marsikateri manager, še posebno v kriznih časih, pogosto izgubi pogum, da bi si upal biti vztrajen in zaradi tega tudi komu trn peti, strah ga je pokazati čustva, skriva se za številkami, modeli, nazivi in hierarhijo ter hladnim in neosebnim odnosom. Po drugi strani pa so tudi sodelavci strahopetni in si ne upajo podvomiti o navodilih ali procesih ter vztrajati pri svojih idejah in uporabljati zdrav razum. Avtor nas tako vztrajno, argumentirano in podprto s številnimi primeri iz prakse vodi čez sedem vodstvenih načel za pogumne managerje in nasveti, kaj vse si je treba upati. Tako pravi, da ne daj miru in bodi nadležen, pozabi na upravo, olajšaj si stvari, bodi oseben, prepusti se čustvom, odvrzi svojo diplomo MBA in zapravljaj čas.

V knjigi najdemo 18 + 2 nasveta, kaj vse si je treba upati, da postaneš zares dober, uspešen in zaupanja vreden menedžer, ki svojih sodelavcev ne zna le voditi, ampak tudi navduševati. Avtor bralca izzove, da se ves čas sprašuje, kako sam ravna in kako mu lahko nasveti pomagajo v njegovem življenju. Izpostavi predvsem, kar žal pogosto slišimo kot puhlico, da so posel ljudje. In ker smo ljudje bitja s čustvi in razumom, svetuje, da pri poslu uporabljamo tudi čustva in oseben pristop. Tako se zoperstavi tezi, da je med zasebnim in poslovnim življenjem treba potegniti jasno ločnico ter da v poslu ni prostora za čustva. Skozi primere jasno pokaže, da so menedžerji, ki si vzamejo čas za kratek klepet in osebna srečanja s svojimi sodelavci ter si upajo zapravljati čas na dogodkih in neformalnih srečanjih, veliko uspešnejši kot vodje za zaprtimi vrati.

Knjiga nam postreže tudi z nekaterimi kulturno priučenimi vzorci vedenja, ki nam lahko izjemno otežujejo življenje ter nas pripeljejo do izgorelosti, občutka nemoči in depresije. Poudari, da si je stvari treba poenostaviti in da ni treba delati trdo, temveč pametno, in da ni treba, da je vse popolno.

Avtor svetuje tudi, da od položaja do položaja presojamo, kateri nabor nasvetov »upaj si!« bo za nas najboljši. Predvsem poudari, da moramo ugotoviti, kaj že delamo dobro oziroma si upamo, in da te veščine še izpilimo. Seveda pa si moramo upati spremeniti tudi kaj, česar ne obvladamo najbolje. Knjiga tako ponudi zanimiv in svež pogled na management, ki ga ni mogoče slišati na nobeni fakulteti, vendar pa, kot omeni tudi avtor sam, moramo tudi to vsebino sprejeti z zdravo pametjo in ne razumeti kot recept, ki bi mu sledili od črke do črke. þ

Mnenje je prispeval dr. Aleksander Zadel, direktor Inštituta C.A.R.

Mnenje je prispeval mag. Dejan Turk, predsednik uprave družbe Si.mobil, d. d., in predsednik Združenja Manager.

PRAVO

USTAVNO SPOREN POSEG POLITIKE V GOSPODARSTVO O tem, zakaj bi bila ustavna presoja novele ZGD-1E pred njeno uveljavitvijo smiselna. | Borut Bratina

D

Foto: Dreamstime

ržavni zbor Republike Slovenije je v drugem poskusu sprejel Zakon o dopolnitvah zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1E). Novela ZGD-1E z novima 10.a in 10.b členoma omejuje člane poslovodstva ali organa nadzora v družbi, nad katero je bil začet eden izmed postopkov zaradi insolventnosti ali prisilnega prenehanja, tako da ne morejo biti ustanovitelji, družbeniki, člani poslovodstva ali organa nadzora v drugi družbi še deset let od končanja insolvenčnih postopkov. Omejitev pa začne učinkovati »avtomatično« (ex lege) ob začetku insolvenčnega postopka oziroma postopka prisilnega prenehanja. Tako se tem osebam brez pravnomočne sodne odločbe omejuje ustavna pravica do svobodne gospodarske pobude in izbire ter opravljanja poklica, ne da bi o tem pravnomočno odločilo sodišče.

Zadržke so v postopku sprejemanja zakona izrazili Državni svet Republike Slovenije, Vlada Republike Slovenije, Zakonodajno-pravna služba Državnega zbora, Ministrstvo za gospodarstvo, Gospodarska zbornica Slovenije, posamezna strokovna in stanovska združenja (Združenje Manager, Združenje nadzornikov Slovenije …), celo predstavniki posameznih političnih strank in ne nazadnje pravna stroka. Po sprejemu zakona je celo Vrhovno sodišče RS opozorilo na nezmožnost implementacije zakona v praksi.

V prvem odstavku novega 10.a člena ZGD-1E je določeno, da ustanovitelj, družbenik, član poslovodstva ali organa nadzora družbe ne more biti, kdor je član poslovodstva ali organa nadzora velike, srednje oziroma majhne družbe, nad katero je bil začet eden izmed postopkov zaradi insolventnosti ali prisilnega prenehanja. Navedena omejitev se v skladu z drugim odstavkom 10.a člena ZGD-1E razteza na vse osebe,

Zakon bo zavezal roke podjetjem v težavah, saj jih nihče, ki bi bil tega zmožen ne bo želel reševati.

52

ki so funkcijo poslovodstva ali nadzornega organa v takšnih družbah opravljale kadar koli v obdobju dveh let pred začetkom postopka zaradi insolventnosti ali prisilnega prenehanja.

Radikalne sankcije zgolj na podlagi funkcije?

Zakaj se je zakonodajalec, kljub utemeljenim strokovnim opozorilom o ustavni spornosti predloga dopolnitev ZGD-1, odločil sprejeti tako radikalno sankcijo zgolj na podlagi članstva neke osebe v poslovodstvu ali nadzornem organu družbe, je razvidno iz obrazložitve predloga zakona, ki ga je vložila skupina poslancev. Predlagatelj ugotavlja, da je ena večjih pravnih praznin v pravnem redu Republike Slovenije ravno ta, da posamezniki, ki so opravljali funkcijo poslovodstva ali nadzornega organa v sporni družbi, brez večjih omejitev lahko ustanovijo novo družbo ali opravljajo te funkcije v neomejenem številu že ustanovljenih družb.

Ugotavljajo še, da se je v preteklosti že v številnih primerih pokazalo, da je dokazovanje nepravilnosti pri poslovanju družb izjemno težko, zaradi česar se je velika večina postopkov pred sodišči končala z oprostilnimi sodbami oziroma so postopki zastarali, čeprav so bile nepravilnosti pri t. i. gospodarskem kriminalu dokazane. Če lahko te razloge poenostavimo, ugotovimo, da želi zakonodajna veja oblasti (to je Državni zbor) prevzeti aktivnejšo vlogo pri »kaznovanju« gospodarskega kriminala, ki sicer v sistemu delitve oblasti pripada sodstvu. Ker torej sodstvo »ni sposobno« v sodnih postopkih učinkovito kaznovati storilcev gospodarskega kriminala, je Državni zbor pač sprejel takšen zakon, ki »avtomatično« kaznuje osebe, ki so sodelovale v spornih podjetjih. Da Državni zbor tako razume delitev zakonodajne in sodne oblasti, je skrajno skrb zbujajoče in ogroža ustavno načelo pravne države iz 2. člena Ustave Republike Slovenije ter je v nasprotju z ustavno pravico do sodnega varstva (tj. Vsakdo ima pravico, da o njegovih pravicah in dolžnostih ter o obtožbah proti njemu brez nepotrebnega odlašanja odloča sodišče, 23. člen Ustave RS.) in domneve nedolžnosti (tj. Kdor je obdolžen kaznivega ravnanja, velja za nedolžnega, dokler njegova krivda ni ugotovljena s pravnomočno sodbo, 27. člen Ustave RS).

Uveljavitev sprememb ZGD-1E ZGD-1E je začela veljati 29. novembra letos in od takrat ustanovitelj, družbenik, član poslovodstva ali organa nadzora družbe ne more biti, kdor je član poslovodstva ali organa nadzora velike, srednje oziroma male družbe, nad katero je bil začet eden izmed postopkov zaradi insolventnosti ali prisilnega prenehanja. Ker ZGD-1E nima določb o retroaktivnosti, to pomeni, da se uporablja le za tiste člane poslovodstva ali organa nadzora, ki so te funkcije opravljali od 29. 11. 2011 v družbah, nad katerimi je bil po uveljavitvi ZGD-1E začet postopek zaradi insolventnosti ali prisilnega prenehanja. Omejitev preneha šele po desetih letih od končanja insolvenčnih postopkov, učinkovati pa začne »avtomatično« (ex lege) ob začetku

postopka, kar v praksi zaradi dolgotrajnih insolvenčnih postopkov pomeni veliko več kot »le« deset let. Nesorazmernost te omejitve je opazna, če jo primerjamo z 255. členom ZGD-1, kjer prepoved traja dve oziroma pet let od pravnomočne sodne odločbe.

Novela ZGD-1E se torej ne uporablja za osebe, ki so bile morebiti člani poslovodstva oziroma organa nadzora v družbah, nad katerimi se je stečaj začel pred 29. 11. 2011, saj jim je funkcija prenehala z začetkom stečaja.

Smiselno enako velja za izbris družb iz registra zaradi prisilnega prenehanja. Nejasen pa je položaj članov poslovodstva ali organa nadzora v družbah, kjer je bila potrjena prisilna poravnava (torej eden izmed postopkov zaradi insolventnosti), saj bodo ti še vedno v funkciji članov poslovodstva oziroma organa nadzora v spornih družbah po uveljavitvi zakona.

Tretji odstavek 10.a člena ZGD-1E predvideva, da lahko sodišče v nepravdnem postopku članu poslovodstva oziroma organu nadzora dovoli ustanovitev družbe, pridobitev statusa družbenika, opravljanje poslovodne funkcije družbe ali opravljanja nadzorne funkcije družbe, če ta dokaže, da je v družbi, nad katero je bil začet postopek zaradi insolventnosti ali prisilnega prenehanja, ravnal s skrbnostjo vestnega in poštenega gospodarstvenika. V tem postopku gre za obrnjeno dokazno breme, ki ga v pravu imenujemo hudičev dokaz, saj je dokazovanje izjemno zahtevno. Prizadeti član organov spornih družb bo moral skrbnost vestnega in poštenega gospodarstvenika dokazovati za ves čas opravljanja funkcije, ne da bi mu očitali kakšno konkretno napačno ravnanje. Sodišče tega ne bo moglo presoditi brez sodelovanja sodnih izvedencev različnih strok, katerih stroške bo moral založiti predlagatelj. V takšnem nepravdnem postopku tudi ne bo nasprotne stranke, od katere bi lahko v primeru uspešnega dokazovanja terjal povrnitev škode in stroškov postopka. Verjetno bo te stroške na koncu povrnilo sodišče (torej, proračun).

Omejitev opravljanja funkcij iz 10.a člena ZGD-1E se bo ugotavljala v ustanovitvenih postopkih novih družb oziroma imenovanjih novih članov poslovodstva ali organa nadzora, kar običajno presojajo registrska sodišča. Že zdaj morajo novi člani organov vodenja ali nadzora prijavi za vpis v register (ki je deklaratorne narave) priložiti pisno izjavo, da ni okoliščin, ki bi po določbah ZGD-1 nasprotovale njihovemu imenovanju.

Za zdaj še ni jasno, kako bodo sodišča preverjala obstoj teh omejitev, saj ne obstajajo ustrezne evidence in informacijska podlaga. Člen 10.b ZGD-1E pa predvideva odvzem pooblastila oziroma upravičenja za vodenje poslov in odpoklic z mesta člana nadzornega sveta.

Sodišče, pristojno za odločanje v postopku zaradi insolventnosti ali prisilnega prenehanja, po uradni dolžnosti pravni oziroma fizični osebi, ki je bila član poslovodstva ali organa nadzora velike, srednje oziroma majhne družbe, nad katero je bil začet postopek zaradi insolventnosti ali prisilnega prenehanja, odvzame pooblastilo oziroma upravičenje za vodenje oziroma jo odpokliče z mesta člana organa nadzora v vseh družbah, kjer ta oseba opravlja tovrstno funkcijo. Sodišče lahko članu poslovodstva oziroma organa nadzora v spornih družbah dovoli opravljanje poslovodne funkcije družbe oziroma nadzorne funkcije družbe, če ta dokaže, da je v sporni družbi ravnal s skrbnostjo vestnega in poštenega gospodarstvenika.

Po mnenju pravne stroke, zlasti prof. dr. Marijana Kocbeka in mag.

Uroša Ilića, sklep sodišča o odvzemu upravičenja za vodenje poslov oziroma o odpoklicu z mesta člana nadzornega sveta iz 10.b člena ZGD-1E učinkuje šele s pravnomočnostjo. Pritožba zoper sklep sodišča zadrži izvaOpomba: v času zaključevanja redakcije je Ustavno sodišče na pobudo vlade obravnavalo novelo ZGD-1E in po presoji začasno zadržalo izvajanje zakona.

janje, saj ne gre za enega izmed nujnih nepravdnih postopkov po drugem odstavku 52. člena ZGD-1. Ob tem naj poudarim, da lahko sodišče prve stopnje samo spremeni svoj sklep na podlagi pritožbe, če bo prizadeta oseba argumentirano navedla, da je skrbno ravnala v sporni družbi in tako ni razlogov za odvzem njenih pooblastil v drugih družbah.

(Proti)ustavnost novele ZGD-1E Zaradi številnih pravnih in dejanskih nejasnosti je nujno sprožiti ustavno presojo novele ZGD-1E in odložiti začetek njene uporabe do dokončne odločitve Ustavnega sodišča RS. Zahtevo za oceno ustavnosti lahko vložijo tretjina poslancev Državnega zbora RS, Državni svet in Vlada RS. Takšno zahtevo lahko vloži tudi sodišče, če pri odločanju v konkretnem postopku oceni, da so določbe ZGD-1E, ki bi jih moralo uporabiti, protiustavne. Pomembno pa je še, da predlagatelji ustavne presoje predlagajo tudi začasno zadržanje izvajanje ZGD-1E. Ustavno sodišče lahko do končne odločitve delno ali v celoti zadrži izvajanje zakona, če bi zaradi izvajanja lahko nastale težko popravljive škodljive posledice. Zadržanje začne učinkovati naslednji dan po razglasitvi sklepa ustavnega sodišča.

Po mnenju pravne stroke ZGD-1E očitno krši več ustavnih načel: predvsem načelo svobodne gospodarske pobude (74. člen), načelo svobodne izbire poklica (drugi odstavek 49. člena) ter pravico do zasebne lastnine (33. člen) in lastnine (67. člen). Vse navedeno pa zagotavlja tudi pravni red EU in lahko ugotovimo, da je novela ZGD-1E tudi v nasprotju s pravom EU in bi se lahko posamezne prizadete osebe obrnile tudi na Sodišče EU. Po ustaljeni ustavnosodni presoji je treba pri vsakem posegu v človekove pravice vselej presoditi, ali temelji na zakonitem, stvarno upravičenem cilju in ali je v skladu z načeli pravne države, in sicer s tistim od teh načel, ki prepoveduje čezmerne posege države tudi v primerih, ko se z njimi zasleduje zakonit cilj.

Pri omejitvah ustavnih pravic in svoboščin (kar ZGD-1E nedvomno je) Ustavno sodišče RS opravi preizkus sorazmernosti: 1. ali je ocenjevani poseg primeren za dosego zasledovanega cilja v tem smislu, da je zasledovani cilj s posegom v resnici mogoče doseči; 2. ali je poseg nujen v tem smislu, da cilja ni mogoče doseči brez posega na splošno oziroma cilja ni mogoče doseči brez tega posega s kakšnim drugim, ki bi bil po naravi blažji; 3. ali je teža posledic ocenjevanega posega v prizadeto človekovo pravico sorazmerna z vrednostjo zasledovanega cilja oziroma s koristmi, ki bodo zaradi posega nastale. Šele če poseg prestane vse tri vidike preizkusa, je ustavno dopusten.

Ocenjujem, da ZGD-1E ne izpolnjuje nobenega izmed teh treh pogojev sorazmernosti, saj upnikom ne prinaša višjega oziroma boljšega poplačila ali varstva, ustrezno varstvo (vsaj formalno) upnikom zagotavlja že obstoječa zakonodaja in teža posledic za prizadete osebe (podjetnike in managerje) nedvomno presega morebitne koristi oziroma cilje zakona, kot so ga opredelili predlagatelji. Prepričan sem, da težave upnikov prezadolženih podjetij niso nastale zaradi domnevno neustrezne zakonodaje in zato teh težav ni mogoče odpraviti preprosto s sporno zakonsko novelo ZGD-1E, temveč je treba obstoječo (evropsko primerljivo) zakonodajo popolnoma uresničevati v poslovni in sodni praksi. Novelo ZGD-1E pa je treba čim prej dati v presojo Ustavnemu sodišču RS in zadržati njeno izvajanje do končne odločitve Ustavnega sodišča RS. þ Dr. Borut Bratina je izredni profesor za gospodarsko pravo na Ekonomskoposlovni fakulteti Univerze v Mariboru. Tam je tudi predstojnik katedre za gospodarsko pravo.

53

DRUGAČE

PROCES GOSPODARSKE PREOBRAZBE V SLOVENIJI Kako so zgodovinski državni rezi med letoma 1990 in 2004, ko smo bili priča osamosvojitvi in vstopu v Evropsko unijo, vplivali na gospodarstvo in zakaj njihove učinke čutimo še danes. | Aleksander Lorenčič

I

zpeljava privatizacije je bila, in še vedno je, predmet številnih razprav in polemik. Žal so številne med njimi politično motivirane, zato je smiselno, da 20 let od osamosvojitve Slovenije ta najzahtevnejši proces gospodarske tranzicije, ocenimo tudi z zgodovinskega gledišča. Čeprav so bili do konca leta 1991 izpolnjeni pomembni politični in gospodarski pogoji za razvoj Slovenije, politiki, ekonomisti in gospodarstveniki na prihodnost niso gledali optimistično. Politična kriza v državi se je poglabljala tudi zaradi privatizacijske zakonodaje.

Proces privatiziranja družbenega premoženja je močno vplival na glavne ekonomske kategorije v narodnem gospodarstvu: bruto domači proizvod, industrijske produkcije, investicije, konkurenčnost, uvoz in izvoz, storitve, kapital in podobno.

Zakonsko je privatizacija gospodarstva potekala v nekaj korakih.

Jeseni 1991 sta bila sprejeta Stanovanjski zakon (SZ) in Zakon o denacionalizaciji (ZDen). Tretji v nizu privatizacijskih zakonov je bil konec leta 1992 sprejeti Zakon o lastninskem preoblikovanju podjetij (ZLPP). Cilj zakonov o privatizaciji stanovanj in denacionalizaciji je bilo jasno definiranje lastništva in poprava krivic, a sta slednja, v obliki kot sta bila sprejeta, nemalokrat povzročala nove krivice. Glede načina izvedbe privatizacije stanovanj v družbeni lastnini se mnogi čutijo prikrajšane in depriviligirane še danes, podobno velja za denacionalizacijski proces, ki sodi med največje, najdražje, predvsem pa najdlje trajajoče projekte po osamosvojitvi Slovenije. Temeljno načelo privatizacije stanovanj in stanovanjskih hiš je bilo izenačenje pravice do nakupa stanovanja za vse občane, ki so bili na dan uveljavitve stanovanjskega zakona imetniki stanovanjske pravice. Stanovanjski oziroma tako imenovani Jazbinškov zakon (tedanji minister za okolje in prostor) je imetnike stanovanjske pravice razdelil na dve skupini, in sicer na tiste, ki so družbena stanovanja lahko odkupili, in na tiste, ki pravice do odkupa niso imeli. Prva skupina je stanovanja odkupila po ugodnih cenah, to je bilo še zlasti očitno v urbanih središčih, saj je na primer cena za 114 kvadratnih metrov veliko stanovanje v središču Ljubljane znašala le okrog 16.000 nemških mark. Druga skupina pravice do odkupa ni imela, ker je stanovanjski zakon prepovedoval odkup stanovanj, ki so v družbeno lastnino prešla s podržavljanjem.

Denacionalizacijski zakon je uzakonil vrnitev premoženja, ki je bilo po drugi svetovni vojni podržavljeno na podlagi zakonov o agrarni reformi, nacionalizaciji in zaplembah. Nekdanjim lastnikom ali njihovim dedičem je bilo odvzeto premoženje vrnjeno v naravi, če to ni bilo mogoče, pa z odškodnino. Vračanje lastnine v naravi je že ob sprejemanju zakona povzročalo največ vroče krvi, še več pa potem v praksi. ZDen je predvidel, da bodo vsi vloženi zahtevki in postopki na prvi stopnji končani v enem letu. Ob sprejetju ZDena leta 1991 je bilo prav tako predvideno, da bo vrnjenega za štiri milijarde nemških

54

mark oziroma dve milijardi evrov premoženja, podatki iz leta 2007 pa so že kazali, da bodo stroški precej višji. Po podatkih Ministrstva za pravosodje RS je bilo do konca marca leta 2007 v naravi vrnjenih za milijardo 881 milijonov evrov zemljišč, gozdov, stavb in premičnin.

Kjer vrnitev ni bila mogoča v naravi, so imeli upravičenci pravico do odškodnine v obliki obveznic in šestodstotnih obresti. Slovenska odškodninska družba je do spomladi 2007 izplačala več kot 400 milijonov evrov, do konca postopka pa naj bi izplačala še 1,3 milijarde evrov. Vsi postopki še danes niso končani.

Iz lastnine »vsakogar in nikogar« v lastninske oblike Še več trenj kot privatizacija stanovanj in denacionalizacija pa je povzročil ZLPP. Po mnenju Demosove vlade naj bi zakon o privatizaciji podjetij omogočil prehod iz družbene lastnine »vsakogar in nikogar« v lastninske oblike, ki jih poznajo sodobna tržna gospodarstva, na načine, ki bi preprečili razpad podjetij in omejili »razprodajo« skupnega premoženja državljanov Slovenije. ZLPP je Skupščina RS sprejela šele novembra 1992 po več kot dveletnem usklajevanju. Glavni cilj ZLPP je bil spremeniti vsa podjetja v družbeni lasti v podjetja z dobro definiranimi lastninskimi pravicami v obliki delniških družb in družb z omejeno odgovornostjo. Po številnih kompromisih in dopolnilih zakona je prevladal nekakšen vmesni model med predlogoma Jožeta Mencingerja in Jeffreyja Sachsa. Deloma tudi zato, ker Sachsove zamisli o enkratni, ne pa postopni izvedbi privatizacije ni bilo mogoče uresničiti in ker se procesa osamosvajanja ni dalo izvesti po zamišljenem idealnem modelu. Sprejeti zakon je združeval elemente dveh različnih pristopov, in sicer decentraliziran pristop, kar je pomenilo, da je večina pobud in odločitev prihajalo iz podjetij, in množično privatizacijo dela delnic podjetij, tako da se jih je razdelilo državljanom v zameno za certifikate.

Privatizacija Temeljni model privatizacije po ZLPP je predvidel sistem »20 % + 20 % + 20 % + 40 %«, kar je pomenilo, da se je 20 odstotkov preneslo na paradržavna pokojninski in odškodninski sklad, 20 odstotkov na zasebno upravljalne privatizacijske investicijske sklade (PID-e), ki so sami zbrali lastniške certifikate od državljanov, 20 odstotkov se je pod ugodnimi pogoji zamenjalo za lastniške certifikate notranjih lastnikov (managerjev, zaposlenih in bivših zaposlenih), 40 odstotkov pa se je lahko alternativno namenilo za odkup notranjim lastnikom pod ugodnimi pogoji, za zamenjavo z lastniškimi certifikati državljanom prek javnih prodaj delnic, za zamenjavo z lastniškimi certifikati, zbranimi v PID-ih, ali za odkup strateškim partnerjem. Tako imenovani notranji odkup je bil najpogostejša metoda lastninskega preoblikovanja, saj je bilo kar 25 odstotkov družbenega kapitala razdeljenega po tej meto-

Število izdanih dovoljenj za managerski prevzem

Največ managerskih prevzemov v Sloveniji smo imeli pred petimi leti 40

35

35 29

30 25

22

20

18 14

15 9

10 5 0

10

8

2

23

20 12 6

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Leto

Vir: Agencija za trg vrednostnih papirjev in Dejstva o (menedžerskih) prevzemih podjetij. Primer: Slovenija, Zveza svobodnih sindikatov Slovenije, 31. 1. 2011.

di. Sledila sta ji prenos na investicijske sklade in notranja razdelitev, s katerima je bilo razdeljeno 19 oziroma 18 odstotkov družbenega kapitala. Lastniški certifikati so bili razdeljeni po starostnem ključu v nominalni vrednosti od 100.000 do 400.000 tolarjev. Večina slovenskih državljanov je, misleč, da gre za ničvredne papirje in tudi zaradi finančne stiske, certifikate predčasno prodala. Ko so od leta 1993 nastajale borzno-posredniške družbe, je peščica bolje poučenih lahko certifikate kupovala po nizkih cenah (prednost so imeli PID-i) in jih pozneje zamenjala za delnice, vrednosti teh so večinoma naraščale, njihovi lastniki pa so postajali čedalje bogatejši. V procesu lastninjenja je bilo 58 odstotkov lastniških certifikatov vloženih v pooblaščene investicijske družbe, 32 jih je bilo plasiranih v podjetja, nekaj jih je ostalo neporabljenih. Po sprejetju zakona o zaključku lastninjenja in privatizaciji pravnih oseb v lasti Slovenske razvojne družbe leta 1998, ki je določil uradni konec procesa lastninskega preoblikovanja podjetij, je bilo potrebno dokončanje drugega dela tranzicijskega procesa, in sicer privatizacija državnega premoženja. Pri zadnji je sporno to, da je bilo precej kapitalskih deležev v obdobju 1995–2005 prodanih brez javne ponudbe. Privatizacijska metoda je imela sicer dober namen in je omogočala visoko vključenost delavcev in zaposlenih v lastniško spreminjanje, a se je med privatizacijskim procesom udeležba notranjih lastnikov (delavcev brez managementa) in državnih skladov zmanjševala, povečevala pa se je udeležba investicijskih družb in managerjev. To se je jasno kazalo že konec devetdesetih let, pozneje pa še bolj izrazito.

Konec leta 1999 je bila koncentracija lastništva v vseh podjetjih iz razdelitvene privatizacije razmeroma visoka. Za vsa podjetja je v povprečju veljalo, da pet največjih lastnikov obvladuje 61,5 odstotka glasov. Za podjetja, ki so bila privatizirana kot javna, pa je bil delež, ki ga je obvladovalo pet največjih lastnikov, najnižji, vendar je še vedno znašal 56,3 odstotka glasov. Med procesom lastninjenja in privatizacije so nastajale številne zlorabe oziroma tako imenovane »divje privatizacije«. Po podatkih relevantnih institucij je bila od 1. 1. 1990 do 31.

7. 2004 družbena lastnina oškodovana za 104.352 milijonov slovenskih tolarjev (v revalorizirani vrednosti približno dobri dve milijardi evrov), pri čemer so, predvsem zaradi neustrezne zakonodaje, največja oškodovanja nastala med letoma 1990 in 1992 (predvsem zaradi ustanavljanja slamnatih podjetij ipd.).

Smo (bili) za tuje vlagatelje res »prava džungla«?

Vstop Slovenije v EU je pomenil uradni konec tranzicije, a se je po tem obdobju privatizacijski izplen začel šele dobro kazati. Priča smo bili čedalje pogostejšim zgodbam o managerskih prevzemih, svoj prostor v besedišču pa je, z izrazito negativno konotacijo, našla tudi beseda tajkun. Število managerskih prevzemov (glej okvir zgoraj) se je po letu 2004 povečalo in vrhunec doseglo leta 2007, ko je bilo izdanih 35 dovoljenj za prevzem. Managerski prevzemi so bili med drugim glede na ugodne gospodarske razmere, ugodno zakonodajo (veljavni zakon o prevzemih namreč ni izrecno prepovedoval prevzema podjetja z zastavo premoženja ciljnega podjetja) in odobrene visoke bančne kredite tudi zelo primerna rešitev za zmanjšanje vpliva politike v podjetjih.

Proces privatizacije se je v vseh nekdanjih socialističnih državah pokazal za najtežji in osrednji proces tranzicije. Povsod je bil cilj pravično razdeliti družbeno lastnino, dejstvo pa je, da se to nikjer ni izteklo, kot je bilo prvotno zamišljeno in brez napak, ne glede na izbrano privatizacijsko metodo. V Sloveniji je skrb zbujajoče predvsem dejstvo, da država 20 let od osamosvojitve še vedno nima jasne vizije in strategije glede svojega lastništva v državnih podjetjih. Številne tranzicijske države nas, tudi zaradi tujih investicij in strateških partnerstev, prehitevajo in imajo boljše rezultate v gospodarstvu. Kot se je pokazalo v praksi, nam ohranjanje podjetij v domači lasti pod pretvezo nacionalnega interesa ni prineslo veliko dobrega. Za konec bi spomnil na besede očeta češke privatizacije Dušana Triske, ki jih je izrekel o tujih investicijah konec leta 1993: »Tujcev preprosto ni. Na neki način smo zaradi tega pravzaprav ponižani. Zato mislim, da je najbolje, če najprej podjetja privatiziramo in stabiliziramo s pomočjo domačih vlagateljev, šele nato lahko pričakujemo, da se bo tuji kapital začel zanimati za nas. Tujci so namreč zelo konservativni. Slovenija in Češka sta zato za njih prava džungla.« Danes je razlika, kar zadeva tuje investicije in tuji kapital, če primerjamo Slovenijo in Češko, očitna. Čehi so se kmalu začeli zavedati pomena tujih investicij, pri nas pa smo resda v teoriji njihovi zagovorniki, praksa pa kaže na nekaj povsem drugega. þ Dr. Aleksander Lorenčič je zgodovinar in avtor prve celovite zgodovinske raziskave s področja gospodarske zgodovine v času samostojne Slovenije.

55

Direktorica

Direktor

Članica Združenja Manager od junija 2008.

Član Združenja Manager od novembra 2005.

normabale@kultprotur.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Zavod za kulturo, turizem in promocijo Gornja Radgona, 6, 254.103 eur.

T 041 696 600 bostjan.bregar@marg.si

Foto: osebni arhiv

BOŠTJAN BREGAR

Foto: osebni arhiv

ČETVORKA

Norma Bale

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Marg Inženiring, d. o. o., računalniško programiranje, 26, 1.636.076 eur.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Ustvarjalnost, strast, empatija, zgodba in odgovornost.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Navdahnjenost, naivnost, odločnost, čustvenost, predanost.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili.

Hipen uspeh je vselej rezultat večletnega trdega dela.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili.

Na poslovni šoli IMD Lousanne so mi prvič zelo jasno odprli oči, kaj pomeni moč skupine. Na sklepnem nastopu programa GMP smo zapeli pesem sužnjev iz Nabucca tako dobro, da je celotna dvorana od navdušenja jokala in prvič v življenju sem bil v skupini, ki je bila deležna stoječih ovacij. Šoli to ni uspelo s skupino pevcev, temveč s 100 managerji iz vse Evrope, ki smo imeli veliko kvalitet. Čeprav petje ni bila ena od njih, smo pod mentorstvom učiteljice petja v dveh tednih s trdim delom in ustrezno razdelitvijo vlog v zboru (npr. slabi pevci smo peli bolj zadaj) naredili »izdelek«, ki je poskrbel za senzacijo in veliko navdušenje v majhni šolski dvorani. Takrat sem spoznal, da iskanje uspeha v poslu ni stvar individualnih superlativov, temveč nenehnega prizadevanja za popolnost svojega tima.

Kaj zagotavlja uspeh?

Prepričanost o ideji, želja po njeni uresničitvi, ugodno okolje za njen razvoj, dobra ekipa in drobec sreče.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

7 navad zelo uspešnih ljudi (Stephen R. Covey), Die HumorStrategie. Auf verblüffende Art Konflikte lösen (Michael Titze).

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka?

Vrnila bi se v pedagoški poklic. Ker ga določa vseh pet besed iz prvega vprašanja.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Iskrivi, ustvarjalni ljudje. Umetnost. Potovanja – pri čemer je oddaljenost stvar mentalne in ne zemljepisne določenosti. Življenjski moto.

Vse je tako, kot mora biti.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Združenje širi vedenje o navzočnosti številnih uspešnih ljudi na našem majhnem prostoru in misel, da se je vsak dan pomembno naučiti kaj novega. Vprašanje je samo še, kako glas uspešnih in ustvarjalnih ljudi v družbi okrepiti. In pomislim še, kaj Managerju preprečuje, da ne postane Menedžer.

Kaj zagotavlja uspeh?

Odprtost, predrznost, tim in malo boginje Fortune.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Steve Jobs (Walter Isaacson), Built To Last (James C. Collins), Kje je moj sir? (Spencer Johnson).

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Želel sem si biti in sem tudi postal inženir informatike, vendar so k sreči moji življenjski mentorji v meni videli lastnosti, ki so postopoma prevladale in me pripeljale v managerske vrste.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Družina, prijatelji, golf in obisk trgovin Apple Store. Življenjski moto.

Ne boj se biti malo naiven pri izbiri poti, hodi odločno in hitro, nikoli pa ne pozabi, da je v poslu dosega cilja zelo redko plod posameznikove genialnosti. Cilj se namreč doseže z usklajenim delovanjem nadarjenih, uravnoteženih in ambicioznih timov.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Povezujmo se lokalno, delujmo globalno.

56

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager že več kot 1200 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane.

KSENIJA ŠPILER BOŽIČ

Generalni direktor za Slovenijo in Hrvaško

Direktorica

ales.cerne@hervis.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Hervis d.o.o.; trgovina s športno opremo in tekstilom; 300 v Sloveniji in 150 na Hrvaškem; 60 mio v Sloveniji in 20 mio na Hrvaškem.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Vztrajnost, nepopustljivost, vnema, poštenost, navdušenje, sodelovanje.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Obdobje nezadržne rasti, kjer smo zaslepljeno razmišljali o stalni rasti in stalnem uspehu, o dvigovanju meja v nebo …

Kaj zagotavlja uspeh?

Dobra poslovna ideja, ob pravem času, s pravšnjo mero sreče in trdo delo.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Trenutno berem knjigo »O čem govorim, ko govorim o teku«, katere avtor je Haruki Murakami. Knjiga me navdušuje, ker je vezana na vzdržljivost in vztrajnost, govori o tem, kako iz netekača postati tekač, oziroma kako iz nekoga, ki mu take vrednote niso bile nikoli blizu, postati tekač na dolge proge.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Študiral sem lesarstvo in diplomiral iz računalniškega projektiranja tehnoloških procesov. Moja druga izbira bi bila inženir visoke tehnologije.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Rekreacija in vzdržljivostni športi. Življenjski moto.

Dvakrat premisli, nato pa 120 odstotno izvedi.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Združenje Manager je zame nova organizacija, saj sem član šele dobro leto. Že dalj časa pa sem njen opazovalec z razdalje.

Menim, da so se v zadnjem času pripetili dogodki, ki v to združenje ne sodijo. Mislim pa, da se združenje pod novim vodstvom uspešno postavlja na noge in zato lahko v bodoče zelo konstruktivno pripomore k oblikovanju novega razvojnega trenda oziroma nove paradigme razvoja v Sloveniji.

Članica Združenja Manager od aprila 2011.

Foto: osebni arhiv

Član Združenja Manager od septembra 2010.

Foto: osebni arhiv

ALEŠ ČERNE

ksenija.bozic@bbsvetovanje.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: BB svetovanje, poslovno in kadrovsko svetovanje, 2, 266.000 eur.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Topla, mirna, pozorna poslušalka, pogumna in vztrajna.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili.

Pri vsakem naročniku se veliko naučim, a nikoli ne bom pozabila svoje naivnosti, ko smo na podlagi ustnega dogovora naredili izvrstno analizo stanja, dali izhodišča, kako bi se lotili preobrazbe ter na koncu ostali brez naročila. Naročnik je povedal, da smo delo opravili tako izvrstno, da lahko zdaj po naših korakih nadaljuje sam.

Kaj zagotavlja uspeh?

Spoštovanje ljudi in njihovih potreb, zaupanje v sodelavce, predanost ideji in nalogi ter vztrajanje na svoji poti.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Učbenik življenja (Martin Kojc).

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka?

Fizioterapevtka, ker sem s tem darom prišla na svet, z dotikom tolažim, zdravim in opogumljam.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Umetnost, predvsem likovna in glasbena. Življenjski moto. »My life is my message.« (Gandi) Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

V tem letu je Združenje naredilo kar nekaj pomembnih korakov, pogumnih. Stopa po malo manj shojenih poteh in želim pomagati te poti utirati.

Popravek V zadniji številki MQ nam je zagodel tiskarski škrat in preimenoval kolega Milana Gabora v Milana Gaborča.

Za napako se iskreno opravičujemo.

Pripravila: Tonja Blatnik

57

OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

"NE KAR MORA, KAR ZMORE, MOŽ STORITI JE DOLŽAN!"

58

Foto: osebni arhiv

K

o mi je leta 1972 moj šef Franc Novak, direktor EKO Velenje, dal nalogo, da prevzamem vodenje Kovinarskega obrata v takratnem Gradbeniku Ljubno, sem bil v svojem šestindvajsetem letu postavljen pred izziv, ki sem ga dojemal zelo idilično. Že prej sem kot vodja kontrole s sodelavcem Tonetom nekajkrat obiskal ta obrat. Med vožnjo po cesti, ki vodi proti Logarski dolini, že vse od Nazarij gledaš vrhove Savinjskih Alp. Gore so bile od nekdaj moja ljubezen.

Neznana sila me je vedno vlekla med vrhove.

Zato sem ob predlogu, ki je bil pravzaprav bolj nalog, da bom vodil omenjeni obrat, najprej pomislil, da bom bližje vrhovom Savinjskih Alp in bom šel lahko večkrat gor. O tem, kaj me čaka na delovnem mestu, niti nisem preveč razmišljal.

Vendar so stvari pogosto drugačne, kot so videti na prvi pogled. Rečeno mi je bilo, da je treba zaradi velike brezposelnosti v Zgornji Savinjski dolini ustvariti čim več novih delovnih mest. Moja naloga je bila torej ustvarjati nova delovna mesta in poslovati brez izgube.

Lepe misli in lep namen. S takšnim »poslanstvom« sem se lahko hitro poistovetil.

Realnost v podjetju pa je bila vse prej kot idilična. Razmere za delo so bile zelo slabe: polovica proizvodnje je potekala na prostem ali pod kozolcem, pozimi nismo imeli ogrevanja, vsa bremena smo morali prenašati ročno, bili smo brez strojev itd. Kovinarska dejavnost je bila za Zgornjo Savinjsko dolino nekaj novega, saj sta do takrat tu prevladovali lesna in gozdarska panoga. Zato je bilo na voljo zelo malo strokovnih kadrov. Kljub veliki brezposelnosti pa med tistimi, ki smo jih zaposlili, ni bilo čutiti kakšne posebne »gorečnosti« za delo. Zato sem bil v tem obdobju ne le vodja, ampak tudi »pastir«, saj sem moral nenehno paziti na delavce, ki so med delom radi zahajali v bližnje gostilne.

Podjetje je imelo premalo finančnih sredstev, zato nismo mogli vlagati v potrebno strojno opremo. Nenehno nam je primanjkovalo ustreznih naročil, za katera sem moral čedalje bolj skrbeti sam. Zaradi velike odgovornosti za Kovinarski obrat sem ostajal v podjetju

Bogomir Strašek, direktor KLS Ljubno, d. d., podjetja, ki je prejelo nagrado zlata gazela 2011.

tudi pozno popoldne. Tako sem moral zaradi pomanjkanja časa prekiniti študij na višji strojni šoli v Mariboru. Nisem dobil obljubljenega stanovanja, plača pa je bila 25 odstotkov nižja, kot smo se dogovorili. Zato sem bil konec leta 1972 pred odločitvijo, da ne bom nadaljeval dela na Ljubnem. »Ne smeš pobegniti pred problemi,« sem si dejal in ostal na Ljubnem.

Nato sem bil še dvakrat v podobnem položaju.

Leta 1977 je podjetje Gradbenik, v katerem je bilo kovinarstvo ena izmed temeljnih organizacij (TOZD), razpadlo in gradbeni del podjetja se je združil z Vegradom, meni pa so ponudili dobro službo v uglednem podjetju v regiji. Svojim kolegom iz takratnega vrha podjetja sem dejal: »Jaz ne bom zapustil svojih kovinarjev, ostajam na Ljubnem, čeprav ne vem, kako bomo preživeli, in vem, da nam bo težko.« Trdo smo delali in zelo varčevali. Izšolali smo nov kader. Leta 1977 smo imeli 87 zaposlenih in 34 učencev v poklicnih šolah. Pot je šla postopoma navzgor. Izdelke smo prodajali že po vsej Jugoslaviji in vzhodnih državah.

Nekaj tudi v ZDA in Kanado. Razširili smo proizvodni program. Povečali smo število zaposlenih. Bilo nas je že 174. Ves čas smo poslovali pozitivno.

Potem je spet udarilo. Tokrat je bilo najhujše. Razpadli so Jugoslavija in vzhodni trgi.

Pisalo se leto 1992. Naši kupci so vsi zapored

propadli. Izgubili smo več kot 90 odstotkov naročil. Bilo nas je 128, v tem letu pa smo prodali za 2,2 milijona mark. Nismo vedeli, ne kod ne kam. Sklical sem delavce in jim predlagal dve možni rešitvi nadaljnje poti: ekonomsko, ki je zahtevala znižanje zaposlenih na približno 50, in socialno, ki je pomenila, da ne bomo odpuščali in bomo skupaj potrpeli ter se prebijali naprej, zavedajoč se, da bo zaradi pomanjkanja denarja zelo hudo. Odločili so se za socialno rešitev. Takrat sem se spomnil Gregorčičeve misli: »Ne kar mora, kar zmore, mož storiti je dolžan.« Sledilo je pet zelo težkih in stresnih let.

Hodili smo res po najtežji poti. V teh letih sem velikokrat pomislil, da bi si poiskal drugo, manj stresno delo. Vendar je v meni vedno prevladala skrb in odgovornost do zaposlenih.

In se je splačalo.

Po več letih iskanja naročil za naš stari proizvodni program v Avstriji, Italiji in Nemčiji sem ugotovil, da tako ne bomo prišli daleč.

Pred 15 leti sem sprejel drzno odločitev. Sebe in sodelavce sem postavil pred dejstvo, da moramo odločno spremeniti svoje razmišljanje in delo. Ozko smo specializirali svoj proizvodni in prodajni program ter se osredotočili na izdelavo zobatih obročev za avtomobilsko industrijo. V Evropi smo imeli pri tem programu takrat zelo hudo konkurenco. Sodelavcem sem rekel: »Mi moramo biti boljši od njih, če hočemo uspeti.« Naše podjetje je vstalo s pogorišča leta 1992 in postalo eno izmed uspešnejših. Imamo zelo velik ugled med kupci in dobavitelji po širnem svetu. V svoji tržni niši smo se povzpeli na vrh.

Dohiteli in tudi prehiteli smo tekmece. Vse to smo dosegli z lastnimi močmi, s kadri s svojega območja, s sodelovanjem slovenskih podjetij in s slovenskim znanjem.

Ko danes gledam nazaj na vsa ta leta, lahko rečem, da se je pri našem primeru potrdil rek, ki pravi »da najlažja pot ni vedno najboljša«.

Moja izkušnja potrjuje misel, ki sem jo povedal ob prejemu nagrade Zlata gazela 2011: »Delati je treba ne le toliko, kot sam misliš, da si sposoben, ampak toliko, kolikor je potrebno, da prideš do cilja. Pa četudi je to veliko več, kot si mislil, da si sposoben.« þ

Original HP kartuše www.hp.com/si/potrosnimaterial

Za dostop do spletne strani poskenirajte QR kodo.

*Na osnovi primerjave med stroškom izpisa na stran in kartušo 350XL. Strošek izpisa na stran je izračunan na osnovi HP priporočene prodajne cene in izpisa na stran, ki je objavljen na HP spletni strani. Končna cena se lahko spreminja. Količina izpisanih strani se lahko spreminja glede na vrsto dokumenta, ki ga želimo natisniti in ostalih dejavnikov. (več na:www.hp.com/go/learnaboutsupplies). Rezultati med kartušami, se razlikujejo.

Več informacij dobite na: http://www.hp.com/si/potrosnimaterial

Razumemo poslovni svet.

Razumemo, kako pomemben je dober nasvet, zato pri Si.mobilu vsakemu poslovnemu uporabniku dodelimo osebnega svetovalca. Ta pomaga pri izbiri pravih komunikacijskih produktov in storitev, s katerimi bo laĹžje rastel prav vsak posel.

Si.mobil d.d., Ĺ martinska 134b, SI-1000 Ljubljana.