MQ 20

april 2012 • številka 20

Vključi.Vse:

VSAK IMA SVOJO ENERGIJO dr. peter kraljiČ: prioritete slovenije managerkam prijazno podjetje 2012: bisnode Dr. danica purg in alan hranitelj: z estetiko do etike

Ukrotite cesto!

Vrhunske lastnosti pnevmatik Hankook vam zagotavljajo varno in udobno vožnjo.

Naj bo vožnja pod vašim nadzorom!

www.petrol.si/hankook

Družba Petrol je generalni zastopnik vrhunskih znamk:

Prava prednost je predanost.

S Popolno pisarno se lahko svojemu poslu posvetite bolj kot kadarkoli, saj nudi vse, kar potrebujete za svoj posel, na enem mestu.

Telefonija

Internet

Poslovne rešitve

Naprave

Pošljite »SVETOVALEC« na 030400450 za naš klic in ponudbo, prilagojeno vašemu podjetju.

Več informacij na www.simobil.si/popolnapisarna.

Si.mobil d.d., Šmartinska c. 134b, SI-1000 Ljubljana.

KAZALO

Na fotografiji na naslovnici so (z leve): Sonja Šmuc, mag. Dejan Turk, Sonja Gole in Tonja Blatnik ob promociji dokumenta Vključi.Vse.

MQ

-

Št.

20,

7 Uvodnik | Talent nima spola 8 Odličnost | Prioritete Slovenije

Dr. Petek Kraljič vidi odgovor na gospodarske izzive leta 2012 v konceptu 7K: kredibilnost, konkurenčnost, kapital, kadri, korporativno upravljanje, konsenz in komunikacija.

10

Intervju | Najtežje je uspešnega prepričati, naj se spremeni

april

14 Epicenter | Nova paradigma: Vključi.Vse Vključi.Vse – smernice za spodbujanje enakosti: dokument, akcija, dogodek in odskočna deska za podporo ženskih kvot.

20 Intervju | Vsi za enega, eden za vse Mario Ingo Soos, namestnik nemškega veleposlanika: Odgovor na krizo je skupna gospodarska in fiskalna politika EU. Pogovor | Prestop iz estetike v etiko se zgodi sam od sebe

4

30

Intervju | Za dobiček je treba tudi proti toku

16 Epicenter | Na ženskah svet stoji Število žensk na nekaterih delih sveta načrtno upada, po drugi strani pa ravno ženske postajajo bolj izobražen spol.

26

Futurist Joel Barker načrtno podpira ljudi, ki si prizadevajo za spremembe, opaža namreč, da se je pojavilo kritično število nerešljivih problemov, ki rabijo čisto nov pristop reševanja.

2012

Matjaž Rakovec, predsednik uprave Zavarovalnice Triglav in izvršni direktor Triglav Internationala: Strategijo družbe smo obrnili na glavo!

35 Praksa | Inovativen odgovor na krizo Zaposlitveni izziv kot nov način zaposlovanja daje izvrstne rezultate.

36 Dobre zgodbe | Prosta pot širini duha in znanju odprta vrata Spremljamo podjetniške zgodbe, ki s svojimi uspehi navdihujejo. Tokrat: Lotrič, d.o.o.

Prof. dr. Danica Purg, dekanja in direktorica IEDC - Poslovne šole Bled, Alan Hranitelj, kostumograf: kar on začuti pri blagu, ona zasluti pri človeku.

38 Insajder | Januarsko srečanje 2012 Enega največjih dogodkov managementa v državi se je udeležilo 350 managerjev in politikov.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si

KAZALO

40

Insajder | Zaveza 15/2020 – akcija, naredimo!

48 Domače branje | Strokovne knjižne izdaje Vloge in kompetence menedžerjev človeških virov v kontekstu internacionalizacije.

Skrivnosti javnega nastopanja. Skrivnosti vrhunskega prodajalca.

50

Eksot | Mali baltski e-tiger

56

Četvorka | Spoznajte nas

Aleksandar Andraželevski, Boštjan Jevšek, Tanja Kavran, Metka Kocbek.

58

Osebna plat managementa | Visoke petke Uspelo nam je poistovetiti se z Zavezo in jo predstaviti javnosti. To je odlično, zdaj pa akcija!

41 Insajder | Delo sekcij Združenja Maneger Pregled aktualnih dejavnosti sekcije managerk, sekcije mladih managerjev in sekcije tujih managerjev.

Estonija ponuja za vsakogar kaj, predvsem pa je velik izziv za tiste, ki bi radi znali estonsko. Ne verjamete? Poskusite izgovoriti hauaööõudused!

54 Drugače | Najemite hekerja!

Etični heker preverja ranljivost podatkovnih sistemov, ki so priključeni neposredno na internet in so s tem izpostavljeni napadom.

Maria Anselmi

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager.

S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa.

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Tonja Blatnik • Uredniški odbor: Tonja Blatnik, Diana Jecič, Sonja Šmuc • • Fotografija na naslovnici: Mateja Jordovič Potočnik • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AA-Press design • • Lektoriranje: Tea Kačar • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Grafično podjetje Schwarz • Naklada: 1700 izvodov • • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5

UVODNIK

UVODNIK

Talent nima spola | Sonja Šmuc

Foto: Mateja Jordovič Potočnik

S

te opazili, da so slike vodstva izginile iz letnih poročil korporacij? Podjetjem je postalo nerodno, da jih vodijo samo moški,« je pred leti na konferenci Odličnost managerk o politični nekorektnosti spolno neuravnoteženega vodstva ugotavljala Avivah Wittenberg-Cox, avtorica knjige Why women mean business. Če se je še pred nekaj leti pogovor o ženskah na vodilnih položajih omejil na to, da gre le za feministično zganjanje hrupa, se je ton v zadnjem času bistveno spremenil. Ženske so še vedno manjšina v vrhovih podjetij, politike, akademije ..., vendar se dejstva spreminjajo v njihovo prid. Če na začetku 20. stoletja ženske niso imele niti volilne pravice, ponekod jim je bil še vedno prepovedan ali omejen vstop na univerze, možnosti za zaposlitev pa so bile neznatne, kaže začetek 21. stoletja povsem drugačno sliko. Pravice žensk – žal to še ne velja povsod po svetu – so pravno izenačene z moškimi. Možnost izobrazbe so ženske zgrabile tako, da so že bolje izobražen del prebivalstva. V Sloveniji je, denimo, med diplomanti že 62 odstotkov žensk. Pogoji so torej dani, a vendar, kot ugotavlja dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela s Fakultete za družbene vede Univerze v Ljubljani, so ženske v ekonomski sferi še vedno diskriminirane. Med slovenskimi borznimi podjetji je v upravah le 15 odstotkov žensk, samo 11 odstotkov je predsednic uprav. Raziskava Urada za enake možnosti, ki je bila predstavljena na začetku marca, je pokazala, da dve tretjini slovenskih podjetij (sodelovalo je 240 podjetij) še nikoli v svoji zgodovini na vodilnem položaju ni imelo ženske.

Drugi najpogostejši odgovor, zakaj je tako, je bil, da je vodilno mesto pač eno samo.

Torej, rezervirano za moške. Predsodek, da so ženske manj sposobne od svojih kolegov, je še vedno globoko zakoreninjen.

Toda raziskave (Catalyst, McKinsey, Deutsche Bank Research ...) neizprosno dokazujejo nasprotno: podjetja, ki dobiček

ustvarjajo s talentom tako moških kot ženskih vodji, so bistveno uspešnejša. Dosegajo veliko višjo donosnost (35 odstotkov) in višje prihodke (56 odstotkov) v primerjavi s podjetji, kjer žensk na vodilnih položajih ni. Ker tako malo podjetij to dejstvo jemlje resno, managerke danes dejansko pomenijo konkurenčno prednost. A da ne bo pomote: več estrogena v najvišjem nadstropju ne prinaša samodejno boljših finančnih rezultatov. Bistvo zadnjega je, da uravnotežena in izkustveno pestrejša vodstvena ekipa sprejema celovitejše, bolj pretehtane poslovne odločitve, bolje razume kupce (kupujejo vendar tudi ženske, mar ne?) ter večji poudarek daje grajenju odnosov. Preboj managerk na vodilna mesta je možen v podjetjih z vključujočo organizacijsko kulturo, ki omogoča napredovanje najsposobnejšim. Najboljši pa nosijo tako krila kot hlače.

Pogosto slišimo, da podjetja ženskam ponujajo priložnosti za odgovornejša mesta, a jih zavrnejo. Tudi to je res. A ker neuravno-

teženo vodstvo spodkopava konkurenčnost podjetja, je to problem, ki zahteva poglobitev in rešitev, ne le skomig z rameni. Ko smo o tem razmišljali v sekciji managerk pri Združenju Manager, je nastala ideja, da bi bilo koristno, če bi podjetjem predstavili ne le problem, temveč tudi rešitve. In tako je po več mesecih dela nastal dokument Vključi.

Vse – smernice za spodbujanje enakosti. V njem je opisanih šest konkretnih ukrepov, ki jih lahko podjetja uvedejo in ustvarijo priložnosti, da managerke prestopijo na zahtevnejša mesta. Kdor se bo s tem ukvarjal, se mu bo splačalo, trdijo raziskave.

V omenjeni raziskavi Urada za enake možnosti so podjetja razkrila še eno podrobnost: skoraj polovica jih je zatrdila, da kljub pozivom Evropske komisije, da je treba delež managerk dvigniti na vsaj 30 odstotkov do leta 2015, ne nameravajo narediti ničesar. Evropska komisarka Viviane Reding, ki je tudi med evropskimi borznimi podjetji naletela na enako mlačen odziv, ugotavlja, da bo očitno treba oblikovati jasno evropsko direktivo.

Upravni odbor sekcije managerk je dan pred letošnjim 8. marcem vzel v precep vse te informacije in sklenil, da je treba za dvig konkurenčnosti stvari pospešiti. Tako bo sekcija managerk slovenski vladi predlagala uzakonitev ženskih kvot na vodilnih mestih v gospodarstvu, in sicer da se delež žensk dvigne na 30 odstotkov do leta 2015 in 40 odstotkov do leta 2017. Drzno? Morda.

Toda mar ni naravnost predrzno biti slep za vrednost in moč, ki izhaja iz dobre vodstvene ekipe? Ko je bilo načelo kvot zahtevano za politiko, je bil glavni ugovor: žensk ni, ženske nočejo v politiko. Zadnje volitve so tudi v Sloveniji pokazale, da ni tako. Prvič v zgodovini je v našem hramu demokracije 21 odstotkov poslank. Čas je, da se vrata na vrh odprejo tudi v gospodarstvu – da bi skoznje lahko stopili tisti, ki so najbolj usposobljeni za izzive. Ne glede na spol.

Kajti usposobljenost in talent sta lastna posamezniku, ne spolu. þ

7

odliČnost

Prioritete Slovenije Odgovor na gospodarske izzive leta 2012 je koncept 7K, ki od vseh deležnikov zahteva, da se osredinjajo na sedem ključnih elementov: kredibilnost, konkurenčnost, kapital, kadri, korporativno upravljanje, konsenz in komunikacija. | Peter Kraljič

S

lovensko gospodarstvo vstopa v leto 2012 oslabljeno, recesija je pred vrati in nova vlada stoji pred pomembnimi nalogami in cilji, ki so pravilni, toda zahtevni: konsolidacija javnih financ, rast gospodarstva, ustvarjanje novih delovnih mest.

Združenje Manager podpira te cilje in ponuja vladi pomoč, kot je že zapisano v Zavezi 15/2020, ki na primer za cilj predlaga gospodarsko rast v višini štirih odstotkov. Podobno je treba čim prej kvantificirati in časovno opredeliti tudi druge cilje. Slovenija npr. potrebuje od 50.000 do 60.000 novih delovnih mest, da zmanjšamo brezposelnost na dopustno mejo. Vsi ti napori in aktivnosti pa morajo izhajati iz nove miselnosti in novih vrednot naše politične, gospodarske in sindikalne elite, ki ustrezajo zahtevam nove realnosti volatilnega globalnega finančnega in gospodarskega okolja. To poleg vseh programov pomeni istočasno osredinjanje vseh deležnikov na sedem ključnih elementov (7K): 1. Kredibilnost: vzpostaviti je treba tako kredibilnost Slovenije v tujini, ki jo je politika zaradi neizvedenih strukturnih reform in labilnosti privedla do padca bonitete, kot tudi kredibilnosti politike in gospodarstva v Sloveniji sami, ker naši prebivalci izgubljajo zaupanje v našo elito.

2. Konkurenčnost: konkurenčnost Slovenije je padla za 20 mest – na 51. mesto med ocenjenimi državami. Pri številnih kazalnikih smo celo zadnji, na primer pri vrednotah, pri kakovosti nadzornih svetov, pri lastništvu države ali pri rigidnosti trga dela. Dvig konkurenčnosti na vsaj treh ravneh: a) država, b) regije, sektorji, grozdi ter c) podjetja, je tako ena od prioritet naše vlade in gospodarstva. Naš cilj mora biti mesto med petnajstimi najbolj konkurenčnimi državami na svetu ob sočasno visoki stopnji socialne odpornosti (primer Danska, Švedska).

3. Kapital: večji del slovenskih podjetij in tudi bank je podkapitaliziran in kreditni krč hromi naš nadaljnji razvoj. Dotok kapitala bo zato ključen za pospešitev gospodarske rasti. Za to potrebujemo dobre projekte in tudi tuje nove (greenfield) naložbe. Pri tem je treba povečati tudi vlaganje v raziskave in razvoj, najmanj na raven Lizbonske strategije (tri odstotke BDP), še bolje pa na raven štirih odstotkov (na primer Švedska), če hočemo, da bo Slovenija povečala delež visokoka-

kovostnih produktov in storitev prek povečane inovativnosti.

4. Kadri: človeški viri so naše edino bogastvo. Zato potrebujemo ne samo ustrezne strukturne reforme celotnega izobraževalnega sistema, temveč tudi pravočasno usmerjanje mladih v tehnične in naravoslovne poklice, da zagotovimo podjetnikom ustrezne visokokvalificirane kadre, ki so pogoj za inovativnost in uspešnost podjetij. V izobrazbo moramo vlagati vsaj sedem odstotkov BDP. 5. Korporacijsko upravljanje: zagotoviti moramo učinkovito korporacijsko upravljanje pri naših večjih podjetjih, predvsem tistih v lasti ali pod vplivom države in politike. To pomeni: a) odgovorne lastnike, b) strokovne in neodvisne nadzorne svete, c) uspešne in mednarodno izkušene člane uprav ter č) vključevanje srednjih kadrov, sodelavcev in delavskih svetov.

Pri imenovanju uprav in nadzornih svetov je treba preprečiti kakršne koli predloge, ki temeljijo na strankarski pripadnosti.

6. Konsenz: postavljeni cilji bodo doseženi le, če dosežemo konsenz vseh deležnikov in političnih strank s konstruktivnim trialogom politika–delodajalci–sindikati. Nadaljevanja destruktivnega nastopanja opozicije ali neučinkovitega dialoga med socialnimi partnerji si ne moremo več privoščiti.

7. Komunikacija: vse akcije in reforme mora spremljati jasna in pravočasna komunikacija, usmerjena na vse naše državljane in vse politične smeri naše družbe. Ljudem moramo sporočiti ne le, kaj bo narejeno, temveč zakaj in kako, če hočemo, da bodo potrebne spremembe sprejete brez odpora ali socialnega nemira.

Pred Slovenijo so veliki izzivi pa tudi velike priložnosti. V preteklosti smo v kriznih ali pomembnih razmerah znali stopiti skupaj. To smo dokazali pri osamosvojitvi ter pri vstopanju v EU, NATO in evrsko območje. In le v složnem duhu nam bo uspelo doseči cilje ter se prebiti med petnajst najbolj uspešnih in konkurenčnih držav na svetu ter tako zagotoviti blaginjo naroda. þ Dr. Peter Kraljič je nekdanji direktor in partner svetovalne hiše McKinsey.

Koncept 7K je predstavil tudi na Januarskem srečanju Združenja Manager.

Več na strani: www.zdruzenje-manager.si/si/koledar/Arhiv%20dogodkov/ januarsko-srecanje10

www.zdruzenje-manager.si 8

N A K U P OVA N J E

REKREACIJA

Z A B AVA

BTC CIT Y – MESTO NESKONČNE IZBIRE IN DOŽIVETIJ PREŽIVITE KAKOVOSTEN ČAS NAKUPOV, ZABAVE IN ŠPORTA BTC City že dolgo ni več le sinonim za odlično nakupovanje. S svojo vedno svežo in raznoliko ponudbo ponuja vse več odgovorov za preživljanje prostega časa sodobnega človeka. Razgibate se lahko v vrhunskem športnem centru Millenium, se zabavate in sprostite v Vodnem mestu Atlantis, sedete za volan gokarta ali zamahnete z golf palico. Razvedrite se lahko ob nepozabnih predstavah SiTi Teatra BTC, si ogledate film v Koloseju, doživite prihodnost v zabaviščnem centru Arena ali zaženete ruleto v igralnici.

In to je šele začetek.

Mesto živi in diha za vas, zato vstopite vanj z visokimi pričakovanji.

Verjamemo, da vam jih bomo uresničili.

TO JE MOJE MESTO!

WWW.BTC-CIT Y.COM

intervju

NAJTEŽJE JE USPEŠNEGA PREPRIČATI, NAJ SE SPREMENI Futurist Joel Barker načrtno podpira ljudi, ki si prizadevajo za spremembe, opaža namreč, da se je pojavilo kritično število nerešljivih problemov, ki rabijo čisto nov pristop reševanja.

In začeti je treba v tem hipu! | Tjaša Kolenc Filipčič

J

oel A. Barker je futurist, pisatelj in filmar, ki se navdušuje na raznolikimi idejami. Konec marca je Slovenijo obiskal drugič, tokrat kot gost poslovnega foruma Challenge Future, ki je potekal na Bledu, v soorganizaciji sekcije mladih managerjev. Barker je glede prihodnosti zelo optimističen. Pravi, da bomo čez 50 let porabili polovico energije na osebo, kot jo porabimo zdaj, prav tako bomo rešili problem s hrano: na voljo je bo veliko več, pa čeprav je ne bomo nič več pridelali - vse je odvisno od inteligentnih mehanizmov za shranjevanje. Za bralce MQ pa sva se pogovarjala predvsem o spremembah v paradigmah voditeljstva in o Zavezi za uspešno prihodnost: 15/2020.

Zakaj ste se podprli globalni forum Challenge:Future?

Načrtno sem se odločil podpirati ljudi, ki si prizadevajo spremeniti svet, in ko so me poklicali organizatorji Challenge:Future, sem vprašal samo, kako lahko pomagam. Enako bi odgovoril vsaki državi, ki bi me povabila na Challenge:Future. Sem pa zelo vesel, da sem zdaj ravno tu, v Sloveniji, saj o vaši državi spoznavam čudovite reči.

Sodelovali ste že s številnimi korporacijami, mnogimi s seznama Forbes 500. V kateri panogi se paradigme najbolj spreminjajo?

Izpostavil bi energetiko, ki se nahaja v zelo pomembni tranziciji, saj se raziskujejo alternativne paradigme. Trenutno obstaja najmanj šest baterijskih tehnologij, ki se bojujejo, da bi se prve komercializirale, so pa vse zelo dobre. To bo milijardni posel, multimilijardni.

Drugo področje so socialna omrežja in socialna komunikacija.

Razvili so se novi načini zbiranja denarja s t.i. močjo množic (ang. crowdsourcing) in s pomočjo interneta. Še nikoli v zgodovini nismo mogli po vsem svetu zbirati denarja na tak način. Pri tem gre seveda za majhne zneske, denimo deset dolarjev, a ko to počne množica, akcijo hitro postane velika in pritegne pozornost.

Tretje področje, ki se mi zdi zelo pomembno, je nenehen razvoj spletnih plenilcev. Poimenujemo jih hekerji, a resnici bi bil pravi izraz kar plenilci. Ljudje večinoma še ne razumejo, da je internet ekosistem in da imajo vsi ekosistemi plenilce, da jih pravzaprav morajo imeti.

Prav tako ne gre spregledati spodbujanje bolj celovitega mišljenja.

To področje je še precej v povojih, pravi razvoj šele pričakujemo, a upam, da bomo v prihodnjih desetih letih priča razvoju takih spletnih kapacitet, ki bodo omogočale, da bodo množice po vsem svetu resno razmislile o dolgoročnih posledicah svojih dejanj, še preden jih storijo.

Ne potem, ko je škoda že storjena. Pri tem gre opozoriti na podnebne spremembe, ki nas silijo v spremembo paradigme delovanja na vseh omenjenih področjih in v domala vseh panogah.

Kdo v korporacijah prosi za nasvete futurista?

Včasih so me klicali iz oddelkov raziskav in razvoja ali pa trženja,

10

medtem ko se danes name vse pogosteje obrne kar vodstvo. Zgodi se, da me pokliče kar direktor in pravi: »Joel, jaz že vem, kaj imaš povedati, ampak tu je dosti mladih, ki te morajo slišati.« Opažam, da me za nasvet prosijo ljudje, ki se nahajali nekje na sredini hierarhične lestvice, ko so prvič slišali moje ugotovitve. Ko čez čas napredujejo na vodstvene položaje, pa se ozirajo nazaj in ugotavljajo, da je bilo zanje tisto tako pomembno sporočilo, da ga enostavno želijo posredovati tudi svojim zaposlenim.

Kaj je v miselnosti podjetja najtežje spremeniti: postopke, navade ali miselnost kot tako?

Problem je čisto drugje: v uspehu. Ljudje so večinoma zvesti paradigmi, o kateri menijo, da se v njej dobro znajdejo, pa čeprav je morda že očitno, da jo bodo morali spremeniti. Nekoga, ki je uspešen, je namreč najtežje prepričati, da analizira svojo trenutno paradigmo in se zave, da se je pojavilo kritično število nerešljivih problemov in da se jih bo treba lotiti na čisto nov način. In to je treba storiti zdaj, v tem hipu! To je najpomembnejši del mojega sporočila. Zato sem vesel, da me vse pogosteje najemajo direktorji – njihovo zanimanje je namreč dokaz, da opozarjam na prave stvari. Dokler sem predaval zgolj zaposlenim na sredini hierarhične lestvice, je bilo to čisto prepričevanje in direktorjev še ni zanimalo, zato jih je bilo treba prepričati. Zdaj pa je direktor na moji strani, on sam pravi: »Tole moramo narediti.« Vendar še enkrat poudarjam: problem je v trenutni uspešnosti, ta je nevarna.

Združenje Manager je napisalo dokument Zaveza za uspešno prihodnost Slovenije: 15/2020, v kateri opisujemo našo vizijo, da naj Slovenija do leta 2020 postane ena izmed petnajstih najbolj konkurenčnih držav v Evropi. Kaj naj tej viziji dodamo?

Vizija mora postati čim bolj javna. Morda bi objaviti več razpisov (za študente, za delovno prebivalstvo itd.), preko katerih bi alineje vaše zaveze spremenili v zgodbo, z naslovom: Kaj se leta 2020 dogaja v naši državi. Recimo: če bi se takrat sprehajal po Bledu, kaj bi bilo drugače, kot je danes, kaj bi se zgodilo, če bi obiskal kakšno podjetje, v čem bi bilo to leta 2020 drugačno kot zdaj. Predlagam vam, da začnite ustvarjali t.i. zgodbeno vizijo – zgodbo vaše države v letu 2020.

Zakaj?

Ker imajo ljudje radi zgodbe in jih razumejo precej bolje kot alineje; in drugič, ko pišeš zgodbo, si prisiljen stvari povezati, na primer: »Zakaj nekaj počnemo leta 2020, ko pa smo se hoteli izogniti istemu problemu, ki bi se bil lahko zgodil že leta 2015?« Ali: »Nova tehnologija je prišla na trg leta 2016 in zdaj, leta 2020, uživamo njene sadove.« Verjetno bi bilo zanimivo, če bi podobne alineje pripravila še vaša univerza.

Foto: arhiv Challenge:Future

Joel Barker: Dober voditelj je tisti, ki se mu odločimo slediti tja, kamor sami ne bi odšli.

Da torej v vizijo vključimo tudi izobraževanje – to smo že naredili.

Tako je. Toda, ali ste alineje spisali vi ali so jih pripravili oni?

Mi smo jih.

V tem je problem: morali bi jih tudi oni. Na vašem mestu bi resnično prosil visokošolski sektor, naj stori enako, predvsem vašo univerzo, kajti oni se ukvarjajo z raziskovanjem, imajo strokovnjake z različnih področij – kako torej oni vidijo razvoj v prihodnjih petih letih, ki bi ga bilo potem mogoče uresničiti do leta 2020? Del vsake konkurenčne vizije mora biti vključevanje čim širšega kroga ljudi.

»Pravi voditelj je tisti, ki odpelje svojo ekipo tja, kamor posamezniki sicer nikoli ne bi prišli sami,« ste nekoč dejali.

Nisem rekel tega. Bodite pozorni na razliko, dejal sem: Voditelj je tisti, ki se mu odločimo slediti tja, kamor sami ne bi odšli. Kajti tisti, ki te odpelje tja, kamor sam ne bi šel, ni nič drugega kot tiran. Dober voditelj je tisti, h kateremu pridejo ljudje sami od sebe, voditelju ni treba ljudi nikamor 'vleči'. Reče samo: »S tabo bi rad delal, s tabo bi rad sodeloval.« Tiran pa pravi: »Pridi sem in naredi to in to, sicer …« Voditeljem takega načina ukazovanja enostavno ni treba.

To tudi sam dobro vem, saj sem poročen s pravo voditeljico.

Spomnim se, da sva se že davno pogovarjala prav o tem: kateri od naju naj bi res postal glavna figura. Njene vodstvene sposobnosti so tako izjemne, da spreminja okolico. Opazoval sem jo, kako je ustanavljala t.i. prepadno ekipo, ki čisti obalo Misisipija. Tako naše mesto St. Paul vsakih 14 dni prostovoljno in brezplačno čisti 45 ljudi, ki to počnejo z veseljem in komaj čakajo, da spet pridejo delat.

Verjamete, da se voditelj rodi ali se lahko v voditelja razvije?

Verjamem, da se kot voditelj ne rodiš. Bil sem priča nasprotnemu.

Moj brat John je čudoviti primer tega. Kot otrok je bil 'piflar', zdaj pa je eden najboljših voditeljev, kar jih poznam. Potegoval se je za prevzem projekta General Electric, ki je bil vreden pet milijard dolarjev.

Bilo je šest kandidatov. Moj brat je delal šest mesecev, dobil je obupano in neorganizirano skupino ljudi, ki so se že zdavnaj vdali. A on jih je uspel povsem spremeniti in jih poleg tega navdušiti še nad novim projektom. Če nisi voditelj, tega ne moreš doseči. Lahko kričiš na ves glas, a če ljudje niso globoko predani temu, kar počneš, in načinu, kako to delaš, če niso zadovoljni s tem, kako ravnaš z njimi, ti ne more uspeti. In marsičesa od teh sposobnosti se voditelj lahko tudi nauči.

Zato mladim vedno pravim, naj gredo delat v nepridobitne organizacije. V ZDA se lahko že pri 25 letih znajdeš na visokem vodstvenem položaju v dobrodelni organizaciji. Seveda, za to nisi plačan ne ti ne tvoji podrejeni, a zelo hitro lahko oceniš, kaj delaš prav in kaj ne. Če si kot voditelj zanič, tvoji najboljši ljudje odidejo, ne marajo hoditi na sestanke. In zakaj? Odgovor je jasen: ker te ne marajo. Ker si strašno slab voditelj!

Kako se spreminjata management in voditeljstvo? Če se spreminjata, se to odvija v zelo širokem ekosistemu vodstvenih in managerskih sistemov. Vodstveni sistem se lahko preizkusi le tako, da ugotovimo, ali je z njim mogoče doseči to, kar si želimo: učinkovito in uspešno izrabljati vire … Če nam to uspe, smo cilj bolj ali manj dosegli.

Pri tem ne smemo pozabiti, da so si kulture zelo različne. Če pomi-

11

intervju

POMERILO SE JE 80 INVENTIVNIH MLADIH IZ 38 DRŽAV Spremembe lahko opazujemo ali pa jih ustvarjamo. Uspeh projekta Challenge:Future kaže, da je druga možnost veliko boljša in da imajo mladi v tem procesu še veliko povedati. | Andreja Kodrin Challenge:Future je globalna platforma, ustanovljena z namenom spodbujanja inovativnega ter do prihodnosti in narave soodgovornega delovanja in ustvarjanja mladih. V organizaciji slovenskega podjetja Third Millennium Knowledge Lab, združenja poslovnih šol CEEMAN in IEDC – Poslovne šole Bled ter s podporo številnih drugih partnerjev je bilo v obdobju 2011–2012 izvedenih devet tekmovanj in 94 družbeno odgovornih projektov. Vizionarski projekt je privabil skoraj 24.000 mladih iz več kot 200 držav, ki so prispevali 1469 inovativnih idej ter s tem izboljšali življenje kar 270.000 ljudem.

Letos je 80 inventivnih in družbeno odgovornih mladih iz 38 držav v dialogu z uglednimi strokovnjaki iskalo rešitve za pametnejši, trajnostno usmerjeni in vključevalni svet, kar je bila osrednja tema srečanja pod pokroviteljstvom Unesca. Na globalnem forumu C:F Summit je svoje projekte, ki smo jih izbrali izmed več kot tisoč prijavljenih, predstavilo pet finalistov iz Venezuele, Indije, Kanade, Nigerije in Rusije. Wepati je venezuelski projekt, ki predlaga nove poučevalne tehnike in pomoč pri upravljanju znanja.

DIA Project iz Indije razvija projekt na podlagi 3D-tehnologije, s katero poučuje otroke iz revnih predelov brez dostopa do izobrazbe; v projekt je bilo vključenih že več kot 500 indijskih otrok. Iz Rusije prihaja projekt Rush Hot Chilli Brains, ki z uporabo tehnologije spreminja prostovoljstvo v stalno obliko zabave. Nathaniel iz Kanade je razvil igro z imenom Impact, s katero igralci spoznavajo možnosti reševanja okoljevarstvenih problemov.

Adamma iz Nigerije pa je predstavila projekt WeBuilt: Africa, s katerim želi iz odsluženih materialov obnoviti tržnice in hiše revnih predelov mest po vsem svetu. Mednarodna žirija, sestavljena iz desetih sodnikov, je imela težko nalogo, na koncu pa se je odločila, da razglasi kar dva zmagovalca, in sicer ekipi WeBuilt:Africa in Rush Hot Chilli Brains, ki si bosta skupno nagrado v višini 20.000 evrov razdelili (nigerijska ekipa se je po razglasitvi odločila, da svoj delež deli z ekipo iz Indije). þ

slimo na primer na management v Afganistanu in na drugi strani na Nizozemskem – razlike v načinu vodenja so zagotovo velikanske.

Dober afganistanski manager je tisti, ki je uspešen v svojem okolju.

Všeč pa mi je nekaj, kar videvam zadnje čase, in sicer kooperativno vodstvo, kooperativni management. Kajti ko ljudi povabiš, naj s tabo sodelujejo kot partnerji, se moraš resnično naučiti dostopati do vseh prednosti, ki jih prinaša različnost. S tem postajaš boljši človek.

Pa tudi podjetje se tako zavaruje, saj lahko več ljudi opravlja isto delo. Če nekdo zboli ali ima prometno nesrečo, je nadomestljiv. V 21. stoletju lahko k prednostim uspešnih podjetij prištejemo tudi sodelovanje različnosti; imeti dovolj različne sodelavce z dovolj različnimi pogledi oziroma stališči, s katerimi se je treba spoprijeti.

o našem delu. Direktor je vprašal: »Aha? Zakaj pa to pripravljate?« »No, zato, ker drugi oddelki potrebujejo podatke o našem delu,« sem odvrnil. Pa je stopil do drugih oddelkov in jih vprašal, kako pomembni so zanje ti podatki. Odgovorili so mu, da so »zelo, zelo pomembni«. In direktor je rekel: »Prav, odslej jih boste torej plačevali,« se obrnil k fantu z našega oddelka in mu velel, naj drugim oddelkom zaračuna čas in delo, porabljena za pripravljanje poročila.

In kaj misliš, da se je zgodilo s poročilom? Niso ga več potrebovali.

Strašno pomembno se jim je zdelo le, dokler je bilo zastonj, takoj ko je direktor zanj zahteval plačilo, pa nič več. Če je poročilo zate tako pomembno, ga plačaj. Zakaj bi moral prvi oddelek zanj plačevati iz svojega proračuna, če pa je pomembno zate? Mladi takšne stvari vidijo in znajo vprašati. »Zakaj pripravljamo poročilo.« »No, zato, ker ga vsako leto.« In če še hočejo vedeti: »Ampak kakšna je korist od tega?« ga zavrnejo: »Kaj pa sprašuješ? Ti si še nov. Boš že razumel, ko boš dalj časa tu.« Drugi tip notranjega avtsajderja je starejši direktor, ki zamenja področje in je zdaj na novem pravzaprav avtsajder. Zadnje čase ljudi prav zaradi tega načrtno premeščam. Sicer ne zahtevam od njih, da gredo drugam, pač pa jim dam na izbiro, da se odločijo, ali bi šli na primer za dve leti delat na drug oddelek.

Tretji tip pa je notranji upornik. Vsakič ko predavam v korporativnem okolju, vprašam, ali kdo ve, o kom govorim, in vsakič se vse roke dvignejo. Torej so notranji uporniki res povsod. Spodbijajo prevladujočo paradigmo, zato so uporniki, in nam pomagajo razmišljati zunaj ustaljenih okvirov, nas usmerjajo k novim načinom reševanja problemov.

Ko v podjetje pridejo novi ljudje, jih je dobro po dveh tednih povabiti na razgovor in jih prositi, da vam resnično iskreno povedo, kaj se jim v podjetju zdi neumno, čudno, bizarno. In kot managerji moraš biti medtem tiho in se samo delati zapiske. þ

Torej voditelji niso le na vrhu, temveč tudi na sredini hierarhične lestvice?

Po mojih izkušnjah je v teh kooperativnih vodstvenih strukturah koristno tako imenovano kroženje vodstva. To pomeni, da sestanek organizira tisti, ki se za to javi. Pri tem so vsi zaposleni na tekočem z aktualnimi dogajanji v podjetju. Vsi razumejo drug drugega. Dobra stran takega načina vodenja je tudi, da razbremeni direktorja. Videl sem že veliko direktorjev, ki so si naložili preveč odgovornosti in nalog, da bi pokazali, kako dragoceni so, a nato niso zmogli vsega opraviti tako dobro, kot bi morali. V resnici je to zelo neodgovorno.

Pravite, da večina idej za spremembo paradigme pride od zunaj.

Kdo so ti avtsajderji?

To so notranji avtsajderji. Pri nas najemamo čisto sveže izobražene ljudi, ki v praksi še nikoli niso počeli tega, za kar so se izobraževali.

Tako krasno nedolžni so in to jim omogoča prepoznati nekatere elemente, ki so tam samo zato, ker prevladujoča paradigma pravi, da morajo biti.

Za primer naj navedem zelo pametno ravnanje nekega direktorja.

Prišel je v podjetje in se razgledoval po oddelkih. Pogovarjala sva se o tem, kaj počnemo na našem oddelku, za kaj porabimo svoj čas, ko je nekdo z oddelka poklical in povedal, da je končal letno poročilo

12

Mag. Andreja Kodrin je ustanoviteljica in predsednica uprave Challenge:Future.

Tjaša Kolenc Filipčič je predsednica sekcije mladih managerjev pri Združenju Manager in vodja trženjskega komuniciranja v Skupini Triglav.

Dobrodošli na Posestvu Pule.

Dobrodošli doma.

Po p o l n i m i r, ne okr nj e na nar ava in pres t ižno okolje podežels ke ga po sest va

Poslovni in zasebni dogodki tudi za najbolj zahtevne stranke tehnološko opremljena kongresna dvorana konstruktivno in ustvarjalno vzdušje

Vrhunsko kulinarično doživetje vrhunske dobrote pristne slovenske kuhinje z okusi sodobnih trendov pripravi eden najboljših slovenskih kuharjev

Razkošje miru, sprostitve in razvajanja spa in wellness tretmaji zasebnost, mir in narava vam omogočijo popoln oddih od vrveža

Posestvo Pule | Drečji vrh 16 | 8231 Trebelno | M: 051 670 860 | 051 373 662 | T: 07 34 99 700 E: info@pule.si | www.pule.si

EPICENTER

NOVA PARADIGMA: VKLJUČI.VSE? Vključi.Vse – smernice za spodbujanje enakosti je dokument, ki je prerasel v akcijo, prestavil sekcijo managerk v novo dimenzijo, bil podlaga za uradno podporo kvot in navsezadnje za dogodek, namenjen stroki in mreženju, ki je v strokovni javnosti užil veliko podporo. | Tonja Blatnik

14

Na okrogli mizi so izkušnje gospodarstvenikov dokazale neizpodbitno dejstvo – splača se imeti uravnoteženo vodstvo. Sodelovali (z leve) so: Nevenka Ostarjaš, IBM Slovenija, Miroslav Pikovnik, Unija računovodska hiša, mag. Dejan Turk, Združenje Manager in Si.mobil, Tonja Blatnik (moderatorka) in dr. Daniela Brečko, Planet GV.

Argument miselnosti: Podjetja, ki spodbujajo enakost, se hkrati odzivajo na potrebe novih generacij, ki imajo drugačne vrednote in drugačno miselnost. Potrebe in vrednote, ki so nekoč veljale za tipično ženske (prosti čas, družina), danes veljajo za mlade obeh spolov.

Argument drugačne organizacijske kulture in boljših poslovnih rezultatov: Podjetja, ki imajo v vodstvih tako moške kot ženske, imajo organizacijsko kulturo, ki bolj ustreza sodobnim zahtevam poslovnih okolij (več poudarka na integraciji znanja, sodelovanju, vključevanju), posledično pa so tudi boljša v nekaterih poslovnih kazalnikih, so bolj dobičkonosna in učinkovita. Podjetja, ki imajo v upravnem odboru več žensk, so v povprečju bolj dobičkonosna in učinkovita, in sicer imajo 83 odstotkov višjo dobičkonosnost kapitala, 73 odstotkov višjo dobičkonosnost prodaje in 112 odstotkov višjo donosnost investiranega kapitala (podatki raziskovalne institucije Catalyst, 2007). Še daleč od uravnoteženosti Slovenija se umešča pod povprečje EU-27 po zastopanosti žensk v upravah največjih podjetij in ima nadpovprečno velik delež največjih podjetij, ki na najvišjih mestih odločanja nimajo niti ene ženske. Po zadnjih podatkih iz leta 2010 je v upravah največjih slovenskih družb, ki kotirajo na borzi, 10 odstotkov žensk, medtem ko je med predsedniki uprav število žensk še manjše, le šest odstotkov. In ne glede na to, da je enakost med spoloma temeljno načelo Evropske unije, je v upravnih odborih največjih evropskih podjetij le 12 odstotkov žensk in kar 97 odstotkom uprav predsedujejo moški. Napredek na tem področju je zelo počasen: delež žensk med člani uprave podjetij v EU se je v zadnjih sedmih letih povečal za malo več kot pol odstotne točke

Foto: Diana Jecič

N

e zaposlujemo več rok, temveč iščemo možgane, zato se managerski proces demokratizira,« je zapisal dr. Ichak Adizes. Pri tem pozornost običajno usmerjamo v vse vidike uravnoteženosti (po starosti, narodnosti, spolni usmerjenosti, politični opredeljenosti itd.), pozabljamo pa se na precej samoumevno razsežnost: spol. A ravno tematika žensk in vodenja najbolje odraža izzive moderne družbe. Miselnost se spreminja, z njo pa vrednote. V ospredje stopajo nova življenjska vodila, prav na vrh se umešča izpolnjeno življenje, ki prehiteva pomen dela samega. Razumevanje tovrstnih smernic je za podjetja skorajda ključno, saj organizacije, ki to upoštevajo, privabljajo mlade, nadarjene zaposlene in jih tudi zadržijo. Bitka za talente je prav tako lastna podjetjem kot bitka za tržni delež ali dobiček. Zavzemanje za spolno uravnotežene time je zato eno od sredstev gospodarske učinkovitosti in konkurenčnosti. Temu pritrjujejo tako tuje kot domače raziskave. Kažejo, da so podjetja, ki imajo na najvišjih mestih ženske in moške, uspešnejša v privabljanju najboljših kadrov, boljša v razumevanju strank, upoštevajo vrednote novih generacij, so bolj pripravljena na izzive demografskih gibanj, imajo organizacijsko kulturo in način vodenja, ki ustrezata novim zahtevam poslovnega okolja, kar se vse odraža v boljših poslovnih rezultatih. Konkretno: med podjetji na lestvici Fortune 500 je v skupini podjetij, ki imajo v vrhnjem managementu največ žensk, opazen bistveno boljši poslovni rezultat, in sicer 35 odstotkov višja dobičkonosnost kapitala ter 34 odstotkov višja celotna donosnost za delničarje, navaja raziskovalna institucija Catalyst. Da ideja enakosti ni zgolj sestavni del svetovnega nazora ali politične korektnosti, je mogoče utemeljiti še z več argumenti in ravno ti so pomemben del dokumenta Vključi.

Vse – smernice za spodbujanje enakosti, ki ga je sekcija managerk dala v javnost dan pred mednarodnim dnevom žensk, torej 7. marca. Na vprašanje, zakaj je dobro imeti po spolu uravnotežene vodstvene time, v dokumentu Vkjuči.Vse podajamo pet argumentov.

Argument izobrazbe: V Sloveniji je med diplomanti terciarnega izobraževanja 62 odstotkov žensk, stopnja izobrazbe se povečuje tudi v skoraj vseh delih sveta. Iz tega izhaja, da je pri vodstvenih strukturah precej tvegano izpustiti ne le polovico vseh možnih kandidatov (kot to storimo, če se usmerimo le na moške), temveč s tem z obzorja izgubimo tudi bolj izobraženo polovico populacije.

Argument potrošnikov: Več kot 80 odstotkov nakupov oziroma nakupnih odločitev v ZDA opravijo ženske, v knjigi Why women mean business navajata avtorici Wittenberg-Cox in Maitland. A kljub temu številne ženske čutijo, da jih trg ne razume. Podjetja, ki se bodo znala ciljno usmeriti na potrebe žensk, bodo zadovoljila pomemben del svojih potrošnikov – to pa je veliko laže, če je v vodstveni ekipi ženska.

Argument demografskih gibanj: Podjetja, ki spodbujajo enakost, upoštevajo demografske trende in iz tega izhajajoče izzive. Glavni izziv je staranje prebivalstva.

Dokument Vključi.Vse – smernice za spodbujanje enakosti na 19 straneh predstavlja pet razlogov za večjo zastopanost žensk na vodilnih mestih (cilj je, da do leta 2020 delež managerk v vodstvih podjetij z 10 odstotkov zraste na vsaj 30) in šest ukrepov, kako to doseči. Urednica dokumenta sem Tonja Blatnik, avtorice smo: Tonja Blatnik, dr. Daniela Brečko, Petra Hartman, Medeja Lončar, mag. Tanja Salecl, Sonja Šmuc in Darja Tavčar.

Kako sta nastala ime in obraz Vključi.Vse? Dokument je nastal pod okriljem sekcije managerk, ki ji predseduje Sonja Gole, predstavlja pa četrtino vsega članstva. Dokument je odziv na željo po uveljavljanju pomena ženskega managementa in njegovega prispevka h gospodarskemu in socialnemu razvoju Slovenije – kar je tudi poslanstvo sekcije. Da bi se cilja lotili čim bolj oprijemljivo, je sekcija imenovala delovno skupino.

Kot sekretarka sekcije in poznejša urednica dokumenta sem se skupini pridružila na tretjem zasedanju – a oklevanja ni bilo veliko. Vedela sem, da je najprej treba dokumentu nadeti bolj udarno ime. Ko sem iskala navdih, sem izhajala iz najožjega bistva: tj. vključevanje (inclusion) in raznolikost (diversity). Drugi korak je bil odeti celotno idejo v prepoznavno celostno grafično podobo. Pri izdelavi te sem naredila drugačen miselni preskok.

na leto. Brez ukrepanja bo ob tako počasni rasti potrebnih še 50 let, da bo v nadzornih svetih podjetij doseženo primerno ravnotežje med spoloma (najmanj 40 odstotkov vsakega spola).

V dokumentu Vključi.Vse – smernice za spodbujanje enakosti smo zato največ pozornosti namenili konkretnim rešitvam. Izbrali in opisali smo šest ukrepov in jih razporedili glede na težavnost implementacije, pri čemer smo upoštevali zlasti dvoje: potrebne vire (čas, denar, ljudje) ter potrebe in navade slovenskega gospodarskega okolja in prakse. Navedeni ukrepi so priročnik »korak za korakom« za podjetja, ki želijo v kadrovske poslovne strategije vključiti ženske: • določitev ciljnega deleža žensk v vodstvu podjetij, • izobraževalni programi za ženske, • karierno mentorstvo za ženske, • sponzorstvo, • kadrovanje – od treh kandidatov vsaj ena ženska, • ciljno vodenje.

Ukrepi so natančno opisani v dokumentu Vključi.Vse, kjer smo določili tudi kazalnike uspeha, kritične točke in ključne koristi posameznega ukrepa.

Dokument imamo, kaj pa zdaj?

Lahko bi rekli, da je dokument Vključi.Vse ugledal luč sveta skozi medijske žaromete. Sedmega marca se je sekcija managerk pridružila novinarski konferenci Urada za enake možnosti, na kateri so nastopile: mag. Tanja Salecl, dr. Aleksandra Kanjo Mrčela in Sonja Šmuc (več na strani....) Po novinarski konferenci je bila seja upravnega odbora sekcije managerk (več na strani 44), popoldne pa je bilo namenjeno dogodku Vključi.Vse – Talent nima spola, ki ga je s svojo udeležbo podprlo okoli 80 managerk, predstavnic ministrstev, akademikinj, umetnic in podjetnic; moških je bilo le za vzorec – ravno nasprotno torej kot v vodstvih podjetij, kjer ima samo desetina moških šefico.

Zapoved številka ena je bila: absolutno nič stereotipno ženskega! In tako so se 'rodile' vtičnice. Brez njih ni možnosti za priključitev vseh mogočih naprav, ki jih potrebujemo za vsakdanje delovanje – tako kot ne moremo govoriti o spodbujanju enakosti, če za to nimamo zakonske podlage –, a pri njih se zgodba šele začne. Za resničen izkoristek uporabnosti vtičnic moramo v akcijo: izbrati naprave, jih priključiti v električni tok in delo/ zabava se lahko začne. Metafora za kadrovanje je na dlani.

Celoten dokument je dosegljiv na www.zdruzenje-manager.si (rubrika Ključni dokumenti).

Dogodka Vključi.Vse – Talent nima spola je otvorila Sonja Gole, predsednica sekcije managerk, ki je udeležencem povedala za namero sekcije, da uradno podpre uvedbo kvot. Melanie Seier Larsen, principal A.T. Kearney, je predavala na temo, kje bodo ženske čez 50 let. Mag. Tanja Salecl, direktorica Urada za enake možnosti, ki je predstavila njihovo najnovejšo raziskavo, ki je med drugim potrdila, kako nujen je bil nastanek dokumenta Vključi.Vse za slovenski gospodarski prostor, saj imajo le trije odstotki podjetij sprejet interni akt za uravnoteženo zastopanost žensk in moških na vodstvenih in vodilnih položajih. Sonja Šmuc je predstavila ukrepe smernic Vključi.Vse in poudarila, da je argument višje izobraženosti žensk tudi problem države – zadnja namreč vlaga v izobraževanje žensk, in če jih nato ni na mestih, ustreznih njihovi izobrazbi (usposobljenosti), se mora vmešati tudi država in ustvariti razmere za večjo družbeno pravičnost.

Na okrogli mizi, na kateri so sodelovali mag. Dejan Turk, predsednik Združenja Manager in predsednik uprave Si.mobil, Nevenka Ostarjaš, direktorica kadrovske službe v IBM Slovenija, Miroslav Pikovnik, lastnik in predsednik uprave družbe Unija računovodska hiša, d. d., in dr. Daniela Brečko, direktorica Planeta GV, povezovala pa sem jo Tonja Blatnik, so gostje dokazali, da izkušnje gospodarstva kažejo, da se spolno uravnoteženo vodstvo enostavno splača. Ali, kot so zapisali v reviji The Economist: Pozabite na Kitajsko, Indijo ali internet: gospodarsko rast poganjajo ženske! Še posebej pa smo avtorji dokumenta Vključi.Vse ponosni, da je Inštitut Ekvilib še pred javno predstavitvijo dokumenta naše ukrepe prepoznal kot strokovno odlično utemeljene in tako so že letos vključeni v katalog ukrepov certifikata Družini prijazno podjetje. Z vsem zapisanim utemeljujemo, zakaj je koncept Vključi.Vse tudi na naslovnici jubilejne 20. številke revije MQ, ki jo držite v rokah. þ

15

EPICENTER

Na Ženskah svet stoji

Foto: Dreamstime

Presunljive statistike in trendi: delež žensk med prebivalstvom v nekaterih delih sveta načrtno zmanjšujejo, istočasno pa ženske postajajo bolj izobražen spol, vse več jih je v tradicionalnih panogah in tudi poklicih. Kaj to pomeni za gospodarstvo in kaj za moške? | Jasmina Banda

Trendi kažejo, da se bo odnos ženska-moški spremenil in da bomo vse bolj uravnoteženo nosili bremena sodobnega sveta.

V

knjigi World Out of Balance iz leta 2004 je Paul A. Laudicina, predsednik A. T. Kearney, predstavil glavne makroekonomske trende. Med njimi je zajel tudi demografska gibanja, zlasti spremembo strukture družine in vloga žensk in pri tem izpostavil naslednje: • V razvitih državah je čedalje več visoko-izobraženih žensk, ki predstavljajo tudi vse večji del delovne populacije.

• Zaradi pomanjkanja nadarjenih in izobraženih delavcev bodo ženske vitalni vir izobražene delovne sile.

• Obe težnji bosta privedli do spremenjene sociološke vloge ženske od tradicionalne vloge gospodinje ter matere.

• Zaradi spremenjenih pričakovanj do žensk in njihove delovne aktivnosti se bodo razvile nove oblike družin.

Danes, osem let pozneje, se te napovedi uresničujejo, a smo še vedno daleč od tega, da bi bile ženske na delovnem mestu enakopravne z moškimi.

Kar napovedanim spremembam ni v prid, je načrtno zmanjševanje deleža žensk med prebivalstvom. Glavni razlogi za to so predsodki v zvezi z rojevanjem deklic, ki so prisotni v številnih kulturah, predvsem na Bližnjem vzhodu in v Aziji. Izum ultrazvoka, ki omogoča ugotovitev spola, je skupaj s politiko enega otroka

16

na Kitajskem privedel do izjemnega neravnotežja med številom rojenih dečkov in deklic. Lani se je na Kitajskem rodilo 118 zdravih dečkov na 100 zdravih deklic (normalno razmerje je 105 : 100). Ocenjujejo, da je na Kitajskem fantov, starih od 20 do 25 let, 18 milijonov več kot deklet iste starosti – ta razkorak se bo do leta 2020 povečal na 30 milijonov. To pomeni kar 30 milijonov moških, ki si ne bodo mogli najti žene, imeti družine in otrok!

Tako velika razlika med številom moških in žensk že zdaj prispeva k povečani kriminaliteti, večjemu povpraševanju po pornografiji in, navsezadnje, povzroča primanjkljaj delovne sile. Podobne razmere opažamo tudi v drugih azijskih državah – Indija, Pakistan, Južna Koreja in Vietnam. Ženska invazija na moške poklice Opažamo torej, da delež žensk na nekaterih delih sveta načrtno upada, a po drugi strani ravno ženske postajajo bolj izobražen spol. Univerzitetno izobrazbo namreč pridobi več žensk kot moških in ta razlika se zadnjih 20 let samo še povečuje. Pred tremi leti so v ZDA 58 odstotkov diplom ter 60 odstotkov magisterijev pridobile ženske. Podobno je v Evropi, kjer so ženske pridobile 59 odstotkov diplom, ter v Braziliji, Rusiji, Mehiki, Indoneziji, Iranu in Združenih arabskih emiratih, kjer ženske predstavljajo

60 odstotkov diplomantov. V Savdski Arabiji je med študenti 58 odstotkov žensk (med delovno populacijo pa le 16 odstotkov!).

V razvitih državah vse več žensk konča tradicionalno moške univerzitetne programe, zaradi česar je delež žensk v moških poklicih precej večji. V prejšnjem stoletju je bilo žensk v medicini malo, leta 2007 pa je bilo med diplomanti medicine v Veliki Britaniji že 60 odstotkov žensk. V ZDA je bilo leta 2009 kar 48 odstotkov od vseh vpisanih na medicinske fakultete žensk. V ZDA in Veliki Britaniji je bilo med znanstveniki le 30 odstotkov žensk, a se ta delež hitro veča. V vseh drugih poklicih v ZDA in EU, kjer se pričakuje višja izobrazba, so ženske po številu izenačene ali pa že presegajo število moških.

Ni res, da ženske manj mrežijo, mrežijo drugače: pri poslu ustvarijo manj odnosov kot moški, vendar bolj poglobljene.

Država, kjer so te spremembe resnično očitne, je Velika Britanija.

Tam so ženske bolj izobražene od moških, več jih je med vpisanimi na vseh univerzah, imajo tudi boljše ocene, in navsezadnje: na določenih ravneh imajo tudi višje plače. Lani je raziskava inštituta Chartered Management Institute namreč pokazala, da Britanka iz nižjega vodstvenega kadra zasluži v povprečju 600 funtov več kot njen moški kolega. Priznati pa je treba, da prejemki žensk presegajo plače moških le na tej ravni, medtem ko se na višjih položajih razlika prevesi v korist moških. Po nekaterih napovedih se bodo plače Britank in Britancev izenačile šele leta 2109.

Le 12 podjetij med Fortune 500 vodi ženska Kljub boljšim študijskim rezultatom in 40-odstotni zastopanosti v svetovni delovni sili pa ženskam uspeva konkurirati moškim le na nižjih ravneh. Na vodstvenih položajih prevladujejo moški. To kaže tudi dejstvo, da so lani ženske vodile le 12 podjetij z lestvice Fortune 500, število pa se že nekaj let ne spreminja pomembneje.

Možnih je več razlag.

Ena izmed njih je, da so podjetja v preteklosti vodili moški in se zato sprejema le moški način vodenja: agresiven, brezoseben in neposreden. Ženske so večinoma transformacijske vodje, pri čemer s sodelovanjem in motivacijo svojih sodelavcev dosegajo skupne rezultate. Prav tako so ženske v poslu bolj potrpežljive, pri svojih odločitvah pa bolj konservativne. Čeprav se praviloma izogibajo večjim tveganjem, kar je lahko tudi ovira pri vodenju podjetij, se je v turbulentnih časih takšno vodenje izkazalo za bolj zanesljivo. Ženske pri poslu ustvarijo manj odnosov kot moški, vendar bolj poglobljene. Nekatere raziskave pa so pokazale tudi, da so različni finančni kazalniki, kot je donos na investicijo, večji pri podjetjih, ki imajo na vodstvenih položajih ženske.

Vzornice: Indra, Sheryl, Irene, Susaj in Cher Ne glede na to, da je žensk na vodilnih položajih manj, pa je znanih veliko primerov, ki uspešno krmarijo v pretežno moškem poslovnem svetu. Na lanskoletni listi 100 najvplivnejših žensk sveta revije Forbes se je ob medijskih zvezdnicah, političarkah ter vodjah neprofitnih organizacij pojavilo tudi 29 poslovnih žensk. Ženske na omenjeni listi so v povprečju stare 54 let, skupaj so odgovorne za sredstva, ki presegajo 30 bilijonov dolarjev,

ŽENSKA INICIATIVA A. T. Kearney izvaja notranji program različnosti in vključevanja, v sklopu katerega deluje ženska iniciativa. V jugovzhodni Evropi žensko iniciativo vodi Melanie Seier Larsen, ki meni, da je skrb za različnost in vključenost v podjetju ključna za dobičkonosnost. Izkušnje A. T. Kearney so pokazale, da iskanje rešitev za velike poslovne težave zahteva mešane skupine, zato želijo povečati delež žensk v podjetju. Znotraj tega organizirajo tudi posebne dogodke, namenjene zaposlovanju žensk. Zadnji takšen dogodek, ki se je odvil v začetku leta, je bil imenovan: Popoldan v galeriji. A. T. Kearney se drži pravila, da je v postopku za novo zaposlitev vključena najmanj ena kandidatka, prav tako tudi pri razgovorih sodeluje vsaj ena zaposlena. þ

88 odstotkov med njimi pa jih ima otroke. Med prvimi petimi poslovnimi ženskami na tej lestvici so: Indra Nooyi (PepsiCo), Sheryl Sandberg (Facebook), Irene Rosenfeld (Kraftfoods), Susaj Wojcicki (Google) in Cher Wang (HTC). Zanimivo: tri od petih so uspešne v tipično moški visokotehnološki industriji.

Po raziskavi Združenja nadzornikov Slovenije je imelo le 11 odstotkov podjetij v letu 2010 predsednico uprave, medtem ko celo 70 odstotkov podjetij ni imelo v upravi nobene ženske.

Zastopanost žensk v nadzornih svetih je bila 17-odstotna, kar 44 odstotka podjetij pa ni imelo članice nadzornega sveta. Na splošno razmere niso nič boljše v podjetništvu – le 29 odstotka je podjetnic, pri novoustanovljenih podjetjih pa jih je le 24 odstotka.

So kvote prava stvar?

Težko je reči, ali so kvote prava pot. Nasprotniki menijo, da nas lahko privedejo v položaj, ko bodo na najbolj odgovorna vodstvena mesta imenovane ženske brez zadostnih kvalifikacij - samo da se izpolni kvota. Prav tako nasprotniki svarijo, da bi lahko bile zelo sposobne ženske imenovane na več položajev hkrati, kar bi zmanjšalo skupno število žensk na visokih položajih, s tem pa bi kvote dosegle nasproten učinek. Mnogi zato predlagajo, naj se namesto nespremenljivih in obveznih kvot podjetjem omogoči, da sama prostovoljno izvajajo aktivnosti za enakopravnost spolov. Številna podjetja so tako vpeljala programe za promoviranje raznolikosti in enakosti. A tudi ta pristop ima skromne rezultate, pri čemer sta glavna vzroka premajhna podpora najvišjega (večinoma moškega) vodstva in posledično izostanek implementacije.

In kje bodo ženske čez 50 let? V ZDA in EU bo generacija visokokvalificiranih in uspešnih žensk pomembno spremenila demografsko sliko in hierarhijo v podjetjih. Navedene statistike bodo s časom vnesle globoke spremembe v družbo, v kateri bo ženska zaslužila več od svojega moža – na novo se bodo razdelila tudi gospodinjska opravila. Ženske bodo prevzele vlogo »zaslužkarjev«, moški pa se bodo posvetili vzgoji otrok in skrbi za družino. Pravzaprav je vprašanje, ali so moški pripravljeni na nove razmere? þ

Jasmina Banda je svetovalka v svetovalni družbi A. T. Kearney.

17

INTERVJU

Vsi za enega, eden za vse Mario Ingo Soos, namestnik nemškega veleposlanika v Sloveniji, je prepričan, da bi bil slogan treh mušketirjev primeren tudi za države EU. »Nobena posamezna država ne more kljubovati izzivom globalne konkurence sama: rešitev je skupna gospodarska in fiskalna politika, ki temelji na inovacijah.« | Amadea Dobovišek

N

ekoč gospodarsko nadvse uspešna Evropa se vse bolj pogreza v povprečje. Po desni strani jo prehitevajo tradicionalno bleščeča gospodarstva, kot so ZDA, Hong Kong in Singapur, po levi pa države, ki smo jih še do včeraj gledali zviška (BRIC). Če hočejo kakorkoli ohraniti prednost in konkurenčni položaj na globalnih trgih, morajo države Evropske unije staviti na inovacije in razvoj tehnologij, je med drugim zapisano v Lizbonski strategiji 2020. Z namenom, da bi vzpodbujala uresničevanje te strategije, je Evropska komisija izdelala orodje, s katerim vsako leto znova meri inovativnost držav članic. Inovacijski index (Innovation Union Scoreboard) 2011 je kot leto poprej pokazal, da je med vodilnimi inovacijskimi evropskimi državami tudi letos Nemčija.

Poslaniški svetnik in stalni namestnik nemškega veleposlanika v Sloveniji, Mario Ingo Soos, je za bralce MQ osvetlil razloge za nemški uspeh, za Slovenijo pa pravi: »Znotraj podjetij se generira veliko dobrih idej, težava pa je, da te ne najdejo vedno poti do kupcev.« Inovacija je postala tako rekoč paradigma današnjega gospodarstva, brez nje ni več poslovnega uspeha podjetij, niti držav. Kako si razlagate ta pojav?

Inovacija je zmožnost gledanja na spremembe z vidika priložnosti in ne grožnje. Danes se spremembe dogajajo zelo hitro in mnoge med njimi neposredno zadevajo kakovost našega življenja. Med njimi so zagotovo klimatske in demografske spremembe, pa pojav novih trgov in usihanje moči tradicionalno uspešnih zahodnih gospodarstev. Vse to zahteva neko reakcijo in najboljši način odziva je inovacija. To pomeni, da smo sposobni dobro idejo spremeniti v izdelek, ki je boljši od starega. Enako velja za storitve. Inovacije pa so pomembne tudi s stališča funkcioniranja sistemov, bodisi družbenih ali pa denimo vladnih. Evropa ni bogata z naravnimi viri, zato naša glavna moč temelji na znanju in inovacijah. Brez njih ni gospodarskega uspeha in blaginje prebivalstva. Kako lahko rešimo težave, ki so denimo povezane s staranjem prebivalstva? Če bomo zgolj nižali pokojnine, ne bomo uspešni. Takšne spremembe naravnost zahtevajo inovacije, še zlasti, ker danes razvoja in napredka družbe ne merimo več samo s kazalnikom gospodarske rasti, temveč tudi z zadovoljstvom, bodisi s službo ali z življenjem nasploh.

Vodilne države EU na področju inovacij so Nemčija, Švedska, Danska in Finska. Kaj je tisto, kar loči liderje od ostalih, inovacijsko manj uspešnih držav?

Obstaja precej študij, ki se ukvarjajo z inovativnostjo, vendar bi se rad naslonil predvsem na Innovation Union Scoreboard, ki meri, kako države članice EU implementirajo inovacijsko strategijo, ki je del strategije EU 2020. Njen poglavitni cilj je doseči najvišjo možno

20

raven delovanja na znanstvenem področju, radikalno izboljšati sodelovanje med zasebnim in javnim sektorjem ter odpraviti ovire pri nadaljnjem pospeševanju inovacij, kot so stroški, povezani s patentiranjem, tržna razdrobljenost, pomanjkanje usposobljene delovne sile in visoko izobraženih kadrov na področju naravoslovnih znanosti.

Torej EU meri napredek držav članic na teh področjih in Nemčiji gre poleg skandinavskih držav pri tem najbolje. To ne pomeni, da ostale države ne pristopajo k inovacijam, temveč da so po inovacijskem indeksu, ki ga sestavlja 25 kriterijev, uvrščene nižje na lestvici. Za države iz skupine “liderjev” je značilno, da njihov inovacijski indeks za najmanj 20 odstotkov in več presega indeks, ki velja v povprečju za 27 držav članic Evropske unije. Sledi skupina držav “sledilcev”, v kateri so Avstrija, Francija, Velika Britanija, Irska, države Beneluxa in Slovenija, ki indeks EU 27 bodisi presegajo za manj kot 20 odstotkov ali pa za njim zaostajajo za največ 10 odstotkov. V tretji skupini „zmernih inovatorjev“ so Češka, Slovaška, Španija, Italija, Madžarska, Poljska, Malta, Portugalska in Grčija, ki za povprečjem EU 27 zaostajajo za najmanj 10 in največ 50 odstotkov, medtem ko za več kot 50 odstotkov za povprečjem zaostajajo Bolgarija, Latvija, Litva in Romunija, ki spadajo v skupino “skromnih inovatorjev”.

Državam, ki so uvrščene na sam vrh lestvice je skupno to, da imajo natančno izdelane državne strategije raziskovanja in inoviranja, da so te strategije podprte z ustreznimi sistemi delovanja in da so hkrati deležne močnih spodbud. Te države odlikuje dobro sodelovanje med zasebnim in javnim sektorjem, kar vključuje uporabo javnih sredstev za raziskave zasebnih podjetij ali pa uporabo raziskav, plačanih iz javnih sredstev, v zasebne namene. Prav tako zasebna podjetja v teh državah vlagajo izjemen delež svojega denarja v raziskave in razvoj.

Na lestvici 25 najbolj visoko usposobljenih tehnoloških podjetij v Evropi je skoraj polovica nemških podjetij, med njimi so v prvi vrsti Volkswagen, potem Siemens, Daimler, BMW, Bayer, Boehringer Ingelheim, Merck in druga. Je naključje, da ta podjetja prihajajo v glavnem iz avtomobilske in farmacevtske panoge?

Oziroma, ali je sploh mogoče inovirati, če podjetja ne tekmujejo v sicer visoko konkurenčnih panogah?

V Nemčiji imajo avtomobilska, kemična, strojna in elektronska panoga dolgo tradicijo. Navsezadnje so avtomobil izumili Nemci, prav tako motor na dizelski in plinski pogon, pa tudi aspirin, ki je na trgu že sto let. Zato je v teh velikih podjetjih visok delež vlaganja v tehnološki razvoj stvar naravnega procesa in pogoj za obstanek v hudi konkurenčni tekmi. Vendar pa želim posebej poudariti, da se inovacije ne zgodijo samo v naših velikih podjetjih, temveč tudi v nemških srednje velikih in malih podjetjih, v katerih inovacije ne temeljijo na intenzivnem denarnem vlaganju v raziskave in razvoj,

Foto: osebni arhiv

Mario Ingo Soos, stalni namestnik nemškega veleposlanika v Sloveniji: »Ko slovenskemu podjetju uspe iz dobre ideje narediti izdelek, se hitro sooči s premajhnim trgom. Tu nastopi EU, ki ni le mirovni ali politični projekt - če ne drugega, je to trg s 500 milijoni potencialnih kupcev!«

temveč na visoko usposobljeni delovni sili. Najbolj inovativno je v bistvu tisto gospodarstvo, ki se opira na človeški potencial. V Nemčiji je neke vrste kombinacija med tradicijo in okvirjem, ki ga zagotavlja vlada z inovacijskimi strategijami. Če komentiram slovensko stanje na področju inovacij, mislim, da se pri vas generira veliko dobrih idej znotraj podjetij, vidim pa težavo v tem, kako te ideje potem najdejo pot do kupcev. Mislim, da morate v Sloveniji odkriti, kje so na tej poti glavne ovire.

Nemški strošek za raziskave in razvoj je kot odstotek bruto domačega proizvoda najvišji v Evropi. Kaj je torej značilno za nemško inovacijsko politiko?

Nemčija porabi 2,8 odstotka BDP za raziskave in razvoj. V letu 2011 se je v primerjavi z letom poprej ta odstotek malenkost povečal, vendar je naš cilj doseči 3 odstotke. Dve tretjini prispeva zasebni sektor, tretjino pa javni sektor. V okviru zasebnega sektorja gre za lastno financiranje raziskav v zasebnih podjetjih ali pa vlaganje sredstev za raziskave v javnih institucijah, oziroma za partnersko sodelovanje z univerzami. Nemška vlada je oblikovala Hi-tech strategijo, katere cilj je pospeševati inovacije in s tem povečevati konkurenčnost Nemčije na njenih najbolj pomembnih trgih v sledečih panogah: trajnostna oskrba z energijo, podnebne spremembe, varstvo okolja, zdravstveni sektor, mobilnost in komunikacije. Znotraj te strategije zvezna vlada omogoča podjetjem, da si vsako leto pridobijo sredstva za svoje raziskovalne

projekte, ki morajo biti uporabno naravnani. Za sredstva se lahko potegujejo tako zasebna kakor tudi javna podjetja, univerze in raziskovalni inštituti. Ko denimo govorimo o električni mobilnosti, imamo konkreten cilj, da na ulice do leta 2020 spravimo milijon električnih avtomobilov. To želimo doseči, ne glede na to, katera podjetja bodo to naredila. Pomembno je, da se ta cilj izpolni in da se sredstva dodelijo v ta namen. Že prej sem omenil, da ni vse v denarju in da velik del inovativnosti, predvsem v manjših in srednje velikih podjetjih, temelji na kreativnosti in visoki usposobljenosti zaposlenih. Ta sposobnost je plod našega posebnega sistema izobraževanja, ki ga imenujemo “Duale Ausbildung” ali dvojno izobraževanje, ki združuje šolsko izobrazbo z vajeništvom v podjetjih. Gre za vse ravni izobraževanja od 16 leta dalje in zajema tako visoke strokovne šole, kakor tudi univerze. To velja za izobraževanje na naravoslovnem področju, pa tudi pri študiju ekonomije in poslovnih znanosti. Podjetja šolam ponudijo “prosta” delovna mesta, ki jih šole nato vključijo v svoj program izobraževanja. Na primer, bodoči mehanik bo imel 3 dni na teden pouk, 2 dni pa bo delal v mehanični delavnici, za kar bo tudi skromno plačan. Kolikor vem, imajo tak šolski sistem tudi v Avstriji in Švici. V eni od nedavnih študij so poslovneži odgovarjali na vprašanje, kaj je najbolj zaslužno za inovativnost Nemčije. Na prvo mesto so soglasno postavili usposobljeno delovno silo in njihovo znanje, šele potem denar, ki ga vlagamo v ta namen. Pri tem pa ne gre samo za inženirje, temveč tudi za tehnike.

21

INTERVJU

Če gledamo iz globalne perspektive, pa Evropa vendarle izgublja svoj konkurenčni položaj. Hkrati se zdi, da so novo nastala gospodarstva precej samozadostna in Evrope ne potrebujejo več.

Nas lahko reši preboj na področju inovacij in ali nam je lahko pri tem Nemčija za vzgled?

Ne bi rekel, da je Nemčija lahko vzgled ostalim državam zgolj zaradi tega, ker se uvršča v skupino liderjev na področju inovacij. Prej bi rekel, da moramo vse države EU imeti nek “benchmark”, ki nam bo kazal, kaj najboljše deluje. Prav to je namen inovacijske strategije EU (Innovation Union Strategy), ki nam služi kot smerokaz pri tem, kako postati najbolj konkurenčna in inovativna regija na svetu. Gre za to, da postavimo pravi okvir tako znotraj unije, kakor tudi znotraj posameznih držav članic, in spodbudimo kreativno in inovacijsko moč zaposlenih, jo podpremo z evropskimi, nacionalnimi, regijskimi in zasebnimi finančnimi sredstvi ter si tako začrtamo pot do uspeha pri doseganju zastavljenega cilja. Očitno je, da ta politika deluje, sicer podjetja ne bi bila tam, kjer dejansko so.

Seveda je še veliko prostora za izboljšave v vseh državah članicah, in pri tem je na nekaterih področjih Nemčija lahko vzor ostalim.

So pa tudi področja, na katerih se moramo tudi Nemci izboljšati.

Vse preveč imamo še birokracije in še zmeraj premalo vlagamo v usposobljenost zaposlenih.

Ali lahko Nemčija, Švedska, Danska in Finska potegnejo voz naprej in nadomestijo zaostanek ostalih evropskih držav na tem področju? Ne, nikakor. Nobena posamezna država sama ne more kljubovati izzivom globalne konkurence. Zato pa imamo Evropsko unijo, ki je naša priložnost, regijo s 500 milijoni ljudi, ki naj bi sodelovali, kajti le skupaj lahko ohranimo dober tržni položaj, ki ga nekatere evropske države še uživajo v svetu. Toda priložnosti niso večne, z veliko hitrostjo se nam približujejo Kitajska, Indija in Brazilija. Torej ni časa, da bi ga izgubljali. Moramo se zavedati moči in prednosti, ki jih imamo, predvsem našega znanja, in delovati v to smer. Moč Evrope je bila skozi zgodovino večkrat ogrožena, pa si jo je Evropa zmeraj pridobila nazaj.

Svetovni center za konkurenčnost IMD vsako leto analizira in rangira države glede doseganja njihove konkurenčnosti in blaginje. V predstavitvi rezultatov so še posebej pohvalili Nemčijo, ki se je v zadnjem letu prebila s 16. na 10. mesto zaradi izjemnega izvoza in socialnega partnerskega modela. Kako komentirate to razlago?

Rad bi vas spomnil, da je na Nemčijo v začetku devetdesetih marsikdo gledal kot na bolnika Evrope. Stanje je bilo še toliko slabše zaradi združitve obeh Nemčij, o kakšni pretirani inovativnosti takrat ni bilo ne duha ne sluha. Še v letu 2003 je Nemčija zaostajala na mnogih področjih za evropskimi državami. To je Nemčijo prisililo, da je začela uvajati pokojninsko in zdravstveno reformo ter reformo trga dela nekoliko prej kot druge države EU. Zanje je v največji meri zaslužen bivši zvezni kancler Schröder, vendar reforme še niso končane. Je pa njihovo uvajanje povzročilo, da je naše gospodarstvo postalo bolj konkurenčno in inovativno.

Kar zadeva izvoz, je res, da imamo prave izdelke in blagovne znamke, po katerih obstaja povpraševanje na mednarodnih trgih, denimo avtomobili, gospodinjski aparati ali stroji. Je pa tudi zelo pomemben socialni dialog med delodajalci in delojemalci, ki temelji na skupnem razumevanju, da je potreba po medsebojnem dobrem sodelovanju v interesu napredka celotnega gospodarstva. Že samo ime našega socialnega modela, »Soziale-Marktwirtschaft«, pove, kakšen pomen dajemo socialni plati tržne ekonomije kapitalizma. To pomeni, da morajo vlada in vse javne institucije pri

22

postavljanju okvirjev za delovanje države upoštevati socialno dimenzijo. Trenutno se sicer soočamo z zahtevami sindikatov po višanju plač, kar lahko predstavlja določeno tveganje za uspešnost socialnega dialoga v prihodnje.

Po besedah Stephana Garellija, direktoja Svetovnega konkurenčnega centra, prehajamo v obdobje konkurenčnosti, ki v ospredje ponovno postavlja nacionalni interes posamezne države. Kako se to sklada z veliko idejo, da članice EU potrebujemo druga drugo in moramo delovati skupaj?

To je res malce nasprotujoče. EU ni le mirovni ali politični projekt, ampak naj bi zagotovil blaginjo, ki je prej nismo poznali. Če slovenskemu podjetju uspe iz dobre ideje narediti izdelek, se bo slej kot prej soočilo s premajhnim domačim trgom. Šele mnogo večji trg EU daje podjetju možnost za uspeh. Brez EU bi bila vsaka država v precejšnjih težavah. Sam sem glede Evrope zelo optimističen. Premiki, ki se dogajajo sedaj, veliko obetajo. Spoznali smo, da ni dovolj imeti le monetarno unijo, temveč tudi gospodarsko in fiskalno. Je pa to tudi čas za test evropske solidarnosti, ki je eden temeljev EU. V mislih imam slogan treh mušketirjev, »vsi za enega, eden za vse«. Le na ta način lahko Evropska unija uspešno deluje. þ Mag. Amadea Dobovišek, MBA, direktorica svetovalnega podjetja Publi Una d.o.o..

Zapiši v rokovnik!

Ples Združenja Manager

11. maj 2012

Hotel Union, Ljubljana

MQ konferenca

18. april 2012 Ljubljana

Spomladanski piknik

8. junij 2012

Konferenca Odličnost Managerk (v sodelovanju s Planetom GV)

12. junij 2012

Bled, IEDC - Poslovna šola Bled

Managerski kongres

27. in 28. september 2012 Portorož

Celovite računovodske storitve.

Zaupajte naj računovodskemu servisu 2009, 2010, 2011.

Dunaj Budimpešta

Ljubljana Zagreb

Bukarešta

Beograd Sarajevo Sofija

Podgorica

Priština

Skopje Tirana

www.unija.si

23

www.unija.si Z nižjimi davki nad finančnostoritve. krizo Celovite računovodske Šestega marca smo na spletni strani finančnega ministrstva zasledili več najav sprememb v davčni zakonodaji, več zakonov bi se naj spremenilo, vsak po malem. Zdi se, da je čas večjih reform ali večjih sprememb za nami, da so temeljni davčni predpisi nekako dozoreli, tako so zadnje napovedane spremembe zaenkrat le manjše korekcije spodletelih poskusov in spodbude podjetniški inciativi, da bi lažje preživela čase, ki se še vsaj za letošnje in prihodnje leto napovedujejo kot zelo težki.

Zaupajte naj računovodskemu servisu 2009, 2010, 2011.

Dunaj

Začnimo s spodletelimi poskusi. V začetku lanskega leta smo Drugi spodleteli poskus se nanaša na poskus omejitve poslodobili eno dopolnitev zakona in en nov zakon, ki sta dvignila vanja z gotovino. Omejitev plačevanja z gotovino na višino 50 Budimpešta veliko prahu in nejevolje. Nameni ministrstva so bili dobri, naevrov se je izkazala kot neživljenjska, zato je nova vlada ubramreč urediti plačilno disciplino v državi. A žal tako dobri, kot la sila lahko pot: enostavno bi vrnila znesek nazaj na starih so bili nameni, niso bili premišljeno spisani tudi členi Zakona 420 evrov. Pa ni problem le v znesku, problem je tudi (spet!) v o preprečevanju zamud pri plačilih, zato so se, še preden se slabo spisanem členu zakona o davčnem postopku, ki ga sedaj je zakon začel uporabljati, začeli vrstiti pozivi k spremembi davčna oblast razlaga drugače, kot bi se ga dalo tolmačiti ob zakona. V boju za boljše rešitve so se takrat združile gosponatančnem branju. Ampak to bomo uredili Bukarešta drugič… darska, trgovinska, obrtna zbornica, pa zbornica računovodskih servisov in zbornica davčnih svetovalcev. A zagretosti In še beseda o spodbudah podjetništvu. Z zakasnitvijo smo zakonodajalca za popravke svežega zakona ni bilo, po polžje dobili »vrnjeno« olajšavo za investiranje v tovorna motorna počasi so se odvijali dogovori in ko so bili končno usklajeni, vozila z motorjem, ki ustreza najmanj emisijskim zahtevam žal niso dočakali obravnave v Državnem zboru zaradi prejEURO V in za avtobuse z motorjem, ki ustreza najmanj emišnjega razpusta. Tako čakamo, da ga bodo obravnavali novo sijskim zahtevam EURO IV. Zakon o dohodnini pa podjetnikom Tiranaod dohodkov pravnih oseb pravnim osebam, izvoljeni poslanci, zna se pa zgodba zavrteti še kako drugače, ter zakon o davku namreč uresničilo se je, kar so napovedovali nekateri davčni ki se jim obdavčuje pridobitna dejavnost, Sofija prinaša nekaj novistrokovnjaki. Slovenija je od Evropske komisije prejela Uradni tet, s katerimi, kot piše predlagalec sprememb zakonov, se želi Skopje opomin – Kršitev št. 2011/4182, ki se tiče skupaj z Zakonom o Podgorica pomagati gospodarstvu, Priština ki je v težki finančni situaciji. preprečevanju zamud pri plačilih sprejetega 66.a člena zakona Z letom 2012 se tako urejajo davčne olajšave takole: o davku na dodano vrednost. To je tisti člen, ki ureja odbitek • investicijska olajšava se preoblikuje tako, da se poveča odPriština vstopnega davka na dodano vrednost od prejetih računov, pa Podgorica stotek olajšave iz 30 % na 40 % investiranega zneska v Skopje sredstva, pri tem pa se pri pravniso bili prijavljeni v obvezni večstranski pobot, četudi bi po opremo in neopredmetena Sofija olajšave iz 30.000 črki zakona morali biti. Zato je ministrstvo za finance na splenih osebah poviša zgornji prag koriščenja tni strani 6. marca letos predlagalo črtanje obstoječega 66.a evrov letno na 60.000 evrov letno, pri podjetnikih pa te Tirana člena ZDDV-1. Odbitek vstopnega davka, ki ga zavezanci niso omejitve tako kot doslej ni, mogli uveljaviti po 66.a členu, bodo lahko zavezanci uveljavili • poveča se olajšava za vlaganja v raziskave in razvoj iz 40 v davčnem obdobju, s katerim bo črtanje 66.a člena stopilo % na 100 % zneska, ki predstavlja vlaganja v raziskave in v veljavo. In ker verjamemo, da na ta predlog ministrstva razvoj. Zaradi tega se ukinja dodatna regijska olajšava za vlaniso bili podani nasprotni predlogi, sprememba zakona pa se ganja v raziskave in razvoj na manj razvitih območjih države. obravnava po skrajšanem postopku, pričakujemo črtanje tega Bukarešta člena že v aprilskem Uradnem listu. Katere vzvode za spoštoZ letom 2012 pa bomo tudi začeli postopno zniževati davčno vanje plačilnih rokov in urejanje plačilne discipline po črtanju stopnjo za obdavčitev dobička pravnih oseb, iz dosedanjih 20 tega člena bo sedaj novi parlament uporabil pri odpravljanju % na ciljnih 15 % od leta 2015 dalje. V prehodnem obdobju do težav z Zakonom o preprečevanju zamud pri plačilih, se puleta 2015 so predvidene naslednje davčne stopnje: leto 2012 stimo presenetiti.

18 %, leto 2013 17 % in leto 2014 16 %.

Ljubljana

Zagreb

Beograd

Sarajevo

Sarajevo

Beograd

Zagreb

Ljubljana

Budimpešta Dunaj

Zaupajte naj računovodskemu servisu 2009, 2010, 2011.

Celovite računovodske storitve. www.unija.si

NOVOST NA SLOVENSKEM ZAVAROVALNEM TRGU

IJA M RE P JA Ž i JN ZA .

E J NA T RI K JE Š I JV NA

Hibrid Z osebnim zavarovanjem ZM PRIZMA Hibrid ste pripravljeni na prihodnost.

Inovativna rešitev ZM PRIZMA Hibrid zavarovanje - varèevanje - donos - varnost. www.ZavarovalnicaMaribor.si 080 19 20

pogovor

Prestop iz estetike v etiko se zgodi sam od sebe Svetovno znani kostumograf in direktorica svetovno priznane poslovne šole v umetnosti vidita pot do poštenosti. Samo iskrenost loči pravo od izumetničenega, pravita, zato je estetika pot do etike. Navsezadnje odločitev ne more biti lepa, če je nemoralna. | Tonja Blatnik

N

a običajen četrtek sem se v precej običajni ljubljanski kavarni srečala z zelo neobičajnima človekoma. Ona: doktorica znanosti, mednarodna dekanja leta 2010, direktorica poslovne šole, ki je v 26 letih izobrazila že več 55.000 managerjev iz 60 držav, šole, ki jo je z zlatim redom za zasluge odlikoval tudi predsednik republike dr. Danilo Türk, predsednica mednarodnega združenja 202 poslovnih šol CEEMAN. On: umetnik, kostumograf, lani nagrajen za kostumografijo akrobatske rock opere Zarkana kanadskega gledališča Cirque du Soleil, avtor številnih kostumov za gledališče. Oba: neizpodbitna mojstra svojih področij.

In čeprav sem pripravila izčrpna izhodišča za njuno soočenje, mi je približno med prvim in drugim odgovorom postalo jasno, da je bil trud zaman. In prepustili smo se toku. Nikdar se nista zagozdila v mrežah lastnih misli, nobenega nepotrebnega pleteničenja ni bilo, nobene samovšečne provokacije. Le jasno sporočilo: če si iskren in nimaš skritih interesov, te ljudje začutijo in stvari delujejo. Človeka, ki se hranita z lepoto, dokazujeta, da ima naša država potencial ali, kot je v reviji Prepletanje pred leti zapisala dr. Lucija Mulej: Slovenia has it. Stopila sta čez rob preverjene preizkušnje, orala ledino in pri tem ju je vodila le čista ljubezen do njunega dela. Razgrinjata povezave, ki so onkraj očitnega, in se pri tem zlasti zavedata, da umetnost reorganizira naše mentalne procese, percepcije, navade. Ona ni »hardcore managerka«, on ne »hardcore kostumograf«. Zaznamuje ju širina duha, ki preplavlja ostre meje njunega profesionalnega področja.

Da je mera polna – med njima je tudi posebna, prijateljska in profesionalna vez. Ko mu je ona nekega dne potarnala, da je utrujena, ji je odvrnil: »Oh, ti ubogi otrok.« Začela se je smejati in ugotovila je, da tisti trenutek res ni nič v primerjavi z večnostjo in da je vse relativno. »S takimi izkušnjami sem spoznala, da je preprost človek, ki je hkrati tudi velik estet in umetnik, česar se zaveda, vendar zaradi tega ni vzvišen,« ga je opisala – on bi njo skoraj zagotovo z enakimi besedami.

On: Alan Hranitelj. Ona: prof. dr. Danica Purg.

Kako sta se vajini poti prvič prekrižali?

Hranitelj: Ko sem začutil potrebo, da najamem agenta iz našega prostora, so mi ljudje okoli mene nenehno omenjali dr. Danico Purg, ki bi mi lahko pomagala najti nekoga, in tako sem preprosto dvignil telefonsko slušalko in vprašal: »Danica, ste to vi?«.

Purg: V istem hipu sem ga povabila na Bled. Še danes se živo spomnim – čeprav je tega že 12 let –, da je prišel urejen do podrobnosti. Že med prvim pogovorom sva se krasno ujela, prav ničesar pa nisva rekla o tem, kdo bi bil njegov manager.

Hranitelj: Drži, o tem nisva govorila, preprosto: odlično sva se razumela in tako sva se začela družiti.

26

Purg: Od takrat se redno srečujeva, Alan mi je naredil tudi nekaj čudovitih oblek. Kot veste, je kreiral tudi obleke za slavnostno podelitev diplom na naši šoli. Teh sprva nismo imeli. Naš študij je vendarle namenjen izkušenim managerjem, zato se mi je zdelo popolnoma normalno, da so oblečeni v poslovne obleke. Niti slutila nisem, da si želijo posebnih halj, potem pa se je zgodilo: leta 2002 sem se odpravljala na podelitev diplom v Festivalno dvorano in na hodniku so me pričakali naši slavljenci – v napol plastičnih oblekah. Priskrbel jim jih je kanadski profesor Randy Kudar: kupil ji je za 40 dolarjev, na spletu!

Bila sem popolnoma šokirana. Rekla sem jim, da v sintetičnih oblekah ne morejo praznovati tako pomembnega dogodka. Že naslednje leto je Alan Hranitelj izdelal nekaj popolnoma drugačnega: elegantne svetlo sive halje z rumenimi črtam. Mislim, da imamo najlepše halje na svetu – povsod imajo črne, mi pa smo z barvo izrazili optimizem.

Kajti slavnostna podelitev diplom je dan veselja.

V enakih barvah je tudi celostna grafična podoba IEDC – Poslovne šole Bled. Dr. Purgova, je naključje, da se v vašem imenu skriva zvezda danica? Torej, ko iz sivine malo pred sončnim vznikom ali tik po njem Venera najbolj zasije in jo zato poimenujemo danica.

Purg: Nekaj bo gotovo na tem, res pa je, da sama še nisem tako interpretirala naših barv. Sem se pa rodila ob šestih zjutraj in babica v ptujski porodnišnici je moji mami dejala: »O, kako je lepa danica.« In tako mi je mama izbrala ime. Nekoč sem za časopis Delo napisala članek z naslovom Jutra so moja. In še vedno drži: najraje imam ta del dneva. To je edini čas, ko me nihče ne moti. Vstajam ob 6. uri in do 8. ure se posvečam sebi: opravim nego, telovadim, zajtrkujem, poslušam meditativno glasbo. Velikokrat v tem času dneva klepetam s svojo drago prijateljico iz Novega Sada.

Hranitelj: Tudi moja jutra so podobna. Gre za nekakšen ritual. Mene je Ronson, moj bivši maček, navadil vstajati ob šestih. Pač, bil je lačen.

Zelo podobno kot Danica tudi sam potrebujem vsaj dve uri, preden lahko začnem delati. Včasih samo ždim, pijem čaj, poslušam glasbo ali gledam v steno – pomembno je le, da se umirim. Če sem zelo miren, je vse zelo v redu, če hitim, potem je ves moj dan bolj tako tako.

Purg: O organiziranosti in času naj povem še, da sem morala k Alanu kar sedemkrat priti pomerjat obleke (kar je samo njemu uspelo umestiti v moj urnik, smeh) in on je bil vedno profesionalno točen, kar je za nekatere umetnike precej nenavadno – navadno ne marajo zgodnjih jutranjih ur.

Hranitelj: Točen sem do sekunde. Zamujanje je stvar, ki je zares ne maram. Zamujanje ni spoštljivo do ljudi, s katerimi si dogovorjen, niti do tebe samega. Tako preprosto ne gre.

Skupna vama je tudi težnja k holizmu in uravnoteženosti. Dr.

arhiv IEDC- Poslovna šola Bled

Prof. dr. Danica Purg in Alan Hranitelj: Znati je treba ločiti pravo od izumetničenega. Kar on začuti pri blagu, ona zasluti pri človeku.

Purgova, že večkrat ste dejali, da mora biti manager razmišljujoč človek in da je poznavanje marketinga, prodaje, strategij ali računovodstva samo nujni, ne pa zadostni pogoj za opravljanje tega poklica.

Purg: V življenju navadno ne naredim vtisa s svojim znanjem, pa lahko rečem, da ga nekaj imam, glede na leta in bogato kariero, saj že 26 let vodim to šolo. Naredila sem ga s komunikacijo, saj so mi lastne spontanost, prisrčnost, nenarejenost, naravnost in iskrenost. To so lastnosti, s katerimi očaraš ljudi.

Ko sem komu od potencialnih predavateljev razlagala, kako rada bi, da bi prišli predavat k nam, so mi od močne želje in strasti včasih začele teči solze po licih. In nihče mi ni mogel reči ne, po vsem, kar je doživel.

Naj povem še, da sem Alana najprej poznala samo iz časopisov in priznati moram, da mi je deloval precej nedostopen. V spomin se mi je vtisnila fotografija, na kateri sedi s svojim mačkom Ronsonom. Takrat sem si rekla: glej, kak posebnež. Toda ko sem ga spoznala, sem bila izredno prijetno presenečena, da je tako prisrčen, neobremenjen in da zna poslušati. Najbolj pa mi je pri njem všeč, da vse nevtralizira. Ko sem mu enkrat potarnala, da sem utrujena, mi je rekel: »Oh, ti ubogi otrok«.

Začela sem se smejati in ugotovila, da to res ni nič v primerjavi z večnostjo. Da je vse je relativno. Alan je preprost človek, ki je hkrati velik estet in umetnik, česar se tudi zaveda, vendar zaradi tega ni aroganten.

Hranitelj: Večinoma so ljudje, ki nekaj dosežejo, zelo preprosti in nor-

malni. V tem sva si z Danico blazno podobna, imava enak pristop. Če si iskren in nimaš skritih interesov, te ljudje začutijo in stvari delujejo.

Taka sva. Tako živiva. Tako delava.

Purg: Pozabila sem omeniti še pogum. Tudi svojega moža vedno znova očaram, ker si upam reči, česar si on, ki je bolj zadržan, pač ne. Lahko priznam, da sem v tem včasih celo malo pretiravala, da je delovalo že agresivno. To lastnost sem z izkušnjami in zakonom omilila. Znam pa še vedno povedati, kar mislim. Pogum je bil tudi, da sem se pred 26 leti odločila ustanoviti to šolo. Takrat ni bilo niti zaželeno izgovoriti besede management.

Na moji prvi vizitki piše »Executive Training Centre«, kar je bil prevod za Center za usposabljanje vodilnih kadrov v gospodarstvu.

Kmalu sem ugotovila, da beseda »training« ni prava, saj mi ne treniramo (fizično) – danes sem zelo proti uporabi te besede. Primernejše je bilo reči »Executive Development«, zato je naši šoli tudi ime IEDC – »International Executive Development Centre«.

Alan Hranitelj, tudi na vaši prvi vizitki verjetno ni pisalo kostumograf. Kot modni oblikovalec ste bili del velikanske milanske modne mašinerije, a zdržali ste le eno leto. Zakaj?

Hranitelj: Star sem bil osemnajst, devetnajst let in tega sem si zelo želel.

Imel sem neverjetno srečo, da so me povabili v Milano, saj tako ne živim

27

pogovor

več v dvomih, ali je to zame ali ni. Bil sem na pravem mestu, delal sem s pravimi ljudmi, marsikaj smo naredili, a na koncu sem rekel hvala lepa in odšel naprej. Moda je fenomenalna stvar, le jaz se v njej ne vidim.

Purg: Alan je šel korak naprej, v umetnost.

Hranitelj: Sem kostumograf. Industrija in vse, kar je z njo povezano, me ne zanima.

Purgova, svoje navdušenje nad umetnostjo širite tudi v svoj tim. Na razstavo Alana Hranitelja ste junija 2006 odpeljali vse sodelavce.

Purg: In kako veseli so bili. Vse smo šli iz službe. Hotela sem, da sodelavci vidijo ne le obleke, ki jih Alan ustvarja za nas, temveč njegov celotni opus. Želeli so si ga tudi osebno spoznati, vendar se on nikoli ne kaže.

Hranitelj: Tudi na premiere ne hodim. Tega preprosto ne maram.

Grem samo, če je predstava taka, da moram pomagati igralcem pri preoblačenju, in še takrat sem v zaodrju. Igralec me na premieri ne potrebuje. Takrat mora biti sam s seboj.

Na zabave po predstavah pa pridem, če tako zahteva pogodba. Sicer grem običajno raje spat. Verjamem, da so tam določeni ljudje, ki so tako ali drugače pomembni, vendar jaz se ne družim »z namenom«. Če tako ne čutim, ne grem. Tega nimam v sebi, saj mi vzame preveč energije. Po takem »mreženju« porabim še dva dni, da se očistim in sestavim. To je morda narobe ali pa tudi ne. Toda komunikacija steče.

Tudi ko še nisem uporabljal spleta, ne telefona, niti kratkih sporočil nisem pošiljal, sem kljub temu začel sodelovati z določenimi ljudmi.

Purg: Pri tem se zelo razlikujeva. Zame je zelo pomembno, da srečam prave ljudi. Jaz sem »networker« in IEDC – Poslovna šola Bled je mreža profesorjev z vsega sveta.

Zdru`enje Manager, Dimi~eva 13, 1504 Ljubljana

Dr. Purgova, niso mreženje, nastopanje, prepričevanje za vas nikdar tako naporni kot opisuje Hranitelj?

Kljub temu pa študiju MBA in tudi kreiranju oblek po naročilu pripisujejo kanček glamurja. Vsakdo si ju ne more privoščiti.

Hranitelj: Glamur ima negativen prizvok, beseda se uporablja na nek čuden, da ne rečem cenen način. Ljudje si želijo paketa: biti slaven, pameten, uspešen in glamurozen – zanje je to vse. A to je zgrešeno in dela veliko slabega. Kdor te stvari nosi v sebi, tak je, nikakor pa se ne sme nič od tega potencirati. Res pa je tudi, da je pri glamurju marsikaj odvisno tudi od tega, na katerem delu sveta si, kakšna je prireditev in kakšen je njen namen. Ponekod je glamur del profesionalnosti in se ga zato tudi pričakuje. Ni vseeno, ali je to Ljubljana, New York, Hollywood ali kaj drugega.

V vsebini seminarjev IEDC – Poslovne šole Bled je umetnost vključena v vodenje in predstavlja 10 odstotkov celotnega časa izobraževanja. Zakaj?

Purg: To je novost v svetovnem merilu, saj smo prva šola na svetu, ki uči vodenje (tudi) prek metafore umetnosti. Na podiplomskem študiju imamo kar sedem polnih dni, posvečenih izključno umetnosti, tudi za seminarje Umetnost vodenja se zanimanje nenehno povečuje.

Pred kratkim so me člani uprave neke avstrijske multinacionalke prosili, če zanje pripravim inovativen program. In sem ga! Ogledali si bomo posnetek mojega intervjuja z dirigentom Ferdinandom Bertonijem, nato pa razpravljali o timskem delu ter primerjali delo dirigenta in poslovneža. Drugi dan si bomo ogledali Ljubljano in spregovorili o

Spomladanski piknik Za u~inkovitej{e medgeneracijsko povezovanje

Posestvo Pule na Dolenjskem 8. junij 2012 28

Prug: Ne. Seveda sem malce utrujena, vendar nikoli na dan, ko se stvari še odvijajo. Vztrajam do konca, čeprav je na naših dogodkih tudi po 500 gostov.

Hranitelj: Ampak ti si tam v vlogi gostitelja. To je razlika. Ti moraš biti tam.

Prug: Od tega je odvisen uspeh moje šole, drži, a dejstvo, da je za uspeh pomembno, koga poznam, še ne pomeni, da ljubim elito.

Dobrodo{li!

Foto: Marta Tiberiu

Foto: arhiv IEDC - Poslovna šola Bled

Prof. dr. Danica Purg: Ni dovolj, če voditelj ali voditeljica pri vodenju pokaže svoje znanje in spretnosti, uporabljati mora tudi občutke, ustvarjalnost in navdih.

Alan Hranitelj: Ko me kdo vpraša, zakaj so nekateri tako uspešni, če pa zna tudi kdo drug narediti enako stvar še boljše, odgovorim: dragi moji, stvar je v iskrenosti.

identiteti in kulturi mesta. Tretji dan je na programu Ian Sutherland, pianist ter doktor filozofije in sociologije. V času, ko podjetja odpuščajo, smo mi zaposlili pianista in mislim, da smo edina managerska šola na svetu, ki je naredila kaj takega! Sutherland bo na primeru Beethovnove sonate prikazal spremembe v managementu. Beethoven je bil revolucionar v glasbi in skozi njegovo delo bomo ugotavljali, kako odkriti trenutek, ko v njegovi sonati nastopi sprememba. Enako udeleženci iščejo točke preobrata v svojem vodenju. Mnogi pravijo, da po našem seminarju glasbe nikdar več ne poslušajo ne enak način.

V njih vzbudimo pozornost in interpretativno globino. Veste, tudi v managementu je poslušanje vrlina številka ena. In še vrsta vzporednic obstaja, a te so le prva stopnja, še pomembnejša je refleksija.

Tako imamo tudi predavatelja, ki govori o vizualni umetnosti.

Predstavi umetnostne sloge, pove nekaj o baroku in renesansi, nato pa udeležence vpraša, kakšni voditelji so bili Gorbačov, Hitler, Margaret Thatcher; torej, so bili renesančni, baročni ali voditelji katerega drugega sloga. Nato udeleženci ocenijo svoj način vodenja, in to skozi slike, ki so jim ljube. S predavateljem izpopolnjujejo svoje zmožnosti opazovanja, ki so v managementu ključnega pomena. Umetnost daje moč, voljo, spravi človeka v neko razpoloženje, v njem sproži razmišljanje. Managerji preveč hitimo skozi življenje, preredko se ustavimo in razmislimo o svoji poti. Znameniti profesor Edgar Schein pravi: »Umetnost v nas povzroči, da vidimo več, slišimo več, čutimo več.

Umetnost šokira, provocira in navdihuje.« Skratka, umetnost ima v naši šoli, ki je navsezadnje zasnovana kot umetniška galerija, veliko vlogo in ravno zaradi tega smo bili leta 2010 izbrani med 100 najinovativnejših šol na svetu.

Purg: Pogosto govorimo o »čudovitih« odločitvah. Odločitev ne more biti lepa, če je nemoralna. Če imajo odločitve negativen vpliv na ljudi (npr. povzročajo brezposelnost), lahko pridem do njih na lep ali grd način. Pri tem gre za slog komuniciranja in prizadevanje pomagati ljudem pri iskanju nove zaposlitve.

Menim, da je povezava med etiko in estetiko izredno tesna, celo toliko, da se niti sami ne zavedamo, kdaj prestopimo iz polja estetike v polje etike. Ko denimo gledaš umetniško delo in ga resnično začutiš, pri tem ne moreš biti nepošten. To iskrenost vnašamo tudi v posel v širšem smislu. Če nimaš duše, nimaš prihodnosti.

Kako blizu sta estetika in etika? Je lahko nekaj, kar ni pošteno, lepo?

Hranitelj: To je vsekakor povezano. Ni pa nujno, da so lepe stvari narejene z iskrenimi nameni, tudi pri ljudeh velja, da so pravi lepotci lahko zelo grdi znotraj sebe. Iskreno lepoto začutiš, saj lepota ni v vidnem, temveč v energiji. Nekaj, kar je zame lepo, je lahko zgolj zanimivo, nosi sveže, drugačno sporočilo in je zato lepo na svoj način.

Alan Hranitelj, nekoč ste dejali, da niste človek, ki bi preživel znotraj institucije. Občutek, da bi morali hoditi v službo, je podoben, kot bi bili nekje privezani – in to ubija ustvarjalnost. V Milanu ste imeli občutek, da se vse vrti okoli denarja, da je bilo to, kako dober oblikovalec si, skoraj drugotnega pomena.

Hranitelj: Tu gre za iste stvari. Na videz je bilo vse lepo, ampak v resnici ni imelo duše, ljudi, ki so jo imeli, pa je bilo premalo. Pogrešal sem ustvarjalno širino.

Purg: Tam je bil izumetničeni glamur.

Hranitelj: Prav res: stoodstotni glamur in jaz sem vse drugo, samo to ne.

Purg: Veste, Alan je človek, ki vse vidi. Ta njegov čut je resnično fantastičen; opazi barvo, material. Ko je šel kupit blago za moje obleke, sem opazovala, kako tipa materiale, začuti jih čisto po svoje. Čudovit dar, ki ga je razvil, me pri njem navdušuje.

Blago je v ustvarjalnem smislu vaš prvi sodelavec, podobno ima tudi manager ob sebi sodelavce, ki jih mora čutiti, če hoče delati dobro.

Hranitelj: Biti moramo zelo odprti in ti senzorji so pri meni popolnoma pretočni. Vpijejo, gledajo, zaznavajo vse spremembe in vonje.

Nekateri imamo kanale za sprejemanje signalov iz okolja bolj razvite, zato ker delamo na sebi in jih sproti »čistimo«.

Purg: Znati je treba ločiti tudi pravo od izumetničenega. Kar Alan začuti pri blagu, jaz zaslutim pri človeku. þ

29

INTERVJU

ZA DOBIČEK JE TREBA TUDI PROTI TOKU

Foto: Modic Urban

Predsednik uprave Zavarovalnice Triglav in izvršni direktor Triglav Internationala Matjaž Rakovec o posledicah odločitve, da strategijo zavarovalnice obrne na glavo, ter o prizadevanjih, da bi podjetje, ki ga vodi, postalo slovenski pojem za skladnost poslovanja. | Tonja Blatnik

Matjaž Rakovec (tretji z leve, v družbi najožjih sodelavcev) se je povzpel na vrhova 'obeh' Triglavov. Tistega, ki ga krasi Aljažev stolp, redno osvaja že od osnovne šole; tistega, ki se ukvarja z zavarovalništvom, pa je strateško preusmeril od tržnega deleža k dobičku.

P

rvi mož Zavarovalnice Triglav deluje, odgovarja in zdi se, da tudi živi, hitro. V pičle pol ure izvemo, kakšen je odnos Matjaža Rakovca do vodenja, netradicionalnih managerskih orodij, do konkretne poslovne strategije in vizije podjetja, do zaveze managerjev, da svoje znanje in izkušnje delijo tudi v neprofitnih organizacijah, pa vse do tega, kako preživlja prosti čas in kaj meni o horoskopu.

Lani je Zavarovalnica Triglav, ki je na trgu že 110 let, zbrala 989,4 milijonov evrov zavarovalne premije, dobiček Skupine Triglav pred obdavčitvijo (58 milijonov evrov) pa se je povzpel na najvišjo raven od leta 2007. Finančno trdnost ta največje in najstarejše slovenske zavarovalnice dokazuje tudi bonitetna ocena A agencije Standard

30

& Poor's Rating Service, ki je hkrati najvišja bonitetna ocena med finančnimi družbami v Sloveniji. Tudi načrti za prihodnost so smeli: za ustanovitvijo Triglav Internationala stoji ugotovitev, da je prihodnost Zavarovalnice v tujini, predvsem na območju nekdanje Jugoslavije. Tuji vlagatelji so že pokazali interes za sodelovanje pri razvoju zavarovalne industrije v Evropi. Podrobnosti bodo znane zelo hitro, saj je menda pogodba med Zavarovalnico Triglav in s potencialnim strateškim partnerjem Mednarodno finančno korporacijo IFC, članico Svetovne banke, v fazi 'filigranskih usklajevanj'.

Skupina Triglav (obvladujoča družba Zavarovalnica Triglav, d.d., Ljubljana in odvisne ter pridružene družbe v Sloveniji in zunaj Slovenije), si namerava tako zagotoviti svež kapital za nadaljnjo rast.

»Ko razvijete nekaj, česar prej še nihče ni storil, vam bo natančna analiza prinesla razloge, da ne nadaljujete,« piše Scott Anthony v reviji Harvard Business Review. Zavarovalnica Triglav v vašem mandatu ubira neuhojeno pot. Koliko poguma je bilo potrebnega za tako poslovno odločitev?

Ko smo imeli v Cankarjevem domu srečanje vseh 300 vodij Zavarovalnice Triglav, sem govoril ravno o tem. Zavarovalnica Triglav dosega izjemne rezultate zaradi odločitve konec leta 2009, ko smo sprejeli sedanji mandat uprave: strategijo smo obrnili na glavo. Do takrat je bil naš ključni strateški cilj ohranjanje in povečevanje tržnega deleža, danes pa nas tržni delež ne zanima več toliko. Usmerili smo se v dobiček. Za slovensko družbo je to še vedno nekoliko nesprejemljiva oblika ali pa nesprejemljiv izkaz uspešnosti podjetja. Toda to nas je potegnilo iz krize. Pa ne govorim samo za Zavarovalnico Triglav, temveč za celotno zavarovalno industrijo.

Kajti zdaj dobiček, prvič v zgodovini Triglava od leta 1991, ustvarjamo iz osnovne dejavnosti. Leto 2010 je namreč prvo leto, ko je Triglav ustvaril dobiček iz osnovne dejavnosti. Na drugi strani pa so finančne naložbe, ki so v preteklosti prinašale dobiček, spremenile svojo obliko in iz dobička začele ustvarjati izgubo. S to strategijo smo tako poleg tega, da smo ustvarili dobiček, nadomestili tudi vse izgube iz finančnih naložb. Temeljno vprašanje nove uprave je bilo, ali smo dovolj pogumni, da spremenimo svoje temelje in strategijo, kar bo nujno prineslo tudi negativne odklone zaposlenih, pa tudi lastnikov, delničarjev, zavarovancev. Bilo je težko. Toda danes smo na pravi poti in to prepoznavajo tudi drugi – Zavarovalnica Triglav ima namreč najvišjo finančno bonitetno oceno v Sloveniji. Tako da pritrjujem vaši ugotovitvi: to pomeni iti proti toku.

Posel niso samo dejstva. Finančnega kapitala dolgoročno ne moremo ustvarjati in plemenititi brez socialnega in duhovnega – govori se o t. i. multikapitalnosti. Opažam, da je v besedišču marsikaterega vašega kolega opaziti intuicijo kot spregledano orodje managementa. Jo uporabljate?

Velikokrat. Sam sem, že ko sem študiral, ugotovil, da je, ko je treba pri preizkusu kaj obkrožiti ali prečrtati, tisto, na kar najprej pomisliš, ponavadi pravilno. Ko pa začneš razmišljati o različnih okoliščinah ali posledicah, se lahko izgubiš v tem razmišljanju. Intuicija je zelo pomembna pri sprejemanju nekaterih odločitev.

Predvsem pa gradim na multikapitalnosti. Da bi nam uspelo, moramo ustvariti pravo ozračje, zaupati je treba sodelavcem ter jim hkrati pomagati graditi samozaupanje in dobro samopodobo. Samo tako vodja pride do pravega odziva zaposlenih in dobi najboljše predloge, ki se jih izpeljuje po »vesti«. Tako lahko nastanejo tudi revolucionarne spremembe.

Ob mednarodnem dnevu boja proti korupciji 8. december lani ste na dogodku Poštenost poslovanja kot priložnost za rast, ki ga je soorganiziralo Združenje Manager, izpostavili dobre prakse Zavarovalnice Triglav. Katere so najbolj učinkovite?

Prvič: pomembno je imeti dobro ekipo, ki podjetje vodi zakonito.

Drugič: nova evropska določila na zavarovalniškem področju predvidevajo skladnost poslovanja in temeljnih funkcij upravljanja. Zato smo sprejeli celo vrsto takšnih ukrepov, predvsem prek notranjih aktov. Imamo izredno močne notranje kontrole in procese, od notranje revizije naprej.

Zavarovalništvo je panoga, v kateri lahko nastajajo nepravilnosti na vhodu, tj. pri prodaji, ko vstopiš v razmerje s stranko - z zavarovancem, ter tudi na izhodu, ko pride do nekega škodnega dogodka.

Možnosti za neskladje je kar nekaj in prav zato smo morali opredeliti akte in procese. Natančno smo morali določiti odgovornosti in uvesti ustrezen nadzor nad vsemi temi aktivnostmi ter poročanje o njih. Pri tem ima veliko vlogo ozaveščanje oziroma preventiva.

Tudi zato se s kolegi oziroma bolj kolegicami udeležujemo raznih okroglih miz, seminarjev in konferenc na to temo. Želimo, da se Zavarovalnica Triglav prepoznava kot nosilec razvoja skladnosti poslovanja v Sloveniji.

Poudarili ste, da je skladnost poslovanja opisana v internih aktih. So to zaupni podatki ali nam lahko razkrijete kakšen konkreten primer?

Vsi člani uprave pri podpisu pogodb pazimo, da se vsakič, ko obstaja kakršna koli povezava med nami in podpisniki na drugi strani, iz tega izločimo. Izpolnimo poseben obrazec in izdelamo poročilo.

Podobno je tudi pri dogovorih o pokroviteljstvih. Člani uprave sodelujejo v različnih družabnih okoljih, športu, kulturi ipd. in vsakič, ko se sprejemajo odločitve o sponzorstvih ali donacijah, se mora oseba, ki je v nekem odnosu s sponzorirancem ali prejemnikom donacije, identificirati.

Kako zagotavljate, da sistem deluje? Imate posebno službo?

Tako je, to je služba za skladnost poslovanja, v kateri so trije zaposleni. Gre za posebno organizacijsko enoto, saj ima tako tudi svojo težo.

Tako se ljudje zavejo, da to ni le črka na papirju, temveč da aktivno delamo na tem področju.

Poštenje se gradi z vzgledom. Pred časom ste kupili 380 delnic Triglava, kar je, glede na to, da ste »insajder«, zelo pozitivno znamenje za delničarje in zaposlene, da zaupate v podjetje. V vašem primeru pa se je zgodilo, da je v dveh tednih delnica izgubila za

KDO JE MATJAŽ • Predsednik uprave Zavarovalnice Triglav in izvršni direktor Triglav International.

• Predsednik Hokejske zveze Slovenije in predsednik Uprave Škrabčeve ustanove.

• Član sveta guvernerjev Ameriške gospodarske zbornice v Sloveniji (AmCham Slovenia) in sveta Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani.

• Član upravnega odbora Gospodarske zbornice Slovenija in član izvršnega odbora Olimpijskega komiteja Slovenije.

• Član nadzornih odborov: predsednik Nadzornega sveta Lovćen Osiguranje, a.d., predsednik Nadzornega sveta Triglav Osiguranje, d.d., predsednik Upravnega odbora Triglav INT, holdinške družbe, d.d., predsednik Nadzornega sveta Jedrski Pool, GIZ in namestnik predsednika Nadzornega sveta Krke.

• Nekdanji vaterpolist, zaprisežen plavalec, ljubitelj gora in kleni Gorenjec iz Kranja.

31

INTERVJU

šest odstotkov vrednosti. Kako si razlagate ta paradoks?

Zanimivo … Tudi jaz sem takrat presodil, da je delnica Triglava na zelo nizki ravni, vendar da se bo njena vrednost gotovo povečala.

Seveda sem zaupal v naš finančni sistem. Tukaj je navadno tako malo prometa, da se mi zdi, da katera koli malo večja prodaja potegne za sabo nižanje cen delnic. V normalnih razmerah bi dejstvo, da član ali predsednik uprave kupi delnice, pozitivno vplivalo na vrednost.

Sam sem takrat želel dati tudi neko znamenje. Kot nekdo, ki ima notranje informacije, pa moram poiskati termin, kdaj sploh lahko nakup delnic izvedem. Gre za precej redka obdobja v letu. Takrat sem pač izkoristil priložnost in iz svojih prihrankov kupil delnice Zavarovalnice Triglav. Trenutno gibanje na borzi nima nobene povezave z realnim poslovanjem.

Kaj pa potem kroji gibanje na borzi?

V tem trenutku seveda kriza. Nezaupanje ljudi, pomanjkanje likvidnih sredstev posameznih podjetij pa tudi fizičnih oseb, ki se v skrajnih primerih odločajo za neekonomično prodajo vrednostnih papirjev. Ne gre samo za Triglavove delnice, temveč tudi preostale. Če pogledamo newyorški borzni indeks, lahko vidimo, da je vrednost spet na najvišji ravni. Na naši borzi pa vidimo, da se od septembra 2008 nismo pobrali.

Nekoč ste zapisali: »Odgovorne uprave si morajo želeti aktivnega nadzora, zahtevnih nadzornikov, težkih vprašanj.« Pogosto poudarjate poštenost, skladnost poslovanja, hkrati kot zavarovalnica ponujate odškodninsko zavarovanje za člane uprav. Ni v tem nasprotje, malce potuhe?

Ne, to nikakor ni potuha. Zavarujejo se samo poštena delovanja po zakonu, če nekdo zagreši kriminalno dejanje, pa krijemo škodo, ne pa tudi osebne odgovornosti.

Naj odgovorim s primerom: denimo, da bi naša odločitev leta 2009 prinesla slabe rezultate za Triglav. Uprava se je za tako izrazite spremembe takrat odločila na podlagi najboljšega znanja, v resnici smo delovali po svoji najboljši vesti. Če bi odločitev prinesla drugačne rezultate, kot smo si jih želeli, bi se začelo iskanje napak, povzročenih pri uresničevanju strategije, pri ciljih strategije ter pri naši pravilnosti ocene okolja. Razlika je, ali so napake v poslovanju namerne, v nasprotju z zakonom, nemoralne in neetične ali pa so etične, a so prinesle drugačno stanje od želenega. Triglav je že imel tak problem v preteklosti, povezan z večjo škodo na Slovaškem. Takrat so ugotovili, da tam posla niso zavarovali, kar pomeni, da so bili vsi stroški posla v breme Zavarovalnice Triglav in ne v breme nekega pozavarovatelja.

Potem so ugotavljali, zakaj se je to zgodilo. Notranje kontrole, pravilniki, skratka, ugotavljali so, kdo ni izpolnil svoje naloge. To je bila »dobra« praksa, ki je imela slabe posledice, ampak zaradi nje smo pri skladnosti poslovanja še dodatno izboljšali procese.

Veliko se govori o Triglavu International. Ste član upravnega odbora oziroma izvršni direktor. Kakšne spremembe se obetajo?

Razlaga naše strategije temelji na več izhodiščih. Prvič, Slovenija je majhen trg. Premoženjska zavarovanja so razmeroma razvita, bolj kot je povprečje v Zahodni Evropi. Pomanjkljivosti imamo pri osebnih zavarovanjih, to so zdravstvena, osebna, pokojninska in življenjska, ki pa so v prvi vrsti povezana z življenjskim standardom.

Dokler se ne dvigne, ne pričakujemo korenitejših sprememb, razen nujnih reform, ki jih bo morala vlada izpeljati na pokojninskem in zdravstvenem področju. A to je že druga zgodba …

Drugo vprašanje pa je, kje je prihodnost Triglava. Gotovo v

32

tujini, predvsem na območju nekdanje Jugoslavije – kjer je skoraj 30 milijonov prebivalcev. Tam je stopnja zavarovanja na prebivalca, razen na Hrvaškem, nižja od 100 evrov. V Sloveniji znaša več kot 1000 evrov, na Hrvaškem pa 280 evrov na prebivalca na leto.

Zato smo ustanovili Triglav International, saj so tudi tuji vlagatelji pokazali interes za sodelovanje pri razvoju zavarovalne industrije. Še vedno je to v Evropi eno najbolj perspektivnih območij za razvoj zavarovalništva.

Ker je pri nas država lastnik in ker tuji vlagatelji v tako zgodbo dokler situacija ni povsem znana, ne bi šli, pa tudi Slovenija z vidika zasičenosti zavarovalniškega trga ni toliko zanimiva, smo ustanovili Triglav International. To samostojno pravno osebo smo dokapitalizirali s stvarnimi vložki svojih hčerinskih družb in v to želimo privabiti tujega investitorja. Z IFC se podrobno dogovarjamo glede pogodbe. Upam, da se bo to rešilo v kratkem. Skupina Triglav v Jugovzhodni Evropi išče svoje nove priložnosti. Na teh območjih smo tako rekoč doma. V Črni gori in Makedoniji smo tržni voditelji, z velikimi izzivi pa se soočamo predvsem na dveh večjih trgih, na Hrvaškem in v Srbiji. Tam je naš tržni delež približno štiriodstoten in pričakujemo, da bomo, ko bomo dobili investitorja oziroma partnerja na tem področju, razširili poslovanje.

Bodisi z organsko rastjo ali s prevzemanji.

Kaj to pomeni za Zavarovalnico Triglav v Sloveniji?

Naša želja je ohraniti vodilni položaj – še vedno ustvarjamo okolje za razvoj zavarovalne industrije v Sloveniji. S svojo strategijo 2009, ko smo se odločili, da tržni delež ni prednost, temveč je to dobiček, smo naredili dobičkonosno tudi celotno zavarovalno industrijo v Sloveniji. Trg je očitno zanimiv, saj vidimo, da nanj še vedno vstopajo novi igralci, kar pa dolgoročno pomeni zniževanje dobičkonosnosti v Sloveniji, zato moramo svoje priložnost iskati zunaj meja. Gotovo bomo ostali tržni voditelji tako pri življenjskih kot premoženjskih zavarovanjih, z zdravstveno reformo pa pričakujemo nove priložnosti.

Se kot predsednik uprave Zavarovalnice Triglav na Triglav povzpnete vsako leto?

Vsako leto ravno ne, sem pa začel Triglav osvajati že v osnovni šoli.

Spomnim se, da sem se povzpel na vrh in nazaj v dolino še isti dan.

Kot klenemu Gorenjcu mi hribi ne povzročajo nobenih težav.

Ljubo vam je tudi plavanje.

Treniral sem vaterpolo in to mi je ostalo v krvi, zato še vedno skoraj vsak dan zjutraj odplavam 1200 metrov. Pred tem peljem na sprehod še psa in seveda: zajtrkujem.

Ste tudi predsednik Hokejske zveze Slovenije.

Udejstvovanje managerjev v športu, kulturi in humanitarnih akcijah nujno. Samo tako se lahko prakse poštenega, moralnega in etičnega delovanja prenesejo tudi širše. Precej športnih organizacij zaostaja v načinu vodenja. Še vedno obstaja nekakšno socialistično razmišljanje.

Po horoskopu ste devica, torej: vestni, pridni in godrnjavi.

Pridnost in vestnost zagotovo, godrnjav pa nisem. Od zaposlenih zahtevam veliko, a razumem, da imajo različne sposobnosti in poglede in ravno v tem je umetnost vodenja: kako različne profile zapeljati v isto smer, v isti tok. Poskušam pridobiti ljudi, ki različno razmišljajo in imajo različne načine sporazumevanja, a dvoje morajo imeti skupno: razvito intuicijo in poštenost. þ

PRIHODNOST JE V DELU.

Osmišlja moj svet.

Delo, d. d., Dunajska 5, 1509 Ljubljana, www.delo.si

Pred nami so spremembe. Postanite njihov del.

Od 17. oktobra 2011 naprej.

raziskava

KOLIKO MLADIH PRI VAS OPRAVLJA PRAKSO? Raziskava Delodajalci v bolonjskem procesu opozarja na zaskrbljujoč trend pri povezavah med gospodarstvom in visokim šolstvom: želja po sodelovanju je v času krize s strani delodajalcev upadla. In to za kar 40 odstotkov! | Primož Zupan

Z

ato, da so bi mladi še pred zaposlitvijo bolje poznali organizacijo, so v veljavi različne prakse, ki tak stik omogočajo.

Vendar se, kadar je govora o tem, v veliki večini obravnava, kako aktivni so pri tem študenti, raziskava Delodajalci v bolonjskem procesu pa se osredotoča na drugo stran – delodajalce. Raziskava, ki je bila skupen projekt Študentske organizacije Univerze v Ljubljani, Univerze v Ljubljani in sedanje Slovenske kadrovske zveze, je vzela pod drobnogled štiri sklope: kako dobro delodajalci poznajo bolonjsko reformo in od kod črpajo informacije, kakšen je interes gospodarstva za sodelovanje z visokim šolstvom in kakšen so izkušnje podjetij z zaposlovanjem diplomantov. Ključne ugotovitve raziskave z leta 2006 so: • Delodajalci bolonjsko reformo poznajo zgolj po zvenečem imenu, manj pa po vsebini.

• Delodajalci o bolonjski reformi niso bili dovolj informirani.

• Interes gospodarstva za sodelovanje z visokim šolstvom je velik, navkljub slabi oceni povezanosti gospodarstva in šolstva. Hkrati pa se novejše oblike sodelovanja, kot jih predvideva bolonjska reforma, ne izvajajo v tolikšni meri, kot bi bilo pričakovano oziroma želeno.

• Delodajalci najbolj pogrešajo mehke veščine diplomantov, zlasti komunikacijske spretnosti in timsko delo.

Stanje danes Lani sem raziskavo izvedel znova, pri čemer je bil vzorec respondentov enak, odziv pa primerljiv. Izkazalo se je, da je večina vprašanih delodajalcev tudi danes prepričana, da srednje dobro pozna bolonjsko reformo (76 odstotkov), kljub temu pa se je podobno kot pred petimi leti ponovno izkazalo, da več kot polovica vprašanih priloge k diplomi – ta velja za enega ključnih instrumentov bolonjske reforme -, ne pozna oziroma jo pozna slabo. Priloga k diplomi namreč zajema strnjen sklop informacij o samem kurikulumu, predmetih, o visokem šolstvu v Sloveniji in umestitvi študijskega programa diplomanta v njem. Glede na to, da je vmes preteklo že precej časa in da je dostopnost informacij dobra, je to precej zaskrbljujoče. Gre za neizkoriščeno priložnost, saj bi delodajalci prilogo k diplomi lahko upoštevali že tekom selekcije in tako izvedeli več o diplomantih, ki jih zaposlujejo.

Prav tako je lani več delodajalcev (kot leta 2006) menilo, da bolonjska reforma vodi v razlike v zaposlovanju novih in starih diplomantov, manj pa je bilo prepričanih, da reforma dviga mednarodno mobilnost študentov in izbirnost študijskih programov. Delodajalci se prav tako ne strinjajo, da reforma vpliva na kvaliteto zaposlovanja (da naj bi samim kadrovikom olajšala in skrajšala postopke kadrovanja in da odpravlja proizvajanje »očiščenih teoretikov« (torej kadrov, ki imajo po zaključenem študiju ne znajo povezovati oz. reševati zastavljenih problemov v praksi v realnem delovnem okolju navkljub pridobljeni diplomi).

Povezavo med gospodarstvom in visokim šolstvom so delodajalci tako

34

2006 kot 2011 ocenili kot šibko oz. zelo šibko (v letu 2011 tako meni kar 65 odstotkov vprašanih). Zato sem nadalje analiziral izvedbo ter motivacijo oz. željo po izvajanju različnih oblik sodelovanja, kot so: vplivanje na predmetnik, predavanje zaposlenih na fakulteti, opravljanje obvezne prakse, pomoč pri raziskovalnih nalogah, sofinanciranje gradnje fakultet, skupni raziskovalni projekti s fakultetami, pomoč pri diplomskih, magistrskih in doktorskih nalogah, sofinanciranje študentskih projektov,vključitev predavateljev v organizacijo,strokovne ekskurzije, ogled delovnega procesa ter aktivno sodelovanje pri prenovi visokega šolstva.

V letu 2011 je razviden precejšen upad sodelovanja podjetij z visokim šolstvom. Skoraj 30 odstotkov manj delodajalcev omogoča študentom ogled delovnega procesa, za petino manj je strokovnih ekskurzij, prav tako je 20 odstotkov manj predavanj zaposlenih iz podjetij na fakultetah. Še posebej zaskrbljujoč pa je upad motivacije delodajalcev za izvedbo vseh oblik sodelovanja (za skoraj 40 odstotkov). Pri tem velja izpostaviti, da je še v letu 2006 motivacija oz. želja delodajalcev po deležu presegala realno izvedbo.

Največ delodajalcev je tako leta 2006 kot pet let kasneje kot najbolj problematično pri zaposlovanju diplomantov določilo njihove osebnostne lastnosti (44 odstotkov). Sem sodijo predvsem mehke veščine, zlasti komunikacijske spretnosti predstavljanja idej in izdelkov ter sposobnosti dela v timu, ki jih delodajalci še posebej pogrešajo pri diplomantih naravoslovnih in tehničnih fakultet. Na drugem mestu so neustrezne vsebine študijskih programov z 21 odstotki. V letu 2011 pa je več delodajalcev kot leta 2006 odgovorilo, da so nova zaposlovanja problematična, ker so stroški dela previsoki (15 odstotkov).

Kaj lahko storimo sami?

V okviru Združenja Manager lahko spodbujamo in podpiramo razvoj in prakso alternativnih oblik sodelovanj, k temu lahko pozovemo na vse deležnike v izobraževalnem procesu. Člani naj znotraj svojih podjetij razmislijo, kako lahko doprinesejo in ponudijo mladim priložnost za nabiranje izkušenj, denimo celovito opravljanje prakse, v katerem diplomanti spoznajo celoten delovni proces od spodaj navzgor, možnost brezplačne prakse z možnostjo zaposlitve v prihodnosti itd. Vedeti je treba, da je študijski obisk za podjetje majhen korak, za bodočega diplomanta pa neprecenljiva izkušnja povezave teorije s prakso. Celoten proces zaposlovanje je namreč začaran krog in v kolikor prenehamo vlagati v znanje in razvoj mladih, ne moremo pričakovati, da bomo lahko konkurenčno nastopali na globalnem trgu in sledili tudi Zavezi za uspešno prihodnost 15/2020. þ Primož Zupan je vodja prodaje v podjetju Salviol, d.o.o. Več o raziskavi lahko preberete v njegovem diplomskem delu, ki je dostopno na spletni strani Fakultete za družbene vede v Ljubljani.

praksa

Inovativen odgovor na krizo Zaposlitveni izziv kot nov način zaposlovanja daje izvrstne rezultate. To potrjujejo izkušnje podjetij Si.mobil, Vivo Catering, Trimo, Sava, IBM Slovenija, Steklarna Hrastnik, Mercator in Otis lift, ki so preko tega projekta zaposlili odlične sodelavce. | Primož Zupan

L

Postopek: učinkovit in ustvarjalen Postopek v Zaposlitvenem izzivu je naslednji: delodajalec opredeli profil, ki ga išče (izobrazba, izkušnje ...), Zavod pregleda svoje evidence in naredi nabor ustreznih kandidatov. Z izbranimi kandidati opravi psihometrična testiranja, na podlagi katerih jih razvrsti glede na iskane sposobnosti. Tako pridobijo od 10 do 20 kandidatov, ki se v podjetje odpravijo na »dan odprtih V podjetju Otis so marca preko Zaposlitvenega izziva zaposlili komercialista za servisne storitve Amela Behremovića (drugi z leve). vrat«. Tam na neformalen in neposreden način spoznajo delodajalca, začutijo delovno ozračje podjetja in spoznajo Centru Ljubljana), Steklarna Hrastnik (zaposlili so kemijsko tehvodstvo. Na tem srečanju se že prvič na obeh straneh začuti energija. nologinjo), Mercator (zaposlili so kar sedem prodajalcev od osmih Delodajalec nato predstavi izziv – nalogo, za katero je treba pokazati finalistov) ter Otis lift (zaposlili so komercialista za servisne storitve). znanje, ki ga zahteva novo delovno mesto. Po opravljeni nalogi se Sodelujoča podjetja rada poudarijo, da jim je Zaposlitveni izziv prinenajboljši kandidat zaposli v podjetju za določen čas enega leta. Vsi sel prave sodelavce in da se bodo z veseljem znova vključili v projekt, udeleženci pa prejmejo priznanje za sodelovanje, na katerem so saj jim odpira veliko novih priložnosti. Tako je v četrtek na podelitvi logotipi vseh partnerjev, in ga lahko kot referenco vključijo v svoj zlate niti Jerneja Kamnikar, direktorica Vivo Cateringa, zmagovalca življenjepis. v kategoriji malih podjetij, še posebej izpostavila, da je Zaposlitveni Ves čas izbiranja kandidate spremlja strokovna komisija, sestavljena izziv odprl tudi vrata za sodelovanje s tujino in ob njihovih nadaljnjih iz predstavnikov delodajalca, Zavoda in Združenja Manager. Komisija zaposlitvah se je potrdilo, da kandidati, ki so bili izločeni že med ocenjuje kandidate po vnaprej opredeljenih strokovnih merilih. Ta Zaposlitvenim izzivom, tudi ob Vivovi lastni selekciji niso bili ustrese nanašajo predvsem na veščine, ki jih delodajalec najbolj potrebuje zni, kar je potrditev pravilnosti in strokovnosti Zaposlitvenega izziva. na delovnem mestu, na katerem želi zaposliti nov kader. Poleg tega Dejala pa je tudi, da je kuhar za dnevne malice, ki so ga vključili v svoj se upošteva tudi izobrazba kandidatov, strokovna primernost rešitve tim preko tega projekta, sedaj že postal eden ključnih ljudi v ekipi. naloge, organiziranost posameznika, slog izražanja oziroma njegove Zaradi dobrih izkušenj bomo z Zaposlitvenim izzivom nadaljemehke veščine ipd. Zaposlitveni izziv je končan v dveh tednih. vali. Svoje sodelovanje v prihodnosti sta že potrdili podjetji Hidria in Bisnode. Ker lahko Združenje Manager predlaga podjetja za ta Izkušnje: pozitivne in spodbudne projekt, se lahko s prošnjo obrnete kar name (na elektronski naslov: Do sedaj so v Zaposlitvenem izzivu sodelovali: Si.mobil (zaposlili primoz_z@t-2.net), več informacij pa je na voljo na spletni strani so inženirja za radijska mobilna omrežja), Vivo Catering (zaposlili Zavoda RS za zaposlovanje. þ so kuharja za dnevne malice), Trimo (zaposlili so prodajnega predstavnika s kombinacijo tehnične in ekonomske izobrazbe za prodajo Primož Zupan je član Združenja Manager. Vodil je razvoj Zaposlitvenega izziva produkta Qbiss One), Sava (zaposlili so vodjo strežbe v Grand Hotelu in kot predstavnik Združenja Manager sodeluje v komisijah za Zaposlitveni izziv.

Bled), IBM Slovenija (zaposlili so asistentko v IBM Innovation

Foto: arhiv Otis

eta 2011 se je kot odgovor na krizo brezposelnosti pojavil Zaposlitveni izziv. To je nov interaktiven in dinamičen pristop v zaposlovanju brezposelnih. Projekt je s spodbudo treh najboljših zaposlovalcev po izboru Zlata nit zaživel v partnerstvu Ministrstva za delo, družino in socialne zadeve RS, Zavoda RS za zaposlovanje (Zavod), Združenja Manager in projekta Zlata nit, ki poteka pod okriljem Dnevnika, in uspešno prepleta gospodarske vezi.

35

DOBRE ZGODBE

Prosta pot Širini duha in znanju odprta vrata Lotrič, d. o. o., je družinsko podjetje, ki se ukvarja s pregledi, servisom in vzdrževanjem merilne, laboratorijske in farmacevtske opreme. Že 21 let ga vodi Marko Lotrič, ki filozofijo podjetja gradi na štirih elementih: vodi, zemlji in zraku, z ognjem v očeh pa dodajajo še četrtega. | Kaja Kokot Žanič

36

Foto: Ankele

Z

odločnostjo pridobljeno dovoljenje za opravljanje dejavnosti sem najprej prejel iz Beograda, kar je zahtevalo veliko energije. Podjetje je v praksi zaživelo v prvi polovici leta 1991. Obe družbi, v katerih sem bil zaposlen pred tem, Tehtnica Železniki in Tehtnica Kranj, sta mi dali veliko znanja z meroslovnega področja in mi obenem pokazali možnosti širjenja dobre prakse. Trgu sem lahko že v istem letu ponudil pripravo tehtnic na overitev, prvo storitev našega podjetja,« pravi Marko Lotrič. Uspehe družbe Lotrič v lanskem letu sta oplemenitili gorenjska gazela v kategoriji malih podjetij in horus, slovenska nagrada za družbeno odgovornost, letos pa je Marko Lotrič prejel tudi nagrado GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. »Danes si razvojne aktivnosti in uvajanje novosti brez merjenja težko predstavljamo. Razvitost meroslovja ima neposreden vpliv na razvitost gospodarstva.« Podjetje priložnosti išče v postopkih, ki zahtevajo veliko znanja in so tako tehnološko kot investicijsko zahtevni. »Tako dvigujemo dodano vrednost podjetja in vsakega zaposlenega,« dodaja direktor podjetja. V laboratoriju za meroslovje je trenutno zaposlenih 41 sodelavk in sodelavcev; v zadnjih treh letih velikih gospodarskih preizkušenj je v podjetje prišlo kar 24 novih.

Povezuje jih etični kodeks, ki nikogar od zaposlenih »ne omejuje s tem, kdo naj bi izvajal določene naloge, ampak namesto tega poudarja osrednjo filozofijo podjetja. Ta izhaja iz elementov življenja: vode, zemlje in zraka; z ognjem v očeh dodajamo četrtega«.

Velik poudarek v razvoju podjetja Lotrič je na usposabljanju in neprekinjenem učenju, saj »lahko le tako sledimo napredku tehnike, povečujemo produktivnost, kakovost in zadovoljstvo odjemalcev, zraven pa skrbimo še za lastne inovacije. Osebje, ki se ukvarja z merjenjem in kakovostjo, mora poznati meroslovni sistem, še posebej pa mora obvladati področje vrednotenja merilne negotovosti in zagotavljanja kakovosti merilnega rezultata. Pridobljene izkušnje z veseljem delimo na akademiji M & Q, kjer trenutno ponujamo sedem različnih izobraževanj na temo 'Vse, kar morate vedeti o tehtanju, pipetiranju, temperaturi, vlagi, tlaku, zvoku, dolžini, merilni negotovosti in sistemu videnja kakovosti'«. Z željo po povezovanju, povečanju ugleda meroslovja, informiranju splošne in strokovne javnosti ter po prenosu znanja so ustanovili tudi Združenje meroslovne iniciative.

Marko Lotrič je veliko na poti, večinoma v Sloveniji, na jugozahodnem Balkanu in širše po Evropi. Na meroslovnih konferencah srečuje kolege, s katerimi med seboj ali pred širšim avditorijem izmenjujejo izkušnje, »češnja na torti pa so obiski tujih nacionalnih laboratorijev in prenos dobrih praks v domače okolje«. Vsak uspeh, ki ga dosežejo, v podjetju proslavijo skupaj. Enkrat letno priredijo konferenco Akademija vesolja, na kateri obnovijo znanje, se sezna-

Marko Lotrič: »Razvitost meroslovja ima neposreden vpliv na razvitost gospodarstva, saj si razvojne aktivnosti in uvajanje novosti brez merjenja težko predstavljamo.«

nijo z novostmi in snujejo razvojne poti. »Tridnevno skupno bivanje in druženje, izmenjava mnenj, podelitev nagrad zlati list in SPACE pa tudi zanimiva predavanja povabljenih gostov delajo našo ekipo močnejšo, bolj povezano in bolje pripravljeno na nove izzive,« opiše skupinskega duha podjetja njegov direktor.

In kaj je glavna sestavina te že več desetletij trajajoče dobre zgodbe? »Pri vsem, kar počnem, me spodbujajo žena Mojca, hčeri Katja in Maja ter sin Mitja. Podjetje je družinsko, zato takšne vrednote prenašamo na vse zaposlene.« Marko Lotrič, nekdanji državni prvak v sankanju na naravnih progah ter predsednik Sankaške zveze Slovenije, v prostem času pa tudi občudovalec umetniških del, ni le mož, ki uspešno meri, temveč vodja, ki tudi prisluhne. »Vsakdo sledi svoji intuiciji in željam. V našem podjetju širini duha puščamo prosto pot, željam po znanju in strokovnosti pa hvaležno odpiramo vrata. Meritve bodo prinesle svetovne rekorde, človeštvo polete v vesolje. Merimo vsak korak, saj nas navsezadnje zanima tudi, koliko je zrasel naš otrok.« þ Kaja Kokot Žanič je sociologinja, tekstopiska in sodelavka družbe Mediade.

POSLOVNA KONFERENCA Z DRUGAČNIM PRISTOPOM

USTVARJAMO PRILOŽNOSTI

organizatorja

SKRBIMO ZA UGODJE VAŠIH GOSTOV

Vabljeni k odkrivanju sveta prvega

Dobrega

odlikuje

Prepričani smo, da se bodo vaši

design hotela v Sloveniji, kjer vse

misel na sleherno podrobnost. Pri

gostje pri nas odlično počutili. Ho-

poteka drugače. Le nekaj minut od

nas lahko organizirate kongrese, ki

tel ponuja 111 udobnih,

vrveža mestnega središča leži v ob-

se bodo udeležencem resnično vtis-

no opremljenih sob in tri apart-

jemu narave ljubljanski Hotel Mons

nili v spomin. Hotel Mons ima vse

maje. V kongresnem centru je 6

– Hotel in kongresni center Ljublja-

potrebno za uspešno organizacijo:

konferenčnih dvoran za skupno 800

na, kjer lahko vstopite v svet skritih

elegantne in sodobno opremljene

udeležencev in 3 manjši prostori

zgodb in poigravanja z detajli.

dvorane z vrhunsko tehnično op-

za poslovna srečanja, ki sprejmejo

remo,

lego,

od 10 do 15 ljudi. Posebna gur-

brezskrbno parkiranje, kakovostne

manska izkušnja je Club Atrium in

storitve hotela in ekipo izkušenih

restavracija v obliki tržnice “Polna

strokovnjakov, ki vam bodo pomag-

skleda”. Doživite Ljubljano v prvem

ali pri realizaciji vaših pričakovanj.

design hotelu!

ugodno

prometno

Ustvarjamo vrhunske mednarodne in domače dogodke. Neprestano iščemo načine kako sporočiti več na dostopnejši način, pri čemer sta

OBIŠČITE NAS NA

inovativnost in strokovnost naši os-

www.hotel.mons.si

rednji vodili.

Monsadria d.o.o. | Pot za Brdom 4 | SI-1000 Ljubljana www.hotel.mons.si | info@hotel.mons.si T: +386 (0)1 47 02 700

sodob-

INSAJDER

JANUARSKO Enega največjih dogodkov managementa v državi, na katerem so trije mladi managerski talenti prejeli štipendijo Združenja Manager, se je udeležilo skoraj 350 slovenskih managerjev in managerk ter vidnih predstavnikov politike. | Petra Svetina, foto: Zaklop

N

a letošnjem Januarskem srečanju sicer nismo imeli priložnosti prisluhniti premierju, udeležilo pa se ga je kar nekaj vidnih predstavnikov politične oblasti, med njimi tudi sedanji minister za gospodarski razvoj in tehnologijo Radovan Žerjav, ministrica za Slovence v zamejstvu in po svetu ter predsednica Nove Slovenije Ljudmila Novak in predsednik najmočnejše parlamentarne stranke Pozitivna Slovenija Zoran Janković.

Zadnje januarsko popoldne je 350 slovenskih managerk in managerjev najprej nagovoril predsednik Združenja Manager mag. Dejan Turk, ki je povzel glavne vsebine dela združenja v letu 2011. Izpostavil je aktivnosti častnega razsodišča, pripravo Slovenskih načel za prestrukturiranje dolga zadolženih podjetij, prizadevanja na področju delovnopravne zakonodaje in, kot najpomembnejše, nastanek Zaveze za uspešno prihodnost 15/2020, ki je postala vodilo delovanja Združenja Manager tudi za prihodnja leta.

Potreben je trialog, ne le dialog Sledila je okrogla miza Odgovornost managementa za uresničevanje Zaveze: trialog, zaupanje, konkurenčnost, ki jo je vodila Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager. Na njej so sodelovali mag. Iztok Seljak, član upravnega odbora Združenja Manager in predsednik poslovodnega odbora Hidrie, dr. Peter Kraljič, nekdanji direktor in partner svetovalne hiše McKinsey, Sonja Gole, predsednica sekcije managerk in direktorica Adrie Mobil, Dušan Semolič, predsednik Zveze svobodnih sindikatov Slovenije, Christof Droste, predsednik sekcije tujih managerjev in direktor Helle Saturnus, Tjaša Kolenc Filipčič, predsednica sekcije mladih managerjev in vodja trženjskega komuniciranja Zavarovalnice Triglav, in Boštjan Vasle, direktor Urada za makroekonomske analize in razvoj.

Dr. Kraljič, ki se mu zdi cilj iz Zaveze, da bi bila Slovenija med 15 najrazvitejšimi državami v Evropski uniji, še premalo ambiciozen, je opozoril na nujnost oblikovanja konkurenčnega modela države in trialoga med gospodarstvom, politiko in zaposlenimi

38

SREČANJE 2012 oziroma sindikati. Pri tem pa je treba upoštevati sedem ključnih dejavnikov, ki so opisani na strani 8.

Z usmeritvijo v trialog se strinja tudi Dušan Semolič. Predstavil je aktivnosti, ki v sindikatih že potekajo, da bi z vlado čim prej začeli konstruktiven pogovor. Pohvalil je Zavezo za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020, v kateri prepoznava mnoge cilje, ki jih želijo doseči tudi sindikati.

Mag. Iztok Seljak, ki je tudi sam aktivno sodeloval pri nastajanju Zaveze, je poudaril, da »nova normalnost« zahteva nove pristope, ki temeljijo na povezovanju. Kot primera je navedel gradbeni konzorcij Feniks, ki vključuje več kot 40 podjetij, in Samit100, pobudo za regionalno gospodarsko povezovanje.

Podporo trialogu s sposobnostjo vodenja, znanjem ter potencialu po spolu uravnoteženih vodstvenih ekip je izrazila tudi Sonja Gole. Izpostavila je vključitev mlajše generacije, ki je ustvarjalka idej. Tjaša Kolenc Filipčič je povedala, da odgovornost mladih pri uresničevanju Zaveze vidi predvsem v dveh smereh: ustvarjanju novih priložnosti oziroma dvigovanju dodane vrednosti ter ustvarjanju zaupanja. Christof Droste pa je dejal, da je treba s ciljem meriti na svetovno raven, dodano vrednost pa vidi predvsem v inovacijah.

Na koncu okrogle mize je Boštjan Vasle razpravo komentiral z vidika pomena mednarodnih gospodarskih tokov, od katerih je Slovenija kot majhno gospodarstvo odvisna. S slušatelji je delil svoje mnenje, češ da je treba naprej konsolidirati javne finance, ki so potrebni pogoj za gospodarsko rast.

Novi poslovni ambasadorji Slovenije Program v dvorani se je končal s podelitvijo štipendij iz Sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev pri Združenju Manager.

V imenu vse treh prejemnikov štipendij se je na podelitvi občinstvu zahvalila Jelena Zvezdanović, študentka doktorskega programa Ekonomske in poslovne vede na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru. Jelena, ki prihaja iz Srbije, svoje delo posveča raziskovanju nezaposlenosti, korupciji, zanimata pa jo tudi vloga države v ekonomiji in svetovna ekonomska kriza. Svoji diplomi sta na odru prevzela še Mathieu Boulay, ki obiskuje magistrski program Poslovodenje in organizacija na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, ter Jan Kettnaker, švedski diplomant magistrskega programa managementa na IDEC – Poslovni šoli Bled.

Francoski štipendist nam je za naš predstavitveni film o prejemnikih štipendij – predvajali smo ga na podelitvi – zaupal, da se v prihodnosti vidi v prijaznem delovnem okolju, polnem novih izzivov, v enem izmed vodilnih svetovnih podjetij, medtem ko želi Jan, ki govori kar pet tujih jezikov, svojo karierno pot nadaljevati v kakšnem izvozno naravnanem podjetju na Švedskem. þ

39

INSAJDER

ZAVEZA 15/2020 – AKCIJA, NAREDIMO! Knjiga v podporo Zavezi za uspešno prihodnost Slovenije: 15/2020, v katero se managerji vpisujemo od Januarskega srečanja, govori o izvedbi: »Uspelo nam je poistovetiti se z Zavezo in jo predstaviti javnosti. To je odlično, zdaj pa akcija! Kot pravi Nikov slogan: »Just do it!« | Edita Krajnović

V

podporo izvedbi je v strokovni službi nastal dokument – operacionalizacija Zaveze v delu, ki se nanaša na odgovornost managementa. Nanj so se že odzvali člani upravnega odbora sekcije mladih. Tako je nastala pobuda za sestavo delovne skupine, ki pripravlja priporočena merila ali smernice. Z njihovo pomočjo manager preverja svoj vodstveni prispevek k uresničevanju Zaveze. Skladno s pravilom: Kar se da izmeriti, je narejeno. Vabljeni, da tudi vi prispevate k »brušenju« meril in da jih začnete uporabljati.

Trije stebri napredka za management Čeprav posamezna slovenska podjetja sodijo v svetovni vrh, je splošna konkurenčnost slovenskega gospodarstva nizka, ugotavljamo v Zavezi za uspešno prihodnost Slovenije: 15/2020. Povprečna dodana vrednost s 36.000 evri na zaposlenega ne zadošča za evropske plače, pomembnejše vlaganje v razvoj podjetja in vzdrževanje družbenega standarda.

Kot trije stebri napredka in dinamičnega razvoja, ki lahko učinkovito vplivajo na povečanje konkurenčnosti v podjetjih, se managementu postavljajo: • razvoj poklica managementa in odličnosti vodenja, • oblikovanje poslovnih modelov z višjo dodano vrednostjo, • spoštljivost in preglednost v odnosih z deležniki podjetja.

Določitev treh stebrov temelji na ugotovitvah raziskav o konkurenčnosti slovenskih podjetij in njihovega vodenja. Upoštevana je usmeritev, da veliko ukrepov ne prispeva k popolnosti, temveč slabi pozornost in zmanjšuje možnost uspeha; zato je najbolje izbrati enega ali le nekaj odločilnih ciljev, ki vplivajo na veliko drugih ciljev - v nadaljevanju podrobneje razčlenjujemo omenjene tri stebre.

Razvoj poklica managementa in odličnosti vodenja Svoje poslanstvo in odličnost vodenja slovenski managerji krepimo in pospešujmo z: • razvojem globalnih voditeljev: v podjetjih razvijajmo prihodnjo generacijo managerjev (sistemi nasledstva) in drugih ključnih kadrov, ki so usposobljeni za mednarodno tekmo; poseben poudarek je namenjen krepitvi deleža managerk v vodstvih podjetij – za to je vzpostavljen projekt Vključi.vse; • oblikovanjem inovativnih in tržno usmerjenih organizacijskih kultur z razumevanjem pomena trikotnika inovacije-človek-trženje, ki ga središči prav človek oziroma talent; • izobraževanjem o sodobnem vodenju, pri čemer izobražujemo sebe in mlajše managerje. Vprašajmo se in ukrepajmo: Se kot managerji izobražujemo redno, dovolj in kakovostno? Beremo strokovno literaturo? Sledimo napredku na svojem področju?; • uvajanjem sodobnih managerskih praks ter učinkovitih orodij in sistemov vodenja;

40

• vodenjem, pri katerem spoštujemo in uveljavljamo Kodeks etike. Številke so prepričljive: podjetja z zelo kakovostnimi odnosi med zaposlenimi in organizacijo v povprečju dosegajo skoraj devetkrat višjo dodano vrednost na zaposlenega in dvakrat višji čisti dobiček, razkriva raziskava prof. dr. Maje Makovec Brenčič in mag. Matevža Raškoviča z ekonomske fakultete na podlagi podatkov medijsko-raziskovalnega projekta Zlata nit – izbor zaposlovalca leta, v katerem sodeluje tudi Združenje Manager. Poslovni svetovalec Boštjan Ložar je v raziskavi Združenja Manager že leta 2008 opozoril: »Glede na zaostreno globalno konkurenco je zadnji čas, da (slovenska podjetja, op. avt.) začnejo prestrukturiranje poslovnih modelov, izboljšave produktnih strategij in uporabo najsodobnejših managerskih konceptov ter resnično globalno optimizacijo virov.« Oblikovanje poslovnih modelov z višjo dodano vrednostjo Prva in neprestana naloga managerja je prizadevanje za doseganje najboljših ekonomskih rezultatov z viri, ki so v uporabi ali na voljo.

Z rastjo učinkovitosti poslovanja in skrbnostjo dobrega gospodarja managerji (pre)usmerjajmo sredstva v: • raziskave in razvoj: novi izdelki in storitve z višjo dodano vrednostjo, • trženje: lastne blagovne znamke, • usmeritev na svetovne in hitrorastoče trge: povezovanje podjetij v verigo vrednosti, • dizajn in funkcionalni dizajn – preboj v višji cenovni razred, • trajnostno naravnane modele poslovanja.

Po statističnih podatkih (npr. Creative Economy Report, 2008, UNCTAD) posebna vloga pri konkurenčnosti izdelkov in storitev pripada področju oblikovanja, izpostavlja Miha Klinar iz Gigodesigna, strokovnjak za produktno oblikovanje in predavatelj na letošnji aprilski konferenci MQ za inovativno voditeljstvo: »Slovenska konkurenčnost je tradicionalno tehnološko usmerjena, dosegamo dobro kakovost za nižjo ceno in smo zanesljiv dobavitelj. Večina podjetij, ki svoje izdelke trži pod lastno blagovno znamko na trgih EU, svojo konkurenčno prednost gradi, razen v manj številnih primerih, na strategiji 'price – performance' ali 'skoraj isto za malo manj'. Zato v diferenciacijo svojih izdelkov ne vlagajo, vstop med najboljše pa se zdi nedosegljiv.« Nasprotno kažejo dobre prakse uspešnih držav, kot pravi Miha Klinar: »Oblikovanje je dejavnik vpliva v preoblikovanju raziskovalnih projektov v visokotehnološke izdelke, orodje za izboljšanje storitev, npr. prestrukturiranje državne uprave, pri projektih za racionalizacijo in izboljšanje uporabniške izkušnje v zdravstvu, v projektih socialne inovacije, večje energetske samozadostnosti, zmanjševanja odpadkov in okoljski odgovornosti.« Dizajn namreč ni samo lep izdelek, dizajn pomeni predvsem učinkovit izdelek.

NA OBISKU V LUKI KOPER

MERILA ZA SPREMLJANJE ZAVEZE

Vključite se v delovno skupino, ki bo sestavila priporočena merila.

Pišite na komunikacije@zdruzenje-manager.si. Zaželeni so tudi komentarji, mnenja ali spodbude, kako naj bomo pri uresničevanju Zaveze učinkoviti kot stroka in kot združenje! þ Spoštljivost in transparentni odnosi z deležniki Managerji si skupaj z lastniki prizadevamo za uvajanje sistemov ocenjevanja in nagrajevanja managementa, ki upoštevajo model blaginje podjetja, na katerega vplivajo trije elementi: poslovni rezultati, kakovost življenja zaposlenih in drugih ljudi, povezanih s podjetjem, ter varovanje okolja. Člani Združenja Manager sprejemamo in uveljavljamo Kodeks etike, ki temelji na desetih načelih: spoštujem dostojanstvo posameznika, skrbim za rast in razvoj sodelavcev, osredotočam se na blaginjo podjetja, odgovoren sem do lastnikov, gradim medsebojno zaupanje med poslovnimi partnerji, delujem dobronamerno do skupnosti, vodim odprt in konstruktiven dialog z državo in njenimi institucijami, odgovorno sobivam z okoljem, zavedam se zahtevnosti poklica in odgovoren sem do sebe.

Kot del trikotnika korporativnega upravljanja se managerji zavzemamo za transparentno poslovanje in upoštevanje sodobnih pristopov korporativnega upravljanja (Kodeks upravljanja javnih delniških družb), ki v Sloveniji še niso dovolj prisotni; pri neupoštevanju teh pravil pa bi bilo treba nositi ustrezne posledice.

Kar se izmeri, to se naredi: orodje za spremljanje V podporo uresničevanju napredka na navedenih področjih je pripravljena zasnova priporočenih meril, po katerih manager (poleg ključnih dejavnikov uspešnosti, vzpostavljenih v organizaciji) preverja dinamiko napredka z vidika uveljavljanja Zaveze za uspešno prihodnost Slovenije: 15/2020. Člani Združenja Manager ste vabljeni, da z uporabo in/ali izboljševanjem prispevate k uveljavljanju meril in ste tudi tako aktivno vključeni v uresničevanje Zaveze.

Vsak delček zavzetosti se preliva v uspeh. Premaknimo Slovenijo bliže najboljšim. þ

Sekcija tujih managerjev uspešno mreži – tokrat je za to poskrbel dr. Gregor Veselko, predsednik uprave Luke Koper. | Petra Svetina

B

iti dobro obveščen, je danes za managerje ključnega pomena, zato se je sekcija tujih managerjev aktivirala pri naboru informacij o dogajanju v slovenskem prostoru v angleškem jeziku. S Slovensko tiskovno agencijo (STA) ter podjetjem Kliping smo sklenili dogovor o ugodnejšem obveščanju članov sekcije tujih managerjev v angleščini. Že lani so člani sekcije tujih managerjev izrazili željo po učinkovitejšem mreženju s slovenskimi stanovskimi kolegi. Zato smo uredili simultani prevod Januarskega srečanja 2012, ki se ga je udeležilo kar 13 članov sekcije, prvič pa je v angleškem jeziku potekal tudi zajtrk z novimi člani Združenja Manager, na katerem je bil glavni gost srečanja predsednik sekcije Cristof Droste. Člane pa je sekcija mladih managerjev povabila tudi na Bled, kjer je predaval svetovno priznani futurolog Joel Barker (intervju z njim na strani 10).

Preden se je začel pripravljati načrt aktivnosti sekcije tujih managerjev za leto 2012, so člani obiskali še enega najprijaznejših pristanišč v Evropi. Sredi februarja se je namreč sedem članov odpravilo na ogled slovenskega pristanišča, kjer so imeli predvideno tudi poslovno kosilo s predsednikom uprave Luke Koper, dr. Gregorjem Veselkom. Poleg prijetnega obeda v Hiši refoška družbe Vinakoper, ki je v tretjinski lasti Luke Koper, in ogleda vinske kleti jim je dr. Gregor Veselko v stavbi uprave pripravil tudi zanimivo predstavitev Luke Koper in jih popeljal na ogled pristanišča. Navdušili jih niso le organiziranost terminalov, žerjavi, ogromne tovorne ladje, temveč tudi nasadi oljk ter dejstvo, da Luka Koper prideluje celo lastno oljčno olje. þ

Foto: arhiv Luka Koper

Predlagamo, da člani uresničevanje zaveze spremljajo s pomočjo naslednjih točk.

1. Primerjava poslovnih rezultatov podjetja s preteklim letom in smernice v panogi glede na (svetovno) vodilnega v dejavnosti s posebno pozornostjo na: • učinkovitosti poslovanja in ustvarjeni dodani vrednosti, • deležu in učinkovitosti sredstev, vloženih v raziskave in razvoj ter dizajn, izobraževanje in razvoj sodelavcev: ključnih kadrov in (bodočih) managerjev, s poudarkom na doseganju vsaj 30-odstotnega deleža managerk v vodstvih podjetij in trženju; • povečanju internacionalizacije poslovanja.

2. Uveljavljanje sistemov spremljanja kakovosti odnosov z deležniki podjetja (podlaga Kodeks etike) in uvajanje sistemov uravnoteženih kazalnikov uspeha (povezano s prvo točko).

3. Upoštevanje in uveljavljanje Kodeksa etike Združenja Manager in Kodeksa upravljanja javnih delniških družb.

Člane sekcije tujih managerjev je gostil dr. Gregor Veselko in jim zaupal, da ima Luka Koper v pristanišču celo svoj nasad oljk.

Mag. Edita Krajnović, direktorica in urednica v podjetju Mediade, je članica upravnega odbora sekcije mladih in zunanja sodelavka Združenja Manager.

ZDRUZENJE MANAGER

SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV

ZDRUZENJE MANAGER SECTION OF FOREIGN MANAGERS

41

INSAJDER

www.facebook.com/ ZdrManager

www.youtube.com/user/ ZdruzenjeManager

www.slideshare.net/Zdruzenje_Manager

http://twitter.com/#!/ ZdrManager

www.linkedin.com/ groups?home=&gid=822027

dva odmevna dogodka

Najnovejše: Janko Medja, mladi manager 2011 in novi član upravnega odbora sekcije mladih managerjev, znani trije štipendisti in dva odmevna dogodka. | Diana Jecič

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV

42

KAJ SO NAŠI ARAŠIDI? Mladi so iskali sinergije pri osebnem razvoju zaposlenih. Našli so jih v povezavi s člani Alumni kluba IEDC Bled, ko so 16. februarja organizirali dogodek z naslovom Upravljanje sprememb in osebni razvoj zaposlenih. Pobudo za srečanje sta dala predsednika obeh organizacij Tjaša Kolenc Filipčič in Janko Medja. Na začetku srečanja je udeležence pozdravila Zdenka Valjavec, izvršna direktorica za upravljanje s človeškimi viri v Zavarovalnici Triglav, kjer so lani za izpopolnjevanje, izobraževanje ter razvoj zaposlenih namenili kar 1,3 milijona evrov. Kako pravilno upravljati spremembe, je predstavil dr. Aleksander Zadel, ki je poudaril, da ljudje v bistvu nismo nagnjeni k spremembam, kadar to ni nujno potrebno. Zato se predolgo zadržujemo v območju udobja, izogibamo se treningu/ delu/vedenju, kar je dolgoročno škodljivo, saj to vodi v padanje kondicije (telesne, mentalne, delovne ...) in povečevanje nasprotnega območja – območja bolečine. Na primeru opice, ki zgrabi arašide v posodi in jih ne spusti, tudi če s tem tvega življenje, je pokazal, da se tudi ljudje včasih oklepamo slabih navad ter da so spremembe dobro sprejete, če so zabavne. Posnetek te situacije si lahko ogledate na Youtube, na povezavi: www.youtube.com/ watch?v=IHdJVzYBBOU. Dr. Zadel nas nagovarja, naj se vprašamo, kaj so naši arašidi, katerih stvari se oklepamo, pa bi bilo bolje, če bi jih izpustili? Iztok Bevk, sicer diplomirani dramski igralec, ki se posveča poglobljeni analizi odnosov v timu, je poudaril, da je osnova vsakega odnosa zaupanje. Si v podjetju res zaupamo ali si zaupamo le do določene meje? Bolj ko si tim zaupa, bolj je odprt in več vedo člani drug o drugem, vse to pa omogoča, da so rezultati boljši. A, kot opozarja Iztok Bevk, zaupanja ni brez tveganja. þ

ZDRUZENJE MANAGER

Tjaša Kolenc Filipčič je 60 udeležencem dogodka sekcije mladih managerjev položila na srce: »Podjetja se bodo morala spopadati s čedalje večjimi spremembami ter izzivi notranjega in zunanjega okolja. Ključni dejavnik pri uvajanju sprememb pa so ljudje.« SECTION OF FOREIGN MANAGERS

Foto: Diana Jecič

S

ekcija mladih managerjev je leto začela s sejo upravnega odbora. Člane je nagovoril gostitelj seje predsednik uprave Unicredit Banke Slovenija France Arhar, ki je opozoril na resnost zadolževanja Slovenije. V nadaljevanju so člani pregledali in potrdili aktivnosti sekcije v lanskem letu ter načrt dela za leto 2012, pri čemer so napori sekcije letos usmerjeni zlasti v soorganizacijo dogodka Challenge:Future, podelitev priznanja Mladi manager 2012, krvodajalsko akcijo, večji skupni dogodek Društva za marketing Slovenije in CEED (Center for Entrepreneurship and Executive Development) ter aktivnosti povezane s skladom za štipendiranje.

Za novega člana upravnega odbora je bil potrjen Janko Medja, takratni član uprave Unicredit Banke Slovenija in prejemnik priznanja mladi manager 2011. Člani so se seznanili tudi s priporočenimi letnimi merili za management v povezavi z Zavezo 15/2020, ki jih je pripravila mag. Edita Krajnović, direktorica podjetja Mediade. Pri tem se je osredotočila na primerjavo poslovnih rezultatov podjetja s preteklim letom, trende v panogi, sisteme spremljanja kakovosti odnosov z deležniki podjetja (podlaga Kodeks etike) in sisteme uravnoteženih kazalnikov uspeha ter uveljavljanje Kodeksa etike Združenja Manager in Kodeksa upravljanja javnih delniških družb.

Na Januarskem srečanju Združenja Manager (več na strani 38) so podelili tri štipendije iz sklada za štipendiranje pri sekciji mladih managerjev. Letošnji prejemniki so: Jelena Zvezdanović, doktorska študentka na ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru, ki prihaja iz Srbije, Francoz Mathieu Boulay, študent mednarodnega podiplomskega študija na ekonomski fakulteti v Ljubljani ter diplomant IEDC - Poslovne šole Bled Šved Jan Kettnaker. Štipendiste bomo podrobneje predstavili v junijski številki revije MQ. Sekcija mladih je štipendije tako podelila že enajstim mednarodnim študentom - novim poslovnim ambasadorjem slovenskega gospodarstva. Na okrogli mizi o odgovornosti managementa pri uveljavljanju Zaveze 15/2020 je sodelovala tudi predsednica sekcije mladih Tjaša Kolenc Filipčič, ki je poudarila, da se mladi lahko največ naučijo ravno s prenosom znanja.

Sekcija mladih je še posebej ponosna, da je lahko sodelovala s svetovno iniciativo Challenge:Future, ki na enem mestu zbere 80 najbolj inovativnih in družbeno odgovornih mladih. V okviru večdnevnega dogodka na Bledu je sekcija mladih nastopila kot soorganizator poslovnega foruma, na katerem smo lahko prisluhnili priznanemu futuristu Joelu Barkerju, utemeljitelju paradigme inoviranja, ter Deepi Prahalad, poslovni strateginji. Več o dogodku na strani 12. þ

INSAJDER

VkljuČi vse in nagradi najboljŠe Sekcija managerk odločno stopa po novi poti: uradno podpira kvote, svojo odločitev pa opira na dokument Vključi.vse – smernice za spodbujanje enakosti. Devetič je tudi izbrala managerkam prijazno podjetje 2012: Bisnode Slovenija. | Tonja Blatnik

Z

a sekcijo managerk je bil 7. marec prelomni datum – na seji upravnega odbora, ki jo je gostil Miroslav Pikovnik, lastnik in predsednik uprave Unije računovodske hiše, je sekcija managerk prvič tudi uradno zavzela stališče, da podpira ženske kvote. To stališče bodo posredovali Vladi RS, s priporočilom, da se ženske kvote uzakoni kot obvezne, in sicer na 30 odstotkov vseh vodstvenih mest v gospodarstvu. Članice so se odločile, da bodo napisale tudi seznam usposobljenih mangerk in nadzornic, ki bi ta mesta lahko zasedale.

Veliko je bilo narejenega Na seji upravnega odbora so bile članice seznanjene tudi s pestrim naborom aktivnosti sekcije managerk v letošnjem letu. Od 1. januarja 2012 so prenovljene elektronske novice, ki so poleg novic o notranjem delovanju sekcije zdaj okrepljene še z uvodnim nagovorom in preostalimi aktualnimi novicami s področja ženskega managementa; izhajajo enkrat na mesec. Predsednica sekcije Sonje Gole je bila gostja na okrogli mizi Januarskega srečanja Združenja Manager, enega največjih dogodkov managementa v državi. Sekcija redno sodeluje z univerzami, tako je Sonja Šmuc na ekonomski fakulteti v Ljubljani in mariborski fakulteti Doba predavala na temo Upravljanje talentov: Potrebujemo obe polovici.

Največji in najodmevnejši del prizadevanja sekcije managerk pa je bil povezan z akcijo Vključi.vse. V okviru delovne skupine 17 managerk, ki jo je vodila Medeja Lončar, direktorica Siemens Slovenija, koordinirala pa Tonja Blatnik, je nastal je dokument Vključi.Vse – smernice za spodbujanje enakosti. Javnosti so ga predstavili na istoimenskem dogodku 7. marca (več na stani 14) in na novinarski konferenci, organizirani skupaj z Uradom za enake možnosti. Na njej je Sonja Šmuc predstavila ukrepe in argumente za dokument Vključi.Vse, dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela s Fa-

V ROKOVNIK Vabljeni na prihodnje dogodke sekcije. Konferenca Odličnost managerk bo 12. junija na IEDC – Poslovni šoli Bled (podelili bomo priznanje artemida, v sklopu konference bo tudi volilna skupščina sekcije managerk, saj sedanjemu vodstvu poteče mandat; izbrali bomo novo predsednico in nov upravni odbor). Dobrodošli tudi na odprtem in brezplačnem dogodku sekcije: Mojca Lukančič bo vodila meditacije. Zato v rokovniku z rdečo označite 17. maj ob 16. uri. Pričakujemo vas v prostorih Sunny Studia v Ljubljani. kultete za družbene vede Univerze v Ljubljani je povzela nekatere tuje prakse, direktorica Urada za enake možnosti mag. Tanja Salecl, pa je predstavila najnovejšo raziskavo s tega področja.

Managerkam prijazno podjetje 2012 Sekcija managerk je tudi letos, tokrat devetič zapored, podelila priznanje managerkam prijazno podjetje. Komisija, ki jo sestavljajo Violeta Bulc, Pia B. Jurjaševič, Aleksandra Kanjuo Mrčela, Medeja Lončar, Romana Pajenk Sonja Šmuc, predseduje pa ji SonjaSECTION OF FOREIGN SEKCIJAinMLADIH MANAGERJEV Gole, je pri svojem delu letos že upoštevala nove razpisne pogoje, pri čemer mora imeti podjetje, ki kandidira za priznanje vsaj 40 zaposlenih (po starih pogojih 50), dosegati pa mora vsaj povprečno dodano vrednost. Skupaj je bilo nominiranih deset podjetij, generalna direktorica zmagovalnega podjetja Bisnode Slovenija Maria Anslemi pa je za revijo MQ napisala kolumno Visoke petke (glej stran 58). þ

ZDRUZENJE MANAGER

ZDRU MAN

ZDRUZENJE MANAGER

MAN ASSO OF S

SEKCIJA MANAGERK

SECTION OF FOREIG

07. 03. 2012 1

arhiv Kliping

Siol.net (Splet), Ostalo Doseg / Reach: 584991 Država / Country: Slovenija

Mediji so o prizadevanjih seckije managerk obilno poročali.

44

IZJEMNI PROGRAMI ZA VAŠE TELO SKOZI VSE LETO ...

BOGATA PONUDBA NEGOVALNIH TRETMAJEV ...

VSAK DAN SI LAHKO PRIVOŠ^ITE NEKAJ NOVEGA.

PRI NAS JE VEDNO SON^NO, PRIJETNO IN RAVNO PRAV TOPLO. SUNNY STUDIO JE V VSAKEM TRENUTKU PRAVA IZBIRA.

Sunny Studio, Regentova cesta 37, 1000 Ljubljana - Dravlje tel.: 01 513 44 44, fax.: 01 513 44 60, email: sunnyßsiol.net, www.sunny.si Odprto vsak dan od 7.00 do 22.30 ure.

Sobote, nedelje in prazniki od 9.00 do 21. ure.

FITNES, VODENE VADBE, SOLARIJ, MASAŽE, KOZMETI^NE NEGE, PEDIKURA, MANIKURA, DEPILACIJE, SAVNE, SPA, AJUR, ORIENT, THALAXA, SUNNY SKY, SUNNY SHOP, M&S HAIR, SUNNY CAFE ...

Razveselite svoje najbližje z nakupom darilnih bonov.

INSAJDER

"Le

urno, le urno le urno, le urno,

Ples Združenja Manager bo letos 11. maja v Hotelu Union.

D

ružba prihodnosti je družba zaupanja, odprtih odnosov, sočutja in naklonjenosti. Družbo prihodnosti si bomo oblikovali sami. Vsak od nas je njeno seme. Družina je vrtiček, država polje, Zemlja pa mati naše skupne odgovornosti do sebe, bližnjih in vsega živega na njej. Naloga slehernika je, da v sebi gradi temeljne človeške vrednote, poštenost do sebe in do drugih.

Naslednji korak je partnerstvo. Komu lahko izpovemo svojo ljubezen, svoje skrbi? Komu zaupamo, da nam bo pošteno svetoval, ko to potrebujemo? Partnerju. Zjutraj mu damo prijazno popotnico v naporen dan, zvečer pa … Saj res, čemu so namenjeni večeri? Da bi preložili svoje dnevne skrbi in strese na bližnjega? Ne! To se ne bi smelo nikoli zgoditi. Večer je vendar priložnost za zbliževanje, sanjarjenje, izpovedovanje. Ste zvečer utrujeni? Vzemite si s partnerjem čas in iz utrujajočega dne bo nastal prijazen in ljubezniv večer.

V dvoje je lepo. Prijetno je preživeti večer v naklonjenem kra-

mljanju. Še posebej prijazno pa je deliti tak večer s prijatelji. V klepetu ob dobri večerji, glasbenem navdihovanju in – plesnem koraku. Bili so časi, ko je bil ples skoraj pozabljen. Zdaj je toliko bolj pomembno, da ga obujamo in negujemo. Z dotikom teles, pogledom v oči in zasanjanim korakom se zavrtimo s svojim partnerjem in se zazibajmo po plesišču med prijatelji, znanci in tistimi, ki jih imamo prav v tem plesnem vrtincu priložnost spoznati. Naš plesni korak je val, ki se združi z drugimi plesnimi pari v valovanje.

V gibanje, ki odpira srca in požene dih, sprosti napetosti v naših dušah, ustvarja sinergijo, krepi prijateljstvo in vzpostavlja nove mostove. Ples je več kot le gibanje, je prepletanje energij. V paru in med pari. Negovanje kulture plesa je pomembno vzpostavljanje notranjega ravnotežja v najožjem in najširšem smislu. Česar ne veš in ne poznaš, ne moreš niti pogrešati. Kar pa ne pomeni, da tega ne potrebuješ. Zato prisluhni tistim, ki so to že odkrili.

Druženje ob prijetni glasbi, klepetu in plesu pričara čudovit večer in prikaže poslovni svet v drugačni luči. Pokaže, da se znajo tudi poslovneži prijetno zabavati in da znajo odpreti vrata svojega poslovnega sveta tudi svojemu partnerju. Ta ples razumem kot povezovanje energij poslovnega in privatnega življenja, prepletanje svetov, ki nas oblikujejo in povezujejo.

Maja Tuškej, udeleženka plesa (na fotografiji z možem Mitjo).

46

obrni pete, ker pozno je Že" Tomaž Bole, foto: Mediaspeed

Ples je kulturni preplet Kultura je lastnost človeka glede na obvladovanje, uporabljanje splošno veljavnih načel, norm, pravil pri vedenju in ravnanju: srčna kultura, kultura mišljenja, telesna kultura. Kultura v najširšem pomenu besede, kultura človeka, kultura naroda, kultura človeštva. Kultura kot temelj naše civilizacije. Kultura kot osnovna vrednota. Kultura kot steber slovenske samobitnosti. Kultura negovanja spoštovanja in dostojanstva do sočloveka. Kultura vedenja. Kultura sočutja, kultura odnosa do vsega, kar nas obdaja, kultura vizije varne prihodnosti zanamcev. Kultura darovanja. Podarimo si nasmeh, toplo besedo, objem, idejo, modro misel … Ples je splet in preplet vsega naštetega.

Zato je zelo pomembno, da ustvarjamo, spodbujamo in negujemo kulturo plesa. Na vseh ravneh. Sproščen ples spodbuja našo notranjo rast. Ustvarja dodano vrednost našemu osebnemu in skupnemu razvoju, z njim negujemo tudi svojo družbeno odgovornost. »Le urno, le urno obrni pete, le urno, le urno, ker pozno je že …« þ

Ko se začne pomlad počasi spogledovati s poletjem, ko smo z nogami in rokami še polno vpeti v naše vsakdanje obveznosti, v glavi pa že odpiramo prostor iskrivim mislim na poletje in dopustniške dogodivščine, dobi svoj prostor v naših »beležnicah« tudi majski managerski ples.

Vsako leto se ga z možem in prijatelji z veseljem udeležimo v prelepi Unionski dvorani. Močno cenim ves trud in prizadevnost organizatoric (organizatorjev), da vsako leto znova in znova poskrbijo tudi za »spremljevalni program« z dobrodelno noto. Nekje sem prebrala misel Maurica Maeterlincka: »Biti moraš srečen, da nekoga osrečiš; treba je nekoga osrečiti, da bi ostal srečen.« Ta misel se zagotovo vsako leto širi in udejanja tudi na managerskem plesu.

Vsekakor je to večer, ko se lahko malce več posvetimo drug drugemu in na plesišču obudimo plesno znanje in veselje do gibanja. Sproščenost, smeh, veselje pa so popotnica, ki jo vsako leto vzamem domov …

Tomaž Bole je direktor fundacije Gallus, ki podpira Ples Združenja Manager.

Mateja Petrič, udeleženka plesa (na fotografiji druga z leve, poleg moža Antona)

47

DOMAČE BRANJE

NiČ slabega ni hoditi po robu

Strah pred javnim nastopanjem Andreja Jernejčič

Martin Limbeck

Skrivnosti javnega nastopanja

Skrivnosti vrhunskega prodajalca

Planet GV, 2012 (na trgu od 12. aprila)

Časnik Finance, 2012 Z

Mnenje je prispeval Miloš Čirič, svetovalec in lobist.

48

K

Klaus Schuster je avtor prodajne uspešnice 11 jim morali izogniti (Časnik menedžerskih grehov, ki bi se nastopa v vlogi svetova Finance, 2010). Vodi lastno podjetje, v okviru katerega lca in coacha vrhunsk ih menedžerjev, mladih zaposlenih v prodaji iz vseh panog. vodij in

Cena z DDV: 19,50 EUR

Izdal Časnik Finance, d.

Skrivnosti vrhunskega

Menedžer, coach Klaus Schust Supermenedžerji in superm er svetuje: upajte si vendar! da si upajo – ne česark enedžerke se namreč odlikujejo ravno po tem, oli, temveč ravno tisto, pravilno. kar je v danih razmer ah

prodajalca

o sem dobil knjigo v Martin Limbeck roke, sem si mislil: delo nemškega avtorja o prodaji. Tole bo prav gotovo popoln dolgčas. Toda Limbeck me je takoj presenetil z živahnim slogom pripovedovanja zgodb in prijetnim humorjem.

V nasprotju z angleškimi ali ameriškimi avtorji Limbeck izha- Skrivnosti vrhu nskega ja iz okolja, ki je po miselnosti in prodajalca vrednotah bližje našemu. Sam Prodaja za ambiciozne pravi, da je nemška vrednota številka ena enakost in da individualnost ni zaželena. Podobno je tudi pri nas – naša država je pravi simbol za uravnilovko, ki tistega, ki izstopa, hitro potepta. Tako je ta knjiga precej bolj prilagojena slovenski mentaliteti, kot na primer dela ameriških avtorjev, v katerih so zmagovalni odnos, usmerjenost v rezultate, visoka samozavest ter pogum že samoumevni.

Skrivnosti vrhunskega prodajalca niso za začetnike v prodaji.

Prav tako ne za ljudi, ki o prodaji niso prebrali vsaj nekaj drugih knjig. Ne pričakujte namreč konkretnih navodil, kaj narediti in kdaj (po tem se precej razlikuje od del o prodaji Briana Tracyja ali Ziga Ziglarja ali Jeffreyja Gitomerja). Prav tako ne pričakujte napotkov, kako voditi prodajni postopek od grajenja zaupanja, ugotavljanja potreb, predstavitve pa do konca prodaje.

Slog pisanja je bolj podoben Beckwithovemu v Prodaji nevidnega. Avtor opisuje svoje izkušnje pri prodaji in različne pripetljaje.

Iz njih pa podaja nauke, kot so: nikoli se ne predaj, nenehoma se izobražuj, govori z določevalcem, štejejo le rezultati in podobno.

Zanimivo je tudi poglavje, v katerem piše, kako za poslovno prodajo lahko uporabite tudi družabna omrežja, kako prek njih navezati stike s kupci ali o njih izvedeti več informacij. Pohvalil bi še poglavje o lastni blagovni znamki – kako je vsak prodajalec svoja blagovna znamka in mora paziti na vse njene elemente – od obleke do gradiv, ki jih prinese k stranki. Odlično je tudi poglavje o tem, kako se pripraviti na prvi stik oziroma sestanek s stranko.

Knjiga vam bo prav gotovo dala zagon za boljšo prodajo.

Pokazala vam bo, da ni nič slabega biti zmagovalec, imeti veliko poguma, se pri prodaji zabavati in nasmejati stranko, hoditi po robu ter vztrajati, tudi ko vam stranka reče »ne«. þ Načel, kot so nadležnost, zapravljanje časa in osebni nobeni izmed poslovnih odnos, ne poučujejo na šol, veliko koristnejša od vsake vendar so na poti do vrhunskega menedžerja tako preprosto, kot je slišati,MBA-diplome. Kljub temu izvajanje teh načel ni potrebnega je namreč kar nekaj poguma.

Martin Limbeck

K

o so v ZDA v neki raziskavi spraševali ljudi, česa se bolj bojijo, jih je večina odgovorila, da jih je bolj kot smrti strah javnega nastopanja. Vendar današnji čas zahteva ravno to. Pričakuje se, da zna vsakdo nastopati, pa naj bo to na odru, konferenci, v predavalnici, sejni sobi ali v stikih s strankami in sodelavci.

Nastopamo vsak trenutek, le občinstvo je različno. Od naše sposobnosti sporazumevanja je odvisna naša sposobnost prepričevanja in vplivanja. A to, da smo nenehno »na odru« in da je od naše sposobnosti sporazumevanja odvisna naša usoda, še ne pomeni, da ljudje temu posvečamo dovolj pozornosti. Koliko časa vi namenite treningu komuniciranja?

Knjiga Andreje Jernejčič vam ponuja obilo nasvetov, kako lahko precej izboljšate to pomembno veščino. Avtorica je pozornost namenila tako prvemu stiku in sliki, ki jo s tem ustvarimo in ki nas spremlja ves čas, kot tudi vsem komunikacijskim kanalom, skozi katere komuniciramo. Poslovnežem bo še posebej koristil del, ki govori o nastopih na konferencah in predstavitvah ter o govorih ob različnih priložnostih. Zanimivo, da je vključila tudi nasvete glede pogovora za službo – kot nalašč za sedanje čase.

Avtorica odkriva tudi nekatere trike, ki jih novinarji uporabljajo, da pridejo do »dobre« zgodbe, in ponuja nasvete, kako se lahko izognete »pastem«. Koristnih nasvetov je še obilo. Opozoriti pa velja, da je knjiga sicer odličen pripomoček, a ne zadostuje, da jo le preberete, pa boste že obvladali komunikacijo. Z nastopanjem je popolnoma enako kot z vsako drugo stvarjo – dobri boste postali šele po rednih treningih in številnih nastopih. Tako kot pri fitnesu boste tudi pri treningih nastopanja bolje napredovali, če boste imeli ob sebi trenerja, ki vas bo opozarjal, kaj delate narobe oziroma kako bi lahko delali bolje.

Priročnik Andreje Jernejčič je koristen in primeren za vsakogar.

Za tiste, ki se s tem področjem šele seznanjajo, in za »stare mačke«.

Učenje komuniciranja je namreč nikoli končana zgodba. þ

o. o.

Mnenje je prispeval mag. Robert Rolih, direktor Uspeha, d. o. o., Akademija Panta Rei.

KADROVSKI ŠEFI

OPAŽENI USPEŠKI

Andrej Kohont Vloge in kompetence menedžerjev človeških virov v kontekstu internacionalizacije Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede, 2012

K

61

njiga predstavlja doktorAndrej Kohont sko disertacijo mladega strokovnjaka s kadrovskega področja Andreja Kohonta.

V središču pozornosti so kadrovski šefi (managerji človeških virov) v mednarodnih podjetjih in napoteni delavci, ki jih matična podjetja pošljejo na začasno delo v tujino. Pomembno je razumevanje dejstva, da gre v odnosu med 61 korporacijo in lokalnim trgom za vzajemno učenje in dvosmerno komunikacijo. Kakršna koli oblika kulturnega etnocentrizma škodi in izraža nerazumevanje pomena in prednosti, ki jih prinaša različnost v mednarodno poslovanje.

Mednarodna podjetja se od podjetij, ki delujejo le na domačem trgu, razlikujejo predvsem po kompleksnosti delovanja. To velja tudi za kadrovsko področje. Čim več je tujih trgov, tem večja je kompleksnost dela. Izzivov je več: jezikovne ovire, raznolikost posameznih lokalnih okolij, povezovanje z drugimi poslovnimi funkcijami, različni pravni redi. Kohont na podlagi empirične raziskave navaja naslednje kompetence kadrovskih šefov v mednarodnih slovenskih podjetjih: strateško razmišljanje, medkulturna občutljivost in odprtost za spremembe. Ugotavlja, da so kadrovski šefi v očeh predsednikov in članov uprav prepoznani kot pomembni igralci, brez katerih bi bilo težko izvesti vstope na tuje trge. Po drugi strani pa omenja njihovo kritično oceno: kadrovski šefi premalo poznajo osnovno dejavnost organizacije in druge poslovne funkcije.

V mednarodnih podjetjih je tudi na kadrovskem področju vzpostavljen odnos korporacijsko-lokalno. Odgovori na vprašanje, koliko standardizacije in koliko diferenciacije, so zahtevni in nikoli dokončni. Ni naključje, da med napotenimi delavci praviloma ni kadrovikov, ampak so šefi kadrovskih služb na tujih trgih sodelavci iz lokalnega okolja. To pa zato, ker je pomemben del kadrovske funkcije kadrovanje in zaposlovanje, kjer je potrebno poznavanje lokalne delovnopravne zakonodaje. Je pa pomembno, da ima mednarodno podjetje razvite (in napisane) korporacijske kadrovske standarde, ki zagotavljajo kakovosten razvoj kadrovske funkcije na posameznih trgih.

Dobre napotene delavce je težko najti, v Sloveniji še posebej. Naši pregovorni »zapečkarstvo« in »ziheraštvo«, pomembni dimenziji v slovenski nacionalni kulturi, onemogočata širok izbor kandidatov za delo v tujini. Usklajevanje možnosti, interesov delodajalca in Andrej Kohont

ISBN 978-961-235-44 4-2

Nagrajeni člani Združenja Manager dokazujejo, da je imel Aristotel prav: zgolj prepoznavanje odličnosti ne zadošča, moramo jo živeti. | Lorina Smolnikar Bonitetna hiša Bisnode Slovenija, ki ga vodi Maria Anslemi, je v Budimpešti prejela nagrado za najuspešnejše podjetje v Skupini Bisnode AB. Bisnode Slovenija je postalo tudi Managerkam prijazno podjetje 2012.

Andrej Kohont je rojen v Mariboru. Po zaključku dodiplomskega študija sociologije kadrovski menedžm ent je študij nadaljeval na podiplom skem programu Menedžment kadrov in delovna razmerja in magistriral v letu 2005.

Od leta 2001 raziskovalno in pedagošk o deluje na Fakulteti za družbene vede, kjer v okviru katedre za socialni in kadrovski menedžment sodeluje pri predmetih kadrovsk i menedžment, teorija in tehnike vodenja in organizacijsko vedenje. Raziskovalno proučuje področja menedžmenta človeških virov, trga dela, identifikacije in razvoja kompetenc, vlog menedžerjev človeških virov, kakovosti in reform visokega šolstva.

Posebno pozornost namenja vprašanju internaci onalizacije poslovanja s poudarkom na vprašanjih, ki se v tem kontekstu povezuje jo z menedžmentom človeških virov v multinac ionalkah in delu s sodelavci v tujini. Delovanj e slovenskih multinacionalk je spoznava l v Srbiji, kjer je v okviru mednarodne izmenjav e na Ekonomski fakulteti Univerze v Beogradu opravil terensko delo na doktorsk em študiju. Leta 2011 je doktoriral na Fakulteti za družbene vede Univerze v Ljubljani . Ob raziskovalnem delu je koordina tor praktičnega usposabljanja in program a vseživljenjskega učenja. Teoretična znanja nadgrajuje s sodelovanjem v mednaro dnih in domačih aplikativnih in svetovaln ih projektih. Je podpredsednik Slovensk e kadrovske zveze in član mednarodne raziskovalne mreže Cranet.

Jože Colarič, predsednik in direktor podjetja Krka Novo mesto, je po mnenju bralcev Nedeljskega dnevnika postal Slovenec leta 2011.

Podjetje Hella Saturnus Slovenija, katerega direktor je Christof Droste, je prejelo nagrado rating leta za najboljšo bonitetno oceno za preteklo leto, ki jo podeljuje bonitetna hiša I in mednarodna bonitetna agencija Dun & Bradstreet.

Nagrado GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za leto 2011 so med člani Združenja Manager prejeli: Janez Bijol iz podjetja Bijol, Boštjan Gorjup iz podjetja BSH Hišni aparati, Marko Kolbl iz podjetja Europlakat, Marko Lotrič iz podjetja Lotrič laboratorij za meroslovje, Miroslav Pikovnik iz računovodske hiše Unija in Marjan Mačkošek iz jeklarne Štore Steel.

Knjižna novost avtorice mag. Andreje Jernejčič, direktorice podjetja Lin & Nil, nosi naslov Skrivnosti javnega nastopanja, izdala pa jo je Planet GV. Nagrado SOF je prijela: Špela Levičnik Oblak iz podjetja Luna TBWA. Nagrado Zlata nit 2011 so prejeli: Jerneja Kamnikar iz podjetja Vivo, Biljana Weber iz podjetja Microsoft Slovenija, Sonja Gole iz podjetja Adria Mobil in Jože Colarič iz podjetja Krka. þ posameznega sodelavca je zahtevno, še posebej zato, ker ni mogoče veliko povedati o tem, katero delovno mesto sodelavca čaka ob vrnitvi. Spremembe so prehitre, obljube zelo tvegane. Avtor podrobno opisuje številne naloge, ki jih imajo kadrovski šefi glede napotenih delavcev: kadrovanje, usposabljanje, urejanje administrativnih zadev, priprave na odhod, delovno dovoljenje, selitev, lokalna nastanitev, odnos z družino ali zaposlovanje partnerja, stalno komuniciranje z napotenimi delavci.

V knjigi bodo našli precej uporabnih nasvetov tisti kadroviki, ki začenjajo delo v mednarodnem okolju. Ponuja pa tudi zanimiv namig kadrovskim šefom, ki negodujejo, ker jih vodstva podjetij premalo upoštevajo in cenijo. Avtor ugotavlja, da razkorak v veliki meri nastaja zaradi lastne neaktivnosti. Torej tudi za kadrovike velja, da so sami svoje sreče kovači. þ Mnenje je prispevala mag. Marijana Jazbec, izvršna direktorica za strateške kadre in korporacijsko kulturo v Mercatorju.

49

EKSOT

MALI BALTSKI E-TIGER Estonija ponuja za vsakogar kaj, predvsem pa je velik izziv za tiste, ki bi radi znali estonsko.

Ne verjamete? Poskusite izgovoriti hauaööõudused! | Žan Cimerman

E

stonija je brez dvoma država informacijske in komunikacijske tehnologije. Šli so celo tako daleč, da je internet zagotovljen z ustavo kot temeljna pravica državljanov, razvili pa so tudi svetovno znano programsko opremo za spletno telefonijo Skype. Je tudi ena prvih, ki je v virtualnem svetu Second Life ustvarila svojo ambasado, v kateri lahko dobite potovalne informacije in celo zaprosite za vizum. Estonci že več kot 90 odstotkov vseh bančnih transakcij opravijo elektronsko. Poleg plačila parkirnine in možnosti nakupa avtobusne vozovnice z mobilnim telefonom pa na večini javnih prevoznih sredstev omogočajo tudi brezplačno internetno povezavo.

Foto: osebni arhiv avtorja

Sovjetska nadvlada »Samo lepota ne napolni želodca.« »Kjer je delo, tam je kruh.« »Imel boš toliko, kot si sam ustvariš.« Teh nekaj kratkih pregovorov pa pove precej o drugi strani Estoncev, saj ti niso od vedno le navdušenci nad ITK. Od nekdaj so trpeli zaradi okupacije. Kot okno med Evropo in Rusijo je bila Estonija namreč zaželen del sveta.

Okupatorji so se vrstili kot po tekočem traku – od Dancev, Švedov, Nemcev, Poljakov in nazadnje Rusov. Začetek druge svetovne vojne je za Estonijo pomenil začetek tiranije za železno zaveso, rusifikacijo, prihod Nemcev in nato spet vrnitev Sovjetov. Sledile so nasilne deportacije v gulage brez razloga, eksekucije ter skorajšnji genocidni izbris Estoncev z zemljevida. Pokonci jih je držala le močna volja do preživetja in ogromno folklorno bogastvo, ki je med najobsežnejšimi na svetu. To jim je dajalo občutek pripadnosti, ki ga Rusi niso mogli izkoreniniti. Z razpadom Sovjetske zveze je Estonija leta

Estonce zaradi bogate folklorne zakladnice imenujejo tudi pojoči narod.

50

1991 znova postala samostojna republika ter se leta 2004 priključila zvezi Nato in Evropski uniji, pozneje pa še schengenskemu prostoru. Z letošnjim letom so se pridružili tudi Evropski monetarni uniji in prevzeli evro. Po dolgih letih podrejenega položaja je bila država pred gospodarsko krizo ena najhitreje rastočih ekonomij na svetu in ima po podatkih Indeksa ekonomske svobode še vedno eno izmed višjih mest na lestvici najsvobodnejših gospodarstev.

Louis Zezeran, Avstralec, ki je kot trener in svetovalec s področja informacijske tehnologije več let delal v glavnem mestu Estonije Talinu za nemško podjetje Software AG, je povedal, da Estoncev ne bi mogli bolj užaliti, kot če jim rečemo, da je njihova država majhna Rusija. Še vedno preveč tujih poslovnežev sprašuje, ali gredo Estonci kdaj na obisk k svojemu »bratskemu« narodu čez vzhodno mejo in ali razumejo »soroden jezik«, kot je ruščina. Pozabljajo, da je zaradi travmatičnih izkušenj iz preteklosti večina pogovorov o povezavi z Rusijo še vedno zelo čustveno obarvanih, zato Zezeran priporoča, da se izogibate tej občutljivi temi. Raje poskusite spregovoriti o lokalnih kulturnih in jezikovnih posebnostih.

Kas te räägite inglise keelt? Govorite angleško?

Estonščina je mehak in melodičen jezik, ki spada v ugrofinsko vejo uralskih jezikov. Posebna je zato, ker je v Evropi eden izmed redkih jezikov, ki ne spadajo v indoevropsko skupino, pa tudi zato, ker ima neverjetno veliko samoglasnikov. Če ne verjamete, poskusite izgovoriti jäääär, hauaööõudused ali kiirkeedukannukaanesoojendaja!

Zapleteno, kajne? A brez skrbi, angleščina je stalnica v tamkajšnjem poslovanju s tujci. Od vas ne bodo pričakovali znanja estonščine; če se potrudite z nekaj osnovnimi frazami, pa to lahko le izboljša poslovni odnos. Pomemben delež prebivalstva predstavlja tudi ruska manjšina (okoli 25 odstotkov), pri kateri velja biti pozoren na drugačne jezikovne in poslovne zakonitosti.

Mrzlo, kajne?

O estonskem značaju marsikaj pove anekdota, ki sem jo slišal od brazilskih popotnikov, ki so skozi Rusijo prišli v Estonijo. Sredi zime so potovali z avtostopom in premraženim jim je ustavil starejši možakar. Brazilci so se mu zahvalili in hoteli začeti pogovor: »Mrzlo, kajne?« Vse, kar jim je odgovoril, je bil hladnokrvno izrečen stavek: »Jasno, saj je zima!« Zatem so se do konca poti peljali v tišini. Številnim tujcem se Estonci zdijo precej hladni in zadržani.

Susan Verheijen, po rodu Nizozemka, ki že več let živi in dela v Estoniji, tam pa je končala tudi magisterij iz baltskih študij, je dejala, da je tako le na prvi pogled. »Kadar hodiš po ulici, so vsi videti tako žalostni in resni,« je pojasnila. »Če si pripravljen počakati, dobiš priložnost, jih bolje spoznaš in ugotoviš, da se pod masko

Slovenijo poznam kot lasten žep ... s pomočjo Velikega atlasa Slovenije

PRVIČ • véliki atlas – več kot 600 strani velikega formata (21 x 30 cm)

RIH

RANIT

P

RE

LU

V

!

P

E

30 €

• s QR-kodami, ki vodijo do dodatnih spletnih vsebin

DNAROČ

I

• 218 topografskih zemljevidov • 65 mestnih načrtov • 45 tematskih kart

Za več informacij poskenirajte QR-kodo.

Medijski pokrovitelj:

Informacije o knjigi:

v knjigarnah

www.emka.si

080 12 05

pri zastopnikih

© Mladinska knjiga

Izide oktobra 2012

• z vrhunskimi fotografijami slovenskih fotografov po izboru Arneja Hodaliča

Vse materialne avtorske pravice so last Mladinske knjige.

• z veliko ekipo priznanih strokovnjakov

EKSOT

skrivajo zelo prijazni, zgovorni, gostoljubni in topli ljudje.« Res pa je, da se Estonci marsikdaj izogibajo sentimentalnosti in so celo za naša merila zelo »varčni« s čustvi.

Nekatere stvari, ki bi jih drugje izstrelili kot iz topa, Estonci povedo šele, ko dobro spoznajo človeka in z njim navežejo prijateljske stike. Čeprav jih približno 70 odstotkov živi v urbanih soseskah in mestih, so, podobno kot Slovenci, povezani s podeželskim življenjem in imajo zelo radi naravo. Njihove šale so največkrat ironične in sarkastične, Susan Verheijen pa je povedala, da se dostikrat šalijo na svoj račun in govorijo o še nedavni kmečki preteklosti.

Počasi pri pogajanjih Pri sporazumevanju o poslovnih zadevah so Estonci neposredni. Rečejo, kar mislijo, in mislijo, kar rečejo. To počnejo z diplomatsko spretnostjo, ob tem pa so zadržani s komentarji, posebej če se jim

52

Foto: osebni arhiv avtorja

Cenjene skandinavske vrednote Estonci so zelo ponosni na svojo državo in napredek, ki so ga dosegli v zadnjih letih. »Zdi se,« meni Louis Zezeran, »da so občutljivi glede primerjave Estonije z vzhodno Evropo. Čeprav tega ne bodo očitno pokazali, sem dobil občutek, da se sami sebi zdijo boljši od drugih baltskih držav.« Pojasnjuje še, da se Estonci veliko bolj kot z jugom enačijo s severom, s Skandinavijo, predvsem pa s Finsko, s katero tudi največ poslujejo.

Ob prvem poslovnem stiku sta v navadi rokovanje in izmenjava poslovnih vizitk.

Fizična razdalja med sogovorniki je navadno večja kot pri nas, kar boste najlaže opazili po oddaljenosti črte diskretnosti od okenca v bankah. Med pogovorom ne stojte preblizu, sicer se lahko zgodi, da bo sogovornik stopil korak nazaj. Čeprav lahko pri Estoncih dobimo prvi vtis o zadržanosti in nekomunikativnosti, Zezeran pravi, da kljub temu niso stereotipni Skandinavci, za kakršne se imajo. Začetna hladnost se stopi zelo kmalu, potem pa v njih najdete prijazne, gostoljubne in radovedne sogovornike.

Sestanki se navadno začnejo s šalo ali pogovorom o vremenu, ki je precej pomembna tema v Estoniji, in se vedno končajo s poslom ali politiko. Matic Kraševec, bodoči pravnik, ki je v Estoniji na študijski izmenjavi preživel leto dni, je dodal, da je zaradi pomena spleta dobro zelo hitro odgovoriti na elektronsko pošto.

DOBRO JE VEDETI

Leta 1996 so Estonci izumili nov šport – kiiking. Spominja na obrat za 360 stopinj na mučilni napravi.

zdi, da bi s tem škodili poslovnemu razmerju ali spravili koga v zadrego. Tudi od poslovnega partnerja sta odkritosrčnost in neposrednost pričakovani in cenjeni.

Matic Kraševec je povedal, da so Estonci, podobno kot Slovenci, precejšnji individualisti. Raje, denimo, vodijo, kot sledijo.

Trma je za njih v nekaterih primerih celo dobra lastnost, ki jo povezujejo z ljubeznijo do dela in zvestobo do zemlje, na kateri živijo. Louis Zezeran je dejal, da to na trenutke vodi v enostransko ozkogledost, kar je posebej dobro vedeti pri pogajanjih, pri katerih so neposredni in se trma najprej opazi. Ne pozabite niti, da so v pogovorih običajni daljši premori in da se pri pogajanjih nikoli ne hiti. Za njihovo dokončanje lahko zato porabite več časa kot drugje v Evropi. Žal mi je, mladenič Kar v Estoniji preseneča, je po opažanjih Matica Kraševca mladost poslovnežev. Nič neobičajnega ni, če srečujete zelo uspešne poslovneže ali ljudi na pomembnih položajih, ki jim precej manjka do dopolnjenega tridesetega leta. Zato bodite previdni, da golobradca ob prvem srečanju ne zamenjate za kakšnega pripravnika.

(Pre)cenjeni prestiž Susan Verheijen, ki je delala na estonskem gospodarskem ministrstvu v Talinu, je o izbiri poslovnih daril povedala: »Povprečen Estonec je nesrečen, če mu izročite prebogato darilo in vas sam ne more obdarovati v enaki vrednosti, saj se tako počuti 'revnega', po drugi strani pa Estonci precej radi razka-

• Storitveni sektor znaša 72 odstotkov BDP in zaposluje več kot 60 odstotkov estonske populacije.

• Pomembno mesto v estonskem gospodarstvu ima Finska, s katero opravijo tudi največ blagovne menjave.

• Internet je zagotovljen z ustavo kot temeljna pravica državljanov.

• Pogovori so neposredni, značilen je individualizem, preveč čustveni govorci pa veljajo za arogantne.

• Trma je v nekaterih primerih pozitivna lastnost, povezana z ljubeznijo do dela.

• Zelo mladi ljudje na visokih položajih niso nič neobičajnega.

zujejo, koliko si lahko privoščijo«. To je potrdil tudi Zezeran: »V Estoncih je še vedno del, ki želi pompozno razkazovati svoj pred kratkim pridobljeni status neodvisnosti. V Talinu je toliko luksuznih beemvejev in mercedesov, kot jih ne vidiš niti v Münchnu, za ta vozila pa jemljejo velike kredite, ki si jih težko privoščijo«. O tem razkošju je šefinja Protokola Republike Slovenije Ksenija Benedetti dodala: » Tudi protokolarna darila Estonije so po navadi večje vrednosti, eminentni gostje pa se morajo pripraviti na več hodov hrane, kot bi jih postregli pri nas.« Če nameravate po poslovnih srečanjih nekoliko podrobneje raziskati državo, si je dobro zapomniti, da je Estonija zelo vodnata država, z okoli 1000 jezeri. To so odlične razmere za življenje komarjev, ki so glede na naše ogromni. Zaradi tega ni odveč že pred odhodom investirati v nakup sredstva za zaščito pred piki. Če vam odganjanje komarjev ne bo dalo dovolj adrenalina, se lahko preizkusite v razmeroma novem športu, izumljenem v tej državi. Cilj kiikinga, športa na velikanski gugalnici, podobni mučilni napravi, na katero vas privežejo, je poln obrat za 360 stopinj v obe smeri, naprej in nazaj. Takšno početje človeka zelo izčrpa, zato v Tartuju obiščite pub z najvišjim stropom na svetu, t.j. 10,2 metra.

Tam boste lahko spoznali še druge podobno misleče lokalne poslovneže, kar je dobro izhodišče za začetek novega poslovnega partnerstva. þ Žan Cimerman je soavtor Medkulturnega vodnika, ki je dosegljiv na spletni strani Združenja Manager, in absolvent etnologije in kulturne antropologije.

DRUGAČE

NajEmite hekerja!

Etičnega, seveda. Ta preverja ranljivost podatkovnih sistemov, ki so priključeni neposredno na internet in so s tem izpostavljeni napadom. Razmišlja enako kot pravi hekerji, pozna njihove metode in tehnike, le da pomanjkljivosti pove podjetju. | Milan Gaber

P

oleg vseh novosti na IT področju smo priča tudi precej odmevnim zgodbam o različnih vdorih, kraji ali celo izgubi podatkov in različnim napadom na informacijske storitve. Danes, ko je informacijska tehnologija postala eden izmed ključnih dejavnikov poslovanja, je zato skrb za informacijsko varnost velikega pomena. Ne bi radi bili v koži nekoga, ki so mu ukradli podatke in jih potem na primer javno objavili ali jih zlorabili v kakšen drugi namen. Res sicer je, da tovrstne grožnje poslovanju niso nič novega. Industrijska špijonaža se je dogajala dosti prej, predeno se je informacijska tehnologija tako zelo razvila. Kraje podatkov so se dogajale, bile so le malo manj sofisticirane, manj pa se je o njih tudi govorilo. V današnjem času, ko ne moremo brez internetne povezave, saj je naše odločanje tesno povezano z različnimi informacijskimi viri, pa so stvari še toliko bolj zanimive za različne vrste ljudi. In tisti, ki se poskušajo dokopati do različnih informacij niso vedno prijazni. Velikokrat slišimo različne izgovore, češ mi pa res nimamo ničesar, kar bi nam lahko kdo ukradel.

Vendar pa, ko se postavijo konkretna vprašanja o tem, če so potemtakem pripravljeni objaviti vse podatke kot javno dostopne, se le ugotovi, da so vseeno določeni podatki takšni, ki jih je potrebno ustrezno varovati in ščititi.

Napad na Facebook Letos sta hekerski skupini Anonymous in LulSec pokazali, kako lahko je v nekaterih primerih priti do podatkov zanimivih organizacij. Na njihove napade niso bile imune niti policije držav, renomirana podjetja in druge organizacije, ki varujejo naše podatke. Skupina Anonymous je recimo vdrla v podjetje HB Gary, ki se je ukvarjalo s področjem informacijske varnosti in med njihovimi strankami so bile večja ameriška podjetja kot tudi državne ustanove. Skupina je internetu objavila celotno korespondenco nekaterih zaposlenih, kjer si jo lahko ogleda vsakdo. Ne moremo seveda tudi mimo njihove napovedi, da bodo v novembru napadli Facebook in ga onesposobili, vendar se to (še) ni zgodilo. LulzSec so ubrali svoj način dela in se lotili različnih skupin kot na primer pornografskih strani, pedofilskih skupin, posebnih enot policije, britanskega zavoda za zdravstveno zavarovanje, FBI-jevega projekta Infragard. Vdrli so tudi v sistem podjetja Sony.

Pri tem ne gre odobravati načina, s katerim so se lotili zadev, dokazali pa so eno: informacijska varnost se obravnava na prenostaven način in se ji v določenih primerih ne posveča dovolj pozornosti.

In tisti, ki se ukvarjamo z informacijsko varnostjo, lahko to potrdimo. Ugotavljamo pa tudi, kako težko je preventivno delovati na tem področju. Vloga informacijske varnosti se minimalizira le trenutka, ko se nekaj ne zgodi.

54

Etični heking In tu nastopi etični heking. Kaj torej pojmujemo pod tem izrazom?

Etični hekerji poskušajo preveriti varnost informacijskih sistemov, vdreti v te sisteme in izvesti simulacijo resničnega vdora. Njihovo vodilo so visoka etična merila in veliko znanja z različnih področjih informacijske varnosti. In to ne s samo področja tehnologije, ampak tudi sociologije in psihologije, kar je potrebno pri socialnih napadih.

Seveda je pri tem potrebno nenehno usposabljanje in spremljanje vseh trendov na povezanih področjih.

Etični hekerji so vrhunsko usposobljeni in certificirani strokovnjaki, ki prikažejo potencialno ogroženost poslovnih podatkov.

Pri preverjanju informacijske varnosti in simulacijah vdora, etični hekerji v veliki meri uporabljajo enake metode, kot jih uporabljajo pravi hekerji, le da se to vrši v kontroliranem procesu in z vednostjo uprav, varnostnih inženirjev in tudi administratorjev sistema. Pri takšnih simulacijah se etični hekerji postavijo v vlogo pravega napadalca in tudi razmišljajo podobno. V takšni simulaciji se izvajajo podobni napadi, kot bi jih izvajali pravi napadalci, če bi si za tarčo izbrali vas ali vaše podjetje. Pri tem je treba predhodno določiti tiste ključne podatke, ki bi jih bilo vredno pridobiti, izbrati načine, kako se lotiti napada in na koncu to narediti čim bolj po tiho, da ne bi sprožili alarmov na varnostnih sistemih. Cilj je delovati tiho in simulirati delovanje hekerjev, ki poskušajo zaobiti različne varnostne mehanizme in izvesti bodisi krajo podatkov ali onesposobitev storitev. Drži pa tudi, da ti prizori vdiranja v informacijske sisteme niso tako filmsko spektakularni kot jih je mogoče zaslediti v filmih.

Plačali so, varni pa niso V praksi se dostikrat izkaže, da so najbolj učinkovitejši napadi tisti najpreprostejši. Tako se denimo izkaže, da ustrezna zaščita ni bila pravilno nastavljena ali nameščena, pogosto je kriva le površnost.

Pomemben del pri samem etičnem hekingu je tudi preverjanje izvajanja storitev na področju informacijske varnosti, ki jih izvajajo zunanji izvajalci. Povpraševanja je vedno več, saj je v času krize pomembno, da se storitve ocenijo in preverijo, če so vredne in upravičene stroškov, ki se za njih namenjajo. V določenih primerih se namreč lahko izkaže, da so storitve samo plačane, a niso opravljene v skladu z dobrimi praksami in standardi. To za naročnika pomeni dodana tveganja na področju informacijske varnosti.

Poleg vsega tega, pa velikokrat naletimo tudi na precejšen odpor,

Foto: Dreamstime

Pred vdorom pravih hekerjev niso varni niti velikani, kot je denimo podjetje Sony. V njihov informacijski sistem je letos vdrla hekerska skupina LulzSec.

saj nihče nima rad, če nekdo stika po njihovih sistemih, aplikacijah ali poskuša krasti podatke. Poleg tega uspešni vdori s strani etičnih hekerjev niso preveč cenjeni, saj dostikrat pokažejo da naročnikovi sistemi niso ustrezno varovani in na koncu morajo še plačati za to.

Vendar hkrati ugotavljamo, da se klima na tem področju izboljšuje, saj se veliko oseb zadolženih za to področje začenja zavedati nevarnosti. In veliko boljše je, da te pomanjkljivosti odkrijejo etičnih hekerji kot pa pravi.

Socialno inženirstvo Poleg napadov na samo tehnologijo in informacijske sisteme, poznamo tudi napade na ljudi oziroma tako imenovano socialno inženirstvo. Ugotavljamo, da so napadi na ljudi dosti bolj učinkoviti.

Rezultati teh napadov, pa so informacijsko gledano bogati. Za takšne 'uspehe' je poskrbel tudi razmah družbenih omrežij. Tako so bile na začetku pravice do tega, kaj je komu dostopno, precej zrahljane in velikokrat je to omogočalo vpogled v zasebnost drugih ljudi. In prav to je postalo prava zlata jama za izvedbo socialnih napadov. Če bi se vsi uporabniki zavedali, koliko informacij o sebi, svojih aktivnosti, prijateljih in zanimanjih delijo na družbenih omrežjih in koliko so te informacije pomembne za določene zainteresirane kroge ljudi, jih zagotovo ne bi delili na spletnih straneh. Ti podatki pridejo zelo prav napadalcem, z njimi si lahko zgradijo približno sliko o potencialnih tarčah, njihovih navadah, prijateljih itd.

O konkretnih primerih uspešnih napadov ni lahko pisati še težje jih je nazorno predstaviti, kljub temu, da so prisotni. Ljudje so vedno presenečeni, ko se jih sooči s kopico podatkov o njih, še bolj pa z dej-

stvom, s kakšno lahkoto se do teh podatkov pride. Tako lahko dobri socialni inženirji na enostaven način izvedo kakšno so cilji osebe, kakšne družabne veze ima, seznanijo se z mrežo njihovih prijateljev.

In vse te podatke lahko izkoristijo pri napadu. Prav zato je pomembno, da se preden objavljamo informacijo na družbenih omrežjih pred samo objavo ustavimo in premislimo, ali nam lahko objavljene informacije bolj škodujejo kot koristijo. Ni prav redko, da se evforija nad dopustom in objavo podatkov o dopustu, spremeni v nočno moro, ko se po njem vrnemo v prazno stanovanje, ki ga je kakšen od naših »družbenih prijateljev« izpraznil, medtem ko nas ni bilo.

Objava podatkov o dopustu na družbenih omrežjih se lahko spremeni v pravo nočno moro: pričaka nas lahko prazno stanovanje.

Vloga etičnih hekerjev je zato v določenih primerih kritična komponenta za varnost sistemov. Da ideja, da bi najeli etičnega hekerja ni tako nezanimiva kot se mogoče zdi na prvi pogled, priča tudi dejstvo, da so jo obiskovalci Poslovne arene 2011 potrdili in rešitev »Najamete hekerja« izbrali kot najboljšo. Bolj pametno je namreč, da se varnost sistemov preveri s strani etičnih hekerjev, kot pa da bi rezultate zvedeli od pravih hekerjev. Etičnih hekerji vam bodo namreč povedali, kje so vaše pomanjkljivosti, pravi hekerji žal ne. þ Milan Gabor je direktor in lastnik podjetja ViRIS, katerega primarna dejavnost je razvoj in varnost informacijskih sistemov. Je tudi certificiran etični heker

55

Direktor programa

Direktor

Član Združenja Manager od maja 2011.

Član Združenja Manager od julija 2007.

aleksandar.andzelevski@gorenje.com

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Gorenje GTI, d. o. o., trgovina, 134, 65.107.154 EUR (v letu 2011).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

'Outside the Box', kreativnost, vztrajnost, ciljna usmerjenost, življenjskost.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili.

Delovne izkušnje v tujini: med letoma 2007 in 2008 v Gorenje Skandinavien – Kraljevina Danska.

Kaj zagotavlja uspeh?

Določitev ravno pravšnjega cilja, razumevanje motivacijske sheme vseh deležnikov in kanček sreče.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Zaradi zasičenosti z znanjem iz panog, v katerih smo poklicno, sam raje izbiram literaturo s popolnoma drugih področij.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager?

Psiholog – raziskovanje vzrokov in posledic.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Čas, preživet z družino, pravimi prijatelji in srčnimi ljudmi. Življenjski moto.

Optimum.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Prenos znanja, informacij in dobre prakse med panogami.

bostjan.jevsek@itera.si

Foto: Bor Dobrin

BoŠtjan JevŠek Foto: arhiv Gorenje

ČETVORKA

Aleksandar AndŽelevski

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Itera, poslovno svetovanje, treningi vodenja, prodaje in komunikacije v okviru Gustav Käser Training International, 1, 134.000 EUR (v letu 2011).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Komunikativnost, vedoželjnost, izzivi, integriteta in odprtost.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili.

Najbolj sta mi ostali v spominu dve stvari: na vprašanje, kako voditi podjetje, mi je poslovni partner, ki je nekoč upravljal oddelek korporacije Disney z nekaj milijardami dolarjev prihodkov, dejal: »Zastaviti moraš vizijo razvoja in delovanja podjetja in izbrati prave najožje sodelavce, ki ti jo bodo pomagali uresničiti!« V tem na videz preprostem nasvetu se skriva formula uspeha. Druga, boleča, poslovna lekcija pa je bila nepripravljenost in nepravočasno razumevanje, kaj širše pomeni gospodarska kriza.

Kaj zagotavlja uspeh?

Menim, da zagotovila za uspeh ni. Delno se odgovor skriva že zgoraj, torej v pravi viziji in ekipi sodelavcev. Seveda pa ne gre brez trdega dela, odprte glave in kančka sreče.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Free Chrisa Andersona (2009).

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager?

Za vse, kar bi si želel biti, tukaj ni prostora ... Šalo na stran, če ne bi bilo nobenih ovir, bi si želel dirkati z avtomobili.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Izjemno rad potujem in spoznavam nove kraje, običaje in ljudi. To ne gre brez družine, torej žene in hčerke, ter dobre knjige (k sreči jih je v zadnjem času mogoče veliko spraviti v tablico). Čim večkrat si želim tudi razpeti jadra na jadrnici, kar pa je izključno moška domena. Življenjski moto.

Carpe diem (pri čemer nisem imel v mislih lokala v mestu Hvar).

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Združenje kot krovna organizacija vsekakor lahko pripomore, da bodo slovenske managerke in managerji še boljši in uspešnejši, in sicer tako, da še naprej sledi času, se spreminja in prilagaja ter postane še aktivnejše pri povezovanju in spodbujanju rasti vseh nas. Seveda je vse to mogoče le s pomočjo in aktivnim udejstvovanjem članic in članov.

56

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager že več kot 1100 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane.

Metka Kocbek

Generalna sekretarka

Direktorica komerciale / prokuristka

Članica Združenja Manager od junija 2011.

Foto: Nejc Lasič

Članica Združenja Manager od decembra 2010.

tanja.kavran@dmslo.si

01/563 61 70 metka.kocbek@danone.com

Foto: osebni arhiv

Tanja Kavran

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Društvo za marketing Slovenije – DMS, ni zaposlenih.

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Danone, d. o. o., prodaja mlečnih izdelkov na debelo, 14, 14,5 mio. EUR (v letu 2011).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Pozitivna in nasmejana, delovna, konstruktivna, iskalka vsega dobrega, ljubiteljica narave in gurmanka v prostem času.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Vztrajnost, delavnost, poštenost, čut za sočloveka in odprtost za spremembe.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili.

Nikoli si ne postavi prenizkih ciljev, ker jih lahko prehitro dosežeš.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Razvoj Danoneja v Sloveniji.

Kaj zagotavlja uspeh?

Jasna vizija in motivacija.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Lateralno razmišljanje, Edward De Bono, ki mi je pokazala, da znam razmišljati drugače.

Kaj zagotavlja uspeh?

Vizija, strokovnost, delavnost in entuziazem.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Ni ravno tipična poslovna knjiga, vendar posega tudi na to področje: Smile or Die (Barbara Ehrenreich).

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka?

Fizičarka ali biologinja.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka?

Nekaj, pri čemer bi me delo povezalo z naravo in živalmi.

Morda upravljanje manjše kmetije.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Odkrivanje lepega. Dobri ljudje. Tradicija.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Narava, živali, rekreacija in druženje s prijatelji.

Življenjski moto.

Vse se da, če se hoče. Nič ni nemogoče.

Življenjski moto.

Ne želi drugemu tistega, kar ne želiš, da se zgodi tebi.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Povezovanje in združevanje. Povezovanje znanja in strok.

Združevanje odličnosti.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Dobra stanovska organizacija za mreženje in izmenjavo izkušenj.

Pripravila: Tonja Blatnik

57

OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

VISOKE PETKE

58

Foto: Aleš Beno

P

riznanje managerkam prijazno podjetje, ki smo ga na Bisnode Slovenija prejeli letos, mi zelo veliko pomeni, saj gre za priznanje bolečega učnega procesa.

Opustila sem namreč moški način gledanja na svoje delo in tako postala ne samo manager, ampak managerka.

Svojo kariero sem začela leta 1991 v Italiji pri združenju bankirjev. Kljub doktoratu iz starih jezikov sem rasla v svetu finančnih medijev, medijskih agencij in na borzi, torej v finančnem okolju, kjer prevladujejo osebe z močno voljo in karizmo: moški managerji. Tako sem bila denimo na prvem srečanju višjega vodstva pri Skupini Bisnode na Švedskem leta 2005 na svoje popolno presenečenje edina ženska med 70 glavnimi direktorji.

Uspeh in kariera sta nekaj, kar vsi občudujejo, vendar so ju le redki (in še bolj redke) pripravljeni sprejeti kot del svojega življenja.

Ne uspeha ne kariere ni brez izjemno trdega dela, dolgih večerov pred računalnikom ter številnih racionalnih in uspešnih predstavitev in briljantnih pogajanj. Vsakdo si tega pač ne more privoščiti, še manj je tistih, ki to zamenjajo za družinsko in družabno življenje, za konjičke ter svobodo biti celovit človek.

Moje napredovanje v karieri mi je vedno vzbujalo zadovoljstvo, bilo pa je tudi jasen znak nediskriminacije in potrditve, da so nam ženskam – sicer s počasno vztrajnostjo, pa vendar – dane enake poklicne in karierne možnosti kot moškim. Poklicne in osebne okoliščine so me namreč prisilile, da sem spremenila svoje razmišljanje in odnos do dela in življenja. Vedno sem bila avtsajderica: humanistka, ki dela v financah, Italijanka, ki gradi svojo kariero v tujini, najboljša managerka v »moškem« svetu. Zato sem začutila potrebo, da se približam vrednosti, na kateri lahko zasidram svoje življenje. In to sidro sem našla v celovitem sprejemanju koncepta »živeti kot ženska«.

Istočasno sem začela razvijati tudi korpo-

Maria Anselmi je generalna direktorica podjetja Bisnode Slovenija, ki je prejelo priznanje Managerkam prijazno podjetje 2012.

rativen načrt, kako privabiti, prepoznati in negovati talente v Skupini Bisnode in kako spodbuditi ljudi k zavzetosti. Smernice namreč jasno kažejo, da imajo nadarjeni ljudje v povezavi z zadovoljnimi zaposlenimi pomemben vpliv na rezultate podjetja. Glede na različne meritve in najboljše evropske prakse indeks zavzetosti (engagement index) v več kot 60 odstotkih vpliva na pozitivne rezultate podjetja. Praktični primeri pa pri odličnih podjetjih kažejo na vsaj 75-odstotno vrednost indeksa.

Pri tem je nujno prepoznavati zaposlenega kot posameznika v pravem pomenu besede, različnost pa je treba sprejeti kot vrednoto. Iz

managerske perspektive to pomeni, da mora manager postati vodja ljudi in ne podjetja, proučevati, kako različnost pripomore k rasti podjetja, ter izkoristiti in upoštevati posebne značilnosti vsakega posameznika. In ženske so zagotovo drugačne od moških. S spoštovanjem tega dejstva preprosto sprejmemo različnost in damo krila vsemu dobremu, ki iz tega izhaja.

Kakšna je cena, ki jo moraš plačati, da prideš na vodilni položaj? Če bomo srečali dva lačna človeka in imeli dovolj kruha, da jima ga lahko prodamo, ali bomo od njiju zahtevali različno plačilo? In vendar, prav to počnemo, ko od posameznika zahtevamo, da pozabi na del svoje osebnosti, samo zato, da ustreza standardnemu modelu. To, da imajo nekatere ženske enake zaposlitvene možnosti, še ne pomeni, da jih enako tudi obravnavajo. Moj in naš izziv je pa je ravno to. V podjetju Bisnode si zato prizadevamo, da bi mlade vodje vzgojili v takšne managerje, ki bodo ljudem pomagali doseči in združiti osebne cilje z interesi podjetja. Poslovne načrte, ki jih naše managerke vedno znova presegajo, dosegamo tudi s tem, da zaposlene usmerjeno vodimo do aktivnosti in znanja, ki jih potrebujejo za uspešno delovanje.

Premikamo se v smeri poslovanja, kjer bo »oseba« v središču poslovnih projektov.

Da naše managerke ne bi nikoli pozabile biti ženske in da bi svojim zaposlenkam zagotovili enako obravnavo, smo ustanovili tudi združenje High hill (Visoke petke), v katero vabimo tudi zunanje poslovne ženske. Združenje vsak zadnji petek v mesecu organizira srečanje, ki znotraj dnevne delovne rutine omogoča sproščeno izmenjavo mnenj, izkušenj in ustvarjalnih pobud.

Naša preprosta dejavnost poudarja instiktivnost, čustvenost in svobodomiselnost ter to poskuša tudi obuditi.

Visoke petke so metafora za ženske, ki si želijo biti drugačne, ki poudarjajo svojo različnost in ki »vzklikajo, da bi bile videne«. Mi pa si želimo in zagotavljamo, da to tudi so. þ

Vas vabita na 11. mednarodno konferenco

12. junij 2012 IEDC – Poslovna šola Bled Prešernova ulica 33, Bled IZ PROGRAMA Ženske v poslu in politiki – ključni faktorji uspeha Brigitte Ederer, članica uprave Siemens AG Karierni DNK poslovne ženske v luči iskanja poslanstva in osebne izpolnitve Dr. Orenia Yaffe - Yanai, klinična in poklicna terapevtka, Izrael Kariera iz strasti – resnične karierne zgodbe managerk Maria Anselmi, direktorica Bisnode in Katarina Venturini, lastnica in direktorica Plesne šole Katarine Venturini Omizje: Inovativnost ne pozna meja Delavnica: Samomotivacija, samodisciplina in odnos do uspeha Dr. Matej Tušak, psiholog

KIPEC ARTEMIDA

Na konferenci nadaljujemo s tradicijo priznanj Artemida – osmo leto zapored jih bomo podelili vsem, ki so v preteklem letu prvič zasedle vodilno mesto v srednji ali veliki gospodarski družbi oziroma pomembni negospodarski družbi z več kot 50 zaposlenimi.

Rok za prijavo kandidature je 7. maj 2012. Več informacij o razpisu, konferenci in prijavah na www.planetgv.si in www.zdruzenje-manager.si.

Darilo udeleženkam: Vse udeleženke bodo prejele knjižno uspešnico gostje dr. Orenie Yanai - Kariera iz strasti.

Vabljeni v petek, 11. maja 2012 ob 19.30 v Grand hotel Union v Ljubljani na

Ples Združenja Manager v sodelovanju z

Zaplešimo, ker želimo dobro.

Izkupiček dobrodelne dražbe Plesa Združenja Manager bomo namenili mladim managerskim upom, ki jih podpira Sklad za štipendiranje sekcije mladih managerjev, in nadarjenim glasbenim varovancem ustanove Gallus.

Za dodatne informacije obiščite spletno stran www.managerskiples.si ali pokličite na 01/58 98 584.