MQ 36

november 2016 • št. 36

Andrej Božič:

Danes odločen vodja, jutri sodelavcem kamerad Tehnologija je eksponentna, ljudje smo linearni Postanimo podjetniki v podjetju

BMW Slovenija

www.bmw.si

Užitek v vožnji

POSLOVNI UŽITKI SVETA BMW.

EKSKLUZIVNA PONUDBA OB STOLETNICI ZNAMKE BMW. PRAZNUJMO SKUPAJ. BMW je vodilna blagovna znamka, ki v avtomobilski industriji že od samega začetka velja za sinonim prvovrstnega udobja, udarnih tehnoloških inovacij in čistega užitka v vožnji. Z več kot stoletno tradicijo drzno preizkuša naravne zakone in odločno utira nove poti. Zato se z izbiro vozil BMW odločite za brezkompromisen napredek, prežet z vznemirljivim občutkom svobode, in jasno vizijo, ki odpira nove priložnosti ter s presunljivimi inovacijami ustvarja boljši jutri. Naj vaša vozila odsevajo vaše poslovne uspehe in vedno puščajo nepozaben vtis. Izkusite neustavljivo karizmo prefinjene dinamike, ki vas ponese v nove dimenzije užitka in suvereno zapelje novim zmagam naproti.

Napišite svojo zgodbo o uspehu: z revolucionarnimi vozili BMW.

BMW serije 3 Advantage 318d 15% polog

Redni servisi vključeni Podaljšano jamstvo vključeno

36 mesecev

mesečni najem že za 230

EUR

Več informacij pri pooblaščenih trgovcih z vozili BMW ter na www.bmw.si/za-podjetja.

Kombinirana poraba goriva za vozila BMW serije 3: od 3,8 do 7,7 l/100 km. Emisije CO2: od 99 do 179 g/km. Emisijska stopnja: Euro6. Emisije NOx: od 0,0125 do 0,0579 g/km. Ogljikov dioksid (CO2) je najpomembnejši toplogredni plin, ki povzroča globalno segrevanje. Emisije onesnaževal zunanjega zraka iz prometa pomembno prispevajo k poslabšanju kakovosti zunanjega zraka. Prispevajo zlasti k čezmerno povišanim koncentracijam prizemnega ozona, delcev PM10 in PM2,5 ter dušikovih oksidov. Najem vozila vam omogoča BMW Financial Services, katerega ekskluzivni zastopnik v Sloveniji je družba GB Leasing, d. o. o.

The next 100 years: Naslednjih 100 let.

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

november 2016 • št. 36

UVODNIK 7 Tri

18

Dragove zgodbe

Silvia Seres, govornica na letošnjem kongresu, navaja tri citate, ki so v pomoč pri digitalni preobrazbi.

VODENJE 10 Danes

odločen vodja, jutri sodelavcem kamerad

Pogovor z Andrejem Božičem, generalnim direktorjem Steklarne Hrastnik in Managerjem leta 2016.

4

Bodite tam, kamor bo plošček šel

DIGITALIZACIJA 22 Prihodnost

ni negotova, spremembe so jasne Do leta 2020 bo več kot polovica prihodkov izhajala iz digitalnih kanalov, izdelkov, storitev in obratov.

25

KONKURENČNOST 32 Brexit: tektonski

v Evropi

premiki

Ana Stanič, specialistka za mednarodno in EU pravo, predstavlja dva možna scenarija britanskega izstopa iz EU. MQ ZGODBA 36 Dirkajmo

za tehnološkim razvojem, ne dobičkom Duolovi baloni bodo nekoč pokrili mesta, še prej pa bodo prvega napihnili v vesolju.

Digitalna obljuba

Spodbuja managerje k razmisleku o potrebnih korakih za digitalizacijo znotraj podjetja.

16

Tehnologija je eksponentna, ljudje smo linearni 10 ključnih sporočil voditeljem prihodnosti futurista ter digitalnega stratega Rudyja de Waeleja.

VODENJE 27 Postanimo

v podjetju!

podjetniki

Uspešna in bogata podjetja bodo tudi v prihodnosti najbolj agilna ter odprta za ideje svojih zaposlenih.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 38.

UČINKOVITOST 40 Konkurenčne

prednosti v idejah in idejnikih

Kdo so idejniki oz. managerji idej in kaj v podjetju počnejo?

43

Jaz sem osebna znamka: avtentična in kredibilna

Managerji in managerke lahko z načrtno gradnjo osebne znamke okrepijo ugled podjetja.

M FILOZOFIJA 52 Je slovenska

nezaupljivost del kulture?

Dr. Jure Stojan: Ali je prava 'sestavina´ gospodarske rasti kultura?

INTERVJU 68 Navdihovati

mlade za več aktivnosti in drznosti Intervju z Lovrom Peterlinom, novim predsednikom Sekcije mladih managerjev.

REPORTAŽA 55 Digitalni

kongres v analogni izvedbi

5

Reportaža iz Managerskega kongresa Združenja Manager.

VODENJE 46 Pozor,

zaposlenih zmanjkuje!

O izzivih plitvega bazena talentov v Sloveniji. ČETVORKA 76 Spoznajte

FINANCE 49 Kontroling

ni rezerviran za velike, ampak za ambiciozne

O visoki vrednosti kontrolinga tudi za srednje velika podjetja, ki želijo rasti.

štiri člane

OSEBNO 78 Poslovna INSAJDER 61 Ne

bojte se tehnologije ne milenijcev

Povzetek povedanega: 4 x 10 minut o dinamični prihodnosti.

evolucija je priložnost za mlade Kolumna Mitje Kolbeta o vodenju.

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Anisa Faganelj, Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Barbara Reya Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1600 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117

Abanka z vami, kjerkoli poslujete.

Z mobilno banko Abamobi com imate popoln nadzor nad financami podjetja. PlaÄ?ilne naloge pripravljajte, plaÄ?ujte in podpisujte tudi zunaj pisarne. Stanje in promet na poslovnih raÄ?unih, stanje kreditov in depozitov lahko preverite kadarkoli.

Prenesite aplikacijo:

www.abamobi.si/poslovne-finance l info@abanka.si l Abafon 080 1 360

uvodnik

FOTO: arhiv združenja manager

Tri Dragove zgodbe mag. Sonja Šmuc Direktor avstrijskega podjetja je Dragu Jerneju, ki vodi štajerski Lasertehnik Marfin, pretresen povedal, da ga je po telefonu klical nejevoljen kupec, ker mu po 20 minutah še ni odgovoril na naročilo po e-pošti. Ko je pojasnil, da sedi za volanom, ker je na službeni poti, ga je mladi fant vprašal: »Ali vi želite naročilo ali ne?« To vprašanje da misliti. Za mlade odsotnost ni razlog, da morajo čakati. Odrasli so s tehnologijo, ki omogoča hipne odgovore. Kdor je ne obvlada, je zguba. Digitalizacijo živijo in jo pričakujejo ne samo v virtualnem, temveč tudi v realnem svetu.

Tako kot Dragov sin.

Dragov sin dela v drugem podjetju, ki pa sodeluje z očetovim Lasertehnikom. Ko je nekaj naročil pri njih, zadeva ni tekla gladko, tako da je moral trikrat priti do njih, da je lahko odnesel naročeno. Naročilo se je sprva izgubilo, v drugo še ni bilo pripravljeno. Se zgodi tudi najboljšim. Komentar: »Ata, mi nimamo časa za to. Jaz nimam časa za to. Vse to bi lahko opravili digitalno, vi pa bi mi naročeno samo dostavili.« Z drugimi besedami: mladi nimajo potrpljenja. Ker jim ga ni treba imeti. Vedo, da so lahko stvari urejene bolje, saj tehnologija to omogoča. Razumejo, da postaja virtualni svet enako pomemben kot fizični, in da je človeškemu bivanju in poslovanju dodana še ena dimenzija: digitalna. Zato upravičeno zviška gledajo na okostenele pristope. Taka je izkušnja nečaka Toneta Petriča iz Cisca. Fant je čez poletje delal v

logističnem podjetju v komercialnem oddelku. Hitro je ugotovil, da bi lahko delali bolj učinkovito, a njegovi predlogi pri sodelavcih niso bili dobrodošli. »Delaj tako, kot delamo tu,« je običajna mantra. Mladi fant je to razumel kot poneumljanje, ki se mu je uprl. Zakaj bi nekaj delal tako, kot so delali doslej, če zahteva več dela, je počasno in z več napakami? Po stričevem nasvetu si je 2 tedna zapisoval svoje predloge, potem pa zaprosil za sestanek z direktorjem, kjer jih je predstavil. Ko so njegove ideje uvedli, so procesni stroški v oddelku padli za 25 %.

Tretja Dragova zgodba, ki jo je delil na Managerskem kongresu, je še bolj osebna. Pred osmimi leti je imel priložnost, da bi se franšizno povezal z danskim podjetjem, ki je s časom popolnoma revolucionaliziralo njihovo branžo, saj je povsem izločilo čas za pripravo ponudbe – digitalizirali so proces naročila, tako da kupec vnese vse parametre v spletni obrazec in v manj kot dveh minutah dobi ceno in čas dobave. Vse to opravi algoritem, ne komercialist. Podjetje velja za eno najbolj inovativnih na Danskem. Toda pred osmimi leti je bil koncept za Draga preveč futurističen, priznava. Ostal je pri tem, kar zna in obvlada. Kongres je zato sklenil z osebnim spoznanjem: »Mi vsi smo dinozavri. Ne razumemo tega novega sveta. Čas je, da se umaknemo.« Koliko podobnih zgodb ste že slišali in doživeli? Vsi jih imamo (sama sem pred kratkim dobila e-sporočilo: »Račun ste poslali po pošti. Resno?«). A Dragovo

razmišljanje, četudi morda ekstremno, ni osamljeno, potrjuje analiza A. T. Kearney, ki je nastala v sodelovanju z Združenjem Manager: polovica od 200 anketiranih podjetij namreč ne zna oceniti koristi in prihrankov od digitalizacije, kar 62 % podjetij pa v nekaj letih pričakuje 5- do 15-odstoten upad poslovanja. To je grozljiva številka. Kdo pa bo gledal šefe, ki ne znajo krivulj držati obrnjenih navzgor?

Imamo dve možnosti: če smo dinozavri, ki jih je povozil čas, bo treba vzeti slovo – bolje častno in pravočasno kot s sklonjeno glavo ob slabih rezultatih in ranjenem podjetju. Ali pa … Ali pa smo promotorji sprememb. Ni treba, da vse razumeš, pomembno je, da omogočaš in podpiraš prihodnost. Poslušajmo mlade, ker je digitalno njihov način razmišljanja. Oborožimo se z ljudmi, ki spremljajo najnovejše trende, kajti dinamika razvoja preseneča celo digitalno-tehnološko srenjo. Iščimo rešitve, ki bodo podjetju dale nov razvojni zagon – v digitalizaciji procesov se skriva rast produktivnosti obstoječih panog, v novih tehnoloških inovacijah pa so priložnosti za razcvet povsem novih panog.

Za navdih pokukajte še enkrat v prezentacijo Rudyja de Whaeleja in Silvije Seres (na managerski-kongres.com/ppt-prezentacije). Človeštvo se bo v naslednjih dvajsetih letih spremenilo bolj kot v preteklih 300 letih skupaj, sporoča Rudy de Whaele.

Spodbudna novica je, da nič ni zamujeno.

Podobno izgubljeni so trenutno vodilni povsod po svetu. Kdor ni, najbrž sploh ne razume, za kaj gre. T

REVIJA

7

na kratko

Manager leta 2016 je Andrej Božič

Managerski kongres z rekordno udeležbo

FOTO: arhiv omv slovenija

8

Priznanje Managerkam prijazno podjetje, ki ga podeljuje Sekcija managerk, za leto 2016 prejme OMV Slovenija. Družba ima 71 zaposlenih, od tega 61 % predstavljajo ženske. Od februarja 2015 slovenski OMV vodi generalna direktorica Vanja Lombar, ki je tudi edina ženska med enajstimi generalnimi direktorji držav, v katerih ima OMV svojo maloprodajno mrežo. Managerke v OMV Slovenija zastopajo 50 % vodstvene strukture, poleg poslovodstva pa skrbijo tudi za področja financ, računovodstva, davščin, trgovinskega ter gostinskega poslovanja. Med ukrepi, ki lajšajo napredovanje žensk, imajo gibljiv delovni čas, delo od doma in sistem nasledstev. V okviru projekta Gender Diversity, ki poteka na ravni korporacije, skrbijo še za dodatno izpostavljanje uspešnih managerk z uvedenimi ženskimi kvotami, mentorstvi in sponzorstvi.

REVIJA

Na Managerskem kongresu 29. in 30. septembra v portoroškem GH Bernardin se je zbralo kar 330 managerk in managerjev. Prvi dan smo s futurologom in digitalnim strategom Rudyjem de Waelejem razmišljali, kako voditi v času eksponentnih sprememb, na okrogli mizi s priznanimi gosti odkrivali, ali in kako smo pripravljeni na digitalni vzlet, in podpisali Digitalno obljubo. Petkov delavni dan sta med drugimi zaznamovala strateška strokovnjakinja za digitalno preobrazbo Silvija Seres z nasveti, kako digitalno agendo uvrstiti na dnevni red, in Marko Derča, ki je predstavil digitalni indeks slovenskega gospodarstva. Iz prve roke smo izvedeli še, kaj označuje uspešne preobrazbe, in skupaj razvozljavali digitalne izzive. Bilo je aktivno, povezovalno, učeče in navdihujoče.

FOTO: barbara reya

OMV Slovenija je Managerkam prijazno podjetje

FOTO: barbara reya

Upravni odbor Združenja Manager je za Managerja leta 2016 imenoval Andreja Božiča, generalnega direktorja Steklarne Hrastnik. Vodenje podjetja je prevzel leta 2010, ko je bila steklarna z bilančno izgubo v višini 4,4 milijona evrov tik pred stečajem, in jo v nekaj letih dvignil v uspešno in stabilno, tehnološko posodobljeno podjetje z ambicioznimi načrti za prihodnost. Lani so presegli 55 milijonov evrov prihodkov in poslovno leto zaključili z več kot 6,2 milijona evrov čistega dobička, ki ga ustvarjajo že peto leto zapored. V letu 2014/15 so za izviren model prestrukturiranja prejeli tudi evropsko poslovno nagrado European Business Award (EBA).

Lovro Peterlin je novi predsednik Sekcije mladih managerjev

FOTO: žan vidmar

Na skupščini Sekcije mladih managerjev konec avgusta je bil za novega predsednika sekcije izvoljen Lovro Peterlin, direktor Linea Directe in prejemnik priznanja Mladi manager 2013. Peterlin predsedstvo prevzema ob zaključku drugega mandata dosedanje predsednice Tjaše Kolenc Filipčič. V programu, ki ga je predstavil na skupščini, izpostavlja zaskrbljujočo pasivnost slovenske mladine in se zavezuje, da se bo skupaj aktivnosti ter drznosti. Poudarja še, da aktivno regijsko platformo, ki bo poves stanovskimi kolegi ter kolegicami za- želi v sekciji okrepiti mehanizem sta- zovala mlade managerje v regiji, njihova vzemal za motiviranje mladih k večji novskega mentoriranja in vzpostaviti znanja ter izkušnje.

Od Alibabe in CNN do MQ konference

Voščimo si na Januarskem srečanju

FOTO: barbara reya

FOTO: žan vidmar

Po lanskoletni MQ konferenci o karizmatičnem voditeljstvu in vplivu karizme na produktivnost ter dobiček bomo na letošnji MQ konferenci drugačni! Pridružite se nam v petek, 11. novembra, v ljubljanski Kristalni palači, kjer se bomo skupaj z angleškim strokovnjakom dr. Nickom Udallom, ki svetuje Alibabi, CNN in Oraclu, poglabljali v voditeljske veščine, s katerimi podjetja prestopijo prag visoke učinkovitosti in postanejo vrhunske organizacije z visoko inovativno kulturo. Konferenca je namenjena vsem managerskim kadrom, od vrhnjega do srednjega, in ambasadorjem inovativnosti ter voditeljstva v svojih organizacijah – malih, srednjih ali velikih podjetij. Raznolikost nas na konferenci povezuje.

9

V novem letu 2017 se bomo članice in člani združenja prvič družili na tradicionalnem Januarskem srečanju zadnji četrtek v mesecu. Ob čestitkah za uspešno preteklo leto in voščilih za še boljše prihodnje bomo podelili priznanje Mladi manager 2016, spoznali štipendiste iz Sklada za štipendiranje Sekcije mladih managerjev in se poklonili prejemnici ali prejemniku priznanja za življenjsko delo na področju managementa. Slednje je letos prejela Cvetana Rijavec, Mladi manager pa je postal Gregor Rebolj. Kdo bosta njuna naslednika?

REVIJA

Foto: barbara reya

10

Pod črto je največja nagrada, da lahko vplivaš na nekaj, kar je na videz nemogoče. Da preobrat narediš skupaj z ljudmi.

REVIJA

vodenje

Danes odločen vodja, jutri sodelavcem kamerad Z Andrejem Božičem, generalnim direktorjem Steklarne Hrastnik in Managerjem leta 2016, o umetnosti vodenja, jutrišnjih kupcih in iskricah v očeh zaposlenih.

Saša Gnezda Ko je pred sedmimi leti Andrej Božič prestopil prag Steklarne Hrastnik, je ta tonila v rdečih številkah. S 4,4 milijona evrov izgube iz poslovanja pred izrednimi odhodki, skupaj s katerimi je znašala izguba 5,3 milijona evrov, so bili Hrastničani tik pred stečajem, ki bi bil za podjetje z več kot 150-letno tradicijo tragičen in katastrofalen za lokalno skupnost. Že v prvem letu mu je uspel preobrat: podjetje je ne le stabiliziral, začeli so ustvarjati dobiček, ki je v steklarni stalnica vse odslej. Lani so tako presegli 55,1 milijona evrov prihodkov in poslovno leto zaključili z več kot 6,2 milijona evrov čistega dobička. Umirjen, a odločen 56-letni Krčan zasluge za svoje dosežke nesebično pripisuje tudi svoji ženi Kseniji Špiler Božič, s katero sta že leta uspešen tandem pri reševanju podjetij, v katerih vse stavita na ljudi. Le dan po prejetju priznanja Manager leta se je, čeprav utrujen, veselil odzivov: »Tako iskrenih komentarjev od ljudi, ki jih že dolgo nisem videl, res nisem pričakoval.« Kaj je tako privlačnega v sanacijah? Je vaša ambicija po preobratu večja od dodatnega bremena odgovornosti?

Rad imam izzive. Poganja te strast, da nalogo uspešno izvedeš. Pod črto je največja nagrada, da lahko vplivaš na nekaj, kar je na videz nemogoče. Da preobrat narediš skupaj z ljudmi. Da se kasneje, ko jih pogledaš, spomniš, kje so bili pred leti in kaj vse smo skupaj naredili. Vidiš, kako so bolj samozavestni, bolj zadovoljni, da imajo iskrico v očeh.

To je nagrada, ki ti je noben denar ne more dati.

Je pa to delo strokovno izjemno zahtevno in mora biti kreativno. Vodenja sprememb (ang. Change managament) sem se učil sproti. Ko sem dobil povabilo za sanacijo papirnice Goričane, sem že imel določena znanja o vodenju, a ne tako, kot ga razumem danes. Že

Že po enem letu v Steklarni Hrastnik ste začeli ustvarjati dobiček. Kako vam je preobrat uspel skoraj čez noč?

V Steklarni Hrastnik je bilo veliko potenciala. Na začetku nisem imel težav s tem, da ne bi bile kapacitete zasedene, bilo je dovolj naročil, zelo veliko renomi-

V Steklarni Hrastnik so bili zaposleni zavzeti za ohranitev delovnih mest in so zanje tudi delali. Borili so se za svoje službe. sanacija Iskre ERO in papirnice Mondi Raubling v Nemčiji sta bili zasnovani in narejeni tako kot v Steklarni Hrastnik.

V Nemčiji smo imeli 6 mesecev časa, da lastniku dokažemo, da je tovarna sposobna preživetja. Ko nam je to uspelo, so lastniki vanjo tudi veliko investirali. In to je glavna razlika v sanacijah z močnimi lastniki.

Je zaradi tega vložka tujina bolj privlačna?

V tujini je sanacija podjetij zelo cenjena obrt. Kriteriji so popolnoma jasni: dobiš cilje, ki se morajo izpolniti. Če jih, se boš z lastniki pogovarjal dalje, če ne, bo podjetje zaprto. A po drugi strani vse poteka bolj umirjeno, ker ti lastnik, če se dela v večji skupini, lahko pomaga tudi strokovno. V Nemčiji smo bili del velike skupine. Obrat je bil hitrejši, imel sem strokovno in finančno podporo. Med sanacijo se mi ni bilo treba ukvarjati s tem, ali bom imel denar za plače, ker za to poskrbi koncern. Pri nas pa moraš iz gotovinskega toka najprej poskrbeti za plače in nato za vse ostalo. Verjetno imajo zato sanacije pri nas zlovešč pridih. Nihče nima svežega kapitala na začetku, vse je treba ustvarit z lastnim.

Kar traja.

ranih kupcev. V prvem letu smo umirjali procese, nižali stroške, a hkrati dvigovali promet. Pomembno je, da procesi lepo tečejo, in da so stroški pod nadzorom.

Kar ti povzroča višje stroške in kupcu nekaj pomeni, moraš znati zaračunati.

Tega prej niso delali. S posebnimi storitvami, ki smo jih pričeli že obstoječim kupcem računati, smo v enem letu naredili tri in pol milijona več realizacije.

A prvo leto ni bil cilj takojšen dober rezultat, pač pa vlaganje v preperelo infrastrukturo, popravila opreme, v licence in predvsem v zavzetost zaposlenih …

Dokler ne začneš, ne veš, kaj te čaka.

Za izviren model prestrukturiranja ste prejeli tudi European Business Award. V čem je njegova posebnost?

Ukvarjamo se z vsakim posameznikom.

Ko prideš v podjetje, moraš vsakemu izkazati spoštovanje. Tako vzpostaviš odnos, s katerim gradiš zaupanje. Slednje je pogoj, da lahko uvajaš spremembe.

Veliko sanacij se dela, da manager pride v podjetje, pove, kaj je gnilo, in postavi, kako se bo delalo v naprej, ter odide. Mi začnemo delati na klimi, šele nato je mogoče uvajati spremembe. Pomembno je transpareto komuniciranje, da ljudje

REVIJA

11

vedo, zakaj so nekateri ukrepi nujni in kakšen mora biti rezultat, da bodo lahko obdržali službo. Na zborih delavcev sem jih postavil pred dejstvo: ali bomo nižali plače, ali bomo zmanjšali število zaposlenih, ali pa bomo 'trgovino' zaprli. Vsi so bili za, da se ohranijo delavna mesta, in so zanje tudi delali. Borili so se za svoje službe.

12

Večkrat omenjate, da ste zaposlenim dali iskrice v očeh. Bi te ostale tudi, če bi vi jutri odšli drugam?

Verjamem, da bi. Ker je del preobrata delo na posamezniku – na njegovih vrednotah in motivaciji. Njihovi cilji morajo biti vsaj pretežno skladni s tem, kar bi mi radi počeli. Tako ima njihovo delo smisel in zato so motivirani za pridobivanje novih znanj in za boljše delo. Kar jim koristi tudi zasebno, saj postanejo bolj zadovoljni in samozavestni. Imamo 762 zaposlenih ljudi z različno izobrazbo in zato je treba prilagajati komunikacijo tako, da vsi razumejo sporočilo. Ljudje veli-

nu, da smo iz podjetja, ki je bilo na robu propada, naredili podjetje, na katerega smo ponosni.

Zaposleni imajo v povprečju višjo plačo kot leta 2010; za izobraževanje letno namenite pol milijona evrov … Po številkah sodeč imate zadovoljne zaposlene. Ali merite organizacijsko klimo in kaj ta kaže?

Na uradna merjenja bomo prešli naslednje leto, sedaj pa jo spremljamo tako, da se med seboj veliko pogovarjamo, da občutimo vzdušje, da tudi vodje občutijo dnevne težave zaposlenih. So pa tudi drugi kazalci klime, kot so neto proizvodnja, izmet, bolniška. V okviru ISO standardov merimo tudi presojo kupcev in njihovega zadovoljstva.

Sodelavci vas ocenjujejo kot zelo karizmatično osebo. Kakšen je vaš odnos do zaposlenih? Kdaj udarite po mizi?

Mislim, da moderni vodja ni vodja, ki kar naprej išče kompromise. Nenazadnje sem v podjetju zato, da odgovarjam

Vodenje je umetnost, in ne slepo sledenje pravilom. Tudi v glasbi ni dovolj, da nekdo le tehnično pravilno odigra. ko vedo, in če to podcenjuješ, si naredil veliko napako. Zaposleni začutijo, če je nekaj dobro ali narobe.

Ko osmislite to, kar ljudje počnejo, postanejo svobodni, pravite. So zaposleni v steklarni danes svobodni?

Mislim, da večinoma smo. V podjetju imamo tudi ljudi, ki jih ne zanima, kaj se dogaja, na delo pridejo, ker rabijo denar za preživetje, in to se tudi opazi. A večina je drugačna, saj v nasprotnem primeru ne bi imeli rezultatov. Ali porabite več ali manj vode, pomeni, da nekdo zapre ventil ali pa ne. To je njegov odnos do dela.

Po čem bi radi, da se vas Hrastničani zapomnijo?

Da bom nekoč srečal sodelavca, sedel na kavo in se z njim pogovarjal kot kamerad. To je stara beseda za delavce v steklarni, ki so delali skupaj in pazili en na drugega. Rad bi, da nam ostane v spomi-

REVIJA

za njegovo uspešnost. Včasih je treba tudi po mizi udariti in izbrati. Imam dokaj odločen stil vodenja, ker bi drugače spremembe težko izpeljal. Po drugi strani pa sem do kršitve vrednot in interne discipline precej nestrpen. Takrat sem verjetno zelo težaven šef.

Kar 95 % prodaje ustvarjate v tujini. Kakšna je vaša strategija pri vstopanju na nove trge? Kakšno zgodbo ponudite kupcem, da izberejo vašo embalažo?

Najprej preverimo potencial. Če je dober, začnemo razmišljati, kako bi lahko bili bolj prepoznavni. Pred časom smo na primer začeli tržiti tudi v Veliki Britaniji in bili na sejmu viskijev najbolj opaženi novinec. V tisku smo začeli predstavljati, kako skrbimo za kadre, kaj delamo v skrbi za okolje, v lokalni skupnosti itd.

Te vrednote se povezujejo z vrednotami tradicionalnih angleških proizvajalcev viskija, ki iščejo sebi podobne partnerje, s katerimi bodo razvijali prodajo.

Omenili ste, da vstopate v nov segment, trg embalaže, kozmetike in parfumerije.

Načrtujete širitev proizvodnih zmogljivosti – boste gradili doma ali kupovali v tujini?

Za naslednje leto imamo nalogo, da ojačamo parfumsko linijo, hkrati bomo nabavili še en stroj za steklenice večjih dimenzij. S tem bomo izpolnili kapacitete na hrastniški lokaciji. Če hočemo biti spoštovan igralec in delati za mednarodne kupce, ki imajo po 350 blagovnih znamk ter milijone steklenic, moramo imeti zadostne kapacitete. V Hrastniku nimamo več možnosti širitve, ogledujemo si možnosti na Poljskem, ki je tudi logistično dobra izbira.

Je za globalno uspešnost nujno imeti lokacijo še kje v Evropi?

V to sem prepričan. Nismo še internacionalizirano podjetje. Ko imaš še sestrsko podjetje v tujini, to zahteva nov način dela, potovanja in delo z drugimi kulturami. Takrat postane podjetje mednarodno.

Pa je tradicionalna panoga, kot je steklarstvo, danes privlačna za mlade?

Kako jih pritegnete?

Na prvi pogled nismo branža, ki bi jih najbolj pritegnila, ampak z avtomatizacijo, digitalizacijo in z boljšimi delovnimi pogoji ter konkurenčnim nagrajevanjem smo za mlade zelo zanimivi.

Ustanovili smo klub PBC1860, v okviru katerega mladi pridobivajo izkušnje iz steklarske industrije na konkretnih projektih, najboljše tudi zaposlimo. Zavedamo se nujnosti sprememb, predvsem tradicionalnih urnikov in načinov dela.

Omenili ste digitalizacijo. S katerimi strateškimi temami se trenutno še ukvarjate?

Razvijamo nova tržišča, uvajamo digitalizacijo na prodajnem področju, ki je nujna, in razvijamo nove proizvodne programe ter storitve. Razmišljamo, kako razviti neke vrste pametno steklenico, ki vas bo obveščala, kadar bo na pol prazna. Z dokončanjem digitalne podpore v proizvodnji smo nadoknadili vse zamude iz preteklosti. Razmišljamo o pridobivanju in topljenju stekla

Foto: barbara reya

13

Ljudje veliko vedo, in če to podcenjuješ, si naredil veliko napako. Zaposleni začutijo, če je nekaj dobro ali narobe.

brez fosilnih goriv – tako bi postali prva steklarna na svetu, ki bi delala brez fosilnih goriv.

Govorite o umetnosti vodenja. Zakaj?

Tudi pri interpretaciji glasbe ni dovolj, da nekdo le tehnično pravilno odigra. Če le slepo delaš po pravilih, ne opaziš, da se nekdo slabo počuti, da je nerazpoložen, da ima morda neke druge interese. Velikokrat se čisto intuitivno odločam. Drugič pa tudi po več mesecev razmišljam. Delu moraš biti 100 % pre-

vse. Včasih se sprehajam v gozdu in ta čas porabim za razmišljanje, meditacijo.

Zadnje čase berem knjige, povezane s kvantno fiziko. Danes je fizika filozofija; fiziki z možganskimi procesi domnevajo, kakšen je svet tam zunaj. Planet in vesolje sta nekaj večnega, mi pa smo tu le kratko obdobje, in če bomo počeli neumnosti, bomo za to plačali.

V tujini je sanacija podjetij zelo cenjena obrt. Kriteriji so popolnoma jasni: dobiš cilje, ki se morajo izpolniti. Če jih, se boš z lastniki pogovarjal dalje, če ne, bo podjetje zaprto.

Malo za šalo in malo zares: bi vi priznanje, ki ste ga dobili, preimenovali v Vodja leta?

Ta izraz mi je veliko bolj všeč. Mislim, da je izraz manager že nekoliko zastarel, saj po angleški terminologiji pomeni vodjo, ki je birokrat in izvaja navodila, vodja pa v resnici počne druge stvari. In v Združenju Manager s(m)o vodje. T

Današnji kupci ne bodo jutrišnji kupci.

Kaj bodo jutri kupci potrebovali iz vaše steklarne?

Steklenice zagotovo. S pametno steklenico bi bili nedvomno v prednosti.

Poznamo projekt v Parizu, v katerem so spremljali kupce – točno so vedeli, kdaj je bila steklenica kupljena, za kakšen namen, v kateri trgovini, kakšno je bilo vreme, kateri prazniki prihajajo itd. Nekaj podobnega moramo razviti z našimi partnerji. Zanimivi so tudi 3D tiskalniki, pa želje kupcev po personaliziranem izdelku.

dan, tako vsi čuti in podzavest delajo v smeri zadanega cilja.

Se kdaj odklopite od tega? Kaj počete, ko se ne ukvarjate z vodenjem?

To je moj največji izziv. Najti stvari, ki te odklopijo. Včasih se odklopim s poslušanjem hi-fi-ja, osredotočim se na vsak detajl v zvočni sliki in takrat pozabim na

Saša Gnezda je urednica v družbi Mediade.

REVIJA

vaša sporočila

Mojstrovine svetovnega slovesa Rogaška Slatina, slovensko naravno zdravilišče z bogato tradicijo, je prestižna turistična destinacija, ki navdušuje turiste in popotnike s celega sveta.

Za razvoj Rogaške Slatine je ključno leto 1665. Takrat sta se zgodila dogodka, ki sta usmerila razvoj Rogaške Slatine. Prvi je bil pojav glažut, majhnih steklarn, ki so uporabljale naravne danosti kraja. Drugi je bil odkritje zdravilne vode. Petar Zrinjski je glas o vodi in njenih pozitivnih učinkih razširil med plemstvom v avstrijskem cesarstvu.

Zdravilišče je spodbudilo razvoj steklarstva

14

Z nastankom zdravilišča je zagon dobilo tudi steklarstvo, ki je močno vplivalo na razvoj slatinske kulture in gospodarstva. V delavnici bratov Abel se je pričela osnovna proizvodnja stekla za potrebe zdravilišča, kasneje še izdelava posode in dragocenih lestencev z graviranjem ter brušenjem motivov iz lokalnega okolja. Prodaja steklenih spominkov je bila povod za gradnjo Steklarne Rogaška, ki je svoja vrata odprla leta 1927.

REVIJA Oglasno sporočilo Steklarne Rogaška.

Uporabnost, ustvarjalnost in umetnost, združene v izdelkih Iz tekoče, žareče taline prvovrstnih surovin nastajajo čudovite oblike, ki so rezultat ročnega dela. Bistrost stekla, muzikaličen zven, trajnost in odlična prepustnost svetlobe so odsev večletnih izkušenj vrhunskih mojstrov. Steklarska umetniška in dekorativna obrt je pustila svoj pečat na številnih protokolarnih darilih, pokalih svetovnih tekmovanj ter drugih umetninah.

Steklarna Rogaška v svojih visokokakovostnih izdelkih združuje uporabnost, ustvarjalnost in umetnost. Svetovna blagovna znamka predstavlja večstoletno tradicijo, zapisano v steklu, kjer vsak izdelek pripoveduje zgodbo o slatinski dediščini, zgodovini in vrednotah. T

Želim raziskati tuja področja.

Mednarodno bančništvo Skupaj poiščimo prave rešitve za vaše podjetje.

Mednarodno upravljanje z denarnimi sredstvi za izboljšanje likvidnosti, vpogled v račune podjetij v tujini, centralizirana plačila ter druge standardne in prilagojene rešitve vam zagotavljajo enostavno in zanesljivo poslovanje na svetovnih trgih, ki jih pokriva skupina UniCredit. Za varen in preprost vstop na tuje trge pa vam ponujamo inovativne rešitve zunanjetrgovinskega financiranja in instrumente zavarovanja plačil. Zaupajte UniCredit Bank, dobitnici nagrade Euromoney za Najboljšo banko v Sloveniji v letu 2015 na področju upravljanja z denarnimi sredstvi. Več na www.unicreditbank.si/izvozniki.

unicreditbank.si

FOTO: barbara reya

16

Če smo ljudje linearni in tehnologija eksponentna, je rešitev v domišljiji, ki lahko premosti razkorak.

Iz zapiskov Managerskega kongresa

REVIJA

vodenje

Tehnologija je eksponentna, ljudje smo linearni 10 ključnih sporočil voditeljem prihodnosti futurista ter digitalnega stratega Rudyja de Waeleja.

mag. Edita Krajnović 18 mesecev nazaj ga nihče ni vprašal o umetni inteligenci. »Danes se o tem želijo pogovarjati vodstva vseh podjetij, s katerimi sodelujem,« hitrost sprememb opiše futurist in digitalni strateg Rudy de Waele. Z njegovega predavanja in pogovora na Managerskem kongresu 2016 smo povzeli 10 ključnih sporočil za voditelje prihodnosti.

1) Rast tehnologije je eksponentna.

Karkoli pogledamo – grafikone rasti naloženih aplikacij iz Google Play trgovine, števila povezanih naprav, trg navidezne resničnosti ali prenos podatkov – vsi pokažejo isti trend. Prihodnost se dogaja eksponentno hitro.

2) Digitalno je privzeto. V uporabo prihajajo novi materiali, močnejši od jekla, ki so sposobni prenosa podatkov; humanoidi, ki nove naprave preizkušajo uspešneje od ljudi; otroci se igrajo z lutkami Barbie, priklopljenimi na internet ...

Strojna oprema je postala poceni in ´nano velikosti´ in zato požira programsko – ta je v izdelkih naložena na strojno.

3) Človeštvo se spreminja v 20 letih toliko kot prej v 300. Večina sprememb se dogaja postopoma in potem naenkrat.

V besedah Billa Gatesa: »Ljudje precenjujemo vpliv sprememb v naslednjih dveh letih in podcenjujemo moč sprememb v naslednjih desetih letih.« Banke se še vedno zanašajo na kapital zaupanja, mladi posegajo po fin-tech storitvah, a ne od bank.

4) Prehajamo od egosistemov v ekosisteme in platforme. Kontrolo in nadzor nadomešča opolnomočenje; razvijajo se organizacije, ki vzpostavljajo odprte platforme, kot so na primer sode-

lovanja med velikimi in start-up podjetji. Slednja prinašajo zavzetost, ambicijo, medtem ko »v velikih podjetjih ljudje opravljajo svoje delo«. De Waele opozarja na globalno neuravnoteženost in prevlado Silicijeve doline, kjer se je razvilo največ platform, bogatih s podatki o ljudeh in njihovih navadah.

5) Vse, kar je možno, bo avtomatizirano. Senzorji v stavbi, ki prepoznajo kogarkoli, ki se vanjo pripelje, ga usme-

gije, ki so znane. V vzponu so pametna omrežja, pametna mesta, avtonomna vozila. Priložnosti za posel in razvoj so v kombinaciji znanega in prihajajočega.

8) Ključno je hibridno razmišljanje in vodenje: namenite pozornost temu, kar velja danes, in obenem tistemu, kar prihaja jutri. Prihodnost je v opolnomočenju sodelavcev, kajti »ljudje smo linearni, tehnologija eksponentna«. Podatki Svetovnega gospodarskega foruma ka-

Če je avtomatizacija nekoč jemala delo modrim ovratnikom, danes požira tudi delo belih ovratnikov. rijo v njemu dodeljeno pisarno. IBM Watson odvetnik, ki upravlja primere preko algoritmov. Investicijski svetovalec, ki deluje preko algoritma. Če je avtomatizacija nekoč jemala delo modrim ovratnikom, danes požira tudi delo belih ovratnikov. Dobra novica je, da bo vsemu, česar ni mogoče avtomatizirati, bistveno zrasla vrednost.

6) Dobrodošli v dobo kognitivnega.

Morda menite, da vam v e-pogovoru odgovarja človek, a vedno pogosteje namesto njega komunicira algoritem. Pred našimi očmi teče revolucija vmesnikov: ukazov že jutri ne bomo več tipkali, temveč jih bomo narekovali – četudi bomo zaslone še uporabljali, zaradi vizualizacije. Bodite pozorni na možnosti obogatene resničnosti (augmented reality), holografije, možgansko-računalniških vmesnikov (BCIs) – so poslovna priložnost.

7) Priložnost je v kombinacijah: internet, družabno, mobilno, oblak, analitika masovnih podatkov – to so tehnolo-

žejo, da so lastnosti, po katerih naraščajo potrebe v prihodnosti, kritično razmišljanje, kreativnost, presoja in odločanje.

9) Potrebujemo STEM in HECI ljudi. Ob znanstveno-tehnološko-inženirskih in matematičnih (STEM) talentih moramo vlagati tudi v razvoj človeštva, etike, ustvarjalnosti in domišljije (HECI), kajti tehnološki razvoj bo odpiral tudi vrsto etičnih dilem.

10) Razvijajmo umetnost družbenih podjetij: pristopi, ki izhajajo iz vrednot, uporabljajo nevidno znanje (tacit knowledge) organizacije, gradijo novo naracijo in kolektivno inteligenco, podjetja razbremenjuje neproduktivnih ali celo destruktivnih postopkov, nejasnega jezika, starih misli, silosnega razmišljanja in napačnih predpostavk. T

Mag. Edita Krajnović je urednica in direktorica v družbi Mediade.

REVIJA

17

vodenje

Bodite tam, kamor bo plošček šel Preberite tri znane citate, ki vam bodo v pomoč pri digitalni preobrazbi. Za revijo MQ jih je izbrala Silvia Seres, govornica na letošnjem Managerskem kongresu.

Saša Gnezda Tehnologija je zdaj 'everybody's business', meni strateška strokovnjakinja za digitalno preobrazbo Silvia Seres, govornica na letošnjem Managerskem kongresu in ena najbolj iskanih neizvršnih direktoric na Norveškem. Vodilno vlogo pri tem pripisuje vodstvom: »Management je tisti, ki mora opraviti nalogo preobrazbe.«

Svet, kot ga poznamo, jutri ne bo več obstajal; na svetu bo le nekaj centrov znanja in moči, naša življenja bodo narekovali matematični algoritmi, o vsem, kar prinaša četrta industrijska revolucija, danes sploh še ne razmišljamo … »V novih časih bodo zmagovalci pobrali vse,« pravi Seres, ki ves čas poudarja, da bo digitalna preobrazba prinesla ogromno

Misli iz preteklosti za prihodnost 18

»Razvoj mobilnikov bo šel po podobni poti kot PC-ji. Tudi z Macom je Apple sprva pritegnil veliko pozornosti, pa so ostali nišni proizvajalec.

Takšna bo njihova vloga tudi v mobilni telefoniji.« Anssi Vanjoki, nekdanji Nokiin glavni strateg, zadolžen za področje pametnih mobilnikov, o novih konkurentih Nasvet: Ne spreglejte svojih tekmecev, četudi prihajajo s strani, iz popolnoma drugačnih dejavnosti. Zgovoren primer je Tesla Motors. Velikani avtomobilske industrije priznavajo, da znajo narediti dobre baterije, ampak da zmorejo izdelati takšen avto kot Tesla?! V nekaj letih so bili sposobni izdelati funkcionalen, dovršen in na pogled všečen avto ter ustvariti močno blagovno znamko. »Vprašanje je, kaj je zares konkurenčna prednost uveljavljenih podjetij,« izziva Seres in svetuje, da morajo biti ta skromnejša in manj arogantna do novih konkurentov. »Kako pa boš ti prepričal robote, da bodo kupovali tvoje avtomobile?« Odgovor sindikalista Walterja Reutherja na vprašanje Henryja Forda, kako bo prepričal robote, da plačujejo sindikalne prispevke.

Nasvet: Digitalna preobrazba bo prinesla ogromno koristi predvsem uporabnikom ali potrošnikom, proizvajalcem pa predvsem veliko polarizacijo. Zato moramo paziti, da razvijamo tudi nova delovna mesta in obvarujemo zaposlene. Poskrbeti moramo, da celotna družba ostane stabilna in 'zdrava'. »Ste pripravljeni prekiniti, kar delate, in ustvariti nova delovna mesta? Stara bodo tako ali drugače izginila,« razgrinja Seres. »Drsam tja, kamor bo plošček šel, ne kjer je.« Wayne Gretzky o tem, kaj loči odličnega igralca hokeja od dobrega.

Nasvet: To je bistvo! Biti tam, kjer plošček bo. »Nobene študije ni,« razmišlja Seres, »ki bi vam povedala, kje pak bo. Uporabiti morate svoj vodstveni instinkt, združen s poznavanjem svojega podjetja, trga in kupcev ter narediti ta preračunani vizionarski korak.« Znebite se strahu, sprijaznite se z neznanim.

REVIJA

koristi za uporabnike oziroma potrošnike v vseh vrstah storitev, proizvajalce pa bo polarizirala. Managerji morate vedeti, dodaja Seres, da digitalna preobrazba ni sprememba IT infrastrukture. Je preskok, kako svojo ponudbo v vrednostni verigi prilagoditi novim tehnologijam.

Naredite prostor za nov posel »Od veliko managerk in managerjev slišim: 'Že prej smo šli skozi spremembe, saj smo dobri v inoviranju.' Strinjam se.

Ampak zdaj se bo vse odvijalo zelo hitro,« pravi Seres. Hitre spremembe bodo od vodilnih zahtevale, da kanibalizirajo svoj posel in naredijo prostor za novega.

In to je po njenem mnenju največja bolečina tradicionalnih vodij.

Izgovori vodstev, da nimajo dovolj virov za digitalizacijo, ali da jih omejuje zakonodaja, lahko privede do položaja, v katerem se je znašla finska Nokia – desetletja vodilni proizvajalec mobilnih telefonov. Ker so zaspali na lastni slavi, so jih na področju pametne telefonije mimogrede prehiteli konkurenti: v pičlih dveh letih se je Nokiin tržni delež znižal na dva odstotka.

Zato, pravi, je tako pomembna dolgoročna vizija, zasnovana na vrednotah. Managerjem svetuje, da se vprašajo, kaj je problem, ki ga želijo rešiti za svet čez, na primer, 10 let? Ko imajo to vizijo in ta jasno določen problem, ju je mogoče razdelati, se prilagajati, hitro učiti. Vse to pa zahteva preusmeritev virov: ljudi, denarja, pozornosti podjetja iz ´molznih krav´ v nove, zagonske, še nedobičkonosne projekte. T Saša Gnezda je urednica v družbi Mediade.

Management je tisti, ki mora opraviti nalogo digitalne preobrazbe, saj ta ni le sprememba IT infrastrukture.

REVIJA

FOTO: barbara reya

19

vaša sporočila

Tri vodila uspešne digitalne transformacije Katera so tri ključna vodila, s katerimi vodje pospešijo uspešno digitalno transformacijo? Jasna strategija, združena z drznimi zaposlenimi in konsistentnim internim komuniciranjem.

mag. Žiga Vraničar Po Druckerju sta najosnovnejši funkciji vsakega podjetja dve: inoviranje in trženje. Trženje je po njegovem mnenju tako osnovna dimenzija podjetja, da morajo skrb in odgovornost zanj prevzeti vsi

gih s seznamov Fortune 500 in DAX 50 ter mnenja 700 direktorjev iz šestih sektorjev, je na primer presenetljivo prišla do zaključka, da velik delež podjetij na medorganizacijskih trgih govori mimo

Podjetja bodo lažje zakorakala v digitalno transformacijo z vodji in zaposlenimi, ki jo prepoznajo kot priložnost, so pripravljeni z njo eksperimentirati in se učiti. deli podjetja, ne le izbrani posamezniki ali posebni oddelki. Je torej strateška funkcija podjetja.

20

Druckerjeva teza je stara že nekaj desetletij, kljub temu pa najdemo še mnogo podjetij in vodij, ki te ideje ne razumejo, kaj šele udejanjajo v praksi. Raziskava svetovalne hiše McKinsey, ki je proučevala podjetja na medorganizacijskih tr-

svojih strank – komunicira lastnosti svojih znamk, izdelkov in storitev, ki so za stranke manj pomembne, in ne tistih, ki so za stranke zelo pomembne.

Podobno je Gallup v svoji zadnji raziskavi s področja podjetij na medorganizacijskih trgih ugotovil, da je le 29 % strank na medorganizacijskih trgih zares 'zavzetih', tj. da so čustveno in psihološko

navezane na podjetja, s katerimi poslovno sodelujejo. Ostalih 71 % je pripravljenih kadarkoli prekiniti sodelovanje in iti h konkurenci. Ugotovitvi obeh raziskav sta, da odsotnost strateškega pristopa k trženju zmanjšuje uspešnost podjetij.

Digitalne transformacije ni brez strategije O digitalni transformaciji danes slišimo veliko. V razpravo o njej so se vključili vsi deležniki: od zagonskih podjetij, srednjih podjetij, velikih sistemov do ministrstev, vlade in celo predsednika države. Kar je dobro. Saj se bo digitalna transformacija na tak ali drugačen način dotaknila nas vseh.

Digitalno transformacijo lahko opredelimo kot transformacijo organizacije na

Korak za korakom do sistematičnega pristopa k digitalni transformaciji.

ZAGOTOVITE USTREZNO ZNANJE IN VEŠČINE!

Vir: Raziskava Pristop Mind Wide Open 2016

Oglasno sporočilo družbe Pristop, d.o.o.

podlagi integracije digitalnih tehnologij in poslovnih procesov, da bi ta v digitalni ekonomiji ohranila konkurenčno prednost. Čeprav je tehnologija eden od temeljev digitalne transformacije, pa slednje vseeno ne gre poenostavljeno enačiti z uvajanjem informacijske tehnologije v podjetje. Inštitut MIT v sodelovanju z Deloittom ugotavlja, da je strategija in ne tehnologija tista, ki usmerja digitalno transformacijo podjetja. Tudi IBM v raziskavi med vodilnimi podjetji ugotavlja, da so le podjetja s kohezivnim načrtom integracije digitalnih in analognih delov poslovanja – torej s strategijo digitalne transformacije – sposobna uspešno transformirati svoje poslovne modele.

Ključna sestavina digitalne transformacije je torej strategija digitalne transformacije podjetja. Ta postane glavno vodilo povezovanja, postavljanja prioritet, upravljanja in implementiranja digitalne transformacije v podjetju. Če smo prej ugotovili, da se mnogo organizacij niti trženja ne loteva strateško, bodo ta najbrž imela težave tudi pri digitalni transformaciji.

Digitalno transformacijo pospešuje strateški pristop k trženju Kaj sploh imata z digitalno transformacijo opraviti trženje in komuniciranje?

Veliko. Bolj kot se podjetje trženja loteva strateško, bolj je usmerjeno v trg – v svoje kupce in konkurenco. Zato tudi hitreje in bolj globoko zaznava nove trende na trgu, potrebe kupcev in premike konkurentov ter se posledično tudi hitreje začne prilagajati spremembam. Ker je v

Strateški pristop, pogumni zaposleni in interno komuniciranje so trije stebri uspešne digitalne transformacije

Strateški pristop

Interno komuniciranje

Pogumni zaposleni Vir: Vraničar, lastna raziskava (2016)

konkurente, trende in pri tem ugotovijo, da je digitalizacija smer, v katero se premika celoten trg. Vlaganja v strateški pristop k trženju in tržnemu komuniciranju so ključna, saj bodo pozitivno vplivala na digitalno transformacijo tržnega komuniciranja in s tem na njegovo boljšo učinkovitost ter uspešnost.

Odprti vodje in pogumni zaposleni so ključni za uspešno digitalno transformacijo Zaposleni so eden od najpomembnejših virov podjetja – še posebej v času digitalne ekonomije. Otipljivi viri namreč igrajo vedno manjšo vlogo; nadomeščajo jih znanje, veščine, povezanost, intelek-

Podjetja, strateško usmerjena v trženje, so trenutno globlje v digitalni transformaciji. Ker na trgu hitreje zaznavajo nove trende, potrebe kupcev in se hitreje prilagajajo spremembam. tem obdobju ena od ključnih sprememb digitalizacija, so podjetja, ki so strateško usmerjena v trženje in tržno komuniciranje, tudi globlje v digitalni transformaciji (tržnega komuniciranja).

Strategija trženja oz. tržnega komuniciranja je eden od ključnih dejavnikov, ki vplivajo na digitalno transformacijo tržnega komuniciranja – kar je logično, saj že sam proces izdelave strategije narekuje, da podjetja analizirajo kupce, trg,

Digitalna transformacija

tualna lastnina, podatki ter informacije itd. Odnos vodstva in zaposlenih do novosti pomembno vpliva na to, kako bodo najprej spremljali inovacije in s kakšno hitrostjo jih bodo nato začeli uporabljati – s kakšno stopnjo bo potekala digitalna transformacija. Tudi tu se izkaže za resnično HR krilatica, ki pravi, da 'najamemo odnos oz. način razmišljanja zaposlenih, ne pa njihovih veščin'. Veščin se lahko naučijo ali priučijo, način razmišljanja prinesejo s seboj.

Podjetja bodo lažje zakorakala v digitalno transformacijo z vodji in zaposlenimi, ki jo prepoznajo kot priložnost, ne grožnjo, so pripravljeni z njo eksperimentirati in se na podlagi rezultatov učiti. Ne smemo pa pozabiti na omejitve v obliki omejenega proračuna, znanja, stanja, v katerem se nahaja industrija ipd., ki digitalno transformacijo upočasnjujejo.

Mazilo digitalne transformacije je ustrezno interno komuniciranje Digitalna transformacija je zelo podobna uvajanju inovacij v podjetje. V obeh primerih gre za novost, ki posega v že obstoječe delovanje in procese. Mnogi avtorji govorijo o pozitivnem vplivu internega komuniciranja na sprejemanje inovacij v organizacijah, saj ta lajša proces širjenja novih idej v organizaciji in povečuje njihovo število. Poleg tega ustvarja in ohranja okolje, ugodno za razvoj novih idej in posledično sprejemanje inovacij. Tudi oče teorije in prakse difuzije inovacij Everett Rogers ugotavlja, da je uvajanje inovacij v organizacijah močno odvisno prav od odnosov in medsebojnega komuniciranja vodstva, zaposlenih v enoti in med enotami, ki to inovacijo uvajajo. Odprto, proaktivno komuniciranje bo torej spodbudilo tudi digitalno transformacijo v podjetjih. T Mag. Žiga Vraničar je svetovalec v družbi Pristop.

21

digitalizacija

Prihodnost ni negotova, spremembe so jasne Več kot polovica prihodkov do leta 2020 bo izhajala iz digitalnih kanalov, izdelkov, storitev in obratov, ugotavlja raziskava Digitalni indeks slovenskega gospodarstva. Če želite ostati konkurenčni in uspešni, se morate spremembam prilagoditi.

Drugega izhoda ni.

Marko Derča A. T. Kearney je v sodelovanju z Združenjem Manager poleti 2016 izvedel raziskavo Digitalni indeks slovenskega gospodarstva v več kot 200 različnih slovenskih podjetjih. Vodilne smo povprašali, kako se njihovo podjetje spopada z digitalizacijo in kakšen vpliv ima ta na poslovanje. Ugotovili smo, da ima več kot 85 % podjetij digitalno

22

Niso pa vsi črnogledi. Digitalizacija hkrati obeta tudi pozitiven izplen: skoraj četrtina podjetij pričakuje do 3-odstotno letno rast prihodkov iz naslova digitalnih izdelkov in storitev. Kar pa je še vedno pod rastjo v razvitih trgih in je tudi premalo ambiciozno glede na potencial priložnosti slovenskih podjetij, kot so širitev portfelja izdel-

Smo preveč črnogledi? 60 % slovenskih managerjev pričakuje, da bodo v bodoče prihodki v njihovem podjetju padli najmanj za 5 %. preobrazbo na svojem dnevnem redu, približno četrtina podjetij pa ima svojo digitalno strategijo zapisano bodisi v samostojnem dokumentu ali kot del celostne strategije. V skoraj polovici podjetij, ki so sodelovala, je digitalizacija trenutno del odgovornosti enega od članov uprave. Pričakovati je, da se bo v naslednjih treh letih občutno povečalo tudi število članov uprave slovenskih podjetij, ki bodo odgovorni pretežno samo za digitalno strategijo (npr. Chief Digital Officer).

kov in storitev, novi trgi, povezovanja ipd. Takojšnje in velike priložnosti se skrivajo v notranjih procesih in sodelovanju s partnerji, kjer je potrebno digitalno preobrazbo izkoristiti za izgradnjo notranjih kompetenc, znanja in dvig ravni agilnosti za preboj na prihodkovni strani.

Digitalizacija že trka na vrata in stopnja pripravljenosti nanjo lahko naredi veliko razliko pri tem, ali bo podjetje postalo žrtev digitalizacije ali pa ujelo njen veter v jadra. Na katerem koncu kontinuuma se bo podjetje znašlo, je odvisno od digitalne strategije, hitrosti in sposobnosti prilagoditve. Dober primer na globalni ravni je Bosch. Ta svetovni proizvajalec avtomobilskih delov in elektronike prodira na trg avtonomnih vozil, pri čemer vlaga v radarje, senzorje, zavorne sisteme, obenem pa krepi prisotnost na trgu interneta stvari ter ustvarja internetno povezavo med potrošniškimi dobrinami in belo tehniko. Resda gre za mednarodno uveljavljeno podjetje, pa vendar ima odlično strategijo, s katero dobro prepoznava prihajajoče trende, razume potrebe kupcev in vidi potencial za rast. Prilo-

Digitalizacija je v prvi vrsti priložnost, ne grožnja Zavedanje o digitalizaciji je med slovenskimi podjetji nedvomno prisotno, a jo ta še vedno doživljajo kot grožnjo. Morda zato, ker digitalna preobrazba prinaša večjo transparentnost poslovanja ter vpliva na stroške in nižanje cen, lahko pa tudi zaradi strahu pred neznanim.

Kar 60 % vodilnih v slovenskih podjetjih namreč pričakuje, da bodo njihovi skupni prihodki padli za 5 do 15 %.

REVIJA

Dobra novica: 85 % vodilnih v slovenskih podjetjih ima digitalizacijo na dnevnem redu.

žnosti za uspeh imajo vsi, samo prepoznati je potrebno tiste, ki bodo podjetje razlikovale od tekmecev.

Izkoristite sodelovanje kot vzvod digitalizacije Podjetja naj v digitalizaciji vidijo izziv, ki s seboj prinaša številne nove poslovne priložnosti, nove oblike inoviranja in medsebojnega sodelovanja. Medtem ko se v tujini partnersko povezuje približno 70 % podjetij, v Sloveniji ta delež znaša okoli 30 %. Prav sodelovanje predstavlja enega najmočnejših orodij, kako se digitalizacije lotiti na najboljši možen način.

Podjetju ni treba vedeti vsega – lahko se preprosto poveže z nekom, ki to znanje ima. Zahvaljujoč digitalizaciji je to sila preprosto. Morda ni nenavadno, da so med najbolj pripravljenimi podjetji v Sloveniji tista, ki prihajajo iz sektorja informacijskih tehnologij ter telekomunikacij in medijev. Pri mladih podjetjih, kot so denimo start-upi, je potrebno prepoznati, kako lahko inovativnost, majhnost in zagnanost pomagajo večjemu podjetju. Hkrati je potrebno razmisliti, kako lahko to isto večje podjetje pomaga njim. Tako se ustvari obojestransko zmagovalno okolje.

Dobra petina vodij, ki so odgovorili na vprašanje, pravi, da v digitalnih pobudah sodeluje od 0 do 10 % njihovih zaposlenih.

Vaše digitalno potovanje se začne danes, z mislijo na talente Da pa lahko podjetja primerno konkurirajo, je potrebno vlagati tudi v rekrutiranje ter razvoj talentov. V slovenskih podjetjih je vključevanje zaposlenih v digitalne pobude še vedno na nizki ravni. Polovica podjetij se ne zaveda, koliko njihovih zaposlenih je vpletenih v digitalne pobude, saj so te neurejene, nepovezane, brez vodstva in nimajo ja-

Če se v tujini partnersko povezuje že okoli 70 % podjetji, se jih v Sloveniji manj kot tretjina.

Inovativnost, preobrazba in digitalizacija prihajajo z roko v roki. Digitalizacija povzroča hitre spremembe na trgih in omogoča, da ne-tradicionalni igralci na trgu zelo hitro preskočijo tradicionalne.

Podjetje mora zato ukrepati hitro.

Pri 30 % podjetij, vključenih v raziskavo, se več kot desetina proračuna namenja digitalnim pobudam, vendar dejanski učinki še vedno niso vidni. Področja, kot so napredna analitika, internet stvari, umetna inteligenca ter robotika, imajo v slovenskih podjetjih lahko velik transformacijski potencial. Avtomatizacija proizvodnje z roboti ali pa transport proizvodov brez voznika, ki temelji na internetu stvari ter umetni inteligenci, je le nekaj načinov, kako izboljšati svojo vrednostno verigo.

snega cilja. Prav tako so za skoraj polovico domačih podjetij digitalna znanja in veščine zelo pomembno merilo pri odločanju o zaposlovanju ali napredovanju obstoječih zaposlenih. Na primer, ena od novih značilnosti, ki jih podjetja iščejo pri novih kadrih, je t. i. likeability oz. všečnost, ki je pomemben faktor za hitro vključevanje posameznikov v različne ekipe, nove kulture, načine dela, hitro menjavo okolja ipd.

Digitalno potovanje podjetja se mora začeti tukaj in zdaj z razumevanjem, da je ukrepanje nujno, saj se zahteve strank hitro spreminjajo. Kje začeti?

- Najprej naj se podjetja vprašajo, kje se vidijo v prihodnosti in kakšne poslovne modele lahko pri tem uporabijo za uresničitev te vizije.

- Drug nujen korak je definiranje vrednosti, ki jo digitalizacija prinaša za podjetje in za njihove kupce, partnerje, ter to tudi kvantificirati v poslovnih ciljih. Poglejmo v prihodnost ter predvidimo, kakšen vpliv bodo imeli prihajajoči tehnološki trendi na našo in na sorodne industrije, iz katerih po navadi prihaja velik del inovacij.

- Tretjič, opredelimo pot naprej; torej kako spremeniti dejavnosti, kako vključiti partnerje ter kako in na kakšen način razviti nove izdelke in storitve. Gre za opredelitev tistih digitalnih zmogljivosti, ki so ključne za konkurenčnost podjetja.

- Zadnji korak pa je spremljanje napredka, stalno prilagajanje spremembam ter uživanje v koristih.

Digitalizacija je predvsem preobrazba podjetij, kulture in okolja, v katerem delujejo. Ne podcenjujte sprememb, ki prihajajo. Prihodnost ni negotova – je zelo jasna v tem, kakšne spremembe prinaša. T

Marko Derča je podpredsednik v družbi A. T. Kearney.

REVIJA

23

učinkovitost

Bolj digitalizirana podjetja so uspešnejša UČINKOVITOST POSLOVANJA obrat sredstev (prihodki/sredstva)

UČINKOVITOST POSLOVANJA obrat sredstev (prihodki/sredstva)

TVEGANOST POSLOVANJA (kapital/sredstva)

49%

59%

13%

Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe

49%

59%

13%

49

54

15%

(dobro)

(dobro)

%

(dobro)

(dobro)

%

Bisnode je septembra izvedel analizo na podlagi rezultatov raziskave družbe A. T. Kearney, v kateri smo raziskovali, koliko se vlaganja podjetij v svoj tehnološki razvoj odražajo v uspešnosti poslovanja teh podjetij. Analiza pokaže, da imajo podjetja, ki so po tehnološki razvitosti vodilna, učinkovitejše poslovanje in dosegajo višjo dobičkonosnost ob nižjem tveganju poslovanja kot to velja za tehnološko srednje ali manj razvite družbe. Tehnološko napredne družbe so v vseh analiziranih pogledih ocenjene bolje ali vsaj enako kot tehnološko manj napredne družbe.

Metodologija: primerjava digitalno razvitih glede na manj digitalno razvite

24

Analizirane družbe smo po razvitosti tehnologije razvrstili v tri skupine: • vodilne tehnološke družbe; • srednje razvite tehnološke družbe; • manj razvite tehnološke družbe.

UČINKOVITOST POSLOVANJA

49%

59%

13%

Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe

49%

59%

13%

tehnološke družbe

tehnološke družbe

tehnološke družbe

Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe

49%

54%

15%

11,5

8,1

8,6%

obrat sredstev (prihodki/sredstva)

(dobro)

UČINKOVITOST POSLOVANJA

(dobro)

(slabo)

obrat sredstev Ugotovitev: Učinkovitost (dobro) poslovanja, (dobro)merjena skozi (slabo) obrat (prihodki/sredstva) TVEGANOST sredstev, je pri tehnološko naprednejših družba dobra, medtem % % % POSLOVANJA 49 54 15 Srednje razvite razvite ko (kapital/sredstva) pri tehnološko manjVodilne razvitih podjetjih kar precejManj zaostaja. (dobro) (dobro) (slabo)

TVEGANOST POSLOVANJA (kapital/sredstva)

(dobro)

DOBIČKONOSNOST POSLOVANJA ROE (sredstva/kapital)

%

(dobro)

%

(slabo)

(dobro) Vodilne tehnološke družbe

(srednje) Srednje razvite tehnološke družbe

(srednje) Manj razvite tehnološke družbe

Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe

(odlično) Vodilne tehnološke družbe

(odlično) Srednje razvite tehnološke družbe

(dobro) Manj razvite tehnološke družbe

Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe

Ugotovitev: Tveganje poslovanja, ki se med drugim kaže skozi DOBIČKONOSNOST % (delež lastniškega % % strukturo virov financiranja kapitala v sredPOSLOVANJA 11,5 8,1 8,6 ROE (sredstva/kapital) (dobro) (srednje) (srednje) stvih), je pri tehnološko vodilnih družbah zmerno, medtem ko FINANČNA (A) OCENA 93razvitih 90(A)bistveno povečano.

89(B) je pri tehnološko slabše podjetjih prikazuje poslovanje podjetja v preteklem letu, izračuna se jo na podlagi finančnih kazalnikov.

REVIJA FINANČNA OCENA

prikazuje poslovanje

93(A)

Zelo uspešna (odlično)

90(A)

Podjetja s povprečno (odlično)

89(B)

Podjetja s povprečno (dobro)

UČINKOVITOST POSLOVANJA obrat sredstev TVEGANOST (prihodki/sredstva) POSLOVANJA (kapital/sredstva)

DOBIČKONOSNOST POSLOVANJA ROE (sredstva/kapital)

TVEGANOST POSLOVANJA DOBIČKONOSNOST (kapital/sredstva) POSLOVANJA

(slabo)

(dobro) Vodilne tehnološke družbe

(dobro) Srednje razvite tehnološke družbe

(slabo) Manj razvite tehnološke družbe

Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe

(dobro)

(dobro)

(slabo)

Vlaganje v tehnološki razvoj se izplača. Podjetja, ki to počno, so dokazano bolj učinkovita in dobičkonosna.

mag. Goran Dolenc

(slabo)

49 49% 11,5% %

(dobro)

59 54% 8,1% %

(dobro)

13% 15% 8,6% (slabo)

Vodilne tehnološke družbe (dobro) Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe (srednje) Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe (srednje) Manj razvite tehnološke družbe

Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe

49%% 54%% 15%% 11,5 poslovanja 8,1 v obliki 8,6 Ugotovitev: Dobičkonosnost donosnosti ROE (sredstva/kapital) FINANČNA (A) višja pri tehnološko (A) (B) kapitala bolj OCENA (ROE) je bistveno 93 90 89razvitih prikazuje poslovanje (dobro)

(dobro)

(slabo)

(dobro)

(srednje)

(srednje)

Vodilne

Srednje razvite

Manj razvite

tehnološke družbe

tehnološke družbe

tehnološke družbe

Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe

(dobro)

(srednje)

tehnološke družbe tehnološke družbe tehnološke (odlično) (odlično) (dobro)družbe družbah kot priletu,tehnološko ali manj podjetja v preteklem Vodilne srednjeSrednje razvite razvitih.

Manj razvite

izračuna se jo na podlagi finančnih kazalnikov.

DOBIČKONOSNOST POSLOVANJA FINANČNA ROE (sredstva/kapital) OCENA prikazuje poslovanje BISNODE INDEKS podjetja v preteklem letu, USPEŠNOSTI izračuna se jo na(BSX) podlagi

je mera profitabilnosti finančnih kazalnikov. in uspešnosti podjetja z vidika vseh deležnikov.

Ocena pomeni, koliko je posamezno podjetje pri izkoriščanju svojih zmožnosti rasti uspešnejše FINANČNAv primerjavi sBISNODE primerljivimi podjetji OCENA INDEKS vprikazuje državi. poslovanje USPEŠNOSTI (BSX) podjetja v preteklem letu, je mera profitabilnosti izračuna se jopodjetja na podlagi in uspešnosti kazalnikov. zfinančnih vidika vseh deležnikov.

11,5 93(A)

%

Zelo uspešna (odlično) podjetja Vodilne tehnološke družbe Vodilne tehnološke družbe

97(+2)

8,1 90(A)

%

Podjetja s povprečno (odlično) uspešnostjo Srednje razvite tehnološke družbe Srednje razvite tehnološke družbe

88(0)

8,6% 89(B) (srednje)

Podjetja s povprečno (dobro) uspešnostjo Manj razvite tehnološke družbe Manj razvite tehnološke družbe

89(0)

Ugotovitev: Splošna finančna ocena tehnološko (A) (A) (B) Zelo uspešna Podjetja s povprečno Podjetja svodilnih povprečno 93 90 89 podjetja uspešnostjo uspešnostjo Vodilne Srednje razvite Manj razvite (odlično) (odlično) (dobro) in srednje razvitih gospodarskih družb je 'odlično' in je tehnološke družbe tehnološke družbe tehnološke družbe boljša od tehnološko manj razvitih podjetij, katerim pripaOcena pomeni, koliko Vodilne Srednje (0) Manj razvite (+2) da jeocena 'dobro'. posamezno podjetje 97 88 razvite 89(0)družbe tehnološke družbe tehnološke družbe tehnološke pri izkoriščanju svojih zmožnosti rasti uspešnejše v primerjavi s primerljivimi podjetji v državi.

BISNODE INDEKS USPEŠNOSTI (BSX)

je mera profitabilnosti in uspešnosti podjetja z vidika vseh deležnikov.

Ocena pomeni, koliko je posamezno podjetje pri izkoriščanju svojih zmožnosti rasti uspešnejše v primerjavi s primerljivimi podjetji v državi.

Vodilne Zelo uspešna tehnološke družbe podjetja

Srednje razvite Podjetja s povprečno tehnološke družbe uspešnostjo

Manjsrazvite Podjetja povprečno tehnološke družbe uspešnostjo

97(+2)

88(0)

89(0)

Vodilne tehnološke družbe

Srednje razvite tehnološke družbe

Manj razvite tehnološke družbe

Ugotovitev: Vrednost indeksa BSX, ki kaže na zmožnosti izkoriščanja rasti v primerjavi s primerljivimi podjetji, je pri tehnološko vodilnih podjetjih bistveno višja kot pri tehnološko srednje in manj razvitih družbah. T

Mag. Goran Dolenc je zunanji analitik družbe Bisnode.

digitalizacija

Digitalna obljuba Združenje Manager se vsako leto osredotoči na tri ključne strokovne teme, ki jih v tistem letu poglobi. V letu 2016 je bila ena od teh digitalizacija, katere poznavanje in uvajanje je odločilno za prihodnost marsikaterega slovenskega in mednarodnega podjetja.

Mojca Podržaj Zato smo aprila oblikovali delovno skupino za digitalizacijo, ki jo vodi Medeja Lončar, direktorica Siemens Slovenija.

Namen skupine je povečati zavedanje in znanje o digitalizaciji in digitalni transformaciji med managerji, predstaviti, kako se družba in organizacije spreminjajo zaradi novih tehnologij ter kako to vpliva na poslovne procese in poslovne priložnosti. Vpogled v stanje digitaliziranosti slovenskih podjetij, ki je bilo izhodišče delovne skupine, je ponudila raziskava o digitalnem indeksu, ki so je za potrebne Združenja Manager pripravili v A.T. Kearney.

Delovna skupina je pripravila DIGITALNO OBLJUBO, ki spodbuja managerje, da razmislijo o korakih, ki jih lahko naredijo, da se podjetje pripravi na nove razmere in loti digitalizacije znotraj podjetja. Obljuba managerje usmerja v razmislek o pomembnosti izobraževanja o tej temi, v pregled realne situacije v podjetju, v pripravo digitalne strategije ter k primernemu angažmaju virov, kot so čas, kadri in sredstva, za uresničitev digitalne preobrazbe. Digitalna obljuba je osebna obljuba, saj jo da manager sam sebi in svojemu podjetju. Kolektivni cilj obljube pa je pospešiti hitrost uvajanja sprememb, ki so odvisne od digitalne preobrazbe, v slovenskih podjetjih.

Vsem članom je od Managerskega kongresa naprej Digitalna obljuba dostopna na spletni podstrani Združenja Manager, kjer se beleži tudi število podpisnikov obljube. Poleg števca podpisnikov so na podstrani predstavljene tudi dodatne uporabne informacije glede posameznih točk obljube in referenčni primeri dobrih praks. T

Digitalna obljuba www.zdruzenje-manager.si

Poslovni modeli prihodnosti temeljijo na povezovanju znanja zaposlenih, organizacijske kulture in procesov s pomočjo sodobnih tehnologij.

Digitalna preobrazba poslovanja organizaciji prinaša nadpovprečno izkušnjo kupcem, sodobno delovno okolje, razvoj zaposlenih, preverjene in celovite podatke za prave odločitve ter dolgoročno vitalnost organizacije.

25

Kot odgovorna oseba ZA PRIHODNOST SVOJE ORGANIZACIJE IN NJENIH ZAPOSLENIH OBLJUBLJAM, da se bomo pogumno odzivali na digitalne smernice, izkoristili digitalne priložnosti in se izognili digitalnim nevarnostim, in sicer tako, DA BOM POSKRBEL/A ZA • svoje lastno in izobraževanje zaposlenih o digitalnem poslovanju, • analizo digitalne zrelosti organizacije, • izdelavo digitalne strategije kot del poslovne strategije, • dovolj svojega in časa ključnih kadrov, ki ga bomo tedensko namenili digitalnemu poslovanju, • dovolj sredstev in virov za vpeljavo digitalnega poslovanja.

Podpis:

REVIJA

UPRAVLJANJE PROSTORA IN PREMOŽENJA

BTC PROP Šmartinska 152, 1000 Ljubljana + 386 (0)1 585 20 50 f : + 386 (0)1 585 14 27 e : prop@btc.si www.btc.si t:

vodenje

Postanimo podjetniki v podjetju!

Svet se spreminja, pametni pa z njim – in vse kaže, da bodo uspešna ter bogata podjetja v prihodnosti tudi najbolj agilna ter odprta za ideje svojih zaposlenih.

Blažej Kupec Ameriška korporacija General Electric (GE) že več kot stoletje, odkar jo je postavil inovator Thomas Edison, po svetu prodaja generatorje, motorje in lokomotive. Velikan je v prejšnjem desetletju izgubil zagon in posledično tudi velik del vrednosti na borzi. Potreboval je svežino in predvsem nekoga, ki bi podjetje predrugačil v bolj okretno organizacijo, ki bi se med drugim začela ukvarjati tudi z razvojem rešitev za povezovanje svojih strojev v internet 'zelo velikih stvari'.

Pravega človeka so leta 2001 našli v Jeffu Immeltu. Ta je bil prepričan, da GE potrebuje interno 'kulturno revolu-

najnižje v 20 letih, do danes namreč zrasla za petkrat in velja za eno najboljših naložb. Immelt ob vsem tem pravi, da je GE »odšel v posteljo kot stara industrijska firma, prebudil pa se bo kot sveža in vitka korporacija«, usmerjena v razvoj programske opreme in analitike za povezovanje strojev.

Paradoks inoviranja »Ljudje iz tradicionalnih industrij so spoznali, da se nekaj dogaja zunaj njihovega dosega, nekaj, česar ne razumejo najbolje, a deluje. Zato so začeli gledati, kaj in kako delajo ti startupovski podjetniki,« razlaga Lojze Bertoncelj iz podjetja 30Lean, ki uveljavljenim podje-

Paradoks: velikim podjetjem pogosto ne spodleti, ker nekaj storijo narobe, ampak zato, ker vse delajo prav. cijo'. V korporacijo je povabil nekaj strokovnjakov za startupovske metode dela, managerjem pa v roke potisnil knjigo Erica Riesa The Lean Startup, ki poudarja pomembnost hitrega prilagajanja izdelka odzivom uporabnikov.

V posteljo kot stari, iz nje kot sveži »Naše zaposlene spodbujam, da preizkušajo stvari. Če ne delujejo, naj jih hitro spremenijo in poskusijo še enkrat.

Naj postanejo podjetniki. Podjetje je veliko laže voditi s takšnim delom, kot pa če vse skupaj nadzira in kontrolira centraliziran organ,« je Immelt povedal za Bloomberg Businessweek.

Ali Immeltova 'startup' strategija deluje? Delničarji bi prikimali: vrednost delnice GE je od leta 2009, ko je bila

tjem pomaga pri preobrazbi v bolj agilno organizacijo.

O pomembnosti razmišljanja izven ustaljenih okvirjev, kot to zelo dobro znajo startupi, je pred leti govoril tudi Clayton M. Christensen. Razkril je presenetljiv fenomen: velikim podjetjem pogosto ne spodleti zato, ker bi naredila nekaj narobe, ampak zato, ker vse delajo prav. Uspešno poslovanje stavi na vzdržne inovacije na dobičkonosnem, najdražjem delu trga, medtem pa se na meglenem dnu trga pojavljajo disruptivne inovacije: prevratniške sile industrije, vznikanje novih trgov pod vladavino majhnih marž.

Inovacija po definiciji namreč pomeni preboj. Christensenova disruptivna ino-

vacija je nekaj drugega: je inovacija, ki zgodovinsko drag in zapleten izdelek, ki si ga je lahko privoščila le peščica, preoblikuje, ga naredi dostopnega širokim množicam in s tem povsem spremeni trg. Primeri vključujejo računalnike in mobilne telefone.

Zaradi te teorije so poslovneži začeli na inovacije gledati drugače. Inovatorjeva dilema je postala obvezno čtivo v Silicijevi dolini in marsikje drugje.

Se spomnite finančne krize? Še huje bo!

Bertoncelj managerje medtem spominja na finančno krizo in na spremembe, ki jih je ta prinesla. »Spremembe v naslednjih letih bodo še intenzivnejše.

Start-up pristopi, ki omogočajo boljše razumevanje potreb in priložnosti na trgu, bodo pri tem zelo koristni. Odkrivanje prihodnosti ni za vse v podjetju, je pa za tistih nekaj redkih, ki znajo delovati v zelo negotovih razmerah. Vsako večje podjetje jih ima, le omogočiti jih mora. In ko bo manjšina osvojila vitkost, se je bo počasi nalezla tudi večina, če bodo managerji to dali v svojo agendo,« dodaja.

Bertoncelj sicer opozarja, da se mora večinski del podjetja še vedno ukvarjati z dnevnimi nalogami, le manjši del pa naj kontrolirano išče in preverja prihodnje poslovne modele. Največji izziv so po njegovem mnenju kadri: prepoznavanje podjetnih posameznikov, njihovo motiviranje, nadomeščanje njihovega rednega dela, nagrajevanje. Izzivi so tudi razdiranje vrtičkov in zavist, rešitev pa zaupanje in spoštovanje.

REVIJA

27

Foto: shutterstock

ekipe – ta pa pridobi dostop do ene osebe, ki inovatorjem pri njihovem nadaljnjem delu odpira vrata. Zmagovalne ideje so vse, za katere management verjame, da lahko pripomorejo k razvoju podjetja.

Nagrada ni v denarju, ampak v času, ki ga zaposleni dobijo za delo pri teh projektih. Po besedah Gašperja Hrena, enega od pobudnikov inkubatorja, lahko vsak zaposleni 20 % časa v obdobju 100 dni posveti delu za lastno idejo, ki jo mora seveda prej odobriti uprava.

SRC: Inkubator kot motivacija za inženirje

Izzivi: prepoznavanje podjetnih posameznikov, njihovo motiviranje, nadomeščanje njihovega rednega dela in nagrajevanje.

Kako ostati buden – domači primeri

28

Uveljavljena slovenska podjetja poskušajo 'budnost in pripravljenost' ohranjati po različnih poteh. Nekatera vzpostavljajo odprte ali interne inkubatorje za razvoj novih izdelkov in poslovnih modelov, druga se povezujejo z zunanjimi viri inovacij, denimo prek t. i. hackatonov – dogodkov, na katere podjetja povabijo študente, ki nato rešujejo določene izzive. Velika podjetja vse pogosteje tudi sama vlagajo v startupe.

Kolektor vlaga v startupe Primerov lastnih tveganih skladov za vlaganje v start­upe v Sloveniji doslej sicer ni bilo, kar je verjetno povezano s tem, da imamo malo zares velikih podjetij. Prvi se je pred kratkim opogumil idrijski Kolektor, ki je lani ustvaril okoli pol milijarde evrov prihodkov in ima velike načrte za rast ter tudi denar za vlaganja in celo prevzeme. »Financirali bomo podjetja v zgodnjih razvojnih fazah. Vanje bo Kolektor vložil lastna sredstva, v prihodnjih letih do dva odstotka prihodkov, višina vložka v posamezno podjetje pa bo odvisna od potenciala in zrelosti poslovnega modela,« načrte tveganega sklada razlaga član uprave Valter Leban. Kaj iščejo?

Znanje in ideje za razvoj rešitev v t. i. industriji 4.0, kar vključuje avtomatiza-

REVIJA

cijo proizvodnje, pametne senzorje, simulatorje, strojno učenje in programe za analizo podatkov, odgovarja Leban.

Danfoss Trata: Najboljši podjetniki so zaposleni V podjetju Danfoss Trata so medtem postavili prvi interni podjetniški inkubator v Sloveniji. Pravijo, da lahko tako pridejo do izvedljive ideje za tržno zanimiv izdelek v samo enem dnevu. Inkubator 24Idea je program, po vsebini podoben start-up vikendom, pri Danfossu pa traja od četrtka do petka do 14. ure.

Postavljanja notranjega inkubatorja so se resno lotili tudi pri podjetju SRC – pionirju slovenske tehnološke scene. In to ne zgolj zaradi spremenjenih razmer na trgu in iskanja novih virov prihodkov, enako odločujoči so bili interni vzgibi zaposlenih. »Pri nas večinoma delajo inženirji, teh pa opravljanje rutinskih del, kot sta vzdrževanje in odpravljanje napak, ne stimulira. Inženirji iščejo izzive, rešujejo težave. Če tega nimajo, jim motivacija upade,« razlaga Denis Pavliha, direktor strateškega razvoja v podjetju SRC in eden od pobudnikov internega inkubatorja.

Interni inkubator, ki so ga pri SRC vzpostavili pred letom, je fizični in idejni prostor, kamor zaposleni pridejo

Odkrivanje prihodnosti ni za vse, je pa za tistih nekaj zaposlenih, ki znajo delovati v negotovih razmerah.

Doslej so izpeljali dva dogodka. Sodelujoči zaposleni v 90 sekundah najprej predstavijo idejo. Tukaj nastane prvo sito. Na prvem dogodku so od 13 predlaganih naprej poslali osem idej.

Delo v inkubatorju je potekalo tudi pozno v noč. Zjutraj so najprej sledile testne predstavitve, ki so jih ekipe glede na povratne informacije mentorjev v dveh urah lahko izboljšale. Za finalno predstavitev pred managementom podjetja pa imajo razvijalci ideje pet minut. Člani komisije se odločijo, katero idejo bodo podprli. Tako postanejo sponzorji

ustvarjat – reševat probleme. Idejo lahko predlaga vsak. Za prijavo zadoščata stavek ali dva, včasih tudi samo naziv.

Sledi razmislek o različnih dimenzijah ideje. Če se strinjajo, da je ideja zanimiva, sledijo pogovori z morebitnimi uporabniki in drugačna preverjanja postavljenih hipotez. Pozitivni povratni informaciji, ki je lahko posledica tudi več iteracij oz. ponavljanj, sledi razvoj izdelka. Temu je ekipa SRC namenila poseben prostor in čas; tako se razvojna ekipa lahko posveti izključno posamezni ideji, njihovo siceršnje delo pri projektih in s strankami pa prerazporedijo na druge sodelavce.

Zakaj vse to sploh počnejo? V SRC pravijo, da se konkurenca v današnjem svetu pojavlja tako v obliki velikih korporacij pa tudi startupov in celo svobodnjakov, ki za veliko manjši denar rešujejo težave podjetij in končnih uporabnikov. »Z raz-

'zaposlenih z željo po razvoju', razlaga Lea Petrač, ki se nato ukvarjajo z reševanjem različnih izzivov – vsi so seveda povezani z izdelki in storitvami, ki jih ponuja Petrol. »Delamo zelo »po startupovsko«. Veliko preizkušamo,

Razmah tehnologije je prinesel še nekaj – občutek, da je ta tudi poceni. mahom tehnologije smo dobili občutek, da je ta poceni. Uporabniki pričakujemo najboljšo uporabniško izkušnjo vseh izdelkov za nekaj evrov. In to je trend, ki bo potiskal razvoj naprej. Če se ne bomo znali prilagoditi, se lahko zgodi, da ga ne bomo zmožni dohajati,« še pravi Pavliha.

Petrol: Ni pomembno, kar sami mislimo, da je prav Sistem projektnih startupov vzpostavlja tudi eno naših največjih podjetij, Petrol. V podjetju oblikujejo skupine

preverjamo, se pogovarjamo s strankami. Želimo se približati temu, kar želijo naše stranke. Ni pomembno, kar sami mislimo, da je prav,« razlaga Petračeva, ki je del marketinške ekipe v Petrolu, sodeluje pa tudi pri eni izmed internih start­upovskih ekip, ki razvija ponudbo za celostno prenovo doma.

Startapozavri: dobre prakse je vredno deliti Tudi velikani gredo, previdno, a vztrajno, v korak s časom. Svojo pregovorno

neokretnost vse pogosteje nadomeščajo z agilnimi pristopi, vitkim inoviranjem ter bolj pozornim poslušanjem trga. In ker se tudi dobre prakse splača deliti, je nastal medijski projekt podjetniškega portala Časnika Finance Startaj.si s pomenljivim imenom: Startapozavri.

V projektu, kjer poleg Iniciative Start:up Slovenija in 30Lean sodeluje tudi Združenje Manager, iščemo in pišemo o dobrih praksah uveljavljenih podjetij, ki v svojih ekipah nimajo zgolj zaposlenih, ampak podjetnike. Ki ne sledijo trendom, ampak jih ustvarjajo, ki gojijo kulturo inoviranja in nenehno iščejo nove možnosti, kako postati prvi v svojem poslu. Skupaj se trudimo širiti dobre prakse in povezovati uveljavljene managerje z inovativnimi startup podjetniki. T

Blažej Kupec je novinar in gonilna sila Startupozavrov.

29

REVIJA

vodenje

Nov model rasti: majhni z velikimi Do kam lahko pride posameznik s svojo poslovno idejo sam? In kako široko lahko odpre krila, če mu podporo ponudi veliko podjetje?

Matjaž Kljajić Projekt Štartaj, Slovenija! malim proizvajalcem odpira najpomembnejša vrata: vstop na trgovske police velikega trgovca. Izvira iz želje podpreti mlade in njihove podjetniške ambicije, z znanjem ter dvojnim prostorom – na policah in v mediju.

Do izdelka za trgovsko polico

30

Štartaj, Slovenija!, formalno 'strateški marketinški in komunikacijski projekt', je v svoji srži izjemen družbeno-koristen projekt. Za Spar Slovenija sta ga zasnovali agenciji Formitas in Direct media komunikacije. »Pobuda izhaja iz jasne in natančne opredelitve ciljev, ki so si jih za

Za celotnim projektom stoji ekipa več kot 80 posameznikov, ki je morala poskrbeti za izvedbo in prenos znanj: od ideje do realizacije na 'veliki polici'. Ta pot zajema skrb za vsako podrobnost – od deklaracij, kod, embalaž, dokumentacij in dovoljenj, testiranj, do distribucije in komunikacije. Pomemben del projekta je TV oddaja z novim formatom, v kateri 12 slovenskih podjetnikov predstavlja svoje zgodbe in izdelke, ki jih prodajajo na posebnih prodajnih policah v Intersparovih megamarketih. Generalni direktor PRO PLUS Pavel Vrabec v projektu vidi preporod slovenske podjetniške pobude: »Z od-

Mladi podjetniki dobijo priložnost, podjetja sveže ideje, javnost pa poslovne junake. leto 2016 zastavili v podjetju Spar Slovenija. Eden od teh je bil, da se njihove trgovine s svojimi aktivnostmi še bolj povežejo z mladimi,« pravi Mitja Tuškej, strateg in partner agencije Formitas BBDO ter direktor medijske agencije Direct media komunikacije. Priprave na izvedbo projekta so trajale devet mesecev, v tem času so morali podjetniki kakovost svojih izdelkov dvigniti na raven, ki je potrebna za vstop na trgovske police. Mladi podjetniki so dobili priložnost, da se učijo, pridobijo prve izkušnje in znanja, ki so potrebna za uspešen prodor izdelka. »Naš osnovni motiv ni bil ekonomske narave. Svoje police smo ponudili sveži podjetniški energiji in hkrati spodbudili kupce k nakupu izdelkov, ki prihajajo izpod rok še neuveljavljenih domačih ustvarjalcev,« poudarja Igor Mervič, generalni direktor Spar Slovenija.

REVIJA

dajo mladim podjetnikom ponujamo edinstveno priložnost za vstop na trg.

V tesnem sodelovanju z Igorjem Mervičem in agencijo Formitas z Mojco Randl na čelu smo podjetnikom lahko ponudili celovit paket podpore, gledalcem pa pozitivne zgodbe, ki so odlično sprejete. Prepričan sem, da bodo marsikomu v navdih ob novih podjetniških začetkih.«

kako procesi potekajo v praksi in kako oddaljeno je njegovo podjetje od optimalnega delovanja. To je svojevrstno 'darilo', ki si ga vsako mlado podjetje želi, a si ga ne more privoščiti.« Tuškej verjame, da projekt v svojem bistvu nosi družbeno koristno noto: »Ljudje se z njim istovetijo in podpirajo svoje nove poslovne junake. Po odzivih vidimo, da se že rojevajo nove ideje – mladi, ki so se doslej preveč sramežljivo srečevali s tem, da bi pokazali, kako razmišljajo, kakšne ideje jim rojijo po glavi in kaj poskušajo izdelovati v domačih garažah, se odzivajo, sprašujejo in dobivajo novo samozavest.« Ambicije projekta so številne in velike, ključna pa je spodbuda mladim, da se da uspeti, izpostavljajo vpleteni. T

Bližnjica do dragocenih podjetniških informacij Eden od sodelujočih podjetnikov je tudi Anej Sirk s svojim produktom vertikalnega vrta Urban Planty, ki je v projektu pospešeno dobil dragocene informacije o odzivnosti trga in nakupnih navadah, do katerih bi po 'naravni' podjetniški poti prišel po nekaj letih delovanja: »Človek od blizu ugotovi,

Matjaž Kljajić je novinar v družbi Mediade.

www.petrol.si

Samo na Petrolu.

Po najboljĹĄo Kavo na poti.

konkurenčnost

Brexit: tektonski premiki v Evropi Britanski 'ne' Evropski uniji je šokiral svet. Nova britanska premierka je oktobra napovedala, da naj bi se izstopna pogajanja začela najkasneje do marca 2017. Trenutno se kot najpogostejša scenarija britanskega izstopa omenjata dva: norveški in CETA Plus.

Ana Stanič

32

Britanski volivci so 23. junija letos z 51,9 % izglasovali izstop Velike Britanije iz EU. Skupaj je glasovalo več kot 30 milijonov ljudi. Rekordna 71,8-odstotna volilna udeležba je bila na glasovanju, ki se tiče celotnega Združenega kraljestva, najvišja po udeležbi na splošnih volitvah leta 1992. Brexit so s 53,4 % najbolj odločno podprli v Angliji, sledil je Wales, kjer je za izstop glasovalo 52,5 % volivcev. Škotska in Severna Irska sta glasovali proti Brexitu – Škotska z 62 % proti, Severna Irska pa s 55,8 %. Prva škotska ministrica Nicola Sturgeon je kmalu po zaključku glasovanja naznanila, da bo

50 pogodbe o delovanju Evropske unije (ang. Treaty on the Functioning of the EU – TFEU), ki je del lizbonske pogodbe.

Zanimivost: do leta 2009 izrecna določba za izstop iz EU sploh ni obstajala, odtlej pa je ta postopek opredeljen v lizbonski pogodbi, in sicer v členu 50.

Ta narekuje, da bosta imeli EU in Velika Britanija dve leti časa za pogajanja o izstopnem sporazumu, ki jih bo na strani EU vodil Svet s preostalimi 27 članicami. Sporazum bosta morala potrditi tako kvalificirana večina teh članic, kot tudi Evropski Parlament.

Čeprav bi bilo norveško možnost mogoče izpogajati v želenem roku dveh let, se britanska vlada trenutno bolj nagiba k prostotrgovinski možnosti CETA Plus. glede na vidno naklonjenost Škotov EU, verjetno v prihodnosti ponovljen referendum o neodvisnosti Škotske, in sicer v primeru, da Škotski ne bo zagotovljen dostop do enotnega trga EU. Pojavili pa so se tudi posamezni pozivi k referendumu o združitvi Irske in Severne Irske.

Brexit bo imel precejšnje posledice za celotno Združeno kraljestvo, tako z vidika državne postavitve kot z vidika odnosov s preostalo EU ter svetom. Posledice, ki pa so težko predvidljive, bo seveda čutila cela Evropa.

Del pomislekov, ki jih vzbuja Brexit, se navezuje na dejstvo, da še ni jasno, kako naj bi, pravno gledano, izstop sploh potekal. Jasno je le, da bo postopek izstopa Združenega kraljestva urejal člen

REVIJA

Britanija bo izstopila najkasneje marca 2019 V začetku oktobra je Teresa May, nova britanska premierka, jasno napovedala, da bo Britanija člen 50 sprožila najkasneje konec marca prihodnje leto. To pomeni, da bo Velika Britanija iz EU izstopila najkasneje marca 2019.

Vse od znanega izida referenduma poteka velika razprava o tem, kakšna bodo po Brexitu razmerja med EU in Veliko Britanijo. Med različnimi možnostmi je največ pozornosti namenjene dvema: po prvi naj bi bilo razmerje med EU in Veliko Britanijo podobno tistemu, kot ga ima z EU Norveška; po drugi pa bi bila razmerja podobna tistim, kot pri ravnokar izpogajanem sporazumu med EU in Kanado.

Norveška možnost pravno najpreprostejša, ni pa najverjetnejša Norveško možnost kot najboljšo zagovarjajo tisti, ki so med kampanjo zagovarjali obstanek Združenega kraljestva znotraj EU. Za ta scenarij bi bilo potrebno spremeniti Sporazum o Evropskem gospodarskem prostoru (v nadaljevanju Sporazum EGP) tako, da bi ta odražal dejstvo, da je Združeno kraljestvo izstopilo iz EU in postalo država EFTA, kot so Norveška, Islandija in Liechtenstein.

Z vidika priprave pravnih aktov je ta možnost najpreprostejša.

Ključna prednost te možnosti je, da bi imelo Združeno kraljestvo dostop do enotnega trga EU. Obenem bi imelo možnost sklepanja prostotrgovinskih sporazumov z ne-EGP državami, saj EGP ni carinska unija. Finančne institucije bi obdržale pravico do opravljanja storitev kjerkoli v EGP, Velika Britanija pa bi lahko postavila svojo stopnjo DDV. Združeno kraljestvo ne bi bilo več zavezano k upoštevanju prava EU na področju kmetijstva, ribištva, obdavčenja, zunanje trgovine in valute, ker ta niso del prava EGP. Glavna pomanjkljivost te možnosti z vidika tistih, ki so med kampanjo zagovarjali izstop, je, da bi Velika Britanija ostala zavezana k spoštovanju prava EU glede štirih svoboščin, vključno s pravico do prostega pretoka ljudi, konkurence, državne pomoči, energetike, varstva okolja, zaščite potrošnikov in javnih naročil. Imela bi le omejene pravice do posvetovanja pri sprejemanju pravnih

Ključen razlog, da so mnogi glasovali za izstop, je bila zaskrbljenost nad imigracijami. Zagovorniki norveške možnosti so poudarjali, da bi se Združeno kraljestvo kot del EGP lahko sklicevalo na 112. člen Sporazuma EGP. Ta omogoča začasno omejitev pravice do prostega pretoka ljudi, kadar nastopijo »resne gospodarske, družbene ali okoljske okoliščine sektorske ali regionalne narave, ki bi utegnile trajati dlje časa«. David Cameron je pred referendumom zagotovil podobno zavoro v sili pri dostopu do nekaterih delavskih pravic migrantom iz EU. Ker to ni bilo dovolj, da bi se volivci nagnili na stran obstanka Velike Britanije v EU, si je težko predstavljati, da bi bila norveška različica politično sprejemljiva.

Nad norveško možnostjo najmanj navdušeni Norvežani Nedavno so podporniki norveškega scenarija pozivali k njegovemu sprejemu na kratek in srednji rok, da bi zmanjšali negotovost glede Brexita in odpravili tveganje, da v roku dveletnih pogajanj ne pride do sklenitve nikakršnega sporazuma. Zagovorniki te ideje med tistimi, ki so zagovarjali Brexit, pa trdijo, da bi njen kratko- in srednjeročni sprejem puščal Združenemu kraljestvu več časa, da izpogaja prostotrgovinske sporazume s članicami in nečlanicami EU. Za EU je najbolj sprejemljiva norveška možnost.

Zanimivo je, da je v začetku letošnjega avgusta Norveška nakazala, da bi utegnila Združenemu kraljestvu blokirati njegov 'sprejem' med članice EFTE. Kot kaže, je ta zaskrbljenost povezana z izgubo vpliva Norveške med članicami EFTE, če bi članica postala tudi Velika Britanija.

Razmerje med velikostjo prebivalstva in gospodarstva Norveške na eni in Združenega kraljestva na drugi strani bi se namreč prevesilo v prid slednje.

Zaradi naštetih razlogov in dejstva, da je to edina možnost, za katero bi lahko rekli, da jo je gotovo možno izpogajati v dveletnem roku, je norveški scenarij

Foto: shutterstock

aktov s teh področij; prav tako bi morala prispevati v proračun EU.

Britanski volivci so 23. junija letos z 51,9 % izglasovali izstop Velike Britanije iz EU.

eden od dveh najverjetnejših možnosti za izstop, o katerih trenutno razmišlja britanska vlada. Vendar pa se v luči nedavnih izjav premierke May zdi, da je ta možnost manj verjetna kot t. i. CETA plus oz. prostotrgovinska možnost.

Scenarij CETA Plus trenutno prva izbira za Britance CETA Plus je v tem trenutku za britansko vlado prva izbira. Ta predvideva sklenitev prostotrgovinskega sporazuma med Združenim kraljestvom in EU po zgledu sporazuma, ki ga je EU pravkar izpogajala s Kanado, ter – dodatno – sklenitev

o vzajemnem priznavanju so v aneksih vključeni k CETI. Pomembno je, da CETA ne ureja vseh storitev, bistveno pa, da ne ureja finančnih storitev. Posledično finančne institucije iz Združenega kraljestva v skladu s podobnim sporazumom ne bi imele dostopa do evropskega trga. Dodatno CETA predvideva ohranitev dajatev za nekatere prehranske izdelke, kot so jajca in piščanci.

Glede na pomembno vlogo storitvenega sektorja v gospodarstvu Združene-

Porazdelitev kvot, ki izhajajo iz sporazumov GATT in GATS, med EU in Veliko Britanijo bo vplivala tudi na slovenske izvoznike in uvoznike. podobnih prostotrgovinskih sporazumov z drugimi ključnimi trgovinskimi partnerji.

Pogajanja o Celovitem gospodarskem in trgovinskem sporazumu (angl. Comprehensive Economic and Trade Agreement), bolj znanem kot CETA, so s Kanado trajala sedem let, a ta še vedno ni v veljavi.

Skladno z določbami sporazuma bodo dajatve za prodajo industrijskega blaga med EU in Kanado odpravili v osmih letih po začetku veljavnosti. Sporazumi

ga kraljestva so zagovorniki CETA Plus možnosti predlagali prostotrgovinski sporazum z EU, ki bi vključeval tudi storitve. EU do danes pogojuje vsakršen sporazum o storitvah z Združenim kraljestvom z ohranitvijo prostega pretoka ljudi. In kar težko si je predstavljati, da bi glede tega vprašanja lahko prišlo do kompromisa.

Kot že rečeno, zagovorniki scenarija CETA Plus predvidevajo sklenitev prostotrgovinskih sporazumov z drugimi

REVIJA

33

trgovinskimi partnerji, med drugim s Kitajsko, Indijo in Brazilijo. Glede na kompleksnost tovrstnih sporazumov pa ni verjetno, da bi se ti lahko izpogajali v roku dveh let, še posebej zato, ker EU s temi državami trenutno nima sklenjenih prostotrgovinskih sporazumov.

EU ima z nečlanicami že sklenjenih več kot 50 prostotrgovinskih sporazumov Vsekakor je potrebno pripomniti tudi, da ima EU trenutno sklenjenih več kot 50 prostotrgovinskih sporazumov z državami nečlanicami. Del pogajanj o izstopu bodo tako tudi razdelitve kvot po teh sporazumih med EU in Združenim kraljestvom. Potrebno bo pridobiti privolitve drugih držav strank prostotrgovinskih sporazumov – prvič, da se kvote, ki jih ima trenutno EU, porazdelijo med EU in Združenim kraljestvom, in

drugič, da se prostotrgovinski sporazumi uporabljajo v razmerjih med drugimi državami, strankami obstoječih sporazumov, in Združenim kraljestvom vse do zamenjave z novimi prostotrgovinskimi sporazumi.

Podobne razprave glede razdelitve kvot bosta morali EU in Velika Britanija opraviti tudi glede Splošnega sporazuma o carinah in trgovini (GATT) ter Splošnega sporazuma o trgovini s storitvami (GATS), saj so bile kvote v teh sporazumih z EU dogovorjene skupinsko. Porazdelitev teh kvot med EU in VB bo vplivala na izvoznike in uvoznike vseh držav članic, vključno s slovenskimi. Prav zaradi tega bodo morali biti izvozniki in uvozniki v Sloveniji pozorni, se vključevati v razprave ter si na ta način zagotoviti, da ne bo prišlo do škodljivih vplivov na njihove izvozne oz. uvozne trge.

Poleg morebitnega vpliva Brexita na slovenske finančne institucije, ki so prisotne v Veliki Britaniji, na podjetja, ki imajo tam svoje sedeže ali tam delujejo, ima Brexit že sedaj učinke na razprave znotraj EU, pa naj gre za reformo EU ali načrtovanje energetskih politik in politik podnebnih sprememb. Brexit predstavlja tektonski premik in podjetja bi morala poiskati nasvete o tem, kako ga obrniti v svoj prid. T

Ana Stanič je odvetnica v Veliki Britaniji in ustanoviteljica odvetniške pisarne E&A Law, ki je specializirana za mednarodno in EU pravo.

34

Spodbujamo podjetnost naših zaposlenih.

V 39 letih smo se v Skazi naučili, da uspeh pride le, če imaš jasno vizijo. Treba je biti drzen, pogumen, drugačen in iznajdljiv. Svet se hitro spreminja in na te spremembe se moramo odzvati tudi mi. Smo srednje veliki, a se po načinu dela brez težav postavimo ob bok velikim svetovnim podjetjem. V Skazi sledimo trendom in uvajamo start-upe, ki nam že danes omogočajo razvijanje idej, s katerimi bomo jutri konkurenčni na čedalje bolj neizprosnem trgu.

Ideje iščemo tako zunaj podjetja kot tudi v njem in jih shranjujemo v naši Banki idej, ki je bazen priložnosti za črpanje novih poslovnih akcij in produktov, tudi za naši blagovni znamki C! Cuisine in Organko. V njej so tudi ideje s Hackathona in Business Hiva, mednarodnih projektov, kjer sodelujemo s

REVIJA

študenti. Za naše zaposlene smo poleg drugih izobraževanj organizirali delavnice o izdelovanju poslovnih modelov za nove izdelke (business canvas model). Vse našteto so metode, ki nam omogočajo, da nove rešitve in priložnosti najdemo v razmeroma kratkem času in ne potrebujemo pol leta, da se stvari premaknejo s točke A na točko B. Da bi bili uspešni, uvajamo spremembe tudi na drugih področjih našega delovanja. Da bi čim bolje ustregli našemu kupcu, se moramo nenehno truditi vsi, od prvega do zadnjega. Prav vsak mora svoje delo opraviti odgovorno in kakovostno. Danes v Skazi piramido obračamo, kajti ne živimo več v svetu hierarhije, ampak v svetu povezovanja, v katerem šteje prav vsak del.

Torej odgovornost nosi vsak zaposlen.

Ena

točka dostopa do strokovnih znanj, orodij in rešitev – za zagotovitev enega celovitega projekta.

Zagotovite rast svojega poslovanja in odkrijte vrednost sodelovanja z enim partnerjem

Dobrodošli v svet Danfoss Heating ogrevanje.danfoss.com

mq zgodba

Dirkajmo za tehnološkim razvojem, ne dobičkom Če so pred 25 leti v Duolu z baloni pokrili prve manjše športne površine, bi radi do leta 2050 pokrili mesta. Vmes bodo prvega napihnili še v vesolju.

Matjaž Kljajić

36

Dušana Olaja, direktorja in lastnika podjetja Duol, so povabili v London na zasedanje upravnega odbora korporacije, lastnikov drugega največjega rudnika bakra na svetu. »Poklicali so me pred 20 lordov in bankirjev, vsak od njih milijonar, in me vprašali, če lahko postavim balon, ki bo velik 15.000 m².

Po pritrditvi, so me poslali v sosednjo sobo, kjer sem čakal na podpis pogodbe. Tam sem s tresočimi rokami poklical domov: 'Fantje, je to sploh mogoče narediti?' Najprej so zakleli, potem pa odvrnili: 'Če si podpisal, bomo naredili!' Do takrat je bil največji balon, ki smo ga postavili, velik 4.000 m²,« se drznih potez in premikanja mej spominja Olaj.

V brezoviškem Duolu so bili prvi, ki so balon za pokrivanje velikih površin postavili tam, kjer se temperature spuščajo do -50 °C, in prvi, kjer temperature presegajo +50 °C. Postavili so ga na vulkanskem območju na Islandiji, z njihovim balonom so pokriti radarski sistemi

tako, da napihnemo kupole, pripete na vesoljskih postajah, in v njih omogočimo dodatne skladiščne, bivalne ali dodatne raziskovalne površine,« pojasnjuje Olaj, ki dodaja, da so edini na svetu, ki lahko v realnem času testirajo uporabnost balonskih kupol v takšnih ekstremnih pogojih. »V vesoljski tehnologiji leto ne pomeni nič. To je proces, ki se bo nadaljeval naslednjih pet ali deset let, preden bomo prišli do nečesa, kar bi lahko postalo serijska oprema vesoljskih modulov ali bodočih bivališč na planetih,« pravi Olaj.

Preskok med elitna podjetja, ki se ukvarjajo tudi s tako vizionarskimi projekti, ni prišel čez noč. Prvih 15 let je podjetje delovalo izključno v športnem segmentu, v zadnjih desetih letih pa skušajo svojo ponudbo razširiti še na področja industrije, kmetijstva in vojaško-vesoljskega programa. Lani so predvsem na račun večjega naročila

Uspešna zgodba je le statistična napaka, ki je nastala, ker en ni bil takšen kot vsi ostali. v himalajskem pogorju. »Kar se tiče Zemlje, smo preizkusili praktično vse možne klimatske pogoje,« izpostavlja Olaj.

Kam naprej?

V vesoljski tehnologiji leto ne pomeni nič Skupaj s partnerji, med katerimi je tudi slovenski Center odličnosti Vesolje, znanost in tehnologije, razvijajo aplikacije za uporabo balonskih hal v vesolju. »Tisti minimalni prostor, ki je sedaj na voljo v vesolju, poskušamo razširiti

industrijskih balonov zabeležili osem milijonov evrov prihodkov, kar je za 30 % več kot leto poprej. Zaradi različnih naročil, od manjših balonov za športne dvorane do večjih za industrijske površine, Olaj težje postavi realno oceno letne proizvodnje balonov, ki se giblje med 50 in 100 kosov. Danes polovico prihodkov še vedno predstavlja športno področje, preostala polovica se porazdeli med ostala tri področja. »Računamo, da bomo v nekaj naslednjih letih 80 % prihodkov zaslužili v industriji

in kmetijstvu ter le 20 % v športu. Če predpostavljam, da bo ob tem vrednost športa, ki danes znaša pet milijonov, tudi v prihodnje ostala enaka, ostali segmenti pa bodo toliko narastli,« napoveduje Olaj.

Statistična napaka razvojnega inženiringa Olaj, ki vsaj 150 dni letno preživi na poti, je po izobrazbi diplomant kemije. Študij je nadaljeval na medicini, potem pa preko Leka in Uprave RS za zaščito in reševanje pristal v 'svojem' poslu. »Teniške dvorane so obstajale in jih nismo mogli na novo odkriti. Lahko pa naredimo takšne, da stranka ne bo ločila, ali stoji v grajenem objektu ali napihljivi hali. Lahko naredimo najboljši balon na svetu,« se začetkov podjetniške zgodbe spominja Olaj in ponuja svoje videnje o učenju iz uspešnih zgodb. »Lepo je, da imamo pozitivne zgodbe, ki pa so nam lahko zgolj navdih. Morali bi se učiti iz zgodb o neuspehih. Zgodba o uspehu je ena, zgodb o neuspehih je 999. Uspešna zgodba nam ne kaže poti, to je zgolj statistična napaka, ki se je zgodila, ko en ni bil takšen kot vsi drugi. Razumeti moramo, kaj je bilo narobe z ostalimi, ne kaj je bilo s tem prav,« razmišlja Olaj.

V Duolu vsa sredstva vlagajo v razvoj in sledijo začrtani poti razvojnega inženiringa. »Namesto, da bi danes imeli veliko tovarno s 500 zaposlenimi, smo zgodbo obrnili na glavo. Definirali smo naše prednosti in jih potencirali do maksimuma. Če bi danes ostali proizvodno podjetje, bi bili samo še ena izmed 50 tovarn na svetu, ki dela isto,«

FOTO: arhiv duol

Dva izmed desetih balonskih kompleksov, ki jih je Duol postavil na Jamalskem polotoku, na ruskem skrajnem severu za polarnim krogom, kjer temperature pozimi dosegajo -50° C z vetrom preko 200 km/h.

poudarja Olaj. Duol ostajajo izključno 'možgani' kakovostnega tehničnega kadra, petindvajsetih zaposlenih, balonske komponente pa nabavljajo pri številnih poddobaviteljih. »Prisegamo na multilingviste, ki jim dodamo specifiko našega dela. Ko zaposlujemo nove sodelavce v komerciali, zahtevamo absolutno znanje najmanj dveh tujih jezikov, angleščine pa mednje ne štejemo,« jasna merila predstavi Olaj.

Afrika, speča lepotica Če govorimo o zahtevnejših balonskih halah, Duol v Evropi resne konkurence nima, na globalnem trgu, pa priznava Olaj, trg obvladujejo skupaj z Američani in Kanadčani. »Svetovni trg je postal tako majhen, da če danes nisi globalni igralec, imaš lahko izjemno hude težave s poslovanjem. Izvozno usmerjena podjetja morajo širiti svoje trge na več kontinentov,« meni Olaj, ki največji tržni potencial podjetja, kar 95 % prihodkov namreč ustvarijo z izvozom, vidi na črni celini. »Afrika je speča lepotica. To je speči vir zaslužka, kjer pa je treba biti

pazljiv in pravočasen, že v tem trenutku zelo aktiven, da boš čez nekaj let lahko pobiral zaslužek,« dodaja. Klimatski pogoji so takšni, da potrebe po pokritih športnih površinah ni, povsem drugače je v kmetijstvu, kjer pridelava hrane še vedno ostaja problematična. »Z našimi rastlinjaki je mogoče do trikrat poveča-

lu čez 30 let pokrivali mesta. »Ne razumem, zakaj se vsem mudi. Zakaj je treba v desetih letih iz nič ustvariti vse? Na steklenički priznane omake piše 'Since 1869'. Več kot 100 let tradicije! Danes jo lahko kupiš v vsaki točki sveta. Duolu se nikamor ne mudi. Če se je podjetje z mano začelo, še ne pomeni, da se mora

»Ne razumem, zakaj se vsem mudi. Zakaj je treba v desetih letih iz nič ustvariti vse? Če se je podjetje z mano začelo, še ne pomeni, da se mora z mano tudi končati.« ti klasično proizvodnjo zelenjave na isti površini. Ob tem smo tudi energetsko neodvisni. Ne lastimo si, da mi pridelamo največjo količino paradižnikov na kvadratni meter. To je odvisno še od ostalih akterjev v tej širši zgodbi. Je pa z našimi rastlinjaki in pravimi semeni mogoče proizvodnjo narediti rekordno,« pravi Olaj.

z mano tudi končati,« je odločen Olaj, v mlajših letih tudi profesionalni šahovski igralec. »Igramo šahovsko igro, kjer čas ne igra nobene vloge. Važne so poteze, cilj pa je samo en: zmagati. Ni pa to dirka za dobičkom. Če dirkamo, dirkamo za tehnološkim razvojem.« T

Zakaj se vsem mudi? Če so bili pred 25 leti baloni sinonim za najcenejšo alternativo sezonskega pokrivanja športnih površin, bi radi v Duo-

Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

37

koledar

Jesensko-zimski dogodki združenja 2016

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si

november

11. 11.

MQ konferenca MQ konferenca spodbuja hitrejše uveljavljanje znanj, praks in veščin inovativnega voditeljstva, utemeljenega na kodeksu etike slovenskega managementa.

21. 11.

Srečanje Mednarodne sekcije z Britansko veleposlanico Članice in člani Mednarodne sekcije bodo imeli delovno srečanje z veleposlanico Združenega kraljestva v Sloveniji, Sophie Honey.

december

8. 12.

38

Spoznavno srečanje in pogovor s finalisti za Mladega managerja 2016 Sekcija mladih managerjev organizira spoznavno srečanje za nove članice ter člane in pogovor s finalisti za priznanje Mladi manager 2016.

2017

januar

26. 1.

Januarsko srečanje Osrednje srečanje Združenja Manager, podelitev priznanja Mladi manager 2016 in priznanja za življenjsko delo na področju managementa, predstavitev smernic za leto 2017.

BREZPLAČNO

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

V prejšnji številki se je v fotoreportažo na strani 58 prikradel škrat. Na fotografiji je dolgoletni plesalec Rajko Novak s soprogo.

učinkovitost

Konkurenčne prednosti v idejah in idejnikih Ideje, osnovni gradniki prebojnih inovacij, so za podjetje neusahljiv vir konkurenčnosti. Enako je z idejniki, managerji idej, ki v podjetjih skrbijo za rojstvo in ugodno klimo za razvoj idej s potencialom.

mag. Primož Zupan Vlogo idejnik pogosto enačimo z managerjem inovacij. A za razliko od managerja inovacij idejnik nastopi v procesu inoviranja prej – že pred začetkom razvoja prototipov. Idejnik skrbi za generiranje kakovostnih idej, ki jih ustvarjamo na začetku procesa inoviranja, pogosto tudi pomaga pri ostalih korakih procesa razvoja idej. Manager inovacij na drugi strani skrbi, da preverjene ideje pridejo do konca in se razvijejo skladno s strategijo podjetja.

Metoda mostovi inoviranja: kako se ideja razvija?

Ko se ideje rojevajo, idejnik pomaga z vrednotenjem idej izbrati tiste, ki imajo poslovno vrednost za končnega uporabnika oziroma je ta rešitev pripravljen plačati. Idejnik pomaga pripeljati do najboljše ideje, sodeluje pri sestavi ekipe, s katero v naslednjem koraku preveri idejo na trgu. Najprej preveri, ali problem sploh obstaja, in nato, ali smo zanj našli ustrezno rešitev. Naslednja faza je ra-

zvoj t. i. najosnovnejšega sprejemljivega (minimum viable) prototipa. To pomeni, da produkta ne razvijemo do popolnosti, ampak do te mere, da poustvarjamo resničnost uporabniške izkušnje. S koraki od ideje do prototipa sklenemo prvi most inoviranja.

Ko je prototip narejen tako, da ga je mogoče uporabiti na resničnih primerih, se prične drugi most, ki vodi do produkta.

Pri prečkanju tega idejnik usmerja eki-

Foto: shutterstock

40

Večina ljudi se za posvet o svoji ideji še ne obrača na idejnike, temveč neposredno na sodelavce in nadrejene, kar znižuje učinkovitost inoviranja.

REVIJA

po pri testiranju uporabniške izkušnje – tako z vidika dizajna, uporabnosti, kot korakov v procesu. Vzporedno se začnejo v proces inoviranja vključevati člani ekipe, ki skrbijo za prodajo in marketing.

Proces razvoja idej se zaključi, ko stranka odda naročilo. Takrat se celotni razvoj in implementacija produkta preseli v razvojni oddelek, ki ga razvije do konca.

Vse to so naloge managerja idej ali idejnika. Ta mora ustvariti sistem, v katerem lahko vsi – zaposleni in deležniki podjetja – dajejo ideje. Ker so v zbiranje vključeni vsi, so za to tudi motivirani. Da bo idejnik uspešen, potrebuje podporo vodstva in lastnikov ter finančne, časovne, prostorske, človeške in druge vire, ki jih lahko razporeja za razvoj idej. Absolutna podpora vodstva pa bolj malo velja, če idejnika ne sprejmejo tudi zaposleni in se v pridobivanje idej ne vključijo.

Štiri pasti neustreznih managerskih praks Nastja Mulej, strokovnjakinja s področja ustvarjalnega razmišljanja, izpostavlja, da so ideje edini neusahljivi vir v organizacijah, s katerim se po navadi nihče zares ne ukvarja. Če že, pa to počne kadrovski sodelavec, projektni vodja ali vodja razvoja. In jim zaradi drugih prioritet pogosto posveti (pre)malo časa. S prešibko idejno in posledično inovativno kulturo se organizacije zelo hitro ujamejo v eno od štirih pasti neustreznih praks managementa.

- V prvi, pasti prodaje, podjetja razmišljajo kratkoročno in se spustijo v cenovne bitke s konkurenco. To jim posledično zbija ceno ter dodano vrednost; izgubljajo čas, ki bi ga porabili za razvoj novih stvari.

- Druga je past sledenja konkurenci pri razvoju storitev in izdelkov. Tekmeci so vedno korak pred nami, saj novost na trgu predstavijo prvi in postavljajo pogoje in pravila igre. Sledilci se bodo slej ko prej soočili z razvojnimi izzivi, ki jih je konkurenca že tekom razvoja sproti rešila.

- Tretja je past počivanja na preteklih uspehih. Ker vodstvo verjame, da pri obstoječih rešitvah ni več možnosti za

izboljšave, zmanjšuje vlaganje v inovativnost, kar se odrazi v zmanjševanju prihodkov iz prodaje za izdelke in storitve, mlajše od treh let.

- V četrti, pasti (ne)poznavanja potreb končnih uporabnikov, pa podjetja sicer vlagajo v razvoj novih izdelkov ali rešitev, a to počnejo 'med štirimi stenami'. Sami, v ozko specializiranih timih, brez preverjanja potreb in zagat končnih uporabnikov, brez vedenja, ali so ti za rešitev pripravljeni tudi plačati.

Potem nastane problem: ko je izdelek ali storitev na trgu, ga ta ne sprejme.

Zaposleni nezadovoljni z inovacijsko kulturo Združenje Manager je v letu 2016 podprlo raziskavo o vlogi idejnika, v kateri je sodelovalo 1.156 respondentov iz Slovenije in 15 organizacij ter 12 idejnikov s celega sveta. Raziskava je potrdila navedene pasti in nakazala slabosti, če organizacija nima idejnika. Zaposleni so uspešnost inoviranja v organizacijah na lestvici od 1 (nezadostno) do 5 (odlično) v poprečju ocenili slabo. Povprečne ocene organizacij se gibajo od 1,88 do 2,96, kar kaže na še veliko neizkoriščenega potenciala pri razvoju idej in tudi na ne-

Svetla izjema je le možgansko viharjenje, pa še tega uporabljajo redko. Hkrati zaradi majhnega števila podatkov ne moremo trditi, da letni vložek v inoviranje vpliva na inovativnost. Ravno tako letni vložek nima nobene povezave s prostorom za razvoj idej.

Večina vprašanih se za posvet v zvezi z idejami najprej obrne na svoje sodelavce, sledi jim neposredno nadrejeni. Idejnik je s 5,5 % šele na četrtem mestu. Zato ne preseneča, da je večina idej zatrtih v kali, saj se anketirani z njimi obračajo na neustrezne sogovornike s pomanjkljivimi izkušnjami in znanji s področja inoviranja. Pokazalo pa se je, da idejniki, ki obvladajo agilne metode, z njihovo pomočjo idejo bolj uspešno pripeljejo do konca razvoja.

Most med upravo in ostalimi ravnmi Večina intervjuvanih idejnikov po svetu se je na tem delovnem mestu znašla po naključju. Zato tudi težko trdijo, kateri poklicni profil bi bil najbolj ustrezen za opravljanje njihove vloge, ali celo kakšne kompetence so za njegovo delo potrebne. Le redki odgovarjajo, da kot idejnika vidijo osebo, ki se je izobraževala na po-

Idejnik skrbi za generiranje kakovostnih idej, ki jih ustvarjamo na začetku procesa inoviranja, pogosto pa pomaga tudi pri ostalih korakih procesa razvoja ideje. zadovoljstvo zaposlenih s stanjem zrelosti inovacijske kulture, razvojem novih izdelkov in storitev. Najbolj kritično so vprašani ocenili implementacijo, dodeljevanje virov za razvoj idej ter spodbujanje zaposlenih k inoviranju.

Organizacija, ki ima idejnika, se pri vseh kategorijah, ki se nanašajo na verigo vrednosti inoviranja, pozicionira bolje.

Obenem pa organizacije, ki prihajajo iz močno reguliranih panog, kot sta bančništvo in zavarovalništvo, inoviranju niso ravno naklonjene.

Odgovori na anketna vprašanja o vlogi idejnika kažejo, da anketirani tehnike in metode za razvoj idej zelo slabo poznajo in jih temu primerno redko uporabljajo.

dročju managementa, poslovnih procesov, kreativnih metod, motivacije zaposlenih in organizacijske kulture.

Večina idejnikov prihaja iz mednarodnih organizacij, ki delujejo na več trgih in imajo za razvoj idej ustrezno večji proračun. Večina se jih umešča na raven srednjega managementa z direktnim dostopom do strateških odločevalcev.

So most med upravo in ostalimi ravnmi znotraj organizacije, hkrati pa tudi stik z okoljem izven organizacije na področju inoviranja, ki je za upravo strateškega pomena. T

Mag. Primož Zupan je idejnik v podjetju Halcom.

REVIJA

41

Pridobite kompetence kontrolerja za 21. stoletje! ŠOLA KONTROLINGA Iz prakse za prakso že dobrih 20 let.

Izobraževalni program za pridobitev certifikata in diplome kontrolerja

▪ 80 ur predavanj ▪ 30 ur praktičnega dela (individualno/timsko) ▪ reševanje poslovnih izzivov v okviru seminarske naloge ▪ prenos dobrih praks iz Slovenije in tujine ▪ certifikat in naziv certificirani kontroler ▪ možnost nadaljevanja študija do diplome kontrolerja CERTIFICIRANI/A KONTROLER/KA CELOVIT SISTEM UVEDBE KONTROLINGA ZA PODPORO MANAGEMENTU

SEM3

KALKULACIJE IN POSLOVNI IZID PO IZDELKIH, STORITVAH, PROJEKTIH

SEM2

POSLOVNI IZID PO PROFITNIH CENTRIH IN ORODJA KONTROLINGA

SEM1

TEMELJI KONTROLINGA IN OBVLADOVANJE STROŠKOV

Program certificirani kontroler – 4 moduli (SI)

34. IZVEDBA

Modul 1: Temelji kontrolinga in obvladovanje stroškov

15.–17. marec 2017

Modul 2: Poslovni izid po profitnih centrih in orodja kontrolinga

12.–14. april 2017

Modul 3: Kalkulacije in poslovni izid po izdelkih, storitvah, projektih

10.–12. maj 2017

Modul 4: Celovit sistem uvedbe kontrolinga za podporo managementu

14.–16. junij 2017

Podrobnosti o vsebini in pogojih udeležbe na www.kontroling.si > Izobraževanja > Program certificirani kontroler – 4 moduli

Diploma program (EN) Stage III Seminar: Reporting and Communication, Ljubljana

16.–19. januar 2017

Stage V Workshop: Presentation and Moderation, v Nemčiji, in pridobitev originalne CA diplome kontrolerja Podrobnosti o vsebini in pogojih udeležbe na www.kontroling.si > Izobraževanja > Diploma program

info@kontroling.si ▪ www.kontroling.si

Šola kontrolinga® je partner Controller Akademie.

učinkovitost

Jaz sem osebna znamka: avtentična in kredibilna Osebna znamka že dolgo ni rezervirana za slavne ljudi in politike. Managerji in managerke lahko z načrtno in strukturirano gradnjo svoje osebne znamke okrepijo ugled podjetja.

Alenka Vidic Ronald Reagan, 40. predsednik ZDA, je 30. marca leta 1981 preživel poskus atentata. Tisti dan je imel – kot že tolikokrat prej – v hotelu Hilton, le nekaj minut vožnje od Bele hiše, govor. Po zaključku je odkorakal proti svojemu

Reagan je razumel moč osebnega znamčenja – vedel je, da on predstavlja stabilnost države. S svojim mirnim vedenjem je državljanom, političnim nasprotnikom in tujini sporočal: 'Jaz sem ok, vse je ok.' Če se je osebno znamče-

V 95 % ugled direktorja vpliva na deležnike, ko se odločajo, ali bodo v podjetje vložili. nje takrat nanašalo le na znane osebnosti, slavne filmske igralce in politike, je danes ta tema enako pomembna za direktorja ali nadarjenega uslužbenca kot za predsednika države.

Osebno znamčenje ni 'samopromocija' Do osebnega znamčenja vodilnih v podjetju imajo mnogi negativen odnos, ker so si ga v glavi pospravili v predalček 'samopromocija'. Ta pa ima prizvok 'neprimernega', saj služi samo posamezniku in njegovi koristi. Drugačen, nezanemarljiv vidik osebnega znamčenja je, da znamka vodilnih neposredno vpliva na

Direktor podjetja ali sektorja je obraz organizacije v odnosu do različnih deležnikov: zaposlenih, medijev, regulatorjev, kupcev, lokalne skupnosti idr.

Pomislite na Steva Jobsa – on je bil tisti, ki je dal obljubo, da bodo kupci z nakupom Applovih izdelkov dobili vrhunski izdelek. Na trgu je znal ustvariti takšno pričakovanje, ki je ljudi postavilo v vrste pred trgovino.

Percepcija je vse: kaj ljudje mislijo in čutijo o voditeljih, je pomembnejše od dejstev, resnice ali resničnosti. Zakaj?

Ker po eni strani posamezniki ne moremo do vseh podatkov, ki so potrebni za informirano odločanje, po drugi strani pa nimamo niti toliko časa, da bi vedno lahko vse analizirali in sprejeli odločitev na osnovi racionalnega razmisleka.

Ugled ustvarja zaupanje in prodajo

Foto: osebni arhiv

avtu, njegov odhod je spremljalo nekaj novinarjev, fotografov, snemalcev in opazovalcev. Po današnjih standardih je bilo varovanje izredno površno: predsedniku bi se lahko približal kdorkoli. In se mu je: John Hinckley, oborožen in odločen, da bo v zgodovini pustil svoj pečat. Preden je sedel v vozilo, se je Reagan obrnil in pomahal skupini zbranih. Takrat so odjeknili streli.

Vsi so obnemeli, Reagonov varnostnik pa ga je dobesedno vrgel v avto in ga prekril s svojim telesom. Čeprav na prvi pogled ni bil ranjen, je predsednik govoril le, da ga boli v pljučih. A ko je izkašljal kri, so ga nemudoma odpeljali v najbližjo bolnišnico. Vsi so bili na nogah, državljani, mediji, svetovni voditelji: predsednik ZDA je bil ustreljen.

Zdravniki in sestre so ga nervozno čakali pri vhodu bolnišnice. Varnostnik je skočil iz avta, hotel Reaganu pomagati iz vozila, vendar ga je ta zaustavil, si zapel gumb na suknjiču, mirno izstopil, pogledal zbrane … Nič ni rekel, a sporočilo je bilo jasno: 'Vse je pod nadzorom, vse je stabilno,' in odkorakal skozi vhod. Ko so se za njim zaprla vrata, se je sesedel. Tisti dan je skoraj umrl, saj je bil izstrelek le nekaj centimetrov od njegovega srca.

organizacijo, ki jo vodijo, zato je gradnja osebne znamke vodstva nujno potrebna aktivnost. Ker neprimerno vedenje in delovanje vodilnih v podjetjih negativno vplivajo na poslovanje in obratno.

Manager je vedno prvi prodajnik v organizaciji. Njegov ugled in prepoznavnost sta tista, ki lahko naredita razliko v percepciji med povprečnim in izjemnim. Ugled ustvarja zaupanje, zaupanje prodajo. Osebno se mi zdi najbolj pomembno, da je manager 'na trgu', da pozna svoje kupce in kupce svojih kupcev; da pozna svoje dobavitelje in ostale deležnike. Biti mora proaktiven pri ustvarjanju javnega mnenja o svoji panogi. Družabna omrežja nam danes omogočajo, da postanemo vidni bolj kot kadarkoli prej – in za to je potrebno le malo truda.

Mag. Damir Lovenjak, Coface Slovenija

REVIJA

43

Človeški obraz podjetja daje deležnikom pomembne signale, kaj lahko pričakujemo od podjetja oz. organizacije. Študija, ki jo je pred leti izvedla Leslie GainesRoss, je pokazala, da lahko ugled vodstva predstavlja kar do 45 % ugleda, ki ga ima organizacija. Raziskava podjetja Burson Marsteller iz leta 2004 je postregla s še bolj zanimivimi izsledki: ugled direktorja je za 95 % anketiranih odločilni faktor pri tem, ali bodo deležniki vložili v podjetje ali ne; v 93 % vpliva na odločitev, ali ga bodo priporočili oz. je podjetje dobra ali slaba prevzemna tarča; v 92 % odloča, ali bodo ohranili zau-

panje, ko cena delnice pada oz. stagnira; v 88 % pa ugled prvega moža ali žene podjetja vpliva, ali bodo podjetje priporočili kot dobrega zaposlovalca.

Štiri najbolj učinkovite taktike za začetek Snovanja osebne znamke se moramo lotiti strukturirano. Z analizo obstoječega stanja (kje sem zdaj), zastavljanjem ciljev (kam želim priti), definiranjem deležnikov, ki so nam ključni za razvoj, in s komunikacijsko strategijo (s katerimi vsebinami in preko katerih kanalov bom dosegel deležnike).

Vztrajnost, fokus in uživanje Foto: osebni arhiv

Vsak mora najti svoj način, kako zgraditi osebno znamko.

Pomembno je, kako vidimo sebe in ali znamo to z dejanji pokazati tudi drugim. Vztrajnost, fokus in uživanje ob tem, kar počnemo, nas oblikuje v osebo, kakršna želimo biti. Če smo iskreni do sebe, bodo to prepoznali tudi drugi.

Osebno znamko gradiš z dejanji

Foto: Barbara Reya

Velja, da se ljudje raje družimo z znanimi osebami in raje delamo s prepoznavnimi podjetji. Zato tudi pri nas veliko vlagamo v komuniciranje z različnimi javnostmi, tako s klienti kot z mediji. Pri teh je najpomembnejše, da jasno povemo, kaj detektivi v resnici počnemo. Da nismo samo 'zasledovalci', ampak da pomagamo tudi podjetjem, ko nastajajo nepravilnosti, ko se opazijo manki, notranje goljufije ipd. Vsak si svojo osebno znamko v prvi vrsti gradi preko svojih dejanj in dela. K temu pa posledično lahko prispevajo tudi objave v medijih.

Bernarda Škrabar, Detektivsko varnostna agencija

MOKS za vidnost in prepoznavnost Za sodelovanje v skupini MOKS, ki prispeva k naši vidnosti, me je prepričalo predvsem to, da tudi mladim managerjem omogoča povedati svoje mnenje. Vsaka generacija ima svoje videnje sveta. Pogosto zna biti zelo koristno, če znamo združiti mnenje izkušenega managerja ter managerja, ki ima svež pogled, znanje, željo po uspehu ter mladosten zagon. Prepričan sem, da bomo s skupino MOKS tako zgradili marsikatero dobro osebno znamko mlade managerke ali managerja ter s tem tudi njegovo boljšo prepoznavnost in ugled profesije.

Foto: Mojca Žnidaršič

44

Nataša Mohorc Kejžar, IPSOS

Goce Tasev, Tabakum

REVIJA

Včasih je razkorak med želenim stanjem in začetki lahko za posameznika strašljiv, a tudi Rima niso zgradili v enem dnevu. Cilj vaše strategije mora biti predvsem avtentična znamka.

Kako se njene gradnje lotiti v praksi?

Med najbolj učinkovite taktike za začetek uvrščam: 1. Postanite govorec ali sogovornik na (strokovnih) dogodkih.

Ti deležnikom sporočajo, da ste izjemno zanimiva oseba s pestrimi izkušnjami. Pri tem je ključno, da ste resnično dobro pripravljeni – tako vsebinsko, kot tudi, da je vaš nastop izpiljen. Drugi konec iste palice je, da z organizatorjem dogodka sklenete takšno strateško partnerstvo ali sponzorski dogovor, ki vključuje tudi vas kot govorca na dogodku.

2. Napišite knjigo.

Veliko dela, ki se izplača. Knjiga vas postavi na zemljevid strokovnjakov o vaši temi.

3. Izpostavite se v medijih.

Izpostavljenost ni nujna, je pa pri gradnji prepoznavnosti zelo učinkovita. Če svojo znamko osredotočite na strokovnost, bodo novinarji hitro videli vrednost v tem, da vas kot strokovnjaka pokličejo za izjavo.

4. Na družbenih omrežjih se vključujte v debate.

Taktika je primerna za najbolj drzne posameznike z veliko mero strpnosti, saj je anonimnost in primitivnost nekaterih komentarjev za marsikoga prehuda preizkušnja.

In tu se šele začne. Brez vizije, poznavanja sebe, učenja, razmišljanja, spremembe miselne naravnanosti, integritete, kančka sreče in strasti avtentična osebna znamka ne obstaja. T

Alenka Vidic je izvršna direktorica in partnerica v agenciji PROPIAR.

vodenje

Pozor, zaposlenih zmanjkuje!

V Sloveniji se zaposlujemo pozno in upokojujemo zgodaj. Zaposlitveno obdobje Slovenca je tako eno najkrajših v Evropi.

Izziv plitvega bazena talentov potencira podatek, da osebni razvoj zaposlenih v Sloveniji po raziskavi Zlata nit pri 41. letih radikalno upade.

Anisa Faganelj, mag. Edita Krajnović Problem talentov in njihove aktivacije poglabljata še dve silnici: potreba po bistvenih spremembah veščin v delovnem okolju do leta 2020 in pasivnost mladih v

že dolgo ni naredil pravega napredka in ne razume, da smo danes v dobi revolucije, ne evolucije. Rešitev: ozavestimo problem in z njim seznanimo sodelavce.

4. industrijske revolucije. Tehnologija se razvija eksponentno hitro, temu sledi dinamičen razvoj novih poslovnih modelov. Če nam je bilo včeraj samoumevno, da smo lastnik avtomobila, bomo jutri razmišljali le o prevozu, storitvi. Jutrišnji zmagovalec ne bo podjetje, ki bo naredilo 20 avtomobilov in jih prodalo 20 ljudem, temveč tisto, ki bo naredilo eno vozilo, ki ga bo uporabljalo 20 ljudi.

Raziskava Zlata nit ugotavlja, da gredo zaposleni po 41. letu v 'zimsko spanje' – ocene njihove osebne rasti po tem letu padejo pod povprečje.

Vsak bo moral na sebi nekaj narediti, da bo kos problemu številka dve oziroma realnosti: živimo v času 4. industrijske revolucije.

Problem številka 1: prezgodnja hibernacija zaposlenih

Ozrimo se naokrog: smo v 4. industrijski revoluciji!

Raziskava Zlata nit, izbor zaposlovalca leta, ki jo že deseto leto v sodelovanju s partnerji organizira Dnevnik, družba medijskih vsebin, pokaže alarmanten podatek. Ocene osebne rasti zaposlenih v najboljših slovenskih zaposlovalcih po 41. letu padejo pod povprečje. Kot da gredo ljudje v ´zimsko spanje´ do upokojitve. Podatek izhaja iz ankete, v kateri je v devetih letih sodelovalo 66.681 zaposlenih. Osebna ocena po letih zaposlitve pokaže popolnoma enak trend: drastično upadanje osebne rasti in razvoja. Starejši zaposleni imajo manj razgovorov o svojem napredku s svojimi nadrejenimi, manj priložnosti prispevati novosti …

Četudi smo morda v središču orkana in se večini ljudi navidezno zdi, da je vse mirno, okoli nas divja orkan sprememb

Ko te podatke povežemo z dinamičnim razvojem tehnologij, je problem jasen: kako bodo takšni sodelavci, ki so se prenehali razvijati in rasti, kos napredku in dinamiki sprememb? Ko od nekoga slišite, da on najbolje ve, ker tako dela že 20 let, naj zagorijo vse lučke! Kajti ta človek

REVIJA

Pred nami je življenje v pametnih mestih, internet stvari omogoča, da se bodo naprave med seboj ´pogovarjale´.

A pri tem sploh ne gre le za spremembe tehnologije – te so le sprožilec. Po napovedih raziskovalcev se bo število delavnih mest v prihodnjih letih v kla-

5

4

3,74 3,49

Samoocena osebne rasti

46

Sloveniji. V prispevku opisujemo pet problemov trga dela, ki naj bodo spodbuda, da bomo v digitalni preobrazbi aktivirali še neizkoriščene potenciale sodelavcev.

3,17 3

2,99

Povprečna ocena: 3,42

2

Do 30 let 1

31 do 40 let 41 do 50 let

0

51 in več let Starost

Povprečna ocena osebne rasti pade pod povprečje že pri zaposlenih, starih nad 40 let.

sični industriji zmanjšalo do 50 %, v bančništvu celo do 70 %. Za izdelavo električnega avtomobila bo uporabnih le 30 % današnjih znanj, nove storitve, ki so danes šele v razvoju, bodo zahtevale nova znanja, poklice in drugačne veščine. In prinesle priložnosti. Barcelona, na primer, pri razvoju pametnega mesta poroča o 47.000 novih delovnih mestih. Neformalna ocena moderatorjev skupinskega dela na letošnjem Managerskega kongresu je, da so slovenska podjetja glede procesov sprememb, ki jih prinaša digitalna preobrazba, verjetno še v fazi zanikanja.

Prihodnost si v urnikih podjetij še ni zagotovila dovolj pozornosti.

Problem številka 3: prevrat veščin Igro bodo narekovala nova znanja, veščine in predvsem miselnost, spremeniti se bomo morali kot zaposleni.

Poročilo Svetovnega gospodarskega foruma iz leta 2016 o trgu dela v prihodnosti razkriva, da se bo do leta 2020 spremenila več kot tretjina zaželenih ključnih kompetenc zaposlenih. Zaželene lastnosti so: fleksibilnost, kreativnost, logično sklepanje, razumevanje problemov, matematično sklepanje in vizualizacija. Ste kje prebrali pridnost, ubogljivost, ponavljanje istega leta in leta? Nikakor! Danes zaposlovalci iščejo ljudi, ki so ustvarjalni in imajo ideje. »Novodobni zaposleni moramo postati

čenih managerjev označuje digitalne kompetence kot visoko pomembne pri zaposlovanju in napredovanju sodelavcev. V Evropi kar 88 % managerjev predvideva bistveno spremembo v profilih veščin.

Problem številka 4: zaposlitveni bazen je plitev Za Slovenijo je značilno, da se mladi zaposlujejo razmeroma pozno in se starejši zelo zgodaj upokojujemo. Slovenec

Po najnovejši raziskavi (A. T. Kearney v sodelovanju z Združenjem Manager) Slovenci po razumevanju prestrukturiranja veščin nismo ravno v olimpijski formi. Le polovica v raziskavo vklju-

Globalna študentska organizacija AIESEC je v letu 2015 izvedla obsežno raziskavo Youth Speak, v kateri je sodelovalo preko 160.000 mladih iz 197 držav. Raziskava pokaže, da so mladi v svetu optimistično naravnani. Na vprašanje, ali bo družba, v kateri živimo, čez 15 let boljša ali slabša, jih 68 % odgovori, da boljša.

V regiji centralne in vzhodne Evrope jih tako meni celo 74 %. V Sloveniji je slika obrnjena: večina mladih (54 %) je čr-

Ko od nekoga slišite, da najbolje ve, ker tako dela že 20 let, govorite s človekom, ki že dolgo ni naredil pravega napredka. v povprečju k ustvarjanju ekonomske vrednosti prispeva 34,1 leta, Evropejec 35,5 leta, Islandec pa kar 45,5 leta. Ves ostali čas je strošek države. Po podatkih sistem bonusov, ki nagrajujejo daljšo delovno dobo, in malusov, ki znižujejo pokojnino ob predčasnem odhodu v pokoj, v Sloveniji ne daje rezultatov. Prav zato je resorno ministrstvo za delo v ospredje postavilo program aktivnega staranja, saj opisana razmerja akutno vplivajo na javno blagajno in dvigujejo pritisk na podjetja in zaposlene.

Zavedajoč se problema podjetja pospešeno vzpostavljajo programe medgeneracijskega mentoriranja, nasledstva in novih vlog, v katere vstopajo zaposleni. Glede na demografske napovedi

4. industrijska revolucija od vsakega terja vseživljenjsko učenje, neprestano rast in razvoj. neodvisni pogodbeniki, vsaj v glavi ...

Razviti se moramo v prave poslovneže, ´novega tebe in mene´: inovativnega, samozadostnega podjetnika, ki si upa prevzemati tveganje,« piše poslovni svetovalec Tom Peters v svojem delu o talentih. Bistveno bolj kot nekoč postaja pomembno tudi, kaj z znanjem, ki ga imaš, ustvarjaš.

Problem številka 5: pasivnost mladih

se bo namreč število delovno aktivnih prebivalcev v Sloveniji do leta 2050 zmanjšalo za skoraj 15 % in bo delovno aktivnih le še polovica prebivalcev.

Vsak med nami bo moral zaslužiti dvojno: zase in še za enega delovno neaktivnega. Pri tem se bo moral vsak med nami še intenzivno učiti in za lastno konkurenčnost na trgu dela prilagajati svoja znanja novim potrebam. Zato se marsikomu zdi najlažja pot upokojitev in odločitev za pasivnost. Toda izbiranje lažjih poti – za posameznika, a ne za družbo – se nam že maščuje. Postala je vzor mladim.

nogleda in meni, da bo družba v prihodnosti slabša. »To ni krivda mladih, to je krivda in odgovornost nas, odraslih. In mi smo tisti, ki moramo to popraviti,« je ob predstavitvi teh ugotovitev na letošnji konferenci o razvoju kadrov poudaril antropolog, prof. dr. Jože Ramovš.

Učimo se, da bomo vedeli, kaj je potrebno storiti Ne le v poslovnem svetu, skoraj vsak poklic, učitelj, strojnik, mehanik …, bo deležen sprememb in nujnosti učenja na novo. 4. industrijska revolucija je zahtevna. Od vsakega od nas terja, da ne zaspimo. Hoče vseživljenjsko učenje, neprestano rast in razvoj. Pomagajmo sodelavcem, da tudi oni to ozavestijo in se začnejo osebnostno razvijati. Ker zaposlenih ne zmanjkuje, le prilagoditi se je potrebno. Potrebna je nova miselnost: »Učite se, da se boste naučili tega, kar je potrebno znati za to, da boste lahko storili tisto, kar je potrebno storiti.« T

Anisa Faganelj, Mediade, je vodja Dnevnikovega projekta Zlata nit.

Mag. Edita Krajnović, Mediade, je vodja metodologije Zlata nit.

REVIJA

47

Grajski vinograd, foto: Miha Mally

»Vivat, Crescat, Floreat« so besede, ki smo jih slišali ob zasaditvi vinograda in verjamemo, da bo grajski vinograd živel, rastel in cvetel tudi z Vašo pomočjo.

Prisrčno Vas vabimo, da tudi Vi postanete del zgodbe grajske trte in se odločite za pokroviteljstvo. Izbirate lahko med različnimi možnosti. Postanete lahko pokrovitelj ene ali več trt za obdobje enega, treh let oziroma za nedoločen čas.

Ker je število omejeno, kar nekaj trt pa je že dobilo svojega pokrovitelja, Vas vabimo, da nam svojo odločitev sporočite čim prej na elektronski naslov: matjaz.konda@ljubljanskigrad.si

Ljubljanski grad je v letu, ko se Ljubljana ponaša z nazivom Zelena prestolnica Evrope 2016, dobil mestno posebnost, kot jo imajo nekatere druge prestolnice – grajski vinograd, ki se razteza na južnem pobočju Grajskega hriba. Vinograd je v celoti posajen s 1050 trtami rdečegrajca in belpina in utrjuje naziv, s katerim se tudi ponaša Ljubljana, naziv »Mesto trte in vina«, ki ga je naši prestolnici podelilo mednarodno vinsko združenje iz Pariza, L’Office International de la Vigne et du Vin, na svojem zasedanju 30. oktobra leta 1987 v Rimu ter zaokrožuje dosedanjo vinsko zgodbo ob dogodkih, povezanih s potomko stare trte z Lenta, ki raste na grajskem dvorišču.

Ljubljanski grad, Grajska planota 1, 1000 Ljubljana, T: +386 1/306 42 93, +386 51 381 690, E: info-center@ljubljanskigrad.si, W: www.ljubljanskigrad.si

finance

Kontroling ni rezerviran za velike, ampak za ambiciozne Kontroling kot eden temeljnih pristopov upravljanja in nadzora poslovanja je za velika podjetja samoumeven. A kontroling ima visoko vrednost tudi za srednje velika podjetja, ki želijo rasti.

mag. Robert Tkalec Oče kontrolinga, Albrecth Deyhle, je kontroling opredelil kot presek med kontrolerjem in poslovodjo. »Če uporabimo pomorsko izrazoslovje, je kontroler navigator, ki pomaga kapitanu pripluti do zastavljenega cilja brez večjih odmikov. S svojimi informacijami pripomore, da ostane podjetje na začrtani poti; upošteva ali realno predvideva vse dejavnike, ki lahko vplivajo na plovbo, in managerje nato pravočasno opozori,« razlaga Dragica Erčulj iz CRMT. V primerjavi s finančnim računovodstvom, ki je bolj usmerjeno na zunanje uporabnike finančnih podatkov, je kontroling sistem rednega poročanja, namenjen uporabnikom znotraj podjetja za potrebe kakovostnega upravljanja in pravočasnega odzivanja na spremembe. A kontrolinga tudi ne gre enačiti z notranjim, stroškovnim računovodstvom, saj se ukvarja z bolj detajlnim analiziranjem in podajanjem usmeritev za odločanje na podlagi analiz preteklih dogodkov in napovedi za prihodnje.

V Skupini BSH Home Appliances, enem največjih svetovnih proizvajalcev gospodinjskih aparatov z dolgo kontrolinško tradicijo, se naloge kontrolinga delijo na obdelavo in analizo internih procesnih informacij ter podporo in svetovanje vodstvu podjetja pri odločitvah. Osrednja procesa sestavljata projektni in proizvodni kontroling.

Projektni kontroling je podlaga za zagon proizvodnje Prva faza kontrolinga, ki je pomembna predvsem za podporo in odločanje vodstva, se začne daleč pred proizvodnjo posameznega proizvoda. Tako imenovani ´projektni kontroling´ je vpet v sam razvoj proizvoda. Rezultat so stroškovne kalkulacije potencialnih novih proizvodov, ovrednotenje investicije ter predračunavanje stroškov projekta. V tej fazi projektni kontroler tesno sodeluje z oddelkom marketinga, nabave in razvoja. S strani projektnega kontrolinga oblikovana stroškovna kalkulacija, ki gre pred potrditvijo skozi kar nekaj sit, je osnova za zagon proizvodnje.

Z mesečnimi analizami gibanj polne lastne cene novega proizvoda kontroling še leto po zagonu proizvodnje usmerja ukrepe morebitne racionalizacije in stroškovnih izboljšav. V letu

po zagonu proizvodnje se izkristalizira, ali so bile napovedi tržnega potenciala, stroškovne analize in kalkulacije primerno ovrednotene. Velik del odgovornosti, da je realizacija skladna z ocenami, nosi tudi projektni kontroler. Obdobju projektnega kontrolinga sledi analitična in procesna faza.

Posnetek poslovanja sedmi dan v mesecu Srce kontrolinga – analitične in procesne faze – v BSH predstavlja ´proizvodni kontroling´, interno poročanje in mesečna obdelava kazalnikov vseh jedrnih procesov podjetja. Mesečna analiza stroškov materiala, stroškov po stroškovnih mestih (razdeljenih na proizvodna, razvojna in administrativna stroškovna mesta) in proizvodih, skupaj s temeljnimi kazalniki dobavljivosti, spremljanjem gibanja zaposlenih, razdeljenih na proizvodne in neproizvodne zaposlene (z analizo produktiv-

Koraki za učinkovit kontroling 1. Preveč detajlov, manjši fokus, težje odločanje. Potrebno je potegniti razumno mejo, do kod je še smiselno analizirati in predvidevati stroške ter poslovne dogodke. Izboljšanje (poenostavljanje) ravni, spremljanja tipov stroškov, količine stroškovnih mest in stroškovnih objektov je nujno za kakovostnejša poročila in lažje odločanje vodstva.

2. Določite lastnika. Kjer je jasen lastnik stroškovnega nosilca, tam je upravljanje in nadziranje stroškov lažje in preglednejše.

3. Iztisnite sok iz vašega ERP sistema. Uporaba dragega ERP sistema, iz katerega ne znate iztisniti večine uporabnih funkcionalnosti, je izguba denarja. Učinkovitost poslovanja se eksponentno izboljša ob rednih treningih in izmenjavah dobrih praks uporabe funkcionalnosti ERP. 4. Analizirajte procese in ne zabetonirajte strukture stroškovnih mest. Z rastjo podjetja se spreminjajo interna razmerja, zato je prilagodljivost nujna tudi pri spremljanju stroškov. Vedno poskrbite, da bodo procesi spremljanja, analiziranja in poročanja vitki in učinkoviti.

REVIJA

49

nosti in gibanja bolniškega staleža) ter investicij in zalog, dajejo osnovni okvir mesečnega kontrolinškega rezultata podjetja.

Kontrolinški rezultat za pretekli mesec se na ravni podjetja in tudi celotne skupine zaključi peti delovni dan. Dva dni za tem, tj. sedmi delovni dan, je tako na voljo celotna slika poslovanja in primerljivost med vsemi BSH podjetji širom sveta. Primerljivost podatkov na ravni celotne skupine je pomembna tudi zaradi internega konkuriranja pri pridobivanju novih projektov ter razvoja ali proizvodnje novih proizvodov.

Delo proizvodnih kontrolerjev obsega tudi analizo in primerjavo doseženih rezultatov s planiranimi ter podajanje ustreznih pojasnil za odstopanja. Za bolj dinamično spremljanje zastavljenega plana – planski proces za naslednje leto se začne že v prvi polovici leta – kontrolerji sestavljajo mesečno tekočo

Finance in računovodstvo Upravljanje s tveganji

Proizvodnja

Kontroling Kadrovanje (HR)

Nabava

Prodaja

Logistika

Kontroling v vseh podjetjih

Foto: osebni arhiv

Dragica Erčulj, Šola kontrolinga Ljubljana

Nenadomestljivo orodje Tako kot sta jasna vizija in strategija pomembni za dolgoročni razvoj podjetja, je pri doseganju kratkoročnejših ciljev, ko strategijo prelivamo v realizacijo, pomemben kakovosten nadzor nad udejanjanjem zastavljenih ciljev. Kontroling je zato nenadomestljivo orodje, na katerega se opira vsak uspešen direktor. V avtomobilski panogi pa nadzor nad poslovanjem presega ozko organizacijo kontrolinga. Zahteva dodatno nepogrešljivo orodje 'samonadzora' – sisteme kakovosti – ki prežemajo našo celotno organizacijo in zagotavljajo notranjo urejenost procesov ter omogočajo doseganje ciljev.

Foto: osebni arhiv

50

Kontroling je vodenje s cilji, zato zahteva planiranje in napovedovanje, ažurno spremljanje odmikov in, najpomembnejše, ukrepanje. Dinamični časi so razlog, da se danes kontroling kot temeljni pristop vodenja in upravljanja poslovanja uveljavlja v številnih podjetjih, ne glede na velikost.

Marsikje mu niti ne rečejo kontroling.

V manjših podjetjih ga izvaja direktor sam, v srednjih in večjih pa so to lahko kontrolerji, večkrat pa tudi finančniki in/ ali računovodje. Če v podjetju obstajajo kontroler, finančnik in računovodja, sta njihovo sodelovanje in ustrezna razdelitev delovnih nalog nujna.

Mag. Marko Gorjup, TPV

REVIJA

Vir: www.financnislovar.com

Sodoben kontroling nam enostavno in pregledno prikaže, v kakšnem 'stanju' so posamezni oddelki podjetja in kakšni smo kot celota.

napoved rezultata podjetja. S tem vodstvo pridobi pravočasne informacije o stanju podjetja, dogajanjih na trgih in ob večjih odstopanjih od plana tudi čas za ukrepanje.

Organizacija: vitkost velja V medletni proces spremljanja stroškov in racionalizacij so v BSH vpeti vsi oddelki, spremljanje pa kontroling izvaja prek kontrolinškega orodja za povečanje ekonomske dodane vrednosti (EVA), imenovanega PIC (Performance Improvement Controlling). Pomembno vlogo pri razvoju kontrolinga imajo nadgradnje ERP (Enterprise Resource Planning), programske opreme za načrtovanje virov podjetja.

Pri tem je nujno razumevanje, da kontroling sam po sebi ne prinaša dodane vrednosti podjetju, če so vhodne informacije, ki jih obdeluje, površne, neobdelane in zavajajoče. Nujna je dobra osnova v učinkovitih proizvodnih in administrativnih procesih, tesna povezava z jedrnimi službami, pametna naložba v zmogljiv ERP sistem, ki je integriran in prilagojen potrebam podjetja. In najpomembnejše: usposobljen in zaupanja vreden kader. Kontroling je lahko nič, lahko pa je vse, če vemo, kakšno vrednost nam ustvarja. T

Mag. Robert Tkalec je direktor financ in računovodstva v družbi BSH Hišni aparati Nazarje.

Delo d.o.o., Dunajska 5, 1509 Ljubljana

Nov poslovni tednik in spletni portal Dela Vsak petek v Ä?asniku Delo in na www.svetkapitala.si

m filozofija

Je slovenska nezaupljivost del kulture?

Najmanj 240 let ekonomisti mrzlično iščejo recept za gospodarsko rast. Je prava sestavina kultura? Zdi se, da se jih danes za razlago ekonomskih pojavov vse več opira tudi nanjo. A s kulturo je lahko 'hudič', če jo za pojasnjevanje gospodarskih problemov uporabimo napačno ali površno.

dr. Jure Stojan Skoraj vsak ekonomist v zgodovini je že predlagal svojo teorijo gospodarske rasti – torej vzrokov bogatenja.

Mednarodna trgovina. Imperializem.

Vladavina prava in lastniške pravice.

Učinkovite institucije. Čim bolj svoboden tržni mehanizem. Stabilna valuta.

Varne prometne poti. Iznajdba družb

veliko je matematičnih enačb, čim več peska v oči, ki naj prekrije osnovno nemoč ekonomije.

Ekonomija ne pojasni sodobnega bogastva Vse te razlage, namreč pravi McCloskey, zmorejo pojasniti samo nekaj odstotkov

Mehanične kalkulatorje in parne stroje so poznali že stari Grki, a ti so bili zanje igračke, ne tehnološki faktor gospodarske rasti. z omejeno odgovornostjo v gospodarskem pravu. In še jih je in še, od čisto finančnih ter monetarnih do demografskih, realno gospodarskih in pravno-institucionalnih. Veliko je tujk,

gospodarske rasti. Ampak veliki čudež zadnjih 300 let – gospodarska rast v zahodnih kapitalističnih državah, v zadnjem stoletju pa še drugod po svetu – ni nekaj, kar bi lahko opisali z nekaj odstotki. Danes smo za nekje med 1.000 in 3.000 % bogatejši, kot so bili naši predniki leta 1800. Še en problem imajo ostali ekonomisti, pravi McCloskey. Problem ekonomistov naj bi bila predvsem ekonomska zgodovina. Vse te čudežne družbene inovacije, zaradi katerih naj bi se v 17. in 18. stoletju pojavili prvi zasevki tržnega kapitalizma in industrijske revolucije (sprva na Nizozemskem, nato pa še v Angliji), so namreč že bili prisotni veliko prej, v času antičnega Rima in prvega kitajskega cesarja. Že takrat so imeli finančne trge in globalno trgovino. Saj so že stari Grki poznali mehanične kalkulatorje in parne stroje, le da so to zanje bile igračke, ne pa tehnološki faktor gospodarske rasti.

Foto: shutterstock

52

Se sprašujete, kako bi lahko bili v Sloveniji bogatejši? Kaj moramo storiti, da bi živeli bolje, če že ne mi sami, pa vsaj naši zanamci? S tem izzivom se ekonomija ubada že vsaj zadnjih 240 let. Toliko časa je namreč že minilo, kar je Adam Smith objavil Raziskavo o naravi in vzrokih bogastva narodov. Ta knjiga je danes nekakšna biblija ekonomistov, čikaška profesorica ekonomije, zgodovine, angleške književnosti in komunikologije Deirdre McCloskey se celo vsakič ponižno prekriža, ko izgovori Smithovo ime. Žal pa ekonomisti še niso našli recepta, kako bi enkrat za vselej iz sveta izbrisali revščino in ustvarili raj na zemlji. Saj ne, da ni bilo poskusov.

Od zaničevanja do oponašanja

Vsi vemo, da se kultura spreminja počasi, na ravni stoletij, naše gospodarstvo pa niha dnevno.

REVIJA

Gospodarsko rast, meni McCloskey, lahko razloži samo radikalna sprememba v

kulturi. Karikirano so ljudje sprva govorili: »Soseda ima več krav od mene in na polju ji več zraste, gotovo je dušo zlodeju prodala, s coprnico je treba na grmado!« Ali pa: »Trgovec ima nov gvant. Komu je ukradel, lopov nemarni?« Da je lahko gospodarstvo začelo ustvarjati bogastvo, so ljudje morali narediti miselni preskok: »Sosed je kupil nov traktor.

Bom tudi jaz investiral v nove stroje.« Ali pa: »Če lahko soseda odpre podjetje, ga lahko tudi jaz. Ji bom pokazala, da sem boljša trgovka.« Podjetništvo je postalo spoštovano.

Seveda smo daleč od tega, da bi se celotna ekonomska disciplina postavila na stran Deirdre McCloskey. A vedno bolj se zdi, da so tudi ekonomisti začeli odkrivati kulturo kot nekaj, kar lahko pojasni povsem ekonomske pojave. Ampak s kulturo so lahko tudi zapleti, če jo zgolj površno uporabimo na današnjih gospodarskih problemih.

Izzivi slovenske zgodovine Kultura je odvisna od zgodovinske izkušnje nekega naroda. In kako naj vemo, da smo s prstom pokazili na 'prave' zgodovinske vzroke? Je res zgodovina slovenskih dežel v srednjem veku kriva, da je naša gospodarska rast v 2016 počasnejša, kot bi lahko bila? Že smo na spolzkem terenu, kjer želimo pojasniti vse in smo zato tako splošni, da ne pojasnimo nič.

Kultura je lahko tudi zelo nevarna razlaga, če nismo previdni. Vsi vemo, da se kultura spreminja počasi, na ravni stoletij, naše gospodarstvo pa niha dnevno. Če je res za vse kriva kultura, potem lahko tudi obupamo, bodo rekli pesimisti.

Zavedati se moramo, da je tradicionalna slovenska kultura do podjetništva nezaupljiva. Za to ni kriv socializem, čeprav je nedvomno le še zaostril stare predsodke Slovenk in Slovencev do 'uspeha na trgu'. Ampak ti so bili razširjeni pri nas še v času, ko smo živeli pod bolj ali manj prostim kapitalizmom, pod Avstro-Ogrsko. Saj se je celo Prešeren rogal uspešnim gospodarstvenikom, leta 1832 v Glosi: »Lani je slepar starino / še

prodajal, nosil škatle, / meril platno, trak na vatle, / letos kupi si grajšino.«

Že tradicionalno proti trgom Tradicionalna Slovenija je bila nenaklonjena mednarodnim trgom. »Tuje tekmovanje uničuje kmeta,« se je pred natanko 120 leti, 22. oktobra 1896, hudoval konservativno usmerjen tednik Slovenski gospodar, s podnaslovom List ljudstvu v poduk in zabavo. »Nekrščanska načela, na katerih sloni tudi naša

domnevno 'predvsem slovenskih' hibah kot razlogih za današnje probleme Slovenije samo to – izgovor. Pesimistični pogled na slovensko kulturo ni edini.

Nekaj v slovenski kulturi je gotovo pozitivnega, če skoraj ni športne, znanstvene ali kulturne discipline, kjer se Slovenka ali Slovenec ne bi umeščala med vodilnih deset na svetu. In čeprav pripadata malo več kot dvomilijonskemu narodu.

Tradicionalna slovenska kultura je do podjetništva nezaupljiva.

Za to ni kriv socializem, čeprav je podžigal predsodke Slovencev do 'uspeha na trgu'. državna uprava, so zakrivila, da mora poljedelec proizvajati svoje pridelke, da dobi zanje denar, torej kot menjalno blago za svetovno trgovino, ne pa kot rabno blago, s katerim zadovoljuje svoje in državne potrebe,« je pisal medij, povezan z mariborsko nadškofijo. »Tudi zmerne carine (colnine) bi bile dobre, ker potem tuji pridelki težje preplavijo naše žitne trge. Vendar dokler bo pri nas kupčija v oblasti prekupcev in […] špekulantov, nam tudi carine ne bodo mnogo pomagale. Tem izsesavalcem je treba prej izpodbiti tla — s kmetijskimi zadrugami!« Smo zaradi slovenske kulture obsojeni na gospodarski neuspeh? Na srečo ne.

Kultura ni nepremostljiva ovira, zaradi katere gospodarstvo ne bi moglo rasti, država pa ne sprejemati reform. Je pa lahko kultura nevarna prepreka, če se pretvarjamo, da je ni ali da ni pomembna. Dokaz je Gruzija, ki je v prvih letih neodvisnosti imela tako kot druge države nekdanje Sovjetske zveze velike težave s korupcijo. Danes jo mednarodne lestvice umeščajo med najbolj transparentne in poštene države na svetu. Torej se da doseči spremembe, čeprav je tvoja zgodovinska prtljaga težka, geografski okoliš pa neprijazen do tebe. Pri obeh dejavnikih je imela Slovenija večjo srečo od večine drugih tranzicijskih držav.

Brez izgovorov Zato je govoriti o 'slovencelnosti', 'slovenski zaplankanosti', 'fovšiji' in drugih

Ekonomija torej po novem pravi, da je kultura pomembna za gospodarski uspeh, v smislu sprejemljivosti ali celo zaželenosti osebnih lastnosti posameznika, ki v tej kulturi živi in jo soustvarja. Tem lastnostim v slovenski kulturi običajno pravimo 'podjetniška žilica'. Če želimo imeti uspešnejše gospodarstvo, moramo torej okrepiti ugled in veljavo podjetništva, to pa lahko storimo samo z dobrimi zgledi.

Pa naj bo kontekst spet slovenska zgodovina. Tako je bil denimo en sam možakar na Štajerskem bolj zaslužen za promocijo ugleda kapitalizma in za gospodarsko rast kot vse državne iniciative skupaj. To je bil Josip Hutter, ki je med obema vojnama v Mariboru ustvaril vodilno in najsodobnejšo tekstilno tovarno. Slovel pa je tudi kot filantrop, ki je za svoje delavce ustanovil poseben pokojninski sklad in postavil stanovanja. Hutterjev blok v centru Maribora je veljal še ves povojni čas kot nedosegljiv ideal udobja in razkošja. T

Dr. Jure Stojan je partner ter direktor razvoja in raziskav na Inštitutu za strateške rešitve v Ljubljani. Doktoriral je iz ekonomske zgodovine na St. Antony’s Collegeu Univerze v Oxfordu.

REVIJA

53

WEILER ABRASIVES GROUP

Velikoserijska proizvodnja Velikoserijska proizvodnja Swatycomet obsega brusne in rezalne plošče ter fleksibilne bruse za vse vrste obdelave. Celovite rešitve, dolgoletne izkušnje in preverjena kakovost nas uvrščajo med vodilne proizvajalce v Evropi. Naše izdelke odlikujejo varnost, visoka vzdržljivost in cenovna primernost, ki pomenijo prihranek časa, zmanjšanje stroškov in kakovostno obdelavo.

Industrijska brusna orodja

Industrijska brusna orodja Swatycomet pomenijo inovativnost, kakovost, strokoven servis, razumne dobavne roke in učinkovito distribucijsko mrežo.

Razvijamo specialne rešitve, prilagojene potrebam tudi najzahtevnejših uporabnikov v različnih vejah industrije.

Naša orodja poenostavijo vaše delo, izboljšajo vašo stroškovno učinkovitost in vas pripeljejo do želenih ciljev.

Tehnične tkanine Tehnične tkanine družbe Swatycomet so rezultat lastnega tehnološkega razvoja. Smo med največjimi proizvajalci tehničnih tkanin za brusno industrijo, nenehno pa širimo tudi programe za druge industrijske namene. S strokovnim znanjem in dolgoletnimi izkušnjami zagotavljamo kakovostne izdelke in učinkovite servisne storitve.

SWAT YCOMET, umetni brusi in nekovine, d.o.o. T i t o v a c e s t a 6 0 , 2 0 0 0 M a r i b o r , S l o v e n i a w w w. s w a t y c o m e t . s i , e : i n f o @ s w a t y c o m e t . s i

ReportaĹža

55

em kot vedno 100 % zbran.

Iztok Seljak med predavanj pešek v Hidrii …

Morda že snuje digitalni pos

digitalni strateg: Rudy de Waele, futurist in prej v 300 letih.« letih spremenilo toliko kot 20 »Človeštvo se je v zadnjih

56

m premierno Medeja Lončar je udeležence . Ste jo že ubo obj no ital Dig predstavila w.digitalnaobljuba.si. podpisali? Kliknite na ww

ika Skaza), : Ana Laura Rednak (Plast Za posel je vedno pravi čas ett-Packard Enterprise) ewl (H ik nčn ton) in Iztok Kla Irena Rupnik (Količevo kar med večerjo. so si vizitke izmenjali kar

REVIJA

na Udeleženci kongresa so se ne ital Dig u pis pod k lo abi pov u«. utk obljube odzvali »v tren

ksander Zalaznik Predsednik združenja Ale erja leta 2016. tik pred razglasitvijo Manag

se je za Luka Podlogar iz KD Skladi osov don ih jen var ust no ponazoritev digital lestev. ' gno alo 'an vo, pra o čist povzpel na

ločnik, Medeja Lončar, Tomaž Ber so med pogovorom dajali . lob Go tej Ma in ić Pospeške za digitalni vzlet Ćos k Makovec Brenčič, Vu ja Ma ele, Wa de dy Ru Gregor Rebolj,

57

k in Stojan Petrič, predsedni Anton Papež, Interenergo, ih? stv vod skih žen sta morda razpravljala o

so-sveta koncerna Kolektor;

k ence,” se je pošalil predsedni “Dobiš pa nekaj od konkur 6 201 leta erju nag Ma je aznik, ko združenja Aleksander Zal aška, Rog rne stalno skulpturo iz Stekla Andreju Božiču izročil kri Tomić. ki jo je oblikoval Tihomir

je hudomušno popeljal Skozi večerno prireditev nas Gorenc Pižama. vsestranski umetnik Boštjan

alistk Tosca Beat.

italen je bil tudi nastop vok

#ZMdigital na vsej črti: dig

REVIJA

trol), vanje Sandija Salkiča (Pe Pižama komentiral potego renja.

Go o rad nag za r) Ne boj, mesarsko klanje, je ma (Lu nik) in Marka Lukiča ast Hr rna ekla (St ča ovi Enesa Rak

58

managerk OMV Slovenija Vanja Lombar je v imenu am prijazno podjetje. erk prevzela nagrado Manag

REVIJA

i delovna vozlišča.

Pisani baloni so označeval Jugoslav Petković (Flaviar, Silicijevi vrtički) med odkrito izpovedjo, ko zgodi, če priložnosti lah ti kaj se u. ne prepoznaš ob pravem čas

mobile, Dejan Turk, Si.mobil & Vip tualno. vir rat Tok v. gla se je povzpel na Tri

Cometa. n v družbi sodelavk iz Swaty Nasmejani Matjaž Merka ledniku? nas erja leta predal n, ker je štafeto slave Manag Je bil še posebej razpolože

h žarkov na terasi hotela

Lovljenje jutranjih sončni petkovega delovnega dne.

Bernardin pred začetkom

59

eden od mnogih nasvetov i, ampak posel, op. a.) je bil »Kanibalizirajte!« (ne ljud azbo. obr kovnjakinje za digitalno pre Silvije Seres, strateške stro

indeks slovenskega zema raziskavo Digitalni pov y) rne Kea T. (A. ča Marko Der kov izhajala iz digitalnih 0 bo več kot polovica prihod 202 leta do : tva ars pod gos in obratov. kanalov, izdelkov, storitev ; Sonja Pika na i pred zaključkom ključne zela pov ico otn pop za Šmuc je išljijo dom z poudarke kongresa: edino imo rab upo in lahko uspešno lovimo jo. hitro napredujočo tehnologi

nika Zajc iz

nesti v prakso. Mo ilo od idej, kako trende pre Na vozliščih se je kar iskr ovno opremila.

EPPS je vse sproti tudi slik

FOTO: Barbara Reya

REVIJA

insajder

Ne bojte se tehnologije ne milenijcev Digitalna preobrazba je tu. Povzroča, da se spreminjajo pravila igre in igralci zasedajo druga mesta na šahovnici. Potreba po imeti izginja, nadomešča jo potreba po uporabljati. Dokaz so milenijci, rojeni med 1980 in 2000.

Saša Gnezda, foto: Žan Vidmar Štirje navdušujoči govorci. Vsak 10 minut navdihujočega nagovora o dinamični prihodnosti. To je dogodek 4 x 10, s katerim je Združenje Manager zapeljalo v dinamično in aktivno jesen, obarvano z digitalno preobrazbo. »Vsi govorimo o digitalni preobrazbi, vedemo se, kot da je to pomembna stvar, poskušamo posnemati, kar počnejo drugi … pa se nekako nič ne spremeni,« je uvodoma izpostavil prvi govornik Jaka Levstek, soustanovitelj in generalni direktor podjetja D.Labs, podjetnik, mentor ter predavatelj. Ker je med svojim delom ugotovil, kako težko je nestrokovnjakom včasih razumeti digitalno preobrazbo, je občinstvu za lažje razumevanje predstavil tri zgodbe.

Prvič: Brexit. Zakaj? Spremembe med britanskimi volivci so se začele dogajati počasi, nevidno. Brexit pa je povzročil, da so se spremenila pravila igre za vse.

Nauk zgodbe? »Preobrazba ni v nas, je zunanja. Ne moremo je nadzorovati,« je prvi primer zaključil Levstek.

Ni več 'imeti', šteje le še 'uporabljati' Drugič: General Electric. Ameriška multinacionalka je nekoč porabila leta in milijone za razvoj novih izdelkov. Januarja 2013 so odprli vrata vitkim procesom, agilnim pristopom ter prisluhnili odzivom s trga. Prvi izdelek, ki so ga izdelovali po agilnih tehnikah, je bil hladilnik. »Nočem hladilnika, jaz hočem samo hrano,« se je na to odzval pripadnik generacije milenijcev. Nauk zgodbe št. 2? »Digitalna preobrazba omogoča, da začnemo razmišljati, kako se spreminjajo navade in vrednote milenijcev,« pravi Levstek.

Tretjič: D.Labs. Čeprav so milenijci dokazali, da so pripravljeni delati trdo in najdlje od vseh, še vedno velja, da so leni. In mi, starejši, se jim še vedno posmehujemo. Najbrž predvsem zato, ker stebri stabilnosti, kot so redna služba, pokojnina ipd., ki smo jih gradili mi, pravi Levstek, njim ne pomenijo ničesar.

Nimajo potrebe po 'imeti', ampak po 'uporabljati'.

Nauk zgodbe št. 3: »Nujno moramo svoje razumevanje vloge podjetja prilagoditi milenijcem,« meni Levstek, »saj jo ti razumejo popolnoma drugače. To nas navdaja s strahom, ki ga moramo obvladati, če želimo graditi trajne organizacije.« Zato: »Digitalna preobrazba se dogaja. Edino, kar lahko nadzorujemo, je, ali bomo 'potonili' ali videli svojo priložnost.«

Odrasli smo največji odvisniki Sophie Honey, britanska veleposlanica, ki v Sloveniji službuje in domuje od lanskega marca, je uvodoma postavila vprašanje: Je tehnologija naš prijatelj ali sovražnik? Tehnologija je v diplomaciji, pravi Honey, nepogrešljiva, saj med drugim omogoča stik in komunikacijo z britanskimi državljani, pa naj bo to komuniciranje v kriznih trenutkih, kot je bil avgustovski potres v Italiji, ali spremljanje vsakdanjega dogajanja po svetu.

Digitalna preobrazba vlade Velike Britanije pelje v smer, da bodo državljani leta 2030 vse upravne storitve lahko opravili na skupnem spletnem mestu gov.uk, do

Jaka Levstek Andrej Verbič

Sophie Honey Safiullaha Ebadi

REVIJA

61

62

Dogodek 4x10 minut sta soustvarili Sekcija mladih managerjev in Mednarodna sekcija.

katerega bodo lahko preprosto dostopali s pametnega telefona ali »kakorkoli se bo ta naprava že imenovala«. Vsaka novost pa po mnenju Honeyjeve, ki zase pravi, da je pravi 'fan' tehnologije, prinaša tudi izzive. Pri tem je izpostavila predvsem odnos otrok do uporabe naprav, saj »otroci oponašajo, kar odrasli delamo«. In prav odrasli smo največji zasvojenci z 'gadgeti'. »Tehnologija je neverjetna, prinaša neštete prednosti … ampak – nadzorujmo jo!« je bila Honeyjina popotnica zbranim.

Kakšen hamburger želite?

Tretji govornik, Jernej Verbič, je pomočnik odgovornega urednika Dela, ki je tudi zadolžen za digitalno strategijo časnika. O sebi meni, da je komunikacijski zasvojenec in medijski idealist.

Nedvomno, pravi, je prihodnost medijev digitalna in dinamična. A pozor: »Načelo 'digital first' je lahko tudi past.« Temu prikimavajo tudi tiste globalne medijske hiše, ki so se prve odločile tudi za

REVIJA

digitalno pot. »Mi smo samo ogledalo,« o medijih razmišlja Verbič, »ne moremo spreminjati politik ali institucij … Kar lahko storimo, je, da med seboj izmenjujemo zgodbe. Kakovostne zgodbe bodo preživele ne glede na platformo.«

iz Afganistana Safiullaha Ebadija, ki je trenutno nastanjen v ljubljanskem azilnem domu. Ta je pred šestimi leti v Afganistanu kot strokovnjak za digitalne sisteme sodeloval z Natom, kjer je razvijal sledilne sisteme in sisteme

Stebri stabilnosti – pokojnina, redna zaposlitev, socialna varnost itd. – ki so jih gradile naše generacije, milenijcem ne pomenijo ničesar.

Za kar so potrebna tudi finančna sredstva. »Imamo dve vrsti hamburgerjev – klasične McDonaldsove, ki stanejo par evrov, ali pa moderne, hipsterske hamburgerje, za katere smo pripravljeni odšteti malo premoženje, ker so 'bolj kakovostni',« je bistvo zgodbe nazorno prikazal Verbič. Smo tudi za kakovostne vsebine pripravljeni plačati več? »Kakšen hamburger pa vi želite jesti?« je zbrane na koncu izzval Verbič.

Ko tehnologija kroji usodo Med štirimi govorci je digitalna preobrazba najbolj zaznamovala življenje mladega računalniškega strokovnjaka

globalnega pozicioniranja. Slednje je bilo tudi razlog, da so ga zaradi suma sodelovanja z ZDA zajeli Talibani. Po 20 dneh ujetništva so ga izpustili, saj je njegova družina plačala visoko odkupnino.

To je bil glavni razlog, da je zapustil domovino in se kot begunec prebijal preko Irana, Turčije, Grčije vse do Slovenije, kjer si želi tudi ostati. Njegove sanje so ustvariti zaščitni program, ki bi preprečil izrabo tehnološke moči nad šibkejšimi, revnejšimi državami. »To je moja prihodnost,« je pretresljivo življenjsko izpoved zaključil Ebadi. T Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade.

Izpolnjene obljube nas zbližujejo. Že 115 let.

Skupina Triglav

Vse bo v redu. www.triglav.eu

vaša sporočila

25 let Slovenije v luči AJPES Rojstvo samostojne države, zamenjava gospodarskega sistema, izguba nekaterih trgov in vzpostavitev novih ter gospodarska kriza so zaznamovali poslovanje gospodarskih družb, kot tudi razvoj dejavnosti Agencije za javnopravne evidence in storitve (AJPES).

Po podatkih našega predhodnika, Službe družbenega knjigovodstva (SDK), je za leto 1991 računovodske izkaze predložilo 13.309 podjetij s področja gospodarstva, kar je približno 95 % vseh takratnih gospo-

je prinesel razvoj in spodbujanje podjetništva ter nastanek gospodarske krize. Z vodenjem poslovnega registra je AJPES postal glavni registrski organ v državi, saj se na njegovih točkah VEM registrira

Slovensko gospodarstvo se je korak za korakom vse bolj usmerjalo na tuje trge, kjer gospodarske družbe po podatkih za leto 2015 ustvarjajo že skoraj 40 % vseh prihodkov.

64

darskih podjetij. Danes, 25 let kasneje, je gospodarskih družb približno 5-krat več.

Podjetja so takrat izdelala računovodske izkaze na papirju in v tisočih tolarjev po določilih Zakona o računovodstvu.

V letih, ki so sledila, smo Slovenci dobili temeljni Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1) in prve Slovenske računovodske standarde (SRS 2001) ter prevzeli novo valuto, evro. Vsi računovodski izkazi se danes AJPES predložijo elektronsko; v več kot 80 % tudi že z digitalnim podpisom.

AJPES danes glavni registrski organ v državi AJPES kot samostojna institucija deluje od leta 2002. Naloge, ki jih opravlja, zajemajo tiste, ki jih je izvajal že bivši SDK, zbiranje in obdelava letnih poročil, statistična raziskovanja in izdelava bonitetnih informacij, kot tudi nove, ki jih

več kot 80 % malih gospodarskih družb in 55 % novih samostojnih podjetnikov.

Iz industrijskega v storitveno gospodarstvo

mag. Mojca Kunšek, direktorica AJPES

Postopoma se je gospodarstvo vse bolj orientiralo na tuje trge, kjer gospodarske družbe po podatkih za leto 2015 dosegajo že skoraj 40 % vseh prihodkov.

Zanimiva je tudi primerjava dejavnosti in strukture bilančnih postavk, iz katerih je razvidno, da smo bili še leta 1991 industrijsko obarvana družba, kjer so več kot 70 % aktive predstavljala opredmetena osnovna sredstva, na pasivni strani pa je prevladoval družbeni kapital, medtem ko naložb in obveznosti skoraj ni bilo. Podatki za leto 2015 pa kažejo, da smo prešli v trgovsko oz. storitveno obarvano gospodarstvo, kjer op-

redmetena osnovna sredstva predstavljajo le še dobrih 40 % aktive, kapital se je skrčil na 20 %, več kot 50 % pasive pa predstavljajo obveznosti.

Slovensko gospodarstvo je v 25 letih samostojne države zelo napredovalo, kar naj nam daje zagon pri smelem stopanju na tuje trge ter nadaljnjem nizanju uspehov. Pri tem pa je podjetnikom lahko v pomoč vrsta brezplačnih podatkov o poslovnih subjektih na portalu AJPES, kot tudi bonitetne informacije in podatki o tujih podjetjih iz mreže Evropskega poslovnega registra (EBR). T

1991

1994

2001

2007

2015

13.309

30.941

37.210

48.781

65.214

593.625

475.120

473.445

499.465

444.839

Prihodki (v mio eur)

-

28.148

46.681

77.960

81.781

Čisti prihodki od prodaje na tujem trgu (v mio eur)

-

6.567

12.181

22.245

30.257

13,5

23,3

26,1

28,5

37,0

Neto čisti dobiček oz. čista izguba (v mio eur)

-

-239

-1.379

3.438

1.640

Neto dodana vrednost na zaposlenega (v eur)

-

13.339

22.298

33.538

41.124

Povprečna mesečna plača na zaposlenega (v eur)

-

586

870

1.191

1.504

Kategorija Število gospodarskih družb Število zaposlenih (na podlagi delovnih ur)

Delež čistih prihodkov od prodaje na tujem trgu v prihodkih (v %)

Od leta 1991 je število gospodarskih družb v Sloveniji naraslo za petkrat.

Oglasno sporočilo AJPES

upravni odbor

Upravni odbor dvakrat rekel 'da' Z vztrajnostjo želimo doseči premike v digitalnih preobrazbah slovenskih podjetij in v poenotenju stališč največjih gospodarskih organizacij.

Mojca Podržaj to, kako pri njih potekajo procesi digitalne preobrazbe. Več o raziskavi preberite na str. 22.

Foto: arhiv zm

Andrej Božič – novi Manager leta

Obisk proizvodnje SwatyCometa

Na jesensko, deseto redno sejo upravnega odbora (UO) Združenja Manager so se člani tokrat odpravili k aktualnemu Managerju leta – v SwatyComet, kjer jih je sprejel Matjaž Merkan, generalni direktor podjetja. V duhu prihajajočega kongresa so člani UO potrdili novega Managerja leta, razpravljali o krepitvi sodelovanja med gospodarskimi organizacijami, pregledali vsebino Digitalne obljube, se seznanili s kongresnimi novostmi in programom ter spoznali najnovejše aktivnosti Sekcije managerk in Sekcije mladih managerjev. Slednje je predstavila odhajajoča predsednica Tjaša Kolenc Filipčič, ki je sekcijo zavzeto in uspešno vodila kar dva mandata. Na seji smo gostili tudi mag. Mojco Kunšek, direktorico Ajpesa, ki je skozi prizmo podatkov predstavila 25 let samostojne Slovenije.

Obljuba za pospešek digitalnim preobrazbam Sonja Šmuc je v imenu delovne skupine za digitalizacijo, ki jo vodi Medeja Lončar, predstavila predlog Digitalne obljube – dokumenta, v katerem se članice in člani

združenja prostovoljno zavežejo k postopni in sistematični digitalni preobrazbi svojih podjetij. Cilj obljube je v slovenskih podjetjih pospešiti hitrost sprememb, ki jih prinaša digitalna preobrazba. Sestavlja jo pet točk, ki podpisnike zavezujejo k izobraževanju o digitalnem poslovanju, analizi digitalne zrelosti njihovega podjetja, izdelavi digitalne strategije in uvr-

Vrhunec seje je bilo glasovanje o predlogu za Managerja leta 2016. Tomaž Berločnik, predsednik komisije za izbor Managerja leta, je zbranim predstavil tri kandidate, ki so po letošnjih prenovljenih kriterijih najbolj izstopali med letošnjim širokim naborom uspešnih kandidatov.

Komisija je za priznanje predlagala generalnega direktorja Steklarne Hrastnik, Andreja Božiča, ki so ga člani UO soglasno potrdili. Intervju z Managerjem leta 2016 preberite na str. 10.

Prvo srečanje organizacij (še) ni obrodilo sadov Predsednik Aleksander Zalaznik je povzel dogajanje prvega srečanja s predstavniki največjih gospodarskih organi-

Cilj digitalne obljube je v podjetjih pospešiti spremembe, ki jih prinaša digitalna preobrazba. ščanju teme na prednostno listo opravil v podjetju. Digitalna obljuba je med člani zaživela na Managerskem kongresu, kjer smo jo tudi podrobno predstavili. Preberete si jo lahko na str. 25, podpišete pa na podstrani www.digitalnaobljuba.si, kjer najdete razlago ključnih točk in primere dobrih praks.

Ker je digitalna preobrazba trenutno vroča tema, so člani UO prvi videli preliminarne rezultate raziskave družbe A. T. Kearney, v kateri je sodelovalo več kot 200 podjetij, ki so odgovarjala na

zacij v juliju, ki se ga je na pobudo Združenja Manager udeležilo šest od osmih organizacij. Na sestanku smo želeli doseči skupen dialog oz. uskladiti skupna stališča glede gospodarsko najpomembnejših tem. Do večjih premikov s prvim srečanjem sicer ni prišlo, so se pa člani UO strinjali, da je potrebno vztrajati, saj mora gospodarstvo v ključnih temah nastopiti bolj poenoteno, da bi bilo kredibilen sogovornik vladi. T Mojca Podržaj je strokovna sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

65

insajder

Utrinki iz medijev Članice in člani Združenja Manager redno skrbijo, da so prave teme ter prave misli slišane v javnosti.

Anuška Cerovšek Beltram, soustanoviteljica agencije STA potovanja in ustanoviteljica podjetja Travelstarter

Aleksander Zalaznik, generalni direktor družbe Danfoss Trata in predsednik Združenja Manager

66

Foto: arhiv zm

»Od kod Slovencem, ki v svetovnem merilu predstavljamo manj kot tri stotinke odstotka celotnega prebivalstva, mnenje ali samozaverovanost, da lahko manj kot dva milijona ljudi ne le vsrka temveč tudi samozadostno razvija vse tisto znanje, ki je danes potrebno za rast gospodarstva in dostojno življenje posameznika?« Prebrano: Za internacionalizacijo šolstva, Delo.

Foto: barbara reya

»Ni vedno pomembno, koliko ur dnevno narediš, ampak da je to, kar delaš, dobro premišljeno. To je najpomembnejša veščina, ki se je moraš čim prej naučiti – da identificiraš, kaj je pomembno, znaš preveriti, če je ideja res dobra, znaš sestaviti ekipo in potem zadevo izpeljati. Tega se lahko mladi naučijo že zelo zgodaj, to bi moral biti del splošnega izobraževanja že kar v osnovnih šolah.« Slišano: Poklici prihodnosti, Prvi program Radia Slovenije.

Irena Rupnik, Mill Service Manager v Količevo Karton

»Zato je neprestani in vsakodnevni izziv vseh, ki tako ali drugače pripadamo papirnici, podoben vlogi blažilcev, amortizerjev – skrbeti za stabilen in miren tek stroja, ne glede na to, kaj se dogaja izven ograje podjetja. Vsi neugodni zunanji vplivi – pa če so to ekonomski, preskrbovalni, energetski … ali pa vremenski, enostavno morajo ostati pred vrati papirnice.« Prebrano: Stabilnost, Metinalista.si.

Foto: foto weinwurm

Foto: arhiv zm

»Želela bi si živeti v državi, ki je drzna. V kateri živijo ljudje, ki premikajo meje. Pa najsi bodo to umetniki, glasbeniki, arhitekti, pesniki, ekonomisti, športniki ali politiki. Želim si, da bi bili leta 2041 edinstveni. Da bi bili edina država v Evropi, kjer bi po cestah vozili samo električni avtomobili, kjer bi se 80 odstotkov ljudi odpravilo na delo s kolesom. Da bi bila Slovenija okolje razvoja zagonskih podjetij, država, ki podpira in nagrajuje uspešne ljudi.« Prebrano: Pojdimo svojo pot, Delo.

Gregor Rebolj, direktor podjetja Kyuriosity in Mladi manager 2015

Tjaša Kolenc Filipčič, direktorica marketinga Zavarovalnice Triglav

Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager

REVIJA

»V življenju ni take stroge ločnice med službenim in zasebnim delom. Dan je sestavljen iz obeh svetov in ti kot oseba nisi v enem delu takšen, v drugem pa takšen.

Te stvari se zelo povezujejo. Tako kot te otroci na marsikaterem področju oblikujejo in ti nastavljajo ogledalo, se velikokrat te stvari na enak način odražajo pri delu s sodelavci. Mislim, da sta oba svetova zelo povezana.« Prebrano: Mladi morajo čim prej razumeti, da je uspeh tek na dolge proge, Siol.net.

Foto: osebni arhiv

Foto: barbara reya

»Gre za ponesrečen populističen zakon, ki ga je država sprejela iz nemoči. Ta zakon je pravzaprav vzpostavil trg dveh vrst managerjev: tiste, ki delajo v zasebnem sektorju, in tiste, ki delajo v državnem sektorju. In je jasno povedal, da v državnem sektorju ne potrebujemo tako dobrih managerjev, kot so v zasebnem oziroma, če jih že, jih vsaj plačali ne bomo dovolj dobro.« Videno: Prodaja NLB in plače managerjev, Svet na Kanalu A.

Tomaž Lanišek, direktor podjetja Knauf Insulation

»Moje želje so zahtevne in številne, a vse izvirajo iz istega vira – poštenosti. Poštenost in etičnost bi morala biti stebra vsakega ravnanja in vsakega človeka.

Po eni strani družba postaja vse bolj nestrpna in netolerantna do sebičnih, neodgovornih in neetičnih dejanj, po drugi pa jih z lastnimi zgledi spodbuja.

Potrebujemo več odkritosti, hkrati pa tudi priložnosti, da se izkažemo, ne da bi nas kdo obsojal (kot to radi počnemo Slovenci). Pobudo pa moramo prevzeti kar sami.« Prebrano: Pozdravimo etično slepoto, Delo.

Foto: barbara reya

Foto: osebni arhiv

»Slovenija ni najcenejša, ne na davčnem področju, ne kjerkoli.

Imamo pa veliko konkurenčnih prednosti in dodane vrednosti v naših zaposlenih, kakovosti in ne nazadnje tudi geostrateški legi, ki je ne bi želeli zapraviti. Upam in verjamem, da je 50 odstotni dohodninski razred začasen. V kolikor ni, potem je lahko pri Karavankah kar z velikimi črkami napisano, da si želimo samo delovnih mest s povprečno dodano vrednostjo.« Videno: Odkrito o mali davčni reformi, TV Slovenija 3.

Bernarda Škrabar, direktorica Detektivsko-varnostne agencije

67

DESIGNED

BY STARCK, DEFINED BY YOU. NOVA KOLEKCIJA. gorenje.si/gorenjebystarck

Novo linijo kuhinjskih aparatov iz Gorenja je oblikoval eden najbolj znanih svetovnih oblikovalcev Philippe Starck.

Minimalistični dizajn v kombinaciji s prvovrstnimi materiali in reflektivnim steklom vam bo pomagal ustvariti kuhinjo, ki bo resnično odsevala vaš značaj.

REVIJA

intervju

Navdihovati mlade za več aktivnosti in drznosti Po začetkih v javni upravi, mednarodnih izzivih na italijanskem in kitajskem trgu se je Lovro Peterlin vrnil v Slovenijo, kjer je že pred dopolnjenim 30. letom postal direktor Linea Directe. Avgusta je prevzel vodenje Sekcije mladih managerjev.

Aktivnost je zanj valuta, ki jo je uvrstil tudi v svojo vizijo sekcije.

Matjaž Kljajić

Foto: osebni arhiv

68

Bistven je umirjen razmislek o dnevnih, tedenskih in dolgoročnih prioritetah.

Lovro Peterlin, Mladi manager leta 2013, je priznani svetovalec, mentor in predavatelj s področja marketinga in prodaje, ki pri svojih 37 letih uspešno vodi 150 zaposlenih v podjetju Linea Directa. Obenem predseduje Združenju za direktni marketing Slovenije, je član upravnega odbora Društva za marketing Slovenije in član nadzornega sveta družbe Paloma. Konec letošnjega avgusta pa je postal tudi novi predsednik Sekcije mladih managerjev.

REVIJA

»Prepričan sem, da bo sekcija čez tri leta združevala več kot tisoč najboljših, najbolj strastnih in najbolj prodornih mladih managerk in managerjev,« napoveduje Peterlin.

Kaj je bila vaša motivacija za kandidaturo za predsednika Sekcije mladih managerjev?

Za kandidaturo sem se odločil iz dveh razlogov: prvič, zaradi povabila upravnega odbora sekcije in osebnega po-

vabila dosedanje predsednice Tjaše Kolenc Filipčič. In drugič, ker verjamem, da so v življenju pomembne valute aktivnost, povezovanje ter želja po odličnosti – vse kar Združenje Manager pooseblja.

Kakšne so ambicije sekcije?

Sekcija je doslej povsem uresničila svoje poslanstvo. Uveljavljala je uspešne mlade managerke ter managerje in postavila čudovit zgled ter etične nor-

me prihodnjim generacijam. Tudi zato bo večina naših aktivnosti v bodoče povezanih z uresničevanjem enakega poslanstva: postaviti mlade managerje na zemljevid. Glavni fokus naših aktivnosti bo navdihovanje in motiviranje mladih k večji aktivnosti ter drznosti. Želimo preprečiti pasivnost

Današnje življenje nujnega prilagajanja stalnim spremembam in njegova digitalizacija, predvsem pa komuniciranje, ki poteka preko družbenih omrežij, prinaša novo osebno in poslovno razumevanje sveta ter načina življenja. Prinaša številne koristi, vnaša pa tudi veliko odtujenosti, povprečnosti, nerealnih am-

Managerji se ne delijo na stare in mlade, ampak na uspešne in neuspešne – na tiste, ki za sabo puščajo pogorišča, in tiste, ki gradijo brezčasne poslovne zgodbe. slovenske mladine. Želimo spodbujati in združevati angažirane, ambiciozne in uspeha željne posameznike ter jim pomagati pri uresničevanju njihovih poslovnih in osebnih ciljev. Ambicijo po povezovanju bomo nadgradili v mednarodnem okolju in izkoristili možnosti, ki jih ponuja platforma Samit100. Učiti se moramo in želimo od najboljših ter se še bolj aktivno povezovati skozi programe mentorstva ter izmenjave znanj in izkušenj z mladimi Slovenci, ki uspevajo po svetu.

Kaj so po vašem mnenju vzroki za pasivnost slovenske mladine? Kako vplivati na spremembo družbenega duha?

Dr. Mirjana Ule odlično povzema ključne vzroke za nastalo situacijo: mladi so se znašli v primežu globalizacije in lokalizacije. Globalizirana mladinska kultura in težnje po individualizaciji življenja jih silita v globalizacijo življenja, hkrati pa jih negotova prihodnost sili v lokalizacijo, pasivnost in marginalizacijo. Seštevek obojega je odsotnost ambicij in družbene angažiranosti ter pretirana negativnost. Mladi potrebujejo izzive, ki jih lahko uresničujejo v širšem družbenem smislu. Namesto negativnih zgodb potrebujejo dobre in uspešne zglede, ki jih v Sloveniji ni malo. Mladi potrebujejo vzornike.

Vrednote mlajših generacij se spreminjajo. Materialne dobrine in lastništvo niso več vrednota. Kakšno je razumevanje starejših generacij do mlajših in obratno?

Materialne dobrine igrajo kar pomembno vlogo pri mladih, vendar večina nanje gleda kot na nekaj samoumevnega.

bicij in malikovanja egoizma, ki zavirajo motivacijo, vztrajnost in fokus. Prav tu lahko starejše generacije (po)kažejo drugo plat medalje: pomen sodelovanja, empatije, etičnosti, solidarnosti, profesionalizma, poslovne odličnosti, medsebojnega komuniciranja in samouresničevanja. Sam izredno cenim modrost starejših in iskrivost mlajših. Drug od drugega se lahko ogromno naučimo.

Aktivnost je valuta, navajate v programu.

Kako najdete čas za vse aktivnosti?

Bistven je umirjen razmislek o dnevnih, tedenskih in dolgoročnih prioritetah.

Sledi razporeditev posameznih aktivnosti v e-urnik, kar vključuje tudi čas za pripravo in zatem poročila oziroma analize srečanj in dogovorov. Do sebe sem zelo strog, poskušam se držati rokov in dogovorov, imam pa tudi odlično ekipo sodelavcev, ki so izredno profesionalni ter zagnani, tako da skupaj z njimi lažje usklajujem številne obveznosti.

Diplomirali ste iz politologije, se leta 2004 zaposlili na Ministrstvu za obrambo kot svetovalec za mednarodno sodelovanje in tri leta kasneje prestopili v zasebni sektor. Zakaj?

Ker sem bil štipendist obrambnega ministrstva, je bila po zaključenem študiju obramboslovja pot tja povsem naravna.

Sem pa hitro ugotovil, da javni sektor ni idealno okolje za moje ambicije. Odločil sem se za menjavo kariere in MBA študij na MIB School of Management v Trstu. Ob sicer velikem tveganju se je odločitev izkazala za najboljšo osebno investicijo, saj sem sklenil številna prijateljstva z ljudmi z vseh koncev

sveta in dobil priložnost dela v mednarodnem okolju, med drugim tudi na Kitajskem. Po vrnitvi v Slovenijo sem opravil številne razgovore v različnih podjetjih, vendar so bili v Linea Directi najbolj konkretni.

Kakšna bo Sekcija mladih, ko bomo čez tri leta pogledali nazaj? Želim si, da bi ohranila visok ugled in predstavljala zgled tako s strokovnega kot tudi etičnega vidika. Hočem, da iz sekcije izvirajo najboljši managerji in podjetniki v Sloveniji, želim pa, da se stopnja angažmaja v sekciji in zunaj nje poveča. Prepričan sem, da bo sekcija čez tri leta združevala več kot tisoč najboljših, najbolj strastnih in najbolj prodornih mladih managerjev in managerk z ambicijo regionalnega in globalnega uspeha ter veščinami in znanji, da to dosežejo.

Kako gledate na prihodnost managementa? Za koga predstavlja večji izziv, starejše ali mlajše managerje?

Prihodnost bo izreden izziv za vse, ki jim je v interesu ohranjanje 'statusa quo', namesto osebnega in poslovnega razvoja. Starost ne igra takšne vloge: poglejte primer Jeana-Clauda Biverja, ki ima že krepko čez 60 let, pa je že nekajkrat revolucioniral poslovanje številnih znanih blagovnih znamk v urarski industriji. Tudi v Sloveniji imamo kar nekaj uspešnih zgodb. Odličen primer preobrazbe v prihodnost usmerjenega poslovanja je Steklarna Hrastnik, kjer letošnji Manager leta Andrej Božič s starostno zelo raznoliko ekipo premika meje odličnosti poslovanja. Tudi v prihodnje se managerji ne bodo delili na stare in mlade, ampak na uspešne in neuspešne; na tiste, ki za sabo puščajo pogorišča, in tiste, ki jim uspe zgraditi brezčasne poslovne zgodbe. T

Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

69

70

REVIJA

insajder

Managerke pod žaromete

S polno paro naprej!

Tudi z mentorsko mrežo do vidnejše izpostavljenosti strokovnjakinj v medijih.

Diana Jecič, Maja Mandoska

Sekcija mladih managerjev z novim vodstvom aktivno zakorakala v jesen.

Foto: arhiv zm

Foto: arhiv zm

Mojca Podržaj

Managerkam prijazno podjetje je družba OMV Slovenija.

Priznanje je iz rok predsednice sekcije Melanie Seier Larsen na Managerskem kongresu prevzela Vanja Lombar, generalna direktorica OMV Slovenija.

Vidnost managerk pod žarometi. Sekcija je od julija do oktobra izpeljala serijo delavnic za opolnomočenje in komunikacijsko pripravo managerk za pojavljanje v medijih kot gospodarskih strokovnjakinj. Skupaj s partnerjema v projektu, Propiarjem in Metino listo, smo izpeljali tudi neformalni posvet s predstavniki medijev. Namen? Odkrivanje ovir, s katerimi se managerke srečujejo pri nastopanju v medijih, in težav, ki jih imajo mediji pri vabljenju gostij. Zaključno srečanje projekta je bilo v drugi polovici oktobra.

Krovna delovna skupina za mentorstvo. Na pobudo UO Sekcije managerk smo v ZM oblikovali krovno delovno skupino za mentorstvo z namenom poenotenja in uskladitve programov mentorstva znotraj združenja. Članica skupine je v imenu sekcije Sonja Klopčič, poleg nje pa še predstavnik Mednarodne sekcije Wolfgang Zeike in Blaž Jakič iz Sekcije mladih managerjev. Na dveh delovnih srečanjih smo izoblikovali nov mentorski program, imenovan skupinsko mentorstvo.

Mentorska mreža. Septembra so članice druge generacije mentorske mreže oddale predloge o zamenjavi mentorice, ki jih je pregledala delovna skupina in določila nove pare, ki so se srečali 21. oktobra. Na srečanju smo povzeli aktivnosti prvega programa, delili izkušnje mentoric ter mentorirank in dodatno mrežili. Na isti dan se je na redni seji srečal tudi UO sekcije. T

Novo vodstvo. Novi predsednik sekcije je Lovro Peterlin, direktor Linea Directe in Mladi manager leta 2013 (intervju z njim je na str. 70). Dosedanja predsednica Tjaša Kolenc Filipčič je konec avgusta zaključila drugo triletno vodenje sekcije. Novo izvoljeni predsednik za mandatno obdobje 2016–2019 je v fokus aktivnosti postavil navdihovanje in motiviranje mladih k večji aktivnosti. V upravni odbor so izvoljeni še: Blaž Jakič, Mitja Kolbe, Tjaša Kolenc Filipčič, Damjan Kralj, Vanja Lombar, Uroš Mesojedec, Tanja Skaza, Tanja Subotič Levanič, Jasna Suhadolc in Alenka Vidic.

Mladi manager 2016. V okviru razpisa za priznanje, s katerim želimo izpostaviti uspešne managerje, mlajše od 40. let, smo prejeli 23 predlogov za kandidaturo. Prejemnik/ica priznanja bo znan/a na Januarskem srečanju 2017, kjer bomo podelili tudi štipendiji mednarodnima podiplomskima študentoma managementa.

Spoznavno srečanje. Septembra smo poleg novih članov in članic združenja medse povabili managerja mednarodnih razsežnosti Janeza Škrabca, direktorja Rika. Ta je zbranim v sproščenem pogovoru med drugim svetoval, naj se povezujejo in mrežijo ali z njegovimi besedami: »Več kontaktov, več kontraktov.« Modra komunikacijska skupina. Drugega srečanja se je udeležilo 13 mladih managerk in managerjev. Na njem so se pod vodstvom Edite Krajnović in Alenke Vidic izpopolnjevali v osebnem znamčenju in komuniciranju z mediji.

Mentorstvo. Član UO sekcije, Blaž Jakič, je predstavnik sekcije v mentorskem programu Združenja Manager. T

REVIJA

71

72

REVIJA

insajder

Odstranjujemo ovire za tuje investitorje Mednarodna sekcija z ministrom Koprivnikarjem išče rešitve za manj ovir pri tujih investicijah v Sloveniji.

Petra Svetina

Uspeški Čestitke našim članicam in članom, ki nizajo vidne uspehe na različnih področjih.

Nastja Modec Zlata gazela 2016, najboljše najhitreje rastoče podjetje, je šenčurski Nicelabel – Euro Plus, ki ga vodi Matej Košmrlj.

Foto: žan vidmar

European Business Award (EBA). Med 13. nacionalnimi prvaki 2016/2017 za European Business Award so tudi podjetja naših članov: Europlakat (Marko Kolbl), M Sora (Aleš Dolenc), NiceLabel – Euro Plus (Matej Košmrlj), TRO – rezalna orodja (Sebastijan Suhovršnik) in Unija (Miroslav Pikovnik).

Dogodki Mednarodne sekcije. Mednarodna sekcija je letos zavihala rokave. Poleg dveh svojih dogodkov, imenovanih Come Together, in idejni zasnovi Managerskega plesa smo velik del ustvarjalne energije usmerili tudi v avgustovski dogodek 4 x 10 minut. Idejno zasnovo Sekcije mladih managerjev smo podprli z zanimivimi govorci. Kot prvi je o digitalni preobrazbi spregovoril Jaka Levstek, CEO podjetja D.Labs, ki je med drugim tudi mentor predsednice Mednarodne sekcije Marie Anselmi. Poleg pomočnika urednika Dela Jerneja Verbiča je svoje poglede o dinamični prihodnosti z udeleženci dogodka delil še Safiullah Ebadi, računalniški strokovnjak iz Afganistana, ki danes v Ljubljani še vedno domuje v azilnem domu kot prosilec za azil. Pridružila se nam je britanska veleposlanica Sophie Honey, s katero smo sodelovanje nadgradili in v novembru načrtujemo poseben delovni sestanek. Poleg učinkov Brexita se bomo tako z veleposlanico kot ministrom za javno upravo Borisom Koprivnikarjem pogovarjali o ovirah tujih investitorjev v Sloveniji in iskali morebitne rešitve.

Sestanek upravnega odbora. V začetku novembra se je prvič sestal tudi upravni odbor Mednarodne sekcije, ki vključuje tudi nekatere slovenske predstavnike. Kot vedno smo imeli veliko idej, s katerimi želimo oplemenititi program in članstvo sekcije v letu 2017 ter okrepiti delovanje Združenja Manager kot celote. T

Naj manager 2016 Jugovzhodne in Srednje Evrope je postal Jože Mermal, predsednik uprave družbe BTC. Nagrado za življenjsko delo, ki mu jo je podelila Neodvisna agencija za izbor in promocijo managerjev, je prejel na 34. podelitvi priznanj najboljšim evropskim managerjem in družbam. Hkrati pa je družba BTC tudi dobitnik nagrade Naj kampanja.

73

Nagrado IAMPRO MBA za podjetniško odličnost je na 3. mednarodnem poslovnem srečanju MBA & Business Gala Dinner v imenu podjetja Skaza prejela njegova izvršna direktorica Ana Laura Rednak.

Mladi podjetnik leta, priznanje, ki ga podeljuje Zavod mladi podjetnik, je Mario Kurtović iz Kmetijskega gospodarstva PanOrganic.

DIGGIT. Prejemnika Velike nagrade za digitalno inovacijo sta agencija Renderspace (Peter Curk) in Telekom Slovenije (Rudolf Skobe in Danilo Tomšič) za aplikacijo Daljinec+.

Tudi med ostalimi prejemniki najboljših slovenskih digitalnih nagrad so podjetja naših članov: BMW Group Slovenija, Lidl Slovenija, Nova KBM, Droga Kolinska in Gorenje.

Deutsche Post DHL Group, v katerem za področje Slovenije ter Hrvaške skrbi naša članica Sabine Eisses, je letošnji prejemnik nagrade za k strankam najbolj usmerjeno podjetje, ki jo podeljuje CX Excellence Network. T

REVIJA

domače branje

Družinsko podjetništvo – Slovenija 2015

V gruču do uspeha

EY Slovenija, 2015

Jeff Sutherland

Mnenje prispeva: mag. Natalie C. Postružnik, direktorica podjetja Insights

Založba Pasadena, 2016 Mnenje prispeva: Jure Klofutar, direktor podjetja pixi* labs

Kaj žene slovensko gospodarstvo, kdo generira delovna mesta in dodano vrednost? To je – če sledimo zborniku odličnih praks družinskega podjetništva v Sloveniji in raziskavi Ekonomske fakultete Ljubljana – družinsko podjetništvo. V Sloveniji kar 69 % celotne prodaje ustvarijo družinska podjetja, ki hkrati poskrbijo za 67 % dodane vrednosti in zaposlujejo kar 70 % prebivalstva.

Nenavaden naslov knjige namiguje na ekipno delo, natančneje pa govori o načinu agilnega dela scrum, ki je v slovenščini dobil ustrezen prevod: gruč. Gruč navdušenci smo se maja razveselili prve knjige v slovenščini o tej metodi z naslovom V gruču do uspeha, s katero bo pozitivne učinke scruma oz. gruča lažje predstaviti tistim slovenskim managerjem, ki metode še ne poznajo.

A to, kar v zborniku prepriča, niso (le) številke in podatki. So zgodbe izjemnih slovenskih podjetij v lasti družin, prve, druge ... generacije. Preberemo lahko, kaj navdušuje kupce in zaposlene desetih izbranih, še posebej izstopajočih družinskih podjetij, posejanih po vseh Sloveniji, zgodbe družin Skupine AJM, B & B, Čokoladnega ateljeja Dobnik, Skupine Don Don, Elveza, Hidexa, Termo-tehnike, Skupine LOTRIČ Meroslovje, LUMAR IG in Skupine Tenzor. Zgodbe, ki so inspiracija tudi nam, bralcem, da (morebiti) zberemo pogum za »neustavljiv podjetniški duh«, kot pravijo v Skupini AJM.

Pionir gruča, Jeff Sutherland, v knjigi razloži, kako je med iskanjem boljših načinov dela in razmišljanja o delu oblikoval učinkovitejšo pot do cilja. Knjiga skozi zgodbe o projektih v vsakem poglavju predstavi posamezen element gruča, na primer načrtovanje projekta, ekipno delo, upravljanje časa in postavljanje prioritet.

Slovenska družinska podjetja prednjačijo tudi po bolj družbeno odgovornem poslovanju. Kar 83 % družinskih podjetij se – po raziskavi sodeč – usmerja predvsem v dobrodelne aktivnosti ter podpira družbeno odgovorne aktivnosti znotraj in izven podjetja. Odnos do in znotraj družinskih podjetij je zagotovo drugačen, v B & B pravijo, da je »podjetje peti otrok družine«.

Da je družinsko podjetništvo za vse življenje, potrjujeta dva primera v zborniku predstavljenih podjetij – Simona Petrič (Elvez) je v družinskem podjetju aktivna od 13. leta naprej, (zdaj še študentka) Maja Lotrič pa meni, da ima pravzaprav dve družini: svojo in družino LOTRIČ Meroslovje.

Sutherland opisuje svoje izkušnje pri projektih, ki so bili uspešni prav zaradi te metode. Preberete lahko, kako je avtor z gručem posodobil programsko opremo FBI, oblikoval končno podobo ekonomičnega in cenovno dostopnega avtomobila, pomagal medijski organizaciji NPR pri poročanju o protestih na Bližnjem vhodu ter spremenil način komuniciranja med farmacevti in pacienti. Bralcem dokaže še, da si lahko z gručem olajšate tudi načrtovanje poroke, prenavljanje hiše ali opravljanje hišnih opravil.

Knjiga nedvomno razkrije, kaj je narobe s klasičnimi metodami vodenja projektov, in predstavi, kako lahko z elementi gruča na vseh področjih delamo bolj učinkovito in uspešno.

Podjetja, ki še vedno vztrajajo pri rigidnih in neučinkovitih načinih dela, Sutherland postavi pred izbiro: »sprememba ali propad«. T

Kako jim uspeva? Razvijati se, rasti (a ne nerazumno), inovirati in za zgodbo 'delam 24/7' navdušiti celo družino? Preberite zgodbe. Vredno je. T Knjiga je dostopna na spletnem naslovu: www.ey.com/si/en/home/ey-family-business-book-2015 .

REVIJA

75

četvorka

Mojca Briščik

izvršni direktor za inovacije in digitalizacijo poslovanja

Foto: osebni arhiv

Foto: osebni arhiv

Julij Božič

generalna direktorica članica Združenja Manager od junija 2016

član Združenja Manager od aprila 2014

76

BTC, d. d., trgovinsko-poslovno-storitvena dejavnost, 530 zaposlenih, promet v 2015: 60 milijonov evrov

Slovenska oglaševalska zbornica, 4 zaposleni

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Strast, povezovanje, drznost, inovativnost, pravičnost.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Odločnost, komunikativnost, pravičnost, neposrednost, lojalnost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Da je za uspeh potrebna ekipa in usklajeno delovanje. Posameznik lahko naredi veliko, ampak skupno sodelovanje prinese veliko več v krajšem času.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Vse je tek na dolge proge. Sprinterjev na startu je že tako ali tako preveč …

Kaj zagotavlja uspeh?

Da delaš, kar ti je všeč, in da to delaš s srcem. Potem pa pridejo še jasno definirani cilji, timsko delo, povezovanje in kanček sreče.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers avtorja Bena Horowitza.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?)

Nekoč imam željo živeti ob morju, imeti majhen družinski hotel in poslušati zgodbe ljudi.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Potovanja, narava, druženje s prijatelji, tek. Življenjski moto.

If you don't go, you don't have a story.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Združenje med seboj povezuje izjemne posameznike, od katerih se učimo in se povezujemo z namenom delati dobro v družbi za nas ter za naše zanamce.

REVIJA

Kaj zagotavlja uspeh?

Znanje, nenehno izobraževanje, širina zanimanj, odličen tim, osredotočenost in ne toliko ciljna naravnanost, saj lahko prvotni cilj na poti do uresničitve spremeni svojo dimenzijo.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

The Energy Bus (Jon Gordon), Shoe Dog (Phil Knight) in The Power of Habit (C. Duhigg).

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?)

Najbrž bi ostala v novinarskih vodah. A so me naključne okoliščine spodbudile, da svojo karierno pot nadaljujem tudi na drugih področjih.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Grafologija, znanje s področja neverbalnega komuniciranja, šport, bližina morja in predvsem družina. Življenjski moto.

V življenju si raje postavljaj cilje in ne omejitve ter živi in delaj s srcem.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Združenje povezuje in prepleta znanja in izkušnje, še bolj pa skrbi za njihov prenos. Sočasno postavlja v ospredje zavedanje, kako pomembno je vodenje z zgledom.

Foto: osebni arhiv

Andrew Rajapakse

Foto: osebni arhiv

Maja Golob

direktorica

izvršni direktor za finance

članica Združenja Manager od maja 2011

član Združenja Manager od septembra 2007

Spago, d. o. o., agencija za direktni marketing in odnose s strankami, 2 zaposlena, promet v 2015: 155.000 evrov

Perutnina Ptuj, d. d., proizvodnja in konzerviranje perutninskega mesa, 1.800 zaposlenih, promet v 2015: 148 milijonov evrov (podatki za Slovenijo)

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Zanesljiva, inovativna, predana, topla, neposredna.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Integriteta, odgovornost, korektnost, poštenost, empatija.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili.

Projekt s prijateljem, ki je temeljil na zaupanju in ne na pogodbi, kar se je izkazalo za veliko napako.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Če imaš argumente, moraš vztrajati in dokazovati, da je tvoja odločitev prava, in verjeti v uspeh. To je lekcija vztrajnosti moje zgodbe o sanaciji družbe, ki je samo v zadnjem koraku skrenila z začrtane poti.

Kaj zagotavlja uspeh?

LJUDJE: spoštovanje, zaupanje, odgovornost in dobri odnosi z naročniki, poslovnimi partnerji ter sodelavci.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Zimzeleno Kako si pridobiš prijatelje, avtorja Dalea Carnegiea, in Voditeljstvo, mag. Sonje Klopčič.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?)

Trenerka ustvarjalnega, pozitivnega razmišljanja. Zato ker s pozitivno naravnanostjo do sebe, svojega življenja, dela in okolice lahko zaživimo bolj srečno. In ker bo svet lepši, če s pozitivno energijo 'okužimo' tudi druge.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Vse, kar povezuje um, telo in duha: sem strastna plesalka plesno-gibalne tehnike Nia, meditiram; drugim pa pomagam z metodami, ki uravnovešajo te tri plati. Življenjski moto.

Ne čakaj na vikend, izkoristi vsak dan.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Odlična platforma, ki bi se morala še bolj zavzemati za sodelovalno voditeljstvo ter spodbujati povezovanje med člani.

Kaj zagotavlja uspeh?

POGUM in pika.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Sam Walton: Made in America.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?)

Zdravnik, ker služiš človeštvu. V nekem filozofskem smislu managerji počnemo isto.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Potovanja, smeh v družbi najboljših prijateljev, pop glasba in tek v naravi. Življenjski moto.

Choose your fight!

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Biti manager je zelo odgovorno delo. Slovenski managerji si zaslužijo veliko več spoštovanja, kot ga je slovenska družba pripravljena priznati. Promocija vloge managerjev v družbi bi morala biti del dolgoročne vizije združenja.

REVIJA

77

osebno

Foto: osebni arhiv

Poslovna evolucija je priložnost za mlade

78

Mitja Kolbe,

direktor za razvoj poslovanja in strategijo v družbi SIJ in član Modre komunikacijske skupine pri ZM Med pisanjem tega prispevka sem pod vtisom letošnjega Managerskega kongresa v Portorožu, na katerem je bila osrednja tema digitalna preobrazba. Zdi se, da se v tem času skoraj vsak dogodek v Sloveniji vrti okoli nje ali industrije 4.0. Globalno gledano ne gre le za modno tehnološko muho, temveč pomemben premik v načinu razmišljanja in snovanja uspešnih poslovnih modelov jutrišnjega dne. Smo na pragu poslovne (r)evolucije in v njej vidim največjo priložnost za mlade, ki smo že v osnovi 'digitalni' in se nam (še) ni potrebno posebej 'preobraziti', čeprav vsakega izmed nas v življenju čaka še nekaj transformacij. Ključni izziv podjetij je, kako obstoječim poslovnim modelom, ki zaenkrat še dobro delajo, dodajati 'novo poslovanje', za katerega se zavedamo, da bo nujno potrebno.

Pred letom in pol sem se po več kot 10 letih v IT panogi odločil za preskok v drug svet – težko industrijo. V panogi, kjer globalno vlada presežna proizvodnja in se ji napoveduje boleča konsolidacija. Dobil sem fantastično priložnost, da sodelujem pri transformaciji skupine podjetij v zreli panogi. Kot naravoslovec po duši temu rečem evolucija poslovanja. Ko me nekdo vpraša, kaj delam, mu rečem, da vse tisto, s čimer se danes še ne ukvarjamo.

Večinski lastnik mi je ob prihodu v podjetje dejal: »Mitja, tvoj oddelek mora biti kot Google! Naš posel moramo potisniti

REVIJA

naprej.« Priložnosti iščemo po vsej verigi vrednosti in zunaj nje, snujemo nove poslovne modele ter razvijamo nove produkte in storitve. Kljub temu, da naša proizvodnja danes v celoti temelji na recikliranem materialu, razmišljamo o tem, kako bomo prešli v naslednjo stopnjo krožnega gospodarstva – do ponovne uporabe izdelkov in stranskih produktov, kot je na primer odpadna

bolj zanimivi so bili pogovori z mladimi na poti. Koliko idej in izboljšav … še več mladih moramo pritegniti medse! Zato razpisujemo štipendije in medse aktivno vabimo ter vključujemo mlade, da sodelujejo in sooblikujejo pomembne, evolucijske projekte.

Po nekaterih raziskavah, kot je npr. raziskava študentskega združenja AI-

Organizacije, ki si želijo sprememb, morajo imeti na mestih odločanja več mladih. Izkušnje zrelih managerjev in managerk je potrebno 'cepiti' s svežino. toplota. Svoj preboj snujemo na nišnih tržnih segmentih, z izdelki in storitvami po meri kupca. Poslovno prožnost in učinkovitost utrjujemo prek sinergij vertikalno povezanih podjetij.

Stereotipno sem pričakoval, da me bodo v tem poslu obkrožali pretežno starejši gospodje, a v skupini SIJ je na vodilnih mestih družb vse več mladih.

Za organizacije, ki si želijo sprememb, je to nujno potrebno. Izkušnje je potrebno 'cepiti' s svežino. S tem namenom in v želji mladim dati priložnost, da uresničijo in uveljavijo svoje talente, smo v skupini v zadnjem letu oblikovali program mladih potencialov. Nedavno smo skupaj s temi mladimi potenciali obiskali referenčno jeklarno v sosednji Italiji in si pogledali zadnje dosežke proizvodnih tehnologij. Vrhunske tehnologije, učinkovita proizvodnja … A še

SEC, so mladi v Sloveniji črnogledi, pravzaprav smo med najbolj črnogledimi v Evropi in na svetu. Izkazovali naj bi nižjo stopnjo zainteresiranosti od ostalih, bili bolj pasivni in brez ambicij, pravijo izsledki raziskave. Temu naj bi botroval tudi nizek delež mladih odločevalcev.

Mladi, zaupajte vase, ne sledite apatičnosti in predvsem ne obupajte! Med nami je vse več mladih odločevalcev, ki jih podjetja – tudi 'dinozavri' – vse bolj potrebujejo za preživetje. Ne le podjetja v oddaljenih deželah temveč tudi doma, v Sloveniji. Da bi uspeli in se dokazali, ni potrebno iti v London, Frankfurt, Boston ali San Francisco. Uspešne zgodbe lahko soustvarjamo tudi doma. Če vas kje ne upoštevajo ali ne razumejo, ne skrbite, to je del evolucije. Brez razlik v razumevanju digitalne preobrazbe ne bi nastajale nove zgodbe o uspehu. Prihodnost je v naših rokah! T