MQ 40 by Zdruzenje Manager

marec 2018 • številka 40

Jožica Rejec in Enej Kuščer:

Znanje in inovacije, pomnožene s sodelovanjem Holakracija: uspešna organizacija brez šefa Duh kriptovalut pobegnil iz stekleničke!

Vrhunska mobilnost je naše poslanstvo. Obiščite nas na poslo.si

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

marec 2018 • številka 40

Uvodnik 7 Kje

KONKURENČNOST 20 Z boljšimi

je naš naboj za preboj?

spretnostmi do višje produktivnosti

INTERVJU 10 Znanje

in inovacije, pomnožene s sodelovanjem

Pogovor z Jožico Rejec, prejemnico Priznanja za življenjsko delo, in Enejem Kuščerjem, Mladim managerjem 2017.

Višji dohodek lahko dosežemo tudi s pogostejšo rabo temeljnih spretnosti zaposlenih pri delu. VODENJE 24 Nasvidenje

starizem, pozdravljena predanost!

Predsodki na podlagi starosti lahko vodijo v samouresničujočo se prerokbo. Naj se to ne zgodi vašim zaposlenim. INTERVJU 26 Daleč

je cilj, če tečeš po svoje

Pogovor s Sašo Mrak, novo izvršno direktorico Združenja Manager.

VODENJE 14 Holakracija:

uspešna organizacija brez šefa

Živ organizem je sestavljen iz avtonomnih celic, ki sodelujejo pri delovanju organizma. Takšna je tudi holakracija.

FINANCE 28 Z 'dolgočasnim'

poročanjem do višjega dobička

Pet razlogov zakaj celovito poročanje ni le še ena obveznost več. KONKURENČNOST 32 Kupujete

poceni ali upravljate nabavno verigo?

Z novimi tehnologijami se je spremenil proces nabave. Preobraziti pa bo treba tudi odnose z dobavitelji. UČINKOVITOST 34 Vsak četrti

račun plačan z zamudo

Predstavljamo rezultate raziskave o plačilni disciplini v Sloveniji. FINANCE 36 Duh

kriptovalut pobegnil iz stekleničke Za ali proti: štirje različni pogledi na svet kriptovalut

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 68.

DIGITALIZACIJA 38 UI: Kako

daleč naj gremo?

Kakšna bo prihodnost, ki ji vlada umetna inteligenca?

MQ RAZISKAVA 40 Izzivi prehoda

v misleče okolje

Predstavljeni rezultati MQ raziskave o fazah evolucije poslovnega sistema slovenskih podjetij.

PRAVO 46 Delež

žensk v organih odločanja narašča

REPORTAŽA 54 Dobro

nam gre. Zato: previdno.

Ženske kvote znova burijo duhove, predvsem v smeri morebitne zakonske regulative. M FILOZOFIJA 50 Inovativna

moč besed

Dr. Nadja Dobnik o sodobni siromašnosti besednega izražanja.

Reportaža z Januarskega srečanja Združenja Manager AKTIVNOST JE VALUTA 62 WE Inspire:

Podjetnice navdihujejo! Jasna Suhadolc

Pomagajmo ogroženim in premagajmo recesijo Mag. Simon Meglič

MQ ZGODBA 44 Vodje

nosijo odgovornost, ne nazivov

ŠESTORČEK 76 Iznajdljiv

polh in zvesti delfin

MQ zgodba o družbi Tehnos, Zlati gazeli 2017.

Predstavitev šesterice članic in članov Združenja Manager. OSEBNO 78 Vodja VODENJE 52 K čemu

pripomorejo NLP orodja?

Kako lahko nevrolingvistično programiranje koristi managerjem?

4.0

Razmišljanje Mateja Potokarja, izvršnega podpredsednika v podjetju Cosylab.

Odgovorna urednica: Saša Mrak • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, Pija Kapitanovič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina • Oblikovanje: Futura DDB Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Barbara Reya • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1700 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna ISSN: 1854 - 7117

uvodnik

FOTO: žan vidmar

Kje je naš naboj za preboj? mag. Tomaž Lanišek, podpredsednik Združenja Manager

Slovenci smo si z vizijo 2050 zadali ambiciozni cilj: dvigniti kakovost življenja; s ključnimi cilji do 2025 pa dvig življenjskega standarda kot dvig realne kupne moči na vsaj 86 % BDP na prebivalca po pariteti kupne moči glede na EU. To pomeni povečanje BDP na prebivalca glede na leto 2016 za dobro tretjino – na 28.000 evrov. Tak preboj je mogoč samo z usklajenimi politikami na vseh ravneh, predvsem pa s priznanjem, da je osnova za dvig kakovosti življenja v gospodarstvu, ki je v dobri kondiciji. Trenutna situacija je lahko zavajajoča, saj kot taka ni vzdržna na dolgi rok, zato je treba danes misliti na dan po tem. Mnoga podjetja se danes soočajo z omejenimi kapacitetami, kar je glavna ovira, da naša rast ni še višja. Čutiti je naboj za preboj in ni nepomembno, kako ga bomo izkoristili. Formula je preprosta: doseči moramo čim več delovnih mest s čim višjo dodano vrednostjo. Pogoj za to je ugodno investicijsko okolje, ki ga Slovenci glede na varnost in geografsko lego imamo, a veliko dela nas še čaka na davčni razbremenitvi, na debirokratizaciji in na sodnem varstvu. Zlasti pri obdavčitvi dela je problem znan – poudarjamo ga vsi po vrsti. Vendar ima spoznanje, da

na tem področju, ki ima hitre učinke, če ga spremenimo, očitno ne želimo preboja, grenak priokus. Ko smo nedavno v Združenju Manager v okviru projekta Management brez meja obiskali Češko, smo imeli kaj videti. Češka ima za sabo bogato desetletje z zavidljivim razvojem, pri čemer sta ključno vlogo odigrala tako domači kapital, ki so ga uspešno akumulirali preko privatizacije pred dvema desetletjema, kakor tudi tuji kapital, ki je Češko izbral za sedež svojega delovanja za srednjo in vzhodno Evropo. Posledično imajo Čehi sladke skrbi, ena teh je četrt milijona nezapolnjenih delovnih mest ob ničelni stopnji brezposelnosti, rast plač pa je stalna. To vodi do motiviranih sodelavcev, ki pa jih mora biti dovolj. Da se v Sloveniji mladi odseljujejo s hitrostjo povečevanja snežne kepe, je za investicijsko okolje izziv. Poleg cilja povečanja stopnje delovne aktivnosti starejših moramo postati privlačni za visoko strokovne kadre, kar je mogoče narediti z zmanjšanjem njihovega odliva in hkrati povečanjem priliva nazaj v Slovenijo. Težko bo najti argument, zakaj to ne bi bil skupen cilj vseh nas, vpletenih – delodajalcev, sindikatov in vlade.

Današnje stanje v gospodarstvu je dobro in misel, da nam ni potrebno narediti drznih sprememb, vara. Tako domači kot tuji investitorji pri nas se aktivno pripravljamo na izzive, s katerimi se bomo soočili v naslednjih letih. Zato je nujno, da se vse strani poslušajo, slišijo in sodelujejo. Ker smo enakovredni, soodvisni in ker so, kot smo slišali na letošnjem Januarskem srečanju, naše skrbi mnogo bolj podobne, kot pa različne. Zato je razlikovanje med domačimi ali tujimi investitorji nesmiselno; razlikovati gre le med investitorji, ki nam lahko prinesejo več čim bolj kakovostnih delovnih mest, kar se bo odrazilo v višji dodani vrednosti in posledično v višji kakovosti življenja. Vseh nas. Ponudimo talentom v organizacijah priložnost že danes, ne čakajmo na jutri. Ker to v sebi nosi dejanski naboj za preboj. T

REVIJA

na kratko

Mladi manager 2017 je Enej Kuščer

Priznanje za življenjsko delo na področju managementa 2017 je upravni odbor Združenja podelil Jožici Rejec, do nedavnega predsednici uprave Domela. Managerka uspešnega podjetja, ki je v 100-odstotnem lastništvu zaposlenih in nekdanjih zaposlenih, je bila z družbo Domel povezana 39 let, vodenje pa v začetku leta predala nasledniku. Podjetje je pod njenim okriljem postalo uspešno in svetovno konkurenčno. V letu 2016 je skupina zabeležila 16-odstotno rast prihodkov v primerjavi z letom 2015, ustvarili pa so 121 milijonov evrov čistih prihodkov od prodaje in 9,5 milijonov evrov čistega dobička. Zaradi svojega avtentičnega načina vodenja na podlagi vrednot spoštovanja vsakega posameznika, sodelovanja in zaupanja ter zaradi izjemno razvitega čuta za skupno dobro je visoko spoštovana tako med sodelavci kot tudi partnerji. Več o prejemnici v osrednjem intervjuju na str. 10. T

Foto: barbara reya

Podelili smo subvenciji iz Sklada za talente V okviru Sklada za talente smo na Januarskem srečanju podelili tudi dve subvenciji, s katerima združenje podpira vrhunsko izobraževanje in nadaljnji razvoj mladih managerk in managerjev na specializiranih programih petih evropskih poslovnih šol. Prva prejemnika prenovljenega sklada sta Matic Jurkošek, direktor prodaje pri Založbi Rokus Klett, ki odhaja na specializiran program Competitive Strategy poslovne šole INSEAD, in Ksenija Frelih, Customer and ABU Quality Leader/Aftermarket Manager, Poclain Hydraulics, ki se bo izobraževala na IEDC Bled v okviru Young Managers Program. T

REVIJA

Foto: barbara reya

Priznanje za življenjsko delo Jožici Rejec

Na Januarskem srečanju smo razglasili novega Mladega managerja: naziv je letos prejel Enej Kuščer, direktor in soustanovitelj podjetja Acies Bio. Podjetje, ki ga je leta 2007 soustanovil skupaj s skupino znanstvenikov, je danes eno izmed vodilnih svetovnih podjetij na področju mikrobne biotehnologije. Iz pretežno razvojno-raziskovalne dejavnosti za stranke se je podjetje pred leti usmerilo v lastne projekte in tehnologijo. Lani so tudi ustanovili dve novi spin-off podjetji, s svojimi storitvami pa prodirajo predvsem na tuje trge. Kuščer je sicer manager z desetletnimi izkušnjami vodenja uspešnih projektov z visoko stopnjo inovativnosti, pri čemer zasleduje vizijo ustvarjanja s pozitivnim učinkom na ljudi in okolje. V podjetju daje poudarek kreativnemu in timskemu delu, dobremu vzdušju in vključevanju raziskovalcev v vse nivoje projektov. Več o prejemniku v osrednjem intervjuju na str. 10. T

Management brez meja na Češkem

Mednarodna sekcija z novim predsednikom

V okviru novega projekta Management brez meja smo med 7. in 9. marcem obiskali Češko, državo, ki je z davčnimi spodbudami dala zagon industriji. V tej državi ima veliko svetovnih korporacij evropska predstavništva, Češka pa se lahko pohvali še z nizko, 3,8-odstotno stopnjo brezposelnosti in z naraščajočim deležem neposrednih tujih investicij. Slovensko delegacijo je sestavljalo 12 managerk in managerjev. V dveh dneh smo se srečali s predstavniki združenja Confederation of Industry of the Czech Republic, ki združuje 33 delodajalskih organizacij in ima blizu 11.000 članov. Obiskali smo eno najbolj inovativnih pisarn Microsofta v Evropi, tovarno Škoda Auto, njihov razvojni center DigiLab, razvojni in raziskovalni center Foxconn, slovenskega veleposlanika Leona Marca, nekdanjega guvernerja Češke narodne banke Miroslava Singerja, se družili s slovenskimi managerji v tej državi ter se udeležili še nekaj ostalih aktivnosti. Več o tem si preberite v prihodnji številki. T

Upravni odbor je nalogo vodenja Mednarodne sekcije zaupal novemu predsedniku Wolfgangu Zeikeju, vodji strateške prodaje v podjetju Rodex. Zagotavljanje podpore širšemu mednarodnemu povezovanju predstavlja izhodišče, na katerem bo temeljilo izvajanje novega programa Mednarodne sekcije, ki se upravičeno imenuje 'mednarodna' in ne 'tuja'. Vanjo ste vabljeni tudi slovenski managerji z mednarodnimi izkušnjami, saj lahko veliko pripomorete k uspešni čezmejni komunikaciji na svojem strokovnem področju. T

Foto: arhiv zm

Foto: ARHIV ZM

Po soglasni potrditvi Upravnega odbora je 1. januarja mesto izvršne direktorice združenja zasedla Saša Mrak. Mrak, ki je končala MBA študij na poslovni šoli Cotrugli v Zagrebu, ima več kot 15 let izkušenj s področja razvoja kadrov, vodenja, marketinga, odnosov z javnostmi in medijev. Pred nastopom nove vloge je bila odgovorna urednica revije HR&M ter vodja, svetovalka in soustvarjalka številnih projektov ter izobraževanj na področju razvoja družbe, človeškega kapitala, vodenja in podjetništva, s čimer je aktivno prispevala k razvoju tako kadrovske kot vodstvene stroke. Ob imenovanju je poudarila, da se mora združenje tudi v prihodnosti razvijati kot platforma za profesionalizacijo managerske stroke, mednarodno povezovanje in sooblikovanje podpornega okolja. Več v pogovoru s Sašo Mrak na str. 26. T

Foto: barbara reya

Funkcijo izvršne direktorice prevzela Saša Mrak

REVIJA

"Tisto pravo vodenje je vsekakor tudi razmišljanje o novih poteh, modelih, pristopih. In če želiš, da je uspešno, je to izrazito inovativno delo." – Jožica Rejec REVIJA

intervju

Znanje in inovacije, pomnožene s sodelovanjem Intervju z dobitnico priznanja za življenjsko delo na področju managementa, Jožico Rejec, in Mladim managerjem 2017, Enejem Kuščerjem.

Saša Gnezda; Foto: Barbara Reya Letošnja nagrajenca sta doktorja na kvadrat. Jožica Rejec, doktorica elektrotehnike, managerka pokončne drže, neomajne volje, inovativnega duha in s prav posebnim čutom za ljudi, ki je železniški Domel vodila 12 let. Vodila tako odlično, da je ta – za vpogled in primerjavo – samo v letu 2016 dosegel 16-odstotno rast prihodkov glede na leto poprej. Vodila tako dobro, da je seznam dosežkov in nagrad predolg za ta uvod. Doktor znanosti s področja biotehnologije, Enej Kuščer, ne mara rutine, ne statusa quo. Med študijem v Camebridgeu je dobil izkušnjo, kako je delati v spin-off podjetju univerze, kjer znanosti kapital narekuje, kaj je zanj zanimivo in vredno. Morda je zaradi te izkušnje Acies Bio popeljal po poti konstantne, zanesljive, njej lastne rasti. Vodenja sta se učila z delom in na delu. Oba predana odgovornosti – do zaposlenih, okolja, tega, kar (so)ustvarjata. Kako sta se doktorja znašla v vodenju? Je bila želja po vodenju od nekdaj prisotna? JR: Raziskava, ki sem jo delala v okviru doktorskega študija, je bila krasna avantura. Ko nekaj raziskuješ, ne veš, katera pot bo prava, in z iskanjem odgovora pridobiš sistematičen pristop, vztrajnost ter nekaj občutka za literaturo. Vsega ne moreš prebrati, zato moraš presoditi, kaj bo uporabno in kaj ne. Mene so vprašali, ali bi bila pripravljena sprejeti vodenje družbe. Če bi bil razpis, se verjetno ne bi prijavila. Sicer sem že pred tem vodila razvojni oddelek in večji projekt, za vodenje podjetja pa mi je še veliko manjkalo. A od nekdaj so me za-

nimale stvari, ki jih nisem znala. Izziv in radovednost premagata rutino. EK: Vedel sem, da si želim delovati na področju raziskav in ustvarjanja, me je pa vedno zanimala aplikativna plat znanosti. V užitek mi je ustvarjanje različnih zgodb in vodenje širšega sklopa idej. Projekti, ki se jih lotevamo, so zelo različni: od zdravil za redke bolezni, do antibiotikov, reševanja okoljskih težav itd. Ker delamo z izjemno širokim spektrom strank, od start-upov do vodilnih multinacionalk, imamo z vsako stranko popolnoma drugačne izzive. Zanima me dinamičnost idej, odkrivanje in ustvar-

lih, pristopih. In če želiš, da je uspešno, je to izrazito inovativno delo. Predvsem da iščeš rešitve v tistem, kar imaš na razpolago, da iz tega poskušaš ustvariti kar največ, hkrati pa si postavljaš ambiciozne cilje. Oba imata tudi izkušnjo prestrukturiranja podjetja ali preusmeritve v sorodno dejavnost. Kdaj in zakaj se je rodila misel, da je potreben preobrat, sprememba? JR: Vse je prišlo iz zavedanja, da v določenem programu ne moremo več rasti. Iskati moramo nove poti, vendar je od začetnih vlaganj do pozitivnih rezultatov treba počakati 4–5 let. Na začetku se sicer

Rejec: Pravo vodenje je tudi razmišljanje o novih poteh, modelih, pristopih. In če želiš, da je uspešno, je to izrazito inovativno delo. janje novega. Med ustanovitelji, znanstveniki, sem imel največ občutka za posel in finance, zato je bilo logično, da sem prevzel vodstvene funkcije.

ni poznalo na rezultatih, vendar smo vedeli, da to moramo narediti. Iz napak smo se učili, drugače smo se pogovarjali, brusili smo procese in tudi rezultat je prišel.

Vodenje je delo kot vsako drugo. Drži ali ne? EK: Ne čisto. Vodenje pomeni ustvarjanje zgodbe in prenos svoje vizije v realizacijo v podjetju. Razlika je, ali imaš v sebi željo po ustvarjanju in doprinosu ter pri tem tudi odgovornost implementacije in vodenja, ali samo izvajaš aktivnosti po navodilih. Med mladimi danes sem velikokrat presenečen, kako jih pogosto skrbijo le služba, plača, pogoji … Malo jih je, ki želijo narediti nekaj iz sebe, dati svoj doprinos družbi in svetu.

EK: Mi smo začeli kot start-up, zato pri spremembah ni šlo toliko za odzivanje na trg, ampak za refleksijo zrelosti podjetja. Po letih raziskav smo lani npr. prišli do določene zrelosti razvoja zdravila na področju redkih otroških bolezni. Za nadaljevanje je bilo nujno, da ta program odcepimo v novo podjetje, TM3 Therapeutics, kjer sedaj z intenzivnim vlaganjem tveganega kapitala zaposlujemo strokovnjake s tega področja. Le v tako specializiranem podjetju lahko naprej poteka klinični razvoj in upamo, da v končni fazi tudi trženje novega zdravila. Letos smo se odločili, da se razvoja novih tehnologij lotimo še nekoliko bolj drzno, s

JR: To je mogoče delo, je pa zelo specifično. Tisto pravo vodenje je vsekakor tudi razmišljanje o novih poteh, mode-

REVIJA

Vsako leto storimo kaj za okolje. Po drugi strani imamo varno ustvarjalno okolje, omogočamo tudi ustvarjalni razvoj zaposlenih. Potem pa še finančna sredstva, ki jih damo gasilcem, športnim društvom, kulturnikom, tistim, ki se ukvarjajo z mladimi. To so prvič naši potencialni zaposleni, drugič pa če imajo mladi priložnost ustvarjati in si postavljati ambiciozne cilje, tudi družba profitira.

Enej sprašuje Jožico 12

Domel je šel v zelo zanimivo tranzicijo iz zanesljivega trga v starih časih do faze inovativnega razvoja. Kako ste prenesli idejo, da boste stopili iz cone udobja, svojim managerjem? Idejo sem najprej malo zasejala, recimo na mesečnih individualnih sestankih, potem sem jo malo nadgrajevala in počakala, da se je prijela. Sodelavci seveda ogromno vedo, tako da smo skupaj spreminjali in prilagajali. A ideja zares zaživi šele, ko jo nekdo vzame za svojo. Takrat se zažene prav poseben 'motor'. še bolj globalnimi ambicijami, zato smo sprejeli kapitalski vstop strateškega partnerja – enega izmed vodilnih kitajskih farmacevtskih podjetij. Zaenkrat ostajamo raziskovalno-razvojno podjetje in še nimamo želje po lastni proizvodnji ter trženju, kar pa ne pomeni, da podjetje morda nekoč ne bo zraslo tudi do te mere … Domel in Acies Bio sta izvozno usmerjeni. Oboji ste ustvarjalci trendov. Kako vam uspeva? EK: Področje mikrobne biotehnologije in biosinteznega inženiringa je v osnovi panoga, ki naslavlja globalne probleme in

REVIJA

izzive. Biotehnološki produkti so usmerjeni na globalni trg, pa tudi naše stranke so večinoma tuja podjetja, saj je v Sloveniji bolj malo biotehnološkega razvoja. JR: Eno je stopenjska rast. Mi smo recimo na sesalnih enotah v 40. letih od sledilca zrasli do vodilnega razvojnega dobavitelja. Na ostalih tržnih nišah pa moramo konkurirati s ceno. Imamo znanja za najbolj kakovostne izdelke – po zanesljivosti, porabi energije, izkoristkih ... Raziščemo konkurenco in iščemo tista področja, kjer smo drugačni. Rajši v manjšem obsegu, ampak z najboljšo kakovostjo. Vsak na svoj način se ukvarjata z družbeno odgovornim delom. Kakšen je občutek, da delaš nekaj koristnega za družbo? EK: Mislim, da je to tisto, kar ti dejansko daje veliko motivacijo in poslanstvo. Zelo je izpopolnjujoče, če veš, da tisto, kar delaš in te veseli, ni samo v tvoje veselje, ampak lahko pusti pozitivno sled za tabo na ljudeh in na okolju. JR: Je zadovoljstvo, da daš pozitiven prispevek. Zelo pomembno je, koliko tvoji izdelki prihranijo energije za isti učinek.

Dr. Rejec, razvili ste avtentičen način vodenja. Kako se je razvijal v 12 letih? JR: Pred dvema letoma je bil v HBR objavljen članek Avtentičen način vodenja. Med branjem sem ugotovila, da tako podjetje vodim jaz; kar na začetku moje poslovne poti, v času avtoritativnih direktorjev, ni bila stalna praksa. Glavna razlika je, da poskusiš vključiti vse sodelavce, gradiš zaupanje in izkoriščaš potenciale idej ter specifičnih znanj, ki jih zaposleni imajo. Pomembno je, da na začetku skupaj postavimo cilje, vizijo, poslanstvo, vrednote in da vse skupaj skozi čas nadgrajujemo. Cilj z merljivimi kazalniki mora biti jasen; vsak posamezni vodja pa mora imeti jasno začrtano pot do njegove izpolnitve. Kako so ta pristop sprejeli sodelavci? JR: Na začetku je bilo veliko nezaupanja – na moji in na njihovi strani. Ampak s poštenim odnosom, odprtimi kartami, s pogovorom na osnovi podatkov, stalnim ponavljanjem, da je neprestano treba iskati nove rešitve, postavljati cilje, tudi če jih ne izpolnimo, se skratka nenehno učiti in izboljševati, se je zgradilo zaupanje. Ne čez noč, zelo počasi. Domel je v 100-odstotni lasti zaposlenih in nekdanjih zaposlenih. Je to model za uspešno podjetje z zavzetimi zaposlenimi? JR: V našem lokalnem okolju je ta model pravi, je pa za njegovo uspešnost kar nekaj zgodovinske osnove. V Železnikih je bilo nekaj desetletij po zatonu fužinarstva in kovaštva konec 19. in v začetku 20. stoletja zelo težko, v Domelu se je zgodil poskus sovražnega prevzema. V tem času je jugoslovanski trg razpadel, tudi sosednji Alples je npr. občutil posledice. To so bili zelo močni spomini v okolju, ki so vtisnili zavedanje, da je vla-

ganje v dolgoročni razvoj pogoj za neodvisnost in svobodo. Lastniki morajo biti odgovorni, ne smejo gledati na kratkoročne zaslužke in kaj bodo iz podjetja potegnili, pač pa vlagati v ljudi, tehnologijo in razvojne rešitve. So vas kolegi managerji kdaj spraševali o tej izkušnji? Imate sledilce? JR: Bili smo v stiku s podjetjem Etiketa iz sosednje doline, pa tudi z Jubom, Kolektorjem. Vsako lastništvo ima določene specifične vsebine, ki jih je potrebno reševati, predvsem pa se o njih pogovarjati. Predsednik Sekcije mladih managerjev Lovro Peterlin opozarja na pasivnost mladih. Kako vi vidite ta družbeni izziv? JR: Če mlade vzpodbujamo in če jim je dana možnost, znajo narediti fascinantne stvari. Treba jim je dati priložnost, včasih malo vzpodbuditi, jim dati kdaj tudi proste roke, da naredijo po svoje. Tako dobijo izkušnje in se ne bojijo delati napake. Dr. Kuščer, ste soustanovitelj podjetja, ki se je v dobrih 10 letih iz start-upa razvilo v podjetje s 50 zaposlenimi. Kakšna je bila ta pot za vas kot vodjo? EK: Zelo zanimiva. Do sem smo prišli postopoma – od pravega start-upa z velikimi ambicijami, a zanesljivo previdno rastjo, s stalnim vlaganjem v kadre, opre-

Jožica sprašuje Eneja čju. Jaz strokovno ne sledim več ekipi, ki sem jo pomagal izučiti na začetku. Z vodenjem skozi zaupanje, ki ga daš ekipi, avtomatično pride do tega, da se na koncu zaupanje v vodstvo povrne. Pravite, da vam je pomembno, da se počutite stabilno tam, kjer ste, in se ne

Kuščer: Vsakič, ko se ekipa poveča, se spremeni njena dinamika in način sprejemanja odločitev. Mi smo se ves čas učili. mo ter znanje. Vsakič, ko se ekipa poveča, se spremeni tudi njena dinamika in način sprejemanja odločitev. Nadobudni mladi raziskovalci naenkrat dobijo odgovornost do cele ekipe, ki jo vodijo, začeti se morajo zavedati, kaj pomeni imeti budžet, cilje in mejnike za določen oddelek. Za nas je bila to dobra izkušnja, ves čas smo se učili – veliko na svoji koži, dosti v pogovorih s podobnimi podjetji in opazovanjem podobnih zgodb. Avtoriteta pri vodenju pride sama po sebi, ste dejali. Kako? EK: Pomembno mi je, da vsak pove, kaj misli, in da so odnosi transparentni. Vsak je strokovnjak na svojem podro-

prenaglite z nepredvidenimi koraki. Kako to filozofijo udejanjate v svetu, ki je na 1.000 obratih? EK: Ta komentar se nanaša na finančno stabilnost. Za razliko od tipičnega zahodnega biotehnološkega podjetja, ki za svoje delovanje potrebuje konstantno ciklično financiranje s strani tveganega kapitala in gre na vse ali nič, smo mi raje šli v previdno organsko rast. Financirali smo se sami skozi storitvene dejavnosti, presežke smo vlagali v razvoj podjetja in lastne raziskovalne projekte. Svoje projekte peljemo previdno, včasih počasneje, kot bi jih lahko s tveganim kapitalom, a s tem ohranjamo zdrav duh radovednosti in raziskav.

Kako se odločite, kaj ali katera zdravila boste v določenem trenutku raziskovali? Z odraščanjem podjetja se vedno bolj usmerjamo tja, kjer menimo, da bodo v prihodnosti največje priložnosti za prodor biotehnologije. Hkrati upoštevamo ključne kriterije, kje imamo največ znanja, kje je naša največja konkurenčna prednost, kje so niše in kje lahko dejansko vzpostavimo tržno prednost. S kakšnimi koraki zasledujete ambicijo postati eno vodilnih biotehnoloških podjetij v Evropi? EK: Pot je še dolga. Raziskovalno-razvojne aktivnosti vse bolj preusmerjamo v razvoj lastnih tehnologij in produktov. Sledimo trendom in razvijamo tehnologije, za katere menimo, da bodo omogočale konkurenčno prednost čez pet do deset let. Biotehnologija bo v bližnji prihodnosti prinesla velike spremembe z močnim doprinosom zdravstvu, industriji in okolju. Naš cilj je, da bomo v tem valu, ki prihaja, s pravimi odločitvami in tehnološkimi usmeritvami v središču dogajanja. T

Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

vodenje

Holakracija: uspešna organizacija brez šefa Učinkovita organizacija in vodja z močno avtoriteto se zdita neločljivo povezana pojma. A marsikdo v novi generaciji zaposlenih, milenijcev, misli drugače. Holakracija je nov način organizacije podjetja, kjer hierarhijo posameznikov zamenjuje hierarhija nalog, piramidalno strukturo pa celična organska forma nalog in ljudi, ki jih opravljajo.

dr. Marko Majer Se voditelji oz. voditeljice že rodijo ali se naredijo s časom? Verjetno ste se s tem vprašanjem že srečali, bodisi v strokovni literaturi ali v debati, ki goreče zagovarja eno oz. drugo plat nastanka voditeljev, o katerih krožijo legende, se pišejo knjige in snemajo filmi.

Rojenim vodjem je voditeljstvo položeno že v zibko kot projekcija njihove usode. Če so modre krvi, jih čaka prestol, s katerega bodo vodili svoje ljudstvo, svoje vojščake ali pa poslovni imperij, če prispodobo preslikamo v poslovni svet. V biografiji marsikaterega vodje, tudi če ni bil ravno rojeni naslednik, piše, da so mu bile vodstvene lastnosti zapisane že v genih. Na poslovnih šolah in vojaških akademijah psihologi iščejo kandidate z izraženim

oboji strinjajo, da je za uspeh organizacije, podjetja ali države ključnega pomena dober in predvsem vpliven voditelj, da brez njega ni zmage, ne uspeha. Zgodovina, tako v politiki kot v poslu, je zgrajena iz vpliva, modrih odločitev in vodstvenih sposobnosti teh izjemnih posameznikov. Uspešni vodje uživajo poseben status, ki se odraža v nagradi, bonitetah, ugledu in spoštovanju.

Generacija, ki ne spoštuje pozicijske avtoritete Milenijci, o katerih je bilo že marsikaj napisanega, žal pogosto tudi pretirana poenostavljanja, so generacija, ki je zrasla v digitalni dobi in zna dostopati do informacij. Odraščali so v družbi, ki vzpodbuja sodelovanje, direktno ko-

Učinki holakratične organizacije: boljša učinkovitost, večje zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih, hitrejša odzivnost in posledično boljša konkurenčnost. vodstvenim profilom, skupkom osebnostnih lastnosti, ki jih dober, predvsem pa karizmatični voditelj potrebuje. Zagovorniki nasprotnega trdijo, da vsakdo lahko postane voditelj, če se primerno usposobi, izobrazi in natrenira. Voditeljstvo zanje pomeni skupek znanj, ki jih človek potrebuje, da lahko prepriča druge, da mu sledijo. Programi poslovnih šol, managerski seminarji in priročniki ponujajo številne načine, kako razviti vodstvene vrline. Čeprav so se zagovorniki obeh plati pripravljeni spreti za svoj prav, se vendarle

REVIJA

munikacijo in vpletenost, zato je njihov odnos do hierarhično zastavljene avtoritete drugačen, kot smo ga vajeni pri starejših generacijah. Pozicijska avtoriteta, ki izhaja iz hierarhične funkcije, ponavadi predpostavljenega šefa, pri njih ne vzbuja posebnega spoštovanja, prej nasprotno. »Tako bo, kot bom jaz rekel. Ve se, kdo je tu šef,« je eden slabših načinov, da kaj dosežemo. Prav tako slabo učinkuje dodeljevanje delovnih nalog brez jasno pojasnjenega cilja oz. namena. Milenijci želijo videti smisel v tem, kar delajo; razen tega pa želijo tudi hiter odziv ter pogosto in redno

dvosmerno komunikacijo s predpostavljenim ter s celotnim delovnim okoljem. Vodja si bo zaslužil njihovo priznanje in spoštovanje tako, da se dokaže z znanjem, osebnim vzorom in integriteto, ne pa s formalnim nazivom, ki mu piše na vizitki. Vertikalno orientirane hierarhične piramide in avtoritarni načini vodenja se morajo umakniti drugačnim načinom organizacije dela, če želimo ustvariti učinkovito delovno okolje po meri in pričakovanjih novih generacij. Prihodnost dela temelji na vpletenosti in opolnomočenju vseh sodelujočih, ob hkratnem hipnem pretoku informacij, zmožnosti hitrega reagiranja in maksimalne zmožnosti prilagajanja spreminjajočim se situacijam in zahtevam poslovnega okolja. Koncept tradicionalnega voditelja je povozil čas.

Ali lahko sistem brez vodje sploh deluje? Anarhija (dobesedno iz stare grščine: odsotnost vodje) je sopomenka za kaos, zmešnjavo, ali ljudsko 'kjer se ne ve, kdo pije in kdo plača'; skratka za neželeno stanje v fizičnem ali poslovnem okolju. Tudi v anarhični situaciji se slejkoprej pojavijo vodje, ne vedno najboljši in najkoristnejši za razrešitev situacije, ampak tisti z najmočnejšo željo po oblasti. Starejši se gotovo z mešanimi občutki še spomnite samoupravljanja iz naše ne tako oddaljene zgodovine. Koncept, ki naj bi pomenil možnost odločanja vseh

HIERARHIJA

ali

HOLAKRACIJA

V običajni hierarhični strukturi nivoji managementa določajo način potrjevanja in nadzora dela.

V holakraciji se moč odločanja, dodeljena direktorjem in vodjem, razporedi med vse zaposlene.

NAD-KROG Nad-krog (gornji krog) vsebuje pod-kroge; ta je lahko npr. marketing.

DIREKTOR UPRAVA SREDNJI MANAGEMENT

VLOGA VODJE SKUPIN

Naloga, povezana s funkcijo, npr. skrbnik družbenih medijev.

ZAPOSLENI

POD-KROG Vsak krog je namenjen določeni funkciji; ta je lahko npr. digitalno oglaševanje.

Kateri način vodenja bomo izbrali za 21. stoletje?

sodelujočih deležnikov, je bil na papirju sicer zapisan kot idealen, v realnosti pa je, vsaj po mojem mnenju, pomenil diskrepanco med možnostjo dajanja mnenja oziroma odločanja, vendar brez jasno določene odgovornosti, ki stoji za vsako odločitvijo, zato na dolgi rok ni mogel biti vzdržen.

Podjetje, ki deluje kot živ organizem Leta 2014 je svetovalec pri McKinseyu, sicer pa teoretik na področju managementa in voditeljstva, Frédéric Laloux v svoji odmevni knjigi Reinventing Organisations zastavil nov pogled na koncept vodenja in medčloveških odnosov v organizacijah prihajajoče post-informacijske družbe. Organizacijo podjetja primerja s strojem, sestavljenim iz točno določenih sestavnih delov z vnaprej definiranimi nalogami, centralnim nadzorom in hierarhijo upravljanja, kjer je povsem vseeno, ali ga upravlja človek, računalnik ali se stroj upravlja sam, kot robot. Živ organizem, za razliko od stroja, pa je sestavljen iz avtonomnih celic, ki same skrbijo zase, se obnavljajo in množijo, a sodelujejo skupaj pri delovanju organizma kot celote. Takšen organizem ne potrebuje sprotnih napotkov, kako naj živi, a vendarle uspešno funkcionira. Ta metafora živega organizma je konceptualni temelj holakracije kot orga-

nizacijske oblike, ki omogoča večjo fleksibilnost in nemoteno rast ter hkrati bistveno bolje izkorišča potenciale vseh zaposlenih v organizaciji. Izraz holakracija (poenostavljeno iz stare grščine: vladavina holonov, tj. enot, ki so hkrati deli in celote, odvisno od pogleda) pomeni obliko fleksibilne samoorganizirajoče in samoupravljane strukture, kjer ni fiksnih delovnih mest, temveč enostavne funkcijske vloge. Struktura je zasnovana na projektih in nalogah, ne na hierarhični organiziranosti in opisih delovnih mest. Ključna značilnost tovrstne organizacije je, da ponuja alternativo klasični hierarhični piramidi z vodstvom na vrhu, decentralizira odločanje in prenaša odgovornost na vpletene in informirane zaposlene.

Kjer namesto ljudi vlada hierarhija del V osnovi gre za sistem avtonomnih osnovnih organizacijskih skupin ('krogov'), ki se povezujejo in delujejo znotraj večjih organizacijskih enot. Natančno določen proces upravljanja (ang. governance) usmerja kroge k doseganju konkretnih ciljev. Pozornost in delovna usmeritev posameznika je določena z jasno definicijo meje vsakega kroga. Glede na spremembe nalog in zastavljenih ciljev se lahko oblikujejo novi krogi, lahko se združujejo ali ukinjajo.

Namen holakracije je pomagati zaposlenim polno izkoristiti svoje potenciale, omogočiti učinkovito sodelovanje ter izboljšati delovanje organizacije z ukinitvijo birokracije in ozkih grl. Koncept holakracije v svoji idealni obliki vzpodbuja opolnomočenje in podjetniško naravnanost vseh zaposlenih. Pravila delovanja organizacije so natančno definirana v Ustavi, ki se redno posodablja. Redni sestanki, formalno ločeni na taktične glede delovnih nalog in aktivnosti (tedenski), ter upravljalske glede organizacije in vlog (mesečni ali dvotedenski), potekajo po trdno zastavljenih načelih, ki dajejo vsakomur možnost priglasiti svoje mnenje in hkrati preprečujejo zlorabo svobode odločevalskega procesa in manipulacijo. Zaposleni fluidno vstopajo in izstopajo iz svojih vlog, odvisno od tega, kaj je potrebno storiti in kaj želijo doseči. Pogosto imajo hkratne vloge v več krogih in delujejo kot povezava med krogi. Odločitve se sprejemajo tam, kjer vprašanja nastajajo, odgovornost se ne prelaga navzgor. Zato ni potrebno zapravljati časa, čakajoč na odločitev z vrha. Hkrati to pomeni, da se tudi vodstvo odreče svoji pravici poseganja v odločitve, če te niso v direktnem nasprotju z dogovor-

REVIJA

jenimi smernicami. Tudi za reševanje medsebojnih nesoglasij ali konfliktov so zadolženi zaposleni sami. Na podobnih načelih samoorganizacije okrog projektnih nalog je zgrajen koncept agilnega projektnega managementa – scrum oz. gruč, ki ga poznajo predvsem v informacijskih podjetjih in razvoju aplikacij. Vendar pa za razliko od gruča holakracija posega na celotno delovanje in organiziranost podjetja ali ustanove. Učinki holakratične organizacije se kažejo v boljši učinkovitosti dela, večjem zadovoljstvu in pripadnosti zaposlenih ter predvsem hitrejši odzivnosti in z njo povezani konkurenčnosti na trgu.

Organizacija po meri milenijcev

Po vzoru informacijskega podjetja Ternary, ki ga je teoretični utemeljitelj holakracije Brian Robertson preoblikoval v testni laboratorij holakratičnega delovanja, so se reorganizacije lotila mnoga podjetja, predvsem v dinamičnem okolju Silicijeve doline. Med prvimi, ki so holakracijo privzeli za svoj način poslovanja, je eno najuspešnejših ameriških podjetij direktne prodaje Zappos. Podjetje z daleč najvišjo stopnjo zvestobe kupcev v zelo prepišnem področju

Slovarček izrazov Krog: skupina sodelavcev, ki jih povezuje projektna naloga ali profesionalna zadolžitev. Manjši krogi so vmeščeni znotraj večjih, medsebojne povezave za izmenjavo informacij pa opravljata zadolžena člana, eden delegiran iz gornjega kroga (lead link) in izvoljeni predstavnik v gornji krog (rep link). Vloga: namesto togih opisov delovnih mest ima posameznik določeno vlogo (ponavadi več) znotraj organizacije. Po opravljeni nalogi ali spremembah v delovanju se vloge spreminjajo, ukinjajo, nastajajo nove. Napetost: točka v organizaciji, kjer je razkorak med dejanskim stanjem in željenim stanjem tak, da zaposleni občuti potrebo, da predlaga spremembo. Izravnavanje napetosti je način delovanja, ki vodi k boljšemu delovanju posameznika in organizacije kot celote. Ustava: zapis pravil in procesov, s katerimi se ureja delovanje organizacije, odnosi med zaposlenimi in poslovanje.

direktne prodaje pripisuje veliko zaslugo za svojo neverjetno rast in uspeh opolnomočenosti ter zavzetosti svojih zaposlenih. Samostojnost pri odločanju zaposlenih dobro ilustrira zgodbica iz prodaje: prodajalka v Zapposovem klicnem centru sprejme klic ženske, ki bi želela vrniti pred nekaj dnevi kupljene moške čevlje. Na vprašanje, ali morda velikost ne ustreza, ženska žalostno pove, da je njen mož včeraj umrl v avtomobilski nesreči. Prodajalka zabeleži naslov, obljubi vračilo denarja in samoiniciativno pošlje vdovi cvetje in sožalno brzo-

Vstop dela, nalog, materiala

ZAZNAVANJE NAPETOSTI

OPRAVLJANJE DELA

v jasno opredeljenih vlogah

kot izzivov ali priložnosti

TAKTIČNI SESTANKI

za usklajevanje in urejanje aktivnosti

UPRAVLJALSKI SESTANKI

za pojasnitev in izboljšavo strukture vlog

Proces dela v holakratični organizaciji temelji na sodelovanju in odločanju vseh zaposlenih.

REVIJA

javko. Za to ne potrebuje niti odobritve nadrejenega niti pojasnjevanja nastalega stroška – nasprotno, tovrstno vedenje podjetje podpira in vzpodbuja, zaposleni pa sami vedo, kako pomembna je graditev dolgoročnega odnosa s strankami. Ko je pred nekaj leti Zappos za dobrih 800 milijonov dolarjev prevzel njegov največji tekmec Amazon, je bila bistvena točka dogovora, da Zapposova znamka, organizacijska kultura in poslovni model ostanejo ločeni od Amazonove in s tem zadržijo svojo konkurenčno prednost. Podobnih primerov, kako holakracija pripomore k uspešnemu poslovanju podjetja, je precej, ne le v ZDA, vedno več tudi v Evropi. Iz lastne izkušnje na švicarski poslovni šoli, s katero sodelujem, lahko potrdim, da model holakratične organiziranosti ni vezan le na podjetja, ampak je uporaben v najrazličnejših organizacijskih okoljih. V Sloveniji se trenutno pogovarjamo z dvema uglednima podjetjema o poskusnem zagonu holakracije kot nove organizacijske oblike. Skupaj z ekipo mentorjev nizozemskoslovenskega ozadja upam, da bomo že kmalu lahko poročali o uspešnih prvih korakih v to organizacijsko obliko, narejeno po meri motivov in odnosov milenijske generacije. T Dr. Marko Majer je svetovalec na področju managementa in direktor marketinške agencije Mayer McCann.

Še kar plačujete kot Feničani? Morda je čas za novo tisočletje. Mobilna aplikacija mBills vam pomaga stopiti v korak s časom. Z mobilno denarnico mBills lahko na vseh Petrolovih prodajnih mestih: • Preprosto plačujete. • Vplačujete denar v denarnico mBills. • Izplačujete denar iz denarnice mBills.

NA VOLJO NA

Na voljo na

www.petrol.si/mbills

digitalizacija

Brez digitalizacije ni prebojev 1.410 podjetij je od Managerskega kongresa 2016 do danes podpisalo Digitalno obljubo. Med slovenskimi podjetji, ki so znala izkoristiti priložnost digitalizacije in z njo pospešiti svojo rast, so podjetja vseh velikosti: od največjega podjetja v državi do inovativnih razvijalcev rešitev za nove oblike organizacije dela.

Polona Movrin

Ko je Petrol leta 2011 zagnal preoblikovanje iz naftno-trgovske v energetsko družbo – z energetskimi rešitvami so leta 2017 dosegli že 60 % dobička (EBITDA) – so se znašli pred dilemo: kako nekaj tisoč zaposlenih poučiti o novih produktih? »Izziv je bil tudi, kako pripraviti vsebine, da se bomo z njimi približali vsem zaposlenim. Želeli smo preseči običajna izobraževalna orodja v obliki tiskanih dokumentov, zato smo se odločili, da pristopimo h konceptu e-izobraževanja igrifikativne narave,« razlaga mag. Aleksander Salkič, svetovalec predsednika uprave. Rodil se je projekt Petrolov Ambasador, s slovenskim start-up podjetjem Neonardi pa so razvili platformo JollyDeck. Prvo igro so izvedli leta 2013: sodelujoči zaposleni so si na platformi JollyDeck ustvarili svoj lik in zabavno učenje se je začelo skozi tekmovanje v kvizu. »Večina anketiranih je pohvalila nov pristop k učenju in označila sodelovanje kot navdušujoče, zabavno, zanimivo. Samo 3 % vključenih niso bili zadovoljni z JollyDeck,« pravi Salkič. Povprečno so udeleženci izobraževanja porabili 30 minut na dan za usposabljanje, vsaka kampanja pa je običajno odprta 7 dni. Tematiko platforme so nato razširili še na druga področja: »Oktobra 2014 smo jo prvič izkoristili tudi za izobraževanje zaposlenih v maloprodaji na trgu Slovenije z igrifikacijo Pripravi se na zimo. Igra je pokrivala tematike avtomotivov, avtoplaščev, biomase in nekaj osnovnih informacij o prodaji. K igri je bilo pova-

REVIJA

bljenih več kot 1.700 zaposlenih, uspešno pa jo je zaključilo več kot 70 %.«

ši, saj v tem primeru odpadejo potni stroški in stroški zaradi odsotnosti z dela, saj se zaposleni izobražujejo v hiši.

Telekomov E-cho za učenje ali hitro osvežitev znanja

'Digitalni čaj' za zaposlene

V Telekomu Slovenije so izobraževalno platformo E-cho, ki jo je razvil Laboratorij za telekomunikacije na Fakulteti za elektrotehniko Univerze v Ljubljani, uvedli leta 2014. »Naši zaposleni, ki so strokovnjaki na določenih področjih, sami pripravljajo izobraževalne e-vsebi-

Plastika Skaza je visoko tehnološko podjetje, ki ima proizvodnjo avtomatizirano in v veliki meri tudi robotizirano. V podjetju ves čas uvajajo rešitve, ki jih omogoča digitalizacija. Med drugim so obstoječi ERP sistem nadgradili s programskim orodjem Preactor. »Z njim

Digitalne rešitve niso rezervirane za velike: v Špici International so razvili storitev za samostojne podjetnike, s katero ti lažje sledijo času, ki ga porabijo po projektih. ne. Tako lahko poleg teoretičnega znanja vanje vključijo še lastne izkušnje. Prednost platforme E-cho, ki se nahaja na internem portalu, je, da se lahko posameznik za določen e-tečaj odloči kadarkoli glede na čas, ki ga ima na voljo,« pojasnjujejo v Telekomu. E-izobraževanja na platformi E-cho so namenjena vsem zaposlenim, pri čemer ločijo e-izobraževanja na ravni družbe in e-izobraževanja s specifičnimi znanji. »Največ e-izobraževanj je namenjenih zaposlenim v prodaji, za katere pripravljamo krajša e-izobraževanja o naših storitvah, novostih v ponudbi in drugih aktualnih vsebinah. Prav za zaposlene v prodaji najbolj velja, da E-cho uporabljajo tudi kot knjižnico, ko nujno potrebujejo osvežitev znanja ali iščejo določene informacije,« razložijo način uporabe. Kot kažejo njihove izkušnje, je tovrstni način izobraževanja finančno ugodnej-

bomo lahko nadzirali posamezni stroj v slehernem časovnem terminu – kakovost, produktivnost, zmogljivost …« pojasnjujejo. S tem bo vsak stroj optimalno izrabljen, hkrati bodo imeli optimalen nadzor nad celotno proizvodnjo. Lani so v Plastiki Skaza investirali tudi v nakup 3-D tiskalnika, ki zelo pomaga pri delu razvojnim tehnologom. »S tiskalnikom smo si pocenili in skrajšali čas razvoja izdelka. 3-D prototipi nam omogočajo hiter vpogled v uporabniško izkušnjo izdelka, izvedbo testov uporabnosti in optimizacijo končne kakovosti,« pravijo v Skazi. Tudi pri njih so pred letom dni začeli z digitalnim izobraževanjem. Zaposlene pa ne seznanjajo z digitalizacijo samo skozi različne oblike izobraževanja, ampak tudi manj formalno s pomočjo 'digitalnega čaja'. Ta poteka vsak teden. Gre za odprto komunikacijo med zaposlenimi,

FOTO: shutterstock

ki se zberejo v podjetju in se pogovarjajo o spremembah, ki jih prinaša digitalizacija v podjetje, novih priložnostih, ki jih nudi, dosedanjih izkušnjah ipd.

Evolucija naredi svoje Ne glede na to, v kateri panogi podjetje deluje, je digitalna preobrazba postala obveza, sicer bo poslovanje podjetja vse slabše. »Živimo v svetu, kjer ima pravo vrednost le še 'digitalno', evolucija pa je vedno opravila svoje,« pravi direktor podjetja Marg Grega Bernard. Podjetje je znano po rešitvah, ki digitalizirajo poslovne procese: BusinessConnect je npr. namenjen upravljanju z dokumentarnim gradivom, izvajanju poslovnih procesov in elektronski izmenjavi dokumentov. Uprava ali nadzorni svet podjetja lahko z BusinessConnect bistveno učinkoviteje kot sicer pripravita materiale za sklic sej. Sistem 4th Office je temeljito poenostavil digitalno sodelovanje in komunikacijo v podjetju, pravo revolucijo pa podjetje napoveduje z najnovejšo rešitvijo z (zaenkrat še delovnim) imenom In the LOOP, ki gradi na preobrazbi e-pošte. »E-pošta je osnovni kanal komunikacije podjetja s strankami ali zunanjimi izvajalci. A v sodobnem svetu so se masovno razširile aplikacije s hitrimi sporočili, kot so WhatsApp, Skype, Messenger. Stik z zunanjim svetom podjetjem tako

predstavlja e-pošta na eni strani, na drugi pa uporabljajo chat ali klepet za interno komunikacijo. Rešitev torej ni v ukinjanju e-pošte, ampak izboljšanju na način, kjer se količina in s tem povezan stres zamenja s hitrejšim in učinkovitejšim načinom komuniciranja, kot je chat,« pojasnjuje Jernej Pavlič, Chief growth ninja iz Marga. In The Loop združuje oboje v aplikaciji, ki e-pošti v podjetju doda klepet, upoštevajoč procese dela s skupinami. »Podjetja imajo

dnosti IKT stroke ne vidi v digitalizaciji procesov, temveč v revolucionarnih spremembah poslovnih modelov: »Te disruptivne inovacije pogosto omogočajo, da mali igralci iz ozadja prevzamejo vodilno vlogo v branži in tako vitalno zatresejo monopole samozavestnim velikanom.« Med inovatorji je tudi Špica, ki gradi na novih modelih organizacije podjetij, delujočih v obliki poslovnih ekosistemov. Razvili so rešitev za 'najmanjše', saj kot ugotavlja Stanovnik, so

Podjetje Marg gradi e-pošto prihodnosti, kjer e-mail terorizem nadgrajuje v obvladljiv in enostaven klepet – z osebami, ne 'projekti'.

Digitalizacija omogoča malim, da prevzamejo velikim vodilno vlogo

svobodnjaki in s. p. v velikem porastu. »Storitev MyHours temu novemu segmentu samostojnih podjetnikov omogoča, da uspešno zaračunavajo svojim komitentom čas, ki ga angažirajo na posameznih projektih. Podjetja pa imajo pregled po posameznih zunanjih sodelavcih in segmentaciji časa, ki je porabljen na posameznih aktivnostih znotraj projektov.« Za manjša podjetja obstaja različica AllHours. Aplikacija pa nudi enostaven pregled nad tem, kdo je delal na katerem projektu, koliko časa je zanj porabil in kolikšen strošek je nastal. T

Direktor podjetja Špica International Tone Stanovnik, ki je ponudnik opreme, sistemov in rešitev za logistiko ter avtomatsko identifikacijo, dodane vre-

Polona Movrin je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

s tem vso komunikacijo na enem mestu in omogočijo zaposlenim, da imajo nadzor nad vso dnevno e-pošto in vsemi poslovnimi pogovori.« Trenutno aplikacijo testirajo v zaprtem krogu podjetij v Sloveniji, Veliki Britaniji in ZDA. »Prvi odzivi so navdušujoči. Gradimo e-pošto prihodnosti, kjer e-mail terorizem nadgrajujemo v obvladljiv in enostaven klepet – z osebami, ne 'projekti',« razvojno pot opisujejo v Margu.

REVIJA

konkurenčnost

Z boljšimi spretnostmi do višje produktivnosti Po mednarodni raziskavi temeljnih spretnosti odraslih smo se Slovenci znašli na dnu. Zakaj bi moral ta podatek delodajalce skrbeti? Ker je od spretnosti zaposlenih in uporabe teh pri delu odvisna tudi produktivnost.

dr. Petra Javrh »Neke temeljne spretnosti mora človek že vnaprej imeti, saj drugače ne more delati,« je pogosta reakcija delodajalcev, kadar se razprava dotika vprašanj o besedilni ali matematični pismenosti oz. osnovnih znanj o digitalni tehnologiji. Precej manj pogosta je osveščenost, zakaj je za podje-

rec 5.000 odraslih Slovencev, starih od 16 do 65 let, tj. vitalen del delovne sile, je preučevala, kako odrasli obvladujejo tri temeljne spretnosti za obdelavo informacij, besedilne in matematične spretnosti ter spretnosti reševanja problemov v tehnološko bogatem okolju.

Pogostejša raba temeljnih spretnosti pri delu lahko vodi k višjemu dohodku, boljšemu zadovoljstvu z delom in posledično k večji produktivnosti.

tje koristno, če svojim zaposlenim te temeljne spretnosti načrtno pomaga utrjevati in izgrajevati, čeprav na videz izgleda, da to ni skrb podjetja. V praksi bi to pomenilo, da podjetje naredi konkretne korake, da zaposleni izboljšujejo svoje bralne veščine, uporabljajo matematično znanje, se spopadajo z različnimi zapletenejšimi problemi, se jih učijo reševati itd. Zakaj bi delodajalci to počeli? Iz pragmatičnih razlogov. Zaradi nesporno potrjene znanstvene ugotovitve mednarodne raziskave PIAAC, ki je merila spretnosti odraslih, da obstoječe spretnosti v neugodnih okoliščinah dokaj hitro usihajo. Drugi pomemben dejavnik usihanja ali izgubljanja že pridobljenih spretnosti je starost. V posebej neugodnem položaju so tisti odrasli, ki med šolanjem in v začetnih letih kariere temeljnih spretnosti niso dovolj razvili; nato zasedejo delovna mesta, ki od njih ne zahtevajo rabe spretnosti ter v teh okoliščinah vztrajajo leta.

Slovenci smo po spretnostih na repu Raziskava spretnosti PIAAC, v katero je bil vključen tudi reprezentativen vzo-

REVIJA

Zbirala je tudi informacije o tem, koliko se te spretnosti uporabljajo na delovnem mestu, o vključenosti na trg dela ter drugih vidikih življenja vseh odraslih prebivalcev sodelujočih držav v raziskavi. Izidi so za Slovenijo zaskrbljujoči. Med vsemi sodelujočimi evropskimi državami smo se glede na rezultate namreč znašli skoraj na dnu – v družbi s Španijo in Grčijo – in tudi precej pod povprečjem OECD. To konkretno pomeni, da ima v Sloveniji približno eden od štirih odraslih temeljne spretnosti na tako nizki ravni, da to ne zadošča, da bi lahko sproščeno deloval na delovnem mestu in v zasebnem življenju. Zaposleni v Sloveniji sicer nekoliko nad povprečjem OECD uporabljajo nekatere vidike spretnosti, kot so pisanje pri delu, računanje in izobraževalno komunikacijsko tehnologijo. Vendar kljub dokaj solidni uporabi dosegajo nižje rezultate pri testiranju, ko je treba te spretnosti uporabiti v praksi. Slovenski zaposleni tudi manj berejo pri delu, vsaj polovica celo manj kot enkrat mesečno, ter so

manjkrat v položaju, da rešujejo različne probleme, povezane s tehnološko bogatim okoljem, kot je splet ali računalniške aplikacije. Konkretno to pomeni, da se v Sloveniji na primer približno 476.000 odraslih oseb v starosti med 16 in 65 let težko znajde, ko so postavljeni pred izzive v tehnološko bogatem okolju, saj nimajo izkušenj z računalnikom oz. niso uspešni pri osnovnih operacijah, kot je rokovanje z miško ali tipkovnico.

Kako spretnosti izboljšati in jih bolje uporabiti Ugotovitve PIAAC jasno kažejo, da pogostejša raba spretnosti pri delu lahko vodi k višjemu dohodku, boljšemu zadovoljstvu z delom in posledično k večji produktivnosti. Čeprav je Slovenija med ostalimi državami po rabi spretnosti na delovnem mestu malce nad povprečjem, podrobnejši vpogled sporoča, da so spretnosti mladih delavcev, ki so relativno dobro usposobljeni, kot tudi spretnosti nizko izobraženih delavcev, ki bi najbolj potrebovali usposabljanje na delu, relativno malo uporabljene. Kar posledično že kaže na nizko stopnjo razvitosti delovnih mest v Sloveniji, saj je raziskava potrdila tudi, da na uporabo spretnosti na delovnem mestu zelo vplivajo timsko delo, avtonomija, mentoriranje, rotacija delovnih nalog, nagrajevanje, fleksibilnost delovnega časa – torej okoliščine, kjer je raba spretnosti nujna. Rezultati namigujejo še, da je v Sloveniji takih delovnih mest premalo. V nasprotju z večino držav OECD je pri nas situacija v večjih

podjetjih slabša kot v manjših. Zato je med ključnimi izzivi za Slovenijo prav sprememba na področju humanosti delovnih mest, ki bi spodbujala razvoj spretnosti, ne pa jih krnila.

Višja raven temeljnih spretnosti za več zaupanja

Velike razlike pri obvladovanju spretnosti so se potrdile v povezavi s starostjo, izobrazbo in socialnim ozadjem. Dobro obvladovanje besedilnih in matematičnih spretnosti je statistično pozitivno povezano z vključenostjo v delovno silo in višino plačila: • 67,7 % testiranih, ki so dosegli najvišji stopnji pri besedilnih spretnostih, je zaposlenih. • Med odraslimi, ki so dosegli najnižjo stopnjo ali še te ne, je zaposlenih 50,1 %. • Med odraslimi, ki niso vključeni v delovno silo, je manjši delež tistih z visokimi rezultati (24,2 %) in večji delež tistih z zelo nizkimi rezultati (41,9 %). • Kljub temu je delež zaposlenih odraslih z visokimi rezultati v Sloveniji nižji od povprečja sodelujočih držav OECD.

Razvoj spretnosti je naša strateška naloga in naložba »Slovenija mora, če želi doseči ambicije, ki si jih je zastavila v strateških dokumentih, v srce svojih ukrepov umestiti razvoj spretnosti,« so junija 2017 zapisali v diagnostičnem poročilu OECD Sklills Strategy, Diagnostic report. To je ključno priporočilo posebne analize OECD o stanju spretnosti v

FOTO: nathan dumlao

Med splošnimi spoznanji je za delodajalce pomemben tudi naslednji rezultat raziskave: Tako kot v drugih državah OECD, tudi v Sloveniji višja raven besedilnih in matematičnih spretnosti pomeni večjo verjetnost, da je oseba delovno aktivna, ima višjo plačo; statistično značilni so tudi pozitivnejši neekonomskimi vplivi, kot je npr. večje zaupanje drugim in družbi nasploh, večja politična učinkovitost, večja pripravljenost za prostovoljno delo in bistveno boljša ocena lastnega zdravja.

Podizkoriščena raba temeljnih spretnosti pri delu kaže na nizko stopnjo razvitosti delovnih mest v Sloveniji.

Sloveniji, ki ga je podprla politika, na njegovi osnovi pa pravkar nastaja akcijski načrt za investicije in ukrepanje, da bi se zaskrbljujoč položaj izboljšal. Postavljene so tri prioritete, ki so glede na specifičnost Slovenije odločilne, če

Med konkretnimi rešitvami, ki bi ob pametni implementaciji lahko veliko prispevale k omilitvi neugodnega stanja v Sloveniji, je tudi razvoj digitalnega orodja za individualno spletno testiranje temeljnih spretnosti. Poleg tega, da orodje po-

Eden od štirih odraslih Slovencev ima temeljne spretnosti na tako nizki ravni, da ga to ovira pri sproščenem delovanju na delovnem mestu in zasebno. želimo narediti spremembe: opolnomočenje dejavnih prebivalcev z ustreznimi spretnostmi za prihodnost, utrjevanje kulture vseživljenjskega učenja na vseh ravneh, boljše sodelovanje pri krepitvi spretnosti v državi. Po leto dni trajajočih analizah OECD se je za prednostno področje izkazalo prav sledenje – boljše sodelovanje oz. upravljanje. Glede na diagnostično poročilo OECD je bilo predlaganih več rešitev in strategij, manj pa je v praksi aktivnosti, ki bi te strategije udejanjale. Tu se – paradoksalno – kaže največja vrzel v sodelovanju med resorji pri prenosu ugotovitev in znanja, kako stanje izboljšati.

samezniku ponudi takojšnje rezultate o razvitosti njegovih temeljnih spretnosti, je rezultate posameznika mogoče primerjati z nacionalnimi in mednarodnimi rezultati. Inštrument lahko postane učinkovito orodje za številne inštitucije in službe, ki se ukvarjajo z izobraževanjem in usposabljanjem, razvojem kadrov ter zaposlovanjem. T

Dr. Petra Javrh je andragoginja in raziskovalka na Andragoškem centru Slovenije.

REVIJA

transformatorske postaje , minsk Za izvedbo na ključ smo vključili Kolektor Etro, Sipro inženiring, ABB, Siemens …

hiša p . a . t . h . by starck with riko Vrhunski dizajn so z nami nadvrhunsko uresničili Real Engineering, Elea iC, Domal, Elektroprom, Senčila Bled …

he sveta petka , skopje Kompleksna elektrarna nas je povezala z Litostrojem, Korono, Irmo, Iskra Impulsom …

leseni vrtec , minsk Ponos metropole so z nami perfekcionirali Jure Kotnik, Riko Hiše, Inles, LINDAB IMP Klima, Mik Celje in drugi.

globalni inženiring za slovenski izvoz RIKO POVEZUJE SLOVENSKA PODJETJA ZA PRODOREN VSTOP V NAJZAHTEVNEJŠA OKOLJA. Najboljša podjetja, njihova tehnološka znanja, rešitve in produkte skozi prestižne projekte povežemo v nove dosežke skupne odličnosti. Uspeh je vedno celovit – tudi zato, ker podpiramo umetnost in kulturo in druge vrednote, ki plemenitijo življenje v Rikovih okoljih.

vodenje

Sodelovanje in vztrajno iskanje novih poti

Na Svetovnem gospodarskem vrhu v Davosu, ki se ga je udeležilo več kot 3.000 udeležencev – med njimi 900 vrhunskih poslovnežev, 70 voditeljev držav in 11 Nobelovih nagrajencev –, smo neposredno predstavili našo vizijo prihodnosti Evrope ter slovenske dosežke in prizadevanja na različnih razvojnih področjih. V Davosu so me navdušile razprave, ki nas napotujejo k zagotavljanju ravnovesja med gospodarskim razvojem in doseganjem okoljskih ter humanih standardov. Srečanje je odlična priložnost za udeležence, ki vedo, kaj hočejo in se znajo povezati s somišljeniki. Za popotnico z vami delim misel Klausa Schwaba, ustanovitelja in predsednika foruma v Davosu, iz katere veje duh srečanja: »Spremembe se ne dogajajo same, izboljšanje sveta je v naših rokah«. Tega se zagotovo zavedate vsi, zbrani v Združenju Manager. Slovenija se prav zaradi vaših drznih idej in našega skupnega dela nahaja v času pozitivnih gospodarskih gibanj. A vendar, če želimo ostati na pravi poti, moramo krepiti zdrave gospodarske trende, znati sodelovati in vztrajno spreminjati svet na bolje. T

Mag. Ladeja Godina Košir, Circular Change, finalistka za nagrado The Circulars 2018

V Davosu izkusiš, da se uspeh ne zgodi po naključju. Jasni (poslovni) cilji globalnih družb in vodilnih politikov se v neformalnih pogovorih oblikujejo v konkretne dogovore. Med vožnjo iz Züricha v Davos, kjer smo bili finalisti za nagrado The Circulars, se predstavnik Ikee dogovori za posel s podjetnikom iz ZDA, ki razvija digitalne platforme. Ikea v njegovi rešitvi prepozna priložnost za uresničevanje zaveze, da bo prihodke ustvarjala s krožnim poslovnim modelom: eko design, popravila, predelava. V Davosu v pogovoru z ruandskim okoljskim ministrom izvem, da že 10 let ne uporabljajo plastičnih vrečk, da so odlični v predelavi plastičnih odpadkov, da zdaj iščejo rešitev za predelavo avtomobilskih gum. Povežem ga z nizozemskim podjetjem, ki sem ga v Davosu spoznala lani in že se dogovarjajo o poslu. Finci medtem z Japonci pilijo program sodelovanja na področju investiranja. Če veš, kaj želiš, je Davos odlično prizorišče, da najdeš prave partnerje, utrdiš konkurenčnost in prepoznavnost. Če spremljamo komentarje slovenskih medijev, tega še zdaleč ne razumejo. T

FOTO: ARHIV RTV SLOVENIJA

Dr. Miro Cerar, predsednik Vlade RS v odstopu

FOTO: IZTOK DIMC

FOTO: ARHIV VLADE RS

V švicarskem Davosu se je konec januarja na Svetovnem gospodarskem forumu (ang. World Economic Forum) tudi letos zbrala smetana svetovnih političnih in gospodarskih voditeljev. Kaj je bistvo srečanja in katera so njegova ključna sporočila svetu, nam predstavljajo trije Slovenci, ki so dogajanje v Davosu spremljali iz prve vrste.

Janko Petrovec, dopisnik RTV Slovenija

Forum je ponujal izredno paleto dogodkov z vrhunskimi imeni ne le politike in svetovnega kapitala, temveč tudi znanosti, humanizma in sociale. Ker pa novinarsko delo zahteva selektivnost, sem se posvečal predvsem političnemu delu srečanja. Po besedah premierja Mira Cerarja sodi Slovenija med avantgardne države na področju krožnega gospodarstva, kar so naši državi priznali tudi njegovi sogovorniki v Davosu. Pri tem sodeluje z drugimi manjšimi državami Unije, kot so Finska, Nizozemska in Luksemburg. To kaže na zanimivo prerazporeditev prioritet gospodarske plati zunanje politike Slovenije. V spominu ostaja nelagodje ob zavedanju, da o prihodnosti vsega sveta v Davosu razpravlja le nekaj tisoč vplivnih posameznikov. Logično je, da poslovni svet išče priložnosti za posel in dobiček. Upam, da bodo alternativni scenariji za vzdržno in vključujočo gospodarsko rast, ki so bili predstavljeni tudi v Davosu, poslovneže prepričali, da bodo iskali čimbolj humane poti, čeprav so morda zapletenejše. T

REVIJA

vodenje

Nasvidenje starizem, pozdravljena predanost! V Sloveniji smo po delovni aktivnosti starejšega prebivalstva kar drugi najslabši na svetu – takoj za Grčijo. A gospodarska rast brez zavzetih sodelavcev nad 45+ ne bo možna. Treba se je spopasti s predsodki do starejših.

Vita Vukotič, Edita Krajnović

Ob pretečih demografskih gibanjih naše gospodarstvo in družbo bremenita tudi zgodnje upokojevanje in ignoranca do učenja starejših. Medtem ko je Slovenija po vključenosti v vseživljenjsko učenje posameznikov do starosti 44 let nadpovprečna v primerjavi z drugimi evropskimi državami, po 45. letu pademo pod evropsko povprečje. Slovenska raziskava Zlata nit potrjuje, da osebna rast zaposlenih po 41. letu pomembno upade. Starejši zaposleni imajo z nadrejenimi manj razgovorov o svojem napredku, manj priložnosti prispevati novosti. Slovenci sledimo zastarelemu vzorcu: ko sem mlad, se učim, ko odrastem, delam in potem se upokojim. Temu

FOTO: shutterstock

Čez le dobro desetletje, leta 2030, bomo imeli na trgu dela v Sloveniji 175.000 manj prebivalcev, starih od 20 do 64 let, kot jih imamo zdaj. Leta 2050 bo Slovenija peta najstarejša populacija na svetu. Mladih ljudi za ambiciozno rast ne bo dovolj, za talente bo vladal »ne boj, mesarsko klanje« – med podjetji in državami.

Najbolj predani so odrasli, stari 60 let in več, najmanj predani pa posamezniki pri 20. letih.

delegacije managerjev pove direktorica Jarmila Plachá. Start-up podjetja v Izraelu ustanavljajo starejši. V Ameriki je delež delovno aktivnih starejših najvišji v zadnjih 55 letih. Je neangažiranost starejših zaposlenih v Sloveni-

Negativna sporočila o staranju nas začnejo obdajati že zelo zgodaj. Starizem med stereotipi izstopa, saj je predsodek pred nami samimi v prihodnosti. primeren je odnos zaposlovalcev, ki – z izjemami – v svoje vrste skušajo privabiti predvsem mlade. Na drugi strani je recimo Češka, ki v inovacijskem centru Škoda Digilab zaposluje ljudi z izkušnjami, ´seniorje'. Povprečna starost ekipe je med 40 in 45 let, ob obisku slovenske

REVIJA

ji razlog ali posledica pomanjkljivega upravljanja starejših zaposlenih?

Starizem se napaja iz predsodkov Starizem je diskriminiranje ali stereotipiziranje na osnovi starosti. Staristični smo, kadar se drugače vedemo ali čuti-

mo do osebe ali skupine ljudi na podlagi starosti, ki ji jo pripisujemo. Z izrazom starizem razumemo tudi osebni odpor do staranja in vsega, kar je z njim povezano. Med stereotipi je nekaj posebnega, saj gre za predsodek pred nami samimi – v prihodnosti. Da starizem ali staromrzništvo kot odpor do starih ljudi, staranja in starosti ter s tem povezano socialno ali psihično zapostavljanje in podcenjevanje starih ljudi zaradi njihove starosti zavira osebnostni in družbeni razvoj, v svojih delih opozarja tudi slovenski antropolog dr. Jože Ramovš: »Osebni antropološki in družbeni vidik staromrzništva ovirata ali celo onemogoča-

ta kakovostno staranje posameznega človeka, kakovostno starost celotne tretje generacije, zlasti pa sožitje med generacijami v družbi. Če starajoči se človek ne ozavesti svojega odpora do staranja, se ne more kakovostno in zdravo starati, ne more sprejemati svojega starostnega pešanja in svoje odvisnosti od pomoči drugih, zato je sebi in drugim tem bolj težaven in neprijeten, čim starejši je. Osebno preseganje nezavednega staromrzniškega stališča torej posamezniku omogoči kakovostno staranje, celotnemu socialnemu okolju pa plodno medgeneracijsko sožitje. Osebno ozaveščanje in preseganje staromrzništva je osnova, ki omogoča, da so javna prizadevanja za prepoznavanje in preseganje družbenih pojavov staromrzništva dovolj živa in učinkovita.«

Počutimo se starejše, kot smo v resnici V znanstveni študiji so raziskovalci 96 starejših naključno razdelili v dve skupini. Obe sta reševali vprašalnik o samooceni spomina, a vprašalnik ene skupine je bil zastavljen, da je utrjeval stereotipe v povezavi s slabšanjem spomina starejših. Za tem sta skupini reševali naloge za merjenje kapacitete pomnjenja. Rezultat? Posamezniki, ki so bili pod vplivom stereotipov, so poročali o večjih težavah s spominom ter dosegli tudi nižje ocene kot kontrolna skupina. Starizem ni doma le v Sloveniji. V raziskavi Svetovne zdravstvene organizacije med 85.000 ljudmi iz 57 držav je kar 60 % vprašanih izrazilo pomanjkanje spoštovanja do starejših. Po raziskavi Eurobarometra iz leta 2009 vsak četrti Slovenec meni, da so stari ljudje breme za družbo. Prav tako zgolj četrtina slovenskih delavcev meni, da bo lahko sedanje delo opravljala do 60. leta. Ljudje mislijo, da so že v začetku druge polovice življenja nesposobni za delo, čeprav je dokazano, da danes ljudje ohranjamo dobre psihofizične sposobnosti celo do 77. leta. Negativni stereotipi sprožajo, da se ljudje počutijo starejše, kot so v resnici.

Gre za začaran krog samouresničevanja predsodkov, ki ga poganja starizem. Družba dojema starejše zaposlene kot nekoga, ki preprečuje mladim zaposlitev. Veljajo tudi predsodki o slabšem zdravju starejših, četudi se, kot kažejo raziskave, pri sedanjih generacijah duševno in fizično zdravje, ki je pomembno tudi za delo, začne bistveno zmanjševati šele po 73. letu. Podjetja v zadnjih letih ugotavljajo, da zdravstvene omejitve pri mladih, ki vstopajo na trg dela, pogosto celo presegajo omejitve pri starejših.

raslih, pokažejo, da so najbolj predani odrasli, stari 60 let in več, najmanj pa posamezniki pri 20.

Kaj lahko naredimo managerji?

Pri iskanju pojasnila se Duckworth nasloni na življenjsko dejstvo: »Morda podatki preprosto kažejo, kako ljudje skozi leta zorijo. Predanost narašča, ko najdemo svojo življenjsko filozofijo, se naučimo pobrati po porazu in razočaranju ter prepoznamo razliko med nižjimi cilji, ki jih lahko kadarkoli opustimo, in višjimi cilji, ki zahtevajo več vztrajnosti. Zgodba o zorenju govori, da zmožnost dolgotrajne strasti in vztrajnosti razvijemo, ko postanemo starejši.«

V pomoč so ugotovitve raziskave Carol S. Dweck z univerze Stanford in njen koncept naravnanosti v rast (ang. growth mindset). Ljudje, ki verjamejo, da je njihov uspeh posledica učenja in truda, bolj verjetno posegajo po novih izzivih in osebnostno rastejo kot tisti, ki verjamejo, da so njihovi uspehi zgolj posledica prirojenih danosti – talentov, inteligen-

Zato: znebimo se predsodka o starejših zaposlenih in poglejmo na starost drugače. Morda bomo ugotovili, da so prav starejši kolegi motor vneme, strasti in predanosti. Razmislimo, zakaj pri nekaterih ljudeh ustvarjalnost ponovno izbruhne po odhodu v pokoj, saj popustijo mnogotere omejitve, ki

Kar četrtina Slovencev meni, da so starejši breme za družbo. Ironično je enak odstotek mnenja, da svojega dela ne bodo zmogli opravljati do 60. leta. tnosti itn. Tudi ljudje, ki so spremenili mnenje in po novem verjamejo, da jim njihovi uspehi niso bili položeni v zibko, temveč si je treba zanje prizadevati, začnejo kazati več osebnega napredka in so bolj odprti za spremembe. V odkritjih Dweck se skriva namig, kako aktivirati starejše zaposlene, ki so skozi leta privzeli odnos, da je pridobivanje novih znanj in veščin le domena mladih. Orodje sprememb sta jasna in vztrajna komunikacija in osvetljevanje zgledov, ki kažejo, da talenti in osebna rast niso nekaj fiksnega ali nespremenljivega ter povezanega z leti. Osebna rast je stvar osebne opredelitve in nazora: vedno boljši sem lahko, vedno boljši bom. Uporabne so tudi ugotovitve avtorice poslovne knjige leta 2017, Angele Duckworth, o spreminjanju predanosti skozi leta. Podatki, pridobljeni na podlagi velikega vzorca ameriških od-

jih vnaša v življenje dnevni ritem zaposlenega človeka. Takšne primere najdemo v zgodovini med znanstveniki in umetniki, ki so svoja največja dela naredili v višji starosti. V opis del in nalog sodobnega voditelja po novem sodi tudi razvoj okolja, prijaznega talentom vseh starosti. T

Vita Vukotič sodeluje pri razvoju natečaja Zlata nit: Starejšim prijazno podjetje, z leti še vedno zavzeti. Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

vodenje

Daleč je cilj, če tečeš po svoje Nova izvršna direktorica Združenja Manager Saša Mrak odgovarja na vprašanja članov in članic. Vprašanja so prispevali Jurij Giacomelli, Uroš Gunčar, Mitja Kolbe, Martina Puc in Marko Srabotnik.

Matjaž Kljajić

Po soglasni potrditvi upravnega odbora je z novim letom vajeti združenja prevzela nova izvršna direktorica Saša Mrak. S seboj prinaša kombinacijo znanj in izkušenj iz velikih ter malih sistemov; delala je tako v delniški družbi kot družinskem podjetju. Bila je vodja projektov, urednica, pa tudi pomočnica direktorja, zato razume potrebe tako malih kot velikih podjetij, za katera si želi in si bo z ekipo strokovne službe tudi prizadevala, da se bodo še lažje in hitreje spoznavala ter povezovala. Verjame v verižno reakcijo: dobre prakse – dober zgled – dober ugled, zato bo združenje osnovala kot platformo za profesionalizacijo managerske stroke, mednarodno povezovanje in sooblikovanje podpornega okolja. Kaj vas je spodbudilo h kandidaturi za izvršno direktorico? Moja strast je povezovanje ljudi, združevanje idej; pomagati, kjer lahko, in stkati skupne cilje. Združenje Manager ponuja tovrstne vsebine in možnosti za razvoj. Je platforma, na kateri se srečujejo številni izjemni posamezniki, ki jih druži strast do razvoja in posla, ki jim ni vseeno za družbo in naslednje generacije. Vedela sem, da me čaka tudi dobra ekipa strokovne službe, kar je izjemno pomembno, in da ima združenje vsebinsko bogato delovanje. Kateri je prvi izziv, v katerega ste 'zagrizli' januarja? Ko zagrizeš v vsebino organizacije z 29-letno tradicijo, je prvi izziv ta, da čim prej absorbiraš ključne vsebine in procese skoraj treh desetletij, predvsem pa da se ujameš z ekipo. Vsaka oseba

REVIJA

prinese s seboj nov veter. Področje, ki ga najbolj 'grizem', je zagotovo večja odprtost med člani in več povezovanja. Združenje vidite kot platformo za profesionalizacijo managerske stroke, mednarodno povezovanje in sooblikovanje podpornega okolja … Gre za kombinacijo oz. neizbežno prepletanje vsega. Glede na hitro spreminjanje družbe in poslovnega okolja, tehnologije z digitalizacijo ter temeljnih

poskrbeti, da se podjetje prilagodi zahtevam novega poslovnega okolja, situacija ni več tako enostavna. S krepitvijo ključnih kompetenc je lahko manager še bolj uspešen, strokoven in profesionalen. Imamo že veliko izjemnih praks, podjetij in ljudi, od katerih se lahko učimo. Veliko teh je bilo odkritih tudi z aktivnostmi združenja. Prav ti dobri zgledi so ključni tudi za ugled. Dobre prakse, dober zgled, dober ugled. Z odpiranjem in povezovanjem lahko prenašamo več znanja po

Če vsakdo s svojimi stališči in zahtevami teka sem in tja po svoje, je vprašanje, kako daleč lahko priteče. Skupaj pa smo lahko močan in sinhroniziran sogovornik ter partner. vrednot in organizacijske strukture, vodjem ni vedno lahko, saj vse to zahteva spremembe tudi v načinu upravljanja in vodenja. To pa pomeni tudi spremembe v navadah, vedenju in vrednotah. Če posplošim na dveh primerih, da ulovim tudi generacijsko premico: mladi podjetniki, ki v nekaj letih uspejo dodobra razviti posel, zaposliti kopico ljudi in širiti posel po drugih državah, pogosto potrebujejo več praktičnega znanja, kako oblikovati procese in strukturo podjetja, voditi ljudi, da bodo zavzeti in predani, upravljati podjetje tako, da bo poslovno uspešno, ter kako znati modro odreagirati v zahtevnih situacijah. Na drugi strani morajo starejši vodje, ki so dolga leta delali po določenem vzorcu, precej agilno spreminjati številne navade upravljanja in vodenja. Ko o tem beremo in poslušamo, se vse skupaj morda ne zdi tako težavno. Ko pa takšen vodja zaposli triindvajsetletnika z drugačnimi navadami in vrednotami dela ter mora hkrati

Sloveniji in izven meja, opremimo stroko s ključnimi kompetencami in s tem dolgoročno gradimo na odličnosti slovenskega managementa. Kakšne spremembe vpeljujete v združenje? Dolgoročno strategijo želim oblikovati v naslednjih dveh mesecih, v osnovi pa zasledujem, da se lahko člani združenja lažje in hitreje povezujejo oz. spoznavajo. Za ta namen bomo uvedli tudi tehnološko rešitev. Iskala bom sinergije z drugimi institucijami, poskrbela, da se mednarodno bolj odpremo in da vzpostavim sistem osvajanja kompetenc in odličnosti managementa. Rada bi vzpostavila sistem rednih srečanj s koristnimi temami in uporabnimi znanji ter izkušnjami tudi med letom. Hitre šole so že en način podajanja aktualnega in podrobnega znanja, a v mislih imam obliko srečanj, ki bodo po trajanju krajša, popoldanska, a po vsebini konkretna. Torej, da fokus ostaja na stroki, bo pa vsako

FOTO: Barbara reya

pendije smo dali nalogo, da novo pridobljeno znanje iz Insead in IEDC šol preneseta tudi na nas, intervju pa dajem ravno za 40. številko revije, ki ima toliko uporabnih vsebin, da si zaslužijo mesto v spletni bazi znanja, kjer bodo ves čas hitro dostopne.

Nova izvršna direktorica verjame v kulturo odprtosti, enakosti, zaupanja, kreativnosti, praktičnosti in povezovanja.

leto nekaj vsebinskih variacij. Trenutno so v ospredju voditeljstvo, konkurenčnost in človeški kapital skozi prizmo industrije 4.0. Katere izzive vidite kot najpomembnejše za slovenski management in gospodarstvo? Če vsak izvršni direktor ali predsednik nekega interesnega združenja s svojimi stališči in zahtevami teka sem in tja po svoje, je vprašanje, kako daleč priteče. Ko tečemo skupaj, pa že govorimo o neki kritični masi odločevalcev, ki smo skupaj močan in sinhroniziran sogovornik ali partner – v skupnem nastopu na tujih trgih ali v dialogu z državo, ki kreira podporno okolje. Vemo, da se mora Slovenija povzpeti višje na lestvici konkurenčnosti, da moramo izboljšati produktivnost, ki zaostaja za evropskim povprečjem, in dvigniti dodano vrednost. Za vse to potrebujemo ugodnejše podporno okolje, s katerim zaustavimo beg možganov in se hkrati bolj odpremo za globalne talente. Vsi izzivi se prepletajo in podpirajo. Lažje pa jih bomo re-

šili, če se bomo stanovske organizacije in združenja pri tem bolj povezovali ter iskali rešitve, ki bodo dobre za vse. Kako bo združenje pripomoglo k razvoju managementa v javnem sektorju? S prenosom primerov, praks, izmenjavami in vzajemnim spoštovanjem do obeh vej managementa ter z vnaprej določenimi cilji. Vesela bom vsake projektne ideje in pobude, da bomo intenzivno razvijali tudi ta del. S kakšnimi ukrepi boste usmerjali managersko javnost k uporabi agilnih organizacijskih struktur in analitičnih ter digitalnih aktivnosti? Imamo Digitalno obljubo, iz katere lahko gradimo naprej, MQ konferenco, ki se posveča točno takšnim temam, hitre šole, ki bodo v prihodnje osredotočene tudi na 'trše' teme, prav naslednja bo recimo poslovna analitika, potem mentorstva in naš največji dogodek Managerski kongres. Tu so še druga orodja; letošnjima prejemnikoma sklada šti-

Kako boste manjša podjetja bolj motivirali za sodelovanje? V prvih mesecih, ko komaj postavljamo zadeve na novo, prejemam največ pobud za sestanek prav s strani malih podjetij ali samostojnih podjetnikov. Če pogledamo strukturo članstva, jih kar 44 % prihaja iz malih podjetij. Zato pri vsebinah, programu in uredniškem konceptu skrbimo za sestavo raznolikih delovnih skupin in izpostavljamo dobre primere managementa tako iz malih kot srednje velikih in velikih podjetij. Veseli me tudi, da smo z novim predsednikom mednarodne sekcije slednjo preimenovali v sekcijo za mednarodno povezovanje. V njenem programu je med drugim tudi večji poudarek na povezovanju z izvozniki kot tudi Slovenci v tujini in ne le s tujimi managerji v Sloveniji. Kakšno bo združenje čez 5 oz. 10 let? Včasih so bila podjetja bolj zaprti sistemi z zunanjo podobo, ki so si jo nadeli sami. Danes tega ni več: 'Your brand was a black box. Now it’s a glass box.' (slo. 'Vaša blagovna znamka ni več črna škatla, ampak steklena škatla.'). Podjetja poslujejo transparentno. Digitalizacija, družbena omrežja in nove generacije z novimi načini komuniciranja prinašajo novosti. Ljudje delijo zgodbe o tem, kako jim je uspelo, zaposleni o tem, ali je podjetje res dober zaposlovalec. Naloge stanovskih organizacij bodo tako ostale predvsem v vlogah povezovalnega člena, pomočnika podjetjem in posameznikom, sogovornika v oblikovanju podpornega okolja. Še naprej bomo razvijali védenje o managerskem poklicu kot delu, ki zahteva strast, predanost in tudi garanje; da iskanje bližnjic ne obrodi sadov in da gre za kompleksno delo, ki zahteva številne kompetence. T Matjaž Kljajič je novinar v družbi Mediade.

REVIJA

finance

Z 'dolgočasnim' poročanjem do višjega dobička S celovitim poročanjem se med drugim lahko izognemo odhodu najboljšega kadra ali izgubi prihodkov zaradi spremenjenih navad potrošnikov.

Andrej Drapal Preden odgovorimo na vprašanje, v čem je postopek celovitega poročanja (ang. Integrated Reporting) drugačen od vseh ostalih poročanj, kot so na primer klasična finančna poročila, poročanja o družbeni odgovornosti, poročanja o okoljski odgovornosti in kar je še podobnih odgovornosti, si je potrebno odgovoriti na preprosto vprašanje: Zakaj poročamo?

Verjetno se vsi strinjamo, da težko najdemo bolj duhamorno delo od izpolnjevanja poročil. Toda tako kot bi se morali študentje spraševati, ali se učijo zaradi ocen ali zaradi znanja, bi se morali ljudje

v organizacijah, siti izpolnjevanja poročil o poslovanju in delu, spraševati, ali poročajo le zato, ker to od njih zahtevajo

Klasična poročila se osredotočajo na drevo, celovito poročilo pa najprej na gozd, šele na to na drevesa in veje. lokalne in evropske zakonodaje, ali zato, ker s premišljenim poročanjem dvigujejo vrednost svoji organizaciji?

Le še ena obveznost več? Če poslušamo odzive večine domačih strokovnjakov korporativnega poročanja (naj nam izjeme oprostijo), je njihov odgovor zelo jasen. Zakonodaja predpi-

Celovito poročanje obravnava 6 kapitalov:

1. Finančni kapital

Finančna sredstva, ki so organizaciji na voljo za njeno poslovanje, to je proizvodnjo izdelkov ali opravljanje storitev.

2. Proizvedeni (fizični kapital)

Objekti (tovarne, pisarne), naprave, orodja in tehnologije, ki so v lasti, najemu ali nadzoru organizacije, ter javna infrastruktura (ceste, železnice, oskrba z energijo itd.), ki pomembno prispevajo k ustvarjanju vrednosti (proizvodnji izdelkov oziroma opravljanju storitev).

3. Intelektualni kapital

Znanje, intelektualna lastnina, kot so patenti, avtorske pravice, programska oprema, licence, ter »organizacijski kapital«, kot so sistemi, procedure in protokoli.

4. Človeški kapital (zaposleni)

Kompetence, zmogljivosti in izkušnje zaposlenih; njihova motiviranost za inovacije, pripadnost in podpora temeljem vodenja organizacije. Pripadnost in motiviranost za izboljšanje procesov, produktov in storitev, ki vključuje pripravljenost zaposlenih, da znajo voditi, upravljati in sodelovati.

5. Družbeni in medosebni kapital

Odnosi s ključnimi deležniki in sodelovanje z njimi, mreženja; sposobnost posredovanja informacij, ki spodbujajo osebno in skupinsko blagostanje; neotipljiva vrednost znamke in ugleda organizacije; dovoljenje za delovanje.

6. Naravni kapital

Neobnovljivi in obnovljivi naravni viri ter procesi, potrebni za proizvodnjo izdelkov oziroma opravljanje storitev; vključuje zrak, vodo, zemljo, surovine, gozdove, biotsko raznovrstnost.

Najbolj splošni prikaz mehanizma in elementov celovitega poročanja.

REVIJA

suje, kaj moramo poročati. Če bi zakonodaja predpisovala manj, bi z veseljem poročali manj ali pa sploh nič. Učimo se

zaradi ocen. Če lahko pridemo do ocen brez učenja, toliko bolje. Za te strokovnjake je bil že sistem GRI, tj. poročilo o družbeni odgovornosti, nadloga, ki je zmotila ustaljeni tok lagodnega finančnega poročanja. Zdaj pa se je pojavila še nova nadloga, ki si je dala ime celovito poročanje, ta pa nalaga novo delo, nove dolžnosti. Od nas želi, da izkažemo povezanost med finančnimi in nefinančnimi elementi v našem podjetju ter da opredelimo, kako vsi kapitali delujejo na poti ustvarjanja dodane vrednosti. Kaj nam je tega treba bilo? Taki odzivi so pričakovani povsod po svetu in ne le v Sloveniji. Toda praksa iz tujine kaže, da če poročanje jemljemo kot sredstvo za dosego boljših poslovnih rezultatov in ne le kot nujno zlo, lahko delo, povezano s poročanjem, morda le opravimo z nekoliko več zanosa. In ne le to. V času, ki postaja vedno kompleksnejši za razumevanje, kjer so tradicionalne panoge prisiljene vstopiti na neznana področja, kjer inovacije vsak dan spreminjajo naša življenja in naše delo, kjer se bije težka bitka za najboljše kadre, pa je celovito poročanje pravzaprav lahko (edino) zagotovilo za obstoj naše organizacije tudi v prihodnosti. Ne le da nam na poti razkrije naše rezerve v stroških, ampak, kar je dosti težje, tudi razodene področja, kjer lahko aktiviramo skrite potenciale.

Toda sprejeti dejstvo, da je cilj celovitega poročanja pravzaprav ustvarjanje dodane vrednosti, terja čas. Tako kot sprejeti dejstvo, da je katera koli aktivnost, katere končni cilj ni ustvarjanje dodane vrednosti, nesmiselna. Ko podjetja dojamejo priložnosti celovitega poročanja, se situacija radikalno spremeni. Prav nobeno podjetje, ki je stopilo na pot celovitega poročanja, tega ni storilo zaradi ocen, ampak zaradi pozitivnih učinkov na končni rezultat, ki se prvenstveno izraža v EBITDA ali EBTD. In ni jih malo. Recimo ENI, Generali, BASF, Danone, Deutsche Bank AG, Microsoft Nestle, Novartis Unilever že vedo, da vzpostavljanja takega poroča-

pokaže v osmišljanju in ponovnem osmišljanju vseh poslovnih funkcij podjetja. Podjetje lahko deležnikom komunicira le zanemarljiv del teh rezultatov, saj komuniciranje ni nujni rezultat poročanja. Cilj celovitega poročanja se ustvarja in pokaže na vsakem koraku priprave. 3. Najprej gozd potem drevesa in veje Za razliko od vseh drugih poročanj se celovito poročanje začne s celovitim razmišljanjem. Če se klasična poročanja začenjajo z drevesi in se v zadnjih trenutkih trudijo iz teh dreves ustvariti občutek, da vedo, kaj je gozd, se celovito poročanje najprej osredotoči na

Družbena odgovornost podjetja bi se morala prej ali slej poznati tudi v finančnih kazalcih. Jo tam tudi zares vidimo? nja zaradi usklajenega razmerja med vsemi šestimi kapitali organizacije in njenimi ključnimi deležniki – kot jih prikazuje tudi priložena grafika – kratkoročno in dolgoročno dviguje dodano vrednost. V Sloveniji je uvajanju celovitega poročanja trenutno še najbližje družba Gorenje.

Ključne prednosti celovitega poročanja 1. Generičnega celovitega poročila ni Celovito poročanje ni in nikoli ne bo od zunaj predpisan standard, tako kot so na primer računovodski ali GRI standardi. Tesno povezana skupnost, ki se je na to pot že podala, si v okviru koordinatorja gibanja The International Integrated Reporting Council (v nadaljevanju IIRC) izmenjuje izkušnje, nobeno podjetje pa ne more biti drugemu neposreden vzor za definiranje izhodišč. Vsako podjetje namreč na drugačen način vključuje svoje kapitale v poslovno verigo in vsako na drugačen način zadovoljuje mrežo interesov različnih deležnikov. Tudi različne panoge in poslovni modeli terjajo različno poročanje. 2. Rezultat je pot in ne poročilo Čeprav se postopek imenuje celovito poročanje, pa rezultat tega poročanja ni le poročilo. Večji del rezultata se

gozd, potem pa se od njega prebija do vsakega posamičnega drevesa ali celo veje. Seveda le do tiste podrobnosti, katere obstoj še opravičuje vložen trud. 4. Analiza vsakega kapitala posebej Celovito poročanje enakovredno obravnava vseh šest kapitalov: finančnega, proizvedenega oziroma fizičnega, intelektualnega, človeškega, družbenega ter naravnega. To pa ne pomeni, da so za vsako organizacijo vsi enako pomembni. Rudniku je naravni kapital pomembnejši kot banki. Podjetju, ki deluje izključno na B2B trgu, je družbeni kapital nekoliko manj pomemben kot farmacevtski družbi. Vsaka organizacija mora zase opredeliti pomen, potencial, dejavnike (KPI) in tveganja, povezana z vsakim kapitalom posebej. To pa lahko naredi samo tako, da vsak kapital razume v povezavi z deležniki. Kapital sam po sebi je mrtev. Živ, tak, ki ustvarja dodano vrednost, postane šele v relaciji z deležniki. Kapital brez deležnika je mrtev, deležnik brez kapitala pa brezploden. 5. Vsi kapitali morajo dvigovati vrednost Navsezadnje je eden od ciljev celovitega poročanja tudi končno poročilo, ki vse kapitale spravi na skupni imenovalec. Vse kapitale, ki jih podjetje premore,

Primer Gorenje

FOTO: OSEBNI ARHIV

Ali ustvarjanje dodane vrednosti?

V Skupini Gorenje smo stopili na pot celovitega poročanja skladno z usmeritvami IIRC. Prvi koraki – uvajanje prvih konceptov celovitega poročanja – so se začeli leta 2016 in so že vidni v poročilu za leto 2015. Koncept ustvarjanja vrednosti (ang. Value Creation) smo kot enega osrednjih konceptov celovitega poročanja povezali z našim poslovnim modelom ter iz njega izhajajočimi poslovnimi procesi in aktivnostmi. Opredelili smo šest kapitalov, iz katerih ustvarjamo vrednost za naše deležnike na kratki, srednji in dolgi rok, ter jih jasno povezali s ključnimi kazalniki našega poslovanja. Zavedamo se dolgoročnosti procesa, vendar nam celovit pristop k poročanju že danes omogoča transparentno izpostaviti glavne poudarke poslovanja, povezanega z zgodbo o ustvarjanju vrednosti. Uršula Menih Dokl, Skupina Gorenje moramo postaviti v odnos do ustvarjanja dodane vrednosti. Razumeti in predstaviti moramo določen element finančnega kapitala v npr. luči klimatskih sprememb. Premestiti družbeno odgovornost iz besed (samohvale) v uravnotežene finančne kazalce. Postaviti prav vse kapitale v odnos do ustvarjanja dodane vrednosti ne pomeni le konca zavor razvoja, ampak vodi tudi k npr. zaznavanju nepotrebnih stroškov. Če je organizacija razumljena celovito (enotno), potem je logično, da je odgovornost prav vsakega kapitala ena in enaka: dvigati vrednost. T Andrej Drapal je svetovalec na področju znamčenja, razvoja poslovnih modelov in celovitega poročanja.

REVIJA

digitalizacija

Inteligenca, ne le intuicija Dobra intuicija v poslu ni odveč, a je z njo podobno kot s talentom v športu. Ne omogoča zmagovanja v tekmah na trgu, polnem konkurence. Rešitev je v poslovni inteligenci.

dr. Julija Lapuh Bele

V marsikaterem podjetju je prisotna želja povečati učinkovitost poslovanja s pomočjo BI, a hkrati strah, da podjetje ni dovolj pripravljeno. Managerji se pogosto sprašujejo 'ali smo dovolj zreli' in kaj vse bi morali zagotoviti, da bi projekt uspel. Vprašanja so smiselna, saj raziskave kažejo, da je veliko BI projektov neslavno končalo. Med najpogostejšimi razlogi za to so tudi neustrezno definirani poslovni cilji, tehnološki dejavniki, kamor spadajo neustrezni podatki in njihova predhodna priprava, in ne dovolj usposobljeni zaposleni. Pred začetkom BI projekta je potrebno dobro opraviti diagnostiko, kjer preučimo tri pomembne vidike: TEHNOLOŠKI VIDIK – struktura podatkov, digitalizacija procesov, stopnja razvitosti ERP sistema. POSLOVNI VIDIK – management sprememb, ciljno vodenje, kazalniki uspešnosti. ČLOVEŠKI VIRI – nivo znanja managementa, nivo znanja poslovnih analitikov, nivo znanja podatkovnih arhitektov (IT).

V podjetju je samo ena resnica Bistvo BI je sprememba mnenj v dejstva, kar je odlično izhodišče za opolnomočenje zaposlenih. BI mora biti nesporno pravilna, za kar potrebuje kakovostne podatke. Zanimajo nas trije sklopi podat-

FOTO: ARHIV B2

Managerji podjetij, kjer so zgodaj privzeli poslovno inteligenco (ang. Business Inteligence, v nadaljevanju BI) in ki se odločajo na podlagi podatkov, dokazano prekašajo druge tržne tekmece po dobičkonosnosti, hitrejšem odločanju ter izvršitvah nameravanih poslovnih odločitev.

kov: presoja ERP sistema, ciljne vrednosti in informatiziranost ključnih poslovnih procesov. Rezultat te faze je povezanost različnih virov podatkov na enem mestu, ki je podlaga za 'eno resnico v podjetju'. Preučiti je treba, ali obstoječe zbirke podatkov zagotavljajo vse podatke, potrebne za analize, in kakšna je njihova kakovost. So podatki v zbirkah konsistentni, časovno nespremenljivi in točni? Ali so med podatkovnimi viri pametne naprave (IOT), kako se podatki hranijo in ali je njihova vsebina primeren vir analiz?

Jasno določeni nosilci odgovornosti Za uspešno vpeljavo BI je ključno še, da ima vsak kazalnik nosilca odgovornosti. Vedeti moramo, kdo je odgovoren za posamezen poslovni cilj, ga ustrezno usposobiti in opolnomočiti. Praksa kaže, da je stopnja zunanjega izvajanja kompetenc (ang. outsourcing) možna samo do določene ravni. Kompetence podatkovnega arhitekta je smiselno razvijati samo pri zelo velikih BI projektih, sicer je bolje poiskati zunanje vire. Analitično kompetenco je po dru-

gi strani potrebno razviti vsaj do 20 % v samem začetku, saj je to kompetenca, ki jo je potrebno v čim večji meri razvijati znotraj podjetja pri čim večjem številu uporabnikov. Za razumevanje podlage, na kateri se sprejemajo odločitve, je potrebno imeti ustrezno analitično znanje tudi na ravni managementa. Projekti so bistveno bolj učinkoviti, ko managerji poznajo zmožnosti in omejitve tehnologije.

Koliko je podjetje pripravljeno na uvajanje BI? Na podlagi diagnostične analize stanja se pripravi ocena vrzeli v podjetju. Upošteva se tako zunanji, izvajalčev pogled, kakor tudi notranjega. S pomočjo diagnostičnega dokumenta se določijo cilji in operativni načrt po področjih. Uspešna podjetja se zavedajo, da je potrebno izkoristiti prednosti BI in uporabiti vse razpoložljive informacije, ki vodstvu omogočajo odločanje za povečanje učinkovitosti poslovanja na podlagi dejstev in zanesljivih napovedi. T

Dr. Julija Lapuh Bele je direktorica B2 skupine.

REVIJA

konkurenčnost

Kupujete poceni ali upravljate nabavno verigo? Stroški nabave v nekaterih podjetjih znašajo od 50 do 80 % vseh stroškov. Nabavna funkcija zato lahko odločilno prispeva k dvigu dobičkonosnosti. Premalo izkoriščen potencial je upravljanje krivulje in širše verige vrednosti.

Marjana Drolc Kaluža, Edita Krajnović Mnogi pametni telefoni in izdelki sodobne elektronike so zasnovani v Združenih državah Amerike ali na Japonskem, sestavljeni na Kitajskem, v njih pa so sofisticirane komponente, proizvedene v Koreji. Prosta trgovina je omogočila razčlenitev proizvodnega procesa na faze, ki se izvajajo na različnih koncih sveta. Danes zato govorimo o globalnih

nizacijskih trgih, so pogosto ujeta ali preveč omejena na le posamezen del, namesto da bi svoje delovanje razširila v tiste dele verige vrednosti, kjer lahko zaslužijo več. »Pri slovenskih podjetjih pogosto opažamo, da imajo dobre rešitve, ampak jim pogosto zmanjka poguma, da te rešitve razvijejo in prodajo. B2B podjetja imajo težavo tudi s tem, da

Podjetja, ki bodo v svoje delovanje hitreje in uspešneje umeščala razvoj, dizajn, marketing, prodajo in poprodajne aktivnosti, bodo zaslužila več. verigah in omrežjih vrednosti. Gre za nabor aktivnosti, ki jih podjetja in zaposleni opravijo, da produkt ali storitev popeljejo od zasnove do končne uporabe ter v fazo po uporabi. V verigah in mrežah vrednosti je za podjetja veliko priložnosti, še posebej v povezavi z umeščanjem podjetja na krivulji vrednosti, imenovani tudi krivulja nasmeha.

Kje ste v krivulji nasmeha? Po načelu krivulje nasmeha se največji delež dodane vrednosti ustvari na začetku in koncu krivulje. To pomeni, da imajo podjetja največ priložnosti za zaslužek pri aktivnostih pred proizvodnjo, v fazi dizajna in načrtovanja, ter na koncu, po proizvodnji, kar vključuje prodajo, marketing ter poprodajne aktivnosti. »Reveži na sredini omenjene krivulje – npr. proizvodnja, sestavljanje – dobijo le drobtinice,« v Svetu kapitala opozarja profesor mednarodnega poslovanja dr. Matevž Rašković. Podjetja, še posebej B2B (angl. business-to-business), delujoča na medorga-

REVIJA

svojih majhnih rešitev ne zaščitijo in ne znamčijo. Tu se izgubi ogromno dodane vrednosti,« je na prvi B2B konferenci Društva za marketing Slovenije opozorila dr. Andreja Jaklič. Podjetja, ki bodo v svoje delovanje hitreje in uspešneje umeščala razvoj, dizajn, marketing, prodajo in poprodajne aktivnosti, bodo zaslužila več. Premišljena izbira dobaviteljev in partnerjev v verigi vrednosti je postala pomemben vzvod ustvarjanja vrednosti. Izbrani dobavitelji ali partnerji namreč prinašajo specializirana znanja in dvigujejo inovativnost ter potencial rasti in razvoja podjetja. Logika krivulje vrednosti za trajnostno ustvarjanje dodane vrednosti zahteva doprinos dobavne verige in spremenjen pristop k funkciji nabave. Delež nabave v določenih proizvodnih podjetjih lahko predstavlja med 50 in 80 % vseh stroškov podjetja. Z vidika stroškovne optimizacije zato lahko nabavna funkcija, z razumevanjem upravljanja celotne verige vrednosti, odločilno vpliva na dobičkonosnost podjetja.

V vodilnih podjetjih in velikih multinacionalkah je danes nabava že prepoznana kot strateška funkcija, ki presega zgolj nabavo materialov za proizvodni proces. Nabava skrbi za obvladovanje virov, zahtev in stroškov že v fazi razvoja in dizajna izdelkov, saj to prispeva h kakovostnim odločitvam o stroškovni učinkovitosti. Prav tako pa so nabavne kompetence in orodja način za rast donosnosti naložb (ROI) v marketing, prodajo in poprodajne aktivnosti.

Upravljanje nabave s Kraljičevo matriko Četudi z globalizacijo in dinamiko napredka nabava postaja kompleksnejši proces, njen cilj ostaja isti: prispevati k ustreznemu zaslužku podjetja. Uporabno orodje upravljanja nabave zato še dandanes ostaja svetovno uveljavljena matrika upravljanja nabave. V osemdesetih letih jo je s prenosom portfeljskega pristopa na področje nabave razvil dr. Peter Kraljič. Glavna ideja t. i. Kraljičeve matrike je zmanjševanje nabavnega tveganja nabavnih proizvodov (izdelkov in storitev) ob čim višji nabavni moči. S pomočjo matrike nabavne materiale glede na ocenjen vpliv na dobiček in nabavno tveganje razvrstimo v štiri kategorije. Vsaka od njih v odnosu do dobaviteljev zahteva drugačen pristop. Strateški proizvodi, ki imajo visok vpliv na dobičkonosnost in visoko nabavno tveganje, zahtevajo najvišjo pozornost nabavnikov. Razvijanje partnerstva z dobavitelji je ključnega pomena.

Veliko

Strateški proizvodi

Majhno

Vpliv na dobiček

Vzvodni proizvodi

Nekritični proizvodi

Ozka grla proizvodi

Majhno

Veliko

Nabavno tveganje S Kraljičevo matriko razvrstimo nabavne proizvode v štiri kategorije, vsaka kategorija pa v odnosu do dobaviteljev zahteva drugačen pristop.

Pri vzvodnih proizvodih z visokim vplivom na dobiček in nizkim nabavnim tveganjem zasledujemo visoko nabavno moč, nadomeščanje in zamenjave dobaviteljev in naročanje v velikem obsegu. Primerna je na primer uporaba elektronskih dražb. Za kategorijo ozka grla je pomembno zmanjševanje dobavnih tveganj in iskanje načinov odstranjevanja ozkih grl. Za nekritične proizvode z nizkim vplivom na dobiček in z nizkim nabavnim tveganjem pa je priporočljiva čim večja standardizacija v specifikacijah in nabavnem procesu ter uvajanje sodobnih tehnoloških orodij za izboljšanje in skrajševanje samega procesa nabave. Pravilno umeščanje je bistveno za pravilno strateško upravljanje posamezne nabavne kategorije. Vsaka kategorija terja različen pristop do dobavitelja in uporabo različnih nabavnih tehnik. Čim globalnejša je nabava, tem večji pomen in več različnih tveganj je potrebno upoštevati.

Nove tehnologije, pa tudi odnosi Eksponenten razvoj tehnologij in poslovne analitike prinaša priložnosti in nova orodja tudi v nabavi. Global Trade Magazine napoveduje, da bo do konca leta 2020 tretjina vseh proizvodnih do-

Zniževanje transakcijskih stroškov, poenostavljanje nabavnih procesov in drugi učinki uvedbe naprednih tehnologij sežejo preko meja posameznega oddelka ali funkcije v podjetju. Za konkurenčnost je ključno prepoznavanje možne optimizacije procesov preko celotne krivulje, pa tudi širše preko verige vrednosti podjetja. Upravljanje verige vrednosti tako s seboj prinaša vzpostavljanje novih, drugačnih aktivnosti, procesov in odnosov med deležniki poslovnega ekosistema ali omrežja vrednosti. Ne gre več le za centralizacijo in poenotenje pogojev, kar seveda prinese takojšnje učinke, temveč tudi za prenose najboljših praks v podjetja in oddelke skozi celotno verigo vrednosti. Za doseganje najvišjega možnega rezultata in učinkovitosti ne le v posameznem delu, temveč v celotni verigi vrednosti, bomo poleg novih tehnologij potrebovali tudi preobrazbo ljudi. Gre za spremembo našega obnašanja in odnosov: od strogo tekmovalnih, osredotočenih na pogajanja in prihranke, k sodelovalnim. Odnos sodelovanja namesto tekmovanja je smiselno razvijati tako navzven, v razmerjih z dobavitelji, kot navznoter, saj mreže nastajajo tudi znotraj podjetij. »Zelo pomembno je, da posamezni oddelki

Preobrazba nabave zahteva prehod od tekmovalnih, osredotočenih na pogajanja in prihranke, k sodelovalnim odnosom. bavnih verig uporabljala kognitivne sposobnosti analitičnih platform. To bo povečalo njihovo stroškovno učinkovitost za 10 in storilnost za 5 %. Po napovedih bodo na eksperimentalnem nivoju v fokusu velikih logističnih multinacionalk tehnologije veriženja blokov, t. i. blockchain tehnologije. Tehnologija omogoča razvoj odprte platforme, ki naj bi jo uporabljali vsi v globalnem logističnem ekosistemu. S tem naj bi se pomembno znižali stroški logistike. Le stroški izdaje in pošiljanja dokumentov, ki spremljajo tovor, dosegajo kar petino prevoznih stroškov.

niso več ločene enote, temveč močno prepletena celota. Sodelovanje nabave z ostalimi oddelki že v zgodnjih aktivnostih na krivulji vrednosti povečuje dodano vrednost,« k odpravljanju silosov v organizaciji in razumevanju povezanosti ljudi in podjetij v omrežja vrednosti spodbuja Jaklič. T

Marjana Drolc Kaluža je članica Združenja nabavnikov Slovenije. Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

finance

Vsak četrti račun plačan z zamudo Neplačila, ne glede na vzrok, povzročajo znatno gospodarsko škodo.

Natalija Zupan

Kakšne so plačilne navade vaših kupcev: vam plačujejo vnaprej, na rok ali morda zamujajo? Jih je treba opominjati, prositi ali celo izterjati s pomočjo prisilne izvršbe? Kje so vzroki in kakšne so posledice plačilnih navad? Če bi pomnožili vsoto vseh izdanih računov v Sloveniji s 4 %, bi dobili podatek, kolikšen znesek vseh računov ostaja neporavnan. Če vzamemo za primer podjetje iz vzorca, ki ima 4,1 milijonov evrov letnih prihodkov, bi za to podjetje to pomenilo 164.000 evrov neporavnanih izdanih računov. Po izsledkih raziskave Plačilne navade v Sloveniji, ki smo jo v letu 2017 izvajali že tretjič po vrsti, je v povprečju 4 % vseh izdanih računov, ki nikoli niso plačani. Z enakim deležem neplačanih računov se srečujejo tudi v drugih vzhodnoevropskih državah, kamor npr. uvr-

ščamo še Poljsko, Madžarsko, Slovaško, Češko, Hrvaško in druge države, v katerih je bila raziskava izvedena. Kaj kažejo rezultati EOS mednarodne raziskave za Zahodno Evropo? V Nemčiji, Avstriji, Švici, Belgiji idr. je delež neplačil nekoliko nižji, saj znaša 3 % letno. V mednarodno raziskavo je bilo zajetih 3.600 podjetij, v Slovenji pa jih je sodelovalo 200 – takšnih, ki imajo vsaj 20 zapo-

slenih in najmanj 4,1 milijona evrov letnih prihodkov. Da bi bili rezultati med državami primerljivi, so tudi pri nas na vprašanja odgovarjali odločevalci s področja financ ali upravljanja terjatev. V nadalje-

Daljši plačilni rok običajno vodi do daljših zamud pri plačilih

ODOBRENI PLAČILNI ROK Slovenija : 40 dni (46 dni)*

PRAVOČASNO PLAČANI RAČUNI Slovenija : 72 % (69 %)*

TOP 3 DRŽAVE KRATEK PLAČILNI ROK in DOBRO PLAČILNO VEDENJE Država Nemčija Švica Avstrija

Plačilni rok 28 dni 34 dni 34 dni

Delež pravočasno plačanih računov 82 % 82 % 80 %

DOLG PLAČILNI ROK in SLABO PLAČILNO VEDENJE Država Grčija Rusija Romunija

Plačilni rok 52 dni 39 dni 39 dni

Delež pravočasno plačanih računov 73 % 73 % 73 %

Nemci najbolj zgledni pri plačevanju računov, Grki z najdaljšim plačilnim rokom. Vir: Raziskava “European Payment Survey EOS” 2017

REVIJA

Kupcem čim krajši rok plačila, dobaviteljem čim daljšega Pravilo obvladovanja terjatev, ki pravi, da kupcem nudimo čim krajši rok plačila, z dobavitelji pa si izpogajamo čim daljšega, se v teoriji lepo sliši. Praksa je drugačna: podjetja na trgu nastopajo v dvojni vlogi – enkrat v vlogi kupca, drugič v vlogi

Povprečni rok plačila za pravne osebe v Sloveniji znaša 40 dni in se je glede na leto 2016 skrajšal za 6 dni.

Podjetje odloča

Kratki plačilni rok vodi do pravočasnih plačil

vanju se bomo osredotočili na podatke, ki veljajo za poslovanje v B2B segmentu.

dobavitelja. Za Slovenijo velja, da interesi večjih in močnejših akterjev na trgu zmagujejo nad manjšimi. Kam nas je to pripeljalo, lahko vidimo, če preučimo dolžino plačilnih rokov in zamude ter te podatke primerjamo z drugimi državami. Povprečni rok plačila za pravne osebe v Sloveniji znaša 40 dni in se je glede na leto 2016 skrajšal za 6 dni. V državah Zahodne Evrope so plačilni roki v povprečju dolgi 36 dni oz. en dan krajši kot leto poprej, v Vzhodni Evropi pa znašajo 40 dni in so se v primerjavi z letom 2016 skrajšali za dva dni. Podjetja v Nemčiji z 28 dnevi beležijo najkrajši rok plačila; najdaljšega pa imajo podjetja v Grčiji – 52 dni. Managerji, direktorji, lastniki podjetij so odgovorni za finančno zdravo poslovanje, ki bo podjetju omogočalo dolgoročno rast in razvoj. Na račun stiskanja dobaviteljev in zavlačevanja pri plačilih ne moremo pričakovati dolgoročne uspešnosti. To so kratkoročne strategije preživetja in pogosto spiralno vodijo ravno v tisto smer, kamor si nihče ne želi.

Slovenski rekorderji: povprečna zamuda je 31 dni Ko računi zapadejo v plačilo, marsikatero podjetje doživi neprijetno presenečenje, da niso vsi kupci poravnali obveznosti. Slovenska podjetja morajo pri planiranju denarnih tokov upoštevati tudi zamude pri plačilih, sicer se lahko znajdejo v težavah. V državah Zahodne Evrope je v roku plačanih 80 % računov, medtem ko je povprečje v vzhodni Evropi 75 %. V Sloveniji pa dosegamo 72 % pravočasno plačanih računov pri poslovanju z B2B. Če pogledamo, koliko časa si vzamejo zamudniki, da svoje obveznosti poravnajo, so slovenska podjetja na neslavnem zadnjem mestu, z najdaljšo povprečno zamudo 31 dni. Dobra novica je, da slovenska podjetja namesto v 12 tednih, kot v letu 2016, račune v povprečju dobijo plačane v 10 tednih. V vsakodnevnem prizadevanju po pridobivanju novih kupcev, povečanju prometa, doseganju visoko postavljenih ciljev lahko spregledamo, kje so skrite rezerve za izboljšanje poslovanja. Kakšna je

Švica Avstrija Nemčija Češka Poljska Velika Britanija Belgija Francija Romunija Slovaška Madžarska Hrvaška Rusija Bolgarija Španija Slovenija Grčija

23 37

19 38

Neplačila in zamude pri plačilih znižujejo dobiček Posledice slabih plačilnih navad so očitne: polovica vseh podjetij v Evropi beleži izgubljeni dobiček kot rezultat zamud pri plačilih ali neplačilih. Le 21 % slovenskih podjetij odkrito priznava, da imajo zamude in neplačila negativen vpliv na njihov dobiček. Druge težave, s katerimi se podjetja v Evropi soočajo zaradi zamud

23 44

31 52

Povprečni odobreni rok plačila

Zamude po zapadlosti

Pravilo, da več časa kot mine od izdaje računa, manjša je verjetnost, da bo ta plačan, dokazano velja. Vir: Raziskava “European Payment Survey EOS” 2017

pri plačilih so likvidnostne težave (39 %) in višji stroški obresti (34 %). Podatka se ujemata s slovenskim stanjem, saj 36 % slovenskih podjetij beleži likvidnostne težave, 29 % jih navaja tudi višje stroške obresti. Slovenija je posebna: naša podjetja imajo likvidnostne težave in višje stro-

Pri poslovanju v B2B segmentu dosegamo v Sloveniji 72 % pravočasno plačanih računov. Najpogostejši razlog za neplačilo pa je insolventnost kupca. konkurenčna sposobnost našega gospodarstva v primerjavi s tujino? V praksi se dogaja, da konkuriramo ravno z daljšimi roki plačil in financiranje rešujemo s faktoringom, kar še dodatno obremenjuje stroškovno kalkulacijo, volje ali želje po spremembi pa ni zaznati. Velika večina slovenskih podjetij v naslednjih dveh letih ne namerava spreminjati ali prilagajati plačilnih pogojev; 3 % jih ocenjuje, da bodo rok plačila še podaljšali, le 7 % podjetij načrtuje skrajšanje roka plačila.

ške financiranja, vendar se to za polovico manj odraža na dobičku kot v tujini. Najpogostejši razlog za neplačilo je v Sloveniji še vedno insolventnost kupca – to je potrdilo 53 % vprašanih. Na drugem mestu je z 48 % vzrok, da kupcu njegovi kupci ne plačujejo, kar povzroči verižno reakcijo zamud, tretji najpogostejši razlok, ki ga navaja dobra tretjina anketiranih, pa je namerno zavlačevanje s strani kupcev. Sledijo izkoriščanje dobaviteljskega kredita (29 %), reklamacije računov (20 %) in razlogi tehnične narave, kot je npr. menjava informacijskega sistema (12 %). Bistveno je poznati pravi razlog za zamudo kupca, saj lahko učinkoviteje in hitreje ukrepamo.

Terjatve: bolje preprečiti kot zdraviti Če je podjetje upnik z nezavarovanimi terjatvami in je njegov kupec insolventen ali v težavah zaradi svojih kupcev, je prvo po-

gosto nemočno in neuspešno pri izterjavi. Takšne primere neplačil lahko preprečimo tako, da novega kupca dobro preverimo, obstoječe kupce spremljamo, imamo določene kreditne limite in druge ukrepe, ki pomagajo pravočasno zaznati, da lahko terjatve ustrezno zavarujemo ali ustavimo prodajo. Prodaja, ki ni plačana, podjetju povzroči škodo. Zato: spoznajte svoje kupce, prevetrite prodajne in plačilne pogoje. Z EOS raziskavo že 10 let potrjujemo močno statistično korelacijo med dolžino plačilnega roka in plačljivostjo. Pomeni, da je v državah s krajšimi plačilnimi roki plačljivost boljša in obratno. Rok plačila lahko določi prodajalec, a o dolžini zamude odloča kupec. Zato je potrebno najti konsenz med željo komerciale po sklenitvi posla in zahtevami po večji varnosti, ki jo prinašajo krajši roki plačil. Preseneča tudi podatek, da zgolj 16 % slovenskih podjetij sodeluje z zunanjim profesionalnim izvajalcem za upravljanje terjatev. V tujini se podjetja v večji meri obračajo na pomoč k profesionalnemu upravljanju terjatev, v povprečju 40 %. Tako lahko podjetja pridobijo ključno prednost pred drugimi upniki v tekmi za poplačilo svojih terjatev. Podrobne rezultate raziskave si lahko ogledate na http://strani.eos-solutions.com. T Natalija Zupan je direktorica EOS KSI Slovenija.

REVIJA

finance

Duh kriptovalut pobegnil iz stekleničke Ker se kriptovalute nahajajo na preseku več področij, smo o njihovi prihodnosti povprašali strokovnjake različnih ozadij. Kakšne so posledice, tveganja, koristi, perspektive?

Tonja Blatnik Odgovarjajo: Prof. dr. Marko Pahor, redni profesor, raziskovalec in prodekan na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, pridruženi član Katedre za denar in finance; Nejc Novak, LL.M. (UCL), odvetnik, soustanovitelj Odvetniške pisarne Novak Rutar; Doc. dr. Dan Podjed, antropolog, Znanstvenoraziskovalni center SAZU; Dr. Jaka Vadnjal, predsednik uprave, LON Ste lastnik katere od kriptovalut? Pahor: Manjši delež premoženja imam tudi v kriptovalutah. Držim dve valuti, eno od večjih ter eno manjšo.

Novak: Verjamem v dolgoročno prihodnost Ethereuma. Prinaša atraktivno tehnično rešitev in obstaja razumna verjetnost, da bo koristna v realnem življenju. Podjed: Posedujem samo evre, pa še ti vsak mesec kriptično izpuhtijo. Vadnjal: Imam manj kot polovico Bitcoina. S to vsoto malo eksperimentiram, elektronsko denarnico imam kot nekakšen laboratorij. V investiranje ali špekuliranje s kriptovalutami pa ne verjamem in se s tem ne ukvarjam niti službeno niti zasebno. Kako ocenjujete odzive bančnega sistema na pojav kriptovalut? Bi morale centralne banke denimo razmisliti o uvedbi lastne virtualne valute? Pahor: Bančni sistem se odziva skladno s pričakovanji – previdno in konzervativno. Vsekakor so banke pripoznale vrednost tehnologije veriženja blokov (ang. blockchain) in jo že implementirajo s svoje sisteme, seveda pa gre pri tem za t. i. zasebne verige blokov, v katerih lahko sodelujejo le povabljeni. Širši javnosti so bolj znane javne verige blokov, na katerih temeljijo kriptovalute, kot so bitcoin ali ethereum.

REVIJA

Angleška centralna banka je že pred nekaj leti izračunala, da bi delna izdaja nacionalne valute na verigi blokov pospešila gospodarsko rast, predvsem zaradi zniževanja transakcijskih stroškov. Novak: Virtualne valute, ki so fiksno vezane na fiat valute, že poznamo in njihovi izdajatelji niso države. Mislim, da je v EU verjetneje, da bomo videli elektronski denar na tehnologiji blockchain, kot pa da bi države izdajale virtualne valute. Podjed: Kaj pa zdaj uporabljamo drugega kot virtualne valute? Bankovci in kovanci, ki so bili še zadnji oprijemljivi ostanki finančnih transakcij, se že poslavljajo, v nekaj letih jih bo nadomestilo brezgotovinsko poslovanje. Glavno vprašanje je, kdo bo imel nadzor nad sledovi transakcij, ki se oprimejo 'repa' kriptovalut: posamezniki, banke, države, mednarodni organi ali sploh nihče. Težko verjamem, da bodo banke in države pripravljene izpustiti iz rok nadzor nad globalnim pretokom denarja, ki zagotavlja njihov obstoj. Vadnjal: V državnih kriptovalutah ne vidim nobenega smisla. Venezuela je letos izdala prvo državno kriptovaluto, t. i. Petro. Kakšen bo njen učinek na venezuelsko gospodarstvo? Pahor: Uvedba valute Petro v Venezueli je logičen odgovor na dejstvo, da

so zaradi hiperinflacije domače valute, pomanjkanja tuje 'fiat' valute ter poceni elektrike kriptovalute počasi začele vzpostavljati vzporedno ekonomijo v državi. Uvedba Petra je odgovor, podoben uvedbi 'konvertibilnega dinarja' tik pred razpadom Jugoslavije. Zaradi političnega ozadja sicer dvomim, da bo ta valuta uspešna. Menite, da bo prišlo do posega regulatorjev in kako bi to vplivalo na svet kriptovalut? Novak: Mislim, da bo prišlo do posega regulatorjev ter zakonodajalcev, in ta proces vidim kot pozitiven premik. Vsi resni igralci v industriji blockchaina si želijo zmanjšanja regulatornih tveganj, saj so osredotočeni na izdelke in storitve. Visoka pravna in davčna tveganja za njih predstavljajo strošek in nevšečnost. Septembra lani ste v LON-u omogočili nakup Bitcoina na klasičnih bankomatih in tako postali prva bančna inštitucija na svetu, ki je to storila. Kakšno je povpraševanje? Vadnjal: Povpraševanje nas je presenetilo. Od začetka akcije smo prodali za 534.922 evrov vavčerjev in opravili 2.926 transakcij. V januarju je povpraševanje nekoliko padlo, kar povezujemo s padcem tečajev bitcoina. Iz teh poslov si sicer ne obetamo velikih zaslužkov; začeli smo s ciljem, da naredimo nekaj novega, tehnološko aktivnega in popestrimo bančno ponudbo.

Kako kriptovalute vplivajo na novo razmerje med tehnologijo in človekom? Podjed: Kriptovalute imajo mnoge značilnosti postmoderne ekonomije in hkrati lastnosti, ki bi jih prej pripisali predmodernim verovanjem. Četudi nimajo nobene stvarne podlage, so se razmahnile po vsem svetu in kot religijski kult obsedle množice. Malo ljudi je dovolj posvečenih v novih tehnologijah in ekonomiji, da bi lahko razumeli, na čem so kriptovalute osnovane in kakšen je smisel veriženja blokov. Ti se sicer trudijo množicam razkriti misterij, ljudje jim prikimavajo, a razsvetljenje doživijo redki. V meglico nadnaravnega je ovit celo nastanek kriptovalut. Nejasno je, kdo je skrivnostni Nakamoto, ki naj bi ustvaril bitcoin, in nihče ne ve, zakaj in pred kom se skriva. Kakšna je ali bi lahko bila vloga antropologov pri razmahu kriptovalut, v njihovi uporabi, razumevanju? Podjed: Antropologi lahko pomagajo spoznavati in 'prevajati' navade in prakse v različnih kulturnih okoljih. Kar za začetek nujno potrebujemo, je prevod iz tehnološkega v splošno razumljiv jezik, s katerim bi ljudem pojasnili, kaj so kriptovalute in kakšno vrednost imajo za vsakdanje življenje. Naslednji antropološki izziv bi bil razumeti funkcioniranje nove tehnologije v različnih kulturnih kontekstih in družbenih skupinah. LON je lani postal prva bančna institucija na svetu, ki na klasičnih bankomatih omogoča nakup kriptovalut, a ji je država pred kratkim to storitev onemogočila.

FOTO: shutterstock

Katera pa so ključna pravna tveganja na področju kriptovalut? Novak: Menim, da je ključno tveganje nizka stopnja pravne jasnosti pri uporabi in pri ponujanju storitev na blockchainu. Obstajajo številne dileme glede tega, ali določena pravila za poslovanje veljajo, in če veljajo, kako jih pravilno uporabiti. Gre predvsem za področja prava vrednostnih papirjev, zaščite potrošnikov, preprečevanja pranja denarja in davčna vprašanja.

Leto 2017 je bilo za virtualne valute turbolentno. Primer: decembra je Bitcoin dosegel vrednost 19.783,06 dolarjev, leto prej pa je bil vreden zgolj 1.000 dolarjev. Kakšne so vaše ocene za letos? Bo prišlo do posega regulatorjev? Pahor: Začetek leta 2018 je zaznamoval kar precejšen padec vrednosti na kriptotrgih, ki je v veliki meri posledica pritiska regulatorjev na Kitajskem in v Južni Koreji. V ZDA se imetniki bojijo predvsem obdavčenja teh imetij, kjer se napoveduje zaostrovanje. Države EU trenutno še ne kažejo večjih namenov po omejevanju, prej nasprotno; evropski regulatorji pa delujejo zadovoljni z obstoječim stanjem. Evropa, podobno kot tudi Japonska, v kriptovalutah vidi priložnost, da ponovno pridobi na pomenu v svetovnem gospodarstvu. V letu 2018 ni pričakovati niti slučajno ne podobnih rasti kot v 2017. Novak: Iskreno ne vem, kaj se bo z njimi zgodilo v letu 2018 ali kasneje. Svojo pozornost namenjam pravnim vprašanjem in funkcionalnosti tehnologije. Menim, da je točna vrednost posameznih žetonov drugotnega pomena. Bo pa verjetno kakšen izmed žetonov svojo vrednost tudi v celoti izgubil. Vadnjal: Napovedovanje je izjemno nehvaležno, ker vrednost kriptovalut po-

ganja izključno povpraševanje, katerega vzrok je po mojem videnju predvsem čredni nagon: o tem vsi govorijo, vsi se na to spoznajo, vsak pozna nekoga, ki je že kar precej zaslužil, vsakega mika, da bi poskusil. Bodo kriptovalute valute prihodnosti? Vadnjal: Kriptovalute bodo po mojem igrale določeno vlogo v prihodnosti, bodisi kot naložba, plačilno sredstvo ali način primarnega zbiranja kapitala. Verjamem, da bodo v določeni meri zmotile njihove starejše oz. tradicionalne alternative. Menim pa, da jih ne bodo nikoli popolnoma nadomestile. Novak: Tehnologija blockchain bo gotovo našla pomembno mesto v naših življenjih. Kaj menite o investiranju v kriptovalute? Vadnjal: V investiranje v kriptovalute ne verjamem. Ključno tveganje je, da kriptovalute nimajo nobene materializirane osnove, nobenega sistema, ki bi ustvarjal dodano vrednost. Prav tako nimajo regulacije, zato zadeva lahko hitro pade, s tem pa se pojavijo glavoboli vlagateljev. T

Tonja Blatnik je ustanoviteljica iUFC-Institute for Universal Future Communications.

REVIJA

digitalizacija

UI: Kako daleč naj gremo? Danes lahko umetna inteligenca vozi avto, prepozna goljufije, trguje na borzi, nam izbere življenjskega partnerja, napove izid volitev, svetuje pri nakupih, oblikuje treninge vrhunskih športnikov, upravlja robote na oddaljenih planetih, išče kancerogene celice ... pa tudi upravlja z orožjem. Če obstaja nekaj, o čemer se trenutno strinjajo vsa vodilna podjetja na svetu, je to zavedanje, da bo njihov uspeh v prihodnosti močno odvisen od umetne inteligence (UI).

Tonja Blatnik UI ni od včeraj. Z njenim razvojem se intenzivno ukvarjajo raziskovalci od leta 1956, bolj aktivno pa zadnjih 40 let. Pri tem Slovenija ni v vlogi sledilke. Ravno nasprotno: z razvojem smo pričeli v začetku 70. let prejšnjega stoletja, o čemer je nedavno poročal tudi Forbes – članek pa so pomenljivo naslovili z 'UI je prihodnost in Slovenija ima ključ' (ang. AI is the Future, and Slovenia Holds The Key).

UI ima v Sloveniji dolgo tradicijo; najbolj aktivni raziskovalci so združeni na laboratorijih na Institutu Jožef Stefan (IJS) in na Fakulteti za računalništvo in informatiko (FRI). »Strategija labo-

prof. Blaž Zupan, ki vodi Laboratorij za bioinformatiko na FRI in deluje kot gostujoči profesor na Baylor College of Medicine, Oddelek za molekularno genetiko, Houston, ZDA. Kot pravi, ga zadnje čase veseli gradnja intuitivnih programskih sistemov za podatkovno analitiko in tehnike zlivanja podatkov. S svojo raziskovalno skupino je razvil odprtokodno orodje za strojno učenje, podatkovno analitiko in vizualizacijo podatkov, t. i. Orange. Priljubljen je za kratke, projektne tečaje strojnega učenja, uporablja pa se v praktično vseh panogah: v zdravstvu, zavarovalništvu, bančništvu, pri raziskavah novih mate-

Managerji, ki odločajo o smereh razvoja svojih podjetij, morajo novo tehnologijo spoznati in prepoznati priložnosti za njeno uporabo. ratorija je poleg znanstvene odličnosti predvsem vzdrževati tesno sodelovanje z industrijo ter prenašanje rezultatov v poslovna okolja. Tako npr. sodelujemo s Telekomom in Petrolom pri razvoju modelov verjetnosti neplačil, z Adria Mobile pri razvoju inteligentnega avtodoma, s Kolektor Group pri razvoju inteligentnih tovarn, pa tudi z ljubljanskim LPP, družbami Ceneje, Hello Saturnus, CVS mobile, Slovensko Tiskovno Agencijo, Elektro Primorska, Elektroservisi,« naniza vodja Laboratorija za umetno inteligenco na IJS prof. dr. Dunja Mladenić. »Za managerje, ki odločajo o smereh razvoja njihovih podjetij, je nujno, da novo tehnologijo spoznajo in prepoznajo priložnosti za njeno uporabo,« poudarja

REVIJA

rialov, analizi besedil in tudi pri upravljanju s kadri. »Ker je odprt, brezplačen in ga lahko uporablja prav vsak, tudi če nima računalniških ali statističnih predznanj,« meni dr. Zupan in dodaja; »Orange prispeva k demokratizaciji znanosti o podatkih.«

Kako daleč naj gremo? Pa vendar je ravno demokracija v povezavi z UI sporna. O UI je nemogoče misliti, ne da bi na dan privrele etične dileme. Zupan opozarja, da bi morali ojačati razmišljanje o tem, kako preprečiti zlonamerno uporabo podatkov s strani korporacij. »Koristi od UI bi morali imeti vsi, ne samo najbogatejši. Zato je ključno, da se s to tehnologijo seznani tudi družboslovce, politike in da se prič-

ne z seznanjanjem dovolj zgodaj, recimo kar v osnovni šoli.« Moč, na kateri se napaja razvoj UI, namreč leži v vse zmogljivejših računalnikih in ogromni količini podatkov, ki jih vede ali nevede puščamo za seboj, pa tudi na poslovnih priložnostih, ki jih obeta. A pozor, digitalni svet ni nevtralen. Priljubljeni Google ni le brskalnik, je tudi zbiralnik informacij o tem, kaj njegove uporabnike zanima. Strani, ki nam jih pokaže, so izbrane na podlagi tega, kdo smo. »Kajti Google to, kdo smo in kaj nas zanima, zelo dobro ve,« poudarja Zupan. Enako je z UI zelo preprosto doseči, da zadetki, s katerimi nam Google postreže, prikažejo določeno osebo v nekoliko pozitivnejši ali pa negativnejši luči. Če naivno mislimo, da je Google naše nevtralno okno v svet, smo manipulaciji že nasedli ... Kljub temu, ali pa morda ravno zato, je povpraševanja po UI vse več. Podjetja, ki z njeno pomočjo ustvarjajo inovacije, so med bolj iskanimi. Nadav Sagir, direktor podjetja CtrlArt, ki se ukvarja z obogateno resničnostjo (ang. argumented reality – AR), je prepričan, da bo UI narekovala ritem. Njihov zadnji projekt je usmerjen na oživljanje kulturne dediščine s tehnologijo AR. Ustvarili so aplikacijo Travel AR Slovenia, inovativno orodje za spodbujanje turizma, prebojno tudi v svetovnem merilu, ki omogoča vizualizacijo znamenitosti. UI je v vzponu tudi v t. i. zrelih panogah. »Živeli bomo v digitalnem svetu povezanih naprav, lju-

FOTO: shutterstock

di, vsebine in storitev,« napoveduje Vlado Nardin, vodja digitalnega marketinga v Skupini Gorenje. Ocenjuje, da bo v roku pet do sedem let večina njihovih aparatov povezljivih. To omogoča upravljanje na daljavo ter uporabo različnih digitalnih storitev, aparate imenujemo 'pametne'. Interes za pametne aparate vseh vrst intenzivno narašča; najhitreje so jih osvojili potrošniki v Južni Koreji, ZDA in Nemčiji.

Uresničevanje najbolj norih želja »UI bo izpolnila naše želje iz knjig in filmov,« ugotavlja Nardin. Vse naprave bodo postale pametne, znale bodo poskrbeti zase – npr. naročiti čistilno sredstvo, izbrati najcenejšo energijo ali sporočiti okvaro – znale bodo komunicirati druga z drugo (kuhalna plošča bo sporočila napi naj prične s prezračevanjem) predvsem pa bodo znale komunicirati z nami (razumele bodo, kaj govorimo, si zapomnile, kaj smo naredili, in prihodnjič same ponudile določeno rešitev). »Digitalni asistent si bo recimo zapomnil, da v soboto najraje jemo ribe, zato nas bo že v petek vprašal, ali jih naroči,« opisuje Nardin ter dodaja; »Možnosti, kako si lahko z asistentom in pametnimi aparati poenostavimo življenje ali ga naredimo bolj zabavnega in zanimivega, je nešteto.«

Vzpon ekonomije domišljije Zaenkrat je lepota tovrstne tehnologije v tem, da je ne vidimo: dopolnjuje človeka, namesto da bi ga nadomeščala. Ko recimo sprašujete Siri, tj. Applov virtualni pomočnik, za pot, ste z mislimi pri pametnem telefonu in ne razmišljate o zapletenih algoritmih ali oblačni tehnologiji, ki vas je v resnici pripeljala domov. A vendar je strahu, da bo UI izpodrinila človeka in se izognila njegovemu nadzoru, vse več. Stephen Hawking je bil zagotovo med najbolj pesimističnimi znanstveniki, ko govorimo o prihodnosti UI. Od leta 2001 je opozarjal svet, da lahko UI sčasoma postane grožnja za človeštvo. »Uspešno ustvarjena ume-

kšnih delovnih mest. »Vse več bolj rutinskih nalog v prihodnosti bodo opravljali stroji, medtem ko bo bolj ustvarjalna in zahtevna dela še naprej opravljal človek z morebitno podporo računalnikov,« meni Mladenić. V isti sapi torej govorimo o izumrtju in rojstvu poklicev ter kompetenc. Tehnološki trendi namreč omogočajo vzpon t. i. ekonomije domišljije (ang. imagination economy) – ekonomije, kjer dodano vrednost ustvarjata intuitivno in ustvarjalno mišljenje, medtem ko sta se logično in racionalno že izčrpala. Ravno tukaj, torej na premikanju meja imaginarija, so človeške sposobnosti

Tehnološki trendi omogočajo vzpon ekonomije domišljije, v kateri dodano vrednost ustvarjata intuitivno in ustvarjalno mišljenje. tna inteligenca bi bil največji dogodek v človeški zgodovini, na žalost je lahko tudi zadnji, razen če se naučimo, kako se izogniti tveganju«. Tudi Svetovni ekonomski forum napoveduje odločilne spremembe. Ocenili so, da bo v prihodnjih petih letih UI nadomestila 7,1 milijona delovnih mest v 15 vodilnih državah, ustvarila pa dva milijona novih delovnih mest. To pomeni, da bi bilo 5,1 milijona delovnih mest z uvajanjem UI izgubljenih. Vprašanje je seveda, ka-

težko, če ne povsem nadomestiljve. Prihodnost dela bo zato vznemirljiva, saj lahko pričakujemo, da bodo službe bolj osmišljene, bolj navdihujoče in kreativne; prihodnost kot taka pa bo v povezavi z UI morala biti predvsem podkovana z odgovornostjo in posluhom za potrebe vseh ljudi. T

Tonja Blatnik je ustanoviteljica iUFC-Institute for Universal Future Communications.

REVIJA

mq raziskava

Izzivi prehoda v misleče okolje Pod okriljem MQ konference 2017 smo izvedli raziskavo, v kateri fazi evolucije poslovnega sistema se nahajajo slovenska podjetja. Ugotovili smo, da glavni izziv podjetjem predstavlja prehod iz učeče se v mislečo organizacijo.

Vito Klopčič, mag. psih. Raziskavo, v katero se je preko spletnega anketiranja oktobra in novembra 2017 vključilo 71 slovenskih podjetij, sta raziskovalki mag. Sonja Klopčič in mag. Edita Krajnović naslonili na model evolucije poslovnih sistemov mag. Violete Bulc. Model opisuje štiri ravni evolucijskega razvoja organizacije: delovne, učeče se, misleče in ozaveščene. Rezultati raziskave pomagajo pri razumevanju, kje na poti preobrazbe v agilne, inovativno delujoče organizacije so slovenska podjetja.

Od izdelka h kupcu in potem k talentu V prvi fazi t. i. delovne organizacije, podjetja ustvarjajo dodano vrednost na osnovi delavnosti zaposlenih, pomembno prednost pred konkurenco pa predsta-

vlja njihova produktivnost. Ko obvladajo produktivnost, je potrebna nadgradnja z znanjem, ki podpira kakovost. Tako se organizacija premakne na naslednjo stopnjo – v učečo se organizacijo. Spremeni se tudi središče pozornosti, ki se od proizvoda pomakne na stranko. Ni več pomembno, kaj o produktu misli vodstvo, temveč stranka. Poenostavljeno lahko rečemo, da se organizacija v tej fazi drži načela: 'stranka ima vedno prav'. Organizacija nenehno nadgrajuje kakovost produkta ali storitve na visoki ravni, znanje pa je glavna vrednota, saj vpliva na izboljševanje procesov.

dnosti ustvarjalnost zaposlenih, ki se odraža v inovacijah. Človek ali zaposleni postaja čedalje bolj pomemben, vloga vodij pa je ustvarjanje in zagotavljanje pogojev sproščenega delovnega okolja, v katerem lahko vzklijejo nove ideje. A razvojna pot organizacij se tu ne ustavi, nasprotno: vloga posameznika v ozaveščenih organizacijah narašča. V poplavi informacij ključni vir predstavlja intuicija zaposlenih, ki omogoča soustvarjanje novih rešitev. Z njo podjetja prehajajo v četrto fazo, v t. i. ozaveščeno okolje.

Korak dlje gredo v tretji fazi misleče organizacije. Pri teh je vir dodane vre-

Vsaka organizacija ima svoj tempo prehajanja iz ene stopnje v naslednjo. Če so

Kolesje poslovne evolucije se nenehno vrti

Model evolucije poslovnih sistemov: V kateri fazi se nahaja vaše podjetje?

Produktivnost

Kakovost

Inovativnost

Modrost

Delavnost

Znanje

Ustvarjalnost

Intuicija

Delovno okolje

Učeče okolje

Misleče okolje

Ozaveščeno okolje

REVIJA

nekatere še globoko zakoreninjene v delovni fazi, druge že prehajajo v mislečo. Organizacija je zrela, da se premakne v naslednjo fazo, ko 'posvoji' vse elemente posameznih predhodnih faz. To je podlaga za nastop naslednje faze, saj vsaka naslednja stopnja za svoj obstoj in delovanje potrebuje tudi vse predhodne. Kaj se zgodi, ko podjetje pride v četrto fazo? Evolucijski krog se ponovi, saj se ob uvajanju novega produkta ali morebitni drugi spremembi v organizaciji naša pozornost spet usmeri v doseganje produktivnosti. Le da se kolo poslovne evolucije zdaj vrti na višji stopnji, saj smo določena znanja in izkušnje že pridobili.

Kakovost in znanje – središče našega delovanja 71 sodelujočih podjetij smo glede na število zaposlenih razvrstili v štiri kategorije. Preverjali smo, kakšen je temelj organizacije, kakšen je način odločanja, strateškega razmišljanja, kje je poudarek pri razvoju, kateri so ključni viri razvoja, ključni vir upravljanja, kje je vir samozavesti voditeljstva in kakšen je odnos med vodstvom in zaposlenimi. Rezultati kažejo, da se večina slovenskih podjetij nahaja na stopnji učeče se organizacije, v kateri se najbolj cenita znanje in kakovost. Od te slike vidno odstopajo štirje elementi – strateško razmišljanje, ključni viri za upravljanje, vir samozavesti voditeljstva in odnos vodstvo–zaposleni. Ugotovili smo, da so po strateškem razmišljanju podjetja še globoko v fazi delovne organizacije, kar pomeni, da je strategija večinoma 'skrb' najožjega vodstva podjetja. So pa glede na ključne vire za upravljanje, vire samozavesti voditeljstva in odnos med vodstvom in zaposlenimi naša podjetja v povprečju že na stopnji mislečih organizacij. Podjetja se torej že zavedajo, da so njihovo temeljno bogastvo kompetentni zaposleni in njihovi talenti.

Majhna podjetja so najbolj napredna Majhna podjetja z do 50 zaposlenimi so, sodeč po polovici postavk, v fazi

Rezultati odražajo naše stanje duha Pred menoj so izsledki raziskave, ki temelji na zanimivem konceptu mag. Violete Bulc. S konceptom se vsekakor strinjam, kot se moram tudi z rezultati raziskave. Ne odražajo le statistične resnice stanja v slovenskih podjetjih, ampak duha slovenske družbe kot celote v njeni manj bleščeči podobi.

dr. Borut Likar Avtorji ugotavljajo, da se je poslovna evolucija šele dodobra začela. Če se nekoliko odmaknemo od te trditve, lahko rečemo, da ta pravzaprav poteka že desetletja ali stoletja. Je pa res, da živimo v času izjemno hitrih, celo turbulentnih sprememb. To nam daje relativen občutek, da se je nekaj komaj začelo. A razvoj in implementacija štirih kategorij, delovne, učeče se, misleče in ozaveščene organizacije, očitno zahteva od podjetij več kot le izvedbo nekaj korakov na poti, ki je vnaprej znana. Na najbolj osnovnem nivoju, torej pri delovni organizaciji, lahko govorimo o razmeroma preprostih metodah, ki izboljšujejo produktivnost dela zaposlenih in znižujejo stroške. Če ta pristop kombiniramo z naprednejšimi postopki, kot so npr. avtomatizacija in optimizacija procesov, doseganje standardov kakovosti ipd., se že nekoliko spogledujemo z učečo se organizacijo.

Filofozija ´kupec je kralj´ zavira prebojne inovacije Slednja zahteva poleg novih kompetenc, vključevanja dodatnih zunanjih znanj, uvajanja tujih dobrih praks ipd. že dodaten premik v glavah, saj na prvo mesto postavi stranko. Gre za koncept, kjer kupec postane kralj. In kralj ima vedno prav. To je, brez poglobljenega razmisleka, postal moto premnogih slovenskih, pa tudi svetovnih podjetij. Vendar pa menim, da ta koncept poleg nekaterih nedvomnih doprinosov močno zavira prebojne inovacije. Zakaj? Ker večina kupcev zahteva to, kar že pozna, kar vidi na trgu. Od drugega dobavitelja pa pričakujejo cenejše, boljše in lažje dostopno uslugo. Gre za koncept, ki praviloma prinaša inkrementalne inovacije. Te pa prav takšne, torej drobne, prihranke in tudi donose. S tem konceptom ni nič narobe, dokler ne postane prevladujoč in zavre usmerjenost v prebojne inovacije. Pogosto povzroča tudi cenovno vojno med dobavitelji. V zadnjem desetletju so tako cenejše svetovne ekonomije uničile prenekaterega slovenskega, pa tudi tujega proizvajalca. Rešitev je v inoviranju, še posebno v ustvarjanju popolnoma novih poslovnih priložnosti, tudi prebojnih inovacij. Take so bile v zadnjem obdobju mobilne komunikacije, električna mobilnost, spletne platforme množičnega financiranja, kot je Kickstarter, pa "hotel vseh hotelov, brez lastnega hotela", kot je npr. Booking, ter vrsta drugih. Praviloma prebojne inovacije odpirajo nove poti, ustvarjajo nova delovna mesta in odpirajo prostor za nadaljnji razvoj. Raziskava Referenčni okvir inoviranja, ki smo jo pred leti opravili na fakulteti za management Univerze na Primorskem, pokaže, da najbolj inovativni iz enega vloženega evra ustvarijo 11 evrov, storitveniki celo več. Sledilci pa le 1,7 evra.

REVIJA

Sposobnost zaznavanja še neodkritih potreb Seveda je za doseganje takih prebojev nujno obvladovanje tretje faze, torej misleče organizacije. Sproščeno delavno okolje, neavtokratski pristopi, tolerantnost do napak in podobno se odraža v sproščenih zaposlenih, ki lahko razvijajo svojo intuicijo in jo povezujejo s potrebami strank … Ne, nisem se zmotil, ko sem ponovno izpostavil potrebe strank. Tudi v mislečem okolju gre za odgovor na potrebe kupcev, a tokrat na bistveno bolj prefinjen način. Gre za sposobnost zaznavanja skritih potreb, ki se jih stranke morda še ne zavedajo in jih ne znajo jasno definirati. Faza mislečega okolja se v razvoju nadgrajuje v ozaveščeno okolje. Tu se miselni prostor nujno razširi in preide iz čistih ekonomskih interesov v zavedanje o tem, da v državi, regiji in na planetu sobivamo in je potrebno skrbeti tudi za drugače misleče, ranljive skupine, za naravo in naravne vire, za okolje, za naše potomce. Takih podjetij je zaenkrat malo, a tudi na tem področju imamo Slovenci – z raziskovalnim delom zasl. prof. ddr. Matjaža Muleja kot utemeljitelja ozaveščenega, družbeno odgovornega delovanja – priložnost biti med vodilnimi na svetu. T Prof. dr. Borut Likar, redni profesor na Fakulteti za management Univerze na Primorskem, je raziskovalec managementa ustvarjalnosti, inovativnosti in tehnologij.

učeče se organizacije. Na istih treh postavkah, kot to velja za vsa, so tudi majhna podjetja na stopnji misleče organizacije. Glavna razlika je v strateškem razmišljanju. Če se pri strateškem razmišljanju slovenska podjetja v povprečju nahajajo še na stopnji delovne organizacije, se pri podjetjih z do 50 zaposlenimi že kaže stopnja ozaveščene organizacije. Interpretaciji omenjenega rezultata sta dve: da so pri strateškem razmišljanju manjša podjetja bolj napredna od povprečja ali da je bilo med sodelujočimi v tej kategoriji veliko število res majhnih podjetij, kjer lahko denimo že trije posamezniki, vključeni v strateško razmišljanje, predstavljajo velik delež zaposlenih. Za srednje velika podjetjih (50 do 250 zaposlenih) se izkaže, da zaostajajo za malimi podjetji. Temelj organizacije podjetja in odločanje sta na delovni stopnji, kar pomeni, da odločanje poteka po strogi hierarhiji. Pri razvoju, ključnih virih razvoja in odnosu vodstva do zaposlenih so na učeči se stopnji, na misleči stopnji pa so pri treh merjenih postavkah – pri strateškem razmišljanju, ključnih virih za upravljanje in pri viru samozavesti

REVIJA

voditeljstva. Srednje velika podjetja se torej zavedajo, da so kompetentni zaposleni za njih ključni, zato jih tudi bolj vključujejo v snovanje strategije.

Naprednejša od teh so velika podjetja z nad 1.000 zaposlenimi, kjer ugotovimo, da so pri viru samozavesti voditeljstva na stopnji ozaveščene organizacije. To pomeni, da verjamejo v svoje poslanstvo in ga vidijo kot dejavnik, zaradi katerega so na trgu uspešni. Pri ključnih virih razvoja ter upravljanja in pri odnosih med vodstvom ter zaposlenimi so na stopnji misleče organizacije. Podobno kot pri kategoriji z 250 do 1.000 zaposlenimi pa odločanje in oblikovanje strategije ostaja domena ožjega vodstva. Temelj organizacije podjetja in poudarek razvoja sta na učeči se ravni.

Poslovna evolucija se je šele začela Pri razlagi in uporabi ugotovitev velja upoštevati, da gre za prva raziskovalna odkritja, število sodelujočih in dejstvo, da je vzorec pri večjih podjetjih razmeroma majhen. Ugotovitve kažejo, da se je poslovna evolucija v Sloveniji šele dodobra začela. Glavni izziv slovenskih podjetij predstavlja prehod iz učeče se v mislečo organizacijo. Pogoj za to je sprememba načina vodenja, prehod v voditeljstvo, ki ustvarja prostor

Večina podjetij v Sloveniji se nahaja na stopnji učeče se organizacije. Zanje je značilno, da svoje delovanje središčijo okoli znanja in kakovosti. Odločanje in oblikovanje strategije podjetja sta dve kategoriji, ki jih tisti na vrhu hierarhije podjetij s 250 do 1.000 zaposlenimi še ne širijo povsem med sodelavce – velika slovenska podjetja se tu nahajajo še na stopnji delovne organizacije. Na področju temelja organizacije, ključnega vira razvoja in odnosa med vodstvom in zaposlenimi je njihovo mesto na učeči se stopnji poslovne evolucije. Pri ključnem viru za upravljanje in viru samozavesti voditeljstva ter pri poudarku razvoja svojih produktov pa tudi največji dosegajo stopnjo misleče organizacije. Pri razvoju produktov se zavedajo, da so si določeni segmenti njihovih kupcev med seboj različni, zato produkte prilagajajo različnim skupinam. Vse navedeno to skupino uvršča v najbolj začetni del učeče se faze.

za ustvarjalnost zaposlenih. Misleča okolja temeljijo na odnosih, ki zagotavljajo prilagodljivost, svobodo in odgovornost. Aktivnosti tečejo vzporedno, razvojni in izvedbeni cikli se krajšajo. Prehod v misleča okolja je nujen, če želimo v korak s časom – ne samo zaradi tehnologije, temveč tudi zaradi nove generacije zaposlenih, ki jim podjetja s pridihom prve industrijske revolucije niso več pogodu. Na kateri stopnji je vaša organizacija? T

Vito Klopčič je magister psihologije in je sodeloval pri izvedbi raziskave.

KONCEPT

MEDNARODNO

PRODAJA

PLANIRANJE IDEJE

KOMUNIKACIJA

INFO USPEH

PRODAJA

VIZIJA

POSEL

LJUDJE SKUPINA

USPEH

RAST

SODELOVANJE

POVEZOVANJE

17. ADRIATIC KONTROLING KONFERENCA »KONTROLING

DIGITALIZ NASVET

KONTROLING

KONTROLERJI

V DIGITALNI REALNOSTI« 19.–20. APRIL 2018 | THERMANA LAŠKO

KAJ JE ADRIATIC KONTROLING KONFERENCA? KOMU JE NAMENJENA? 17. Adriatic Kontroling konferenca je letna konferenca, namenjena vodstvenim kadrom v kontrolingu, ﬁnancah, komerciali in IT-ju ter tudi vsem ostalim sodelavcem v podjetju, ki se zavedajo, da je kontroling več kot le orodje in da skupaj z osebnim angažiranjem vodi do postavljenih ciljev.

Veliko se pogovarjamo o digitalni transformaciji in vplivu na delo vodstva in kontrolerjev, pravzaprav na delo vseh zaposlenih v podjetju. Toda konkretno, kaj to pomeni? Ali smo pripravljeni? Koliko dodatnih naporov smo pripravljeni vložiti v podjetju na tem področju? Odgovore bomo poiskali na letošnji konferenci.

43 ZAKAJ SE UDELEŽITI KONFERENCE? Več kot 20 predavanj številnih vrhunskih strokovnjakov iz Slovenije in tujine. Izmenjava znanja, izkušenj in novih idej. Prikaz dobrih praks uspešnih podjetij v Evropi. Spoznavanje aktualnih metod, orodij in trendov kontrolinga. Prikaz uporabnih praks BI tehnologije. Prepoznavanje stilov vodenja – zanimivo predavanje za izboljšanje komunikacije. Odlična atmosfera in mreženje. Pester družabni program s podelitvijo nagrad.

Vsakoletna Kontroling konferenca je dogodek, ki ga slovenski kontrolerji pravočasno vpišejo v svoj rokovnik. Izkoristite ugodnosti ob prijavi do 30. 3. 2018! Nasvidenje v Laškem.

CELOTEN PROGRAM IN VEČ INFORMACIJ NA:

acc.uradni-list.si

17. Adriatic kontroling konferenco organiziramo v sodelovanju z Uradnim listom RS.

REVIJA

mq zgodba

Vodje nosijo odgovornost, ne nazivov Prvi 'ne' pri iskanju priložnosti zagotovo še ni dokončen, so se naučili v Tehnosu, kjer danes pod lastno blagovno znamko uspešno izdelujejo mulčerje in druge kmetijske stroje. Dokončen preboj jim je uspel, ko so iz rok odložili penino. In jo na sejmu postavili na mulčer.

Barbara Mihevc Bukovec V Tehnosu nikoli niso razmišljali o tem, da so manjvredni, ker prihajajo iz 'majhne' Slovenije. Ko so leta 2009 začeli intenzivneje razvijati lastno blagovno znamko, so bili povsem prepričani v kakovost svojega izdelka in popolnoma verjeli v produkt, ki so ga predstavljali na trgu. S tako samozavestnim nastopom so prepričali kupce. Njihov preboj se je zgodil tudi zaradi nenavadne predstavitve prednosti njihovega mulčerja na enem od sejmov v tujini. Na mulčer, tj. stroj, ki zaradi visokih obratov vibrira, so prvič postavili kozarec s penino. Odziv kupcev na vidno mirno delovanje stroja je bil takojšen. »Ni dovolj, da je stroj tehnično dober, prav tako ni dovolj, če si dober govornik, nikoli namreč ne veš, ali te kupci res poslušajo. Biti moraš drugačen. Ob predstavitvi našega mulčerja na sejmu smo se zavedali, da imamo na razpolago samo dobri dve minuti, da prepričamo obiskovalce. Vedeli smo, da moramo biti inovativni, narediti nekaj novega, drugačnega in s takim pristopom smo tudi uspeli,« pripoveduje direktor in lastnik Anton Kisovar. Odziv kupcev je bil takojšen, pravi in nadaljuje: »Od takrat naprej je kozarec na mulčerju naša maskota, naše vodilo pa biti drugačen.«

Zgodba o rasti podjetja, ki ga vodi, je hkrati tudi njegova osebna zgodba. Pove, da enostavno rad dela. Po tem ga poznajo njegovi sodelavci, širša slovenska javnost pa ga je prvič spoznala leta 2015, ko je prejel nagrado GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. Lani je Tehnos popeljal do zlate gazele 2017. »Radi delamo, trg pa nas sili, da delamo še več. Pri tem se nenehno trudimo biti še boljši. Nikoli se nismo trudili za nagrade, vseeno pa nam ti priznanji veliko pomenita in obenem predstavljata obvezo ter vzpodbudo za naprej,« še pristavi.

Vodje z občutkom za odgovornost

»Ni dovolj, da je stroj tehnično dober, prav tako ni dovolj, če si dober govornik, nikoli namreč ne veš, ali te kupci res poslušajo. Biti moraš drugačen."

REVIJA

Začetki družinskega podjetja Tehnos segajo v leto 1989. V mali obrtni delavnici za izdelavo orodij za steklo, plastiko in gumo, ki je imela le tri zaposlene, so zaradi širitve na evropski trg ustanovili podjetje. Vse prodornejše podjetje je kmalu potrebovalo večje prostore. Ob nakupu podjetja Hmezad Strojna v stečaju so te pridobili in razširili svoj program še na področje strojegradnje ter kmetijske mehanizacije. Število zaposlenih se je naenkrat z osem povečalo na 35. Kisovar je spoznal, da se hitro rastočega podjetja z enosmernim vodenjem ne bo več

dalo upravljati. Uvedli so dvosmerno vodenje, na mesta direktorjev za posamezna področja pa postavili odgovorne. »Podjetje, kot smo mi, potrebuje le dobre vodje z občutkom odgovornosti,« razlaga Kisovar.

Vsak 'ne' je nova priložnost V Tehnosu izdelujejo mulčerje in druge kmetijske stroje pod lastno blagovno znamko ter izdelke za belo tehniko, avtomobilsko in letalsko industrijo. Na pot izgradnje lastne blagovne znamke so se podali premišljeno. Ciljali so na srednji cenovni razred, z dobrimi produkti za zmerno ceno. Še pred začetkom prodaje so šli na sejme v tujino, kjer so preučili stanje na trgu. Čeprav so že imeli kupce, niso šli v prodajo izdelka, dokler ga niso povsem izpopolnili. Kakovost je morala biti neoporečna, tako po tehnični plati kot po izgledu. Velikokrat so pri kupcih, predvsem v tujini, naleteli na zaprta vrata. »Niso nas hoteli poslušati, a za to je potrebna vztrajnost in predvsem prepričanje, da si dober. Popolnoma moraš verjeti vase in v svoj produkt,« pravi Kisovar. Prav tako ni dovolj en sam obisk pri kupcu,

zaupanje in motivacija, so tako razširili na vse zaposlene. Slednji pa nikakor niso 'tih' kolektiv. Mnenja se krešejo, ni pomembno, od koga pride ideja, pomemb-

Če ima naš kupec problem, potem je to tudi naš problem; če je v težavah sodelavec, je to težava vseh. no je samo, da je dobra. Kritiziranju brez osnove se izogibajo. S takim pristopom se pozitivna energija prenaša naprej – med zaposlene, nato na kupce.

Do sedem dodatnih robotov letno V Tehnosu zaposlujejo strokovnjake s tehničnega, predvsem strojnega področja. Tega kadra je v Sloveniji v obdobju 2002–2014 močno primanjkovalo. Zadnja leta se stanje nekoliko izboljšuje, mladi se ponovno odločajo za tehnične poklice, a v Tehnosu so se medtem že navadili, da si kadre izučijo sami. Na tistih področjih, kjer nimajo dovolj znanja, se povezujejo z različnimi fakultetami in inštituti, predvsem kadar gre za potrebe po izboljšanju posameznih materialov. V bodoče ciljajo na večjo avtomatizacijo proizvodnih procesov. »V začetni fazi

Za uspeh podjetja so ključni odgovorni vodje in zaposleni, ki verjamejo v to, kar delajo. včasih tudi dva ne. A vztrajnost se izplača in neuspeh je včasih priložnost za nov začetek. Če ti nekdo reče 'ne', to še ne pomeni 'ne' za vedno.

Vrednote, dobesedno zapisane v imenu Kratica žalskega podjetja stoji za: tehniko, estetiko, hitrost, noviteto, odgovornost in strokovnost. To so smernice, ki jih vodijo pri delu. »Največje bogastvo podjetja sta lastna blagovna znamka in zaposleni. Ljudje so gonilo napredka. Sam se kot manager trudim biti vesten in dosleden, zaposleni pa mi sledijo. Držimo se tudi načela, da če ima problem naš kupec, je to problem nas vseh; ali če je v težavah kdo od sodelavcev, mu pomagajmo vsi,« poudarja Kisovar. Družinski pristop, kjer vladata medsebojno

Neposredni izvoz je lani znašal 76 %. Izvažajo v 35 držav, od tega sta najpomembnejša trga Nemčija in Avstrija, sledijo Češka, Slovaška, Nizozemska, Bel-

so bili zaposleni do robotizacije nezaupljivi, s pravim pristopom se je ta strah izgubil. Zaradi nje je potrebno širiti proizvodne prostore, saj roboti potrebujejo za delo več prostora. Na leto želimo uvesti pet do sedem novih robotov. Potrebujemo jih, ker se poskušamo znebiti težkega dela za ljudi, obenem pa nam bodo omogočili, da bomo lahko še bolj konkurenčni,« doda Kisovar.

Če delaš s tujino, sezona traja celo leto Na tujih trgih je Tehnos prisoten že skoraj tri desetletja. Lani so realizirali 15,7 milijonov evrov prihodkov in s 121 zaposlenimi dosegli več kot 16-odstotno rast glede na leto poprej. Od tega so kar 92 % prodaje naredili na mednarodnih trgih v 35 različnih državah sveta.

gija, Poljska, Francija in Anglija, izven EU pa Japonska, Kanada in Avstralija. Trgi izven EU zaenkrat še ne prinašajo dobička, so pa za podjetje zanimivi, ker je tam sezona takrat, ko je pri nas ni. V svojo strategijo so zapisali, da želijo navkljub večinskemu oz. 56 % deležu lastne proizvodnje, ki se iz leta v leto povečuje, še naprej obdržati tudi tiste posle, ki so vezani na posamezna naročila ali sodelovanja z velikimi podjetji. Kisovar pravi: »Sinergija projektov z velikimi korporacijami je zelo dobra za podjetje. Včasih je lahko naporno, ampak ob takem sodelovanju spremljaš razvojno tehnologijo velikih podjetij, naučiš se njihovega reda in zahtev, doseganja določene stopnje kakovosti. Sinergija velikih korporacij, prestavljena v domače okolje, na lasten izdelek, da zmagovito kombinacijo.«

Ravnotežje izhaja iz sodelovanja z okoljem Za okolje, v katerem delajo, odgovorno skrbijo. Ko so prevzeli stare poslovne prostore Hmezada, je bila ena prvih stvari, ki so jo naredili, prenova stare lakirnice. Kasneje so s pomočjo evropskih sredstev in lastnega vložka postavili novo lakirnico, ki namesto fosfatov uporablja nanokeramiko. Poleg tega so investirali tudi v sodobno čistilno napravo. »Kot domače podjetje odgovorno pristopamo do kraja, v katerem živimo, saj smo del njega. Ob povratkih iz tujine večkrat opažam, da je ekološka osveščenost v Sloveniji na visoki ravni in to je edina prava pot za bodočnost,« zaključi Kisovar. T

Barbara Mihevc Bukovec je urednica in novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

Mpravo

Delež žensk v organih odločanja narašča Ženske še vedno najpogosteje najdemo zgolj na mehkih področjih upravljanja, kot so vodje kadrovskih oddelkov in marketinga. Kaj kaže evropska praksa: Bi uzakonjene ženske kvote prinesle več ravnovesja?

dr. Andreja Primec Razprave o ženskih kvotah v organih vodenja in nadzora velikih gospodarskih družb so v zadnjem desetletju pogosto predmet razprave. Glede na zadnje spre-

zastopanosti spolov med neizvršnimi direktorji družb, ki kotirajo na borzi, in s tem povezanih ukrepih iz leta 2012. Direktiva je postavila cilj, da bi

Delež žensk na direktorskih in nadzornih položajih v Sloveniji je v letih 2010–2017 zabeležil 12,8-odstotno rast.

membe korporacijske zakonodaje, ki med drugim uvajajo zahtevo po razkrivanju nefinančnih informacij in politike raznolikosti (velike družbe v Sloveniji so morale o politiki raznolikosti prvič poročati v poslovnem poročilu za leto 2016), ženske kvote znova burijo duhove, predvsem v smeri morebitne zakonske regulative, čeprav konkretnih predlogov niti v Sloveniji, niti EU zaenkrat ni zaslediti. Težnje po večji zastopanosti žensk v organih vodenja in nadzora gospodarskih družb v EU so predvsem odraz prizadevanj po uveljavitvi enakosti med spoloma. Načelo enakosti med spoloma, kot eno izmed temeljnih načel, je utemeljeno v najvišjih pravnih aktih EU. Prizadevanja po uveljavitvi načela enakosti med spoloma poleg enakega plačila in enakih možnosti dela vključujejo še področje socialne varnosti, samozaposlovanja žensk, zdravstvene varnosti, preprečevanja trgovine z ljudmi itd.

Obvezne ženske kvote v predlogu direktive Najbolj neposreden normativni poseg k zagotavljanju enakosti med spoloma na področju korporativnega upravljanja nedvomno predstavlja Predlog Direktive Evropskega parlamenta in sveta o zagotavljanju uravnotežene

REVIJA

ženske do leta 2020 predstavljale 40 % članstva v organih odločanja. Direktiva ni zaživela, je pa sprožila veliko odzivov, tudi v Sloveniji. Ker jim ženskih kvot z zakonom ni uspelo uvesti, lahko željo EU po uveljavitvi zahteve po razkrivanju politike raznolikosti razumemo kot ponovni poskus vzpostavljanja ženskih kvot, vendar tokrat v obliki avtonomnega akta odločanja družb, t. i. soft law. Slovenija je z novelo zakona v letu 2017, ki je nadomestila tisto iz leta 2015, podjetjem naložila, da morajo tista, ki politike raznolikosti ne izvajajo, navesti in obrazložiti tudi razloge, zakaj je ne izvajajo.

Delež žensk v organih odločanja narašča, z izjemo Slovaške Številni politični pritiski in burne razprave v EU so povzročili, da so nekatere države po vzoru Norveške, ki je kot prva država leta 2003 sprejela zakon o 40 % spodnji meji zastopanosti za vsak spol v organih družb, ki kotirajo na borzi in imajo več kot 500 zaposlenih, uzakonile ženske kvote. Norveški so sledile Španija, Švedska, Francija ter Italija, in sicer v obliki priporočil ali zakonske regulative. Po podatkih Evropskega inštituta za raznolikost spolov (EIGD) se udeležba

žensk v organih vodenja in nadzora velikih javnih družb v posameznih državah EU močno razlikuje. Če primerjamo podatke iz lanskega leta s podatki iz leta 2010, lahko na splošno ugotovimo, da delež žensk v zadnjih letih narašča, z izjemo Slovaške, kjer je delež žensk v 2010 znašal 21,6 % ter do 2017 padel na 15,1 %. Na ravni skupine EU rast ni bila tako velika, z 11, 9 % žensk v letu 2010 – moških je bilo 88,1 % – je zrasla na 25,3 % žensk; delež moških se je temu ustrezno znižal na 74,7%. Najvišjo rast je mogoče zaslediti v Franciji, in sicer 31,1-odstotno, ter v Italiji, ki z 29,5-odstotno rastjo ne zaostaja veliko. Italija je še toliko bolj uspešna, saj je bila zastopanost žensk v 2010 le 4,5 %, medtem ko je v 2017 zrasla na 34 %. Posledica enormne rasti je v uzakonitvi obveznih ženskih kvot, ki jih je Francija uvedla v letu 2014, Italija pa v letu 2015. Slovenska statistika deleža žensk v organih vodenja in nadzora velikih javnih družb je po podatkih Evropskega inštituta za enakost spolov sledeča: delež žensk je 2010 znašal 9,8 %, v 2017 se je povzpel na 22 %, kar pomeni 12,8-odstotno rast, kar je blizu povprečja skupine, ki je beležila 13,4-odstotno rast. Ob takšnih primerjavah moramo v ozir vzeti tudi razlike v korporativnem upravljanju med posameznimi državami, ki se pojavijo zaradi enotirnega ali dvotirnega upravljanja, zunanjih ali notranjih članov upravnega odbora ter udeležbe

FOTO: shutterstock

delavcev pri upravljanju. Rezultati so različni tudi glede na to, ali je ženska participacija posledica zakonske ali samoregulative kot npr. zahteve po razkrivanju informacij.

Spolno mešani organi sprejemajo boljše odločitve V EU in drugod po svetu je bilo narejenih veliko študij in raziskav o vplivu žensk v upravljavskih strukturah družb. Glavni smeri proučevanja sta ugotavljanje vplivov spolne raznolikosti na sam organ vodenja, druga pa je usmerjena na proučevanje vpliva na zunanje in notranje deležnike družbe. Pa tudi kako udeležba ženskih direktoric vpliva na učinkovitost vodenja, na neodvisnost organa vodenja ali na strokovnost sprejemanja odločitev. Pogosto je bilo ugotovljeno, da imajo pomembno vlogo v smislu izvajanja nadzora, saj so bolj neodvisne od moških kolegov, ker praviloma prihajajo od zunaj in niso del stalne vodstvene garniture ('old boys network'). Spolno mešani organi sprejemajo tudi boljše odločitve, ker upoštevajo različna stališča, ustvarjajo več idej, izboljšujejo kreativnost, inovativnost, prilagodljivost, kar vse vodi do boljših odloči-

tev. S sociološke perspektive pa je bilo ugotovljeno, da so mešani odbori bolj konfliktni, imajo več težav pri komunikaciji, postajajo razdeljeni na frakcije in so počasnejši pri odločanju. Slednje je lahko še posebej težavno v situacijah, ki terjajo hitro odločanje. Ženske imajo tudi, kot ugotavljajo raziskave, višjo

da ženske običajno zasedajo položaje na 'mehkejšem' področju upravljanja, kot je upravljanje človeških virov, korporativna družbena odgovornost in marketing. Kot je mogoče razbrati iz povzetkov različnih razprav, študij, analiz na različnih ravneh, enoznačnega odgovora

Najvišjo rast žensk na položajih sta v EU beležili Francija in Italija, ki sta ženske kvote družbam naložili z zakonom. univerzitetno izobrazbo, več žensk ima uspešnejše kariere v javnem sektorju, vse pomembnejše pa je tudi zavedanje o primanjkljaju talentov, kadar ženske niso del organov vodenja in nadzora.

Za družbeno odgovorno upravljanje Posamezne študije omenjajo tudi vlogo žensk pri krepitvi korporativne družbene odgovornosti, kar pa hitro lahko preraste v predmet političnih razprav. Večina avtorjev, ki proučuje raznolikost spolov, je ugotovila očitne razlike med vrednotami in razmišljanjem. Lastnosti, kot so odločnost, agresivnost, neodvisnost, samozavest, tekmovalnost, so praviloma prisotne pri moških, medtem ko pri ženskah prevladuje smisel za nego, skupne interese, ustrežljivost, vdanost, dovzetnost. Tako danes velja,

na vprašanje, ali je uvajanje obveznih ženskih kvot ekonomsko upravičeno, ni mogoče podati, saj zavisi od številnih dejavnikov. Že sistemi korporativnega upravljanja se medsebojno razlikujejo po posameznih državah, prav tako pa se tudi družbe razlikujejo glede na področje delovanja, kontinuiteto vodenja, neodvisnost od zunanjih vplivov itd. Vsesplošne politične težnje po pravičnem, uravnoteženem in trajnostno naravnanem razvoju globalne ekonomije, ki ga je mogoče doseči z družbeno odgovornim upravljanjem, pa prepričljivo izkazujejo, da o političnem kapitalu ženskih kvot ni mogoče dvomiti. T Dr. Andreja Primec je profesorica na Katedri za gospodarsko pravo Ekonomsko-poslovne fakultete Univerze v Mariboru.

REVIJA

vaša sporočila

Potrošniška izkušnja naslednje generacije – ELIGMA S pomočjo umetne inteligence in tehnologije veriženja podatkovnih blokov nastaja Eligma. Gre za platformo, ki v letu 2018 uporabnikom prinaša varno, transparentno in sodobno (spletno) nakupovanje, njene funkcionalnosti pa bodo že letos testno ugledale luč sveta v poslovno-nakupovalnem središču BTC City Ljubljana.

Zamislite si spletno platformo, v katerem sta fizični in digitalni svet povezana. Vse informacije o izdelkih različnih ponudnikov najdete na enem mestu, v pomoč vam je celo osebni virtualni asistent. Nakupe lahko poravnate z izbranimi kripto valutami in imate pregled svojega imetja v lastni evidenci. Takšna prepletena realnost nastaja v slovenskem BTC Cityju Ljubljana. Družba BTC je namreč s skupino mladih strokovnjakov soustanovila podjetje Eligma, d. o. o, ki razvija istoimensko spletno nakupovalno platformo. Ta bo poenostavila, pospešila in stroškovno optimizirala spletne nakupne procese.

BTC City Ljubljana: ekosistem za razvoj inovativnih projektov Platforma Eligma je vizionarski in globalno naravnan projekt, ki ga je družba BTC prepoznala kot izjemno priložnost za nadaljnji razvoj poslovno-nakupovalnega središča BTC City Ljubljana. Ta že sedaj velja za inovativno in pametno mesto. V njegovem edinstvenem

Oglasno sporočilo BTC City Ljubljana

inovacijskem ekosistemu, katerega ključna gradnika sta ABC pospeševalnik in zagonsko podjetniško vozlišče ABC HUB, imajo ambiciozni posamezniki, zagonska podjetja in korporacije dostop do mednarodnega poslovnega okolja, znanja, najnovejših poslovnih procesov in tehnologij. Vizija BTC Cityja Ljubljana je postati eno prvih nakupovalnih središč na svetu, ki s podporo tehnologije veriženja

podatkovnih blokov in umetne inteligence uporabnikom že v nekaj sekundah omogoča, da najdejo izdelek glede na želene lastnosti. Prav Eligma predstavlja pot za njeno uresničitev.

Kripto valute kot plačilno sredstvo Podjetje Eligma za 17. april letos načrtuje izdajo kriptožetonov, ki bodo na voljo podpornikom projekta. Isti mesec se začenja tudi testno obdobje delovanja platforme. Takrat bodo na »spletni

tržnici BTC« že aktivni prvi testni uporabniki in spletni trgovci, ki bodo lahko izmenjevali informacije o izdelkih na območju BTC Cityja Ljubljana. Preko platforme bodo uporabniki lahko kupili določene kategorije izdelkov in jih nato prevzeli na centralni prevzemni lokaciji v BTC Cityju Ljubljana. Razvijalci bodo Eligmo postopno tehnološko nadgrajevali in uporabnikom

Vse nakupne informacije na enem mestu Konec leta 2018 bo platforma s pomočjo umetne inteligence uporabnikom nudila pomoč pri nakupih preko osebnega virtualnega asistenta, s t. i. mobilno denarnico pa bodo potrošniki deležni tudi programa zvestobe. Uporabnikom bo prihranjeno obiskovanje različnih spletnih trgovin, primerjanje cen, pogojev nakupa in specifikacij izdelkov, vse po-

V BTC Cityju Ljubljana bo nakupovanje potekalo s pomočjo virtualnega asistenta, ki bo prepoznaval potrebe potrošnikov in podpiral njihov življenjski slog. omogočali vedno več funkcionalnosti. Poleg uporabe klasičnih plačilnih sredstev je cilj Eligme omogočiti plačilo z izbranimi kripto valutami. Ta možnost plačevanja bo potrošnikom pri nakupih preko spletne platforme in v izbranih fizičnih trgovinah v BTC Cityju Ljubljana predvidoma na voljo do jeseni letos.

trebne informacije jim bo na enem mestu ponudila Eligma. V naslednjih fazah razvoja bo Eligma vsem svojim uporabnikom omogočila t. i. funkcionalnost “inventar/inventory”, ki bo vse izdelke, kupljene preko Eligme s podporo tehnologije veriženja podat-

kovnih blokov, beležila v osebni evidenci imetja vsakega uporabnika. Platforma bo s pomočjo umetne inteligence predvidela trenutno vrednost in vrednost izdelka v prihodnosti. Uporabniku bo s primerjavo vrednosti na trgu svetovala, kdaj je izdelek smiselno prodati preko Eligme na spletnem trgu rabljenih izdelkov. Eligma bo tako postala osebni virtualni asistent, ki bo prepoznavala potrebe potrošnikov in podpirala njihov življenjski slog. Z razvojnimi rešitvami Eligme bo družba BTC svojim obiskovalcem, potrošnikom in poslovnim partnerjem ponudila najsodobnejše inovativno okolje ter optimalno nakupovalno izkušnjo. Prav odprtost za globalne trende, nadgrajevanje poslovanja, omogočanje testiranja (t. i. BTC Living Lab) in vpeljava prebojnih rešitev BTC Cityju Ljubljana omogočajo, da tudi v prihodnje ostane vodilno nakupovalno, poslovno in logistično središče v širšem evropskem prostoru. T

m filozofija

Inovativna moč besed Svet je preplavljen z banalnim in stereotipnim jezikom. Vrtimo se v začaranem krogu besednih zvez iz 400 do 500 besed in njihovih izpeljank, s katerimi hitro, preprosto in učinkovito povemo, kaj hočemo, kaj potrebujemo ... Bo prihodnost naš jezik še osiromašila ali obogatila?

dr. Nadja Dobnik Naša intimna povezanost z besedami je odnos, ki se spreminja skozi vse življenje. Besede, s katerimi se izražamo, so le redko nevtralne in stvarne, odkrito ali prikrito v sebi nosijo naboj naših čustev in odražajo način, kako smo jih izrekli. Morda je na tem mestu nenavadno, vendar vseeno pomenljivo omeniti ljudsko izročilo, po katerem so novorojenega otroka obiskale vile rojenice in mu v zibelko položile dobre želje kot popotnico za življenje. O pomenu in sporočilnosti ljudskih verovanj in pravljic danes vemo zelo veliko. Moderna psihoanaliza je naredila pomemben korak prav v tem, da je vzroke za psihične težave ljudi začela iskati v zgodnjem otroštvu, v obdobju 'pred besedami', ko otrok dojema in srka svet okoli sebe z izostreno občutljivo-

stjo in brezpogojno odprtostjo, ki še ni omejena in razmejena s konceptualnimi okviri besed in jezika. Način, kako so besede izrečene, pusti v podzavesti sled odnosa, ki ga besedno in nebesedno izraža okolica – navdušenje ali odpor, očaranost ali zaničevanje, strah ali spo-

osnovnošolske in srednješolske učbenike z vidika izrazoslovja: zlobne mačehe, nebogljene starke, pogoltne trgovce so v neliterarnih besedilih nadomestili izrazi, ki niso izražali vrednostne (ob)sodbe in niso prenašali pogosto stereotipnih predstav o določenih kategorijah ljudi in

Sodobni človek se vrti v začaranem krogu besednih zvez iz 400 do 500 besed in njihovih izpeljank. štovanje ... Ne samo otroci, tudi odrasli intuitivno dojemamo in privzemamo sugestivni naboj besed, ki jih beremo in poslušamo. Tega so se na institucionalni ravni dobro zavedali npr. v Švici, ko so v 60. letih prejšnjega stoletja pozorno pregledali

bitij. Podobne korenite spremembe sta v svojem šolskem sistemu po 2. svetovni vojni naredili Francija in Nemčija, trdno odločeni, da prekineta večstoletno sovraštvo med narodoma, ki se je globoko zakoreninjeno prenašalo iz roda v rod – z načrtnim pedagoškim delom, predvsem pa v učbenikih, šolskih gradivih in v medijih.

Svet še nikoli ni toliko razsipaval z besedami

FOTO: shutterstock

Vrtoglave spremembe, ki so jih v zadnjih desetletjih v življenje in komunikacijo prinesli mediji in informacijska tehnologija, se globoko odražajo tudi v besednem jeziku, v načinu izražanja, razumevanja in sporočanja. Svet še nikoli ni tako vzneseno in vsepovprek razsipaval z besedami, v medosebni komunikaciji in v medijih se pretaka nepredstavljivo veliko besed in sporočil, besede se izrekajo in tiskajo v brezštevilnih revijah, knjigah in publikacijah, nagovarjajo nas preko televizorjev, telefonov in računalniških zaslonov.

Besedišče, s katerim se izražamo, način, kako oblikujemo svoje misli, želje in potrebe, so osebna izkaznica našega notranjega sveta.

REVIJA

Kljub vsej tej vseprisotni komunikaciji z besedami – in obenem prav zaradi njenega preobilja – pa je besedni jezik v resnici vedno bolj površinski in osiromašen, kot so površinski in hitro spreminjajoči se odnosi med ljudmi. Sodob-

ni človek živi preplavljen z banalnim in stereotipnim jezikom in se v resnici vrti v začaranem krogu besednih zvez iz 400 do 500 besed in njihovih izpeljank, ki imajo v komunikaciji predvsem to funkcijo, da hitro, preprosto in učinkovito povejo, kaj hočemo in česa nočemo, kaj potrebujemo in česa ne potrebujemo, kaj nam je všeč in kaj nam ni. Strokovnjaki s področja psihologije in izobraževanja že dolgo bijejo plat zvona in opozarjajo na težave, ki jih imajo pri izražanju mladi, na izredno osiromašenost in plitkost njihovega jezika. Odveč je ponavljati, kako na pustošenje jezika vplivajo spletni mediji, kjer podobe, ikone in simboli vztrajno izpodrivajo besedni jezik. Besede, ki jih uporabljamo, besedišče, s katerim se izražamo, način, kako oblikujemo svoje misli, želje in potrebe, so osebna izkaznica našega notranjega sveta. Banalen in stereotipen jezik v resnici izpoveduje banalno in stereotipno usodo banalnih in stereotipnih ljudi. Smo v resnici takšni? Kakšen intimen svet se skriva za brezhibnim videzom, samozavestnim izražanjem in obrambnim zidom statusnih simbolov? Zaradi duhovne mlačnosti in zasvojenosti s podobami se premalo zavedamo, v kako stereotipen in banalen jezik smo pogreznjeni, s tem pa tudi v duhovno otopelost, ki nas varuje pred soočanjem z vprašanji naše usode in usode sveta okrog nas: z vprašanjem smrti, minljivosti in kratkosti življenja, vprašanjem upora in drugačnosti. Nas katerakoli tehnologija lahko razbremeni, odveže, odreši naše intimne povezanosti z vprašanji bivanja, minljivosti in kratkosti življenja? V življenju se vsaj dvakrat neizogibno soočimo z nemočjo, da bi se izrazili, s silovito potrebo, da bi našli prave besede. Na najlepši način takrat, ko se zaljubimo. Lahko res nekoga, ki je za nas neprecenljivo drugačen, nagovorimo s plehkim, vulgarnim jezikom, se mu izpovemo z banalnimi, stereotipnimi izrazi? Čustveni pretresi so situacije, ki v človeku zbudijo željo po

izražanju in komunikaciji, potrebo po novih, posebnih, drugačnih besedah, takih, ki bodo zmogle resnično izraziti izjemnost naših občutij. Drug čustven pretres, ki se mu v življenju ne moremo izogniti, sta smrt in izguba.

Pesniki gradijo, kar ostane Kje najdemo besede, s katerimi bi lahko izrazili svoja čustva in misli, ko smo brezmejno navdušeni ali brezupno potrti. V časopisih? V govorih politikov? V letnih poročilih multinacionalk? V tehničnih specifikacijah? Najdemo jih v poeziji. Pesniki so tisti, ki ustvarjajo jezik, jezikovne kombinacije in nove besedne zveze, tisti, ki iščejo načine, kako v besednem jeziku in z besedami izpovedati in poustvarjati svet, ki ga vsak na svoj način oblikujejo inženirji, podjetniki, prav-

poveže z njegovim lastnim, notranjim svetom, ki je tako drugačen od sveta množičnih ideologij, religij in medijev. V tem je uporniška moč poezije, ki se je bojijo in jo preganjajo vse ideologije in diktature, vsi kulti osebnosti, ki zahtevajo od ljudi podreditev osebnih prepričanj, čustev in želja.

Ključna sposobnost inovativnega izražanja v svetu tehnologij V sodobnem svetu razpršenega znanja in komunikacije je poetična moč besed že zdavnaj presegla področje pesmi in pisanja poezije. Besede uporabljamo vsi, nihče si danes ne more več lastiti izključne pravice do izumljanja besed in ustvarjanja z besedami. In prav vsi se tudi lahko potrudimo, da besedam – svojim besedam – vdahnemo nov zven in drugačno energijo. Kljub zastrašujočim napovedim nekaterih znan-

Sposobnost inovativnega izražanja in zavedanje pomena besed bo ključna pri iskanju odgovorov na vprašanja našega bivanja v svetu tehnologij. niki, zdravniki, izumitelji, novinarji. Ustvarjati besedno snov in graditi svetove iz besed je bilo od nekdaj poslanstvo pesnikov in ko Hölderlin zapiše, da »pesniki edini gradijo, kar ostane«, nas spomni na to, da so v poeziji izjemni posamezniki s pomočjo poetične, sugestivne energije besed ustvarili umetnine, ki so preživele čas, medtem ko so se številne palače, gradovi in celo mesta, zgrajena v čast mogočnim vladarjem ali v spomin na njihova velika dejanja, že davno povrnila v prah.

stvenikov in filozofov, da inteligentni algoritmi pomenijo zaton humanizma in zavesti, pa so vse številnejši tudi iskrivi in poglobljeni razmisleki o tem, da bo 'poezija rešila svet', saj bo v prihodnosti prav sposobnost inovativnega izražanja z besedami in zavedanje pomena besed igrala ključno vlogo pri uvajanju novih praks in inovacij, pri povezovanju ljudi in reševanju problemov, predvsem pa pri iskanju odgovorov na vprašanja našega bivanja v svetu tehnologij. T

Pesniški jezik je na videz nekoristen in neotipljiv, čeprav nas njegova sugestivnost vsak dan nagovarja in zapeljuje skozi medije in oglaševanje. Francoski pesnik André Velter poudarja, da je posebnost poetične moči besed v tem, da branje in poslušanje poezije ni nikoli kolektivno, skupinsko dejanje. Na vsakega bralca ali poslušalca deluje drugače – zdrsne namreč mimo racionalnega in spolzi v njegovo intimnost, dotakne se čustev, vzbudi občutenja in prikliče spomine. Človeka

Lekt. dr. Nadja Dobnik je profesorica poslovne francoščine in prevajanja na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani ter predsednica društva Hiša poezije.

REVIJA

vodenje

K čemu pripomorejo NLP orodja? Manager lahko z uporabo nevrolingvističnega programiranja bistveno vpliva na uspešnost podjetja, med drugim tudi na produktivnost.

Janko Lah V današnjem svetu, v katerem nas z informacijami bombardirajo z vsepovsod, je težko ostati osredotočen in stabilen. Za dobro vodenje ljudi pa je stabilnost izredno pomembna osebna lastnost managerja. Temelj osebne stabilnosti so urejeni, prijazni in podpirajoči odnosi med družinskimi člani, saj managerja skrbi, žalost, jeza in prepogoste interventne motnje bližnjih ali drugih deležnikov lahko zelo omejijo v poslovni uspešnosti. Vodja, ki je odgovoren

sko učenje ter osebni razvoj posameznika in skupin. Zelo je uporaben pri vodenju, svetovanju, pedagoškem delu, skupinskem delu, pravzaprav povsod, kjer se tkejo medosebne komunikacije, odnosi, življenje in delo. Z izboljšanjem uporabe čutil, jezika in usmerjenega delovanja se povečuje osebna ter skupinska uspešnost. V filozofijo NLP je vtkana predpostavka, da si vsak človek z vsemi čuti v vsakem trenutku svojo resničnost konstruira sam. To pomeni tudi, da ima vsako vedenje v

Z uporabo NLP metode se ljudje naučijo prevzemati odgovornost za lastne občutke in vedenja, kar bistveno izboljša njihovo delovanje. za počutje tudi ostalih sodelavcev, pa v primeru lastne neuspešnosti to lahko izrazito prenaša na podrejene, česar si ne želi nobena organizacija. Vodje poslovne organizacije si morajo zato nenehno prizadevati, da poslovni del življenja dopolnjujejo tudi s pravo mero počitka in sproščujočih aktivnosti ter tako uravnovesijo svoja življenja. To bi morala biti praksa vsakogar, ki ima opravka z vodenjem, saj je v nasprotnem primeru težko ali skoraj nemogoče biti kos vsakodnevnim izzivom, s katerimi se srečujejo sodobne organizacije. Za krepitev osebne stabilnosti in prilagodljivosti managerja se pri nas in po svetu že nekaj časa uspešno uporabljajo usposabljanja iz t. i. nevrolingvističnega programiranja – NLP.

Svoje zaznave, vedenje in odzive si izberemo sami NLP je sistem teorij in orodij za ciljno fizično in mentalno delovanje, vseživljenj-

REVIJA

danem trenutku pozitiven namen. Odpor ali nasprotovanje med ljudmi kaže na slab stik med njimi, saj je bistvo komunikacije reakcija, ki jo izzove ena stran. Ni napak ali porazov, so le povratne informacije o vedenju in komuniciranju pobudnika. Posamezniki so sami odgovorni za svoje odzive na dejanja okoli sebe. Če v svojem življenju znamo upoštevati okolje, situacijo in druge udeležence, tako ustvarimo nove možnosti izbire v načinih zaznavanja, vedenja ter ravnanja. Na NLP usposabljanjih se veliko časa posveti uporabi čutil, različnim komunikacijskim vzorcem, podajanju in sprejemanju informacij, moči besed, ciljnemu delovanju, modeliranju uspešnih praks, kreativnim pristopom, pozitivnemu skupinskemu delovanju, spodbujanju prvih korakov osebnih sprememb in drugim orodjem za osebni razvoj. K čemu vse pripomore uporaba NLP tehnik in orodij?

Aktivirajte lastne potenciale Z uporabo NLP orodij posameznik pripomore k boljšim rezultatom na čustvenem, medosebnem, družinskem in delovnem področju. S tem aktivira lastne potenciale za prijaznejše sodelovanje s seboj in drugimi ljudmi. Ob zavedanju, da lahko spremeni samo sebe, vodja postaja vedno bolj samomotiviran in z osebnim zgledom deli svoje kvalitete sodelovanja med bližnjimi in zaposlenimi. Kot je nujno organizirano spati, piti, jesti, delati in sodelovati v družini, se je potrebno tudi izpopolnjevati v umskih ter telesnih veščinah in tako zgraditi ali nadgraditi svoje lastne komunikacijske, organizacijske, odnosne in vodstvene sposobnosti. Z izboljšanimi kompetencami manager učinkoviteje deli NLP filozofijo in prakso med sodelavci. S tem se povečuje samospoštovanje in spoštovanje vseh deležnikov v poslovnih procesih, raste pozitivno delovno vzdušje, izboljša se kakovost vodenja, odgovornejši pristop sodelujočih pa se odraža v bolj kakovostno opravljenem delu.

Rešujte izzive in osvajajte poslovne rezultate Eden od rezultatov je boljša, hitrejša in učinkovitejša argumentacijska sposobnost, kar prinaša trdnejše vezi med člani skupine, boljše reševanje delovnih in drugih izzivov ipd. Z NLP veščinami opremljeni sodelavci bolje upravljajo s spremembami, so odgovornejši sebi, drugim in razvojno-delovnim izzivom ter so inovativnejši in učinkovitejši v skupinskih procesih. Z

FOTO: shutterstock

Z uporabo NLP orodij vodja postaja vedno bolj samomotiviran in z osebnim zgledom deli svoje kvalitete sodelovanja med bližnjimi in zaposlenimi.

uporabo metode ljudje dobesedno osvojijo in ponotranjijo pojem vseživljenjskega učenja. Če ima podjetje jasno poslanstvo, vrednote, vizijo in zastavljene letne poslovne cilje, skoraj nič ne more preprečiti odličnega sodelovanja in doseganja poslovnih rezultatov znotraj organizacije. Sodelavci se medsebojno vzpodbujajo v razvijanju kompetenc, ki so potrebne za opravljanje dela, ter tako izboljšujejo svoje sposobnosti učenja, sodelovanja in podjetnosti za osebno ter skupno dobro.

Povečajte motiviranost in samoiniciativnost NLP dosledno poudarja osebno odgovornost za posledice komuniciranja, izboljšuje aktivno poslušanje in kakovost postavljenih vprašanj, povečuje vključenost ljudi in krepi podajanje pozitivnih povratnih informacij. S tem zelo hitro in opazno poveča motiviranost in kakovost sodelovanja in povezovanja med zaposlenimi v delovnem okolju, pa tudi izven njega. Zaposleni bodo samoiniciativno brez problemov reševali tekoče izzive in s tem razbremenili vodje, ki se bodo imeli potem čas posvečati drugim, odgovornejšim

nalogam in vodenju skupine, za kar jim običajno zmanjka časa.

Ustvarjajte večjo dodano vrednost

nevromedicini, daje odlično osnovo za nenehen celovit razvoj zaposlenih, kar pripelje do nove odlične organizacije, ki je kos sodobnim izzivom.

Znano je, da produktivnost in dodano vrednost v podjetju ustvarjajo in izboljšujejo predvsem kreativni zaposleni. Z organiziranim uvajanjem NLP med zaposlene se gradi poslovna podjetniška odličnost zaposlenih in podjetja, kar se izraža tudi v višji pro-

Zaposleni, ki uspešno integrirajo metodo NLP v svoja življenja, so že blizu temu, da zgradijo odlične temelje za odlične poslovne rezultate. Steklarna Hrastnik je npr. v procese opolnomočenja vodij vključila vsebine in metodolo-

NLP metode povečujejo sposobnosti komuniciranja, argumentiranja, reševanja izzivov, predvsem pa vodenja, kar se hitro pokaže v večji motiviranosti in produktivnosti. duktivnosti, večji dodani vrednosti ter v boljših poslovnih rezultatih. Odlično podjetje nenazadnje lažje privablja nove talente in skupaj z njimi še dodatno pospeši razvoj podjetja. NLP skupaj z drugimi psihofizičnimi treningi, med katerimi najdemo vse, od različnih telesnih rekreacij, svetovanj, EFT, mediacij, mentalnih treningov, do moderiranja skupinskih procesov, različnih znanstvenih predavanj o nevropsihologiji, pozitivni psihologiji, bio- in

gijo programov NLP. Njihovi vodje so trenirali komunikacijo, obvladovanje notranjih stanj, programe vedenja in motivacije, razvoj sodelavcev s konstruktivnimi povratnimi informacijami, postavljanje ciljev ter spoznali osnove coachinga z uporabo meta-modela jezika. T

Janko Lah je direktor podjetja Agora in predsednik Slovenskega društva za nevrolingvistično programiranje.

REVIJA

Fotoreportaža

Dobro nam gre. Zato: previdno. Tjaša Pele Foto: Barbara Reya »Za nami je odlično leto z eno najvišjih gospodarskih rasti do sedaj in močno rastjo izvoza,« je udeleženke in udeležence Januarskega srečanja, prvega ponovoletnega dogodka ZM, uvodoma nagovoril predsednik ZM Aleksander Zalaznik. »Dobro nam gre, a zavedajmo se, da so uspehi ciklični. Saj veste, sedem suhih in sedem debelih let. Če stara modrost drži tudi v dobi digitalizacije, imamo pred sabo še nekaj do-

REVIJA

brih let. Ustvarimo si v tem času nekaj rezerve,« je Zalaznik racionalno pozval več kot 350 zbranih voditeljev iz sveta gospodarstva in politike. Z željo, da ne bi navdiha za sodelovanje in skupne uspehe črpali le iz športnih vrst, ampak jih čim več ustvarili med nami, je med drugim za mesto izvršne direktorice združenja kandidirala Saša Mrak. In uspela. »Združenje Manager

lahko krepi ugled managerske stroke ravno s povezovanjem in združevanjem moči in znanja, ljudi in organizacij,« je dodala in naštela tri strateške teme, ki se jim bo združenje v letu 2018 še posebej posvečalo: povezovanje ter združevanje, mentorstvo in sodobno voditeljstvo. A poslovno okolje managerjem vedno postavlja izzive, med katerimi je Zalaznik še posebej izpostavil produktivnost, digitalizacijo in kadre. T

o met, druženje: Jernej Pavlin, Or Vedno se najde čas tudi za rogo. sop s , 360 nej Čopi, Ensol Lovro Peterlin, A1, in Jer

dsednica uprave Domela, o je prejela dolgoletna pre Priznanje za življenjsko del nih, Jožica Rejec. i zaposlenih in bivših zaposle podjetja, ki je v 100 -% last

že tradicionalno poteka Prva seja upravnega odbora čanjem. dogodkom, Januarskim sre tik pred osrednjim zimskim

us Klett, in tic Jurkošek, Založba Rok iz Sklada za talente sta Ma ij end poglobita. štip o a ešn nik usp jem a pre ent a Prv znanje managem draulics. Želimo jima, da Ksenija Frelih, Poclain Hy

enta: beg talentov duktivna. Izzivi managem pro va: pra Raz e. ljen ovo Kvote: zad sta jo vodila članica UO zaključki okrogle mize, ki so To . sile e ovn del ški in stro . Z vprašanji sta izzvala dsednik ZM Tomaž Lanišek Sabina Sobočan in podpre podarskega ministra. finančno ministrico in gos

ostavila, Zalaznik sta uvodoma izp Saša Mrak in Aleksander anizacijami org imi rsk vanjem s partne da se bo združenje s povezo nega por pod a jšeg dne stvarjanje ugo aktivno zavzemalo za sou t. nos enč kur kon tva in okolja za razvoj gospodars

REVIJA

B, v družbi na modro: Andrej Lasič, NL Članici in član, ki prisegajo sen, BCG. Lar er ar Change, in Melanie Sei Ladeje Godina Košir, Circul

tki sta nam predstavili pianis Moč glasbe in sodelovanja o Scaramouche. Du nom bolj znani pod ime Neža Koželj in Nadja Rus,

embe se morajo odviti uspeha: človek. Vse sprem do č klju na ti abi poz o em »Ne sm oriti o napredku,« , saj drugače ne moremo gov nas od ega ern sleh it rob dob v u Miro Cerar. a poudaril premier v odstop je v video poslanici iz Davos

ZM, udeležbo, ki ga organizira Dogodka z najbolj množično Erman. ar nič Vra teja Ma nce ica za fina se je udeležila tudi ministr

ija, je izpostavil alih? Dejan Turk, A1 Sloven ost od v nto tale ' ilce 'lov e oslovalca, plačo kot Kaj loči uspešn in ne denarju, znamko zap vom izzi e enj sled sti: dno pre ustanovami. 4 elovanje z izobraževalnimi osnovnega higienika in sod

mož Kočar, Evpos, ja Klopčič, Voditeljstvo, Pri Martina Puc, Respons, Son ih ur. ern več so kramljali do poznih in Marjeta Povalej, MIT,

REVIJA

tka Selšek, SKB, na mlajše managerje: Cve Prenos znanja in izkušenj ranjevka. bar, SKB, in Tadej Grm, E-B Janko Lah, Agora, Vojka Rav

eta Stanovnika, Špica poslovno leto je združilo Ton Kovanje načrtov za novo dreja Boštjančiča, Softnet. čič, Moja zaposlitev, in An International, Sašo Boštjan

tudi j je udeležence nagovorilo K branju in širjenju obzori ost, dan Pre u ka, ki se je nahajalo v del . osebno sporočilo predsedni SIJ a pin sku i tud a 7, katere izid je podprl najboljši poslovni knjigi 201

Kuščer pravi, Mladi Manager 2017 Enej s 'fajn' ekipo. dbe zgo ve jati zanimi ost njegovega uspeha ustvar

a, v najboljši družbi Marko Čuš, Varis Lendav er, e Mrak, Združenje Manag Saš Vanje Horvat, Generali, &Nil. Lin čič, nej Jer je dava, in Andre Sabine Sobočan, Varis Len

starih znancev: nost za ponovno snidenje Dogodki združenja so prilož up Plc., in Gro a Prv Škufca Zaveršek, Sonja Šmuc, GZS, Boštjan Medeja Lončar, Siemens.

da je skrivn

REVIJA

Management Group je študentsko neprofitno društvo, ki na Ekonomski fakulteti uspešno deluje že od leta 1994. V svoji sredi združuje ambiciozne študente, ki si v času študija želijo pridobiti izkušnje in po študiju uspešno vstopiti v poslovni svet. S tem namenom člani društva organizirajo številne projekte, ki so namenjeni tako študentom kot podjetjem. V svojih 24 letih delovanja so sodelovali z več kot 100 podjetji, katerim so skozi projekte in delavnice pomagali pri iskanju kadra in inovativnih rešitev, študentom pa omogočili pridobivanje izkušenj, dodatnih znanj in mreženje s potencialnimi zaposlovalci.

Z Management Group-om tako podjetja zlahka dostopajo do ambicioznih študentov, ki že imajo izkušnje, visoke cilje in željo po učenju ter rasti.

Projekti, ki jih vsakoletno s ponosom organizirajo: Uspešno mednarodno crowdsourcing tekmovanje z več kot 140 udeleženci, ki študentom omogoča pridobivanje izkušenj in mreženje s predstavniki podjetij, podjetjem pa kreativne rešitve za probleme, s katerimi se vsakodnevno soočajo in kanal po katerem lahko dostopajo do kvalitetnega kadra. Mednarodne izmenjave, del mreže IWCO, v sklopu katerih predstavijo Slovenijo in slovenska podjetja uspešnim tujim študentom. Projekt v sodelovanju s CERŠ, ki študentom omogoča izbiro prave karierne poti, podjetjem pa lažji dostop do želenega kadra. Dogodek na katerem se zberejo sedanji in pretekli člani Management Group-a in si ob druženju izmenjajo znanje in izkušnje. Humanitarni alarm

Projekt z dobrodelno noto, s katerim pomagajo ranljivim skupinam družbe.

Združenje spodbuja svoje člane, da vsako leto kreirajo nove projekte. Prav tako veliko zanimanja za organizacijo dogodkov prihaja s strani podjetij, ki si želijo sodelovati pri razvoju mladih in soustvarjati njihove priložnosti za uspeh, s tem pa ustvarjati tudi svoje. Si tudi vi želite postati del mnogih uspešnih zgodb mladih?

Ustvarjamo priložnosti za ambiciozne študente.

info@management-group.si

vodenje

Posel ni igra. Ali pač? Na lanskem Managerskem kongresu se ni prašilo le nad mestom Assling, ampak tudi nad Portorožem skozi poslovno igro Prah nad mestom Assling.

Saša Gnezda Gre za igrifikacijo (ang. gamification), ki pomeni spreminjanje poslovnih procesov, aplikacij, dogodkov idr. v igrivo izkušnjo. »Posel je idealna 'snov' za igrifikacijo, ker je ciljno naravnan in želi biti kvantificiran ter merljiv,« pravi sociolog Blaž Branc, idejni oče te poslovne igre. Slovenska podjetja, pravi Branc, se igrifikacije že poslužujejo, a so še previdna: »Uporabljajo enostavne igrificirane aplikacije, denimo na področju promocije zdravja na delovnem mestu.« Poslovni proces, ki po njegovih izkušnjah najbolj s pridom uporablja igrifikacijo, je HRM: igrificirano e-učenje, trening igre vlog, edu-larp (ang.

educational live-action role-playing), poslovne igre in simulacije.

management) procesa za podjetja. Neodvisno od tega namena pa pri igralcih razvija kompetence in veščine, kot so upravljanje z več deležniki, reševanje kompleksnih problemov, kontingenčno mišljenje, ki po napovedi World Economic Foruma sodijo med TOP 10 kompetenc za leto 2020.

50 managerk in managerjev se je na zadnjem kongresu preizkusilo v poslovni igri Prah nad mestom Assling, v kateri so reševali mesto, ki je zaradi neučinkovitega ekonomsko-socialnega sveta prišlo v nemilost. Občina, uprava železarne in sindikat, zelena stranka in vlada – torej organizacije, ki so jih sestavljali igralci in igralke, so se morali uskladiti ali se soočiti z neljubimi posledicami, ki jih narekuje EU.

Rezultat? Sodelujoči so med drugim izpostavili odkritje slepe pege v strateškem razmišljanju (eko-soc svet je sklenil 'okoljski račun' dati v plačilo državi), razvoj latentnih osebnostnih lastnosti (ena izmed udeleženk je bila šokirana nad svojo politično spretnostjo), vpogled v naravo močnih partnerstev. T

Igra je načrtno zasnovana kot predfaza managementa sprememb (ang. change

Foto: darko novak

Foto: osebni arhiv

Pogoj je razumeti sogovornika

Dati priložnost

Izkušnje, ki se jih ne pozabi zlahka

»Metoda izkustvenega učenja z igranjem vlog je bila zame nova in zanimiva izkušnja. Verjamem, da je sistem takega učenja zelo primeren za podjetja in druge sredine, ki želijo graditi na kritičnem razmišljanju, učinkoviti komunikaciji in sodelovanju, etičnem obnašanju zaposlenih ter njihovem učinkovitem sprejemanju odločitev. Ker se dogaja v varnem okolju, so dovoljene tudi različne čustvene reakcije, rezultati ob koncu igre pa so verjetno vedno presenetljivi. Sama pri pogovoru z zaposlenimi ali poslovnimi partnerji vedno najprej pozorno poslušam in poskušam razumeti sogovornika, da lažje sprejmem odločitev. Kdor ima s tem težave, mu priporočam učenje z igranjem vlog.«

»Igra se mi je zdela zelo poučna, hkrati pa takšen način delovanja povezuje, gradi nova poznanstva. Prišli smo do kar nekaj pomembnih spoznanj. Eno je, da se je postaviti v določeno vlogo precej enostavno in jo znamo vrhunsko odigrati, ne glede na strinjanje z vlogo, ki jo imamo. Vprašanje pa je, ali se znamo postaviti tudi v vlogo nasprotnika in ga razumeti, ko sedimo za pogajalsko mizo. Druga ugotovitev je, da določeni vlogi oz. poklicu prevečkrat pripisujemo stereotipno obnašanje in ravnanje. Menim, da je potrebno vsaki vlogi, ki jo imamo, dati priložnost.«

»Metoda živega igranja vlog je po mojem prepričanju prava pot, da se udeleženci vživijo v poslovno igro in kasneje občutke ter možne izboljšave vnesejo v svoje poslovno okolje. Vsakemu podjetju, pa naj bo veliko ali mikro, predlagam, da v sklopu izobraževanja izvedejo tudi kakšno poslovno igro. Dobili bodo izkušnje, ki jih ne bodo tako zlahka pozabili in ki bodo uporabne pri vsakdanjem delu.« mag. Gorazd Vertovšek, VEG&SAM

Katja Kraškovič, Gea College

Zdenka Konda, GS1 Slovenija

REVIJA

domače branje

Kdo vlada svetu? Noam Chomsky

Založba Modrijan, 2017 Mnenje prispeva: Una Süssinger, direktorica, EGAL Ameriški jezikoslovec in družbeni kritik Noam Chomsky cinično piše o tem, kdo nam vlada, in poda utemeljene razloge za to. Primeri, ki jih navede, so tako resnični in zastrašujoči, da se bralec vpraša, kako se je kaj takega v zgodovini človeštva sploh lahko dogajalo. Že takoj na začetku s prstom pokaže na Združene države Amerike, a tudi pove, da odgovor na naslovno vprašanje ni preprost in dokončen. Vsa vojna leta so se ameriški strokovnjaki in funkcionarji zavzemali za to, da bi ZDA dominirale na t. i. vélikem območju. ZDA so bile po drugi svetovni vojni vsekakor na vrhuncu moči in so imele v rokah polovico svetovnega bogastva, s čimer so prevzele svetovno hegemonijo, a je od tistega časa njihova moč

padala. En od razlogov za zaton ZDA je dejstvo, da se je industrijski svet po drugi svetovni vojni gradil na novo in je postajal 'tripolaren', s središči v ZDA, Evropi in vzhodni Aziji, tj. z vzponom Japonske in Kitajske. Druga faza zatona ZDA je po nekaterih mnenjih samopovzročena – zaradi prenosa proizvodnje v tujino. ZDA danes še vedno narekujejo pogoje svetovnega diskurza, a so vse manj sposobne drugim vsiljevati svojo voljo. Avtor med drugim bralcu postavlja vprašanja, ki so tako očitna za družbo, da jih je nekdo moral postaviti. In ta nekdo je prav hudomušni in pronicljivi Chomsky. Prav tako nam avtor postavi nepristranski pogled na ameriško zgodovino ter hkrati dokazuje, da je odličen poznavalec zgodovinskih dogodkov, kot sta hladna vojna in palestinsko vprašanje. Delo bi lahko opisali kot zgodovinski učbenik o svetovni ureditvi, mednarodnih odnosih in mednarodni politiki. Literaturo priporočam vsem, da si osvetlijo ozadja zgodovinskih dogodkov, ki sicer širši javnosti ostanejo prikrita. T

REVIJA

Konica Minolta Slovenija, d.o.o. Letališka 29, 1000 Ljubljana http://www.konicaminolta.si

Terenski vodnik po lažeh

Poslovna knjiga leta:

Predanost

Daniel J. Levitin

Angela Duckworth

Založba UMco, 2017

Mnenje prispeva: Igor Hostnik, direktor prodaje in marketinga v podjetju Unistar LC

Mnenje prispeva: Jernej Pavlin, direktor Oro met, skupina SIJ, in kandidat za Mladega managerja 2017

V težave vas ne spravi tisto, česar ne veste. Spravi vas tisto, kar zatrdno veste, pa ni res. – Mark Twain

Prepričan sem, da je knjiga Predanost osvojila svet zato, ker opogumlja. In prav slednje potrebujemo vsi. Avtorica izpostavi, da nas IQ ne zapečati za vse življenje in da je marsikaj mogoče, če predanost postane naša druga koža.

Drži trditev? Ali drži, da je to izjavil Mark Twain? Do ameriških 'priročnikov' sem navadno zadržan, a tokrat me je avtor prijetno presenetil. Terenski vodnik po lažeh dejansko sproži kritično razmišljanje. V dobi lažnih novic, napačnih informacij in poplavi podatkov je potrebno stalno preverjanje namena posameznih informacij ter predvsem ozadja avtorja. Presojanje številk od verodostojnosti, povprečij, mediane, načina predstavitev grafov, verjetnosti – vse to mi je vzpodbudilo drug pogled na dnevne informacije. Niso pa le števila in grafi tisto, kar lahko zavaja ali pa usmerja našo pozornost tja, kamor želi avtor. Tudi presojanje besed je ključno pri razumevanju ozadja sporočil. Kakšne so alternativne razlage, kdo je strokovnjak; kako vplivajo neznanje ali dezinformacije, zapakirane, da bi bile videti kot dejstvo? Ko sem presodil že dobršen del primerov, ki so podrobno opisani ter podkrepljeni z razlago, nas avtor vodi na področje vedenja – česar ne vemo. Za presojanje sveta je osnovno, da spoznamo, kako deluje znanost in kakšne so napake v logiki. Knjiga je lahko berljiva ter večinoma temelji na osnovnošolski matematiki in logiki. Aktualni primeri niso le v okolju avtorja, temveč tudi pri nas. Ponudi ne recept, temveč koncept, ki ga lahko koristimo za kritično razmišljanje ob dnevnem prepričevanju proizvajalcev zobne paste, ki jo priporoča 89 % zobozdravnikov ali pri preučevanju velikosti IT trga s stališča povezanosti s stopnjo ogroženosti zaradi kibernetskih napadov. Ni presežek, je poljudni priročnik, ki pa ga priporočam. T

Morda Marko ni nadarjen za zgodovino in nikoli ne bo Herodot, vendar pa lahko postane dober zgodovinar, če bo vztrajno in trdo delal. S tem bi se gotovo strinjal tudi Aristotel, ki je izpostavil vztrajnost oz. neomajnost kot eno najpomembnejših človekovih lastnosti. Če pa bo Marko vztrajnost znal podžgati, lahko postane celo odličen zgodovinar. A kaj bi bilo lahko še večje gonilo kot neomajna vztrajnost? Strast. Ko posameznik vztrajnosti doda strast, stopi v svet predanosti, kjer nič ni nemogoče, saj formula vztrajnost + strast = predanost premika meje. Mogoče je nad njo samo še fizično, saj vemo, da na primer pri športu na rezultat vplivajo tudi prirojene danosti, na katere nimamo vpliva. Knjigo vsekakor priporočam, ker je dobra lekcija za slehernega posameznika. Poudarja tudi, da za odličnost nikoli ni prepozno – če IQ ni omejujoč, zakaj bi bila potem starost? Zabetoniranosti z IQ in omejevanju na podlagi starosti je potekel rok trajanja. To je veliko in dragoceno spoznanje tudi za starše – avtorica namreč verjame, da IQ otroci prineso na svet, svoj 'gen' za predanost pa lahko razvijejo. In kdo drug kot starši lahko otrokom z zgledom in načrtnim spodbujanjem pomaga ponotranjiti, da njihovi problemi in neuspehi niso konec sveta, temveč pogosto začetek nečesa lepega, a le če vztrajamo strastno. T

REVIJA

Aktivnost je valuta

Jasna Suhadolc

WE Inspire: Podjetnice navdihujejo! Jasna Suhadolc je strokovnjakinja za inbound marketing in avtorica knjige Nove priložnosti e-komuniciranja (2007). V projektu WE Inspire: Podjetnice navdihujejo!, ki ga je zasnovala podjetniška mreža CEED, je nastopala kot mentorica ženskim podjetnicam. Trenutno je zaposlena kot direktorica v inbound marketing agenciji Virtua PR. nejo nezaposlene po koncu porodniškega dopusta, osebe z invalidnostjo, pripadnice različnih narodnostnih skupnosti in manjšin ter priseljenke. Za njih ustvarijo okolje izobraževanja in podpore za uresničevanje podjetniških idej. Gre torej predvsem za tiste ženske, ki jim podjetništvo lahko predstavlja priložnost. Vzpostavila ga je podjetniška mreža CEED Slovenija skupaj z ameriškim veleposlaništvom v Sloveniji in sodelujočimi partnerji.

Foto: osebni arhiv

Kakšni so rezultati projekta? Med več kot 100 prijavljenimi so izbrali 24 podjetnic, takrat še večinoma brez ustanovljenih podjetij, in jih od januarja do decembra peljali skozi program podjetniških delavnic, ki ga je lani uspešno zaključilo 20 udeleženk. V enem letu so torej razvijale svoje podjetniške ideje in prejele potrebno podporo ter znanja za njihovo uresničitev v obliki nastanka podjetja. Tako imamo danes 20 novih podjetij; najboljše tri so prejele tudi finančno nagrado, najboljših 10 pa nadaljnjo enoletno podporo v podjetniških skupinah CEED.

Od kod navdih za udeležbo v projektu? Pred desetimi leti sem bila članica 2. generacije podjetniškega programa v okviru podjetniške mreže CEED Slovenija. Vse od takrat sem aktivna članica, v zadnjih letih pa tudi mentorica in predavateljica. Podjetnica sem že 17 let, zato sem bila vesela povabila k sodelovanju v programu WE Inspire in možnosti, da kolegicam podjetnicam

REVIJA

predstavim priložnosti digitalnega marketinga pri vzpostavitvi in širitvi poslovanja. Kaj so ambicije projekta? Program pobude WE Inspire: Podjetnice navdihujejo! je bil zasnovan predvsem za ženske, ki jim podjetništvo lahko predstavlja priložnost: mlade iskalke prve zaposlitve, ženske, ki osta-

Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji in managerke lotevate tovrstnih akcij? Vedno sem veliko časa namenjala združenjem in pobudam, ki so mi blizu. Verjamem v sodelovanje, spodbujanje in ker sem sama dobila veliko priložnosti s strani starejših kolegov in kolegic, ko sem jih potrebovala, želim to dajati naprej ter pomagati z znanjem in izkušnjami, ki jih imam. T

Mag. Simon Meglič

Pomagajmo ogroženim in premagajmo recesijo Simon Meglič, ustanovitelj skupine podjetij, združenih v ePrvak group, je v času predsedovanja Rotary klubu Logatec zasnoval dobrodelni projekt POPR (Pomagajmo Ogroženim in Premagajmo Recesijo). Projekt je primarno namenjen pomoči socialno ogroženim družinam v Logatcu ter okolici. Od kod navdih za projekt? V času zadnje recesije sem si zaželel izraziti svojo socialno noto in pomagati ljudem v stiski. Prišel sem v stik z dobrodelno mednarodno organizacijo Rotary in leta 2012 postal predsednik društva Logatec Rotary Club. V klubu smo se zbrali člani popolnoma različnih profesij: od podjetnikov in bankirjev, do umetnikov, vsak s poglobljenim znanjem na svojem področju. Razmišljali smo, kaj konkretnega lahko nekaj posameznikov naredi v 'boju' proti recesiji in prišli na idejo za projekt POPR.

Kakšni so rezultati projekta? Gospodarske krize je konec, vendar se z našim delovanjem nismo zaustavili. V letu 2016 smo zbrali dodatna sredstva za nakup pretočnega citometra za UKC Ljubljana. Pomagali smo obnoviti igrišče v OŠ Roje, tj. šoli za otroke s posebnimi potrebami. Organizirali smo več dobrodelnih akcij v sodelovanju z Ae-

Foto: osebni arhiv

Kakšne so bile ambicije projekta? Na začetku smo prepoznali, da se bomo morali z recesijo spopasti na dveh koncih: na eni strani pri socialno ogroženih posameznikih in na drugi strani pri delodajalcih. Organizirali smo izobraževanja za gospodarstvenike z ambicijo, da bodo zaradi novega znanja njihova podjetja boljše poslovala. Sodeloval sem pri organizaciji štirih POPR konferenc v obdobju treh let. Ob večerih smo v klubu gostili vrsto zanimivih predavateljev. Z zbranimi kotizacijami in donacijami smo logaškim socialno ogroženim družinam zagotovili prehranske pakete. rodium Logatec, kjer lahko izkusite občutek skoka iz letala. Trenutno zbrana sredstva namenjamo poletnem taboru za otroke iz socialno ogroženih družin. Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji in managerke lotevate tovrstnih akcij? Mislim, da je odgovornost nas managerjev in lastnikov podjetij, da po svojih

močeh vračamo družbi in skrbimo za splošno povečanje blaginje. Preko dobrodelnosti spoznaš tudi veliko novih prijateljev in občutiš veliko zadovoljstvo, ko narediš nekaj dobrega za tiste, ki potrebujejo pomoč. T

REVIJA

Mentorska vez

Mentor

mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave družbe Petrol S čim vas je mentoriranec najbolj navdušil? Jože je izredno odprta oseba, ki verjame v odprto, iskreno komunikacijo in ki nikoli ne popušča. Veliko časa posveča svojim sodelavcem, jih uči, spodbuja, verjame v njihov napredek – in to je tisto, kar nas povezuje ter gradi prihodnost podjetja. Kljub temu, da ima izjemno veliko poslovnih izkušenj, je še vedno pripravljen vlagati energijo v svojo osebnostno in poslovno rast. Kaj ste se vi naučili od njega? Da nobena situacija ni izgubljena, da se je vedno in povsod vredno boriti za svoja prepričanja in ideale. Čeprav je rezultat ob koncu odvisen od mnogih dejavnikov, moramo uspehe, pa tudi morebitne poraze, sprejemati kot del poslovnega vsakdanjika. Kaj je za vas največji uspeh v vajinem odnosu? Še posebej sem ponosen na izjemne strateške poslovne razprave, ki jih sicer morebiti ne bi mogla uresničiti pri soočenju z vsakdanjimi temami v podjetju. Zanimivo in včasih tudi razburljivo je bilo soočati strateški in operativni pogled na določene situacije, s katerimi se Petrol srečuje, da osebnih niti ne omenjam. Prepričan sem, da bo najina prihodnja skupna poslovna pot po mentorstvu še bolj kreativna, razumljiva, odločna in tudi prilagodljiva. Zdaj se zagotovo veliko bolje poznava in tudi razumeva.

Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? V svoji karieri sem se večkrat srečal z obema vlogama. Na obe sem izredno ponosen, saj sem imel privilegij srečati se z izjemnimi posamezniki. Kot mentor sem v tej vlogi z učenjem drugih osebno rastel, spoznaval osebe, s katerimi morebiti niti ne bi imel priložnosti delati, imel priložnost vzgajati prihodnje vodje in spoznavati prave talente. Če kaj, sem vesel, da mi je pri tem uspelo prenašati tudi, verjamem, prave vrednote in kulturo. Naučil sem se vzpodbujati, usmerjati, poslušati in soustvarjati.

Foto: Arhiv Petrola

Vprašanje mentoriranca: Kaj je bila zate največja dodana vrednost najinega odnosa? Odkriti pogovori o vseh dilema poslovnega sveta. Niti minuta srečanj ni bila izgubljena, vse je bilo narejeno za danes in za naprej. Preteklost je samo osnova za odlično prihodnost, ki nas lahko marsikaj nauči, a prihodnost je tista, ki nas determinira. Tukaj sva se izjemno ujela in verjamem, da je prihodnost svetla. T

REVIJA

Mentoriranec

mag. Jože Torkar, direktor Energetskih rešitev v družbi Petrol Zakaj ste se odločili, da želite vstopiti v mentorski odnos? Zaradi želje po krepitvi veščin voditeljstva in upravljanja s spremembami v veliki organizaciji. V zadnjih 10 letih sem bil pogosto v vlogi mentorja: spoznal sem izjemne osebe, ki so mi dale ogromno idej in energije. Tokrat sem si zaželel nove izkušnje in se postavil v vlogo mentoriranca. In to v mentorskem paru s Tomažem, ki je pravi voditelj s karizmo, moder, razgledan, odprt, komunikativen, odločen, ciljno usmerjen, dostopen. Ker mi je vzor za 'upravljanje s spremembami', odkar ga poznam. Kaj ste si obetali od mentorskega odnosa? Sproščeno in odprto izmenjavo pogledov glede preoblikovanja Petrola iz Energetske v MUMESCo (Multy Utility, Mobility and Environmental Service Company) družbo. Z vsemi izzivi digitalne preobrazbe, strategije ravnanja s človeškimi viri ter ustvarjanja okolja za razvoj kulture inovativnosti in podjetnosti. Izmenjala sva veliko mnenj in idej glede vizije, strategije ter taktik pri usklajevanju procesov, kreiranju novih produktov, osvajanju novih trgov, sklepanju strateških partnerstev, razvoju obstoječih in privabljanju novih talentov …

Kako oz. kdaj so vam nasveti mentorja najbolj koristili? Zelo dragocen je bil mentorjev pogled na različne vsebine z drugega zornega kota. Soočala sva strateški in operativni pogled. Izzivi, ki so se mi zdeli težko uresničljivi, so po mentorjevih nasvetih postali dosegljivi. Ker po mentorskih srečanjih bolje poznava in razumeva drug drugega, jaz sedaj lažje pripravim prave argumente za predloge sprememb. Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorja? V resnici gre za modrost karizmatičnega voditelja. Kako pripraviti podlago za spremembe, kdaj čakati in kdaj odločno kreniti na pot sprememb? Velike dosežke je moč doseči s polno predanostjo skupnim ciljem. Za doseganje odličnosti pa je potrebna moč strasti in vztrajnosti.

Foto: PETER MARINŠEK

Vprašanje mentorja: Katera vloga je večji izziv: biti mentor ali mentoriranec? Osebnostno rastem v obeh vlogah. Ko se odločim za vlogo mentoriranca, pomeni, da želim narediti napredek na nekem področju in si izberem mentorja, za katerega ocenjujem, da ima potrebne življenjske izkušnje, ki jih lahko deli z menoj. V življenju sem imel srečo, da so bili ob pravem času ob meni pravi mentorji. V vlogi mentorja mi je najbolj pomembno, da mentoriranec izžareva 'pravo' energijo in ima željo po rasti. T

REVIJA

insajder

Dva štipendista, en Mladi manager 2017

Volitve v Sekciji managerk prinesle preoblikovanje upravnega odbora, nov koncept dogodkov ter 'novo-staro' predsednico.

Mladi manager leta 2017 je Enej Kuščer. Štipendiji za izobraževanje sta prejela Ksenija Frelih in Matic Jurkošek.

Tjaša Pele

Diana Jecič

Foto: arhiv zm

Melanie Seier Larsen ponovno izvoljena

Seja skupščine in upravnega odbora. Leto 2017 je bilo za Sekcijo managerk volilno leto. Članice so na skupščini 6. decembra 2017 potrdile nov triletni mandat dosedanji predsednici Melanie Seier Larsen, BCG., Slednja je v novem programu izpostavila še večjo vpetost žensk v medijski prostor, uvedbo mednarodnega mentorstva in bolj uravnoteženo zastopanost spolov v vodstvu. Sočasno so managerke potrdile nov upravni odbor, v katerem sodelujejo tri nove članice: Anuška Cerovšek Beltram, STA potovanja, Tjaša Ficko, Mestna občina Ljubljana, in Sarah Jezernik, Plinovodi. Novost je tudi projektno usmerjen upravni odbor, ki ga sestavlja šest projektnih skupin, ki se bodo ukvarjale z dogodki, kvotami, odnosi z javnostmi, poslovno platformo, nagradami in priznanji ter mentorsko mrežo. Nov koncept dogodkov. Seier Larsen je v okviru svojih programskih usmeritev novega mandata predstavila tudi prenovljen koncept dogodkov. Sekcija se bo v letu 2018 usmerila v organizacijo četrtletnih klubskih dogodkov za 30 do 40 ljudi, ki se bodo nanašali na različne teme. Glede na temo bo sekcija pridobila tudi osrednjo mednarodno govorko. Takšen format dogodka bo omogočil razpravo o aktualnih temah, predvsem pa bo drugačen. Odličnost članic sekcije. Članica upravnega odbora sekcije Ladeja Godina Košir, Circular Change, se je uvrstila v finale izbora globalnih nagrad The Circulars 2018 – Circular Economy Leadership, ki jih podeljuje Svetovni gospodarski forum (WEF). Seier Larsen pa je postala prva Slovenka in prva ženska iz Srednje in Vzhodne Evrope med partnerji vodilne svetovne svetovalne družbe BCG. T

Podeljeno priznanje Mladi manager. Člani komisije, ki jo sestavljajo predstavniki ZM in drugih organizacij, so izbrali tri finaliste za priznanje Mladi manager 2017: Jerneja Čopija, Ensol360, Eneja Kuščerja, Acies Bio, in Jerneja Pavlina, Oro met. Finalisti so se na novembrskem dogodku skozi pogovor z Lovrom Peterlinom in Gorazdom Lampičem predstavili članom. Kdo bo prejemnik priznanja ste lahko glasovali člani ZM, vaš glas pa je predstavljal 20 % končne ocene. Ključno besedo je imela strokovna komisija – ta je na Januarskem srečanju razglasila prejemnika priznanja Mladi manager 2017, Eneja Kuščerja. Izobraževanje mladih talentov. Sekcija je sprejela novo poslanstvo Sklada za talente, ki je namenjen subvencioniranju izobraževanja za mlade managerke in managerje na petih vrhunskih evropskih poslovnih šolah. Komisija sklada je izbrala dva prejemnika: Ksenijo Frelih, Poclain Hydraulics, ki se bo izobraževala na IEDC – Poslovni šoli Bled, in Matica Jurkoška, Založba Rokus Klett, ki bo študiral na INSEAD. Subvencijo ste omogočili vsi udeleženci Managerskega večera v Operi ter podpornika sklada Zavarovalnica Triglav in A1. Srečanje novih članov. Osrednja gostja decembrskega spoznavnega srečanja je bila Sabina Sobočan, Varis Lendava – prejemnik priznanja Vključi.Vse. V pogovoru z Alenko Vidic je Sobočan predstavila potek nasledstva, kakšno je vodenje mlajše generacije in kako usklajuje poklicno ter zasebno življenje. Več o dogodku na str. 75. Upravni odbor sekcije je na seji pregledal aktivnosti za preteklo leto in pripravil načrt dela za leto 2018. Osrednja sprememba bo nadgradnja priznanja Mladi manager. T

REVIJA

koledar

Pomladni dogodki Združenja Manager 2018

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

marec

22. 3.

Hitra šola Na srečanju udeleženci razvijajo kompetence vodenja.

29. 3.

E-občni zbor Zasedanje najvišjega organa Združenja Manager.

april

12. 4.

NOV POPOLDANSKI DOGODEK "SLON V SOBI" Srečanje članov na teme voditeljstva in gospodarstva.

18. 4.

Come Together Povezovanje slovenskih in tujih managerjev in managerk.

maj

31. 5. NOV KLUBSKI DOGODEK Srečanje sekcije managerk.

junij

07. 6.

Figarova svatba Managerski večer v operi.

14. 6.

Hitra šola Na srečanju udeleženci razvijajo kompetence vodenja.

15. 6.

Utrip članstva Srečanje članov Združenja Manager na regijski ravni.

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

insajder

Izmerili smo utrip Uspeški članstva na Gorenjskem Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih. Na srečanju članic in članov ZM z Gorenjske v podjetju NiceLabel o plusih in minusih slovenskega trga dela in človeških virov. Petra Svetina

Tjaša Pele Nagrado za globalno prodornost slovenskega inženirstva, ki ga podeljuje Zveza strojnih inženirjev Slovenije v sodelovanju z ljubljansko Fakulteto za strojništvo, je prejel Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola. Nagrado za okolju najbolj prijazno podjetje v letu 2017, ki ga podeljujeta Časnik Finance in Eko sklad, je prejelo Gorenje pod vodstvom Franja Bobinca.

FOTO: arhiv zm

Nagrado HRM projekt 2017 za najboljšo prakso na področju razvoja človeškega kapitala v letu 2017 sta med drugim prejeli družbi Lek za projekt Bio karierni zajtrk in Komunala Brežice za Celostni model sistem inovacij.

Utrip članstva, tokrat že deveti po vrsti, smo 16. februarja organizirali na Gorenjskem, natančneje v Šenčurju, kjer nas je gostil Matej Košmrlj, direktor vodilnega globalnega podjetja na področju programskih rešitev za označevanje NiceLabel, Zlati gazeli 2016. Košmrlj, ki je na MQ konferenci pred dvema letoma v šali omenil, da zaradi nove, dodatne kuhinje v podjetju informacije med zaposlenimi potujejo drugače, nam je v živo predstavil, kakšen je utrip v organizaciji danes. Na srečanju 12 članic in članov ter strokovne službe – tokrat prvič uradno z novo izvršno direktorico Sašo Mrak – iz regije smo razpravljali o konkurenčnosti slovenskega gospodarstva s poudarkom na človeškem kapitalu. Po uvodni predstavitvi združenja in treh strateških tem za leto 2018 smo med drugim izvedeli, na katero mesto se v letnem poročilu Svetovnega ekonomskega foruma uvršča Slovenija po indeksu svetovnega človeškega kapitala. Člane je podatek, da smo v zadnjih treh letih napredovali za šest mest in med 130 državami zasedamo motivacijsko 9. mesto, navdušil, a kaj, ko praksa prinaša tudi številne izzive. Za komentar o dinamiki trga dela in upravljanju talentov smo izzivali Miho Lavtarja, direktorja podjetja Optiweb, ki se že drugo leto zapored uvrša med finaliste izbora najboljših zaposlovalcev Zlata nit. Slednji pravi, da se sam trudi obdržati ključne kadre, saj ceni ljudi, s katerimi piše uspešne zgodbe, a se tudi on sooča z vse težjim pridobivanjem novega ustreznega kadra, ki ga narekuje pozitivna ekonomska rast. Tudi gorenjski člani so izpostavili problematiko bega možganov in iskali ideje, kako talentirane posameznike pripeljati nazaj v Slovenijo. T

Zlato priznanje na regionalni ravni in srebrno priznanje na nacionalni ravni najboljšim podjetnikom in inovatorjem je za inovacijo Simulacija varjenja okvirjev motociklov prejelo podjetje HIDRIA Rotomatika, katerega glavni direktor je Dušan Lapajne.

Naziv najboljša poslovna praksa, ki ga podeljuje Amcham Slovenija, je pripadel projektu Štartaj, Slovenija!, v katerem so moči združili Pro Plus, ki ga vodi Pavel Vrabec, Spar Slovenija pod vodstvom Igorja Merviča in Formitas pod vodstvom Mojce Randl. Nagrado Horus za strateško celovitost pravne osebe, ki jo podeljujeta Inštitut za razvoj družbene odgovornosti in Slovensko društvo za odnose z javnostmi, sta prejeli tudi podjetji Mariborski vodovod z direktorjem Danilom Burmačem in JP Komunala Brežice pod vodstvom Aleksandra Zupančiča. Slednje je prejelo tudi priznanje PRESS. Nagrado SPORTO Sponzorship/Endorsment Award je prejela akcija Popolni AS Izziv za zdravo življenje zavarovalnice Adriatic Slovenica pod vodstvom Gabrijela Škofa. Veliki sempler, najvišjo nagrado tekmovanja za najboljše medijske strategije leta Sempler, so letos prejele Lahkonočnice, ki jih je v sodelovanju z agencijo Grey, pod vodstvom Špele Žorž, pripravil A1 Slovenija z Dejanom Turkom na čelu. T

Petra Svetina je strokovna sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

insajder

Utrinki iz medijev Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane.

»To pomeni, da bi moralo biti izobraževanje tako, ki izobražuje odgovorne managerje, ne take, ki jim gre le za to, da bodo imeli po končanem študiju višjo plačo. Izobraževanje bi moralo biti tako, da vpliva na to, da se družbeno okolje izboljša, ne le tako, v katerem nekdo gleda, kako bi imel on in ljudje okoli njega višje zaslužke.« T

Melanie Seier Larsen, partnerica v svetovalnem podjetju The Boston Consulting Group Foto: barbara reya

Foto: ARHIV ZM

Danica Purg, IEDC – Poslovna šola Bled

Prebrano: Intervju: Danica Purg, Si21.com.

Prebrano: Ne izgubljajte časa, poskusite in izboljšajte!, Svet kapitala.

Aleksander Zalaznik, generalni direktor Danfoss Trata in predsednik Združenja Manager

Foto: ARHIV ZM

»Tehnični razvoj je gonilo razvoja družbe, v Sloveniji pa proizvajamo vedno več in vedno zahtevnejše izdelke, zato potrebujemo vedno več inženirjev.« T Prebrano: Kviz: Koliko veste o dosežkih slovenskih umov?, Rtvslo.si.

Boštjan Gorjup, direktor podjetja BSH Hišni aparati in predsednik GZS

Foto: ARHIV ZM

Prebrano: Za trenutek naj odloži delo …, Delo.

REVIJA

»Gospodarstveniki si seveda želimo dobrega poslovnega okolja in do dobrega poslovnega okolja lahko pridemo le tako, da si s konsenzom v družbi zadamo cilj, kaj hočemo in kaj moramo narediti na tej poti. In to je možno v Sloveniji samo na tak način, da imamo na istem bregu oziroma na isti ladji vse ključne deležnike – vlado, ki sprejema zakone, sindikate, ki zastopajo interese zaposlenih, in seveda nas, kot predstavnike gospodarstva.« T Videno: Sredin gost: Boštjan Gorjup, TV Slovenija 3 (Na tretjem). Davorin Jakulin, direktor podjetja Atech »Slovenska podjetja imajo na področju profesionalne elektronike dober potencial, manjka jim le nekaj drznosti.« T

Foto: ARHIV ZM

Foto: ARHIV KOLEKTORJA

Stojan Petrič, predsednik sosveta koncerna Kolektor »Leto 2017 je bilo uspešno leto. Podjetja so ugodne gospodarske razmere v svetu in rast domačega povpraševanja dobro izkoristila in menim, da bodo trend lahko nadaljevala. Menedžerji se zavedajo finančne stabilnosti in pri poslovnih odločitvah sprejemajo večja tveganja, kar izboljšuje poslovne rezultate. Uspešnost bi ocenil osem zaradi premajhne odločnosti pri potezah v zdravstvu, pri delovni in pokojninski zakonodaji in podobnem.« T

»Okolje, kjer živimo, je zelo usmerjeno v iskanje neuspehov. Če komu ne uspe, ga takoj hočemo linčati, postavimo ga za zgled, kako je pogorel in naj nihče več ne poskusi česa takega. V tako naravnanem okolju, ki ceni predvsem predvidljivost in gotovost, nasprotuje pa tveganju, take vrednote lahko zavirajo razvoj.« T

Prebrano: V inkubatorju z gazelo, Dnevnik.

Sabina Sobočan, direktorica Varis Lendava

»Niso redki razmisleki, da bi veljalo celotni davčni sektor ministrstvu za finance postaviti na novo, za davčno reformo pa najeti zunanje strokovnjake, da nam naredijo ustrezen davčni sistem. Pozablja se tudi na nujnost drugega pokojninskega stebra in na davčne olajšave, ki so potrebne za to, da se ga spodbudi. To je stvar, o kateri mora politika odločiti.« T

Foto: ARHIV ZM

Cvetka Selšek, predsednica upravnega odbora SKB

»Problemov ni, so samo izzivi in se jih tako tudi morajo lotevati in morajo jih na ta način tudi reševati. Ker vedno pravim, da se da vsak izziv rešiti, vsak problem se da rešiti, je samo vprašanje časa in denarja.« T

Videno: Številne nagrade za lendavsko podjetje Varis, TV Slovenija 1 (Mostovi – Hidak).

Prebrano: Za nami je 20 let izgubljenih priložnosti, Delo. Lovro Peterlin, direktor prodaje in naročniškega sektorja pri A1 Slovenija

»Princip vodenja z uveljavljanjem nadzora in moči ni več pravi princip. Zakaj? Prihajajo nove generacije, spreminjajo se razmere na trgu dela. Tako da delodajalci s tem principom ne dobijo več najboljših kadrov. To pomeni nove pristope. Nov pristop mora biti bolj usmerjen v človeka samega. Ta omenjeni princip pa se bolj povezuje z ženskami. In tukaj pridemo spet do stereotipa: moški, ženski principi vodenja. Kar se v osnovi ne sliši slabo, a ima za seboj tudi neke predsodke – moški bolj močni, ženske bolj nežne. In ta ženski princip vodenja ima ponekod še vedno negativno konotacijo.« T

Foto: barbara reya

Saša Mrak, izvršna direktorica Združenja Manager

Foto: iztok dimc

»Dober, uspešen voditelj je tisti, ki se poveže z drugimi in je sposoben iz njih in seveda sebe potegniti najboljše. Poznamo različne načine vodenja, različne opredelitve vodenja: najbolj sveža govori o tem, da je vodenje upravljanje z energijo. Po mojem je najboljše, kar lahko voditelj naredi, to, da pomaga nekomu drugemu, da postane najboljši pri določeni nalogi.« T

Prebrano: Podjetništvo je način življenja z veliko dela in vztrajnosti, Si21.com. Dušan Olaj, direktor podjetja Duol

Foto: ARHIV ZM

Prebrano: Smo res enakopravni?, Revija Jana. Ladeja Godina Košir, Circular Change

»Pravi podjetnik se od povprečnega loči po tem, kako se po porazih pobere. Podjetnika, ki se nikoli ne preda, je nemogoče premagati.« T

»Kako držim razpoloženje? Preprosto sem jim vzor in ekipo imam 'spuščeno s ketne'. Nimamo delovnega časa. Stalno sem odprt za vprašanja. Ko k meni pridejo z željo, v 99 odstotkih dobijo odgovor da. Sodelavce pustim in jih ne popravljam, sploh ko je nekaj že narejeno, ker sicer jim le tolčeš po samozavesti. In vse v podjetju mora biti igra, ker igra je lahko win-win. Tekmovanje, sploh znotraj podjetja, pa je vedno enačba win-lose. Mnogo ljudi mi reče: »Ali veš, da bi lahko tvoji delali več?« In jaz odvrnem: »Ali veš, da bi lahko delali veliko manj?!«. T Prebrano: Zadušena strast v podjetju, Finance.

Slišano: Voditeljice prihodnosti, Val202..

REVIJA

insajder

Sodobno voditeljstvo tlakuje pot sodelovanja Saša Mrak je nova izvršna direktorica Združenja Manager, Wolfgang Zeike pa novi predsednik Mednarodne sekcije. Priznanje za življenjsko delo na področju managementa za leto 2017 gre v roke dr. Jožici Rejec.

FOTO: barbara reya

Enej Kirn

Upravni odbor (UO) Združenja Manager se je od izida zadnje številke MQ revije sestal dvakrat. Osrednja točka dnevnega reda tretje redne in hkrati zadnje seje v letu 2017 je bila predstavitev in potrditev nove izvršne direktorice združenja. Članice in člani UO so to funkcijo soglasno zaupali Saši Mrak. Po tej seji je krmilo Mednarodne sekcije prevzel Wolfgang Zeike. Člani UO so potrdili tudi poročilo za minulo leto ter načrt dela za leto 2018. Na meniju decembrskega srečanja je bila še vrsta poročil, manjkale pa niso niti strateške teme združenja v letu 2018. UO se je po tradiciji prvič letos srečal pred osrednjim zimskim dogodkom – Januarskim srečanjem. Na seji se je UO podrobneje seznanil s programom dela ZM v prihajajočem letu in s programom Mednarodne sekcije. Članom se je pridružil Milan M. Cvikl, namestnik predsednika v Nadzornem svetu Evropske

REVIJA

banke za obnovo in razvoj (EBRD), s katerim se je UO pogovarjal o možnosti sodelovanja.

Zeike na čelu Mednarodne sekcije, Jožici Rejec najvišje priznanje združenja Z januarjem je funkcijo predsednika Mednarodne sekcije prevzel Wolfgang Zeike, ki je član Združenja Manager že več kot 10 let. Zeike je svojo karierno pot začel kot raziskovalec na Univerzi v Kölnu, nato pa 'prestopil' v gospodarstvo: leta 1994 se je zaposlil pri Berliner AG Bank, kasneje je postal višji manager pri Daimler Financial Services AG, nato prevzel vodenje leasing oddelka pri Hypo Alpe-Adria-Bank International AG, leta 2012 pa odprl svoje podjetje Wolfgang Zeike - Bürodienstleistungen. Od leta 2014 živi in dela v Sloveniji, kjer je naprej vodil netehnično poslovanje podjetja LPKF Laser & Electronics, ju-

nija 2017 pa prevzel vodenje strateške prodaje pri Rodexu. Zeike si je kot novi predsednik sekcije zadal povečati število članov v Mednarodni sekciji, povečati njeno vrednost in vidnost v medijih ter okrepiti sodelovanje s tujimi gospodarskimi organizacijami v Sloveniji. V sekciji si želijo tudi večje povezanosti s slovenskimi managerji, ki delajo v tujini. Zastavljene cilje bodo skušali doseči z ureditvijo ugodnosti za članice in člane sekcije, predstavitvijo ZM v angleščini, pripravo predstavitve Slovenije in koristnih informacij za tuje managerje, ki morajo imeti podatke o plačah, delovni aktivnosti ipd., da bodo lahko pripeljali investicije k nam. Načrtujejo tudi pripravo sistema priporočil, implementacijo učinkovite marketinške strategije in organizacijo dogodkov za nove člane.

Na korespondenčni seji 27. decembra so članice in člani UO za prejemnico priznanja za življenjsko delo na področju managementa potrdili dr. Jožico Rejec, direktorico Domela. Intervju s prejemnico priznanja in Mladim managerjem 2017 na str. 10.

- večja prepoznavnost dodane vrednosti mentorstva; - razvoj mentorstva na podlagi študije primerov dobrih praks prejemnikov priznanj; - vzpostavitev kriterijev odličnosti managementa;

Strateške teme združenja v letu 2018

Združenje Manager se bo v letu 2018 posvetilo trem strateškim temam: povezovanju in združevanju, mentorstvu 4.0 in sodobnemu voditeljstvu.

Izvršna direktorica je članom UO podrobneje predstavila cilje treh strateških tem, ki jih bo združenje zasledovalo v 2018. V okviru teh, tj. povezovanje in združevanje, mentorstvo 4.0 in sodobno voditeljstvo, se bo Združenje Manager osredotočilo na naslednje ključne cilje: - večja odprtost za več združevanja z novimi načini povezovanja; - aktivno sooblikovanje podpornega okolja za konkurenčno gospodarstvo in razvoj človeškega kapitala; - širjenje mednarodnega povezovanja; - digitalizacija nekaterih mentorskih aktivnosti za lažji prenos znanja;

- širjenje najboljših praks slovenskega managementa; - krepitev veščin za razvoj človeškega kapitala.

Slovenija premalo izkorišča sredstva EBRD Cvikl je na januarski seji članom UO predstavil vlogo EBRD, kaj je EBRD do sedaj naredila v Sloveniji in na kakšen način bi lahko EBRD ter ZM sodelovala v prihodnosti. Opozoril je, da Slovenija v manjši meri sodeluje na razpisih za

posle, ki jih financira EBRD. UO je seznanil, da obstaja dogovor s pristojnim ministrstvom, da bo slednje o projektih, ki jih financira EBRD, seznanilo tudi Združenje Manager. Zakaj? Da bodo potencialni investitorji pravočasno seznanjeni z možnostjo prijave na razpis

in pridobitve sredstev, ki jih ima EBRD. Slednja lahko v veliki meri financira projekte s področja krožnega gospodarstva, saj je bila v preteklem letu skoraj polovica sredstev namenjena t. i. zelenemu gospodarstvu. Poudaril je še, da lahko EBRD vstopi v projekte, v katere sicer finančni sektor ne vstopa oz. kjer ni mogoče dobiti bančnih virov. T Enej Kirn je strokovni sodelavec, ki je v Združenju Manager zadolžen za pravne zadeve in mednarodno povezovanje.

Varen, zanesljiv, gospodaren in ekološko neoporečen prenos zemeljskega plina je glavni cilj delovanja družbe Plinovodi, d.o.o., ki kot operater prenosnega sistema zemeljskega plina skrbimo za vse večje industrijske uporabnike in distributerje, kar posredno pomeni tudi za vse uporabnike zemeljskega plina v Sloveniji.

Družba za upravljanje s prenosnim sistemom, d.o.o Cesta Ljubljanske brigade 11b, p.p. 3720, 1001 Ljubljana

www.plinovodi.si info@plinovodi.si

tel: +386 (0) 1 5820 700 fax:+386 (0) 1 5820 701

Dispečerski center: +386 (0) 1 5820 666 Za nujne klice dosegljivi 24 ur na dan

REVIJA

mq konferenca

Slovenija: svetilnik sodobnega voditeljstva Energije, ki je 17. novembra lani zaokrožila med več kot 100 udeleženkami in udeleženci MQ konference za inovativno voditeljstvo, se ne da preliti v besede. Treba jo je doživeti. Mi pa vam jo tokrat pokažemo v nekaj utrinkih.

Foto: Jure Horvat

e Edita Krajnović je dan Srce in duša MQ konferenc . ivnih dosežkih Slo vencev začela s kvi zom o ino vat t! ves oza Za narodo v bla gor in sam

t je vse,« pravi osrednji gos »Informacija ni nič, uvid e pin sku iz ts igh an Ins Jean-Philippe Schepens, Sw in podatkovne znanosti. je ogi itol orn j itel ljub e, Bisnod

in skupin ski Udeleženc i so sodelo vanje no. Na dogodku res o pre nos znanja vzeli zel qkonfe renca in smo izumili »he šteg« #m ih omrež jih . znanje podelili na spletn

tre že ivno voditeljstvo vedno pos MQ konferenca za ino vat se pa rhu stopi in uvi di. Za pov z dru gač nimi znanji , pri imamo še fino.

vni sestavini učečih Kakovost in znanje sta gla ina slovenskih več je a ršn se organizacij, kak g. Sonja Klopčič. podjetij, je predstavila ma ko preberete na str. 40. Več o MQ raziskavi si lah

REVIJA

dava, Janez Škrabec, Riko, Sabina Sobočan, Varis Len tovili, da se Slovenci in Andraž Logar, 3fs, so ugo nih okoljih, najboljše ideje najbolje počutimo v homoge raznolikosti … pa vemo, da se rojevajo iz

Sku

o tradicijo skupinskega pinska mora bit'! Vzdržujem

uj »Misli prej, deluj potem, del ja edn osr je …« tem v li in mis smo mantra evritmije, s katero e. tim ti poskušali uglasi

fotografiranja udeleženk in

udeležencev.

insajder

Skrivnosti uspeha odločne Prekmurke

Katera odločitev je 'prava'?

Mag. Sabina Sobočan na spoznavnem srečanju o nasledstvu, vodenju in nepogrešljivih rutinah.

Hitra šole dobre finančne kondicije med drugim o formi slovenskih podjetij. Udeleženci so se na delavnici odločali, s kakšnim podjetjem bi sodelovali.

Tjaša Pele

V začetku decembra je v Domu gospodarstva potekalo srečanje 23 novih članov, ki so se nam pridružili v letu 2017. Srečanja so namenjena predstavitvi delovanja združenja, spodbujanju aktivnega mreženja članic in članov ter pogovoru udeležencev z enim od izbranih uspešnih managerjev. Decembrski vroči stol je zasedla mag. Sabina Sobočan, direktorica podjetja Varis Lendava, ki je lani dobilo zavidljivo število laskavih priznanj. Vestnik in Pomurska gospodarska zbornica sta podjetje razglasila za naj pomursko podjetje leta 2017 med srednje velikimi podjetji, Združenje Manager pa je za prvega prejemnika priznanja Vključi.Vse za leto 2017 izbralo prav njih. Ob tem so po izboru družbe Dnevnik postali še bronasta gazela Slovenije in prejemniki zlate bonitetne odličnosti AAA družbe Bisnode, če jih naštejemo le nekaj. V pogovoru, ki ga je vodila članica upravnega odbora Sekcije mladih managerjev Alenka Vidic, je Sobočan predstavila potek nasledstva in razlike v vodenju med mlajšo in starejšo generacijo. Sobočan, ki je vodenje podjetja prevzela od očeta, si je morala izboriti spoštovanje zaposlenih in dolgoletnih strank. Poleg tega, je izpostavila, imata z očetom tudi drugačna pogleda na vodenje. Sobočan verjame, da je za uspeh potrebno razmišljanje z lastno glavo, prepričanje, da je vsaka ideja uresničljiva in da obstajajo izzivi, ne pa problemi. Udeležencem je med drugim razkrila tudi svoje nepogrešljive rutine: »Imam tri. Nočni čas, ko celotna družina spi in lahko dokončam delo, preberem časopise ter pogledam novice. Zadnja grem spati in prva vstanem, saj brez jutranje kavice ne morem pričeti dneva. Zadnja rutina pa je skok otrok v najino posteljo vsako soboto in nedeljo, brez česar nimam pravega vikenda.«T

FOTO: arhiv zm

Tjaša Pele

O dobri finančni kondiciji podjetij in kako ostati v formi smo se učili na zadnji Hitri šoli v letu 2017. V prvem delu je Andrej Lasič, NLB, udeležencem predstavil, kakšna je finančna kondicija slovenskih podjetij. Kakšna je 'zdrava' meja zadolževanja pa je spregovoril Blaž Šlemic, vodja finančnega svetovanja v Uniji računovodska hiša. Prvi, bolj predavateljsko obarvan del dogodka je zaključila Natalija Zupan, direktorica mednarodnega ponudnika finančnih storitev EOS, ki je v interaktivnem predavanju udeležence seznanila, kaj so zdrave terjatve in zdrava konkurenčna prednost. Da bi prispevali k dvigu učinkovitosti in kreativnosti, ki je bila potrebna za drugi del hitre šole, smo del odmora namenili preučevanju, kako se prilagoditi in slišati spremembe s pomočjo evritmije. Polno pripravljeni na praktični del dogodka so managerke in managerji najprej prisluhnili Juretu Kolarju iz Bisnode in se podučili o finančnih manevrih, ki krepijo zdravje podjetij. Kolar je udeležencem dal praktično nalogo: na podlagi izpostavljenih informacij o fiktivnem podjetju so se odločali, ali bi s tem podjetjem poslovno sodelovali ali ne. Razdeljeni v skupine so eno uro razpravljali in iskali pravilno odločitev ter svoje sklepe predstavili na zaključku dogodka. T

Tjaša Pele je strokovna sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

Šestorček

Iznajdljiv polh in zvesti delfin

Marko Gabrovšek Direktor C & G, d. o. o., Ljubljana in OTLM, d. o. o.

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

S katero prispodobo iz narave bi opisali sebe kot managerja?

Sem kot polh, hitra v razmišljanju, prilagodljiva in iznajdljiva. Pogumno sprejemam izzive in kot strastna plezalka rada pogledam na situacijo z razdalje ter poiščem inovativne rešitve.

Lahko se primerjam z levinjo. Mogoče levinje niso v ospredju, kakor lev, a vsekakor predstavljajo jedro krdela. So hitre, oprezne in skrbijo za krdelo. V naravi imajo levinje vse pod nadzorom in branijo svoj teritorij.

Sem zelo tipičen dvojček, ki kljub temu, da je prilagoljiv, zna dosegati cilje. Sicer pa dober motivator, ki vodi kolektiv s karizmo.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Največji dosežek v okviru podjetja C & G, d. o. o., Ljubljana je zame nakup krškega podjetja SIPRO konec leta 2015. V C & G smo usmerjeni v izvajanje večjih infrastrukturnih projektov, podjetje SIPRO pa predvsem v svetovalni inženiring za NEK, energetiko in industrijo. Sinergija med podjetjema pomeni predvsem dodano vrednost za naročnike, saj sta združeni podjetji zmožni ponuditi celostne projekte.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Da sem na podlagi izkušenj z individualnim svetovanjem in coachingom razvila inovativen program, s katerim podjetjem pomagam zmanjšati negativni vpliv menopavznih težav na počutje in delovno učinkovitost žensk. Z udejanjanjem celovitih rešitev na področju prehrane, premagovanja stresa in telesne pripravljenosti ženskam pomagam izboljšati življenjski slog ter premagati vpliv hormonskih težav na njihovo uspešnost in odnose na delovnem mestu. Podjetja tako dosežejo ne samo zmanjšanje stroškov, povezanih z boleznimi, temveč tudi večjo motivacijo in lojalnost zaposlenih ter izboljšan ugled. T

REVIJA

Predvsem na to, da smo s sistematičnim pristopom, izboljšano organizacijo in timskim delom izboljšali kakovost naših izdelkov in dvignili zavest o kakovosti. To so prepoznali tudi francoski lastniki ter nam za dvig zadovoljstva kupcev v letu 2017 podelili posebno priznanje za najboljšo enoto v skupini Poclain. V proizvodnih procesih nenehno dvigujemo raven avtomatizacije, ki zagotavlja visoko raven produktivnosti ter obvladljivosti proizvodnih procesov. Slednje naš obrat potrebuje za nadaljnjo širitev obsega proizvodnje hidravličnih ventilov za zahteven svetovni trg. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Največji dosežek pod okriljem podjetja OTLM pa je zame razvoj tehnologije merjenja temperature in povesov visokonapetostnih daljnovodov, ki povečuje zmogljivost in varnost obratovanja. Prav ta je privabila mednarodno podjetje, ki bo postalo večinski lastnik, z jasno vizijo biti vodilni v svetovnem merilu. T

Foto: osebni arhiv

Ksenija Frelih Vodja zagotavljanja kakovosti kupcev Poclain Hydraulics, d. o. o., Žiri

Foto: osebni arhiv

Magdalena Fabčič Vodnica skozi menopavzo Pogumna.si

Foto: osebni arhiv

Spoznajte šesterico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

Foto: osebni arhiv

Karmen Pangos Direktorica Krašcommerce, d. o. o.

Foto: JANEZ MAROLT

Foto: osebni arhiv

Igor Likar Direktor Zavod SIQ

Helena Zidarič Kožar Direktorica Inplet pletiva, d. o. o.

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

Sebe doživljam kot gorsko reko, ki na svoji poti vztrajno in neumorno vali kamenje proti dolini in ga ob tem gladi v vedno lepše oblike.

Sem kot delfin. Svobodna, z veliko mero veselja do življenja, prijateljska, zvesta in vztrajna.

Sonce je vir življenja in vsega dobrega. Tudi jaz trdno verjamem, da vsi ljudje želimo v glavnem delati dobro, zato si vztrajno prizadevam to najti in spodbuditi tudi pri svojih sodelavcih.

Na kateri dosežek vašega zavoda v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Ponosen sem predvsem na stalno rast obsega poslovanja – saj vse od leta 1993 po prihodkih rastemo s povprečno 12-odstotno letno stopnjo. To stopnjo rasti dosegamo ter celo presegamo tudi zadnja leta. V preteklih treh letih pa smo nedvomno naredili največji razvojni korak, ko smo se s štirih različnih lokacij v Ljubljani preselili in se še selimo v skupne poslovne prostore. V novem poslovnem objektu smo podvojili veliko večino ključnih preskusnih zmogljivosti, nekatere povečujemo celo za trikrat. S posebnim ponosom me navdaja dejstvo, da so praktično vse razširjene preskusne zmogljivosti že sedaj in tudi za par mesecev vnaprej polno zasedene. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? V podjetju sem sedem mesecev. Ponosna sem na blagovne znamke, ki so se uspešno ne le ohranile, temveč ostale na tako visoki tržni poziciji, kljub velikim spremembam trga, konkurence in potrošniških navad. Našim potrošnikom smo hvaležni za zvestobo, ki jo nagrajujemo s kakovostnimi izdelki, odličnim razmerjem med kakovostjo in ceno ter inovativnimi novimi izdelki. Še posebej sem ponosna na svoj tim, s katerim bomo tudi v bodoče ciljno usmerjeni, da naše poslovanje še nadgradimo in razvijamo tradicijo kakovosti na vseh področjih ter s tem prihodnost našega podjetja. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Na našo pozicijo na mednarodnem trgu, ki še nikoli ni bila boljša. Postali smo pomemben dobavitelj mnogim svetovno priznanim znamkam ženskega perila. To smo dosegli s stalnim prilagajanjem njihovim potrebam in s tem v mislih poskušamo oblikovati tudi naše kolekcije. S pomočjo tesnega sodelovanja z najpomembnejšimi izdelovalci perila smo razvili nabor materialov, ki jim omogoča lažje oblikovanje njihovih prestižnih izdelkov. Čeprav smo bili pred petnajstimi leti še popolnoma neznani, se danes lahko enakovredno postavimo ob bok vsej evropski konkurenci. To se najlepše pokaže na najpomembnejšem sejmu v Parizu, kjer smo redno prisotni že vrsto let, ter s številnimi objavami v specializiranih revijah. T

REVIJA

osebno

Foto: osebni arhiv

Vodja 4.0

Matej Potokar,

MBA, izvršni podpredsednik v podjetju Cosylab Predstava vodje v podjetjih je v možganih zaposlenih nemalokrat zasidrana kot predstava o nekom, ki ima moč. To je oseba, ki določa njihov urnik, njihovo mesto v podjetju, oseba, katere mnenje je najpomembnejše, in oseba, ki se je pogosto tudi bojijo. Vodja bi v resnici moral najprej biti nekdo, ki nosi odgovornost. Številni so ali smo že naredili ta ključni miselni premik in ozavestili, da je njihova glavna naloga skrb za osebni razvoj zaposlenih. Poslanstvo dobrega vodje je prepoznati prednosti posameznika in na njih graditi. Prav tako mora dati vsakemu zaposlenemu občutek, da je ta zanj pomemben. Pogosto se znotraj podjetja zanemarja t. i. mehke veščine – odnose, ki pa so ključni. V času digitalne preobrazbe mora vodja postati agilen in imeti kompetence, ki se od kompetenc nekdanjih vodij celo diametralno razlikujejo. Vodja v času digitalne preobrazbe mora biti skromen: se zavedati, da je to, česar ne ve, lahko enako koristno kot kar ve. Mora biti odprt za nova znanja in zaupati tistim, ki vedo več kot sam. Skromnost v tem pogledu ne odraža šibkosti ali nesamozavesti, temveč zavedanje, da en človek ne more imeti vseh potrebnih informacij za pravilno odločanje na vseh področjih delovanja podjetja. Biti mora prilagodljiv in sprejeti realnost, v kateri so spremembe konstantne, ter razumeti, da je povsem običaj-

REVIJA

no o določeni stvari spremeniti mnenje potem, ko prejme dodatne informacije. Sprememba stališča na podlagi informacij utemeljenega vira je odraz moči in ne šibkosti. Hkrati mora biti vizionar in imeti jasne cilje za podjetje, čeprav morda trenutno ne ve, kako jih bo dosegel. Zadnja bistvena lastnost agilnega vodje

znotraj podjetja bi morale biti glavno vodilo vseh zaposlenih. Jasno izražene in pristne, takšne, ki bi se jih resnično vsi držali, vanje verjeli in jih živeli. Oris današnjega vodje ne velja samo za tuje okolje. Verjamem, da imajo vsa uspešna slovenska podjetja in njihovi vodje vse

V času digitalne preobrazbe mora vodja postati agilen in imeti kompetence, ki se od kompetenc vodij, kot smo jih poznali, celo diametralno razlikujejo. je zavzetost, ki se odraža v odprtosti, raziskovanju, pripravljenosti poslušati zaposlene in zunanje vire informacij ter spremljanju trendov. Naštete lastnosti, ki bi jih morali imeti vsi današnji vodje, se odražajo v izredni pozornosti, dovzetnosti in fokusu, ki vodi v informirano sprejemanje odločitev ter hitro izvedbo. In takšen je človek, ki je sposoben živeti ter delovati v današnji 4.0 industriji. Gre za preskok iz 'staromodnega' načina vodenja v 'novo normalo', ki ni nekaj, kar šele prihaja, temveč tisto, kar je že tu. Vodja naj bo optimist, a hkrati realist. Naj bo med svojimi ljudmi, naj komunicira z njimi in jim da vedeti, da je del skupne zgodbe. Naj bo tisti, ki podjetju daje utrip, ki ga povezuje in v njem goji vrednote. Mnogim slovenskim podjetjem primanjkuje opredeljenih skupnih vrednot in notranje kulture. Vrednote

omenjene lastnosti. Vsakič, ko slišim, da je v tujini vse bolje, se spoštljivo ne strinjam. Ni res, da je drugače. Tudi ni res, da je Slovenija premajhna – to je navidezna težava in kompleks, s katerim se radi obremenjujemo. Slovenija je ravno pravšnja. Večji problem je naša mentaliteta. Da igramo vlogo žrtve namesto zmagovalca. Morali bi izkoristiti našo edinstveno prednost, posebno mešanico 'nemške' natančnosti in vestnosti ter 'južnjaške' duše. Prav vsaka država ima svoj način vodenja poslov. In ni en način boljši od drugega. Gre za edinstven set načel in vrednot, ki jih dober vodja sprejme in povzdigne na raven, ki bo prinašala rezultate. Zato verjamem, da je vodenje ljudi v katerikoli državi enako zahtevno ali enostavno. Ključno je, da si kot vodja agilen, odprt, prepoznaš prednosti vsakega člana ekipe ter ponotranjiš kulturo, okolje in navade, v katerih podjetje deluje. To je recept za uspeh. T

+386 1 308 7000 lev@union-hotels.eu www.union-hotels.eu

OSVEÅ½ENA TRADICIJA, MODERNO UDOBJE Nove Premier sobe vam na voljo od aprila 2018 dalje.