MQ 45

november 2019 • št. 45

Tomaž Berločnik:

Brez opolnomočenja inovativnost nima prave energije Lucija Sajevec: Delamo pravo stvar na trajnosten način OSREDNJA TEMA: Ohlajeno gospodarstvo in segret planet

S V E T

Delo d.o.o., Dunajska 5, SI 1509 Ljubljana

I Z K O R I Š Č E VA L S K I

N I

S A M O

ALI

IZKORIŠČAN

Živimo v času, ki nas tlači v predale. Naš, njihov. Lev,

zumemo mnenja drugih. Poslanstvo Dela je preprosto:

desen. Rdeč, črn. Domoljub, svetovljan. Napreden,

prepričani smo, da sta vedenje o svetu, v katerem živi-

konservativen, ekolog, onesnaževalec, dober, slab. A

mo, ter razumevanje dogodkov in okolja nujni za aktivno

sveta ne sestavljajo nasprotja, temveč neskončni od-

vlogo posameznika v družbi. Prepričani smo, da lahko

tenki raznolikosti. Kakovosten časopis vam jih poma-

samo aktivni državljani pomagajo spreminjati skupnost

ga spoznati in razumeti bolj kot katerikoli drug medij.

in državo na bolje. Ni nam vseeno, v kakšni družbi živi-

Ne boste se vedno strinjali z vsem, kar napišemo. In prav

mo. Naši novinarji in uredniki zato vsak dan pripravljajo

je tako. Smisel soočanja mnenj ni apriorno zavračanje

pomembne novice, informacije, komentarje in analize, s

stališč drugih in trmasto vztrajanje pri svojem, temveč

katerimi si laže ustvarite sliko sveta in dogajanja v njem.

dialog. In pogovor je možen le, kadar poznamo in ra-

Naše delo je, da vi veste več.

Vedeti več pomeni imeti moč.

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

november 2019

•

št. 45

UVODNIK 7 300

let o trajnosti in blaginji za vse – ki ju še vedno ni …

25

26

Intervju z Managerjem leta 2019, Tomažem Berločnikom.

4

12

16

28

Preobrazba uspe z glavo, rokami in srcem

31

spremembe je edina alternativa

Nove svetovne gospodarske krize v tem trenutku z gotovostjo ni mogoče napovedati. A če bo ta postala realnost, bo ključno, da bodo podjetja nanjo ustrezno pripravljena.

čakata še 202 leti do enakega plačila? Ženske v povprečju zaslužijo le 63 % glede na moške, stanje na tem področju se žal ne izboljšuje.

35

Potrebujemo več trajnostnih inovacij Delati hitreje in ceneje ali pametneje? To je vprašanje, ki ga je na letošnjem Managerskem kongresu izpostavil Mark Raben, tehnološki direktor SAP v regiji Srednje in Vzhodne Evrope.

Zmorete sami ali potrebujete start-upe?

Velika podjetja vidijo hitro rastoča zagonska podjetja ali startupe v drugačni luči – ne več kot grožnjo, ampak kot priložnost za rast.

37

Zakaj trajnost ne bo več izbira?

Podnebne spremembe in vse bolj ozaveščeni potrošniki pričakujejo trajnostne poslovne strategije, trajnostne politike in konkretne trajnostne rezultate.

Pogovor z Jimom Hemerlingom iz Boston Consulting Group, predavateljem na Managerskem kongresu 2019.

OHLAJENO GOSPODARSTVO IN SEGRET PLANET 19 Pripravljenost na

Uspešna bodo trajnostna in etična podjetja Več kot 50 let je prevladovala paradigma, da podjetja sicer morajo spoštovati zakonodajo, a da je njihova edina odgovornost ustvarjanje dobička za delničarje.

Stvari so se spremenile.

Delamo pravo stvar na trajnosten način Pogovor z Lucijo Sajevec, direktorico družbe AMZS, letošnje prejemnice priznanja Vključi.Vse.

VODENJE 32 Nas

Slovensko gospodarstvo je danes bolje pripravljeno na morebitno novo gospodarsko krizo, kot je bilo pred prejšnjo, ugotavlja Bisnode.

INTERVJU 8 Brez

opolnomočenja inovativnost nima prave energije

Slovensko gospodarstvo je bolje pripravljeno

Večina podjetij bi lahko strategije uresničila bolj učinkovito Samo en od petih managerjev je sposoben voditi druge. To pomeni, da veliko podjetij deluje precej slabše, kot bi lahko.

40

V digitalnem svetu je proces iskanja kadrov dvosmeren V času hitrega razvoja moderne tehnologije se je iskanje novih kadrov in služb precej spremenilo.

Mladi dela ne iščejo več s prstom na oglasni deski zavoda za zaposlovanje, temveč s potegi prek ekranov.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 90.

43

Biti operativno strateški ali propasti?

Vitko inoviranje je v prvi vrsti odločitev in odgovornost vodstva.

A inoviranje težko 'naročimo', lahko le omogočimo, da se dogaja.

UČINKOVITOST 46 Odkrito

o skritih zmagovalcih Čeprav nadpovprečno uspešna, so širši javnosti največkrat neznana.

Zato smo jim nadeli ime »skriti zmagovalci«. Katera so ta podjetja?

50

Kdo se boji coachinga?

Potrebujemo pristnejše stike in spremembo v družbenem okolju, ki bo podjetjem zares omogočala, da bodo tudi izvajali tisto, kar komunicirajo.

52

Ustvarjalni sestanki so ključ do inovacij Skoraj polovico delovnega časa managerji preživijo na sestankih.

Kako in na kakšen način pristopiti, da na njih ne delegiramo le nalog, temveč sodelujoče vključujemo ter jih spodbujamo h kreativnosti?

PRAVO 55 Z

umetno inteligenco nad pravne labirinte Poslanstvo UI je v tem, da dopolni človeške zmožnosti, nas razbremeni ponavljajočih se opravil in nam da več časa za tiste, pri katerih lahko uporabimo ustvarjalnost, intuicijo ter sposobnost kritičnega in analitičnega razmišljanja.

OSEBNO 63 Prelomno

INSAJDER 67 Pogovor

konca slovenščine na slovenskih univerzah?

MQ ZGODBA 60 Najboljši

svetovni hoteli imajo sevniški podpis Zgodba o uspehu podjetja Stilles, ki se je v zadnjih letih razvil v svetovnega igralca na področju interierjev.

leta 2019

Zakaj znajo nekatera podjetja dobro zaslužiti? Kaj je njihov recept in kako svoje storitve ali produkt obarvajo z dodano vrednostjo, ki jo prepozna trg?

O naštetem smo razpravljali na Pogovoru leta 2019.

M FILOZOFIJA 58 Začetek

Ali slovenščini grozi, da bo postala lokalen, provincialen jezik, ki kmalu ne bo več ustrezal potrebam globalne znanosti?

obdobje

Kolumna Gregorja Benčine, predsednika Skupine Slovenijales in pobudnika Greentech Slovenia.

REPORTAŽA 69 Ambicija

na svetu

biti najboljši

Fotoreportaža z Managerskega kongresa.

AKTIVNOST JE VALUTA 86 Enzo Smrekar

Aktivno vključevanje bi nam moralo biti v čast.

87

Saša Božič Sedem žensk na eni misiji.

Odgovorna urednica: Saša Mrak • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Nina Oštrbenk, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Aleš Beno • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1800 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. ISSN: 1854 - 7117

5

Terjatve prepustimo banki.

WoCa svetovanje in odkup terjatev Z WoCa* svetovanjem vam pomagamo do ustreznih rešitev za finaciranje poslovanja in dviga konkurenčnosti podjetja.

• • • •

Primerjalna analiza vašega podjetja s konkurenti v panogi Analiza finančnih izkazov podjetja z uporabo WoCa rešitev Učinkovitejše upravljanje in financiranje obratnega kapitala Hitra pridobitev likvidnostnih sredstev z elektronskim odkupom nezapadlih terjatev do kupcev

unicreditbank.si/woca *Working capital advisory

UVODNIK

FOTO: ALEŠ BENO

300 let o trajnosti in blaginji za vse – ki ju še vedno ni …

Saša Mrak

Napovedi o trajnosti so se s koncem lanskega leta po vseh raziskavah, podnebnih protestih in drugem končale z ugotovitvijo: preostalo nam je 12 let, da se izognemo nekaterim najbolj uničujočim vplivom podnebnih sprememb.

Vzporedno z zadnjimi podnebnimi protesti je potekal tudi naš Managerski kongres, ki je nagovarjal tisto, kar bi moralo že zdavnaj biti za podjetja samoumevno – poslovanje s trojnim izidom (ang. Triple bottom line): People, Planet, Profit. Torej, da poslujemo tako, da se držimo treh načel: finančne, družbene in okoljske odgovornosti.

Koncept izhaja iz osemdesetih let prejšnjega stoletja. Danes sicer že veliko več podjetij prepoznava, da jim trajnostna usmerjenost prinaša tudi konkurenčno prednost, zato je pomembno, da jih čim več v svoje poslovne modele vključi trajnost in sledi svojemu namenu (Purpose). To je storila Patagonia, tekstilno podjetje, ki je že pred leti pred 'črnim petkom', ki je zdaj pred vrati, pozvalo svoje stranke, naj dvakrat premislijo, preden kupijo nov izdelek. Podjetje, ki je znano po družbeno in okoljsko ozaveščenih praksah, je v šestih letih potrojilo dobiček. Spodbuda, da se podjetja začnejo obnašati bolj odgovorno, je torej na mestu, saj do največjih onesnaževalcev,

energetskih porabnikov in izkoriščevalcev postaja vse bolj kritična vedno večja masa družbe, kar se odraža tudi v odklonilnih odločitvah potrošnikov.

Julija se je tako zbrala tudi do zdaj največja skupina evropskih managerjev z obljubo, da bo Ursulo von der Leyen in njeno ekipo s pričetkom njihovega dela pozivala k hitrejši uvedbi vsesplošne strategije za trajnostno Evropo do leta 2030. Njenim pozivom se vsak dan pridružujejo novi managerji. Za izboljšanje ozaveščenosti o vlogi vodilnih kadrov pri prehodu v trajnostnost je tudi evropsko združenje managerjev CEC, ki predstavlja več kot milijon vodilnih kadrov, sprožilo kampanjo #ManagersForFuture. Namen je spodbuditi razprave o razvijajočih se temeljih vodstvenih poklicev in najboljših praks, ki bodo podjetjem pomagala pri uvajanju vodstvenih modelov za prihodnost – od usposobljenosti prek struktur do trajnostnih vplivov. Zaradi moči, ki jo imajo voditelji, mora kritična masa poslovne družbe dojeti, da so nekatere dobrine omejene, obnovljivi viri pa danes še vedno pogosto slabo upravljani.

ski strokovnjak Carl von Carlowitz? Da je v svojem delu zagovarjal idejo o takem izkoriščanju lesa, ki bi omogočala njegovo dolgoročno rabo, oziroma o takem upravljanju z njim, da ga bdoo zagotovili tudi bodočim generacijam. Čeprav se je ta koncept od prve navedbe naprej občutno razvil, ostaja njegova osnova nespremenjena: kako zagotoviti, da bo izraba določenega vira, ki presega zunanje omejitve in meje, koristila sedanjim generacijam, bodočim pa ne bo omejila pravice do rabe tega vira?

Po 300 letih je verjetno že skrajni čas, da bi se tudi nosilci političnih funkcij in moči zavedali, da sta skrb za prihodnje generacije in okolje pomembnejša od trenutnih, parcialnih, posamičnih interesov, ki smo jim priča ob zadnjih dogodkih kadrovanja v podjetjih z državnim lastništvom. Vse to kaže, da se (pre)počasi učimo razumeti, kaj je skupno dobro in kakšno odgovornost prinaša sobivanje, medtem ko se nam čas izteka. T

Za konec; ali ste vedeli, da je termin »trajnost« prvič naveden v knjigi Gozdarski sporazum (Treaty on Forestry), ki jo je leta 1713 napisal nemški gozdar-

REVIJA

7

FOTO: ANDRAŽ KOBE

8

Sodelavcem moram biti blizu, jim izkazovati maksimalno podporo, jim biti mentor, jih aktivno poslušati ter jih povezovati z ostalimi, da skupaj dosežemo več.

REVIJA

INTERVJU

Brez opolnomočenja inovativnost nima prave energije Intervju z Managerjem leta 2019, Tomažem Berločnikom, do nedavnega predsednikom uprave Petrola, ki pravi, da je poslovna kompetenca managerja danes samoumevna, bistvena pa je njegova čustvena inteligenca. Z njim smo se pogovarjali ob prevzemu priznanja, slab mesec pred odhodom iz uprave Petrola.

Saša Gnezda

Osem let je, odkar je na čelo največjega slovenskega podjetja stopil Tomaž Berločnik. V tem obdobju je z zavedanjem, da bo družba prihodnosti bistveno drugačna, kot je bila tedaj, s podporo in zaupanjem sodelavcev Petrol popeljal skozi zavidljivo preobrazbo. Nekdaj zaprise-

kažeš sadove uspehov, sprememb ter trendov, ki si jih dosegel. Smo v devetem letu, odkar vodim Petrol, in zdi se mi, da je v tem obdobju že mogoče resno analizirati in pregledati, kaj smo dosegli.

Druga plat je, da sem tokrat dobil vpogled v pismo enega mojih direktorjev, ki

Ogromno stvari mi ostane neznanih, kar lahko deluje le, če imaš kot vodja popolno zaupanje v svoje sodelavce, da se odločajo bolje, kot bi se sam. Predati moč in pooblastilo je bilo na začetku najtežje. ženi naftni trgovec je danes družba, ki na področju energetike, trgovine in mobilnosti piše nove trende, postavlja nove poslovne modele ter razvija pametne rešitve. Vizija, ki se, kot kažejo številke, obrestuje: skupina je v letu 2018 imela 5,4 milijarde evrov čistih prihodkov od prodaje, kar je 20 % več kot leto poprej in kar 92 % več kot leta 2010. Letos se po rezultatih prvega trimesečja napovedujejo novi mejniki.

Karizmatičen, odprt, zavzet, učinkovit, usmerjen k napredku so besede, s katerimi ga, poleg pridevnika vizionarski, največkrat opisujejo sodelavci. Kaj na to poreče najvišji mož Petrola? Da je najbolj zadovoljen, če so zadovoljni njegovi zaposleni.

Za Managerja leta ste bili predlagani že večkrat. Zakaj ste letos rekli 'da'?

Res je, zadnja štiri leta me je vedno nekdo predlagal, a nominacije nisem sprejel iz več razlogov. Prvič, v začetku bi bilo to celo neetično, saj sem bil predsednik komisije izbora. Drugič, ker sem menil, da mora miniti nekaj časa, da lahko po-

me je predlagal. Na osnovi tega pisma ter njegove obrazložitve moje kandidature sem se le odločil, da si tudi moji zaposleni zaslužijo to priznanje, ki žal načeloma pripada le predsedniku uprave, a v resnici pripada moji celotni ekipi.

Kako ste se spremenili kot vodja od prejema priznanja za Mladega managerja 2007 do danes, ko ste Manager leta?

Včasih se je težko postaviti nazaj v kožo mladega managerja, po razmisleku pa lahko zatrdim, da sem se močno spremenil, predvsem v načinu vodenja. Včasih sem bil klasični manager, zdaj sem vodja. S tem hočem povedati, da sem imel prej bolj centralizirano vodenje, ogromno odločitev je bilo v mojih rokah. V prehodnem obdobju med letoma 2010 in 2012 sem močno zrasel, ne le v izkušenosti, temveč tudi v načinu vodenja. Velikokrat pravim, da smo vodje kot trenerji. Moram biti blizu svojim sodelavcem, ne le najbližjim, jim izkazovati maksimalno podporo, jim biti mentor, jih aktivno poslušati ter jih povezovati z ostalimi, da skupaj dosežemo več. Vedno manj sem vodja, a takrat, ko je tre-

ba, sem. Na začetku sem kot manager aktivno vodil veliko več operativnega dela kot zdaj.

Pomembna razlika je med poslovnimi in osebnimi kompetencami. Poslovna kompetenca je samoumevna, bistvena je čustvena inteligenca: kako voditi vsakega sodelavca na svoj način, ga spoznati, kako do njega pristopati, kako iz njega na pozitiven način potegniti najboljše ter kako ideje strokovnjakov na svojem področju povezati z idejami ostalih strokovnjakov in doseči sodelovanje. To je novodobno vodenje.

Kaj pa zaupanje sodelavcem? Če želiš biti uspešen vodja, moraš svojim sodelavcem zaupati. To lahko dosežeš le, če poznaš njihove talente, jih opolnomočiš in jim daš vsa orodja, ki jih potrebujejo. Brez zaupanja ne moreš imeti uspešnega vodenja. Tako kot sam trenutno vodim družbo, nimam popolnega nadzora. Ogromno stvari mi ostane neznanih, kar lahko deluje le, če imaš kot vodja popolno zaupanje v svoje sodelavce, da se odločajo bolje, kot bi se sam. Predati moč in pooblastilo je bilo na začetku najtežje. V primeru, da sodelavec 'izrabi' tvoje zaupanje in se odloči napačno, bodo posledice zaznamovale celotno družbo, kot vodja nosiš zakonsko odgovornost ter se morda znajdeš celo na naslovnicah časopisov.

Na spomladanskem MQ treningu ste dejali, da bi lahko, ko ste prišli v Petrol, mirno delali še naprej po 'starem' sistemu, a ste se odločili za drugačen pristop.

REVIJA

9

Kako so na to reagirali vaši sodelavci?

Katere pregrade je bilo najtežje podreti?

Najtežje je bilo sodelavce soočiti s spremembo, da se bo družba preobrazila v nizkoogljično. Kar glede na našo osnovno dejavnost lahko pomeni velike težave v prihodnosti, v denimo 15, 20 letih, ter potencialno povzroči počasno umiranje naše osnovne dejavnosti. Sodelavce je bilo treba potegniti iz njihove cone udobja, jim poiskati izzive ter jih prepričati, da je treba iti naprej, da je treba poiskati

del ekipe, če ne vidijo, da delaš na trajnostni način. To je bil naš največji izziv, ker imamo še vedno naftne derivate.

Ves čas poudarjate pomen partnerstev.

Kakšno vlogo ima povezovanje v družbi, ki jo vodite?

V novi strategiji smo posebno poglavje namenili tudi partnerstvu. Ugotovili smo, da sami nimamo vsega potrebnega znanja za njeno uresničevanje. Predvsem se povezujemo s partnerji, ki so

S povezovanjem z zunanjimi partnerji prav tako spreminjamo kulturo. Ne gre le za to, da so zunanji partnerji na nekaterih področjih hitrejši od nas, temveč da s prenašanjem določenih znanj tudi nam pomagajo biti hitrejši in učinkovitejši.

10

nove poslovne izzive, ki se bodo prepletali z obstoječo osnovno dejavnostjo. Ko mi je to uspelo prebuditi v svojih sodelavcih, je preobrazba šla naprej sama od sebe. Smo pa morali popolnoma spremeniti organizacijo, razmišljanje, strategijo, pristop do človeškega potenciala naših zaposlenih, izobraževanje, pravila itd. To so prepreke, s katerimi se v procesu prestrukturiranja spopada vsaka družba. Najtežje je bilo spremeniti kulturo, ki je ključna stvar.

na določenih področjih mnogo hitrejši od nas. Ne smemo pozabiti, da gre za družbo s 5.200 zaposlenimi, ki ima določeno rigidno strukturo in procese, ter da nekatere poslovne funkcije še vedno funkcionirajo po starem sistemu. S povezovanjem z zunanjimi partnerji prav tako spreminjamo kulturo. Ne gre le za to, da so zunanji partnerji na nekaterih področjih hitrejši od nas, temveč da s prenašanjem določenih znanj tudi nam pomagajo biti hitrejši in učinkovitejši.

Kakšna je danes organizacijska kultura v Petrolu?

Kultura povezovanja in spoštovanja. Želimo zmagovati, biti v vsem, kar delamo, najboljši, se učiti od najboljših ter v svojem delu maksimalno uživati. Uživanje je bistveno. V službo moramo prihajati z veseljem, predvsem z veseljem, ker vemo, kaj delamo. Naš prvi plan nikoli ni bil poslovni rezultat, to je skupek vseh izzivov, ki jih imamo.

Velikim sistemom večkrat očitajo ravno to neokretnost. Kako je mogoče družbo s 5000 zaposlenimi obrniti, da postane bolj agilna? Je model, o katerem govorite, pravi?

Vsi večji sistemi imajo težavo. Če pogledamo njihove prakse, vidimo, da veliki sistemi postavijo določene nove poslovne modele izven obstoječega sistema. Tudi mi delujemo na takšen način. V samem razvoju sem se odločil, da bomo poskušali prek startupov spreminjati našo kulturo. Izpostavim lahko dva primera, Eltec Mulej in mBills.

Prvega smo prestrukturirali na raven korporativnega upravljanja in posvojili njihove 'dobre stvari'. Njihovi zaposleni so pomagali spremeniti kulturo v celotnem Petrolu. Eltec Mulej je danes priključen, a smo ohranili njegov podjetniški duh, prav tako lokacijo na Bledu. mBills so ostali svoja družba in delujejo po startup principu. Njihove poslovne

Zavedamo se, da pomagamo na poti do nizkoogljične družbe. Naše poslanstvo, da skrbimo za posameznika in okolje, je ključnega pomena. Zato danes z veseljem hodimo v službo, ob tem uživamo, ker vemo, da nekaj počnemo dobro. Ne samo da prodajamo produkte in storitve, delamo dobro za celo družbo, v kateri živimo. Na ta način dobimo dobre mlade strokovne kadre. Ti ne pridejo k tebi v službo oz. ne postanejo sestavni

REVIJA

ideje, pritiski in hitrost odločanja pozitivno vplivajo na določene Petrolove poslovne funkcije, ki se morajo odzivati zelo hitro, da lahko podpirajo ideje ali želje, ki jih imajo naši startupi.

Sodelavci vas opisujejo z besedami pogumen, predan, karizmatičen, odprt, vztrajen in vizionarski. Kakšna je vaša vizija družbe, skupine Petrol čez 5, 10, 20 let? Kakšna bo vloga Petrola v družbi in regiji?

Zelo podobna današnji. Ostali bomo v treh pomembnih stebrih. Prvi je naftnotrgovski, kjer računamo, da bo naftni del začel upadati, trgovski pa bo rasel. Drugi steber sta energetika in okolje, ki bosta močno v porastu. Predvsem govorim o energetskih sanacijah in opremljanju mest z vodovodnim sistemom, daljinskim ogrevanjem in javno razsvetljavo.

Velik skok bo predstavljala proizvodnja električne energije iz obnovljivih virov.

Tretji steber pa je mobilnost. Predvsem slednja bo zelo spremenila Petrol. Tu je veliko priložnost, saj mobilnost vidimo tudi kot storitev. Povezovali se bomo veliko več, kot se danes. Čas bo pokazal, kdaj bo vse našteto zrelo.

Vas zmoti, če vas kdo danes še vedno nagovori kot 'naftaše'?

Zmoti me ne, malo pa vseeno zaboli ta beseda, ker nismo več naftna družba. Ni težava, da kdorkoli reče, da smo naftna družba. Problem je na naši strani, da morebiti nismo pravočasno podali informacije, da smo že energetska družba. Petrol je hkrati tudi generično ime za naftne derivate, tako da bo enkrat prišel tudi čas resnega razmisleka o primernosti imena.

V poslanstvo in poslovanje družbe Petrol vse bolj vpenjate trajnost. Zakaj in predvsem kako?

Trajnost je zapisana v naši strategiji in poslanstvu. Vse stvari želimo delati trajnostno oz. stvari, ki smo jih delali včeraj, želimo delati jutri bolj trajnostno.

Ravno s preoblikovanjem v energetsko družbo smo naredili velik korak proti trajnostnemu. Trajnostno smo vpeti tudi v naše procese znotraj, še pred uveljavitvijo zakona smo z naših prodajnih

mest umaknili plastične vrečke. Aktivno se ukvarjamo s spremembo embalaže svojih blagovnih znamk, saj želimo, da so trajnostne. Danes je namen (ang. purpose) trajnost. Če stvari ne delaš trajnostno, mladi ne pridejo več do tebe.

Veliko vlagate v raziskave in razvoj, lani ste dobro petino vseh prihodkov ustvarili s produkti, ki ste jih razvili v zadnjih treh letih. Kako cenjena je inovativnost v Petrolu? Že vrsto let imamo Prima idejo, kjer sistematično zbiramo inovativne predloge zaposlenih. Inovativnost je pomembna pri podpiranju strategije. Še posebej pa je inovativnost pri nas zaživela, ko smo jasno povedali, da so napake dovoljene.

Brez napak, brez opolnomočenja, da imajo zaposleni določena pooblastila, tudi inovativnost nima prave energije.

Ko smo to spremenili, so se ljudje odprli na vseh področjih. Predlagajo inovacije, delajo po novih poteh ipd.

Na Upravnem odboru Združenja Manager večkrat opozarjate, da je dogovore treba spoštovati. Od kod izvira vaša predanost dogovorom, vaša disciplina?

Dogovor je zame več kot kakršnakoli napisana beseda. Dokler se pogovarjamo, izmenjujemo mnenja, je dovoljeno vse. Ko se dogovorimo, kaj bomo naredili in po kateri časovnici, pa je treba to spoštovati. Če pride do sprememb, kar je logično, lahko zadevo prevetrimo, vendar če si nekaj zastavimo, moramo to tudi uresničiti. Zato, ker na tej ladji nismo sami, tu nas je polno. Če nekdo ne

11 FOTO: ALEŠ BENO

Kako naj imamo v Sloveniji več podjetij, ki bi rastla kot Petrol? Imate kakšen nasvet?

Mislim, da imamo poslovno okolje, ki omogoča vsakemu ambicioznemu poslovnemu sistemu, da lahko raste. Imamo seveda težavo, ker nas je samo dva milijona, kar pomeni, da se moraš s svojim produktom obrniti izven Slovenije.

Recepta nimam, treba je biti pogumen in si upati stopiti v večje čevlje. Treba je iskati rešitve izven svojega okolja in predvsem pripraviti pravo ekipo, ki želi nekaj v življenju spremeniti.

naredi nečesa, kar je bilo dogovorjeno, lahko vpliva na ostale poslovne procese,

obrneš in testiraš. Predvsem pa si moramo želeti, da se primerjamo z najboljši-

Če nekdo ne naredi nečesa, kar je bilo dogovorjeno, lahko vpliva na ostale poslovne procese, na cilje, ki jih imajo ostali posamezniki.

Ključno je, da si zaupamo in spoštujemo, kar smo se dogovorili. na cilje, ki jih imajo ostali posamezniki.

Ključno je, da si zaupamo in spoštujemo, kar smo se dogovorili.

Kje vidite prostor za napredek v slovenskem managerskem prostoru? Je morda pogum ena izmed vrlin, ki bi jih bilo dobro izostriti?

Mislim, da smo slovenski managerji zelo, zelo dobri. Imamo dovolj znanja, okolje je pravo. Mogoče si moramo več upati iti iz cone udobja, v neznano. Ni treba obrniti celotnega poslovnega procesa na glavo, lahko samo delček procesa

mi v Evropi in na svetu. Če se primerjaš z najboljšimi v regiji, to ne pomeni, da si na koncu tudi najboljši. Slovenija, pa tudi regija, sta relativno majhen trg.

Treba je gledati, da delamo produkte in storitve vsaj za Evropo. Moramo se primerjati z najboljšimi, poiskati najboljše prakse, v končni fazi tudi poiskati najboljše sodelavce. T

Saša Gnezda je glavna izvršna urednica v družbi Mediade.

REVIJA

INTERVJU

Delamo pravo stvar na trajnosten način Pogovor z Lucijo Sajevec, direktorico družbe AMZS, letošnje prejemnice priznanja Vključi.Vse o tem, kako družba več kot 400 'pravih prijateljev' vsakodnevno živi raznolikost in uravnoteženost.

Saša Gnezda

12

Da je raznolikost njihova prednost, pravijo v družbi AMZS, letošnji prejemnici priznanja Vključi.Vse, ki ga podeljuje Sekcija managerk. Izjava, osnovana na temeljih, ki jih potrjujejo večje zadovoljstvo ter zavzetost zaposlenih pa tudi boljši poslovni rezultati v zadnjih letih.

Njihovi čisti prihodki od prodaje so v letu 2018 znašali 24 milijonov evrov; v treh letih so zrasli za 41 %, število zaposlenih pa se je v tem času povečalo za 27 %. Med več kot 400 zaposlenimi je skoraj polovica žensk, v ožjem vodstvu jih je več kot polovica, petina zaposlenih pa je starejših od 55 let.

AMZS, d. d., ki so ga pod okriljem Avto-moto zveze Slovenije ustanovili leta 1996, skupaj s svojim večinskim lastnikom prav letos praznuje 110 let svojega poslanstva: skrbi za varnost na cesti.

Danes imajo po Sloveniji 29 poslovnih enot, ki jih dopolnjujejo še z AMZS Centrom varne vožnje, Šolo vožnje ter Centrom kartinga in moto športa. Vse bolj intenzivno se podajajo na poligon mobilnosti prihodnosti, kjer se jim, pravi direktorica družbe Lucija Sajevec, odpirajo nove priložnosti.

Pravite, da je raznolikost AMZS-ja vaša prednost. Zakaj?

Ne krepijo nas 'samo' starostna, spolna in izobrazbena raznolikost sodelavcev, ampak tudi različni pogledi, različna znanja, ideje, naša regijska razvejanost ter prisotnost. Čeprav je Slovenija prostorsko majhna, je regijsko zelo raznolika. Ker imamo 29 poslovnih enot po celi državi, tudi na ta način bolje razumemo potrebe naših članov. Kar je dobro za naš razvoj.

REVIJA

Pravite, da vam je brez posebnih spodbud uspelo ustvariti okolje, ki samo generira uravnoteženost. Kako?

V enotah po vsej Sloveniji opravljamo različne dejavnosti za naše člane in stranke; ključne so pomoč na cesti in vleka, tehnični pregledi, registracije, zavarovanja, servisna dejavnost, šola vožnje, center varne vožnje in center kartinga in moto športa. In ustvarjamo platformo sodobne mobilnosti. Raznolikost živimo od nekdaj, v zadnjem času pa smo bolj načrtno pričeli s prizadevanji, da so tipično 'moška' delovna mesta,

smo imeli vzpone in padce ter veliko preobrazb – tako na trgu kot interno.

Vse to so stvari, ki krepijo. Absolutno je vpliv na poslovni rezultat sestavljen iz množice aktivnosti, uravnoteženost je zagotovo ena pomembnejših, a gledati moramo širšo sliko.

Imate več kot 400 zaposlenih. Kako dobro zagnati motor, da zaposlene povleče s seboj?

Poskušamo ustvariti gibanje, da zaposleni čutijo naše poslanstvo in svoje mesto v njem, da delajo za družbeno dobro

Poskušamo ustvariti gibanje, da zaposleni čutijo naše poslanstvo in svoje mesto v njem, da delajo za družbeno dobro. kot so kontrolor, mehanik, inštruktor ipd. zapolnjena tudi s predstavnicami ženskega spola. Na drugi strani pa imamo na primer tudi med referentkami, ki sicer velja za tipično žensko delavno mesto oz. poklic, zaposlenega moškega referenta. Pri zaposlovanju se ne oziramo na starost bodočih sodelavcev. Bolj kot vse nam je pomembno, kaj lahko oseba, AMZS-jevec oz. AMZS-jevka, doprinese k našemu razvoju in naši ekipi. Čisti prihodki družbe od prodaje so lani znašali 24 milijonov evrov; v treh letih ste zrastli za 41 %. Kako pomemben vir rasti je uravnoteženost?

Predvsem je po mojem mnenju ključno, da smo že na začetku dobro zastavili strategijo družbe. Že v njeno izdelavo smo skušali vključiti čim več ljudi ter odgovornost razdeliti na čim večje število sodelavcev. Letos Avto-moto zveza Slovenije praznuje 110 let; skozi obdobja

in da soustvarjajo naš AMZS, ne le hodijo v službo. Tako zgodbo ponotranjijo in jo vzamejo za svojo, skupaj jo živimo, kar se nenazadnje kaže tudi v rezultatih.

V zadnjem triletnem obdobju ste število zaposlenih povečali za 27 %. Omenili ste že, da zaposlujete tudi starejše. Kaj pri vas več šteje: elan mladih ali izkušnje starejših?

Mislim, da je kompromis obojih pravi.

Mladi imajo bolj fleksibilen, agilen in manj hierarhičen pogled na stvari, starejši pa doprinesejo trdnost in izkušnje, zaradi katerih kdaj kakšno zadevo bolj in bolje premislijo. Tako na naših obstoječih kot novih dejavnostih se je mešanica ekip vedno izkazala kot najboljša.

Sem se pa na to temo nedolgo nazaj med debato pošalila, kam sodim jaz. Počutim se kot del obeh 'skupin', ker sem ravno dovolj mlada in hkrati imam že določeno poslovno kilometrino.

FOTO: ALEŠ BENO

Ste razmišljali, da bi med zaposlenimi uvedli rotacijo, menjavo delovnih mest?

Zaposlene spodbujamo k novim znanjem, ne samo na njihovem delovnem mestu, ampak tudi v ustvarjanju pobud in sprememb. Ta menjava znanj in izkušenj zagotovo pomeni tudi rotacijo.

Absolutno podpiramo, da se sodelavci razvijajo. Na svojem ali na drugem delovnem mestu.

Kako skrbite za pretok informacij med sodelavci, za skupno organizacijsko kulturo?

Za začetek enkrat mesečno povabimo vodje poslovnih enot na skupno srečanje, ki je sestavljeno iz operativnega in razvojnega dela. Z odprto komunikacijo ustvarjamo odprto, ne-hierarhično okolje. Tudi sodelavci vidijo, da vsako njihovo mnenje šteje. Smo pa seveda morali ustvariti te spremembe, to zavedanje in vedenje. A z vsemi aktivnostmi, ki smo jih v zadnjih letih vpeljali, stopamo na pot agilnosti. Zavedamo se, da vsako preoblikovanje terja čas. Veliko energije in dela smo usmerili v to, da smo ozavestili decentralizacijo, da se ne delimo na Ljubljano in enote, temveč da smo vsi skupaj. Poleg neformalnih aktivnosti, kot so recimo skupni športni dnevi, smo

tudi formalno skozi komunikacijo močno delali na poenotenju.

Veliko vlagate v ljudi, zaposlene. Kako se vam povrne ta vložek?

Prepričana sem, da je vsak vložen evro v zaposlenega naložba. Veliko smo in bomo še investirali v zaposlene ter njihovo znanje in kompetence. Poslovni modeli se

velikimi podjetji v Zlati niti. Imate 85 % zavzetih zaposlenih. Katere 'ukrepe' za zaposlene, ki so jim dali največ zagona, bi izpostavili?

Bistveno je naše poslanstvo, naš namen v družbi. Poleg 110-letnice AMZS-ja letos obeležujemo tudi 60 let pomoči na cesti. Torej vsaj 60 let pomagamo ljudem z asistenco, ne samo z avtovleko,

Veliko energije in dela smo usmerili v to, da smo ozavestili decentralizacijo, da se ne delimo na Ljubljano in enote, temveč da smo vsi skupaj. spreminjajo, ljudi je treba pripraviti na novosti; dobro jim moramo predstaviti kontekst in širšo sliko, da ju razumejo, ji sledijo in soustvarjajo. V tem procesu je komunikacija ključnega pomena.

Določen delež usposabljanj se veže na to, kar delovno mesto oz. aktualno delo zaposlenega zahteva. Poleg tega pa veliko delamo tudi na razvoju, kar se sicer ne veže strogo na naše trenutne dejavnosti. Predvsem vlagamo v kadrovski in vodstveni del na eni strani in strokovni del na drugi.

Omenili ste, da ste bili letos tudi finalisti za najboljšega zaposlovalca med

ampak tudi s tem, da lahko nadaljujejo pot. Imamo določen vpliv, imamo namen, s storitvami skušamo pomagati ljudem. V AMZS-ju smo dosegli spremembe. Ne samo v vedenju in zavzetosti, ampak tudi v zaupanju. Že nekaj let na primer nimamo sveta delavcev. Smo storitveno podjetje, pri nas ni stroja, ki bi nekaj naredil, ampak so to ljudje, ki komunicirajo. Člana in stranko postavljamo v osrčje delovanje, na vseh dejavnostih merimo NPS (ang. net promotor score). Zavzetost in pripadnost ljudi nas delata močne. Zato jim vse, kar lahko sodelavcem vrnemo za njihovo predanost, vrnemo tudi v finančni

REVIJA

13

obliki, ker se zavedamo, da so vloženo resnično oddelali.

Kot nekdanja uspešna tekmovalka v kartingu večkrat poudarjate, da »ko imaš čelado na glavi, nihče ne ve, ali si ženska ali moški«. V ožjem poslovodstvu družbe imate 55 % žensk. Kakšne vodje so ženske, kakšni moški?

Morda so med spoloma drugačne samo določene lastnosti – tu mislim na žensko intuicijo v primerjavi z moškim razumom. Drži, da se ženska včasih težje pohvali in kdaj pa kdaj ni tako suverena kot moški kolega. Sicer pa menim, da je ta debata precenjena. Bolj kot katerega spola si, je ključno, kakšne so tvoje kompetence in znanje. In rezultati.

14

Dobri rezultati na pravi način je vodilo Združenja Manager. Kako jih udejanjate v AMZS? Kaj je za vas pravi način?

Mislim, da je to vprašanje, kaj lahko jaz kot vodja naredim za zaposlene, da bodo dobro delali in da bomo imeli rezultate. To se mi zdi pravi način: da delamo pravo stvar na trajnosten način; da delamo v interesu družbe. Gradimo na posameznikih, krepimo ljudi, pa ne samo na vodstveni ravni. Tudi v medijih velikokrat izpostavimo zaposlene, ki so strokovnjaki na svojem področju, pa naj bo to mehanik, kontrolor tehničnih pregledov ali inštruktor varne vožnje. Torej ljudje, ki znajo svetovati na temelju znanja. Strokovnost je bila in bo ena izmed ključnih gradnikov AMZS-ja. Se pa skozi čas marsikaj spreminja – če je na primer pri asistenci nekoč veljala kurativa, zdaj dajemo poudarek na preventivo.

Raznolikost je vir inovacij. Večkrat pa se zatakne pri realizaciji. Omenjate, da je od 70 idej, ki ste jih zbrali na internem hackatonu, 32 idej po komaj štirih mesecih že v teku. Na kakšen način ste prišli na tako visoke obrate?

Večji del idej je namenjen izboljšavam procesov, nekatere pa so povsem nove, vezane na nove produkte ali storitve.

Implementacijo smo izvedli hitro, da krepimo zaupanje med zaposlenimi.

Ker so v preteklosti tudi že kdaj izgubili voljo, kadar se nič ni zgodilo. Zdaj pa iz

REVIJA

implementacije vlečemo celotno zgodbo – vsak mesec smo recimo v internem časopisu obveščali zaposlene o poteku implementacije. Ponekod smo zaposlene tudi vključili v izvedbo, da na lastne oči vidijo, kaj vse je potrebno, da določena ideja zaživi; kakšna je pot od ideje do njenega pravega rojstva.

Vodenje AMZS-ja ste prevzeli pri 34. letih, letos so vam podaljšali mandat za naslednjih pet let. Zelo uspešno ste vodili Center varne vožnje Vransko, ki je vaš 'otrok'. Kako ste v tem času zrasli vi kot vodja?

Veliko sem se naučila od svoje ekipe. Ko smo zaposlovali, sem si na posameznih področjih želela ljudi, ki imajo več zna-

trika dirigirala prihodnost. Težave današnjega časa pa so ceste, prepolne vozil. Vsi stojimo v kolonah, kar ne vpliva samo na onesnaževanje in naše okolje, ampak tudi na potovalni čas in na stroške. Z našimi aktivnostmi, znanjem in povezovanjem si bomo prizadevali pospešeno vplivati na nove trende. V smislu premisleka, kaj je dobro za Slovenijo, pa ne samo z varnostnega, ampak tudi s trajnostnega vidika.

Kako daleč smo Slovenci pri prehodu od koncepta 'imeti' k 'uporabljati'?

Slovenci smo zelo ekstremni pri 'imeti', predvsem pri avtomobilu. Navajeni smo na udobje, tudi če vozilo nato samo stoji v garaži ali z njim stojimo v koloni.

Vsi se vozimo v isto smer, a vsak v svojem avtomobilu. Včasih je tako tudi v gospodarstvu: vsi gledajo v svoj vozni pas in kako bodo na njem. Slovenija bo zmagala, ko bomo vsi na enem avtobusu, ki pelje v skupno smer. nja od mene. Od njih sem se res veliko naučila, ne samo v tehničnem smislu, ampak tudi drugače, saj smo ob skupni rasti postali tudi prijatelji. Pri delu se nismo pozabili imeti 'fino'. Kot človek, ki veliko da na odnose, še posebej cenim to, da smo pogosto po napornem dnevu tudi ostali in se družili po službi. Če gledaš s pozitivnim pristopom, če želiš tudi sam rasti in črpaš dobro od ekipe, potem lahko rečeš, da si tudi v osebnem razvoju naredil velike korake.

Kaj vas danes najbolj izziva? Kaj vam 'krade spanec'?

Mislim, da mobilnost ponuja zelo veliko priložnost. Prinaša polno izzivov, ki se jih veselim, ker se mi zdi, da bo na tem področju za AMZS kopica priložnosti.

Zato, ker se tudi znotraj področja mobilnosti razvijamo v več smeri in večdimenzionalno. To je res krasen parket, ker lahko v naše delo vključujemo poslanstvo in resnično začutimo naš pozitiven vpliv na družbo.

Kako se bo po vašem mnenju razvijala mobilnost v prihodnosti?

Prišle bodo nove oblike mobilnost, ne samo novi viri pogona. Kot kaže bo elek-

Pri nas se tudi javni promet sooča z vrsto izzivov; vezan je na državno pomoč in zakonodajo. Tu ni enega deležnika, vsi bomo morali biti povezani, saj avtomobilska industrija ni samo stvar enega.

Mi gremo v smer grajenja ekosistema.

Kaj imajo skupnega slovenski vozniki in managerji? Se da potegniti kakšne vzporednice?

Ko pogledaš na avtocesto, v avtomobilu pogosto sedi en sam človek. Vsi se vozimo v isto smer, a vsak v svojem avtomobilu. Včasih je tako tudi v gospodarstvu: vsi gledajo v svoj vozni pas in kako bodo oni na njem. Slovenija bo zmagala takrat, ko bomo vsi na enem avtobusu, ki pelje v skupno smer. Ker je preplet industrije danes takšen, da se moraš za uspeh povezovati. Slovenci pa velikokrat delamo drug čez drugega, namesto da bi rekli: »Vi ste tu dobri, mi smo dobri pri nečem drugem, dajmo se povezati.« Kot če bi se dva, ki se vozita iz Maribora v Ljubljano, lahko povezala, se imela fino in s svojim dejanjem pozitivno vplivala na vrsto ostalih stvari. T Saša Gnezda je glavna izvršna urednica v družbi Mediade.

Upravljamo vaše terjatve.

Po vsem svetu.

Uporabljamo svoje strokovno znanje in izkušnje, da z vašimi strankami govorimo na ustrezen način, ob pravem času in po pravi poti. Vi pa se lahko osredotočite na tisto, pri čemer ste najboljši: svojo osnovno dejavnost.

EOS. FOR A DEBT-FREE WORLD.

INTERVJU

Preobrazba uspe z glavo, rokami in srcem Preobrazba ni enkratno dejanje, temveč nenehen proces. V njem uspevajo voditelji, ki celovito uporabljajo vse troje: glavo, srce in roke. Prav srce, ki v središče postavlja ljudi, je najbolj zanemarjen vidik voditeljstva, razlaga Jim Hemerling iz Boston Consulting Group, predavatelj na Managerskem kongresu 2019.

mag. Edita Krajnović Hemerling se s svojim delom osredotoča na preoblikovanje organizacij, vodil je številne obsežne programe preobrazbe in negovanja uspešnih organizacijskih kultur. Izpostavlja, da v dobi nenehnih sprememb izgorevajo tudi najbolj zavzeti ljudje.

16

Z obsežno raziskavo podjetij, ki so šla skozi preobrazbo, je ugotovil, da trajnostni uspeh prinaša model preobrazbe, ki medsebojno povezuje tri elemente. Najprej obsežen in odprt razmislek o prihodnosti, ki jo organizacija želi ustvariti, in osredotočanje na izbrane strateške prioritete. Drugi element naslavlja neusmiljene, stalno spreminjajoče se in rastoče zahteve do zaposlenih – z dvigovanjem pomena dejanj, ki navdihujejo in opolnomočijo ljudi na vseh ravneh organizacije. Tretji del modela zajema izvedbo; ta presega zgolj uporabo pravih orodij in od organizacij hkrati zahteva učinkovito izvedbo in tudi inoviranje – oboje z agilnostjo. Preobrazba v digitalni dobi terja holističen, v človeka osredotočen pristop, imenovan glava, srce in roke preobrazbe, pojasnjuje Hemerling.

Kako se je rodil model? Kaj je bilo prej: ideja, uvid ali raziskava?

Navdih je prišel iz preobrazbe Microsofta. Resnično so si na novo zamislili nekaj, kar obstaja že dolgo časa. Pri njih sem v živo opazoval to, kar danes imenujem model: glava, srce in roke nenehne preobrazbe. Kasneje sem imel možnost spremljati 130 podjetij, kako so potovala skozi preobrazbo. Primerjali smo, ali so organizacije s privzetim pristopom gla-

REVIJA

Vaše delo spominja na Petra Druckerja; tudi njegovo delo o poklicu managementa izvira iz sodelovanja in opazovanja dela uspešnih managerjev.

Pred leti sem imel TED-talk nastop. V njem sem govoril, da nekateri managerji razumejo ljudi kot vzvod za dosego ciljev podjetja, drugi pa le kot postransko škodo tega, kar delajo, in ne postavljajo ljudi v srce preobrazbe.

zamislimo veliko organizacijo, z nekaj tisoč ali deset tisoč ljudmi, med katerimi so avtonomni posamezniki: kako naj vedo za smer svojega dela, če ni skupne vizije? Hkrati drži, da se svet okoli nas spreminja in da kupec potrebuje nas, ki se prilagajamo. Prisoten je nacionalizem, spreminja se globalizacija, tehnologija, pa tudi hrepenenja ljudi. Pri tem, kako postaviti vizijo, ni preprostega odgovora. A če bi moral nekaj izbrati, bi rekel, da je treba nameniti več pozornosti uprav temu, da zaznavaš, kaj se dogaja v okolju, da čutiš, kakšni so megatrendi, in to postane bistvo tega, kar počneš.

Kaj pomeni prispodoba, da preobrazba danes ni maraton, temveč triatlon?

Izvira iz dela z drugim naročnikom, pogovarjala sva se o preobrazbi. Rekel mi je: 'Preobrazba za nas ni nekaj, kar se zgodi samo enkrat, mi se stalno pre-

Živim v Kaliforniji, v Bay area, kjer imam pred očmi razvoj tehnologije. Veliko podjetje lahko zgreši en in samo en zasuk v tehnologiji. Če zgrešiš dva, te ni več. Podjetja so zato ves čas pozorna, odprte imajo vse čute, opazujejo, se

ve, rok in srca preobrazbe uspešnejše od drugih. Odgovor je bil pozitiven in koncept potrjen. Opazil sem tudi, da je tam, kjer model ne živi, najbolj zanemarjen element srca.

Vstopili smo v dobo neprestane preobrazbe. Ne gre več za merjenje v letih, koliko časa traja preobrazba, temveč za življenje v dobi nenehne preobrazbe. obražamo.' Zamislil sem se – kaj če to drži za veliko podjetij? Spet sem začel raziskovati in ugotovil, da je stalna preobrazba danes realnost večine podjetij.

In potem sem dobil to preprosto idejo, da pojav poimenujem ´always on transformation´, nenehna preobrazba.

Naloga glave v modelu oz. voditeljev je imeti vizijo. Kaj če je vodstvo nima?

Ljudje hlepijo po viziji. Saj veste za frazo, da brez vizije ljudje uvenijo. Če si

pogovarjajo s start-upi, vlagatelji tveganega kapitala, zasebnimi vlagatelji, da spremljajo, kam vlagajo denar, spremljajo podatke o potrošnikih, razvoj tehnologije in obiskujejo konference, kjer ljudje govorijo o idejah. Torej del odgovora je v tem, da se namerno ukvarjaš z okoljem in spremembami v njem.

Roke so drugi element modela. Poudarjate hkratno agilnost: pri izvedbi in inoviranju. Kako agilnost razlikovati od

FOTO: ANDRAŽ KOBE

pomanjkljivega načrtovanja, ki se včasih skriva za ´agilnostjo´?

Ko govorim o rokah, govorim tako o načrtovanju, usmeritvah, o upravljanju preobrazbe, merjenju napredka.

To je tradicionalni del managementa.

Toda kar opažamo, je moč, ki izhaja iz kombiniranja te discipline z agilnim načinom dela. Programi so vedno imeli time, toda danes imajo ti timi lahko bistveno večjo moč z agilnimi pristopi.

Saj ni treba, da imate agilnost uvedeno prav povsod, a če razumete koncept, lahko poiščete področja, kjer vzpostavite interdisciplinarne ali medoddelčne time in to izkoristite pri vodenju projektov. Razmislite o prednostih tega, o ovirah, ki jih morajo timi odstranjevati, odločitvah, ki jih lahko sprejemajo opolnomočeno in avtonomno – to je agilnost, ki koristi organizaciji in dela time bolj učinkovite.

Srce. Zakaj je tako prezrt element modela preobrazbe? In kakšni so vzvodi, da srce pri vodenju postane pomembnejše? Štart je, da se zavemo, da je nekaj pomembno. To je tudi del mojega poslanstva. Razumevanje pa raste tudi zaradi

vojne za talente, ki nas sili, da večjo pozornost namenjamo ljudem. Potem je tu še t. i. PTSD: post-transformacijski sindrom stresa v organizacijah. Ker so šle skozi toliko sprememb, ljudje dejansko čutijo sindrom stresa. Kot vidite, je veliko dejavnikov, ki vplivajo na zavedanje voditeljev, da je pomembno po-

razmislekom, s koliko spremembami jih obremenjujemo, ali je to za njih vzdržno?

Obstajajo orodja, s katerimi to lahko preverimo in zaznavamo. Gre za merjenje pulza organizacije: so ljudje zavzeti, čutijo navdih ali ne. Četrti del so voditelji: ali so opremljeni in ali prevzemajo odgovornost za vodenje z glavo, srcem in

V organizacijah danes obstaja PTSD ali post-transformacijski sindrom stresa. Ker so šle skozi toliko sprememb, ljudje dejansko čutijo sindrom stresa. staviti ljudi v središče. A – tudi če veš, da je pomembno, ni nujno, da boš temu namenjal pozornost. Nujno pogosto izrinja pomembno. Zato so tu orodja.

Pogosto govorim o štirih delih srca: ali ima vaša organizacija poslanstvo tega, kar počne? Torej smisel svojega početja – ne površinsko, ampak ali v resnici to živi? Drugič, kakšna je kultura in ustvarjanje okolja, v katerem so ljudje opolnomočeni in lahko svoje delo opravijo najbolje.

Tretjič, skrb za ljudi, da vam je mar. Življenja ljudi so razrvana, razmišljajmo o njih s človečnostjo, začenši z empatijo in

rokami. Svetujem torej: prepoznajte, da je srce za vodenje pomembno in potem ukrepajte s konkretnimi aktivnostmi, da okrepite srce.

Izziv modela glave, rok in srca je v povezanosti ali optimizaciji vsega trojega.

To, se zdi, je (naj)težji del. Na drugi strani nas je Ives Morieux pred nekaj leti opozoril na nujnost poenostavljanja.

Kako gre to dvoje skupaj?

Osrednja ideja ´pametne enostavnosti´ je, da okolje – kar Ives imenuje kontekst – narekuje vedenje ljudi. Ko govorimo o srcu preobrazbe – del tega je kultura: razločen opis kulture, ki jo želiš, in

REVIJA

17

potem delovanje, ki aktivira to vedenje v vodjih, ki postanejo zgledi tega obnašanja. In končno: okolje ali kontekst, v katerem ljudje delujejo, mora ta obnašanja krepiti. Upravljanje uspešnosti, nagrajevanje, procesi, tudi struktura organizacije. Če želiš vodoravno sodelovanje med oddelki, je treba morda spremeniti organigram in proces, kar potem omogoči in

naredimo tudi znotraj obstoječega linijskega vodenja; v nekaterih organizacijah verjamejo, da je vodenje preobrazbe del rednega vodenja.

Tveganje, ki obstaja pri tem, je, da ljudje naravno gravitirajo proti nujnemu in ne proti pomembnemu. Vodje so danes pod izjemnim pritiskom. Rešitev je, da izberemo nekoga, ki se posveti preobrazbi in aktivnostim za njeno uspe-

Ljudje hlepijo po viziji. Zamislimo si veliko organizacijo, z nekaj tisoč ali deset tisoč ljudmi, med katerimi so avtonomni posamezniki: kako naj vedo za smer svojega dela, če ni skupne vizije?

18

poenostavi sodelovanje. Rekel bi torej, da je koncept konteksta, ki oblikuje obnašanje, zelo dosleden in skladen z oblikovanjem okolja za zdravo kulturo. To je samo en primer. Obstaja veliko vidikov pametne enostavnosti, ki se prekriva z agilnimi pristopi. Agilni timi so pravzaprav mikro vesolje kulture, na katere vplivamo: smo jim dali prava orodja, prave spodbude, pravo okolje, da lahko opravijo svoje delo?

Tudi pri elementu glave obstaja stična točka: poudarjam, da je treba oblikovati vizijo in se potem osredotočiti. In na poti preobrazbe gledati velike gore, prioritete. Da ne preplavimo organizacije s preveliko količino ´pomembnih´ stvari in s tem delamo stvari preveč kompleksne. Ob tem moramo razumeti, da postavljanje prioritet danes ni enkratno dejanje, temveč dinamičen proces.

Kot enega od ključnih dejavnikov uspeha preobrazbe postavljate vodjo preobrazbe (ang. chief transformation officer). Pred nekaj leti je bila podobna vloga pripisana ´chief digital officerju´. Kakšno je razmerje med njima?

Obstaja vzporednica: ko govorimo o digitalni ali podatkovni preobrazbi, gre 10 % za podatke, 20 % za tehnologijo in 70 % za ljudi. Kar želimo doseči, je fokus.

Osredotočenost na nekaj prioritet preobrazbe. Fokus pomeni, da se je vodilni tim poenotil o prioritetah, postavil voditelje, jim zagotovil ustrezne vire in potem spremlja napredek. To lahko

REVIJA

šno izvedbo in se ne izgublja v dnevnih nujnih zadevah. Pri tem ne govorim o zunanjem izvajalcu: vodja preobrazbe je notranja podpora vodjem in organizaciji pri preobrazbi.

Model ste razvili opazujoč globalni Microsoft. Slovenija je dežela malih in srednje velikih podjetij. Direktorji lahko ob branju tega pogovora in modela zamahnejo z roko, češ da je uporaben samo za velike ... Če obrnem in vprašam direktorja srednje velikega ali majhnega podjetja: ali delujete v okolju neprestanih sprememb?

Mislim, da je odgovor pritrdilen. Kako potem delujete v takšnem okolju, ki zahteva nenehno preobrazbo? V resnici ne gre več za vprašanje, ali to delamo, temveč resničnost, v kateri živimo. In pravo vprašanje postane, kako podjetje dosega preobrazbo. Odpiram: ali vaši ljudje potrebujejo vizijo? Ali je pomembno, da so osredotočeni na to, kar delajo? Verjetno da. To je glava modela. Ali potrebujemo učinkovit način izvedbe? Ponovno da. In ali bi nam v okolju, ki se neprestano spreminja, koristila večja agilnost? To dvoje so roke. Na koncu: naši ljudje. Ali so redka dobrina, kritična za naš uspeh? Ali je pomembno, da imajo navdih in so opolnomočeni za to, da so hitri in učinkoviti?

Tudi tu je verjetno odgovor pozitiven.

Zato verjamem, da je model uporaben ne glede na velikost podjetja.

Satya Nadela je – če prav razumem – Microsoftovo preobrazbo izpeljal v petih

letih. Koliko časa okvirno traja proces preobrazbe?

Malo bi preoblikoval vaše vprašanje.

Menim, da smo vstopili v dobo neprestane preobrazbe in da ne gre za merjenje v letih, koliko časa traja preobrazba, temveč za faze neprestane preobrazbe. Čim zaključimo eno fazo, je že naloga vodilne ekipe, da povede v naslednjo.

Recimo, da smo v prejšnji fazi okrepili proizvodnjo, zdaj pa se moramo usmeriti na določeno poslovno enoto, kjer je potrebna disrupcija. Ali pa želimo zasesti nov trg in se moramo tega lotiti povsem drugače kot do sedaj, torej preobraziti trženjski pristop. In pri vsem tem je tu vedno nova tehnologija, na katero moramo biti pozorni in jo uvajati. Ne gre več za merjenje v letih, temveč življenje v dobi nenehne preobrazbe.

Gre torej za proces nenehnega učenja?

Gre za več kot to, več kot sistem neprestanih izboljšav. Ta prihaja od spodaj navzgor. To, o čemer govorim, je nekaj strateških prioritet podjetja, ki imajo potrebne vire in so strateško vodene kot programi preobrazbe. In za posamezno fazo je potrebno okvirno dve do tri leta, da se izvede.

Poudarjate tudi pomen t. i. ´all in´ popolne predanosti.

Drži. Če začnem z glavo in vodilnim timom, ki je popolnoma poenoten in predan. To je štart, začne se pri voditeljih. Pogosto vidim, da vodstveni tim ne preživi dovolj časa skupaj z namero, da resnično poenotijo vizijo in določijo prioritete preobrazbe, nekaj točk, ki se jim popolnoma predajo. Potem je pri predanosti tudi srce. Pomislite na frazo: biti pri čem z vsem srcem, ne le polovično. A od ljudi tega ne moremo pričakovati naravno. Treba jim je pokazati smoter, zakaj je nekaj smiselno. Ustvariti vzdušje in okolje, v katerem so lahko popolnoma predani ter učinkovito delajo – pri tem seveda govorim o rokah modela. T

Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v družbi Mediade.

OHLAJENO GOSPODARSTVO IN SEGRET PLANET

Pripravljenost na spremembe je edina alternativa Nove svetovne gospodarske krize v tem trenutku z gotovostjo ni mogoče napovedati. A če bo ta postala realnost, bo po ugotovitvah PwC-jeve raziskave Global Crisis Survey 2019 ključno, da bodo podjetja nanjo ustrezno pripravljena.

Prepričani smo, da bodo vodilni in investitorji t. i. indeks pripravljenosti na krizo v prihodnosti uvrstili med ključne kazalce uspešnosti podjetja.

mag. Sanja Savič Čedalje več kazalnikov iz svetovnega in slovenskega ekonomskega okolja kaže na ohlajanje v gospodarstvu. Priča smo upočasnjeni dinamiki gospodarskih aktivnosti, saj je rast investicij vse bolj šibka, v večini držav upada izvoz, zaznavamo zastoj v rasti dodane vrednosti. Stanje poslabšujejo geopolitične napetosti, ki niso voda na mlin nobenemu od ključnih trgov. Razvoj novo nastajajočih večjih trgov se je upočasnil. Spremembe že čutijo tudi slovenska podjetja, predvsem dobavitelji v avtomobilski in kovinski industriji, ki poročajo o zmanjšanju števila naročil, nekateri tudi o zmanjševanju števila zaposlenih. Slednje je instinktivna re-

akcija na krizo, ki pa z vidika makroekonomskih gospodarskih ciklov verjetno ni najbolj učinkovit ukrep.

Po dolgem konjunkturnem obdobju je čas za realnost V zadnji, 22. globalni raziskavi družbe PricewaterhouseCoopers PwC's 22nd CEO Survey med izvršnimi direktorji

ki so menili, da se bo gospodarska rast v letu 2019 poslabšala. Le 35 % anketiranih direktorjev na svetovni ravni je izjavilo, da so 'trdno prepričani' glede obetov za rast njihovih podjetij v naslednjih 12 mesecih. Slovenski direktorji so bili pri tem še bolj pesimistični kot njihovi kolegi po svetu. In če je še 31 % slovenskih direktorjev konec lan-

Po presenetljivo dolgem obdobju konjunkture previdnost ni odveč, ne gre pa zanemariti, da je za zaustavitev gospodarstva danes dovolj že izguba zagona. je bilo ob njihovem še vedno pozitivnem mnenju o gospodarski rasti zaznati tudi rekordno povečanje tistih,

skega leta verjelo, da bo njihovo podjetje v letu 2019 ustvarilo rast prihodkov, jih je trdno prepričanje o tem, da

KOMPETENCE, POMEMBNE ZA PRIHODNOST NAŠIH DRUŽB

Zaupanje

91%

Človeške veščine

87%

Dobro počutje

82%

Štejejo rezultati, ne ure

80%

Sodelovalno okolje

79%

Prilagodljivost

78%

Ravnovesje dela in zasebnega življenja

77%

Pošteno plačilo za delo

76%

Redna usposabljanja

76%

Inovacije

76%

Med 10 najpomembnejšimi organizacijskimi kompetencami, ki bi jih delodajalci morali razvijati, so v ospredju tiste, ki se opirajo na 'zaupanje in človeškost'.

REVIJA

19

FOTO: OSEBNI ARHIV

Mitja Pirc, predsednik Društva za marketing Slovenije

20

Svetovno gospodarstvo je zadnjih 10 let v enem najdaljših obdobij rasti, z dobrimi makroekonomskimi kazalniki in rekordnimi vrednostmi na svetovnih borzah.

Spomin na preteklo krizo še ostaja in na splošno so podjetja bolj previdna. Deloitte dvakrat letno pri več kot 1500 CFO po vsej Evropi preveri utrip gospodarstva.

Anketiranci odgovarjajo na konkretno vprašanje: Katere ukrepe ste že izvedli/boste izvedli v naslednjih 12 do 18 mesecih, da bo vaše podjetje bolj odporno na upočasnitev (padec) globalne rasti? Iz širokega nabora možnih ukrepov sta prva dva povezana s strankami: 1. rast števila strank/fokus na nove regije in/ali segmente; 2. večji fokus na bolj dobičkonosne stranke.

Temu sledijo tehnološki napredek, financiranje, optimizacija stroškov. Se pa podjetja že danes vedejo konzervativno in iščejo stroškovne optimizacije.

Rešitev za bolj uspešen prehod čez krizo je tako v diverzifikaciji strank in prodajnih kanalov oz. regij, močni blagovni znamki, hitri prilagoditvi portfelja izdelkov in storitev. Za mnoga podjetja je kriza idealna priložnost za povečanje tržnega deleža in tudi rast preko M&A aktivnosti (združitve in prevzemi), ki je lahko precej cenejša kot pa v času rasti. Ali drugače: Nikoli ne zavrzite dobre krize (ang. never waste a good crisis).

Investicije v marketing v najširšem smislu, kot so npr. razvoj produktov/storitev, inovacije, raziskave, znamka, oglaševanje, so v času krize enako pomembne. Je pa nujno prilagoditi kratkoročno strategijo in taktike spremenjenim navadam in kupni moči. Osnovne potrebe in želje potrošnikov so tudi v času krize enake. Še vedno si poleg osnovnih potrebščin želijo olajšati in popestriti življenje in si včasih privoščiti tudi kaj boljšega.

Streznitev od pretiranega optimizma v preteklosti je vidna tudi pri izbiri strategij za spodbujanje prihodkov podjetij. Če so podjetja v preteklih letih za povečanje prihodkov izvedla vrsto bolj tveganih dejavnosti za rast, kot so vstop na nov trg, strateška zavezništva, prevzemi, združitve, se bodo, sodeč po rezultatih raziskave, direktorji v Sloveniji v prihodnje opirali predvsem na organsko rast (79 %), operativno učinkovitost (77 %) ter lansiranje novih izdelkov ali storitev.

Ker kazalniki napovedujejo neizogibno upočasnitev svetovnega gospodarstva, direktorji svojo pozornost čedalje bolj usmerjajo tudi v to, kako krmariti skozi porast populizma na trgih, na katerih poslujejo. Po presenetljivo dolgem obdobju konjunkture previdnost ni odveč, ne gre pa zanemariti, da je za zaustavitev gospodarstva danes dovolj že izguba zagona.

Trdovratna vrzel v zmogljivostih na področju trga dela Ne glede na negotove obete se po daljšem obdobju pospešene gospodarske rasti in posledično zniževanja brezposelnosti večina podjetij sooča s pomanjkanjem ustreznega, tehnično usposobljenega kadra. Kar 91 % vprašanih direktorjev v Sloveniji (62 % na svetovni ravni) je že lani priznavalo, da je v njihovih industrijah težje zaposliti ustrezno usposobljene kadre. Med razlogi najpogosteje navajajo pomanjkanje usposobljenih delavcev in spremembe zahtev posameznih industrij

FOTO: OSEBNI ARHIV

Rešitev je v diverzifikaciji strank in prodajnih kanalov

jim bo to uspelo tudi v naslednjih treh letih, izrazilo le še 16 % anketiranih.

Boruh Čeh, direktor podjetja, Labena Delamo na različnih scenarijih.

Okarakterizirali smo segmente, ki so manj donosni in bi lahko zašli v težave. Do konca leta bomo glede na potrebe tekočih projektov zaposlili še pet visokokvalificiranih kadrov. V naslednjem letu bomo z zaposlovanjem bolj zadržani. Drugi ukrep je prodaja zalog, s katero bi si še dodatno poboljšali kapitalsko in likvidnostno sliko podjetja. 'Pod streho' skušamo spraviti čim več naročil v letošnjem letu, da bi posle zaključili še v obdobju ohlajanja in ne v obdobju zime, če do nje pride. Večina načrtovanih investicij bo šla v segment, kjer dosegamo največjo dodano vrednost. T

zaradi tehnološkega napredka. Avtomatizacija, globalizacija in de-industrializacija povzročajo fragmentacijo oz. korenite, tektonske spremembe tudi na področju trga dela.

V PwC smo letos na globalni ravni izvedli tudi raziskavo o prihodnosti dela Preparing for tomorrow‘s workforce,

REVIJA

Anuška Cerovšek Beltram, direktorica strateškega marketinga, Nomago Strateško usmeritev skupine Nomago smo postavili ob predpostavki, da se bo gospodarstvo začelo umirjati. Strateške povezave, nakupi podjetij v Sloveniji in v tujini, enotna blagovna znamka ter uvajanje novih produktov so ključne aktivnosti, ki nam bodo omogočale rast in uresničitev ciljev tudi ob morebitni ohladitvi slovenskega gospodarstva v naslednjih letih. Trenutno so v polnem zagonu aktivnosti, ki širijo trg naših potencialnih uporabnikov – doma in v tujini.

Z združitvijo podjetij smo postali podjetje za mobilnost, ki je konkurenčno ostalim večjim igralcem v Evropi T

jih delodajalci morali razvijati, ko svoja podjetja pripravljajo na jutrišnje nepredvidljivo poslovno okolje. Ne preseneča, da prevladujejo zaupanje in transparentnost, kreativno delovno okolje, dobro počutje, sodelovalno delovno okolje.

Na lestvici top 10 so se znašli tudi ravnovesje med delom in zasebnim življenjem ter inovativno delovno okolje. V ospredju so kompetence, ki se opirajo na 'zaupanje in človeškost'.

Štirje ključni ukrepi, s katerimi se podjetja pripravijo na prihodnost dela Po raziskavi o prihodnosti dela sodeč se podjetja zavedajo, da se svet na področju delovnih mest in kadrov korenito spreminja, obenem pa tudi večina vodilnih priznava, da še ne zagotavljajo delovnih pogojev, ki jih zaposleni pričakujejo. Študija opredeljuje ključne ukrepe oz. prioritete, s katerimi se podjetja lahko pripravijo na prihodnost na področju trga dela: 1. Konkurenčna prednost z izkušenimi delavci.

Podjetja si morajo ustvariti konkurenčno prednost z bolj izkušenimi delavci – tistimi talenti, ki jih avtomatizacija ne more nadomestiti.

Nas bo recesija naučila zavestno razmišljati in delovati?

Nastja Mulej, trenerka orodij celovitega, ustvarjalnega in učinkovitega razmišljanja, pobudnica Pozitivne psihologije, kuratorka seminarjev Kreativno vodenje V teoriji vemo in v praksi vidimo, da v naravi neskončne rasti ni. Nobena sekvoja, čeprav še tako visoka, ni rastla nenehno v nebo, nobena žirafa nima vsako leto daljšega vratu, noben slon ni težji in težji, nobena buča ni vedno bolj okrogla. Vedno se konča. Raste, se razvija, postane zrelo in se konča, da naredi prostor novemu.

Svet okoli nas je cikličen. In verjemite ali ne: smešno ali vsaj izjemno kratkoročno je, da svojim ljudem postavljate vedno višje cilje. Kajti vse se enkrat konča. Vsako obdobje rasti ima svoje obdobje stagnacije in upada, morda tudi konca. Z nekega zornega kota. Kajti marsikdaj je zaključek nov začetek.

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: OSEBNI ARHIV

today. Več kot 1.200 kadrovskih direktorjev v 79 državah smo vprašali, katere organizacijske zmogljivosti so po njihovem mnenju pomembne za prihodnost – kakšno organizacijsko okolje bi morali zagotoviti delodajalci, da bi bili privlačni za iskalce zaposlitve. Zaznali smo 10 najpomembnejših organizacijskih kompetenc, ki bi

Ko je rast, gre na račun prihodnosti. Ko prideta stagnacija ali upad, se zgodi čiščenje. Optimiramo, poenostavljamo, odstranjujemo nepotrebno, ugotavljamo, brez česa vsega se da, prilagajamo se, bolj sodelujemo, si več pomagamo.

Podjetja, ki so preživela krizo pred desetimi leti, poročajo, da so se streznila in veliko bolj osredotočila. Mnogi med ljudmi, ki so v minuli krizi izgubili varno, a njim nezadovoljivo zaposlitev, so se znašli na svojem.

In, kot mi poročajo nekateri od teh, so hobije preoblikovali v službo, razvili svoje talente, se osvobodili ciljev drugih in začeli slediti svojim.

Kaj bo, če pride recesija? Morda pa bomo končno spet porabili manj virov in prešli v krožno gospodarstvo. Morda bomo postali bolj solidarni in bo 'biti' postal pomembnejši od 'imeti'. Morda bomo živeli bolj zdravo, ker se bomo več gibali in več družili. Morda bodo mladi lahko hitreje prišli do izkušenj, ker bomo končno razvili 'deljeno delovno mesto' – takšno, ki si ga delita starejši mentor in mlajši mentoriranec vsak po nekaj ur na dan. Morda se bomo nehali 'razvijati' tako, da uničujemo okolje okoli sebe, in bolje izkoristili to, kar že obstaja. Morda potrebujemo čiščenje.

Mogoče je pravi trenutek, da začnemo razmišljati in posledično delovati tako, da upoštevamo druge (ne le sebe), upoštevamo kratkoročne in dolgoročne posledice svojih dejanj, da si znamo ustvariti druge možnosti. Je končno prišel pravi čas, da se naučimo razmišljati, namesto da se brezpametno, impulzivno odzivamo?

REVIJA

21

2. Analiza podatkov in napovedovalna analitika.

Ta lahko podjetjem prinaša prednost pri merjenju prihodnjih potreb, razumevanju trenutnega stanja in odpravi morebitnih pristranskosti pri izbiri kadrov ipd.

Danes imamo najmanj zadolženo gospodarstvo

3. Združitev vodstva in kadrovnikov. Študija ugotavlja očiten razkorak med tem, kako kadrovski vodje gledajo na njihov napredek, in resničnostjo, kako to doživljajo v podjetjih. Da bi odpravili vrzel, bi morali spodbujati oddelke za kadre, da pomagajo identificirati ključne ukrepe, s katerimi se lahko podjetja pripravijo na prihodnost, ter da skupaj z vodstvom zagotovijo okolje, ki bo hkrati dovolj privlačno za mlade in dovolj stabilno za starejše zaposlene.

Za slovenske gospodarstvenike je pomembno, da še krepimo odnose s svojimi strateškimi kupci ter prisluhnemo njihovim skrbem, ki izvirajo tako iz nevarnosti trgovinskih vojn, morebitnega brexita brez dogovora in strukturnih premikov v avtomobilski industriji. Še tako trdna pogodba o dogovorjeni odkupni količini izdelkov ali cen je lahko v primeru sistemske krize ogrožena, zato je skrb za likvidnost velika prioriteta. Družbe so v preteklosti končale v insolvenčnem postopku zaradi nelikvidnosti, ne insolventnosti.

Razpršena knjiga naročil med kupci, državami in industrijami je najboljši recept na strani prihodkov, medtem ko na strani stroškov skrbimo, da vsaj del teh ostane fleksibilne narave. Fleksibilnost stane, vendar precej manj najeda dobičkonosnost poslovanja v času večjega upada povpraševanja ali pa splošnega znižanja vrednosti osnovnih sredstev.

Dobro je, da je danes gospodarstvo, gledano kot celota, najmanj zadolženo v moderni zgodovini Slovenije. Likvidnost ostaja visoka; bančni sektor tekmuje v financiranju dobrih projektov. Da so danes banke v dobrem stanju, je pomemben pozitivni dejavnik tudi za realno gospodarstvo.

REVIJA

4. Izkoristiti potencial fleksibilnih talentov. Število samostojnih podjetnikov se povečuje. Tretjina vseh Evropejcev je zaposlena v oblikah prekarne zaposlitve (v to kategorijo spada več kot 50 % milenijcev); zaznavamo trend naraščanja. Povezava med velikimi podjetji in manjšimi startupi zagotavlja dostop do fleksibilnih talentov in inovacij. Kje in kako vključiti fleksibilen talent, bo postalo vse pomembnejše vprašanje za podjetja. Za izgradnjo ekosistema neodvisnih talentov so potrebni tudi nekonvencionalni pristopi pri zaposlovanju.

FOTO: OSEBNI ARHIV

22

Gospodarstveniki skrbno spremljamo mesečne indekse nabavnih managerjev v ZDA, na Kitajskem in v EU-28. Za Slovenijo je še posebej relevanten podatek o gospodarski klimi, ki kaže, da vrednost tega kazalnika vse od leta 2017 postopoma pada, čeprav je še vedno višja od dolgoletnega povprečja. Ohlajanje v svetovni industrijski proizvodnji je več kot očitno, pri čemer so prizadete dejavnosti, kot so veriga proizvodnje osebnega transporta, industrija kovin in kovinskih izdelkov, medtem ko druge še vedno beležijo rast. V celoti gledano rast industrijske proizvodnje najbolje odraža aktualno stanje v slovenski predelovalni dejavnosti in je v prvih sedmih mesecih znašala okoli 4 %. Izvozna naročila so bila v zadnjih treh mesecih negativna, kar potrjuje, da se bo pričakovana proizvodnja še naprej umirjala. Vitalen del slovenskega gospodarstva sta predvsem storitveni del in gradbeništvo, ki jima koristi obdobje nizkih obrestnih mer in rast neto prejemkov večjega števila zaposlenih ter večji obseg EU sredstev iz iztekajoče se perspektive.

FOTO: ALEŠ BENO

Boštjan Gorjup, predsednik Gospodarske zbornice Slovenije

Zdravka Zalar, direktorica podjetja, SmartIS Ob napovedih ohlajevanja gospodarstva smo seveda pozorni, verjamemo pa, da podjetja, ki ne bodo vlagala v digitalno preobrazbo in IT tehnologije, ne bodo imela dobre podlage za rast oz. bodo stagnirala. Živimo v zelo dinamičnem obdobju, v katerem nastajajo novi poslovni modeli in mi kot IT podjetje smo pripravljeni ter nenehno dodajamo nove storitve in rešitve. Trenutno še vedno intenzivno zaposlujemo in za dobre kadre bo v Smartisu vedno prostor. Je pa vsaka kriza tudi priložnost in nas vrže iz cone udobja, ki je pa najbolj nevarna. T

Podjetja ne morejo zaščititi delovnih mest, ki jih tehnologija presega, vendar so odgovorna za svoje zaposlene, da jih pripravijo za prihodnost. Zavedati se je treba vpliva, ki ga bodo spremembe tehnoloških priložnosti in izzivov ter obenem negotovih obetov verjetno imele, vpliv na motivacijo, počutje zaposlenih in njihovo razumevanje prihodnosti.

Kriza ni nujno grožnja, lahko je priložnost Po podatkih prve PwC-jeve raziskave o globalni krizi PwC Global Crisis Survey 2019 med 2.084 vodilnimi predstavniki gospodarskih družb in podjetij po svetu se je kar 69 % podjetij

Mentalno pripravljeni na hitro reakcijo

FOTO: ANDREJ KRIŽ

Dr. Peter Kraljič, mednarodno priznani svetovalec za nabavo ter nekdanji direktor in partner v mednarodni družbi McKinsey Tisti, ki so razumeli preteklo krizo, so se po mojem mnenju naučili, kako je treba reagirati. Kako fleksibilno mora biti podjetje organizirano, da lahko reagira na nepričakovane dogodke. Kriza vedno pomeni nepričakovani udarec. Tu je potem vprašanje podjetja, kako hitro lahko reagira in kakšne možnosti reakcije ima na nepričakovane dogodke oz. koliko podjetja že v naprej razmišljajo, kaj bi bile zanje najbolj kritične situacije, ki se lahko pojavijo. Vodstvo podjetja, ki strateško razmišlja, mora vedno v naprej razmisliti, kaj se lahko spremeni v okolju, v katerem smo. In če ste na to vsaj malce mentalno pripravljeni, lahko, ko kriza pride, hitro reagirate.

v preteklosti že vsaj enkrat soočilo s krizo. Odgovori anketiranih kažejo, da kriza ni nujno samo grožnja, ampak je lahko tudi priložnost. 42 % vprašanih, ki so se v preteklih letih že soočili s krizo v podjetju, je prepričanih, da je njihovo podjetje iz krize izšlo močnejše. Podjetja so si v krizi ustvarila konkurenčno prednost, saj so pravočasno rezervirala del sredstev svojega proračuna za krizni management, imela krizni načrt, v času krize so redno komunicirala tako z notranjimi kot zunanjimi deležniki, analizirala vzroke, zaradi katerih se je njihovo podjetje znašlo v krizi itd.

Po ugotovitvah raziskave Global bo v primeru nove gospodarske krize ključno, da bodo podjetja nanjo ustrezno pripravljena. Prepričani smo, da bodo vodilni kot tudi investitorji t. i. indeks pripravljenosti na krizo v prihodnosti uvrstili med ključne kazalce uspešnosti podjetja. Tudi zato bo morala pripravljenost na krizo zasesti bolj strateško mesto v poslovni strategiji podjetja. V globalni tekmi bodo preživela le podjetja, ki bodo zasledovala svoje vrednote in krizo izkoristila za krepitev notranje kulture, obenem pa se bodo osredotočila na sodelovanje med tehnologijo in ljudmi. T Mag. Sanja Savič je vodja oddelka za pravno svetovanje v PwC v Sloveniji.

DOBRI REZULTATI, NA PRAVI NAČIN

Razmišljati moramo, kaj so ukrepi in kaj so nekonvencionalni ukrepi, na katere se lahko pripravimo. Enega nekonvencionalnih ukrepov je, ko je prišla zadnja kriza, na primer sprejel Volkswagen – iz tedenskega so šli spet na štiritedenski urnik. Ljudi niso odpuščali, obdržali so jih. Ko se je ponovno začela konjuktura, so bili pripravljeni, niso izgubili takta.

To je zame edina zadeva, ki jo mora upoštevati strateško vodeno podjetje – kako reagirati, ko se pripeti nekaj nepričakovanega, in kaj so ti nepričakovani prelomi, na katere se moramo odzvati.

Slovensko gospodarstvo izgleda, da je uspešno in raste, vprašanje je, koliko smo odvisni. Imamo namreč izredno visoko odvisnost od izvoza. Moj kompliment gre vsem slovenskim podjetjem, ki izvažajo, ampak tu je vprašanje, kam ter komu izvažajo. Naj omenim avtomobilsko industrijo. Kako smo pripravljeni, če bo začela nemška avtomobilska industrija šepati? Ker nas bo to zelo prizadelo.

Kako posamezna podjetja razmišljajo, ne morem govoriti, upam, da razumejo, da se kriza lahko pojavi in da bo prišla.

Kaj to pomeni za nas, ki smo en člen – pa ne najmočnejši – te verige? To je po mojem mnenje vprašanje za vsa slovenska izvozno usmerjena podjetja.

www.MQportal.si

REVIJA

23

BLIŽJE SMO SI, KOT SE NAM ZDI

Nataša Marc Izdelki iz pšeničnih kalčkov, Moleum

Mercator, d. d., Dunajska 107, 1000 Ljubljana

Toliko kot je ljudi, toliko je različnega veselja, navdiha in strasti.

A vse nas povezujejo zgodbe polne pristnosti.

OHLAJENO GOSPODARSTVO IN SEGRET PLANET

Slovensko gospodarstvo je bolje pripravljeno Slovensko gospodarstvo je danes bolje pripravljeno na morebitno novo gospodarsko krizo, kot je bilo pred prejšnjo, ugotavlja Bisnode. Razloge za to najdemo v boljši in odpornejši strukturi gospodarstva, predvsem pa v dejstvu, da ima vse več podjetij ambicijo postati najboljše podjetje.

Saša Gnezda V Bisnode, vodilnem evropskem ponudniku poslovnih in bonitetnih informacij ter podatkovne analitike, so analizirali gospodarske kazalnike in preverili, kako dobro je – v primerjavi z desetletjem nazaj – slovensko gospodarstvo pripravljeno na morebitno novo krizo. Primerjava podatkov iz leta 2018 in 2008 je pokazala visoko stopnjo zrelosti trenutnega gospodarstva.

Rezultati analize sporočajo še, da si je domače gospodarstvo od zadnje finančnogospodarske krize v celoti opomoglo in je v finančnem letu 2018 doseglo najvišje vrednosti ključnih kazalnikov poslovanja.

Stabilno poslovanje, nizka zadolženost Razloge za to lahko najdemo v osredotočanju na osnovno dejavnost poslovanja, povečanje izvoza in preusmeritev na razvitejše trge. Dvignila se je učinkovitosti poslovanja; strukture virov financiranja so se iz dolžniških spremenile v lastniške.

Našteto je še ob nekaterih drugih ukrepih privedlo do tega, da se je gospodarska slika po skromnih letih 2009 in 2010 začela obračati na bolje. Kljub nižjim prihodkom

do leta 2017, v primerjavi z letom 2008, lahko rečemo, da danes naše gospodarstvo temelji na finančno stabilnejših temeljih. Ali to pomeni, da smo na morebitno novo gospodarsko krizo pripravljeni? »Glede na visoko stabilnost poslovanja slovenskega gospodarstva, nizko zadolženost in kontinuirano odplačevanje posojil menim, da je slovensko gospodarstvo dobro in bolje pripravljeno na morebitno krizo,« meni Milan Dragić, direktor Bisnode za JV Evropo.

A določena stopnja tveganja obstaja.

Naše gospodarstvo je v precejšnji meri odvisno od nemškega trga, ki že čuti določeno stopnjo ohlajanja, kar bo vplivalo tudi na nas. »Glede na trend gibanja nemškega gospodarstva in njegovega ohlajanja – nemški BDP ima v zadnjem četrtletju negativen predznak – lahko pričakujemo spremembe gospodarskega okolja. Z upadom naročil v avtomobilski industriji bo vpliv čutiti tudi v Sloveniji, saj sodijo podjetja v tej dejavnosti med največje izvoznike,« opozarja Dragić. T

50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0

2008 Kapital

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Posojila nefinančnim družbam

Rezultati kažejo, da si je slovensko gospodarstvo od zadnje finančno-gospodarske krize v letu 2008 v celoti opomoglo in je v finančnem letu 2018 doseglo najvišje vrednosti ključnih kazalnikov poslovanja.

Avtor analize: Damir Simonović, Bisnode.

Na kratko 1. Skozi dobičkonosnost sredstev lahko ugotovimo, da so ustvarjeni dobički v letu 2018 (4,2 %) manj volatilni in manj podvrženi raznoraznim zunanjim gospodarskim dejavnikom, kot je to veljalo za leto 2008 (1,6 %).

2. Učinkovitost poslovanja, ki jo lahko merimo kot obrat sredstev, kaže na to, da so podjetja v letu 2008 z enim evrom sredstev ustvarila 0,82 evra prihodkov, v letu 2018 pa 1,02 evra prihodkov.

3. V letu 2018 je dodana vrednost na zaposlenega znašala 43.938 evrov, v letu 2008 pa 33.920 evrov. Temu je botrovala rast kosmatega donosa od poslovanja iz 82.556 na 99.237 milijonov evrov, obenem pa podjetja poslujejo bolj vitko, saj so se zaloge v podjetjih v povprečju zmanjšale za trikratnik.

4. Glede na rezultate analize je treba izpostaviti produktivnost zaposlenih, saj so v letu 2008 zaposleni ustvarili 167.507 evrov prihodkov na zaposlenega, medtem ko so v letu 2018 ustvarili 200.375 evrov, kar je skoraj 20 % več kot leta 2008. Dobiček na zaposlenega je v letu 2008 znašal 3.243 evrov, v letu 2018 pa 8.338 evrov. 157-% povečanje dobičkonosnosti na zaposlenega kaže, da je gospodarstvo v letu 2018 poslovno produktivnejše in uspešnejše, kot je bilo v letu 2008.

Saša Gnezda je glavna izvršna urednica v družbi Mediade.

REVIJA

25

OHLAJENO GOSPODARSTVO IN SEGRET PLANET

Uspešna bodo trajnostna in etična podjetja Več kot 50 let je prevladovala paradigma, da podjetja sicer morajo spoštovati zakonodajo, a da je njihova edina odgovornost ustvarjanje dobička za delničarje. V novi, vključujoči ekonomiji bodo uspešna le trajnostno naravnana in etična podjetja.

Andrijana Bergant

26

Prišli smo do kritičnega zgodovinskega preobrata v dojemanju namena korporacij, ki pomembno kreirajo velik del naših življenj. Avgusta letos je ekonomska velesila BRT formalno spremenila več desetletij prevladujočo doktrino. Sprejeli so povsem novo izjavo o poslanstvu podjetij, v kateri govorijo o odgovornosti do potrošnikov, vlaganju v zaposlene, poštenem in etičnem poslovanju skozi celotno dobavno verigo, o zaščiti ljudi in planeta ter o enaki pomembnosti vsakega deležnika. Med podpisniki so tudi vodilne multinacionalke Apple, Amazon, Bayer, Boeing, Dell, Oracle, Wallmart …

Dobiček z namenom je nova norma Podjetja, ki se šele spopadajo z zagotavljanjem učinkovitega sistema zgolj regulatorne

staja zaupanje, ki si ga bodo podjetja morala prislužiti z uresničevanjem odgovornega poslanstva ter z etičnim poslovanjem, ki bo pristno in operativno. V nasprotnem primeru bodo vse težje pritegnila investitorje ter nove generacije kupcev in zaposlenih. Tudi Svetovni ekonomski forum (WEF) ugotavlja, da je dobiček z namenom postala nova norma v sodobnem gospodarstvu in ne več samo niša socialnih podjetij ter investitorjev z učinkom (ang. impact investors).

Pomemben segment družbeno odgovornega in trajnostnega poslovanja bo odvisen od vse večje agilnosti podjetij, sposobnosti prevzemanja novih tehnologij ter tehnoloških inovacij. Kar danes počne že veliko družb, ki želijo prodirati ali obstati na trgih

INTEGRITETA VODITELJSTVA 5 ZVEZDIC Priročnik za voditelje

direktorji je npr. pokazala, da podjetja v povprečju vla-

Najdragocenejša valuta postaja zaupanje, ki si ga bodo podjetja morala prislužiti z uresničevanjem odgovornega poslanstva ter z etičnim poslovanjem, ki bo pristno in operativno. skladnosti poslovanja, že tečejo za zadnjim vlakom. Vidik zakonitega poslovanja je pomemben, a je le nujni higienik ter predpogoj za poslovanje.

V novi ekonomiji ključni deležniki pričakujejo mnogo več.

Najdragocenejša valuta po-

REVIJA

ter biti dolgoročno uspešne.

Veliko podjetij vlaga tudi v mehke dele organizacije, v zdravje in ohranjanje ravnotežja v življenju zaposlenih, dobrodelne in okoljevarstvene projekte. Raziskava družbe Gartner med izvršnimi

gajo okoli 2.200 dolarjev na zaposlenega letno z namenom izboljšati organizacijsko kulturo. A le 30 % vprašanih potrjuje, da jim to prinaša solidno donosnost. Za uspešno preobrazbo podjetja potrebujejo ne le tehnološke

5-STAR INTEGRITY LEADERSHIP Manual for Leaders

inovacije, temveč inovacije procesov, sistema notranjega upravljanja, strategij in predvsem vodenja.

Sprenevedanje se pozna tudi na uspešnosti podjetja S spremembo naravnanosti in ustaljenih pristopov k vodenju poslov, procesov ter ljudi bomo lahko uspešno dosegli kulturo organizacije, ki je potrebna za preobrazbo v smeri nove ekonomije. Preliti jo moramo v strategije in operativ-

ne procese ter DNK vsakega vodje. Odsotnost operativnega vidika je eden ključnih razlogov, zakaj podjetja ne uspejo preobraziti organizacijske kulture. Izsledki Gartnerjeve raziskave navajajo še druge primere, kot je npr. razhajanje med tem, kar podjetje zapiše v svoje poslanstvo in vrednote, ter realnostjo. To pri zaposlenih vzbuja odpor, cinizem in občutek hipokrizije vodenja. Nasprotno, piše HBR, podjetja, ki upoštevajo dejansko stanje, skrbno načrtujejo pot preobrazbe ter to podpirajo skozi načrtovanje razvoja kadrov, pri finančnem planiranju, arhitekturi procesov in skozi sistem nagrajevanja. Pri tem aktivno spodbujajo tudi kulturo odprtega komuniciranja, brez strahu pred negativnimi posledicami (op: speak up culture), uspešno izboljšujejo korporativno kulturo in so trajnostno uspešna.

5 zvezdic – smerokaz etičnemu delovanju Ta in podobna spoznanja, uveljavljeni mednarodni standardi ter preizkušene dobre prakse se zrcalijo v nedavno nasta-

Kako se je ugled banke zrušil kot hiša iz kart Posledice odsotnosti teh principov lahko orišemo skozi nedavni škandal banke Wells Fargo. V njej so sicer imeli formalen program skladnosti in integritete, a zapisanim vrednotam ni sledil sistem nagrajevanja. Ta je zaposlene z bonusi spodbujal in s finančnimi plani silil, da so tekom par let odprli več kot tri milijone nepooblaščenih računov brez vednosti strank, zaračunavali prekomerne stroške za dodatne storitve in nesmiselna zavarovanja. V množici različnih postopkov nadzora so predsednika banke kasneje razrešili in je moral vrniti 41 milijonov USD prejetih plačil, banka je morala plačati več kot milijardo dolarjev kazni in odškodnin, cena delnice pa je padla za 13 %, s čimer je tržna kapitalizacija uplahnila za 12 milijard dolarjev. Izkazalo se je, da je upravljalec premoženja v tej banki podal interno prijavo o sistemskem izvajanju nepoštenih praks, zaradi česar je dobil odpoved. Pristojni organi so zaposlenega kasneje rehabilitirali in mu izplačali visoko denarno nagrado.

Zaslišanja v ameriškem kongresu ter negativne objave v vseh osrednjih medijih so naredile Wells Fargo banki veliko škodo na ugledu, ki ga je prej v veliki meri uživala.

2. Princip: kodeks ravnanja V korporativnem dokumentu prve ravni vodstvo kodificira standard ravnanja, ga nenehno promovira z besedami in lastnim zgledom, se udeležuje izobraževanj na področjih, ki jih ureja kodeks. Enako obveznost vzpostavi za vse vodje in zaposlene. Zahteve kode-

Priročnik za voditelje o integriteti voditeljstva 5 zvezdic (5-Star Integrity Leadership, 5STIL) slovenskim managerjem v pomoč postavlja oprijemljiv standard etičnega delovanja. ksa postanejo operativne skozi posamične pravilnike, postopke in navodila.

lem priročniku za voditelje o integriteti voditeljstva 5 zvezdic (5-Star Integrity Leadership, 5STIL), ki slovenskim managerjem v pomoč postavlja oprijemljiv standard etičnega delovanja. Temelji na petih principih integritete vodenja, opremljenih s konkretnimi kazalniki, ki kažejo, ali je vodstvo posamezen princip tudi vpeljalo v poslovanje. V dodatno pomoč so vodjem še kazalniki napredka pri vsakem od principov ter številni primeri slabih in dobrih praks, kot tudi dodatni viri in orodja. Od tod naprej je vse odvisno od volje in zavezanosti integriteti skozi dejavnost vsakega voditelja.

3. Princip: nagrajevanje in disciplina Vodstvo spodbuja etično ravnanje skozi sistem nagrajevanja in disciplinskega ukrepanja. Podjetje ima v naprej določene oblike in težo kršitev ter posledice, ne glede na to, kdo je kršitelj.

Doslednost, pravičnosti in učinkovitost odzivanja na pozitivne in negativne primere dokazuje z dokumentiranimi evidencami. Praksa kaže, da ima ta element največjo utež pri udejanjanju močne kulture integritete.

1. Princip: strategija V osrednji poslovni strategiji vodstvo obravnava in upošteva tveganja ter priložnosti s področja skladnosti in integritete. Glede na to določa strateške cilje in aktivnosti ter jih povezuje z drugimi strateškimi cilji.

4. Princip: zaposlovanje in odnosi s partnerji Integriteta je močna toliko, kot je močan najšibkejši člen v verigi poslovanja podjetja. Ena od raziskav PWC-ja je pokazala, da pogodbeni izvajalci prispevajo 80 % vsega tveganja za sklad-

nost. Napihnjene provizije, nagrade vplivnežem, umazan denar … potrebujejo posrednike; ti pa sodelavce od znotraj. Zato je enakovredna osredotočenost na preverjanje ozadja ter nadaljnjega spremljanja in usposabljanja v zvezi s skladnostjo in integriteto poslovanja nujna pri zaposlenih in pri pogodbenih partnerjih.

5. Princip: spremljanje kršitev in odzivanje nanje Vzpostavitev programa skladnosti in integritete zahteve določen čas in energijo. A stanja integritete ni mogoče ohranjati brez stalnega delovanja.

Pristop vodstva k zaznavanju kršitev in odzivanju nanje integriteto podjetja zakorenini v kulturo organizacije ali pa jo degradira. Trenutno praksa še ne pozna bolj učinkovitega mehanizma zgodnjega zaznavanja kršitev, kot je sistem neposrednih prijav (ang. whistle-blowing). Če podjetje nima zabeleženih kršitev, to pomeni, da vodstvo tega principa ni učinkovito vzpostavilo ali pa so vodje in zaposleni o njem popolnoma neozaveščeni. Kultura odprtega komuniciranja, tudi o kršitvah, je naloga odgovornih vodij, s čimer dodatno dvigajo raven splošnega zaupanja in dobrih odnosov. T

Andrijana Bergant je predsednica Evropskega inštituta za skladnost in etiko poslovanja.

REVIJA

27

OHLAJENO GOSPODARSTVO IN SEGRET PLANET

Zakaj trajnost ne bo več izbira?

Danes nimamo več možnosti izbire, ali se bomo odločili za trajnostno poslovanje ali ne. Podnebne spremembe in vse bolj ozaveščeni potrošniki pričakujejo trajnostne poslovne strategije, trajnostne politike in konkretne trajnostne rezultate.

Kot je na dogodku Gazela 2019 poudaril predsednik Združenja Manager Aleksander Zalaznik, so naši trajnostni koraki majhni, a treba je biti vztrajen.

Petra Ilar

28

»Segrevanje podnebnega sistema in s tem povezane podnebne spremembe so fizikalno izmerjeno dejstvo. Človekov vpliv na podnebni sistem je jasen,« je zapisano v nagovoru publikacije Ocena podnebnih sprememb v Sloveniji do konca 21. stoletja, ki jo je izdala Agencija RS za okolje (ARSO). Da te spremembe podnebja vplivajo tudi na gospodarstvo, je dejstvo. Dejstvo je tudi, da bo večina teh sprememb, ki se bodo nadaljevale v prihodnjih desetletjih, negativnih. Njihove razsežnosti pa so in bodo odvisne od učinkovitosti (globalnih) ukrepov za blažitev podnebnih sprememb, poudarja ARSO.

Čas za razpravo se je iztekel Ti ukrepi morajo biti trajnostno naravnani, sicer ne moremo pričakovati pozitivnih učinkov na naravno in družbeno okolje ter na gospodarstvo. Na letošnjem Managerskem kongresu je izvršna direktorica Združenja Manager Saša Mrak izpostavila podatke orga-

zdaleč niso zadostne. Banke in vlagatelji premalo finančno spodbujajo trajnostne projekte. Med dojemanjem dobička in trajnosti je še vedno velik prepad.

Predsednik združenja CEC European Managers Ludger Ramme je na oktobrskem Tristranskem socialnem vrhu

Če kupec vidi, da podjetje posluje trajnostno, je prepričan, da je z nakupom tudi sam k temu prispeval svoj delež. nizacije UN Global Compact, največje svetovne pobude za korporativni trajnostni razvoj, da dosedanje spremembe še

v Bruslju poudaril, da je bil začetek tega stoletja namenjen ozaveščanju o nujnosti trajnostnega razvoja, zdaj pa je čas za konkretne aktivnosti. Izziv trajnosti – zagotavljanje rasti z omejenimi sredstvi – so sistemske spremembe. »Te od voditeljev podjetij in držav ter od vseh nas zahtevajo nove kompetence v razmišljanju ter hitre spremembe stila in koncepta življenja.«

Dober namen in dobiček se ne izključujeta

FOTO: SHUTTERSTOCK

Dobra novica je, da se vendarle vse več podjetij zaveda svoje okoljske in družbene odgovornosti. A v konceptu trajnosti je tema komponentama dodana še tretja – enakovredna in zelo pomembna – ekonomska komponenta. Podjetja imajo namreč odgovornost tudi, da ustvarjajo dobiček.

Mladim ni vseeno za podnebne spremembe in v kakšnem okolju bodo živeli, zato kupujejo premišljeno, odgovorno in trajnostno.

Dr. René Schmidpeter, profesor na Cologne Business School in na IEDC – Poslovni šoli Bled ter direktor CASM (Center for Advanced Sustainable Management), je na dogodku Integriteta voditeljstva 5 zvezdic – 5STIL dobičkonosno

Trajnostno poslovanje in krožno gospodarstvo – Po definiciji WCED (The World Commission on Economic Development) iz leta 1987, ki jo je javna agencija SPIRIT Slovenija vključila v svoj priročnik Trajnostne poslovne strategije in trajnostni poslovni modeli v slovenski praksi, trajnostno poslovanje izvira iz koncepta trajnostnega razvoja, ki pomeni tak okoljski, družbeni in gospodarski razvoj planeta, ki bo tudi našim zanamcem omogočal vsaj enako, če ne boljšo kakovost življenja.

– Kot poudarja Fundacija Ellen MacArthur, krožno gospodarstvo temelji na načelih načrtovanja odpadkov in onesnaževanja, ohranjanja uporabe izdelkov in materialov ter obnavljanja naravnih sistemov. Krožno gospodarstvo, v katerem izdelke in snovi čim dlje ohranjamo v uporabi in jih ne zavržemo, je ena glavnih usmeritev Evropske unije. Naša poraba namreč za več kot dvakrat presega razpoložljive naravne vire. trajnost smiselno dopolnil z elementi poslovne etike: »V trajnostno naravnanem poslovanju se raje kot o učinkovitosti pogovarjamo o učinkih na organizacijo, zaposlene in družbo. Usmerjenost v trajnostno in etično poslovanje nas ne zavira. Ravno nasprotno – taka podjetja so dolgoročno bolj dobičkonosna.« Kar 90 % vseh študij podjetij kaže pozitivno povezavo med profitom in trajnostjo. Po njegovem mnenju je popolnoma mogoče doseči dober namen in hkrati maksimirati dobiček. S tem pa podjetja gradijo pomembno konkurenčno prednost.

Organizacija združenih narodov (OZN) je oblikovala 17 strateških trajnostnih ciljev (Sustainable Development Goals – SDG), ki so (lahko) smernice za oblikovanje trajnostnih poslovnih strategij podjetij. Kako pa te cilje vgraditi v podjetja, se je na Managerskem kongresu vprašal Schmidpeter.

Podjetja morajo sistemsko spremeniti mišljenje in navade za boljše inoviranje. Odprti morajo biti za nove procese, nove trge, nove storitve in izdelke ter nove načine vodenja in poročanja. In zelo pomembno: svoje trajnostne programe morajo vključiti v osnovno poslovno strategijo.

Slovenska podjetja na poti k trajnosti Na okrogli mizi z naslovom Pot do večje konkurenčnosti je v zeleni tehnologiji prihodnosti in odgovornosti do okolja in človeka – mit ali resničnost?, ki je potekala v sklopu Managerskega kongresa, je Emilija Stojmenova Duh iz Fakulte-

te za elektrotehniko izpostavila, da kar 92 % kupcev bolj zaupa podjetjem, ki so trajnostno naravnana. »Če kupec vidi, da podjetje posluje trajnostno, je prepričan, da je z nakupom tudi sam k temu prispeval svoj delež.« Zato je po njenem mnenju pomembno, da tem podjetjem izkažemo priznanje.

Podatka, koliko podjetij v Sloveniji že posluje trajnostno, ni. Je pa že veliko tistih, ki lahko pokažejo konkretne trajnostne aktivnosti in rezultate. Miha Mermal, izvršni direktor za marketing in trajnostni razvoj pri družbi BTC, je povedal, da se zavedajo svoje pomembne vloge pri ozaveščanju o ohranjanju naravnega okolja. Na leto jih obišče 21 milijonov ljudi in

vi Mojca Markizeti, vodja trajnostnega razvoja. Načela trajnostnega razvoja so vključili v vse procese v in izven podjetja. Aktivnosti so razvrstili v pet strateških področij: življenjski cikel (zasnova in design) izdelkov in storitev, upravljanje z energetskimi viri, upravljanje z materiali, transparentnost nabavne verige ter delavski standardi v nabavni verigi.

Njihov t. i. pravični števec je prejel številna priznanja in pohvale. »Z uporabo principov krožne ekonomije smo za 20 % zmanjšali količino uporabljene plastike in elektronskih komponent in za 40 % količino kovin. Števec je modularen, kar podaljšuje njegovo življenjsko dobo.

Inovirali smo načine pakiranja in njegov ogljični odtis v petih letih zmanjšali za polovico. Preko 2000 ur smo namenili izobraževanju dobaviteljev, kupcev in celotne industrije«, ponosno pove Markizeti. Vendar pa so njihovi cilji še višji: 50 % mase števca iz reciklatov in 100% transparentna nabavna veriga. Principe krožne ekonomije in trajnostnega razvoja želijo vgraditi v vse storitve in proizvode ter trajnostni razvoj postaviti kot standard v njihovi industriji.

Trajnostna načela poslovanja so danes ključni dejavnik pri pozicioniranju v globalnih verigah vrednosti, se zavedajo v družinskem podjetju Anton Blaj. Zato so začeli razmišljati in delovati drugače

Trajnostna načela poslovanja so danes ključni dejavnik pri pozicioniranju v globalnih verigah vrednosti.

18 milijonov vozil, zato so in bodo tudi v prihodnje razvijali številne trajnostne projekte. Verjamejo vanje, čeprav konkretne spremembe potrebujejo svoj čas.

Gregor Benčina, predsednik Skupine Slovenijales in pobudnik iniciative Greentech Slovenia, je poudaril, da danes »ni moderno biti ne-trajnosten«. Navade in pričakovanja potrošnikov se spreminjajo izjemno hitro in ne-trajnostni izdelki in storitve bodo po njegovem mnenju kmalu izginili s trga.

Konkretni rezultati za boljši svet Za Iskraemeco je trajnostno poslovanje eno od strateških področij podjetja, pra-

ter na novo postavili svoj vrednostni sistem. »V procesu, ki smo ga kot člani pilotnega programa javne agencije SPIRIT prehodili pri snovanju trajnostne strategije, smo se veliko naučili. Danes je to naša konkurenčna prednost in navdih, ko s spremembami gradimo boljši svet,« je jasna direktorica Petra Blaj. Skrbijo za naravno okolje, spodbujajo trajnostni razvoj izdelkov in storitev, skrbijo za učinkovito rabo naravnih virov, učinkovito logistiko ter optimizacijo embalaže in odpadkov. T Petra Ilar je urednica in novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

29

ZDRUŽENJE MANAGER kot ponosni partner, prvič v Sloveniji, predstavlja:

WOMEN ECONOMIC FORUM Slovenia 2020 THEME: Power of the Pack, Women trustfully supporting Women

06.– 08. Februar 2020 Grand Hotel Union, Ljubljana Women Economic Forum (WEF) je del ALL Ladies League (ALL), največje mednarodne mreže žensk po svetu in edine take globalne ženske zbornice, ki povezuje navdihujoče ženske iz vseh (ALL) držav in kultur. Globalna predsednica obeh je Dr. Harbeen Arora. WEF je kot del ALL Ladies League globalna konferenca, ki spodbuja polnomočen dialog in povezave med ženskami, predanimi delovanju za konstruktivne spremembe iz vseh področij življenja.

WEF dogodki so močni aktivatorji izmenjav znanja in učenja med vrstnicami v raznolikem in interdisciplinarnem kontekstu, hkrati pa so gonilna sila za močno globalno povezovanje in mreženje.

V duhu grajenja mostov med različnimi kulturami, se zaveda moči sodelovanja za inovativne nove rešitve in novo ekonomijo v svetu.

Sponzorji in partnerji projekta WEF Slovenia 2020

Več informacij o dogodku in prijave: Saša Božič, WEF Slovenia 2020 koordinatorka slowef2020@gmail.com www.wef.org.in

OHLAJENO GOSPODARSTVO IN SEGRET PLANET

Potrebujemo več trajnostnih inovacij Mark Raben je tehnološki direktor SAP v regiji Srednje in Vzhodne Evrope. Vsakodnevno sodeluje s podjetji, partnerji in univerzami ter jim pomaga pri uvajanju poslovnih modelov prihodnosti. Na letošnjem Managerskem kongresu je med drugim izpostavil vprašanje, ki bo v ekonomiji izkušenj odločalo o zmagovalcih: Delati hitreje in ceneje ali pametneje?

Matjaž Kljajić njal, ampak besedo oblačila. Da se prilagodimo novostim, pa včasih preteče tudi veliko časa. Ljudje smo bitja navad.

To je glavni razlog, da se nekatere nove tehnologije uvajajo počasneje, kot bi si morda želeli.

Biti dober danes ni več dovolj. Zakaj v ospredje prihaja odlična izkušnja s petimi zvezdicami?

Izkušnja uporabnika je sestavni del posla. Če je stranka pri konkurenci deležna boljše izkušnje, bo šla tja. A tu je še en vidik. Izkušnja uporabnika je lahko po-

Potrebujemo več takšnih inovacij, ki so trajnostne in prinašajo svetu nekaj dobrega. Na koncu je tehnologija samo orodje za reševanje velikih izzivov v družbi. nje inovacij. Gre torej za vprašanje, ali je podjetje sposobno ustvariti ravnovesje med trenutnim ustvarjanjem dobička in vložki v prihodnost. S tem izzivom se podjetja srečujejo povsod po svetu.

Tehnološki napredek človeštva je izjemen. Smo morda prav ljudje postali najšibkejši člen v enačbi inteligentnega poslovanja?

Tehnologijo imamo zato, da služi ljudem. Uporabljamo jo vsak dan, saj nam lajša življenje. Seveda včasih traja, da usvojimo neko novo tehnologijo. A na koncu imajo zadnjo besedo uporabniki, saj se odločajo, ali bodo tehnologijo uporabljali. Danes tako ne uporabljamo tehnologije za obvladovanje ognja, ampak enostavno – kuhamo. Tako kot tudi ne uporabljamo izraza tehnologija ogri-

sel tudi sama po sebi. Če za primer vzamemo skodelico kave – doma vas stane stane 20 centov, v restavraciji 2,5 evra.

V Starbucksu, kjer na lonček napišejo vaše ime, plačate 4 evre. Na trgu Svetega Marka v Benetkah so ljudje za kavo pripravljeni plačati 15 evrov. V vseh teh primerih pijete kavo, a razlika je v izkušnji.

Tako izkušnja sama postane produkt.

Katerim trendom se bodo morali vodilni v podjetjih še posebej posvetiti, če bodo želeli ohraniti konkurenčno prednost?

Trajnostni razvoj je nedvomno pomemben trend, pri čemer imajo velik vpliv sami uporabniki. Dober primer je vertikalno kmetovanje, s katerim se odzivamo na večje povpraševanje po zelenjavi in gojenje sveže solate pripeljemo v mesta. A to ne bi bilo možno brez tehno-

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Vse pogosteje in vse glasneje govorimo o digitalni preobrazbi. Kako preiti od besed k dejanjem?

Pri prehodu na digitalno poslovanje moramo ločiti dva vidika. En je uporaba tehnologije za večjo učinkovitost poslovanja, s čimer počnemo stvari hitreje in ceneje. Drugi vidik pa je uporaba tehnologije za inovacije. Trenutno večina podjetij uporablja tehnologijo prav za povečevanje učinkovitosti. Veliko večji izziv je tehnologijo uporabiti za izgradnjo novih poslovnih modelov. Tu gre bolj kot za vpeljevanje nove tehnologije za uvaja-

31

logije. Potrebujemo več takšnih inovacij, ki so trajnostne in prinašajo svetu nekaj dobrega. Na koncu je tehnologija samo orodje za reševanje velikih izzivov v družbi, kot sta na primer urbanizacija in segrevanje podnebja.

Kako se s tehnologijo povezane spremembe kažejo pri zaposlovanju?

Danes se vse vrti okoli opisov delovnih mest. Podjetja iščejo ljudi, ki ustrezajo zahtevam posameznega delovnega mesta, hkrati pa od njih pričakujejo, da bodo izvirni, inovativni. To ne gre. Če želi biti podjetje inovativno, potrebuje nadarjene ljudi, ki delajo s strastjo. To je veliko bolj pomembno kot izpolnjevanje zahtev iz zaposlitvenega oglasa. Kajti človek, ki dela s strastjo, je predan cilju, želi doseči zadani cilj. Tega bi se morali bolj zavedati in tudi upoštevati pri iskanju novih sodelavcev. T Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

VODENJE

Nas čakata še 202 leti do enakega plačila?

To vprašanje so si postavili na zadnjem srečanju Svetovnega ekonomskega foruma (WEF). Skupaj z ugotovitvijo, da ženske v povprečju zaslužijo le 63 % glede na moške, so objavili tudi zaskrbljujoče poročilo, da se stanje na tem področju žal ne izboljšuje.

Za Združenje Manager je to pomembna tema, ki jo spodbujamo. Poglejmo si širši okvir ter nekaj primerov dobrih praks.

Jadranka Jezeršek Turnes 24. oktobra 1975 so se prebivalke Islandije odločile, da na ta dan ne pridejo v službo niti ne opravljajo ostalih 'običajnih' ženskih del. Kar 90 % Islandk je zavrnilo vsakodnevna opravila, kot so kuhanje, čiščenje, čuvanje otrok ... 'Stavkale' so. Šole in vrtci so bili zaprti, ker na delo ni bilo učiteljic, vzgojiteljic, pomočnic, snažilk, kuharic idr. Veliko moških je zato svoje otroke vzelo s seboj v službo. Tako je bilo

1975 je zaznamoval sodobno Islandijo z močnim sporočilom, kako pomembna je vloga ženske na Islandiji in kako pomembno delo v družbi opravljajo ženske.

Namen te enodnevne 'stavke' je bilo ne samo opozoriti, pač pa zahtevati enako plačilo za enako delo. Islandke rade omenijo, da so hčerke Vigdís Finnbogadóttir, ločene matere samohranilke, ki je kmalu po tem dnevu, leta 1980,

tudi na nacionalni radijski postaji – med branjem radijskih poročil se je v ozadju razločno slišalo čebljanje otrok. Ta dan je mnogim Islandcem v spominu ostal tudi zato, ker je v vseh trgovinah z živili zmanjkalo klobas, najbolj običajne hrane za hitro in enostavno kosilo. 24. oktober

postala prva demokratično izvoljena predsednica Islandije. Vigdís, tako so jo klicali Islandci, ki se naslavljajo po imenu, ne glede na položaj v družbi, je bila sploh prva predsednica države v povojni Evropi. Dolžina njenega mandata je bila 16 let. S svojo vlogo je bila najprej zgled

za ženske, nato pa je njena vloga postala norma za vse Islandce.

Standard enakega plačila na Islandiji in Veliki Britaniji 1. januarja 2018 je Islandija sprejela poseben zakon, ki določa in zahteva enako plačilo za moške in ženske. Ta zakon se dosledno nanaša tako na zasebna kot na javna podjetja, ustanove ali agencije in je

FOTO: SHUTTERSTOCK

32

REVIJA

obvezen za vsak pravni subjekt, ki zaposluje več kot 25 ljudi. T. i. Standard enakega plačila (ang. The Equal Pay Standard) zavezuje vsako podjetje ali javno organizacijo, da vsake tri leta odda poročilo – analizo strukture plač vseh zaposlenih.

Cilj poročanja je, da mora vsaka zasebna

ali javna organizacija zagotoviti, da so bile ženske in moški za opravljeno delo plačani enako. Glede na določila standarda sta na podlagi tega poročila le dve možnosti: v primeru skladnosti z zakonom podjetja dobijo certifikat, ki potrjuje skladnost s standardom enakega plačila; za nespoštovanje določila pa podjetje dobi kazen. Če organizacija certifikata nima, je to slabo za njen ugled.

Islandija ima po podatkih WEF tradicionalno izjemno dobre rezultate na področju premoščanja družbene vrzeli med moškimi in ženskami. Kazalci to vrzel merijo v 144 državah, nanašajo pa se na vrzeli v zdravstvu, politiki, gospodarstvu in izobraževanju. Tudi v Veliki Britaniji (z izjemo Severne Irske), mora-

nami še dolga pot. V Sloveniji imamo namreč kar 58 % diplomantk, ki so na začetku kariere po deležu izenačene z moškimi kolegi, a med izvršnimi direktoricami jih najdemo komaj 20 % in samo 5 % jih zaseda mesto predsednice uprave. Priporočila in smernice za delovanje gospodarskih družb v Sloveniji niso dovolj. Podjetja jih sicer sprejmejo, a ker jih prav nič ne obvezuje, se v tej smeri nič ne spremeni. Z uravnoteženostjo tako zastopanosti v vodstvih kot pri uravnoteženju pri plačilu bo pridobila podjetja ter posledično tudi gospodarstvo in družba kot celota.

Ključ spodbujanja enakovrednosti, enakega plačila za enako delo, je pomembno pri tem, ko kot družba skrbimo za

Sloveniji imamo kar 58 % diplomantk, ki so na začetku kariere po deležu izenačene z moškimi kolegi, a med izvršnimi direktoricami jih najdemo komaj 20 % in samo 5 % jih zaseda mesto predsednice uprave. jo od aprila 2018 vse zasebne in nekatere javne organizacije z več kot 250 zaposlenimi poročati, kakšna je razlika med plačili za enako delo med ženskami in moškimi v podjetju.

Pozitivnih učinkov, ki jih prinaša izenačena družbena vloga in s tem enako plačilo moških in žensk za enako delo, je veliko in resnično pozitivno delujejo na generacije mladih. Preden pogledamo, kakšno je stanje v Sloveniji, se še enkrat ustavimo na Islandiji in poglejmo nekaj t. i. pozitivnih družbenih učinkov enakega plačila. 90 % Islandcev izkoristi trimesečni porodniški dopust. Islandke so visoko izobražene, veliko med njimi jih ima visoke vodilne položaje – ni pravilo, da bi bila ženska zaradi kariere v položaju, ko se mora odločiti, da prav zaradi kariere ne bi imela družine ali otrok. Ravno obratno – Islandke imajo vse. Tako kot njihova že druga predsednica, izvoljena leta 2017.

Slovenija: komaj 5 % predsednic uprav Priznati moramo, da je tudi Slovenija v merjenju enakopravnosti spolov v svetovnem vrhu, kar nakazuje na razvoj v pravi smeri, a dejstvo je tudi, da je pred

razvoj talentov in njihovo rast ne glede na spol, pa tudi ne glede na starost, narodnost, prepričanja …

Tudi nekdanja evropska komisarka za transport in mobilnost Violeta Bulc je prav zaradi spodbujanja vključenosti žensk zelo zavzeto podprla iniciativo Ženske v prometu (ang. Women in Transport), saj je ravno promet ena izmed gospodarskih dejavnosti, kjer so ženske – šoferke, vlakovodje, pilotke, kapitanke ladij – najmanj zastopane. Manjša zastopanost žensk je hkrati izjemno velika priložnost, ki jo je podprla tudi Bulc.

Prva prejemnica certifikata Egual – Salary Enako plačilo je izziv korporacij že od začetka industrijske revolucije pa vse do danes. Veliko je dobrih praks in podjetij, ki začenjajo to področje strateško izpostavljati kot eno izmed ključnih vrednot.

Korporacija, ki je marca letos kot prva prejela certifikat Equal – Salary, je Philip Morris International. Certifikat, ki potrjuje, da je v tej korporaciji vsem ženskam ne glede na državo zagotovljena enaka plača za enako delo, kot jo do-

ZM: Z neuravnoteženostjo izgubljamo vsi Združenje Manager si že več let prizadeva za večjo uravnoteženost na vodstvenih položajih v gospodarstvu.

Managerke so se sicer znotraj ZM v okviru Sekcije managerk združile že leta 1990 in že takrat začele spodbujati enakost na vodstvenih mestih, tudi z nagradami ter priznanji, ki jih podeljujejo (Artemida, Vključi.Vse).

Lani je Sekcija managerk prizadevanja za spodbujanje uravnoteženosti spolov na vodstvenih položajih v gospodarstvu še okrepila. V javni razpravi o predlogu sprememb Zakona o gospodarskih družbah je ZM vložilo pobudo za zakonsko ureditev uravnoteženosti spolov v nadzornih in poslovodnih organih gospodarskih družb. Za pripravo celovite pobude je Sekcija managerk organizirala raznoliko delovno skupino partnerjev, ki za skupen cilj učinkovito povezuje organizacije gospodarskega sektorja in civilne družbe. Sestavljajo jo predstavniki podjetij, izobraževalne sfere, javnega sektorja, nevladnih organizacij in Združenja nadzornikov Slovenije. Njihove pobude in prizadevanja izvirajo iz zavedanja, da z neuravnoteženostjo vodstev v prvi vrsti izgubljajo podjetja, a posledično tudi gospodarstvo in družba kot celota.

Enej Kirn, strokovni sodelavec za pravno področje pri Združenju Manager in sekretar Sekcije managerk. bijo moški kolegi, ji je podelila nevladna organizacija Equal – Salary Foundation.

V certificiranje in presojo se je vključilo vseh 77.000 zaposlenih v podjetju Philip Morris International. Stroga presoja je trajala 18 mesecev. Philip Morris International je ob tej priložnosti lansiral tudi serijo navdihujočih zgodb zaposlenih žensk, ki bodo iz različnih držav in položajev poskušale interno opolnomočiti in spodbujati njihov prispevek pri preobrazbi družbe. T Jadranka Jezeršek Turnes je svetovalka na področju komuniciranja znanosti.

REVIJA

33

THE 7

Kombinirana poraba goriva za modele BMW serije 7: 1,9-13,5 l/100 km. Emisije CO2: 44-307 g/km. Emisijska stopnja: Euro6d. Emisije NOx: 0,0037 - 0,0375 g/km.

Trdi delci: 0,00018 - 0,00071 g/km. Število delcev: 0,0951 x 1011 - 4,05 x 1011 /km. Ogljikov dioksid (CO2) je najpomembnejši toplogredni plin, ki povzroča globalno segrevanje. Emisije onesnaževal zunanjega zraka iz prometa pomembno prispevajo k poslabšanju kakovosti zunanjega zraka. Prispevajo zlasti k čezmerno povišanim koncentracijam prizemnega ozona, delcev PM10 in PM2,5 ter dušikovih oksidov. Več na BMW.si

VODENJE

Zmorete sami ali potrebujete start-upe?

V digitalni dobi mala podjetja rastejo hitreje. Z disruptivnimi idejami završijo na trgu, preden vodilne korporacije sploh lahko reagirajo. Ko pa se to enkrat zgodi, je prepozno, saj ne morejo več ohraniti svoje vodilne vloge. To je razlog, da se življenje družb vrti okoli inoviranja in da velika podjetja vidijo hitro rastoča zagonska podjetja ali startupe v drugačni luči – ne več kot grožnjo, ampak kot priložnost za rast.

Alenka Vidic Praprotnik Airbnb in Uber sta pred leti pokazala, kako lahko nove ideje in poslovni modeli pretresejo trg in premagajo večja ter uveljavljena podjetja. Ko startupi lansirajo nove produkte ali storitve, morajo korporacije hitro odreagirati in ponuditi konkurenčen odgovor, v nasprotnem primeru bodo izgubile. V tujini je praksa povezovanja s startupi postala del strategije. Ideja, ki deluje tudi na našem trgu, so nam pojasnjevali panelisti na zadnjem Managerskem kongre-

tja: korporacijam namreč omogoči vstop na nove trge, poveča konkurenčno prednost in dobiček, startupom pa razvoj njihovega produkta in rast. Na drugi strani je treba poudariti, da ima sodelovanje tudi negativno stran, ki predvsem vznikne zaradi kulturnih razlik: agilnost proti statičnemu procesu, drugačna delovna etika, različen apetit glede tveganja.

Damjan Kralj, glavni izvršni direktor družbe BTC: »Startupi in gospodarstvo se vedno bolj zavedajo potenciala v smeri kreiranja medsebojnih strateških povezav in partnerstev. Prvim je to podlaga za razvoj zagonske ideje in povečanje obsega poslovanja, drugim pa vir kreativne in nadzorovane disrupcije obstoječega delovanja.«

Uspešno povezovanje je predvsem odvisno od tega, koliko napora bosta obe

Andreja Satran, direktorica programa v ABC Acceleratorju: »Zgodba o uspehu je ravno povezovanje med gospodarstvom in startupi, kjer obe strani na mizo prineseta najboljše iz svojega sveta. To vidimo v tujini in tudi pri nas; pri tem je ključen povezovalni člen, ki pozna jezik obeh svetov.«

Ko start-upi lansirajo nove produkte ali storitve, morajo korporacije hitro odreagirati in ponuditi konkurenčen odgovor, v nasprotnem primeru bodo izgubile. su – Damjan Kralj, BTC, Andreja Satran, ABC Accelerator, in Primož Zupan, mBills. Da je sodelovanje med tehnološko hitro rastočimi podjetji in korporacijami pomemben vir inovacij, priznavajo ne samo gospodarstveniki, ampak tudi organizacije, kot je WEF. Slednji je povezovanje označil kot ključ konkurenčne prednosti, zato moramo bolj strukturirano in proaktivno vlogo zavzeti tudi slovenski managerji.

Povezovanje ima dobro in slabo plat tako za start-upe kot tudi uveljavljena podje-

strani vložili v razumevanje interesov partnerja na drugi strani, pričakovanj, ki se lahko močno razlikujejo, kulture ipd.

Prednosti in izzivi sodelovanja z vidika uveljavljenega podjetja Glede na končno obliko povezovanja – inkubacija, pospeševanje ali partnerski odnos – jasno določene vloge in odgovornosti predstavljajo vezivno tkivo, ki povečuje možnost za uspešno zgodbo.

Na kongresu so govorci razjasnili vrsto konkretnih pozitivnih učinkov in tudi tegob, ki pa jih lahko na kratko opredelimo:

Prednosti povezovanja:

Tveganja povezovanja:

– – – – – –

– – – –

povečana hitrost inoviranja; večji krog inovativnih dobaviteljev; osredotočenost na kupca; podjetniška in bolj agilna kultura; podjetje ostane na čelu razvoja trga; novi viri prihodkov.

uspeha ne morete napovedati vnaprej; potencialno tveganje za ugled podjetja; neusklajeno delovanje med člani ekipe; izguba investicije.

Primož Zupan, direktor podjetja mBills: »Pri povezovanju je glavni izziv trk dveh različnih kultur, ki ga ponazarja soočenje Davida z Goljatom. Ravno management tako startupov kot korporacij v takih situacijah nosi največjo odgovornost, ali bodo to izkoristili kot priložnost za gradnjo partnerske simbioze ali bo prišlo do kanibalizma kultur (s prevlado korporacijske).« Vprašanje je: kako sploh začeti? Odločitev je za mnoge lahka, a 'hudič' se skriva v podrobnostih. Delovna skupina Sekcije mladih managerjev se je tega lotila – kmalu vam postrežemo z rezultati. T

Alenka Vidic Praprotnik, članica UO Sekcije mladih managerjev in vodja delovne skupine povezovanja gospodarstva s startupi.

REVIJA

35

Bosch OptiMUM: vsestranski kuhinjski aparat za domaÄ?e profesionalce.

VODENJE

Večina podjetij bi lahko strategije uresničila bolj učinkovito Strokovnjaki Gallupovega inštituta so ugotovili, da je samo en od petih managerjev sposoben voditi druge. To pomeni, da veliko podjetij deluje precej slabše, kot bi lahko. Če 82 % managerjev svojih ljudi ne vodi učinkovito, se postavlja vprašanje, koliko podjetij učinkovito uresničuje svoje strategije.

dr. Amadea Dobovišek Izvedba strategije je tesno povezana z želenim vedenjem zaposlenih na različnih ravneh podjetja. Zato zahteva vso pozornost vrhnjih managerjev, ki morajo s pomočjo kontrolnih sistemov poskrbeti, da zaposleni strateške iniciative čim bolj učinkovito uresničijo. Potreba po kontrolnih sistemih obstaja, ker ima podjetje že po definiciji različne cilje od posameznikov, pa tudi ker so poslovne situacije polne negotovosti in se jim zaposleni morajo nenehno prilagajati.

Kontrolne sisteme (ang. management control systems) je prvi definiral Ernest Anthony Lowe, temeljna sodobna dela na tem področju pa so prispevali Robert Simons, Merchant in Van der Stede ter Anthony in Govindarajan. Obveljalo je, da dobri in konsistentni kontrolni sistemi vrhnjim managerjem pomagajo nadzorovati proces implementacije vseh strateško pomembnih pobud v podjetju.

In obratno: slabi kontrolni sistemi zavirajo uvajanje sprememb in uresničevanje načrtovanih ciljev. Čeprav ti sistemi nadzirajo različne organizacijske vire, ki so potrebni za implementacijo strategije, je med njimi najbolj kritično prav vedenje zaposlenih.

Dinamično prepletanje štirih kontrolnih sistemov Managerji lahko uresničevanje strateških ciljev nadzorujejo s štirimi med seboj povezanimi vzvodi: s sistemi prepričanja (ang. belief systems), z mejnimi sistemi (ang. boundary systems), z diagnostičnimi kontrolnimi sistemi (ang. diagnostic control systems) in z interaktivnimi kontrolnimi sistemi (ang. interactive control systems). Moč

teh vzvodov se kaže v njihovi sočasni uporabi in v tem, kako sistemi drug drugega dopolnjujejo.

Diagnostični kontrolni sistemi so orodja, s pomočjo katerih vrhnji managerji preobrazijo načrtovane strategije podjetja v uresničene strategije. Osredotočajo se tako na doseganje ciljev podjetja, kakor tudi na cilje posameznika v njem.

Managerjem omogočajo spremljanje rezultatov in njihovo primerjavo s predhodno zastavljenimi kratko- in dolgoročnimi cilji.

Managerji pa se lahko odločijo, da del diagnostičnih kontrolnih sistemov spremenijo v interaktivne, kar pomeni, da v

vega in vnaprej opredeljenega območja delovanja, znotraj katerega želijo managerji opolnomočiti zaposlene za ustvarjanje želene vrednosti. Brez mejnih sistemov bi zaposleni s pretiranim iskanjem priložnosti in preveč eksperimentiranja lahko zapravili pomembne vire podjetja.

Največ težav pri implementaciji izvira iz vedenja Podjetja, ki znajo kupcu ponuditi storitve in celovite rešitve ter oblikovati poslovne modele tako, da znotraj njih optimizirajo vsako interakcijo s kupci, imajo zagotovo prednost pred konkurenti. Ker se s kupci najprej srečajo prodajni kadri, celovito ustvarjanje

Večina podjetij kontrolne sisteme prodajnih kadrov uporablja nekonsistentno in ne izkoristi svojih potencialov v polni meri. strateški proces vključijo tudi zaposlene.

Medtem ko jim signalizirajo strateške prioritete, hkrati z njimi vzpostavljajo dialog in jih spodbujajo k ustvarjalnemu raziskovanju, eksperimentiranju, iskanju boljših priložnosti in nastajanju novih poslovnih modelov.

S sistemi prepričanj managerji opredeljujejo temeljne vrednote podjetja, njegov namen, medsebojne odnose in načine, kako naj zaposleni ustvarjajo vrednost za kupca in za podjetje. Motivirajo in navdihujejo zaposlene, da uresničujejo cilje in hkrati iščejo ter ustvarjajo nove priložnosti – z namenom izpolniti poslanstvo podjetja.

Mejni sistemi zagotavljajo uresničevanje strategije v okviru sprejemlji-

vrednosti pričnejo že s prodajnim pristopom. Z njim podjetje opredeli, kako bo svoje kupce obravnavalo, čemur se morajo prilagoditi tudi vsi ostali zaposleni, ki v multifunkcijskih timih ustvarjajo vrednost zanje.

Med vzvodi nadzora je zato nadvse pomemben kontrolni sistem prodajnih kadrov, ki spada med diagnostične sisteme. Vpliva na izvedbo prodajnih nalog in povečuje verjetnost, da se bodo prodajni kadri vedli v skladu s pričakovanji managementa. Največ težav pri implementaciji tržnih strategij izvira prav iz neskladja med želenim in dejanskim vedenjem prodajalcev ter zaposlenih, ki skupaj z njimi soustvarjajo vrednost za kupce. Želeno vedenje narekujejo kupčeve potrebe in strateški cilji podjetja,

REVIJA

37

Elementi kontrolnega sistema

1. Opredelitev želenega vedenja 2. Oblikovanje kompetenc

Lastnosti v transakcijo usmerjenega kontrolnega sistema Omogočiti hiter in ugoden nakup Malo treninga, nič coachinga

Položaj na kontinuumu Transakcijsko 1

2

3

Neutralno 1

2

Svetovalno 3

1

2

3

Lastnosti v svetovanje usmerjenega kontrolnega sistema Razvoj odnosa, svetovanje in podpora Veliko treninga in coachinga

3. Opredelitev ocenjevanja uspešnosti 4. Oblikovanje nagrajevanja

Obseg prodaje in dobiček

Merila, ki merijo odziv kupcev

Pretežno variabilen

Fiksno plačilo in variabilni bonus

5. Opredelitev nadzora

Malo ali nič nadzora

Veliko nadzora, pogosti kontakti

6. Sodelovanje med funkcijami

Prodajni kadri so samostojni

Velika povezanost

Študija na petdesetih velikih podjetjih v letu 2018 kaže na nekonsistentnost kontrolnih sistemov prodajnih kadrov. Vir: dr. Amadea Dobovišek, Publi Una, d. o. o.

dejansko vedenje pa je odraz tega, kako vrhnji managerji oblikujejo mehanizme, s katerimi želeno vedenje spodbujajo in nadzirajo.

38

Nadzor prodajnih kadrov sta zasnovala Andersonova in Oliver, ki sta na eno stran postavila politike, usmerjene v nadzor rezultatov (ang. outcome control), na drugo pa tiste, usmerjene v nadzor vedenja (ang. behavior control). Odkrila sta, da kontrolni sistemi v podjetjih istočasno vsebujejo elemente enega in drugega sistema, čeprav bi morali odražati enako usmeritev nadzora. Enako sta odkrila tudi Andersonova in Onyemah na vzorcu 50 podjetij iz 38 različnih držav. Posvarila sta, da je prav konsistentnost kontrolnega sistema bistvena za uspešno vodenje prodajnih kadrov in bolj učinkovito uresničevanje dogovorjenih strategij trženja.

In dokazala, da morajo podjetja razviti takšno prodajno filozofijo, ki jo bo mogoče jasno izraziti in podpreti z eno ali drugo usmeritvijo.

Nov model za ugotavljanje skladnosti kontrolnih sistemov Čeprav smo razlikovanje široko sprejeli, je ponujalo omejeno razlago, zakaj podjetja izberejo določeno vrsto kontrolnih orodij. To me je spodbudilo k

REVIJA

izčrpnemu proučevanju kontrolnih sistemov. Ob sodelovanju z uglednimi mednarodnimi strokovnjaki sem v raziskavah za doktorsko disertacijo (2012) razvila nov model, ki kontrolne sisteme opredeljuje bolj natančno od predho-

peljala vrsto raziskav, najobsežnejšo v letu 2018, ko sem analizirala percepcijo vrhnjih managerjev o kontrolnih sistemih prodajnih kadrov v 50 velikih slovenskih podjetjih.

Kontrolni sistemi prodajnih kadrov so nekonsistentni Ugotovitve kažejo, da se vrhnji managerji večinoma zavzemajo za uvedbo dobičkonosnejšega svetovalnega prodajnega pristopa, a ga v praksi ne podpirajo dosledno. Skupni vzorec nekonsistentnosti lahko prikažemo grafično. Če je črta med posameznimi elementi navpična, so elementi v kontrolnem sistemu med seboj konsistentni. Seveda mora biti črta na tisti strani kontinuuma, ki bolj podpira strateško usmeritev podjetja.

Cikcakasti vzorec prikazuje, da večina podjetij kontrolne sisteme prodajnih kadrov uporablja nekonsistentno in ne izkoristi svojih potencialov v polni meri.

Rezultati osvetljujejo, da imajo podjetja

Naloga vrhnjih managerjev je, da nenehno uravnavajo želeno in dejansko vedenje zaposlenih, če želijo strategijo uresničiti čim bolj učinkovito. dnikov. Temelj za to sem črpala v dveh dotlej ločeno obravnavanih teoretičnih konceptih: v ustvarjanju vrednosti za kupca v prodajnem procesu in kontrolni sistem prodajnih kadrov, ki sem ju povezala v enoten okvir.

Nov model kaže, da se vpliv vrhnjih managerjev na vodenje prodaje oblikuje preko šestih elementov, ki si sledijo v smiselnem zaporedju. Čeprav ohranja logično zasnovo predhodnikov, iz njega bolj nazorno izhaja, da morajo podjetja uporabiti kontrolni sistem, usmerjen v vedenje, če kupci od njihovih prodajnih kadrov pričakujejo dober odnos, svetovanje in vsestransko podporo v nakupnem procesu. Če pa je za tržni uspeh bolj primerno transakcijsko vedenje, je bolje uporabiti kontrolni sistem, usmerjen v rezultate. Skladno s to dopolnitvijo sem iz-

največ težav pri izbiri in uporabi meril za ocenjevanje uspešnosti prodajnih kadrov, ki so premalo poglobljena, ter pri oblikovanju ustreznih kompetenc za svetovalni prodajni pristop. Kljub izdatnim treningom so ti vsebinsko pomanjkljivi, medtem ko prodajnega coachinga podjetja takorekoč sploh ne izvajajo.

Naloga vrhnjih managerjev je, da nenehno uravnavajo želeno in dejansko vedenje zaposlenih, če želijo strategijo uresničiti čim bolj učinkovito. Raziskava kaže, da imajo podjetja še precej rezerv pri vodenju prodaje ter prodajnih kadrov in da bi bile njihove strategije bolj učinkovite, če med njima ne bi bilo tako velikega razkoraka. T

Dr. Amadea Dobovišek je direktorica svetovalnega podjetja Publi Una, d. o. o.

VAŠA SPOROČILA

Rast podjetja zahteva sistematičen razvoj voditeljstva Temeljna vrednost podjetij so kompetentni in zadovoljni zaposleni. Številne družbe so ob hitri rasti pahnjene pred izziv, kako bodočim vodjem pomagati ob prehodu iz strokovnjaka v vlogo vodje. Agitavit Solutions je v petih letih število zaposlenih povečal za tretjino, vzporedno s prenovama sistemov nagrajevanja in napredovanja pa so se lotili tudi sistematičnega razvoja voditeljstva.

Vodstvo Agitavita se od začetka zaveda, kako pomembno je ustvariti delovno okolje, v katerem lahko zaposleni rastejo in dosegajo svoje potenciale. Po vzpostavitvi kadrovske funkcije sta bila prva večja izziva prenovi sistemov nagrajevanja in napredovanja. Ta sta razkrila problem vzgajanja vodij, ki bodo skrbeli za spodbujanje in razvoj sodelavcev. Večina vodij je v svojo novo vlogo napredovala iz razvojnega inženirja ali podobnega strokovnega delovnega mesta.

Prvič: jasne odgovornosti in pristojnosti vodij S prenovama sistemov nagrajevanja in napredovanja so v Agitavitu vodjem omogočili, da sodelavcem lažje podajo povratno informacijo ter začnejo prevzemati odgovornost za spremljanje delovne uspešnosti ekipe. Z jasno opredeljenimi odgovornostmi in pristojnostmi so začeli graditi premik od zaznavanja vodje kot organizatorja dela k zaznavanju vodje kot voditelja, ki ekipo usmerja k večji samostojnosti in doseganju ciljev.

Kot vsake veščine se je tudi voditeljstva možno priučiti. Oblikovali so pripravo vodij na kvartalne pogovore s sodelavci.

Oglasno sporočilo Agitavit

Pred vsemi pogovori z vodji izvedejo delavnico, na kateri osvežujejo znanja s področij podajanja povratne informacije,

Povratno informacijo glede sprememb so dobili posredno skozi kazalnike organizacijske klime, zadovoljstva in zavzetosti

Decentralizacija upravljanja sistema spremljanja delovne uspešnosti in nagrajevanja je vodstvu prinesla znaten časovni prihranek. Ocenjujejo, da so s pomočjo kadrovske rešitve eHRM čas za administracijo procesov skrajšali za 60 %. postavljanja ciljev, vodenja pogovora in drugih povezanih vsebin. Drugi del delavnice namenijo eni od tem za vodje, kot sta na primer motivacija in razvoj ekipe.

Izvajajo tudi kalibracijske delavnice, na katerih se pogovorijo o izhodiščih za ocenjevanje delovne uspešnosti in predlogih za napredovanje. Tako dosežejo poenoteno razumevanje meril in omogočajo medsebojno (angl. peer to peer) učenje.

Digitalizacija – pomemben korak pri razvoju voditeljstva Pomemben korak pri razvoju voditeljstva v Agitavitu je bila digitalizacija sistemov nagrajevanja in napredovanja.

Sodelavci so z informacijsko podporo aktivno vključeni v procese in imajo transparenten vpogled v podrobnosti.

Tako vodje kot tudi vsi sodelavci pa imajo vse pomembe informacije vedno na dosegu roke.

zaposlenih. Pokazali so znaten dvig ocen posameznih dejavnikov organizacijske klime in zadovoljstva – predvsem na področjih, povezanih z vodenjem, interno komunikacijo, odnosi in organiziranostjo podjetja. Še posebej izrazite spremembe so na področju vodenja. Sodelavci poročajo o večjem zadovoljstvu tako s svojim vodjo kot tudi z vodstvom podjetja.

S krepitvijo voditeljstva se je okrepilo zaupanje med vodstvom in vodji, posledično pa se taka kultura prenaša v ekipe, kjer tudi sodelavci sprejemajo vedno večjo vlogo pri odgovornostih za rezultate ekipe. Decentralizacija upravljanja sistema spremljanja delovne uspešnosti in nagrajevanja je vodstvu prinesla tudi velik časovni prihranek.

Ocenjujejo, da so s pomočjo kadrovske rešitve eHRM čas za administracijo procesov skrajšali za 60 %. T

39

VODENJE

V digitalnem svetu je proces iskanja kadrov dvosmeren V času hitrega razvoja moderne tehnologije se je iskanje novih kadrov in služb precej spremenilo. Mladi dela ne iščejo več s prstom na oglasni deski zavoda za zaposlovanje, temveč s potegi prek ekranov. Zanje so pomembne zanimive priložnosti, privlačni projekti ali prosta delovna mesta, ki jim ponujajo več kot le pisalno mizo in delovni čas od-osmih-do-štirih.

Tjaša Sterle Polak

40

Lov za novimi kadri in priložnostmi danes zelo živahno poteka na svetovnem spletu, bodisi na družbenih omrežjih, specializiranih spletnih straneh ali zaposlitvenih portalih. Čeprav se je z digitalizacijo nabor novih, dobrih kandidatov povečal, so ugodne gospodarske razmere prinesle tudi hujšo konkurenco med delodajalci. Ti morajo svojo blagovno znamko (ang. Employer Branding) predstaviti kot privlačno in zanesljivo, oglaševana prosta delovna mesta pa morajo kandidatu predstavljati izziv.

Mladi po delovne izkušnje preko spleta V digitalnem svetu iskanja služb se še posebej dobro znajdejo mladi. Med njimi je tudi absolventka elektrotehnike Aleksandra Krajnović, ki se pri iskanju prakse med drugim ni omejevala z državno mejo. Iskanja se je lotila na omrežju Glassdoor, ki deluje kot stična točka med delodajalci in iskalci zaposli-

ksandra. Na prakso se je prijavila s spletnim obrazcem, ki mu je priložila svoj življenjepis. V prvem krogu je prestala digitalni intervju, ki je zahteval, da na 10 vprašanj posname odgovor, pri čemer je bila časovno omejena. V drugem krogu je sledil programski izziv. »V štirih urah sem morala spisati dva algoritma za predvidenje zmagovalca v preprosti igri (kot je kamen, škarje, papir, vendar z nekaj dodatki). Kmalu zatem je sledil še intervju z managerjem ekipe, ki pa je potekal sproščeno,« dodaja. Teden dni kasneje je prejela obvestilo, da je bila izbrana. Danes na Nizozemskem opravlja prakso kot programerka.

Širši nabor kadrov, hitrejša komunikacija Saša Boštjančič, direktorica karierno zaposlitvenega portala Optius.com, meni, da je digitalizacija na področju iskanja novih kadrov poskrbela za širok nabor novih kandidatov, hitrejšo od-

Z digitalizacijo je iskanje kadrov hitrejše, nabor kandidatov večji, državne meje so zabrisane, komunikacija pa hitrejša. tve s celega sveta, za razliko od drugih podobnih zaposlitvenih portalov pa so zaposleni tisti, ki ocenjujejo delodajalca. »Svoje iskanje sem omejila na področje inženiringa v športu in hitro naletela na Nike. Nato sem pregledala sekcijo Jobs (Zaposlitve, op. a.) na njihovi spletni strani in našla program polletne prakse, ki jo ponujajo študentom. Iskanje sem postopoma ožila in iskala predvsem po podjetjih, ki me zanimajo, ne nujno po pozicijah, ki jih ponujajo. Nike je bil presečišče vseh mojih želja,« pove Ale-

REVIJA

zivnost in predvsem lažji in boljši stik s prijavljenimi. »Digitalizacija omogoča, da kadrovniki potencialni kader preverijo tudi prek spleta,« pojasnjuje. »Dostopnost informacij in kariernih priložnost je zagotovo večja. Aktivni iskalci zaposlitve imajo na voljo več portalov, kjer se informirajo o kariernih priložnostih. S prisotnostjo na profesionalnih omrežjih smo opazni iskalcem talentov in si puščamo možnost, da nas, čeprav trenutno ne iščemo zaposlitve, poiščejo in kontaktirajo drugi,« pojasnjuje Maja

Dizdarević, predstojnica organizacijske enote in koordinatorka projekta Kariernih centrov Univerze v Ljubljani.

Vse bolj priljubljeni virtualni karierni sejmi Priljubljeni kanali za iskanje novih sodelavcev in predstavitev, kaj kot posameznik lahko ponudi podjetju, so družbena omrežja Facebook, Instagram in tudi Twitter; med poslovnimi portali pa predvsem LinkedIn. Obstaja tudi vrsta zaposlitvenih portalov, kjer je stik med delodajalcem in iskalcem zaposlitve neposreden. Vse bolj priljubljeni so tudi virtualni zaposlitveni sejmi. Enega takih je po vzoru iz tujine organiziral Optius.com marca letos.

Sejma se je prvič udeležilo 27 delodajalcev, zabeležili pa so 5.429 različnih obiskovalcev in 8.709 interakcij med delodajalci in obiskovalci sejma. Obiskovalci so oddali 1.047 življenjepisov in 543 prijav. Med najbolj številnimi so bili uporabniki iz starostne skupine od 25 do 44 let. Kot ključno prednost tovrstnega sejma Boštjančič omenja možnost anonimnosti obiskovalcev sejma. Obiskovalec je lahko s pomočjo klepetalnika in pod vzdevkom neovirano komuniciral s predstavniki podjetij, vse dokler ni dobil toliko uporabnih informacij, da se je delodajalcu 'razkril'. »Slovenski prostor je zrel za tovrstno obliko iskanja zaposlitve in predstavitve najboljših zaposlovalcev. Prednost za podjetja je, da so prisotna ne le s predstavniki kadrovske službe, ampak se na sejmu obiskovalcem lahko predstavijo tudi njihovi ključni kadri (vodja prodaje, razvoja, direktorji), ki lahko

FOTO: SHUTTERSTOCK

podajo najbolj kompetentne odgovore najzahtevnejšim iskalcem zaposlitve oz. obiskovalcem sejma,« pojasnjuje Boštjančič. »On-line karierni sejem delodajalcem na enem mestu v kratkem času ponudi edinstveno priložnost: nagovoriti širok krog pravih ljudi in vzpostaviti prve konkretne interakcije z nadpovprečno motiviranimi in usposobljenimi iskalci, ki jih je sicer zelo težko najti na klasičnih sejmih,« še dodaja.

Iskanja na spletu, razgovori v živo Na Petrolu menijo, da je iskanjem novih kadrov v času digitalizacije bistveno lažje, hitrejše in enostavnejše. »Poslužujemo se spletnih portalov (zaposlitveni portal mojedelo.com, LinkedIn, naša spletna stran), objav na fakultetah, kariernih centrov Univerze v Ljubljani in podobno,« našteva Nina Potisek, direktorica področja Ljudje, organizacija in sistemi ter sektorja Ravnanje s človeškimi viri pri Petrolu. Vedno več vlog dobivajo prek digitalnih kanalov, vedno manj prek tradicionalnih, čeprav »razgovori zaenkrat v večini potekajo v živo, včasih tudi prek Skypa«. »Proces iskanja je bistveno lažji, hitrejši in učinkovitejši. Kandidate imamo v večini vse v naši spletni bazi, kjer lahko iščemo po ključnih besedah in izbranih kriterijih,« dodaja Potisek.

Podjetja preverjajo kandidate, kandidati pa podjetja Pri iskanju najboljših kadrov je ključnega pomena tudi blagovna znamka delodajalca. »Če je podjetje dobro in ugledno, bo pritegnilo tudi najboljši kader.

ni je digitalizacija skrajšala proces in prinesla manj osebnega stika, po drugi pa se podjetja čedalje bolj zavedajo, da so dobri medosebni odnosi ključni za uspeh podjetja, zato se trudijo z vključevanjem zaposlenih v delovni proces z

Digitalizacija iskanja novih kadrov je dvosmerni proces: podjetje preveri kandidata, kandidat pa podjetje. Ponudba mora biti z obeh strani enako dobra.

Delodajalcev z načetim ugledom se kandidati izogibajo. S pomočjo digitalizacije komunikacija med delodajalci in iskalci poteka hitreje,« poudarja Boštjančič. »Ne izbira samo delodajalec, ampak tudi kandidat. Tudi oni lahko pobrskajo po spletu in preverijo delodajalca,« dodaja Dizdarević. »Dobra podjetja se zavedajo, da morajo danes veliko časa in denarja vlagati v ugled dobrega delodajalca, da bodo uspešna podjetja tista, ki vlagajo v razvoj zaposlenih, odprto komunikacijo. Delodajalci bodo poleg tega morali razumeti, da bo potrebno po kadru poseči tudi v tujino zaradi novih načinov dela, interdisciplinarnosti timov,« nadaljuje Boštjančič. Z novimi načini se bo po njenem moral spremeniti odnos in razumevanje do zaposlenih. »Poskrbeti bo treba, da bodo naši sodelavci kompetentni in na delovnem mestu zadovoljni, spoštovani, zavzeti ter čim dalj časa delovno aktivni,« še omenja. »Na eni stra-

različnimi delavnicami, srečanji, izleti,« potrjuje Saša Praček, vodja marketinga na E-študentskemu servisu.

Digitalizacija odpira svet iskanja dela »Z digitalizacijo prihajajo tudi nove oblike dela in sodelovanja. Nekateri ne iščejo več redne zaposlitve, pogodbe za nedoločen čas. Drugi si želijo ob delu še dodatno zaslužiti in vnovčiti svoje znanje,« pojasnjuje Dizdarević. Svet iskanja dela in novih zaposlenih je postal bolj odprt. Mladi so odprti za mednarodne priložnosti, veliko jim pomeni, kdo bo njihov vodja in mentor, koliko jih delodajalce ceni in kako avtonomni so lahko pri svojem delu. »Odprti so za spremembe, hkrati pa tudi vedno bolj individualisti – vsaj v očeh starejših generacij,« še pove Dizdarević. T Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

REVIJA

41

Z NAVDI HO M I Z KRAJEVNIH IN SEZON SKIH SE STAV IN T E R POU DA R KOM N A M O D E R NI H I N MEDNARODNIH JEDEH SO OBE D I V E D N O N E POZ A BN A IZ KU Å NJA. Bled

Ljubljana 3 min

WWW.ROYA L B L E D.CO M

30 min

RESTAUR ANT 9

GO L F

ACCO M M O DAT IO N

+386 1 200 99 11 R9@royalbled.com

+386 1 200 99 01 info@royalbled.com

+386 1 200 99 01 clubhouse@royalbled.com

VODENJE

Biti operativno strateški ali propasti?

Vitko inoviranje je v prvi vrsti odločitev in odgovornost vodstva. A inoviranje težko 'naročimo', lahko le omogočimo, da se dogaja. Prihodnji uspeh podjetja je zelo odvisen od medsebojnega komuniciranja in zaupanja managerjev ter inovatorjev na vseh ravneh.

mag. Lojze Bertoncelj Biti strateški pomeni poskrbeti za prihodnost. Biti operativen pa to narediti, ne le razmišljati in govoriti. Če za sedanjost skrbimo s proizvodnjo izdelkov oz. z izvajanjem storitev, potem za prihodnost skrbimo z njihovim razvojem.

ji razvijajočih se poslovnih modelov. Večje je podjetje, več ljudi se 'ustali' na določeni funkciji. Posledica? Na tem mestu počasi ne inovirajo več. V zelo velikih podjetjih je podrobno opisanih tudi 90 in več odstotkov delovnih mest. Morda

Če je za nove igralce na trgu hitrost navdušujoča, je za obstoječe zaskrbljujoča, saj nikoli ne vemo, od kod in s čim prihaja naslednji konkurent. Če je včasih zadoščal klasični razvoj, pa tega v času hitrih sprememb in velikih negotovosti nadomešča t. i. vitki razvoj. Drugačno okolje zahteva drugačne pristope, drugačne kompetence, nove talente.

Negotovosti na trgu je iz leta v leto več.

Vstopne ovire v večini industrij vztrajno padajo. Dostopnost tehnologij in globalnega kapitala omogoča navzkrižna konkuriranja. Internet zelo pospešuje znanje, spreminja trženje in olajša sodelovanje na daljavo. Vsi živimo in delujemo v vedno bolj nestanovitnem, negotovem, zapletenem in nejasnem svetu, imenovanem tudi VUCA svet (ang.

Volatility – Uncertainty – Complex ity – Ambiguity). Cikli postajajo vse krajši in premisleki vse bolj pomembni. Ker se vse to spreminja, se moramo tudi sami.

A … kako?

Priklenjeni na 'verigo' današnje učinkovitosti V manjših in hitro rastočih podjetjih so bolj ali manj vsi zaposleni tudi inovator-

ke, storitve in blagovne znamke lahko tržimo na zelo različne načine. Uspeh pa običajno definira prava kombinacija tehnologije, pravega trenutka vstopa na trg, zmožnosti distribucije in briljantne izvedbe. Prihodnost je velikokrat neposredno odvisna od hitrosti vpeljevanja novosti v poslovanje. Če je za nove igralce na trgu hitrost navdušujoča, je za obstoječe zaskrbljujoča, saj nikoli ne vemo, od kod in s čim prihaja naslednji konkurent.

tudi zato za velika podjetja velja, da so perfektno učinkovita v znanih razmerah in zelo slabo odzivna na spremembe v okolju.

Vse velike stvari so bile na začetku majhne

Če želje po večji dodani vrednosti na zaposlenega ni, ni niti potrebe, da bi inovirali. Vedno inoviramo s poslovnimi modeli in ne le z izdelki in storitvami. Iste tehnologije, patente, izdel-

Z besedo 'vitko' izpostavimo, da delamo brez odvečnega balasta, da delamo smiselno in učinkovito, z naprednimi orodji in procesi. Vitko inoviranje je v osnovi osredotočeno na povečevanje vrednosti in ne na zniževanjih stroškov.

Kaj počne CINO? Zaposleni v velikih organizacijah praviloma ne želijo sami od sebe spreminjati dnevnih rutin, zato so se tudi zaposlili v velikih organizacijah. Ti sodelavci potrebujejo zunanje spodbude, da naredijo spremembo. Bolj negotove so razmere v okolju, večje spremembe oz. spodbude so potrebne.

Zamislimo si, da bi v svoji organizaciji imeli nekoga, ki bi spodbujal, organiziral, moderiral in komuniciral učinkovito sodelovanje celotnega podjetja pri opredeljevanju in doseganju bodočih uspehov. Skrbnik procesov inoviranja (lahko tudi CINO – Chief Innovation Officer) bi bil: – – – – –

moderator poslovnih izzivov in generiranja idej; oskrbovalec notranjih in zunanjih podjetniških/startup timov s potrebnimi viri; motivator in komunikator inoviranja – nadzorovanega eksperimentiranja; organizator pridobivanja in deljenja podjetniškega znanja in izkušenj v kolektivu; ambasador podjetniške miselnosti in tovrstnega delovanja.

REVIJA

43

Vitko inoviranje za razliko od klasičnega linearnega razvoja (ideja–prototip–izdelek–prodaja) temelji na združitvi razvoja izdelka, stranke in trga.

Vitko inoviranje pomeni postopno izgradnjo poslovnih modelov, delo v hitrih iteracijah s takojšnjim in stalnim vključevanjem uporabnikov in drugih deležnikov, odločanje na dokazih in ne mnenjih, prilagajanje poslovnega modela sprotnemu učenju. Pristop vitkega inoviranja v ospredje postavlja ljudi: ljudje, ki delajo z ljudmi, za ljudi. Zunanje znanje in izkušnje

44

FOTO: ARHIV CORPOHUB

Bistvo vitkega razvoja je sistematično odpravljanje negotovosti. Prednost pri obravnavi imajo najbolj negotove domneve z največjim vplivom. Vitek in agilen pristop k inoviranju je discipliniran, samoregulirajoč, na podatkih in dokazih temelječ proces, ki ga odlikujeta hitrost ter konkretnost.

Vitko inoviranje temelji na združitvi razvoja izdelka, stranke in trga. Pristop vitkega inoviranja v ospredje postavlja ljudi: ljudje, ki delajo z ljudmi, za ljudi.

žniki, o portfeljskem pristopu k inovacijam. Vrhnji Management mora ozavestiti vire in kompetence, ugotoviti prepade med hipotetičnim jutri in realnim danes, podati ambicije in

Vitko inoviranje je v osnovi osredotočeno na povečevanje vrednosti in ne na zniževanjih stroškov. Bistvo vitkega razvoja je sistematično odpravljanje negotovosti. so zelo pomembna bližnjica za lastne izkušnje, zato je vključitev managementa, različnih sodelavcev, strank, poslovnih partnerjev in javnosti običajno zelo koristna.

Inovacij ne moremo naročiti, lahko jih le omogočimo Vse uspešne organizacije so uspešne, ker imajo dober sistem v proizvodnji izdelkov ali storitev, v prodaji, pri delu s kadri, pri financiranju in na ostalih področjih. Več imamo ljudi, strojev, lokacij, zalog itd., bolj napredne sisteme njihovega obvladovanja potrebujemo. Sistemi prinašajo več vrednosti. Kaj pa sistem vitkega inoviranja?

Inovacij ne moremo kar naročiti, lahko jih le omogočimo.

Sistematično. Kako?

– V prvem koraku je ključen vrhnji management. Potreben je iskren pogovor o priložnostih za inoviranje, notranjih rešitvah za podporo inoviranju, sodelovanju z zunanjimi dele-

REVIJA

vizijo, ubesediti inovacijske izzive ter v nadaljevanju omogočiti in spodbuditi posameznike in time k zavzetemu inoviranju prihodnosti.

telje in kupce, uporabnike, univerze in inštitute, startup ekosistem …

– Inoviranje potrebuje učinkovito portfeljsko upravljanje.

Mojstrstvo vitkega inoviranja lahko dosežemo šele po nekaj letih z obvladovanjem vseh gradnikov, ki vsi skupaj generirajo vsaki organizaciji lastno inovacijsko kulturo.

Podjetnost je v našem DNK

– Inoviranje je potrebno obvladovati skozi faze zajema idej, njihovega inkubiranja v preverjene poslovne koncepte in modele, nadaljnjega pospeševanja na trgu in končne integracije v redno poslovanje.

Stroji danes še ne znajo narediti novih izdelkov in storitev ter oblikovati novih poslovnih modelov. Potrebujemo ljudi.

Podjetnost je vgrajena v vsakega od nas in ni odvisna od položaja ali izobrazbe, sploh pa ne od spola. Sposobnost inoviranja je notranja naravnanost posameznika, velikokrat povezana z zmožnostjo dobrega obvladovanja negotovosti. Dnevno vsi dobivamo ideje, se precej pritožujemo in vemo, kako bi kaj naredili bolje. A le redki probleme obravnavajo kot izzive in glede njih nekaj naredijo. Podjetni ljudje ne čakajo na navodila, temveč vedno znova naredijo nekaj novega in koristnega za druge, gredo v akcijo, poiščejo pomoč, poskusijo, padejo, se poberejo, dokler končno ne uspejo. T

– Ni treba, da inoviranje izvajamo sami, saj lahko poleg vseh lastnih zaposlenih smiselno vključimo tudi dobavi-

Mag. Lojze Bertoncelj je svetovalec, moderator, mentor vitkega razvoja, podjetnik, inovator in partner v podjetju CorpoHub.

– Inoviranje je vedno bila in bo domena ljudi, ki potrebujejo primerno izobraževanje in usposabljanje, tako na nivoju miselnosti kot tudi vrednot, načel, procesov in orodij vitkega inoviranja.

– Inoviranje lahko bistveno pospešimo z ureditvijo primernih prostorov in zagotavljanjem učinkovitih namenskih orodij in delavniške opreme.

UČINKOVITOST

Odkrito o skritih zmagovalcih Med nami delujejo podjetja, ki so pri uvajanju ter vodenju poslovnih sprememb nadpovprečno uspešna. Še več, konstantne spremembe so del njihovega DNK zapisa, njihove miselnosti in delovanja. Čeprav nadpovprečno uspešna, so širši javnosti največkrat neznana. Zato smo jim nadeli ime »skriti zmagovalci«. Katera so ta podjetja?

dr. Alenka Braček Lalić Živimo v času, v katerem vladajo nepredvidljivost, kompleksnost in hitra odzivnost. Vsa podjetja, ne glede na njihovo velikost in industrijo, bodo morala vzpostaviti in graditi organizacijsko kulturo, v kateri bo prevladovala razvojno naravnana miselnost. Ta bo omogočala, da bodo spremembe in nenehne inovacije stalna praksa. S tem se bodo podjetja lahko prilagajala spremembam in preživela. Pri vzpostavitvi tovrstne organizacijske kulture se lahko za pomoč obrnejo na devet skrivnosti, ki jih poznajo skriti zmagovalci.

Podjetja, zavita v tančico skrivnostnosti Skriti zmagovalci so visoko inovativna in specializirana majhna oz. srednje velika podjetja, ki so v svojih specifičnih nišah vodilna v mednarodnem merilu ali zasedajo prvo ali drugo mesto (glede na tržni delež) v svoji regiji. Koncept

FOTO: SHUTTERSTOCK

46

skritih zmagovalcev je pred 30 leti opredelil prof. dr. Hermann Simon, svetovno znani strokovnjak za strategijo, marketing in oblikovanje cen ter eden od mislecev Thinkers50. Po njegovi oceni je na svetu okoli 2.700 izjemno uspešnih podjetij, ki sodijo v kategorijo skri-

Bled, Fakulteta za podiplomski študij managementa, in Združenje CEEMAN leta 2011 odločila, da prvo tovrstno raziskavo izvedeta tudi v naši regiji. V raziskavi, ki sta ju IEDC in CEEMAN izvedli v 18 državah s pomočjo 50 raziskovalcev, so odkrili, da je imela Slo-

Po zadnji raziskavi imajo največje število skritih zmagovalcev v CEE regiji Poljska, Belorusija, Srbija in Slovenija. Slovenija pa ima tudi največje število skritih Zmagovalcev na milijon prebivalcev. tih zmagovalcev. Za razliko od večjih podjetij so ta tista, za katere veliko ljudi sploh nikoli ni slišalo. Sicer so znana v svoji industriji, a skrita širši javnosti.

V zadnjih 30 letih so povsod po svetu izvedli veliko raziskav na temo skritih zmagovalcev (v zadnjih letih je velik interes za ta podjetja tudi na Kitajskem).

Ker nobene raziskave niso izvedli v CEE regiji, sta se IEDC – Poslovna šola

venija takrat največje število skritih zmagovalcev na milijon prebivalcev, sledila nam je Estonija. To je bilo za Slovenijo neverjetno odkritje in hkrati spoznanje, da med nami delujejo izjemno uspešna podjetja, od katerih bi se morali učiti vsi.

2019: 10 slovenskih skritih zmagovalcev V letih 2018 in 2019 sta se glede na hitro spreminjajoče se poslovno okolje IEDC – Poslovna šola Bled, Fakulteta za podiplomski študij managementa, in Združenje CEEMAN po sedmih letih ponovno odločila, da poskušata ugotoviti, kaj se je zgodilo s skritimi zmagovalci v CEE in Turčiji od leta 2011 do danes ter kako se ta podjetja soočajo s trenutnimi poslovnimi izzivi. Novost te raziskave je, da so jo razširili tudi na ostale CEE in SEE države, skupaj so raziskovali v 22 državah: v Albaniji, Belorusiji, Bosni in Hercegovini, Bolgariji, Črni Gori, Estoniji, na Hrvaškem, v Kazahstanu, na Kosovu, v Latviji, Litvi, na Madžarskem, v Moldaviji, na Poljskem, v Romuniji, Rusiji, Srbiji, Severni Makedoniji, na Slovaškem, v Sloveniji, Turčiji ter Ukrajini.

Raziskavo, ki je potekala v letih 2018 in 2019, je izvedlo 66 raziskovalcev, ki so

REVIJA

proučevali 304 podjetja in med njimi identificirali 105 skritih zmagovalcev. Od tega je 45 podjetij 'starih' in kar 60 'novih' v primerjavi z letom 2011. Več kot 40 podjetij naj bi v naslednjih letih postalo skriti zmagovalec. Največje število skritih zmagovalcev imajo Poljska (11), Belorusija (10), Srbija (10) in Slovenija (10). Tudi tokrat ima Slovenija največje število skritih zmagovalcev na milijon prebivalcev.

Kaj se lahko naučimo od skritih zmagovalcev?

V času, v katerem vladajo nepredvidljivost, kompleksnost in hitra odzivnost, moramo biti fleksibilni, moramo biti odzivni, hitri in usmerjeni na zadovoljevanje potreb naših strank in uporabnikov.

To so tudi nekatere od skupnih značilnosti skritih zmagovalcev, podjetij, ki so jih identificirali v zadnji raziskavi.

Naštevamo devet skrivnosti skritih zmagovalcev, ki prispevajo k njihovi umestitvi na globalni zemljevid najuspešnejših visoko inovativnih in specializiranih majhnih oz. srednje velikih podjetij: 1. Nišna dejavnost Osredotočeni so na specifično nišno dejavnost, kjer ponujajo inovativne rešitve, produkte, storitve za stranke in uporabnike, ki jih je težko ponoviti oz. kopirati.

2. Izvozna usmerjenost En izmed kriterijev za opredelitev podjetja kot skritega zmagovalca je zasedati prvo ali drugo mesto na regionalnem oz. globalnem trgu. Da je ta uspeh mogoče doseči, je potrebna izvozna usmerjenost.

3. Usmerjenost na stranko oz. uporabnika ter dobavitelje Pri svojem delu so usmerjeni na potrebe in pričakovanja strank oz. uporabnikov. Ta podjetja veliko časa namenijo vzpostavitvi dolgoročnih odnosov s strankami, dobavitelji in razumevanju njihovih potreb.

4. Diverzifikacija storitev Da se čim bolj približajo potrebam strank, so skriti zmagovalci čez čas

razvili in nadgradili vrsto drugih storitev in produktov, ki zadovoljujejo strankine potrebe in pričakovanja.

5. Kakovost in konstante inovacije Znani so po svojih visoko kakovostnih storitvah, produktih in strankam prilagojenih rešitvah. Menijo, da so njihova največja konkurenčna prednost konstantne inovacije in nenehno izboljševanje produktov, storitev in rešitev. Konstantne spre-

9. Delovanje na globalni ravni z učinki na lokalni ravni Ne glede na to, da so skriti zmagovalci zelo mednarodno in izvozno naravnani, so prav vsi zelo tesno povezani z lokalnim okoljem. Družbena odgovornost in vpliv na okolje je ena izmed njihovih skupnih značilnosti.

Slovenski skriti zmagovalci so … Če pogledamo vseh devet skrivnosti, lahko zelo hitro ugotovimo, da taiste

Z raziskavo smo želeli dobiti vpogled v potrebe skritih zmagovalcev, da jim pomagamo in stojimo ob strani pri njihovem nadaljnjem razvoju. membe so del njihovega DNK zapisa, miselnosti in delovanja.

6. Agilnost, učinkovitost in hitra odzivnost Fleksibilnost in hitra odzivnost sta po njihovem mnenju ključna elementa, del njihove organizacijske kulture, usmerjena na nenehne spremembe in inovacije. Ta naravnanost je razvidna tako iz odnosa do strank kot tudi skozi njihove interne organizacijske strukture in procese. Agilne pristope, Scrum metodologijo, vitko poslovanje/vodenje so skriti zmagovalci večkrat izpostavili kot elemente, ki vodijo do njihovih uspehov.

7. Podjetniška miselnost To so podjetja, ki so jih ustanovili kot spin-off, start-up ali kot družinska podjetja in ki so s pomočjo podjetniške miselnosti, usmerjenosti na stranke in konstantne spremembe ter inovacije zrasla iz malih v srednje velika podjetja. Podjetniška miselnost je eden izmed glavnih gonilcev njihovega uspeha.

8. Usmerjenost na zaposlene Skriti zmagovalci v večini zaposlujejo najboljše strokovnjake na specifičnem področju in najboljše talente, od katerih je odvisna njihova prihodnost. Zato svojim zaposlenim namenjajo enako mero pozornosti kot strankam.

značilnosti in recepte večkrat zasledimo v različnih publikacijah in revijah na temo managementa ali voditeljstva, ki govorijo o tem, kako naj bi izgledalo sodobno podjetje. Z velikim ponosom lahko odgovorimo, da tovrstna podjetja v naši regiji že obstajajo, precej jih je tudi v Sloveniji. Na to moramo biti zelo ponosni, hkrati imamo priložnost, da se od njih tudi učimo.

Med slovenskimi skritimi zmagovalci so: Akrapovič, ATech Elektronika, Cosylab, DOMEL, EKWB, NiceLabel – Euro Plus, Hidria Holding, Instrumentation Technologies, POLYCOM Škofja Loka, Tajfun Planina.

Stati in obstati Vse skrivnosti in posamezne zgodbe o uspehu skritih zmagovalcev v CEE regiji bodo objavljene v knjigi, ki bo izšla naslednje leto. Vendar pa raziskava ni pomembna samo z vidika identifikacije skritih zmagovalcev in njihovih ključnih značilnosti, pač pa tudi z vidika razumevanja njihovih potreb po nadaljnjem razvoju. Želeli smo dobiti vpogled v njihove potrebe, da bi lahko oblikovali priporočila za različne deležnike (visokošolske in finančne institucije, vlade in ostalo podporno infrastrukturo), da jim pomagamo in stojimo ob strani pri njihovem nadaljnjem razvoju. T Dr. Alenka Braček Lalić je prodekanja za raziskave na IEDC – Poslovni šoli Bled, Fakulteti za podiplomski študij managementa.

REVIJA

47

VAŠA SPOROČILA

Velikost se meri z učinkom Velike agencije lahko z velikimi proračuni za velike naročnike delajo velike zgodbe. Male tudi. Morda je velike zgodbe z njimi lažje pisati, ker so običajno učinkovitejše, prilagodljivejše in naročnika zares poslušajo. Če se ob vsej strokovnosti, referencah in dobri izvedbi projektov stranke in ciljna publika še dobro zabavajo, je že skoraj greh delati s komerkoli drugim.

48

Ljubljanska AM Agencija na prvi pogled ni nič posebnega: v njej so se pred štirimi leti kot ustanovitelji povezali trije prijatelji, Anže Herbst, Mirko Kralj in Gregor Bobovnik, ki imajo skupaj več kot pol stoletja delovnih izkušenj.

Vsi so se kalili v priznanih slovenskih podjetjih in pri delu z uveljavljenimi mednarodnimi blagovnimi znamkami. So kreativci, ustvarjalci trendov, ki pritegnejo s svojo inovativnostjo, kakovostjo in osebnim pristopom. Med zadovoljnimi naročniki AM Agencije v Sloveniji in regiji so tudi Atlantic Grupa (Cockta, Cedevita, Barcaffe idr.), Fructal, BMW Slovenija, A Banka, Cas Media, Roche, Pivovarna Laško Union, Hotel Intercontinental, Merit HP in Orbico. Pokrivajo cel spekter marke-

Oglasno sporočilo AM Agencija

tinških storitev, od strateškega svetovanja, načrtovanja in izvedbe celovitih kampanj, organizacije dogodkov, preko

partnerja. Za naročnika se 'mečemo na glavo' in tudi pri izvedbah smo zelo vpeti, zato nam naročniki mogoče bolj

Ne delamo po ustaljenih modelih, ampak sklop rešitev za vsak projekt ukrojimo po specifičnih željah in potrebah naročnika. digitalnega marketinga, kreativnih rešitev in dizajna, kot prekaljeni ustvarjalci zabav pa so tudi mojstri za organizacijo team-buildingov.

Stroškovno učinkoviti, z nadpovprečnimi rezultati »Težava velikih agencije je, da na sestanke z naročniki pogosto pošiljajo zaposlene na nižjih delovnih mestih.

Mi trije še vedno veliko dela opravimo sami, običajno sta na sestankih vsaj dva

zaupajo,« poudarjajo v agenciji. Tak način dela je napornejši in zahtevnejši, a stavimo na osebni pristop. Kot kaže smo na pravi poti, saj nismo doslej v oglaševanje agencije vložili niti evra, a lepo in vztrajno rastemo, vse naročnike in projekte pa smo pridobili po priporočilih obstoječih strank. Po tem, kar nam povejo sami, je del njihove moči tudi to, da so stroškovno zelo učinkoviti in znajo ne le nagovoriti, ampak tudi dobro aktivirati ciljno občinstvo. To še

49 posebej prihaja do izraza pri projektih, kjer je v ospredju doživljanje produktov in znamk, kjer znajo ustvariti 'brenčanje' in od ust do ust sprožiti zanimanje za bolj ali manj ekskluziven dogodek. »To ni tako samoumevno, kot se mogoče sliši, saj se nekaterim agencijam pri takih projektih zgodi ali celo dogaja, da znajo najti in nagovoriti pravo občinstvo, ko pa se dogodek zgodi, tam ni dovolj ljudi. Mi znamo to izpeljati stroškovno učinkovito in z zelo nadpovprečnimi rezultati,« dodajajo.

Presežki vložene energije se vselej povrnejo »Ne delamo po ustaljenih modelih, med katerimi izbiramo in jih predstavljamo

je bolj zahtevno in zamudno, a so tudi projekti posledično bolj edinstveni in prilagojeni konkretni zgodbi, rezultati pa temu primerno boljši. »Ravno te dni

Čeprav v oglaševanje agencije nismo vložili niti evra, lepo in vztrajno rastemo. Vse naročnike in projekte smo pridobili po priporočilih obstoječih strank. naročniku glede na tip projekta, ampak sklop rešitev za vsak projekt ukrojimo po specifičnih željah in potrebah naročnika,« pravijo v agenciji. Slednje

I AM PARTY Najbolj posebna zgodba AM Agencije je, da se je na trgu najprej pojavila s serijo dogodkov I AM Party. Zabave po vsej Sloveniji še vedno služijo kot 'showcase' in možna vstopna točka za nove naročnike, ki se šele odločajo za sodelovanje z njimi: »Začelo se je s petimi zabavami, v katere smo vpletli nekaj potencialnih partnerjev. Ko so videli, kakšen je naš pristop in še pomembneje, da znamo pritegniti množico, so nas izbrali, mi pa smo zanje pripravili posebne, ločene, znamkam prilagojene izkušnje.« Zdaj letno organizirajo približno od 15 do 20 I AM Partyjev in do 200 množičnih, pa tudi bolj ekskluzivnih, intimnejših dogodkov za posamezne stranke.

ustvarjamo novo zgodbo, ki nam kar precej 'kravžlja živce', saj na dogodku ne želimo ponuditi le pevca, ozvočenja in lučk, ampak bi radi njihovim gostom postregli s posebno izkušnjo, ki jih bo aktivirala in jim bo ostala v lepem spominu. Vsega časa, ki ga porabimo za tovrsten projekt, niti ne moremo vedno zaračunati, a nismo samo poslovneži, smo tudi kreativci, ki v svojem ustvarjanju uživamo. Pri našem delu je na koncu pomembno predsvem, da je naročnik zadovoljen. In ker radi z njimi delamo dolgoročno, se ti presežki vložene energije, časa in ustvarjanja v glavnem že nekako izravnajo,« zaključijo. T

Oglasno sporočilo AM Agencija

UČINKOVITOST

Kdo se boji coachinga?

Edino, česar moderno podjetje danes zaposlenemu ne more oz. noče dati, sta umirjenost in čas. Kajti za to ni dovolj, da govorimo, da potrebujemo pristnejše stike, potrebujemo spremembo v družbenem okolju, ki bo podjetjem zares omogočala, da bodo tudi izvajali tisto, kar komunicirajo.

Nika Deu Zadnjič sem neformalno klepetala z managerjem mednarodnega podjetja. V odgovor na mojo predstavitev, da s podjetji sodelujem tudi v vlogi executive-coacha, je razkril svoje

dokazati, dosegati zahtevane cilje, biti najboljši, želijo si moči in statusa, ki jim ga prinaša mesto v podjetju, in finančnih ter drugih ugodnosti. So torej močno motivirani, a sočasno čutijo

Pogosto je za masko 'zmorem vse' človek, ki ni zares izpolnjen.

Nabasan je z instantnimi nagradami, ki jih prinaša javni prostor, ter prazen tam, kjer se polnimo s pristnimi stiki in bližino.

50

pomisleke: »Veste, jaz sem pa poln dvomov v zvezi s coachingom in tovrstnim razvojem svojih zaposlenih.

Verjamem, da je za posameznika dobro, da razvija svoje potenciale, da je bolj asertiven, da se nauči postavljati meje, delegirati … ampak na koncu se mi zdi, da ljudje naredijo spremembe, ki predvsem koristijo njim in gredo na račun podjetja.«

Komu pripada coaching?

Da nekdo postane talent, mora poleg strokovnih znanj in veščin ter naravnanosti 'Da, zmorem!' izkazovati tudi čustveno inteligenco ali kakorkoli že posamezno podjetje imenuje nabor mehkih veščin in lastnosti posameznika, s katerimi se uspešno vključuje v timsko delo, ki mu služijo kot podlaga za vodenje tima, razreševanje konfliktnih situacij, ali preprosto upravljanja s številom posameznikov oz. njihovo medosebno dinamiko. Veliko tovrstnih veščin lahko pridobimo, se jih naučimo, nekatere lastnosti pa pridobimo, ko dozorimo kot osebnost. Za to so potrebne izkušnje. In čas.

Podjetja rekrutirajo svoje najboljše talente v letih njihove najvišje produktivnosti in hkrati največje preokupiranosti s svojim zasebnim življenjem in osebnostnim razvojem, ko se želijo

REVIJA

velik pritisk, breme na svojih ramenih, odgovornost, ki jo prinaša biti izbran, biti tisti, ki je boljši od drugih.

Coaching je tripartitni odnos V proces coachinga so vključene tri strani: podjetje, klient (ang. coachee) in coach.

1. Podjetje To entiteto moramo razbiti na vsaj tri dele: • svoj 'interes' zastopa podjetje kot sistem, s svojo kulturo; • HR služba, ki je tako ali drugače vključena v proces; • tista oseba, ki s klientom neposredno dela, pozna njegovo delo in vedenja.

Ti trije deli znotraj podjetje niso vedno usklajeni glede oblikovanja ciljev, ki naj bi jih zaposleni dosegel, še manj pa glede predstav in pričakovanj, ki jih imajo do samega procesa coachinga.

2. Klient Zaposleni (mladi) skuša razbrati, katera vedenja so tista, ki zares veljajo v podjetju, da bo napredoval po lestvici navzgor.

Pri tem naleti na težavo, kajti v vse več podjetjih je tisto, kar formalno komunicirajo kot nabor želenih vrednot in vedenj, neskladno s tem, kar zaposleni doživlja in kar opazuje v dnevnem sodelovanju z nadrejenimi in sodelavci.

Z opazovanjem vedenj v podjetju (sistema nagrajevanj, oblikovanja kariernih poti v podjetju, z zgledom nadrejenih in drugih vodstvenih figur ...) zaključijo: - Da je doseganje individualnih in krovnih ciljev higienik, ki ga morajo dosegati za vsako ceno in v dogovorjenih rokih, kajti poslovno okolje je neizprosno in prostora za napake in neizkoriščen čas ni.

- Da je pomembno, da kot posameznik, posebej če je v vlogi vodje, cilje dosega 'brez človeških žrtev', da torej skrbi in je so-odgovoren za zadovoljstvo zaposlenih (po novem celo za njihovo srečo); jih motivira, razvija, neprestano skrbi za pretok informacij, informira in vključuje v širšo sliko, posluša, podaja realne povratne informacije itn.

- Da je pozitivno naravnan; da se na zahteve in naloge odziva z navdušenjem, da je varčen s svarili pred morebitnimi težavami in da probleme, s katerimi se dnevno sooča, preoblikuje v izzive, da ne zahteva dodatnih sredstev, ljudi ...

Da podjetje od zaposlenega zahteva, da je uravnotežena osebnost, čustveno stabilna, da je zdrava tako fizično kot psihično, in roko na srce, radi vidimo, da se to vidi tudi navzven.

- Če si upam spregovoriti še o tem: v podjetjih si želijo, da oseba uspešno krmari med službo in družino, če jo ima, in če je (še) nima, tiho pričakuje, da je posameznik osredotočen zgolj na razvoj kariere.

Zgoraj omenjeni zaključki našega namišljenega zaposlenega v nekem namišljenem poslovnem okolju so seveda

diti, ima za posledico, da se priklapljamo na vse zapovedi in nismo več izbirčni, od koga jih bomo vzeli. Vzgajajo nas mediji, korporacije in neokapitalistični duh časa.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Pozdravljam vse pobude in platforme za razvoj zaposlenih, ki jih izvajajo podjetja, pogrešam pa osnovno sestavino, ki manjka pri izvedbi kakršnegakoli procesa, ki se dogaja s človeškimi bitji (ki za razliko od strojev nimamo stikala on/off): čas.

V proces coachinga so vključene tri strani: podjetje, klient (ang. coachee) in coach. Ti trije deli znotraj podjetja niso vedno usklajeni glede oblikovanja ciljev, ki naj bi jih zaposleni dosegel, še manj pa glede predstav in pričakovanj, ki jih imajo do samega procesa coachinga.

protislovni, izključujoči. Brez večjih analiz lahko postavimo trditev, da en sam posameznik vseh zahtev preprosto ne (z)more izpolnjevati in pri tem ostati zdrav. Pogosto je za masko 'zmorem vse' človek, ki ni zares izpolnjen. Nabasan je z instantnimi nagradami, ki jih prinašajo javni prostor, ugled, moč in uspeh, ter prazen tam, kjer se polnimo s pristnimi stiki in bližino s samim s seboj in z drugimi, ki zahtevajo umirjenost in čas.

Pa vendar to dnevno od ljudi zahtevamo. Še več, živimo v času, ko smo te zgoraj navedene bolj ali manj odkrito izražene 'zahteve' kot družba sprejeli, ob hkratnem trobljenju parol o trajnostnem podjetništvu, holističnem pristopu, transparentnosti, vključevanju, enakopravnosti (vseh vrst), ravnotežju med delom in prostim časom. Razkorak med tem, kaj govorimo, da je prav in narobe, in tistim, kar delamo, je enormen. V svetu, v državi, v podjetju in v nas samih.

3. Coach Najbolj pomembna – in po mojem prepričanju tudi najbolj kompleksna – naloga coacha je, da tako podjetju kot klientu pomaga uskladiti in ubesediti realna pričakovanja in cilje, na katerih

bosta s klientom delala znotraj individualnih srečanj. Če želimo s klientom razviti dober odnos, znotraj katerega se bo počutil dovolj varnega, da bo s couchem delil vsebine, vezane na službo, je nujno treba jasno opredeliti obliko in način spremljanja napredka in ciljev couching procesa.

In to je tisto edino, česar moderno podjetje danes zaposlenemu ne more, noče dati. Umirjenosti in časa – kajti za to ni dovolj, da govorimo, da potrebujemo pristnejše stike, potrebujemo spremembo v širšem družbenem okolju, ki bo podjetjem zares omogočalo, da bodo tudi izvajali tisto, kar komunicirajo. Ne le zaradi ugleda in certifikatov, temveč ker resnično verjamejo, da zdajšnji način doseganja ciljev ni human in je posledica pohlepa – ne zdravega plemenitenja podjetji zaradi napredka in razvoja in daleč od trajnostnega podjetništva.

Se mora vodja torej bati, ko pošlje svojega zaposlenega v coaching? Da, tisti manager, ki ni pripravljen videti in uvideti tudi lastnega doprinosa k ustvarjanju družbene in organizacijske klime,

Pozdravljam vse pobude in platforme za razvoj zaposlenih, ki jih izvajajo podjetja, pogrešam pa osnovno sestavino, ki manjka pri izvedbi kakršnegakoli procesa, ki se dogaja s človeškimi bitji: čas.

Coach mora znotraj tega tripartitnega odnosa ves čas procesa držati enakovredno razdaljo (ali bližino) do podjetja in klienta. V primerjavi z individualno psihoterapijo odraslih, kjer odnos tvorita dva in se o ciljih dogovorita med seboj, je to za coacha velik izziv.

V proces morajo biti vključeni vsi Pobude in procesi, vezani na razvoj zaposlenih, morajo biti ne le finančno in verbalno podprti s strani vodstva – vodstvo samo jih mora živeti in s svojim zgledom zastopati. Odsotnost jasnih in skladnih sporočil ter poplava zmedenih in pogosto nasprotujočih si sporočil, ki jih prejemamo in jim kot socialna bitja skušamo sle-

ki ljudi (in sebe!) dolgoročno izčrpava ter ni pripravljen izvesti sprememb tudi pri sebi, bodisi z lastnim vzorom ali s potezami, ki bolnih vedenj ne nagrajujejo. Za tistega vodjo, ki pa v coaching procesu vidi možnost za širšo spremembo, za sistemske spremembe, saj ima vsaka sprememba pri posamezniku vpliv na okolje in obratno, pa bo proces coachinga in vključevanje večjega števila zaposlenih v poglobljeno razumevanje referenčnega okvirja podjetja ter iskanje načinov, kako to udejanjiti, bogata izkušnja. T Nika Deu je certificirana transakcijska analitičarka – coach in specializantka transakcijske analize, smer psihoterapija.

REVIJA

51

UČINKOVITOST

Ustvarjalni sestanki so ključ do inovacij Skoraj polovico delovnega časa managerji preživijo na sestankih. Kako in na kakšen način pristopiti, da na njih ne delegiramo le nalog, temveč sodelujoče vključujemo ter jih spodbujamo h kreativnosti? Je rešitev v ustvarjalnih sestankih in ali lahko klasičnim sestankom kar pomahamo v slovo? Ali pa raje združimo koristi obojih?

Tjaša Sterle Polak

52

Vsako podjetje, ki stremi k inovativnosti, novim rešitvam in boljšim idejam, se zaveda, da klasični sestanki, na katerih večinoma govori le ena oseba, ne prispevajo bistveno k ustvarjalnemu ozračju ali bolj povezanem kolektivu. V vse bolj dinamičnem ter konkurenčnem poslovnem okolju podjetja ves čas iščejo nove, sveže ideje, ki jih najlažje naberejo na plodnem ustvarjalnem sestanku, kjer vsak udeleženec lahko prispeva svojo vizijo. A to še ni najpomembnejši del: ustvarjalni sestanki so lahko uspešni le, če kreatorji svoje ideje lahko dejansko tudi uresničijo.

Vodja je odgovoren za ustvarjalnost Statistika je šokantna: managerji skoraj polovico delovnega časa, srednji management pa več kot tretjino, preživijo na sestankih, izpostavlja raziskava Bain & Company. Če so ti nestrukturirani ali preveč in venomer centralistično vode-

ni, bo samo tisti, ki ima glavno besedo, tudi glavni snovalec idej. Čemu potem na sestanku sedi toliko zaposlenih? In kam se bo izgubilo veselje do dela, ko bo moral vsak izvesti le tisto, kar mu je naročil nekdo drug? Janko Lah, direktor Agore, podjetja za ustvarjalne

Zaposleni so najpomembnejši kapital podjetja. V času želje in nuje po inovacijah ga moramo znati uporabiti. Vodja je tisti, ki je pri vodenju ustvarjalnih se-

Ustvarjalni sestanki prinašajo nove ideje in rešitve, a zahtevajo aktivno sodelovanje vseh prisotnih in zato celovitejše priprave. komunikacije, pravi, da je najbolje, ko vsi sestanki podjetja vključujejo dialog vseh in izvajanje soglasnih dogovorov.

V sodelovanju pridejo do ustvarjalnih rešitev in dogovorov. Ustvarjalni sestanek pomeni, da so v iskanje domiselnih idej, inovativnih zamisli in dobrih rešitev vključeni vsi sestankujoči, ki sklepajo dogovore. »Pomembno je, da dogovore nato tudi izvedejo,« poudarja Lah, saj na takšen način povečuješ zanos vseh, ki pobude dajejo. »Sodelo-

Koraki za spodbujanje ustvarjalnosti Med poplavo nasvetov, kako voditi ustvarjalni sestanek, najpogosteje naletimo na štiri korake.

1. korak: za ustvarjalne sestanke potrebujemo ustvarjalno okolje. Nove ideje ne pridejo kar same od sebe, treba jih je spodbujati.

2. korak: struktura sestanka naj bo jasna – cilji so postavljeni, kolegij pa naj išče rešitve, kako jih doseči.

3. korak: vsi sodelujoči naj pridejo do besede, hierarhijo naj za trenutek pozabijo – vsi plavamo v istem bazenu.

4. korak: odnose med sodelujočimi moramo graditi. Ti naj bodo dobri tako v službi kot izven nje. Vsak človek se bolje počuti v sproščenem delovnem okolju.

Uporabni nasvet: ustvarjalni sestanki delujejo sproščeno, a priprava nanje je zahtevnejša kot pri klasičnih sestankih. Včasih je dobro tudi, če improvizirate.

REVIJA

vanje zaposlenih je srce ustvarjalnega sestanka,« še dodaja Lah.

stankov zelo pomemben element. »V storitvi Kolegij zmore več smo vodji in zaposlenim v podporo od ideje, priprave in izvedbe konkretnega sestanka ter izvajanja dogovorov po sestanku. Vsi sodelujoči v vključujočem dialogu dosežejo soglasne dogovore, ki jih učinkovito izvajajo.

Ko vodje izboljšujejo svojo sodelovalno kompetentnost, se ta hitro širi v druge skupine organizacije in v osebna življenja sodelujočih. Izginejo nezdravi stresi, odgovornosti prevzema vsakdo in se stalno osebno razvija, zadovoljstvo in poslovni uspehi skupine rastejo,« še dodaja Lah.

Skok iz cone udobja Ustvarjalnih sestankov so se lotili v podjetju Unior, kjer pravijo, da takšni sestanki sledijo konceptu inovacije, skupinskega inputa, kaljenja idej in izpeljave novih rešitev. Podjetje Unior, ki zase pravi, da je že 100 let inovator, kreativne sestanke vidi kot način rojevanja idej »za nas in podjetja, ki z nami delijo vizijo inoviranja«. »Model kreativnega sestanka je nastal na pobudo zaposlenih, ki so obiskovali usposabljanje Inovativne kulture. Kreativni model sestanka je plod dela okoli 30 entuziastov, ki smo ga z

FOTO: SHUTTERSTOCK

nadaljnjimi usposabljanji nato prenesli 96 sodelavcem s ciljem, da kreativni sestanek izvedejo v svoji delovni sredini vsaj enkrat mesečno,« pojasnjuje Rosana Šuc Ravničan, vodja korporativnega komuniciranja in inovacijskih procesov v Uniorju. Ker kreativni sestanki predstavljajo korak naprej, priprava nanje pa tako s strani tistih, ki jih vodijo, kot tistih, ki na njih sodelujejo, zahteva več časa, jih organizirajo enkrat mesečno. »Prilagoditveni čas zaposlenih na tovrstne sestanke je odvisen od osebnosti vsakega izmed udeležencev, ker zahteva veliko osebnega angažmaja. Nekaterim je take vrste sodelovanje blizu, drugi imajo z njim več težav. Da je sestanek uspešen, zahteva neke vrste skok iz cone udobja in preusmeritev načina razmišljanja,« pojasnjuje Šuc Ravničan.

Podjetju Unior so kreativni sestanki prinesli nov vpogled v način razmišljanja udeležencev. »Kar je neprecenljivo,« poudarja Šuc Ravničan. »Glede na specifiko dinamike kreativnih sestankov niti ni pričakovati, da bodo pisani na kožo vsem.

Dobra stran je, da je za inovacije vedno dovolj prostora, tudi za inovacije sestankov, ki jih lahko ukrojimo po meri,« še dodaja.

S tekmovanjem do kreativnosti Tudi v podjetju Danfoss Trata so se lani lotili internega projekta Učinkoviti sestanki, ki je trajal od poletja do konca leta. Z njim so želeli izboljšati raven in učinkovitost sestankov skozi igrifikacijo. »Skoraj polovico delovnega časa pre-

živimo na sestankih. Ker je njihova nestrukturiranost vedno večji izziv, smo v okviru projekta organizirali tekmovanje med oddelki na temo učinkovitega sestankovanja. To je potekalo v vseh sejnih sobah na lokacijah v Ljubljani.

Udeleženci smo ob koncu z nalepkami

pove, kaj je treba narediti. Ustvarjalni sestanki, ki se pojavljajo na določeno frekvenco, se skozi čas izboljšajo, saj ljudje počasi najdejo vrednost v njih,« dodaja Rakar. Ustvarjalni sestanki izboljšajo razvoj novih izdelkov. »Poveča se jasnost, kaj želimo delati v naslednjem

Na ustvarjalnih sestankih se ne rojevajo zgolj inovacije, temveč se vzpostavljajo tudi boljši odnosi med zaposlenimi in bolj sproščeno vzdušje na delovnem mestu. ocenili organizatorja oz. oddelek.« Ob zaključku projekta je nagrado dobil tisti oddelek, ki si je prislužil naziv Meeting Master. »Z ozaveščanjem o tem izzivu in z našimi uporabnimi nasveti smo zaposlenim pomagali, da se organizacije vsakega prihodnjega sestanka lotijo strukturirano in z glavo,« pojasnjujejo v Danfoss Trati. V podjetju vse razvojne projekte vodijo po SCRUM procesu – ta narekuje, kaj je namen posameznega sestanka tako, da projektna ekipa ve, kaj je cilj – in sledijo agilnemu načinu razmišljanju. »Vsi sestanki potekajo na način, da vzpodbujajo timsko delo, odprtost do komentarjev/idej in posebno, da je jasen cilj sestanka,« omenja Tomaž Rakar, vodja projektov za nove izdelke v Danfoss Trati.

V podjetju ugotavljajo, da so ustvarjalni sestanki bolj učinkoviti od klasičnih, čeprav, pravijo, začetki niso bili lahki. »Na začetku je težko, ker so vsi vajeni starih načinov in ne vidijo dejanske vrednosti. Če smo pošteni, je najlažje, da nekdo

mesecu, povezujemo se kot ekipa, zaupanje se poveča in hkrati je na sestanku – vsaj pri nas je tako – veliko smeha in dobre volje,« prednosti učinkovitega sestankovanja opisuje Rakar.

Dobra mera klasičnih in ustvarjalnih sestankov Kako pretehtati, ali so ustvarjalni sestanki boljši od klasičnih oz. ali bi morali slednje kar črtati z dnevnega reda? Lah opozarja, da so uporabni oboji. »Na daljše obdobje ustvarjalni sestanki prinašajo boljše rezultate. A tudi operativne in povsem klasične sestanke še vedno potrebujemo,« poudarja. »Klasični sestanki so pomembni predvsem za informiranje prisotnih. Naj bodo kratki, jasni in jedrnati. Ustvarjalni sestanki pa so vključujoči, dialoški, soglasne dogovore pa brez izjem izvajajo nosilci ideje. Zaposleni so slišani, upoštevani,« zaključi Lah. T

Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka v družbi Mediade.

REVIJA

53

Ustvarjamo varnejšo prihodnost.

Enostavno, zanesljivo in v vseh življenjskih obdobjih.

Z digitalnimi rešitvami in asistenčnimi storitvami vam hitro pomagamo, kjerkoli in kadarkoli nas potrebujete.

Vse bo v redu.

www.triglav.si

PRAVO

Z umetno inteligenco nad pravne labirinte Se spomnite Clippyja, animiranega pomočnika v obliki sponke za spenjanje listov? Clippy naj bi uporabnikom programov Office pomagal pri delu z dokumenti, a tudi v Microsoftu smo morali priznati, da je le pri redkih zares naletel na navdušenje. Razkorak med idejo, da z virtualnim pomočnikom olajšamo uporabo računalnika, in zmožnostmi takratne tehnologije je bil še prevelik.

Barbara Domicelj Izjemno hiter razvoj na področju umetne inteligence (UI), ki smo mu priča v zadnjih letih, kaže, da je tehnologija vendarle dohitela ambicije, kar nenazadnje dokazuje množična priljubljenost osebnih pomočnikov, kot so Alexa, Cortana in Siri. A uporabnosti pomočnikov z umetno inteligenco razvijalci in raziskovalci danes ne omejujejo več na vsakodnevna opravila. Številni inovativni projekti kažejo, da se z njo podajamo na še bolj kompleksna področja, kjer so zahteve glede zbiranja, povezovanja in razumevanja informacij na mnogo višji ravni. Nazoren primer je področje prava.

s potrebnimi dokumenti in obrazci, z navodili za izpolnjevanje ter drugimi viri pomoči. Hkrati bi z vsako novo interakcijo postajal pametnejši in zmogljivejši ter se postopno usposobil tudi za razumevanje pogovornega jezika in slenga. Ključ za uspeh? Umetna inteligenca.

Pravni navigator se preskuša na Aljaski in Havajih V začetku letošnjega leta smo obeležili pomemben mejnik v razvoju Legal Navigatorja z dokončanjem jedra sistema, modula z umetno inteligenco, s čimer se

je projekt lahko premaknil na naslednjo razvojno stopnjo, ki vključuje preizkušanje v ameriških zveznih državah Aljaska in Havaji. Do cilja nas sicer loči še kar nekaj časa in truda, predvsem zaradi kompleksnosti ter razdrobljenosti ameriškega pravnega okolja, ki ga zaznamujejo pomembne razlike med posameznimi zveznimi državami, mesti in okrožji.

Naše strokovnjake že navdušuje druga lastnost sistema, in sicer da je zasnovan kot platforma, ki bo lahko nekoč služila celotni pravni skupnosti, vključno z odvetniškimi

Dostop do pravnih nasvetov vsem Microsoft od leta 2014 sodeluje z ameriško neprofitno organizacijo Legal Services Corporation (LSC), ki si je zastavila cilj, da s spletno storitvijo olajša dostop do pravnih nasvetov ljudem, ki si sicer težko privoščijo odvetniške storitve. Začetna vizija je bila z današnjega zornega kota skromna: storitev naj bi temeljila na vnaprej programiranih scenarijih z možnimi vprašanji in odgovori. Koristno, a tudi dokaj okorno in s precejšnjimi omejitvami.

Prevrtimo le par let naprej. Projekt si je na temelju tehnološkega razvoja zastavil novo vizijo precej bolj naprednega sistema, poimenovanega Legal Navigator, ki skoraj ne temelji več na vnaprej pripravljenih scenarijih, temveč na 'naravni' interakciji z uporabniki. Ti bodo lahko s svojimi besedami opisali svojo težavo, sistem pa bo razumel dejanski pomen in predstavil ustrezne pravne nasvete, vključno

Poslanstvo UI je v tem, da dopolni človeške zmožnosti, nas razbremeni ponavljajočih se opravil in nam da več časa za tiste, pri katerih lahko uporabimo ustvarjalnost, intuicijo ter sposobnost kritičnega in analitičnega razmišljanja.

REVIJA

55

pisarnami in drugimi ustanovami za pravno pomoč, s sodišči in ponudniki pravnih informacij. Ti se bodo lahko z njim povezali, dodali nove zmožnosti ter tako omogočili povsem nove funkcionalnosti.

Poslanstvo UI je, da nas razbremeni ter dopolni Sistem bi tako lahko nekega dne pomagal ne samo zapostavljenim družbenim skupinam, temveč tudi odvetnikom in odvetniškim pisarnam pri manj zahtevnih opravilih in analizah, pri zbiranju informacij o sorodnih primerih in drugih podatkov – skratka pri vseh postopkih, ki so lahko zelo zamudni, možnost človeških napak pa zelo velika. S tem bi jih razbremenil in jim omogočil, da več časa posvetijo zahtevnejšim, bolj ustvarjalnim nalogam z večjo dodano vrednostjo.

Uresničil bi temeljno poslanstvo umetne inteligence, kot ga razumemo pri Microsoftu: da dopolni človeške zmožnosti, nas razbremeni ponavljajočih se opravil in nam da več časa za tiste, pri katerih lahko

REVIJA

Samo na UI se v pravu še dolgo ne bomo mogli zanesti Umetna inteligenca kot tehnologija sama nudi že marsikatero zelo kakovostno rešitev na področju kazenskega pregona, kot so prepoznavanje slik, prepoznavanje nenavadnih vedenj in vzorcev. Prav tako lahko pomaga pravnikom pri marsikaterem opravilu, kot je recimo pregled področja intelektualne lastnine, pregled in analitika pravnih dokumentov ter postopkov skrbnega pregleda. Ker pa se pravo s časom razvija in ni povsod enako, se samo na UI v pravu še dolgo ne bomo mogli popolnoma zanesti. Poleg tega umetna inteligenca in njeni algoritmi lahko odražajo pristranskost njenih ustvarjalcev. Tudi v primerih, ko UI ni pristranska na začetku, lahko to sčasoma postane s tem, ko se nauči pristranskosti človeških trenerjev. Zapleti se pojavijo, če le ti niso dovolj raznovrstni – različni spoli, generacije, kulture itd. – potem lahko hitro izključijo oz. drugače oškodujejo posamezne skupine. V primeru, ko je namen UI javno dobro, kot je v primeru prava, je vsekakor na mestu ustrezna in demokratična regulacija.

Doc. Dr. Emilija Stojmenova Duh, Fakulteta za elektrotehniko, UL uporabimo svoje najpomembnejše vrline: ustvarjalnost, intuicijo ter sposobnost kritičnega in analitičnega razmišljanja.

je dobro imeti ambiciozne cilje in vztrajati. Nikoli ne veš, kdaj ti bo razvoj prinesel tisti zadnji manjkajoči del sestavljanke. T

In Clippy? Ta je lep opomnik, da so začetki sicer lahko posejani z neuspehi, a tudi, da

Barbara Domicelj je generalna direktorica Microsofta Slovenija.

VAŠA SPOROČILA

Kako iz podatkov dobiti novo poslovno vrednost?

Podjetja z združevanjem podatkov iz poslovnega in IoT sistema pridobijo ustrezne informacije in kazalnike, ki so lahko osnova za izboljšavo obstoječih proizvodnih procesov, kreiranje novih poslovnih modelov, povečanje učinkovitosti in dobičkonosnosti ter uspešnejše vodenje in upravljanje podjetij.

Veliko podjetij išče načine, kako izboljšati določene procese v podjetju. Podjetja prehajajo v obdobja, ki jih opredeljujejo procesi digitalizacije in nove tehnologije, kot sta npr. internet stvari (IoT) in obdelava masovnih podatkov. Skupno vsem je, da v ospredje stopajo napredni analitični pristopi, saj z analizo in obdelavo podatkov nastajajo informacije, ki jih zaposleni uporabljajo za vodenje procesov, vodstvo pa za boljše poslovne odločitve.

V prvi fazi uvajanja IoT v poslovne procese je predvsem pomembno, da vodstva podjetij razumejo, kaj lahko z IoT pridobijo.

Poznati morajo poslovne zahteve ter jasno opredeliti pričakovane rezultate in ključne kazalnike uspeha.

Velikokrat te zahteve že definirajo kupci ali sodelujoči v dobavnih verigah.

57

na in logistika. Sam razvoj IoT ima vsebinsko več faz in stopenj zrelosti.

Pomembno je, da tem fazam

strojno učenje (ML), za kar so ključni pravilno pripravljeni podatki.

Uvedba IoT rešitev je prihodnost, saj podjetja z IoT dobijo v realnem času podroben vpogled v stanje proizvodnega procesa.

Razvoj IoT ima več faz in stopenj zrelosti IoT se intenzivno razvija v poslovnih okoljih, kot so proizvodnja, avtomobilska in farmacevtska industrija, finančne inštitucije, komunikacijske storitve, trgovi-

Oglasno sporočilo CRMT

sledimo in jih ne preskakujemo, saj bi s tem ogrozili naš končni cilj. Na teh osnovah gradimo naprednejše rešitve, kot so integracije z obstoječimi sistemi, analitične rešitve, napovedni sistemi, umetna inteligenca (AI) in

Moderna podjetja stremijo k temu, da imajo vpogled v celotno stanje podjetja in uvedba IoT rešitev je vsekakor bodočnost.

Medtem ko so v ERP sistemih v glavnem zbrani vsi poslovni podatki, podjetja

z IoT dobijo v realnem času podroben vpogled v stanje proizvodnega procesa. Podjetja tako z združevanjem podatkov iz poslovnega in IoT sistema lahko z analitičnimi pristopi in orodji pridobijo ustrezne informacije in kazalnike, ki so lahko osnova za izboljšavo obstoječih proizvodnih procesov, kreiranje novih poslovnih modelov, povečanje učinkovitosti in dobičkonosnosti ter uspešnejše vodenje in upravljanje podjetij. T

M FILOZOFIJA

Začetek konca slovenščine na slovenskih univerzah?

Ali smo priče začetku konca slovenščine kot učnega jezika na univerzah? Ali slovenščini grozi, da bo postala lokalen, provincialen jezik, ki kmalu ne bo več ustrezal potrebam globalne znanosti? Smo priče začetku procesa marginalizacije slovenščine, ki morda v končni fazi pomeni celo začetek konca slovenskega jezika kot takega? Ali se pred našimi očmi dogaja zgodovina?

Aleš Čar Za nami je dan reformacije, ko smo simbolno obeležili dejstvo, da je Primož Trubar Kranjce, Štajerce, Prekmurce, Korošce in Primorce nagovoril z »moji lubi Slovenci« in podpisal prvo slovensko tiskano knjigo. S tem je postavil temelj, na katerem stojimo še danes.

58

Ta temelj pa naj bi se začenjal resno majati. Tako trdita ugledna profesorja Boris A. Novak in Dean Komel v pismu z naslovom Countdown ali Obramba slovenskega učnega jezika na univerzah pred globalnim ropom, ki je zaokrožilo to poletje.

Od pristojnega ministrstva, od politike in od vlade zahtevata, da zaščiti slovenski jezik na univerzah. Od javnosti pa, naj si preneha zatiskati oči in spregleda, da to pomeni začetek konca slovenščine kot učnega jezika na domačih univerzah in posledično začetek marginalizacije in usihanja slovenskega jezika kot takšnega. Temelja, na katerem stojimo.

Evropske dileme slovenskih univerz S temi vprašanji in dilemami se ne soočajo samo slovenske univerze, ampak velika večina univerz v Evropi. Na nizozemskih univerzah recimo že nekaj

Ta svet se bliskovito spreminja in staranje (ne glede na leta) pomeni predvsem to, da se določeni procesi začenjajo odvijati onkraj našega zaznavnega in miselnega horizonta.

Spomnimo. Ključen problem vidita v ohlapnosti 8. člena novega Zakona o visokem šolstvu, ki pravi, da »visokošolski zavodi lahko v tujem jeziku izvajajo študijske programe, če se ti programi izvajajo tudi v slovenskem jeziku«.

Trdita, da gre za legalizacijo 'umazane rabote' nekaterih slovenskih visokošolskih ustanov, ki so velik del pouka že zdaj izvajale v angleškem jeziku, in sicer z nezakonito uporabo javnih sredstev, namenjenih študiju v slovenščini.

V pismu med drugim tudi zapišeta, da »zagovorniki tega škandaloznega finančnega prelivanja prikrivajo svojo umazano raboto z arogantnim stališčem, da je slovenščina lokalen, provincialen jezik, ki ne ustreza potrebam globalne znanosti«.

REVIJA

časa poteka velika večina programov v angleškem jeziku, zato je Nizozemska s svojo odprtostjo neke vrste laboratorij, v katerem lahko ostala Evropa opazuje svojo zelo verjetno prihodnost.

O tem pišeta tudi profesorja v omenjenem pismu. »Poučno svarilo, kam pelje nekritična vpeljava angleščine kot učnega jezika, ponuja današnje stanje nizozemščine (v Kraljevini Nizozemski), ki se je bistveno poslabšalo. Neprimerno boljšo nizozemščino danes govorijo na Flamskem (v Kraljevini Belgiji), kjer vztrajajo pri nizozemskem učnem jeziku.« Verjetno bi se s tem strinjalo tudi več sto nizozemskih profesorjev, pisateljev in kulturnikov, ki je v začetku letošnjega leta podpisalo peticijo proti

angleščini na univerzah in zahtevalo od politike ter vlade, da zaščiti nizozemski jezik na univerzah. Omenjeno pismo naših profesorjev je verjetno prvi korak na poti do podobnih peticij tudi pri nas.

Osebno mi stražarjenje, prepovedi in sankcije kot odgovor na ta vprašanja niso blizu. Sploh, če gre ob tem za ignoranco do sveta, v katerem smo se vsi skupaj znašli in ga do neke mere pomagali celo sooblikovati.

Hkrati pa ni nobene dileme, da gre za skrajno resna vprašanja, na katere bo treba najti odgovore. Tako pri nas v Sloveniji kot tudi po večini ostalih evropskih držav. In širše.

Kratek stik s prihodnostjo Moja nečakinja je slušateljica magistrskega programa Mednarodnih odnosov na Fakulteti za družbene vede v Ljubljani. Program poteka v angleškem jeziku, slušateljice in slušatelji pa prihajajo iz petih različnih evropskih držav. Za sabo ima tudi že dve gostovanji na tujih univerzah prek programa ERASMUS. Ob omembi pisma in opozoril obeh uglednih profesorjev za trenutek otrpne. V očeh ima zmedo. Pa ne zato, ker vprašanj in dilem iz pisma ne bi razumela, ampak ker so to zanjo samoumevne stvari. Nato pa sledi pomenljiv nasmešek, ki prinese razumevanje. Razumevanje do dilem v pismu, do profesorjev in do vseh nas starejših. Nasmešek razlaga,

Tam nekje čaka Erasmus generacija, da ta svet končno vzame v svoje roke. Z nečakinjo lahko gledam v ta svet.

Erasmus generacija Erasmus generacija je nov pojav. Vzniknila je iz procesov evropskih integracij, brisanja notranjih meja, prostega pretoka blaga in ljudi, Erasmusovih izmenjav itd. Mednarodno dimenzijo svojih univerz cenijo zelo visoko. Brez gostovanj na tujih univerzah in brez tujih študentov pri nas si študija ne znajo več predstavljati. Izkušnje opisujejo kot zelo pomembne tudi v osebnem smislu, saj jim pomembno (so)oblikujejo način mišljenja in pogled na svet.

Globalno dimenzijo imajo ponotranjeno, tako kot nacionalno. Morda je to v tem smislu prva prava globalna generacija.

In morda so to prvi pravi državljani Evrope. Zanje Evropa ni predvsem skorumpirana birokratska struktura, kot za starejše generacije, ampak obet prihodnosti, različne možnosti na karierni in osebni poti.

To je generacija, ki se pripravlja na vstop na mednarodno raven. To je generacija,

ki se pripravlja na kariero v globalni civilizaciji, z angleščino kot uradnim jezikom. Mednarodne izkušnje študija so zato ključne. Obvladovanje angleščine je na ravni, ki omogoča razmišljanje in natančno izražanje, nujno.

To je svet, ki vzhaja na obzorju. To prihodnost, ki se ji preprosto ne bo mogo-

V tem svetu moramo našim študentom omogočiti, da končajo šolanje s čim boljšim znanjem tako slovenščine kot angleščine. V osnovni in srednji šoli bo verjetno treba še več časa posvetiti literaturi, pisanju, spretnemu in natančnem izražanju itd. Nato pa trinajst let resnega in poglobljenega ukvarjanja z jezikom v naslednjih

Dokler bo jezik bazen kreativnosti, inovativnosti, svobode in odprtosti, se zanj ni bati. Ko pa bomo morali začeti postavljati stražo, bo to znak, da smo v resnih težavah. če izogniti. Borba proti temu je nesmiselna. Morda pa celo pogubna. Tudi ali predvsem – paradoksalno – za nacionalne jezike. Tudi za slovenščino.

Preživetje jezika Vedno v zgodovini človeštva, ko so se pojavili novi pogledi, nove interpretacije, koncepti in pristopi, so se pojavili tudi glasovi, ki so opozarjali na domnevne nevarnosti, pogrome ali celo apokalipse, ki se skrivajo za njimi. Ni malo primerov, ko so skeptiki imeli prav, vendarle pa so praviloma nove ideje odpirale nove možnosti, dvigovale kakovost življenja in v končni fazi omogočale preživetje.

Mogoče se pred nami res dogaja zgodovina. Vsekakor smo priče vzhajanju nekega novega sveta, ki bo spreminjal razmerja tudi na tako globoki in osebni ravni, kot je materni jezik.

FOTO: SHUTTERSTOCK

da se ta svet bliskovito spreminja in da staranje (ne glede na leta) pomeni predvsem to, da se določeni procesi začenjajo odvijati onkraj našega zaznavnega in miselnega horizonta.

štirih letih (na večinoma angleško govorečih univerzah?) nadgraditi z mojstrskimi tečaji slovenskega jezika, delavnicami pisanja esejev, delavnicami retorike itd. To je recimo eden od predlogov, ki poleg peticije proti angleščini kroži tudi na Nizozemskem.

V jezik bo treba vlagati in jezik bo treba paziti. Vendar pa je vprašanje, če je kakršno koli omejevanje mednarodne dimenzije univerz prava pot. S tem morda lahko na krajši rok res zaščitimo slovenščino kot učni jezik na domačih univerzah, vendar na dolgi rok s tem nič zares ne rešimo. Morda je to celo škodljivo za slovenščino kot tako, saj to pomeni manj možnosti, da najboljši med nami študirajo in ostanejo doma, predvsem pa seveda manj možnosti za pritok kakovostnega kadra iz tujine. To pomeni manj inovativnosti, manj kreativnosti, nižjo raven omike in v seštevku nižjo kakovost prostora kot takega. S tem tudi jezika.

Dokler bo jezik bazen kreativnosti, inovativnosti, svobode in odprtosti, se zanj ni bati. Ko pa bomo morali začeti postavljati stražo, bo to znak, da smo v resnih težavah. Kajti s stražo ne moremo ohraniti pri življenju svetinje, ki nam je v bistvu nihče noče ukrasti. T

Aleš Čar je večkrat nagrajeni slovenski pisatelj in prevajalec.

REVIJA

59

MQ ZGODBA

Najboljši svetovni hoteli imajo sevniški podpis Stilles pozna velika večina Slovencev, ki si ob omembi podjetja s 75-letno tradicijo v spomin običajno prikliče posamezne pohištvene kose v tipičnem rjavem lesu visokega sijaja in baročnem stilu. Precej manj ljudi pa ve, v kako pomembnega svetovnega igralca na trgu interierjev se je Stilles povzpel v zadnjih letih.

Jerca Zajc Šušteršič Sevniški Stilles je pod vodstvom predsednika uprave Roka Barbiča in zadnjega lastnika, podjetja AFP družine Polovič, marsikje v tujini referenca za najboljše, kar si investitorji v hotelske naložbe lahko zamislijo. Govorimo o najbolj prestižnih hotelskih znamkah,

pred kratkim izbrali za najboljši hotel v franšizi Marriott Evropa. »Za naročnike smo zanimivi, ker smo eno redkih podjetij, ki ponuja izvedbo na ključ, ker imamo odlične reference in ker se natančno držimo rokov izvedbe,« med sprehodom po prostranem sevniškem

Nekoč 'običajni' ponudnik stilnega pohištva, ki je opremljal tudi hotele, danes počne praktično samo še to – 95 % Stillesovega posla predstavljajo hoteli.

60

kot so največja hotelska veriga na svetu Marriott, pa Hyatt, Kempinski, Sheraton, Falkensteiner, Intercontinental, Ritz Carlton, Hilton idr. Tudi pri njih se projekti s Stillesovim podpisom ne izgubijo v množici: hotel Paragraph Shekvetili, ki ga je opremil prav Stilles, so

REVIJA

obratu pove Barbič, prvi mož podjetja od leta 2012 in letošnji dobitnik nagrade za izjemne dosežke Gospodarske zbornice Slovenije. Stilles je bil pred njegovim prihodom 'običajni' ponudnik stilnega pohištva, ki je opremljal tudi hotele. Danes počne praktično samo

še to: 95 % posla predstavljajo hoteli, ostalih pet pa karavaning, torej oprema prikolic in avtodomov, ter izdelava stilnega pohištva za posamezne naročnike.

Slednje, pravijo, je bolj kot ne samo še za dušo. »Hotel je za nas lahko zelo velika zgodba, lahko gre za posel, vreden 10 in več milijonov evrov. V zadnjih petih letih smo večino posla, 45 %, naredili na petzvezdičnih hotelih, 40 % na štirizvezdničnih, 15 % pa na butičnih, družinskih hotelih,« razloži Barbič.

Nočitev v gruzijski prestolnici, vredna vsaj 1.000 evrov Njihov največji projekt doslej, Marriott The Luxury Collection v gruzijskem Tbilisiju, bodo končali prihodnje leto, razprostira se na kar 55.000 m2 povr-

šine, ponašal se bo s šestimi zvezdicami, imel bo 220 sob 48 različnih tipov, cena nočitve bo vsaj 1.000 evrov za najbolj 'običajno' sobo. Podoben prestižni hotel verige Marriott, pri katerem prav tako sodelujejo, raste tudi v Budimpešti. »Izpostavil bi tudi aprila letos odprti Grand Park Hotel v Rovinju, daleč najbolj luksuzni hotel ne le na Hrvaškem, pač pa na celotnem Jadranu in eden najbolj luksuznih v vsej Evropi. Investicija je bila vredna 100 milijonov evrov, notranja oprema je tako rekoč vsa naša, pri opremljanju smo sodelovali z enim najbolj priznanih dizajnerskih studiov v Evropi, milanskim Lissonijem. Zelo veliko dela imamo tudi na nemško govorečih trgih – v Nemčiji, Švici in Avstriji,« se o svojih impresivnih projektih ponosno razgovori Barbič.

nekaj letih z razočaranjem v glasu križe in težave, ki so jih spremljale na poti, opisuje prvi mož podjetja.

Od nehvaležnega zadnjega v vrsti do glavnega izvajalca

Delimo izkušnje večine srednje velikih slovenskih podjetij – voza ne vlečem naprej jaz, pač pa 20 najožjih sodelavcev, ki so pripravljeni razumeti logiko našega posla, zanj dati svoje znanje in čas.

Kako se je pohištveno podjetje sploh prelevilo v ponudnika celovitih storitev? »Nič ni šlo čez noč, zrasli smo na svojih bolečinah,« slikovito pove Barbič. Dokler so proizvajali le pohištvo, so imeli cel kup težav in stroškov, pravijo, končni izdelek jim je nudil le malo zadovoljstva.

Naročila so dobivali preko posrednikov, zato so bile cene in dobički nizki. Ker so drugi deležniki v projektu zamujali, so morali prilagajati proizvodnjo, nemalokrat se jim je zgodilo, da izdelki na koncu niso bili ustrezni, saj na primer gradbeni delavci svojega dela niso naredili skladno z načrti. »Investitorja to ni zanimalo, vse možne in nemožne napake so obesili nam, zadnjim na objektu.

Omaro, ki je bila vredna več tisoč evrov, smo najprej ustrezno zasnovali, izrisali, jo v proizvodnji naredili, ustrezno zaščitili in poskrbeli za prevoz na včasih celo več tisoč kilometrov oddaljen objekt, tam pa doživeli šok. Gradbinci so strop spustili prenizko ali je električar napeljal elektriko drugam, kot je bilo predvideno v načrtu, zato smo morali omaro, včasih nekaj deset ali celo sto njih, prepeljati nazaj v Sevnico, jo predelati, spremeniti, ponovno odpremiti ter nato končno vgraditi v objekt. Kdo mislite, da je plačal reklamacijo in stroške?« tudi po

Prav zato je začel razmišljati in hitro tudi uresničevati ideje o razvoju še drugih, komplementarnih storitev. O tem, da bi bilo treba v delovni proces vstopiti čim prej in ga zastaviti tako, da sami pokrijejo čim več gradbenih faz projekta. Se pojaviti kot glavni izvajalec in sodelovati neposredno z investitorjem.

Se prestrukturirati in dodobra dopolniti proizvodnjo. Naročniku ponuditi in prodati čim več dela lastnih inženirjev.

Prodati sam načrt ter tudi vse druge komponente notranje opreme. Najprej manjšega hotela, nato postopoma vse večje in zahtevnejše. Sobe s kopalnico vred in druge hotelske površine izdela-

ti na ključ. In natanko to počno danes: obvladujejo in obvladajo celoten proces notranje opreme posameznega objekta, preko množice načrtov vse od zasnove do končne izdelave in montaže. V idealnih razmerah na objekt vstopijo po končani tretji gradbeni fazi, postavijo predelne stene, poskrbijo za vso sanitarno tehniko, hidroizolacijo, elektriko, slikopleskarska dela, keramiko, tapete, parket, vrata, pohištvo. Še pogosteje kot pri gradnji so prisotni pri prenovi hotelov. Kar jim je še posebej pri srcu, saj so tako edini deležnik v celotnem procesu, odgovorni za vse.

V petih letih sunkovit skok prihodkov, dodane vrednosti in zaposlenih Čeprav predsednik uprave Stillesa zagotovi, da niso ključne številke, pač pa zadovoljstvo strank, je njihova poslovna izkaznica navdihujoča. Leta 2013 so imeli približno osem milijonov evrov prihodkov, dodana vrednost na zaposlenega – teh je bilo tedaj 175 – je znašala 23.000 evrov. Lansko leto so zaključili s preko 32 milijoni evrov prihodkov, dodana vrednost je narasla na 35.000 evrov, zaposlovali so že 300 ljudi.

V Sevnici izdelajo vse lesene komponente; za kovino, kamen in druge potrebne kompozite poskrbijo njihovi podizvajalci. Večina je slovenskih, nekaj pa tudi hrvaških, italijanskih ter avstrijskih, a njihovo delo je vselej pod drobnogledom Stillesovih nadzornikov. Prav tako se morajo tudi za delovno silo, kot pravi Barbič, žal, vse bolj pogosto ozirati v tujino. Njihovi delavci, pa ne le v proizvodnji, pač pa tudi arhitekti, inženirji in nadzorniki, prihajajo iz držav nekdanje Jugoslavije, Ukrajine, Belorusije.

Raje zavrnejo posel kot prelomijo obljubo In kako to, da je Stilles dovolj dober za najbolj zahtevne hotelske franšize po svetu, v Sloveniji pa skorajda ni prisoten? »Tudi v Sloveniji občasno kaj naredimo,

bili smo zraven pri prenovi hotela Lev v Ljubljani in Habakuka v Mariboru,« komentira Barbič in doda, da dokler bodo slovenski hoteli pretežno v lasti države, za njih posla doma žal ne bo veliko ... A še bolj kot to, pristavi, je jezen in žalosten, ker država nima posluha za nagrajevanje najboljših kadrov. »V Stillesu delimo izkušnje večine srednje velikih slovenskih podjetij – voza ne vlečem naprej samo jaz, pač pa kakih 20 mojih najožjih sodelavcev, ki so pripravljeni razumeti logiko našega posla, zanj dati vse svoje znanje in čas. To ni naša služba, Stilles je naš način življenja. A prevečkrat jim tega vsaj finančno ne morem povrniti, ker so vsi dodatki tako zelo obdavčeni. Te politike enostavno ne morem razumeti,« zmajuje z glavo. Žal pa mu je še zaradi nečesa: tega, da morajo zadnje čase vse več naročnikov zavrniti, saj je dela preprosto preveč. »Eno od naših ključnih vodil je, da moraš vse, kar kupcu obljubiš, izpolniti. Če tega ne moreš, posla raje ne skleni,« pogovor sklene Barbič. T Jerca Zajc Šušteršič je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

REVIJA

61

Ponosni sponzor alpske smuÄ?arske reprezentance www.medex.si

in druĹžinskih vezi.

OSEBNO

FOTO: OSEBNI ARHIV

Prelomno obdobje Gregor Benčina,

predsednik Skupine Slovenijales, pobudnik Greentech Slovenia Več kot 20 let je, odkar sem zasedel svoj prvi vodstveni položaj v podjetju, in če malce poenostavim, sem bil prvo desetletje dejaven v svetu informacijske tehnologije, drugo pa v proizvodni panogi, močno povezani z energetsko varčnostjo in smotrno uporabo naravnih virov.

Zanimivo je, da že veš čas poslušam, da smo v prelomnem obdobju.

Najprej internet, e-poslovanje, baze podatkov in preroške besede, da bo odslej vse drugače, da se bodo pojavila povsem nova podjetja ter da se vse seli na internet in digitalne platforme. Kdor se ne bo prilagodil zdaj, bo izumrl, smo pridigali našim partnerjem ter jim pojasnjevali, da smo v prelomnem obdobju. In ostali smo živi, bolj živi kot kdajkoli poprej.

S prehodom v realno industrijsko okolje sem najprej doživel šok: vstopil sem v okolje, ki ni poznalo nič od tistega, kar je bilo moj vsakdan pred tem. ERP, CRM, DW, BI, brezpapirno poslovanje, e-poslovanje, portali in še celo spletne strani so bili nepoznani izrazi, ki pa so jih zamenjali novi, kot so norma, ura, minimalna plača, zaležane zaloge, nelikvidnost, odpisi terjatev. In res, kmalu smo ugotovili, da delo na starih temeljih nima prihodnosti, in pričeli z uvajanjem kratic in izrazov iz mojega predhodnega desetletja: optimizacija procesov, spletne strani, ERP, CRM, e-poslovanje. Ob preobrazbi smo naleteli na nove izraze in izzive: energetska varčnost, pasivni standard,

obnovljivi viri energije, aktivna hiša, zero emission building, energetsko samooskrbna tovarna, industrija 4.0 in seveda spet hitimo pojasnjevati naših partnerjem, da smo vsi skupaj v prelomnem obdobju. In ostali smo živi ter zelo živahni.

Trend, ki temelji na zavedanju, da lahko izgubimo naš edini planet, našo edino Zemljo. Trend, ki bo od nas zahteval ne samo, da bomo stvari delali drugače, temveč tudi, da bomo delali druge stvari. Če smo zadnja desetletja vse stavili

Klimatska revolucija bo naplavila povsem nove velike igralce in dobili bomo nove Tesle, Amazone in Alphabete.

Danes naša skupina, katere začetki delovanja segajo v leto 1905, še vedno proizvaja izdelke, katerih osnovna sestavina je les. Naše delovanje je informacijsko podprto, v veliki meri brezpapirno in digitalno, v energetsko samooskrbni tovarni, ki vso svojo energijo, potrebno za delovanje, sama ustvari s pomočjo sonca, vode in lesa. Snujemo in proizvajamo najsodobnejše energetsko varčne objekte, ki jih postavljamo na najzahtevnejših evropskih tržiščih Švice, Nemčije, Italije, Francije. Kljub temu da smo v proizvodni proces pravkar uvedli najsodobnejšo linijo za proizvodnjo oken na svetu in da z lesom povezanimi surovinami oskrbujemo velik del slovenske industrije, se tako kot naši partnerji spet nahajamo … seveda, kje drugje kot v prelomnem obdobju.

Informatizacija je bila velika zgodba, digitalizacija nadaljevanje, energetska varčnost začetek novega, sedaj je pred nami Greentech. Trend, ki ga ne bi smel spregledati nihče, opredeljen je z uporabo sodobne tehnologije in znanja na okolju prijazen in trajnosten način.

na globalizacijo, umetne materiale, optimizacijo poslovanja in poceni transport kamorkoli na svetu, je nova smernica lokalizacija, trajnostna naravnanost, polution & emission free, zero km.

Prihaja trend, ki bo, upoštevajoč nove limite delovanja in nove, do sedaj neprepoznane stroške, marsikaj obrnil na glavo. Zahteval bo nove prilagoditve, karte se bodo razdelile na novo. Industrijska revolucija je naplavila velike igralce, kot so GE, Daimler, GM. Z digitalno revolucijo se je lestvica največjih v samo v 20 letih povsem spremenila, prišli so Microsoft, IBM, Apple, Google. Tudi klimatska revolucija bo naplavila povsem nove velike igralce in dobili bomo nove Tesle, Amazone in Alphabete. Tokratno prelomno obdobje je in bo večje od vseh znanih do sedaj, vpliv bo pustilo na vseh – največjega na tistih, ki bodo v novih razmerah priložnost prepoznali najprej in se bodo prilagodili hitro.

Slovenija, priložnost je tu in zdaj. Moje tretje desetletje se je začelo. Gremo! T

REVIJA

63

NA KRATKO

Podelili smo priznanja letošnjim najaktivnejšim članom

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Danes v združenju povezujemo skoraj 1.200 članov in članic, ki v svojih podjetjih ustvarjate eno tretjino prihodkov slovenskega gospodarstva. Ob vseh poslovnih obveznostih, ki jih odlično prelivate v poslovne uspehe, in ostalih aktivnostih, v katere se vključujete, vas veliko med vami svoj čas namenja tudi združenju. Tudi letos smo med vami prepoznali tiste, ki skrbite, da v poštni nabiralnik redno prejemamo nove članske prijavnice, tiste, s katerimi se največkrat srečujemo na naših dogodkih, in tiste, ki s svojimi razmisleki bogatite slovenski managerski prostor. Letošnja ambasadorja povezovanja sta postala Klaudija Javornik, direktorica financ v podjetju Adacta Fintech, in Boško Praštalo, direktor Superbrands Slovenia. Letošnji ambasadorji vključevanja so Tatjana Kolenc, prokuristka podjetja Kota 92, Sandra Preradović, direktorica podjetja SITA Sistem superučenja, in David Rozman, direktor podjetja B2 IT. Priznanja ambasador prodorne misli pa smo podelili Vojku Čoku, prejemniku letošnjega častnega priznanja za posebne zasluge pri razvoju managerske organizacije in managerske stroke, Aleši Mižigoj, predsednici uprave Medexa, in Petru Smoletu, izvršnemu direktorju za tehnično področje v Livarju. T

S Pogledom 2020 do večje konkurenčnosti Slovenije

Prednovoletni masters: spoznajte finaliste za mladega managerja/managerko 2019 Skupaj s Sekcijo mladih managerjev vas 12. decembra vabimo v restavracijo Cmokač na prednovoletni masters, na katerem bomo spoznali vse tri letošnje finaliste za mladega managerja leta. Lani smo se zabavali in učili od Igorja Verstovška, Cosylab, Filipa Remškarja, Smart Com, in Petra Smoleta, GKN Driveline Slovenija. Letošnje finaliste pa razkrijemo prav kmalu.

Prednovoletni masters bomo izkoristili tudi za nekaj formalnih in manj formalnih obveznosti: po sproščenem pogovoru bomo nadaljevali z volitvami novega vodstva sekcije, po tem pa se bomo prepustili prednovoletnemu vzdušju, dobri družbi ter glasbenim ritmom DJ Maja. T

FOTO: ARHIV ZM

64

REVIJA

Letos nadaljujemo s projektom Pogled, v okviru katerega bomo izdali tudi publikacijo Pogled 2020. S tem želim prispevati k večji konkurenčnosti slovenskega gospodarstva in povečevanju družbene blaginje, boljšemu upravljanju gospodarstva in države, predvsem pa vnesti zaupanje in sodelovanje med vse deležnike družbe. Pospremili jo bomo z dogodkom, ki bo 4. decembra 2019 na Ekonomski fakulteti UL, na katerem bomo v ospredje postavili konkurenčnost, inovativnost in pot do razvojnega dogovora. Nastopili bodo avtorji prispevkov v Pogledu 2020, člani Observatorija Združenja Manager, osrednji gost dogodka pa bo dr. Arturo Bris, profesor financ na eni od najboljših poslovnih šol na svetu IMD iz Lozane in direktor Centra za konkurenčnost pri IMD. Je eden največjih poznavalcev vzvodov konkurenčnosti na svetu, ki nam bo razkril, kako doseči dodano vrednost in povečati konkurenčnost Slovenije. T

V lanski mentorski mreži Sekcije managerk smo povezali mentorico Tatjano Kolenc in mentoriranko Klaudijo Javornik, ki sta svojo mentorsko izkušnjo in pot zapisali v čudovitem mentorskem dnevniku. Zdaj prijateljici in soavtorici knjige Z mentorstvom do srčnega voditeljstva postavljata kažipot oz. sta navdih vsem tistim, ki v mentorski odnos šele vstopajo. Knjiga je napisana kot kronika izobraževalnih in poslovno-izobraževalnih dogodkov v obdobju mentoriranja, v kateri povzemata vsa znanja, ideje, prakse in načela vodenja ter sodobnega voditeljstva. »Mentorstvo nas kot izmenjava znanj, izkušenj in življenjskih načel izjemno obogati, tako na osebni kot na poslovni ravni, in okrepi zavedanje pomena sodelovanja, zaupanja, spoštovanja in odgovornosti kot ključnih sestavin uspeha na katerem koli področju v življenju,« sta poudarili ob oktobrski izdaji knjige. Svojo mentorsko izkušnjo lahko doživite tudi sami in se pridružite naslednjemu krogu mentorske mreže združenja v letu 2020. T

V novo leto vstopamo s podelitvijo treh priznanj slovenskemu managementu V novem letu 2020 se prvič snidemo na tradicionalnem Januarskem srečanju, ki bo v sredo, 30. januarja 2019, ob 18. uri v Grand hotelu Union v Ljubljani. Prvo letno srečanje članov združenja in nosilcev ključnih nosilcev političnih funkcij bo tudi letos zaznamovala razglasitev tistih, ki s svojim delom in osebnostjo pomembno zaznamujejo slovenski gospodarski prostor. Podelili bomo priznanje za življenjsko delo nasledniku Bogomirja Straška, direktorja podjetja KLS Ljubno, izbrali mladega managerja leta, ki postavlja vzor novim generacijam managerjev, ter s priznanjem Artemida nagradili managerke, ki s prevzemom najodgovornejših mest v organizacijah prebijajo stekleni strop. T

Skladnost in etika sta lahko temelj konkurenčnosti slovenskega gospodarstva

FOTO: ARHIV ZM

FOTO: URŠKA KOŠIR ZA STUDIO ŽELEZNA

Na mentorskih srečanjih spisali knjigo o mentorstvu

Na dogodku Integriteta voditeljstva 5 zvezdic – 5STIL 5. novembra v Triglav Labu smo predstavili prvo praktično orodje za vpeljavo poslovne integritete v Sloveniji – priročnik za voditelje za lažje udejanjanje principov skladnosti in etike. Nastal je v okviru projekta 5STIL v partnerstvu Evropskega inštituta za skladnost in etiko poslovanja (EISEP) ter našega združenja ob podpori Ameriške ambasade v Sloveniji. Na dogodku smo izpostavili pomen poslovne integritete, ki lahko postane pomemben vzvod konkurenčnosti slovenskih podjetij. Sally March, pravnica, certificirana strokovnjakinja za skladnost in etiko ter predavateljica na pravni fakulteti IE Univerze v Španiji, je predstavila praktične vidike odgovornega in etičnega poslovanja, dr. René Schmidpeter, profesor na Cologne Business School in na IEDC – Poslovni šoli Bled, direktor CASM (Center for Advanced Sustainable Management), pa razloge, zakaj in kako vključevati cilje s področja družbeno-odgovornega in etičnega poslovanja v osrednjo poslovno strategijo ter v sistem upravljanja velikih organizacij. Na okrogli mizi v zaključku dogodka so se jima pridružili Natalija Zupan, direktorica EOS Ksi, Simon Tantegel, vodja službe za skladnost in pravne zadeve v NKBM, dr.

Silvija Vig, direktorica CODUPO, svetovalka in avtorica s področja skladnosti in integritete, ter moderator pogovora Jurij Giacomelli, član častnega razsodišča Združenja Manager. V uvodni del programa so nas uvedle Saša Mrak, izvršna direktorica Združenja Manager, ameriška veleposlanica Lynda Blanchard in Andrijana Bergant, predsednica EISEP, ki je ob tem poudarila: »Vpeljava principov poslovne skladnosti in etičnosti je v celoti odvisna od vodstva in je stvar dobrega ter odgovornega upravljanja.« Priročnik bo postal priloga etičnega kodeksa Združenja Manager. T

REVIJA

65

www.kolektor.com

INSAJDER

Pogovor leta 2019 Zakaj znajo nekatera podjetja dobro zaslužiti? Kaj je njihov recept in kako svoje storitve ali produkt obarvajo z dodano vrednostjo, ki jo prepozna trg? O naštetem smo razpravljali na Pogovoru leta 2019.

Na dogodku Pogovor leta 2019, ki ga je Združenje Manager skupaj s časopisno hišo Dnevnik organiziralo 22. novembra, tik pred slovesno razglasitvijo prejemnikov nagrad Slovenska gazela 2019, smo v krogu predstavnikov slovenskih gazel, najhitreje rastočih podjetij, gostili tri vrhunske podjetnike, stratege in vizionarje, ki so skupaj z izpraševalkami krmarili med čermi dobičkonosnosti.

Novi trgi niso bav-bav Bogomir Strašek, direktor KLS Ljubno, predsednik Sveta gazel in prejemnik priznanja za življenjsko delo s področja managementa, je poudaril, da mora biti vsak podjetnik, ki si želi ustvariti dodano vrednost in poskrbeti za rast, odgovoren »do zaposlenih v podjetju, dobaviteljev, kupcev in okolja«. Poleg odgovornosti mora v sebi nositi ogenj in ga znati zanetiti tudi v drugih. »Dostikrat me vprašajo, kako veliki hočemo biti? Mi nočemo biti veliki, pač pa dobri. Hočemo stabilno poslovati, imeti stabilna delovna mesta, poskrbeti za zaposlene in njihove otroke, mlade,« je dodal. Strašek je prepričan, da tudi ko si v vrhu, nikoli ne smeš zaspati na lovorikah, saj se boš zbudil na mahu. S tem se je strinjal tudi Jaka Levstek, direktor podjetja D.Labs, ki je v Londonu prepoznano kot ena od najboljših tehnološko-storitvenih družb za startupe. »Ker delamo v digitalnem okolju, kjer se stvari spreminjajo skoraj vsakodnevno, se pri nas uspešnost, rast in razvoj merijo v drugačnih odstotkih.

Mi si čestitamo že vsake pol leta, če še vedno poslujemo,« je opisal. »Najslabše je, da je podjetje pred odločitvijo, da preizkusi nov trg, paralizirano. Na takšen način tudi zaposlenih ni moč opogumiti k premiku. Novi trgi niso nek bav-bav,« je prepričan Levstek.

FOTO: ARHIV ZM

Tjaša Sterle Polak

Tomaž Berločnik, nekdanji predsednik uprave Petrola, v času, ko se uporaba naftnih derivatov vztrajno zmanjšuje, neprestano išče nove načine, kako podjetje ne le ohraniti, ampak razvijati.

Z nakupom gazele Eltec Mulej in njeno vključitvijo v Petrol so ustvarili 1.500 novih delovnih mest in veliko 'lastnosti', značilnih za agilna podjetja, vkomponirali tudi v matično družbo. »To je umetnost, za katero ni recepta,« je opisal. Tanja Kavran, izvršna direktorica Društva za marketing Slovenije, je prepričana, da je v receptu za uspeh ključna sestavina prav marketing: »Omogoča večji zaslužek, boljše pozicioniranje na trgu, iskanje novih poti. Marketing poglobljeno pozna kupca, išče trende in jih hkrati ustvarja«.

Dolgoročno in trajnostno zasledovanje dobičkonosnosti V nadaljevanju je programska direktorica CEED Global Barbara BregarMrzlikar izpostavila, da bi bila lahko uspešna vsa podjetja, če bi le stremela k dolgoročni dobičkonosnosti. »Ko se podjetje znajde v začaranem krogu razvoja ideje, finančnega priliva, kupcev, produkta, rasti, ponovnega finančnega priliva, skrbi za naročnike itd., prave dobičkonosnosti in dodatne vrednosti ni. To je faza, ki zahteva preobrazbo,« je

opisala. Da je trajnostni vidik poslovanja ključen, je prepričana Saša Mrak, izvršna direktorica Združenja Manager. »Potencial zaposlenih je treba spodbujati. Dostikrat naletim na management, ki pri teh temah zamahne z levo roko in reče: 'Saj dobi plačo, kaj pa še hoče.'

Takšno razmišljanje je zastarelo. Danes je nujno, da komuniciranje znotraj podjetja deluje, da zaposlene spoštujemo in da poskrbimo tudi za okolje,« je dejala.

Vodja programa trajnostne poslovne transformacije na SPIRIT Slovenija Alenka Hren je poudarila, da moramo pri trajnosti uravnotežiti ambicije podjetja z okoljem, ljudmi in skupnostmi, v katerih delujemo, z namenom, da ustvarimo dober poslovni izid. Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager, je omenil, da je slovenska družba preveč egalitarna. »V poslovnem okolju bi moralo biti tako kot v športu: kdor je boljši, zmaga. V gospodarstvu se nekateri razvijajo hitreje, hkrati s tem motivirajo druge, da jim sledijo in jih prehitijo.

Gazele moramo zgraditi ozračje, ki bo pojasnilo, da egalitarnost ni tista, ki bo Slovenijo spremenila v bogato državo,« je zaključil Zalaznik. T Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

REVIJA

67

Globalno povezujemo v Evropi, Aziji in Afriki Naše sodobno optično omrežje zagotavlja zanesljiv in zmogljiv poslovni internet z nizko latenco in visokimi hitrostmi.

www.softnet.si

Poslovni internet

IP telefonija

Mobilna telefonija

REPORTAŽA

Ambicija biti najboljši na svetu Nina Oštrbenk Foto: Andraž Kobe »Slovenci z ambicijo, spodbujanjem in sodelovanjem lahko premagamo najmočnejše. To so nam pred kongresom pokazali naši športniki. Razvojni preboj in ambicija se zato kot glavna tema letošnjega kongresa pojavljata z namenom – da ju še bolj spodbudimo,« je uvodni nagovor na letošnjem Managerskem kongresu začel predsednik Združenja Manager (ZM) Aleksander Zalaznik. Njegove misli in besede so isti večer z zmago v polfinalu evropskega prvenstva potrdili slovenski odbojkar-

ji, ki so premagali favorizirane Poljake in tako razveselili polno dvorano managerk in managerjev.

Na osrednjem managerskem dogodku leta, ki tradicionalno konec septembra poteka v Portorožu, smo ob ambiciji in razvoju v ospredje postavili tudi 3P – People, Planet, Profit. Pred nami je namreč velik izziv: trajnostni razvoj. Klimatska kriza, ki nam grozi, je tako lahko tudi velika priložnost za podjetja, pot do večje konkurenčnosti in družbene blaginje.

Letošnji kongres se bo v zgodovino zapisal kot prvi, ki je potekal v največji dvorani GH Bernardin, in po rekordnem številu udeležencev – kar 451 se vas je zbralo. Ampak na lovorikah ne počivamo, zato v Združenju Manager že aktivno snujemo prihodnji kongres in vas vabimo, da si naredite zaznamek v vašem koledarju: 24. in 25. septembra 2020 bo Portorož ponovno vrvel od managerske energije. T

69

ljem e it v ro k o p m se v la a v h a Iskren 2019.

Managerskega kongresa

REVIJA

kot 5.000 sodelavcem, l to priznanje, ki pripada več vze pre sem da gij, vile pri »Imam ob prevzemu priznanja e,« je v zahvalnem govoru rol. ki vsak dan dajejo vse od seb d leti 2011 in 2019 vodil Pet 9 Tomaž Berločnik, ki je me poudaril manager leta 201

članov. i zaradi druženja članic in .

Kongres je pomemben tud S) in Janez Škrabec (Riko) (RL vak No šček (GZS), Janez Na fotografiji Mitja Goren

70

3P – People, bicija razvoja in rasti ter Aktualne teme, kot sta am ležencev, ude a, rekordno število Planet, Profit, nova dvoran kongres. i šnj leto li o vzdušje so zaznamova odlični govorniki in izjemn

pozitiven glas ejšim članom ZM, ki širijo Zahvalili smo se najaktivn Čok, Aleša . Od leve proti desni: Vojko in prepoznavnost združenja enc, Boško Kol a jan dra Preradovič, Tat Mižigoj, David Rozman, San er Smole.

Pet a njk ma fiji gra ik; na foto Praštalo in Klaudija Javorn

REVIJA

grama, rani ob koncu večernega pro Najbolj vroče je bilo v dvo ko odbojkarsko pravljico. ens slov i tud i ljal anih sprem ko smo na dveh velikih ekr

Sonja Gole (Adria Mobil)

.

in Stojan Petrič (Kolektor)

en je izpostaviti nje Vključi.Vse, katerega nam oslenih.

AMZS je letos prejel prizna evanja in raznolikosti zap podjetja s strategijo vključ

71

nager leta – nji Mladi manager in Ma Edina, ki sta prejela prizna 2 in 2018).

201 a (let rjup 7 in 2019) ter Boštjan Go Tomaž Berločnik (leta 200

i pred dvorano, Prijetno vzdušje je bilo tud nice in člani. čla e naš žili dru kjer so se ob hrani in pijači

in manager leta 2010 Minister za gospodarstvo e Mrak. izvršne direktorice ZM Saš Zdravko Počivalšek v družbi

jo i inteligenci zaupamo in da »Pomembno je, da umetn omestitev,« nad pa dopolnitev ljudi, ne uporabljamo odgovorno; za lj in vite ano ust , ger ev, Ulli Waltin je izpostavil eden od govorc . nco lige inte o etn um oratorija za direktor Siemensovega lab

REVIJA

Ajša Vodnik (AmCham Slo

S).

venija) in Sonja Šmuc (GZ

Jerkič (ZSSS), Boštjan in Danfoss Trata), Lidija Aleksander Zalaznik (ZM Klampfer (MDDSZ) aparati Nazarje), Ksenija Gorjup (GZS in BSH Hišni ogli mizi okr na GRT) so soočili mnenja in Zdravko Počivalšek (M nariju? sce u em črn ra, da bi se izognili Smo lahko družba dogovo

72

Vojka Ravbar (SKB), Kse

nija Klampfer (MDDSZ)

in Cvetka Selšek.

, smo izpostavili kongresa, na Unconference V predprogramskem delu t in psihološka nos azba v korporacijah, kreativ teme, kot so agilna preobr ija procesov. zac imi opt ter ja in vodenje varnost, čuječnost, energi

REVIJA

a, rani GH Bernardin – Europ s prvič gostili v največji dvo gre so kon a ki odk ers dog nag jo Ma o rafi sm nog Letos ncev. Za sce nih 451 udeleženk in udeleže v kateri se je zbralo rekord poskrbeli v Hiši vizij.

je, je poudaril eden ko pomaga izboljšati življen Tudi tehnologija nam lah or SAP CEE. ekt dir i rk Raben, tehnološk od govorcev na kongresu Ma

ro Peterlin (A1) in Andreja mož Zupan (mBills), Lov Damjan Kralj (BTC), Pri pogovarjali o možnostih din so se na terasi Bernar a r) ato eler Acc C (AB ran Sat vanja s startupi. ti podjetij s pomočjo povezo povečevanja konkurenčnos

i, okolja, na s spoštovanjem do ljud »Pot do uspeha je tlakova vpletenih h vse reb pot a anj poznav medsebojnih odnosov in pre Generali ave logar, predsednik upr deležnikov,« pravi Luka Pod sa. gre kon zlatih pokroviteljev Investments, ki je eden od

73

orica Saša Mrak sta r Zalaznik in izvršna direkt Predsednik ZM Aleksande ginje preko uspešnih je edina pot do družbene bla v nagovorih izpostavila, da vseh deležnikov v družbi. ešno gospodarstvo naloga podjetij, zato mora biti usp

bel ernem delu programa skr Za zabavo in humor je v več . fica ney Mo gi vlo v i tud il Tilen Artač, ki je nastop

ucija), Boštjan Perko (PPD Distrib in r) Draga Cukjati (Mercato Igor Mamuza (Mercator).

la voda) Ina Kukovič Borovnik (Be Andrej Boštjančič (Softnet), elič, Mih er Pet ik, ksander Zalazn in ekipa Danfoss Trate: Ale Panjan.

Marjana Krajnc in Mateja

REVIJA

VAŠA SPOROČILA

e-Branjevka: kakovost je najpomembnejše merilo Ko sva pred sedmimi leti z bratom začela svojo poslovno pot, nisva razmišljala tako kot danes. Pa vendar sva stvari postavila na prave temelje. Nisva odkrivala 'tople vode', ampak se le naslonila na mnenja starejših generacij v družini, očeta, mame in starih staršev, saj so način, ki ga želimo ponovno vpeljati danes, poznali že nekaj desetletij nazaj.

74

Kakovost izdelkov, trajnostna embalaža Sadje in zelenjava, ki polnita gajbice, sta odvisna od sezone in aktualne ponudbe na trgu. Pozorni smo, da čim več izdelkov pridobimo pri lokalnih doba-

napitke ponudimo v steklenih embalažah, ki so povratne.

Ponujajo zdravje in skrbno varujejo zdravje svoje ekipe Ekipo e-Branjevke pretežno sestavljajo člani družine Grm, zato – poleg naših strank – na visoko mesto postavljamo tudi odnose v podjetju, saj ti vplivajo tudi na odnose v družini. Ker je v podjetju kar nekaj fizičnega dela in težkih obremenitev, za zdravje ekipe skrbimo tudi tako, da si dvakrat mesečno privoščimo masažo, ki vsaj malo razbremeni naše mišice. Čeprav je bilo na začetku med zaposlenimi kar nekaj pomislekov, so danes nad tem navdušeni vsi.

Poleg dostave sadja in zelenjave pri e-Branjevki pripravljamo tudi sadnozelenjavne napitke – smutije, sveže iztisnjene sokove in narezano sadje. Vse

Oglasno sporočilo e-Branjevka

V PODJETJA

PROMOCIJA ZDRAVJA NA DELOVNEM MESTU

V podjetju vse sadje ročno preberemo in pregledamo. Zaposlenim zaupamo,

Z rastjo zgodbe e-Branjevke so rasli tudi prihodki ter dobiček, ki ga neprekinjeno vlagamo v napredek, nove skladiščne prostore in predvsem v tehnologijo, ki bi zaposlenim dolgoročno olajšala delo. viteljih, ki jih tudi pravično plačujemo.

A se hkrati z veseljem odpravimo v dolino reke Neretve po mandarine ali zavijemo v Bosno po najbolj sladke slive, kar jih poznamo. Prav tako nimamo zadržkov s sadjem, ki je uvoženo iz Španije ali Italije, če le ustreza našim merilom za kakovost. Skozi celotni proces gledamo izključno na to, da je kakovost izdelkov, ki ga zaužijejo naše stranke, na najvišji ravni.

sadja

D O S TAVA

saj v njihove roke dajemo odgovornost preverjanja kakovosti. Ker poskrbimo za osebno dostavo v podjetja, imamo vsak dan neposredni stik s kupci. Prav tako zaupamo našim dostavljavcem, da bodo gajbice pravočasno dostavili naročnikom. Držimo se dogovorjenih ur dostave in želimo s svojim kupci ohranjati dolgoročne poslovne odnose.

Bolj kot dobiček nas zanima zgodba Bolj kot dobiček nas že od začetka zanima zgodba, ki jo ustvarjamo. A skupaj z rastjo zgodbe so rasli tudi prihodki ter dobiček, ki ga neprekinjeno vlagamo v napredek, nove skladiščne prostore in

ANJEVKA BR

e-

Poslovna ideja e-Branjevke je v osnovi čisto preprosta. Dostava sadja v podjetja za zaposlene v lesenih gajbicah, ki so namenjene večkratni uporabi. Lesene gajbice se vračajo vedno znova; ko prinesemo gajbice polne svežih vitaminov, tiste prazne iz predhodne dostave poberemo nazaj. Takšen način dostave je ohranil marsikatero smreko v gozdu in pripomogel k zmanjšanju odpadne embalaže ter posledično k bolj čistemu okolju, za katerega se v zadnjih letih še bolj intenzivno zavzemamo vsi.

www.e-branjevka.si info@e-branjevka.si 051 247 552

predvsem v tehnologijo, ki bi zaposlenim dolgoročno olajšala delo. Ves čas smo usmerjeni v prihodnost, saj želimo nekoč reči, da imajo vsi zaposleni zdrave prigrizke na dosegu roke.

Drugo željo, da zaposlimo vse družinske člane, smo že izpolnili. Tudi zaposleni, ki niso del družine po sorodstvu, so s prihodom v e-Branjevko to postali.

Tako želimo svojo pot tudi nadaljevati.

S pogledom na prihodnost in mislijo na prihodnje generacije. T

DOMAČE BRANJE

Hvalnica počasnosti Carl Honoré

Založba Chiara, 2018 Mnenje prispeva: Damijan Andjelkovič, direktor podjetja Izava, hčerinskega podjetje AMZS, d. d.

Navdušenje nad knjigo Hvalnica počasnosti delim v času, ko je Primož Rogljič v Španiji spisal zgodovino slovenskega kolesarskega športa in s tem dopolnil zgodovinske uspehe mnogih slovenskih športnikov, ki so zmagoslavno dosegli zastavljene cilje.

Skozi knjigo avtor znanstveno in empirično dokazuje, da je hitenje, v katerega nas sili sodobno življenje, zabloda, ki ne prinaša vedno želenega uspeha oz. ima ob njegovi realizaciji grenak priokus, lahko pa tudi izredno negativne posledice na naše umsko ter telesno zdravje.

Z njim se boste sprehajali po vsem svetu in spoznavali vpliv hitrosti, ki ga ima ta na prehranjevanje, mobilnost, medicino. Spoznali, kako hitrost vpliva na naš um in telo, naše delo, na spolnost in preživljanje prostega časa in najpomembnejše: na vzgojo in izobraževanje otrok. V času, ko na prvem mestu ni več kakovost izdelka in storitve, temveč je prva hitrost njihovega lansiranja, je treba najti pravo ravnovesje – harmonijo, ki blagodejno vpliva na vseh pet človeških čutov.

'Tempo giusto' je po mnenju avtorja ritem, ki blagodejno vpliva na naše sposobnosti, čutila, duha in skrbi za socialni preboj človek – človeku. »Užitek je delati počasi in ozavestiti rezultate svojega dela, saj človek resnično živi šele takrat, ko uživa v delu,« pravi. Hitroholizem – kot avtor imenuje strup današnjega časa – vnaša razdor v človeka in njegov socius.

Skozi knjigo nas vedno znova poziva, da v svoje prenatrpane urnike vnesemo vsaj 30 min časa, ki ga bomo preživeli za opazovanje samega sebe ter ljudi iz okolice, v kateri živimo, delamo, ljubimo, vzgajamo, se učimo, rastemo in umiramo. Poziva nas, da ozavestimo tukaj in zdaj, da častimo počasnost. Kot je rekel Jackie Stewart, nekdanji junak F1: »Včasih moraš biti počasnejši, da greš lahko hitreje.« T

75

REVIJA

MENTORSKA VEZ INSAJDER

Strateška orodja upravljanja s talenti v praksi Skupinsko mentorstvo na temo strateškega razvoja zaposlenih je vodila Tamara Valenčič, samostojna strateška svetovalka s področja razvoja in upravljanja talentov, organizacijskega designa in HRM-ja ter komuniciranja. Udeleženci so se pogovarjali, kdo so njihovi ključni ljudje in zakaj ter predvsem kaj naj z njimi počnemo; o sodobnem upravljanju s talenti v organizaciji, vključevanju in zadrževanju dobrih zaposlenih, uvajanju novih članov ekipe in sprememb.

MENTORICA

Tamara Valenčič Kaj je bil povod za skupinsko mentorstvo na to temo?

Sodobno upravljanje s sodelavci ni več izziv, pač pa obveza vsakega managerja. Če obenem obstaja tudi želja, da v svoje organizacije vnesemo sveže in inovativne pristope, smo na pravi poti sprememb in vključevanja vseh naših deležnikov.

76

Vaš vodilo je aktivno vključevanje sodelavcev v vse pomembne korake in prelomne dogodke podjetja. Zakaj se vam zdi to pomembno?

Pisana ekipa mentorske skupine je nakazovala iskreno željo po delitvi znanj, izkušenj, pristopov in praks. Vzpostavili smo sodoben komunikacijski kanal in tudi med samimi srečanji pretakali znanja, izkušnje in vprašanja neposredno in v realnem času, na srečanjih pa smo prikazali vsak svoj vidik konkretne teme. Že potek našega dela nakazuje na dosleden pristop k upravljanju zaposlenih, kar pomeni vključevanje, poslušanje, spraševanje in reševanje konkretnih izzivov. Temeljito poslušanje vsakega posameznika in oblikovanje skupinskih izzivov ter hkratno reševanje izzivov, z usmerjevalnimi vprašanji in odgovori, je najboljši recept za upravljanje vsake organizacijske poti.

Pa naj bo ta že vpeljana ali pa v fazi preobrazbe. To je osnova vsakega odnosa, na takšen način vzpostavimo zaupanje in zavedanje, da smo skupaj in usmerjeni k istemu cilju.

Kaj ste se vi naučili iz izkušnje skupinskega mentorstva? Če je včasih veljalo, da je učitelj svoje delo dobro opravil šele v trenutku, ko ga je učenec prerastel, se mora danes vsak učitelj, mentor in nenazadnje tudi vodja zavedati, da ima učenec veliko znanja in videnja, ki lahko učitelja zgolj obogati in proces učenja oplemeniti. Zavedajmo se tega, ko sprejemamo odločitve v upravah in spoštujmo ter vključujmo svoje učence v vse faze procesa. Upam, da je to tudi ena glavnih ugotovitev članov mentorske skupine. Jaz sem to teorijo sebi dokončno potrdila v našem skupnem procesu.

REVIJA

MENTORIRANCI Polona Novak Maljkovič, SAS Kateri nasvet iz skupinskega mentorstva je na vas naredil največji vtis?

Mogoče ne toliko nasvet kot sam navdihujoč pristop mentorice, ki je res pokazala, kaj v praksi pomeni biti usmerjen v cilje in rezultate. Danes je prisotnih veliko teorij, zato je bil praktičen pristop na srečanjih, kako marsikatera teorija upravljanja s talenti izgleda v praski, več kot dobrodošel.

Ko smo se pogovarjali o pristopih upravljanja s talenti, smo odpirali različne tematike in bolečine, pa vendar smo se na koncu vedno vračali k vodjam. Verjamem, da postaja coaching kompetenca ena ključnih za uspešne vodje ter HR, saj le tako lahko podjetja uspešno razvijajo potencial zaposlenih.

Veliko smo se pogovarjali tudi o agilnosti organizacij, ki je že nekaj časa trend v poslovnem svetu, v HR v Slovenijo pa šele prihaja.

Mojca Kert, GEN-I Kateri nasvet iz skupinskega mentorstva je na vas naredil največji vtis?

Glavno vodilo je bilo zavedanje pomena spremembe miselnosti in vključenosti zaposlenih v ustvarjanje sodobne organizacijske kulture. Preverili smo niz strateških orodij, ki pomagajo organizacijam pri pridobivanju novih pogledov in idej ter pomembno vplivajo na krepitev znamke delodajalca.

Kakšen se vam zdi sodoben pristop do ključnih zaposlenih?

Sodelovanje v skupinskem mentorstvu je pomembno prispevalo k prepoznavanju sodobnih pristopov in rešitev pri upravljanju organizacijske kulture in zavzetosti, prepoznavanju potencialov, razvoju sodelavcev in upravljanju uspešnosti. Potrdili smo nujnost preobrazbe vloge kadrovske funkcije iz administrativne v strateško in naše sodelovanje sklenili z odmevnim prispevkom o pomenu agilnih pristopov.

Na sliki z leve proti desni so udeleženci mentorskega programa: Polona Novak Maljkovič, Mojca Kert, Tamara Valenčič, Katja Lisac, Damijan Andjelkovič in vodja mentorskega programa, Maja Mandoska. Martin Železnik na fotografiji manjka.

Martin Železnik, PWC Svetovanje Kateri nasvet iz skupinskega mentorstva je na vas naredil največji vtis?

Osredotočenje na ključne zaposlene in pomen fokusa. Preprosto zato, ker ne moremo biti povsod in za vse. Potrebno je določiti prioritete in se jih skušati držati.

Na kakšen način v vašem podjetju uvajate spremembe?

Vse spremembe gredo na način 'tone of the top'. Lahko ločim dvoje: spremembe, ki so danes lokalne, torej na pobudo naše ekipe. Pri teh se vse začne z razmišljanjem v okviru delovne skupine. Temu sledi komunikacija z zaposlenimi.

Nekatere spremembe pa so določene s korporativne strani.

Pomembno pri uvajanju sprememb je, da vsaki komunikaciji sledijo informacije glede vpliva, pričakovanj, uporabe (tudi s pomočjo e-učenja), prikaz dobrih praks ipd. Vsem spremembam sledi periodično preverjanje napredka.

Damijan Andjelkovič, Izava, hčerinsko podjetje AMZS Kateri nasvet iz skupinskega mentorstva je na vas naredil največji vtis? Zakaj?

Name so največji vtis naredili kolegi z mentorico na čelu. Tako različni, pa vendar z močnim skupnim imenovalcem: veselje do dela z ljudmi, želja po osebni in strokovni rasti, nesebično deljenje dobrih praks ter vztrajnost. Med vsebinami so me navdušili: 9 block grid, upravljanje s talenti, družbena odgovornost in agilno vodenje.

Katera od sodobnih metod, ki ste jih spoznali v skupinskem mentorstvu, se vam zdi najbolj uporabna za vaše podjetje?

Za AMZS prav gotovo Employee live circle s poudarkom na upravljanju s talenti in Change management, saj je avtomobilska branža, v kateri delujemo, med najbolj naprednimi in se tudi hitro spreminja. Pomembno je, da ozavestimo tukaj in sedaj, pa vendar moramo biti že danes pripravljeni z izdelki in storitvami na jutri, ki bo kmalu pred našimi vrati.

Katja Lisac, InterContinental Ljubljana Kateri nasvet iz skupinskega mentorstva je na vas naredil največji vtis?

Pri vseh modernih pristopih strateškega upravljanja s kadri ne smemo pa pozabiti na intuicijo. Sama sem si zapomnila Tamarino zgodbo zadovoljnega sodelavca Jureta iz PR, za katerega se je izkazalo, da ni bil tako zadovoljen in si je želel spremembe. Tamara je v njem videla potencial in mu pomagala uresničiti spremembo.

Katera od sodobnih metod, ki ste jih spoznali v skupinskem mentorstvu se vam zdi najbolj uporabna za vaše podjetje?

Na skupinskem mentorstvu sem se srečala s precej novostmi iz že znanih tem. Prva je uvajanje sprememb, s katerimi se srečujemo vsak dan. Dobila sem tudi več idej glede retention programov oz. zadrževanja ključnih zaposlenih. Najbolj se mi je vtisnilo v spomin predvsem definiranje, kdo so ključni zaposleni v podjetju. Nepoznana, ampak zelo zanimiva tema je zame bil Agile HR, v katerega se bom zagotovo še poglobila, saj menim, da je v koraku z današnjim tempom. T

REVIJA

77

INSAJDER

Utrinki iz medijev Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane.

»Vpeljava ukrepov za spodbujanje uravnoteženosti spolov pri zaposlovanju in na delovnem mestu v organizacijsko sestavo, kulturo in delovne procese podjetja ne pripomore le k večjim finančnim donosom, temveč tudi krepi njihov ugled (doma in v tujini), je sredstvo za optimizacijo človeških virov in v velikem obsegu pripomore k večjemu zadovoljstvu zaposlenih na delovnem mestu.« T

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: OSEBNI ARHIV

Saša Mrak, izvršna direktorica Združenja Manager

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: ARHIV ZM

»Zavedati se moramo, da je management tisti, ki z dosežki podjetij in sodelavci, ki jih vodi, zagotavlja, da država pridobiva sredstva za obstoj. Biti manager je zahteven poklic in izjemno pomemben za razvoj katerekoli države, tudi Slovenije. Zato bi moral uživati spoštovanje, v Sloveniji pa se še vedno na nek način skuša sistematično zmanjšati njegov ugled. Poudarjati je treba pozitivne stvari, ne pa slabih, ki so se zgodile pred desetletjem ali dvema. Brez pravih in strateških voditeljev ne bo pravega razvoja.« T

»Od leta 2007 se je dodana vrednost na zaposlenega v slovenskem gospodarstvu dvignila za eno tretjino in znaša preko 44.000 evrov. Vi tega niste naredili, vi tega s svojim delom ne morete pokazati, v gospodarstvu pa lahko. Tudi zato rastejo plače, raste standard in tega ne prinašate vi. Mi smo v procesu razvoja, ki ga vi z vašimi politikami zavirate.« T Gledano: soočenje mnenj z Luko Mescem, Levica, Svet na Kanalu A

REVIJA

»Vsako podjetje, ki raste, ima voditelja z močnim egom. Le-ta ga žene naprej, da je podjetje uspešno in močnejše. Ko pa nekega dne direktor svoj ego pusti na strani, spozna pravo kvaliteto delovanja podjetja. To so ljudje, ki ustvarjajo dobro zgodbo. Takrat bolj čisto in iskreno vidi, da ni edini, ki si želi uspeha, ampak vsi zaposleni.

Slednji niso le delali v službi, ampak soustvarjali zgodbo.

Direktorji nismo najpametnejši ljudje v podjetju.« T

Tomaž Berločnik, podpredsednik Združenja Manager in Manager leta 2019 FOTO: ARHIV ZM

Sonja Šmuc, generalna direktorica Gospodarske zbornice Slovenije in prejemnica priznanja Artemida 2018

Tanja Skaza, nekdanja direktorica podjetja Plastika Skaza in Mlada managerka 2014

Prebrano: Tanja Skaza: Direktorji, ukrotite svoj ego, Svet kapitala

Prebrano: Brez strateških voditeljev ne bo pravega razvoja, Glas gospodarstva plus

FOTO: OSEBNI ARHIV

78

»Zame so zaupanje, odgovornost in odkritost ključni. Na tem lahko gradim zdrave odnose in sodelovanje, ki so mi pomembni za uspešno delo. Od sebe in sodelavcev si želim nenehnega napredka in razvoja, želje po biti boljši, znati in vedeti več. Samo tako lahko rastemo – kot osebe in kot podjetje.« T Prebrano: Posebno skrb namenjam odnosom med sodelavci in komunikaciji, revija HR&M

Prebrano: Menedžerke v kuhinjo, pisarne so zasedene, Finance

Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager in generalni direktor podjetja Danfoss Trata

Anka Brus, direktorica podjetja Agitavit Solutions in prejemnica priznanja Artemida 2018

»Največji navdih, ki mi ga dajejo v zadnji dveh, treh letih, so športni trenerji.

Navdihujejo me s tem, kako komunicirajo, kako motivirajo svoje ljudi, kako pristopijo v pravem trenutku, kako jih vodijo, če jih sploh vodijo, kako jih usmerjajo, kako se s svojimi igralci pogovarjajo ena na ena, kako izbirajo, kako najdejo talente, kako jih potem opolnomočijo na igrišču.« T Slišano: Pogovor s Tomažem Berločnikom, Radio Slovenija 1

»Veliko se govori o tem, da prihaja kriza, vendar mi iščemo vedno nove poti.

Z izzivi se soočamo tako, da nenehno izboljšujemo procese, spodbujamo ustvarjalno razmišljanje, vključujemo ljudi, jih poskušamo opolnomočiti, da prevzemajo odgovornost. Prepričana sem, da smo na pravi poti. Zame je največji navdih, da delamo dobro, to, da ljudje sledijo naši viziji, da jim delo zelo veliko pomeni in da so ponosni na svoje podjetje in na to, kje so zaposleni.« T

Sonja Gole, generalna direktorica družbe Adria Mobil FOTO: FA BOBO

FOTO: OSEBNI ARHIV

Marta Kelvišar, direktorica družbe Adria Dom

Gledano: Smo dobri gospodarji?, TV Vaš kanal

»Klimatska kriza bo imela vpliv prav na vse panoge in vsak od nas se bo moral precej spremeniti. Če pomislimo, kako smo živeli pred 30 leti in kako živimo danes, vidimo, da so spremembe nepopisne. Lahko si predstavljamo, da bodo spremembe v naslednjih 30-ih letih še mnogo večje. Če upoštevamo, da so najavljene 100-milijardne investicije na področju boja proti klimatskim spremembam, lahko trdimo, da je klimatska kriza največja priložnost za podjetja do zdaj.« T

FOTO: OSEBNI ARHIV

Gledano: Srečanje managerjev v Portorožu, Odmevi, TV Slovenija

Lovro Peterlin, direktor A1 Slovenija in predsednik Sekcije mladih managerjev »Pri spremembi načina razmišljanja govorimo o agilizaciji poslovanja in odločanja, večji osredotočenosti na uporabnika in zlasti dvigu učinkovitosti. Z novim načinom dela želimo doseči večjo odzivnost na potrebe, želje in pričakovanja uporabnikov. Želimo biti učinkovitejši, hitrejši. Hitrost namreč ubija. V poslu predvsem tiste, ki je nimajo.« T Prebrano: Hitrost ubija – v poslu predvsem tiste, ki je nimajo, Marketing magazin

Prebrano: Spet smo evforični kot pred krizo, brez prilagajanja bo boleče, revija Manager

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Gregor Benčina, predsednik skupine Slovenijales

»Slovenske managerke imajo vse večji vpliv. V zadnjih letih se je ta tabu razblinil in ženska je na najvišjem položaju sprejeta enako kot moški. Je pa res, da je treba imeti kompetence in tudi pogum, voljo, da prevzameš položaj vodilnega, saj to za sabo potegne marsikatere odgovornosti ter jemlje čas in energijo, ki pa jo ženske moramo razdeliti še malo bolj tudi med družino, kar je morda včasih celo težje. Ko sem bila predsednica sekcije menedžerk v Združenju Manager, so v evropski anketi ugotovili, da so rezultati podjetij, ki jih vodijo ženske, od 40 do 80 odstotkov boljši od rezultatov, ki jih dosegajo moški. Medtem ko je bilo včasih moško področje vodenja bolj odločno, avtoritativno, je danes veliko bolj pomembno usklajevanje med pričakovanji podjetja in zaposlenih, različnih interesov – in morda znamo pri tem ženske nekoliko bolje prisluhniti.« T

Melanie Seier Larsen, partnerka in izvršna direktorica v Boston Consulting Group ter predsednica Sekcije managerk »Če velja za gospodarstvo, da je ena od ključnih gonilnih sil družbenega napredka in blaginje, potem za management velja, da v njegovih rokah leži odgovornost za prihodnost Slovenije, njenega gospodarstva in družbe kot celote. Zato imejmo pogum, kot so ga imeli ustanovni člani združenja pred natanko tremi desetletji, da na temeljih strokovnosti in etičnosti podajamo odgovore na ključne izzive sodobne družbe, odpiramo in spodbujamo dialog na pereča družbena vprašanja ter z odprtim, tehtnim in svetovljanskim pristopom ustvarjamo managerski svet prihodnjih generacij. Svet, ki ne bo razdvajal na temeljih spola, starosti, poklica, etične, verske, spolne ali kakšne druge pripadnosti.« T Prebrano: Strokovnost, etičnost in uspeh nimajo spola, starosti ali poklica, Zbornik ob 30. obletnici Združenja Manager

REVIJA

79

Digitalna tovarna – preskok v razmiťljanju o industriji!

Digitalno preobrazbo spodbujamo z integracijo avtomatizacije, programske opreme in napredne tehnologije.

siemens.com/digital-enterprise

INSAJDER

Vse močneje pletemo Mentorsko mrežo

12. 12. je dan za mlade managerje

Jeseni smo po uspešni izvedbi predkongresne Unconference in 5. klubskega dogodka Vključi (V)se zagnali še en uspešen projekt sekcije – novo generacijo Mentorske mreže.

Upravni odbor sekcije zaključuje triletni mandat.

Volitve novega vodstva bodo 12. decembra, pred osrednjim dogodkom sekcije, prednovoletnim Mastersom, kjer bomo spoznali tri finaliste oz. finalistke za Mladega managerja 2019.

Enej Kirn Priznanje Vključi.Vse Upravni odbor sekcije je med 26. junijem in 1. julijem izvedel korespondenčno sejo, na kateri so članice UO potrdile prejemnika priznanja Vključi.Vse – družbo AMZS. Unconference Sekcija je zaradi lanskih izjemnih odzivov v predprogramu Managerskega kongresa drugič organizirala dogodek Unconference – poslovno mreženje z dodano vrednostjo. Letošnji Unconference je v svoje središče postavil ljudi: naše odnose, interakcije, povezave in sobivanje. Letos smo z gosti izpostavili teme: čuječnost z Robertom T. Leskovarjem, SAOP, optimizacija procesov s Tanjo Seljak, Poclain Hydraulics, energija in vodenje z Janezom Novakom in Ilijano Javornik Šuligoj, RLS, kreativnost in psihološka varnost z Boštjanom Prijanovičem, new moment, ter agilno transformacijo s Pavlom Škerljem, Petrol.

5. klubski dogodek Vključi (V)se: 50 % + 50 % = 150 % 3. oktobra je v ljubljanskem Antiq Palace Hotel & SPA potekal tretji letošnji klubski dogodek, skupaj pa že peti. Na njem smo gostili Biljano Weber, izvršno direktorico za poslovne aplikacije pri Microsoft Zahodna Evropa. Weber je voditeljica, ki se pri uvajanju kulturnih sprememb v organizacijo s prepričljivo vizijo in jasno komunikacijo osredotoča na navdihovanje ljudi ter tako skupaj z njimi dosega močan poslovni učinek in rast. Navzočim je svetovala: »Vključevati se je treba v projekte izven svojega kroga dela. Pomembna je tudi samopromocija, pri čemer ne gre za samohvalo, temveč za to, da moraš biti ponosen na svoje delo in povedati, kakšen je tvoj prispevek k skupnemu uspehu.« Začetek nove generacije Mentorske mreže 18. oktobra smo uradno zagnali že peto generacijo Mentorske mreže. Skupno uvodno druženje kar 22 mentorskih parov je bilo na Diners CUBO golf igrišču v Smledniku, kjer so se mentorice in mentoriranke spoznavale, družile in zabavale v duhu povezovanja in športne domišljije. T

Diana Jecič Priznanje Mladi manager 2019 Konec avgusta je sekcija mladih objavila razpis za priznanje Mladi manager 2019, s katerim na zemljevid slovenskega managementa postavljamo uspešne mlade managerke in managerje. Komisija, ki ji predseduje Aleksander Zalaznik, s člani – Lovrom Peterlinom, Mitjem Kolbetom, Diano Jecič, Tanjo Skaza, Gregorjem Reboljem, Igorjem Verstovškom, Anuško Cerovšek Beltram in dr. Polono Domadenik, bo po pregledu finančnih in t. i. mehkih kazalcev izbrala tri finaliste, ki jih bo predstavila javnosti. Vsi skupaj pa jim bomo lahko prisluhnili na zaključnem dogodku leta, na prednovoletnem Mastersu, 12. decembra v dvorani Na pravi zabavi, Cmokač, v Ljubljani.

Upravni odbor ob zaključku mandata Sredi novembra se je ob zaključku triletnega mandata sestal upravni odbor sekcije. Člani UO so pregledali delo v preteklem obdobju. Kandidatka za novo predsednico Sekcije mladih managerjev je Tanja Subotić Levanič. Skupščina bo 12. decembra, pred Mastersom.

Mednarodno povezovanje V okviru mednarodnega povezovanja potekajo pogovori s sorodnimi managerskimi organizacijami v petih največjih gospodarskih partnericah Slovenije za vzpostavitev tesnejšega sodelovanja, ki bi članom ZM omogočila dostop do odločevalcev v tujini.

Podelitev priznanj najaktivnejšim članom Upravni odbor sekcije si je ob imenovanju zastavil cilj večje aktivnosti članov združenja. Zato so nastala priznanja za najaktivnejše člane, ki jih podeljujemo na Managerskem kongresu. Člani delovne skupine, Lovro Peterlin, Vanja Lombar, Mitja Kolbe, Edita Krajnović, Saša Mrak in Diana Jecič, so izbrali osem najaktivnejših članov. Več o letošnjih prejemnikih na str. 64. T

REVIJA

81

INSAJDER

V začetku leta 2020 drugo srečanje Po prvem uspešnem dogodku Stories behind figures mednarodna sekcija v začetku naslednjega leta napoveduje drugega – nanj so povabili tudi finančnega ministra.

Enej Kirn

Uspeški Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih.

Nina Oštrbenk Delova podjetniška zvezda 2019 je družinsko podjetje Intra lighting, ki ga vodita Marjeta in Marino Furlan.

V Sarajevu so že 40. podelili priznanja najboljšim managerjem JV in srednje Evrope. Za leto 2019 je priznanje Poslovni prvaki med drugimi prejel Andrej Ribič, predsednik uprave Elektro Ljubljana, priznanje za življenjsko delo pa Enzo Smrekar, član uprave Atlantic Grupe, in Jože Mermal, predsednik upravnega odbora BTC. Zlato priznanje GZS za inovacije so letos med drugimi prejela podjetja, kjer imajo naše članice in člani vidno vlogo: Adria Mobil, Domel, ETI Elektroelement, Krka, Lek in Titus.

Zmagovalec slovenskega izvoza 2019 je podjetje Incom pod vodstvom Boštjana Jerončiča.

Tiko Pro, ki ga vodi Kristina Kočet Hudrap, so na tekmovanju European Business Awards izbrali za nacionalnega zmagovalca v kategoriji Poslovne storitve.

S priznanjem 2019 Fintech Awards so v kategoriji za najboljšo mobilno aplikacijo za e-plačila v srednji Evropi nagradili mobilno denarnico mBills Primoža Zupana.

FOTO: ARHIV ZM

82

Zgodbe za številkami Mednarodna sekcija je maja izvedla prvi dogodek Stories behind the figures. To je prvi v vrsti dogodkov, ki so namenjeni pretežno tujim managerjem na delu v Sloveniji in managerjem, zaposlenim v mednarodnih korporacijah. Tema dogodka so bile plače in plačni sistem v Sloveniji, gost pa državni sekretar na Ministrstvu za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti Tilen Božič.

Sekcija že načrtuje izvedbo drugega dogodka, ki bo v začetku naslednjega leta, nanj pa so povabili tudi ministra za finance Andreja Bertonclja. Slednji bo, če se bo dogodka časovno lahko udeležil, z udeleženci razpravljal o ključnih izhodiščih in prioritetah proračuna Republike Slovenije za leti 2020 in 2021 ter predvideni davčni reformi, o kateri je preko letošnjega poletja tekla javna razprava. T

Tovarna leta so Ljubljanske mlekarne, od koder prihaja članica Mateja Tišler, direktorica upravljanja s kadri.

Adria Dom, ki ga vodi Marta Kelvišar, je prejel priznanje Vzoren primer ravnanja s človeškimi viri, ki ga je podelila GZ Dolenjske in Bele krajine.

Nagrade WEBSI Spletni prvaki 2019 so prejela tudi podjetja naših članov: Atlantic Grupa/Droga Kolinska in Enzo Smrekar, Agencija 101 Petra Vidmarja in Dina Zupančiča, Innovatif Jožeta Šulmana. Slavila pa so še druga podjetja članov: Porsche Slovenija, Intra lighting, Lidl Slovenija, Telekom Slovenije, A1 Slovenija, Vzajemna in Futura DDB. Zlato nagrado AMEC v kategoriji medijskih analiz v javnem in neprofitnem sektorju je znova prejel Kliping Divne Brkić Hendrickx.

Predsednico Združenja nabavnikov Slovenije Marino Lindič so septembra soglasno izvolili za novo predsednico Mednarodne federacije nabavnih združenj (IFPSM).

Medijski manger leta 2019 je Aleš Muhič, član vodstva in direktor trženja pri podjetju PRO PLUS. Ladeja Godina Košir je bila ponovno izvoljena za predsednico Evropske platforme za krožno gospodarstvo (ECESP).

Navedeni so le nekateri od mnogih uspehov članov in članic Združenja Manager. T

REVIJA

Več kot 100 uspešnih podjetij v Sloveniji uporablja

MEDIJSKE ANALIZE kot pomoč pri oblikovanju poslovnih strategij.

Medijske analize izvajamo na klasičnih, spletnih in družbenih medijih.

Medijske analize

• pomagajo razumeti, kolikšno vrednost za podjetje ustvarite s komunikacijskimi aktivnostmi, • pomagajo pri odzivanju na krizne dogodke,

Bodite seznanjeni s ključnimi podatki:

• kako so bila vaša sporočila prisotna v medijih, • kdo, koliko in kako poroča o vas, • koliko so vaša sporočila vplivala na medijske teme,

www.kliping.si, info@kliping.si +386 1 23 91 396

• kdo so ključni govorci in kakšen delež so imeli vaši govorci med njimi,

• so ključen podatek za načrtovanje komunikacijskih strategij, • olajšajo odločanje o tem, koliko virov nameniti komuniciranju.

• kakšen je bil ton poročanja, • koliko ljudi ste dosegli s sporočilom, • primerjajte se s konkurenco ali pa spremljajte trende v času.

Sistematično usposabljanje projektnih managerjev V Akademiji je zbranih deset odličnih praktičnih delavnic, z vrhunskimi predavatelji, strokovnjaki iz prakse, namenjenih začetnikom in izkušenim projektnim managerjem, organizacijam in posameznikom, da boste svoje projekte izvajali bolj organizirano in učinkoviteje (hitreje in ceneje), kar vam bo omogočilo večjo konkurenčnost in uspešnejše poslovanje.

Na podlagi vaših potreb in predhodnega znanja si izobraževalni paket - niz več praktičnih delavnic lahko oblikujete sami!

Na praktičnih izobraževanjih boste prejeli znanje – potrebno podlago tudi za pridobivanje tako IPMA, kot tudi PMI mednarodnih certifikatov, seveda pa tudi za NPK (nacionalno poklicno kvalifikacijo), saj so predavatelji sodelovali tudi pri pripravi nabora znanj za certificiranje.

Šola projektnega managementa Naučite se učinkovito voditi vse vrste projektov na primerih iz prakse - (trajanje 2 dni).

Priprava projekta - osnova za učinkovito izvedbo in uspeh projekta Izdelajte plan svojega projekta pod mentorstvom izkušenega projektnega managerja Učinkovita kombinacija najboljših metod agilnega in »klasičnega« projektnega managementa Preizkušeno v dinamičnem in razvijajočem poslovnem okolju Ekonomika, poslovna vrednost projektov in najboljše metode za obvladovanje sprememb in tveganj pri vodenju projektov

Aktualne termine si oglejte na www.agencija-poti.si/izobrazevanje

Uspešno vodenje projektnih timov po svetovno priznani metodologiji in vodniku PMBOK® Najbolj sodoben pristop Uspešno načrtovanje, organiziranje in vodenje IT projektov Novi pristopi za uspešno dokončanje projektov!

Business Case Study Kako učinkovito pripraviti “Business Case” študijo, ki je potrjena in sprejeta s strani vseh vključenih v procesu Planiranje projektov in uporaba programa MS Project

Projektna pisarna in zagotavljanje uspešnosti projektov v podjetjih in organizacijah

Učinkovito obvladajte in izboljšajte svoje projektno vodenje – planiranje in nadziranje časa, ljudi in stroškov

Projektna pisarna kot center odličnosti projektnega dela, v službi vodstva in projektnih vodij in managerjev

Uspešno uvajanje projektnega pristopa v podjetje oz. organizacijo Dvig uspešnosti in hitrosti pri doseganju ciljev

www.agencija-poti.si

Več informacij na spletni strani www.agencija-poti.si/izobrazevanje

INSAJDER

Ključni poudarki jesenskega upravnega odbora Osrednja tema septembrske seje članic in članov Upravnega odbora v Vili Beli dvor na Bledu je bila, poleg obveščanja o tekočih dogajanjih v ZM, potrditev prejemnika priznanja Manager leta 2019.

Enej Kirn Komisija za podelitev priznanja Vključi.

Vse je na podlagi finančnih in t. i. mehkih kazalcev ter intervjuja med šestimi kandidati izbrala podjetje, ki uravnoteženost in raznolikost postavlja v osrčje svojega delovanja. Priznanje Vključi.Vse za leto 2019 prejme podjetje AMZS, d. d., ki ga vodi direktorica Lucija Sajevec.

Predlog komisije je potrdil tudi UO Sekcije managerk, priznanje pa so podelili na Managerskem kongresu 2019. Več o prejemniku lahko preberete na str. 12.

V duhu njihovega mota Aktivnost je valuta je Sekcija mladih managerjev letos tretjič podelila priznanja najaktivnejšim članom. Na Managerskem kongresu smo jim podelili priznanja za: • ambasadorja povezovanja: Klaudija Javornik in Boško Praštalo – slednja sta v zadnjem letu predlagala največ potencialnih članov za vključitev v ZM; • ambasadorje vključevanja: Sandra Preradović, Tatjana Kolenc in David Rozman – ti so se v obdobju enega leta udeležili največ dogodkov ZM; • ambasadorje prodorne misli: Aleša Mižigoj, Vojko Čok in Peter Smole – omenjeni člani, čeprav niso funkcionarji ZM, znajo peljati usmeritve in program združenja v življenje. Člani UO so se še seznanili še, da bodo na letošnjem kongresu prvič podelili certifikat GEMA (ang. Gender Equality Management Assessment), ki ga je zasnoval Inštitut za preučevanje enakosti spolov. Pri tem sta partnersko sodelova-

la tudi ZM ter MDDSZ. Gre za prvi certifikat družbene odgovornosti za področje enakosti spolov, letošnji prejemniki pa so Istost (Nelipot), Bisnode in Javno podjetje Komunala Brežice.

Manager leta 2019 je …

Andrej Božič, predsedujoči komisiji za izbor Managerja leta, je UO uvodoma predstavil letošnji potek izbora. Komisija je sedem kandidatov ocenjevala preko t. i. mehkih, osebnih dejavnikov ter s pomočjo trdih, finančnih kazalnikov. Na njihovi podlagi so se v ožji krog uvrstili trije kandidati. Božič je v imenu komisije UO za prejemnika priznanja Manager

razložitve sodbe je mogoče razumeti, da se obdolženima odgovornima osebama pravne osebe očita naklep oz. malomarnost. Ko sta se kot predsednik in član uprave oprla na mnenja strokovne komisije in internih služb, meni sodišče, nista izkazala zadostne skrbnosti in sta zato ravnala (najmanj) malomarno ter sta posledično odgovorna za prekršek.

Kaj bi bila ustrezna skrbnost, iz sodbe ni mogoče razbrati.

Glede na stališče v dotični sodbi smo ocenili, da je zaradi pravne varnosti in predvidljivosti delovanja naših članov ter posledic njihovega delovanja nuj-

Zaradi pravne varnosti in predvidljivosti delovanja naših članov smo na osnovi 'pomanjkljivo' obrazložene sodbe primera Vrhovnemu državnemu tožilstvu podali pobudo za vložitev zahteve za varstvo zakonitosti. leta 2019 predlagal Tomaža Berločnika, zdaj že bivšega predsednika uprave družbe Petrol, d. d. Članice in člani so ga soglasno potrdili. Berločnik je komisijo in UO – poleg finančnih izkazov družbe – prepričal predvsem z dejstvom, da mu je uspelo Petrol v osmih letih prestrukturirati v energetsko podjetje, kjer prihodki iz trgovanja z naftnimi derivati predstavljajo manj kot polovico prihodkov od prodaje. Več o prejemniku na str. 8.

Vrhovnemu državnemu tožilstvu podali pobudo za vložitev zahteve za varstvo zakonitosti

no, da vsebino sodbe preverimo tudi pri Vrhovnem sodišču RS. Slednje bo, upamo, v obrazložitvi podalo tudi določnejše usmeritve, ki bodo podlaga za prihodnja ravnanja naših članov. Menimo, da navedena sodba pod vprašaj postavlja strokovnost in usposobljenost internih strokovnih služb, hkrati pa breme strokovnih odločitev v celoti prelaga na vodstvo družb, ki potrebnega strokovnega znanja za sprejemanje tovrstnih odločitev pogosto nima. ZM je zato Vrhovnemu državnemu tožilstvu podalo pobudo za vložitev zahteve za varstvo zakonitosti. T

Strokovna služba ZM je člane UO obvestila, da je prejela predlog za vložitev zahteve za varstvo zakonitosti zoper sodbo Višjega sodišča v Ljubljani. Iz ob-

Enej Kirn je strokovni sodelavec za pravno področje pri Združenju Manager.

REVIJA

85

AKTIVNOST JE VALUTA

ENZO SMREKAR

Aktivno vključevanje bi nam moralo biti v čast Smučarska zveza Slovenije (SZS) je najtrofejneša panožna zveza v zgodovini Slovenije, ki poleg številnih športnih uspehov letno organizira sedem tekem svetovnega pokala. Enzo Smrekar, podpredsednik Atlantic Grupe, je funkcijo predsednika SZS prevzel v letu 2014, tik pred olimpijskimi igrami v Sočiju.

Kaj je bil povod, da ste se aktivno priključili Smučarski zvezi Slovenije?

Povod je bilo povabilo takratnega predsednika SZS, Tomaža Lovšeta. Ker smo v Atlantic Grupi veliki podporniki športa in smučanja ter ker mi je smučanje blizu, sem ponudbo sprejel.

Kasneje sem se na podlagi uvida v delo odločil za polno kandidaturo in predsednikovanje.

Kako se vodenje takšne organizacije razlikuje od vodenja podjetja?

V osnovi gre za usklajevanje dveh principov. Na eni strani imamo društveno organiziranost, ki prinaša prostovoljstvo, entuziazem in strast do športa, na drugi pa profesionalno organizacijo s 16- milijonskim proračunom, ki mora delovati po poslovno-tržnih principih in biti športno uspešna na globalnem trgu. Za uspehe je potrebna najvišja stopnja profesionalizacije in vedno višji finančni vložki. Usklajevanje obeh principov ni brez napetosti, zato je nujno, da takšna področja vodijo usposobljeni ljudje – voditelji, kar managerji zagotovo smo.

86

FOTO: ALEŠ BENO

Na kateri dosežek pod vašim vodenjem ste najbolj ponosni in zakaj?

Da smo v svetovni konkurenci pridobili organizacijo svetovnega nordijskega prvenstva Planica 2023, ki bo športni dogodek brez primere v Sloveniji. Na dnevno operativni ravni me veseli, da smo uspeli SZS rešiti pred stečajem in v sanacijskem procesu preiti na dobičkonosno poslovanje.

Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da slovenski managerji vračate družbi?

Biti aktivno vključen in na kašnem od številnih področij pomagati s svojimi izkušnjami in znanjem bi moralo biti vsakomur v čast, ponos, če ne že kar v obvezo. Takšno angažiranje te osebnostno bogati, obenem pa dviguje ugled tudi podjetju.

Občasno se sliši kakšen komentar, češ, a nimate dovolj dela v službi. To je lahko samo komentar ljudi, ki svojih ekip ne znajo opolnomočiti, da bi učinkovito samostojno delale in bi se jim sprostil čas za njihov dodatni angažma. T

REVIJA

SAŠA BOŽIČ

Sedem žensk na eni misiji Ženski ekonomski forum (Women Economic Forum – WEF) je mednarodna platforma, ki ženskam omogoča, da preko meja širijo poslovne priložnosti in se srečujejo z najuspešnejšimi svetovnimi podjetniki, avtorji in miselnimi voditelji.

So nepridobitna organizacija, ki povezuje 100.000 članov in članic iz 150 držav, ki se zavzemajo za enakost spolov. WEF spodbuja pogovore, povezave, skupnost in sodelovanje v smeri večjega vpliva in navdihovanja v duhu podpore in sestrstva.

Kakšni so cilji projekta WEF? Velja za Slovenijo kakšna posebnost?

Globalni cilj WEF je spodbuditi polnomočen dialog in povezave med ženskami, predanimi delovanju za konstruktivne spremembe z vseh področij življenja. Odločitev, da tudi Slovenija po enotnem principu v prihodnjem letu gosti konferenco s tako močnim sodelovalnim duhom, je lepa priložnost za našo deželo in za našo zeleno prestolnico, Ljubljano.

87

Kaj je bil povod, da ste pričeli s projektom?

Zadnja leta sem bila poslovno aktiva na Bližnjem vzhodu in v Indiji. Ob vrnitvi v Slovenijo sem želela nadaljevati s svojim prispevkom grajenja mostov med različnimi kulturami, ki posledično ustvarjajo sodelovanja za inovativne nove rešitve in novo ekonomijo v svetu.

Na kateri dosežek projekta ste najbolj ponosni in zakaj?

V marcu sem na srečanje WEF na Portugalskem povabila sedem poslovnih žensk iz Slovenije. Navdušene smo bile nad izjemno konferenco, ki nas je med seboj povezala ter nas navdala s skupno željo ta sodelovalni duh prenesti tudi k nam. Skupaj smo se odločile, da bomo združile moči in organizirale regijsko konferenco WEF v Sloveniji.

REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da slovenski managerji in managerke vračate družbi?

Moj življenjski moto temelji na veliki želji po ravnotežju. Uspeh se v mojem dojemanju sveta ne meri po tem, kaj vse si pridobil, temveč, kaj si s pridobljenim naredil. Vračati družbi mi pomeni odgovorno živeti ravnovesje, ki si ga v boljšem in sinhronem jutrišnjem svetu vsi želimo. T

ŠESTORČEK

Vrednote poganjajo življenje

88

David Rozman, MBA direktor B2 IT d.o.o.

FOTO: TINA RAMUJKIĆ

Veronika Pirh direktorica Spekter, d. o. o., Žalec

FOTO: OSEBNI ARHIV

Karmen Marguč Associate Client Partner CHR Partners

FOTO: OSEBNI ARHIV

Spoznajte šesterico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Zaupanje je osnova za občutek varnosti, ki posamezniku omogoča sproščeno delovanje, pogum in razkritje svojega bistva.

Zaupanje nas popelje iz znanega v neznano, vodi k novim kreativnim idejam, nas spodbuja za odgovorno, spoštljivo in tesnejše sodelovanje s sodelavci ter nadrejenimi. Ne tej osnovi skupaj pripomoremo k pozitivnemu vzdušju, sproščeni komunikaciji tudi v primeru težav ali izzivov in h gradnji visokih moralnih standardov.

Najbolj se me dotakne spoštovanje. Je nepogrešljiva vrednota, ki se danes nekako izgublja. Spoštovanje je vzajemno.

Ne moreš ga pričakovati od drugih, če sam ne ravnaš etično, moralno in korektno do sočloveka. Trudim se, da ga izkazujem prav vsakemu, tako v zasebnem kot v poslovnem svetu.

Čeprav je vseh pet vrednot izjemnega pomena, bi osebno najbolj izpostavil poslovno etiko. Ta izvira iz osebnih nagnjenj, a se jo lahko v posameznih sestavinah tudi priučimo. Verjamem, da če na dolgi rok ravnamo etično, torej pošteno, odkrito in dobronamerno na vseh ravneh delovanja, s tem samodejno izkazujemo svojo odgovornost do celotnega okolja in na široko odpremo vrata zaupanju, spoštovanju in sodelovanju.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Ponosni smo na vzpostavljeno zaupanje, visoko stopnjo zadovoljstva naših klientov in kandidatov, širitev in krepitev portfelja storitev v mednarodnem okolju z mednarodnimi licencami v sodelovanju z uglednimi partnerji iz tujine. Poglobljena znanja in raziskave nam omogočajo holističen pristop k leadership development programu; na primer Heart2Business za merjenje ravni stresa in prilagojenega programa za doseganje višje stopnje učinkovitosti in motiviranosti na delovnem mestu ter v osebnem življenju. T

REVIJA

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

V zadnjih letih se ukvarjamo s predajo našega družinskega podjetja iz prve v drugo generacijo. Hvaležna sem, da so me zaposleni s spoštovanjem sprejeli in da podpirajo nove pristope vodenja. Uspeli smo pridobiti zaupanje kar nekaj novih pomembnih blagovnih znamk, ki jih zastopamo. Tako sledimo našemu cilju vsakoletne zdrave rasti prodaje. Trudimo se zagotavljati prijetno in učinkovito vzdušje v podjetju. Stalno se izobražujemo, nagrajujemo delovno uspešnost in skrbimo za prijetne aktivnosti zaposlenih. Pridobili smo certifikat Družini prijazno podjetje. Prihodnje leto beležimo 30. obletnico podjetja, s tem pa smo si zadali nove naloge, projekte. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Prav v tem času se je poslovni segment dejavnosti B2 odcepil od šolskega dela, kar nam daje še bolj jasno perspektivo. V največji meri sem ponosen na svojo ekipo, s katero nam je uspelo v zadnjih treh letih promet povečati za 61 %, maržo EBIT pa skoraj potrojiti. Tem uspehom je v dobri meri pomagala ugodna gospodarska klima, smo pa kljub povečanemu obsegu dela izpeljali vrsto internih izboljšav procesov in predvsem povečali vložek v usposabljanje zaposlenih.

Naložba v kompetence sodelavcev se v prav v vsaki branži povrne večkratno. T

FOTO: OSEBNI ARHIV

Una Süssinger solastnica in direktorica EGAL, d. o. o., Ljubljana

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: OSEBNI ARHIV

Jasna Suhadolc ustanoviteljica in direktorica Actuado, d. o. o.

dr. Ivan Šmon, MBA predsednik uprave Elektro Gorenjska, d. d.

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj?

Odgovornost. Od nekdaj sem čutila močno odgovornost, da vse, česar se lotim, opravim najbolje, kar znam. Pri vodenju mi je ključno, da so odgovorni tudi zaposleni, da jim lahko zaupam in prepustim delo. Ponosna sem, da nam uspeva, saj naročniki poudarijo prav odgovornost in zanesljivost kot vrednoti, ki jim največ pomenita pri sodelovanju z Actuadom.

Tako kot etiki je v poslu treba dati prostor tudi srčnosti. Z njo odpiramo marsikatero nišo. V našem podjetju brez medsebojnega sodelovanja ne bi bili uspešni. Naš moto se glasi Skupaj povezujemo. Ne samo s kabelskimi vezicami, povezujemo tudi ljudi, ideje, podjetja, dogodke in znanje.

Zaupanje pa je tista vrednota, brez katere prav tako ne bi mogli rasti in se razvijati ...

Znanje in sodelovanje. Spoštujemo preteklost in znanje izkušenih sodelavcev ter ga nadgrajujemo. Skrbimo za svoj osebni razvoj. Izkazujemo skrb za ljudi, poslušamo sodelavce, jih vključimo v odločitve in jim pomagamo, da razmišljajo samostojno, napredujejo ter se razvijajo. Konflikte rešujemo konstruktivno. Znanje nadgrajujemo in izmenjujemo z našimi parterji v okolju.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

V začetku leta smo se preznamčili; Virtua PR je postala Actuado. V tem letu smo ponosni na dva pomembna dosežka: februarja smo postali edina digitalna agencija v regiji, ki je Gold partner podjetja HubSpot. Maja pa smo postali ena od 29 agencij na svetu, ki je certificirani partner za Drift, platformo pogovornega marketinga. Oba dosežka pomembno vplivata na naše delo z naročniki, saj nam dajeta dostop do izobraževanj in podpore HubSpotove ter Driftove ekipe svetovalcev. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Najbolj ponosna sem, da nam je podjetje Panduit, ki ga zastopamo v 12 državah, zaupalo, da v regiji organiziramo glavni letni dogodek za poslovne partnerje, ki je hkrati največji Panduitov dogodek v Evropi. Zato smo v naših prostorih odprli demo show-room, kjer si lahko zainteresirani ogledajo Panduitove proizvode in rešitve. Kot rezultat naših prizadevanj se nam bosta v družinskem podjetju v kratkem pridružila dva nova člana. Vse našteto je odraz dobrih rezultatov, srčnosti in medsebojnega zaupanja v trikotniku stranke–Egal–Panduit. With passion we make more meaningful connections. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Skupina Elektro Gorenjska je sodoben, inovativen in v javnosti pozitivno prepoznan osrednji akter razvoja trga storitev prožnosti. Vzporedno z naraščajočo dinamiko uvajanja in vgrajevanja novih tehnologij zagotavljamo 100-% priključenost vseh uporabnikov omrežja. Poleg najkakovostnejše oskrbe z električno energijo v Sloveniji strankam zagotavljamo tudi sodobno in celovito uporabniško izkušnjo. T

REVIJA

89

KOLEDAR

Dogodki Združenja Manager 2019

Koledar dogodkov se redno dopolnjuje. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

november

30. 11

NAJBOLJŠA POSLOVNA KNJIGA 2019 V okviru slovenskega knjižnega sejma v Ljubljani bo komisija Združenja manager in Gospodarske zbornice podelila priznanje za najboljšo poslovno knjigo. Razglasitev poslovne knjige leta 2019 bo v Cankarjevem domu.

december

4. 12.

POGLED 2020 Dogodek ob izidu strokovne publikacije, ki izhaja v sodelovanju z Observatorijem ZM za konkurenčnost in povečevanje družbene blaginje. Glavni govornik je Arturo Bris, direktor Centra za konkurenčnost IMD iz Lozane.

90 12. 12.

PREDNOVOLETNI MASTERS Zaključni dogodek leta Sekcije mladih managerjev in Združenja Manager. Dogodek bo potekal v Restavraciji Cmokač v Ljubljani.

2020

januar

17. 1.

SPOZNAVNO SREČANJE ZA NOVE ČLANE Pogovor z vodilnimi managerji in mreženje med novimi člani in članicami. Dogodek bo potekal v Domu gospodarstva v Ljubljani.

30. 1.

JANUARSKO SREČANJE Najbolj množično srečanje članov Združenja Manager, podelitev priznanja Mladi manager 2019 in Priznanja za življenjsko delo na področju managementa, predstavitev smernic za leto 2020.

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

Vaš novi naslov za dostavo pošiljk, odprt 24/7

IDE ALN Z A S PL E O TN N A K U PE E MOJA DOSTAVA – MOJA IZBIRA Ne zapravljajte časa s čakanjem na dostavo pošiljke. Izkoristite novo storitev Moja dostava – moja izbira, kjer lahko spremenite naslov dostave vaše pošiljke tudi, ko je ta že na poti k vam. Vi pa medtem uživajte v pomembnejših opravilih.

Za več informacij pokličite na 080 14 00 ali obiščite www.posta.si.

KD SKLADI Z VAMI ODSLEJ KOT GENERALI INVESTMENTS.

V svetu številk ste nam vedno pomembni vi.

Kot prva slovenska družba za upravljanje s svojimi znanji in izkušnjami skrbimo za plemenitenje vaših naložb. generali-investments.si

Generali Investments d.o.o., Dunajska cesta 63, 1000 Ljubljana.