MQ 25

julij 2013 • številka 25 08 ŽBO DRU R T ZA AGE MEN MAN NJE IJ 13 UŽE JUL

AGE

MAN IZDAJA

ZDR

Nova

ginje

la bla

meri

Delovna skupina

za finančno prestrukturiranje

Samit 100: moČ skupnih interesov Ženski management po skandinavsko hidria: najbolj inovativno podjetje Evrope

Včasih lahko na plačila tudi pozabite.

S SEPA direktnimi obremenitvami je skrb za zamudo plačila odveč.

Izberite UniCredit Bank za SEPA direktne obremenitve ter si zagotovite lažje uravnavanje plačilne discipline in upravljanje z denarnimi sredstvi.

Obiščite tudi www.unicreditbank.si/sepa_dd

Življenje je polno vzponov in padcev. Tu smo za vas.

www.petrol.si/qmax

Petrol, Ljubljana d. d.

KAZALO

MQ

-

Št.

25,

julij

2013

7 Uvodnik | Isto zrcalo, pa tako druga- 12 Epicenter | Misija (ne)mogoče: inte- 26 Vodenje | Vodenje z empatijo čen odsev

8

Intervju | Se res zavedamo grožnje prezadolženosti podjetij?

griteta v poslu Ljudje razumejo, da je integriteta pomembna, niso pa povsem prepričani, da razumejo, kaj pomeni.

Če se želimo vživeti v razmišljanje in doživljanje svojih zaposlenih, je pomembno, da razvijemo takšno kakovost komuniciranja, da bo pogovor lahko potekal odprto in iskreno.

Epicenter | Samit100: moč skupnih interesov

28 Vključi.vse | Ženske kvote po skandi-

16

navsko Z večjim deležem žensk na vodilnih mestih se večina deležnikov v Skandinaviji strinja, vprašanje je le, ali ga je treba predpisati z zakonom.

32 Trajnostna rast | Ambiciozna rast brez

Vodilni gospodarstveniki regije so v Črni Gori iskali inovativne poslovne modele, ki bi jih povezali.

20 Intervju | Vizualiziraj prihodnost in Letos so Branka Greganoviča, vodjo delovne skupine, povabili na ministrstvo v delovno skupino, ki se ukvarja s pripravo zakona o sistemski razdolžitvi. S tem je Združenje Manager dobilo svoj neposredni glas pri pripravi pravil in konkretnih postopkov finančnega prestrukturiranja prezadolženih podjetij, vlada pa kompetentnega in izkušenega sogovornika.

povečanja porabe energije Do leta 2020 se lahko prebijemo med 15 najrazvitejših držav EU tudi s pomočjo energetske učinkovitosti in postanemo evropski zgled.

36

Intervju | Kljub težkim časom priložnosti obstajajo

jo ustvari Na začetku junija je bila Hidria v okviru izbora evropske poslovne nagrade (European Business Awards – EBA) razglašena za najbolj inovativno podjetje v Evropi.

24 Strategija | Preskočimo teorijo, pra-

ksa šteje Če nekaj v praksi ne gre, se je treba vrniti na začetek in preveriti usklajenost predpostavk poslovnega modela.

Kako vlogo in prihodnost marketinga razumejo trije finalisti za naziv marketinški direktor leta, Nataša Hajdinjak, Jožko Križan in Darja Teržan.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si FB: www.facebook.com/ZdrManager TW: www.twitter.com/ZdrManager

4

KAZALO

Priloga

08

38 Razvoj | Z nevroznanostjo do nezave- 55 Uvodnik | BDP ali blaginja družbe 68 Blaginja | Zadovoljstvo porabnikov: dnega Nevroznanost je tako kot računalniška tehnologija iz laboratorijev najprej začela prodirati v poslovni svet.

prihodnosti

56

Reportaža | Managerski ples

42

Dobre zgodbe | Milijonska pogodba, zapisana na steklenici

Danes Armat ni le uspešno podjetje, ampak svojim dobaviteljem ne dolguje niti evra, kar je v gradbeništvu velika redkost.

50 Četvorka | Spoznajmo se

Ponovno smo zaplesali 10. maja v Grand hotelu Union in na dobrodelni dražbi zbrali sredstva za mlade perspektivne managerske upe in nadarjene glasbenike.

novo merilo družbene blaginje

B Blaginja D Družbe P Prihodnosti V potrošniški družbi se blaginja kaže skozi zadovoljevanje potreb z izdelki in storitvami. Pri tem ni v ospredju zadovoljstvo porabnikov.

70 Korenine | Slovenci smo že od davnine evropski narod

64 O poklicanosti | Bodi, kar si

Ljudje smo del narave, zato se moramo zavedati, da smo na tem svetu z določenim namenom. Naša naloga je, da ta namen – svoje poslanstvo – prepoznamo in uresničimo.

66 Družba | V družbi obilja smo revni le Spoznajte Marjana Žulo, Bojana Adamoviča Juga, Jožeta Urha in Miha Žerka.

52

Osebna plat managementa | Nositi odgovornost pomeni zaupati Danilo Ferjančič

na relativen način Tako kot mora potrošnik ob padajočih dohodkih znova premisliti na kaj bo stavil svoje evrske glasovnice, mora manager prevrednotiti lastne vire in premisliti, kaj je tisto, kar res prinaša vrednost njegovemu poslu.

Zgodovinopisje večinoma še vedno vztraja pri tem, da smo Slovani in z njimi Slovenci prišleki izza Karpatov, čeprav dokazi potrjujejo, da smo na današnjem in nekoč širšem ozemlju bivali skozi več tisoč let.

74 Popotica | O blaginji

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager.

S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager.

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Petra Svetina, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Fotografija na naslovnici: Maruša Bertoncelj • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Tea Kačar • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 2300 izvodov • • Revija izide štirikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 • Revija Prepletanje od leta 2006 enkrat letno poglablja dialog med gospodarstvom, politiko in civilno družbo. Osmo številko gosti revija MQ. Na naslovnici revije Prepletanja je slika akademskega slikarja Blaža Vehovarja, American Dream, ki je bila prodana na dražbi Managerskega plesa.

5

Zaplujmo v vode uspeha.

VeË na www.managerski kongres.si

26. in 27. 9. 2013 Grand hotel Bernardin, Portorož

ZDRUŽENJE MANAGER, DimiËeva 13, 1504 Ljubljana, t: 01 / 58 98 584, f: 01 / 58 98 588, e: info@zdruzenje-manager.si, i: www.managerski-kongres.si

Uvodnik

Isto zrcalo, pa tako drugaČen odsev | Sonja Šmuc

Foto: Maruša Bertoncelj

K

amor koli pridem, se med člani Združenja Manager načne tema o etiki in problematičnem ugledu managerskega poklica. Naj bo to v Ljubljani ali Dravogradu, v dolenjski zidanici ali pisarni predsednika SAZU. Razprave o etiki je marsikdo že sit, toda mimo tega očitno ni mogoče. Je kot ogledalo, v katero že ves čas gledamo, in vendar zdaj kaže drugačno podobo kot pred časom. Čudimo se, kako je to mogoče. Saj gre vendar za isto zrcalo, a tako drugačen odsev.

Na junijski seji upravnega odbora Združenja Manager je dr. Dejan Verčič, ki smo ga povabili kot strokovanjaka za komunikacijo in zaupanje, zadevo pojasnil preprosto: »Duh časa se je spremenil. Stvari, ki so bile pred petimi leti dovoljene, danes niso.« V danem trenutku je javno mnenje tisto, ki določa, kaj je moralno in kaj ne, pravi profesor ljubljanske fakultete za družbene vede: »Tankočutno je treba slišati, kaj pravijo ljudje. Pred nekaj leti managerski odkupi podjetij niso bili nič slabega, danes so obravnavani kot moralno zavrženo dejanje.« Marsikaj, kar je povedal dr. Verčič, nam je vzelo sapo. Trdi, da je management kriv za sedanje razmere v Sloveniji. Tako kot je bil zaslužen za razmeroma hiter in neboleč prehod iz Jugoslavije v devetdesetih letih, je dve desetletji pozneje gospodarski in družbeni padec Slovenije posledica tihega dogovora med politiko, delom gospodarstva in finančne elite. Čeprav je bil namen – oblikovanje slovenskega kapitala – morda celo dober, zadeva ni bila domišljena in je »flopnila«, meni dr. Verčič. »Management je kriv za situacijo, ki se je zgodila. Tega se kolektivno ne morete otresti.« Njegove besede odzvanjajo enako kot razmišljanje predsednika GZS Sama Hribarja Miliča, ki se je ob podpisu sporazuma z Ekonomsko fakulteto Univerze v Ljublja-

ni, Združenjem nadzornikov Slovenije in Združenjem Manager o sodelovanju pri pripravi smernic korporativne integritete javno posul s pepelom zaradi neaktivnosti Gospodarske zbornice Slovenije na tem področju v preteklosti. Čeprav je pretirano trditi, da je management glavni krivec za slabo gospodarsko stanje, politično nestabilnost in šibke obete za prihodnost Slovenije, korekten človek ob pogledu v ogledalo vidi tudi svoje napake. Odgovornost raste skupaj s položajem, ki ga zasedaš, in objektivno v gospodarstvu ni višjih položajev, kot so vodilna managerska mesta, zato je tudi odgovornost velika.

Večina managerjev dela pošteno, vestno in z najboljšimi nameni. A kaj, ko to na glas govorijo tudi tisti, katerih ravnanja je častno razsodišče Združenja Manager, nekatere tudi pristojna sodišča, obsodilo kot neprofesionalna in neetična. Tisti, ki so najbolj grešili

in umazali celoten ceh, imajo težavo s prepoznavanjem svoje vloge in podobe. Da bi videl bistvo, moraš gledati s srcem, pravi Mali princ. Za to je treba imeti srce. In rahločuten posluh.

Smo na pragu kolektivnega spoznanja, da smo kot ceh spregledali opozorilne znake – če so ti sploh bili – in ogrozili ne samo svojo prihodnost, temveč tudi prihodnost naših otrok? Iskreno, ne vem. Morda tega niti ne bi smeli narediti. Koncept prenosa premoženja velikih gospodarskih sistemov v roke nekaj posameznikov ni nastal v širši gospodarski srenji, temveč v spregi ozkega dela gospodarstva z vladajočo politiko. V igri so bili izključno pritlehni, pohlepni osebni interesi.

Zdaj pa naj njihov križ nosijo kar vsi gospodarstveniki? Kakor koli obračamo, v času, ko so se dogajali tektonski lastniški premiki, se nihče ni resno oglasil. Ne Združenje Manager, ne Gospodarska zbornica, ne Banka Slovenije, ne tožilstvo, ne urad za varstvo konkurence, ne agencija za trg vrednostnih papirjev ... Vsi smo bili kolektivno tiho, da ne bi bilo videti, da ne razumemo duha časa.

Danes vemo, da smo zamudili priložnost, ko bi morali udariti s pestjo po mizi. Kar so delali posamezniki v gospodarstvu, je postala kolektivna sramota poklica. Pravijo, da je prvi korak k okrevanju priznanje, da imaš problem – ne glede na vzroke zanj. Kakšen je problem managerskega poklica, se bomo pogovarjali 26. septembra v Portorožu na Managerskem kongresu. Ker je v našem interesu, da ko pogledamo v ogledalo, v njem vidimo, kar vidijo drugi, in da na tem spoznanju tlakujemo pot do podobe, ki jo želimo odsevati. Slovenski management je zmožen samorefleksije in izjemnega odboja navzgor. Trdoživost imamo v genih. þ

7

intervju

Se res zavedamo groŽnje prezadolŽenosti podjetij? Še vedno si zatiskamo oči pred grožnjo, ki jo predstavlja dejstvo, da so slovenska podjetja bistveno bolj zadolžena kot njihovi konkurenti v tujini, opozarja Branko Greganovič. | Polona Pibernik

D

glas pri pripravi pravil in konkretnih postopkov finančnega prestrukturiranja prezadolženih podjetij, vlada pa kompetentnega in izkušenega sogovornika.

Skupina, v kateri so poleg Branka Greganoviča še Nadja Zorko, Damjan Belič, Davor Jakulin in Andrej Lasič, je enotna: insolvečna zakonodaja mora biti usmerjena v ohranjanje gospodarske dejavnosti, če le obstaja razumna možnost, da je ta sposobna preživetja na trgu. Več o njihovem delovanju je povedal vodja Branko Greganovič.

Kako pomembni sta finančna in insolvenčna zakonodaja za gospodarstvo?

Insolvenčna zakonodaja je zelo pomembna, saj ureja vprašanje odgovornosti za likvidnost

KDO JE BRANKO Branko Greganovič je po izobrazbi ekonomist. Magistriral je na London Business School in Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Za seboj ima več kot 20 let strokovnih izkušenj s finančnim upravljanjem v javnem in zasebnem sektorju. Od leta 2003 do 2009 je najprej svetoval pri nastanku Skupine Droga Kolinska, potem pa prevzel vodenje njenega prestrukturiranja. Po odhodu je kot neodvisni poslovni svetovalec svetoval pri nizu prevzemov v regiji.

Od 2012 v »interni slabi banki« Hypo Alpe-Adria-Bank v Celovcu vodi prestrukturiranje portfelja posojil na Hrvaškem.

Foto: Maruša Bertoncelj

elovna skupina za finančno prestrukturiranje Združenja Manager je bila od svojega nastanka leta 2011 dejaven sogovornik že treh vlad.

Z oblikovanjem Slovenskih načel prestrukturiranja dolgov v gospodarstvu in izhodišč za spremembo zakona o finančnem poslovanju in prisilnih poravnavah (ZFPPIPP) je za oblikovalce finančnih politik pripravila konceptualen okvir, v katerem je izpostavila ključne parametre, ki bi jih bilo treba upoštevati pri pripravi novele E tega zakona.

Letos so Branka Greganoviča, vodjo delovne skupine, povabili na ministrstvo v delovno skupino, ki se ukvarja s pripravo zakona o sistemski razdolžitvi. S tem je Združenje Manager dobilo svoj neposredni

Branko Greganovič: »Največji dosežek delovne skupine za finančno prestrukturiranje je verjetno vloga, ki nam jo je uspelo vzpostaviti v okviru strokovne razprave o spremembah slovenske insolvenčne zakonodaje.«

8

Kot vodja delovne skupine Zruženja Manager za finančno prestrukturiranje ste zelo dejavni. Srečujete se s predstavniki pravosodnega ministrstva, Banke Slovenije, Združenja bank Slovenije, GZS ... Kaj vas žene, da ste tako zagnani ravno na tem področju?

Motivira me izjemen pomen finančnega prestrukturiranja in v tem okviru tudi insolvenčne zakonodaje za slovensko ekonomijo. Slovenska podjetja so namreč neprimerljivo bolj zadolžena kot v drugih razvitih državah, zato bo izhod iz krize veliko bolj boleč kot drugod po svetu. Veliko posojil je končalo v investicijah, ki prinašajo izgubo, in poslovna sredstva, ujeta v teh investicijah, bo treba najprej unovčiti in potem preseliti v projekte s tržno prihodnostjo. Ta »selitev sredstev« pa je izvedljiva samo tako, da se prej zmanjša obseg poslovanja in zaposlenosti v prezadolženih podjetjih.

Lahko na kratko povzamete delo vaše skupine? Na kateri dosežek ste najbolj ponosni?

Delovati smo začeli na začetku leta 2011.

Najprej smo se osredotočili na spremembe insolvenčne zakonodaje, natančneje na potrebne spremembe v postopku prisilne po-

ravnavne. Takrat smo pripravili predloge, ki jih zagovarjamo še danes.

V drugem obdobju smo največ časa posvetili Slovenskim načelom za prestrukturiranje dolgov podjetij, ki smo jih pripravili na podlagi tajskih načel prestrukturiranja in pravil londonskega pristopa.

Največji dosežek delovne skupine je verjetno vloga, ki nam jo je uspelo vzpostaviti v okviru strokovne razprave o spremembah slovenske insolvenčne zakonodaje. Zaradi nje je Združenje Manager danes enakopraven sogovornik v procesu spreminjanja insolvenčne zakonodaje in ima priložnost bistveno vplivati na način razmišljanja o prestrukturiranju slovenskih podjetij in smer razvoja insolvenčne zakonodaje.

Koliko je Združenje Manager z delom te skupine pripomoglo k razvoju stroke v Sloveniji?

Razvoj stroke, povezane s finančnim in poslovnim prestrukturiranjem podjetij, je nedvomno eden izmed temeljnih ciljev delovne skupine. Pri tem se osredotočamo predvsem na promocijo mednarodnih strokovnih združenj, kot sta INSOL International (www.insol.org) in TMA (www.turnaround.org), na eni strani ter mednarodnih standardov prestrukturiranja in insolvenčne zakonodaje, kot so osem INSOL-ovih načel in UNCITRAL-ove smernice za pripravo insolvenčne zakonodaje, na drugi.

Ste predstavnik Združenja Manager v skupini za pripravo zakona o sistemski razdolžitvi podjetij, ki jo je sklicalo ministrstvo za pravosodje. Pred tem ste sodelovali tudi v delovni skupini za spremembo insolvenčne zakonodaje. Kako

ŠE NEKAJ ODPRTIH VSEBINSKIH VPRAŠANJ

Foto: Arhiv ETI

Le pravočasno začeti, hitri in učinkoviti postopki prestrukturiranj omogočajo preživetje zdravih delov podjetij in posledično (normalno) poplačilo vseh upnikov. Za vse to pa je predvsem potrebna velika zrelost tako vodstev, organov nadzora, upnikov kot tudi lastnikov podjetja. In v tem delu ima zakon manjšinsko vlogo oziroma bi moral omogočati le t. i. infrastrukturo za delovanje.

Kdaj bo zakon o sistemski razdolžitvi zaživel v praksi in v kolikšnem delu in ali ga bodo upniki razumeli oziroma uporabljali, bo povedal čas. Ostaja še precej vsebinskih vprašanj, vezanih na izvedbo zakona v praksi tako glede vloge lastnikov prezadolženih podjetij, vrednotenj, oblikovanja razredov za glasovanje, potrebne večine in drugega. Obstaja realna nevarnost zlorabe instituta »možnosti pritožb«, ki lahko znova podaljša postopke. Pri zakonskih rešitvah se je smiselno nasloniti na rešitve v primerljivih gospodarskih okoljih, kar pri svojem delovanju izpostavlja tudi Združenje Manager. dr. Nadja Zorko, direktorica finančne funkcije ETI, članica delovne skupine za finančno prestrukturiranje Združenja Manager

NAJPOMEMBNEJE JE SKRAJŠATI POSTOPKE Prva naloga podjetij oziroma njihovih uprav je, da začnejo težave reševati dovolj zgodaj, še pred točko preloma.

Novi zakon o sistemski razdolžitvi pa mora ustvariti podlago, da bo proces reševanja podjetja res lahko čim krajši, pri čemer morajo upniki zanj prevzeti odgovornost. Če vpleteni ocenijo, da je podjetje smiselno rešiti, mora vzdržen dolgoročni načrt prestrukturiranja nastati v treh do najpozneje šestih mesecih. Po sistemski razdolžitvi mora biti podjetje ob danih pogojih razmeroma zdravo. Če je ne glede na vse opravljene poteze še vedno prezadolženo, kot prepogosto kaže slovenska praksa, nismo naredili nič.

Andrej Lasič, izvršni direktor NLB, član delovne skupine za finančno prestrukturiranje Združenja Manager

Foto: Arhiv NLB

poslovanja in pravila ravnanja, če likvidnosti ni mogoče povrniti brez uvedbe insolvenčnih postopkov. Likvidnost je nam-reč najpomembnejši, pravzaprav edini res zanesljiv dokaz poslovnega zdravja in konkurenčnosti podjetja. Insolvenčni postopki morajo zagotoviti, da se najprej preveri, ali je stečaj upravičen ali ne, in če je, da se izvede po najkrajšem možnem postopku, zato da se preostala sredstva podjetja osvobodijo za druge namene v ekonomiji.

poteka delo v teh skupinah in kako se uskladijo različna mnenja? Kaj pomeni tako sodelovanje za Združenje Manager in kaj za slovensko gospodarstvo?

Delo teh skupin je izjemno pomembno, hkrati pa je zelo težko zagotoviti učinkovitost njihovega delovanja. Po mojem mnenju so najbolj koristne, če delujejo kot svetovalne skupine, s pomočjo katerih pisci zakonov preverjajo svoja stališča in si zagotavljajo strokovno utemeljen kritičen pogled na cilje in vsebino delovnih različic zakonodaje. Sodelovanje v teh skupinah je predvsem potrditev strokovnega ugleda Združenja Manager, ki nam omogoča vplivati na način razmišljanja vplivnih posameznikov in na razvoj pomembnih zakonskih rešitev.

Katera so najpomembnejša načela, ki jih ob pripravi zakona za sistemsko razdolžitev podjetij zagovarja Združenje Manager?

Po našem mnenju bi moral zakon uvesti pospešeni postopek finančnega prestrukturiranja podjetja, ki ga v ZDA poznajo pod imenom pre-packaged proposal, iz UNCITRAL-ovih smernic pa ga poznamo kot expedited reorganization.

Gre za sistemsko rešitev, ki povezuje strokovne prednosti zunajsodnega dogovarjanja in prednost izvršne pravnomočnosti sodnih postopkov. Pospešeni postopek določi

9

400 300 200 100 0

2009

2010

2011

2012

2013

V prvi polovici letošnjega leta je insolventnih že 212 podjetij, kar je polovica števila iz leta 2012.

Vir: Bisnode

Slika 2: Število gospodarskih subjektov na en stečaj ali prisilno poravnavo 500 400 300 200 100 0

2009

2010

2011

2012

Leta 2009 je bilo v slovenskem gospodarstvu 258 novih insolventnih podjetij. To pomeni eno novo insolventno podjetje na 456 podjetij. Leta 2010 se je število povečalo za več kot polovico, leta 2011 pa še za 23,3 odstotka, kar pomeni, da je bilo eno novo insolventno podjetje na 260 podjetij. Leta 2012 se je trend rasti nekoliko umiril, toda število je bilo še vedno 37 odstotkov večje kakor leta 2009.

Vir: Bisnode

pogoje, pod katerimi lahko sodišče pravnomočno potrdi dogovor, ki so ga podjetje, upniki in lastniki dosegli z zunajsodnim dogovarjanjem, čeprav jim pri tem ni uspelo doseči soglasja vseh sodelujočih v pogajanjih.

Z uvedbo pospešenega postopka bi povečali interes deležnikov za zunajsodno dogovarjanje, ki je po mednarodnih izkušnjah najučinkovitejši način prestrukturiranja podjetij v razmerah globoke ekonomske krize.

Kako ste zadovoljni z osnutkom zakona o sistemski razdolžitvi, ki je bil javnosti predstavljen 31. maja? Katera načela, za katerimi stoji Združenje Manager, odstopajo od vladnih stališč?

Največja razlika med obstoječim predlogom zakona in našim ciljem je, da prvi uvaja alternativo postopku prisilne poravnave iz

10

ZFPPIPP in ne omogoča omenjenega pospešenega postopka prestrukturiranja oziroma sodne potrditve zunajsodno dogovorjenega načrta finančnega prestrukturiranja, ki ga predlagamo v Združenju Manager.

Iz dosedanjih pogovorov sklepam, da bo najteže doseči dogovor o našem predlogu, da sprejetje načrta prestrukturiranja ne sme biti odvisno od soglasja lastnikov. Pri tem smo predlagali rešitev, ki je od marca 2012 v veljavi v Nemčiji in predvideva, da sodišče potrdi predlog načrta, ki predvideva delni ali popolni odpis terjatev lastnikov do podjetja, ne glede na to, da lastniki glasujejo proti, če lastniki v stečajnem postopku ne bi dobili več, kot je predvideno v predlogu načrta prestrukturiranja.

Povedali ste, da je delovna skupina pripravila Slovenska načela za prestrukturiranje dolgov v gospodarstvu. Kakšen je namen teh načel in kdo naj bi jih uporabljal?

Cilj teh načel je uskladiti delovanje vseh deležnikov, pomembnih za uresničitev finančnega in poslovnega prestrukturiranja slovenskega gospodarstva. Po vzoru bangkoških standardov predlagamo, da se v dogovor ne vključijo samo finančne institucije, ampak tudi predstavniki gospodarstva in centralna banka. Tako kompleksen proces, kot je prestrukturiranje gospodarstva, zahteva namreč koordinirano in aktivno sodelovanje vseh deležnikov.

Ena temeljnih predpostavk, iz katere izhajate in na kateri sloni tudi londonski pristop, je, da je treba ohraniti podjetje, če le obstaja razumna možnost, da je s svojo dejavnostjo sposobno preživeti na trgu.

Kakšna je opredelitev razumne možnosti, kaj konkretno v praksi to pomeni in kako je časovno določena?

Odločitev o finančnem prestrukturiranju podjetja je zelo zahtevna in tvegana poslovna odločitev. Londonski pristop od upnikov zahteva, da ravnajo odgovorno in ne sprožajo stečajnih postopkov, dokler se ne prepričajo, da podjetje v celoti ali vsaj nekatere izmed njegovih dejavnosti res nimajo tržne prihodnosti. Ker se je o tem mogoče prepričati samo na podlagi ustreznih informacij in analiz, londonski pristop zahteva, da upniki odobrijo dolžniku časovno omejen moratorij na plačevanje obveznosti, zato da se lahko pripravijo analize, na podlagi katerih se sprejme dokončna odločitev o prihodnosti podjetja.

Pri tem velja opozoriti na pomembno podrobnost: londonski pristop od upnikov ne

IZ EKONOMSKIH V PRAVNE LASTNIKE Insolvenčna zakonodaja je izjemno zahtevno področje, kjer se križajo interesi številnih deležnikov (upnikov, lastnikov, zaposlenih, države, upraviteljev …), zato je zakon rezultat moči argumentov posamezne skupine deležnikov in kot tak nujen kompromis. Poleg tega imamo v naši državi določene posebnosti (v primerjavi s tujino) tako v zakonodajni ureditvi kot tudi v razlogih in posledicah sedanje finančne krize. Zato tujih rešitev ni mogoče kar nekritično prenašati v slovenski pravni sistem. Se pa je mogoče iz tujih izkušenj veliko naučiti, predvsem pa ne ponavljati napak drugih.

Z zakonom o sistemski razdolžitvi bodo upniki kot ekonomski lastniki insolventnega dolžnika postali tudi njegovi pravni lastniki in tako neposredno vplivali na njegovo nadaljnje poslovanje. Težave vidim v dejstvu, da imajo praviloma tudi upniki različne interese, različne položaje, različno zavarovane terjatve, ki jih bo zelo težko poenotiti v skupnem cilju preživetja dolžnika.

Damjan Belič, upravitelj v insolvenčnih postopkih, član delovne skupine za finančno prestrukturiranje Združenja Manager

Foto: Luka Cjuha, Dnevnik

intervju

Slika 1: Število stečajev in prisilnih poravnav 500

Slika 3: Število podjetij na eno insolventno podjetje v letu 2012 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Velike enote

Srednje enote

Majhne enote

Mikro enote

Čeprav med insolventnimi podjetji prevladujejo mikro podjetja, je bilo leta 2012 med 782 le eno insolventno. Istega leta se je insolvenčni postopek začel samo pri sedmih velikih podjetjih, toda med njimi je eno insolventno že na vsakih 63.

V zadnjih treh letih je bilo kar 32,9 odstotka vseh novih insolvenčnih postopkov v dejavnosti posredništva in trgovine na debelo (12,7 odstotka), v dejavnosti specializiranih gradbenih del (10,7 odstotka) in v dejavnosti gradnje stavb (9,5 odstotka).

Vir: Bisnode

IDEALNEGA ZAKONA NI Foto: Maruša Bertoncelj

Dobra insolvenčna zakonodaja je seveda podlaga za učinkovitejše reševanje insolvenčnih postopkov, vendar ob tem ne smemo zanemariti, da je slovenska kolektivna zavest o pomenu konstruktivnega reševanja poslovnih subjektov prenizka. To so vendarle podjetja, ki so nosila kruh in zaposlovala, in nekatera med njimi imajo potencial, da to počno tudi v prihodnje. To je treba poudarjati znova in znova.

Namen Slovenskih načel prestrukturiranja dolga v gospodarstvu je spodbuditi to zavest, spodbuditi potrebo po reševanju poslovnih subjektov v skupno dobro.

To ni zaveza in obveza, ampak kodeks, ki naj deležnike v procesu prestrukturiranja vodi, da poiščejo to skupno dobro in se zavedo, da je ob primernem ukrepanju in določenem vložku pogača na koncu lahko za vse večja.

Davor Jakulin, lastnik in direktor ATecha ter član delovne skupine za finančno prestrukturiranje Združenja Manager

zahteva, da podjetju na koncu res odobrijo finančno prestrukturiranje, temveč le da se vzdržijo nepremišljenih ravnanj in podjetju dajo čas, potreben za pripravo ustreznih analiz. Ali bo končna odločitev stečaj ali prestrukturiranje dolga, pa je mogoče ugotoviti šele po analizi.

Kakšni bodo naslednji koraki delovne skupine?

Mislim, da bodo tudi v naslednjem obdobju v središču našega delovanja vprašanja, povezana z reformo insolvenčne zakonodaje. Sam pa bi želel, da bi lahko hkrati več časa posvetili tudi dvigu zavesti o pomenu zunajsodnega dogovarjanja o finančnem prestrukturiranju. þ

SLOVENSKA NAČELA PRESTRUKTURIRANJA DOLGOV V GOSPODARSTVU 1. Vsako prestrukturiranje dolgov podjetij mora zagotoviti poslovno in ne samo finančno prestrukturiranje, da bi se zagotovila dolgoročna gospodarska uspešnost dolžnika.

2. Prednost imajo ukrepi za povrnitev donosnosti terjatev upnikov ob popolnem spoštovanju predpisov Banke Slovenije o nadzoru bančnega poslovanja.

3. Vse faze prestrukturiranja dolga podjetja je treba izvesti organizirano in brez odlašanja.

4. Če vodstvo dolžnika zagotavlja popolne in zanesljive informacije v skladu z dogovorjenim terminskim načrtom in aktivno sodeluje na vseh sestankih upniškega odbora, bodo upniki odobrili dolžniku moratorij za obveznosti podjetja, ki bo veljal določeno obdobje in katerega cilj je zagotoviti, da se odločitive o prestrukturiranju sprejemajo na podlagi popolnih in zanesljivih informacij.

5. Tako upniki kot dolžniki morajo sprejeti in spoštovati dejstvo, da je za uspeh finančnega prestrukturiranja nujno, da člani najvišjega vodstva ves čas aktivno sodelujejo v tem procesu.

6. Na začetku prestrukturiranja je treba izmed upnikov izbrati vodilno institucijo (praviloma bo to ena izmed bank) in znotraj nje pooblaščeno osebo, ki mora aktivno voditi in usklajevati proces prestrukturiranja po zastavljenih ciljih in rokih.

7. V večjih projektih prestrukturiranja z večjim številom upnikov je treba imenovati upniški odbor, katerega sestava mora odražati širok spekter interesov vseh upnikov.

8. Odločitve morajo biti sprejete na podlagi popolnih in zanesljivih informacij, ki so bile neodvisno preverjene, zato da se zagotovi potrebna transparentnost in kredibilnost procesa.

9. Če je treba imenovati revizorje, odvetnike in svetovalce, morajo ti imeti vse potrebno lokalno znanje, izkušnje ter razpoložljive kadre in sredstva.

10. Čeprav se običajno od dolžnika zahteva, da prevzame vse stroške poklicnih svetovalcev, vodilnih institucij in odborov upnikov, imajo upniki neposredni poslovni interes in iz tega izhajajočo poklicno obveznost, da podjetju pomagajo nadzirati in obvladovati te stroške.

11. Obstoječe pravice upnikov iz zavarovanja morajo ostati v veljavi.

12. Novo posojilo, katerega namen je omogočiti dolžniku poslovanje v obdobju prestrukturiranja, odobreno pod razumnimi pogoji v višini nad obstoječo izpostavljenostjo na dan uveljavitve moratorija, mora imeti prednost pred drugimi terjatvami na podlagi ustrezne oblike zavarovanja.

13. Upniki bi si morali prizadevati zmanjšati svoje tveganje in s tem povečati verjetnost povračila predvsem z izboljšanjem zavarovanja in prihodki, odvisnimi od povečanja donosnosti podjetja, in ne preprosto z višjimi obrestnimi merami in zaračunavanjem provizije za prestrukturiranje.

14. Prodaja dolga je načeloma sprejemljiva, vendar ima upnik, ki prodaja terjatve, strokovno dolžnost zagotoviti, da kupec ne bo škodil procesu prestrukturiranja dolgov.

15. Izgube iz prestrukturiranja je treba razdeliti pravično ob upoštevanju prioritet, ki jih določa ustrezna zakonodaja.

16. Upniki obdržijo pravico do neodvisne poslovne presoje in ciljev, vendar morajo pozorno proučiti vpliv vsakega svojega ravnanja na slovensko gospodarstvo v celoti ter na druge upnike in dolžnike, ki bi jim bilo mogoče povrniti gospodarsko uspešnost.

Podroben opis Slovenskih načel prestrukturiranja dolgov v gospodarstvu, ki jih je pripravila delovna skupina Združenja Manager, lahko preberete na http://www.zdruzenje-manager.si/stroka/zakonodaja.

PRENOVILI SMO SPLETNO MESTO Nismo se le preoblekli.

Spletno mesto smo preoblikovali z ambicijo, da služi poslanstvu in ciljem Združenja Manager, ki nas povezujejo.

Dobrodošli na novem portalu www.zdruzenje-manager.si

11

epicenter

MISIJA (NE)MOGOČE: INTEGRITETA V POSLU Za uspeh v poslovnem okolju ni dovolj biti opremljen le z znanjem, ampak tudi z visokimi etičnimi in moralnimi vrednotami. | Vlado Dimovski, Miha Uhan, Sandra Penger, Judita Peterlin

V

juniju 2013 so predstavniki Združenja Manager, Združenja nadzornikov Slovenije, Ekonomske fakultete in Gospodarske zbornice Slovenije v prostorih Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in pod pokroviteljstvom predsednika RS gospoda Boruta Pahorja slovesno podpisali Sporazum o sodelovanju pri pripravi smernic Korporativne integritete v skladu s smernicami OECD o notranji kontroli, etiki in skladnosti poslovanja (Good Practice Guidance on Internal Controls, Ethics and Compliance).

Foto: arhiv Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani

Kriza – finančna, gospodarska … duhovna?

Podpis sporazuma je logično nadaljevanje pilotskih delavnic o korporativni integriteti, ki jih je prof. dr. Jože P. Damijan na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani začel pred nekaj meseci. Zanimivo je, da časovno sovpada tudi z nedavno objavo rezultatov razvpite in za nekatere sicer metodološko sporne raziskave agencije Ernst & Young, ki Slovenijo po stopnji korupcije uvršča na nezavidljivo prvo mesto med vsemi evropskimi državami in v okviru katere je bilo ugotovljeno, da je za kar 96 odstotkov naših poslovnežev podkupovanje v Slo-

veniji običajna praksa. Razočaranje nad voditeljstvom v Sloveniji še dopolni pogled na trenutno slovensko politično krajino, kjer se skorajda za vsakim grmom skriva nov škandal, črna gradnja ali goljufija.

Filozofi nas učijo, da morajo pred nastopom svetovne gospodarske krize najprej propasti naše osebne vrednote. Dejansko se zdi, da prej predstavljen položaj vpijoče kliče po več reda oziroma etike v voditeljskih vrstah. Na to nas opozarja tudi Kothari v svoji knjigi Executive Greed: Examining Business Failures that Contributed to the Economic Crisis, v kateri trdi, da je korporativni poslovni svet v globoki krizi. Tako v poslovnem kot tudi v drugih sektorjih vodje namreč ne dosegajo naših pričakovanj, saj redkih in dragocenih ekonomskih virov ne upravljajo najbolj učinkovito oziroma uspešno. Sodobne institucije, kot so podjetja, bolnišnice, šole, univerze, raziskovalni inštituti, socialne službe in vladna telesa, so tipični primeri vseprisotne voditeljske krize. Kothari opaža preokupacijo managementa z maksimiziranjem osebnega premoženja, brez obzira do varnosti, stabilnosti in rasti institucij, ki jih managerji upravljajo. Veliko odločitev in dejanj korporativnih vodij je sicer lahko v skladu s črko zakona, a

Podpis Sporazuma o sodelovanju pri pripravi smernic Korporativne integritete v skladu s smernicami OECD. Od leve proti desni: Dejan Turk, predsednik Združenja Manager, Vojko Anton Antončič, Združenje nadzornikov Slovenije, Dušan Mramor, dekan Ekonomske fakultete v Ljubljani, in Samo Hribar Milič, predsednik Gospodarske zbornice Slovenije.

12

nikakor ne tudi moralno opravičljivih. Kot še navaja avtor, omenjena problematika ni zemljepisno omejena, ampak gre za globalni pojav. Tu si moramo nastaviti ogledalo in

teta je povsoden voditeljski ideal: državljani z njo žugajo politikom, zaposleni si je želijo od svojih nadrejenih, verniki jo pričakujejo od duhovščine, deležniki pa zahtevajo od

Ljudje razumejo, da je integriteta pomembna, niso pa popolnoma prepričani, kaj pomeni. temu, čeprav neradi, pritrditi. Slovenija pri tem žal ni izjema.

Ker lahko egoistično vedenje korporativnih izvršnih direktorjev in preostalih poklicnih managerjev v položaju moči identificiramo kot eno od dolgoročno uničujočih globalizacijskih sil, smo v naši medgeneracijski in soodvisni globalni politični ekonomiji vsi moralno odgovorni in obvezani k temu, da odpravimo oziroma preprečimo kakršne koli in hkrati vse razdiralne sile.

Dve plati istega kovanca Integriteta je nedvomno največkrat proučevana v povezavi z vodenjem, kar glede na razmeroma široko vplivno področje vodij niti ne preseneča. Nekateri avtorji celo ugotavljajo, da se integriteta vodij v literaturi pojavlja tako pogosto, da jo lahko pojmujemo kar kot »aksiom študij vodenja«. Integri-

korporacij. Vsi si je želijo pri svojih vodjih, a kljub temu obstaja med ljudmi in v literaturi zmeda, kaj sploh je ter kako jo je mogoče krepiti. V preteklosti so jo razlagali kot biti vreden zaupanja, biti etičen, biti pošten, biti vesten, biti povsem integriran in celosten, biti zvest samemu sebi ali vesti se v skladu s svojimi izjavami. Podjetje Merriam-Webster, podružnica podjetja, ki slovi po objavljanju najstarejše neprekinjene enciklopedije na svetu (Encyclopaedia Britannica), je objavilo podatek, da je bila integriteta leta 2005 najpogosteje iskana beseda v njihovi spletni različici enciklopedije. To lahko pomeni le eno – ljudje razumejo, da je pomembna, niso pa popolnoma prepričani, kaj pomeni.

Kako aktualna tematika na področju voditeljstva je pravzaprav integriteta, priča tudi junijska posebna številka ugledne mednarodne znanstvene revije The Leadership Quar-

terly, namenjena integriteti vodij. Avtorji v tej posebni številki ugotavljajo, da je bil v filozofskih in akademskih krogih v preteklosti v povezavi z njo govor predvsem o t. i. vedenjski integriteti. Ta je strogo gledano etično oz. moralno nevtralni konstrukt – z drugimi besedami, osredotoča se na ujemanje med besedami in dejanji brez ozira na njihovo vsebino. V skladu s tem je odgovor na nadležno vprašanje »Ali je Hitler imel vedenjsko integriteto?« v svojem bistvu pritrdilen.

Kakor koli že, ker splošno razumevanje integritete vključuje idejo moralnega oz. etičnega vedenja, je tak pogled, svoji praktičnosti navkljub, zgrešen.

Dobesedno namreč integriteta pomeni stanje nedotaknjenosti. Izvira iz sanskrtskega glagolskega korena »dotakniti se« (tag), ki mu je pridana nikalna predpona (in-), oz. iz latinskega pridevnika za sveže, neoslabljeno, neoskrunjeno, nezmanjšano oz. popolno (integer). Medtem ko je Grki niso uvrščali med kreposti, kot so pogum, pravičnost, zmernost ali preudarnost, pa so ji njen moralni značaj pripeli rimski filozofi, začenši s Cicerom. Najustrezneje jo lahko razložimo kot vedenjsko zavezanost k naboru moralno opravičljivih načel in vrednot. Danes torej govorimo o dveh vrstah integritete – moral-

Objava rezultatov podjetja Ernst & Young, da kar 96 odstotkov slovenskih managerjev meni, da je podkupovanje v Sloveniji vsakdanja stvar, je na začetku maja povzročila vsesplošni nemir.

Kako razumeti 96 odstotkov? So res skoraj vsi managerji mnenja, da je korupcija v Sloveniji huda ovira za posel? Ni dvoma, delež je pretiran, a tudi sporočilen: opozarja, da je stanje postalo skrb zbujajoče in za managerje nesprejemljivo. O tem bi se bilo dobro začeti odkrito pogovarjati in iskati rešitve. V Združenju Manager smo se jasno izrekli, da je sramotna umestitev na prvo mesto najbolj koruptivnih držav neposredna posledica sistemske korupcije, na katero opozarjajo raziskave in številne organizacije.

Hkrati pa ne gre spregledati povsem drugačne ugotovitve iste raziskovalne organizacije (Ernst & Young) za Transparency International: po indeksu percepcije korupcije iz leta 2012 je Slovenija 37. med 174 državami, torej v zgornji četrtini zglednejših držav. Je mogoče, da se je položaj v enem letu tako dramatično spremenil in smo kar naenkrat postali bolj podkupljivi kot Somalci, ki se po tej raziskavi uvrščajo na zadnje mesto?

Trdim, da ne. Bolj verjetno je, da se je toleranca managerjev do neetičnih praks znižala in se približuje ničelni stopnji. Postali smo zahtevnejši, pasivni odnos do korupcije pa preoblikovali v aktivnega. Kodeks etike Združenja Manager, naše častno razsodišče in zavzemanje za uveljavitev poklicnega, etičnega managementa so del tega aktivnega gibanja. Čeprav so zadnje ugotovitve o zaznavi korupcije boleče in bodo Sloveniji povzročile še številne težave (še ena slaba novica, ki se širi v mednarodnih krogih), je lahko to tudi točka preloma, ki bo združila energijo za premik k vrednotam poštenosti in pravičnosti. Vsakdo od nas je lahko – pravzaprav mora biti! – del tega premika. mag. Dejan Turk, predsednik Združenja Manager v majskem uvodniku e-novic združenja

Foto: arhiv Si.mobil

KORUPTIVNI MANAGERJI? NE, OZAVEŠČENI.

13

epicenter

ni (primarna definicija) in vedenjski (sekundarna definicija) – oz. o večdimenzionalni definiciji zaznane integritete. Gre za dihotomijo med formo in vsebino, ki področju managementa nikakor ni tuja – spomnimo samo na klasično Druckerjevo razlikovanje med formalno učinkovitostjo (delati stvari prav) in vsebinsko uspešnostjo (delati prave stvari).

Kar je dobro zame, ni nujno dobro tudi za skupnost Čeprav ima sodobna popularna poslovna literatura še vedno obilo težav z nedoslednim definiranjem in razlaganjem integritete, pa so akademski raziskovalci etičnega vodenja s pomočjo anket in intervjujev ugotovili, da obstajajo določene t. i. moralne vrednote, za katere ljudje pričakujejo, da jih vodje imajo. Govorimo o poštenosti, verodostojnosti, pravičnosti, načelnosti, vzajemnem spoštovanju, zvestobi, vestnosti in altruizmu, pri čemer pa ne govorimo o opisnih (deskriptivnih), temveč o predpisnih (preskriptivnih oz. normativnih) vrednotah, ki se ne spreminjajo z osebo oz. položajem, v katerem je

Dobesedno integriteta pomeni stanje nedotaknjenosti. oseba. Nekateri posamezniki imajo te skupne moralne vrednote tako ponotranjene, da so raziskovalci ugotovili, da lahko v teh primerih govorimo pravzaprav že o t. i. moralni identiteti oz. moralnem pogumu, ki posameznikom pomaga k hitrejšemu in pravilnejšemu priklicu njihovih moralnih vrednot v težkih oz. potencialno dvomljivih okoliščinah. Skupnost upravičeno pričakuje, da bodo vsi njeni člani spoštovali moralne vrednote. Tisto, v kateri vladajo takšne vrednote, lahko opredelimo kot t. i. moralno skupnost in le takšna lahko uspešno deluje in dolgoročno preživi. Moralne vrednote moramo razlikovati od osebnih, ki jih posameznik ponotranji iz lastnih vzgibov in ne prispevajo nujno k blaginji širše skupnosti (npr. osebno bogatenje).

Naloga vodij je, da dvignejo in transformirajo moralne primankljaje skupnosti, ne pa da sami postanejo kanal za sproščanje nemoralnih poslovnih in siceršnjih praks v najhujši različici.

Integriteta deluje!

V prejšnji izdaji revije MQ je prof. dr. Damijan zapisal, da podjetja z lestvice najbolj etičnih na svetu dosegajo sistematično in značilno večji donos glede na vložena sredstva, kar je v nadaljevanju razložil s spremembo vrednot in notranje organizacijske kulture, s čimer se

je dotaknil t. i. mezo, torej organizacijske ravni analize. Učinek integritete posameznih vodij na uspeh organizacij pa je mogoče razlagati tudi na mikro ravni, torej na ravni posameznika.

V skladu z zmedo okoli definicije integritete znotraj študije vodenja prav tako ne obstaja ena sama enotna teorija integritete; namesto tega je omenjena kot posamična spremenljivka vodij oz. kot karakteristika dobrih vodij. Integriteta se tako pojmuje kot ključna sestavina splošne teorije vodenja ter teorij transformacijskega, etičnega, spiritualnega in avtentičnega vodenja. Spada med t. i. pozitivne oblike vodenja, ki spodbujajo pozitivne rezultate v povezavi z delom in na katere se je študij vodenja začel osredotočati v zadnjem desetletju. Po teoriji razvoja avtentičnega vodenja tako denimo velja, da zaznani avtentičnost in integriteta vodje pomenita večje zaupanje, angažma in večji delovni učinek pri sledilcih. Zaznava integritete vodje je ključnega pomena za sledilce, saj služi kot vir informacij, ki pomagajo zmanjšati negotovost v zvezi z odločitvijo za sledenje. Prepričanje, da ima njihov vodja integriteto, sledilcem daje zaupanje, da jih bo vodil pošteno, primerno ter v skladu s trenutnimi načrti in obljubami. Zaznano pomanjkanje integritete pa jim, nasprotno, sporoča, da obstaja veliko večje tveganje, da se bo vodja oddaljil (morda celo nemoralno) od prvotno opredeljene vizije.

Nazaj h koreninam Starodavni kitajski vladarji, ki so želeli po svojem kraljestvu razširiti vladavino kreposti, so se zatekali k naslednjemu razmisleku: Če želi kralj v svoji državi spodbujati kreposti, najprej poskrbi za red v lastni državi, za kar pa se morajo prej urediti odnosi v družinah. Za to je potrebna samovzgoja značaja vsakega posameznika, za kar pa je treba nenehno prečiščevati svoje srce. Iskrenost v mišljenju je pogoj za čisto srce, zanjo pa je potrebno popolno znanje. Tega lahko izpopolnimo skozi raziskovanje stvari in šele tako smo lahko iskreni v mišljenju. Iskrene misli vodijo do čistega srca, ta pa do samovzgoje.

Samovzgoja torej vzpostavlja red v naših družinah, ta pa pomeni, da je vladanje v državi pravilno. Pravilno vladanje pa državi in narodu zagotavlja mir in srečo. þ Dr. Vlado Dimovski je redni profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Miha Uhan, mag. posl. ved, je mladi raziskovalec in asistent na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Dr. Sandra Penger je docentka na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Judita Peterlin, mag. posl. ved, je asistentka na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Adria - zmagovalna znamka

14

Nova Astella Glam Edition - nova dimenzija doživetja SLO 2013_ASTELLA GLAM EDITION_180x79_13.06.2013_02.indd 1

www.adria-mobil.com www.facebook.com/AdriaMobil

17.6.2013 8:46:01

ČLANI, POZOR! Paket 2 + 2 Včlanite sodelavce na managerskih funkcijah!

Pripravili smo posebno ponudbo, ki podpira razvoj voditeljstva v podjetjih. S paketom 2 + 2 lahko vaše podjetje ob vključitvi dveh novih članov v Združenje Manager (letna članarina znaša 200 evrov na osebo) brez dodatnega plačila vključi še dve osebi, ki sta na vodilni ali vodstveni funkciji.

Tako lahko za vrednost dveh letnih članarin (400 evrov) štirje managerji koristijo storitve in izobraževanja v vrednosti več kot 4000 evrov.

Razvijajte vodstvene kompetence svojih sodelavcev! Omogočite jim dostop do mreženja, znanja in izmenjave mnenj s kolegi.

17% popusta za Managerski kongres in MQ konferenco.

Managerski kongres je največje strokovno srečanje managerk in managerjev z aktualnimi gospodarskimi in voditeljskimi vsebinami. Vabljeni 26. in 27. septembra 2013 v Portorož.

MQ konferenca pomaga pri hitrejšem uveljavljanju znanj, praks in veščin inovativnega voditeljstva, utemeljenega na kodeksu etike Združenja Manager in Zavezi za uspešno prihodnost 15/2020.

Pridružite se nam 15. novembra 2013.

Izkoristite 17-odstotni popust pri zakupu skupne kotizacije za Managerski kongres in MQ konferenco. Pozanimajte se še o drugih izobraževalnih paketih, ki smo jih pripravili za vas.

Informacije: info@zdruzenje-manager.si ali 01/58 98 584

epicenter

Samit100: moČ skupnih interesov Vodilni gospodarstveniki regije so v Črni gori iskali inovativne poslovne modele, ki bi jih povezali, in politikom jasno sporočili, da zahtevajo stabilnost, varnost in odpravo nepotrebnih ovir, ki dražijo poslovanje. | Sonja Šmuc, foto: arhiv Samit100

N

i treba, da se imajo države v regiji rade, morajo pa sodelovati in definirati skupne interese,« je na drugem vrhu poslovnih vodij Jugovzhodne Evrope Samit100, ki je bilo konec maja v črnogorski Budvi, odkrito spregovoril srbski predsednik vlade Ivica Dačić. »Ne verjamem v ljubezen med narodi in narodnostmi nekdanje Jugoslavije, ker če bi iskreno obstajala, se ne bi vojskovali med seboj. Verjamem pa v skupen interes. Če ga bomo sposobni najti, bomo imeli tudi močno regijo.« Pri gospodarstvenikih, ki so se združili v pobudi Samit100 z vizijo gospodarske reintegracije regije, ni dvoma o skupnem interesu.

Vsaka država zase je kot trg majhna in v globalnem okolju komaj opazna, skozi povezovanje pa se lahko moč posameznega podjetja pomnoži, države pa postanejo privlačnejše za nove vlagatelje. Vse to pripomore k večji kakovosti življenja ljudi v regiji in nasprotno – odsotnost povezovanja nas siromaši. Samit100, kot smo si ga zamislili v srbskem združenju managerjev (SAM), hrvaškem združenju delodajalcev (HUP) in Združenju Manager, je namenjen iskanju konkretnih poslovnih povezav pa tudi širših gospodarsko-političnih pobud za strateški razvoj JV Evrope ali Jugosfere (izraz, ki se se počasi uveljavlja za območje nekdanje Jugoslavije).

Na krilih spodbudnega razvoja gradbenega konzorcija Feniks, ki velja za prototip ideje Samita100, saj združuje 70 gradbenih podjetij iz Slovenije, Srbije in BiH – nekdanji tekmeci so prek konzorcija sprejeli filozofijo, da veliko več pridobijo, če sodelujejo, saj se medsebojno dopolnjujejo –, se je razširilo tudi obzorje Samita. Tako so letošnje srečanje poleg udarnih panelnih razprav zaznamovale predvsem delavnice, na katerih so udeleženci iskali predloge za regionalno pospešitev konkurenčnosti in možne skupne gospodarske pobude. Z razmišljanji informacijsko-tehnološkega sektorja, gradbeništva, turizma, energetike in prehrane so bili še istega dne seznanjeni visoki politični predstavniki: črnogorski predsednik Milo Đukanović, Ivica Dačić, Vjekoslav Bevanda, predsedujoči svetu ministrov Bosne in Hercegovine, slovenski minister za gospodarstvo Stanko Stepišnik kot odposlanec premierke Alenke Bratušek ter Hristijan Delev, namestnik makedonskega ministra za gospodarstvo.

Najvidnejše politike regije so izzvali z vprašanjem, kaj lahko storijo za pospešitev sodelovanja – gospodarstveniki so zelo konkretno predlagali poenostavitve logističnih poti (plačilo cestnin na enem mestu za več držav hkrati), soorganizacijo diplomatsko-konzularne mreže, enostavnejše pridobivanje delovnih dovoljenj za pove-

Samit100, kot smo si ga zamislili v srbskem združenju managerjev SAM, hrvaškem združenju delodajalcev HUP in Združenju Manager, je namenjen iskanju konkretnih poslovnih povezav.

16

DEJAVNO DEJAVNI

Theodore Kyriakou, lastnik in generalni direktor družbe Antena Group, je prepričan, da lahko regija postane velik produkcijski center za televizijske serije.

čevanje mobilnosti, medsebojno priznavanje certifikatov kakovosti pri hrani, kar bi pospešilo izvoz in uvoz, itd. Nalogo, kako spraviti v življenje zadnji izziv v okviru organizacije CEFTA, je denimo sprejel premier Đukanović.

Managerji so politikom nedvomno sporočili, da je njihova naloga odpravljanje ovir, ki povzročajo nepotrebne stroške podjetjem, predvsem pa zagotovitev varnosti in stabilnosti držav in celotne regije. To sta nujna pogoja za posel in privabljanje svežega kapitala, kar so večkratno podčrtali tudi kolegi iz turizma. Po mnenju premiera Mila Đukanovića je Zahodni Balkan gospodarsko in demokratično globoko zaostal, kar je vir vseh drugih težav, vendar pa verjame, da bo v prihodnjih desetih letih to območje postalo stabilen in prosperiteten del Evrope – pogoj za to pa je boljše sodelovanje držav v regiji in njihovo pozicioniranje na svetovni sceni.

Pod to vizijo bi se z veseljem podpisali vsi navzoči, je pomisleke povzel Giulio Moreno, vodja črnogorske pisarne EBRD: »Politikom sporočam, naj se zresnijo, sicer bo regija izgubila razvojni zalet; če se bo to zgodilo, pa je malo verjetno, da bo v prihodnjem desetletju dobila še eno priložnost.« Več utrinkov in misli s Samita100 ki so ga organizirali srbsko združenje managerjev SAM, fundacija Atlas, hrvaško združenje delodajalcev v HUP in Združenje Manager, najdete na www.zdruzenje-manager.si. þ

V programu Samita100 so slovenske gospodarstvenike zastopali: - Cvetka Selšek, predsednica upravnega odbora SKB banke, ki je na okrogli mizi o Človeškem kapitalu – vir inovacij in kreativnosti kot potencial regije opozorila, da imamo dvojen problem: na eni strani beg možganov, na drugi pa premajhno mobilnost kadrov, kar ustvarja pomanjkanje usposobljenih ljudi za vodenje izvoznih in tujih podjetij.

- Violeta Bulc, direktorica Vibacoma in pobudnica InCo gibanja, je na panelu Mediji kot katalizator dogovora za novo dobo izpostavila, da spremembe brez medijev niso mogoče, zato morajo ti prevzeti svoj del odgovornosti za ustvarjanje uspešne regije.

- Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, je v vlogi moderatorke medijskega panela izpostavila, da v regiji deluje več kot 2000 medijev, kar je izjemen potencial za dobro ali slabo podporo prihodnjemu razvoju; kako se bodo mediji odzvali, pa je odvisno tudi od tega, ali vidijo bralce/gledalce/poslušalce kot potrošnike ali kot državljane.

- Iztok Seljak, predsednik poslovodnega odbora Hidrie, je bil uvodničar v delavniški del Samita100 pod nazivom Kreativna partnerstva kot regijski potencial – konzorciji za kreativni izvoz in skupen nastop na lokalnih in tretjih trgih; predstavil je delovanje in uspehe Feniksa kot možnega izhodišča za druge podobne pobude.

- Minister za gospodarstvo Stanko Stepišnik je udeležence navdušil, ko je na vprašanje, ali bi Slovenija podprla oblikovanje regionalne blagovne znamke Balkan, odgovoril, da vsekakor, če bi se zato izdelki bolje prodajali.

mag. Iztok Seljak je predstavil delovanje in uspehe gradbenega konzorcija Feniks.

Cvetka Selšek na delovnem panelu Človeški kapital

Kiril Kravčenko, generalni direktor Naftne industrije Srbije, uvodničar zaključnega panela Dogovor za novo dobo

17

epicenter

Na zaključnem panelu Dogovor za novo dobo so sodelovali, z leve proti desni: Miodrag Kostić, predsednik MK Group, Hristijan Delev, namestnik ministra za gospodarstvo Republike Makedonije, Ivica Dačić, predsednik vlade Republike Srbije, Milo Đukanović, predsednik vlade Črne Gore, Vjekoslav Bevanda, predsednik vlade BiH, Stanko Stepišnik, minister za gospodarski razvoj in tehnologijo RS, in Maja Piščević, izvršna direktorica AmCham Srbije in članica upravnega odbora Samit 100.

Od leve proti desni: Duško Knežević, predsednik Atlas Grupe, Maja Piščević, izvršna direktorica AmCham Srbije in članica upravnega odbora Samit100, in Milo Đukanović, predsednik vlade Črne Gore

Samit100 je požel veliko zanimanja medijev.

18

Delovni utrip.

Kot otrok socializma in SFRJ večkrat razmišljam o znanju in izkušnjah, ki mi jih je prinesel razpad Jugoslavije. V sebi ne čutim nobene nostalgije ali emocionalnih blokad zaradi razpada politične entitete, pač pa so prisotna naslednja spoznanja: - Že zdavnaj razumem, da je družba dinamična struktura, ki se ves čas spreminja, prilagaja, transformira in ves čas prehaja iz reda v nered in znova v red. Prav zato mi izzivi Evropske unije niso tuji. So tipični izzivi vseh, ki v različnosti težijo k federaciji, k vzpostavljanju političnih meja in v svoji vnemi po nadzoru in obvladovanju vzvodov povezovanja prezrejo, da je bistvo uspešnega sodelovanja v razumevanju potrebe in v ustvarjanju dodane vrednosti zanjo in ki se kot vir razvoja deli med partnerji, ki so jo ustvarili; - Jasno je razvidno in naravno, da sta administracija in javna uprava živa organizma, ki težita k rasti in trajnostnemu razvoju. Žal so tudi države in skupnosti kot odraščajoči najstniki, ki se želijo vse naučiti sami.

- Od zgodovine se je dobro učiti, a se od nje ne da živeti. Ukrepati je treba vsak dan, ustvarjati vrednost in se ves čas dinamično prilagajati.

Zato je bilo toliko bolj osvežujoče srečanje poslovnežev Zahodnega Balkana konec maja v Črni gori. Srbi, Slovenci, Bosanci in Hercegovci, Makedonci, Črnogorci in Hrvati smo sedeli v isti dvorani, polni konstruktivne energije. Zvedavi, navdušujoči, optimistični in veseli, da smo prebili stekleni strop temačnosti in tragičnih dogodkov polpretekle zgodovine. Naj se nikoli ne izgubi spomin nanje.

Naj nas vedno znova spominjajo na dimenzije, ki nosijo v sebi destrukcijo, sovraštvo, bolečino in hlad. A naj ostanejo le spomin. Življenje vabi vse v ustvarjalni proces. K sodelovanju in skupni kreaciji današnjega in jutrišnjega dne. Spoznanje, da le povezani lahko kandidiramo za posle, ki omogočajo dovolj dodane vrednosti za razvoj in blaginjo, ki presega politične okvire. Lepo je bilo sicer videti in slišati politični vrh Zahodnega Balkana na skupni okrogli mizi, hkrati pa nam je dal tudi jasno sporočilo, da brez trdnega gospodarstva nimamo nobene prave veljave v globalni skupnosti.

Meni je srečanje pomagalo do naslednjih ugotovitev: 1. V globalni skupnosti obstajajo trgi, ki zunaj neposrednega, prevladujočega anglosaškega vpliva pomembno prispevajo k novi gospodarski podobi sveta: Rusija, deli Bližnjega vzhoda, Afrika, JV Evropa.

intervju

ZAHODNI BALKAN – REGIJA, KI SE PREBUJA

Izvršna direktorica Združenja Manager Sonja Šmuc (prva z leve) je moderirala medijski panel Samita100. O katalizatorski vlogi medijev se je pogovarjala z Branko Đukić, direktorico Tanjuga, Violeto Bulc, koordinatorko InCo gibanja in Ljupčem Zikovom, lastnikom in direktorjem Kapitala.

2. Na Balkanu je mogoč razcvet dveh poslovnih modelov: prvega, ki temelji na konceptu tranzita (telekomunikacije, energetika, promet ipd.), in drugega, ki temelji na sistemskih pristopih v odnosu do ključnih kupcev (gradbeništvo, kmetijstvo, turizem, bančništvo, področja, ki potrebujejo dinamične, izobražene, multijezikovno usposobljene ljudi, ipd.).

3. Skupna zgodovina in balkanski prostor sta stkala med ljudmi nevidne vezi, ki na podlagi gospodarskih potreb in tržnih priložnosti nosijo v sebi velik potencial kreacije in uspeha. Naša moč je v neverjetni prilagodljivosti, iznajdljivosti, strokovnosti in iskreni želji po dobrem življenju. Še vedno so objemi med nami pristni, strastni in še vedno nosijo občutek domačnosti, varnosti in zaupanja.

Globina slovanske duše, njena izjemna intuicija, strast in empatija so kvalitete današnjega časa. Zato je čas za balkanska partnerstva na temelju gospodarskih interesov in poslovne odličnosti.

4. V globalni ekonomiji so za uspeh ključnega pomena šibke mreže, partnerstva, ki temeljijo na potrebi, na konkretnih projektih, dopolnjujočih se sposobnostih in preprosti želji po poslovnem uspehu in ustvarjanju družbene blaginje.

Naši umetniki, športniki in znanstveniki vedno znova dokazujejo, da je naš način razmišljanja in delovanja izjemno uspešen. Čas je, da to na polno manifestira tudi gospodarstvo. Feniks, kot mreža gradbenih podjetij, ki je kot prvi izšel z dogodka Samit100, utira optimistično pot gospodarskim povezovanjem Zahodnega Balkana.

Naj jim sledi še več gospodarskih navez. Čas je pravi.

Violeta Bulc, Vibacom, v Aktualno 2.0 po srečanju Samit100

Sedemdesetim podjetjem gradbenega konzorcija Feniks se je pridružilo sedem črnogorskih gradbenih podjetij.

19

intervju

Vizualiziraj prihodnost in jo ustvari Na začetku junija je bila Hidria v okviru izbora evropske poslovne nagrade (European Business Awards – EBA) razglašena za najbolj inovativno podjetje v Evropi. | Polona Pibernik

K

omisija je izbirala med 15.000 podjetji, ki so se pomerila v desetih kategorijah. V Hidrii je med drugim prepoznala izjemno usklajenost med idejami, besedami in dejanji. To potrjuje tudi odločitev za sodelovanje na izboru, v katerega podjetje ni vstopilo toliko zaradi lastne potrditve kot zaradi priložnosti za odpiranje obzorja in inovativnega učenja od najboljših. O inovativnem modelu, ki ga uspešno prenašajo tudi na druga področja svojega delovanja, smo se pogovarjali z njihovim predsednikom poslovodnega odbora mag. Iztokom Seljakom, sicer tudi podpredsednikom Združenja Manager in upravnega odbora Samita100.

Zakaj ste se prijavili na izbor za evropsko poslovno nagrado?

Vsak odnos, ki ga v Hidrii vzpostavimo, bodisi s partnerji bodisi širše v okolju, razumemo kot potencialen vir novih znanj, informacij in vpogledov, ki nam ponuja dojemanje širše slike sveta. Zavestno iščemo priložnosti, ki drugim niso dostopne. Tako oblikujemo vizijo prihodnosti sveta in industrij, v katerih delujemo, to pa je izvor naše konkurenčne prednosti.

Zato smo sprejeli tudi povabilo EBE. To je bila priložnost, da se naučimo nečesa novega. Presodili smo, da bomo spoznali vodilna podjetja na področju inovativnosti v Evropi iz različnih panog, ne le iz svoje. To pa pomeni pogled zunaj škatle, spoznavanje novih pristopov, konceptov in rešitev, kar je za nas izredno dragoceno. Prijavo smo zato razumeli kot investicijo, ki se nam bo hitro povrnila.

Hidria je pometla z izjemno močno konkurenco. Kakšen je vaš inovativni model, s katerim ste prepričali žirijo, in zakaj deluje?

Kar se mi zdi pomembno in je posebej izpostavila tudi komisija, je, da je v Hidrii velika usklajenost med vizijo na področju inovativnosti na eni strani in strategijo na drugi. Vizija brez resne implementacije je samo pravljica, sanjarjenje, implementacija brez vizije pa nočna mora, v kateri si obsojen na tavanje brez kompasa. Samo iz te usklajenosti se lahko uresničijo globalno prebojne inovacije.

Pred desetimi leti smo sklenili, da smo dovolj zreli, sposobni in imamo potrebno širino, da se znebimo strahu pred prihodnostjo in jo začnemo raje ustvarjati sami. To je bil izjemno pomemben trenutek, saj se je od takrat na področju inoviranja povečala naša samozavest, pojavilo se je zaupanje vase in posledično sproščenost. Vse to se je pokazalo pri rezultatih.

Od takrat navdih za inovacije črpamo iz celostnega poglobljenega razumevanja razvoja okolja in z njim povezanih industrij. V procesu sistemskega dolgoročnega načrtovanja vizualiziramo prihodnost, potem pa te strategije spremenimo v konkretne inovativne projekte na tehnično-tehnološkem ali poslovnem področju za tri do pet let in jih opremimo z ustreznimi viri. Do leta 2018 bo potekalo 22 takih projektov. To je model, ki začne na neki točki napajati samega sebe.

20

Ali obstaja povezava med panogo, v kateri delujete, in inovativnostjo?

Po eni strani se soočamo s pričakovanji, po drugi s priložnostmi.

V avtomobilski industriji, in tega smo se ob vstopu na to področje leta 2004 dobro zavedali, je mogoče uspeti le z res inovativnimi izdelki. Kar 75 odstotkov patentov v EU je namreč povezanih s to industrijo. Naš cilj je odločno prispevati k temu, da bo mobilnost prihodnosti povsem neškodljiva za okolje in sčasoma tudi popolnoma varna.

Cestni transport ustvari »le« deset odstotkov vseh škodljivih snovi, različni objekti pa 40, zato je jasno, kam je treba usmeriti svoje inovacijske dejavnosti. Do leta 2018 morajo biti vse nove zgradbe samozadostne z vidika energetske preskrbe z obnovljivimi viri.

Adrian Tripp, direktor EBE, je poudaril, da je namen podeljevanja teh nagrad predvsem spodbujanje povezovanja uspešnih podjetij in s tem gradnje gospodarsko močnejše in uspešnejše Evrope. Kakšne so pozitivne posledice tega za vas? Se učinki že čutijo? Že v procesu ocenjevanja so se naša pričakovanja uresničila. V stik smo prišli z zelo zanimivimi podjetji in se od njih veliko naučili.

V finalu je sicer s preostalimi devetimi finalisti potekal zaostren boj, po razglasitvi pa so organizatorji namenoma spodbudili mreženje in sprožili proces izmenjave najboljših praks. Prihajamo iz popolnoma različnh indrustrij, iz proizvodnje medicinske opreme, IT-sektorja, bančnega sektorja ipd. Med nami ni ovir za sodelovanje, nismo tekmeci, ampak imamo lahko vsi od tega samo več. Zato verjamem, da se bodo stiki ohranili in utrdili.

Priznanje pa prinaša tudi ogromno rast prepoznavnosti. Ne samo v EU, tudi po svetu. Od povsod prihajajo čestitke, povabila za predstavitev našega koncepta inovativnosti. Pred nami je še vse leto kapitalizacije te nagrade. Zelo verjetno bo imela učinek tudi v konkretnih številkah, vendar je najprej izjemno pomembno pozitivno znamenje, ki so ga dobili veliki svetovni gradbeni igralci, ki morda v tem trenutku še ne sodelujejo z nami. Sporočilo, iz kakšnega materiala smo in kaj si lahko obetajo od sodelovanja z nami.

V čem je Hidria danes drugačna kot pred petimi, desetimi leti?

Z vstopom v avtomobilsko industrijo smo se zavestno izpostavili najzahtevnejšim razmeram na trgu. Takrat smo začeli postavljati na noge naš inovativni center. Pred sedmimi ali osmimi leti smo ustvarili 15 milijonov evrov prodaje, danes jih 150. Z inovativnimi rešitvami smo si zagotovili vodilne deleže v Evropi in ponekod v svetu. Obvladujemo 15 odstotkov evropskega trga ključnih delov za volanske sisteme in več kot 30 odstotkov evropskega trga elementov za hibridne in električne pogonske stroje za avtomobile prihodnosti. Poleg tega imamo skoraj 15-odstotni svetovni delež na področju hladnega zagona dizelskih motorjev. Pred desetimi leti nismo imeli nič od tega.

intervju Foto: Polona Pibernik

mag. Iztok Seljak: »Vsaka organizacija mora najti svoj pristop in filozofijo inoviranja. Kulture se ne da kopirati, obstajajo pa določene sestavine modelov, ki so širše uporabni.«

Lani smo začeli intenzivno spreminjati tudi poslovni model Hidrie Klime in pospešeno prehajamo iz dobavitelja komponent za klimatizacijo in hlajenje zgradb v razvoj celovitih rešitev za povečevanje ugodja bivanja v stavbah.

Kakšna bo Hidria čez pet let?

V avtomobilski industriji smo pozicionirani v jedru tržnih vrzeli, ki bodo imele v prihodnjih pet in več letih izjemno rast. To so sistemi radikalnega zmanjševanja emisij v motorjih z notranjim izgorevanjem ter nova generacija hibridnih in električnih motorjev, ki bodo omogočali ničelne emisije. To nam bo zagotovilo nadaljnjo rast. Poleg tega bomo nadaljevali globalizacijo. Pred dvema letoma smo zagnali proizvodnjo na Kitajskem, prisotni smo v Nemčiji in čakajo nas naslednji koraki na tem področju.

V Hidrii Klimi smo razvili koncept Live Giving Air, zrak, ki poživlja. Naša vizija je v stavbah ustvariti takšen zrak, kot ga lahko dihaš v Logarski dolini.

Po mnenju žirije EBE je lahko Hidria s svojimi pristopi in dejavnostmi zgled

vsej Evropi. Kako se lahko od vas učijo naša podjetja?

Vsaka organizacija mora najti svoj pristop in filozofijo inoviranja. Kulture se ne da kopirati, obstajajo pa določene sestavine modelov, ki so širše uporabni.

Vsako podjetje, ne glede na velikost, ima omejene vire, zato se je treba osredotočiti na industrijo, panogo ali tržno vrzel, ki je dovolj ozka, da lahko s koncentracijo virov delaš velike inovativne preskoke, in obenem dovolj velika, da dopušča zadostno rast. Ko je to jasno, vizualiziraš prihodnost in se odločiš, kako boš s svojim inovativnimi rešitvami pripomogel, da se bo uresničila.

Iz istega razloga je treba uporabiti odprt pristop k inoviranju. Na plačilnih listah ne moreš imeti vseh najboljših talentov. Zato mi delimo izzive z najboljšimi specialisti na svetu in jih motiviramo, da pri različnih projektih delajo skupaj z nami.

Podjetje pa se mora poleg inoviranja produktov, materialov, procesov in tehnologij posvečati tudi poslovnim inovacijam, inovacijam v prodaji, marketingu, financah, nabavi in logistiki. Povsod lahko najdeš presenetljive nove poti in to ustvarja veliko

konkurenčno prednost. Pri tem je treba paziti, da so poslovni modeli ustrezno integrirani s tehnološkimi že v procesu inoviranja.

Lahko bi rekli, da je inovativna tudi pobuda Samit100, ki je povezala sto poslovnih voditeljev JV Evrope. Kakšen pomen ima po dveh letih za regijo in za Slovenijo?

Gibanje Samit100 je odličen primer inovacije poslovnega modela, saj se nas je povezalo več kot sto vplivnih in karizmatičnih poslovnežev iz celotne regije JV Evrope, pri čemer nas vodijo razum, interesi in tudi čustva.

Globoko verjamemo, da je nujno potrebno povezovanje v okviru regije, da je prišel čas, ko je treba meje, ki smo jih postavili v zadnjih dveh desetletjih, podreti. Najprej v naših glavah, potem pa tudi fizično.

Ta proces moramo pospešiti, saj imamo ogromno sinergij, ki jih ne izkoriščamo. Prva je, da je skupna regija za naša podjetja veliko večji trg od posameznih držav; to pa ni prednost samo za podjetja, ampak je tak trg bolj zanimiv tudi za investitorje. In drugič, če se bomo povezali, bomo nenadoma postali velik igralec, ki bo na svetovnem trgu veliko močnejši od posameznih podjetij.

21

intervju

Ključno sporočilo je, da nam nihče ne more toliko škoditi, kot si lahko sami, pa naj bo to v regiji ali v Sloveniji. Velja tudi nasprotno, nihče nam ne more pomagati toliko, kot si lahko sami.

Kaj kot podpredsednik upravnega odbora Samita100 menite o njegovem delovanju?

V dveh letih od prvega srečanja v Srbiji smo naredili velik preskok.

Dokazali smo, da povezovanje vodi do hitrejšega in boljšega razvoja regije, ter postali resen partner in sogovornik vlad držav JV Evrope, njihovih premierjev in predsednikov. Nekateri med njimi še posebej iščejo stik z nami, žal pa pogrešam slovenske politične voditelje.

Je način delovanja gibanja Samit100 bolj ali manj določen ali se spreminja glede na razvoj dejavnikov iz okolja?

Gre za letna srečanja, kot nakazuje že ime pobude. Med letom se redno sestaja zelo močen upravni odbor, potekajo srečanja s premierji in predsedniki držav v regiji.

Vendar ugotavljamo, da potrebujemo še več interakcije, diskusije, delavnic in možganskega viharjenja, da bomo lahko pripravili nove konkretne oblike sodelovanja in povezovanja.

Gradbeni konzorcij Feniks je v okviru Samita100 nastal izredno hitro. Kako hitro lahko pričakujemo nov konzorcij?

Intenziviranje našega dela je usmerjeno v to, da v enem letu oblikujemo konkretno razdelane koncepte regionalnega razvoja na področju energetike, prehrane, turizma in informacijske tehnologije. Feniksovega modela ni mogoče enostavno prenesti na ta področja, poiskati moramo načine regionalnih povezav, lastne vsaki panogi, in zagotoviti razmere, da bodo zaživele v praksi.

Je predvidena širitev pobude na več držav, več članov?

Samit100 deluje po načelu odprtosti, vsevključenosti, saj se zavedamo, da smo skupaj najmočnejši, zato se bo pobuda v prihodnjem letu zagotovo razširila. Kaže se jasna potreba okoliških držav regije, da bi se nam pridružile. Med njimi sta denimo Albanija in Grčija. Še posebej nas veseli, da so pobudo za vključitev Kosova dali Srbi, kar je pomemben kazalnik, kako zelo se stvari spreminjajo.

Katere druge oblike sodelovanja in priložnosti še vidite v Samitu100 in kateri so najambicioznejši potenciali?

Zelo pomemben napredek je načelni dogovor s srbskim predsednikom vlade Ivico Dačićem, njegovim kolegom iz Bosne in Hercegovine Vjekoslavom Bevando ter črnogorskim predsednikom Milom Đukanovićem, da na gospodarske obiske v tujino povabijo tudi predstavnike Samita. Če je cilj obiska gradbeni segment, se vključijo predstavniki Feniksa in nastopimo skupaj. To odpira ogromen potencial za pridobivanje velikih gradbenih poslov v Rusiji, Ukrajini, Azerbajdžanu, Alžiriji, Libiji ... To je razvojni korak, ki je usmerjen navzven.

Navznoter pa moramo narediti premik za skupen razvoj regije.

Namesto da vsaka država išče svoj razvojni optimum, poiščimo skupnega. Na primer, če je Slovenija močna na področju fotovoltaike in sončne energije, idealne razmere za delovanje sončnih elektrarn pa so v Srbiji ali Črni gori, zakaj ne bi v skupnem strateškem sodelovanju pridobivali sončne energije tam. Takih priložnosti je veliko. Ko bo zaživela prva in pokazala, da ta filozofija v praksi deluje, bo za seboj potegnila plaz drugih.

22

Delo Združenja Manager kot eden od treh podpredsednikov tudi pobliže spremljate. Kako ocenjujete njegovo delo in rezultate?

Združenje Manager je zelo pomembno stanovsko združenje v Sloveniji. Deluje na zelo profesionalni ravni, je izjemno strokovno ter ima jasno vizijo in poslanstvo, s katerima želi delovati v korist gospodarstva pa tudi širše skupnosti in družbe. Bodisi z jasnim, preglednim in odprtim poskusom vplivanja na dejavnike odločanja, na primer pri oblikovanju insolvenčne zakonodaje, bodisi skozi širšo prizmo razvoja države in gospodarskega razvoja, kar smo vgradili v Zavezo za prihodnost.

Ima združenje v slovenskem javnem prostoru dovolj veliko vlogo? Je mnenjski voditelj in lahko vpliva na sprejemanje za gospodarstvo pomembnih odločitev?

Kot velja za posameznike, velja tudi za organizacije. Imaš toliko prostora, kot ti ga uspe zavzeti, upoštevajoč lastne kompetence in odgovornost do skupnosti in države. Združenje Manager ima v prostoru pomembno vlogo, ki se v zadnjem času povečuje, vendar pa si želimo, da bi bila še večja in bi lahko zagotovili uresničevanje ključnih usmeritev iz Zaveze za prihodnost. Saj si prizadevamo, prosimo politiko, se jim ponujamo za pomoč, rotimo, da bi odločitve preverjali prek nas, ampak žal nas politika zadnjih vlad, ko se premikamo iz ene negativne spirale v drugo, potiska v vlogo kritika, namesto da bi izkoristila koncentracijo znanja, sposobnosti in pripravljenosti ter nas vključila v svoje delo kot posvetovalno telo. Sprašujem se, kje so motivi za takšno početje.

Kaj menite o gospodarskem stanju v Sloveniji in njeni ekonomski politiki? Česa bi se morali lotiti najprej? Kje zaostajamo?

Gospodarsko stanje je slabo in se še slabša. Upam, da se tega zavedamo in si ne delamo utvar. Pred petimi leti, ko se je začela kriza, nismo naredili domače naloge. Ob velikanskem padcu gospodarske dejavnosti bi morali najprej počistiti pri sebi, kot so bila to prisiljena narediti podjetja. Počistiti na odhodkovni strani, se debirokratizirati, poenostaviti procese v javni upravi, zmanjšati število ministrstev in jih smiselno integrirati, razbremeniti gospodarstvo in mu dati prostor, da zadiha, začne rasti ter ustvarjati delovna mesta in dodano vrednost, kar bi vplivalo na rast BDP. Delamo pa ravno nasprotno.

Vlečemo poteze na prihodkovni strani in zmanjšujemo porabo, s tem pa še naprej rinemo v negativno spiralo. Če tega ne bomo spremenili, nam grozi gospodarski kolaps, ki nas bo za leta odpihnil v razvojno zavetrje. Dlje ko odlašamo, teže bo izvesti te spremembe.

Zaveza za prihodnost je prispevek Združenja Manager h gradnji uspešnejše Slovenije. Pri katerih korakih se ne smemo spotakniti, da bi Zaveza uspela?

Povezati se moramo s tistimi deležniki v prostoru, s katerimi delimo skupne cilje ponovnega zagona rasti gospodarstva, ustvarjanja kakovostnih delovnih mest, rast skupne ekonomske moči in dvig življenjskega standarda. To so GZS, sindikati in druga združenja. Skupaj moramo konkretizirati in operacionalizirati cilje ter posamezne korake za prehod Slovenije v visokotehnološko in inovativno družbo, za kar imamo kot 19. najbolj inovativna država na svetu vse potrebne pogoje.

Od te in vseh prihodnjih vlad moramo jasno zahtevati, naj se ne ukvarja z ideološkimi opredelitvami, temveč naj uresničuje cilje, ki bodo v dobro vseh državljanov. Samo to mora postati merilo uspešnosti države. þ

Ko pomislimo na spletno prisotnost in poslovanje podjetja, se misel marsikomu ustavi pri spletni strani.

Splet pa je danes še veliko več, kot samo predstavitev podjetja. Spletni portali, družabna omrežja, videokanali, spletni servisi,.... vse to ima potencial postati orodje naše komunikacije s kupci in našega vsakodnevnega poslovanja.

Sodobni managerji so mobilni, informirani in želijo hiter dostop do podatkov, ki jih potrebujejo. Večina si nas danes poslovanja in vodenja podjetja brez spleta ne znamo več predstavljati, saj je splet postal temelj naših poslovnih procesov.

Mobilno delovno okolje je danes nujno, kot je nujno imeti telefon in računalnik. Osnova mobilnega okolja pa je dostop do spleta – tako lahko preverjamo elektronsko pošto, brskamo po spletnih straneh, imamo videokonference, pa tudi urejamo vsakodnevno poslovanje.

Poslovanje se iz stacionarnih rešitev seli na splet. Danes obstaja veliko spletnih servisov za vodenje podjetja – tako administracije kot kadrov. Priljubljene so rešitve za upravljanje kontaktov, večanje prodaje, delegiranje nalog in projektno komunikacijo. Naš vsakodnevni posel se tako prepleta med vodenjem in iskanjem informacij za uspešno poslovanje, vse te aktivnosti pa s podobo podjetja odražamo navzven.

Ste že posodobili vaš nastop na spletu?

Ali ste se kdaj vprašali, kako drugi dojemajo vaš posel in kako se predstavljate v javnosti? Ste s svojo podobo v celoti zadovoljni? Imate čedne vizitke z logotipom, skladne dopisne liste, račune in celo pisemske ovojnice. Kaj pa vaša spletna stran? Ali tudi ta celovito nadaljuje vaš nastop in vas ponosno predstavlja vašim kupcem?

Izkušnje namreč kažejo, da mnogi podjetniki in obrtniki še vedno menijo, da je čisto dovolj, da imajo na spletu na voljo zgolj svoj kontakt in da jih bodo kupci preko tega kontakta že našli, poklicali ali celo sklenili posel.

Novodobno komuniciranje s kupci

Splet je danes prešel meje funkcije predstavitve informacij in se močno prepleta s prodajo ter omogoča dvostransko komunikacijo (ponudnik - uporabnik). Revolucija družabnih omrežij je prinesla nov koncept komunikacije med uporabniki, sedaj pa uporabniki ta način komunikacije pričakujejo tudi na drugih področjih spleta! Dobro ozaveščeno podjetje bo

zato sledilo temu trendu, prilagodilo spletni nastop in se tako približalo uporabnikom.

Zavedati se moramo, da predstavlja splet danes nov prodajni kanal, ki lahko doseže bistveno večjo ciljno skupino ljudi za manj denarja (kot npr. navadna trgovina ali prodaja po klasični pošti). Če torej prodajamo (in to je osnova posla), je nesmiselno tega kanala ne izkoristiti v celoti, saj se tako odpovedujemo delu prihodkov, ki je lahko bistven.

Kot prodajni kanal pa ni mišljena zgolj neposredna prodaja izdelkov (npr. spletna trgovina), saj lahko recimo tudi dobra predstavitev storitev na spletu prinese nove kupce, ki jih navduši vaša spletna predstavitev in celovit nastop.

Kako naprej?

V Editor Studios® dobro poznamo nove trende in dobre prakse na spletu. V kolikor si želite svetovanja glede vašega spletnega nastopa, vam lahko pomagamo. Pišite nam na info@editorstudios.si ali nas pokličite na 082 001 790.

Obiščete lahko tudi našo spletno stran www.editorstudios.si.

Poskrbeli bomo za vašo celovito in brezskrbno spletno prisotnost.

Kristina Jug Editor Studios®

promocijsko sporoČilo

SPLETNO POSLOVANJE SODOBNIH MANAGERJEV

strategija

PreskoČimo teorijo, praksa Šteje!

Kupci in uporabniki storitev ne iščejo niti ne potrebujejo razlage poslovnega modela podjetja, vendar ga zelo dobro zaznavajo. Še več, poslovni model vpliva na nakupne odločitve. | Martina Puc

K

adar s kolegi načnem pogovor o poslovnih modelih, večina z opazno zadrego v očeh začne povzemati strateške usmeritve in cilje. Očitno gre za težko vprašanje oziroma odgovor. Podobno se dogaja z vprašanjem, kaj vi, da, vi osebno, kot managerji, delate.

Kako na primer razložiti otrokom, zakaj vsako jutro hitite v službo. Moj dvoinpolletni sin se zadovolji z zelo preprostimi odgovori, kar kaže skozi igro. »Veš mami, se peljem v službico, malo se bom pogovarjal in pisal, potem pa pridem domov,« razlaga, medtem ko s svojim poganjalcem vijuga po stanovanju. S petletno hčero ni več tako enostavno, saj ima že podvprašanja, denimo: »Mami, zakaj nimamo denarja za hišo na morju, če pa ves čas delaš? A ne dobiš de-

lične spletne strani in poslušajte vodilne, kako z zanosom govorijo o različnih sistemih zagotavljanja kakovosti, od ISO 9000, 20 ključev in tako naprej. Uradna razlaga, da vaš poslovni model temelji na primer na kontinuirani prodaji stalnim kupcem, saj se nenehno prilagajate njihovim potrebam, je nerodna, kadar v stiku z zaposlenimi dobite skomige z rameni na vprašanje, kdo so kupci in zakaj kupujejo ravno pri vas. Če ne gre samo za ponavljanje za špansko Zaro ali kakšno drugo uspešno zgodbo, temveč za resnično osmišljen poslovni model, v katerega ste vložili lastno kri in znoj, potem vanj verjamete. Za svoje prepričanje pa se ljudje potrudimo bolj kot za gola dejstva, ki jih ne vzamemo za resnično svoja. In vpeljava poslovnega modela v prakso je eno

opazno, kje vidite svoje prednosti oziroma, še natančneje, kaj je po vašem mnenju za vašega kupca najpomembneje. Ste osredotočeni na nizko ceno in tekmujete z Indijci in Kitajci?

Morda pa so za naše kupce pomembne druge konkurenčne prednosti, ki se jih ne zavedamo dovolj? Pavel Prhavc, direktor prodaje in marketinga Adrie Tehnike, je na začetku junija na kanadskem poslovnem zajtrku v Domu gospodarstva v Ljubljani v svoji predstavitvi omenil, da so po sklenitvi posla s kanadskim Bombardierom mislili, da je bila za uspeh ključna nizka cena. Pozneje so izvedeli, da kupci kot njihovo ključno prednost zaznavajo bogate izkušnje z različnimi tipi in modeli letal. Očitno so svoje reference zapisali na pravi način. Kaj pa vi zapišete v ponudbo?

Nekatere ponudbe samo izrečemo. Ste že

Pri oblikovanju poslovnega modela ne mislite na to, s katerimi predmeti se ukvarjate, temveč kako z njimi naslavljate potencialne kupce. narja, ker hodiš v službo? Koliko pa moraš delati, da zaslužiš dovolj?« Žal z leti vprašanja in pogovori posameznikov pogosto ostajajo na tej ravni. Torej, koliko časovnih enot vložimo za določeno plačilo, ne da bi razmišljali, kaj delamo. Ali to komu sploh kaj pomeni, in če mu, koliko je za to pripravljen plačati? Odkar se je začelo govoriti o zadnji krizi, je poenostavljanje dela managerjev doseglo skrajnost. Saj vsi hodimo v službo in imamo enake potrebe, mar ne?

Torej si zaslužimo tudi podobno plačilo.

Tako kot posamezniki razumemo osebni poslovni model s svoje perspektive, subjektivno gledamo tudi na gospodarske družbe.

Kot kupci in uporabniki storitev nas večina ne išče verbalne razlage o poslovnem modelu, pa vendar ga zaznavamo. In še več, poslovni model vpliva na naše odločitve o nakupu.

Manager je misijonar poslovnega modela Kupce pogosto omenjamo tako managerji kot tudi gospodarske družbe z marketinškimi in PR-materiali. Pozorno si oglejte raz-

24

ključnih poslanstev vsakega managerja, zato je zelo pomembno, da vajo o poslovnem modelu opravite sami, pa čeprav bo rezultat isti kot pri vaših predhodnikih.

Uspešno misijonarstvo poslovnega modela poleg vere in prepričanja temelji na usklajenem marketingu, organizaciji in upravljanju lastnih človeških virov. Kako se tega lotiti, je stvar okoliščin in osebnega sloga. Pri tem se hitro ujamemo v razmišljanje, da je širjenje vere poslovnega modela navzven ena plat medalje, navznoter pa druga. Kupca naslavljamo z oglaševanjem, ki mora biti pravo, vse drugo so interne zadeve. Ali res lahko ločimo zunanjost in notranjost podjetja?

Ponudba je prozorna Marsikatero podjetje s spletnih strani drugih prepisuje tako resne stvari, kot so vizija in strateški cilji, in tudi oglaševanja se pogosto loteva brez globljega premisleka po merilu »Všeč mi je. To je zdaj aktualno.« V oglasih sicer lahko trdite, da se osredotočate na kakovost, vendar je iz konkretne ponudbe

bili kdaj v kakšni lekarni, kjer so pred vas postavili tri različne izdelke in na vas, sicer prijazno, pa vendar, preložili izbiro, kaj je najbolje za vas v danih okoliščinah? Zakaj pa ste sploh šli v lekarno? Saj so vendar oni strokovnjaki, ki znajo pretehtati vaše zdravstvene okoliščine na eni strani in ponudbo izdelkov na drugi ter na vam tej podlagi svetovati. Tako hitro spoznate, da poslovni model izbrane lekarne ni prodaja s strokovnim nasvetom, ampak nekaj drugega. Zato boste šli verjetno naslednjič drugam. Če pa nočete, da vas morijo z razlagami, in jemljete samo zdravila na recept, je prva lekarna na poti domov pravi naslov za vas. Različni poslovni modeli namreč naslavljajo različne kupce.

Resnični poslovni model trgovine zaznavamo še drugače. Na primer, prek odnosa zaposlenih do delovnega časa. Gotovo ste šli kdaj po dolgem delovniku še po nakupih, saj ste nujno potrebovali novo oblačilo za pomemben sprejem. Že zjutraj ste na poti v službo slišali oglas za trgovino, v katerem so ponosno izpostavili, da je zanje najpomemb-

nejši zadovoljen kupec. Ko pa ste tja prišli pol ure pred zaprtjem, je prodajalka zavila z očmi in ves čas nervozno pogledovala na uro. Če so zaposleni izgubili navdušenje in niso del enačbe o uspehu, kupci težko sebe dojamejo kot pomemben parameter.

Organizacija dela mora slediti poslovnemu modelu Če torej želite, da vaši sodelavci ne gledajo na uro precej pred koncem delovnega dne in da razumejo resnični pomen kupca, torej da vplivate na vedenje, odnos in kulturo v vašem delovnem okolju, je smiselno v interno sporazumevanje vključiti tudi predpostavke vašega poslovnega modela.

Razporeditev števila in vrste zaposlenih na posamezno delo oziroma poslovne procese kaže na vaš poslovni model – na kaj se osredotočate. Ko je leta 2009 kriza udarila prvič, se je name po pomoč obrnilo podjetje, ki proizvaja stroje, saj je njihova prodaja tako rekoč presahnila. Hitro smo ugotovili, zakaj je nastal tak upad. Na vprašanje, koliko ljudi je zaposlenih v prodaji oziroma marketingu, so sicer odgovorili, da trije, a pokazalo se je, da gre za generalnega direktorja in tehnična direktorja, ki sicer vodita proizvodnjo v dveh izmenah.

Zaposlenih pa je bilo več kot 300. Zakaj njihov poslovni model ni

Če nekaj v praksi ne gre, se je treba vrniti na začetek in preveriti usklajenost predpostavk poslovnega modela. deloval? Ker je temeljil na predpostavki, da so edini na trgu in jih bodo kupci poiskali sami. Nihče ni razmislil, koga zanimajo njihovi izdelki in zakaj ter koliko so vredni. Zato se tudi niso primerno organizirali in so eno ključnih nalog v podjetju opravljali mimogrede.

Izvedbo nalog, ki podpirajo temeljne predpostavke poslovnega modela, je treba organizirati v skladu s tem. Čarobna beseda je ujemanje Kadar je govor o poslovnem modelu, veliko slišite tudi o inovativnosti. A zgolj inovativna ideja vam ne bo pomagala k uspehu. Če nekaj v praksi ne gre, se morate vrniti na začetek in preveriti usklajenost predpostavk poslovnega modela: • s strategijo, • z marketingom, • z organizacijo skupaj z informacijsko-telekomunikacijsko podporo in • z vodenjem človeških virov skupaj z interno komunikacijo.

Zakaj večina samopostrežnih delov lekarn pri nas ne deluje? Ker je model prodaje vzet iz konteksta. Brez ujemanja ne gre, saj je poslovni model oziroma osnovna filozofija v ozadju premočen, da bi ga našte-

Brezimni urar, Swatch in Rolex. Trije poslovni modeli, vendar vsi prodajajo ure. ti sistemi ali ureditev prostora skrili. Ga pa lahko podprejo, če so z njim usklajeni.

Vendar je lahko že najmanjša razlika v izhodiščnem razmišljanju ključna za končni rezultat. Na začetku je najpomembnejša naravnanost. Saj veste, kakršne cilje si postavimo, takšne dosegamo. Tina Maze brez zmagovalne naravnanosti gotovo ne bi bila tako uspešna.

Pomemben je tudi razmislek o tem, v kateri panogi delujete. Pri tem ne mislite na to, s katerimi predmeti se ukvarjate, temveč kako z

Ste že bili kdaj v lekarni, kjer so pred vas postavili tri različne izdelke in na vas, sicer prijazno, pa vendar, preložili izbiro? Poslovni model take lekarne ni prodaja s strokovnim nasvetom, ampak nekaj drugega. Če ob nakupu zdravil pričakujete strokoven nasvet, boste naslednjič verjetno šli drugam. Različni poslovni modeli naslavljajo različne kupce.

njimi naslavljate potencialne kupce. Lahko ste urar in izdelujete urne mehanizme ali se odločite za modno industrijo, kot je Swatch, ali pa podpirate življenjski slog kot Rolex. Trije poslovni modeli, tri različne panoge, vendar vsi prodajajo ure.

Tudi pri nas se pojavljajo zametki podobno naravnanih razmišljanj. Kadrovska asistenca iz Maribora, finalistka letošnjega izbora Najpodjetniške ideje, ni le še ena kadrovska agencija, temveč se predstavlja kot kadrovski strokovnjak, ki podpira podjetništvo svojih kupcev. O kadrovikih, ki podpirajo podjetništvo in niso zgolj birokrati, pa je že vredno malo bolj razmisliti, mar ne?

Naj se vrnemo na začetek. Pomislite, kakšen je vaš osebni poslovni model managerja. In ko se naslednjič srečamo, vedite, kakšen je poslovni model podjetja, ki ga vodite. þ

Martina Puc pomaga podjetjem pri razvoju poslovanja z uskladitvijo ključnih parametrov s poslovnim modelom. Svoje znanje in izkušnje si pridobiva predvsem v panogah, v katerih poslovni model temelji na intelektualnih storitvah, od farmacije, prek IT do finančne industrije. Je tudi ustanoviteljica blagovnih znamk Covirias in P3 Professional.

25

Če se želimo vživeti v razmišljanje in doživljanje svojih zaposlenih, je pomembno, da razvijemo takšno kakovost komuniciranja, da bo pogovor lahko potekal odprto in iskreno. | Anamarija Kejžar

E

mpatija je racionalno in čustveno dogajanje, ki temelji na sposobnosti postavljanja in vživljanja v drugega, tradicionalno razumevanje empatije pa je, da je to proces oziroma oblika dojemanja druge osebe na splošno. Empatija je pri tem razumljena kot osebnostna lastnost ali splošna človeška sposobnost, ki omogoča spoznati notranje doživljanje druge osebe in je tako osnova za medsebojne odnose.

Da je nekdo sposoben empatije, se mora zavedati lastnih občutij, predsodkov, doživljanja in čustev; biti mora sposoben prisluhniti sogovorniku in začutiti, kakšen je njegov pogled na svet, poleg tega pa ga mora sogovornikov svet tudi zanimati.

O'Hara meni, da je sposobnost empatije univerzalna lastnost, saj presega vsako kulturo, religijo ali spol. Je sposobnost vsakega človeškega bitja in temelj za dialoški odnos na globlji ravni, saj omogoča razumevanje drugih.

Tako lahko dosežemo veliko boljšo komunikacijo, saj se laže izognemo različnim spodrsljajem v njej. Ne moremo se sinhronizirati ali povezati s sogovornikom s takojšnjim uvidom v njegov svet, lahko pa ga vsaj malo bolj spoznamo, pokukamo vanj in tako laže razumemo njegova dejanja in odločitve.

Empatija ni enako kot simpatija S pojmom empatija je tesno povezano sočutje/simpatija. Tako pri empatiji kot pri sočutju se pri opazovalcu prebudijo občutja, ki se nanašajo na občutja druge osebe, vendar pa je primarni namen empatije razumevanje drugega, medtem ko je sočutje osredotočeno na dobro počutje drugega. Empatija, ki je sama po sebi nevtralno spoznanje, lahko vodi v sočutje, saj se pri opazovalcu sproži čustven odziv, ki ga sestavljata zaskrbljenost za drugega in obžalovanje njegovega stanja, še zlasti kadar je v stiski.

Empatija je proces, ki ni značilen samo za ljudi. Kadar opazuješ živali pred napadom, med njim ali po njem, lahko začutiš, kako močno je mama levinja doživela smrt svojega mladiča. Biološko naravo empatije je proučeval tudi Brothers, ki je na podlagi primerjalnih raziskav potrdil, da je amigdala vključno s korteksom del omrežja, ki omogoča empatijo. Podobno kaže dokumentarec Popotovanje cesarskega pingvina, v katerem je empatija močno izražena v odzivih in nežnostih pingvinov. Sodoživljanje se skozi takšne posnetke zdi tako naravno, tako blizu. Še več: tudi poskusi izpred desetih let na opicah so dokazali njihovo zmožnost empatije: ko so opice opazovale raziskovalce, kako pobirajo stvari in jim jih ponujajo, je dejavnost določenih nevronov oživela. Poskus je dokazal, da naloga teh nevronov očitno ni zgolj v prepoznavanju predmetov, temveč tudi v prepoznavanju subjekta.

Empatija nam torej utegne biti dana že po biološki plati.

26

Empatija kot element vodstvene kompetence Damasio meni, da so čustva praviloma neodvisna v procesu razumnega odločanja; usmerjajo nas v pravo smer in šele nato prisluhnemo logiki. Medtem ko se spopadamo s težkimi odločitvami, predhodno pridobljeno čustveno znanje odda signale, ki usmerijo odločanje tako, da določene možnosti zavrže brez konkretne argumentacije in se odloča za druge.

Empatija je univerzalna lastnost, saj presega vsako kulturo, religijo ali spol.

Empatija sloni na zavedanju sebe. Čim bolj smo odkriti do svojih čustev, tem bolj jih znamo razbrati. Sposobnost dojemanja, kaj čutijo drugi, je po mnenju Golemana pomembna na številnih področjih našega življenja, na primer v prodaji, na vodilnih položajih, v romantičnih doživetjih, starševstvu, sočustvovanju in političnem delovanju.

Pomanjkanje empatije povsod hitro opazimo.

Pomembno vprašanje pa je, ali ob visoki stopnji zavedanja svojih čustev, svojega doživljanja in razvijanja čustvene inteligence lahko morda empatijo vključimo, kadar jo želimo uporabiti, in prezreti, kadar presodimo, da je ne potrebujemo ali bi nas lahko ovirala pri nekaterih, zgolj razumskih dejanjih.

S tega vidika lahko empatijo vidimo ne samo kot možnost izboljšanja medsebojnih odnosov, izboljšanja odnosov s člani kolektiva, temveč tudi kot orodje manipulacije, sredstvo, da laže dosežemo cilj.

Foto: Dreamstime

vodenje

VODENJE Z EMPATIJO

Empatija je lastnost, ki nam omogoča, da se povežemo in izmenjamo pričakovanja, občutke in misli. Če se želimo vživeti v razmišljanje in doživljanje svojih zaposlenih, moramo razviti takšno kakovost komuniciranja, da bo pogovor lahko potekal odprto in iskreno.

Družbena empatija in trajnostni razvoj Družbena empatija pomeni sposobnost doživljanja, razumevanja in odgovarjanja na čustveno stanje in razmišljanje druge osebe. Nadgrajuje empatijo v socialnih sistemih za boljše razumevanje izkušenj različnih ljudi, družb in kultur. Lahko jo razumemo kot duh družbe, ki bo ljudi usmerjal k delovanju in prizadevanju za družbeno pravičnost.

Ta ideja se sicer utegne zdeti v času, ko je treba poskrbeti za obstoj na trgu, kot nekaj popolnoma nerealnega. Morda. Morda pa tudi ne.

Ali ni bila tudi ideja Googlove akademije Search Inside Yourself (internega usposabljanja zaposlenih v Googlu kot inovativnega pro-

Pri empatiji gre za razumevanje druge osebe, pri sočutju pa je v ospredju dobro počutje drugega. jekta) prebuditi zmožnost globokega doživljanja svoje vloge v doseganju družbene pravičnosti, in to v svetovnem pogledu? S pomočjo meditacije, dejavnosti duha in telesa ter novih znanj razvijati proizvode, ki bodo pripomogli k blaginji vseh?

Iz literature je razvidno, da se sposobnost empatije ne izključuje z vodenjem in organizacijo. To ni nekaj, kar nas ogroža ali dela šibke, nasprotno, lahko nas naredi močnejše. Družbena empatija nam pomaga pri sprejemanju odločitev, ki so sprejemljive tudi z vidika družbene odgovornosti, prav tako pa tudi pri pozitivni organizacijski klimi znotraj organizacije.

Ali je empatija vodje lahko slabost? Goleman je prepričan, da je nujna. Ne samo pri vodenju medsebojnih odnosov z zaposlenimi, temveč tudi za dobre odnose z drugimi. S tem želi poudariti, da namen empatije ni boljše izkoriščanje delovnega potenciala zaposlenih ali lažje manipuliranje, temveč je sestavina odličnega vodenja.

Vodja, kot pravi avtor, se morda ne strinja z razmišljanjem ali položajem sogovornika. Vendar preprosto zavedanje, poznavanje njegoSlika 1: Vodenje z empatijo ČUSTVENA INTELIGENCA

DRUŽBENA INTELIGENCA

Samozavedanje

Družbeno zavedanje Prvinska empatija Empatična natančnost Poslušanje Družbeno spoznavanje

Samoupravljanje

Upravljanje odnosov Sinhronizacija Samopredstavitev Vpliv Skrb

Vir: Goleman, 331, 2006

vega stališča in doživljanja pripomore k izboljšanju medsebojnih odnosov. Družbeno inteligentno vodenje se začenja z biti popolnoma prisoten in se povezati. Enotnega recepta ni, pravo vodilo pa je lahko biti iskren ter odprt do sebe in drugih.

Zanimivo je, da se pri načrtovanju kariere zelo trudimo imeti čim boljše odnose, razumeti svoje sodelavce, še bolj pa nadrejene, s čisto pragmatičnega vidika. Zavedamo se pomena dobrega medsebojnega odnosa. Ravno ta sposobnost pa se lahko ob napredovanju na vodstveni položaj izgubi. Morda zaradi bojazni, da bi izgubili položaj ali avtoriteto ob novih nalogah in novi vlogi. Če smo bili prej usmerjeni

Slika 2: Možnosti in priložnosti vodenja z empatijo

Upravljanje z znanjem

Družbeno odgovorno ravnanje

EMPATIJA vodstva izboljša

Upravljanje s človeškimi viri

Upravljanje kapitala kupca in odnosov s kupci

v delo in odnose, utegnemo zdaj postati usmerjeni v delo in rezultate.

Naše razumevanje medsebojnih odnosov lahko dobi zelo nepomemben položaj, kar se pokaže tudi pri njihovi kakovosti.

Kako pa potem lahko dosežemo, da bi zaposleni delali z dušo in telesom za našo, skupno organizacijo? Z grožnjami in nadzorom že ne. Vedno znova se vrnemo na točko, ko prepoznamo pomen zadovoljnih zaposlenih, ki želijo ustvarjati in prispevati k razvoju in uspehu v organizaciji, česar brez dobrih odnosov ne moremo doseči.

Vodenje za jutri Med vodstvene kompetence, s katerimi lahko pozitivno vplivamo na uspešnost, kakovost dela in predanost organizaciji, Mitchelmore in Rowley prištevata organizacijske in poslovne kompetence, konceptualne in odnosne kompetence, podjetniške kompetence in kompetence ravnanja s človeškimi viri.

Pridobivanje kompetenc ravnanja s človeškimi viri je pomemben del usposabljanja vodstvenega kadra v številnih organizacijah. Za vodstveni kader so kompetence, ki pomenijo strokovno obvladovanje določenega področja, organizacijske in informacijske kompetence, same po sebi umevne (drugače niti ne bi napredovali). Od tu, če ne že prej, pa se začne usposabljanje za delo z ljudmi in med njimi – da lahko vodja spodbudi njihove skrite potenciale.

Ker je prihodnost organizacije odvisna zgolj od uspešnosti dela, inovativnosti in kakovosti in ker raziskave dokazujejo, da je še vedno ogromno neizkoriščenega potenciala v ljudeh, njihovih idejah in (za) mislih, ki jih iz določenega razloga ne želijo deliti, je za uspešnost pomembna tudi empatija. Polanyi, utemeljitelj pojma tiho znanje, govori o njem kot o veliki ledeni gori, ki se pretežno skriva v globini.

Na površju ga je le malo, ves preostali potencial, ki ga ima organizacija v zaposlenih, pa spi.

Empatija je preprosto lastnost, ki nam omogoča, da se povežemo in izmenjamo pričakovanja, občutke in misli. Če se želimo vživeti v razmišljanje in doživljanje svojih zaposlenih, moramo razviti takšno kakovost komuniciranja, da bo pogovor lahko potekal odprto in iskreno. Če smo za odprtost v odnosih, seveda. þ

Dr. Anamarija Kejžar je prodekanka na Visoki poslovni šoli Erudio in Visoki šoli za trajnostni turizem ter predavateljica in svetovalka za področje managementa.

27

vkljuČi.vse

Ženske kvote po skandinavsko Z večjim deležem žensk na vodilnih mestih se večina deležnikov v Skandinaviji strinja, vprašanje je le, ali ga je treba predpisati z zakonom. | Heta Pasi

N

ovembra leta 2012 je evropska komisija predlagala direktivo, s katero bi morala velika podjetja do leta 2020 na neizvršnih položajih v upravnih odborih zaposlovati najmanj 40-odstotkov žensk. Trenutno se ta delež v državah Evropske unije giblje okoli 16 odstotkov, samo štirje odstotki žensk pa zasedajo najvišja mesta v podjetjih. Evropska komisija svoj predlog utemeljuje s pozitivnim učinkom, ki ga ima mešana vodstvena ekipa na poslovanje, in da zgolj načelno strinjanje podjetij z večjo uravnoteženostjo po spolu, kot trenutno velja na Finskem in v Sloveniji ne zadošča.

Trenutno morajo podjetja na Finskem upoštevati priporočila veljavnega korporativnega kodeksa in javno pojasniti, če in zakaj ne morejo zagotoviti ustreznega deleža žensk na vodilnih mestih.

finskih podjetij, v katerih je država večinska lastnica, in bi zato sprejem kvot bistveno pripomogel k hitrejši uravnoteženosti.

Raznovrstnost = spolna raznovrstnost? Člane upravnega odbora podjetja izberejo delničarji in jim s tem podelijo mandat varovanja svojega vložka. Finski nacionalni revizijski urad zato opozarja, da bi utegnile kvote posegati v pravice delničarjev in onemogočiti izbiro najboljšega možnega upravnega odbora. Po drugi strani številne študije dokazujejo, da raznovrstnost upravnih odborov pozitivno vpliva na uspeh podjetja. Pa vendar, ali gre res samo za enakomerno zastopanost spolov?

Kaj pa znanje, izkušnje, starost ali narodnost?

Zakaj bi moral biti samo spol stvar regulacije?

Finski članici evropskega parlamenta Tarja Cronberg in Satu Hassi menita, da interesi delničarjev z vpeljavo ženskih kvot ne bodo ogroženi. Spol bo samo končni odločitveni kriterij med enako usposobljenimi kandidati. Pozitivna stran tega ukrepa pa bo, da

Foto: Dreamstime

So kvote res potrebne?

Prvi ugovor predpisanim kvotam na Finskem je, da ta z od 22- do 23-odstotnim de-

ležem žensk na vodilnih položajih že brez predpisa krepko presega evropsko povprečje.

V desetih letih se je ta delež potrojil. Finska gospodarska zbornica zato presoja, da uzakonitev ni potrebna, saj v skladu z veljavnim kodeksom korporativnega upravljanja njihova podjetja ravnotežje med spoloma že upoštevajo. Poleg tega pozitivni učinki mešanih vodstvenih ekip dajejo pozitiven zgled in motivacijo za nadaljevanje tovrstnega početja. Predpisane kvote bi bile tako le nesmiselna birokratska zahteva. Ali z drugimi besedami: če spolna raznovrstnost na vodstvenih položajih v resnici vpliva na uspešnost, katero sodobno podjetje tega ne bi upoštevalo?

Druga plat iste zgodbe pa kaže, da bi s takim tempom potrebovali 40 let, da bi dosegli izenačenost po spolu, kot jo predvideva Evropska unija. Dobra volja podjetij očitno ni dovolj. Združenje organizacij za pravice žensk opozarja, da je velik delež žensk na vodilnih položajih na Finskem posledica njihovega velikega deleža v vodstvenih ekipah

Finski nacionalni revizijski urad zato opozarja, da bi utegnile kvote posegati v pravice delničarjev in onemogočiti izbiro najboljšega možnega upravnega odbora.

Po drugi strani številne študije dokazujejo, da raznovrstnost upravnih odborov pozitivno vpliva na uspeh podjetja. Pa vendar, ali gre res samo za enakomerno zastopanost spolov? Kaj pa znanje, izkušnje, starost ali narodnost?

28

bo več usposobljenih žensk zasedlo najvišja upravljavska mesta. To pa lahko razumemo kot del korporativne družbene odgovornosti. In ne nazadnje, raznovrstnost, pa četudi samo po spolu, spodbuja raznovrstnost tudi na drugih področjih in pozitivno vpliva na rezultate podjetij.

Kvote v praksi: Norveška Norveška je podobno direktivo, kot jo zdaj predlaga evropska komisija, sprejela že leta 2003, vendar so njene izkušnje vse prej kot pozitivne. Prisilne zamenjave v upravah so slabo vplivale na tekmovalnost in ponekod povzročile tudi spremembo oblik lastništva.

V nasprotju s pričakovanim je predpis poslabšal prizadevanje za enakopravnost. Peščica žensk je nenadoma zasedla več pomembnih funkcij, namesto da bi bile te med njimi enakomerno razporejene. Med letoma 2007 in 2010 je osem žensk in samo dva moška zasedalo mesta v več kot štirih upravnih odborih.

V najbolj absurdnem primeru je posameznica prevzela vlogo članice upravnega odbora v osmih podjetjih. Po drugi strani na Finskem, kjer je uravnoteženost vodilnih mest po spolu prostovoljna, ni takšnih anomalij.

Delo v upravnih odborih zahteva veliko časa in priprav, zato je upravičen pomislek, ali lahko posameznica enako kakovostno

opravlja svojo vlogo v primerjavi z moškimi kolegi, če je razpeta med toliko različnih vlog. Imenovanje žensk na vodilna mesta le zato, da se zadosti predpisanim kvotam, lahko negativno vpliva tudi na njihov ugled na teh položajih. Pojavi se lahko očitek, da zaradi zakonske protekcije odžirajo mesta bolj usposobljenim moškim kolegom. Vze-

… in 12 točk gre Evropski komisiji Združenje finske industrije (Confederation of Finnish Industries) zagovarja stališče, da direktiva ne rešuje ustrezno vprašanja razmerja enakomerne zastopanosti, predvsem na področju družbene infrastrukture in omogočanja enakih možnosti za opravljanje vodilnih položajev za oba spola. Po

Norveška je podobno direktivo, kot jo zdaj predlaga evropska komisija, sprejela že leta 2003, vendar njene izkušnje niso pozitivne. ti ga je treba resno, saj je v razpravi o kvotah pogost. Ženske želijo biti v upravnih odborih enakovredne članice in ne le »ženske«.

Evropska komisija poskuša izboljšati razmerje na vodilnih mestih prav s pomočjo uzakonitve obveznih kvot. Poleg omenjenih zadržkov se pojavlja bojazen, da bi se zaradi zmanjšal njihov delež na izvršnih mestih. Norveški primer kaže, da ni tako. Tudi na Švedskem in Finskem je slika podobna.

Tam je na izvršnih mestih in v upravnih odborih več žensk kot na Norveškem. Res pa je, da ne gre zanemariti dejstva, da lahko prehitro napredovanje žensk zaradi predpisanih kvot slabo vpliva na raven potrebnih izkušenj za obvladovanje najzahtevnejših mest v podjetjih.

drugi strani se postavlja vprašanje, ali je prepuščanje prostovoljnemu uravnoteženju dovolj?

Predlog evropske komisije mora potrditi še evropski parlament in razprava o tem vprašanju še poteka. Finska predlog podpira, medtem ko mu Danska in Švedska nasprotujeta. Ne glede na končni rezultat je lahko evropska komisija zadovoljna, saj je dosegla precejšnje zavedanje o pomenu uravnoteženega razmerja med spoloma na vodstvenih položajih. þ Heta Pasi je letošnja štipendistka sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev. Končuje študij na mednarodnem programu IMB Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani

GOSPODAR SVEŽINE Novi hladilniki Gorenje ION Generation s svojo napredno formulo hlajenja in osveževanja, ustvarjeno v harmoniji z naravo, izboljšujejo kakovost življenja: • zahvaljujoč intenzivnemu ventilacijskemu sistemu MultiFlow 360°, ki skupaj s tehnologijo IonAir posnema naravni proces ionizacije in ustvarja idealno naravno mikroklimo, živila ohranijo svežino dlje časa, saj se uniči do 95% bakterij in mikroorganizmov v notranjosti hladilnika; • prihrani električno energijo, saj kot prvi na svetu s senzorsko tehnologijo AdaptCool sledi vašim navadam in jim prilagaja delovanje.

NE ZAVRZITE HRANE ZARADI SLABEGA SHRANJEVANJA.

www.gorenje.si

29

Rezultat projektnega vodenja morajo biti poslovni učinki, ne zgolj po načrtu izvedeni projekti. | Aleš Štempihar

P

rojektno vodenje je veliko širši pojem, kot povesta sami besedi, in pomeni več kot obe skupaj. Je namreč predvsem sredstvo za uresničevanje poslovne vrednosti projektov, ki pripomore k doseganju čim boljših poslovnih rezultatov organizacij. Ti so namreč odvisni (tudi) od: optimalne alokacije virov organizacije glede na zapisano strategijo in zaznane poslovne priložnosti (delati prave stvari), osredotočenosti na poslovne cilje (maksimizirati poslovne učinke), preprečevanja uresničitve poslovnih tveganj, racionalne porabe virov (minimiziranje stroškov, pozitivna donosnost), sinergije poslovnih funkcij (optimum celote pred optimumom posameznih delov), dodane vrednosti ponudbe za kupce (kreativne in inovativne rešitve) in sposobnosti hitre prilagoditve trendom in zahtevam trga (management sprememb).

Naloga je jasna. Če pokažemo prispevek projektnega vodenja k naštetim elementom poslovne uspešnosti organizacij, lahko sklenemo, da je njegovo bistvo poslovna vrednost. To pa pomeni, da projekti niso več zgolj ali predvsem zadolžitev in odgovornost projektnih vodij, temveč najprej skrb managementa, saj je ta v prvi vrsti odgovoren za poslovno uspešnost svoje organizacije. Če namreč projekte prepustimo projektnim vodjem, lahko to privede do tega, da bosta v ospredju projektna stroka in strokovnost vsebine.

Tudi projekti so sredstvo uresničevanja strategij Po raziskavi Kaplana in Nortona le desetim odstotkom organizacij uspe zapisano strategijo prenesti v prakso. Vzroke za to sta videla v naslednjih ovirah: le pet odstotkov zaposlenih razume strategijo, le 25 odstotkov managerjev svoje pobude in ukrepe povezuje s strategijo, 85 odstotkov vodstvenih timov porabi za obravnavo strategije manj kot eno uro na mesec in 60 odstotkov podjetij ne povezuje svojih proračunov s strategijo.

Organizacije svoje poslovanje izvajajo v obliki procesov in projektov. Če torej želimo strategijo prenesti v poslovanje, jo moramo povezati s procesi in projekti na podlagi: sistema prioritizacije projektov glede na strateške usmeritve, s pomočjo upravljanja portfelja projektov in na podlagi povezovanja projektnih ciljev s strateškimi.

Vse to je odgovornost managmenta, ki jo uresniči s pomočjo projektnega vodje in čedalje bolj tudi s pomočjo poslovnega analitika. S tem pripomore k odpravljanju ali omejevanju prej naštetih ovir, saj je npr. tako tudi proračun projekta avtomatično povezan s proračunom strategije, vsi udeleženci pa vidijo jasno povezavo med projektom in strategijo.

Upravljanje projektnega portfelja Organizacije z zrelo projektno kulturo upravljajo več kot le seznam projektov glede na fazo, obseg, rok in proračun njihovega izvajanja. Še pred tem je treba zagotoviti: - sistem presoje in potrditve projektov glede na povezanost s strategijo, poslovne priložnosti in poslovna tveganja;

30

Slika 1: Tri ravni projektnega vodenja Poslanstvo, vizija, vrednote Strateške usmeritve

Deležniki

praksa

Poslovna vrednost projektnega vodenja

Upravljanje projektnega portfelja

Vizija projekta Poslovni primer Projektna listina Uporabniški zahtevek

UPRAVLJANJE VODENJE IZVAJANJE

Terminski načrt

- sistem prioritizacije projektov za optimalno porabo virov organizacije glede na prioriteto strateških usmeritev in ciljev; - rezervacijo virov s ciljem njihove optimalne alokacije po najpomembnejših projektih na ravni organizacije pred interesi njenih posameznih delov in - pozitivno donosnost vsakega projekta, s čimer vplivamo tudi na dolgoročno načrtovanje pozitivnega denarnega toka.

Analiza deležnikov in njihovih interesov Deležniki so vse tiste osebe in skupine oseb v organizaciji ali zunaj nje, ki so interesno povezane s poslovnimi vplivi projekta. Analiza deležnikov po eni strani krepi usmerjenost v stranko, po drugi strani pa vzpostavlja temelje skupnega interesa in s tem pozitivno podporo projektu pri vseh notranjih deležnikih. Projektni vodja, poslovni analitik in sponzor projekta rešujejo morebitne konflikte poslovnih interesov med različnimi poslovnimi funkcijami in si prizadevajo raz-

Novejše definicije uspešnosti projekta poudarjajo, da morajo rezultati zadovoljiti vse udeležence in prispevati k poslovnim učinkom. viti notranje in zunanje poslovne sinergije, ki bodo pripeljale do večjih poslovnih učinkov, hkrati pa se tako posredno krepi tudi sodelovanje pri rednem delu. Analiza deležnikov pripelje tudi do boljše priprave zahtevnika projekta, ki je temelj za dobro definicijo obsega projekta in s tem celotno načrtovanje. Poleg tega nam izlušči tudi najprimernejše udeležence za izvedbo.

Ustvarjalnost prinaša dodano vrednost Ena od definicij pravi: »Projekt je enkraten in časovno omejen proces z unikatnimi rezultati.« Običajno stroka projektnega vodenja namenja posebno pozornost začetku te definicije. S poslovnega vidika pa

je zanimiv predvsem njen konec. Unikatnost namreč lahko pomeni, da bomo z rezultati projekta dosegli dodatno vrednost, ki je naši konkurenti nimajo. Z njo pokrijemo prave potrebe stranke, kar pomeni večjo prodajo oziroma več poslovnih učinkov.

Če želimo strategijo prenesti v poslovanje, jo moramo povezati s procesi in projekti.

Unikatnost rezultatov dosežemo z ustvarjalnostjo in inovativnostjo že pri snovanju projekta, čemur rečemo tudi predfaza. Pri tem ne gre za klasične projektne procese vzpostavitve in načrtovanja, ki šele sledijo, temveč za poslovnoanalitično fazo, pri kateri poleg analize potreb in deležnikov raziskujemo predvsem pristope k rešitvi in začrtamo njen obseg, na podlagi katerega pozneje nastane obseg projekta.

V tej fazi si dopustimo več možnih rešitev ter proučujemo poslovna tveganja in priložnosti v povezavi z njimi. To pa je povsem drug način kot klasičen pristop obvladovanja projektnih tveganj, ki sledi v načrtovanju projekta. Nosilec te faze ne more biti projektni vodja, saj formalno projekt takrat sploh še ne obstaja, ampak je to poslovni lastnik poznejšega projekta oziroma poslovni analitik.

Donosno naložen proračun projekta Le malo organizacij za projekte pripravi izračun donosnosti. Po projektni metodologiji PMI je to odgovornost sponzorja (managementa), v praksi pa ga nato, če sploh, pripravi projektni vodja. Žal je pogosto povsem formalen in nastane celo šele po odobritvi projekta.

Zares razvito poslovno osredotočeno projektno vodenje se pokaže v tem, da se v organizaciji za vsak projekt že pred njegovo odobritvijo v poslovnoanalitični fazi pripravi poslovni primer (business case). Ta vsebuje študijo donosnosti in/ali dobo povračila investicije; njegovo uresničevanje pa spremlja poslovni nosilec ali poslovni analitik tudi po koncu, ko je projektni vodja že pri drugem projektu.

Uspešnost projektov je več kot zgolj projektna uspešnost Klasična definicija projektne uspešnosti pravi, da je projekt uspešen, če je končan v postavljenih rokih, s predvidenimi stroški/proračunom in z realiziranim obsegom. Novejše definicije uspešnosti k temu dodajajo, da morajo rezultati prinesti zadovoljstvo vsem udeležen-

cem in skozi uporabo prispevati k poslovnim učinkom ter k uresničevanju sprejete poslovne strategije podjetja.

Tri ravni projektnega vodenja Prva raven obsega upravljanje projektov, za kar so odgovorni uprava, nadzorni svet projekta, lastnik projekta in projektna pisarna v funkciji upravljanja portfelja projekta skupaj z upravo (poslovna osredotočenost).

Druga raven je vodenje projekta oziroma vse dejavnosti, ki jih vodja projekta, kot osrednja oseba te ravni, izvaja v povezavi z vodenjem izvedbe (projektna osredotočenost).

Tretja raven – izvajanje projekta – obsega dejavnosti članov projektnega tima v povezavi z operativno izvedbo (operativna osredotočenost).

Vsaka raven ima odgovornega nosilca. Upravljanje je nedvomno odgovornost najvišjega vodstva. Realizacija poslovnih učinkov je odgovornost managementa, pa naj bo to skozi redno poslovanje (procesi)

Projekti niso zgolj ali predvsem zadolžitev in odgovornost projektnih vodij, temveč najprej skrb managementa. ali skozi projekte. Izvedba nalog v predvidenem roku ob sprejetem proračunu in obsegu projekta v ustrezni kakovosti, ki bo omogočila poslovne učinke, pa je odgovornost projektnega managementa.

Povedano drugače: načrtovanje in učinkovito vodenje izpeljave projekta sta le operativnoizvedbeni vidik nečesa, kar je pogojeno in izhaja iz poslovanja in predhodne poslovnoanalitične faze in rezultati česar prav tako pripadajo poslovanju. To pa presega pooblastila, pristojnosti in odgovornosti, velikokrat pa tudi kompetence projektnih vodij.

Uspešnost projektov s poslovnega vidika se zato lahko dvigne, tudi nad 50 odstotkov, a le s pomočjo dejavnejše vloge in večjega vpliva managementa ter njegovih pomočnikov v poslovnoanalitični predfazi. þ Aleš Štempihar je direktor družbe Askit, član PMI in predsednik IIBA Slovenia Chapter.

Pika logotip POZITIV

Pika logotip NEGATIV

Razmerje Mercator in Pika logotipa

31

Do leta 2020 se lahko prebijemo med 15 najrazvitejših držav EU tudi s pomočjo energetske učinkovitosti in postanemo evropski zgled. | Kristina Kočet

32

time

Znižanje stroškov in spričevalo odličnosti Del svojega študija sem preživela na Danskem, kjer sem v praksi dodobra spoznala pomen obnovljivih virov energije ter učinkovite rabe virov. Z ambiciozno strategijo je Danska dosegla stabilno gospodarsko rast brez povečanja porabe energije. Njihova podjetja so prepričana, da bo energetska učinkovitost vse bolj narekovala konkurenčnost podjetij na trgu v prihodnosti. Osredotočajo se na ustvarjanje najnižjega možnega ogljičnega odtisa za svoje izdelke.

Zakaj so začeli tako razmišljati? V poznih sedemdesetih in zgodnjih osemdesetih letih je energetska kriza na Danskem pripeljala do visokih davkov na energijo ter izjemno zahtevne okoljske zakonodaje. Njihova podjetja so bila prisiljena razmišljati o produktivnosti in okolju sočasno, medtem ko je na drugi strani rasla globalna konkurenca z nižjimi stroški proizvodnje. Odzvala so se z znižanjem porabe energije, povečanjem produktivnosti in zelenimi inovacijami. Danes je to ena najbolj konkurenčnih in obenem energetsko učinkovitih držav na svetu.

Upravljanje prihrankov energije ni več vprašanje časa Podjetja v Sloveniji ali na evropski ravni se morajo začeti združevati, izmenjevati znanje in ustvarjati popolnoma sveže rešitve, saj je energetska učinkovitost najkrajši in najcenejši način za zmanjšanje emisij in znižanje povpraševanja po energentih.

Vsako podjetje ima na tem področju še ogromno rezerv. V svetovni

poslovni stvarnosti bodo zmagovali tisti, ki se bodo znali prilagoditi novim energetsko učinkovitim razmeram. Nekatere rešitve so na voljo že danes, nekatere so v razvoju, druge šele v zametkih, vendar vse omogočajo doseči več z manj.

Verjamem, da se večina industrijskih podjetij zaveda povezave med energetsko in operativno učinkovitostjo. Z zmanjšanjem spremenljivih stroškov, povezanih s porabo energije, lahko podjetja učinkovito zmanjšajo tveganje zaradi dolgoročne nestanovitnosti energetskih trgov. Za podjetje je nujno, da se zaveda prednosti integriranega sistema upravljanja energije, znižanja stroškov in ugleda, ki govori o tem, da podjetje stremi k trajnostnem razvoju.

Drea ms

E

nergetska učinkovitost je v središču strategije Evropske unije (Evropa 2020), ki uveljavlja pametno, trajnostno rast in prehod na gospodarstvo z učinkovito rabo virov. Cilj je 20 odstotkov prihranka porabe energije v EU od leta 2007 do 2020. Vendar zadnji izračuni kažejo, da EU ni na pravi poti za uresničitev tega cilja.

Trenutni trend je ocenjen na le približno devetodstotno zmanjšanje porabe do leta 2020.

Foto :

trajnostna rast

Ambiciozna rast brez poveČanja porabe energije

Energetske spremembe zahtevajo kulturne spremembe Vodje številnih podjetij so prepričani, da energetska učinkovitost in ravnanje z energijo zahtevata velike kapitalske naložbe. V nasprotju s tem razmišljanjem obstaja kar nekaj raziskav, ki so pokazale, da je več kot 40 odstotkov vseh možnosti za izboljšanje energetske učinkovitosti mogoče vpeljati z manjšimi ponavljajočimi se projekti in s pomočjo ozaveščanja zaposlenih, ki postanejo del korporativne kulture.

Uspešna podjetja se zavedajo, da je dolgoročna energetska učinkovitost odvisna od večjega kulturnega premika. Hitre zmage v smislu znižanja stroškov energije, varčevanja in zniževanja tveganja še ne pomenijo dolgoročne vzdržnosti. Kulturni premik v podjetju določa temelje za uvajanje tehnologije za upravljanje energije in odpira pot v inovativno prihodnost. Podjetja morajo razumeti vpliv energije na svoje poslovanje ter spremljati njeno porabo kot strateško vprašanje.

Ustvarjanje kulture trajnosti prek celovitega sistema upravljanja energije vključuje celotno organizacijo. Podjetje mora energetsko učinkovitost vnesti v širšo strateško platformo, saj bodo operativne in finančne koristi postopne.

Bistvenega pomena je zavedanje vodstva o pomenu ravnanja z energijo. Brez podpore uprave ali direktorja energetske rešitve ne bodo nikoli postale pobuda za izboljšanje poslovanja.

Kaj je potrebno za uspešno upravljanje energije Sistem upravljanja energije je odvisen od sprememb, tako v smislu vedenja zaposlenih kot tudi procesov upravljanja.

To je prvi korak pri razvoju kulture in vrednost energetske učinkovitosti. Učinkovit sistem zahteva predanost in angažiranje vodstva podjetja. V praksi se je pokazalo, da so najbolj trajnostne in energetsko učinkovite kulture tiste, katerih vodstvo dejavno kaže te vrednote. Če podjetje goji pravo kulturo, bo svoje poslovne prioritete laže uskladilo z večjo energetsko trajnostjo in učinkovitostjo poslovanja. Pristop

naj temelji na povezovanju temeljnih vrednot s poslovno strategijo in procesi družbe. Vsi zaposleni morajo biti vključeni v ta proces.

Uspešen sistem za upravljanje energije je odvisen tudi od postavljenih merljivih ciljev. Dobro si je določiti kratkoročne in dolgoročne cilje, da lahko ocenimo napredek v različnih obdobjih. Ne samo da določeni podatki pomagajo vodstvu pri nadaljnjih ukrepih, tudi vsi zaposleni morajo razumeti cilje in kako njihove vsakdanje dejav-

Medkulturni vodnik

Spletni poslovni priročnik

Sistem upravljanja energije je odvisen od sprememb, tako v smislu vedenja zaposlenih kot tudi procesov upravljanja. nosti na delovnem mestu vplivajo na energetsko učinkovitost.

Izobraževanje zaposlenih o tem, kako zmanjšati porabo energije, in opredelitev procesnih izboljšav na področjih, ki jih upravljajo, bo omogočilo skupna prizadevanja za energetsko učinkovitost. Cilj je usposobiti zaposlene, da začnejo prepoznavati priložnosti na področju energetike, ki izhajajo iz njihovih delovnih mest.

Naslednji korak: sodelovanje Posamezna podjetja iz različnih sektorjev in industrij se morajo začeti zavedati energetske učinkovitosti lastnega poslovanja ter se povezovati. Vodstvo se mora vsaj enkrat letno srečati z drugimi vodji in strokovnjaki ter izmenjati izkušnje pri reševanju tega svetovnega energetskega izziva.

Ko se bodo v svoji miselnosti in odnosu do energetske učinkovitosti spremenila posamezna podjetja, bo tudi sektor kot celota počasi začel slediti in trajnostni razvoj bo postal skupna prioriteta. Bistvena sprememba ponudbe in porabe energije se bo začela dogajati na ravni industrije, ki ima največji vpliv na porabo energije in njeno učinkovitost. Distributerji električne energije so trenutno v posebnem položaju pri uvedbi potrebnih energetskih sprememb, saj so sposobni vplivati na veljavne energetske prakse v industriji. Številke in dobre prakse govorijo (naj)glasneje V podjetju Cinkarna Celje je investicija v energetsko učinkovitost obsegala vgradnjo frekvenčnih pretvornikov, regulatorjev in krmilnikov za elektromotorne naprave/pogone z močjo več kot 20 kilovatov (P > 20 kW), vgradnjo črpalk z energetsko učinkovitimi pogoni, zamenjavo kompresorjev za pripravo stisnjenega zraka ter zamenjavo energetsko neučinkovite notranje razsvetljave z vgradnjo

PREDSTAVITE SVOJ PRIMER DOBRE PRAKSE Podjetje TIKO PRO, d. o. o., je s Projektom310: razmisli, naredi učinkovito pobudnik delavnic na temo energetske učinkovitosti.

Letos po vsej Sloveniji predstavljamo deset dobrih praks podjetij, ki so naredila korak naprej pri uporabi obnovljivih virov energije in energetski učinkovitosti ter za ta namen pridobila tudi nepovratna sredstva.

V Projekt310 lahko prijavite tudi svoj primer. Izbrane dobre prakse bodo objavljene v priročniku o energetski učinkovitosti in obnovljivih virih energije, jeseni pa bo med njimi izbrana najboljša.

Obiščite: www.zdruzenje-manager.si/stroka

varčnih sijalk in z njimi povezanih odsevnikov ter učinkovitih predstikalnih naprav.

Celotna vrednost investicije je znašala 226.000,00 evrov, za projekt pa so kot veliko podjetje pridobili 67.863,40 evra nepovratnih sredstev.

Ustvarjanje kulture trajnosti prek celovitega sistema upravljanja energije vključuje celotno organizacijo.

Projekt je prinesel skupni energetski letni prihranek 1.568.025 kilovatnih ur oziroma 1.568 megavatnih ur, kar je 114.463,53 evra na leto, izpust CO2 pa se je zmanjšal za 784,18 ton.

V podjetju Vitiva, d. d., so zamenjali kotel na lesno biomaso.

Celotna vrednost investicije je bila 465.850,41 evra, pridobili pa so 136.047,64 evra nepovratnih sredstev. S to investicijo so stroške z dobrih 241.000 znižali na dobrih 147.000 evrov.

Energija je neviden, a vitalen del donosnosti Vidimo, da učinkovita raba energije ali celo popolna samooskrba z obnovljivimi viri v industriji ne vodi le k čistejšemu okolju, ampak tudi poveča dobičkonosnost podjetja. Do tega pride zaradi znižanja stroškov za energijo in učinkovitejšega dela. Podjetje mora zato redno iskati možnosti za izboljšave na tem področju in tudi tako nadzorovati uresničevanje svojih ciljev. þ

Kristina Kočet je ustanoviteljica in direktorica podjetja TIKO PRO in mlada podjetnica leta 2013 po izboru Zavoda mladi podjetnik.

33

odnosi

Za najboljŠe posle se je treba potruditi Na športnem dogodku ste lahko gostitelj ali gost. V obeh primerih je ključno, da se zavedate priložnosti, ki vam jih to ponuja. | Luka Maselj

Š

port ima moč spreminjati svet. Daje upanje. Kot le redkokatera stvar združuje ljudi. Šport govori jezik, ki ga vsi razumejo, in lahko prinese upanje tja, kjer je bil nekoč le obup. Šport ima pri podiranju rasnih ovir večjo moč kot vsaka vlada,« je nekoč dejal nekdanji južnoafriški predsednik in Nobelov nagrajenec za mir Nelson Mandela ter povzel bistvo tega, kar omogoča šport. Tudi na poslovni ravni.

Nadstandardna skrb za posebne goste Športni dogodki so že od nekdaj priljubljeno družbeno shajališče ljudi najrazličnejših ozadij, in čeprav je v ospredju vedno dogodek sam, ga mnogi izkoristijo kot priložnost za navezavo, obnavljanje ali poglabljanje poslovnih stikov. Gostoljubje (hospitality) je eden ključnih elementov doživetja športnega dogodka, ki je vse premalo izkoriščeno trženjsko orodje, saj omogoča združitev prijetnega s koristnim in lahko povabljencem nemalokrat pričara nepozabne izkušnje in spomine.

Osebni stiki so dokazano najboljši način za razvoj in vzdrževanje odnosov s strankami in poslovnimi partnerji, zato dobro organizirani športni dogodki, na katere koga povabite ali ste povabljeni poslovno, omogočajo odlične možnosti za mreženje in utrjevanje sodelovanja.

Medtem ko je gostoljubje na športnih dogodkih po svetu eden najpomembnejših segmentov poslovnih dogodkov, ima v Sloveniji pogosto slab prizvok. Hrana je v najboljšem primeru povprečna, pijačo se površno toči v plastične kozarce, hkrati pa se je težko umakniti od množice ter se zaplesti v intimnejši poslovni pogovor, ki mu sledi skupen ogled tekme. Na srečo so se z izboljšano infrastrukturo tudi v Sloveniji začele ponujati boljše priložnosti za kakovostnejšo izvedbo športnega gostoljubja.

Seveda je še kako pomembno, koliko ste pripravljeni v tovrstne dejavnosti investirati. Pogosto se namreč zgodi, da se ključen element investicije, pridobivanje novih sredstev, nekje na poti izgubi. »Zagotoviti je treba pravo vrednost za vložen denar in le v tem primeru lahko ustvarite dober posel. Za osebno uživanje tukaj ni prostora,« je ob tem za SPORTO magazin dejal Fernando Soler iz podjetja IMG, vodilne globalne agencije na področju športa, mode in medijev, ter dodal, da je dober hospitality program danes zagotovilo za uspeh in povračilo vloženih sredstev (ROI) v športni marketing. Pri tem je pomembno imeti v mislih racionalizacijo stroškov, a ne za ceno kompromisa pri stvareh, ki jih bo izostren pogled izkušenih poslovnežev takoj opazil. Kot povsod v poslu morate narediti vse, da dobite največ za najboljšo ceno. Se pa morate hkrati zavedati, da se je treba za najboljše posle tudi najbolj potruditi.

Primeren prostor je veliko, a še zdaleč ne vse Kljub izboljšanim infrastrukturnim razmeram je veliko premalo, da se zanašate le na primeren prostor. Gostoljubje na športnih dogodkih je veliko več kot to. Poskrbeti je treba za primerno hrano in pijačo

34

Čeprav se zdi vlaganje v gostoljubje na športnih dogodkih na prvi pogled drago, je na srednji in dolgi rok zagotovo vredno vložka. Po izkušnjah iz tujine in pozitivnih primerih iz Slovenije je mogoče trditi, da so tovrstne dejavnosti eden najboljših načinov za utrjevanje dolgoročnih poslovnih odnosov s ključnimi kupci in potencialnimi strankami.

ter prilagoditi prostor namenu, saj so tisti, ki so namenjeni mreženju, pogosto zelo preprosti in jim je treba vdihniti nekaj življenja ter poskrbeti za njihov videz. Če imate na voljo zasebne lože, na primer na stadionu ali v dvorani Stožice, morate posebno skrb nameniti tudi pripravi posameznega prostora po željah naročnika. »Osnovni« paket storitev je ponavadi precej standardiziran, zato je treba za doseganje

maksimalnega učinka poskrbeti za razlikovalno prednost, denimo tako, da medse povabite kakšno znano osebnost.

Po kar nekaj uspešno izvedenih športnih pa tudi zabavnih (glasbenih) dogodkih slovenske organizatorje jeseni čaka pomembna preizkušnja na mednarodni sceni. V dvorani v Stožicah bo potekal drugi in sklepni del košarkarskega evropskega prvenstva EuroBasket 2013, pri čemer je velik poudarek namenjen uspešni izvedbi športnih gostoljubnih dejavnosti. Dogodek, kakršnega Slovenija še ni gostila, je tako rekoč že zapolnil vse lože v dvorani.

Z zakupom lož bodo lahko za svoje poslovne partnerje v okviru EuroBasketa 2013 poskrbela tudi podjetja, ki sicer niso sponzor dogodka. Tako bodo izkoristila najboljše sedeže v dvorani ter hkrati čas pred tekmo, med odmori in po tekmi za poslovne pogovore, za katere sicer pogosto ni časa. V Stožicah je poleg največje super VIP-lože še 49 zasebnih, ki sprejmejo od 12 do 15 ljudi.

Tradicija, ki je prerasla v poslovno prakso Na svetu sicer obstaja nešteto odličnih praks, kar zadeva gostoljubje na športnih dogodkih. Tako recimo organizatorjem Wimbledona kljub temu, da gre za najstarejši teniški turnir na svetu, saj poteka že

KAJ JE HOSPITALITY Čeprav univerzalna definicija ne obstaja, gre načeloma za kombinacijo vstopnice za športni, kulturni ali podoben dogodek in pogostitve oziroma drugih načinov gostoljubja do oseb, povabljenih v zasebni prostor. Povabljenim je tako ponujena posebna, VIP-izkušnja, ki je sicer ne bi imeli priložnost doživeti.

All England. In cena? V elitnem klubu Gatsby na osrednjem igrišču bo posameznik odštel najmanj 1200 evrov na dan, pa čeprav za dvoboje prvega kroga, na finalni dan pa se ta številka dvigne na približno 5000 evrov. Letos bo gostom kluba Gatsby kuhal Albert Roux, od katerega se je učil tudi Gordon Ramsay.

Po svetu, predvsem pa po zahodni Evropi, obstajajo številni nogometni klubi, ki so do popolnosti izpilili strategijo svoje gostoljubnosti in vedno več prostora na tribunah (in pod njimi) namenjajo »poslovnim« sedežem in ložam, kar se že več let pozna tudi pri njihovih prihodkih. Londonski Chelsea, ustanovljen leta 1905, ki že

Daleč stran od stresnega okolja pisarn se lahko pomemben del posla opravi tudi na tribunah športnih prizorišč. vse od leta 1877, vsako leto znova uspe navdušiti svoje obiskovalce.

Turnir je že vrsto let eden najbolj priljubljenih športnih dogodkov za pogostitev poslovnih partnerjev (najpomembnejših delničarjev, ključnih zaposlenih ... ).

Poleg najboljših sedežev, na katerih so srečneži na slavnem osrednjem igrišču (Centre Court) le nekaj metrov oddaljeni od najboljših teniških igralcev in igralk sveta, organizatorji ogromno truda in sredstev vlagajo v enkratno doživetje več kot stoletne tradicije turnirja. Povabljeni lahko uživa v popoldanskem čaju, jagodah in smetani ter pijači Pimm's – vse to je že davno postalo prepoznavni znak kluba

tradicionalno velja za klub višjega sloja, ponuja 16 različnih sezonskih paketov po meri, ki si jih lahko privoščijo navijači »modrih«.

Ti letno stanejo od 2580 funtov (cca 3000 evrov) do 10.000 funtov (cca. 12.000 evrov). Razlika je kajpak v postrežbi, udobju, lokaciji sedežev na tribuni ...

EuroBasket 2013, korak naprej tudi v Sloveniji? Čeprav se zdi vlaganje v gostoljubje na športnih dogodkih na prvi pogled drago, je na srednji in dolgi rok zagotovo vredno vložka in ob primernem delu skorajda zagotovo prinaša uspeh.

Po izkušnjah iz tujine in pozitivnih primerih iz Slovenije je mogoče trditi, da so tovrstne dejavnosti eden najboljših načinov za utrjevanje dolgoročnih poslovnih odnosov s ključnimi kupci in potencialnimi strankami. Daleč stran od stresnega okolja pisarn se lahko pomemben del posla opravi tudi na tribunah športnih prizorišč. Pomemben korak naprej tudi na tem področju nam bo prinesel največji dogodek v zgodovini samostojne Slovenije – košarkarski EuroBasket 2013, ki bo na sporedu septembra. þ

Z zakupom lož bodo lahko za svoje poslovne partnerje v okviru EuroBasketa 2013 poskrbela tudi podjetja, ki sicer niso sponzor dogodka. Tako bodo izkoristila najboljše sedeže v dvorani ter hkrati čas pred tekmo, med odmori in po tekmi za poslovne pogovore, za katere sicer pogosto ni časa.

Luka Maselj je vodja digitalnih komunikacij in odnosov z javnostmi v podjetju S. V. – RSA, komuniciranje v športu.

35

intervju

Kljub teŽkim Časom priloŽnosti obstajajo Kako vlogo in prihodnost marketinga razumejo trije finalisti za naziv marketinški direktor leta. | Polona Pibernik

N

Jožko Križan: Ključni sta sposobnost vodenja in povezovanja s pravo mero poguma. Uspešen direktor marketinga vodi marketing svoje organizacije v začrtani smeri in ne ostane samo na ravni upravljanja.

Vodenje pomeni pogled naprej, iskanje novih poti in možnosti. Teh gospodarska situacija ni odnesla. Še vedno so tu. Treba jih je prepoznati ali pa jih ustvariti.

Povezovanje znotraj organizacij in med njimi je še posebej pomembno v času, ko se ukvarjamo s tem, kako iz obstoječega narediti več ali celo z manj narediti več. Znati je treba prepoznati vse potenciale, jih povezati in marketinško čim bolj izkoristiti. Za uspešno povezovanje so včasih potrebni drugačni pogledi od ustaljenih, za kar je treba biti tudi pogumen.

Katere tri lastnosti mora imeti uspešen direktor marketinga?

Darja Teržan: Uspešen marketingar mora imeti znanje, vztrajnost in strast.

Nataša Hajdinjak: Predvsem mora znati poslušati in slišati. Biti sposoben postaviti se v čevlje svojih kupcev, vztrajen, znati sistematično razmišljati z vizijo, pogledom naprej in se prilagajati trenutnim razmeram. Uspešen marketingar mora biti zvedav, saj mora zelo dobro poznati podjetje in vedeti za vse, kar se v njem dogaja.

Kateri pogoji morajo biti izpolnjeni, da lahko marketing dobro opravlja svojo nalogo in pripomore k uspehu podjetja?

Nataša Hajdinjak: V podjetju morajo razumeti, da marketing niso promocijska darila in oglaševanje. Niti ni strošek, temveč nas zanima dobiček. Torej, v marketingu predvsem razmišljamo, kako ustvariti večji dobiček oziroma čim večjo dodano vrednost na vloženi evro.

Jožko Križan: Vloga in položaj marketinga morata biti v podjetju pravilno umeščena. To pomeni, da marketing sodeluje in aktivno

Foto: Irena Herak, Finance

a letošnji Slovenski marketinški konferenci so se za naziv marketinškega direktorja leta potegovali vodje marketinga iz dveh proizvodnih podjetij in enega združenja: Nataša Hajdinjak, direktorica marketinga Helios Group, Jožko Križan, direktor marketinga Olimpijskega komiteja Slovenije – Združenja športnih zvez, ter Darja Teržan, vodja strateškega marketinga in razvoja v mlekarni Celeia. Vsi trije so z uveljavljanjem marketinške filozofije v delovanju svoje organizacije bistveno pripomogli k njeni uspešnosti, komisija pa se je odločila, da je bila pri tem najuspešnejša Darja Teržan iz mlekarne Celeia.

S finalisti smo se pogovarjali o pomenu marketinga za podjetje in njegovi prihodnosti.

Nataša Hajdinjak, Helios Group, Jožko Križan, Olimpijski komite Slovenije in Darja Teržan, Mlekarna Celeia. Trije direktorji marketinga z nadpovprečnimi rezultati. V čem je njihova skrivnost?

36

soustvarja na vseh ključnih področjih. Če tega ni, potem je njegova najpomembnejša naloga, da si to pridobi. Če je temu zadoščeno, ima vse možnosti za uspešno delo in svoj prispevek k uspehu podjetja.

Darja Teržan: Marketing bo uspešno opravljal svoje delo, če bo imel razumevanje in podporo vodstva, hkrati pa mora prevzeti odgovornost za upravljanje blagovnih znamk podjetja. V uspešnem podjetju je marketing njegovo srce.

Kakšna je vloga marketinga danes in kakšna bo čez pet let?

Darja Teržan: Danes se njegova vloga v podjetjih povečuje, hkrati pa je razumevanje vse boljše. V mednarodnih podjetjih je gonilna sila, v naših domačih pa se tega še učimo. Upam, da bo slika čez pet let tudi pri nas boljša in bomo znali izkoristiti moč marketinga, kajti dober marketingar lahko spremeni usodo podjetja.

Jožko Križan: Vloga marketinga mora postati bolj razvojna. Ne samo, da bo s svojim delovanjem ustvarjal čim več prihodkov, temveč da bo pripomogel k razvoju organizacije, njenih deležnikov in okolja, v katerem deluje. Če bo v tržno naravnanih organizacijah premogel toliko poguma, da svoje cilje zastavi širše družbeno odgovorno, je to obet za družbo. Lahko rečemo, da je za marketing čas, da odraste iz osebnostne in bolj površinske etike na raven značajske etike, ki v ospredje postavlja uspešno življenje družbe.

Nataša Hajdinjak: Danes je marketing bolj kot ne samostojna funkcija v podjetju. Najpozneje čez pet let pa bi morala marketinška miselnost postati filozofija celotnega podjetja; marketing bi moral biti integriran v vse pore njegovega delovanja.

teško zastavljeni dolgoročno. In tu bo poleg inovativnosti vztrajnost ekipe ena ključnih vrlin. Zato si podjetja, ki želijo biti še naprej uspešna in imeti kompaktno ekipo igralcev oziroma sodelavcev, ne bodo mogla privoščiti varčevanja pri ukvarjanju z zaposlenimi. Ravno nasprotno.

V uspešnem podjetju je marketing njegovo srce.

Nataša Hajdinjak: Po mojem mnenju je to zagotovo razvoj tehnologije, na vseh področjih – novi »pametni« materiali, dostopnost informacij, zmanjševanje zemljepisnih razdalj ipd. Na drugi strani pa, predvsem v evropskem prostoru, staranje prebivalstva. To bo po mojem mnenju pripeljalo do konca potrošniške dobe v negativnem pomenu besede. Danes temu pravimo, da je kriza, ker se je potrošništvo umirilo.

Darja Teržan: Brez jasne strategije in jasno postavljenih ciljev, inovativnosti, prave kombinacije trženjskega spleta, organizacijske klime, povezovanja in učinkovite taktične izvedbe v prihodnje preprosto ne bo šlo in to je tisto, kar bo v prihodnje ločilo dobra podjetja od slabih oziroma bo krojilo njihovo usodo. Za vodstvo podjetja pa bo pomembno imeti stabilnega in odgovornega lastnika.

Tisti, ki se bodo znali hitro prilagajati in izkoristi priložnosti, bodo uspešni. Danes preprosto ni čas za nepogumne ljudi. þ

Katere spremembe v okolju (in kako) najbolj vplivajo na vaše delo?

Nataša Hajdinjak: Zagotovo je to upad kupne moči, ki je posledica finančno-gospodarske krize, in s tem upad potenciala. Ta vpliva tako na razpoložljivost budžetov za izvajanje marketinških dejavnosti kot tudi na nakupno vedenje potrošnikov, ki postajajo vedno bolj zapleteni in preobremenjeni z informacijami. Tudi okolje je čedalje bolj kompleksno zaradi novih distribucijskih in komunikacijskih kanalov. Proizvodna tehnologija je razmeroma enostavno dostopna, kar skrajšuje ročnost konkurenčne prednosti inovativnim izdelkom.

Darja Teržan: Slovenski trg z mlečnimi izdelki je vsako leto bolj okrnjen. Za našo ekipo je to precej razburljivo obdobje; dolžniška kriza ter upad kupne moči in porabe sta se pokazala tudi v prehrambni industriji. Kljub temu smo leto 2012 končali s šest odstotkov večjo prodajo kot leto prej ter s pozitivnim izidom in rekordno rastjo blagovne znamke Zelene doline. Doseženi rezultati so potrditev, da v teh časih delamo prave stvari.

Jožko Križan: Uspešen marketing mora biti skrbno načrtovan in zastavljen dolgoročno. Spremljanje trendov in prepoznavanje sprememb v okolju sta ob tem zelo pomembni. Spremembe, ki bodo imele pomembnejši vpliv, moramo znati prepoznati in pravilno upoštevati na začrtani poti. Zagotovo moramo pri tem upoštevati razvoj sodobnih tehnologij in ga v strategijo vključiti tako, da izkoristimo njegove prednosti.

Kateri so tisti dejavniki, ki bodo najbolj vplivali na podjetja (in njihove poslovne modele) v bližnji in malo bolj oddaljeni prihodnosti, a se jih podjetja in vodstvo premalo zavedajo?

Jožko Križan: Svet se razvija in spreminja bolj kot kadar koli. Referenčni okvir podjetja mora biti dovolj odprt, da spremembe pravilno zazna in umesti v svojo sliko. Uspešni bodo pristopi, ki bodo na eni strani znali upoštevati razmere na trgu, hkrati pa bodo stra-

37

razvoj

Z nevroznanostjo do nezavednega Nevroznanost je tako kot računalniška tehnologija iz laboratorijev najprej začela prodirati v poslovni svet. | Luka Zevnik

I

konični ameriški trgovec z modnimi oblačili Gap, ki ima po svetu več kot 3000 trgovin, je leta 2010 prenovil logotip. Odločitev se je zelo hitro izkazala za popoln polom. Novi logotip je pri privržencih blagovne znamke sprožil veliko neodobravanje, ki se je kot požar razširilo po družbenih omrežjih. Odzivi kritikov so bili tako intenzivni, da je moralo podjetje že po nekaj dneh spet začeti uporabljati prejšnjega.

Negativne posledice za ugled in podobo blagovne znamke so bile velikanske, zaradi napačne odločitve pa je podjetje utrpelo tudi veliko nekajmilijonsko finančno izgubo. Kaj je bil glavni razlog za ponesrečeno prenovo logotipa in s tem povezano verigo napačnih poslovnih odločitev? Odgovor je preprost: podjetje Gap je napako storilo zato, ker je preslabo poznalo in razumelo svoje kupce.

Poglobljeno razumevanje potrošnikov je ključno za uspeh Zgodba Gapa je le eden od neštetih zgledov napačnih poslovnih odločitev in nazoren opomin, da je dobro razumevanje potrošnikov najpomembnejše za uspešno delovanje vsakega podjetja. Le s poglobljenimi podatki o potrebah, željah in prednostih kupcev podjetja lahko učinkovito ustvarjajo vrednost zanje. To je v negotovih gospodarskih razmerah še toliko pomembnejše.

Sodobno konkurenčno okolje in kupci so postali prezahtevni, da bi pomembne poslovne odločitve lahko prepustili predvidevanju, občutku in subjektivnim ocenam. Med drugimi to poudarjata tudi Kotler in Keller, ki v zadnji izdaji vplivnega Marketinškega upravljanja ugotavljata, da se morajo podjetja, če hočejo uspešno delovati in dolgoročno preživeti v negotovih časih, ustrezno strateško odzvati.

Menita, da je eden glavnih ukrepov prav dobro poznavanje in raziskovanje potrošnikov: »V negotovih časih se vsi kupci hitro spreminjajo, tudi tisti v vaših glavnih delih, o katerih ste prepričani, da jih dobro poznate. Ostanite z njimi v stiku kot še nikoli prej in jih tudi raziskujte tako.« Pomanjkljivosti klasičnega pristopa trženjskih raziskav Podjetja, ki se zavedajo pomena dobrega razumevanja svojih kupcev, že veliko let uporabljajo klasične metode trženjskega raziskovanja, ki podatke o potrošnikih zbirajo z anketami, intervjuji in jih pridobivajo od ciljnih skupin. Težava pri tem je, da ima klasični pristop trženjskega raziskovanja vrsto pomanjkljivosti. Ljudje so čedalje manj pripravljeni sodelovati pri anketah in intervjujih, na vprašanja ne odgovarjajo natančno in verodostojno, pa tudi zavestno zavajajo.

Zaradi pritiska na te skupine posamezniki svojih stališč ne izražajo iskreno.

Ob vseh teh težavah se je zaradi znanstvenega in tehnološkega napredka v zadnjih letih razkrila še bolj skrb vzbujajoča pomanjkljivost

38

klasičnega pristopa. In sicer, da temelji klasično trženjsko raziskovanje na behavioristični predpostavki, ki trdi, da je človek zmožen ozavestiti in zadovoljivo izraziti svoje želje in preference ter racionalno pojasniti razloge za svoje nakupne odločitve. Sodobna znanost o možganih pa je dokazala, da so te predpostavke napačne. Najnovejše znanstvene ugotovitve namreč kažejo, da poteka velika večina človekovega doživljanja na nezavedni ravni.

Potrošnikovo ravnanje vodijo čustva in prirojeni nagoni, ki jih težko zazna in ubesedi. Zato ne more in ne zna sam dovolj natančno pojasniti, kaj motivira njegovo ravnanje in kako v resnici doživlja izdelke, oglase in blagovne znamke.

Revolucija v tržnih raziskavah Glede na velike pomanjkljivosti klasičnega pristopa trženjskega raziskovanja in marketinškega načrtovanja je poslovni svet začel iskati nove inovativne načine, kako bolje razumeti porabnika. Najuspešnejša svetovna podjetja so odgovor našla v sodobni nevroznanosti, ki v zadnjih letih doživlja bliskovit napredek in tehnološki razvoj.

Smernice kažejo, da bo nevroznanost v 21. stoletju precej vplivala na življenje ljudi, to pa bo mogoče primerjati z revolucijo, ki sta je v 20. stoletju povzročila računalnik in informacijska tehnologija.

Sodobna nevroznanost omogoča podjetjem natančneje razumeti želje, potrebe, čustva in prednosti svojih kupcev.

Računalniška tehnologija je začela ob koncu sedemdesetih in na začetku osemdesetih let 20. stoletja najprej začela prodirati v poslovni svet. Podobno se z nevroznanostjo dogaja na začetku 21. stoletja.

Sodobne nevroznanstvene tehnologije za merjenje nezavednih možganskih procesov – funkcionalna magnetna resonanca (fMRI), magnetoencefalogram (MEG) in zlasti elektroencefalogram (EEG) –, ki so bile dolgo časa omejene na področje znanosti in medicine, se od leta 2003 pospešeno uveljavljajo v gospodarstvu. To revolucionarno novo področje se v strokovnih krogih imenuje potrošniška nevroznanost. Čeprav razlika med pojmoma še ni natančno strokovno opredeljena, se pogosto uporablja tudi krajši izraz nevromarketing.

Prihodnost je v »branju misli« kupcev Nevromarketing je nov pristop v razvoju produktov, trženjskem raziskovanju in komuniciranju, ki temelji na sodobni nevroznanosti, s katero poskušajo podjetja natančneje razumeti želje, potrebe, čustva in prednosti svojih kupcev. To dosežejo z merjenjem zavestnih in nezavednih možganskih odzivov in pozornosti porabnika na dražljaje,

največja in najuspešnejša svetovna podjetja, kot so Microsoft, Walt Disney, Paypal, Google, Hyundai, Volkswagen, Mercedes-Benz Daimler, Porsche in Pepsi. Ob upoštevanju, da postajajo v zadnjem času cene nevromarketinških raziskav nekoliko dostopnejše, je mogoče pričakovati, da se bo na seznamu uporabnikov nevromarketinga kmalu znašlo tudi kako napredno slovensko podjetje.

Oglaševanje z znanstveno preverjeno učinkovitostjo Eden odmevnejših primerov uporabe nevromarketinga v zadnjem času je ameriški

pristopa čedalje več podjetij merjenje nezavednih možganskih odzivov uporablja že v fazi razvoja izdelkov in storitev. Zato lahko že pred vstopom na trg izberejo tiste razvojne koncepte, ki pri kupcih dokazano povzročijo najbolj pozitivne čustvene odzive, kar močno poveča možnosti za uspeh na trgu.

Najnazornejši primer tovrstne uporabe nevromarketinga je podjetje Hyundai, ki že v razvojni fazi meri možganske odzive kupcev ob stiku z zunanjo in notranjo podobo različnih prototipov svojih avtomobilov. Na podlagi pridobljenih podatkov v Hyundaiju potem zasnovo končne različice avtomobila

Cene nevromarketinških raziskav postajajo za podjetja čedalje dostopnejše. televizijski oglas za VW passata z naslovom Sila (The Force), ki navdih črpa iz priljubljene Vojne zvezd. Prikazuje majhnega dečka, oblečenega v Dartha Vaderja, ki poskuša najprej neuspešno premikati različne stvari po hiši s »silo«. Vrhunec oglasa je, ko mu to magično uspe z vžigom na vrtu parkiranega VW passata (seveda pri tej čarovniji oče na skrivaj pritisne na gumb za daljinski zagon motorja).

Oglas je bil že v izhodišču zasnovan na podlagi najnovejših uvidov o delovanju možganov in je v fazi nevromarketinškega testiranja pri kupcih pokazal rekordno visoko stopnjo pozitivnega čustvenega odziva in pozornosti. Meritve so pokazale tudi visok potencial, da se bosta model avtomobila in blagovna znamka gledalcem vtisnila v spomin, in napovedovale visoko stopnjo priklica.

V praksi je bil oglas zelo uspešen: dobil je veliko najuglednejših oglaševalskih nagrad in z več kot 57 milijoni ogledov postal eden najbolj viralnih oglasov. Med predvajanjem oglasa se je obisk Volkswagnove spletne strani povečal za kar 50 odstotkov, nemško avtomobilsko podjetje pa je v tem času doseglo izreden prodajni uspeh na ameriškem trgu.

prilagodijo tako, da čim bolj ustreza nezavednim prednostim posamezne ciljne skupine.

Zanimiv zgled razvojne uporabe nevromarektinga je tudi hollywoodska filmska industrija. Z nevromarketinškim pristopom so namreč ugotovili, da na podlagi meritev odziva gledalcev na ravni možganov lahko že vnaprej zanesljivo določijo gledanost in zaslužek nekega filma. Veliki filmski studii, kot sta Fox in Paramount, zato že uporabljajo nevromarketing za sklepanje odločitev o tem, katere filmske prizore bodo vključili v končno različico, ter tako določajo najbolj prepričljiv potek zgodbe in razplet filma.

Možganom prilagojen razvoj izdelkov in storitev Zaradi uspeha in učinkovitosti novega nevromarketinškega

Dr. Luka Zevnik je interdisciplinarni raziskovalec in predavatelj na Univerzi v Ljubljani, kjer se med drugim ukvarja s kognitivno znanostjo, potrošniškim vedenjem in vplivom nevroznanosti na vsakdanje življenje ljudi.

Napačnim odločitvam se je mogoče izogniti Da bi bolje razumeli razloge za odmevno neslavno usodo poskusa prenove logotipa podjetja Gap, je eno vodilnih ameriških nevromarketinških podjetij Neurofocus izpeljalo EEG-raziskavo. Ugotovili so, da je imel novi logotip v primerjavi s starim neprimerno slabši čustveni odziv na ravni možganov kupcev in da je oblikovna zasnova kršila skoraj vse dobre prakse, ki temeljijo na nevroloških uvidih o delovanju možganov. Če bi pri podjetju Gap novi logotip prej testirali z nevromarketingom, bi se neuspehu in dragi lekciji poskusov in napak lahko izognili. Če bi merjenje nezavednih možganskih procesov uporabili že med zasnovo in oblikovanjem logotipa in ga nevrooptimizirali, bi bila prenova verjetno uspešna. þ

Fot o:

Dre am

stim

e

relevantne za razvoj in poslovno načrtovanje: od izdelkov, storitev, embalaže in blagovnih znamk do oglasov, spletnih strani in mobilnih aplikacij.

Glavni cilj nevromarketinga je zagotoviti znanstveno podlago za sklepanje pomembnih razvojnih in poslovnih odločitev, kar podjetjem omogoča učinkovitejše ustvarjanje vrednosti za kupce, načrtovanje poslovne in marketinške strategije, povečanje konkurenčnosti in ROI ter doseganje boljših poslovnih rezultatov. Poleg tega se lahko podjetja izognejo nepotrebnim stroškom zaradi metode poskusov in napak. Z nevromarketingom je namreč mogoče že vnaprej preveriti in s precejšnjo gotovostjo napovedati uspeh izdelkov in storitev ter učinkovitost oglaševanja.

Leta 2011 je ugledna neodvisna ameriška organizacija Advertising Research Foundation (ARF) na podlagi kompleksne primerjalne analize sklenila in javno naznanila, da pomeni neupoštevanje potenciala nevromarketinga za sodobna podjetja »konkurenčno norost«. Zaradi kompleksnosti in razmeroma visoke cene je nevromarketing za zdaj večinoma prisoten predvsem v bogatejših in gospodarsko razvitejših države, kot so ZDA, Velika Britanija in Nemčija.

Na seznamu podjetij, ki nevromarketing že uporabljajo, je med drugimi mogoče najti

39

praksa

Managerke svojih nadrejenih Danes skoraj ni podjetja, ki bi si lahko privoščilo klasično tajnico, kot smo jih poznali v devetdesetih. Njeno delo in osebnost pomembno vplivata tudi na uspešnost direktorjevega dela. | Petra Ilar

D

rage kolegice managerke – managerke medosebnih odnosov!« Tako je Maria Anselmi, generalna direktorica Bisnode Slovenija, na majskem 21. Kongresu poslovnih asistentk, sekretark in tajnic nagovorila več kot 300 slovenskih »tajnic«. Izraz tajnica se skorajda ne uporablja več, razen pogovorno, predvsem pa v organizacijah ni več tipičnih delovnih nalog, ki so jih nekoč opravljale. Danes v preddverjih direktorjevih pisarn sedijo poslovne asistentke, poslovne sekretarke, vodje pisarn …

In med njimi je čedalje več moških.

Anselmijeva poudarja, da je manager najprej človek. In prav tako je najprej človek oseba, ki skrbi zanj in za organizacijo odnosov v podjetju. Samo kadar se med nadrejenim in asistentko razvije tovrsten primarni medčloveški odnos, je njuno sodelovanje lahko odlično. Pričakovanja nadrejenih, ki jih imajo do svojih »desnih rok«, pa izvirajo iz potreb njihovega poklica in so od posameznika do posameznika različna.

Mag. Robert Ličen, izvršni direktor družbe CVS mobile, pravi, da od svoje poslovne asistentke pričakuje predvsem zanesljivost, organiziranost, proaktivnost ter da je zaupanja vredna in sinhrona oseba. Bi poslovne asistentke lahko prevzemale težje, odgovor-

nejše delovne naloge? Vsekakor. Predvsem je to odvisno od njih samih, od njihovega znanja, značaja in proaktivnosti. Danes skoraj ni podjetja, ki bi si lahko privoščilo klasično tajnico, kot smo jih poznali v devetdesetih.

To so danes osebe, ki so v podjetju nekako »deklice za vse«. Poleg klasičnega dela opravljajo tudi »drugo delo po navodilih nadrejenega«. »Je pa res, da sem v svoji karieri srečal

ljudi. Njena diplomacija se nanaša na delovne izzive: večina se jih navadno reši že v tajništvu in se sploh ne opazijo. To je za vodstvo neprecenljivo.

Na področju tehnologije pa so poslovne sekretarke po njegovem mnenju sploh odlične. Tehnologija jim je omogočila, da ne opravljajo več toliko rutinskih opravil in komunikacije za sodelavce. Zato pa se je poja-

Delodajalci za učinkovito opravljanje pisarniških obveznosti pričakujejo čedalje bolj usposobljene in široko razgledane kadre. precej različne tajnice oziroma poslovne sekretarke, ki so ne glede na moja pričakovanja zelo različno opravljale svoje delo, ne toliko z vidika kakovosti, kot z vidika njihovega delokroga,« pravi Ličen.

Trije stebri odličnosti Takratni predsednik države dr. Danilo Türk je v častnem nagovoru na 20. Kongresu poslovnih asistentk, sekretark in tajnic, največjem stanovskem dogodku, navedel tri kategorije, ki po njegovih izkušnjah odlikujejo najboljše poslovne sekretarke: psihologija, diplomacija in tehnologija.

Polovico dela poslovne sekretarke je psihološko obvladovanje različnih situacij in

vila nova potreba – po raziskovalnem delu, pri katerem ni postopkov in procedur, zato se lahko izrazijo njihova samoiniciativnost, iznajdljivost in radovednost.

Dopolnjevanje ali razhajanje Menim, da se direktorji le redko poglobijo v to, kaj lahko sami pripomorejo k dobremu odnosu, ki naj bi temeljil na medsebojnem sodelovanju, odkritosti in soodvisnosti, pravi Suzi Zevnik, predsednica Zveze tajnic Slovenije in tajnica leta 2005, in nadaljuje: »Je že res, da je direktor hierarhično nad poslovno sekretarko in seveda tudi nad drugimi zaposlenimi. In že narava njegovega položaja je takšna, da se mu ti prilagajajo. Po drugi stra-

ASISTENTKA DIHA, KOT DIHAM JAZ

Maria Anselmi in Manuela Bevčič iz podjetja Bisnode sta profesionalno usklajen par, povezuje pa ju tudi strast do športa.

40

Maria Anselmi in njena asistentka Manuela Bevčič sta zanimiva zgodba o uspešnem timu. Maria poudarja: »Manuela ve, kako razmišljam, in ujemanje v najini komunikaciji je skoraj popolno.« Manuela dodaja, da ji je delo z Mario Anselmi pisano na kožo ne le z osebnostnega, temveč tudi s profesionalnega vidika: gre namreč za dinamično delo in vedno nove, raznovrstne projekte, ki jih pri funkciji, kot jo ima Maria (ne le v Bisnode Slovenija, ampak tudi v Skupini Bisnode), ne zmanjka. »Najino uspešno, učinkovito

in zlasti izjemno radoživo sodelovanje temelji na strasti – strasti do dela in življenja – in se razvija na tej podlagi. Zanimivo – in dodana vrednost najinemu odnosu – pa je tudi, da naju povezuje strast do športa.« Maria razlaga, da od Manuele v prvi vrsti pričakuje učinkovito in optimalno razporejanje njenega časa. Razumeti mora vsebino dogodkov in sestankov ter da potrebuje čas za mirno pripravo nanje. Ker si mora manager vzeti tudi čas za druženje in pogovor s sodelavci, je Manuela uresničila zanimivo zamisel. Ob petkih imajo zajtrk z Mario.

ni pa, ali ni ravno poslovna sekretarka tista, ki je direktorju najbližja? In ali ne potrebuje prav vsak direktor ob sebi zanesljive desne roke, ki v ozadju drži niti dogajanja skupaj in ga podpira v vseh administrativnih, organizacijskih, logističnih in drugih zadevah.

Njeno delo in osebnost pomembno vplivata na kakovost, organiziranost in vzdušje v delovnem okolju in ne nazadnje tudi na uspešnost direktorjevega dela.« Sogovornica je prepričana, da bo vsaka dobra poslovna asistentka poskušala upravljati odnos s svojim nadrejenim, ne pa ga prepustiti naključju. Zaveda se namreč, da je ona tisti del odnosa, na katerega ima vpliv.

Poskušala bo ugotoviti, kaj ovira ali lajša delo z nadrejenim, njegove močne in šibke točke in katere potrebe so pri sodelovanju z njim v ospredju. Na primer, njegov neurejeni način dela bo obdala s svojo natančno premišljeno organizacijo pisarne; če potrebuje več časa, da se odloči, mu bo situacijo predsta-

RECEPT ZA USPEŠNO SODELOVANJE MED ASISTENTKO IN NADREJENIM Največkrat nadrejeni poslovnim asistentkam ne povedo, kakšna pričakovanja imajo in kakšno podporo želijo. Zato so pogosto razočarani in ji očitajo, da se ne zna prilagajati, ne sodeluje, dela po svoje, ne uboga. Najpomembnejši korak k uspešnemu sodelovanju je odkrit pogovor, v katerem vodilni pove, kaj pričakuje, kakšno podporo želi, kaj mu ustreza in kaj ne, ter da skupaj določita potek procesov, ki omogočajo dobro sodelovanje. Tak pristop vodi k boljšim rezultatom zanj, zanjo in za organizacijo kot celoto.

Pa še nekaj: kadar nadrejeni kadrujejo novo asistentko, morajo najprej razmisliti, kakšno osebo si sploh želijo: mirno/živahno, ustvarjalno/redoljubno, nasmejano/resno, samostojno/ubogljivo itd. To naj v razpisu tudi zapišejo. Čim bolj konkretni bodo, prej bodo našli takšno, ki jim bo povsem ustrezala. obveznosti pričakujejo čedalje bolj usposobljene in široko razgledane kadre, razmere na trgu dela pa so idealne, tako da takšne posameznike tudi hitro najdejo.

Kdo so pravzaprav zaposleni v tem novem poklicnem profilu? Novodobni poslovni sekretar ali bolje rečeno vodja pisarne mora biti

Vsak direktor si želi za svojo asistentko nekakšno »superžensko«, res pa imajo različni tipi vodij različne predstave o tem, kaj to pomeni. vila čim bolj transparentno in jasno, da se bo laže odločil; na njegovo mrzlično hitenje se bo odzvala mirno in preudarno. Je pa res, da so velikokrat edine smernice za ravnanje direktorjevi odzivi – pozitivni ali negativni.« Vodje pisarn – novodobni poslovni asistenti V marsikaterem manjšem in srednjem podjetju zadnja leta zaposlujejo vodje pisarn.

Zato je podjetje Planet GV s portalom Pia pred dobrim letom izpeljalo prvo slovensko raziskavo o vodenju pisarn. Delodajalci namreč za učinkovito opravljanje pisarniških

zelo iznajdljiv, imeti mora odlične organizacijske in vodstvene sposobnosti; biti mora dober pogajalec. Bistvena je njegova sposobnost postavljanja prioritet in prevzemanja odgovornosti, saj skrbi za finančno-administrativni del, k čemur spadajo tudi del nabave, upravljanje človeških virov, komerciala ipd.

Osebnostno gledano je to običajno močna in ambiciozna oseba, ki ima jasno postavljene cilje. Delovno mesto vodje pisarne zajema več znanja in odgovornejše naloge. Stopnja izobrazbe je univerzitetna, zlasti ekonomija in pravo; zahtevajo se znanje in izkušnje s področja financ in administracije, človeških vi-

In nadrejena je navdušena.

Priprava na dogodke, sestanke, predstavitve in podobno ne pomeni samo rezervacije.

Manuela poišče prave, ustrezne informacije, podatke, izjave in vse, kar je potrebno, zato Marii priprava vzame le 15 minut.

Kaj vse so še Manueline naloge? Pisanje obvestil za zaposlene, urejanje spleta za 200 ljudi v štirih različnih državah, fotografiranje pomembnejših obiskovalcev, novih sodelavcev, spremljanje pomembnih dogodkov, rojstev ipd. Od 200 ljudi je kar 57 odstotkov zaposlenih žensk in Manuela jih s

temi dejavnostmi povezuje v eno veliko družino. Maria poudarja: »Ljudje vidijo upanje in strast do vsega, kar se bo dogajalo. Želijo si uspeti, ne samo delati za plačo.« Sledi obveščanje drugih javnosti. Prevajanje, saj njena nadrejena ne piše slovensko, pri čemer pa mora ohraniti njen slog in v celoti razumeti pomen zapisanega v tujem jeziku. Organizacija športnih in drugih dejavnosti in srečanj, saj tako gradijo odnose in vzdušje v podjetju. Je povezovalni člen vseh sestankov –tudi če je nadrejena odsotna – ter ima v glavi vse sprejete odločitve in

rov, vodenja, nabave, poznavanja zakonodaje … Seznam je zelo dolg, predvsem pa širok.

Se morda nadrejeni bojijo ambicioznih poslovnih asistentk, ki imajo veliko znanja, so iznajdljive in odlično organizirane, urejene in imajo jasne cilje? Mag. Robert Ličen pravi, da je to odvisno od vodje. Vsakdo si želi za tajnico oziroma asistentko nekakšno »superžensko«. Je pa res, da imajo različni tipi vodij različne predstave o tem, kaj to pomeni. Če je individualec, bo potreboval le »klasično« tajnico za »zlaganje papirjev in nošenje kave«, ker bo vse drugo hotel narediti sam. Če pa rad daje in določa naloge ter je usmerjen v ljudi, bo vsekakor okoli sebe zbiral proaktivne ljudi in bo potreboval poslovno asistentko, nemalokrat celo zaupnico.

Zelo veliko je odvisno tudi od osebnostnih lastnosti poslovne asistentke. Če zna biti proaktivna, vedno lahko najde svoj položaj, ki ji pripada v podjetju. O tem ni dvoma. þ Petra Ilar je urednica portala in revije Pia, članica strokovne komisije za izbor tajnice leta ter soustvarjalka edinega kongresa poslovnih asistentk, sekretark in tajnic v Sloveniji

opozarja, če česa ni mogoče uresničiti. In to še zdaleč ni vse, kar dela Manuela. »Kot managerka sem živi primer vrednot in enako pričakujem od asistentke. Predstavljam podjetje, Manuela pa je njegov prvi vtis. Ta dvojna podoba mora biti v celoti usklajena, sicer je ves trud zaman,« je prepričana Maria Anselmi. »Pričakujem popolno lojalnost in iskrenost. Moja asistentka je oseba, ki diha, kot diham jaz. Popolnoma ji moram zaupati. In če ona ne bi čutila mojega zaupanja, bi bila paralizirana pri sprejemanju odločitev in delu, ki se od nje pričakuje.«

41

dobre zgodbe

Milijonska pogodba, zapisana na steklenici Nenavaden začetek Armata je dal vedeti, da bo njegova zgodba nekaj posebnega. Danes to podjetje ni le uspešno, ampak svojim dobaviteljem ne dolguje niti evra, kar je v gradbeništvu velika redkost. | Kaja Kokot Žanič

P

Zaupanje je neprecenljivo »Prva Armatova stranka je to postala skoraj po naključju. Svojemu prijatelju, glavnemu direktorju podjetja Medex, sem zaupal, da odhajam na novo poslovno pot. In ne boste verjeli, Medex je na začetku postal tudi ena naših najboljših strank. Ker je med nama že bilo odlično medsebojno zaupanje, sva milijonsko predpogodbo zapisala kar na etikete treh steklenic in jih shranila. Jaz svojo še danes hranim v arhivu.

Naslednji dan je na mojem računu brez dane garancije pristalo štirideset odstotkov avansa. Si predstavljate to potezo danes? Tega res nikoli ne bom pozabil. Od sodelavcev sem zahteval, da kupčevo zaupanje upravičimo in da mora na koncu projekta dobiti več, kot je pričakoval ob podpisu pogodbe. Projekt sem osebno nadziral in tudi to se nam je obrestovalo. Tak način dela smo nato vnesli v svoj poslovni standard,« se prvih in odločilnih korakov spominja Andrej Repše.

Ponosni na svojo zanesljivost Danes je družba s hčerinskim podjetjem prisotna tudi v Srbiji, od koder pokriva trg nekdanje skupne države, deluje v Avstriji, pot pa načrtuje tudi na največji evropski trg, v Nemčijo. Kakšni so še načrti? »V naslednjih petih letih bomo vse službe – upravo, prodajo, razvoj, proizvodnjo in logistiko – preselili na skupno lokacijo. Tako bomo letno vsaj dva nova proizvoda učinkovito spravili od ideje na trg.« In kako se jim je v času krize, ko je prav gradbeni sektor na veliki preizkušnji, pravzaprav uspelo zapisati med bodrilne izjeme? »Kdor želi uspeti, naj spoštuje najprej sebe, prav tako pa tudi stranko. V našem podjetju nihče ne sme sprožiti naročila, če za plačilo materialov ali storitve nima zagotovljenega denarnega toka.

Menim, da je naš največji dosežek v skoraj dveh desetletjih delovanja to, da smo skozi 'gospodarsko nevihto', ki nas je zajela v zadnjih letih krize, podjetje varno pripeljali v mirnejše vode. Trg se čisti.

Ponosni smo, da kljub velikim izpadom prihodkov zaradi stečajev podjetij nikomur ne ostajamo dolžni niti evra, da je podjetje nezadolženo in da imamo dostop do obratnih virov in bančnih garancij.«

42

Foto: Arhiv Armat

odjetje Armat Projekt se že od leta 1993 ukvarja s projektiranjem in izvedbo sodobnih montažnih objektov, razvija vrhunske rešitve na področju energetskih sanacij, projektira in izdeluje jeklene konstrukcije zgradb in več vrst fasadnih ovojev stavb ter kakovostno in strokovno opravlja še vrsto drugih strojnih in gradbeniških del.

Njen ustanovitelj in direktor Andrej Repše, letošnji prejemnik nagrade Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v letu 2012, si je skupaj z ženo leta 1996 prvo samostojno pisarno uredil kar v stanovanju. Natanko tedaj se je dobra zgodba tudi začela.

Armat je uspešno gradbeno podjetje, ker deluje po načelu, da je dana beseda vedno zaveza.

Poštenost, prijateljstvo in užitek Kaj po mnenju Andreja Repšeta Slovenija v tem hipu najbolj potrebuje, da bi se izvila iz gospodarskega krča? »Predvsem zaupanje, pogum, optimizem in več elementarnega poštenja. Pa tudi hitro ureditev nekaterih razmer, ki razkrajajo državo. Tu še posebej mislim na sodstvo, neodvisno od politike. Leta 2004 je bil naš javni dolg zanemarljiv. Kje smo danes? Se zavedamo, da smo po analizah stroškov dela in koruptivnosti v evropskem vrhu, kar zadeva produktivnost, pa prav na repu lestvice? Kaj bomo pustili otrokom?« Prav vsakogar, ki se podaja na samostojno poslovno pot, najbrž zanima, katere so dobre prakse, ki tlakujejo svetlejšo prihodnost, zato smo Repšeta povprašali tudi za nasvet. »Vsakomur, še posebej začetniku, svetujem dvoje: poštenost – za dolgoročni uspeh je najpomembnejša – in poslovno previdnost. Naivnost se v poslu in zasebnem življenju najdražje plača. Dana beseda naj bo vedno zaveza.

Postanite čim večjemu krogu poslovnih partnerjev tudi osebni prijatelj in uživajte v delu.«þ

OSEBNA IZKAZNICA • Direktor: Andrej Repše • Leto ustanovitve: 1993 • Dejavnost: gradbeništvo • Regija: Spodnjeposavska • Hčerinsko podjetje: Armat, d. o. o.

• Število zaposlenih v letu 2012: 22 • Celotni prihodki v letu 2012: 5.863.433 EUR • Prodaja v letu 2012: 5.812.013,00 EUR • Delež izvoza v prihodku: 0,52 odstotka • Spletna stran: www.armat.si

Dr. Jožko Peterlin et al.

Izzivi vodenja poslov Založba Smartfin, 2013

D

a bilance lažejo, je le ena od drznih trditev, po katerih se želi delo Izzivi vodenja poslov razlikovati od knjig s podobno tematiko. Izzive je namreč po idejni zasnovi dr. Jožka Peterlina napisala skupina strokovnjakov z dolgoletnimi praktičnimi izkušnjami v slovenskih podjetjih, zato so njihovi napotki zelo aktualni in konkretni.

Dobiček ni denar in tudi podjetja z dobičkom se lahko kaj hitro znajdejo v stečaju, če ne poskrbijo, da imajo na računu vedno dovolj denarja. Tudi banke so začele (končno) določati boniteto podjetja glede na njegove denarne tokove in ne zgolj po bilancah, opozarja dr. Peterlin.

Ko banka reče ne, je prepozno, zato mag. Aleksander Vozel svetuje, kako naj se podjetje pripravi na sodelovanje z banko. S stališča bančnika pove, kako banka vidi kreditojemalca, kaj pri njem ocenjuje in na katerih (ne nujno zapisanih) pravilih temelji njen poslovni odnos s podjetjem. Pravnik Primož Raktelj direktorje opozarja, kako stroga je njihova objektivna odgovornost za finančno poslovanje in kako naj ravnajo, da ne bodo odgovarjali za vsako finančno odločitev, ki se izkaže za slabo.

Dejstvo je, da so računovodski standardi v številnih pogledih precej prilagodljivi, trdi Andreja Bajuk Mušič, avtorica poglavja o ra-

čunovodstvu. Da bi direktor lahko zagovarjal poslovanje podjetja, mora znati brati računovodske izkaze. To lahko uporabi tudi pri analizi konkurentov. Kako se primerno odzvati na obisk davčne inšpekcije, kdaj je bolje pohiteti s samoprijavo, kakšna so pravila mednarodnega obdavčenja in nekatere druge davke pa v knjigi razlagajo mag. Ivan Simič, mag. Barbara Guzina in Ida Kavčič.

Knjiga Izzivi vodenja poslov je praktičen priročnik. Zato naj bi ga imeli vsi, ki v podjetju odločajo, vedno pri roki. Želja avtorjev je, da direktorjev njihov ego ne bi ponesel čez meje strokovnosti in poštenosti. Zavzemajo se za odgovorno vodenje poslov, predvsem pa želijo biti vodilnim v podjetjih v pomoč v teh zapletenih časih. þ

domaČe branje

Ko banka reČe ne, je prepozno

Alja Tasi je diplomirana ekonomistka in novinarka. Bila je izvršna urednica Primorskih novic, zdaj pa tam ureja sobotno prilogo. Piše tudi svoj blog www.aljatasi.com

43

Priznajmo si, da se nam korupcija vendarle dogaja in da nam je uspelo zavoziti nekaj, kar je bilo nekoč uvrščeno na 37. mesto. | Dragan Šibanc

V

Slovenijo sem prišel leta 2001, ko sem se kot slovenski rojak, sicer iz nekdanje Jugoslavije, in ne Argentine, preselil in zaživel med drugo polovico svojih sorodnikov, med Slovenci. Država mi je bila in mi je še vedno zelo všeč, predvsem ker ima določeno raven etičnosti, ki v veliki meri izvira iz ljudi, ki verjamejo v sistem.

Verjeti in ukrepati sta dve različni zadevi Vendar je vera ljudi, da imajo etično državo, eno, dejansko etična država pa nekaj popolnoma drugega. To se je lepo pokazalo, ko se je porušil sistem in je ogroženo preživetje ljudi. Borijo se kot levi, da bi ohranili, kar so že imeli, in so čedalje bolj zagrenjeni. Saj so vendarle verjeli v etično državo, mar to ni dovolj? Ne, ni. Verjeti ali ukrepati sta dve različni zadevi. Ker so samo stali in dovolili, da so jih izigrali, so tudi sami pripomogli k trenutnemu stanju.

To velja tudi za managerje. Posploševanje je zelo nehvaležno, saj poznam številne managerje, ki so mi zelo všeč, poleg tega nisem nikoli osebno spoznal nikogar od tistih, ki so se igrali bogove. Te igrice pa se v tako majhni državi lahko igrajo le, dokler jih vede ali nevede podpirajo določene skupine ljudi, zaradi česar začnejo razmišljati, da so blizu Olimpa.

Modrost vinarjev Član uglednega evropskega vinskega kluba mi je nekoč dejal: »Nikoli ne sprejemaj medse samo močnih osebnosti, saj se bodo na koncu med seboj poklali«. Temeljno pravilo tega kluba je, da morajo biti med člani tudi manjša podjetja, ki zavzamejo določene funkcije in tako preprečujejo anarhijo. Če lahko vinarji sprejmejo tako inteligentno odločitev, zakaj država, ki je že bila na dobri poti, ne bi imela takšnih pravil? Saj ne boste rekli, da scenarija, ki smo ga doživeli, ni bilo mogoče predvideti vnaprej in preprečiti?

44

Pogled iz tujine Že nekaj mesecev sem v ZDA. Spoznal sem več kot 150 podjetnikov, tudi z navadnimi ljudmi pa se pogovarjam o tem, kaj počnejo, kako jim gre, kaj mislijo o trenutnih razmerah v svetu ali sploh vedo, kje sta Evropa in Slovenija, in kakšno je njihovo mnenje o mednarodnem sodelovanju. Ko jim končno dopovem, kje je Slovenija, običajno ugotovim, da sem izbral zelo slab trenutek za njeno promocijo. Strah pred slabimi državami obudi strah pred slabimi podjetniki. Pojavi se dvom o kakovosti.

Zato je treba tujcem natančno pojasniti, kdo smo. V svetu je ogromno poslovnih priložnosti za tako majhne narode, kot smo mi. Ni treba, da verjamemo samo v Slovenijo, verjemimo v ves svet, saj je Zemlja skupen planet!

In kje je tu korupcija?

Slovenija je bila uvrščena med najbolj koruptivne države. Temu dejstvu tudi jaz le težko verjamem, saj vem, da na Generalnem sekretariatu Vlade RS dobivamo posle, ker delamo dobro, in ne, ker nekoga poznamo.

Vendar so želeli določeni igralci do svojega kosa pogače priti neetično, njihove škodljive poteze pa zdaj odplačujemo vsi.

Država razpada, takšno je mnenje tujcev, ki na veliko pišejo o nas. Korupcija je sinonim za neetičnost in slaba popotnica projektom, igra bogov, ki povzroči padec veljakov, ki so pobirali najvišja priznanja in nagrade. Zaradi neetičnih odločitev neetičnih posameznikov se nam sistem sesuva, zato nima smisla zatiskati si oči, ampak si je treba priznati, da se nam korupcija vendarle dogaja in da nam je uspelo zavoziti nekaj, kar je bilo uvrščeno na 37. mesto.

Problem je mogoče rešiti le, če se ga locira. Ali smo ga? Če so znali Islandci uspešno zajeziti korupcijo v svoji državi s tako malo

Foto: osebni arhiv

mnenje Članov

Igra bogov

Dragan Šibanc je podjetnik in član Združenja Manager, ki je svoje poslovanje že razširil zunaj meja Slovenije. Njegovo glavno vodilo pri tem je etičnost poslovanja.

prebivalstva, zakaj je ne bi tudi mi? Mogoče zato, ker to ni naš način? No, kakšen pa je?

Takšen, da smo v eni državi zdržali 50 let, ki je nato razpadla. Seveda ne po naši krivdi, mi smo bili uspešni. In danes? V lastni državi se spopadamo s hudimi težavami, a si tega nočemo priznati. Zakaj le? Saj smo uspešni!

Kdo pa je kriv zdaj?

Spodbuda za konec Želim poudariti, da si članstvo v Združenju Manager štejem v čast. Menim, da je med člani veliko takšnih, ki ne glede na svojo velikost poskušajo pomagati premakniti stvari na bolje. Ne vem, ali se bomo kaj naučili iz tega, vem pa, da je energija, ki jo iščemo v vsej Sloveniji, trenutno zapakirana v majhnih steklenicah. þ

Na terenu smo preverili, s kakšni izzivi se soočajo člani Združenja Manager. | Diana Jecič

insajder

Prvo regionalno sreČanje Članov na Dolenjskem

D

anes je drugačen dan, je v uvodnem nagovoru izpostavil gostitelj prvega regionalnega srečanja Andrej Repše, direktor podjetja Armat in prejemnik nagrade GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za leto 2012. Drugačen dan, predvsem zaradi tega, ker so si člani vzeli dragoceni čas, da se s strokovno službo pogovorijo o izzivih, s katerimi se soočajo pri vodenju, ter za debato o dejavnostih Združenja Manager. »Področij, v katera s svojimi aktivnostmi posega Združenje Manager, je veliko (razvoj managerjev, ustvarjanje platforme za mreženje),« je poudarila Sonja Šmuc, »ravno tako pa nam je v interesu, da se gospodarska zakonodaja ne bi sprejemala brez posvetovanja z gospodarskimi organizacijami (GZS, ZDS, Združenje Manager). Lani smo ministrstvu za gopodarstvo posredovali mnenje, da pri reformi trga dela, kot je bila sprejeta, sploh ne gre za reformo, temveč so bili narejeni le popravki. Aktivni smo bili tudi na področju insolventne zakonodaje v smislu konceptualnih sprememb in ne toliko v spreminjanju posameznih členov. Več aktivnosti pričakujemo pri zakonu za sistemsko razdolžitev.« Dobre gospodarske zgodbe je treba predstaviti javnosti Jože Colarič, predsednik uprave Krke, je izpostavil pomen vlaganj v raziskave in razvoj, saj le z novimi izdelki dosegamo višjo dodano vrednost. A kot je poudaril, večina še vedno gleda le na varčevanje. Andrej Repše je vesel prizadevanj za uveljavitev poklicnega in etičnega managementa, kar je tudi eden izmed treh strateških ciljev Združenja Manager za letos. V 40 letih, odkar je v poslu, je bilo po njegovem mnenju zadnjih 20 let kritičnih – prežetih s korupcijo in neplačevanjem.

Irena Vide, direktorica in glavna urednica televizije Vaš kanal, je dejala, da želijo z medijskim pokrivanjem dogodkov Združenja Manager (Managerski kongres, sodelovanje pri izdelavi predstavitvenega filma za priznanje manager leta) dobre zgodbe v gospodarstvu predstaviti širši javnosti.

Udeleženci regionalnega srečanja so se strinjali, da v Sloveniji primanjkuje optimizma. Peter Žigante, direktor podjetja Savaprojekt,

ZAHVALA IN POVABILO Zahvaljujemo se vsem članom, ki so se udeležili dogodka Utrip članstva na Dolenjskem, in hkrati napovedujemo nova regionalna srečanja. Srečali smo se že tudi na Koroškem. Če bi želeli gostiti naslednje regionalno srečanje, kjer bomo izmenjavali mnenja o delu Združenja Manager in vaših izzivih, nam, prosimo, pišite na info@zdruzenje-manager.si

Andrej Repše je vesel prizadevanj za uveljavitev poklicnega in etičnega managementa, kar je tudi eden izmed treh strateških ciljev Združenja Manager za letos.

je izpostavil problem vizije razvoja Slovenije, saj opaža, da nihče ne daje usmeritev, kako naj bi se slovensko gospodarstvo razvijalo v prihodnje, kar ima velik vpliv na upravljanje podjetij. Problem vidi tudi v miselnosti ljudi. Šmuceva je poudarila, da večini manjka občutek osebne odgovornosti, managerji pa morajo biti pri tem vzor.

Managerji smo s svojim ravnanjem vzor zaposlenim in drugim deležnikom Jure Skubic, direktor podjetja Šumi, je ugotovil, da je trg delovne sile kljub »reformi« še vedno nemobilen, marsikateri zaposleni pa tudi nimajo interesa, da bi se prekvalificirali. Helena Zidarič Kožar, direktorica Inpleta, je poudarila, da se premalo cenijo prizadevanja podjetij za obstoj, »hkrati pa smo dopustili, da je preveč podjetij propadlo«. Claudia Jerina Mestnik, direktorica Knjižnice Milana Jarca v Novem mestu, je z navzočimi delila opažanja, da tudi v javnih zavodih potrebujemo poklicne managerje, žal pa na ta vodilna mesta pridejo strokovnjaki, ki jim primanjkuje managerskega znanja.

Srečanje smo končali z razmišljanjem, da smo managerji s svojim ravnanjem vzor zaposlenim in drugim deležnikom, hkrati pa imamo cilj – uresničevanje Zaveze za uspešno prihodnost 15/2020. Slovenci smo bili vedno uspešni pri uresničevanju ciljev (samostojnost, vstop v EU), zato je čas za uresničitev gospodarskega cilja – preboj Slovenije med 15 najuspešnejših držav Evrope do leta 2020. þ Diana Jecič je strokovna sodelavka Združenja Manager.

45

insajder

Delo ZdruŽenja Manager ocenjeno visoko Redna letna anketa med člani Združenja Manager o dejavnostih združenja v preteklem letu je pokazala, da člani najbolj cenijo dejavnosti častnega razsodišča, etično ravnanje članstva, kodeks etike in Zavezo za uspešno prihodnost. | Diana Jecič

N

ekaj več kot 15 odstotkov članov je v okviru redne letne ankete podalo svoja mnenja o delu Združenja Manager v preteklem letu. Poleg rednih letnih anket, s katerimi preverjamo, ali je smer delovanja združenja prava ter kako so člani zadovoljni s članstvom, smo lani izvedli tudi poglobljene intervjuje z nekaterimi člani. Vaša mnenja, ki nam jih zaupate vsako leto, so za nas izjemno dragocena in pomagajo pri oblikovanju strateških ciljev za prihajajoča leta.

Na anketo, ki smo jo izvedli na občnem zboru in po spletu, je odgovorilo 62 odstotkov moških in 28 odstotkov žensk, večina jih je v združenje včlanjena več kot tri leta. Temeljno vodilo ravnanja vsakega managerja – Kodeks etike – je prebralo več kot 91 odstotkov vprašanih, Zavezo za uspešno prihodnost pa skoraj dve tretjini. Od tod izhaja tudi naš poziv članstvu: Zaveza za uspešno prihodnost je pogled managerjev na razmere, v katerih se je znašla Slovenija, predstavljene pa so tudi rešitve, ki jo bodo do leta 2020 popeljale med 15 najuspešnejših držav Evrope. Zaveza je dostopna na spletni strani (http://www.zdruzenje-manager.si/zaveza-152020).

Mreženje je pomembna prednost združenja, vendar člani pričakujejo od njega veliko več Povprečna ocena dejavnosti Združenja Manager je 3,8, strokovna služba pa ima nekoliko višjo – 4,02. Glavni razlog za včlanitev v združenje – povsem primerljivo z lanskim letom – je mreženje, in

Glavni motiv za včlanitev v Združenje Manager je po mnenju 80 odstotkov vprašanih ravno mreženje. sicer je to na prvo mesto postavilo več kot 80 odstotkov članic in članov. Več kot polovica vprašanih se je včlanila, ker želijo s svojim delom prispevati k razvoju managementa, na tretjem mestu, z malo več kot 43 odstotki, je kot razlog za včlanitev naveden osebni razvoj, sledi pa mu možnost izobraževanja.

Anketirance smo vprašali, kaj so najpomembnejša področja delovanja Združenja Manager. Na prvem mestu je uveljavljanje vodenja kot stroke v poslovni in širši javnosti, sledi pa vključevanje v postopke oblikovanja politik, zakonov, predpisov, ukrepov in praks, ki vplivajo na razvoj managementa in na razmere za delo managementa. Četudi je glavni motiv za včlanitev mreženje, pa člani od združenja pričakujejo tudi širšo vlogo stanovske organizacije v prostoru.

46

Slika 1: Pomembnost posameznih področij delovanja Združenja Manager po vrstnem redu pomembnosti za člane.

Najpomembnejša področja delovanja Združenja Manager Uveljavljanje vodenja kot stroke v poslovni in širši javnosti Vključevanje v postopke oblikovanja politik, zakonov, predpisov, ukrepov in praks, ki imajo vpliv na razvoj managementa in na razmere za delo managementa Oblikovanje poklicnih standardov za managerje Zbiranje, oblikovanje ter posredovanje mnenj in stališč pristojnim institucijam o vprašanjih, povezanih z delom managerjev Druženje, mreženje in izmenjava mnenj med člani Zastopanje članstva pri uveljavljanju poklicnih pravic in interesov Skrb za strokovno izpopolnjevanje Spodbujanje odličnosti managementa (z nagradami in priznanji) Mednarodno sodelovanje Združenja Manager (CEC, SAM, HUP ...)

Organizacija dobrodelnih dogodkov za spodbujanje razvoja potencialov mladih talentov ali za pomoč socialno ogroženim Povezovanje s sorodnimi organizacijami

Ocena* 4,45 4,44 4,36 4,32 4,21 4,12 3,98 3,69 3,66 3,65 3,63

* Lestvica: 5 = zelo pomembno, 1 = sploh ni pomembno

Največja dosežka preteklega leta sta etična drža članov in Zaveza za uspešno prihodnost Slovenije Člane smo povprašali tudi, katere so najpomembnejše dejavnosti v preteklem letu. Odgovori so bili odprti, brez podanih predlogov. Pokazalo se je, da najbolj cenijo prizadevanja s področja etičnega ravnanja, sledi Zaveza za uspešno prihodnost, na tretjem mestu pa so izpostavljeni dogodki Združenja Manager (Managerski kongres, MQ-konferenca).

Ker Združenje Manager svojim članom informacije posreduje tudi z e-novicami, ki izhajajo na 14 dni, nas je zanimalo, ali jih berejo. Kar 70 odstotkov jih je potrdilo, da e-novice bere, 30 odstotkov pa jih je dejalo, da jih prebirajo občasno. Z vsebinami revije združenja MQ, ki izhaja kvartalno, pa si skoraj vedno ali občasno pomaga pri vodenju 77 odstotkov članov.

Slika 2: Odprti odgovori članov o največjih dosežkih Združenja Manager.

Kaj je po vašem mnenju največji dosežek ZM v preteklem letu?

Etična drža, častno razsodišče, Kodeks etike

Odstotek 32 %

Zaveza za uspešno prihodnost 15/2020

19,6 %

Dogodki ZM (program, pozitivno vzdušje, gosti ...)

Gospodarska politika (sodelovanje z vlado, amandmaji, ZDR …)

Sekcija managerk

9,3 %

Pomlajevanje članstva

3,1 %

Priznanja

2,1 %

8,3 % 5,2 %

Združenje Manager samostojno in v sodelovanju z drugimi organizacijami pripravi več kot 20 dogodkov. Od 23 v lanskem letu ji je bilo kar 19 brezplačnih. Zanimalo nas je, kakšni so razlogi za obisk, člani pa so znova izpostavili mreženje.

Zadovoljstvo z organizacijo in njenimi dejavnostmi se kaže tudi s priporočili in povabili obstoječih članov novim. Na vprašanje, ali bi

Slika 3: Motiv članov za obisk dogodkov Združenja Manager.

Nižja kotizacija Sprostitev

Izražena je pogostost odgovorov v %

5%

17 %

Pridobitev novih znanj

57 %

Koristne informacije

67 %

Mreženje

78 %

članstvo v Združenju Manager priporočili svojim prijateljem, so se anketiranci odzvali zelo pozitivno, saj je bila povprečna ocena kar 4 na petstopenjski lestvici. Zato vabimo vse člane, da svoje predloge za nove člane (poslovni partnerji, kolegi v podjetju), ki bi lahko pripomogli k delu združenja, pošljete na e-naslov: info@zdruzenjemanager.si. þ

V DRUGI POLOVICI LETA 2013 SE SREČAMO NA NASLEDNJIH DOGODKIH

What's new in Slovenia?

a srečanja

u t MANAGERSKI KONGRES i p

NI! E J L VAB

spoznav

č l a mq konferenca za inovativno voditeljstvo s t v a Predstavitev finalistov Mladi manager 2013

47

BliŽa se letna skupŠČina

Nove paradigme vodenja na konferenci Odličnost managerk.

Sekcija mladih o spodbujanju inovacij in ustvarjalnega razmišljanja.

| Mojca Podržaj

| Diana Jecič

S

Foto: arhiv Planet GV

ekcija managerk je v svoje 22. poletje zakorakala v polni pripravljenosti. Aprila in maja je podprla forum Znanje, tehnologije, inovacije – ne brez žensk v sklopu 6. Gospodarskih izzivov, ki jih organizira GZS – Zbornica Osrednjeslovenske regije, in sodelovala na dveh srečanjih Sveta za inovativnost žensk.

Upravni odbor sekcije je imel svojo tretjo redno sejo 29. maja, na kateri so članice pripravile gradivo za skupščino 13. junija, se podrobneje seznanile s konferenco Odličnost managerk, dejavnostmi sekcije v obdobju med sejama ter razpisom Managerkam prijazno podjetje. Priznanje se bo letos prvič podelilo na Managerskem kongresu 26. septembra 2013.

Vrhunec poletnega obdobja za sekcijo je konferenca Odličnost managerk, ki je letos potekala 13. junija na čudoviti lokaciji IEDC - Poslovne šole Bled. Na temo novih paradigem vodenja smo lahko prisluhnili govorcem Maili Reeves, urednici spletne revije The Next Women, Patricku D. Cowdnu, vrhunskemu managerju in glavnemu predstavniku pobude Beyond Leadership, Aleši Kandus Benčina, direktorici podjetja Medex, in Petri Majdič, nekdanji vrhunski športnici. Več kot 110 poslovnih žensk je v imenu predsednice vlade nagovoril minister za gospodarski razvoj in tehnologijo Stanko Stepišnik, predsednica sekcije Sonja Gole pa je izpostavila, da je treba spremeniti svet in da je to odlična priložnost ravno za ženski management. Že devetič smo tudi podelili nagrado artemida. Letos jo je prejela Vida Vukovič, generalna direktorica Predilnice Litija, prva direktorica v 127 letih poslovanja podjetja.

V sklopu največjega dogodka za poslovne ženske v Sloveniji je potekala tudi vsakoletna skupščina sekcije, na kateri so članice potrdile poročilo o delu za preteklo obdobje in načrt za naslednje vmesno obdobje med skupščinama. þ

48

S

ekcija mladih managerjev je v sodelovanju z IEDC - Poslovno šolo Bled aprila pripravila delavnico na temo ustvarjalnega razmišljanja in spodbujanja inovacij v podjetjih; vodil jo je dr. Ian Sutherland. Na dogodek, ki ga je gostil Studio Moderna, so povabili vse člane Združenja Manager. Na začetku sta navzoče pozdravila predsednica sekcije Tjaša Kolenc Filipčič in v imenu gostitelja David Buckley, direktor gospodarjenja v Studiu Moderna, ki je predstavil uspešno pot te multionacionalke. Udeleženci tega zanimivega srečanja – zbralo se jih je več kot 40 – so med delom v skupinah razmišljali, kako uporabiti 3D-tiskalnik, če bi bili v različnih poklicih in vlogah. Člani upravnega odbora sekcije so za letošnje priznanje manager leta predlagali nekaj odličnih kandidatov.

Sekcija mladih managerjev je bila povabljena, da podpre projekt Young BSF (Bled Strategic Forum), ki združuje mlade profesionalce iz diplomatskih in akademskih vrst ter poslovnega sveta. Dvodnevnega dogodka, ki je potekal konec junija v Ljubljani in je predstavljal uvod v širšo razpravo o prihodnosti mladih, se je udeležila Tjaša Kolenc Filipčič, predsednica sekcije mladih managerjev. Trenutno na spletni strani MZZ poteka razprava o rešitvah problematike t.i. »trka generacij«, ki se bo zaokrožila 1. septembra na Bledu, pred osrednjim dogodkom.

Sicer pa potekajo intenzivne priprave na redno letno skupščino sekcije, ki bo tokrat tudi volilna. Na njej bodo predlagali nov upravni odbor za triletno mandatno obdobje in izvolili predsednika oziroma predsednico. Skupščina bo predvidoma zadnji teden avgusta, ob njej pa bo tudi predavanje. þ

Foto: arhiv Združenja Manager

insajder

Bodo Ženske spremenile svet?

USPEŠKI

Multikulturno srečanje sekcije tujih managerjev je tokrat potekalo na Škrabčevi domačiji.

Iskrene čestitke vsem inovativnim, komunikacijsko učinkovitim, podjetnim in do okolja prijaznim.

| Petra Svetina

| Petra Svetina

o dveh zanimivih srečanjih sekcije tujih managerjev »What is new in Slovenia?« v letu 2012, ko smo člani obiskali Luko Koper, Hidria Inštitut Klima v Godoviču in livarno Alutec v Spodnji Kanomlji, smo se odpravili na zanimiv prikaz montaže lesenih hiš v Ribnico.

V petek, 12. aprila, smo Tomas Andersen, Kevin Morrison, Francesco Vercesi, Bahaa Abdullah in Maja Žagar v spremstvu predsednika sekcije Christofa Drosteja, Sonje Šmuc in Petre Svetina odšli na obisk k Janezu Škrabcu, članu upravnega odbora Združenja Manager. Po več kot enournemu ogledu proizvodnje Rikovih hiš, ki ga je za nas pripravil Bojan Lukšič, direktor Riko Hiš, smo se odpeljali v Hrovačo, kjer nas je pred domačijo pričakal eden najbolj znanih slovenskih podjetnikov.

Janez Škrabec nam je razkazal razstavo fotografij v ključavničarski delavnici, sledil je ogled skednja, ki je danes prizorišče številnih kulturnih dogodkov, pred kosilom pa smo se ustavili še v rojstni hiši patra Stanislava Škrabca,enega najpomembnejših slovenistov 19. stoletja. Multikulturno srečanje predstavnikov iz Italije, Škotske, Egipta, Danske in Nemčije se je končalo v pravkar obnovljeni najstarejši hiši v Hrovači, ki bo živahen utrip vasi v kratkem obogatila z novo vsebino. þ

kratkem časovnem obdobju, od izdaje marčne številke revije MQ, smo zapisali kar nekaj izjemnih zgodb, katerih odličnost so prepoznali tudi številni podeljevalci nagrad. Ugledna mednarodna in domača priznanja dokazujejo, da imamo v Sloveniji v managerskih vodah veliko izvrstnih podjetij in posameznikov.

P

insajder

V odkrivanju slovenske tradicije

V

Podjetje Kliping je letošnjo pomlad sodelovalo na svetovnem tekmovanju merjenja komunikacijskih učinkov v Madridu. Direktorica Divna Brkić Hendrickx se je domov vrnila s srebrno nagrado v kategoriji inovacije, in sicer za inovativno platformo, ki omogoča podporo odločanju različnim oddelkom in različnim odločevalskim ravnem podjetja – Kliping MAP. V podjetniških vodah se je priznanja, ki ga podeljuje Zavod mladi podjetnik, veselila devetindvajsetletna članica sekcije mladih managerjev, Kristina Kočet. Direktorica podjetja Tiko Pro je namreč postala mlada podjetnica leta 2013.

Direktor podjetja XLab Gregor Pipan je lahko ponosen na svojo ekipo. Na tekmovanju World Wind Europa Challange v Firencah, ki je potekalo pod okriljem ameriške vesoljske agencije Nasa, so zmagali s sklopom rešitev za pohitritev izrisa vektorskih podatkov.

Mednarodno združenje poslovnih komunikatorjev IABC je letos maja v San Franciscu podelilo prestižno nagrado zlato pero petim slovenskim projektom. Med njimi je bil tudi Očistimo gore v kategoriji družbeni medij naše članice Urše Manček iz Zavarovalnice Triglav.

Aprila so v Portorožu potekali 15. Dnevi energetikov, na katerih so podelili različne nagrade na področju energetike. Čestitamo Jožetu Mermalu in družbi BTC, ki jo vodi, za posebne dosežke v rabi energije, proizvodnji energije iz obnovljivih virov in energetskem managementu.

Foto: arhiv Združenja Manager

V mesec junij pa je nasmejano vstopil tudi mag. Iztok Seljak, predsednik družbe Hidria. Podjetje je bilo namreč na izboru European Business Awards med 15.000 sodelujočimi razglašeno za najinovativnejše na stari celini. þ

49

Bojan

direktor

generalni direktor

Član Združenja Manager od: 2. 9. 2011

Član Združenja Manager od: 12. 3. 2012

marjan.zula@dso-gr.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Dom starejših občanov Gornja Radgona, d. o. o., socialno varstvo starejših, 80, 2.965.699,00 EUR (v letu 2012).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Delaven, vztrajen, pošten, pozoren in odprt (tako me vidijo drugi in pravijo, da znam biti po začetni zadržanosti tudi zabaven).

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili?

Po sklepu skupščine sem podpisal asignacijo, česar sicer nisem želel, ker sem (pravilno) menil, da je v škodo našega zavoda. In čeprav je bilo to doseženo s pritiski name, s prevaro in verbalnimi grožnjami, sem zdaj pred zakonom kriv, kajti podjetje, ki je bilo asignant, je šlo v stečaj in naša družba mora zdaj poravnati približno 1,2-milijonsko obveznost. Sodišča namreč ne zanimajo okoliščine. To je bila lekcija, ki se me je krepko dotaknila.

Kaj zagotavlja uspeh?

Znanje, iznajdljivost, pridnost, vztrajnost, empatija … in spet poštenost ter solidarnost, vrednote, ki so od nekdaj veljale za pozitivne in se bodo morale skozi etiko spet približati človeški družbi.

Pa še malo sreče je potrebne za uspeh na katerem koli področju.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Moč poštenega poslovanja (K. Blanchard, N. V. Peale), Doktrina šoka (N. Klein) in Slovenska poštenost (A. Trstenjak).

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?)

Poklicni glasbenik, ker sem to že bil in je bilo čudovito.

Privlači me poklic oblikovalca kamna (med kiparjem in kamnosekom). Verjetno je malo v genih.

Pilot – moja neuresničena želja že iz otroštva.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Glasba, glasba, glasba, likovna umetnost, šport, narava … Življenjski moto? Živi in pusti živeti. Ljubiti in biti ljubljen. Delo te krepi – tako ali drugače.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager?

Ne dovolimo, da bi Združenje Manager zaradi nekaterih posameznikov in njihovega neetičnega ravnanja izgubilo pokončno držo in ugled. Zaveza za uspešno prihodnost naj nas vodi in resnično obvezuje.

50

bojan.adamovic@bartec-varnost.si

Foto: osebni arhiv

041 673 800

AdamoviČ Jug

Foto: osebni arhiv

Četvorka

mag. Marjan Žula

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: BARTEC VARNOST, d. o. o., Elektroindustrija (Ex-področje), 163, 20.530.063 EUR (v letu 2012).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Vztrajnost, spoštljivost, partnerstvo, cilji in inovativnost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili? Če se podjetje znajde v poslovno kritični situaciji, je treba s pravočasnimi in odločnimi potezami začeti reševati njegove »zdrave« dele in poslovanje začeti na novih temeljih, s prilagojeno strategijo in poslovnim modelom.

Kaj zagotavlja uspeh?

Ciljno usmerjen in partnersko povezan tim ljudi z vseh področij, ki imajo jasno zastavljeno strategijo in so motivirani za doseganje ciljev.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Vsekakor bi priporočil knjigo Alexa Osterwalderja in drugih Business Model Generation, ker smo v časih, ko mora marsikatero podjetje pogledati svoj poslovni model in ga prilagoditi trenutnim tržnim razmeram. Ta knjiga odlično pokaže, kako to zelo enostavno narediti z izbrano skupino ljudi.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?)

Trener rokometne reprezentance. Klub ali reprezentanca je kot podjetje. Imaš kader, druga sredstva in cilj, do katerega je s strategijo treba priti oziroma smo motivirani priti. Ideja, kako združiti management in šport, me je od nekdaj veselila.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Družina in opazovanje mojih otrok, kako rastejo in se oblikujejo v svoje osebnosti, ter seveda prijatelji in druženje z njimi. Življenjski moto?

Vse je mogoče, če si uglašen s svojo vizijo in vrednotami.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager?

Slovenija ta trenutek potrebuje pozitivno naravnane voditelje in managerje, ki si bodo upali narediti prvi korak in bodo družbo v vseh pomenih besede vodili z zgledom.

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager več kot 1100 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z revijo MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane. | Pripravila: Jasmina Babahmetović

direktor razvoja in svetovalec

predsednik uprave

Član Združenja Manager od: 4. 10. 2006

Član Združenja Manager od: 10. 12. 2008

+386 (0)1 520 80 30 joze.urh@mercuri-int.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Mercuri International, razvoj prodaje in prodajne organizacije, razvoj kadrov, 8, 600.000 EUR (v letu 2012).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Nehvaležen poskus: razmišljujoč, kreativen, komunikativen, empatičen pa tudi kritičen.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili?

Sodelovanje pri zagonu globalnega svetovalnega podjetja Mercuri International na slovenskem trgu in izkušnje pri tem, ko sem želel v dogovoru z vodstvom pomagati nekemu podjetju pri razvoju njihovih sposobnosti, zaposleni pa te pomoči nikakor niso hoteli sprejeti.

Kaj zagotavlja uspeh?

Odvisen je od številnih stvari, zame pa je ena zelo pomembnih stvari razumevanje – ni dovolj le znanje, potrebno je razumevanje medsebojne prepletenosti, kar omogoča modrost. Cilj je pomemben, zorimo pa na poti.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Mislim, da moramo brati zelo različne knjige, predvsem pa leposlovje, saj to seže veliko globlje v razumevanje človeškega mišljenja in delovanja kot povprečne poslovne uspešnice. Managerji bi morali več prave zavzetosti nameniti knjigam o vodenju, voditeljstvu ter razumevanju ljudi in družbe. Še vedno dobro branje je Duhovni kapital avtorice Danah Zohar.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?)

Več let sem po tiho gojil idejo, da bi bil filmski režiser. Razumevanje razmerij med ljudmi in večplastnost filmske govorice je čudovito področje, kjer domišljija tekmuje z realnostjo.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Domači in prijatelji, narava, vzgoja bonsajev, dobri filmi in glasba. Življenjski moto?

Treba je izbrati pot, se napotiti in se zavedati, da katero koli pot izbereš, je vedno najmanj ena boljša.

miha.zerko@src.si

Foto: osebni arhiv

Miha Žerko

Foto: osebni arhiv

JoŽe Urh

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: SRC, d. o. o., informacijska tehnologija, 335, 35,8 mio EUR (v letu 2012).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje?

Smeh, optimizem, natančnost, naivnost in kreativnost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili? Če si z ljudmi iz svoje ožje ekipe ne želiš preživljati tudi (nekaj) prostega časa, potem ne sodite skupaj.

Kaj zagotavlja uspeh?

Dobra ekipa, ki se zelo trudi, je dovolj potrpežljiva in ima nekaj sreče.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom?

Ni ravno poslovna, ampak nobena knjiga me še ni bolj spodbudila, da bi pri delu dal vse od sebe. Ayn Rand: Atlas Shrugged.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?)

Preveč stvari. Ravno to je lepa stvar managerstva – lahko si vsakega po malem. Res pa je, da se tako ne moreš specializirati.

Zelo me veselijo kreativni poklici, tako da bi z veseljem poskusil biti oblikovalec ali glasbenik. Vendar mi za to verjetno primanjkuje tako časa kot talenta. -:) Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene?

Funkcionalna vadba vigorground, kajtanje, tenis, vejkanje, deskanje na snegu, koncerti, umetnost, literatura, odkrivanje novih kultur, hrana, vino, tuji jeziki. Življenjski moto.

Vztrajaj, odkrivaj in uživaj.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager.

Vedno boljši.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager?

Zadnja raziskava o korupciji nas mora nekoliko začuditi, saj kaže, da: ali managerji prehitro in nekritično zapadajo v »populistične« sodbe ali pa je to del opravičila za težave pri pridobivanju uspešnih poslov. Če njihove izjave temeljijo na realnih izkušnjah in ugotovljivih dejstvih, bi jih radi poznali tudi drugi in celotna javnost.

51

OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

nositi odgovornost pomeni zaupati

Ljudje, vrednote in cilji Kadar želiš osvojiti zahtevno goro, moraš imeti poleg odlične opreme tudi spremljevalce, ki jim popolnoma zaupaš. Pravzaprav sem vsako leto bolj prepričan, da je vse v ljudeh in da lahko nabrušena ekipa premika gore. Zato veliko časa posvečamo skrbi za to, da pravi ljudje zasedajo prava mesta. Brez tega ni odličnosti. Pri tem ni najpomembneje, da imamo v ekipi same genije, je pa izjemno pomembno, da se odzoveš takoj, ko ugotoviš, da na ključnem mestu ni pravi človek. Za vodjo to ni najprijetnejša naloga, a vendar je neizogibna, saj sodelavci po navadi že zdavnaj vedo, koliko je ura, in zato zamenjava na celotno ekipo deluje sproščujoče.

Ljudi povezujejo vrednote. Govoriti moramo isti jezik, ključne vidike delova-

52

Foto: arhiv Porsche Slovenija

P

red nekaj leti smo v Porsche Slovenija oblikovali interno poslovno strategijo feel good. Njena zasnova ni prav nič revolucionarna ali visokoleteča. Njeno bistvo je v tem, da lahko resnično zadovoljne stranke »proizvaja« le zadovoljna trgovska organizacija. Pogoj za to pa so, poleg ustreznih ekonomskih izhodišč in vrhunske podpore uvoznika, predvsem zadovoljni sodelavci, ki se pri nas dobro počutijo.

V vsakdanji praksi številne poti vodijo do tega, kako vzpostaviti pozitivno vzdušje v podjetju. Nekaj pa je povsem jasno: če si vodstvo to želi le zaradi uvedbe neke strategije, potem zadeva ne bo delovala. Sodelavci bodo zelo hitro ugotovili, da ozadje ni iskreno, da gre tako rekoč za prevaro. Zase lahko rečem, da rad hodim v službo pozitivno naravnan in rad srečujem nasmejane, prijazne in zadovoljne obraze sodelavcev, ki radi delajo v našem kolektivu. Vse drugo bi bilo zgolj opravljanje »službe« … In če je to kamenček v neki širši strategiji – toliko bolje!

Danilo Ferjančič je generalni direktor Porsche Slovenija

nja moramo dojemati enako. A vse to je lahko le kliše. Črka na papirju. V praksi je predvsem od vodstva in najožje ekipe odvisno, ali nam bo uspelo temeljne vrednote podjetja zapisati v genski zapis vsakega med nami in ustvariti skupnost Porsche Slovenija. Včasih se vprašam, kako nam uspe, da po eni strani negujemo izjemno profesionalen odnos do zunanjih partnerjev, po drugi pa topel in sproščen odnos med sodelavci. Odgovor je pravzaprav razumljiv. Gre le za dve strani istega kovanca, ki ju povezuje zaupanje. Predanost je nalezljiva.

Da bi to dosegli, tudi sam zavestno skrbim, da je s cilji organizacije seznanjen vsak sodelavec. Želimo vzpostaviti kolektivno odgovornost za doseganje zastavljenih ciljev in prek tega največjo mogočo stopnjo identifikacije.

Komunikacija in odgovornost Če bi moral z eno besedo povedati, kaj je bistvo mojega dela, bi bila to nedvomno komunikacija. Ta je večplastna, dogaja se dnevno na neformalnih srečanjih, seveda pa je tudi sistematična in formalna. Vendar vedno pazim, da sem v svojem sporočanju konsistenten, pa naj gre za klepet na hodniku ali resno predstavitev na team buildingu. Sodelavci morajo vedeti, kaj od njih pričakujemo, prav tako pa morajo vedeti, kaj lahko oni pričakujejo od podjetja. Z jasno in pregledno komunikacijo vzpostavljamo zaupanje, ta naj bo vzor. Zato je naša komunikacija jasna in stalna, vselej spoštljiva, izrazito kolegialna, včasih tudi prijateljska.

Lahko bi rekel, da pri Porsche Slovenija gradimo kulturo zaupanja, ne kulture nadzora. Kultura zaupanja pomeni, da vsak sodelavec nosi svoj delček odgovornosti za skupen uspeh, ne glede na to, katero funkcijo opravlja, in se tega tudi zaveda. Kultura zaupanja pomeni dopustiti sodelavcem, da razkrijejo svoje notranje zaklade in z izkoriščanjem svojih raznovrstnih potencialov prispevajo k uspehu skupnosti. Kultura zaupanja pomeni, da vodje zaupajo in verjamejo v sposobnosti svojih sodelavcev.

Ponosen sem, da lahko rečem, da velja tudi nasprotno.

Nositi odgovornost pomeni zaupati.

Vodja mora zaupati sodelavcu, sodelavec mora zaupati šefu. Zaupamo lahko le, kadar vemo, kaj so naše skupne vrednote in cilji, in kadar vemo, kaj se bo zgodilo jutri in pojutrišnjem. Kadar slehernemu sodelavcu postavimo vprašanje, kdo je odgovoren za naš uspeh, in je odgovor jaz. Tako vemo, da smo vzpostavili kulturo zaupanja. Nikoli več se ne bomo dobro počutili v podjetju, v katerem vlada kultura nadzora ... þ

08 MANAGEMENT ZA DRUŽBO IZDAJA ZDRUŽENJE MANAGER JULIJ 13

Nova merila blaginje

SESTAVITE SI SVOJ

DOMSKA ASISTENCA

ZAVAROVANJE ODGOVORNOSTI

MOŽNOST ZAVAROVANJA NA NOVO VREDNOST

Paket

ZAVAROVANJE BREZ LASTNE UDELEŽBE

DOM NEZGODNO ZAVAROVANJE OSEB

MOBILNA ASISTENCA

MOŽNOST IZBIRE ZAVAROVALNEGA KRITJA

DODATNO STROJELOMNO ZAVAROVANJE

Dom je le eden.

Nezamenljiv.

Zagotovite si miren spanec in varno počutje v zavarovanem domu.

uvodnik

Foto: Dreamstime

BDP ali blaginja družbe prihodnosti

Zdi se, da smo ujeti v začarani krog. Nujno potrebne spremembe, ki bodo svetu pomagale na bolj zdrave tirnice, poskušamo doseči tako, da delamo vse bolj ali manj enako, kot smo bili navajeni. Nato pa se čudimo, ker se kriza še poglablja, družbena neenakost narašča, okoljske težave niso čudežno nič manjše ...

Ob tem lahko v iskanju kure in jajca s prstom pokažemo le nase. Za trenutne razmere niso krivi grde požrešne multinacionalke, nemarna ozonska luknja, samovoljno raztapljanje ledenikov, TEŠ 6 ali obupno nespametna država.

Toda namen tega uvodnika ni moralistično žuganje. Zavedanje, da smo sami mojstri svoje usode in svojega sveta je le izhodišče za razmislek, ali vemo, katere so ključne sestavine blaginje, osebne in družbene? Kaj nas dela zadovoljne?

Kaj nas zjutraj napolni z energijo, da vstopimo v še en delovni dan? In kaj je tisto, zaradi česar zvečer zadovoljni ležemo v posteljo?

Zdi se, da nas potrošništvo le počasi izpušča iz svojih krempljev. Čeprav je kopičenje materialnih dobrin za vse več posameznikov nesprejemljivo početje, ki ne prinaša zadovoljstva, pa se blaginja družbe kot celote še vedno sprevrženo meri v stopnji BDP, ki kaže, koliko gospodarstvo ustvari. Dr. Hana Šuster Erjavec je prepričana, da BDP ne more biti pokazatelj resnične blaginje družbe, in predlaga novo merilo, ki bi kazalo stopnjo zadovoljstva porabnikov.

Da je BDP zastarelo merilo blaginje, se strinja tudi Marijana Koren. Opozarja, da živimo v družbi obilja, v kateri je več relativne revščine, ki izhaja iz primerjav s siceršnjo blaginjo določene populacije.

Ali povedano drugače: če si lahko privoščiš kio in ne beemveja, še nisi reven.

Reven si, če te to dela nesrečnega in živiš v iluziji, da te lahko nekaj bleščeče kovine osreči.

A kot rečeno, na ravni posameznikov se zavedanje o resnično pomembnem

v življenju hitro in drastično spreminja, zato lahko sklepamo, da se bodo večji globalni premiki zgodili od spodaj navzgor. Za ljudi je vsak dan pomembnejše, da so usklajeni sami s seboj in svojo POKLICanostjo. Šestnajsturni delovnik ni več vrednota, če svojega dela ne opravljaš z ljubeznijo in notranjo motivacijo. Oboje pa izhaja iz naše globine in občutka za povezanost s svetom, v katerem ima vsak svoje mesto.

Blaginjo bi zato lahko definirali kot stanje duha. Ko si tukaj in zdaj, zadovoljen s tem, kar imaš in kar lahko daš, se povezuješ in soustvarjaš. Boljši svet.

Uredniški svet revije Prepletanje

Revija Prepletanje je revija Združenja Manager, ki od leta 2006 enkrat letno poglablja dialog med gospodarstvom, politiko in civilno družbo. Izhaja kot del revije MQ.

55

Managerski Ples

•

• Prilogo Managerski ples je uredila Petra Svetina.

Foto: Zaklop 56

4.

2.

•

• 5.

3.

1.

2.

3.

4.

5.

Prihod plesalcev iz skupine Gorenje v atrij Grand Hotela Union.

Dami z opaženim stilom, soproga predsednika Združenja Manager Mateja Turk in priznana slovenska modna oblikovalka Maja Ferme, na slavnostnem sprejemu udeležencev.

Mednarodni gostje v spremstvu zakoncev Menih Dokl ob očarljivem športnem lepotcu audiju.

Nasmejana Branka in Milan Neffat na rdeči preprogi.

Veseli smo bili družbe letošnjega prejemnika priznanja mladi manager Boštjana Gorjupa in njegove soproge.

1.

57

•

7.

10.

6.

9.

58

•

8.

•

11.

12.

6.

Prijeten klepet gostov ob penini na sprejemu diamantnega pokrovitelja plesa Generali Zavarovalnice v preddverju Unionske dvorane.

7. Že pred začetkom plesa veliko zanimanje za dražbene predmete dobrodelne dražbe 2013.

8.

Ani in Zoran Klemenčič.

9.

Pozdravne besede izvršne direktorice Združenja Manager Sonje Šmuc.

10. Gostje Managerskega plesa so z zanimanjem prisluhnili pesnitvi Desiderata, ki jo je za odprtje svečanega večera v dvorani izbral predsednik Združenja Manager mag. Dejan Turk. Verzi so nastali pod prsti ameriškega odvetnika Maxa Ehrmana leta 1927, s katerimi je želel deliti svoje misli, kako živeti srečno.

11. Nasmejana Dnevnikova plesalka Nives Roš s soprogom Samom, članom uprave družbe Lek. 12. Zvesta udeleženca Managerskega plesa, Andrej Ivanc in Maja Milič Ivanc.

59

• 18.

13.

13. Ob odprtju Unionskega plesišča so se predsedniku Združenja Manager in njegovi soprogi pridružili vsi plesni pari v dvorani.

14. Letos so mize v dvorani krasile Žitove torte, postrežene na ročno izdelanih pladnjih Steklarne Hrastnik. Čokoladna srca, dražbene predmete na mizah v dvorani, so plesalci lahko dražili, dokler ni ura odbila polnoč.

15. Živahni plesni koraki Branka Pavlina in soproge Mojce.

16. Za dobro glasbo in vzdušje v dvorani so poskrbeli člani ansambla Best Company iz Portoroža in karizmatična vokalistka Lucienne Lončina.

17. Nekdanja predsednica društva SILA, Američanka Shanna Groznik, ujeta v fotografski objektiv, med draženjem v preddverju.

18. Dobrodelno dražbo Managerskega plesa sta v preddverju popestrila saksofonist Jaka Birsa in mojster balkanske harmonike Uroš Jezdić.

19. Med dražitelji čokoladnih src je srečno prejemnico nakita Zlatarne Celje izžrebal akademski slikar Blaž Vehovar, avtor letos najbolj dražbenega predmeta v preddverju, slike American Dream.

20. Marija Papež z novimi kosi nakita kolekcije Tribe. Ravno takšno ogrlico in uhane ima naša kraljica belih strmin Tina Maze od svetovnega pokala Sölden 2012 vedno pri sebi za srečo.

16.

• 14.

60

17.

• 19.

15.

•

20.

61

Zakaj smo bili zraven?

Sodelovanje gradi mostove

Želimo uresničevati potenciale

Gregor Pilgram, predsednik uprave Generali Zavarovalnica, d. d.

Svežina, pozitivna energija, nove ideje in zagnanost so vrednote, ki prispevajo k prodornosti posameznika in podjetja.

So tudi lastnosti, za katere verjamem, da jih danes primanjkuje, da bi lahko situacijo, v kateri je gospodarstvo, obrnili na bolje. Narediti nekaj več in bolje, hitreje, ponuditi stranki več kot konkurenca in preseganje pričakovanj strank nas ločijo od preostalih na trgu. Prav zato v okviru svojih možnosti spodbujamo razvoj perspektivnih mladih, ki lahko v organizacijo prinesejo svež veter. V UniCredit Banki se trudimo, da jim ponujamo dovolj izzivov doma, odpiramo pa jim tudi možnosti za pridobitev mednarodnih izkušenj v skupini, prisotni v 22 državah.

Kot partner želimo lokalnemu okolju, v katerem delujemo, vrniti del sredstev, ki jih iz njega pridobimo. Podpiramo programe, ki ustvarjajo spodbudne razmere za razvoj idej mladih. Čeprav je večina naših donacij usmerjena v humanitarne projekte, smo tudi to leto ponosno podprli ples slovenskih managerjev.

Verjamemo, da je to priložnost za povezovanje in približevanje.

V sodelovanju pa lahko najdemo moč in sinergije za odločne korake naprej ter podelimo najboljše prakse. Sodelovanje gradi mostove; ne samo med partnerji, temveč tudi trdne mostove v boljšo prihodnost. Dobro se zavedamo, da so banke le odraz stanja v gospodarstvu, zato si želimo biti kar najboljši partner, kredibilen svetovalec in zaveznik tistim, ki nam zaupajo. Le skupaj smo lahko uspešni.

Z veseljem tudi mi zaplešemo s srcem, kot je zapisano v sloganu plesa managerjev, saj se trudimo, da tudi delamo s srcem.

Vsak dan. foto: arhiv Unicredit Bank

foto: arhiv Generali Zavarovalnica

Pri našem delu in razvoju nas nenehno spremlja želja po poslovnih dosežkih in presežkih, poslovni odličnosti in inovativnosti, po znanju in novih izkušnjah ter po medsebojnih zaupanja vrednih odnosih. Zato svojega uspeha ne merimo le s številkami, temveč prisegamo tudi na zadovoljstvo in energije, ki se pretakajo med nami in našimi zavarovanci. Želimo jim ponuditi in zagotoviti varnost v vseh pomenih te besede – saj je to naše poslanstvo.

Ker smo predani delu z ljudmi in za ljudi, tudi družbeno odgovornost vidimo kot pomembno dolžnost. Živimo in opravljamo jo vsakodnevno, z velikim veseljem. Zato, ker želimo soustvarjati prihodnost, negovati znanje in uresničevati potenciale.

Iskali potenciale in začrtali smernice prihodnosti smo tudi na že tradicionalnem 8. Managerskem plesu, ko smo že četrto leto zapored izkazali podporo mladim obetavnim managerjem in nadarjenim Gallusovim glasbenim varovancem. Tudi zato, ker verjamemo v mladost, znanje, inovativnost ter ambicije in mladostno energijo.

Vedno je prijetno poslušati uspešne in pozitivne zgodbe. Toda še lepše je, če si del tovrstne zgodbe lahko tudi sam. Še posebej takrat, ko s svojimi dejanji lahko pomagaš ter odpreš poti v novo, lepšo in optimistično prihodnost.

mag. Stefan Vavti predsednik uprave Unicredit Banka Slovenija, d. d.

Managerski ples so podprli:

Hvala!

Odgovorno je pomagati manj mobilnim od nas.

Mag. Robert Cugelj — Univerzitetni rehabilitacijski inštitut – Soča

VRHUNSKA MOBILNOST

o poklicanosti

Bodi, kar si Ljudje smo del narave, zato se moramo zavedati, da smo na tem svetu z določenim namenom. Naša naloga je, da ta namen – svoje poslanstvo – prepoznamo in uresničimo.

Florence Maria Bratuž je diplomirana organizatorka kadrovskih in izobraževalnih procesov. Ukvarja se z motivacijskimi treningi, povezovanjem poslov ter iskanjem potencialov v posameznikih in podjetjih.

Globalna, pogosto pa tudi osebna kriza je posledica neupoštevanja naravnih zakonitosti. Svet je ustvarjen tako, da je vse med seboj povezano. Vsak človek ima svojo vlogo in je pomemben člen tega organiziranega ekosistema.

Posameznik, ki je usklajen s samim seboj, je usklajen tudi z okolico in se ceni takšnega, kot je.

Zanemarjanje talentov V zadnjem obdobju se število brezposelnih čedalje bolj povečuje. Med njimi je vse več mladih z diplomo oziroma pridobljeno izobrazbo, ki ne morejo dobiti ustrezne zaposlitve.

V slovenskem izobraževalnem sistemu se že nekaj časa povečuje priljubljenost gimnazij in s tem zapostavljanje

64

poklicnih šol. Zato ni redko, da mojstri v nekaterih storitvenih poklicih ne morejo dobiti mladih delavcev in da izkušeni, starejši strokovnjaki ne morejo nikomur prenesti svojega znanja. Nekatere dejavnosti zato izumirajo.

sto da bi podarjala vrednost resničnega znanja in izpolnjevanje samega sebe in svojih potencialov. Čedalje več mladih teži k doseganju visokih akademskih naslovov, pri tem pa zanemarja možnosti zaposlitve in svoje

Mladi se zaradi iluzije o boljših zaslužkih in lažjem delu odločajo za študij, ki pozneje ne izpolni njihovih pričakovanj.

Tudi na področju številnih poklicev tehniške in naravoslovne usmeritve zelo primanjkuje ustreznih kadrov. Žal vzgoja in šolski sistem vcepljata ideje o večvrednosti akademske izobrazbe, name-

talente, s tem pa tvega tudi zadovoljstvo z delom, ki ga ali ga bodo opravljali.

Dejstvo je, da veliko zaposlenih ne opravlja dela, ki bi si ga želeli ali bi jih zadovoljevalo. V času zaostrenih go-

spodarskih razmer se ta neskladja vedno bolj kažejo v odnosih in posledično tudi pri poslovnih rezultatih. V knjigi Energija uspeha avtorji navajajo, da je v podjetjih 30 odstotkov zavzetih, 50

lente in kakšno znanje imame ter kako jih lahko uporabimo, da bomo koristni zase in za druge. Prisluhniti moramo svojim globokim notranjim željam, saj nas bodo usmerile na pravo pot.

Treba se je opazovati in odstraniti maske, ki smo si jih nadeli, da bi ugajali okolici. odstotkov pasivnih in 20 odstotkov dejavno nezavzetih zaposlenih.

Kadar zaposleni ne delujejo v skladu s svojimi željami, nimajo notranje motivacije, ki je potrebna za uspešen razvoj in doseganje ciljev. Brez nje apatično vegetirajo in delajo tisto, »kar morajo«.

Zaradi tega se slabša njihova samopodoba in se razvijejo negativna čustva: jeza, zavist, ljubosumje in strah. Začne se negativna spirala, ki vodi v različne bolezni, depresijo in izgorelost.

Iskalci smisla Izhod iz takega stanja, predvsem pa naša odgovornost, je, da spoznamo sami sebe. Da ugotovimo, katere ta-

Vsi poklici so vredni spoštovanja, to je dejstvo, ki ga moramo usvojiti ne le na načelni ravni. Vsako pošteno opravljeno delo zasluži priznanje in tudi ustrezno nagrado. Vsak posel zahteva določeno znanje, spretnost, voljo in potrpežljivost. Ker imamo ljudje različne sposobnosti, vsak najbolje ve, katera opravila mu najbolj ležijo. Če nekaj opravljamo z veseljem in srcem, se nam delo ne zdi tako naporno, ne jemljemo ga kot nujno zlo. V izdelke, končne rezultate dela vgrajujemo del sebe, poskušamo delati po najboljših močeh in od sebe dati kaj koristnega in dobrega. Ob svojem delu lahko rastemo, se izpopolnjujemo, nadgrajujemo

in dosegamo mojstrstvo. Samo takšno delo nam bo prineslo zadovoljstvo in v nas vzbujalo pozitivna čustva.

Končno moramo biti tudi zares veseli dejstva, da je različnost potrebna in da se ljudje z različnimi talenti dopolnjujejo in koristno sodelujejo.

Iz osebnostne in globalne krize bomo prišli le, ko bomo prevzeli odgovornost za svojo osebnostno rast in sebe sprejeli takšne, kot smo, ter si upali živeti otroške sanje, saj so bile pogosto prve, ki so nam pokazale, kaj je naše poslanstvo in kje naše mesto v tem organiziranem naravnem ekosistemu.

Treba se je opazovati in odstraniti maske, ki smo si jih nadeli, da bi ugajali okolici.

Čustva, naš notranji kompas Vsaka vsiljena dejavnost in notranja neusklajenost vodita v trpljenje in stres.

Stres ni nekaj, kar doživimo od zunaj, ustvarimo ga sami, v sebi. K sreči nam je narava dala čudovito orodje, notranji kompas, s katerimi prepoznamo, ali smo na pravi poti svojega življenja.

Ta kompas so čustva.

Čustva, posebno negativna, nam povedo, kdaj se odmikamo od svojega poslanstva, zato jim prisluhnimo. Razkrila nam bodo, kako razmišljamo o preteklosti, sedanjosti in prihodnosti, naše najgloblje cilje in vrednote (tudi tiste, ki jih skrivamo pred seboj) ter naš življenjski smisel.

Ko se uskladimo s svojo poklicanostjo, se napolnimo z energijo, nimamo dvomov, preprosto delujemo in se počutimo koristne. Uživamo v trenutku, ne obremenjujemo se s preteklostjo, ne bojimo se prihodnosti, ker imamo vero vase, vemo, s čim koristimo drugim, in se enkrat za vselej nehamo primerjati.

Zato ne pozabimo. Narava je popoln sistem, v katerem je vsak človek koristen. Zato je takrat, ko vemo, da smo vredni toliko, kolikor se poznamo in cenimo, vsak strah odveč. Zdaj je čas sprememb. Pridobimo nove navade, naučimo se novega razmišljanja in se prilagodimo novim razmeram. Za to pa so potrebne vaje, disciplina in moč pozitivnega razmišljanja.

þ

65

družba

V družbi obilja smo revni le na relativen način

Marijana Koren je po izobrazbi filozofinja in ekonomistka. V vsakdanjem življenju se z managementom srečuje kot urednica revije Razpotja, v kateri je o tej temi že pisala, in asistentka pri predmetu Management proizvodnih in storitvenih procesov na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Tako kot mora potrošnik ob padajočih dohodkih znova premisliti na kaj bo stavil svoje evrske glasovnice, mora manager prevrednotiti lastne vire in premisliti, kaj je tisto, kar res prinaša vrednost njegovemu poslu.

Najbolj enostavni uvidi so vedno najbolj prodorni. Po tem, ko že pet let govorimo o krizi, najprej finančni, nato gospodarski in naposled dolžniški, ko doživljamo nižanje prihodkov in dohodkov, ko se prilagajamo nižjemu življenjskemu standardu, ko je videti, da že leta vse samo pada in da postajamo skupaj z gospodarstvom vse bolj depresivni, je kdaj potreben le preprost uvid in premislek o širši zgodbi, katere del smo. J. K. Galbraith je petdeset let pred začetkom današnje krize objavil delo z zgovornim naslovom Družba obilja (The Affluent Society, 1958), v katerem je ekonomsko analizo sodobnega gospodarstva začel z najbolj preprostim uvidom: »Živimo v družbi obilja.« Predvsem v obdobju gospodarske stagnacije, ko smo čezmerno usmerjeni v

66

kratkoročno perspektivo in zaskrbljeni zaradi nekajodstotnega padca BDP, je potreben širši premislek o družbi, v kateri živimo. Potreben je pogled s širše perspektive, da nas relativni padec skupnega bogastva, merjenega v BDP, ne požene v preveč depresivno premišljevanje o depresivnem gospodarstvu.

bodo poskrbele za zmanjšanje prevelike populacije. Idejno snovanje BDP kot mere skupnega bogastva naroda je tako nastajalo v času, ko je bila revščina tako velik družbeni problem, da je bilo osrednje vprašanje, kako povečati produktivnost. Vendar ne le zato, da bi živeli bolje, temveč da bi sploh preživeli.

Od kod sploh izhaja BDP?

Revščina v družbi obilja

Konceptualno se je BDP kot mera bogastva naroda oblikoval v ekonomskih teorijah 18. stoletja, ko je Adam Smith premišljeval, kako povečati bogastvo naroda, David Ricardo o tem, da lahko prek primerjalnih prednosti tudi manj produktivne resurse vprežemo tako, da bodo skupaj proizvedli več, Malthusa pa je skrbelo, da bodo padajoči donosi proizvajali lakoto in vojne, ki

Današnja revščina je precej različna od tiste, s katero so se spopadali ekonomisti 18. stoletja. Živimo daleč stran o eksistencialnih strahov o tem, kako preživeti in kako proizvajati osnovne dobrine, o katerih so govorili Smith, Ricardo in Malthus. Absolutno revščino, na kateri so zrasli temelji ekonomije, v razvitem svetu težko najdemo, pravzaprav lahko uvidimo, da nobena družba

še ni bila materialno tako preskrbljena, kot je naša.

Ne trpimo zaradi mraza, pomanjkanja vode ali hrane, ljudje ne umirajo na cestah zaradi okužb ali nizkih higienskih standardov, vse več bolezni se uspešno zdravi in težko bomo našli koga, ki umira zaradi pomanjkanja osnovnih dobrin. Nasprotno: vozimo se z avtomobili, uporabljamo tablične računalnike, pametne telefone, otrokom izbiramo igrače, prehranjujemo se z otrobi, ki so bili nekoč namenjeni živini, in se izogibamo mastnemu mesu, ki je bilo nekoč prestiž.

Razlikovati moramo med absolutno in relativno revščino, ki je revščina v primerjavi s siceršnjo blaginjo določene populacije, o kateri govorimo danes.

Brez večjih razprav o tem, kaj je potreba in kaj želja in katera potreba je nujna ter katera ne, lahko povsem arbitrarno rečemo, da je absolutna revščina to, da

tističnega urada RS je v Sloveniji leta 2011 ta znašal 600 evrov mesečnih dohodkov za enočlansko gospodinjstvo oz. 1260 evrov na štiričlansko (z dvema mlajšima otrokoma), pod njim pa je živelo 13,6 odstotka oseb.

Drugi merilniki revščine v družbi obilja so anketni vprašalniki, s katerimi bodo kot revna opredelili gospodinjstva, ki si ne morejo vsaj enkrat v letu privoščiti tedenskih počitnic in več kot trikrat na teden mesa na jedilniku. Če se v mislih prestavimo le petdeset let nazaj, ugotovimo, da je bilo takrat življenje v naših krajih za večino po tej definiciji revno: meso je bilo privilegij nedeljskega kosila, o tedenskih počitnicah pa se sploh razmišljalo ni.

Kako smo revni v družbi obilja?

Očitno tako, da se ne zavedamo več, kaj je pravo pomanjkanje. V družbi obilja smo revni le na relativen način. Para-

Namesto osredotočanja na to, kar izgubljamo, bi morali pogledati na to, kar imamo. nekdo nima sredstev za lastno preživetje, kot so voda, hrana, dovolj topla oblačila in bivanjsko zavetje ipd.

Obstaja pa tudi neka druga revščina, o kateri lahko začnemo razmišljati le v družbi obilja, v družbi, v kateri načeloma ni absolutne revščine. V takšni družbi načeloma ne trpimo zaradi lakote in ne umiramo zaradi mraza. Pravzaprav se tudi ne oblačimo več le zato, da nam bi bilo toplo, in tudi jemo ne več le zato, da bi bili siti.

Revščina, o kateri se govori v družbi obilja, je merjena različno. Lahko je merjena s pragom revščine, ki je odstotek povprečnega dohodka v določeni skupnosti. Po zadnjih podatkih Sta-

doksalno pa se s povečevanjem ustvarjenega bogastva povečuje tudi prag tega, kar razumemo kot revščina. Revščina bolj kot ne tako meri družbeno neenakost in revni smo lahko le glede na življenjski standard, ki je sicer v neki družbi pričakovan. Skupaj z višanjem povprečnega standarda se tako povečujejo tudi merila za to, kaj razumemo kot relativno pomanjkanje in kaj kot dostojno življenje. Revščina je odvisna od pričakovanega življenjskega standarda.

Ob tem prilagajanju kazalnikov gospodarskega gibanja navzdol se tako počutimo revne, ker svojih pričakovanj še nismo prilagodili novim razmeram. Ker je občutek revščine prav tako relativen,

kot je njeno merjenje v družbenem smislu, in smo svoja pričakovanja pustili tam, kjer so bila pred leti, se počutimo oropane izjemnega bogastva v primerjavi s tem, kar smo imeli. Namesto tega občutka izgubljanja, ki ga doživljamo ob tem, pa bi morali za trenutek perspektivo relativnih kategorij spet obrniti na absolutne. Namesto osredotočanja na to, kar izgubljamo, bi morali pogledati na to, kar imamo.

Od produkcije do potrošnje Od časa, ko so se utemeljitelji klasične ekonomske misli ukvarjali z revščino, do danes, se je marsikaj spremenilo. Danes se srečujemo s čisto drugačnimi težavami od teh, kako povečevati produktivnost, da bi proizvedli več. Sprašujemo se, kako porabiti vse, kar proizvedemo, da se bo ekonomija lahko vrtela naprej, da bodo ljudje imeli zaposlitev, prejemali dohodke in tako porabljali, kar je proizvedeno. Ko se je ekonomski problem od produkcije prenesel k potrošnji, je nastal marketing in prešli smo v tako imenovano potrošniško družbo.

To je konflikten pojem, ki ga je mogoče obravnavati z dveh povsem nasprotujočih si vidikov, v katerih se krešejo mne-

trga ali imamo moč, da na njem nastopamo kot samostojni akterji?

Kje smo danes?

Tako kot je videti samoumevno, da smo iz hiperprodukcije prišli v potrošniško družbo, je lahko videti – če pogledamo nazaj – samoumevno tudi, da smo iz potrošniške družbe, kjer je vse na razpolago, postopoma prešli v dolžniško krizo. Razpoložljivost dobrin in kreditov, vzpenjajoči se življenjski standard in splošen optimizem rastočega gospodarstva niso gnali v zadolževanje le držav, temveč tudi podjetja in posameznike, ki so pričakovali rastoče napovedi.

Kriza je tako prišla kot streznitev, ki terja predvsem premislek o stanju, v katerem smo. Tako kot je revščina v družbi obilja relativna, je tudi ocena trenutnega stanja vedno odvisna od tega, s čim se primerjamo. Če opazujemo vztrajno upadanje gospodarske aktivnosti v zadnjih nekaj letih, smo lahko tudi sami depresivni skupaj z gospodarstvom. Če pa nehamo premišljevati le o tem, kaj v zadnjih letih izgubljamo, in se raje osredotočimo na to, kar vendarle imamo, pa je slika videti precej drugačna.

Relativna revščina izhaja iz primerjave s siceršnjo blaginjo določene populacije. nja o koristi, ki jo prinaša, in o njenih negativnih učinkih. V njej lahko tako vidimo temačne sile manipulacije, ki prek marketinga življenjskih slogov usmerjajo potrošnike k skonstruiranim družbenim idealom in vrednotam. Potrošniško družbo pa lahko vidimo tudi kot najbolj svobodno vseh družb, kjer posameznik na trgu z evrskimi glasovnicami izkazuje, kaj ima zanj v resnici vrednost. Ali smo res le lutke v primežu temačnih sil

Tako kot mora potrošnik ob padajočih dohodkih znova premisliti, kaj je pravzaprav zanj pomembno, kaj so vrednosti in tudi vrednote, na katere bo stavil svoje evrske glasovnice, mora manager prevrednotiti lastne vire in premisliti, kaj je tisto, kar res prinaša vrednost njegovemu poslu. Namesto razmišljanja o tem, kaj smo izgubili, je treba pomisliti na to, kar imamo in kako iz tega narediti čim več.

þ

67

blaginja

Zadovoljstvo porabnikov: novo merilo družbene blaginje Dr. Hana Šuster Erjavec je docentka s področja trženja.

Pri svojem raziskovalnem delu se ukvarja zlasti s trženjskima konceptoma zadovoljstva porabnikov in zvestobe v različnih tržnih strukturah.

V potrošniški družbi se blaginja kaže skozi zadovoljevanje potreb z izdelki in storitvami. Pri tem je v ospredju količina izdelkov in storitev, s katerimi se te potrebe zadovoljujejo, ne pa zadovoljstvo, ki ga porabniki ob uporabi teh izdelkov in storitev zaznajo.

Družbo zanima predvsem, koliko gospodarstvo ustvari in proda in ali se je ta količina, merjena v tržnih cenah, glede na pretekla leta dovolj povečala. Temu rečemo gospodarska rast, in če je dovolj visoka, potem je družba uspešna in to avtomatsko povezujemo z blaginjo njenih prebivalcev. Če torej gospodarstvo proizvaja več, se blaginja prebivalcev tega gospodarstva povečuje. Če v tem razmišljanju pustimo ob strani

68

razporeditev sadov te produkcije in se usmerimo zgolj na povprečni BDP in njegovo rast, samo na podlagi zadnjega po mojem mnenju ne moremo trditi niti tega, da se je s povečanjem povprečnega BDP povečala blaginja katerega koli sloja prebivalstva.

Naša družba še vedno meri uspešnost z istimi tradicionalnimi merili, a so nas ravno ta pripeljala v spremembe, v katerih smo se danes znašli, in jih razu-

memo kot gospodarsko krizo. Ker pa je merilo izhoda iz krize isto, kot nas je vanjo pripeljalo, torej stremljenje po dvigu BDP, se zdi, da iz nje še dolgo ne bomo prišli.

Marketing kot nova podlaga merila družbene blaginje V iskanju novega merila se zato obračam na marketing, trženjsko disciplino, ki ponuja številne koncepte, katerih

uporabnost ni omejena le na trženjske strategije, ampak lahko gledamo nanje tudi v širšem družbenem kontekstu.

Eden takih konceptov je zagotovo zadovoljstvo porabnikov.

V nadaljevanju bom poskušala pojasniti, zakaj zadovoljstvo porabnikov njim samim prinaša blaginjo. Gledano v celoti, bolj ko je porabnik zadovoljen z izdelki in storitvami, s katerimi ga družba oskrbuje, večja je njegova dobrobit oziroma večja je njegova blaginja.

Zadovoljstvo porabnikov z določenim izdelkom ali storitvijo pa lahko preraste v zvestobo, ki je dolgoročna posledica kumulativnega zadovoljstva. Zvestoba nadalje vpliva na dobičkonosnost in druge poslovne rezultate podjetja, zato je na mestu tudi ugotovitev, da prinaša blaginjo podjetju.

Zadovoljstvo porabnikov je sicer subjektivno merilo, vendar je ravno zaradi tega blizu njihovemu dejanskemu zaznavanju lastne dobrobiti. Kdo, če ne porabnik sam, bo najbolje znal oceniti svojo blaginjo? Zadovoljstvo po eni strani vpliva na porabnikovo blaginjo, prek zvestobe, ki jo dosežejo podjetja z zadovoljnimi porabniki, pa tudi na blaginjo podjetij, ki v seštevku vplivata na blaginjo celotnega gospodarstva.

Zadovoljstvo porabnikov je tako za neko družbo pomemben kazalnik njene blaginje.

Nacionalni indeksi zadovoljstva porabnikov Zaradi tega so bili vpeljani različni nacionalni indeksi zadovoljstva porabnikov, ki merijo zadovoljstvo s posameznim podjetjem, primerjajo zadovoljstvo med podjetji v panogi, med panogami samimi in tudi z drugimi državami. Eden svetovno najbolj znanih je ameriški indeks zadovoljstva porabnikov – ACSI. ACSI je gospodarski kazalnik, ki meri zadovoljstvo porabnikov izdelkov in storitev v celotnem gospodarstvu ZDA. Ustanovitelj tega kazalnika je ameriški ekonomist švedskega rodu Claes Fornell. Od leta 1994 v okviru zasebnega raziskovalnega inštituta, ki je del javne univerze v Michiganu, vsako leto anketirajo približno 80.000 Američanov in jih sprašujejo o zadovoljstvu z izdelki in storitvami, ki jih uporabljajo. Za raziskavo izberejo anketirance, ki so porabniki široke palete izdelkov in storitev, vključno z izdelki trajne in netrajne rabe ter javnih storitev. Izsledki teh raziskav so javno dostopni in se sproti objavljajo v celotnem koledarskem letu. Rezultate ameriškega indeksa zadovoljstva uporabljajo tako akademiki, podjetja, državne agencije, trgovske zbornice, tržni analitiki in investitorji, lahko pa tudi porabniki sami.

Claes Fornell meni, da naj bi povečanje zadovoljstva porabnikov pozitivno

vplivalo na splošno ekonomsko klimo države. Podjetja, ki so dobra v očeh porabnikov, so nagrajena. Porabniki bodo še naprej kupovali pri njih in investitorji bodo pripravljeni vložiti sredstva v njihov razvoj. Tako se bodo odprla nova delovna mesta in povečala se bo gospodarska rast. Meni, da klasična merila gospodarske uspešnosti, na primer BDP, ne povedo ničesar o kakovosti »outputa«. Če pa jih povežemo z večjo porabnikovo koristnostjo (na primer indeksom zadovoljstva porabnikov, ACSI), se zdi upravičeno govoriti o resničnem izboljšanju gospodarskega standarda. Če primerjamo spremembe v BDP s spremembami v ACSI, vidimo, da porabnikovo zadovoljstvo na nacionalni ravni presenetljivo dobro ustreza rasti ameriškega BDP. Ker ima to zadovoljstvo neposreden vpliv na primarne vire prihodnjih dohodkov, je indeks zadovoljstva pomemben komplement tradicionalnim merilom ekonomske učinkovitosti (dohodek, premoženje) ali psihološkim kazalnikom (zaupanje porabnikov) in daje pomembne in uporabne informacije podjetjem, njihovim delničarjem in investitorjem, pa tudi vladi in porabnikom. Razlika med zadovoljstvom kot merilom uspešnosti in tradicionalnimi merili uspešnosti gospodarstva, kot je npr. BDP, je v namreč tem, da zadovoljstvo meri kakovost izdelkov

B Blaginja D Družbe P Prihodnosti

in storitev, medtem ko BDP meri njihovo količino, izraženo s tržnimi cenami.

Zanimanje podjetij za spremljanje zadovoljstva njihovih kupcev pri nas in v svetu se povečuje, kar kaže, da se čedalje bolj zavedajo, kako pomembno je zadovoljstvo porabnikov za njihovo prihodnost. Obenem se je izkazalo, da je zadovoljstvo porabnikov večje, bolj ko je konkurenčna tržna struktura, v kateri delujejo podjetja, vendar cilj države ne more biti spodbujanje konkurence na vsak način.

Zakaj ne bi merili zadovoljstva porabnikov tudi pri nas?

Kar država lahko naredi, ne da bi neposredno posegala v notranje delovanje podjetij, pa kljub temu vpliva na blaginjo gospodarstva, je, da po vzoru ameriškega ali evropskega indeksa zadovoljstva vzpostavi sistem za merjenje zadovoljstva porabnikov z različnimi vrstami izdelkov in storitev na nacionalni ravni. Če bi svoje rezultate splošnega zadovoljstva primerjali s tistimi, ki jih podobno zbirajo druge države za sorodne panoge, lahko dobi država vredno informacijo, v kakšnem stanju gospodarstvo. Za takšno spremljanje zadovoljstva porabnikov na ravni države bi bilo treba oblikovali merski instrument, ki bi služil kot enoten, panožno in medpanožno ter tudi mednarodno primerljiv instrument.

Da bi resnično razumeli sodobno ekonomijo in podjetja, ki konkurirajo v njej, moramo poleg količine izdelkov in storitev meriti predvsem njihovo kakovost.

Kakovost pa je subjektivna zaznava porabnika, povezana z njegovim zadovoljstvom. Zato lahko postane zadovoljstvo porabnikov pomemben kazalnik uspešnosti neke družbe ter kakovosti življenjskega standarda in družbene blaginje. Za podjetja pa je zadovoljstvo porabnikov tudi dober pokazatelj prihodnjega dobička. Če sprejmemo razmišljanje, da je družba, katere porabniki so bolj zadovoljni, uspešnejša, lahko postavimo zadovoljstvo porabnikov kot merilo njene uspešnosti. Tega se naj zaveda tudi država, ki lahko spodbudi zainteresirane vladne in nevladne institucije k merjenju zadovoljstva na nacionalni ravni.

Prihodnost je kapitalizem, katerega gonilna sila je družbena blaginja, ki se meri skozi zadovoljstvo porabnikov, ne pa količino proizvodnje.

þ

69

korenine

Slovenci smo že od davnine evropski narod Dr. Duša Krnel Umek je doktorica etnoloških znanosti in arhivska svetnica. Za staroselce se je začela zanimati ob proučevanju dokumentov o Slovencih ob Jadranu. Podatke od antičnih do novejših virov je zbirala in proučevala v knjižnicah in arhivih v Milanu, Veroni, Vidmu, Trstu in Kopru. Svoje ugotovitve je predstavila na konferencah v več referatih na temo Slovenci staroselci. Sestavek je napisan na podlagi že objavljenih ali predstavljenih del avtorice.

Zgodovinopisje večinoma še vedno vztraja pri tem, da smo Slovani in z njimi Slovenci prišleki izza Karpatov, čeprav dokazi potrjujejo, da smo na današnjem in nekoč širšem ozemlju bivali skozi več tisoč let.

Dr. Cyril Hromnik, ugledni slovaški zgodovinar, ki je pred kratkim predaval tudi na Primorski univerzi v Kopru, je razvil novo teorijo o srednjeevropski domovini Slovenov od leta 3200 pr. n. št. do prihoda Madžarov leta 907 n. št.

V knjigi z naslovom Sloveni, Slovaki, kje so vaše korenine? zavrača teorijo o prihodu »Praslovanov« izza Karpatov in piše, da se »nad izbiro Pripjata kot zibelke tako imenovanih Slovanov« čudi zgodovinar Norman Davies (1997), ki

70

je zapisal: »Iz nekega nepojasnjenega razloga zahodni znanstveniki radi postavijo Protoslovene (proto-Slavs) v najbolj neverjetnega in najneprijetnejšega izmed vseh možnih krajev, v sredo pripjatskega močvirja.« In k temu dodaja, da v resnici »naj so njene meje kjer koli, slovenska domovina leži na obeh straneh prazgodovinske poti« po Donavi.

Slovenci in Slovaki so bili nekoč en narod, dokler se niso v Panonsko nižino kot klin zarili najprej Hrvati in Srbi v 6.

stoletju ali celo že prej, v 3. stoletju, v 10. stoletju pa še Madžari. Dva najbolj vidna dokaza sta besedi za žensko pripadnico Slovenka in jezik – slovenski, ki sta pri obeh narodih še danes enaki.

Slovenci smo staroselci Vedenje, da smo Slovenci staroselci, pa ni novo, saj je bilo pri slovenskih piscih zgodovine splošno razširjeno v 19. stoletju vse do začetka 20. stoletja.

O razširjenosti Venetov je pisal Davo-

2.

1.

rin Trstenjak: »O plemenski sorodnosti Venetov v Armeniji, Paflagoniji, v Illyriku, kraj Adrie, kraj baltijskega morja in v Armoriku.« Kar je povezal z njihovim imenom »ker je dokazano in brez vse dvombe priznano, da so Tacitovi Veneti bili Slaveni, in ker tudi sosedni Finci in Škandinavci od nekdaj Slovene imenujejo Wane, Veneje, Venelaiset, to je zemljo Venov, Venetov, in ker po postavah in lastnostih svojega jezika Slavene tudi Nemci imenujejo Wenedi, Wanadi, Vinuli, Windili, Wenden, Winden, in Kelti: Vineth, Veoned, Gwineth, smemo brez vse spotike povsod iskati slovenskega plemena, kjer ime Venet najdemo« (1871). O slovanskem izvoru Venetov, Noričanov, Karnov in Panonov niso pisali samo slovenski in slovanski pisci, ampak tudi nemški.

Jurij Venelin, ruski zgodovinar, je v delu Starodavni in današnji Slovenci (1841) pisal o dogajanju na naših tleh v dobi, ki jo imenuje rimska, to je od leta 32 pr. n. št. do 450 n. št. V nasprotju z drugimi avtorji, ki so pisali o uporih različnih plemen proti Rimljanom, je pisal o treh vojnah med Sloveni in Rimljani. V območje tedanje Slovenije je uvrstil Venetsko,

Karnijo, Istro, Panonijo, Norik, Retijo, Dalmacijo, Ilirik in Vindelicijo. Prebivalci v teh deželah so bili Veneti – Benečani, Karni – Kranjci, Istri, Panonci, Reti – Rezijci in Vindeliki. Venelin je leta 1834 prvi

Raziskave v 20. stoletju (Pešić, R. Vinčansko pismo, 2008) so pokazale, da etruščanska pisava sega vsaj 900 let pr. n. št. in da je bila znana pred prihodom Grkov na Apeninski polotok, ki

vzhodni Evropi: »Tisti rod, ki je živel v starih rimskih provincah v Panoniji, Noriku, Reciji in Vindeliciji, je v glavnem poznan kot Sloveni ali Slovenci (Slaven oder Slowenen).«

Vedenje, da smo že od davnine eden evropskih narodov in smo sooblikovali evropsko kulturo, nam daje večjo samozavest za bivanje v sedanjem času. uporabil pojem Slovenija in poudaril, da se morajo Sloveni imenovati Slovenci.

Pisave na Apeninski polotok niso prinesli Grki O slovenski pisavi Venelin pravi: »V Evropi sta bili dve starodavni pisavi, grška in etruščanska, slovenska pa je spadala k eni izmed njiju.« Dokazuje, da Latini niso razumeli jezika prebivalcev Etrurije, ki so svoj jezik začeli izgubljati potem, ko so postali dvojezični. Zato tudi italijanski raziskovalci nikakor niso mogli razvozlati etruščanskega jezika.

To je uspelo šele slovenskim raziskovalcem, ki so ugotovili večje podobnosti etruščanskega in venetskega jezika s slovenskim in drugimi slovanskimi jeziki.

naj bi prinesli pisavo. To je verjetno, saj je segalo območje pridelave poljščin in gojenja udomačenih živali z rodovitnega polmeseca ob rekah Evfrat in Tigris tudi na Balkan več kot 7000 let pr. n. št., ob Jadran pa 6000 let pr. n. št., kar je omogočilo stalno naselitev, višjo obliko družbene ureditve in uporabo pisave (Diamond, J. Puške, bacili in jeklo. Zakaj je človeški razvoj na različnih celinah napredoval različno hitro, 2008).

A stališče, da so Slovenci staroselci na današnjem ozemlju, ni bila le posebnost posameznikov, temveč je bilo splošno sprejeto v širšem krogu piscev svetovne zgodovine Weltgeschichte, ki je izšla v avstro-ogrski monarhiji (1899– 1907). V petem zvezku piše o južni in

Rimska osvajanja slovenskega ozemlja Rimski imperij so sestavljali različni narodi in ljudstva, ki so imeli tudi različen status, kot so ga imele npr. države v času širjenja Evropske unije, med njimi so bile namreč stare članice, pridružene in države kandidatke.

1. Ljudstvo ob Jadranskem morju od 10. do 1. stoletja pred našim štetjem.

2. Rimska osvajanja ob Jadranskem morju od leta 270 p. n. š. do leta 6. Venetia in Histria v Avgustovi dobi.

71

Dr. Cyril Hromnik, ugledni slovaški zgodovinar, je razvil novo teorijo o srednjeevropski domovini Slovenov od leta 3200 pr. n. št. do prihoda Madžarov leta 907 n. št. V knjigi z naslovom Sloveni, Slovaki, kje so vaše korenine? zavrača teorijo o prihodu »Praslovanov« izza Karpatov.

Rimljani so po zavzetju Etrurije, ki je imela visoko kulturo, nadaljevali osvajanja na severovzhod Apeninskega polotoka in dlje na vzhod. Po zasedbi Ogleja, ki je bil karnijska prestolnica, so leta 181 pr. n. št. ustanovili kolonijo. Leta 57 pr. n. št. pa je ta del Karnije po 2000 letih dobil novo ime Furlanija.

Histri ali Istri so se jim uprli leta 178 pr. n. št. pri Doberdobskem jezeru blizu Timave. Rimljani so tedaj pobili približno 8000 Histrov. V naslednjih letih so tudi večkrat napadli Japode, Istre in Karne. Po deželah so ropali in pustošili, pobijali ljudi ali jih zasužnjevali. Leta 127 pr. n. št. so iz postojanke v Ogleju večkrat napadli Trst, ker je bil bogato mesto in so meščani živeli v svobodi in se niso strinjali z njihovimi pogoji. Karni so prebivali na Jadranski obali in po Strabonu je »Trst Karnijski grad, prehod za Kranjsko«. Po Simonu Rutarju izhaja ime Carnia ali Carniola iz pomena krajina »domača zemlja« in Krajinec je domačin, domorodec (Kranjsko – Krájina, Ljubljanski zvon 1884).

Venelin opisuje zadnje vojne med Sloveni in Rimljani med letoma 32 pr. n. št. in 9 n. št. Po vojni leta 35 pr. n. št. so Rimljani zavzeli še ozemlje ob Ljubljanici. Potem ko so podjarmili Karne, so jih vključili v X-regijo Venetija in Histrija in do leta 6 n. št. osvojili celotno Istro do reke Raše.

72

Rimljani so bili vojaški narod. Pravice rimskega prava so veljale le za rimske državljane in Latine. Vojni ujetniki, ki so jih spremenili v sužnje, tujci in podjarmljeni prebivalci teh pravic niso imeli, italski zavezniki pa so imeli svoja pravila. Prebivalci zasedenih ozemelj so imeli poleg vzdrževanja bogatega rimskega sloja tudi dolžnost, da so sestavljali vojsko, ki je širila in varovala imperij.

Vztrajno zanikanje staroselskega izvora Slovencev Zmagovalci pišejo zgodovino, zato naj bi bili po njihovi razlagi prvotni prebi-

bilo splošno razširjeno v 19. stoletju, so znova odkrili slovenski pisci v 80. letih 20. stoletja. V številnih delih, ki so jih začeli Anton Berlot in Ivan Rebec (So bili Etruščani Slovani?, 1984), Joško Šavli, Matej Bor, Ivan Tomažič (Veneti, naši davni predniki, 1989) in drugi ter nadaljevali z referati mednarodnih konferenc Korenine slovenskega naroda – Izvor Evropejcev in Pradavnina slovenskega staroselstva, je zbranih čedalje več dejstev in dokazov o bivanju Slovencev na današnjem in nekoč širšem ozemlju skozi več tisoč let.

Proučevanju izvora Evropejcev, njihovi sorodnosti in medsebojnemu prepleta-

Po Venelinu so večji del črk Rimljani prevzeli od Slovenov in ne nasprotno, kot učijo še danes. valci samo rimsko-italijanskega in germansko-keltskega izvira. Kam so izginili prvotni prebivalci, ki jih ni bilo malo, saj je mogoče sklepati, da je bilo ozemlje zaradi ugodne klime in pomorskih poti dokaj gosto naseljeno? In kam so se izgubili podatki o njih? In kdo so bili ti prvotni prebivalci več stoletij pred našim štetjem in po njem?

Izročilo o Slovencih staroselcih, ki se je ohranjalo v tiskanih delih od Adama Bohoriča in Antola Vramca naprej in je

nju pa namenjajo pozornost tudi v drugih deželah. Zato se lahko upravičeno vprašamo, ali za »uradno« zgodovinopisje ne velja iskanje znanstvene resnice, odkrivanje novih virov in pisanje na podlagi dejstev? In kje so vzroki, da danes zgodovino kljub obsežni literaturi, ki omogoča vpogled v drugačno sliko o naši davni preteklosti, pišejo še vedno enako.

Eden od vzrokov za vztrajno zanikanje staroselskega izvora Slovencev in vztrajanje pri prikazih v zgodovine, da

so Slovani in z njimi Slovenci prišleki izza Karpatov v času preseljevanja narodov v 6. stoletju, čeprav za to ni nobenega dokumenta, je gotovo tudi v statusu univerze po prvi in drugi svetovni vojni, ko je naprej prevladala ideja panslavizma, pozneje pa jugoslovanstva in se je postopoma manjšala tudi univerzitetna avtonomija.

Poznavanje svojih korenin krepi narodno zavest In zakaj bi bilo umestno na novo postavljati vprašanje o izvoru Slovencev?

Odkrivanje preteklosti je odkrivanje resnice in je eno bistvenih in temeljnih vprašanj o nas samih. Vedenje, da smo bili na tem ozemlju od nekdaj, pomeni, da smo že od davnine eden evropskih narodov in smo sooblikovali evropsko kulturo. To nam daje večjo samozavest in krepi narodno zavest. Veliki narodi z državniško tradicijo so to že davno vedeli in so gojili patriotizem – domoljubje pa tudi nacionalizem in narodno zavest, kar pri njih nima slabšalnega prizvoka kot pri nas, ampak je popolnoma razumljivo in je bistvena sestavina ponosa posameznika, narodne skupnosti in države.

þ

Tedenska naročnina na tiskani Dnevnik

Tedenska naročnina na digitalni Dnevnik*

Tedenska naročnina na digitalni Dnevnik* + sobotni tiskani Dnevnik

Tedenska naročnina na digitalni Dnevnik* + tedenski tiskani Dnevnik

6,48 €

3,60 €

3,64 €

7,68 €

(namesto 7,90 €)

(namesto 6,24 €)

(namesto 7,59 €)

(namesto 14,14 €)

Digitalni Dnevnik omogoča prebiranje vsebin na pametnih telefonih in tabličnih računalnikih.

*

73

•

popotnica

foto: Ljubo Vukelič

O blaginji

Sem Tomaž Bole.

Vsako jutro se vprašam, kdo sem in kaj je smisel mojega življenja: Ljubljančan, ki živi na deželi, človekoljub, pesnik, satirik, scenarist, režiser, novinar, organizator in producent, ljubitelj narave, predan veri in zaupanju v mlade, pronicljiv in zahteven poslušalec, nadarjen za odkrivanje nadarjenih …

Sicer pa direktor zavoda Gallus J.Carniolus, ustanovitelj Gallusovega sklada in soustanovitelj Ustanove Gallus, predsednik ZSU, Združenja slovenskih ustanov – fundacij. In član uredniškega sveta revije Prepletanje.

Pesnik in pek

Kdor še ni bil lačen, ta ne ve, da na svetu lakoti sta dve: prvo zagotovo vsak pozna, to je klic želodca praznega.

Drugo skrito v srcu nosi vsak, naj bo modrijan ali bedak; vendar jo le tisti prepozna, ki spoštuje svojega duha.

Ker duhovna lakota ne kruli, se za hrano to nihče ne puli; pač pa, kdor skrbi za umski tek, mnogo bolj na slabšem je kot pek.

Bolje biti pek je kot poet, pa čeprav oba želi si svet, kajti nočni kruh nasitil bo tudi najbolj prazno vam glavo.

Zadnjič sem srečal prijatelja pesnika in ga povprašal, kako kaj lahko živi v teh časih, ki se zdijo takšni, kot jih je opisoval že Cankar, »… ko draginja tare in davki tišče …«. Nasmehnil se mi je in poln dobre volje odvrnil: »Ljudem prodajam tisto, za kar mislijo, da ne potrebujejo.« – »Kaj pa prodaš?« me je brž zanimalo. – »Bolj malo, a veliko prihranim na račun davka, kajti tega naši davkarji še dolgo ne bodo znali obdavčiti,« se je zasmejal. »Veš,« je dodal, »ko sem bil majhen, mi je stara mama velikokrat rekla, da kdor z malim zadovoljen ni, velikega vreden ni. Pa sem

74

spoznal, da če ničesar ne pričakujem, vedno dobim kaj takega, kar me razveseli in osreči.« »No, skromnost je sicer lepa čednost, ampak od nečesa pa vendarle moraš živeti,« sem drezal vanj. – »Oh, to me pa sploh ne skrbi. Imel sem srečo, da sem lahko preživel veliko časa skupaj s svojima babicama. Toliko lepih misli sta mi povedali, meni pa je šlo skozi eno uho noter, skozi drugo pa ven. Ampak glej ga, zlomka, šele zdaj, ko je tehnika tako zelo napredovala, razumem, zakaj sem si zapomnil nekaj, česar sploh nisem poslušal. Moji možgani so očitno vse snemali, zdaj pa vse te njune modrosti, ki so nekoč švigale skozme, prihajajo na obisk kot oblački, ki se lepijo na moje sive celice.

Pa ne samo to, cel kup utrinkov iz tistega časa prihaja na plano. Kako čudovito so znale babice poskrbeti, da nismo ničesar pogrešali. Še posebej babica Aka. Vsako jesen mi je prinesla zajčka, da sem se vso zimo igral z njim, potem pa je na veliki petek nesrečnež padel čez balkon. Nato smo imeli povsem naključno za velikonočno kosilo na mizi ocvrtega piščanca z malo čudnimi kostmi … Vsak dan je iz zaprte steklenice po solati polivala olje, zato smo jo morali vedno znova opozarjati na to. Vsakokrat se je začudila, na hitro odprla steklenico, na solato kapnila kanček olja in jo spet urno zaprla. Mi pa smo jedli z občutkom, da je na solati dovolj olja.

Ampak to so bili drugi časi. Danes ni več tako. Želja sploh ne potrebuješ več, saj ti na vrata prinesejo kataloge z vsemi dobrotami in najrazličnejšimi pripravami, za katere prav tisti trenutek ugotoviš, da brez njih ne boš mogel živeti … In jih kupiš. Pa kupuješ. Kopičiš.

Počutiš se kot car ali cesar. Ne da bi se zavedal, se lakota spremeni v lakomnost, pričakovanje v poželenje, želja v potrebo, obilje mora postati izobilje.

In potem?« Tukaj sem hitro vskočil v njegovo ustvarjalno domišljijo in ga poskušal postaviti na trdna tla: »Ja, France, kaj pa recesija? Kaj ne vidiš, da ljudje nimajo niti za hrano, za plačilo položnic pa morajo zaprositi za pomoč?« – Pesnik me je svetlo pogledal: »Jaz sem revež v bogati deželi in to je mnogo bolje, kot biti najbogatejši med reveži. Veš, moj sin je bil poleti na Kubi. Tam je našel veliko srečnih ljudi. Nimajo avta, stiskajo se v majhnih stanovanjih, hrano si morajo sproti priboriti, le nekaj imajo v izobilju – srečo, ki se iskri v njihovih očeh in si jo delijo med seboj ter jo oplajajo.« Njegovo pripovedovanje me je spomnilo na čas naših babic. In kaj je danes drugače? Nekateri prehitevajo po desni, drugi grabijo, tretji kradejo, vplivna večina razglaša laž za resnico, vsi skupaj pa so nesrečni, ker nimajo vsega tistega, kar bi radi imeli. Imajo denar, pa z njim ne morejo kupiti, kar zares potrebujejo. Ko bodo srečali pesnika, bodo morda spoznali tudi blaginjo.

þ

N A K U P OVA N J E

REKREACIJA

Z A B AVA

BTC CIT Y – MESTO NESKONČNE IZBIRE IN DOŽIVETIJ PREŽIVITE KAKOVOSTEN ČAS NAKUPOV, ZABAVE IN ŠPORTA BTC City že dolgo ni več le odlično nakupovanje! Prosti čas lahko pri nas preživite na tisoč in en način. Razgibate se lahko v vrhunskem športnem centru Millenium, se zabavate in sprostite v Vodnem mestu Atlantis, sedete za volan gokarta ali zamahnete z golf palico.

Razvedrite se lahko ob nepozabnih predstavah SiTi Teatra BTC, si ogledate film v Koloseju, doživite prihodnost v zabaviščnem centru Arena ali zaženete ruleto v igralnici. Mesto živi in diha za zabavo, zato kar pogumno!

Veselimo se vašega obiska!

TO JE MOJE MESTO!

WWW.BTC-CIT Y.COM

Generali - najboljši za varne voznike!

Varnim voznikom brezplačno „zamrznemo bonus“ - tudi ob morebitni prometni nesreči boste ohranili svoj bonus (že doseženi premijski razred), brez doplačila premije! Upoštevali pa bomo tudi vaš bonus pri trenutni zavarovalnici! · · · · ·

Vrnemo 10 % plačane kasko premije avtomobilskega zavarovanja svojim strankam smo vrnili že več kot 2,3 milijona EUR! Privlačni paketi avtomobilskih asistenc - že od 4,75 EUR neto premije.

Do 21% paketni popust.

Do 20% popust na vozniške izkušnje.

5% popust za takojšnje plačilo letne premije.