MQ 38 by Zdruzenje Manager

julij 2017

•

številka 38

Gerd Leonhard:

Razmišljajte iz prihodnosti, ne v prihodnost Aleksander Zalaznik: Doseči hočemo obsedenost »biti vedno boljši« Podatki so nova nafta: izvrtajte vrtino

Poslovne vsebine na enem mestu.

Azimut 360° Pričakujemo vas na novem portalu www.poslovni.azimut360.si. V današnjem svetu, kjer dnevu vedno zmanjka kakšna ura, tednu pa dan ali dva, je težko biti z vsem na tekočem. Zato smo za vas pripravili nov spletni portal Azimut 360°, kjer najdete številne koristne informacije s področja poslovnih financ, mednarodnega poslovanja, razvoja zaposlenih in skrbi za stranke, pa tudi praktične nasvete za vaš vsak dan. Več na www.poslovni.azimut360.si.

unicreditbank.si

PARKIRAJTE GA V SVOJI KUHINJI HLADILNIK GORENJE RETRO SPECIAL EDITION

gorenje.si

Gorenje prinaša navdušujočo novico za vse ljubitelje retro dizajna in legendarnega Volkswagnovega kombija oldtimerja. Skupaj z nemškim avtomobilskim proizvajalcem Volkswagnom so po podobi znamenitega kombija zasnovali posebno serijo hladilnikov Gorenje Retro, ki bodo privlačili poglede in zbujali nostalgijo, opremljeni z najsodobnejšo tehnologijo IonGeneration pa ohranjali živila sveža in zdrava dlje časa. Brezčasnost in svežina v vsakem pogledu, tako od zunaj, kot od znotraj. Nepozabno vintage legendo lahko zdaj parkirate kar v svoji kuhinji.

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

julij 2017

•

UVODNIK 7 Razmišljanje

težaško delo

številka 38

VODENJE 20 Manj

strahu + več svobode = bolj odporno podjetje Srečni zaposleni vplivajo na uspešnost podjetja.

INTERVJU 10 Doseči

hočemo obsedenost ´biti vedno boljši´

Pogovor z Aleksandrom Zalaznikom, starim-novim predsednikom Združenja Manager. INTERVJU 16 Razmišljajte

prihodnosti, ne v prihodnost

managerji cokla digitalizaciji?

Neznanje o novih tehnologijah je lahko tudi velika prednost.

UČINKOVITOST 24 Podatki

so nova nafta: izvrtajte vrtino

Podatki nudijo obilje možnosti, kako prodati več, lažje in z manj tveganja. VODENJE 28 Management

Pogovor z osrednjim gostom septembrskega Managerskega kongresa, futuristom Gerdom Leonhardom.

DIGITALIZACIJA 34 So starejši

3.0: odgovornost je skupinska Metoda Management 3.0 spreminja managerje v dobre managerje in predvsem povezovalce.

MQ ZGODBA 30 Uspeh

se veže na zeleno

Zgodba Atotecha, ki ustvarja visoke dobičke in drvi v zeleno tehnologijo.

VODENJE 38 Vseživljenjsko

učenje namesto uspavalnih tablet

O izzivih, ki jih prinašata podaljševanje življenjske dobe in znižanje rodnosti. UČINKOVITOST 41 Pomanjkanje

smeha lahko vodi do resnih težav za podjetje

Pozitivni učinki humorja v in na podjetje.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 32.

M FILOZOFIJA 44 Umetnost

možnega v tehnologijah prihodnosti

INSAJDER 52 Poslanstvo

strasti

Jurij Krpan o kreativnosti, inovativnosti, umetnosti in tehnologiji.

je sprožilec

Povzetek povedanega: 4 x 10 minut o sodelovanju.

PRAVO 46 Cilj

družbe je učinkovit način nadzora

Jasno opredeljeni cilji so jasen vzvod za nadzor poslovodstva, a jih slovenska zakonodaja ne zapoveduje.

fitnes

je mentalni

Melanie Seier Larsen o mentorstvu v Združenju Manager. In predstavitev mentorskega para: Marjana Lavrič Šalamun in Lenka Kavčič. ŠESTORČEK 72 Ujeti

plen, večji od nas

Predstavitev šesterice članic in članov Združenja Manager.

REPORTAŽA 49 Umetnost

OSEBNO 74 Slovenci

je hrana inovativnosti

Reportaža z majskega dogodka v ljubljanski Operi.

MENTORSKA VEZ 59 Mentorstvo

ste me spremenili

AKTIVNOST JE VALUTA 56 Jožica Rejec:

Zavod za spodbujanje podjetnosti mladih

Kolumna Valerya Arakelova o vodenju.

Anton Petrič: Inženirke in inženirji bomo!

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Anisa Faganelj, Saša Gnezda, Diana Jecič, Pija Kapitanovič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Arhiv Gerd Leonhard • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1600 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117

VaĹĄ dan z naĹĄo energijo gnan

www.petrol.si

uvodnik

FOTO: žan vidmar

Razmišljanje je težaško delo mag. Sonja Šmuc

»Razmišljanje je težko delo, zato se ga tako malo ljudi loti.« Ta misel, ki sem jo nekje ujela, mi je ostala v spominu kot simpatična besedna igra. Dokler nisem začela brati knjige nobelovega nagrajenca Razmišljanje, hitro in počasno. Daniel Kahneman me je že na prvih straneh prepričal, da je na videz hudomušen stavek čista resnica. In da velja za vse – tudi za managerje. Ljudje na splošno zelo malo resnično razmišljamo. Tudi kadar mislimo, da mislimo, smo večinoma na avtopilotu. Kahneman to pojasni s sistemom 1 – hitrim, učinkovitim, intuitivnim procesom razmišljanja, ki vedno ve, koliko je 2 + 2. Pozna glavno mesto Francije, prepoznava sarkazem v glasu in prevzame vožnjo po prazni cesti. Sistem 1, ta osrednji del našega uma, nenehno išče miselne bližnjice, zato se zadovolji že s prvim verjetnim odgovorom in kot papagaj pada na ponovitve – dovolj je že, da se nekaj ponavlja, da začne to dojemati kot dejstvo (zato lahko govorice in 'alternativne resnice' postanejo 'resnica'). Le kadar se sooči s problemom, ki je prekompleksen za sistem 1, se v našem umu vklopi analitičen, premišljen, zavesten, razumski sistem 2, ki dejansko išče informacije, jih primerja, o njih dvomi in ustvarja nova dognanja. A sistem 2 je potraten. Če se napreza, pokuri zalogo glukuze v krvi in če jo pokuri, ob nasle-

dnjem miselnem izzivu (ki je lahko le kako minuto kasneje) zelo hitro kapituliramo. V tej luči uporaben nasvet: kadar od sebe ali svojega tima pričakujete velike miselne napore, poskrbite, da imate v bližini kaj sladkega za pod zob, da ne boste prehitro podlegli miselni izčrpanosti. Ker je razumski proces naporen, se možgani upirajo, da bi ga angažirali, če to ni res nujno. Zato je miselna lenoba ukoreninjena globoko v našo nrav, sporoča Kahneman. Če ne verjamete, se preizkusite: kij in žogica staneta skupaj 1,10 evra. Koliko stane žogica, če je kij od nje dražji za en evro? Intuicija vam je skoraj zagotovo zašepetala odgovor: 10 centov. Ne, ni prav. Tudi ljudem, ki pridejo do pravega odgovora, tj. 5 centov, je sistem 1 najprej sporočil 10 centov, a so se tej zavajajoči misli uspeli upreti, ugotavlja Kahneman, ki na tem preprostem primeru prikazuje, da večina ljudi, tudi visoko izobraženih in inteligentnih, zapade v miselno lenobo. Kahneman ponuja kopico sorodnih preizkusov, s katerimi dokaže, da tudi ko mislimo, da mislimo, v resnici ubiramo bližnjice. Možgani stereotipizirajo in sami sestavijo iz pomanjkljivih informacij najbolj verjetno (a ne nujno tudi resnično) zgodbo. Pri tem jih ne moti, da izhajajo iz povsem nepreverjenih predpostavk in se o njih niti ne sprašujejo.

Kahneman temu pravi 'stroj za prenagljeno sklepanje'. To je razlog številnih nesporazumov v zasebnem in poklicnem življenju. V filmu Šund so ga sočno strnili v: »Assumption is a mother of all f*** ups.« Tudi rast populizma v svetu je mogoče pojasniti z lenobno naravnanostjo človeškega uma. Ljudje imamo radi hitre, enostavne, všečne ideje. Kompleksni izzivi nas izmučijo, zato se jim izogibamo. V naši naravi pa ni, da bi iskali, česar ne vemo. V to se moramo prisiliti. Velja to tudi za vas? Res ne? Pa veste, da zaposleni pogosto potarnajo, da so njihovi šefi zmožni le nekajminutne koncentracije, potem pa že mislijo, da vedo, za kaj gre? Če so problemi kompleksni, jih v treh minutah ni mogoče razumeti. A običajno nas zavede intuicija iz sistema 1, ki nas zapeljivo prepričuje, da smo tako pametni, da imamo rešitev že na dlani in da ni nobene potrebe zbuditi potraten, počasen sistem 2, ki se bo začel poglabljati, dvomiti v vse in bo pri tem porabil vso glukozo. Koristen nasvet je zato: uprite se notranji zapeljivki, ki pelje do linije najmanjšega odpora in začnite bolje poslušati. Naredili si boste uslugo. V dobi eksponentnih sprememb bo treba mnogo več razmišljati. Ker preprosto ne bo časa za bližnjice. T

REVIJA

na kratko

Po prvi seji novega 25-članskega upravnega odbora je združenje dobilo še tri podpredsednike. Člani UO so izglasovali Tomaža Berločnika, Tomaža Laniška in Medejo Lončar. Slednji s predsednikom združenja Zalaznikom in predsedniki sekcij – Mario Anselmi, Lovrom Peterlinom in Melanie Seier Larsen – ter izvršno direktorico Sonjo Šmuc sestavljajo ožje vodstvo Združenja Manager. Želimo jim uspešno delo! T

17 novih zlatih članov združenja Marino Furlan, Robert Gortnar, Marijan Jurenec, Branko Majes, Ivan Mirt, Milan Perko, Štefan Pavlinjek, Vladimir Rukavina, Drago Simčič, Zlatko Sraka, Zvonko Strašek, Aleš Šalehar, Ivan Branko Štrukelj, Peter Tevž, Dejan Turk, Marko Vresk in Peter Žigante so prejemniki letošnjih priznanj za zlate člane. Ta prejmejo tisti managerji in managerke, ki so Združenju Manager zvesti že polnih 20 let. Priznanja so prejeli na občnem zboru, na katerem je zbrane 20 let nazaj skozi svojo zgodbo popeljal Peter Tevž, ki se je zahvalil v imenu vseh 17 'novih' zlatih članov. T

Foto: katja kodba

Člani in članice Združenja Manager so na občnem zboru potrdili nov triletni mandat dosedanjemu predsedniku združenja Aleksandru Zalazniku, generalnemu direktorju Danfoss Trate in višjemu podpredsedniku Danfossove poslovne enote Controls. Zalaznik je manager z več kot 20-letnimi izkušnjami v globalnem okolju in je prejemnik vrste nagrad za gospodarske dosežke, član združenja pa od leta 1998. Za cilj svojega drugega mandata si je med drugim zadal, da Združenje Manager postane pomembna platforma povezovanja in pomaga pri rasti posameznih družb ter slovenskega gospodarstva.

REVIJA

Nova komisija za priznanje Manager leta

Foto: barbara reya

Foto: žan vidmar

Združenje Manager z novim vodstvom

Ob izvolitvi novega vodstva je upravni odbor izbral tudi novo komisijo za priznanje Manager leta. Dosedanji predsednik Tomaž Berločnik je vodstvo predal lanskoletnemu prejemniku priznanja Manager leta, Andreju Božiču, sam pa ostaja član komisije. Tej sta se pridružili še Tjaša Kolenc Filipčič in Aleša Mižigoj, ki so se pridružili že 'utečenim' članom komisije Sebastijanu Piskarju, Melanie Seier Larsen, Sonji Šmuc in Aleksandru Zalazniku. Cvetka Selšek, Franjo Bobinac in Igor Hafnar so svoje odlično delo v komisiji zaključili, za kar se jim iskreno zahvaljujemo. Nagrajencu ali nagrajenki bomo čestitali na Managerskem kongresu. T

Foto: arhiv omv

Odslej priznanje Vključi.Vse Sekcija managerk je v letu 2017 nadgradila priznanje Managerkam prijazno podjetje. Novo priznanje so poimenovali Vključi.Vse, z njim pa bo sekcija prepoznavala uspešna podjetja, ki imajo razvit odnos do spolne enakosti in raznolikosti na vodstvenih položajih. Priznanje, ki ga v sekciji podeljujejo že vse od leta 1991, je bilo doslej namenjeno prepoznavanju in nagrajevanju podjetij, ki so gradila ženskam prijazno managersko in poslovno okolje. Z nadgradnjo želijo izpostaviti tista podjetja, ki gojijo do raznolikosti poseben odnos. Katero podjetje bo prvo prejelo prenovljeno priznanje, boste izvedeli na slavnostni podelitvi v okviru Managerskega kongresa. T

Sklad za talente spodbuja izobraževanje

Delegacija slovenskih managerk v Indiji

Novo vodstvo Sekcije mladih managerjev je spremenilo namen sklada za štipendiranje, s katerim je sekcija 10 let podeljevala štipendije mladim tujim podiplomskim študentom na študiju v Sloveniji. Novi sklad, Sklad za talente, je namenjen članicam in članom Združenja Manager, ki želijo na vrhunskih evropskih poslovnih šolah preko specializiranih programov nadgraditi svoje znanje in ga po zaključku tudi delili s članicami ter člani združenja. Managerke in managerji do 40. leta starosti bodo lahko kandidirali za subvencijo na programih treh tujih poslovnih šol, tj. London Business School, Insead in Bocconi University, ter dveh slovenskih, IEDC – Poslovni šoli Bled in programu Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. Razpis bo objavljen na spletni strani združenja. T

Foto: arhiv wef

Foto: andrej križ

Največja mednarodna mreža žensk ALL Ladies League, ki povezuje preko 30.000 žensk po vsem svetu, je maja v New Delhiju organizirala eno največjih ženskih konferenc, Women Economic Forum, znano tudi kot 'ženski Davos'. Šestdnevne globalne konference, poleg poslovnega vidika stremi tudi k ekonomskemu opolnomočenju žensk za prevzemanje vidnejših voditeljskih vlog, se je pod pokroviteljstvom Združenja Manager in All Ladies League Slovenia udeležila tudi slovenska delegacija. Barve združenja sta med več kot 2.000 udeleženkami iz 100 držav zastopali izvršna direktorica Sonja Šmuc in avtorica prve slovenske knjige o voditeljstvu Sonja Klopčič. Obe sta kot govornici na forumu aktivno predstavljali dosežke in izzive Slovenije na področju ženskega voditeljstva ter – v družbi še treh slovenskih udeleženk – ministrice Alenke Smerkolj, Andreje Cepuš in Lučke Klanšek – prejeli priznanje Iconic Women Creating a Better World for All. T

REVIJA

Foto: žan vidmar

Naloga Združenja Manager je, da skupaj z ostalimi gospodarskimi organizacijami skušamo zakonodajalcu objasniti, kaj je za gospodarstvo pomembno. REVIJA

intervju

Doseči hočemo obsedenost ´biti vedno boljši´ Intervju z Aleksandrom Zalaznikom, novim-starim predsednikom Združenja Manager.

Saša Gnezda Dr. dobiček, kot se ga je takoj po prvi izvolitvi za predsednika Združenja Manager prijel vzdevek, je v minulih treh letih dosegel svoj cilj – članice in člani so se začeli o dobičku bolj odkrito pogovarjati. Da dobiček ni nekaj 'sumljivega', temveč tista kategorija, ki postavlja ločnico med uspešnimi in malo manj uspešnimi. Kam bo prvi mož Danfossa Trate, ki je na predsedniški stolček ponovno za tri leta sedel aprila letos, energijo usmeril v svoji drugi 'triletki'? V povezovanje, zatrjuje neposredni sogovornik. Svojevrsten izkaz tega je tudi pričujoči intervju, ki je nastal v sodelovanju s članicami in člani združenja. Nekoč ste dejali, da če nečesa ne znaš narisati oz. zapisati na eni strani lista, tega najbrž ne razumeš. Zato na kratko: Če bi kot inženir zapisali formulo vašega uspeha, kako bi se glasila? Poslovni uspeh je prava kombinacija razumevanja potreb trga, zmožnosti te potrebe spremeniti v poslovni model v podjetju ter znanja, kako zanj navdušiti zaposlene. Torej: razumevanje trga, dobro opravljena domača naloga in motiviranje zaposlenih. V Viziji Slovenije 2050 piše, da bomo takrat Slovenci srečni ljudje. Kako bomo po vašem mnenju to uresničili? Kakšno vlogo bo pri tem imelo ZM in kje bo združenje leta 2050? Pred kratkim sva z Aleksandrom Zadelom razpravljala o dobrem počutju – kaj pomeni, da se državljan dobro počuti. Odgovoril je, da je to preživetje, pripadnost, moč, svoboda in zabava. Očitno moramo vzpostaviti pravo kombinacijo vsega. Kar v ZM kot gospodarstveniki

lahko prispevamo, je preživitveni del, da ustvarimo pogoje, v katerih bodo zaposleni imeli plače, s katerimi bodo lahko dostojno živeli. In še pogled nazaj: Kaj bi spremenili, če bi imeli možnost vrniti se v leto slovenske osamosvojitve in moč vplivati na pot razvoja Slovenije v zadnjih 26. letih? Predolgo je trajalo, da smo iz socialističnega prešli v tržno gospodarstvo. Največji problem po osamosvojitvi je bil, da ni bilo kapitala, brez katerega je zelo težko preobraziti podjetja. Po osamosvojitvi smo 'izgubili' nekaj let, ko so se vodstva

temeljih kot takrat, ko je bil morda razvoj hitrejši in BDP višji, a je temeljil na kreditih. Priložnosti slovenskega gospodarstva so v odpiranju v svet, kar kaže tudi gibanje izvoza. Kar se mi zdi pomembno, je, da ima Slovenija veliko malih in srednjih podjetij, ki – podobno kot v Nemčiji – počasi postajajo gonilo gospodarstva. Spet postajamo narod podjetnikov. V Ljubljani tega niti ne čutimo tako, če pa se malo pelješ po Sloveniji, je zanimivo videti, da ima skoraj vsaka druga hiša svoj posel. Spet postajamo narod podjetnikov. Tudi dogajanje na slovenski start-upovski

Biti član ZM naj se pozna tudi v poslovni praksi. Ob vsaki priložnosti bom povezoval in spodbujal člane, da sodelujemo med sabo. namesto z razvojem ukvarjala s privatizacijo. Nato smo vrsto let izgubili, ko so se vodstva ukvarjala s finančno sanacijo. To sta dva stebra velikih izgub. Težko rečem, kako bi bilo proces izpeljati drugače, ampak najbrž bi bilo takrat potrebno najti pravo razmerje med tujimi investicijami, tovrstnim managerskim odkupom in lastništvom zaposlenih. Če bi takrat imeli več tujih vlagateljev, bi z njimi prišla določeno znanje in kapital, s katerim bi se te družbe, ki bi jih vlagatelji kupili, razvijale. Ker vsaka družba živi v nekem ekosistemu, bi za sabo potegnila tudi druge. Seveda imamo tudi primere, kjer je bil ta proces dobro izpeljan. Kje danes vidite priložnosti za slovensko gospodarstvo? Kaj je lahko naša 'tržna niša'? V zadnjih dveh letih je naše gospodarstvo v bistveno boljši kondiciji kot leta 2008. Današnji razvoj teče na trdnejših

sceni je zelo dobra osnova za prihodnji razvoj države. Moramo pa skrbeti tudi, da imamo nekaj velikih družb, ki držijo hrbtenico gospodarstva. Kaj nas pri razvoju najbolj ovira? Ena ovira je obdavčitev plač oz. kar celoten sklop davkov in prispevkov. Mislim, da je naše finančno ministrstvo pred leti želelo narediti transparenten in enostaven davčni sistem, zato so se takrat s ponosom znebili vrste olajšav. Meni se zdi, da so davčne olajšave dobro orodje za spodbujanje določenega dela gospodarstva ter aktivnosti, ki bi jih

Povezani z vprašanji Vprašanja za intervju so prispevali: Petra Blaj, Ana Bordjan, Anuška Cerovšek Beltram, Gorazd Lampič, Simon Meglič, Gregor Rebolj, Bernarda Škrabar, Goce Tasev.

REVIJA

z dolgoročnim razvojem želeli spodbujati. Davke bo potrebno resno vzeti v precep in ugotoviti, koliko denarja rabimo, da država funkcionira, in kako davke uporabljati za spodbujanje razvoja.

Prevetrimo naš način dela

Združenje je že v svoji biti stanovska organizacija, namenjena povezovanju managerjev. V obdobju velikih sprememb, manj predvidljivega okolja in velike kompleksnosti poslovanja, postaja povezovanje med različnimi deležniki vse bolj pomembno za doseganje zastavljenih ciljev. Ker smo člani ZM zaradi narave svojega dela aktivni v različnih organizacijah, smo lahko idealni povezovalci podjetij, različnih združenj in javnega sektorja pri zagotavljanju optimalnih pogojev za rast gospodarstva, ki nam bo edino zagotovilo blaginjo. V prejšnjem mandatnem obdobju smo že bili pobudniki usklajevanja stališč med različnimi gospodarskimi organizacijami, v prihodnje pa pripravljamo najprej temeljit razmislek in sveže ideje o delovanju naše organizacije. In da uporabimo managersko znanje za bolj učinkovito, projektno povezovanje različnih skupin naših članov tako na poslovni kot razvojni ravni. Trenutno smo v kreativni fazi priprave predlogov v sodelovanju s predstavniki različnih ciljnih skupin naših obstoječih ter potencialnih članov. Podpredsednica ZM Medeja Lončar o sodelovanju med člani ZM.

REVIJA

Kakšno vlogo bo pri tem imelo Združenje Manager? Naša naloga je, da skupaj z ostalimi gospodarskimi organizacijami skušamo zakonodajalcu objasniti, kaj je za gospodarstvo pomembno. Pojasniti tako, da zakonodajalec zna iz povedanega oblikovati zakone, ki bodo gospodarstvo pospeševali. Vsi – vlada, politične stranke in gospodarstvo – si želimo, da Slovenija deluje dobro, da raste in da ima zadovoljne ter bogate ljudi. Kako bo združenje vodilo dialog z državnimi institucijami in kakšna je dota preteklega mandata? Doslej smo imeli posamične pogovore gospodarskih organizacij z vlado. Zdaj skušamo vzpostaviti sodelovanje med vsemi organizacijami z namenom skupnega oblikovanja predlogov, da bi bili bolje slišani. Povezali smo se v Gospodarski krog. Kar mi, v gospodarstvu, delamo narobe, je, da si v nobeni organizaciji ne vzamemo dovolj časa in oblikujemo predloge zakonodaje na pravi način. Ne znamo jih ustrezno razložiti tistim, ki o njih odločajo in iz njih oblikujejo predloge za-

Foto: žan vidmar

Druga stvar, ki je ni lahko enostavno rešiti, je delovno-pravna zakonodaja. Dinamično gospodarstvo in razvoj zahtevata fleksibilno delavno silo, zaposlitve za določen čas, zaposlitve na projektih ipd. Mislim, da bo v prihodnje prišlo do 'uberizacije' dela. Tako kot zakonodaja ne sledi Uberju ali Airbnbju, kaže, da bomo zaostali tudi pri fleksibilnosti trga dela.

Kaj bi morali nujno prevzeti od tujcev in obratno: kaj bi se lahko v tujini naučili od nas? Dobre in slabe prakse so povsod. Nagnjeni smo k temu, da bolj cenimo tisto, kar prihaja od zunaj. Kar pri nas še vedno težko razumemo – zato sem se v prvem mandatu toliko ukvarjal s pojmom dobiček –, je, da smo družbe tukaj zato, da ustvarjamo denar. Mi kot nacija te miselnosti nimamo, zato težko razumemo, da je to osnovno poslanstvo družbe,

V nas je vcepljeno, da so managerji tisti, ki morajo zagotoviti zaposlenost ljudi, a to je posledica in ne poslanstvo. konov. Mislim, da smo ob zadnji davčni mini reformi imeli nekaj dobrih krogov posvetovanj, vendar si očitno nismo dovolj prizadevali, da bi na našo stran pridobili vse stranke.

ki žene ekonomijo in razvoj države naprej. Manjka nam fokus na finančne rezultate in 'obsedenost' biti vedno boljši. To nas omejuje, da bi kot država hitreje napredovali.

Foto: arhiv petrol

Za poslovanju prijazno okolje Ko slovensko gospodarstvo ponovno beleži pozitivne rezultate, si želimo tudi sprememb v načinu razmišljanja. Prisluhnimo tistim, ki imajo izkušnje in preučimo dobre prakse. Prepričan sem, da bi lahko z nasveti posameznikov naše gospodarstvo postalo bistveno bolj konkurenčno. Tudi zato je treba pozornost usmeriti v aktivno spodbujanje gospodarstva in domače potrošnje.

V tem mandatu bi predvsem rad igral vlogo povezovalca.

V hitro rastočih visokotehnoloških podjetjih se soočajo z zelo intenzivno dinamiko razvoja; pomembne kratkoročne priložnosti in izzivi vznikajo na tedenski ravni. Poznate kakšno dobro prakso za učinkovito merjenje rezultatov dela v takšni dejavnosti? Kakšen bi bil vaš nasvet? Ne morem reči, da sem kje srečal tako specifično dobro prakso. Je pa tudi pri hitrorastočih in zelo dinamičnih podjetjih potrebno držati rdečo nit. Ta podjetja so običajno majhna, z omejenimi sredstvi in viri. Če se ta sredstva razpršijo na preveč idej, ne pride do rezultata. Rdeča nit, fokus in biti zelo rigorozen v fazi ocenjevanja idej, ki vzniknejo – to je moj nasvet. Kaj je po vašem mnenju bolj učinkovito: natančno opredeljeni kazalniki ali 'ohla-

pne' ocene vodij oddelkov? Kakšne so vaše managerske izkušnje na tem področju? Natančno opredeljene ocene in natančno opredeljena merila so bolj učinkovita. Kar pa ne pomeni samo številčno merljivih kazalcev, ampak tudi vmesne aktivnosti ter cilje. Zelo pametno je opredeliti, kaj npr. kvartalno vodja od zaposlenega pričakuje. Razen če ni podjetje izjemno dinamično, kjer je včasih težko predvideti, kaj se bo dogajalo. Katere so po vašem mnenju prednosti ZM pred ostalimi sorodnimi organizacijami? S katerim argumentom prepričate, da se 'splača' včlaniti? Osnovni namen vseh tovrstnih združenj je mreženje. Kar je koristno pri prenosu in izmenjavi izkušenj, kot tudi pri sklepanju poslov. V ZM imamo posebno

Država bi morala sprejeti ukrepe, prijazne gospodarstvu in potencialnim investitorjem. Celovita davčna reforma – ne mini reforme vsako leto ali dve –, spodbude, subvencije za nove poslovne priložnosti, pa tudi znižanje obdavčitve plač so ukrepi, nujni za spodbujanje poslovanja. Treba je prenehati razlikovati med domačimi in tujimi investicijami. Tako bo naše poslovno in davčno okolje na dolgi rok lahko postalo stabilno in predvidljivo. Pred vrati je obdobje, ko bo naš največji izziv dobiti najboljše kadre. Pri tem nas ovira visoka davčna obremenitev plač. Verjamemo, da bomo lahko našli skupen jezik z državo in tudi tu postali konkurenčnejši. Želimo si ukrepov, ki bodo naše poslovno okolje naredili poslovanju in investicijam bolj prijazno. Podpredsednik ZM Tomaž Berločnik o sodelovanju združenja z državo.

REVIJA

strukturo članov – 40 % jih je iz velikih podjetij, 40 % iz malih in 20 % iz srednjih. Ne vem, če ima še kdo tako širok nabor članov in družb.

Foto: žan vidmar

Kako si vi predstavljate medgeneracijsko združevanje v ZM? Kako ga boste približali mlajšim generacijam managerjev in managerk? Imamo zelo aktivno Sekcijo mladih managerjev. Podeljujemo nagrado Mladi manager leta, s katero skušamo nagraditi tiste mlade, ki svoje managersko poslanstvo odlično opravljajo, in spodbuditi druge, da jih vzamejo za zgled.

Vodenje v smeri napredka

Združenje Manager združuje tako izkušene kot mlajše managerke in managerje. Zato mora biti cilj povečati medgeneracijsko zaupanje tako znotraj združenja, posledično pa tudi v celotnem slovenskem prostoru, saj je uspešno gospodarstvo dobra osnova za kakovostno življenje. Leta 2050 želimo biti Slovenci srečni ljudje s kakovostnim življenjem in na globalnih lestvicah blaginje dosegati visoke uvrstitve. To nam bo uspelo, ker bomo kot posamezniki drzni, samoiniciativni in odgovorni ter nas bo odlikovala visoka stopnja zaupanja. Biti manager je poslanstvo, saj vodimo sodelavce prav v to smer, kar je smer napredka. Povezovanja je v slovenskem prostoru premalo, vse preveč je delitev. Združenje ima priložnost in dolžnost, da to spremeni. S kodeksom, ki smo mu zavezani, je priložnost, da dvignemo ugled managerskemu poklicu, velika. A naša ambicija je uresničljiva. Vrednost našega dela kot managerja in vodje se namreč ne ocenjuje po tem, kaj naredimo zase, ampak kaj naredimo za druge. Podpredsednik ZM Tomaž Lanišek o sodelovanju združenja pri uresničevanju Vizije Slovenije 2050.

REVIJA

Kako vidite sodelovanje ZM s start-up svetom? Kako naj se vključujejo, glede na to, da so precej 'drugačni' od uveljavljenih večjih podjetij? Ključ do uspeha je pravi način povezovanja velikih z malimi, zagonskimi podjetji. Mi, malo večje družbe, se od startup podjetij učimo agilnosti, zagnanosti in energije za delo. Oni pa potrebujejo kapital, managerska znanja, kako iz start-up okolja prestopit v 'resen' posel. Kakšen naziv boste v drugem mandatu dodali k 'dr. dobičku'? V prvem mandatu sem si za cilj zastavil demistifikacijo dobička in mislim, da mi je uspelo. Celoten razvoj gre v smer, da vsakogar bolj skrbi za poslovanje firme, da so bolj kot v preteklosti pomembni finančni kazalci. V tem mandatu bi predvsem rad igral vlogo povezovalca. Fokus na dobiček in dobre poslovne rezultate ostajata, bi pa rad neformalno mreženje spremenil tudi v bolj formalno obliko sodelovanja med člani. To lahko razumemo kot skupen nastop nasproti tretjim akterjem ali poslovanje med sabo. Cel kup možnosti obstaja in upam, da jih bomo nekaj uresničili med tem mandatom. Rad bi, da se biti član ZM pozna tudi v poslovni praksi. Lahko bolj podrobno predstavite vaš 'model' povezovanja? Kakšne konkretne aktivnosti imate v mislih? O tem smo se pogovarjali na zadnjem upravnem odboru, a nismo še prišli do

konkretne izvedbe. Ob tej priložnosti pozivam člane in članice, da nam posredujejo svoje predloge. Bom pa ob vsaki priložnosti spodbujal člane, da sodelujemo med sabo; da se ne bojimo pristopiti eden k drugemu, ponuditi svojo storitev ali povprašati druge po izkušnjah. Tako kot sem k sodelovanju pozval na koncu občnega zbora – ljudje so se začeli med seboj zelo konkretno pogovarjati. Kje na lestvici ugleda je danes managerski poklic? Višje kot pred tremi leti? Razumevanje našega poklica je povezano z vprašanjem o razlikah med domačim in tujimi poslovnimi okolji. Moramo se zavedati, da brez dobrih managerjev ni dobrih podjetij. Vsi moramo delati na tem, da vzpostavimo družbeno okolje, v katerem vlada mnenje, da je manager odličen poklic. Da so to ljudje, ki si zaslužijo ustrezen odnos, spoštovanje ter podporo celotne družbe, da lahko ta poklic opravljajo odlično. Ker so oni in one tisti, ki so na čelu podjetij in od katerih je pod črto ogromno odvisno. Manager podjetje postavi in ga lahko tudi zruši. Demistificirati moramo tudi managerske plače in sprejeti dejstvo, da so ljudje, ki imajo bistven vpliv na to, kako družba posluje, tudi bolje plačani. Kaj pa njihova oziroma vaša odgovornost? Odgovornost je zelo širok pojem. Manager je odgovoren, da se podjetje uspešno razvija. Razvoj se meri v rasti podjetja in dobičkonosnosti. A če mi v osnovi nismo miselno naravnani, da je dobičkonosna rast tisto, zaradi česar podjetja obstajajo, imamo posledično problem ugleda managerjev. V nas je vcepljeno, da so managerji tisti, ki morajo zagotoviti zaposlenost ljudi, a to je posledica in ne poslanstvo. Za konec: Kdaj 'odklopite' od vseh obveznosti, kako si polnite baterije? Malo z dopustom, malo s tekom, prostimi vikendi, druženjem s prijatelji – podobno kot drugi. Skušam najti ravnovesje med delom in prostim časom. T Saša Gnezda je urednica in novinarka v podjetju Mediade.

VARNOST

EKSKLUZIVNOST ZAGNANOST

RAST PREDANOST

DEDIŠČINA

www.generali.si

vodenje

Razmišljajte iz prihodnosti, ne v prihodnost Pogovor z Gerdom Leonhardom, svetovno priznanim futuristom, osrednjim govorcem letošnjega Managerskega kongresa.

Matjaž Kljajić Futurist Gerd Leonhard se interpretacije prihodnosti loti tako, da gleda iz nje in ne vanjo. Želi si, da v prihodnje tehnologija še naprej ostane suženj ljudem, ne pa obratno. Zato, poudarja, se moramo na prihodnost pripraviti. In jo skušati razumeti, saj je njeno nerazumevanje lahko nevarno. Ne potrebujemo še več inovativnih idej, to so zanj samo izboljšave, ki jih že opravljamo dnevno. Izpeljati moramo preobrazbe.

Zakaj se o prihodnosti pogovarjamo z besedama povezovanje in sodelovanje? Tehnologija nas sili v sodelovanje. Stroji postajajo pametnejši, zato lahko opravijo del naših opravil. Edina stvar, ki je ne zmorejo, je razumevanje, kako ljudje delujemo. Niso ljudje, zato 'zamujajo' velik del našega sodelovanja. Slednje je vstopnica za prihodnost, kjer pomembno vlogo igra preobrazba. Ne inovativne ideje, kjer gre samo za izboljšanje stvari, preobrazba pomeni postati nekaj povsem drugega. Nemške avtomobilske družbe so v fazi preobrazbe v ponudnike mobilnih storitev. To je povsem drug način gledanja na dejavnost. Manj se bodo fokusirali na prodajo avtomobilov na enoto in več na prodajo naročnin za storitve. Za takšne preobrazbe je potrebno sodelovanje, saj si le tako lahko dovolj hiter. Gre za eksponentno sodelovanje. Okolje nam ne omogoča sodelovanja, raje tekmujemo. V to nas okolje sili. Razlika je zelo velika. Kakšni bodo odnosi med ljudmi in stroji? Vsakega opravila, ki je rutinsko in avtomatsko, se bodo stroji sčasoma naučili opravljati in ga prevzeli. Nam bodo omogočili, da se premaknemo višje po piramidi, do pametnejših služb, ki jih

REVIJA

lahko opravljamo izključno ljudje. Veliko je opravil, ki so zelo kompleksna in ne morejo postati algoritmi. Robot bi lahko razumel naša čustva. Po glasu in očeh bi prepoznal, da smo jezni. To bi lahko tudi simuliral. Ne more pa biti jezen. 95 % naših življenj niso algoritmi in tehnologije. Stroje bomo uporabljali, da bomo postali boljši, hitrejši in učinkovitejši. Da postanemo bolj človeški, pa moramo uporabiti eden drugega. Naša prihodnost v poslu je, da se osredotočimo na stvari, ki jih roboti ne morejo opravljati. Pravite, da je bil 'business as usual' včasih dovolj. Zakaj danes ta ne zadostuje? Imamo veliko več izbire. Tehnologija omogoča potrošniku, da izve vse, kar želi. Če hočeš doseči ljudi, greš na družbena omrežja. Včasih so bili tiskani mediji, radio in televizija edina pot do potencialnega kupca. Če danes tvoj

Prihodnosti ne razumeš, če jo živiš z danes na naslednji teden in na naslednje leto. Ampak tako, da pogledaš za pet let naprej in se vrneš v sedanjost. Čez pet let bodo imeli telefoni milijonkrat večjo računalniško moč kot danes. Kaj lahko narediš s tem? Da lahko začneš pripravljati nove ideje, moraš razmišljati iz prihodnosti, ne v prihodnost. Če ne deluješ tako, postopoma postaneš neuporaben. Velikokrat govorimo o prihodnosti, ki pa se odvija že danes. Tega včasih še ne dojemamo … Prihodnost je že tu, samo opazili je še nismo, ker smo tako zaposleni s sedanjostjo. To postaja velik problem. Zelo težko je, če za svoj posel porabiš 10 do 12 ur dnevno, zraven pa moraš razmišljati še o prihodnjem, ki bo popolnoma drugačen. V prihodnost vstopamo po eksponentni krivulji, mnogo hitreje kot doslej.

Moj največji strah ni, da nas bodo tehnologija in stroji uničili. Strah me je, da postanemo kot oni. posel obstaja samo zato, ker ni na meniju ničesar boljšega, bodo ljudje odšli, ko to 'boljše' pride. Tako danes ne uporabljamo več potovalnih agentov, saj rezervacijo opravimo preko aplikacije. Ne moreš se več zanašati na to, da si dovolj dober, nenehno moraš biti v iskanju še boljšega. In predvsem moraš biti drugačen – to je najtežje. Veliko tradicionalnih podjetij ne razume, zakaj so ljudje prenehali uporabljati njihove storitve. Ali v današnjem poslovnem svetu manjka zdravega razuma? Ne manjka zdravega razuma, ampak 'razuma prihodnosti' (ang. future sens).

Zelo nevarno jo je ne razumeti. Če danes prodajaš avtomobilske sklopke, ki zaradi porasta električnih avtomobilov kmalu ne bodo več v uporabi, boš čez pet let mrtev. Podobno banke. Denar postaja digitalni, transakcije pa zelo poceni. Če ne najdejo novega poslovnega modela, bodo ostale brez posla. Kakšna je prihodnost dela? Danes zaradi tehnologije delamo več, ker ni še dovolj dobra. Veliko tehnologije je zelo neumne, ne more nam resnično pomagati. Če hočeš rezervirati letalsko karto, moraš še vedno opraviti največ dela sam. V prihodnosti boš

Foto: arhiv gerd leonhard

Stroje bomo uporabljali, da bomo postali boljši, hitrejši in učinkovitejši. Da postanemo bolj človeški, pa moramo uporabiti eden drugega. REVIJA

Foto: arhiv gerd leonhard

lektivno kulturno osnovo, primernejšo kot ZDA z ekstremnim kapitalizmom ali Kitajska, ki je državno vodena. Imamo dobre raziskovalce, dobro tehnologijo – lahko ustvarjamo svojo – in imamo svoja mnenja. Edina težava je, da premalo sodelujemo. Bodo pa morale vlade, politiki in javne osebe postati boljši voditelji. Ne moremo pričakovati, da se bo industrija samoregulirala. Facebook, Google, Alibaba – vse to so družbe, ki zaradi svoje velike moči nočejo samoregulacije. Če ne bi regulirali naftnih družb, bi bili do danes najbrž že mrtvi. Vzpostaviti pa bomo morali ravnovesje in uravnotežiti moči. Ali bo potrebna, če je sploh mogoča, regulacija interneta, ki se danes zdi neskončen? Edino pomembno vprašanje, ki si ga moramo zastaviti, je, ali je tehnologija dobra za človeštvo ali ne. Potrebovali bomo drugačno izobrazbo, ki bo ljudi urila v kreativnosti.

enostavno javil svoji napravi in rezerviral let v Miami. Premaknili se bomo po 'prehranjevalni verigi' in vsa primitivna ter enostavna dela prepustili strojem. V naslednjih desetih letih ali več bomo delali samo pol delovnega časa. Sčasoma morda sploh ne bomo več delali, ker bodo vse opravili stroji, mi pa se bomo posvetili tistemu, kar bomo res želeli. Delo bo postalo drugačno. Nisem tako zaskrbljen zaradi nezaposlenosti. Moramo pa naše delo spremeniti v bolj človeško. Moramo izumljati, se preobraziti, razpravljati idr. Stroji tega ne počnejo, ker ne razumejo, kako. Ali znanstvena fantastika postaja znanstveno dejstvo? Veliko časa smo govorili o nori tehnologiji, o sprotnem prevajanju jezikov, robotih, ki lahko hodijo in s katerimi lahko govorimo, elektronskih skladiščih brez ljudi in avtonomnih avtomobilih. To je bila še pred petimi leti znanstvena fantastika. Danes je realnost. Tehnologija napreduje tako hitro, da bomo v desetih letih imeli takšno, ki si jo je zdaj popolnoma nemogoče predstavljati, kot na primer naše možgane, povezane z internetom.

REVIJA

Katere bodo po vašem mnenju ključne spremembe? Potrebovali bomo drugačno izobrazbo, ki bo ljudi urila v kreativnosti. Danes zmotno naše otroke še vedno učimo, da bodo kot stroji. Tako bodo v 10 letih stroji pametnejši od nas. Če se naučiš biti dober 'stroj', ne boš imel dela, ker bo to delal pravi stroj. Izobrazba mora biti usmerjena bolj proti človeškim sposobnostim, spodbujati do-

Kaj se v prihodnosti ne bo spremenilo? Spreminja se dojemanje, kaj pomeni biti človek, ampak v vsaj naslednjih 100 letih se ljudje ne bomo spremenili v tem, kar smo in kar potrebujemo. Razen, če dovolimo tehnologiji, da spremeni nas. Kakšne so vaše največje skrbi? Moj največji strah ni, da nas bodo tehnologija in stroji uničili. Strah me je, da postanemo kot oni. Postati 'stroj' je tako enostavno in poceni, navdaja te z

Edina stvar, ki je ne zmorejo, je razumevanje, kako ljudje delujemo. Niso ljudje, zato 'zamujajo' velik del našega sodelovanja. mišljijo in podjetnost. Tudi v ekonomiji bodo spremembe. Svet preprostega kapitalizma, dobička in rasti se bo zlomil, ker bo tehnologija vse naredila zelo poceni in hitreje. Premikamo se v post-kapitalizem, ki je bolj vključujoč. Ne gre za socializem, ampak za bolj raznovrstno ekonomijo, ki ne stremi samo k rasti. Slednje je recept za katastrofo. Potrebno bo vzpostaviti ravnovesje med tehnologijo in človeštvom. Nočemo, da tehnologija postane gospodar, želimo, da ostane naš suženj. Kdo bodo mnenjski voditelji prihodnosti? V Evropi imamo dobro priložnost, da se pozicioniramo. Imamo odlično ko-

občutkom moči, zato menimo, da nam bo boljše, če živimo v virtualni resničnosti ali če naše možgane povežemo na internet. Veliko ljudi hoče to postati. Sam si želim, da bi s pomočjo strojev ugotovili, kako človeški smo lahko. Nismo binarni, nismo enke in nule. Čeprav bi nekateri rekli, da smo tehnologija. Če smo res, gre za zelo zapleteno tehnologijo in bo trajalo vsaj 100 let, da ugotovimo, kdo ali 'kaj' smo. T

Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

vodenje

Manj strahu + več svobode = bolj odporno podjetje Si predstavljate, da bi si v vašem podjetju ljudje sami izbirali vodje in jih, če z njim ne bi bili zadovoljni, zelo enostavno zamenjali? Še več, da v svetu že obstajajo podjetja, kjer managerjev sploh ni? Kakšna prihodnost nas čaka?

Tonja Blatnik V presečišču Bele Krajine, te lepe, a vase obrnjene dežele, in v družbi igrivih, zagnanih mladih iz devetih držav so se na 'lifestyle' kampu Big Berry kresale ideje in rojevale podobe naše prihodnosti. Zbranim je hitro postalo jasno, da lahko taktike in kanale učinkovite komunikacije 'obdelamo' podobno, kot bi se učili enačb, nekoliko manj enostavno pa je zajeti tisto njeno pravo bistvo – voditeljstvo. Mladi so navduševali z vprašanji:

1. Kako biti kreativen v ozračju, kjer je v zraku strah? 2. Nenehno poslušamo, kako plemenit poklic je biti vodja, zakaj torej v podjetju ne moremo sami izbrati, kdo nas bo vodil (podobno kot na demokratičnih volitvah)? 3. V kakšnih organizacijah bomo delali v prihodnosti?

Prava motivacija nastopi, ko svoboda izpodrine strah Skoraj vsak problem, s katerim se soočamo v organizacijah, je posledica strahu. Strah je izvor vseh nadzornih sistemov in ukazovanja, nepotrebne birokracije, stresa, jeze, mobinga, mikro-managiranja, nespečnosti. »Miselnost, ki temelji na strahu, ustvarja iste organizacijske strukture, kjer vajeti v rokah držijo voditelji, ki gradijo svojo pozicijo na moči, temelječi na ustrahovanju,« meni Traci Fenton, ustanoviteljica organizacije WorldBlu. »Raziskave možganov kažejo, da se vsakič, ko se bojimo, povezave med periferijo in našimi možgani zaprejo in ustvarijo necelovit pogled,« še dodaja Fenton, ki je na lestvici Top 50 mislecev s področja voditeljstva v ZDA. Kadar

REVIJA

želimo ustvariti delovna okolja, ki omogočajo, da so ljudje karseda inovativni in ustvarjalni, se moramo usmeriti tudi na to, kako omejiti strah in dati krila miselnosti, ki se napaja na svobodi. To seveda ne pomeni, da v podjetju vlada popoln kaos. Posamezniki morajo imeti zdrave meje, znotraj teh pa jim moramo omogočiti, da se svobodno gibljejo. »Individualno opolnomočenje vodi do višje motivacije, ki se razcveti, ko sta strah in nadzor izpodrinjena. Ne le voditelji, vsi zaposleni morajo razmišljati bolj kot državljani, ne le kot 'najemniki'. Tako se rojeva kolektivno opolnomočenje in to vodi

gre za podjetja iz 80 držav, ustvarijo pa kar 30 milijard dolarjev letnih prihodkov. Med njimi so denimo podjetje WD-40, ameriški prodajalec čevljev Zappos, ki je bil sedem let na Fortune lestvici najboljših delodajalcev v ZDA, dober primer pa je tudi podjetje Happy.

Naredite vaše sodelavce srečne. Vse ostalo bo sledilo. Ključni moto vodje, ustanovitelja in direktorja podjetja Happy, Henryja Stewarta, je precej preprost: 'Pričnite tako, da naredite svoje sodelavce srečne. Vse ostalo bo sledilo …' V nenavadnih

Kolektivno opolnomočenje, ki vodi v uspeh, se rodi, ko zaposleni in vodje razmišljamo bolj kot državljani in manj kot 'najemniki'. v uspeh,« pravi Fenton. Da ne gre zgolj za poigravanje s koncepti, dokazuje tudi članstvo WorldBluja, ustanovljenega leta 1997, ki danes predstavlja največjo globalno mrežo podjetij, predanih svobodi in demokraciji na delovnih mestih. Skupno

prostorih njegovega podjetja, v katerih sijejo vse mogoče barve, pisarne niso oštevilčene, temveč nosijo imena, kot je recimo 'vizija', sva se pred kratkim pogovarjala o t. i. metodi pred-odobritve. »Večina managerjev zahteva od sodelav-

Kako do organizacije, ki se osredotoča na človeka 1. Ustvarjajte več dialoga. Spodbujajte, pospešujte in se odprite za poslušanje, več se pogovarjajte in delite. 2. Delajte. Zavestno si prizadevajte, da ne delate le za svoje storitve in izdelke, temveč tudi na sebi. 3. Spustite. Ko ste se odprli, poslušali in aktivirali nekaj idej, ki so jih ustvarili vaši ljudje z namenom izboljšanja dela, dajte več moči in nadzora drugim. 4. Nenehno se učite. Učenje je energija, ki ne sme biti občasna. Postanite učeča se organizacija. Učenja nikoli več ne boste doživljali kot strošek, pač pa kot stalno naložbo v vašo prihodnost. 5. Počlovečite jezik. Ne uporabljajte naučenih metafor ali poslovne govorice MBA; govorite na človeški in naravno zveneč način. Perry Timmes

Foto: pixabay

Henry Stewart: »Pričnite tako, da naredite svoje sodelavce srečne. Vse ostalo bo sledilo …«

cev, da najprej pripravijo predloge, nato pa njihove rešitve še enkrat pregledajo. Kadar govorimo o pred-odobritvi, pa je vloga managerja predvsem ta, da poda jasna navodila in se v rešitve ne vpleta.« Odličen primer je njihova spletna stran; ker se ukvarjajo z IT rešitvami in izobraževanji, je ta zanje izjemno pomemben prodajni kanal. »Ko smo se odločili, da pred-odobrimo sodelavca Jonnyja, se-

komunikacije, pomembno je bilo le, da dobiva povratne informacije. »Spletno stran sem videl eno noč prej, preden je zaživela, absolutno prepozno, da bi karkoli spreminjal. Ali jo objavimo ali ne. In ko sem jo videl, to ni bilo to, kar sem pričakoval. Resda so bila upoštevana vsa pred-odobritvena navodila, a to ni bila stran, ki bo jo ustvaril sam,« pripoveduje Stewart.

48 % zaposlenih Britancev je s svojim vodjem tako nezadovoljnih, da bi sprejeli celo nižjo plačo, samo da bi lahko delali za drugega managerja. veda nismo dejali, da naj naredi karkoli pač želi.« Izvedli so delavnico o celostni grafični podobi svoje blagovne znamke, potrdili izgled in občutek podjetja Happy, Jonnyja so poslali na najboljši tečaj za optimizacijo spletnih strani, skupaj so določili merila, po katerih bo spletna stran merjena – torej, koliko ljudi jo bo obiskalo in koliko denarja bo to generiralo. Nadvse pomembno navodilo je bilo še, da se mora Jonny pogovarjati z uporabniki spletne strani. Pri čemer vodstvo ni zahtevalo podrobnosti te

Ampak ravno v tem je poanta, pravi: »Kadar resnično delegiraš, ne dobiš tistega, kar bi naredil sam.« In kaj so pokazale analize čez nekaj mesecev? Število obiskovalcev se je potrojilo, prihodki podvojili. »In to celo brez moje ekspertize … Ali morda ravno zato, ker nisem bil vključen,« razmišlja Stewart. Stewart v iskanju novih, svobodnih in bolj odprtih načinov delovanja še zdaleč ni osamljen. Pod streho WordBluja so še številna podjetja, ki promovirajo

in razvijajo na svobodi temelječe načine dela, pri tem pa se držijo 10 načel, predstavljenih v grafiki. Raziskave kažejo, da tak način vodenja prinaša višji prihodek, in sicer v povprečju 103-odstotno rast prihodkov v obdobju treh let. Zakaj? Fenton odgovarja, da je glavni razlog v večji odpornosti (ang. resilience), saj so na vseh ravneh v organizaciji razviti sistemi, procesi in prakse, ki ljudi opolnomočijo. To je podlaga za ideje, trdo delo, lojalnost, vključenost, tudi zadovoljstvo na delovnem mestu. »Vsakdo želi živeti v svobodi – se vam ne zdi, da bi ljudje tudi radi delali v njej?« sprašuje Fenton.

Službe so mrtve – naj živi delo! Da se trendi stekajo v to smer, opaža tudi HR futurist Perry Timms, ki je na nedavnem predavanju TED-Ex argumentiral, zakaj službe izumirajo. Timms zaznava velik porast agilnih tehnoloških podjetij, kjer je vse manj togih, 'vsiljenih' struktur in vse več naravnega reda. V teh 'svetilnikih' današnjega gospodarstva, kot jim pravi, so managerji in voditelji drugačni. »Namesto, da bi nadzirali, raje skrbijo, da dovajajo dovolj energije v

REVIJA

10 načel

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

za razvoj demokratične organizacije in na svobodi temelječih načinov dela

Namen in vizija

Demokratična organizacija ima jasno začrtano pot: ve, zakaj obstaja, kam je namenjena in kaj želi doseči. Smisel delovanja in vizija organizacije delujeta kot zvezdi severnici, ki zagotavljata učinkovito in odgovorno voditeljstvo, predanost in disciplino.

Preglednost

Demokratične organizacije so transparentne in odprto komunicirajo z zaposlenimi glede načrtov organizacije, ﬁnančnega stanja in strategije ter se poslavljajo od miselnosti “skrivnostne družbe”.

Poslušanje in dialog

Namesto monologa od zgoraj navzdol ali disfunkcionalne tišine so demokratične organizacije zavezane pogovorom, ki zagotavljajo višjo vključenost, pripadnost, odpirajo pa tudi nove ravni razmišljanja in iskanja rešitev.

Pravičnost in dostojanstvo

V organizaciji ni bolj in manj pomembnih ljudi. Vsi se zavzemajo za pravičnost in dostojanstvo vseh.

Odgovornost

V demokratičnih organizacijah je popolnoma jasno, kdo je odgovoren komu in za kaj. Organizacija in posameznik nosita odgovornost drug do drugega in vseh deležnikov. Odgovornega ‘pokažejo s prstom’, a ne na grajajoč, temveč konstruktiven način.

Individualno in kolektivno

Posamezniki se zavedajo, da je njihov prispevek k organizaciji in doseganju kolektivnih ciljev edinstven. Zaposleni so cenjeni zaradi njihovega individualnega prispevka, kakor tudi za tisto, kar naredijo za doseganje skupnih ciljev organizacije.

Izbira

Vsak zaposleni je vzpodbujen, da lahko svobodno izbira.

Integriteta

V demokratični organizaciji vsi razumejo, da svoboda zahteva disciplino, ter se vztrajno držijo moralnih in etičnih načel.

Decentralizacija

Moč je ustrezno razdeljena in razporejena po celotni organizaciji.

Razmislek in ovrednotenje

Stalen tok povratnih informacij omogoča razvoj in pripravljenost celotne organizacije za reﬂeksijo – iz preteklosti se učimo in nova spoznanja uporabimo za izboljšanje prihodnosti.

REVIJA

podjetje. Pogosto je manager v vlogi coacha, ki nudi oporo, nakazuje smer razmišljanja, je t. i. scrum master.« Timms pričakuje zaton srednjega managementa, zelo zaželena pa bo avtonomija, in to predvsem v podjetjih, ki svoj naslednji razvojni korak prepoznavajo v kreativi, ne pa v predvidljivi in kontrolirani administraciji. Sodobno voditeljstvo temelji na grajenju zaupanja, pripadnosti in iskanju smisla. »Pogosto slišimo, da najboljši voditelji ustvarijo še več voditeljev in da se trudijo, da je distanca med njimi in ostalimi v organizacijah čim manjša. Sam uporabljam naslednjo analogijo: namesto, da se vodje oprijemajo konice piramide, naj raje ustvarijo centrifugalno silo. Naj bodo težišče in svetilnik navdiha. Naj bodo podporniki in izzivalci – istočasno. Naj bodo odločni in odzivni na spremembe – istočasno. Napreden voditelj je sposoben t. i. coup d’oeil – torej hitrega, a celovitega pregleda. Pri čemer, dodaja Timms, »voditeljstvo ni rezervirano samo za tiste, ki imajo ta naziv«. Še več, voditelji, ki so uspešni, so sposobni prepustiti. »Čudovit primer je Nearsoft iz Mehike, gre za kreativno software podjetje, kjer ni managerjev.« Skorajda ponarodela modrost je, da se ljudje pridružujejo organizacijam, zapuščajo pa šefe. »Raziskava v Veliki Britaniji je pokazala celo, da bi bilo kar 48 % zaposlenih pripravljenih sprejeti celo nižjo plačo, samo da bi lahko delali za drugega managerja,« pojasnjuje Stewart, ki je med Top 20 zaposlovalci v Veliki Britaniji že pet zaporednih let. Skupaj s svojimi 'srečneži' (op. a. Happy je angl. srečen) so zato pogumno zagrizli tudi v to kislo jabolko. »Naši zaposleni si lahko svobodno izbirajo vodjo, lahko ga tudi zamenjajo. S tem ukrepom smo se znebili glavnega razloga, da bi nas sodelavci zapuščali. Tako prihranimo pri uvajanju in vsi se bolje počutimo. Ali zaupate svojim ljudem? Če da, zakaj jim ne bi zaupali tudi odločitve, da sami izberejo najbolj primerno osebo, ki jih podpira in izziva?« je jasen Stewart. T Tonja Blatnik je ustanoviteljica iUFC-Institute for Universal Future Communications.

PRESTAVITE V SVET VRHUNSKE MOBILNOSTI

www.porsche-group-card.si

REVIJA

vodenje

Podatki so nova nafta: izvrtajte vrtino »Podatki so nova nafta.« Clive Humby, britanski matematik in arhitekt programa kartic Tesco, je s to izjavo leta 2006 sprožil val in vzpostavil novo razumevanje kapitala, na katerem sedijo podjetja. Podatki, ustrezno obdelani in uporabljeni, danes podjetjem vseh velikosti nudijo obilje možnosti, kako prodati več, lažje in z manj tveganja.

mag. Edita Krajnović Po raziskavah IBM je le 20 % svetovnih informacij shranjenih na internetu. Večina, kar 80 % informacij, je v zasebni lasti podjetij in drugih organizacij. To je nafta, ki brbota pod površjem. Podjetja, ki znajo pravilno zavrtati vrtino in izkoristiti vrelec, so v tržnem razvoju, inoviranju in optimizaciji poslovanja v veliki prednosti pred svojimi tekmeci. Med pionirji na tem področju so tudi slovenske organizacije.

Postojnska jama je v nekaj letih povišala obisk s 490.000 obiskovalcev na 700.000. A rast je prinesla tudi izzive. Pojavilo se je vprašanje, koliko ljudi naj pride v službo in kdaj – organizacija dela je namreč odvisna od števila gostov. Izziv so rešili s pomočjo podatkov. »Začel sem analizirati zgodovinske podatke o obisku po različnih urah po mesecih in ko sem jih zložil v algoritem ter dodal še podatek o vremenu, praznikih doma in

Foto: pexels photo/ Harryarts-Freepik.com

Zbiranje in analitika podatkov se izplača, kot se izplača zavrtati vrtino na pravem mestu.

REVIJA

v tujini ter o rezervacijah, smo lani vseh 365 dni obisk napovedovali z 99,42-odstotno natančnostjo,« v intervjuju za revijo Manager razlaga predsednik upravnega odbora družbe Postojnska jama Marjan Batagelj, ki model šteje za presežek v stroki turizma – tudi v mednarodnem merilu. Podatkovna analitika je pri rasti pomagala tudi slovenskemu avtomobilskemu

trgovcu. Pri osvajanju tujega trga so si zastavil enostavno in smiselno vprašanje: Kako priti hitro do kakovostnih novih kupcev? Namesto naključnega ´streljanja´ po trgu so z družbo Bisnode razvili model, ki je opredelil seznam ciljnih strank in načine njihovega doseganja z vidika aktivnosti prodajne ekipe in vzporednih marketinških aktivnosti.

objektivizirajo in standardizirajo, zato je manj subjektivnega odločanja in zato morebitnih nesoglasij,« prednosti na podatkovni analitiki vzpostavljenih procesov pojasnjuje Marko Srabotnik, direktor poslovnih rešitev v Bisnode Južni trgi, ki je del največje evropske družbe za poslovno analitiko. Pri tem Srabotnik poudarja, da mora biti analitika prepro-

Nobene številke ali podatki sami po sebi ne dajejo odgovorov – naloga vodij in specialistov v podjetju je, da zastavijo prava vprašanja ali orišejo probleme. V kratkem času so s tako organiziranim procesom na novem trgu pridobili 50 novih kupcev, rezultat modeliranja podatkov pa je po informacijah naročnika tudi bistveno učinkovitejše, enostavno in pregledno delo prodajne ekipe. »Od managerjev slišimo, da podatkovna analitika opazno vpliva tudi na boljše sodelovanje med oddelki. Z modeli se procesi

sta in intuitivno razumljiva – četudi so zadaj zapleteni izračuni.

S podatki do višje donosnosti in nasledstva Med tistimi, ki moč podatkov že izkorišča za dvig dobičkonosnosti poslovanja, je srednje veliko trgovsko podjetje v Sloveniji. Ustanovitelj se je pred dvema

letoma soočil z izzivom: kako naj svoje znanje, ki je raslo in nastajalo več kot dve desetletji, varno in učinkovito prenesem na svojega naslednika? Analitski družbi je zaupal svoj problem in izziv so s pomočjo podatkov reševali skupaj. Podjetje je poslovnim analitikom zaupalo dostop do vseh podatkov: računov, naročilnic itn., ki jih je skozi dve desetletji zajemalo preko sistema podpore poslovanju (ERP). S temi in podatki iz lastnih baz so analitiki izdelali modele, ki razkrivajo nakupne značilnosti kupcev. Izkaže se, na primer, da kupec, ki kupuje paradižnik, praviloma kupi tudi rukolo. Poznavanje teh značilnosti je osnova, da podjetje lahko oblikuje na nakupnih navadah utemeljene ´košarice´ ponudbe, hkrati pa lahko izboljšuje tudi ekonomiko na nabavni strani, saj ve, kako se bo gibalo povpraševanje in temu ustrezno prilagodi čas nabave in znižuje stroške zalog. F

ZA SVOJE PREMOŽENJE IZBERITE NAJBOLJŠE Odločite se za ekskluzivno ponudbo NLB Privatno bančništvo. Dobili boste najširši nabor bančnih in finančnih storitev, oblikovanih samo za vas in vaše potrebe. Za vaše premoženje bo vedno skrbel privatni bančnik, skupaj s skupino vrhunskih finančnih strokovnjakov. Zaupa nam že več kot tisoč zelo zadovoljnih strank, kakovost našega dela pa potrjujejo tudi mednarodna priznanja. Dovolite nam, da vas spoznamo in vam pomagamo plemenititi vaše premoženje. Pokličite nas na 01 476 23 66 ali nam pišite na infopb@nlb.si.

F Če ima podjetje 20 ali 50 kupcev, so ti

uvidi obvladljivi in jih je mogoče upravljati z občutkom. Z rastjo poslovanja pa količina podatkov in poslovnih razmerij zahteva avtomatizacijo in informacijsko podporo odločanju. V konkretnem primeru je z uvedbo modela znanje ustanovitelja postalo ´sistemsko´ in na voljo podjetju, ne le posamezniku. Pametna

tem imajo ključno vlogo ljudje, ki oblikujejo kar 60 % uporabniške izkušnje,« pravi Hyttinen – preostalo so procesi. S podatkovno analitiko, namenjeno upravljanju uporabniške izkušnje, so v skandinavskem finančnemu podjetju dosegli preobrat klicnega centra iz najslabše poslovne enote v najboljšo. Ugled blagovne znamke podjetja so iz dna lestvice v treh

S prediktivno analitiko lahko danes z veliko verjetnostjo napovemo skoraj vse – od števila obiskovalcev kulturnih znamenitosti do mesečnega gibanja prodaje izdelkov.

uporaba podatkov je tudi omogočila, da je podjetje izboljšalo svoje procese in z danimi sredstvi danes zasluži bistveno več kot prej. Dodatno so podatki podjetja omogočili dvig dobičkonosnosti kupcev. Podjetje namreč dobavlja svoje izdelke po celi Sloveniji. Geo-lokacijska shema je v povezavi z logističnimi podatki o stroških prevoza omogočila izračun, v katere kraje se podjetju splača dobavljati, v katerih primerih pa strošek logistike preseže ekonomsko smiselnost prodaje.

Podatki brez pravih vprašanj ne dajejo odgovorov Kot je na letošnji Slovenski marketinški konferenci izpostavil direktor marketinga in upravljanja z uporabniškimi izkušnjami (CEM) v finskem Bisnode Jukka Hyttinen, analitika podatkov podjetjem danes omogoča izjemne možnosti upravljanja odnosov s kupci in višji zaslužek. Da se zbiranje in analitika podatkov izplača, kažejo številke: 500 podjetij na S & P seznamu odličnih po izkušnji kupcev je med leti 2007 in 2012 zabeležilo kar za 43 % višji dvig vrednosti delnic glede na podjetja, ki pri skrbi za uporabniško izkušnjo zaostajajo. Povečanje zvestobe kupcev za 10 % v povprečju dvigne vrednost delnice za 30 %, navaja Hyttinen. Zato je logično, da podjetja svoje aktivnosti intenzivno usmerjajo v interakcijo s kupcem: če je ukvarjanje z uporabniško izkušnjo še leta 2010 napovedovala le dobra tretjina podjetij, je takšnih po podatkih skupine Gartner danes večina oz. 89 % vseh. »Pri

REVIJA

letih dvignili med najboljše tri, stopnjo priporočanja podjetja drugim (NPS – Net Promotor Score) za 108 % in prodajo za 40 %. S pomočjo podatkov lahko podjetje bolje razume lastne poslovne procese, svoje okolje in panogo, v kateri deluje, zlasti pa svoje kupce, kar mu omogoča izboljševati poslovanje. Znanost o podatkih je mlada panoga, v svetu, ne samo v Sloveniji, podjetja šele pričenjajo spoznavati uporabno vrednost podatkov. Zato je pomembno seznanjanje s tem, kakšni so tipični problemi, ki jih s pomočjo podatkov lahko rešujemo, enako kot problem je pomemben tudi kontekst. Ne obstajajo namreč številke ali podatki, ki bi sami po sebi dajali odgovore: manager ali poznavalec v podjetju je tisti, ki mora zastaviti pravo vprašanje ali orisati problem. »Najbolj so nam všeč sodelovanja, ko podjetje pride do nas s konkretnim problemom, ki ga lahko potem skupaj rešimo,« pravi dr. Blaž Zupan, vodja laboratorija za bioinformatiko na ljubljanski Fakulteti za računalništvo in informatiko (v nadaljevanju FRI). Z ekipo, ki jo vodi, družbi Lek pomaga pri optimizaciji razvoja in proizvodnje zdravil, s Kolektorjem sodelujejo na področju strojnega vida, priložnosti, da podjetja podprejo pri dvigu donosnosti, pa je še veliko. »Vsako podjetje, ki spremlja svojo proizvodnjo in pridobiva podatke o procesu izdelave in končni kvaliteti izdelkov, lahko na podlagi zgodovine takih meritev proizvodnjo izboljša. S tehnikami analize velikih podatkov lahko

določimo, kaj najbolj vpliva na kakovost, kaj bi bilo možno spremeniti za izboljšanje kakovosti ali pa kako bi bilo potrebno proizvodnjo prilagoditi za doseganje zastavljenih ciljev.« Pred časom so sodelovali tudi s podjetjem, ki ga je zanimalo, kdo od njihovih strank bo prebegnil h konkurenci. »Zanimivo je, da – v kolikor je podatkov o strankah dovolj – to računalnik napoveduje veliko boljše od človeka,« pojasnjuje Zupan in dodaja, da je za podatkovne rudarje vseeno, ali prihajajo podatki iz senzorjev, kartic zvestobe ali socialnih omrežij. Prav tako za obdelavo in modeliranje ni bistveno, ali so podatki v obliki številk, slik, ali celo zvočnih zapisov – znotraj univerzitetne ekipe za vsako področje obstaja strokovnjak. Da svoje delo opravlja na najvišji ravni v svetovnem merilu, dokazujejo rezultati: na enem od prvih tekmovanj, kjer je bilo potrebno iz podatkov v stavnicah napovedati vrstni red Evrovizijskih popevk, je zmagal Jure Žbontar s FRI, o njegovem uspehu je takrat poročala celo revija Science. Nedavno je na tekmovanju, kjer je bilo za dane pare umetniških slik potrebno prepoznati, ali ju je naslikal isti slikar, zmagal študent FRI Nejc Ilenič. Na področju podatkovne analitike smo Slovenci v svetovni špici tudi z orodji. Ekipa ljubljanske univerze se podpisuje pod razvoj orodja Orange, enega od svetovno najbolj prepoznanih odprtokodnih orodij za vizualizacijo podatkov in strojno učenje. »Pri razvoju tega se še posebej trudimo, da je orodje zmogljivo, prilagodljivo in zaradi enostavnosti dostopno tipičnim uporabnikom v podjetjih,« ambicijo koristnosti orodja za poslovno javnost razkriva Zupan, ki ugotavlja, da vedno več podjetij povprašuje tudi po praktičnih delavnicah za uporabo podatkov za razvoj in optimizacijo poslovanja. T

Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade.

vodenje

Management 3.0: odgovornost je skupinska Hitro spreminjajočemu se okolju in delu se morajo v prvi vrsti agilno prilagajati tudi načini vodenja. Danes krvavo potrebujemo dobre managerje – ne poveljnike, ne nadzornike, temveč povezovalce. To lahko postanejo s pomočjo metode management 3.0.

Voranc Kutnik V zadnjih letih se je pojavila kopica novih principov vodenja, ki vsaka po svoje išče rešitve za današnje izzive vodenja. Podjetja posegajo po novih načinih, ki bi jim zagotovila rast in hkrati zadovoljila njihove stranke ter zaposlene. Običajno se odločijo za takšno obliko organiziranosti, ki nadomešča tradicionalno hierarhijo, ali vpeljejo enega od naprednih načinov organiziranosti podjetja.

Eno izmed teh je gibanje managment 3.0, ki management in vodenje definira na novo – kot skupinsko odgovornost. Temelji na predpostavki, da morajo vsi v podjetju skupaj poiskati najbolj učin-

kovit pristop, s katerim bodo dosegli zastavljene cilje in hkrati poskrbeli za zadovoljstvo zaposlenih. Idejni oče Managementa 3.0 je Nizozemec Jurgen Appelo, ki je v istoimen-

svojega dela. Naloga managerjev pa je, da ustvarijo sistem, kjer se vse to odvija, a se vanj ne vmešavajo. Managerji niso 'ukazovalci' in nadzorniki, ampak ustvarjalci delovnega okolja, v katerem bodo ljudje srečni in motivirani za delo, kjer si bodo

Veliko podjetji je še danes vodenih po sistemu management 1.0, kjer je vsak zadolžen izključno za svoje delo – kot delček stroja. skem delu opisal pragmatičen pristop k drugačnemu načinu organiziranosti. Management 3.0 je zbirka principov in praks, ki pripomorejo, da ljudem ni vseeno, kaj in kako delajo v službi, ter so pripravljeni na vsakodnevno izboljševanje

medsebojno zaupali in pri delu uporabili vse svoje znanje ter izkušnje. Appelova ideja je povzročila učinek snežne kepe: potrebe po znanju managementa 3.0 in praksah so naraščale, delavnice o novem načinu vodenja trenutno izvaja 200 certificiranih trenerjev po vsem svetu.

Foto: pixabay

Management 1.0 – dinozaver, ki še ni izumrl

Metoda management 3.0 management in vodenje definira na novo – kot skupinsko odgovornost.

REVIJA

Management 1.0, način vodenja, ki temelji na hierarhiji, je nastal v začetku prejšnjega stoletja. Za ta pristop, znan kot taylorizem, je najbolj zaslužen ameriški inženir Frederick Winslow Taylor, ki je z njim želel povečati industrijsko učinkovitost. Pri managementu 1.0 podjetje razumemo kot stroj, sestavljen iz nepogrešljivih delov – zaposlenih. Kaj je njegov glavni cilj? Da stroj čim bolj gladko teče. Ali drugače: da vsak zaposleni čim bolj učinkovito opravlja zgolj svoje delo. Po managementu 1.0 obstaja zelo jasna delitev dela: na vrhu piramide so tisti, ki razmišljajo, na dnu tisti, ki delajo. Taylorizem je zaslužen za razmah industrijske revolucije, a je za današnji čas, ki zahteva veliko inovativnosti in

nenehnega prilagajanja, postal dinozaver. Kar pa ne pomeni, da so podjetja in organizacije, ki ta način vodenja uporabljajo, izumrle.

Šest managerjevih nalog po Managementu 3.0

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Da bi odpravili slabosti managementa 1.0, so vanj vpeljali skupek dodatkov – nastal je Management 2.0. Z njim je vzniknila vrsta znanih parol, kot sta na primer: 'ljudje so največje bogastvo podjetja' in 'managerji so služeči vodje (angl. servant leader)'. Posledično so se pojavile razne metode, med katerimi so najbolj znane Six Sigma, Theory of Constraints in Total Quality Management. Management 2.0 je nedvomno bil korak v pravo smer, vendar uvedba teh metod v podjetjih večinoma ni prinesla želenih rezultatov. Zakaj? Ker so te še vedno temeljile na strogi hierarhiji in prepričanju, da morajo zaposleni pozitivno sprejeti ukazane spremembe 'od zgoraj'.

Podjetje kot človeško telo: ena sama celica ne nadzoruje sistema Ker je svet danes veliko bolj nepredvidljiv in kompleksen, zgornja pristopa – tudi v svoji najbolj idealni obliki – ne vzdržita več. Strokovnjaki so si enotni, da ima skupina ljudi, ki tvori ekipo, oddelek ali celotno podjetje, lastnosti kompleksnega prilagodljivega sistema, podobnega človeškemu telesu. Takšni sistemi nimajo centralne nadzorne enote, enako kot naš imunski sistem nima ene same celice, ki bi nadzorovala delovanje celotnega sistema. So veliko bolj trdoživi in odporni, njihovo obnašanje pa je vedno nekoliko nepredvidljivo. Iz naštetega izhaja, da managerjeva vloga ni imeti popolni nadzor nad ljudmi ter stalno predvidevati izid vseh dogodkov in rezultatov v podjetju. Manager pa je 'zadolžen' za pomoč in motiviranje članov tima, da lahko ti skozi eksperimentiranje in učenje tudi preko napak dosežejo najboljše rezultate. Če se v podjetjih s tradicionalno hierarhično ureditvijo vedno odloča na vrhu piramide (oz. se je včasih), kar povzroča, da je proces odločanja počasen in da so odločitve zaradi pomanjkanja podrobnih informacij iz 'nižjih' ravni

Naredi vse, kar je v njegovi moči, da bodo ljudje motivirani, angažirani in zadovolj ni pri delu. Tega ne počne z mikro-managiranjem, ampak ustvari okolje, v katerem bodo ljudje dosegali visoko notranjo motivacijo.

Ko so ljudje motivirani, se mora posvetiti ekipam in jim pomagati na poti do samoorganiziranosti. Za slednje je potrebno ekipe opolnomočiti in jih pooblastiti za odločanje ter jim zaupati, da bodo dosegle zastavljene cilje. Jasno mora predstaviti vizijo in poskrbeti, da skupaj določijo cilje, ter se dogovoriti za merila, metrike, s katerimi bodo merili uspešnost. V nasprotnem primeru samoorganiziranost pripelje do nepričakovanih rezultatov.

Ekipe ne morejo doseči svojih ciljev, če nimajo dovolj znanja in kompetenc. Manager mora vzpostaviti takšno delovno okolje, v katerem bodo zaposleni občasno morali zapustiti svojo cono udobja ter bodo notranje motivirani za učenje in deljenje pridobljenega znanja.

V podjetju potrebujemo takšno organizacijsko strukturo, ki vzpodbuja komunikacijo in omogoča rast podjetja. Manager mora poiskati pravo razmerje med hierarhijo in mrežno strukturo, centralizacijo in decentralizacijo odločanja, specializacijo in posplošitvijo vlog v podjetju ter učinkovitostjo in eksperimentiranjem. Ko manager uspešno opravi prvih pet nalog, se njegovo delo ne konča. Njegovo poslanstvo je v podjetju ustvariti kulturo nenehnega izboljševanja stvari.

pogosto tudi napačne – management 3.0 ta problem rešuje z decentalizacijo in distribucijo moči odločanja. Kar ne pomeni, da se lahko kdorkoli odloča o čemerkoli, ampak da pooblastimo prave ljudi, da se v pravem trenutku odločajo o pravih stvareh in s tem ustvarimo najvišjo dodano vrednost. Management 3.0 namreč pravi, da je management odgovornost vseh v podjetju in ne zgolj tistih z najvišjimi plačami in največjimi

nja za zasluge. Običajno v podjetjih managerji določijo, kdo bo dobil nagrado in kakšna bo njena višina, ker predpostavljamo, da oni najbolje vedo, kdo si to zasluži. Management 3.0 nagrajevanje uredi z metodo Merit Money, kar bi lahko prevedli kot denar za zasluge. Bistvo te metode je, da zaposleni sami določajo, kdo bo dobil nagrado in kdo ne, saj najbolje vedo, kdo je najbolj zaslužen za dosego cilja. Vsak izmed zaposlenih vsak mesec prejme do-

Management 3.0. pravi, da vodenje ni naloga tistih z največjimi pisarnami, ampak je naloga vsakega člana organizacije. pisarnami. Naloga vseh zaposlenih je, da v podjetju ustvarijo okolje z opolnomočenimi in samoorganiziranimi ekipami, sestavljenimi iz motiviranih zaposlenih, ki imajo možnost razvijanja svojih kompetenc. Svojo vlogo pa odigra tudi takšna organizacijska struktura, ki vzpodbuja komunikacijo in ekipno delo ter nenehno izboljšuje način dela.

ločeno število točk, ki jih podeli tistim sodelavcem, ki si po njegovem mnenju nagrado zaslužijo. Ob koncu meseca, ko vsi podelijo svoje točke sodelavcem, nekdo vrže kocko. Če npr. pade številka šest, se točke pretvorijo v evre – delodajalec izplača nagrado. V nasprotnem primeru – če šestica ne pade – pa se točke prenesejo v naslednji mesec. T

Denar za zasluge Managment 3.0. tako podjetjem nudi različna orodja, s katerimi povečujejo srečo in posledično produktivnost zaposlenih. Ena izmed teh je npr. metoda nagrajeva-

Voranc Kutnik je certificirani Scrum Master in Scrum Product Owner ter edini Management 3.0 trener v Sloveniji.

REVIJA

mq zgodba

Uspeh se veže na zeleno Kemična tovarna Atotech Slovenija je začela kot grdi raček in se pod okriljem nizozemske multinacionalke razvila v belega laboda, ki je lani ustvaril skoraj 1,5 milijona evrov dobička. Zdaj drvijo v zeleno tehnologijo.

Matjaž Kljajić Stoječ v objemu idilične narave v Podnartu, majhnem naselju na pol poti iz Kranja proti Bledu, 20. obletnico delovanja letos praznuje podjetje Atotech Slovenija. Nekdanja Kemična tovarna iz okolja s tradicijo kemične industrije, ki

nekaj lokacij v Evropi, Aziji in ZDA, ki se ukvarjajo tudi s proizvodnjo. »Smo ena najpomembnejših proizvodnih lokacij. To pozicijo smo vselej želeli. To je tisto, kar znamo dobro delati,« poudarja Rebernik. V podjetju proizvajajo izdelke

Pred vhodom v tovarno kot dokaz, da je njihova proizvodnja čista in varna, stoji čebelnjak.

V treh letih 822 novih izdelkov Na ravni multinacionalke je Atotech prisoten v 47 državah, med katerimi je le

REVIJA

oz. procese za površinsko zaščito kovin, plastike, tiskanih vezij in priprave površin pred barvanjem. Lani so ustvarili 31 milijonov evrov prihodkov, od tega skoraj 1,5 milijona čistega dobička. Njihovi proizvodi se uporabljajo v avtomobilski, kovinsko predelovalni industriji, industriji dekorativnih elementov, tiskanih vezij in ostalih industrijah – v proizvodnji od mobilnega telefona, preko avtomobilov, do igrač na daljinsko upravljanje. 92 % vseh prihodkov ustvarijo na tujih trgih. V zadnjih treh letih so razvili 822 novih izdelkov. Gonilo razvoja so tehnološki centri za razvoj proizvodov, med njimi glavni v Berlinu, v Podnartu pa skrbijo za razvoj proizvodnih procesov. »Izde-

Prevzemnica, a ne prejemnica nagrad Rebernik se je podjetju pridružila kot vodja kadrovske službe, nadaljevala kot komercialistka, pri 34 letih pa leta 1992 prevzela vodenje. »V industrijo sem prišla iz državne uprave. Svobodo gibanja sem zamenjala za gibanje pod kontrolo,« se pošali Rebernik, ki je po osnovni izobrazbi sicer pravnica. »V življenju si je treba nabrati različne izkušnje, tudi to priložnost sem vzela kot eno naložbo v paketu mojih znanj. Izkazalo pa se je,

Foto: arhiv atotech

sega v leto 1933, se je s koncem Jugoslavije med drugim soočila z zlomom trga. V tem času se je ustvarila (pre)velika odvisnost od domačega trga, v kateri je nevarnost prepoznala direktorica dr. Mariana Karla Rebernik. Potrkala je na vrata nizozemskega Atotecha in jih povabila v Podnart. »Naša ekipa je imela potencial, da naredi veliko več. Iskali smo podjetje, ki bi nas nadgradilo s svojo obstoječo prisotnostjo na trgu in nas vključilo na nova tržišča. Le tako bi lahko izkoristili velik potencial mojih sodelavcev,« se dve desetletji nazaj vrača Rebernik. Iskali so predvsem partnerja v okviru svoje dejavnosti: »Lahko si prepričljiv z nečim, kar obvladaš, sploh ko gre za posel. Določene stvari je treba povedati črno-belo, slika mora biti transparentna. Našega doprinosa partnerstvu ne moremo zagovarjati na področju, kjer nismo suvereni.« Atotech je z leti odkupil še preostale deleže skladov in zaposlenih ter postal 100 % lastnik. »Prepričali smo jih z ljudmi, proizvodnimi kapacitetami, znanjem, ki smo ga gradili v preteklosti, in s pripravljenostjo učiti se ter se prilagajati v prihodnosti,« to, kako so postali del družine pomembnega igralca na svetovnem trgu, pojasnjuje Rebernik.

lek se rodi v razvojnem centru. Treba pa ga je pripeljati v resnično življenje. Mi skrbimo, da se izdelek pravilno proizvaja, da dosega rezultate, kakršne od njega pričakujemo. Razvoj proizvodnega procesa je podoben procesu kuhanja kave, potrebno je slediti korakom po pravem zaporedju, da ne pride do neželenih dogodkov,« njihovo vlogo v mozaiku celotne družbe pojasnjuje Rebernik. V podjetju v Sloveniji zaposlujejo 65 sodelavcev. Tretjina jih je zaposlenih v proizvodnji, ostali pa so porazdeljeni po ostalih službah v laboratoriju, logistiki, komerciali, financah in upravi.

Razvoj proizvodnega procesa je podoben kuhanju kave: korakom je potrebno slediti po pravem zaporedju, da ne pride do neželenih dogodkov.

Foto: arhiv atotech

Tradicija kemične industrije v Podnartu sega v leto 1933. V tem času so se iz grdega račka prelevili v belega laboda.

da je ta naložba ostala moja življenjska pot,« dodaja. Letos je prejela priznanje Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. »Nisem prejemnica, ampak prevzemnica nagrade. Nagrado sem prevzela v imenu celotnega kolektiva. Opaženi smo bili zaradi rezultatov, ki jih je prineslo tudi moje vodenje, ampak vse zaradi sodelavcev,« pripomni. Za odnos okolja do industrije, ki se je tradicionalno drži stigma, si Rebernik predvsem želi, da ljudi njihova prisotnost še naprej ne bi motila in bi prepoznavali prednosti, ki jih prinašajo za kraj. Večjo povezanost s sovaščani najdejo skozi dneve odprtih vrat, kjer jim predstavijo podjetje. Letos so pripravili tudi izhodiščno poročilo o stanju onesnaženosti tal in podzemne vode, ki ni pokazalo negativnih vplivov na okolje. V dokaz čistosti okolja imajo pred tovarno postavljen tudi čebelnjak. »Ko labod prvič pogleda iz jajčka, je grdi raček. Takšna je bila tudi ta lokacija. Skozi leta pa je postala lep, bel, ponosen labod,« dojemanje industrije in njene spremembe

opisuje Rebernik. S sosedi vedno vodijo odprt dialog in poskušajo graditi obo-

javi z lanskim letom. Večina njihovih kupcev je dobro pozicioniranih v okviru

92 % vseh prihodkov ustvarijo na tujih trgih. Njihovi proizvodi so v mobilnih telefonih, avtomobilih in tudi daljinsko vodenih igračah. jestransko zaupanje: »V vsaki košari češenj so bolj lepe in manj lepe češnje. Tako je tudi pri ljudeh, eni razmišljajo pozitivno, drugi negativno. Potrebno pa se je ukvarjati z obojimi.«

Desetletni plan zelene tehnologije V podjetju so zavezani desetletnemu planu zelene tehnologije, po katerem bodo razvijali okolju in uporabniku prijazne izdelke, s čim manj odpadki, z minimalno porabo vode in ostale energije: »Vsi poznamo krom, cianid, nikelj in podobne surovine, s katerimi ne bi želeli imeti opravka. Vse te surovine si prizadevamo nadomestiti. Razvijamo okolju prijazne izdelke, vendar to ne gre od danes na jutri. Uporabnikom moramo zagotoviti popolnoma enak izgled, vzdržljivost in funkcijo, kot jih imajo izdelki sedaj.« Letos pričakujejo vsaj 10-odstotno povišanje rasti v primer-

svojih dejavnosti, zato se nadejajo skupne vzajemne rasti. Rebernik vidi Atotech v Podnartu kot centralno evropsko proizvodno lokacijo. »Naša pozicija je v srčku Evrope. Kamorkoli iz Podnarta, nikjer ni daleč – niti v Francijo ali Nemčijo. Od tu se vleče krasen razpored prometnih žil,« dodaja Rebernik, ki bi rada v času svoje aktivne kariere dosegla tudi dvig plač zaposlenih na raven, za katero verjame, da bi morale biti v kemijski industriji. Najbolj ponosna je na svojo držo na samem začetku kariere, ko je bila dovolj prepričljiva, da jih je Atotech vzel v svoje gnezdo: »Verjamem, da marsikdo od sodelavcev ni verjel, da se bo tako zgodilo. Tudi sama nisem bila čisto prepričana, ampak sem enostavno želela, da se zgodi.« T

Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

koledar

Jesenski dogodki 2017

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

september

15. 9.

Spoznavno srečanje Za nove člane Pogovor z vodilnim managerjem in mreženje.

28. in 29. 9.

Managerski kongres Osrednji dogodek združenja je eno najmočnejših poslovnih srečanj v Sloveniji, ki ponuja aktualno strokovno vsebino, priložnost za druženje in mreženje ter podelitev prestižne nagrade Manager leta.

oktober

12. in 19. 10.

Hitra šola o krožnem gospodarstvu Na dveh srečanjih udeleženci razvijajo kompetence na managerskih področjih.

MQ revija, št. 39 Vsebine s področja voditeljstva.

november

17. 11.

MQ konferenca MQ konferenca spodbuja hitrejše upravljanje znanja, praks in veščin inovativnega voditeljstva, utemeljenega na kodeksu etike slovenskega managementa.

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

vaša sporočila

Lažja pot do podatkov tujih podjetij Evropska komisija je junija vzpostavila Sistem povezovanja poslovnih registrov (BRIS), ki transparentno omogoča dostop do informacij o družbah, registriranih v EU. V Sloveniji dostop do platforme zagotavlja AJPES.

mag. Mojca Kunšek Evropska komisija je v prvih dneh junija dosegla pomemben mejnik pri zagotavljanju transparentnega poslovnega okolja. Vzpostavili so Sistem povezovanja poslovnih registrov (Business Registers Interconnection System – BRIS), ki zagotavlja dostop do informacij o družbah, registriranih v državah članicah, in prvič omogoča elektronsko komunikacijo med vsemi poslovnimi registri v EU, ki bodo izmenjevali informacije v zvezi s tujimi podružnicami in čezmejnimi združitvami družb preko portala e-pravosodje. Tehnično izvedbo povezave do osnovne platforme je po pooblastilu resornih ministrstev za Slovenijo izvedla nacionalna kontaktna točka, Agencija za javnopravne evidence in storitve (AJPES). Omenjeni sistem pomembno prispeva k še večji dostopnosti do podatkov vseh pravnih subjektov v EU, pri čemer je še vedno mogoče dostopati do vsebinsko različnega nabora podatkov tudi preko portala AJPES oz. združenja mreže Evropskih poslovnih registrov (EBR), katerega mreža omogoča dostop do podatkov več kot 22 milijonov poslovnih subjektov EU.

Največ vpogledov v Register transakcijskih računov Dostop do podatkov tujih poslovnih subjektov je le ena izmed dejavnosti upravljanja registrov in izvajanja registrskih dejavnosti v AJPES. Na področju registrske dejavnosti na svojih 12 izpostavah v državi, točkah VEM, AJPES izvede preko 80 % registracij gospodarskih družb in več kot 54 % registracij samostojnih podjetnikov. Poleg centralne baze podatkov, tj. Poslovnega registra Slovenije (PRS), AJPES upravlja tudi vrsto drugih registrov. Med temi največ vpogledov evi-

Oglasno sporočilo AJPES.

dentiramo v Registru transakcijskih računov (RTR) in v Registru neposestnih zastavnih pravic in zarubljenih premičnin (RZPP), kjer je možno iskanje tako po premičnini kot po zastavitelju. Namenskim uporabnikom je na voljo tudi dostop do podatkov preko spletnega servisa, ki je vzpostavljen še za sedem drugih registrov. Da bi zmanjševali administrativna bremena, bo AJPES konec leta vzpostavil Register nastanitvenih enot (RNO), kamor se bodo vpisali vsi stanodajalci, ki bodo preko nove spletne aplikacije podatke o gostu poročali le enkrat. Ostali organi – policija, statistični urad in občine – bodo te podatke zajemali in uporabili za svoje obračunske in statistične namene. Z vidika zagotavljanja večje pravne varnosti

33 teških ciljev AJPES, kjer AJPES ob 15. obletnici svojega obstoja na področju ene najstarejših svojih aktivnosti, tj. zbiranja, obdelave in objave letnih poročil, beleži že več kot 93 % elektronsko predloženih

Sistem BRIS je prvi, ki omogoča elektronsko komunikacijo med vsemi poslovnimi registri v EU. bo AJPES vzpostavil Register dejanskih lastnikov (RDL), kamor bodo lastniki po direktivi o preprečevanju pranja denarja sporočali podatke o osebi, ki igra ključno vlogo pri obvladovanju delovanja poslovnega subjekta. Prav tako AJPES aktivno sodeluje z organizacijo za globalni identifikator (GLEIF), kjer akreditira za pridobitev statusa lokalnega registratorja globalnih identifikatorjev LEI ter pri izmenjavi dobrih poslovnih praks aktivno sodeluje z drugimi registrskimi organi v evropskem prostoru.

93 % letnih poročil je oddanih elektronsko Zavzemanje za zmanjševanje administrativnih bremen je ena izmed stra-

letnih poročil; prav tako so v zadnjem letu s sodelovanjem z ekonomsko stroko poenotili bilančne sheme in poenostavili podlage za predložitev letnih poročil. Na podlagi izvirnih in ažurnih podatkov ter primerljive metodologije bonitetnih hiš Standards&Poor, Fitch ter Moody's je AJPES prepoznan tudi po zanesljivih bonitetnih ocenah; izvajanje obveznega in prostovoljnega pobota pa je bilo tudi v tujini prepoznano kot primer dobre prakse uravnavanja likvidnosti malih in srednjih podjetij. V letu 2017 bodo posodobili tudi analitično orodje Fi=Po, namenjeno samostojnemu analiziranju poslovnih partnerjev. T Mag. Mojca Kunšek je direktorica AJPES.

digitalizacija

So starejši managerji cokla digitalizaciji? Neznanje o novih tehnologijah je lahko velika prednost, če se ga lotimo na pravem koncu in nimamo občutka, da moramo biti sami vsevedi in vsemogočni.

dr. Cvetka Tinauer Kljub temu, da se o digitalizaciji zadnja leta veliko govori v povezavi z vsemi področji, gospodarskim, političnim, izobraževalnim, javno upravnim, pa Slovenija v primerjavi z državami EU na tem področju ni 'perla'. V prejšnjem letu je

ber, je pa vseeno korak v pravo smer, kar nam daje nekaj optimizma. V okviru različnih institucij, tudi Združenja Manager, smo opravili številne raziskave in analize, da bi ugotovili, kje

Skrbijo me managerji, ki svojega strahu pred digitalizacijo ne izrazijo, ne ozavestijo ali ga celo nimajo, ker v ta proces sploh ne verjamejo. so razlogi za slabo stanje na področju digitalizacije v Sloveniji. Več raziskav, zlasti gospodarskih, je pokazalo, da je eden od najpomembnejših razlogov za

Foto: pexels photo

sicer poleg Slovaške beležila najhitrejše napredovanje, a jo Indeks digitalizacije (DESI) še vedno uvršča na slabo 18. mesto držav EU. Dosežen rezultat ni do-

Ne milenijci, niti starejši od 45 niso prav dobro usposobljeni za čas digitalizacije.

REVIJA

pomanjkljivo implementacijo digitalizacije v Sloveniji pomanjkanje ustreznega znanja in veščin. Pri slednjem se je največkrat izpostavilo dvoje: da niti milenijci niti starejši od 45 let nismo prav dobro usposobljeni za čas in prostor, v katerem bo ključno vlogo odigrala prav digitalizacija.

Prevlada mnenje: managerji nad 45 let ovirajo digitalizacijo Glede na to, da smo starejši na področju gospodarstva številčno bolj vključeni v aktualne razprave kot mladi, se je več kritike in tudi samokritike zgostilo okoli nas. Oblikovalo se je mnenje, da smo starejši od 45 let celo ovira za proces digitalizacije v podjetjih, ki jih vodimo. Takšna ocena je posledica naše samokritike. Mi, starejši od 45 let, smo prepričani, da imamo premalo znanja in veščin. To je razumljivo: po večini smo samouki, preslabo razumemo in premalo poznamo nove tehnologije, zato nas je strah novega načina dela ter poslovanja. O tem pričajo številne osebne zgodbe, ki jih pripovedujejo naši managerji. Nekateri glasno ugotavljajo, da so cokla razvoja v svojih podjetjih, ker ne sledijo tehnološkemu napredku, ki ga je prinesla digitalizacija. Ocenjujejo, da se morajo umakniti. Pa je takšna ocena res prava? Izvršna direktorica Združenja Manager Sonja Šmuc je v uvodniku prejšnje številke MQ revije omenila dve možnosti, ki ju imajo managerji v tem nezavidljivem položaju. Naj se pravočasno umaknejo ali pa prevzamejo vlogo promotorjev sprememb. Strinjam se, da se nam

nikakor ni potrebno umakniti zgolj zato, ker nečesa ne razumemo, s tem bi samo povzročiti nov problem in ustvarili drugo praznino. Prvi korak je, da zmanjšamo svoj prostor in vanj spustimo mlade oz. tiste, ki znajo in lahko voz digitalizacije potegnejo po pravi poti. Tu pa nastopi večno vprašanje zaupanja …

Ni življenjsko pomembno, da vse razumemo Kako sem se izziva lotila sama? Ne dolgo nazaj sem, stara nad 45 let, prevzela vodenje IT podjetja. Nisem imela ne znanja ne izkušenj; po vrhu pa še ženska, kar je še danes prava redkost v IT panogi. Poleg tega nisem prevzela le vodenja podjetja, ki se nahaja pred vprašanjem 'digitalizacija da ali ne', temveč sem prevzela IT podjetje, ki izdeluje programsko opremo za uvedbo digitalizacije pri drugih podjetjih. Me je bilo strah? Po glavi mi je rojilo 1.000 vprašanj: kako bom zmogla, znala, kako bom nadzirala delo, nimam tehnično-tehnološkega znanja, ničesar sploh ne razumem, kako bom delala nekaj, česar ne razumem … Huje kot strah. A danes lahko s ponosom povem, da je bila v našem podjetju prav to velika prednost. Moji kolegi v razvoju obvladajo svoje delo, jaz obvladam svojega. Veliko pozornosti smo morali posvetiti medsebojnemu komuniciranju – kaj je pomembno za njihovo delo in kaj za moje. Ko smo to medsebojno in vzajemno razumeli, so se začele kazati prve prednosti našega sodelovanja. Kolegi v razvoju so imeli v strokovnem smislu pred menoj 'mir', popolno avtonomijo, prvič so lahko ustvarjali svobodno, saj jih jaz pri tem nisem mogla niti znala omejevati. Se je pa moje sodelovanje pri razvoju pokazalo zelo dobrodošlo na uporabniški strani. Bila sem namreč prvi porabnik produkta in njegovih novosti in sem zaradi tehnološkega neznanja komentirala veliko bolj uporabno kot nekdo, ki bi poznal vsa tehnološka ozadja. Moja uporabniška izkušnja je bila neprecenljiva predhodnica, preden smo produkt posredovali na trg. Kolegi v razvoju so bili zadovoljni, da so v svojo ekipo dobili osebo, ki je prevzela skrb za načrtovan razvoj organizacijske

kulture, za uspešno uresničevanje ciljev, strategij, za denarni tok in deležnike v okolju. Jaz sem razvojnikom dala prostor, da ustvarjajo in eksperimentirajo brez omejitev. Rezultat? Danes delujemo na globalnem trgu. Četrtino prihodkov ustvarimo na tujih trgih, že konec tega leta pa se bo delež izvoza povečal na več kot tretjino vseh prihodkov. Iz negativnega kapitala smo danes prejemnik certifi-

ki je bila opravljena med managerji, je pokazala, da se kar 60 % podjetij na področju digitalizacije srečuje z neučinkovitim IT-jem, 55 % pa s problemi organizacijske kulture. Ti dve težavi sta med seboj vsekakor povezani in kažeta, da na tem področju nismo dobro opravili svojega dela. V Sloveniji je še vedno zelo malo podjetij, v katerih je vsaj en član uprave zadolžen za digitalizacijo, medtem ko je enaka raziskava na Hrvaškem pokazala, da je digitalizacija kar v

Managerji in managerke smo odgovorni, da podjetja nimajo izdelane digitalne strategije. kata SME Excellent in Bonitetne odličnosti AAA. Kaj je odločilno prispevalo k uspehu? Vsekakor produkt, toda najprej smo morali ustvariti pogoje, da smo do njega prišli. Moja ugotovitev, da ni nujno, da kot direktorica družbe vse razumem, je bila bistvena. Sem pa morala zelo dobro razumeti bistvo potrebe naših strank. Zelo aktivno sem se vključila v oblikovanje poslovnega modela produkta, ki je bil ob prihodu na trg tako revolucionaren, da nekaj let sploh nismo potrebovali aktivnega marketinga. Naj izpostavim še moč zaupanja v uspeh, ki ni prišel čez noč. Dolgo smo morali verjeti, da nam bo uspelo, kar je za slovenska podjetja, vlagatelje in vodje večji problem kot tehnološko neznanje.

Dolžni smo spremljati spremembe in nanje pripraviti vojščake Če smo včasih konkurente opazovali in proučevali njihove cene, plačilne pogoje, njihovo nabavo surovin, dobaviteljev, danes to ne zadostuje. Opazovati in razumeti moramo megatrende, disruptivne inovacije in stalno spremljati potrebe strank. S konkurenti se moramo primerjati tudi po njihovi tehnološki in kadrovski opremljenosti, poznati moramo njihove digitalne strategije. Ker če nas bodo prehiteli, nas bodo s sodobnimi tehnologijami in ustvarjalnimi kadri. Lanska raziskava družbe A. T. Kearney v sodelovanju z Združenjem Manager,

82 % podjetij, ki so sodelovala v anketi, odgovornost enega ali celo dveh članov uprave. Za ustrezno organizacijsko kulturo smo odgovorni managerji. V raziskavi so med drugim ugotovili tudi, da podjetja nimajo izdelane digitalne strategije, kar je prav tako odgovornost nas, managerjev. Dolžni smo spremljati spremembe v okolju, tudi na področju tehnologije, in pravočasno pripraviti vojščake, tj. strukturo, ki nam bodo pomagali tlakovati pot do naših ciljev, kar je naša strategija. S pomočjo informacij moramo široko odpirati vrata spremembam, novostim, inovacijam … te potrebujemo za revitalizacijo, preživetje in rast. To je naša naloga! In nikakor se ne smemo umakniti samo zato, ker smo stari 45 let ali več ter ne razumemo sodobnih tehnologij. Le zmanjšati moramo svoj prostor in dovoliti, da vanj vstopijo tisti, ki jih razumejo. Bolj kot starostne omejitve me skrbijo managerji, ki svojega strahu pred digitalizacijo ne izrazijo, ne ozavestijo ali ga celo nimajo, ker v ta proces sploh ne verjamejo in si zato aktivno prizadevajo zavreti ali celo preprečiti proces digitalizacije s pojasnili, kot so: to ni varno, to ni potrebno, jaz sem navezan na papir ipd. T

Dr. Cvetka Tinauer je direktorica družbe EBA.

REVIJA

vaša sporočila

Ravnovesje med uporabnostjo in estetiko Zgodba Steklarne Rogaška je zrasla na zgodovini lokalnega področja, prepletenega z razvojem zdravilišča in tradicionalno obrtjo. Danes njihovi inovativni izdelki krasijo športne police, domove in protokolarne objekte širom sveta. Steklarna Rogaška svoje bogato znanje izdelave in oblikovanja kristalnih izdelkov črpa iz več kot 350-letne tradicije območij Trebuše, Pohorja in Kozjanskega, kjer zasledimo t. i. gozdne steklarne ali glažute. O tem priča prvi zapisani vir – dedna pogodba iz leta 1665. Iz njega izvira tudi letnica v logotipu Steklarne Rogaška, omenja pa steklarno oz. glažuto v bližini Rogaške Slatine, ki je spadala pod Gospoščino Gornji Rogatec.

Oglasno sporočilo Steklarne Rogaška.

Takrat je na proizvodnjo stekla v okolju Rogaške Slatine močno vplivalo odkritje vrelca mineralne vode, ki je povzročilo razvoj zdravilišča. Slednje je med drugim

do 17 talilnic stekla, steklarstvo pa je na tem območju doživelo velik razcvet. A v drugi polovici 19. stoletja je uporaba premoga kot kuriva pri taljenju stekla pov-

Na najzahtevnejša tuja tržišča izvozijo več kot 95 % izdelkov. potrebovalo tudi skladiščenje in postrežbo mineralne vode, za katero je bila priročna izdelava kozarcev ipd. V 18. in 19. stoletju je na Štajerskem delovalo od 14

zročila postopno ugašanje talilnih peči v tradicionalnih glažutah. Zato se je v začetku 20. stoletja začelo združevanje preostanka takratne steklarske industrije.

Viljem Abel, lastnik Združenih tvornic stakla, je po zaprtju steklarne v Zagorju ob Savi leta 1926 zgradil steklarno pri Svetem Križu, današnjo Steklarno Rogaška. Ta je proizvodnjo izjemno uspešno

sign Plus, ki jo je prejela na frankfurtskem sejmu Ambiente, leto pred tem pa s prestižno nagrado Five Star Diamond Award, ki jo podeljuje AAHS (The American Academy of Hospitality Sciences).

V Steklarni Rogaška ohranjajo več kot 350-letno umetnost izdelave kristalnih izdelkov na Slovenskem. začela leta 1927. Po 2. svetovni vojni je bila Steklarna znana predvsem kot proizvajalka kristalinskega stekla za potrebe širokega trga in gostinstva. Večino svojih izdelkov je takrat izvažala v Nemčijo in ZDA. S širjenjem se je vse bolj preusmerjala tudi na proizvodnjo svinčenega brušenega stekla – kristala. Občutno se je širila v 60. in 70., najbolj pa v 90. letih. V skoraj 90-letnem razvoju je Rogaška uspela pridobiti vodilno vlogo v proizvodnji izdelkov iz kristala in kristalina. Dolga leta je bil pretežni delež proizvodnje usmerjen v izvoz na najzahtevnejša tuja tržišča, zadnja leta pa ta delež dosega več kot 95 %. Proizvodne kapacitete omogočajo izredno prilagodljivost zahtevam kupcev. Proizvajamo steklene izdelke iz kristala – svinčenega stekla (24 % svinca) in iz kristalina, stekla, ki ne vsebuje svinca – ter embalažo, ki jo izdelujemo za pakiranje lastnih izdelkov, prav tako te kapacitete nudimo ostalim podjetjem s potrebami po pakiranju.

Kristalni izdelki izpod spretnih rok steklarskih mojstrov se uvrščajo v sam svetovni vrh in v svoji kategoriji zadovoljujejo najvišjo raven in standarde kakovosti izdelka. Tudi salon Rogaška v Ljubljani ni ostal neopažen. V letu 2016 sta mu Mestna občina Ljubljana in Zavod za turizem za doseganje visokih standardov ponudbe, kakovosti storitev in urejenosti v kategoriji prodajaln podelila priznanje v okviru natečaja Izbor kakovosti v Ljubljani 2016.

Športni pokali in protokolarna darila Steklarna Rogaška svoj razvoj, oblikovanje in ponudbo prilagaja vse bolj zahtevnemu trgu in povpraševanju, ki ga na podlagi dolgoletnih izkušenj tudi soustvarja.

Mednarodno priznani izdelki

Razvijajo uveljavljene kolekcije za ljubitelje klasike, kolekcije s pridihom sodobnega minimalizma, linije trendovske drznosti, namensko in strokovno razvite kolekcije ter umetniški barvni kristal.

Kot potrdilo kakovosti in prodornosti oblikovanja kristalnih izdelkov je bila Steklarna Rogaška leta 2009 nagrajena z mednarodno strokovno nagrado De-

V Steklarni Rogaška pod blagovno znamko Rogaška oblikujejo izdelke tudi po posebnih željah: naredili so pokale

Ali ste vedeli? - Da so bili izdelki Steklarne Rogaška v ZDA naprodaj že leta 1930, in sicer v verigi prodajaln Bloomingdale's. - Da se v procesu zaporednega dela ročnega pihanja kristalnega keliha za vino skriva organizirano in natančno timsko delo najmanj petih ljudi. - Da ima kristalno steklo zaradi vsebnosti svinca značilen kovinski zven, kar ga povsem loči od ostalih zvrsti stekla. za največja športna in glasbena tekmovanja v Sloveniji, prav tako so pod prsti njihovih mojstrov nastala številna protokolarna darila svetovnim voditeljem. Še posebej so ponosni na svoje več kot 40-letno sodelovanje s prireditelji smučarskih poletov v Planici.

Inovativnost na temeljih tradicije V Steklarni Rogaška se zavedajo, da ne oblikujejo vsakdanjih predmetov, temveč takšne izdelke, ki so kombinacija funkcionalnosti in estetike. Zavedajo se moči lepote, ki jo ima kristal, zato ga namenjajo ljudem, ki cenijo inovativnost, znanje, kulturo in umetnost. V Rogaški cenijo tradicijo in se zavedajo pomembnosti starih steklarskih veščin ročnega izdelovanja kristalnih izdelkov. Zato negujejo in nadaljujejo tradicijo ročne izdelave. Želijo si, da ta poklic in dejavnost ne bi izumrla. Ohranjajo izdelke, ki so mnogokrat glasniki slovenske kulture, znanja in izvirnosti. T

vodenje

Vseživljenjsko učenje namesto uspavalnih tablet Demografski spremembi, podaljševanje življenjske dobe in znižanje rodnosti, odpirata kompleksne izzive na trgu dela. Na obzorju sta strukturna nezaposlenost in nevzdržno razmerje med odvisnim in aktivno delovnim prebivalstvom. Družba in podjetja odkrivajo, da so prezrt potencial starejši zaposleni.

mag. Edita Krajnović

V Sloveniji bomo leta 2030 – le dobre tri mandate uprav od danes – imeli 175.000 manj prebivalcev v starosti 20–64 let, kot jih imamo zdaj. Če dinamično rastoča podjetja že danes izpostavljajo, da jim pomanjkanje ustreznih profilov zavira rast, bo ta problem v prihodnosti le še večji. Izziv ni omejen na Slovenijo. Kot navaja Rainer Strack iz BCG, bo Nemčija leta 2030 imela 8 milijonov primanjkljaja kadrov zaradi strukturne nezaposlenosti. A Slovenija je v nezavidljivem položaju zaradi dveh dodatnih dejavnikov. Leta 2050 bomo peta najstarejša populacija na svetu, razmerje med prebivalci nad 65 let glede na delovno aktivno populacijo (20–64 let) se bo po projekcijah podvojilo od sedanjih 30 % na kar 60 %. Netipični smo tudi v tem, da se pri nas mladi zaposlujejo sorazmerno pozno in starejši upokojujejo zelo zgodaj. Povedano drugače: zaposlitveni bazen v

letih. Podatek izhaja iz ankete, v kateri je v desetih letih sodelovalo 73.537 zaposlenih v 347 različnih podjetjih. Starejši zaposleni imajo z nadrejenimi manj razgovorov o svojem napredku, manj priložnosti prispevati novosti. Osebna

Prehod v zimsko spanje pri 41. letih Ob naštetem Sloveniji razmere na trgu dela in v podjetjih otežuje tudi odnos zaposlenih ter organizacij do osebnega razvoja zaposlenih. Raziskava Zlata nit med najboljšimi slovenskimi zaposlovalci pokaže, da osebna rast in razvoj po samooceni zaposlenih upadeta že pri 41.

REVIJA

Takšen odnos ni brez posledic. Po indeksu aktivnega staranja, ki ga je razvila Evropska komisija Združenih narodov za Evropo (UN/ECE), smo bili Slovenci

Velik preskok v izkoriščenosti talentov lahko podjetja dosežejo z upravljanjem različnih starostnih skupin (angl. age management). ocena po letih zaposlitve pokaže enak trend: drastično upadanje osebne rasti in razvoja. Ugotovitve slovenske potrjuje evropska raziskava: medtem ko je Slovenija po vključenosti v vseživljenjsko učenje nadpovprečna v primerjavi z drugimi evropskimi državami do starosti 44 let, po 45. letu pademo pod evropsko povprečje. Slovenci sledimo zastarelemu vzorcu: ko sem mlad, se učim, ko odrastem, delam in potem se upo-

Navajeni smo, da sledimo zastarelemu vzorcu: ko sem mlad – se učim, ko odrastem – delam, potem se upokojim. Sloveniji je plitev. Slovenec v povprečju k ustvarjanju ekonomske vrednosti prispeva 34,1, Evropejec 35,5, Islandec pa kar 45,5 leta.

Slovenci nečastno na zadnjem mestu

kojim. Zaposleni vzamejo ´uspavalne tablete´ in gredo v ´zimsko spanje´ že kmalu po 40. letu, ko izgubijo delovno ambicioznost in začnejo odštevati leta do upokojitve. »Saj to delam že 20 let, pa že vem, kako se dela,« je stavek, ki opisuje (preživet) odnos do učenja. Hkrati se – zaenkrat brez s podatki podprtih raziskav – začenja pojavljati sindrom: da zaposleni ne prepoznavajo smisla ali poslanstva tega, k čemur s svojim delom prispevajo. Notranji motiv uplahne.

pred dvema letoma na 23. mestu med 28 državami v Evropi. V sklopu zaposlovanja kot sestavnega dela indeksa, ki meri stopnjo zaposlenosti v posameznih življenjskih obdobjih, smo pristali celo na nečastnem zadnjem mestu. Rezultati se ujemajo z ugotovitvami, da sistem bonusov (nagrada za daljšo delovno dobo) in malusov (ki znižujejo pokojnino ob predčasnem odhodu v pokoj) v Sloveniji ne daje rezultatov. Prav zato resorno ministrstvo za delo v ospredje postavlja program aktivnega staranja (ASI). Vreden je kar 27 milijonov evrov, ki jih bodo podjetja prejela v naslednjih petih letih. Opisana razmerja namreč akutno vplivajo na javno blagajno in dvigujejo pritisk na podjetja ter zaposlene. »Projekt ASI, celovita podpora podjetjem za aktivno staranje delovne sile, je namenjen krepitvi kompetenc starejših zaposlenih in spodbujanju podaljševanja delovne aktivnosti. Naslavlja enega od bistvenih izzivov, s katerim se sooča sodobna družba, tj. proces staranja prebivalstva, s tem pa se pomembno spreminjajo razmerja med družbenimi skupinami. Prav te spremembe narekujejo oblikovanje novih sistemskih

razvojnih izhodišč, ki bodo posamezniževanja učenja, dela in prostega časa. Ideje nimajo EMŠO kom in generacijam zagotavljali blaginjo V vseh življenjskih obdobjih mora poMeritokracija ali omogočanje, da se tain kakovostno življenje, socialnim sissameznik uskladiti, najti čas in enerlent povzpne do vrha, ne glede na to, od temom vzdržnost, gospodarstvu pa ragijo, za vse troje – ne gre več za ločekod prihaja, kakšnega spola je ali kakšna vanje med delom, izobraževanjem in zvoj,« pojasnjuje Nataša Cvetek, vodja je njegova letnica rojstva, postaja poprostim časom. Kariero označuje spoj projekta ASI na Javnem štipendijskem, memben dejavnik uspeha. »Prava enerdela in prostočasnih dejavnosti, kar razvojnem, invalidskem in preživningetska kriza našega časa bo morda orgaskem skladu RS. nizacijska in ne Kot pravi, družnaftna,« razkribene sprememva raziskovalec be zahtevajo vse i no v at i v no s t i večjo pozornost dr. Bill Fisher. vseh – posameRezultati njegoProduktivnost znikov, gospovega dela kažedela darstvenikov in jo, da je talent Slabše zdravje od lo če v a lce v : najbolj podizS prilagoditvijo delovnih mest ali nalog starejših »Zato so cilji koriščen orgaje možno bolje izkoristiti potencial Po raziskavi SHARE se pri sedanjih projekta ASI nizacijski vir – starejših, povezan predvsem z izkušnjami. generacijah duševno in fizično zdravje, prispevati k giblje se od 12 % Vprašanje je, ali v podjetjih uveljavljeni ki je pomembno tudi za delo, začne opolnomočenju do največ 65 % kazalniki uspešnosti (KPI) ustrezno bistveno zmanjševati po 73. letu. delodajalcev za izkoriščenosti merijo prispevek izkušenj k optimalnim Podjetja v zadnjih letih ugotavljajo, upravljanje z v posameznih odločitvam in rezultatom delovanja. da zdravstvene omejitve pri mladih, bankah, medučinkovito staki vstopajo na trg dela, pogosto celo rajočo se delovtem ko celo v presegajo omejitve pri starejših. no silo, zvišati vodilnih tehno-

4 miti o starejših zaposlenih

ozaveščenost delovno aktivnega prebivalstva o teh sprememba h, predvidenih posledicah in potrebnih prilagoditvah ter predvsem okrepiti kompetence starejših zaposlenih. Tu gre tudi za u resn ičeva nje vseživljenjskega učenja.«

loških organizacijah, kot je npr. ameriški MIT, Odvzemanje znaša izkoriščedelovnih mest nost le 54 %. Če Eden izmed ključnih dejavnikov za plodno mladim njegove ugotoaktivnost v vseh življenjskih obdobjih je vitve povežeustvarjalnost kot povezovanje različnih Kombinacija izkušenj starejših in energije mo z rezultati idej v nove rešitve in njihovo udejanjanje mladih lahko bistveno bolj vpliva na slovenske Zlate v realnosti. Ne le v mladosti in v obdobju ustvarjanje nove (dodane) vrednosti in niti in evroppolne delovne aktivnosti, temveč tudi s tem na rast podjetij ter ustvarjanju novih ske raziskave o in še zlasti v kasnejšem življenjskem delovnih mest kot ´branjenje teritorija´ vključenosti v obdobju. V zgodovini so znani primeri starejših ali napadanje tega s strani mlajših. vseživljenjsko med znanstveniki in umetniki, ki so svoja Prav tako staranje prebivalstva predstavlja učenje, ni težko največja dela naredili v višji starosti. priložnost za razvoj novih storitev, sestaviti enačproizvodov in s tem delovnih mest. Vir: Povzeto in dopolnjeno po Strategiji dolgožive družbe Republike be: velik podizSlovenije (osnutek). UMAR in MDDSZ, 2017. Foto: Shutterstock koriščen vir v organizacijah so starejši zaposleni. Prepreke, da ga izkoskupaj vodi k osebni rasti in razvoju. Nova resničnost: vseživljenjsko ristimo, so bolj v naših glavah in kulturi »Pri strategiji vseživljenskosti učenja učenje kot drugje. Ideje in ustvarjalnost niso so pomembne možnosti za priznavaPojem vseživljenjskega učenja ni nov – odvisne od EMŠO. T nje znanja in spretnosti ne glede na to, sega v 20. leta prejšnjega stoletja. Nakako so bili znanje in spretnosti pridozorno ga je v 80. orisal futurist Alvin bljeni,« pojasnjuje priznani andragog Toffler: »Analfabet prihodnosti ne bo dr. Zoran Jelenc. Opozarja tudi, da se tisti, ki ne bo znal brati, temveč tisti, ki vseživljenskost učenja ne nanaša le na se ne bo znal učiti.« odrasle: »Pomembno je zgodnje razvijanje odnosa do podjetništva in podjeNekdanje razumevanje, kdaj v življenju Mag. Edita Krajnović je direktorica v družbi tnosti že v šolah.« je čas za učenje, izriva koncepta zdruMediade in vodja metodologije Zlata nit.

Osebni razvoj in inovativnost pritičeta mladim

REVIJA

Boljši del dneva

The best time of the day

Celovita ponudba kulinarike in gastronomije Slovenije in sveta v BTC Cityju Ljubljana.

www.btc-city.com

• Več kot 70 kulinaričnih ponudnikov • Tržnica BTC City • Kulinarični park • Domači in ekološki pridelki

učinkovitost

Pomanjkanje smeha lahko vodi do resnih težav za podjetje Humor vas bo povzdignil na višjo raven in vam omogočil pogled skozi novo prizmo, prisotne pa prisilil, da se poglobijo v resnico. A pazite, kakšnega uporabite: ne želite si izpasti kot slab komik, ki je slučajno tudi manager.

Franci Čeč Ste vedeli, da je bil humor nekoč označen za objesten, nizkoten, sovražen in kognitivno iracionalen? Filozofi Platon, Aristotel, Hobbes, Rousseau so ga dojemali kot negativno značilnost človeške narave, a na srečo je kasneje nepopisna množica avtorjev iz kopice znanstvenih področij, med drugim tudi psihoanalitik Sigmund Freud, dokazala ravno obratno. Danes je tako neizpodbitno, da ima humor številne pozitivne učinke na zdravje, pa tudi na poslovanje podjetja.

Smeh zmanjšuje možnost raka

stresa in besa ter zmanjšuje verjetnost za srčno in možgansko kap. V svojih najnovejših raziskavah je prišel do odkritja, da redno in pogosto smejanje zmanjšuje

Humor na svoj račun je najučinkovitejša vrsta humorja, kadar morate koga v kaj prepričati ali pa zbuditi zaupanje vase. med smehom izločajo več dopamina, endorfina (t. i. naravnega analgetika za lajšanje bolečin) in serotonina, že dobro znanega hormona sreče, zaradi česar se po smejanju počutimo bolj sproščeni. Obenem smeh prispeva k širjenju pljučnih alveol, bronhiji se še bolj odprejo, to pa olajša zračenje pljuč. Fry pravi tudi, da smeh zmanjšuje napetost ter nas osvobaja nakopičenega

verjetnost za rakava obolenja, saj izboljšuje razpoloženje, odpravlja potrtost in druge psihosomatske vzroke za oslabljen imunski sistem.

Managerji s humorjem dojeti kot bolj uspešni Ne le da je smeh pol zdravja, lahko je tudi pot do uspeha na delovnem mestu. Nekateri avtorji teorij vodenja tako pozivajo managerje, da naj za svojo delovno

Foto: pexels photo

Dr. William Fry z Univerze Stanford je recimo ugotovil, da že 20 sekund intenzivnega smeha v telesu in možganih povzroči enak učinek, kot bi ga tri minute vadbe aerobike; izboljša pretok

krvi, pospeši srčni utrip, poleg vseh sto mišic na obrazu sproži tudi prsne mišice, trebušne, ramenske in vratne ter mišice glave. Po drugi strani možgani

Smeh zmanjšuje napetost ter nas osvobaja nakopičenega stresa in besa ter zmanjšuje verjetnost za srčno in možgansko kap.

REVIJA

skupino poiščejo zabavne ljudi. Čeprav delovne navade teh ljudi niso izjemne, jih je vredno imeti ob sebi, ker pomagajo graditi močno povezanost med člani skupine in okrepi njihovo medsebojno pripadnost. Raziskave so pokazale tudi, da so managerji, ki uporabljajo humor, dojeti kot bolj uspešni pri svojem delu, svoji skupini pa pošiljajo signal, da lahko obvladajo, kar se drugim zdi neobvladljivo. Zbijanje šal na račun situacije namreč vlije drugim samozavest za soočenje z njo.

Zanimiv je tudi fenomen 'smeh, ki prinaša razvrednotenje'. Do njega pride, kadar se šef ali kak drug vodilni človek izkaže kot nekdo, ki svojega dela ne opravlja popolnoma brezhibno. Kadar manager pove samopodcenjujočo zgodbo, skupini sporoči, da je odprt za zbadanje in šaljenje. Managerji, ki so se sposobni smejati samim sebi, si odprejo možnost za lažje prilagajanje. Humor na svoj račun je najučinkovitejša vrsta humorja, kadar gre za prepričevalno komunikacijo. Zakaj? Takšen humor naredi sporočevalca bolj priljubljenega, odvrne poslušalca od oblikovanja protiargumentov ter poveča zaupanje vanj.

Humor kot obramba pred konfliktom Na splošno velja, da če se boste šalili z zaposlenimi ali poslovnimi partnerji, jim boste dali občutek, da ste si z njimi enaki. Gospodar in suženj se ne smejeta skupaj, kajne? Skupen smeh tako lahko začasno zabriše vse razlike v položaju, moči in življenjskem nazoru med tistim, ki sproži smeh, in tistim, ki se smeje. Če se lahko skupaj smejete, lahko tudi skupaj delate. Ni prav to tisto, kar v poslu, ko gre kaj narobe, potrebujete? A pozor, ko boste humor uporabljali kot sredstvo prepričevanja v pogajanjih s pripadniki drugih kultur. V Aziji, na primer, Japonci niso dovzetni za subtilnost smeha; smeh pri njih predstavlja sinonim za norčevanje. V Evropi se Francozi zabavajo na račun sočnih dialogov, Angleži s samoposmehovanjem, Nemce zabavajo preproste šale, Španci pa ob nekaterih šalah zardevajo. Preverite.

REVIJA

Pri uporabi humorja je vsekakor potrebno upoštevati primeren čas – kar je ob določenem času smešno za določeno osebo, mogoče ni smešno za drugo ali ob drugem času. Managerji morajo previdno izbrati, kdaj, kje in katera vrsta humorja je primerna. Najprimernejši čas je, ko se pojavi konflikt. S preokvirjenjem situacije z zanimivimi, humor-

Da se temu izognete, nikoli ne delajte predgovora, ko boste kaj smešnega povedali. Ko govornik reče občinstvu, da bo povedal šalo, ključen element spontanosti izgine, kar v poslušalcih vzbudi rahel odpor. Kadar je mogoče, moramo humorni vložek vedno predstaviti in povedati kot resnico. Šal nikakor ne beremo, če že beremo svoj govor, šale vedno

Ljudje, ki se na delovnih mestih zabavajo, so bolj motivirani in produktivni ter imajo manj bolniških odsotnosti. nimi metaforami je mogoče konflikt pogledati z drugačne perspektive. Ta vrsta humorja bi morala pomagati pri soočanju z bistvom problema in razvijanju rešitev. Če je treba posredovati slabe novice, humor pomaga omehčati udarec. Posamezniki s smislom za humor so sposobni videti stvari s smešne strani, namesto da bi jih prestrašile, spravile v slabo voljo ali sprožile stres. Humor se lahko učinkovito uporablja tudi za motiviranje članov skupine. Zaposleni, ki se zabavajo pri delu, imajo manj delovnih izostankov, bolj so zvesti podjetju, so produktivnejši in bolj motivirani. Zaposleni v skupinah s humornimi managerji prav tako poročajo o večjem zadovoljstvu pri delu. Kadar skupine izvajajo težke naloge, bi morali člani pogosto prekiniti delo s humorno zgodbo ali z vložkom; člani skupine bi se nato poživljeni in bolj osredotočeni vrnili k nalogi. Nekatere psihološke študije pravijo, da bolj zaupamo ljudem s smislom za humor. Nikomur se torej ni treba bati, da bo s smešnim pristopom zapravil ugled, ali da ga občinstvo ne bo več jemalo resno. Prav s humorjem boste dosegli, da vas bo občinstvo 'požiralo' z zanimanjem.

Šalo predstavimo kot resnico Učinkovit humor deluje skoraj narkotično. Omamno je doživetje, ko ljudje planejo v smeh zaradi odobravanja nečesa, kar ste rekli. Kadar humor deluje, naravno dviga govornika in občinstvo. Kaj je lahko še boljšega? Toda, kaj storiti, če ne deluje?

povejmo in to v pogovornem, vsakdanjem jeziku. Šale se sodijo po smehu, ki ga sprožijo, ne po zlogih in slovnici. Pozorni moramo biti, da šale ne 'pohodimo'. To se dogaja zaradi strahu govornikov, da se ne bo nihče smejal, kar jih bo spravilo v zadrego. Končajo šalo in skoraj hkrati začnejo naslednji stavek, s čimer občinstvu ukradejo čas za smeh. Hkrati nam ob lastnih šalah ni treba zadrževati smeha, ampak se jim smejmo skupaj z občinstvom in tako ustvarimo še zabavnejše vzdušje. Pokažimo poslušalcem, da skupaj z njimi uživamo. Vedno upoštevajmo dejstva. V nasprotnem primeru bodo analizirali dejstva, namesto da bi se smejali. To se utegne zdeti redek pojav, ampak zgodi se pogosteje, kot bi lahko mislili. Če pripovedujemo šalo skupini inženirjev in omenimo kaj nelogičnega ali tehnološko nesprejemljivega, ne bodo nadaljevanja niti slišali. V vsakem primeru se zavedajmo, da nismo v vlogi komika, ampak humor uporabljamo kot orodje za pritegnitev pozornosti občinstva glede resne teme in izboljšanje možnosti, da si bodo poslušalci povedano zapomnili. Vaše splošno stališče mora vedno biti, da ste resni pripovedovalec z dobrim smislom za humor. Prav gotovo ne želite izpasti kot komik, ki ima slučajno resno predstavitev. T

Franci Čeč je predavatelj in avtor knjige Šola humorja.

NAŠA NOVOST

NOVO VRHUNSKO GORIVO MAXXMOTION MAKSIMALNA MOČ IN ZAŠČITA.1

JOSEF NIKOLAI SCHUBERT

TESTERGEBNISSE GEPRÜFT1

Vodja oddelka za inovacije in razvoj, OMV

TÜV AUSTRIA AUTOMOTIVE GMBH

1 Zmogljivost in učinkovitost izgorevanja sta izboljšani zaradi višjega oktanskega števila (min. 100 RON) in učinka čiščenja sesalnih ventilov. Prednosti se lahko razlikujejo glede na vozilo, način vožnje in tehnično stanje motorja ter se nanašajo na primerljivo gorivo, ki izpolnjuje minimalne lokalne zahteve po standardu EN 228. Rezultate testiranj goriva MaxxMotion 100plus je dokazala organizacija TÜV AUSTRIA AUTOMOTIVE. 2Gorivo OMV MaxxMotion 100plus izpolnjuje najvišje zahteve (kategorija 5) Svetovne listine o gorivu (WWFC).

IZPOLNJUJEMO NAJVIŠJE ZAHTEVE AVTOMOBILSKE INDUSTRIJE Za več informacij obiščite: Kategorija 5 Svetovne listine o gorivu (WWFC)

www.omv.si

OMVSlovenija

WE CARE MORE

m filozofija

Umetnost možnega v tehnologijah prihodnosti Razumeti umetnost svojega časa pomeni razumeti čas, v katerem živimo.

Jurij Krpan Kreativnost in inovativnost sta pojma, ki sta danes presenetljivo pogosto zlorabljena. Uporabljena sta v kontekstu gospodarstva, izobraževanja, znanosti, pa tudi v vsakdanjih aktivnostih, kot so kulinarika, opremljanje stanovanja in drugih dejavnostih, kjer se pričakuje nekaj novega, zanimivega in presenetljivega. Kreativno in inovativno je v

umetniško delo, so drugačne od teh, ki jih uporabljajo umetniki danes. Nekoč uravnotežene in harmonične kompozicije, barvna urejenost, mimetika in linearne dramaturgije klasičnih umetniških del so bile nadgrajene z abstrakcijo, koncepti in estetiko odsotnosti moderne dobe. Vseprisotna digitalizacija in bliskovit razvoj dejavnosti, ki so pripete

Ustvarjalnosti in inovacij ne dosežemo s pritiskom na gumb, temveč z ustvarjanjem okoliščin, v katerih lahko vzniknejo.

razvitih ekonomijah postalo sinonim za uspešen produkt, ki v postindustrijski realnosti generira dobičke neverjetnih razsežnosti. Mitologija, ki se je spletla okrog ultimativne Zero to One inovacije investicijskega guruja Petra Thiela, simptomatično ruši predstave o inovacijah in ustvarjalnih procesih tako, da celotno ustvarjalno dinamiko podreja določenemu, ultimativnemu cilju. Toda, če smo se iz zgodovine ustvarjalnosti kaj naučili od umetnosti in umetnikov, ki so po definiciji najboljši inovatorji, se kreativcu nikoli ne naroča natančnih, usodno uspešnih pričakovanj. Ustvarjalnosti in inovacij se na žalost ne doseže s pritiskanjem na gumb, temveč z ustvarjanjem pogojev in okoliščin, v katerih umetniško delo oz. inovacija lahko vznikne. Te situacije, v katerih umetniki ustvarjajo, so se skozi zgodovino neprestano spreminjale v odvisnosti od družbene realnosti, v kateri so umetniki živeli in delali. Danes, v času četrte industrijske revolucije in globalizirane družbe, umetniško ustvarjanje črpa iz elementov, ki so značilni za sodobnost. Prvine, ki so včasih sestavljale

REVIJA

na izjemne sposobnosti računalništva, v polje umetnosti prinašajo povsem druge prvine, s katerimi umetniki gnetejo čutnost svojih del. Povezljivost, teleprezenca, interaktivnost, robotika, hibridnost, umetna inteligenca, umetno življenje, biotehnologije itd. postavljajo pred ustvarjalce povsem nove izzive. Umetniška dela, ki vznikajo v pohitrenem tempu sodobnosti, imenujemo sodobna raziskovalna umetnost. Tu raziskovanje pomeni usmerjenost k procesnemu ustvarjanju, v katerem se eno delo povezuje ali nadgrajuje z drugim; v katerem je avtorstvo porazdeljeno na več sodelujočih strokovnjakov, vpetih v ustvarjalne procese. Umetnik je danes obkrožen s sodelavci znanstveniki, inženirji in raziskovalci, ki v skupini ustvarijo raziskovalno in produkcijsko okolje, v katerem nastaja umetniško delo.

Interpretacije uporabne elektronike, ki osupnejo izumitelje Soustvarjanje umetnikov, znanstvenikov in inženirjev omogočajo navdihujoče situacije, v katerih med seboj trkajo različni jeziki, orodja in metode, ki vodijo k neobičajnim, nepričakovanim in

včasih težko razumljivim umetninam. Te izzivajo sposobnost naše domišljije, vznemirjajo čustva in neredko postavljajo na preizkušnjo etiko možnega. Taka so bila velika umetniška dela od nekdaj. Razlike, na katere smo na tem mestu pozorni, pa merijo bolj na socialni in politični kontekst visokih tehnologij, s katerimi je današnja zahodna družba prežeta. Razumeti umetnost svojega časa pomeni razumeti čas, v katerem živimo. Skozi oči umetnika je sobivanje človeka s tehnologijo lahko videti precej drugače od namena, za katerega je bila tehnologija ustvarjena. Umetniške interpretacije različne uporabne elektronike – v zadnjem času tudi biotehnologij – večkrat jemljejo sapo tudi njihovim korporativnim staršem. V umetniškem delu se proizvajalci tehnologij lahko ugledajo in se z lahkoto srečajo z mejami svojih stvaritev ali nasprotno: z mejami uporabnikov, ko zanje postane tehnologija nerazumljiva, naporna ali celo nevarna. Obiskovalci umetniških dogodkov zlahka ozavestijo svoje mesto v razmerju do tehnike in se lahko emancipirajo tako, da sami določijo meje sobivanja s svojimi ‘stroji’, saj s pomočjo umetniških intervencij postajajo medijsko pismeni.

Od oblikovalskega k umetniškemu razmišljanju Tehno kultura, ki se je razvila iz omenjenih umetniških dejavnosti, postaja vse bolj zanimiva vstopna točka za proizvajalce visokotehnoloških aplikacij, saj ti skozi intervencijo umetnikov bolje razumejo učinke svojega dela. Tako so nekateri napredni razvijalci aplikacij, ki v razvoj že vključujejo oblikovalsko raz-

Foto: arhiv galerija kapelica

Ustvarjalnosti in inovacij ne dosežemo s pritiskanjem na gumb, temveč z ustvarjanjem pogojev in okoliščin, v katerih lahko vzniknejo.

mišljanje, t. i. Design Thinking, začeli v konceptualne premisleke o novih aplikacijah in njihovih učinkih vključevati intuitivna in čustvena opažanja umetnikov – Art Thinking. Pri tem je vloga oblikovalcev, da se sprašujejo o možnostih, ki jih tehnološke prvine ponujajo in jih s kreativnimi rešitvami spreminjajo v produkte, vloga umetnikov pa je začeti ustvarjalno verigo še korak prej. S svojimi konceptualnimi in avtorskimi invencijami postavljajo vprašanja in poudarke na mestih, ki jih nihče ne bi pričakoval. Pravo vprašanje lahko ponudi pravi odgovor, zato tudi konstruktiven dvom na pravem mestu lahko odpre možnosti novih interpretacij in novih možnosti.

Kapelica: laboratorij, v katerem se izumlja prihodnost Galerija Kapelica je produkcijska platforma sodobnih raziskovalnih umetnosti, ob kateri z različnimi laboratoriji, ki smo jih postavili ob galeriji, že vrsto let omogočamo nastajanje izjemnih umetniških stvaritev. Dela, ki so bila predstavljena v več kot dvajsetih letih obstoja, lahko pojmujemo tudi kot zgodovinski pregled medijske umetnosti. Že v zgodnjih 90. letih prejšnjega stoletja smo krenili na pot, ki ji danes pravimo digitalna preobrazba, in z nastajanjem osebnih računalnikov, interneta, mobilne telefonije, robotike ipd. spremljali umetniške reakcije na družbo, ki se je zaradi nove tehnološke realnosti začela bliskovito spreminjati. Umetniška senzibilnost 90.

let je tehnološko absorbcijo prehitevala za dobrih 15 let, saj so umetniki v Kapelici že takrat spontano raziskovali možnosti, sposobnosti in učinke virtualne ter razširjene realnosti, križanja obeh in kombiniranja realnega ter virtualnega prostora. Tehnologije tistega časa so danes realnost vsakega pametnejšega

Kultura sodobne, tehnologizirane družbe je zagotovo ena od osnovnih nalog Kapelice in laboratorijev. Poleg kulturaliziranja uporabnikov v zadnjem času vse bolj merimo tudi na tisti del znanstvene in tehno sfere, kjer tehnologije in aplikacije nastajajo. Družbene inovacije, ki bi morale slediti tehnološkim, so v

Kdor spremlja umetniške reakcije na najnovejša tehnološka in znanstvena dognanja, vidi, kako uspevajo ali propadajo tehnološki obeti po skoraj identičnih scenarijih, kot jih napove umetnost. telefona in oblikujejo naše družbene povezave natančno tako, kot so umetniki v svojih radikalnih novomedijskih umetninah predvidevali že 15 let pred tem. Tisti, ki smo ves čas spremljali umetniške reakcije na najnovejša dognanja v znanosti in tehnologijah, smo lahko opazovali, kako uspevajo ali propadajo tehnološki obeti in komercialne aplikacije v skoraj identičnih scenarijih, kot so bili v umetniških delih napovedani. Z galerijskim programom smo z veliko mero poučenosti opozarjali na absorbcijske sposobnosti, priložnosti in nevarnosti za posameznike in skupnosti, ki so prednosti tehnologij in aplikacij sprotno ponotranjali brez zadržkov in vse bolj v svojo škodo. Popolna odsotnost medijske vzgoje in zavesti o ‘zainteresiranosti’ tehnologij omogoča, da elektronika še danes uporabnike spreminja v svoj podaljšek. Tehnologija velikokrat vse bolj uporablja posameznika in ne obratno.

strašanskem deficitu. Zato svoje izkušnje, pridobljene v dveh desetletjih umetniških raziskovanj razmerij med ljudmi in tehnologijo, želimo udejanjiti skozi raziskovalno razvojni mehanizem, ki ga generično imenujemo future lab. To je laboratorij po zgledu MIT Media Lab ali Ars Electronica Future lab, v katerih se izumlja človeška prihodnost v razmerju s tehnologijami, ki šele prihajajo. Iniciativa povezuje tudi druge umetniške, znanstvene in inženirske institucije v Sloveniji ter cilja na ustvarjanje raziskovalnega, razvojnega, produkcijskega in izobraževalnega ekosistema za vzgojo generacij raziskovalcev, ki bodo soustvarjale človeku prijazno prihodnost. T

Jurij Krpan je umetniški vodja Galerije Kapelica, programski vodja Zavoda Kersnikova in iniciator Platforme za sodobno raziskovalno umetnost.

REVIJA

pravo

Cilj družbe je učinkovit način nadzora Slovenska zakonodaja o ciljih gospodarskih družb molči. In ker zakon ne zapoveduje, da naj družbe jasno opredelijo svoj cilj ali cilje, lastniki družb nimajo v rokah nikakršnih vsebinskih vzvodov za nadzor poslovodstva.

Veronika Cukrov V tujini je koncept cilja gospodarske družbe uveljavljen kot eden izmed najboljših načinov za nadzor nad delom organov upravljanja ter nadzora. Naš Zakon o gospodarskih družbah (v nadaljevanju ZGD-1) o ciljih molči. Omenja zgolj dejavnost družbe, čeprav ni jasno, kateri cilj naj sam dobiček od dejavnosti zasleduje oz. kakšen je cilj opravljanja te dejavnosti. Vprašanje cilja je najbolj pereče pri delniških družbah, saj brez nje-

ga 'lastniki' družbe nimajo nikakršnega vsebinskega nadzora nad upravljanjem. Zakon sicer izhaja iz domneve, da je cilj

voljivo, saj je cilj osnovni razlog za obstoj in delovanje družbe.

Več ciljev ima družba, sploh če so ti vsiljeni s strani države, bolj nejasna je vloga uprave. Posledično deležniki težko nadzorujejo svoj kapital. družb pridobiten, ne ureja pa možnosti avtonomne ureditve drugih 'ciljev'. To je ekonomsko in pravno gledano nezado-

Ne samo, da se ta pojem zanemarja pri avtonomnih ureditvah – da bi torej družbe same zapisale svoje cilje v statut –,

Foto: shutterstock

Vprašanje cilja je najbolj pereče pri delniških družbah, saj brez njega 'lastniki' družbe nimajo nikakršnega vsebinskega nadzora nad upravljanjem.

REVIJA

z množico predpisov, kot sta Zakon o varstvu okolja ter Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju, se celo omejuje svobodno izbiro cilja družbe. Oba omenjena zakona določata, da morajo biti cilji zasebne družbe različni, ne le pridobitni, temveč tudi v korist delavcev, okolja ter skupnosti. Tudi to omejitev gre razumeti kot poseg v lastninsko pravico ter svobodno gospodarsko pobudo, zato bi se ji morali gospodarski subjekti bolj odločno upreti. Več ciljev ima družba, sploh če so ti vsiljeni s strani države, bolj nejasna je vloga uprave, delničarji pa posledično težko nadzorujejo svoj kapital.

Ureditev posega v avtonomno poslovanje družb Slovenska ureditev je prevzela t. i. teorijo deležnikov (ang. stakeholder theory), pri čemer je deležnik skupnost kot celota – delavci, okolje, država. S tem se je poseglo ne le v pravice, temveč tudi v prostotržne mehanizme, v učinkovit nadzor nad organi upravljanja in nadzora ter v avtonomno poslovanje družbe glede na interese njenih lastnikov. Obstajajo namreč tudi družbe, v katerih je delavska participacija nujno potrebna, kot npr. v konceptu podjetju zavezanega dela (angl. firm-specific investments). To so podjetja, v katerih delavci niso nadomestni proizvodni faktor, temveč poglavitni ustvarjalec dodane vrednosti. Ekonomist Joseph Stiglitz celo meni, da naj bi vse delavce zanimal dolgoročni uspeh, tj. preživetje podjetja, zaradi česar naj bi bili koristni pri upravljanju družbe. Vprašanje je, zakaj ta rešitev ni nastala na prostem trgu in zakaj jo mora, kot denimo v Sloveniji, vsiljevati zakon. O tem kritično razmišlja ameriški ekonomist Milton Friedman: »V vsakem primeru je ključno to, da je v lastni kapaciteti kot korporativni izvršni direktor manager agent posameznikov, ki so lastniki korporacije ali vzpostavljajo dobrodelno institucijo, in njegova glavna odgovornost je odgovornost njim. V vsakem od drugih primerov bi korporativni izvršni direktor uporabljal tuj denar za splošni socialni interes. Če bi

njegova ravnanja v skladu z 'družbeno odgovornostjo' nižala dividende, bi manager porabljal denar delničarjev. Če bi njegova ravnanja dvignila cene potrošnikom, bi porabljal njihov denar. Če bi njegova ravnanja nižala plače nekaterih zaposlenih, bi zapravljal njihov denar.«

Za delničarje je cilj jasen: zagotavljanje dobička Z vidika delničarjev je cilj upravljanja predvsem zagotavljanje dobička oz. izplačila od dividend, do katerih so delničarji upravičeni. Slednji naj bi bili tako upravičeni tudi do povečanja vrednosti družbe oz. vrednosti cene delnic. Po tej teoriji naj bi bil cilj upravljanja podjetij, če ne bi bil drugačen zapisan v statutu, maksimiziranje vrednosti podjetja za njegovo izplačilo delničarjem. Ta teori-

družbeni pogodbi ali statutu jasno definirajo svoj cilj, ki pa naj ne bo pluralističen: več ciljev kot navedemo, težje bo poslovodstvo disciplinsko in odškodninsko odgovorno za svoja dejanja, saj njihovo dolžno ravnanje ne bo jasno razvidno. Ciljev družbe je namreč tudi znotraj predpisanega 'pridobitnega namena' iz ZGD-1 lahko več in se med seboj zelo razlikujejo. Nekatera podjetja morda želijo zasledovati cilj večjega deleža na trgu, druga večjega dobička, nekatera se želijo širiti na specifične trge, vlagati v dolgoročne inovacije, tretja pa na primer dati 10 % letnega dobička v dobrodelne namene. Četudi ZGD-1 cilja družbe ne ureja, je tovrstna določba v statutu – še posebej, če se zapiše tudi v pogodbo o zaposli-

Pomanjkljivost naše ureditve je tudi ovira za tuj kapital, saj vlagatelji ne vedo, ali bodo vodstvo lahko pripravili do samodejnega prevzemanja odgovornosti za doseganje ciljev. ja je v nasprotju s Slovenijo zastopana v sodni praksi sodišč ZDA, čeprav v preteklosti močneje kot danes.

tvi z osebo iz poslovodstva ali nadzora – zavezujoča in omogoča večji nadzor lastnika.

Prvi je odgovornost poslovodstva ter družbenikov vzpostavil primer Ford proti Dodge s pravilom, da je poslovodstvo odgovorno zgolj družbenikom, ne skupnosti. Čeprav je sodna praksa od tega pravila deloma že odstopila, načeloma velja, da je poslovodstvo dolžno ravnati dobrodelno zgolj, če to določa statut. V nasprotnem primeru tega niti ne sme početi, saj tako oškoduje družbenike.

Vprašanje pa je, na čigavo stran se bo postavila sodna praksa. Pri nas se namreč pravilnost odločitev poslovodstva presoja procesno, preko obveznosti skrbnega prizadevanja, ki pravi, da je pri presoji pravno skladnega ravnanja uprave potrebno preverjati zgolj samo skrbnost v postopku sprejemanja odločitve, ne pa pravilnosti sprejete odločitve same. Čeprav je to izhodišče dobro, bi bilo potrebno najprej presojati, ali je šlo pri zasledovani odločitvi sploh za cilj družbe. Z večjo iniciativo na strani gospodarskih subjektov bi najverjetneje tudi slovenska sodišča spoštovala podrobneje opredeljen cilj družbe, pa naj bo ta vzdržna rast, maksimizacija dobička ali pa zaposlovanje invalidov. Nenazadnje gre za spoštovanje avtonomije gospodarske družbe. T

Dober primer jasno zapisanega cilja delniške družbe ima v statutu Mercator. Glasi se takole: »Poslovni sistem Mercator, d. d., je gospodarska družba, organizirana kot delniška družba, ki opravlja pridobitno dejavnost in nastopa na trgu s ciljem ustvarjanja dobička.« To je enoznačen, individualen, jasno opredeljen cilj, h kateremu zavezuje poslovodstvo.

Jasno opredeljen cilj za jasno odgovornost poslovodstva Koristno je, da podjetja kljub vsem pomanjkljivostim slovenske ureditve v

Veronika Cukrov zaključuje študij prava na Pravni fakulteti v Ljubljani ter je glavna urednica časnika Pamfil.

REVIJA

Naši cilji. Naša strast. Skupina Triglav in Zavarovalnica Triglav vam predstavljata:

Že na vašem računalniku, tablici ali pametnem telefonu.

ˇ Letno poročilo 2016 z novimi strateškimi načrti, analizo poslovanja in poročilom o trajnostnem razvoju. ˇ Poslovno publikacijo za vlagatelje s pogovorom z Upravo Zavarovalnice o novi strategiji.

Letno poročilo Skupine Triglav in Zavarovalnice Triglav, d.d., 2016

www.triglav.eu

reportaža

Umetnost je hrana inovativnosti Petra Svetina, Eva Fir Fotograf: Andraž Kobe Letos smo se s parketa Managerskega plesa preselili na oder ljubljanske Opere, kjer je na topel majski večer več kot 300 članic in članov ter njihovih spremljevalcev prisluhnilo Verdiji operni klasiki Nabucco. »Ni naključje, da smo danes prav v Operi,« je v uvodnem nagovoru poudaril predsednik združenja Aleksander Zalaznik: »Inovativnost, ki poganja razvoj in ustvarja rast, se napaja iz ustvarjalnosti, tudi umetniške.«

Gala dogodek, prepleten z druženjem na svečanem sprejemu, s starozavezno biblijsko pripovedjo in zborovskimi arijami, je imel tudi dobrodelno noto: del sredstev od prodanih vstopnic je bil namenjen Skladu za talente Sekcije mladih managerjev, ki omogoča mladim managerkam in managerjem vrhunsko šolanje na priznanih poslovnih šolah. T

K slovesnemu vzdušju je pripomogel čudoviti ambient ljubljanske opere.

REVIJA

ovnem snidenju. in nasmejani obrazi ob pon Topli pozdravi, stiski rok gova soproga Mateja Petrič. aznik, Anton Petrič in nje Sonja Šmuc, Aleksander Zal

grafski objektiv, ati ne rdeča preproga ne foto njk ma e sm ne u odk dog a Na gal Maje Milič Ivanc. Andreja Ivanca iz Rika in v katerega smo ujeli prihod

d srečanje, čeprav sta se pre To ni 'uradno' mentorsko in o) (lev čič Suzana Filipan predstavo družili mentorica gant (desno) iz Mentorske Ber a jan dri An mentoriranka emljevalcema. mreže Sekcije managek s spr

prej pošalil: v pozdravnem nagovoru naj Aleksander Zalaznik se je v Operi pel …« bom s leto , som s otvoril s ple »Lani sem Managerski ple eri Polna Gorenjeva loža, v kat kega ers nag Ma oče jni je sedel ide o, žen z c ina Bob njo Fra plesa i pridružila pa sta se mu tud k. elja Deb Žiga in Metoda

e in kulturo: Dami, ki obožujeta podatk a. ria Anselmi, Bisnode Skupin Ma in , ES AJP k, Mojca Kunše

REVIJA

aznik ob dobrodošlici združenja Aleksander Zal k dni dse pre : kov dni dse Srečanje dveh pre govi soprogi Barbari. S Boštjanu Gorjupu in nje GZ ku dni dse pre u em jen novoizvol

o na priznanja za življenjsko del Cvetka Selšek, prejemnica . žbi 2012, v odlični dru področju managementa leta

Napoved Verdijeve najbol prepoznavne opere in dobrodošlica ravnatelja SNG Opera in balet Ljubljana Petra Štularja Sotoška gostom večera.

čo sopranistko, Nabucco z izvrstno gostujo Veličastna operna predstava o. kay ens teatra, Elene Zel solistko moskovskega Bolšoj

Selfie v operi ali je v fokusu zanimiva scena? Duško Vnučec iz Danfossa Trate je spomin obeležil z mobilnikom.

težko poslovili Članice in člani so se kar . Obljuba? po spektakularni predstavi o! žim Naslednje leto se spet dru

Petra Svetina je pomočnica izvršne direktorice Združenja Manager. Eva Fir je zunanja sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

insajder

Poslanstvo je sprožilec strasti Brez povezovanja ni sodelovanja in obratno. Dokaz temu je pet govorcev iz petih popolnoma različnih področij delovanja, ki soglasno poudarjajo: presežki vedno nastanejo takrat, ko smo združeni za isti cilj.

Taja Kaker

Na letošnjem dogodku 4 x 10 minut zbranih niso navdihovali štirje, temveč kar pet karizmatičnih govorcev, ki so prisotnim razkrili pet različnih receptov za sodelovanje in povezovanje. »Sodelovanje se ne zgodi kar samo. Zanj so potrebni vzpostavljeni pogoji, med katerimi je najpomembnejši zaupanje. Ko zaupam, se čutim povezano z drugimi, takrat sem močnejša, drznejša, srečnejša,« je uvodoma o sodelovanju razmišljala izvršna direktorica Združenja Manager Sonja Šmuc.

S sodelovanjem do 'velikih stvari' Predsednik Republike Slovenije Borut Pahor si je za ponazoritev povezovanja v politiki izbral dve zgodovinski izkušnji Slovencev – narodni razkol in narodno enotnost, ki sta slavni ter tragični hkrati. Sodelovanje je po njegovem mnenju ključen pogoj, da narod, ko se znajde v krizi ali na težki preizkušnji, zmore biti enoten. »Nisem nekdo, ki bi k enotnosti

mevanja, spoštovanja,« meni Pahor na podlagi svojih političnih izkušenj, ki govorijo v prid prizadevanj. Nasprotovanje in različnost pa sta po njegovem mnenju sestavni del prizadevanja, ki lahko oplemeniti proces odločanja.

Presežke ustvari ekipa, ne posameznik Vodenje se pojavlja v različnih oblikah, pravila ni – ta ustvarjajo managerji. »Ego moraš imeti, a ga moraš znati kontrolirati. Če ti uide, imaš problem,« je pojasnil manager, ki je pred 25 leti prevzel vodenje Spara Slovenija, Igor Mervič. Slednji meni, da so managerji prvi, ki se morajo znati povezati. To je ponazoril z lastno izkušnjo: Med vodji se je sicer stkala ideja za začetek uspešnega slovenskega projekta Štartaj Slovenija, vendar je bila ekipa tista, ki je projekt popeljala do presežka. »Brez naših ekip smo 'nule',« je poudaril Mervič in dodal, da se mora tega zavedati prav vsak

Mervič: Prav je, da so mladi kritični, saj nas bo ravno ta kritičnost pripeljala naprej. Še bolj 'prav' pa je, da se mladi, ko si v tujini naberejo znanje, vrnejo nazaj v Slovenijo. v politiki klical vsakič. To je utrujajoče. To je tudi odveč. V politiki je prav, da pride tudi do nasprotovanj in razlik,« je dejal Pahor. In hkrati poudaril, da je slednje prav takrat, ko imajo ta razlikovanja, nasprotovanja svoje meje, ki v primerih vitalnih interesov omogočajo možnost enotnega nastopa. Sodelovanje je nujno predvsem kot način skupnega bivanja, kot princip sožitja. »Velike, pomembne stvari je mogoče doseči praviloma samo v pogojih sodelovanja, razu-

REVIJA

manager. Zakaj torej Štartaj Slovenija? Projekt izvira iz prepričanja mladih v Sloveniji, da se pri nas nič ne da, da vse vodijo strici iz ozadja. S Štartaj Slovenija so želeli to miselnost obrniti na glavo. S platformo za podporo start-up podjetjem so mladim brez poslovnih izkušenj dali priložnost za inovativnost in podjetnost. Pred očmi gledalcev in kupcev so pokazali, da je marsikaj tudi v Sloveniji mogoče. Prav je, da so mladi kritični, saj nas bo ravno ta kritičnost pripeljala

naprej, je prepričan Mervič, vendar je še bolj 'prav', da se mladi, ko si v tujini naberejo odlično znanje, vrnejo nazaj v Slovenijo.

Umetniki – managerji Tretja govornica, Živa Ploj Peršuh, dirigentka in prejemnica stoječih ovacij od Londona do beneške opere La Fenice, je izpostavila, da je njeno prvo poslanstvo glasba, kar pa ni dovolj: »Biti zgolj usmerjen v eno smer tvojega poklica je v današnjem času premalo.« Tudi dirigenti so poleg svoje glavne strasti še managerji, politiki, diplomati in tudi trgovci. Slednje je ključno tudi za mlade glasbenike. Kaj opaža, da jim manjka? Čeprav so nekateri že uveljavljeni umetniki, jim (z)manjka virtuoznost za odrom, tj. znanje, ki je potrebno, da se lahko predstavijo. Povezovanje je za Ploj Peršuh osnova, ki mladim umetnikom omogoča sodelovanje z glasbenimi institucijami iz tujih držav, pridobivanje izkušenj in različnosti pogledov v njihovem poklicu. »Delovanje glasbenika, umetnika je zelo podobno delovanju vrhunskega managerja, stratega in vizionarja,« je razložila Ploj Peršuh. V tej luči je poudarila povezovanje glasbenikov tudi s podjetji, kar lahko vodi do povsem novih, vizionarskih odnosov.

Strast je sprednji pogon vozila Mag. Matej Čer, guru 'car sharinga' v Sloveniji, nas je povezal z uvodnimi štirimi besedami, povzetimi od predhodnih sogovornikov, in izpostavil: Poslanstvo. Dobiček. Trajnost. Povezovanje. Povezovanje vidi kot način medsebojnega sodelovanja in skrbi drug za

Foto: katja kodba

Sonja Šmuc: »Sodelovanje se ne zgodi kar samo. Zanj je potrebno zaupanje.«

drugega, ki poteka v smeri evolucije človeštva. Povezovanje na način, ki s čedalje manj izrabe in uničevanja vodi do višje kakovosti življenja. Slednje se poveže s trajnostjo. Trajnost je, pravi, da imaš nekaj za vedno. Kot podjetje, ki s svojim delovanjem poskrbi, da se vse, kar gre iz tovarne, popolnoma razgradi ali se vrne nazaj v cikel. Po njegovem mnenju je dobiček motivator za pravilno obnašanje. Podjetje bo ustvarilo večji dobiček, če bo pametneje ravnalo s sredstvi ali drugače: bo s čedalje manj sposobno ustvariti čedalje več. Poslanstvo pa Čer vidi kot svojevrsten sprožilec strasti. Je tisto 'nekaj', s čimer boš deloval in koristil družbi, zato da boš imel pravico v njej obstajati. Hkrati je poslanstvo tudi to, kar rad delaš. »Poslanstvo rabimo, da aktiviramo strast,« meni Čer in s prispodobo avta razloži, da je strast sprednji pogon, torej tisti, ki omogoča

preseganje ovir. »Ne bi mogel biti podjetnik in v tem uživati, če ne bi delal z nekim poslanstvom,« meni vizionar ter dodaja, da je podjetje zgolj orodje, s katerim lahko množi svoje poslanstvo.

V Sloveniji se je naučila biti ženska Med petimi govorci je svojo osebno pripoved, kako je povezovanje v Sloveniji doživljala tudi sama, delila svetovljanka Maria Anselmi, ki je svojo managersko kariero kalila v kar 14. mestih. Zanjo je bil to poseben dan, saj je pred udeleženci še zadnjič nastopila kot predsednica Mednarodne sekcije Združenja Manager. Svoja doživetja in občutke je povzela s štirimi besedami: ljubezen, učenje, sanje in hvaležnost. »Naučila sem se biti ženska,« je poudarila Anselmi, ki je odraščala v popolnoma moškem svetu. Kje bi se lahko to zgodilo, če ne v Sloveniji? To je dežela močnih in vplivnih žensk, je

pojasnila in dodala, da so pri nas ženske tiste, ki ustvarjajo spremembe: »Pustite slovenskim ženskam, da delajo, kajti ravno one bodo Slovenijo naredile izjemno.« V letih prebivanja v Sloveniji je z majhno 11-člansko ekipo pogumnih ljudi ustvarila podjetje svojih sanj – podjetje s 300 zaposlenimi v osmih državah. »To je možno le v Sloveniji,« dodaja Anselmi. Svoj nastop je zaključila z besedo hvaležnost: hvaležnost Sloveniji, njenemu okolju in ljudem, ki so ji vračali toliko, pravi, kot ji ni še nihče. T

Taja Kaker je vodja komuniciranja pri Združenju Manager.

REVIJA

domače branje

Gremo to dokončat

Obvladajmo svojega največjega nasprotnika

David Allen

Ryan Holiday

Ebesede, Ordo Vita, 2015

UMco, 2017

Mnenje prispeva: Tone Stanovnik, direktor, Špica International

Mnenje prispeva: dr. Denis Mancevič, CEO in podpredsednik uprave SIJ

Čas je dobrina, ki je vsem smrtnikom dodeljena v enaki količini: 365/24/7. Kako učinkovito jo izkoristimo, loči uspešne od povprečja. Časa ne moremo ustaviti, ne moremo ga skladiščiti na zalogo, ne posoditi prijatelju, niti položiti na banko in računati na obresti. Kako se potem spopasti s tem nepremagljivim tekmecem, ki stalno teče in se nikoli ne ustavi?

»O egu in njegovih učinkih sem že nekaj vedel,« nam na začetku napove avtor in podobno bi najverjetneje lahko zatrdil kdorkoli. Vsi smo že kaj slišali o egu (običajno od drugih) in večina samozavestno misli, da znamo svoj ego (bolj ali manj uspešno) krotiti. Če spadate med slednje, potem je knjiga kot nalašč za vas – glavna teza avtorja namreč je, da se nam lastni ego kot naš notranji sovražnik prikrade v različnih življenjskih obdobjih, okoliščinah in običajno usodno vpliva na razplet dogajanja. In da je ego pokopal veliko število uspešnih posameznikov, ki jih je slepa zaverovanost v svoj prav pripeljala do neuspeha. Avtor vam ponuja veliko tovrstnih zgodb.

Kultna knjiga GTD, Geting Things Done, ki je prevedena tudi v slovenščino, Gremo to dokončat, nudi skrivnostno formulo uspeha. Avtor David Allen v delu predstavi metodologijo, ki obrne kontekst. S časom se ne spopademo frontalno, ampak se lotimo umestitve aktivnosti v časovne okvirje. Zakaj je ta metodologija dosegla kultno prepoznavnost? Ker avtor ne uvaja nekih novih konceptov, ampak našo obstoječo 'zdravo kmečko logiko', ki jo je človek gradil skozi tisočletja, na enostaven način sistematizira in strukturira. V času hitrega povečevanja kompleksnosti je preprostost oz. 'symplicity' pristop izredno dobro sprejet. Živi dokaz so tehnološko zahtevne stvaritve Steva Jobsa. V naših glavah stalno poteka notranja borba med lenim in discipliniranim jazom. Ta borba nam preko dneva črpa obilico 'volje', ki ni neskončna, ampak jo izpraznimo podobno kot baterijo. GTD sistematika in strukturiran pristop nam omogočata, da zmanjšamo porabo 'volje' na uro in jo ohranimo za ključna pogajanja ter dnevna odločanja, ko je ta najbolj potrebna. Predlagam, da si audio različico knjige naložite tudi na mobilni telefon. Vsako leto boste kljub ponovnemu poslušanju odkrili novo dimenzijo, ki bo v vaši glavi osvobodila dodaten prostor za ključno kreativno razmišljanje. Z veseljem z vami izmenjam izkušnje na naslednjem managerskem srečanju. T

REVIJA

Holiday ni pristaš znanstvenih teorij, ego razume kot nezdravo prepričanje o lastni pomembnosti in nezgrešljivosti, kar pripelje do arogance ter v skrajni patološki obliki do narcisoidnosti. Avtor na berljiv način prepleta številne zgodbe posameznikov, ki so bodisi znali biti 'skromni', več delali (in naredili) kot govorili ter se neprestano učili. Ter po drugi strani veliko tistih, ki so sicer mogoče imeli genialne ideje, vendar zaradi lastne arogance ter samozaverovanosti teh nikoli niso znali preleviti v dejanja ter resnično navdušiti drugih. Z drugimi besedami: niso znali voditi. Delo ni namenjeno zgolj mlajšim bralcem, ki bi s svojo ambicioznostjo želeli priti do uspeha (pre)hitro, temveč tudi starejšim generacijam, ki jim lahko slepa zaverovanost v svoje izkušnje onemogoča 'pogled z distance' ter pripelje do usodno napačnih odločitev. Take primere smo na žalost imeli tudi v slovenski managerski praksi. Poti je več, nenazadnje je vrlina tudi to, da se ne pustimo zaslepiti lastnemu egu ter da znamo prepoznati pravi trenutek za umik. T

vaša sporočila

Z organizacijo do sanjskih potovanj Organizacija dogodkov v Four Points by Sheraton Ljubljana Mons prinaša številne ugodnosti enega najboljših programov zvestobe v hotelski industriji – Starwood Preferred Guest (SPG). Brezplačne nočitve v največji hotelski verigi na svetu Marriott International in ostale ugodnosti nagrajujejo organizatorje dogodkov. Hotel in kongresni center Four Points by Sheraton Ljubljana Mons je odlična lokacija za organizacijo tako manjših srečanj in poslovnih sestankov kot tudi večdnevnih konferenc. Hotel se ponaša s sodobnim interierjem, prijetno zeleno okolico, obilo dnevne svetlobe, bogato gostinsko ponudbo, skrbnim osebjem in visoko prilagodljivostjo potrebam strank. Dvorane skupaj z velikim parkiriščem omogočajo postavitev zahtevnejših sejemskih eksponatov in vozil.

Sanjske destinacije na dosegu roke Poleg ugodnosti Starwoodovega programa zvestobe SPG lahko organizatorji

prava izbira Karibski otoki ali Havaji, ki poleg rajskih plaž prepričajo tudi s številnimi zanimivimi vulkani. Kristal-

Four Points by Sheraton Ljubljana Mons odlikujejo sodobna oprema, zelena okolica, bogata gostinska ponudba in skrbno osebje. dostopajo tudi do ugodnosti programa Marriott Rewards. 6.000 hotelov družbe Marriott International v več kot 120 državah – vse to ponuja številne in najrazličnejše destinacije ter hotelske na-

no modro morje, starodavne majevske ruševine in bujne džungle lahko člani programa zvestobe občudujejo v Mehiki, ljubitelje razkošja pa na bregovih Perzijskega zaliva pričakuje Dubaj.

Popoldanska malica v Starwoodovem hotelu na havajski plaži Waikiki.

Letalske karte, doživetja in uporabna orodja Kino postavitev v dvorani Plečnik sprejme 600 udeležencev.

Poleg profesionalno izpeljanih dogodkov pa sodelovanje s hotelom prinaša točke programa zvestobe SPG za poslovne sekretarke, asistente in organizatorje dogodkov. Z organizacijo posameznega dogodka lahko ti pridobijo do 20.000 točk oz. eno točko na vsake porabljene 3 ameriške dolarje (2,69 eura); 20 rezerviranih nočitev pa je nagrajenih z eno brezplačno. Ugodnosti lahko profesionalci koristijo po lastnem izboru, tako v službenem času kot na potovanju s svojimi najbližjimi.

Oglasno sporočilo Four Points by Sheraton Ljubljana.

mestitve. SPG program svojim članom odpira možnost izkusiti svet kot še nikoli prej. Ljubitelji svetovnih metropol bodo gotovo izbrali najbolj razburljivo mesto na svetu, Las Vegas, ali New York, mesto, ki nikoli ne spi. Med največkrat obiskanimi mesti so še London, Toronto, romantični Pariz in Sydney, ki obiskovalce navdušuje z znamenito operno hišo in plažami. Med najbolj priljubljenimi je tudi indijsko glavno mesto New Delhi, ki z barvami, aromami in okusi očara vsakogar. Za ljubitelje palm bodo

Svoje točke lahko organizatorji unovčijo še pri nakupu letalskih kart, nakupovanju in ekskluzivnih izkušnjah, kot so obiski športnih prireditev, kulinarična doživetja ter koncerti. Koristen je tudi dostop do orodij za načrtovalce, kot so spletne strani po meri, predloge pogodb, e-plačevanje itd., kar še dodatno olajša delo profesionalcev. Enostaven SPG račun znotraj programa zvestobe omogoča lahek pregled nad rezervacijami, točkami in statusom. Več informacij o programu na spletni strani spg.com/pro. Za organizacijo dogodka pokličite 01/ 470 27 00 ali pišite na info@fourpointsljubljana.com. T

Aktivnost je valuta

Jožica Rejec:

Zavod za spodbujanje podjetnosti mladih Jožica Rejec, direktorica podjetja Domel in članica Združenja Manager, je tudi ena od treh soustanoviteljev zavoda, ki želi s pomočjo izkustvenega učenja razvijati in spodbujati podjetniško žilico mladih. Vse dejavnosti v enoletnem programu so naravnane tako, da se osnovno- in srednješolci ekonomsko opismenijo, načrtujejo kariero, razvijajo talente in zasledujejo svoja področja zanimanja. Ob pomoči šol, podjetij in krajevnih nevladnih organizacij zavod omogoča mladim dejavno sodelovanje pri gradnji kakovostnega življenja v lokalni skupnosti. dobijo izkušnjo timskega dela, obvladovanja časovnih rokov, uresničevanja idej in dela z denarjem. Vse te izkušnje prispevajo k večji samostojnosti in zdravi samozavesti mladih. Kdor pa se odloči za podjetništvo, mu enoletni program zelo prav pride: ve, kaj je šlo dobro in kaj se je naučil iz napak.

Kakšni so sadovi projekta?

Foto: osebni arhiv

Rezultati štirih šolskih let praktičnega izobraževanja podjetništva po programu Junior Achievement so: 150 dijaških podjetij, 1.000 vključenih dijakov, 30 sodelujočih srednjih šol in 50 usposobljenih mentorjev profesorjev, od teh 25 vztrajnih in zelo aktivnih, osem podjetij – sponzorjev, podpora GZS, Alumni in nekaj uspešnih podjetnikov, ki so se izobraževali v programu.

Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji lotevate tovrstnih akcij? Zakaj ste se odločili za ta projekt? Od kod navdih in energija za realizacijo? Iz lastnih izkušenj vem, kako pomembno je upati si poskusiti, biti inovativen, drugačen, velikokrat izboljšati prvo idejo in vztrajati. Druga izkušnja je iz Domela. Leta 2009 smo pričeli s kratkimi vsakoletnimi izobraževanji osnov ekonomike podjetja in vodenja razvojnih projektov več kot stotih zaposlenih, ki sodelujejo pri projektih. Po treh letih so se že začeli kazati prvi vidni rezultati. Delo z mladimi me veseli, čeprav imam

REVIJA

direktni stik z njimi samo na zaključni prireditvi, kjer vodim tudi ocenjevalno komisijo. Vedno znova me navdušijo s svojo mladostno zagnanostjo.

Kaj je ambicija projekta? Cilj projekta je omogočiti velikemu številu mladih praktično izkušnjo podjetništva, z rezultati pritegniti še več mentorjev, podjetij, prepričati ravnatelje in ministrstvo za šolstvo, da je to dober program. Iz praktičnih izkušenj se vedno največ naučimo. Ni namen, da bi vsi mladi postali podjetniki, temveč, da

Zdi se mi prav, da v življenju naredimo kakšno stvar tudi zastonj in to na področjih, ki jih poznamo. Ko delimo znanje, pustimo najmočnejšo sled. Delo z mladimi nas bogati in napolnjuje z mladostno energijo in pomaga premikati meje v naših glavah. T Več na: jaslovenija.si.

Anton Petrič:

Inženirke in inženirji bomo! Anton Petrič, uveljavljen manager na mednarodnem parketu in član Združenja Manager, je pobudnik neprofitnega projekta Inženirke in inženirji bomo! S sodelovanjem inženirjev, managerjev, podjetnikov in drugih ustvarjalnih posameznikov mlade navdušujejo za ustvarjalnost in inovativnost v inženirstvu, tehniki ter naravoslovju in jim približujejo možne poklicne poti.

Od kod ideja za projekt Inženirke in inženirji bomo? S svojim prihodom v Cisco Systems sem opazil, da število tehničnih kadrov močno odstopa od števila v drugih državah v regiji in širše. Hitro sem uvidel, da je tehnološki razvoj posamezne države premo sorazmeren s številom visoko izšolanih tehničnih ekspertov in da imamo pri tem v Sloveniji izziv.

Kaj je ambicija projekta?

57 Foto: arhiv projekta iib

Nekaj let sem hodil po ministrstvih in računal, da se bo nekaj premaknilo. Ko sem praktično že obupal, sem na Januarskem srečanju srečal Edito Krajnović in skupaj sva sklenila, da nekaj narediva. K sodelovanju sva povabila še prof. dr. Janeza Beštra in smo začeli. Danes je krog podpornikov bistveno širši, v projekt je vključenih preko 30 partnerjev in prijateljev. Prav letos sem štafeto predsedovanja projektu predal kolegu v Združenju Manager, mag. Jožetu Torkarju iz Petrola.

sogovornikov in nagovorili 3.000 dijakov in dijakinj. So tu že tudi sadovi?

Za rešitev kateregakoli problema potrebujemo tri stvari: tehnologijo, denar in prave ljudi. Če imamo ljudi in denar, lahko izumimo tehnologijo; če imamo tehnologijo in ljudi, lahko pritegnemo denar, če pa imamo tehnologijo in denar, a smo brez pravih ljudi, potem pa izziva ne bomo rešili. Zato si prizadevamo v mladih izvabiti razmislek: v čem sem dober, kaj me veseli in kaj trg ali družba potrebujeta. Da se bodo znali odločati za prave stvari in bodo ustvarjalno razvijali svoj talent. In bodo tisti, ki prihodnost ustvarjajo, ne le opazujejo.

»Najlepše se vam bi zahvalil, saj nam dijakom takšne okrogle mize spreminjajo življenjske poti,« nam je napisal dijak Miha. Pozitivne novice o vpisih na tehnične fakultete slišimo tudi od dekanov. Vemo, da delamo prav, ko med sogovornike na dogodku uvrstimo posameznike, ki so še pred nekaj leti sedeli na drugi strani v šolskih klopeh in so se za tehnične fakultete odločili prav zaradi dogodka Inženirke in inženirji bomo!

Projekt vstopa v šesto leto, organizirali ste že 40 dogodkov, gostili preko 200 različnih

Meni se zdi čisto normalno, da nekaj prispevaš nazaj v družbo in pri tem ne pričakuješ plačila oziroma drugega na-

domestila. Pomembno je, da to delaš s srcem in ne zgolj zaradi prepoznavnosti in zaslug. Če je pobuda zastavljena pravilno, potem jo lahko začutijo tudi drugi. Tako lahko pritegneš širši krog pravih ljudi, ki se priključijo zaradi enakih vzgibov in ker je v ozadju nekaj dobrega. Drugi vidik je, da vzpodbudimo tudi ostale managerje k podobnim akcijam in zaradi tega Slovenija postaja vse boljša. Zame je izredno pomembno, da imam dober občutek, ker sem nekaj naredil za skupno dobro. T Več na: talentsrule.org

Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji lotevate tovrstnih akcij?

REVIJA

Mentorska vez

Mentorstvo je mentalni fitnes Predsednica Sekcije managerk Melanie Seier Larsen je zagovornica mentorstva in pobudnica, da se ti programi v Združenju Manager vse bolj razvijajo ter plemenitijo.

Anisa Faganelj

Foto: osebni arhiv

večajo. Zato podjetja in razne organizacije po celem svetu razvijajo mentorske programe, saj vedo, da na takšen način lahko razkorake v znanjih zmanjšajo in razvijajo bodoče managerje. Ne smemo pa pozabiti niti na prenos znanja izkušenih managerjev. Veliko tega se ne moreš naučiti iz knjig. Mnogokrat imajo dober čut in uvide, ki jih lahko delijo in podajo drugo perspektivo, o kateri morda ob danem izzivu še nismo razmišljali. Osnovna naloga združenja je pomoč pri razvoju managerjev.

Pobudo zanj sem dala, ker programa v našem združenju še nismo imeli. Hkrati se mi je zdela Sekcija managerk odlična, da to metodo opredelimo in v sodelovanju z našimi članicami usmerjamo. Iz izkušenj vem, da so prav managerke izjemno odprte za mentorske priložnosti. Najbrž, ker imajo običajno manjšo mrežo poznanstev in manj formalnih ter neformalnih mentorjev kot moški.

Mentorica in mantoriranka ste bili že pred programi v ZM, prav tako ste aktivni v slednjih. Kakšne so vaše izkušnje? Mentoriranka in mentorica sem že vrsto let. Prvič sem se formalno vključila leta 2004 – od takrat sem nenehno del mentorskih mrež. Število ljudi, ki sem jim bila mentorica, je zelo veliko. Nekaj odnosov je še vedno aktivnih. Drugi mentoriranci so zamenjali poklice, pa sem jim vseeno ostala mentorica; nekateri so me 'pocukali za rokav' izven službe. Počutim se privilegirano, da lahko ljudem pomagam na njihovi poklicni in včasih osebni poti. Po drugi strani imam tudi sama mentorje, nekateri so formalni znotraj našega podjetja, druge sem si neformalno v podjetju izbrala sama. Hkrati imam nekaj mentorjev izven podjetja v Sloveniji in globalno, ki mi pomagajo pri pomembnih odločitvah ter mi mnogokrat 'razbistrijo' razmišljanje.

Zakaj se vam uvedba mentorskih programov zdi tako pomembna? Svet okoli nas se nenehno vrti in spreminja. Razlike med ponudbo znanj, ki jih dobimo v šolah, in potrebami v poslu se

Kdaj lahko rečemo, da je mentorski proces zares uspešen? Kadar je odnos obojestransko zadovoljujoč. Nekateri mentorski odnosi se končajo hitreje kot drugi; nekateri so

Ste pobudnica mentorskih programov v Združenju Manager. Od kje ideja in zakaj? Mentorstvo vidim kot eno glavnih veščin, ki bi jo moral vsak manager obvladati in hkrati tudi koristiti. Mentorstvo je eno od osnovnih orodij, ki nam omogoča nenehen razvoj.

zelo enostranski, saj eden ali drugi udeleženec misli, da je potrebno čim hitreje priti do postavljenega cilja. Kljub različnim kombinacijam je spoštovanje nujen pogoj za odnos. Če tega ni in če na začetku ne začutimo druge osebe, je odnos mučen. Takrat je mentoriranje bolje prekiniti in morda osebi pomagati najti nekoga, ki ji bo bolj ustrezal. Kakšna je vaša ocena mentorskega programa Sekcije managerk? Povratne informacije so v sekciji in v združenju na sploh zelo dobre. Program je zaživel še v Sekciji mladih managerjev ter v Mednarodni sekciji. Poznam posameznike, ki so se v ZM včlanili ravno zaradi mentorskega programa. Očitno smo naredili nekaj dobrega. Zakaj bi nekomu priporočili, da se vključi? Kakšne so 'koristi'? Mentoriranje je namenjeno vsem, ki se zavedajo, da se morajo nenehno razvijati, da bi ostali mentalno 'fit' in vsebinsko konkurenčni. Obdobje 'filmskih' direktorjev ter funkcij, v katerih začneš in končaš kariero, je na srečo za nami. Kar je stresno za vsakogar, ki je že dolgo v poslu, in hkrati priložnost za vse naše naslednike, ki potrebujejo prostor za razvoj. Mentorski program ti lahko prinese zelo veliko, če veš in znaš opredeliti, kaj si od njega želiš. Kot mentoriranec moraš imeti motivacijo in vajeti v svojih rokah, saj ti narekuješ tempo odnosu. T

Anisa Faganelj je direktorica projektov v družbi Mediade.

REVIJA

Mentorska vez

Mentorica

Marjana Lavrič Šulman, svetovalka za strateško upravljanje in komuniciranje blagovnih znamk S čim vas je vaša mentoriranka najbolj navdušila? Z neverjetno prijetnim pogledom na svet – je sproščena, naravna in hkrati povsem profesionalna. To je redka kombinacija, ki jo pri ljudeh na splošno pogrešam, pri Lenki pa občudujem. Profesionalnost meni namreč ne pomeni, da se 'skrivamo' za strokovnim žargonom in poudarjeno resnobnostjo, pač pa, da obvladamo svoj posel in da znamo to posredovati drugim na razumljiv način. Kaj ste se vi naučili od mentoriranke? Marsikaj o umeščenosti arhitekture v naša vsakodnevna življenja; o tem, kako arhitekturo napačno razumemo, o njeni vlogi pri kakovosti bivanja. In kaj vse se da, če se hoče. Takšne nauke je dobro dobivati večkrat. Lenka okrog sebe širi duh optimizma in tudi tega ni nikdar preveč. Kako bi opisali vajin odnos? Temelji na zaupanju, ki sva ga zgradili že na prvem srečanju. Lahko bi govorili ena mimo druge, pa sva praktično že na začetku ujeli isto frekvenco. Zaupanje je bistvo vsakega odnosa – osebnega, poslovnega, 'mentorskega' … Všeč mi je, da Lenka ve, kaj se želi naučiti, in vesela sem, da sem ji lahko nekaj tega dala. Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? Tako 'formalno' nisem mentorirala, sem pa bila skozi leta dela kot direktorica FutureDDB ves čas mentorica novozaposlenim vodjem projektov. Pri tem sem uživala, saj rada delam z ljudmi, ki se želijo učiti. Kdor se ne uči, ne raste, in karierno rast sem sama vedno bolj doživljala na ravni znanja kot naziva na vizitki. Vsak tak odnos je bil vedno učna izkušnja tudi zame. Če ne na strokovnem nivoju, pa na osebnostnem. In to cenim. Vprašanje mentoriranke: Kje vidiš priložnosti za izboljšanje naše komunikacije? Oh, zelo preprosto: v pristnosti. Najprej poslušajmo. Potem pa komunicirajmo naravno, iskreno, pristno – namesto afektirano, nastopaško in vzvišeno. To bi bilo za začetek povsem dovolj. T

REVIJA

Foto: arhiv zm

Mentoriranka

Lenka Kavčič, arhitektka in direktorica festivala Odprte hiše Slovenije Kdaj in zakaj ste se odločili, da želite imeti mentorja oz. vstopiti v mentorski par? Program mentoriranja se mi je zdel zelo zanimiva 'ponudba' Združenja Manager. Ker je v naglici vsakdana vedno manj priložnosti za vsebinske, tematske in poglobljene pogovore, sem se odzvala povabilu. Izkazalo se je za zelo prijetno izkušnjo. Kaj ste si obetali od mentorskega odnosa? Ob vključitvi v mentorske pare sem si zastavila ključna vprašanja, na katera sem želela dobiti odgovore. Želela sem spoznati uspešne načine komuniciranja iz prve roke. Marjana je odlična sogovornica, ki je bila pripravljena deliti svoje izkušnje in znanje, biti ob tem kritična in zelo strokovna, a hkrati spontana ter preprosta. Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorice? »Naredi izložbo, ki bo kljub zelo kompleksni vsebini na policah obiskovalce razumljivo povabila k odkrivanju tematike,« je bil njen najboljši nasvet ob pogledu na spletno stran mojega zavoda. Z enim stavkom je povzela bistvo. Kaj bi predlagali stanovskim kolegom in kolegicam, ki se (še) niso odločili za mentorja ali mentorico? Ob včlanitvi v ZM sem ugotovila, da mojih stanovskih kolegov – arhitektov – v tej druščini ni. Zanimive stvari in odnosi pa se največkrat zgodijo izven cone ugodja, zato menim, da so združenja, ki spodbujajo povezovanja v različnosti, najbolj zanimiva izbira. Za vključitev v mentorski odnos je dovolj spoznanje, da veš, da nečesa ne veš in da z znanjem bogati ljudje vedno bogatijo tudi širšo družbo, v kateri živimo. Vprašanje mentorice: Česa se poslovno najbolj veseliš? Iskreno se veselim, da bo pri nas kakovostno grajen prostor postal splošna dobrina, dostopna vsem ljudem – ko bo prostorska pismenost del splošne izobrazbe in bomo s prostorom ravnali odgovorno. Takrat bom vedela, da je moje delo pustilo sledi. T

REVIJA

insajder

Utrinki iz medijev Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane.

Andrej Božič, generalni direktor Steklarne Hrastnik in Manager leta 2016 »Pri nas smo zmotno mislili, da je najboljši tisti, ki bo končal fakulteto in potem sedel v pisarni. Zdaj vemo, da je inteligenc več. Tisti, ki delajo z rokami, niso neumni in šolski sistem teh kadrov ne proizvaja.« T Slišano: Nedeljski gost, Val 202.

Sonja Klopčič, podjetnica, managerka, voditeljica in vodja mentorske mreže pri Sekciji managerk Združenja Manager »Zmotno je prepričanje, da so vodje odgovorni le za materialni del organizacije in za bilanco. Odgovorni so tudi za čustveni in duhovni položaj zaposlenih, kar pomeni, da so ljudje zdravi, da vidijo smisel v svojem delu, da ne pregorevajo, se ne izčrpavajo.« T Prebrano: EKONOMIJA nove dobe bo temeljila na LJUBEZNI, revija Jana. Miha Lavtar, direktor podjetja Optiweb »Zagotovo je najtežji začetek. Ni denarja, banke ne dajo kreditov, pa tudi referenc še ni … Zato se je treba popolnoma posvetiti stvari, delo pa se nikakor ne zaključi, ko odideš iz podjetja. Tudi ko nisi v službi, iščeš nove ideje, najbolje take s praktičnih življenjskih področij. Potrebna je popolna predanost, saj je v nasprotnem primeru odprtje podjetja kratkoročna stvar.« T Prebrano: MP intervju: Miha Lavtar – Optiweb, Mladi podjetnik.

REVIJA

Boštjan Gorjup, direktor podjetja BSH Hišni aparati in predsednik GZS »Slovenija ni pripravljena na velike spremembe, zato si po prvem koraku – znižanju obdavčitve božičnice in regresa – želim predvsem, da naredimo še korak naprej ter limit, ki je trenutno pri 70 odstotkih povprečne plače, zvišamo. Razmisliti je treba tudi o sedanji zelo progresivni obdavčitvi, ki je predvsem posledica našega odpora do premožnih. Pri tem pa je treba vedeti, da to resničnih bogatašev prav nič ne prizadene. Bogataši živijo od kapitala, ne od dela, zato moramo skupaj z vlado in sindikati priti do boljših rešitev.« T Prebrano: Trumpov »hire and fire« ni rešitev za Slovenijo, Dnevnik.si. Tamara Valenčič, članica uprave za razvoj talentov v podjetju Dlabs »Sodobna visoko tehnološka podjetja oglašujemo prosta delovna mesta na vseh mogočih evropskih platformah in spletnih straneh, na naše oglase pa se prijavlja veliko tujcev. Zaradi zapletenosti postopka in dolgotrajnosti zelo težko zagotovimo, da bo kandidat tudi dejansko pripravljen čakati. Medtem je tekma za talente in predvsem za talente na področjih, ki jih v Sloveniji še nimamo razvitih dovolj, na trgu vse večja. Na tak način bomo v našo državo težko pripeljali nova znanja. Dejansko moraš poznati vsak korak in držati tempo, da ob vsakdanjih zadolžitvah ne zamudiš roka ali česarkoli drugega.« T Prebrano: Visoko kvalificirani kader je za Slovenijo življenjskega pomena, Dnevnik.

Franjo Bobinac, predsednik uprave družbe Gorenje

Bernarda Škrabar, lastnica in direktorica Detektivsko-varnostne agencije

»Edini problem, ki ga vidim, je v povezavi znanja s prakso. K sreči ima Slovenija še nekaj velikih industrijskih podjetij, kot so Krka, Gorenje, Kolektor, Hidria in drugi. Gotovo so ljudje, ki pridejo s fakultet, vrhunsko opremljeni z znanjem, a še vedno ne ustrezno pripravljeni za delo v industriji. Potem traja leto, dve ali tri, da jih pripravimo in naučimo.« T

»Ženske imamo mehkejši pristop, smo bolj empatične, bolj se znamo vživeti v sočloveka, se poglobimo, smo vztrajne. V vsakem primeru pa mora delo človeka veseliti. In tisti, ki iščejo samo službo, jim to odsvetujem, ker je to težko delo, v bistvu način življenja, definitivno ne samo služba, pri kateri bi lahko zaprl vrata po končanem delovniku.« T

Prebrano: Vrnimo pivo na športne prireditve, Svet kapitala.

Prebrano: Obleke detektiva po osmih urah, ko prideš domov, ne moreš sleči, 24ur.com.

Danica Purg, generalna direktorica in dekanja IEDC – Poslovne šole Bled »Za uspešno implementacijo so potrebni zdravje, energija, komunikacijske spretnosti, odprtost do drugih kultur (brez predsodkov) in sposobnost upravljanja z asom oziroma prepoznavanje prioritet. Predvsem pa popolna zavzetost za projekt, v katerega moraš stoodstotno verjeti.« T Prebrano: Vsakdanje navade uspešnih ljudi, Svet kapitala. Tanja Skaza, direktorica podjetja Plastika Skaza »Vsak zaposleni mora vedeti, katere so naše vrednote, kaj je naše poslanstvo, kaj je vizija podjetja, če ni tako, je to slabo za podjetje. Vse vodje v podjetju moramo imeti skupni imenovalec in te zgodbe prenašati na svoje sodelavce. Vse bolj smo odprti, ljudje tudi sami povedo, če česa ne razumejo. Moja vrata so odprta vsak dan. Komunikacija pred desetimi leti in danes je na drugačni ravni. Danes spodbujamo in se poskušamo transparentno pogovarjati tudi o napakah, da ljudje čutijo, da je tudi možnost za izboljšavo.« T Prebrano: Če bi bili v Ljubljani, bi bili dvakrat večji, Izvozniki.si.

Melanie Seier Larsen, principal v The Boston Consulting Group in predsednica Sekcije managerk »Moramo imeti politiko uravnoteženih vodilnih ekip. Na vrhu vsakega podjetja moramo namreč pokazati, da je raznolikost to, kar je najbolj zdravo in hkrati najbolj produktivno ter najboljše za vsako podjetje. Če tega ne delamo z vrha navzdol, je to že neformalno znamenje, ki ga dajemo zaposlenim. Če podjetje vodi deset moških, ki govorijo, kako spodbujajo mlade matere, da postanejo vodilne menedžerke, potem je to le nakladanje. Ker če je tako, zakaj nobene ni na vodilnem položaju?« T Prebrano: Največja ženska ovira v poslovnem svetu je samokritičnost, Siol.net. Jože Mermal, predsednik uprave družbe BTC »Ponosen sem, da smo praktično zrasli iz nič, skupaj z menedžmentom ustvarili nekaj novega. Veliko je mogoče narediti, če imaš pogum, si upaš stopiti v neznano, četudi te nihče ne podpira. Ne smeš narediti strateške napake in zastati v razvoju. Korekten moraš biti do ljudi, pridobiti in negovati zaupanje zaposlenih.« T Prebrano: Veliko je mogoče narediti, če si upaš stopiti v neznano, Delo.

REVIJA

insajder

Do leta 2020 bomo še tesneje sodelovali Dosedanjemu predsedniku Aleksandru Zalazniku je občni zbor ponovno izrekel zaupnico: v naslednjih treh letih ostaja na čelu Združenja Manager.

Maja Mandoska

A najprej – poročilo o delu v preteklem mandatu. Skozi zanimiv in razgiban pogovor z Aleksandrom Zalaznikom, ki sta ga vodili Bojana Korošec iz Špice International in Vanja Lombar iz OMV Slovenija, so se člani seznanili s premiki in dosežki minule triletke. Ti so po Zalaznikovem mnenju predvsem dvig optimizma in ambicij managerjev, demistifikacija besede dobiček in izboljšanje ugleda managerskega poklica. 'Zabavnemu' pregledu so sledila še klasična poročila za minulo leto: poročilo o delu in financah ter poročili nadzornega odbora in častnega razsodišča. Vsa je občni zbor soglasno potrdil, prav tako Program dela ter finančni načrt za tekoče leto.

Odgovorni smo za dobičkonosno rast podjetij in družbe Sledil je najbolj vznemirljiv del srečanja – predstavitev ali bolje rečeno nadgradnja programa združenja za obdobje 2017–2020, kot si ga je zadal ponovni kandidat za predsednika, Aleksander Zalaznik, generalni direktor Danfoss Trate in višji podpredsednik Danfossove poslovne enote Controls. Napovedal je: »Verjamem, da je osnovna naloga managerjev z inovativnostjo in učinkovitostjo zagotavljati stalno rast dobička in denarnega toka, kar omogoča razvoj družb, nova vlaganja in nova delovna mesta. Težiti moramo k temu, da bodo

REVIJA

družbe, ki jih vodimo, po doseženi rasti in stopnji dobička med najboljšimi podjetji v Evropi in v svetu.«

smo odgovorni za dobičkonosno rast družbe,« je dodal. Občni zbor je Zalaznika soglasno potrdil.

Obenem si je za cilj drugega mandata postavil, da Združenje Manager postane pomembna platforma povezovanja – da pomaga pri rasti posameznih družb ter slovenskega gospodarstva. Naloga države pa je, meni Zalaznik, da ustvari konkurenčno okolje, v katerem bo tako domačim kot tujim poslovnežem enostavneje poslovati. »Slovenija je država z veliko kakovostjo življenja. Managerji lahko veliko pripomoremo k temu, saj

Po predstavljenem programu so članice in člani soglasno potrdili Aleksandra Zalaznika za predsednika Združenja Manager za obdobje 2017–2020.

Poleg predsednika še nov Upravni odbor Ob izvolitvi predsednika je bil predstavljen in potrjen tudi nov upravni odbor za obdobje 2017–2020, ki ga sestavljajo: Maria Anselmi, Bisnode in predsednica

Še sedemnajst Zlatih članov Na dogodku smo se poklonili tudi članom, ki so Združenju Manager zvesti že več kot 20 let. Zlatim članom se je pridružilo sedemnajst 'novih' managerjev. Zlato priznanje za svojo vključenost so letos prejeli: Marino Furlan, Robert Gortnar, Marijan Jurenec, Branko Majes, Ivan Mirt, Štefan Pavlinjek, Milan Perko, Vladimir Rukavina, Drago Simčič, Zlatko Sraka, Zvonko Strašek, Aleš Šalehar, Ivan Branko Štrukelj, Peter Tevž, Dejan Turk, Marko Vresk ter Peter Žigante.

Foto: katja kodba

30. marca je bilo v ZM še posebej svečano – na dnevnem redu občnega zbora članic ter članov so bile po treh letih ponovno volitve predsedstva. Kandidat za funkcijo eden, a ta z jasno vizijo in strategijo, kam naj Združenje Manager vodi.

Zlati člani v družbi predsednika Združenja Manager. Z leve: Drago Simčič, Vladimir Rukavina, Peter Tevž, Aleksander Zalaznik, Ivan Mirt, Milan Perko in Zlatko Sraka.

Foto: katja kodba

Delovno predsedstvo med občnim zborom so sestavljali predsedniki sekcij: Melanie Seier Larsen, Lovro Peterlin in Maria Anselmi ter izvršna direktorica združenja Sonja Šmuc.

Mednarodne sekcije, Tomaž Berločnik, Petrol, Franjo Bobinac, Gorenje, Andrej Božič, Steklarna Hrastnik, Davorin Dobočnik, Odelo, Mitja Gorenšček, Mahle Letrika, Boštjan Gorjup, BSH hišni aparati, Vanja Hrovat, Generali, Boštjan Kozole, Evrosad, Tomaž Lanišek, Knauf Insulation, Medeja Lončar,

Siemens, Marko Lotrič, Lotrič, Marko Lukić, Lumar, Matjaž Merkan, SwatyComet, Igor Mervič, Spar Slovenija, Anton Papež, Interenergo, Lovro Peterlin, Linea Directa in predsednik Sekcije mladih managerjev, Jožica Rejec, Domel, Melanie Seier Larsen, BCG in predsednica Sekcije managerk, Sabina

ŽELITE POSLOVATI DIGITALNO

Sobočan, Varis, Iztok Seljak, Hidria, Tone Stanovnik, Špica International, Janez Škrabec, Riko, Stefan Vavti, Unicredit Banka Slovenija, in Aleksander Zalaznik, Danfoss Trata. T Maja Mandoska je strokovna sodelavka Združenja Manager.

Konica Minolta Slovenija, d.o.o. Letališka 29, 1000 Ljubljana www.konicaminolta.si prodaja@konicaminolta.si

NUDIMO REŠITVE ZA USPEŠNO DIGITALNO TRANSFORMACIJO

insajder

Povezani za Slovenijo leta 2050 Upravni odbor (UO) se je do poletja sestal v dveh zasedbah: prvič še v stari sestavi, drugič ob obletnici ustanovitve ZM že z novimi člani.

Mojca Podržaj

Na prvi, marčevski seji, tik pred občnim zborom, je Aleksander Zalaznik, ponovni kandidat za predsednika ZM, članom predstavil klimo v slovenskem gospodarstvu. To danes zaznamuje rast BDP, 3,4-odstotni EBIT, 8,1-odstotna brezposelnost, na lestvici konkurenčnosti zasedamo 43. mesto. Pred štirimi leti, ob njegovem prvem mandatu, je bilo stanje veliko bolj pesimistično: naše gospodarstvo je zaznamovalo padanje BDP dve leti zapored, skupni EBIT je znašal 2,8 %, brezposelnost je bila 14,5-odstotna, na lestvici konkurenčnosti smo bili uvrščeni na 62. mesto. Napovedal je, da bo v primeru izvolitve štiri stebre, iz mandata zastavljenega v letu 2014, ohranil. Bi se pa stebrom inovativnost in učinkovitost, ambicije in znanje, etično in poslovno okolje ter konkurenčno

podjetij, med katerimi Zalaznik vidi priložnost za boljše poslovno povezovanje in sodelovanje.

Ne znamo poslušati, kaj šele slišati Izvršna direktorica Sonja Šmuc je člane UO seznanila s spremembo: namesto Managerskega plesa je združenje letos majski gala dogodek organiziralo drugače. Predlog, da se namesto na plesni parket člani in članice ZM odpravijo v opero na ogled Verdijevega Nabucca, je bil sprejet. Dogodek je ohranil tudi dobrodelno noto, saj je del zbranih sredstev od vstopnic šel v Sklad za štipendiranje. Osrednja gostja zadnje seje UO 2014– 2017 je bila ministrica za razvoj, strateške projekte in kohezijo mag. Alenka Smerkolj, ki je zbranim predstavila

Snovalci Vizije Slovenije 2050 so med pripravo dokumenta ugotovili, da Slovencem manjka kritičnega razmišljanja. okolje (v slednjega bi vključil še podporo tujim investicijam), pridružil še eden: medsebojno sodelovanje. Čeprav je ZM v prejšnjem mandatu po Zalaznikovih besedah naredilo preskok pri izbiri kakovostnih vsebin in pri dogodkih, vidi še eno dodatno priložnost v konkretnih poslovnih sodelovanjih in medsebojni podpori znotraj članstva. Za cilj drugega mandata si je postavil, da združenje postane pomemben povezovalec družb, iz katerih prihajajo njegovi člani, in jim s tem pomaga pri rasti. Kar posledično pomeni tudi rast celotnega slovenskega gospodarstva. Po grobi oceni je v ZM 'včlanjenih' približno 800

REVIJA

projekt Vizija Slovenije 2050. Po njenem mnenju je tovrsten koncept za Slovenijo sicer še precej oddaljen, saj so na ministrstvu preko dogodkov, namenjenih skupnemu kreiranju vizije, ugotovili, da Slovencem manjka kritičnega razmišljanja. »Smo zelo poenoteni znotraj posameznih skupin, predvsem interesnih, ampak interakcije med različnimi skupinami ni. Ne znamo se pogovarjati, niti poslušati, kaj šele slišati,« je izpostavila ministrica. Dodala je še opažanje, da smo Slovenci trenutno zelo razočarani, kar prinese cinizem. Razmišljati moramo, kako zadeve rešiti, ne pa jih poglabljati. Naš izvirni greh sta nezaupanje in pomanjkanje samozavesti.

Svetovni guru konkurenčnosti na obisku Na prvo, konstitutivno sejo UO z mandatom 2017–2020 je predsednik Zalaznik z namenom, da se njegov program bolj konkretizira in poda usmeritve za delo, povabil Društvo moderatorjev Slovenije z Jankom Lahom in Anjo Kranjc na čelu. S skupnimi močmi smo preko zanimivih metod prišli do treh usmeritev. Prvič, štiri glavna področja aktivnosti ZM v prihodnjem mandatnem obdobju bodo gospodarska politika, dvig in aktivacija članstva, ohranjanje in povečevanje ugleda in povezovanje s sorodnimi organizacijami ter med člani. Nadalje bo strokovna služba pripravila načrt vključevanja omenjenih področij v aktivnosti ZM. In tretjič, na vsaki seji UO bodo člani podrobneje predelali eno konkretno temo oz. aktivnost. Na istem srečanju je UO gostil še ustanovitelja IMD inštituta za merjenje konkurenčnosti dr. Stephana Garellija. Ta je predstavil svoje videnje prihodnosti slovenskega gospodarstva, ki je, pravi, enako kot celotno evropsko gospodarstvo, zaradi majhnosti ujeto v nujnost sodelovanja. Garelli meni, da so v večini držav pomemben igralec družinska podjetja in opaža, da nova start-up podjetja, ki so večinoma tehnološka, takoj, ko postanejo zanimiva, kupi en od 'velikih petih' igralcev. Kar je za gospodarstvo slabo, saj tako ta majhna in strastna podjetja nikoli ne morejo postati novi Microsoft. T Mojca Podržaj je strokovna sodelavka Združenja Manager.

Strokovnjaki za komunikacijo z dolžniki Upravljanje terjatev

Mednarodna izterjava

Prijazna telefonska izterjava

Sodna izterjava

Več na www.eos-ksi.si Tel. št. 05/9078 088

With head and heart in finance

REVIJA

insajder

Hitra šola: Preobraziti procese in ljudi

Spoznavno srečanje: Brez spotikanja ni napredka

Digitalizacija je v managerskih vodah še vedno 'vroča' tema, saj je izziv za vsa podjetja, ne glede na velikost ali njihovo dejavnost. V ZM smo se digitalnega oreha lotili tudi na marčevski Hitri šoli.

Družinsko podjetje Medex vodi druga generacija Mižigojev. Na spoznavnem srečanju sta nas navdihovala oba – Aleš in Aleša Mižigoj.

Taja Kaker

Nasvete o digitalni preobrazbi, pospeševanju inovativnih procesov v podjetjih in kako učinkovito ter v čim krajšem času prehoditi pot do digitaliziranega podjetja so z udeleženci na prvem srečanju delili Medeja Lončar, direktorica Siemensa in vodja skupine za digitalizacijo pri ZM, Daniela Bervar Kotolenko in Lojze Bertoncelj iz Corpohuba, direktor Pomurskih mlekarn Robert Serec ter Rok Koren iz Siemensa. Na drugem delu pa so Anton Petrič, vodja skupinskega mentorstva s področja digitalizacije pri ZM, Robert Trnovec, generalni direktor Microsoft Slovenija, in Samo Mirnik iz KLS Ljubno predstavili, kako pomembna je za uspešno digitalno preobrazbo 'prava' organizacijska kultura ter vsi zaposleni. Na spremljajoči delavnici Kako misliti digitalno so udeleženci pod mentorstvom Mihe Dumitrova, Petriča in Bertonclja na realnih primerih podjetij razmišljali o preobrazbi in strategiji zanjo.

Foto: arhiv zm

Maja Mandoska

Na aprilskem spoznavnem srečanju za nove članice in člane smo gostili odlična managerja, predana panogi in podjetju, ki sta ga vodila oz. ga vodita. Navdihujočo zgodbo in poslovne izkušnje sta delila oče in hči: Aleš in Aleša Mižigoj. Prvi je prekaljen manager z dolgoletnimi voditeljskimi izkušnjami, zaradi česar je tudi aktualni prejemnik priznanja za življenjsko delo s področja managementa, slednja pa aktivna predsednica uprave družbe Medex. V sproščenem pogovoru, ki sta ga vodila predsednik in članica UO Sekcije mladih managerjev, Lovro Peterlin ter Alenka Vidic, sta Mižigojeva spregovorila o vodenju družinskega podjetja Medex, izzivih, s katerimi sta se soočala, njunem odnosu, pa tudi o napakah, ki nam omogočajo rast. »Brez, da se kdaj spotakneš, ne moreš naprej,« je razmišljala Aleša in udeležencem dala dragocen nauk: pomembneje kot zmagati je znati vstati in iti naprej.

S strokovnostjo in poznavanjem prakse so predavatelji temo znali ravno prav poenostaviti in sodelujoče vzpodbuditi k razmisleku, kako je lahko njihovo podjetje, ne glede na trenutno stopnjo digitaliziranosti, tisto, ki bo pravočasno sedlo na digitalni vlak. Kako? Da med drugim digitalna strategija postane sestavni del strategije podjetja. Pri tem pa ne gre dajati prednost procesom, temveč ozaveščanju zaposlenih o preobrazbi. Za slednjo je ključno, kot je poudaril Trnovec, da se v podjetju ustvari okolje, kjer so napake prepoznane kot nekaj dobrega. T

Zmožnost sprejemanja različnih mnenj ter znotraj te različnosti poiskati skupno rešitev je njuna skrivna sestavina uspešnega vodenja družinskega podjetja. Aleš Mižigoj to pripisuje dobrim odnosom: »V petdesetih letih se nikoli nisva skregala in to je tisto zdravo jedro.« Čeprav, pravi Aleša, je njo ob prevzemanju poslov družinskega podjetja vodila neizmerna strast in želja po njegovi ohranitvi, tega od mlajše generacije ne pričakuje. T

Taja Kaker je vodja komuniciranja pri Združenju Manager.

Maja Mandoska je strokovna sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

insajder

Čas za prenove

Mladi za mlade

Sekcija se je aktivno lotila prenov – priznanja Managerkam prijazno podjetje in koncepta konference za managerke.

Sekcija mladih managerjev z novim Skladom za talente. Diana Jecič

Priznanje Managerkam prijazno podjetje po novem Priznanje Vključi.Vse. Spremenjeno ime priznanja izvira iz želje, da se znotraj podjetij spodbuja raznolikost, ki pa ni 'omejena' le na spol. Na razpis, ki je bil odprt junija, smo dobili rekordno število prijav. Prejemnik pa bo razglašen na Managerskem kongresu. Mentorska mreža. Začela se je že tretja generacija mentorske mreže Sekcije managerk. Novih 19 mentorskih parov se je prvič srečalo 5. aprila v prostorih D125, kjer so jim članice delovne skupine predstavile enoletni program. Za sproščeno vzdušje je med spoznavanjem parov poskrbel kuhar Vivo cateringa. Nova konferenca managerk. Odličnosti managerk, ki sta jo doslej soorganizirala Sekcija managerk pri ZM in Planet GV, zaradi temeljite prenove koncepta konference letos ne bo. Osvežena konferenca Sekcije managerk bo ugledala luč sveta marca 2018 pod naslovom 50 %, connecting the gaps in business with women. UO sekcije je imenoval Programski svet konference, ki se je srečal že trikrat in snoval koncept dogodka. Poudarek konference bo na mednarodni komponenti – tako z vidika vsebine kot udeležbe. Seja upravnega odbora. UO sekcije se je 24. aprila srečal na redni seji, kjer so se članice seznanile s tekočim delom sekcije. Članice so se dogovorile, da bo letna skupščina 13. septembra in dorekle okviren načrt dela v letu 2017. T

REVIJA

Foto: arhiv zm

Mojca Podržaj

Sklad za talente. UO je potrdil predlog delovne skupine, da dosedanji sklad za štipendiranje dobi novo poslanstvo. Novi Sklad za talente je namenjen mladim managerjem, članicam in članom, ki želijo preko specializiranih programov nadgraditi svoje znanje na vrhunskih evropskih in slovenskih poslovnih šolah: London Business School, Insead, Bocconi University, IEDC – Poslovni šoli Bled in Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Po zaključku šolanja bodo novo znanje delili tudi z ostalimi člani ZM. Razpis bo objavljen julija. 9. industrijski forum IRT 2017. Predsednik sekcije Lovro Peterlin in prejemnik priznanja Mladi manager 2016 Gorazd Lampič sta v začetku junija sodelovala na dogodku, posvečenemu izzivom 4. industrijske revolucije. Kar pa ni tehnologija, ampak so talenti. »To je generacija, ki ne pričakuje, temveč zahteva; je generacija, ki se uči s testiranjem,« je o milenijcih dejal Peterlin. Lampič pa je med drugim dejal, da se je za inženirski poklic odločil, ker ne želi bežati od problemov, temveč jih skuša razumeti. T

Jeseni z novim predsednikom Come together z italijanskim veleposlanikom, v pričakovanju nemškega srečanja. Petra Svetina

Uspeški Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na številnih področjih. Taja Kaker Evropska poslovna nagrada 2016/2017. Podjetje NiceLabel – Euro Plus, ki ga vodi Matej Košmrlj, se je uvrstilo med deset najboljših podjetij, ki jih odlikuje najuspešnejša strategija rasti. Nagrado odličnosti za družinsko podjetje, ki jo je mednarodno podjetje EY podelilo na svetovnem srečanju družinskega podjetništva v Monaku, je prejelo podjetje KLS Ljubno. Robert L. Dilworth nagrado za izjemne dosežke na področju izobraževanja managerjev, ki jo podeljuje The Global Forum, je prejela dr. Danica Purg.

Foto: arhiv zm

Nagrado GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke so prejeli Andrej Božič, direktor Steklarne Hrastnik, dr. Mariana Karla Rebernik, direktorica Atotech Slovenija, in Jernej Zupančič, direktor Cleangrad. Come together. Sekcija je v začetku aprila organizirala že tretji dogodek Come together. Tokrat je 12 predstavnikov v svoji rezidenci gostil italijanski ambasador v Sloveniji, Paolo Trichilo. Posebni gost srečanja je bil gospodarski minister Zdravko Počivalšek, ki je z ekipo predstavil ključne usmeritve novega zakona o investicijah, čemur je sledila razprava. V slednji so se dotaknili še odprtosti slovenskega poslovnega okolja za tuje investitorje in sinergijah med italijanskim ter slovenskim poslovnim svetom. Povezovanje in sodelovanje sta namreč ključna, saj je v Sloveniji več kot 1.500 podjetij z italijanskim kapitalom, naša zahodna soseda pa je tudi naša pomembna trgovinska partnerica. Upravni odbor. V drugi polovici aprila se je sestal tudi UO sekcije – na dnevnem redu je bilo načrtovanje aktivnosti v drugi polovici leta in debata o novem predsedniku sekcije. Aktualna predsednica Maria Anselmi se je namreč junija poslovila. Novi predsednik se bo članicam in članom ZM predstavil jeseni. Takrat bo sekcija organizirala srečanje z nemškim veleposlaništvom, na katerem želimo spoznati uspešno prakso sodelovanja nemških sindikatov in gospodarstva. Na seji je beseda tekla še o mednarodnem mentorskem programu, potencialni zasnovi novega dogodka na temo mednarodne kariere; člani pa so se seznanili še s pripravami na dogodka Managerski kongres in 4 x 10 minut. T

Zmagovalec slovenskega izvoza je letos Adria Mobil. Nagrado, ki jo podeljuje časnik Finance, sta prevzela generalna direktorica Sonja Gole ter Matjaž Grm, izvršni direktor prodaje in trženja.

Nagrada za inovativnost med slovenskimi podjetji, ki jo podeljuje Slovensko-nemška gospodarska zbornica, je pripadla založbi Rokus Klett pod vodstvom direktorice Maruše Marije Kmet. Srebrna nagrada Effie Slovenija 2016 je pripadla podjetju Mlekarna Celeia pod vodstvom direktorja Marjana Jakoba. Veliko nagrado SOF-a je prejel projekt Štartaj Slovenija, ki je nastal v sodelovanju Spar Slovenija Igorja Merviča, Pro Plusa pod taktirko generalnega direktorja Pavla Vrabca, in Mojce Randl, direktorice Skupine Formitas. Priznanje za najboljše inovacije celjske regije je prejela družba CETIS pod vodstvom predsednika uprave mag. Romana Žnidariča. Častni meščan Ljubljane je na pobudo Združenja Manager postal prvi mož BTC-ja Jože Mermal. Minařikovo odličje, ki ga Slovensko farmacevtsko društvo podeljuje posameznikom za njihove zasluge pri razvoju farmacevtske stroke, je prejel Vojmir Urlep, predsednik uprave Leka. Janez Škrabec, direktor Rika je prejel evropsko nagrado »Naj manager in naj družba leta«, ki jo podeljuje Neodvisna agencija za izbor in promocijo menedžerjev.

REVIJA

Šestorček

Ujeti plen, večji od nas

mag. Mateja Jesenek direktorica družbe, INTERSPORT ISI, d. o. o.

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

Drevo – to nenehno raste in se razvija. Vsak človek, še zlasti manager, se mora nenehno razvijati tako mentalno, fizično kot duhovno. Le tako lahko doseže potrebno trdnost in moč za uspešno razvijanje podjetja, v katerem deluje.

Kot naravni pojav bi izbrala morje – pojavlja se v različnih oblikah in stanjih, delovanje prilagaja zunanjim okoliščinam, lahko je toplo in prijetno ali hladno in razburkano. Iz živalskega sveta risinjo, ki je redka žival, lovi s strateškim razmislekom in ujame plen, ki je tudi do štirikrat večji od nje; barvo pa rdečo, saj simbolizira energijo, strast, dominantnost, vztrajnost, pozitivnost.

Moja barva je nedvomno rdeča, v polje 'rdečega' se uvrščam tudi po Jungovem profilu osebnosti. Ta pomeni ciljno usmerjenost in borbenost, spoštovanje odprte in neposredne komunikacije v ekipi ter nepopustljivost pri zasledovanju skupnih ciljev.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Rezultati in uspehi so vedno zgolj logična posledica preteklega delovanja in predvsem stanja zavesti posameznikov kot tudi kolektivne zavesti organizacije. Zato sam s ponosom gledam predvsem na pozitivne spremembe v razmišljanju in medsebojnem koherentnem delovanju vseh zaposlenih Skupine TPV. Ponosen sem, da smo eno najbolj inovativnih podjetij na svojem področju, da so naši sodelavci vedno bolj zavzeti in pripadni, da uspešno prepoznavamo prihodnje trende in se nanje pravočasno ter primerno odzivamo. T

REVIJA

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Ponosna sem na rast prodaje, števila zaposlenih in vedno večjo prepoznavnost na trgu. Postali smo eni največjih in najbolj usposobljenih izvajalcev storitev kadrovskega managementa v Sloveniji. Uspeh je posledica vztrajanja na kakovosti in stalnem razvoju storitev, prilagajanja potrebam strank in vzpostavljanja pristnih ter dobrih odnosov s poslovnimi partnerji, ki so usmerjeni v dolgoročno sodelovanje. Del uspeha je verjetno tudi to, da je HRM moj 'tretji otrok', ni samo delo, temveč način življenja. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Za to, da smo zavzeli vodilno pozicijo na trgu, je bilo potrebno izvesti kar nekaj sprememb v poslovanju. Samo v zadnjih treh letih smo v celi regiji, ki jo pokrivamo, povečali svojo mrežo za 35 novih prodajaln, zaposlili 200 sodelavcev in povečali promet za več kot petino. Razvili in uvedli smo nove rešitve v izgledu prodajaln ter prenovili ponudbo naših ključnih kategorij, ustanovili klub Intersport, osredotočili trženjske aktivnosti, povezali informacijsko in analitično podporo na vseh trgih delovanja, lansirali internetno prodajo in s tem vzpostavili svojo prisotnost v več kanalih. Podpirali smo tudi proces prodaje družbe in konec leta 2016 dobili nove lastnike. T

Foto: osebni arhiv

dr. Maja Fesel Kamenik direktorica, HRM, d. o. o.

Foto: osebni arhiv

dr. Ivan Erenda direktor – član poslovodstva, TPV, d. o. o.

Foto: osebni arhiv

Spoznajte šesterico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter dosežke.

Foto: osebni arhiv

Karel Stanovnik razvoj priložnosti na trgu, Špica International, d. o. o.

Foto: osebni arhiv

Aljaž Podlogar direktor in partner v podjetju, digiGRAL, d. o. o.

Goce Tasev direktor, Tabakum export-import, d. o. o.

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

Lahko bi rekel, da sem, kot najstarejši član ekipe, vodja tropa. Rad vodim z zgledom in postavljanjem ciljev. Skrb za ekipo mi je zelo pomembna – od zagotavljanja ustvarjalnega delovnega vzdušja do brezplačnih priboljškov in športnih aktivnosti za zaposlene. Kadar pa je potrebno, znam pokazati tudi svojo ostro plat.

Kot bik, po astrološkem znamenju, premišljeno in skrbno načrtujem ter vztrajno nadaljujem. Na področjih, kjer investiram svoj čas in trud, sem znan po predanosti in čustvenem angažmaju.

Prijatelji in poslovni partnerji pravijo, da sem kot lev. Miren, preudaren, ciljno usmerjen, a kadar je potrebno biti odločen, grem do konca; takrat sivina ne obstaja …

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Predvsem je to večletno konstantno razvijanje produktov v smeri reševanja novih izzivov podjetij na poti digitalne preobrazbe. Z modernimi tehnologijami povečujemo učinkovitost ter agilnost ključnih procesov v podjetjih. Prepoznavnost Špice v tujini je v zadnjih letih močno poskočila, zato se že nekaj časa enakovredno kosamo z vodilnimi iz zahodnega sveta – z nami si želi sodelovati čedalje večje število tujih partnerjev z različnih celin, ki prisegajo le na najvišjo kakovost in vrhunsko domensko znanje. Izredno ponosni smo tudi na lastne Cloud rešitve, ki se jim je kot zadnji v vrsti pridružil produkt Door Cloud. T

Naše družinsko podjetje se je v zadnjih letih pospešeno razvilo v prepoznavno podjetje, ki je odgovoren partner ne samo na področju akumulatorjev, temveč tudi olj, maziv, avto kozmetike idr. Naš prodajni asortiman je širok: predstavljamo ga v katalogu z več kot 1.200 izdelki. Z digitalizacijo poslovanja prodajamo še preko internetne trgovine in youtube kanala. Širitev fizične prodaje z dodatno trgovino je le del naših prihajajočih načrtov. Ponosen sem, da smo pričakali 40-letnico podjetja s prenovljeno podobo, večjo in vedno bolj usposobljeno ekipo. In da skupaj z našimi dobavitelji pripomoremo k zmanjšanju porabe goriv in CO2 izpustov. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Na sodelavce. V sedmih letih nam je uspelo sestaviti homogeno, ustvarjalno in predano ekipo, ki jo družijo odlični odnosi. Zaradi njih je razmeroma lahko biti ponosen tudi na dosežke, kot so povečanje prodaje, širitev in prodor na tuje trge. Zelo sem ponosen tudi na digitalno obvladovanje procesov, čeprav se je s tem večinoma ukvarjal solastnik in partner v podjetju. Prehod na večjo digitalizacijo procesov nam je omogočil večjo sledljivost dela, več osredotočenosti na aktualne naloge in doseganje boljših rezultatov v krajšem času ter z manj stresa. T

REVIJA

osebno

Foto: ALEŠ erjavec

Slovenci ste me spremenili Valery Arakelov,

lastnik in direktor Rimskih term Po 20 letih, prepredenih s poslovnimi priložnostmi ter potovanji, sem se ustalil v Sloveniji, čeprav poslovno okolje, v katerem se znajdemo tuji managerji, še zdaleč ni idealno. A s Slovenci sem našel skupni jezik.

Pogosto me sprašujejo, kaj me je prineslo v Slovenijo in zakaj sem si pred tremi leti, potem ko sem več kot 20 let živel malodane povsod po svetu, ravno tukaj ustvaril dom. Na prvo vprašanje vedno odgovorim enako in razloge vedno nanizam v enakem vrstnem redu: posel, bogata zgodovina Rimskih term, čudovita zelena pokrajina, ljudje. Pri odgovoru na drugo vprašanje je vrstni red malo drugačen. Slovenijo, za katero sem prvič slišal pred dobrimi petimi leti na poslovnem sestanku v Moskvi, sem najprej obiskal poslovno. Ne pretiravam, če rečem, da sem se v trenutku zaljubil v Rimske terme, ki so bile takrat v stečaju. Kot poslovnež sem zaznal priložnost za dober posel, kot človek, ki spoštuje zgodovino, pa nisem mogel dovoliti, da bi takšen biser propadel. Domačini so me dobro sprejeli, verjetno tudi zato, ker so spoznali, da nimam namena graditi megalomanskega turističnega kompleksa, ampak ohraniti njihovo kulturno dediščino. Moja vizija prihodnosti se je ujemala z njihovo. Ker smo poslušali drug drugega, smo premagovali ovire. Posledično se danes v termah, kljub te-

REVIJA

meljitim prenovam, na vsakem koraku zrcali njihova 2000-letna zgodovina. Slovenci ste v nasprotju s splošnim prepričanjem zelo odprti in gostoljubni. Do tega nisem prišel z raziskavo, temveč z osebnimi uvidi in primerjavo z drugimi kraji ter narodnostmi, saj poslovno pogosto potujem na Kitajsko, na Ciper, v Kazahstan, Gruzijo, Armenijo, Rusijo, tudi na Češko, kjer sem pred prihodom v Slovenijo živel po nekaj mesecev na leto. Pri naštetih je razlika v razmišljanju in vedenju ljudi ogromna. Mlade in malo

tivnem smislu. Včasih sem na mesec opravil pet ali šest poslovnih potovanj, kar je bilo naporno, zame in za družino. Zdaj poskušam stvari urediti tako, da moj urnik ni natrpan do zadnje minute. Kolikor je mogoče, si vzamem čas zase in za bližnje. Ne pretiravam, ko rečem, da bi lahko živel kjerkoli na svetu, a sem izbral vašo državo, čeprav poslovno okolje in gospodarski napredek dušijo nenaklonjenost tujim investicijam in visoki davki. Slednji so še višji kot v Rusiji ali na Češkem,

Čeprav bi lahko živel kjerkoli na svetu, sem izbral Slovenijo, kljub temu da poslovno okolje in gospodarski napredek dušijo nenaklonjenost tujim investicijam ter visoki davki. manj mlade pogosto zanima samo zabava, kar je meni, ki tako rekoč živim za posel, povsem nerazumljivo. S Slovenci pa sem takoj našel skupni jezik. A ne mislim, da ste 'dolgočasni', nasprotno: tudi vi se znate zabavati in hkrati trdo delate; aktivni ste na različnih področjih življenja, imate različne želje in ste zanje pripravljeni tudi nekaj narediti. Ta vaša lastnost me je najbolj pritegnila, saj sem od nekdaj prepričan, da ni pomembno, kaj v življenju počneš, temveč da svoje delo opravljaš z odliko. Slednje zahtevam od sebe, nič manj ne pričakujem od svojih sodelavcev. Ta zavezanost k odličnosti me je v zadnjih treh letih tudi malce spremenila. V dobrem, pozi-

s katero se velikokrat primerjate. Če gledam zelo racionalno, izključno skozi očala tujega poslovneža v Sloveniji, mi je nerazumljiv še marsikateri drugi 'pojav', kot na primer zaščita delavcev, ki izigravajo zakone in so neupravičeno (pre)dolgo bolniško odsotni. Njihovo početje je nerazumno, saj pod črto škodujejo tudi sebi. Računica je čisto preprosta – več denarja za bolniške odsotnosti pomeni, da ga manj ostane za izobraževanje, vrtce, pokojnine, zdravstvo ipd. Ampak pri izbiri države, v kateri sem si želel ustvariti dom, se je na začetku omenjeni vrstni red razlogov obrnil na glavo: ljudje, pokrajina, bogata zgodovina, posel. T

Mercator, Dunajska 107, Ljubljana

ste, kar jeste.

www.mercator.si

POVEZOVANJE VODI DLJE 28. in 29. 9. 2017

Grand Hotel Bernardin, Portorož VeË na www.zdruzenje-manager.si