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EN PRATIQUE SOMMAIRE
N°20 SEPTEMBRE 2008
Dossier
Optimisez
vos achats! Le département financier est aussi un « acheteur ». Comment négocier au mieux les achats et fournitures de produits et services financiers? Qui doit mener les négociations lors d’achats et comment? Quels sont les postes à optimiser? Réponses dans notre dossier.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°20 - SEPTEMBRE 2008
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS! TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Quand le
financier montre l’exemple
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Le département financier est également un « acheteur ». Pour optimiser la fonction financière, il doit faire en sorte que celle-ci coûte moins cher à l’entreprise avec plus de valeur ajoutée. Dans cette optique, comment négocier au mieux les achats et fournitures de produits et services financiers? Comment structurer son département? Qui doit mener les négociations lors d’achats ?
S
elon Marc Van Obberghen, Managing Director chez Mucon, « mettre la pression sur ses fournisseurs » est une manière « ancestrale » de considérer ses achats. Dans les marchés actuels, rela-
tivement peu d’espaces sont laissés pour le « Cost Reduction » ou sa forme extrême, le « Cost Cutting ». L’accent doit être mis sur la « Value for Money » et non sur les « prix planchés ». Quel est le meilleur service pour le meilleur prix? Si vous posez cette question à cinq personnes, vous recevrez certainement cinq réponses différentes. Autrement dit, le
« Le fin du fin consiste à ne pas changer de fournisseur mais bien à lui faire comprendre qu’il n’est absolument pas titulaire. »
conseil numéro un pour les achats importants est de veiller à ce que plusieurs personnes jugent les parties de l’offre et
occuper en profondeur de l’achat? « Selon moi, la tâche
à ce qu’elles fassent usage de méthodes comme le « Wei-
essentielle d’un département financier consiste à traduire
ghted Average Score » et la « Value Analysis ». Une décision
financièrement la stratégie de l’entreprise », estime Marc
de groupe se révèle toujours équilibrée et se discute peu en
Van Obberghen. En d’autres mots, le CFO, bras droit du CEO,
interne comme en externe.
doit donner forme à la politique financière, et ce, dans tous
Il conviendra d’associer votre département « achats », même
ces aspects tels que le funding, le controling, le manage-
pour les dossiers achat qu’il ne traiterait pas encore, ou
ment accounting, etc.
alors d’embaucher des maisons spécialisées en consultance d’achat pour vos cas complexes. « Par expérience, je peux
CAS DÉLICAT
confirmer que l’achat fonctionnel procure d’excellents résultat.
Pourtant, peu de processus d’achats sont associés à la sélec-
Autrement dit, le service achat fournit l’input commercial/juri-
tion de consultants en management (stratégique) et/ou d’in-
dique et le département concerné fournit le contenu spécialisé.
térim managers. Très souvent, ils sont encore gérés au niveau
Cela exige, bien entendu, que les parties associées se respectent
de la direction, directement avec les fournisseurs. La consé-
et s’apprécient pour leur bagage et input respectifs. »
quence est immédiate: des factures « après les faits » et des
Cette théorie pose directement une autre question: le
contrats « réduits au maximum ». C’est pourquoi la Mana-
département financier doit-il, en premier objectif, se pré-
ging Director de Mucon voit une différence entre l’achat de
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produits et les services. Les achats de produits qui ne sont pas « tangibles » exigent une autre approche. L’achat de services ou de services apparentés à un produit constitue d’ailleurs le cas le plus délicat. Comment quantifier la qualité d’un consultant ou d’un conseillé fiscal? Comment coupler ceci à la question des tarifs demandés et comment verrouiller la réalisation? « Nous sommes vite enclins à nous adresser aux grandes enseignes, étant donné le nombre limité de spécialistes et la difficulté pour les petites entreprises de rentabiliser ces personnes sur leur propre payroll. Par contre, chez un fournisseur de service de taille plus modeste, on peut, d’après mon expérience, attendre plus d’attention et d’engagement par rapport au client. »
BANNIR LA RELATION DE CONFIANCE ADXL propose aux entreprises clientes de booster leurs propres forces d’achats par des actions de formation, basées sur des travaux pratiques, dirigés par des professionnels de l’achat mais partant des cas réels vécus par leurs acheteurs. D’après Xavier Leclercq, partner, la dimension financière d’un service des achats est fondamentale pour une entreprise. L’acheteur est souvent le premier banquier de l’entreprise (crédit fournisseur) et, de plus, la dimension financière de la gestion d’un parc fournisseur devient prépondérante, que ce soit lors du casting initial du fournisseur ou dans l’analyse au jour le jour de ce qu’on peut lui offrir ou lui demander… de plus! « Le parti pris de brandir la relation de confiance comme alibi de
Marc Van Obberghen: «L’achat fonctionnel procure d’excellents résultat. Le service achat fournit l’input commercial/juridique et le département concerné fournit le contenu spécialisé. Cela exige, bien sûr, que les parties associées se respectent et s’apprécient pour leur bagage et input respectifs. »
fidélités paresseuses peut s’avérer antinomique du bon management des fournisseurs ou prestataires par un acheteur professionnel, explique Xavier Leclercq. Et cela particulièrement dans
la nature du besoin, pour l’exprimer en réponse aux questions
le cas des achats de prestations intellectuelles. La séance de sen-
d’un acheteur… mais certainement pas pour aller acheter sur
sibilisation que nous offrons se transforme souvent en prise de
le marché: il y est sujet à des liens personnels qui l’empêchent
conscience et décision d’agir. Il est de la responsabilité des achats
d’assumer le durcissement en fin de négociation. »
de faire progresser les fournisseurs dans l’intérêt de tous. » Un service achat doit en permanence se battre « avec » (et non
DES CSP LIMITÉS
pas « contre ») ses clients internes (appelés prescripteurs) qui
Xavier Leclercq adhère à la solution des centres de services
exigent des spécifications superstitieuses dites « surqualités ».
partagés. « Pour peu que le système soit raisonné. Il faut, par
Et leurs impératifs qualitatifs, bien souvent, ne changent rien
exemple, se ménager la possibilité de quitter le jeu tous les
à la situation précédente. L’acheteur professionnel posera à son
ans. Et il conviendra d’examiner cette possibilité chaque an-
client interne les questions qui éclairent les véritables éléments
née. Je crois fondamentalement à la compétition. Pour une
du cahier des charges. Il mettra en évidence que le changement
entreprise engagée dans un CSP, la formule idéale consiste à
est souvent porteur, d’économies, sans doute, mais surtout d’in-
n’abandonner que 70% du deal au CSP, de façon à rester alerte
novation. Même si le fin du fin consiste à ne pas changer de four-
sur le marché et pour que l’acheteur, lui aussi reste alerte. En
nisseur mais bien à lui faire comprendre qu’il n’est absolument
aucun cas les 30% restant ne doivent être concédés, sous quel-
pas titulaire. Le fournisseur doit en effet rester constamment
le que forme que ce soit. » Et si les fournisseurs concèdent
sous pression pour devoir regagner sa place tous les jours grâce
généralement un bon prix pour le ticket d’entrée, Xavier Le-
au meilleur service à prix égal.
clercq conseille d’également exiger un effort supérieur pour
Lorsque un prescripteur, par exemple un service financier,
le ticket de continuité des activités.
achète lui-même, il commerce volontiers avec un client avec
La mise en service de Centres de services partagés se produit
qui il a établi une relation privilégiée. « Un acheteur profes-
souvent pour rassembler quelques services de soutien (RH,
sionnel, lui, sur base d’un cahier des charges, ira voir le client
finance, marketing…), générer un effet d’échelle et mettre
privilégié mais aussi la concurrence. Et pour compléter son
en œuvre une uniformité dans l’approche. « À mon avis, tout
panel, il imaginera même d’autres types de fournisseurs. Un
ce concept a raison d’être selon la position occupée par les
CFO est la personne de référence pour comprendre quelle est
processus opérationnels, tactiques et stratégiques à l’intéFINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°20 - SEPTEMBRE 2008
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS!
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Xavier Leclercq: « Un CFO est la personne de référence pour comprendre quelle est la nature du besoin, pour l’exprimer en réponse aux questions d’un acheteur… mais certainement pas pour aller acheter sur le marché. »
Plusieurs formules combinées sont et restent donc pos-
« Quel est le meilleur service pour le meilleur prix? Si vous posez la question à cinq personnes, vous recevrez cinq réponses différentes. »
sibles. « Mais comme règle générale, je souhaite émettre des réserves sur les structures trop complexes. »
DES BALISES Pour ce qui concerne le maincontracting/subcontracting, tout dépend de la mesure avec laquelle le contractant principal exerce une emprise sur le fonctionnement et la garantie de qualité de ses sous-contractants. Tout dépend également de la façon donc ces parties parviennent à collaborer et à réellement faire concorder leurs systèmes et processus les uns par rapport aux autres. Enfin, pour ce qui concerne
rieur du service des achats », reprend Marc Van Obberghen.
l’offshoring, le coût de production peut souvent se révéler
Idéalement, le travail opérationnel restera au sein de la Bu-
meilleur marché dans certains pays « low cost ».
siness Unit et les Category Managers ainsi que la direction
Mais est-ce que le client peut être correctement aidé?
stratégique seront tous deux incorporés au CSP.
« Pour des programmes ICT par exemple, aucun problème.
Dans le cas contraire, un risque éminent existe: celui de
Mais un collaborateur en Roumanie qui doit m’expliquer chez
voir un certain nombre d’acheteurs, détenteurs de spécia-
quel dealer je dois préférentiellement me rendre pour l’entre-
lités, rester de façon « historique » dans leur précédente
tien de ma voiture de leasing, je trouve ça un peu exagéré. »
BU. En d’autres mots, les BU concernées menacent de su-
De plus, une autre question se pose: de quoi voulons-nous
rexploiter « ses acheteurs » qui, en réalité, opèrent pour
précisément nous débarrasser? « De la composante mana-
toute l’organisation ou différentes BU. Naturellement, la
gériale? Que se passerait-il si, à un certain moment, les don-
centralisation dépend, comme l’indiquent aussi bien la
nées devaient être récupérées pour l’une ou l’autre raison?
théorie que la pratique, du degré de ressemblance dans la
Cela deviendra même très complexe si le fournisseur qui a
culture d’organisation et de la maturité d’achat entre les
décroché le contrat, a dû reprendre le staff existant. Ce staff
différentes BU. Selon les cas, ceci mènera à une structure
aurait l’impression, même si elle est erronée, d’être considéré
d’achat centralisée, décentralisée, locale, coordonnée…
comme un agent intérimaire. »
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DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS! TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Les achats: levier de rentabilité Pour utiliser les achats comme levier afin d’améliorer la rentabilité, la compétitivité et la position de votre entreprise, une solution: le concept « acheter mieux pour mieux vendre, avec une marge plus importante ». Voici des conseils pour y parvenir, même si votre société ne dispose pas, pour cause de taille critique ou par décision stratégique, d’un service achats dédicacé.
M
5 ieux
acheter
dre,
cela
mieux
ven-
dance avec la taille de l’entreprise. « Questionnez les acheteurs dans
classer
ses
les grandes entreprises et vous constaterez qu’ils considèrent ne pas
pertinentes
disposer de temps suffisant pour optimaliser leurs achats, explique
(stratégiques, frais généraux, achats
Jacques Moyson, professeur, formateur-consultant, administrateur
simples, très coûteux…); déterminer la meilleure tactique
de l’ABCAL, l’Association Belge des Cadres d’Achat et de Logistique,
pour chaque catégorie d’achats, déterminer l’impact de la
et administrateur d’OTM. En outre, même une grande structure
achats
en
pour
signifie catégories
stratégie future de l’entreprise sur les achats, rechercher comment mieux acheter pour soutenir la stratégie de la Produits
société (aujourd’hui, dans un an, dans trois ans); apporter, consolider l’avantage concurrentiel de la PME, par une poli-
Chiffre d'affaires
Charges
1 000 000
tique différenciée en fonction de l’importance des fournisseurs; réduire les coûts, améliorer le service, obtenir plus de flexibilité des fournisseurs.
Achats (biens et services)
500 000
Frais de personnel
350 000
Autres charges (impôts, taxes, amortissements...)
50 000
Par ailleurs, mieux acheter permet d’obtenir une marge plus importante. Ainsi, une diminution de 5% des achats peut se matérialiser par une amélioration du résultat de 25%. Or, si l’entreprise avait voulu atteindre cet objectif par l’augmen-
Résultat
100 000
tation de son activité, elle aurait dû accroître ses ventes d’environ 25%. Car, en effet, l’augmentation de l’activité en-
Produits
Charges
traîne une hausse des charges quasi proportionnelle. Si une PME doit combattre trois principaux handicaps (un faible volume d’activité concernée, un manque de notoriété de la société et des garanties de paiements faibles), un achat répond néanmoins à certaines règles générales, valables quelle que soit la taille de l’entreprise. Certes, la disponibilité de moyens humains et financiers permet à la
Chiffre d'affaires
1 000 000
Achats (biens et services)
475 000
Frais de personnel
350 000
Autres charges (impôts, taxes, amortissements...)
50 000
grande entreprise d’organiser davantage ses achats et d’en accroître la performance. Mais le volume des achats est aussi en correspon-
Résultat
125 000
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS!
rencontre des difficultés, similaires à celles d’une PME, sur certains marchés fournisseurs où elle ne représente qu’un poids relativement faible par rapport à ses concurrents à l’achat. En d’autres termes, cela signifie que, sur ces marchés amont, la grande entreprise doit adopter une politique dont la PME peut s’inspirer sur la majorité des marchés fournisseurs où cette dernière officie. »
ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS
10 CONSEILS pour vos achats d’investissements •
déjà le matériel envisagé; •
consultés la possibilité de proposer des solutions
fonctions différentes: les achats et les approvisionnements. treprise, consulter et sélectionner les fournisseurs, négocier les conditions d’achats (prix, qualité, délai, garantie, conditions de paiement…), évaluer les fournisseurs, gérer les éven-
auxquelles vous n’avez peut-être pas pensé; •
assistance technique gratuite pendant la première année, prix des principales pièces de rechange,
par les achats, déclenchent les appels de livraisons, assurent
délais d’intervention et de réparation, pénalités
le suivi de commandes. Cette distinction permet de réserver
pour retard de livraison ou de réparation… •
négocier le contrat d’entretien en même temps que l’achat, afin d’éviter les mauvaises surprises en
compétences et/ou de leur volume de travail prioritaire.
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négocier tous les aspects du marché : modalités de livraison, garantie, formation, documentation,
les commandes selon les contrats et conditions négociées
nements à une ou plusieurs personnes en fonction de leurs
comparer tous les aspects du marché et évaluer le coût global d’usage et pas seulement le prix d’achat;
•
tuels litiges. Les approvisionnements, quant à eux, passent
la mission des achats au CEO et de déléguer les approvision-
réaliser une analyse des besoins et rédiger un cahier de charges fonctionnel pour laisser aux fournisseurs
Sur le plan organisationnel, Jacques Moyson distingue deux Les achats ont pour mission de répondre à un besoin de l’en-
visiter, interroger des entreprises qui utilisent
termes de coûts, service et délais d’intervention; •
comparer les solutions achat : leasing financier
•
s’assurer que le fournisseur dispose d’un service
ou location; technique d’après-vente efficace et compétent localement; •
s’assurer que le fournisseur dispose d’un stock de pièces de rechange suffisant ou livrables dans un délai raisonnable;
•
rester attentif à l’évolution financière, technique et commerciale de votre fournisseur au cours des années qui suivront l’achat;
•
prévenir toute défaillance de celui-ci et vérifier qu’il existe un autre fournisseur apte à reprendre la maintenance si votre principal cocontractant disparaît du marché par faillite ou absorption par un concurrent.
Deux cas peuvent alors se présenter. Soit l’entreprise ne dispose pas d’un service d’achats. Les achats sont alors assurés principalement par une ou deux personnes (généralement le dirigeant assisté du responsable de production, du chef d’atelier ou du responsable administratif pour les achats courants). Soit la PME dispose ou souhaite créer un service ou une cellule achats, qui est ou sera principalement chargée des achats de production. En général, ces personnes assument d’autres fonctions dans l’entreprise et ne peuvent
Jacques Moyson: « A l’inverse d’‘acheter mieux pour mieux vendre’, ‘acheter un prix, plutôt qu’une solution à un besoin de l’entreprise’, se révèle une politique d’achats désastreuse et non performante à terme. »
consacrer qu’un temps restreint aux missions d’acheteur. D’après Jacques Moyson, cette structure entraîne souvent une dérive des prix. « Considérés isolément, ces achats ne représentent qu’une valeur minime. Mais rassemblés, tous ces dossiers forment un gisement d’économies non négligeable.
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Pas seulement en termes de prix d’achats, mais aussi de qualité fournie ou de gain de temps. Par ailleurs, le manque de temps ne permet pas non plus aux personnes investies de cette fonction de pouvoir auditer les fournisseurs ou de participer à autant de manifestations (salons, foires, colloques…) qu’elles le désireraient pour pouvoir découvrir de nouvelles solutions techniques ou de nouveaux concepts applicables au sein de leur entreprise. » Les conséquences sont dès lors aussi diverses que pénalisantes pour l’organisation: une fonction considérée comme secondaire, peu ou pas de formation aux techniques d’achats et à la négociation, peu ou pas d’analyse et de suivi des marchés fournis-
« Dans l’environnement économique actuel, le ‘cost killer’ n’a sa place que pour des achats simples sur des marchés hautement concurrentiels. »
seurs, un acheteur généraliste ou trop spécialisé, une formation juridique souvent insuffisante, une préférence au maintien de la
avec d’autres entreprises de taille identique ou plus impor-
routine des achats, des gains potentiels des achats méconnus et
tante. L’avantage est double: obtenir de meilleurs prix et
non recherchés…
une facturation globale mensuelle. « Si l’entreprise est si-
QUELQUES SUGGESTIONS
tuée dans un zoning, il faudra rechercher la mutualisation de certains achats ou de prestations de services en facility
Pour les achats simples les plus courants liés à des mar-
management (nettoyage, gardiennage, assurances, éner-
chés très concurrentiels (fourniture de bureau et autres
gie et chauffage, etc.). Recourir à un acheteur professionnel
consommables généraux, location de vêtements de tra-
indépendant à temps partiel – par exemple un jour par se-
vail,…), Jacques Moyson conseille de recourir à une centrale
maine – ou en temps partagé avec d’autres PME, éventuel-
d’achats afin de profiter d’un effet de massification réalisé
lement sur le même site, est une autre piste à creuser. Étant
- © D. Sutherland/Getty Images
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS!
donné que les PME possèdent toujours des conditions géné-
10 CONSEILS pour vos achats de prestations ou de services •
réaliser une étude make or buy;
•
utiliser des études benchmarking;
•
obtenir la décomposition des coûts;
•
connaître l’élément déterminant du coût de la prestation;
•
connaître le droit régissant la propriété intellectuelle;
•
globaliser l’offre pour augmenter la puissance d’achat;
•
passer des contrats cadres avec un/des fournisseur(s) en nombre limité;
•
pendant la durée du contrat, évaluer périodiquement, avec le fournisseur, ses prestations;
•
établir un calendrier des échéances et durée des préavis des contrats avec tacite reconduction;
•
accorder une attention particulière à la clause d’indexation automatique (au fil du temps, ces indexations successives justifient une renégociation du contrat et une remise en concurrence).
rales de vente, mais très rarement des conditions générales d’achat, inspirez-vous des conditions générales de grandes entreprises pour rédiger les vôtres. Enfin, demandez à votre comptable ou à votre équipe financière d’évaluer le coût moyen d’une commande d’achats, pour chiffrer globalement le coût administratif de vos achats et opter pour une réduction structurelle de vos commandes. » Car dans une économie de marché, les PME doivent désormais s’appuyer, elles-mêmes, sur des fournisseurs fiables, compétitifs, innovateurs et flexibles. En effet, dans cette économie de marché, les entreprises adoptent majoritairement une stratégie orientée en fonction de leurs clients, des besoins actuels de ces derniers, mais surtout de leurs besoins futurs. Et, simultanément, la chaîne de production et de valeur dans laquelle s’intègrent les PME, œuvre de plus en plus, partiellement ou totalement, en flux tirés par la demande. Avec les fournisseurs stratégiques, il ne s’agit donc plus simplement d’acheter mais de concevoir les achats comme un levier de performances et d’amélioration continue. La sélection des meilleurs fournisseurs doit s’opérer en fonction de multicritères (rapport prix-qualitédélai-services-innovation-flexibilité) et dans une perspec-
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tive à long terme. Il faut jouer la carte « gagnant/gagnant »
10 CONSEILS pour vos achats de sous-traitance
plutôt que celle de la confrontation client/fournisseur. À l’inverse d’« acheter mieux pour mieux vendre », « acheter un prix, plutôt qu’une solution à un besoin de l’entreprise », se révèle une politique d’achats désastreuse et non
•
Impliquer le fournisseur dès l’élaboration du projet et de la phase de développement;
•
demander conseil au fournisseur sur les aspects techniques de la partie ou du système à sous-traiter;
•
impliquer et responsabiliser le fournisseur dans la destination finale du produit;
•
mise en place un binôme technicien/acheteur;
•
analyser le marché amont et représenter, sous forme matricielle, les risques et les profits pour le produit sous-traité;
•
analyser les capacités d’étude du sous-traitant, d’innovation, sa capacité machine actuelle, l’évolution de ses investissements;
•
performante à terme. « Dans l’environnement économique actuel, le ‘cost killer’ n’a sa place que pour des achats simples sur des marchés hautement concurrentiels. Choisir ‘la solution la moins chère plutôt que celle, mieux adaptée, mais plus coûteuse’ relève d’une politique à court terme qui s’avère souvent plus onéreuse car elle n’intègre pas les nombreux autres coûts liés à cet achat: utilisation, entretien, déchets… dont l’ensemble constitue le Total Cost of Ownership. En raison de sa taille, de son volume d’achats et de sa fragilité, la PME doit, comme le réalisent de plus en plus fréquemment les grandes entreprises, constituer des partenariats avec les fournisseurs stratégiques pour l’entreprise. » Dans ce cas, il s’agit surtout d’acheter de la valeur ajoutée.
analyser en détails chaque année, les comptes annuels du fournisseur afin de suivre l’évolution de sa santé financière;
•
analyser l’évolution de votre puissance d’achat sur les prochaines années et l’importance que vous représentez dans le portefeuille clients de votre sous-traitant;
•
exiger une décomposition des coûts du fournisseur afin de jouer la transparence;
•
mettre en place un plan d’assurance qualité.
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« Les PME possèdent toujours des conditions générales de vente, mais très rarement des conditions générales d’achat. »
DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS! TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Comment renégocier
votre portefeuille
d’assurances Parmi les produits financiers indispensables au fonctionnement de l’entreprise, les assurances ont pris une place importante, voire essentielle. Mais gérer une entreprise, c’est aussi et avant tout essayer d’identifier les risques qu’elle encourt. Les assurances n’interviendront qu’en second lieu, en cas d’imprévu. Les conseils d’un spécialiste.
A
vant de commencer à renégocier un portefeuille d’assurances, Bart Goossens, Managing Director d’Aon Belgium, ne saurait trop conseiller de procéder à un exercice de risk ma-
nagement, c’est-à-dire essayer d’identifier les risques courus par l’entreprise. Cette cartographie de ces risques peut être réalisée en interrogeant tous les intervenants au sein de l’entreprise. Une enquête minutieuse devrait permettre
« Ciblez deux ou trois courtiers plutôt que d'en convier dix. Les résultats seront plus compétitifs. »
de répondre assez finement à toutes les questions: quels
de cibler deux ou trois courtiers et de leur demander de remettre
sont les risques? Comment se présentent-ils? Avec quels
une proposition. Les résultats seront plus compétitifs. »
impacts? Comment les limiter? Qui est responsable? Etc. On pourra aussi définir jusqu’à quel point une entreprise
NÉGOCIER LES MEILLEURS PRIX
souhaite faire une rétention de ces risques. Un calcul géné-
Pour vérifier la qualité et la compétitivité de son portefeuille
ralement effectué par rapport au chiffre d’affaires.
d’assurances et de son courtier, la solution du benchmarking,
Toutes ces données joueront ensuite un rôle essentiel dans la dé-
réalisé par une société spécialisée, peut être utile. « Pour une en-
termination des assurances dont l’entreprise a réellement besoin,
treprise, la solution la plus simple consiste à confier l’entièreté de
la hauteur des franchises, etc. « Sur base de cet exercice de risk ma-
son portefeuille à un seul courtier. Même si certaines grandes mai-
nagement, il faut optimiser les assurances auxquelles on veut sous-
sons suivent pour politique de posséder au moins deux fournis-
crire pour couvrir le risque que l’on ne veut, ou peut, pas soutenir
seurs. Néanmoins, le courtier aura pour responsabilité de contac-
soi-même et que l’on souhaite transférer à un assureur. » Ensuite, il
ter le partenaire le plus apte pour couvrir le risque. Et l’entièreté
faudra trouver un partenaire capable de répondre professionnel-
du package ne sera jamais confiée au même assureur car tous ont
lement à ce besoin. Par exemple, en organisant une compétition
leurs spécialités. » La démarche est en réalité opposée à celle d’un
entre assureurs et courtiers. Convier dix courtiers ne sert à rien.
particulier pour qui les produits sont bien plus standardisés.
L’affaire risque plus de se bloquer que d’avancer. « Je suggère plutôt
Un benchmarking mettra également le courtier sous pression
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de consommateurs, sont concernés. Néanmoins, en Belgique, peu d’entreprises semblent se laisser séduire pour le moment. « Le risque évalué n’est, pour elles, pas suffisamment important pour souscrire à une assurance. Malgré le fait que nous constations toujours plus de cas de retraits de produit du marché. Comme ce fut encore très récemment le cas pour les moules belges. Pourtant, l’impact financier d’un tel retrait n’est pas sans importance. Nous menons donc des actions commerciales pour essayer de faire connaître ce produit aux entreprises. »
Bart Goossens: « La concurrence reste le meilleur moteur dans le monde de l’assurance. On ne change pas de courtier en dix minutes, mais cela ne doit pas empêcher votre partenaire de rester à jour dans ses produits. »
Avez-vous une « car strategy »? Pour répondre aux préoccupations environnementales et au réchauffement climatique, le protocole de Kyoto a fixé un calendrier de réduction des émissions de gaz à effet de
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pour qu’il négocie les meilleures assurances aux meilleurs prix. Et
serre. Parmi les secteurs visés, l’automobile a rapidement
si tel n’était pas le cas, sur base des propositions contenues dans
réagi. Notamment en entreprises, où les flottes de véhi-
l’étude de marché, le courtier pourra adapter ses produits. « La
cules sont davantage régies par des car policies de plus en
concurrence reste le meilleur moteur dans le monde de l’assurance.
plus contraignantes. Pour continuer à réduire les coûts, une
En courtage, et particulièrement pour les entreprises, on ne change
optimisation de sa car strategy ira de pair avec la car policy.
pas de courtier en dix minutes. Votre partenaire doit connaître votre
Pour Bart Goossens, une politique de gestion de la flotte
business. Il s’agit d’un facteur essentiel qui réclame du travail et du
permettra de contrôler et de réduire le risque au maximum.
temps. Mais cela ne doit pas empêcher votre partenaire de rester à
Première étape: responsabiliser les conducteurs et faire en
jour dans ses produits. » Pour se prémunir, certaines grandes socié-
sorte qu’ils considèrent leur véhicule de société avec autant
tés accordent les contrats uniquement pour une durée limitée.
d’égard que leur véhicule personnel. « Ce qui, actuellement,
Ensuite, ils sont remis en jeu avec un appel d’offre et un cahier des
est souvent très loin d’être le cas. Pour la société, cet état
charges. Les courtiers pourront alors remettre une offre, en termes
d’esprit se traduira immanquablement par des statistiques
de prime mais aussi de manière conceptuelle (comment organiser
négatives et par des primes défavorables. Il faut donc que les
le portefeuille d’assurances, avec quelles garanties, etc.).
conducteurs doivent s’expliquer et, si nécessaire rendre des
CLASSIQUES ET MOINS CLASSIQUES
comptes, en cas d’ennuis ou de sinistres avec leur véhicule de société. Une car policy stricte aura comme effet direct de
Dans un portefeuille d’assurances d’entreprise, on retrouve les
diminuer le nombre d’accidents et, comme effet indirect, de
grands classiques : responsabilité civile, incendie, pertes et bénéfi-
voir le montant des primes baisser à son tour. »
ces, accidents du travail, flotte de véhicule, employee benefits (as-
En fonction de l’importance de la flotte, les modalités
surance groupe, assurance hospitalisation, pension…) et, de plus en
d’assurances varient. Pour une petite flotte d’une dizaine
plus nécessaire, une assurance responsabilité pour les dirigeants
de véhicules, il conviendra de s’orienter vers les solutions
d’entreprises. « Les administrateurs statutaires ou de fait d’une en-
traditionnelles de responsabilité civile et d’omnium. Pour
treprise peuvent, en effet, être tenus responsables pour certains évé-
les plus grandes flottes, les statistiques sinistres du passé
nements qui surviennent dans leur entreprise. Leur patrimoine privé
permettront d’analyser la pertinence du risque omnium.
peut alors être mis dans la balance pour les indemnisations. Dès lors,
Étant donné l’importance des primes et des taxes sur
pour le protéger, ils peuvent souscrire à une assurance. On constate
les assurances voitures, il sera peut-être préférable de
d’ailleurs une demande croissante pour ce type de produit, même
s’orienter vers un système de self assurance. Enfin, si la
pour les petites entreprises ». Une assurance dont les tarifs ont, par
flotte se révèle vraiment importante, on peut considérer,
ailleurs, baissé au cours des dernières années.
pour la partie RC, une franchise importante même si elle
Autre produits très spécialisés mais encore peu populaire en Bel-
n’est pas opposable à des tiers. Le grand nombre de voi-
gique: l’assurance retrait de produit. Les secteurs de l’alimentation
tures permettra d’amortir certaines dépenses grâce aux
ou de l’automobile, mais plus généralement toutes les activités
économies d’échelle.
qui mettent en circulation des produits distribués à des milliers
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°20 - SEPTEMBRE 2008
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS! TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Finance et IT,
le duo gagnant? 12
La finance est, historiquement, le département le mieux informatisé. Comment peut-il bâtir, avec l’IT, une vision commune, notamment en matières d’achats de produits et de services? Quelles sont leurs préoccupations respectives et comment peuvent-elles se rejoindre? Réponses avec deux directeurs IT, chez GSK Biologicals et International Paper Europe.
C
hez GlaxoSmithKline Biologicals, le département achats rapporte directement au CFO. Avec une casquette finances et une autre casquette achats, le CFO se positionne simul-
tanément comme un fournisseur et comme un demandeur de services. Il fournit en effet des services financiers au département informatique – fondamentalement, le contrôle et le support budgétaire – et des services du département achat. « Pour établir ces processus, le CFO travaille en étroite
« Il n’existe aucune preuve que l’on obtiendra de meilleurs softwares parce qu’on réfléchit trois ans au lieu de trois semaines. »
relation avec le service informatique, explique Daniel Lebeau, Vice-President Information & Management Systems
d’accord sur les pourquoi et sur les comment, une entreprise
chez GSK Biologicals. Et une vision commune permet que le
soude les visions des différentes parties concernées. »
succès de l’un contribue au succès de l’autre. » Dans son fonctionnement, l’informatique poursuit des ob-
CINQ CONTRIBUTIONS…
jectifs (le why) et possède une manière (le how). Les deux
Chez GSK, la compliance est une contribution importante
facettes sont importantes car, avant de sélectionner un
que l’IT apporte à la société. Dans le contexte actuel, un CFO
procédé d’implémentation, il conviendra de s’accorder sur
en est fort demandeur, car l’industrie pharmaceutique, tout
les services que l’informatique devra rendre, afin d’éviter
comme l’aéronautique ou le secteur bancaire, est très régu-
toute source de désaccord. « Les ‘why’ de l’IT font en sorte
lée. « La meilleure façon d’instaurer des processus complian-
qu’une vision commune peut se construire. Il s’agit essen-
ce, sans s’enferrer dans une politique de policies, consistera à
tiellement des aspects de compliance, de globalisation et de
mettre les bons contrôles informatiques en place. »
productivité. Ce sont les critères de priorité des projets. Les
La deuxième contribution que l’IT véhicule chez GSK est
‘how’ permettent de s’accorder sur les solutions et la manière
spécifique à l’entreprise pharmaceutique puisqu’elle
de les implémenter. Il s’agit essentiellement des aspects de
concerne la globalisation et la croissance. « Depuis quel-
simplification, d’intégration et d’optimisation. En se mettant
ques années, nous connaissons une croissance de 20 à 25%
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par an. Pour absorber au mieux cette croissance, il faut
tion de leur département avec heurts et malheurs et sont,
établir correctement des processus globaux à travers le
dès lors, extrêmement sensibles à la simplification de l’ar-
monde. » Enfin, troisième contribution, transmise par l’in-
chitecture et à la simplification des business process. Néan-
formatique: la productivité, car l’automatisation des pro-
moins, cette position n’est pas naturelle. Il faut avoir vécu
cessus diminue les coûts. À côté de ces trois contributions
l’informatisation pour envisager une légère marche arrière.
essentielles pour l’informatique de GSK, on a également
Dans le fond, les grands projets ERP répondent aux mêmes
l’innovation et la satisfaction du client.
objectifs. Ils sont souvent sponsorisés par le CFO car ils ont
Selon Daniel Lebeau, en articulant convenablement l’ali-
pour but de simplifier les business process. »
gnement IT-business pour apporter toute la valeur de l’IT
Deuxième axe: la culture de l’intégration des solutions, sa-
au CFO, on possèdera déjà un élément important de vision
chant que l’interface est le cancer de l’IT. Les interfaces re-
commune. « Jusqu’ici, en règle générale, tout le monde est
présentent le signe visible d’une structure en îlot dans une
d’accord. Mais il faut ensuite pouvoir positionner le CFO en
société. Chaque département a souhaité sa propre solution
tant qu’acheteur de produit IT! Grâce à cinq axes de la cultu-
et, au lieu d’envisager des process interdépartementaux, on
re du département informatique, je pense qu’IT et Finance
implémente des interfaces. « Et ces interfaces fonctionnent
peuvent facilement se rejoindre sur une vision commune. »
correctement uniquement dans la théorie. La stricte réalité montre rapidement leurs limites. L’interface idéale, qui fait
… ET CINQ AXES
en sorte que tout est transparent, n’existe pas! » De plus,
Premier axe: la culture de la simplification des solutions
le nombre d’interfaces est exponentiel lié au nombre de
IT (less is more) poursuit l’objectif de réellement diminuer
systèmes. Or, un CFO adhère aisément à une vue intégrée,
au maximum le nombre d’outils, de technologies (serveurs,
qu’un système ERP peut, par exemple, apporter.
logiciels…) et des business process. « Il ne faut pas oublier
Troisième axe: la culture de l’optimisation de l’asset IT. L’IT
que la finance est, historiquement, le département le mieux
constitue un investissement et les licences que l’on achè-
informatisé. Dans le passé, les CFO ont vécu l’informatisa-
te représentent ses possibilités de développement. C’est
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Quelle nouvelle donne après Bâle II et la crise du subprime ? Olivier Brissaud, VOLKSWAGEN GROUP SERVICES SA/NV Laurent Carlier, BEFIMMO Prof. Dr. Bruno Colmant, EURONEXT BRUSSELS Frank De Jongh, DELOITTE Guillaume Hollanders, DELOITTE CONSEILS FISCAUX Arnaud Laviolette, ING BELGIUM CORPORATE FINANCE Amador Malnero Fernandez, ING FINANCIAL MARKETS François Masquelier, RTL GROUP Christian Sanders, FORTIS MERCHANT BANKING
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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS!
pourquoi il faut optimiser ces licences sous peine de les sous-utiliser. « Ce qui est la pire des situations en matière de coût informatique. D’autant plus qu’optimiser un asset est dans le cœur de métier du CFO. » L’optimisation permettra une utilisation plus large du logiciel mais aussi un gain par rapport aux coûts de maintenance. Quatrième axe: la culture de l’impact (less promise, more results) est la seule partie du cycle de vie informatique qui puisse apporter de la valeur à l’entreprise. Il s’agit du projet à proprement parler. « Il n’existe aucune preuve que l’on obtiendra de meilleurs softwares parce qu’on réfléchit trois ans au lieu de trois semaines. La culture de l’impact tend à minimiser au maximum les phases de préparation et de maintenance avant et après un projet, afin de placer toute l’énergie dans le projet. » Enfin, cinquième axe: la qualité. « La culture de la qualité se décline dans les qualités des analystes, dans la qualité des processus mais aussi dans la qualité du code. » Le travail du financier a énormément changé depuis 10 ans. L’importance du contrôle interne et des audits, la globalisation axée sur les pays émergent, la pression sur les résultats obligent le financier à devenir plus familier avec son informatique de gestion et l’informaticien plus sensi-
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ble aux exigences nouvelles du financier. Etre partenaire dans le succès n’est pas un choix, c’est une clé du succès.
DOUBLE CONTACT Pour Xavier Bourgois, IT Director d’International Paper Europe, IT et Finances peuvent se rejoindre sur une vision commune grâce aux processus. Idéalement, dans la structure d’un département, un collaborateur de l’informatique doit être identifié comme le contact attitré de la finance. Il connaît les projets de l’informatique mais aussi quels points doivent être améliorés dans la finance. « Du côté financier, les processus doivent être traduits dans des demandes informatiques. Mais spontanément, cette personne de contact verra aussi parfois des opportunités informatiques qu’il traduira dans les processus financiers, confie-t-il. C’est pourquoi, afin d’occuper une telle position, il est important d’avoir quelqu’un qui démontre une connaissance du business et qui migre un petit peu vers l’informatique. Ou alors, on préfèrera un profil informatique
Xavier Bourgeois: « Trop souvent, on pense que l’informatique est technique. J’estime qu’elle est davantage orientée vers les processus et l’identification des bons outils pour les concrétiser. »
mais assez ouvert pour s’intégrer à l’équipe financière. » Quoi qu’il en soit, Xavier Bourgois conseille de structurer
vent, on pense que l’informatique est technique. J’estime
ses équipes en deux pôles: une partie techniquement
qu’elle est davantage orientée vers les processus et l’identi-
forte et une partie davantage orientée sur la vision straté-
fication des bons outils pour les concrétiser. »
gique, où l’on trouvera la personne de contact. « Trop sou-
Enfin, notre interlocuteur estime qu’un CFO remplit trois rôles. Premièrement, celui de responsable des finances de l’entreprise où, avec l’IT, il prendra des décisions conjointes
« L’interface idéale, qui fait en sorte que tout est transparent, n’existe pas! » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°20 - SEPTEMBRE 2008
d’investissement. Deuxièmement, celui de client développeur de processus. Et troisièmement, dans la partie financière, celui d’aide à l’identification des points d’amélioration. Les avancées techniques permettent d’automatiser certaines transactions et d’améliorer la productivité.