1. 1.3. táblázat
Értékesítési igazgatóság Alföldi Pannon Pesti EGYÜTT
Értékesítő munkatársak Megrendelések értéke Egy Ft értékesítői bérre éves bruttó bére (e Ft) (e Ft) jutó rendelési érték (Ft) 2009 2010 2009 2010 2009 2010 32 040 33 962 475 000 538 500 14.83 15.86 20 185 21 517 382 600 388 600 18.95 18.06 23 070 24 800 412 500 504 200 17.88 20.33 75 295 80 279 1 270 100 1 431 300 16.87 17.83 1.2. táblázat
Értékesítési igazgatóság Alföldi Pannon Pesti EGYÜTT
Látogatások száma (%) 2010/2009 90.3 109.9 100.0 98.4
Megrendelések értéke (%) 2010/2009 113.4 101.6 122.2 112.7
Egy látogatásra jutó rendelési érték (%) 2010/2009 125.6 92.4 122.2 114.5 1.1. táblázat
Értékesítési igazgatóság Alföldi Pannon Pesti EGYÜTT
Vevőlátogatások száma (db) 2009 2010 2 880 2 600 1 820 2 000 1 600 1 600 6 300 6 200
Megrendelések értéke (e Ft) 2009 2010 475 000 538 500 382 600 388 600 412 500 504 200 1 270 100 1 431 300
Egy látogatásra jutó rendelési érték (Ft) 2009 2010 164 931 207 115 210 220 194 300 257 813 315 125 201 603 230 855
A marketingkontrolling tartalma 1.1.
A marketingkontrolling igénye
A marketingellenőrzés témakörével már a marketingkontrolling fogalmának és szükségességének az előző fejezetben vázolt hatékonysági követelmények miatti megjelenése előtt is találkozhattunk a szakirodalomban. Philip Kotler a Marketingmenedzsment című alapkönyvében a következőképpen fogalmaz az ellenőrzéssel kapcsolatban: „A marketingauditálás egy vállalat – vagy vállalati üzleti egység – marketingkörnyezetének, -célkitűzéseinek, -stratégiájának és -tevékenységének átfogó, szisztematikus, független és rendszeresen ismétlődő vizsgálata, amelynek célja a problematikus területek meghatározása, valamint cselekvési terv kidolgozása a marketingteljesítmény javítására.”1/ A marketingellenőrzés ekkor még inkább a stratégia létére, tartalmára, minőségére irányult. Már a korábbi marketing szakkönyvekben is volt egy kérdőív, amely a marketingstratégiával kapcsolatban fogalmazott meg kérdéseket. A legtöbb marketing szakkönyv is általában megmarad ezen a stratégiai, és az általános ellenőrzési sémákat leíró szinten. Az ellenőrzés módszertannal kapcsolatban is csak néhány számszaki megoldásra mutatnak rá, mint pl. a piacrészesedés, vagy a márkapozíció meghatározása, illetve a médiahatékonysággal foglalkozó információk és mutatók. 1/ Philip Kotler: Marketing menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999. (846. oldal)
A marketingdöntésekhez kapcsolódó mérések igénye először a márkamenedzserek részéről merült fel, és a marketingkutatástól várták azokat az információkat, amellyel a tervezést megalapozhatták. Ezek az ismeretek először a mindenkori jelen állapotát írták le, amelyekre alapozva lehetett meghatározni a különböző célkitűzéseket: a forgalom, az árbevétel bővülését, a piacrészesedés növekedését, a célcsoport nagyságát, a márkaismertségének emelkedését, stb., vagyis a vevők és a versenytársak piaci reagálását. Egy meghatározott időszak (legyen az egy év vagy egy kampányidőtartam) alatt lehetővé vált az elért eredmények összehasonlítása a kiinduló állapottal, ami egyértelműen a marketingdöntések hatását mutatta. A kiinduló helyzet ismerete tette lehetővé azt, hogy a tervcélok is számszerűsíthetők legyenek. Ezt követően az elért eredmény és a kiinduló állapot összehasonlítása mérhetővé tette az egész marketingfolyamat hatását, eredményét. Első lépésként tehát a marketing eredményét vizsgálták a kutatók, vagyis azt, hogy a megfigyelt marketingdöntés milyen változást okozott, milyen eredményt ért el a piacon: a forgalomban, a vevőkben, a versenytársakban. Nem meglepő, hogy ezt követően a marketingterv teljesítése, és az azért felelős részlegek munkája került a figyelem középpontjába, hiszen az eredmények mérhetősége lehetővé tette a marketingrészleg (a marketinges munkatársak) teljesítményének mérését is. A teljesítmény arról szól, hogy a piacon elért eredményeket, a tervcélok megvalósítását milyen munkaráfordítással, mekkora erőbedobással érték el a marketingesek és az értékesítők. Erre szolgálnak a különféle értékesítési és piacrészesedési mutatóknak a befektetett munka-mennyiséghez viszonyított fajlagos viszonyszámai (pl. hány új vevő felkutatásával lehetett elérni az adott rendelésszámot, hány promóciós ajánlat eredménye lett a megfigyelt forgalomnövekedés). Minthogy azonban egyre világosabbá vált az, hogy a vállalakozás marketingaktivitása nem csak a marketingmunkatársak jelentős munkaráfordítását igényli, hanem komoly összegeket is emészt fel, aminek következtében a marketingrészlegek költségigénye folyamatosan növekszik, kívánatossá vált annak vizsgálata is, hogy milyen a marketingköltések hatékonysága, hogy egységnyi marketingköltség mekkora árbevétel-, nyereség- vagy fedezeti többletet hozott. A korábbi szakirodalomban is találkozhattunk már a marketingtevékenység hatékonyságának javítására irányuló ellenőrzési folyamat lépéseinek leírásával, amelyek általános sémája a következő:2/ 1. A kívánt teljesítmény standardok meghatározása 2. Információgyűjtés a tényleges teljesítményekről 3. A kettő összehasonlítása Példáinkban igyekeztünk termelő, kereskedelemi és szolgáltató – elsősorban kis- és közepes méretű vállalkozások eseteit bemutatni, de a sokféle példa ellenére is 2/ Robert Anthony: The Management Controll Function, Harvard Business School Press, 1988.
hangsúlyoznunk kell, hogy ágazatonként, de még szakmánként is sokféle egyedi, specifikus mutató is létezik illetve képezhető. Nagyjából ugyanezt a felépítést részletezi egy kicsit jobban Józsa László a Marketingstratégia című könyvének 12. fejezetében is.3/ A marketinghatékonyság szisztematikus és rendszeres mérése azonban már lehetővé teszi a marketingtevékenység jövedelmezőségének megállapítását is, ami immár arról szolgáltat információkkal a vállalkozónak, a tulajdonosoknak, hogy a marketingtevékenységekbe való befektetéseknek milyen a megtérülése. Az ilyen információk pedig azokban a döntésekben is segítenek, hogy a befektetéshez rendelkezésre álló erőforrásokat érdemes-e a marketing területre irányítani, vagy más vállalati funkciókban magasabb eredményt biztosítanak-e. A marketingjövedelmezőség mutatója a marketing ráfordítások megtérülésének elemzésében nyilvánul meg. Egy korábbi amerikai vizsgálat4/, amely a piacon sikeresnek mondott és a szakértők szerint hatásos marketingtevékenységet folytató ottani kis- és közepes méretű vállalkozások körében hajtottak végre, arra a megállapításra jutott, hogy a KKV-k zöme nem fogalmaz meg világos marketingcélokat, és nincs megfelelő teljesítménymérő rendszere. Megállapították, hogy a vállalkozások fele nem tudja, hogy melyik terméke nyereséges, és melyik veszteséges. Jó harmaduk semmilyen marketinggel összefüggő vizsgálatot nem végez, és ha mégis rászánják magukat, akkor egy-egy ad hoc ellenőrzés 6-8 hétig tart, jóllehet a követelmény az lenne, hogy egy aktuális piaci fejleményre tudjanak gyors választ adni. Ezek a jelenségek – a tapasztalatok szerint – sajnos 20 év múltán is jellemzőek a hazai kis- és közepes méretű vállalkozásokra. Komoly gyengeségek ezek, ha belegondolunk, hogy minden bizonnyal már korábban is rendelkezésre álltak a szükséges statisztikai elemzési módszerek és bizonyos információ-technikai megoldások, amelyekkel már ki lehetett volna küszöbölni a bemutatott problémákat. A piacok fokozatos bővülése, a marketingtechnikák gyors fejlődése azonban a gazdasági növekedésnek megfelelő kereteket biztosított, és ezért talán még nem vált szükségessé a marketingkiadások hatékonyságának szisztematikus vizsgálata. Ezt támasztja alá az is, hogy az estelegesen feltárt marketingproblémákat is az általános menedzsment típushibáira vezették vissza. Az idézett amerikai szerzőpáros elméleti következtetései a marketingkontrolling általuk megfigyelt gyengeségeiről az alábbi legfontosabb megállapításokban összegezhetők: 1.
Teljes mértékben hiányzik, vagy rendkívül gyenge a marketingmonitoring tevékenység: nem figyelik a piac rezdüléseit, de nagyobb változásait se; nem
3/ Józsa László, Marketingstratégia, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000. 4 / Bonoma, T.V.- Crittenden, V.L.: Managing marketing implementation, Sloan Management Review, Vol. 29 No., 1988. Winter, pp.7-14.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
veszik időben észre, ha a versenytársak vagy a vevők viselkedése megváltozik; azt sem figyelik, hogy a vevők vagy a versenytársak hogyan reagálnak az ő piaci lépéseikre. A marketingköltségek egyes marketingmix elemek közötti felosztásánál a régi megoldásokat preferálják: nem veszik figyelembe a piac változásait, és egyáltalán nem rendelkeznek információkkal arra vonatkozóan, hogy a korábbi marketingdöntések mennyire voltak eredményesek és hatékonyak. A vezetési gyakorlatnak nem része a kategória-menedzsment: nem határozzák meg, hogy kik a meghatározó vevők, melyek a kiemelt termékcsoportok, kiket kell fontos beszállítónak tekinteni. Marketing szempontból komoly hiányosság az, ha erőtlen az innováció menedzselése, hiszen így elmaradnak az időben szükséges fejlesztési döntések, legyen az termék-, gyártás- vagy piacfejlesztés. Amikor az innováció a piac fő hajtóereje, az ilyen mentalitású vállalkozások szükségszerűen lemaradnak, és kiszorulnak a piacról. Az innováció pedig folyamatos piaci odafigyelést – naprakész marketingmonitoringot –, és a tudományos fejlődéssel lépést tartó folyamatos vállalati fejlesztéseket igényel. Megállapították, hogy összességében gyenge a menedzseri gyakorlat, ami leginkább a növekedés menedzselésének hiányosságaiban nyilvánul meg. A kisvállalkozások legnagyobb problémája, hogy nem tudnak közepes vállalkozássá fejlődni, nem ismerik fel, vagy nem tudják kezelni a növekedés lehetőségeit, és ennek nem a sokszor emlegetett tőke- vagy piacszűkösség az oka, hanem a menedzsment alkalmatlansága (pl. nem alakítja ki a növekedéshez szükséges szervezeti struktúrát, nem biztosítja a megfelelő humán erőforrást). Komoly menedzsment hibának tekinthető az általános középszerűség, a berögződések folytatása, aminek következtében nincs egyetlen kiemelkedő döntés sem. A berögződések vezetnek a feltételezéseken alapuló irányítás gyakorlatához, ami azt jelenti, hogy a munkafolyamatban sincs ellenőrzés, mert minden felsőbb döntéshozó azt feltételezi, hogy az alatta lévő szinten végiggondolták, kiszámolták a döntés várható következményeit, mert különben nem született volna meg ez az előterjesztés. Minél magasabb szinten derül ki, hogy a döntés nyomán rossz eredmények születnek, vagy kedvezőtlen folyamatok indulnak el, annál nagyobb lehet a nem megfelelően előkészített és kontrollált döntés negatív hatása, a cég piaci és anyagi vesztesége. A kutatók megállapították, hogy számos vezetésben nagy az információhiány, vagy a vezetés különböző szintjein lévő személyek taktikáznak az információkkal. Az egyes vezetők vagy munkatársak – felismervén, hogy az információ hatalmat jelent és biztosít – gyakran nem adnak át információkat, vagy csak egyes részletekről tájékoztatnak, vagy túl korán illetve rosszkor, rossz helyen szivárogtatnak ki információkat. A marketingmenedzsment leggyakoribb hibája az, hogy a marketingprogramok nem egyértelműek, nem világosak a célok és a célcsoportok. A célok elérését szolgáló programok – a marketingmix – nem összehangolt, aminek következtében nem, hogy a szinergikus hatás nem érvényesül, ami a költséghatékonyságot javítaná, hanem az összehangolatlanság miatt az egyes döntések hatása esetleg kioltja a másikét.
9.
Az értékesítői munka gyenge menedzsmentje pedig – elsősorban a rendszeres ellenőrzés, visszacsatolás hiány miatt – gyakran oda vezet, hogy a megrendelés reményében az értékesítők üres ígéreteket is mondanak, vagy nem tisztázott feltételeket, módosításokat is bevállalnak. Ez akkor jelent problémát, ha az egyes részterületekkel nincs egyeztetve, hogy technológiailag, műszakilag, logisztikailag, anyagilag egyáltalán megoldhatók-e azok a módosítások, kötelezettségek, amelyeket ezek az üres ígéretek vagy felelőtlen vállalások jelentenek a cég számára.
A fenti vezetési problémák egyértelműen az ellenőrzés hiányosságára, a kontrolling szemlélet gyengeségére hívják fel a figyelmet. E problémák elkerülését a marketingmenedzsment azzal biztosíthatja, ha a marketingkontrolling szemlélet is jelen van a vezetők gondolkodásában, továbbá a vállalat működésében ki is alakítják azt a marketingkontrolling módszertant, gyakorlatot, amely kellő időben a megfelelő jelzéseket is megadja a piacról, megmutatja a marketingdöntések hatását és hatékonyságát, útmutatást ad a szükséges korrekciókhoz, és segít megalapozni a következő marketingstratégiákat és konkrét marketingdöntéseket. A marketingellenőrzések gyengesége, és a marketinggel szembeni kételkedő, sokszor negatív vállalkozói hozzáállás nagyrészt valóban magyarázható azzal, hogy a KKV-k körében különösen jellemző, hogy hiányoznak a legegyszerűbb egzakt mérések is. Ennek nagyon egyértelmű alapja az, hogy eleve nincsenek meg a mérhetőség feltételei, hiszen a célok ritkán, a viszonyítási alapok (normák vagy standardok) szinte soha nincsenek számszerűsítve. Az esetek többségében nem állnak rendelkezésre a méréshez szükséges adatok, információk, mert nincsenek olyan adatgyűjtési és adatfeldolgozási módszerek, amelyek a marketinghatékonyság elméletben már kimutatott eljárásait a gyakorlati alkalmazásra lehetővé tennék. 1.2.
Marketingkontrolling a marketingmenedzsmentben
Egy hatékonyan működő szervezet vezetésében a piacgazdasági körülmények közepette elengedhetetlen a vevőorientált filozófia érvényre juttatása, vagyis a szegmensorientáció, ami figyelembe veszi a piaci szereplők különbözőségeit, és a legígéretesebbnek, a vállalat szempontjából a legmegfelelőbbnek tartott célcsoport(ok)ra összpontosítja tevékenységét. Ezért a marketingkontrolling egyik fő témaköre is a vevők és a vevőcsoportok elérésének elemzése, hiszen az alapvető marketingstratégiákat a célcsoportnak választott szegmensekre kell szabni. A marketingtervezés, a piaci vagy marketingdöntések csak ritkán lehetnek sikeresek, ha nem áll mögöttük megfelelő marketinginformáció. A döntés-előkészítés folyamatában a vevőkről, a kínálatról, a versenyről (versenytársakról és versenytermékekről), a keresletről, a keresletet meghatározó tényezőkről, a vásárlói magatartásról – és még megemlíthetünk sok részletkérdést – kell megfelelő információkat szerezni, elemezni, értékelni! Az információk a múltra, jelenre és a várható piaci eseményekre egyaránt vonatkozhatnak, és a marketingkutatás széles
eszköztára biztosítja ezeket az ismereteket. A marketingkontrolling és a marketingkutatás szoros kapcsolatban van egymással, hiszen a kontrolling elemzések nem nélkülözhetik a kutatás által összegyűjtött információkat, sőt alapvetően azokból indulhatnak ki, de egy-egy konkrét cél-ellenőrzés alkalmával pedig kimondottan az arra a témára vonatkozó piackutatás végrehajtására kell megbízást adni! Kiemelt szerepet kap a marketinginformációk körében a vásárlói magatartás elemzése és az érzékenységvizsgálatok lebonyolítása. Ezek segítségével lehet kiszámítani, megbecsülni, hogy valamely marketingdöntés milyen reakciókat vált ki a piacon, illetve ezek az információk világítanak rá arra, hogy a kiválasztott vásárlói célcsoport vajon az árra, a minőségre, a reklámra, vagy valami másra érzékeny-e, vagyis hogy milyen marketingaktivitással tudjuk elérni a tervezett piaci célt. A sikeres marketingmenedzsment gondolkodásában kiemelten fontos helyett kell, hogy elfoglaljon a stratégiai orientáció, nevezetesen az, hogy a hosszabb távon érvényesülő tendenciákat illetve a várhatóan bekövetkező eseményeket előre kell látni, és ennek megfelelően kell meghatározni a vállalkozás hosszabb (legalább három éves) időszakra vonatkozó céljait, és az adott időszak végére várható jövőképet. A stratégiai tervezési szemlélet és gyakorlat nem tud kialakulni és működni megfelelő kontrolling rendszer nélkül, és ez igaz a vállalati funkciók közül a marketingre is, vagyis nem lehet jó marketingstratégiát készíteni és megvalósítani az azt támogató marketingkontrolling rendszer nélkül. A marketingkontrolling azonban nem csak a vezetés tervezőmunkáját segíti, hanem a napi hatékony működés egyik előfeltétele is. A mért eredmények hozzájárulnak a marketing erőforrások (a marketingrészlegek munkaerő kapacitásának, a marketingre fordítható pénzügyi eszközök és egyéb erőforrások) felhasználásának rugalmas és hatékony irányításához. A megfelelő jelzőrendszerek, és az időben hozott jó döntések jelentik az alapját a hatékony piaci alkalmazkodásnak és a biztos piaci pozíciónak. Az eredményes piaci működés ugyanakkor nem valósulhat meg egy integrált marketing-szervezet nélkül, ami azt jelenti, hogy a marketingszemlélet, -gondolkodás és -magatartás a vezetési rendszer része, és minden vállalatfejlesztési kezdeményezésre a piacorientáció a jellemző. A végrehajtáshoz természetesen meghatározott funkcionális szervezetekre is szükség van a vállalatban, amelyek a konkrét piaci feladatokat megtervezik és végrehajtják vagy végrehajtatják. A XX-XXI. század fordulóján a marketingkontrolling kérdéseivel és lehetőségeivel való foglalkozás nemcsak a piaci helyzet változása, a globalizáció általános térhódítása, új gazdasági erőterek megjelenése és a verseny könyörtelen erősödése miatt vált általában véve időszerűvé – amelyet az új évszázad első évtizedének végén a gazdasági világválság jelenségei még inkább felerősítettek –, hanem azért is, mert számos konkrét, a marketingtevékenységhez közvetlenül kapcsolódó jelenség is megerősödött. Az első probléma az volt, hogy a marketingrészlegek tevékenysége egyre drágább lett, és kezdett átláthatatlanná válni. Ezt valamilyen módon keretekbe kellett szorítani, és ehhez csak a számszerű mutatók adhattak megbízható alapokat. Mindamellett érzékelhető volt, hogy a marketinglehetőségek és eszközök száma
megsokszorozódott, hiszen számos új értékesítési és kommunikációs csatorna jelent meg a piacon, az üzenetek eljuttatására szolgáló médiumok száma és fajtája is megsokszorozódott. Az utóbbi évtizedben az Internet és a mobiltelefónia az online technológiákon keresztül teljesen új platformot nyitott az értékesítésben és a kommunikációban. A verseny fokozódása és a gazdasági válság miatti életben maradás követelményeként minden vállalati menedzsmentben erősödik a teljesítménykényszer. A vezetésben erősödik a hatékonyságszemlélet: csak a szükségeset, a lehető legnagyobb várható eredménnyel! A vezetés mind jobban figyel az eredményre, a ráfordítások hatékony felhasználására. Az értékelésnek pedig nagyon jó segítő eszköze a marketingkontrolling. Ez annak is köszönhető, hogy az utóbbi évtizedben – nagyrészt a számítástechnika használatának terjedése révén – bővült az ellenőrzési módszerek száma. A vonalkódos rendszereken alapuló vásárlási nyilvántartások, a különböző törzskártya módszerekkel beazonosítható vásárlói információk, a számítógéppel vezérelt áruforgalmi és logisztikai folyamatok olyan adatbőséggel látják el a vezetést, ugyanakkor a számítástechnika és az integrált vállalatirányítási rendszerek olyan elemzések könnyű és gyors elvégzését tették lehetővé, hogy a korábban csak elméletben létező modellek és módszerek a mindennapi elemzések, visszacsatolások részét képezik, ráadásul minden elképzeltnél gyorsabban. Egy hatékony marketingkontrolling rendszer létrehozása ugyan a menedzsment erre irányuló elhatározásától függ, működésének alapjai azonban inkább szervezeti és a módszertani tartalmúak. Egy jól működő marketingkontrolling rendszer alapjai: 1. a megalapozott tervezés és a konkrét tervszámok (eladás, piacrészesedés, átlagár, vevőelégedettség, stb.); 2. az elért eredményeket bemutató indikátorok, mutatószámok előzetes – a tervezéssel együtt történő – meghatározása; 3. a szervezett adatgyűjtés, és egy jól működő adatbázis kialakítása; és a feltárt megállapítások rendszeres visszacsatolása. Itt is utalhatunk arra, hogy egészen az kétezerig a marketing szakirodalomban a marketingellenőrzés témaköre nagyrészt csak arra terjedt ki, hogy van-e a vállalatnak marketingstratégiája, illetve, ha van ilyen, akkor a megfogalmazott marketingstratégia megkülönböztet-e célcsoportokat és célcsoportonként differenciáltak-e az akciótervek, illetve, hogy mennyire kapcsolható össze a cél és eszközrendszer (marketingmix). A korábbi marketing szakkönyvek ilyen stratégiaértékelő kérdőíveket tartalmaztak és ajánlottak a marketingellenőrzés címszó alatt. A marketingkontrolling lassú elterjedésével azonban folyamatosan kialakultak a kontrolling szemléletű visszacsatolás típusai a marketingben is. Ezek a típusok az alábbiakban összesíthetők: 1. Az éves terv ellenőrzése, vagyis hogy: Elérte-e a vállalat a kitűzött piaci célt? Végrehajtották-e a meghatározott marketingfeladatokat? Milyen színvonalú, mennyire szervezett volt a marketingfeladatok végrehajtása? 2. A nyereség ellenőrzése, ami arra terjedt ki, hogy: A cég egésze nyert vagy veszített-e a marketing erőfeszítéseivel?
A hatékonyság ellenőrzés keretében arra keresik a választ, hogy: Elég hatékonyan használták-e fel a marketingköltség keretet? 4. A stratégiai ellenőrzés távolabbra tekint, és azt elemzi, hogy: Van-e hosszú távú hozama a marketingtevékenységnek? 5. A marketinghatékonyság ellenőrzés pedig azt vizsgálja, hogy: Milyen az adott időszak marketingaktivitásainak szinergikus hatása, mennyire javítja a cég egészének illetve egyes márkáinak piaci megítélését, pozícióját, árbevételét és nyereségét? Hogyan értékelhető a marketingbefektetések, -ráfordítások megtérülése? 3.
Azok az elemzési módszerek, amelyekkel könyvünkben foglalkozunk, ezekre a kérdésekre is igyekeznek választ adni, és bemutatjuk azokat az eljárásokat, amelyek segítségével minden vállalkozás kialakíthatja azt a rendszert, amely megadja a válaszokat a fenti kérdésekre. Bizonyára már az eddigiekből is levonható az a következtetés, hogy a marketingkontrolling a korszerű marketingmenedzsment egyik lényeges funkciója, ami elsősorban az értékesítési funkcióval van szoros összefüggésben, de a vezetői döntésekre való hatása révén a vállalkozás valamennyi funkciójára (termelés, beszerzés, fejlesztés, humán erőforrás-gazdálkodás, stb.) is komoly hatással van. Ehhez persze tudomásul kell vennünk, hogy a vállalkozás sikere és fejlődési lehetőségei a mindenkori piaci pozíciótól, a versenyképességtől, az értékesítési eredményektől és a vevői elfogadottságtól függnek. A menedzsment igényeit kiszolgáló marketingkontrolling folyamat végül is roppant egyszerű és jól szervezhető: 1. A kívánt teljesítmény standardok (tervcélok, normák, indikátorok) meghatározása 2. Információgyűjtés a tényleges teljesítményekről és eredményekről 3. A kettő számszaki összehasonlítása, értékelése, értelmezése és szöveges, tartalmi elemzése 4. A szükséges korrekciók elvégzésére vonatkozó javaslatok megfogalmazása. A gyakorlati munka számos aspektusa támogatja, hogy a kontrolling folyamat egyértelmű és világos eredményeket hozzon. Ezért a marketingkontrollingot fontosnak tartó vezetés már eleve megköveteli a marketingrészlegtől az alábbi feladatokat: 1. A fő marketingcélok meghatározása 2. A marketing célok részletekre bontása a gyakorlatias értelmezés érdekében 3. Annak meghatározása, hogy milyen információkkal lehet jellemezni az egyes részfeladatokat 4. A helyzet értelmezése, és normák, mérőszámok hozzárendelése az egyes feladatokhoz 5. A standardok, mérőszámok, indikátorok egyértelmű és világos megfogalmazása 6. A mérőszámok rendszeres áttekintése a megvalósíthatóság és a hozzáférhető információk alapján 7. Az elvárások és a teljesítmények közötti kapcsolatok meghatározása 8. A mérési módszer széleskörű támogatottságának biztosítása
A marketingkontrolling rendszerek kialakításának és működtetésének van néhány alapelve, amelyeket az alábbiakban szeretnénk tisztázni. A marketingkontrolling tevékenység megtervezésekor mindenekelőtt tisztázni kell az elemzési szempontokat. E szempontok szerint először pontosan meg kell határozni a standardokat, a mérőilletve mutatószámokat, amelyekhez mérjük, hasonlítjuk az elért teljesítményeket. Elengedhetetlen annak a világos definiálása, hogy milyen legyen a mérési orientáció, vagyis hogy milyen szemszögből vizsgálódunk. Ilyen nézőpont lehet az érintettek valamilyen köre, mint pl. a vevők, a szállítók, a tulajdonosok, stb., de elvégezhetjük a méréseket, elemzéseket az rendelkezésre álló, vagy megszerezni szükséges erőforrások nézőpontjából. A kiválasztott mérési orientáció (nézőpont) alapján lehet megfogalmazni a viszonyítási pontokat, amelyek lehetnek a tulajdonos elvárása, a saját nyereség vagy piaci céljaink, korábbi helyzetünk, a versenytárs helyzete, stb. Fontos eldönteni azt is, hogy a mérési, viszonyítási alapok a múltbeli állapot legyen-e, amikor is a fejlődést, átrendeződést, időbeli változást lehet megállapítani. Más esetben a saját vállalati (tulajdonosi) célkitűzés, az elérendő piaci cél (forgalom, piacrészesedés, ismertség, stb.) vagy a konkrét nyereségcél a viszonyítási alap. Igazi marketingszemléletű elemzés, amikor a fogyasztói elvárásokat, illetve a vevőtapasztalatokat helyezzük vizsgálatunk középpontjába, és arra keressük a választ, hogy mennyire felelünk meg ezeknek az elvárásoknak, vagy mennyire használtuk fel a vásárlók tapasztalatait. Piaci döntéseinket sok esetben a versenytárs helyzete, cselekvései és törekvései jelölik ki, és az elemzéseink viszonyítási pontja ilyenkor a versenyhelyzet és a versenytárs (versenytermék) valamilyen értékmutatója (ár, piacrészesedése, ismertsége, elfogadottsága, stb.) A kontrolling vizsgálatok gyakran foglalkoznak az erőforrások hozzáférhetőségével, és pont azt vizsgálják, hogy a szűkösen rendelkezésre álló erőforrások felhasználása milyen eredményeket biztosít a piacon. Az utóbbi időben egyre fontosabb viszonyítási szempontok lettek a fenntarthatósággal összefüggő értékek, amelyek közvetlen ökológiai mutatók (pl. a CO 2 kibocsájtás, a hulladékhasznosítás, csomagolóanyag felhasználás, stb.), és gazdálkodási mutatók (energiaköltség, környezetvédelmi díjak, büntetések, stb.) is lehetnek. A marketingkontrolling elemzések során alkalmazott mutatószámok is többfélék lehetnek. Megkülönböztethetünk pénzügyi illetve nem-pénzügyi mutatókat. A pénzügyi mutatók azok, amelyek pénzben kimutatható mértékegységekkel (forint, Euró, stb.) fejezhetők ki, mint pl. az árbevétel, a költség, ár, a fedezet, a nyereség, a készletérték, stb. A nem pénzügyi mutatókat ezzel szemben természetes mértékegységben (darab, tonna, fő, stb.) illetve viszonylagos mutatószámokban (százalék, egy főre jutó mennyiség, stb.) határozzák meg. Ilyenek pl. a piacrészesedés, a vevőelégedettség, a hasznosság, a versenyelőny, a márkaismeret, a vásárlók száma, a célcsoport nagysága, stb. A pénzügyi és nem pénzügyi mutatók között létezik egyfajta összefüggés, ami ezeket akár átválthatóvá is teszi. Könnyen belátható, hogy a piacrészesedéstől, a vásárlók számától, a vásárlási gyakoriságtól függ a forgalom nagysága, aminek egyenes következménye az árbevétel, ami pedig a nyereség, ezen keresztül a megtérülés forrása.
A marketingkontrolling mutatószámok között különbséget tehetünk aszerint is, hogy azok objektív mutatók (tárgyilagos, tényszerű, megmérhető, a vizsgálatot folytatók által nem befolyásolhatók), illetve szubjektív mutatók, amelyek emberi személyes benyomásokon, véleményeken alapulnak, és a vizsgáló személy által akár befolyásolhatók is. A kontrolling vizsgálatok alkalmaznak olyan kiegyensúlyozott mutatókat is, mint pl. a Balance Score Card mutató, amelynek piaci elemei is vannak. Ebben a kiegyensúlyozott mutatórendszerben objektív és szubjektív tényezők egyaránt helyet kapnak, ezért is szükséges, hogy a jól működő marketingkontrolling az ilyen komplex elemzésekhez megbízható marketinginformációkat tudjon szolgáltatni. 1.3.
A marketingkontrolling vizsgálati területei és megfigyelési módszerei
A marketingkontrolling számos vizsgálati területet vonhat górcső alá. Célszerű és lehetséges vizsgálni az egyes termékek nyereségességét, és a választék kockázatát. Értékelni kell a vevő- illetve szállítói kapcsolatokat. Minősíteni kell a meglévő és a lehetséges piacokat, azok potenciálja és tendenciája szerint. Elemezni kell az árdöntéseket a költségszerkezet, a fedezettartalom és a versenyárak tükrében is. Az értékesítési rendszer vevőelvárásoknak és logisztikai követelményeknek való megfelelősége, nyereségessége, fizetési megbízhatósága, problematikussága szintén fontos kutatási téma. Sokat lehet javítani az eredményeken az eladó munkatársak és az ügynöki hálózat hatékonyságának vizsgálatával és fejlesztésével. A marketingkommunikációs ráfordítások, a médiakiadások és a promóciós költségek hatékonyságának elemzése a következő időszak olcsóbb kommunikációs és promóciós terveinek megalapozását szolgálja. A sok vizsgálat, kutatás, információgyűjtés mellett annak megállapítására is érdemes energiát fordítani, hogy vajon elégségesek-e a piaci információk, és azokat értelmesen használják-e fel. A vizsgálandó témák kapcsán felmerülő kérdések részletes és megbízható megválaszolásához megalapozott információs rendszerre, folyamatos vagy célra orientált információgyűjtésre és egyszerűbb vagy bonyolultabb számításokra van szükség. Ennek módszertani háttere, praktikus eljárásai a statisztikai illetve a marketingkutatással foglalkozó szakkönyvekben megtalálhatók. A marketingkontrolling vizsgálati módszerei közül elsőnek emeljük ki a marketingmonitoringot, ami gyakorlatilag a marketingkörnyezet folyamatos megfigyelését jelenti. A megfigyelés kiterjed a saját marketingdöntések hatásainak rögzítésére, de a megfigyelés segít abban is, hogy felismerjük a vevők és az ismert versenytársak reakciót, vagy akár az új piacra lépők marketingaktivitását. A piaci fejlemények folyamatos figyelése azért szükséges, hogy kellő időben meg tudjuk hozni a beavatkozásra vonatkozó döntéseket. A marketing-monitoring eseményadatokat gyűjt és értékel. Információforrásai a saját értékesítő és területi munkatársak, a forgalmazók és kereskedelmi partnerek. Igénybe vehetünk az információk beszerzéséhez szakértői hálózatot, vagy külső professzionális információforrásokat is, mint a NIELSEN AC, a GfK Hungária, az Observer, vagy más piackutató szervezetet. A vállalati belső adatbázisok inkább már eredményeket tartalmaznak, de ezek szekunder elemzésével
ugyancsak fontos eseményekre figyelhetünk fel, és tendenciákat állapíthatunk meg. Ilyenkor a rendelkezésre álló adatok mélyrehatóbb elemzését, vagy akár egy konkrét eseményre vonatkozó, az ok-okozati összefüggéseket feltáró egyedi vizsgálatot is végre kell hajtani. Az olyan átfogó vizsgálatokat, amelyeket többnyire külső szakértővel végeztetnek el, általában auditnak nevezik. „A marketingaudit olyan teljes körű, szisztematikus, független és rendszeres vizsgálat, amely a vállalat vagy részleg marketingkörnyezetét, -céljait, -stratégiáit és tevékenységeit hivatott feltérképezni annak érdekében, hogy feltárja a problematikus területeket, és javaslatokat fogalmazzon meg a marketingteljesítmény javítására.”5/ A marketingaudit keretein belül gyakran a vezetési elvek érvényesülésének és a törvényesség betartásának átvilágítására is szükség van. Ez az un. szabályszerűségi vizsgálat, ami a jogszabályoknak, a belső szabályozásnak és a cég illetve a szakma etikai előírásainak való megfelelésre irányul. Lebonyolítható a belső ellenőrzés keretein belül, de sokszor itt is a független szakértői nézőpont az elvárás, és ezért külső átvilágítást rendel meg a menedzsment. A monitoring tevékenység révén jelzett egyes konkrét helyzetek, vagy egy felmerült piaci, illetve marketingprobléma mélyreható vizsgálata, az ok-okozati összefüggések feltárása, és olykor a felelősség megállapítása céljából esetenként célvizsgálatok végrehajtására van szükség. A marketingellenőrzés általános auditálási funkciójával szemben a marketingkontrolling igazi célja azonban a folyamat és az irányítás vizsgálata a hatékonyság javítása céljából. A marketingkontrolling feladata ezért a marketingköltségek felhasználási hatékonyságának növelése vagy kimondottan a költségek csökkentése, elsődlegesen a javítás, az időben való beavatkozás, és nem alapvetően a felelősségre vonás szándékával. A marketingkontrolling módszerek jól felhasználhatók ugyanis az üzleti siker növelése céljából. A marketingkontrolling módszerei segítenek például annak a megállapításában, hogy melyik értékesítési csatornák nyereségesek, és melyek veszteségesek, amelyeket be kellene zárni. Sok marketingmenedzser gondolja, hogy az értékesítési csatornák számának növelésével növekszik az árbevétel. Ez többnyire így is van, de már a korábbiakban is utaltunk arra, hogy az értékesítési csatornák költségei egyre magasabbak, és nem biztos, hogy az eladási többlet a vállalat számára nyereséges is. A termékfejlesztés hatékonyságát a jól ismert értékelemzési módszerek alkalmazásával javíthatjuk. Talán nem is gondoljuk, hogy ehhez hasonlóan más, már régebben is ismert és használt elemzési, döntés-előkészítési módszer is hatásosan bővítheti a marketingkontrolling arzenálját. Így például ugyancsak a termékfejlesztés takarékos megoldásait segítheti az, ha tudjuk, hogy milyen mutatókat és hogyan hasonlítsunk össze a korábbi időszakok, illetve a versenytársak hasonló adataival, vagyis ha alkalmazzuk a benchmarking módszerét. 5/ Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006. 935. old.
Megfelelően célirányos utólagos hatékonyságmérés nélkül nem lehet jó döntéseket hozni arról, hogy melyik piaci akciók (promóciók) eredményesek, nyereségesek, és hogy milyen akciókat érdemes szervezni a jövőben. A piaci siker (forgalomnövekedés, piacrészesedés bővülése, sikeres piacra lépés, stb.) előkészítését és előrejelzését is támogatják a különböző optimum számítások és tervezési technikák, amelyek segítségével ezeket a marketingfolyamatokat hatékonyabbá lehet tenni. Fontos információkat állíthatunk elő a marketingkontrolling bizonyos módszereivel, amelyek a piaci döntések kockázatának csökkentését biztosíthatják. Ennek egyik legfontosabb módszere a vállalat piaci portfoliójának elemzése különböző kritériumok szerint. A jól ismert BCG-mátrix módszerével az egyes termékkategóriák, üzletágak vagy éppen piaci szegmensek jövőképét vázolhatjuk fel. A különböző vevő- vagy termékkategóriákra vonatkozó döntések hatékonyságát, a kategóriamenedzsment alkalmazását segíti a klasszikus Pareto-elv gondolatát követve az egyszerű ABC-elemzés, amely a vevőszerkezet tekintetében a kereslet nagysága, a vevő nyereségessége, a vevőtől való függőség illetve a vevő problematikussága szerint, a termékválaszték elemzésekor pedig az eladás nagysága, a nyereségtartalom alakulása, vagy az életciklus állapota (de más tényezők) szerint is elkészíthető. A marketingkontrolling a piaci döntések jobb megalapozásához azzal járulhat hozzá, ha gyűjti és kiértékeli a korai, jelzésértékű információkat, és felvázolja a várható fejlődési tendenciákat. A marketing információs rendszer (a MIR) keretében a kontrolling igényeket is figyelembe véve kell meghatározni a releváns piaci információk beszerzésére vonatkozó módszereket és feladatokat, amelyek biztosítják majd, hogy ezek kiértékelése és megértése a marketingkontrolling keretein belül megvalósuljon. A marketingkontrolling az adatok elemzésére és a releváns prognózisok elkészítéséhez alkalmazza a matematikai-statisztikai módszereket, továbbá az adatok szakértőkkel való értékelését. A marketingkontrolling így járul hozzá a stratégiai tervek, a jövőbeli tevékenységek és piacok meghatározásának szisztematikus megalapozásához és módszertani fejlesztéséhez. A marketingkontrolling tehát egyben a döntést segítő módszerek kiválasztását és felhasználását is támogatja, hozzájárul az optimális megoldások kiválasztásához. Ennek fontos része a marketing döntés-előkészítési módszerek elemzése és értékelése szisztematikus ellenőrzési módszerekkel, továbbá a célrendszerek ellenőrzése a megvalósíthatóság szempontjából. Az eddigiekből egyértelműen megfogalmazhatók, hogy a marketingkontrolling mindenekelőtt a fő piaci/marketingmutatókkal foglalkozik. E legfontosabb mutatókat egyértelmű kérdések megfogalmazásával definiálhatjuk: • Hogyan alakul a forgalom, az árbevétel, az összetétel? • Kik a vevőink, mennyire elégedettek a kínálatunkkal, egyáltalán hogyan mérhetjük a vevőelégedettséget?
• • • • • • • • • • • • •
Mennyire ismerik a vevők a termékeinket, milyen a penetráció, a márkaismeret és a márkaelfogadottság? Mekkora a piac egésze, hogyan mérjük, és hogyan javítsuk a piacrészesedésünket? Melyek a versenyképesség mérésének lehetőségei, hol helyezkedünk el a versenyben? Milyen a cégünk üzletági portfoliója? Milyen a termék- és vevőszerkezet, mire alapozhatjuk a kategóriamenedzsmentet? Életciklusuk melyik fázisában vannak a termékeink? Hogyan fejlesszük termékeinket a vevők értékítéletére alapozva? Milyen a termékek árelfogadottsága és a vevők árérzékenysége? Hogyan határozzuk meg és formáljuk a kritikus mennyiséget? Mennyire hatékonyak az értékesítési csatornáink? Mennyire hatékonyan dolgoznak az értékesítők? Melyik reklám és promóciós eszköz, akció a hatékony, és mennyire? Rendelkezünk-e megfelelő információkkal a piacról, mennyire relevánsak és megbízhatók ezek az információk?
A marketingkontrolling e leggyakoribb kérdéseire kapott válaszokat feldolgozva az eredményeket – mint arról már a korábbiakban is szó esett – három típusba sorolható mutatószámrendszerben – teljesítménymutatókkal, eredménymutatókkal és hatékonyságmutatókkal – vázolhatjuk fel: A teljesítménymutatókból kiderül, hogy mit tettek az érintett marketingrészlegek, mi volt a teljesítményük (például hány vevőtalálkozást, milyen egyeztetéseket, hány óra értékesítési munkát végeztek, szerveztek, bonyolítottak le, stb.). Az eredménymutatók arra világítanak rá, hogy a marketing területeken dolgozók mit értek el a piacon (mekkora volt a forgalom növekedése, hány új vevőt toboroztak, milyen spontán emlékezetet ért el a márka, vagy hogyan növekedett a márka ismertsége, stb.). A hatékonyságmutatók pedig arról informálnak, hogy valamely marketingterületen milyen eredménytöbblet született egy adott összeg (marketingköltség) ráfordításával. Példa: Egy bizonyos elektronikai cikkeket gyártó vállalatnak az országban három területi igazgatósága van, a Pesti, a Pannon és az Alföldi. A 2010. évről készített jelentésben bemutatták a megelőző 2009-es év adatait is. Tudni kell, hogy a vállalatnál az átlagár emelkedése 2009 és 2010 között 2,5% volt.
A harmadik oszlop-párban található adatok már az első két oszlop-párban található, a vállalat belső bizonylataiban rendelkezésre álló alapadatokból számított adatok. Az elemzéshez azonban a teljesítménymutatókat is ki kell számolni 2010-re! Ezek az alábbiak:
Ha a vevőlátogatások száma – a teljesítményük – alapján minősítjük az igazgatóságokat, az Alföldi elmarasztalható lenne, de az egész vállalat összességében is kevesebb vevőlátogatást tett 2010-ben, mint az azt megelőző esztendőben. Ha azonban az eredménymutatókat is vizsgáljuk, az Alföldi igazgatóságnál nem csak a szerzett összes megrendelés értéke növekedett, hanem az egy látogatásra jutó rendelési érték is a legnagyobb mértékben emelkedett. Ezzel szemben a Pannon igazgatóság a nagyobb számú látogatás (tehát látszólag nagyobb teljesítmény és komolyabb értékesítői leterheltség) mellett is éppen csak tartani tudta a megrendelés értékét, és az egy látogatásra jutó megrendelési érték is számottevően csökkent. A hatékonyságmutatók kiszámításához az értékesítő munkatársak bérköltségéhez viszonyítjuk a megrendelési értékeket, így a vevőlátogatási funkcióra felhasznált marketingköltségek hatékonyságáról kapunk képet.
Jól látható, hogy a Pannon igazgatóságnál az egy Ft bruttó bérre jutó megrendelési érték az országos átlag felett van, de csökkenő tendenciájú. Ebben a térségben tehát romlik az értékesítő munka hatékonysága, a Pesti igazgatóságon viszont több mint 10 százalékkal (113,7 %-ra) növekedett. Az adatok alapján nem csak értékelni, minősíteni, premizálni lehet az egyes igazgatóságokat, hanem elrendelni az üzleti makrokörnyezet változásaival magyarázható okok vizsgálatát, és reális célokat tűzni ki 2011-re!
1.4.
Marketingkontrolling modell
A példánkhoz hasonló elemzések bármilyen marketingdöntés tervezési alapadataiból és piaci következményeiből kiszámíthatók. A marketingkontrolling rendszer bevezetéséhez és működtetésének beindításához egy egyszerűen felhasználható modellt mutatunk be: MARKETINGDÖNTÉS
A DÖNTÉS TARTALMA
KÖLTSÉG
MÉRHETŐ CÉL, EREDMÉNY-
INFORMÁCIÓFORRÁS ÉS -GYŰJTÉSI
MUTATÓSZÁM
MÓDSZER
ELÉRT EREDMÉNY (TÉNY/TERV)
PIACKUTATÁS TERMÉKDÖNTÉS ÁRDÖNTÉS FORGALMAZÁSI PROMÓCIÓ
A modellben szereplő üres mezők kitöltése strukturálttá és elemezhetővé teszi a marketingdöntéseket. A döntés tartalmát lényegre törően, de részletesen kell megfogalmazni! Egyértelműen hozzá kell rendelni a szükséges (vagy rendelkezésre álló) költségeket! A legnehezebb a mérhető cél, a terv mutatószám kijelölése. A feladat és a kitűzött cél ismeretében az információforrások és az adatgyűjtési módszer meghatározása nem túlzottan bonyolult, de azért ennek költségeivel és időigényével is számolni kell! A kutatás eredményeként rendelkezésre álló információknak, tényadatoknak a tervmutatókkal való összehasonlítása egyértelműen rávilágít a marketingdöntés helyességére, megvalósulására és hasznára. Ezen adatok ismeretében további mélyebb, hatékonysági elemzések is készíthetők.
A marketingkontrolling munkafolyamatában természetesen vannak könnyebb és nehezebb információgyűjtési módszerek, el kell végezni egyszerűbb és bonyolultabb matematikai számításokat és az adatok alapján a komoly statisztikai elemzések sem hagyhatók el. A marketingkontrolling sikeres működtetésének tehát két alapvető feltétele van: a fejlett számítási és elemzési módszerek, valamint a megfelelő adatok. A marketingkontrolling erőteljesebb beépülése a vállalati marketing- és kontrolling rendszerekbe bizonyára nem valósítható meg gyorsan, és határozottabb tudástranszfert, valamint jelentős ráfordításokat is igényel. A gazdasági világválság következtében átrajzolódó piacok, a kereslet mérséklődése, a verseny fokozódása – és még nem is látható, hogy milyen tendenciaszerű változásokra számíthatunk – arra fogja ösztönözni a vállalkozókat (menedzsmentet), hogy a piaci műveletekben is csak a tényleg fontos, hasznos és kimutatható (bár nem feltétlenül csak pénzügyi) eredményeket hozó kezdeményezéseket, döntéseket támogassanak, finanszírozzanak. 1.5.
Vizsgálandó témakörök
Könyvünk következő fejezetei a különböző marketingterületeken alkalmazható mutatószámok számítási módszertanát mutatja be, a példákban pedig értékeljük, elemezzük ezeket a mutatószámokat, és a lehetséges következtetésekre is rámutatunk. A példák adatait minden fejezetnél egy arra készített excel fájlból csatoltuk a szövegbe. Az excel fájlok – a benne szereplő funkciók érintetlenül hagyásával, az input adatok egyszerű átírásával – általában egy konkrét kisvállalkozás esetében azonnal használhatók. Témaköreink a következők: A saját értékesítési adatok elemzése A piac, a piac mérete, a piacrészesedés vizsgálata Termékmenedzsment vizsgálatok A cég termékeinek kedveltsége a fogyasztók körében Ár: mennyibe kerül nekünk, és mennyit ér a fogyasztónak? Az értékesítési tevékenység menedzsmentje Reklámhatás és -hatékonyság vizsgálatok A promóciós tevékenység hatékonyságának vizsgálata A webmutatók hatékonyságának vizsgálata A marketingmix és hatékonyság mérése Áttekinthető visszacsatolási rendszer A módszerek elsajátítása, begyakorlása bizonyos alapfokú statisztikai ismereteket és egyszerű számítástechnikai felhasználói készséget igényel. Mindamellett reméljük, hogy a számítási módszerek bemutatása, és az egyszerű példák alkalmazása sok vállalkozás számára teszi majd lehetővé az adaptációt, a legalapvetőbb elemzések elvégzését, ami már rövid idő alatt is a vállalkozás piaci pozíciójának erősödéséhez, üzleti eredményeinek javulásához, és nyereségének növekedéséhez vezet.
Még egy nagyon fontos megjegyzés! Nem felejthetjük el, hogy minden vállalkozás sajátos egyedi körülmények között működik, piacai, vevői, belső szervezeti egységei még ugyanazon szakmában is rendkívül különbözők lehetnek. Ezért mielőtt bárki is adatgyűjtésbe vagy a mutatók kiszámításába kezdene, először pontosan tisztázza és definiálja, hogy mit tekint vizsgálandó szervezeti, üzleti egységnek, mik az általa gyártott, forgalmazott termékek egységei, kategóriái, kiket tekint vevőegyedeknek, hogyan definiálja szegmenseket, vevőcsoportokat! Adatforrások Az elemzéshez szükséges vagy felhasználható adatok egy jelentős része a vállalaton belül megtalálható. A különböző tervek és beszámolók, forgalmi kimutatások, kibocsátott számlák, pénztári bizonylatok, ajánlatok, szállítólevelek, törzsvásárlói információk, reklamációk, marketing szolgáltatói számlák, stb. mind-mind jól használhatók egyes elemzésekhez. A marketingkontrolling rendszer létrehozásának első feladata ezért a cégen belül meglévő, elérhető, hozzáférhető információk rendszerezése, és annak áttekintése, hogy ezekből milyen elemzéseket lehet végezni. Az értékeléshez, elemzéshez szükséges adatok egy nagy tömegét persze nem tudjuk a meglévő dokumentumokból előállítani, hanem primer adatgyűjtéssel kell megszereznünk. A primer adatgyűjtés azt jelenti, hogy az adott kérdés vizsgálatához mi gyűjtjük össze az információkat különböző információforrásokból. Ilyen információforrások elsősorban a vevőink: a fogyasztók, a termékeink értékesítésével foglalkozó szervezetek és személyek (saját értékesítő munkatársak, boltvezetők, kereskedelmi vállalkozások). Tőlük az információkat valamilyen szisztematikus adatgyűjtési módszerrel – megfigyeléssel, megkérdezéssel – tudhatjuk meg, amely adatgyűjtéshez gyakran arra szakosodott piackutató vállalkozások igénybevétele is célszerű, sokszor elengedhetetlen. A primer adatgyűjtés módszereivel (kutatási terv, mintavétel, kérdőívszerkesztés, adatfeldolgozás) és a lehetséges problémák elkerülésének módjaival nem foglalkozunk, ezeket megfelelő kutatás-módszertani és piac-, illetve marketingkutatási szakkönyvek részletesen bemutatják. A viszonyításokhoz a piac egészére vonatkozó adatokra is szükségünk van. Az ilyen információk egy része az állami statisztikai adatgyűjtés tárgyát képezi, és ezek az információk a KSH különböző kiadványaiban országos szinten összevont adatok formájában többnyire megtalálhatók. A részletesebb, kisebb egységekre vonatkozó információkat vagy külön juttatás ellenében lehet megtudni a KSH-tól, vagy valamelyik ilyen tartalmú adatgyűjtésre illetve kutatásra szakosodott piackutató vállalkozástól. Hasznos információk kaphatók a különböző szakmai érdekvédelmi és tudományos szervezetektől, szövetségektől, terméktanácsoktól, amelyek a szakma (ágazat) érdekében összefoglaló kutatásokat, tanulmányokat készíttetnek és publikálnak. Az összehasonlításokhoz a versenytársak piaci adatait is ismernünk kell. Az ilyen információk csak nagyon nehezen szerezhetők meg, mozaik jellegű adatközlésekből
(különféle tanulmányok, sajtómegjelenések, stb.), nyilvánosan hozzáférhető jelentésekből (pl. céginformációk), szakértői tanulmányokból és többnyire csak különböző megbízhatóságú becslések formájában ismerhetők meg. Nagyon fontosak a marketingszolgáltatásokat nyújtó vállalatok üzletpolitikai célokból közzétett információi, pl. az egyes médiumok nézettségéről, olvasottságáról (akár célcsoportonként is), a médiatarifákról, kontaktusokról, hatékonyságról. Általánosságban azt az alapigazságot kell hangsúlyozhatjuk mi is, hogy az információ érték, és az információk megszerzése komoly pénzbe kerül. A cég marketingkontrolling rendszer létrehozásának és bevezetésének célja ugyan a marketingkiadások mérséklése, de mindenképpen számolni kell azzal, hogy magának a kontrolling tevékenységnek a megvalósításához – túl az alkalmazott szakember bérköltségein – jelentős információs kiadásokra, és a gyakran nem olcsó szoftverek (pl. SPSS) beszerzésére is szükség van.