Marketing az Európai Unióban gkm by Edutus Főiskola

Lektorok:

Párdányi Miklós tudományos fõmunkatárs

Neff István közgazdász

Kiadja: Gazdasági és Közlekedési Minisztérium 1055 Budapest, Honvéd utca 13-15. www.gkm.gov.hu

A kiadói és szerzõi jog fenntartva! A kiadvány bármely technikájúmásolását, sokszorosítását, a könyvbõl részletek, illusztrációk közlését, fizetõ közönség elõtti felhasználását csak a kiadó engedélyezheti!

TARTALOM

BEVEZETÉS

I. A MARKETING TERVEZÉSE 1. A stratégiai vezetés történeti háttere 2. A marketingprogram kialakítása 3. Esettanulmányok 4. Mellékletek (a „Marketing tervezése” címû fejezethez)

9 17 56 62

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN 1. A magyar közösségi agrármarketing és az EU-csatlakozás 2. A közösségi marketing nemzetközi helyzete, a különbözõ országok gyakorlata 3. A magyar közösségi marketing kialakulása és mûködése 4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban 5. Agrár – marketing – koncepció

79 89 96 112

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON (EXPORTMARKETING) – Útmutató a magyar élelmiszer-termelõknek 1. Amire a magyar exportõröknek ügyelniük kell 2. Önelemzés (kérdõívek a szisztematikus tervezéshez) 3. A stratégiák meghatározása 4. Az exportkapcsolatok kiépítése 5. Mellékletek

121 129 136 140 146

IV. BORMARKETING 1. A Tokaj Kereskedõház lehetséges marketingstratégiája a román piacon 2. A tokaji bor ajánlott marketingje Belgiumban

163 171

BEVEZETÉS

A magyar EU-csatlakozás számos területen jelent új feladatokat a vállalkozások számára. Ezek az eddig végzett szakmai munkában nemcsak mennyiségi növekedést kívánnak meg, de jelentõs szemléleti és minõségi változást is kell jelenteniük. A sok fontos terület közül kiemelkedik a versenyhelyzetben, a piacon történõ helytállást segítõ, korszerû marketing megismerése, alkalmazása. Mindezt olyan körülmények között, amikor nincs betanulási idõ, a belföldi piac kitágult (10 milliósról 300 millió fölé nõtt), és a vevõk részérõl új követelmények jelentek meg (pl. élelmiszer-biztonság). A könyv eligazodást kíván nyújtani a marketingelemzési módszerek között, bemutatja a programszerûen végzett marketingtevékenységet, segítséget nyújt a marketingstratégia kialakításában, külön részben tárgyalja az élelmiszer-gazdaságban nyíló, különleges marketinglehetõségeket, és konkrét esettanulmányokkal bizonyítja a marketing szükségességét és eredményességét.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

1. A stratégiai vezetés történeti háttere

1. A stratégiai vezetés történeti háttere Az elmúlt évszázadokban a stratégiai tervezés kialakulásának folyamata a következõképpen alakult:

1) szakasz: Operatív költségtervezés Az elsõ tervezési tevékenység a rendelkezésre álló pénzügyi erõforrások elosztását és felhasználásuk ellenõrzését foglalta magában. Az erõforrások allokációja, a különbözõ, az ellenõrzést lehetõvé tevõ változók vizsgálata állt a középpontban, és a tervezés gyakran a múltbeli trendeken és a változatlan fejlõdés feltételezésén alapult.

2) szakasz: Hosszú távú tervezés Az 1950-es évek a hosszú távú tervezés ideje, aminek a vállalati eladások több évi prognózisa volt a kiinduló pontja. Ez a fajta tervezés több évre elõre határozott meg célokat, programokat és ezekhez költségvetési terveket. Ennek részletekre bontása a vállalat egyes egységeinél funkcionális tervekként jelent meg. Végsõ fázisa a financiális tervezés. A hosszú távú tervek csak bizonyos körülmények közt kapnak értelmet, mint például a II. világháború után, amikor adottak voltak a következõ tényezõk: – nagy piaci növekedés, – jól elõrelátható trendek, – relatíve mérsékelt verseny a termelõ és üzleti egység közt Ekkoriban jelent meg egy általunk jól ismert, de akkoriban újnak számító mutató, a „piaci részesedés”, amely az összes piaci lehetõség és a vállalati eladás arányáról ad számot. A menedzsment természetesen az elõrejelzések alapján hozta meg döntéseit.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

3) szakasz: Az üzleti (vállalati) szegmentáció és a stratégiai tervezés kora Az 1960-as években a korábbi gyors növekedés kezdett lassulni, telítõdtek a piacok, élesebbé vált a harc a vevõkért. Ezek a tényezõk új módszerek bevezetésére sarkallták a vállalat vezetõit: Tevékenységüket olyan, önálló stratégiai egységekre osztották szét, amelyek jól elkülöníthetõek és önállóak voltak. Kiépítették a stratégiai tervezési folyamatot, amely a következõ elemeket tartalmazza: – Vállalati misszió: a vállalat igazgatósága határozza meg a vállalat misszióját és a feladatokat, amelyek az árucsoportoknál tervezési irányvonalakként szolgálnak. – Környezeti és belsõ analízis. – Alternatív és általános stratégiák kidolgozása, elemzésük, majd a végleges stratégia meghatározása. – Megvalósítási tervek készítése: a fenti irányvonalak alapján termékfelelõsök fejlesztik ki a marketingterveket. A kidolgozott terveket elfogadásra be kell mutatni az igazgatóságnak. Majd az utolsó fázisban, a végleges stratégia kiválasztását követõen, résztervek formájában kell megfogalmaznunk az elképzelésünket, azaz a tervek szintjén kell realizálnunk a stratégiát. A következõ terveket célszerû elkészíteni:

• • • • • •

marketingterv, pénzügyi terv, termelési terv, emberi erõforrások terve, ellenõrzési és információs terv, szükséges változtatások terve.

A könnyebb érthetõség kedvéért az alábbi ábra segítségével nézzük meg a köztük lévõ összefüggéseket (lásd: 1. ábra):

1. A stratégiai vezetés történeti háttere

A vállalat missziója

Környezetanalízis Lehetõségek és veszélyek meghatározása

Belsõ analízis Erõsségek és gyenge pontok meghatározása

Alternatív vagy általános stratégiák

Alternatív stratégiák

elemzése

Végleges stratégia meghatározása

A tervezett stratégia megvalósítási tervei (meghatározott területekre és meghatározott idõszakokra): – Források elkülönítése – Teljesítmények ellenõrzésének meghatározása – Vezetés ellenõrzésének meghatározása

1. ábra: A stratégiai tervezés folyamata Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy minden stratégiának tartalmaznia kell – az ellenõrzési módokat, illetve – a szükséges források meghatározását.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Ez a munka természetesen hallatlan precizitást és kitartást igényel. Az ehhez hasonló, adminisztratív tevékenységek nagy veszélye, hogy bürokratizálódhatnak, elveszíthetik valódi tartalmukat és eltûnhet belõlük az igazi „ötlet”. Óvakodjunk attól, hogy a vállalatunk jövõjérõl való gondolkodásmódunk rutingondolkodássá és rutinvégrehajtássá váljék. Ennek egyik lehetséges elkerülési módja az, ha a tervezést más adminisztratív rendszerekkel, mint például a vezetés ellenõrzés, kommunikáció, információ, motiváció, jutalmazás stb. szoros egységbe vonjuk, amihez természetesen nélkülözhetetlen, hogy maga a szervezeti struktúra is támogassa az integrációt.

4) szakasz: Stratégiai vezetés (stratégiai menedzsment) Talán ez a vezetési forma tekinthetõ a stratégiai gondolkodás leghaladóbb és legkövetkezetesebb formájának. A stratégiai látásmódot kiterjeszti az összes mûködési és funkcionális egységre és adminisztratív tevékenységre – figyelembe véve az egyének és a csoportok központi szerepét a szervezeten belül –, ami új típusú vezetési, mûködési kultúrát eredményez. Magától értetõdõ, hogy ez állandó tervezést és állandó kontrollt jelent, illetve állandó változást és mozgást feltételez.

2. ábra: A stratégiai „látásmód”

1. A stratégiai vezetés történeti háttere

Mint az az ábrából is jól látható, a stratégiai gondolkodásmód, azaz a stratégiai menedzsment a vállalati és az üzleti élet minden területén jelen van. Az átfogó üzleti stratégia a speciális területi vagy termelékenységi stratégiákból áll össze, azaz létezik 1.marketingmenedzsment, 2.termelési menedzsment, 3.gazdasági (financiális) menedzsment, 4.K+F-menedzsment, 5.emberierõforrás-menedzsment. Ezeket egészíti ki – a vállalat információs rendszere, amelynek fõ feladatai a következõk: • a stratégiai döntések segítése, és ehhez megfelelõ adatbázis biztosítása; • a megvalósítási folyamatok és teljesítmények folyamatos ellenõrzése; • az ellenõrzések és értékelések eredményei „visszahatásának” biztosítása. – az értékelési és ellenõrzési módszerek A tervek használhatóságának természetesen az alapadatok pontossága és használhatósága az egyik legfõbb függvénye. A marketing szerepe a stratégiai menedzsmentben A korszerû, piaci igényekre alapozott tervezési eljárás szerint a vállalati stratégiatervezést a marketingtervezéssel kell kezdeni. A marketingszemlélet lényege, hogy minden vállalati döntést a piac figyelembevételével kell meghozni. Ez az új szemlélet arra int bennünket, hogy nyereségünk növelésének lehetõségét ne a gyártás mennyiségének növelésével, hanem a fogyasztói megelégedéssel akarjuk megközelíteni. A vállalati marketing a vásárlóval kezdõdik, és a vásárlóval végzõdik. Ezt próbálja megmutatni az alábbi ábra is (lásd: 3. ábra). A marketingtevékenység fõ feladatait az alábbiakban összesíthetjük: – a fogyasztói igények mind teljesebb kielégítése, – új fogyasztói igények teremtése.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

3. ábra Mindkét tevékenység sikeres végrehajtásához szükségünk van egy megfelelõ marketingprogramra, amelynek rendkívül fontos információkat, vizsgálatokat kell tartalmaznia: 1. Elõször is a fogyasztóinkat (és a leendõ fogyasztóinkat) kell nagyító alá vennünk: • Mi motiválja õket arra, hogy termékeinket vásárolják? • Egyáltalán kik a mi vevõink, milyen szempontok szerint tudjuk õket csoportosítani, és – mint piaci szegmentumokat – hogyan tudjuk õket meghatározni és kezelni? • Ezek után meg kell tudnunk határozni, hogy melyik is az a piaci szegmentum, amelyik a célcsoportunkat képezi. 2. Másodsorban a vásárlás folyamatát vizsgáljuk: ki és hogyan határozza el, hogy mikor és hol akar vásárolni? 3. Nem szabad megfeledkeznünk a tevékenységünk keretét adó környezet elemzésérõl, hiszen nagy hiba lenne nem ismerni azt a közeget, amelyben mozgunk. Környezetanalízisünk lényege éppen az, hogy megértsük a sok-sok különbözõ környezeti hatást és a vállalat stratégiai képességét. Ezért a következõ vizsgálatokat kell elvégeznünk: • Környezetanalízis: Itt óvakodjunk attól a hibától, hogy egyszerû felsorolást készítsünk. Elemezni kell a környezeti tényezõk hatását, azaz meg

1. A stratégiai vezetés történeti háttere

kell határozni a lehetõségeket és a veszélyeket. A környezeti analízis szempontjai és folyamata: – a környezeti hatások vizsgálata, – a környezet jellegének elemzése, – a versenykörnyezet strukturális vizsgálata, – a versenypozíció meghatározása, – a lehetõségek és a veszélyek meghatározása, – a stratégiai pozíció meghatározása.

• Belsõ források vizsgálata: Ezzel a módszerrel a stratégiai képességet kell meghatározni, illetve megérteni. Ezt a képességet több, különálló mûködési terület, illetve cselekvéssor is befolyásolja: tervezés, termelés, marketing, szállítás és a vezetési módszerek. A vizsgálat a következõ elemekbõl tevõdik össze: – értéklánc-analízis, – összehasonlító elemzések, – források mérlegelése, – erõsségek, gyengeségek meghatározása, – stratégiai képesség megértése.

• Portfólió-analízis: A „tapasztalati görbe” (életgörbe) analízis a piaci dominálás és az eredményesség közötti összefüggésthangsúlyozza. Ezek az összefüggések vezettek a termékek mérlegelésének ötletéhez. A BCG által javasolt termékportfólió-mátrix az ún. termékstratégiák megválasztásának hasznos eszköze. 4. Az eddigi elemzésekre építve készíthetjük el marketingtervünket, amely az alábbiakat foglalja magában: • bevezetés, • összefoglalás, • pénzügyi összefoglaló, • a piac, • versenytársi áttekintõ, • marketingstratégia, • vállalati rendszer, • mellékletek.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

A marketingstratégia, a megvalósítási és az ellenõrzési módszerek együttesen, illetve ezek állandó, folyamatos alkalmazása a marketingmenedzsment: 1.vonzó lehetõségek felfedezése, 2.marketingstratégia fejlesztése, 3.marketingstratégia megvalósítása, 4.a folyamatok ellenõrzése. A marketingmenedzsment megteremti a magas színvonalú piaci magatartást meghatározó marketinggondolkodást. Rugalmas, koordinált és konkrét marketingprogramokra bontja le a tervszerûen elõrelátó és tudatos marketingstratégiát. Összehangolja a marketinget, a tervezést, a döntések elõkészítését, a termelésszervezést, a termékfejlesztést és az értékesítésszervezést. Ilyen értelemben ez egy megelõzõ, elõretekintõ, aktív magatartás a vállalati termelés sikerének hullámzása ellen. A globalizáció világát, az állandó változások korát éljük. Mindig újabb, jobb, hatékonyabb „gyógyírek” fogalmazódnak meg. Hadd említsek néhányat ezekbõl:

• Emberi erõforrások fejlesztése: az európai állampolgárság igen magas szellemi színvonalat követel tõlünk, és súlyos károk elszenvedésével fenyegeti a lemaradókat! • Marketingtevékenység fejlesztése: az, hogy ez a „mûvészet”, azaz a marketing súlyponti tevékenység, mára már mindenki elõtt bizonyítottá vált. A gyors fejlõdésnek az a következménye, hogy a marketingtevékenységet végzõ stáb a mai vállalatok szervezeti rendszerében a legfelsõbb vezetés alá kapcsolva önálló egységet képez. • Informatikai rendszerek alkalmazásának folyamatos fejlesztése, alkalmazása a tervezésben és a döntések elõkészítésében. Rengeteg rendszer nyújt segítséget, közülük említünk néhányat: a folyamatokról adatokat gyûjtõ rendszerek (TPS), vezetõi információs rendszerek (MIS), döntést segítõ rendszerek (DSS), szakértõi rendszerek (ES).

2. A marketingprogram kialakítása

2.1. Környezeti tényezõk elemzési módszerei 2.1.1. Környezeti analízis A környezet elemzése rendkívül fontos a vállalatnak, hisz környezete adja mozgásának lehetséges kereteit. Éppen ezért nem szabad rövid felsorolásra szûkíteni ezt az elemzési feladatunkat. Meg kell vizsgálnunk a környezeti tényezõk hatását, azaz meg kell határoznunk a lehetõségeinket és a veszélyeinket. A környezetanalízis szempontjai és folyamata:

2.1.1.1. A környezeti hatások vizsgálata Amikor a vállalatok információkat gyûjtenek, akkor két nagy hibát szoktak elkövetni: vagy túl sok, vagy túl kevés információt szereznek be. Ezért célszerû felállítani azon hatóerõk modelljét, amelyek a vállalat belsõ és külsõ környezetének befolyásolásával végsõ soron meghatározzák a vállalat forgalmát, költségeit és profitját. 17

I. A MARKETING TERVEZÉSE

2.1.1.2. A környezet jellegének vizsgálata A környezeti viszonyok lehetnek – statikusak, egyszerûek, – dinamikusak, – komplexek. A dinamizmus és a komplexitás növekedésével növekszik a környezeti bizonytalanság. A bizonytalan gazdasági környezetben nehezebb prognózisokat, elõrejelzéseket készíteni, ezért „alternatív tervekkel” és elõre nem várható eseményekkel is számolni kell. 2.1.1.3. A versenykörnyezet strukturális vizsgálata Ahhoz, hogy a vállalat folyamatos versenyben legyen, meg kell vizsgálni azokat a környezeti erõket, amelyek hatással lehetnek a vállalat mûködésére, illetve a vezetõi döntésekre. A Porter-féle modell szerint öt kulcsfontosságú versenykörnyezeti erõt kell elemezni:

Ezeket a fontos információkat a következõképpen is csoportosíthatjuk: 18

2. A marketingprogram kialakítása

a) Fogyasztóinformáció A vevõ minden tevékenység végsõ célja, hiszen rajta múlik, hogy a vállalat életben marad-e vagy sem. Épp ezért rendkívül fontos, hogy ismerjük a célpiacunkat. Ehhez ad segítséget a jól ismert 7 „O”: – Kik alkotják a piacot? (Occupants – vevõk) – Mit vásárolnak? (Objects – termékek) – Miért vásárolnak? (Objectives – célok) – Ki vesz részt a vásárlásban? (Organizations – szervezetek) – Hogyan vásárolnak? (Operations – mûveletek) – Mikor vásárolnak? (Occasions – alkalmak) – Hol vásárolnak? (Outlets – boltok) Az elmúlt években tanúi lehettünk a „tudathasadásos élelmiszer-fogyasztó” megjelenésének, aki állandóan változtatni fogja ízlését és étkezési szokásait. A változást a következõ tényezõk idézték elõ: – Fogyasztók bizonytalansága: nem bíznak többé a vállalatokban, változik, illetve el is veszik a nemzetállami identitás, megváltozik a foglalkoztatási struktúra, egyre fontosabbá válik az egészség, újradefiniálják az élet minõségét. – Megnövekedett fogyasztói elvárások: több információ, magas kényelmi elvárások, környezetvédelmi vonatkozások, egyre magasabb minõségi követelmény. – Egyéb elvárások: a születéskor várható élettartam emelkedik és a születések száma csökken, az életkori és a nemek közti különbségek elmosódnak, csökken a háztartások mérete, növekednek a jövedelmek közti különbségek, kibõvül a kommunikációs eszközök tárháza, fejlõdik a technika, interaktív tévé, multimédia jelenik meg. b)Partnerinformáció Ismernünk kell a velünk együttmûködõ partnereinket is, nevezetesen a közvetítõket, a szállítóinkat, a marketingügynökségeket és a logisztikai ügynökségeket.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

1) Közvetítõk Közvetítõ számos szervezet lehet: a disztribútorok, a kiskereskedõk, az ügynökök és a brókerek. A vállalatnak el kell döntenie, hogy az értékesítést saját tevékenységként hajtja-e végre, vagy inkább közvetítõkre bízza. Igazán akkor érdemes közvetítõkre bízni ezt a rendkívül fontos feladatot, ha ez utóbbiak tapasztalata és kapcsolatrendszere révén a kiválasztott célpiacunk könnyebben elérhetõ. A vállalatnak igyekeznie kell, hogy megfelelõképpen ösztönözze a közvetítõit. Hosszú távú szövetségesnek kell megnyernie õket, ami kölcsönös jóindulatot és bizalmat feltételez. 2) Szállítók A vállalat szállítóinak minõsége és együttmûködési készsége nagyban hozzájárul a piaci sikerhez. A legtöbb vállalat a racionalizálás elvét követve kevesebb, ám jobb szállítóval igyekszik együttmûködni. A cél az, hogy a vállalat és a szállítók „egységes értékteremtõ rendszerré” váljanak. A vállalatnak tisztában kell lennie azzal, hogy miként alakul a szállítói kapacitása és teljesítménye, milyen problémákkal kell szembenéznie. Egy korai figyelmeztetõ rendszer kiépítésével mind a partneri viszony megromlása, mind pedig a piaci teljesítményt érintõ súlyosabb problémák kialakulása megelõzhetõ. 3) Marketingügynökségek 4) Logisztikai ügynökségek c)Információk a versenytársakról Érdemes létrehozni egy versenymegfigyelõ rendszert, amely a legfontosabb dimenziók alapján folyamatosan vizsgálja a versenytársainkat. Ezek a dimenziók a következõk: – – – –

célok, stratégiák, erõs és gyenge pontok, reagálás jellemzõk.

2. A marketingprogram kialakítása

A rendszer létrehozásának számos módja áll a rendelkezésünkre: – – – – –

újságok, folyóiratok, nyomtatott információk közti tallózás; a vetélytárs internetes lapjainak tanulmányozása; a versenytárs alkalmazottainak elcsábítása; a rivális értékesítõ személyzetének, közvetítõinek vizsgálata; 1 benchmarking alkalmazása .

2.1.1.4. A versenypozíció meghatározása A versenypozíció elemzésének legelterjedtebb módszere az életgörbe és a BCG-mátrix alkalmazása. Ez a két módszer egyes iparágak, vállalatok és termékek piaci helyzetének, illetve dinamizmusának vizsgálatára alkalmas. A módszer abból a ténybõl indul ki, hogy egy terméknek vagy szolgáltatásnak – az eladás mennyisége, – az eredményesség és – a versenyben elfoglalt pozíciója alapján ötfázisú életgörbéje van:

Fejlesztés Növekedés Érettség Hanyatlás Kivonás a piacról Minden szakaszban más eredményesség, más piaci részesedés a jellemzõ, és ezek növelésére minden fázisban más-más stratégia alkalmazható. 1 Folyamatelemzés: a vállalat gyakorlatát vezetõ vállalatok példájával vetik össze.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

A BCG-mátrixban általában üzleti egységeket szerepeltetnek, amelyek egybeeshetnek a termékcsoportokkal, de lehetnek az egyes termékek is. A BCG által javasolt termékportfólió-mátrix az úgynevezett termékstratégiák megválasztásának hasznos eszköze. A mátrix elemei: 1) Sztárok: az a termék, amely egy növekvõ piacon magas piaci részesedéssel bír. E termék bevezetése és a piaci részesedés megszerzése a vállalat jelentõs befektetésébe került, , de a tapasztalati görbe szerint a költségek csökkenni fognak, tehát a termelési mennyiség növelésével a termék önfinanszírozóvá válik. 2) Kérdõjelek: azok a termékek, amelyeknek a növekvõ piacon nincs magas piaci részesedésük. A vállalat költött a piaci részesedés megszerzésére, de a gyártási tapasztalatszerzés kevesebb és lassúbb ütemû, mint a sztárok esetében, így a termelési mennyiség növelése lassúbb ütemû költségcsökkentést eredményez. 3) Fejõstehenek: az a termék, amelynek egy érett piacon magas a piaci részesedése. A piaci helyzet stabil, a növekedés lassú, nincs szükség lényeges marketingbefektetésre. A termék nyereséges. 4) Kutyák: azok a termékek, amelyek a felfutási szakaszban nem tudtak megfelelõ piaci részesedést kiharcolni maguknak. Egy hanyatló piacon alacsony, statikus részesedésük van. Ezek a termékek aránytalanul sok forrást emésztenek fel. Az elemzésbõl kitûnik, hogy a vállalatnak a jelenlegi biztonságot és eredményt a fejõstehenek nyújtják, a jövõ pedig a sztárokban és a kérdõjelekben rejtõzik. A termékek és a szolgáltatások mátrixon belüli elhelyezése megmutatja, hogy hol van szükség befektetésre.

2. A marketingprogram kialakítása

A mátrixot alátámasztó elmélet szerint a piacrészesedésnek meghatározó szerepe van, hiszen a PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) adatbázisban pozitív összefüggéseket találtak a piacrészesedés és a tõkejövedelmezõség közt. Mindez azonban nem független attól, hogy milyen az adott piac fejlõdési üteme. A magas növekedési ütemû piacokon általában csak jelentõs mértékû marketingráfordítással lehet helytállni, és e két tényezõ együttesen befolyásolja az üzleti egység által termelt cash flow egyenlegét. 2.1.1.5. Lehetõségek, veszélyek elemzése A stratégiatervezés egyik lényeges gondolata, hogy minél elõnyösebben használjuk ki a jövõbeli lehetõségeket, és minél eredményesebben gyõzzük le a lehetséges veszélyeket. Ennél a módszernél szoros kapcsolat van a belsõ vállalati elemzés azon részénél, amely a gyengeségeket, illetve az erõsségeket határozza meg. (A négy szó angol kezdõbetûjébõl: SWOT-analízis, magyarul a GYELV-elemzés: gyengeségek, erõsségek, lehetõségek, veszélyek.) A környezeti és a belsõ analízis fõ feladata a lehetõségek és a veszélyek, valamint az erõsségek és a gyengeségek feltárása. A SWOT-analízis tehát összegzi az elõbbi vizsgálatok eredményeit, így átfogó képet ad a vállalat külsõ és belsõ környezetérõl. A módszerek közül egy példa az elemzésre: „pontozásos” módszer a kulcsfontosságú környezeti tényezõk és a vállalat fõ erõsségei és gyengeségei egymásra hatásának2 vizsgálatára. 2.1.2. Belsõ források vizsgálata Ezzel a módszerrel kell meghatározni, illetve megérteni a vállalat „stratégiai képességét”. Ezt a képességet több, különálló mûködési terület, illetve cselekvéssor befolyásolja: a tervezés, a termelés, a marketing, a szállítás és a vezetési módszerek.

2 Lásd 1. melléklet

I. A MARKETING TERVEZÉSE

A forrásanalízis módja:

2.2.2.1. Értéklánc-analízis Az analízis két dimenzióban közelít a vállalathoz: a segítõ tevékenységek és az elsõdleges tevékenységek dimenziójában. Ebben a keresztmetszetben a következõ tényezõket kell megvizsgálni: Elsõdleges tevékenységek Kisegítõ tevékenységek Beszerzés

Beérkezett anyagok kezelése

Termelés

Kimenõ termékek kezelése

Szállítás, raktározás

Gépek

Szállítás Piackutatás HitelRaktározás Márkanevek lehetõségek

Feldolgozás fejlesztése

Szállítás

Know-how Technológiafejlesztés Dizájn Technológia Transzfer

Marketing és eladás

Szerviz, szolgáltatás

KapcsolaHibák feldetok rítése Információs rendszer

2. A marketingprogram kialakítása

Emberi erõforrások kezelése

Szállítók toborzása Hitelezõk megnyerése Imázs

Csoportszel- Alvállalkolem zók Elégedettség a munkával Alvállalkozók

Ügynökök Kereskedelmi részleg Terítés Jó hírnév

Eladás utáni szolgáltatások Hírnév

Vezetési mód

Vásárlás módja, ütemezése Anyagok kezelése

Termelés tervezése Minõségellenõrzés Anyagáram ell. Raktári ell.

Rendelési folyamat Adósellenõrzés

Vevõszolgálat

Szállítás ütemezése

A tevékenységeken belül különbözõ típusú forrásokat vizsgálunk: – fizikai források, – emberi források, – anyagi források, – megfoghatatlan források. A források vizsgálatához tartozik a források hasznosításának elemzése is. A vállalatok fontos fokmérõje a teljesítõképesség, a hatékonyság és az eredményesség, amelyek attól függnek, hogyan szervezik egy rendszerré a forrásokat. Ennek az eredménye az, hogy jó-e egy termék vagy sem. Néhány fontos szempont a források ellenõrzéséhez: – kulcsemberek kontrollja, – költségek, – anyagok minõsége, – marketingeredmények, – raktározás és termelés kontrollja, – veszteségek kontrollja, – üzleti jó hírnév kontrollja, – pénzügyi elemzés. 2.2.2.2. Összehasonlító elemzések Az összehasonlító elemzések az értékláncelemzéshez kapcsolódnak: 1) Történelmi elemzés: az értéklánc elemeinek fejlõdése, fontosabb változásai. 2) Összehasonlítás iparági teljesítményekkel, normákkal. 25

I. A MARKETING TERVEZÉSE

3) BCG (Boston Consulting Group) tapasztalati görbe – a termelési mennyiség növekedésének és a termelési költségek csökkenésének kapcsolata.

Termelési mennyiség A görbe fázisai: – tanulási folyamat (mindenki tanul), – specializáció (a munkafolyamatok magasabb fokú specializálása), – egyensúly (további kapacitásnöveléshez vagy -csökkentéshez ráfordítás szükséges). Ahhoz, hogy a költségek jól alakuljanak, fontos piaci részesedés szerzése, illetve fenntartása a kiválasztott célpiacon. Az a termék hoz eredményt, amelyik dominál a kiválasztott célpiacon. Ezért szükséges a piaci szegmentálás és a termékelkülönítés. 2.2.2.3. Források mérlegelése Az elõzõ elemzésekhez kapcsolódik – a források meghatározása után – azok egészkénti mérlegelése a következõ módszerekkel: 1) Portfólió-analízis (termékek mérlegelése): ezt az elemzési módot az elõzõ alfejezetek egyikében részletesen megismerhettük. 2) Emberek mérlegelése (személyiségtípusok, jártasság elemzése). 26

2. A marketingprogram kialakítása

3) Vállalat rugalmasságának mérlegelése (megfelelnek-e a vállalat forrásai a környezeti tényezõk bizonytalansági fokának; a vállalat rizikóvállalási készsége stb.). Természetesen más szemszögbõl is megközelíthetjük forrásainkat. Lássunk egy más módot az erõforrás-elemzésre: 1) Mi van a tervben, és mi nem? – Melyik cél lesz a terv átfogó célja? 2) Mérjük fel mindegyik csoport támogatottságát! – Rangsormátrix alkalmazásával:

Relevancia3 Költség-haszon Környezeti hatás Társadalmi hatás

Infrastruktúra

Környezetvédelem

Ipar

Turizmus

1 3 4 2

3 2 1 3

2 4 3 1

4 1 2 4

– Támogatási mátrix alkalmazásával 3) Stratégia kiválasztása: – átfogó és specifikus célok, – prioritások. Feltételek: a terv sikeréhez szükséges körülmények, amelyeket azonban a terv nem tud befolyásolni. A feltételek meghatározásának célja: – a tervezés korai szakaszában meghatározni a program sikerét veszélyeztetõ kockázatokat; – a végrehajtás során lehetõvé tenni a monitoringot.

3 Az információk teljesen lefedik a vizsgált jelenséget.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Kockázatelemzés:

2.2.2.4. Erõsségek, gyengeségek meghatározása A vállalati forráselemzés utolsó fázisa az erõsségek és a gyengeségek meghatározása a SWOT-analízis segítségével.4 Ez az analízis stratégiai jelentõségû, összefoglalja a megelõzõ elemzések eredményeit, és kapcsolódik a környezetvizsgálathoz. Összefoglalásként megállapíthatjuk, hogy a hatékony tervezõmunka lényege az elemzés, az elemzõ technikák módszere, a terv karakterének megfelelõ alkalmazása és a vállalat stratégiai képességének meghatározása.

4 2. sz. mellékletben található egy elemzõtábla az erõsségek és gyengeségek elemzéséhez

2. A marketingprogram kialakítása

2.2. A marketingterv felépítése Ez a rész az elõzõekhez hasonló módon kíván segítséget nyújtani az olvasónak. Ebben az alfejezetben azonos módszerrel mutatom be a terv nyolc alfejezetének küllemét, majd az egyes fejezetek alpontjainál ötleteket, irányvonalat nyújtok ahhoz, hogy mit is kell itt bemutatni, illetve milyen elemzési módszereket is kell alkalmaznunk ahhoz, hogy tervünk használható, jól végiggondolt demonstrációs és munkaterv is legyen egyben. A marketingterv fejezetei a következõk: MARKETINGTERV I.BEVEZETÉS II.ÖSSZEFOGLALÁS III.PÉNZÜGYI ÖSSZEFOGLALÓ IV.A PIAC V.VERSENYTÁRSI ÁTTEKINTÕ VI. MARKETINGSTRATÉGIA VII.VÁLLALATI RENDSZER VIII.MELLÉKLETEK 2.2.1. Bevezetés A TERV CÉLJA: Itt kerül megfogalmazásra, hogy miért is állítottuk össze a tervet, illetve mit akar a tervezõ az olvasótól. IDÕTARTAMA: VÁLLALATI HÁTTÉR: Mióta áll fent a vállalat? Mik a specialitásai? Milyen sikerei voltak korábban? Mitõl vár új sikereket? Kik az igazgatók? Ha a vállalat története hosszúra nyúlik, akkor azt egy külön fejezetbe kell foglalni. MISSZIÓ: A vállalat missziója kifejezi a vállalat végsõ célját, és tartalmazza annak a területnek a leírását, ahol a vállalat a termékeivel teríteni akar. Ezt a végsõ célt egy könnyen megjegyezhetõ, motiváló mondatban kell kifejezésre juttatni. 29

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Magát a missziót a vezetõségnek kell megfogalmaznia, és a stratégiai tervben rögzítenie. Érdemes és hasznos megindokolni, hogy miként illeszkedik a termékünk a vállalat missziójába. CÉLOK: A stratégiai terv minden vezetõi rétegnek más célokat tûz ki. A vállalati terv a különbözõ vezetõi szinteken abból áll, hogy az elõírt feladatot kézzel fogható üzleti célokban fejezi ki, és felvázolja az ezen célok elérésére kifejlesztett stratégiákat. A vállalati célok rétegzõdése Vállalati misszió

„Az éhség elleni harc a világban”

Vállalati célok

Mezõgazdasági termelés növelése Új mûtrágyák utáni kutatás Nyereségesség növelése kutatási célokra

Marketingcélok

Értékesítés növelése Piaci részesedés növelése a hazai piacokon Új külföldi piacok meghódítása Költségek csökkentése A termék elosztásának javítása Az ár csökkentése, nagy gazdaságok látogatása

Marketing-stratégia

2.2.2. Összefoglalás Ennél az alpontnál történik meg a terv lényeges pontjainak felsorolása és alátámasztása számokkal, vagyis a vállalat alapvetõ céljainak tiszta meghatározása: az értékesítés növelése, a nyereség növelése vagy pedig az optimális növekedés – mert ettõl függ a marketingstratégiánk. Kis túlzással azt is mondhatjuk, hogy az összefoglalás a terv legfontosabb része. Sok vezetõ nem is olvas tovább, mivel úgy gondolja, hogy a lényeges irányvonalakat, adatokat ebbõl a részbõl is megszerezheti, és nekünk az a feladatunk, hogy megerõsítsük õt ebben a hitében. PIACI JELLEMZÕK: A piac karaktere, fontosabb földrajzi egységek, általános stratégiai elgondolások. 30

2. A marketingprogram kialakítása

VÁLLALATI CÉLOK: – ÁRUFORGALOM: – PIACRÉSZESEDÉS: – NYERESÉG: MARKETINGSTRATÉGIA: rövid összefoglaló. VESZÉLYEK ÉS LEHETÕSÉGEK 2.2.3. Pénzügyi összefoglaló A pénzügyi stratégia összefoglalása. Költségcsökkentési tervek elemzése. PÉNZÜGYI MUTATÓK: – EREDMÉNYSZÁMLA: – ÁRUFORGALOM: – NYERESÉG: – MARKETINGKÖLTSÉGEK: JÖVEDELMEZÕSÉGI STRATÉGIA: Jövedelmezõségünk részletes elmagyarázása és összehasonlítása a versenytársainkéval. Egy vállalat két legfontosabb pénzügyi kimutatása a mérleg és az eredménykimutatás. A mérleg egy vállalat helyzetét mutatja, míg az eredménykimutatás a pénzügyek egy bizonyos idõszak alatti fejlõdését foglalja össze. Mivel a marketingterv egy termék teljesítésének elemzésére összpontosít, ezért a pénzügyi kimutatásokból csak a jövedelemkimutatást foglalja magában, a mérleget nem. Részletesen elemzi viszont a költségeket. Fõ pénzügyi mutatók: A fõ pénzügyi mutatók az áru teljesítményét tükrözik a meghatározott idõszak alatt. Az arányokat általában az áruforgalom százalékában fejezzük ki. 1. Likviditási mutatók A vállalat azon képességét mérik, hogy készpénz vagy egyéb forgóeszköz biztosításával mennyire tud eleget tenni rövid lejáratú kötelezettségeinek. Rövid lejáratú hitelkihelyezõk mint például bankok vagy szállítók széleskörûen alkalmazzák. 31

I. A MARKETING TERVEZÉSE

2. Adóssági és hitelképességi mutatók A cég hitelfelvételét és hitel-visszafizetési képességét mérik, különösen fontosak a hitelnyújtóknak és a tõkekihelyezõknek. 3. Hatékonysági mutatók Azt mérik, hogy a cég milyen gazdaságosan használja a birtokában lévõ eszközöket. Különösen hasznos a vállalat termelési eredményeinek értékeléséhez. A vállalatvezetés gyakran használja az egyes részlegek és az egész vállalat értékelésénél. 4. Nyereségességi mutatók Üzemeltetési és befektetési szempontból mérik a cég egész teljesítményét. Különösen fontosak a részvényeseknek és a potenciális befektetõknek. Fontosak lehetnek továbbá az olyan „érdekelteknek” is mint például a megrendelõk, a szállítók, az alkalmazottak, a vállalati vezetõk és a helyi önkormányzatok. 2.2.4. A piac A PIAC MEGHATÁROZÁSA: Definíció és annak elmagyarázása, hogy miért választottuk ezt a piacot. A PIAC FEJLÕDÉSE ÉS JELLEMZÉSE: Termékciklus és növekedési potenciál meghatározása. A PIAC ELÕREJELZÉSE: Melyik elõrejelzési módszert alkalmaztuk és miért? Melyek azok a fontos tényezõk, amelyek meghatározzák a piac fejlõdését? FÖLDRAJZI EGYSÉGEK ELEMZÉSE: A piacok rangsorolása és stratégia meghatározása.

2. A marketingprogram kialakítása

VESZÉLYEK ÉS LEHETÕSÉGEK ÖSSZEFOGLALÁSA: Piacstratégiai opciók, amelyek közül választhatunk: Jellemzõk

Stratégiai opciók

Bevezetés TERMÉK

Új termék, alacsony vásárlási hajlandóság, kereslet, nincs nyereség, kevés versenytárs.

Elsõ tapasztalatok hasznosítása: áru és gyártás hatékonyságjavítása.

ÁR

Magas/alacsony.

A versenytárs hiánya magas árakat tesz lehetõvé, de az alacsony árak magasabb fogyasztói próbaszintet biztosítanak.

HIRDETÉS

Aktív hirdetés és publicitás a fogyasztók tájékoztatására.

Széles reklámozási terítés, a hangsúly a publicitáson van.

PROMÓCIÓ

Fõleg a személyes eladás szorgalmazása mind a kereskedõk, mind a fogyasztók körében.

A kampányok célja: serkentés az áru kipróbálására, jövedelmezõség növelése a kereskedõk és az értékesítõ személyzet körében.

ELOSZTÁS

Limitált

Koncentráció a nagy csatornákra. Minimális elosztási hálózat szükséges, mielõtt hirdetés kezdõdik.

TERMÉK

Termékcsalád bevezetése: növekvõ áruforgalom, nyereség, versengés.

Új árufunkciók bevezetése, fogyasztók szegmentációja, magasabb hatékonysági fok.

ÁR

Csökkenõ ár az aktívabb versengés következtében.

Árszegmentáció.

HIRDETÉS

A növekvõ versengési reklámozás növeli a fogyasztók vásárlási hajlandóságát.

Változatlanul magas hirdetési költségek, szelektív hirdetési kampányok a márkapreferencia kiépítésére.

PROMÓCIÓ

Kevésbé fontos, mint a hirdetés, további hangsúly a személyes eladáson.

Cél: az áru kipróbálásának növelése, értékesítési személyzet, kereskedõk motiválása.

ELOSZTÁS

Még mindig limitált.

Új csatornák kiépítése.

Felfuttatás

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Jellemzõk

Stratégiai opciók

Hanyatlás TERMÉK

Csökkenõ forgalom és nyereség, kevesebb versenytárs.

A termékcsalád konszolidálása, a piacról történõ visszavonulás pontjának meghatározása.

ÁR

Árháború, ahogy a márkák visszavonulnak a piacról.

Szelektív árazás.

HIRDETÉS

Visszafogott.

Emlékeztetõ hirdetések, a megalapozott márkapreferencia learatása.

PROMÓCIÓ

Intenzív promóció.

Cél: az árukészlet csökkentése.

ELOSZTÁS

Konszolidálás.

Összpontosítás hatékony csatornákra.

TERMÉK

Lassuló növekedés. Csökkenõ nyereség, megerõsödõ versengés.

Érett termékek, az áruújítások új életet vihetnek a piacba, költségcsökkentés.

ÁR

Árcsökkentés.

Árszegmentáció.

HIRDETÉS

Vad versengés.

Szelektív hirdetés, a fogyasztók meggyõzése.

Szinten tartás

PROMÓCIÓ

Növekvõ fontosságú.

Cél: a márkalojalitás megerõsítése.

ELOSZTÁS

Széles körû.

A pozíció megerõsítése a fontosabb csatornákban. Struktúraátalakítás oly módon, hogy a terítés marketinghatásossága megmaradjon, de jövedelmezõsége megnõjön.

2.2.5. Versenytársi áttekintés Itt nagyon fontos feladatunk az, hogy elmagyarázzuk a márka piaci pozíciójának, piacrészesedésének fejlõdését, beleértve az értékesítési és a részesedési célkitûzéseket.

2. A marketingprogram kialakítása

Teljes piac (Ft)

Fennmaradt piacrészesedés (Ft)

Versenytárs II. (Ft)

Versenytárs I. (Ft)

A mi részesedésünk (Ft)

Földrajzi egységek

AZ ÁRUFORGALOM ÉS A PIACRÉSZESEDÉS FEJLÕDÉSE Ezt a fejlõdést és a jelenlegi állapotot a következõ táblázat segítségével követhetjük nyomon:

100 100 100 Fennmaradó

100

Összesen:

100

FÕ VERSENYTÁRSAK PIACRÉSZESEDÉSI CÉLKITÛZÉSEK Célkitûzéseink indoklásával együtt meg kell fogalmaznunk a követendõ általános stratégiát. Piacrészesedési stratégiai opciók: 1. Maximális áruforgalom: Azokra a piacokra fogunk koncentrálni, amelyek garantálják a gyorsabb növekedési lehetõségeket: piacok a bevezetés vagy a felfuttatás stádiumában, amikor kicsi a versengés. 2. Maximális nyereség: Azokra a piacokra fogunk koncentrálni, ahol erõs a pozíciónk és korlátolt a versengési tevékenység, ami magasabb nyereséget tesz lehetõvé. 3. Optimális növekedés: Azokra a piacokra fogunk koncentrálni, amelyek a termék élete alatt a legtöbb nyereséggel garantálják a legnagyobb áruforgalmat. A VERSENYTÁRS CÉLBAVÉTELE A kiválasztott stratégiánkhoz cselekvési programok is tartoznak, amelyek a következõképpen néznek ki:

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Magas piaci részesedés mellett: Ha a piac BEVEZETÕ ÉS FELFUTTATÓ stádiumban van

A piac növekedését szorgalmazzuk. A piac magától fog nõni, és mi vele együtt tudunk nõni. A hirdetés feladata, hogy növelje a fogyasztók tájékozottságát, az aktív hirdetési és promóciós kampányoké vagy a terítés növeléséé pedig az, hogy erõsítse az áru vételére irányuló szándékot.

A SZINTEN TARTÁS és a HANYATLÁS stádiumában

Nem könnyû a piacot növelni. Próbáljuk meg: – új funkciókkal bevezetni a terméket, hogy ezzel is növeljük az áru tetszetõségét; – csökkenteni az árakat, hogy többen tudják megfizetni a terméket; – növelni a fogyasztók tájékozottságát a szélesebb terítés segítségével.

Ha mi vagyunk a DOMINÁNS MÁRKA

Piaci részesedés növelése esetén ez az opció nem nyújt sok lehetõséget, egy kivétellel: – az érett piac egy idõ után konszolidálódik, és a kisebb márkák nyereség hiányában elhagyják a piacot.

Ha NYERESÉGESEK vagyunk

A feladatunk a piaci részesedés megvédése. A legjobb módszer részesedésünk megvédésére, ha – megjósoljuk versenytársaink stratégiáját; – kiküszöböljük a márka gyengeségeit, illetve tökéletesítjük azt.

Alacsony vagy hanyatló piaci részesedés mellett: Stratégia I.

A piaci részesedés növelése. Kihasználjuk a versenytársak gyengéit, és bevezetünk egy új, megkülönböztetõ marketingmixet: termék, hirdetés, promóció, ár, elosztás egysége.

Stratégia II.

A piaci növekedés szorgalmazása. Ezt az opciót csak akkor tudjuk kihasználni, ha egy megkülönböztetõ marketingmix egy egyedülálló pozíciót biztosít a piacon. Máskülönben az erõsebb versenytársak – a kedvezõ piaci helyzetüknél fogva – több hasznot tudnak húzni a mi stratégiánkból, mint mi saját magunk.

Stratégia III.

Visszavonulás a piacról a legjövedelmezõbb módon.

2. A marketingprogram kialakítása

A VERSENYTÁRSAK ERÕS ÉS GYENGE PONTJAI 2.2.6. Marketingstratégia 2.2.6.1. TERMÉKSTRATÉGIA A TERMÉK DEFINÍCIÓJA: Fogyasztói szükségletekben kifejezve. A TERMÉK STRATÉGIÁJA: Fogyasztói szükséglet: az áru pozíciója. Versenyképességi elõny: az áru jellemzése, funkcióinak elmagyarázása; Miért fogja megvenni a fogyasztó a mi árunkat és nem a versenytársainkét? A TERMÉKCSALÁD ÖSSZEÁLLÍTÁSA: A termékcsalád összeállításához hasznos lehet a következõ táblázat: Földrajzi egység

.... Év Termék I.

Termék II.

.... Év Termék III.

Termék I.

Termék II.

Termék III.

Fennmaradó: Összesen: Ár: Bevezetés napja:

CÉLFOGYASZTÓK: Kik a célfogyasztók? Hogyan választottuk ki õket, és hogyan fogjuk kielégíteni speciális igényeiket? TERMÉK VISZONYA: Hogyan állapítottuk meg az ár és a termék jellegzetességeinek, funkcióinak összefüggését?

I. A MARKETING TERVEZÉSE

ÁRUCSOMAGOLÁSI STRATÉGIA:\ Stratégiánk kialakításához itt is használhatunk részletezõ, táblázatos formát: …..Év

…..Termék

I. Csomagolási stratégia 1. Koncepció: 2. Méret: 3. Forma: 4. Anyag: 5. Szín: 6. Dizájn/felirat: 7. Márkamegjelölés: 8. Címkézés: II. Vevõszolgáltatások stratégiája

SZERVIZPOLITIKA: A termékkialakításnak vannak különbözõ szempontok szerinti stratégiai lehetõségei. A következõ táblázat a lehetõségek közül mutat be néhányat: A piac karaktere szerint: Ha TÖMEGPIAC,

ebben az esetben márkapreferencia kiépítése a marketingmix más elemeinek szegmentálásával.

Ha LEHET SZEGMENTÁLNI,

akkor kiválasztható egy speciális fogyasztói szegmentum, ahol nincs komoly versengés, de elég nagy ahhoz, hogy realizálni tudjuk a forgalmi és részesedési céljainkat – és egy, a szegmentum szükségletét kielégítõ áru kifejlesztése.

A piaci versenyképesség szerint: Ha a márkánk felsõbbrendû, mint akkor összpontosítsunk – az áruújításra, keressünk új fogyasztói szegversenytársaink áruja, mentumokat azért, hogy versenytársaink elõtt tudjunk maradni; – pozíciónk megjavítására a marketingmix többi elemében; – kereskedõi márkák bevezetésére.

2. A marketingprogram kialakítása

Ha a márkánk egyenértékû vagy alsóbbrendû, mint versenytársaink áruja,

akkor a cél – a felsõbbrendûség vagy egyenértékûség elérése, a forgalmi és a részesedési céloktól függõen; – az áru gyenge pontjainak kiküszöbölése; – a versenytársakat megelõzve új fogyasztói szegmentumok felismerése; – kereskedõi márkák bevezetése.

A fogyasztói szükségletek szerint: Ha találunk nem kielégített fogyasztói szükségletet,

akkor – megfelelõ fogyasztói szegmentum meghatározása, – új árucikk vagy árufunkció bevezetése, – új piac kiépítése, – piacnövelési stratégia,

Ha a fogyasztói szükségletek teljesen kielégítettek,

– a piac meghatározásának kibõvítése és új árufunkciók bevezetése, – új árucikkek bevezetése hatékonyabb funkciókombinációval.

A termékcsalád szerint: Ha tömegpiac, rövid árskála, nincs árumegkülönböztetés, nincs fogyasztói szegmentáció, Ha széles árskála, magas árszenzitivitás, árumegkülönböztetés, fogyasztói szegmentáció, magas piaci részesedés: alacsony piaci részesedés:

akkor EGY ÁRU árusítása.

TERMÉKCSALÁD árusítása; összpontosítás EGY vagy KÉT áruszegmentumra.

2.2.6.2. ÁRSTRATÉGIA Itt a következõkre kell választ adnunk: • Mi az ár szerepe a döntési folyamatban? • Hogyan határozzuk meg az árainkat? • Hogyan illik az ár az általános stratégiába? • Milyen az ár és a jövedelmezõség viszonya?

I. A MARKETING TERVEZÉSE

2.2.6.3. REKLÁMOZÁSI STRATÉGIA Reklámozási stratégiánkban el kell magyaráznunk a stratégia lényegét, és meg kell határoznunk a költségvetésünket. Az elosztás a hirdetés, a promóció, a publicitás és a piackutatás közt valósul majd meg. HIRDETÉSI STRATÉGIA A hirdetési stratégia több tevékenység alkotta egység. A hirdetés megjelenéséig sok fogalmat kell tisztáznunk, ezek a következõk: Hírközlési mix A hírközlési mix elemei: 1. Hirdetésnek tekintjük a híradás mindenféle, egy árucikkre vonatkozó, megrendelt formáját, amiért a megrendelõ fizet. A hirdetés típusai: – vállalati hirdetés, – kooperációs hirdetés, – közvetlen válaszon alapuló hirdetés. 1. Promóciónak tekintjük az ösztönzést a rövid távú vásárlásra vagy eladásra. 2. Publicitásnak tekintjük egy áru vagy szolgáltatás olyan, kedvezõ említését egy médiumban, amiért az eladó vagy szolgáltató nem fizetett. 3. Személyes eladásnak tekinthetõ a leendõ vevõknek az áru eladás céljából történõ személyes bemutatása, vagy mûködésének elmagyarázása. A vásárlási döntéshozatal modellje A fogyasztók, mielõtt megvesznek egy árucikket, négy fázison vagyis négy lépcsõn mennek keresztül. Ezek a lépcsõfokok valójában két lépésben realizálódnak: az elsõ lépcsõfok az áru, a második lépcsõfok pedig a márka kiválasztása. Nézzük meg, hogyan is alakulnak ezek a lépések: – tájékozottság, – érdeklõdés/vásárlásra való hajlandóság: amikor a fogyasztó tud valamit az áruról, és nincs elvi kifogása a vásárlása ellen; – szándék/preferencia: amikor a fogyasztó egy bizonyos idõn belül szándékozik megvásárolni az árut/márkát , de hogy milyen idõn belül, az az áru vásárlási ciklusán múlik;

2. A marketingprogram kialakítása

– cselekvés: amikor a fogyasztó valóban megveszi az árut, vagy egy meghatározott idõn belül határozott vásárlási szándéka van. – A piackutatás elõtt rendkívül fontos minden lépcsõfok következetes meghatározása! A hirdetés fogalmai Amikor elkészítjük hirdetésünket, akkor sok követelménnyel kell számolnunk. Ezek ismerete nélkül hirdetésünk hasztalan lesz, nem éri el célját. Épp ezért ismernünk kell az alábbi kritériumokat: Célközönség: akire a hirdetés irányul – ez határozza meg a hirdetési stratégiát: mikor, hol és hogyan? Várt válasz: Milyen reagálást várunk a célközönségtõl, miután látta hirdetésünket? Hirdetési üzenet: A hirdetés célja, hogy üzenetet közöljön a célközönséggel. Az üzenetet a fogyasztó szemszögébõl kell megfogalmazni, és érthetõen elmagyarázni azt, hogy miért is az én árumat vagy szolgáltatásomat vegye meg a fogyasztó. Hihetõség: Egy üzenet akkor hihetõ, ha szakvéleményként hangzik, bizalomkeltõ és tetszetõs. Pozitív megfogalmazás Egyszerûség: Minél rövidebb a hirdetés, annál jobb. Az emberek többsége sajnos nem szeret olvasni. Következetesség: A hatásos hirdetési kampányok mindig következetesek, és egymást erõsítik. Szín, betûtípus, logó – ezeknek mindenütt sablonként kell megjelenniük ahhoz, hogy erõsíthessék egymást. Maga a hirdetési stratégia a következõ lépésekbõl áll: – célok megállapítása; – hirdetési üzenet kreálása (szövegstratégia kifejlesztése); – médiaterv elkészítése: a médiaterv a médiamix és az idõzítés rögzített formája. A médiamix kiválasztásának folyamata: – Médiahatásosság: Melyik médium tudja leghatásosabban közvetíteni üzenetünket? – Az elérni kívánt fogyasztók kiválasztása. – A versenytársak médiahasználatának figyelembe vétele. – A választott médiumok költséghatékonysága.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

A költségvetés megállapítása: Költségvetésünket több módszerrel is kalkulálhatjuk: – „Megengedhetõ” módszer, azaz annyit fordítunk hirdetésre, amennyit a cég elbír. – Az áruforgalom bizonyos százalékát is fordíthatjuk hirdetésekre. – Versenytársi paritás: A hirdetési stratégiánk minden esetben függ a versenytársunk médiahasználatától. – Cél – feladat módszer: Kitûzzük a célt, megállapítjuk a cél eléréséhez szükséges feladatokat, majd az egyes feladatokhoz hozzárendeljük annak költségvetési vonzatát. Az eredmények megfigyelése: A hirdetés hatásossága több tényezõ függvénye, függ nevezetesen a hirdetési üzenettõl, a költségvetéstõl, a médiatervtõl és a piaci körülményektõl. MARKETINGKAMPÁNY Egy marketingkampány megszervezése számos feladatot foglal magában. 1. Elõször is meg kell határoznunk kampányunk célját. (Például a disznóhúsfogyasztás növelése évenként 1%-kal.) 2. Elemezni kell a következõ tényezõket – a könnyebb érthetõség kedvéért nézzük a folyamatot a disznóhús példáján keresztül: – a húsfogyasztás adatainak megszerzése; – a húsfajták részesedésének kimutatása; – a fogyasztók hozzáállásának vizsgálata a piackutatás módszereivel; – a húsfajták értékelése az elõzõ kutatások eredményei alapján; – a disznóhús értékelése. 3. A kampány megtervezésének lépései: – a kampány pontos célkitûzése, – a termék pozicionálása, – a célközönség kiválasztása, – a kampány kreatív kidolgozása, – a médiaterv elkészítése, – az eredmények mérése.

2. A marketingprogram kialakítása

PROMÓCIÓS STRATÉGIA Itt el kell magyaráznunk a promóció fontosságát, illetve rögzítenünk kell a stratégiánkat. A következõ elemzések és feltételezések lehetnek a segítségünkre: Promóciós leltár: Promóció típusa

Promóció leírása

Összeg (Ft)

Márkahasználat

Promóciós stratégia fejlesztése: Földrajzi egység Kampányok

Évek II.

III.

Cél Feladat Promóció típusa Nagysága Költségvetése Idõzítés Elemzések Eladás Eredmények Megjegyzések

A következõ stratégiai opciók állnak a rendelkezésünkre: Értékesítési szervezetre irányítva Értékesítési szerve- Sokszor az értékesítési szervezetre irányított promóció mutatzet teljesítésének kozik a leghatásosabbnak, vagyis akkor, amikor az áruforgalnövelése munkat vagy elosztási terítésünket akarjuk megjavítani. Promóciótípusok: külön juttatások, prémiumok, speciális árak, versenyek.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Kereskedõkre irányítva Áruterítés megnövelése

Egy-egy kereskedõ speciális támogatása: vagy azért, hogy megnöveljük részesedésünket, vagy pedig azért, hogy rávegyük, vegye fel az árunkat árulistájába. Promóciótípusok: speciális árengedmény különbözõ szintû áruforgalom esetén, engedmények, kiállítási anyagok, versenyek, ajándékok.

Fogyasztókra irányítva Áruforgalom növelése

Közvetlenül a fogyasztóra irányított promóció – általában árcsökkentésen alapul. Promóciótípusok: kuponok, árengedmények, „egyet fizet, kettõt kap” akció.

Vásárlási akadályok megszüntetése

Az áru elmagyarázása a fogyasztóknak: hogyan kell használni, mik az elõnyei, hogyan hasonlítható a minõségük a versenytársakéhoz. Promóciótípusok: árubemutatás, ingyenes minták, információs nyomtatványok.

Új termék bevezetése

Új árucikk bevezetését általában promóciós kampányok – ingyenes minták, árubemutatók – kísérik azért, hogy a fogyasztói és kereskedõi kétségeket megszüntessék.

Fogyasztói hûség kiépítése

Fogyasztói hûség kiépítése minden terméknél fontos, de különösen azoknál, ahol az újravásárlás fontos szerepet játszik, mint például a csomagolt termékeknél, a repülõjegyeknél, a bankoknál, a szupermarketekben. Promóciótípusok: kereskedelmi bélyegek, fogyasztói klubok, programok a gyakori használóknak, gyakori használathoz kötött árengedmények.

Sokszor kerülhetünk dilemmába azzal kapcsolatban, hogy mit is válasszunk, mi is lenne célravezetõbb az adott szituációban: a hirdetés vagy a promóció? A következõ kis táblázatom ehhez a döntési helyzethez nyújt segítséget: Ha a termék:

Akkor hangsúlyozzuk:

PULL-termék

Hirdetés

PUSH-termék

Promóció

Kevésbé ismert (nincs tájékozottság)

Hirdetés és promóció

Kicsi a vásárlási hajlandóság

Promóció

Országos terítésû

Hirdetés

2. A marketingprogram kialakítása

Helyi terítésû

Promóció

Ha a termék életciklusa: Bevezetés

Hirdetés

Felfuttatás

Hirdetés

Szinten tartás

Promóció

Hanyatlás

Promóció

Ha az áruelosztás tölt be kulcsszerepet

Promóció

Ha az alacsony ár nagyon fontos

Promóció

2.2.6.4. TERMÉKELOSZTÁSI STRATÉGIA – Ennél az alpontnál a következõ kérdéseket kell tisztáznunk: – A használt elosztási csatornák leírása. – A potenciális új csatornák megjelölése. – Melyek a mai elosztási helyzet gyenge pontjai? – Hogyan lehet növelni az elosztás hatékonyságát? 5

ELOSZTÁSI CSATORNÁK: TERITÉS: KERESKEDELMI RÉSZESEDÉS: AZ ELOSZTÁSI STRATÉGIA TERVSZÁMAI: CÉLVERSENYTÁRS CSATORNÁNKÉNT: KERESKEDÕKNEK TERVEZETT STRATÉGIA: Az áruelosztás stratégiai opciói: Cél: a piacterítés növelése Ha a miénk a piacvezetõi pozíció, vagy célunk annak elérése, összpontosítani akarjuk pozíciónkat, célunk a tömegpiac, új piacra lépünk,

akkor az a cél, hogy jelen legyünk a legfontosabb csatornákban (felsõ 20%).

Ha jelen vagyunk a legfontosabb csator- akkor a terítést olyan csatornákon kenákban, de itt képtelenek vagyunk megfe- resztül kell növelni, amelyek hatékonyablelõ pozíciót kiépíteni, ban érik el célfogyasztóinkat, vagy ahol versenyképességi elõnyünk van. 5 Lásd a 3. sz. mellékletben található, értékesítési csatornák szerinti piacanalízist.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Cél: a kereskedõi részesedés növelése Ha jelen vagyunk a fõ csatornákban,

akkor a kereskedõi részesedés növelése.

Ha a márkánk erõs, és a részesedésünket akkor a gyenge csatornák megkeresése, akarjuk növelni, és a gyenge pontok kijavítása. Ha nyereséges márka vagyunk kis részesedéssel,

akkor a költségvetés összpontosítása azokban a csatornákban, ahol erõsek vagyunk, hogy megtartsuk a pozíciónkat.

Cél: új elosztási csatornák kiépítése az árukategóriának Ha vezetõ márka vagyunk, és növelni akarjuk a piacot, vagy egy speciális szegmentumra koncentrálunk, vagy új piacra lépünk be, vagy növelni akarjuk a részesedésünket,

akkor olyan, új elosztási csatornák kiépítése, ahol a fogyasztók hajlandók lennének megvásárolni az árut, de ott jelenleg még nem kapható.

2.2.6.5. PIACKUTATÁS Fel kell sorolnunk azokat a problémákat, amelyeket a piackutatók segítségével szeretnénk megoldani. A problémák mellett azt is rögzítenünk kell, hogy milyen módszert vagy módszereket választottunk, és azt is, hogy milyen összeget szántunk az adott kutatásra. KUTATÁS I.: PROBLÉMA: MÓDSZER: IDÕZITÉS: KÖLTSÉGVETÉS: KUTATÁS II.: PROBLÉMA: MÓDSZER: IDÕZITÉS: KÖLTSÉGVETÉS: KUTATÁS III.: PROBLÉMA: MÓDSZER: IDÕZITÉS: 46

2. A marketingprogram kialakítása

KÖLTSÉGVETÉS: PIACKUTATÁS TELJES KÖLTSÉGVETÉSE: .................................. Ft Piackutatást nemcsak egyféle módon lehet végezni, hanem több módszer is áll a rendelkezésünkre: 1. Szekunder információk. 2. Üzleti kapcsolatokból származó információk. 3. Primerkutatás: A primer információk megszerzésének 3 módszere (megkérdezés, megfigyelés, kísérlet) közül a megkérdezés, mindenekelõtt a személyes megkérdezés a leghatékonyabb. A személyes megkérdezéssel kapcsolatos követelmények: ¾szakmailag kompetens, tapasztalt kérdezõket kell kiválasztani; ¾az interjú idõpontját elõre kell rögzíteni; ¾pontos érkezés, felkészültség, hatékony kommunikáció és lehetõleg minden zavaró hatás kizárása; ¾érzékeny témák esetén hangrögzítés helyett jegyzetelni kell. ¾Néhány fogás a nehezen megszerezhetõ információk elõcsalogatására: a) Dobjunk be adatokat! b) Elégedjünk meg durva becslésekkel! (ball-park estimates) c) Keressük a megkerülõ információs csatornákat! (back-door approach) d) Információt információért! (információs barter) 4. Interpretáció A szekunder piackutatás információbázisa Információ: minden olyan tájékoztatás, amelynek közvetlen vagy közvetett segítségével képet alkothatunk a piacról és annak jellemzõirõl. Szekunder információ: olyan adatok, amelyeket valaki elõzetesen összegyûjtött, elemzett, feldolgozott, és valamilyen formában elérhetõvé tett. Elõnyei: ¾az adatok elérése kevésbé költséges, illetve ¾gyorsabb.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Forrásai: 1. vállalati belsõ információk, 2. külsõ, hazai források, 3. nemzetközi információk, 4. on-line információs rendszerek. I. Vállalati belsõ információk beérkezõ levelek beszámolók, feljegyzések szállítók adatai vevõ adatok alkalmazottak személyi adatai értékesítési osztály jelentései belsõ információs rendszer elemei (munkaügy, készletek, anyagnyilvántartás) – a vállalattal, környezetével, piacával, kapcsolatrendszerével kapcsolatos információk – – – – – – –

II. Külsõ hazai források Fõhatóságok, országos intézmények

Gazdasági és Közlekedési Minisztérium, Pénzügyminisztérium, Földmûvelésügyi és Vidékfejlesztési Minisztérium Országos Mûszaki Fejlesztési Bizottság, KSH, Kereskedelmi és Iparkamarák tájékoztató anyagai

2. Felsõoktatási intézmények

– szakdolgozatok – diplomamunkák

3. Könyvtárak

Országos Széchenyi Könyvtár MTA könyvtára Országgyûlési Könyvtár BKGTE Központi Könyvtára Külkereskedelmi Fõiskola Központi Könyvtára KSH Könyvtár és Dokumentációs Szolgálat Országos Mûszaki Információs Központ és Könyvtár

4. Piac- és közvéle- AGB Hungary ménykutató cégek AMER Nielsen GFK Hungária Magyar Gallup Intézet Marketing Centrum Observer Szonda Ipsos

2. A marketingprogram kialakítása

5. Az Európai Unió

– – – –

az EU Bizottságának Képviselete Euro Info Service Euro Info Levelezési Központ (EICC) Európai Dokumentációs Központok (EDC)

III. Nemzetközi információk 1. Általános szekunder információk

– A piac nagyságáról: European Marketing Data and Satistics, Business Monitor, European Marketing Pocket Book – A versenytársakról: Dun’ s Europe, Principal International Business, Kompass (országonkénti kiadás) – Üzleti trendekrõl: The Book of European Forecasts, Marketing in Europe, Eoconomic Trends – EU-statisztikák és információs források: Eurostat, European Access, European Research, European Report – Kivonatok és indexek: Business Periodicals Index, ANBAR Marketing and Distribution Abstracts, Research Index – Publikált információk forrásai: Mc Carthy Cards, Guide to European Marketing Information

2. Országtanulmányok

Business International Country Assessment Service (71 országról, évente kétszer) Business Environment Risk Index (BERI) (45 országról, évente háromszor) Frost and Sullivan cég (60 országról, havonta)

IV. On-line információs rendszerek 1. Internet

A továbbiakban rövid jellemzés adunk a keresõgépekrõl.

Információigény

A keresõgép tulajdonsága

Egy tág témakörben keresek információt. A témakörrõl szeretnék áttekintést kapni.

Yahoo!

Mi érhetõ el a saját témakörömben az interneten?

Magellán

Olyan, minõségi, ellenõrzött hálószemeket keresek, amelyekhez összefoglaló kérdés tartozik.

Magellán Point, WebCrawler

Tût keresek a szénakazalban, mivel speciális kulcsszavaim vannak.

AltaVista

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Lexikonszerû infók.

InternetEncyclopedia MacroReference, MicroReference

Általános kulcsszavaim vannak.

HotBot

Kulcsszavak egy kifejezésen belül.

Ultraseek

Infók tudományos kutatómunkákhoz.

AltaVista

A keresett anyagot csak egy mondatban tudom leírni (angolul).

Infoseek

Valóságos névrõl keresek infót.

Ultraseek, AltaVista

Idézetet keresek.

Open Text

Más tanácsára, véleményére van szükségem.

Reference.Com, DejaNewSearch, Excite

2. ACNielsen (www.acnielsen.com)

Segítenek üzleti problémáink megoldásában, piacok elérésében, meglátogathatjuk az ingyenes információkat tartalmazó virtuális könyvtárukat, valamint megtekinthetjük az egyes országokban lévõ irodáik szolgáltatásait.

3. CF Group Inc. (www.cfgroup.ca)

A következõ területekrõl ad infókat: fogyasztói termékek, média-, pénzügyi, társadalmi kutatások, szállítás, fogyasztói elégedettség, business to business, szimulált tesztpiacok, jogi terület.

4. ART (www.galactica.it)

Legfontosabb: European Box Office-tanulmány, amely a 16–24 éves fiatalok életstílusát, kultúráját, szabadidõs tevékenységét, médiahasználatát, fogyasztási szokásait, márkapreferenciáit írja le.

5. Ügynökségek

– – – –

6. Compuserve

Kiterjedt információs adatforrásokat, saját és továbbadott adatbázisokat, segédeszközöket, valamint a hálózaton megvalósítható egyéb szolgáltatásokat tesz elérhetõvé a tagjainak. A következõ adatbázisok a legismertebbek: – Marketing/Management Research Center, – TRW Business Profils (13 millió gazdálkodó szervezet pénzügyi és hitelképességi információit tartalmazza), – European Company Research Centre (3 millió vállalat pénzügyi adatait és az EU jogi rendszerének összefoglalását tartalmazza).

Asia Central (ázsiai piac) Barna Research Group (katolikus egyház) China Communication Center (kínai piac) ASI (marketingkutatási központ)

2. A marketingprogram kialakítása

7. Az EU jogrendszeré- – CELEX nek információi – SPEARHEAD – SPICER’S CENTRE FOR EUROPE 8. Iquest Business Management InfoCentre

Hozzáférést biztosít a vállalatvezetési, pénzügyi és marketingadatok legszélesebb köreit feldolgozó adatbázisokhoz. Az Iquest egy menüvezérelt információrendszer, amely hivatkozás, kivonat vagy teljes szöveg formájában több millió cikkhez biztosít hozzáférést.

Primer adatfelvételi módszerek és módszerelemek Módszerek Módszerelemek

Megkérdezés

Megfigyelés

1.Kommunikációs, illetve regisztrálási mód

Írásbeli/ szóbeli/telefonos

Optikai/ akusztikus stb.

2. Sztenderdizálás foka

Kötetlen/ sztenderdizált

3. Tudatosság foka

Nyitott/szervezett

Nyitott/biotikus

4. Tárgy

Egy téma/ több téma

Egyedi/folyamat (jelenség)

5. Gyakoriság

Egyszeri/ismételt/panel

Egyszeri/ismételt

6. Feljegyzési forma

Személyes/ mechanikus

7. Megkérdezettek

Személy/háztartás/ vállalat/ intézmény

Fogyasztó/ kereskedõ stb.

8. Szituáció

Kísérlet

Ellenõrzött/ manipulált

A megbízó és az ügynökség kapcsolatában lévõ kapcsolattartási csomópontok: ¾a kutatóügynökségek megtalálása és megismerése; ¾az ügynökségek tájékoztatása a kutatásról, ajánlatkérés; ¾a megfelelõ ügynökség kiválasztása; ¾a kutatás megtervezése és végrehajtása; ¾az eredmények prezentációja; ¾a kutatás eredményeinek értelmezése, átültetése a marketingprobléma megoldására.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Az ügynökségválasztás szempontjai és technikái A cégekrõl fellelhetõ források:

A kiválasztásnál figyelembe veendõ tényezõk:

1. PMSZ (Piackutatók Magyaror- A cég mérete és jellemzõi szági Szövetsége) 1. Számszerû adatok: 2. Ügynökségi listák (Book of a) az alapítás éve, Lists) b) tulajdonosok, 3. Telefonkönyvek, szakmai c) foglalkoztatottak és kutatók száma, gyûjtõk d) éves forgalom, 4. ESOMAR e) projektek száma évente, (Európai Piackutatók Társasága) f) instruktori és kérdezõi hálózat. 5. Fizetett hirdetések 2. Kínált szolgáltatások: a) saját fejlesztésû kutatási módszerek, b) polcról levehetõ, íróasztali kutatási anyagok, c) omnibusz. 3. Egyéb tényezõk – referenciák és személyiségek.

A magyar piackutatási piac és szereplõi A cég neve

Ügyv. igazgatója

A.B Marketing Bt.

Bogdán Gábor

AD HOC PLUS Piackutató Kft.

Halász Judit

AMER NIELSEN Piackutató Kft.

Michalis Christou

Bau-Data Projekt Információs és Consulting Iroda Magyar Gallup Intézet

Manchin Róbert

GfK Hungária Piackutató Intézet

Kozák Ákos

Hoffmann Research International Közvélemény- és Piackutató Kft.

Dr. Hoffmann Márta

IMAS International Magyarország Kft. Piac-, média-, véleménykutatás

Köhler Gábor

Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó Kft.

Kulcsár Péter

Macro International

Géczi Tamás

Mareco Marketingkutató Kft.

Dr. Andics Jenõ

Marketing Centrum Országos Piackutató Intézet

Dr. H. Simon Gábor

MEDIÁN Közvélemény és Piackutató Intézet

Hann Endre

MEMRB Hungary

Georgios Pissinos

2. A marketingprogram kialakítása

Szocio-Gráf Piac- és közvéleménykutató Intézet

Gerber Géza

Szonda Ipsos

Levendel Ádám

TeleMedia Elsõ Magyar Telemarketing Szolgálat Kft.

Dr. Törõcsik Jenõ

SOFRES MODUS Kft.

Dr. Lengyel Emõke

Kapcsolattartás a kutatóügynökséggel I. A kutatási ajánlatkérés (briefing) A kutatási ajánlat felépítése:

1. A kutatás háttere 2. A kutatás céljai 3. A kutatás módszertana 4. A kutatás határideje 5. A kutatás költségei 6. Egyebek

II. A kutatási feladat végrehajtása 1. A kivitelezõ gárda 2. A terepmunka 3. A kutatás dokumentumai 4. Konzultációk, személyes kapcsolattartás 5. Felkészülés a prezentációra Tárgyi feltételei és körülményei: – Hol legyen a prezentáció? – Hány fõs termet kell lefoglalni? – Milyen idõpont a legmegfelelõbb minden résztvevõnek? Egyeztetés! – Milyen nyelven kell tartani a prezentációt? – Mennyi idõ áll rendelkezésre a prezentációra? A kutató felkészítése a prezentációra. – Milyen kellékekre lesz szükség? – Rendeljünk frissítõket, a több órás prezentációra pedig némi élelmet! III. A kutatási jelentés Részei:

1. Bevezetés és módszertan 2. A kutatás eredményei 3. Összefoglalás 4. Ajánlások 5. Mellékletek

I. A MARKETING TERVEZÉSE

2.2.7. A vállalati séma, felépítés (organigram) Célszerû diagram formájában megjelentetni a rendszert, mivel ez lehetõséget ad az egész szervezet áttekintésére. Mindehhez a következõ részletezõ tanulmányokat kell csatolni: • a személyzeti szükséglet leírása, indoklása; • a marketingosztály részletezõ bemutatása, annak elhelyezkedése a vállalati rendszerben; • a marketing alrendszerek felelõseinek munkaköri leírásai; • a vezetõ beosztású személyek életrajza. 2.2.8. Mellékletek Egy terv csak akkor hihetõ, ha pontos adatokkal, elemzésekkel, kimutatásokkal alátámasztott. Az áttekinthetõség megõrzése céljából jobb, ha ezeket nem a terv „belsejébe” szerkesztjük, hanem mellékletként csatoljuk, és ezt jelezzük is. 2.2.9. A marketingterv összeállításának alapvetõ szabályai Mint minden tervnek, dolgozatnak vagy munkának, ennek a tervnek is meg kell felelnie bizonyos módszertani sajátosságoknak. Sokszor átugrunk ezeken az általánosnak és semmitmondónak tûnõ szabályokon azzal, hogy ezek túl elvont fogalmak. Úgy gondolom azonban, hogy a terv megírása elõtt érdemes ízlelgetnünk ezeket a gondolatokat, hiszen ezek valóban csak elvek. Ám tudnunk kell, hogy az elvek, a filozófiák, a nagy elméletek éppen arra valók, hogy befolyásolják cselekedeteink mikéntjét, és – ha akartuk, ha nem – a végeredmény tükrözni fogja, hogy milyen elveket is követtünk a munkánk során! Nézzük meg, hogy mi mindenre kell gondolnunk a tervünk írása közben! A tervünk legyen: 1. MINDENT ÁTFOGÓ: Az üzlet minden fontos elemét foglalja magában. A vevõnek jó képet kell kapnia a termékrõl, a versenyhelyzetrõl, és meg kell értenie vagy éreznie, hogy miért különleges a termék, mi a piaci pozíciója és általában mik a vállalat céljai.

2. A marketingprogram kialakítása

2. RÖVID: A sikeres terv megtalálja a helyes egyensúlyt a pont megfelelõ mennyiségû és a túl sok információ közt. Próbáljuk meg elkerülni azokat az információkat, amelyeket ugyan „jó tudni”, de a stratégia megvilágításához alapvetõen nem szükségesek. 3. MEGGYÕZÕ: 4. ÖSSZEFÜGGÕ: Egy mû akkor tekinthetõ összefüggõnek, ha egyes elemei logikusan, harmonikusan illeszkednek egymásba, egymásra. Mindez elõsegíti a mû olvashatóságát, érthetõségét, ami az olvasó számára rendkívül fontos.

I. A MARKETING TERVEZÉSE

3. Esettanulmányok Világbanki marketingprogram – Új magyar sonka bevezetésére az USA-ba Az Európai Unióban – a kibõvült belpiacon – erõs konkurenciaharc van. Az itt helytállni szándékozóknak ahhoz hasonló feladatok megoldására kell felkészülniük, mint amilyen például a magyar húsiparra hárult akkor, amikor egy világbanki kölcsön segítségével megvalósított marketingprogram segítségével próbálta megdolgozni az USA piacát. A következõkben a terv rövid kivonatával ismerkedhetünk meg: A cél Olyan, új magyar sonkamárka bevezetése az USA-ba, amely a magyar húsiparnak a lehetõ legnagyobb eredményt biztosítja, és megteremti az alapot a jövõbeni folyamatos forgalomnövekedéshez. A háttér Becslések szerint a 80-as évek végén, a 90-es évek elején a hús árucsoport forgalma évi 13 milliárd dollárt tett ki. Az üzleti fejlõdési irányzatot vizsgáló elõrejelzések szerint pedig több mint évi 6%-os növekedés volt várható. Ebben az idõszakban az USA-ba irányuló exportértékek a következõképpen alakultak:

Dánia

63 millió dollár

Lengyelország

37 millió dollár

Magyarország

13 millió dollár

Jugoszlávia

10 millió dollár

3. Esettanulmányok

Magyarország a harmadik legnagyobb exportálóvá küzdötte fel magát, ami számos tényezõnek tulajdonítható: – A magyar agrárágazat elkötelezte magát a húsipari export növelése mellett. – Energikus marketingerõfeszítések az USA erõs versenypiacán. – Szoros partnerkapcsolat, ami lehetõvé teszi a gyorsan változó amerikai életvitelnek legjobban megfelelõ termékek kifejlesztését és bevezetését. Fogyasztói adatok/tendenciák A fogyasztói magatartás, az aktuális életstílus ismerete rendkívüli fontossággal bír. Amerikában is nagy fordulat állt be a fogyasztói szokásokban, ami szoros összefüggésben áll a nõk munkába állásával. Ez a következõ tényezõket hozta magával: – Nagyobb lett a szabadon felhasználható jövedelem. – A napi teendõk és ezzel együtt az étkezési szokások is átalakultak. – Az ételekkel szemben támasztott követelmények is új megközelítésbe kerültek. Fontossá vált • az egyszerû, kényelmes elkészítés, • az egészséges beltartalom, • a könnyû, nem zsíros ételek fogyasztása, • az alacsony sótartalom, • a sportolás térhódításával párhuzamosan pedig az „edzés/jutalom” mentalitás kialakulása. Célok 1.Maximális haszon, 2.minimum 2–3%-os árnövekedés elérése; 3.push-pull hatás létrehozása. Stratégiák Egy 600 000 dolláros marketing-keretösszeg segítségével az alábbi teendõket fogalmazták meg: – új név és címketerv; – egyedülálló márkajelleg kialakítása;

I. A MARKETING TERVEZÉSE

– átfogó kommunikációs program kialakítása, amely magában foglalja a következõ költségvetési tervet: Név, címke kialakítása, védjegyvizsgálat:

38 000 dollár

Kereskedelmi (szakmai) reklámozás:

169 720 dollár

Fogyasztói reklámozás (1 oldalas folyóirat, 6 millió pld.)

270 000 dollár

Reklám az üzletekben:

20 000 dollár

Kapcsolattervezés (PR): – bevezetõ termék reklámozása – reklámeszköz-körutak élelmiszer-szóvivõvel

102 000 dollár

ÖSSZESEN:

599 720 dollár

Az USA marketingkampány 1992-ben az USA piacán egy „Blue Boar of Hungary” márkanevû, minõségi sonkát vezettek be. Az elsõ lépések megtétele után úgy tûnt, hogy a sonkának van helye az amerikai piacon, így második lépcsõfokként egy franchise-rendszer kiépítését irányozták elõ. Ezen cél elérésére az illetékesek a következõ feladatokat irányozták elõ: 1. feladat Folyamatos kommunikációs munka, amely megerõsíti a kulcsfontosságú márkaelõnyöket: – a fogyasztó számára azt az üzenetet, hogy a „Blue Boar” jó minõségû, 98%-ban zsírszegény sonka Magyarországról; – a kiskereskedõ számára az üzenetet, hogy a „Blue Boar” megbízhatóan jó minõségû termék, amely nagy profitlehetõséget kínál. 2. feladat Célok lefektetése: – Az érdekeltség kiépítése és fenntartása, valamint a „Blue Boar” támogatása a kulcsfontosságú kiskereskedelmi üzletekben. – Erõs fogyasztói franchise létrehozása a „Blue Boar” számára a célpiacokon.

3. Esettanulmányok

3. feladat Stratégia alkotóelemeinek megtervezése: – Teljes mértékben integrált marketingkommunikációs csomag létrehozása. – A helyi piacokon a különleges események kihasználása. – Programok kialakítása a fogyasztók kulcsfontosságú üzletekbe vonzására. – Újság- és rádióhirdetések elkészítése. 4. feladat Célpiacok meghatározása: – San Francisco – Chicago – Boston – Phoenix – Los Angeles – Atlanta 5. feladat PR-kampány szervezése: „Ham it Up! – Blue Boar’s best” jelszóval Az elképzelések központjában egy rendezvény megszervezése állt. Ennek alapját egy ismert fogyasztói szokás adta, nevezetesen a sonkásszendvics-készítés. A szendvicskészítésre – amerikai módra – –versenyt rendeznének, ahol a legfinomabb szendvicset elkészítõ elnyerheti a „legjobb Blue Boar Díj”-at. Az ötlet után következtek az apró, mindennél fontosabb részletek: a)Akciók: – versenyek indítása a célpiacokon; – sajtóreklám, poszterek, szórólapok a versenyekrõl; – versenyek szervezése délidõben nagy forgalmú, nyilvános helyeken, bevásárlóközpontokban; – DJ felfogadása; – ismert, helyi személyiségek meghívása; – „Blue Boar’s Best” emblémát viselõ transzparensek, léggömbök, sapkák, kötények használata; – a helyi média meghívása; 59

I. A MARKETING TERVEZÉSE

– egy „Blue Boar” személyiség (kosztümös személy) bevonása; – szóvivõként egy ismert szakács bevonása. b)Médiaprogram: – „Szóvivõ TV Média Körút” indítása; – videohírek elkészítése (90 sec.); – sajtóanyag kiadása, ami tulajdonképpen egy kamerakész történet; – rádiós helyzetjelentés; – sajtó-, médiakapcsolatok. 6. feladat „Blue Boar’s best promo package” Az elképzelés alapját a kereskedõk támogatási programjának, illetve a fogyasztók figyelemfelkeltésének kidolgozása adta, ami a következõ akciókban öltött testet: – a célpiacokon a médiára irányuló sajtó- és reklámkampány indítása; – a disztribúciós munka elõsegítésére eladási lapok megalkotása a kulcsfontosságú üzletekben; – rádióreklám-helyek vásárlásának támogatása; – minden egyes piacon, a fontos üzleteknek felkínáljuk, hogy a programon megjelenik a „Blue Boar” szakácshíressége; – „Blue Boar” ajándékcikkek; – reklámkészítés az üzletben a „Blue Boar” figurával; azon vásárlók pedig, akik kb. 1 kg sonkát vásárolnak, egy fotót kaphatnak, amelyen a vásárló a BB-figurával látható; – a „Blue Boar’s Biggest and Best” rajz elkészítése az üzletben; minden egyes vásárló, aki kb. 1 kg Blue Boart vesz, automatikusan bekerül egy hat láb méretû Blue Boar-szendvicset ábrázoló rajzba. A támogatási program kidolgozásának elõnyeit a kutatók a következõképpen fogalmazták meg: – Kereskedelmi kapcsolatokat hoz létre, ösztönzi a disztribúciót. – Kézzelfogható támogatást nyújt a kulcsfontosságú üzletekben az eladási munka segítésére. – Az üzlet szintjén megvalósuló ösztönzõk elõsegítik a márkareklámot.

3. Esettanulmányok

– Széles körû ismertséget eredményez a fogyasztók körében, és ösztönöz a kipróbálásra. – Hatékony reklámlehetõséget kínál a tévében, a sajtóban és a rádióban. – A fogyasztók elcsábításával élénkíti az eladásokat.

7. feladat Természetesen a program második lépése is komoly költségvetési hátteret kívánt. A különbözõ akciókra a következõ költségeket irányozták elõ: Tevékenység

Elõirányzott költség (USD)

PR-program

210 000

Médiaprogram

101 000

– – – –

szakácshíresség médiakörútja, reklámok videohírek sajtóreklám rádióreklám

36 000 35 000 12 000 18 000

Rádió- és hírverési kampány

115 000

– sajtó- és rádióhirdetés – hírverési programok – szaktanácsadás, jelentés, adminisztráció

45 000 20 000 500000

ÖSSZESEN:

426 000

4. Mellékletek a Marketing tervezése címû jegyzethez 1. Melléklet: SWOT-analízis

Versenytársak piaci ereje

Korosodó népesség

Lassú növekedés a piacon

Növekedõ „alkalmi” étkezés

Egészséges étkezési „lobby”

Növekvõ kiskereskedelmi koncentráltság

Kapacitástöbblet az iparban

Környezeti kulcstényezõk +

Jelenlegi stratégia -ésszerûsítés - piaci részesedés

Fõ erõsségek Rendelkezésre álló K+F-hez

- innováció

- jól ismert márkanév

- széles körû térítés

- jó munkakapcsolatok

-leányvállalat alacsony piaci részesedése

- kevés „márkavezetõ”

-/+

- túl tradicionális

- túl széles termékválaszték

- információs rendszer

Fõ gyengeségek

Fõ gyengeségek -leányvállalat alacsony piaci részesedése

- kevés „márkavezetõ”

I. A MARKETING TERVEZÉSE

- túl tradiconális -túl széles termékválaszték - információs rendszer +7

-5

12. Készpénzforgalom

11. A tõke költsége, elérhetõsége

Pénzügyek

10. Földrajzi hatókör

9. Innováció hatékonysága

8. Értékesítõ személyzet hatékonysága

7. Promócióhatékonyság

6. Elosztáshatékonyság

5. Árhatékonyság

4. Szolgáltatásminõség

3. Termékminõség

keepn2. Piacrészesedés

1. A vállalati tekintély

Marketing

Fõ erõsség

Kisebb erõsség

Közepes erõsség

Teljesítmény Kisebb gyengeség

2. melléklet Ellenõrzõ lista az erõs és gyenge pontok elemzéséhez

Fõ gyengeség magas

közepes

Fontosság alacsony

I. A MARKETING TERVEZÉSE

Rugalmasság/reagálásra kész

22. Vállalkozói szellem

21. Elkötelezett alkalmazottak

20. Nyitott érdeklõdésû, jövõbe tekintõ vezetés

Szervezet

19. Mûszaki és gyártási szakértelem

18. Adottság az idõben történõ termelésre

17. Szakképzett és elkötelezett munkaerõ

16. Kapacitás

15. Szérianagyság

14. Létesítmények

Gyártás

13. Pénzügyi stabilitás

4. Mellékletek

I. csatorna II. csatorna III. csatorna Hátralék Összesen:

Elosztási csatornák

Teljes

100

Átlag

Összes disztrieladás bútor

3. melléklet Piacanalízis az elsztás szerint:

Teljes

100

Márka eladás Átlag

disztribútor Ft

Eladás

100

Márka Piaci része- Disztribútori sedés részesedés

I. A MARKETING TERVEZÉSE

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

1. A magyar közösségi agrármarketing és az EU-csatlakozás

1. A magyar közösségi agrármarketing és az EU-csatlakozás Magyarországon az agrárgazdaság fontos szerepet játszik a nemzeti jövedelem létrehozásában, az életszínvonal formálásában, a foglalkoztatottságban és az ország fizetési mérlegének egyensúlyi kérdéseiben is. Ezeken is túlmutat a politikai jelentõsége, ami mindig is a gazdaságpolitika fókuszába állította, a jövõben pedig az európai uniós csatlakozásunk miatt vélhetõen az egyik legérzékenyebb terület lesz. Az agrárgazdaságtól elvárt eredmények (a színvonalas élelmiszer-ellátás, devizabevétel-növekedés, a jelentõs állami támogatási rendszerek hatékonnyá formálása stb.) az eddigiektõl eltérõ, a világpiaci gyakorlatnak megfelelõ, versenyképes szervezeti és ösztönzési formák kiépítését igénylik. A hazai belsõ piac – amely az agrártermelés háromnegyedét jelenti – a vásárlóerõ csökkenése miatt drasztikusan visszaesett. Mindez párosult az importliberalizációs törekvéseinkkel, amelyek eredményeként a világmárkák – intenzív marketingmunkával – termékek óriási tömegével jelentek meg a belföldi piacon, jelentõsen rontva a piaci versenyre felkészületlen hazai termelõk esélyeit. Az agrártermékek nemzetközi versenyképességének reális megítélése – számos információs és módszertani probléma miatt – nehézségekbe ütközik, mégis minden közvetlen és közvetett bizonyíték amellett szól, hogy még mindig vitathatatlan a magyar termékek többségének versenyképessége. Ez az állítás az exportgazdaságossági (DRC) és a támogatottsági (PSE) mutatókkal, illetve exportáraink, valamint a megfelelõ belföldi termelõi áraink nemzetközi összehasonlításával alátámasztható. A termelésben elért eszmei versenyképesség viszont sok esetben nem realizálható, az nem nyilvánul meg tényleges piacra jutásban. Komparatív elõnyeinek nem csekély hányada felõrlõdik a fogadó (importõr) országok protekcionalista kereskedelempolitikáján, versenytársainak komplettebb disztribúciós rendszerén és nem utolsósorban a miénknél célirányosabb, agresszívebb, szervezettebb – az államok által támogatott – közösségi agrármarketing-tevékenységen. 69

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

A közösségi marketing-együttmûködés kialakulása Számos vállalat – elsõsorban a kis és a középméretûek – felismerte a piaci viszonyokhoz való aktív alkalmazkodás szükségességét, egyedül azonban nem volt képes megtenni a megfelelõ lépéseket. Egyre sürgetõbben lépett fel azonban a kooperáció igénye, ami a vállalatok közötti marketing-együttmûködést jelentette a különféle társult, közösségi (integrált) formációk segítségével. Az agrármarketing eltérõ lehetõségei a szerint jelentkeznek, hogy miként alakul a gazdálkodó egység mérete és az általa elõállított termék differenciáltsági foka. Eszerint az agrármarketing következõ típusait különböztethetjük meg. Az agrármarketing típusai, a gazdálkodó egység mérete a differenciáltsági fok alapján Termékdifferenciáltság foka csekély

Termékdifferenciáltság nagyfokú

Gazdálkodó egység/vállalat mérete kicsi

Korlátozott marketing

Piaci résre irányuló marketing

Gazdálkodó egység/vállalat mérete nagy

Ár- és elosztásorientált marketing

Teljes marketing

Forrás: Meulenberg, M. (1986.), /Lehota – Tomcsányi, 1994./

A mezõgazdasági termelõk döntõ többségének korlátozott marketinglehetõségei vannak, az alacsony piaci részarány nem teszi lehetõvé számukra az önálló termékfejlesztést, a kínálat és az ár befolyásolását, a piaci szereplõk magatartásának alakítását, valamint az eladásösztönzés széles körû alkalmazását. Az ár- és elosztásmarketingre jó példa az élelmiszer-alapanyagok (tej, zöldség, gyümölcs, hús) marketingje. Piaci résre alapozott marketinget általában a kevés, de magas szinten feldolgozott termékkel rendelkezõ vállalatok folytathatnak (pl. bioélelmiszerek, cukorbetegek számára készített élelmiszerek). A teljes marketingre a nagy piaci részaránnyal és magas szinten feldolgozott termékekkel rendelkezõ vállalatok képesek (pl. nagy élelmiszer-ipari, konzervipari cégek). A fentiekbõl következõen a teljes marketing csak igen szûk körben adott. A közösségi marketingtevékenység nyitja meg a szûkös korlátok kibõvítésének lehetõségét.

1. A magyar közösségi agrármarketing és az EU-csatlakozás

Az együttmûködés fogalma, formái és célja Az együttmûködés általában az azonos részfeladatok – gazdaságilag és jogilag önállónak megmaradó vállalatokon keresztül történõ – tagozódását és koordinált mûvelését jelenti. A marketing-együttmûködés ennyiben azonos cselekvéssorozat. Abban azonban különbözik a vállalatok közötti egyéb együttmûködéstõl, hogy csak egyes, kiemelt fontosságú feladatokat végeznek együtt, az egyes vállalkozások, cégek önálló vezetése nem korlátozott, az önálló vállalati tevékenység nem szenved csorbát. Az együttmûködés formái rendkívül sokoldalúak. Vonatkozhatnak különbözõ „funkciókra”, például piackutatásra, reklámra, termékpolitikára, disztribúciós politikára, kiállítási megjelenésre, közös PR-tevékenységre vagy a kialakított marketingprogram közös megvalósítására. Ugyanakkor a résztvevõk döntési szabadsága a szerzõdéseken, a szabályozás részletességén és szigorúságán keresztül többé-kevésbé befolyásolt. Az élelmiszerpiacokon elterjedt formák – a résztvevõi kör és a közösen gyakorolt funkciók száma szerint – a következõ, egyszerûsített sémába sorolhatók be. Funkciók száma

A részt vevõ kör nagysága kiscsoport

közösség

Egy

Több

A megkülönböztetéshez az A és a C esetben egyes marketingfunkciók teljesülésérõl, a B és a D esetben pedig csoport-, illetve közösségi marketingrõl beszélünk. A résztvevõk között horizontális (azonos gazdasági tevékenységet végzõ résztvevõk) és vertikális (a résztvevõk különbözõ gazdasági tevékenységet végeznek) együttmûködés különböztethetõ meg (Strecker et al., 1976.). Tomcsányi szerint (1988.) a közös marketingtevékenységnek két típusa van, amelyek a következõk: • a társasági marketing és • a közösségi marketing. A társasági marketing a résztvevõk önkéntes csoportosulása alapján jön létre, ilyenek az ún. kooperatív vagy más elnevezésû szövetkezeti marketingformák 71

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

(marketingszövetkezetek, szövetkezeti aukciók stb.). A közösségi marketingben egy termék, termékcsoport vagy az ágazatok összes termelõje részt vesz, ezért kényszertársulás alapján hozhatók létre. A mezõgazdasági és élelmiszer-ipari termékek piaci pozíciójának megõrzése érdekében feltétlenül szükséges az ágazat szereplõinek vertikális, illetve horizontális összefogása, amelyben az állam szerepvállalása elengedhetetlen. Erre a közösségi marketing keretei között optimális lehetõség nyílik. A közösségi marketingtevékenység a marketing egy speciális, a mezõgazdaság területén alkalmazható eszköze. Az agrárszférában az elõállított termék speciális jellege, az azonos árukat elõállítók nagy száma és teljes érdekazonossága következtében egy ország termelõi, feldolgozói és forgalmazói együttmûködhetnek, és közösen használhatják ki a közösségi marketing nyújtotta lehetõségeket. Lényege, hogy az együttmûködésben résztvevõk nem önállóan jelennek meg a termékeikkel a külföldi és belföldi piacokon, hanem együttesen, egyöntetû arculattal lépnek fel, így segítve termékeik piacra jutását és sikerét (Gaál et al.,1996.). A közösségi marketing céljának nemzeti vetülete az alábbiakban jelölhetõ ki (Strecker és Gaál et al., 1997.).

• A magyar élelmiszerek elõállításában élvezett, évszázados elõnyök eltûntek a mai globalizálódott, a termékek és az országok között folyó, egyre erõsödõ piaci versenyben. • A piaci munka, a marketing legfontosabb feladata tehát az, hogy – a ténylegesen meglévõ, pozitív vonásokat hangsúlyozva –újra visszaállítsa a magyar élelmiszerek presztízsét Magyarországon és a külpiacokon is. • A közösségi marketing a fogyasztók, a forgalmazók és a feldolgozók körében kívánja elérni a magyar élelmiszerek egészének vagy bizonyos ismérvek szerint körülhatárolt csoportjának kedvezõ megítélését. • A közösségi marketingnek hasonlóan fontos szerepe van a magyar termelõk, kereskedõk, exportõrök megfelelõ felkészítésében annak érdekében, hogy a piaci versenyben a konkurenseikkel azonos vagy hasonló, konkrét piaci ismereteik legyenek. Ezért a program keretében kiemelten kell foglalkozni a szükséges piaci információk összegyûjtésével, feldolgozásával és azok eljuttatásával az érdeklõdõkhöz.

1. A magyar közösségi agrármarketing és az EU-csatlakozás

• A kereskedelemtechnikai ismeretek fejlesztése elengedhetetlen az élelmiszer-gazdaságban mûködõ, sok új vállalkozás megfelelõ piaci szerepléséhez. Ezért fontos feladat a marketingismeretek oktatása, valamint a tanácsadás megszervezése. Összefoglalva tehát a közösségi marketing általános célkitûzései a következõk: • A belföldi piacok védelme. • Hazai termékek preferálása a belföldi piacokon. • A nem kívánatos áringadozások kivédése. • Versenytermékek esetében az egymást kölcsönösen semlegesítõ marketingintézkedések negatív hatásának elkerülése. • Potenciális piacok felkutatása és megszervezése külföldön és belföldön egyaránt. Együttmûködést elõsegítõ tényezõk, az együttmûködés elõkészítése STRECKER et al. (1976.) az együttmûködést kiváltó és elõsegítõ piaci tényezõket a következõkben látják: Vállalaton kívüli tényezõk: – a horizontális és vertikális verseny erõsödése, – a piac bõvülése, – minõségi és mennyiségi keresletváltozások, – a disztribúciós módszerek változása, – különleges piackockázat, például szezoningadozás. Vállalaton belüli tényezõk: – beszerzési nehézségek, – korlátozott termelõi kapacitás, – elégtelen termékprogram, – szakosodás, – elégtelen (mennyiségi és minõségi) személyi – felkészültség és felszereltség, – korlátozott tõkeellátottság, – elégtelen vállalkozói tapasztalat, – elégtelen árusító szervezet, – személyes okok (pl. biztonságigény). 73

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

Az elõsegítõ tényezõk hatására – ha a változások szükségesnek és/vagy ésszerûnek tûnnek – elindul a kooperációs partnerek keresése, az együttmûködési szándék erõsödése. Természetesen legalább ilyen szép számmal vannak a kooperációt gátló, illetve nehezítõ tényezõk is. Mivel a pozitív elemek igazolása mindig hálásabb feladat, döntõen ezek igazolását keressük. A közösségi marketingtevékenységet elõsegítõ és gátló tényezõk A marketingben az együttmûködésre ható, egyik döntõ motiváció a részt vevõ vállalkozók költségcsökkentésének kihasználása és piaci pozíciójuk további javítása. Természetesen az együttmûködés nem minden marketingmûködési területen azonos módon ésszerû és lehetséges. A közösségi marketing területei ALVENSLEBEN (1991.) a következõ területeken ható, a közösségi marketinget elõsegítõ és gátló tényezõket emeli ki.

• Piackutatás. A kereskedelmi piackutatásnak, a fogyasztói szokások változása vizsgálatának magas költségeit jelentõsen csökkentheti a közös programban részt vevõ több vagy összes vállalkozó együttmûködése. Természetesen nem minden cég azonos módon érdekelt. Azok a partnerek, akik úgy gondolják, hogy õk információs elõnnyel bírnak, általában tartanak ennek kiegyenlítõdésétõl. Röviden: szívesen fogadják azokat az információkat, amelyekrõl nem tudnak, de zárolni igyekeznek azokat, amelyek az õ birtokukban vannak.

• Termékpolitika. Az áruválaszték összehangolása és közös márkák létrehozása ugyancsak költségelõnyökhöz, esetleg a piaci pozíció javulásához vezethet. A megvalósítás útjában azonban gyakran a következõ gátló tényezõk állnak: – A termelõk a termékdifferenciáláson keresztül akarják pozitívan megkülönböztetni magukat a konkurenciától. Ezért az együttmûködés a termékpolitikában legtöbbször csak akkor hatékony, ha a tagok nem tekintik magukat konkurensnek.

1. A magyar közösségi agrármarketing és az EU-csatlakozás

– Közös márka vagy védjegy létrehozásánál a minõségtudatos vagy erõs márkatermékkel rendelkezõ termelõk nem szívesen mûködnek együtt gyengébb partnerrel, mert ezzel elvesztik a konkurenciával szembeni elõnyüket. – Minél nagyobb az együttmûködõ partnerek száma, annál gyakoribbak a minõségi ellenõrzés elhanyagolására tett próbálkozások, mert a minõségcsökkenés negatív következményeit nem egyedül a mindenkori okozó, hanem az egész együttmûködés viseli.

• Árpolitika. A partnerek közötti megegyezések itt is elõnyösek a tagok számára, viszont a következõ probléma adódik: minél nagyobb a piaci résztvevõk száma, annál nagyobb a valószínûsége annak, hogy egyes termelõk megpróbálkoznak a számukra kedvezõbb, „kívülálló” szerep betöltésével. Ezenkívül az áregyeztetések általában versenyjogi korlátozás alá esnek. Sok esetben a külföldi piaci megjelenésnél történik bizonyos egyeztetés, de ez is „veszélyes” és általában csak a minimálárra vonatkozik. (Az egymás alá ígérés kiküszöbölése.)

• Disztribúciós politika. E területen is probléma az egyes partnerek elõnyös, „kívülálló” pozícióra irányuló törekvése, ami azt jelenti, hogy jobb értékesítési lehetõségek esetén ezek a partnerek részben vagy teljesen kitörnének az együttmûködésbõl. Így gyengül a közös disztribúció. E téren bevált gyakorlat a különbözõ „kizárólagossági jogok” megadása .

• Kommunikációs politika. A közös alkalmazáson keresztül a reklám- és egyéb kommunikatív tevékenység magas költségei feloszthatók az együttmûködõ partnerek között. A közös reklám jelentõsége – a következõ okok miatt – mégis viszonylag kisebb: – A vállalkozók a saját reklámon keresztül akarnak különbözni a konkurenciától, erõsíteni a saját identifikációjukat. Fõleg a jobb minõségû árut termelõ vállalkozóknak kisebb az érdeklõdése egy közös reklám iránt, amely általában kiegyenlítõ hatású, így – a többi termelõvel azonos szintre kerülve – elõnyük elvész. – Egy közös reklám általában csak bázis-, illetve termékcsoport-reklám lehet, amelynek hatásosságát csekélynek tartják. Természetesen egyre többen bizonyítják ennek ellenkezõjét, abban az esetben, ha ez hatékony márkareklámmal egészül ki. 75

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

– Egy bázis-, illetve termékcsoport-reklámnál ismét fennáll a „kívülállóság” problémája. Egyesek megkísérlik a kooperációból adódó elõnyöket kihasználni anélkül, hogy részt vennének a finanszírozásban.

• Marketingmix. A marketingben az együttmûködés – normál esetben – csak egy vagy néhány mûködési területre korlátozódik. Az együttmûködési partnerek marketingaktivitásának összehangolása, így a marketingmix optimalizálása is nehéz. Az elõzõekbõl adódik, hogy a marketing-együttmûködés csak akkor eredményes, ha adottak a következõ feltételek: – a tagoknak késznek kell lenniük arra, hogy alárendelik magukat a közös célnak, és feláldozzák önállóságuk egy részét; – az együttmûködésnek minden partnernek elõnyt kell biztosítania, illetve senkinek sem okozhat hátrányt; – a „kívülállóság” problémáját is meg kell oldani. A mezomarketing jelentõsége A mezomarketing az anyagi, szellemi erõk koncentrálása, a gazdasági szereplõk közös (kollektív) piaci munkája, ami a vállalati mikro- és állami (vagy országos) szintû makromarketing között van. E fogalom elsõsorban a mezõgazdaságban érvényesül. TOMCSÁNYI (1973.) két típusát írta le, és szükségességét a marketingtevékenység négy feltételével magyarázta. Eszerint a közös (kollektív) marketing két típusát különböztetjük meg: – a társasági marketinget, amelyben a csoportosulás önkéntesen vállalt kötelezettségek alapján, szerzõdésileg jön létre; – a közösségi marketinget, amelyben a társulás kényszertársulás jellegû lehet, és az egész ágazat részt vesz benne. A marketingtevékenység négy feltétele pedig a következõ: – A piachoz igazodás lehetõsége Döntõen az folytathat marketinget, aki a termelésfejlesztéstõl kezdve koncentrálja a folyamatot, és ezzel a piac igényeihez formálhatja azt. Erre alapvetõen a végtermék elõállítója képes. (A mezõgazdaság-élelmiszeripar tekintetében tehát fõleg az utóbbi.) – A piacbefolyásolás lehetõsége. 76

1. A magyar közösségi agrármarketing és az EU-csatlakozás

– Olyan nagyságrendû vállalkozásoknál célszerû beindítani marketingtevékenységet, ahol a termelési döntések a kereslet-kínálat arányában változhatnak, és a stratégiák képesek hatni a piacra. – A vállalkozás érdekeltsége. A marketing kialakításában a legnagyobb piaci kockázatot viselõ az érdekelt, a marketingfunkció elsõsorban a nagy kockázatú és nagy jövedelmû szféra feladata. – A vállalkozás teherviselõ képessége A marketingmunka költséges és speciális szaktudást igényel. Csak olyan nagyságrendû vállalkozás (társulás) végezheti, amely képes önálló marketingszervezet fenntartására és marketing-szakintézmények igénybevételére. Ezek közül a leglényegesebbek: – Az információ hatalom. Azaz, aki kellõ idõben rendelkezik friss termelési, piaci, készlethelyzet-, konkurencia-, ár-, stb. információkkal, az kedvezõbb pozícióban vesz részt az üzleti tárgyaláson. Tehát a termeléspolitikai és üzletpolitikai döntéseket magalapozó információk kölcsönös, gyors áramlásának megvalósulását csak a közös érdekeltséget mindjobban megvalósító együttmûködési formáktól várhatjuk. – A színvonalas információáramláshoz magas szintû személyi és technikai felkészültség szükséges. Hazánkban mindkét területen kellenek fejlesztések. A kollektív marketingtevékenység elõnyei közé tartozik a heurisztikus információk bõvebb alkalmazhatósága. Ezt azért tartom fontosnak hangsúlyozni, mert más tartalmú információkat (nomologikus, taktikai) közösségi marketingtevékenység végzése nélkül is jól fel lehet használni. – Nomologikus információk: például közgazdasági és természettudományi tények, számítások. – Taktikai információk: például az Agrárgazdasági Kutató és Informatikai Intézet a Központi Statisztikai Hivatal tanulmányai stb. – Heurisztikus információk: ezt logikai megoldásokkal, következtetésekkel, intuícióval kapjuk. Nagy jelentõségûek, mivel a kollektíva fantáziája, alkotóképessége így minõségileg újat hozhat létre. Itt már létre jön az „alkotómûhely” együttes továbbgondolkodása – nem egymás ellen, hanem egymásért.

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

A mezomarketing szintjei a következõkben foglalhatók össze (Tomcsányi et al 1973.): Egy-egy termékre területi, érdekképviseleti, esetleg országos szinten létrejövõ szervezet. a) Bizonyos termékre, termékcsoportra vagy ágazatra szektorális szinten kialakuló társulás. b)Valamely részfeladatra, kooperációs (társult, illetve kollektív) vállalati alapon szervezett munka. Az elõbbiekre jó példa a burgonyapiaci termékszervezet kialakítása, amelyet 1985-ben a MÉM megbízásából a Tomcsányi professzor vezetésével mûködõ munkacsoport dolgozott ki (a munkában, a felmérésben, az MTA-MÉM Agrármarketing Bizottság vitájában a szerzõ is részt vett).

2. A közösségi marketing nemzetközi helyzete, a különbözõ országok gyakorlata

2. A közösségi marketing nemzetközi helyzete, a különbözõ országok gyakorlata A világ mezõgazdasági piacainak kritikus helyzete sok agrárországot annak a felismerésére juttatott, hogy módszeresen támogassa a mezõgazdasági termékek értékesítését. Ennek következményeként állami vezénylésû marketingszervezetek alakultak ki, amelyek a piacgazdaságba illeszkedve fejtik ki közösségi marketingtevékenységüket anélkül, hogy disszonanciát keltenének. A legjelentõsebb állami és/vagy közösségi marketingtevékenységet folytató országok ez irányú tevékenységét a továbbiakban rövidebben, míg az 1969-ben Németországban (akkor NSZK) – törvény által támogatottan – létrehozott Német Agrárgazdaság Központi Marketing Társasága (CMA) tevékenységét – a véleményem szerint leginkább adaptálható jellege miatt – részletesen ismertetem és elemzem. Közösségi marketing az USA-ban Az USA zöldség-, gyümölcs- és általában élelmiszer-kereskedelmét a piac törvényei irányítják. Ez vonatkozik mind a bel-, mind pedig a külkereskedelemre. A termesztésben jelentõs a kereskedelem befolyása, ezért piacszabályozó szerepet is betölt. A mezõgazdasági marketingtevékenység központi szervezését az USA Mezõgazdasági Minisztériuma látja el. Ezenkívül 20 nagyvállalat végez piackutatási, piacszervezõi tevékenységet. A közepes és nagyobb cégeknek önálló marketingszervezetük van. A kertészeti és az ivótej-ágazatokban fél évszázada mûködnek a „Marketing Orderek” és a „Marketing Agreementek”. A termelõk, a felhasználók és az állam közötti megállapodások alapján meghatározott termék koordinált kínálatának megvalósítása céljából fogják össze a termékvertikumot. A tevékenység súlyát a minõség ellenõrzésére és az árureklámra helyezik. A „Marketing Agreement” az önkéntes kiegészítõ forma, a „Marketing Orderek” pedig kényszertársulások.

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

E szervezetek fõ célja: szabályozott értékesítéssel a paritásos árak elérése a mezõgazdasági termékek átlagos áremelkedésének és a termelõeszközök árindexének figyelembevételével. A „Marketing Orderek” nagy része kutatásokat finanszíroz, de minõségellenõrzést is végez. A mennyiségi kínálatszabályozás csak olyan termékekre terjed ki, amelyek felhasználása nem konvertálható, a terméket a különbözõ piacokon más áron is forgalomba hozhatják, és számos olyan marketingeszközt alkalmazhatnak, amelyek a kisfarmerek felaprózott termelése esetén nem volnának lehetségesek (TOMCSÁNYI et. al., 1988.). A farmok célszerû és gazdaságos termeléséhez, az értékesítéshez a Farmhivatal (Farm Bureau) nyújt jelentõs támogatást. A Farmhivatalnak regionális, egyes államokra kiterjedõ és országos hálózata van. Segít a termelési irányok meghatározásában, tehát abban, hogy mibõl mennyit érdemes termelni. Joga van törvény- vagy rendeletmódosító javaslattételre, felügyeli a természeti kincsek és farmok állagának megõrzését. Részt vesz a farmerek árubeszerzésének megszervezésében, segít az értékesítés szervezettebbé tételében, tárgyal a különbözõ kereskedelmi vállalatokkal. Munkáját a farmerek önállóságának teljes meghagyása mellett végzi. Szolgáltatásai közé tartoznak még a biztosítások, az egészségügyi ellátás, az oktatás-továbbképzés segítése, a kedvezményes szerviz, az utazás, a szállás, a kölcsönök stb. A tagság önkéntes és a kedvezmények miatt népszerû. A vertikális integrációban 20, a vertikális lánc egészét felölelõ óriáscég irányítja a termelés tervezésétõl és szervezésétõl a fogyasztóig történõ eljuttatásig tartó tevékenységet. Jelentõs bel- és külföldi kapcsolataik vannak. Legtöbbször maguk is nemzetközi érdekeltségûek. Tagjaik esetében az általuk meghatározott termelési, értékesítési stratégia és taktika kötelezõ érvényû, mert csak így tudják biztosítani, hogy a vertikális és horizontális lánc teljes hosszában minden sikeresen menjen. A közösségi marketing helyzete Japánban Az exportõrök nehéznek tartják a betörést a japán piacra. Ennek oka egyrészt az információhiány, másrészt az európaitól, amerikaitól eltérõ életmód, felfogás és szokások. A marketingmix elemei közül elsõdleges jelentõségû a termék minõsége, majd az eladás utáni szolgáltatások, a szállítás, a vállalat imázsa, a termék innovatív jellege, a csomagolás, a termékdizájn, a reklámtevékenység és az ár. A japán fogyasztó igényes a minõséggel szemben, és hajlandó is azt megfizetni, 80

2. A közösségi marketing nemzetközi helyzete, a különbözõ országok gyakorlata

de a terméknek, a csomagolásnak, a méreteknek messzemenõen meg kell felelniük a japán elvárásoknak. Japán az elsõ számú nettó mezõgazdasági termékimportõr a világon. A japán disztribúciós lánc – a nagyszámú közbensõ résztvevõ miatt – jelentõsen megdrágítja az importtermékeket a fogyasztó számára. A legfontosabb mezõgazdasági termékek, illetve élelmiszerek értékesítési hálózatának résztvevõi: – nagykereskedõ vállalatok; – feldolgozó vállalatok, amelyek a mezõgazdasági alapanyagok összegyûjtését szervezik, és a késztermék értékesítéséhez is saját szakemberekkel és hálózattal rendelkeznek; – integrációs egyesülések, többnyire kiterjedt tevékenységi körû nagykereskedõ cégek, amelyek feldolgozzák és értékesítik az általuk vásárolt nyersanyagokat; – a kormány, illetve az élelmiszer-hivatal (pl. rizstermelés és kereskedelem); – a szövetkezetek (43 000 általános és 1700 specializált mezõgazdasági szövetkezet). Ezek közremûködnek a tagok által termelt termékek értékesítésében, a termelõeszközök beszerzésében, a szaktanácsadásban és a banki szolgáltatásokban. A szakosodott szövetkezetek ágazati vonatkozásban foglalkoznak az értékesítéssel és a mûszaki szolgáltatással. Kilenc, nagy kereskedõház ellenõrzi az élelmiszer-gazdasági export 25%-át, az import 60%-át és a disztribúció 25%-át. A kereskedõházak kialakulása száz évvel ezelõtt kezdõdött. Az általános kereskedõházakra a nagy tömegû, egyöntetû áruk hatalmas forgalma, az egész világra kiterjedõ hálózat és óriási gazdasági súly a jellemzõ. A közel 6000, kisebb kereskedõházra viszont a specializáltabb forma, például gépeknél, berendezéseknél az utólagos szervizelést, szakértelmet megkívánó kereskedelem a jellemzõ. A 70-es évek elejéig a kereskedõházaknak nagy szerepük volt az iparvállalatok tevékenységének finanszírozásában. A lebonyolítási díj alacsonysága, az egész világra kiterjedõ információs hálózat és az elsõrangú, szakképzett dolgozói állomány miatt a tevékenységük még ma is nagyon fontos a vállalatok számára. Napjainkban azonban a kereskedõházak kezdenek kitörni a tömegtermékek kereskedelmébõl, tevékenységük egyre inkább a nemzetközi finanszírozás, távközlés stb. fejlesztésének irányába alakul át. Az általános kereskedõházak jellemzõje, hogy a gazdaság három fõ funkciója – a kereskedelem, finanszírozás és termelés – egy kézben összpontosul. Nagy az 81

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

orientációs szerepük, megfelelõ erõvel rendelkeznek ahhoz, hogy hatást gyakoroljanak a termelésre, illetve a fogyasztásra. A közösségi marketing Franciaországban A SOPEXA 1961-ben alakult a francia mezõgazdasági kamara, az országos külkereskedelmi központ és a mezõgazdasági minisztérium külsõ szakmai testületeinek közremûködésével (C. N. C. E. FORMA, APC). Ez a közösségi marketingszervezet jelenleg részvénytársaságként mûködik, amelynek tagjai az állam, a vállalatok és a szakmai gazdasági szervezetek. A SOPEXA integrálja azokat a francia magáncégeket is, amelyeknek a feladata az értékesítésösztönzés volt (marketingcégek). A társaságot, amelyet igazgatótanács irányít, az alapítók finanszírozzák. Éves költségvetése 500–600 millió frankot tesz ki. Az állami támogatás kezdetben 100% volt, jelenleg ez 35%-ra csökkent. A SOPEXA – a francia eredetre és történelemre utaló gallkakas-emblémával – kialakította a maga azonosító jelzését. Felhasználta a nemzeti színeket és a védett szlogeneket (Fromage de France, Pommes de France, Cuisine de France). A különleges, kék „F” betût a francia áru akkor viseli, ha az további, ún. állami minõség-ellenõrzésen is átesik („F” = France). A belépés az „F”-Clubba szigorú kötelezettségeket ró a tagokra, amit rendszeresen ellenõriznek. Nem ritka a kizárás sem. A SOPEXA fõ tevékenysége: – reklámmunka, – kereskedelmi hetek szervezése, – élelmiszerboltok eladóinak képzése, – kapcsolattartás a világgal (SOPEXA Information), – vásár- és kiállításszervezés, – új termékek piaci bevezetése stb. A SOPEXA külföldi elismertségére jó példa, hogy a német partnerek több mint fele tõlük szerzi be az információt a francia eredetû agrártermékekrõl. Jelenleg 27 országban 34 irodájuk szakértelme segíti a promóciós akciókat szerte a világban. Tevékenységük eredményeként 30 év alatt Franciaország – a feldolgozott agrártermékek kivitelében – a világ második legnagyobb agrárexportõre lett, míg importban – 42 Mrd frankos aktívummal – a negyedik helyen áll. Ez idõ alatt 82

2. A közösségi marketing nemzetközi helyzete, a különbözõ országok gyakorlata

az export 38-szorosára, az import 20-szorosára emelkedett (1961–1992). Aktivitásukat jelzi, hogy az EU országai közül elsõként a SOPEXA hozott létre budapesti irodát, elõsegítve ezzel a francia áruk (elsõsorban borok, sajtok, egyéb tejtermékek stb.) magyarországi promócióját. A közösségi marketing Nagy-Britanniában A „Food from Britain” elnevezésû marketingszervezetet a brit kormány és az élelmiszeripar támogatja. Feladata az Egyesült Királyság agrárgazdaságának segítése különbözõ marketingeszközökkel a bel- és a külföldi piacokon egyaránt: véleményformáló újságírók utaztatása, részükre szakmai programok – szervezése, – marketing-tanácsadás, konzultációs tevékenység, – piaci bevezetés támogatása, – kereskedelmi, promóciós akciók szervezése, – PR-kapcsolatok, – bevásárlódelegációk meghívása. Külföldön kirendeltségi irodákat tartanak fenn. Szervezeti formáját tekintve a „Food from Britain” nem államigazgatási szervezet, hanem a kormány mellett mûködik. A legjelentõsebb felügyeletet felette az ügyfelek gyakorolják. Költségvetését 60%-ban a kormány, 40%-ban az ügyfelek biztosítják. Az állami hozzájárulás fokozatosan csökkent, és hosszabb távon kb. 40%-os szinten stabilizálódott. Ausztria Ausztria európai uniós csatlakozásával – a korábban piaci rendtartásokkal szigorúan szabályozott, a minisztériumok és az érdekképviseletek alkukapcsolata által formált – a belföldi piac elvesztette védettségét. A csatlakozás óta az osztrák piacon belföldön is a közösségi agrárrendtartás és a nemzetközi versenyben kialakuló keresleti-kínálati viszonyok határozzák meg a vállalatok üzleti sikereit. Az uniós belépés az osztrák parasztgazdaságoknak és élelmiszer-termelõknek azt jelentette, hogy veszélybe kerültek a sok évtizedes, belföldi piaci pozícióik. Emellett viszont szembesültek azzal a kihívással is, amit az új exportlehetõségekben a közösségi belsõ piac jelent, hiszen ezen a piacon egy-egy piaci szegmentum is akkora potenciális vevõkört jelenthet, mint jelentett korábban egész Auszt-

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

ria. Ugyanakkor meg kell birkózniuk az EU-beli és a harmadik országokból érkezõ versenytársak sokaságával is. A osztrák kis- és közepes vállalatok többsége azonban nem volt felvértezve az országhatárokon túl kínálkozó piaci lehetõségek kihasználásához szükséges marketingismeretekkel (szemlélettel és eszközrendszerrel). Felismerve a marketing jelentõségét és szükségességét az agrárszférában, az osztrák agrárpolitika megteremtette a kollektív marketing jogi alapjait, szervezeti kereteit és anyagi bázisát. Az 1992. évi AMA-törvénnyel életre hívták az Agrar Markt Austriát, az agrárpiaci rendtartás szervezetét, és ennek részeként az agrármarketing szervezeti egységet. A csatlakozást követõen az agrármarketing felértékelõdésének leglátványosabb bizonyítéka, hogy 1995 májusában az Agrarmarkt Austria Marketing G.m.b.H. keretében szervezetileg is önállósult. (Az új marketingszervezet azonban azóta is szorosan együttmûködik az AMA-val.) Feladata, hogy a rendelkezésére bocsátott, éves keretbõl kollektív értékesítésösztönzést valósítson meg. A kollektív agrármarketing stratégiai céljait már az EU-tagság elõtt meghatározták, és el is kezdték annak megvalósítását. A stratégiai célok: • az osztrák származás, a minõségi és árujelek, a márkanevek révén versenyelõny megteremtése az osztrák termékek számára; • az osztrák élelmiszerek iránti preferencia tudatosítása, illetve annak kialakítása a fogyasztóban; • a fogyasztói öntudat erõsítése; • Európában stratégiai mezõk kijelölése az osztrák exporttermékek számára; • az osztrák termékek ismertté tétele külföldön. A kollektív agrármarketing feladata tehát kettõs. Egyfelõl meg kell õrizni az osztrák fogyasztók hazai termékek iránti lojalitását, másfelõl meg kell hódítani az exportpiacokat. A kollektív agrármarketing legfontosabb célpiaca Ausztria, ahol sajtmarketing-, marhahús-marketing, sertéshús-marketing stb. akciók keretében kívánják erõsíteni a hazai termékek iránti fogyasztói hûséget és fogyasztói preferenciát.

2. A közösségi marketing nemzetközi helyzete, a különbözõ országok gyakorlata

Jellemzõ az egyes élelmiszer-marketingakciók filozófiája is. Az elsõ EU-s évek tapasztalatai között erõteljesen hangsúlyozzák, hogy az osztrák fogyasztó – különösen a friss áruknál – kifejezetten ragaszkodik az osztrák eredetû élelmiszerekhez. A fogyasztó elvárja azt is, hogy az osztrák termékek az importárutól megkülönböztethetõk legyenek, a fogyasztó ragaszkodik az osztrák minõség- és származásmeghatározáshoz, és a szigorú osztrák élelmiszertörvény elõírásainak megfelelõ árumegjelölést is megköveteli. A hazai pozíciók megtartását, illetve megerõsítését számos marketingeszköz szolgálja — a nagy kiskereskedelmi láncokban megrendezett és finanszírozott akcióktól a „Geprüfte Qualität Austria” származási és árujel mögötti tartalom meghatározásig, és annak széles körû, sikeres elterjesztéséig. (A vonatkozó szlogen értelmében minden, Ausztriából származó élelmiszer kiváló minõségû és szigorúan ellenõrzött.) Ausztria mellett az osztrák agrár-marketingakciók színhelye elsõsorban a két nagy szomszédos ország, Németország és Olaszország piacai. A nagy élelmiszer-kiállításokon való kollektív részvétel mellett az áruházi akciók, az osztrák hetek, az élelmiszerek kiváló minõségét, megbízhatóságát hangsúlyozó, igényes marketingkiadványok hivatottak arra, hogy az „Ökoland Austria” agrártermékeit EU-s méretekben is a kívánt módon pozícionálják. Az agrármarketing céljára rendelkezésre álló anyagi forrásokat – a CMA-törvény alapján – az egyes termelõkre kirótt és a CMA által beszedett marketing-hozzájárulások képezik. E célra már 1994-ben, az EU-tagság elõtti utolsó évben 240 millió ATS állt rendelkezésre. Egyéb közösségi marketingformációk a világban Belgiumban a közösségi marketingtevékenység a rendkívül erõs termékszervezetekre alapozódik, és sok esetben különbözõ kamarai és szövetségi támogatásokkal is kiegészül (pl. Belga Mezõgazdasági és Kertészeti Termékek Promóciós Iroda). Hasonló szervezeti struktúrákat figyelhetünk meg Hollandiában is. Ezeket a szervezeteket általában önszervezõdés hozta létre, a kezdeti fázisban jelentõs állami szerepvállalással, ami az idõ folyamán fokozatosan csökkent.

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

Az olasz élelmiszer-gazdaság is „rászorul” a közös marketingre. Olaszországban az ICE – növekvõ sikerrel – végzi el azokat az információszolgáltatásokat, kereskedelemfejlesztési támogatásokat, bemutató szervezéseket, amelyek erõsítik az olasz cégek világpiaci jelenlétét. Az állami támogatás – figyelembe véve az északi és a déli országrész jelentõs gazdasági különbségét – itt is fontos tényezõ. A volt szocialista országok közül már Csehország, Szlovákia, Szlovénia, Lengyelország és Litvánia is megkezdte – a magyar tapasztalatok átvételével – a közösségi rendszer kiépítését. A közösségi marketing Németországban A CMA (Centrale Marketinggesellschaft der Deutschen Agrárwirtschaft) az európai agrárpiacon végbement változások szülötte, amely igyekezett alkalmazkodni a körülményekhez, és a Közös Piac agrárrendszerein belül azokat a lehetõségeket kereste, amelyek az értékesítés területén a lehetõ legjobb feltételeket biztosították a német agrár- és élelmiszer-ipari termelõknek . A CMA szerepe az agrárpiaci rendszeren belül is figyelemre méltó. A közös agrárpolitika nem tudott az európai integráció olyan motorjává válni, mint ahogy azt az EGK alapítói gondolták, sõt ebben az ágazatban olyan tényezõk jelentkeztek – mint például az egyes országok egoizmusának kialakulásától az egyes nemzeti törekvések belgazdasági eszközökkel történõ hatékony támogatásáig – , amelyek hátráltatták a gazdasági közösség integrációs törekvéseit. A CMA-ra mint az agrár- és élelmiszermarketing központi német szervezetére azért van szükség, és a tevékenysége azért szélesedik, mert a Közösségen belül az agrárgazdaság válsága már nem ciklikus, eseti, hanem tartós jellegû. A kezdeti EK-agrárpiac messze távolodott a Római Szerzõdésben meghatározott céljától. A létrehozandó egységes Európa a CMA-nak, de a tagoknak is új, nagy kihívás. A felerõsödött versenyben csak a marketingmunka növelésével és még szorosabb együttmûködéssel lehet megtartani a régi piacokat, és létrehozni újakat.. A CMA megalakítása A CMA létrejötte egybeesett a nyugatnémet agrárpolitika negyedik szakaszának lezárásával. Az elsõ szakasz (1953–59) fõ feladata az új agrárgazdaság megteremtése volt. A második szakaszban (1959–61) a mezõgazdaság modernizálása 86

2. A közösségi marketing nemzetközi helyzete, a különbözõ országok gyakorlata

és az úgynevezett Agrár-Európa kialakítása, a harmadik szakaszban (1961–65) az állami agrárpolitika struktúraváltása és az európai integrációs törekvésekhez való alkalmazkodás volt a cél. A negyedik szakaszt (1965–69) a hiány és a felesleg dilemmájának megoldása, az agrárproblémák rendezéséhez szükséges állami eszközök igénybevétele jellemezte. Az ötödik szakaszt (1969–83) a nyugatnémet és az EGK-érdekek közötti ellentmondások feloldására irányuló törekvések hatották át. Napjainkban – a hatodik szakaszban – az új agrárpolitikai alternatívák kidolgozása, az Egységes Európa létrehozására irányuló tervek, feladatok kidolgozása és végrehajtása történik. A negyedik szakaszban alakultak ki azok a feltételek, amelyek elõsegítették a CMA létrehozását. A nyugatnémet Szövetségi Mezõgazdasági, Élelmezési és Erdõgazdasági Minisztérium fiatal munkatársainak alkotógárdája elméleti agrárközgazdászok egy csoportjával, a Volkenröder Kreissel egy közös programot dolgozott ki. Ez a program az agrárproblémák megoldásánál – mind közgazdasági, mind pedig szociális, településpolitikai és fejlesztési kérdésekben – az állami eszközök igénybevételére helyezte a hangsúlyt. A szövetségi kormány megvitatta, jóváhagyta, majd a Szövetségi Gazdaságügyi Minisztérium – az ehhez csatlakozó új koncepciójával együtt – nyilvánosságra hozta ezt a programot. Ez a két dokumentum képezte a strukturális változások alapját. Az új programban döntõ hangsúlyt kapott a korábbinál agresszívebb értékesítési politika szükségessége, amelynek szervezeti bázisai közé tartozik a CMA is. Ezzel egy idõben megteremtették a pénzügyi és jogszabályi keretfeltételeket is, ami 1969. június 26-án lehetõvé tette az Értékesítési Alap létrehozását jogilag megformáló törvény életbe léptetését. A törvény 2. bekezdése kimondja: „az Értékesítési Alap célja, hogy a német mezõ-, erdõ- és élelmiszer-gazdasági termékek értékesítését, beleértve a bel- és külföldi piaci munkát, központi eszközökkel és módszerekkel segítse elõ”. A feladatok végrehajtására központi marketingtársaság alakult, amely azonban nem folytathatott saját áruüzlet illetékes. A marketingtársaság központi jellegét az a célkitûzés indokolta, hogy ne forgácsolódjon szét a rendelkezésre álló pénz, és az ne az egyes termékcsoportok között felosztva, hanem összpontosítva – a mindenkori piaci helyzetnek és viszonyoknak megfelelõ súllyal – kerülhessen felhasználásra. Ezek a pénzek Németországban fiskális, illetve parafiskális pén87

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

zek, és így feltételezik, hogy a szervezet teljesen semleges módon folytatja tevékenységét. Természetesen – bizonyos esetekben – a vásári és a kiállítási területek további bérbeadásával nyerhetõk bizonyos összegek, ezeknek azonban minden esetben az összköltségvetésbe kell befolyniuk. A saját áruüzletre irányuló tevékenység kizárása a parafiskális finanszírozási módból következik. Ezenkívül rendelkezésre állnak még azok a pénzeszközök, amelyek a már említett módon, a vásári és a kiállítási területek további bérbeadásából és az értékesítésösztönzésbõl folynak be. A költségvetés 35%-át a külföldi marketingre, vagyis a termékek exportjának ösztönzésre fordítják, míg a fennmaradó összeg a belföldi marketing céljára szolgál. A CMA ma a német agrárértékesítési marketingmunka központja. A termelõknek és a kereskedõknek a többi tagország egyre növekvõ piaci nyomásával kellett és kell szembenézniük, amivel csak koordinált, központosított marketingmunkával, valamint kiváló minõségû agrártermékekkel lehet sikeresen konkurálni. Az Értékesítési Alapról szóló törvény – a politikai keretfeltételek mellett – megteremtette az anyagi eszközöket is. A CMA koncentrálja a német agrártermékek piaci értékesítési lehetõségeinek javításához szükséges anyagi erõforrásokat és eszközöket, valamint a szellemi erõforrásokat. A szervezet évi költségvetése átlagban mintegy 200 millió DM.

3. A magyar közösségi marketing kialakulása és mûködése

3. A magyar közösségi marketing kialakulása és mûködése Az élelmiszer-kereskedelem koncentrációja a 70-es évek óta fokozatosan növekedett. Ma az EU szinte minden országában az a jellemzõ, hogy az összforgalomnak gyakran több mint 80 százaléka kevés kereskedelmi partner kezében egyesül. Ez a koncentráció a kereskedelem felvásárlói pozíciójának megerõsödését is eredményezte, de olyan következményekkel is járt, amelyek az alsóbb szinten levõkre is hatással vannak. Ha az ajánlattevõk versenyképesek kívánnak lenni, akkor – akár az élelmiszer-gazdaság, akár a mezõgazdaság szintjén – összefogásra, egyesülésre vagy legalábbis együttmûködésre van szükség. A közösségi marketingnek fel kell készülnie a vázolt keretfeltételekbõl fakadó követelményekre. Fontos a közösségi marketing által elérendõ célok pontos meghatározása. Ezek közül a legfontosabbak: – az agrártermékek preferenciájának megteremtése; – piaci területek biztosítása; – a hagyományos termékekre irányuló felhasználói szint biztosítása; – új termékek innovációja; – kiváló minõségi színvonal biztosítása; – az EU-szabványoknak való megfelelés támogatása (ISO 9000, DIN stb.); – az értékesítési csatornák biztosítása; – a hazai ajánlattevõk versenyképességének erõsítése; – a hazai piac védelme. Mindezek mellett a média világának fejlõdése a kommunikációs lehetõségek igen széles skáláját biztosítja. Így annak, aki ma a célcsoportok megfelelõen széles rétegét kívánja elérni, ehhez jelentékeny eszközökkel kell rendelkeznie, különben tevékenysége – piaci szempontból – egyáltalán nem bizonyul hatékonynak. Ez érvényes az élelmiszer-kereskedelemmel megvalósítandó együttmûködésre is, amely a piaci partnerekkel szemben nagyságának és jelentõségének 89

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

megfelelõ követelményeket támaszt. Már kezdetben sok erõfeszítés meghiúsulhat, ha a nemzeti partnerek nem tudják teljesíteni a szállítási mennyiségekre, a disztribúciós lehetõségekre és hasonlókra vonatkozó követelményeit. A fent vázolt alapvonásokból – amelyek tovább differenciálhatók és bõvíthetõk – látható, hogy a nemzeti közösségi marketing négy fõ szempontjaként általában a következõk jelölhetõk meg: – Az erõknek egy közösségi marketingintézményben történõ összefogásából következõ gazdaságosság. – A modern marketingeszközök alkalmazásának területén megnyilvánuló szakmai kompetencia. – A mezõgazdasági és élemiszerpiacokon megnyilvánuló kompetencia. – Az állam és a gazdaság együttmûködésébõl adódó szinergikus hatások. A magyar közösségi marketing szervezetének létrehozása Még 1994-ben a Földmûvelésügyi Minisztérium a német Szövetségi Mezõgazdasági, Élelmezésügyi és Erdészeti Minisztériumtól (BML) egy közösségi agrármarketing-szervezet létrehozásához kért ágazati segítséget. A projektelképzelés kiemelt segélyprogramként került be a kétoldalú német—magyar együttmûködésbe. Az együttmûködési megállapodás, amely kizárólag német finanszírozáson alapult, a következõ három elembõl tevõdik össze: – szaktanácsadás a magyar félnek a közösségi intézményrendszer kialakítására, a tapasztalatok adaptálására; – német költségviselés a marketingszervezet létrehozásában, az új szervezet kommunikációs költségeinek részleges vállalása (mûködési költségelv, arculat- és dizájnkialakítás költségei); – a létrejövõ marketingközpont magyar szakembereinek kiképzése (külföldön és belföldön). A földmûvelésügyi miniszter és az AMC ügyvezetõ igazgatója szerzõdésben rögzítette a közhasznú tevékenység folytatásának feltételeit. Ennek keretében a földmûvelésügyi tárca biztosítja a szervezet létrehozásának és mûködésének, valamint a közösségi marketingtevékenység támogatásának forrását. Az AMC jogilag az egyszemélyes közhasznú társaság alapítására és mûködésére vonatkozó törvényi szabályozásnak megfelelõen mûködik.

3. A magyar közösségi marketing kialakulása és mûködése

A szervezeti felépítés kialakításakor figyelembe vették a német tanácsadók javaslatait, valamint a hazai speciális szakmai igényeket. Az AMC a döntési rendszerét egyrészt a társasági törvényben meghatározottak, másrészt az alapítói kívánságok szerint alakította ki. Az agrármarketing finanszírozási lehetõségei Az Európai Unió tagállamaiban és azokban a fejlett, piaci alapon mûködõ gazdasági rendszerekben, ahol az agrárgazdaság fontos szerepet játszik, közösségi marketingszervezetek mûködtetésével és marketing típusú támogatással több évtizede eredményesen oldják meg a piacépítés, a kereskedelemfejlesztés, valamint a belsõ piacvédelem feladatait. A közösségi marketing finanszírozását a világ legtöbb országában döntõen az állami költségvetés biztosítja, és a termelõi befizetések aránya még a legfejlettebb régiókban is csak részleges. A közösségi marketingtevékenység finanszírozására több lehetõség választható. (a) Ha kizárólag állami forrásból történik a program finanszírozása, akkor az államnak lehetõsége van arra, hogy marketingeszközei segítségével direkt módon befolyásolja az élelmiszer-gazdaság szereplõit. Meghatározhatja – a termékfejlesztési követelményeket, – az értékesítési irányokat, – a preferálandó értékesítési csatornákat, – a nemzetgazdaság szempontjából fontos támogatási formákat és arányokat úgy, hogy kialakítja az imázsépítés miatt szükséges súlypontokat. (b) Ha a tevékenység kizárólag termelõi finanszírozással folyik, a termelõk saját elképzeléseik szerint alakíthatják a közösségi marketinget. Maguk határozzák meg, hogy milyen összegben, milyen konkrét célokra költenek. Ebben a formában az egyes ágazatok egymástól független programokat mûködtethetnek. Az egymást kiegészítõ és erõsítõ hatások jelentõsen beszûkülnek. (c) Ha a finanszírozásban mind a termelõk hozzájárulásai, mind pedig a központi, állami források részt vesznek, az állami célrendszert harmonizálni lehet a gazdasági szereplõk törekvéseivel. Így a közösségi eszközfelhasználáson keresztül többszörösen hatékony és koordinált piacépítést, piacvédelmet lehet megvalósítani. A finanszírozásban való állami részvétel további jogosítványokat biztosít az államnak az agrárpolitika, a támogatáspolitika és a marketingpolitika koordinálá91

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

sára. Ezért az állam már a program kialakításában is részt vesz. A közösségi marketingtevékenység céljára történõ befizetések szabályozására és a közösségi szolgáltatások igénybevételének módjára több lehetõség van. 1. variáció a) A gazdasági szereplõk – termékdíj formájában – közvetlenül a létrehozandó közösségi marketingalap részére teljesítenek befizetéseket. A befizetések alapja a további feldolgozásra, értékesítésre átadott mezõgazdasági nyersanyag, alapanyag mennyisége. Ez az a fázis ugyanis, amikor – a termékpálya elején – halmozódás nélkül megfogható a forgalomba kerülõ mezõgazdasági áru volumene. (Ez az ún. üvegnyak-elv, ahol a palack a legkönnyebben megfogható.) Egyes elképzelések szerint az összes import után is célszerû felszámítani a kötelezõ marketing-hozzájárulást. Ennek megfelelõen a befizetési kötelezettség a további feldolgozót, a felvásárlót, a forgalmazót terheli, és ennek költsége beépül az ágakba. A befizetési kötelezettséggel terhelt árukört és a befizetendõ összeget a földmûvelésügyi miniszter évente, külön rendeletben határozza meg. (Ezzel szabályozható az állam és a gazdaság befizetése közötti arány). Az így képzõdött összeghez kerül az állam által biztosított – kezdetben meghatározó, késõbb maximálisan 50%-ig csökkenõ – támogatási rész. b) A képzett alapból és az elfogadott programokból megvalósított közösségi marketingakciókban való részvétel a vertikum szereplõi számára ingyenes. Összegezve: vegyes típusú alapképzés (állami, gazdasági szereplõk), ingyenes igénybevétel. 2. variáció a) A közösségi marketingprogramok részére csak az állam biztosít költségvetési forrást. b) Ennek – meghatározott része az agrárgazdaság számára végzett, bárkinek ingyenesen igénybe vehetõ közösségi marketingszolgáltatások finanszírozását teszi lehetõvé;

3. A magyar közösségi marketing kialakulása és mûködése

– további része a PM által meghirdetett közösségi marketingpályázaton keresztül érhetõ el, amelynél a megvalósításhoz a vállalkozók pénzügyi hozzájárulása szükséges. Összegezve: csak állami alapképzés, vegyes (ingyenes és költség-hozzájárulásos) igénybevétel. 3. variáció A két elõzõ variáció „keverése”, amikor konszenzust kell kialakítani az ingyenes szolgáltatások és a hozzájárulást igénylõ programok körét illetõen: a) az alapképzésnél marad az 1. variáció módszere, b) az igénybevételnél, egyes marketingszolgáltatásoknál a díjmentesség, más szolgáltatások esetében pedig a gazdasági szereplõk részérõl történõ hozzájárulás valósul meg (2. variáció, pályázat). Összegezve: vegyes típusú alapképzés, vegyes igénybevétel. Jelenleg Magyarországon az AMC marketingtevékenységének finanszírozását, a különbözõ közösségi marketingakciók, termékprogramok megvalósítását – a közösségi marketingszervezet létrehozásáról és mûködésérõl szóló kormányhatározat alapján – a megalakulást követõ elsõ három évben állami költségvetési források biztosítják. Az agrárágazatban viszonylag nagy számban vannak jelen olyan kis- és középvállalkozások, amelyek pénzügyi helyzetük és kisebb gazdasági súlyuk miatt nem engedhetik meg maguknak, hogy piacra jutásukhoz önálló marketingtevékenységet folytassanak. Ezért meg kell teremteni azt a központi pénzügyi alapot, amely képes biztosítani a kis befolyással bíró mezõgazdasági és élelmiszer-ipari vállalkozások közös fellépését. Az AMC mûködési gyakorlata és tapasztalatai, a tevékenység hatékonysága A hatékonysági vizsgálatok módszerei Az AMC munkájának eredményessége az alapításkor meghatározott és a német szakértõk által is ajánlott, nemzetközileg elfogadott módszer segítségével folya93

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

matosan kontrollálható. Eszerint a közösségi marketingtevékenység hatékonyságának mérése rövid, közép- és hosszú távon más-más módon oldható meg. A módszereket a német CMA és az angol Food from Britain tapasztalatai alapján véglegesítették, és ezek alapján történt az elemzés. Az elsõ év elteltével az AMC tevékenységének értékelésében a hazai szakmai közvéleményt kell alapul venni. Ha a társaság tevékenysége felkeltette az agrárium szereplõinek figyelmét, akkor az elsõ év munkája eredményesnek nyilvánítható. A második év után a termelõi, forgalmazói szférát kell megkérdezni, hogy ismerik-e az AMC tevékenységét, milyen szolgáltatásait veszik igénybe, és milyen további akciókra lenne szükségük. Ha a termelõk körében az ismertség megfelelõ, és a szakmai szervezetekkel is jól mûködõ kommunikáció alakult ki, a hatékonyság megfelelõnek mondható. A harmadik év után a fogyasztói körben lehet megvizsgálni az akciók hatását. Ugyancsak ezután lehet mérni a versenyképesség és a forgalomnövekedés mutatóit. Ilyen vizsgálatra az 1993 óta mûködõ AMC Londoni Boriroda tevékenysége adott alkalmat. A forgalmi adatok azt mutatták, hogy az Egyesült Királyságban folyó, koncentrált bor-marketingakciók eredményeként megduplázódott az Angliába irányuló, magyar borkivitel, az 1993. évi 86,3 ezer hl-rõl 162 ezer hl-re nõtt. Az értékesebb, palackozott bor exportja meredeken emelkedett, miközben a kommersz hordós bor kivitele csökkent. A világ talán legerõsebb versenyû borpiacán a szállító országok között Magyarország ma már a negyedik helyet foglalja el. A mennyiségi és értékbeli növekedés mellett árpozícióink is kedvezõen alakultak. A Boriroda 1998 márciusától élelmiszerekkel is foglalkozik, neve Bor és Élelmiszer Irodára változott.

3. A magyar közösségi marketing kialakulása és mûködése

Magyarország Egyesült Királyságba irányuló bor- és pezsgõexportjának alakulása Összegzés Az erõs versenyû EU-piacokon a marketing több évtizedes elmélete és gyakorlata egy megfelelõ eszközrendszert kínál a vállalatoknak a helytálláshoz, a konkurencia legyõzéséhez, a piacbõvítéshez vagy a piacvédelemhez. Az agráriumban mûködõ, új forma – a közösségi marketing – azonban még nem tekint vissza olyan múltra, amely az említett lehetõségeket automatikusan adaptálhatóvá tenné. Ezért különösen fontos az új, mikroszintû (vállalati) marketing eredményeinek nyomon követése, valamint a makroszintû (állami) piacformáló szándékok elemzése. Ugyanakkor formálódnak a közösségi marketing új irányzatai is, amelyek alakuló mezoformációkban (pl. régiómarketing) érhetõk tetten. A közösségi marketingben várható az eszközrendszerek modifikációja és a hagyományos P-elemek (Product, Place… stb.) helyett új ABC, az E-sorozat, úgymint Ethics, Emphaty, Education, Enviroment (erkölcs, empátia, oktatás, környezet; Kandikó J. et al 2002.) megjelenése.

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

Az agrárszektorban folytatott marketing három szinten valósul meg. A kisüzemi (egyéni) marketinget az egyes vállalkozások keretein belül tervezik és valósítják meg. Ez a marketing „klasszikus” formája, ahogyan az az élelmiszer-ipari vállalkozások többségében fellelhetõ. Az egyéni vállalkozások csekély piaci hatása azonban rendszerint – még a regionálisan erõsen korlátozott vagy csak egy szûk piaci területre vonatkozó marketingtevékenység esetén sem – teszi lehetõvé olyan marketingtevékenység kifejtését, amely aktívan befolyásolhatná a piacot. A mezõgazdasági vállalkozó fõleg a kereskedelmi csatornákon folyó, több lépcsõs értékesítés esetében veszíti el teljesen annak lehetõségét, hogy aktívan alkalmazza a különbözõ marketingeszközöket. Csak a végfelhasználóhoz irányuló, közvetlen értékesítés keretei között nyílik tág tér a kisüzemi (egyéni) marketingeszközök alkalmazására Az élelmiszer-termelõk piaci helyzetének javítására már régen kialakultak a közösségi értékesítési formák. A szövetkezetek még napjainkban is kiemelkedõ szerepet játszanak a jól jövedelmezõ termékek (tej, gabona, hús) értékesítésében. Egyes termékcsoportok esetében a termelõi egyesülések is igen fontos helyet töltenek be. Itt figyelembe kell vennünk, hogy sok termelõi egyesülés szövetkezetek átalakításával jött létre, vagy munkáját meglévõ szövetkezetekkel szoros együttmûködésben végzi, esetleg az egyesülés egy vagy több szövetkezet részét képezi. A szövetkezeti szektor és a termelõi egyesülések tehát összefonódnak. Ettõl függetlenül a termelõi egyesüléseknek az a célja, hogy kooperatív csoportmarketinget valósíthassanak meg. Így a vállalkozói marketingtevékenység az együttmûködés intenzitásának és struktúrájának megfelelõen realizálható. Alapvetõen mind a horizontális, mind a vertikális kooperáció a csoportmarketing két formájára épül.

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

A harmadik szinten a központi, társadalmi szintû (ún. közösségi) marketing helyezkedik el. Ez magában foglalja például az AMC tevékenységét. Mivel a közösségi marketingszervezeteknek nincs árujuk, ezért meghatározó marketingeszközöket sem alkalmazhatnak. Alapvetõ tevékenységük, hogy marketingszolgáltatásokat nyújtanak a termelõknek, a felvásárló, a feldolgozó, illetve a kereskedelmi vállalkozásoknak. A kooperatív csoportmarketinggel ellentétben rendszerint egy üzletág valamennyi gazdasági egysége számára nyitottak. A következõkben közelebbrõl mutatjuk be az agrármarketing e három szintjét.

4.1. KISÜZEMI (EGYÉNI) MARKETING Az egyéni vállalkozások szintjén megvalósuló marketing elõtt az ún. közvetlen értékesítés esetén nyílnak a legnagyobb lehetõségek, vagyis amikor a termék közvetlen értékesítési csatornán jut el a felhasználóhoz. Más értékesítési módok esetén a rendelkezésre álló marketingeszközök csak korlátozott mértékben fejthetik ki hatásukat. Ezért az önálló marketingcélok és -stratégiák csak meghatározott keretek között, illetve egy fölérendelt marketingkoncepció részcéljaiként vagy -stratégiáiként valósíthatók meg. A kisüzemi marketing erõs korlátozásáért a kicsiny méretû üzemek és – ezzel összefüggésben – a szûk kereskedelmi volumenek tehetõk felelõssé. A megfelelõ üzemi méretek fejlesztésével vagy azok megtartásával mégis megvalósítható a kisüzemi marketing. Az ipari marketing feltételeivel szembeállítva azonban ezek a lehetõségek mégis korlátozottak maradnak. A vertikális kooperáció, vagyis az értékesítõ vállalkozásokkal vagy a feldolgozókkal kialakított szerzõdéses együttmûködés a kisüzemi marketingnek is növekvõ fontosságú területe. Napjainkra – egyes termékek esetében – az ilyen, egyedi szerzõdések kiemelkedõ jelentõséghez jutottak (pl. a sörárpa vagy a minõségi búza esetében). Az egyenlõtlen üzemméretek miatt az egyéni gazdák csekély piaci befolyásukból következõen mégis mindig méretû üzemek és ezzel összefüggésben a szûk kereskedelmi volumen tehetõk felelõssé. A megfelelõ üzemi méretek fejlesztésével vagy azok megtartásával mégis megvalósítható a kisüzemi marketing. Az ipari marketing feltételeivel szembeállítva ezek a lehetõségek azonban korlátozottak maradnak. A kisüzemi marketing megfelelõ kiindulópontja lehet a speciális piacterületek kiszolgálása. A felvevõk oldaláról ilyenek lehetnek az olyan kisipari üzemek, mint 97

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

a pékségek vagy mészárszékek, illetve – bizonyos feltételek között – a speciális feldolgozóüzemek, valamint az élelmiszer-kiskereskedõk is. A termékeket tekintve célszerû lehet a specialitásokra és rétegtermékekre (pl. regionális vagy helyi specialitások, további feldolgozásra kerülõ, igen speciális nyersanyagok) koncentrálni. A kisüzem szempontjából azonban azt is tekintetbe kell venni, hogy a speciális termékek magas részesedése az össztermelésbõl megnövelheti a függõséget az adott terméktõl, illetve annak felvevõitõl. Így az ezzel kapcsolatos kockázat is nagyobb lesz. A kisüzem mint szállító „lecserélhetõ”. A keletkezõ nyereség túlnyomó részét a szállító felvásárló saját magának könyvelheti el. Ezért a vertikális kooperáció ott ésszerû, ahol a horizontális kooperációra, vagyis a termelõk szervezeti összefogására is sor kerül. Így az egy kézben tartott, árra és minõségre vonatkozó tárgyalások útján tekintélyes piaci partnerré lehet válni. A kisüzemi marketing mind a gazdasági keretfeltételeket, mind a vállalkozó személyiségét illetõen sokrétû és magas szintû követelményeket támaszt. Ezek ismeretében nem csodálható, hogy nincs az agrártermékek értékesítésére vonatkozó, általános érvényû megoldás. Ez azonban nem tántoríthatja el az egyéni gazdálkodót attól, hogy alaposan végiggondolja, hogy – saját feltételeinek és lehetõségeinek ismeretében – miként helyezheti el termékét a legkedvezõbben a piacon. A következõkben néhány példán kívánjuk bemutatni, hogy kisüzemi szinten milyen lehetõségek nyílnak a négy marketingeszköz alkalmazására. Ehhez visszanyúlunk a közvetlen értékesítés területére, mert itt a legnagyobb a marketing „mozgástere”. A KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉS SORÁN ALKALMAZOTT TERMÉKPOLITIKA Annak hogy valaki a gazdálkodótól vásároljon, a termék minõségére vonatkozó, személyes garancia a legfontosabb oka, az amit a termelõ, illetve a termelési feltételek ismerete jelent. Ezzel összefüggésben rá kell mutatnunk az elárusító személyzet fellépésének és az egész majorság által keltett benyomásnak a jelentõségére.

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

Az említett személyes garancia mellett a termékpolitika második, igen lényeges pontja a frissesség. Ez a vásárlói szempont különösen a gyorsan romló termékek esetében – ilyenek a tej, a gyümölcsök, illetve zöldségfélék – játszik döntõ szerepet. A harmadik tényezõ az ökológiai termelés (ún. biogazdálkodás). Azok a gazdálkodók, akik valamely biotermelõi szövetséghez csatlakoztak, termékeik nagy részét közvetlen értékesítés útján forgalmazzák. Ez részben a biotermelési szférát jellemzõ, viszonylag alacsony hatásfokú értékesítési struktúráknak köszönhetõ. Ez a vásárlási forma lehetõséget nyújt a szavahihetõség ellenõrzésére és a számonkérhetõségre, amit a biovásárlók különösen nagyra értékelnek. A termelési program tekintetében két stratégia kínálkozik. Egyik lehetõség egy minél sokszínûbb termelési és kínálati paletta, amivel elébe lehet menni az „egy tetõ alatt lebonyolítható bevásárlás” kívánalmának, ezenkívül a sokféle állat és növény megfelel a vevõkben „az igazi majorságról” kialakított, idealizált képnek is. Adott esetben ésszerûnek látszik a munkamegosztás kialakítása más, közvetlen értékesítési módot alkalmazó üzemekkel. A másik lehetõség, hogy egy termékcsoportból származó, speciális termékeket tartalmazó, szûk termékválasztékot kínálunk, ami gyakran költség-, illetve munkagazdaságossági elõnyökkel jár. A termelési know-how egy termelési ágra korlátozódhat. A KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉS SORÁN ALKALMAZOTT ÁRPOLITIKA Az árszint meghatározásánál az „alacsony ár politikáját” nem célszerû általános irányvonalként követni. Így egyrészt csak nagyon nehezen fedezhetõk a kis tételekben történõ, saját értékesítés költségei, másrészt ez ronthatja a kínált termék imázsát, mivel a vevõ nagyon gyakran az árból következtet a minõségre. Ugyanakkor igen sok esetben a „magas árak politikája” is nehezen valósítható meg. A leghelyesebb, ha az egyes termékek esetében differenciáltan járunk el. A kalkulációhoz négy, fontos kiindulópontot vehetünk alapul. (1) Az alsó árhatár megállapításához a termelés-elõkészítés és az értékesítés önköltsége, valamint a haszonkulcs jelentik a kiindulópontot. (2) A gyakorlatban a többletköltségek fedezésére szolgáló, százalékos felárat tartalmazó, kitûzött értékesítési ár is viszonylag egyszerûen meghatározható. (3) Az orientáció során a vevõk szempontjából összehasonlítható minõségû áruk árának a bolti árakhoz történõ igazítása ugyancsak hatékony segítséget jelent’. (4) Speciális termékek esetében a vevõ 99

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

értékelésének megfelelõen és az értékesítés formájára való tekintettel (pl. „udvarról”, illetve „ajtón keresztül” történõ értékesítés) kell figyelembe venni és alkalmazni a megfelelõ árcsökkentõ, illetve árnövelõ tényezõket. Itt az ár- és disztribúciós politika szoros összefüggésben áll egymással. Azon termékek esetében, amelyeknél a vásárlónak nincs összehasonlítási lehetõsége, felfelé nyitott az árképzés lehetõsége. Itt egyértelmûvé válik az árrés és a termékpolitika közvetlen összefüggése. Az árpolitika speciális mûveletei közül nem ajánlott az akciós árleszállítások alkalmazása. Sokkal megfelelõbbek a nagy tételû vásárlás esetén alkalmazott kedvezmények, illetve a termékkóstolók. Különleges esetet jelentenek az ökológiai (ún. bio) gazdálkodást folytató üzemek. Számukra a természetes eljárással kezelt élelmiszereket árusító (ún. bio) boltok árszintje lehet irányadó. Esetükben azonban az illetékes „biotermelõi szövetség” ajánlásai is zsinórmértékül szolgálhatnak. Az árpolitika lényeges tényezõje az értékesítés folyamatossága. Ennek elõfeltételeit a disztribúciós politika megfelelõ intézkedései biztosítják. Ha sikerül függetlenedni a piacra jellemzõ, szezonális és ciklikus áringadozástól, akkor lehetõség nyílik a termék értékének és differenciáltságának megfelelõ, felfelé nyitott árképzési tér kihasználására. A KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉSBEN ALKALMAZOTT DISZTRIBÚCIÓS POLITIKA Többféle utat választhatunk ahhoz, hogy a terméket eljuttassuk a gazdától a végfelhasználóhoz. A disztribúció szempontjából ezek közül mindegyik más, alapvetõ jellemzõkkel bír: • Az „udvarról történõ értékesítés” azoknak a piacközi vállalkozásoknak elõnyös, amelyek megjelenési képe elõsegíti az értékesítést. Friss termékek, illetve a piactól távol esõ vállalkozások esetében hasznos lehet a felvásárlói egyesülések támogatása is.

• A „szántóföldrõl, illetve ültetvényrõl” történõ értékesítés bizonyos zöldség- és gyümölcsfajták esetében valósítható meg. Ebben az esetben jól látható, figyelemfelkeltõ, illetve irányító táblák szükségesek, hiszen a „bevásárlás helye” változhat.

• Ahhoz, hogy zöldség-, gyümölcspiacokon, illetve hetivásárokon vehessünk részt, elárusítóhely, mérleg, szállító- és elárusítóeszköz is szüksé100

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

ges. Ennek az értékesítési módnak a sajátos vonása a rövid idõ alatt realizálható, nagy forgalom és a közvetlen szomszédság a versenytársakkal.

• Az utak mentén, illetve a kempingekben mûködõ elárusítóhelyekkel is a vevõk „elé mehetünk”. Ilyen esetekben megfelelõ jármûvekre és jól megválasztott elárusítóhelyre van szükség.

• A „házhoz szállító értékesítés” – elõrendeléssel vagy anélkül – közvetlenül a lakásajtó elõtt vagy a cégek (éttermek, kantinok és más intézmények) bejáratánál, illetve a felhasználókhoz közeli elárusítóhelyeken bonyolítható le. A kiegyensúlyozott minõségû, rendszeres és határidõre történõ szállítás elengedhetetlen.

• A következõ értékesítési módok ezideig még másodrendû szerephez jutottak. A városban lévõ, saját boltban történõ árusításhoz (magas költségek), a megrendelésre történõ szállításhoz (csak a jellege szerint megfelelõ áru és jó kommunikációs politika esetén lehetséges), frekventált – például üzemekben lévõ – árusítóhely és a kínálat rendszeres frissítése szükséges. Összefoglalva elmondható tehát, hogy a lehetséges disztribúciós módok egész sorából választhatunk, amelyek közül mindnek megvan az elõnye és a hátránya is. Amikor egy konkrét disztribúciós csatorna mellett döntünk, mindig tekintettel kell lenniük a termékjellemzõkre, az üzemi feltételekre (munkaerõ, helyzet, termékek) és a piaci lehetõségekre (vásárlói potenciál, speciális célcsoportok, konkurencia stb.). A KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉS SORÁN ALKALMAZOTT KOMMUNIKÁCIÓS POLITIKA A reklámtevékenység különösen a közvetlen értékesítés kezdetén fontos azért, hogy megismertessük a vállalkozást és kínálatát a lehetséges vevõkkel. Óvakodjunk attól, hogy ezen a téren – a felhasználó szempontjából – túlzott hasonlóságot mutassunk az élelmiszer-kiskereskedelemmel. Reklámként a folyóiratokban és hírlapokban melléklapként elhelyezett hirdetések, az apróhirdetések vagy az ún. szórólapok jöhetnek szóba. Gazdaságos és hatékony reklámhordozók például az útbaigazító táblák. Ezeket gondosan kell elkészíteni, hiszen ezek mintegy 101

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

a „major névjegykártyái”. Ugyancsak elõnyös, ha felvetetjük magunkat a napjainkban szinte mindenütt elterjedt címjegyzékbe. A legmeggyõzõbb a szóbeli propaganda, azonban a „lavinaeffektus” csak fokozatosan lendül mozgásba, és kezdetben sok türelmet igényel. Ismertségünk növelésére bevált módszer az új vevõk személyes megszólítása is – nem kizárólag, de fõleg a szállító általi értékesítés esetén. Az értékesítést segítõ mûveletek az értékesítés szûkebb értelemben vett területén bonyolódnak le, azaz az „udvarból történõ”, közvetlen értékesítés esetén a majorban. Itt az a leghatékonyabb, ha a majorságot a vevõk igényeinek megfelelõen alakítjuk ki. A részleteket tekintve itt lehet szó szabadon kapirgáló tyúkokról, megsimogatható állatokról vagy játéklehetõségekrõl a gyerekeknek. Egy gondozott gyümölcsös vagy egy kellemes környezetben lévõ lóca is kedvezõ hatást válthat ki. Fontos tényezõ az elárusító helyiség berendezése és megfelelõ kialakítása is. A berendezésnél elõnyben kell részesíteni a természetes anyagokat (fa, len stb.). Természetesen az áruk figyelmet felkeltõ elhelyezése és a jól látható árjelzések is nagyon lényegesek. A „népszerûsítõ munka” (PR) célja az imázs gondozása és a jó hírnév megtartása. A „Tégy jót és beszélj róla!” mottó alapján közvetlen értékesítést végzõk számára különbözõ lehetõségek kínálkoznak. Ebbe a kategóriába tartoznak az iskolai osztályoknak, illetve óvodás csoportoknak szervezett üzemlátogatások. Egy másik lehetõség, hogy majorsági ünnepségeket, „nyílt napokat” szervezünk. Ha lehetséges, kapcsoljuk össze az ilyen eseményeket a helyi sajtóban megjelentetett tudósítással. Ilyen tudósításokra például üzemi évfordulók vagy szezonális alkalmak (pl. dinnyeszezon megnyitása) szolgálhatnak indokul. A KOMPLEX MARKETINGRE ÉS A KISÜZEMI MARKETINGRE VONATKOZÓ, KIEGÉSZÍTÕ GONDOLATOK A közvetlen értékesítés esetén végzett, átfogó marketingre is érvényes az, ami minden más marketingformára: a „szabadalmaztatott” megoldások értelmetlenek, hiszen éppen arról van szó, hogy a saját vállalkozásunkat és a saját termékeinket tegyük differenciálttá és a konkurenciától megkülönböztethetõvé. A mindenkori elõfeltételeknek és lehetõségeknek megfelelõen kell az egyes mûveleteket ésszerû, komplex marketinggé ötvözni. A legelsõ parancs azonban minden

102

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

esetben a kínált termék minõsége. A jó áru hosszantartó, jó hírnevet szerez önmagának, és ez semmilyen reklámtevékenységgel sem pótolható. A kisüzemi marketingtevékenység megválasztása és végrehajtása szempontjából az érvényben lévõ jogszabályok, például az üzletek zárva tartására vonatkozó törvény, az élelmiszerekre és közszükségleti cikkekre vonatkozó törvény vagy a higiéniai elõírások döntõ jelentõségûek. Hogy ezek betartását garantálhassuk, ajánlott idõben felvenni a kapcsolatot az illetékes szervekkel. A kisüzemi marketing esetén az értékesítõkkel vagy a feldolgozókkal megkötött, szerzõdéses marketing (pl. a sörárpa vagy a minõségi búza esetében) egyre növekvõ jelentõséggel bír. Az egyenlõtlen piaci erõviszonyok miatt az egyéni gazdálkodó még mindig erõsen kiszolgáltatott. Õ maga lecserélhetõ szállítóvá válik, a haszon túlnyomó része pedig a felvásárlónál marad. Együttmûködés, társasági szerzõdések és egy kézben tartott, árra és minõségre vonatkozó tárgyalások útján válhatunk komoly jelentõségû piaci partnerré. A következõ fejezetben azt mutatjuk be, hogy miként épülhet fel az ilyen, kooperatív csoportrnarketing.

4.2. KOOPERATÍV CSOPORTMARKETING Az agrárgazdaságon belül a beszerzés és az értékesítés területén kialakított kooperációnak hosszú tradíciója és történelmi jelentõsége is van. A múlt század közepétõl kezdõdõen – a mezõgazdasági termékek értékesítésének területén – a vidéki hitel- és agrárszövetkezetekbõl jelentõs szövetkezeti rendszer fejlõdött ki. A tejbegyûjtés esetében a szövetkezetek piaci részesedése kereken 80 százalékos. A hússzakmában az ágazat Európa-szerte legnagyobb vállalatai közé olyan szövetkezetek tartoznak, mint a „Norddeutsche Fleischzentrale”, a „Westfleisch” vagy a „Südfleisch”. A szövetkezetek több régióban a gabona, a bor, a zöldségek és gyümölcsök értékesítésében is piacmeghatározó jelentõségûek. A hazai mezõgazdaságnak legfõképpen a nagy szövetkezeti vállalkozások tudnak felvevõpiacot biztosítani. A kooperatív marketingben résztvevõ intézmények ma sokkal inkább a gazdák piaci partnerei, semmint a kezükben lévõ marketingeszközök. Piaci fellépésüket tekintve nem sokban különböznek a magántulajdonban lévõ, országos kereskedelmi cégektõl. A növekvõ számú termelõi egyesülések önállósodásának eme problematikája azonban azokban a termelõközösségekben is a felszínre kerül, amelyekben a tagság szorosabb kapcsolata kétségtelenül fennmaradt (lásd tag103

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

sági üzletek, kötött árak, kínálati kötelezettség). A fegyelmezett és összehangolt piaci magatartás azonban még a szövetkezeti viszony keretein belül is a vertikális kooperáció sikeres megvalósításának elõfeltétele. Európában több országban törvények segítik ezt a folyamatot. Németországban a piacszerkezeti törvény alapján létrehozott termelõközösségek története lényegesen rövidebb, mint a szövetkezeteké. A szövetségi kormány 1969-ben bocsátotta ki a piacszerkezeti törvényt annak elõmozdítására, hogy a gazdák termékeik elõállítását és értékesítését egyaránt a piaci követelményeknek megfelelõen alakítsák. Nem csekély részben az állami támogatásnak köszönhetõ, hogy a törvény kibocsátása óta évrõl évre nõ az elismert (bejegyzett) termelõi közösségek (németül Erzeugergemeinschaft, EZG) és szervezetek száma. A szövetségi kormány 1993. évi, mezõgazdaságra vonatkozó jelentése szerint 1367 – a piacszerkezeti törvény által elismert – termelõközösség mûködik. Legtöbbjük Baden-Würtenberg tartományban található, ezután következik Bajorország és Alsó-Szászország. A piacszerkezeti törvényt 1992 közepén vezették be az új szövetségi tartományokban. A termelõközösségek piacszerkezeti törvény általi elismerésének legfontosabb elõfeltétele – egyebek mellett –, hogy megfeleljenek az alábbi követelményeknek: • A termelõközösségek a magánjog szférájába tartozó jogi személyek. • A tagoknak tagdíjat kell fizetniük. • Az alapszabálynak rendelkeznie kell bizonyos feltételekrõl (a tagok kötelezettsége bizonyos termelési, illetve minõségi elõírások betartása, ezen elõírások betartása felügyeletének joga és kötelezettsége, felajánlási kötelezettség; szerzõdésszegés esetén fizetendõ büntetés stb.). • Ha a termelõközösségek szövetkezetbe, jogképes egyesületekbe vagy tõketársaságokba tömörülnek, úgy rájuk egyéb, speciális rendelkezések vonatkoznak. • A termelõközösségek esetében elõírás a minimális, megmûvelt földterület vagy a minimálisan elõállított termékmennyiség mértéke (pl. 7500 t teljes tej, 20 000 vágósertés vagy 1000 t minõségi repce – fajtánként). • A termelõközösségekben legalább hét tagnak (egyéni vállalkozónak, illetve jogi személynek) kell együtt dolgoznia. A támogatás részleteit „Az agrárstruktúra és a partvédelem javítása” címet viselõ, társadalmi feladatokat rögzítõ, mindenkori keretterv, valamint az ehhez kapcsolódóan kibocsátott tartományi rendeletek határozzák meg. 104

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

A gyakorlatban a termelõközösségek szinte kizárólag bejegyzett szövetkezet, illetve gazdasági egyesület jogi formákban mûködnek. Mivel a választás gyakran a szövetkezetre mint jogi formára esik, a csoportmarketing két formája között nagy átfedés jön létre: sok szövetkezet egyidejûleg elismert (bejegyzett) termelõközösség és viszont. A KOOPERATÍV MARKETING LEHETÕSÉGEI ÉS SAJÁTOSSÁGAI A kooperatív marketingre más szabályok vonatkoznak, mint a kisüzemi (egyéni) marketingre, mivel az összefonódás jellege és intenzitása – egyes esetekben – más hatást gyakorol a termelõ döntéseire. A marketingkoncepcióról mondottak alapvetõen itt is érvényesek. A marketingcélok és -stratégiák kialakításának és megvalósításának lehetõségei lényegesen jobbak, mint a kisüzemi (egyéni) marketing esetén. A rendelkezésre álló eszköztár is gazdagabb. Az ismétlések elkerülése végett a következõ fejtegetések során elsõsorban a csoportmarketing sajátos feltételeinek bemutatására koncentrálunk. A marketingcélok fejlõdését tekintve a kooperatív marketingformáknak rendelkezésükre áll egy olyan, lényeges eszköz, amelyrõl az egyéni vállalkozásoknak rendszerint le kell mondaniuk, ez pedig a piackutatás: a felvevõpiac közös felmérése és az egyéni lehetõségek összevetése a lehetséges célcsoportok elvárásaival biztos alapot jelentenek a további piaci elõrejutáshoz. Bár a piaci helyzetük sokkal jobb, mint az egyéni vállalkozásoké, alapvetõen mégis gyenge, ezért a termelõi egyesüléseknek alkalmazható marketingstratégiával kell rendelkezniük. A gyakorlati tapasztalatokból kiindulva három alapvetõ stratégia kínálkozik. A legáltalánosabban elterjedt az egyszerû értékesítési egyesülés. Ebben az esetben a kínálati mennyiségeknek és bizonyos minimális minõségi normák biztosításának összekapcsolásáról van szó (pl. gabonafélékre vagy repcére specializálódott). Az ilyen termelõközösségekben, a felvásárlói szférában, ritkábban, a feldolgozói szférában értékesít. A következõ két stratégiához viszonyítva ez az együttmûködés leglazább formája. 105

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

A felvevõorientált koncepciók a feljebb elhelyezkedõ szintekhez fûzõdõ, szorosabb kapcsolatot igényelnek. Az egyesülés egy vagy több vásárlóval, mindenekelõtt feldolgozó vagy nagykereskedõ vállalkozással – azok elõírásai szerint – rendszerint szerzõdéses alapon mûködik együtt (pl. konzervzöldségek vagy vágószárnyasok). A múltban leggyakrabban a feldolgozók által adott jelzések voltak irányadók. Az egyéni vállalkozókkal összehasonlítva az egyesüléseknek van bizonyos fokú, a partnerrel szembeállítható tárgyalási erõfölényük. Hosszú távon azonban mégis az szükséges, hogy az egyesülések különleges teljesítményt nyújtsanak, és ezért ne válasszanak helyettük más szállítókat. A harmadik változat szerint a minõségi programok bázisává vagy – legalábbis – meghatározó részesévé kell válni. Ez a stratégia viszonylag szoros együttmûködést követel. Rendszerint a friss áruk – burgonya, tojás vagy hús – területére összpontosít. Az ilyen koncepciók általában egyesített marketing útján valósíthatók meg: a termelõtõl a felsõbb szintekhez vezetõ szerzõdéssel szabályozott együttmûködéssel, amelynek keretében minden résztvevõ egy célt követ. Ennek sikeres megvalósítása alapvetõen a disztribúciós és a kommunikációs politika intézkedéseinek hatékonyságától függ. Az egyes marketingeszközök tekintetében a termelõközösségekre háruló különbözõ marketingfeladatok a következõk:

• Termékpolitika: termelési és minõségi szabályok felállítása és ellenõrzése. • Disztribúciós politika: a speciális termékek közös kínálata és értékesítése. • Árpolitika: a tagokkal szembeni árképzés joga. Ebbõl kiindulva további lehetõségek nyílnak a közös marketing javítására. Ötletek meríthetõk a gyakorlatban megvalósult, sikeres példákból. • Tanácsadás a tagoknak: javított hatásfokú információ- és tapasztalatcsere útján a költségkímélõ vagy minõségjavító újítások gyorsabb megismertetése. A termelõeszközök közös beszerzése: a közös értékesítés kiegészítése olyan, közös beszerzésekkel, amelyeket a következõ kereskedõi alapelv motivál: „A beszerzés alapozza meg a nyereséget.” A nagy tételben történõ vásárláskor biztosított kedvezményekkel, a korai beszerzésekkel és – részben – az adminisztráció racionalizálásával jelentõs költségcsökkentés érhetõ el. 106

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

ÚTMUTATÁSOK A TERMELÕI EGYESÜLÉS ALAPÍTÁSÁHOZ A gazdák marketingorientált együttmûködésének kiindulópontjául minden esetben a piaci igények szolgálnak. Ezért elsõsorban a piaci esélyeket kell feltárni. Ésszerû az elõzetes piacelemzés. Meg kell szólítanunk a lehetséges vásárlókat, össze kell gyûjtenünk a termékkel szemben támasztott, speciális elvárásokat. Azután össze kell vetnünk ezeket az adatokat saját termelési lehetõségeinkkel. Következõ lépésként munkacsoportot kell alakítani a hasonló gondolkodású gazdákkal együtt, és ki kell dolgozni a célokat, a stratégiai alapelveket és az egyesülés alapszabályának tervezetét. Ezt a munkát megkönnyíthetik a tanácsadóhivataltól vagy a tartományi földmûvesszövetségektõl beszerezhetõ alapszabályminták. Egy átlátható, kb. ötfõs csoportban egyszerûbb a konkrét formát megtalálni, illetve a parttalan vita veszélyét elkerülni. A további tervezésnél – ebben az összefüggésben – az állami támogatási lehetõségeket is figyelembe kell venni. Egy vagy több vásárlóval történt egyeztetés alapján ezután sor kerülhet a konkrét lehetõségek és feladatok megfogalmazására. Ezen az alapon létrejöhet egy írásbeli tervezet. Az alapszabálynak rögzítenie kell a felajánlási kötelezettség szigorú betartatásának, valamint a döntésképes irányításnak a módját. Az egyesülés csak ezután léphet fel megfelelõ ütõerõvel a piacon. A kész tervezettel további üzemek vezetõi nyerhetõk meg. A kooperáció a keresletnek, illetve az egyéni célkitûzéseknek megfelelõen kiterjeszthetõ. Az ellenõrzés és a tervezet továbbfejlesztése elengedhetetlen a rendszeres helyzetfelméréshez, korrekcióhoz. Az alábbi, 3. számú áttekintõ táblázat 8 pontban foglalja össze ezt a bonyolítási módot.

107

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

Áttekintõ táblázat A termelõi egyesülés felépítésének 8 lépése: 1. TISZTÁZZUK A PIACI ESÉLYEKET! Mérjük fel, hogy milyen igény mutatkozik meghatározott minõségû búza iránt! 2. VÉGEZZÜNK SZÛKÍTETT PIACELEMZÉST, ÉS ELLENÕRIZZÜK A PIACI ESÉLYEKET! Folytassunk elõzetes beszélgetéseket a potenciális vásárlókkal, gabonakereskedõkkel vagy -feldolgozókkal, gyûjtsük össze és értékeljük elvárásaikat! 3. KERESSÜNK HOZZÁNK HASONLÓ GONDOLKODÁSÚ GAZDÁKAT! Gyõzzük meg a munkacsoportokból, konzultációs körökbõl stb. ismert gazdákat arról, hogy õk is érdekeltek a speciális gabonaértékesítésben és a közös minõségi irányelveknek megfelelõ fellépésben! 4. A GAZDÁK EGY CSOPORTJA DOLGOZZA KI A CÉLOKAT ÉS AZ ALAPSZABÁLY-TERVEZETET! A „kemény maggal” közösen dolgozzuk ki az alapvetõ célokat és az azokhoz vezetõ, lehetséges utakat (stratégiák, eszközök)! 5. VIZSGÁLJUK MEG A TÁMOGATÁSI LEHETÕSÉGEKET! Informálódjunk a támogatásért felelõs állami szerveknél a lehetõségekrõl és az elõfeltételekrõl, és vessük össze azokat a saját projektünkkel! 6. SZERKESSZÜNK ÍRÁSBELI TERVEZETET! A feldolgozott javaslatok ellenõrzése és konkretizálása után írásban rögzítsük a célokat, a stratégiát és az alapszabályt! Ennek során – adott esetben – módosítsuk a tervezetet egy vagy több vásárló (pl. malom, malátagyár, pékség) elvárása szerint! 7. NYERJÜNK MEG TOVÁBBI GAZDÁKAT AZ ÜGYNEK! A kész vázlat és – lehetõleg – egy vásárlóval már megkötött keret-megállapodás birtokában nyerjünk meg további olyan partnereket, akik az egyesülés létrehozásában érdekeltek! 8. ELLENÕRIZZÜK ÉS FEJLESSZÜK.TOVÁBB A TERVET! Az írásban rögzített tervek alapján éves idõközökben vizsgáljuk felül a kitûzött célokat! Folyamatosan kövessük nyomon a piaci követelmények változását, és az éves tervmódosításoknál esetenként vegyük azt figyelembe!

108

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

A KOOPERATÍV MARKETINGBEN REJLÕ LEHETÕSÉGEK ÉS TARTALÉKOK Az aktuális agrárpolitikai keretfeltételeket tekintve nõtt a csoportmarketing intézményeinek jelentõsége. Sok helyütt új egyesülések alapításán gondolkodnak. A fennálló szövetkezeteknek és termelõközösségeknek is vannak lehetõségeik és tartalékaik, amelyek kimerítése a részt vevõ gazdák helyzetének látható javulásához vezethet. A kooperatív csoportmarketing intézményei gyakran hiányolják a bázisuk részérõl az ütõképes cselekvéshez szükséges támogatást. Problémát okoz az, a még mindig elterjedt nézet, hogy elsõsorban a lehetõ legjobb termékrõl kell gondoskodni, és a forgalmazás menedzsmentje kisebb figyelmet igényel. A termelõi egyesüléshez való erõsebb kötõdésnek sok gazda önállóságra törekvése is az útjában áll. Az ajánlattételi kötelezettséget igen nagyvonalúan kezelik, vagy egyáltalán nem ellenõrzik. A piac alakulásától függõen hol a termelõközösségen keresztül, hol annak kikerülésével adják el az árukat. Ez a magatartás jelentõsen árt a „csoportmarketingben” részt vevõ vállalkozásnak. Ha hiányzik az érintett gazdák hajlandósága a szerzõdéses együttmûködésre, akkor a szövetkezetek és termelõközösségek nem tudják megadni a kereskedelmi partnereknek a pontos mennyiségekre és termelési feltételekre vonatkozó, kívánt garanciát. Ez nemcsak a tárgyalási pozíciót rontja, hanem helyenként még a szerzõdés megkötését is megakadályozza, így azt késõbb más német vagy európai termelõkkel vagy azok piaci szerveivel kötnek meg. Néhány esetben a befektetésre szánt tõke készenlétbe helyezése is problémát okoz a termelõszervezeteknek. Egyes, a kereskedelemhez szükséges létesítmények, raktár- és feldolgozó helyiségek csak nehezen építhetõk fel. A nyereségrészesedés és a nyereségelvonás az eddig elterjedt jogi formákban nyilvánvalóan nincs optimálisan szabályozva. Járható útnak tûnik az a törekvés, hogy a nagy szövetkezeteket alakítsák át részvénytársaságokká . A kooperatív marketing intézményeinek egy további problémája – egyes esetekben – a döntés meghozatala. A szövetkezeteknél a felügyelõ bizottság korlátozza a vezetõség döntési mozgásterét. A termelõközösségeknél sok esetben nincs egyértelmûen elhatárolva a fõállású, illetve a tiszteletbeli vezetõség hatásköre.

109

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

Így a gyorsan meghozandó piaci döntéseknél késlekedésre kerülhet sor, ami a konkurenciával szemben jelentõs hátrányokhoz vezethet. A beszerzési együttmûködés egy olyan terület, amelynél sokkal erõsebben kellene alkalmazni az agrármarketinget, ezzel következetesen kiegészítve a forgalmazási marketinget. A mezõgazdaságban már korán felismerték a nagy tételû, közös beszerzés elõnyeit. Példaként szolgálhatnak erre a vidéki áruszövetkezetek. A piacszerkezeti törvénynek ez a területe még nem terjed ki a termelõközösségek munkájára, néhány intézmény azonban már alkalmazta az üzemen kívüli gépek beállításánál. Ez a terület szinte kínálkozik a csoportmarketing tevékenységi körébe, hiszen a nagy mennyiségû beszerzések a piaci helyzet jelentõs javulását eredményezik. Sokak számára ismertek azok a példák, amikor gazdák közösen vesznek mûtrágyát vagy növényvédõ szereket. Saját kezdeményezés alapján olyan felvásárló szövetkezetek is alakultak, amelyek az érintett gazdáknak – részben – jelentõs árkedvezményt adnak. A 4. áttekintõ táblázatban összefoglaltuk a lényegesebb pontokat, amelyek fontosak a fennmaradás biztosításának és a termelõközösségek és szövetkezetek jelentõsebb sikerlehetõségeinek használatánál. Minden gazdának tisztában kell lennie a kooperatív csoportmarketing központi sikerfeltételével. A szövetség csak akkor léphet fel komolyan veendõ tárgyalási partnerként, ha a gazdák lemondanak a saját hatáskörrõl. A szövetség mindig csak olyan erõs, amilyenné a tagjai teszik. A szerzõdés betartása biztos kulcs a sikerhez. Áttekintõ táblázat A kereskedelmi együttmûködés alapvetõ pontjai: 1. AZ EGYÜTTMÛKÖDÕ PARTNEREK KÖZÖTTI VISZONY Egyrészt a hasonló elõfeltételek és érdekek összekötõ kapocsként szolgálhatnak (pl. hasonló méretû üzem és termelési irány). Másrészt a hasonló viszonyok más területeken konkurenciához vezethetnek és feszültségeket okozhatnak (pl. bérlés). 2. JOGI FORMA Ennek meghatározása képezi az alapvetõ jogi és adóügyi vonatkozást. Célszerû az egyes jogi formák elõnyeinek és hátrányainak alapos vizsgálata és szakirányú tanácsadás igénybevétele. 110

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

3. VÉLEMÉNY-NYILVÁNÍTÁS ÉS A DÖNTÉSHOZATAL A tagoknak egyrészt legyen kielégítõ beleszólási joga, másrészt lehetõvé kell tenni, hogy a vezetés gyorsan tudjon döntéseket hozni. Ennek keretét a választott jogi forma biztosítja. Más, sikeres szövetségek használható megoldási például szolgálhatnak. 4. A SZÖVETSÉG MÉRETE Itt a tagok számát, a tevékenységi területeket (esetleg a feldolgozást is) és a forgalmazást foglaljuk össze. A méret növekedésével nõ az önállósodás veszélye. Mivel a vélemények artikulálásának és a döntéshozatalnak az egyensúlya nehezen valósítható meg, célszerû megállapodni az elõirányzott vagy maximális nagyságban. Ez közvetlenül a céloktól és a stratégiáktól függ. 5. FINANSZÍROZÁS A finanszírozás módját és volumenét az értékesítési koncepció feladataitól és célkitûzéseitõl függõen kell tisztázni. Fõleg nagyobb befektetéseknél, például termékek tárolásánál és elõkészítésénél meghatározók az ilyen jellegû döntések.

4.3. KÖZPONTI, TÁRSADALMI SZINTÛ MARKETING Az önálló üzemek és a kooperatív marketing után az agrármarketing harmadik szervezési szintje a közösségi (társadalmi szintû) marketing. Ez különbözõ módon támogatja a másik két, megnevezett marketingformát, és ezen felül olyan sokrétû tevékenységet fejt ki, ami az elõzõ két formában nem vagy csak nehezen valósítható meg. A már ismertetett, nemzetközi gyakorlat (II./2.) a különbözõ országok megvalósítási példáit adja.

111

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

5. Agrármarketing-koncepció A mezõgazdasági vállalkozó piaccal kapcsolatos alapbeállítottsága lassan változik. Ma a gazdák körében az ún.termelési koncepció, jobb esetben az értékesítési koncepció terjedt el, amelyek alapvetõen meghatározzák a vállalkozói magatartást. Szükséges lenne ugyanakkor, hogy minél nagyobb figyelmet szenteljenek a marketingkoncepciónak (lásd az áttekintõ táblázatot). Áttekintõ táblázat A termelési koncepciótól a marketingkoncepcióig: Kiindulópont

Eszköz

Cél

TERMELÉSI KONCEPCIÓ Termelés

Termelésnövelés és költségcsökkentés

Nyereség – költségdegresszió által

Értékesítés és értékesítéstámogatás

Nyereség – forgalomnövelés által

Marketingeszközök

Nyereség – elégedett vevõk

ÉRTÉKESÍTÉSI KONCEPCIÓ Termékek MARKETING KONCEPCIÓ A keresleti oldal igényei

A termelési koncepció esetében a termelésnövelés és a költségcsökkentés állnak a megfontolások középpontjában. A nyereség mindenekelõtt nagy forgalommal érhetõ el. Azok között a piaci viszonyok között, amelyek a múltban a legtöbb termék szempontjából mérvadók voltak, ez a magatartás teljességgel érthetõ. A költségdegresszió nyújtotta lehetõségek kihasználása is a termelési koncepció és a kialakult gyakorlat részét képezi (pl. vállalkozásbõvítéssel, kooperációval és hatékony termelési technikával).

112

5. Agrármarketing-koncepció

Az értékesítési koncepció esetében már nem a termelés, hanem a kész termék áll a marketing-tevékenység középpontjában. Az agresszív értékesítés növeli az adott termék forgalmát. Az értékesítés optimalizálása a különbözõ vevõkrõl, illetve azok kondícióiról szóló, lehetõ legpontosabb információk megszerzése, valamint az együttes – például szövetkezeti vagy termelõközösségi keretben történõ – piaci ajánlattétel útján is lehetséges. „Szállítás helyett értékesítés” – ez a mai mezõgazdasági gyakorlat egyik jelszava, ami arra szólít fel, hogy jobban használjuk ki a szervezett (szisztematikus) értékesítés lehetõségeit. Általános célként azt jelöli meg, hogy azt adjuk el, amit megtermeltünk, és ne azt termeljük, ami eladható. Végül a marketingkoncepció lényege az, hogy itt a keresleti követelmények, azaz a vásárlók igényei a döntõek. Ezeket irányítottan, rendszerint a mezõgazdasági vállalkozás keretein kívül (feldolgozási vagy kereskedelmi szinten) kell közvetíteni. A gazda csak akkor tudja a vevõ által kívánt terméket elõállítani, ha ezek az információk eljutnak hozzá. A marketingkoncepció (Kotler/Biemel szerint) azt mondja ki, hogy a vállalkozói célok elérésének az a feltétele, hogy felmérjük a célpiac igényeit és kívánságait, és azt a versenytársakénál hatékonyabb és gazdaságosabb módon elégítsük ki. Az amerikai Levitt az értékesítési, illetve a marketingkoncepció közötti különbséget egy alkalommal így foglalta össze: „Az értékesítés esetében az eladó igényei állnak a középpontban, a marketing esetében a vevõ igényei. Az értékesítést az eladónak az a kívánsága hatja át, hogy termékét pénzzé tegye; a marketinget vezérelõ idea, hogy a vevõk igényei kielégítést nyerjenek.” A legtöbb gazda számára ezek a gondolatok még idegenszerûnek hatnak, kevés bennük a mai gyakorlattal közös vonás. Ez érthetõ is, hiszen ezideig csak ritkán alkalmazták a maketingkoncepciót a mezõgazdaságban. Ugyanakkor láthatunk már példákat olyan értékesítõkre, akik komolyan veszik a vevõk kívánságait, és ennek megfelelõen – kezdettõl fogva – optimalizált termékekkel és szolgáltatásokkal jelennek meg a piacon. Közvetlen értékesítéskor ez egy kézben tartható, de a gazdák többségének alapvetõen két út nyílik ahhoz, hogy a vevõk kívánságainak megfelelõen alakíthassák döntéseiket: 113

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

• Korrekt, jól szervezett, vertikális kooperáció. Ekkor a termelõ közvetlenül az értékesítõtõl kapja meg a szükséges információt arról, hogy mely termékek iránt – milyen mennyiségben és minõségben – van kereslet. Marketingtevékenységet saját mûködési körén belül, a szövetkezetekben, illetve termelõközösségekben tud kifejteni, és természetesen megmarad a szabad döntési lehetõsége (bár nem rövid távon) üzleti partnereinek megválasztásában. • Szakszerû, a helyzetet híven kifejezõ közvélemény-kutatás, amely megmutatja, hogy milyen irányba fejlõdnek a felhasználói kívánságok, igények. Ez tájékoztatást ad a célcsoportokról és azok fogyasztási szokásainak változásairól. Ha a kereskedelemben érvényesülõ, egyéni érdekek alapján nem lehetséges a megvalósítás, akkor ezt a feladatot a szövetségi illetve tartományi szintû agrárgazdasági marketingszervezetek veszik át. Ezeknél a mezõgazdasági marketingre vonatkozó megfontolásoknál négy speciális keretfeltételt kell figyelembe venni, amelyek megszabják a marketing lehetõségeit és határait. Jelentõségét tekintve kiemelt helyen áll a mezõgazdasági termelõüzemek kisüzemi struktúrája (régi szövetségi tartományok). Az új szövetségi tartományokban nagyobb strukturális egységek találhatók, így ott az egyes üzemek szintjén megvalósítható marketingkoncepció kérdése inkább felvethetõ. Mindent összevetve azonban abból kell kiindulni, hogy az egyéni termelõk a piac elenyészõen csekély hányadát mondhatják magukénak, így nem tudnak számottevõ hatást gyakorolni a piacra. A mezõgazdasági marketing további sajátsága, hogy az állami piacpolitika viszonylag nagy jelentõséggel bír, hiszen a különbözõ piacokra vonatkozó szabályozások nagymértékben meghatározzák a belsõ versenyképességet, az egyes termékek minõségi jellemzõit és a termelés volumenét. Végül a mezõgazdasági termékek speciális tulajdonságai is szûkítik az agrármarketing lehetõségeit. Ezek között lehet felsorolni például a minõségi tulajdonságok természetes ingadozását vagy a kínálat hiányosságait, amelyek nem felelnek meg a keresleti oldalon támasztott igényeknek. Ezenkívül a mezõgazdasági termékek rendszerint nyersanyagok, amelyek a felhasználás elõtt további feldolgozásra kerülnek, és amelyekre fokozott mértékben igaz, hogy hasonló termékkel kiválthatók. Részben a gazda és a felhasználó között elhelyezkedõ értékesítési és feldolgozási fázisok nagy száma is nehezíti a hatásos marketingkoncepció alkalmazását. A termelõ számára rendszerint a kereskedõ vagy a feldolgozó által támasztott követelmények a mérvadók, de a végfelhasználóval és annak kívánságaival már alig kerül kapcsolatba. 114

5. Agrármarketing-koncepció

MARKETINGCÉLOK ÉS -STRATÉGIÁK Ha egy gazda saját vállalkozása célirányos marketingtevékenységet kíván folytatni, akkor önmagának, szövetkezeténrk vagy termelõközösségének legelõször is egy átgondolt koncepcióra van szükség. Ennek alapján válaszolhatók meg az áru megjelenítésére, az átvevõkkel kialakított kapcsolatokra, a piacfigyelésre, az árképzésre, a szolgáltatásokra, a reklámra, a népszerûsítõ munkára (PR = Public Relation) vonatkozó kérdések. A célpiac kialakításának és megtartásának a marketingkoncepció képezi a hosszú távú bázisát. Minden tennivalót – pl. a termékek javítása, az értékesítési csatornák megváltoztatása – ez a „keretterv” határoz meg. Egy modern, stratégiai alapra épülõ marketingkoncepció három részterületbõl áll: marketingcélok, marketingstratégiák és komplex marketing (lásd az áttekintõ táblázatot). Áttekintõ táblázat A marketingkoncepció alapelemei (Becker szerint): ALAPELEMEK l. marketingcél 2. marketingstratégia 3. komplex marketing 4. marketingkoncepció

KÉPSZERÛ MEGFELELÕIK úti cél útvonal közlekedési eszköz menetrend

Elsõ lépés az, hogy kijelöljünk egy vagy több marketingcélt. Ezek felelnek meg azoknak az úti céloknak, amelyeket el kívánunk érni. Az odavezetõ utat, azaz a konkrét útvonalat a marketingstratégiával jelöljük ki. Hogy végül is miként érhetjük el legegyszerûbben és leggyorsabban a célunkat, az a közlekedési eszköztõl, tehát az egyes marketingeszközök kiválasztásától, súlyozásától függ. Ezeknek az eszközöknek az összehangolt alkalmazását komplex marketingnek nevezzük. A három alkotóelem együttese alkotja a komplett, a megfelelõ használati útmutatóval is ellátott menetrendet, a marketingkoncepciót. A marketingcélokat és a marketingstratégiákat nem szabad „hasraütésszerûen” meghatározni. Ehhez alapos elõkészületekre van szükség. Elsõ lépésként elemezni kell vállalkozásunkat (saját üzemünket, szövetkezetünket, termelõi egyesülésünket), és össze kell vetni a konkurensek lehetõségeivel és problémáival.

115

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

A második lépésben erõsségeinket és gyengéinket a várható piaci és egyéb fontos keretfeltételeknek kell megfeleltetni (pl. a vállalkozási környezet jövendõ fejlõdésének). Az alapos piacelemzésnek itt központi jelentõsége van. Ha a forgalmazó egyik erõssége egybeesik a vállalkozási környezet jelentõs fejlõdésével, az számára egy lehetõség forrása. Ha viszont ehhez a fejlõdéshez csak negatív vonás rendelhetõ, az számára kockázatot jelent. A lehetõségek és kockázatok elemzése során született eredmények figyelembevételével kerülhet sor a marketingcélok és -stratégiák kijelölésére . A speciális marketingcélok (pl. a piaci részesedés, egy bizonyos termék forgalma vagy egy vállalkozás ismertsége) a fölérendelt vállalkozási célok részét képezik (pl. a vállalkozási nyereségnek vagy a saját tõke éves hozadékának maximálása). Ugyanakkor a marketingcélok más részterületek célkitûzéseivel, például a termelési célokkal (pl. 3000 süldõ eladása az adott gazdasági évben) egyenrangúak. A célok megállapításánál alapvetõen arra kell ügyelni, hogy azok mérhetõk és ellenõrizhetõk legyenek. Másképp nem lehetséges ugyanis annak felülvizsgálata, hogy az alkalmazott stratégiával és eszközökkel valóban elértük-e a kijelölt célokat. Enélkül pedig hiányoznának a szükséges javítások és a haladási korrekciók elõfeltételei. Álljon itt néhány példa a mezõgazdasági gyakorlatban kijelölhetõ célokra:

• annak kitûzése, hogy a termék eladási árát a hivatalosan jegyzetthez képest (átlagár) bizonyos százalékkal magasabban realizáljuk;

• annak rögzítése, hogy egy meghatározott idõszakban milyen forgalmi volument kívánunk megvalósítani egy termékre vonatkozóan;

• az adott régióban egy bizonyos részesedés elérése egy termék elõállításából (különösen célszerû a nagy szállítási költséget igénylõ vagy a könnyen romló termékek esetében), vagy a piaci potenciál kiaknázása egy meghatározott értékesítési területen, meghatározott százalékarányban; • az egy vevõre jutó maximális szállítási volumen korlátozása az adott termék összforgalmának meghatározott százalékára (a függõség elkerülése érdekében). Ahhoz, hogy elérjük egyik vagy másik kijelölt célunkat, megfelelõ marketingstratégiát kell választanunk, azaz meg kell találnunk azt a helyes útvonalat, amelyen legkönnyebben elérhetjük célunkat. A marketingstratégia megszabja számunk116

5. Agrármarketing-koncepció

ra a „vállalkozói vezérvonalat”. Ez meghatározó az irányítás stratégiáját illetõen, és különbözik a taktikai mûveletektõl, amelyekkel rövid távon reagálhatunk a piac változásaira. A stratégiák között több típus különböztethetõ meg. Vegyünk néhány példát:

• Ár-mennyiség-stratégia. Ennek a stratégiának elõfeltétele és alapja

•

a termelési költségek elõnyös volta és a konkurensekkel szemben realizált forgalmazás. Ily módon mindenekelõtt az árorientált vásárlókhoz fordulhatunk. Példa: egy szövetkezet, amely – a lehetõségek szerint – költségkímélõ értékesítésre specializálódott (pl. nagy tételû kínálat, központi, telefonos értékesítés). Minõségi stratégia. Ennek a stratégiának az elõfeltétele a kifejezett minõségorientáció a termelésben és a forgalmazásban, valamint a nagy fokú rugalmasság az új igényekhez való alkalmazkodásban. Így a minõségre orientált fogyasztók speciális igényeit lehet megcélozni. Számukra az ár nem elsõdleges fontosságú. Példa: olyan termelõi egyesülés, amelyben a mezõgazdasági termelõk túlnyomórészt különleges és drága termékek (pl. minõségi hús) elõállításában vesznek részt. Piacfelosztási stratégia. Az értékesítési piac már nem tekinthetõ egységesnek, azonos igényeket támasztónak, hanem különálló, különbözõ követelményeket kijelölõ részpiacokra (piacszegmentumokra) oszlik. Ezen a területen bizonyos vásárlói csoportok célzott megszólítása útján érhetõk el elõnyök a konkurenciával folytatott versenyben. Példa: az a feldolgozóvállalkozás, amely egy meglévõ terméket más csomagolásban, más termékimázzsal kínál a vevõknek. Kooperációs stratégia. Ez alatt több vállalkozás együttmûködését, a szinergiáknak az „1+1=3” mottó jegyében történõ hasznosítását értjük. Ez ugyanúgy érvényes a mezõgazdasági vállalkozásra, mint a szövetkezetre vagy a termelõi egyesülésre. Példa: olyan gazdák, akik a termékek közös értékesítése során magasabb árat tûznek ki célul, és ennek érdekében kicserélik a gyártástechnológiára vonatkozó kérdéseiket vagy a termelõeszközök beszerzésével kapcsolatos információikat. Diverzifikálási stratégia. Ennek a stratégiának az a lényege, hogy bizonyos célcsoportoknak célzottan új termékeket és szolgáltatásokat nyújtson. Így piacok szerezhetõk, vagy a már meglévõk vonzóbbá tehetõk. Példa: az a közvetlen értékesítõ, aki már nemcsak a nyers terméket, ha117

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

nem az abból származó, feldolgozott termékeket is értékesíti, vagy aki a saját áruit már nemcsak az „udvarában” árulja, hanem közvetlenül (a vevõhöz) szállítja. A különbözõ stratégiákat gyakran egymással összekapcsolva vagy egyidejûleg, párhuzamosan valósítják meg. Olykor az egyik nem is mûködhet a másik nélkül. Példa: hústermékek esetében a „márkás termék program” megvalósítását célzó minõségi stratégia a gyakorlatban csak összefogással valósítható meg. A speciális minõségi stratégia szükségessé teszi a kooperációs stratégia alkalmazását is.

118

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON EXPORTMARKETING – ÚTMUTATÓ A MAGYAR ÉLELMISZER-TERMELÕKNEK

1. Amire a magyar exportõröknek figyelniük kell

1. Amire a magyar exportõröknek 1 figyelniük kell Az egyesült Németország (1989. után) – mintegy 50 millió háztartásával – vonzó értékesítési piac a magyar élelmiszer-termelõk számára. A lakosság vásárlóereje igen nagy. A felhasználók igényei jóval meghaladják az alapszükségleteket, és egyre differenciáltabbak és sajátosabbak lesznek. A külföldi specialitásoknak régóta biztos helyük van az üzletek polcain. Más, új csatlakozó országokkal összehasonlítva Magyarország elvben kedvezõek az elõfeltételei a német piacra és más európai országokba irányuló exporthoz. Ezt a következõk alapozzák meg:

• az EU-szerzõdés feltételei; • az élelmiszeripar viszonylag magas fejlettségi szintje, az éghajlati viszonyok, amelyek kedvezõ feltételeket kínálnak sokféle élelmiszer termeléséhez;

• néhány termék bizonyos fokú ismertsége és pozitív imázsa a felhasználók körében, például a Magyarországról származó hústermékek, bor (Tokaji), zöldségfélék esetén; • az agrárágazat exportjának fejlõdése. A magyar exportvállalkozásoknak a reményt keltõ feltételek ellenére sem könnyû piacot szerezni az iparilag igen fejlett nyugat-európai országokban, és a tartós jelenlét biztosítása is nehéz feladat. A húsiparból vett példa ezt egyértelmûen mutatja. Míg a korábbi években a vágómarha és a marhahús Magyarország fõ, tradicionális exportáruinak számítottak, addig ma már csak a „futottak még” kategóriájába sorolhatók. Így például az 1992-tõl a csatlakozásig eltelt idõben nem sikerült teljességgel kimeríteni az Európai Unióba irányuló szállításhoz meghatározott húskvótákat.

1 Fontos tudni, hogy 2004. május 1. óta a német piac is belföldinek számít. A magyar szemléletet és

vállalkozói gyakorlatot tekintve viszont az exportértékesítés nemcsak az EU-n kívüli országokat, hanem a magyar területen kívüli forgalmat is jelöli.

121

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

A német kormány által finanszírozott és a GFA által szervezett „A Magyarországról származó élelmiszerek exportmarketingje” projekt (1994–1996.) tapasztalatai azt mutatják, hogy a magyar vállalkozásoknak következetesen kell készülniük erre az útra, ha nem akarják, hogy csalódások érjék õket. A termékek értékesítése az EU-tagországokban egyáltalán nem könnyû. Csak azok a vállalkozások lesznek sikeresek, amelyek hosszú távú érdekeik szempontjából perspektivikusnak tekintik ezt az utat, és ehhez a termékminõség, a szervezet, a kapacitások stb. tekintetében is megfelelõ, üzemen belüli feltételekkel rendelkeznek, illetve képesek azokat megteremteni. Ezt a fontos témát „A magyar vállalkozó helyzetelemzése / Erõsségeink, gyengeségeink elemzése” címû fejezet mutatja be. A magyar exportõrök a német és az európai piacra is csak akkor szállíthatnak sikerrel, ha részleteiben ismerik a fogyasztási szokásokat és termékekkel szemben támasztott követelményeket, valamint kellõképpen figyelembe veszik az értékesítési csatornák vonatkozásában kialakult szokásokat. Ezen a piacon semmi sem „megy magától”. Az exportmarketing sok türelmet, kitartást és szisztematikus tervezést igényel. Ehhez az alábbi szempontok figyelembevétele fontos:

• A felhasználók Németországban és más európai országokban olyan gazdag élelmiszer-kínálatot találnak az üzletekben, hogy egyáltalán nem vágyakoznak a Magyarországról származó termékek után. Egyes hústermékeket (szalámi) és borokat (Tokaji), valamint zöldségféléket (paprika, paradicsom) bizonyára ismernek valamelyest a fogyasztók, és vannak pozitív tapasztalataik is. Ez önmagában azonban még nem jelent garanciát a pozitív értékesítési mutatók elérésére a többi, hasonló termékeket elõállító kínálattevõvel folytatott, kiélezett versenyben.

• A vevõk kiváló minõségi színvonalhoz szoktak, és a kelet-európai országokból származó termékeket is ehhez a színvonalhoz mérik. Azt is megszokták, hogy kedvezõ áron juthatnak a jó minõséghez. Ezen túlmenõen a felhasználók a napjainkban kirobbant, különbözõ élelmiszerbotrányok következtében különösen kritikusak és bizalmatlanok. Manapság sok felhasználó teszi fel magának a következõ kérdéseket: – Valóban egészségesek a felkínált élelmiszerek? Nem tartalmaznak egészségkárosító anyagokat?

122

1. Amire a magyar exportõröknek figyelniük kell

– Mennyire felelnek meg a termékek a tárolási, feldolgozási, elkészítési követelményeknek, mennyire könnyû bánni az élelmiszerekkel (kényelmi fok)? – A termékek valóban a kívánt élvezetet és esztétikai hatást nyújtják-e, és a terített asztalon megfelelõ változatosságot jelentenek-e? – A vásárolt élelmiszer elõállítása megfelel-e a vevõ etikai elvárásainak (pl. az állattartás, a termelési technológia stb. vonatkozásában)? – A felhasználók ma több minõségi garanciát kívánnak, mint eddig bármikor, különösen az exporttermékek esetében. A különbözõ kulturális régiókban az emberek ízlése különbözõ. Ha valamit a magyarországi felhasználók szívesen fogyasztanak, az még egyáltalán nem jelenti azt, hogy a németországi felhasználó is ínycsiklandozónak találja a terméket. Az étkezési és fogyasztási szokásokat nem lehet erõszakkal megváltoztatni. Ezek hosszú idõ alatt alakulnak ki, és mélyen az emberi pszichében gyökereznek. Az új vonzódások és új trendek a felhasználók kíváncsiságából és a változatosság iránti igényébõl fakadnak. A németek étkezési szokásaiban tapasztalható új áramlatok oka gyakran a külföldi utazások tapasztalataiban és élményeiben rejlik. De indokolhatja ezeket egyszerûen a népszerû trendekhez igazodás vágya is. Az élelmiszer-kereskedelemben szerzett tapasztalatok mindenesetre azt mutatják, hogy sok ilyen termék éppen olyan gyorsan eltûnik, mint ahogy felbukkant. A magyar exportõrnek éppen ezért nagyon fontos annak megállapítása, vajon a termékei ízük, megjelenésük és hasonlók tekintetében megfelelnek-e a megcélzott régióban tapasztalható igényeknek. A sikeres értékesítés legfontosabb követelménye tehát az, hogy a termék minden tekintetben megfeleljen a célpiac elvárásainak. Minden szállítónak lényeges tehát, hogy exporttermékeit elsõsorban érzékszervi elemzésnek, valamint ízvizsgálatnak vesse alá, és összehasonlítsa az eredményeket a konkurens termékek azonos jellemzõivel. Ezeket a vizsgálatokat rendszerint az erre szakosodott elemzõ intézetek és piackutató cégek végzik (lásd a mellékletet). Az ehhez szükséges, kiegészítõ költségek – az értékesítés sikertelenségeinek veszteségeihez képest – csekélynek tekinthetõk. Az ilyen módon kimutatott, pozitív eredmények kiegészítõ érvként alkalmazhatók az élelmiszer-kereskedelem beszállítói tárgyalásain. 123

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

• Az utóbbi években folyamatosan nõtt a „házon kívüli” étkezés, ennek jelenlegi aránya az összes elfogyasztott élelmiszeren belül igen jelentõs. Ezek az értékesítési piacok – a termékek feldolgozottsági fokát illetõen – különleges igényeket támasztanak a szállítókkal szemben. Ezen kívül figyelembe kell venni ezen értékesítési csatornák sajátos tulajdonságait is. • A felhasználók az összes élelmiszernek átlagosan több mint 50%-át a több szállító termékeit értékesítõ kereskedelmi egységekben (szupermarketek, élelmiszer-áruházak, diszkontok stb.) szerzik be. Az élelmiszer-kereskedelem erõsen koncentrálódott. A tíz legnagyobb szervezet bonyolítja le a német élelmiszer-kereskedelem összforgalmának kb. 80%-át. Ezek a szervezetek szigorúan tagozódtak. A központokon keresztül rendkívül nagy árumennyiséget fognak össze, és a vásárlásaiknál az erõ pozíciójából tárgyalnak. Az egyes termékágazatokon belül azonban különbözõ a szervezett élelmiszer-kereskedelem piaci részesedése. A száraz áruk, a tejtermékek és a húsáruk vonatkozásában például jelentõsen magasabb, mint az azonnal fogyasztható mezõgazdasági nyersanyagok (burgonya, gyümölcs- és zöldségfélék, tojás stb.) területén. Ezért minden terméknek külön értékesítési csatornát lehet találni. • A kereskedelmi vállalkozások közötti verseny igen kemény árpolitikai eszközökkel folyik. A vállalkozások ezért folyamatosan kedvezõbb vásárlási feltételeket kérnek a szállítóiktól. • Az üzletek polcai zsúfoltak. Aki itt helyet akar kapni, annak elvben egy másik szállítót kell kiszorítania. Ezért a magas „belépési díjat” árengedménnyel és a reklámköltségekhez való hozzájárulással kell megfizetni. De a termékeknek még ebben az esetben is csak akkor van esélyük a fennmaradásra, ha vonzó jellegük miatt („márkás termék”) a felhasználók keresik, gyorsan eladhatók, és/vagy a kereskedõnek kedvezõbb árrést kínálnak, mint a konkurens termékek. Majdnem mindig abból kell kiindulnunk, hogy minden, újonnan bevezetendõ terméknek van már egy megfelelõje az üzlet polcain. Minthogy az élelmiszer-kereskedelemben a polcon lévõ hely a leginkább korlátozó tényezõ, a polcokat áruikkal megtöltõk igen erélyesen és agresszívan védik helyüket. A bevezetett szállítóknak megvan az az elõnyük, hogy állandó kapcsolatban állnak a kereskedelmi központok vásárlási döntéseinek meghozóival. Ez többek

124

1. Amire a magyar exportõröknek figyelniük kell

közt azt jelenti, hogy megfelelõ idõben kapnak információt az új ajánlattevõkrõl, és ennek megfelelõen tudnak reagálni. Ez rendszerint a kereskedelmi központnak tett árengedményeket jelenti (pl. árcsökkentés, rendkívüli hozzájárulás az értékesítésösztönzésért stb.). Az „új” szállítóknak ezt esetenként magasabb „belépési díjjal” kell kompenzálniuk.

• Leginkább a diszkontértékesítésben, de a kereskedelem más csatornáin is egyre inkább érvényesül az a tendencia, hogy a kereskedelmi vállalatok saját márkanév alatt („kereskedelmi márka”) értékesítik a termékeiket. Ezekben az esetekben a kereskedelmi vállalatoknak – igen gyakran – befolyásuk van a termékek receptúrájára, csomagolására és az árkialakításra is. Ez a gyártótól igen jó együttmûködési készséget kíván. • Az egységes igazodás a közös, európai piachoz azt jelenti, hogy az élelmiszer-ágazatban érvényben lévõ, nemzeti törvények egyesítésébõl egy „közösségi élelmiszertörvényt” (európai jog)2 alkotnak meg. Ez azt jelenti például, hogy az egyik EU-tagországban forgalomba hozott élelmiszer automatikusan forgalomba kerülhet más tagállamokban is (Cassis de Dijon-elv). Az élelmiszerpiac egyes területeire vonatkozó rendeletek ugyanolyan kötelezõ érvényûek, mint a törvények. Ezek a rendeletek lehetnek nagyon átfogóak is, mint például

• • • • •

az élelmiszerek megjelölésére vonatkozó rendelet, a gyártási sorozat azonosítására vonatkozó rendelet, a kiegészítõanyagok hozzáadására vonatkozó rendelet, az elõrecsomagolt árukra vonatkozó rendelet, vagy „termékrendeletekként” specifikus jellegûek, mint például – az ivóvízre vonatkozó rendelet, – a húsokra és húsárukra vonatkozó rendelet, – a mézre vonatkozó rendelet, – a tejtermékekre vonatkozó rendelet és még sok más.

2 A minõségre, a csomagolásra és a megjelölésre vonatkozó, legfontosabb törvényi elõírásokról a

„Lebensmittelexport in die Bundesrepublik Deutschland, 1995, 6. Aufl.” („Németországba irányuló élelmiszerexport”, 1995., 6. kiad.) címû, kereskedelemsegítõ kiadvány tájékoztat.

125

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

• A Német Szövetségi Köztársaságba irányuló élelmiszertermékek exportjánál figyelemmel kell lenni a „zöld pont” („Der grüne Punkt”) jelölésre. Németországban ugyanis érvényben van egy rendelet, amely a csomagolt termékek szállítóinak elõírja a szállított termékek csomagolásának visszavételét. Ez alól a visszavételi kötelezettség alól a gyártó- és kereskedelmi cégek úgy vonták ki magukat, hogy – a magángazdaság szférájában – vállalkozást hoztak létre a hulladék gyûjtésére és hasznosítására. Ez a vállalkozás, a „Duales System Deutschland GmbH.” (DSD Kft.) azoknak a gyártóknak bocsátja – licencként – rendelkezésükre a „zöld pont” megjelölést, amelyek az árukkal eladott csomagolóanyagok után díjat fizetnek a DSD Kft.-nek. A hulladékgyûjtés és hulladékfelszámolás költségeinek megfizetési kötelezettsége azt terheli, aki Németországban az adott termék elsõ forgalomba hozója. Ezek rendszerint maguk a termelõvállalatok és az importõrök. A „zöld pont” jelölés használati költségei – az értékesítési ár kalkulációja során – a végfelhasználókra terhelõdnek. A „zöld pont” megjelölés használata – a DSD Kft. engedélye nélkül – szigorú büntetést von maga után. Nagyon jól kell tehát ismerni az értékesítési piacok helyzetét ahhoz, hogy helyes stratégiai döntést lehessen hozni. Ehhez a „A cselekvési lehetõségek elemzése” címû fejezet nyújt segítséget: megállapítható, hogy esetlegesen hol támadhatnak problémák, mely területeken megfelelõ már a felkészültség, és milyen hiányosságokat kell még kiküszöbölni. Megállapíthatható az is, hogy létezik egy sor „piacra jutási akadály”. Ezeket egy veszélyelemzés/kockázatelemzés keretében gondosan kell elemezni annak érdekében, hogy azokat minimális ráfordítással küzdhessük le.

Testreszabott exportstratégia Az exportban a hosszú távú gondolkozás azt is jelenti, hogy nagyon korán végiggondoljuk, milyen stratégiákat kell követnünk, hogyan lehet a külföldi piacokat 126

1. Amire a magyar exportõröknek figyelniük kell

nemcsak gyorsan, hanem tartósan feltárni és megtartásukat biztosítani, milyen célokat tûzhetünk ki külföldön, és hogyan érhetjük el azokat a legkönnyebben (stratégiák). Alapvetõen a következõ lehetõségek állnak a rendelkezésre: • alkalmas termékprofil kialakítása, hosszú távon érvényesíthetõ elõnyök megteremtése: „erõsségeinkre épülõ” stratégia; • a költségeink csökkentésével „elsöprõ” ár biztosítása: „mennyiségfüggõ ár” stratégia; • minõségi célok kitûzése: „tökéletes minõség” stratégia; • igazodás az ország specifikumaihoz a „nemzetközivé válás” stratégiája keretében; • együttmûködés a saját országbeli versenytársakkal, illetve importõrökkel/közvetítõkkel: „együttmûködési stratégia”. Ezekkel felfegyverkezve kell hozzákezdeni a célzott exportmarketinghez. „Az exportkapcsolatok kiépítése” címû fejezet önelemzõ kérdõívei a testreszabott stratégia kialakítását segítik elõ. A magyar exportvállalkozások általában a közvetítõkkel vagy az importõrökkel folytatott együttmûködésre törekszenek. Ezek fontos kapcsolatok, mert nekik vannak információik a kiskereskedelmi vállalkozások döntéshozatali folyamatairól, és leginkább õk vannak abban a helyzetben, hogy megdolgozzák az egyes kereskedelmi vállalkozások különbözõ értékesítési struktúráit. A közvetítõ és az importõr a kereskedelmi partnercég alkalmazottai közül érdekképviselõt („gatekeeper”) is megnyerhet exportvállalkozásunk számára. Az élelmiszer-kereskedelemben a beszerzésre vonatkozó döntéseket gyakran olyan grémiumokban hozzák, amelyek mind a vásárlásban, mind az értékesítésben érdekeltek. Az exportvállalkozás számára ezért nagy fontosságú a különbözõ kereskedelmi szervezetek döntési struktúráinak, valamint a megfelelõ személyi hátterének pontos ismerete. A siker kulcsa annak ismerete, hogy milyen módon és milyen kritériumok alapján születnek a döntések az élelmiszer-kereskedelmi vállalkozásokban. Az exportvállalkozás bizonyosan profitál a sikeres importõrök/közvetítõk ilyen speciális ,,know-how”-jából. Ennek hátránya azonban az, hogy így – természetesen – bizonyos függõség jön létre. Aki nem akar teljesen ilyen függõségbe kerül127

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

ni, annak magának kell nagyon jól ismernie az exportpiacokat. és egyéni stratégiákat keresnie a „keresleti szívóhatás” létrehozásához annak érdekében, hogy felkeltsék a kereskedelmi közvetítõk érdeklõdését saját, magyar termékeik iránt, vagy tartósan növeljék a már meglévõ érdeklõdést. A vállalkozás sikere a saját, önelemzõ helyzetmeghatározástól (erõsségeink, gyengeségeink elemzése), a cselekvési lehetõségek feltárásától, a megfelelõ stratégiák kidolgozásától és – a sikertelenség elkerülése éredekében – a „kockázatelemzéstõl” függ. Csak az kezdheti el – „lépésrõl lépésre” – megvalósítani a saját exportaktivitását, aki a fentiek alapján felismerte és definiálta a helyzetét.

128

2. Önelemzés-kérdõívek szisztematikus tervezéséhez

2. Önelemzés-kérdõívek szisztematikus tervezéséhez 2.1. Erõsségeink, gyengeségeink elemzése Hogy vállalkozásunk exportlehetõségeirõl áttekintõ képet nyerhessünk, a gyenge és erõs oldalunk felismeréséhez egy állapotelemzésre van szükség. Az elemzés a következõ kérdésekre keresi a választ: mire vagyunk képesek, és mit akarunk elérni? Termékek • Mely termékek különösen kelendõk? • Mely vásárlói csoportok a vevõk? • A termékek minõségmegõrzõ képessége alkalmassá teszi-e a termékeket az exportra? • Milyen magas az exportra szánt termékek önköltsége, eredménytartalma (állandó költségek fedezete, teljes költségráfordítás)? • Akarjuk-e exportálni a terméket? • Milyen receptek alapján készülnek a termékek? • Megfelel-e a termékek, illetve a felhasznált nyersanyagok minõsége az exportpiacok követelményeinek (élelmiszertörvény)? • Megváltoztathatók-e a receptek (az összetevõk, a minõség és az íz vonatkozásában) az egyes exportpiacok szerint ? • Ez milyen költségekkel jár? • Kielégítõen beszerezhetõek-e a megfelelõ nyersanyagok? • Rendelkezünk-e vizsgálati jelentésekkel? • Mi jobb/rosszabb a saját termékeinkben, mint a konkurens termékekben? Termelési oldal • Olyan állapotban vannak-e a technikai berendezések, hogy garantálni tudják az exportnak megfelelõ minõségû terméktulajdonságokat?

129

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

• Az export célja a forgalom növelése. Alkalmas-e a meglévõ technikai fel• • • •

• •

•

• •

szereltség a megcélzott mennyiségû termékkibocsátás elérésére? Megfelelnek-e a jelenleg használt csomagolóanyagok és termékmegjelölések az exportpiac elvárásainak? Átalakíthatók-e a meglévõ gépek az exportigényeknek megfelelõen, illetve – megfelelõ partnerrel kooperálva – tudunk-e exportra termelni? Ez milyen költségekkel jár? A vállalkozáson belül a technika és a feldolgozás területén vannak-e elõnyeink a konkurenciával szemben? Jobbak-e a termeléshez meglévõ, saját technikai feltételeink, mint a konkurenciáé? Megfelel-e a termelés szabványosítási foka az exportpiac igényeinek? Ha nem, akkor tudjuk-e teljesíteni a követelményeket? Egyre nõ a megkövetelt tanúsítványok köre (ISO 9000, TQM, GMP stb.). Tudjuk-e dokumentálni ezen szabványoknak való megfelelõségünket, illetve megteremthetõk-e ennek feltételei? E feltételek mellett – a költségszempontok figyelembevételével – megmarad-e a termékek exportképessége? Alkalmaz-e a vállalkozás minõségellenõrzõ menedzsmentet és minõségellenõrzést (pl. nemzetközi szabványoknak megfelelõ laboratóriumi vizsgálatok)? A költségszempontok figyelembevételével kedvezõbb-e a saját termelési folyamatunk technikája a konkurenciáénál? Képes-e a vállalkozásunk rövid határidejû próbaszállítások biztosítására?

Infrastruktúra

• Rendelkezésre állnak-e a nemzetközi kapcsolatokhoz szükséges telefon-, telefax- és telexvonalak?

• Biztosítani tudjuk-e a komputerhálózatokon keresztüli elektronikus adatátvitelhez szükséges technikai berendezéseket? • Van-e a cégünknél elektronikus adatfeldolgozáson alapuló irányítás és költségszámítás? Személyi feltételek

• Alkalmasak-e a meglévõ személyi feltételek az exporttevékenységbõl fakadó mennyiségi és szervezési feladatok ellátására? 130

2. Önelemzés-kérdõívek szisztematikus tervezéséhez

• Milyen nyelvek ismerete hasznos az exportpiacokon? • A munkatársak milyen szakmai tapasztalatokkal és milyen exportkapcsolatokkal rendelkeznek?

• Lehetõség van-e megfelelõen képzett munkatársak alkalmazására, és milyen költségvonzata van ennek?

• Van-e munkaerõ-gazdálkodási fejlesztési tervünk? Az exporttevékenységbõl fakadóan milyen továbbképzési intézkedések szükségesek? Mi ennek az idõ- és pénzügyi ráfordítási igénye? • Ápolhatók-e a külföldi vevõkkel kialakított kapcsolatok, illetve a külföldi piacok helyben (azaz külföldön) saját munkatárs, együttmûködés, képviselõ, stb. útján? Értékesítés/Marketing

• Jelenleg milyen értékesítési/marketingtevékenységet folytat vállalkozásunk?

• Alkalmazhatók-e ezek a tevékenységek az exportpiacon is? • Ezeken felül milyen tevékenységek szükségesek még az exportpiacon

•

• • •

(pl. piackutatás, a megcélzott fogyasztói réteg mennyiségi igényének felmérése, elemzése stb.)? Képes-e a vállalkozás minden értékesítéssel/marketinggel kapcsolatos feladatot mint komplett „teljesítménycsomagot” felkínálni az exportvevõknek, ezzel segítséget nyújtva számunkra a problémamegoldásban? Vannak-e a vállalkozásnak olyan sajátságai, amelyek különösen alkalmasak a figyelem felkeltésére (jelkép, csomagolás, márkajelek stb.)? Vannak-e stratégiák/tervek a termékeknek az exportpiacra történõ beillesztésére? Van-e stratégiánk az exportra szánt áruk értékesítésére arra az esetre, ha az exportpiac hirtelen összeomlik?

Finanszírozás

• El tudjuk-e viselni, ha az exportunkban hosszabb idõn keresztül csak az önköltség és a rezsiköltségeink térülnek meg? • Képes-e a vállalkozás az exportüzlet kiépítéséhez szükséges pénzügyi ráfordítások rendelkezésre bocsátására? A legfontosabb területek: • a vevõakvizíció során felmerülõ személyi és utazási költség, 131

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

• • • • • • • • •

• • • • • • •

a piacra jutási akadályok leküzdése, próbaszállítások, piactesztek és ezek kiértékelése, értékesítésösztönzõ akciók és reklám, részvétel a vásárokon és kiállításokon (mindenekelõtt a célországban), termékfejlesztés és kutatás, képzési és dologi befektetések, a célcsoportoknak készülõ cégismertetõk, katalógusok, árjegyzékek stb. elkészítése Képes-e a vállalkozás az exportüzletek ellenére is biztosítani a „normál” üzleti tevékenység pénzügyi fedezetét? Vannak-e olyan költségvetési tervek, amelyek az exportüzletekbõl származó veszteségek lehetõségeivel is számolnak? Milyen magasak lehetnek ezek a veszteségek anélkül, hogy a vállalkozás létét veszélyeztetnék? Vannak-e tervek arra vonatkozóan, hogy miként egyenlíthetõk ki az exportáló és a célország közötti valutaárfolyam-ingadozások? Exportcélok Összeegyeztethetõ-e a vállalkozás céljaival a döntés az exportpiacokon folytatott tartós, stratégiai jellegû munka mellett? Elismerik-e az exportüzlet prioritását a vállalkozás pozitív irányú fejlõdésének vonatkozásában? Mely exportpiacok kapnak prioritást a vállalkozási stratégia mérlegelésekor? Milyen határidõt tûz ki a vállalkozás arra, hogy az elsõ exportüzletek nyereséget hozzanak a vállalkozásnak? Van-e lehetõség az exportüzletekbõl fakadó kockázat kivédésére?

2.2. A cselekvési lehetõségek elemzése a német piacon A teljes piaci volumen a kínált termékek vonatkozásában

• A célterületen (egész Németországban vagy a régióban) milyen mennyiségben (tonnában vagy más mértékegységben) kerül a terhére értékesítésre?

• Milyen termékkategóriák (fajta, minõség stb.) léteznek a célpiacon (pl.. milyen volumenben kínálnak friss vagy feldolgozott termékeket, milyen szabvány szerint osztályozzák a termékeket a tartalom, a csomagolási mód, mennyiség stb. vonatkozásában)?

132

2. Önelemzés-kérdõívek szisztematikus tervezéséhez

• Milyen követelmények állnak fenn a választék szélessége és mélysége • • • •

tekintetében? Milyen fejlõdési tendenciák, trendek érvényesülnek a megcélzott értékesítési piacokon? általában: visszaesõ, stagnáló, növekvõ piacok; termékspecifikusan: biotermékek, készételek stb. Milyen követelményeket jelentenek ezek a termékinnováció szempontjából?

Konkurencia

• Mely vállalkozások látták el eddig a piacot? • Van-e koncentráció/kooperáció? Mely vállalkozások különösen erõsek?

• Vannak-e már más magyar vállalkozások, amelyek az adott piaci szegmentumban tevékenykednek? Milyen erõsek? Hogyan érvényesülnek?

• Milyen stratégiákkal dolgozta meg a konkurencia az eddigiekben a piacot (termék, ár, forgalmazás/disztribúció, kommunikáció, szervezés)?

• Van-e lehetõség a tapasztalatcserére és a kooperációra? • Milyen a konkurencia helyzete az exportpiacon? Milyen minõségi és árszínvonalon értékesítették eddig a termékeket? A differenciálás lehetõségei a konkurens termékekhez képest

• A termékdifferenciálás mely lehetõségeit használják (pl. csomagolás, összetétel, íz, címkézés, termékmegjelenítés stb.)?

• Él-e a vállalkozás az alábbi lehetõségekkel: • a konkurens termékek beszerzése és kipróbálása, valamint összehasonlítása a saját termékekkel (érzékszervileg és elemzõ vizsgálatokkal);

• helyzet- és árelemzések. • A vállalkozás maga végzi ezeket a tevékenységeket, vagy pedig lehetõsége van arra, hogy az élelmiszeranalízis és a piackutatás területére specializálódott vállalkozásokat bízzon meg? Értékesítési csatornák

• Hogyan látják el magukat a célország magánháztartásai azokkal a termékekkel, amelyekhez saját exporttermékeink is tartoznak? 133

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

• Ismerünk-e minden értékesítési csatornát? • Melyek a legfontosabb kereskedelmi vállalkozások az adott termékterületen, és hogyan szervezik meg forgalmazásukat (disztribúció)?

• Mely importõrök/közvetítõk különösen erõsek az adott területen? • Ismerünk-e minden, a terméknek a gyártótól/importõrtõl az üzletek pol• • • • •

caira vezetõ útjával kapcsolatos tényezõt? Mely disztribúciós formák látszanak kedvezõnek a saját exporttermékeink esetén? Hol és hogyan hozzák a vásárlásra vonatkozó döntéseket (központok, régiók, felvevõpiac)? Milyen szervezeti egységek kapcsolódnak be a döntési folyamatba? Megvan-e minden ismeretünk a kapcsolatfelvételhez a beszerzési döntéshozókkal? Ismerünk-e minden teljesítendõ feltételt ahhoz, hogy a beszerzési döntéshozókkal a saját exporttermékünkrõl tárgyalhassunk?

Kalkuláció

• Milyen követelményeket támaszt a potenciális értékesítési partner a szállítási képesség és a szállítási készség tekintetében (szokványok az üzlet lebonyolítása terén, információs és árugazdálkodási rendszer, áruszállítás és tárolás)? • Hogyan történik a termékek árképzése a célpiacon (fogyasztói árak, importárrés, központi raktár, kiskereskedelem, tárolási költségek, szállítási és árubiztosítási költségek, adók, behozatali lefölözések stb.), illetve visszaszámolással a bolti eladási árból a saját eladási árunkra? • Elérhetõk-e és – középtávon – tarthatók-e ezek az árak? Kooperációs lehetõségek

• Van-e másik magyar exportõr, akivel „stratégiai szövetséget” köthetünk? • Mely közvetítõk/importõrök jöhetnek szóba az általunk kínált termékcsoport tekintetében? Milyen erõsek ezek, és mely kereskedelmi szervezetekben vannak elõnyös, illetve hátrányos pozícióik? • Vannak-e a célpiacon olyan feldolgozóvállalkozások, amelyek a mi nyersanyagaink iránt érdeklõdhetnek? Ezek mit és milyen feltételekkel vásárolnának? 134

2. Önelemzés-kérdõívek szisztematikus tervezéséhez

• Van-e lehetõség arra, hogy kereskedelmi márkatermékeket elõállítók számára termeljünk (Co-Packing)? Mit és milyen feltételekkel vásárolnának az érintett szervezetek? 10 ötlet a piacelemzéshez 1. Az idevágó szaklapok, folyóiratok (a legfontosabbak a „Lebensmittel-Zeitung” és a „Lebensmittel-Praxis”) tanulmányozása! 2. Kapcsolatfelvétel a piaci információkat gyûjtõ és elemzõ, központi intézményekkel! 3. Kínálatfelmérés és információgyûjtés a piacon található termékekrõl! 4. A piacon már megtalálható termékek ízének, csomagolásának, megjelölésének és egyéb jellemzõinek elemzése! 5. Vásárlás a piacon lévõ termékekbõl, és – független szakértõk bevonásával – azok érzékszervi és elemzõ vizsgálata! Az eredmények összehasonlítása a saját termékekkel! 6. Piackutató intézet bevonásával piaci áttekintés elkészíttetése (piacelemzés), majd differenciált piaci információszolgáltatás megrendelése. 7. A termék tesztelése a célpiac felhasználóival, majd egy minõsített piackutató intézet bevonásával hivatalos tanúsítvány elkészíttetése! 8. Az árutesztek helyezéseinek figyelemmel kísérése, a saját termékterületre vonatkozó üzleti információk szisztematikus gyûjtése! 9. Közvetlen kapcsolat kiépítése a kereskedelmi szervezetek központjaival és/vagy az importõrökkel/közvetítõkkel! (A követelmények és az együttmûködés feltárása.) 10.Tapasztalatcsere megszervezése a célország hasonló helyzetben lévõ termelõvállalkozásaival annak érdekében, hogy hasznosíthassák azok élelmiszer-kereskedelmi tapasztalatait!

135

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

3. A stratégiák meghatározása Csak az érhet el sikereket az exportban, aki világos célokat tûz maga elé, ismeri a célok eléréséhez vezetõ utakat, és következetesen halad ezeken az utakon. A stratégiák kijelölésének folyamata – az eddig feldolgozott eredmények alapján – a következõ lépésekbõl áll: Célmeghatározás

• Milyen termékeket kívánunk exportálni? Hol találhatók a célpiacaink? • Milyen mennyiséget kívánunk értékesíteni, milyen forgalmat, piaci részesedést, nyereséget kívánunk elérni?

• Mikor és milyen idõhorizontra szándékozzuk kiépíteni az exporteladásainkat, és mekkora volumenig kívánjuk fejleszteni azt?

• Mikorra akarjuk elérni azt a pontot, hogy exportunk gazdaságos legyen? A stratégiai alapelvek meghatározása A stratégiák arra a kérdésre válaszolnak, hogy „miként” lehet a legeredményesebben elérni az exportüzletben kitûzött vállalkozási célokat. A bevezetésben felsorolt, az exportvállalkozás számára rendelkezésre álló, általános stratégiai lehetõségek ugyanakkor számos variációt és apró eltérési lehetõséget kínálnak stratégiánk meghatározásához. Ezt mutatják az alábbi példák:

• Profilkialakítás a márkatermék-politika, a szolgáltatások és a kapcsolatkiépítés útján. • A már piacon található termékek utángyártása: „Me-too-stratégia”. • Egy termékre vagy kevés számú termékre irányuló koncentráció. • Érzékszervi, tartalmi és pszichológiai szempontból kimutathatóan kiemelkedõ minõségû termékek kínálata.

136

3. A stratégiák meghatározása

• Szigorú termék- és folyamatorientált minõségbiztosítási rendszerek kiépítése. A célország olyan termékeire és piacszegmentumaira irányuló koncentráció, amelyekben leginkább kifejezõdnek az országok közötti speciális különbségek, miközben az ágazatban az általános vonások a jellemzõek. • Egyes értékesítési csatornákra irányuló koncentráció vagy a termékek széles terítése a piacon. • Saját értékesítés vagy kooperáció külföldi feldolgozóvállalkozásokkal. • A kereskedelem közvetlen ellátása vagy importõrök/közvetítõk bevonása. Célszerû ellenõrizni, hogy a vállalkozásnál megvannak-e a helyes stratégia kialakításának feltételei:

• A „mennyiségfüggõ ár” stratégiához a racionalizálási tartalékok mozgósíthatósága a beszerzés, a termelés, az értékesítés, a menedzsment vonatkozásában. • Piacképes termékek és pénzügyi kapacitás megléte a piaci stratégiához (esetleg részleges specializáció egy vagy néhány értékesítési csatornára). • Kvalifikált munkatársak és kvalifikált partnerek, valamint a teljesítõképesség a „szolgáltatási stratégia” eszköztára. • Megfelelõ médiumok és pénzügyi eszközök az erõteljes kommunikációs politikához. • Jól megkülönböztethetõ termékek és azok kiváló minõségi színvonala a „speciális stratégiához”. • Megfelelõ árumennyiség a „tömegpiaci stratégiához” (pl. specializáció egyes termékekre vagy a minden értékesítési csatornán keresztül értékesíthetõ, az adott országra specifikusan jellemzõ árukínálatra). • Személyi, mûszaki és pénzügyi kapacitás az önálló „értékesítési stratégiához”. • Potenciális partnerek a „kooperációs stratégiához”. Az alábbiakban álljon itt egy példa az „erõsségeinkre épülõ stratégia” és a „mennyiségfüggõ ár stratégia” alapvonásait tartalmazó stratégia meghatározására. A vállalkozások bizonyosan szembekerülnek ezekkel a döntési lehetõségekkel. A bemutatott jellemzõk alapján az exportvállalkozás önkritikusan ellenõrizheti, hogy vajon teljesíteni tudja-e a stratégia megvalósításához szükséges alapvetõ feltételeket.

137

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

Két fontos piacösztönzõ stratégia Az „erõsségeinkre épülõ stratégia” jellemzõi

A „minõségfüggõ ár stratégia” jellemzõi

Minõségi verseny (többdimenziós) ® „Márkatermék” koncepció, több eszközzel.

Árverseny (egydimenziós) ® „Diszkont” koncepció, egy eszközzel.

Cél

A nyereség prioritása a forgalom/piaci részesedés elõtt.

A forgalom/piaci részesedés prioritása a nyereség elõtt.

Jellemzõk

„Magas ár” koncepció ® a preferenciák (elõnyös helyzet) kihasználása útján ® „Monopol, konkurencia nélküli terület” kialakítása. A márkaimázs segítségével a vevõkör megtalálása és megtartása (a vevõk érzékennyé tétele a speciális alap- és/vagy kiegészítõ tulajdonságok iránt), üzletfilozófia kialakítása (USP – unique selling pre-position – = sajátos értékesítési elõnyök, illetve speciális kompetencia, ezáltal önálló pozíció elérése a konkurens termékekkel szembeni „védettséghez”). Összefoglalva: erõsen differenciált, az elõnyök kihasználására építõ marketingmix.

„Alacsony ár” koncepció ® lemondás az elõnyökre építésrõl ® lemondás márkatermékek kínálatáról. Vevõkör kialakítása és megtartása kizárólag az agresszív árpolitika útján (az alacsony termékár a konkurenciával szemben, fellépés a márkás termékekkel szemben kizárólag az alacsony ár eszközével, ez az olcsó vásárlási lehetõség) ® a piaci eszköztár szegényes (minimális marketingmix).

Fõ célcsoportok

Az ún. márkavásárlók (számukra a márka/minõség fontosabb, mit az ár).

Az ún. árvásárlók (számukra az ár fontosabb, mint a márka/minõség).

Hatásmechanizmus

„Lassú stratégia” (márkapreferencia kiépítése termékegyediség formájában (ideális esetben „mono-márka”), ez rendszerint többéves, célzott profilalakító munkát igényel), de van esély a tartós hatásra.

„Gyors stratégia” (az alacsony árra fogékony, „nem márkavásárlók” számára kialakított „árimázs” agresszív árpolitikával viszonylag gyorsan kialakítható), de fennáll a gyors elavulás veszélye.

Elv

138

3. A stratégiák meghatározása

Domináns terület

A marketing területe ® hozamorientáltság, a (marketing-) kereskedõ dominanciája.

A termelés területe ® költségorientáltság, a gyártási technológus dominanciája.

Tipikus marketing-mix

– Átlagon felüli termékminõség, – vonzó csomagolás („nagy hatás”), – imázsorientált márka, – erõs médiareklám (ún. ugróreklám ® fogyasztói reklám), – jelentõs személyes értékesítés (képviselõ), – magas (átlagon felüli) ár ® ez egyszerre cél, eredmény és követelmény is.

– Átlagos termékminõség, – ésszerû csomagolás (a célszerûség dominál), – márka nélkül vagy „egy a sok közül” márkával, – reklámkommunikációs eszköz nélkül vagy gyenge kommunikációval (vásárlásra ösztönzés közvetlenül az áron keresztül ® kereskedelem-orientáltság), – nincs személyes értékesítés vagy az elenyészõ (sokszor „telefonüzlet”, illetve vagonüzlet), – alacsony („átlag alatti ár”) ® ez egyszerre cél, eredmény és követelmény is.

Elméleti elõnyök

Önálló piaci pozíció kialakításának esélye („egy cég piaca”), legalább közép- és hosszú távon magas jövedelmi esélyek.

Lemondás a marketing és a terjesztés területén egyébként szokásos eszközök alkalmazásáról (mindenekelõtt a médiareklámról és a képviselõi szervezetrõl). A jövedelmi esélyeket növeli a törekvés az optimális gyártási struktúrára (mennyiségnövelés útján költségdegresszió) és az ésszerû áruelosztásra.

Elméleti hátrányok

Magas eszközigény, fõképp magas elõzetes befektetés a márkatermék kialakítása terén. Nem kielégítõ menedzsment-, piacinformációs és/vagy marketing know-how-feltételek esetén viszonylag magas piaci kockázat.

A törekvés az egyoldalú, csak alacsony árra lemondást jelent az elõnyök kihasználásáról. Fennáll annak a veszélye, hogy a konkurencia nyomására akár az alsó árhatáron (esetleg még az alatt is) kell eladni (magas egzisztenciakockázat).

Forrás: Becker, J.: Marketing-Konception, München, 1990.

139

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

4. Az exportkapcsolatok kiépítése – lépésrõl lépésre A magyar vállalkozások exportkapcsolatainak kiépítéséhez egy lépésrõl lépésre haladó lebonyolítási mód a célszerû. A magyar exportvállalkozások vonatkozásában a közös tapasztalatok megmutatták, hogy a kapcsolatok kiépítése nehéz és hosszú folyamat. Ismert a mondás: „Türelem rózsát terem”. Ez különösen igaz a német piac vonatkozásában. Útmutató a német élelmiszerpiac „megdolgozásához” 1.Saját vállalkozásunk értékelése

• Felkészültek-e a menedzsment és a munkatársak az exporthoz? • Az exporttermelésnek megfelelõ-e a termeléstechnológia, a munkaszervezés és az áruszállítás? 2.A célpiac elemzése

• Elemezzük-e a célcsoportokat? • Ismerjük-e a piaci potenciált, az értékesítési volument és a piaci részesedést, illetve mi prognosztizálható?

• Milyen piacra jutási alternatívák állnak a termékeink elõtt? Melyek az optimális disztribúciós csatornák? • Mik az exportüzlet veszélyei és kockázatai? 3.Az exportstratégia meghatározása

• Hogyan néz ki a vállalkozásra szabott exportmarketing-stratégia? • Magában foglalja-e az exportstratégia az alábbiakra adott válaszokat: 140

4. Az exportkapcsolatok kiépítése – lépésrõl lépésre

– Egyértelmû-e a piacmeghatározás? – Optimális-e a vállalkozás erejének és a keresleti igényeknek, illetve a piacravitel követelményeinek viszonya? – Biztosított-e kedvezõ versenyhelyzet? 4.A kompetens tárgyalópartnerek kiválasztása

• Kik a kompetens tárgyalópartnerek az élelmiszer-kereskedelemben? • Mely közvetítõk, importõrök a legalkalmasabbak exportüzletünk lebonyolítására? 5.Akvizíciós dokumentáció

• Az akvizíciós, üzletszerzõ dokumentáció tartalmazza-e az alábbiakban felsoroltakat: – a teljesítményjellemzõket tartalmazó cégismertetõ (választék, mennyiség, minõség stb.); – a jelenlegi vevõkör ismertetése (nagykereskedelem, kiskereskedelem vendéglátás, étkeztetés stb.); – termékismertetõk, lehetõség szerint az összetétel, a kínált csomagolási módok és a legkisebb szállítási egységek megadásával (pl. 5 csomag kartononként, 10 üveg ládánként stb.); – árjegyzékek a cikkszámok megadásával: EAN-kód, terméknév, legkisebb szállítási egység, a szállítási egységek száma raklaponként, dobozsúly, raklapsúly, gyártelepi ár, megjegyzés: áfa nélküli ár, az árjegyzék érvényességi ideje; – referens/kapcsolattartó személy (név, keresztnév, teljes cégnév és cím, telefon, fax, telex, e-mail, névjegykártya az exportpiac nyelvén). 6.A kiválasztott exportkapcsolat megkeresése a) Levélbeni megkeresés Megkeresésünk egyértelmûen megjelöli-e exportvállalkozásunk kompetenciáját? • Érinti-e a megkeresés az alábbi pontokat: – a vállalkozás bemutatása, a kínált termékek (célcsoportok szerint), a termelési kapacitás, referenciajegyzék a mértékadó vevõk (exportve141

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

võk) feltüntetésével, az exporttapasztalatok bemutatása, utalás a mielõbbi telefonos megkeresésre, referens/kapcsolattartó személy az exportvállalkozás részérõl (nyelvismeret), utalás az idõzónák esetleges eltérésére? – A megkeresés formai felépítése – nagy vonalakban – megfelel-e a megadott mintának (lásd melléklet)? b) Vásári részvétel • Eldöntöttük-e, hogy az exportvállalkozás saját standdal képviselteti magát vagy egy közösségi standon lesz jelen? • Van-e a vállalkozás jellegének megfelelõ vásárrészvételi útmutató? • Megtettünk-e minden elõkészületet a professzionális fellépéshez? Szakemberek végezték-e az elõkészületeket, illetve legalább azok ellenõrzését? (Lásd a melléketeket.) 7. Az elsõ kapcsolatok továbbépítésének tennivalói Tennivalók az exportkapcsolat kiépítésére irányuló elsõ, levélbeli megkeresést követõen:

• Követte-e érdeklõdés az exportkapcsolat kiépítésére irányuló elsõ, levélbeli megkeresésünket? Például telefonon történõ kapcsolatfelvétel két-három nappal azután, hogy – a feltételezésünk szerint – a levelünk megérkezhetett a címzetthez. • Alaposan felkészültünk-e az érdeklõdés kielégítésére? FONTOS!

• A fenti feladat elvégzésével megbízott személy elõtt ismert-e, hogy ettõl függ a jövendõ üzleti kapcsolat? Tennivalók a vásáron kialakított kapcsolat továbbépítésére: • Reagált-e a vállalkozásunk – ajánlat kidolgozásával – a vásári megkeresésre? • Minden érintett számára nyilvánvaló-e, hogy az ajánlattételt mielõbb el kell készíteni (pl. egy héten belül)? Az ajánlat tartalmára vonatkozólag lásd az „Ajánlattétel” címû pontot.

142

4. Az exportkapcsolatok kiépítése – lépésrõl lépésre

8. Ajánlattétel és mintaküldés Ajánlattétel

• Megfelel-e az ajánlattételünk az alábbiakban felsorolt követelményeknek: – a címzett pontos és helyes megnevezése, – a referens/kapcsolattartó személy nevének, beosztásának stb. pontos írásmódja, – áttekinthetõ struktúrában emlékeztetõ készítése az elõzetes megbeszélések során kifejtett, valamennyi részletrõl, – utalás az elküldött mintákra, – ha lehetséges, akkor vizsgálati eredmények vagy minõségtanúsítvány melléklése. • Megfelel-e – nagy vonalakban – az ajánlat formai felépítése a megadott mintának (lásd a mellékletet). FONTOS!

• Minden érintett számára nyilvánvaló-e, hogy az ajánlatra esetleg csak hetekkel vagy hónapokkal késõbb érkezhet válasz?

• Megállapított-e az ajánlattevõ az ajánlattétel utáni kapcsolatfelvételre vonatkozó határidõt (pl. a címzettnek történõ lehetséges kézbesítést követõ 1-2 hét)? • Minden érintett felismerte-e, hogy ebben a fázisban csak az a kitartás hozhat eredményt, amely az ajánlattételt követõ, kitartó és szisztematikus érdeklõdésekben testesül meg? • Minden érintett tudja-e, hogy a siker eléréséhez gyakran sok ajánlattételre van szükség? Mintaküldés A mintákat professzionálisan csomagolták, biztosították, a tartalom és a feladási dátum megjelölésével postázták-e? Az eljuttatáshoz a leghatékonyabb és nem pedig a legolcsóbb módot választották-e? Megfelelnek-e az elküldött minták az átlagos termelési színvonalnak?

143

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

9. Az ajánlattételt és a mintaküldést követõ tennivalók

• Az ajánlattételt és/vagy a mintaküldést követte-e érdeklõdõ megkeresés? • Minden érintett elõtt nyilvánvaló-e, hogy ilyen, érdeklõdõ megkeresési tevékenység nélkül – csupán az exportkapcsolatra hagyatkozva – általában nem jön létre üzleti viszony? • Alaposan elõkészítettük-e a kapcsolatok továbbépítését célzó tevékenységet? Az exportvállalkozás tudatában van-e annak, hogy esetleg kérhetik az ajánlat módosítását, és erre a lehetõ legrövidebb határidõn belül reagálni kell? • Az exportvállalkozás kérés és késedelem nélkül tájékoztatja-e az exportkapcsolatait az õket érintõ, lényeges változásokról? 10. Szerzõdés/elsõ szállítás Szerzõdés • Tartalmazza-e a szerzõdés az adott üzleti specifikációt a következõ vonatkozásokban: eladó, vevõ, szállítandó áru és minõség, csomagolás, szállítási határidõ, rakodási idõpont, fizetési határidõ, árak? • A vállalkozás – elõzetesen – alaposan foglalkozott-e a szerzõdés kialakításával, például a mintaszerzõdések alapján (melléklet)? • Szerzõdésminták a következõ helyeken szerezhetõk be: – feldolgozott termékek, fûszerek, szárított gyümölcsök vonatkozásában: Waren-Verein der Hamburger Börse e.V.- friss gyümölcsök és zöldségfélék vonatkozásában: Zentralverband des deutschen Früchteimports- und Groâhandels e.V. (A címek a mellékletben találhatók.) Elsõ szállítás • Nyilvánvaló-e az exportvállalkozás számára, hogy feltétlenül be kell tartania a szerzõdésben meghatározott mennyiségeket és minõséget? Ha ez nem sikerül, úgy az elsõ kapcsolatfelvétel után semmilyen további üzletre nem kerül sor! • Megtettünk-e minden elõkészületet az olyan hibák kiküszöbölésére, mint a mennyiségi hiány, a minõségi hiányosság, a nem egységes minõség, a szállítási késedelem, a szállításkiesés stb.?

144

4. Az exportkapcsolatok kiépítése – lépésrõl lépésre

• Rendelkezésre áll-e az az információs rendszer, amely lehetõvé teszi, hogy idejében informáljuk az exportpartnert a szerzõdésteljesítés zavarairól, (pl. betakarítási akadályok)? Exportdokumentáció • Az exportdokumentáció tartalmazza-e a következõket: származási bizonyítvány, szállítólevél, fuvardíj és kereskedelmi számla, valamint esetlegesen növény- és állategészségügyi bizonyítvány? 11. További együttmûködés/a kapcsolatok ápolása

• Felkészült-e az exportvállalkozás a további együttmûködésre és kapcsolattartásra?

• Vannak-e tervek az exportõr és az importõr közötti további, bizalomerõsítõ intézkedések vonatkozásában?

• Foglalkozik-e a terv az alábbi tennivalókkal: • közös tevékenység az esetlegesen felmerülõ problémák megoldására; • az üzleti kapcsolatokban történõ továbblépés érdekében a marketingterv közös kidolgozása (a rendelkezésre álló eszközök értékesítési csatornák szerinti differenciálása és a minõségi fejlõdés irányának meghatározása); • meghívások, tanulmányutak, jutalomutazás?

145

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

Mellékletek a „Marketing a külföldi piacokon” címû fejezethez 1. sz. melléklet: Adatbankok és információs források Címjegyzék az értékesítés, illetve a kooperáció területén kialakítandó kapcsolatok felvételéhez Bundesverband des deutschen Grob‚- Industrie- und Handelskammer (IHK) für München und Oberbayern und Aubenhandels (BGA) 80323 München Bonner Talweg 57 Tel.: 0 89 / 51 16-0 53113 Bonn Fax: 0 89 / 51 16-467 Tel.: 02 28 / 2 60 04-0 Fax: 02 28 / 2 60 04-55 Waren-Verein der Hamburger Börse e. V. Grobe Bäckerstrabe 4 Zentralverband des Deutschen Früch20095 Hamburg teimports und Grobhandels e. V. Tel.: 0 40 / 37 47 19-0 Schedestrabe 11 Fax: 0 40 / 37 47 19-19 53113 Bonn (feldolgozott termékek) Tel.: 02 28 / 9 11 45-0 Fax: 02 28 / 21 32 65 GTZ/protrade Postfach 51 80 Verlag Hoppenstedt & Co. 65726 Eschborn Havelstrabe 9 Tel.: 0 61 96 / 79-0 64295 Darmstadt Fax: 0 61 96 / 79 74 14 Tel.: 0 61 51 / 38 00 „Der Lebensmittelhandel in DeutschFax: 0 61 51 / 38 03 60 land – Branchen – Report 19…” (ÉlelNachsclagwerk „Wer liefert was?” miszer-kereskedelem Németország(„Ki mit szállít?” – kézikönyv) ban – Ágazati Jelentések 19…) Bundesstelle für AubenhandelsinforIHK Gesellschaft für Informationsverarmation (BFAi) beitung GmbH Agrippastrabe 87-93 Emil-Figge-Strabe 86 50 676 Köln 44227 Dortmund Tel.: 02 21 / 20 57-0, Fax: 02 21 / 20 57-212

146

Mellékletek

M+M Eurodata Tel.: 02 31 / 97 46-0 Metzlerstrabe 21 Fax: 02 31 / 97 46-2 22 60594 Frankfurt/Main „Adressen der im Handelsregister Tel.: 0 69 96 21 75-0 eingetragenen Unternehmungen” Fax: 0 69 / 96 21 75-40 (A kereskedelmi jegyzékben sze„Informationen zu Unternehmen replõ vállalkozások címjegyzéke) im Lebensmittelhandel” (Információk az élelmiszer-keresAusstellung- und Messe-Ausschub kedelmi vállalkozásokról) der deutschen Wirtschaft (AUMA) e. V. Linderstrabe 8 Egyéb címek: 50674 Köln Tel.: 02 21 / 2 09 07-0 Duales System Deutschland „Der GrüFax: 02 21 / 2 09 07-12 ne Punkt” „Messeadressen” (Vásárcímek) Frankfurter Strabe 720 51107 Köln Arbeitsgemeinschaft Marktwessen im Tel.: 0221-937-0 Deutschen Städtetag „Lizenzentgeltliste und BemesThalkirrchener Strabe 81 sungsgrundlagen” 81371 München (Best. – Nr.: 20. D1) Tel.: 0 89 / 23 32 33 81 (Engedélyezési díjjegyzék és számíFax: 0 89 / 23 36 32 8 tási alap rendelési sz.: 20. D1) „Liste der Grobmärkte in DeutschInformációk a vállalkozások megland” (Németországi nagypiacok ítéléséhez (fizetõképesség, forgajegyzéke) lom, munkatársak, vagyon) – a tájékoztatás részben díjköteles Bundesvereinigung der deutschen Ernährungsindustrie e. V. (BVE) Bürgel Wirtschaftsinformation GmbH Winkelsweg 2 & Co. KG 53175 Bonn Gasstrabe 18 Tel.: 02 28 / 34 30 41 22761 Hamburg Fax: 02 28 / 37 61 76 Tel.: 0 40/ 8 98 03-0 „Unternehmen der VerarbeitungFax: 0 40 / 8 98 03-777 sindustrie (nach Sparten)” (Feldolgozóipari vállalkozások ágazatok Dun + Bradstreet Schimmelpfeng GmbH szerint) Abt. Marketing Hahnstrabe 31-35 147

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

Directory „Market Research Organisation” Annual Report Tel.: 31-20-664 21 41 Fax: 31-20-664 29 22

60528 Frankfurt/Main

Verband der Vereine Creditreform e. V. Wirtschaftsauskünfte Postfach 10 15 53 41415 Schäfer-Poeschel Verlag Stuttgart Tel.: 0 21 31 / 1 09-0 asw – Handbuch Fax: 0 21 31 / 1 09-1 40 „Marketing-Forschung in Deutschland, Unternehmen – Adressen – Daten” Piackutató intézetek (Marketingkutatás NémetországEsomar ban, vállalkozások – címek – adatok) J.J. Viottastraat 29 NL – 1071 J P Amszterdam

148

Mellékletek

2. sz. melléklet: Piaci információk forrásai Zentrale Marketinggesellschaft der deutschen Agrarwirtschaft Koblenzer Strabe 148 53177 Bonn Tel.: 02 28 / 8 47-0 Fax: 02 28 / 8 47-2 02 Lebensmittelzeitung /LZ-Report Deutscher Fachverlag GmbH Mainzer Landstrabe 251 60326 Frankfurt/Main Tel.: 0 69 / 75 95-01 Fax: 0 69 / 75 95-12 10

Zentrale Markt- und Preisberichtsstelle (ZMP) Rochusstrabe 2 53123 Bonn Tel.: 02 28 /97 77-0 Fax: 02 28 / 97 77-3 00

Lebensmittelpraxis/LP-Trend-Sortimente Lebensmittelpraxis Verlag GmbH Postfach 19 20 56508 Neuwied Tel.: 0 26 31 / 8 79-1 18 Handel aktuell Deutsches HandelsintiFax: 0 26 31/ 8 79-1 23 tut GmbH Spichernstrabe 55 Deutsches Weininstitut GmbH 50672 Köln Statistische Bundesamt Tel.: 02 21 / 5 79 93-0 65180 Wiesbaden Fax: 02 21 / 5 79 93-45 Tel.: 06 11 / 75-24 05 (Auskunftsdienst) Bundesstelle für AubenhandelsinforFax: 06 11/ 72-40 00 mationen (BFAI) Aubenstelle Berlin, Scharnhorst Nielsen Marktforschung rabe 36 Ludwig-Landmann-Strabe 405 10115 Berlin 60486 Frankfurt/Main Tel.: 0 30 / 20 14-52 01 Tel.: 0 69 / 79 38-0 Fax: 0 30 / 20 14-52 04 Fax: 0 69 / 7 07 40 11 M+M EURODATA Metzlerstrabe 21 60594 Frankfurt/Main Tel.: 0 69 /96 21 75-0 Fax: 0 69 / 96 21 75-40

149

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

3. sz. melléklet: Szaklapok és folyóiratok Lebensmittel-Zeitung (megjelenik hetente) Deutscher Fachverlag GmbH Mainzer Landstrabe 251 60326 Frankfurt/Main Tel.: 0 69 / 75 95-01 Fax: 0 69 / 75 95-12 10

Dynamik im Handel (megjelenik havonta) ISB-Institut für Selbstbedienung und Warenwirtschaft GmbH Spichernstrabe 55 50672 Köln Tel.: 02 21 / 5 79 93-0 Fax: 02 21 / 5 79 93-45

Lebensmittel-Praxis (megjelenik kéthetente) Lebensmittel-Praxis verlag GmbH Eurofruit (megjelenik havonta angol, Postfach 19 20 francia, német, spanyol, olasz nyelven) 56508 Neuwied Market Intelligence Ltd. Tel.: 0 26 31 / 8 79-0 4th Floor Market Towers Fax: 0 26 31 / 8 79-1 23 New Covent Garden London Fruchthandel (megjelenik kéthetente) GB - SW8 5 NQ Dr. Rolf M. Wolf Verlag GmbH Tel.: 00 44 / 1 71-4 98 67 11 Postfach 10 55 51 Fax: 00 44 / 1 71-4 98 64 72 40237 Düsseldorf Tel.: 02 11 / 9 91 04-0 ZMP_Bilanzen (megjelenik évente a köFax: 02 11 / 66 31 62 vetkezõ területeken: állattenyésztés és hús, szárnyasok és tojás, tej, gabonafétk Peport (megjelenik havonta) lék, olajos magvak, takarmányok, burDr. Vollmer GmbH gonya, zöldségfélék, gyümölcsök) Siegfriedstrabe 5 Zentrale Markt- und Preisberichts63785 Obernburg telle für Land-, Forst- und ErnähTel.: 0 60 22 / 16 04 rungswirtschaft (ZMP) Fax: 0 60 22 / 76 96 Rochusstrabe 2 53123 Bonn Tel.: 02 28 / 97 77-0 Fax: 02 28 / 97 77-3 00

150

Mellékletek

Der Lebensmittelhandel in Deutschland Branchenreport, unregelmäbig (nem rendszeres megjelenésû) GTZ/protrade Postfach 51 80 65726 Eschborn Tel.: 6196 / 79-31 72 Fax: 6196 / 79-74 14

LZ-Report (megjelenik évente) Deutscher Fachverlag GmbH Mainzer Landstrabe 251 60326 Frankfurt/Main Tel.: 0 69 / 75 95-01 Fax: 0 69 / 75 95-12 10 Handel aktuell (megjelenik évente) DHI-Deutsches Handelsinstitut Spichernstrabe 55 50672 Köln Tel.: 02 21 / 5 79 93-0 Fax: 02 21 / 5 79 93-45

„Der Export von Produkten aus kontrolliert ökologischer Erzeugung” (Az ellenõrzött ökológiai elõállítású termékek exportja) GTZ/protrade Postfach 51 80 Trend (megjelenik évente) 65726 Eschborn Lebensmittel-Praxis Verlag GmbH Tel.: 6196 / 79-31 72 Postfach 19 20 Fax: 9169 / 79-74 14 56508 Neuwied Tel.: 0 26 31 / 8 79-1 18 Fax: 0 26 31 / 8 79-1 23 M + M Firmen im Lebensmittelhandel (megjelenik évente) M+M Eurodata Metzlerstraße 21 60594 Frankfurt Tel.: 0 69 / 96 21 75-0 Fax: 0 69 / 96 21 75-40

151

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

4. sz. melléklet: Értékesítési struktúrák Németországban

152

Mellékletek

5. sz. melléklet: A háztartások ellátásának lehetõségei

153

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

6. sz. melléklet: Az élelmiszer-kereskedelemmel foglalkozók vállalkozásformáinak definiálása Önkiszolgáló áruház: Nem központi fekvésû, önkiszolgáló üzlet, amelynek eladótere meghaladja az 5000 m2-t, és amely áruházi áruválasztékot kínál. Fogyasztói árucsarnok: Önkiszolgáló üzlet, amely élelmiszerválasztékot nyújt, és amelynek eladótere 1500–5000 m2. Élelmiszerüzlet: Önkiszolgáló üzlet, amely élelmiszerválasztékot nyújt, és amelynek eladótere 800–1500 m2 között van. Áruház: Belvárosi üzlet, amelynek széles az áruválasztéka, mindenekelõtt a ruházat, textíliák, háztartási áruk és élelmiszerek vonatkozásában. Az árucsoportoknak megfelelõ osztályai vannak, ahol elárusítói vagy önkiszolgálás folyik. Üzletközpont: Az áruházinál szélességében és mélységében egyaránt kisebb választékot kínáló egység, alacsonyabb árszínvonallal. Szupermarket: Önkiszolgáló élelmiszer-áruház, amelynek eladótere 400–1000 m2 között van. Önkiszolgáló üzlet: Élelmiszerüzlet, amelynek eladótere nem haladja meg a 400 m 2-t. Diszkont: Élelmiszerüzlet, amely a diszkontelvnek megfelelõen mûködik, azaz korlátozott választékkal, egyszerû termékmegjelenítéssel és alacsony árakkal.

154

Mellékletek

Nagydiszkont: Diszkontüzlet, amelynek eladótere meghaladja a 700 m2-t, és szélesebb diszkontválasztékot és rendszerint gyümölcs- és zöldségféléket is kínál. Szakboltok: Például hentesboltok, pékségek, édességboltok, delikateszek, zöldség- és gyümölcskereskedések, italszaküzletek és bioboltok.

Nagykereskedelem: C + C üzlet: A C + C = Cash and Carry üzlet: nagykereskedelmi üzlet, amely viszonteladókat és ipari felhasználókat szolgál ki készpénzfizetéssel (cash) és saját elhozatallal (carry). Ellátó nagykereskedelem: Az önálló élelmiszer-kiskereskedõk boltjainak nagykereskedés általi, rendszeres ellátása élelmiszerekkel és más, szokványos árukkal. Nagyfelhasználók ellátása: A nagyfelhasználók (vendéglátó-ipari egységek, nagykonyhák és üzemi étkezdék, szociális intézmények stb) rendszeres ellátása speciális választékkal (élelmiszerek, vendéglátó-ipari és intézményi szükségletek).

155

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

Az elsõ 50 élelmiszerkereskedelmi vállalat rangsora 1993-ban

156

Mellékletek

Az elsõ 10 viszonteladókat ellátó kereskedelmi vállalat (C+C) rangsora 1993-ban

157

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

9. sz. melléklet: A különbözõ árucsoportok nettó kereskedelmi árrése (A fogyasztói ár és a beszerzési ár aránya.) Szárnyasok 17–27% Szeszesitalok 5–9% Tojás 16–23% Üditõitalok 16–22% Zöldség-gyümölcs 20–26% Sör 7–16% Tejtermék 16–21% Tea 15–30% Egyebek: (a fel nem sorolt csoportokban) kb. 17%. Nettó kereskedelmi árrés = bruttó forgalmi érték – általános forgalmi adó – beszerzési ár. Forrás: CMA Számítási példa: fogyasztói ár - 7% általános forgalmi adó = nettó forgalmi érték - nettó kereskedelmi árrés 30% bekerülési ár a beszerzési árra halmozódott felár

9,99 euró 0, 65 euró 9,34 euró 2,80 euró 6,54 euró kb 53%

További információk: „Handel aktuell” DHI-Deutsches Handelsinstitut e V. Spichernstraâe 55 50672 Köln Tel.: 00 49 / 221 / 5 79 93-0 Fax: 00 49 /221 / 5 79 93-46

158

Mellékletek

10. sz. melléklet: Levél-- és faxminta bemutatkozó kapcsolatfelvételhez Alapvetõen fontos: – 1.Jó minõségû levélpapír, – 2.tiszta küllem, – 3.olvasható írás. A levél tartalmazza: – 1.a feladó teljes nevét és címét, a referens (pontosan megadott) nevét, telefon-, telefax- és telexszámát; – 2.a címzett pontos adatait, mindenekelõtt a referens/kapcsolattartó személy nevének korrekt írásmódját. Levélbeni megkeresés: Tisztelt………………………………………….Úr/Asszony! Tisztelt Hölgyeim és Uraim! (Ha lehetséges, akkor a szóba jöhetõ kompetens személy nevének megadásával.) ……………………………………………ajánlotta Önöket a számunkra. (Minden hivatkozás a jó nevû ajánlóra hasznos lehet a kapcsolat létrejötte szempontjából.) Vállalkozásunk az alábbi termékek termelésével/kereskedelmével foglalkozik: (pl. hús- és hentesáruk, gyümölcsök, szárnyasok, friss és mélyhûtött áruk stb.) …………óta foglalkozunk az alábbi termékek termelésével/kereskedelmével. (A termékeket a megcélzott partner profiljának megfelelõen csoportosítsuk, például friss gyümölcsökkel foglalkozó kereskedõnek ne kínáljunk mélyhûtött árucikkeket!) Évenként kb. ……………. tonnát dolgozunk fel/forgalmazunk. A saját országunkban kereskedelmi kapcsolatban állunk: (pl. kiskereskedelemmel, nagykereskedelemmel, iparral, vendéglátással stb.), amelyeket különbözõ csomagolási módban kiszerelt áruinkkal látjuk el. …………………(évszám) óta gyûjtünk exporttapasztalatokat . Szállításaink ………………….országokba irányulnak, és az alábbi vevõknek szállítunk: 159

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

(kiskereskedelmi importõrök, ipari közvetítõk, készételek gyártói, mélyhûtött termékek házhoz szállítói, kiskereskedelmi márkás termékek importõrei stb.) Elhatározott szándékunk, hogy kapcsolatba lépjünk az Önök országával, az Önök vállalatával. Annak érdekében, hogy vállalkozásunkról egy elsõ betekintést kaphassanak, jelen levelünkhöz mellékeltünk egy cégismertetõt, egy terméklistát és egy, a jelenleg érvényes árainkat tartalmazó árjegyzéket (gyártelepi/raktári ár). Kérjük Önöket, hogy tanulmányozzák át ezeket a dokumentumokat. Mi 2-3 napon belül telefonon jelentkezni fogunk Önöknél annak érdekében, hogy részletesebben megbeszélhessük az Önök által támasztott követelményeket és cégünk lehetõségeit. Szívélyes üdvözlettel: …………………………………………… (Teljes név, családi és keresztnév megkülönböztetésével – ajánlatos a családi nevet csupa nagybetûvel írni, míg a keresztnévnek csak a kezdõbetûjét – és lehetõleg a beosztás megjelölésével.)

Melléklet: 1. Cégismertetõ 2. Terméklista 3. Árjegyzék (az érvényességi határidõ megadásával, raktárról szállítva) Az árjegyzéknek tartalmaznia kell a következõket: pontos termékleírás, milyen a termék csomagolása, egy karton hány csomagolási egységet tartalmaz, hány karton fér egy „euro” raklapra, hány karton fér egy teherautóra/konténerbe, milyen súlyú egy csomagolási egység, illetve egy karton, cikkenként, illetve csomagolási egységenként az EAN-kód feltüntetésével.

160

Mellékletek

11. sz. melléklet: Ajánlattétel Alapvetõen fontos: – 1. jó minõségû levélpapír, – 2. tiszta küllem, – 3. olvasható írás. ………………….-i megbeszélésünk – ajánlatkérés alapján. ………………….-i levelük – ajánlatkérés alapján.

Tisztelt ……………………………………… Úr/Asszony! Köszönjük a szívélyes …………………………………… (telefont, a vásáron/kiállításon folytatott beszélgetést, levelet), és egyben – az Önök kérésének megfelelõen – megküldjük ajánlatunkat: áruajánlat gomba (III. o.) (Ha lehetséges, akkor a nemzetközileg elfogadott leírási paramétereknek megfelelõen.) Csomagolás 10 doboz 1920 gr töltõsúly belsõ lakkbevonattal (A térfogat vagy a töltõsúly pontos közlése a csomagolóanyag megjelölésével.) Szállítási csomagolás: 6 doboz kartononként, 40 karton Euro-raklaponként, 30 raklap teherautónként. (Részletes rakodási adatok.) Paritás:…………………………raktárukig költségünkre leszállítva, a magyarországi raktártól a német határig a szállítás a költségünkre, vámolatlanul. (Lehetõleg a nemzetközileg elfogadott feltételeknek megfelelõen.)

161

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

Szállítási határidõ: Szállítási ütemezés:

a megrendelés kézhezvételekor azonnali. egy teherautó …………..hónapban, egy teherautó …………..hónapban, egy teherautó…………...hónapban, lehívásukra 10 raklapos részletekben, 2 hónappal a megrendelés kézhezvétele után. Fizetési feltételek: az áru és a számla kézhezvétele után azonnal, teljes összegben 14 nappal az áru átvétele után teljes összegben a minta megfelelõségi ellenõrzése után azonnal 30 nappal az áru és a számla kézhezvételét követõen 10% a megrendeléskor 50% az áru átvételekor 40% 14 napon belül az áru értékesítése után (Pontosan meghatározva, a vitás helyzetek megelõzése érdekében.)

Ár: Egyebek:

0,00 euro dobozonként. Jelen ajánlat minden kötelezettség nélküli. Közbensõ értékesítési jog fenntartva. Az ajánlatunkra érkezett megrendelésük elfogadásának feltétele az írásos visszaigazolásunk.

Jelen ajánlat ………………-ig érvényes. (pontos dátum) Jelen ajánlat kibocsátásától számított 2 hétig érvényes. A jelen ajánlatunk tárgyát képezõ termék árumintáját külön postai úton elküldtük. Örülünk, ha ajánlatunk megfelel az Önök kívánságainak, és várjuk szíves jelentkezésüket. Szívélyes üdvözlettel: ……………………………………… (teljes név) (Ha lehet, mellékeljünk vizsgálati eredményeket, elemzéseket, minõségi tanúsítványokat stb.)

162

IV. BORMARKETING (ESETTANULMÁNYOK)*

163

Külföldi egyetemi, fõiskolai hallgatók és szakemberek közös javaslatai alapján, amelyet a Socrates-program keretében tett magyarországi tanulmányútjuk során, prezentációk keretében javasoltak.

164

1. A Tokaji Kereskedõház marketingstratégiája a román borpiac meghódítására

1. A Tokaji Kereskedõház marketingstratégiája a román borpiac meghódítására A Tokaji Kereskedõház bemutatása 1. Általánosságok

• Alapítva: 1993. január. • 100% állami tulajdon, 80 ha földterület. A vállalat tevékenysége a szõlõmûvelés, a bortermelés, a pincészet és a marketing területére terjed ki. 2. A termékek 1. Fiatal minõségi borok: • Tokaji Furmint dry • Tokaji Furmint félédes • Tokaji Hárslevelû dry • Tokaji Muskotályos félszáraz 2. Tokaji Szamorodni 3. Tokaji Aszú 4. Idõs és kiváló minõségi Tokaji borok 5. Kiváló minõségi borok, speciális csomagolásban A termékek jó ismertségének okai: • márkanév (címke: a Tokaji szimbólum Magyarország koronája), • kiváló minõség, • különbözõ formájú palackozás. 3. Ár: felárstratégia (kiváló minõség – magas ár)

165

IV. BORMARKETING (ESETTANULMÁNYOK)

4. Disztibúció Minden étteremben, szupermarketben és hotelben megtalálható. A következõ országokba exportál: Japán, Svédország, Lengyelország, Kanada, Brazília és a Baltikum országai. 5. Promóció:

• márkanév: Tokaji • szlogen: „ A borok királya, a királyok bora.”

Globális marketingstratégia a román piacon Új, intenzív növekedési lehetõségek:

Forgalomban lévõ termékek

Új termékek

Meglévõ piacok

Piacra behatoló stratégia

Termékfejlesztõ stratégia

Új piacok

Piacfejlesztõ stratégia

Kombinált stratégia

Piacszintek Teljes népesség

Potenciális piac

Elérhetõ piac

Fizetõképes piac

22 millió

13,2 millió

5,3 millió

2,65 millió

Teljes népesség (100%)

Potenciális piac (100%)

60 % Potenciális piac

40 % Elérhetõ piac

166

Piacszegmentáció 20 % Fizetõképes piac

1. A Tokaji Kereskedõház marketingstratégiája a román borpiac meghódítására

Piaci trend

Potenciális borfogyasztók 1. Fiatalok 18-32 év közt 2. Felnõttek 45-50 év közt

Versenytársak 1. Román bortermelõk 2. Külföldi termelõknek jelentéktelen piaci részesedésük van a magas árszint miatt.

Fogyasztási index (1989=100)

167

IV. BORMARKETING (ESETTANULMÁNYOK)

Fogyasztási index (1989=100) Ismérvek

Szegmentum

Földrajzi ismérv

Öt, fontos régiót különböztetünk meg: Erdély Havasalföld Moldva Bánát Dobroga

Kor

18–32 35–44 45–50 50 fölött

Nem

1. Nõ 2. Férfi

Jövedelem

1. Alacsony jövedelemmel rendelkezõk 2. Átlagjövedelemmel rendelkezõk 3. Magas jövedelemmel rendelkezõk

Érzékenység az új termékekre

1. Érzékenyek 2. Nem érzékenyek

Célszegmentum Földrajzi ismérv

Erdély – magyar kisebbség

Kor

18–34 35–44 különbözõ promóciós stratégiák alkalmazása 45–50 50 felett

Nem

Nõ Férfi

Jövedelem

Magas jövedelemmel rendelkezõk

Érzékenység az új termékekre

Érzékenyek az új termékekre

168

1. A Tokaji Kereskedõház marketingstratégiája a román borpiac meghódítására

SWOT-ANALÍZIS ERÕSSÉGEK

GYENGESÉGEK

– a termékek kiváló minõsége – a bortermelésben való nagy jártasság, tapasztalat – hideg pincék használata a tárolásra – jó termékimázs – eredeti csomagolás – természetes termékek (natural product)

– magas elõállítási költségek – disztribúciós csatornák hiánya a román piacon – promóció hiánya – pénzügyi erõforrások elégtelensége – információhiány a román piacról

LEHETÕSÉGEK

VESZÉLYEK

– Erdélyben élõ magyar nemzetiségek – Románia és Magyarország közötti kis földrajzi távolság – információs technológia hasznosítása – EU-integráció – magas jövedelemmel rendelkezõk számának növekedése

– – – –

állami reguláció (fiskális politika) nagy a konkurencia a sör és a röviditalok kereskedelme nõ Moldovából importált, kiváló minõségû borok

Promóciós politika Disztribúciós stratégia

Promóciós stratégia

Tevékenységek

Nagykereskedõk

PUSH

Sales promotion Közösségi promóció

Termelõk

PULL

Promóciós mix

Promóciós mix Fõ területek

Célpiacok

– kiváló minõségû borok

– minden célpiac

– felsõbb társadalmi osztályok

– magas jövedelmû fogyasztók

– ajándékok alkalmakra

– minden célpiac

– egészség

– minden célpiac

– szerelem

– tinédzserek

– nemzetiség

– magyar nemzetiségek

– újdonságok a román piacon

– újdonságokra érzékeny szegmentum

169

IV. BORMARKETING (ESETTANULMÁNYOK)

Promóciós eszközök

Tevékenység

Reklám

– megjelenés gazdasági lapokban – megjelenés helyi rádiókban és TV-állomásokon – éttermekben szórólapok, brosúrák és plakátok a fontosabb szupermarketláncokban – weboldalak román nyelven

Sales Promotion (SP)

– kóstolók – díjak és ajándékok fontos gazdasági fórumokon

Public Relations (PR)

– borbemutatók – szerzõdéskötés utazási irodákkal bortúrák szervezésére – helyi nevezetes események szponzorálása

Vásárok és kiállítások

– részvétel nemzeti és regionális vásárokon és kiállításokon

STEP ANALÍZIS Social – nõ az alkoholfogyasztás – növekszik a népesség átlagéletkora – az ételek fontosabb típusai húsból készülnek – rendszerint román borokat fogyasztanak – preferáltak az importborok is

Technological – információs technológia fejlõdése

Economic

Political

– gazdasági fejlõdés – alacsony vásárlóerõ – átmeneti nehézségek – magas infláció – alacsony jövedelmek – magas jövedelemmel rendelkezõk száma növekszik

– az import és hazai adók nagyon magasak – fogyasztási adók: – 19 % VAT – 0,08 USD/0.71

170

2. A tokaji bor ajánlott marketingje Belgiumban

Fogyasztói szokások (fehérbor) Italfogyasztás helye: Otthon Barátoknál Horeca

’99 67% 15% 12%

Férfi Nõ

’99 34% 66%

Fogyasztó neme

Jövedelem 60% magas jövedelemmel rendelkezik Fogyasztó kora 16–34 éves: 25–34 éves: 35–49 éves: 50–64 éves: 65+

171

’99 7% 16% 35% 26% 16%

IV. BORMARKETING (ESETTANULMÁNYOK)

SWOT-analízis A tokaji bor Belgiumban Erõsségek ¾Egyedülálló terméktulajdonságok, ¾alacsonyabb ár, mint a francia versenytársé. Gyengeségek ¾Tulajdonság: ismeretlen a belgák számára, ¾nem követhetõ termékvonal, ¾nem felel meg a minõségi elvárásoknak, ¾nem ismert a márkanév, ¾promóció hiánya. Lehetõségek ¾Belgák szeretnek kipróbálni új dolgokat, feltéve, ha meggyõzik õket. ¾A pubokban nõ a borfogyasztás. Veszélyek (1.) ¾Magyarország percepciója: • alacsony minõség, • olcsó termékek, • nem bortermelõ ország, • gulyás, • Budapest. • imázsprobléma magyar termékeknél. Veszélyek (2.) ¾A belgák nem isznak édes bort a desszerthez. ¾A belga turisták elõnyben részesítik a dél-európai országokat. ¾A belgák szeretik a divatos borokat. ¾Egy üveg bor átlagára: 5 euró/75 cl. 172

2. A tokaji bor ajánlott marketingje Belgiumban

Verseny A legfontosabb szállító: Franciaország. Mások: Spanyolország, Olaszország, Portugália. Újak: Kalifornia, Dél-Afrika, Új-Zéland. Közvetlen versenytárs: SAUTERNESS. Alacsony árak: Bulgária. Stratégia Aszú 5 és 6 ¾Pozicionálás: a borok királya, királyok bora. ¾Szegmentum: piacvezetõ. ¾Promóció: borkóstolók és élelmiszer-kiállítások, TV-s fõzõprogramok, prezentációk bortársaságoknak, szállodaiskolák, weboldalak, több termékinformáció, francia jellegû palackok, közös promóció a kormányzattal a tipikusan magyar termékek eladásösztönzésének céljából. ¾Címke: francia küllem. ¾Ár: min. 25 euró/75 cl. ¾Disztribúció: színvonalas éttermek, divatos pubok, speciális borüzletek. Stratégia Furmint Szegmentum: kicsi. Promóció: üvegpalackok használata, alkalmak, közös promóció a kormányzattal tipikusan magyar termékek eladásösztönzésének céljából. Címke: Franciaországban, Dániában, Angliában. Ár: max. 5 euró/75 cl. Disztribúció: szupermarket-láncolatok.

173

IV. BORMARKETING (ESETTANULMÁNYOK)

Belga italpiac Sörfogyasztó ország: 100 l/fõ ¾A piac hanyatlófélben van, ¾kivéve a speciális sörpiacot. Borfogyasztás: 24 l/fõ ¾Enyhe növekedés. ¾14. hely a világon. ¾60% vörös, 40% fehér. ¾1 szupermarketben (Colruyt) már vásárolható Tokaji.

174

2. A tokaji bor ajánlott marketingje Belgiumban

FELHASZNÁLT IRODALOM Dr. Gaál Béla A közösségi marketing létrehozása, eredményei és továbbfejlesztésének lehetõségei Magyarországon az élelmiszergazdaságban. EKF Líceum Kiadó Eger, 2001. (1–199. oldal) Exportmarketing GFA–BML kutatás, 1995., Bonn Direktmarketing AID–BML kiadványok, 1995., Bonn AFC Agriculture andFood Consultant International Kutatási jelentések a magyar közösségi agrármarketing témában 1994–2000., Bonn H. Fahrnschon – P. Strecker GFA–BML kutatási jelentések, 1995–1998., Bonn Dr. Gaál Béla Esettanulmányok, Alfadat Press Kft., 2003. (1–288. oldal) Euro-Verbraucher CMA – Materialen, 1992–1998. Magyar K. A marketingé a jövõ, LSI, 1990., Budapest Strecker-Reicher –Pottebaum: Marketing für Lebensmittel, 1998., Bonn – Frankfurt a. M. (5. kiadás) Marketing Theory and Practice a Hungarian perspective Szerkesztett, gyûjteményes kiadás 2004., Akadémiai Kiadó Budapest

175

Önéletrajz Dr. Gaál Béla habilitált doktor, PhD, közgazdaságtudományi kandidátus, címzetes egyetemi tanár, tanszékvezetõ fõiskolai tanár, a Modern Üzleti Tudományok Fõiskolájának tudományos fõigazgató helyetese. Több külföldi egyetem (Katholike Universität Leuven – Belgium, Universität München – Németország...) és hazai egyetem, fõiskola (Szent István Egyetem – Gödöllõ, Eszterházy Károly Fõiskola – Eger...) rendszeres meghívott elõadója. Mintegy 120 marketing, agrárgazdasági, kereskedelmi, EU szakterületi tudományos tanulmány, cikk szerzõje. 14 szakkönyvet és tankönyvet írt, ebbõl 4 külföldi megjelenésû. A Magyar Tudományos Akadémia Marketing Bizottságának tagja, 10 évig elnökhelyettese. Az elsõ magyar közösségi marketing intézményrendszer (AMC) elméleti alapvetéseinek kidolgozója, az intézmény megalapítója, elsõ ügyvezetõ igazgatója (1996). A Magyar Borakadémia tiszteletbeli tagja. Az államigazgatásban és a vállalatgazdálkodásban, a piacfelügyeletben, a marketingben és a kereskedelemben szerzett gyakorlatot. Világbanki szakértõ, multinacionális cégek tanácsadója. A brüsszeli EU-bizottság által kinevezett Jean Monnet professzor. Elérhetõség: drgaal@freestart.hu.

176