IV. Vállalkozó vezetői szerepek

A legmodernebb kutatások szerint a vezetői szerepekhez meghatározó vezetői stílusok tartoznak. A vezetői stílusok szoros összefüggésben vannak az előző fejezetben szerepelő vállalkozói kompetenciák elemeivel. Jelentős hatása van az érzelmi intelligenciának a vezetési stílusok alkalmazásakor.

IV.1. Vezetési stílusok

1. A kényszerítő Vagy koercív vezető, aki megkívánja, hogy az utasításait azonnal teljesítsék. Tipikus mondat: „Tegyék amit mondok!”

2. Az iránymutató Vagy más néven autoritatív vezető, aki egy cél elérésére mozgósítja az embereket. „Tartsanak velem!” jeligével.

3. A kapcsolatközpontú Máshogyan az affiliatív vezető, aki harmóniát teremt és érzelmi kötelékeket épít ki. „Első az ember!” vezetési stílus milyen hatással van a teljesítményre és az eredményekre egy adott vállalkozáson belül. Útmutatást nyújt a rugalmas vezető számára, hogy milyen helyzetben szükséges stílust váltani. A fenti állítások a beosztottakkal rendelkező vállalkozásokra érvényes elsősorban.

Vizsgáljuk meg, hogy az egyéni vállalkozók esetében ezek a működési formák hogyan használandók!

4. A demokratikus vezető Ő az, aki az érintettek bevonásával konszenzust teremt. „Mi a véleményük?”

5. A követelményállító vezető Aki magas elvárásaival nagy követelményt támaszt és elvárja a magasfokú önállóságot. „Tegye amit én most!”

6. A felkészítő vezető Aki a jövőre koncentrálva fejleszti az alkalmazott képességeit. „Próbálja meg!” Goleman szerint ezek a stílusok meghatározzák a gyakorlati összefüggéseket. Részletesen leírja, hogy melyik

IV.1.1. Kényszerítő vagy koercív vezetési stílus

Igen nagy körültekintéssel szabad csak alkalmazni és csak akkor, ha feltétlenül szükséges.

• A vezető olykor extrém döntései nem kedveznek a kezdeményező készségnek. • Ha az alkalmazottak elutasítást kapnak az ötleteikre, a felelősségérzetük elillan. • Mivel nincs lehetőségük az ötleteik megvalósítására a tulajdonosi érzület is kihal belőlük. • A beosztottak ekkor eltávolodnak a munkájuktól és nem látják értelmét annak, amit csinálnak (motiválatlanok lesznek).

IV1.1.1. Mikor eredményes ez a stílus? • Egy fordulat beindításánál. • Ha le akarja a vezető szoktatni a beosztottakat a régi berögzült szokásaikról. • Ezzel egy időben új munkamódszereket szeretne a vezető bevezetni. • Válság- vagy vészhelyzetben. • Ha problémás alkalmazottról van szó.

Ha azonban a vezető kizárólag ezt a stílust alkalmazza vagy a vészhelyzet elmúltával sem vált más stílusra, a beosztottjai moráljával és érzéseivel szemben tanúsított közönyének végzetes következményei lehetnek.

IV.1.2. Iránymutató vagy autoritatív vezetési stílus

A vállalkozó, vezető kijelöli a célt, de lehetőséget ad arra, hogy az emberek viszonylag tág keretek között a saját elképzeléseik szerint válasszák meg a munkavégzés módját. Hagyja, hogy az alkalmazottak új ötletekkel álljanak elő, kísérletezzenek és indokolt esetben akár kockázatot is vállaljanak.

• A munkahelyi légkör minden egyes összetevőjére pozitív hatást gyakorol. • A legeredményesebb vezetési stílus, mert motiválja a beosztottakat. • Megérteti velük munkájuk hogyan illeszkedik a vállalat egészébe. • Mindig követelményeket állít eléjük.

IV.1.2.1. Mikor nem célravezető alkalmazni? • Ha a vezető egy nála tapasztaltabb szakértőkből vagy kollégákból álló teammel dolgozik, mert könnyen nagyképűnek vagy fontoskodónak találhatják. • Felesleges is lehet az iránymutatás, ha a vezető basáskodik felettük és ez alááshatja az egyenlőségre törekvő szellemet.

IV.1.3. Kapcsolatközpontú (affiliatív) vezetési stílus

Az ember van a középpontban, a vezető arra koncentrál, hogy az embereit elégedettnek tudja, és harmonikus környezetet teremtsen körülöttük. Célja a munkamorál növelése esetleg a megrendült bizalom helyreállítása.

• A vezető erős érzelmi köteléket épít ki maga és a beosztottai között, melynek eredménye a kitartó lojalitás valamint mesterien ápolja az embereiben a szervezethez tartozás érzését. • Az emberek között kiváló a kommunikáció, egymást kedvelik, sokat beszélgetnek, megosztják egymással ötleteiket és inspirálják egymást. • Nagyobb az egymás közötti bizalom és a rugalmasság.

• A vezető hagyja, hogy mindenki úgy oldja meg a feladatát, ahogy azt a legeredményesebbnek véli. • Folyamatosan ad a beosztottaknak pozitív visszajelzést és elismerést, ami még erősebb motivációt jelent. • A vezető a segítségnyújtás mellett gyakran saját érzelmeit is megosztja az embereivel.

IV.1.3.1. Mikor nem célravezető alkalmazni? • A negatív visszajelzés hiánya azzal járhat, hogy a gyenge teljesítmény következmények nélkül marad és az alkalmazottak azt hihetik, hogy a középszerűség megengedhető. • A beosztott nem számíthat igazi tanácsra a teljesítménye javításához, ezért egyedül kell a megoldásra rájönnie. • Amikor világos útmutatásra lenne szükség ez a stílus nem nyújt sem kapaszkodót sem megoldást az emberek számára. • Kizárólagos alkalmazása könnyen csődbe juttatja a csoportot.

IV.1.4. Demokratikus vezetési stílus

A vezető bizalmat, tiszteletet és elkötelezettséget ébreszt maga iránt. • Időt szán az emberek ötleteinek és javaslatainak. • Lehetőséget ad arra, hogy beleszóljanak a céljaikat és munkavégzésük módját meghatározó döntésekbe. • Rugalmas, ugyan akkor növeli a felelősségérzetet. • Kíváncsi mások véleményére és mindenki munkamorálját magas szinten tartja • A dolgozókban realisztikus kép alakul ki arról, hogy mit érhetnek el.

• Ideális vezetési stílus akkor, ha a vezetőnek szüksége van a döntéshez még időre, vagy a hozzáértő beosztottak javaslataira.

IV.1.4.1. Mikor nem célravezető alkalmazni? • Ha az alkalmazottak nem kompetensek a döntésben. • Ha az alkalmazottaknak túl kevés az információjuk. • Krízishelyzetben semmi értelme ragaszkodni a közmegegyezéshez.

IV.1.5. Követelményállító vezetési stílus

Csak mértékletesen szabad alkalmaznia egy igazán jó vezetőnek, mert tönkreteheti a munkahelyi légkört. Ha a vezető nincs jelen, az emberek nem tudják mit tegyenek valójában, az elkötelezettség szintén gyengül.

• Rendkívül magas követelményeket állít fel és saját példájával jár élen a munkában. • Megköveteli a környezetétől, hogy jobban és gyorsabban végezze el a feladatát, a beosztottakat nem tájékoztatja részletesen a követelményekről, holott saját maga tisztában van ezekkel. • Gyorsan rájön arra, ki az, aki gyengébben teljesít, és ha nem sikerül javítania, hamar lecseréli. Olyan emberekkel veszi magát körbe, akik képesek felnőni a feladathoz. • Ez a fajta tökéletesség nyomasztóan hat az emberekre és ez a morál gyengüléséhez vezet. • Elvárja, hogy mindenki tudja mit kell tennie és, hogy olvassanak a gondolatában is.

IV.1.5.1. Mikor célravezető ez a stílus? • Ha az alkalmazottak kellően motiváltak. • Szakmailag kompetensek, így kevés irányításra van szükségük. (pl: kutató-fejlesztő mérnökökből álló teamek vezetésénél.)

IV.1.6. Felkészítő stílus

A vezető mestere a feladatok kiosztásának és tanácsadóként viselkedik, meghallgatja az egyén problémáját, megosztja gondolatait. Arra ösztönzi őket, hogy döntsék el, miben kívánnak fejlődni. Kihívást jelentő feladatokkal látja el embereit. Ezt a stílust alkalmazzák a legritkábban a vezetők. Gyakran hiányzik a stílusprofilból. • A vezető segíti a beosztottait felismerni erősségeiket és gyengeségeiket. • Hosszú távú célokat tűznek ki maguk elé, ahol a vezető segít megfogalmazni egy tervet a célok elérésére. • Egyezséget köt az alkalmazottal a terv végrehajtásában betöltött szerepükről és feladataikról. • Bőségesen ellátják őket instrukcióval és visszajelzéssel.

IV.1.6.1. Mikor nem célszerű alkalmazni? • Ha valamilyen okból az alkalmazottaknak ellenére van a tanulás. • Ha egyáltalán nem hajlandó munkamódszerén változtatni a beosztott. • Ha a vezetőnek nincs kellő szakértelme ahhoz, hogy segítségére legyen az embereinek.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a menedzserek nagy része nem ért a tanításhoz vagy a beosztottak fejlesztéséhez, egyszerűen nem alkalmas rá.

IV.2. Bevezetés az érzelmi intelligenciába

Az érzelmi intelligencia: önmagunk és kapcsolataink eredményes kezelésének képessége, amely négy összetevőből épül fel és mindegyik képesség részképességekből tevődik össze.

IV.2.1. Komponensei

IV.2.1.1. Önismeret / Éntudatosság IV.2.1.1.1. Érzelmi önismeret Érzelmeink felismerésének és megértésének képessége, valamint munkateljesítményünkre és kapcsolatainkra gyakorolt hatása.

IV.2.1.1.2. Pontos önértékelés Erősségeink és korlátaink reális ismerete.

IV.2.1.1.3. Önbizalom Saját értékeink határozott és pozitív érzékelése.

Az érzelmi kompetencia szerkezete

IV.2.1.2. Önmenedzselés / Önszabályozás IV.2.1.2.1. Önkontroll A zavaró érzelmek és benyomások fölötti uralom képessége.

IV.2.1.2.2. Megbízhatóság Becsületesség és tisztesség minden helyzetben.

IV.2.1.2.3. Lelkiismeretesség Önmagunk és a felelősségi körünkbe tartozó dolgok menedzselésének képessége.

IV.2.1.2.4. Alkalmazkodóképesség A különböző helyzetekhez való alkalmazkodásnak és az akadályok leküzdésének képessége.

IV.2.1.2.5. Teljesítmény-orientáltság Törekvés az önmagunk elé állított követelményeknek való megfelelésére.

IV.2.1.2.6. Kezdeményezőkészség Törekvés a lehetőségek megragadására.

IV.2.1.3.1. Empátia Képesség mások érzelmeinek érzékelésére, céljaik megértésére és aktív érdeklődés az őket foglalkoztató ügyek iránt.

IV.2.1.3.2. A szervezet ismerete Képesség a szervezet életében jelenlévő áramlatok érzékelésére, döntéshozói hálózatok kiépítésére és a politika irányítására.

IV.2.1.3.3. Szolgáltatás-orientáltság Képesség a vásárlók igényeinek felismerésére és kielégítésére.

IV.2.1.4. Szociális készség / Társas készség IV.2.1.4.1. Látomásos vezetés Képesség a felelősségvállalásra és mások ösztönzésére egy határozott céllal.

IV.2.1.4.2. Befolyás Képesség a meggyőzési taktikák széles skálájának gyakorlására.

IV.2.1.4.3. Mások fejlesztése Hajlandóság mások képességeinek továbbfejlesztésére visszajelzés és útmutatás segítségével.

IV.2.1.4.4. Kommunikáció Mások meghallgatásának és világos, meggyőző, megfelelő hangnemű üzenet küldésének képessége.

IV.2.1.4.5. Változás - katalizálás Új ötletek bevezetése és az emberek új irányba vezetésének képessége.

IV.2.1.4.6. Konfliktusmenedzsment A véleménykülönbségek csökkentésének és a megoldások felvázolásának képessége.

IV.2.1.4.7. Kötelékek kiépítése Jártasság a kapcsolatok hálózatának kiépítésében és fenntartásában.

IV.2.1.4.8. Team munka és együttműködés Alkalmasság a kooperáció előmozdítására és a teamek fejlesztésére.

IV.2.2. A vezetés hatásának mérése

Az 1980-as évek végén tárták fel egy kutatás keretében az érzelmi intelligencia egyes aspektusai és az üzleti eredmények közötti összefüggéseket.

David McClelland felismerte, hogy azok a vezetők, akik az érzelmi intelligencia legfontosabb összetevői közül legalább hatban kitűntek, sokkal eredményesebbek voltak, mint az ilyen téren gyengébben teljesítő kollégáik. A kisebb érzelmi intelligenciájú főnökök elhanyagolható százaléka produkáltak kimagasló éves teljesítményt, míg átlagosan 20%-ban alulteljesítettek.

A következő kérdéseket vizsgálták a vezető tekintetében:

1. Hogyan motiválta az illető a közvetlen beosztottjait? 2. Hogyan menedzselte a változásra vonatkozó kezdeményezéseket? 3. Hogyan kezelte a kríziseket?

4. Milyen mértékben rendelkeztek önkontrollal és szociális készségekkel? 5. Milyen szinten tanúsítottak empátiát a beosztottjaikkal szemben? 6. Mekkora volt a vezetők befolyása a munkahelyi légkörre?

A munkahelyi légkört hat kulcsfontosságú tényező alkotja (McClelland szerint):

1. Rugalmasság, vagyis hogy az alkalmazottak mennyire érzik úgy, hogy szabadon kezdeményezhetnek. 2. Mekkora felelősséget éreznek a szervezet iránt. 3. Milyen követelményeket állítanak maguk elé. 4. Mennyire érzik pontosnak a teljesítményük értékelését és megfelelőnek az anyagi és nem anyagi elismerést. 5. Mennyire látják tisztán a feladatokat és az értékeket. 6. Mekkora elkötelezettséggel képesek dolgozni egy közös célért.

A kutatások bebizonyították, hogy az eredmények csaknem egyharmada a munkahelyi légkörre vezethető vissza. A hat vezetési stílus mindegyike mérhető hatással van a légkör minden egyes tényezőjére. A légkörre pozitívan ható vezetési stílusú (iránymutató, kapcsolatközpontú, demokratikus és felkészítő) vezetők határozottan jobb pénzügyi eredményeket produkáltak, mint a negatív hatást gyakorló vezetési stílust alkalmazók (pl.: követelményállító vagy kényszerítő). A teljesítmény szempontjából azonban nem a munkahelyi légkör az egyetlen meghatározó tényező, hanem a gazdasági viszonyok és a verseny dinamikája is fontos lehet.

Számos tanulmány kimutatta, hogy minél több stílust alkalmaz egy vezető, annál jobb. Azok a vezetők tudják megteremteni a legkedvezőbb munkahelyi légkört és képesek elérni a legjobb üzleti eredményeket, akik négy vagy több stílust sajátítottak el – elsősorban az iránymutató, a demokratikus, a kapcsolatközpontú és a felkészítő stílusokat. Az ilyen vezetők nem mechanikusan választják meg a követendő stílust, hanem gördülékenyen váltanak egyikből a másikba. Tökéletesen tudatában vannak a másokra gyakorolt hatásuknak és zökkenő nélkül váltanak arra a stílusra, amellyel a legjobb eredményt érhetik el.

Természetesen kevés az olyan vezető, akinek a repertoárjában mind a hat vezetési stílus fellelhető és még kevesebben vannak azok, akik alkalmazzák is az adott pillanatban.

Két megoldás lehetséges: a) a vezető összeállíthat egy olyan teamet, amelynek tagjai birtokában vannak a belőle hiányzó stílusoknak vagy b) a vezető saját stílus profilját szélesíti, tudatosan fejleszti képességeit.

Ehhez a vezetőnek tudnia kell, hogy az elsajátítani kívánt stílusok alapját az érzelmi intelligencia, mely komponensei képezik, majd kitartóan kell törekedni arra, hogy ezeken a területeken növelje érzelmi intelligencia hányadosát, hiszen ez gyakorlás útján fejleszthető. Érdemes ehhez a hosszantartó folyamathoz tanácsadó segítségét kérni.

A kutatások azt mutatták, hogy míg a legjobb teljesítményt nyújtó vezetők legfeljebb egy érzelmi intelligenciával összefüggő képességüket becsülték túl, addig a nem olyan eredményes vezetők négy, vagy több képességüket ítélték meg rosszul. A legnagyobb segítségre szoruló vezetők ismerik magukat a legkevésbé. Az üzleti környezet állandóan változik és a vezetőknek meg kell tanulniuk megfelelően reagálni a változásokra. Óráról órára, napról napra, hétről hétre professzionális módon kell váltogatniuk vezetési stílusukat, pontosan tudniuk kell, hogy melyik stílust mikor és milyen mértékben kell alkalmazni. Az eredmények igazolják majd erőfeszítéseiket.