Refém na Mesa de Negociações

Como os líderes podem superar conflitos, influenciar os outros e aumentar o desempenho

George Kohlrieser Prefácio de Joe W. Forehand, Presidente da Accenture Tradução

Paulo Roberto Maciel Santos

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Título Original: Hostage at the table Copyright © 2006 by George Kohlrieser.

All rights reserved. This Translation published under license with the original Publisher John Wiley & Sons Inc. Todos os direitos reservados pela Editora Nossa Cultura, 2013.

Diretor editorial Editor Assistente editorial Tradução Revisão Capa e diagramação

Paulo Fernando Ferrari Lago Claudio Kobachuk Getúlio Ferraz Paulo Roberto Maciel Santos Adriana Gallego Mateos Claudia Cabral Oliveira Valquíria Molinari Adalbacom Design Gráfico e Comunicação

Nota: A edição desta obra contou com o trabalho, dedicação e empenho de vários profissionais. Porém podem ocorrer erros de digitação e impressão. Grafia atualizada segundo o acordo ortográfico da Língua Portuguesa de 1990, em vigor no Brasil desde 2009.

EDITORA NOSSA CULTURA Rua Grã Nicco, 113 – Bloco 3 – 5º. andar Mossunguê Curitiba - PR – Brasil Tel: (41) 3019-0108 – Fax: (41) 3019-0108 http://www.nossacultura.com.br Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) Index Consultoria em Informação e Serviços Ltda.

Curitiba-PR K79

Kohlrieser, George Refém na mesa de negociações / George Kohlrieser ; tradutor Paulo Roberto Maciel Santos.— Curitiba : Nossa Cultura, 2013.

303 p.

Título original: Hostage at the table ISBN 978-85-8066-112-5 1. Liderança. 2. Comportamento organizacional.

3. Administração de conflitos. I. Título CDD (20.ed.) 658.3 CDU (2.ed.) 658.3 IMPRESSO NO BRASIL/PRINTED IN BRAZIL

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Sumário

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Prólogo de Joe W. Forehand Prefácio Você está sendo mantido como refém sem saber?

Encontrando a liberdade através do olho mental O potencial do ciclo de laço afetivo O poder de uma base segura A arte da administração de conflitos Diálogo eficaz O poder da negociação Dominando nossas emoções Vivendo em um estado de espírito livre da sensação de ser refém Notas Agradecimentos O autor Índice

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Prólogo Refém na Mesa de Negociações é diferente de outros livros sobre liderança que você poderá encontrar. George Kohlrieser criou uma metáfora poderosa nascida dos anos de experiências pessoais e discernimento como negociador em sequestros. Ele faz uma abordagem original, criando situações emocionantes e, às vezes, até assustadoras, para enfatizar sua tese. O resultado é poderoso, e os temas que ele apresenta — que guiam o leitor em uma jornada para um estado de espírito “livre da sensação de ser um refém” — são relevantes tanto nos negócios como na vida.

Conheço George há muitos anos. Ele tem sido um colaborador essencial para o Programa de Desenvolvimento de Lideranças da Accenture, que ajudou a desenvolver mais de três mil futuros líderes da Accenture.

Através do nosso programa, tive o privilégio de ver George em ação. Por anos, me dei conta do poder de sua estrutura de negociação de reféns — que enfatiza áreas como resolução de conflitos, conexão pessoal e diálogo — para ajudar as pessoas a superarem muitos dos obstáculos para a liderança efetiva.

Há duas coisas que o nosso pessoal sempre se lembra dos momentos que passam com George. A primeira é o que ele chama de “o olho mental” — que o nosso estado de espírito pode tanto nos impulsionar como nos limitar; é uma escolha inteiramente individual. Como George aponta, na vida, assim como nos negócios, se criarmos o cenário em nossos olhos mentais com o resultado que desejamos alcançar, criaremos o cenário para o sucesso.

Durante os meus mais de trinta anos de experiência de negócios — trabalhando diretamente com centenas de empreendimentos diferentes —, passei a crer firmemente que aqueles que têm melhor desempenho (sejam indivíduos ou organizações) veem possibilidades e não limitações. Dito isso, todos passam por altos e baixos. Do meu ponto de vista, os pontos baixos tendem a separar os melhores líderes do resto. Aqueles que emergem de tempos

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difíceis são vencedores que não dão desculpas. Eles se recusam a se enxergar como vítimas.

Na verdade, essa forma de pensar teve um impacto profundo na minha própria experiência de vida. Líderes têm o poder para influenciar, motivar e inspirar as pessoas a realizarem coisas extraordinárias. Se há uma qualidade que define um líder excepcional, essa qualidade é o otimismo e o espírito de “posso fazer”. Para mim, esse é o elemento-chave para viver “livre da sensação de ser um refém”.

A segunda coisa que o nosso pessoal lembra muito vividamente é de como George aborda a solução de conflitos. Como ele demonstra em nossos cursos, os líderes precisam “colocar o peixe na mesa”; em vez de ficar fazendo rodeios em torno de uma questão difícil, a pessoa deve reconhecê-la, comunicar-se honestamente e demonstrar respeito mútuo.

Talvez não seja surpreendente que muitos líderes se esforcem para desenvolver esse comportamento. George oferece ajuda ao estimular líderes a ver o diálogo como um meio para se chegar a uma verdade maior. A maioria de nós concordaria que os líderes precisam se notabilizar em ouvir e dialogar. No entanto, George mostra que os líderes na verdade podem bloquear o diálogo sem mesmo se dar conta disso ou se transformar em reféns quando outros bloqueiam o diálogo. Esta é uma questão crítica porque, quando bem administrados, o diálogo e a solução de conflitos podem formar equipes mais fortes e ajudar as pessoas a ter uma sensação de empenho muito maior.

Em geral, os assuntos abordados neste livro ecoam um tema constante na Accenture sobre o que é necessário para atingir e sustentar um alto desempenho. Acreditamos que as organizações com melhor desempenho têm líderes excepcionais que sabem como obter o máximo de suas equipes. Elas também têm um “molho secreto”, que é a essência da organização, e o seu pessoal, que não pode ser copiado pelos concorrentes.

Acredito que George concordaria comigo. Ele também reconhece que o desafio contínuo para as organizações de todos os tamanhos é como conseguir com que as pessoas sintam-se habilitadas, que enxerguem além dos obstáculos e ajam como vencedores — não se tornem reféns. George oferece uma resposta: líderes podem impregnar sua força de trabalho com uma mentalidade poderosa. Eles podem ajudar as pessoas a se

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PRÓLOGO DE JOE W. FOREHAND

apresentarem e, “por força da vontade”, chegar ao que e aonde elas querem ser e estar.

As histórias de George nos fazem lembrar que nós não somos vítimas das circunstâncias — temos força para reagir. Nossas ações vão sempre determinar os resultados. E isso faz toda a diferença.

Este livro certamente fará uma diferença positiva para a liderança e para os negócios, e quero agradecer George por disponibilizar seu conhecimento para todos nós. Sua perspicácia é verdadeiramente relevante para qualquer pessoa ou organização que busca um desempenho do mais alto nível. Este livro vai inspirar você a ser ainda melhor.

Abril de 2006

JOE W. FOREHAND PRESIDENTE, ACCENTURE

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Prefácio As sementes deste livro foram plantadas depois de um momento crucial na minha vida, em um pronto-socorro de um hospital em Dayton, Ohio. Como jovem psicólogo, trabalhando para o Departamento de Polícia de Dayton, eu estava acompanhando os policiais para lidar com um homem agitado e violento que fora levado ao hospital com ferimentos resultantes de uma facada dada por uma namorada. Enquanto eu conversava com este homem em uma sala de tratamento, ele repentinamente agarrou uma tesoura enorme e tomou uma enfermeira e a mim como reféns, dizendo que nos mataria. Durante duas horas buscamos um diálogo concentrado nele, em seus ferimentos sérios e que ameaçavam sua vida, e nos cuidados necessários para mantê-lo vivo. O momento de virada nessa crise veio quando perguntei, “Você quer viver, ou quer morrer?”. “Não me importo”, foi a resposta dele. Então eu perguntei, “E os seus filhos, se perderem o pai?”. Seu estado mental transformou-se visivelmente, e ele começou a falar sobre os filhos em vez de manifestar sua raiva em relação à namorada e à polícia.

Finalmente, ele concordou em largar a tesoura voluntariamente e permitiu que a enfermeira e uma equipe cirúrgica o tratassem. Em um momento ainda mais surpreendente, depois de ter largado a tesoura este mesmo homem “violento” me abordou, com lágrimas nos olhos, me abraçou e disse, “Muito obrigado, George. Esqueci o quanto amo os meus filhos”. Suas palavras de gratidão marcaram minha mente para sempre quanto a acreditar no poder dos laços afetivos, do diálogo e da negociação até mesmo com a pessoa mais perigosa. Também me surpreendi com o poder que eu tinha de regular as minhas próprias emoções, de um terror súbito para uma determinação calma e concentrada.

As lições que aprendi naquela noite em 1968 são tão valiosas para mim, agora, como um professor de liderança e comportamento organizacional, quanto foram nas minhas carreiras iniciais de psicólogo clínico, psicólogo da polícia, negociador de reféns, psicólogo organizacional e apresentador de um programa de rádio. Descobri que meu aprendizado como negociador de reféns IX

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podia ser aplicado com sucesso em situações de impotência e aprisionamento, nas quais uma pessoa é refém metaforicamente em vez de ser refém de fato. Na verdade, tais situações “de refém” em potencial ocorrem todos os dias tanto profissional quanto pessoalmente.

Meu objetivo neste livro é oferecer o que aprendi como negociador de reféns para que você aplique em situações nas quais você pode ser um “refém” metafórico em sua vida. Em qualquer momento que você se sinta aprisionado, impotente e desamparado você é, na verdade, um “refém”. Se por um lado este livro é dirigido a líderes em organizações, ele pode, por outro lado, ser útil para todas as pessoas em todas as esferas da vida.

Durante toda a minha vida, trabalhando com indivíduos, líderes, equipes e organizações, encontrei muitas pessoas sendo mantidas reféns por outras pessoas, por situações ou até mesmo por suas próprias emoções. Elas reagiam similarmente a alguém mantido refém fisicamente, mesmo sem ter um “revólver apontado para sua cabeça” de fato. Elas se comportavam como reféns mesmo sem se dar conta disso e, na verdade, tinham o poder de fazer algo a esse respeito. Também descobri pessoas que poderiam facilmente ter sido mantidas como “reféns” por uma pessoa ou situação e no entanto não estavam. Na verdade, a metáfora do refém é um modelo poderoso para compreender comportamentos, e a estrutura de negociação de reféns pode ajudar a qualquer um que seja um refém metafórico.

A história da minha vida está intimamente entrelaçada com como esse raciocínio veio à luz. Nasci em uma família de cinco irmãos e irmãs em uma fazenda em Ohio. Meus pais eram proprietários da terra, onde cultivavam e também mantinham uma granja. Sendo o filho homem mais velho, foi uma honra muito grande ser admitido em um seminário católico aos treze anos de idade com o objetivo de me tornar padre. Essa experiência trouxe consigo vários benefícios: aprender a viver em comunidade; períodos intensos de estudos, aprendizado e lazer; formação de valores e caráter; e aprender sobre meditação e espiritualidade. Um aspecto negativo foi a perda de uma adolescência “normal”. Depois de quase oito anos, o que havia sido uma experiência positiva lentamente se transformou em uma provação negativa quando não pude encarar a verdade: eu queria sair do seminário. Eu havia me transformado no que agora entendo como um refém das minhas próprias emoções conflitantes a respeito de estar no seminário. Tive a sorte X

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de conhecer um homem sábio e extraordinário, o padre Edward Maziarz, que se tornou meu confidente. Durante um diálogo de fazer a terra tremer, ele olhou diretamente em meus olhos e, com a sabedoria que só a idade traz, disse calmamente, “George, você é livre. Você tem o direito de escolher fazer o que quiser, seja o que for”. Foi como um raio vindo do céu que mudou meu destino para sempre. Suas palavras e sua autenticidade tocaram as profundezas da minha alma. O silêncio que se seguiu era doce, enquanto a minha mente se reorganizava para aceitar aquilo como uma verdade fundamental. Quando comecei a chorar de alívio, pedi que ele repetisse aquelas palavras lindas. Elas abriram as portas de uma prisão que eu mesmo havia criado. Naquele momento, compreendi uma das verdades básicas da vida — o que Warren Bennis chama de “momentos cruciais para liderança” —, aqueles momentos definidores na vida de uma pessoa que são um teste severo de paciência e crenças, uma provação que influencia, dá forma e muda a vida da pessoa para sempre. Eu tinha vinte e um anos de idade na época. Levou ainda um ano para eu completar o processo de sair de fato do seminário.

Ao recordar aquela época, me dei conta que me tornara refém das minhas emoções. Fiquei naquela situação muito tempo depois do momento de ir embora, refém da minha tristeza em abandonar o que me era familiar e todos os benefícios e segurança que isso me trazia. Eu também me sentia triste por não corresponder às expectativas, tanto minhas quanto das outras pessoas em relação a mim. Ficarei eternamente grato ao padre Ed, cujas palavras transformaram o meu cérebro e influenciaram o meu olho mental (um conceito sobre o qual você lerá mais a respeito), dando assim uma nova forma ao meu enfoque. O padre Ed também representa outro conceito sobre o qual você vai aprender neste livro — o das bases seguras, que são as âncoras e apoios que você tem na vida na forma de pessoas ou objetivos que se tornam grandes fontes de autoconfiança. Você terá a oportunidade de ver o quão importante as bases seguras são para todos nós.

Enquanto terminava meu curso de psicologia, trabalhei em um programa patrocinado pelo governo federal, o primeiro a colocar psicólogos lado a lado nas ruas com a polícia. A finalidade do programa era reduzir os homicídios em situações de violência doméstica oferecendo ajuda imediata. Era uma intervenção em crise que tinha o objetivo de ajudar as pessoas mais violentas e as vítimas mais vulneráveis e então ligá-las ao sistema de saúde mental XI

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da comunidade. Envolvi-me graças à confiança de um psicólogo maravilhoso, o Dr. John Davis, que perguntou se eu estava interessado no projeto. Depois de responder afirmativamente, perguntei a ele por que havia me convidado. Ele respondeu, “Você é uma das poucas pessoas que eu conheço que gostam de um desafio deste grau, e você tem o cuidado e a habilidade de lidar com pessoas violentas e a resistência para sobreviver, seja o que for que aconteça nas ruas”. Senti-me honrado pela confiança que ele depositava em mim. De minha parte, eu nunca portei uma arma, apesar de ser aconselhado e encorajado a fazê-lo. Eu sabia que a minha melhor arma eram as palavras: falar, ouvir, dialogar e negociar.

Durante o tempo em que eu trabalhei naquele projeto, fui tomado pessoalmente como refém quatro vezes — uma vez no pronto-socorro de um hospital, e três vezes em casas particulares durante disputas de violência doméstica. Foram aquelas experiências que me convenceram tão profundamente do poder da metáfora do refém. Você tem o poder de nunca ser um refém metafórico e o poder de influenciar e persuadir outros a fazerem escolhas construtivas até mesmo em situações de estados emocionais extremos.

Em 1972, o chefe de polícia pediu-me para que eu desse aulas na Academia de Polícia de Dayton, em programas para desenvolvimento de liderança policial, e ajudasse a formar duas equipes de negociação de reféns — uma para o Departamento de Polícia de Dayton, Ohio, e outra para o Departamento do Xerife do Condado de Montgomery, Ohio. Desde então, e durante os últimos trinta e cinco anos, tenho me envolvido em negociações de reféns de muitas formas, incluindo negociações diretas, e treinamento e análise de intervenções com reféns pelo mundo inteiro.

Ao mesmo tempo, trabalhei em um hospital psiquiátrico ensinando especialistas em saúde mental a trabalhar com esquizofrênicos crônicos. Testemunhei o tratamento horrorosamente desumano de pacientes e me tornei parte de uma iniciativa para transformar a forma como as equipes de hospitais psiquiátricos lidam com os pacientes, indo da utilização de força e isolamento em direção ao conceito de criar laços com as pessoas mantidas como reféns pelos distúrbios psiquiátricos mais severos. Eu já sabia, devido ao meu trabalho com a polícia, o que era possível atingir por meio de laços afetivos, e descobri que o mesmo era possível com indivíduos que tinham XII

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distúrbios psiquiátricos extremos. Serei sempre grato ao Dr. Carl Rogers que, pessoalmente, me ajudou a compreender o poder da “consideração positiva incondicional” — um aspecto fundamental da ligação autêntica entre pessoas. Ele estava convencido da importância deste conceito para todos os seres humanos, independentemente de suas circunstâncias. Aquela ideia continua sendo uma das partes fundamentais de como as negociações de reféns criam o laço afetivo que faz com que o sequestrador liberte seus reféns.

Com o passar do tempo, eu fui extrapolando do mundo da psicologia clínica para o mundo do treinamento para executivos com líderes empresariais. No mundo clínico, o diálogo e a resolução de conflitos eram o enfoque central do meu trabalho.

Simultaneamente, meu trabalho em organizações envolvia um enfoque semelhante em um contexto diferente. O diálogo e a resolução de conflitos formam equipes fortes, e os grandes líderes devem ser capazes de lidar eficientemente com as pessoas. No meu trabalho, a metáfora do refém era um tema recorrente, tanto para indivíduos quanto para equipes e organizações que ficavam bloqueadas, não dispunham de poder de decisão ou estavam aprisionadas em conflitos internos ou externos. A resolução sempre vinha quando o poder pessoal, da equipe ou da organização, trazia uma fuga da mentalidade de refém e o estabelecimento de uma mentalidade de escolha e liberdade.

Durante muitos anos eu tenho ministrado oficinas, feito apresentações e dado palestras para líderes de muitas organizações, indústrias e empresas em cerca de oitenta e cinco países. E, frequentemente, descubro que até mesmo líderes de “alto potencial” e CEOs podem dar passos largos quando compreendem a necessidade fundamental dos seres humanos de criar um apego, um laço afetivo e de chorar as perdas. Esta é a mesma compreensão que todos os negociadores de reféns utilizam para serem bem-sucedidos.

Neste livro, escolhi cenários poderosos de tomada de reféns e outras confrontações violentas em meu esforço para demonstrar as ideias apresentadas. Descobri que a urgência emocional de tais histórias pode fornecer um grande entendimento sobre os motivos que levam indivíduos a criar resultados positivos ou negativos nos negócios ou na vida. Acho que você vai descobrir

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que pode aplicar facilmente estas ideias em seu próprio trabalho e em sua própria vida.

Todas as histórias neste livro são de pessoas reais encarando situações da vida real, tiradas das minhas próprias experiências como negociador de reféns ou de quando trabalhei com executivos de alto escalão em companhias e prestei consultoria para organizações, ou de colegas ou da mídia. Com exceção das histórias dos noticiários, os nomes foram mudados para proteger a identidade das pessoas.

Podemos compreender o que significa ser tomado como refém?

E qual é a sensação de ser refém em um sentido metafórico — o refém dentro de nossas cabeças? Se compreendermos como a mente trabalha, e o poder incrível que todos possuímos para determinar como nos sentimos em nossa própria vida, poderemos aprender a nos libertar das limitações e de “correntes” mentais que podem nos impedir de atingir nosso potencial pleno. Podemos todos nos tornar melhores líderes, administradores, empregados — e pessoas melhores — fazendo isso.

Os capítulos deste livro são projetados para levar você em uma jornada a um lugar onde você pode viver e trabalhar em um estado de espírito livre da sensação de ser um refém. Em primeiro lugar, é importante compreender o que eu quero dizer quando utilizo a terminologia relacionada à situação de reféns. A palavra refém significa pessoa capturada por forças inimigas que invadem uma região, e é mantida à vista, como penhor ou garantia de execução de um tratado, ou para forçar determinadas concessões aos captores, principalmente evitar represálias. A utilização da palavra refém em relação a atos de terrorismo é mais recente, remonta à década de 1970. Finalmente, em um sentido metafórico, todos os dias nos permitimos ser tomados como reféns por nós mesmos ou outras pessoas.

Para superar essa mentalidade de refém metafórico, é importante compreender o conceito do “olho mental” e como isso determina a forma como pensamos, nos concentramos e atingimos resultados. Também precisamos olhar para o poder tremendo do ciclo de laço afetivo — formação de apegos, formação de laços afetivos, separação, luto e novo laço afetivo — e descobrir as formas pelas quais o olho mental é formado. Devemos valorizar o quão essencial é passar pela tristeza resultante de rompimentos de

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ligações pessoais e suas perdas, porque luto não resolvido pode não permitir que as pessoas sigam adiante com sua vida.

Formas especiais de apego e laços afetivos são as bases seguras em nossa vida. Bases seguras são as fontes mais influentes do que dá formato ao nosso olho mental, ensinando-nos a lidar com o lado doloroso da vida.

No decorrer deste livro, vamos explorar as habilidades e técnicas que podem ajudar a resolver conflitos, apesar de a maioria das pessoas ter, naturalmente, medo de lidar com conflitos.

Através da compreensão do olho mental e de bases seguras, podemos aprender a aplicar as habilidades para administrar conflitos e atingir uma verdade maior por meio de um diálogo poderoso. A riqueza da descoberta, quando duas pessoas ou um grupo entram em um diálogo verdadeiro, com corações e mentes abertos, não deve ser subestimada em sua capacidade de formar ligações pessoais e resolver conflitos. Uma extensão do diálogo é a negociação. Vamos examinar o poder da negociação, abrangendo a influência e a persuasão, e a capacidade que ela tem de mudar o destino de processos destrutivos. Recentemente, o Dalai Lama foi citado dizendo que a guerra é uma ideia obsoleta. Imagine utilizar o poder da conversa, do diálogo, da negociação, como uma forma básica de solucionar disputas.

Compreender como as nossas emoções funcionam é um aspecto vital da autoconsciência, que permite que nós nunca sejamos reféns metafóricos. O modo como dominamos nossas emoções afeta a quantidade de dor ou alegria que sentimos. Há muitas pessoas que sofrem perdas devastadoras e, no entanto, voltam a encontrar a alegria em suas vidas. Ao sermos donos de nós mesmos, aumentamos a probabilidade de nunca sermos mantidos como reféns por nós mesmos ou por outras pessoas. Se conseguirmos compreender as crenças e valores que moldam o nosso pensamento e reconhecermos e respeitarmos a dignidade intrínseca dos indivíduos, poderemos agir de forma que assegurem que continuemos donos de nós mesmos, até mesmo se formos reféns de fato.

A essência destas ideias se baseia no que sei ser verdade sobre ser uma pessoa, inclusive como ser um marido, um pai, um amigo, um líder, um professor. Os conceitos básicos aqui descritos são como peças de um quebra-cabeça. Se faltar uma ou mais peças, então uma pessoa pode facilmente começar a agir como se fosse um refém, encontrando-se impotente e aprisionada. O resultado é XV

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um estado no qual a pessoa não está fazendo jus ao seu potencial.

Quando todas as peças do quebra-cabeça se ajustam, formam uma linda imagem de um lugar onde a pessoa tem uma sensação de liberdade e satisfação verdadeiras e pode aprender a viver uma vida com domínio sobre si mesma. Isso é algo que todos os líderes devem fazer e dar forma.

O século XXI começou com várias tendências perturbadoras, incluindo um aumento no terrorismo; o movimento em direção ao fundamentalismo político e religioso; desastres naturais generalizados, possivelmente causados ou exacerbados pelas mudanças climáticas globais; e o fenômeno da globalização. Para lidar com todos esses fatores e o estresse que causam, precisamos ser capazes de controlar nossas emoções de forma que possamos ainda encontrar alegria em nossa vida. É meu ponto de vista pessoal e missão que, um dia, todas as mulheres, homens e crianças em todos os países do mundo possam viver suas vidas em um estado de espírito livre da sensação de ser um refém e possam apreciar o maior presente de todos — experimentar a alegria de estarem vivos. Tenho a esperança de que ler este livro seja muito mais do que um exercício intelectual para você. Ao travar um diálogo comigo e com você mesmo, espero que você tenha uma experiência emocional que seja o incentivo para que seu coração, sua mente e seu espírito o levem a novos lugares tanto em sua vida pessoal como profissional.

Ver um Mundo em um Grão de Areia E um Paraíso em uma Flor silvestre Segurar o Infinito na palma da tua mão E a Eternidade em uma hora.

Passagem dos Augúrios da Inocência William Blake

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CAPÍTULO UM

VOCÊ ESTÁ SENDO MANTIDO COMO REFÉM SEM SABER? Uma menina de nove anos de idade estava passando algum tempo com os avós em Kansas. O avô havia viajado, por isso ela estava dormindo com a avó. Repentinamente, ela acordou no meio da noite e viu sua avó idosa sentada na cama e um homem em pé ao lado dela, encharcado de chuva, segurando um bastão de madeira, pronto para golpeá-la. A menina sentiu um grito subindo para sua garganta, mas a avó tocou em sua mão e ela sentiu uma onda de calma atingi-la. A avó falou para o homem, “Estou feliz por você ter encontrado a nossa casa. Você veio ao lugar certo. Você é bem-vindo aqui. É uma noite péssima para ficar ao relento. Você está com frio, molhado e faminto. Pegue a lenha que você tem aí na mão e vá mexer o fogo no fogão da cozinha. Vou vestir alguma coisa e vou procurar roupas secas para você, preparar uma boa refeição quente e preparar um lugar para você dormir atrás do fogão que seja confortável e quente”.

Ela não disse mais nada e ficou aguardando calmamente. Depois de uma longa pausa, o homem abaixou o bastão e falou, “Não vou machucá-las”. Ela foi então ao encontro dele na cozinha e preparou uma refeição para ele, deu-lhe roupas secas e preparou uma cama para ele atrás do fogão. A avó então voltou para a cama e ela e a neta voltaram a dormir. Quando acordaram, de manhã, o homem havia ido embora.

Por volta das dez horas, a polícia chegou com uma unidade de cães que havia seguido o rastro do homem até a casa. Os policiais

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ficaram surpresos ao descobrir que a avó e a neta ainda estavam vivas. O homem era um assassino psicopata que havia escapado da prisão na noite anterior e havia assassinado brutalmente uma família que morava na vizinhança.

Esta avó fantástica criou um laço afetivo tão forte com o invasor que ele não conseguiu matá-la. Tratou-o com uma bondade e respeito que o desarmaram — literal e figurativamente. A verdade é que as pessoas não matam outras pessoas; elas matam coisas ou objetos.

Esta história notável é resumida do livro Magical Child1, de Joseph Chilton Pearce. Reflita por um instante. O que você faria se fosse tomado como refém? Imagine que você repentinamente se encontre em uma situação em que é tomado como refém contra a sua vontade com uma arma apontada para você. Como você se sentiria? O que você faria? O que você diria para os sequestradores?

Felizmente, a probabilidade de ser tomado como refém fisicamente é bem baixa. No entanto, todos nós podemos ser tomados como reféns metaforicamente — ou seja, nos sentirmos ameaçados, manipulados e transformados em vítimas — todos os dias, por chefes, colegas, clientes, membros da família ou virtualmente qualquer pessoa com quem nós interagimos.

Também podemos nos tornar reféns de eventos ou circunstâncias que tomam lugar em nossas vidas. Podemos até mesmo nos tornar reféns de nós mesmos, nossas próprias mentalidades, nossas emoções e nossos hábitos.

Leve em consideração as seguintes situações cotidianas nas quais as pessoas se permitem ser tomadas como reféns. Enquanto

você está no seu carro indo trabalhar, outro motorista lhe dá uma fechada. Imediatamente você fica furioso e hostil em relação ao “babaca” no outro carro. Este sentimento pode perdurar, mantendo você em um estado negativo de espírito durante boa parte do dia. O seu superior lhe faz uma crítica e, em resposta, você se defende ou até mesmo o ataca, fazendo com que a situação fique ainda pior. O conflito permanece na sua mente, resultando em um sentimento de desconfiança entre vocês dois. Você vai viajar a negócios e, porque você está partindo, seu filho chora. Então você sai apressadamente pela porta sentindo-se culpado e dizendo a si mesmo que você é um pai terrível.

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VOCÊ ESTÁ SENDO MANTIDO COMO REFÉM SEM SABER?

Durante o restante da viagem, você se sente para baixo e até mesmo deprimido. Você cumprimenta um colega quando passa por ele, mas ele não responde. Você começa a reclamar para os outros sobre o colega, o trabalho e a empresa. Logo você começa a pensar, “Ninguém se importa com as pessoas por aqui”.

Pessoas que se enfurecem por causa de outras pessoas, de um congestionamento de trânsito, de uma bagagem perdida, por ter perdido um emprego, um voo atrasado ou até mesmo por causa do clima — qualquer conjunto de circunstâncias externas que estão além do seu controle —, estão permitindo serem tomadas como reféns. Sem nos darmos conta, quantos de nós deixamos eventos externos controlar nossas vidas? Você já ficou chateado porque as suas férias foram arruinadas por causa do mau tempo? Você já ficou de mau humor por causa da atitude negativa de outra pessoa?

Você já falou para alguém, “Você me deixa tão chateado!”. Se sim, você se permitiu ser tomado como refém.

Muitas pessoas envolvidas em negócios, com as quais trabalho, têm uma alta inteligência intelectual (QI) e, no entanto, têm um sentido subdesenvolvido de inteligência emocional (IE). Preocupam-se com fatos, números e detalhes à custa das emoções, sentimentos e motivações de seus colegas de trabalho. Até mesmo as expressões fatos concretos e as coisas fáceis, utilizadas em negócios, implicam que os dados são de alguma forma verdadeiros e fortes enquanto as emoções são fracas e menos importantes. Já vi exemplos de líderes superdominantes infligindo dores e sofrimentos incontáveis a seus empregados através de sua necessidade de controlar tanto pessoas como situações. Empregados também podem tomar seus chefes como reféns, minimizando o sucesso e tornando o trabalho um sofrimento.

A natureza competitiva de muitos líderes empresariais pode levar a situações nas quais eles competem com seu próprio pessoal e outras equipes em vez de colaborar com eles. Os assuntos podem ser tratados secretamente, e os conflitos podem ficar sem solução, criando uma atmosfera de desconforto, hostilidade ou até mesmo medo.

Conheço muitos líderes empresariais que compreendem mal o papel do poder na liderança. Através de uma incapacidade de encarar seus próprios medos e preocupações pessoais, eles são levados a usar o poder, controle e autoridade formal como formas

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de administrar seu pessoal. É fácil tanto tomar outros como reféns quanto se fazer de refém no ambiente de trabalho para evitar aquelas conversas difíceis. Em contraste, um diálogo aberto e honesto é necessário para formar um ambiente sustentável de equipe de alto desempenho. Ao identificar uma agenda em comum, utilizando um diálogo corrente e criando um clima de confiança, os líderes podem dar ao seu pessoal o poder para desempenhar em seu potencial pleno. Transformar os instintos competitivos de um indivíduo em um impulso em direção a uma meta comum pode trazer à tona o melhor de todas as equipes.

Líderes autênticos aprendem a administrar sua natureza competitiva e descobrem que, ironicamente, ajudando os outros a crescer e se desenvolver, eles na verdade têm mais sucesso do que se ficarem se concentrando apenas em si mesmos.

Uma das definições mais comuns, em dicionários, para refém é “alguém que é manipulado pelas exigências de outra pessoa”. No local de trabalho, administradores e/ou equipe podem, às vezes, se sentir como reféns no fogo cruzado entre o chefe, os clientes e os colegas. Empreendedores que devem, por exemplo, demitir vinte e cinco empregados podem ser mantidos como reféns pelas suas próprias emoções e sentimentos de dor por causa da ação que eles sabem que têm que tomar. No mundo moderno de negócios, a acessibilidade global criada pela tecnologia pode se imiscuir na vida familiar e pessoal, chegando a fazer com que as pessoas se sintam reféns de seus empregos, causando uma dor profunda aos outros e a si mesmos. Chefes que se veem diante de empregados que não estão motivados ou colegas cínicos podem começar a sentir que o seu trabalho não tem valor. O resultado é que eles se tornam reféns da falta de motivação de sua equipe e do cinismo dos colegas.

Enquanto a probabilidade de termos, literalmente, uma pistola apontada para nossas cabeças seja felizmente pequena, a preocupação real é o número infindável de situações nas quais nos sentimos controlados, atacados e forçados a reagir. Essas situações podem levar a uma escalada de hostilidade e uma sensação de impotência e a nos sentirmos como se fôssemos reféns.

A sensação de ser mantido como refém é particularmente aparente em relacionamentos interpessoais quando o poder, a autoridade ou posição são utilizados sem limitações ou temidos indevidamente. Por um lado, a pessoa em posição de autoridade pode utilizar mal o seu poder enquanto, por outro lado, a pessoa sujeita àquela autoridade pode se sentir indevidamente temerosa.

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Pergunta-se: por que tantas pessoas suportam situações infelizes?

Por que essas pessoas ficam em relacionamentos abusivos, quer seja com um companheiro, no trabalho ou com um amigo? As razões são complexas, mas, essencialmente, elas perderam a capacidade de controlar seu cérebro para se concentrar em outras opções e de utilizar o poder pessoal para tomar uma atitude.

É ESSENCIAL CONTROLARMOS NOSSO CÉREBRO De acordo com o neurologista Paul MacLean, o cérebro humano consiste em três cérebros separados, ainda que estejam interconectados.2 Eles são o cérebro reptiliano, o sistema límbico (às vezes conhecido como “cérebro paleomamífero”) e o neocórtex.

Em seu nível mais básico, o cérebro humano é programado para ataque ou defesa. Este mecanismo de lutar ou fugir é controlado pelo cérebro reptiliano, em vez de pela parte racional do cérebro.

O cérebro reptiliano tem um único enfoque: sobrevivência. Ele não pensa em termos abstratos nem sente emoções complexas; é responsável pelos impulsos básicos, tais como lutar, fugir, fome ou medo. Também é não verbal, operando puramente no nível da reação visceral aos estímulos. O cérebro reptiliano está repleto de reações programadas e vai usar o mesmo comportamento repetidamente, nunca aprendendo por meio dos erros do passado.

Permanece ativo, mesmo durante o sono profundo, e é a parte do cérebro sempre atenta ao perigo. É chamado cérebro reptiliano porque sua anatomia básica é também encontrada em répteis.

O sistema límbico é o cérebro que compartilhamos com os outros mamíferos e ele lida com as emoções e os sentimentos. Tudo neste sistema emocional é agradável ou desagradável, e a sobrevivência depende da anulação da dor e da repetição do prazer. Parece que o sistema límbico é o assento primário da emoção, da atenção e das lembranças carregadas emocionalmente. Ele age como se fosse um juiz em relação ao neocórtex, decidindo se as ideias são boas ou más. O sistema límbico se expressa exclusivamente na forma de emoções.

O neocórtex é a parte do cérebro que compartilhamos com os primatas superiores (por exemplo, chimpanzés, gorilas e orangotangos), apesar de o nosso ser mais sofisticado. É no neocórtex que processamos os pensamentos abstratos, palavras,

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símbolos, lógica e tempo. MacLean refere-se a este cérebro como “a mãe da invenção e o pai do pensamento abstrato”.3 Ainda que todos os animais também possuam um neocórtex, os deles são comparativamente pequenos. Por exemplo, um rato sem neocórtex pode se comportar de uma forma relativamente normal, enquanto um ser humano sem neocórtex ficaria em um estado vegetativo.

O neocórtex é dividido em hemisférios esquerdo e direito, conhecidos como lado esquerdo e lado direito do cérebro. O lado esquerdo do córtex controla o lado direito do corpo e vice-versa.

O lado esquerdo do cérebro é mais racional e verbal, enquanto o lado direito é mais espacial e artístico.

Podemos ser tomados como reféns pelo mecanismo de lutar ou fugir no cérebro reptiliano ou pelas emoções no sistema límbico.

Quando somos tomados como reféns desta forma, sucumbimos ao que Daniel Goleman chama de “sequestro da amígdala”.4 (A amígdala é uma pequena estrutura cerebral que faz parte do sistema límbico; ver também o Capítulo Oito deste livro). Isto ocorre quando alguém reage de modo desmedido, de uma forma impulsiva e instintiva, produzindo um resultado negativo. O neocórtex pode ultrapassar as emoções dos outros dois cérebros e possibilitar que escolhamos se vamos nos tornar reféns de reações emocionais automáticas.

Quando operam no nível das reações do cérebro primitivo, as pessoas acabam se vendo em situações nas quais elas repetem o mesmo padrão e passam pelos mesmos problemas repetidamente.

Entretanto, ao utilizar o neocórtex, as pessoas podem superar as emoções que as estão sequestrando e escolher dar um significado diferente para uma circunstância, em vez de submeter-se a um padrão estabelecido que repete uma situação negativa. Podemos aprender a administrar nossas emoções e a regular a sua descarga.

Por exemplo, quando você perde sua bagagem no aeroporto, em vez de ficar gritando com a pessoa atrás do balcão de bagagens perdidas, é melhor controlar a sua fúria e trabalhar juntamente com aquela pessoa para encontrar a sua bagagem.

A IMPOTÊNCIA É UM VENENO Sentir-se impotente é um dos primeiros sinais de que você está sendo tomado como refém. A impotência envenena a pessoa por meio de sentimentos de desamparo ou aprisionamento. O veneno

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cria um ciclo que provoca interpretações negativas contínuas da realidade.

Quais são as palavras ou expressões que acompanham esse sentimento de ser um refém? “Não

tenho escolha.” aprisionado.” “Sinto-me péssimo.” “Odeio isso.” “Este vai ser um dia daqueles!” “Estou

Tais expressões são palavras negativas de autoconvencimento que vêm dos nossos mundos interiores. O diálogo que mantemos conosco dentro de nossas cabeças pode tanto nos manter em um estado de refém como nos ajudar a controlá-lo. O sentimento de ser tomado como refém começa com a mentalidade de sermos forçados a fazer algo que não queremos fazer, e continua com uma atitude negativa. Podemos compreender o veneno em nosso estado de espírito ao escutarmos as palavras que utilizamos. A mentalidade de refém se concentra nos pontos negativos ao nos dizer, repetidamente, o que não podemos fazer, o quanto desamparados estamos e que nunca vamos conseguir o que queremos. É interessante conhecer as pesquisas feitas por Robert Schrauf, um especialista em linguística aplicada, que mostram que, independentemente da cultura ou idade, temos muito mais palavras que expressam emoções negativas do que positivas. Em estudos com trinta e sete línguas, pesquisadores descobriram sete palavras relacionadas aos sentimentos que têm significados semelhantes em todas essas línguas: alegria, medo, raiva, tristeza, desgosto, vergonha e culpa. Dessas sete palavras, apenas uma é positiva — alegria.5 Esta pesquisa é significativa porque ela nos ajuda a entender a importância de encontrarmos formas positivas de descrever a experiência emocional. É uma combinação de autoconvencimento e da administração de nossas emoções que determina se somos ou não reféns.

Mary enfrenta o seu gerente, James, por causa de uma discussão forte entre os dois em uma reunião durante a qual Mary sentiu-se envergonhada diante de seus colegas. Mary diz, “Acho que você realmente exagerou ao me atacar daquele jeito”. James responde,

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“Olhe, eu estava apenas falando a verdade, e se você não gosta dela, pode sair da equipe”.

James revela que tem sido tomado como refém por causa de sua resposta defensivo-agressiva. Qual é a alternativa? Faça uma pergunta. Entre em um diálogo para esclarecer as intenções. Faça uma concessão ou até mesmo peça desculpas. Por exemplo, ele poderia dizer, “Mary, me ajude a entender o que você não gostou sobre o que eu disse” ou “Você gostaria de saber quais eram as minhas intenções?” ou “Me desculpe por dizer que você pode sempre sair da equipe; aquilo foi exagerado”.

Neste tipo de situação, um verdadeiro líder vai trabalhar para manter o relacionamento intacto e administrar qualquer desejo de retaliação ao se concentrar nas necessidades do empregado, da equipe e de si mesmo. Líderes bem-sucedidos são capazes de fazer essa abordagem instintiva e automaticamente. Outros carecem do conhecimento ou da habilidade de lidar eficientemente com tais situações, e eles podem aprender muito com as técnicas de negociação de reféns.

Como vimos com James e Mary, se alguém provoca uma reação nossa quando não estamos controlados, podemos facilmente nos tornar reféns metafóricos. Isso é um problema porque cria um bloqueio no laço afetivo do relacionamento social e nos arrasta para uma reação emocional negativa que pode levar a um estado de cinismo e distanciamento. Afinal de contas, estados negativos são um problema porque eles podem interromper o laço afetivo social e afetar a saúde física de uma pessoa de muitas formas.

A meta é manter uma sensação de controle através dos estados mentais que temos e das palavras que utilizamos. É assim que os negociadores de reféns são bem-sucedidos. O desafio é manter-se ao mesmo tempo autêntico e espontâneo. O exemplo seguinte mostra como os nossos estados mentais são essenciais para controlar o enfoque e a atenção.

Se você está caminhando pela rua e alguém vem por trás de você, põe um revólver em sua cabeça e diz, “Eu vou matar você”, você não tem que se sentir como se fosse um refém. Se por um lado é verdade que fisicamente você é, de fato, um refém, você não precisa se sentir como se fosse um, porque você ainda tem o poder de pensar, sentir, respirar e falar. Você pode perguntar ao sequestrador: “Você se importaria de abaixar a arma e me deixar

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ajudá-lo a conseguir o que quer?”. Se a resposta for, “Não, vou matar você já”, mude o objetivo, e com outra pergunta você pode dizer, “Por favor, você me daria cinco minutos para que você possa me dizer o que quer? Meu nome é George e tenho quatro filhos”. O homem com a arma pode responder, “Não, vou matar você já”. Pergunte novamente, “Por favor, você me daria quatro minutos para que você possa me dizer o que quer?”. O homem com o revólver responde, “Não, vou matar você já”.

Então, quando eu compartilho essa história pergunto se esta é uma boa negociação, e a maioria das pessoas responde que não. Na verdade, é uma boa negociação. Você ainda está vivo?

Controlar a sua situação, administrar seus sentimentos e utilizar palavras — fazer perguntas e buscar uma solução — é a essência da negociação de reféns. “Você me dá três minutos?”. “Não”. “Você me dá pelo menos dois minutos?”. “Está bem, companheiro, você tem trinta segundos”. Naqueles trinta segundos, é melhor que você estabeleça um laço afetivo e trave um diálogo como nunca fez antes na vida! De uma forma sutil, os “não” são uma concessão e devem ser vistos com um estado mental positivo. Como iremos ver mais tarde (no Capítulo Sete), as concessões são parte do processo fundamental de estabelecer e manter ligações emocionais. Se pudéssemos medir a pressão sanguínea e o estado de excitação do homem que está segurando a arma, eles estariam baixando a cada concessão. Naturalmente, se você tiver a oportunidade de escapar em segurança, deve aproveitá-la. Se você não puder escapar, a sua melhor aposta é conversar. Negociadores de reféns usam perguntas para descobrir o que está motivando a outra pessoa e para conduzir o enfoque do diálogo.

Mais de dois mil e quinhentos anos atrás, o filósofo chinês Lao Tzu escreveu que o maior problema no mundo era que os indivíduos se viam como impotentes.6 Uma mentalidade de refém faz com que as pessoas se sintam negativamente, aprisionadas, impotentes, desconectadas e incapazes de influenciar e persuadir.

Esse estado negativo pode facilmente persistir, envenenando suas mentes, emoções, corpos e almas. A mentalidade de refém pode levar a uma atitude amargurada ou ressentida em relação a grandes perdas, como morte, divórcio, perda de um emprego e até mesmo em relação a coisas “pequenas”, como a perda de um espaço numa

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sala do escritório, uma discussão com um vizinho sobre barulho ou uma desavença entre marido e esposa sobre as tarefas domésticas.

Infelizmente, a maior parte da vida cotidiana para muitas pessoas é construída em torno de estados negativos. Quando isso acontece, a negatividade se enraíza, fica supurando e envenena a mente de forma que as reações tendem a ser desproporcionais em relação ao evento em si.

De acordo com os psicólogos Martin Seligman e Steven Sauter, quanto menos controle a pessoa sente que tem em relação a uma situação estressante, mais traumática ela se tornará.7 A pessoa que se sente como se fosse um refém pode estar apresentando o que Seligman chama de “uma atitude de desamparo aprendido”. Isso é típico de pessoas que não têm uma sensação de “controlabilidade”, ou, em outras palavras, aquelas que não têm um sentimento de controle sobre as pessoas, coisas e eventos.8 Em seus estudos sobre a relação entre medo e aprendizado, Seligman descobriu acidentalmente um fenômeno inesperado enquanto fazia experiências com cães utilizando técnicas Pavlovianas (condicionamento clássico). O psicólogo russo Ivan Pavlov descobriu que quando cães recebem comida, eles salivam.

Ele descobriu também que se um sino tocar repetidamente juntamente com a apresentação da comida, os cães salivam. E então, se o sino é tocado e não há comida presente, os cães assim mesmo salivam. Os cães aprenderam a associar o sino à comida.9 Na experiência de Seligman, em vez de fazer a associação do sino à comida, ele associou o sino a um choque elétrico inofensivo, restringindo o cão a uma rede suspensa durante a fase de aprendizado. A ideia era que depois que o cão aprendesse a fazer a associação, ele sentiria medo quando ouvisse o sino e fugiria ou apresentaria algum outro comportamento de esquiva.

Seligman colocou então o cão condicionado em uma gaiola que consistia de uma cerca baixa dividindo a caixa em dois compartimentos. O cão podia facilmente enxergar a cerca e pular sobre ela se assim desejasse. Quando o sino tocou, Seligman ficou admirado quando o cão não fez nada. Ele decidiu então dar mais uma vez um choque no cão condicionado e, novamente, não aconteceu nada. O cão apenas ficou deitado na caixa. Então, quando Seligman colocou um cão não condicionado na caixa, como esperado, ele imediatamente pulou para o outro lado. O que o cão condicionado havia aprendido durante o tempo na rede suspensa foi que a fuga era fútil e, portanto, ele não tentou

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fugir mesmo quando as circunstâncias o permitiam fazê-lo. O cão havia aprendido a ficar desamparado e passivo — em outras palavras, a ser um refém.10 A teoria de desamparo adquirido foi então estendida ao comportamento humano e forneceu um modelo para explicar a depressão, um estado caracterizado por uma falta de controle sobre a vida, um estado de indiferença e uma falta de sentimento.

Descobriu-se que as pessoas deprimidas aprendiam a ficar desamparadas e acreditar que, não importando o que fizessem, qualquer ação era inútil. Os pesquisadores descobriram muitas coisas sobre a depressão a partir do desamparo aprendido.

Eles também encontraram exceções — pessoas que não ficam deprimidas mesmo depois de muitas experiências difíceis de vida.

A pesquisa de Seligman revelou que uma pessoa deprimida pensa a respeito de eventos negativos de forma mais pessimistas do que uma pessoa não deprimida.

Aquelas pessoas que permitem que seus pensamentos fiquem à deriva em direção ao negativo têm mais probabilidade de sentir que a sua situação é desesperadora do que aquelas pessoas que têm uma mentalidade positiva. Infelizmente, muitos de nós nos tornamos reféns através da nossa própria passividade, suportando dor, como os cães de Seligman, e fracassando em compreender que temos o poder de fazer algo sobre isso, mesmo se houver um revólver de verdade encostado em nossa cabeça. Há pessoas que são feitas reféns com um revólver encostado em sua cabeça e que falam, pensam e agem. E, no entanto, há pessoas que não têm arma alguma encostada em sua cabeça e que passam sua vida como reféns de seus chefes, colegas, cônjuges, amigos ou qualquer pessoa que tenha poder sobre elas.

A SÍNDROME DE ESTOCOLMO E A MENTALIDADE DE REFÉM A expressão refém é frequentemente associada a um ato extremo quando uma pessoa ou um grupo de pessoas, quase sempre vistas como terroristas assumem o controle sobre um indivíduo ou grupo e os mantêm cativos, contra a sua vontade com o objetivo de conseguir alguma coisa em troca deles. Um evento incomum que pode ocorrer é quando o refém forma um laço afetivo com o sequestrador, como é ilustrado pela história que se segue.

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Em abril de 2005, a polícia prendeu o assassino condenado Randolf Dial, que havia sequestrado Bobbi Parker durante sua fuga de uma cadeia de Oklahoma em 1994, e então viveu com ela durante onze anos. As duas filhas dela tinham oito e dez anos de idade quando ela foi sequestrada, e o seu marido era o diretor-assistente da prisão. Dial foi citado dizendo, “Eu havia trabalhado nela durante um ano tentando fazer a cabeça dela.

Eu a convenci que o amigo era o inimigo e que o inimigo era o amigo”. Investigadores acreditam que Dial evitou que Parker escapasse durante todos aqueles anos ao ameaçar machucar a família dela. Bobbi Parker não foi mantida algemada ou amarrada. Na verdade, às vezes ela até podia dirigir sozinha. Ela foi mantida refém pelos seus próprios temores e o sentimento de impotência para agir com o objetivo de proteger a sua família.

Esse laço afetivo incomum pode acontecer quando há um choque emocional profundo, tal como o medo de ser assassinado ou de que alguma outra pessoa seja assassinada.

Esses sentimentos positivos em relação ao sequestrador podem se desenvolver espontaneamente e em controle consciente, a chamada Síndrome de Estocolmo, uma condição na qual os reféns simpatizam com seus captores e começam a se identificar com eles e a defendê-los contra as autoridades. Em última instância, é a tentativa que o refém faz para sobreviver.

No dia 23 de agosto de 1973, dois assaltantes de banco armados de metralhadoras entraram em um banco em Estocolmo, na Suécia. Depois de ficarem encurralados, eles tomaram quatro reféns aterrorizados, três mulheres e um homem, durante 131 horas. Os reféns tiveram dinamite amarrada em seus corpos e foram mantidos em um cofre do banco até serem resgatados no dia 28 de agosto. As autoridades ficaram alarmadas com a hostilidade cada vez maior dos reféns em relação à polícia durante o cerco. Os reféns haviam começado a sentir que, na verdade, os sequestradores estavam protegendo-os da polícia.

Depois do resgate, os reféns continuaram a demonstrar uma atitude chocantemente hostil em relação às autoridades, levando-se em consideração que os sequestradores é que haviam ameaçado suas vidas e maltratado-os e eles tiveram medo de morrer. Nas entrevistas realizadas depois de sua libertação ficou claro que eles apoiavam seus sequestradores e, na verdade,

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temiam as autoridades que foram resgatá-los. Uma das mulheres mais tarde ficou noiva de um dos sequestradores, e outra criou um fundo para a defesa deles. Claramente, os reféns haviam estabelecido um laço afetivo com seus sequestradores.11 Talvez o exemplo mais famoso de alguém apresentando a Síndrome de Estocolmo seja Patty Hearst, herdeira de uma fortuna, que foi sequestrada pelo Exército Simbionês de Libertação, em fevereiro de 1974, e chegou até a ajudar o grupo em assaltos armados a bancos. Mais tarde, quando as autoridades adquiriram uma compreensão mais profunda deste fenômeno, ela foi libertada da prisão.

A Síndrome de Estocolmo é um dos fenômenos mais interessantes de comportamento de apego e laço afetivo. É um mecanismo de sobrevivência através do qual o refém, sob um choque emocional severo — temer sua própria morte —, começa a sentir gratidão por ainda lhe permitirem viver. Além disso, quando comida e água são dadas, surge ainda mais gratidão, aprofundando o laço afetivo. “Presentes”, como por exemplo receber permissão de ir ao banheiro com dignidade ou permitirem que se mova pelo local, continuam a aprofundar esse laço afetivo. O ex-inimigo agora está se transformando em um aliado. Mais trocas e diálogos podem levar o refém a se identificar com a causa do sequestrador.

Na verdade, o refém pode agir em prol do sequestrador, como vimos no exemplo de Patty Hearst.

Coisa semelhante pode acontecer quando uma pessoa forma um laço afetivo com alguém que utiliza abuso verbal contínuo, comportamento negativo ou punição como forma de controle.

A pessoa torna-se refém daquele que abusa depois de fracassar em compreender o seu próprio poder para traçar um limite ou de ir embora. Esse é o relacionamento clássico entre vítima e perseguidor baseado em um laço afetivo que desconta a dor por causa do medo de ir embora.12 No entanto, a Síndrome de Estocolmo não se desenvolve em todos os reféns devido ao fracasso de criar um laço afetivo, quer seja por parte do refém, quer seja por parte do sequestrador. Como foi mencionado anteriormente, o laço afetivo com um sequestrador é uma boa estratégia de sobrevivência até o ponto em que seja apropriado romper esse laço, ou seja, depois de ser resgatado ou

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escapar. Entretanto, para alguns ex-reféns isso é mais fácil falar do que fazer, o que pode causar dor e confusão muito grandes em sua vida.

Recentemente, outro assaltante de bancos que tomou reféns foi baleado por um franco-atirador da polícia. Depois que ele caiu no chão, duas mulheres que eram reféns o levantaram e o mantiveram em pé junto à porta para que recebesse uma nova bala. Algumas pessoas são essencialmente imunes a se sentirem como se fossem reféns, pois têm identidade forte e escolhem não entregar seu poder pessoal ao sequestrador, ou podem imediatamente retomar seu poder quando for seguro fazê-lo. A questão importante a lembrar nessas situações é: Qual é o seu objetivo? Seja claro em relação ao que você quer, e então aja de uma forma que aumente a probabilidade de atingir o objetivo. Em uma situação de refém, o objetivo normalmente é sobreviver, e a melhor estratégia para isso é o laço afetivo.

Em algumas situações, a resistência a um evento ou a uma situação pode estimular uma reação quase automática que pode aumentar a força contra a oposição. Os eventos em Waco, Texas, são um exemplo de quando uma reação extrema leva a uma tragédia.

Em fevereiro de 1993, mais de setenta agentes do Bureau of Alcohol, Tobacco and Firearms (ATF) realizaram uma batida no complexo do Ramo Davidiano, uma seita religiosa liderada por David Koresh. O ATF suspeitava que o grupo tivesse um grande arsenal de armas de alto poder, assim como de explosivos.

De acordo com relatórios, quando a equipe chegou para fazer cumprir mandatos de prisão no complexo do culto em Waco, um tiroteio se iniciou quase imediatamente, matando quatro agentes do ATF e seis membros da seita. O FBI entrou em ação, e um impasse prolongado se instalou. Durante mais de cinquenta dias, o FBI tentou persuadir os Davidianos a se entregarem. O impasse terminou na manhã de 19 de abril quando um tanque e outros veículos blindados do FBI entraram em ação. Em seguida, o FBI passou horas disparando bombas de gás lacrimogêneo no complexo. Logo depois do meio-dia, a edificação estava em chamas. No final do dia, mais de setenta homens, mulheres e crianças haviam morrido.

Podemos aprender muito sobre o que é ser um refém a partir desta história trágica. O fato de que o ATF perdeu quatro membros no tiroteio inicial, com toda a tristeza que isso possa ter causado

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entre seus membros, influenciou o ataque posterior ao quartel-general em Waco? Ou, ao passar por cima da reação instintiva de atacar e os sentimentos emocionais de raiva e exaustão, teria sido possível que o ATF e o FBI negociassem mais para alcançar uma solução pacífica? As respostas a estas perguntas ainda estão sendo discutidas em investigações no congresso norte-americano.

O xerife do Condado, Jack Harwell, tinha um laço afetivo positivo com David Koresh que vinha de muitos anos, e foi citado dizendo, “Eu teria lidado com tudo de forma diferente. Acho que ele [Koresh] teria vindo conversar comigo se eu lhe pedisse.

Então eu teria dito a ele que teríamos que voltar para o complexo para cumprir os mandatos. Eles consideravam aquele lugar como se fosse o país deles”.13 O Xerife Jack Harwell foi posto de lado e excluído da maior parte das decisões tomadas do início ao fim. O laço afetivo dele com David Koresh poderia ter feito diferença no resultado final?

Há lições a serem aprendidas desses incidentes que também podemos aplicar no mundo dos negócios. Quando há disputas territoriais entre departamentos ou diferenças de opinião entre colegas, uma posição de impasse frequentemente pode ser evitada por meio do poder do diálogo e por simplesmente falar sobre as questões.

O LAÇO AFETIVO É O ANTÍDOTO O que eu aprendi em meus anos como negociador de reféns é que nós, na condição de indivíduos, não temos que nos sentir impotentes em nossa vida cotidiana — e que o laço afetivo é o antídoto para o dilema do refém.

Na madrugada do sábado, 12 de março de 2005, em Atlanta, Geórgia, Ashley Smith foi tomada como refém em sua casa por Brian Nichols, que no dia anterior havia assassinado quatro pessoas em um tribunal. Nichols havia atirado em um juiz, um auxiliar de xerife, uma estenógrafa e, mais tarde, um guarda-florestal. Ashley conseguiu escapar ilesa. Como ela conseguiu isso? Ela criou um laço afetivo com Nichols. Primeiramente, Nichols amarrou Smith, colocou uma mordaça nela e disse-lhe, “Não quero machucar você.

Sabe, alguém já pode ter ouvido seus gritos. E se isso aconteceu, a polícia já está a caminho. E eu vou ter que usar você como

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refém. E vou ter que matar você e provavelmente a mim mesmo e a muitas outras pessoas. E eu não quero fazer isso”. Mais tarde, em seu livro Unlikely Angel, Smith revelou que ela havia dado metanfetamina para Nichols quando ele havia pedido maconha.

Essa informação não altera o fato de que um laço afetivo estava no centro do sucesso da sobrevivência dela.

Segundo Smith, durante a sua provação ela conversou gentilmente com Nichols, transformando-se de refém em confidente, enquanto eles discutiam sobre Deus, família, panquecas e a caçada humana maciça que estava acontecendo do lado de fora da casa dela. Eles até mesmo assistiram juntos a reportagens na televisão sobre ele. Ela tinha o livro de Rick Warren, The Purpose-Driven Life, e começou a ler passagens do livro para Nichols, ajudando-o a determinar qual era o propósito da vida dele.

Em relatos após o evento, Smith explicou que havia contado a Nichols sobre sua filha e criou um laço afetivo com ele depois que ele disse que tinha um filho que havia nascido na noite anterior. O marido dela havia morrido quatro anos antes, e ela falou para Nichols que se ele a machucasse, a filha dela ficaria sem mãe nem pai.

Em certo momento, Nichols falou para ela que ele “já estava morto”, mas Smith insistiu que levasse em consideração o fato de que ele ainda estar vivo era “um milagre”. Enquanto eles conversavam durante a noite, um pouco do medo foi se afastando e Nichols desamarrou Smith. Quando chegou a manhã, Nichols ficou emocionado quando Smith preparou panquecas para ele com manteiga de verdade. Ele contou para ela que “queria apenas um pouco de normalidade em sua vida”.

Então eles continuaram com um diálogo poderoso e criaram um laço afetivo tão forte que ele decidiu não feri-la e, na verdade, libertou-a para que ela fosse ver a filha. Suas últimas palavras para Ashley foram, “Diga ‘oi’ para a sua filha por mim”.

Depois, os policiais comentaram que ela havia agido com calma e equilíbrio, algo que eles normalmente não veem em sua profissão. “Nós estávamos preparados para o pior e conseguimos

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o melhor”, disse o policial Darren Moloney, do Condado de Gwinnett.14 Como é discutido detalhadamente no Capítulo Três, o laço afetivo em um contexto de tomada de reféns é a capacidade de criar um apego emocional, mesmo com a pessoa mais difícil ou perigosa, com a finalidade de encontrar uma solução para uma diferença ou um problema. É a ideia de formar um relacionamento no qual compreendemos o que a outra pessoa precisa ou quer e, então, manter o relacionamento apesar de nossas próprias emoções íntimas nos impelirem a atacar ou fugir.

Para líderes, equipes e organizações o laço afetivo é particularmente importante. O coração de qualquer grupo sadio está na intensidade dos laços afetivos entre as pessoas e com os objetivos da organização. Isso pode ser medido pelo grau de engajamento e envolvimento emocional. Quer seja uma família, um clube ou uma companhia, quando os membros de um grupo estão ligados uns aos outros e a objetivos comuns, existe uma sensação de bem-estar, energia e prazer ao trabalharem juntos. Este ambiente permite às pessoas que expressem suas ideias, sintam-se seguras e resolvam conflitos mesmo quando há diferenças profundas.

Quando as pessoas estão pensando com mentalidade de reféns, elas acreditam não terem opções a não ser transformar a situação externa. Elas devem demitir-se de seus empregos, mudar-se para uma nova residência ou abdicar de fazer parte da equipe. Uma mentalidade de fuga está conectada a como nosso cérebro trabalha.

Como somos programados para sobreviver, estamos basicamente procurando por perigos à nossa volta e prestando atenção àquelas coisas que nos assustam ou amedrontam. O laço afetivo é frequentemente contraintuitivo, exigindo que nos concentremos no que a outra pessoa precisa assim como em saber o que queremos — ele permite que os outros tenham impacto sobre nós e, por outro lado, que possamos extrair uma reação deles.

O laço afetivo é tão poderoso porque personaliza o relacionamento, dessa forma retirando qualquer toxicidade e veneno do processo. Esse poder é demonstrado na história de Nelson Mandela.

Aos quarenta e seis anos de idade, Nelson Mandela foi condenado à prisão perpétua e colocado em uma cela durante quase vinte e seis anos. Imagine o quão fácil teria sido para ele

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se tornar amargurado e raivoso. E o que isso teria alcançado? Ele não tinha controle sobre a situação, então tudo que ele podia fazer era ser tomado como refém. Em vez disso, ele permaneceu concentrado no lado positivo, até mesmo aprendendo a língua dos guardas (africâner) para poder se comunicar com eles e criar um diálogo. Quando Mandela foi preso, sua mentalidade era de ver seu encarceramento como treinamento e preparação para ajudar a África do Sul a sair do regime do apartheid. Quantos de nós poderíamos passar vinte e seis anos na prisão e enxergar isso como treinamento? Mandela era refém fisicamente, mas certamente não psicologicamente.

Enquanto estava na prisão, Mandela rejeitou ofertas feitas por aqueles que o prenderam de comutação da sentença dele em troca da aceitação da política de bantustões da África do Sul e o reconhecimento da independência do Transkei, local de seu nascimento. Nos anos 1980, Mandela rejeitou novamente uma oferta de libertação sob a condição de renunciar à violência.

“Prisioneiros não podem fazer contratos. Apenas homens livres podem negociar”, disse Mandela. É significativo que, logo depois de sua libertação da prisão, em 11 de fevereiro de 1990, Mandela e seus apoiadores concordaram com a suspensão da luta armada. Relatos também revelaram que alguns dos guardas da prisão choraram quando ele foi libertado. Mandela foi empossado como primeiro presidente democraticamente eleito com votos de todo o eleitorado sul-africano no dia 10 de maio de 1994.15

RESUMO Podemos ser tomados como reféns por nós mesmos ou outras pessoas praticamente a qualquer momento e em qualquer lugar.

Felizmente, a maioria de nós não é tomada como refém fisicamente com uma arma. Entretanto, podemos nos tornar reféns quando entregamos nosso poder pessoal e nos permitimos sentirmos aprisionados ou desamparados. Quer isso se relacione a um evento menor, como sermos criticados por um colega, ou uma situação maior, como termos uma luta contínua com um chefe ou um companheiro, permitir que sejamos tomados como reféns significa

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VOCÊ ESTÁ SENDO MANTIDO COMO REFÉM SEM SABER?

que ainda temos dificuldade para resolver a questão de uma forma que seja produtiva.

A negatividade advinda da impotência é um veneno para a nossa mente. As pessoas podem aprender a ficar desamparadas como uma reação aos problemas de qualquer tipo. Elas aprenderam que “nada do que fazem faz diferença”, então desistem e se sentem como se fossem reféns. O antídoto para a impotência é o laço afetivo. Ao conectar-se a pessoas ou metas, podemos criar laços afetivos que permitem que nos sintamos com poder. O laço afetivo é um mecanismo de sobrevivência para todos nós. Enriquecemos nossas vidas através dos laços afetivos. É essencial lembrar que sempre temos uma escolha em como pensamos, nos sentimos e agimos. Dependendo de nosso estado mental, o mundo parece muito diferente. Aprender a não sermos tomados como reféns por nós mesmos ou por outras pessoas nos permite que administremos nossas vidas sem necessariamente mudar as circunstâncias externas. Se apenas olharmos externamente para nos satisfazermos, vamos encontrar apenas uma gratificação passageira. Para verdadeiramente transformarmos nossas vidas, precisamos olhar para o nosso interior. Quando fazemos uma escolha de cooperar, colaborar ou até mesmo nos render, não estamos sendo reféns. Quando estamos cientes de que temos uma escolha em qualquer situação dada, isso permite que nos sintamos mais positivos em relação às circunstâncias.

Podemos escolher desfrutar de todos os nossos relacionamentos em um estado livre da mentalidade de refém. Isso significa que não vamos encarar desafios ou frustrações? Absolutamente não.

Liberdade não significa nos tornarmos desconectados das pessoas — uma pessoa ainda precisa fazer concessões para um chefe, cliente, cônjuge ou amigo; no entanto, isso é feito por meio de um estado mental positivo em vez de negativo com um sentimento de impotência.

Com prática, podemos reconhecer quando estamos reagindo de uma forma agressiva ou defensiva e assim sermos tomados como reféns ou tomarmos alguém como refém. Podemos, então, escolher a forma com a qual reagimos. Precisamos concentrar nossa mente nas palavras que utilizamos e nas transações que usamos com os outros.

Se formos capazes de reconhecer reações emocionais instintivas que se repetem, poderemos então interromper a falta de autocontrole. Ao compreendermos a forma como a nossa mente

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trabalha, poderemos aprender a nos libertar das nossas amarras internas e fazer escolhas verdadeiras. Os conceitos são igualmente relevantes para qualquer organização, empresa, escola ou grupo.

Ao incentivarmos aqueles ao nosso redor a também viverem uma vida livre da sensação de serem reféns, poderemos controlar todos os aspectos de nossa vida mais eficientemente.

PONTOS-CHAVE A SEREM LEMBRADOS 1. Uma mentalidade de refém envolve sentir-se aprisionado, desamparado, impotente, desconectado e incapaz de influenciar e persuadir.

2. O cérebro está programado para sobreviver ao procurar por perigos e dor. Podemos substituir esse aspecto instintivo do cérebro para procurar algo que seja positivo e por formas de agir com poder pessoal.

3. O desamparo aprendido e a falta de controle sobre nosso estado mental fazem com que as pessoas fiquem impotentes. Recuperar nosso poder de escolher uma reação aos eventos em nossas vidas é possível para qualquer um que tenha se tornado um refém.

4. Saiba o que você quer e mantenha um estado mental de “tudo é possível”. Se você não conseguir o que quer, encontre o lado positivo em não conseguir o que você quer. De qualquer forma você ganha, e nunca vai se sentir como se fosse um refém.

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