Mojo - Como conseguir, como manter e como reconquistar o que você perder

Depoimentos de vinte e dois grandes líderes mundiais sobre Mojo “Aqueles que têm a sorte de passar algum tempo em uma sala de aula com Marshall Goldsmith conhecem a influência positiva de seus ensinamentos.

Em Mojo, Marshall compartilha seus conhecimentos de forma mais ampla e ensina como transformar a inércia da nossa vida profissional ou pessoal em propósito e felicidade. Não há lição mais importante nos negócios ou na vida!”

—Tom Glocer, CEO, Thomson Reuters “Assim que comecei a ler este livro, senti meu Mojo aumentar. A melhor coisa, com exceção de ter Marshall como mentor, é ler seus livros. Suas palavras sempre me levantam e me proporcionam foco para que eu possa alcançar mais sentido e felicidade no meu dia. Este livro pode melhorar a vida de qualquer leitor.”

—Mark Tercek, CEO, Nature Conservancy; ex-sócio diretor da Goldman Sachs “Marshall Goldsmith é único: uma capacidade singular e brilhante de adentrar nossas mentes naqueles problemas que nos mantêm acordados à noite para não só esclarecê-los, mas solucioná-los! Cheio de vida e cativante.

Uma leitura excelente, interessante e lucrativa para qualquer líder”.

—Warren Bennis, autor de best-seller, professor da USC e autoridade mundial em liderança “Os livros de Marshall são muito parecidos com ele: perspicazes, diretos, focados, sábios, claros, um pouco provocativos, positivos, alegres e cheios de energia. Para aqueles que nunca trabalharam com Marshall e vivenciaram essas qualidades, o seu mais recente livro, Mojo, é um ótimo substituto. Mojo é como ele, um pouco louco, mas muito útil!”

—Jonathan Klein, diretor-executivo da Getty Images, considerado “Pessoa Mais Importante na Fotografia” pela American Photo

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“Marshall tem um dom para identificar os ingredientes essenciais do sucesso para pessoas e organizações. Os ensinamentos de Mojo certamente ajudarão muitos, em todas as fases de suas carreiras, a explorar suas potencialidades e a viver vidas mais recompensadoras. Mais um grande livro, Marshall!”

—John Hammergren, CEO da McKesson Corporation; vencedor do prêmio Warren Bennis de Liderança “Mojo é indescritível, difícil de definir, pelo menos tão antigo como o homo sapiens... e vale seu peso em ouro. Este livro elaborado e instigante deve ser lido por qualquer um que tenha experimentado Mojo e queira mais.”

—Kevin Kelly, CEO, Heidrick and Struggles, Empresa global de consultoria e realocação “Marshall ajuda líderes, aspirantes a líderes, e quem quiser enriquecer sua vida pessoal e profissional com foco em ações que proporcionem propósito e felicidade. Mojo é um grande lembrete de que temos as nossas chances de atingir o sucesso em nossas carreiras e de que nossas vidas são maiores quando somos regularmente honestos com nós mesmos.”

—Chris Kubasik, Presidente, Lockheed Martin; Chairman, Sandia Corporation “Marshall fornece uma série de estudos de caso onde ele combina os desafios dos negócios que permeiam o “novo normal”, com ferramentas reais — ferramentas para si mesmo e ferramentas para ajudar outras pessoas que você goste. Agradeço a Marshall por mais uma ótima leitura, com ideias a curto e longo prazo para o crescimento pessoal.”

—Teresa Ressel, CEO, UBS Securities LLC; ex-CFO (Chief Financial Officer), U.S. Treasury

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“Marshall mostra claramente a recompensa, para sua empresa, para sua família, para sua comunidade, e para você mesmo, de se ter mais propósito e felicidade na vida. E fornece um roteiro convincente e claro para se chegar lá.”

—Greg Brown, Presidente e CEO, Motorola “Mais um grande livro de Marshall! Com sua típica profundidade, simplicidade e clareza, ele me ajuda a compreender, aceitar e melhorar o meu Mojo, com efeitos positivos e duradouros!”

—Fabrizio Parini, CEO, Lindt (Itália); ex-CEO, Ghirardelli Chocolate “Marshall Goldsmith é o melhor em mudança de comportamento adulto.

Nota 10 para Marshall Goldsmith!”

—Charles Butt, CEO, H-E-B, uma das 20 maiores empresas privadas da América “Marshall é um mestre em ajudar as pessoas a ganhar autoconsciência.

Mojo oferece alimento para a alma. Ler este livro me faz sentir como se eu estivesse escutando Marshall!”

—Liz Smith, CEO, OSI Restaurant Partners, uma empresa líder mundial em restaurantes informais “Novamente, Marshall coloca seu dedo no pulso do trabalhador e do ambiente de trabalho. Este livro claro, perspicaz e inteligente ajuda profissionais a encontrarem seu Mojo. Ajuda-os a ir além das expectativas e a encontrar formas de desenvolverem, verdadeiramente, suas vidas profissionais e pessoais. O maior poder no ambiente de trabalho é a força de trabalho e Marshall descobriu como destravar esse potencial.”

—David Ulrich, professor da Universidade de Michigan; coautor de Why Work

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“Emerson escreveu: “O que está atrás e o que está diante de nós são pequenas coisas em comparação com o que está dentro de nós.” Mojo concentra-se naquilo que está dentro de nós, o que fazemos com isso, e como as pessoas o percebem irradiando de nós. Uma leitura maravilhosa!”

—Alan Hassenfeld, ex-presidente do Comitê Executivo, Hasbro “Procurando aquele ingrediente especial que produz o sucesso extraordinário? É o Mojo. Mais uma vez, a sabedoria e generosidade de Marshall iluminam as páginas.”

—Keith Ferrazzi, autor do best-seller Never Eat Alone e Who’s Got Your Back “Marshall oferece conselhos sensatos e práticos, ilustrados através de exemplos do mundo real. Fornece um roteiro para aumentar a sua felicidade pessoal e descreve as etapas para retomar o ritmo. Ótimo para se ler no avião.”

—George Borst, Presidente e CEO, Toyota Financial Services “Um grande livro de estratégia para a vida! Ideias inovadoras para ajudar a encontrar felicidade e propósito.”

—Vijay Govindarajan, professor, Tuck School of Business; ConsultorChefe de Inovação, GE; autoridade mundial em estratégia “Mojo é uma coleção rica de leituras sobre a experiência humana e técnicas práticas para melhorar a qualidade de nossas vidas. Marshall é um professor e comunicador experiente e suas histórias fazem deste livro uma leitura agradável e poderosa. É um manual excelente de como se dar bem em tempos incertos, de forma muito mais divertida e com muito mais significado ao longo do caminho.”

—David Allen, autor do best-seller Getting Things Done e Making It All Work

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“Coloque seu Mojo em marcha! Marshall novamente nos inspira a derrubar os obstáculos, vencer as barreiras e a assumir o controle sobre nós mesmos.”

—Joe Scarlett, CEO (aposentado), Tractor Supply Company, fundador, Scarlett Leadership Institute “Marshall Goldsmith repetiu a dose! Um livro que deve ser lido! Toca fundo sobre o que realmente importa em nossas vidas e trabalho. Em nenhum momento na história, pessoas e organizações precisaram tanto reconquistar seu Mojo. Este livro ensina como!”

—Mark Thompson, autor do best-seller Success Built to Last; eleito Investidor de Capitais com o Toque de Midas da revista Forbes “Todos nós queremos que nosso Mojo comece a funcionar. Marshall Goldsmith nos ajuda a entender o que é o nosso mojo e como fazê-lo funcionar. . . em nosso proveito e para a nossa autoestima.”

—Jim Lawrence, CFO, Unilever “Marshall Goldsmith é um mestre em nos fazer pensar mais profundamente sobre nós mesmos e o mundo em que trabalhamos.

Mojo prende de forma única e provocativa e leva o leitor a agir. Um dom especial!”

—Jon Katzenbach, autor best-seller de The Wisdom of Teams; Sócio Sênior de Booz & Company

Reconhecimento Profissional de Marshall Goldsmith The Institute for Management Studie — prêmio de mérito pela vida profissional (um dentre os dois únicos vencedores nos últimos 25 anos).

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American Management Association — um dos cinquenta maiores pensadores que influenciaram o campo de gestão nos últimos 80 anos.

National Academy of Human Resources — Membro da Academia (maior prêmio de RH nos EUA).

The (London) Times, Forbes – Um dos 15 pensadores de negócios mais influentes do mundo (um estudo bianual, envolvendo mais de 3.500 pessoas e um painel de especialistas).

BusinessWeek — Um dos profissionais mais influentes na história do desenvolvimento da liderança.

The Wall Street Journal — Um dos 10 maiores educadores de executivos.

Economist (Reino Unido) — Um dos mais confiáveis líderes do pensamento na nova era de negócios.

Leadership Excellence — Um dos cinco maiores líderes do pensamento em gestão e liderança.

Economic Times (Índia) – cinco principais gurus raj da América.

Fast Company — Coach de executivos de destaque nos EUA.

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OUTRA OBRA DE MARSHALL GOLDSMITH What Got You Here Won’t Get You There

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Mojo COMO CONSEGUIR, COMO M ANT ER, e COMO RECONQUIS TA R SE VOCÊ O PERDEU

Marshall Goldsmith com Mark Reiter

H Y P E R I O N Nova York

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Título Original: Mojo Copyright © 2009 Marshall Goldsmith, Inc. Todos os direitos reservados pela Editora Nossa Cultura Ltda, 2010.

Editores: Paulo Fernando Ferrari Lago, Claudio Kobachuk Tradutora: Xxxxxxx Revisoras: Xxxxx, Xxxxx, Xxxxx Direção de Arte de capa e coord. gráfica: André Alexandre Machado Capa: Fabio Meurer Paitra Diagramação: Marline M. Paitra e Cláudio R. Paitra Nota: a edição desta obra contou com o trabalho, dedicação e empenho de vários profissionais. Porém podem ocorrer erros de digitação e impressão. Pede-se que seja comunicado à editora no caso de existir qualquer das hipóteses acima.

EDITORA NOSSA CULTURA LTDA Rua Grã Nicco, 113 – Bloco 3 – 5.º andar Mossunguê Curitiba – PR – Brasil Tel: (41) 3019-0108 – Fax: (41) 3019-0108 http://www.nossacultura.com.br Dados internacionais de catalogação na publicação Bibliotecária responsável: Mara Rejane Vicente Teixeira

Cassella, Carol.

Oxigênio / Carol Cassella ; tradução: Liliana Negrello. – Curitiba, PR : Nossa Cultura, 2011.

308 p. ; 16 x 21 cm.

Tradução de: Oxygen.

ISBN 978-85-8066-016-6 1. Ficção americana. I. Negrello, Liliana.

II. Título.

CDD (22ª ed.)

813.5

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Dedico Mojo ao meu amigo, coautor, e agente Mark Reiter. Minha vida ĂŠ melhor porque conheci Mark Reiter.

Em muito mais maneiras do que eu possa contar! Obrigado, Mark!

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Conteúdo Agradecimentos

ix SEÇÃO I

Você e o seu Mojo Capítulo 1

Mojo, Você e Eu

Capítulo 2

Medindo seu Mojo

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Capítulo 3 O Paradoxo Mojo

xx SEÇÃO II

Os blocos construtivos do Mojo Capítulo 4

Identidade: Quem você pensa que é?

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Capítulo 5 Realização: O que você tem feito ultimamente?

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Capítulo 6 Reputação: Quem as pessoas pensam que você é?

xx

Capítulo 7 Aceitação: Quando você pode aceitar?

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Capítulo 8 Assassinos de Mojo

xx

Capítulo 9

xx

Quatro motivos sem sentido

Capítulo 10 Aquele trabalho já era!

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SEÇÃO III

Seu kit de ferramentas Mojo Capítulo 11 Mude você ou mude a situação

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Capítulo 12 Identidade: Entendendo quem você é

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Ferramenta n. 1: Estabeleça critérios que são importantes para você

Ferramenta n. 2: Descubra o lugar onde você vive

Ferramenta n. 3: Seja o otimista do recinto

Ferramenta n. 4: Livre-se de alguma coisa

Capítulo 13 Realização: Facilitando a realização de tarefas

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Ferramenta n. 5: Reconstrua de tijolo em tijolo

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Conteúdo

Ferramenta n. 6: Viva sua missão nos menores momentos

Ferramenta n. 7: Nade em águas azuis

Capítulo 14 Reputação: Assumindo o comando da sua “História”

Ferramenta n. 8: Quando ficar, Quando partir

Ferramenta n. 9: Oi, tchau!

Ferramenta n. 10: Adote um Sistema Métrico

Ferramenta n. 11: Reduza Este Número

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Capítulo 15 Aceitação: Mude o que você pode, Aceite o que você não pode

Ferramenta n. 12: Influencie tanto para cima, quanto para baixo

Ferramenta n. 13: Nomeie, Enquadre, Pleiteie

Ferramenta n. 14: Dê a seus amigos um passe vitalício

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SEÇÃO IV

Ligando o Interior ao Exterior Capítulo 16 Indo além da autoajuda

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Conclusão Você primeiro

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Apêndice I A Pesquisa Mojo: Medindo a satisfação a curto prazo

(Felicidade) e o benefício a longo prazo (Significado)

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Apêndice II O significado dos resultados da Pesquisa Mojo

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Índice

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Agradecimentos Mojo não teria sido possível sem a ajuda e o apoio de várias pessoas maravilhosas: • Minha esposa, Lyda, meu filho, Bryan, e minha filha, Kelly, que conseguem me amar, apesar de minhas rotinas loucas de viagem e de escritor.

• Meus sensacionais clientes de desenvolvimento de liderança, que me ensinaram muito mais do que eu já lhes ensinei. Sinto-me privilegiado por trabalhar com vários dos líderes mais bem-sucedidos e motivadores do mundo. Apesar de já serem ótimos, continuam se esforçando para ficar melhores!

• Os professores maravilhosos que me ajudaram: David Allen, Richard Beckhard, Warren Bennis, Niko Canner, Fred Case, Peter Drucker, Keith Ferrazzi, Vijay Govindarajan, Phil Harkins, Sally Helgesen, Paul Hersey, Frances Hesselbein, Jon Katzenbach, Bev Kaye, Gifford Pinchot, CK Prahalad, Mark Thompson, Dave Ulrich, e John Ying.

• Minha amiga e editora, Sarah McArthur, que revê incansavelmente tudo o que escrevo e presta uma preciosa ajuda.

• Alliant International University, Marshall Goldsmith School of Management e a equipe do Global Leadership Development Center: Chris Coffey, Ron Curtis, Jim Goodrich, Maya Hu Chan, Bill Hawkins, Heinselman Tom, Carlos Marin, Morgan Howard, Jim Moore, Linda Sharkey, e Frank Wagner.

• Jackson & Coker – líderes no recrutamento de médicos, cuja pesquisa está ajudando a moldar os meus ensinamentos sobre Mojo.

• Extended DISC, especialmente Markku Kauppinen, que está realizando uma grande pesquisa sobre identidade e Mojo.

• Hyperion – Este é o meu segundo livro com as pessoas maravilhosas da Hyperion. Tudo começou com dois homens chamados Will: Will Schwalbe, que apoiou a ideia instantaneamente, mas que partiu para encontrar o seu Mojo como empresário da Internet e Will Balliett, que foi

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Agradecimentos

fundamental na formulação do seu conteúdo e em lembrar-me de colocar as palavras no papel. Finalmente, o livro aterrisou nas mãos serenas e capazes de Brendan Duffy. O apoio de Ellen Archer e Kiser Kristin não poderia ser subestimado.

• The Center for Leadership Studies, que me ensinou e apoiou meu trabalho.

• Dartmouth´s Tuck School, Michigan´s Ross School, o Scarlett Leadership

Institute,

HarvardBusiness.org,

BusinessWeek.com,

HuffingtonPost.com, Dale Carnegie, Linkage, o Conference Board, AMA, ASTD, HRPS, SHRM, ChartHouse, Taçent Management, e o Institute for Management Studies, que contribuíram para que o meu trabalho alcançasse milhões de líderes.

• Heidrick & Struggles, que me ajudou a moldar meu pensamento sobre desenvolvimento de liderança.

• Os homens e mulheres que servem o país todos os dias em organizações militares e de serviços humanos, não por dinheiro ou por glória, mas para ajudar o próximo.

• Buda – que sabia mais sobre o comportamento humano dois séculos e meio atrás do que qualquer pessoa que eu tenha conhecido na minha vida.

• E, finalmente, vocês, meus leitores. O seu apoio significa mais para mim do que vocês poderiam imaginar. Se você quiser conversar, por favor, envie uma mensagem para Marshall@MarshallGoldsmith.com.

Pode ser que eu não consiga responder imediatamente, mas você quase sempre receberá uma resposta.

Apesar de todas as contribuições dessas pessoas maravilhosas, tenho a certeza de que este livro, como tudo que eu fiz, tem algumas observações idiotas. Assumo inteira responsabilidade e peço desculpas. Como muito bem colocado por Buda – por favor, aproveite o que for útil e simplesmente “descarte” o resto.

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“Estou acordado.”

— Buda

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SEÇÃO I

Você e seu Mojo

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CAPÍTULO 1

Mojo, Você e Eu

Há alguns anos, assistia a um jogo de basquete feminino de Ensino Médio com meu amigo Mel e sua família. A filha de Mel, Chrissy, jogava como armadora titular do time. Era uma disputa de campeonato e estávamos todos torcendo pela vitória.

Entretanto, no primeiro tempo, Chrissy e suas companheiras não conseguiam fazer nada certo. Quando foram para o vestiário no intervalo, elas perdiam por dezessete pontos, estavam com ombros caídos e notei que algumas jogadoras discutiam entre si. O técnico balançava sua prancheta como um guarda de trânsito, apressando as meninas como se estivesse com medo de que as coisas pudessem piorar se não saíssem da quadra o mais rápido possível. O jogo estava tão desequilibrado que eu temia pelo segundo tempo. Eu podia notar que Mel pensava a mesma coisa: Por favor, meu Deus, chega desse sofrimento.

Mas sabíamos que tudo era possível, que a equipe da Chrissy poderia reagir e, pelo menos, tornar o jogo mais interessante. E foi exatamente isso que aconteceu.

Chrissy e suas companheiras iniciaram o segundo tempo com dois arremessos de três pontos e uma roubada de bola que levou a uma bandeja fácil. Em um piscar de olhos, uma vantagem assustadora de dezessete pontos caiu para nove pontos. E a equipe da Chrissy não desistiu. Elas continuaram a diminuir a diferença até que perdiam por apenas três

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pontos. Finalmente, o técnico da equipe adversária pediu tempo e toda a nossa torcida se levantou para aplaudir a recuperação emocionante da nossa equipe.

Mel se virou para mim e disse: “Nós vamos ganhar este jogo.” E naquele momento, eu sabia exatamente o que ele queria dizer.

A prova estava na quadra. O ritmo do jogo mudara completamente.

Enquanto que no primeiro tempo, o time da Chrissy estava confuso, agora elas jogavam com um sentimento renovado de urgência e com um pouco mais de arrogância. Dava para notar nos olhos das jogadoras. Cada uma pensava: Passe a bola. Eu vou conseguir. Era possível ver a mudança na outra equipe também. Enquanto no primeiro tempo o time adversário abriu uma grande vantagem, jogando suave e tranquilamente, agora elas estavam tensas, discutindo umas com as outras, reclamando dos árbitros e olhando para o banco com mais frequência, onde o treinador gesticulava loucamente e tentava acalmá-las.

O time da Chrissy acabou ganhando o jogo. Como explicar que uma equipe confusa e desanimada retornasse do intervalo com uma atitude diferente? Talvez, elas tenham encontrado um objetivo comum na vergonha de estar perdendo por dezessete pontos. Talvez o técnico tenha criado um novo plano de jogo. Ou talvez elas tenham vencido o jogo simplesmente por causa do ganho de confiança que veio com a sorte de iniciar o segundo tempo com uma série de pequenos sucessos que produziu oito pontos seguidos. Talvez a combinação de todos esses fatores tenham servido para mudar o espírito da equipe de negativo para positivo.

A parte que eu melhor lembro desse jogo foi o momento em que Mel se virou para mim e nós dois sabíamos que a equipe da Chrissy se sairia bem. Todos nós tivemos essa mesma sensação, e nossa resposta natural foi levantar e aplaudir.

Esse momento é o que eu chamo de Mojo. É o momento em que fazemos algo poderoso, positivo e com propósito; e o resto do mundo reconhece. Este livro é sobre esse momento, como podemos criá-lo em nossas vidas, como podemos mantê-lo, e como reconquistá-lo quando precisarmos dele novamente.

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De uma certa forma, nós todos estamos familiarizados com o Mojo. Se você já fez um discurso, e o fez bem-feito, você conhece essa sensação. Sei que falar em público é um dos nossos maiores medos; muitas pessoas preferem atravessar um pântano cheio de cobras a falar na frente de uma multidão.

Mas se você for um pessoa adulta com um certo sucesso, provavelmente já precisou falar em público em algum momento. Pode ter sido um discurso de vendas para um cliente. Pode ter sido uma apresentação interna para expor seu trabalho ao seu chefe e colegas. Pode ter sido um discurso no funeral de um ente querido, ou um brinde no casamento de sua filha.

Independentemente da ocasião, se você falou bem - se o público prestou atenção a cada palavra, balançou a cabeça em concordância, riu de suas piadas, e aplaudiu no final - você criou o mesmo sentimento que se espalhou no ginásio da escola da Chrissy. Você está com todo o seu gás e todos na sala percebem isso. Essa é a essência do Mojo.

A palavra “mojo” originalmente referia-se a uma crença popular nos poderes sobrenaturais de um amuleto vodu, muitas vezes sob a forma de um pedaço de pano ou uma pequena bolsa. (Essa é a referência feita por Muddy Waters em sua música “Got My Mojo Working”). Algumas pessoas ainda acreditam nesse sentido quase supersticioso. Eu conheço um empresário que não vai trabalhar sem jogar cinco rodadas de buraco com a esposa. “Se eu ganhar”, diz ele, “Eu tenho o meu Mojo. Se ela ganhar, eu não assino nenhum contrato naquele dia. “ Com o tempo, o sentido da palavra evoluiu para descrever um sentimento de espírito positivo e direção, principalmente, nas mudanças de rumo nos esportes, negócios e política. Pode ser um político em uma eleição apertada, depois de uma quinzena bem-sucedida de campanha sem erros, resultando em um salto favorável nas pesquisas de opinião; de repente, os analistas passam a chamá-lo de “Candidato com Mojo”. Pode ser uma colega que fecha uma série de bons negócios; de repente, todos têm que admitir, alguns a contragosto, que ela está “em uma maré boa”, que ela encontrou seu Mojo.

Para outras pessoas, Mojo é um sentimento mais sutil de desenvolvimento pessoal ao longo da vida. Você está progredindo,

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atingindo metas, vencendo obstáculos, vencendo a concorrência e fazendo isso cada vez com mais facilidade. O que você faz é importante e você gosta de fazê-lo. No Esporte, as pessoas chamam isso de estar “na área”. Outros descrevem-no sob o termo guarda-chuva “fluxo”.

Minha definição de Mojo se baseia no grande valor que dou para encontrar a felicidade e o sentido da vida.

Tenha um papel vital em nossa busca pela felicidade e propósito, já que tem fundamento na realização de dois objetivos simples: amar o que se faz e demonstrar isso. Minha definição operacional de Mojo baseia-se nestes objetivos: Mojo é o espírito positivo em relação ao que estamos fazendo agora que nasce do interior e se irradia para o exterior.

Nosso Mojo torna-se aparente quando os sentimentos positivos em relação ao que estamos fazendo vêm de nosso interior e são visíveis aos outros.

Em outras palavras: não há lacuna entre a forma positiva como nos vemos – o que estamos fazendo – e como somos vistos pelos outros.

Quatro ingredientes vitais precisam ser combinados para que você tenha Mojo alto.

O primeiro é a sua identidade. Quem você pensa que é? Esta questão é mais sutil do que parece. É incrível para mim quantas vezes eu faço essa pergunta às pessoas e a primeira resposta é: “Bem, eu acho que sou visto como alguém que...” Peço-lhes para parar imediatamente, dizendo: “Eu não pedi para você analisar como você acha que as outras pessoas veem você. Eu quero saber quem você pensa que é. Tirando o restante do mundo da equação, incluindo os palpites de sua esposa, de sua família e de seus amigos mais próximos, como você se enxerga a si mesmo?”. Esta pergunta, muitas vezes, é acompanhada de um longo período de silêncio, enquanto eles lutam para colocar em foco a sua auto-imagem. Depois que as pessoas pensam por um tempo, eu geralmente consigo extrair uma resposta direta. Sem uma compreensão precisa da nossa identidade,

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possivelmete nunca seremos capazes de entender por que ganhamos ou perdemos o nosso Mojo.

O segundo elemento é a realização. O que você tem feito ultimamente? Estas são as realizações que têm significado e impacto. Se você é um vendedor, pode ser conseguir uma grande conta. Se você é um tipo criativo, poderia ser uma ideia inovadora. Mas isso também é uma questão mais sutil do que parece, pois, muitas vezes, subestimamos ou superestimamos nossas conquistas com base no grau de dificuldade que enfrentamos para atingi-las.

Por exemplo, uma das maiores executivas de recursos humanos que eu conheço me disse que poderia precisar o momento exato em que sua carreira decolou, sem que ela o soubesse à época. Ela era assistente do CEO de sua empresa. Um dia ela ouviu ele reclamar sobre o sistema da empresa para rastreamento de despesas. Naquela noite, ela escreveu um memorando para o presidente sobre como ela agilizaria o sistema. Não requeria muito esforço ou inteligência da parte dela; na condição de quem vinha cadastrando os relatórios de despesas e entretenimento do presidente durante anos, ela tinha uma boa noção do sistema de reembolso em vigor. Mas o memorando impressionou seu chefe, que quase que imediatamente transferiu-a para o departamento de recursos humanos, onde ela poderia chacoalhar as coisas com suas ideias. Aos olhos de seu gerente, ela claramente demonstrou ter visão, iniciativa e capacidade de execução; e o seu memorando foi o momento que provocou o salto em sua carreira de assistente para onde ela se encontra hoje, coordenando centenas de funcionários.

Isso é apenas um exemplo daquilo que pode ser definido como uma “pequena” conquista, mas que na verdade foi enorme.

Olhemos para as conquistas de duas perspectivas: (1) O que trazemos para a tarefa, e (2) O que a tarefa nos traz. Até que possamos, de forma honesta, atribuir um valor às nossas recentes conquistas, talvez não sejamos capazes de criar ou recuperar o nosso Mojo.

O terceiro elemento é a reputação. Quem as pessoas pensam que você é? O que os outros acham que você conquistou recentemente?

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Ao contrário das questões sobre a identidade e a realização, não há nenhuma sutileza aqui. Enquanto a sua identidade e as suas conquistas são definições que você mesmo desenvolve, a sua reputação é um placar mantido pelos outros. São os seus colegas de trabalho, clientes, amigos (e às vezes estranhos que nunca chegamos a conhecer) apoderando-se do direito de avaliar o seu desempenho e reportar as suas opiniões para o restante do mundo. Embora você não possa assumir o controle absoluto de sua reputação, há muita coisa que você pode fazer para mantê-la ou melhorá-la, o que por sua vez pode ter um impacto enorme no seu Mojo.

O quarto elemento para o desenvolvimento do Mojo é aceitação. O que você pode mudar, e o que está fora do seu controle? Superficialmente, a aceitação, isto é, sermos realistas quanto ao que podemos e o que não podemos mudar em nossas vidas e nos conformarmos com esses fatos, deveria ser a coisa mais fácil a fazer. É certamente mais fácil do que criar uma identidade do zero ou reconstruir uma reputação. Afinal, quão difícil é se conformar com a realidade de uma situação? Você a avalia, respira fundo (talvez soltando um pequeno suspiro de arrependimento), e aceita-a. E ainda assim, a aceitação é muitas vezes um dos nossos maiores desafios. Em vez de aceitarem que seu gerentes têm autoridade sobre os seus trabalhos, alguns empregados constantemente confrontam seus patrões (uma estratégia que raramente acaba bem). Em vez de lidar com a decepção de ser preterido para uma promoção, eles se queixam a todos a sua volta que “não é justo” (uma estratégia que raramente melhora a imagem perante os pares). Em vez de retomar com vontade o ritmo dos negócios, eles saem em busca de bodes expiatórios, culpando a todos, menos a si mesmos (uma estratégia que raramente lhes ensina a evitar contratempos futuros). Quando o Mojo desaparece, geralmente a causa inicial é a falha em aceitar a realidade e seguir com a vida.

Ao compreender o impacto e a relação entre identidade, conquista, reputação e aceitação, podemos começar a mudar o nosso próprio Mojo – tanto no trabalho quanto em casa.

O Mojo surge em nossas vidas em vários aspectos. Algumas pessoas possuem Mojo para quase tudo o que fazem, não importa quão desagradável

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a atividade possa parecer para os outros. Alguns o conquistam, o perdem e parecem não conseguir recuperá-lo. Alguns o perdem e o recuperam. E depois há aqueles que os têm apenas para alguns aspectos de suas vidas, mas não em outros.

Qual dos seguintes exemplos soa familiar a você?

Caso 1. Fora os meus pais e a minha família, Dennis Mudd foi a primeira “grande pessoa” na minha vida. Não digo “grande” como Winston Churchill ou Buda, que mudaram as vidas de pessoas que nem chegaram a conhecer – mas mesmo assim grande porque, com o seu jeito modesto, ele teve um impacto duradouro e positivo em relação às pessoas que conheceu.

Quando eu tinha 14 anos de idade e morava em Kentucky, tínhamos sérios problemas de goteira no telhado da nossa casa. Então, meu pai contratou Dennis Mudd para colocar um novo telhado. Para economizar dinheiro, fui designado para ajudá-lo. Até hoje, colocar um telhado no meio do verão do Kentucky foi o trabalho físico mais difícil que eu já fiz. Mas serviu como um abrir de olhos para mim porque eu pude trabalhar todos os dias com o Sr. Mudd, um homem que tinha naturalmente muito Mojo. Impressionava-me o cuidado que o Sr. Mudd tinha para instalar cada telha. Ele não deixava nada ao acaso. Tudo tinha que ser perfeito. O Sr. Mudd era paciente comigo quanto eu cometia erros. Se uma telha ficava solta ou torta, ele me ajudava a removê-la e me mostrava como colocá-la corretamente. Em retrospecto, é bem possível que a minha ajuda tenha na verdade atrapalhado o Sr. Mudd, mas isso ele nunca mencionou. Depois de um tempo, o espírito alegre do Sr. Mudd em relação ao trabalho de consertar o telhado debaixo do forte sol de verão me “contagiou”. Minha atitude mudou da “rabugice” para o “orgulho de um trabalho bem-feito”. Eu acordava todo dia de manhã ansioso para trabalhar no telhado.

Quando finalmente terminamos o projeto, Dennis Mudd apresentou uma fatura ao meu pai e disse: “Bill, use o tempo que for necessário para vistoriar o nosso trabalho. Se você entender que esse telhado atende os seus padrões, pague-me pelo serviço. Caso contrário, não vou lhe cobrar

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nada”. O Sr. Mudd não estava brincando, ainda que o não pagamento fosse representar um sério prejuízo financeiro para ele e para a sua família.

Papai examinou o telhado, cumprimentou-nos pelo trabalho bemfeito, e pagou Dennis Mudd – que então me pagou*.

Esse gesto de “pagar aquilo o que você acha que vale” não foi apenas uma cena, um aplique. Foi a própria expressão da identidade do Sr. Mudd. Percebo agora, cinco décadas depois, que o orgulho que ele sentia quanto à qualidade do seu trabalho fazia daquela uma proposta de baixo risco. Ele tinha certeza de que as outras pessoas enxergariam a qualidade – e pagariam o que ele merecia. Ele não só imprimia um espírito interno positivo no que fazia, mas também exteriorizava isso de uma forma que as pessoas simplesmente não podiam deixar de notar. Isso é o Mojo em sua mais pura forma.

Caso 2. Chuck é um “ex” executivo de TV que já foi um dos maiores líderes da indústria. Ele foi responsável por ideias revolucionárias que * Esta experiência do telhado, sem dúvida, em muito me marcou porque quando eu me tornei um coach executivo, estabeleci meu padrão de remuneração nos moldes de Dennis Mudd. Eu só recebo se houver melhora por parte de meus clientes. “Melhora” no sentido de que alcancem uma mudança positiva e mensurável de comportamento, ao julgar não por eles ou por mim, mas por seus principais interessados - ou seja, os gerentes de seus clientes, colegas e subordinados diretos. Esse processo leva de doze a dezoito meses e envolve uma média de dezesseis partes interessadas. Sempre que me perguntam como eu surgi com essa ideia de “remuneração na base de resultados”, eu sempre dou o crédito a Dennis Mudd, meu patrão de 47 anos atrás. Embora eu tenha orgulho do que faço, eu ainda acredito que Dennis Mudd demonstrou tamanha “classe” que eu nunca conseguirei bater. Eu tenho sorte porque se eu não recebesse, minha vida não seria muito prejudicada. Dennis Mudd precisava muito mais daquele dinheiro do que eu, mas ele ainda assim estava disposto a colocá-lo em jogo pelo que era certo para seus clientes.

Em 2006, depois que mencionei Dennis Mudd em uma revista, um conterrâneo da minha cidade natal, Tom Masterson (mais tarde ele veio a ser reconhecido como Pequeno Empresário do Ano em Kentucky pelo Presidente Obama), enviou-me a seguinte mensagem: “Em seus últimos anos, Dennis Mudd dirigia o ônibus que me levava para a escola. Era um trajeto de 37 milhas. Ele sempre fazia o possível para fazer com que chegássemos 15 minutos antes de começar as aulas. Durante esse tempo, eu ficava no ônibus conversando com ele. Nós conversávamos sobre tudo na vida e ele teve uma enorme influência sobre mim. Eu não posso descrever a emoção que senti ao a ler este artigo e lembrar dele novamente. “ Dennis Mudd foi capaz de mudar uma vida enquanto contruía um telhado e outra vida ao dirigir um ônibus escolar. E eu sei que ele influenciou muitas outras vidas. Ele tinha o tipo de espírito positivo em relação ao que fazia que eu raramente consegui observar em profissionais altamente bem remunerados e que têm os chamados “empregos dos sonhos”.

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ainda podem ser vistas na TV – e ele ainda sabe tanto sobre o ramo como qualquer outra pessoa que nele se encontre. Ele já é um “ex” executivo de TV faz cinco anos – em outras palavras, esse é o período em que ele se encontra sem trabalho. E não é que ele não esteja buscando ferrenhamente outro emprego: Com seus contatos e credibilidade, ele pode passar a mão no telefone e falar com qualquer pessoa com forte poder de influência que ele quiser. Esta é uma posição invejável, e embora ele dela não tenha abusado, já discutiu a sua situação com praticamente todos em condições de ajudá-lo.

No decorrer dos anos, ele conseguiu algumas consultorias ocasionais, esperando que pudessem render um trabalho permanente, mas nada se concretizou. Ele agora se encontra com 55 anos de idade. Quanto mais tempo ficar desempregado, menos provável é queconsiga um emprego. Se você já não trabalha na sua área há mais de meia década, chega um ponto em que você não mais pode se denominar um “executivo de TV”.

Através de pacotes de rescisão e sólidos investimentos, Chuck guardou dinheiro suficiente para sustentar sua família. Mas a situação está gerando um preço alto para o seu estado psicológico e confiança.

Ultimamente, ele passou a se preocupar com o tipo de exemplo que ele tem sido para os seus filhos. Será que eles o veem como um sucesso, ou como alguém que fica à toa pela casa há cinco anos? Ele também sofre ao ver posições de liderança em redes de TV, canais a cabo, e empresas de produção serem assumidas por algumas das pessoas que ele um dia contratou e treinou. Ele passou a falar mais e mais sobre os seus dias de glória, quando ele estava no topo. Ele prefere rememorar o passado que lidar com o futuro.

Seus amigos sugerem que ele comece sua própria empresa de produção. Quando ele estava no topo, foi um dos melhores “homens de ideias” do ramo. Ele ainda pode usar esse talento para desenvolver projetos que poderia oferecer para a sua longa lista de contatos. Com essa iniciativa, estaria de volta no jogo, lidando com potenciais clientes, em condição de igualdade em vezde bater às suas portas para pedir favores.

Mas por causa da inércia, ou quem sabe medo, Chuck não consegue fazê-

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lo. Ele não quer trabalhar por conta própria, quer trabalhar para uma grande organização. Foi isso o que ele fez a vida inteira. Isso é tudo o que sabe fazer. Ele não quer voltar a levar a mesma vida que tinha antes de perder seu emprego.

Chuck está contando com um golpe de sorte. Mas ele não está fazendo o que é necessário para criar essa sorte. Sua identidade está envolta em um passado que se torna mais distante e nebuloso a cada dia. Seus últimos resultados, alguns de cinco anos atrás, outros muito mais velhos, já não são reveladores. Sua reputação, o que ele pensa de si mesmo, já não está mais em sincronia com o que os outros pensam.

Mas o maior erro de Chuck tem a ver com aceitação. Ele ainda está na esperança de encontrar um emprego que seja como o seu último. O único problema, que ele se recusa a reconhecer, é que este emprego já não mais existe para ele. Até que admita isso, o Mojo de Chuck nunca mais voltará.

Caso 3. A data: 07 de julho de 1956. O lugar: Festival de Jazz de Newport, Rhode Island*. É sábado à noite. Duke Ellington e sua banda estão confirmados para se apresentar. Ellington, com 57 anos de idade, havia passado por uma fase difícil naqueles últimos anos. Nas décadas de 1930 e 40, tocando sucessos como “Take the A Train” e “Mood Indigo”, ele estava à frente da maior big band de todos os tempos. Mas a mudança de gostos musicais e os custos das turnês com 16 músicos afetaram o sucesso de Ellington. No verão anterior, em 1955, a orquestra de Ellington havia sido reduzida a tocar para patinadores de gelo em um ring de patinação em Long Island. Quando seu nome representa a realeza, nada pode ser pior.

Ellington está ansioso para fazer uma boa apresentação em Newport.

Ele compôs uma nova peça, “The Newport Festival Suite”, para a ocasião.

Mas a noite não começa auspiciosamente. Quatro dos membros da sua banda não aparecem, e o produtor do festival, George Wein, pede para Ellington abrir a noite com “The Star Spangled Banner”. Depois de * Eu sei, eu sei. A mera menção do jazz faz com que alguns cérebros dos leitores se fechem.

Mas tenham paciência comigo. Isso não vai matá-los, e há um grande final!

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outras duas músicas, na medida em que o público se mostra inquietamente desconfortável sob um úmido céu de verão, Ellington é convidado a se retirar do palco para dar vez aos demais artistas. Ellington fica indignado.

“O que somos, um bando de animais? Os acrobatas?”, pergunta ele.

Ele tem que esperar três horas antes de retornar ao palco. É quase meia-noite e pelo menos um terço do público já se foi. Mas Ellington ainda está com raiva e determinado a fazer um grande show. Ele está por baixo, mas não está fora. Ele toca sua nova peça e mais outros dois números, quando uma chuva fina começa a cair, levando as pessoas em direção às saídas.

Para trazê-los de volta, Ellington toca um dos seus números mais esperados, o “Diminuendo and Crescendo in Blue”, composto em 1937. É uma peça em duas partes que Ellington normalmente junta com um dos seus solos de piano. Mas hoje ele deixa a canja por conta do saxofonista Paul Gonsalves. Gonsalves se lança em um solo furioso e as pessoas voltam aos seus lugares. Ellington sente a mudança de humor do público e insta Gonsalves a mantê-lo; ele não o deixa parar. Em dois minutos de solo, a multidão que minutos antes se encontrava sedada, tomando o rumo de casa, começa a gritar em sinal de aprovação. Uma atraente loura, vestida com um tomara que caia de verão sobe no palco e começa a dançar. Mais gente começa a dançar. No palco, Ellington e sua banda gritam palavras de encorajamento para Gonsalves. A multidão entra em tamanho estado de frenesi que o produtor Wein desesperadamente sinaliza para que Ellington encurte seu número. Ele teme pelo caos generalizado. “Não seja grosso com os artistas,” Ellington responde gritando, mostrandolhe o dedo. A apresentação solo de Gonsalves dura quase sete minutos.

Quando a música termina, a multidão invade o palco. Wein novamente implora a Ellington para sair do palco por razões de segurança. Ellington se recusa e continua para seu bis de mais quatro músicas.

No dia seguinte, a performance da banda vira sensação internacional de primeira página. “Ellington está de volta!” exclamam as manchetes.

Poucas semanas depois, a revista Time traz Ellington na capa. O filme da apresentação é lançado às pressas e vende mais de um milhão de cópias,

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tornando-se o lançamento mais bem-sucedido da carreira de Ellington.

Ellington renasce. Ele nunca mais retorna às pistas de patinação e passa a produzir um fantástico conjunto de novos trabalhos nos seus últimos anos de carreira. Quando ele faz 70 anos, sua festa de aniversário é realizada na Casa Branca.

A tentação de tratar esta história como um conto de sorte redentora é grande: um excelente intérprete em decadência revive sua carreira através de um heroico milagre de última instância na hora certa e no lugar certo.

Mas se formos um pouco mais a fundo, vemos a mecânica do Mojo na prática. Mesmo com sua popularidade reduzida, Duke Ellington nunca abandonou seu amor pela arte de se apresentar. Ele continuou mantendo a sua orquestra e continuou a fazer suas turnês sem parar, cobrindo eventuais prejuízos do seu próprio bolso. Trabalhar como músico é o que ele sabia fazer. Sua reputação havia levado um golpe na medida em que o gosto musical mudou, mas sua identidade (músico de profissão) e suas realizações (músicas clássicas) permaneceram intactas e incontestáveis. Ele ainda sentia um espírito positivo sobre o que estava fazendo. Newport permitiu que ele irradiasse esse espírito para o mundo exterior. Em Newport, o público finalmente viu aquilo que Ellington sempre soube. Em Newport, o mundo ouviu Duke Ellington do jeito que ele ouvia a si mesmo.

Caso 4. Janet não é apenas uma boa líder estratégicá: ela é uma excelente líder estratégica. Ela é considerada a melhor e mais completa empresária de sua empresa, melhor que o próprio CEO. Ela consegue combinar brilhantismo estratégico com um dom para a execução - uma habilidade rara. Ela contrata grandes profissionais e os treina ao longo do caminho. Nada é mais importante para ela do que desenvolver e nutrir a sua equipe. As pessoas adoram trabalhar para ela. Ela consistentemente produz resultados fantásticos, não só de trimestre para trimestre, mas com inovações que se demonstram eficazes no futuro.

Mas alguma coisa muito errada acontece com Janet quando ela sai do seu “círculo de confiança” e tem que lidar com as pessoas da matriz da empresa. O mesmo instinto que a leva a nutrir e proteger sua equipe se transforma em uma infeliz atitude defensiva quando ela se vê entre outros

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chefes de departamento. Apesar de seu histórico, Janet sente que tem que provar algo aos seus pares. Ela se torna vigorosamente competittiva por recursos e apoio, muitas vezes de forma austera demais, o que seus pares consideram uma atitude pouco atraente, do tipo “nós contra eles”.

Nas reuniões, ela tem que “ganhar” cada debate, o que Janet enxerga como competitividade adequada, enquanto seus colegas consideram um comportamento hostil e desagregador. Eles se perguntam por que ela não consegue reconhecer, de vez em quando, que o ponto de vista de outra pessoa também pode ser válido e trabalhar para fazer com que todos ganhem.

Janet tem um grave caso de divisão de Mojo, alto em parte de seu trabalho, baixo na outra (nesse aspecto, ela não é muito diferente de muitas outras pessoas de alto desempenho. Os programadores de computador e engenheiros são exemplos clássicos: Mojo alto quando se comprometem a resolver de forma criativa problemas, Mojo baixo quando têm que entregar a documentação). Quando ela está trabalhando com a sua equipe, o Mojo da Janet está “nos céus”. Quando ela está trabalhando com seus colegas, vai para o fundo do poço. O espírito positivo que se irradia quando ela está entre a sua equipe se torna negativo entre seus colegas da matriz, o que se demonstra.

Isso não seria um problema se Janet pudesse simplesmente se isolar e gerir a sua equipe independentemente. Mas seu CEO a considera uma estrela, uma potencial sucessora de seu chefe (e talvez daqui a dez anos ou mais, um CEO em potencial). Ao liderar uma grande família de produtos, ela toma decisões que afetam todos os departamentos da sua empresa, mas Janet possui Mojo em apenas parte do seu trabalho, e apesar de todo o seu talento, ela não pode ignorar seus colegas ou fazer o papel de “Cavaleiro Solitário” para sempre. Sua próxima posição na pirâmide corporativa a colocaria no comando de muitos dos executivos que atualmente ela hostiliza. O CEO entende que promover Janet neste momento poderia ensejar que muitos de seus colegas deixassem a companhia.

O seu desafio é utilizar a sua evidente competência negocial e pessoal e aplicá-la a todos os seus principais relacionamentos, incluindo

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seus pares, os quais têm o poder de mudar o seu futuro para melhor ou para pior. Ela tem o potencial para gerir a organização inteira um dia, mas não até que aprenda a cuidar de seus colegas do mesmo modo como ela trata seus subordinados diretos. Se ela não fizer isso, não mais será reconhecida por seu status quo. Provavelmente, seu espírito negativo consumirá a sua identidade e reputação. Um colega seu qualquer se tornará chefe e ela descobrirá que quando você busca uma vida dupla de Mojo de altos e baixos, é o Mojo baixo que poderá resultar na impressão mais duradoura.

Durante grande parte da minha carreira na condição de coach executivo, defini minha missão de ajudar meus clientes a alcançar mudanças positivas para os seus comportamentos interpessoais. Essa missão não mudou. Eu ainda quero ajudar as pessoas a desenvolverem relações melhores. Mas por razões que se mostrarão manifestamente óbvias, em se tratando desta obra – Mojo, vou me concentrar em nossos trabalhos internos e em nossas definições pessoais de sentido e felicidade.

Quando eu escrevi What Got You Here Won’t Get You There em 2007, minha inspiração foi a citação de Peter Drucker: “metade dos líderes que conheci não precisa aprender o que fazer. Eles precisam aprender o que parar de fazer.” Procurei identificar 21 comportamentos que estavam travando pessoas bem-sucedidas em suas carreiras - irritantes hábitos interacionais, tais como ganhar muito, fazer comentários destrutivos, ou punir o mensageiro. Naquele livro, eu me concentrei em ajudar as pessoas a transformar o seu comportamento e sua imagem.

Neste livro, meu foco será no que as pessoas podem começar a fazer para alcançar mais sentido e felicidade em suas vidas. Essa é a recompensa de se ter Mojo. Mais sentido. Mais felicidade. Não é só para líderes corporativos, é para todos nós, e se aplica a todos os aspectos de nossas vidas, porque, como nossa pesquisa (a ser compartilhada posteriormente) mostra claramente, as pessoas com mais Mojo no trabalho tendem a ter mais Mojo em suas vidas pessoais.

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Meu objetivo é proporcionar uma resposta ampla à pergunta que mais ouço no meu trabalho: “Qual é a qualidade que diferencia as pessoas verdadeiramente bem-sucedidas das outras?”

Minha resposta é sempre a mesma: As pessoas verdadeiramente bemsucedidas passam grande parte de suas vidas envolvidas em atividades que, simultaneamente, proporcionam sentido e felicidade. Nos termos deste livro, pessoas verdadeiramente bem-sucedidas têm Mojo.

E acrescento: A única pessoa que pode definir sentido e felicidade para você é você! É disso que este livro trata.

Olhe ao seu redor. Estamos na segunda década do século XXI e as circunstâncias mudaram. Seja algo imediato e temporário, como o preço cada vez mais baixo de sua casa, ou seu fundo de aposentadoria que diminui, ou a instabilidade do emprego de seus amigos e vizinhos, ou algo maior e mais duradouro, como a vulnerabilidade das empresas outrora poderosas - jornais e revistas, que fecham suas portas diariamente ou gigantes financeiros que desaparecem da noite para o dia. Os desafios da nossa sociedade sacrificam nossas vidas pessoais. Os profissionais estão trabalhando mais horas e sentindo mais pressão do que nunca. Com novas tecnologias que nos mantêm ligados 24 horas por dia, desaparecem os limites entre vida profissional e pessoal. A busca por sentido e de felicidade torna-se mais desafiadora e ainda mais importante do que antes.

Estes são tempos realmente confusos, causando prejuízos não só no Mojo das pessoas que estão desempregadas ou em risco financeiro, mas também nas pessoas que aparentemente estão vivendo o sonho americano.

Meu cliente Jim era um megaempresário bem-sucedido que fundou uma empresa e a vendeu por mais dinheiro do que ele poderia ter imaginado. Ele e sua família se mudaram para uma linda casa no campo.

Ele parecia ter tudo, mas dentro de um curto espaço de tempo, todo este Mojo desapareceu. Ele rapidamente se cansou de jogar golfe mal com idosos no clube de campo e comer o mesmo sanduíche natural de frango

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na mesma mesa todos os dias enquanto discutia cirurgia da vesícula e o que essas pessoas “costumavam ser.” Ele viveu assim por quase dois anos, que ele descreve hoje como os piores anos de sua vida. Sua crescente insatisfação começou a afastar sua esposa e filhos e incomodar todos ao seu redor. Ele sentiu que sua vida havia se tornado sem sentido. Ele disse que se sentiu “pior que um vagabundo.” Enquanto um vagabundo é muitas vezes vítima de um vício ou de problemas mentais, além da pobreza, Jim se repreendia por “ter tudo” e não fazer nada com o que ele tinha.

Ele recobrou seu Mojo concentrando-se em atividades filantrópicas que demandavam suas habilidades para solucionar problemas e permitiram-lhe fazer sua parte. Ele reinjetou na sua vida o mesmo tipo de sentido e felicidade que ele tinha quando construiu seu negócio. Parecia algo familiar e diferente, mas estava tudo bem mesmo assim.

Se as pessoas inteligentes, como os empresários que acertaram na vida, não conseguem obter seu Mojo, imagine como é difícil para as pessoas sem tais ferramentas.

Pessoas como Jim, Mel, Chuck e Janet estão entre as dezenas de pessoas que você vai encontrar aqui. Você vai reconhecer alguns deles, porque eles não são diferentes de seus colegas e vizinhos. Em alguns casos, você pode pensar que está olhando para a imagem de si mesmo em um espelho. Nenhum de nós tem todas as respostas. Todos nós vacilamos e perdemos o Mojo em algum ponto ao longo do caminho.

A boa notícia é que quase todos os desafios que enfrentaremos aqui têm soluções simples - embora não sejam fáceis (há uma diferença entre simples e fácil). Você vai encontrar estas soluções na terceira seção do livro chamada “Seu Kit de Ferramentas Mojo”. Algumas dessas “ferramentas” são óbvias, algumas são surpreendentes, mas todas elas estão ao seu alcance. Para o Mojo de um empresário, elas estão como uma cesta de três pontos para um time de basquete. Eles fazem a diferença.

Mas primeiro, vamos virar a página para determinar quanto Mojo você tem – ou perdeu.

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