Notícias Hospitalares - Edição 75

G ES TÃ O

DA

SAÚDE

EM

DEBATE

HMA TEM ONA 3 Hospital Municipal de Araucária, 100% SUS, conquista certificação inédita no Sul do país ANO 13 | 1º SEMESTRE 2014

INTERIORIZAÇÃO DAS OSS

Desafios vão muito além da gestão dos equipamentos públicos, com medidas estratégicas para estados e municípios

BONS RESULTADOS

Ex-ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira avalia de forma positiva a Reforma do Estado e o modelo de OSSs

A Pró-Saúde é uma das maiores entidades de gestão de serviços de saúde e administração hospitalar do País. Tem sob sua responsabilidade mais de 3.500 leitos e o trabalho de cerca de 20 mil profissionais.

Está presente em todas as regiões do Brasil, contribuindo para a humanização do atendimento hospitalar, em especial do SUS. Com excelência técnica e credibilidade nacional, oferece uma gama de serviços em benefício da vida.

WWW.PROSAUDE.ORG.BR

MAIS DE 45 ANOS

CUIDANDO DA SAUDE DOS BRASILEIROS

Maranhão

Pará

Acre

Alagoas

Tocantins

Rondônia

Bahia

Goiás Minas Gerais

São Paulo Rio de Janeiro Paraná

75º edição 1º Semestre / 2014

Capa

Paciente HMA Foto - Daniel Derevecki

Expediente Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar DIRETORIA ESTATUTÁRIA PRESIDENTE Dom Eurico dos Santos Veloso VICE-PRESIDENTE Dom Hugo da Silva Cavalcante, OSB SECRETÁRIO Marcio Gonçalves Moreira TESOUREIRO Monsenhor Marco Eduardo Jacob Silva

DIRETORIA EXECUTIVA DIRETOR-GERAL Ronaldo Pasquarelli DIRETOR ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO Carlos Alberto Filippelli Giraldes DIRETOR DE FILANTROPIA Carlos José Massarenti DIRETOR DE OPERAÇÕES Danilo Oliveira da Silva NOTÍCIAS HOSPITALARES Diretor Responsável Carlos Alberto Filippelli Giraldes Gerente de Comunicação Helton Zuccon Produção editorial VFR Comunicação Jornalista responsável Vanderlei França Projeto Editorial Doxa Conteúdo & Design Projeto Gráfico Adriano Franchetta Design Tom Chambel Editora Karina Kroiss Fotografia Agência Pará (Claudio Santos, Cristino Martins, Sidney Oliveira, Thiago Araújo), Cecilia Acioli, Banco de Imagens do Estado de São Paulo (Rubens Chiri), Daniel Derevecki, Hospitalar 2014, IPH acervo, Ney Sarmento Tiragem 15.000

Gestão de resultados positivos A conquista da qualidade e da excelência nos serviços de saúde não se consegue da noite para o dia. Ela é resultado de muito trabalho e dedicação, principalmente de nossos 20 mil colaboradores que atuam nos hospitais, geridos pela Pró-Saúde, em todo o país.

O Hospital Municipal de Araucária (HMA) – unidade 100% SUS administrada com investimentos da Prefeitura de Araucária – exemplifica na prática o empenho, o compromisso e o aprimoramento contínuo para oferecer atendimento humanizado, profissional e de qualidade. A unidade recebeu a acreditação ONA Nível 3, uma das mais reconhecidas do setor em todo o Brasil. Hoje, o HMA é o primeiro hospital da região Sul e o nono 100% SUS do país a ter essa importante certificação.

A palavra que exprime este reconhecimento é gratidão. Gratidão a todos os colaboradores do HMA que, nos últimos cinco anos, trabalharam unidos e comprometidos em alcançar índices de excelência inéditos e que beneficiam toda a população da cidade de Araucária (PR) e, ao mesmo tempo, mostra que é possível ter qualidade na saúde pública.

A acreditação conquistada pelo HMA consolida a missão da Pró-Saúde, que há mais de 45 anos preza pela humanização do atendimento hospitalar. Uma das maiores instituições de gestão de serviços de saúde e administração hospitalar, não poderia deixar de agradecer publicamente todos os envolvidos e ter a certeza de dever cumprido.

O trabalho desenvolvido em Araucária reforça a competência administrativa da Pró-Saúde, que foi selecionada recentemente para gerir, além do Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer no Rio de Janeiro, mais dois hospitais: o Hospital Municipal de Mogi das Cruzes em São Paulo, e o Hospital Galileu no Pará.

Estamos a serviço da sociedade e, por meio da gestão de 2,6 mil leitos em diversos hospitais do país, acreditamos que é possível, sim, oferecer serviços públicos de saúde cada vez melhores, com mais qualidade e eficiência para a população.

Dom Eurico dos Santos Veloso, presidente

E D I TO R I A L

Revista Notícias Hospitalares

ÍNDICE

10 ENTREVISTA Luiz Carlos Bresser-Pereira diz que a Reforma do Estado, criada em 1995, ainda tem muito a mostrar

08 SALA DE ESPERA As principais ações e conquistas dos hospitais geridos pela Pró-Saúde em todo o país

14 OS AVANÇOS DAS OSS NO PAÍS Especialistas falam sobre o modelo de Organizações Sociais de Saúde e apontam caminhos para parcerias bem-sucedidas

17 HMA TEM ONA 3 A trajetória do Hospital Municipal de Araucária, no Paraná, que recebeu a ONA 3, contada pelos seus colaboradores

28 PREVENÇÃO Reportagem fala sobre como manter a saúde do coração e prevenir doenças cardíacas com hábitos simples

26 NOVOS HOSPITAIS EM SP E PARÁ Veja quais são os novos hospitais que são administrados pela PróSaúde em São Paulo e no Estado do Pará

37 PRÓ-SAÚDE NO RJ Acompanhe o desempenho dos hospitais cariocas geridos pela PróSaúde, de forma integral e parcial

SA L A D E ES P E R A

Trabalho do

Instituto do Cérebro é

destaque em premiação Paulo Niemeyer Filho, diretor-médico do IECPN, gerido pela Pró-Saúde, recebe prêmio no Rio de Janeiro

1 Revista Notícias Hospitalares

Nova Diretoria Estatutária da Pró-Saúde

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Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar – foi eleita por unanimidade, em abril, para o exercício de 2014/2015. O mandato é válido por um ano. O presidente da Pró-Saúde, Dom Eurico dos Santos Veloso, foi reeleito.

Os outros integrantes foram: D. Hugo da Silva Cavalcante, OSB (vice-presidente), Marcio Gonçalves Moreira (secretário) e Monsenhor Marco Eduardo Jacob Silva (tesoureiro). A Pró-Saúde tem mais de 45 anos de atuação em todas as regiões do País, em 11 Estados.

2

IECPN recebe Prêmio Faz Diferença

O neurocirurgião Paulo Niemeyer Filho foi um dos vencedores do Prêmio Faz Diferença, do jornal O Globo, do Rio de Janeiro, em março. O médico ganhou na categoria Rio, em reconhecimento ao trabalho desenvolvido no Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer (IECPN), na capital fluminense. O IECPN, elaborado e dirigido pelo neurocirurgião, é o único centro do país dedicado exclusivamente ao tratamento cirúrgico de doenças cerebrais. O Prêmio Faz Diferença já está na 11ª edição e homenageia os brasileiros que mais contribuíram para transformar o país.

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Jundiaí tem queda na taxa de mortalidade infantil A Secretaria de Saúde de Jundiaí (SP), teve redução na mortalidade infantil em 2013. O índice de óbitos para cada mil nascimentos ficou em 9,71, o que representa diminuição de 9,14%, em relação a 2012. Esse resultado teve a colaboração do Hospital Universitário de Jundiaí, que realiza partos pelo Sistema Único de Saúde (SUS), com média de 300 procedimentos por mês. Recentemente, o HU implantou a oximetria de pulso, exame que mede o nível de oxigênio no sangue de recém-nascidos e acelera o diagnóstico de cardiopatias congênitas críticas. Mais conhecido como “teste do coraçãozinho”, esse procedimento dura entre um e três minutos e detecta a má formação do sistema cardíaco, mesmo se o bebê não apresentar nenhum sintoma visível.

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Altamira mantém ONA nível II

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O Hospital Regional Público da Transamazônica (HRPT), em Altamira (PA), manteve a certificação nacional Acreditado Pleno ONA nível II. A unidade é a única da área da Transamazônica, com atendimento 100% SUS, a ter esse reconhecimento. O foco foi a segurança do paciente e melhores práticas para a assistência. Desde a primeira acreditação, em 2010, o HRPT, vem continuamente mantendo as certificações, por meio de auditorias anuais. De acordo com o relatório apresentado pela Fundação Vanzolini, o hospital melhorou significativamente os processos de gestão e atendimento ao usuário.

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E N T R E V I STA

Qualidade& Excelência

Revista Notícias Hospitalares

O ex-ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira desenvolveu um modelo de gestão que mudaria o rumo da administração pública no Brasil. Hoje, ele acredita que os bons resultados apresentados garantem a longevidade e a aplicação da Reforma do Estado, aprovada em 1995

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A

tualmente, Luiz Carlos Bresser-Pereira dedicase inteiramente à vida acadêmica, como professor emérito da Fundação Getúlio Vargas, onde ensina economia, teoria política e teoria social. Mas, nem sempre, foi assim. Ele já foi duas vezes Ministro: da Fazenda, da Administração Federal e Reforma do Estado, de 1995 a 1998; e da Ciência e Tecnologia, em 1999. Durante o governo do então presidente Fernando Henrique Cardoso, ele foi um dos responsáveis pela Reforma Gerencial do Estado, que ainda está em andamento, com excelentes exemplos, quase 20 anos depois.

Nesta entrevista, o ex-ministro conta um pouco de como foi desenvolver e executar a Reforma, em um país que recentemente havia retomado a democracia, mas que estava com o aparelho público extremamente burocrático e que precisava de alternativas concretas para que os serviços oferecidos pelo governo Federal tivessem maior abrangência e qualidade, sem onerar os custos. A avaliação geral de Bresser-Pereira é incentivadora e ele, inclusive, comenta sobre o modelo de Organizações Sociais de Saúde que, hoje, são fundamentais para estados e municípios oferecem melhores serviços, para a população que é atendida pelo Sistema Único de Saúde (SUS).

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Qual foi a necessidade de se criar uma reforma específica para a gestão pública?

A coalizão de classes que comandou a transição para a democracia de 1985 – o Pacto Democrático-Popular de 1977

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E N T R E V I STA Revista Notícias Hospitalares

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– foi contraditória em relação à administração pública. Na Constituição de 1988, adotouse, ao mesmo tempo, um programa social-democrático e uma maneira de ver o aparelho do Estado altamente burocrática e, portanto, incompatível com os grandes serviços sociais e científicos que um Estado social-democrático deve prover. Incompatível porque para o núcleo estratégico do Estado o problema da eficiência é secundário – seu desafio é conceber boas políticas públicas e, depois, controlálas –, no caso dos grandes serviços sociais e científicos, que caracterizam um Estado social-democrático, a eficiência, a relação abrangência e qualidade de serviços / custo é absolutamente importante.

Dado um orçamento público que é sempre limitado, se o Estado, nos seus serviços de saúde, não é capaz de oferecer esses serviços com eficiência, o serviço não terá a abrangência e qualidade que esse orçamento torna possível. E, além disso, o serviço perderá legitimidade política, permitindo que os conservadores passem a lutar contra ele e a defender o consumo privado de saúde. A Reforma Gerencial do Estado de 1995 tinha como principal objetivo a eficiência do serviço público, seja para aumentar sua qualidade e abrangência com os mesmos recursos, seja para dotar esses serviços de legitimidade política.

Quais foram algumas das dificuldades encontradas naquela época?

As dificuldades foram grandes.

O modelo de Organização Social revelou-se substancialmente mais eficiente, principalmente, nos hospitais, em relação aos quais já existem estudos de boa qualidade Muitos altos servidores diziam que eu estava ameaçando o serviço público brasileiro; a esquerda dizia que a reforma era neoliberal; os economistas do governo só apoiavam a reforma se ela reduzisse custos, não se preocupando com a abrangência e a qualidade dos serviços; os órgãos de controle interno não queriam ver seu poder de auditoria diminuído. Mas, afinal, essas origens de dificuldades foram contornadas; ficou claro que a reforma visava prestigiar os servidores públicos competentes e dotados de espírito público, que não era neoliberal, mas socialdemocrática, que a redução de custos não devia significar redução do orçamento, mas aumento do seu escopo e qualidade, e que o controle pode ser feito menos através de regulamentos rígidos e mais através de resultados.

A reforma seguia algum modelo?

Eu desenvolvi um modelo teórico para a reforma. Ele tinha um lado de mudança de gestão – o controle por

resultados, a competição administrada por excelência e o controle ou responsabilização social –e um lado de mudança estrutural, resultante da distinção entre o núcleo estratégico, as tarefas exclusivas de Estado e as tarefas não exclusivas, e da criação da instituição Organização Social para se encarregar dos serviços não exclusivos.

Como foi aplicar a reforma, ou seja, executar o que foi planejado?

Tornar realidade uma reforma da importância e da abrangência da Reforma Gerencial de 1995 é sempre difícil e demorado. Geralmente, são necessários 40 anos para que se possa observar uma mudança profunda no Estado. No Brasil, a reforma está sendo adotada em toda parte, cada vez com mais entusiasmo dados os bons resultados.

Depois de quase 20 anos de reforma, o modelo pode ser aprimorado? De que maneira? Ou é preciso outra reformulação?

Não há necessidade de reformulação, a Reforma já é muito geral, mas há sempre necessidade de aprimorála (eu sempre digo que administrar é planejar e corrigir hoje o trabalho e amanhã voltar a corrigi-lo) e de adaptála às novas realidades que estão sempre surgindo.

Sobre o modelo de Organizações Sociais, que foi definido no mesmo período, como é sua avaliação, dentro do atual contexto da saúde pública?

O modelo de Organização Social revelou-se substancialmente mais eficiente, principalmente, nos hospitais, em relação aos quais já existem estudos de boa qualidade.

Por que existe, ainda, resistência na contratação de Organizações Sociais por parte de estados e municípios, já que, muitos deles, não têm condições de gerir sozinhos seus equipamentos de saúde?

A dificuldade está no medo de “perder poder” tanto dos políticos quanto dos burocratas.

Não compreendem que seu poder é aumentado quando estão atingindo seus objetivos de ordem pública; quando estão fazendo bom uso do dinheiro público ao delegarem para as Organizações Sociais parte de seu poder.

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O quanto esse modelo de gestão pode ser aplicado em outras áreas do governo como Educação e Cultura, por exemplo?

Pode ser utilizado com grande proveito tanto na Educação quanto na Cultura. Na área da Cultura, os avanços foram grandes, principalmente em São Paulo (onde também mais avançou a transformação dos hospitais públicos em Organizações Sociais). Já na área da Educação, os avanços vêm sendo pequenos, dada a resistência dos professores tanto do ensino fundamental quanto universitário.

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PERSPECTIVA

Caminhando para frente Quase 20 anos após a criação da lei que formulou o modelo das Organizações Sociais, elas mostraram que são capazes de levar qualidade e excelência ao serviço público.

De acordo com especialistas, há espaço para o aperfeiçoamento

Revista Notícias Hospitalares

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instituição das Organizações Sociais (OS) no país promoveu um novo modelo de administração, com base em regras utilizadas cotidianamente pela iniciativa privada, para governos estaduais, municipais e federal.

Isso significou, na prática, simplificação de processos, aumento de produtividade, melhora na prestação de serviços em diversas áreas. Outro ponto a favor foi a desburocratização já que o poder público não dependia mais de licitações e de tomadas de preço para implantar melhorias ou até suprir demandas do cotidiano.

A tarefa ficou para as OSs que, em muitos casos, conseguiram cumprir metas e objetivos estabelecidos em contratos.

Essas entidades do terceiro setor atuam nos mais diversos segmentos como saúde, educação, cultura, pesquisa, entre outros. Em quase duas décadas de operação, especialistas afirmam que as OSs são modelos bem sucedidos e adequados às necessidades dos municípios brasileiros. A área de saúde, por exemplo, concentra grande número de contratos neste modelo operacional e, na maior parte deles, com números positivos e avanços, principalmente em qualidade e em excelência.

As Organizações Sociais de Saúde são uma alternativa viável e de resultados e com terreno para mais melhorias. Segundo Renilson Rehem, mestre em Administração de Saúde e diretorexecutivo do Hospital da Criança de Brasília José Alencar, o modelo, ainda, precisa evoluir na gestão. “Não é solução mágica.

OSSs:

A instituição escolhida tem que saber administrar. Não é pelo fato de ser privada que tem uma boa capacidade gerencial. Por outro lado, a gestão pública tem que desenvolver a habilidade de contratar”, explica.

Para Luiz Arnaldo Pereira Junior, consultor de Gestão em Minas Gerais e um dos coautores da legislação inicial do modelo de Organização Social, não há apenas um padrão único de gerenciamento dos equipamentos públicos pelas OSS. Eles podem se adaptar às necessidades de cada localidade. “As entidades se adaptam à legislação local que, dependendo de como o município elaborou a lei, pode ser bom ou não para a administração do sistema de saúde”, esclarece.

aperfeiçoar o modelo para atingir excelência plena

Como funcionar bem Para os especialistas, os avanços ainda são muito tímidos, mas com grandes possibilidades de aprimoramento. “O fato de ser privado não significa que tenha boa capacidade gerencial.

Estados e munícipios que queiram adotar o modelo de OSS precisam de uma boa lei e escolher bem uma entidade parceira”, diz Rehem. “Em São Paulo, por exemplo, a estratégia deu certo porque foram contratadas organizações com boa reputação junto à população para administrar hospitais públicos”, completa Pereira Junior.

Para manter a parceria e os bons resultados na área da saúde pública, não existe modelo pré-definido, afinal, leis, contratos e necessidades da população de cada município são bem específicos e requerem planejamento e acompanhamento constantes. Por outro lado, alguns pontos são determinantes para que governos e Organizações Sociais de Saúde consigam atingir os objetivos estabelecidos: leis bem elaboradas, entidades experientes, contratos com metas definidas e acompanhamento constante do andamento dos trabalhos.

Os avanços e o futuro

O que é uma OSS? As Organizações Sociais de Saúde (OSS) são instituições privadas, sem fins lucrativos que atuam por meio de contratos com estados e municípios e colaboram para a consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS), de forma complementar. Os serviços são contratados pelo poder público, de acordo com as leis locais e permitem a essas entidades administrar diversos serviços públicos.

As fundações e instituições são credenciadas como OSS por cada município, seguindo legislatura local. O objetivo de se contratar uma Organização Social de Saúde é promover mais qualidade e excelência nos serviços prestados à população, com otimização de custos e implantação constante de melhorias.

1º Semestre / 2014

As Organizações Sociais de Saúde mostram que é possível a parceria entre o setor público e privado com bons resultados. Em vários estados como São Paulo, Rio de Janeiro e Pará existem diversos exemplos de hospitais, postos de saúde e laboratórios que tiveram números expressivos em qualidade de atendimento, excelência nos serviços e na administração de recursos.

Para Renilson Rehem, o aperfeiçoamento do modelo administrativo representa a evolução do conceito. “A discussão para encontrar o modelo adequado deve ser feita com as duas partes envolvidas. Não pode ser qualquer entidade.

Tem que haver comprometimento, fiscalização constante e compromisso conjunto na busca de resultados.”

Para Pereira Junior, as OSS continuarão avançando porque boa parte delas tem modelos sólidos de administração e de governança. Para ele, o próximo passo seria concentrar vários equipamentos sob uma mesma entidade. “Funcionaria muito bem no interior, a mesma entidade gerenciando toda a prestação de serviços locais – UBS, hospitais, pronto-socorros e laboratórios –, mas tem que ser controlada, fiscalizada e muito bem selecionada.”

Outro ponto destacado por ele é a atuação das Organizações em mais de um Estado ou município se adaptando as regras locais. “Quando você tem uma OSS maior, central, é possível reduzir os custos para a administração pública.” Para ele, o grande avanço será a aplicação dos conceitos no dia a dia. “A maneira do SUS conseguir prestar serviços adequados será por meio do terceiro setor, com as Organizações Sociais e similares. É o caminho.”

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Revista NotĂ­cias Hospitalares

D ES E M P E N H O

EXCELÊNCIA TRIPLICADA Hospital Municipal de Araucária é o primeiro do SUS no Sul e o nono do país a ter Acreditação ONA 3

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D ES E M P E N H O

A

o entrar no Hospital Municipal de Araucária (HMA), na região metropolitana de Curitiba (PR), a limpeza e a organização chamam a atenção de quem visita o local pela primeira vez. Se não estivesse em funcionamento desde 2008, era possível afirmar que o HMA tinha acabado de abrir suas portas para a população.

A unidade atende pacientes de média e baixa complexidade e conta com 110 leitos de internação, sendo 19 para Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) Adulto e Neonatal/Pediátrica. São duas salas de Cirurgia Geral, três para partos no Centro Obstétrico, uma unidade de Urgência/ Emergência e um moderno Centro de Imagens.

Um ponto que chama a atenção é a integração do sistema público de Saúde da cidade. Os pacientes do hospital são regulados (encaminhados) pelas unidades de pronto atendimento adulto e infantil, Siate e SAMU nos casos de urgência e emergência e, pela Central de Regulação do município para atendimentos eletivos como exames, consultas e cirurgias.

A gestão do HMA é feita, desde o início, pela Pró-Saúde, por meio de licitação pública.

A Secretaria Municipal de Saúde estabelece diretrizes para fluxo de atendimentos e as atividades da unidade. O trabalho é acompanhado pelo Conselho de Administração e fiscalizado pela Comissão de Fiscalização do Contrato de Gestão, compostos por integrantes da Secretaria de Saúde, do Conselho Municipal de Saúde e da administração do hospital.

Revista Notícias Hospitalares

O processo de acreditação

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A gerente da Qualidade, Vanessa Freire Bremer, entrou no HMA seis meses após a inauguração.

Ela recorda que o trabalho – desde o começo – sempre foi feito com base no que constava no manual da Organização Nacional de Acreditação (ONA). Segundo ela, o fato de ser um hospital novo e que já foi construído seguindo normas regulamentadoras específicas do setor facilitou o processo de adaptação estrutural e de implantação de processos.

os processos de qualidade. Desde o início, criamos protocolos e rotinas que visavam à segurança do paciente e os médicos tiveram papel essencial na criação e execução destas práticas assistências. Com o comprometimento de todos foi possível evidenciarmos a assistência segura e conquistarmos a certificação nível 3.”

Segundo o diretor do HMA, Frederico Alexandre Coltro, o hospital só conseguiu a certificação da acreditação nível 3 graças ao trabalho integrado e o envolvimento de toda a equipe. “Com dedicação, esforço e muito empenho, foi possível engajar os profissionais e fazer com que as informações chegassem na ponta. O reflexo disso é o diferencial que o HMA tem hoje. É nítida a diferença entre nossa instituição e outras do mesmo porte.

E isso é percebido, inclusive, pelos nossos colaboradores, que hoje não abrem mão de atuar com processos e protocolos que lhes deem segura

subsídios ao

para

paciente.

prestar O

assistência

usuário

também

percebe este diferencial de atendimento e avalia positivamente o nosso atendimento, pela pesquisa de satisfação do usuário. Mas nosso trabalho não acaba aqui. Estamos sempre No detalhe,

buscando a melhoria em tudo o que fazemos,

equipamento

para continuarmos a oferecer sempre o melhor

de tomografia computadorizada

ao nosso paciente.”

Atendimento

de

qualidade,

serviços

integrados, processos muito bem estruturados e envolvimento total de seus colaboradores em todos os setores. A ONA 3 atinge o objetivo do HMA, estipulado pela Pró-Saúde desde sua inauguração, que era conquistar excelência e qualidade não só em serviços, mas em todos os processos internos. E o maior beneficiado é a população de Araucária que conta com serviços eficientes de saúde. “Conseguimos atingir as metas e agregar muita coisa boa aqui dentro. O nível 3 é histórico porque mostrou em números tudo o que foi planejado e executado.

Ganha o HMA, ganha o município e ganha a população, nosso mais importante cliente”, finaliza Vanessa.

1º Semestre / 2014

Andando pelos corredores do hospital é possível ver que, além da organização, limpeza, comunicação interna, sinalização, entre outros itens, os colaboradores entendem todos os processos e os executam diariamente. Quem explica é a médica da Qualidade, Nivia Pereira de Souza. “A participação do corpo clínico no processo de certificação do hospital foi fundamental e estratégica.

Primeiramente, não se faz assistência sem o médico, e, por este motivo, o profissional precisa estar envolvido e engajado para contribuir com

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D ES E M P E N H O

Bem estar do colaborador

Na Maternidade O HMA é muito conhecido por sua maternidade. Não há berçário. A criança sai da sala de parto junto com a mãe para o quarto. Os bebês que ficam na UTI Neonatal também. A fisioterapeuta Suhelen Cristina Marques de Sousa conta que o comprometimento da equipe foi determinante nos bons resultados nesta área. “Estou no HMA desde a ONA 1 e o principal beneficiado é o paciente, que neste caso, é o bebê. Uma vez que existem protocolos, indicadores, uma vez que a gente pensa na segurança e no resultado para ter um atendimento excelente, tudo isso é benefício para o paciente”, resume.

Ela destaca dentro do Método Canguru, aplicado na UTI Neonatal, a introdução da hidroterapia. “Já tínhamos planos de implantar o projeto. Com o processo de acreditação tivemos a oportunidade perfeita e foi um grande sucesso, principalmente com as mães que viram, na prática e na hora, os benefícios para o bem estar e para a recuperação de seus filhos. Quando conseguimos a ONA 3 foi muito emocionante porque vimos o reconhecimento do trabalho de todo mundo. ” 20

Quem trabalha na área da saúde fica exposto a uma série de riscos. No HMA, a equipe de Segurança no Trabalho cuida para que os colaboradores mantenham a saúde sempre em dia e tenham condições adequadas no ambiente de trabalho. A técnica da área, Alexandra de Andrade, diz que na ONA 3 a meta foi exatamente o bem estar e a saúde de quem trabalha no hospital. “Focamos muito na qualidade de vida e implantamos diversas melhorias como a ginástica laboral, o projeto corrida, além de adaptações nas rotinas dos setores de Higiene e Nutrição”, conta.

Nessas duas áreas foram implantados protocolos para o transporte dos carrinhos (comida e resíduos). Hoje, a circulação é feita pelos elevadores e não mais pelas rampas e em horários pré-determinados. Campanhas de conscientização também contribuíram no envolvimento dos colaboradores no processo.

“Hoje, eles nos ajudam, nos cobram. Eles sabem o que têm que fazer como realização de exames periódicos e vacinação. E também sempre nos lembram quando chega a época das campanhas.”

Equipe em sintonia A área de Controle de Infecção é uma das mais delicadas em qualquer hospital e no HMA não é diferente. A ONA 3 mostrou que todas as implantações de protocolos estavam funcionando efetivamente e com resultados positivos.

Para Ana Ligia Koch, enfermeira do Controle de Infecção, o destaque foi o aprimoramento do protocolo de gestão de prescrições médicas, que avalia o tempo adequado de administração de antibióticos. “O amadurecimento de todos esses processos foi engrandecedor porque nos deu um olhar de gestão. O controle de infecção é básico em qualquer hospital, independentemente de qualquer acreditação. O que nos diferencia é justamente usar a gestão para verificar o que é possível fazer diferente e melhor. O fato de saber usar a informação a nosso favor foi um crescimento para toda a equipe. Digo sempre que eles lidam com o alguém de alguém”, enfatiza.

A opinião do paciente Todos os dias, a equipe do Serviço de Atendimento ao Usuário (SAU) do HMA percorre os leitos e pergunta diretamente para pacientes e acompanhantes como está sendo o tratamento no hospital. A responsável pelo SAU, Janaina Medeiros, começou como recepcionista e, hoje, é a personificação da voz dos clientes do HMA. “Nosso trabalho sempre é feito em equipe. Além das visitas, distribuímos um folder com uma pesquisa de satisfação, ligamos na casa do paciente para nos informar sobre o atendimento”, detalha.

Ela acrescenta que eles também desenvolveram pesquisas específicas por setor, entre internação, ambulatório e exames. “Com isso, conseguimos detectar qualquer problema e sugerir melhorias de forma mais rápida e eficiente.”

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O P I N I ÃO

O Futuro do Modelo OSS no País Luiz Arnaldo Pereira Junior

Revista Notícias Hospitalares

O

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modelo Organização Social (OS) foi concebido em 1995, pelo ex-ministro Bresser-Pereira, e nasceu, na Esfera Federal, em 09/10/97, por meio da Medida Provisória nº 1.591, posteriormente convertida na Lei nº 9.637/1998. Apesar de ter nascido com possibilidade de serem qualificadas entidades em diversos setores, inclusive saúde, no Plano Federal, se desenvolveu, principalmente, na área de Ciência, Tecnologia e Inovação.

As Organizações Sociais da Saúde (OSS), de fato, nasceram em 1998, no Estado de São Paulo, em processo capitaneado pelo saudoso secretário de Saúde Dr. Luiz Roberto Barradas.

O Banco Mundial, com pesquisadores da FIOCRUZ e da USP, em 2005, a pedido da Secretaria de Estado de Saúde, avaliou a experiência de São Paulo com as OSS, comparando hospitais gerenciados por OSS com hospitais integrantes da administração direta da Secretaria, de mesmo porte, complexidade e características. O resultado foi que o modelo OSS teve melhores resultados em todos os indicadores, tanto de saúde, quanto econômicos e financeiros.

Para garantir um futuro promissor das OSS, os gestores do SUS e das entidades do Terceiro Setor deverão combater, permanentemente, todas as tentativas de “publicização” do modelo, entre as principais: a) de tratar as OSS como entidades públicas (considerando o recurso transferido para as OS como público e não como privado); e b) de considerar o Contrato de Gestão como um instrumento que não é (como convênio ou contrato administrativo regido pela

Lei n 8.666/1993).

A transferência de recursos para as Organizações Sociais é feita a título de fomento, logo estes são desvinculados da Administração Pública e de suas regras, mas vinculados aos objetos, metas e resultados pactuados no Contrato de Gestão.

O Contrato de Gestão deve ser avaliado pelo que é e pelo que representa, um pacto entre o público e o terceiro setor para implementação e execução de política pública não exclusiva de Estado, ou seja, deve ser avaliado pelos resultados alcançados e não pelo controle de como os recursos foram aplicados, conferindo “nota fiscal a nota fiscal” como se convênio fosse.

O modelo Organização Social prevê instrumentos suficientes de controle interno da entidade e do Contrato de Gestão, inclusive, se necessários, em caso de má versação de recursos, com instrumentos jurídicos para intervenção na entidade e bloqueio de bens e contas bancárias dos seus administradores.

Sobre o futuro das Organizações Sociais da Saúde (OSS), é necessário ter isenção de critérios pré-concebidos, para a adoção de entidades públicas ou privadas para esta ou aquela execução de política pública, especialmente na área da saúde.

Luiz Arnaldo Pereira Junior é Administrador, Pesquisador e Consultor em Gestão, e foi Diretor do Programa de Organizações Sociais do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (1997), e um dos coautores da legislação inicial do Modelo Organização Social.

H I STÓ R I A

Acervo inédito conta história dos hospitais brasileiros Instituto de Pesquisas Hospitalares (IPH), traça ‘linha do tempo’ da arquitetura e da construção de unidades de saúde no país m acervo digital inédito no país disponibiliza material

U

O acervo está disponível para pesquisa no

sobre a história e evolução da moderna arquitetura

novo portal do Instituto (www.iph.org.br), que foi

hospitalar brasileira. A iniciativa de digitalizar parte

completamente remodelado para a celebração

desse conteúdo é do IPH – Instituto de Pesquisas Hospitalares

dos 60 anos do IPH. Ele também está aberto

Arquiteto Jarbas Karman, entidade sem fins lucrativos que

a consulta pública gratuita, via solicitação

completa 60 anos de existência em 2014.

de visita ao Instituto, que fica no bairro de

São livros, revistas, projetos arquitetônicos, fotos, vídeos

Perdizes, na capital paulista. Os agendamentos

e outros documentos que traçam uma espécie de linha do

podem ser feitos pelo e-mail iph@iph.org.br

tempo da construção de hospitais, de 1949 até os dias de hoje.

ou pelo telefone (11) 3868-4830. “Trata-se de

Somente os livros somam aproximadamente 750 exemplares,

uma iniciativa pioneira e que disponibilizará um

além de coleções de importantes revistas especializadas,

rico material para entendermos a evolução do

nacionais e estrangeiras.

conceito de arquitetura hospitalar em diferentes

Os projetos arquitetônicos nos quais o arquiteto Jarbas

projetos ao longo das últimas seis décadas,

Karman atuou totalizam seis mil plantas e 300 projetos, incluindo

além de preservar a história arquitetônica dos

o do Hospital Israelita Albert Einstein, na capital e o Hospital do

hospitais no Brasil”, afirma Ricardo Karman,

Câncer (Pio XII), em Barretos (foto), no interior de São Paulo.

presidente do IPH.

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PA N O R A M A

Desbravando o interior Levar serviços de saúde de qualidade para municípios pequenos no Brasil, ainda é um grande desafio

O

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Sistema Único de Saúde (SUS) passa por um grande processo de modernização e adequação de seus serviços para a população em geral. Diante de um país tão diverso em seu perfil, como conciliar o que as pessoas precisam com o que é oferecido pelo poder público?

O professor do Departamento de Prática de Saúde Pública, da Faculdade de Saúde Pública, da USP, Marco Akerman,diz que não é possível desvincular o SUS da lógica econômica. “Existem muitas variáveis. Os municípios precisam ter estrutura nesta área com secretarias,

conselhos, recursos e uma rede conectada que ofereça condições para viabilizar melhorias.”

Muitas cidades brasileiras encontraram nas Organizações Sociais de Saúde, um modelo de gestão que atende as expectativas dos municípios e da população. Mais do que gerir recursos, as OSS implantaram novos padrões de atendimento e nos procedimentos médicos, levando mais qualidade e administrando recursos de forma eficiente e produtiva.

Os desafios do SUS são grandes, mas existem diversas alternativas que podem auxiliar o Sistema a encontrar o modelo (ou modelos) de administração de saúde. Porém, sem cidades mais estruturadas e que ofereçam condições profissionais atrativas, tanto o governo como OSS têm um longo caminho a percorrer.

E V E N TO

O encontro da saúde mundial Hospitalar 2014 apresenta lançamentos, produtos e sinaliza tendências

O

maior evento da área de saúde da América Latina traz uma série de novidades e soluções para o atendimento de saúde. A 21ª edição da Hospitalar 2014 – Feira de Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Farmácias, Clínicas e Consultórios – acontece no Expo Center Norte, de 20 a 23 de maio.

Este ano, são 1.250 expositores de mais de 34 países que apresentarão seu principais produtos e serviços. A Hospitalar 2014 também conta com uma extensa agenda de congressos e seminários, voltados para gestores públicos e provados, órgãos de governo e estrategistas da área de saúde de vários países.

São esperados mais de 14 mil profissionais para estes eventos.

Simultaneamente à Feira, acontece a CompoHealth – 1ª Feira Internacional de Tecnologia, Insumos e Componentes para Fabricação de Produtos Medico-Hospitalares – que reúne empresas nacionais e internacionais. Os participantes encontrarão fornecedores de componentes, matérias-primas, insumos, nanotecnologia, máquinas, entre outros itens.

Outra novidade da Hospitalar 2014 é o Espaço Farmacêutico, integrado à Hospfarma e reúne importantes nomes do setor, além de receber o Fórum Internacional: DOR – 5º Sinal Vital – com dois dias de palestras e debates de conteúdo científico e prático com os maiores especialistas do setor.

37º Congresso da FBAH Durante os três dias de evento, acontece o 37º Congresso Brasileiro de Administração Hospitalar e Gestão em Saúde, promovido pela Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH) em parceria com a Hospitalar Feira + Fórum.

O encontro terá seis congressos específicos: Gestão em Saúde (22 e 23/5); Gestão Financeira e Custos (20 e 21/5); Engenharia, Arquitetura e Logística (20 e 21/5); Hotelaria Hospitalar (22 e 23/5); Gestão de Pessoas e Liderança (20 e 21/5); e Qualidade & Segurança (22 e 23/5). Cada um deles contará com palestrantes especializados, que buscam refletir os atuais problemas dos setores e prever soluções práticas e como implementálas para a melhora contínua da qualidade.

Além de incentivar contatos e negócios, a Hospitalar 2014 conta com agenda de congressos e seminários, atraindo gestores públicos e privados, órgãos de governo e estrategistas da área de saúde de vários países.

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EX PA N SÃO

Novas unidades da Pró-Saúde pelo país Instituição é selecionada, por licitação, para administrar hospitais em Mogi das Cruzes (SP) e em Ananindeua (PA) e assumiu, em janeiro deste ano, o Hospital Municipal de Campo Limpo Paulista

Revista Notícias Hospitalares

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cidade de Mogi das Cruzes, no Estado de São Paulo, ganhou seu primeiro Hospital Municipal agora em maio. Com instalações modernas e sustentáveis, a unidade começa a atender a população local com agendamento de consultas e exames laboratoriais.

Fachada do

construída, distribuídos em sete pavimentos. Com

A Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar – além da administração, também fez parte do processo de implantação. “O trabalho está seguindo o cronograma, sendo que o primeiro passo foi a aquisição do mobiliário, equipamentos e insumos”, explica o coordenador médico hospitalar da Prefeitura de Mogi das Cruzes, Paulo Villas Bôas de Carvalho.

capacidade para 91 leitos (69 para internações,

Outro equipamento de saúde que terá

12 de observação no Pronto Atendimento e dez

a administração da entidade fica na cidade

de UTI) a unidade também terá reaproveitamento

de Ananindeua, no Pará, que já conta com

de água e otimização de energia. O investimento

uma unidade administrada pela Pró-Saúde,

total foi de R$ 35,5 milhões.

ambas por licitação.

O novo hospital, que será gerenciado pela Pró-Saúde, tem 8,5 mil metros quadrados de área

Hospital Municipal de Mogi das Cruzes Waldemar Costa Filho

O Hospital Galileu, que foi inaugurado em abril, conta com 120 leitos e funciona como equipamento de apoio, recebendo pacientes de outras três unidades hospitalares da região. “É um hospital de média e de baixa complexidade e nosso maior diferencial será mostrar agilidade e a humanização do atendimento. Já estamos com projeto para solcicitar a certificação ONA 1”, completa Daniel Camara, gerente de Desenvolvimento da Pró-Saúde.

O governador do Pará, Simão Jatene, diz que o governo continuará investindo em obras e serviços para melhorar a qualidade de vida dos paraenses. “O público que vai utilizar os serviços tem o direito de usar, e o dever de cuidar. As obras pertencem a quem precisa. Quem paga os impostos é a sociedade, portanto, a obra pertence a ela.”

Bons resultados “Apenas iniciamos o projeto que tem tudo para ser referência regional na prestação de serviços à população”, finaliza.

No Estado de São Paulo, a Pró-Saúde também faz gestão plena de cinco equipamentos públicos: Hospital Municipal de Barueri, Hospital Dr. Luiz Camargo da Fonseca em Cubatão, ProntoSocorro Engenho Novo em Barueri, o Serviço de Saúde de Catanduva e o Samu de Mogi das Cruzes, além de adminsitrar o Hospital Universitário de Jundiaí. No Pará, a instituição já é responsável pela gestão de sete hospitais (quatro públicos e três particulares, respectivamente): Hospital Metropolitano de Urgência e Emergência em Ananindeua, Hospital Regional do Baixo Amazonas em Santarém, Hospital Regional do Sudeste em Marabá, Hospital Regional da Transamazônica em Altamira, Hospital Yutaka Takeda em Pauraupebas, Hospital de Porto de Trombetas em Oriximiná, e Hospital 5 de Outubro em Canaã dos Carajás. Em todo o país, a PróSaúde administra mais de 2,6 mil leitos e 20 mil profissionais, dos quais 3,5 mil médicos.

1º Semestre / 2014

Em Campo Limpo Paulista (SP), a Pró-Saúde assumiu, por concorrência pública, o Hospital de Clínicas em janeiro deste ano. Somente no pronto-atendimento, são realizados em média 12.900 atendimentos de urgência por mês. O porte da unidade fez com que a Pró-Saúde realizasse estudos para implementação de melhorias, em conjunto com a Secretaria Municipal de Saúde. Os setores de Logística, de Equipamentos e a Administração foram um dos primeiros contemplados e mais de 750 profissionais passaram por treinamento.

A Pró-Saúde também investiu no atendimento ao usuário, com agilidade, qualidade e eficiência. “O objetivo é regulamentar sistemas e processos e estabelecer procedimentos para melhoria no hospital e no dia-a-dia de trabalho”, ressalta Camara. Inaugurado em abril de 2012, o Hospital de Clínicas de Campo Limpo Paulista conta com 58 leitos e foi projetado pensando no crescimento da cidade.

Sua estrutura está preparada para ampliação de mais dois andares e chegar a 200 leitos.

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SAÚ D E

Coração sempre em dia Doenças cardíacas lideram as enfermidades que mais matam no planeta.

E a maioria poderia ser evitada com hábitos simples

Revista Notícias Hospitalares

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egundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), as doenças do coração são a principal causa de mortes no mundo.

Em 2011, cerca de 17 milhões de pessoas sofreram enfarte ou acidente vascular cerebral (AVC). Essas enfermidades são típicas do século XXI, já que nos movimentamos cada vez menos e comemos cada vez mais.

Diante deste quadro, como fazer para manter o coração saudável? Segundo o coordenador de Cardiologia do Hospital Municipal de Barueri, Hector E. Novillo, exercícios físicos, dieta equilibrada, comer moderadamente e não ter vícios são fatores determinantes na boa saúde cardíaca.

Para o médico, a vida moderna retirou alguns benéficos do nosso corpo. “Antes, mantínhamos nosso organismo em atividade entre 20 e 40 minutos por dia, caminhando, subindo escadas. Agora, além do estresse cotidiano, temos uma dieta rica em gordura, maior consumo de álcool e o tabagismo. É a fórmula perfeita para o aparecimento de doenças cardíacas”, ressalta.

COLESTEROL EM BAIXA A gordura, sem dúvida, é uma das grandes responsáveis pelas doenças cardíacas. Em excesso, ela se acumula em vários órgãos e partes do corpo (incluindo veias e artérias) e pode causar infarto, já que o coração fica sobrecarregado (com sobrepeso e artérias obstruídas pela gordura) e tem que trabalhar além do que é necessário. Por isso, a necessidade em se manter os níveis de colesterol controlados.

Com o avanço da idade, o metabolismo deste colesterol fica mais lento, causando um aumento mesmo controlando a alimentação.

“O fígado vai perdendo a capacidade de controlar os níveis de colesterol. Comer de forma saudável ajuda, mas em determinados casos precisamos de medicamentos para manter níveis aceitáveis e reduzir as complicações”, explica o cardiologista.

Dicas para a saúde do coração Evitar vícios O ideal é não fumar e não consumir bebida alcoólica. O tabagismo e o álcool podem causar danos irreversíveis à saúde.

Coma de tudo, mas pouco Coma pouco, em intervalos regulares.

Prefira alimentos cozidos, assados e grelhados e consuma frutas, verduras e legumes.

Pratique exercícios físicos Caminhadas, corrida ou alguma atividade que mantenha o corpo em movimento por 30 minutos diariamente.

EXERCÍCIO POR TODA A VIDA com cardiologista, nutricionista e educador físico, que avaliam o paciente de forma integrada auxiliando em sua recuperação e manutenção. “Hoje, a Cardiologia Clínica não termina da insuficiência cardíaca. A especialidade está revitalizada com equipes de reabilitação que podem aumentar a sobrevida, reduzir os sintomas e promover a reinserção do paciente a uma vida normal”, finaliza o especialista.

Coração de bem com a vida Antes de qualquer mudança de hábito ou de estilo de vida, é importante procurar orientação profissional.

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Manter o corpo em atividade é fundamental para a saúde do coração. Quem pratica atividade física vive mais e melhor. E no caso de uma pessoa que sofreu enfarte? “Sim, ela pode fazer, desde que o paciente realize a atividade em centros especializados e com acompanhamento.”

Atualmente, a Reabilitação Cardíaca (uma ramificação da Cardiologia) promove tratamento multidisciplinar

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Q UA L I DA D E

Pará investe na descentralização da saúde Objetivo é fortalecer cada vez mais os serviços de média e alta complexidades

Revista Notícias Hospitalares

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desempenho dos hospitais regionais, no Pará, mostra os esforços do governo estadual, por meio da Secretaria de Estado da Saúde, para oferecer atendimento de qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir o deslocamento de pacientes do interior do Estado para a capital, Belém. Além dos investimentos na área, introdução de novas especialidades e construção de três novas unidades, os oito equipamentos regionais em operação atualmente são administrados por Organizações Sociais de Saúde (OSSs).

Este modelo de administração permitiu mais agilidade nos processos, já que essas instituições trabalham com contratos de gestão definidos pela Secretaria de Saúde, com metas definidas em todas as áreas dos hospitais. A PróSaúde faz a gestão de cinco unidades públicas no Estado (HRSP, HRBA, HRPT, HMUE e Galileu).

O Hospital Regional do Sudeste do Pará “Dr. Geraldo Veloso” (HRSP), em Marabá, foi reformado e ampliado para receber o serviço de hemodinâmica com 20 máquinas de hemodiálise, acolhimento com quatro leitos, além de mais 30 leitos de enfermaria e uma sala de cirurgia. O Hospital Regional do Baixo Amazonas (HRBA), em Santarém, ganhou 16 novos leitos de UTI Adulto (passando de seis para 20 leitos); a UTI Neonatal e a UTI Infantil ganharam mais três leitos cada uma e a Unidade de Cuidados Intensivos (UCI) mais seis leitos.

No Hospital Regional Público da Transamazônica, em Altamira, entraram em operação os serviços de Cardiologia Pediátrica, Arritmia Cardíaca e Endocrinologia. Recentemente, a Pró-Saúde assumiu a gestão do novo Hospital Galileu, em Belém, que receberá pacientes de outras três unidades na região (veja reportagem na página 29).

SAÚDE EM PRIMEIRO LUGAR Segundo o secretário estadual de Saúde do Pará, Hélio Franco (foto abaixo), os oito hospitais regionais de alta e média complexidades – incluindo o Metropolitano – são estratégicos na política de descentralização da saúde. “Todos eles são geridos por OSSs e são muito resolutivos.

Hoje, raramente um paciente oncológico do Oeste do Estado vem para a capital. Isto mostra a importância desses hospitais em suas respectivas regiões”, esclarece.

Para Secretaria de Estado da Saúde, a experiência da descentralização foi bemsucedida. “Para bem gerir um hospital há de se ter agilidade administrativa, rapidez, por exemplo, com compras; o que não acontece na gerência estatal por conta de sua peculiaridade, suas amarras naturais que retardam bastante iniciativas que precisam ser rápidas, ante a importância da razão de ser de um hospital, que cuida da maior dimensão da vida que é a saúde”, comenta o secretário.

Ele informa que o governo continuará utilizando o sistema de OSSs para gerenciamento dos próximos hospitais. “O modelo tem sido efetivo. Ao Estado cabe dizer o que quer, estabelecendo as metas quantitativas e qualitativas a serem atingidas e cobrar para que tal aconteça. O Estado moderno deve estabelecer o rumo da nau, os remadores podem ser contratados.”

paciente do HRBA

ENCURTANDO TRAJETOS

1º Semestre / 2014

As distâncias na Amazônia impressionam. Santarém, a principal cidade do oeste paraense, fica a 800 quilômetros da capital, Belém. Imagine um paciente em tratamento de câncer ter de se deslocar até a capital, enfrentando viagem de três ou quatro dias de barco ou em pequenos aviões até chegar a um centro de tratamento.

O Hospital Regional do Baixo Amazonas, em Santarém, é o único que atende pacientes oncológicos no interior do Pará e mudou o perfil do tratamento do câncer na região atendida pela unidade, já que as pessoas não precisam se deslocar até a capital. A adolescente M.F.A.B, de 14 anos, passou anos sem um diagnóstico preciso. Sempre acompanhada pela mãe, Tolentina Barbosa, ela procurou tratamento em cidades do Norte e Nordeste.

Hoje, ela continua o tratamento de câncer de pulmão no HRBA. “Ficávamos direto lá (em Belém) ou íamos para casa de apoio e de conhecidos. Agora, aqui, em Santarém, é muito bom; tenho minha família todinha perto de mim”, diz Tolentina, que é dona de casa e mãe de mais três filhos. No HRBA, sua filha é acompanhada por uma equipe de especialistas, incluindo hematologista e oncologista clínico. Ela já foi submetida a procedimentos cirúrgicos no abdômen e no tórax; além de realizar um transplante de medula óssea e uma mastectomia.

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Q UA L I DA D E Revista Notícias Hospitalares

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O Hospital Regional do Baixo Amazonas (fotos) é o único que atende pacientes oncológicos no interior do Pará. “O retorno de pacientes como F. B. a Santarém é a confirmação de que a implantação do Serviço de Oncologia no HRBA foi um dos projetos mais acertados do governo do Estado quando projetou a rede de hospitais regionais de alta e média complexidade”, diz o diretor do HRBA, Herbert Moreschi.

A enfermeira Rosilda Tavares de Oliveira, de 60 anos, também passa pela nova realidade da saúde paraense no interior.

Em junho do ano passado, ao se submeter à rotina preventiva, foi surpreendida com um câncer de mama. Após quinze dias do diagnóstico, Rosilda foi operada e, dois meses depois, iniciou a quimioterapia. “O tratamento foi muito rápido. Aqui a gente vê o avanço no tratamento oncológico e tenho

os mesmos procedimentos que receberia em qualquer outro centro, com o diferencial de que, aqui, estou em casa, próximo da minha família, dos amigos. Sinto-me acolhida pelos profissionais do HRBA.”

R ES U LTA D O S

Bom desempenho no Rio de Janeiro Unidades administradas pela Pró-Saúde na capital fluminense mostram índices positivos

M

O Hospital Estadual Prefeito João Batista Caffaro (HEPJBC) presta serviços de saúde de média e baixa complexidade e também funciona como apoio ao Hospital Estadual Alberto Torres, na reabilitação. Ao assumir a gestão da unidade, a Pró-Saúde incluiu mais 28 leitos, possibilitando a ampliação do atendimento, reativou o Serviço de Ultrassonografia e intensificou o treinamento de funcionários, com a criação do Núcleo de Educação Permanente (NEP).

Já o Hospital Estadual Adão Pereira Nunes (HEAPN) faz atendimento de alta complexidade e está iniciando a implementação da acreditação Hospital Amigo da Criança. Esses três últimos hospitais conquistaram o prêmio Qualidade PQRio 2013. A premiação é um reconhecimento das

Uma das alas do IECPN, no Rio

1º Semestre / 2014

elhora na gestão, redução na taxa de mortalidade e no tempo de permanência em UTIs, implementação de projetos e ações. Esses são apenas alguns resultados obtidos pela Pró-Saúde - Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar em sete unidades sob sua gestão integral (IECPN, HEAT, HEPJBC, HEGV e HEAPN) e parcial (HECC e HERF). Em todas elas, a Instituição foi selecionada por licitação pública.

O Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer (IECPN), projeto pioneiro no Brasil idealizado pela Secretaria de Saúde do Estado do Rio de Janeiro funciona desde agosto de 2013, e oferece o que há de mais avançado no campo da neurocirurgia de alta complexidade.

A Pró-Saúde faz a gestão desde o início e só nos primeiros 20 dias de operações, o IECPN realizou 21 intervenções cirúrgicas, incluindo retirada de tumores e lesões decorrentes do Mal de Parkinson. Além disso, em menos de seis meses foram mais de 3 mil atendimentos e cerca de 4 mil exames.

Voltado para o atendimento de urgências e emergências de alta complexidade, o Hospital Estadual Alberto Torres (HEAT) estabeleceu um conceito inédito nos serviços de saúde pública brasileiros: o de Centro de Atendimento especializado em trauma. Os resultados alcançados por meio da gestão da Pró-Saúde mostram, na prática, a excelência na qualidade.

Atendimentos, cirurgias e exames, por exemplo, ficaram acima da média contratada em 54%, 78% e 50%, respectivamente.

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Organizações Sociais de Saúde do Estado do Rio de Janeiro do trabalho direcionado à excelência de modelo de gestão.

Outra unidade que opera em gestão total é o Hospital Estadual Getúlio Vargas (HEGV) que teve sua capacidade instalada de leitos ampliada, modernizada e qualificada, assegurando aos usuários assistência em caráter contínuo. Somente no mês de outubro de 2013, a meta estabelecida para a UTI adulta, por exemplo, foi ultrapassada em 62%. Pesquisa realizada com os usuários registrou 93,7% de satisfação no serviço de Ortopedia e Traumatologia e 95% em Neurocirurgia.

Redução da Taxa de Mortalidade Ajustada em UTI adulta e pediátrica no primeiro semestre de 2013, ficando em 0,76%. Esse foi o resultado conquistado pelo Hospital Estadual Carlos Chagas,

que tem gestão parcial da Pró-Saúde. Além disso, no segundo semestre de operações a unidade já tinha alcançado 90% da meta estabelecida no período em apenas um mês.

O Hospital Estadual Rocha Faria (HERF), gerido parcialmente pela instituição, está próximo de conquistar a acreditação Hospital Amigo da Criança. Entre os projetos implementados, destacam-se o Amigas do Leite – voltado para alimentação de bebês prematuros e que foi uma iniciativa dos colaboradores da Pró-Saúde –, o Casa de Boneca que é um espaço para as pacientes adolescentes, de 12 a 18 anos, em trabalho de parto; e o Sorriso Especial (atendimento odontológico para pacientes especiais) que teve suas metas cumpridas.

Equipamentos modernos auxiliam nos procedimentos

a ç e l ta da r o F rea a á de Saú

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