序 言 一半的企業已經開始數位化變革，另一半的企業正在數位 化變革的路上。組織變革已經成為數位化時代的時代命題。而 如何有效執行組織策略變革，也是當前學術界的熱點以及難點 問題，更是組織管理者面臨的巨大挑戰。本書主張：組織變革 的執行可以視為一種特殊的變革項目，進而可以採用專案管理 的技術和方法對其進行管理，但區別於傳統專案管理學者的觀 點，本書識別了變革專案管理具有多專案管理屬性、不確定性 以及特有的政治性，這些特性導致變革專案管理很難通過標準 化的傳統專案管理工具與方法進行有效管理，而必須基於權變 理論，根據專案特徵，採取不同的專案管理手段與方法，基於 此，本書提出了一套結構化的專案管理方法。 本書提供的結構化專案管理方法總結了一套實用框架來判 斷如何選擇合適的專案管理方法來實施組織變革專案的不同任 務目標，具有較大的實用價值。總結來看，專案組合管理通過 選擇正確的專案集群、複雜專案和專案來對工作進行優先排序 並提供組織資源，從而保證組織變革戰略的實現。而專案集群 (program) 管理則是對專案集群所包含的專案及其他構件進行協 調，對它們之間的依賴關係進行控制，並重點關注不確定環境 下組織變革所面臨的機遇，從而創造價值，並實現預期收益。 複雜專案管理主要致力於解決由於專案中存在“結構複雜性、 技術複雜性以及時間複雜性”而造成的解決方案不確定性問
- iii -
組織策略執行—專案管理的視角
題。而一般專案管理則通過制定和實施計畫來完成明確的專案 任務，為所在的複雜專案、專案集群或專案組合的目標服務， 並最終促進組織變革目標的實現。 本書不同於既有書籍只從單一某類專案管理方法的視角來 探討組織的戰略變革，而是基於系統性的觀點，對既有的四種 專案管理方法分別進行了探討，明確了它們各自的應用場景以 及邊界，並通過具體的實例來展示這些不同專案管理方法如何 運用。通過本書的閱讀和學習，讀者將能系統瞭解當前專案管 理的不同方法及其優缺點，並根據組織需要採取最適宜的方法。 本書的學術思想總結為：關注戰略變革與整合，關注不確 定性與模糊性中潛藏的收益，關注機會最大化。不同於傳統專 案管理風險規避的學術思想，戰略變革專案最大的特點在於如 何在風險中把握機遇。
- iv -
目 次 iii
序 言 第一章 組織的策略變革
1
1.1 組織策略變革的內涵要素
3
1.1.1 組織策略變革的定義
3
1.1.2 組織策略變革的主要要素
5
1.2 組織策略變革實施的現狀
7
1.2.1 組織策略變革日趨頻繁複雜
7
1.2.2 大多數組織策略變革實施遭遇失敗
8
1.2.3 策略變革實施失敗的原因
9
1.3 專案管理視角下的組織策略變革實施
11
1.4 本書導引
14
第二章 傳統專案管理
19
2.1 傳統專案管理的動因分析：臨時性與一次性
21
2.1.1 專案管理能創造獨特的產品、服務或成果
23
2.1.2 專案管理的交付物往往能產生深遠的影響
24
2.2 傳統專案管理的內涵要素
25
2.2.1 專案與專案管理的定義
25
2.2.2 專案管理要素
25
2.3 傳統專案管理的過程方法
30
2.3.1 專案管理的過程
31
2.3.2 專案管理的實施步驟
33
2.4 傳統專案管理的局限挑戰
35
2.4.1 不確定性對傳統專案管理帶來的挑戰
35
2.4.2 去企業化與超企業化對專案管理的挑戰
36
個案研討 2-1—UD 公司新產品開發專案
38
第三章 複雜專案管理
49
3.1 複雜專案管理的動因分析
51
3.1.1 動因 1：客戶沒想像中那麼瞭解自己真正 需要什麼
51
3.1.2 動因 2：複雜專案的解決方案難以明確
52
3.2 複雜專案管理的內涵要素
55
3.2.1 專案複雜性
55
3.2.2 複雜專案管理的定義
57
3.2.3 複雜專案管理的要素
59
3.3 複雜專案管理的過程方法
60
3.3.1 複雜專案管理的主要思路
60
3.3.2 複雜專案的複雜性辨識方法
61
3.3.3 複雜專案管理的主要過程
64
3.4 複雜專案管理的局限挑戰 3.4.1 專案複雜性的有效辨識
76 77
3.4.2 專案複雜性處理工具的選擇
77
3.4.3 缺乏量化的分析模型
77
3.4.4 當不確定性演變成模糊性
78
個案研討 3-1—複雜專案管理案例：KZC 跨海大橋
81
個案研討 3-2—複雜專案管理案例：T5 航廈
87
第四章 專案集群管理
93
4.1 專案集群管理的動因分析：不確定性和模糊性
95
4.1.1 是「什麼」喪失策略整合的機會？
95
4.1.2 是「什麼」遺失潛在價值與收益的機會？
96
4.2 專案集群管理的內涵要素
98
4.2.1 專案集群管理的內涵
98
4.2.2 專案集群的類別
107
4.2.3 專案集群管理的關鍵要素
110
4.3 專案集群管理的生命週期
112
4.3.1 專案集群管理的形成期
114
4.3.2 專案集群管理的組織期
114
4.3.3 專案集群管理的調度期
114
4.3.4 專案集群管理的評估期
115
4.3.5 專案集群管理的解散期
115
4.4 專案集群管理的局限與挑戰
116
4.4.1 傳統專案管理思想根深蒂固
116
4.4.2 專案集群管理對管理者能力提出新的要求
116
個案研討 4-1—M 公司產品服務升級專案集群
119
個案研討 4-2—公部門組織改造專案集群：K 局案例
125
第五章 專案組合管理 5.1 專案組合管理的動因分析
131 133
5.1.1 企業會面臨的困境
133
5.1.2 專案組合管理的成果
135
5.2 專案組合管理的內涵要素
136
5.2.1 專案組合管理的定義
137
5.2.2 專案組合管理的組成要素
138
5.3 專案組合管理的過程方法
143
5.3.1 專案組合管理的主要框架
143
5.3.2 專案組合管理的具體實施步驟
147
5.3.3 專案組合管理成功的要點
150
5.4 專案組合管理的局限挑戰
153
5.4.1 專案組合元件的價值難以衡量
153
5.4.2 未來預測可信度低
154
個案研討 5-1—H 公司的新產品開發專案投資組合管理 157
第六章 策略變革成功的組織驅動因素
165
6.1 如何選用專案管理方法
167
6.2 如何保證策略變革實施成功
169
6.2.1 策略變革成功的三大過程要點
173
6.2.2 策略成功實施的十大關鍵管理要素
175
6.3 如何提升策略變革實施能力
180
6.3.1 評估組織的策略執行績效
181
6.3.2 說服策略領導團隊支援策略執行能力的提升
181
6.3.3 確定和評估組織的關鍵要素
182
6.3.4 創建變革投資組合，以提升策略執行能力
183
重要名詞中英文對照及索引
185
第一章 ◊
組織的策略變革
組織策略執行—專案管理的視角
組織策略變革是對組織內外部環境變化的回應與應對，以期獲 得可持續的競爭能力 在未來三年中，73% 的企業預期會在組織內部推行重大變革 目前只有三分之一的組織變革成功 組織策略變革實施可以視為一種獨特的變革專案，採用專案管 理的技術和方法對其進行管理 與傳統專案管理比較，變革專案管理必須重視其具有的多專案 管理性、不確定性以及特有的政治性
本章架構 組織策略變革的內涵要素
什麼是組織策略變革？
組織策略變革的現狀
為什麼要關注組織策略變革？
專案管理視角下的策略變革
如何透過專案管理實施策略變革？ 本書導引
- 02 -
第一章 組織的策略變革
1.1 組織策略變革的內涵要素 現代社會，高速的技術革命時刻不在對商業生態進行著變 革 和 重 塑， 對 於 商 業 組 織 而 言， 有 效 實 施 策 略 變 革 (strategic change) 已經成為應對新商業生態的必經之路。組織管理者也越 來越意識到「要麼進行變革，要麼被時代淘汰」，但是盲目進 行組織的策略變革往往結果並不是擁抱時代，而是加速組織的 滅亡。
1.1.1 組織策略變革的定義 Mintzberg 和 Westley(1992) 指 出
[1]
，組織營運方針發生改
變時，組織就處於策略變革中。這種營運方針通常是組織願景 或組織定位（抽象的概念層次），抑或是組織的設施或營運計 畫（具體的行為層次）等。現階段對於策略變革的認識主要聚 焦在兩種方式。其一，漸進式的策略變革，借助組織局部微調 以實現組織營運模式從現狀往預期的方向進行轉變；其二，革 命式的策略變革，組織欲在短時間內對整個組織進行大範圍的 調整，力求打破現有組織模式以實現快速轉變並達到預期策略 變革目標。顯然前者更有利於組織平穩經營，因為如果組織的 策略經常發生改變，組織將難以正常經營，且大環境往往不會 變化這麼快。但即便如此，Johnson 和 Scholes 指出，組織的策 略變革速度通常會依據大環境調整，尤其當漸進式的策略變革 落後於環境變化時，導致組織難以適應大環境，不得不進行革 命式的策略變革
[2]
。 - 03 -
組織策略執行—專案管理的視角
所以，本書採取混合式的策略變革觀點，意即企業在長期 的均衡時間內進行漸進式的策略變革以求穩定發展，又在短期 透過革命式變革進行改變。組織的策略變革方式只是一種工 具，其最終目的還是為了適應環境和生存，究竟採取何種變革 方式，需要取決於組織自身的發展階段以及所受到的外部環境 壓力，上段所述之三種變革方式的對比如表 1-1 所示。以下為 本書對組織策略變革的定義： 組織策略變革 (organizational strategy change) 是指組織為了 獲得可持續的競爭優勢，根據內外環境發生的變化，或基於對 內外部環境變動的預測，以組織自身實際發展階段及能力，對 新策略的發起、實施與系統性的持續化過程，能（提前）對組 織的策略內容進行適應性（應對性）調整或者根本性的變革。
表 1-1 不同策略變革方式的對比 漸進式
革命式
混合式
基本特徵
企業在相當長的 時間內，小幅 度、循序漸進的 實施策略變革。
企業在短時間 內迅速進行大 幅度的策略變 革。
企業在長期的均衡時間內 進行漸進式的策略變革以 求穩定發展，又在短期透 過革命式變革進行改變。
變革的計劃性
計劃性
非計劃性
計劃性和非計劃性
變革的不確定性
低
很高
較高
變革的時程跨度
長
短
較短
變革幅度與規模
小
大
中
變革的著眼點
機會與威脅
威脅
機會與威脅
變革的阻力
小
大
大
- 04 -
第一章 組織的策略變革
1.1.2 組織策略變革的主要要素 針對組織的策略變革，既有研究開發了大量的變革模型， 用以說明組織管理者如何有效進行變革，表 1-2 中總結目前進 行組織策略變革的四種主要變革模型。Lewin 以解凍（改變現 有行為）、變革（學習新的行為）、再結凍（固定新的行為）三 個過程進行策略變革；Kotter 以更詳細的八個過程說明策略變 革的進行，分別是建立必須變革的緊迫感、建立變革執行團 隊、開發願景與策略、溝通和傳播變革願景、授權下屬採取行 動、規劃變革、推動組織變革、建立制度形成文化；Kast 以審 視組織狀態、覺察組織問題、辨明組織現狀與期待的差距、設 計變革執行的方法、實行變革、回饋變革執行效果六個過程執 行組織的策略變革；Schein 以洞察變化、陳述變革資訊、實施 變革、控制變革的負面影響、輸出變革後的成果、評定變革結 果六個過程進行組織策略變革。 這些組織變革模型所述的變革執行過程雖然不盡相同，但 其核心精神有著相似性，本書依據這四種組織策略變革模型， 總結了組織策略變革的四個關鍵要素，分別為「現狀的分析評 估」、「新策略的決策與選擇」、「策略變革的實施」及「策略 變革的監控與回饋」。其中，「現狀的分析評估」是組織進行策 略變革的基礎，透過對組織面臨的情勢以及內外部環境進行分 析，釐清組織變革的訴求和動因，針對此基礎設計並規劃組織 的變革策略，結合現狀分析進行策略決策。確定新的策略方向 和目標後，下一步就是策略的具體實施，這一步是策略變革能
- 05 -
Schein的適應 [6] 迴圈模型
辨明差距：找出現狀與所希望 根據輸入的情報資料改變組織內部的生產過 狀態之間的差距，分析存在的 程。 問題。
三
溝 通 和 傳 播 變 革 願 設計方法：提出和評定多種備 減少或控制因變革而產生的負面作用。 景。 選方法，經過討論和績效測 量，做出選擇。 授權下屬採取行動實 實行變革：根據所選方法及行 輸出變革形成的新產品及新成果等。 現願景。 動專案集群，實施變革行動。 系統規劃並取得短期 回饋效果：評價效果，實行回 經過回饋，進一步觀察外部環境狀態與內部 收益。 饋。若有問題，循環此過程。 環境的一致程度，評定變革的結果。 推動組織變革。 建立制度形成文化。
四
五
六
七
八
再凍結：利用必要的強化手段 開發願景與策略。 使新的態度與行為固定下來， 使組織變革處於穩定狀態。
二
審視狀態：對組織內外環境現 洞察內部環境及外部環境中產生的變化。 狀進行回顧、反省、評價、研 究。
Kast的變革 [5] 過程模型
變革：變革是一個學習過程， 建立強而有力的變革 覺察問題：辨識組織中存在問 向組織中相關部門提供有關變革的確切資 題，確定組織變革需求。 訊。 需要給幹部員工提供新資訊、 領導團隊。 新行為模式和新的視角，指明 變革實施方向，進而形成新的 行為和態度。
Kotter [4] 變革模型
一
Lewin [3] 變革模型
解凍：創設變革的動機。鼓勵 建立緊迫感。 員工改變原有的行為模式和工 作態度，採取新的適應組織策 略發展的行為與態度。
過 程
表 1-2 組織策略變革模型
第一章 組織的策略變革
否成功至關重要的一步，所以需要在實施的過程中不斷進行監 控和回饋，從而能即時有效地調整策略執行，並保證策略變革 最終成功。
1.2 組織策略變革實施的現狀 組織的策略變革實施越來越受到重視，成功的策略變革可 以帶領組織持續成長，反之，失敗的策略變革將使組織面臨倒 閉。日趨複雜的策略變革對組織造成相當大的負擔，其涉及的 層面廣，經理人須多方考量並面對變革過程中的挑戰。
1.2.1 組織策略變革日趨頻繁複雜 如 圖 1.1， 據 Corporate Executive Board Company (CEB) 公 司 2017 年度人才管理報告的統計，在過去的三年裡，平均每家企 業經歷五次變革。如今的組織變革往往空前複雜，其中，變革 的類型就至少包括文化變革、結構重組、市場擴張、領導力轉 型和兼併收購這五類，報告也指出 78% 的企業在過去三年都進 行過文化變革。此外，73% 的企業預期在未來的三年中將推行 重大的組織變革，只有少部分企業預期放緩變革步伐。 不同類型的組織變革往往伴隨著相應的組織策略變革，策 略調整是對組織變革的適應，也是對組織變革的回應和配合， 忽視策略的及時調整往往帶來組織變革的失敗。 - 07 -
國家圖書館出版品預行編目(CIP)資料
組織策略執行 專案管理的視角
江俊毅, 黃偉, Gary Klein, 吳曉松著. -- 初版. --
臺北市：臺大出版中心出版：臺大發行，2021.06 面； 公分 ISBN 978-986-350-464-1（平裝） 1. 專案管理 2.企業管理 494
110009669
組織策略執行—專案管理的視角 作 者 江俊毅、黃偉、Gary Klein、吳曉松 總 監 張俊哲 責任編輯 沈建佑 封面設計 蕭伊寂 內文排版 黃秋玲 發 行 人 管中閔 發 行 所 國立臺灣大學 出 版 者 國立臺灣大學出版中心 法律顧問 賴文智律師 印 製 沐羽創意印刷有限公司 出版年月 2021年 6 月 版 次 初版 定 價 新臺幣 360 元整 展 售 處 國立臺灣大學出版中心 106319 臺北市羅斯福路四段1號 電話：(02) 2365-9286 傳真：(02) 2363-6905 100047 臺北市思源街18號澄思樓1樓 電話：(02) 3366-3991~3分機18 傳真：(02) 3366-9986 E-mail：ntuprs@ntu.edu.tw http://www.press.ntu.edu.tw 國家書店松江門市 104472 臺北市松江路209號1樓 國家網路書店
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