2015
PAC4 Administració i Gestió d’Organitzacions / Organització i Administració d’Empreses. Comptabilitat ·
NURIA ESPINOZA
Administració i Gestió d’Organitzacions / Organització i Administració d’Empreses. Comptabilitat · PAC4 Núria Espinoza
PREGUNTA TEÒRICA Explica el paper del sistema d’informació dins la cadena de valor d’una empresa i què vol dir un negoci basat en la informació. En primer lugar hemos de entender qué es la información en el contexto empresa. La información es uno de los ejes clave de una empresa: permite que el “engranaje” de la empresa funcione y que lo haga correctamente, a través de la difusión de información y de la recolección de la misma. Es por tanto, una mezcla entre la información en sí y los medios tecnológicos que nos sirven para difundirla y recolectarla. Este es un flujo constante en diversas direcciones que permite observar cómo funciona la empresa internamente, analizar los resultados, proponer mejoras y difundir la información sobre las mismas, y es por ejemplo algo tan básico como recibir un mail del trabajo con indicaciones sobre una tarea. Es un elemento imprescindible. Como ejemplo más claro tenemos las decisiones de, por ejemplo, una Junta Directiva. Ellos deciden producir un nuevo ítem y esa información ha de llegar a todos los elementos de la cadena, desde responsable de servicio hasta el último trabajador en la cadena de trabajo. Este mismo flujo de información ayuda a cohesionar una identidad corporativa, parte de una cultura propia. Ahora bien, en 1985 Michael Porter formuló la teoría de la cadena de valor, pensada para “dividir” la empresa en sus partes constitutivas y así identificar las ventajas competitivas en aquellas actividades que generan valor (esto es, la cadena de valor “interna” generalmente). El objetivo es generar el mayor valor con el menor coste1. La información entraría dentro de las actividades de “soporte” a la cadena de valor interna, junto con por ejemplo administración de personal, contabilidad, etc. Según Porter, la información sería un elemento de la estructura interna de una empresa que alimentaría el resto de departamentos, como por ejemplo lo hace RRHH. Un ejemplo sería un boletín de información interna, una intranet o reuniones de equipo en las que el responsable transmite las novedades que a su vez le ha transmitido el gerente, que a su vez ha recibido de los directivos. Otro ejemplo del proceso inverso serían los informes, que se envían al responsable de servicio, el cual informa a su vez a sus responsables. O bien los departamentos de I+D que tienen muchas empresas, que también difunden su información fuera de la empresa. Siguiendo este último ejemplo, vemos que la visión de Porter ha ido evolucionando: ahora la cadena de valor es también externa, involucrando a proveedores, distribuidores, clientes, etc. La información ya no permanece dentro de la empresa, si no que fluye externamente como un valor generado en sí mismo. Por tanto podemos hablar de la empresa generadora de información como un modelo de negocio que ha ido aumentando exponencialmente desde la democratización de Internet y las nuevas tecnologías en general. Ejemplos actualmente tenemos muchos: Airbnb, Amazon, Ebay, Alibaba…Webs (empresas) que no producen nada físico, simplemente son plataformas que permiten el intercambio de información entre sus usuarios. (Y aquí vemos una vez más cómo los sistemas tecnológicos van de la mano de la
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Gerencia de Mercadeo – Ciencias económicas y administrativas. [http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm] Consultado el 09/12/2015 Núria Espinoza 1/8
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información). Como consecuencia a esto tenemos el pujante negocio de la obtención de información de esos usuarios para venderla a otras empresas.2 Pero también existe otro tipo de información que se comparte con clientes y proveedores: por ejemplo aquellas empresas que organizan conferencias, eventos o charlas en las que comparten sus conocimientos con clientes y potenciales clientes. La información es una forma de atraer a un público interesado en esa área de negocio. En conclusión, nos encontramos en un momento en el que la información se ha convertido ya en un valor económico más de la empresa, parte de la llamada revolución cultural, la “era de la información” en la que nos encontramos. La información fluye de las empresas hacia los clientes, tanto actuales como potenciales.
PREGUNTES TEST 1
2
3
4
D
B
A
D
1- Defineix quina és la resposta falsa: a) b) c) d)
Les tecnologies de la informació han d’estar alineades amb l’estratègia del negoci Les tecnologies de la informació han de funcionar de forma eficient i amb costos competitius Les tecnologies de la informació incideixen en la productivitat de les organitzacions La informació és un recurs estratègic però no indispensable pel funcionament de les organitzacions
La respuesta falsa es la D: la información es un recurso estratégico, una fuente de ventaja competitiva, y sí es indispensable para el funcionamiento de las organizaciones. Los sistemas y tecnologías de la información son imprescindibles para que funcione el sistema entero dentro de una empresa: proporciona valor a cada uno de los “engranajes” de una empresa (departamentos o áreas) y a la vez devuelve información a los directivos que sirve para optimizar costes y conseguir mayor valor.
2- La falta de concordança entre l’estratègia empresarial i els sistemes d’informació d’una empresa: a) b)
2
No té importància si els sistemes d’informació són eficients Únicament té conseqüències negatives si l’empresa implementa un sistema d’informació obsolet
Vicente Lozano, “El valor de la información” 2015 [http://www.elmundo.es/opinion/2015/03/31/551ad209e2704e3d188b456c.html] Consultado el 09/12/2015 Núria Espinoza 2/8
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c) d)
Pot fer fracassar la implementació del sistema d’informació dins de l’empresa Té conseqüències positives, si l’empresa és de petita dimensió
La respuesta correcta es la B. El concepto de alineación estratégica demuestra que las empresas que no obtenían beneficios en su negocio con sus inversiones en SI eran aquellas cuya estrategia de negocio no se ajustaba con las tecnologías que utilizaba. Por tanto, si el sistema informático es obsoleto, no nos servirá de nada tener una idea de negocio innovadora. Han de ir de la mano. 3- L’ús de les tecnologies, especialment les digitals, com a complement essencial de l’activitat és característic de: a) b) c) d)
L’empresa-xarxa L’empresa tradicional L’empresa multinacional Cap de les anteriors respostes és correcta
La respuesta correcta es la A: las tecnologías de la información se convierten en un elemento integral, una parte central de la cultura empresarial. Se convierten pues, en parte misma de la estrategia de negocio. ¿Por qué? Porque permite las relaciones y las comunicaciones internas entre las diversas empresas que componen la empresa-red. La productividad de la empresared se podrá considerar consecuencia de la capacidad de las tecnologías utilizadas entre otros elementos.
4- És característic de l’empresa-xarxa: a) b) c) d)
El canvi cultural intern La presa de decisions basada en el coneixement Gestió de la informació en comunicació directa sobre tots els seus nusos Totes les respostes són correctes
La respuesta correcta es la D: la empresa-red tiene seis características, tres de las cuales están aquí indicadas: -
Cambio cultural interno: ya que este tipo de empresa sólo es posible una vez se ha realizado un cambio interno estratégico y organizativo. Las decisiones se toman en base al conocimiento, no a la jerarquía: el factor humano se convierte en parte fundamental de la actividad. Las tecnologías de la información permiten que se gestionen e intercambie información entre los nodos de la red de manera directa.
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PREGUNTA PRÀCTICA L’empresa VINCLES és una empresa tecnològica, amb una organització descentralitzada que disposa de centres de producció en diversos països, alguns propis i alguns subcontractats però amb una relació de dependència absoluta del seu client, és a dir, de Vincles, que funcionen amb criteris d’eficiència molt estrictes i que és exitosa des de l’inici de la seva internacionalització. El creixement de l’empresa i el paper de la tecnologia i els sistemes d’informació han provocat un debat intern sobre la necessitat de constituir-se en empresa-xarxa, amb tots els canvis que això comportaria tant a nivell extern com intern, i en aquests moments el debat i la decisió pendent està damunt la taula del consell d’administració. Per poder analitzar bé la situació, han demanat la vostra opinió en tant que consultors externs, i haureu de donar sortida a alguns dels dubtes que s’han generat. L’element principal que motiva el canvi és l’existència de diverses activitats productives que a part de tenir sentit en elles mateixes, és a dir, com a entitats i empreses diferenciades, tenen la qualitat que permeten dotar d’identitat pròpia a tot el grup, i per tant, permeten teòricament fer el pas de plantejar-se el seu funcionament com a empresa-xarxa.
APARTAT 1
Tenint present que l’objectiu de l’empresa és seguir donant cobertura a les necessitats del mercat de la mateixa manera que ho ha fet fins ara, explica quina concordança hauria de tenir la seva estratègia de negoci i els seus SI/TI. Para llevar a cambio una transición a un modelo de empresa-red eficiente y asegurarnos así el éxito futuro de nuestra nueva empresa, es imprescindible que exista alineamiento entre sus tecnologías de la información y su estrategia. Sin una adecuada tecnología de la información, la comunicación entre los nodos de la futura red de empresas será ineficiente, lenta o poco flexible. Las diversas empresas gestionadas deben poder compartir una cultura empresarial común y esto parte de poder compartir recursos e información. El flujo de información debe ser constante y directo, ya que es fuente de eficiencia. Para ello, sus tecnologías de la información deben ser actuales, flexibles, usables y deben poder contar con un soporte adecuado. Ahora bien, considerando que la empresa ya se encuentra en funcionamiento, ya está descentralizada y que no puede ni debe cesar en su actividad, este proceso de evolución a empresa-red debe hacerse de forma gradual, por fases. En primer lugar, debe incluirse en el plan estratégico y en el plan anual de la empresa, de tal manera que quede formalizado el inicio del proceso de evolución a empresa-red. En segundo lugar y centrándonos sólo en lo referente a las TI, se ha de realizar un análisis de la tecnología utilizada actualmente, evaluar si es adecuada para el modelo de trabajo en red o si se ha de actualizar/reemplazar. Una vez realizado este análisis y decidido este punto, el Núria Espinoza 4/8
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proceso puede durar meses o incluso años, dependiendo de lo grande que sea la red de empresas, de la tecnología que haya que actualizar/reemplazar y de la información que se tenga que compartir, entre otros factores. Las diversas empresas que forman parte de la red puede que no deseen compartir la misma tecnología: en ese caso se debería comprobar si las aplicaciones que usan una y otra son compatibles o si pueden complementarse entre ellas. Considero que de todas maneras siempre habrá alguna aplicación compartida entre unos y otros con la que puedan comunicarse de manera eficiente. Este cambio tecnológico no sólo ha de considerarse para las relaciones internas, si no también hay que tener en cuenta que esta empresa tiene una constante relación externa con proveedores, clientes etc., que también formarán parte de manera indirecta de este cambio a empresa-red: la forma de comunicarse será diferente (nueva identidad, logo, etc.) y las tecnologías utilizadas quizás también son diferentes (redes sociales, nueva web, etc.). Debe realizarse un plan de trabajo detallado e inclusivo y un cronograma de implementación por etapas. APARTAT 2
Presenteu tres exemples pràctics de quines decisions en matèria de sistemes d’informació un director/a general no hauria de delegar en el responsable de la direcció de sistemes d’informació? 1) ¿Nuestra tecnología está provista de un nivel de seguridad adecuado en caso de un ataque o problema? Esta pregunta debe determinarla el DG (ya que hay una serie de estándares legales que cumplir) y dialogar con la dirección de sistemas acerca de los niveles de seguridad y protección que deben tener los sistemas informáticos. Esta pregunta incluye, por ejemplo: ¿los servidores cuentan con soporte 24/7 por parte de los proveedores? ¿El CRM que utilizamos tiene módulos de LOPD? ¿Los servidores son internos o externos? ¿Nuestra base de datos de clientes está en un servidor en España o en el extranjero? 2) ¿El gasto en TI es adecuado a nuestro plan financiero? DG debe decidir el límite de gasto de las TI en la empresa. Para ello, ha de dialogar con sistemas y preguntarles: ¿las aplicaciones y soporte que pagamos son adecuados? ¿Se ha hecho desde sistemas un adecuado benchmarking y concurso de proveedores para obtener la mejor oferta? ¿Se adecúa a los presupuestos anuales de la empresa? ¿Los proveedores son limpios y nos proporcionan adecuados desgloses de sus actividades? ¿Los proveedores cumplen nuestras cláusulas contractuales (LOPD)? 3) ¿Nuestro personal está adecuadamente formado para identificar y valorar nuevas estrategias de negocio basadas en la TI? DG ha de exigir a RRHH y a sistemas que el personal reclutado tenga una adecuada formación para introducirse en una nueva estrategia de negocio basada en la empresa-red y en las nuevas formas de comunicarse entre los nodos de la misma. Con esos dos departamentos, DG tendrá que definir una serie de características deseables en los futuros empleados. Por otro lado, DG debe decidir si es adecuado que sistemas realice formaciones a los empleados para introducirlos en las nuevas herramientas de trabajo (aplicaciones, web, etc). Núria Espinoza 5/8
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APARTAT 3
Quins canvis caldria considerar dins l’organització, què caldria modificar, per a esdevenir una empresa-xarxa? En primer lugar, ¿cuáles serán las divisiones de la empresa-red? ¿Qué nodos debe tener a partir de ahora? Dirección debe decidir si se quedan con la descentralización actual o si en cambio se crean nuevas descentralizaciones internas. Estos centros de producción externos, ¿son empresas subcontratadas con su identidad propia, o las convertimos en mini-Vincles, es decir, son nuevas filiales de nuestra empresa principal? Si optamos por la segunda opción, crear filiales, esto nos dará mayor posibilidad de innovación pero a la vez dejaremos de depender de la central de Vincles. Este punto es relevante, ya que así podremos pasar a ser una empresa-red: una empresa cuyos nodos son prácticamente independientes unos de otros y que incluso llegan a competir entre ellos, lo cual nos incrementará la eficiencia y la productividad. Estas empresas-nodo diseñarán sus estrategias y definirán sus tareas de forma bastante independiente a la central de Vincles. La dirección central y la de estos nodos han de comunicarse constantemente para no perder el objetivo de trabajo. Ni siquiera es necesario que los centros de producción se encuentren cerca físicamente; gracias a este nuevo modelo podremos trabajar desde distintos países. Sin embargo, ya que compartiremos una cultura empresarial común, quizás también necesitamos compartir recursos. Tendremos que obtener una adecuada valija interna para envíos físicos con unos servicios de mensajería y almacenes logísticos nuevos con los que quizás antes no teníamos que contar. Es decir, económicamente supondrá un impacto que hay que preveer en el plan anual. Se recomienda realizar una evolución gradual y en varios años hasta llegar al objetivo de red. Otra opción para nuestra empresa-red es buscar otras empresas que trabajen en el mismo sector y ofrecer la posibilidad de colaborar, de estar dentro de la misma red para poder ser más competitivos y ganar en recursos compartidos: una alianza estratégica. Quizás con estas otras empresas seguiremos compitiendo, pero podemos formar una alianza para colaborar en situaciones concretas del mercado actual. Nuestro nuevo plan estratégico ha de tener en cuenta también el cambio de paradigma: ahora en red, el corazón de nuestra empresa ya no es la unidad de producción ni la unidad de gestión. Por tanto, hemos de tener en cuenta qué mínimos hemos de exigir a nuestros centros de producción externos a la hora de contratar nuevos empleados. ¿Por qué? Porque con este sistema, la subcontratación, los contratos temporales y los sueldos bajos son lo habitual; y hay que tener en cuenta la imagen externa que quiere tener la empresa (un ejemplo es Inditex). No es necesario contratar trabajadores estables, ya que la flexibilidad es imprescindible y será
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la clave de la competitividad. RRHH y Administración de personal han de saber equilibrar entre esta búsqueda de flexibilidad y la permanencia del trabajo como parte de la productividad.3 En este sentido, las nuevas tecnologías han de seguir el ritmo de este cambio ya que es el corazón mismo de la comunicación entre empresas y de la coordinación de tareas. Como comentábamos anteriormente, se han de realizar los cambios necesarios para que nuestras tecnologías se adapten a este cambio y estén a la altura. Para poder comunicarnos con nuestra filial de Vincles en Vietnam, será imprescindible que contemos con los medios tecnológicos para hacerlo: para coordinar tareas, recibir reportes o cualquier otra gestión. Lo mismo con nuestras comunicaciones externas: ¿cómo ha de ser nuestra nueva web? ¿Y el logo de nuestra nueva red? La identidad tendrá que revisarse a partir de ahora, ya que la estrategia de negocio ha cambiado, deberíamos reflejarlo en nuestro logo y forma de comunicarnos interna y externamente.
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Manuel Castells, “La empresa red” 1997 [http://elpais.com/diario/1997/05/20/opinion/864079204_850215.html] Consultado el 11/12/2015 Núria Espinoza 7/8