Wir Manager! Alles im Griff?

Inhalt 9 Manager: der, die und wir 13 Management Summary 19 Der Manager: Ikone der Macht 45 Die Manager: Im Gemenge der Macher 83 Wir Manager: Komplexit채t des Lebens 107 Constantin Seibt: Die Weltrevolution der Manager 130 Bildnachweis

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Leseprobe Wir Manager! (c) Buchverlag Neue Zürcher Zeitung

Manager: der, die und wir

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Nicht erst seit der letzten Krise sind sie in aller Munde: die Manager. Entweder werden sie für jede gesellschaftliche Fehlentwicklung verantwortlich gemacht – oder sie scheinen als Einzige unsere Welt noch retten zu können.

Wie kam es zu dieser Polarisierung? Ist sie sachlich begründet oder das Resultat hemmungsloser Mythisierung? Und sind da noch andere Wirklichkeiten und Rollen als die des Versagers und des Helden?

Aus diesen und weiteren Fragen ist eine Ausstellung entstanden und begleitend dazu das vorliegende Buch.

Mit spielerischem Ernst wird ein Phänomen untersucht, eine Kategorie, eine Spezies, eine soziale Klasse. Von aussen, in tastender Beobachtung und als Versuch, vielfältige Spuren zu sichern und auszuwerten.

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Medienclippings, Kunst, YouTube-Funde, das Schaulager der Bürokultur, Werbung, populäre Objekte, Ratgeberliteratur, Insignien der Macht und Ohnmacht, Texte, Gespräche – sie liefern den Stoff für eine zwangsläufig subjektive Erzählung dessen, was Manager ausmacht, wenn sie nicht gerade das tun, wofür sie bezahlt werden.

Davon, was die Business Class tagtäglich arbeitet, ist ohnehin kaum je die Rede; offenbar versteht es sich von selbst oder gar nicht.

Zwei Bedingungen dieser Annäherung sind auffällig genug, um besonders hervorgehoben zu werden.

Zum einen: Die Welt der Manager ist eine Männerwelt.

Mit Ausnahmen, gewiss, die aber kaum ins Gewicht fallen. Und selbst wenn diese Ausnahmen als hoffnungsvolle Wegweiser in eine Zukunft gelesen werden, die im menschlichen Potenzial mehr sieht als das männliche – der Weg dahin ist unabsehbar lang.

Zum andern: Unternehmen sind undurchsichtig. Nicht nur dort, wo es um die Löhne der Geschäftsleitung geht – auch Managementprinzipien oder Dresscodes unterliegen strengster Geheimhaltung. Warum dem so ist, lässt sich angesichts der Uniformität der globalen Unternehmenskultur nur schwer nachvollziehen; offenbar regiert die Illusion der Einzigartigkeit.

Wovon aber handelt die Erzählung selbst? «Wir Manager!» steckt drei Felder der sozialen Wahrnehmung ab und illustriert sie anhand von Bildverweisen und Kommentaren.

Zunächst treten Manager als nahezu surreal anmutende Ikonen auf und repräsentieren als solche die Wirtschaftsmacht schlechthin. Der Olymp ist ihr Alltag, ihr Zaubertrank heisst Verantwortung, und ihre Entrücktheit verlangt nach scheuer Bewunderung.

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Im zweiten Feld erweist sich das mittlere Management als jenes Heer der öffentlich namenlosen Beweger, das die Schweizer Wirtschaft und die ökonomische Realität insgesamt antreibt und formt. Diese Manager orientieren sich nach oben, agieren nach unten und leben dazwischen.

Und schliesslich geht es darum, dass die Erlebnisgesellschaft und der Druck erhöhter Wirtschaftlichkeit viele Lebensbereiche zu eigentlichen Geschäftsfeldern gemacht haben – und uns zu gestressten Managerinnen und Managern des Gewöhnlichen.

Diese Sicht mag im ersten Moment überraschen. Und wer eine satte Abrechnung mit den Abzockern überrissener Boni erwartet, wird gar enttäuscht sein. Aber die Differenzierung macht Sinn. Es gibt einen Zusammenhang zwischen der Diktatur von Effizienz und Gewinn im Grossen und im Kleinen, der zu bedenken ist.

Damit soll nichts verharmlost werden. Im Gegenteil: Gerade durch die Aufmerksamkeit nicht bloss dem Phänomen der Manager, sondern auch dem System insgesamt gegenüber lässt sich ermessen, welcher Verlust an Werten hinter den mitunter absurden gesellschaftlichen Erfahrungen der letzten Jahre steckt.

Kern dieser Erfahrung bleibt die Beobachtung einer Obsession. Der Manager, die Manager, wir Manager – leitend ist der Glaube, auch die komplexesten Situationen des Lebens im Griff haben zu können und zu müssen.

Gelassenheit und die Einsicht, wie sehr dieser Griff uns selber würgt, sind das wirksamste Gegengift dazu.

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Schleudersitz — Der Schleudersitz ist ein Rettungsinstrument für Militärflugzeuge: Bevor es zum Absturz oder zu einer Kollision kommt, katapultiert sich der Pilot ins Freie. Befindet er sich in genügend grosser Entfernung, so öffnet sich ein Rettungsfallschirm, der die sichere Landung am Boden ermöglichen soll. So weit so nachvollziehbar – was aber hat das mit Management zu tun? Managerpositionen sind Schleudersitze, weiss der Volksmund, und bezeichnet damit das Risiko oberster Führungspositionen. Eine seltsame Verdrehung – denn seit wann ist ein Rettungsgerät ein Risiko für den, der sich in Sicherheit bringen will? Störend ist doch eher das Paradox, warum sich der Pilot retten darf (mit einem meist goldenen Fallschirm!), während das Unternehmen und all die darin tätigen Menschen bruchlanden müssen? Und wissen wir nicht alle, dass der Kapitän als Letzter das Schiff verlassen soll – oder mit ihm untergeht? Aber Schiffe sind keine Flugzeuge, kapitalistische Helden überleben jeden Crash, und selbst Konkursmassen lassen sich irgendwie verwerten. Möglicherweise ist das alles viel zu kompliziert gedacht – vielleicht tun die Wirtschaftspiloten jeweils nur so, als stünde der Untergang bevor, und ihr Schleudersitz ist in Wirklichkeit ein besonders luftiger und besonders lukrativer Teil des Stellenkarussells ?

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Das Rednerpult gehört zum Theaterfundus der auf mediale Wirkung bedachten Ökonomie. Die Inszenierungen der Generalversammlungen der Aktionäre sind meist bombastisch. Mit Gerüst und Rüstung zugleich kann der Redner sich seines Wortes sicher fühlen.

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Gianni Motti führte die Demütigung des Helden während der Art Basel 2005 in einer eindrücklichen Performance vor: Während drei Tagen sass ein «smarter, glatter Typ» in seinem kleinen Gefängnis, den Besuchern wie zum Frass vorgeworfen.

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Gianni Motti, Broker, 2005

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Marcel Ospel, ehem. Verwaltungsratspr채sident der UBS, Schweiz, 2008

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Golf — Mag sein, dass Manager auch Tischtennis spielen. Im eigenen Garten, mit den Kindern, am Wochenende oder in den Ferien. Ihre sportliche Königsdisziplin jedoch ist Golf. Noch immer, sagt und hört man. Vielleicht deshalb, weil es keinen Sport gibt, in dem sich der eigene Leistungsstand zumindest dem unkundigen Zuschauer gegenüber derart verschleiern lässt wie im Golf. Das beginnt mit dem ominösen Handicap – wissen Sie, was damit gemeint ist ? Eben. Aber es tönt vertraut und sympathisch. Weil wir alle irgendwie und irgendwo handicapiert sind. Ein Volkssport also, zumindest in diesem Sinne, und doch exklusiv, bis hin zum casual und gediegen zugleich komponierten Outfit. Vor allem jedoch ein Sport, der sich als Programm verstehen lässt. Dieses Programm heisst: Auf den Einzelnen kommt es an. Darum darf, so lange es einigermassen zivilisiert aussieht, der einzelne Golfer voll draufhauen. Vornehmer gesagt: Er bringt im richtigen Moment die ideale Mischung aus Geschicklichkeit, Kraft, Swing, Erfahrung, Introspektion und Exhibitionismus zur Anwendung. Ohne zu schwitzen oder sich schmutzig zu machen. Und entweder geht dann alles gut, oder es gilt, einen weiteren Fehlschlag zu verschmerzen. Eigentlich wie im Leben – im Geschäftsleben, versteht sich.

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Jules Spinatsch, Temporary Discomfort (Ausschnitt), 2001

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Am Davoser Gipfeltreffen von Wirtschaft und Politik bleiben wir konsequent aussen vor. Jules Spinatsch richtet seinen Blick auf die Randzonen der Macht. Was wir sehen, sind Stacheldraht und Kunstlicht.

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Die Manager

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Im Gemenge der Macher

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Die Manager: Das sind all jene, die nicht im Topmanagement tätig sind, von der unteren bis zur mittleren Führungskraft. Die Topmanager nennen sie auch «die Lehmschicht», weil die strategischen Richtlinien von oben, so wird behauptet, statt umgesetzt zu werden, an der Undurchdringlichkeit des mittleren Managements scheitern.

Wer sind diese Manager, was bewegt sie, wo wollen sie hin? Wie leben sie? Wovon träumen sie?

Und: Haben wir alle das Zeug zum Manager?

Der Mensch im Manager fasziniert.

Und während es im Topmanagement global zu- und hergeht, wuselt und brodelt es hier dezidiert lokal.

Das hat mit Strukturen, Reichweiten und Entscheidungskompetenzen zu tun. Manager sind ebenso abhängig wie unabhängig, meist Mitarbeiter und Vorgesetzte in einer Person. «Management is: getting things done through people» – so das Mission Statement dieser Führungsebene. Um sie zu verstehen, braucht weder das Verhältnis vom Menschen zum Geld reflektiert noch eine schlüssige Definition des «homo oeconomicus» gefunden zu werden.

Im Zentrum stehen die menschlichen

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Interaktionen, die Art und Weise, wie Arbeitsprozesse von sogenannt weichen Faktoren bestimmt sind.

Diese Faktoren formen das ebenso weiche Klassenprofil der Manager, in dem sich beruflicher und sozialer Druck, Hierarchien und Aufstiegshoffnungen vermengen.

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Überleben in der Mitte

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Die «Top Dogs» von Urs Widmer und Volker Hesse liefern den zentralen Schlüssel zum Verständnis der Managerpsychologie. Das Mitte der 1990-Jahre uraufgeführte Theaterstück über Manager, die ihre Stelle und somit ihre ganze Identität verloren haben, kann als Urszene jeder Reflexion über Aufstieg und Fall der Manager in der Schweiz gesehen werden: Als Entlassungsdrama – oder Komödie, je nachdem–begründet es gleichsam den Mythos des Leaders und Lenkers, der sich in seiner Funktion unantastbar und unersetzbar fühlt.

Neben Widmers und Hesses «Top Dogs» gab Martin Suter dem mittleren Management in der Schweiz eine umwerfend präzise Stimme. Der Erfolg seiner «Business Class»-Kolumnen, die zwischen 1992 und 2007 zuerst in der Weltwoche und später im Magazin des Tages-Anzeigers erschienen sind, erklärt sich zum grossen Teil über die Zugänglichkeit dieser mit scharfem Humor geschilderten Lebensspuren des mittleren Managements. Die Leser gehören entweder zum weiten Kreis der Protagonisten – oder sie sind deren Nachbarn.

Tendenzen und Prognosen

«Top Dogs» und «Business Class» waren ein Anfang. Seither ist einiges geschehen. Keineswegs überraschend werden gerade die letzte «grosse Krise» und der Versuch ihrer Bewältigung in jüngeren künstlerischen Arbeiten thematisiert. Hinter «Das Ende der Sorglosigkeit» von David Willen beispielsweise steht eine persönliche Auseinandersetzung mit der Finanzkrise. Der Titel ist gleichzeitig Programm einer 303-teiligen Arbeit, die das Kaffeesatzlesen mit den jeweils aktuellen Headlines der Neuen Zürcher Zeitung kombiniert.

Die Arbeit deckt das Jahr 2009 ab, wobei insbesondere der Monat Februar, der die Stimmung rund um das Debakel der UBS aufnimmt, ins Auge sticht. Die Ratlosigkeit im Angesicht der Krise eröffnet einen Deutungsraum,dessen Pseudomagie jeder sogenannt wissenschaftlichen Erklärung von Ursache und Wirkung den Boden unter den Füssen wegzieht.

Eine weitere Arbeit, die das schwindende Vertrauen ins vorherrschende System aufnimmt und kommentiert, ist «Fisches Nachgesang» von Andrea Gsell und Nica Giuliani alias île flottante. Christian Morgensterns ursprünglicher Titel hiess zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch «Fisches Nachtgesang».

Das Zeichengedicht lässt sich nicht (aus-)sprechen, sondern nur lesend erfassen–oder aber, wie in dieser Videoarbeit, mimisch wiederholen, über offene und geschlossene Münder. Manager, die in ihrer Freizeit Schauspieler sind, die ihrer-

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seits Manager darstellen, spielen Morgensterns «Text» nach. Dass im stummen Nachsprechen die dümmsten Fehler passieren, schwingt hier unüberhörbar leise mit. Gelockt und verführt werden die «Manager» zusätzlich durch eine wiederum nicht materialisierbare Stimme.

Diese rezitiert die grafische Darstellung des aktuellen und sich ständig ändernden SMI-Verlaufs: der Aktienindex als Sirenengesang.

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Regeln, Instrumente, Aufgaben

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Die Frage, was Manager denn genau tun und wie sie sich verhalten sollen, beschäftigt Aussenstehende verständlicherweise in besonderem Masse. Fragt man Firmen nach den internen Richtlinien ihres Managements, so wiederholt sich immer wieder ein bestimmtes und durchaus banales Argumentationsmuster. Es wird davon ausgegangen, dass Management erlernbar ist, dass es Aufgaben, Instrumente, Regeln gibt, dass Ziele festgesetzt und Resultate erreicht werden.

Und wenn alles «richtig» gemacht wird, winkt ein Bonus oder sonstige materielle Anerkennung. Ausserdem soll sich der Manager für Menschen interessieren und – das ist zentral – der Firma treu ergeben sein.

Der Zeichner Marc Johns nimmt dieses Festklammern an Regeln samt Strukturierungsbedürfnis auf und führt es mittels geschäftsüblicher, aber ohne konkreten Anlass sinnentleerter Formeln und Grafiken ad absurdum. Seine Zeichnungen, Diagramme, Motivationsmantras und Ähnliches placiert er

konsequent auf Post-it-Zettel, die er dann im Internet verkauft. Für «Wir Manager!» hat er eigens eine neue Serie entworfen; als Ersatz für authentisches Material, das die Firmen nicht zur Verfügung stellen wollten.

Metaphorik des Managements

Besonderes Interesse galt den sogenannten Kompetenzmodellen – doch die zuständigen Pressestellen hielten sich konsequent bedeckt. Diese sollen dazu dienen, in der Firma die Karriereleiter zu erklimmen. Das angestrebte Ziel besteht, je nachdem, aus mehr Macht, mehr Anerkennung, mehr Verantwortung, mehr Geld. Doch einmal oben angelangt, ist man alleine. Da ist kein Gott, der einen an die Hand nimmt. Die Karriereleiter ist keine Himmelsleiter. Und auf den einzelnen Stufen hat immer nur ein Einzelner Platz. Was ist das Ziel dieses Ziels? Die Sinnfrage führt in die Sackgasse. Karriereleiter, goldener Fallschirm, Teppichetage, gläserne Decke: Es existiert eine Reihe von Metaphern, die das jeweilige Phänomen genau umschreiben.

Die gläserne Decke etwa meint die immer noch aktuelle Tatsache, dass Frauen im mittleren Management kleben bleiben – davon zeugen diverse gross angelegte Studien.

Die aktuelle Debatte zur Einführung einer gesetzlichen Quotenregelung in Verwaltungsräten ist denn auch auf beiden Seiten – pro und contra – mit zahlreichen Widersprüchen und Fallstricken behaftet.

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Soft Skills

Soft Skills – die Fähigkeit zu einem produktiven zwischenmenschlichen Umgang – stehen im Zentrum der von aussen wahrnehmbaren Managementrekrutierung und -ausbildung.

Das belegen die zahlreich angebotenen Seminare, Kurse und Coachings. Seien es Spiele, Tierseminare oder Motivationstrainings: Es scheint immer mehr davon zu geben. Als ob der inhärenten Gefahr einer Verrohung der Sitten nur noch durch ein Überangebot an Coachings Einhalt geboten werden kann. Offenbar werden hier Probleme erzeugt, indem man versucht, sie zu bändigen.

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Enträtselung der Dresscodes

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Der Blick ins Innere von Unternehmen ist für Aussenstehende – wir haben es erlebt – ein schwieriges Unterfangen. Selbst die Kleiderordnung wird strikt verwahrt. Das Künstlerduo huber.huber braucht das nicht zu kümmern. In ihrer Arbeit scheint der Manager längst vergangenen Zeiten anzugehören, von denen einzig noch die Krawatte zeugt. Von Motten zerfressen und dennoch ausgestellt erhält das Manager-Emblem eine besondere Aussagekraft. Hier wird Kunst einmal mehr zur fiktiven Anthropologie. Ob allerdings die biologischorganische Befreiung von der Krawatte – als letztes Juwel des Dresscodes – auch gesellschaftliche Veränderungen nach sich zieht, muss unbeantwortet bleiben.

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Beni Bischof, Ausschnitt der Installation H채sslich, aber freundlich (Arbeitstitel), 2010

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