Thomas Mattig: Healthy Economy.

Mit freundlicher Unterstützung der Gesundheitsförderung Schweiz

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ISBN 978-3-03823-883-6 www.nzz-libro.ch NZZ Libro ist ein Imprint der Neuen Zürcher Zeitung

I n halTsVErZ EIc h n Is

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Vorwort

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einleitung: zwei Welten

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teil 1 WIrTschafT unD GEsunDhEIT 1.1. fokussierung auf Krankheit 15 Der Mensch als Maschine 15 Medizin zwischen Human- und Naturwissenschaft 1.2. salutogenese und Gesundheitsförderung Der Verhaltensansatz 19 Wie entsteht Gesundheit? 21

19

1.3. Die Positive Psychologie 22 Einflüsse auf das Glück 23 Wohlbefinden und Abwesenheit von Krankheit 1.4. soziale Determinanten der Gesundheit 24 Die Rolle der Lebensbedingungen 25 Der Verhältnisansatz: gesundheitsfördernde Lebenswelten schaffen 26 1.5. Probleme der Gesundheitspolitik 28 Mangelnde Zuständigkeit der Medizin Steigende Kosten 29 Überforderte Politik 30 Ambivalente Interessen der Wirtschaft

28

30

1.6. Einflüsse des ökonomischen systems 31 Die zwei Gesichter der Wirtschaft 31 Gefährdungspotenzial Stress 32 Gespräch mit Anna Gamma, Psychologin und Ivo Muri, Unternehmer 34

24

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teil 2 ÖKonomIE Im ZIElKonflIKT 2.1. Was ist der sinn des Wirtschaftens? 43 Die Sicht des Homo oeconomicus 43 Die Sicht des Homo salutogenesis 45 2.2. Die meinung der Ökonomen 47 Gespräch mit Hans Christoph Binswanger, Ökonom Gespräch mit Heinrich Bortis, Ökonom 54 Gespräch mit Holger Rogall, Ökonom 57 Durch die salutogenetische Brille betrachtet 60 2.3. alternative Konzepte 62 Begegnung mit Petter Neby, Unternehmer 63 Begegnung mit Franz Kälin, Schuhmachermeister

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teil 3 GElD – rIsIKEn unD nEbEnWIrKunGEn 3.1. messinstrument und belohnungssystem 74 Begegnung mit Karl-Heinz Brodbeck, Philosoph und Ökonom 75 Begegnung mit Monika Müller, Finanzpsychologin und Coach 80 Begegnung mit Niklaus Schär, Unternehmer 84 3.2. Geld aus salutogenetischer sicht

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48

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teil 4 GEsunDhEITsfÖrDErunG Im bETrIEb 4.1. Von der fremd- zur selbstbestimmung Der Mensch als Arbeitsmaschine 99 Psychosoziale Dimensionen der Arbeit Empowerment im Betrieb 101 Leistung und Wohlbefinden 101

99

100

4.2. Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderung 103 Stärkung der physischen Ebene 103 Stärkung der psychischen Ebene 104 Autonomie als Ziel 105 Strukturelle Integration 106 Gespräch mit Jacqueline Schreiber und Michael Müller von den Basler Versicherungen – Praxisbeispiel 110 4.3. betriebskultur und Gesundheit 118 Das Arbeitsklima 118 Die Führungskraft als Leistungsträger Ein neues Führungsverständnis 120 Arbeitszeit und Lebenszeit 121 4.4. Einfluss von unten 123 Die neue Macht der Angestellten Politische Partizipation 124

123

119

127 teil 5 fünf PunKTE für EInE hEalThy Economy 5.1. Gesundheitliche anliegen müssen in die Wirtschaftspolitik einfliessen 5.2. Die Ökonomie braucht einen positiven Gesundheitsbegriff

129

129

5.3. Das Entwicklungsprinzip muss das Wachstumsprinzip ablösen 5.4. Zeit muss als kostbares Gut anerkannt und geschützt werden

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130

5.5. Das Primat des Wettbewerbs muss relativiert werden 131 133 Schlusswort: die unsichtbare Hand sichtbar machen 135 anhang anmerkungen

136

Werkzeuge für das betriebliche Gesundheitsmanagement literaturverzeichnis Interviewverzeichnis

142 145

Personen- und stichwortverzeichnis Der autor

152

146

138

VorWorT

Den Schweizerinnen und Schweizern geht es gut. Materiell und gesundheitlich haben wir einen Standard erreicht, der auf der Welt seinesgleichen sucht. So gesehen könnte man die Fragen, die dieses Buch aufwirft, als Luxusfragen abtun und zur Tagesordnung übergehen. Doch sind Fragen, die sich aus dem Überfluss ergeben, nicht zwangsläufig auch überflüssige Fragen. Im Gegenteil: Der Überfluss hat seine eigene Problematik. Oft verbirgt er nur einen Mangel an einem anderen Ort. Das richtige Mass zu finden zwischen Mangel und Überfluss, das ist das gemeinsame Thema, das Ökonomie und Gesundheit miteinander verbindet.

Vor diesem Hintergrund habe ich dieses Buch verfasst. Ich habe dabei versucht, meine Erfahrungen aus der Wirtschaft, der Politik und dem Gesundheitswesen zu verbinden mit Theorien aus der Ökonomie und Gesundheitsforschung. Die folgenden Seiten sollen Denkanstösse liefern für eine gesündere Wirtschaft.

Ich danke allen, die zur Realisierung dieses Fachbuches beigetragen haben, insbesondere den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Gesundheitsförderung Schweiz.

Aus Gründen der Lesbarkeit wurde meist die männliche Sprachform gewählt. Alle personenbezogenen Aussagen gelten jedoch stets für Frauen und Männer gleichermassen.

Thomas Mattig Bern, im Januar 2014

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E I n lE ITu nG : ZWE I WElTE n

Bin ich gesund, wenn ich nicht krank bin? Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) verneint diese Frage: Gesundheit reicht aus ihrer Sicht weiter als die Abwesenheit von Krankheit und bedeutet umfassendes Wohlbefinden. Diese Gesundheitsdefinition wurde oft kritisiert und als utopisch bezeichnet. Eine Kritik, die durchaus verständlich ist, denn das Gesundheitswesen hat genug mit der Bekämpfung von Krankheiten zu tun. Das ist wohl auch der Grund, weshalb die WHO-Definition in der Praxis wenig Beachtung gefunden hat; Gesundheit wird nicht als umfassendes Wohlbefinden verstanden, sondern als Abwesenheit von Krankheit. Aufgrund dieser Konzentration auf Krankheit wird das Gesundheitswesen mitunter als Krankheitswesen bezeichnet.

Die Salutogenese ist die Wissenschaft von der Entstehung der Gesundheit. Sie entdeckte das Kohärenzgefühl als wesentliche Gesundheitsdeterminante. Das Kohärenzgefühl besteht – vereinfacht gesagt – in der Fähigkeit, sein Leben erfolgreich zu meistern. In eine ähnliche Richtung weisen die Erkenntnisse über die sozialen Determinanten der Gesundheit, die in zahlreichen wissenschaftlichen Studien weltweit belegt wurden: Unser Gesundheitszustand hängt massgeblich von den täglichen Lebensbedingungen ab, die den Grad unserer Freiheit bestimmen. Je freier wir unser Leben gestalten können, desto gesünder sind wir.

Wohlbefinden und Abwesenheit von Krankheit sind also untrennbar miteinander verbunden. Das spricht dafür, dass die weite Gesundheitsdefinition der WHO sehr wohl ihre Berechtigung hat. Dessen ungeachtet hat sich das Gesundheitswesen auf die Symptombehandlung fokussiert.

Folglich fliessen immer mehr Mittel in die Krankheitsbekämpfung, ohne dass die Krankheitslast in der Bevölkerung spürbar abnimmt. >1 Die Gesundheitspolitik dreht sich seit Jahren nur noch um die Frage, wie man die steigenden Kosten in den Griff bekommen kann. Dennoch bleiben wirksame Reformen aus. Wenn man heute vielleicht noch nicht von einer Krise des Gesundheitswesens sprechen muss, dann sicherlich von einer Krise der Gesundheitspolitik. Sie ist eine direkte Konsequenz der Überforderung des Gesundheitswesens, das die Krankheit nicht im Alleingang 10

bekämpfen kann. Die notwendigen Weichenstellungen müssen in einem übergeordneten System erfolgen.

Auch die Ökonomie befindet sich in der Krise, wobei man namentlich von einer Sinnkrise sprechen muss. Was ist der Zweck des Wirtschaftens?

Woran wird der Erfolg einer Volkswirtschaft gemessen? Die herkömmlichen Antworten auf diese Fragen vermögen nicht mehr so recht zu überzeugen. Weil die klassische Ökonomie aber immer noch das Hohelied auf das Wachstum und den Wettbewerb singt, hat sie bereits einen Grossteil ihrer Glaubwürdigkeit eingebüsst.

Und schon zeichnen sich am Horizont interessante Ansätze für eine neue Ökonomie ab, die in eigentümlicher Weise einen Bezug zum Gesundheitswesen schaffen. Die Gemeinwohlökonomie will die Wirtschaft auf eine Steigerung des Wohlbefindens der Allgemeinheit ausrichten. Und bei der Glücksforschung tritt objektiver Wohlstand, gemessen am Wirtschaftswachstum, zugunsten des subjektiven Wohlbefindens in den Hintergrund.

Aus solchen möglichen neuen Zielsetzungen der Ökonomie ergeben sich offensichtliche Parallelen zur Gesundheitsdefinition der WHO. Das Gesundheitswesen würde enorm entlastet, rückte man das Wohlbefinden ins Zentrum aller wirtschaftlichen Bemühungen. Die Annahme wäre allerdings vermessen, dass allein dadurch Gesundheitswesen und Ökonomie aus ihrer Krise geführt werden könnten. Trotzdem lohnt sich der Versuch, die beiden Welten in ein neues Verhältnis zu stellen. Heute ist es gang und gäbe, das Gesundheitswesen unter ökonomischen Gesichtspunkten zu betrachten. Ich schlage vor, das Verhältnis auch einmal umzukehren: Was ändert sich an der Ökonomie, wenn wir sie aus der Perspektive der Gesundheit betrachten?

11

Teil 2 I

b E G EG n u nG mit Petter Neby, Unternehmer

konzentration statt verzettelung Das Haus mit seiner grünen Glasfassade wirkt anonym. Erst nach dem zweiten Klingeln geht die schwere Eingangstür auf. Im ersten Stock begrüsst uns Petter Neby mit einem herzlichen «Hallo!». Die Büroräume sind hell, die Türen stehen offen. Die Einrichtung wirkt ziemlich impro­ visiert, vermutlich liesse sich das ganze Material innert weniger Stun­ den zusammenpacken, falls die Firma einmal umziehen sollte.

Petter Neby mustert seine Besucher mit einem wachen Blick. Er ist es, der die erste Frage stellt: Welche Idee denn hinter der Gesundheits­ förderung stecke? Rasch steuert er auf das Thema Schule und Erziehung zu. Petter Neby wird am folgenden Wochenende in Mailand an einem Kongress zur Schule der Zukunft teilnehmen. «Die heutige Schule wurde zur Zeit der Industrialisierung geschaffen. Sie hatte zum Ziel, gefügige Arbeitskräfte heranzuzüchten, die einfach ihren Job gut verrichten.

Ist das noch das richtige Ziel?» Das fragt er sich angesichts der vielen Kinder, denen Psychopharmaka verabreicht werden, weil sie nicht ins System passen (seine eigenen Kinder schickt er in die Steiner­Schule).

Nun aber zum Thema: Hat Design etwas mit Erziehung zu tun? Petter Neby muss sich die Antwort nicht lange überlegen. Ja, Design hat diesen erzieherischen Aspekt. «Design wird allgemein ziemlich unter­ Petter neby (*1971) ist Gründer und schätzt. Von aussen betrachtet, Inhaber des Unternehmens Punkt. scheint es um Ästhetik zu gehen.

Schon die Familie des Norwegers war im Bereich der Elektronikartikel tätig. Er Aber ebenso sehr geht es um die selbst hat seine Kompetenzen in diesem Funktionalität von Dingen. Es gibt Bereich bei grossen amerikanischen heute zu viele Dinge, von denen Hi-Fi-Unternehmen entwickelt. Nachdem Petter Neby eine Reihe von Unternehmen wir gesteuert werden, statt dass aufgebaut hatte, wählte er Ende 2008 wir sie steuern. Design hilft, Tech­ die Schweiz als Standort für seine jüngste nologie sinnvoll zu nutzen.»

Firma.

63

Ökonomie im Zielkonflikt I

64

Das Konzept seiner Firma Punkt. ist so einfach wie radikal: Es werden nur monofunktionale Dinge hergestellt. «Das Gegenteil des Swiss Army Knife», lacht Petter Neby. «Gewiss, das Sackmesser ist hilfreich auf einer Bergtour. Aber zu Hause schneide ich das Brot lieber mit einem Messer, das nichts anderes kann als Brot schneiden.» Ein Ding, eine Funktion. Ein Telefon, das zu nichts anderem da ist als zum Telefonieren. Oder der Wecker, den man nur an­ und abschalten kann. Denn man will ja nichts anderes von einem Wecker, als dass er einen in der Nacht ruhig schlafen lässt und am Morgen pünktlich weckt.

«Switch off», abschalten. Ein Kernbegriff in Petter Nebys Unterneh­ mensphilosophie. Er ist zwar ein Hightech­Freak. Das Internet ist in Petter Nebys Augen das Schlüsselmedium überhaupt. Ja, er glaubt an die Demokratisierung von Wissen und Bildung durch das World Wide Web. Er glaubt auch, dass die Benutzer dieses Medium letztlich selber in der Hand haben. Wenn sie es denn richtig zu nutzen wissen. Richtig nutzen heisst aber auch: «switch off» – abschalten können. Die Nachricht be­ geistert ihn, dass die VW­Direktion beschlossen hat, den Betriebsserver nach Feierabend abzustellen, um der E­Mail­Flut wenigstens in der Frei­ zeit Einhalt zu gebieten. Was gab ihm den Anstoss dafür, Geräte zu ent­ wickeln, die weniger statt mehr können? War es eine Marketingidee?

«Nein, das war es nicht. Vielmehr war es eine persönliche Erfahrung. Ich war auf der Suche nach einem simplen Wecker, denn ich wollte mein Handy nicht auf dem Nachttisch haben. Aber ich fand nirgendwo jenen schönen und zweckmässigen Wecker, den ich mir als langjährigen Be­ gleiter gewünscht hätte.» Und so begann gewissermassen mit einem Weckruf die Entwicklung einer Reihe von Einzweckprodukten. Drei davon sind marktreif – ein Wecker, ein Telefon und eine Mehrfachsteck­ dose – drei weitere sollen bald folgen.

Alle drei Objekte sind aus Plastic hergestellt. Hat er keine ökologi­ schen Bedenken? «Plastic ist ein hochwertiger Werkstoff. Umso wich­ tiger ist es daher, aus Plastic nicht Wegwerfware, sondern hochwertige Produkte herzustellen. Der ökologische Mehrwert liegt in der langen Lebensdauer.» Und wo lässt Neby seine Produkte herstellen? «Das Tele­ fon und die Steckdose werden in Italien fabriziert. Der Wecker im Mo­ ment noch in China.» Da stutzt der Besucher kurz. «Das will ich ändern», sagt Neby. Er will den Wecker künftig in der Schweiz produzieren lassen, auch wenn er dadurch vielleicht doppelt so teuer wird. «Ich denke, unsere

Teil 2 I

Kunden sind bereit, für ein Produkt, das hier hergestellt wird, einen höheren Preis zu bezahlen.» Auch aufseiten der Produktion könnte es sich letztlich lohnen: «Einem italienischen Hersteller kann ich leichter erklären, was ich will, als einem chinesischen. Und die entscheidenden kleinen Details ergeben sich erst am konkreten Objekt. Man muss bei der Produktion physisch präsent sein.» Statt Verzettelung: Konzentration auf einen Punkt. Diese Botschaft sollte die Handvoll Objekte vermitteln, die Petter Neby auf den Markt bringt.

Zurück fahren wir mit dem Le­Corbusier­Zug der SBB. Im Speise­ wagen begleitet uns ein Zitat von Le Corbusier: «Ainsi, le simple n’est pas le pauvre, mais le simple est un choix, une discrimination, une cristallisa­ tion ayant pour l’objet la pureté même. Le simple est une concentration.»

65

Ökonomie im Zielkonflikt I

b E G EG n u nG mit Franz Kälin, Schuhmachermeister

JeDer schuh ein unikat Die Reise nach Brienz gleicht einer Reise in die Vergangenheit. Am besten, man besteigt in Interlaken den Salon­Raddampfer Lötschberg. Zu bewundern gibt es matt glänzendes Mobiliar, schimmerndes Messing und die blitzende Mechanik der Dampfmaschine, die das 90­jährige Schiff antreibt.

Brienz. Als Erstes fallen einem die reich verzierten Holz­ häuser auf. Am Seeufer macht eine Holzskulptur auf die Holzschnitzerschule im oberen Dorfteil aufmerksam. Dort befindet sich auch die weltbekannte Geigenbauschule.

Unser Ziel ist aber keine Holzwerkstatt, sondern eine Schuhmacherei. Durch die enge Hauptstrasse zwängt sich 66

Teil 2 I LinKS Franz Kälin im Austausch mit einem Kursteilnehmer.

OBen Blick auf das Materiallager.

ReCHtS Linker, beinahe fertig gesteller Schuh.

der Verkehr. Man geht auf dem schmalen Trottoir, bis man an ein Schaufenster mit der Aufschrift «Zwickmühle» kommt. Das ist Franz Kälins Schuhmacherwerkstatt.

Gleich gegenüber auf der anderen Strassenseite ein Velo­ Motogeschäft. Keine blitzenden Mountainbikes stehen dort in der Werkstatt, sondern gute alte schwarze Veloso­ lex. Dieses Mischwesen aus Fahrrad und Töffli ist doch schon längst ausgestorben, denkt man. Nein, ist es nicht.

Velosolex­Fans aus der ganzen Schweiz bringen ihre alten Gefährte zum pensionierten Velomechaniker nach Brienz.

Und die Schuhmacherwerkstatt – ist sie ein Relikt aus vergangenen Zeiten? Wir treten zur Franz Kälin (*1961) ist Schuhmachermeister Tür hinein. Der Raum ist voll, voll von Men­ und Sozialpädagoge HFS. Seit 1988 bietet er Kurse über Leder und handgemachte Schuhe schen, voll von Leder, das sich bis unter die De­ an und führt seit 2005 die Schuhmacherei cke stapelt. An u­förmig angeordneten Tischen Zwickmühle in Brienz. In seiner Werkstatt sitzen sechs Frauen und zwei Männer, sie ha­ verkauft er selbst hergestellte Schuhe und macht Reparaturen aller Art. 2013 publizierte ben ein Stück Leder vor sich, das einen Schuh Franz Kälin gemeinsam mit Josephine Barbe erahnen lässt, und hantieren mit Nadeln, Zan­ das Buch Schuhwerk.

67

Ökonomie im Zielkonflikt I

gen und Hammer. Vorn in der Mitte Schuhmachermeister Franz Kälin. Einzelne Kursteilnehmer gehen bei ihm vor­ bei, lassen sich beraten. Obschon die Stimmung locker ist, arbeiten alle konzentriert an ihren Schuhen. Ein Hund streicht durch die Werkstatt, legt sich mitten im Raum auf den Boden.

An der Wand hängt ein Diplom: eidgenössischer Schuhmachermeister. Bereits der Vater von Franz Kälin war Schuhmacher. «Es dauerte etwa zehn Jahre, bis ich realisierte, was für ein Geschenk ich mit diesem Beruf mitbekommen habe.»

Ein Beruf, der statistisch am Verschwinden ist: In der Schweiz absolvieren gegenwärtig rund 50 Lehrlinge die Ausbildung zum Schuhmacher. Die meisten von ihnen werden als Orthopädieschuhmacher arbeiten. Der letzte Industrieschuhmacherlehrling hat seine Ausbildung bei der Schuhmanufaktur Kandahar in Gwatt abgeschlossen. Wer Industrieschuhmacher werden will, muss ins Ausland gehen, nach Deutschland oder nach Italien.

«Was das Handwerk angeht», sagt Franz Kälin, «ist die Schweiz ein Entwicklungsland. Es gibt immer weniger Leute, 68

Teil 2 I GAnZ LinKS Jeder Arbeitsschritt muss zweimal ausgeführt werden.

LinKS Franz Kälin zeigt, wie man das Leder um die Sohle spannt.

OBen Es besteht Spielraum für Variationen.

die ein Handwerk noch richtig beherrschen. Früher war das Handwerk sehr verbreitet. Erfolgreich war, wer zum Handwerk auch noch gute Ideen hatte. Heute ist es umgekehrt: Viele Leute haben gute Ideen, aber der rare Artikel ist das handwerkliche Können.» Hier leistet Franz Kälin mit seinen Kursen Pionierarbeit. «Wenn unser Handwerk überleben soll, dann kann es nicht nur über das Produkt überleben, sondern es muss Werte und Erlebnisse vermitteln.»

Franz Kälin ist auch ausgebildeter Sozialpädagoge.

«Wenn es nur um das Produkt Schuhe geht, bin ich zu 100 Prozent Schuhmacher. Aber die beiden Berufe haben Berührungspunkte. Denn wenn es darum geht, gemeinsam etwas zu erarbeiten, zeigt sich der soziale Aspekt des Handwerks.»

Er unterscheidet drei Grundtypen von Kursbesuchern: Die 69

Ökonomie im Zielkonflikt I

70

einen kommen wegen des Handwerks. Sie wollen wissen, wie ein Schuh gemacht wird. Die anderen kommen, weil sie eine ganz bestimmte Vorstellung davon haben, wie ihr Schuh aussehen muss. Und die Dritten kommen, weil sie endlich einen Schuh haben möchten, der ihren Füssen entspricht. Denn Fabrikschuhe, sagt Franz Kälin, passten vielleicht 30 Prozent der Leute perfekt. Weitere 40 Prozent würden sich mit dem Tragen an ihre Schuhe gewöhnen. Und 30 Prozent der Leute würden nie einen passenden Schuh finden, weil ihre Fussform zu selten sei für die industriell hergestellten Schuhe.

Acht Leute kommen zusammen und produzieren einen handgefertigten, eigenen Schuh. Das Produkt ist höchst individuell, jeder Schuh ein Unikat. Der Weg dahin, das Lernen ist gemeinsam. Dazu gehören auch die Pausen, das Mittagessen, das die Gruppe selber organisiert, der Gedankenaustausch während der Arbeit.

Lebensqualität und Arbeit gehören für Franz Kälin zusammen. «Für mich lautet die Frage nicht: Wie viele Stunden arbeite ich? Sondern: Ist es Arbeit oder ist es Leben? Wenn es Leben ist, macht es nichts, wenn es 60 Stunden sind ...» Was nicht heisst, dass Franz Kälin 60 Stunden in der Werkstatt verbringt. Vor dem Fenster liegt der See, dahinter die Berge.

«Kürzlich habe ich auf einer Skitour einen wunderbaren Ahornbaum angeschaut. Unten die weit ausladenden Äste, oben die schön geformte Krone. Ich habe mir überlegt: Wie ist das bei uns, in unseren Schulen? Musik- und Werkunterricht sind an den Rand gedrängt, werden gestrichen. Wir schneiden die untersten Äste ab und lassen oben, wo der Kopf ist, ein Krönlein stehen. Ein Baum sähe fürchterlich aus, wenn er so beschnitten würde.»

Draussen auf der Terrasse vor dem Atelier wird das Mittagessen aufgetragen. Manche Kursteilnehmer sind so in die Arbeit versunken, dass sie sich nur langsam von ihrem Tisch lösen.

Teil 2 I OBen In der Gruppe wird jeweils der n채chste Arbeitsschritt gezeigt.

GAnZ LinKS Eine Kursteilnehmerin stellt den Saum ihres Schuhs fertig.

LinKS Jedes Paar Schuhe ist individuell.

71

Gesundheitsförderung im Betrieb I

G E sP r äc h mit Jacqueline Schreiber und Michael Müller von den Basler Versicherungen – Praxisbeispiel

mit gutem Beispiel vorangehen Die Basler Versicherungen waren unter den ersten Betrieben, die 2010 mit dem Label Friendly Work Space® ausgezeichnet wurden. Als Anbieter von Versiche­ rungen, Vorsorge und Vermögensbildung gehören die Basler Versicherungen zu den führenden Finanzdienstleistern der Schweiz. Die Gesellschaft beschäf­ tigt derzeit 3100 Mitarbeitende und ist Teil der börsennotierten Baloise Group mit Sitz in Basel. Jacqueline Schreiber ist Leiterin des Bereichs HR (Human Re­ sources) Gesundheitsmanagement und Michael Müller Mitglied der Konzern­ leitung und CEO des Konzernbereichs Schweiz der Basler Versicherungen.

Seit wann ist die betriebliche Gesundheits­

auch schon damit begonnen, Führungs-

förderung bei der Baloise ein Thema?

kräfte für Gesundheitsthemen zu sensibili-

SCHReiBeR > Die Anfänge reichen weit zu-

sieren, beispielsweise mit dem Programm

rück. Mit der allgemein formulierten Für-

«Fit im Job». Seit ungefähr sieben Jahren

sorgepflicht des Arbeitgebers sind ja von

arbeiten wir intensiv daran, eine Systema-

Gesetzes wegen schon gewisse Anstösse

tik in die Angebote zu bringen.

gegeben. Lange bevor wir ein systemati-

110

sches Gesundheitsmanagement einge-

MüLLeR > Als Versicherung haben wir im

führt haben, gab es bei der Baloise schon

Vergleich zu anderen Unternehmen eine

Leitfäden zu Themen wie Alkohol, Mob-

etwas spezielle Ausgangslage. Unfall- so-

bing, sexuelle Belästigung. Früh hat man

wie Krankentaggeldversicherungen gehö-

Jacqueline Schreiber (*1971) bildete sich nach ihrer kaufmännischen Lehre und ihrem beruflichen Einstieg beim Bankverein zur Sozialpädagogin aus. Anschliessend arbeitete sie einige Jahre als Sozialarbeiterin im Sozialdienst Reha Rheinfelden, bevor sie 2006 zu den Basler Versicherungen wechselte.

Michael Müller (*1971) studierte Nationalökonomie an der Universität Zürich.

1997 begann er seine Karriere bei den Basler Versicherungen als Trainee. Michael Müller ist verheiratet und Vater zweier Söhne.

systematischer Gesundheitsmanagement

um die Gesundheit ist also gewissermas-

betrieben wird. Hier liegt meiner Meinung

sen in unserer Betriebs-DNA verankert,

nach auch der Schlüssel zum ganzen Po-

und das prägt auch das Denken im Betrieb.

tenzial von BGM. Einerseits geht es um die

Denn was wir gegenüber unseren Kunden

Verbesserung der Gesundheit, aber es geht

vertreten, muss vor allem auch für uns sel-

auch um handfeste betriebswirtschaftli-

ber gelten. Unser eigener Betrieb ist der

che Aspekte. Weniger Fehltage heisst: Wir

Gradmesser dafür, ob etwas funktioniert.

sind produktiver. Hinter BGM steckt also

Teil 4 I

ren zu unserem Kerngeschäft. Die Sorge

durchaus ein ökonomischer Anreiz.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Systematisierung des betrieblichen

SCHReiBeR > Weil wir eine Versicherung sind,

Gesundheitsmanagements gemacht?

setzen wir uns natürlich auch mit Trendfor-

SCHReiBeR > Für die Gesamtkoordination ha-

schung und Marktanalysen auseinander.

ben wir das sogenannte BGM-Gremium

Wenn die Prognosen sagen, dass psychi-

geschaffen. Es stellt die innerbetriebliche

sche Krankheiten in den nächsten Jahren

Vernetzung, Zuständigkeiten, Transparenz

um so und so viel Prozent zunehmen wer-

sowie die Kommunikation innerhalb der

den, vertiefen und spezialisieren wir uns in

Organisation sicher. Früher gab es viele los-

dieser Thematik. Wir bereiten uns auf die

gelöste Aktionen, heute können wir diese

damit verbundenen Herausforderungen

miteinander verbinden. So ergibt sich ein

vor. Als Betrieb in unserer Grösse sind wir

Gesamtbild. Dieser Katalog ist sehr breit

auch ein Spiegel der Gesellschaft: Uns ist

und beeindruckend: Ein Teil existierte

klar, dass wir nie nur gesunde Menschen

schon, unbewusst sind schon früher BGM-

bei uns haben können. Indem wir uns pro-

Gedanken in Prozesse und Abläufe einge-

fessionell mit solchen Problemen ausein-

flossen – heute geschieht dies bewusst,

andersetzen, können wir dank unserem

zielgerichtet und nachhaltig. Die Systema-

Grundverständnis als Versicherung und

tisierung unseres BGM gewährleistet die

unseren Dienstleistungen unseren Mitar-

stetige Thematisierung der Gesundheit

beitenden wie auch unseren Versicherten

und des Wohlbefindens unserer Mitarbei-

partnerschaftlich zur Seite stehen.

tenden.

Ein grosses Thema ist der Wirkungsnach­ MüLLeR > Im Gegensatz zu früher ist heute

weis. Wie wichtig ist Ihnen die Messbarkeit?

BGM im täglichen Führungskontext ein

Wie gehen Sie damit um, dass sich gewisse

Thema. Gesundheitsthemen werden nicht

hilfreiche Massnahmen oft nicht messen

mehr bloss nebenbei und zufällig ange-

lassen?

sprochen. Sie sind eingebettet in die tägli-

MüLLeR > Ich bin der Meinung: Was mess-

chen Prozesse. Das ist umso einfacher, je

bar ist, soll man auch messen. Krankheits-

111

Gesundheitsförderung im Betrieb I

tage zum Beispiel. Messwerte sind eine

weise über das Gesundheitsmanagement

gute Orientierungshilfe. Es gibt aber Berei-

liefern: Zum einen ist das der Zuspruch an

che, die sind schwer oder nur durch «wei-

die HR-Stellen. Wie stark werden die HR-

che» Methoden zu messen. Etwa die Frage,

Verantwortlichen von den Mitarbeitenden

wie unsere Mitarbeitenden bestimmte

als Ansprechpartner wahrgenommen?

Massnahmen beurteilen. Und es gibt Din-

Das Zweite betrifft die Angebote: Ja, die

ge, von denen man einfach überzeugt ist,

BGM-Verantwortlichen haben die Freiheit,

dass sie sinnvoll sind. Die lässt man am

Neues auszuprobieren. Aber die Angebote

besten zwei, drei Jahre laufen und schaut

sind nicht einfach gratis, die Mitarbeiten-

dann, ob sie einen spürbaren Erfolg brin-

den müssen ihren Beitrag leisten. So ent-

gen. Da braucht man keine Messwerte,

scheiden letztlich sie, ob das Angebot be-

sondern gesunden Menschenverstand. In

stehen bleibt oder nicht.

dieser Hinsicht sehe ich keinen grundlegenden Unterschied zwischen einem

Sind die Angebote nicht durch das Unter­

Grossunternehmen, wie wir es sind, und

nehmen subventioniert?

einem kleineren Betrieb mit zehn Mitar-

SCHReiBeR > Wir offerieren und organisie-

beitern.

ren Test- und Kennenlernangebote, so können die Mitarbeitenden zum Beispiel über

SCHReiBeR > In regionalen Gremien treffe

zwei Monate hinweg einmal pro Woche

ich oft mit BGM-Verantwortlichen anderer

über Mittag Zumba ausprobieren oder es

Firmen zusammen. Sie klagen, dass sie

findet ein Qi-Gong-Einführungstag mit

kein Label Assessment durchbringen, weil

stündlichen Lektionen statt mit darauffol-

die Geschäftsleitung immer noch mehr

genden Schnupperlektionen. Wir sorgen

Daten zur Wirksamkeit fordert. Viele mess-

dafür, dass all unsere Angebote möglichst

bare Daten sind vorhanden: Wir haben Da-

im Haus oder in der Nähe stattfinden, aber

ten zu Krankheitsbildern, zu Fluktuation,

alle diese Zusatzangebote sind nach der

Absenzen, Lohnfortzahlungskosten, Prä-

Einführung selbsttragend. Die von uns or-

mien für die Kollektivkrankentaggeldversi-

ganisierten Kurse sind vergleichsweise

cherung usw. Wir berücksichtigen diese

sehr günstig; eine Yogalektion kostet zum

auch. Aber es braucht zusätzlich ein gewis-

Beispiel 9 Franken pro Lektion und Teilneh-

ses Vertrauen in die HR-und BGM-Verant-

menden. Oft braucht es von unserer Seite

wortlichen, damit diese auch kreativ sein

nur eine Initialzündung, dann verselbst-

und etwas ausprobieren können.

ständigt sich die Organisation. Wir haben auch viele langjährige Angebote, wie zum

112

MüLLeR > Für uns von der Geschäftsleitung

Beispiel den Sportclub, der ganz vom En-

gibt es Indikatoren, die uns zwar keine ex-

gagement der Mitarbeitenden getragen

akten Messergebnisse, aber wichtige Hin-

wird.

dass wir diese Massnahmen auch aus öko-

für, dass die Geschäftsziele erreicht wer­

nomischen Gründen ergreifen. Wir sind

den, sie soll Inspiration liefern, sie soll top

überzeugt, dass wir dadurch besser sind

im Sport sein, im Golf ein tiefes Handicap

und weniger Ausfälle haben. Aber es geht

aufweisen … Ist das nicht ein bisschen viel

nicht nur um Ausfälle und Verluste, es geht

verlangt?

auch darum, die besten Leute zu bekom-

MüLLeR > Also ich habe gar kein Handicap

men. Das Versicherungsgeschäft ist ein

erreicht im Golf, und bisher war das beruf-

Personengeschäft. Man braucht Eigenka-

lich definitiv kein Handicap (lacht). Ja, die

pital und gute Leute, um in diesem Ge-

Anforderungen an die Führungskräfte sind

schäft erfolgreich zu sein. Wir produzieren

gross. Umso wichtiger ist es, dass ich mir

ja nichts Handfestes, sondern wir verspre-

die Felder, in denen ich mich bewege –

chen unseren Kunden etwas für die Zu-

Familie, Freundschaften, berufliches Um-

kunft. Unser Geschäftserfolg hängt ganz

feld –, auch genau anschaue und mitein-

von unseren Leuten ab, und darum inves-

ander in Übereinstimmung zu bringen ver-

tieren wir auch in unsere Mitarbeiterinnen

suche. Wie verschaffe ich mir Erholung?

und Mitarbeiter. Die Zufriedenheit der Mit-

Welche Anforderungen sind berufsbe-

arbeitenden ist dabei ganz wesentlich.

dingt? Welche Anforderungen bürde ich

Diese ergibt sich manchmal ganz anders,

mir selber auf? Muss ich überall vorne da-

als wir zunächst erwarten würden.

bei sein, beispielsweise auch im privaten

Ich kann Ihnen ein Beispiel geben: Im

Umfeld? Die Antworten auf diese Fragen

Rahmen der Revision der Invalidenversi-

muss jeder für sich selber finden. Wir kön-

cherung (IV) wurde beschlossen, 17 000

nen durch betriebliches Gesundheitsma-

IV-Rentner wieder in den Arbeitsprozess

nagement Anstösse geben und Möglich-

einzugliedern. Wir dachten: Jemand muss

keiten schaffen, zum Beispiel mit flexiblen

damit anfangen. Wir sind prädestiniert

Arbeitsmodellen. Aber am Ende liegt es in

dazu, weil wir in diesem Umfeld Erfahrun-

der Selbstverantwortung jedes Einzelnen,

gen haben. Also starteten wir einen Aufruf,

sein Leben so zu gestalten, dass es im

in dem wir die verschiedenen Abteilungen

Gleichgewicht ist.

baten, zu prüfen, ob sie befristete Trai-

Teil 4 I

Die Führungskraft ist verantwortlich da­

ningsarbeitsplätze betreuen könnten. Ehrlicherweise gaben wir auch zu bedenken, Die Versicherungsbranche ist ein Verdrän­

dass ein solches Engagement auch einen

gungsmarkt. Wie schafft es die Baloise

Mehraufwand bedeutete. Wir waren über-

trotz hohen Leistungs­ und Kostendrucks,

rascht von der Resonanz dieses Aufrufs.

der betrieblichen Gesundheitsförderung

Statt der erwarteten drei bis vier meldeten

so viel Raum zu geben?

sich 17 Abteilungen. Ja, es ist Mehrauf-

MüLLeR > Grundsätzlich kann ich nur sagen,

wand, sagten sich viele Mitarbeitende,

113

Gesundheitsförderung im Betrieb I

aber es macht auch Sinn, und das bringt

Was bedeutet BGM für den Einzelnen?

Befriedigung. Heute können wir neun Trai-

Wie partizipiert er daran?

ningsarbeitsplätze anbieten und leisten

SCHReiBeR > Wir haben viele und ganz unter-

somit einen Beitrag zur Wiederintegration

schiedliche Gefässe, die den Mitarbeiten-

von IV-Rentnern oder helfen zu vermeiden,

den ermöglichen, sich zu äussern. Sehr

dass eine Person mit krankheitsbedingten

wichtig für das BGM ist die Mitarbeiter-

Einschränkungen zum Renten- oder Sozial-

kommission. Sie ist älter als BGM und dient

fall wird.

uns als Seismograf in Bezug auf die Anliegen der Mitarbeitenden. Mit BGM haben

Friendly Work Space® – als einer der ersten

wir den Gesundheitsbriefkasten einge-

Betriebe in der Schweiz haben Sie

führt, in den man persönlich oder anonym

dieses Label erworben. Wie hat Ihnen das

Zettel mit Vorschlägen einwerfen kann. Der

Label beim Aufbau von BGM gedient?

Auftritt im Intranet ist prominent, attraktiv

MüLLeR > Es gibt zwei wichtige Aspekte. Der

und wird regelmässig aktualisiert. Das Un-

erste bezieht sich auf den Prozess, den das

ternehmen organisiert auch festliche An-

Label mit sich bringt. Da kamen durch den

lässe oder Mitarbeiterveranstaltungen im

externen Blick Fragen auf, die wir uns so

Plenum. Dort können sich die Mitarbeiten-

noch nicht gestellt hatten. Vor allem zwi-

den in einer lockeren Atmosphäre zum Be-

schen dem ersten und dem zweiten As-

trieb äussern. Durchleben unsere Mitarbei-

sessment machten wir uns neue Gedan-

tenden schwierige Situationen und Krisen,

ken. Das war intern für den BGM-Prozess

hilft unser betriebsinternes Case Manage-

sehr wichtig. Der zweite Aspekt ist die Wir-

ment, diese zu meistern. Für äusserst heikle

kung nach aussen. Als Arbeitgeber werden

Probleme hingegen gibt es anonyme Kanä-

wir attraktiver. Noch wichtiger aber ist die

le, wie zum Beispiel die Integrity Line, die

Wirkung auf unsere Kundschaft: Mit dem

über eine externe Stelle läuft.

Label können wir zeigen, dass wir die BGM-

114

Massnahmen, die wir empfehlen, auch bei

MüLLeR > Der Firmenstandort Basel mit sei-

uns anwenden und uns auch extern prüfen

ner humanistischen Tradition hat sicher

lassen. Es ist auch gut, wenn man sich nicht

einen gewissen Einfluss auf unsere Grund-

selber auf die Schulter klopfen muss, son-

ausrichtung. Die Mitbestimmungsrechte

dern mit dem Label bestätigt bekommt,

sind bei uns ziemlich weit ausgebaut. Wir

dass man ein betriebliches Gesundheits-

führten früh eine Mitarbeiterkommission

management von hohem Stand hat. Nicht

ein. Diese hat bei uns intern eine wichtige

zu unterschätzen ist zudem der Stolz der

Stellung.

Mitarbeitenden. Durch das Label wird ih-

Wir haben viele Gefässe geschaffen,

nen bewusst, dass sie in einem Betrieb ar-

die es den Leuten ermöglichen, direkt in

beiten, der anderen etwas voraushat.

Kontakt miteinander zu treten. Das gilt

Persönlichkeitsentwicklung

nung an eine bekannte Fernsehsendung

mich zurzeit im Vordergrund.

stehen

für

Teil 4 I

auch für die Geschäftsleitung. In Anlehhaben wir zum Beispiel «GL bi de Lüt» eingeführt. Da publizieren wir via Intranet,

MüLLeR > Wir stehen heute mit BGM gut da,

dass auf verschiedene Standorte verteilt je

und es geht vor allem darum, das Niveau zu

zwei Mitglieder der Geschäftsleitung eine

halten. Das heisst nicht, dass wir nichts

Stunde lang für freie Fragen zur Verfügung

mehr zu tun haben, es gibt auch Bereiche,

stehen. Es gibt keine Präsentationen, keine

die noch ausgebaut werden können. Die

Folien, die Veranstaltung lebt allein von

Bedürfnisse ändern sich dauernd, auch die

den Fragen und Antworten.

gesellschaftlichen Verhältnisse sind in Be-

Dann gibt es auch weniger öffentliche

wegung. Die elektronischen Medien –

Gefässe, wie zum Beispiel eine spezielle E-

Handy, E-Mail, Social Media – erfordern

Mail-Adresse, über die ich als CEO direkt

unsere Aufmerksamkeit.

angeschrieben werden kann. Wenn ich je-

Ein wichtiger Punkt sind auch die Job-

weils zu einem bestimmten Thema im Int-

profile. Lange Zeit war es im Versiche-

ranet pointiert Stellung beziehe, wird das

rungswesen so, dass die Karriere kontinu-

auch gern genutzt. Die Antwort kommt

ierlich nach oben ging, und auf dem

dann auch von mir persönlich, das wissen

Höhepunkt wurde man pensioniert. Die-

die Leute.

ses Karriereprofil gilt nicht mehr. Heute spricht man von der Bogenkarriere. Gegen

Sie haben im betrieblichen Gesundheits­

Ende des Berufslebens gibt man Verant-

management nachweislich ein hohes

wortung ab, tritt ins zweite Glied zurück.

Niveau erreicht. Wie soll es in Zukunft

Das sagt sich leicht, aber ist es auch gesell-

weitergehen?

schaftlich akzeptiert? Können wir ohne

SCHReiBeR > Die grösste Herausforderung

den Beigeschmack einer Niederlage Macht

erlebe ich momentan darin, wie wir mit

und Einfluss abgeben? Wir tun gut daran,

privaten und gesellschaftlichen Proble-

uns von alten Vorstellungen zu lösen und

men umgehen. Auch wenn diese Probleme

neue Karrieremodelle zu entwerfen. Auch

mit der Firma direkt nichts zu tun haben,

das gehört zum Gesundheitsmanage-

können wir sie nicht ignorieren. Wenn je-

ment.

mand aus einer Lebenskrise heraus krank wird, dann betrifft das alle. Man spricht heute von Resilienz und Eigenverantwortung – damit das nicht bloss Schlagwörter bleiben, müssen entsprechende Gefässe erarbeitet und den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt werden. Coaching und

115

Gesundheitsförderung im Betrieb I

Wirkungsnachweis Im Rahmen einer Selbstverpflichtung sind es oft ethische Überlegungen, die ein Unternehmen veranlassen, betriebliches Gesundheitsmanagement einzuführen. Daneben spielt die Imagepflege eine Rolle: Unternehmen, die sich um die Gesundheit der Mitarbeitenden kümmern, können sich als attraktive Arbeitgeber präsentieren. Zunehmend wichtiger werden aber auch handfeste ökonomische Überlegungen. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist mit Aufwand verbunden, Präventionsmassnahmen kosten Geld. Ob die Investitionen nun von der öffentlichen Hand kommen oder von den Betrieben selber aufgebracht werden: Am Ende muss die Rechnung aufgehen. Präventionsmassnahmen müssen Wirkung zeigen.

Mit dem Bedürfnis nach Wirkungsnachweisen sind auch die Evaluationsmethoden immer mehr verfeinert worden. Trotzdem stellt sich die Frage: Welche Wirkungen sind messbar, welche nicht? Zum Beispiel kann die Zufriedenheit der Mitarbeitenden durch Umfragen eruiert werden. Aber ob sich höhere Zufriedenheit auch in höherer Produktivität niederschlägt, kann nicht verlässlich nachgewiesen werden. Hingegen lassen sich krankheitsbedingte Produktionseinbussen über Absenzenquoten und Behandlungskosten genau messen und beziffern.

Zahlreiche Untersuchungen befassen sich mit dem rein ökonomischen Nutzen des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Der Return on Investment (ROI) bewegt sich je nach Studie zwischen 1:2 und 1:6. Das heisst, Stressprävention rechnet sich

Verlust

80

00

ch

absenzen

1, f

8000 franken weniger Produktivitätsverlust pro Jahr und Mitarbeiter

7T ag e

1,7 Tage weniger Absenzen bei Mitarbeitenden mit der höchsten Stressbelastung

stress

25

25 Prozent weniger gestresste Mitarbeitende nach Interventionen

Quelle: Jenny, G. et al (2011). Projekt SWiNG – Schlussbericht der Evaluation, Herausgegeben von der Universität Zürich und der ETH Zürich, www.gesundheitsfoerderung.ch/swing

116

Pr oz en t

Teil 5 I

s c h lu ssWorT: D I E u ns Ic hTbar E h an D s I c hTbar m ac h En

«In vielerlei Hinsicht können wir mit unserem Fach nicht zufrieden sein; seien es die völlig vereinfachten Modelle, deren Grundannahmen kaum diskutiert werden, oder ökonomische Theorien über das menschliche Individuum, die empirischen Befunden völlig widersprechen.» Das steht auf der Homepage von «sneep», einem europaweiten studentischen Netzwerk für Wirtschafts-und Unternehmensethik.

Seit der Finanzkrise von 2008 rumort es in der Ökonomie. Zu offensichtlich haben die Modellrechnungen der neoklassischen Ökonomieschule versagt. Viele Wirtschaftsstudenten zweifeln am Realitätsbezug ihrer Wissenschaft. Die jungen Menschen (unter ihnen zukünftige Wirtschaftsführer) drücken ihr Unbehagen aus gegenüber einer Wissenschaft, die den Bezug zum realen Leben und zu Menschen weitgehend verloren hat. Frustriert stellen sie fest, dass grundlegende Fragen über den Sinn menschlicher Tätigkeit und den Zweck des Wirtschaftens in ihrem Fach keinen Platz haben.

In dem weltweit verwendeten Lehrbuch Grundzüge der Volkswirtschaftslehre wird die Lehre von Adam Smith – dem Wegbereiter der modernen Marktwirtschaft – in einem einzigen Satz zusammengefasst: «Smith erläutert, wie die ‹unsichtbare Hand des Markts› den Egoismus des Einzelnen in wachsenden Wohlstand für die Allgemeinheit transformiert.» >41 Mit solchen Erklärungen geben sich junge Menschen heute nicht mehr zufrieden. Sie fragen nach, auch wenn sie damit den Betrieb stören. So erzählt ein Wirtschaftsstudent in einem Interview >42 von seinem Versuch, mit einem Professor über die «unsichtbare Hand» nach Adam Smith zu diskutieren: «Man kann ja nicht ernsthaft behaupten, dass es für alle am besten sei, wenn jeder für sich schaue, ohne zu hinterfragen, wer auf welche Weise von einem solchen System profitiere. Der Professor fand meine Kritik zwar teilweise angebracht. Aber man habe das schon immer so unterrichtet, und er sehe keinen Grund, das jetzt zu ändern.»

Es könnte sein, das die eigene Wissenschaft den Professor bald zwingen wird, die Diskussion nachzuholen. Der weltweite Erfolg von Büchern wie Tomáš Sedláceks Die Ökonomie von Gut und Böse zeigt, dass sich die Wirt133

schaftswissenschaften öffnen müssen für neue beziehungsweise alte Fragestellungen. «Die Menschen haben von den Ökonomen schon immer wissen wollen, was gut und was böse oder schlecht ist, und das ist bis heute so geblieben», schreibt Sedlácek. >43 Auch wer bloss wissen will, wie ein gutes Leben zu erreichen sei, darf von der Ökonomie mehr erwarten als bloss Formeln und Tabellen. Sedlácek ist nicht der Erste, der daran erinnert, dass die Ökonomie ursprünglich von der Philosophie kam. Adam Smith selber verstand sich als Moralphilosoph. Als solcher wird er erst gerade wiederentdeckt.

Die amerikanische Ökonomin Deirdre McCloskey beschäftigt sich mit der Frage: Warum sind manche Länder reich, andere arm? Sie hat sich intensiv mit den Schriften von Adam Smith befasst und kommt zu dem Schluss, dass ökonomischer Erfolg letztlich von sozialen Werten abhängt. Den Eigennutz – der durchaus eine soziale Funktion hat – stellt sie in den Kontext von sechs weiteren Tugenden: Mässigung, Liebe, Gerechtigkeit, Mut, Hoffnung, Glaube. Dieses Ensemble von Werten und Verhaltensweisen sei die Voraussetzung dafür, dass der Markt sich selber regulieren könne.

Die Metapher von der «unsichtbaren Hand des Markts» ist eine klassische Mystifizierung. Allzu lange diente sie dazu, moralisch-ethische Fragen des Wirtschaftens wegzuwischen und an ihre Stelle Marktmechanismen zu setzen. In grober Verkürzung wurde der Eigennutz zum alleinigen Antrieb einer prosperierenden Wirtschaft erklärt. Adam Smith hat die ihm zugeschriebene Metapher bloss ein einziges Mal verwendet – wahrscheinlich sogar als ironische Anspielung auf Prediger und religiöse Eiferer, die mit der «unsichtbaren Hand» Gottes Wirken in der Welt beschrieben. Der Aufklärer Smith würde erschrecken, wenn er sähe, wie eine beiläufige Äusserung zum politischen Schlagwort werden und sein ganzes restliches Schaffen verdunkeln konnte. >44 Salutogenese versteht sich in der Tradition der Aufklärung. Antonovskys Postulate der Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit fordern direkt dazu heraus, Mystifikationen wie die der «unsichtbaren Hand» kritisch zu begegnen. Wer steuert diese Hand? Es sind alle Menschen, die produzierend und konsumierend das Wirtschaftsleben gestalten. Sie sind nicht unsichtbar, und sie sollen es nicht sein. Der Markt wird gestaltet von Menschen, die Kopf, Hand und Herz haben. Gesund ist eine Wirtschaft, wenn die Menschen ihre Abläufe verstehen, sich in ihr betätigen und entfalten können und wenn sie dabei im Herzen spüren, dass ihr Handeln auch Sinn macht.

134

Anhang I

I nTE rV I EWVE rZ E Ic h n Is

Hans Christoph Binswanger, Professor für Volkswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen Kapitel 2.2 Die Meinung der Ökonomen

48

Heinrich Bortis, Professor für Wirtschaftstheorie und Wirtschaftsgeschichte an der Universität Fribourg Kapitel 2.2 Die Meinung der Ökonomen

54

Karl-Heinz Brodbeck, Philosoph und Ökonom, München Kapitel 3.1 Messinstrument und Belohnungssystem

75

Anna Gamma, Psychologin und Zen-Meisterin, spirituelle Leiterin des Meditationszentrums Offener Kreis in Luzern Kapitel 1.6 Einflüsse des ökonomischen Systems 34 Franz Kälin, Schuhmachermeister und Kursleiter, Brienz Kapitel 2.3 Alternative Konzepte

66

Michael Müller, CEO Schweiz der Basler Versicherungen und Mitglied der Konzernleitung der Baloise Group, Basel Kapitel 4.2 Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderung 110 Monika Müller, Finanzpsychologin und Coach, Wiesbaden Kapitel 3.1 Messinstrument und Belohnungssystem

80

Ivo Muri, Gründer und Inhaber der Zeit AG, Sursee Kapitel 1.6 Einflüsse des ökonomischen Systems

34

Holger Rogall, Professor für Nachhaltige Ökonomie an der Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin Kapitel 2.2 Die Meinung der Ökonomen

57

Niklaus Schär, Verwaltungsrat der CoOpera Beteiligungen AG, Liestal Kapitel 3.1 Messinstrument und Belohnungssystem

84

Jacqueline Schreiber, Leiterin HR-Gesundheitsmanagement der Basler Versicherungen, Basel Kapitel 4.2 Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderung

110

145

P E rson E n- u n D sTIc hWo rT VErZEIc h n Is

A

Absenz Aktiengesellschaften Alchemie Analyse Antonovsky, Aaron Arbeitsbedingungen

49, 77 48 104, 107, 140, 143 21, 22, 24, 25, 45, 134, 136, 142 100, 101, 103, 106, 123, 124, 143

Arbeitsmediziner

100

Arbeitszeitkontrolle

121

Arzt

15, 17, 42

Autonomie

B

33, 112, 116, 117

29, 105, 106

Betrieb, betrieblich Gesundheitsfรถrderung (BGF)

100, 101, 102, 103, 106, 108, 113, 118, 124, 137, 138, 139, 140, 141, 143, 144

Gesundheitsmanagement (BGM)

33, 100, 102, 103, 105, 107, 108, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 138, 139, 141

Kultur Bevormundung Binswanger, Hans Christoph Bรถrse Crash Bortis, Heinrich Brodbeck, Karl-Heinz Burckhardt, Jakob Burn-out

C

50 42, 74, 78, 94 54, 55, 56, 61, 131, 145 75, 76, 77, 78, 79, 94, 142, 145 48 31, 34, 35, 36, 130

25

Coopetition

38

Csikszentmihalyi, Mihaly

146

20, 21 48, 49, 50, 51, 52, 58, 142, 145

Club of Rome

Coping

D

33, 103, 118, 119

Dividende

25, 37, 142 23, 24, 136, 142

49

Eigentum

77, 99

Recht

52, 53

Eigenverantwortung

36, 120

Employer Branding

123

Empowerment

101, 102, 105

Entwicklung

25, 26, 29, 49, 50, 54, 58, 60, 61, 64, 101, 108, 118, 123, 128, 130

Mechanismus

F

Anhang I

e

55

Fairness-Stiftung

75

Faust

35, 48, 50, 79, 142

Finanzialisierung

56

Finanz Krise

74, 94, 133

Märkte

55, 60, 77, 78

Produkte

77

Sektor

55

System

60, 74, 82

Fisher, Irving

50

Flow

24, 142

Fordismus

100

Freiheit

10, 20, 38, 48, 83, 112, 143

Friedman, Milton

42

Friendly Work Space®

108, 110, 114, 124, 138, 139

Führung gesunde

120, 142

transaktionale

119

transformationale

119

Führungskräfte

G

102, 108, 110, 113, 119, 120, 121

Gamma, Anna Geld

34, 35, 36, 37, 38, 145 14, 28, 35, 36, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 55, 56, 57, 60, 63, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 85, 86, 89, 93, 94, 95, 99, 116, 122, 130, 142

GemeindeVollGenerationenmanagement Genossenschaften Gesamtpolitik, gesundheitsfördernde

51 48, 50, 51 140 50 26, 27, 28

147

Gesundheit Definition

10, 11, 24

Determinante Förderung

10, 24, 26 19, 26, 27, 28, 33, 39, 50, 63, 100, 101, 102, 103, 106, 107, 108, 110, 113, 118, 124, 129, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 152

Ökonomie Politik Gleichgewichtstheorie Goethe, Johann Wolfgang

H

Handlungsspielraum Hayek, Friedrich August von Homme machine

i

35, 48, 49, 51, 79, 142

105, 106 42, 78 15, 16, 43, 45, 47

Homo salutogenesis

45, 46, 47, 61, 125

Humanwissenschaft

17, 18

Infektionskrankheiten

29 50 14, 42, 49, 84, 94, 116, 130

Kälin, Franz

66, 67, 68, 69, 70, 145

Kapital

52, 58, 77, 82, 87, 101

Keynes, John Maynard KMU-vital Kohärenzgefühl Konkurrenzkampf Konsum Kostenwachstum Kredite

42, 54, 55, 78 139 10, 21, 22, 24, 26, 62, 94, 101 55 31, 55, 61, 128 29 48, 50, 51, 56

Krugmann, Paul

42, 137, 143

Kulturtechniken

94

Leben Bedingungen Erwartung Qualität

148

61

43, 44, 47, 61

Investition, Investitionen

L

10, 28, 136

Homo oeconomicus

Inhaberaktien

K

129

18, 25, 26, 29, 31, 32 25 14, 18, 70, 122, 130, 131

Leiden, nicht übertragbare Life Domain Balance = Checkliste für KMU List, Friedrich Luxemburger Deklaration

M Manager Markt Marmot, Michael Marshallplan Maximierung, maximieren Medizin Menschenbild Motivation

29 140 54 101, 143

83, 119, 120, 122, 125 33, 38, 42, 54, 55, 65, 81, 83, 87, 133, 134, 144 20, 26, 136, 143 42 43, 49 15, 17, 18, 19, 25, 28, 144 15, 17, 52 24, 45, 119

Müller, Michael

110, 111, 112, 113, 114, 115, 145

Müller, Monika

80, 81, 82, 83, 144

Muri, Ivo

n

19, 20, 99

Nachhaltigkeit Namenaktien Neby, Petter New Deal

O

Ottawa-Charta

P

Paradigmenwechsel Partizipation Patient PERMA-Modell Person, juristische Positive Psychologie Pränataltherapie

34, 35, 145

57, 58 50 62, 63, 64, 65 42

26, 27, 101, 103, 125

27, 99 124 17, 42 23 52, 53 22, 23, 24, 144 35

Prävention

18, 19, 20, 31, 102, 142, 143, 144

Gesetz

28, 143

Massnahmen Stress Privatisierungen

Anhang I

Weise

116 104, 105, 116, 139 55

149

Projektionen

81, 83

Protektionismus

54

Psychologie

R

5, 22, 23, 24, 80, 81, 144

Psychosomatik

17

Realwirtschaft

55, 74, 130

Reformstau

30

Regionalgeld

51

Rendite, Renditen

77, 86

Ressourcen

49, 51, 52, 58, 59, 101, 104, 105, 118, 120, 130

Return on Investment (ROI)

116, 143

Return-on-Investment-Kalkulator

141

Revolution, industrielle

99

Rogall, Holger

57, 58, 59, 61, 145

Röpke, Wilhelm

S

77

Salutogenese

10, 14, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 28, 60, 120, 128, 134, 142

Schär, Niklaus

84, 85, 86, 87, 89, 93, 145

Schmölders, Günter

80

Schreiber, Jacqueline

110, 111, 112, 114, 115, 145

Schutzzölle

54

Sedlácek, Tomáš

43, 61, 133, 134, 137, 144

Selbstbestimmung

25, 99, 101

Seligman, Martin

22

Sinnhaftigkeit

24, 46, 61, 62, 95, 120, 134

Sinnkrise

11, 94

Smith, Adam

133, 134, 143, 144

Sprache

43, 76, 79, 118, 140

S-Tool

104, 139

Stress

19, 21, 25, 32, 33, 50, 81, 94, 98, 104, 105, 116, 131, 139, 142, 143

Barometer SWiNG

t

Tagung für betriebliche Gesundheitsförderung, nationale Teilhard de Chardin, Pierre

u

150

Überforderung

139 116, 139

141 36, 37

106, 119

Unternehmer

V

103, 118 34, 38, 62, 63, 74, 83, 84, 99, 124

Vergesellschaftung

Anhang I

Unternehmenskultur

76

Verhalten Ansatz

19, 20, 26

Weisen

19, 20, 103, 134

Verstehbarkeit

21, 24, 60, 62, 134

VitaLab

140

Vollgeldreform

51

W Wachstum

11, 25, 49, 51, 52, 53, 57, 58, 59, 60, 61, 130, 143

Drang

49, 50

exponentielles logistisches

52

Weltgesundheitsorganinsation (WHO) Wertsch채tzung Wettbewerb Whitehall Studies

52

10, 11, 18, 19, 20, 24, 26, 27, 28 33, 38, 74, 118, 120 11, 30, 37, 38, 86, 131 26, 143

Wirtschaft System Wachstum

11, 29, 53

Wohlbefinden

10, 11, 19, 22, 24, 28, 101, 102, 103, 105, 106, 108, 111, 118, 120, 121, 128, 129

Wohlstand Work-Life Balance

Z

39, 54, 60, 61, 98

Zentralbanken

11, 14, 31, 54, 60, 130, 133, 144 122, 140

50, 51

151

DE r auTor

Thomas Mattig, Jahrgang 1971, ist ver­ heiratet und Vater von zwei Töchtern.

Seit 2007 ist er Direktor von Gesund­ heitsförderung Schweiz. Gesundheits­ förderung Schweiz ist eine Stiftung mit bundesgesetzlichem Auftrag, die von den Kantonen und den Versiche­ rern getragen wird. Thomas Mattig ist zudem Lehrbeauftragter für Pub­ lic Health an der Medizinischen Fa­ kultät der Universität Genf. Er ist Mitglied von verschiedenen Gremien im Gesundheitswesen. Zwischen 2007 und 2010 war er Vizepräsident des Weltverbandes der Gesundheitsförderer (International Union for Health Promotion and Education) und or­ ganisierte im Jahr 2010 die 20. Weltkonferenz der Gesundheitsför­ derung mit über 2200 Teilnehmenden aus 123 Ländern. Vor seiner Tätigkeit bei Gesundheitsförderung Schweiz war er beinahe zehn Jahre in leitender Stellung in der Versicherungswirtschaft tätig. In seiner Dissertation mit dem Titel Grenzen der Spitalplanung aus verfassungsrechtlicher Sicht befasste er sich mit der Thematik der Wirtschaftsfreiheit im Gesundheitswesen. Darin ging er der Frage nach, unter welchen Bedingungen der Staat in den Spitalmarkt eingreifen und das Leistungsangebot von Privatspitälern steuern darf. Nach der Promotion erwarb Thomas Mattig ein Manage­ mentdiplom an der Universität St. Gallen sowie ein Masterdiplom in Public Health an der Universität Genf. In seinem im Jahr 2012 publizierten Buch Gesundheit braucht Freiheit diskutierte er mit Fachleuten der unterschiedlichsten wissenschaftlichen Richtun­ gen über die Voraussetzungen für Gesundheit. In diesen Gesprä­ chen kommt zum Ausdruck, dass Gesundheit weit mehr ist als die Abwesenheit von Krankheit und dass man das komplexe Feld der Gesundheit nicht allein den Medizinern überlassen darf.

152