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© 2013 Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich Umschlag: GYSIN [Konzept + Gestaltung], Chur Gestaltung & Satz: Gaby Michel, Hamburg Druck, Einband: Kösel GmbH, Altusried-Krugzell Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf andern Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts. ISBN 978-3-03823-774-7
www.nzz-libro.ch NZZ Libro ist ein Imprint der Neuen Zürcher Zeitung
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Inhalt
Prolog: HR Spotlights 11
Gedankenblitze zur Personalführung
Führung der eigenen Person Selbstüberschätzung 15
Grund und/oder Folge von Beförderungen ? Persönliche Ressourcen 28
Ausgeschlafen währt am längsten Entschlossen und bescheiden 30
Sich selber einordnen können Das eigene Gewissen 32
Moralische Konflikte kosten Ethik 34
Im Nebel von Anglizismen Geld 36
Ökonomie ist mehr als Frankenzählen Selbstdisziplin 38
Oder wie man das eigene Bild bei anderen beeinflusst Narzissmus 40
Hochmut kommt vor dem Fall
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Emotionen 42
Eifersucht am Arbeitsplatz Mit Wissenslücken umgehen 44
Ich weiss, dass ich nichts weiss Forschende Neugier 46
Handeln mit Köpfchen Sport 48
Für Karriere und Gesundheit
Führung von Projekten Doppeltes Commitment 51
Wem fühlen sich Temporärangestellte zugehörig ? Talentmanagement 60
Sind Talente zufriedener, engagierter und loyaler ? Aktivitätsforschung 70
Was Führungskräfte den ganzen Tag tun Arbeitsüberlastung 72
Fragen Sie Ihren Vorgesetzten (Miss-)Erfolge 74
Warum wir dumme Entscheide fällen Kommunikation in Teams 76
Schweigsame Meetings Aktivieren 78
Für Dringlichkeit und Wichtigkeit Komplexität reduzieren 80
Mit Archetypen Geschichten erzählen
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Varianten bewerten 82
Gewinnbringende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Personalrisiken 84
Die Arbeitsmarktfähigkeit mehr beachten Emotionen kontrollieren 86
Wut ist ein schlechter Ratgeber Optimismus zügeln 88
Es kann immer schlimmer kommen Süsses Gift 90
Sich im Erfolg des Geleisteten suhlen
Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Leistungsvergütung 93
Unter welchen Voraussetzungen motivieren Leistungslöhne ? Fehlverhalten 103
Wie führen psychologische Vertragsbrüche zu Fehlverhalten am Arbeitsplatz ? Zum ersten Mal Chef 113
Fast so herausfordernd wie das erste Kind Doppelaufgabe für Vorgesetzte 115
Individuen und Gruppen führen Meine Firma 117
Identifikation durch psychologisches Eigentum
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Meine Chefin 119
Taten statt Worte Arbeitsfortschritt 121
Ziel, Aufgabe und Motivation Belohnung 123
Anerkennung ist oft wirksamer als Geld Gespräch, E-Mail und SMS 125
Wie Manager kommunizieren Reden 127
Klatsch und Tratsch am Arbeitsplatz Psychologischer Vertrag 129
Über Erwartungen sprechen ist wichtig Wechselseitig
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Chefs sollen mehr Vertrauen schenken Lachen 133
Humor beflügelt die Kreativität
Führung von Unternehmen Lohndisparität 135
Ein Kündigungsgrund ? Familienunterstützung 144
Strategie oder Fallstrick ? Rekrutierung 156
Freundlichkeit gewinnt E-Empfehlung 158
Qualität durch Xing, LinkedIn, Facebook & Co. ?
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Beurteilung 160
Simultan statt sukzessiv Auswahl 162
Intelligenz schlägt Schönheit Wissensarbeit 164
Produktivitätsbremse durch Knowledge-Hiding Lohn 166
Bringt hoher Bonus hohe Leistung ? Anreize 168
Höherer Lohn kein Grund für Jobwechsel Gesundheitsprogramme 170
Kosten oder Investition ? Organisation 172
Die Gefahren der Gruppenarbeit Geben und Nehmen 174
Hilfsbereitschaft zahlt sich aus Kontrolle 176
Kennzahlen für toxische Personalpolitik
Führung in verschiedenen Kontexten Arbeitsplatzunsicherheit 179
Spielt die Kultur eine Rolle ? Nebenberufliches Engagement 189
Bestraft der Arbeitsmarkt Freiwilligenarbeit ? Luzifer 198
In uns oder um uns ?
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Löhne der Topmanager 200
National oder global ? Japanisches Unternehmertum 202
Die Lust auf Startups ist nicht zu erzwingen Östliche Religion 204
Buddhistische Ökonomie Freiwilligenarbeit 206
Jede Stunde kann nur einmal gelebt werden Familienarbeit 208
Berufstätig sein und Angehörige pflegen Zügel in die Hand nehmen 210
In der Krise sind klare Anweisungen gefordert Ausserhalb normaler Parameter 212
Wenn Wissen und Erfahrung nicht mehr ausreichen Transfer 214
Kann man Führen im Theoriesaal lernen ? Virtuelle Führung 216
Sind gute Orkjäger die besseren Abteilungsleiter ? Weltmeister
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Weder Jobhopper noch Quartalsperformer
Quellen 221 Autorinnen und Autoren 229
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Prolog: HR Spotlights Gedankenblitze zur Personalführung Die Abkürzung «HR» kann für vieles stehen. HR steht etwa für Heart Rate, Human Rights, Human Relations oder House of Representatives. Die Abkürzung HR bringt also Wichtiges zum Ausdruck. Im vorliegenden Buch meint HR Human Resources. Das sind die von einem Unternehmen beschäftigten Menschen mit ihrem Wissen, Können und Wollen, mit ihren Erfahrungen, Erwartungen und Gefühlen, mit ihren Überzeugungen, Rechten und Pflichten. Diese Menschen sind für ihre Unternehmen von zentraler Bedeutung. Betriebswirtschaftlich sind sie Quellen von Wettbewerbsvorteilen (oder -nachteilen), sie sind Mittel zur Differenzierung von der Konkurrenz (oder nicht) und sie sind Träger und Präger von Unternehmensstrategien (oder nicht). In diesem Sinne sind es nicht die Unternehmen, welche erfolgreich sind, nicht die Strukturen, die wirksam sind und nicht die Prozesse, die effizient sind, sondern die Menschen, die sie entsprechend bilden und verwirklichen. Umgekehrt sind die Unternehmen aber auch für ihre Beschäftigten zentral. Sie sind Grundlage für Einkommen und Entwicklung, sie sind Teil ihrer Lebenswelt und Orte, wo gearbeitet, geleistet und geführt wird (oder nicht), wo Menschen hoffen, leiden und sich freuen (oder nicht), wo Risiken, Konflikte und Emotionen entstehen und wo gegeben und genommen, gelehrt und gelernt und berechnet und vertraut wird (oder nicht). Wenn die HR für ein Unternehmen so bedeutsam sind, so muss das Management der HR erst recht wichtig sein. Aber was heisst Human Resource Management (HRM) ? Die einen verstehen HRM als eine Gesamtheit von Institutionen, Prozessen 11
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und Instrumenten, die dazu dienen, HR zu gewinnen, zu belohnen und auszubilden. Im Zentrum steht dann die Frage, wie man am besten auswählt, motiviert und trainiert. Andere versuchen HRM über die Menschen zu verstehen, um die es geht. Im Zentrum steht dann die Frage, wie, warum und wozu Menschen in Unternehmen so ticken, wie sie ticken. Dabei interessieren Präferenzen und Kompetenzen, Emotionen und Kognitionen, Organisationen und Kooperationen. In beiden Auffassungen ist HRM nicht nur das, was die Personalabteilung tut; HRM ist eine Führungsaufgabe. Woher nehmen HRM-Entscheidungsträger ihr Wissen ? Lassen sie sich von den Erfahrungen anderer Unternehmen leiten, von Moden und Traditionen und/oder von den Tipps und Tricks ihrer Kolleginnen und Kollegen ? Oder denken und handeln sie evidenzbasiert und suchen sie wissenschaftliche Befunde ? Das Angebot dazu ist reich. Die Ökonomik liefert Wissen zu Ursachen und Wirkungen von Institutionen und Anreizen, die Psychologie fokussiert persönliche Voraussetzungen wie Bedürfnisse und Erwartungen und die Verhaltensökonomik sucht beides zu verbinden. In diesem Buch berichten Angehörige des Lehrstuhls für Human Resource Management der Universität Zürich in 64 Artikeln von verschiedenen Forschungsfronten, -brennpunkten und -resultaten, die für Entscheidungsträger im HRM relevant sind. Dabei suchten sie nicht nur Erfolgsfaktoren. Sie interessierten sich auch für Anomalien, Fallstricke und Misserfolgsfaktoren, für versteckte Kosten, kontraproduktive Nebeneffekte und überraschende Folgen. Die 64 Artikel gliedern sich in zwei Gruppen. 55 Artikel sind Kurzreports über ausgewählte Forschungsprojekte und -ergebnisse an verschiedenen Universitäten und Hochschulen. Das Gros davon erschien in den Jah12
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ren 2008 bis 2011 in der Wochenendausgabe der Neuen Zürcher Zeitung. Die NZZ-Artikel wurden überarbeitet und mit neuen Kurzbeiträgen ergänzt, wovon ein Teil in der Zeitschrift HR Today erschienen ist. Diese Reports markieren eine wichtige Aufgabe eines universitären Lehrstuhls: die Vermittlung von neuem Wissen als Aufgabe der Lehre. Die andere – zentrale – Aufgabe eines universitären Lehrstuhls kommt in den anderen Artikeln zum Ausdruck, die umfangreicher sind: die eigene Forschung. In neun längeren Beiträgen werden Befunde, Erkenntnisse und mögliche Konsequenzen aus Forschungsprojekten am Lehrstuhl der letzten Jahre dargestellt und diskutiert. Die Kurzreports und die Artikel aus der eigenen Forschung werden in fünf Bereiche gruppiert. Der erste Bereich fokussiert die Humanressource, die uns am nächsten liegt: die eigene. Dabei geht es um die Führung der eigenen Person, z. B. um die persönlichen physischen, psychischen und intellektuellen Ressourcen oder um Selbstdisziplin, Selbsteinschätzung und das eigene Gewissen. Im zweiten Bereich geht es um die Führung von Projekten und damit verbunden etwa um Fragen betreffend Arbeitsüberlastung, Kommunikation in Meetings und die Beurteilung von Risiken, Talenten und dem, was uns Projekte wichtig und dringlich erscheinen lässt. Die direkte Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist Bestandteil des dritten Abschnittes. Dabei geht es etwa um Vertrauen und psychologische Verträge, um Feedback und Leistungsvergütung und um Reden, Lachen und Kommunikation. Der vierte Abschnitt thematisiert das klassische HRM: die Führung von Unternehmen über Auswahl-, Beurteilungs- und Belohnungssysteme und -programme. Dazu gehören etwa Fragen, ob ein höherer Lohn ein Grund ist für einen Jobwechsel, 13
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welche Effekte eine Familienunterstützung bewirkt oder welches die versteckten Folgen hoher Lohndisparität sind. Im fünften Bereich geht es letztlich um die Bedeutung verschiedener Kontexte, um die Macht der Situation und um besondere Bedingungen, die sich aus Krisen, Familienverpflichtungen und in der Freiwilligenarbeit ergeben. Ich danke allen, die sich für diese Publikation engagiert haben. Dazu gehören vorerst die Autorinnen und Autoren. Sie haben Freude an ihren Forschungen und Erkenntnissen und daran, diese mit Entscheidungsträgern im und zum HRM teilen zu können. Ein besonderer Dank gilt Philippe Mahler, der die Wochenendrubrik in der Neuen Zürcher Zeitung organisierte. Jan Mühlethaler ermunterte zur Produktion, Eva-Maria Aulich, Anna Sender, Andrea Keller und Anton Stadelmann übernahmen Teile des Lektorats und Nadja Brylka redigierte das ganze Manuskript. NZZ Libro, dem Buchverlag der Neuen Zürcher Zeitung, danke ich für die gute Zusammenarbeit. Immanuel Kant formulierte den Kategorischen Imperativ u. a. wie folgt: «Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloss als Mittel brauchst.» Mögen die vorliegenden Geistesblitze zur Personalführung nicht nur der Verzweckung von Mitteln, sondern auch der Vermittlung möglicher Zwecke im Human Resource Management dienen. Bruno Staffelbach
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Gespräch, E-Mail und SMS Wie Manager kommunizieren Einen grossen Teil ihres Arbeitstages verbringen Manager damit, zu informieren und zu kommunizieren. In den 1980erJahren fand dies hauptsächlich von Angesicht zu Angesicht, in Sitzungen und über das Telefon statt. Heute, etwa ein Vierteljahrhundert später, werden Informationen nicht mehr nur im persönlichen Gespräch, sondern auch per E-Mail, Sofort- und Textnachrichten oder via Intranet ausgetauscht und kommuniziert. Es gibt also ein ganzes Sortiment von Medien. Wann nutzen Manager welche Medien ? Ein Team um die Professoren Paul Leonardi von der Northwestern University in Evanston und Tsedal Neeley von der Harvard Business School begleitete während insgesamt 256 Stunden 13 Projektmanager in sechs Unternehmen auf Schritt und Tritt (Quelle siehe S. 225). Jede Nachricht, die ein Manager empfing oder sandte, wurde aufgezeichnet. Die Forscher entdeckten dabei, dass jede siebte Mitteilung eines Projektmanagers redundant ist. Redundanz bedeutet, dass Manager die gleiche Nachricht zu einem späteren Zeitpunkt über ein anderes Medium nochmals an den gleichen Empfänger senden. Manager wiederholen ihre Informationen hauptsächlich dann, wenn sie ihre Mitarbeitenden auf Projektverzögerungen oder auf neue Projektanforderungen aufmerksam machen wollen. Je nach der Positionsmacht des Managers unterschied sich allerdings deutlich, wie redundante Informationen eingesetzt werden. Acht der insgesamt 13 Manager waren für die Beurteilung ihrer Beschäftigten verantwortlich und konnten über deren Beförderung mitentscheiden. Sie verfügten also über eine 125
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hohe Positionsmacht. Diese Manager verwendeten redundante Informationen eher zurückhaltend. Sie waren davon überzeugt, dass sie ihre Mitarbeitenden nur einmal informieren müssen, was zu tun ist. Erst wenn eine angemessene Reaktion auf diese Information ausblieb, wurde dieselbe Nachricht nochmals übermittelt. Im Gegensatz dazu benutzten Manager mit geringer Positionsmacht redundante Nachrichten ganz bewusst als strategisches Mittel. Damit wollten sie sicherstellen, dass ihre Information in der Nachrichtenflut nicht untergeht und angemessene Berücksichtigung findet. Deshalb übermittelten sie die gleiche Botschaft gleich mehrmals hintereinander. Zudem kommunizierten Manager mit hoher Positionsmacht deutlich häufiger über Medien mit einer In-Box, wie z. B. SMS oder E-Mail. Die Empfänger wurden also nicht zeitverzugslos mit der Botschaft des Senders konfrontiert. Erst wenn die Anliegen nicht wie gewünscht umgesetzt wurden, erfolgte eine direkte persönliche Kontaktnahme. Bei Managern mit geringer Positionsmacht hingegen verlief die redundante Informationsübermittlung gerade umgekehrt. Zuerst wurden die Adressaten persönlich vorinformiert, und dann folgte die Botschaft noch einmal per E-Mail. Manager mit hoher Positionsmacht gehen offenbar davon aus, dass ihre Autorität ausreicht, um ihre Mitarbeitenden in ihrem Sinne zu motivieren. Manager mit geringer Positionsmacht hingegen wollen ihre Leute mit direkter Information motivieren und ziehen deshalb die persönliche Variante der zeitverzögerten Information vor. Medien sind also auch Botschaft. Sie sagen etwas aus über die Macht von Managern und über die Dringlichkeit ihrer Anliegen. Alexandra Arnold
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Familienarbeit Berufstätig sein und Angehörige pflegen Aus Sicht der Kinder sind Eltern in der Regel selbstständig. Dies ändert sich, sobald sie älter werden. Dann stehen die nun erwachsenen Kinder – oft mitten im Berufsleben – vor ungeahnten Herausforderungen. Derweil das Thema «Kinderbetreuung und Arbeitsplatz» zunehmend grossflächig diskutiert wird, ist die Pflege und Betreuung von kranken, behinderten und betagten Familienangehörigen in der Unternehmenswelt noch weitgehend unbekannt. Dabei hat laut Studien mindestens ein Viertel aller Erwerbstätigen schon einmal entsprechende Erfahrungen gemacht. Aufgrund der demografischen Entwicklung und des medizinischen Fortschritts wird die Bedeutung noch zunehmen. Untersuchungen des «work & care»-Forschungsprogramms (Quelle siehe S. 228) zeigen, dass in der Schweiz aktuell in fast 100 000 Mehrpersonen-Haushalten eine pflegebedürftige Person lebt. 80 Prozent dieser pflegebedürftigen Personen werden von Familienangehörigen betreut. Entsprechend berichten gut 25 Prozent der Beschäftigten in der Schweiz, Erfahrung mit der Pflege von Angehörigen zu haben. Mindestens 12 Prozent betreuen aktuell Familienangehörige, während mindestens gleich viele zu einem früheren Zeitpunkt neben der Arbeit Angehörige gepflegt haben. Frauen und Männer organisieren sich bei der Pflege von Angehörigen zwar unterschiedlich. Grundsätzlich sind jedoch beide Geschlechter gleichermassen bereit, neben der Arbeit auch pflegerische Aufgaben zu übernehmen. Erwerbstätig zu sein und gleichzeitig Angehörige zu pflegen, kann aber schnell zur Überbelastung führen. Die Doppelaufgabe belastet die Gesundheit vieler Pflegender. Erschöp208
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fungssymptome bis hin zu schweren Depressionen können die Folge sein. Dies bekommen auch die Unternehmen direkt zu spüren. Einzelne Unternehmen haben diese Problematik erkannt und bieten Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und zur Pflege von Angehörigen an. Dazu gehören Informationskampagnen für Mitarbeitende, Möglichkeiten für Teilzeitarbeit oder Jahresarbeitszeit. In grösseren Betrieben stehen externe Beratungen zur Verfügung. Über Case-Management für betroffene Beschäftigte wird jedoch noch kaum diskutiert. Dabei geht es darum, Mitarbeitende beim Auffinden der für ihre pflegebedürftigen Familienangehörigen erforderlichen Serviceleistungen zu unterstützen. So soll das Risiko der Mehrfachbelastung von Pflege- und Berufsalltag frühzeitig erfasst und reduziert werden. Unternehmen, die bereits ein Angebot zur Vereinbarkeit von Beruf und Pflege anbieten, berichten, dass das Bedürfnis für solche Angebote zwar vorhanden sei, die Angebote aber selten in Anspruch genommen würden. Über Kinderbetreuung zu sprechen, ist in. Über Pflegebedürftigkeit in der Familie zu sprechen, ist ungewohnt. Deshalb fehlen sowohl das Vokabular als auch gute Beispiele, um Vereinbarkeitsarrangements zu planen, auszuhandeln und anzupassen. In einem ersten Schritt steht deshalb bei Unternehmen und Wirtschaftsverbänden die Sensibilisierung für das Thema im Zentrum. Die zu erwartende demografische Entwicklung wird nicht Worte, sondern auch Taten fordern – und zwar persönlich, gesellschaftlich und betrieblich. Anja Feierabend
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Autorinnen und Autoren
Alexandra Arnold, lic. phil. UZH, wissenschaftliche Assistentin, Doktorandin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich. Eva-Maria Aulich, Dr. oec. publ., Lehrbeauftragte und Projektleiterin, ehemalige Oberassistentin, wissenschaftliche Assistentin und Doktorandin am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich, Geschäftsführerin des Graduiertenzentrums Sozial-, Wirtschafts- und Rechtswissenschaften an der Universität Giessen. Ursin Bernard, Dr. oec. publ., ehemaliger wissenschaftlicher Mitarbeiter, Doktorand und Lehrbeauftragter am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich, Project Manager im Rang eines Direktors bei der Credit Suisse. Pamela Bethke-Langenegger, Dr. oec. publ., wissenschaftliche Assistentin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich. Heidi Bodenmann, MA UZH, wissenschaftliche Assistentin, Doktorandin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich. Dorothea Brunner, Dr. phil., ehemalige Oberassistentin, Doktorandin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich, Unternehmensberaterin. 229
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Anja Feierabend, Dr. oec. publ., Oberassistentin und Projektleiterin, Lehrbeauftragte und ehemalige wissenschaftliche Assistentin und Doktorandin am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich. Gudela Grote, Prof. Dr. phil., Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich, Ordinaria für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich. Maximiliane Haut, Dipl.-Kffr. Universität Mannheim, Doktorandin am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich, Unternehmensberaterin. Patrick Hofstetter, MSc Universität Bern, Doktorand am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich, Berufsoffizier. Ralph Lehmann, PD Dr. oec. publ., Privatdozent und Lehrbeauftragter am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich, Professor an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Chur. Stefania Lottanti von Mandach, Dr. phil., Oberassistentin am Ostasiatischen Institut und ehemalige Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich. Philippe Mahler, Dr. oec. publ., ehemaliger Oberassistent und Lehrbeauftragter am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich, Fachspezialist Eidgenössische Elektrizitätskommission. Manuela Morf, MA UZH, wissenschaftliche Assistentin, Doktorandin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich. 230
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Lea Rutishauser, MA UZH, wissenschaftliche Assistentin, Doktorandin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich. Anna Sender-Jedrzejewska, MSc Warsaw School of Economics, wissenschaftliche Assistentin, Doktorandin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich. Bruno Staffelbach, Prof. Dr. oec. publ., Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management der Universität Zürich. Urs Wenger, MA Universität Bonn, Doktorand am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich, Wissenschaftlicher Mitarbeiter Generalsekretariat VBS.
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