schweizer KMU. Erfolgreich im Wandel. Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Schweizer KMU Erfolgreich im Wandel

006_Vorwort 010_ Acutronic 022 _ Berlinger & Co. 034 _ Bibliotheca RFID Library Systems 046 _Confiseur Läderach 058 _eisberg Group 070_ Ernst Schweizer 082 _ Lantal Textiles 094 _ Mammut Sports Group 106_ Medgate 118_ Meyer Burger Swiss Solar Systems 130_ StÜckli Swiss Sports 142 _ Weisse Arena 154 _ Analyse 164 _ Erfolgsfaktoren 166_ Herausgeber, Autoren und Dank

Vorwort

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Schweizer KMU Erfolgreich im Wandel

Die Klein- und Mittelunternehmen (KMU) sind das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Bedingt durch den beschränkten Heimmarkt prägen nicht wenige in ihren Nischen den Weltmarkt mit innovativen Produkten und Dienstleistungen. Innovation im Mantel von Schweizer Tradition – dafür steht auch der Einband dieses Buchs. Das Kuhfell symbolisiert Schweizer Beständigkeit, darunter versteckt sich ein überraschend neonrotes Innenleben.

Für dieses Buch haben wir zwölf KMU ausgewählt, die Veränderungen erfolgreich gemeistert haben – aufgrund eines schwierigen wirtschaftlichen Umfeldes, neuer Kundenbedürfnisse, neuer Technologien oder einer veränderten Marktsituation. In den Porträts kommen Unternehmerinnen und Unternehmer zu Wort, die Wege gefunden haben, trotz – oder dank – einer Veränderung noch besser zu werden und mit ihren Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu sein. Sie erzählen, welche Faktoren zum Erfolg geführt haben und welche Stolpersteine sie überwinden mussten.

Der Autor hat unter anderem drei der bereits im 2007 erschienenen Buch «Swiss made – Was Schweizer KMU erfolgreich macht» porträtierten KMU wieder besucht. Die Geschäftsführer der Mammut Sports Group, der Weissen Arena und der Lantal Textiles erzählen, wie sich ihre Unternehmen in den letzten drei Jahren – auch vor dem Hintergrund der Krise – verändert haben. Die zwölf spannenden Porträts zeigen facettenreiche Lösungsansätze auf. Uns haben neben den innovativen Geschäftsmodellen, der starken

Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Windmühlen, die anderen Mauern.

Chinesisches Sprichwort

Kundenorientierung und der kreativen Führung vor allem der Mut und die Hartnäckigkeit der Unternehmer-Persönlichkeiten tief beeindruckt. Sie stehen als Beispiele stellvertretend für Zehntausende von KMU und deren Führungskräfte.

Abschliessend haben Strategieberater der Herausgeber die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Umgang mit Veränderungen aus den Porträts herauskristallisiert. Diese haben sie mit Erkenntnissen aus der Global IBM CEO Study 2010 sowie ihrer eigenen Erfahrung untermauert. Dabei handelt es sich um eine reine Interpretation der Erkenntnisse ohne statistische Signifikanz für den KMU-Markt in der Schweiz. In diesem Buch erfahren Sie, wie unsere zwölf Protagonisten mit dem Wind der Veränderung Windmühlen gebaut haben und wo sie heute stehen. Sie werden feststellen: An «smarten» Ideen hat es bei der Bewältigung des Wandels nicht gefehlt. Lassen Sie sich von den zwölf Beispielen inspirieren!

Für die Herausgeber Thomas Klein Direktor KMU-Geschäft und Mitglied der Geschäftsleitung IBM Schweiz

Gerold Bührer Präsident economiesuisse

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Berlinger & Co. Innovative Ideen im Strukturwandel

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Der Strukturwandel hat unsere Vorfahren und uns heutige Inhaber fast dazu gezwungen, mutig zu sein. Andrea Berlinger Schwyter, Präsidentin des Verwaltungsrates

Berlinger & Co.

Schweizer KMU Erfolgreich im Wandel

Ein Unternehmen, das 1865 gegründet wurde, bereits in sechster Generation geführt wird und heute mit jährlich bis zu 150 000 produzierten «Doping-Kits» Weltmarktführer in einem noch jungen Markt ist: Die Berlinger & Co. AG ist ein typisches und doch einzigartiges Beispiel für den erfolgreichen Wandel.

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Johann Jakob Berlinger hiess der Mann, der in Ganterschwil 1865 die erste mechanische Baumwollweberei im Toggenburg gründete und damit bereits Schlagzeilen machte. Deren Produkte gelangten in die ganze Welt, wie bunte Saris aus Indien heute noch im Sitzungszimmer dokumentieren. 1902 brannte die Weberei bis auf die Grundmauern nieder, und bis Ende der 50er Jahre war das Geschäft geprägt von Weltwirtschaftskrisen, Weltkriegen und Schicksalsschlägen. Die Unternehmerfamilie hielt aber durch und engagierte sich militärisch und politisch in wichtigen Funktionen. 1959 übernahm der damals 20-jährige Jürg Berlinger die Verantwortung für das Unternehmen und legte bereits in den 70er Jahren – als es in der Textilindustrie schwieriger wurde – mit neuen Geschäftsfeldern die Grundlage für das heute diversifizierte Unternehmen.

«Konversion» zu High-Tech

«Es liegt sozusagen in unseren Genen, dass es immer weitergeht», zieht Andrea Berlinger Schwyter Bilanz. Die Tochter von Jürg Berlinger, ausgebildet an der Textilfachschule, führt das Unternehmen heute zusammen mit ihrem Mann, Daniel Schwyter, einem ehemaligen Banker. Rückblickend sei es vielleicht gar nicht schlecht, dass die Familie erkannt habe, dass es auch in Krisen und trotz misslichen Umständen eine Zukunft gebe: «Man kann es immer schaffen.» Sie selbst ist 1992 ins elterliche Unternehmen eingetreten, das damals noch zwei Drittel des Umsatzes im Textilbereich machte. Zu jener Zeit begann man ökologisch zu denken und einzukaufen und so bestand Andrea Berlingers erstes Projekt im Familienunternehmen darin, eine waschbare, mehrfach tragbare Windel für Babys auf den Markt zu bringen. Das Projekt wurde aber eingestellt, weil die Unternehmerfamilie merkte, dass «Business-to-Consumer» wahrscheinlich nicht ihre Kernkompetenz war, sondern das – in weit über hundert Jahren Firmengeschichte

erprobte und bewährte – «Business-to-Business». «1997 war ein Schicksalsjahr für uns», sagt die Unternehmerin: «Das Windelprojekt war gescheitert, die Textilindustrie erlebte einen weiteren Einbruch.» Dann kamen unverhofft von Kundenseite zwei Anfragen, die die endgültige Transformation des Textilfabrikationsbetriebes zu einem modernen Hightech-Unternehmen und damit den Aufschwung einleiteten. Aber der Reihe nach.

Bereits in den Sechziger und Siebziger Jahren hatten Andrea Berlingers Eltern begonnen, das Unternehmen zu diversifizieren: Man setzte das textile Wissen dazu ein, Buchleinen mit Seidenpapier zu kaschieren (dieses Geschäftsfeld wurde erst im vergangenen Jahr verkauft). Bereits der Grossvater hatte in den 50er Jahren ein Schrägband erfunden, das nicht ausfranste, und ab den 70er Jahren handelte das Unternehmen – als Schweizer Vertretung der deutschen Firma Binder – mit Klettverschlüssen für die Industrie. Daraus ergab sich der Kontakt zum Konzern 3M, für den die Berlinger & Co. AG in der Folge als Lohnfertiger tätig war. Später fragte 3M das Unternehmen an, ob es den Vertrieb sogenannter Temperaturmessstreifen übernehmen wolle. Die Berlingers sagten zu und legten damit – damals noch nichts von der zukünftigen Entwicklung ahnend – den Grundstein für die Neuausrichtung der Firma. Zunächst wurden die Messstreifen weltweit – zusammen mit Impfseren von WHO und Unicef, deren Wirksamkeit so gesichert wird – vertrieben. Im bereits erwähnten Schicksalsjahr 1997 kam dann einer der Hauptkunden mit einer neuen Herausforderung: Waren die bisherigen Messstreifen nur in der Lage anzuzeigen, dass eine bestimmte Temperatur überschritten wurde, so sollten sie neu auch dokumentieren, zu welchem Zeitpunkt diese Überschreitung erfolgt ist.

Berlingers nahmen diese Herausforderung an und entwickelten – unterstützt von einem ganz neu zusammengewürfelten Expertenteam mit Elektronik-Know-how – eine neue Indikatorlösung, die auf Elektronik statt wie bis anhin auf chemische Reaktion setzte. Die Innovation gelang, und die Temperaturüberwachung ist heute eines von vier Geschäftsfeldern. Sie trägt rund acht Millionen Franken oder 55 Prozent zum Umsatz bei. Kunden sind Pharmafirmen und Impfstoffhersteller. Die firmeninterne Auflistung zeigt weit mehr als ein Dutzend Neu- und Weiterentwicklungen im Bereich der Temperaturüberwachung – seit dem Jahr 2000 praktisch jedes Jahr eine.

Die neuste Generation der sogenannten «Q-tags» zeigt mit einem «Zeitstempel», wann ein Alarm ausgelöst wurde, macht Angaben über Extremtemperaturen, zeigt die Gesamtdauer einer Limitenüberschreitung an und hat eine Lebensdauer von fünf Jahren.

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«Welche Produkte wir anbieten, ist nicht so entscheidend. Ich habe einfach Freude daran, etwas Sinnvolles zu machen.»

Die Entwicklung der elektronischen Q-Tags war anspruchsvoll und auch teuer: Eine eigens gegründete Engineeringfirma und Investitionen von einer Million Franken waren nötig. Und es brauchte den Mut und die Risikobereitschaft einer schon früh in einem globalisierten Geschäft tätigen Familie. Andrea Berlinger sieht es allerdings etwas nüchterner: «Der Strukturwandel hat unsere Vorfahren und uns heutige Inhaber fast dazu gezwungen, mutig zu sein.»

Einstieg in die Dopingkontrollen

Dass die «Berlinger Special AG», die man eigens für diesen Bereich gründete, heute Weltmarktführer im Bereich der «Doping-Kits» ist, verdankt sie ebenfalls der Temperaturmessung. Weil Urinproben schwierig zu analysieren sind, wenn sie bestimmte Temperaturen überschritten haben, und daher auch durch Erhitzung manipuliert werden können, erkundigte sich die Fachkommission für Dopingbekämpfung von Swiss Olympic in Gan­terschwil nach Temperaturindikatoren. Zunächst ging es dabei nur um einen Temperaturfühler am Sicherheitskleber der Flaschen. Berlinger-Cheftechniker Karl Egli, selber mehrfacher Schweizermeister im Gehen und am Thema Antidoping sehr interessiert, entdeckte aber auch bei den Verschlüssen der

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Berlinger & Co.

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Flaschen viel Optimierungspotenzial. Der von Egli zusammen mit dem Verband Antidoping Schweiz entwickelte Kunststoffdrehverschluss wurde unter der Bezeichnung «Bereg-Kit» patentiert und 1997 – wieder dieses Jahr!– vom Internationalen Olympischen Komitee (IOC) offiziell anerkannt. Andrea Berlinger erinnert sich mit Freude: «Damit begann der internationale Erfolg.

Innerhalb eines Jahres hatten wir bereits 20 Kunden aus dem Ausland.»

Seither kamen die Kits aus dem Toggenburg bei praktisch allen Olympischen Spielen, bei den grossen Fussballturnieren und internationalen Radrennen zum Einsatz. Heute ist Berlinger «Komplettversorger für professionelles Doping- und Drogenkontroll-Equipment». Das Bereg-Kit garantiert den sicheren Transfer von Urin- und Blutproben nach der Entnahme bis ins Labor. Es schützt die A- und B-Proben nach dem Verschliessen zuverlässig gegen jede Art von Manipulation. Jeder Versuch, die Flaschen unautorisiert zu öffnen, zerstört sie oder hinterlässt sichtbare Spuren.

Berlinger ist mit diesem ursprünglichen Nischenprodukt im Spitzensport zum Marktführer geworden, die Produkte werden von einem reinen Frauenteam hergestellt (Berlinger: «Frauen machen zwei Prozent Fehler, Männer fünf Prozent.»). Mit zahlreichen Checks wird die Qualität sichergestellt. Für die Zukunft ist eine Automatisierung der Produktion geplant: Zwar steigt das Marktvolumen in diesem Bereich nicht gewaltig, aber Berlingers Betrieb ist mit Aufträgen ausgelastet.

In jüngster Zeit arbeitet das Unternehmen an einer Weiterentwicklung des Verschlusses für neue Märkte: Die Eigenschaften sollen so vereinfacht werden, dass das System nicht nur für Glas-, sondern auch für Kunststoffbehälter funktioniert. Während im Bereich Sport nur Glas in Frage kommt, ist ein Kunststoffprodukt zu einem deutlich tieferen Preis für andere Bereiche interessant, etwa für Drogentests am Arbeitsplatz. Überall, wo aussagekräftige Beweise gefragt sind – etwa bei Polizei, Grenzwacht oder auch in Schulen und Unternehmen – braucht es jene Systemsicherheit, die Berlinger anbietet. Vervollständigt wird das Angebot durch Transport- und Analysehilfen, etwa Kühlboxen mit Temperaturüberwachung, Transporttaschen und Versiegelungsutensilien oder Öffnungswerkzeuge. Bereits heute macht der Bereich «Doping Control Equipment» 25 Prozent des Umsatzes (rund 4 Millionen Franken) aus.

Diversifikation und Markterschliessung

Was die Eltern in der Krisenzeit der Textilindustrie gelernt und umgesetzt haben, führt auch die heutige Generation weiter: Eine Diversifikation in verschiedene Produktpaletten und voneinander unabhängige Märkte und Kunden gleicht Risiken aus. So sind auch die in den 60er und 70er Jahren entwickelten Geschäftsbereiche «Spezialitäten» (Schneiden, Laminieren, Kleben) und «Handel mit Klettprodukten» nach wie vor wichtig für das Unternehmen, das ingesamt 45 Mitarbeitende beschäftigt und bei einem Exportanteil von 80 Prozent rund 16 Millionen Umsatz macht.

Das Bänder-Schneiden war einst die Kernkompetenz, wie Andrea Berlinger sich erinnert: «Wir haben grundsätzlich alles in Bänder geschnitten, was es gibt, von Stoffen bis zu Glasfasern». Auch heute gibt es in diesem Bereich vor allem kundenspezifische Konfektionierungen in fast allen denkbaren Varianten. Zehn Stammkunden generieren hier 90 Prozent des Umsatzes von 1,5 Millionen Franken, 95 Prozent davon im Inland. Nur rund 0,7 Millionen Umsatz, und das zu 99 Prozent in der Schweiz, werden im Kletthandel erwirtschaftet, der historisch aus dem Bänderbereich heraus entstanden ist. Auch hier gibt es von Torhüter-Handschuhen bis zu Anwendungen im Baubereich (sogar im Tunnelbau) unzählige Einsatzgebiete.

Für die Zukunft heisst die Strategie: Markterschliessung. Gemeinsam mit einem externen Berater haben Berlingers «zum ersten Mal» einen Strategieprozess durchlaufen und sich zur Erschliessung neuer Märkte entschlossen.

Bereits mit dem 2008 eingeführten neuen Erscheinungsbild und dem Claim «feel safe» haben sie klar gemacht und kommuniziert, dass es trotz diversifizierter Geschäftsfelder eine gemeinsame Grundlage und damit auch eine gemeinsame Botschaft an die verschiedenen Kundengruppen gibt: «Wir sind weltweit führender Partner für sichere, einfache und nachhaltige Dopingkontroll-, Temperaturüberwachungs- und Speziallösungen in bester Schweizer Qualität», heisst es im neuen Leitbild dazu.

Den Kunden zuhören

Für Andrea Berlinger steht auch in Zukunft im Vordergrund, Kundenbedürfnisse aufzunehmen und in Partnerschaft mit Kunden Produkte zu entwickeln.

«Genau hinhören» will sie auch weiterhin, wenn Kunden mit Wünschen zu ihr kommen. Möglicherweise liegt im (textilen) Begriff der Konfektionierung ein Schlüssel zum Verständnis dafür, wieso im Bereich Temperaturmessung

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Berlinger & Co.

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und Doping-Kits eine solche Entwicklung möglich war: Der Kunde kommt wegen einer bestimmten Kompetenz zum Unternehmen Berlinger, das dann eine massgeschneiderte Lösung für das Kundenproblem entwickelt und gemeinsam mit dem Kunden implementiert.

«Eine gewisse Ethik leben und vermitteln, bei der gute Produkte die Grundlage, entscheidend aber die Menschen sind», nennt die Unternehmerin als einen der Erfolgsfaktoren. Zu ihren Kernkompetenzen zählt die Firma Qualität, Kundenorientierung und – neu – Markterschliessung. «Einen Schritt vorausdenken und uns am Markt orientieren», nennt sie weitere Leitlinien.

Und erwähnt nochmals jenes Projekt, mit dem sie in die Firma eingestiegen ist: «Eigentlich hat man gesehen, dass der Textilbereich keine Zukunft mehr hat oder jedenfalls kein Wachstumsmarkt mehr war.» Bei einem Jungunternehmer-Wettbewerb war mit der waschbaren Windel zwar der erste Preis zu gewinnen, am Markt aber war damit nichts zu holen.

«Nie aufgeben» fällt Andrea Berlinger nicht nur im Rückblick auf die Geschichte der Berlinger & Co. AG, sondern auch als Hinweis für erfolgreiches Unternehmertum ein. Sie braucht Kreativität und zitiert: «Entweder wirst Du Künstler oder Unternehmer. Der Unterschied ist: Der Unternehmer ist ein Künstler mit Leitplanken, ein Künstler hat keine Leitplanken.» Von klein auf hat sie ihre Ferienjobs immer in der Familienfirma gemacht, war 1986 bis 1988 am Umbau des Hauptsitzes selbst beteiligt, und es hat ihr, obwohl sie nach der Handelsschule im Hotelfach tätig gewesen war, «den Ärmel reingenommen». Der Vater war viel auf Reisen, für sie gab es nichts Spannenderes, als ihm zuzuhören – er brachte die Ideen heim, sein «Erfinder» Egli setzte sie jeweils um. Sie selbst ist – gerade beim Aufbau des Bereichs Doping-Kits – ebenfalls viel herumgereist, überlässt die operative Führung aber derzeit ihrem Mann. Sie kümmert sich noch um ein paar Schlüsselkunden und um ihre beiden Kinder im Alter von 10 und 7 Jahren.

«Natürlich und nachhaltig wollen wir wachsen», sagt Andrea Berlinger, deren Unternehmen auch schon den regionalen Wirtschaftspreis gewonnen hat, zum Schluss: «Welche Produkte wir anbieten, ist nicht so entscheidend.

Ich habe einfach Freude daran, etwas Sinnvolles zu machen und damit auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein.» Ihr eigentliches Ziel aber ist es, das Unternehmen als «generationenübergreifendes Projekt» weiterzuführen: «Ich möchte das weitertragen, was vorher fünf Generationen aufgebaut und weitergegeben haben.» In ihrem Besprechungszimmer hängt ein Wandteppich, eine Art Kunstwerk mit Produkten und Ideen aus der langen Firmengeschichte der sechs Generationen (die siebte sitzt während des Gesprächs immer wieder mal auf Mutters Schoss und hört so gespannt zu wie Andrea

Berlinger selbst vor Jahrzehnten ihrem Vater). Mit dem Blick zurück in die textile Vergangenheit schliesst Andrea Berlinger: «Vielleicht sind es heute keine Seidenfäden mehr, aber auch wir ziehen in dieses Gesamtkunstwerk neue Fäden ein.»

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www.berlinger.ch

Erfolgstipps Berlinger & Co.

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Kundenbed端rfnisse und -w端nsche kreativ aufnehmen und daraus Produkte entwickeln.

Strukturwandel als Chance f端r innovative

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Ideen und Gesch채ftsfelder nutzen.

Nie aufgeben, hartn채ckig sein und Risikobereitschaft zeigen.

Mammut Sports Group Mit Outdoor auf Bergfahrt

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ÂŤWir brauchen an den wichtigen Standorten unser eigenes, unverwechselbares Gesicht.Âť Rolf G. Schmid, CEO

Mammut Sports Group

Schweizer KMU Erfolgreich im Wandel

2009 war für die Mammut Sports Group AG Schweiz «das beste aller Jahre», und das bei zweistelligen wachstumsraten seit 1998.

Die Positionierung und Pflege der eigenen Marke ist dabei immer mehr ins Zentrum gerückt.

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Erst seit 1999 trägt das Unternehmen den Namen, der ursprünglich für Seile stand, die seit den 50er Jahren und bis heute in der ehemaligen Seilerei Tanner im aargauischen Seon hergestellt werden. Die Produktion von Seilen für die Industrie war in den 80er Jahren auch der Grund gewesen, wieso die damalige Arova Mammut AG von der heutigen Conzzeta in deren Firmenportfolio mit Schwerpunkt in der Industrie übernommen wurde. Seit 1996 ist Rolf G. Schmid als Geschäftsführer für das Sport-Unternehmen verantwortlich und hat es mit seinem Team in einer ersten Umbruchphase vom reinen Bergsportausrüster zum Anbieter von Alpin-, Outdoor- und Schneesport-Produkten weiterentwickelt. In einer darauf folgenden Akquisitionsphase hat er ab dem Jahr 2000 mit Zukäufen etwa von Ajungilak, Raichle und Toko das Sortiment erweitert und Marktanteile gewonnen. Dies führte während dieser Zeit des Umbruchs und der Akquisitionen zu ununterbrochen kräftigem Wachstum: Lag der Umsatz 1998 noch bei ungefähr 25 Millionen, ist man 2009 bei 215 Millionen Franken angekommen.

«Das beste aller Jahre»

Tatsächlich war 2009 gemäss Schmid «das beste aller Jahre», obwohl man ein Jahr des Wandels und der Umsatz-Stagnation erwartet hatte. «Vielleicht gerade wegen der Krise», vermutet er, hätten die Leute noch mehr das Bedürfnis, aus dem trüben Alltag auszubrechen und sich in der Natur und beim Sport zu erholen: «Outdoor ist eine langfristige Bewegung und Entwicklung, kein kurzfristiger Trend», analysiert der HSG-Ökonom. Ausserdem hätten viele durch die Krise mehr freie Zeit gewonnen, jüngere Doppelverdiener zum Beispiel, die bei Kurzarbeit im Betrieb viel mehr Zeit, aber nur unwesentlich weniger Geld zur Verfügung hatten. Die schwierige Wirtschaftssituation ist Mammut also sogar entgegen gekommen. Eigentlich hatte man sich auf schlechtere Zeiten vorbereitet, war viel kostenbewusster ins Jahr 2009 gegangen und hatte gewisse Projekte zurückgestellt. «Das hat sich nun doppelt bezahlt gemacht», sagt Rolf Schmid. Während die

Branche in den USA zum Beispiel fünf Prozent an Umsatz verlor, hatte Mammut auch dort ein zweistelliges Plus. Allerdings: «In den USA haben wir noch viel mehr Potenzial. Wir stehen dort erst am Anfang.»

In neue Märkte ist Mammut 2009 nicht vorgestossen, hat sich aber im Fernen Osten in den letzten drei Jahren stärker entwickelt: Die Übernahme des bisherigen Distributors in Japan und die Neugründung einer eigenen Tochtergesellschaft mit fünf «Monobrand-Stores» – Läden also, in denen ausschliesslich Mammut-Produkte verkauft werden – hat dort für mehr Sichtbarkeit der Marke und damit auch für mehr Umsatz gesorgt. In Südkorea ging man ähnlich vor, wenn auch in einem Joint-Venture mit einem Distributor.

Konsequente Markenpflege

«Wir haben extrem konsequent an unseren Zielen und an unserer Kommunikation festgehalten», begründet Schmid das Wachstum: «Absolut alpin» heisst die Botschaft, die nicht mal durch «ein bisschen Fashion» und ein anderes Mal durch «ein wenig Lifestyle» verwässert wird. Und auch an der Sichtbarkeit der Marke hat Mammut gearbeitet. Hatte man mit viralen Kampagne «Mary Woodbridge» schon vorher Marketingpreise gewonnen und Eingang in Lehrbücher der Werbung gefunden, so hat man unter dem Stichwort «Testevent» die Kunden selbst in die Werbung integriert und sie auch an der Produktentwicklung beteiligt: Mit eigentlichen Expeditionen und Fotoshootings «am Berg», die wiederum in die Werbekampagne integriert wurden.

Um die Identifikation und Bearbeitung bestehender und potenzieller Kunden zu verbessern, integriert Mammut die Wertschöpfungskette weiter nach vorne an die Verkaufsfront: «Wenn man als Marke einen eigenen Laden hat, dann bringt das was», meint Schmid, der in den Hauptmärkten jeweils zwischen 10 und 20 Läden haben will. Grundsätzlich sucht er Franchisenehmer, und wie bei jedem Franchise-System ist die Strategie klar: «Wir brauchen an den wichtigen Standorten unser eigenes, unverwechselbares Gesicht.» In der Schweiz etwa gibt es derzeit Läden in Zürich, Bern, Basel und Luzern, mittelfristig sollen es zehn reine Mammut-Geschäfte werden.

Die Mammut-Läden haben Flächen zwischen 170 bis 400 Quadratmeter, die Elemente des Erscheinungsbildes sind ebenso wie das Sortiment festgelegt, die Gestaltung der Schaufenster wird zentral gesteuert.

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Mammut Sports Group

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Hier bekommen die Kunden die Möglichkeit, das ganze Sortiment zu sehen und zu «begreifen». Die Fachhändler sind nach wie vor wichtig für Mammut, die eigenen Läden sollen aber deren «Rosinenpicken» im Sortiment ausgleichen. Zudem steigt – je stärker die Marke wird – die Bereitschaft des Händlers, mehr Fläche zur Verfügung zu stellen. Dafür hat Mammut seine «Shop-in-the-Shop»-Strategie, dank der zum Beispiel bei Loeb in Bern 70 Quadratmeter für einen Mammut-Shop zur Verfügung stehen.

Der Fokus gilt der Marke, und dazu gehört auch, dass Irritationen zu vermeiden sind, wenn andere Marken plötzlich im Mammut-Umfeld auftauchen: «Die Präsentation muss der Marke gerecht werden!»

Schmid rechnet nicht zwingend mit mehr Umsatz in der Schweiz, sein Ziel ist auch nicht eine «Vertikalisierung» des Unternehmens, aber: «Mit 20 bis 25 Läden weltweit spüren wir jetzt schon, dass wir die Bedürfnisse der Kunden viel besser verstehen und fürs Sortiment dank schnellen, direkten Feedbacks rasch lernen.» Das neue System bedingt auch Wandel und Flexibilität: «Wenn Sie einen ganzen Laden füllen müssen, steigt der Anspruch ans Sortiment. Das führt zu neuen Ideen.» Für den Auf- und Ausbau des Retailgeschäfts hat Mammut auch neue Stellen geschaffen.

Inzwischen arbeiten in der Firma insgesamt 400 Personen – nur 30 davon in der (Seil-)Produktion. Produziert wird das Sortiment rund um die Welt durch Vertragspartner nach den strengen Vorgaben des Design- und Entwicklungsteams aus dem Hauptsitz in der Schweiz.

Die «Begehrlichkeit» steigern

Natürlich haben die Fachhändler Mammuts neue Strategie der Mono­ brand-Stores zunächst als Konkurrenz wahrgenommen. Allerdings kommt gemäss Schmid die konsequente Positionierung der Marke auch ihnen zugute: «Wir haben nirgends bei anderen Händlern Umsatz verloren.» Der Widerstand nehme daher auch wieder ab, sagt Schmid, der mit dem Vertrieb über das Internet vor einem weiteren Wandel im Mix der Absatzkanäle steht. Schmid rechnet damit, dass in Zukunft 20 Prozent des Umsatzes übers Web generiert wird. Der rentabelste Weg wäre ein grosser, eigener Webshop, der vom Fachhandel aber als «Kriegserklärung» verstanden würde.

Schmid ist daher daran, ein Konzept zu entwickeln, bei dem seine Internetaffine Kundschaft via Web bestellen kann, der Vertrieb aber bei einem oder mehreren Fachhändlern liegt. Differenzen mit dem Fachhandel möchte er vermeiden, denn dieser Verkaufskanal ist nach wie vor der wichtigste für

Mammut. Und mit dem Vertrieb übers Web sieht Rolf Schmid auch neue, enorme Veränderungen: «Es wird nicht reichen, einfach zweimal im Jahr das neue Sortiment einzustellen und dann auf Bestellungen zu warten.»

Entwicklungen und Kundenbedürfnisse des Web 2.0-Kunden will er hier einbinden und – hier hat Mammut ja schon Erfahrung – weiterhin auch virales Marketing einsetzen.

Neue Konkurrenz

Die Fokussierung auf die Markenpflege hat noch einen weiteren Grund.

Immer mehr grosse Händler und Kunden von Mammut entwickeln Eigenmarken («Private Labels»), mit denen sie dank grösseren Margen gute Geschäfte machen. Wenn im Frühjahr die kommende Mammut-Winterkollektion den Händlern vorgestellt und verkauft wird, werden die neusten Produkte bzw. deren Schnitte, Farben und Innovationen sofort kopiert und ohne eigene Entwicklungskosten produziert. Früher machten diese Eigenmarken vielleicht zehn Prozent des Umsatzes eines Grosshändlers aus, heute gibt es Ladenketten, bei denen dieser Anteil schon bei 60 Prozent liegt: «Es gibt eine Verwässerung, da für viele Leute nicht mehr klar ist, ob das nun eine Textilmarke mit Läden oder ein Laden mit Textilmarken ist», so Schmid.

Mammut hat zur Stärkung der Marke in den letzten vier Jahren an der Sortimentsbreite nichts verändert («keine Badehosen»). Der Fokus wurde noch mehr als früher auf die Marke Mammut gelegt: «Raichle» und «Ajungilak» werden nicht mehr als Produktmarken geführt, sondern nur noch als Technologie-Bezeichnungen, vergleichbar mit «Intel inside». So ist beim Schuh die Marke Mammut jung und trendig, die Technologie «Raichle» aber traditionell und mit viel Know-how verbunden. Ausgerechnet im Jahr des 100-jährigen Bestehens von Raichle hat Mammut das Distributionsnetz für die Schuhe verkleinert und damit auf einige Millionen Umsatz verzichtet.

Der Schritt sei aber, so Schmid, verstanden und akzeptiert worden, «weil Mammut-Schuhe nicht mehr überall zu finden sind, sondern nur noch in Läden mit entsprechender Beratung». Die Strategie, nur noch auf eine Marke zu setzen, soll sich aber auch deshalb auszahlen, weil damit Komplexität im eigenen Betrieb reduziert werden kann und im Werbemarkt ein einziger Auftritt genügt. Die einzige Ausnahme bildet Toko, die mit ihren Produkten anderen Gesetzmässigkeiten gehorchen muss. Auch hier entstehen jedoch intern Synergien, etwa bei den Finanzen oder in der Logistik.

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«Wenn wir teurer und schlechter werden wollen, dann müssten wir die Textilien in der Schweiz produzieren.»

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Was heisst «swiss made»?

«Swiss made» gilt bei Mammut im strengen Sinn nur für die Seile, die nach wie vor in Seon produziert werden und die den Markenkern sehr gut verkörpern. Für den Grossteil des Sortiments ist heute noch klarer als vor einigen Jahren: «Unsere Produkte können nicht swiss made sein.» In der Schweiz fehlt heute laut Schmid eine namhafte Textilproduktion, und auch das Know-how ist im Fernen Osten viel grösser: Die Verarbeitung von solch hochtechnischen Materialien bedingt hohe Investitionen in den Maschinenpark-spezifische Maschinen, wie sie heute in der Schweiz nicht mehr und in Europa nur vereinzelt zu finden sind. Auch die Stoffhersteller wandern zunehmend nach Asien ab. Rolf Schmid sagt es provokativ: «Wenn wir teurer und schlechter werden wollen, dann müssten wir die Textilien in der Schweiz produzieren.» Für ihn ist aber klar, dass Mammut eine Schweizer Marke ist und bleibt: «Das Haupt-Know-how für ein Outdoor-Produkt liegt in Entwicklung, Design und Konzeption – welcher Stoff muss es sein, wie ist der Reiss­verschluss konzipiert, welcher Faden ist zu verwenden? Und bei Mammut erfolgen die Arbeiten in Design und Entwicklung zu 100 Prozent in der Schweiz.»

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Nicht mehr die gleiche Firma

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Die Marke und ihr Kern sind über Jahre gleich geblieben, das Unternehmen aber nicht, wie Rolf Schmid selber sagt: «Vor 13 Jahren waren wir eine Kletterbude, heute sind wir ein mittleres Unternehmen mit 215 Millionen Umsatz und 400 Mitarbeitenden. Wir sind nicht mehr die kleine, lässige Mannschaft.» Früher hatte er als CEO mit jedem einzelnen Kontakt, war der Patron, über dessen Tisch alles lief: «Heute geht das gar nicht mehr.

Ich musste selbst lernen, Kompetenzen abzugeben und zu delegieren. Auch Dinge, die ich heute noch gerne selbst machen würde, etwa im Marketing.

Da heisst es gelegentlich ‹leer schlucken› und akzeptieren, dass ein Entscheid auch mal anders ausfällt als die eigene Meinung.»

Mit dem Unternehmenskultur-Programm «WIR» widmet er sich in der Geschäftsleitung etwa fünf Tage pro Jahr der Thematik, wie die Mitarbeitenden ihre Work-Life-Balance verbessern und die kollegiale Kultur auch in einem grösseren Unternehmen beibehalten können: So gibt es eine Multifunktionshalle für die Mitarbeitenden für Aerobic, Fitness und Massage.

Die Geschäftsleitung selbst schwitzt jeden Dienstag nach der GL-Sitzung mit anderen Mitarbeitenden im «Spinning». Über Mittag und an Freitagnachmittagen werden keine Sitzungen eingeplant, unbezahlte Urlaube werden unterstützt, und auch der Chef selbst geht nächstes Jahr – nach 15 Jahren als Geschäftsführer – für zwei bis drei Monate in sein «Sabbatical».

Die Pflege der Führungskultur unterstützt ein externer Coach, mit dem man auch einen sogenannten Mülleimer-Tag durchgeführt hat, um Ballast abzuwerfen – bildlich und ganz konkret. Schmid dazu: «Wenn wir neue Gipfel besteigen wollen, müssen wir leichter werden.»

Das mit den neuen Gipfeln unterstreicht er auch sofort: «Wir wollen unser Wachstum ungebremst fortsetzen.» In den USA ist Mammut zwar schon die stärkste Marke aus Europa, im Vergleich zu den amerikanischen Brands aber noch ein Nobody mit hohem Wachstumspotenzial – dasselbe gilt für Asien. Aber auch in Europa gibt es noch Wachstumsmärkte für Mammut: England, Italien oder Skandinavien. Dabei wird auch in Zukunft überproportional ins Marketing investiert – das 150-Jahr-Jubiläum im Jahr 2012 wird zum Höhepunkt der Testevents: «Die ganze Welt muss wissen, dass wir Geburtstag haben», meint Schmid, denn es gebe kaum eine andere Sportfirma in diesem Alter, die so fit wie nie zuvor dasteht. «Sich anpassen können an Veränderungen», hält Schmid mit Blick auf die Erfolgstipps fest: «Das Einzige, was bei uns noch gleich ist wie vor 14 Jahren, ist die Aussenfassade der Firma.» Wandel pur ist für ihn auch der Einbezug

der virtuellen Welt in die Marketing-Aktivitäten mit der Pflege von Communities und viralen Kampagnen, um junge Zielgruppen anzusprechen.

Weil sie mit den neuen Medien umgehen können, spielten dabei plötzlich junge Mitarbeitende eine wichtige Rolle im Unternehmen.

Im Conzzeta-Konzern fühlt er sich mit Mammut als «totaler Exot» inmitten von Industriefirmen nach wie vor sehr gut aufgehoben, denn auch der neue Konzernleiter setzt auf Eigenverantwortung der einzelnen Unternehmen. Der Stellenwert von Mammut ist aber ein anderer: Zu Beginn betrug Mammuts Anteil am Gesamtumsatz zwei Prozent, inzwischen sind es über 20. Den Anteil der Mitarbeitenden an diesem Erfolg streicht Schmid bildhaft heraus: «Unsere Mitarbeitenden sind anders, sie arbeiten 24 Stunden pro Tag bei uns, weil sie permanent als Verkäufer, Tester und Tüftler unterwegs sind, in unseren Jacken, und die besten schlafen noch in unseren Schlafsäcken – sie können die Begeisterung mit nach Hause und in die Freizeit nehmen.» Gleichzeitig hat das Mammut-Team, zu dem natürlich viele Sportler gehören, einen Hang und Drang zum Perfektionismus, zum «Mehr-Wollen»: «Wenn wir einen Gipfel bestiegen haben, sehen wir schon den nächsten – und vergessen dabei oft, den erklommenen Gipfel zu geniessen. Das ist ein Teil unseres Erfolgs, gleichzeitig aber auch ein unheimlicher Verschleiss – wie beim Bergsteigen.»

www.mammut.ch

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Erfolgstipps Mammut Sports Group

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Sich anpassen können an Veränderungen.

Fähig sein, im Wandel mitzugehen, mitzudenken. Als Führungskräfte akzeptieren, dass man bei einem stark wachsenden Unterneh-

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men nicht mehr alles selber entscheiden kann.

Konsequente Pflege der Marke. Der Zielgruppe angepasste, kreative Ans채tze im Marketing.

Multichannel-Strategie im Verkauf.