W.I.R.E. (Hrsg.): Prepair. Resilienzstrategien im Zeitalter der Unsicherheit –

P|RE |PAIR!

Resilienzstrategien für das Gesundheitssystem im Zeitalter der Unsicherheit

Stephan Sigrist | David Hesse | Bastian Cantieni mit Illustrationen von Wenkai Mao

P|RE|PAIR!

W.I.R.E. | Think Tank für Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft In Zusammenarbeit mit Zühlke Engineering AG

Inhalt 06 Von schnellen und langsamen Schocks 14 Ⅰ Chancen und Limitationen von Resilienz 32

Ⅱ Denkanstösse zur Widerstandsfähigkeit im 21. Jahrhundert Fokus Gesundheitssystem: Intelligente Vernetzung statt Alleingang Margaret Kruk, Harvard

Fokus Organisationen: Vorbereitet durch Krisensimulation, Gun Drills und Risikoachtsamkeit Annette Gebauer, Berlin

76 Ⅲ Strategien für ein zukunftsfähiges Gesundheitssystem 1. Systematische Früherkennung aufbauen 2. Systemkern definieren 3. Abwehrsysteme aufbauen 4. Überkapazitäten und Redundanzen anlegen 5. Entkopplung ermöglichen 6. Krisen trainieren 7. Koordinierte Vernetzung fördern 8. Risikokultur fördern 9. Kompetenzen zur Selbstorganisation aufbauen 10. Hackbare Systeme gestalten

104 Appendix Weiterführende Literatur

Fokus Technologie: Warum maschinelle Mustererkennung auch menschliche Intuition braucht Christoph Hölscher, Singapur

Autoren Absender

Inhalt 06 Von schnellen und langsamen Schocks 14 Ⅰ Chancen und Limitationen von Resilienz 32

Ⅱ Denkanstösse zur Widerstandsfähigkeit im 21. Jahrhundert Fokus Gesundheitssystem: Intelligente Vernetzung statt Alleingang Margaret Kruk, Harvard

Fokus Organisationen: Vorbereitet durch Krisensimulation, Gun Drills und Risikoachtsamkeit Annette Gebauer, Berlin

76 Ⅲ Strategien für ein zukunftsfähiges Gesundheitssystem 1. Systematische Früherkennung aufbauen 2. Systemkern definieren 3. Abwehrsysteme aufbauen 4. Überkapazitäten und Redundanzen anlegen 5. Entkopplung ermöglichen 6. Krisen trainieren 7. Koordinierte Vernetzung fördern 8. Risikokultur fördern 9. Kompetenzen zur Selbstorganisation aufbauen 10. Hackbare Systeme gestalten

104 Appendix Weiterführende Literatur

Fokus Technologie: Warum maschinelle Mustererkennung auch menschliche Intuition braucht Christoph Hölscher, Singapur

Autoren Absender

Vorwort

Fitter durch die nächste Krise Die Entwicklungen rund um Covid-19 haben einige Trainingsrückstände in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft aufgedeckt. Zahlreiche Organisationen und Unternehmen waren für den Schock der Pandemie nur ungenügend gerüstet. Nun gilt es, so bald als möglich Lehren aus diesem Schock zu ziehen: Wie können wir uns für die nächste Krise wappnen?

Besonders entscheidend ist diese Frage für die Akteure des Gesundheitssystems, also für Spitäler, Pharmaproduzenten, Lieferanten und Gesundheitsbehörden. Wie können sie ihre Schockresistenz erhöhen? Wie werden sie resilient?

In der Psychologie steht Resilienz seit Jahrzehnten für eine individuelle Widerstandskraft, dank der manche Menschen ungünstige Ausgangslagen oder plötzliche Lebenskrisen besser überstehen als andere.

In dieser Publikation steht nicht der einzelne Mensch im Fokus, sondern ein komplexes System: das Gesundheitssystem. Resiliente Systeme sind in der Lage, selbst schwer vorhersehbare Krisen und andere Stresssituationen zu meistern. Gerade in der aktuellen Phase ist die5

se Eigenschaft eine überlebensnotwendige Fähigkeit für Unternehmen, Organisationen und die Gesellschaft als Ganzes. Offenheit für neue Ideen und Veränderungen und insbesondere auch das Zulassen von internen Störfaktoren bilden die Grundvoraussetzungen für Resilienz.

Impulse für eine stärkere Resilienz entstehen oft dort, wo unterschiedliche Hintergründe, Perspektiven und Haltungen aufeinandertreffen und auf ein gemeinsames Ziel hingearbeitet wird.

Resilienz fördert nicht nur zukünftige Schockresistenz, sondern ermöglicht Innovation im Hier und Jetzt. Resilienz ist die Grundfitness, die Innovation erst ermöglicht.

Eine ausgeprägte Resilienz verlangt, dass Unternehmen aus ihren Fehlern lernen. Fehlerkultur ist Voraussetzung für gute Innovationskultur.

Diese Krise ist noch längst nicht ausgestanden. Dennoch zeigen sich bereits Potenziale, wie man gestärkt aus ihr herauskommen kann. Auch für das Gesundheitssystem.

Entscheidend ist, dass auch nach der Krise und in ruhigeren Phasen die Spannung aufrechterhalten wird und dabei Chancen und Risiken ausbalanciert betrachtet werden.

Resilienz wird dadurch erreicht, dass Neues zugelassen wird.

Nicolas Durville CEO, Zühlke Schweiz

6

Vorwort

Fitter durch die nächste Krise Die Entwicklungen rund um Covid-19 haben einige Trainingsrückstände in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft aufgedeckt. Zahlreiche Organisationen und Unternehmen waren für den Schock der Pandemie nur ungenügend gerüstet. Nun gilt es, so bald als möglich Lehren aus diesem Schock zu ziehen: Wie können wir uns für die nächste Krise wappnen?

Besonders entscheidend ist diese Frage für die Akteure des Gesundheitssystems, also für Spitäler, Pharmaproduzenten, Lieferanten und Gesundheitsbehörden. Wie können sie ihre Schockresistenz erhöhen? Wie werden sie resilient?

In der Psychologie steht Resilienz seit Jahrzehnten für eine individuelle Widerstandskraft, dank der manche Menschen ungünstige Ausgangslagen oder plötzliche Lebenskrisen besser überstehen als andere.

In dieser Publikation steht nicht der einzelne Mensch im Fokus, sondern ein komplexes System: das Gesundheitssystem. Resiliente Systeme sind in der Lage, selbst schwer vorhersehbare Krisen und andere Stresssituationen zu meistern. Gerade in der aktuellen Phase ist die5

se Eigenschaft eine überlebensnotwendige Fähigkeit für Unternehmen, Organisationen und die Gesellschaft als Ganzes. Offenheit für neue Ideen und Veränderungen und insbesondere auch das Zulassen von internen Störfaktoren bilden die Grundvoraussetzungen für Resilienz.

Impulse für eine stärkere Resilienz entstehen oft dort, wo unterschiedliche Hintergründe, Perspektiven und Haltungen aufeinandertreffen und auf ein gemeinsames Ziel hingearbeitet wird.

Resilienz fördert nicht nur zukünftige Schockresistenz, sondern ermöglicht Innovation im Hier und Jetzt. Resilienz ist die Grundfitness, die Innovation erst ermöglicht.

Eine ausgeprägte Resilienz verlangt, dass Unternehmen aus ihren Fehlern lernen. Fehlerkultur ist Voraussetzung für gute Innovationskultur.

Diese Krise ist noch längst nicht ausgestanden. Dennoch zeigen sich bereits Potenziale, wie man gestärkt aus ihr herauskommen kann. Auch für das Gesundheitssystem.

Entscheidend ist, dass auch nach der Krise und in ruhigeren Phasen die Spannung aufrechterhalten wird und dabei Chancen und Risiken ausbalanciert betrachtet werden.

Resilienz wird dadurch erreicht, dass Neues zugelassen wird.

Nicolas Durville CEO, Zühlke Schweiz

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Einführung

Von schnellen und langsamen Schocks Corona war ein weisser Schwan, kein schwarzer.

Corona war also ein Ereignis, das nicht aus dem Nichts kam, sondern mit dem weitherum gerechnet wurde. Zahlreiche Staaten der Welt hatten angesichts der hohen internationalen Mobilität und Verflechtung eine sich schnell verbreitende Infektionskrankheit wie Covid-19 auf dem Radar. Der Risikobericht 2012 des schweizerischen Bundesamtes für Bevölkerungsschutz nannte eine globale Pandemie an erster Stelle der möglichen Gefahren.

Als die Pandemie 2020 dann aber Wirklichkeit wurde, waren viele Staaten und ihre Gesundheitssysteme trotzdem ungenügend vorbereitet. Es fehlte an eingeübten Reaktionen, offenen Kommunikationswegen, zusammengeführter Expertise, diversifizierten Lieferketten, eingeplanten Überkapazitäten und vielem mehr. Kurz, es fehlte an systemischer Resilienz.

Lähmende Abhängigkeiten Ein Grund dafür war sicherlich die zunehmende Dynamik unserer Gesellschaft, verursacht durch die Be7

schleunigung der digitalen Transformation und die fortschreitende globale Vernetzung von Menschen und Organisationen. Die damit verbundene Vielfalt ist Grundlage für Wachstum und Innovation, macht es aber auch zusehends schwierig, sich auf spezifische Entwicklungen zu konzentrieren und Folgen von Veränderungen vorherzusehen. Die Wechselwirkungen von nicht linearen Zusammenhängen entziehen sich den bestehenden Planungs- und Erklärungsmodellen.

Viele der Probleme, die in der Corona-Krise auftraten, waren indirekten Folgen geschuldet, mit denen niemand gerechnet hat – ausgelöst durch die enge Verknüpfung von Gesundheitssystem, Wirtschaft und Gesellschaft.

Gleichzeitig waren die zentralen Herausforderungen im Gesundheitswesen allgemein bekannt. Nicht nur die Gefahr einer Pandemie, sondern auch andere Risiken von Gegenwart und Zukunft wurden in den letzten Jahren in den Risk-Reports präsentiert: Hohe Kosten, die mit der steigenden Lebenserwartung und dem medizinischen Fortschritt noch weiter wachsen, Ineffizienzen in Spitälern, falsch gesetzte Anreize und der Mangel an Fachkräften sowie unzureichende ambulante Versorgungsstrategien.

Obschon dies sowohl von Theoretikern als auch von Praktikern immer wieder vorgebracht wurde, hat sich in der Realität faktisch kaum etwas verändert. Weder 8

Einführung

Von schnellen und langsamen Schocks Corona war ein weisser Schwan, kein schwarzer.

Corona war also ein Ereignis, das nicht aus dem Nichts kam, sondern mit dem weitherum gerechnet wurde. Zahlreiche Staaten der Welt hatten angesichts der hohen internationalen Mobilität und Verflechtung eine sich schnell verbreitende Infektionskrankheit wie Covid-19 auf dem Radar. Der Risikobericht 2012 des schweizerischen Bundesamtes für Bevölkerungsschutz nannte eine globale Pandemie an erster Stelle der möglichen Gefahren.

Als die Pandemie 2020 dann aber Wirklichkeit wurde, waren viele Staaten und ihre Gesundheitssysteme trotzdem ungenügend vorbereitet. Es fehlte an eingeübten Reaktionen, offenen Kommunikationswegen, zusammengeführter Expertise, diversifizierten Lieferketten, eingeplanten Überkapazitäten und vielem mehr. Kurz, es fehlte an systemischer Resilienz.

Lähmende Abhängigkeiten Ein Grund dafür war sicherlich die zunehmende Dynamik unserer Gesellschaft, verursacht durch die Be7

schleunigung der digitalen Transformation und die fortschreitende globale Vernetzung von Menschen und Organisationen. Die damit verbundene Vielfalt ist Grundlage für Wachstum und Innovation, macht es aber auch zusehends schwierig, sich auf spezifische Entwicklungen zu konzentrieren und Folgen von Veränderungen vorherzusehen. Die Wechselwirkungen von nicht linearen Zusammenhängen entziehen sich den bestehenden Planungs- und Erklärungsmodellen.

Viele der Probleme, die in der Corona-Krise auftraten, waren indirekten Folgen geschuldet, mit denen niemand gerechnet hat – ausgelöst durch die enge Verknüpfung von Gesundheitssystem, Wirtschaft und Gesellschaft.

Gleichzeitig waren die zentralen Herausforderungen im Gesundheitswesen allgemein bekannt. Nicht nur die Gefahr einer Pandemie, sondern auch andere Risiken von Gegenwart und Zukunft wurden in den letzten Jahren in den Risk-Reports präsentiert: Hohe Kosten, die mit der steigenden Lebenserwartung und dem medizinischen Fortschritt noch weiter wachsen, Ineffizienzen in Spitälern, falsch gesetzte Anreize und der Mangel an Fachkräften sowie unzureichende ambulante Versorgungsstrategien.

Obschon dies sowohl von Theoretikern als auch von Praktikern immer wieder vorgebracht wurde, hat sich in der Realität faktisch kaum etwas verändert. Weder 8

haben wir reagiert auf die Herausforderungen der altersbedingten chronischen Krankheiten mit ihren veränderten Anforderungen an Infrastruktur, Finanzierungsmodelle und Ausbildung, noch haben wir uns auf eine mögliche Pandemie vorbereitet. Die Erklärungen dafür sind vielfältig, lassen sich jedoch auf zwei zentrale Aspekte reduzieren: Zum einen ist das Gesundheitssystem als teils marktwirtschaftliche, teils staatlich definierte Struktur mit vielen Akteuren durch eine hohe Komplexität und Fehlanreize geprägt, die Reformversuche massiv erschweren. Zum anderen zeichnen sich viele relevante Veränderungen im Gesundheitssystem durch langsame Entwicklungen und langwierige Prozesse aus.

Dass die steigende durchschnittliche Lebenserwartung zu einer signifikanten Zunahme an chronischen Krankheiten führt, ist zwar längst bekannt. Weil sich diese Veränderung aber nur langsam und schrittweise zuspitzt, wurde sie bis heute nicht mit umfassenden Massnahmen angegangen. Auch liessen sich die Folgen solch negativer Entwicklungen bislang mit dem Vorteil der Zeit und mit höherem Aufwand dosiert angehen, ohne dass das gesamte System an seine Belastungsgrenzen kam. Entsprechend gab es keinen akuten Anlass zum Aufbau von Kompetenzen, die ein schnelles und klares Entscheiden ermöglichen – und auch keinen Anlass für ein Gefühl ernsthafter Bedrohung in der öffentlichen und politischen Wahrneh9

mung. Das viel zitierte Gleichnis vom Frosch, der die langsam ansteigende Temperatur in seinem Becken nicht bemerkt bis es zu spät ist und er gekocht wird, passt auch hier. Der Mensch tickt nicht so anders. Er erkennt Gefahren primär dort, wo unmittelbare Risiken lauern. Langsame Gefahren hingegen sind selten lebensbedrohlich – ein Reflex aus prähistorischen Zeiten, der unser Verhalten bis in die Gegenwart prägt.

Lernen von Corona Vor diesem Hintergrund hat der schnelle Schock der Corona-Krise – neben dem grossen Leid für die Menschen und den grossen Problemen für die Wirtschaft – dazu beigetragen, die Schwachstellen des Gesundheitssystems und die Schwächen der menschlichen Denkweise aufzudecken.

Davon betroffen waren zunächst einzelne Institutionen, die ungenügend oder gar nicht auf eine Pandemie vorbereitet waren. Dennoch waren viele Organisationen, von Spitälern bis Apotheken, zumindest in Europa in der Lage, sich verhältnismässig schnell und mit pragmatischen Lösungen auf die neuen Anforderungen einzustellen – wenn auch mit hohen Kosten und einer enormen Belastung der Fachkräfte.

Die Life-Science-Industrie hat mit der schnellen Entwicklung von Impfstoffen gezeigt, dass sie auf neue Herausforderungen reagieren und in internationalen 10

haben wir reagiert auf die Herausforderungen der altersbedingten chronischen Krankheiten mit ihren veränderten Anforderungen an Infrastruktur, Finanzierungsmodelle und Ausbildung, noch haben wir uns auf eine mögliche Pandemie vorbereitet. Die Erklärungen dafür sind vielfältig, lassen sich jedoch auf zwei zentrale Aspekte reduzieren: Zum einen ist das Gesundheitssystem als teils marktwirtschaftliche, teils staatlich definierte Struktur mit vielen Akteuren durch eine hohe Komplexität und Fehlanreize geprägt, die Reformversuche massiv erschweren. Zum anderen zeichnen sich viele relevante Veränderungen im Gesundheitssystem durch langsame Entwicklungen und langwierige Prozesse aus.

Dass die steigende durchschnittliche Lebenserwartung zu einer signifikanten Zunahme an chronischen Krankheiten führt, ist zwar längst bekannt. Weil sich diese Veränderung aber nur langsam und schrittweise zuspitzt, wurde sie bis heute nicht mit umfassenden Massnahmen angegangen. Auch liessen sich die Folgen solch negativer Entwicklungen bislang mit dem Vorteil der Zeit und mit höherem Aufwand dosiert angehen, ohne dass das gesamte System an seine Belastungsgrenzen kam. Entsprechend gab es keinen akuten Anlass zum Aufbau von Kompetenzen, die ein schnelles und klares Entscheiden ermöglichen – und auch keinen Anlass für ein Gefühl ernsthafter Bedrohung in der öffentlichen und politischen Wahrneh9

mung. Das viel zitierte Gleichnis vom Frosch, der die langsam ansteigende Temperatur in seinem Becken nicht bemerkt bis es zu spät ist und er gekocht wird, passt auch hier. Der Mensch tickt nicht so anders. Er erkennt Gefahren primär dort, wo unmittelbare Risiken lauern. Langsame Gefahren hingegen sind selten lebensbedrohlich – ein Reflex aus prähistorischen Zeiten, der unser Verhalten bis in die Gegenwart prägt.

Lernen von Corona Vor diesem Hintergrund hat der schnelle Schock der Corona-Krise – neben dem grossen Leid für die Menschen und den grossen Problemen für die Wirtschaft – dazu beigetragen, die Schwachstellen des Gesundheitssystems und die Schwächen der menschlichen Denkweise aufzudecken.

Davon betroffen waren zunächst einzelne Institutionen, die ungenügend oder gar nicht auf eine Pandemie vorbereitet waren. Dennoch waren viele Organisationen, von Spitälern bis Apotheken, zumindest in Europa in der Lage, sich verhältnismässig schnell und mit pragmatischen Lösungen auf die neuen Anforderungen einzustellen – wenn auch mit hohen Kosten und einer enormen Belastung der Fachkräfte.

Die Life-Science-Industrie hat mit der schnellen Entwicklung von Impfstoffen gezeigt, dass sie auf neue Herausforderungen reagieren und in internationalen 10

Netzwerken kooperieren kann.

Die zentralen Schwierigkeiten liegen folglich nicht primär bei einzelnen Organisationen, sondern in der Koordination und Kooperation sowie in einer fehlenden Gesamtstrategie. Deutlich wurde dies bei der auf Schlagzeilen und Fallzahlen ausgerichteten Kommunikation von Behörden und Medien, der es nicht gelang, die Gesamtzusammenhänge zu vermitteln.

Dasselbe gilt für die unzureichende internationale und nationale Koordination von Massnahmen und die unklare Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung, die zu einem massiven Vertrauensverlust gegenüber den Institutionen beigetragen hat. Eine weitere Schwachstelle war das Fehlen von verbindlichen Werten im Umgang mit Risiken, mit dem Tabuthema Tod oder der Solidarität zwischen gesunden und kranken, alten und jungen Menschen.

Etwas überspitzt formuliert: Das Gesundheitssystem ist punktuell gut, war es doch schnell in der Lage, sich auf neue Herausforderungen einzustellen. Im Verbund ist es aufgrund unklarer Kommunikation und ungeklärten Verantwortungen nahezu dysfunktional.

Umgang mit künftigen Krisen Damit stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen nötig sind, um das Gesundheitssystem für die Her11

ausforderungen der Zukunft zu wappnen, es resilient zu machen – für die Gefahren der «langsamen Schocks» ebenso wie für schnelle Veränderungen wie weitere Pandemien, die Verbreitung antibiotikaresistenter Keime oder einen Hackerangriff.

Die vorliegende Publikation beschäftigt sich auf einer allgemeinen Ebene mit den Grundlagen der Resilienz und ihren wichtigsten Strategien, analysiert die Rolle der digitalen Transformation bei der Stärkung der Widerstandsfähigkeit und liefert Vorschläge für eine neue, breiter angelegte Definition von Resilienz.

Gleichzeitig – basierend auf diesen allgemeinen Erkenntnissen – setzt sich dieses Buch mit den spezifischen Herausforderungen und Handlungsfeldern im Gesundheitssystem auseinander und schlägt konkrete Massnahmen für Organisationen und Unternehmen vor. Neben der Expertise und der Recherche der Autoren präsentieren zwei internationale Expertinnen und ein Experte Denkanstösse. Die Medizinprofessorin Margaret Kruk von der Harvard University beschäftigt sich mit den zentralen künftigen Anforderungen im Gesundheitssystem und dessen Folgen. Die Berliner Unternehmensberaterin Annette Gebauer erklärt, auf welche schnellen und langsamen Erschütterungen sich Unternehmen und Organisationen einstellen müssen und wie eine Vorbereitung auf noch völlig unabsehbare Gefahren gelingen kann. Der Kognitionswissenschaftler Christoph Hölscher analysiert 12

Netzwerken kooperieren kann.

Die zentralen Schwierigkeiten liegen folglich nicht primär bei einzelnen Organisationen, sondern in der Koordination und Kooperation sowie in einer fehlenden Gesamtstrategie. Deutlich wurde dies bei der auf Schlagzeilen und Fallzahlen ausgerichteten Kommunikation von Behörden und Medien, der es nicht gelang, die Gesamtzusammenhänge zu vermitteln.

Dasselbe gilt für die unzureichende internationale und nationale Koordination von Massnahmen und die unklare Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung, die zu einem massiven Vertrauensverlust gegenüber den Institutionen beigetragen hat. Eine weitere Schwachstelle war das Fehlen von verbindlichen Werten im Umgang mit Risiken, mit dem Tabuthema Tod oder der Solidarität zwischen gesunden und kranken, alten und jungen Menschen.

Etwas überspitzt formuliert: Das Gesundheitssystem ist punktuell gut, war es doch schnell in der Lage, sich auf neue Herausforderungen einzustellen. Im Verbund ist es aufgrund unklarer Kommunikation und ungeklärten Verantwortungen nahezu dysfunktional.

Umgang mit künftigen Krisen Damit stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen nötig sind, um das Gesundheitssystem für die Her11

ausforderungen der Zukunft zu wappnen, es resilient zu machen – für die Gefahren der «langsamen Schocks» ebenso wie für schnelle Veränderungen wie weitere Pandemien, die Verbreitung antibiotikaresistenter Keime oder einen Hackerangriff.

Die vorliegende Publikation beschäftigt sich auf einer allgemeinen Ebene mit den Grundlagen der Resilienz und ihren wichtigsten Strategien, analysiert die Rolle der digitalen Transformation bei der Stärkung der Widerstandsfähigkeit und liefert Vorschläge für eine neue, breiter angelegte Definition von Resilienz.

Gleichzeitig – basierend auf diesen allgemeinen Erkenntnissen – setzt sich dieses Buch mit den spezifischen Herausforderungen und Handlungsfeldern im Gesundheitssystem auseinander und schlägt konkrete Massnahmen für Organisationen und Unternehmen vor. Neben der Expertise und der Recherche der Autoren präsentieren zwei internationale Expertinnen und ein Experte Denkanstösse. Die Medizinprofessorin Margaret Kruk von der Harvard University beschäftigt sich mit den zentralen künftigen Anforderungen im Gesundheitssystem und dessen Folgen. Die Berliner Unternehmensberaterin Annette Gebauer erklärt, auf welche schnellen und langsamen Erschütterungen sich Unternehmen und Organisationen einstellen müssen und wie eine Vorbereitung auf noch völlig unabsehbare Gefahren gelingen kann. Der Kognitionswissenschaftler Christoph Hölscher analysiert 12

schliesslich die Chancen und Limitationen einer daten- und algorithmenbasierten Resilienz.

Im Kern dieses Buchs steht die Forderung nach einem Paradigmenwechsel im Umgang mit der unbekannten Zukunft. Sowohl in Wirtschaft und Gesellschaft im Allgemeinen, als auch im Gesundheitssystem. Risiken sollen als Teil der Normalität in einer turbulenten und dynamischen Welt verstanden werden, auf die es sich vorzubereiten gilt: durch Regenerationsfähigkeit und eine vorausschauende Vernetzung.

P|RE|PAIR!

13

14

schliesslich die Chancen und Limitationen einer daten- und algorithmenbasierten Resilienz.

Im Kern dieses Buchs steht die Forderung nach einem Paradigmenwechsel im Umgang mit der unbekannten Zukunft. Sowohl in Wirtschaft und Gesellschaft im Allgemeinen, als auch im Gesundheitssystem. Risiken sollen als Teil der Normalität in einer turbulenten und dynamischen Welt verstanden werden, auf die es sich vorzubereiten gilt: durch Regenerationsfähigkeit und eine vorausschauende Vernetzung.

P|RE|PAIR!

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14

I

CHANCEN UND LIMITATIONEN VON RESILIENZ

Die Lebenswelt des 21. Jahrhunderts ist bestimmt durch Komplexität und Interdependenz. Eine Immobilienblase in den USA kann die Banken Europas treffen, ein Virus aus Wuhan die halbe Welt in einen Lockdown zwingen. Resilienz wird zur Grundvoraussetzung für die Zukunftsfähigkeit von Staaten und Unternehmen. Allerdings bringt der Aufbau von Widerstandsfähigkeit auch höhere Kosten mit sich, Ablenkung von den Herausforderungen des Alltags so wie eine Verstärkung der Risikoaversion.

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I

CHANCEN UND LIMITATIONEN VON RESILIENZ

Die Lebenswelt des 21. Jahrhunderts ist bestimmt durch Komplexität und Interdependenz. Eine Immobilienblase in den USA kann die Banken Europas treffen, ein Virus aus Wuhan die halbe Welt in einen Lockdown zwingen. Resilienz wird zur Grundvoraussetzung für die Zukunftsfähigkeit von Staaten und Unternehmen. Allerdings bringt der Aufbau von Widerstandsfähigkeit auch höhere Kosten mit sich, Ablenkung von den Herausforderungen des Alltags so wie eine Verstärkung der Risikoaversion.

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Im Um- und Nachgang der Covid-19-Pandemie wird der Ruf nach Resilienz weitherum lauter. Firmen und Behörden, Nachbarschaften und Staaten, aber auch einzelne Bürgerinnen und Bürger sollen resilienter werden, um sich für die Bewältigung der aktuellen Krise und für künftige Schocks zu wappnen.

Der aus der Psychologie stammende Begriff Resilienz wird häufig mit dem «Abfederungsvermögen» von Systemen gegenüber äusseren Störungen gleichgesetzt. Die Suche nach entsprechenden Strategien führt denn auch schnell zu Dutzenden neuer Selbsthilfebüchern für den Aufbau von mentaler und physischer Resilienz in einfachen Übungen – mal mehr, oft weniger überzeugend. Erst in den 1970er-Jahren wurde der Begriff durch den kanadischen Naturwissenschaftler Crawford S. Holling in die Ökologie eingeführt, ab den 1990er-Jahren wurde er für die Beschreibung und Gestaltung ökologischer und sozialer Systeme verwendet. Heute hat sich eine breite Verwendung durchgesetzt.

Zurück zum Status Quo In der Physik sind Materialien resilient, wenn sie nach einer Erschütterung oder Verformung rasch zurück in ihre ursprüngliche Gestalt finden. In Resilienz steckt das lateinische resilire, zurückspringen. In den Ingenieurwissenschaften beschreibt sie die Fähigkeit 17

von technischen Systemen, bei Störungen oder Teilausfällen nicht vollständig zu versagen, sondern wesentliche Systemdienstleistungen aufrechtzuerhalten – vergleichbar mit dem Energiesektor, wo die zentrale Anforderung an eine kritische Infrastruktur ihre Ausfallsicherheit ist. Ein technisches System gilt als robust, wenn es die meisten voraussehbaren Störereignisse bewältigt, ohne dass seine Funktionsfähigkeit wesentlich beeinträchtigt wird. Und in der Psychologie steht Resilienz für eine individuelle mentale Widerstandskraft und Regenerationsfähigkeit, dank der Menschen ungünstige Bedingungen oder Schicksalsschläge überstehen.

Auch im Gesundheitssystem war Resilienz bereits mehrere Jahre vor der Covid-19-Pandemie ein Thema, unter anderem im Kontext von Ebola. Ein Gesundheitssystem besteht gemäss Definition der Weltgesundheitsorganisation WHO aus allen Organisationen, Personen und Tätigkeiten, die primär darauf ausgerichtet sind, Gesundheit zu fördern, zu erhalten oder wiederherzustellen. Es vereint also Spitäler und Arztpraxen, Logistiker und Hersteller von Pharmazeutika und medizinischen Geräten, Verwaltung und Politik, Patientinnen und Patienten. Ein resilientes Gesundheitssystem ermöglicht das Handeln dieser Akteure auch unter widrigen Bedingungen.

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Im Um- und Nachgang der Covid-19-Pandemie wird der Ruf nach Resilienz weitherum lauter. Firmen und Behörden, Nachbarschaften und Staaten, aber auch einzelne Bürgerinnen und Bürger sollen resilienter werden, um sich für die Bewältigung der aktuellen Krise und für künftige Schocks zu wappnen.

Der aus der Psychologie stammende Begriff Resilienz wird häufig mit dem «Abfederungsvermögen» von Systemen gegenüber äusseren Störungen gleichgesetzt. Die Suche nach entsprechenden Strategien führt denn auch schnell zu Dutzenden neuer Selbsthilfebüchern für den Aufbau von mentaler und physischer Resilienz in einfachen Übungen – mal mehr, oft weniger überzeugend. Erst in den 1970er-Jahren wurde der Begriff durch den kanadischen Naturwissenschaftler Crawford S. Holling in die Ökologie eingeführt, ab den 1990er-Jahren wurde er für die Beschreibung und Gestaltung ökologischer und sozialer Systeme verwendet. Heute hat sich eine breite Verwendung durchgesetzt.

Zurück zum Status Quo In der Physik sind Materialien resilient, wenn sie nach einer Erschütterung oder Verformung rasch zurück in ihre ursprüngliche Gestalt finden. In Resilienz steckt das lateinische resilire, zurückspringen. In den Ingenieurwissenschaften beschreibt sie die Fähigkeit 17

von technischen Systemen, bei Störungen oder Teilausfällen nicht vollständig zu versagen, sondern wesentliche Systemdienstleistungen aufrechtzuerhalten – vergleichbar mit dem Energiesektor, wo die zentrale Anforderung an eine kritische Infrastruktur ihre Ausfallsicherheit ist. Ein technisches System gilt als robust, wenn es die meisten voraussehbaren Störereignisse bewältigt, ohne dass seine Funktionsfähigkeit wesentlich beeinträchtigt wird. Und in der Psychologie steht Resilienz für eine individuelle mentale Widerstandskraft und Regenerationsfähigkeit, dank der Menschen ungünstige Bedingungen oder Schicksalsschläge überstehen.

Auch im Gesundheitssystem war Resilienz bereits mehrere Jahre vor der Covid-19-Pandemie ein Thema, unter anderem im Kontext von Ebola. Ein Gesundheitssystem besteht gemäss Definition der Weltgesundheitsorganisation WHO aus allen Organisationen, Personen und Tätigkeiten, die primär darauf ausgerichtet sind, Gesundheit zu fördern, zu erhalten oder wiederherzustellen. Es vereint also Spitäler und Arztpraxen, Logistiker und Hersteller von Pharmazeutika und medizinischen Geräten, Verwaltung und Politik, Patientinnen und Patienten. Ein resilientes Gesundheitssystem ermöglicht das Handeln dieser Akteure auch unter widrigen Bedingungen.

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II

DENKANSTÖSSE ZUR WIDERSTANDSFÄHIGKEIT IM 21. JAHRHUNDERT

Um die Resilienz im Gesundheitssystem zu stärken, braucht es sowohl ein spezifisches Verständnis von dessen künftigen Herausforderungen als auch generelle Kenntnis der zentralen Strategien, mit denen auch bereichsferne Organisationen und Systeme – beispielsweise Städte – ihre Zukunftsfähigkeit stärken wollen.

Ebenso gilt es zu prüfen, wo und wie die wachsende Zahl an daten- und algorithmenbasierter Früherkennungssysteme den Aufbau von Resilienz unterstützen können – und wo nicht.

Im Folgenden werden diese und weitere Fragen durch drei Gespräche mit Vordenkerinnen und Experten vertieft.

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II

DENKANSTÖSSE ZUR WIDERSTANDSFÄHIGKEIT IM 21. JAHRHUNDERT

Um die Resilienz im Gesundheitssystem zu stärken, braucht es sowohl ein spezifisches Verständnis von dessen künftigen Herausforderungen als auch generelle Kenntnis der zentralen Strategien, mit denen auch bereichsferne Organisationen und Systeme – beispielsweise Städte – ihre Zukunftsfähigkeit stärken wollen.

Ebenso gilt es zu prüfen, wo und wie die wachsende Zahl an daten- und algorithmenbasierter Früherkennungssysteme den Aufbau von Resilienz unterstützen können – und wo nicht.

Im Folgenden werden diese und weitere Fragen durch drei Gespräche mit Vordenkerinnen und Experten vertieft.

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Fokus Gesundheitssystem

Intelligente Vernetzung statt Alleingang

tungen gegenüber ihren Ländern und müssen sie an erste Stelle setzen. Meine Antwort lautet also: Jede nationale Reaktion auf unvorhergesehene Schocks ist mitbestimmt durch das internationale Umfeld.

Gespräch mit Margaret Kruk, Harvard University

Welches sind die generellen Grundlagen eines resilienten Systems?

Eine zentrale Strategie zu Stärkung der Resilienz eines Systems ist die Entkopplung. Muss ein Gesundheitssystem nationaler werden, um für künftige Krisen gerüstet zu sein?

Provokant formuliert: Ja. Ein Land muss unbedingt zuerst auf die Bedürfnisse der eigenen Bürger achten.

Das ist seine Pflicht. Zudem muss ein Gesundheitssystem Unabhängigkeit im Denken aufweisen, um eine Krise bewältigen zu können. Aber: Der Erfolg des nationalen Systems im Umgang mit Krisen wird immer sehr stark abhängen von einem weltweiten Netz aus Verbindungen. Hierzu können Versorgungs- und Lieferketten gehören, wie wir in den USA während der Covid-Pandemie 2020 feststellen mussten: Obwohl wir ein grosses und reiches Land sind, schienen wir nicht genug Masken und Handschuhe für unser eigenes Gesundheitspersonal zu haben. Man ging immer davon aus, dass solche Probleme in einem globalisierten System keine Rolle spielen würden. Aber die Versorgungskette besteht eben nicht aus völlig rationalen Akteuren. Alle Akteure haben selber Verpflich35

Die wichtigste Lehre aus Covid-19 ist: Diversifizieren.

Wenn wir unsere Handschuhe und sterilen Schutzausrüstungen nur aus einem einzigen Land beziehen, ist das schlecht. Wir dürfen uns nicht auf einen Kanal verlassen. Diversifizierung ist der sinnvollere Begriff als Nationalisierung. Die Isolation eines Gesundheitssystems kann kurzfristig eine vernünftige Reaktion auf einen Schock sein – ein lebender Organismus fährt sich auch herunter, um seine Kernfunktionen zu schützen. Langfristig aber ist das nicht nachhaltig. Selbst wenn wir – was schwer vorstellbar ist – die Globalisierung wegen einer Pandemie oder Katastrophe aufgeben sollten, wenn es gar keine Reisen und viel mehr Isolationismus geben sollte, wird es weiterhin grenzüberschreitende Herausforderungen geben, etwa den Klimawandel. Ohne Zusammenarbeit geht es nicht. Wir teilen diesen Planeten, wir sind alle miteinander verbunden.

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Fokus Gesundheitssystem

Intelligente Vernetzung statt Alleingang

tungen gegenüber ihren Ländern und müssen sie an erste Stelle setzen. Meine Antwort lautet also: Jede nationale Reaktion auf unvorhergesehene Schocks ist mitbestimmt durch das internationale Umfeld.

Gespräch mit Margaret Kruk, Harvard University

Welches sind die generellen Grundlagen eines resilienten Systems?

Eine zentrale Strategie zu Stärkung der Resilienz eines Systems ist die Entkopplung. Muss ein Gesundheitssystem nationaler werden, um für künftige Krisen gerüstet zu sein?

Provokant formuliert: Ja. Ein Land muss unbedingt zuerst auf die Bedürfnisse der eigenen Bürger achten.

Das ist seine Pflicht. Zudem muss ein Gesundheitssystem Unabhängigkeit im Denken aufweisen, um eine Krise bewältigen zu können. Aber: Der Erfolg des nationalen Systems im Umgang mit Krisen wird immer sehr stark abhängen von einem weltweiten Netz aus Verbindungen. Hierzu können Versorgungs- und Lieferketten gehören, wie wir in den USA während der Covid-Pandemie 2020 feststellen mussten: Obwohl wir ein grosses und reiches Land sind, schienen wir nicht genug Masken und Handschuhe für unser eigenes Gesundheitspersonal zu haben. Man ging immer davon aus, dass solche Probleme in einem globalisierten System keine Rolle spielen würden. Aber die Versorgungskette besteht eben nicht aus völlig rationalen Akteuren. Alle Akteure haben selber Verpflich35

Die wichtigste Lehre aus Covid-19 ist: Diversifizieren.

Wenn wir unsere Handschuhe und sterilen Schutzausrüstungen nur aus einem einzigen Land beziehen, ist das schlecht. Wir dürfen uns nicht auf einen Kanal verlassen. Diversifizierung ist der sinnvollere Begriff als Nationalisierung. Die Isolation eines Gesundheitssystems kann kurzfristig eine vernünftige Reaktion auf einen Schock sein – ein lebender Organismus fährt sich auch herunter, um seine Kernfunktionen zu schützen. Langfristig aber ist das nicht nachhaltig. Selbst wenn wir – was schwer vorstellbar ist – die Globalisierung wegen einer Pandemie oder Katastrophe aufgeben sollten, wenn es gar keine Reisen und viel mehr Isolationismus geben sollte, wird es weiterhin grenzüberschreitende Herausforderungen geben, etwa den Klimawandel. Ohne Zusammenarbeit geht es nicht. Wir teilen diesen Planeten, wir sind alle miteinander verbunden.

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III

STRATEGIEN FÜR EIN ZUKUNFTSFÄHIGES GESUNDHEITSSYSTEM

Der Aufbau von Resilienz erfordert nicht eine, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Strategien, die alle zur Voraussetzung für ein funktionierendes, zukunftsfähiges Gesundheitssystem werden. Das klingt aufwändig, erwirtschaftet aber bereits Gewinne, lange bevor eine Krise eintritt. Allerdings nur, wenn wir ein positives Mindset aufbauen, das Risiken als Chance wahrnimmt und sich entsprechend auf sie vorbereitet: durch Früherkennung, Abwehrmassnahmen und intelligente Vernetzung.

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III

STRATEGIEN FÜR EIN ZUKUNFTSFÄHIGES GESUNDHEITSSYSTEM

Der Aufbau von Resilienz erfordert nicht eine, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Strategien, die alle zur Voraussetzung für ein funktionierendes, zukunftsfähiges Gesundheitssystem werden. Das klingt aufwändig, erwirtschaftet aber bereits Gewinne, lange bevor eine Krise eintritt. Allerdings nur, wenn wir ein positives Mindset aufbauen, das Risiken als Chance wahrnimmt und sich entsprechend auf sie vorbereitet: durch Früherkennung, Abwehrmassnahmen und intelligente Vernetzung.

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Die anhaltend hohe Dynamik der Veränderung durch die Fortschritte der Digitalisierung, aber auch die zunehmende Verflechtung von Akteuren zu lokalen und internationalen Ökosystemen, erhöht die Anfälligkeit von Wirtschaft, Gesellschaft und dem Gesundheitssystem auch in Zukunft. Als Folge ist es unvermeidbar, dass Schocks auftreten, seien es unerwartete Krisen oder langsame, graduelle und unsichtbare Veränderungen. Unser Gesundheitssystem muss sich deshalb auf Erschütterungen einstellen. Der Aufbau von Resilienz wird folglich zu einer Notwendigkeit für einzelne Organisationen, vor allem aber auch für Verantwortliche von öffentlichen oder privaten Netzwerken.

Eine Kultur der kalkulierbaren Risiken Doch der Übergang in eine nächste Stufe von Resilienz – von Gesellschaften, Organisationen und Systemen – ist mehr als die Auswahl geeigneter Strategien.

Im Fokus steht die Entwicklung einer Risikokultur, eines neuen Mindset, das nicht darauf setzt, in hundertprozentiger Sicherheit zu operieren, sondern es Organisationen und Menschen ermöglicht, kalkulierte Risiken einzugehen. Die Gesellschaften des Westens pflegen eine Kultur der Sicherheit, in der Warnhinweise und Haftungsausschlüsse den Alltag bestimmen. Die digitale Transformation, die auf harte Daten und Algorithmen baut, stärkt den Glauben an die Machbarkeit solcher Absicherung: Datenbasierte 79

und algorithmisch erstellte Vorhersagen etablieren sich, Abweichungen von Normwerten werden schneller problematisiert. Die prädiktive Medizin ist ein Wachstumsfeld: Körper, Verhaltensmuster und die uns umgebende Umwelt werden zunehmend lückenlos vermessen, analysiert und auf Risiken geprüft, um mögliche Erkrankungen schon vor ihrem Eintreten abzuwenden oder präventiv zu behandeln.

Der Fokus auf Gefahren und Sicherheit kann sich negativ auf die Risiko- und damit auch auf die Innovationsfähigkeit von Organisationen oder gar Nationen auswirken, gerade im ohnehin schon trägen und vielfach innovationsaversen Umfeld des Gesundheitssystems. Der Entscheid, die Resilienz zu stärken, kann hierbei neue Impulse liefern, denn sie bricht mit der Vorstellung, dass alle Risiken abgeschätzt, aus Daten gelesen und als Konsequenz daraus auch vermieden werden können. Resilienz ist dabei kein Eingeständnis von Hilflosigkeit. Im Gegenteil: Unternehmen und Organisationen, die in ein komplexes System eingeflochten sind, haben Mittel und Wege, den Umgang mit absehbaren ebenso wie mit unbekannten Schocks vorgängig zu trainieren und so die Resilienz ihres Systems zu erhöhen. Tief dosiert können wir uns so Stresssituationen aussetzen, die zwar zu Kleinschäden führen, aber gerade dadurch eine kontinuierliche und graduelle Anpassung an die künftigen Herausforderungen ermöglichen. Diese kleinen Schocks helfen 80

Die anhaltend hohe Dynamik der Veränderung durch die Fortschritte der Digitalisierung, aber auch die zunehmende Verflechtung von Akteuren zu lokalen und internationalen Ökosystemen, erhöht die Anfälligkeit von Wirtschaft, Gesellschaft und dem Gesundheitssystem auch in Zukunft. Als Folge ist es unvermeidbar, dass Schocks auftreten, seien es unerwartete Krisen oder langsame, graduelle und unsichtbare Veränderungen. Unser Gesundheitssystem muss sich deshalb auf Erschütterungen einstellen. Der Aufbau von Resilienz wird folglich zu einer Notwendigkeit für einzelne Organisationen, vor allem aber auch für Verantwortliche von öffentlichen oder privaten Netzwerken.

Eine Kultur der kalkulierbaren Risiken Doch der Übergang in eine nächste Stufe von Resilienz – von Gesellschaften, Organisationen und Systemen – ist mehr als die Auswahl geeigneter Strategien.

Im Fokus steht die Entwicklung einer Risikokultur, eines neuen Mindset, das nicht darauf setzt, in hundertprozentiger Sicherheit zu operieren, sondern es Organisationen und Menschen ermöglicht, kalkulierte Risiken einzugehen. Die Gesellschaften des Westens pflegen eine Kultur der Sicherheit, in der Warnhinweise und Haftungsausschlüsse den Alltag bestimmen. Die digitale Transformation, die auf harte Daten und Algorithmen baut, stärkt den Glauben an die Machbarkeit solcher Absicherung: Datenbasierte 79

und algorithmisch erstellte Vorhersagen etablieren sich, Abweichungen von Normwerten werden schneller problematisiert. Die prädiktive Medizin ist ein Wachstumsfeld: Körper, Verhaltensmuster und die uns umgebende Umwelt werden zunehmend lückenlos vermessen, analysiert und auf Risiken geprüft, um mögliche Erkrankungen schon vor ihrem Eintreten abzuwenden oder präventiv zu behandeln.

Der Fokus auf Gefahren und Sicherheit kann sich negativ auf die Risiko- und damit auch auf die Innovationsfähigkeit von Organisationen oder gar Nationen auswirken, gerade im ohnehin schon trägen und vielfach innovationsaversen Umfeld des Gesundheitssystems. Der Entscheid, die Resilienz zu stärken, kann hierbei neue Impulse liefern, denn sie bricht mit der Vorstellung, dass alle Risiken abgeschätzt, aus Daten gelesen und als Konsequenz daraus auch vermieden werden können. Resilienz ist dabei kein Eingeständnis von Hilflosigkeit. Im Gegenteil: Unternehmen und Organisationen, die in ein komplexes System eingeflochten sind, haben Mittel und Wege, den Umgang mit absehbaren ebenso wie mit unbekannten Schocks vorgängig zu trainieren und so die Resilienz ihres Systems zu erhöhen. Tief dosiert können wir uns so Stresssituationen aussetzen, die zwar zu Kleinschäden führen, aber gerade dadurch eine kontinuierliche und graduelle Anpassung an die künftigen Herausforderungen ermöglichen. Diese kleinen Schocks helfen 80

uns auch bei der Bewältigung von langsamen Herausforderungen und steigern unsere Widerstandsfähigkeit für die grösseren Krisen.

Mustererkennung und Simulationen Digitale Lösungen werden hierbei eine zentrale Rolle spielen. Sie helfen durch Mustererkennung in grossen Datenmengen nicht nur, mögliche Gefahren besser zu erkennen, sie eröffnen auch neue Möglichkeiten für die Simulationen künftiger Schocks. Dadurch werden unbekannte Gefahren greifbarer, die Vorbereitung darauf einfacher und präziser. Beim Schutz von Infrastruktur lassen sich mögliche Gefahren wie Flutwellen und Stromausfälle in der konkreten Lebensumgebung durchspielen, Reaktionspläne entwickeln und diese sich wiederum effektiv auf Schwachstellen überprüfen.

Allerdings ist die maschinelle Früherkennung nur so gut wie ihre menschlichen Programmierer und Nutzer,die ganz genau wissen müssen, nach welchen Signalen und Entwicklungen sie suchen. Die Erzeugung von Sinn, das Einordnen und Gewichten datenbasierter Erkenntnisse bleibt deshalb bis auf Weiteres dem Menschen vorbehalten.

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Strategien für das Gesundheitssystem von Morgen Basierend auf den Erkenntnissen der vorherigen Kapitel lassen sich konkrete Resilienzstrategien und Handlungsfelder für Organisationen im Gesundheitssystem ableiten. Das Grundmodell besteht aus drei Elementen: Die Vorbereitung durch Früherkennung und Auseinandersetzung mit künftigen Gefahren (Prepare), die Fähigkeit zur schnellen Regeneration und Wiederherstellung der Kernaufgaben (Repair) und das Aufbauen von Partnerschaften und Kooperationen, die eine systemische Antwort auf einen Schock – statt einer Anpassung einzelner Organisationen – sicherstellt (Pair).

Der Aufbau von Resilienz erfordert also nicht eine, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Strategien, die alle zur Voraussetzung für ein funktionierendes, zukunftsfähiges Gesundheitssystem werden.

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1. Systematische Früherkennung aufbauen

Massnahmen: • Qualitative Risikoerkennung entwickeln: Einsetzen von holistischen Horizon-ScanningProzessen, die nicht nur primäre, sondern auch weiterführende und indirekte Gefahren als Blind Spots erfasst.

• Digitale Mustererkennung nutzen: Aufbau von datenbasierten Suchprozessen zur Erschliessung von unbekannten Zusammenhängen und Entwicklungen.

Um Risiken zu erkennen, müssen wir in alle Richtungen blicken und nebst den primären Gefahrensignalen auch ihre möglichen direkten und indirekten Folgen berücksichtigen. In ein solches Screening sollen nicht nur Expertenmeinungen einfliessen, sondern die Einschätzungen der gesamten Belegschaft einer Organisation. Ergänzend können datenbasierte Systeme mittels Mustererkennung dabei helfen, Anomalien in Datensätzen und Konsequenzen nichtlinearer Verknüpfungen zu entdecken. Bei der Interpretation der Signale bleibt der Mensch auf absehbare Zeit unverzichtbar.

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• Simulationen ermöglichen: Digitale Simulationsmöglichkeiten nutzen, um das Schadenspotenzial, das von bekannten Gefahren ausgeht, abschätzen zu können.

• Einbinden der Organisation: Förderung von mitarbeiterbasierten Screening-Programmen mit einer festen Verankerung in allen Job-Profilen.

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W.I.R.E. | CURATING THE FUTURE

ZÜHLKE | EMPOWERING IDEAS.

W.I.R.E. ist ein unabhängiger Think Tank, der an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis die Gestaltung der Zukunft kuratiert. Die Grundlage dafür bildet eine systematische Früherkennung relevanter Entwicklungen und deren Übersetzung in langfristige Strategien und Handlungsfelder für private und öffentliche Organisationen und deren Entscheidungsträger.

Als interdisziplinäre Plattform differenziert sich W.I.R.E. seit der Gründung 2007 durch ein übergreifendes Verständnis von Wirtschaft und Gesellschaft und nutzt dieses Wissen für die Entwicklung von langfristigen Entscheidungsgrundlagen, Ideen und neuen Lösungsansätzen. Der inhaltliche Fokus liegt u.a. auf den weiterführenden Folgen der digitalen Transformation und dem Verknüpfen von marktwirtschaftlicher und gesellschaftlicher Innovation im Umfeld unterschiedlicher Sektoren von Gesundheits- und Finanzdienstleistungen bis hin zu Immobilien oder Medien.

Neben der Analyse neuer Technologien, Geschäftsmodelle und gesellschaftlichen Trends umfasst die Expertise von W.I.R.E. eine mehrdimensionale Informationsarchitektur als Basis für massgeschneiderte, multimediale Publikationen, Veranstaltungsformate, Ausstellungen, Keynotes bis zum Entwickeln von «Real-Life-Labs» oder Prototypen. Der Think Tank verfügt über ein internationales Netzwerk aus Vordenkern und Entscheidungsträgern sowie Partnerschaften mit führenden Unternehmen, Universitäten und Designern.

Zühlke ist ein weltweit tätiger Innovationsdienstleister. Wir kreieren neue Ideen und Geschäftsmodelle für unsere Kunden. Auf Basis neuester Technologien erschaffen und transformieren wir Dienstleistungen und Produkte – von der initialen Vision über die Entwicklung, die Produktion und die Auslieferung bis hin zum Betrieb.

Wir verfügen über eine einzigartige multidisziplinäre Expertise in den Bereichen Strategy und Business Innovation, Digital Solutions und Application Services sowie Device und Systems Engineering. Unsere herausragenden Lösungen und unsere jahrelange Erfahrung bringen unseren Kunden einen konkreten Business-Mehrwert und machen uns zu einem zuverlässigen Partner auf dem Weg in eine nachhaltige und wettbewerbsfähige Zukunft.

Zühlke wurde 1968 in der Schweiz gegründet und ist im Besitz von Partnern. Unsere 1200 Mitarbeitenden sind in Bulgarien, Deutschland, Grossbritannien, Hongkong, Österreich, der Schweiz, Serbien sowie in Singapur tätig und betreuen Kunden aus den unterschiedlichsten Branchen.

Darüber hinaus bietet der Zühlke Venture-Capital-Service Finanzierungen für Start-ups im Hightech-Bereich an. www.zuehlke.com

www.thewire.ch

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Impressum

© 2021 W.I.R.E., thewire.ch Erstellt in Zusammenarbeit zwischen dem Think Tank W.I.R.E. und Zühlke Inhalt und Konzept: Stephan Sigrist und Bastian Cantieni Mitwirkung: Bardia M. Zanganeh Redaktion: Simone Achermann Lektorat: Nicola Brusa Interviews: David Hesse Gestaltung: Naomi Eggli Illustration: Wenkai Mao Druck: Printlink AG, Zürich Auflage: 1200 Herausgabe: Januar 2021

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werks oder von Teilen dieses Werks ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts.

Diese Publikation von W.I.R.E. erscheint in Deutsch.

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Disclaimer: Die Inhalte der vorliegenden Publikation stellen die Sichtweise des Think Tank W.I.R.E. dar und repräsentieren deshalb nicht zwingend die Positionen oder Anschauungen der Zühlke Engineering AG. Die Publikation dient nur zu Informationszwecken und soll einen offenen Dialog zur Gestaltung der Zukunft des Schweizer Gesundheitssystems ermöglichen.

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Warum ein widerstandsfähiges Gesundheitssystem Früherkennung und eine intelligente Vernetzung braucht.

Die Corona-Krise hat die Verletzlichkeit der global vernetzten Welt deutlich gemacht. Und sie hat gezeigt, wie eng Gesundheit, Wirtschaft und Gesellschaft miteinander verknüpft sind. Klar ist: Nur der Aufbau von Resilienz macht uns langfristig zukunftsfähig. Denn nicht nur unerwartete Krisen stellen uns vor grosse Herausforderungen, sondern auch «langsame Schocks», die sich graduell anbahnen und deshalb lange unbemerkt bleiben.

Zwar gibt es neue digitale Möglichkeiten, um Risiken frühzeitig zu erkennen. Trotzdem werden wir nicht alle Gefahren abwenden können. Wir müssen lernen mit Krisen umzugehen und Organisationen und Systeme darauf ausrichten.

Entscheidend wird es sein Resilienzstrategien nicht einzeln anzuwenden, sondern zu orchestrieren.

In einer komplexen Welt benötigen wir neben Abschottung auch intelligente Vernetzung und statt reiner Regeneration eine Anpassung an die Bedingungen von morgen.

I S B N 978-3-907291-15-3

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