Ulrich Zwygart: Dein Weg zum Erfolg?

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© 2016 Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich Lektorat: Bettina Kratz-Ritter, Göttingen Umschlag: TGG Hafen Senn Stieger, St. Gallen Gestaltung, Satz: Claudia Wild, Konstanz Druck: Memminger MedienCentrum, Memmingen Einband: Lachenmaier GmbH, Reutlingen Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werks oder von Teilen dieses Werks ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechts­gesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig.

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ISBN 978-3-03810-182-6 www.nzz-libro.ch NZZ Libro ist ein Imprint der Neuen Zürcher Zeitung

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Inhalt Prolog Warum könnte sich der Dialog mit mir lohnen?

Teil I Für welches Führungsverständnis möchte ich dich gewinnen?

1. Welches Führungsmodell kann dir als Kompass dienen?

2. Welchen Stellenwert hat die Verantwortung?

3. Wie weit reicht die Spannweite der Führungs­ verantwortung?

4. Welche Bedeutung haben Ethik und Werte?

5. Welchen Einfluss hat die Organisationskultur?

6. Was macht Macht mit dir?

7. Wie meisterst du Komplexität?

8. Was wird von dir als Führungskraft erwartet?

Merksätze zu Teil I Teil II Welche Herausforderungen stellen sich dir selbst?

9. Wer bist du? Wie erkennst du dich selbst?

10. Welches sind deine Führungsstärken?

11. Wie entwickelst du dich weiter?

Wie kannst du deine Schwächen verbessern?

12. Wie entscheidest du?

13. Handelst du mehr aus der Innen- oder Aussensicht?

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Inhalt 

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15.

16.

17.

18.

Wie führst du dich selbst?

Benötigst du (Selbst-)Dis­zi­plin?

Brauchst du Charisma?

Wie bewältigst du Stress?

Wie gehst du mit der Erreichbarkeit und den sozialen Medien um?

19. Bist du gegen die Risiken des Managements gewappnet?

20. Vorbild, Coach oder Netzwerk?

Merksätze zu Teil II

91 96 100 103 108 111 114 118

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Teil III Wie bringst du andere dazu, Leistungen zu erbringen?

21. Wie führst du dein Team?

22. Wie beeinflusst du andere Menschen?

23. Wie schaffst du Vertrauen?

24. Was kannst du von Menschen erwarten?

25. Wie manifestiert sich das «Böse» in Unternehmen?

26. Wie gehst du mit Diversität um?

27. Wie führst du eine Abteilung oder einen Geschäftsbereich?

28. Wie triffst du Personalentscheidungen?

29. Wie führst du in ausserordentlichen Situationen?

30. Wie verändert die moderne Arbeitswelt deine Rolle als Führungskraft?

Merksätze zu Teil III Teil IV Auf welche besonderen Führungsfragen solltest du antworten können?

31. Was unterscheidet einen Manager von einem Unternehmer?

32. Braucht die Wirtschaft gebildete Führungskräfte?

33. Wie gehst du mit Erfolg und Niederlage um?

34. Kannst du deine Karriere planen?

35. Welche Grenzen gibt es für dich?

36. Wird Führung zu wenig ernst genommen?

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Inhalt

37. Kann das angloamerikanische Führungsverständnis als Vorbild dienen?

38. Ändern sich in Zukunft die Anforderungen an Führungskräfte?

39. Wann ist es Zeit zu gehen?

40. Wie wirst du als Führungskraft glücklich?

Merksätze zu Teil IV

198 205 208 212 218

Epilog Wie willst du in Erinnerung bleiben?

221 222

Anhang Individuelles Führungsprofil (Stärkenprofil) Anmerkungen Literaturverzeichnis Abbildungsnachweis Dank und Angebot zum weiteren Dialog

225 226 231 235 241 243

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Warum könnte sich der Dialog mit mir lohnen?

Liebe Leserin, lieber Leser, ich kenne dich nicht, weder dein Alter, deinen Beruf noch deine (Führungs-)Erfahrungen. Vielleicht stört dich das, vielleicht bist du froh da­­rü­ber. Wenn du dich auf die Lektüre dieses Buchs einlässt, wirst du vieles über mich erfahren. Ich hoffe, dass dabei Vertrauen entsteht, weniger zu mir als in deine eigenen Fähigkeiten und Entfaltungsmöglichkeiten. Und wenn ich mir gestatte, das vertrauliche «Du» zu verwenden, so um mit dir auf Augenhöhe zu kommunizieren.

Im Folgenden werde ich dir etwas über mich erzählen, damit du erkennst, ob es sich tatsächlich lohnt, mit mir in Dialog zu treten und von mir Anregungen zu empfangen.

Erstens bin ich nichts Besonderes, obwohl ich in jungen Jahren davon ausging, dass unsere Generation, die der Babyboomers, etwas Spezielles wäre. Wie die meisten meiner Altersgruppe trug ich die Haare lang, hörte die Musik der Beatles, der Rolling Stones, von Jimi Hendrix und den Doors und diskutierte mit meinen Freunden über eine friedlichere und gerechtere Welt. «Wir bauen eine neue Gesellschaft auf, die Welt wird morgen anders aussehen, unsere Haare sind Symbol dieses Aufbruchs», sagte ich Ende der 1960er-Jahre zu meinen skeptischen Eltern.

Wir demonstrierten gegen den Vietnamkrieg und die Niederschlagung des Prager Frühlings. Mit Protesten und Sitzstreiks erwirkten wir, dass die Leitung unseres Gymnasiums die Entlassung eines Primaners wegen eines erotischen Abenteuers mit einer Schulkollegin rückgängig machen musste. «Make love, not war», forderten wir lautstark und, zumindest in diesem Fall, erfolgreich. Wir glaubten, dass Che Guevara in Lateinamerika

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Prolog

und Mao in China mit ihren Revolutionen auf dem Weg zu einem neuen Menschen und einer besseren Welt wären. Wir skandierten Ches Parolen und zitierten in der Geschichtsstunde unserem verdutzten Lehrer eine Stunde lang aus Maos rotem Büchlein. Als später die tatsächlichen Entwicklungen und Konsequenzen ans Tageslicht kamen, vor allem die Millionen von Opfern in China, war die Euphorie verflogen, der Glaube an «das Besondere der 68er» verloren und die Haare wieder kürzer, wenigstens bei mir. Und mir wurde bewusst, dass ich nichts Spezielles bin.

Im Verlauf der Jahre wurde mir bewusst, dass ich überall ersetzbar war und mir nichts darauf einbilden durfte, in guten familiären Verhältnissen und in einem stabilen Umfeld aufgewachsen zu sein. Die meisten Länder Westeuropas und Nordamerika haben seit 1945 eine lange Periode des Friedens und der wirtschaftlichen Prosperität erlebt. Nie zuvor ist es einer grossen Zahl von Menschen in diesen Weltzonen so lange so gut gegangen. Davon habe ich profitiert. Ich konnte in relativer Sicherheit aufwachsen, zur Schule gehen und studieren; ich war auf Reisen und bin mit anderen Kulturen und Menschen in Kontakt gekommen; meine Freizeit konnte ich fast uneingeschränkt geniessen, dabei war fast alles möglich und erlaubt. Deshalb bin ich nicht etwas Besonderes, sondern besonders privilegiert. Das machte mich etwas bescheidener und dankbarer.

Das Gegenteil von dem, was einige Werbeslogans mir vorgaukeln wollen, wenn sie sagen: «Du bist es wert.»

Zweitens habe ich eine grosse Passion für Leadership. Ich darf sagen, dass ich auf fast 50 Jahre Führungserfahrung zurückblicke. Selbstverständlich wusste ich als Zwölfjähriger nicht, dass mich Führungsfragen ein Leben lang faszinieren und beschäftigen würden. In diesem Alter liess ich mich zum Captain der Fussballmannschaft wählen. Meinem Vater erzählte ich, dass ich zwar stolz sei, einstimmig gewählt worden zu sein, aber nicht verstehe, weshalb der Trainer gesagt habe, von nun an sei ich sein verlängerter Arm auf dem Spielfeld. «Wir spielen doch Fussball, nicht wahr, Dad?», fragte ich meinen verdutzten Vater. Später übernahm ich bei den Pfadfindern, als Klassensprecher und als Bandleader einer Pop-RockGruppe Verantwortung. Mit 23 Jahren war ich Offizier in der Schweizer Armee. In den Schul- und Semesterferien war ich unter anderem bei der Post, in Autogaragen, bei einer Tageszeitung, in Werkstätten und bei

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Warum könnte sich der Dialog mit mir lohnen? 

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einem Getränkelieferanten tätig. Primär ging es darum, Geld für das Studium, für die Musik und für Reisen zu sammeln. Aber es kam auch vor, dass ich den Filialleiter aufsuchte und ihm Verbesserungsvorschläge für seinen Betrieb vortrug. Was haben sich jene Chefs wohl gedacht, als der 18- oder 20-Jährige mit einer von Hand gefertigten Skizze vor ihnen stand und ohne Umschweife auf den Punkt kam? Dachten sie, es handle sich um einen Ehrgeizling, ohne Berechtigung zur Kritik? Im Nachhinein frage ich mich: Was trieb mich an? Den Ehrgeiz streite ich nicht ab, aber mir ging es, so denke ich zumindest heute, immer auch um die Organisation, für die ich mich engagierte. Mein Bestreben war es, mich verantwortlich zu zeigen und im positiven Sinn zu wirken.

Ich studierte Jurisprudenz, wurde Anwalt, mein Jugendziel, und arbeitete in einer partnerschaftlich organisierten Anwaltskanzlei. Dann wurde ich Berufsoffizier. Im Rückblick habe ich in der Grossfirma «Schweizer Armee» mit 600 000 Angehörigen alle ein bis zwei Jahre eine andere Funktion bekleidet. Die Armee war mein Leben, und ich war bestrebt, mich in jeder Funktion zu bewähren und positive Spuren zu hinterlassen.

Ich absolvierte die amerikanische Generalstabsschule und wurde mit 46 Jahren Brigadekommandant. Als Zwei-Sterne-General war ich später für die Kampftruppen und anschliessend für die Aus- und Weiterbildung aller Offiziersgrade zuständig. Mit 54 Jahren folgte ich dem Ruf der Deutschen Bank nach London und übernahm als Manag­ing Director die Auswahl ihrer Topkader, eine Funktion, die ich später auch für ein anderes international tätiges Unternehmen ausübte. In diesen Jahren war ich ehrenhalber Präsident eines (Frauen-)Fussballklubs. Anfang 2015 machte ich mich selbstständig und berate seither Verwaltungsräte und Konzernleitungen in Führungsfragen.

Berufsbegleitend habe ich mich immer wieder mit meinen Führungserfahrungen auseinandergesetzt und versucht, Neues zu lernen. Da­­ raus sind verschiedene Artikel und mehrere Bücher entstanden. 2009 wurde ich Honorarprofessor für Unternehmensführung an der Universität St. Gallen, wo ich seither für die Executive School in der Ausbildung von Topmanagern engagiert bin.

Während meiner Karriere habe ich viele Erfahrungen gesammelt.

Ich denke mit Dankbarkeit und Genugtuung an Erfolge und an die vielen

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Prolog

Menschen zurück, die mit mir ein Stück Weges gegangen sind. Ich habe Leadership praktiziert, da­­rü­ber geforscht und geschrieben. Ich denke täglich da­­rü­ber nach, und das nicht nur, wenn ich schlechte Führungsbeispiele erlebe und beobachte, wie ein Hotelmanager seinen Angestellten anschreit. Erfreut bin ich, wenn ich höre, wie der Geschäftsführer einer Fahrzeuggarage zu seinem Mitarbeiter «Danke» sagt. Ich weiss vieles, aber nicht alles. Ich habe auch Fehler gemacht und muss zu meinem Leidwesen sagen, dass ich nicht dagegen gefeit bin, weitere zu machen. Das liegt wohl in der Natur der Führung (und des Lebens): Man wird älter und erfahrener, aber bleibt nicht fehlerfrei. Das Schlimmste ist ohnehin, wenn jemand glaubt, er sei eine tolle Führungskraft, wisse alles und sei unfehlbar – und sich so verhält.

Ich bin deshalb weit davon entfernt, dir konkrete Ratschläge zu erteilen oder sogar rezeptartige Vorgaben zu machen. Da ich mir bewusst bin, dass ich zwar reichhaltige, aber doch spezielle, vielleicht nur meine Person betreffende Erfahrungen gemacht habe, hüte ich mich vor einfachen Botschaften. Ich habe zwar eine Meinung zu (fast) allen Führungsfragen. Damit will ich dich aber keineswegs zum kritiklosen Nachbeten meiner Empfehlungen und Merksätze verführen. Du sollst nicht alles, was ich dir sage, als «das Gelbe vom Ei» betrachten; nicht alles, was ich dir empfehle, kannst du in deinem Führungskontext 1:1 übernehmen. Ich möchte dich zum Denken animieren, zum Nach- und Vordenken, zur kritischen Reflexion über dich selber, über Führungssituationen und deinen Einfluss. Du ziehst deine eigenen Schlussfolgerungen, die Entscheidungen liegen bei dir.

Nun weisst du ein wenig mehr über mich und was du von mir erwarten kannst. Aber was treibt mich an, vieles über mich preiszugeben und über zahlreiche Aspekte der Führung nachzudenken?

Meine Führungsgeneration würde ich nicht als eine goldene bezeichnen. Das mag an der Transparenz und Beschleunigung durch das Internet und die (sozialen) Medien liegen. Was früher unter den Tisch gekehrt werden konnte, ist heute rasch publik und in aller Munde. Fehlverhalten von Führungskräften, insbesondere von Topmanagern, lassen sich nicht mehr geheim halten. Die Führungsetage ist zum öffentlichen Raum geworden. Unter diesen Voraussetzungen war bei einigen (nicht bei allen)

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Warum könnte sich der Dialog mit mir lohnen? 

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Managern Söldnermentalität, Eigennutz und kurzfristiges Denken festzustellen: Ihr primäres Ziel schien die eigene Karriere, die Gier nach persönlicher Bereicherung und Anerkennung zu sein. Der schnelle Erfolg, dargestellt in Zahlen, Steigerung des Unternehmensgewinns wie des Salärs, war offensichtlich die einzig wichtige und bestimmende Zielsetzung. Auf der Strecke blieben die Mitarbeiter, die Umwelt und die Gesellschaft, in der das Unternehmen tätig war. Die Business Schools der Universitäten waren zwar nicht schuld an der Finanzkrise und den Skandalen wie der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko oder dem Abgasschwindel des VW-Konzerns, aber sie haben angehenden Managern vor allem individualistische und rationalistische Konzepte im Rahmen des General Managements aufgezeigt, zu wenig zum Denken in Zusammenhängen und zur Zusammenarbeit mit anderen Menschen und Organisationen angeregt.1 Ich stelle heute fest, dass es Führungskräfte gibt, die nur das Ich sehen, das Wir ausblenden. Und ich sehe auch andere, die das Wir im Vordergrund sehen und das Ich hintanstellen. Zu welchen Chefs möchtest du gehören?

Ich wünsche mir, dass Wirtschaft und Führung für die Menschen da sind, nicht umgekehrt. Wenn ich von einer «anderen Führungsgeneration» spreche, so hoffe ich, dass die Zukunft von Führungskräften geprägt wird, die mehr vom Wir als vom Ich beseelt sind. Eine «andere Führungsgeneration», die sich selber weniger wichtig nimmt, die Mitarbeiter mehr befähigt als befiehlt, mit Diversität (so werden z. B. Angehörige der Babyboomers noch längere Zeit in der Arbeitswelt verbleiben) umgehen kann und die möglichen Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen auf Umwelt und Gesellschaft sorgfältig abwägt. Ich wünsche mir eine «andere Führungsgeneration», die verantwortungsbewusster handelt.

Als Angehöriger dieser «anderen Führungsgeneration» kannst du im Alltag für viele zu einem besonderen Menschen werden. Wirtschaft und Staat brauchen auf allen Ebenen verantwortungsbewusste Führungskräfte. Führung braucht es nicht nur in hierarchisch gegliederten Organisationen, sondern immer, wenn es darum geht, Ziele mit anderen Menschen zu erreichen. Auch Projektleiter, Vorsitzende von Expertenteams oder Personen, die Kollegen und deren Aktivitäten koordinieren, sind Führungspersonen. Führung kann gelernt und entwickelt werden.

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Prolog

Auf diesem anspruchsvollen Weg möchte ich dich begleiten. Dabei bin ich mir bewusst, dass es einfacher ist, über Führung zu schrei­ben, als im Alltag verantwortungsbewusst zu führen. Der preussische Militärstratege Carl von Clausewitz hat gesagt, im Krieg sei alles einfach, aber das Einfache sei schwierig zu tun. Genauso verhält es sich mit der Umsetzung eines «anderen Führungsverständnisses». Du benötigst Reflexion über dein Tun und Übung in der Führung. Du wirst Fehler machen. Das gehört dazu: Bedenke, dass ich auch heute nicht fehlerfrei bin – trotz meiner Führungserfahrung. Mögen dich meine Ausführungen zur kritischen Reflexion anregen, dir Mut machen, Führung zu wagen und als Führungskraft zu wachsen. Ich bin bereit, vieles von mir preiszugeben: Ich erzähle dir von meinen eigenen Fehlern, habe in vielen Führungsfragen einen Standpunkt und gebe Empfehlungen ab; aber die Schlussfolgerungen liegen bei dir. Ich würde mich freuen, wenn du dich auf den Dialog mit mir einlassen würdest.

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Teil II Welche Herausforderungen stellen sich dir selbst?

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9. Wer bist du? Wie erkennst du dich selbst?

Diese Frage habe ich mir oft gestellt: Wie kann ich andere Menschen erfolgreich führen, wenn ich mich selber nicht richtig kenne? Und ab und zu ertappe ich mich dabei, dass ich mich über mich selber ärgere: Wieso habe ich so reagiert, wäre es nicht auch anders gegangen? Diese Fragen zeugen von Zweifeln, obwohl ich sonst recht selbstsicher wirke. Ich habe vieles richtig und manches falsch gemacht. Richtig im Sinne des Resultats, falsch im Sinne eines Misserfolgs, wenn meine (gute) Absicht und das Ergebnis auseinanderklafften. Im Rückblick habe ich in der Regel so gehandelt, wie ich es für richtig hielt. Habe ich eventuell einfach funktioniert, intuitiv gehandelt gemäss meinen (Führungs-)Erfahrungen oder meinem Lebensplan?

Ich bin in einem liebevollen und fördernden Elternhaus aufgewachsen, wofür ich meinem Vater und meiner Mutter sehr dankbar bin. Da mein einziger Bruder fast zehn Jahre jünger ist als ich, bin ich in der ersten Hälfte meiner Kinderzeit wohl etwas verwöhnt worden. Die Pfadfinderei, dann der Umzug mit knapp 15 Jahren in eine neue Umgebung inklusive Schulwechsel, der Fussball und die Mitgliedschaft in einer Rockband haben mich sozialisiert. Die vielfältigen Feedbacks über mein Verhalten (und meine Leistung) haben meine Persönlichkeit zwischen dem 15. und dem 20. Lebensjahr geprägt. Später waren die Rekruten- und Kaderschulen der Armee wichtige Einfluss- und Sozialisierungsfaktoren: In der Miliz­ armee, die zu dieser Zeit noch etwa 80 % der Männer umfasste, lernte ich Gleichaltrige aus anderen Bevölkerungs- und Bildungskreisen kennen und schätzen, musste mich behaupten, integrieren, Misserfolge einste-

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Teil II Welche Herausforderungen stellen sich dir selbst?

cken und mich nicht nur an Resultaten messen lassen; die Qualifikationen, die periodischen Beurteilungen von Verhalten und Leistung durch Vorgesetzte und Kameraden, beeinflussten mich zwischen dem 20. und 25. Lebensalter.

Gemäss dem Stand der heutigen Hirnforschung wird unsere Persönlichkeit, die besondere Wesensart eines Menschen, bis etwa zum 25. Lebensjahr geformt. Die Konstellation der Gene, die neun Monate von der Befruchtung der Eizelle bis zur Geburt und viele Umwelteinflüsse sind die Faktoren, die Strukturen und Funktionen unseres Gehirns und damit unsere Persönlichkeitsstruktur massgeblich bestimmen. Wir werden nicht nur mit einer Vielzahl von Talenten geboren, sondern auch mit einigen Limitierungen, einer angeborenen sexuellen Orientierung, mit Suchttendenzen und einem Aggressionspotenzial; hinzu kommen Veranlagungen zu Persönlichkeitsstörungen, Depressionen oder Schizophrenie.27 Wir sind also nicht vollkommen frei in unseren Entscheidungen, haben keinen absolut freien Willen. Wir können unsere sexuelle Präferenz nicht frei wählen. Homosexualität, genau wie Heterosexualität, ist keine Frage des Willens, sondern höchstwahrscheinlich angeboren.28 Wir werden in ein sprachliches Umfeld hineingeboren, das wir nicht selber wählen können und das unsere Muttersprache und dementsprechend Gehirnstrukturen und -funktionen bestimmt, so wie die religiöse Umgebung unserer Kindheit den Weg zur Spiritualität konditioniert.29 Die Intelligenz ist überwiegend genetisch bedingt. Nach Swaab gibt es verschiedene Ausprägungen von Intelligenz: Analyse- und Problem­ lösungskapazität, Schnelligkeit der Gedanken, Fähigkeit zu rationalem Gedankengang und die Fähigkeit, sich wirksam mit seiner Umwelt aus­ einanderzusetzen; es gäbe die sprachliche, mathematische, räumliche, musische, motorische und soziale Intelligenz. Der IQ sei deshalb eine sehr limitierte Art der Intelligenzmessung.30 Stern und Neubauer gehen von einem IQ aus. Sie erklären die menschliche Intelligenz als ein individuelles Persönlichkeitsmerkmal, das klar zu beschreiben, mit Tests sehr gut erfassbar und über einen längeren Zeitraum stabil sei.31 Der «ganz normale Intelligenzquotient» sei das erklärungsmächtigste psychologische Persönlichkeitsmerkmal für die

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9. Wer bist du? Wie erkennst du dich selbst?

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Vorhersage von Lebenserfolg. Wissenschaftliche Forschungen haben die Untersuchungen von Stern und Neubauer bestätigt: Der «normale» IQ-Test beeinflusst am entscheidensten die Eignung zur und den Erfolg als Führungskraft.32 Unsere ethische Einstellung lässt sich auch bloss limitiert beeinflussen. Wir stimmen einem Verhalten zu oder lehnen es ab, nicht weil wir da­­rü­ber intensiv nachgedacht haben, sondern weil wir nicht anders können.33 Ethische Grundsätze sind zur Mehrheit ein Produkt unserer sozialen Instinkte, die zu den Ursprüngen des Menschseins zurückführen.

Ethisch akzeptabel war, was der Sippe oder dem Stamm vor Tausenden von Jahren guttat.

Der 30-jährige Manager steht also vor dem Ergebnis, dass er ist, wie er ist und dafür einzustehen hat – wie es Albert Camus formuliert: «Von einem bestimmten Alter an ist jeder Mensch für sein Gesicht verantwortlich.»34

«Charakter» bedeutet im Griechischen «Prägung», ähnlich einer Münze: Geprägt von Erbanlagen und den Einflüssen von Schwangerschaft und Kindheit auf die Entwicklung seines Gehirns, soll oder darf der Mensch aus dem «Baukasten des Lebens» das Beste machen. Ja, so stelle ich mir diese Prägung vor, als einen Kasten, in dem sich viele verschiedene, teils vorgeformte Bauteile und diverse Bauanleitungen befinden. Da­­raus lassen sich unterschiedliche Landschaften mit Häusern, Städten und Dörfern, Eisen- und Autobahnen bauen. Allerdings hat es nicht unendlich viele Teile, und nicht alle Raum- und Zeitanordnungen sind frei wählbar.

Auch wenn die Persönlichkeit beim Eintritt ins Erwachsenenalter weitgehend geformt ist, bleibt doch Raum für weitere Entwicklungen des Gehirns. Jedes neue Wissen, jede Erfahrung (gepaart mit dazugehörenden Emotionen), mithin jedes Erlebnis hinterlässt Spuren und schafft neue Hirnstrukturen und -funktionen, die dem Individuum neue Möglichkeiten und Perspektiven des Verhaltens eröffnen. Wir, unser Gehirn, bleiben lebenslang lern- und entwicklungsfähig.35 «Erkenne dich selbst», stand einmal am Tor der griechischen Stadt Delphi. Das ist jedoch leichter gesagt, als getan. Kann man sich selber «auf

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Teil IV Auf welche besonderen Führungsfragen solltest du antworten können?

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31. Was unterscheidet einen Manager von einem Unternehmer?

Manager und Unternehmer sind Führungskräfte. Beide sind verantwortlich für ihr Tun und ihre Leistung. Aber der Unternehmer ist der Chef seines Unternehmens und haftet mit seinem Vermögen und seiner Repu­ tation für Fehlleistungen, während der Manager als Angestellter mit Entlassung und einem ramponierten Ruf zu rechnen hat, je nach Funktion, Vertrag und Grösse des Unternehmens aber auch mit einer fürstlichen Abgangsentschädigung.

Unternehmer schaffen Arbeitsplätze und tragen zur Wohlfahrt von Staat und Gesellschaft bei. Auch Topmanager tun dies, jedoch im Auftrag ihres Unternehmens. Wem fällt die Entlassung von Mitarbeitern schwerer, dem Unternehmer oder dem Manager? Wer hat die Folgen zu tragen (ausser den Mitarbeitern, die nun arbeitslos werden)?

Der Unternehmer ist Entrepreneur. Er hat viele Ideen und wagt deren Vermarktung; hartnäckig kämpft er um den Erfolg, nicht jede Idee zündet. Die Lebensgeschichten von Unternehmern sind auch geprägt von Misserfolgen. Doch geben sie nicht auf, rappeln sich wieder hoch, kommen mit einem neuen Produkt, einem verbesserten Businessplan. Sie sind neugierig, innovativ, kreativ, zielstrebig und tatkräftig; sie sind lernfähig und wollen immer besser werden.

Selbstverständlich behaupte ich nicht, dem Manager fehle es an all diesen Attributen. Im Gegenteil, es ist ihm zu wünschen, dass er dem Unternehmer so ähnlich wie möglich ist; aber der Manager ist eingebunden in eine Organisationskultur, die ihn einrahmt und die Gren-

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Teil IV Auf welche besonderen Führungsfragen solltest du antworten können?

zen seiner unternehmerischen Seiten absteckt. Die Kultur einer Unternehmung bestimmt, wie unternehmerisch ihre Manager handeln können. Was die eine Organisationskultur ermöglicht oder sogar fordert, lässt eine andere nicht zu.

Die Gefahren liegen beim Manager darin, dass er sich und nicht das Unternehmen als Ganzes im Zentrum sieht. Er benimmt sich dann wie ein Söldner, der für Geld anheuert und dafür (fast) alles tut. Seine eigene Karriere und die finanzielle Entschädigung stehen im Vordergrund.

Beim Unternehmer sind die Gefahren anders gelagert: Beispielsweise wenn er es verpasst, Struktur und Corporate Governance seines Unternehmens an die Bedürfnisse des Markts oder die wachsende Belegschaft anzupassen; oder wenn er nicht loslassen kann, seine Nachfolge nicht regelt und auch nach seinem Ausscheiden als CEO Einfluss auf das operative Geschäft nimmt.

Wenn es um den Umgang mit Menschen geht, sollte es keine Unterschiede zwischen Unternehmer und Manager geben. Respektvolle und faire Behandlung gelten ganz allgemein. In der Praxis habe ich aber beobachtet, wie einige wenige Unternehmer einen etwas eigensinnigen Managementstil pflegen oder ihren Emotionen gegenüber Mitarbeitern freien Lauf lassen. Steve Jobs war ein genialer Unternehmer, jedoch kaum ein vorbildlicher Manager. Sogar von Mutter Teresa wird berichtet, sie sei für ihr Umfeld manchmal schwer ertragbar gewesen.97 Natürlich lässt sich das auch von gewissen Managern sagen. Doch hier kann die unternehmensinterne Führungs- und Compliance-Kultur für ein gewisses Korrektiv sorgen. Der Manager ist Teil dieser Kultur, er muss bei negativem Verhalten mit Sanktionen rechnen.

Der Unternehmer ist sein eigener Chef, der davon ausgeht, dass er letztlich die alleinige Verantwortung trägt oder so viel Mehrwert geschaffen hat und so erfolgreich ist, dass er sich ein etwas exzentrisches Verhalten durchaus leisten könne, ja dass es Ausdruck seiner Authentizität als Entrepreneur sei. Das erinnert an den Satz von Theodor Fontane: «Hervorragende Menschen sind höchst selten sittliche Grössen und Biedermänner.»98 Ich kann nicht leugnen, dass meine Sympathien auf der Seite des Unternehmers liegen. Nicht jeder kann oder will Unternehmer sein. Sich

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32. Braucht die Wirtschaft gebildete Führungskräfte?

aber an ihm zu orientieren, das empfehle ich dir. Bei wichtigen Ent­ scheidungen frage dich: «Würde ich so handeln, wenn das Geschäft mir gehörte?» oder «Wie behandle ich meine Mitarbeiter, damit sich jeder und jede für das Unternehmen verantwortlich fühlt und entsprechend handelt?» Das sind die zentralen Fragen. Wer letztlich mit seinem eigenen Vermögen haftet und seinen persönlichen Ruf aufs Spiel setzt, überlegt sich eigenes Handeln gut.

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Handle stets so, als ob das Unternehmen, für das du eine Führungsposition einnimmst, dein eigenes wäre.

32. Braucht die Wirtschaft gebildete Führungskräfte?

Ja, aber nicht im Sinne des bürgerlichen Bildungsideals. Ich verehre Goethe und Schiller, kann jedoch weder den Faust noch Das Lied von der Glocke auswendig aufsagen, wie das früher noch gefordert wurde. Teile des deutschen Bildungsbürgertums sind trotz Dichterfürsten sowie Beethoven und Schubert dem Totalitarismus des Nationalsozialismus verfallen: «Wie hätte ich da denn vorauswissen sollen, dass aus den studierten Söhnen der Geisteselite, die Bayreuther Weihfestspielen wallfahrten, über Maeterlink-Debussys Traumtempel sich verwunderte, Zarathustras Trunkenes Lied litaneite […], wie hätte ich ahnen können, dass aus meinen Kopennälern ein Geschlecht von Praetorianern, Folterknechten, Re­­kord­ amokläufern […] heranwuchs?»99

Kenntnis und Praxis von Kunst, Musik und Literatur macht nicht immun gegen das «Böse». Dasselbe gilt, selbstverständlich, für Wissen, das man sich an Universitäten aneignet. Weder der Liebhaber impressionistischer Bilder noch die Expertin der Finanzwissenschaften sind per se verantwortungsbewusst handelnde Subjekte.

Wenn nicht schulisch erworbenes Wissen und die Freude an den Künsten, was dann? Verantwortungsbewusstsein ist gemeint: gegenüber

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Epilog 

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Wie willst du in Erinnerung bleiben?

Diese Frage solltest du stets präsent haben und deine Handlungen darauf ausrichten. Sie ist deine Orientierungshilfe. Ein Kompass führt dich ans Ziel, wenn du dich von ihm leiten lässt und dich nach einem Stück Weges oder bei einer Kreuzung vergewisserst, ob die Richtung noch stimmt.

Ich empfehle dir, die Antwort(en) auf diese Frage aufzuschreiben.

Von Zeit zu Zeit konsultierst du das Papier und überprüfst, ob du bestimmungsgemäss unterwegs bist oder ob sich die allgemeinen Lebens- und die speziellen Führungsumstände so geändert haben, dass eine Überarbeitung oder sogar Neufassung nötig ist.

Ich erinnere mich an einen ehemaligen Topmanager, der beim Besuch eines Restaurants erkannt und ausgepfiffen wurde, oder an einen anderen, der nach seinem Abgang vereinsamt, ohne regelmässigen Kontakt zu seiner Familie und ohne Freunde, auf seinem Landgut die letzten Jahre seines Lebens verbrachte. Willst du so in Erinnerung bleiben? Was ist in ihrem Leben und in ihrer Führungskarriere falsch gelaufen, dass sich die Menschen von ihnen abgewendet haben? Was ist von ihrer Macht und ihren Millionen geblieben? Was wird wohl auf ihrem Grabstein stehen?

Wir haben die Angewohnheit, den Erfolg nach kurzfristigen Kriterien zu beurteilen: dem Quartalsergebnis, dem Anstieg der Aktie, dem höheren Bonus (trotz des schlechten Geschäftsergebnisses) oder dem gewonnenen Spiel gegen den vermeintlich renommierteren Gegner.

Abgerechnet wird jedoch am Schluss. Das gilt insbesondere für die Einschätzung und den Ruf einer Führungskraft. Was später, manchmal Jahre danach, über dich gesagt wird, ist entscheidend. Teilweise sind es uner-

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Literaturverzeichnis Arendt, Hannah: Denken ohne Geländer – Texte und Briefe, Piper, München und Zürich, 6. Aufl. 2013.

Bauer, Joachim: Selbststeuerung, die Wiederentdeckung des freien Willens, Blessing, München 2015.

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Dank und Angebot zum weiteren Dialog Einen herzlichen Dank schulde ich Gregory, Kimberly, Jennifer, Simon und Sarah, meinen erwachsenen Kindern und ihren Partnern. Sie haben das Manuskript kritisch gelesen und mir wertvolles Feedback gegeben.

Ihnen ist dieses Buch gewidmet.

Einen besonderen Dank möchte ich gegenüber Freunden aussprechen, die sich die Mühe genommen haben, sich durch das Manuskript zu kämpfen. Ihre Freundschaft haben sie mit kritischen Hinweisen bewiesen, die mich zum Nachdenken und zur Reflexion über Themen oder Meinungen angeregt haben. Herzlichen Dank, liebe Freunde! In alphabetischer Reihenfolge ihrer Altersgruppe: Babyboomers: Dr. Raimund Birri, Pia Hiefner-Hug, Albrecht Rychen und Urs Seiler.

Generation X: Dr. Manuel Bachmann, Dr. Eva Billhuber Galli, Roger Bommer, Georg Faust, Adrian Heer, Lorenz Kaiser, Olivier Laube, M ­ anuela Niederberger, Dr. Daniel C. ­Schmid und Dr. Thomas Schmuckli.

Generation Y: Stefan Bindschedler, Sandra Bischof und Christian Sauerbrey.

Es versteht sich von selbst, dass ich allein für die Endfassung verantwortlich bin.

Ich danke meinem Verleger, Hans-Peter Thür, und seinem Team, insbesondere Dr. Urs Hofmann, Laura Simon und Simon Rüttimann, recht herzlich. Sie haben mich einmal mehr bestens betreut und bis zur Publikation professionell begleitet.

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Dank und Angebot zum weiteren Dialog

Ich bin mir bewusst, dass ich in Sachen Leadership nie ausgelernt haben werde. Daher bin ich gerne bereit, mich mit jedem Leser und seinen Erfahrungen und Argumenten auseinanderzusetzen. Du erreichst mich unter info@zwygartleadership.ch Ich freue mich auf deine Zuschrift und unseren Dialog.

Ulrich F. Zwygart London und Altendorf (Schwyz), im März 2016 244

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«Dieses Buch gehört in die Hand von jungen und erfahrenen Führungskräften, weil Zwygart die Facetten des Managements eindrücklich beleuchtet und die Verantwortung allen Handelns in den Mittelpunkt stellt.» Adolf Ogi, alt Bundesrat und ehemaliger Bundespräsident, Fraubrunnen «Führung ist für mich als Bandleader seit über 50 Jahren das zentrale Thema, um gemeinsam mit Musikern aller Generationen ambitionierte Ziele zu erreichen. Ulrich Zwygarts neues Buch bringt Duke Ellingtons Diktum auf den Punkt: ‹It Don’t Mean a Thing (If It Ain’t Got That Swing)!›» Pepe Lienhard, Bandleader, Frauenfeld «Ein packendes Sachbuch, welches basierend auf einem reichhaltigen Fundus an Wissen und Erfahrung das Thema Führung in all seinen Facetten für einmal anders durchleuchtet und den Verantwortungsträgern von morgen auf sehr persönliche Weise wertvolle Verhaltens- und Lebens­ hilfen vermittelt.» Milan Prenosil, Verwaltungsratspräsident Confiserie Sprüngli AG, Zürich «Das Buch ist als praxisbezogener Leitfaden und Ratgeber im Alltag jeder Führungskraft der Generation Y unverzichtbar.» Stefan Bindschedler, MLaw, LLM, Hauptmann und Kompaniechef, Zürich «Erfolgreiche Menschen entdecken im Lauf ihrer Karriereentwicklung, dass analytische Fähigkeiten und ein hoher Arbeitseinsatz allein nicht ausreichen. Die Entwicklung geht von ‹being the best in this world› zu ‹giving the best for this world›. Die soziopsychologische Dimension der Führung ist für ein erfülltes Berufs- wie Privatleben immanent wichtig. Ulrich ­Zwygart gibt mit seinem Buch viele wertvolle Impulse, welche die Selbst­ reflexion und damit den ersten Schritt zum nachhaltigen Erfolg stimulieren.» Prof. Dr. Thomas A. Gutzwiller, akademischer Leiter der Henri B. Meier Unternehmerschule an der Universität St. Gallen «Dieses Buch weckt die Lust, sich der anspruchsvollsten aller Aufgaben zu stellen: Menschen zu führen. Eine inspirierende Reise von bewährtem Führungshandwerk bis hin zu zeitgemässem Leadership in einer immer

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komplexeren Umwelt.» Elmar Egli, CEO Benninghoven GmbH & Co. KG, Mülheim an der Mosel «Profunde Fachkompetenz und das Beherrschen des Handwerks sind im aktuellen Marktumfeld zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Beides genügt jedoch nicht, um eine erfolgreiche Führungskraft zu werden. Zwygarts Buch überzeugt durch eine solide theoretische Basis und illustriert gleichzeitig – an vielen konkreten Beispielen aus der Praxis – Empfehlungen für die nächste Führungsgeneration. Sein Buch zwingt zur Reflexion, fördert das Bewusstsein für den ganz persönlichen Lernprozess, führt zu einem besseren Verständnis des eigenen Arbeitsverhaltens und damit zur Entwicklung individueller Arbeitsstrategien. Ein überaus empfehlenswerter Wegbegleiter für alle Führungskräfte in unserem Haus und beinahe Garant für eine nachhaltige Steigerung des persönlichen Erfolgs.» Dr. iur.

Dominique Wohnlich, Local Managing Director, Lombard Odier, Zürich «Le Professeur Dr. Ulrich Zwygart partage sa magnifique expérience de conduite avec son lecteur d’une manière humble et remarquable. Outre les conseils qu’il dispense généreusement dans cet ouvrage, il me plait à relever que l’ancien Général de division les a mis en pratique de façon magistrale et décisive ; la preuve par l’acte !» Laurent Michaud, Général de brigade, Armée Suisse, Berne «Eintreten in einen Dialog mit einem General, Professor und Manager, basierend auf seinen spannenden und authentischen Erfahrungen im Spannungsfeld zwischen Sun Tsu, Clausewitz und moderner Managementführungslehre – wertvoll und empfehlenswert für Unternehmer und Manager, die an ihren Führungsfähigkeiten und ihrer Persönlichkeit ehrlich arbeiten wollen.» Hans-Peter Schwald, VR-Präsident und Senior Partner der Anwaltskanzlei Staiger, Schwald & Partner AG, VR-Präsident der RUAG Holding AG, VR-Präsident der Autoneum Holding AG, Vizepräsident der Stadler Rail AG sowie Verwaltungsrat weiterer Gesellschaften, Zürich «Ulrich Zwygart verfügt über breite und vielseitige Führungserfahrungen.

Sein neues Buch beantwortet Fragen von Führungskräften jeden Alters

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konkret und praxisbezogen. Ich empfehle das Buch wärmstens.» Albrecht Rychen, alt Nationalrat und Verwaltungsratspräsident Visana AG, Bern «‹Schon wieder eine neue Publikation zu Führungsfragen›, könnte man genervt feststellen. In der Tat ist die Literatur, die sich weltweit mit dem Thema Führung beschäftigt, unüberblickbar geworden. Das von Ulrich F. Zwygart vorgelegte Werk Dein Weg zum Erfolg? hebt sich jedoch wohl­ tuend von den vielen allzu theoretischen Abhandlungen zum Thema ­Führung ab, gibt es doch in gut verständlicher Weise konkretes Führungswissen und gelebte Praxis an den Leser weiter. Dabei werden nicht nur junge Führungskräfte, die am Anfang ihrer Karriere stehen, angesprochen, sondern auch ‹alte Hasen›, die aus dem klar strukturierten Werk ihre Art zu führen einer kritischen Überprüfung unterziehen und viele wertvolle Hinweise zur (Um-)Gestaltung ihres Führungsalltags gewinnen können. Ein lesenswertes Buch mit grossem Nutzen für den Führungsalltag.» Dr. Peter Hilfiker, CEO Schwyzer Kantonalbank, Brunnen SZ

«Das Buch hat mich angeregt, über die Führungskultur in unserer Firma nachzudenken: Was wollen wir, und was haben wir? Durch den didaktisch klugen Aufbau lädt es ein, Stärken und Schwächen in der persönlichen und in der Unternehmensführung zu erkennen und Handlungsbedarf zu eruieren.

Das Arbeitsbuch ist inspirierend bis zum Schluss.»

Dr. Thomas Schmuckli, Verwaltungsratspräsident Bossard AG, Cham

ISBN 978-3-03810-182-6 ISBN 978-3-03810-182-6

9 783038 101826

www.nzz-libro.ch

Ulrich F. Zwygart

Dein m u z Weg ? g l o Erf Vom Umgang mit Menschen und Leistung. Anregungen für eine andere Führungsgeneration

Verlag Neue Zürcher Zeitung

Ulrich F. Zwygart, Prof. Dr., Honorarprofessor für Unternehmensführung der Universität St. Gallen. Er ist ehemaliger Rechtsanwalt und Brigade- und Divisionskommandant der Schweizer Armee. Als Topmanager von internationalen Unternehmen war er unter an­ derem für ihre Führungskräfteentwicklung verantwortlich. Autor mehrerer Bücher über Führungsfragen; sein Buch Wie entscheiden Sie? wurde mit dem Swiss Economics Book Award 2007 ausgezeichnet. Heute berät er Verwaltungsräte und Konzernleitungen in Führungsfragen und lehrt Leadership / Management an der Executive School der Universität St. Gallen.

«Unsere Umwelt ändert sich rasend schnell – genauso rasch muss sich die Führung ändern: Leistung statt Status, Resultate statt Ego. Zwygart beschreibt dies umfassend und einprägsam. Das Buch macht Spass und ist für Macher und Umsetzer geschrieben!» Rolf Sonderegger, CEO Kistler Instrumente AG, Winterthur

Ulrich F. Zwygart Dein Weg zum Erfolg?

«Dieses Buch ist lesenswert für alle, die mit Führungsaufgaben betraut sind. Es ist nicht ein How-to-do-Buch, sondern ein subjektiver Erfahrungsbericht, ergänzt mit praktischer Theorie, vielen Zitaten und Blicken auf jüngste Trends und Ereignisse.

Lassen Sie sich begleiten, es liest sich gut!»

Prof. Dr. med. Gregor Zünd, Vorsitzender der Spitaldirektion / CEO des Universitätsspitals Zürich

Führung findet überall und täglich statt.

Führung ist Teil des Lebens und betrifft alle Menschen. Jede Führungsgeneration stellt sich Fragen wie beispielsweise: Was macht Macht mit dir? Benötigst du (Selbst-)Disziplin? Wie beeinflusst du andere Menschen? Wie manifestiert sich das «Böse» in Organisationen? Wann ist es Zeit zu gehen, oder wie willst du in Erinnerung bleiben?

In insgesamt 40 systematisch aufgebauten Kapiteln beleuchtet der Autor die gesamte Spannweite der Führung, von der Selbsterkenntnis über die Teamführung bis zum Glück als Führungskraft. Aus seinem breiten Erfahrungsschatz entwickelt er Empfehlun­gen für die Praxis und vermittelt wertvolle Ver­ haltens- und Lebenshilfen.