(Ir-)Rationale Topmanager

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2012 Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich Lektorat: Jens Stahlkopf, Berlin | www.lektoratum.com Umschlaggestaltung: Beate Becker, Zürich Gestaltung, Satz: Claudia Wild, Konstanz Druck, Einband: cpi – Clausen & Bosse, Leck Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts.

ISBN 978-3-03823-798-3 www.nzz-libro.ch NZZ Libro ist ein Imprint der Neuen Zürcher Zeitung

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung – wieso dieses Buch?

11

1

Fallbeispiele – wie haben sie entschieden?

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12

John Thain, Merrill Lynch/Bank of America Richard Fuld, Lehman Brothers Marcel Ospel, Union Bank of Switzerland James Cayne, Bear Stearns Sean FitzPatrick, Anglo Irish Bank Rijkman Groenink, ABN Amro James Dimon, JP Morgan Chase Frederick Goodwin, Royal Bank of Scotland Jon Corzine, Goldman Sachs und MF Global Marc Dreier, Dreier LLP Jérôme Kerviel, Société Générale Anjool Malde, Deutsche Bank

15 16 17 19 21 23 24 26 28 31 35 36 38

2

Analyse – warum haben sie so entschieden?

2.1 Der Alltag des Topmanagers – biologisch am Limit 2.2 Neurobiologische Erkenntnisse – konditioniert durch Erfahrungen und Emotionen 2.3 Psychologische Irrtümer – Anpassungsdruck und Denkfehler 2.4 Systemische Einflüsse – Kultur von Meritokratie, Kohäsion, Risiko­bereitschaft und Isolation 2.5 Soziologische Aspekte – verbindender Mainstream, trennende Ungleichheit 2.6 Phänomen Macht – Gewöhnung und Selbstüberschätzung 2.7 Situation und Zufall – doppeltes Unverständnis und neue Illusionen 2.8 Die E-Fallen des Topmanagements

41 42 51 61 71 77 82 89 97

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3

Erkenntnisse – wer steht wie in der Verantwortung?

3.1 Manager – Herr seiner selbst oder sich überschätzend?

3.2 Topmanager – welchen Typus brauchen wir?

3.3 Familie, Schule, Jugend- und Milizorganisationen 3.4 Universitäre Wirtschaftsfakultäten und Business-Schulen 3.5 Unternehmungen 3.6 Topmanager 3.7 Junior-Manager und Führungskräfte des mittleren Managements 4

Bilanz – wer eignet sich zum Topmanager?

115 115 121 127 131 136 149 154

165

Anhang

Anmerkungen Glossar Literaturverzeichnis Personen, Firmen- und Stichwortverzeichnis Dank

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175 185 195 203 215

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Einleitung – wieso dieses Buch?

Die Banken haben 2008 die Finanzmärkte in eine Krise gerissen und erhebliche Teile der Weltwirtschaft angesteckt. Mit Gehältern und Boni, die weit über dem liegen, was in anderen Wirtschaftsbereichen bezahlt wird, haben die Banken Unverständnis und Misstrauen ausgelöst. Kunden verstehen Finanzprodukte nicht, und die Öffentlichkeit kann Entscheidungen von Topmanagern nicht nachvollziehen. Menschen haben ihren Arbeitsplatz verloren, und Unternehmungen sind verschwunden. Im gleichen Zeitraum mussten Banken von Staaten gerettet werden, erhielten abtretende CEOs hohe Abgangsentschädigungen und verteilten Finanzinstitute weiterhin überrissene Boni an ihre Topmanager. Der Vertrauensverlust in die Banken ist enorm.

Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist zugleich eine Managementkrise: Topmanager glaubten aus ihrer individuellen Perspektive wohl rational zu handeln, aber aus einer ganzheitlichen Sicht ihrer Unternehmungen und der Gesellschaft waren es irrationale Aktionen. Die Universitäten, insbesondere die Business-Schulen, haben diese Managergeneration ebenso zu verantworten wie die globalen Finanzinstitute, welche ihre Topmanager sich selber überliessen oder viel zu wenig kontrollierten, solange sie profitable Geschäfte tätigten. Die Managementwissenschaft hat mit ihrem einseitigen Blick auf Best Practice, den homo oeconomicus und Fachwissen die Krise des modernen Managements mit zu verantworten. Die Ideale einer rationalen Analyse von vergangenen Wirtschaftserfolgen mit rezeptartigen Anweisungen für künftiges Handeln und eines rational und deshalb grundsätzlich vernünftig entscheidenden Topmanagers haben die Forschungs- und Lehrtätigkeit mehrheitlich dominiert.

Dieses Buch kritisiert den homo oeconomicus,1 das Modell individueller Rationalität, weil es unrealistisch und irreführend ist: Weder verhält sich ein Topmanager konsistent rational hinsichtlich seiner persönlichen Nutzenmaximierung, noch kann das so von ihm erwartet werden. Aus der Sicht von Staat und Gesellschaft muss die egozentrische Rationalität des homo oeconomicus sogar als irrational und destruktiv bezeichnet werden, wie die Fallbeispiele zeigen werden. Ich folge der These, dass die realen

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Entscheidungssituationen den Topmanager aufgrund dessen Natur und Erfahrungen hinsichtlich rationaler Verhaltensanforderungen überfordern.

Die Komplexität von Entscheidungssituationen lässt sich weder durch gesetzgeberische noch durch organisatorische Massnahmen reduzieren oder beherrschen. Die Komplexität ist als gegeben zu akzeptieren. Topmanager bedürfen eines mehrdimensionalen Begriffssystems, um in komplexen Zusammenhängen auf mehr als nur die eigenen Bedürfnisse Bezug nehmen zu können. Damit Entscheidungen auch längerfristigen Zielen der Organisation und der Gesellschaft und nicht nur der individuellen Profilierung und eigenem Gewinn genügen, sollte das Topmanagement fortan einer kritisch-reflexiven Rationalität2 verpflichtet sein und die corporate governance von Unternehmungen stärken.

Das Buch besteht aus vier Teilen. Im ersten Teil werden zwölf Fallbeispiele aus der Finanzwirtschaft präsentiert, darunter die ehemaligen CEOs von Lehman Brothers, Bear Stearns, Anglo Irish Bank, ABN Amro, Merrill Lynch, UBS und Royal Bank of Scotland. Dabei wird die Frage gestellt, wieso die porträtierten Personen so und nicht anders entschieden haben.

Im zweiten Teil untersuche ich mithilfe wissenschaftlicher Erkenntnisse der Biologie, der Neurobiologie, der Psychologie und der Soziologie die Einflüsse von Natur und Umwelt auf die individuellen Entscheidungen dieser Topmanager. Es handelt sich also um eine interdisziplinäre Analyse.

Dabei orientiere ich mich nicht an einem naturalistischen Verhaltensmodell, auch nicht an einem deterministischen, sondern an einem Modell der Konditionierung: Topmanager sind aufgrund ihrer individuellen Entwicklung vorbelastet, nicht aber vorbestimmt. Es bleibt Raum für einen freien Willen,3 und damit besteht die Chance des kritisch-reflexiven rationalen Handelns.4 In diesem Zusammenhang untersuche ich auch den Einflussgrad von Emotionen und Gefühlen auf Entscheidungen. Ich betrachte diese als wesentliche, mit der individuellen Konditionierung zusammenhängende Kräfte, nicht aber als Elemente der Rationalität, wie das von renommierten Ökonomen vorgeschlagen worden ist: Gefühle, wenn sie denn rational wären, müssten Gründen folgen, was sie aber nicht tun.

Gefühle sind verursacht und nicht begründet; sie folgen nicht dem Zwang des besseren Arguments, sondern ganz anderen Kräften und bleiben insofern dem Irrationalen verhaftet. Daneben setze ich mich mit psychologischen Verhaltensmodellen auseinander, um die Entscheidungen dieser Topmanager besser zu verstehen. Die Analyse endet mit einer Darstellung von

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Spannungsfeldern zwischen Rationalität und Irrationalität, den sogenannten E-Fallen des Topmanagements: Egomanie, Entgelt, Erotik, Ermüdung, Erfahrungen, Emotionen, Empathie, Eindimensionalität, Erfolge, Erfüllungsgehilfen und Entrückung.

Dabei verfolge ich folgende Thesen: Der Topmanager ist dann überfordert, wenn die aktuelle Situation neu oder andersartig ist und er sie aufgrund seiner natürlichen Konditionierung nicht als solche erkennt.

Externe Faktoren, beispielsweise gesellschaftliche und systemische, spielen dabei eine wichtige Rolle. Rationales Entscheiden ist nach wie vor möglich und stellt sogar ein Ideal dar, an dem sich das Topmanagement messen lässt. Die Rationalität hat sich jedoch nicht nach individuellen, sondern nach kritisch-reflexiven Kriterien zu richten, zum Beispiel dem Überleben und der längerfristigen Entwicklung der Unternehmung, den Interessen der Gemeinschaft an Arbeit, Wohlstand und schonendem Umgang mit der Umwelt. Kritisch-reflexive Rationalität erfordert ein mehrdimensionales Begriffssystem, das dem Manager nicht in die Wiege gelegt wird, sondern das entwickelt und an universitären Wirtschaftsfakultäten und BusinessSchulen gelehrt werden muss. Organisationen fordern das Ideal kritischreflexiver Rationalität ein, indem sie checks and balances schaffen, welche korrigierend und mässigend eingreifen und Werte wie die Meinungsvielfalt und ökologisches Wirtschaften systemisch fördern.

Der dritte Teil des Buches widmet sich der Verantwortung. Ausgehend von der Analyse und vom anzustrebenden Typus des Topmanagers stelle ich die Frage, wer in der Verantwortung steht und wie sie wahrgenommen werden kann. Im Vordergrund stehen ein interdisziplinäres Verhaltens- und Handlungsmodell sowie die These, dass es keine Rezepte für rasches, erfolgreiches Handeln für jede Situation gibt. Hingegen gibt es einige Grundsätze, die sich immer wieder aufs Neue bewährt haben und deren Befolgung dazu führt, dass ein Manager nicht grundsätzlich falsch liegt, beispielsweise indem er sich bemüht, sich vorbildlich zu verhalten, andere Menschen respektvoll behandelt, sich an das hält, was er versprochen hat und nicht mehr verlangt, was er selber leistet. Management ist zudem lernbar. Es handelt sich um einen Prozess, der bereits in der Familie beginnt. Schulen, Jugendorganisationen, später Universitäten und Unternehmungen tragen Verantwortung für die Entwicklung von Menschen zu Managern und zu CEOs, die sich auf ein mehr­dimensionales Begriffssystem stützen und kritisch-reflexiv rationale Entscheidungen treffen.

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Selbstverständlich besteht auch eine hohe Eigenverantwortung des Einzelnen, sei es für seine persönliche Entwicklung, sei es für die eigenen Handlungen. Diese Verantwortlichkeiten werden im Einzelnen beschrieben.

Im abschliessenden vierten Teil ziehe ich Bilanz und frage, wer sich für das Topmanagement eignet, das heisst, was vom Individuum und von Unternehmungen sowie der Umwelt zu erwarten ist, um in der Komplexität der realen Wirtschaft nicht nur zu bestehen, sondern nachhaltig positiv zu wirken.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Entscheidungsträger von grossen Organisationen, beispielsweise von privatwirtschaftlichen oder halbstaatlichen Unternehmungen, Verwaltungen und Universitäten sowie an Politiker in Exekutive und Legislative, die als Akteure der Bevölkerung die Rahmenbedingungen für die (Finanz-)Wirtschaft und generell für das Zusammenleben schaffen. Erfahrene und mächtige CEOs oder Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte verstehen die vorliegenden Analysen und sind in der Lage, die skizzierten Lösungsvorschläge umzusetzen. Junior-Manager, Führungskräfte des mittleren Managements, Stabsmitarbeiter, insbesondere im Personalwesen, und Consultants dürften sich dafür ebenso interessieren, da sie entweder ähnliche Positionen anstreben oder beratend für das Topmanagement tätig sind und Einfluss nehmen können auf das Geschäftsmodell und die corporate governance von Unternehmungen. Und weil Topmanagement in einem hoch medialen Umfeld stattfindet, gehören Medienschaffende mit zum Adressatenkreis dieses Buches.

Ich bin während der letzten 30 Jahre ständig in Führungspositionen gewesen. Eine ganzheitliche und differenzierte Sicht ist mir wichtig. Dieses Buch ist ein Blick von innen, von einem, der jedoch nicht immer in der Finanzwelt tätig gewesen ist. Ich will sensibilisieren, Anregungen vermitteln und zum Reflektieren über das eigene Tun ermuntern. Zudem möchte ich Verständnis für die Komplexität des (Top-)Managements wecken.

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Fallbeispiele – wie haben sie entschieden?

Zwölf Einzelporträts liegen vor. In neun Fällen handelt es sich um Topmanager von Grossbanken, in einem Fall um den Inhaber einer Einzelfirma und in zwei Fällen um Junior-Manager: Darunter verstehe ich einen Teamleader oder Projektleiter mit einigen Mitarbeitern; er hat ein klar umschriebenes Aktions- und Wirkungsfeld und ist verantwortlich für bestimmte Leistungen und Ergebnisse; oft handelt es sich um jüngere Führungskräfte, die erst wenige Jahre in der Organisation tätig sind. Zum mittleren Management gehören Führungskräfte, die Chefs eines Geschäftszweigs, einer Region oder eines Stabsbereichs sind, ein Amt oder eine Dienststelle leiten; vielfach sind sie bereits mehrere Jahre für dieselbe Organisation tätig und verfügen über eine Vielzahl von Mitarbeitern sowie von zwei bis acht direkt an sie berichtende Manager; aus ihnen rekrutieren sich die künftigen Topmanager. In dieser Kategorie sehe ich die Mitglieder von Verwaltungsräten (VR) bzw. Aufsichtsräten (AR), von Geschäftsleitungen/Vorständen, das heisst der CEO, COO, CFO, die Divisionsleiter und Chefs wichtiger Stabsbereiche sowie die an diese Ebene rapportierenden Manager; Topmanager sind demnach auf der normativ-strategischen und der oberen operationellen Ebene anzusiedeln und haben die grössten Einflussmöglichkeiten bezüglich Ausrichtung, Gestaltung und Zielerreichung von Organisationen.

Die Fallbeispiele enthalten wichtige Stationen im beruflichen Leben der zwölf Protagonisten. Alle Informationen sind öffentlich zugänglichen Quellen entnommen. Im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen ihre Karriere und Entscheidungen im Rahmen der Finanz- und Bankenkrise ab 2007.

Am Schluss jedes Kurzporträts stelle ich die Frage, weshalb sie in einem bestimmten Fall so entschieden haben. Im folgenden Hauptkapitel analysiere ich verschiedene Motive und Ursachen, welche Aufschlüsse über ihr Handeln geben können.

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1.1

John Thain, Merrill Lynch/Bank of America

John Thain, Jahrgang 1955, besuchte das Massachusetts Institute of Technology (MIT), wo er Elektrotechnik studierte; an der Harvard University erlangte er den MBA. Nach dem Studium ging er zu Goldman Sachs und arbeitete zuerst im Finanzbereich, bevor er ins Investmentbanking wechselte. Nach mehreren Promotionen wurde er 1994 zum CFO von Goldman Sachs ernannt. Als er anschliessend nicht CEO wurde, verliess er die Firma und wechselte zur New York Stock Exchange, zu deren Chef er aufstieg. Hier vollzog er drastische Sparmassnahmen, den Wechsel zum elektronischen Trading sowie den Börsengang. 2007 wechselte er zu Merrill Lynch. Als Vergütung erhielt Thain einen signing bonus von 15 Millionen USD sowie Aktien im Wert von 68 Millionen USD.5 Bekannt als kühl kalkulierender Problemlöser, auferlegte John Thain Merrill Lynch einen rigorosen Sparkurs: Er entliess Hunderte Mitarbeiter und kürzte die Gehälter. Gleichzeitig stellte er aber zwei hochrangige Investmentbanker von Goldman Sachs für eine kombinierte Summe von 68 Millionen USD ein und liess sein eigenes Büro für 1,2 Millionen USD renovieren.6 Als im März 2008 mit der Übernahme von Bear Stearns durch JP Morgan Chase die Krise der Finanzmärkte deutlicher wurde, gelang es Thain, die gefährlichsten Papiere abzustossen und dringend benötigtes Kapital für Merrill Lynch zu beschaffen. Im Herbst, nach dem Untergang von Lehman Brothers, konnte er Merrill Lynch an die Bank of America verkaufen und sich sowie anderen Spitzenmanagern einen Bonus von ins­ gesamt 3,4 Milliarden USD sichern. Nachdem der Aktienkurs von Merrill Lynch auch nach der Übernahme drastisch abgestürzt war und die Kosten der Büroerneuerung sowie die horrenden Boni trotz schlechtem Geschäftsgang an die Öffentlichkeit gelangt waren, wurde Thain am 22. Januar 2009 entlassen.7 Warum entschied John Thain, sein Büro für 1,2 Millionen USD renovieren zu lassen und sich und anderen trotz massiver Verluste Boni in Milliardenhöhe zu sichern?

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3 Erkenntnisse – wer steht wie in der Verantwortung?

Verantwortung übernehmen bedeutet, Antworten zu haben und Folgerungen zu ziehen.149 Verantwortlich zu sein, heisst zudem, sich darüber Rechenschaft abzugeben, in einer bestimmten Situation so und nicht anders zu entscheiden. Entweder man ist Herr seiner selbst oder wird aufgefangen durch eine aufmerksame und ermächtigte Organisation.

3.1 Manager – Herr seiner selbst oder sich überschätzend?

Wie können wir Herr über uns selbst sein, wenn wir generell dazu neigen, uns und unsere Fähigkeiten zu überschätzen? – Das gilt insbesondere für die Einschätzung unserer Fähigkeiten als Manager. 2010 lud ich 25 Manager der Deutschen Bank auf Direktionsstufe zu einem Assessment ein. An der Online-Befragung beteiligten sich auch Mitglieder des mittleren Managements aus dem Gesundheitswesen, der Ölindustrie, der Modebranche, der Logistik und der Informationstechnologie. Somit partizipierten etwa 120 Manager aus diversen Firmen und Branchen am Assessment.

Die Teilnehmer erhielten einen Code, mit dessen Hilfe sie auf der Webseite einer Consultingfirma zum Fragekatalog kamen. Nach einer kurzen Einführung mussten Fragen aus verschiedenen Bereichen des Managements beantwortet werden, beispielsweise über Motivation, Delegation, Coaching, Einflussnahme, Kommunikation usw. Das Besondere war, dass die erste Frage immer gleich lautete: «Motivation – Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeiten, andere zu motivieren, auf einer Skala von 1 bis 10?» Oder: «Delegation – Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeiten, Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, auf einer Skala von 1 bis 10?» Es ging also darum, die eigenen Kompetenzen abzuschätzen und zu benoten. Im Anschluss an die Einstiegsfrage folgten konkrete Fragen zu diesem Bereich, zum Beispiel: «In Ihrer Organisation muss gespart werden. Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, einerseits am Sparprogramm teilzunehmen und andererseits weiterhin gute Arbeit zu leis-

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ten?» Oder: «Nach welchen Kriterien delegieren Sie Aufgaben?» Die Beantwortung dieser Fragen wurde von der Consultingfirma ebenfalls auf einer Skala von 1 bis 10 bewertet. Der Durchschnitt der Bewertungen der acht Fragen wurde der Eigenbeurteilung gegenübergestellt. Über das Ganze be­­ trachtet, fielen die Ergebnisse bei allen teilnehmenden Firmen etwa gleich aus. Die Befragten beurteilten sich selber durchwegs zwischen 7 und 8,5. Die Fremdbeurteilung der Antworten auf die spezifischen Fragen durch die Consultingfirma fiel deutlich tiefer aus und bewegte sich zwischen 3,5 und 5,5.

Die Beurteilung durch die Consultants folgte zwar einem Kriterienkatalog, war aber selbstverständlich nicht durchwegs objektiv. Es wurden teilweise recht genaue Antworten erwartet. Sie verfolgten auch das Ziel, uns aufzuzeigen, wo Handlungsbedarf besteht und wie dieser – durch ihre Experten – mit entsprechendem Training und Coaching behoben werden könnte.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt eine Umfrage unter mehr als 2000 Angestellten in Grossbritannien: Während 80 Prozent der Manager der Meinung sind, ihre Mitarbeiter wären gut oder sogar sehr gut mit ihnen zufrieden, stimmen dieser Einschätzung nur 58 Prozent der Angestellten zu.150 Damit wird klar, dass wir unsere Managementkompetenzen generell zu optimistisch beurteilen.151 Wir sehen uns zu sehr in einem positiven Licht und denken, wir seien gute und anerkannte Führungskräfte.

Wie kommt das? Weshalb sind wir überzeugt, gute Manager zu sein, wenn wir in Tat und Wahrheit viele Fehler begehen? Weshalb überschätzen wir uns? Bei der Beurteilung, ob jemand ein Experte sei, hat sich in der Wissenschaft die sogenannte 10 000-Stunden-Regel etabliert.152 Danach sind mindestens fünf Stunden pro Tag über sechs Jahre nötig, um auf einem bestimmten Gebiet ein Experte zu werden. Bei Gladwell finden sich viele Einzelbeispiele, von Eishockeyspielern, über die Beatles bis zu Steve Jobs. In allen Fällen traf das vorhandene Talent auf ein günstiges Umfeld.

Aber nur mit grossem Aufwand und täglich harter Arbeit konnten sich Talente zu anerkannten und erfolgreichen Experten entwickeln.153 Auf den ersten Blick könnte der Eindruck entstehen, dass die Manager einen Vorteil hätten. Nehmen wir zum Beispiel einen 38-jährigen Bankdirektor: Er ist seit 13 Jahren im Geschäft und führt seit elf Jahren Teams, zuerst mit zwei, später mit sieben und seit drei Jahren mit 25 Mitarbeitern. Hinzu kommen drei Jahre als Kapitän eines Fussballteams während des Studiums. Der talentierte Mann kommt doch locker auf die sechs Jahre, die

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scheinbar gefordert sind, um als Manager zum Experten zu werden. Der Schein trügt, und hier sind die möglichen Gründe: •• Erstens sind Aufstieg und Erfolg eines Eishockeyspielers, der Beatles oder von Steve Jobs nachvollziehbar und sogar belegbar. Der Mann mit den Schlittschuhen spielt in der National Hockey League und im Nationalteam, die Beatles haben Rekorde im Verkauf von Musiktiteln gebrochen und Steve Jobs hat ein Computer-Imperium aufgebaut. Unser Manager hat ebenfalls Karriere gemacht, er wurde vom Analysten zum Direktor befördert und wurde für immer mehr Personen in seinem bzw. seinen Teams verantwortlich. Aber seine Erfolge sind weniger klar messbar. Sind sie auf sein Fachwissen oder sein Führungsengagement zurückzuführen? Hat er sie der günstigen Marktlage oder seinen Mitarbeitern zu verdanken? Spielte der glückliche Zufall mit? Man könnte hier einwenden, dass sich diese Frage auch bei den Beatles oder bei Steve Jobs stellt. Einverstanden, jedoch werden die Musiker und der IT-Unternehmer in der Regel nicht als Manager, sondern fast allein aufgrund der erzielten Resultate (Anzahl der verkauften Musiktitel und ausverkaufte Konzerthallen; erzielte Gewinne und Börsenwert der Unternehmung) in ihrem speziellen Marktsegment beurteilt.

•• Zweitens stellt sich die Frage, ob die 14 Jahre, in denen unserem Manager Führungsverantwortung übertragen war, genügen, um die geforderten sechs Übungsjahre abzudecken. Hier sind Zweifel angebracht. Aufgrund meiner praktischen Beobachtungen halte ich es für unwahrscheinlich, dass er sich täglich fünf Stunden mit Fragen des Managements beschäftigt hat. Die von Managementlehrern immer wieder propagierte Forderung, 30 Prozent der Zeit eines Managers in die praktische Führung zu investieren, versandet in der täglichen Fülle von sachbezogenen oder überraschend auftretenden Forderungen, die der Einzelne in der Regel mehr als Fachperson und weniger als Manager bewältigt.

•• Drittens stelle ich in der täglichen Führungspraxis fest, dass sich viele Manager generell zu wenig mit Fragen des Managements beschäftigen. Sie lesen keine Managementliteratur (die vom CEO in regelmässigen Abständen an seine direkt unterstellten Topmanager abgegebenen Bücher zieren ungelesen ihre Regale; die von HR zur Verfügung gestellten Internetlinks zu Artikeln über Fragen des Managements

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werden wenig frequentiert) und reflektieren kaum über ihre eigene Führung. Management findet einfach statt, genauso wie wir essen und trinken. Wir tun es, aber zu wenig bewusst, zu wenig reflektierend und zu wenig selbstkritisch.

•• Viertens erhalten wir Manager zu wenig ungefiltertes Feedback über unser Verhalten und unsere Aktionen als Führungsperson. Man lächelt uns an, wenn wir kommen, und lobt die gestrige Rede vor versammelten Mitarbeitern; aber niemand erzählt uns, was weniger gut war und wie andere Leute über uns sprechen. Das Feedback eines Sportlers oder eines Musikers ist dagegen klar und aussagekräftig. Wer einige Spiele lang keine Tore schiesst oder zu viele Fehlpässe spielt, wird ins B-Team versetzt. Der Pianist, der den Walzer von Chopin zu schnell, zu langsam oder mit zu vielen Fehlern spielt, wird nicht mehr auf den Konzertbühnen der Welt zu hören sein. Der Manager dagegen kann nicht immer auf dieselbe Art und Weise beurteilt werden, noch schlimmer: In der Regel werden wir im Glauben bestärkt, wir seien wirklich gut, was dann genau zu dieser falschen Selbsteinschätzung führt, die unser Experiment und die Umfrage ergeben haben.

•• Fünftens könnte es sein, dass die 10 000 Stunden nur eine Art praktischen Teil darstellen und es noch besondere sinnstiftende Erlebnisse braucht, um zum Experten in Sachen Management aufzusteigen. Ich denke hier beispielsweise an persönliche Schlüsselerlebnisse, die zum Nachdenken bewegen, identitätsbildend sind oder das eigene Handeln infrage stellen. Rückblickend auf mein eigenes Wirken als Manager könnten folgende Erlebnisse in diese Kategorie fallen, ohne dass ich von mir damit behaupten möchte, dass ich ein Experte sei: –– Als Panzergrenadierleutnant war ich stolz, zum Hauptmann befördert zu werden und eine Panzergrenadiereinheit zu übernehmen. Das bedeutete aber auch, Abschied von der bisherigen Kompanie zu nehmen und in ein anderes Bataillon zu wechseln.

Ich war erstaunt, in der neuen Einheit auf eine ganz andere, mir fremde Kultur (Umgangston, Verhältnis der Unteroffiziere zu den Offizieren) zu treffen, die ich mir zuerst erschliessen musste, bevor ich sie positiv verändern konnte.

–– Für mein Buch über Menschenführung im Krieg154 führte ich zahlreiche Recherchen und Interviews durch; die persönlichen Schilderungen von Kriegsteilnehmern beschäftigten mich tage-

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und nächtelang und beeinflussten fortan massgeblich meine Art zu führen.

–– Als sich in meiner Brigade während einer Übung bei einem unterstellten Bataillon ein schwerer Unfall ereignet hatte, fragte ich mich (und zermarterte mir den Kopf) und meinen Stab, ob wir eine Mitschuld bzw. eine Mitverantwortung zu tragen hätten und welche Vorkehrungen wir in Zukunft treffen sollten, um derartige Vorfälle zu vermeiden.

–– Der Wechsel eines Topmanagers, verbunden mit einer Umstrukturierung in unserer Division der Deutschen Bank, führte zu erheblichen Unsicherheiten und Ängsten bei einigen Mitarbeitern. Viele schauten nun auf mich, den Nichtbanker, und erhofften sich von mir Rat und Führung. Darauf war ich nicht vorbereitet, musste mich jedoch rasch auf diese (neue) Rolle einstellen.

Forscher sagen voraus, dass die Technologie eines Tages fast alle menschlichen Fähigkeiten ersetzen wird. Sechs Fähigkeiten würden jedoch über­ leben, unabhängig davon, wie schnell und intelligent die Computer fortan auch sein würden. Diese sechs urmenschlichen Fähigkeiten sind ihrer An­­ sicht nach nicht nachahmbar und werden nie von Computern ausgeführt werden können: Daten kritisch analysieren, komplexe Probleme verstehen und lösen, Menschen überzeugen, Menschen fördern, gruppendynamische Prozesse steuern, gut schreiben.155 Auch wenn ich die letzte Fähigkeit ausklammere, so wird doch deutlich, dass es sich bei allen anderen Fähig­ keiten um klassische Managementkompetenzen handelt. Ich folgere daraus, dass nur ein Mensch andere Menschen führen kann; nur ein Mensch die grundlegenden Verantwortungen des Managements verstehen und auf andere im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel bzw. eine Leistung einwirken kann: Management, zusammengesetzt aus den lateinischen Wörtern manus, Hand, und agere, handeln, ist unverzichtbar menschlich und be­­ zweckt, anderen Menschen den Weg zu weisen oder sie an die Hand zu nehmen. Meines Erachtens sind damit auch besondere Werte verbunden, beispielsweise Respekt, Würde, Fürsorge und Selbstbestimmung. Wer führt, muss andere Menschen mögen; wer führt, hat andere nötig, denn nahezu jede Leistungserbringung geht von menschlichem Denken und Tun aus. Dazu gehört, Management als einen von Menschen bestimmten und von verschiedenen Wechselwirkungen abhängigen Prozess zu verstehen.

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Situationen Familie und Freunde Gene

Motivation

Werte

Erziehung Erfahrungen und Emotionen

Gesellschaft

Organisationen

Abbildung 2: Wechselwirkung von Personen, Situationen, Organisationen und Gesellschaft (Fotos: istockphoto.com/Privatarchiv des Autors)

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Da reicht Expertentum allein nicht aus. Dieser Prozess erfordert Geduld, Hartnäckigkeit, Bescheidenheit und Selbstkritik, die Bereitschaft zuzuhören und zu beobachten sowie über eigene und fremde Handlungen zu reflektieren und zu lernen. Institutionen wie zum Beispiel die Familie, Schulen, Universitäten sollten diesen Prozess begleiten und unterstützen.

Und Organisationen sollten eine corporate governance und eine Unternehmenskultur schaffen, welche checks and balances vorsehen und das Lernen begünstigen. Diesen und weiteren Fragen will ich mich in den folgenden Abschnitten detaillierter widmen.

3.2 Topmanager – welchen Typus brauchen wir?

Thomas Hürlimann hat den Kosmopoliten von heute mit dem der Antike verglichen und dazu Folgendes gesagt: «Der moderne Kosmopolit fühlt sich in der Ebene heimisch, überall auf der Oberfläche des Planeten. Der Kosmopolit der Antike jedoch bewegte sich weniger in der Fläche, sondern, um es auf eine Formel zu bringen, in der Vertikalen, zwischen Erde und Himmel, zwischen dem einen kleinen Punkt und dem Ganzen des Universums. Nicht in die Breite, in die Weite reiste er, in die Höhe.»156

Könnte es sein, dass der Topmanager der Kosmopolit der Moderne ist? Er breitet seinen Machtbereich in der Fläche aus: Er erobert neue Märkte, fliegt überall hin und kommuniziert zu allen Tages- und Nachtzeiten mit allen, die für ihn wichtig sind. Fehlt es ihm vielleicht an Höhe? Hat er sich – um wieder Hürlimann zu zitieren – aus metaphysischen Sphären verabschiedet und ist zum selbstbestimmten Einzelnen geworden, der nur sich selber dient und schaltet und waltet, wie es ihm beliebt?

Mehrdimensionales Begriffssystem Der Kosmopolit der Weite und der Höhe erscheint mir als der anzustrebende Typus des Topmanagers, weil dieser nicht auf ein eindimensionales, sondern auf ein mehrdimensionales Begriffssystem zurückgreifen kann.

Das Begriffssystem ist ein Set von Annahmen und Kategorien, mittels deren wir unsere Welt deuten, werten und Entscheidungen treffen. Unsere

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Begriffssysteme haben die Tendenz, sich zu verwirklichen, insofern konditionieren sie uns und sind unser Schicksal. Diese These geht auf Aristoteles zurück: Wir richten unser Handeln nach den Begriffen, in denen wir die Welt verstehen. Und jede Entscheidung, die wir aufgrund unseres Begriffsapparats treffen, verstärkt tendenziell unser Begriffssystem, indem es durch die Handlungen bestätigt und stabilisiert wird. Diese Überlegungen basieren auf Gesprächen mit Manuel Bachmann, der folgende These vertritt: «Wer das umfassendere und reflexivere System hat, verfügt über einen grösseren Freiheitsgrad, der der Vieldeutigkeit der Welt angemessener ist. In unklaren Situationen verfügt er über mehr Deutungsalternativen. In Konkurrenzsituationen kann er das Begriffssystem des Gegners in das eigene einrechnen. Und die Reflexivität des Begriffssystems gewährleistet, die eigene Position zu relativieren und weiterzuentwickeln. Insofern sind unsere Begriffssysteme eine gewaltige Ressource, über die wir verfügen und die uns aber kaum bewusst wird.

Dieser Ansatz richtet sich gegen irreflexive, monofunktionale und statische Erfolgsstrategien, die Erfolg ausschliesslich als Funktion von Leistung oder als Funktion der richtigen Methodik konzipieren oder welche verfügbare äussere Ressourcen und Umstände oder eine innere Natur, zum Beispiel Gene, als erfolgsentscheidend ausgeben. Er will diese anderen Aspekte als Erfolgsfaktoren nicht leugnen, sie aber stark relativieren und ergänzen durch den Hinweis auf die Macht unserer Begriffssysteme, von denen Hegel sagte: ‹Die absolute Macht in uns.› Es gibt Begriffssysteme, die umfassender sind als andere. Ein Beispiel dafür ist die kopernikanische Wende: Das heliozentrische Weltbild hat sich etabliert, weil es dank des umfassenderen Bezugssystems das geozentrische in sich integrieren kann. Es gibt irreflexive und reflexive Begriffssysteme. So beispielsweise das Begriffssystem der Wissenschaft gegenüber dem Begriffssystem des Mythos: Letzterer kann nicht darüber reflektieren, dass es Alternativen zum mythischen Weltbild gibt, die Wissenschaft dagegen kann es insofern, als sie den Mythos als historischen Vorläufer, eigenständigen Weltzugang und als Alternative zu sich selbst einordnen und damit sich selbst verorten kann.»157

Weshalb haben die Araber auf die Entdeckung Amerikas nicht mit eigener Expansion und Kolonialisierung geantwortet, obwohl sie im ausgehenden

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15. Jahrhundert den Europäern politisch, kulturell und militärisch überlegen waren? Sie kolonialisierten jedoch nur Teile Afrikas und Asiens und verfügten über ein Begriffssystem, das die Kategorie Neue Welt nicht benötigte, weil sie sämtliche Handelswege von Asien nach Europa kontrollierten. Dieses eindimensionale Begriffssystem machte es ihnen unmöglich, die strategischen und historischen Dimensionen der Entdeckung Amerikas entsprechend einzuschätzen. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen wir, wenn wir an China denken. Die Chinesen waren in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts zum Spielball europäischer Mächte geworden. Weil sich China als Reich der Mitte sah, im Zentrum der Welt stehend und andere Kulturen als Barbaren betrachtend, genügte es sich selbst und achtete nicht auf Entwicklungen in anderen Ländern.

Irreflexive und statische Begriffssysteme in den Fallbeispielen Wer den Erfolg einseitig nur im vorwiegend persönlichen Gewinn (Geld, Anerkennung, Wertschätzung) sieht und andere Faktoren im Markt und in Staat, Politik und Gesellschaft unberücksichtigt lässt, ist auch nicht imstande, bei veränderten Umständen auf ein reflexives und dynamisches Begriffssystem umzustellen. Das Begriffssystem konditioniert die Art und Weise der Entscheidungen und Handlungen.

Der homo oeconomicus ist ein irreführender Ansatz, nicht nur, weil dessen Rationalität an sich als Fiktion entlarvt worden ist, sondern auch, weil diese Rationalität nur auf das Individuum und dessen Nutzen Bezug nimmt und so ein eindimensionales Begriffssystem schafft. Die Rationalität des Einzelnen in Kombination mit «der unsichtbaren Hand» des Markts wird der komplexen Wirklichkeit der modernen Welt nicht gerecht und taugt nicht für die Schulung der Topmanager von morgen.

Kritisch-reflexive Rationalität Wir sollten deshalb einen Typus Topmanager anstreben, der auf die Herausforderungen der globalen Wirtschaft mit einem umfassenden, mehrdimensionalen Begriffssystem reagiert und sich bei seinen Entscheidungen und Handlungen auf eine kritisch-reflexive Rationalität abstützt. Er nimmt Bezug auf einen vielseitigen Bildungs-, Erlebnis- und Erfahrungsschatz. Er ist nicht eingeengt durch Rückgriffe auf seine eigene, individuelle Rationalität und einige wenige Dimensionen wie das Geldverdienen, seine Karriere, Status und Anerkennung in einer eigenen, abgeschotteten (Finanz-)

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Welt. Im antiken Kosmopoliten sehe ich den an Verstand und Herz gebildeten, bei seinen Aktionen auf mehrere Erkenntnisse und Begriffe zurückgreifenden Topmanager. Dazu gehören eine vielseitige Bildung, Interesse an Neuem und Unbekanntem, Dialogfähigkeit und lebenslanges Lernen.

So ausgerüstet, ist ein Topmanager in der Lage, kritisch-reflexiv rationale Entscheidungen zu treffen.

Management als Prozess Dieser Typus des Topmanagers wird nicht allein als solcher geboren, sondern wird zu diesem gemacht bzw. entwickelt. Das ist ein Prozess, der schon sehr früh in der Kinder- und Jugendzeit beginnt und für die Dauer des Lebens anhält. Personen und Organisationen beeinflussen diesen Werdegang und prägen den Einzelnen. Wir können diverse Phasen unterscheiden, in denen ihre Einflüsse und ebenso ihre Verantwortung sichtbar werden:

Lernen Vielseitige Führungserfahrungen Kenntnisse und Kompetenzen

Universitäten, Unternehmungen, Manager Familie, Schule, Jugend- und Milizorganisationen

Frühe Führungserfahrungen Talent und Wille

Abbildung 3: Die Entwicklung zum Manager

Talent und Wille Talent, im Sinne der angeborenen Begabung, ist nötig. Oft ist es so, dass talentierte Führungspersonen daran erkennbar sind, dass sie Verantwortung suchen. Diese Menschen begnügen sich nicht damit, als Einzelperson Aufgaben auszuführen, sondern wollen sich zusätzlich engagieren und freiwillig Verantwortung übernehmen. Sie scheuen keinen persönlichen Aufwand und gehen beherzt ans Werk. Sie zeigen Mut, das heisst, sie sind nicht ängstlich bedacht, es mit niemandem zu verscherzen oder Schwierigkeiten zu vermeiden. Sie sind begeisterungsfähig und können diese innere Freude an der Aufgabe auf andere Menschen übertragen.

Der Wille ist ein von innen kommender Drang, sich zu exponieren, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen, Erfolg und Misserfolg als solche zu

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Glossar

After Action Review (AAR) Feedback-Methode, die dem systematischen Erfah-

rungsaustausch dient. Sie wird vor allem von Streitkräften angewendet und in der Regel unmittelbar nach dem Einsatz in Form einer Teambesprechung durchgeführt. Ziel des Reviews ist es, Erfolgsfaktoren und Schwächen des Einsatzes für alle Mitglieder der Taskforce herauszufinden, Potenziale zu erkennen, Stärken auszubauen und Schwachstellen abzubauen. Die leitende Person animiert den Gedankenaustausch mittels konkreten Fragen.

Amygdala

Die Amygdala ist ein Kern im medialen Teil des Gehirns. Sie wird auch als Mandelkern bezeichnet und ist im Wesent­lichen verantwortlich für die Bewertung und Wiedererkennung von Situationen sowie für die Analyse möglicher Gefahren und der daraus entstehenden emotionalen Mechanismen. So steuert der Mandelkern zum Beispiel Furcht oder Aggressionen.

Autopoietische Systeme Selbstbezüglich operierende Systeme, die sich auf-

grund des Netzwerks ihrer internen Prozesse als zusammengesetzte Einheiten konstituieren und gegen ihre Umwelten abgrenzen. Abgeleitet ist der Begriff vom griechischen autos («selbst») und poiesis («schöpferische Tätigkeit»). Das Sein und das Tun eines autopoietischen Systems sind untrennbar, und dies bildet ihre spezifische Art von Organisation.

Backoffice

Teil von Finanzinstituten, der mit der Kontrolle, Dokumentation und Abwicklung der durch den Handel abgeschlossenen finanziellen Transaktionen beschäftigt ist. Darunter fallen zum Beispiel das Risiko-

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management, das interne Audit, HR, IT, Infrastruktur oder der Finanzbereich.

Bail-out

Auch Rettungsschirm genannt. Vorgang der Schuldenübernahme und Tilgung oder Haftung durch Dritte, meistens durchgeführt durch Staaten im Fall von Wirtschafts- oder Unternehmenskrisen.

Black Swan

Ein Ereignis, das für den Beobachter als grosse ­Überraschung eintritt und einen erheblichen Einfluss auf dessen Handlung bzw. Handlungsspielraum ausübt.

Bloomberg

Informationsdienstleistung der Firma Bloomberg, die unter anderem die Abfrage von Börsendaten, Charts und Nachrichten in Echtzeit erlaubt. Eine der wichtigsten Informationsplattformen für Händler von Investmentbanken.

Bond

Begriff für ein verzinsliches Wertpapier (z. B. Schuldverschreibungen, Anleihen, Rentenpapiere usw.).

Casual Friday

In vielen Unternehmungen praktizierte Gepflogenheit, am Freitag von der strikten Kleiderordnung abzurücken. Für Männer heisst dies in der Regel, auf die Krawatte oder das Jackett am Arbeitsplatz zu verzichten.

Changemanagement

Alle Aufgaben, Massnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.

Chartered Accountant

Begriff für Wirtschaftsprüfer. Zu den Aufgaben des Wirtschaftsprüfers gehören unter anderem die Prü-

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Personen-, Firmen- und Stichwortverzeichnis

Mit * gekennzeichnete Begriffe sind im Glossar erläutert.

Abgangsentschädigung 11, 82, 107 Abhängigkeit 84 Ablenkung 49 ABN Amro 12, 24 ff., 29 ff., 60, 68, 80 Achtsamkeit 104, 138, 140 Adoboli, Kweku 27 After Action Review* 138, 140 Ackermann, Josef 81 A-Journal 132 Akerlof, George A. 65 Aktionär 29, 78, 99, 110, 142 Akquisition 19, 26, 29, 31, 60, 108 Alkohol 50, 53, 103 Alternative 62, 67, 98, 105, 110, 122, 136 American Express 17, 26 Amtszeitbeschränkung 108, 137 Anerkennung (vgl. auch Geltung) 74 ff., 84 f., 99, 102, 104, 123, 129, 172 Anglo Irish Bank 12, 23 f., 60 Angst 50, 55, 104 f., 119, 124, 140, 146, 149 f., 153 Animal Spirit 65 Anpassungsdruck 61, 66 f., 70, 98 Antoncic, Madelyn 18 Arbeit(s) -klima 105 -last 50

-tag 42 ff., 50, 74, 76, 148 Ärger 45, 57, 63 ff., 104, 153 Aristoteles 9, 122 Arroganz 109 Assessment 115, 158 Aufsicht(s) -pflicht 108, 150 -rat (vgl. auch Verwaltungsrat) 14 f., 24 f., 70, 77, 95, 97, 108, 113, 136 f., 148, 168 f., 170 Ausbildung(s) der Mitarbeiter 141 ff.

-erfolg 148 -programm 162 Sinn der 142 -verantwortung 78, 114, 131, 141 f.

Ausstrahlung 83, 129 Autorität, natürliche 170 f.

Bachmann, Manuel 122, 213 Backoffice* 27, 36, 75 Bail-out* 22 Bank of America 16, 29 Bank of China 29 Bank Ohio 32 Bank One 27 Bank(en) -aufsicht 79 f.

-geschäft 71

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-institut 113 -kultur (vgl. auch Organisationskultur) 74 ff.

-welt 82, 87 f.

Banker 16 f., 22, 25, 28, 31, 75, 79 f., 82, 97, 135 Barclays 25 f., 29, 68 Bear Stearns 12, 16, 18, 21 ff., 27, 61, 113 Begriffssystem eindimensionales 123 irreflexives 122 mehrdimensionales* 12 f., 121, 129, 136, 167, 170 statisches 123 Beinahe-Fehler 138, 140 f., 147, 168 f.

Bekanntheit 63 Belastung 37, 53, 102 Beratungsfirma (vgl. auch Consultants) 28 Bernanke, Ben S. 18 Berkshire Hathaway 18 Bescheidenheit 121, 135, 152, 160 Best Practice 11, 132, 134 Beziehungspflege 83, 155 Bienen, Henry 22 Bildung 81, 123 f., 127, 129, 131 f., 135, 168 Blaming 139, 147 Bögli, Rolf 20 Bonus 16 f., 20, 36, 82, 152, 163 Boom 23, 60, 82, 98 Brinson Partners 19 Bush, George 95

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Bush, George W. 32, 150 Business-Schule 11, 13, 24, 26, 31, 36, 86, 131 ff., 135 Cabiallavetta, Matthias 19 Canessa, Roberto 93 f.

Casino 69 Cayne, James 21 ff., 60, 67, 76 f., 80, 86 f., 99, 103 f., 107 ff., 137 Cecil, John 18 Celtic Tiger 23, 60 Chancenungleichheit 81 Chairman 24, 27, 32, 37, 47, 113 Charme, charmant 68, 84, 161 Charter One Financial Inc. 29 Checkliste 139 Checks and Balances* 13, 114, 121, 135 f., 165, 168 Chief Executive Officer* (CEO) 11 ff., 32 ff., 37, 45 ff., 60, 69, 79 ff., 86 ff., 95, 102, 108 ff. 117, 135, 137, 141 f., 144 f.

Chief Risk Officer* (CRO) 21, 108 Churchill Insurance 29 Churchill, Winston S. 91, 94 Citigroup 20, 26 f., 80 Coach 47, 115 f.,133, 143, 148, 163 Collateralized Debt* 30 Commercial Credit Group 26 Computer -modell 79, 96 f., 113 -simulation 70, 97, 109 Consultants (vgl. auch Beratungs­­ firma) 14, 46 f., 80, 104, 116, 143 Controlling 113

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Corporate Governance* 12, 14, 72, 108, 110, 114, 121, 133, 136, 141, 152, 168 ff.

Social Responsibility* 134 Corzine, Jon 31 ff., 60, 67, 69, 77, 80, 92, 99 ff., 103 f., 107, 109, 113 Costas, John P. 20 f.

Credit Default Swap* 112 Credit Suisse 47, 135 Delegation 115, 168 Demokratie 94, 135 Denk(en) -fehler 61, 66, 68 ff., 98 ganzheitliches 155 kritisches 100 positives 67, 75 f., 111 Depression 84, 93 Derivat* 27, 36 Deterministisch, -ismus 12, 89 Deutsche Bank 37 ff., 74, 81, 106, 108, 115, 119, 127 Dialog 103, 124, 132 f., 155, 167 ff., 171 Dillon, Read & Co. 19 Dillon Read Capital Management 20 f.

Dimon, James 26 ff., 61, 88, 108, 110, 112 f.

Direct Line 29 Diskurs 134 Diskussion 18, 42, 57, 65, 77, 133 f., 136, 171 Disziplin 18, 152 Dominanz(-streben) 31, 64, 82, 101, 165

Dougan, Brady 47, 50, 135 Dostojewski, Fjodor 95 Dreier LLP 35 f.

Dreier, Marc 35 f., 76, 99 f., 104 Drew, Ina 28 Drumm, David 24 Durchhaltewille 171 Egoismus 98, 100 Egomanie 13, 98 f.

Ehrgeiz 98 Eigeninteresse 114 Eindimensionalität 13, 107 ff.

Einzelkämpfer 162 Ekel 55, 65, 104 Elite 38, 76, 81 Elternhaus 28, 125 Emotion 12 f., 17, 49 ff., 53 ff., 58 f., 62 ff., 98, 103 ff., 120, 134, 150, 153 f., 159 Empathie 13, 68, 75, 100, 106 f., 127 Entgelt 13, 99 Entrückung 13, 112 Entscheidung(s) -befugnisse 136, 138 -findung 42, 62 heuristische 62 illusionsbehaftete 71 irrtümliche 70 f.

-prozess 51, 69, 89, 152 -situation 12 -träger 14, 97 vorurteilsbelastete 71 Erbanlagen (vgl. auch Gene) 59 Erfahrung 12 f., 51, 53 ff., 58 f., 63, 68 f., 85, 88 f., 91 f., 94, 96, 100,

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103 f., 108, 120, 123, 125 ff., 129 f., 141 ff., 159, 162 f., 165, 168 Erfolg 11, 13, 68 ff., 86, 88, 92, 95, 98, 109 f., 117, 124 f., 134, 150, 157, 171 Erfüllungsgehilfe 13, 110 ff., 169 Erinnerung 56, 60, 66, 86, 129 Erotik, erotisch 13, 100 f., 134 Ermüdung 13, 50 f., 102 f.

Ernährung 51, 92, 153 Ethik 55, 63, 133 Event 24, 148 f.

Evolution 61, 70 Experte (vgl. auch Spezialist) 68, 70, 78, 116 ff., 121, 162 Expertenorganisation* 137, 138 ff.

Fachkraft 162 f.

Fairness 65, 82, 106, 168 Fallstudie 133 Familie 13, 26, 28, 31 ff., 46, 53, 58 f., 83, 89 f., 120 f., 127, 130, 132, 151, 153 Feedback-Kultur 126, 130, 147 Financial Service Authority* (FSA) 31 Finanz -branche 152, 158, 165 -institut 11, 138 -krise 30 ff., 61, 65 f., 79, 81, 87, 97, 113, 131, 133 -märkte 11, 16, 37 f., 67, 79 f.

-produkt 11, 36, 82, 92, 97, 112 f.

-sektor 99 -system 39, 79, 106 -wirtschaft 12, 41, 62, 68, 97 f., 106, 113 f., 165

[ 206 ]

FitzPatrick, Sean 23 f., 60, 69, 80, 86 f., 92, 99 f., 107 ff., 113, 137 Forschung 11, 66, 132 f., 135, 143, 166, 171 Fortis 25, 29, 80 Frey, Bruno 62 Frontoffice* 27, 36, 46, 74 Frust 105, 130, 153 f., 157 Führungs -anspruch 109 -aspekte 167 -ebene 138 -erfahrung 124 f., 129 f., 151 -funktion 92, 138, 162 -grundsatz 141 -handwerk 129 -kraft (vgl. auch Management) 14 f., 51, 70, 85, 94, 116, 125, 127, 148, 154 ff., 167 -stärke 68 Fuld, Richard 17 ff., 51, 60, 67, 69, 76 f., 80, 86 ff., 92, 99, 103 f., 107 ff., 112 f., 137, 165 Funktionszeitbeschränkung 137 Gazzaniga, Michael S. 63 Gefahren 20, 49, 68, 108 f., 111, 126, 136, 140, 147, 157 Gefühle 12, 49, 52, 54 ff., 65, 67, 100, 104, 106, 153 Gegenseitigkeit 63 f.

Gehirn 49 ff., 61, 69, 84, 89 Gehorsam (vgl. auch Konformität) 64 ff., 73, 97 Gelband, Michael 18 f.

Gelassenheit 84, 146, 160 Geldillusion 65

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Geltung 76, 99, 165 Gemütszustand 84 Gene (vgl. auch Erbanlagen) 52 f., 58, 120, 122, 132, 165 General Electric 18 Genügsamkeit 62 f.

Geschäftsleitung (vgl. Vorstand) 15, 37, 70, 77, 97, 108, 114, 133, 137 f., 148, 156 Geschichten 65, 68, 70, 73, 132, 155 Gesellschaft 11 ff., 39, 41 f., 53, 59, 63 ff., 67, 72, 77, 79, 91, 95, 99, 101, 104, 106 f., 114, 120, 123, 129 f., 132, 135, 152, 165 ff., 170 f.

Gesinnung (-sleute) 67, 77, 103 Gesundheit 30, 32, 50, 153 f.

Gewinnmaximierung 77 f.

Gewohnheit 92 Gewöhnung 82, 86 f.

Ghadhafi, Muhammar 88 Gigerenzer, Gerd 62 Glücksspiel 95, 97 Glucksman, Lewis 17 Goldman Sachs 16, 31 ff., 60, 80 Goodwin, Frederick 28 ff., 60, 67 f., 76, 82, 88, 99 ff., 103 f., 107 ff., 113, 165 Gotthelf, Jeremias 159 Government Bond* 32, 34 Grammatik 136 Greenberg, Alan C. 21 ff.

Greenhill 80 Gregory, Joseph M. 18, 112 Groenink, Rijkman 24 ff., 29, 67, 76, 87, 99 f., 103 f., 107 ff., 113

Groupthink* 67, 97 Gruppe 60, 64, 67, 74 f., 86, 94, 98, 101, 104, 119, 125, 127 f., 156, 162, 170 Haloeffekt 68 ff., 96 Händler 17, 20, 23, 27, 36 f., 39, 60, 74 ff., 96, 142, 158 Handlungsmuster 168 Hedgefonds* 19 f., 22 f., 28 f., 32, 35, 75 Herdentrieb 67, 97 Hierarchie 32, 48, 64, 67, 84, 101, 105, 112, 126 Homo oeconomicus* 11, 61 f., 64, 78, 82, 106, 123 Homo sapiens* 78, 132 Human Resources (HR) 43 f., 47, 117, 133, 158 Hürlimann, Thomas 121 Hussein, Saddam 95 Hutchins, Mike 20 Hypothekenkrise (vgl. auch Subprime) 21, 23 Identifikation 23, 75 Iksil, Bruno 27, 112 Illusion 41, 65, 68 f., 71, 89, 96 ff.

Imponiergehabe 99 Innovation 138 Instabilität 81, 169 Instrumentalisieren 76 Intelligenz 53 f., 68 Intrige 105 Intuition 65 f., 146 Investmentbanking* 16 ff., 25 f., 31, 38, 60, 67, 76, 103

[ 207 ]

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Irrational 11 ff., 42, 65 f., 98, 100, 113, 166 Irrtum 41, 61 ff., 66 ff., 98 Isolation 50, 71, 75 ff.

Jenkins, Huw 20 f.

Joly, Maurice 111 JP Morgan Chase 16, 18, 26 ff., 61, 108 f.

Jugendorganisation 13, 127 ff.

Junior-Manager 14 f., 74, 76, 85, 94, 104, 125, 154, 162 Kahnemann, Daniel 66, 69 Karl, Ken 20 Karriere 15, 17, 19, 25, 28, 38, 83 ff., 102, 110, 117, 123, 126, 159 ff.

Katz, Carla 33 Kelly, Kevin 46 Kerviel, Jérôme 27, 36 ff., 76, 99, 104, 112 f., 141 Keynes, John Maynard 65 Klein, Stefan 95 Klient (vgl. auch Kunde) 35, 79, 107, 146 Kohäsion 71, 74 f.

Kohl, Helmut 102, 137 Kommunikation 47, 51, 72 ff., 82, 115, 136, 147 Komplexität 12, 14, 78, 96 f., 108, 129 Konditionierung, emotionale 55 f.

Konformität (vgl. auch Gehorsam) 66 ff., 71, 98 Konkurrenz 18, 36, 67, 72, 74 f., 107, 122

[ 208 ]

Kontrolle 37, 50, 54, 62, 66, 77, 88, 98, 112, 114, 153 Kooperation 62, 76 f., 109, 152 Körper(lich) 23, 50 f., 53, 55, 83, 93, 100, 102 f., 149, 153 Korrektiv 107 Kosmopolit 121, 124 Krankheit 91, 102 Kredit 23 f., 34, 37, 42 f., 45 f., 60, 80, 107 f.

Kreditausfallversicherung 27 Krise(n) -schulung 146 f.

-simulation 56, 97, 144 f., 147 -szenario 139, 147 f.

Kritik 29, 31, 67, 73, 76, 80, 87 f., 108, 113 f., 121, 126, 134, 143 Kultur der Achtsamkeit 138 f., 152 der Offenheit 70, 147, 152, 167 f. der Transparenz 70, 138 f., 152 -wandel 152, 168 Kunde (vgl. auch Klient) 11, 17, 22 f., 25, 34 f., 38 f., 47 f., 71, 73 f., 81, 91, 95, 99, 103, 107, 140, 142, 146, 154 f., 158 ff., 163, 170 La Salle Bank 29 Lehman Brothers 12, 16 ff., 60, 80, 103, 108, 113 Lehr -inhalte 133 f.

-kraft 53, 128 ff., 131, 158 -meister 128 Leid 50, 65, 94

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Leistung(s) -druck 139 -bereitschaft 105 -streben 109 Leit -bild 73, 133, 168 -figur 102 -planke 136 Lernen 121, 124, 126 f., 130 f., 138, 148, 151, 153, 162, 169, 171 Lernfähigkeit 126, 154, 162 Lernwille 138 f., 158 Leuenberger, Moritz 137 Leveraged buyout* 29 Lewis, Pat 22 Liä Dsi 89 Logik 50, 81 Long Term Capital Management (LTCM) 19, 22, 32 Loyalität 64, 67, 77, 134 Machiavelli, Niccolo 90, 111, 147 Machokultur 25, 76 Macht -ausübung 83, 88 Insignien der 85 -kämpfe 25, 32, 85, 103 -konflikte 85 -position 83 ff., 87, 101 f., 137 -strategie 83 f.

-streben 82 -verhältnisse 82 f.

Mainstream 77, 79 f., 97 Malde, Anjool 38 f., 76, 99, 104 Management Dilemma des 165, 170 -fehler 28, 79

Junior 14 f., 74, 76, 85, 94, 104, 125, 154 ff., 162 Kombination von 162, 166 Mittleres 14 f., 73, 85, 115, 142, 154 ff.

-potenzial 158, 162 -resultate 156, 158, 166 -verhalten 145 -wissen 126 Marker* 49, 55, 104 Markopolos, Harry 80 Markt 18, 20, 22, 26, 28, 37, 39, 45, 61, 67, 72, 74, 77, 79 ff., 92, 106 ff., 113, 117, 121, 123, 132, 137, 141, 158 Master of Business Administration (MBA) 16 f., 24, 26, 32, 133, 161, 166 Mathematik 70, 78, 97, 109 Mathewson, George 28 f.

McKeever, Michael F. 18 Medien 14, 28, 77 ff., 82, 99, 101 f., 132, 137, 139, 149 Meinung (-svielfalt) 13, 18, 48, 58, 70, 77, 83, 94, 97 f., 103, 111, 116, 126, 159 Mentor 26, 127 f., 162 f.

Meritokratie 71, 74 f., 84, 103 Merton, Robert C. 22 Merrill Lynch 12, 16, 19 f., 80, 82 Merz, Hans-Rudolf 88 MF Global 31, 33 f., 60, 69 Milošević, Slobodan 102 Mintzberg, Henry 166 Misserfolg 85, 90, 125, 157 Mitarbeiter 14 ff., 20 ff., 25, 27, 30 f., 34, 36, 42, 45, 48 f., 61, 67,

[ 209 ]

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70 f., 73 f., 78 ff., 82, 84 ff., 88, 98 ff., 104 f., 110, 112 f., 115 ff., 125 f., 128, 133 f., 136, 140 ff., 145 f., 149 f., 152, 155, 157 f., 160 ff., 170 f.

Mitterrand, François 102 Modell (vgl. auch Muster) 11 ff., 22, 33, 41, 47, 60, 62, 78 f., 89, 91 f., 96 ff., 106, 109, 113, 132 Molinaro, Sam 22 Monte-Carlo-Simulation 97 Moral 55, 63, 83, 106 Morgan Stanley 80, 146 Motivator 100 Motivieren 115, 134, 148 Mubarak, Hosni 102 Munich Re 101 Muster (vgl. auch Modell) 41, 56 f., 66, 68 f., 75, 84, 89, 96 f., 109, 129, 132, 143 f., 168 Murtagh, Brendan 24 Naming 139, 147 Narzissmus 98 National Australia Bank 28 National Westminster Bank (NatWest) 28 f.

Netzwerk 17, 34, 52, 54, 83 f.

Neurobiologie 12 Neuron* 51 f., 84 Niblo, John 20 O’Callaghan, Barry 24 Odean, Terry 96 Öffentlichkeit 11, 16, 26, 33, 37, 82, 102, 149, 165 Ökonomie 79

[ 210 ]

opportunistisch 83, 85 Opportunität 75 Optimismus 66, 68 ff.

Organisation(s) autopoietische* 71 -kultur 70, 72 ff., 76 f., 84, 114, 136, 138, 141, 155, 167 f., 170 Ospel, Marcel Louis 19 ff., 67, 69, 77, 80, 86 f., 92, 99, 103 f., 107 ff., 113, 135, 141 Parrado, Nando 94 Paulson, Henry M. 18 Perez, Marcelo 93 Persönlichkeit 52 ff., 93, 126 f., 132, 143, 165, 167 Pessimismus 66 Peterson, Peter 17 Pettit, Christopher 18 Philips 24 Politik(er) 14, 32, 34, 65, 72, 77, 91, 101 f., 106, 113, 123, 129, 132 ff., 138, 152, 166, 170 Popitz, Heinrich 88 Potenzial 67, 93, 126 f., 136, 146, 148, 158, 162 Präsenzzeit 78, 102 Prestige 86, 102, 160 Privilegien 87 Profit 11, 17 f., 20, 29, 32, 34, 75, 98, 113, 169 Promotion 16, 24, 74, 125 Psychologie 12, 79, 135 Psychopath 75, 106 Quartalsergebnisse 67, 78, 108 Quinn, Sean 24

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Rajan, Raghuram 80 Ratingagenturen 78 ff., 98, 108, 113, 133 Rationalität begrenzte 62 individuelle 11, 61, 123, 166 kritisch-reflexive* 12 f., 51, 123, 134, 144, 166 ff.

Referenzbasis 66 Reflexion 41, 49, 51, 58 f., 150 f., 154, 165 Regeln 30, 54, 56, 62 f., 85 f., 91, 135 f., 138, 142, 150, 155, 165 Reinheit 64 Rekrutierung 38, 47, 100 Reputation (vgl. auch Ruf) 83, 154, 159 Rescorla, Rick 146 Respekt 13, 64, 67, 81, 119, 126, 127, 134, 138, 155, 169 f.

Rezept 11, 13, 90 ff., 132, 134, 151, 167, 170 Risiko -bereitschaft 71, 75, 77, 84 -freude 75, 77, 109 -geschäft 38 -kontrolle 98 -management 27 f., 60, 77, 107 f.

-reich 22, 69 Rolle 13, 28, 62, 64, 69, 75, 83, 88 f., 104, 107, 113 f., 119, 125, 132, 134, 157, 159 Roseman, Michael 34 Roth, Gerhard 52 Rothschild 80 Roubini, Nouriel 80

Routine 73, 91 f.

Royal Bank of Scotland 12, 25, 28, 60 Ruf (vgl. auch Reputation) 22, 30, 35, 82, 85, 155, 159 Santander 25, 29, 80 Scham 63 f.

Schlaf 42, 46 f., 49 f., 151, 153, 169 -mangel 50, 139 Schmitt, Carl 87 Scholes, Myron 22 Schwab, Klaus 113 Schweizerische Bankgesellschaft (SBG) 19 Schweizerischer Bankverein (SBV) 19 Seele 87, 90, 134, 153 Selbst -kritik 87, 113, 121, 165 -regulierung 79 -steuerung 84 -überschätzung 49, 65, 69, 82, 86 ff., 137 -wahrnehmung 84 Selektion 141 f., 169 Selten, Reinhard 62 Sensibilität 98, 112 Serotonin 84 Shaming 139, 147 Shareholder-Value* 78, 106 Siemens 101 Silo-Denken/Verhalten 76, 105 Simon, Herbert 62 Simulation 56, 70, 79, 109, 143 ff., 147, 158

[ 211 ]

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Sitte 63 Situation 12 f., 42, 55 ff., 63, 68, 84, 89 ff., 96 f., 103, 109, 115, 120, 122, 132, 134, 144 ff., 158, 162, 165 f., 168 Smith, Adam 106 Smith Barney 26 Social Media 73 f.

Société Générale 36 f., 141 Solidarität 74, 106 Solomon Brothers 26 Sozialisieren, -ung 32, 53, 76 Soziologie 12, 135 Spannungsfeld 13, 42, 98, 101, 129, 132, 134, 136, 170 Sparmassnahmen 16, 100 Spekulation 29, 37, 114 Spezialist (vgl. auch Experte) 36, 97, 133, 137, 139, 144, 160 f., 163 Spiegelneuronen 84 Spitzer, Eliot 101 Spitzname 30, 75 f.

Sportverein 125, 128 f.

Stabilität 81, 85, 152, 170 Stakeholder* 85, 137, 152, 167 Statussymbol 86 Stiglitz, Joseph E. 65 Strategie 19, 23, 25, 30, 60, 70, 72 ff., 77, 83 f., 86, 91, 93, 96, 107, 122, 136 f., 153, 168 Strauss-Kahn, Dominique 101 Streetfighter 22, 75 f., 99, 109 Stress 50, 53, 55 ff., 99, 102, 139, 143 ff., 150 Strukturen 72, 81, 84, 114, 136, 151, 155

[ 212 ]

Stürzinger, Walter 21 Subprime -geschäft 20 -krise 37 -markt* 20 f., 61 Synapse* 51 f.

System 12 f., 35, 39, 42, 51, 53, 56, 66 ff., 71, 75, 79, 82, 87,, 96 ff., 106, 112 f., 121 ff., 129, 136, 139 f., 166 ff., 170 systemisch 13, 39, 41, 65, 71, 138, 140, 167 Talent 45, 72, 116, 124 f., 128, 162, 168 Team 15, 31, 44, 47, 64, 67, 73 f., 85, 88, 91, 93, 97, 116 ff., 126, 143, 148 f., 154, 158, 162, 170 Thain, John 16, 51, 69, 82, 88, 99 f., 103 f., 107, 109 Touche Ross 28 Transparenz 70, 139 f., 152, 162, 168 Travelers Corporation 26 Tunnelblick 50, 108 f.

Turina, Marko 88 überschätzen 68, 112, 115 f.

Umwelt 12 ff., 32, 52 f., 63, 72, 87, 135, 154, 165, 170 Ungleichheit 77, 80 f., 106 Union Bank of Switzerland (UBS) 12, 19 ff., 80, 108, 113, 135 Universität 11, 13 f., 28, 30, 36, 38, 75, 79, 88, 114, 121, 132 f., 151 Unmittelbarkeit 62

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Unsichtbare Hand des Markts 106, 123 Unterbewusstsein 59 Unternehmung(s) -führung 42, 109, 126, 136 -kultur 25, 105, 109, 121, 141, 157 ff.

-leitbild 133 -private 14 halbstaatliche 14 Unverständnis 11, 81 f., 89, 95, 97 Verantwortung 13 f., 37, 41, 67, 82, 85 f., 92, 100, 106 f., 112, 114 f., 117, 119, 124 f., 127, 129, 133, 135, 141, 150, 152, 160, 162 f., 168, 170 Verführung 70 Verhaltensrepertoire 84 Verlustaversion 69 Vernunft 11, 54, 61, 66, 69 Versagensangst 104 Verstand 54, 124 Vertrauensverlust 11, 81 Veruntreuung 35 Verwaltungsrat (vgl. auch Aufsichtsrat) 19 ff., 25, 31, 77, 88, 108 f., 113 f., 136 f., 148, 153, 168 ff.

Vielfalt 78, 98, 133, 136, 138, 140, 168 Vision 72, 136, 168 Vorbild, vorbildlich 13, 19, 93, 137, 170 Vorgesetzter 155 ff.

Vorstand (vgl. Geschäftsleitung) 15, 24, 38, 83, 101, 108 Vorurteil 66, 69, 71, 98, 157 Warburg, S. G. 19 Weber, Max 82 Wechselbeziehungen 41, 79, 89 Weill, Sandy 26 f.

Wellershof, Klaus 20 Werte 13, 63 f., 67, 72, 79, 83, 106, 119 f., 127 f., 131, 136, 141 f., 152, 155, 169 Wertschätzung 76, 102, 104, 123 Widerstand 73, 82 Wille, freier 12 Wirkung 15, 52, 54, 56, 65, 73, 104, 106, 119 f., 133, 135 f., 148 ff., 158, 160, 166 Wirtschaftsfakultät 13, 131 f., 136 Wissenschaft 11 f., 24, 63, 73, 78 f., 92, 98, 116, 122, 130, 132 f., 165 f.

Wohlstand 13, 78, 81 Wolfowitz, Paul 101 WorldCom 27 Workaholic* 102 f., 169 Wuffli, Peter 20 Wut 55, 64 Zerbino, Gustavo 93 Zufall 41 f., 45, 68, 89, 95 ff., 117, 145, 147, 166 Zukunft 70, 94, 97, 103, 114, 119 Zweig, Stefan 70

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