REVISTA INFORETAIL Nº63

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Año IX / Nº 63 / Abril 2021

inforetail / Número 63 / Abril 2021

inforetail Revista

Información de retail & consumo del siglo XXI

De Estados Unidos a España: el trayecto de las pipas de girasol de mejor calidad

Patricia Sáez. 919 142 733 María Bravo. 919 142 759 Cloe García. 919 142 755

Poniendo en valor el mercado de las pipas de girasol

Las semillas de girasol cultivadas en diversos Estados como Dakota del Norte, Dakota del Sur o Kansas, entre otros, son cuidadosamente elegidas y procesadas siguiendo los mayores estándares de calidad para satisfacer las necesidades del consumidor español.

La producción de semillas de girasol del mercado estadounidense se diferencia también por su capacidad para desarrollar híbridos no OGM (Organismos genéticamente modificados), y por contar con un tamaño y la calidad ideales para su exportación.

Estados Unidos es uno de los mayores proveedores de semillas de girasol en el mundo. Algunos de sus clientes más relevantes son Turquía, México y España. De hecho, España se ubica entre los tres mayores importadores de semillas de girasol en Europa.

SOSTENIBILIDAD – 100% ecológico – al reducir efectivamente el CO2 CALIDAD INSPECCIONADA – factor clave para la seguridad y la confiabilidad NORMALIZACIÓN – Básico para cadenas logísticas transeuropeas y transfronterizas eficientes DISPONIBILIDAD ILIMITADA – más de 600 millones de euro palets EPAL y 20 millones de box palets EPAL en el pool abierto es.epal-pallets.org

Sobre Pipas USA y la Asociación Americana del Girasol (National Sunflower Association). Pipas USA es la denominación que utiliza la Asociación Americana del Girasol en España para nombrar e identificar a la pipa de girasol procedente de Estados Unidos. Con sede en Dakota del Norte (EEUU), esta asociación sin ánimo de lucro representa los intereses de los agricultores y productores de girasol estadounidenses y promueve el consumo de sus derivados en diversos mercados internacionales. Además, tiene como objetivo principal llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo para la selección de nuevas variedades, y estudiar nuevas técnicas de producción y utilización del producto de acuerdo con los convenios que suscribe el Departamento de Agricultura de EE.UU.

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ROLL-OUT GESTIÓN DE LAS DEVOLU CIONES Sobre cómo el retorno de productos

La cara bonit de las devolu a ciones puede satisfa cer

al consumido r

El exponenci al crecimiento experimentado últimos meses por el ‘e-com en España ha merce’ durant generado, ent de las devolu e los re otros factore ciones, con el consiguiente s, un increment rentabilidad. impacto que Sin embargo, o ello genera sob los ‘retailers’ productos com re la deb en o un elemento contemplar el que, debidame de interacció reto rno de n y relación con nte gestionado el consumido puede aument e r, ar la satisfacció integrado en la experienci a de compra n y su vinculació impulsar la agi , lida n elásticas de dev d y fluidez del proceso con con la marca. Es necesario , por ejemplo, olucióny métod opc os de pago má POR JESÚS iones más C. LOZANO s flexibles.

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a simplificación de todo el proce concerniente so a las devolucio nes es uno de los gran a los que se enfre des retos nta a corto plazo la cade na de suministro de los retailers . “El incremen to

de los pedidos de comercio electrónico ha generado un aumento de un elemento asociado men os amigable, las devolucio afirma el direc nes”, tor Europa de Manh de Ventas para el Sur de attan Associate Marolleau, para s, quien “los mino Jacky ristas deben

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SUMARIO prepararse para mayores volúm devoluciones enes de a lo largo de confinamiento todo el año, cuando tradi de la primavera cionalmente año las venta la gran avalancha de devolucio s del canal onlin del pasado nes se presentab e y del nuevo servicio a después de las compras de de venta telefó Navidad”. nica de su compañía se “Debemos acer “La racionaliz incrementaron ación del proce hasta un 600%. car devoluciones so de la tasa de dev es clave para “En términos olución asegurar que los beneficios generales, las finales no se ‘online’ a los devoluciones vean demasiad afectados”, se niveles registradas dura o asegura desd nte nues tro año fiscal de tienda físic e Manhattan Associates, comp 2020, desde a” añía especializ septi emb re de 2019 a desarrollo y come ada en el Ignacio Merry agosto de 2020 se mantuvier , para optimizar rcialización de soluciones on cercanas a la cadena de las registrada en el año anter del Val (Ikea) suministro. s “Es necesario ior, con un incre racio de tan solo el mento total devolución para nalizar el proceso de 0,2%”, cuantifica que los producto , por su parte el manager de pueden estar , s devueltos Integración e disponibles en E-com Ikea España, Ignac merce de las o en el canal io Merry del Val. online más rápid tiendas físicas amente y de manera se pued esa a Mejora de la se afirma desd incrementar la eficiencia”, gestión e la Todos los mino que la simplifica compañía, que entiende ristas consultad ción de las devo infoRETAIL para os por es uno de los luciones elaborar este seis retos que repo aseguran que deben abordar los retailers y están trabajando rtaje su cadena de la para mejorar gestión de los suministro en el futuro inme procesos relac diato, junto al las ionados con devo lucio incre inversor en tecno nes de mento logía, la integ a través del come los productos comprado automatización ración de s rcio electrónic y online registra o. “El canal de elección de personal humano, la opció más devo luciones que n mensajería por compras en tiend las consumidor, a en las que el una mejora en parte del interactúa con cliente ya la gestión de los picos en la el producto; demanda y el por princ ello, ipal reto en este nuestro equilibrio entre conveniencia sentido es (en el reparto) causas que las y sostenibilidad ambiental. generan y plant identificar las como respuesta, ear soluciones “Si tenemos en para acercar la tasa de devolución onlin se incrementó, cuenta que la venta online e a los niveles las devolucio física”, agrega de tienda nes también crecieron en Merry del Val. términos abso “Siendo cons lutos, pero nues empresa sigue cientes de que tra manteniendo devoluciones las una tasa de devolución baja, tienen un impa con ratios por cto negativo la rentabilida 25%”, se respo debajo del en d, desd nde desde Tend que forman parte e Mango entendemos am pregunta de del proceso de la evolución segu ante la online, por lo compra devoluciones ida por las que segu imos apostand el pasado año, hacer que el o por al tiempo que añaden otro proce dato: más del el de devolució so de compra y, también devoluciones 80% de las n, sean lo más se realiza en fácil apor posible, tando varias la red tiendas física opciones y mejo s de la compañía. capilar de forma continua ras de Sin embargo para facilitar , desde Mang la devolución las clientes, aseg o se asegura las devolucio a urando su satisf que nes han dism experiencia”, acción en la inuido durante 2020 de form se añade desd a generalizada e Mango.

Y desde Tend en todos los países donde am se congratul la compañía número de devo an tiene presencia.

Esta evolución luciones se está porque el también es refre “Tene redu mos una venta ciendo: otros retailers ndada desde ja competitiv textiles, como al resto de comp a frente C&A y Adolfo Domínguez añías del secto tenemos un gran r, y es que “Hemos nota conocimiento do un descenso clientes, graci de nuestros devoluciones, de las as a los clube ya que el clien s de el data analy te estudia ahor detenidamente sis, lo que minim fidelización y a cuáles son los iza devoluciones, que necesita productos porque los clien mucho las antes de ir a la que necesitan tes compran tienda o realiz la compra onlin lo ”. ar e; de hecho, a Por su parte, nivel tienda, hemos comp desde Leroy robado que la Merlin se aseg que “trabajam visita ahora es más corta, los ura os continuam clientes viene ente en la optimización n directamente a por los prod de los circu ucto itos logísticos costes para elimi y los visto online, comp s que, previamente, han nar la complejida rueb devoluciones, an que se lo que habían aunque es cierto d de las visto y ejecutan adaptan a amplia red de que nuestra explica el direc la tiend tor de Experienc compra”, importante venta as nos proporciona una de Leroy Merli ia n, Fernando Herra Digital para el cliente”, ja, ya que facilita la gestión recuerda que subraya Ferna durante los prim nz, quien ndo Herranz, PATROCINAD para quien tamb eros meses del O POR: ién es fundamen constante en tal la mejora la información online de los

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LA VOZ

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5 EDITORIAL 8 EL PÚLPITO 16 ENFOQUE 24 INDICADORES SECTORIALES 26 LAS CLAVES 28 CABECERA DE LINEAL 38 PALABRA DE…

de su ejecución ersa en la ra oyec ta pa cuentra inm salimos’, pr que se en s a, ‘No ag do uin . Tras las mina Angulas Ag s de euros -2025 deno nione, 280 millone Riu tégico 2020 de na tra ión es lia n ita pla fac turac Sefrisa y la lograr una rcados de Copesco & este 2021 en los me ciones de presencia as adquisi ional. te año su recentísim untalar es llo internac ap rro NO e sa ier de S C. LOZA qu su ía POR JESÚ pulsar la compañ calao e im salmón y ba

la er gracias a año y de crec os del pasado Sefrisa, hem Copesco & y compra de realiza de esta ctura financiera cualitativo tenido la estru nuestras marcas man en o ciad ado que evolución? te, debido a las oz Calvo, licen s por la . A ello, hemos logr , gnacio Muñ a de mercado que Evidentemen uestas por el covid-19 n de Empresa ganasen cuot ir la agilidad s imp Administració Deusto, comenzó l emos añad circunstancia complicado del que de os en el cana además, deb inaga Universidad para reforzarn erciales ha sido un año conclusiones más allá Angulas Agu com demostramos su a trabajar en do recursos s extraer ocupando . Y en este emo adan ban 6, ocio deb trasl 201 , l neg de retai almente esta 2017. del puro en agosto os que inici e enero de las propias nos hemos uctiv de desd que o prod y ria, acar carg de dest actual alimenta a horeca.

Angulas sentido, he r a la empresa destinados rnamente en Antes de llega 17 años en P&G, ostrado inte os capaces do las nte dos, dem lo que som evoluciona estuvo dura rsos cargos relaciona Aguinaga todo pensando en el plan ¿Cómo han ulas Aguinaga en g dive aún ocupando el Marketin de hacer, más tenemos por delante mente, con ventas de Ang ? era co que les tanto ales fundamental tégi man ercia can s una estra os com de nes amb ajar ca las cifra y las operacio o internacionalmente. nos hará trab hasta ahora. No cemos nun que y ofre No do decir ctiva com la realizada pero sí pue hemos das en España su faceta dire diferente a es complica pre desagregadas, o que compagina las situacion r siem Asimismo, diversas acto negativ s y cierres nos gustan intentar saca s, que el imp ta one r docente en que evis ricci labo hay la entr rest con las esta nstancia per se, pero sufrido por negocio. En nta Angulas restaurantes todas las circu escuelas de por bares y con una lo positivo de sabiendo que retos que afro padecidos s que sean, ver compensar bucea en los convertirse en una por negativa Aguinaga es se ha podido lución del canal de e cia de Angulas otros sólo ven evo Aguinaga para alimentaria, que vien de es la esen al muy buena y la compra es donde “multinacion pescado y cuya misión ción moderna emento a oportunidad ribu dist del icio incr del mundo Sefrisa. El ción al serv do en problemas. la alimenta Copesco & os disfruta aces revolucionar ”. to que hem al crecimiento doble dígi r han sido cap idor erio que sup lo es de il del consum cuota Habla el canal reta os ganado é destacaría? seguido ya que hem de hacer. ¿Qu r, ha sobresalido la inaga ha con del sector, Angulas Agu facturación de 250 o.

En primer luga ia empresa. Hemos de mercad en 2020 unaeuros, logrando un leza de la prop tener la facturación forta de man millones de del 13,6% respecto sido capaces

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INDUSTRIA ENVASES AUXILIAR

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“Pure-Pak Aséptico tien e muy buena acog ida en España, especialmente en leche UHT ”

El sector del

envasado, má s allá de

Hacia el env perfecto ase las exigencias

legislativas

Los proveedor es innovando par de sistemas y soluciones de envasado a responder de continúan posible a los fabricantes de la manera más eficiente y sostenible alimentos y beb envases que gar idas, que dem conserven las anticen la seguridad alim entaria, eviten andan propiedades el desperdicio nutricionales han de ser prá de los produc cticos y funcio tos, al tiempo y nales para los que consumidores .

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ircularidad, recicl aje, certificació n, sostenibilidad…

Palabras como estas protagoniz an de las empresas el día a día de envases, las cuales son pilares y aliada s fundamentales de la distribució y el gran consu n mo en el camin o hacia un mund o

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POR ANA JULIÁN

más respetuoso con el medio ambi nuestra respo ente. “Es nsabilidad dar forma a la indus alimentaria del tria futuro y estab lecer nuevos estándares”, afirm a el director de Tetra Pak Iberia Marketing de , José Luis Velilla .

En este sentid o, todos los envas Pak están ya hech es de Tetra os en un 70% de cartón

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certificado FSC que proviene de los árboles, una fuent que absorbe dióxid e renovable o de carbono.

Además, conti enen unas ligera s capas de plásti co y juegan un pape aluminio, que l esencial a la hora de proteger el alimento de elem entos externos, como la luz o el aire.

“Nue objetivo ahora es crear un envas stro e de cartón fabricado única mente con mate riales reciclados o procedentes de fuentes de origen vegetal, totalmente renov ables, que sea 100% reciclable, y que apoye una economía circul emisiones de ar baja en carbono. Todo eso, garantizand los estándares o de seguridad alime conservando las ntaria y propiedades nutric productos”, detal ionales de los la el directivo.

Hoy en día, la tasa de recogida de Tetra Pak en de los envases Europa está en torno al 83%, según datos de Ecoembes. Tal y como explic Velilla, el cartó a n de sus envas es se transforma papel reciclado en “de utiliza para fabric alta calidad” que después se ar otros produ ctos como cajas de cartón, por ejemplo.

“Tenemos proye ctos para introd fibra reciclada también en nuest ucir esta ro embalaje secundario, y ya tenemos un ejem circularidad: hemo plo de s comenzado a utilizar esta fibra en las cajas de material adicio utiliza nuestra nal que fábric Luis Velilla, quien a en Lisboa”, anuncia José añade que “som empresa de la os industria del envas la primera alimentos y bebid ado de as en recibir la certificación de productos avanz ados de la organ Biomateriales Sostenibles (RSB) ización sobre ”.

El objetivo de la compañía es incorporar un mínimo del 10% reciclado en prom de contenido de plástico edio en sus envas vendidos en Europ es a para el año 2025 de cartón nos conformam . “No os, aumentar las tasas seguimos trabajando para de reciclado, colab con la industria orando para recolección, separ aumentar y mejorar la ación y reciclado envases. Traba de nuestros jamos en proye ctos para introd localmente el ucir reciclado quím ico, que perm separar y recicl itirá ar el los envases usado polietileno y el aluminio de s próximamente. desarrollando Y estamos e introd y los tapones unido uciendo pajitas de papel s al envase con vegetales, que polímeros mejo dispersión duran rarán el reciclado al evitar la te el proceso”, agrega Velilla.

Soluciones inno vado

ras Por su parte, en SIG quieren ser pioneros en este campo y segui innovadoras con r presentando soluciones visión de futuro cuando la ley , pero “no solo lo exige”. Así lo recalc de Marketing Iberia de SIG, Ana a la directora Ruiz “En el desarrollo del Árbol. de cada envas de SIG, prestamos e de atención a su diseñ cartón o, su

Andrijana Golubovic

Nos consoli damos como provee dor de valor añadido

Elopak obtu vo de euros en 2020 ingresos por encima de 930 millones , así como un millones, lo que ebitda superior supone un incre a los 125 dos años. Con mento del 25% 2.600 empleado en fábricas, come s en todo el mund los últimos rcializa más de o y nuev 14.000 millones casi un cente nar de países. de envases cada e año en A pesar de 2020 , nues tros objetivos no invirtiendo e han cambiado innovando en : seguir soluciones de Nuestra prior envasado más idad en Elop ak es seguir intro soste envases con duciendo al merc nibles. impacto med ioambiental redu ado mínima huell a de carbono cido, soluciones y máximo uso con renovables. A de mate la vez, nuestro reto es adaptarno rias primas exigencias de los consumid ores, fabricantes s y adelantarnos a las que al tener la y gobiernos. sostenibilidad Confiamos incor compañía desd e hace años esto porada en nuestra estrategia y realmente bene nos permitirá de dar respuestas ficiosas para el planeta. rápidas El fondo noru ego desde hace más Ferd (familia Andresen ), propietario de seis décadas, de Elopak invitar a inver ha anunciado sores adicionale su intención de s a la empresa, resultados obte destacando sus nidos en 2020 y la evolución años. En Espa buenos creciente de ña, Elopak se los últimos está consolida soluciones de ndo como el envasado de proveedor de valor la categoría de leche UHT, habie añadido, afianzando su posic 20 marcas, desp ión en ndo ganado la confianza de ués de su entra en 2017. más de da en el merc ado aséptico de leche Confiamos que al tener la soste estrategia de nibilidad incor compañía desd e hace años esto porada en nuestra respuestas rápid nos permitirá as dar con las expectativ y realmente beneficiosas para as de los cons umidores y los el planeta y en línea Los envases clientes.

Pure de bosques gesti -Pak se fabrican de fibra de madera obte onados de form más rigurosos nida a sostenible segú y reconocido n los estándares s, creando un de materiales envase resistente que a partir renovables fabric se regeneran. Con nuestra opción de polím ados a partir de los residuos mismos bosq eros ues, obtenemo fores s un envase totalm tales de esos elaborado en su totalidad a partir de los mate ente renovable, manera, garan tizam riales forestales prima, que tiene os el suministro responsab . De esa le de nuestra un materia medio ambiente impacto positivo en el y el cultivo de los cuyo cultivo no compite con alimentos. Nues y nuestro plan tra ambición a futuro, es que portafolio comp nuestro leto sea 100% renovable.

Andrijana Golu

Directora de Marke bovic ting Región Sur Mercados y Nuevos Elopak Spain

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Shawn Welch (Hi-Cone)

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PASILLO CENTRAL EL MOSTRADOR

Franquicia en la distribución alimentaria

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Gestión de las devoluciones

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LA VOZ DE…

Ignacio Muñoz (Angulas Aguinaga)

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MESA DE ANÁLISIS

92 Aceite 106 Bollería 116 Platos preparados congelados 124 Insecticidas

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comodidad, su eficiencia de produ sostenibilidad. cción y su Estos los que ofrecemos son criterios importantes con a nuestros client añadido y perm es un valor itimo directora de Mark s el crecimiento”, declara la eting de la comp añía. Como

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Envase alimentario

138 NOMBRAMIENTOS inforetail/

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Nacimos con acento en una tierra de acentos.

Por eso, sabemos mejor que nadie o -mejor dicho- igual que muchos, que el acento no sólo es una forma de hablar.

Puede que en los diccionarios nunca lo veamos escrito, pero el acento también es una forma de ser y de sentir, de relacionarse con el mundo.

El acento nos marca, nos influye y nos inspira.

Es la herramienta más poderosa para ser uno mismo, para enfrentarse al futuro con valentía.

El acento está en las raíces, en lo diverso, en lo singular. Y como le pasa a la buena energía -esa que tanta falta hace- se renueva una y otra vez.

El acento no entiende de razas, ni de fronteras, ni de estatus social.

Ni falta que le hace.

El acento es nuestro tesoro.

Y en lugar de esconderlo, lo vamos a celebrar.

Cruzcampo recomienda el consumo responsable.

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EDITORIAL

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La piedra f ilosofal

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a piedra filosofal es una sustancia alquímica que asienta sus orígenes en leyendas medievales que sostenían la creencia de su capacidad para transmutar determinados metales en oro y plata. E, incluso, yendo un paso más allá, también pensaban que podía curar enfermedades y ser fuente de eterna juventud.

Desde el musulmán Jabir Ibn Hayyan y el hindú Thirumoolar, pasando por san Alberto Magno y Paracelso, hasta llegar a Thomas Browne, muchos son quienes han hablado a lo largo de la Historia de las propiedades místicas y mágicas de la piedra filosofal, que ha servido de inspiración e hilo argumental para numerosas novelas y películas.

Valga esta alusión a la piedra filosofal para referir la influencia que también ejerce, recubierta con el revestimiento de la franquicia, sobre el comercio con base alimentaria. Se trata de un modelo de gestión que, año tras año -incluyendo el nefasto 2020 por las circunstancias ya conocidas por todos-, sigue desarrollándose saludablemente en España.

El pasado año concluyó con 11.687 establecimientos comerciales operando en España bajo los regímenes de gestión franquiciador (con DIA, Covalco y Carrefour como las tres compañías con mayor número de tiendas) y asociativo (impulsado, fundamentalmente, por Covirán, Eroski y Unide), cifra que supone un incremento del 2,5% respecto a la cantidad arrojada por 2019 (11.403), año que, a su vez, se mantuvo plano respecto a 2018 (11.386). Y 2021 ha empezado fuerte, ya que, a cierre del primer trimestre, se computan en España 11.807 puntos de venta con ambos sistemas de gestión, lo que se traduce en un desarrollo del 1% respecto al 31 de diciembre de 2020.

Sirvan los datos escritos en el párrafo anterior para demostrar cómo la franquicia y el sistema asociativo-cooperativista no han perdido ni un ápice de su vigor expansivo durante los momentos más duros de la pandemia, exhibiendo incluso notabilísimos atributos, como un abastecimiento permanente de productos de primera necesidad, confianza y seguridad, así como cercanía física y proximidad emocional al consumidor.

“Siempre que existen momentos económicos complicados, la franquicia surge como una estupenda alternativa para generar empleo y riqueza”, se afirma desde la Asociación Española de Franquiciadores, al tiempo que enfatizan que la distribución alimentaria es ahora mismo “uno de los sectores más seguros y rentables para emprendedores e inversores”.

Franquicias y cooperativas gozan de unas óptimas perspectivas evolutivas para el futuro inmediato, pero no por ello deben cesar en su constante adaptación a las nuevas tendencias de consumo, profundizando en ámbitos como su digitalización y modernización. Hoy por hoy, siguen representando la piedra filosofal del comercio alimentario. Y no está escondida en una cámara subterránea de Hogwarts ni protegida por un perro con tres cabezas. Está ahí mismo.

A la vista y disfrute de todos.

Consejo editorial Antonio F. Herranz Fernández José Martínez Reneses Director Jesús C. Lozano jesus.lozano@revistainforetail.com · 91 760 87 71 Redactor Jefe Pablo Esteban pablo.esteban@revistainforetail.com · 91 760 87 90 Colaboradores Ana Julián, Verónica Fernández, Francisco Miguel y Juan Magritas revistainforetail@revistainforetail.com

Publicidad Jesús Calvo jesus.calvo@revistainforetail.com 91 760 87 89 / 628 647 602 Carmen Férreo publicidad@revistainforetail.com 607 686 856 Diseño Ernesto Plaza (Signo Comunicación) correo@signocomunicacion.es 91 866 48 00 Impresión Gama Color

Edita ÁGORA COMUNICACIÓN Y ANÁLISIS SL C/ Cristóbal Bordiú, 35 - 5ª Planta 28003 Madrid · Centralita: 91 683 59 73 Publicación asociada a CLABE ISSN 2660-9738 (edición impresa) 2660-9746 (online) Depósito legal M-11638-2012

Precio suscripción: 130€ al año

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Una verdad incómoda Por:

José Luis Pastor Fundador y CEO Rethink

https://rethinkmarketing.eu

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eguro que os habrá sucedido en más de una ocasión conversar con alguien que os cuenta una historia que en apariencia suena bien, pero de la que, ante cada nueva afirmación, reconoces que adolece de consistencia y hasta de un trasfondo real. Mientras asientes con la cabeza te preguntas si el emisor será consciente de que sus palabras dicen mucho más de lo que rezan sus elocuentes titulares, y que cuanto más insiste, más nítidamente pone de manifiesto las falacias de su discurso. Como bien supondréis, no hablo de personas sino de empresas.

PUBLIRREPORTAJE

No son excepciones las compañías que, por un lado, han actualizado su discurso mediático en lo relativo

a la transformación del negocio, pero sin embargo mantienen comportamientos anclados a ese pasado que se esfumó súbitamente en el último año. Un estilo de gestión encorsetado a las decisiones políticamente correctas, la inercia sectorial, el acomodamiento mental y las apariencias.

Es inquietante comprobar la existencia de un patrón de comportamiento idéntico entre tantas compañías que en el fondo no están haciendo otra cosa que esperar a que todo esto pase para seguir haciendo lo que hacían.

Sin entender que ya eran negocios anacrónicos mucho antes incluso de que esta pandemia lo hiciera público.

Desde hace unos meses, los departamentos de comunicación de estas organizaciones mantienen un frenético ritmo de producción de notas de prensa donde se da visibilidad a iniciativas vendidas como grandes avances hacia la omnicanalidad, pero que en su mayoría no dejan de ser medidas anecdóticas y cortoplacistas, con menos recorrido que la vida útil del propio comunicado de prensa.

Son las mismas compañías que se autodenominaban innovadoras en sus dosieres corporativos y discursos institucionales mientras en los despachos malgastaban miles de horas en imitar los quehaceres de la competencia casi como una obsesión enfermiza; y promovían un proteccionismo irracional hacia todos aquellos planteamientos que generaron réditos en el pasado y de los que se negaban a desprenderse.

marcas que quieran Son esas mismas "La falta de perspectiva [en la dirección] ha realizar disrupciones que alardeaban desembocado en una dinámica de exigencias a los ahora se reinterpreta de ese concepto como un brainstorming de orientación al equipos funcionales de un sinfín de iniciativas sin de ocurrencias, casi cliente promovido referencias claras y a contrarreloj" siempre digitales, durante décadas desconectadas por las escuelas de de cualquier ejercicio de reflexión demoledor en los ánimos de los negocio y la literatura de management, profunda sobre el futuro del negocio. implicados. el cual trasladaba toda la responsabilidad de las decisiones futuras a los deseos Antes que buenas o malas, las Considerando la evidencia de un expresados por el consumidor y liberaba estrategias deben ser consistentes entorno de mercado que llevaba del peso de pensar por sí mismos a y renovadoras, impulsoras de dándose la vuelta hace más de muchos directivos. Son esas mismas cambios ponderados y ordenados tres lustros, esta inacción crónica que alardeaban de sus inversiones en donde los errores se minimizan sin en asuntos estratégicos y en la estudios de mercado mientras estaban sacrificar el ejercicio de búsqueda y búsqueda de nuevas ventajas de espaldas a todos los cambios experimentación. competitivas ha cristalizado en transformadores que hoy han aireado sus presiones a unos recursos humanos vergüenzas.

Se está abordando un engañoso acostumbrados a gestionar lo concepto de transformación que conocido pero desarmados para Da vértigo ver como estas empresas prima el efectismo y evita el auténtico asentar las bases de los nuevos que fueron líderes cayeron en la trabajo de fondo, con golpes de efecto enfoques competitivos. autocomplacencia y ahora, en estas que se esfuman a la misma velocidad aguas bravas, intentan aparentar que se concibieron. La posibilidad El diseño de un marco estratégico que saben lo que hacen mientras sus de ganar posiciones frente a esos sobre el que desarrollar líneas publicitados avances nos descubren competidores culturalmente capacitados de acción que refuercen el poco más que desorientación e para interactuar con este consumidor posicionamiento de la marca improvisación. ubicuo se aleja con cada desacierto. y revitalicen su propuesta de valor se ha sustituido por una La franja directiva de alto rango La transformación debería afrontarse tormenta de ideas apresuradas e está mostrando su apremio por como una situación de crisis. Tal vez la inconexas, cuya implementación disimular los deberes no realizados. mayor a la que se están enfrentando está desembocando en una Y es que impulsar procesos continuos las empresas en lo que llevamos de concatenación de errores cuyo que nutrieran la visión estratégica siglo. Vivimos un punto de inflexión en coste económico es infinitamente y promovieran la anticipación a los los mercados, una ruptura definitiva inferior al de oportunidad; ya que cambios debió ser el paraguas de con los paradigmas tradicionales y en entornos de cambio radical cada todo. La falta de esta perspectiva ha una reordenación de las fuerzas y desatino reduce drásticamente desembocado en una dinámica donde posiciones de los protagonistas. Ello nos nuestras posibilidades competitivas. el factor común es la exigencia a los brinda una oportunidad única pero equipos funcionales de un sinfín de perecedera para tomar todas esas El sentido de la exploración que debe iniciativas sin referencias claras y a decisiones que quedaron pendientes. prevalecer en el ADN de todas aquellas contrarreloj, cuyo efecto está siendo

EL PÚLPITO Primera impresión y ‘customer experience’

E Ana Lago

Directora de Ventas-Office Adecco Outsourcing

n un momento aún de incertidumbre, las organizaciones deben seguir trabajando en la imagen que proyectan de sí mismas y en la experiencia que son capaces de generar en las empresas y las personas que interactúan con ellas. Puede parecer algo banal a primera vista, pero siendo conscientes de la rapidez con la que los seres humanos conformamos una primera impresión, de lo complicado que resulta modificarla y de la importancia que tiene en la toma de decisiones, la relevancia que cobra trabajar este aspecto de manera estratégica es clave para diferenciar a una empresa, ayudarla a transmitir sus valores e impulsar sus ventas.

“

estudio ‘80 Customer Service Statistics’, para un 67% de los encuestados la causa para finalizar la relación con una empresa es la mala experiencia de cliente.

Existen formas novedosas que han surgido de la mano de la tecnología y que tan útiles nos han sido en este momento de pandemia, pero no debemos descuidar los métodos tradicionales, que poco a poco están volviendo a nuestro día a día: el diseño, imagen y funcionalidad de nuestras instalaciones, los mensajes y la atención telefónica, los departamentos de atención al cliente, los profesionales responsables de recibir a nuestros visitantes… En definitiva, el conjunto del entorno, el estilo y

En medio de los actuales procesos de cambio y adaptación, es vital no olvidarnos de seguir reinventando la estrategia Existen muchas opiniones respecto al tiempo que necesitamos para predisponernos ante la imagen que vamos a percibir: desde los 30 segundos, que apuntaba el psicólogo Albert Merhabian, que necesitamos para formarnos una primera imagen hasta los siete segundos que la mayoría de los psicólogos concluyen que bastan para hacernos una primera impresión. Sea como fuere, cuando conocemos algo nuevo, nuestro cerebro funciona muy rápidamente para evaluar, almacenar la información que está percibiendo y, posteriormente, realizar comparaciones rápidas con las experiencias que ya posee fruto de experiencias pasadas.

Por tanto, la primera impresión está íntimamente ligada a la experiencia de cliente que queramos generar. Según el 8

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”

las personas que interactúan con nuestros clientes, tanto internos como externos, y que son los principales responsables de generar esa primera impresión que queremos generar. En el equilibrio de esta ecuación radica el éxito del customer experience.

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones se encuentran inmersas en procesos de cambio para adaptarse a lo que ya es una nueva realidad, que ha venido para cambiar la forma de relacionarnos, pero es vital no olvidarnos de seguir generando y reinventando también esa experiencia tan decisiva en la toma de decisiones. Es un momento favorable para emprender este camino y redefinir cómo quieren ser percibidas. Es el momento de redefinir la estrategia del customer experience. 

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EL PÚLPITO El dato, salvación para el ‘retail’

S Clarisa Martínez

Data Analytics & AI Solution Manager Capgemini Engineering

i algo pudimos constatar en el duro y complejo 2020 es la increíble capacidad del ser humano para adaptarse a las circunstancias. Hasta las personas menos tecnológicas se habituaron al consumo digital. Son varios los estudios que reflejan el importante incremento de las compras online y todos coinciden en que una parte importante de los nuevos usuarios de este canal seguirá haciendo uso de éste una vez vuelva la normalidad.

La lógica nos dice también que la consecuencia de todo ello será una cada vez mayor omnicanalidad en las compras.

Uno de los sectores en los que más se ha acelerado la digitalización durante la

“

en el que se le trate con guante blanco y se le ayude a mejorar en su toma de decisiones. Y, aunque el precio sigue siendo un valor importante (influye un 65%), hay otros, como la atención o la información proactiva, que también contribuirán a su fidelización. Para responder a estas exigencias del cliente y ser más competitivas, las empresas pueden utilizar un arma fundamental, los datos.

La información recogida en ellos les permitirá realizar una segmentación más profunda y mucho más adaptada a cada cliente.

Especialmente importante será la interacción hiperpersonalizada con este cuando deba responder

Empresas y marcas tendrán que luchar por los consumidores, y los datos son ya una de sus mejores armas pandemia ha sido el del retail, que venía de una década de evolución sosegada. En algunas de sus áreas, el crecimiento de las ventas digitales ha sido superior al 30%.

Ante este panorama, no hace falta ser muy experto para adivinar que la pandemia va a seguir siendo protagonista en 2021 también en el sector del retail. Pero ¿qué características van a tener las compras?, ¿qué hemos aprendido en los últimos meses para mejorar la experiencia de los clientes y retenerlos? La compra digital será mucho más personalizada. A ello contribuirá el hecho de que todos los actores que intervienen en el proceso están trabajando para crear productos que se adapten mucho mejor a cada cliente y para agilizar su distribución.

El consumidor del mundo digital exigirá, además de esa hiperpersonalización, un servicio 10

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”

a una incidencia sobre la calidad del producto o sobre su trayectoria. El servicio a clientes debe incluir dos componentes principales: entender y anticiparse a sus necesidades e implementar herramientas que faciliten la creación de perfiles individuales y detallados, siempre bajo la ética de la inteligencia artificial.

Para tener éxito, es recomendable que las empresas de retail cuenten con expertos, internos o externos, capaces de extraer constantemente la mayor cantidad posible de datos analizando los hábitos de compra de los consumidores para crear productos adecuados para ellos y que les permitan demostrar su compromiso con la sociedad y la sostenibilidad.

Empresas y marcas tendrán que luchar por los consumidores, y los datos son ya una de sus mejores armas. 

EL PÚLPITO »»» EL SEMÁFORO DE LA DISTRIBUCIÓN Alibaba

La Administración Estatal para la Regulación del Mercado de China ha sancionado a Alibaba con 18.000 millones de yuanes (2.308 millones de euros) por violar las reglas antimonopolio que rigen en el país asiático y abusar de su posición de mercado desde 2015 por obligar a sus proveedores a elegirla entre otras plataformas del mercado, violando “tanto sus derechos como los de los consumidores”.

DIA

Grupo DIA amplía capital hasta un total de 1.028 millones de euros, con el objetivo de seguir desarrollando su hoja de ruta de negocio. De esta cantidad, 769 millones provienen de la conversión de deuda en fondos propios y 259 de un tramo de caja para los accionistas minoritarios que deseen acudir a la ampliación. Esta ampliación de capital reduce el apalancamiento de DIA en un 60%.

Alcampo

Alcampo, que acaba de implantar su nuevo club de fidelización en todas sus tiendas propias de España, ha cerrado el ejercicio 2020 con una facturación de 4.497 millones de euros, que supone un crecimiento del 3,6% a superficie comparable respecto al año anterior. “Ante un escenario de inseguridad e incertidumbre, hemos actuado con agilidad, creatividad y decisión”, explica el director general de la compañía, Américo Ribeiro.

»»» EL SEMÁFORO DE LA INDUSTRIA Aranceles alimentarios

La Unión Europea y Estados Unidos han llegado a un acuerdo para suspender durante cuatro meses los aranceles sobre productos de alimentación, que gravan con un 25% productos agroalimentarios españoles como el aceite de oliva envasado, vinos tranquilos envasados, aceitunas verdes, quesos, cítricos, carne de porcino o conservas de moluscos. Confiemos en que, transcurrido este periodo, la suspensión sea definitiva.

Ferrero

Ferrero, que recientemente ha anunciado que entra en la categoría de helados con las marcas Raffaello y Ferrero Rocher, ha cerrado su último ejercicio fiscal (a agosto de 2020) con unas ventas netas de 198 millones de euros en España, lo que supone un ligero incremento del 0,5% frente al año anterior. Sin embargo, la compañía ha perdido 1,6 puntos porcentuales de cuota de mercado en el país, quedándose con el 15,4%.

Coca-Cola

LA VOZ DEL CLIENTE

Coca-Cola, que ha vuelto a elegir a España para un proyecto piloto consistente en la adhesión del tapón a la botella de plástico, se hace más fuerte con el nacimiento de Coca-Cola Europacific Partners, fruto de la unión resultante entre Amatil y Coca-Cola European Partners. Se trata del embotellador de Coca-Cola más grande del mundo, que emplea a 33.000 personas y tiene presencia en 26 países.

¿Se siente satisfecho con la gestión de las devoluciones en ‘e-commerce’? (*) Leo Suárez (28 años) “Cada vez compro más productos a través de internet, sobre todo moda y tecnología. En general, el proceso para devolver estas compras suele ser bastante complicado. Muchos trámites por internet y poca atención directa. Yo agradecería poder hablar directamente con una persona o bien una mayor sencillez en los pasos a tomar. Esta fase es, sin duda, lo peor de la compra online”.

Laura Romeo (35 años) “Siempre que puedo, devuelvo las compras online en una tienda física. ¿Me supone trastorno?

Sí, pero menos que hacerlo por internet. Trámites online, líos con los pagos, espera a que vengan a recoger el producto… Las devoluciones en la tienda física son mucho más sencillas y rápidas.

En el conjunto del comercio electrónico, creo que es el punto que más se debería mejorar”.

Noelia Cortés (42 años) “No me gustan nada los procesos de devoluciones online. Con la excepción de algunas cadenas contadas, que ofrecen un sistema sencillo y rápido, el resto de distribuidores presenta procesos muy farragosos. Por eso, intento no devolver nada. Cuando compro por internet intento ir a lo seguro, habiéndomelo probado anteriormente para garantizar que no tengo que cambiarlo”.

(*) Encuesta realizada en el centro comercial La Vaguada, en la avenida Monforte de Lemos, número 36, de Madrid

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POR GONIP

LA VIÑETA

Alain Ryckeboerc

CEO de Leroy Merlin España (Presentación de resultados 2020)

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Alberto Rodríguez-Toqueroc

Director general de Mahou-San Miguel (Presentación de resultados 2020)

Solidez y resiliencia

Avance orgulloso

“Hoy más que nunca somos una empresa sólida, resiliente y unida. Hemos superado el reto de 2020 gracias al compromiso de los equipos y la confianza de nuestros clientes. Y gracias a lo aprendido el pasado año, afrontamos 2021 con ilusión, esperanza y un moderado optimismo.

La estrategia de inversiones de Leroy Merlin en transformación digital, desarrollo tecnológico y supply chain de los últimos años nos ha permitido dar una respuesta ágil a la nueva situación creada por la pandemia.

Empezamos 2021 con un mes de enero en el que tuvimos un crecimiento plano, pero la tendencia ha cambiado a partir de la segunda mitad de febrero y ahora mismo estamos en una progresión a doble dígito, lo que nos invita a apostar por un año razonablemente bueno en la cifra de ventas, en el que pelearemos por alcanzar los 3.000 millones de euros”.

“Cerramos 2020 sin pérdidas, lo que es una buena noticia, a pesar de todo el esfuerzo que realizamos por ayudar a nuestros clientes de hostelería. En lugar de tratar de minimizar el impacto de la crisis generada por la pandemia en nuestra cuenta de resultados, decidimos que teníamos que apoyar a la hostelería, por lo que destinamos más de 200 millones de euros a su apoyo.

Avanzamos orgullosos de nuestro compromiso, porque la compañía es robusta y está preparada; estamos orgullosos de lo que hemos hecho y cómo lo hemos hecho; y, finalmente, tenemos un compromiso con nuestros clientes, con las personas y con la sociedad en general.

No estamos en una carrera por volver a recuperar la rentabilidad en un plazo más o menos corto.

Queremos hacer las cosas bien, porque estamos empeñados en que Mahou San Miguel alcance su mejor versión”.

SELF CHECK-OUT

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EL PÚLPITO CAJA ABIERTA

Retail, disciplina olímpica Citius, altius, fortius’ (‘Más rápido, más alto, más fuerte’, en latín) es un lema que fue ideado por el fraile dominico Henri Didon para el frontispicio de su colegio San Alberto Magno de Arcueil (Francia). Su fiel amigo Pierre Fredy de Coubertin, más conocido como el barón de Coubertin, lo pronunció en el Estadio Panathinaikó de Atenas durante la inauguración de los primeros Juegos Olímpicos de la Edad Moderna en 1896. ¿Se imaginan un podio olímpico formado por Tesco,

Ikea y Walmart? Puede parecer una quimera, pero la realidad no está tan alejada de esta imagen. Al menos en el pasado reciente. En concreto, hasta 1948. En esa fecha, la arquitectura, junto a otras artes como la literatura, la música, la pintura y la escultura, dejaron de formar parte de las llamadas “competiciones de arte” de los Juegos Olímpicos.

Desde 1912 estas disciplinas habían estado incluidas en la agenda olímpica, junto a las competiciones deportivas. La única condición era que las obras presentadas estuviesen relacionadas con el deporte.

El retail, por lo tanto, podría haber tenido su espacio a través de la arquitectura. Hoy en día, pese al auge del canal online, la tienda física sigue tirando del sector. Arquitectura y comercio son dos conceptos indisolubles. “En retail se puede hacer cualquier cosa, en términos de arquitectura”, reconocen desde el estudio de arquitectura El Departamento.

Jonathan Edwards llegó a los Juegos Olímpicos

de Sídney 2000 con 34 años. Tras haber participado en las tres ediciones sin haber logrado colgarse el oro en ninguna de ellas, el plusmarquista mundial de triple salto no aparecía en las quinielas como ganador. Pero las hizo añicos. Voló 17,71 metros y subió a lo más alto del podio. Parecía acabado, pero resucitó. Algo parecido ha sucedido con la tienda física. “El offline no estaba muerto, estaba de parranda”, explica el arquitecto y cofundador de El Departamento, Alberto Eltini.

Las tiendas físicas han atravesado un periodo de estancamiento en cuando a diseño, si bien, el negocio del luxury ha servido como gran inspirador del sector, de la mano de artistas como Carvajal o Chipperfield, prosigue el arquitecto. El canal digital gana adeptos, pero el futuro seguirá marcado por el brick and mortar.

“Los espacios del futuro tendrán mejor calidad en cuanto a experiencia, pero no solo de cliente, sino

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a nivel humanista, en el sentido de cómo te sientes comprando como persona”, añade Eltini.

Ver a Nadia Comaneci bailar encima de la barra fija,

a Bob Beamon volar sobre el foso de arena, a Carl Lewis acariciar el tartán o a Mark Spitz suspirar el agua en la piscina son auténticas experiencias inolvidables. La misma sensación que pretende la arquitectura futura del retail. “Una tienda del futuro tiene de todo menos producto. Va mucho de la experiencia que vas a vivir y de la marca, de relaciones a largo plazo, de acordarte cómo pasaste tu experiencia allí”, destaca la directora creativa y cofundadora de El Departamento, Marina Martín.

“Todos quieren una experiencia única. El espacio ha

de ofrecer la posibilidad de que el cliente lo haga suyo.

El hecho, por ejemplo, de instalar una moqueta en una zapatería que hace que el cliente sienta el sonido de su pisada… Es decir, la sonoridad, el abanico de colores…

Todo eso se te queda en la retina y hace que recuerdes.

Todo eso propone experiencias”, subraya Alberto Eltini.

“Hay que enfadarse más con lo establecido”, añade

el artista. Que se lo digan a John Carlos y Tommie Smith, que derrocharon rabia a raudales en las Olimpiadas de México 1968. O a Abebe Bikila, que rompió moldes en Roma 1960 corriendo (y ganando) descalzo la prueba de maratón. “Es verdad que no se puede inventar la rueda todos los días, pero hay decisiones que se pueden repensar para mejorar el espacio offline”, destaca el arquitecto.

Entre estas decisiones se encuentran la exposición y el escaparate. Es necesario que la sala de exposición tenga personalidad, que no sea neutra: “Hay que transmitir el ADN de la marca al espacio de retail”, enfatiza Eltini. En el caso del escaparate, los portavoces de El Departamento también se muestran categóricos: “Está muerto. El escaparate perfecto es el interior, es la tienda en sí. Que llame la atención al cliente”. Lo que de verdad llamaría la atención sería un retail olímpico.

La antorcha, los cinco aros y la tienda. No perdamos la esperanza. Este verano hay Juegos Olímpicos en Tokio.

O debería. ■

FRENTE A FRENTE

Este mes de abril ha contemplado cómo dos altísimas directivas de dos

importantes multinacionales de gran consumo presentaban los planes de sostenibilidad que albergan sus respectivas empresas para el futuro inmediato. Son la vicepresidenta y directora general de P&G España y Portugal, Vanessa Prats; y la directora general de L’Oréal Paris, Delphine Viguier-Hovasse.

del programa global ‘Lead with love’ y su implantación en España, por el que P&G contempla la ejecución de 21 proyectos de sostenibilidad en el país durante este 2021.

“Crear valor para la sociedad es un objetivo igual de importante que la consecución de resultados. El crecimiento será sostenible o no será”, afirmó la dirigente.

El objetivo de estas 21 “buenas acciones” es impactar de forma positiva en las personas: “cumplir los mínimos legales no es hacer el bien, igual que por compensar un mal tampoco haces un bien”, enfatizó la directora general, quien concretó que P&G espera impactar directamente en la vida de 360.000 personas con esta veintena de proyectos, centrados en la comunidad, la sostenibilidad ambiental, la igualdad e inclusión.

La sostenibilidad es un factor fundamental en la estrategia de P&G. “El

consumidor está cada vez más dispuesto a pagar por los productos sostenibles. Hay una mayor concienciación y tenemos que seguir promoviéndola”, subrayó Vanessa Prats, que ocupa su actual cargo desde octubre de 2020 y que lleva más de ocho años en la multinacional de Cincinnati (Ohio, Estados Unidos).

VANESSA PRATS

DELPHINE VIGUIER-HOVASSE

Vanessa Prats exhibió su maravillosa elocuencia para la puesta de largo

“Ya no vale con que el producto sea bueno; además, debe compartir los valores del consumidor”, reconoció Prats, agregando que las empresas tienen la responsabilidad de liderar la transformación y concienciación social en favor de la sostenibilidad ambiental, independientemente de la existencia o no de un marco regulatorio y del gobierno de turno.

Por su parte, Delphine Viguier-Hovasse descubrió los hitos establecidos por el programa ‘L’Oréal For The Future, Porque Nuestro Planeta lo Vale’, que incluye nuevos objetivos y medidas de cara a 2030. “Ser la marca número uno del mundo en belleza implica tener determinadas responsabilidades y deberes”, manifestó la directora general de L’Oréal Paris.

“Tenemos el deber de cambiar los códigos de la belleza para adoptar un enfoque más sostenible y ayudar a nuestros usuarios a consumir de forma más responsable”, remarcó la directiva, añadiendo que es importante “embarcar al consumidor en este viaje, ya que podemos ayudarle a que modifique algunos hábitos y hacerlos más responsables”.

Para Viguier-Hovasse, que trabaja desde hace 17 años en L’Oréal, “no se trata de sacrificar rendimiento por sostenibilidad; de hecho, la sostenibilidad siempre está por encima de eso y nunca degrada el rendimiento de un producto”.

Todavía queda mucho trabajo por hacer, pero “seguiremos firmes en nuestra

determinación de marcar la diferencia y desempeñar nuestro papel en esta carrera contra el cambio climático”, proclamó la directiva, para quien es el momento de acelerar la innovación sostenible, impulsar la economía circular y reducir el impacto ambiental de los productos.

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ENFOQUE

Tendencias de retail aplicadas a los modelos de negocio El actual contexto económico, impactado por los devastadores efectos de la pandemia, obliga a identificar nuevas oportunidades de crecimiento desde una perspectiva de afectación al modelo de negocio y no únicamente desde un prisma teórico o conceptual. Desde Loop se enumeran ocho tendencias que impactarán en el ‘retail’ en el futuro inmediato.

E

l pasado año trajo consigo una nueva realidad global que marcará muchos de los aspectos a considerar en los modelos de negocio de 2021 en adelante. Concretamente, conlleva una redefinición de acciones a corto plazo, una aceleración de tendencias y necesidades a cubrir de medio plazo, así como un rediseño de las prioridades y objetivos más a largo plazo.

Estos meses han puesto en evidencia que tener un modelo de negocio ágil, más allá de la propia dimensión de la empresa, es un elemento clave de supervivencia y de éxito. De hecho, debemos decir que la necesidad de reinventarse ha dejado de ser una aspiración filosófica para pasar a ser una necesidad de negocio. El contexto ha puesto de relieve que los modelos de negocio deben ser revisables, para adaptarlos continuamente y hacerlo cada vez de forma más ágil. Incorporar esta actitud de forma proactiva en el ADN de cada uno de los actores se ha convertido en algo imprescindible para la salud del negocio.

Desde Loop seguimos apostando por identificar aquellas tendencias que conllevarán oportunidades para los actores dentro del heterogéneo sector del retail. Para que esto suceda, debemos observarlas desde la perspectiva de afectación al modelo de negocio (a lo más central de la razón de ser de las empresas) y no tan solo desde un prisma teórico o conceptual.

Bajo este criterio, presentamos las ocho tendencias identificadas y aplicadas al modelo de negocio que entendemos impactarán durante los próximos tiempos.

Perversión de la omnicanalidad

Desde hace años venimos observando cómo muchas compañías han desarrollado infinidad de iniciativas para vender de más formas: marcas que venden a través de redes sociales 16

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o que han lanzado canales de venta propios, agregadores y actores de última milla que apuestan por dark stores para la venta directa al consumidor, el refuerzo de los modelos de suscripción, etc. En este contexto, el concepto de omnicanalidad ya se queda corto para contener todas las formas existentes de llegar al cliente final.

Ante este nuevo escenario, anticipamos que el espacio central que el retailer tenía hasta ahora cambiará a futuro en función de la idiosincrasia del producto comercializado. Así, aquellos retailers centrados en la comercialización de productos que, de forma individual y en esencia, ya cubren una necesidad completa, se enfrentan a una reinvención cuasi obligatoria. Y si esos productos además tienen una recurrencia o repetición baja, esa necesidad de reinvención es todavía más imperativa.

Por otro lado, entendemos que en sectores donde existe una mayor opción de productos que cubren una misma necesidad (como el de la alimentación) y en los que además la recurrencia de uso es mayor, enfrentan esta disyuntiva con mucho más margen de maniobra. Aun así, no deben huir de esta reflexión, porque incluso en estas categorías el rol del intermediario estará cada vez más en entredicho.

Polarización entre prescripción y entrega

Una de las consecuencias más visibles de la pandemia ha sido la explosión del canal digital como canal de venta, reforzando la realidad del multiacceso que el cliente tiene hacia cualquier producto o servicio.

Este hecho revela también una realidad subyacente que no podemos obviar: de todas las etapas que conforman un proceso de venta (y, por ende, un modelo de negocio), las dos más relevantes (y en aumento) son la prescripción y la entrega.

LOOP

Cómo conseguir ser el referente y la primera opción ‘mental’ cuando cualquier persona quiere adquirir un producto o disfrutar un servicio (y cómo quiere que éste le sea entregado) pasan a ser, probablemente, los dos aspectos más diferenciadores en un modelo de retail. El resto de aspectos, como el emplazamiento de mis tiendas, el modo de pago… son importantes, pero cada vez más básicos, mientras que la prescripción y la entrega serán críticos. Este planteamiento abre una serie de interrogantes que debemos enfrentar y resolver para la propia supervivencia del negocio: ●● Como retailers, entendamos bien en qué casos nosotros somos los que realmente prescribimos y ocupamos ese espacio mental, y en qué casos son las marcas que comercializo las que realizan esa función. ●● Y realicemos el mismo ejercicio respecto a la entrega. Hasta qué punto se nos identifica como el actor que asegura una llegada en condiciones del producto o en qué medida hay un actor que blanquea ese espacio, consiguiendo apropiarse de la notoriedad de todo el proceso.

Entornos digitales y humanos

Hemos entrado en una carrera acelerada por tecnificarnos y digitalizarnos (como individuos, como sociedad y como empresas), pero la propia aceleración no tiene que hacernos perder de vista la necesidad de entender muy bien cuáles son los objetivos del uso de la tecnología.

El primero de ellos pivota alrededor de dos conceptos a priori contrapuestos: la búsqueda de la máxima eficiencia frente a la demanda de personalización. Buscar la excelencia en ambos objetivos es legítimo, pero tremendamente complejo. Debemos encontrar ese equilibrio que permita siempre combinar la frialdad de la ciencia, la tecnología y el análisis de datos masivo con la eficiencia y con el grado de personalización que como consumidores demandamos cada vez más en cualquier momento y para cualquier producto o servicio.

El segundo eje gira alrededor del avance tecnológico, equilibrado entre el front end y el back end. Claro que una empresa tiene que invertir en todo aquello que permita un mayor y mejor acceso al cliente, pero esta apuesta por avanzar en la cercanía con el cliente no servirá de nada si no se acompaña de una inversión tecnológica puertas para adentro. Tenemos que ser capaces de tener un sistema que permita unir y fusionar absolutamente todo lo que sucede en ese front end, entendido como cualquier punto de contacto con el cliente: visitas a la página web, ventas en e-commerce, visitas y ventas en redes sociales, interacciones sucedidas en las tiendas físicas... Y esta unión y fusión debe responder a un objetivo: conseguir discernir aquellos indicadores, patrones y movimientos que nos permitan decidir en favor de nuestro negocio.

Debemos apoyarnos en la tecnología sin perder el sentido crítico, y ésta siempre ha de inforetail/ Abril 2021

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ENFOQUE

estar asociada a los intereses del negocio. Ese sentido crítico es el que nos permite huir de acciones y posiciones que deriven en un modo de esclavitud tecnológica.

Consumo identitario

El consumo ha evolucionado de forma rápida, y los valores y atributos asociados a él también.

Además, la evolución tecnológica y digital (con las redes sociales como su máxima expresión) ha implicado que la difusión de opiniones y recomendaciones sea cada vez más fácil.

La consecuencia de esta actitud, y en cierta forma de la atomización de la sociedad, es que debemos tomar partido y repensar el propósito de nuestra marca. Entendemos que solo aquellos actores que tomen partido por unos valores concretos serán los que conectarán con el cliente y los que podrán construir una relación continuada en el tiempo con él, convirtiéndose en el gran desafío del retail.

La complejidad de esta decisión radica principalmente en dos aspectos: ●● Decidir a qué tipo de clientes no vamos a ir, ya que nos llevará a decidir qué no vamos a hacer, qué no vamos a comercializar y a quién no nos vamos a asociar.

Este aspecto es crítico, porque es desde esa filosofía y posición de valor sobre el que tiene que estructurarse el modelo de negocio, asociado a la legitimidad 18

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real que tenemos y llevándolo hasta los extremos más tangibles de la propuesta de retail: canalidad, capilaridad, oferta, layout, etc.

El segundo aspecto tiene que ver con la coherencia y las consecuencias de tomar esa posición. Tomar partido por unos valores y estructurar el modelo debe ser rentable. Además, el cliente debe hacerse cargo de toda la huella, pagando tanto lo tangible como lo intangible.

Lógicamente, como retailer deberemos explicar, comunicar y ser transparentes en el proceso para maximizar esa transacción también en nuestro beneficio.

Nuevo valor de la propiedad

La aparición de nuevas generaciones, como millenials o centennials -con unas prioridades y valores evolucionados respecto a generaciones anteriores, junto a una mayor concienciación sobre la sostenibilidad, durabilidad de los objetos y su impacto medioambiental- implica, entre otras consecuencias, una redefinición del valor de la propiedad.

Este fenómeno viene observándose de forma creciente en sectores económicos relevantes y cada vez son más las categorías y productos que están adoptando este modelo de negocio. Lo experiencial y el valor del disfrute van ganando sobre la necesidad de poseer. Se trata

LOOP

de sectores en los que el servicio o la solución son más relevantes que el propio producto, con lo que derivar el modelo de negocio hacia el as a service cobra todo el sentido.

Esta tendencia social tiene una incidencia gigante en la definición de un modelo de negocio. Seguiremos poseyendo aquellos objetos que nos representan y el resto solo querremos usarlos. Debemos pensar en modelos de retail menos generales y más en modelos adecuados y asociados al producto/servicio comercializado.

Protección y seguridad

Estos conceptos cumplen con muchos de los requisitos que pueden llevar a pensar en ellos como posibles nuevos grandes ejes de valor.

Podemos observarlos desde una perspectiva inmaterial, ligada a una posición de protección y seguridad económica, y también podemos tratarlos desde su vertiente más tangible.

Este elemento estructurador se aplica a entornos que van desde el ámbito de actuación de la arquitectura ambiental, el diseño y la definición de espacios interiores que buscan un experiencia de compra memorable y segura, hasta las oportunidades de gestión transversal de categorías alrededor de este concepto (que pueden incluir desde pequeños electrodomésticos a categorías de cuidado personal, siempre pivotando alrededor de la protección), pasando por la generación de nuevos negocios, como el entretenimiento en espacios individuales o el uso de espacios propios como reemplazo a los espacios comunes.

Compra digital por impulso

A pesar de las limitaciones y restricciones actuales, entendemos que la oportunidad de cubrir la necesidad de una compra por impulso no ha desaparecido ni desaparecerá por el hecho de no poder ir a las tiendas. Lo que sucede es que la forma de cubrir estas necesidades está cambiando.

Este impulso digital trabaja sobre la misma esencia, pero se articula (y debe articularse) de forma diferente. Pasa por maximizar la experiencia de cliente digital en contacto con un retailer, haciendo sentir algo coherente con el valor de marca y aquello que se transmite en las tiendas físicas, buscando nuevos impulsos digitales.

En este sentido, una tienda digital ya no será

Natalia Lovecchio Directora de Retail Loop

solamente un sitio de transacción y recogida de datos que complementa el customer journey omnicanal del cliente, sino que tiene que evolucionar hacia un espacio donde se pueda vivir la experiencia completa de marca, trasmitir su filosofía de marca, crear una experiencia diferencial para establecer relaciones con sus clientes, permitir la prueba y comparativa de producto, etc.

Todo el foco y energía en esta infraestructura global de generación de impulso tiene que venir acompañada de una capacidad de respuesta por parte del retailer que permita cubrir las expectativas generadas.

Omnipresencia y rentabilidad-cliente

Para aterrizar con éxito muchos de los conceptos descritos hasta ahora es necesario poner al cliente como eje central del modelo de negocio. Sin ser novedad, tenemos claro que las implicaciones de interiorizar la rentabilidad-cliente como eje central del negocio de retail son más que considerables.

Como retailers, debemos estar en permanente contacto con el cliente, en modo y forma según sus preferencias, generando una nueva relación espacio/tiempo y dando paso al concepto de omnipresencia. Estas nuevas relaciones son realmente holísticas: empiezan en la búsqueda de información, la lectura de críticas, la revisión de recomendaciones… pasando por la realización de una compra en cualquier canal, y acabando por el uso y posterior revisión de todo el proceso. Debemos monetizar todos estos datos de cara a conseguir crear ese vínculo, esa relación individual y ‘omnidistante’.

Incluso en términos de indicadores a seguir (algo tremendamente necesario en cualquier organización), este paso significará pasar de medir la rentabilidad por metro cuadrado a incorporar medidas como la rentabilidad-cliente. Y este pequeño cambio lo modifica todo.

También las estructuras internas. Definición de objetivos comerciales y sus métricas de control, políticas de innovación y desarrollo o estrategias productivas y de comercialización, por ejemplo, tienen que estar orientados a satisfacer al consumidor cuando éste lo necesite, donde lo necesite y cómo lo necesite.

Esa globalidad cuantificable y medible, centrada en el individuo, es la rentabilidad-cliente. 

Cugat Bonfill Director de Datos e Inteligencia de Mercado Loop

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ENFOQUE

Planes de igualdad 2021 y diversidad 3.0 El autor reflexiona sobre la importancia social que implica que las organizaciones, incluyendo las compañías de gran consumo, dispongan de políticas de diversidad, igualdad e inclusión que generen confianza entre los empleados de manera ética y transparente, permitiendo obtener un valor significativo tanto para la empresa como para las personas que trabajan en ella.

E

n estos tiempos en los que estamos viviendo momentos históricos desde el punto de vista sanitario, social y económico es llamativo echar la vista atrás. En 1919 se estableció mundialmente, dentro del Tratado de Versalles, el principio de igual salario sin distinción de sexo entre trabajos de igual valor.

Centrándonos en el ámbito que nos ocupa y nos preocupa, el habitual normativismo español no ha sido, en este aspecto, especialmente proactivo, pues el principio enunciado y que fue ampliamente desarrollado con el Convenio 100 de la OIT de 1951, incluyendo entre otros el concepto de evaluación objetiva, tomó cuerpo en nuestras leyes con la reforma de 2019 de la Ley Orgánica de Igualdad de 2007. Más específicamente con su desarrollo reglamentario en octubre de 2020 (RD 902/2020), al que hay que sumar a su mellizo centrado en aspectos de contenido de los diagnóstico y planes de igualdad efectiva entre mujeres y hombres (RD 901/2020).

Sin entrar en el intenso y actual debate sobre si el alcance de estos dos desarrollos reglamentarios son un paso adelante en la igualdad efectiva entre mujeres y hombres, o únicamente un amplio elenco de obligaciones formales fiscalizadoras y requerimientos de transparencia para las organizaciones, nuestra experiencia nos indica que en 2021 habrá seis procesos claves de máximo interés para la dirección de las empresas en el ámbito de la igualdad entre hombres y mujeres, sobre los que focalizaremos de forma integrada a través de dos temáticas transversales: los diagnósticos y planes de igualdad y la auditoría retributiva.

Diagnósticos y planes de igualdad

Si algo expone claramente el contenido del RD 901/2020 es, precisamente, la necesidad de que los planes de igualdad, vigentes o de nueva 20

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creación, sean elementos vivos. Recogen cuánto pueden durar (cuatro años como máximo), cómo hacer su seguimiento y evaluación, y en qué casos deben revisarse o actualizarse.

En este sentido, la realización exhaustiva de un diagnóstico y un plan de igualdad pueden explicarse siguiendo los cuatro principios del método cartesiano: ●● Principio de la duda metódica o de la certeza. Habitualmente, las organizaciones suelen decirnos tres cosas en las reuniones iniciales, e incluso en el proceso previo, de la elaboración o actualización de un diagnóstico de igualdad: “Aquí no vais a encontrar nada raro”, “aquí seleccionamos o promocionamos por igual” y “aquí pagamos a toda la gente por igual”. Pudiendo ser estas tres afirmaciones bien certezas o bien interpretaciones de la realidad, es importante realizar un análisis integral e integrado, tanto cuantitativo como cualitativo, que permita establecer relaciones, evidencias y certidumbres. Todos sabemos que los datos, debidamente torturados, son capaces de decir lo que uno quiera. De ahí la necesidad de analizar las políticas, sistemas y herramientas de gestión de personas desde la perspectiva de género, que nos permitan obtener cómo se llega a esos datos estadísticos. En este sentido, conocer y ser consciente de las prácticas, documentadas o no, y de las percepciones permite, desde esa perspectiva de género, generar una mejor experiencia de las personas en la organización. ●● Principio del análisis por descomposición. El contenido legal del diagnóstico debe diseccionar las nueve dimensiones previstas (clasificación profesional, proceso de selección y contratación, formación profesional, condiciones de trabajo,

AUREN

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derechos de la vida personal, familiar y laboral; infrarrepresentación femenina, retribuciones y, en último lugar, prevención del acoso sexual y por razón de sexo). Esta visión fragmentada permitirá identificar acciones tendentes a mejorar aquellas situaciones específicas, contribuyendo a la mejora del todo.

Principio de la síntesis por composición.

Los planes de igualdad precisan incorporar de forma ordenada varios aspectos: objetivos generales, ejes de actuación y acciones específicas por cada eje, incluyendo en cada una de esas acciones el para qué de la misma, el contenido, sus responsables, el cronograma, los recursos y medios, y el indicador de seguimiento.

Principio de enumeración o verificación.

Los planes de igualdad no deben limitarse a erigirse en un catálogo de buenas intenciones o en un sumatorio de acciones sine die, sino que deben responder a los principios jurídicos fundamentales de la igualdad de oportunidades y a la no discriminación entre mujeres y hombres.

Tanto el plan como sus acciones pueden revisarse con el fin de añadir, reorientar, mejorar, corregir, intensificar, atenuar o, incluso, dejar de aplicar alguna medida, que contenga en función de los efectos que vayan apreciándose en relación con la consecución de sus objetivos.

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Auditoría retributiva

Aunque la normativa descartó que fuese un auditor externo quien llevara a cabo este proceso, sí se quedó este importante concepto para las organizaciones, cuya finalidad consiste en realizar un proceso de análisis, diagnóstico y elaboración de un plan de actuaciones sobre la igualdad retributiva entre mujeres y hombres.

Para ello, ya no es suficiente con comparar todos los conceptos salariales entre hombres y mujeres en un mismo grupo o categoría profesional, nivel, rol o puesto de trabajo (como es necesario en el registro retributivo), sino que con este RD 902/2020 se amplía el análisis estadístico obligatorio (medias y medianas) y debe realizarse entre trabajos de igual valor. Es importante recordar que, si bien la auditoría retributiva es obligatoria solo para las empresas que han de disponer de un plan de igualdad, la igualdad de remuneración por razón de sexo para trabajos de igual valor es un principio aplicable a todas las organizaciones (art. 28 del Estatuto de los Trabajadores), al igual que disponer de un registro salarial.

A tal fin, desde nuestra visión para realizar un proceso de auditoría retributiva han de seguirse los siguientes pasos:

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Definir los puestos de trabajo de la organización. Esta herramienta organizativa es necesaria para poder identificar trabajos de igual valor, para lo cual los descriptivos de los puestos tendrán que disponer de la información organizativa, funcional y de actividad necesaria, con independencia de sus ocupantes, relacionada con las responsabilidades, funciones y tareas de cada puesto.

Elaborar, y aplicar objetiva y analíticamente, un modelo de valoración de puestos.

Respecto a la identificación de trabajos de igual valor, si bien queda evidente en la norma que se tendrá que realizar una valoración de puestos mediante un sistema analítico basado en factores y adaptado a la empresa y a su sector que arroje una puntuación numérica, el desarrollo reglamentario no precisa cómo debe llevarse a cabo. Cabe destacar que a nivel europeo hay escasos ejemplos de modelos normalizados de evaluación de puestos desde la perspectiva de la igualdad entre mujeres y hombres, pero por contra existen recomendaciones internacionales y una amplísima práctica empresarial en el diseño y aplicación de modelos de valoración de puestos de trabajo bajo el método de puntuación por factores.

Analizar la igualdad retributiva entre mujeres y hombres sobre los puestos de trabajo de igual o similar valor. En este hito la clave es identificar si el sistema retributivo de manera transversal y completa inforetail/ Abril 2021

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ENFOQUE

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(en su totalidad y en todos sus componentes) muestra diferencias retributivas por el pago por puesto. Si así fuese, sería necesario analizar qué factores pueden desencadenar esas desigualdades entre mujeres y hombres.

Identificar la brecha salarial ajustada de género en los casos de desigualdad.

La identificación de las brechas salariales injustificadas o discriminatorias entre hombres y mujeres son el eje fundamental de esta norma. Pero el cálculo de una brecha salarial no se puede limitar únicamente a la comparación salarial de trabajos de igual valor segmentado por sexos, pues la igualdad retributiva es un principio normativo aplicable a puestos de igual valor, y la brecha salarial ajustada entre mujeres y hombres es una diferencia salarial media calculada teniendo en cuenta factores como las diferencias demográficas de las personas, las del puesto de trabajo, etcétera.

Establecer el plan de actuación pertinente. Con esos resultados y en función de los mismos, es preciso identificar un plan con objetivos, actuaciones concretas, cronogramas… tendentes a corregir esas desigualdades.

Incorporar en los planes de igualdad esta auditoría retributiva, y en su registro salarial. La auditoría retributiva, que constituye uno de los elementos claves para la igualdad retributiva entre mujeres y hombres, junto con el registro salarial,

la valoración de puestos y el acceso a esta información, se ha de integrar en los planes de igualdad, siendo un específico diagnóstico y plan dentro del diagnóstico y plan de igualdad, y en los registros salariales, en los que además deberá incluir una justificación cuando la media o la mediana de las retribuciones totales en la empresa de las personas trabajadoras de un sexo sea superior a las del otro en, al menos, un 25%.

De la igualdad a la diversidad

Todo lo expuesto hasta aquí se ha centrado en aquellos aspectos críticos legales y prácticos de los planes de igualdad y de las auditorías retributivas en las organizaciones para alcanzar, en términos de la ley, la igualdad efectiva entre mujeres y hombres. Pero más allá de los aspectos normativos, referidos normalmente a la igualdad o diversidad visible entre hombres y mujeres, las organizaciones vienen definiendo, desarrollando e implantando otros aspectos que van ligados a temas éticos, de gestión y de generación de confianza entre las personas.

Todos sabemos que, normalmente, la ley es una manifestación de los estándares éticos de una sociedad, pero también que la ley suele ir por detrás, que lo ético no tiene por qué estar normativizado, y lo que es legal no siempre es ético. Es decir, que existe una línea ética entre qué temas tienen que regularse y cuáles no, si bien esa línea se mueve rápidamente (lo que se puede considerar correcto o incorrecto es altamente idiosincrático respecto al contexto

AUREN

en el que se toma la decisión, y al conjunto de las partes interesadas) y sin un marco de trabajo sistemáticamente aplicado respecto a una temática concreta, el enfoque y las aplicaciones internas dentro de una organización pueden variar susceptiblemente, tanto en el tiempo como por parte de los responsables.

En definitiva, desde Auren Personas entendemos que las direcciones de las organizaciones y las áreas de Recursos Humanos deben diseñar e implementar políticas más amplias que el mero cumplimiento legal en temas de igualdad entre mujeres y hombres que sean transparentes, explicando para qué quieren llevarlo a cabo, y cómo esto ayudará a mejorar la experiencia de las personas. En este sentido, una de las tendencias claves en las organizaciones es disponer de una política de diversidad, igualdad e inclusión que genere confianza entre las personas de manera ética y transparente, y permita obtener un valor significativo tanto para la organización como para las personas que trabajan para ella. En este sentido, es necesario saber qué políticas de gestión de personas tenemos que movilizar para llegar a una organización inclusiva, cómo tenemos que enfocar esas políticas desde la perspectiva de la diversidad y, finalmente, cuál es el propósito de nuestra actuación. ●● Diversidad. Al igual que los diagramas de Venn representan las relaciones de intersección, inclusión y disyunción sin cambiar los elementos de cada conjunto, el enfoque de la diversidad no puede ser binario o unidimensional, sino que ha de integrar las diferentes identidades de la diversidad de las personas. Estas diferentes identidades (género, generación, identidad sexual…) se interrelacionan entre sí en formas dinámicas dependiendo del tiempo, el lugar o el entorno, de manera que una persona, aunque siempre tendrá sus propias características, confluye de forma muy diferente en un país u otro, o en los distintos tipos de cultura organizacional u otra. Esta orientación hacia las personas como un todo, sin olvidar las partes o elementos que la configuran, debe constituir el fondo de las políticas de gestión de Recursos Humanos, pues una cultura diversa se consigue promoviendo la percepción del sentimiento de pertenencia de esas personas y apostando claramente por el talento diverso. ●● Igualdad. Obviamente, las organizaciones tienen que cumplir con todas aquellas regulaciones relacionadas con la diversidad en el marco laboral. Uno de los enfoques que más están incorporándose se orienta a entender la igualdad y no discriminación

bajo el paraguas del área de compliance, en el sentido de cumplimiento legal pero también de la aportación de valor social o reputacional para la organización. Es importante que las organizaciones no visualicen las obligaciones legales, en el caso de mujeres y hombres, como el único recurso para gestionar la diversidad de género, al igual que es importante que cuiden, bajo el amparo legal, efectuar simplemente pequeñas concesiones superficiales que no inciden realmente en la situación de ese colectivo discriminado o menos representativo. ●● Inclusión. La finalidad de todo lo anterior es la creación de un sentimiento de pertenencia y compromiso de las personas con la organización, para lo cual es importante, por un lado, conocer las expectativas, motivaciones, intereses y percepciones de las personas que nos posibiliten disponer de un índice de inclusión y, por otro, desarrollar como organización una cultura diversa y un liderazgo inclusivo, evitando los estereotipos y sesgos no deseados.

En mayo de 2020, McKinsey mostró los resultados de un estudio que afirmaba que contratar talentos diversos y cumplir la normativa no era suficiente, sino que en una experiencia profesional la clave era, entre otras, el entono de trabajo, la evaluación de las habilidades del liderazgo inclusivo, la transparencia en la igualdad e imparcialidad de oportunidades, el desarrollo de la diversidad multivariante o la no tolerancia hacia las micro agresiones.

En definitiva, si la diversidad se traduce en nuestras políticas de Recursos Humanos, la igualdad en el cumplimiento legal y social de la normativa, y la inclusión en la percepción de las personas, nuestra organización considerará la búsqueda de la inclusión como la estrella polar que permanece inmóvil y que ocupa una posición privilegiada respecto a la diversidad y la igualdad, importantes, pero meros caminos hacia ella. Orientarse con la estrella polar ha sido referencia durante siglos para astrónomos y navegantes, por lo que la historia vuelve a ayudarnos en nuestra importante gestión de las personas. 

Mario Rodríguez Lancho Socio Auren Consultores

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INDICADORES SECTORIALES

Mercadona completa etapas hacia la reconversión integral de su red A finales de 2016, la cadena que preside Juan Roig se plantó. La expansión en España podía darse por concluida -al margen de alguna provincia del norte- y la estrategia se focalizaba en reconvertir todas las tiendas de su red a un modelo ecoeficiente y con espacio para desarrollar la oferta en toda su extensión o sustituir aquéllas que no daban el nivel. En estos momentos, tras una inversión superior a los 3.200 millones de euros en menos de cinco años, el 64% de la red ya es nueva o está reformada y el número total de supermercados en España es inferior al del punto de partida. Mercadona, en el continente, ha decidido primar la calidad sobre la cantidad. En el contenido, también ha anunciado cambios.

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l presidente y máximo accionista de Mercadona destacó en su última aparición ante los medios que la compañía no entraría en ninguna guerra de precios y que su apuesta para la oferta era el aumento de la calidad. Desde una atalaya que le permite triplicar en volumen de ventas a su inmediato competidor, es evidente que Mercadona quiere seguir redundando en la mejora del producto, del concepto y, finalmente, de la rentabilidad, sin sufrir en exceso por la pérdida de unas décimas de cuota. Además,

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el mercado ha recibido un impulso extra que poco a poco desaparecerá y en ese momento es cuando hay que tener hechos los deberes.

Así pues, son varios los objetivos que se van cumpliendo de una manera acompasada mientras se anuncia el nuevo impulso de la calidad en frescos y marca propia, en definitiva, la práctica totalidad del surtido de Mercadona. En cuanto a los citados objetivos, desde que en diciembre de 2016 se abrieran los dos primeros establecimientos encuadrados en el modelo ‘Tienda 8’, son ya más de 1.000 los que responden a estas características toda vez que desde entonces se han acumulado 179 aperturas de nueva planta

(que en su gran mayoría sustituyeron a centros aledaños) y 880 reformas integrales.

Tampoco es desdeñable la cota alcanzada de 630 centros dotados de la sección ‘Listo para Comer’, con 300 incorporaciones en 2020 a pesar del cierre temporal durante el confinamiento. El líder marca la pauta en una sección que pugnará por la cuota de estómago con la hostelería más allá del covid-19.

Asimismo, durante este periodo se han ido instaurando tres plataformas (denominadas colmenas en la jerga de la compañía) que han permitido la transición desde una actividad deficitaria a través de una web “mejorable” a la implantación de una operativa rentable con unas web y app punteras, aunque de momento ceñidas solo a tres zonas geográficas.

RETAIL DATA

Mayoritariamente por encima del 50% de transformación Solamente en cuatro provincias españolas, Mercadona mantiene más de la mitad de sus tiendas sin transformar al nuevo modelo. Sin embargo, son 34 circunscripciones nacionales (más Ceuta y Melilla) las que superan el 60% de los puntos de venta de nueva generación, alcanzando el 100% en seis casos

(Navarra, Guipúzcoa, Álava, Segovia, Ávila y Palencia). Sucede obviamente lo mismo en los cuatros distritos portugueses (Porto, Aveiro, Braga y Viana do Castelo), donde todas las tiendas son nuevas y se ajustan a los parámetros de ecoeficiencia marcados como objetivo.

De los enclaves principales con un mayor grado de transformación destaca Madrid, con 147 de sus 189 centros (77,8%) abiertos o transformados desde 2017, mientras Barcelona se queda en el 64%. Madrid es también la provincia donde se han producido el mayor número de aperturas desde enero 2020 hasta la fecha (7), contrarrestadas con 6 cierres. Más despacio van las cosas en la Comunidad Valenciana (origen de Mercadona), ya que allí se concentran un gran número de establecimientos antiguos que, en muchos casos, no pueden ser objeto de reforma y se opta por el cierre y la sustitución. De hecho, en las tres

provincias valencianas se han producido más cierres que aperturas en 2020-21 con un total de 13 altas por 19 clausuras. Parecido es el caso de Málaga, cuna de una de las primeras y escasas adquisiciones de Mercadona (Almacenes Gómez Serrano), donde se abrieron 3 tiendas el año pasado por 5 bajas.

En cuanto a la proyección de aperturas futuras, todo hace indicar que la empresa seguirá la pauta de estos años con implantaciones ubicadas en las mismas zonas donde ya tiene presencia dirigidas a sustituir unidades obsoletas.

Salvo el País Vasco, donde queda un claro recorrido de crecimiento neto, la expansión territorial de Mercadona vendrá de la actividad en el mercado portugués. En la actualidad hay fijados 9 proyectos para 2021, que aún redundarán en los mismos distritos donde ya cuenta con presencia (Porto, Braga, Aveiro). La pretensión es inaugurar otros 10 establecimientos en 2022 para llegar a Lisboa en 2023.

En palabras de Juan Roig, “tenemos faena por delante en España y Portugal para los próximos 6 ó 7 años”. 

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LAS CLAVES

¿Qué nuevos códigos rigen en el punto de venta?

Cumplido ya un año de la irrupción del covid-19 y de la revolución que ha provocado en el mundo, incluyendo el sector de gran consumo, es más necesario que nunca conocer los nuevos códigos que rigen en el punto de venta. La autora detalla tres retos y pormenoriza cinco claves de acción para enfrentarse a la nueva realidad.

E

n el entorno tan convulso generado por el covid-19 es más necesario que nunca conocer los nuevos códigos que rigen en el punto de venta. Sólo así podremos defender la posición de nuestros productos, capitanear las decisiones de surtido y calibrar el impacto de potenciales bajas. Hemos querido resaltar aquellos retos que nos parecen más relevantes a la hora de decidir qué productos deben estar presentes en el punto de venta.

Reto 1: crear valor vía surtido

Si durante la etapa inicial de confinamiento, fabricantes y retailers centraron sus esfuerzos en garantizar la cadena de suministro, el reto actual consiste en crear valor vía surtido, dando respuesta a las necesidades reales del shopper en cuanto a innovación, salud, sostenibilidad o packaging.

En las negociaciones actuales se hace necesario justificar el porqué de la presencia de cada referencia en la tienda y para ello debemos pensar en cada categoría como en un juego de equipo, incorporando el concepto de incrementalidad y teniendo en cuenta cómo se relacionan entre sí los productos y qué necesidad satisfacen, de manera que demos capacidad de elección al comprador, pero a la vez minimicemos la canibalización en la oferta.

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Es imprescindible revisar nuestro long tail (todos aquellos productos que, vendiendo poco, ocupan mucho espacio en la tienda) y al hacerlo encontramos una inmensa variabilidad por categorías. Por citar tan sólo los extremos del mercado español, tenemos familias con grandes tamaños de long tail como cervezas, bollería, leche o aperitivos y otras con bajísima concentración, como mantequillas/ margarinas, legumbres o maquillaje.

Todo esto nos dibuja una situación muy diversa en cuanto a las oportunidades esperables de esta revisión de surtido.

El ejercicio debe ser ‘quirúrgico’, pero la oportunidad detrás de una correcta optimización lo merece: el incremento esperable en ventas para un fabricante es de un 10% en facturación en una categoría de tamaño medio.

Por si esto no fuera un reto lo suficientemente importante, sabemos

que vamos a encontrar un consumidor polarizado y debemos tener respuestas para para las dos tipologías de shoppers que se han creado como consecuencia de la pandemia.

En primer lugar, los compradores con restricciones económicas se volverán cada vez más exigentes sobre qué compran y dónde, cuándo y cómo lo hacen. Por otra parte, aquellos shoppers que no se han visto impactados económicamente buscarán referencias premium, así como productos de indulgencia y conveniencia para satisfacer sus necesidades más lúdicas. En definitiva, se hace imprescindible estratificar y targetizar la oferta para poder llegar a compradores que se encuentran en los extremos del espectro económico.

Una innovación adecuada y adaptada a este nuevo entorno será clave en la generación de valor.

NIELSENIQ

Reto 2: adaptación a la nueva compra

En la época poscovid-19, el comprador reduce su frecuencia de compra, planifica más y visita menos enseñas. Esto tiene una implicación directa sobre el surtido: nuestros productos tienen menos oportunidades de ser vistos y el no estar presentes en un lineal implica mayor riesgo que nunca, ya que puede hacer que nuestros compradores compren productos de la competencia y se fidelicen a ellos.

También es importante adaptarnos al nuevo proceso de compra dentro de la tienda: rapidez va a ser sinónimo de seguridad (no queremos exponernos) y el cliente dedica cada vez menos tiempo a esta tarea buscando, eso sí, una compra completa.

Se hace imprescindible retomar la importancia del diseño del lineal y la creación de planogramas adaptados a esta nueva realidad para así contar con unas implantaciones claras, fáciles de navegar y que aseguren la visibilidad de los productos de impulso, así como dar a conocer nuestra innovación.

Reto 3: nuevas ‘golden stores’

El turismo, las restricciones y el teletrabajo explican la evolución de las diferentes tiendas y cambian el equilibrio que conocíamos hasta ahora.

Los consumidores han descubierto nuevos establecimientos en los que comprar y el cambio en sus rutinas ha supuesto un cambio en el gasto. Si la elección de la tienda venía influenciada, previamente, por el lugar de trabajo o las rutas habituales de desplazamiento, en la actualidad la proximidad al hogar tendrá un papel protagonista a la hora de elegir nuestra tienda.

Es clave identificar estas nuevas golden stores (aquellas responsables del 80% de la facturación) y saber cómo se están comportando allí tanto nuestros productos como los de nuestros competidores. Son tiendas cruciales en las que tanto nuestro surtido como nuestra implantación no pueden fallar.

Claves para la nueva realidad

Ante los tres retos comentados es necesario preguntarse qué podemos hacer. Aquí se detallan cinco claves para enfrentarse a la nueva realidad.

1. Optimizar el surtido incorporando el concepto de incrementalidad. Justificar la presencia de cada producto en el punto de venta, teniendo en cuenta cómo interactúan unos con otros y buscando el beneficio final de la categoría.

Revisar nuestro ‘long tail’ y estar preparados ante posibles reducciones de surtido sabiendo dónde es menor el impacto.

En este contexto es necesario entender el rol que juega cada una de las referencias de nuestro porfolio y la relación entre cada una de ellas, al tiempo que debemos comprender cómo conviven en el punto de venta nuestros diferentes multipacks y las referencias individuales.

2. Es necesario tener estrategias segmentadas por tipo de consumidor y por canal. La respuesta de surtido debe ser adaptada a cada situación concreta y no valen enfoques generales. El porfolio debe asegurar las estrategias que hayamos definido y el cumplimiento de los objetivos de alcance y target. Nuestra arquitectura de surtido y precios además debe encajar con nuestra estrategia promocional.

3. Ayudar a nuestros compradores ante el nuevo proceso de compra. Es necesario escucharlos, tener una oferta adaptada a sus necesidades, bien comunicada y correctamente implantada en tienda para optimizar así la

experiencia de compra. Adaptar nuestros planogramas a la nueva situación, para sacar el máximo rendimiento posible al impulso y la innovación.

4. Papel clave de la innovación.

La innovación es una clara apuesta de futuro y creación de valor. Necesita tener asegurado su espacio y visibilidad en la tienda. La generación de valor sigue pasando por disponer de un pipeline de productos nuevos que satisfaga las actuales necesidades de los compradores. Para hacer sitio a la innovación es imprescindible conocer qué productos no aportan ventas incrementales en la categoría.

5. Nuevas ‘golden stores’.

Identifica las tiendas clave de la nueva realidad y prioriza tus esfuerzos de surtido e implantación en ellas, ya que son cruciales en este nuevo entorno. Las nuevas golden stores necesitan asegurar un surtido adecuado a las necesidades de los nuevos compradores que acuden a estas tiendas y esto afecta tanto al surtido regular como al surtido promocional. 

Carmen Velarde Sales Manager Intelligent Analytics NielsenIQ

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CABECERA DE LINEAL MERCADONA

Los 20 temas de

Juan Roig

Mercadona logró en 2020 la “mejor gestión” de su historia, en palabras de su presidente, Juan Roig. La compañía cerró el ejercicio con una facturación de 26.932 millones de euros (un 5,5% más que en 2019), un beneficio neto de 727 millones de euros (+17%) y creó 5.000 nuevos empleos, totalizando 95.000 trabajadores. Las previsiones para este 2021 apuntan a conseguir ventas por valor de 27.850 millones de euros y 700 millones de beneficio, según avanzó Roig, cuyas frases más destacadas -agrupadas por temáticas-, durante la presentación de resultados en Paterna (Valencia), quedan reflejadas en esta página.

POR JESÚS C. LOZANO ESCENARIO COVID En los momentos excepcionales es cuando surgen las personas excepcionales. Mercadona y sus 95.000 trabajadores hemos sido un gran ejemplo para la sociedad

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MARZO DE 2020 Un día [al decretarse el estado de alarma] nos acostamos siendo vendedores de alimentos y al siguiente día nos levantamos siendo un sector esencial para España

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VACUNACIÓN Durante este tiempo hemos sido esenciales para la sociedad; en cambio, es llamativo que no lo hayamos sido para la vacunación. Todo el sector debería estar ya vacunado

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ESTRATEGIA ANTICOVID Ante la nueva situación generada por el covid-19, debíamos encontrar el camino o construirlo, sabiendo que la creatividad nace de la angustia

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COMPETIDORES Algunos competidores lo están haciendo mejor que nosotros. Tenemos competidores que nos hacen ponernos las pilas

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VENTA 'ONLINE' Sabemos adónde vamos con Mercadona online y lo más importante es que lo hemos hecho rentable. Ahora mismo, ya ganamos dinero vendiendo en online

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IGUALDAD En Mercadona creemos en la igualdad de oportunidades. Creemos en la meritocracia y en la idea de a misma responsabilidad mismo sueldo

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ORGULLO EMPRESARIAL Hay que transmitir a la sociedad el orgullo de ser empresario. El bienestar de una sociedad depende del número de empresarios que tenga

TRABAJADORES TRAUMATIZADOS La primera semana del estado de alarma fue traumática para todos los empleados de Mercadona, porque estuvieron atendiendo a la gente sin mascarillas

COMPARTIR El éxito compartido sabe mucho mejor.

Durante 2020, mi mujer y yo compartimos y destinamos a la sociedad 70 millones de euros de nuestro patrimonio personal

MASCARILLAS El 13 de marzo decidimos que todos nuestros trabajadores debían tener mascarillas, por las que pagamos 1,57 euros por unidad. El lunes 16 todos tenían mascarilla

PAGO DE IMPUESTOS Si queremos servicios públicos, debemos pagar impuestos. Y por ello, estamos orgullosos de pagar impuestos. Otra cosa es cómo se gestionan esos impuestos

SALUD Y ECONOMÍA La salud y la economía son como respirar y comer. En un orden secuencial, primero hay que respirar y luego comer. Pero, en importancia, son igual de importantes

FONDOS EUROPEOS El covid-19 ha sido cara para nuestro sector, pero para otros ha sido cruz. En Mercadona nos ha tocado la cara y no vamos a pedir ayudas de los fondos europeos

GESTIÓN Seguimos con la brutal transformación, centrados en nuestras fortalezas y aprendiendo de nuestras debilidades. En 2020 hemos realizado la mejor gestión de nuestra historia

PORTUGAL La venta media por tienda en Portugal es superior a la de España, ya que vendemos un 10% más en Portugal por tienda que en España

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FALTA CALIDAD En Mercadona estamos centrados ahora mismo en calidad, calidad y, sobre todo, calidad.

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GUERRA DE PRECIOS Nuestro problema no es el precio. Debemos mejorar la calidad. Hemos de tener una gran calidad al mejor precio posible. No entraremos en guerra de precios

COMITÉS EXTRAORDINARIOS Durante el primer mes de la pandemia hicimos 11 comités extraordinarios presenciales y tomamos 100 medidas que han supuesto un gasto de 200 millones de euros

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Somos conscientes de que nos falta calidad en la marca Hacendado y en los frescos

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PLÁSTICO Sin plástico no tendríamos calidad ni seguridad alimentaria. El plástico es una cosa muy buena, lo único que hay que hacer es convertirlo en residuo y no en desperdicio

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L O N DO N R I L E Y DE S IG N S

UN NUEVO REFERENTE PARA EL SECTOR Y SUS NECESIDADES ¿QUE ES UN CRN? Los Centros de Referencia Nacional (CRN) son centros de innovación y experimentación que actúan como una institución al servicio de los sistemas de formación profesional para facilitar su competitividad y calidad, dando respuesta a los cambios en la demanda de cualificación de los sectores productivos.

Se distinguen por programar y ejecutar actuaciones de carácter innovador, experimental y formativo en materia de formación, de modo que sirvan de referente al conjunto del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional en el ámbito de su familia o Área Profesional y para todo el estado.

FORMANDO EN EL PRESENTE A LOS PROFESIONALES DEL FUTURO Con absoluta vocación innovadora, y dependiente actualmente del Ministerio de Educación y Formación Profesional y de la Consejería de Agua, Agricultura, Ganadería, Pesca y Medio Ambiente de la Región de Murcia, con la colaboración del Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE), Ministerio de Trabajo y Economía Social, se crea en 2015 oficialmente en Molina de Segura (Murcia) el CENTRO DE REFERENCIA NACIONAL EN INDUSTRIA ALIMENTARIA, ÁREA DE CONSERVAS VEGETALES (CRN-CV).

de actuación del CRN-Conservas Vegetales.

De forma resumida el CRN-CV, principalmente, INNOVA, FORMA, INFORMA, DESARROLLA y EXPERIMENTA.

¿CUÁLES SON LOS FINES DEL CRNCONSERVAS VEGETALES? En palabras de su director Pedro Angosto, “son varios los objetivos estratégicos y áreas

En definitiva, todo aquello que ayude en el desarrollo, competitividad y la satisfacción de las necesidades de cualificación de los trabajadores de este sector productivo.

Descubre más

Ser CRN significa ser referente en desarrollo, experimentación y transferencia de conocimiento y tecnología, innovar formando a los profesionales del futuro dentro del sector, con las técnicas más novedosas que existan en cada momento y sobre temáticas de vanguardia; significa interactuar con el sector, centros tecnológicos y de investigación en toda transferencia intelectual, innovadora y productiva.

C E NT R O DE R E F E RE N C IA N AC IO N AL D E CO N S E RV AS VE G E TAL E S

INNOVACIÓN, FORMACIÓN, INFORMACIÓN, DESARROLLO Y EXPERIMENTACIÓN ÁREA ESTRATÉGICAS FORMAMOS El CRN-CV desarrolla anualmente un especializado programa formativo, que engloba necesidades del sector y lo dirige a sus profesionales, futuros trabajadores y formadores, en áreas estratégicas como digitalización, economía circular, eficiencia energética, sostenibilidad, innovación en procesos, productos, equipos, materias primas y materiales auxiliares, envasado, etiquetado, etc.

INFORMAMOS El Centro realiza una labor de enlace-colaborador entre otros centros de innovación y formación y el sector productivo, promoviendo la comunicación, la transferencia tecnológica y la difusión de conocimiento de forma recíproca.

DESARROLLAMOSEXPERIMENTAMOS Utiliza las últimas tecnologías y métodos formativos, como simuladores virtuales en 3D de equipos de fabricación y visitas virtuales de instalaciones. El CRN cuenta además con un amplio número de infraestructuras técnicas, destacando diversos laboratorios especializados, una planta piloto de fabricación de conservas vegetales, un laboratorio de análisis sensorial, un aula de frío y electricidad, etc., en las que poner en práctica su valor como transferente y inforetail/ Abril 2021 29 formador.

CABECERA DE LINEAL

Tres nuevos actores desembarcan en el país

Al retail internacional le gusta España La distribución con base alimentaria española atrae la inversión extranjera. Y así lo demuestran los recientes aterrizajes de la suiza Coop, del checo Daniel Kretinsky y de la rusa Mere en el sector. La primera, con la adquisición del 100% de GM Food; el segundo, con la compra del 50% de Caprabo y de Eroski en Baleares mediante su brazo inversor EP Corporate Group; y la tercera, a través de una estrategia de expansión orgánica por Europa occidental.

POR PABLO ESTEBAN

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RETAIL ALIMENTARIO

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l capital extranjero confía en la distribución alimentaria española. Así se deduce de los últimos movimientos observados en el sector, entre los que destacan el desembarco de tres nuevos actores europeos: la suiza Coop, el checo Daniel Kretinsky y la rusa Mere. Sin embargo, su modus operandi a la hora de aterrizar en España es bien diferente en cada caso.

El anuncio más reciente corresponde a la helvética Coop, cuya entrada en el país se articula a través de la adquisición de GM Food a la china Bright Food, por un importe cercano a los 230 millones de euros. De esta forma, la compañía centroeuropea se ha impuesto a Covalco que -según determinadas fuentes- ofertó 200 millones de euros, en la puja final por la empresa dirigida por Lluís Labairu.

Con más de 150 años de historia, Coop Group se ha convertido en uno de los baluartes del comercio en Suiza, siendo el segundo mayor operador del país, tras Migros. Lo que comenzó como una pequeña cooperativa de consumidores ahora es una empresa de distribución mayorista y minorista internacional. Con 2,5 millones de socios y cerca de 91.000 trabajadores, Coop logró el pasado año una facturación de 29.200 millones de francos (26.556 millones de euros) y un beneficio de 539 millones de francos (490,2 millones de euros).

El segundo gran desembarco internacional en el mercado español también presenta particularidades. La primera de ellas es que no se trata de un grupo de distribución. Ni siquiera de una enseña, sino de una persona física: el empresario Daniel Kretinsky. Otra singularidad tiene que ver con su forma de entrada en el sector. A diferencia de Coop que se ha hecho con el 100% de GM Food, el inversor checo ha adquirido la mitad de dos negocios: el 50% de Caprabo y el 50% del negocio de Eroski en Baleares.

A través de su brazo inversor EP Corporate Group, Kretinsky ha llegado a un acuerdo con la cooperativa presidida por Agustín Markaide para incorporarse como socio paritario en la sociedad Supratuc 2020, que engloba los negocios de la cooperativa en Cataluña y Baleares, compuestos por 213 supermercados propios y 80 franquicias

Coop adquiere GM Food a Bright Food por un importe cercano a los

230 millones de euros

en Cataluña y 107 tiendas propias y 72 franquiciadas en el archipiélago mediterráneo. Estas cifras suponen el 29% de la red comercial total de Eroski, que asciende a 1.624 puntos de venta en España.

España es la última conquista del reciente imperio que está levantando Daniel Kretinsky en el retail europeo a través de sus holdings de inversión EP Corporate Group y Vesa Equity Investment, con participaciones relevantes en la alemana Metro, en la francesa Casino y la británica Sainsbury’s.

El ‘hard-discount’ retro

El tercer protagonista de este nuevo caudal inversor europeo en España es la rusa Mere. En una exclusiva desvelada por infoRETAIL, a finales de enero se confirmaba el aterrizaje en el país de la enseña perteneciente al grupo siberiano Torgservis. En este caso, optando por la vía orgánica, sin adquisiciones. Con cerca de una docena de aperturas inminentes en diferentes regiones del país como Madrid, Valencia, Alicante, León o Palencia, la cadena aspira a cerrar el año con unos 40 puntos de venta activos.

Su modelo comercial es claro: un hard-discounter a la vieja usanza.

Sus puntos de venta no disponen de estanterías, mostradores, ni dependientes. Todo el surtido se comercializa desde palés o cajas.

“Gracias a nuestro know how de alquilar barato, optimizar la plantilla y mobiliario comercial, nuestros precios son entre un 10% y un 20% más competitivos que los de la competencia directa”, se asegura desde la cadena. inforetail/ Abril 2021

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Juan Luis González Maroto, director de Negocio de Bifrutas.

CABECERA DE LINEAL

Maroto: “Los ‘retailers’ deben apostar por Bifrutas porque innova y genera valor”

Bifrutas se reinventa

Bifrutas, que vio la luz en 1997, creó la categoría de zumo-leche en España a finales del siglo XX. Casi 25 años después, Pascual relanza la marca desde una triple perspectiva: modernización de imagen, presentación de una nueva gama natural y apuesta por el impulso. El objetivo es convertirse en un referente de las bebidas saludables y recuperar los 100 millones de euros de facturación.

POR JESÚS C. LOZANO

P

ascual lanzó Bifrutas en 1997.

Casi un cuarto de siglo después se recuerda con cariño desde la compañía aquel hito, ya que significó la creación de una nueva categoría de producto que no existía en España: la combinación de zumo y leche. En 2007, la marca alcanzó su récord de facturación, superando los 100 millones de euros, aunque la irrupción de la Gran Recesión impactó duramente sobre Bifrutas en particular y la categoría en general, que sufre caídas interanuales de tres puntos en sus ventas desde 2010.

“Como líderes, teníamos la obligación de revertir esta tendencia negativa y, por eso, en 2017 nos pusimos a identificar cuáles eran las principales barreras que impedían el desarrollo e iniciamos un plan para el relanzamiento de Bifrutas”, confiesa el director de Negocio de Bifrutas, Juan Luis González Maroto.

Pascual ha estado analizando lo que ocurría en la categoría de zumo-leche

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y estudiando cómo podía enfrentarse a su creciente infantilización y a la pérdida de protagonismo en la cabeza del consumidor (y, por tanto, en la cesta de la compra). “Durante algún tiempo, en Bifrutas se realizaron cambios y se presentaron novedades, pero fue desde una perspectiva táctica que no funcionó; sin embargo, en esta ocasión, se trata de un relanzamiento estratégico, en absoluto improvisado, y que forma parte del Plan 20-23, por el que se quiere convertir a Bifrutas en un referente en el mercado de las bebidas saludables en España”, agrega el directivo, que ocupa su actual cargo desde hace un par de años.

La categoría de zumo-leche facturó el pasado año 112 millones de euros en España mientras que las bebidas saludables alcanzaron los 1.500 millones de euros. El plan de Bifrutas, que en 2020 logró una facturación de 43 millones de euros en España (tres más si se añaden las ventas en los mercados internacionales)

PASCUAL

pasa por conseguir los 70 millones de euros en 2023 y recuperar los 100 millones en 2025. “Sabemos que el objetivo es muy ambicioso, pero vemos muchas oportunidades de crecimiento”, reconoce González Maroto.

Modernización de la marca

Para alcanzar los objetivos marcados en el Plan Estratégico, el relanzamiento de Bifrutas se edifica sobre tres pilares fundamentales: modernización de la marca, comercialización de “un producto superior” gracias al lanzamiento de una nueva gama natural y capitalización del crecimiento a través de las compras por impulso.

En cuanto a la nueva imagen, el director de Negocio de Bifrutas detalla que se ha producido una renovación integral de la identidad, con un nuevo logo y una imagen más fresca que busca ser aspiracional y con la que pretenden conectar emocionalmente con un público joven-adulto, con edades comprendidas entre los 15 y 30 años.

Sobre el nuevo producto, González Maroto subraya que Bifrutas seguirá comercializándose con sus cuatro sabores originales (Mediterráneo, Tropical, Pacífico e Ibiza), pero ahora se añade una gama 100% natural, sin conservantes ni aditivos y con un 40% menos de azúcares añadidos, que representa “un producto con una calidad superior, que actualmente no existe en el mercado”.

Además, la gama original se diferenciará de la natural también por los envases, ya que mientras la primera se comercializará en envases de litro, 200 y 330 mililitros, la segunda lo hará en botellas de 750 y 240 mililitros, así como en vaso de 200 mililitros, idóneo para el consumo on the go . “En la prueba piloto que realizamos el pasado año en Canarias, los consumidores nos dijeron que querían que convivieran ambas gamas, pero es cierto que la natural nos permitirá conseguir nuevos consumidores”, explica el directivo, añadiendo que las previsiones para 2023 apuntan a que el 40% de las ventas de Bifrutas proceda de la nueva gama 100% natural.

La sostenibilidad ambiental también acompaña el relanzamiento de Bifrutas, toda vez que los cuatros sabores de la gama original se envasan en Tetra Brik BioBased, con más de un 75% de materiales procedentes de fuentes renovables y con

tapón vegetal. Además, se sustituyen “Somos muy las pajitas de plástico por otras de cartón y los agrupadores que optimistas porque recubren los briks cuentan con un apreciamos muchas 50% de plástico reciclado. oportunidades de En tercer lugar, y relacionado crecimiento” con el impulso, Bifrutas pretende estar más cerca del consumidor Juan Luis e impactar en cualquier momento González de compra, incluyendo el Maroto vending . Descartando del análisis el pasado año (por los efectos que la pandemia ha infringido en las ventas de la hostelería), el 60% de la facturación de la marca procedió en 2019 del canal de distribución moderna, mientras que un 24% tuvo su origen en la alimentación tradicional y el 16% restante en la hostelería y el vending .

Oportunidades de crecimiento

“Somos muy optimistas con Bifrutas porque apreciamos muchas oportunidades de crecimiento, tanto en el canal de distribución moderna como en el consumo fuera del hogar”, vaticina el directivo, que trabaja en Pascual desde 1998. Asimismo, también adelanta que el objetivo de Bifrutas de convertirse en un referente de las bebidas saludables se reforzará con el lanzamiento de nuevos productos en los dos próximos años, que supondrán la diversificación de la marca con la entrada en nuevos espacios del lineal.

Además, también se contempla reforzar su implantación internacional, ya que goza de un buen posicionamiento en países como Marruecos, Filipinas y Malta.

El inicio de la campaña de televisión de Bifrutas en junio (se ha presupuestado una inversión en comunicación de 10 millones de euros para los próximos dos años y medio) también generará un importante trampolín para que la marca escale al top of mind del consumidor. “Actualmente, llegamos a más de dos millones de hogares, pero nuestro objetivo para 2023 es conseguir 500.000 nuevos hogares”, cuantifica el director de Negocio.

Y a la distribución moderna, en la que Bifrutas tiene una cuota de mercado en valor del 40,3% en la categoría de zumoleche (tras registrar un crecimiento de 2,2 puntos porcentuales el pasado año), sólo por detrás de la MDD (46%), González Maroto lanza el siguiente mensaje: “A los retailers les digo que apuesten por Bifrutas porque innovamos y, además, lo hacemos generando valor”. inforetail/ Abril 2021

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CABECERA DE LINEAL Danone incluye Provamel en su cartera de gran consumo y refuerza su apuesta por Alpro

Seguridad, confianza e innovación

Potenciando su apuesta por la categoría vegetal, Danone ha comenzado a distribuir ocho referencias de la marca belga Provamel en el canal de gran consumo, al tiempo que refuerza su apuesta por Alpro y apuntala su apuesta innovadora por el trinomio sostenibilidad-salud-nuevos formatos.

“Aún nos queda mucho por hacer, ya que Danone es una marca sólida que confiere confianza, más aún en un contexto tan incierto como el actual”, afirma Silvia Durán.

POR JESÚS C. LOZANO

Silvia Durán (ixquierda), responsable de Danone Food Service; Miguel Pérez (centro), ‘category manager’ de Alpro; y Cristina Gálvez (derecha), ‘brand manager’ de Alpro.

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inforetail/ Abril 2021

D

anone fue una de las empresas que acudió al certamen HIP-Horeca Professional Expo, celebrado en Ifema en la segunda mitad del pasado mes de marzo y que significó el primer gran evento presencial desarrollado en Madrid desde el estallido del covid-19 hace un año y el primero de Europa

este 2021. “Desde que empezó la pandemia no hemos dejado de acompañar a nuestros clientes y colaborar con ellos. “Nuestros clientes del sector horeca necesitan que estemos junto a ellos con innovaciones ad hoc, con flexibilidad en los pedidos debido a la incertidumbre que aún pesa sobre el sector y con planes a medida para aliviar

DANONE

los pagos”, prosigue Durán. Y a propósito de innovación, los nuevos productos de Danone intentan responder a tres tendencias: delivery, sostenibilidad y salud. “Potenciamos el take away con formatos exclusivos para el on the go, al tiempo que la sostenibilidad la apuntalamos con formatos más grandes que disminuyen el uso de monodosis y en cuanto a la salud estamos convencidos de que nuestra misión es potenciar la salud a través de la alimentación”, explica la directiva de Danone Food Service.

En este sentido, entre los nuevos productos de Danone destaca Oikos natural en formato big pot (480 gramos), que “está funcionando muy bien tanto en hostelería como en gran consumo, ya que la gente quiere hacerse cada vez más el yogur a su gusto”, reconoce Durán, añadiendo que estos grandes formatos también se encuentran en marcas como Activia y Alpro: “Hay una tendencia muy fuerte hacia el do it yourself y desde Danone la estamos potenciando con innovación multimarca y multicanal”.

Una innovación exclusiva para el canal horeca es el yogur natural sin azúcares añadidos en formato a granel de cinco kilogramos que, con la marca Danone, aparecerá este mes de mayo, recogiendo la herencia legada por Danpro (lanzado en 2015 en formato de 960 gramos) y que “nos ha servido para construir una plataforma muy sólida del yogur como ingrediente”.

Creación de valor

Danone aún tiene mucho recorrido por delante en España, ya sea en el canal de gran consumo o en hostelería. “Aún nos queda mucho por hacer, ya que Danone es una marca sólida que confiere confianza, más aún en un contexto tan incierto como el actual”, enfatiza Silvia Durán, para quien seguridad, confianza e innovación son tres atributos inherentes a la compañía. “La cultura de Danone se fundamenta en construir relaciones duraderas con los clientes, en crear valor conjuntamente”, subraya.

Y para ayudar a cimentar el futuro y consolidar su apuesta por la categoría vegetal, Danone comenzó el 1 de marzo a comercializar ocho referencias refrigeradas de Provamel en las categorías de alternativas al yogur, al Skyr y a los postres en el canal de gran consumo.

De origen belga y fundada en 1983, Provamel pertenece a Danone desde 2016, cuando la compañía adquirió la empresa estadounidense WhiteWave Foods, pero era distribuida por Santiveri, que a partir de ahora seguirá gestionando el porfolio de bebidas vegetales, así como la cartera completa en el canal especialista. “La integración de Provamel nos

permite ofrecer un surtido más completo y versátil a nuestros clientes con el “Con Alpro objetivo de responder a las nuevas realizamos pedagogía tendencias de los consumidores, que para romper la barrera demandan productos ecológicos y plant based”, concluye la responsable del sabor e impulsar de Danone Food Service. las dietas flexitarianas” Para productos de origen vegetal, Danone cuenta en España también Cristina con Alpro, una marca con la que Gálvez “realizamos pedagogía para romper la barrera del sabor, porque quien la prueba repite, y ofrecer alternativas vegetales al yogur para las dietas flexitarianas”, recalca la brand manager de Alpro, Cristina Gálvez.

Entre los últimos lanzamientos de la marca se encuentran la bebida Avena Sin Gluten, formulada especialmente para potenciar la cremosidad de los cafés de los baristas; el Postre Chocolate, con envase adaptado al canal hostelería; y los formatos take away Absolutely Coconut con dos variedades (piña tropical y stracciatella).

Potencial de Alpro

La oferta de Alpro se divide, fundamentalmente, en dos categorías: bebidas y yogures-postres. Dentro de las bebidas vegetales, que crecen en el canal de distribución moderna a doble dígito desde la irrupción de la pandemia, Alpro tiene un desarrollo del 14%; por su parte, la categoría de yogures y postres, que se encuentra en construcción, promedia un incremento del 20% en gran consumo, con Alpro creciendo un 60% desde enero de 2019. Asimismo, según cuantifica el category manager de Alpro, Miguel Pérez, la penetración de la marca alcanza un 37% en bebidas y un 18% en yogures. “España es el segundo país de la Unión Europea, sólo por detrás de Bélgica, con mayor penetración de la categoría vegetal, ya que el 60% de la población ya consume productos vegetales, pero aún tenemos mucho recorrido por delante, más sabiendo que la compra media aún es relativamente baja”, analiza Pérez.

Finalmente, Cristina Gálvez subraya que el objetivo de Danone es buscar la complementariedad entre los productos vegetales y los lácteos de origen animal, toda vez que el 99% de los consumidores de referencias plant based combina ambos tipos de productos indistintamente. “El número de personas flexitarianas está creciendo en España a un ritmo muy interesante y ésa es la tendencia que queremos impulsar”, concluye la brand manager de Alpro, marca que representa el 5% de las ventas de Danone en el país. inforetail/ Abril 2021

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CABECERA DE LINEAL La compañía comercializa 55 referencias de cuatro marcas propias

Conveniencia, practicidad, salud y respeto ambiental Autor Foods, fabricante de conservas vegetales especializado en la elaboración de legumbres cocidas, cerró 2020 con un incremento del 30% en su facturación y afronta el futuro inmediato bajo el ‘Reto 30-3’, por el que pretende crecer a un ritmo del 30% durante los próximo tres años hasta 2023. Asimismo, también intensifica su apuesta por los productos ecológicos y las exportaciones.

POR J. C. LOZANO

José Luis Díez, director gerente de Autor Foods.

L

os orígenes de la actual Autor Foods se encuentran en 1918, año en el que la familia Cuevas fundó una fábrica de conservas en la localidad riojana de Autol. “Al llevar más de un siglo operando en el sector, nuestra experiencia es determinante, es un gran factor diferencial frente a nuestra competencia”, explica el director gerente de la compañía, José Luis Díez, agregando que la empresa tiene una “gran capacidad productiva” -que oscila entre 100 y 110 millones de unidades anuales en función de las referencias fabricadas- y “los más altos resultados del sector” en la puntuación del certificado ‘International Featured Standards’ (IFS) con un 98,62 sobre 100. “Nuestra presencia internacional también es un punto a favor porque exportar requiere conocimiento del sector, del mercado,

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inforetail/ Abril 2021

de legislación y de certificación alimentaria”, se congratula el directivo, que ocupa su actual cargo desde abril de 2016.

Preguntado por la evolución seguida por la compañía durante 2020, Díez reconoce que fue “un año muy complicado, por los efectos derivados del covid-19, pero muy positivo en términos empresariales, ya que nuestra facturación creció un 30%”. De cara al futuro inmediato, la compañía afronta el ‘Reto 30-3’, por el que pretende crecer a un ritmo del 30% durante los próximo tres años hasta 2023: “Es un objetivo muy factible que responde a nuestra evolución natural; no es una aspiración ni un deseo, sino una meta muy calculada a la que tenemos que llegar”, prosigue el director gerente.

Autor Foods se adaptó con rapidez el pasado año a la situación generada por la pandemia

AUTOR FOODS

gracias, fundamentalmente, al compromiso demostrado por toda la plantilla, que realizó un esfuerzo “inmenso” para dar respuesta a los picos de producción. “Aunque los cierres intermitentes de la hostelería han tenido una repercusión negativa en las ventas, lo hemos podido compensar con el aumento del consumo en el hogar y las exportaciones”, reconoce José Luis Díez, concretando que el 75% de las ventas de la compañía en España procede del canal de distribución moderna mientras que el 25% restante corresponde a hostelería.

Debido a factores como el cierre de comedores escolares y el incremento del teletrabajo, derivados del covid-19, se ha incrementado el consumo de legumbres cocidas y conservas vegetales en el hogar. Durante el confinamiento de la pasada primavera se experimentó un pico de hasta el 150%, estabilizándose posteriormente la demanda, aunque siempre con una tendencia alcista. Los datos de IRI reflejan aumentos del 9,8% tanto en valor como en volumen para la categoría de conservas en el TAM correspondiente a diciembre de 2020, si bien Díez vaticina que ambas variables se distanciarán, ya que, debido a la crisis económica, “el precio será un valor decisivo que supondrá que el consumidor se decante más por opciones de marca blanca que provocarán un descenso en el valor, pero no en volumen”.

Calidad y eficiencia

Autor Foods dispone de una unidad productiva de 8.000 metros cuadrados en Autol, a escasos 60 kilómetros de Logroño, que recientemente se ha reforzado con la incorporación de un turno adicional y se ha mejorado con nuevos silos de remojo. En la compañía velan por garantizar la máxima calidad en todas las legumbres cocidas y conservas vegetales que comercializan, utilizando materias primas de máxima calidad, realizando exhaustivos controles de calidad y empleando maquinaria de última tecnología y alta eficiencia.

“La innovación es primordial para nuestra compañía, ya que creemos que hace crecer a las empresas y al sector”, recalca José Luis Díez, añadiendo que disponen de un departamento de I+D que trabaja constantemente en el desarrollo de nuevos productos basados en la conveniencia, practicidad, salud y respeto medioambiental.

“Sabemos -reconoce- que no es fácil introducir las novedades en los lineales, pero es necesario seguir trabajando en esta línea porque el consumidor demanda novedades, nuevos productos y sabores”.

El departamento de I+D de Autor Foods trabaja “constantemente” para crear nuevos productos siempre con las alubias, los garbanzos y las lentejas como principal materia prima. “Tenemos una línea de especialidades en la que añadimos

a nuestras legumbres ingredientes novedosos, como trufa negra, setas shiitake, alga kombu y cúrcuma, para para potenciar su sabor y crear platos equilibrados y listos para comer”, explica.

Y a propósito de la innovación, el director gerente conviene que el sector de las conservas vegetales “tiene por delante el reto de su modernización, de aportar nuevos productos y de adaptarse a los gustos y tendencias del consumidor, que cada vez más reclama productos listos para consumir y opta por tomar un único plato en las comidas, pero que sea sano y completo nutricionalmente”.

Asimismo, enfatiza también la apuesta que está realizando su compañía por los productos ecológicos debido a una doble razón: primero, para satisfacer la creciente demanda del consumidor y, después, porque forma parte de la filosofía empresarial de Autor Foods, que aboga por un crecimiento sostenible y por cultivos biológicos. “Fuimos pioneros en la elaboración de conservas de legumbres ecológicas y contamos con una línea específica, hasta el punto de que prácticamente todas nuestras conservas de legumbres tienen su homólogo biológico”.

“La innovación es primordial, ya que hace crecer a las empresas y al sector”

José Luis Díez

Cuatro marcas

Autor Foods comercializa actualmente 55 referencias correspondientes a cuatro marcas: Picuezo Selección (la marca más selecta), Picuezo (marca fundacional de la empresa), Rabinad Bio (para productos ecológicos) y Rabinad (para productos más básicos). “Estamos trabajando en el desarrollo de nuevos productos para combinar las legumbres con ingredientes como cereales, especias y superalimentos”, avanza Díez, quien recuerda que las últimas novedades lanzadas por Autor Foods son los garbanzos con trufa negra y las alubias blancas con setas shiitake (estas últimas, elaboradas para Consum, recibieron el premio ‘Salute to excellence’ en la última feria PLMA).

“Nuestro objetivo para 2021 es seguir creciendo como lo hemos hecho durante los dos últimos años, tanto con nuestras cuatro marcas propias como con las marcas de distribuidor que elaboramos”, garantiza el director gerente de Autor Foods, quien, ante las dificultades que está sufriendo el canal horeca, fundamenta sus expectativas en la distribución moderna y en la exportación.

La compañía riojana inició en los años ochenta del siglo XX su expansión allende las fronteras españolas y, actualmente, las ventas internacionales absorben el 45% de su producción. “Ya tenemos un buen comercio en Europa, Oriente Medio, América del Norte y Sudamérica, con presencia en una treintena de países, pero aún tenemos margen de mejora en las exportaciones”, concluye el directivo. inforetail/ Abril 2021

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PALABRA DE...

Shawn Welch Vicepresidente y director general de Hi-Cone

“RingCycles ofrece mejores resultados que las alternativas de cartón” Hi-Cone, cuya sede central se encuentra en Itasca (Illinois), es un proveedor especializado en soluciones de multi-packaging que está impulsando la transición hacia una economía circular del plástico, ya que “se trata de un material que desempeña un rol fundamental para acceder de manera segura a alimentos y bebidas”, afirma Shawn Welch. La compañía, cuya facturación global supera los 300 millones de dólares estadounidenses, tiene una fábrica en La Garriga (Barcelona) -en la que produce las novedosas anillas biodegradables RingCycles para toda Europa y África- y quiere impulsar su presencia en España.

¿

Qué balance realiza de la evolución seguida por HiCone durante 2020?

2020 fue un año en el que el covid-19 impactó en todos nosotros, implicando un cambio en los hábitos de compra que ha supuesto un incremento en los volúmenes de packaging y, por tanto, de materiales reciclables. En nuestro caso, seguimos manteniendo nuestro fuerte compromiso de ofrecer soluciones de packaging que contribuyan a evolucionar de una economía lineal a otra circular, reduciendo el uso de plásticos vírgenes en los procesos de fabricación y trabajando junto a nuestros socios de la industria y los consumidores para aumentar la concienciación por el reciclaje. HiCone es un entusiasta defensor de la economía circular del plástico, ya que reconocemos el rol fundamental que desempeña este material para que la población mundial acceda de manera segura a los alimentos y bebidas.

¿

Qué facturación tuvo la compañía el pasado año y cuáles son las previsiones para 2021?

Hi-Cone logró el pasado año unas ventas estimadas globales de 300 millones de dólares estadounidenses y las previsiones 38

inforetail/ Abril 2021

para este año apuntan a un ligero incremento del 3%.

¿

Qué importancia tiene el mercado español para HiCone?

España es uno de nuestros mercados más importantes, en el que tenemos puesto el foco de desarrollo para los próximos años. En España, además, tenemos una de nuestras cinco fábricas, concretamente en La Garriga (Barcelona), y existen grandes perspectivas para ella, para adaptar su producción a las nuevas tendencias del mercado. Esta unidad productiva es la única que tiene nuestra compañía en Europa y se añade a la dos que hay en Estados Unidos, así como en México y China.

¿

Cuántas personas emplea Hi-Cone en España?

Nuestra compañía, que está en España desde 1978, emplea actualmente a 70 personas en el país. Y las previsiones para el futuro inmediato son positivas, ya que queremos potenciar nuestra presencia en España.

¿

Qué expectativas tienen para la fábrica de La Garriga?

Esta planta, que abastece a toda Europa y África, fabrica las anillas

RingCycles, que tienen además unas elevadas perspectivas de producción para el futuro inmediato. Gracias a la fabricación de estas anillas, la reducción en el uso de plástico virgen ha superado las 2.300 toneladas durante el año 2020 en España.

¿

Qué balance realiza de la implantación de las anillas RingCycles en España?

Estamos muy satisfechos porque España ha sido el primer país donde las principales marcas de refrescos y cervezas han optado por nuestras anillas RingCycles para agrupar sus latas. Tan sólo un año después de su lanzamiento, Coca-Cola, PepsiCo, Mahou San Miguel, Heineken, Suntory Beverage & Food Spain, Damm y Ámbar ya utilizan nuestras anillas sostenibles.

¿

Qué diferencia a RingCycles de otras opciones existentes en el mercado?

Las anillas de RingCycles, que se fabrican con más de un 50% de resina reciclada posconsumo (PCR), ofrecen mejores resultados que las alternativas de cartón.

Según un análisis realizado por la consultora independiente Franklin Associates para un pack de seis

SHAWN WELCH

“Hi-Cone es un entusiasta defensor de la economía circular del plástico” latas de 354 mililitros, RingCycles consume durante su fabricación un 90% menos de energía y necesita un 73% menos de agua; además, emite un 73% menos de gases de efecto invernadero, genera un 86% menos de residuos sólidos que van a los vertederos y al ser un 87% más liviano que el cartón genera ahorros en el transporte. Si se analiza un pack de cuatro latas de 500 mililitros, las reducciones son del 96% en el consumo energético, del 80% en el consumo de agua, del 78% en los gases de efecto invernadero, del 94% en los residuos depositados en vertederos y del 93% en el peso. Resumiendo, RingCycles ha demostrado ventajas en materia de sostenibilidad frente al cartón en todas las categorías analizadas, por lo que es mucho más sostenible que el cartón.

¿

Qué ventajas aporta el uso de la resina reciclada posconsumo frente a la resina virgen?

Al incluir en la producción resina reciclada posconsumo, se consume un 90% menos de energía no renovable, se reduce un 83% el consumo de agua, se emite un 75% menos de gases de efecto invernadero y se genera un 43% menos de desechos sólidos que con el plástico virgen.

¿

Cuáles son las perspectivas de RingCycles para el futuro inmediato?

Tenemos grandes perspectivas para nuestras anillas biodegradables para el futuro inmediato, ya que, al igual que los mercados cambian, en Hi-Cone queremos seguir adaptándonos a las nuevas necesidades con soluciones cada vez más sostenibles. Ya hemos trabajado con nuestros socios en Europa para realizar la transición de nuestras anillas clásicas a

RingCycles y ahora estamos trabajando con nuestros socios de América para completar la transición global.

Además, tenemos el ambicioso objetivo de que nuestros productos sean 100% reciclables, biodegradables o compostables en 2025.

¿

Qué inversión está realizando Hi-Cone en el desarrollo de los nuevos productos?

La inversión ronda los 10 millones de dólares. De todas formas, también es subrayable que desde 2019 hemos firmado una serie de asociaciones con diversas industrias para avanzar en nuestro objetivo sostenible de conseguir una economía circular del plástico, reduciendo la cantidad de plástico virgen utilizada en los anillos de los envases de bebidas y reutilizando el plástico mediante su procesamiento para que no termine en los vertederos. Entre las asociaciones, se encuentra la establecida con TerraCycle para promover el reciclaje en Reino Unido y otra, en Estados Unidos, con Avangard Innovative.

¿

Qué importancia tiene el asociacionismo para conseguir la economía circular del plástico que menciona?

Es fundamental. Lograr este objetivo requiere de un esfuerzo unificado. Fabricantes de soluciones de empaque, empresas de gran consumo, gobiernos, organizaciones de gestión de residuos, científicos y consumidores deben trabajar de manera conjunta para lograr soluciones sostenibles que aseguren el bienestar de las generaciones venideras. En HiCone continuaremos, durante los próximos años, invirtiendo y asociándonos con grupos clave de la cadena de suministro para colaborar en la educación de los consumidores sobre la

importancia que tiene la economía circular del plástico, aumentar las tasas de reciclaje y garantizar la reciclabilidad a través de sistemas públicos. Estamos muy comprometidos ya que nuestra visión es establecer un camino hacia un mañana más sostenible.

¿

Qué importancia tiene el reciclaje en España y cuáles son las principales conclusiones que se extraen del informe ‘El estado del reciclaje de plásticos’?

España es uno de los países con mejor infraestructura de reciclaje, por lo que es fundamental poner en marcha planes de educación en las escuelas y empresas para concienciar a la población sobre la importancia de reciclar. Y respecto al informe, es reseñable que España es el país donde mejor se comprende el término ‘economía circular’, ya que un 39% de los encuestados declara entenderlo, porcentaje superior al de México (35%), Estados Unidos (33%) y Reino Unido (23%).

¿

De qué manera se puede potenciar el reciclaje en España a través de la colaboración público-privada?

Los encuestados de España, Estados Unidos, Reino Unido y México consideran que el reciclaje de plásticos es una responsabilidad compartida entre todos los grupos clave del sector, aunque los españoles señalan a los fabricantes de los productos (66%), a los consumidores (64%) y a las administraciones públicas como principales protagonistas. inforetail/ Abril 2021

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PASILLO CENTRAL

La vuelta al mundo ■ SUECIA Costco anuncia su desembarco Costco Wholesale continúa su expansión por Europa, tras los desembarcos en España, Francia e Islandia. Su última conquista es Suecia. La compañía estadounidense prevé abrir su primera tienda en el país escandinavo en otoño de 2022, concretamente en la localidad de Täby, apenas 20 kilómetros al norte de Estocolmo. El nuevo establecimiento contará con unos 13.000 metros cuadrados de superficie y estará situado en el centro comercial Arninge.

■ ALEMANIA Schwarz Group lanza una minitienda sin cajas Schwarz Group, propietaria de Lidl y Kaufland, ha lanzado un proyecto piloto con el que está testando un nuevo formato de minitienda sin cajas. Ubicado en el campus de la Fundación Dieter Schwarz en Heilbronn (Alemania), se trata de un modelo denominado ‘Shop Box’ basado en un ecosistema tecnológico de cámaras y sensores, con ayuda de inteligencia artificial y sin cajas de salida, al más puro estilo del sistema ‘Just Walk Out’ de Amazon Go en Estados Unidos y Amazon Fresh en Europa..

■ ESTADOS UNIDOS Nueva venta de Ebro Foods Ebro Foods, a través de su filial estadounidense Riviana, ha vendido su negocio de pasta seca Ronzoni y su planta de Winchester en Virginia (Estados Unidos) a 8th Avenue Foods & Provisions, por un importe de 95 millones de dólares (80,4 millones de euros). El cierre de la operación generaría una plusvalía neta (después de impuestos) en las cuentas consolidadas de Grupo Ebro que se estima en 25 millones de euros.

■ BRASIL Carrefour compra Grupo Big a Walmart Carrefour ha cerrado su mayor compra desde que Alexandre Bompard dirige la compañía.

En concreto, ha llegado a un acuerdo con Walmart y Advent International para hacerse con Grupo BIG en Brasil, el tercer distribuidor de alimentos más grande del país. El importe de la operación asciende a unos 7.000 millones de reales brasileños (1.100 millones de euros). Grupo Big, presente en Brasil desde 1995, opera casi 400 establecimientos de distintos formatos.

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■ REINO UNIDO Amazon abre una tienda Fresh y un salón de belleza

■ PORTUGAL Valor adquiere Imperial Chocolates Valor ha adquirido a Vallis Capital Partners la chocolatera portuguesa Imperial, el mayor fabricante del sector en el país, con más de 90 años de historia y con marcas como Regina, Jubileu, Pantagruel, Pintarolas o Allegro. Se trata de la primera operación de carácter internacional para Valor, enmarcada en su actual plan estratégico trienal, que refuerza su apuesta por la expansión iniciada hace décadas y que le ha llevado a estar presente con sus productos en más de 60 países.

Amazon ha abierto en Londres su primera tienda física en Europa con la enseña Amazon Fresh; ubicada en el barrio de Ealing, al oeste de Londres, tiene una superficie de 232 metros cuadrados y está dotada de la tecnología ‘Just Walk Out’, que incluye un ecosistema de cámaras, sensores de movimiento e inteligencia artificial para monitorizar los productos introducidos por los clientes en sus cestas y poder cobrar su importe. Asimismo, Amazon también entra en el negocio de los salones de belleza con el lanzamiento de Amazon Salon, un local de 140 metros cuadrados, en el este de Londres, que ofrece servicios de cuidado y peinado del cabello.

■ SUIZA L'Oréal entra en el capital de Gjosa L'Oréal ha entrado en el capital de Gjosa, una startup suiza de tecnología medioambiental que desarrolla soluciones únicas para el ahorro de agua.

La operación se ha realizado como una inversión de capital minoritaria a través de su fondo de capital riesgo Business Opportunities for L’Oréal Development (BOLD) y pretende consolidar al grupo como líder en beauty tech. De hecho, la compañía francesa es la que más invierte en I+D del sector belleza, con casi 1.000 millones de euros solo en 2020.

■ FRANCIA Nomen inicia su internacionalización Nomen Foods abordará definitivamente su proceso de internacionalización. Francia será su primer mercado exterior, según recoge el plan aprobado por la empresa arrocera, que prevé la consolidación de su marca Nomen en Europa durante los próximos años. Hasta ahora, Nomen Foods ya desarrollaba actividad de exportación, pero era exclusivamente a granel y cubría distintos mercados de la riviera mediterránea, con un volumen de negocio de 4,16 millones de euros.

■ INDIA Bimbo compra Modern Foods Grupo Bimbo ha adquirido la empresa de panadería y bollería india Modern Foods al fondo de capital privado Everstone Capital. Fundada en 1965 por el Gobierno de India, Modern Foods fue la primera marca de pan en el país. Cuenta con una gama de panes blancos, dulces y saludables, así como productos de bollería como bizcochos, pasteles, muffins, bollos, pavs y panecillos de crema. Se fabrican y comercializan a nivel nacional en siete centros de producción y más de 80.000 puntos de venta.

■ PAÍSES BAJOS ■ AUSTRALIA

Wundermart planea su llegada a España Wundermart, startup holandesa especializada en la instalación de tiendas de conveniencia automatizadas en el interior de hoteles, estudia su entrada en España en los próximos meses. La compañía, que opera 95 puntos de venta en Países Bajos y Alemania, acaba de desembarcar en Bélgica con la puesta en marcha de sus dos primeros activos y planea expandirse próximamente a otros mercados europeos como España, Francia, Reino Unido, Noruega y Suecia.

■ FRANCIA Vicky Foods construye una fábrica Vicky Foods abrirá en Francia su segunda fábrica fuera de España, tras la que opera en Argelia. El centro, situado en el municipio de Fragnes-La Loyère, se pondrá en marcha durante el último trimestre de 2022 y supone la primera factoría de la empresa en el país galo. La inversión en el proyecto rondará los 45 millones de euros.

La fábrica, que contará con más de 21.100 metros cuadrados de superficie, estará destinada a la elaboración de productos de pastelería y panadería.

P&G y Mondelez se refuerzan Procter & Gamble (P&G) y Mondelez refuerzan sus respectivos negocios en Australia con la adquisición de sendas empresas. P&G ha adquirido la marca australiana de suplementos Vöost Vitamins, que cuenta con una amplia variedad de tabletas efervescentes de vitaminas y minerales que tienen como objetivo mejorar el rendimiento, la energía y la salud, en general. Por su parte, Mondelez International ha comprado la empresa Gourmet Food Holdings, especializada en el sector de galletas premium y la categoría cracker, que cuenta con las marcas OB finest, Olina’s Bakehouse y Crispbic.

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PASILLO CENTRAL

La vuelta a España

■ ALICANTE Juan Fornés Fornés aumenta un 10,1% sus ventas Juan Fornés Fornés (masymas supermercados) ha cerrado el año 2020 con unas ventas brutas de 332,5 millones de euros, lo que representa un incremento del 10,1% frente a la cifra obtenida en 2019 (302 millones de euros), ejercicio en el que el aumento fue del 2,4% respecto al curso anterior. La compañía de Pedreguer invirtió diez millones de euros durante 2020 y para este año ha presupuestado una inversión de 12 millones de euros.

■ ASTURIAS

■ JAÉN Heineken, pionera en sostenibilidad La fábrica de Heineken España en Jaén es la primera planta cervecera cero emisiones de España y la mayor de Europa.

Se trata de la única en el país que funciona exclusivamente con energías renovables, es decir, con electricidad verde de origen solar y energía térmica procedente de una nueva planta de biomasa que utiliza como materia prima un recurso local, el olivo. Así, toda la cerveza procedente de esta planta estará elaborada con energía 100% renovable.

Hijos de Luis Rodríguez crece un 13,5% Hijos de Luis Rodríguez, grupo de distribución que opera bajo la enseña ‘masymas’ en Asturias y Castilla y León, ha obtenido una cifra de negocio de 223,6 millones de euros en 2020, lo que representa un incremento del 13,5% respecto al año anterior.

Además, su cuota de mercado en Asturias ha alcanzado el 10,8% en producto fresco, casi un punto porcentual más que en 2019, según datos de Nielsen.

En 2020 generó 94 nuevos puestos de trabajo.

■ LÉRIDA Supsa factura un 15,5% más Supermercats Pujol (Supsa), propietaria de la cadena Plusfresc, ha cerrado el ejercicio 2020 con una facturación de 195,5 millones de euros, lo que significa un incremento del 15,5% respecto al año anterior. La compañía asegura que, con una cuota de mercado del 23,6%, continúa siendo la cadena líder en superficie de venta en la provincia de Lérida. Por otra parte, ha invertido 2,2 millones de euros para hacer frente a la crisis sanitaria.

» MOVIMIENTOS EN CENTROS COMERCIALES Carrefour Property ha cerrado un acuerdo con MDSR Investments para la gestión y comercialización del centro comercial Travesía de Vigo.

Unibail Rodamco Westfield concluye la renovación del centro comercial La Maquinista, en Barcelona, y anuncia una alianza con Zalando para que sus operadores accedan a la plataforma.

Savills Aguirre Newman ha asumido la gestión de Parque Meixueiro en Vigo (Pontevedra), propiedad de Nuveen Real Estate, y de Plaza Nueva en Leganés (Madrid), de Realia.

Castellana Properties invertirá 15,6 millones de euros para ampliar la oferta de restauración y ocio del centro comercial Los Arcos de Sevilla.

Cushman & Wakefield lanza Origen, una campaña que apuesta por un nuevo modelo de gestión basado en el compromiso con el medio ambiente en base a los ODS impulsados por la ONU. Gran Sur de Carmila, situado en La Línea de la Concepción (Cádiz), ha iniciado sus obras de renovación para ampliar la planta superior, donde incorporará nuevos locales y espacios comunes.

Genesis ha adquirido el centro comercial Sevilla Factory, en Dos Hermanas (Sevilla), al fondo de inversión norteamericano Bentall Green Oak. El complejo está valorado en 15 millones de euros.

Compañía de Phalsbourg ha convertido su proyecto Open Sky de Torrejón de Ardoz (Madrid) en Oasiz Madrid y prevé abrir sus puertas durante la segunda quincena de septiembre de 2021.

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inforetail/ Abril 2021

» APERTURAS DE TIENDAS RETAIL ALIMENTARIO Inauguración de un supermercado en San Sebastián de los Reyes (Madrid).

ESPAÑA

Apertura de tiendas Mi Alcampo en Madrid (capital y Las Rozas) y Barcelona (dos en la capital y Sant Andreu de la Barca); y de un establecimiento Alcampo Supermercado en Villanueva de la Cañada (Madrid).

Inauguración de establecimientos en Barcelona, Tarragona, Cala Millor (Baleares), Alboraya (Valencia) y Santurce (Vizcaya).

Puesta en marcha de puntos de venta en Zaragoza, Logroño, Parla (Madrid), Caldes de Malavella (Gerona) y Sant Feliu de Codines (Barcelona).

Inauguración de un hipermercado Esclat en Badalona (Barcelona).

Apertura de una tienda Caprabo en Sabadell (Barcelona); y de centros Caprabo Rapid en Sabadell (Barcelona) y Reus (Tarragona).

Estreno de supermercados Carrefour Express en Pozuelo de Alarcón (Madrid) y Aribe (Navarra); y de un Supeco en Guadalajara.

Inauguración de un punto de venta en Getafe (Madrid).

Estreno de un supermercado El Jamón en Aljaraque (Huelva).

Apertura de tiendas Condis en Calafell (Tarragona) y Tremp (Lérida); de supermercados Condis Express en Barcelona (Sabadell, Sant Adrià del Besós, Castelldefels, Mataró, Ripollet y Olesa de Montserrat) y Madrid (capital); y de centros Condis Life El Teu Super en Barcelona (Sabadell, Martorell, Vilassar de Dalt, Cornellà de Llobregat y Hospitalet de Llobregat) y Gerona.

Inauguración de franquicias Charter en Barcelona (tres en la capital, Badalona, Sant Feliú de Llobregat y El Prat de Llobregat), Valencia (tres), Castellón (capital y Moncofa), Reus (Tarragona), Elche (Alicante) y Barrax (Albacete).

Apertura de supermercados en Barcelona (capital, Barberá del Vallés y Badalona), Granada (Almuñécar, Domingo Pérez y Monachil), Zaragoza (Zuera y Belchite), Langa de Duero (Soria) y Errentería (Guipúzcoa).

Estreno de una franquicia La Despensa Express en Alcobendas (Madrid).

Inauguración de establecimientos en Valencia (Carcaixent y Picassent) y La Vall d’Uixó (Castellón).

Apertura de supermercados Eroski City en Bilbao, Cadrete (Zaragoza) y Alcoholea del Río (Sevilla); y de un centro Aliprox en Covaleda (Soria).

Inauguración de tiendas en Zaragoza y Lebrija (Sevilla).

Apertura de franquicias Claudio en Pontevedra (Gondomar y Vilagarcía de Arousa) y Betanzos (A Coruña).

Inauguración de un supermercado ‘suma’ en Palma de Mallorca; y de un centro GMcash-Gros Mercat en Manresa (Barcelona).

Estreno de un Supermercado MAS en Málaga; y de un centro Cash Fresh en Sevilla.

Apertura de un establecimiento en Madrid.

Inauguración de un cash&carry en Parla (Madrid).

Apertura de tiendas en Málaga, Leganés (Madrid), Valls (Tarragona), Peguera (Baleares) y Dos Hermanas (Sevilla).

Estreno de un punto de venta en Málaga.

Juan Fornés Fornés estrena un supermercado ‘masymas’ en El Verger (Alicante).

Inauguración de un establecimiento en Mérida (Badajoz).

Estreno de establecimientos en Dos Hermanas (Sevilla) y Finestrat (Alicante).

Líder Aliment abre un supermercado Eurospar en Badajoz; Ignacio de las Cuevas estrena una tienda Spar Express en Barbadás (Ourense); Cencosu inaugura dos Spar en Las Palmas de Gran Canaria; y Fragadis pone en marcha un centro Spar en Lérida y un Eurospar en Agramunt (Lérida).

Apertura de un supermercado Plusfresc en Palau d’Anglesola (Lérida).

Apertura de una franquicia BM Shop en Ribaforada (Navarra).

RETAIL ESPECIALIZADO Inauguración de una flagship en Palma de Mallorca.

Apertura de un establecimiento City en Granollers (Barcelona).

Estreno de un punto de venta en Valladolid.

Inauguración de tiendas en Madrid (capital, Torrejón de Ardoz y Majadahonda).

Apertura de tiendas en Cáceres, Jaén, Guadalajara, Durango (Vizcaya) y Tortosa (Tarragona).

Inauguración de establecimientos en Gerona (Lloret de Mar y Platja d’Aro), Barcelona (capital y Badalona), Málaga (Mijas y Vélez Málaga), Melilla, Zamora, Calafell (Tarragona), Vinaroz (Castellón) y Roquetas de Mar (Almería).

Inauguración de una tienda en Alicante.

Apertura de establecimientos en Santa Cruz de Tenerife (dos), Alicante (dos) y Granada.

Inauguración de un punto de venta en Málaga.

Estreno de una tienda en Barcelona.

inforetail/ Abril 2021

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EL MOSTRADOR FRANQUICIAS Las armas de franquicias y cooperativas ante el nuevo escenario pandémico

Fidelidad Brega Integridad Pese a que parece que lo peor de la pandemia ya ha pasado, los valores de seguridad y cercanía enarbolados por las franquicias y cooperativas del comercio alimentario durante la crisis no han mermado un ápice. Los operadores han logrado niveles notables de ventas y han apuntalado su expansión orgánica durante el pasado año, al tiempo que pronostican un “crecimiento estable” para este 2021 y rehúyen -según afirman- la guerra de precios.

POR PABLO ESTEBAN

44

inforetail/ Abril 2020 2021

L

a Oficina Federal de Investigaciones (FBI) es una de las instituciones de seguridad más reputadas del mundo, con 113 años de historia. Su lema es ‘fidelidad, brega, integridad’.

No se trata de un trío de conceptos elegidos al albur. Todo lo contrario. Para empezar, las iniciales de las tres palabras (‘Fidelity, Bravery, Integrity’, en inglés) coinciden con las de la organización. Tres valores fuertemente arraigados entre sus miembros desde la escuela de detectives hasta las altas esferas de la famosa agencia de investigación del Departamento de Justicia de Estados Unidos. Su función podría resumirse en la salvaguarda del país y el apoyo al Gobierno federal.

Más allá del juego de palabras del titular de este reportaje, lo cierto es que, salvando las distancias, se pueden establecer ciertos paralelismos entre la entidad norteamericana y los dos principales modelos de negocio asociativos presentes en la distribución alimentaria: la franquicia y la cooperativa.

El lema es un buen punto de partida en esta comparativa. Si algo han demostrado las franquicias y los socios de las cooperativas es fidelidad. A la enseña y a los clientes. “Un socio cooperador que entra en la cooperativa sabe que forma parte de un modelo de negocio que se preocupa fundamentalmente de lo que necesita”, asegura el director general de Unide, Celso López, quien remarca que, para su compañía, el socio es la razón de ser, “sin socios no hay cooperativa”.

Unide, presente en 12 comunidades autónomas y 27 provincias, mantiene durante los últimos años una red de puntos de venta por encima de los 1.200 a los que distribuye mercancía regularmente, de los que 637 forman su comercio integrado.

Estos últimos aportan 114.976 metros cuadrados de sala de ventas.

Otra de las principales cooperativas del país, Covirán, incide en la fortaleza de este modelo asociativo a la hora de afrontar los nuevos desafíos: “Las cooperativas en general, y Covirán en concreto, tienen una mayor resiliencia afrontando retos porque prestan más atención a las personas y tienen un mayor compromiso y arraigo en los territorios donde desarrolla su actividad. En nuestro caso, las tiendas han estado abiertas, permanentemente

abastecidas”, precisa la presidenta de la compañía, Patro Contreras.

En su caso, cerró el año 2019 -las cifras de 2020 aún no las han publicadocon un total de 2.427 socios en la DIA es el península, Ceuta e islas y 2.855 franquiciador con más puntos de venta (2.563 en España) superficie comercial en y una superficie de venta de 457.225 metros cuadrados. Estos datos le permiten mantener el segundo lugar en el ranking comunidades nacional del sector por número de establecimientos. Además, la autónomas cooperativa reivindica su liderazgo en el formato de proximidad, ya que el 25,5% de las tiendas en España dentro de estos formatos (dimensiones menores de 300 metros cuadrados) pertenece a Covirán.

7

‘Semper fidelis’

En el caso de la franquicia, la fidelidad y el compromiso también forma parte de su ADN, tal y como explica el director de ventas para la línea de Mayor de Gadisa, Miguel Freire: “Confianza, esfuerzo y compromiso están siempre muy presentes en la relación con nuestros clientes. Formar parte de Gadisa es vincularte a la empresa líder de distribución en el noroeste peninsular. Desde su incorporación, nos comprometemos e involucramos para que sus negocios tengan éxito”.

La distribuidora ha cerrado 2020 con 196 establecimientos franquiciados Claudio, después de haber llevado a cabo 16 aperturas en las provincias de A Coruña (A Baña, Camariñas, Cerceda, Dodro, Rianxo y Teo), Pontevedra (Vigo, Rodeiro y Poio), Ourense (O Carballiño, Manzaneda y A Merca), Lugo (Begonte, Sarria y Paradela) y Salamanca (capital).

En total, este modelo de negocio genera más de 800 empleos directos, lo que contribuye a la dinamización socioeconómica y a fijar población en zonas menos urbanas.

Hablar de fidelidad y franquicia también es hablar de Carrefour. A cierre de 2020, el 96% del total de tiendas Carrefour Express operaba bajo este modelo de gestión. En palabras del director de Proximidad y Franquicia de Carrefour España, Jesús Bermejo de la Insúa, y tras una adaptación “eficaz” a la pandemia, los tres ejes en los que inforetail/ Abril 2021

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EL MOSTRADOR JESÚS BERMEJO DE LA INSÚA DIRECTOR DE PROXIMIDAD Y FRANQUICIA DE CARREFOUR ESPAÑA

“La respuesta de nuestra franquicia es excepcional” Jesús Bermejo califica de “sobresaliente” el servicio prestado por la franquicia de Carrefour durante la pandemia. Con el objetivo de mantener un estándar idéntico de calidad de servicio en todas sus tiendas, la compañía se ha marcado un objetivo “ambicioso” para sus franquicias durante 2021. ¿Cómo valora la gestión de su línea franquiciada durante la pandemia?

¿Qué previsiones de inversión tiene de cara a 2021?

La respuesta ha sido excepcional, enfocada siempre a garantizar la disponibilidad del producto y priorizando la seguridad y salud de clientes y colaboradores. Nuestras franquicias han estado en todo momento dando un servicio sobresaliente a los clientes de sus tiendas y han tenido un grado de compromiso admirable.

Trabajamos en un sector esencial, necesario y seguro de cara a invertir. Las aperturas de 2020 y el objetivo tan ambicioso que tenemos en 2021 nos lleva a pensar en un incremento del interés por nuestra franquicia.

¿Qué diferencias hay en la gestión de una tienda franquiciada y una propia de Carrefour?

Ninguna. En Carrefour tenemos el objetivo de que no se diferencie cuando una tienda es propia y cuando es franquiciada. Un cliente viene a Carrefour con unas expectativas muy altas en cuanto a surtido, precio y trato y ese estándar de calidad de servicio global es idéntico en todas las tiendas.

se ha apoyado su franquicia han sido: “El respeto escrupuloso de medidas de seguridad e higiene, la capacidad para cubrir todas las necesidades del consumidor a nivel de mercancía, y el acompañamiento y la cercanía al cliente, que es la base de nuestras tiendas de proximidad”.

Otro de los operadores más relevantes del sector en el ámbito franquiciado es HD Covalco, que ha cerrado 2020 con más de 1.100 puntos de venta con presencia en casi la totalidad de las provincias. En total, ha abierto 96 nuevos supermercados que han aportado cerca 46

inforetail/ Abril 2021

¿Cómo es la relación entre franquiciado y franquiciador?

El objetivo de ambos siempre es el mismo: tener un negocio rentable que crezca cada año dando el mejor servicio a los clientes. En este sentido ambas partes tienen en común su exigencia y compromiso con el desarrollo de un negocio viable que aporte valor añadido a ambas partes.

de 20.000 metros cuadrados adicionales de superficie comercial.

“Hemos identificado dos factores clave que durante el 2020 nos han permitido afrontar con éxito la situación de pandemia: nuestro nuevo modelo comercial y la proximidad ‘emocional’ al consumidor final”, destaca el director comercial de la compañía, Pere Kaiser.

En cuanto al primero de ellos, el directivo recuerda que la compañía renovó hace dos años su modelo comercial “para acercarlo aún más al concepto de supermercado de barrio y saludable”. Dicho modelo se ha ido

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inforetail/ Abril 2021

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EL MOSTRADOR ENRIQUE MARTÍNEZ DIRECTOR DE FRANQUICIAS DE EROSKI

“Hemos crecido diez puntos por encima del mercado” Eroski espera este año abrir una veintena de franquicias más que en 2020, hasta superar los 70 estrenos. La cadena sigue diversificando este modelo de gestión gracias a varias vías: la expansión de la conveniencia de Rapid, las tiendas en gasolineras Avia y la ultraproximidad. ¿Qué facturación ha logrado la franquicia en 2020?

Las franquicias Eroski han crecido en ventas más de diez puntos por encima del mercado en 2020, alcanzando cifras de crecimiento superiores al 20% en los meses más afectados por las restricciones.

Este crecimiento se debe a nuestro modelo comercial ‘contigo’ y red de ultraproximidad que ha respondido mejor que la media del sector a las necesidades de los consumidores durante la crisis sanitaria generada por el covid-19.

¿Y en términos de aperturas, inversiones y empleo?

Eroski inauguró 52 franquicias en 2020.

La inversión global ha ascendido a 7,8 millones de euros y se han generado 312 puestos de trabajo. Una parte de estas aperturas corresponden a tiendas de conveniencia Eroski Rapid, que cuenta actualmente con 28 centros y que estará próxima a 50 en 2022. Entre las aperturas del año 2020 también cuentan siete supermercados ubicados en gasolineras Avia. En

las tiendas franquiciadas trabajan más de 3.400 personas.

¿Cómo ha apoyado Eroski a sus franquiciados durante la pandemia?

De la misma manera y con la misma intensidad que en la red propia. En concreto, en las zonas turísticas de incidencia estacional, hemos realizado planes de ayuda personalizados para cada tienda, para asegurar que ninguno de nuestros franquiciados se queda atrás. Esto es algo muy diferenciador de nuestra manera de relacionarnos con nuestros franquiciados y ellos lo valoran mucho.

¿Qué previsiones manejan para este año?

Durante el ejercicio 2021 la Eroski tiene previsto inaugurar más de 70 franquicias.

La evolución de la franquicia este año será muy favorable, ya que surge como una oportunidad de negocio para el autoempleo, los inversores y empresarios que quieren diversificar y tener una opción de negocio en un sector, que como se ha acreditado es estable y rentable.

implantando bajo la enseña Coaliment”, remarca.

Respecto a la proximidad de emociones con el cliente, Kaiser subraya: “A pesar de nuestro proceso de expansión constante, desde Covalco siempre hemos apostado por mantener y desarrollar las enseñas locales como Coaliment o Vitem”.

Por su parte, Grupo DIA cuenta con 1.477 franquicias -casi la mitad de su red de tiendas-, situadas en más de 800 48

inforetail/ Abril 2021

municipios del país y que generan 6.600 empleos directos. “Desde DIA lo que buscamos son personas que entiendan y compartan los valores de la compañía y que adquieran un compromiso a largo plazo con una de las mayores empresas franquiciadoras del país”, subraya el director de Franquicias de DIA España, Emilio Quero.

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EL MOSTRADOR JAVIER SAMPERIZ DIRECTOR DE EXPANSIÓN, FRANQUICIA Y M&A DE AUCHAN RETAIL ESPAÑA

“La alimentación es un sector seguro” Auchan Retail España se muestra optimista de cara a las inversiones de este año en el negocio franquiciado, gracias a las garantías que ofrece el sector. La compañía ha cerrado el año con 135 tiendas franquiciadas, tras nueve aperturas y 24 transformaciones a la enseña Alcampo. ¿Qué supone la franquicia para la actividad de la empresa?

Un desarrollo más rápido y una mayor cuota de mercado para la enseña.

¿Qué impacto ha tenido el covid-19 en su línea franquiciada?

El franquiciado ha tenido que adaptarse a la nueva situación, adoptando medidas especiales de prevención para proteger a sus clientes y colaboradores. Para Alcampo, es prioritario garantizar en todo momento la seguridad de los colaboradores y los clientes, así como asegurar el abastecimiento de productos esenciales y ofreciendo soluciones de compra que faciliten la vida de los clientes.

¿Cuál ha sido su evolución respecto al ejercicio anterior?

Encontramos situaciones muy diferentes en función

de la ubicación de los supermercados franquiciados: tiendas que progresan amparadas en la proximidad y tiendas que decrecen en ubicaciones con limitaciones de movilidad y de carácter estacional.

¿Cómo evolucionará la franquicia este año?

Es difícil anticiparlo. No prevemos un descenso en el número de emprendedores interesados en abrir una franquicia Alcampo. La alimentación ha demostrado ser un sector seguro si existe una buena ubicación y una buena gestión en el día a día del negocio. En el caso de las franquicias abiertas, mantendrán su previsión de inversiones para adaptar las instalaciones y mobiliario necesario.

franquicia con el objetivo de favorecer la rentabilidad y tesorería de sus franquiciados, puesto que ya no tienen que pagar la mercancía cuando hacen el pedido, sino que lo hacen cuando han vendido los productos. “Además, refuerza la formación de nuestros franquiciados y sus equipos y la comunicación entre el socio y la empresa”, añade Quero.

Otra de las principales novedades del programa es el desembolso inicial del franquiciado: se ha pasado del pago total del stock inicial al pago del 50% del mismo. “Este es uno de los cambios que más demandan los emprendedores ya que en muchos casos no disponen de un 50

inforetail/ Abril 2021

gran capital para la puesta en marcha del negocio y mucho más en la situación que vivimos actualmente”, asegura el directivo de DIA. En la actualidad, el grupo está abordando un plan de expansión de 400 nuevas franquicias en España durante los próximos dos años. A través de este plan de crecimiento la compañía pretende crear más de 2.400 puestos de trabajo.

Otra de las compañías que tienen a la franquicia como una parte relevante de su negocio es Caprabo. Durante 2020, la empresa ha mantenido el ritmo de apertura de tiendas previsto estrenando una decena de establecimientos, en línea

pued ser

supermercado

913687857 inforetail/ Abril 2021

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EL MOSTRADOR PERE KAISER DIRECTOR COMERCIAL DE HD COVALCO

“Prevemos un centenar de aperturas para este año” Covalco reivindica su posición como segundo franquiciador nacional en cuanto a número de tiendas. Con un 40% de su negocio a cargo de la franquicia, el grupo se alinea con una política que compatibiliza cercanía y ahorro. ¿Qué supone actualmente la franquicia para Covalco?

Hemos conseguido consolidar nuestro modelo de franquicia como negocios rentables y seguros.

Nuestra experiencia como pioneros en el mundo de la franquicia de alimentación nos ha permitido crear un modelo sencillo, transparente y rentable en el que la adaptabilidad es una de sus principales fortalezas.

superar el año pasado. Este ritmo nos ha llevado a ser el segundo franquiciador nacional en cuanto al número de tiendas. Hace tiempo que venimos demostrando que cercanía y ahorro son totalmente compatibles y seguiremos en esa línea.

¿Cómo valora los resultados del año pasado?

La evolución de nuestra facturación ha sido positiva. Aislando el factor covid-19, superamos nuestras expectativas tanto económicas como en la generación de empleo.

Actualmente, nuestros franquiciados representan aproximadamente un 40% del negocio.

¿Y qué esperan del ejercicio en curso?

Durante el 2021 prevemos unas 100 aperturas nuevas con las que esperamos

con los últimos años. Ello le ha permitido ampliar la oferta de venta de productos esenciales con tiendas de proximidad durante la pandemia.

“Haber pasado por esta experiencia, no ha hecho más que aumentar la confianza de nuestros franquiciados en Caprabo y en el servicio que podemos darles, por lo tanto, lo que nos solicitan es que sigamos manteniendo nuestro nivel de soporte, que ya se ha demostrado excelente”, explica el director de Franquicias de la empresa, Claudio Estévez. Por su 52

inforetail/ Abril 2021

¿Está la franquicia preparada para el exponencial aumento esperado de la demanda online?

Los nuevos hábitos de consumo también tienen su reflejo en el qué compramos y cómo lo compramos.

Grupo HD Covalco apuesta por la transformación tecnológica y en ofrecer soluciones a las necesidades del consumidor.

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parte, las peticiones de la compañía hacia el franquiciado no han cambiado: “Seguimos siendo exigentes con el perfil de nuestros franquiciados, para garantizar que serán los mejores embajadores de nuestra marca”, añade.

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El segundo de los pilares sobre los que se asienta el funcionamiento del FBI es la lucha y la valentía de sus miembros.

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Abril 2021

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EL MOSTRADOR JAVIER ANDÚJAR EJECUTIVO DE FRANQUICIAS CHARTER (CONSUM)

“Prevemos facturar más de 390 millones de euros en 2021” Tras un 2020 de récord, Charter, enseña de Consum, quiere apostar por la moderación en términos de expansión y previsión de ventas, atendiendo a un horizonte marcado por una “vuelta a la normalidad poscovid”, señala Javier Andújar. Además, pronostica que la inversión en la franquicia seguirá al alza. ¿Caerán las inversiones en la franquicia este año?

Al contrario. Esta pandemia ha demostrado que el sector de la distribución se ha mantenido estable e incluso con crecimientos, en nuestro caso, muy por encima de la media del sector. Esto hace que muchos emprendedores piensen en invertir en Charter y que los actuales franquiciados abran más tiendas y mejoren las que tienen ya abiertas.

¿Qué previsión de ventas esperan para 2021?

Las ventas de Consum a Charter representan cerca del 12% del total de ventas de la cooperativa, aproximadamente.

Para este año, las previsiones son un poco más conservadoras que otros ejercicios, motivadas por un menor

número de aperturas y por la esperada ‘vuelta a la normalidad poscovid’, que situaría las ventas de Consum a Charter en 390,6 millones de euros, cifra que supondría un decrecimiento del 0,7% respecto a 2020.

¿Se desacelerarán las aperturas?

De cara a 2021, nuestras previsiones son las de moderar el ritmo de expansión, con menos aperturas que en 2020, a razón de unas 30 aperturas al año, principalmente, en Cataluña y la Comunidad Valenciana y, en menor medida, en Castilla-La Mancha y la Región de Murcia.

¿Y cómo encara el auge del consumidor por el producto local y la sostenibilidad?

Y más aún, si cabe, en el actual contexto de la pandemia, donde la incertidumbre parece asentada en casi todos los planos de la sociedad: economía, salud, trabajo, política y ley. Y es que, pese a este clima de escepticismo, la apuesta por los modelos de negocio asociativos no ha mermado un ápice. Más bien, todo lo contrario.

Ante el previsible incremento del ahorro del consumidor, no sería descabellado presenciar un descenso en el número de emprendedores o una caída de las inversiones. “Creemos que va 54

inforetail/ Abril 2021

Charter ya tiene esta capacidad de proximidad que ha sido tan positiva durante la pandemia. En cuanto a la sostenibilidad, la franquicia Charter se complementa y apoya en todas las medidas e iniciativas de Consum en esta materia.

a suceder todo lo contrario”, pronostica el director ejecutivo de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), Eduardo Abadía.

“Los emprendedores e inversores están testando el mercado y comprobando que uno de los sectores más seguros y rentables en estos momentos en particular es el de la distribución alimentaria, por lo que no prevemos que haya un descenso en el número de emprendedores o que se retraigan las inversiones, y menos en esta actividad”, añade.

FRANQUICIAS

Una de las últimas empresas en embarcarse -también con valentía- en el modelo franquiciado es Uvesco, que lanzó su enseña BM Shop en 2016. Actualmente, cuenta con 16 supermercados, cinco de los cuales se abrieron el pasado año y tres más en lo que va de 2021. En total, suponen en torno a 4.600 metros cuadrados de superficie comercial y da empleo ya a unas 120 personas.

“El franquiciado exige un proyecto de rentabilidad, que a día de hoy BM Supermercados está cumpliendo con creces, y que ha llevado incluso a que varios emprendedores hayan abierto más de una unidad de negocio con nosotros”, destaca el jefe de Franquicia de BM Supermercados, Valentín Corral.

Con el objetivo de abrir diez nuevos supermercados franquiciados este año, desde la compañía se muestran muy optimistas: “Las franquicias que tenemos ya abiertas nos han trasladado su satisfacción y nos han demostrado que se trata de un modelo sostenible y

rentable. Somos muy optimistas La franquicia en este sentido porque así nos lo alcanza su mayor peso han trasladado también nuestros emprendedores, alguno de relativo en tiendas ellos incluso ha abierto más de un BM Shop, y esperamos que así lo vean los proyectos en Baleares que abordemos en los próximos meses”, añade.

El caso de Eroski. Su franquicia cuenta ya con más de 40 años de experiencia, pero el arrojo de sus emprendedores sigue intacto como el primer día. Dispone de 532 franquicias de supermercado por toda la península y Baleares, con una facturación anual de más de 650 millones de euros, cerca de 20.000 referencias de productos locales de las regiones en las que está implantada y más de 3.000 trabajadores estimados. El grupo mantiene el ritmo de aperturas de franquicias de años anteriores que arroja un balance de 340 inauguraciones en los últimos seis años.

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EL MOSTRADOR MIGUEL FREIRE DIRECTOR DE VENTAS LÍNEA MAYOR DE GADISA

“Claudio es un modelo que funciona” Tras abrir 16 franquicias en 2020, Gadisa espera mantener este año la misma línea de estrenos. Esta tendencia viene impulsada por el interés creciente en emprender a través del modelo Claudio, especialmente adaptado al medio rural. ¿Cuál ha sido la principal novedad de la franquicia en 2020?

Que continuamos incorporando nuevos puntos de venta. Seguimos avanzando a pesar de las circunstancias. Mantuvimos la capacidad de satisfacer las necesidades de nuestros franquiciados para que ellos siguieran dando un servicio esencial a sus clientes en núcleos de población muy dispersos geográficamente.

¿Y qué papel ha jugado la logística?

Una de nuestras fortalezas es un sistema logístico ya muy rodado, que nos permite rapidez a la hora de satisfacer las necesidades del franquiciado.

Ponemos a su disposición el mayor abanico de referencias del mercado: más de 30.000.

Hemos sido verdaderamente conscientes de la importancia de tener implantado un eficiente sistema logístico para poder abastecer a tantas personas.

en torno a 70 puestos de trabajo directos con las inauguraciones de establecimientos Claudio durante el 2020.

¿Qué pronósticos hacen para este curso?

Prevemos seguir la misma línea de los últimos ejercicios, en los que hemos mantenido un ritmo de aperturas creciente. En el primer trimestre del 2021, ya hemos incorporado seis establecimientos: tres supermercados Claudio y otros tres Claudio Express, localizados en estaciones de servicio con atención al público los 365 días del año.

¿Cómo fue la evolución en ventas y empleo?

La evolución de la facturación es positiva con respecto al ejercicio anterior, teniendo en cuenta, además, las especiales circunstancias. En cuanto al empleo, hemos generado

necesidad de generar empleos, la franquicia surge como una estupenda alternativa de generar empleo y riqueza”, señala el director de Franquicias Eroski, Enrique Martínez, quien recuerda que la compañía recibe más de 1.000 peticiones de información mensuales. “Estamos experimentando un incremento desde el inicio del año de interesados en abrir una franquicia Eroski”, añade.

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inforetail/ Abril 2021

¿En qué se basa el éxito de Claudio?

La franquicia Claudio es un modelo que funciona. Cada vez más empresas, emprendedores y familias nos eligen para desarrollar su negocio. Si antes hablábamos continuamente del éxodo a las ciudades, ahora la tendencia es al revés. Nosotros estamos implantados principalmente en pequeños y medianos núcleos de dos comunidades con población diseminada: Galicia y Castilla y León.

Igualmente, el directivo destaca que este interés del emprendedor se ve reforzado por el éxito de los modelos de ultra proximidad que en estos momentos están viviendo sus mejores datos de mercado de la historia. “Nuestro formato de supermercado es la ultra proximidad. Convertimos el proceso de apertura de un supermercado en una llave en mano, apoyando al franquiciado

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desde el inicio y asesorando comercial y económicamente en el día a día”, explica Martínez.

Modelos íntegros

Y, como no podía ser de otra manera, el tercer principio de la agencia de investigación fundada por John Edgar Hoover también es atribuible a la franquicia y la cooperativa. De hecho, la integridad ha sido uno de los valores más destacados de ambos modelos de gestión durante la crisis sanitaria de covid-19. “El área de retail es uno de los pilares de GM Food y, durante el último año, todo el equipo ha trabajado para garantizar en todo momento que nuestros franquiciados pudieran ofrecer sin problemas un servicio esencial como es el que ofrecen los comercios de alimentación”, recuerda el director de Retail de GM Food Ibérica, Jordi Arredondo.

A finales de 2020, la compañía contaba con 795 franquicias entre ‘suma’, Proxim y Spar repartidas en las provincias de

Girona y Barcelona. El año pasado abrió un total de 95 activos y cerró siete.

“Para nosotros, se trata de cifras muy satisfactorias teniendo en cuenta las limitaciones provocadas por la pandemia.

En este momento ya superamos las 800 franquicias, si tenemos en cuenta las abiertas en los primeros meses del año”, añade el directivo.

Uno de los baluartes de la integridad de la franquicia radica en la confianza.

“El covid-19 ha provocado que el supermercado de proximidad se vea como un aliado, que se vuelva a valorar el comercio de barrio. Y este es precisamente nuestro modelo de franquicia, que hemos actualizado tanto en el concepto, como en imagen”, remarca Arredondo.

Spar Gran Canaria (Grupo Cencosu) e Hijos de Luis Rodríguez (Masymas) también son dos operadores referentes en sus respectivos mercados de Las Palmas y Asturias. Y, en ambos casos, la integridad de su negocio franquiciado brilla con luz propia. Spar Gran

inforetail/ Abril 2021

57

EL MOSTRADOR CELSO LÓPEZ DIRECTOR GENERAL DE UNIDE

“Lanzaremos un proyecto de venta ‘online’ este año” Unide prevé alcanzar una facturación de 256 millones de euros en 2021 e incorporar a más de medio centenar de establecimientos a su red. Además, prepara un proyecto piloto de ‘e-commerce’ para el tercer trimestre del año. ¿Cómo ha evolucionado su red de tiendas en 2020?

Hemos seguido con el proceso de renovación de la red de tiendas con un número de bajas en torno al mismo número de aperturas (44), pero con un ligero incremento de superficie de venta, incorporándose unos 6.162 metros cuadrados. Las aperturas se reparten en Madrid (ocho), Comunidad Valenciana (siete), Castilla y León (siete), Extremadura (cinco), Canarias (cinco), Castilla-La Mancha (cuatro), Navarra (cuatro), Cantabria (tres) y La Rioja (una).

Adicionalmente hemos cerrado nueve traspasos con otros proyectos abiertos entre socios.

¿Qué nivel de ventas prevé para 2021?

El volumen de ventas que la cooperativa realizó en 2020 fue de 278,5 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 14,5% sobre el año anterior.

Para 2021 estimamos 256 millones de euros, unas ventas inferiores dado que no contaremos con los picos de demanda por el covid-19.

¿Y de aperturas de supermercados?

La cooperativa prevé realizar 54 nuevas altas a lo largo de 2021. En el primer trimestre llevamos dadas de alta 15 nuevas tiendas y teniendo en cuenta los proyectos que tenemos en curso a la fecha, pensamos que cumpliremos el objetivo.

¿En qué situación se encuentra la migración a las tres enseñas de la cooperativa?

Durante los tres últimos años se ha realizado un gran avance en la migración a Unide Market, Unide Súper y Udaco, llegando al cierre del 2020 a un 96% de la red.

Cabe señalar que el 55% de todos los movimientos que se han producido ha tenido lugar en el ámbito rural.

Canaria, que ha cerrado el año con 191 puntos de venta, es la única cadena de supermercados presente en los 21 municipios de la isla, donde opera bajo las enseñas Spar, Spar Express, Spar Natural y Eurospar.

Entre sus principales logros en 2020 destaca la consolidación del funcionamiento íntegro de su centro logístico dedicado en exclusiva a frutas 58

inforetail/ Abril 2021

¿Contemplan algún proyecto de venta online?

Es posible que para buena parte de los socios la venta online no sea decisiva. En cualquier caso y tras algo más de un año reflexionando sobre si ponerla en marcha y cómo, hemos decidido realizar una prueba piloto en un Unide Market a principios del tercer trimestre del año para explicar a los socios las diferentes implicaciones que va a tener este proyecto en aquellos que quieran “subirse” a él.

y verduras. “Spar Gran Canaria es la única cadena de distribución en el archipiélago canario que cuenta con una nave refrigerada exclusiva para el almacenamiento y distribución de la fruta y la verdura”, se enorgullece la directora general de la compañía, Dunia Pérez.

Con casi 5.000 metros cuadrados de superficie, la nave fue inaugurada a finales de 2019 y, en 2020, ha

FRANQUICIAS

inforetail/ Abril 2021

59

EL MOSTRADOR CLAUDIO ESTÉVEZ DIRECTOR DE FRANQUICIAS DE CAPRABO

“Caprabo es una opción sólida de inversión” Las ventas de las franquicias de Caprabo se han situado muy por encima de las previsiones en 2020, pero la compañía se mantiene prudente. “Nuestro plan de crecimiento es sostenido”, destaca Estévez, quien ve “probable” que en 2021 se mejore el nivel de aperturas de años anteriores. ¿Qué supone la franquicia para Caprabo?

Caprabo es una compañía que desarrolló el modelo de tienda franquiciada en 2011. Hoy en día, aproximadamente el 20% de su red de tiendas es franquicia.

¿Cómo ha gestionado la pandemia este modelo de negocio?

En la pandemia hemos podido ver que las tiendas franquiciadas de alimentación constituyen un negocio sólido y seguro. Estamos muy satisfechos de la evolución de nuestras franquicias. Además, la situación de confinamiento vivido durante 2020 ha impulsado nuestras ventas muy por encima de nuestras previsiones iniciales. Llevamos un ritmo de apertura de franquicias de una decena al año.

¿Cómo afronta la franquicia de Caprabo la inminente guerra de precios?

Nuestras franquicias son tiendas Caprabo y por tanto podrán ofrecer a sus clientes todo el potencial de nuestras políticas de ahorro y descuentos promocionales. El posicionamiento comercial y de precio de Caprabo se basa sobre el equilibrio entre una de las mayores variedades de surtido, amplitud en la oferta de marca fabricante y marca de distribuidor.

¿Qué papel juega la proximidad en su propuesta comercial?

¿Puede la incertidumbre actual retraer la inversión en franquicias?

Nuestro plan de crecimiento es sostenido, aunque es muy probable que en 2021 mejoremos el nivel de aperturas de otros ejercicios. No prevemos que haya retracción. Caprabo es una opción sólida de inversión para un franquiciado.

desarrollado su funcionamiento íntegro recepcionando más de 140.000 kilos de fruta y verdura fresca al día, de la cual el 55% se recibe directamente de proveedores locales.

En el caso de la compañía asturiana, su censo franquiciado contabilizó 59 tiendas en 2020, gracias a las cinco aperturas completadas y a ningún cierre. Con una plantilla de 230 trabajadores, esta 60

inforetail/ Abril 2021

Caprabo es, históricamente, un supermercado de proximidad. Es el único supermercado que cuenta con un ‘Programa de Proximidad por Comarcas’. Tenemos tiendas cercanas, urbanas, muy vinculadas a los hogares en zonas estratégicas de Cataluña. Incorporan los atributos de las tiendas de nueva generación Caprabo, un modelo que se caracteriza por recuperar los valores tradicionales del comercio de proximidad.

línea de negocio reformó cuatro activos durante el año pasado, suponiendo ya el 14% de la facturación total del grupo.

Según relata el director de Operaciones, Mayoristas y Franquicias de Masymas (Hijos de Luis Rodríguez), Antonio Lebrón, “durante estos últimos años nuestra visión de cadena de supermercados ha calado dentro de un sistema tradicional que necesitaba un cambio. Transmitir

FRANQUICIAS

nuestro conocimiento comercial y técnico de negocio a los franquiciados ha tenido éxito, y las franquicias se han convertido en una parte muy importante del plan estratégico de la compañía”.

Otro ejemplo de integridad franquiciada es palpable en Musgrave España. “En el año 2020 se ha producido una reactivación en la captación de franquiciados de ambas marcas, sobre todo por tiendas que se han incorporado en Dialprix provenientes de otras enseñas y por el foco en tiendas de gasolineras en nuestra marca Dicost”, explica el director general de Musgrave España, Luis López.

Este modelo de gestión representa el 70% de las ventas minoristas del grupo, ascendiendo a unos 125 millones de euros en 2020. Esta cifra de ventas se ha mantenido estable respecto al año anterior, como consecuencia de una evolución desigual en las tiendas de proximidad y las tiendas de costa. “Las primeras se han visto beneficiadas por la compra en proximidad y han tenido incrementos de venta de dos dígitos, pero AAFF_anunci franquicies 210x145.pdf

1

20/4/21

las segundas han sufrido las restricciones de movilidad y por tanto la caída del turismo”, matiza el responsable de la entidad.

Palabras y datos

Pero lo cierto es que franquicias y cooperativas no solo se sustentan en este trío de principios. El éxito de cualquier modelo de negocio requiere valores, pero también cifras. Las palabras fijan objetivos, pero sin números se quedan en nada. En este caso, los guarismos acompañan a las letras. Así lo revelan los datos aportados en exclusiva por Retail Data a infoRETAIL, que señalan que el censo total de franquicias y socios de cooperativas a cierre de 2020 ha ascendido a 11.687 activos, un 2,5% más.

Este crecimiento supone un importante acelerón respecto a la comparativa interanual precedente (2019 respecto a 2018), que arrojó una evolución casi plana (+0,15%). En el caso del crecimiento de la superficie de ventas en 2020, es más moderado (+1,7%), rozando los 2,5 millones de metros cuadrados, pero la dinámica

13:38

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Abre tu Franquicia Caprabo una oportunidad de futuro

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Abril 2021

61

EL MOSTRADOR PATRO CONTRERAS PRESIDENTA DE COVIRÁN

“La guerra de precios no beneficia a nadie” La expansión de la mano de emprendedores locales y el paraguas de servicios ofrecidos al socio son sólo dos de los argumentos de Covirán en favor de la cooperativa. Sobre la situación del sector, frente a la guerra de precios, el grupo apuesta por la diferenciación en la propuesta comercial. ¿Cómo ha evolucionado el negocio de Covirán en 2020?

¿Qué papel jugará Covirán en la guerra de precios?

A cierre de 2020, tenemos una previsión de crecimiento de 0,7% en el número de supermercados netos. A pesar de la pandemia y las dificultades inherentes, los detallistas independientes han seguido incorporándose al proyecto Covirán, creando nuevas empresas (supermercados), modernizando los mismos y gestionando el relevo generacional.

Asimismo, la previsión de cierre de 2020 en empleo es un crecimiento del 1,6%.

No beneficia a nadie entrar en este tipo de confrontaciones. Cada enseña, cada formato comercial ofrece a los clientes una propuesta diferenciada de productos y servicios para que la compra sea una experiencia cómoda. En periodo de crisis, los supermercados próximos, cercanos, permiten que los clientes puedan ajustar su cesta de la compra a su bolsillo de manera racional.

¿Cómo afronta Covirán su expansión comercial?

El crecimiento de Covirán en cualquier territorio, las aperturas, va siempre de la mano de sus socios, empresarios que conocen en profundidad las necesidades de cada territorio y de cada cliente, así como el surtido más acertado y las características de cada población o país. Esto supone una gran ventaja competitiva para nosotros y marca la diferencia con otras enseñas ya que facilita una mayor adaptación.

también es mejor que en el año anterior, cuando sufrió una variación negativa del 2,2%.

Lejos de detenerse esta deriva positiva, los primeros datos en 2021 invitan a un optimismo aún mayor. De hecho, el primer trimestre del año ha cerrado con 11.807 tiendas bajo el modelo franquiciado o societario cooperativo, un 1% más que a cierre del año pasado, mientras que la superficie comercial ya ha 62

inforetail/ Abril 2021

¿Qué ofrece la fórmula de Covirán al pequeño y mediano empresario?

Este es un sector muy competitivo donde el empresario independiente tiene muy complicada la supervivencia, por tanto, incorporarse a una cooperativa como Covirán le va a posibilitar disfrutar de un paraguas de servicios y herramientas para la gestión diaria de su negocio que de manera independiente no conseguiría.

Y, por supuesto, operar bajo la enseña Covirán, sinónimo de confianza de cara al cliente.

superado la barrera de los 2,5 millones de metros cuadrados (+1,1%).

De manera más pormenorizada, y volviendo a los datos de cierre de 2020, las tiendas franquiciadas han completado 551 aperturas, mientras que los socios de cooperativas han abierto 148 activos. Partiendo de la base de que el pasado año abrieron en España 1.107 establecimientos de gran consumo, casi una de cada dos aperturas de

inforetail/ Abril 2021

63

EL MOSTRADOR JORDI ARREDONDO DIRECTOR DE RETAIL DE GM FOOD IBERICA

“Como mínimo, repetiremos el número de aperturas de 2020” Servicio público esencial y cercanía. Así destaca GM Food el papel de sus franquicias durante la crisis sanitaria, al tiempo que aboga por la rentabilidad y la adaptación a los nuevos hábitos de consumo. En este año prevé el inicio de la recuperación y su ritmo de aperturas invita al optimismo. ¿Cuáles están siendo las mejores fortalezas de la franquicia durante la pandemia?

Las franquicias, como el resto del sector de la distribución, han cumplido con un servicio público esencial en condiciones muy difíciles para todos.

Han estado al lado del cliente y han hecho todo y más para satisfacer las necesidades de sus clientes y garantizar su seguridad durante el proceso de compra. En nuestro caso, son franquicias cercanas en el trato a los clientes y en ubicación.

¿Qué previsiones manejan para este año?

Para este año no contemplamos otro escenario que no sea el del inicio de la recuperación, aunque todo depende de cómo evolucione la pandemia y el ritmo de vacunación. Somos conscientes que van a continuar las dificultades, pero todo indica que la situación mejorará en los próximos meses. Somos optimistas y, como mínimo, esperamos repetir el centenar de aperturas del año pasado.

Hasta ahora el ritmo es bueno.

¿Cómo está respondiendo la franquicia a los nuevos hábitos del consumidor?

Los clientes reclaman productos de proximidad, más sostenibles, platos preparados sanos y equilibrados… Y nuestra obligación es ayudar al franquiciado a dar respuesta a estas demandas: sostenibilidad, salud, digitalización, delivery, surtido de proximidad con productos del entorno…

tiendas de distribución alimentaria en España (49,8%) ha llevado el sello de la franquicia, mientras que la cuota de la cooperativa se ha quedado en el 13,4%.

Por canales, la franquicia abrió, durante el pasado año, 540 autoservicios y 11 supermercados, mientras que bajo el régimen cooperativista se inauguraron 146 autoservicios y dos supermercados.

En lo referido al total del censo, las franquicias han crecido un 3,1% en 2020, hasta alcanzar los 7.911 puntos de venta y una superficie de casi 1,9 millones de metros cuadrados (+3,1%), mientras que los socios han totalizado 3.776 activos, un 2,6% más, con 625.374 metros cuadrados 64

inforetail/ Abril 2021

¿Y en términos de inversiones?

Nosotros trabajamos para que nuestro modelo de franquicia sea rentable y atractivo para los emprendedores, para que confíen en nosotros. Desde principio de año no hemos dejado de abrir nuevas franquicias.

(-1,3%). De esta forma, la franquicia concentra el 32% de los establecimientos y el 13% de la superficie del sector, mientras que la cooperativa acumula el 15,3% y el 4,4%, respectivamente.

Por canales, estas cuotas caen en el caso del supermercado, quedándose en un 9,3% de las tiendas para la franquicia y un 1,2% para la cooperativa, si bien, suben espectacularmente en el autoservicio: 49,3% la franquicia y 25,4% la cooperativa. En el formato hipermercado, su participación es casi residual, siendo apenas un 1,8% el porcentaje de franquiciados y un 2% de socios cooperativistas.

FRANQUICIAS

Ranking de los distribuidores alimentarios con franquicias/socios TOTAL NACIONAL OPERADOR

2018 Tiendas

2019 M

2

Tiendas

2020 M

2

Tiendas

31 marzo 2021 M

2

Tiendas

M2

DIA GROUP

2.098

645.913

1.665

522.202

1.466

492.148

1.464

493.771

COVIRAN

2.198

332.964

2.149

326.485

2.176

330.584

2.177

330.903

H.D. COVALCO

1.095

188.655

1.133

194.334

1.209

205.675

1.236

210.014

CARREFOUR

719

139.469

798

154.107

891

164.818

901

166.874

CONDIS

369

111.066

407

121.723

467

137.699

478

140.439

GM FOOD IBÉRICA

601

116.367

664

127.401

728

137.201

739

138.595

GRUPO EROSKI

490

133.869

507

136.622

517

134.659

528

137.066

UNIDE

649

117.446

623

113.884

629

112.588

631

112.948

CONSUM

279

82.220

296

87.141

328

96.643

344

100.890

BON ÀREA | RETAIL

331

78.528

357

84.489

382

90.427

394

93.083

ALCAMPO | GRUPO

173

73.757

156

73.069

138

65.022

135

66.346

CENCOSU | SPAR GRAN CANARIA

170

57.721

175

58.967

177

59.375

179

59.793

SAN RAFAEL | ALSARA

390

44.760

405

46.796

404

47.011

405

47.081

UPPER | SPAR SURESTE

169

41.996

168

42.224

171

43.289

171

43.289

LÍDER ALIMENT

125

29.867

137

32.174

160

36.679

161

36.911

E. LECLERC | GRUPO

14

33.200

14

33.200

14

33.200

14

33.200

MUSGRAVE

103

34.647

105

33.661

110

32.167

112

32.377

EL CORTE INGLÉS

96

7.910

314

24.195

373

28.655

378

29.090

GADISA

178

25.380

183

25.980

194

28.090

200

28.810

MOYÀ SAUS

67

19.819

73

20.769

76

21.492

79

22.242

FACSA

38

20.600

34

19.300

34

19.200

36

21.050

HIJOS DE LUIS RODRÍGUEZ

60

14.601

60

14.874

66

16.530

65

16.380

FROIZ

71

13.165

77

14.575

75

14.198

76

14.343

BLAT MARKET

52

9.057

70

12.898

72

13.747

74

14.297

IGASA

84

15.070

83

14.950

80

14.450

79

14.150

CUDAL

64

12.169

59

11.019

58

10.684

58

10.684

ECO MORA | LA DESPENSA

32

6.941

34

7.877

36

8.819

38

9.284

GRUPO CUEVAS

35

6.750

42

7.810

45

8.205

46

8.325

UVESCO

29

5.661

27

6.057

25

6.473

27

6.973

SON MARQUÉS | BINIPREU

22

6.665

22

6.665

23

6.965

23

6.965

CAFÉS MORA

39

5.905

39

6.015

39

6.145

39

6.145

UDATA

60

6.000

60

6.000

60

6.000

60

6.000

DISBO HERMANOS

74

6.530

70

6.090

68

5.910

68

5.910

AHORRAMÁS

24

5.758

22

5.273

22

5.273

22

5.273

DELAGRO

19

4.750

19

4.750

19

4.750

19

4.750

CONACO

31

4.170

31

4.170

35

4.723

35

4.723

COARVAL

27

4.330

27

4.330

27

4.330

27

4.330

ALIPENSA

27

4.527

29

4.917

27

4.315

27

4.315

NORALCO

33

4.820

30

4.470

29

4.270

29

4.270

SEDIACO

45

4.005

45

4.005

45

4.005

45

4.005

inforetail/ Abril 2021

65

EL MOSTRADOR Ranking de los distribuidores alimentarios con franquicias/socios (continuación) TOTAL NACIONAL OPERADOR

SQRUPS

2018

2019

Tiendas

M

24

2.870

2

2020

Tiendas

M

33

4.060

2

31 marzo 2021

Tiendas

M

30

4.010

2

Tiendas

M2

29

4.000

EXCLUIB

30

3.980

29

3.880

29

3.880

29

3.880

CABRERO E HIJOS

11

2.305

11

2.425

11

2.425

11

2.425

AGRUCAN | SPAR TENERIFE

7

1.850

7

1.850

9

2.348

9

2.348

TOMÁS BARRETO

8

2.100

8

2.100

8

2.100

8

2.100

VILLA DE MADRID

4

2.000

4

2.000

4

2.000

4

2.000

SUPSA

15

2.335

14

2.155

13

1.955

13

1.955

DINOSOL

28

1.651

29

1.710

32

1.906

32

1.906

COMERBAL | NOVAVENDA

11

2.150

10

2.000

9

1.850

9

1.850

ECOVERITAS

6

1.476

5

1.176

5

1.176

5

1.176

ROMÁN GARCÍA ROMO

7

1.100

7

1.100

7

1.100

7

1.100

PAN LAKUA

10

860

10

860

10

860

10

860

ALMACENES MANUEL MARTÍNEZ

1

800

1

800

1

800

1

800

MASKOMO

2

450

2

450

3

750

3

750

SORLI

2

600

2

600

2

600

2

600

SÚPER GRUP

4

2.750

4

2.750

4

2.750

1

600

DE TODO A TODAS HORAS

6

360

8

495

8

495

8

495

CASH LEVANTE

4

1.915

3

1.265

1

375

1

375

HIPERBER

1

375

1

375

1

375

1

375

CEREADUEY

1

200

1

200

1

200

1

200

LA JAULA

2

400

1

200

1

200

1

200

MOSLOCI | MARTÍN MARTÍN

1

200

1

200

1

200

1

200

1

140

1

140

CASA AMETLLER

1

80

1

80

1

80

1

80

ROMEN

2

180

1

100

SUC. FERNANDO CALAVIA

1

86

1

86

SUCESORES PEDRO SORIANO

10

1.350

SUPERSANO

5

1.030

TENDAS DYD

1

300

11.403

2.458.385

11.687

2.498.989

11.807

2.526.309

LA SIRENA

MAXI CASH

1

600

TOTAL

11.386

2.513.381

Ranking evolutivo de los distribuidores alimentarios con franquicias/socios en el mercado español por número de tiendas y metros cuadrados de superficie comercial de gran consumo (FMCG, sus siglas en inglés). Datos de 2021 cerrados a 31 de marzo. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

Por otro lado, Retail Data también analiza el top 5 por enseñas de cada comunidad autónoma. Tal y como se puede comprobar en las tablas que aparecen en las páginas 71 y 72, DIA 66

inforetail/ Abril 2021

Group aparece en todas ellas, salvo Baleares, Canarias, Comunidad Valenciana y Ceuta. El segundo operador con mayor presencia es Covirán, con representación en 14 de las 19 autonomías, seguido

FRANQUICIAS

VALENTÍN CORRAL JEFE DE FRANQUICIA DE BM SUPERMERCADOS

“Buscamos crecer replicando los pilares de BM Supermercados” Huyendo de exigencias cuantitativas, BM Shop sigue la misma filosofía que las tiendas BM propias, pero en establecimientos más pequeños. Con un modelo basado en la cercanía y la proximidad, la selección de franquiciado y ubicación es exhaustiva. ¿Cómo ha sido 2020 para la franquicia de Uvesco?

Nuestro empeño se ha centrado en reforzar las medidas de seguridad y de prevención frente al covid-19, y garantizar el abastecimiento a nuestras tiendas franquiciadas. En cuanto al impacto, BM Shop es un modelo en sí mismo de cercanía y de proximidad, por lo que se ha visto beneficiado y reforzado por las diferentes limitaciones de movilidad que se han dado durante el año.

¿Cuál es la estrategia expansiva de BM Shop?

Para nosotros, BM Shop es un modelo con el que no buscamos un crecimiento cuantitativo, sino crecer replicando los pilares de BM Supermercados en cuanto a calidad en producto fresco, variedad de surtido y servicio excelente, pero en un establecimiento más pequeño, lo que nos lleva a ser muy selectivos y elegir muy bien a los franquiciados y los emplazamientos más adecuados.

¿Cuál es la política de precios de la franquicia de Uvesco?

Nuestras franquicias siguen la misma filosofía que nuestras tiendas BM propias, que es

de HD Covalco (diez), Carrefour (ocho), Eroski (siete), GM Food y Unide (seis, cada una), y Consum (tres).

En total, son diez retailers quienes lideran, analizando la superficie comercial de venta, todas las regiones españolas: DIA Group (Aragón, Castilla y León, Castilla-La Mancha, Extremadura, Galicia, Madrid, Navarra y Melilla), Covirán (Andalucía y Cantabria), Grupo Eroski (País Vasco y Ceuta), Carrefour (La Rioja),

ofrecer el mejor servicio y calidad con las mejores ofertas y para ello, como ya venimos realizando, seguiremos apostando por ofertas, descuentos y ventajas a nuestros clientes, a través de bonos mensuales, de ofertas del 10% de descuento en familias cada mes, ahorros en diferentes productos y descuentos acumulables.

¿Y en materia de proximidad y sostenibilidad?

BM Shop es un modelo que encaja a la perfección con las tendencias actuales.

Mantiene un compromiso por el producto local y de proximidad, y refuerza los acuerdos con proveedores locales para que el producto ‘km0’ y los elaborados tengan una mayor presencia en los mostradores.

Además, tiene la ventaja de estar ubicado en zonas próximas y de fácil acceso al cliente, lo que le permite ser un modelo sostenible que limita los desplazamientos en vehículo.

Consum (Comunidad Valenciana), Condis (Cataluña), Hijos de Luis Rodríguez (Asturias), Grupo Upper-Spar Sureste (Murcia), Moyà Saus (Baleares) y Cencosu (Canarias).

Desglosando el peso de los modelos de gestión por comunidades autónomas y número de tiendas, destaca el liderazgo de la franquicia en Baleares (54,4%), Castilla-La Mancha (39,5%), Comunidad Valenciana (41,4%) y Melilla (50%). En el inforetail/ Abril 2021

67

EL MOSTRADOR ANTONIO LEBRÓN DIRECTOR DE OPERACIONES, MAYORISTAS Y FRANQUICIAS DE 'MASYMAS' (HIJOS DE LUIS RODRÍGUEZ)

“Este año facturaremos en torno a los 30 millones de euros” Hijos de Luis Rodríguez refuerza la experiencia de cliente en sus franquicias con la implantación de una nueva herramienta de análisis. Para este año, no prevé grandes crecimientos de ventas por el efecto pandemia de 2020, si bien, no detendrá su ritmo de expansión con, al menos, tres aperturas. ¿Cuál ha sido la principal novedad de la franquicia en 2020?

La implantación de ‘mystery shopping’, una metodología que nos permite analizar de manera objetiva aspectos de los procesos de atención, información y comercialización que se producen en los diferentes puntos de venta para homogenizar estos procesos y mejorar la experiencia del cliente.

El impacto de la pandemia ha sido importante, el confinamiento ha permitido a esta línea de negocio de proximidad llegar a unos crecimientos ocasionales de hasta el 50% de sus ventas.

cara a final de año. En facturación no esperamos grandes crecimientos, ya que el efecto pandemia de 2020 hace difícil prever una cifra de facturación, pero creemos que podría rondar los 30 millones de euros. Además, crearemos entre nueve y 12 puestos de trabajo. Creemos que la evolución seguirá siendo muy positiva.

¿Cómo ha evolucionado esta línea de la compañía?

La facturación de franquicias en 2020 supuso 29,5 millones de euros, más de un 36,5% con respecto al ejercicio anterior. Y se han creado 15 nuevos puestos de trabajo.

¿Y cuáles son sus expectativas para el año en curso?

Tenemos previstas tres nuevas aperturas, pero pueden surgir más de

caso de la cooperativa, logra mejores datos que la línea franquiciada en Andalucía (30,7%), Cantabria (29%) y Ceuta (25%). No obstante, su mayor cuota de mercado la alcanza en la Comunidad Valenciana (39%).

Escudo protector

Tras este paréntesis por los datos y volviendo a los valores y al símil del FBI, 68

inforetail/ Abril 2021

¿Cuáles es el principal problema que afronta un franquiciado al entrar en el negocio?

La financiación. Cada día los emprendedores encuentran más problemas para que los bancos les den financiación.

Estamos trabajando en crear otras alternativas que hagan que los emprendedores que quieran abrir una franquicia con nosotros lo puedan hacer.

su función protectora de la sociedad estadounidense también se puede interpretar en clave de retail alimentario español. En unos tiempos donde el desasosiego era generalizado en toda la población y apenas había certidumbre a la que aferrarse, las franquicias y cooperativas de alimentación sirvieron de ancla para mantener a la sociedad en

FRANQUICIAS

Modelo de gestión por Comunidades Autónomas Establecimientos de Gran Consumo COMUNIDAD AUTÓNOMA

TOTAL GESTIÓN

EXPLOTACIÓN % Tiendas

FRANQUICIA

Tiendas

M

ANDALUCIA

4.389

2.552.631

47,85%

81,82%

ARAGÓN

940

425.108

48,51%

78,06%

ASTURIAS

509

390.374

70,73%

92,42%

18,86%

2

%M

2

% Tiendas

SOCIOS

%M

% Tiendas

21,46%

10,18%

30,69%

8,00%

44,15%

20,26%

7,34%

1,68%

5,40%

10,41%

2,18%

2

% M2

BALEARES

763

368.696

44,95%

75,52%

54,39%

23,86%

0,66%

0,62%

CANARIAS

1.050

643.452

54,57%

82,59%

26,86%

12,07%

18,57%

5,33%

CANTABRIA

383

207.445

52,22%

85,02%

18,80%

7,89%

28,98%

7,09%

CASTILLA Y LEÓN

1.271

721.192

51,53%

81,41%

25,96%

10,86%

22,50%

7,72%

C. LA MANCHA

1.222

594.936

37,56%

72,73%

39,53%

19,55%

22,91%

7,73%

CATALUÑA

5.243

2.501.080

54,82%

78,62%

41,33%

19,55%

3,85%

1,83%

COM. MADRID

2.276

1.748.708

61,95%

89,98%

27,99%

7,77%

10,06%

2,25% 14,20%

COM. VALENCIANA

806

299.291

19,48%

58,02%

41,44%

27,78%

39,08%

EXTREMADURA

1.457

908.357

53,47%

85,15%

35,21%

11,88%

11,32%

2,97%

GALICIA

2.238

1.615.682

61,93%

85,99%

28,19%

11,10%

9,87%

2,92%

LA RIOJA

662

439.348

58,46%

85,85%

33,38%

11,53%

8,16%

2,62%

NAVARRA

452

217.697

43,36%

74,83%

38,50%

18,54%

18,14%

6,63%

PAÍS VASCO

1.047

628.914

61,89%

87,41%

24,93%

9,24%

13,18%

3,35%

REGIÓN DE MURCIA

173

107.293

58,96%

88,28%

31,21%

9,68%

9,83%

2,04%

CEUTA

16

13.915

56,25%

86,58%

18,75%

8,10%

25,00%

5,32%

MELILLA

10

8.623

50,00%

68,48%

50,00%

31,52%

0,00%

0,00%

TOTAL

24.907

14.392.742

52,59%

82,44%

32,26%

13,22%

15,15%

4,34%

Peso relativo de cada modelo de gestión (explotación, franquicias y socios) por comunidad autónoma. Datos expresados en número de tiendas y metros cuadrados de superficie comercial de gran consumo (FMCG, sus siglas en inglés) a 31 de marzo de 2021. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

el mayor clima de normalidad posible.

Todo era extraño, salvo ir a comprar. El cliente sabía que en el lineal estarían los productos de siempre. Que en los mostradores y las cajas estarían los empleados de siempre.

Garantizar el suministro de productos básicos a toda la población, tanto en las grandes urbes, como en las aldeas más remotas, ha sido la mayor muestra de compromiso expresada por estos establecimientos con sus clientes en toda su historia. “Las mayores virtudes de estas tiendas durante la pandemia radican en que han sabido dar respuesta en todo momento a las demandas de los consumidores. Tanto en sus locales físicos como en los pedidos online , no han tenido problemas de desabastecimiento y han transmitido confianza y seguridad a los ciudadanos en este sentido”, destaca Eduardo Abadía.

Atributos como proximidad y disponibilidad se han hecho más patentes que nunca entre las franquicias y los socios cooperativistas a lo largo de estos meses de crisis sanitaria. Así lo confirma el ejecutivo de franquicias Charter

(Consum), Javier Andújar: “Entre nuestras fortalezas destacan la proximidad y la garantía de disponibilidad, así como la amplia gama de productos, lo que ayuda a realizar una compra completa por parte de nuestros clientes. En Charter hemos tenido todas las medidas de seguridad e higiene que se han aplicado en Consum, como las mascarillas, geles hidroalcohólicos, mamparas en las cajas, señalización en la tienda para mantener la distancia de seguridad, etc.”.

La cadena ha cerrado su ejercicio de 2020 con 330 tiendas, tras completar 43 aperturas, 11 cierres y más de 25 reformas y ampliaciones. Además, los franquiciados Charter dan trabajo a unas 2.275 personas, aproximadamente, creando cerca de 250 empleos en 2020.

En términos de ventas han alcanzado los 393,3 millones de euros, lo que supone un 22,6% más que en 2019.

Otro gran retailer que cuenta con una red franquiciada consolidada es Auchan Retail España. Tras protagonizar nueve aperturas y 24 transformaciones a la enseña Alcampo, el grupo ha cerrado 2020, en el que ha cumplido su décimo inforetail/ Abril 2021

69

EL MOSTRADOR EMILIO QUERO DIRECTOR DE FRANQUICIAS DE DIA ESPAÑA

“La franquicia será la base del crecimiento de DIA” En el marco de su proceso de transformación, DIA está revisando su red de tiendas con el objetivo de primar la calidad por encima de la cantidad. Con un nuevo programa de franquicias, el grupo acoge a emprendedores procedentes de otros sectores afectados por la pandemia. ¿Qué supone la franquicia para el negocio de DIA? La franquicia DIA será la base del crecimiento de la compañía. Muchos emprendedores de otros sectores y profesionales de la hostelería que se han visto duramente afectados por la pandemia han encontrado en la franquicia DIA una gran oportunidad laboral, por lo que el interés por esta línea de negocio ha crecido exponencialmente en los últimos meses.

¿Y el proceso de transformación que atraviesa la compañía?

Estamos realizando una profunda revisión de la red de tiendas con el objetivo de primar la calidad por encima de la cantidad. Durante el año 2020 un total de 113 establecimientos fueron transferidos de tiendas propias a franquicias, gestionadas por nuevos y selectos emprendedores atraídos por

la visión estratégica de DIA. Cerramos un total de 55 franquicias y abrimos tres nuevas.

¿Qué necesita un emprendedor para abrir una franquicia de DIA? No es necesario un elevado desembolso inicial (se requiere de un aval de 12.000 euros para tiendas cuya venta es menor de 120.000 euros al mes y un depósito de garantía del 50% del stock inicial de la tienda que el franquiciado puede devolver a DIA en 60 meses sin intereses), lo que puede facilitar a muchas personas que se animen a poner una franquicia DIA en marcha.

aniversario desde su entrada en este modelo de gestión, con 135 franquicias y 1.150 empleados directos. En concreto, los nueve supermercados estrenados se han instalado en La Rioja, Huesca, Gerona y Madrid, creando 110 nuevos puestos de trabajo.

“Con la crisis del covid-19 hemos sabido responder a la demanda de nuestro cliente asegurando el abastecimiento y acompañando a nuestros franquiciados en una situación compleja, en la que las medidas de seguridad e higiene han sido la prioridad para proteger en todo 70

inforetail/ Abril 2021

¿Cuál es la postura de DIA sobre la guerra de precios?

Desde DIA no vamos a entrar en ninguna guerra de precios, vamos a continuar con nuestra tradicional política de precios bajos y promociones semanales, como hemos hecho siempre.

momento a nuestros colaboradores y clientes”, destaca el director Expansión Franquicia y M&A en Auchan Retail , Javier Samperiz.

También las cooperativas han colaborado en esta labor de aval y serenidad para los ciudadanos durante los momentos más difíciles. El compromiso es real, los clientes no han percibido las dificultades para disponer de su acceso a la compra”, remarca Patro Contreras, quien enfatiza que Covirán ha facilitado la compra a domicilio a los grupos más vulnerables, personas

FRANQUICIAS

Principales operadores de franquicias/socios por CCAA ANDALUCIA

ARAGÓN

Marzo 2021

Marzo 2021

Tiendas

M2

% M2

Tiendas

M2

% M2

COVIRAN

995

157.338

33,91%

DIA GROUP

63

20.845

22,35%

DIA GROUP

292

109.283

23,55%

H.D. COVALCO

140

18.483

19,82%

CARREFOUR

145

45.501

9,81%

ALCAMPO

44

14.100

15,12%

H.D. COVALCO

196

42.370

9,13%

BON ÀREA RETAIL

57

13.486

14,46%

SAN RAFAEL | ALSARA

292

35.163

7,58%

COVIRAN

52

5.688

6,10%

ASTURIAS

BALEARES

Marzo 2021

Marzo 2021

Tiendas

M2

% M2

Tiendas

M2

% M2

HIJOS DE LUIS RODRÍGUEZ

49

11.402

38,52%

MOYÀ SAUS

79

22.242

24,64%

DIA GROUP

17

6.889

COVIRAN

37

5.275

23,27%

GRUPO EROSKI

71

18.872

20,91%

17,82%

IGASA

79

14.150

CARREFOUR

21

15,68%

2.082

7,03%

GM FOOD

51

10.811

11,98%

DELAGRO

11

1.800

6,08%

H.D. COVALCO

45

8.245

9,14%

CANARIAS

CANTABRIA

Marzo 2021

Marzo 2021

Tiendas

M2

% M2

CENCOSU

179

59.793

53,38%

Tiendas

M2

% M2

COVIRAN

101

13.565

43,66%

UNIDE

136

24.050

21,47%

DIA GROUP

22

6.316

20,33%

COVIRAN

59

10.273

9,17%

GRUPO EROSKI

9

3.348

10,77%

MUSGRAVE

23

7.090

6,33%

CARREFOUR

18

2.579

8,30%

GM FOOD

22

3.819

3,41%

H.D. COVALCO

7

1.355

4,36%

CASTILLA Y LEÓN

CASTILLA-LA MANCHA

Marzo 2021

Marzo 2021

Tiendas

M2

% M2

Tiendas

M2

% M2

DIA GROUP

103

36.706

27,38%

UNIDE

126

21.536

16,07%

DIA GROUP

100

35.466

21,86%

H.D. COVALCO

147

28.522

COVIRAN

143

17.868

13,33%

17,58%

COVIRAN

133

20.936

12,90%

E. LECLERC

8

15.305

11,42%

UNIDE

75

14.595

9,00%

CARREFOUR

79

15.229

11,36%

CONSUM

44

13.483

8,31%

CATALUÑA

COMUNIDAD VALENCIANA

Marzo 2021

Marzo 2021

Tiendas

M2

% M2

Tiendas

M2

% M2

CONDIS

452

131.959

24,68%

CONSUM

162

48.304

27,57%

DIA GROUP

299

80.361

15,03%

H.D. COVALCO

161

24.638

14,06%

GM FOOD

390

73.404

13,73%

MUSGRAVE

81

22.907

13,08%

BON ÀREA RETAIL | AGRUPA

297

69.524

13,00%

BLAT MARKET

74

14.297

8,16%

H.D. COVALCO

335

52.848

9,88%

UNIDE

71

12.875

7,35%

mayores, con diferentes capacidades.

“Era importante transmitir serenidad y tranquilidad en esos momentos tan difíciles y que, ante alguna otra situación

de emergencia, la sociedad tenga la confianza en la cooperativa”.

Desde Unide recuerdan las tensiones en la cadena de suministro generadas en inforetail/ Abril 2021

71

EL MOSTRADOR Principales operadores de franquicias/socios por CCAA EXTREMADURA

GALICIA

Marzo 2021

Marzo 2021

Tiendas

M2

% M2

Tiendas

M2

% M2

DIA GROUP

105

38.945

31,00%

DIA GROUP

72

28.903

21,43%

LÍDER ALIMENT

121

26.536

21,12%

GRUPO EROSKI

113

28.078

20,81%

COVIRAN

118

18.864

15,01%

GADISA RETAIL

191

27.565

20,43%

SAN RAFAEL | ALSARA

94

9.853

7,84%

COVIRAN

112

17.676

13,10%

UNIDE

52

7.663

6,10%

FROIZ

75

14.193

10,52%

DIA GROUP

MADRID

MURCIA

Marzo 2021

Marzo 2021

Tiendas

M2

% M2

242

80.255

35,45%

Tiendas

M2

% M2

UPPER | SPAR SURESTE

132

31.894

51,31%

ALCAMPO

36

35.679

15,76%

COVIRAN

48

7.680

12,35%

CARREFOUR

157

28.615

12,64%

DIA GROUP

14

6.036

9,71%

UNIDE

117

24.392

10,77%

CONSUM

18

3.564

5,73%

COVIRAN

78

11.932

5,27%

H.D. COVALCO

15

3.115

5,01%

NAVARRA

PAÍS VASCO

Marzo 2021

Marzo 2021

Tiendas

M2

% M2

Tiendas

M2

% M2

DIA GROUP

52

16.924

30,88%

GRUPO EROSKI

96

25.554

32,27%

GRUPO EROSKI

32

7.766

COVIRAN

60

6.735

14,17%

COVIRAN

92

11.985

15,14%

12,29%

DIA GROUP

34

10.845

E. LECLERC

1

13,70%

5.225

9,53%

CARREFOUR

52

8.950

11,30%

GM FOOD

23

3.495

6,38%

UVESCO

19

4.799

6,06%

LA RIOJA

CEUTA

Marzo 2021

Marzo 2021

Tiendas

M2

% M2

CARREFOUR

15

2.973

23,65%

DIA GROUP

8

1.769

14,07%

H.D. COVALCO

10

1.544

12,28%

GRUPO EROSKI

7

1.441

11,46%

GM FOOD

7

1.293

10,28%

Tiendas

M2

% M2

GRUPO EROSKI

2

962

51,53%

COVIRAN

4

740

39,64%

CARREFOUR

1

165

8,84%

MELILLA Marzo 2021 Tiendas

M2

% M2

DIA GROUP

3

1.272

46,80%

H.D. COVALCO

1

980

36,06%

GM FOOD

1

466

17,14%

las primeras semanas de confinamiento: “En el plan de trabajo de Unide este aspecto se convirtió en esencial y destinamos todos los recursos de la cooperativa para poder ofrecer el mejor servicio posible. Las tiendas estuvieron 72

inforetail/ Abril 2021

Número de tiendas y metros cuadrados de superficie comercial de gran consumo (FMCG, sus siglas en inglés) de los cinco principales operadores en cada comunidad autónoma.

Datos correspondientes a 31 de marzo de 2021.

Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

abastecidas y el sistema logístico rindió de forma extraordinaria, dando cobertura a todo el parque de tiendas y redundando en una mejor posición de nuestros asociados para dar servicio al consumidor”, asegura Celso López.

FRANQUICIAS

Futuro prometedor

compañía, cuyo 50% de la propiedad ha Todas estas cualidades relacionadas sido recientemente vendido por Eroski con la confianza han sido reconocidas a EP Corporate Group, ha cerrado el por el consumidor, lo que ha supuesto ejercicio 2020, con una línea franquiciada un incremento del negocio para compuesta por 75 tiendas y 600 cooperativas y franquicias. “La trabajadores, después abrir una decena alimentación ha sido la actividad que de activos. mejor comportamiento ha tenido durante De cara al ejercicio en curso, el 2020 y en lo que llevamos de 2021”, minorista abrirá una docena de destaca Eduardo Abadía, quien añade supermercados en las cuatro provincias que en el año pasado se han consolidado catalanas. “Nuestro foco está puesto en las redes de franquicias. “No ha habido tiendas urbanas, que generan actividad cierres y se ha producido alguna que otra económica de proximidad, con horarios apertura, ya que quienes han querido amplios y uno de los surtidos más emprender han sido conscientes de que extenso por metro cuadrado, aspectos este sector es el menos perjudicado por cada vez más demandados por los la pandemia y está en crecimiento”, añade consumidores”, asegura Claudio Estévez, el directivo de la AEF. quien añade que este tipo de La pregunta ahora es si estos supermercado tiene un modelos de negocio serán amplio recorrido y supone El asociacionismo capaces de mantener este implantar sus tres enseñas logra su mayor ritmo de mejora en los franquiciadas (Caprabo, participación relativa meses venideros. En este Caprabo Rapid y Aliprox). sentido, la asociación Otro de los operadores en tiendas asegura que las previsiones que tiene marcado en el que ofrecen las cadenas calendario el año 2021 de alimentación son para acelerar su apuesta en Valencia optimistas en cuanto a planes por la franquicia es Uvesco. de aperturas, lo que se va a De hecho, la compañía espera traducir en creación de empleo duplicar el número de aperturas y mayor facturación, “Entendemos que de BM Shop, pasando de cinco en 2020 a su evolución va a ser muy favorable; diez en 2021, lo que supondrá la creación sin duda, será el sector ‘locomotora’ del de unos 70 nuevos empleos. sistema de franquicias en general y el En cuanto a la evolución para este que mejores números ofrezca este año”, año, prevé una contracción del consumo sostiene Abadía. respecto al año 2020 aunque las Este clima de positivismo de cara al tendencias apuntan a un consumidor futuro es corroborado por el coordinador preocupado por la alimentación y su general de Franquicia y Expansión de salud, y por su seguridad, y también una Condis, Pedro López, quien augura que mayor conciencia por el medio ambiente el número de aperturas de la compañía y los modelos de comercio sostenibles. en 2021 será “bueno”, en la línea de los “Todos estos elementos benefician a últimos años: “La evolución para este año nuestra franquicia, ubicada en zonas de parece que sigue yendo a buen ritmo, el proximidad y con un amplio surtido de franquiciado actual está interesado en producto local y km 0”, recuerda Valentín abrir nuevos centros y esto ayudará al Corral. crecimiento”.

Nuevas tendencias En este sentido, hay que recordar que En este sentido, franquicias y Condis ha cerrado 2020 con un total cooperativas también ha sido ejemplo de de 477 establecimientos franquiciados, flexibilidad y adaptabilidad a los nuevos gracias a un incremento neto de 58 tiempos. El auge de la proximidad y la activos respecto al año anterior, a lo sostenibilidad son dos de las principales que hay que sumar una decena de tendencias que se están acelerando en el transformaciones integrales y mejoras conjunto de la distribución alimentaria que realizó el franquiciado durante tras la irrupción del covid-19. ¿Cómo el 2020. En total, la plantilla de su están afrontando esta transformación línea franquiciada supera los 3.000 ambos modelos de gestión? “Estas dos trabajadores. tendencias ya estaban implantadas en Igualmente, Caprabo pronostica Covirán, en el modelo de negocio de incrementar en 2021 el número de una cooperativa cuyos socios ofrecen aperturas completadas el año pasado. La

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EL MOSTRADOR DUNIA PÉREZ DIRECTORA GENERAL DE SPAR GRAN CANARIA

“Estabilidad, pese a la caída del turismo” Spar Gran Canaria ha conseguido mantener la cifra de negocio, a pesar de la caída del turismo por la crisis sanitaria. En sólo tres meses, la compañía ya ha igualado el número de aperturas realizadas el año pasado (dos) reafirmando su apuesta por el producto fresco y de proximidad. ¿Qué resultados ha obtenido la compañía en 2020?

¿Cómo cree que evolucionará la franquicia este año?

Spar Gran Canaria, compuesta por 39 participantes, ha cerrado el año de manera estable, facturando 346 millones de euros en un ejercicio marcado por la bajada del turismo en la isla con un impacto en los establecimientos ubicados en zonas turísticas, que representan el 28% de volumen de facturación del grupo.

La cadena de supermercados canaria continuará el 2021 siguiendo la línea de aperturas con puntos de ventas cercanos y con la mejora y reforma de establecimientos consolidados. Así, en el primer trimestre del año ya se han inaugurado dos nuevos supermercados en Las Palmas de Gran Canaria.

¿Con cuántas tiendas y empleados cuentan sus franquicias?

En sus comunicaciones suelen destacar los frescos y el surtido local…

Hemos cerrado el ejercicio con 191 puntos de venta, sumando dos nuevas aperturas y realizando reformas en seis establecimientos. 2020 ha destacado por el refuerzo en la creación de empleo en la cadena de supermercados Spar en Gran Canaria, que ha alcanzado la cifra de 3.368 trabajadores.

Apostamos por la cercanía ofreciendo los mejores productos frescos locales, con una excelente relación calidad-precio que nos han convertido en el líder en la venta de frutas y verduras frescas, alcanzando en 2020 una cuota de mercado del 26,7%.

un supermercado de proximidad a los clientes”, responde Patro Contreras.

La presidenta de la cooperativa de origen granadino recuerda que las empresas de economía social como las cooperativas están enfocadas en las personas y en el territorio donde se ubican, por lo que, por definición, pretenden satisfacer las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras, garantizando el equilibrio entre crecimiento económico, cuidado del medio ambiente y bienestar social Contreras asegura que Covirán cuenta con presencia en 1.292 municipios de España y Portugal, siendo la única opción 74

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de compra en 324 localidades con menos de 10.000 habitantes (23,6%), de las que 271 son municipios pequeños con menos de 2.000 habitantes (19,8%). “Además, durante el año 2020 se ha consolidado el modelo de gestión de residuos basado en la economía circular; la eficiencia energética, la disminución del consumo de agua y la reducción del desperdicio alimentario”, añade.

Esta reivindicación de lo local y sostenible es compartida por Unide.

“Ambos conceptos forman parte del ADN de la cooperativa, mucho antes de la llegada de la pandemia”, matiza Celso López, quien enfatiza que “nosotros somos del barrio donde estamos, vivimos

FRANQUICIAS

Estructura del sector Por modelo de gestión

Por formato comercial

Explotación

13.100

Autoservicios

14.226

Franquicia

8.035

Supermercados

10.189

Socios

3.772

Hipermercados

492

Total: 24.907

Análisis por modelo de gestión Explotación

Franquicia

Supermercados

9.060

Autoservicios

7.074

Autoservicios

3.567

Supermercados

952

Hipermercados

473

Hipermercados

9

Socios Autoservicios

3.585

Supermercados

177

Hipermercados

10

en él, somos locales, trabajamos con una red de proveedores locales, somos en definitiva un supermercado en toda su extensión de proximidad y de sostenibilidad”.

Desde Eroski ponen en valor la gestión de los pedidos con el objetivo de ajustarlos al perfil de la demanda. En este sentido, la compañía ha incrementado las compras a sus proveedores y la capacidad de sus plataformas logísticas desde los procesos de recepción a los de producción, y ha reforzado sus equipos para garantizar el servicio.

“Además, la relación de confianza que mantenemos con nuestros proveedores de proximidad desde hace muchos años nos ha permitido trabajar mano a mano con ellos para que no faltasen los productos frescos en las despensas y la mesa de nuestros clientes”, señala Enrique Martínez.

En cuanto a la sostenibilidad, desde la compañía rechazan que se trate de una moda o un nuevo elemento de marketing.

“Creemos como empresa cooperativa en la responsabilidad social de revertir a la sociedad parte de lo que nos da. Es clave el resultado, pero no nos vale conseguirlo de cualquier forma, siempre siendo coherentes con nuestros valores”, añade el director de franquicias de Eroski.

El desarrollo local también es una de las señas de identidad de las franquicias de

Número de tiendas correspondientes a cada modelo de gestión (explotación, franquicias y socios) y formato comercial (autoservicios, supermercados e hipermercados) existentes en España a fecha 31 de marzo de 2021.

Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

Gadisa. Así lo ratifica Miguel Freire, quien sostiene que la cercanía forma parte del ADN de la empresa, si bien, este carácter de proximidad se acentúa todavía más en el caso de la franquicia por la localización de la mayoría de los puntos de venta y por el tipo de tienda y su tamaño. “La atención es totalmente personalizada, muy cercana al cliente final. Ha sido siempre una de las grandes fortalezas que, en las actuales circunstancias, todavía es más patente”, destaca el directivo.

Coincide con este argumento el director de Operaciones, Mayoristas y Franquicias de Hijos de Luis Rodríguez, Antonio Lebrón: “El consumo de proximidad es una forma de sostenibilidad en sí misma, y de manera generalizada se recomienda el comercio de proximidad como el formato que menor impacto tiene sobre el medio ambiente. En este sentido, nuestras franquicias están perfectamente alineadas ya que se encuentran en zonas rurales y en barrios que permiten esa proximidad”.

Asimismo, la franquicia de ‘masymas’ contribuye a la sostenibilidad con la utilización de bolsas reutilizables en todas las secciones, la incorporación de puntos de recogida de pilas, el reciclaje de plásticos y papel o la devolución de inforetail/ Abril 2021

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EL MOSTRADOR envases a la Plataforma Integral para su reutilización en su plan de sostenibilidad.

“Intentamos que nuestras franquicias estén dentro de los planes de sostenibilidad como nuestras tiendas propias”, añade Lebrón.

servicio imprescindible en estos momentos, especialmente para los colectivos sociales más vulnerables”, remarca Enrique Martínez.

El directivo reconoce que la pandemia ha supuesto cambios en la forma de comprar del consumidor y que esos nuevos hábitos han Respuesta omnicanal dado un “fuerte empujón” a la importancia Sin embargo, el fenómeno que ha del concepto de la omnicanalidad, “en el que concentrado mayor interés por el consumidor Eroski ya venía trabajando de forma intensa durante este periodo pandémico es, sin desde hace años”. duda, el comercio electrónico. Por fin, También DIA ha afrontado un reto España ha conseguido crear una base considerable en el apartado sólida de e-shoppers de productos digital. De hecho, la pandemia El de gran consumo que buscan no triplicó la demanda del ya compras ocasionales, sino servicio de compra online adquisiciones de rutina. En este en Dia.es. Por ello, la sentido, las franquicias no se compañía tuvo que de las aperturas quieren quedar atrás y están adaptar su ecosistema realizadas el pasado respondiendo con eficacia a digital ampliando en año correspondió a estas exigencias digitales. más de 1.000 personas la franquicias Y es que la omnicanalidad plantilla de preparadores se ha hecho más patente aún y repartidores de pedidos con la crisis sanitaria. “Somos una a domicilio, reforzando el empresa multiformato con hipermercados, call center desde donde ayudaba supermercados, e-commerce… y este a personas que utilizaban el servicio modelo de negocio y su fórmula es la mejor por primera vez a realizar su compra, prueba de nuestra capacidad de adaptación transformando tiendas en plataformas a las necesidades del cliente”, destaca Jesús exclusivas para la preparación de pedidos Bermejo, quien recuerda que actualmente online y reforzando el transporte. la franquicia de Carrefour Express es “una “Hoy podemos celebrar que, durante el palanca de crecimiento relevante” para la confinamiento, llegamos a servir más de compañía. un millón de pedidos a domicilio. Además, Lo cierto es que internet se ha instalado hemos puesto en marcha el servicio de envío definitivamente en la distribución alimentaria express en una hora”, se congratula Emilio nacional. “El comercio online es una demanda Quero. que tiene el sector franquiciado aún antes El director de Franquicias de DIA España del impulso que ha tenido a causa de la matiza que, actualmente, la incorporación covid-19”, explica Valentín Corral. En el caso de la red de franquicias al e-commerce del de Uvesco, se ofrece el servicio a través grupo depende de varios factores, como de la tienda BM Online en las principales la voluntariedad y la disponibilidad del zonas de influencia y poblaciones donde franquiciado, la ubicación de la tienda o su tiene supermercados. “Aunque estamos capacidad para la preparación y el envío de continuamente ampliando nuestras zonas los pedidos en tiempo y forma. de alcance, aún no llegamos a todas las poblaciones donde contamos con franquicias Aceleración digital BM Shop”, reconoce el directivo, quien Esta explosión del comercio por internet destaca que la empresa sigue trabajando ha supuesto la aceleración de iniciativas para abarcar más áreas, al tiempo que realiza digitales en algunas cadenas. Es el caso estudios de implementación en la franquicia de GM Food, que se encuentra en fase de para dar respuesta también en estas zonas. despliegue de una aplicación de fidelización Uno de los operadores que más y venta online personalizada para sus intensamente ha vivido este auge del franquiciados. “La previsión es extenderla comercio electrónico es Eroski. De hecho, su totalmente durante este año”, asevera Jordi negocio online ha multiplicado por cuatro su Arredondo, quien sostiene que la compañía capacidad en la primera parte del ejercicio va “muy por delante” en el mercado de venta y ha duplicado el peso de sus ventas hasta por internet para franquicias. el 4% del volumen total. “La cooperativa Otro caso similar es el de Musgrave España, ha reforzado sus canales de compra online que está abordando este año el proyecto de para atender a esta demanda creciente, comercio online a nivel de la marca Dialprix, consciente de que se ha convertido en un aunque no está aún desarrollado. “Nuestros

49,8%

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FRANQUICIAS

LUIS LÓPEZ DIRECTOR GENERAL DE MUSGRAVE ESPAÑA

“La franquicia supone el 70% de nuestra venta minorista” La franquicia de Musgrave España ha mantenido ventas durante 2020 por el impacto de la pandemia en las tiendas turísticas. Intentando mantener su competitividad en la guerra de precios, la empresa prevé incorporar una decena de nuevos franquiciados a sus marcas Dialprix y Dicost. ¿Cómo ha cerrado 2020 la franquicia de Musgrave España?

Con un total de 111 establecimientos franquiciados (40 Dicost y 71 Dialprix) en Comunidad Valenciana, Murcia y la isla de Tenerife. Hemos abierto cinco nuevas tiendas Dialprix y seis Dicost, de las que aproximadamente el 50% eran tiendas totalmente nuevas y el resto han sido conversiones de otras cadenas. El total de empleo en nuestras franquicias es de 900 personas.

¿Y en términos de ventas?

Nuestra franquicia supone el 70% del total de la venta minorista de Musgrave España, esto es una cifra de venta neta de unos 125 millones de euros. En 2020 se ha mantenido estable respecto del año anterior, por el impacto de las tiendas en zonas turísticas.

Durante el año 2020 nuestros franquiciados han generado unos 30 puestos de trabajo.

franquiciados ofrecen servicio de reparto a domicilio de forma individual, pero no un comercio electrónico”, explica Pedro López, quien avanza que el modelo piloto estará en funcionamiento a final de este año: “Como todo lo que hacemos en Musgrave, estará disponible para nuestras franquicias una vez testado”.

Covirán también sigue dando pasos en la carrera digital. Actualmente, la cooperativa cuenta con la plataforma tecnológica

¿Cómo evolucionará la franquicia este año?

Nuestro presupuesto recoge la incorporación de diez nuevos franquiciados este año a nuestras marcas Dialprix y Dicost. El aumento de volumen es difícil de determinar, ya que en 2021 vamos a comparar con un año 2020 extremadamente atípico, además de la incertidumbre de cuándo se va a producir una normalización en la actividad, sobre todo en lo tocante al turismo.

Podemos crear entre 30 o 40 nuevos puestos de trabajo este año.

¿Cuál es su política en la guerra de precios?

La guerra en precios ha dejado de ser una previsión para convertirse en realidad. En Musgrave España, estamos trabajando, en conjunción con proveedores y Euromadi, en mantener la competitividad de nuestras enseñas Dialprix y Dicost a través de un seguimiento semanal de los precios de la competencia, intensificar nuestras ofertas y sobre todo de aumentar las opciones de compra de marca propia para nuestros clientes.

y con pruebas exitosas en dos tiendas piloto. Desde la compañía aseguran que los resultados han sido óptimos y matizan que, en la práctica, esta implantación supone abrir 2.500 e-commerce. “Se trata de poner en marcha algo que no está en el mercado: que cada tienda tenga su propia venta online”, explica Patro Contreras, quien confirma que, con la pandemia se ha pausado mientras que otros actores lo han usado. inforetail/ Abril 2021

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EL MOSTRADOR PEDRO LÓPEZ COORDINADOR GENERAL DE FRANQUICIA Y EXPANSIÓN DE CONDIS

“El ADN de la compañía marca proximidad” La cercanía está siendo la principal fortaleza pandémica de la franquicia de Condis, según reconoce Pedro López, quien destaca la continuidad de la inversión en un sector que necesita actualizar sus puntos de venta para ganar rentabilidad. “El franquiciado quiere un proyecto de futuro”, añade. ¿Cuánto han facturado sus franquicias en 2020?

¿Cuáles están siendo las mejores fortalezas de la franquicia durante la pandemia?

La facturación de la compañía ha sido de 890 millones de euros, de la que una participación muy importante representa la franquicia, que ha tenido un incremento considerable respecto al ejercicio anterior. En términos de empleo, este formato ha creado 348 puestos de trabajo, aproximadamente. Todas las franquicias han dado la talla ofreciendo el mejor servicio al consumidor en todo momento.

La proximidad y el trato de cercanía con el cliente.

La gestión de las tiendas franquiciadas durante la crisis ha sido similar a la de los establecimientos propios. El ADN de la compañía marca proximidad, servicio con el cliente y los mejores productos, con un tratamiento especial a los perecederos.

¿Cómo afronta la franquicia las nuevas tendencias de consumo?

Con el compromiso de contribuir a la mejora del entorno social y de un negocio responsable y sostenible. Respecto al exponencial incremento del comercio electrónico, nuestra franquicia se encuentra bajo el paraguas de Condis y está preparada para el mismo.

“Al final es un modelo de negocio distinto. La plataforma la tenemos y está asociado al software de venta y el socio es libre de usarla. Serán los socios quienes decidan si sus clientes demandan este servicio”, añade la presidenta de Covirán.

Uno de los hitos más destacables en este ámbito en 2020 corresponde a Caprabo, que puso en marcha en diciembre la nueva plataforma de su tienda online Capraboacasa. Se trata de un centro de distribución con una superficie superior a los 4.000 metros cuadrados, lo que supone un 20% más de espacio y que permite 78

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¿Hacia dónde irán las futuras inversiones de las franquicias?

Las franquicias siguen invirtiendo y mejorando sus negocios día a día. Buscan rentabilidad y para ello es necesario mejorar y actualizar los puntos de venta. El franquiciado quiere un proyecto de futuro y la empresa le demanda capacidad para desarrollar la gestión diaria de su propio negocio en las mejores condiciones de rendimiento, para poder recuperar su inversión inicial con rapidez y seguridad.

aumentar la capacidad de surtido un 33%, hasta las 13.000 referencias, y atender un 40% más de pedidos.

En palabras de Claudio Estévez, “la nueva plataforma de Capraboacasa abre una nueva etapa para nosotros. Nos va a permitir mejorar el nivel de servicio, optimizar las operaciones y mantener un surtido exclusivo para la venta online. El mayor espacio permite dar paso a nuevas referencias y ofrece perspectivas de crecimiento. También impulsa las entregas de producto fresco online. En definitiva, este nuevo centro de distribución online

FRANQUICIAS

nos permite estar preparados para atender posicionamiento de precio, y todas nuevas oportunidades de mercado”. nuestras franquicias están alineadas con Capraboacasa completa el servicio de la la política de precios de Alcampo”, destaca nueva plataforma con el trabajo de nueve Javier Samperiz, al tiempo que recuerda tiendas preparadoras que permiten ampliar que, en estos tiempos de incertidumbre, la capacidad de cobertura y que suponen, las principales demandas de franquiciados hoy en día, el 25% de la actividad y franquiciador están relacionadas con online. En la actualidad, el 22% la colaboración para asegurar de las compras en este portal la gestión de las medidas de El online se realiza a través de la prevención y seguridad para app. “La situación de alerta los clientes y trabajadores. sanitaria por el covid-19 Algo similar sucede en de las tiendas ha reforzado y acelerado Consum, ya que la oferta la apuesta estratégica comercial y política de de distribución de la compañía por precios de su franquicia alimentaria en Capraboacasa”, destaca el Charter es la misma que en España es una directivo. las tiendas propias. “Nuestra franquicia franquicia tendrá la misma ¿Guerra de precios? competitividad, alineada a la Por otro lado, y volviendo al símil situación del mercado”, explica Javier con el FBI, tanto la entidad norteamericana Andújar, quien enumera los efectos que como las distintas ramas asociativas del ha tenido el covid-19 para Charter: “Nos retail alimentario mantienen su pugna ha beneficiado la proximidad de nuestras particular frente a los competidores. En tiendas, ante las restricciones de movilidad el primer caso, siempre se ha rumoreado existentes. Han crecido las compras acerca de los dimes y diretes del FBI con medias, aunque la frecuencia de visitas se otras agencias de investigación del país, ha reducido, y se ha conseguido una mayor como la CIA, la NSA o la DEA. Con unas fidelidad de los clientes”. competencias poco claras, en muchas Gadisa, por su parte, mantiene ocasiones la rivalidad ha trascendido al inalterable su filosofía empresarial desde panorama público. hace más de 30 años: “Siempre hemos En el caso de las franquicias y priorizado proporcionar la mejor relación cooperativas de la distribución, la calidad-precio en la oferta de productos competencia es más sana. Si bien, todo a nuestros franquiciados. Y así vamos a apunta a que, una vez superados los seguir”, ratifica Miguel Freire, que destaca momentos más duros del coronavirus, que el modelo de negocio de la franquicia será más intensa. Según Kantar, la guerra Claudio y Claudio Express es uno de los de precios en el sector es inminente. pilares de la actividad empresarial del ¿Qué papel jugarán en ella las franquicias grupo de distribución. y cooperativas? “La pandemia y las Finalmente, desde Unide recuerdan que, limitaciones de movilidad han fomentado desde hace años, se sigue quincenalmente la compra de proximidad y los grandes la evolución de los PVPs a través de las operadores se han resentido, lo que tomas realizadas por personal interno implicará una guerra de precios para y con alguna de las empresas que se recuperar cuota de mercado”, asegura dedican a su análisis. “Nuestros socios Antonio Lebrón. pueden estar tranquilos que trataremos El directivo de Hijos de Luis Rodríguez de seguir manteniendo el mismo nivel recuerda que la franquicia del grupo de competitividad que hoy tenemos asturiano trabaja con los mismos precios en relación con los supermercados que de venta al público que sus tiendas propias. utilizamos como ‘testigo’”, asegura Celso “Esto les da la ventaja de tener la capacidad López. de ser competitivos en precios; además, Asimismo, el director general de poseen un surtido muy analizado para la entidad con sede en Mercamadrid cada tamaño de tienda buscando cubrir confía en que el plan de digitalización las mayores necesidades de los clientes”, de procesos en el que está inmerso el añade. grupo ayude a reducir gastos, tanto de Desde el punto de vista de Auchan Retail la cooperativa como de la tienda, con España, el argumento sobre la guerra el objetivo de “estar en mejor posición de precios es muy claro: “La franquicia competitiva a fin de afrontar con garantías tiene la potestad de decidir sobre el de éxito la posible guerra de precios”.

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ROLL-OUT GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES Sobre cómo el retorno de productos puede satisfacer al consumidor

La cara bonita de las devoluciones El exponencial crecimiento experimentado por el ‘e-commerce’ durante los últimos meses en España ha generado, entre otros factores, un incremento de las devoluciones, con el consiguiente impacto que ello supone sobre la rentabilidad. Sin embargo, los ‘retailers’ deben contemplar el retorno de productos como un elemento de interacción y relación con el consumidor, que, debidamente gestionado e integrado en la experiencia de compra, puede aumentar la satisfacción y su vinculación con la marca. Es necesario impulsar la agilidad y fluidez del proceso con, por ejemplo, opciones más elásticas de devolución y métodos de pago más flexibles.

POR JESÚS C. LOZANO

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a simplificación de todo el proceso concerniente a las devoluciones es uno de los grandes retos a los que se enfrenta a corto plazo la cadena de suministro de los retailers. “El incremento

de los pedidos de comercio electrónico ha generado un aumento de un elemento asociado menos amigable, las devoluciones”, afirma el director de Ventas para el Sur de Europa de Manhattan Associates, Jacky Marolleau, para quien “los minoristas deben

prepararse para mayores volúmenes de devoluciones a lo largo de todo el año, cuando tradicionalmente la gran avalancha de devoluciones se presentaba después de las compras de Navidad”.

“La racionalización del proceso de devoluciones es clave para asegurar que los beneficios finales no se vean demasiado afectados”, se asegura desde Manhattan Associates, compañía especializada en el desarrollo y comercialización de soluciones para optimizar la cadena de suministro.

“Es necesario racionalizar el proceso de devolución para que los productos devueltos pueden estar disponibles en las tiendas físicas o en el canal online más rápidamente y de esa manera se pueda incrementar la eficiencia”, se afirma desde la compañía, que entiende que la simplificación de las devoluciones es uno de los seis retos que deben abordar los retailers y su cadena de suministro en el futuro inmediato, junto al incremento inversor en tecnología, la integración de automatización y personal humano, la opción de elección de mensajería por parte del consumidor, una mejora en la gestión de los picos en la demanda y el equilibrio entre conveniencia (en el reparto) y sostenibilidad ambiental.

“Si tenemos en cuenta que la venta online se incrementó, las devoluciones también crecieron en términos absolutos, pero nuestra empresa sigue manteniendo una tasa de devolución baja, con ratios por debajo del 25%”, se responde desde Tendam ante la pregunta de la evolución seguida por las devoluciones el pasado año, al tiempo que añaden otro dato: más del 80% de las devoluciones se realiza en la red capilar de tiendas físicas de la compañía.

Sin embargo, desde Mango se asegura que las devoluciones han disminuido durante 2020 de forma generalizada en todos los países donde la compañía tiene presencia.

Esta evolución también es refrendada desde otros retailers textiles, como C&A y Adolfo Domínguez “Hemos notado un descenso de las devoluciones, ya que el cliente estudia ahora detenidamente cuáles son los productos que necesita antes de ir a la tienda o realizar la compra online; de hecho, a nivel tienda, hemos comprobado que la visita ahora es más corta, los clientes vienen directamente a por los productos que, previamente, han visto online, comprueban que se adaptan a lo que habían visto y ejecutan la compra”, explica el director de Experiencia Digital de Leroy Merlin, Fernando Herranz, quien recuerda que durante los primeros meses del

confinamiento de la primavera del pasado año las ventas del canal online y del nuevo servicio de venta telefónica de su compañía se incrementaron hasta un 600%.

“En términos generales, las devoluciones registradas durante nuestro año fiscal 2020, desde septiembre de 2019 a agosto de 2020, se mantuvieron cercanas a las registradas en el año anterior, con un incremento total de tan solo el 0,2%”, cuantifica, por su parte, el manager de Integración e E-commerce de Ikea España, Ignacio Merry del Val.

“Debemos acercar la tasa de devolución ‘online’ a los niveles de tienda física”

Ignacio Merry del Val (Ikea)

Mejora de la gestión

Todos los minoristas consultados por infoRETAIL para elaborar este reportaje aseguran que están trabajando para mejorar la gestión de los procesos relacionados con las devoluciones de los productos comprados a través del comercio electrónico. “El canal online registra más devoluciones que las compras en tienda en las que el cliente ya interactúa con el producto; por ello, nuestro principal reto en este sentido es identificar las causas que las generan y plantear soluciones como respuesta, para acercar la tasa de devolución online a los niveles de tienda física”, agrega Merry del Val. “Siendo conscientes de que las devoluciones tienen un impacto negativo en la rentabilidad, desde Mango entendemos que forman parte del proceso de compra online, por lo que seguimos apostando por hacer que el proceso de compra y, también el de devolución, sean lo más fácil posible, aportando varias opciones y mejoras de forma continua para facilitar la devolución a las clientes, asegurando su satisfacción en la experiencia”, se añade desde Mango.

Y desde Tendam se congratulan porque el número de devoluciones se está reduciendo: “Tenemos una ventaja competitiva frente al resto de compañías del sector, y es que tenemos un gran conocimiento de nuestros clientes, gracias a los clubes de fidelización y el data analysis, lo que minimiza mucho las devoluciones, porque los clientes compran lo que necesitan”.

Por su parte, desde Leroy Merlin se asegura que “trabajamos continuamente en la optimización de los circuitos logísticos y los costes para eliminar la complejidad de las devoluciones, aunque es cierto que nuestra amplia red de tiendas nos proporciona una importante ventaja, ya que facilita la gestión para el cliente”, subraya Fernando Herranz, para quien también es fundamental la mejora constante en la información online de los

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ROLL-OUT DANIEL ESPEJO COUNTRY MANAGER DE KLARNA ESPAÑA

“Klarna es una apuesta segura y sin riesgos que genera beneficios al retail” Según el reciente estudio ‘Las devoluciones en retail: cómo transformarlas en una ventaja competitiva’, elaborado por Klarna, el 64% de los españoles compraría más a través del ‘e-commerce’ si tuviera mayores facilidades de devolución ‘online’. Asimismo, el 51% de los consumidores asegura que no compraría nunca más en un comercio si tiene una mala experiencia en el proceso de devolución. ¿Qué recomendaciones realizan desde Klarna a los retailers para facilitar las devoluciones?

En un contexto tan competitivo como el actual, los retailers deben situar al cliente siempre en el centro de su estrategia para que puedan diferenciarse. Esta estrategia customer centric debe contemplar las devoluciones no solo como un fenómeno ya normalizado, sino como un elemento de interacción y relación con los clientes; con unos procesos que han de ser tan importantes como otros previos a la compra. Hasta tal punto es así, que un 50,9% de los consumidores asegura que no volvería a comprar nunca más en un comercio si tiene una mala experiencia en el proceso de devolución. Por ello, es crucial que las devoluciones sean siempre gratuitas, ágiles y sencillas.

Asimismo, un 66,7% de los consumidores también compraría más si tuviera la opción de pagar a plazos sin intereses. Desde Klarna, que el pasado año lanzó en España el sistema ‘Paga en 3 Plazos’,

“Las devoluciones forman parte de la compra ‘online’, por lo que es básico facilitarlas”

Mango

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¿consideran que aún no tienen la suficiente penetración en el retail español los sistemas que flexibilizan los métodos de pagos online?

Observamos que, tanto los consumidores como los retailers en España, están apostando fuerte por las soluciones de pago a plazos sin intereses. Todavía puede mejorarse, haciendo que ambos conozcan bien sus posibilidades y sus beneficios. Para los consumidores es que pueden obtener los productos que desean con un impacto menor en su cuenta de gasto, así como tener un mayor control sobre ellos, algo importante en este entorno de incertidumbre económica. En cuanto a los retailers, supone una oportunidad para tener clientes más fieles y motivados que pueden adquirir sus productos que antes hubieran descartado por su coste total. ¿Hasta qué punto consideran en Klarna que un sistema ágil y gratuito de devoluciones es fundamental para mejorar la experiencia de compra e incrementar la tasa de fidelización de los retailers?

Desde Klarna siempre creemos que los retailers deben estar completamente alineados con los consumidores. En este sentido, tal y como apuntó el estudio, un 64,67% nos

productos (características técnicas, imágenes, medidas, tutoriales…) para que el cliente acierte con la compra y no devuelva el producto.

“Queremos seguir optimizando todo el proceso de devoluciones. Desde septiembre contamos con una nueva web en la que lanzamos una guía de tallas mejorada para que sea más comprensible al usuario y fomente una mejor selección de la talla”, recalca la directora de Marketing e

E-commerce de Adolfo Domínguez, Patricia Alonso, cuya compañía ha padecido una caída del 42,6% en la facturación en su último ejercicio fiscal (entre marzo de 2020 y febrero de 2021), si bien el comercio online ha registrado un incremento del 25,1% y aporta ya el 20,7% al conjunto del negocio.

“El e-commerce es una de las palancas fundamentales de crecimiento de Adolfo Domínguez, anotándose un aumento en sus ventas del 158% en los últimos tres años”,

GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES PATROCINADO POR:

confirmó que se animarían a comprar más si tuvieran mayores facilidades de devolución.

Para ello, es fundamental que las devoluciones no les supongan ningún coste: un 93,9% espera que todos los comercios donde compran ofrezcan por defecto la posibilidad de devoluciones gratuitas. Pero también entran en juego aspectos como la agilidad en los procesos (para un 48,87% es frustrante que sean lentos) y ofrecer las mayores opciones de omnicanalidad: un 46,81% prefiere que los repartidores recojan el producto a devolver en su domicilio, pero un 21,88% prefiere hacerlo en tienda física. Todo ello suma y son elementos que potencian la fidelización con los comercios.

¿Qué papel puede jugar Klarna como partner de los retailers para mejorar la experiencia de compra?

El 85% de los usuarios afirma que la experiencia con Klarna es mejor que con otros métodos de pago. Ocurre que desde el primer momento en que la solución ‘Paga en 3 Plazos’ está implementada obtendrán una experiencia completamente integrada en su tienda, fluida y sencilla, tanto en su web como en el canal móvil. Es más, retailers como Sephora incluso han reconocido el apoyo que les ha supuesto Klarna como partner para tener más conocimiento sobre sus clientes y sacar adelante nuevas iniciativas de marketing en ese sentido.

Existen diversos factores que influyen en la mejora de las devoluciones online, como personalización, atención al cliente o flexibilidad en los métodos de pago, por ejemplo. ¿Qué importancia tiene sobre todas ellas la flexibilidad en los sistemas de pago?

La flexibilidad en los métodos de pago cada vez cobra más relevancia en el comercio online. Sin embargo, no basta solo con ofrecer esa opción, sino que, al igual que ocurre con las devoluciones, debe constituir un proceso lo más sencillo y fluido posible y que esté plenamente integrado con toda su experiencia de compra.

¿Qué balance realiza de los primeros meses de implantación de Klarna en España?

Es un balance muy positivo. Vemos una aceptación cada vez mayor, coincidiendo con el auge del e-commerce y los cambios en los hábitos de consumo recientes. Por ello, trabajamos ya en España con marcas de la magnitud de H&M, Diesel, Michael Kors, JD Sports, Lush, La Perla y Nokia.

Sin embargo, los retailers que operan en España reconocen, mayoritariamente, que su experiencia con los sistemas de pagos flexibles o fraccionados es escasa o muy reciente. ¿Cómo se pueden impulsar estos sistemas?

Es necesario que los minoristas conozcan e incorporen los beneficios que estas soluciones les aportarían y la sencillez que conlleva implementarla. En este sentido, hay que señalar que cada vez más tiendas se están uniendo a los pagos a plazos sin intereses.

cuantifica la directiva, al tiempo que recuerda que la tienda online de Adolfo Domínguez registró subidas de hasta el 52,3% durante la primera ola del covid-19 (primavera de 2020), que obligó a cerrar hasta el 92% de las tiendas físicas de la compañía.

Experiencia de usuario

Sobre las herramientas utilizadas para mejorar la experiencia de usuario durante el proceso de devolución, desde Tendam se

¿Qué es lo que más valoran los retailers de Klarna?

Vender con Klarna hace que su negocio aumente, ya que crece un 55% el valor medio de los pedidos que realizan los compradores gracias a ‘Paga en 3 Plazos’.

Pero más allá de eso, nuestra facilidad de implementación y capacidad de integración es inigualable, toda vez que pueden activar nuestros servicios en cuestión de minutos o personalizar completamente esa integración. También ofrecemos un mayor control a los clientes a través de nuestra app, que reúne todas sus compras en un único lugar. En definitiva, Klarna para las tiendas supone una apuesta segura y sin riesgos que trae beneficios.

valora que la introducción de soluciones como la devolución en tienda física o el servicio telefónico “se han traducido en más fidelidad y crecimiento en el número de socios, que ha continuado aumentando hasta superar los 27 millones de socios, lo que representa casi dos millones más en los últimos doce meses”. Del total de las ventas de Tendam en tiendas propias, el 73,9% proviene de socios de los clubes de fidelización, incluyendo

“Queremos seguir optimizando todo el proceso de devoluciones”

Patricia Alonso (Adolfo Domínguez)

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ROLL-OUT DEVOLUCIONES, ENTRE EL FRAUDE Y LA OPORTUNIDAD El retail estadounidense consiguió en 2020 una facturación de 4.037,82 trillones de dólares, según datos de National Retail Federation (NRF). Sobre ese total, las devoluciones alcanzaron los 428 billones de dólares, lo que equivale al 10,6% de las ventas. Y ahondando más en las cifras, la cantidad total de devoluciones fraudulentas ascendió a 25,3 billones de dólares (el 5,9% del total de las devoluciones), lo que significa que “por cada 100 dólares de devoluciones aceptadas, los minoristas pierden 5,9 dólares por fraude”, se lamentan desde NRF. Profundizando en los datos concernientes al comercio online, sus ventas durante el pasado año en Estados Unidos se elevaron a 565 billones de dólares, lo que representa el 14% del total de la facturación del retail en el país americano. Asimismo, las devoluciones en las compras realizadas a través del e-commerce alcanzaron los 102 billones de dólares, el 18,1% del total, mientras que las devoluciones fraudulentas totalizaron 7,7 billones de dólares (el 7,5% del valor de la mercancía devuelta).

A pesar del riesgo que entrañan las devoluciones, desde la NRF se reconoce que ofrecen grandes oportunidades: “Las devoluciones son buenas por varios motivos. En primer lugar, las devoluciones en tienda física son un fantástico método para encontrar y convertir compradores online; asimismo, también son una oportunidad para vender a un cliente conocido. Y no podemos obviar que las devoluciones se pueden gestionar, ya que su manejo impacta directamente sobre la experiencia de compra”.

el puesto en marcha recientemente para Fifty.

Por su parte, desde Leroy Merlin se asegura que la mejor medida para facilitar el proceso de devolución es garantizar confianza en el consumidor: “Una de las mayores incertidumbres del cliente que realiza la compra online es si el artículo que compra será o no el adecuado; por ello, desde hace muchos años Leroy Merlin ofrece hasta 100 días para “La mejor medida realizar devoluciones. De esta forma, los clientes tienen la tranquilidad y para facilitar la confianza necesaria para contar con devolución es margen de maniobra para realizar garantizar confianza cambios y devoluciones”, afirma el en el consumidor” director de Experiencia Digital de la compañía, Fernando Herranz.

Fernando Herranz Un amplio plazo temporal de (Leroy Merlin) devolución también es esgrimido desde Decathlon: “En lo referido a las devoluciones, siempre hemos tenido una política clara de garantía de nuestros productos. Desde que un cliente confía en nosotros y decide llevarse un producto a su casa, queremos que esté convencido y satisfecho con lo que ha adquirido. Por ello, ofrecemos al cliente 60 días para la devolución del producto, siempre y cuando sea de una de nuestras marcas ‘pasión’; para el resto de los productos, el plazo es de 30 días para el cambio o devolución”, aseguran fuentes de la compañía especializada en la venta de ropa y material deportivo.

“Hacerlo todo más fácil aporta tranquilidad al cliente. Sabe que puede devolver cuando quiera 84

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y donde quiera, lo que aumenta su satisfacción y vinculación a la marca”, tercia en la conversación Patricia Alonso (Adolfo Domínguez), mientras que Ignacio Merry del Val (Ikea) acentúa que “ofrecer al cliente una política de devoluciones generosa genera una relación de confianza de gran valor. Además, el cliente ve mejorada su experiencia con nosotros lo que repercute en un incremento de ventas netas en la propia visita, en una repetición en sus compras en el futuro y en un posicionamiento de la marca diferencial”.

Asimismo, desde Mango se sostiene que “siempre hemos apostado por facilitar el proceso de compra, pues creemos que aumenta la satisfacción del cliente, que es nuestro principal indicador de que estamos haciendo las cosas bien”. Desde la compañía barcelonesa, fundada por los hermanos Andic, se enorgullecen por ser una de las primeras empresas del sector fashion retail en lanzar su e-commerce, allá por el año 2000. La facturación del canal online alcanzó el pasado año los 766 millones de euros, lo que representa un incremento del 35,8% respecto a la cifra lograda en 2019 (564 millones de euros) y supone el 41,5% de la facturación total de la compañía (1.842 millones de euros), casi el doble que el año anterior (24%). Para 2021, Mango quiere alcanzar los 1.000 millones de facturación en el canal online y, para ello, cuenta con distintos proyectos, como hiper personalización de la experiencia de navegación y compra en todos los dispositivos y el uso de nuevas tecnologías

GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES

basadas en inteligencia artificial para mejorar el servicio posventa.

Evolución del ‘e-commerce’

A propósito de evolución del e-commerce, desde Tendam -que el próximo 24 de junio presentará los resultados de su ejercicio fiscal 2020/2021- se asegura que el comportamiento del canal online ha sido “excelente” durante el último año: “Las ventas digitales siguieron incrementándose de forma robusta durante el período y subieron un 79%, en el tercer trimestre, en el periodo comprendido entre el 1 de septiembre y el 30 de noviembre; así, el canal representa ya el 20% de las ventas totales del grupo en España, lo que acerca a la compañía de forma sostenida a su objetivo de multiplicar por tres las ventas digitales en los próximos tres años”, aseguran fuentes de la compañía, que el pasado mes de marzo lanzó tres nuevas marcas para el segmento de mujer joven (Hoss Intropia, High Spirits y Slowlove), cuya distribución será fundamentalmente digital.

En cuanto a C&A, que ha sufrido en el ejercicio 2020 (cerrado en febrero de 2021) un descenso del 40% en sus ventas en España y Portugal, ha disfrutado de un incremento del 55% de sus ventas en el canal online en España, aunque sólo representan el 10% del total del negocio.

“El año 2020 ha dado paso a la aceleración digital. Con la pandemia y el cierre temporal de establecimientos, el consumo de moda se trasladó en gran medida a los e-commerce de las marcas y eso ayudó a crear nuevos hábitos de consumo que muy probablemente se mantendrán. De hecho, en nuestro caso más del 40% de los clientes no había comprado anteriormente en la marca y fue una excelente oportunidad para dar a conocer nuestras colecciones a un número mayor de consumidores”, reconoce el director general de C&A en España y Portugal, Domingo Esteves.

En el caso de Inditex, que ha logrado en 2020 una facturación de 20.402 millones de euros, lo que representa un descenso del 27,9% respecto al año anterior, la venta online se ha incrementado un 69,5%, con periodos de crecimiento por encima del 100%, alcanzando los 6.612 millones de euros. “En el contexto de fortalecimiento de la experiencia integrada y de la capacidad de venta online, hemos superado por primera vez la cifra de un millón de pedidos en un solo día”, afirman fuentes de la multinacional textil de Arteixo (La Coruña), consultadas por infoRETAIL para elaborar este reportaje.

Inditex está impulsando su apuesta por una plataforma integrada de tiendas físicas y comercio electrónico, con una inversión que supera los 10.000 millones de euros, con el

objetivo de que el e-commerce suponga más del 25% de las ventas totales de la compañía en 2022, cuando esa participación fue del 14% en 2019. “Llevamos años trabajando en la unificación de todo nuestro stock en tiendas físicas y online, lo que nos permite maximizar el número de prendas que están disponibles online para los clientes al margen del lugar en el que estén almacenadas; es decir, a través de la gestión integrada del stock, una prenda de Zara está disponible las 24 horas al día a través de Zara.com, a pesar de que la tienda en la que se encuentra pueda estar cerrada”, se explica desde Inditex, añadiendo que esta gestión del inventario también permite acortar los tiempos de entrega: “De esta forma, hemos conseguido ya que el estándar de envío en España y en los principales mercados del mundo sea la entrega el día siguiente a la compra”.

Estrategia omnicanal

Leroy Merlin España también consiguió el pasado año un notable incremento en sus ventas online. Sobre una facturación total de 2.650 millones de euros -lo que representa una ligera caída del 0,1% respecto a 2019-, la venta a distancia (que engloba el nuevo servicio de venta telefónica, la tienda online y la venta por WhatsApp) ha generado 160,1 millones de euros, casi el triple de lo obtenido en 2019, de los que 91 millones proceden del e-commerce, que ha registrado un crecimiento del 51,9%, y los restantes 69,1 millones de la venta telefónica, un nuevo canal de venta implantado por la compañía para paliar el cierre absoluto de sus tiendas durante el estado de alarma de la pasada primavera. El objetivo de “Hemos superado la compañía especializada en bricolaje, por primera vez la decoración, construcción y jardinería se cifra de un millón focaliza en conseguir que el comercio electrónico represente el 10% de la de pedidos en facturación total en dos años como un solo día” máximo.

Inditex Desde Ikea España también muestran su satisfacción por la evolución seguida por el comercio online durante el pasado año. En el marco de una facturación de 1.443 millones de euros en el ejercicio 2019-2020 (del 1 de septiembre al 31 de agosto), lo que significa un 9,6% menos que en el curso anterior, el e-commerce se incrementó un 73%, hasta 187 millones de euros, representando el 12,9% de las ventas de la compañía (frente al 5,2% del año anterior).

“Nuestras ventas online aumentaron de forma muy significativa en 2020, especialmente durante el confinamiento. En términos PATROCINADO POR: generales llegaron a cuadriplicarse con respecto al año anterior y en algunas áreas de negocio concretas incluso más, como es el caso del inforetail/ Abril 2021

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ROLL-OUT

surtido relacionado con teletrabajo”, reconoce el manager de Integración e E-commerce de Ikea España, Ignacio Merry del Val, quien añade que, tras el confinamiento, “seguimos observando una mayor consolidación de las ventas en este canal, registrando más del doble de ventas respecto al periodo precovid”. En la multinacional sueca están convencidos de afrontar el futuro inmediato en la dirección correcta: “Reforzamos nuestra accesibilidad online, pero tenemos que ir a por más, impulsando mejores precios, más velocidad y más puntos de recogida, por ejemplo”.

Finalmente, desde Decathlon también remarcan la positiva evolución seguida por el comercio electrónico, que a nivel mundial ha duplicado sus ventas hasta alcanzar “Disponemos los 2.200 millones de euros, lo que supone un 19% de la facturación de múltiples servicios global del retailer, frente al 8% del año en lo referido a la anterior. “En Decathlon trabajamos entrega de sin descanso para seguir ofreciendo pedidos ‘online” a través de nuestro canal online, durante el confinamiento, toda nuestra Decathlon oferta de productos, lo que fue posible gracias a que la omnicanalidad es una de nuestras señas de identidad, y supone un reconocimiento a años de trabajo en nuestra estrategia”, se afirma desde el operador perteneciente a la Asociación Familiar Mulliez (AFM) y que tiene en España su tercer mayor mercado mundial, sólo superado por Francia y China.

Éxito del ‘click & collect’

“Durante los últimos años hemos centrado nuestros esfuerzos e inversiones en acelerar la transformación digital y mejorar la experiencia omnichannel, lo que nos ha permitido, en el actual contexto que estamos viviendo, 86

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disponer de múltiples servicios en lo referido a la entrega de los pedidos online”, se amplía desde Decathlon, citando los ejemplos de ‘Clica y Recoge en 1 hora’ en las tiendas, ‘Click & Car’, el servicio de entrega estándar a domicilio o el de entrega en el mismo día en franjas de dos horas, en el que los clientes deciden cuándo recibir su pedido.

Sobre los principales flujos de omnicanalidad utilizados por los clientes, desde Tendam destacan especialmente el de ‘click & collect’, ya que el 50% de los pedidos online es recogido en las tiendas físicas del grupo. “Este factor, unido a la extensa base de clientes registrados y la escala de la operación logística, ha hecho que Tendam desarrolle una operación de e-commerce altamente rentable”, se congratulan desde la compañía que cuenta en su portfolio con marcas como Cortefiel, Pedro del Hierro y Springfield, entre otras.

El ‘click & collect’ también se destaca desde Ikea como opción de entrega que genera valor para el consumidor. “En el actual contexto de pandemia, en el que nuestros hábitos y rutinas siguen alterados en muchos sentidos y en el que la prevención y la seguridad continúan teniendo un gran peso, la compra online con entrega a domicilio y el servicio ‘click & collect’ han ganado peso como opciones de venta que minimizan el contacto, el tiempo de exposición y el riesgo de aglomeraciones”, explica Ignacio Merry del Val. Por su parte, el director general de C&A para España y Portugal, Domingo Esteves, también reconoce que el ‘click & collect’ es el servicio más demandado por los clientes de su compañía y que ha sido impulsado durante los últimos meses con el lanzamiento de una nueva funcionalidad en la web que permite comprobar la disponibilidad de un producto en la tienda más cercana y derivar el tráfico.

GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES

“Nuestro gran conocimiento de los clientes minimiza mucho las devoluciones”

“Tenemos una gran variedad de servicios omnicanal, como ‘click & collect’, Tendam ‘ship from store’, recogida en tienda y recogida en punto habilitado; el uso de cada uno de ellos depende mucho de cada país, según las costumbres y lo desarrollado que esté nuestro parque de tiendas”, se expone desde Mango, ampliando que en España y Francia, por ejemplo, “el porcentaje de clientes que escogen recoger el pedido online en una tienda física es muy alto”.

Desde Adolfo Domínguez, Patricia Alonso agrega que la entrega a domicilio es actualmente el método más utilizado entre los clientes de la compañía, seguida por el ‘click & collect’.

El impulso adquirido por el ‘click & collect’ que constatan los retailers consultados por infoRETAIL para elaborar este reportaje, también es confirmado desde Zebra Technologies, cuyo director de Retail Industry Solutions para la region EMEA, Mark Thomson, considera que la clave de su éxito se debe a que permite que los clientes recojan sus pedidos de forma más segura y eficiente: “Este sistema ha demostrado este último año ser una solución flexible, con numerosas ventajas tanto para los compradores como los minoristas”.

Ante un consumidor que demanda una experiencia de compra online fluida y cómoda, los minoristas -se recomienda desde Zebradeben impulsar el ‘click & collect’, ya que “dota al comprador de un mayor control, permitiéndole elegir dónde y cuándo recoger sus pedidos, sabiendo además que pueden devolver cualquier artículo en el mismo lugar, incluso en la propia oficina de correos”.

Por otra parte, para los minoristas, este sistema resulta “menos costoso que las entregas tradicionales, ya que permite afianzar los pedidos, simplificar la logística y reducir considerablemente la frecuencia de entregas fallidas”, se concluye desde Zebra.

Finalmente, desde Inditex explican que el novísimo servicio ‘Modo Tienda’, disponible ya en las apps de Zara y Massimo Dutti y que permite que el cliente reciba su pedido en tienda en solo 30 minutos, está adquiriendo un gran protagonismo. “Esta nueva herramienta, basada en la tecnología más avanzada para generar la mejor experiencia de compra, ofrece a los clientes nuevos servicios y opciones, haciendo accesible todo el catálogo de una tienda concreta desde su teléfono móvil; además, este nuevo desarrollo permite localizar los artículos sobre un mapa de la tienda y

permite reservar un probador sin necesidad de hacer cola o guardar los tickets de compra en el móvil y acceder a ellos para gestionar los cambios o devoluciones”, se explica desde la multinacional dirigida por Pablo Isla.

Pagos flexibles

Consultados los retailers que participan en este reportaje sobre el supuesto de que una opción de pagos flexibles o fraccionados a los clientes reduciría el número de objetos devueltos, desde Mango se responde que se trata de un sistema que la compañía ya tiene disponible en algunos países donde los pagos a plazo están ampliamente extendidos, como Alemania y Suecia, al tiempo que están evaluando su extensión a otros mercados.

Por su parte, el director general de C&A para España y Portugal, Domingo Esteves, adelanta que la compañía está valorando realizar una prueba con la metodología de compra ‘payment after-delivery’: “Se trata de hacer un pedido online y pagar solo por lo que no vas a devolver en un plazo de 14 días; es una modalidad de pago ya muy común en Alemania y permite acercar la experiencia de compra offline a una transacción online”.

A propósito de los sistemas de pago, Aecoc ha celebrado este mes de abril una jornada sobre la Directiva de Pagos Digitales (PSD2/ SCA), que implica la doble autenticación de los usuarios desde inicios de este año. En este evento se evidenció que las empresas aplauden el incremento de la seguridad aportada por la nueva normativa, pero reclaman mayor flexibilidad para reducir la tasa de abandono, que justo en el momento “Hay que acercar del pago se sitúa en el 30% en España la experiencia de frente al 22% que se promedia en la compra ‘offline’ a las Unión Europea desde la aplicación de transacciones ‘online” la directiva.

“La tasa de abandono en España Domingo está por encima del promedio de Esteves (C&A) Europa debido a que los consumidores españoles aún no se sienten cómodos con la fricción que ocasiona la nueva normativa”, lamentó la product manager de Amazon, Francesca Cedrola. Por su parte, la responsable de Procesos de Apoyo de Eroski, Silvia Miguel, también consideró que la PSD2 ha aumentado la fricción en el momento del pago, si bien paulatinamente “está integrando el factor de autenticación doble y las tasas de reintento se están normalizando”.

A juicio del director general del Tesoro y Política Financiera de la secretaría general del Tesoro, Pablo de Ramón-Laca, es necesario PATROCINADO POR: “encontrar el equilibrio entre seguridad y facilidad de uso para ganar una mayor confianza en los pagos digitales sin alterar el consumo”. inforetail/ Abril 2021

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LA VOZ DE...

Ignacio Muñoz Calvo CEO de Angulas Aguinaga

“Queremos ser una multinacional que revolucione la alimentación” Angulas Aguinaga, que se encuentra inmersa en la ejecución de su plan estratégico 2020-2025 denominado ‘Nos salimos’, proyecta para este 2021 lograr una facturación de 280 millones de euros. Tras las recentísimas adquisiciones de Copesco & Sefrisa y la italiana Riunione, la compañía quiere apuntalar este año su presencia en los mercados de salmón y bacalao e impulsar su desarrollo internacional.

I

gnacio Muñoz Calvo, licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Deusto, comenzó a trabajar en Angulas Aguinaga en agosto de 2016, ocupando su actual cargo desde enero de 2017.

Antes de llegar a la empresa alimentaria, estuvo durante 17 años en P&G, ocupando diversos cargos relacionados, fundamentalmente, con el Marketing y las operaciones comerciales tanto en España como internacionalmente.

Asimismo, compagina su faceta directiva con la labor docente en diversas escuelas de negocio. En esta entrevista bucea en los retos que afronta Angulas Aguinaga para convertirse en una “multinacional alimentaria, que viene del mundo del pescado y cuya misión es revolucionar la alimentación al servicio del consumidor”.

Angulas Aguinaga ha conseguido en 2020 una facturación de 250 millones de euros, logrando un incremento del 13,6% respecto al año anterior. ¿Qué análisis 88

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POR JESÚS C. LOZANO

cualitativo realiza de esta evolución?

Evidentemente, debido a las circunstancias impuestas por el covid-19, ha sido un año complicado del que debemos extraer conclusiones más allá de las propias del puro negocio. Y en este sentido, he de destacar que nos hemos demostrado internamente en Angulas Aguinaga todo lo que somos capaces de hacer, más aún pensando en el plan estratégico que tenemos por delante y que nos hará trabajar de una manera diferente a la realizada hasta ahora. No nos gustan las situaciones complicadas per se, pero hay que intentar sacar siempre lo positivo de todas las circunstancias, por negativas que sean, sabiendo que la esencia de Angulas Aguinaga es ver oportunidades donde otros sólo ven problemas.

Habla de lo que han sido capaces de hacer. ¿Qué destacaría?

En primer lugar, ha sobresalido la fortaleza de la propia empresa. Hemos sido capaces de mantener la facturación

del pasado año y de crecer gracias a la compra de Copesco & Sefrisa, hemos mantenido la estructura financiera y hemos logrado que nuestras marcas ganasen cuota de mercado. A ello, además, debemos añadir la agilidad que demostramos para reforzarnos en el canal retail, trasladando recursos comerciales y productivos que inicialmente estaban destinados a horeca.

¿Cómo han evolucionado las ventas de Angulas Aguinaga en ambos canales?

No ofrecemos nunca las cifras desagregadas, pero sí puedo decir que el impacto negativo que hemos sufrido por las restricciones y cierres padecidos por bares y restaurantes se ha podido compensar con una muy buena evolución del canal de distribución moderna y la compra de Copesco & Sefrisa. El incremento a doble dígito que hemos disfrutado en el canal retail es superior al crecimiento del sector, ya que hemos ganado cuota de mercado.

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LA VOZ DE...

ACELERAR EL CRECIMIENTO La entrada de PAI Partners, a finales del pasado año, como principal accionista de Angulas Aguinaga supone “una mayor intensidad y velocidad” para conseguir los fines marcados en el plan estratégico 2020-2025, que proyecta lograr una facturación de 450 millones de euros. “Sobre la base del mismo objetivo, el principal cambio que ha supuesto la llegada de PAI Partners es que nos pide más rapidez y más potencia para lograr los objetivos”, reconoce Ignacio Muñoz, concretando que el crecimiento inorgánico “desempeñará un rol más importante del que inicialmente habíamos contemplado, ya que es una buena palanca para conseguir esa velocidad e intensidad que el nuevo accionista nos pide”.

No obstante, el CEO de Angulas Aguinaga advierte que “no vamos a comprar por comprar”. Debido a

la crisis económica suscitada por el covid-19, el directivo reconoce que existen empresas que se muestran “receptivas” a las adquisiciones, pero “únicamente compraremos aquéllas que estén en línea con nuestro plan estratégico”.

Y a propósito de la estrategia de la compañía, guiada ahora por el plan denominado ‘Nos salimos’, Ignacio Muñoz enfatiza que “pueden cambiar los planes estratégicos, pero lo que no cambia es la esencia de lo que es Angulas Aguinaga, construida sobre cinco factores fundamentales, que son liderazgo en estructura financiera, go to market superior, innovación ganadora, excelencia operativa y organización superior”. Y todo ello sustentado por los valores de innovación, personas y calidad.

¿Qué participación tiene el canal horeca sobre el total de las ventas de la compañía?

Durante 2020 su participación se redujo al 20% del total de nuestras ventas, si bien el año anterior había sido del 30%.

Este descenso en la participación refleja claramente el impacto negativo que la pandemia está teniendo sobre el canal horeca y los fabricantes alimentarios.

Menciona también la ganancia de cuota de mercado. ¿Podría precisar qué incrementos han tenido las marcas de Angulas Aguinaga en el canal de distribución moderna?

La Gula del Norte, que tiene una cuota del 46% en valor en la categoría de pescadería, ha registrado un crecimiento de tres puntos porcentuales. Por su parte, Krissia también ha tenido un desarrollo de tres puntos, alcanzando una participación del 36% en la misma categoría, mientras que en el caso de Aguinamar nos referimos a su penetración, que alcanza ya el 9,7% y se ha incrementado en un punto porcentual. El haber incrementado las cuotas de mercado y la penetración refleja que lo hemos hecho mejor que nuestros competidores, lo que es muy reseñable en una época de crisis como la actual. Somos optimistas, ya que vamos a salir reforzados de esta situación y con mucha fuerza para afrontar el futuro cuando la situación mejore.

¿Qué expectativas tienen para La Gula del Norte, que este año, precisamente, celebra su trigésimo aniversario?

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La Gula del Norte es una marca muy potente que fundamenta su futuro sobre una adaptación constante a las nuevas ocasiones de consumo. Es una marca muy versátil, que está constantemente buscando nuevas oportunidades y que se está rejuveneciendo para fidelizar a nuevos consumidores.

Asimismo, ¿qué destacaría de Krissia y Aguinamar?

Contemplando los tres beneficios fundamentales de la alimentación, que son sabor, salud y conveniencia, La Gula del Norte se focaliza principalmente en el sabor y el disfrute, mientras que Krissia se centra en la salud y Aguinamar, en la conveniencia. En 2018 impulsamos el concepto de que Krissia es una marca que cuida la salud del consumidor y, debido a ello, consideramos que tiene mucho potencial de crecimiento. Aguinamar, por su parte, propone una forma fácil de comer pescado, en línea con las demandas actuales del consumidor.

Volviendo a las cifras, ¿qué facturación han presupuestado para este 2021?

Esperamos conseguir 280 millones de euros de facturación, impulsando fundamentalmente dos de los tres pilares de nuestro plan estratégico ‘Nos salimos’, que tiene un triple objetivo, ya que “nos salimos en pescadería, de pescadería y hacia Europa”. Para este 2021, y gracias fundamentalmente a la incorporación de Copesco & Sefrisa, queremos potenciar nuestra participación en salmón y bacalao

y continuar desarrollando la presencia internacional.

¿Mantendrán las marcas de Copesco & Sefrisa?

Sí, sin ninguna duda. Creemos que hay espacio tanto para marcas especialistas como generalistas, por lo que Aguinamar será nuestra marca generalista y Royal la especialista. Además, Royal es una marca fortísima, muy reconocida y potente, con una cuota de mercado que alcanza el 8% en valor en la categoría de pescadería.

Profundizando en el triple objetivo del plan estratégico 2020-2025, ¿de qué manera pretende Angulas Aguinaga ‘salirse’ en pescadería?

Esta es la parte que más coincide con lo que hemos realizado hasta ahora y por lo que se identifica a la compañía. Vamos a seguir potenciando la innovación y el lanzamiento de propuestas diferenciales y nuevas recetas. En este aspecto, La Gula del Norte será un elemento fundamental.

¿Qué harán para ‘salirse’ de pescadería?

La esencia de este pilar es ser conscientes de que Angulas Aguinaga no es una empresa de pescado, sino una empresa de alimentación que viene del mundo del pescado y cuya misión es revolucionar la alimentación al servicio del consumidor. Nos diferenciamos de nuestros competidores por el foco que ponemos en el consumidor y sus necesidades, así como en la innovación, ya que invertimos en I+D tres veces más que la media inversora de las empresas

IGNACIO MUÑOZ CALVO

muy personal ԎԎ ԎԎ ԎԎ ԎԎ ԎԎ ԎԎ ԎԎ ԎԎ

Nombre y apellidos: Ignacio Muñoz Calvo.

Cargo directivo: CEO de Angulas Aguinaga desde 2017.

Lugar de nacimiento: San Sebastián, 1976.

Estado civil: Casado, con dos hijas.

Aficiones: Lectura, caminar y series de televisión.

Libro favorito: Soy incapaz de decir uno, me gusta picotear.

Película favorita: La vida es bella (Roberto Benigni, 1997) Lugar para unas vacaciones perfectas: Donde haya sol, playa y en compañía de familiares y amigos.

alimentarias. Sabemos mucho de proteínas y de convenience, por lo que tenemos campo para expandir nuestro know-how más allá de la pescadería, a otro tipo de productos como cuarta gama y platos preparados.

Habla de innovación. ¿Cuánto destina anualmente Angulas Aguinaga a este concepto?

Nuestra inversión anual en innovación representa el 2% de nuestras ventas, en el entorno de los cinco millones de euros, mientras que el sector alimentario promedia el 0,6%. Disponemos, además, de 45 personas que trabajan en el departamento de I+D y de siete laboratorios. De todas formas, más allá de estas cifras, quisiera destacar que Angulas Aguinaga ha presupuestado una inversión de 125 millones de euros para abordar el plan estratégico 2020-2025, destinada a diversas partidas que van más allá de la innovación, como inversiones en capital y movimientos inorgánicos.

¿Cuánto representan los nuevos lanzamientos sobre el total de las ventas de la compañía?

La participación de los nuevos productos sobre el total de las ventas de Angulas Aguinaga ronda el 20%, pero queremos que en el futuro inmediato supere el 34%.

Queda el tercer pilar del plan estratégico, el ‘nos salimos hacia Europa’. Después de la adquisición, a comienzos de 2020, de Riunione, ¿qué expectativas contemplan para el desarrollo internacional?

En primer lugar, he de resaltar que Angulas Aguinaga aspira a ser una multinacional de alimentación, cuyo

objetivo fundamental no es tanto vender fuera de España como exportar nuestro modelo de negocio, que está basado en la innovación y las marcas. Y eso es lo que estamos haciendo con Riunione y lo que pretendemos realizar con las adquisiciones que realicemos en el futuro en Francia e Italia, que son los países estratégicos para nuestro desarrollo internacional, secundados por Portugal y los países del centro de Europa.

pandemia, nos sentimos satisfechos de, por coherencia con nuestros principios de negocio, no haber aplicado ningún ERTE el año pasado cuando pudimos haberlo hecho.

Las ventas internacionales representaron el 30% de la facturación de la compañía en 2020. ¿Qué objetivo se han marcado para el futuro inmediato?

Así es. En Irura se produce La Gula del Norte y Krissia; en Cambados, el mejillón; mientras que el resto se elabora en Burgos. Dentro de los 125 millones presupuestados en el plan estratégico, se contemplan inversiones de capex para nuevas líneas, mejoras productivas e incrementos de productividad.

El objetivo del plan estratégico es alcanzar el 40%, pero más importante que la cifra es que sea un reflejo de nuestro modelo de negocio. No queremos lograr un 50% vendiendo mucho producto, pero sin marca ni nuestro modelo de negocio, porque eso sería un fracaso. Ser una multinacional no significa ser una oficina de exportación. Queremos ser Angulas Aguinaga en todos los países donde tengamos presencia.

¿Cuántas personas emplea actualmente Angulas Aguinaga y cómo han afrontado desde la perspectiva laboral la situación causada por la pandemia?

Somos unas 800 personas. En Angulas Aguinaga creemos en el trabajo en equipo y nos comprometemos a fomentar el desarrollo profesional de nuestros empleados. Ahora, con la adquisición de Riunione, estamos impulsando el desarrollo de empleados nuestros en Italia. Y sobre cómo hemos afrontado la situación generada por la

Angulas Aguinaga tiene tres fábricas en España, ubicadas en Burgos, Irura (Guipúzcoa) y Cambados (Pontevedra). ¿Qué perspectivas de desarrollo industrial contempla para ellas?

Una última pregunta: ¿se siente satisfecho con la ubicación otorgada por los retailers a sus productos?

No se trata de pedir una ubicación concreta a los retailers, sino de potenciar la colaboración.

Obviamente, me gustaría que nos diesen el máximo espacio y nos colocasen lo mejor posible, pero, en general, he de decir que tenemos muy buena relación con la distribución y que nuestro foco se centra en ser un motor de creación de valor. Nuestro objetivo es que los distribuidores sean capaces de satisfacer mejor al consumidor, ya que Angulas Aguinaga, consecuentemente, venderá más. En este aspecto, cada vez hablamos más de generación de valor, más allá de precio y condiciones. inforetail/ Abril 2021

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MESA DE ANÁLISIS ACEITE El aceite de oliva virgen extra incrementa un 12,3% sus ventas

El olivar más grande del mundo Al igual que ha ocurrido con otras categorías alimentarias, los patrones de consumo ocasionados por la pandemia, sobre todo durante las fases de acopio y confinamiento, han favorecido las ventas del aceite, un producto básico de la cesta de la compra, pero que en años anteriores había tenido un errático comportamiento. España, que posee el olivar más grande del mundo, ha comprobado cómo en 2020 las ventas de aceite se han incrementado un 8,49% en el canal de distribución moderna.

POR ANA JULIÁN • FRANCISCO MIGUEL / FOTOS: PIXABAY

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inforetail/ Abril 2021

Ventas por categorías

Ventas totales de aceite

Aceite de oliva VALOR (millones €)...........+1,39%

VALOR (millones €)............+2,33% VOLUMEN (millones unid. equiv.) ....+8,49%

VOLUMEN (mill.un.eq.)..+11,42% 1000

800

1200

600

1000

400

800

200

600

0

400

298,57

2019

200

0

964,25

977,72

332,70

2020

Otros aceites alimenticios 1.199,11

504,85

2019

1.227,11

2020

TAM semana 52 de 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

N

VALOR (millones €)...........+6,19%

547,73

o sabemos lo que tenemos en el país con el olivar más grande del planeta”. Esta es una de las frases de la campaña ‘Ninguna cocina sin Aceites de Oliva’, impulsada por Aceites de Oliva de España con el objetivo de acercar al consumidor al sector oleícola.

“Nos cuesta valorar lo que nos hace únicos, nuestro estilo de vida, admirado en el mundo entero…contar a diario con algo tan saludable como el aceite de oliva”, narra el actor José Coronado, protagonista de la pieza audiovisual de la campaña.

Sin embargo, ¿realmente aprecia el consumidor español el olivar nacional?

Parece que cada vez más. “Esta campaña nos ha dejado muy satisfechos porque está siendo muy reconocida y bien valorada por los consumidores españoles, pero aún podemos mejorar el conocimiento español del olivar: su importancia económica y social, la riqueza medioambiental que aporta, sus características nutricionales y saludables, la gran riqueza y diversidad de los aceites que producimos o el gusto por un ingrediente básico de la dieta mediterránea”, afirma el director de la Asociación Nacional de Industriales Envasadores y Refinadores de Aceites Comestibles (Anierac), Primitivo

VOLUMEN (mill.un.eq.).....+4,24% 250

200

150

100

50

0

234,86

206,28

2019

249,39

215,03

2020

TAM semana 52 de 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

Fernández. Y es que, al igual que ocurre con muchas categorías de la industria alimentaria, las tendencias saludables difundidas, cada vez más, en redes sociales, están sirviendo también de impulso para los aceites de oliva españoles, que cuentan con características nutricionales perfectas para incluirlos en una dieta sana y equilibrada.

En este sentido, el director de Anierac reconoce que “sin ninguna duda” la preocupación por una alimentación saludable está sirviendo de ayuda. “Escuché hace años a un científico que explicaba que, en términos generales, los aceites vegetales son preferibles a los de origen animal; que dentro de los vegetales, los de oliva ofrecen

El aceite de oliva acapara el

79,7%

del valor total del mercado

inforetail/ Abril 2021

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MESA DE ANÁLISIS JOSÉ LUIS MAESTRO SÁNCHEZ-CANO PRESIDENTE DE ORIVA

“El reto del orujo de oliva es conquistar el mercado interno” Desde la Interprofesional del Aceite de Orujo de Oliva (ORIVA) se lamenta la situación que están padeciendo los bares y restaurantes de España, debido a las restricciones impuestas por culpa de la pandemia. “El 70% de nuestras ventas se destina tradicionalmente al canal horeca, por lo que los cierres están impactando de manera negativa y el volumen perdido es difícilmente sustituible, aunque se intenta paliar con el mercado exterior”, afirma el presidente de la entidad. ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por las ventas de aceite de orujo de oliva en el canal de distribución moderna durante 2020?

El aceite de orujo de oliva sigue estando infrarrepresentado en este canal, por lo que una de las líneas de trabajo que estamos fomentando desde ORIVA es una mayor llegada a la distribución para que pueda ser una alternativa de consumo accesible a más consumidores. Es un producto muy completo, que reúne todas las motivaciones de compra en términos de calidad, rentabilidad y también de sostenibilidad.

Por otra parte, y debido a la importancia que tiene el canal horeca en las ventas del aceite de orujo de oliva, ¿cómo se están intentando paliar los efectos derivados del cierre de bares y restaurantes?

En el mercado interno, aproximadamente el 70% de las ventas de aceite de orujo de oliva envasado se destinan tradicionalmente al canal horeca, por lo que el cierre de bares y restaurantes inevitablemente ha impactado de manera negativa en los resultados de la última campaña y también lo hará en la actual.

Hablamos de un volumen difícilmente sustituible, pero se ha intentado paliar en

la medida de lo posible, fundamentalmente con el mercado exterior. Aprovecho para transmitir toda nuestra solidaridad y apoyo a uno de los sectores más duramente golpeados en esta crisis.

Un reciente estudio del CSIC demuestra que freír con aceite de orujo de oliva mejora el perfil lipídico del alimento y lo enriquece en compuestos antioxidantes. ¿Cuáles son los principales aspectos que destacaría de este estudio?

Se trata de un estudio que es continuación de una investigación anterior en la que se ponía en evidencia el buen comportamiento del aceite de orujo de oliva en fritura en comparación con otros aceites de semillas. La nueva investigación viene a corroborar que es un aceite muy recomendable para fritura en comparación con otras alternativas habituales del mercado. De especial interés, son los componentes menores del aceite, que se ha comprobado que se mantienen tras la fritura y se transfieren en importantes cantidades a los alimentos fritos.

las mejores características, lo que ya nos coloca en el punto más alto del pódium; pero, además, podríamos poner en el centro de estos a los aceites de oliva virgen y virgen extra que, desde el punto de vista de la salud, 94

inforetail/ Abril 2021

¿Cómo se valora desde ORIVA la percepción que tiene la población española del aceite de orujo de oliva?

Existe un gran desconocimiento sobre el producto, situación agravada por un desconocimiento global respecto a la oferta de aceites vegetales, lo cual complica nuestra

comparten todas las características”, expone Fernández.

Además, el responsable de Anierac añade que “cabe esperar que ese aprecio por los aceites de oliva se refuerce y consigamos

ACEITE

tarea de notoriedad y diferenciación. Hay mucho por hacer y somos conscientes de que es un trabajo a medio y largo plazo.

Asimismo, ¿entienden que la población española es también consciente de los beneficios medioambientales que supone el aceite de orujo de oliva?

El desconocimiento del producto es extensible al sector y, por lo tanto, tampoco trasciende una labor medioambiental imprescindible. De hecho, es uno de los aspectos en los que más incidimos desde ORIVA. El sector orujero se ha anticipado a la transformación en los modelos de producción que, necesariamente, buscan patrones de desarrollo sostenible. Al gestionar al 100% los subproductos del olivar, se posibilita un claro sistema de economía circular y residuo cero. Si de cada kilo de aceituna que llega a la almazara el 20% es aceite de oliva, el resto, el 80% de la aceituna, tiene una vida útil gracias al tratamiento del alperujo u orujo graso húmedo que se hace desde el sector orujero. En la última campaña 2019/2020 la industria ha valorizado 6,5 millones de toneladas de alperujo u orujo graso húmedo en distintas aplicaciones. Es una labor que debemos poner en valor. ¿Cuáles son los principales retos que se deben afrontar desde ORIVA para abordar el futuro inmediato?

En estos cinco años hemos conseguido importantes avances, aunque somos conscientes de que nos queda mucho por hacer. Nuestro principal reto sigue siendo conquistar el mercado interno y nuestras principales herramientas seguirán siendo la comunicación y la investigación. ¿Cuáles son las perspectivas de evolución en el consumo que se tienen desde ORIVA? Ahora mismo, las previsiones de consumo dependen mucho de la superación definitiva de la crisis sanitaria, que afecta tanto al mercado interior como exterior.

Una vez recuperada la normalidad, somos optimistas porque existen oportunidades de crecimiento en todos los mercados y segmentos.

un aumento del consumo en conjunto que también podrá apoyarse en aceites con aspectos diferenciadores, tanto de calidad como de otros factores que el consumidor español comienza a valorar”.

3 PREGUNTAS A: MANUEL PÉREZ DIRECTOR COMERCIAL DE DCOOP

“Incrementamos ventas y estamos mejor posicionados”  ¿Cómo ha evolucionado Dcoop ante los retos presentados por el covid-19?

Nuestra idea siempre ha sido continuar con nuestra responsabilidad social de abastecer de alimentos a la población compaginándola con un entorno laboral seguro, para lo cual tomamos medidas a mayores de las exigidas y recomendadas. Y en esta situación, hemos incrementado ventas a la vez que estamos mejor posicionados. Pero tenemos que seguir trabajando para consolidar nuestros proyectos y potenciar la comercialización de envasado, profundizando también en todos los canales incluido el online.  ¿Cuáles son los principales desafíos que debe afrontar el sector?

Tenemos que seguir promocionando el producto a todos los niveles para poder estar presentes en más mercados e ir consiguiendo un mayor consumo en los actuales, para así poder absorber el incremento de las producciones. También hemos de ser más competitivos desde el campo hasta la comercialización, fomentar la calidad y luchar contra la inseguridad jurídica y los fraudes presumibles.  ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por las ventas de aceite en el canal de distribución moderna durante 2020?

El año pasado partíamos de unos precios bajos, lo que estaba fomentando el consumo. A raíz del confinamiento, cayó el consumo en la hostelería, pero aumentó en el hogar al considerarse un producto de primera necesidad; y precisamente porque muchos dejaron de comer fuera, al cocinar en casa preferían un mejor aceite. Por tanto, el consumo aumentó.

Las ventas se disparan

Entrando a analizar los datos del sector, según la consultora NielseniQ, el mercado de aceites ha facturado 1.227,11 millones de euros durante el año 2020, lo que significa inforetail/ Abril 2021

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MESA DE ANÁLISIS MIGUEL MILLÁN DIRECTOR GENERAL DE ACEITES VALDERRAMA

“Incrementaremos un 50% la elaboración de aceites ecológicos” Aceites Valderrama acusó un descenso en sus ventas durante el confinamiento de la pasada primavera, aunque lo pudo compensar parcialmente con los mercados exteriores. Pensando en el futuro inmediato, la compañía pretende fortalecer su imagen de calidad en el mercado doméstico y reforzar su presencia internacional. ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Aceites Valderrama durante 2020?

Acusamos un descenso, durante el confinamiento, en el canal horeca de España, pero pudimos compensarlo parcialmente con los mercados de exportación, donde los confinamientos no fueron tan extremos. La diversificación de mercados nos sirvió para contener el descenso de negocio a niveles manejables, aunque llevamos tiempo trabajando para recuperarlos.

Esperemos que en los próximos dos o tres trimestres lo hayamos recuperado.

El aceite de oliva incrementa un

11,4% el volumen de ventas

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inforetail/ Abril 2021

¿Cómo valora la evolución seguida por el sector durante el pasado año?

El año 2020 tuvo una evolución errática, acorde a los movimientos permitidos a la población.

El negocio en retail se incrementó mucho, con crecimientos de dos dígitos, pero las ventas en el canal horeca decrecieron en función del recorrido de las distintas olas de contagios. Respecto al consumo en el hogar, es importante resaltar que fundamentalmente se incrementó el uso doméstico del aceite virgen extra en contraposición a los aceites vegetales o refinados, eligiendo el usuario aceites de más calidad para sus hogares.

un incremento del 2,33% respecto a 2019, cuando la facturación se quedó en 1.199,12 millones de euros. Del mismo modo, el volumen de ventas se ha disparado un 8,49% hasta situarse en 547,73 millones de unidades equivalentes frente a los 504,85 millones del año anterior.

Estos datos positivos reflejan un gran contraste respecto a los aportados por la misma consultora hace un año, ya que, en el número de abril de 2020 de infoRETAIL, NielsenIQ señalaba para 2019 una caída de la facturación de la categoría en el canal de gran consumo del 14,72% y un tenue retroceso en volumen (-0,81%). Y ahondando aún más en la evolución, esta categoría en 2018 padeció unas caídas del 3,67% en valor y del 1,45% en volumen.

Debemos remontarnos hasta 2017 para ver los últimos resultados positivos del mercado de aceite, ya que en aquel año se anotó un incremento del 3,7% en la facturación, pero un descenso del 1,7% en volumen.

“Las ventas en el canal de distribución moderna se han incrementado en 2020 frente al año anterior principalmente por el crecimiento generado en los primeros meses de la pandemia, finales de marzo y abril, cuando el consumo de aceite en los hogares fue la principal vía de consumo de éste, al encontrarse durante tres meses cerrado el canal horeca, acumulando crecimientos de doble dígito”, se analiza desde Borges International Group, añadiendo que “paulatinamente el consumo en el hogar ha disminuido, alcanzando niveles habituales

ACEITE

¿Qué perspectivas tiene Aceites Valderrama para el futuro inmediato?

Desde la perspectiva comercial, más mercados exteriores y más productos ideados para el consumo doméstico, que estamos desarrollando, conjuntamente, con grandes cocineros, prescriptores y expertos en nutrición. Desde el punto de vista de la producción, vamos a incrementar un 50% nuestra elaboración de aceites ecológicos. ¿Cuáles son los principales retos a los que debe enfrentarse su compañía?

Hay que mantener la calidad del producto frente a la tentación de algunos de banalizar el aceite virgen extra comparándolo con aceites de mucha peor calidad y menos saludables.

Y, ¿el mercado aceitero en general?

Se debe expandir el conocimiento y uso del aceite de oliva virgen extra tanto a nivel internacional como nacional. No se entiende que, en España, el país que más aceite de oliva virgen produce en el mundo y a mejores precios, muchos restaurantes todavía utilicen aceites refinados de semillas, que son mucho menos saludables, por una pequeña diferencia de coste. No se le da al aceite el valor que tiene.

que se mantuvieron estables hasta finales del año”.

“Si lo vemos en perspectiva histórica, el mercado aceitero no es estable, sino que tiene altibajos regulares que tienen que ver con la relación entre el consumo y una mayor o menor producción”, tercia el director comercial de Dcoop, Manuel Pérez, agregando que “tras dos cosechas históricas, se arrastraron las mayores existencias de la historia, unido a que otros países también tuvieron buena cosecha”. Se trató -a su juiciode una tormenta perfecta, con un volumen productivo “estamos digiriendo ahora”.

El AOVE crece un 12%

En el reparto por categorías, y regresando a los datos correspondientes al TAM de

Ventas por segmentos Aceite de oliva Virgen extra Resto

45,6% 54,4%

Otros aceites alimenticios Girasol Resto

84,8% 15,2%

TAM semana 52 de 2020. Datos porcentuales sobre el peso en valor de cada segmento sobre el total de su categoría correspondiente (aceite de oliva u otros aceites) en 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

la semana 52 de 2020, el aceite de oliva acapara el 79,7% de la facturación total del mercado de aceite en el canal de gran consumo de España y el 60,7% del volumen comercializado.

Con una facturación de 977,72 millones de euros, el aceite de oliva ha registrado un incremento del 1,39% durante 2020. En términos de volumen, con unas ventas de 332,70 millones de unidades comercializadas, el desarrollo es del 11,42%.

Dentro de los aceites de oliva, destaca fundamentalmente el aceite de oliva virgen extra (AOVE) que cuenta con unas inforetail/ Abril 2021

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MESA DE ANÁLISIS

5 PREGUNTAS A: PRIMITIVO FERNÁNDEZ DIRECTOR DE ANIERAC

“Se revisa la producción a la baja y hay cierta inestabilidad”  ¿Qué balance realiza de la situación que está atravesando el mercado de aceite?

Hay un primer dato, el de la producción, que está siendo revisado a la baja y que junto a las condiciones climáticas que se han dado en los últimos meses suponen cierta inestabilidad.

No obstante, España seguirá siendo el gran protagonista del mercado mundial y esto debemos aprovecharlo.  ¿De qué manera ha afectado el covid-19 al sector y cómo se ha adaptado al nuevo escenario?

Aunque el cierre de la hostelería ha afectado a las salidas de los aceites de semillas y también a los de oliva, se ha producido un aumento del consumo de aceite de oliva en los hogares. Puntualmente, en el mes de marzo, se produjo una reacción extraordinaria que provocó un aumento muy notable de las ventas de todas las categorías, especialmente de los aceites de oliva, que luego se ralentizó. Finalmente acabamos el año con un aumento del 8,6% en las ventas de aceite de oliva. Desde octubre, a comienzos de la campaña 2020/2021, las ventas de aceite de oliva siguen manteniendo ese crecimiento.

Las ventas hasta febrero han aumentado un 7,62% respecto al mismo período de la campaña anterior.  En cuanto a la sostenibilidad, ¿a qué retos se enfrenta el sector?

Hay muchos aspectos a tener en cuenta en el ámbito de la sostenibilidad, pero, centrándonos en la medioambiental, tenemos

en el horizonte inmediato importantes novedades con normas europeas y nacionales que van a suponer un aumento en las exigencias y, como consecuencia, también de los recursos económicos. No obstante, estamos preparados y responderemos en la medida que se exija a todos los envasadores.  ¿Qué opina sobre el envasado de aceite en ‘packaging’ de plástico?

Sin duda, el envasado en plástico y, especialmente en PET, que es el material utilizadoen aceites, responde perfectamente a las características que necesitan los aceites para mantener sus características de calidad, la seguridad y además respondiendo mejor que otros a su impacto medio ambiental, relativamente menor que otros, que garantiza su reciclabilidad y que ofrece a los consumidores un manejo fácil y seguro, y a un precio menor que el de otros materiales.  ¿Qué previsiones hay para 2021?

En cuanto a la próxima cosecha resulta precipitado cualquier análisis, solo cabe decir que las condiciones climáticas en España y en todos los países de la cuenca mediterránea están siendo buenas. El comportamiento del consumo confiamos que mantenga la tendencia que viene apuntando en el último año. No obstante, aún hay un grado de incertidumbre respecto a la evolución de la situación de la pandemia y las consecuencias que tendrá en la hostelería y en el turismo.

participaciones del 45,6% y del 37,5% en valor y volumen, respectivamente, sobre el total de aceites de oliva, según NielsenIQ. Durante 2020, este segmento ha alcanzado una facturación de 446,13 millones de euros, lo que significa un incremento del 4,3% respecto al año 2019, cuando la facturación fue de 426,9 millones de euros. En volumen, las ventas han sido de 124,94 millones de 98

inforetail/ Abril 2021

unidades frente a los 119,57 millones del año anterior, lo que se traduce en un repunte a doble dígito del 12,3% durante el periodo analizado.

Si comparamos los datos ya comentados de 2020 con los de 2019, sobresale fundamentalmente que durante 2019 la categoría de aceite de oliva descendió su facturación un 16,79% frente a 2018

inforetail/ Abril 2021

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MESA DE ANÁLISIS Ventas por canales Súper+autoservicio Hipermercado Tienda de descuento E-commerce Tienda tradicional Resto

50,7% 25,3% 13,7% 2,6% 1,1% 6,6%

TAM 31 de diciembre de 2019. Datos porcentuales sobre el peso en volumen de cada canal de comercialización sobre el total de las ventas de la categoría de aceite. Fuente: Informe de Consumo Alimentario / infoRETAIL

e incrementó las ventas en volumen ligeramente (+1,5%), mientras que el AOVE, por aquel entonces, caía en facturación (-7,58%) pero crecía en volumen (+5,95%).

Crece el aceite de girasol

Dejando a un lado el aceite de oliva y poniendo ahora el foco sobre los denominados por NielsenIQ otros aceites alimenticios, lo primero que El aceite de debe indicarse es que representan el girasol aumenta un 20,3% del total de la facturación del mercado de aceite en gran consumo y el 39,3% del volumen.

Con una facturación de 249,39 sus ventas millones de euros, estos aceites alimenticios se han anotado un en volumen incremento del 6,19% durante 2020. En términos de volumen, con unas ventas de 215,03 millones de unidades comercializadas, el desarrollo es del 4,24%. Esta evolución positiva contrasta con la mostrada en 2019, cuando sufrió descensos del 4,58% en valor y del 4,04% en volumen.

Dentro del resto de los aceites alimenticios destaca, especialmente, la variedad de girasol, ya que aglutina el 84,8% de su facturación y el 92,1% del total de sus ventas en volumen. Más concretamente, su valor durante 2020 ha ascendido a 211,50 millones de euros, lo que representa un incremento del 6,5% frente a la cifra de 2019, mientras

4,7%

100

inforetail/ Abril 2021

que el volumen es de 198,01 millones de unidades comercializadas, lo que se traduce en un desarrollo del 4,7% frente al año anterior.

Desarrollo en 2021

Cambiando ahora la fuente y atendiendo a las cifras más recientes comunicadas por Anierac, sus empresas asociadas han puesto, durante el mes de febrero, en el mercado 27,53 millones de litros de aceite de oliva, cuatro millones de litros más que en el mismo mes de 2020. En detalle, la mayor cifra de ventas entre las categorías de aceite de oliva la ha presentado el AOVE con 11,30 millones de litros, seguido del suave con 9,47 millones de litros. Como es habitual, las categorías virgen e intenso alcanzan cifras menores: 2,52 millones de litros y 4,23 millones de litros, respectivamente.

En su conjunto, las ventas de aceite de oliva en estos dos primeros meses de 2021 ascienden a 54,55 millones de litros, es decir, un 7,49% más que en el mismo periodo del 2020. Por categorías, el AOVE alcanza 22,46 millones de litros, cantidad superior en un 4,58% a la del año pasado.

Las cifras acumuladas del suave y del intenso ascienden a 19,22 y 8,49 millones de litros, lo que supone un aumento de un 3,91% y 13,64%, respectivamente. Por último, el aceite de oliva virgen, con 4,37 millones de litros acumulados, ha aumentado un 32,62%.

En los primeros cinco primeros meses de la campaña 20/21 se han puesto en el mercado 142,42 millones de litros, cantidad superior a la que salió en el mismo periodo de la campaña anterior, que alcanzó la cifra de 132,33 millones de litros (+7,62%). El AOVE, con 58,22 millones de litros acumulados, presenta una subida de un 3,31%, mientras que el virgen e intenso se han disparado un 29,87% y un 16%, respectivamente. Por último, las ventas de aceite de oliva suave, con un acumulado de 50,35 millones de litros supone una subida de un 5,30% respecto a la campaña 19/20.

Ligero aumento de la superficie

Respecto a la riqueza del olivar español destaca su primer puesto en superficie a nivel mundial, tal y como se indica en el inicio de este reportaje. En total, en 2020 ha alcanzado las 2.751.255 hectáreas, lo que significa un incremento del 0,64% respecto a 2019, según la Encuesta sobre Superficies y Rendimientos de Cultivo (Esyrce 2020) del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA).

De la superficie total en España, el olivar de aceituna con destino almazara es el que

ACEITE

más ocupa, con 2.553.921 hectáreas, de las que 1.781.760 son de secano, mientras que las áreas de regadío muestran una trayectoria creciente, sobre todo en Andalucía. El olivar de aceituna de doble aptitud a nivel nacional (tanto para aceituna de mesa como para almazara) alcanza las 119.685 hectáreas, al tiempo que el olivar de aceituna de mesa ocupa 77.650 hectáreas, de las que 42.812 son en secano y 34.837 en regadío. Andalucía es la comunidad autónoma que más terreno destina al cultivo del olivar, con un total de 1.662.801 hectáreas.

En cuanto a las ventas de aceite por canales de comercialización, supermercados y autoservicios son los que más participación tienen, acaparando el 50,7% del total, con un crecimiento del 1,1%, según datos ministeriales. A continuación, se encuentran el hipermercado, con el 25,3% de las ventas (+3,3%); la tienda de descuento, con el 13,7% de participación (-13,8%); el e-commerce, con el 2,6% de las ventas (+19%); y la tienda tradicional, con el 1,1% de cuota (-9,3%).

Siguiendo con los datos ministeriales, el precio medio más bajo de comercialización de aceite se encuentra en la tienda de descuento (2,20 euros), seguido del de supermercados (2,39 euros), hipermercados (2,75 euros); e-commerce (2,76 euros) y tiendas tradicionales (3,35 euros).

Incremento de las exportaciones

Atendiendo ahora a los datos de la empresa pública andaluza de promoción exterior Extenda, las exportaciones de aceite de oliva español se han situado en 1.222.182 toneladas en el año 2020, lo que significa un incremento del 2,9% respecto al año 2019.

Por comunidades autónomas, y atendiendo a los datos en volumen, la que mayor cuota de exportación acapara es Andalucía, con el 77,4% de participación y un crecimiento del 3,4% respecto al año anterior, situándose en 946.429 toneladas. Le sigue muy de lejos Cataluña (10,7% de cuota) con 130.227 toneladas (+6%); Castilla la Mancha (5,6%) con 68.632 toneladas (-4,9%); Navarra (1,6%) con 20.031 toneladas (+13%); Extremadura (1,5%) con 17,790 toneladas (-20,01%); Valencia (1,3%) con 15.382 toneladas (+28%); Galicia (0,8%) con 9.730 toneladas (+16,5%); Madrid (0,4%) con 5.360 toneladas (-29,4%); Murcia (0,4%) con 4.341 toneladas (-23,8%), y Aragón (0,1%) con 1.680 toneladas (+37,5%).

Pormenorizando en el análisis de la comunidad con mayor cuota de exportación (Andalucía) la provincia que más ha exportado ha sido Sevilla (46,9%), seguida de Córdoba (20,5%), Málaga (13,7%), Jaén

3 PREGUNTAS A: BORGES INTERNATIONAL GROUP

“Seguimos imparables y con un futuro prometedor”  ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Borges International Group durante el pasado año?

Borges International Group ha cerrado un año diferente y lleno de retos sociales. El grupo ha logrado una facturación de 613 millones de euros a pesar de las singulares circunstancias, sobreviviendo así a la pandemia mundial y a la crisis que ésta nos deja. 2020 es un año que será recordado por los importantes cambios que ha habido, pero nuestra actividad sigue imparable con el importante esfuerzo de nuestro liderazgo en mercados estratégicos.  ¿Qué objetivos se ha marcado la compañía para el futuro inmediato?

Nuestro empeño es seguir evolucionando de forma sostenible y eficiente, reforzando nuestras estrategias y equipos para afrontar el futuro tan prometedor que tenemos ante nosotros lo mejor preparados posibles.

Nunca es tarde para perseguir nuestros sueños, y el nuestro es llegar a ser el referente mundial en la comercialización de productos de calidad, saludables y placenteros, generando valor para nuestros grupos de interés.  ¿Cuáles son los principales retos a los que debe enfrentarse este mercado?

El mayor de los retos que tenemos, con o sin pandemia, es el de dar salida a toda nuestra producción, la actual más la que se generará por el efecto del desarrollo de nuevas plantaciones más eficientes y la reconversión de las fincas anteriormente de secano. Estos factores harán incrementar la producción junto con la procedente de otros países lo que implica que aún sea más importante el hecho de invertir en la comunicación y en la comercialización de productos potenciando el origen España en el exterior. Otro reto es la necesidad que tiene el sector por encontrar fórmulas alternativas urgentes que permitan eliminar la inseguridad jurídica que supone la aplicación de un panel test para la valorización del aceite de oliva.

(10,8%), Granada (6,9%), Cádiz (0,5), Huelva (0,3%) y Almería (0,3%).

Siguiendo con el estudio de esta comunidad, pero mirando ahora a los países inforetail/ Abril 2021

101

MESA DE ANÁLISIS Regiones españolas exportadoras

Destino de las exportaciones

Andalucía 77,4% Cataluña 10,7% Castilla-La Mancha 5,6% Resto 6,3%

Italia Estados Unidos Portugal Francia Resto

TAM 31 de diciembre de 2020. Datos porcentuales sobre el peso que tiene cada comunidad autónoma en el volumen total de las exportaciones de aceite de España en 2020.

Fuente: Extenda / infoRETAIL

de destino de sus exportaciones, Italia (24,6% de cuota) encabeza el ranking, con 232.450 toneladas (-20,7%). En segundo lugar, se sitúa Estados Unidos (15,7%) con 148.549 toneladas (+19,2%). Por su parte, la cifra de exportación a Portugal (14,1%) se ha situado en 133.720 toneladas (+10,8%) mientras que la de Francia (7,6%) ha alcanzado las 71.534 toneladas (+10,9%). A continuación, se encuentran Reino Unido (5,5%), Japón (3,6%), China (3,3%), Australia (2,9%), Alemania (2,2%), Países Bajos (1,5%), Canadá (1,5%), México (1,2%), Emiratos Árabes Reunidos (1,1%), Corea del Sur (1%), Brasil (0,8%), Colombia (0,8%), Arabia Saudí (0,8%) e India (0,8%).

Preocupación con Nutriscore

Pese al buen y merecido reconocimiento que están obteniendo los aceites españoles, el sector ha mostrado su preocupación por el nuevo sistema de etiquetado frontal Nutriscore, que puntúa al aceite de oliva con la letra ‘C’ y el color amarillo, aunque también ha comunicado su satisfacción ante la decisión del Ministerio de Consumo de permitir que el aceite de oliva quede fuera de este nuevo sistema de etiquetado de alimentos. En este sentido, desde el departamento de Garzón aseguran que España ya ha planteado formalmente ante 102

inforetail/ Abril 2021

24,6% 15,7% 14,1% 7,6% 38,0%

TAM 31 de diciembre de 2020. Datos porcentuales sobre el peso en volumen que tienen las exportaciones andaluzas a cada país en 2020. Fuente: Extenda / infoRETAIL

los órganos de gobierno de Nutriscore esta exclusión del aceite de oliva, y ha sido recibido positivamente por el resto de países.

“Este anuncio nos satisface doblemente, ya que apunta a la intención del Gobierno de España de trabajar en la modificación del algoritmo para que el sistema de etiquetado frontal, Nutriscore y aquel que finalmente se adopte a nivel europeo, refleje correctamente los beneficios saludables de los aceites de oliva”, aseguran desde la Interprofesional del Aceite de Oliva Español.

Tal y como explica el director de Anierac, “el Nutriscore en términos generales presenta ventajas aunque también tiene inconvenientes”. Primitivo Fernández profundiza en el asunto diciendo que “hay consenso sobre la necesidad de encontrar un sistema intuitivo, que más allá de la información nutricional obligatoria que aparece en la etiqueta de todos los alimentos, ayude a los consumidores en su elección”.

Asimismo, explica que “dentro de estos sistemas, en Europa hay una buena parte de países que apoyan el Nutriscore, pero no solo las administraciones de algunos países, sino que también importantes asociaciones de consumidores consideran que, con las limitaciones que tiene y el margen de mejora

ACEITE DE ORUJO DE OLIVA

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MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante Aceites Valderrama Productos Trufa, Ahumado y Arbequina Gama Lanzamiento de un estuche con dos botellas de aceites de oliva con trufa natural y aceite de oliva ahumado, ambos producidos sin elemento químico alguno.

También presentan, con nuevo formato, la lata de un litro de aceite de oliva arbequina de altísima calidad seleccionada con Alberto Chicote.

“Con estos productos, Valderrama desea popularizar el uso de aceites de calidad suprema”, afirma el director general de la empresa, Miguel Millán.

Fabricante Dcoop Producto Aceite temprano Maestro Gama Lanzamiento de los aceites tempranos con las variedades arbequino, picual, hojiblanca y coupage. Las cuatro variedades de este aceite de oliva virgen extra tienen el premio de mejor maestro de almazara.

Fabricante Borges International Group Productos Botella con rPET y tarrinas monodosis Gama Lanzamiento de la primera botella de un litro de Borges con un 25% de plástico reciclado (rPET) y un 20% más ligera, lo que permitirá a la compañía reducir el consumo de plástico en 143 toneladas por año. Asimismo, las tarrinas monodosis con las marcas Borges y Capricho Andaluz, con certificación ‘ecosense’, contienen un 95% de materiales reciclados.

Fabricante Luis Gil Producto La Merendola Gama Presentación de La Merendola, un nuevo aceite de oliva virgen extra ecológico.

Se trata de un aceite en rama o sin filtrar, de olivas de la variedad arbequina, recolectadas a comienzos de noviembre y molturadas en frío para extraer todo el potencial del fruto.

Fabricante Picualia Producto Picualitos Gama Lanzamiento de una nueva gama de AOVE de la variedad arbequina, aromatizado con fresa y naranja, presentado en botella de vidrio de 250 mililitros con tapón dosificador, en llamativos colores y dibujos kawaii, estética japonesa. Con él se pretende educar el paladar de los más pequeños para que se familiaricen con el virgen extra desde pequeños y lo incorporen a su dieta habitual, en sus desayunos y meriendas.

Fabricante Montabés Vañó Producto Huerta Los Caños Gama Bajo la marca Monva, la firma pone en el mercado Huerta Los Caños, su primer aceite de oliva virgen extra ultrapremium procedente de cultivo ecológico, obtenido en la finca Los Caños, propiedad de la familia desde principios del siglo XX, a la que han querido rendir homenaje en su 111 aniversario.

que aún se podría introducir, es el sistema más adecuado.

“No obstante, -prosigue Fernández- la calificación que le da a los aceites de oliva nos parece que no refleja sus características por lo que es imprescindible volver a considerar su situación, pero no es para nosotros el único inconveniente también 104

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nos preocupa que el aceite de girasol que es un aceite que también presenta unas buenas características nutricionales y que queda clasificado en el mismo grupo que otros aceites y grasas saturadas”.

Biden minimiza la tensión

Por otro lado, 2021 comenzaba con buenas

ACEITE

noticias para el sector olivarero: a tendrá también consecuencias futuras. principios de marzo, el Gobierno de España Se trata de la borrasca Filomena, que comunicaba la decisión de suspender tanta nieve dejó al pasado mes de enero todos los aranceles impuestos entre los en el centro de España y que ha dejado Estados Unidos y la Unión Europea en las pérdidas de 172 millones de euros en disputas de Airbus y Boeing por un período el olivar de Toledo, según estimaciones de cuatro meses. de la Asociación Agraria de Jóvenes La ministra Reyes Maroto valoraba la Agricultores (Asaja), tras analizar los suspensión de estas medidas como “un informes periciales realizados por los gran paso para llegar cuanto antes a servicios técnicos de la organización una solución definitiva en el seno de la agraria.

Organización Mundial del Comercio (OMC) De ellos se desprende que, solo esta y lograr levantar definitivamente unos campaña, el valor de los daños en el olivar aranceles que están lastrando a la industria rondarán los 73 millones de euros, entre la aeronáutica y agroalimentaria española, pérdida de la mitad de la cosecha, el y poder retomar las exportaciones sobrecoste por los tratamientos al mercado estadounidense, fitosanitarios para tratar clave para nuestras empresas”. contra la tuberculosis y El AOVE registra Del mismo modo, el el barrenillo, afecciones un aumento del ministro de Agricultura, derivadas de las heladas Pesca y Alimentación, Luis y las heridas provocadas Planas, opina que “se trata en la madera, así como de una excelente noticia el coste de la limpieza y en sus ventas para el conjunto del sector poda de partes dañadas en valor agroalimentario que se ha o heladas para equilibrar la visto injustamente afectado por parte aérea de los olivos. estos aranceles que nada tienen A esa cifra habría que que ver con el sector”. añadir la importante disminución En este sentido, Primitivo Fernández de producción que se espera para los apunta que “su suspensión es una buena próximos cuatro o cinco años, debido a la señal inicial que confiamos que acabe con pérdida del 60% del volumen de copa del una solución definitiva que permita que los árbol a causa de los efectos de la nevada, aceites de origen español sigan accediendo con ramas tronchadas por el peso extra sin discriminación al importante mercado de entre 70 y 80 kilos que tuvieron que estadounidense”. soportar, y los daños por el hielo que “Los aranceles estadounidenses han han provocado que partes del árbol se dejado al aceite español en una desventaja sequen. Esta situación está exigiendo del 25%”, lamenta el director comercial una poda severa que, en muchos casos, de Dcoop, Manuel Pérez, agregando que supone cortar los olivos por las cruces esta situación supuso que los operadores para que se regeneren. construyesen fábricas en Estados Unidos y Precisamente, Filomena es uno de que se incrementasen las importaciones. los factores que están influyendo Ahora, en cambio, “la dinámica ha en la subida de precio que ya está cambiado con la suspensión de los experimentando el aceite. “El aumento aranceles, que esperemos sea definitiva”. de precios que estamos sufriendo es Esta problemática deriva de una mucho más alto de lo esperado por denuncia de la anterior Administración varias razones: rendimientos de aceite estadounidense de Donald Trump, ante frente a aceituna tres puntos inferiores a la OMC, a la Unión Europea por un trato la media histórica, sequía persistente en de favor al fabricante de aviones europeo otoño que ha reducido las previsiones de Airbus que perjudicaban a su competidora cosecha en el árbol y daños provocados estadounidense Boeing. Los aranceles por la borrasca Filomena que han adicionales de Estados Unidos eran del dañado la aceituna provocando una 25% para los productos agroalimentarios, menor cosecha y peor calidad. Por todo aplicados desde el 18 de octubre de 2019. ello los precios ya han registrado subidas superiores al 50% y eso va a perjudicar Filomena arrasa el olivar directamente al consumo cuando se Se cierra este reportaje con un fenómeno acaben trasladando totalmente los meteorológico que a comienzos de año nuevos precios al lineal”, se lamenta impactó plenamente en el olivar y que desde Borges International Group.

4,3%

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MESA DE ANÁLISIS BOLLERÍA La categoría factura 1.299 millones de euros en 2020

Crisis endulzada La bollería industrial ha padecido un descenso del 1,3% en su volumen comercializado en el canal de gran consumo durante 2020, impactada fundamentalmente por el deterioro sufrido por las ventas de hojaldres y magdalenas. Desde Asemac se vaticina que el sector no recuperará hasta 2023 las cifras que registraba antes de la irrupción del covid-19.

POR ANA JULIÁN • FRANCISCO MIGUEL / FOTOS: PIXABAY

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inforetail/ Abril 2021

L

a bollería industrial ha alcanzado una facturación de 1.299,26 millones de euros durante el año 2020, lo que significa un ligero descenso del 0,7% respecto al año 2019, cuando la cifra se situó en 1.308,35 millones de

euros. En volumen, las ventas han descendido un 1,3% quedándose en 269,21 millones de kilos, frente a los 272,71 millones del año anterior, según datos de la consultora NielsenIQ para el TAM correspondiente a la semana 52 de 2020.

Por segmentos, y atendiendo a la facturación, Ventas totales los hojaldres lideran las ventas de la categoría, de bollería industrial acaparando el 16,9%, aunque en volumen (14,1% de participación) se sitúan en tercera VALOR (millones €)..................-0,7% posición. En total, el segmento ha conseguido unas ventas en valor de 219,03 millones de euros VOLUMEN frente a los 220,34 millones del año anterior, es (millones de kilos) ................... -1,3% decir, un 0,6% menos. En volumen, las ventas 1500 se han situado en los 37,92 millones de euros, cayendo un 2% respecto a 2019 (38,67 millones de kilogramos).

1250 Muy de cerca, las magdalenas han facturado el 14% del total de la categoría y han vendido el 1000 24,1% de los kilos totales (el primer segmento en términos de volumen de ventas). Durante 2020, 750 la facturación se ha situado en 182,43 millones de euros frente a los 185,16 millones del año anterior, es decir, un 1,5% menos; mientras que las ventas 500 en volumen han caído un 2,4% hasta quedarse en 64,99 millones de kilos (en 2019 alcanzaron los 250 66,55 millones de kilogramos).

La tercera posición en cuanto a participación 1.308,35 272,71 1.299,26 269,21 0 en facturación (12,4% de cuota en valor) 2019 2020 corresponde a los croissants, que en términos de volumen consiguen el 14,7% del total (segunda TAM semana 52 de 2020. Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL posición), con una facturación de 160,67 millones de euros en 2020 frente a los 161,47 millones de 2019 (-0,5%) y unas ventas en volumen de 39,53 millones de de participación en valor y 1,2% en kilogramos, un 0,9% menos que en volumen) han alcanzado 23,92 El volumen 2019 (39,89 millones de kilos). millones de euros (-3,1%) y 3,26 de ventas de Por su parte, la bollería frita millones de kilogramos (-0,9%).

Los dos segmentos que (10,9% de cuota en valor y 6,2% los hojaldres siguen son las ensaimadas de cuota en volumen) ha vendido cae un (1,5% de cuota en valor y un total de 142,33 millones de 1,6% en volumen), con unas euros durante el año 2020 y 16,61 ventas de 19,77 millones de millones de kilogramos, siendo euros (+12,2%) y 4,29 millones uno de los cuatro segmentos que ha de kilogramos (+4,7%), y, por registrado incrementos (+9,1% en valor y último, las especialidades de pastelería +4,1% en volumen).

(1,4% y 1,3% de participación en valor y en Otro segmento que disfruta de buenas cifras volumen, respectivamente), con 18,77 millones ha sido el de gran bollo (6,6% de cuota en de euros (-4,2%) y 3,53 millones de kilogramos valor y 6,5% en volumen), que ha conseguido (-4,9%). mejorar su facturación un 5,2% hasta alcanzar los Los porcentajes que quedan (28,2% en valor y 86,15 millones de euros (en 2019 facturó 81,67 24,6% en volumen), NielsenIQ los cataloga como millones de euros) e incrementar sus ventas en ‘resto bollería’, con unos descensos del 5,2% y 2,8% volumen un 5,5% hasta los 17,37 millones de en valor y volumen, respectivamente. kilos vendidos.

Seguidamente, los pastelitos industriales (4,1% Mejora en el segundo semestre de participación en valor y 2,8% en volumen) han “Este año 2020 ha sido un año atípico, ya que el facturado un 5% menos, quedándose en 53,52 covid-19 ha afectado a los hábitos de compra del millones de euros, al tiempo que sus ventas en consumidor, ha reducido la frecuencia de compra volumen también han empeorado un 6,2% hasta y ha potenciado el negocio de proximidad situarse en 7,57 millones de kilogramos). debido a las limitaciones de movilidad. Al inicio Asimismo, los sobaos (2,2% de cuota en valor y de la pandemia, el consumidor dio prioridad a 2,9% en volumen) han vendido un total de 28,53 los productos de mayor durabilidad y básicos, millones de euros (+3,8%) y 7,85 millones de ocasionando un retroceso en las ventas de pan kilogramos (+0,8%), mientras que las tartas (1,8%

2%

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MESA DE ANÁLISIS RAFAEL JUAN CONSEJERO DELEGADO DE VICKY FOODS

“Queremos que el 80% de nuestras ventas provenga del exterior” Vicky Foods ha cerrado el ejercicio 2020 con una facturación de 376 millones de euros, lo que representa un incremento del 6,5% respecto al año anterior, reflejando además un desarrollo superior a los registrados en 2019 (5,5%) y 2018 (3%). Para este año, Rafael Juan espera un crecimiento con “un ritmo menor” que el del último año. Y, además, anuncia inversiones por valor de 75 millones de euros para los dos próximos ejercicios para la incorporación de maquinaria de última generación, infraestructuras, procesos de desarrollo industrial y proyectos de I+D+i. ¿Qué análisis cualitativo realiza de la evolución de Vicky Foods durante el pasado año?

La evolución positiva responde a nuestra estrategia de crecimiento global basada en la innovación, la diversificación y la internacionalización, tres pilares fundamentales para nosotros que también han sido clave durante el ejercicio pasado para impulsar nuestras cifras de negocio. De esta manera, en un año caracterizado por la excepcionalidad, la internacionalización ha sido el principal motor de crecimiento de Vicky Foods con un incremento del 18% frente al año anterior y una facturación superior a los 78 millones de euros destacando por volumen de ventas Portugal, Francia y Argelia. ¿Cómo han evolucionado las ventas en España?

El balance en el territorio nacional también ha sido positivo. En España nos resulta difícil crecer en

bollería porque tenemos ya una presencia importante, aunque en la categoría de pan, especialmente de molde y hamburguesas, hemos incrementado un 40% nuestra producción respecto a 2019 y hemos logrado una facturación superior a 96 millones de euros.

Esperamos mantener este gran ritmo de crecimiento en 2021 con el objetivo de superar las 85.000 toneladas. ¿Cómo se reparten porcentualmente las ventas de la compañía entre los distintos canales de comercialización en España?

Más de un 80% de nuestra actividad se concentra en la distribución moderna, seguida del canal tradicional que todavía disfruta en España de una cuota relevante. En cuanto al canal horeca, nuestro negocio está muy poco vinculado a la hostelería, en torno a un 5%.

y bollería fresca, especialmente bollería. Pero en el segundo semestre de 2020 las ventas se fueron restableciendo poco a poco, una vez que el consumidor fue ganando confianza en las medidas de seguridad implantadas”, se analiza desde el otrora denominado Grupo Panstar, reconvertido desde inicios de este año en Panamar Bakery Group.

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Las ventas internacionales representan actualmente el 20,7% de la facturación de Vicky Foods. ¿Se han marcado

En cuanto a la evolución de las distintas familias que forman esta categoría, desde la compañía valenciana se recalca que la mejor evolución durante el confinamiento correspondió a los croissants, “todo un clásico para desayunos y meriendas”, mientras que la bollería frita, movida por el driver de placer, “es consumida para darse un capricho en cualquier momento del día”.

BOLLERÍA

algún objetivo para el futuro inmediato?

De cara a los próximos años nuestro crecimiento pasa por continuar con nuestro plan de expansión potenciando los países estratégicos en los que estamos presentes y abriendo nuevos mercados ligados a tendencias de consumo saludables e innovadoras.

El objetivo es que el 80% de nuestras ventas provenga del mercado exterior en un futuro.

El 10% de las ventas de Vicky Foods procede de productos desarrollados en los dos últimos años. ¿Tienen algún objetivo de ventas para la innovación?

Nuestro propósito es mantener ese 10% de las ventas que pertenecen a productos con menos de dos años en el mercado. Para ello, dedicamos muchos recursos en lanzar nuevos productos, mejorar recetas, perfeccionar diseños y envases, etc. ¿Cuáles son los objetivos de Vicky Foods para este 2021?

Nuestras previsiones para 2021 son continuar con nuestro proceso de crecimiento, aunque quizás a un ritmo menor que en el último año.

Nos encontramos todavía en un momento de mucha incertidumbre y tendremos que estar atentos a cómo evolucionan los diferentes mercados.

También al encarecimiento de materias primas como la harina, aceites de girasol, margarinas o envases de plásticos, que ya vivimos durante la pandemia, y afectan de lleno al sector de la alimentación. En definitiva, internacionalización, innovación y diversificación son los ejes que marcarán la estrategia de nuestra compañía en los próximos años; apoyados sobre ellos, seguiremos trabajando para ser una empresa líder, innovadora y sostenible, con proyección internacional y orientada a satisfacer las demandas de nuestros consumidores y clientes.

Finalmente, las magdalenas son otro segmento que “ha crecido tanto en sus versiones más naturales como las rellenas o decoradas”.

De cara al futuro más próximo, desde Panamar Bakery Group se prevé que el consumidor, que se ha dejado llevar por factor placer durante el confinamiento, regresará a lo básico, a los orígenes, demandando productos elaborados

Ventas por segmentos Hojaldres Magdalenas Croissants Bollería frita Gran bollo Pastelillos industriales Sobaos Tartas Resto

16,9% 14,0% 12,4% 10,9% 6,6% 4,1% 2,2% 1,8% 31,1%

TAM semana 52 de 2020. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de bollería industrial en 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL.

a la manera tradicional, con ingredientes 100% naturales. “Todos estos productos tienen que estar adaptados a la nueva realidad, cuidando al máximo su manipulación en el punto de venta, para ofrecer al consumidor todas las garantías de seguridad alimentaria, lo que afecta a la colocación del producto en el punto de venta así como a su presentación y envases”, se concluye desde la compañía.

Caída a doble dígito

Por otro lado, la Asociación Española de la Industria de Panadería, Bollería y Pastelería (Asemac) ha presentado recientemente los datos del ejercicio 2020 alertando de una situación sin precedentes para el sector. De hecho, por primera vez en la historia de Asemac y de las estadísticas que divulga cada año, se ha producido un enorme descenso tanto en la producción como, lógicamente, en la facturación correspondiente.

La caída ha sido más acusada en el segmento de bollería, que ha pasado de 185.373 toneladas en 2019 a 153.986 toneladas en 2020, lo que se traduce en una disminución del 16,9%. Del mismo modo, especialmente significativo ha sido

Retroceso del

1,5%

en la facturación de las magdalenas

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MESA DE ANÁLISIS

4 PREGUNTAS A: PANAMAR BAKERY GROUP

“La bollería siempre se ha movido más por la indulgencia que por la salud”  ¿Qué valoración realiza de la evolución seguida por su compañía durante el pasado año?

El año 2020 nos ha trastocado a todos a nivel personal, social y empresarial. Nosotros notamos una mejora durante la desescalada, relacionada con la disminución de restricciones en el sector food service, que concentra un considerable porcentaje de nuestras ventas. A partir de la tercera ola, con los nuevos cierres, se ha contraído de nuevo nuestra actividad. Sin embargo, lo que hemos tenido muy presente, desde el primer día, es que la satisfacción del cliente no podía verse afectada en ningún momento. Cuantitativamente, hemos notado los efectos negativos del covid-19, pero cualitativamente hemos mantenido y potenciado la calidad en la atención al cliente.  ¿Qué acciones han adoptado en Panamar Bakery para paliar los negativos efectos de la pandemia?

Para nosotros, ha sido decisivo mantener el foco en todo momento en la atención a nuestros clientes y la seguridad sanitaria en todos nuestros procesos de elaboración y equipo humano. Por otro lado, nuestra sólida cadena de suministro, a través de nuestros distribuidores y delegaciones, nos ha permitido reaccionar rápidamente y adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes, garantizándoles el abastecimiento y el surtido que requerían en cada situación.

 ¿Qué importancia ha adquirido la innovación en el actual contexto?

La innovación en un mercado tan competitivo es un factor clave para diferenciarse y aportar valor. Ahora, además, la innovación es necesaria para responder a las nuevas necesidades surgidas a raíz de la pandemia para adaptarse al nuevo consumidor y a las nuevas circunstancias. Para nosotros, la innovación es imprescindible para adaptarnos a nuevos clientes, ofreciéndoles productos que les faciliten cada vez más la preparación de los productos en el punto de venta, y con ingredientes naturales enfocados a un consumidor cada vez más informado y preocupado por la salud.  ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta esta categoría?

La categoría de bollería claramente se ha movido siempre más por el factor indulgencia que por el factor salud, y tiene una imagen de poco saludable a la que tiene que hacer frente pues el consumidor cada vez está más informado y demanda productos saludables, sin perder el concepto de indulgencia. En nuestro departamento de I+D ponemos especial énfasis en la búsqueda de ingredientes, recetas y procesos que nos proporcionen productos de la mejor calidad, con un perfil nutricional cada vez más equilibrado.

el descenso en la facturación de productos de bollería (-20,7%) al pasar de 528 millones de euros facturados en 2019 a 419 millones de euros en 2020.

“La causa de esta caída y estos movimientos ha sido, exclusivamente, la pandemia y las condiciones legales que se han impuesto a la población para prevenir la expansión de los contagios: confinamiento de varios meses primero, el cierre del canal horeca después, la caída del turismo a niveles de 1960 o la crisis del pequeño comercio alimentario por la 110

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desconfianza de la clientela a acceder a espacios cerrados”, analiza el presidente de Asemac, Felipe Ruano.

“La bollería ha sufrido más aún, por su importante peso en el canal horeca y su presencia en eventos y reuniones presenciales, donde se consume tanto en desayunos, meriendas o formatos on the go”, añade Felipe Ruano.

De cara al futuro, desde Asemac estiman que las cifras del primer trimestre no mejorarán, debido al cierre intermitente del canal horeca en determinadas comunidades autónomas y al

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MESA DE ANÁLISIS JORGE GRANDE DIRECTOR GENERAL DE PURATOS IBERIA

“La crisis nos ayudará a reforzar nuestro posicionamiento” Puratos, compañía especializada en la fabricación de soluciones para panadería, pastelería y chocolate, descubre las tendencias que guiarán el futuro del sector en su estudio ‘Taste Tomorrow’, que desvela que el principal desafío del mercado es ofrecer productos que el consumidor perciba como más saludables. El futuro pasa por referencias ‘healthy’ y que ayuden al bienestar de las personas, se asegura desde la centenaria multinacional belga.

Tras conseguir una facturación de 207,2 millones de euros en 2019, ¿qué balance realiza de la evolución seguida por Puratos Iberia en 2020?

La verdad es que 2019 fue un gran año para Puratos Iberia, ya que conseguimos nuestro récord de facturación. Con la pandemia, en 2020 hemos perdido cerca del 14% de nuestras ventas respecto a 2019.

Para este 2021, nuestro objetivo pasa por recuperar nuestras cifras de 2019 en pastelería, así como crecer en panadería. Somos optimistas y esperamos que esta crisis nos haya ayudado a reforzar nuestro posicionamiento en el mercado.

cuando tenemos en cuenta que la compañía, a pesar de sus dimensiones, sigue siendo de propiedad 100% familiar. Actualmente, estamos presentes en 120 países de todo el mundo y la facturación superó los 2.000 millones en 2019. Y en el caso concreto de España, Puratos siempre ha tenido un papel muy destacado en el sector de la panadería, pastelería y chocolate. Siempre hemos pretendido estar cerca de nuestro cliente con el objetivo de ofrecer las más innovadoras soluciones y servicios. Nos enorgullece que las primeras formaciones de panaderos en España las hizo Puratos, y seguimos haciéndolas hoy en día en todos los rincones del país.

Dejando al margen los datos, ¿qué balance cualitativo realiza de la evolución seguida por la compañía durante el pasado año?

El balance, después de un año muy complicado para todos, es positivo y esperanzador. Hemos sido fieles a nuestra filosofía, siendo reliables partners de nuestros clientes, estando al lado de todos ellos con acciones concretas y efectivas, con planes a medida para cada uno de ellos y con productos y soluciones adaptados a la nueva realidad.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta Puratos en el mercado ibérico?

El principal desafío del mercado ibérico, como demuestra la oleada especial que hicimos a raíz de la pandemia de nuestro estudio mundial ‘Taste Tomorrow’, es ofrecer productos que el consumidor perciba como más saludables. A nivel de negocio, queremos seguir estando al lado de nuestros clientes, siendo sus verdaderos socios de confianza y apoyándoles en lo que esté en nuestra mano, para salir todavía más reforzados en nuestra visión optimista del futuro.

Puratos Group ha cumplido recientemente su primer centenario. ¿Qué hitos fundamentales destacaría de su historia global y, fundamentalmente, de su presencia en España? ¡¡100 años es mucho tiempo!!

Estamos muy orgullosos de formar parte del club de empresas centenarias, lo que es muy relevante. Pero lo es más aún

Recientemente han anunciado una inversión de tres millones de euros para duplicar la producción de masas madre en la fábrica de Sils (Girona). ¿Qué perspectivas de desarrollo contemplan para la línea de negocio de panadería-bollería?

Con esta inversión, duplicamos la producción de masas madre hasta las 9.000 toneladas anuales, al tiempo que también ofrecemos nuevos formatos. Si atendemos a

“lento progreso” de vacunación frente al covid-19.

“El segundo trimestre no será tan malo como el del año pasado, por supuesto, y ahí habrá un crecimiento. El resto del año tenemos que confiar 112

inforetail/ Abril 2021

en que se pueda recuperar una parte del turismo y parte de la vida normal en el último semestre o, al menos, en el tercer cuatrimestre”, adelanta el presidente de Asemac.

BOLLERÍA

perspectivas de crecimiento y desarrollo, la pandemia nos ha demostrado, tal y como demuestra el estudio ‘Taste Tomorrow’ dos cosas: el pan sigue siendo un producto de primera necesidad y los consumidores apuestan por una alimentación más saludable. ¿Cuáles son las perspectivas para las líneas de pastelería y chocolate?

En cuanto a las perspectivas del negocio de pastelería, nuestro objetivo es continuar dando respuesta a las necesidades del consumidor, ofreciéndole productos más saludables, añadiendo frutas, reduciendo azúcares o grasas y que a su vez aumenten su percepción de bienestar. Sobre el chocolate, he de decir que el consumidor apuesta por un cacao de calidad y que sea trazable desde su origen; por ello, estamos impulsando en los últimos años nuestro sello sostenible ‘Cacao-Trace’, un programa de sostenibilidad cuyo objetivo es aumentar los ingresos de los agricultores del cacao. Queremos que, en 2025, el 20% de todos nuestros chocolates tenga ingredientes producidos en las plantaciones del programa.

Puratos Iberia ha invertido también 5,5 millones de euros en sus nuevas instalaciones de Torrejón de Ardoz (Madrid). ¿Qué expectativas tienen en estas instalaciones?

Es una sede corporativa que está diseñada para convertirse en punto de encuentro para todos los profesionales del sector, así como en hub de la nueva línea de masas madre líquidas activas, que es la gran apuesta de la compañía este año.

El objetivo es crecer en tres años un 75% en esta categoría y que represente el 15% de las ventas totales. Asimismo, queremos mejorar nuestro servicio logístico con los más de 22.000 puntos de venta a los que servimos. Este nuevo espacio, que es el más moderno del Grupo Puratos en Europa, cumple una triple función: centro de reuniones interno y con clientes, hub logístico con almacenes a tres temperaturas controladas y, sobre todo, centro de innovación y cocreación con nuestros clientes para desarrollar soluciones aplicadas a cada segmento de mercado.

De este modo, Ruano indica que, de cumplirse estas previsiones “creo que podríamos recuperar gran parte de lo perdido en 2020 y volver a empezar bien en el año 2022, aunque

seguramente hasta 2023 no estaremos en cifras como las del pasado 2019”, matizando que “la crisis económica normalmente tiene unas consecuencias más largas que la crisis sanitaria”.

Desinversión de Cerealto

Pasando a analizar los movimientos empresariales realizados en el sector de bollería durante los últimos meses, Cerealto Siro Foods ha sido uno de los protagonistas. En concreto, la compañía ha completado su desinversión en los negocios de pan y bollería con la venta a Grupo Bimbo de la fábrica de Medina del Campo (Valladolid) y a Morato la planta de Briviesca (Burgos).

En concreto, estos acuerdos se enmarcan en la hoja de ruta del Plan Estratégico 2023 de Cerealto Siro Foods para seguir posicionándose como referente mundial en las categorías de galletas, cereales de desayuno, snacks y pasta. Dichas acciones permitirán a la compañía ganar eficiencia y competitividad para impulsar su desarrollo y crecimiento y conseguir 2.000 millones de facturación enfocados en 30 clientes a nivel mundial en 2030.

Las operaciones de venta de los negocios de bollería y pan, así como la venta de la fábrica de Jaén, permitirán a Cerealto Siro Foods invertir más de 128 millones de euros hasta el año 2025 en nuevas tecnologías para avanzar hacia plantas más especializadas, más eficientes y con mayor capacidad de innovación, según ha informado la compañía.

Y a propósito de inversión, el consejero delegado de Vicky Foods, Rafael Juan, asegura que “debemos tratar siempre de invertir el máximo en innovación, ya que la alimentación es un sector en constante cambio, donde continuamente surgen nuevas tendencias, por lo que es necesario estar preparados para asumir dichos cambios e, incluso, anticiparnos”.

Por ello, y como muestra, Vicky Foods invirtió en 2020 más de 39 millones de euros en procedimientos, procesos e infraestructuras. “En los dos próximos años, invertiremos 75 millones de euros para la incorporación de maquinaria de última generación, infraestructuras, procesos de desarrollo industrial y proyectos de I+D+i”, cuantifica Rafael Juan.

Termina este reportaje haciendo una mención a Baker & Baker, la nueva compañía surgida de la escisión de CSM Bakery Solutions Europe, después de la venta de CSM Ingredients a InvestIndustrial.

La nueva Baker & Baker, cuya facturación estimada asciende a 400 millones de euros, tiene una fábrica en Llorenç (Barcelona) y emplea a 180 personas en España. Su objetivo es potenciar su presencia en los mercados de panadería y bollería de Europa.

“En este emocionante camino que iniciamos como Baker & Baker, España es una

La bollería frita incrementa un

9,1% el valor de sus ventas

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MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante Vicky Foods Productos Dulcesol, Be Plus y Hermanos Juan Gama La apuesta de la compañía por la diversificación de productos de alta calidad se refleja en las tres marcas del grupo. Así, con Dulcesol han aumentado el porfolio en la categoría de pan con las mini burgers y el pan de Burger rústico; en la división de pastelería, una de las principales novedades ha sido el pan de leche 0%; también han presentado la primera línea de helados Dulcesol con 40 referencias. En cuanto a Be Plus, destacan lanzamientos como las hamburguesas y albóndigas de base vegetal, el pisto, la menestra, las judías con patatas y las alcachofas. Finalmente, con Hermanos Juan sobresalen, entre las últimas incorporaciones, los mini croissants (con virutas de chocolate o azúcar), las nuevas cañas en cinco variedades diferentes, las berlinas (clásicas y de cacao) y el bizcocho de azúcar o de cacao con chocolate.

Fabricante Panamar Bakery Group Productos Muffins de Mamá Bizcocho y napolitanas Gama Los últimos lanzamientos de la compañía responden a la necesidad de reducir la manipulación en el punto de venta, ofreciendo productos semi terminados o preparados para terminar en casa, productos elaborados con recetas al estilo tradicional e ingredientes 100% naturales. Entre todos ellos destacan los nuevos muffins que completan la gama de bollería tradicional Mamá Bizcocho.

Tienen cuatro nuevas referencias horneadas listas para consumir. También han lanzado las nuevas napolitanas Decoradas con relleno de crema y chocolate.

Productos Sapore Matrum, Smoobees, Cremfil Chef y Harmony Spray

Fabricante Bimbo Producto Donuts XO Gama Bimbo lanza el nuevo Donuts XO, una edición limitada creada por el chef español Dabiz Muñoz. La nueva variedad cuenta en su receta con texturas y sabores “originales e inesperados”, según aseguran desde la marca.

Gama El último gran lanzamiento de Puratos es Sapore Matrum, la primera masa madre activa de la compañía para el canal artesano.

En cuanto a industria, en bollería y pastelería, lanza las gamas Smoobees (inclusiones de textura cremosa y delicioso sabor), Cremfil Chef (rellenos salados).

Asimismo, para los puntos de terminación en las cadenas de panaderías y el canal retail lanzan Harmony Spray, un brillo destinado a piezas de bollería en un envase de pequeño tamaño pulverizador que se adecua a las necesidades del canal.

Fabricante Grupo Reina Producto La abuela feroz Gama Reina Group lanza su nueva marca de productos home baking ‘La abuela feroz’, en colaboración con Puratos con el objetivo de responder al interés creciente del consumidor en este segmento. La novedad cuenta, por un lado, con un pack que incluye el preparado principal para el horneado en casa y, por otra parte, se complementa con un soporte digital que guiará al consumidor hasta conseguir el producto perfecto.

Fabricante Puratos

región de negocio importante para nuestra compañía, ya que vemos oportunidades de continuo crecimiento para nuestro negocio, gracias fundamentalmente a la gama de 114

inforetail/ Abril 2021

‘Palmiers’, que ofrece una auténtica diferenciación en el mercado europeo”, afirma el CEO de la compañía, John Lindsay.

inforetail/ Abril 2021

115

MESA DE ANÁLISIS PLATOS PREPARADOS CONGELADOS Los platos con base de patata tienen el mayor aumento en la demanda

Comodidad en el congelador

La pandemia ha impactado positivamente en la evolución de los platos preparados congelados en el canal de gran consumo durante 2020, registrando unos incrementos del 9,4% en su facturación y del 6,5% en volumen, según NielsenIQ, porcentajes muy superiores a los que se anotó la categoría en años anteriores.

El futuro del sector se centra en continuar potenciando el ‘driver’ comodidad e impulsar la innovación con nuevas soluciones y sabores.

POR ANA JULIÁN / FOTOS: DEPOSIT PHOTOS

116

inforetail/ Abril 2021

Ventas de platos preparados congelados VALOR (millones €).................+9,4% VOLUMEN (millones de kilos)...................+6,5% 800

600

400

200

0

713,19

147,21

787,18

157,44

la categoría durante los años anteriores en 2020 se ha estimulado por el efecto del incremento del consumo en el hogar a causa del covid-19, fenómeno que se ha generalizado en el mercado de los congelados.

De esta manera, y según datos correspondientes a IRI Infoscan, los congelados registran unas ventas en el canal de gran consumo de 3.530,1 millones de euros en el TAM correspondiente al 28 de febrero de 2021, lo que representa un incremento del 13,4% respecto al mismo periodo del año anterior. Sobre este total de ventas de congelados, los platos preparados representarían el 22,3%. En cuanto a la evolución en volumen, los congelados presentan un desarrollo del 9%, al tiempo que el precio medio por volumen comercializado crece un 4,1%.

Platos preparados

Por otra parte, la buena evolución de los platos preparados congelados también TAM semana 52 de 2020. camina en paralelo al resto de la comida Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL preparada. En este sentido, según datos de NielsenIQ, los platos preparados han a categoría de platos preparados alcanzado una facturación de 3.376,66 congelados ha alcanzado una millones de euros durante 2020, lo que facturación de 787,18 millones significa un incremento del 8,8% respecto de euros durante el último TAM a 2019, mientras en volumen, con unas analizado por NielsenIQ (semana ventas de 637,84 millones de kilos, el 52 del año 2020), lo que significa incremento se ha situado en el 8,5%. un incremento del 9,4% respecto al año La categoría que cuenta con una mayor anterior, cuando las ventas en valor se participación en comida preparada situaron en 713,19 millones de sigue siendo la de platos refrigerados euros. (que acaparan el 60,8% de la En volumen, las ventas facturación), aunque crece han sido de 157,44 a menor ritmo que los El conjunto de millones de kilogramos congelados, que cuenta los platos preparados frente a los 147,21 con un 23,3% de cuota. incrementa un millones de kilos Así, los refrigerados han registrados en el año aumentado sus ventas en 2019, es decir, un 6,5% valor y en volumen un 7,1% más. y un 6,6%, respectivamente. sus ventas Estas cifras suponen Por último, los platos una importante mejora preparados en conserva en volumen respecto al pasado año, o temperatura ambiente ya que, echando la vista (15,9% del total de las ventas de atrás, en el número de abril de la comida preparada) son los que mejor revista infoRETAIL , NielsenIQ registraba evolución han presentado durante 2020, incrementos para esta categoría del experimentando un impulso del 15,1% en 2,21% y del 1,42% en valor y en volumen, la facturación y del 14,1% en el volumen. respectivamente. De igual manera, a Por su parte, la Asociación Española de cierre de 2018, la categoría contaba con Fabricantes de Platos Preparados (Asefapre) un crecimiento de su facturación del 3,7%, que integra a los principales fabricantes del mientras que las ventas en volumen se sector, destaca que los platos preparados incrementaron un 2,6%. refrigerados mantienen una cuota del 47,5%, Con estos datos en la mano, está claro seguidos de los congelados (39,5%) y los de que la buena salud que venía teniendo temperatura ambiente (13%).

2019

2020

L

8,5%

inforetail/ Abril 2021

117

MESA DE ANÁLISIS ADOLFO SUJATOVICH DIRECTOR DE MARKETING DE FRIPOZO

“Innovación, marca y competitividad son básicos para nuestro futuro” Fripozo, que el pasado año acusó las restricciones y cierres que está padeciendo la hostelería por el covid-19, mantuvo el 90% de la facturación lograda en 2019, gracias a su desarrollo tanto en el canal de distribución moderna (donde creció un 25%) como en las ventas internacionales (aumento del 200%). Para este 2021 tan impredecible, la compañía, que abrirá sus nuevas instalaciones productivas, quiere crecer a doble dígito.

Tras cerrar 2019 con una facturación de 112 millones de euros, ¿qué balance realiza de la evolución seguida por Fripozo en 2020?

Ha sido un año en el que todos nos hemos sentido puestos a prueba. Han desaparecido las certezas y todo lo que creíamos sólido se convirtió en cambiante y resbaladizo. En ese terreno, en el que tuvimos que reaccionar poniendo el foco en aquello que representaba oportunidades de crecimiento, Fripozo mantuvo el 90% de los ingresos del año anterior, a pesar del desplome de la restauración. Aprovechamos todo el potencial en el desarrollo de la marca y la presencia en distribución moderna tanto nacional como internacional. ¿De qué manera ha impactado el cierre y las restricciones padecidas por la hostelería en el negocio de Fripozo?

He de decir que, a pesar de la situación, Fripozo continuó apoyando durante todo el año a sus clientes de restauración tradicional y cerró el ejercicio cayendo un 15% menos que la media nacional en este canal.

en el canal de distribución moderna. ¿Qué evolución han seguido las ventas de Fripozo en este canal durante 2020?

Considerando que la categoría de productos congelados ha sido la que más ha crecido dentro de la distribución moderna, con un incremento del 12,9% en valor durante 2020, en Fripozo el desarrollo ha sido de casi el doble, con un 25% de crecimiento con su marca.

Asimismo, el incremento con la marca del distribuidor ha sido del 24%. ¿Cómo han evolucionado las ventas internacionales de la compañía?

Durante 2020 hemos recogido el fruto de una buena siembra de años anteriores, destacando especialmente el crecimiento del mercado inglés.

Hemos tenido un crecimiento exponencial, superando un desarrollo del 200% y que nos ha permitido pasar del 3% al 12% sobre las ventas totales de la empresa.

Vicente Soto desveló el pasado año, antes del impacto de la pandemia, que habían presupuestado un incremento del 14%

Así, los platos a base de patata son los más demandados en la categoría de congelados (69.842 toneladas y un crecimiento del 10%); mientras que los platos con base de legumbres ocupan el 118

inforetail/ Abril 2021

¿Cómo están evolucionando las ventas de la tienda

primer puesto en la categoría de platos preparados ambiente (19.608 toneladas y un crecimiento del 12,7%).

Por productos, en líneas generales, la pizza sigue siendo el producto más

PLATOS PREPARADOS CONGELADOS

La opinión de Asefapre online, recientemente lanzada por Fripozo?

Este proyecto representa para nosotros una oportunidad de aprendizaje. Como fabricantes llegamos a los consumidores finales a través de nuestros clientes, tanto cadenas de distribución como restauradores. Con esta tienda online, que por el momento sólo hemos lanzado en Murcia, la estrategia es llevar al consumidor la comida del restaurante a su mesa, por lo que hemos adaptado el surtido para evitar coincidencias con la gran distribución. ¿En qué situación se encuentra la inauguración de la nueva fábrica?

Tenemos prevista su puesta en funcionamiento antes del verano.

Nos produce una enorme ilusión y un gran desafío contar con instalaciones de vanguardia que nos van a permitir más que duplicar nuestra capacidad productiva cuando estén a pleno rendimiento. Innovación, marca y competitividad son ingredientes básicos de un cóctel explosivo que marcará nuestro desarrollo en los próximos años. ¿Cuáles son las perspectivas de Fripozo para este 2021?

En este año la única certeza que tenemos es que no controlamos las circunstancias. A pesar de ello, tenemos la intención de aprovechar las oportunidades, dando soluciones a nuestros clientes, buscando la mejora continua y la innovación. Nuestros objetivos son ambiciosos, con nuevas instalaciones que se suman a las actuales, proyectos en pleno proceso de avance tanto a nivel nacional como internacional y un crecimiento de dos dígitos para este año tan impredecible. Vamos a dar lo mejor que tenemos y sabemos para alcanzarlos.

consumido en el hogar con unas ventas que superan las 90.000 toneladas si son refrigeradas (+8,3%) y las 43.770 toneladas si son congeladas (+5,4%).

“La permanencia de los niños en el hogar ha favorecido el consumo de productos dirigidos a este público como la pizza porque, además, son fáciles y rápidos de preparar”, explica el Los congelados secretario general de Asefapre, aumentan su Álvaro Aguilar. facturación un Por otro lado, destacan también los crecimientos obtenidos por los platos preparados con base de pescado/marisco (13.254 en el canal de gran toneladas vendidas, con un consumo crecimiento del 21%) y aquellos con base de carne (20.380 toneladas y un crecimiento del 17,4%).

A este respecto, Aguilar señala que “el aumento del consumo en el hogar unido a la búsqueda de una alimentación cada vez más segura y saludable ha impulsado el crecimiento de los alimentos esenciales de nuestra dieta mediterránea, como la carne y el pescado”.

En total, la asociación contabiliza unas ventas de 643.990 toneladas para el total del mercado de platos preparados en 2020, lo que significa un incremento del 8,7%. Este dato eleva el consumo de platos listos para comer en el hogar hasta los 16,94 kilos per cápita. “El incremento de las ocasiones de consumo en el hogar provocado por la pandemia ha propiciado que los consumidores busquen nuevas alternativas en las que confiar, permitiendo una alimentación variada, equilibrada y de calidad”, explica Aguilar.

Asimismo, el secretario general de Asefapre recuerda que “el sector de los platos preparados ha sabido responder a estos requerimientos con platos e ingredientes innovadores que han contribuido a impulsan una tendencia netamente ascendente, y que han dado respuesta en los peores momentos de la crisis”.

Sin embargo, no se ha salvado de la caída superior al 43% de la hostelería.

En este sentido, la producción total de las empresas asociadas a Asefapre ha disminuido un 4,8%, pasando de las cerca de 244.000 toneladas de 2019, a 232.000 en 2020, mientras que la exportación de platos se ha mantenido, situándose en 39.096 toneladas, un 16,8% de la producción.

Variando de nuevo la fuente, el último informe de Consumo Alimentario en España, elaborado por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA),

13,4%

inforetail/ Abril 2021

119

Ventas de comida preparada Refrigerados Congelados Conserva

60,8% 23,3% 15,9%

TAM semana 52 de 2020. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento de platos preparados sobre el total de la facturación de comida preparada en 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL.

basándose en datos del año 2019, señala que los platos preparados congelados de pescado son los que más ventas acaparan en esta categoría (33,1% en volumen y 39,4% en valor), seguido por los platos de carne (25,2% en volumen y 20,2% en valor).

Los platos preparados vegetales se sitúan en el tercer puesto en la modalidad congelada, con una participación en volumen sobre el total del 17,5% y en valor del 15,8%. A continuación, aparecen los platos congelados de pasta (15,7% de cuota en volumen y 14,2% de cuota en valor), mientras que el segmento residual 120

inforetail/ Abril 2021

de resto de platos preparados congelados agrupa unas participaciones del 8,5% en volumen y el 10,4% en valor.

Movimientos del mercado

Está claro que el último año ha sido fructífero para La Sirena, ya que, tras su última previsión de resultados, en los que estima terminar su ejercicio fiscal en el mes de abril con unas ventas totales de más de 190 millones de euros (+20%), y un ebitda de 15 millones (+60%), está analizando distintas alternativas estratégicas para acelerar su crecimiento y expansión.

Entre dichas opciones, se baraja la posibilidad de incorporar un nuevo socio que ayude a financiar y desarrollar dicho plan. Para ello, La Sirena ha encargado al banco de inversión Arcano que analice diversas alternativas.

Su plan estratégico, iniciado hace tres años de la mano de Jorge Benlloch, ha llevado a la compañía a consolidar su posición en el mercado, contando con más de 260 tiendas en España, a las que en 2021 se sumarán 20 establecimientos nuevos, uno de ellos franquiciado, con una inversión cercana a los cinco millones de euros.

Adicionalmente, la compañía seguirá optimizando e impulsando su estrategia multicanal de cuatro canales diferentes: retail, food delivery, wholesale, y online (propio y con plataformas como Amazon).

Del mismo modo, La Sirena continuará impulsando su enfoque en seguir mejorando la calidad e innovación en el producto y en el servicio, adaptando su oferta a las nuevas tendencias de consumo.

Y de la distribución a la industria.

Un movimiento interesante ha sido

inforetail/ Abril 2021

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MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante Fripozo Productos Veggie, Cheddar Bites y Solomillos Kentuchy Gama La compañía de alimentos ultracongelados perteneciente al Grupo Fuertes lanza Veggie, que agrupa todos aquellos productos que sustituyan ingredientes de origen animal por otros de origen vegetal.

Por su parte, los Cheddar Bites son “un bocado de auténtico cheddar con un toque picante que lo diferencia y le da un atractivo adicional”, según lo define Adolfo Sujatovich, mientras que los Solomillos de Pollo estilo Kentucky combinan tiras naturales de pechuga de pollo con rebozado. De cara al futuro inmediato, el director de Marketing avanza que “estamos en un momento muy especial, en el último tramo de desarrollo, para reinventar los clásicos como Nuggets o San Jacobos desde un enfoque diferente, al tiempo que también estamos a punto de presentar una gama de producto para snacking con un desarrollo inédito en España”.

Fabricante Congelados Navarra Producto Verleal ‘Al Momento’ Gama Lanzamiento de la gama de recetas mediterráneas ‘Al Momento’, compuesta por verduras congeladas aderezadas con aceite de oliva, sal o tomate. La gama está compuesta, entre otras referencias, por Verduras al Vapor (con brócoli, coliflor, zanahoria, romanesco y guisantes), Arroz con Verduras y Pollo (con arroz blanco y pechuga de pollo asada), Guisantes con Jamón, Pasta Frutti di Mare (con pasta penne, marisco, merluza, cebolla…) y Garbanzos con Verduras.

Fabricante Nueva Pescanova Producto Pescanova y listo!

Gama La compañía presenta una nueva gama de platos preparados congelados listos para comer

con recetas basadas en pescado y mariscos con sabores tradicionales de la gastronomía española. Las nuevas referencias se disfrutan sin previa descongelación, en dos formatos en función de su forma de preparación.

La variedad ‘Al Plato’ son menús preparados en raciones individuales listos en seis a ocho minutos al microondas, sin necesidad de descongelar. La referencia ‘A la Sartén’ incorpora salsas y se cocina fácilmente a la sartén, en solo cinco minutos y sin necesidad de descongelar.

Fabricante Productos Congelados Selectos Producto Cocinarte Gama Presentación de nuevas referencias como el twister de langostino marinado con ajo y perejil, el saquito de marisco, la brocheta nido langostino, los caramelos de bogavante y el torpedo de langostino.

Fabricante Copesco & Sefrisa Producto Tartar de salmón y aguacate Gama Royal lanza al mercado un tartar de salmón curado y aguacate con el objetivo de responder a la demanda creciente de alimentos saludables y cómodos. La novedad está a la venta en formato de 100 gramos, a punto para descongelar y servir.

Fabricante Maheso Producto Green Moments Gama La nueva gama Green Moments consiste en productos elaborados a partir de proteína vegetal que imitan el aspecto y textura tradicionales y que además son aptos para vegetarianos y veganos. Entre las nuevas referencias se encuentra nuggets, croquetas y lasaña tipo boloñesa 100% proteína vegetal.

impulsado por Nomad Foods, que a comienzos de año anunció la adquisición de Findus Suiza y que le permite unificar la propiedad sobre la 122

inforetail/ Abril 2021

marca Findus en toda Europa, con la que opera en Italia, Francia, España, Suecia, Noruega, Finlandia, Dinamarca y, ahora, Suiza.

PLATOS PREPARADOS CONGELADOS

Ventas de congelados Platos preparados Resto

22,3% 77,7%

Ventas por segmentos Base pescado Base carne Base vegetal Base pasta Resto

39,4% 20,2% 15,8% 14,2% 10,4%

TAM 28 de febrero de 2021. Datos porcentuales sobre la participación en valor de los platos preparados congelados sobre el total de la facturación de congelados en 2021. Fuente: IRI Infoscan / infoRETAIL.

Asimismo, la multinacional británica también ha comprado, este mes de abril, Fortenova Frozen Food Business Group (FFBG) por un importe total de aproximadamente 615 millones de euros.

FFBG es una compañía de alimentos congelados que opera fundamentalmente en Europa del Este, en los mercados de Eslovenia, Hungría, Croacia, Serbia, Bosnia-Herzegovina, Kosovo, Macedonia del Norte y Montenegro.

Por otro lado, en noviembre de 2020, Globalimar, empresa especializada en la elaboración, importación y comercialización de productos del mar congelados, desembarcaba en Estados Unidos gracias a una alianza suscrita con la empresa americana de soluciones gastronómicas Jackson & Partners, para hacer llegar su línea de platos preparados congelados ready to eat al mercado estadounidense. El objetivo inicial de la compañía de Girona es dar cobertura a la Costa Este, principalmente en ciudades como Nueva York, Chicago, Boston y Miami.

Base sólida de evolución

Y termina este reportaje volviendo a los datos iniciales de NielsenIQ, que señalan unos incrementos en la venta de platos preparados congelados para su consumo en el hogar del 6,5% en volumen y del 9,4% en valor. “Si tenemos

Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de platos preparados congelados.

Fuente: MAPA / infoRETAIL.

en cuenta que el crecimiento de las ventas de gran consumo (excluidos frescos) ha sido del 6,7% en 2020, vemos que los platos preparados han sido una categoría exitosa”, se congratula el director de Marketing de Fripozo, Adolfo Sujatovich, para quien la clave del éxito de la categoría estriba en su comodidad, facilidad de preparación, conservación y amplia oferta de productos sabrosos con presencia de la innovación. “Estas características han sido aceptadas por un consumidor que ha pasado mucho más tiempo en el hogar y que ha visto una excelente solución en los platos preparados congelados”, añade el directivo.

Y con la mirada puesta en el futuro, Sujatovich espera que, al contar con más consumidores que han probado la categoría, su percepción continúe mejorando: “Una oferta amplia de soluciones de alimentación que han resultado útiles en el consumo en el hogar se convierte en una base sólida para continuar evolucionando”, afirma el director de Marketing de Fripozo, cuya compañía “sigue apostando por la innovación y la calidad para atraer y fidelizar a un consumidor muy exigente”. inforetail/ Abril 2021

123

MESA DE ANÁLISIS INSECTICIDAS DE HOGAR

La categoría disfruta de un incremento del 21% en sus ventas

Volando alto

Los insecticidas para el hogar han registrado una fantástica evolución durante 2020 debido al mayor tiempo pasado por el consumidor en su domicilio. Impulsado fundamentalmente por el segmento de voladores, que se ha anotado un incremento del 29% en su volumen de ventas, el sector ha dejado atrás la caída padecida en 2019 y afronta este año con la intención de lograr una estabilización en sus ventas. El reto de los fabricantes es conseguir incrementar la penetración de la categoría, potenciando la innovación y la oferta de productos respetuosos con el medio ambiente.

POR ANA JULIÁN / FOTOS: DEPOSIT PHOTOS

124

inforetail/ Abril 2021

Ventas totales de insecticidas de hogar VALOR (millones €)..................+21% VOLUMEN (millones unid. equiv.) ......... +21% 150

Ventas por segmentos Voladores Cucarachicidas Antipolillas y carcoma Hormigas Resto

58,6% 18,2% 15,0% 3,7% 4,5%

125

100

75

50

0

131,83

2019

50,10

166,87

63,42

2020

TAM semana 52 de 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

TAM semana 52 de 2020. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de insecticidas de hogar en 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL.

l mercado de insecticidas para el hogar ha alcanzado una facturación de 166,87 millones de euros a cierre del año 2020, según datos de NielsenIQ, lo que significa un incremento del 21% respecto al año anterior, cuando las ventas se situaron en 131,83 millones de euros. En volumen, el incremento ha sido igual: ha crecido un 21% hasta alcanzar unas ventas de 63,42 millones de unidades equivalentes (en 2019 se situaron en 50,10 millones de unidades).

Estos datos suponen un importante contraste con los aportados por esta misma consultora el año pasado, ya que, en el número de infoRETAIL correspondiente a junio de 2020, NielsenIQ apuntaba una caída de las ventas tanto en valor como en volumen, del 5,3% y del 6%, respectivamente, en 2019 frente a 2018. Ahondando más aún en la evolución del mercado, los registros de 2018 reflejaron unos incrementos del 4,3% en valor y del 3,9% en volumen frente a 2017, año en el que, por su parte, el mercado mostró un descenso del 0,5% en su facturación, pero un incremento del 2,1% en volumen, frente a 2016…

Se podría continuar con la evolución que el mercado de insecticidas de hogar ha ido registrando año tras año, pero significaría alargar innecesariamente este reportaje. Sirva,

simplemente, para reflejar la excepcional evolución que ha tenido la categoría durante 2020 comparada con los altibajos mostrados durante los últimos años.

“Se trata de un mercado que acumula años de bonanza, a pesar de que en 2019 sufrió una leve caída. Es cierto que la pandemia de la covid-19 ha supuesto que 2020 sea un año atípico para la mayoría de sectores, pero para el mercado de insecticidas el hecho de pasar más tiempo en casa ha jugado a favor propiciando un incremento en ventas, junto con las buenas condiciones climatológicas, que son año tras año otro factor que también repercute en el crecimiento del mercado”, afirma el director de Marketing de Laundry & Home Care de Henkel España, Oriol Marín, para quien “la implementación de expositores y materiales de punto de venta en hipermercados y supermercados tiene una gran relevancia en este mercado”.

De cara al futuro inmediato, desde Henkel, compañía que en España comercializa las marcas de insecticidas Bloom y Cucal, se espera que para 2021, y debido a la excepcionalidad del crecimiento del mercado en 2020, haya estabilidad en las ventas. “En nuestro caso concreto, esperamos continuar manteniendo el liderazgo en categorías clave como voladores y rastreros”, añade Marín.

E

Los productos para insectos voladores incrementan un

28%

su facturación

inforetail/ Abril 2021

125

MESA DE ANÁLISIS

4 PREGUNTAS A: ORIOL MARÍN DIRECTOR DE MARKETING DE LAUNDRY & HOME CARE DE HENKEL ESPAÑA

“El balance anual de Henkel es muy bueno”  ¿Qué balance realiza de la evolución seguida durante los últimos meses por Bloom y Cucal?

No podemos proporcionar los datos concretos, pero sí podemos confirmar que tanto Bloom como Cucal han tenido una evolución muy positiva durante 2020.

Aun siendo un año muy atípico, continúan siendo líderes en cuota de mercado en sus respectivos segmentos, voladores y rastreros.

En Henkel hemos consolidado nuestro crecimiento durante 2020 en este segmento y en este 2021 esperamos continuar creciendo.  En el reportaje publicado el pasado año en esta revista, usted afirmó que “nos focalizamos en el desarrollo del segmento de voladores”. ¿Qué balance realiza de la evolución?

El balance de 2020 es, sin duda, muy positivo, ya que se trata del segmento con mayor crecimiento del mercado, acumulando un incremento a doble dígito en las ventas respecto a 2019. Esta tendencia se ha visto acentuada por los nuevos hábitos de consumo a raíz de la pandemia, ya que al pasar más tiempo en casa se han incrementado las ventas de productos de uso en el hogar. Estamos muy satisfechos porque, en este contexto, el balance de Henkel ha sido muy bueno, sobre todo en eléctricos

Evolución por segmentos

donde continuamos siendo líderes en cuota de mercado.  ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta esta categoría?

Se trata de un mercado que registra años de crecimiento, pero que también ha evolucionado mucho en la última década. A pesar de ser un mercado estacional y muy influenciado por la climatología, no ha dejado de innovar y de presentar productos relevantes que satisfagan las necesidades de los consumidores, que permitan continuar desarrollando la penetración de la categoría. Éste es el principal desafío para los fabricantes; por ello, en Henkel queremos que nuestras marcas continúen siendo líderes en innovación lanzando las soluciones más efectivas para los distintos segmentos de mercado, incluso creándolos.  ¿Qué importancia tiene la sostenibilidad en este mercado?

Sabemos que la sostenibilidad es un pilar fundamental, pero en insecticidas aún hay mucho por hacer. En nuestro caso, lideramos en este aspecto con el lanzamiento el año pasado de Bloom ProNature, un difusor eléctrico que funciona a base de aceites esenciales y está compuesto por una botella hecha de 100% plástico reciclable y una caja hecha de cartón 90% reciclado.

En el reparto de ventas por segmentos, los insecticidas para insectos voladores son los que predominan en el mercado, acaparando el 58,6% de las ventas en valor y el 59,9% de las ventas en volumen. Así, este segmento ha facturado 97,69 millones de euros frente a los 70,34 millones del mismo periodo del año anterior, lo que significa un abultado crecimiento del 28%. En volumen, el incremento ha sido bastante similar (+29%) registrando un total de 37,96 millones de 126

inforetail/ Abril 2021

unidades equivalentes frente a los 26,95 millones de unidades del año 2019.

Le siguen, de lejos, los cucarachicidas (18,2% de cuota en valor y 13,1% en volumen), que registran una facturación de 30,44 millones de euros frente a los 25,57 millones del año anterior, es decir, un 16% más. En volumen, donde las ventas se han situado en 8,40 millones de unidades equivalentes, las ventas han crecido un 18% (en 2019 fueron de 6,88 millones de unidades equivalentes).

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Protección sin fragancia. inforetail/ Abril 2021

127

MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante ORO Producto Respect Gama La empresa valenciana lanza al mercado de Respect Herbal, el primer producto de la nueva marca ‘Respect, la eficacia responsable’. Se trata de un repelente anti insectos con ingredientes activos de origen vegetal 100% naturales. “Hemos conseguido lanzar al mercado un repelente de estas características manteniendo la máxima eficacia contra todo tipo de insectos, incluido el mosquito tigre y las garrapatas”, se afirma desde ORO. Fabricante Henkel Productos Bloom, Bloom Max y Bloom Zero Gama La compañía relanza este año toda la gama de insecticidas eléctricos con nuevos conceptos ‘5 en 1’ en la gama estándar y ‘6

18%

128

inforetail/ Abril 2021

Fabricante Zelnova Zeltia Productos Casa Jardín Green Gama Lanzamiento de una gama sostenible de repelentes contra insectos, formulada con base de aceites esenciales. Además, los envases están fabricados con cartón reciclado y son reciclables, al tiempo que el difusor está fabricado con un 20% de material proveniente de fibra de bambú y el plástico del recambio es 100% reciclable.

En tercera posición, los insecticidas especializados antipolillas y para carcoma cuentan con una cuota del 15% en valor, lo que se traduce en unas ventas de 25,01 millones de euros, un 7% más que en 2019, cuando las ventas alcanzaron los 23,25 millones de euros.

En volumen, con una participación sus del 20,2%, el segmento ha vendido un total de 12,81 millones de unidades equivalentes, un 3% más (en 2019 las ventas fueron de 12,43 millones de euros).

A continuación, se encuentra el segmento de insecticidas para hormigas (con un 3,7% de cuota en valor y un 2,8% de cuota en volumen) también ha mostrado una buena evolución durante el último periodo analizado. En total, la facturación se ha situado en 6,22 millones de euros, un 17% más que en 2019, cuando fue de 5,16 millones de euros. Por su parte, las ventas en volumen han crecido un 14% hasta alcanzar los 1,79 millones de unidades equivalentes (en 2019 alcanzaron los 1,53 millones de unidades).

Por último, NielsenIQ reseña a un segmento residual denominado ‘resto de insecticidas’, que comprende el 4,5% de la cuota restante en valor y el 4% de participación en volumen y que registra unos incrementos del 22% en facturación y del 14% en volumen.

El segmento de cucarachicidas aumenta un

el volumen de ventas

en 1’ en la gama Max. Asimismo, también renueva el aparato de la gama Zero, mucho más moderno y atractivo, y además lanza la innovación del aparato Bloom con un toque de fragancia lavanda y eucalipto.

A propósito de la evolución de los distintos segmentos, desde Henkel se asegura que “es cierto que en 2020 las restricciones de movilidad impuestas a causa de la pandemia, que limitaban viajes y las actividades al aire libre, supusieron que segmentos como el de repelentes frenasen su ritmo de crecimiento, aunque finalmente han presentado también una evolución positiva.

Pienso que, junto con los eléctricos, son los dos segmentos de futuro en esta categoría”, enfatiza Oriol Marín.

Cambio de imagen de ORO

Dejando al margen el análisis de los datos del sector, quiere cerrarse este reportaje haciendo un guiño al cambio de imagen realizado por ORO, que pretende mostrar mejor los valores de la compañía: protección, familia, confianza, cuidado, hogar, seguridad, eficacia, superación, sostenibilidad y honestidad, entre otros.

“En ORO tenemos una preocupación extrema en hacer lo que es correcto para nuestros empleados, clientes, proveedores y el planeta. Una compañía formada por un equipo que busca superarse constantemente a través de la innovación y la eficacia en nuestros productos”, afirma el director general de la compañía, Aníbal Ayala.

La compañía, que cerró 2020 con un incremento superior al 10% en sus ventas,

INSECTICIDAS DE HOGAR

relanza también su marca de insecticidas Oro, tanto en España como a nivel internacional, con una imagen común para todos los países, un posicionamiento de eficacia y formatos unificados para todos los mercados. “También ampliamos el porfolio de productos con un repelente, ya que los repelentes constituyen el segmento de mayor crecimiento dentro de la categoría de insecticidas, a la que se atisba un gran potencial de desarrollo futuro por dos variables: en primer lugar, por el aumento de insectos debido al calentamiento global y, por otra parte, por el aumento de concienciación ciudadana de transmisión de enfermedades por los insectos”, prosigue Ayala.

Asimismo, ORO (compañía que obtiene el 34% de sus ventas de la categoría de insecticidas) también está reforzando su perfil de sostenibilidad ambiental, tal y como demuestra el lanzamiento de su nueva marca Respect, cuyo claim es ‘eficacia responsable’.

“Está recién introducida en el canal de gran consumo como repelente ecológico y de gran eficacia”, explica Aníbal Ayala, quien avanza que este año la marca tendrá nuevas extensiones de línea.

Y a propósito de responsabilidad medioambiental, Zelnova Zeltia, compañía propietaria de marcas como Kill-Paff y ZZ, entre otras, acaba de lanzar al mercado su nueva gama de productos sostenibles con la marca Casa Jardín Green, con la que pretende impulsar el uso de productos más ecológicos pero accesibles económicamente.

“Queremos promover la sostenibilidad en sectores muy concretos, fundamentales para nuestro día a día, y facilitar el acceso a productos respetuosos con el medioambiente y de alta gama”, afirma el director de Marketing de la compañía gallega, Adrián Salgado Pérez.

Tras el lanzamiento en 2019 de Casa Jardín Nature, un insecticida que lleva en su fórmula activos de origen natural (extracto de pelitre), Zelnova Zeltia pretende apuntalar su apuesta por la sostenibilidad y la accesibilidad a todos los públicos con el nuevo Casa Jardín Green, que incluye una gama sostenible de repelentes contra insectos, caracterizada por estar formulada con la base de aceites esenciales y por tener un packaging 100% reciclable, entre otros elementos de interés.

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INDUSTRIA AUXILIAR ENVASES

El sector del envasado, más allá de las exigencias legislativas

Hacia el envase perfecto

Los proveedores de sistemas y soluciones de envasado continúan innovando para responder de la manera más eficiente y sostenible posible a los fabricantes de alimentos y bebidas, que demandan envases que garanticen la seguridad alimentaria, eviten el desperdicio y conserven las propiedades nutricionales de los productos, al tiempo que han de ser prácticos y funcionales para los consumidores.

POR ANA JULIÁN

C

ircularidad, reciclaje, certificación, sostenibilidad… Palabras como estas protagonizan el día a día de las empresas de envases, las cuales son pilares y aliadas fundamentales de la distribución y el gran consumo en el camino hacia un mundo

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más respetuoso con el medio ambiente. “Es nuestra responsabilidad dar forma a la industria alimentaria del futuro y establecer nuevos estándares”, afirma el director de Marketing de Tetra Pak Iberia, José Luis Velilla.

En este sentido, todos los envases de Tetra Pak están ya hechos en un 70% de cartón

“Pure-Pak Aséptico tiene muy buena acogida en España, especialmente en leche UHT”

Nos consolidamos como proveedor de valor añadido

certificado FSC que proviene de los árboles, una fuente renovable que absorbe dióxido de carbono.

Además, contienen unas ligeras Andrijana capas de plástico y aluminio, que Golubovic juegan un papel esencial a la hora Elopak obtuvo ingresos por encima de 930 millones de proteger el alimento de elementos de euros en 2020, así como un ebitda superior a los 125 externos, como la luz o el aire. “Nuestro millones, lo que supone un incremento del 25% en los últimos objetivo ahora es crear un envase de cartón dos años.

Con 2.600 empleados en todo el mundo y nueve fabricado únicamente con materiales reciclados fábricas, comercializa más de 14.000 millones de envases cada año en o procedentes de fuentes de origen vegetal, casi un centenar de países. totalmente renovables, que sea 100% reciclable, y que apoye una economía circular baja en A pesar de 2020, nuestros objetivos no han cambiado: seguir emisiones de carbono. Todo eso, garantizando invirtiendo e innovando en soluciones de envasado más sostenibles. los estándares de seguridad alimentaria y Nuestra prioridad en Elopak es seguir introduciendo al mercado conservando las propiedades nutricionales de los envases con impacto medioambiental reducido, soluciones con productos”, detalla el directivo. mínima huella de carbono y máximo uso de materias primas Hoy en día, la tasa de recogida de los envases renovables. A la vez, nuestro reto es adaptarnos y adelantarnos a las de Tetra Pak en Europa está en torno al 83%, exigencias de los consumidores, fabricantes y gobiernos. Confiamos según datos de Ecoembes. Tal y como explica que al tener la sostenibilidad incorporada en nuestra estrategia de Velilla, el cartón de sus envases se transforma en compañía desde hace años esto nos permitirá dar respuestas rápidas papel reciclado “de alta calidad” que después se y realmente beneficiosas para el planeta. utiliza para fabricar otros productos como cajas El fondo noruego Ferd (familia Andresen), propietario de Elopak de cartón, por ejemplo. desde hace más de seis décadas, ha anunciado su intención de “Tenemos proyectos para introducir esta invitar a inversores adicionales a la empresa, destacando sus buenos fibra reciclada también en nuestro embalaje resultados obtenidos en 2020 y la evolución creciente de los últimos secundario, y ya tenemos un ejemplo de años. En España, Elopak se está consolidando como el proveedor de circularidad: hemos comenzado a utilizar esta soluciones de envasado de valor añadido, afianzando su posición en fibra en las cajas de material adicional que la categoría de leche UHT, habiendo ganado la confianza de más de utiliza nuestra fábrica en Lisboa”, anuncia José 20 marcas, después de su entrada en el mercado aséptico de leche Luis Velilla, quien añade que “somos la primera en 2017. empresa de la industria del envasado de Confiamos que al tener la sostenibilidad incorporada en nuestra alimentos y bebidas en recibir la certificación de estrategia de compañía desde hace años esto nos permitirá dar productos avanzados de la organización sobre respuestas rápidas y realmente beneficiosas para el planeta y en línea Biomateriales Sostenibles (RSB)”. con las expectativas de los consumidores y los clientes.

El objetivo de la compañía es incorporar un mínimo del 10% de contenido de plástico Los envases Pure-Pak se fabrican de fibra de madera obtenida reciclado en promedio en sus envases de cartón de bosques gestionados de forma sostenible según los estándares vendidos en Europa para el año 2025. “No más rigurosos y reconocidos, creando un envase resistente a partir nos conformamos, seguimos trabajando para de materiales que se regeneran. Con nuestra opción de polímeros aumentar las tasas de reciclado, colaborando renovables fabricados a partir de los residuos forestales de esos con la industria para aumentar y mejorar la mismos bosques, obtenemos un envase totalmente renovable, recolección, separación y reciclado de nuestros elaborado en su totalidad a partir de los materiales forestales. De esa envases. Trabajamos en proyectos para introducir manera, garantizamos el suministro responsable de nuestra materia localmente el reciclado químico, que permitirá prima, que tiene un impacto positivo en el separar y reciclar el polietileno y el aluminio de medio ambiente y cuyo cultivo no compite con los envases usados próximamente. Y estamos el cultivo de los alimentos. Nuestra ambición desarrollando e introduciendo pajitas de papel y nuestro plan a futuro, es que nuestro y los tapones unidos al envase con polímeros portafolio completo sea 100% renovable. vegetales, que mejorarán el reciclado al evitar la dispersión durante el proceso”, agrega Velilla.

Andrijana Golubovic

Soluciones innovadoras

Por su parte, en SIG quieren ser pioneros en este campo y seguir presentando soluciones innovadoras con visión de futuro, pero “no solo cuando la ley lo exige”. Así lo recalca la directora de Marketing Iberia de SIG, Ana Ruiz del Árbol.

“En el desarrollo de cada envase de cartón de SIG, prestamos atención a su diseño, su

Directora de Marketing Región Sur y Nuevos Mercados Elopak Spain

comodidad, su eficiencia de producción y su sostenibilidad. Estos son criterios importantes con los que ofrecemos a nuestros clientes un valor añadido y permitimos el crecimiento”, declara la directora de Marketing de la compañía. Como inforetail/ Abril 2021

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INDUSTRIA AUXILIAR Cuatro pilares de crecimiento 2020 terminó con un balance de cierta estabilidad respecto a otros años, con subidas en ventas en algunas categorías y bajadas en otras. Durante los meses del confinamiento vivimos un fuerte incremento del consumo en el hogar. Eso supuso un aumento de la demanda de nuestros clientes. Por otro lado, el consumo de productos fuera del hogar y on the go, disminuyó, así como la demanda de otros productos destinados al canal horeca. Algunas decisiones sobre inversiones de nuestros clientes en equipamiento de proceso y envasado también se han visto pospuestas por la incertidumbre generada por la pandemia.

El pasado año nos dio la oportunidad de detenernos y reflexionar acerca del futuro que queremos. Se aceleró la transformación digital y las nuevas formas de trabajo, por lo que ya tenemos ese paso ganado. Al mismo tiempo, se nos brindó la oportunidad de continuar reorientando nuestro trabajo para generar formas de crecimiento sostenibles y responsables con el medio que nos rodea.

En Tetra Pak, hemos iniciado un viaje para lograr el envase para alimentos más sostenible del mercado y eso implica trabajar en diferentes líneas. Una de ellas es la introducción de polímeros reciclados certificados en nuestros envases. Actualmente, somos la primera empresa de la industria del envasado de alimentos y bebidas en recibir la certificación de productos avanzados de la organización sobre biomateriales sostenibles (RSB). Nuestro objetivo y compromiso es incorporar un mínimo del 10% de contenido de plástico reciclado en promedio en nuestros envases de cartón vendidos en Europa para el año 2025.

Nuestra estrategia de negocio se centra en cuatro pilares fundamentales, que reflejan nuestro compromiso como empresa agente de cambio y guían nuestro trayecto en la mejora de la sostenibilidad: la calidad y la protección de los alimentos, ya que nuestro compromiso es conseguir que los alimentos lleguen de manera segura a todo el mundo; liderar la transformación en materia de sostenibilidad, apostando por una economía circular con bajas emisiones de carbono; integrar y optimizar las operaciones de nuestros clientes, incorporando la digitalización y las soluciones conectadas para ellos y aumentando la competitividad; y, por último, la innovación para el crecimiento de nuestros clientes, ofreciéndoles una experiencia personalizada para satisfacer sus demandas.

José Luis Velilla Director de Marketing Tetra Pak Iberia

ejemplo, SIG ha lanzado este mes de abril, junto con Capsa Food, sus pajitas de papel en forma de U en el formato pequeño combiblocSmall de 200 mililitros.

“La sostenibilidad forma parte de nuestro ADN. El principal material de todos los envases 132

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“Nuestra responsabilidad es dar forma a la industria alimentaria del futuro”

José Luis Velilla

de cartón de SIG es el cartón, fabricado con madera de fuentes certificadas FSC como materia prima renovable. Se ha demostrado que los envases de cartón tienen un mejor rendimiento medioambiental que otros envases alternativos.

Pero no nos detenemos ahí. La innovación sostenible ocupa un lugar prioritario”, subraya Ana Ruiz.

En este sentido, SIG no se conforma con que todos sus envases de cartón tengan un perfil medioambiental más favorable que otras soluciones de envasado. “Hemos llevado la sostenibilidad al siguiente nivel. Hemos realizado innovaciones en la composición de nuestros envases de cartón que aumentan el contenido renovable y reducen aún más la huella de carbono. El progreso de nuestra tecnología no se limita a nuestros envases. También estamos haciendo avances en nuestras máquinas de llenado que, por ejemplo, reducen el uso de energía y agua”, cita la directora.

Asimismo, en términos generales, la responsable de Marketing recuerda que SIG fue una de las primeras empresas del sector en establecer un objetivo climático aprobado por la Iniciativa de Objetivos Basados en la Ciencia (SBTi) y que está en consonancia con el objetivo de limitar el calentamiento global a 1,5 grados centígrados por encima de los niveles preindustriales. “SIG se enorgullece de ser pionera en lo que respecta a la sostenibilidad”, remarca Ruiz.

Por otro lado, la compañía también vislumbra los desafíos que tienen por delante. “Hoy en día todavía no es posible devolver el cartón de bebidas a la corriente de material equivalente”, dice la directiva, citando razones de legislación alimentaria. Sin embargo, “los retos aceleran la innovación”, según Ruiz, para quien SIG es “la primera compañía del mundo en tener envases de cartón en nuestra cartera en los que el contenido de polímero, que es muy bajo de todos modos, consiste en un 100% de plástico reciclado”.

Por su parte, desde Elopak Spain, su directora de Marketing para Región Sur y Nuevos Mercados, Andrijana Golubovic, explica que Elopak es una empresa neutra en carbono desde 2016 y continúa avanzando hacia nuevos objetivos de sostenibilidad. Estos incluyen una

REFRIGERACIÓN COMERCIAL

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INDUSTRIA AUXILIAR La ambición de ir ‘way beyond good’ SIG fabricó 38.000 millones de envases de cartón durante 2020 y generó unos ingresos de 1.800 millones de euros. El año pasado demostró la solidez de nuestro modelo de negocio y la resistencia en los mercados que operamos. Este fue el caso, en particular, de productos como la leche, concretamente del segmento de la leche líquida o leche UHT, que representan alrededor del 70% de nuestros ingresos.

Las ventas de estos productos se beneficiaron del aumento de la demanda en Europa, ya que los hogares consumieron más durante el confinamiento. La necesidad de preparar más comidas en casa también impulsó las ventas de alimentos en categorías como caldos.

El crecimiento de la demanda de envases de cartón se aceleró en el segundo trimestre a medida que aumentaba el consumo en el hogar.

Al mismo tiempo, los clientes y los retailers acumularon stock para evitar que se repitiera la escasez que se produjo durante la primera semana de la crisis.

Nuestra estrategia de comercialización se basa en captar nuevos clientes y en el crecimiento de los existentes, ofreciendo soluciones flexibles. También estamos entrando y creciendo en nuevas categorías.

Nuestro sueño es ver a todos los consumidores del mundo con un envase SIG en la mano y una sonrisa en la cara, todos los días. Este sueño está en el corazón de nuestra brújula corporativa. Nuestro objetivo es ser el principal proveedor de soluciones para la industria de la alimentación y las bebidas. Los tres objetivos estratégicos de nuestra brújula corporativa son ‘Grow above market’, ‘Win at the customer’ y ‘Foster a winning team’, acompañados de nuestra ambición de ir ‘Way beyond good’ para las personas y el planeta.

Nuestra misión es trabajar en colaboración con nuestros clientes para llevar alimentos a los consumidores de todo el mundo de forma segura, sostenible y asequible. Queremos ser un socio de confianza para los clientes actuales y acompañarlos en su crecimiento; este es también el camino que seguimos con los nuevos clientes.

En un mercado saturado, son sin duda las innovaciones las que ofrecen oportunidades de desarrollo del crecimiento. Son las innovaciones de producto y también las innovaciones tecnológicas las que ofrecen ventajas a nuestros clientes y también a los consumidores, y conducen, por ejemplo, a nuevas formas de envase especialmente fáciles de manejar o garantizan un atractivo impacto en los estantes. Nuestros clientes aprecian que SIG mejore continuamente la eficiencia y la facilidad de uso de sus máquinas llenadoras. Las innovaciones y el perfeccionamiento de nuestros sistemas actuales nos permiten posicionarnos para el futuro.

Ana Ruiz del Árbol

Directora de Marketing Iberia SIG

reducción del 55% de las emisiones internas de gases de efecto invernadero (GEI) y una reducción del 16% en toda la cadena de valor para el 2030 desde una base del 2017.

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“Nuestros envases Pure-Pak están ya diseñados para ser completamente reciclables. Para que nuestros envases sean efectivamente reciclados, se precisa, además de su diseño reciclable, que haya una infraestructura disponible para ello en las regiones donde se usa, y que los usuarios de los envases los separen adecuadamente.

Para facilitarles esa tarea, introducimos líneas de troquelado que posibilitan que los envases sean doblados más fácilmente y que ocupen menos espacio cuando son desechados”, recuerda la directiva.

En este sentido, el envase Pure-Pak Imagine no solo es totalmente renovable y reciclable, sino que también es neutro en carbono y contiene un 46% menos de plástico que un envase de cartón convencional con tapón de plástico. “Con la introducción de Pure-Pak Imagine estamos ayudando a los consumidores a tomar decisiones aún más conscientes para la conservación del medio ambiente”, profundiza Andrijana Golubovic.

Un futuro de retos

Los otros retos del sector también siguen girando en torno a la sostenibilidad. Y es que en la industria del envasado existen más desafíos, como por ejemplo los que hacen referencia a los cambios legislativos que se darán en un futuro próximo.

“En Europa, la industria del envasado de alimentos se encuentra en un estado de transición. Los requisitos legislativos (por ejemplo, la directiva sobre plásticos de un solo uso -SUP- de la Unión Europea) están generando numerosos cambios. Además, las estrategias de sostenibilidad de las empresas o las exigencias de los consumidores también obligan a innovar y a replantearse”, profundiza Ruiz del Árbol (SIG).

Por su parte, el director de Marketing de Tetra Pak indica que, cada vez más, los clientes piden envases respetuosos con el medio ambiente, que cumplan con las directivas europeas. “El borrador del anteproyecto de ley de residuos presentaba, en el mes de junio de 2020, los principios de la economía circular a través de una legislación básica en materia de residuos, así como la contribución en la lucha contra el cambio climático”, expone Velilla.

En este sentido, en Tetra Pak respaldan los objetivos de la directiva de la Unión Europea, trabajando para producir masivamente las pajitas de papel, en sustitución a las de plástico, e invirtiendo en I+D, “para desarrollar el envase más sostenible del planeta”, que reduzca al mínimo su huella de carbono.

“Estamos también trabajando en la introducción de envases con el tapón unido, lo que favorece el reciclado al evitar la dispersión durante el proceso de reciclaje. Y continuamos

ENVASES

prevención como la distancia social, la higiene y trabajando para incorporar más materias la monitorización y rastreo de casos. “Adoptamos primas renovables a nuestros envases, como el teletrabajo en todas las posiciones en las que los polímeros de origen vegetal, que ayudan era posible hacerlo. Continuamos produciendo a reducir la huella de carbono en el ciclo de y entregando nuestros productos y vida de nuestros envases. Siempre lo servicios a nuestros clientes durante hacemos preocupándonos por todo el año, garantizando el el origen de nuestras materias “SIG se suministro y mitigando las primas, con certificados enorgullece dificultades logísticas por como FSC o Bonsucro, que de ser pionera en el cierre de fronteras y las garantizan que provienen lo que respecta a la limitaciones de movilidad en de fuentes gestionadas cada región”, precisa José Luis responsablemente y sostenibilidad” Velilla. controladas”, asegura el Ana Ruiz Además, el directivo director de Marketing de Tetra destaca que “en Tetra Pak, Pak. del Árbol la innovación está en nuestro En el caso de Elopak, Andrijana ADN, algo que siempre nos ha Golubovic subraya que el reto de la requerido adaptabilidad, enfoque, unidad compañía es adaptarse y adelantarse y capacidad de respuesta; algo todavía más a las exigencias de los consumidores, necesario durante los últimos meses”. Para fabricantes y gobiernos.

Velilla, “contar con la red adecuada de socios “Confiamos que al tener la sostenibilidad y proveedores ha sido igualmente clave para incorporada en nuestra estrategia de compañía poder seguir desarrollando nuestros trabajos y desde hace años esto nos permitirá dar poder dar respuesta a las demandas de nuestros respuestas rápidas y realmente beneficiosas clientes”. para el planeta. Con el objetivo de adaptarnos a En SIG, por su parte, han estado trabajando día esas nuevas exigencias, estamos apostando por y noche para hacer frente a la demanda. “Todo nuevos sectores con perspectivas de crecimiento. para garantizar que nuestros clientes pudieran Habiendo nacido en el segmento de leche ofrecer un suministro continuo de alimentos y fresca en Europa y América del Norte, nuestros bebidas a los consumidores”, recalca la directora envases han sido identificados con la frescura y de Marketing, Ana Ruiz del Árbol, añadiendo la conservación de la calidad de los alimentos”, que “como proveedores esenciales de todos detalla Golubovic, al tiempo que añade que el los fabricantes de alimentos y bebidas, SIG se objetivo de la compañía en los últimos años ha aseguró de mantener la cadena en marcha al sido trasladar los beneficios del envase Puretiempo que se mantenía ágil ante los constantes Pak a soluciones ambiente empezando con los cambios de las circunstancias”. zumos y luego ampliando a leche y bebidas Según detalla la máxima responsable de vegetales. “En España, nuestra nueva plataforma Marketing de la compañía “la pronta puesta en de envasado Pure-Pak Aséptico ha tenido marcha de un plan global de preparación para la muy buena acogida y su implementación está pandemia, que comenzó en China, permitió que creciendo especialmente en leche UHT, donde nuestras fábricas siguieran funcionando durante las marcas que lo han implementado se han ido la crisis del covid-19. Esto, a su vez, significó que posicionando como las marcas de valor añadido”, pudimos seguir entregando a nuestros clientes y explica. acomodar los cambios en la demanda causados La huella del covid-19 por la crisis”.

Más allá de la sostenibilidad, en el último año, el “Sin embargo, -prosigue Ruiz del Árbol- sería covid-19 trajo consigo numerosas novedades inexacto atribuir esta continuidad simplemente para el sector del envasado, que, además, se a la buena gestión y los procesos. Se debe en prolongan en el tiempo. En este sentido, desde gran parte a la dedicación y flexibilidad de Tetra Pak destacan los desafíos a los que se tuvo nuestros empleados, sobre todo los de nuestras que enfrentar la industria de alimentación y fábricas, que siguieron acudiendo al trabajo sin bebidas, como las variaciones bruscas de oferta interrupción y se adaptaron a un endurecimiento o la demanda de productos. “Esos cambios de nuestras ya rigurosas prácticas de salud y nos obligaron a adaptar nuestra producción seguridad”. rápidamente, con dos prioridades: la seguridad Por su parte, Andrijana Golubovic (Elopak) dice de nuestros empleados y la continuidad del que “la pandemia de covid-19 nos ha llevado negocio para nuestros clientes”, recuerda Velilla. a centrarnos cada vez más en la seguridad y Por ello, en la compañía tomaron decisiones el bienestar de nuestro personal, sin dejar de rápidamente para proteger la producción ofrecer un servicio eficiente y fiable a nuestros de sus fábricas, implementando medidas de clientes”, al tiempo que añade que “nuestra inforetail/ Abril 2021

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INDUSTRIA AUXILIAR agilidad y las sólidas relaciones que hemos mantenido con nuestros socios y proveedores nos ha permitido satisfacer la mayor demanda de nuestros envases y salir adelante el año pasado con la cabeza en alto”.

“Los meses de confinamiento y explosión del consumo en el hogar nos han exigido una respuesta ágil y coordinada para poder responder a las necesidades de todos nuestros clientes. Con relación a otros sectores podemos considerarnos afortunados ya que, entre efectos positivos y negativos, hemos tenido un resultado muy satisfactorio en Europa y especialmente en España”, recuerda la directiva de Elopak Spain.

Fortalezas

Por otro lado, uno de los elementos diferenciadores de SIG, en opinión de su directora de Marketing, es que ofrecen soluciones innovadoras de productos y envases que permiten a las empresas satisfacer necesidades siempre cambiantes. “Nuestro enfoque de las innovaciones y soluciones de envasado comienza con un análisis de su cartera de productos y envases”, resume la directiva.

Según explica Ana Ruiz del Árbol, la compañía desarrolla continuamente nuevas soluciones de productos y envases “que permiten introducir en el mercado conceptos de diseño más creativos y un mayor potencial de llenado de productos únicos”, remarcando que “al ofrecer soluciones completas, desde el desarrollo del concepto hasta el producto final”.

“En SIG también estamos innovando continuamente nuestros sistemas para ofrecer soluciones de líneas de llenado más inteligentes y soluciones de servicios técnicos que se adapten perfectamente a las necesidades de nuestros clientes. Mediante el uso de sistemas habilitados para el Internet de las Cosas, datos y automatización, junto con nuestros conocimientos de ingeniería de producción, podemos transformar las plantas de llenado en fábricas inteligentes y conectadas que garanticen la máxima eficiencia, flexibilidad y calidad”, prosigue Ruiz del Árbol, explicando que la experiencia y know-how de SIG permite a la compañía ofrecer “desde soluciones de sistemas individuales y soluciones de actualización optimizadas hasta otras soluciones completas ‘llave en mano’ para nuevas plantas en su totalidad”.

Desde Tetra Pak, José Luis Velilla opina que, “la industria de la alimentación y bebidas evoluciona a gran velocidad, lo que exige a los productores una agilidad nunca vista hasta ahora; agilidad que, en muchas ocasiones, depende de la tecnología”.

En este sentido, las alianzas de Tetra Pak con empresas como Rockwell Automation o Hexagon 136

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suponen una combinación de experiencia e innovación que “permite proporcionar a nuestros clientes, tanto tecnologías avanzadas como conocimiento, ambos claves para alcanzar sus objetivos empresariales”, manifiesta Velilla.

Concretamente, la colaboración con Hexagon, y su plataforma digital Smart Solution, permite a sus clientes diseñar y visualizar soluciones de ingeniería industrial para sus plantas mediante la creación de réplicas digitales. Por su parte, la alianza con Rockwell Automation otorga a los productores de leche en polvo poder adaptarse de manera rápida y rentable a la fabricación impulsada por la demanda fluctuante.

“En Tetra Pak, siempre hemos trabajado bajo la premisa de que un envase debe ahorrar más de lo que cuesta. Nuestros clientes quieren para sus alimentos y bebidas envases que garanticen los estándares de seguridad alimentaria, eviten el desperdicio de alimentos y que conserven las propiedades nutricionales de los productos, desde que salen de fábrica hasta que llegan a los hogares y son consumidos. Además, deben ser prácticos y funcionales para los consumidores”, concluye.

Cinco desafíos

Concluye este reportaje con los cinco desafíos que tiene ante sí la industria del envasado y que condicionan, a juicio de José Luis Velilla (Tetra Pak Iberia) la forma de trabajo. “En primer lugar, debemos repensar el modelo de envasado de alimentos desde el origen, ya que utilización de ciertos materiales, imprescindibles para la conservación del alimento, está agotando los recursos y provoca emisiones de carbono; hay que evolucionar hacia materiales procedentes de fuentes renovables y/o recicladas, que tengan un impacto menor en el medio ambiente en todo el ciclo de vida del producto”, afirma el director de Marketing, para quien los cuatro restantes desafíos son: reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, garantizar que existe una cantidad suficiente de alimentos para una población en crecimiento, aumentar las tasas de reciclaje (colaborando con las empresas de reciclado y aumentando la concienciación de los consumidores) y ganar en competitividad.

Ante ello, Ana Ruiz del Árbol (SIG) añade que los principales fabricantes alimentarios están luchando en los mercados desarrollados contra la ralentización del crecimiento, por lo que es fundamental buscar nuevas oportunidades de crecimiento. “Los consumidores buscan soluciones de envasado cómodas que no sólo sean fáciles de usar, sino que mejoren su experiencia y reduzcan su impacto en el medio ambiente. Esto está creando una serie de obstáculos para las empresas, que van desde mantener el ritmo de las necesidades cambiantes

ENVASES

LA PASARELA Fabricante Tetra Pak Novedades Tetra Rex, tapones unidos al envase y nuevos procesos Gama La empresa lanza Tetra Rex, para leche fresca refrigerada; se trata del primer envase del mercado completamente renovable, según indican desde la compañía, añadiendo que cuenta con la certificación ‘Carbon Trust’ como neutro en carbono. Asimismo, presenta también envases asépticos con plástico derivado de caña de azúcar, una fuente renovable con certificación Bonsucro; ha introducido también polímeros reciclados atribuidos certificados en sus envases (RSB); y ha puesto en marcha soluciones de envasado con tapones unidos al envase, fabricados con polímeros vegetales. En el área de procesos, ha lanzado una línea completa automatizada de producción de queso fresco tipo fecha y un nuevo concepto de bajo consumo energético y agua para zumos, néctares y refrescos sin gas.

Fabricante SIG Novedades SIGnature Circular y nuevos clientes Gama Ampliación de la gama SIGnature con el lanzamiento de Circular, “la primera solución de cartón aséptico fabricada con plásticos reciclados posconsumo”, se explica desde la compañía. Por otra parte, sigue mejorando la eficiencia de sus máquinas de llenado e introduciendo actualizaciones técnicas que reducen el consumo de agua hasta en un 50% y el consumo energético en un 85% durante las paradas de producción. En cuanto a los clientes, Capsa Food (en la imagen) ha sido la primera empresa en

hasta crear productos más innovadores y sostenibles. Aquí es donde SIG puede ayudar, ofreciendo soluciones innovadoras de productos y envases que permiten a las empresas satisfacer las nuevas tendencias”, explica la directora de Marketing.

Finalmente, desde Elopak se añade que el futuro del sector del envasado se enfrenta a aportar tecnologías de llenado que destaquen por su alta velocidad y flexibilidad en velocidad, tamaño, tipo de producto llenado y elementos de diseño del envase. “Actualmente, tenemos unas

implantar la pionera pajita de papel en forma de U de SIG, concretamente en el formato monodosis de leche entera con envases de cartón combiblocSmall de 200 mililitros. Por otra parte, SIG ha incorporado a Mona (Hain Celestial) para envasar bebidas vegetales con el tapón combiMaxx; en Francia, Triballat ha adoptado la tecnología de SIG para sus bebidas de soja, también con combiMaxx, mientras que Grounded envasará su nueva gama de batidos de proteínas 100% naturales gracias a un desarrollo de combiLab. Por último, Hochwald incorporará 15 nuevas máquinas llenadoras de leche de SIG en su nueva planta que entrará en funcionamiento en 2022.

Fabricante Elopak Novedades D-PAK y Pure-Pak Imagine Gama Relanzamiento de la caja de cartón D-PAK para productos non-food en respuesta a la creciente demanda de soluciones de envasado sostenible.

“Nuestro envase D-PAK ofrece a las empresas las mismas ventajas de sostenibilidad que nuestros icónicos envases Pure-Pak”, se afirma desde la compañía, que ya suministró, a principios de los años noventa, 500 millones de envases D-PAK anuales para el sector del lavado y cuidado de la ropa. “Nos apoyamos para la reintroducción de este envase en nuestra sólida trayectoria como proveedor de más de 14.000 millones de envases cada año en más de 80 países”, se afirma desde Elopak, que ya ha introducido D-PAK en Noruega para la marca Klar. Por otra parte, también lanza PurePak Imagine, la versión avanzada del original Pure-Pak, diseñado con una función de fácil apertura; no tiene tapón de plástico y el envase es completamente renovable y neutro en carbono.

tasas de rendimiento superiores al promedio del mercado y unas mermas bajas”, se congratula Andrijana Golubovic, añadiendo que “por su imagen y características de funcionalidad y comodidad de uso, nuestro envase Pure-Pak tradicionalmente ha sido votado como el preferido por los consumidores”. Durante el pasado año, la compañía registró un “significativo aumento” en la venta de cartones Pure-Pak ‘Natural Brown Board’, que representa el 20% de todos los envases de leche vendidos por Elopak en Europa Occidental. inforetail/ Abril 2021

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NOMBRAMIENTOS ■ DANONE GILLES SCHNEPP Presidente

■ CAMPOFRÍO FRESCOS CAMILLE GREENE CEO

Tras la marcha de Emmanuel Faber, Gilles Schnepp se convierte en el nuevo presidente de Danone, cuya prioridad será liderar la transición, incluida la búsqueda de un nuevo CEO. Graduado en la Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC) en 1981, Schnepp inició su carrera profesional en 1983 en Merrill Lynch France. En 1989 se unió a Legrand, donde llegó a ocupar los cargos de presidente y CEO hasta 2018. “Es un honor ser nombrado presidente del Consejo de Administración de Danone en este momento tan importante para la empresa; tengo un gran respeto por la historia de Danone y su contribución a la sociedad a través de sus alimentos y bebidas saludables líderes en el mundo, y su compromiso con la sostenibilidad”, explica Schnepp.

Sigma ha nombrado a Camille Greene nueva CEO de Campofrío Frescos, sustituyendo en el cargo a Javier Dueñas, designado CEO de Campofrío España. Greene, que cuenta con una experiencia en la compañía de 17 años, ha ocupado dentro de ella diversos cargos de responsabilidad tanto en España como a nivel europeo, incluyendo las direcciones de Comunicación Externa e Investigación de Mercado, Marketing, Exportación y Nuevos Negocios en Campofrío España, así como la posición de directora general en una de las unidades de negocio de San Miguel Corporation en Filipinas. “Quiero que la compañía continúe siendo una empresa comprometida con sus clientes y consumidores desde la excelencia, la calidad y la innovación”, enfatiza Greene.

■ PASCUAL JESÚS GÓMEZ CÁCERES Director de Distribución Moderna Jesús Gómez Cáceres se ha convertido en el nuevo director de Distribución Moderna de Pascual. Licenciado en Ciencias Económicas y con un MBA por el Instituto de Empresa, atesora una amplia experiencia en el sector de gran consumo. Durante casi 14 años estuvo trabajando en Mondelez International, donde ha liderado los negocios de Retail, Foodservice, Impulso y Vending, con una amplia experiencia en Marketing, Ventas y Trade Marketing.

En su última etapa ocupó el cargo de director comercial para todos los negocios de Snacking.

Previamente, entre 1999 y 2006, trabajó en Unilever, donde desarrolló sus primeras etapas profesionales en Ventas y Marketing.

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■ FNAC ESPAÑA ANNABEL CHAUSSAT Directora general Fnac España ha nombrado a Annabel Chaussat nueva directora general, en sustitución de Marcos Ruão. Chaussat pasa ahora a liderar toda la operación del mercado en España y reportará a Enrique Martínez como CEO del grupo. De origen francés, Chaussat lleva más de tres años trabajando para el Grupo Fnac Darty como directora de Marketing e E-commerce. Graduada de EDHEC Business School en Lille, cuenta con más de 20 años de experiencia en el ámbito B2C y entornos digitales. Comenzó su andadura profesional trabajando para Printemps, compañía minorista francesa, y posteriormente ha desarrollado su carrera profesional en otras empresas, como Kadeos, Lapeyre y Morgan.

■ COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS VÍCTOR RUFART Responsable de la Oficina de Integración Víctor Rufart ha sido nombrado responsable de la Oficina de Integración de Coca-Cola Europacific Partners, como parte de la integración de Coca-Cola European Partners y Coca-Cola Amatil.

Desde su puesto, se encargará de aprovechar lo mejor de cada negocio para generar más valor y acelerar el crecimiento y la generación de valor para empleados, accionistas y clientes. Rufart, que continuará liderando los procesos de planificación de negocio, ya fue el responsable de la integración de los tres embotelladores que formaron Coca-Cola European Partners y, previamente, de los embotelladores españoles que crearon Coca-Cola Iberian Partners.

■ HEINEKEN LUCÍA LÓPEZ-RÚA PÁRAMO Directora de Marketing Heineken España ha nombrado a Lucía López-Rúa Páramo nueva directora de Marketing, reportando directamente al presidente de la compañía, Guillaume Duverdier. López-Rúa comenzó a trabajar en Heineken en febrero de 2017 y durante estos años ha desempeñado diversos cargos en la cervecera, como responsable de la categoría de cervezas sin alcohol y de baja graduación o head de Inclusión y Diversidad de Heineken.

Antes de su llegada a Heineken, trabajó fundamentalmente en Makro y Unilever. Es licenciada en Administración y Dirección de Empresas por CUNEF y ha cursado el Programa Ejecutivo para Mujeres en Alta Dirección ‘Promociona’ de Esade.

De Estados Unidos a España: el trayecto de las pipas de girasol de mejor calidad

Patricia Sáez. 919 142 733 María Bravo. 919 142 759 Cloe García. 919 142 755

Poniendo en valor el mercado de las pipas de girasol

Las semillas de girasol cultivadas en diversos Estados como Dakota del Norte, Dakota del Sur o Kansas, entre otros, son cuidadosamente elegidas y procesadas siguiendo los mayores estándares de calidad para satisfacer las necesidades del consumidor español.

La producción de semillas de girasol del mercado estadounidense se diferencia también por su capacidad para desarrollar híbridos no OGM (Organismos genéticamente modificados), y por contar con un tamaño y la calidad ideales para su exportación.

Estados Unidos es uno de los mayores proveedores de semillas de girasol en el mundo. Algunos de sus clientes más relevantes son Turquía, México y España. De hecho, España se ubica entre los tres mayores importadores de semillas de girasol en Europa.

SOSTENIBILIDAD – 100% ecológico – al reducir efectivamente el CO2 CALIDAD INSPECCIONADA – factor clave para la seguridad y la confiabilidad NORMALIZACIÓN – Básico para cadenas logísticas transeuropeas y transfronterizas eficientes DISPONIBILIDAD ILIMITADA – más de 600 millones de euro palets EPAL y 20 millones de box palets EPAL en el pool abierto es.epal-pallets.org

Sobre Pipas USA y la Asociación Americana del Girasol (National Sunflower Association). Pipas USA es la denominación que utiliza la Asociación Americana del Girasol en España para nombrar e identificar a la pipa de girasol procedente de Estados Unidos. Con sede en Dakota del Norte (EEUU), esta asociación sin ánimo de lucro representa los intereses de los agricultores y productores de girasol estadounidenses y promueve el consumo de sus derivados en diversos mercados internacionales. Además, tiene como objetivo principal llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo para la selección de nuevas variedades, y estudiar nuevas técnicas de producción y utilización del producto de acuerdo con los convenios que suscribe el Departamento de Agricultura de EE.UU.

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Año IX / Nº 63 / Abril 2021

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