REVISTA INFORETAIL Nº58 by Ágora Comunicación y Análisis

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Año IX / Nº 58 / Junio 2020

inforetail / Número 58 / Junio 2020

inforetail Revista

Información de retail & consumo del siglo XXI

LA FUERZA D A D I N U A L DE O EN GRAN CONSUM

JUAN FORNÉS FORNÉS, S.A.

¡Con Pipas USA hay calidad!

Es un mensaje de la Asociación Americana del Girasol (National Sunflower Association) • www.sunflowernsa.com

Estados Unidos mantiene su liderazgo en la exportación de pipas de girasol a España De acuerdo con los datos ofrecidos por el Departamento de Agricultura de la Embajada Americana en España, España importó de enero a diciembre de 2019 un total de 242.612 toneladas métricas de semillas de girasol destinadas a diversos usos y valoradas en 140 millones de dólares.

Poniendo en valor el mercado de las pipas de girasol Patricia Sáez. 919 142 733 María Bravo. 919 142 759 Cloe García. 919 142 755

Estados Unidos continúa siendo el país no europeo que más pipas de girasol exporta a España, con un volumen total de 16.312 toneladas métricas valoradas en 19 millones de dólares en 2019. Las semillas de girasol cultivadas en diversos Estados como Dakota del Norte, Dakota del Sur o Kansas, entre otros, son cuidadosamente elegidas y procesadas siguiendo los mayores estándares de calidad para satisfacer las necesidades del consumidor español, que valora la alta calidad, sabor y gran tamaño de las semillas de girasol estadounidenses, junto a sus bajos precios y atributos saludables. Sobre Pipas USA y la Asociación Americana del Girasol (National Sunflower Association). Pipas USA es la denominación que utiliza la Asociación Americana del Girasol en España para nombrar e identificar a la pipa de girasol procedente de Estados Unidos. Con sede en Dakota del Norte (EEUU), esta asociación sin ánimo de lucro representa los intereses de los agricultores y productores de girasol estadounidenses y promueve el consumo de sus derivados en diversos mercados internacionales. Además, tiene como objetivo principal llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo para la selección de nuevas variedades, y estudiar nuevas técnicas de producción y utilización del producto de acuerdo con los convenios que suscribe el Departamento de Agricultura de EE.UU.

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SUMARIO RADOR EL MOSTS GEOGRÁFICO ANÁLISI

anterior que el año 0,8% más tiendas, un

l sector e o d n a r Equilib 55 nuevas abrieron 1.1 En 2019 se

urado 167 ria ha inaug tros se alimenta 66.700 me ión con ba o e totalizan qu La distribuc s, , alcanzand to ien 20 lecim tre de 20 tab es es trim os er ev nu el prim superficie te de s ran ne du , llo -19 cuadrados los 14,09 mi por el Covid unidades y generada en las 24.330 de la crisis encuentra El impacto ctor, que se do se l ien de comercial. igu ión ns ntas, co la expans ha frenado s salas de ve ro de aperturas de nición de su me plena redefi ero aumento en el nú l 1,2% en la creación lig de so un en 19 sc en 20 un de ientos pero establecim rados. ad cu s tro de me POR FRAN

s caídas del uce en una lo que se trad ades y del 9,1% en la cuadrados, ero de unid s de 2018. entaria ha 0,7% en el númercial frente a los dato con base alim ada a distribución vos establecimientos superficie com ción del pódium es ocup del nue 167 er posi era la sumado el prim Incremento La tercera nciana (que ta durante 00 y unidad Vale de nueva plan , que totalizan 66.7 vas tiendas por la Com 2020 ), con 144 nue s de sala 2018 trimestre de cuadrados de superficie en ta rado cuar ros cuad ros nuevos met nuevos met del 9,1% en de gran 97 s to 63.5 ucto de men prod un incre en el total és), según de venta de de ventas, con , pero un retroceso del siglas en ingl RETAIL. ertas ntos CG, por sus info tiendas abi l. establecimie consumo (FM por Retail Data para raje comercia rid ña os siguiente 3,8% en met la Comunidad de Mad en Catalu datos facilitad rturas se dividen de la ros met a e, to 400 part Por su ñola en cuan Estas 167 ape servicios (menores de s; ntos región espa auto ros cuadrado es la cuarta establecimie 25.048 met manera: 127 aperturas de que totalizan de 400 metros), que entaria en número de ir cuadrados), con base alim rcados (a part rados; y, finalmente, dos unidades que distribución vas de s nue 38 superme do 122 s. Estas cifra 72 metros cuad los 3.380 m2. 2019, totalizan 87 metros cuadrado del 15,5%, suman 38.2 nzan y 57.6 los os, que alca s del 18,1% representan hipermercad de aperturas, y restados unos batacazo comercial, representan Con esta cifra producidos en la red nte. or de unidades cierres 2020 el sect respectivame cuatro com oportunos ncia de las sto trimestre de ñol de er pue dista espa prim com a gran del A está an el map a cierre España as que lider umo se sitúa consumo de a que totalizan nom cons an autó il-gr gran reta G. tiendas de erciales que puntos de vent s de superficie FMC aperturas de espacios com s, lo que se por 24.330 rado 60 nuevos metros cuad lose, la red cuenta ros cuadrado 51,5%, Galicia, con 14.090.044 o 18.330 met y del do en el desg 2.568.354 han generad s desarrollos del 20% Pormenorizan servicios (que totalizan uno auto rmercados traduce en con 13.775 10.069 supe rcados nte. s), metros rme ame rado vos hipe ectiv nue resp 31.821 metros cuad ros cuadrados) y 486 aperturas y aparece País l 59 met 5 ercia Con 3.39 com % (9.60 rados). de superficie s incrementos del 34,1 er trimestre metros cuad cuadrados uno (1.918.295 datos del prim de 2019, 59,8% en el disfruta de un lado los ciones y del Vasco, que Dejando a la evolución gura en s inau 5 menor ono de ránd putó 1.15 en el número aperturas, pero 06 de 2020 y cent il-gran consumo com planta, bién con 59 (23.7 reta nueva metraje. Tam va superficie de FMCG y León, el sector de imientos de s de blec illa nue rado de esta Cast a de cuad entr metraje aperturas vos metros rados), se encu en el número 469.547 nue metros cuad descensos del 19,2% generando G. s to del 0,8% que sufre uno % en metraje. superficie FMC suponen un incremen rturas s y del 27,3 ecto a la ing por ape de apertura Estos totales establecimientos resp ción del rank nuevas ta), pero de La octava posi arias, que computa 57 de nueva plan va en la apertura das Can tien o 21.138 a 6 (1.14 de nue corresponde 2019 que han generad l, lo que cifra de 2018 la creación nte rados). del 1,2% en rficie comercia tiendas dura metros cuad que la un descenso G (475.471 rados de supe en nuevas unidades tiva FMC cuad posi de ros met superficie mucho más caída del 6,6% o del 7,2% en n de 2019 es 2017, cuando el sector rroll significa una La evolució a pero un desa 2018 frente número de comerciales, registrada en del 3,9% y del 2,6% en guradas de nueva idas metraje. tiendas inau año, ntos y creación sufrió pérd las nuevas establecimie el pasado 53 han sido aperturas de ercial, respectivamente. cha durante ros Man a 16.830 met en Castilla-L superficie com superficie de del 13,1% sumando una ja un descenso carro ve aumento del lo que refle del s, vuel un y tira rado luña a 2018 Cata cuad a as, Cataluñ ecto ades autónom la que más unidades resp las en en Por comunid raje. más la región rto. Así, durante 2019 7% en el met a ser un año abie ta que ntos se han de nueva plan establecimie imiento Murcia, 268 tiendas s cifras El mayor crec, aparece la Región de se totalizaron metros cuadrados. Esta el número ción a que mejor en 704 A continua ad autónom suman 103. incrementos del 15,5% ña la comunid al s sido ecto en toda Espa uno ha resp que dos suponen al ha tenido venta inaugura el metraje de la sala n porcentu blecimientos de ució tos esta evol 40 pun o en de , sumand metros 2018 y del 5,9% durante 2019 que totalizan 24.779 tos registro de ta Andalucía, s incremen de nueva plan uce en uno aperturas es trad de ventas. más se raje ó con que met lo ocup zona cuadrados, del 89,7% en La segunda a Madrid, que unidades y esta posición abrieron, pág. 20 del 37,9% en Continúa en que arrebata 2018. En Andalucía se que l. ntos en ercia imie sto com l/ Junio 2020 establec este pue inforetai , 152 nuevos metros durante 2019 as de 68.256 sala de vent totalizan una

EL CISCO MIGU

15,5%

5 EDITORIAL 6 EL PÚLPITO 12 ENFOQUE 14 INDICADORES SECTORIALES

l/ Junio 2020

inforetai

EL MOSTRADOR

Especial retail alimentario

51 ESPECIAL

30 MIRADAS POSCOVID

118

MESA DE ANÁLISIS

118 Agua mineral 132 Salsas 138 Insecticidas de hogar

144 DE ESTRENO 146 NOMBRAMIENTOS

MIRADAS

POS COVID

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EDITORIAL

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La fuerza de la unidad

ocos son quienes cuestionan que la crisis sanitaria originada por el Covid-19 devendrá en otra económica de consecuencias impredecibles para España. Según las recientes previsiones realizadas por el Fondo Monetario Internacional (FMI), el PIB del país sufrirá este año una caída del 12,8%, la peor de todos los países analizados junto con Italia, mientras que el Banco de España sitúa ese desplome en el 15,1% y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en el 14,4% (si hubiera un rebrote importante del virus en otoño) o en el 11,1% (sin el impacto de la pandemia). Sea como fuere, la economía española sufrirá el mayor batacazo de todos los países industrializados, impactada por una tasa de desempleo, que este año podría alcanzar el 20,1% (sin contar los ERTEs), y por una deuda pública que se elevaría al 129,9% del PIB, según pronostica la OCDE. Ante un escenario tan negativo y condicionado por la incertidumbre que supone la duración de la pandemia y sus posibles consecuencias, es más necesario que nunca insuflar seguridad en la población y orillar las soflamas demagógicas y propagandistas. “Igual que inicialmente dimos tranquilidad (garantizando el abastecimiento de las tiendas), ahora tenemos que generar confianza”, recalca el director general de Juan Fornés Fornés (Masymas), José Juan Fornés, en una entrevista que se publica en este número de infoRETAIL.

La citada conversación con el dirigente alicantino forma parte de un especial que recoge 30 entrevistas con otros tantos altos directivos del sector de gran consumo, quienes, desde las particulares perspectivas y estrategias de sus respectivas empresas, coinciden, primero, en agradecer a todos sus empleados el esfuerzo, la implicación y el compromiso demostrados durante los meses más oscuros del confinamiento para mantener la actividad y, después, en resaltar el magnífico funcionamiento de toda la cadena de valor del sector agroalimentario para garantizar el suministro a la población, desterrando hipotéticos fantasmas de desabastecimiento con el consiguiente estallido social que hubiese supuesto. “Hemos sido capaces, por primera vez en la industria alimentaria, de trabajar todos juntos, apreciando que los unos sin los otros no podemos vivir”, se congratula el CEO de Grupo Nueva Pescanova, Ignacio González. Muchos son los titulares que se pueden extraer de las 30 entrevistas mencionadas, pero regresando a los nexos existentes entre ellas, en todas aparecen varios sustantivos que se encadenan entre sí a guisa de faro de guía para afrontar el futuro: unión, solidaridad, diálogo, responsabilidad, cercanía, adaptación y agilidad, verbigracia. Priorizando la salud y sin olvidarnos de las personas que peor lo están pasando y recordando a los fallecidos por el Covid-19 (cuya cifra aún se desconoce), España debe seguir funcionando. Y ha de hacerlo impulsada por la iniciativa privada y pública, con unas instituciones que actúen con responsabilidad, cordura, disciplina y talante independiente, flexible y abierto al diálogo, garantizando la seguridad jurídica y el apoyo fiscal y financiero a las empresas. Y estimulando al sector de gran consumo, cuyos actores han demostrado su sobresaliente capacidad de respuesta, con seguridad y unidad, en las críticas circunstancias de los últimos meses.

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EL PÚLPITO Esto no es una serie de ficción

D Aurelio del Pino Presidente ACES

urante el largo periodo de confinamiento que hemos soportado los españoles con la crisis del Covid-19, los hogares han solido amenizar las noches de reclusión domiciliaria recurriendo a algunas de las series que ofrecen las plataformas digitales de televisión. Me gustaría aprovechar esta circunstancia, para establecer un paralelismo entre éstas y las distintas temporadas y episodios por las que ha atravesado nuestro sector, en unos momentos tan duros y traumáticos. En la temporada previa, enero y febrero, con las movilizaciones de los agricultores, nos parecía que el sector de la distribución se había convertido en la gran amenaza del

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coadyuvado a la recuperación de la normalidad. Ahora estamos afrontando la última temporada, la de la reactivación económica, en la que no va a haber actores secundarios, ya que todos tenemos que ser protagonistas. No obstante, el papel de las instituciones va a ser clave para que la serie acabe con un final feliz; tendrán que actuar con responsabilidad, disciplina, generosidad y seguridad jurídica y contando siempre con el sector empresarial, que es el único que puede volver a generar riqueza y empleo. La estructura empresarial ya ha demostrado sobradamente su competitividad y eficacia y eficiencia. Por este motivo, además del apoyo de la UE, serán precisas

Las instituciones tendrán que actuar con responsabilidad, disciplina, generosidad y seguridad jurídica

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sector agrario. Sin análisis rigurosos por medio, pasase lo que pasase, algunos trataban de señalar al malvado. El Covid-19 hace irrupción en la segunda temporada. Se declara el estado de alarma y los capítulos se van sucediendo frenéticamente. Ante una población confinada y preocupada y una economía paralizada, las cadenas de distribución y sus trabajadores demuestran su eficiencia y profesionalidad y su papel indispensable para la calidad de vida de los ciudadanos y el funcionamiento de cadena alimentaria. Con la tercera temporada, en la desescalada, la experiencia de nuestro sector en materia de seguridad es el ejemplo para el resto de las actividades económicas. Además de seguir colaborando con toda la cadena de valor agroalimentaria, hemos 6

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profundas reformas estructurales en el mercado laboral y en las políticas sectoriales que faciliten la actividad productiva, eliminen barreras y obstáculos y faciliten la actividad económica y la generación de empleo. Desgraciadamente, esto no ha sido una historia de ficción, las terribles consecuencias sanitarias, familiares, sociales y económicas y el sufrimiento que ha provocado la pandemia, han dejado al descubierto nuestras debilidades y fortalezas. En esta historia no se trata de buscar a malos y buenos, ni a villanos y héroes; aunque algunos de los protagonistas sí han demostrado estar heroicamente a la altura de las circunstancias: sanitarios, trabajadores del comercio, fuerzas de seguridad, personal de servicios esenciales, de la logística, la industria y el sector primario… A todos ellos, muchas gracias y nuestro reconocimiento. 

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EL PÚLPITO Por un gran compromiso nacional

L Javier Millán-Astray Director general ANGED

a pandemia del Covid está poniendo a prueba toda nuestra capacidad de respuesta social y económica. Más allá del ruido puramente político o las anécdotas diarias del confinamiento, millones de españoles están demostrando un sacrificio y disciplina admirables, propio de una economía que cuenta con talento, empresas y recursos para hacer frente al coronavirus y recuperar la economía. En el caso de la distribución comercial, ha sido uno de esos sectores que ha sabido aportar desde el primer momento, gracias a la colaboración de empresas,

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los últimos tres meses han sido bien distintos. Con las tiendas cerradas, la facturación ha retrocedido un 53% de media, superando el 80% en algunas categorías de equipamiento personal. Esta situación de cierre, prolongada de forma discrecional por el Gobierno en el caso de las grandes tiendas, ha generado dos problemas fundamentales en el sector. En primer lugar, de liquidez. No hay empresa que pueda soportar más de 11 semanas de cierre, con prácticamente todo el stock almacenado y haciendo frente a sus costes fijos. En segundo lugar, ha generado un problema

Lo más importante es facilitar un diálogo social abierto, sincero e independiente para salvar empresas y empleos empleados y proveedores, soluciones eficaces. Entre todos, hemos podido garantizar el abastecimiento de alimentos y productos básicos en toda España desde el inicio del Estado de Alarma. Tanto los hipermercados como los supermercados han logrado implementar en un tiempo récord y en unas circunstancias muy complejas medidas de seguridad y prevención para empleados y clientes, transformando por completo la operativa de las tiendas. La capacidad de recomponer los lineales vacíos en apenas unas horas requiere un colosal esfuerzo de toda la cadena alimentaria y ha constituido un elemento esencial para ofrecer plena confianza a una sociedad absolutamente dominada por la incertidumbre de una situación tan desconocida como excepcional. Por desgracia, para el comercio de no alimentación, 8

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laboral, con cientos de miles de trabajadores en ERTE y una situación de total incertidumbre a medio plazo. En nuestra opinión, lo más importante es facilitar un diálogo social abierto, sincero e independiente respecto del ámbito político para acordar y proponer las necesarias medidas de flexibilidad que posibiliten salvar empresas y mantener el mayor número posible de empleos. También es importante ampliar el apoyo fiscal y financiero a las empresas. Por último, tenemos que asumir un gran compromiso nacional para impulsar el consumo interno, de hogares y familias, y recuperar progresivamente la confianza de los turistas internacionales en nuestro país. Es un ciclo virtuoso en el que tenemos que trabajar y desde luego la distribución va a aportar todo su talento y capacidad. 

La misión de la distribución ante el Covid-19

n el momento inicial de la pandemia, días antes de la declaración del Estado de Alarma, el pasado 14 de marzo, las empresas de distribución alimentaria asumieron el compromiso de que el acceso a la alimentación no sería un problema añadido a la grave crisis sanitaria del Covid-19. Muy pronto pudimos comprobar que este objetivo se había alcanzado y, en pocos días, se transmitió a la población confianza, tranquilidad y seguridad. La capacidad de liderazgo de los empresarios de las cadenas de supermercados, la flexibilidad y el altísimo nivel

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misión fundamental: acercar a los hogares de los consumidores un surtido de alimentación completo, variado, de calidad y a precios competitivos. Calculamos que, en España, existe una tienda de distribución moderna por cada 2.000 habitantes y, si sumamos la distribución tradicional, tenemos una tienda por cada 840 consumidores, muy superior a la mayoría de los países europeos. Esta gran capilaridad no solo asegura el acceso de toda la población a la alimentación, sino que traslada al consumidor los beneficios de una intensa competencia, tanto en surtido como en precio.

Ignacio García Magarzo Director general ASEDAS

La distribución alimentaria ha alcanzado niveles de contratación anuales en solo cuatro semanas que demostró el conjunto de la cadena agroalimentaria, así como el compromiso absoluto de los trabajadores, han sido algunas de las claves que han permitido al sector cumplir ese compromiso. Ello no ha sido fruto de la casualidad ni de la improvisación. Durante décadas se han sentado las bases que han convertido a la distribución alimentaria española en una de las más eficientes de Europa. Un sistema logístico puntero en Europa -que hace llegar los alimentos del campo a la mesa en 24 horas-, una fuerza de trabajo especializada y un gran control del surtido en función de la demanda son algunas de las claves del modelo de distribución de proximidad que, por ejemplo, ha permitido alcanzar las ratios más bajas de rotura de stock en Europa durante los momentos de acaparamiento de productos de primera necesidad. Este modelo no ha perdido de vista en ningún momento su

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Los ajustes operativos que han sido necesarios y el descenso de márgenes derivados de una cesta de la compra formada por productos básicos durante la crisis del Covid-19 han afectado de forma importante las cuentas de resultados de las empresas. Pero, afortunadamente, el sector ha seguido funcionando y ha podido seguir cumpliendo con su misión y su gran contribución económica y social. De hecho, la distribución alimentara ha sido uno de los pocos sectores que han conseguido crear empleo durante los últimos meses, alcanzando, en algunos casos, niveles de contratación anuales en solo cuatro semanas. Queda ahora mirar hacia el futuro esperando una pronta y amplia recuperación de la actividad económica. En este marco, la distribución de proximidad seguirá cumpliendo su tarea.  inforetail/ Junio 2020

EL PÚLPITO Somos el motor que España necesita

L Mauricio García de Quevedo Director general FIAB

a industria de alimentación y bebidas ha demostrado su gran capacidad de actuación y adaptación durante la crisis sanitaria. Las empresas y el casi medio millón de trabajadores de la industria han respondido de manera ejemplar y eficiente para que el consumidor disponga de alimentos variados, seguros y de calidad en sus casas. Toda la cadena se ha empleado a fondo para garantizar el abastecimiento y aportar tranquilidad a la sociedad en estos momentos de gran dificultad y estrés. Los ciudadanos son conscientes y reconocen el esfuerzo, poniendo más en valor la importancia social de la industria

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industrial de España. Por nuestro peso económico, social y medioambiental, entendemos que estamos en condiciones de ejercer de motor para la recuperación que nuestro país necesita en estos momentos. Para ello, insistimos en afianzar el diálogo con la Administración, y avanzar en medidas que proporcionen facilidades operativas, de liquidez y promoción. Es imprescindible garantizar condiciones que aporten seguridad a los consumidores y a los trabajadores de toda la cadena de valor alimentaria, al mismo tiempo que consolidar la imagen de nuestro país como un destino turístico seguro.

La industria ha demostrado que puede responder en las circunstancias más críticas con seguridad y calidad de alimentación y bebidas de nuestro país. Aún por determinar el impacto real, podemos afirmar que las consecuencias económicas serán muy negativas para el sector. El aumento de la demanda en los puntos de distribución por un consumo en el hogar más intenso no puede compensar la actividad que ha dejado de producirse en el sector hostelería. La industria destina el 30% de su producción a este canal. Nos encontramos ante un escenario sumamente complicado al que se une la paralización del turismo, y que supone más de 80 millones de personas que comían y bebían en nuestro país. Desde FIAB trabajamos muy duro para minimizar este impacto, pues los alimentos y bebidas son una industria estratégica, primer sector 10

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Siempre hemos señalado la innovación y la digitalización como herramientas de futuro, y en estos meses han cobrado mucha más importancia, permitiendo a las empresas una adaptación más rápida y una respuesta más amplia y ágil. Por eso trabajaremos para extender esta realidad, sobre todos hacia las pymes, y profundizar la proyección del canal e-commerce para fomentar el contacto directo con el consumidor, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras. Si algo ha demostrado la industria es que puede responder en las circunstancias más críticas con seguridad y calidad. La confianza en el sector se ha fortalecido, y contar con esta estabilidad es el mejor de los pasos para empezar a posicionar nuestra oferta con mayor valor y alcance. 

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ENFOQUE

La dicotomía del consumidor El desigual impacto del Covid-19 en los hogares españoles ha generado dos tipologías de consumidor: el ‘acomodado’ y el ‘ajustado’. La autora reflexiona acerca de la activación de cuatro palancas de crecimiento (surtido, precios, promociones y experiencias) en función de las personas a quienes se dirija el sector, que debe recuperar lecciones aprendidas en la pasada crisis de 2008, siendo más ágil y flexible.

ueda poco por decir del confinamiento. Y lo que no se haya dicho ya, queda caduco. El mercado cambia semana tras semana, fase tras fase. Estamos inmersos en plena desescalada, lo que es lo mismo, el último de los seis estadios por los que ha pasado el consumidor a lo largo de tres meses. Y entonces ¿ahora qué? Avanzamos hacia una dicotomía en el consumo, de tal manera que vamos a empezar a hablar de dos tipologías de consumidor: ‘acomodado’ y ‘ajustado’. El impacto desigual de la pandemia en los hogares cercena en dos la fotografía del consumidor y, por tanto, las estrategias de distribuidores y fabricantes deben responder a este doble reto. Una de las claves de este escenario pos-Covid es la estratificación de precios para dar respuesta a ambos perfiles de consumidor. El objetivo ahora, por tanto, es diseñar una buena arquitectura de precios para atender a todos los segmentos de la población y a sus diferentes necesidades. No obstante, si bien atisbamos un posible aumento de la sensibilidad al precio, lo cierto es que ahora la crisis ha tenido un origen sanitario (a diferencia de la crisis de 2008 de

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origen económico) y esto puede dar más relevancia a otras palancas como seguridad y salud. Es decir, la relación calidad-precio entendida en un sentido más amplio que abarque la seguridad. Quien juegue bien esta triple baza, ya sea marca

de fabricante o de distribuidor, tendrá más posibilidades de llegar al consumidor. También es previsible una modificación de la política promocional. En la anterior crisis aumentó mucho la presión promocional, pero de

Las tres fases del gran consumo en 2020 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20

-3% +6% +5% +3% +6% +4% +4% +8% +9% +72% +12% +16% +16% +14% +25% +17% +12% +23% +18%

+4%

+29%

+17%

(*) Evolución de las ventas en valor de los productos envasados y frescos en hipermercados y supermercados en las correspondientes semanas de 2020 frente a las mismas semanas de 2019. Fuente: Nielsen Scantrack / infoRETAIL.

NIELSEN

manera poco eficiente con promociones que no generaban valor ni para el consumidor ni para el fabricante. Sin embargo, creemos que el mercado obtuvo muchos aprendizajes de aquella ocasión y diseñará promociones más lógicas que convenzan al consumidor. No se trata de promocionar por promocionar, porque eso genera ineficiencias. Pensemos que en España sólo uno de cada tres euros invertidos en promoción es eficiente.

¿Cómo son ambos perfiles?

El precio no es más que una de tantas variables que entran en juego en el escenario pos-Covid. En realidad, lo fundamental en primer lugar es conocer al consumidor. Y ¿cómo son ambos perfiles? Un vistazo al consumidor ‘acomodado’ nos depara que, tras estos meses de confinamiento, sentirá que se merece un premio y se verá seducido por lo premium, pedirá comida preparada a domicilio (tendencia que incluso podría potenciarse por el auge del teletrabajo) y será de los primeros en preocuparse por categorías relacionadas con la belleza. Si la recuperación se prolonga en el tiempo, entraríamos en una fase de reinvención, en la que el consumidor ‘acomodado’ será más fan de la experiencia de compra y buscará

“Nos enfrentaremos a nuevos paradigmas que nos llevarán a diseñar estrategias nuevas sobre una hoja en blanco”

Los seis estadios del consumidor durante la pandemia #1 COMPRA SALUDABLE PROACTIVA #2 GESTIÓN REACTIVA DE LA SALUD #3 PREPARACIÓN DE LA DESPENSA #4 PREPARACIÓN DE LA VIDA EN CUARENTENA #5 CONFINAMIENTO #6 LA NUEVA NORMALIDAD

innovaciones que le distraigan como puede ser la realidad virtual aumentada para mejorar dicha experiencia de compra. En definitiva, un consumidor que buscará algo más, que no se conformará y con quien será fácil ‘jugar’ entre los mundos físico y digital. En cuanto al consumidor ‘ajustado’, veremos un perfil que necesitará reajustar su presupuesto, que tendrá cierta nostalgia de tiempos mejores y que estará muy atento a los precios y a la seguridad, por lo que tenderá a cestas más contenidas con un peso relevante de productos de higiene. Sin embargo, si se llega a esa fase de reinventar, estará mucho más atado por el estado de sus finanzas y costes y será muy activo en la búsqueda de promociones y ofertas, lo que redundará en una mayor infidelidad hacia las marcas.

Nos aproximamos pues a una fase nueva en el consumo, en la que deberemos recuperar lecciones de la pasada crisis de 2008, pero al mismo tiempo nos enfrentaremos a nuevos paradigmas que nos llevarán a diseñar estrategias nuevas sobre una hoja en blanco obligando al sector a ser mucho más ágil y flexible. El surtido, los precios, las promociones y la experiencia serán las palancas de crecimiento, pero habrá que saber accionarlas en función de a qué consumidor nos dirijamos. 

Noelia Arenas Manager Client Development Nielsen

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INDICADORES SECTORIALES

Cómo será la evolución expansiva en la era pos-Covid El servicio de análisis Retail Data analiza la evolución seguida por el sector retail-gran consumo durante los cinco primeros meses de 2020, reseñando el impacto que ha tenido la crisis originada por el Covid-19 en las aperturas de nuevos establecimientos. Asimismo, también subraya el efecto que ha originado el cierre de la hostelería, debido a la pandemia, sobre el canal ‘cash & carry’.

Las aperturas disminuirán hasta un 30% respecto a 2019 Durante los cinco primeros meses de 2020 se han producido 123 aperturas menos que en el mismo periodo del año anterior, en el que se logró sumar 373 nuevos puntos de venta y se saldó el ejercicio completo con 1.155 inauguraciones. La buena noticia es que también las bajas han experimentado una cierta reducción en este periodo, con 88 tiendas menos cerradas, en buena parte porque el ritmo de clausuras de DIA si bien sigue en vigor (de hecho, se esperan nuevos movimientos en este sentido para los próximos meses), no goza ya del apogeo del año anterior. Si observamos el gráfico adjunto, mientras la expansión física de los operadores nacionales en los meses de enero y febrero de 2020 se mantuvo de forma muy parecida a la desarrollada en el periodo previo, será en el estallido de la pandemia Covid-19 cuando se paralicen de manera drástica los planes e iniciativas de los retailers para atender otras necesidades de abastecimiento de productos de pri14

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mera necesidad y seguridad en la tienda. En por ello que ya en marzo solo se registraron 49 nuevas aperturas (-31), para descender este número a prácticamente mínimos en abril, con 16 inauguraciones. El punto de inflexión se produce en el pasado mes de mayo en que una vez iniciada las fases de desescalada en diferentes comunidades autónomas, los retailers alimentarios han comenzado a retomar los proyec-

tos previstos para este atípico 2020. Aún así, se ha producido el 68,7% de las incorporaciones de nueva sala de venta que las efectuadas en 2019, aunque ya en la primera semana de junio se empieza a detectar un mayor repunte. Las previsiones pasan porque en el ejercicio de 2020 el volumen de inauguraciones del retail-gran consumo sea en torno a un 25-30% inferior al del año anterior.

RETAIL DATA

Si 2019 se saldó con la puesta en marcha de 1.155 unidades, en el presente ejercicio podríamos hablar del entorno de las 800 ó 900 a lo sumo. De todas formas, también es importante reseñar que la sala de venta de los establecimientos inaugurados en mayo de 2020 es un 3,6% superior a las dimensiones de los locales abiertos en mayo del año

anterior, moviéndose en el entorno de los 392 m2/tienda frente a los 378 m2 de 2019. Atendiendo a todas estas cifras, y teniendo en cuenta las bajas apuntadas, en el sector operan 88 tiendas más que a finales de 2019, mientras la sala de venta ha crecido a un ritmo del 0,3%. Debemos tener en cuenta que otro proceso

que viene sucediendo en el mercado es el de remodelación de tiendas y operaciones de compra e incluso de traspaso de clientes entre las cadenas franquiciadas que provocan modificaciones en la superficie de venta. A cierre del 31 de mayo, en España operaban 24.403 puntos de venta con 14.121.018 m2 de FMCG.

El ‘cash’, especialmente afectado por la pandemia Aunque venden productos de primera necesidad, sin embargo, su negocio se quedó visiblemente mermado (ya se barajan cifras de pérdidas del 40%) por el cierre de bares, restaurantes y locales de ocio decretado en nuestro país el pasado 13 de marzo. Es un mercado tradicionalmente ligado al sector retail- gran consumo, con operadores comunes, que mueve unos 4.500 millones de euros anuales y está integrado por una red de 632 puntos de venta especializados en nuestro país. Las 15 primeras compañías de cash, con Makro a la cabeza, gestionan el 54% de la estructura comercial y solo las cinco primeras aportan el 47% de la sala de venta (el 15% lo genera Makro, en solitario). Dado el momento tan extraordinario, la

adopción de medidas para contener sus pérdidas pasó por varias fases, evitando sobre todo el cierre de establecimientos. Makro se vio obligado a presentar ERTES, se adaptaron horarios de apertura e incluso se reforzó con las plantillas de estos centros los picos de demanda en otras áreas de negocio de las compañías, básicamente en el canal detallista e incluso online. Entre ellos, destaca el cierre temporal de algunos de los centros de la cadena Cash Diplo, propiedad del grupo de alimentación Supersol. La idea es que ocho de los 32 centros que gestionaba vuelvan a estar operativos a comienzos de julio. La reactivación del sector ha comenzado su andadura, básicamente por la reanimación de su principal cliente, el negocio de hostelería;

sin embargo, el sector cash & carry dirigido de forma exclusiva a clientes de hostelería y detallistas viene experimentando una ralentización en lo que a creación de nueva sala de venta se refiere. Mientras en 2018 se pusieron en marcha 13 nuevos cash, esta cifra se redujo a siete unidades en 2019 y en lo que llevamos de año tan solo se ha contabilizado una apertura de la mano de Vegalsa (Cash Récord). Dada su dependencia de la hostelería, el segmento deberá buscar una alternativa innovadora para recuperar el terreno perdido de venta. 

inforetail/ Junio 2020

EL MOSTRADOR ANÁLISIS GEOGRÁFICO En 2019 se abrieron 1.155 nuevas tiendas, un 0,8% más que el año anterior

Equilibrando el sector La distribución con base alimentaria ha inaugurado 167 nuevos establecimientos, que totalizan 66.700 metros cuadrados, durante el primer trimestre de 2020, alcanzando las 24.330 unidades y los 14,09 millones de superficie comercial. El impacto de la crisis generada por el Covid-19 ha frenado la expansión del sector, que se encuentra en plena redefinición de sus salas de ventas, consiguiendo en 2019 un ligero aumento en el número de aperturas de establecimientos pero un descenso del 1,2% en la creación de metros cuadrados.

POR FRANCISCO MIGUEL

inforetail/ Junio 2020

a distribución con base alimentaria ha sumado 167 nuevos establecimientos de nueva planta durante el primer trimestre de 2020, que totalizan 66.700 nuevos metros cuadrados de superficie de venta de productos de gran consumo (FMCG, por sus siglas en inglés), según datos facilitados por Retail Data para infoRETAIL. Estas 167 aperturas se dividen de la siguiente manera: 127 autoservicios (menores de 400 metros cuadrados), que totalizan 25.048 metros cuadrados; 38 supermercados (a partir de 400 metros), que suman 38.272 metros cuadrados; y, finalmente, dos hipermercados, que alcanzan los 3.380 m2. Con esta cifra de aperturas, y restados los oportunos cierres producidos en la red comercial, a cierre del primer trimestre de 2020 el sector de retail-gran consumo de España está compuesto por 24.330 puntos de venta que totalizan 14.090.044 metros cuadrados de superficie FMCG. Pormenorizando en el desglose, la red cuenta con 13.775 autoservicios (que totalizan 2.568.354 metros cuadrados), 10.069 supermercados (9.603.395 metros cuadrados) y 486 hipermercados (1.918.295 metros cuadrados). Dejando a un lado los datos del primer trimestre de 2020 y centrándonos en la evolución de 2019, el sector de retail-gran consumo computó 1.155 aperturas de establecimientos de nueva planta, generando 469.547 nuevos metros cuadrados de superficie FMCG. Estos totales suponen un incremento del 0,8% en la apertura de establecimientos respecto a la cifra de 2018 (1.146 tiendas de nueva planta), pero un descenso del 1,2% en la creación de nueva superficie de FMCG (475.471 metros cuadrados). La evolución de 2019 es mucho más positiva que la registrada en 2018 frente a 2017, cuando el sector sufrió pérdidas del 3,9% y del 2,6% en número de aperturas de establecimientos y creación de nueva superficie comercial, respectivamente.

Cataluña tira del carro

Por comunidades autónomas, Cataluña vuelve a ser un año más la región en la que más establecimientos se han abierto. Así, durante 2019 se totalizaron 268 tiendas de nueva planta que suman 103.704 metros cuadrados. Estas cifras suponen unos incrementos del 15,5% en el número de puntos de venta inaugurados respecto al registro de 2018 y del 5,9% en el metraje de la sala de ventas. La segunda zona con más aperturas es Andalucía, que arrebata esta posición a Madrid, que ocupó este puesto en 2018. En Andalucía se abrieron, durante 2019, 152 nuevos establecimientos que totalizan una sala de ventas de 68.256 metros

cuadrados, lo que se traduce en unas caídas del 0,7% en el número de unidades y del 9,1% en la superficie comercial frente a los datos de 2018. La tercera posición del pódium es ocupada por la Comunidad Valenciana (que era la Incremento del cuarta en 2018), con 144 nuevas tiendas y 63.597 nuevos metros cuadrados de sala de ventas, con un incremento del 9,1% en establecimientos, pero un retroceso del en el total de 3,8% en metraje comercial. tiendas abiertas Por su parte, la Comunidad de Madrid es la cuarta región española en cuanto a en Cataluña número de aperturas de establecimientos de distribución con base alimentaria en 2019, totalizando 122 nuevas unidades que representan 57.687 metros cuadrados. Estas cifras representan unos batacazos del 18,1% y del 15,5%, respectivamente. A gran distancia de las cuatro comunidades autónomas que lideran el mapa español de aperturas de tiendas de gran consumo se sitúa Galicia, con 60 nuevos espacios comerciales que han generado 18.330 metros cuadrados, lo que se traduce en unos desarrollos del 20% y del 51,5%, respectivamente. Con 59 aperturas y 31.821 nuevos metros cuadrados de superficie comercial aparece País Vasco, que disfruta de unos incrementos del 34,1% en el número de inauguraciones y del 59,8% en el metraje. También con 59 aperturas, pero menor metraje de nueva superficie de FMCG (23.706 metros cuadrados), se encuentra Castilla y León, que sufre unos descensos del 19,2% en el número de aperturas y del 27,3% en metraje. La octava posición del ranking por aperturas corresponde a Canarias, que computa 57 nuevas tiendas durante 2019 que han generado 21.138 metros cuadrados de superficie comercial, lo que significa una caída del 6,6% en nuevas unidades comerciales, pero un desarrollo del 7,2% en metraje. 53 han sido las nuevas tiendas inauguradas en Castilla-La Mancha durante el pasado año, sumando una superficie de 16.830 metros cuadrados, lo que refleja un descenso del 13,1% en las unidades respecto a 2018 y un aumento del 7% en el metraje.

15,5%

El mayor crecimiento

A continuación, aparece la Región de Murcia, que ha sido la comunidad autónoma que mejor evolución porcentual ha tenido en toda España durante 2019, sumando 40 establecimientos de nueva planta que totalizan 24.779 metros cuadrados, lo que se traduce en unos incrementos del 37,9% en unidades y del 89,7% en metraje comercial. Continúa en pág. 20 inforetail/ Junio 2020

EL MOSTRADOR RANKING DE OPERADORES DE GRAN CONSUMO EN ESPAÑA ESTABLECIMIENTOS | GRAN CONSUMO Nº Operador

2018

Sup. FMCG (M2)

Tiendas

2019

Sup. FMCG (M2)

Tiendas

Abril 2020

Sup. FMCG (M2)

Tiendas

Sup. FMCG (M2)

1 MERCADONA

1.627

2.208.800

1.636

2.297.833

1.626

2.380.872

1.625

2.385.058

2 DIA RETAIL

3.575

1.590.060

3.518

1.581.760

3.047

1.420.037

2.939

1.397.501

3 CARREFOUR

987

1.237.516

1.078

1.252.714

1.143

1.255.357

1.150

1.258.211

4 GRUPO EROSKI

1.315

1.003.820

1.320

973.568

1.314

946.213

1.313

930.662

5 LIDL

545

581.300

565

613.175

588

652.668

597

664.744

6 CONSUM

705

551.622

732

573.566

752

590.049

755

590.405

7 AUCHAN RETAIL

355

532.922

368

536.208

338

523.151

340

522.478

8 EL CORTE INGLÉS | FMCG

327

510.743

407

511.648

627

521.073

630

520.273

2.267

337.050

2.197

334.375

2.145

328.053

2.146

329.139

272

259.461

294

290.331

309

310.518

310

311.718

9 COVIRAN 10 ALDI 11 GADISA RETAIL

388

253.431

399

262.637

404

266.477

406

266.852

12 CONDIS

538

220.131

568

229.919

608

241.311

622

244.529

1.102

219.126

1.125

221.097

1.159

225.031

1.167

226.749

13 H.D. COVALCO 14 AHORRAMÁS

254

199.143

258

205.579

259

210.854

259

210.854

15 BON PREU

182

178.389

191

194.763

198

207.710

199

209.365

1.205

198.641

1.210

202.161

1.190

199.094

1.183

198.123

16 BEAUTY BY DIA 17 UVESCO

247

170.930

248

174.374

263

189.751

263

189.751

18 FROIZ

291

180.679

295

182.817

304

188.686

304

188.686

19 DINOSOL

240

176.565

254

177.685

257

182.264

261

185.155

20 ALIMERKA

173

178.258

169

177.988

169

179.832

169

179.832

21 MAS SUPERMERCADOS

118

126.650

127

132.815

136

141.290

139

143.547

22 SEMARK | LUPA

148

110.865

161

123.769

165

129.469

166

131.908

23 GM FOOD

561

110.028

595

114.976

673

128.633

687

130.738

24 SUPERSOL SPAIN

196

152.752

196

149.793

175

132.065

172

129.195

25 CASH LEPE

165

99.072

195

111.748

215

125.619

216

126.219

26 UNIDE

647

117.950

640

116.263

630

116.235

639

117.282

27 JUAN FORNÉS

130

108.492

129

110.811

125

107.126

125

107.126 104.626

28 FRAGADIS

128

55.466

189

105.641

184

102.751

186

29 BON ÀREA RETAIL | AGRUPA

303

73.109

336

80.478

362

86.540

373

89.352

30 SORLI

115

68.585

112

65.920

112

66.270

113

66.490

31 ECO MORA | LA DESPENSA

123

60.439

130

63.526

132

64.842

133

65.192

32 CENCOSU

175

60.994

182

62.620

186

64.345

186

64.345

33 HIPERBER 34 UPPER | SPAR SURESTE

56.432

58.997

59.665

192

59.325

187

56.421

187

56.224

193

57.154

35 KUUPS

51.600

53.200

54.900

36 HIPER USERA

54.200

54.300

54.650

395

49.623

406

51.425

421

53.461

420

53.361

37 SAN RAFAEL | ALSARA 38 MUSGRAVE

137

50.254

138

51.349

142

52.145

143

52.197

39 LA SIRENA

253

51.900

255

52.205

250

51.090

250

51.090

45.205

110

48.807

110

50.487

112

50.852

40 HIJOS DE LUIS RODRÍGUEZ 41 COMERCIAL JESUMAN 42 LÍDER ALIMENT

48.265

49.465

50.565

141

43.622

143

43.701

155

47.483

163

48.513

43 E. LECLERC

50.305

45.540

43.560

44 LUIS PIÑA

38.615

39.090

45 MASKOMO

33.125

36.125

37.025

37.125

46 FAMILYCASH

16.450

24.085

34.265

35.990

32.231

33.436

35.157

34.968

47 SUPSA

2017

48 HÍBER

27.150

28.450

49 NAGARMUR | SÚPER DUMBO

24.300

26.800

28.000

50 GRUPO PIEDRA

35.725

32.725

27.225

51 VALVI

24.995

26.110

26.983

inforetail/ Junio 2020

ANÁLISIS GEOGRÁFICO

ESTABLECIMIENTOS | GRAN CONSUMO Nº PRIMAPRIX

2017

2018

Sup. FMCG (M2)

Tiendas

2019

Sup. FMCG (M2)

Tiendas

Abril 2020

Sup. FMCG (M2)

Tiendas

Sup. FMCG (M2)

Tiendas

52 ECOVERITAS

18.571

21.811

25.105

25.605

53 PRIMAPRIX

6.400

12.456

22.838

25.533

54 AMETLLER

19.085

21.735

103

24.535

104

24.885

55 MOYÀ SAUS

20.802

23.069

23.919

56 SUPER CARMELA

17.440

21.140

23.560

57 HIPER MANACOR 58 IGASA

22.665

114

22.815

109

21.895

108

21.775

108

21.775

59 FACSA

20.600

20.250

60 GRUPO CUEVAS

16.294

17.859

19.230

19.415

61 SUPERMERCADOS DANI

17.965

62 LA ARDOSA

11.815

15.090

17.190

63 MURCIA ANDRÉS MESEGUER

15.036

64 ALMACENES YÉBENES

14.575

65 SUPER JAROCAL

9.870

15.070

14.470

66 COSTCO 67 OVERSEAS | ICELAND

14.190

11.325

14.075

68 SUPERMERCADOS MARCIAL

14.050

69 BLAT MARKET

5.432

9.057

13.098

13.798

70 SUPERMERCADOS CODI

12.955

13.330

71 CABRERO E HIJOS

11.812

11.610

12.830

72 ROMEN

12.155

12.455

73 JOSÉ PADILLA FRANCÉS

11.380

12.440

74 CAFÉS MORA

11.865

11.745

11.855

12.285

75 COMERBAL | NOVAVENDA

10.575

11.975

76 HERBOLARIO NAVARRO

10.450

11.100

11.400

11.600

11.460

10.590

10.933

4.713

3.580

9.180

10.430

10.450

10.150

77 DEZA CALIDAD 78 SON MARQUÉS | BINIPREU 79 DEALZ 80 LLOBET SUPERMERCATS 81 ALIPENSA

8.857

9.207

9.971

82 GRUPO EL ARCO

8.600

9.950

83 RUIZ GALÁN

9.445

9.689

7.676

8.726

9.626

84 SÁNCHEZ ROMERO 85 EL CORTE INGLÉS | GOURMET

9.500

9.650

9.500

86 CUDAL

9.425

9.275

87 TOMÁS BARRETO

8.185

8.985

8.985 8.950

88 ESTABLECIMIENTOS PLAZA

8.950

89 MOSLOCI | MARTÍN MARTÍN

8.530

8.980

8.905

90 CONACO

8.190

8.542

91 GRUPO SUPER QUIQUE

6.575

8.375

3.450

5.250

7.950

92 COSTTO 93 EXCLUIB

7.490

7.390

94 SAGINVER

7.975

7.325

95 AGRUCAN

7.230

6.660

7.014

7.312

96 VENTA PEIO

7.000

7.200

6.950

97 PLATAFORMA CÁRNICA 98 CORBALÁN MATALLANA 99 SQRUPS 100 DISBO HERMANOS

5.800

6.900

3.510

4.360

6.550

6.675

7.530

7.230

6.790

6.610

RESTO

1.034

404.508

884

338.530

832

330.182

832

330.877

TOTAL

23.858

13.679.272

24.241

13.965.850

24.317

14.078.944

24.330

14.090.044

(*) Número de establecimientos de cada operador en España y total de superficie FMCG expresada en metros cuadrados. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

inforetail/ Junio 2020

EL MOSTRADOR APERTURA DE TIENDAS EN 2019 Asturias

Galicia

País Vasco

Cantabria

La Rioja

Castilla y León

Madrid

122

Extremadura

Navarra

Aragón

Cataluña

268

Comunidad Valenciana

CastillaLa Mancha

Andalucía

152

144

Baleares

Murcia

Canarias

Ceuta

Viene de pág. 17

Melilla

Evolución de aperturas de tiendas

Evolución de creación de superficie FMCG

Región de Murcia País Vasco Galicia Cataluña Asturias C.Valenciana Extremadura Total España Baleares Andalucía Canarias Castilla-La Mancha Aragón Cantabria Madrid Castilla y León Navarra La Rioja Ceuta Melilla

Región de Murcia Asturias País Vasco Galicia Canarias Castilla-La Mancha Cataluña Total España Aragón C.Valenciana Andalucía Extremadura Madrid Baleares Castilla y León Cantabria Navarra La Rioja Ceuta Melilla

+37,9% +34,1% +20,0% +15,5% +14,3% +9,1% +7,4% +0,8% +0,0% -0,7% -6,6% -13,1% -14,3% -16,7% -18,1% -19,2% -31,3% -66,7% -66,7% -100,0%

+89,7% +74,9% +59,8% +51,5% +7,2% +7,0% +5,9% -1,2% -3,7% -3,8% -9,1% -15,4% -15,5% -25,7% -27,3% -28,8% -48,5% -80,2% -96,7% -100,0%

(*) Evoluciones porcentuales del número de aperturas de tiendas de retail-gran consumo de nueva planta y de la creación de superficie FMCG (m2) en 2019 (año completo) frente a 2018 en cada comunidad autónoma. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

(*) Tiendas de retail-gran consumo de nueva planta abiertas durante 2019 (año completo) en cada comunidad autónoma. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

En undécimo lugar se encuentra Aragón, con 30 nuevos establecimientos (cinco menos que en 2018) que han totalizado 10.554 metros cuadrados (-3,7%). Con 29 aperturas, que totalizan 4.965 metros cuadrados, aparece Extremadura, que computa dos aperturas más que en el año anterior, pero un descenso del 15,4% en metraje. Baleares registró durante el pasado año 26 aperturas de establecimientos de nueva planta (exactamente, el mismo número que en 2018), con una superficie comercial de 4.945 metros cuadrados (-25,7%). Asturias ha alcanzado 24 aperturas durante 2019, lo que muestra un desarrollo del 14,3% respecto al año anterior (tres tiendas más), que suman 10.733 metros cuadrados de superficie comercial, con un incremento del 74,9%. Cantabria, Navarra y La Rioja cierran la clasificación autonómica de aperturas de establecimientos, mostrando un comportamiento negativo en los tres casos. De esta manera, Cantabria registró el pasado año 15 aperturas de nuevos establecimientos que sumaron 4.934 metros cuadrados, anotándose unos descensos del 16,7% y 28,8%, respectivamente.

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4/2/19 18:41

EL MOSTRADOR Navarra padece descensos del 31,3% en Todo lo escrito hasta aquí significa que los cinco aperturas (11) y del 48,5% en metraje de primeros operadores de distribución con base FMCG (1.834 metros). En La Rioja se abrieron alimentaria aglutinan 6.636.176 metros cuadrados 5 establecimientos que suman 1.569 metros (110.546 metros cuadrados menos que en abril cuadrados, lo que se traduce en unas de 2019), lo que significa el 47,1% de la superficie disminuciones del 66,7% y del 80,2%, comercial de FMCG existente en España, respectivamente. que, en abril de este año, asciende a Finalmente, y en cuanto a las 14.090.044 metros cuadrados. La Región de ciudades autónomas, en Ceuta Murcia aumenta un se abrió el pasado año un Andalucía, por provincias nuevo establecimiento, cuando Desgranando ahora los datos en 2018 se abrieron tres, que por comunidades autónomas, sumó 165 metros cuadrados el liderazgo en superficie FMCG su metraje de superficie comercial. Por de Andalucía, en abril de 2020, comercial su parte, en Melilla no se abrió corresponde a Mercadona, con 526.773 ninguna tienda el pasado año (en metros cuadrados (un 2,1% más que 2018 hubo una apertura y tres en 2017). en abril de 2019), lo a su vez representa el 21,3% sobre el total de la superficie comercial Liderazgo de Mercadona en esta región (cuenta con 349 supermercados). Dejando al margen las aperturas de tiendas La segunda posición es ocupada por DIA, con realizadas durante 2019, este reportaje se centra 294.360 metros cuadrados (569 tiendas), y ahora en las cuotas por superficie comercial la tercera plaza corresponde a Carrefour, con que tienen los principales operadores de gran 245.892 metros cuadrados (182 establecimientos); consumo que operan en España. Así, según a continuación, aparecen Covirán (161.945 se puede comprobar en la tabla que aparece metros cuadrados que corresponden a 1.008 publicada en las páginas 18 y 19 de este supermercados) y Supermercados MAS (137.747 m2 y 133 tiendas). reportaje, y según los datos facilitados por Retail Profundizando en los datos, Mercadona lidera el Data, a fecha de abril de 2020, Mercadona lidera ranking de superficie comercial en seis provincias la superficie comercial de FMCG en España, con andaluzas (Almería, Cádiz, Córdoba, Granada, 2.385.058 metros cuadrados (correspondientes Málaga y Sevilla), mientras que Cash Lepe domina a 1.625 supermercados), lo que supone el 16,9% Huelva, y, finalmente, Luis Piña, Jaén. del total de la superficie comercial del país (cinco En Almería, Mercadona, con 33 supermercados, décimas más que el registro que tenía en abril de acapara 50.175 metros cuadrados de sala 2019). de ventas, lo que representa el 26% del total En segunda posición se encuentra DIA, con provincial, seguida por DIA (14,4% de cuota) y 1.397.501 metros cuadrados (correspondientes a Carrefour (8,9%). En Cádiz, la enseña de Juan Roig 2.939 puntos de venta), lo que representa el 9,9% tiene 76.286 metros cuadrados de superficie de la superficie comercial del país, porcentaje que contrasta con los registrados por la compañía comercial (20% del total) y 50 establecimientos; en abril de 2019 (11,2% de cuota comercial) y a continuación, aparecen Carrefour (14,2%) y DIA 2018 (13%), evidenciando el paulatino cierre de (11,6%). superficie comercial que está realizando. Mercadona también es el líder en Córdoba, con Carrefour es el tercer operador por superficie una sala de FMCG de 44.133 metros cuadrados comercial de FMCG en España, con 1.258.211 (19% sobre el total) y 28 tiendas, seguida por metros cuadrados, lo que se traduce en el 8,9% Grupo Piedra (11,7%) y DIA (10%). En Granada, del total del país (una décima menos que en donde arrebató el liderato el pasado año a 2019), y 1.150 establecimientos. Covirán, Mercadona tiene 39 establecimientos Eroski, con 930.662 metros cuadrados que suponen 59.485 metros cuadrados (24,9% (correspondientes a 1.313 puntos de venta), del total); segundo es Covirán (22%) y tercero, DIA es el cuarto operador de distribución con base (9,3%). alimentaria en España. Este total representa el Las otras dos provincias que están dominadas 6,6% de la superficie comercial del país, sufriendo por la empresa de Juan Roig son Málaga y Sevilla. la cooperativa de Elorrio un descenso de tres En la región malacitana tiene un 25,1% de cuota de décimas en la participación. sala de ventas, con 123.634 metros cuadrados y 87 Lidl aparece en la quinta plaza, con 597 supermercados, seguida por Carrefour (12,3%) y supermercados y 664.744 metros cuadrados, lo DIA (10,7%). Por su parte, en la provincia hispalense, que significa una cuota del 4,7% sobre el total la cuota de Mercadona es del 19,4%, con una de la superficie comercial de España, con un sala de ventas de 110.711 metros cuadrados y 70 incremento de tres décimas porcentuales respecto establecimientos; a continuación, se encuentran a la participación que tenía hace justo un año. Supermercados MAS (16,6%) y DIA (13%).

89,7%

inforetail/ Junio 2020

EL MOSTRADOR LIDERAZGO POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS

(*) Operadores de retail-gran consumo que lideran la superficie comercial de FMCG en cada comunidad autónoma en abril de 2020. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

Galicia

Cantabria

Asturias

La Rioja

Castilla y León

País Vasco

Navarra

Cataluña

Aragón Madrid

Extremadura

Comunidad Valenciana

CastillaLa Mancha

Baleares

Murcia Andalucía

Canarias

Ceuta

Melilla

CMY

Cash Lepe (El Jamón) es el dominador en la provincia de Huelva, con 66.128 metros cuadrados (cuota del 33,8%) y 112 establecimientos, seguido por Mercadona (15,2%) y DIA (12,4%). Finalmente, Luis Piña aglutina el 20,6% de la sala de ventas de la provincia de Jaén, con 35.390 metros cuadrados y 61 establecimientos, seguido por Mercadona (19%) y DIA (15%).

Aragón, Asturias y Canarias

En cuanto a Aragón, Auchan Retail ha arrebatado a DIA el liderazgo de esta comunidad autónoma. El retroceso del 19% en superficie comercial padecido por la compañía de Mikhail Fridman durante 2019, ha continuado, aunque atenuado, durante este 2020, cuando la caída en superficie comercial es del 6,3%. Auchan Retail lidera Aragón con 93 tiendas y 78.133 metros cuadrados de superficie, lo que representa el 18,7% del total regional. En segunda posición aparece DIA, con 76.762 metros cuadrados y 142 establecimientos; tercero es Mercadona, con 65.861 metros cuadrados y 44 puntos de venta; cuarto, Eroski, con 35.218 metros cuadrados y 59 tiendas; quinto, Covalco, con 22.959 metros de superficie FMCG y 136 tiendas. 24

inforetail/ Junio 2020

Realizando el análisis provincialmente, DIA únicamente lidera la superficie comercial en Teruel, cuando hace cuatro años dominaba las tres provincias aragonesas. En Teruel, DIA aglutina 7.905 metros cuadrados (17,6% del total) y 16 supermercados; segundo es Covalco (17%) y tercero es Mercadona (12,8%), que arrebata esta posición a Auchan Retail. En Zaragoza, Auchan Retail totaliza el 21,7% de la superficie comercial provincial, con 63.603 metros cuadrados y 71 establecimientos; a continuación, aparecen DIA (21%) y Mercadona (15,7%). Es precisamente la cadena valenciana la que lidera la provincia de Huesca con una sala de FMCG de 14.088 metros cuadrados (17,9% sobre el total) y 10 supermercados, seguida por Cabrero e Hijos (16,3%) y Auchan Retail (11,5%). De Aragón al Principado de Asturias, donde el liderazgo (muy sólido) en superficie FMCG corresponde a Alimerka, con 137.607 metros cuadrados, lo que representa un 0,4% más que hace un año y supone el 35,8% del total de la superficie comercial en esta región (totaliza 131 supermercados). La segunda posición es ocupada por DIA, con 48.099 metros cuadrados (93 tiendas), mientras que

inforetail/ Junio 2020

EL MOSTRADOR

(*) Participación porcentual de cada comunidad autónoma sobre el total de superficie FMCG de España (14.090.044 millones de m2) con fecha abril de 2020. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

CUOTA AUTONÓMICA DE SUPERFICIE COMERCIAL 1,4%

2,8%

Galicia

6,6%

País Vasco

Cantabria

Asturias

4,4%

Navarra

La Rioja

0,7%

Castilla y León

1,5%

Cataluña

Aragón

5,0%

2,9%

17,2%

Madrid

11,1% Extremadura

2,1%

CastillaLa Mancha

Baleares

4,2%

2,5%

Comunidad Valenciana

12,2%

Andalucía

17,5%

Murcia

3,2%

Canarias

4,5%

Ceuta

0,1%

Melilla

0,1%

CMY

la tercera plaza corresponde a Hijos de Luis Rodríguez, con 43.731 metros cuadrados (96 establecimientos); a continuación, aparecen Mercadona (35.109 metros cuadrados y 24 supermercados) y Carrefour (31.372 m2 y 20 tiendas). En cuanto a Canarias, DinoSol continúa liderando ampliamente la sala de ventas del archipiélago, con un incremento del 3,9% en su superficie comercial durante el último año, hasta abril de 2020, totalizando 185.155 metros cuadrados (28,8% del total), correspondientes a 261 puntos de venta. En segunda posición aparece Mercadona, con 128.258 metros cuadrados y 86 supermercados; tercero es Cencosu-SPAR Gran Canaria, con 64.345 metros cuadrados y 186 puntos de venta; cuarto, Comercial Jesuman, con 50.565 metros cuadrados y 55 tiendas; quinto, Lidl, con 36.801 metros cuadrados de superficie FMCG y 29 establecimientos. Profundizando en el análisis provincial, las dos provincias del archipiélago atlántico están lideradas por DinoSol. En Las Palmas, la compañía tiene una sala de FMCG de 102.742 metros cuadrados (30% sobre el total) y 156 tiendas,

seguida por Cencosu-SPAR Gran Canaria (18,8%) y Mercadona (18,5%). En Santa Cruz de Tenerife, DinoSol cuenta con 82.413 metros cuadrados (27,5% del total) y 105 establecimientos; segunda es Mercadona (21,7%) y tercera Comercial Jesuman (16,9%).

Cantabria y Castilla y León

En Cantabria, el liderazgo en superficie FMCG corresponde a Lupa, con 63.515 metros cuadrados, lo que representa un incremento del 1,8% respecto al año anterior; asimismo, esta cifra, correspondiente a 84 supermercados, constituye el 31% del total de la superficie comercial de la región. La segunda posición es ocupada por Carrefour, con 25.035 metros cuadrados (24 tiendas) y la tercera plaza corresponde a DIA, con 23.794 metros cuadrados (53 establecimientos); a continuación, aparecen Uvesco (19.052 metros cuadrados y 30 supermercados) y Mercadona (17.391 m2 y 11 tiendas). En cuanto a Castilla y León, DIA mantiene la primera posición en esta comunidad autónoma, aunque ha sufrido un retroceso del 9,4% en su superficie comercial, quedándose en 146.258 metros cuadrados, que representa el 20,7% Continúa en pág. 31

inforetail/ Junio 2020

CMY

inforetail/ Junio 2020 * Contiene azĂşcares naturalmente presentes en los zumos de frutas. Fanta es una marca registrada de The Coca-Cola Company.

EL MOSTRADOR Principales operadores por CCAA Andalucía

Aragón

Asturias

Mercadona 21,3% DIA 11,9% Carrefour 9,9% Covirán 6,5% Supermercados MAS 5,6% Resto 44,8%

Auchan Retail 18,7% DIA 18,4% Mercadona 15,8% Eroski 8,4% Covalco 5,5% Resto 33,2%

Alimerka 35,8% DIA 12,5% Hijos de Luis Rodríguez 11,4% Mercadona 9,1% Carrefour 8,2% Resto 23,0%

Total Sup. Comercial FMCG: 2.474.271 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 417.110 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 384.280 m2

Canarias

Cantabria

Castilla y León

DinoSol 28,8% Mercadona 20,0% Cencosu-SPAR 10,0% Comercial Jesuman 7,9% Lidl 5,7% Resto 27,6%

Lupa 31,0% Carrefour 12,2% DIA 11,6% Uvesco 9,3% Mercadona 8,5% Resto 27,4%

DIA 20,7% Mercadona 13,9% Carrefour 10,4% Semark-Lupa 8,4% Gadisa 6,7% Resto 39,9%

Total Sup. Comercial FMCG: 642.175 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 205.038 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 706.488 m2

Castilla-La Mancha

Cataluña

Comunidad de Madrid

Mercadona 19,5% DIA 13,0% Eco Mora 8,8% Ahorramás 7,7% Carrefour 6,5% Resto 44,5%

Mercadona 14,8% Condis 8,9% Caprabo-Eroski 8,9% Bon Preu 8,4% Carrefour 7,3% Resto 51,7%

Mercadona 17,8% DIA 14,4% Carrefour 13,8% Ahorramás 10,7% Auchan Retail 8,9% Resto 34,4%

Total Sup. Comercial FMCG: 576.506 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 2.428.758 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 1.564.385m2

(*) Cuota de los cinco principales operadores de retail-gran consumo, en superficie comercial de FMCG, en cada comunidad autónoma. Porcentajes sobre el total de metros cuadrados. Datos a abril de 2020. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

inforetail/ Junio 2020

EL MOSTRADOR Principales operadores por CCAA Comunidad Valenciana

Extremadura

Galicia

Mercadona 23,7% Consum 22,5% Carrefour 9,3% Juan Fornés Fornés 5,9% Lidl 4,7% Resto 33,9%

DIA 24,9% Mercadona 14,9% Lider Aliment 13,1% Carrefour 13,1% Covirán 6,1% Resto 27,9%

Gadisa 23,7% Vegalsa-Eroski 18,4% Froiz 16,7% Mercadona 9,6% DIA 9,0% Resto 22,6%

Total Sup. Comercial FMCG: 1.706.017 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 291.817 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 926.089 m2

Islas Baleares

La Rioja

Navarra

Eroski 26,2% Mercadona 18,4% Lidl 7,7% Moyà Saus 6,6% Carrefour 6,4% Resto 34,7%

Auchan Retail 22,9% Eroski 14,8% Mercadona 12,6% DIA 8,7% Lupa 8,6% Resto 32,4%

Eroski 28,8% DIA 12,0% Uvesco 11,0% Mercadona 8,5% Auchan Retail 4,8% Resto 34,9%

Total Sup. Comercial FMCG: 361.114 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 106.034 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 217.178 m2

País Vasco

Región de Murcia

Eroski 35,9% Uvesco 19,8% Carrefour 7,7% DIA 7,1% Auchan Retail 6,1% Resto 23,4%

Mercadona 21,4% DIA 10,2% Upper-SPAR 10,1% Carrefour 9,4% Consum 7,6% Resto 41,3%

Total Sup. Comercial FMCG: 627.481 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 430.763 m2

Ceuta Mercadona 31,3% Carrefour 22,0% Supersol 15,2% Lidl 12,1% Eroski 7,3% Resto 12,1%

Total Sup. Comercial FMCG: 13.250 m2

Melilla Eroski 21,4% Supersol 20,9% Mercadona 17,7% DIA 13,5% Lidl 12,0% Resto 14,5%

Total Sup. Comercial FMCG: 11.290 m2 (*) Ranking de los cinco principales operadores de retail-gran consumo por comunidad autónoma, con datos porcentuales sobre el total de superficie comercial de FMCG en metros cuadrados. Datos a abril de 2020. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

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ANÁLISIS GEOGRÁFICO Viene de pág. 26

del total autonómico y se corresponde con 282 puntos de venta (en abril de 2019 tenía 327 tiendas). En segunda posición aparece Mercadona, con 97.854 metros cuadrados y 66 supermercados; tercero es Carrefour, con 73.280 metros cuadrados y 85 puntos de venta; cuarto, Lupa, con 59.274 metros cuadrados y 71 tiendas; quinto, Gadisa, con 47.156 metros de superficie FMCG y 50 establecimientos. Profundizando en los datos, DIA lideraba la cuota por sala de ventas en ocho de las nueve provincias castellanoleonesas, en todas menos en Burgos, en la que hace un año la primera posición la ocupaba Auchan Retail y este año el liderazgo corresponde a Mercadona, que totaliza 18.293 metros cuadrados (19,2% del total) y 12 establecimientos; a continuación, aparecen Auchan Retail (18,8%) y DIA (16,5%). Las ocho provincias restantes sí están comandadas por la cadena dirigida por Mikhail Fridman. Así, en Ávila acapara 9.538 metros cuadrados de sala de ventas, lo que representa el 19,6% del total provincial (20 supermercados), seguida por Unide (16,5%) y Mercadona (10,4%). Por su parte, en León, DIA tiene una sala de FMCG de 25.484 metros cuadrados (17,3% sobre el total provincial) y 47 tiendas, seguida por Alimerka (14,7%) y Mercadona (12,2%). En

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Palencia, DIA alcanza una superficie comercial de 11.906 metros cuadrados (24,5% del total) y 23 supermercados; segundo es Lupa (17,2%) y tercero Carrefour (13,5%). En la provincia de Salamanca, DIA consigue 24.936 metros cuadrados (cuota provincial del 28,3%) y 43 establecimientos; seguida por Mercadona (16,1%) y Carrefour (13,7%). En Segovia, los 24 supermercados que tiene DIA suman 8.519 metros cuadrados de superficie comercial (22,5% del total provincial); la segunda plaza es para Mercadona (16,8%) y la tercera para Carrefour (13,8%). DIA aglutina el 23% de la sala de ventas de la provincia de Soria, con 14 establecimientos y 5.818 metros cuadrados; las otras dos plazas del pódium provincial están ocupadas por Auchan Retail (15,2%) y E. Leclerc (14%). En Valladolid, DIA tiene un 21,3% de cuota de sala de ventas, con 34.302 metros cuadrados y 64 supermercados, seguida por Mercadona (14,3%) y Carrefour (12%). Finalmente, en Zamora, la cuota de DIA es del 18,6%, con una sala de ventas de 9.976 metros cuadrados y 19 establecimientos; a continuación, se encuentran Carrefour (12%) y Froiz (11,8%).

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inforetail/ Junio 2020

EL MOSTRADOR Mancha corresponde a Mercadona, con 112.313 Condis (que adelanta a Caprabo), con 216.745 metros cuadrados (un 2,1% más que el registro metros cuadrados y 564 puntos de venta; tercero publicado por esta revista hace un año), es Caprabo, con 215.792 metros cuadrados y lo que representa el 19,5% del total 298 puntos de venta; cuarto, Bon Preu, de la superficie comercial de con 204.038 metros cuadrados y Los cinco líderes la comunidad autónoma, y 195 tiendas; quinto, Carrefour (que del sector acaparan computa 78 supermercados. sobrepasa a DIA), con 177.705 La segunda posición es metros de superficie FMCG y 164 el ocupada por DIA, con 75.163 establecimientos. metros cuadrados (168 En cuanto al análisis provincial, tiendas) y la tercera plaza los liderazgos en las cuatro de la superficie corresponde a Eco Mora, con provincias catalanas permanecen 50.677 metros cuadrados (101 inalterables respecto a lo publicado comercial establecimientos); a continuación, el pasado año en estas mismas aparecen Ahorramás (44.214 metros páginas, controlando Mercadona las cuadrados y 44 supermercados) y Carrefour provincias de Barcelona y Tarragona, al tiempo (37.454 m2 y 49 puntos de venta). que Bon Preu comanda Girona y Plusfresc es Desglosando el análisis por provincias, profeta en su tierra, Lleida. Mercadona lidera el ranking de superficie En Barcelona, Mercadona atesora 246.343 comercial en las cinco provincias castellanometros cuadrados de sala de ventas, lo que manchegas, quitando el liderazgo a DIA en Toledo representa el 15% del total provincial (174 (provincia que estaba dominada el pasado año supermercados), seguida por Condis (11,4%) por la enseña de Mikhail Fridman, que, a su vez, y Caprabo (9,6%). En Tarragona, la cadena hace dos años también controlaba Cuenca). valenciana tiene 50.646 metros cuadrados En Albacete, Mercadona acapara 24.762 metros de superficie comercial (16,8% del total) y 35 cuadrados de sala de ventas, lo que representa establecimientos; a continuación, aparecen el 24,1% del total provincial (18 supermercados), Fragadis (15,3%) y Bon Preu (9,3%). seguida por Consum (17,7%) y Eco Mora (8,8%), Por su parte, Supermercats Pujol (Plusfresc) que arrebata la tercera posición a DIA. alcanza una cuota de superficie provincial en En Ciudad Real, la enseña de Juan Roig Lleida del 18,4%, totalizando 26.587 metros tiene 34.580 metros cuadrados de superficie cuadrados y 62 supermercados; Mercadona tiene comercial (24,1% del total) y 25 establecimientos; la segunda plaza (13,2% de cuota) y Caprabo es a continuación, aparecen DIA (14,4%) y Eco tercero (10%). Finalmente, Bon Preu domina en Mora (12,9%). Por su parte, la enseña valenciana la provincia de Girona, con un 14,5% de cuota alcanza una cuota de superficie provincial en y 48.684 metros cuadrados repartidos entre 47 Cuenca del 17,3%, totalizando 8.950 metros establecimientos; después, aparecen Mercadona cuadrados y seis supermercados; DIA tiene la (12,8%) y Caprabo (7,9%). segunda plaza (13,1% de cuota) y Eco Mora Madrid, Valencia y Extremadura es tercero (11,1%). En cuanto a Guadalajara, En la Comunidad de Madrid, el liderazgo en Mercadona tiene un 17,2% de participación superficie FMCG es también para Mercadona, sobre el total de la sala de ventas provincial, con que vuelve a registrar un considerable desarrollo 11.992 metros cuadrados y ocho supermercados, del 6% frente al año anterior (en 2019 el seguida por DIA (13,2%) y Ahorramás (12,5%). crecimiento fue del 7,7%). Así las cosas, la Finalmente, en Toledo se ha producido compañía totaliza en la región 278.795 metros el sorpasso antes indicado, con Mercadona liderando la cuota de sala de ventas provincial, cuadrados, lo que se traduce en el 17,8% del con el 15,3%, que se corresponde con 32.029 total de la superficie comercial de la región, y metros cuadrados y 21 establecimientos; 188 supermercados. La segunda posición es después, se encuentran DIA (14,6%) y Ahorramás ocupada por DIA, con 225.472 metros cuadrados (13,2%). (479 tiendas) y la tercera plaza corresponde a En cuanto a Cataluña, el líder autonómico Carrefour, con 216.575 metros cuadrados (221 también es Mercadona, con una superficie establecimientos); a continuación, aparecen comercial de 358.749 metros cuadrados, lo que Ahorramás (166.640 metros cuadrados y 215 representa un incremento del 2,6% respecto supermercados) y Auchan Retail (139.169 metros al metraje de abril de 2019, fecha en la que a cuadrados y 87 puntos de venta). su vez se había producido un aumento del En cuanto a la Comunidad Valenciana, 5% respecto a 2018. La cadena valenciana Mercadona también ocupa el cajón más alto ostenta una participación del 14,8% sobre la del podio de la distribución, registrando un cuota total autonómica de sala de ventas y 252 incremento del 3,1% en su superficie comercial, supermercados. En segunda posición aparece en línea con el desarrollo experimentando

47,1%

inforetail/ Junio 2020

H M

ANÁLISIS GEOGRÁFICO

en 2019 frente a 2018. En abril de este año, la cadena de Juan Roig totaliza 288 supermercados que suman 403.647 metros cuadrados, que representan el 23,7% de la superficie comercial de toda la comunidad autónoma. En segunda posición, se halla Consum, con 383.545 metros cuadrados y 442 supermercados. Llegados a este punto, es muy reseñable la batalla que están librando ambas compañías: así, mientras en abril de 2019, Mercadona únicamente tenía 13.955 metros cuadrados de superficie comercial más que Consum, en abril de este año esa distancia ha aumentado hasta los 20.102 metros actuales. La tercera posición de la Comunidad Valenciana está ocupada por Carrefour, con 158.166 metros cuadrados y 119 puntos de venta; cuarto es Juan Fornés Fornés (Masymas), con 101.427 metros cuadrados y también 119 tiendas; y quinto, Lidl (que arrebata la posición a DIA), con 79.475 metros de superficie y 71 unidades. Por provincias, Consum es la empresa hegemónica en la provincia de Valencia, totalizando una cuota por sala de ventas del 30,3%, lo que se corresponde con una superficie de 245.433 metros cuadrados distribuidos entre 294 supermercados; la segunda plaza provincial es para Mercadona (26,1%) y la tercera para Carrefour (8,2%).

Por su parte, Mercadona domina la superficie comercial en Alicante y Castellón. En la primera provincia dispone de 140.948 metros cuadrados de sala de ventas, lo que representa el 20,2% del total provincial (98 supermercados), seguida por Consum (12,8%) y Carrefour (10,4%). En Castellón, Mercadona acapara 51.269 metros cuadrados de superficie comercial (25,9% del total) y 35 establecimientos; a continuación, aparecen Consum (24,7%) y Carrefour (9,6%). En Extremadura, el liderazgo en superficie FMCG corresponde a DIA, aunque continúa perdiendo sala de ventas: concretamente, en abril de 2020 ha perdido un 11,3% frente a abril de 2019 (el año anterior había sufrido un descenso del 2,4%). En total, la cadena totaliza 72.689 metros cuadrados, lo que representa el 24,9% del total de la superficie comercial de la región, con 153 supermercados. La segunda posición es ocupada por Mercadona, con 43.491 metros cuadrados (28 establecimientos) y la tercera plaza corresponde a Lider Aliment (que adelanta a Carrefour), con 38.208 metros cuadrados (126 tiendas); a continuación, aparecen Carrefour (38.124 metros cuadrados y 44 establecimientos) y Covirán (17.808 metros cuadrados y 113 puntos de venta).

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EL MOSTRADOR Mercadona, líder de superficie comercial en

CCAA; Eroski, en tres

En Badajoz, DIA lidera la superficie comercial de la provincia, con 46.154 metros cuadrados (24,4% del total) y 99 establecimientos; segundo es Lider Aliment (15,6%) y tercero Mercadona (15,3%). Y en Cáceres, DIA también es la primera empresa en cuota por sala de ventas, con 26.535 metros cuadrados (cuota del 25,9%) y 54 supermercados; seguida por Mercadona (14,1%) y Carrefour (9,5%).

Galicia e Islas Baleares

Y de Extremadura a Galicia, región dominada ampliamente por tres operadores locales. Gadisa prosigue con su crecimiento en superficie comercial, aunque ha atenuado su desarrollo, ya que en abril de 2020 presenta un incremento del 1,5% frente al 11,3% del crecimiento de 2019 frente a 2018. La compañía presidida por Roberto Tojeiro cuenta con 219.696 metros cuadrados (23,7% del total regional) y 356 puntos de venta. En segunda posición aparece VegalsaEroski, con 170.140 metros cuadrados y 264 establecimientos; tercero es Froiz, con 154.990 metros cuadrados y 263 puntos de venta; cuarto, Mercadona (que adelanta a DIA), con 89.319 metros cuadrados y 57 tiendas; quinta, DIA, con 83.262 metros de superficie FMCG y 171 establecimientos. Gadisa es el operador que lidera la sala de venta en tres provincias gallegas: A Coruña, Lugo y Ourense (en esta última, Vegalsa era la hegemónica hace dos años). Pormenorizando, la cadena de Betanzos acapara 115.281 metros cuadrados de sala de ventas en la provincia coruñesa, lo que representa el 29,1% del total provincial (185 establecimientos), seguida por Vegalsa (19,4%) y Froiz (9,4%), que arrebata el tercer lugar a DIA. En Lugo, Gadisa tiene 36.920 metros cuadrados de superficie comercial (27,7% del total) y 66 establecimientos; a continuación, aparecen Vegalsa (18,5%) y Froiz (13,7%). En Ourense, Gadisa lidera la superficie comercial de la provincia, con 25.085 metros cuadrados (24,9% del total) y 37 supermercados; segunda es Vegalsa (22,3%) y tercero Froiz (13,9%). Finalmente, Froiz es el dominador en la provincia de Pontevedra, con 85.625 metros cuadrados (cuota provincial del 28,9%) y 148 puntos de venta; seguida por Vegalsa (15,6%) y Gadisa (14,3%). Desde Finisterre, bañado por el Atlántico, este reportaje llega al Mediterráneo, para analizar la evolución de las Islas Baleares, donde el dominador es Grupo Eroski, con 94.463 metros cuadrados de superficie comercial destinada a FMCG, lo que representa un descenso del 1,6% respecto a los datos publicados el pasado año en infoRETAIL, que significa además proseguir con la 34

inforetail/ Junio 2020

tendencia negativa que ya registró en 2019 frente a 2018 (descenso del 1,2%). La cooperativa de Elorrio acapara el 26,2% del total de la superficie comercial insular y suma 179 establecimientos. La segunda posición es ocupada por Mercadona, con 66.479 metros cuadrados (49 supermercados) y la tercera plaza corresponde a Lidl, con 27.975 metros cuadrados (23 puntos de venta); a continuación, aparecen Moyà Saus (23.919 metros cuadrados y 80 tiendas) y Carrefour (que adelanta a Híper Manacor), con 23.233 metros cuadrados y 24 puntos de venta.

La Rioja, Navarra y País Vasco

Auchan Retail lidera la superficie comercial en La Rioja, con 24.333 metros cuadrados (22,9% del total regional) y 18 puntos de venta. La compañía ha añadido 60 metros cuadrados a su sala de ventas respecto a abril de 2019, año en el que sufrió un retroceso del 2,4% respecto a 2018. En segunda posición aparece Eroski, con 15.645 metros cuadrados y 16 establecimientos; tercero es Mercadona, con 13.364 metros cuadrados y 9 puntos de venta; cuarto, DIA, con 9.183 metros cuadrados y 23 supermercados; quinto, Lupa (que adelanta a Carrefour), con 9.119 metros cuadrados de superficie FMCG y 11 establecimientos. En Navarra, el liderazgo en superficie FMCG corresponde a Eroski, con 62.500 metros cuadrados (14 metros menos que en 2019), lo que representa el 28,8% del total de la superficie comercial de la región, totalizando 84 establecimientos. La segunda posición es ocupada por DIA, con 26.151 metros cuadrados (62 supermercados) y la tercera plaza corresponde a Uvesco, con 23.812 metros cuadrados (26 puntos de venta); a continuación, aparecen Mercadona (18.421 metros cuadrados y 11 tiendas) y Auchan Retail (en detrimento de Carrefour), con 10.519 metros cuadrados y 12 puntos de venta. En cuanto a País Vasco, Eroski totaliza una superficie comercial de 225.317 metros cuadrados, lo que significa un incremento del 0,4% (frente al descenso del 2,8% del año anterior), aglutinando el 35,9% del total del metraje autonómico y sumando 263 puntos de venta. En segunda posición aparece Uvesco, con 124.471 metros cuadrados y 182 establecimientos; tercero es Carrefour (que sobrepasa a DIA), con 48.421 metros cuadrados y 60 puntos de venta; cuarto, DIA, con 44.689 metros cuadrados y 101 tiendas; quinto, Auchan Retail, con 38.196 metros de superficie FMCG y 37 establecimientos. Segmentando el análisis por provincias, Eroski lidera la superficie comercial en las tres regiones vascas, teniendo el mayor porcentaje en Álava, donde alcanza el 38,4% de la superficie

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ANÁLISIS GEOGRÁFICO

de FMCG de la provincia, totalizando 37.480 metros cuadrados que se reparten en 37 establecimientos; la segunda plaza es para Carrefour (10%) y la tercera para Auchan Retail (9,2%). En Vizcaya, Eroski acapara 113.938 metros cuadrados de sala de ventas, lo que representa el 35,9% del total provincial (141 unidades comerciales), seguida por Uvesco (22,7%) y DIA (7,3%). En Guipúzcoa, Eroski dispone de 73.899 metros cuadrados de superficie comercial (34,7% del total) y 85 establecimientos; a continuación, aparecen Uvesco (20,7%) y DIA (8,7%).

Murcia, Ceuta y Melilla

En Región de Murcia, el liderazgo en superficie FMCG corresponde a Mercadona, con 92.312 metros cuadrados (un 3,8% más que en abril de 2019), lo que representa el 21,4% del total de la superficie comercial de la región, totalizando 63 establecimientos. La segunda posición es ocupada por DIA, con 43.892 metros cuadrados (76 supermercados) y la tercera plaza corresponde a Grupo Upper, con 43.314 metros cuadrados (150 puntos de venta); a continuación, aparecen Carrefour (40.499 metros cuadrados y 32 tiendas) y Consum (32.902 metros cuadrados y 36 puntos de venta). ai159006561413_SP Group_inforetail.pdf 1 21/05/2020 14:53:37

Por último, este reportaje concluye analizando la situación de las dos ciudades autónomas. En Ceuta, los principales movimientos han sido la apertura de un a franquicia de Carrefour Express en la calle Real y el cierre de una tienda de Eroski. De esta manera, el liderazgo en superficie FMCG corresponde a Mercadona, que tiene 4.147 metros cuadrados, lo que representa el 31,3% de la superficie comercial, totalizando dos supermercados. La segunda posición es ocupada por Carrefour, con 2.915 metros cuadrados (dos establecimientos) y la tercera plaza corresponde a Supersol, con 2.016 metros cuadrados (tres tiendas); a continuación, aparecen Lidl (1.600 metros cuadrados y un punto de venta) y Eroski (962 metros y dos supermercados). En cuanto a Melilla, donde no se han producido aperturas de tiendas en los últimos doce meses, Eroski totaliza una superficie comercial de 2.415 metros cuadrados (21,4% del total) y un hipermercado. En segunda posición aparece Supersol, con 2.355 metros cuadrados y dos supermercados; tercero es Mercadona, con 2.000 metros cuadrados y un supermercado; cuarto, DIA, con 1.524 metros cuadrados y cuatro tiendas; quinto, Lidl, con 1.350 metros de superficie FMCG y un supermercado.

¡Gracias! C

Por hacer posible que la cadena de abastecimiento no se rompa

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EL MOSTRADOR BALANCE POR CANALES El retail alimentario, haciendo realidad lo imposible

El sector milagro La distribución nacional ha rozado la excelencia en uno de los momentos más críticos de las últimas décadas. Ante el desafío del Covid-19, todos los canales han demostrado su valía y compromiso, haciendo posible lo imposible. Todo ello, además, sin olvidar el contexto previo a la pandemia, marcado por el protagonismo de los ‘mercaurantes’ y el ‘delivery’, el desarrollo del canal ‘online’, la evolución de los modelos y el avance de la internacionalización. Por si fuera poco, ilustres directivos se han despedido del sector. POR PABLO ESTEBAN

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onseguir en días lo que, en condiciones normales, requeriría años. La distribución alimentaria ha logrado lo que parecía imposible. En la peor crisis de la historia, los operadores han sido capaces de adaptarse en tiempo récord a una coyuntura desconocida hasta la fecha y han saldado el envite con matrícula de honor. Algunos lo llaman el sector milagro. La distribución, puesta en duda por algunas autoridades hasta apenas unos días antes de la mayor crisis que ha visto el país, se ha erigido en uno de los pilares para la supervivencia y el bienestar de la sociedad española durante los peores días de la pandemia. Quizá haya participado una mano divina, pero lo que está claro es que la esencia de este milagro es puramente terrenal. Trabajo y eficacia. Y es que el reto ha sido mayúsculo. Un crecimiento exponencial de la demanda nunca antes visto. Unas medidas de seguridad e higiene inéditas. Adaptación de locales, cambios de horario, flexibilización de pagos, colaboración con proveedores y operadores logísticos y de transporte… Todo ello y mucho más, con apenas unas horas de margen. Será imposible olvidar estos meses. Quedará para la posteridad el esfuerzo de miles de trabajadores y empresarios que antepusieron el bienestar y la seguridad del país a su propia salud. Una de las cadenas más previsoras ante la tragedia que se avecinaba fue Unide. Y es que ya el 2 de marzo, cuando otros se afanaban en organizar manifestaciones, la cooperativa comenzó a aplicar planes de actuación y protocolos de seguridad específicos en oficinas, plataformas y tiendas para actuar frente al coronavirus. Entre las medidas implementadas por la compañía se encontraban la aplicación de procesos de desinfección constante en sus instalaciones, así como el refuerzo de la comunicación con cartelería y un canal de radio que recordaba cada 15 minutos las nuevas pautas de seguridad: control de aforo, distancia de seguridad de dos metros y recomendación del pago con tarjeta.

Líderes en eficiencia

No se trata de un ejercicio de chovinismo barato. Las cifras confirman que la distribución alimentaria española ha sido la más eficiente de Europa en ámbitos como el estocaje. En concreto, ha sido la que menos rotura de stock sufrió al inicio del confinamiento. Así lo refleja el ‘Barómetro OSA’, impulsado por Aecoc en colaboración con Nielsen para analizar cuál fue la respuesta de la cadena agroalimentaria al gran incremento de la demanda y el acaparamiento

de productos básicos registrado durante las primeras semanas de la crisis del Covid-19. En concreto, el 92,8% de las veces que los consumidores españoles fueron al supermercado en el mes de marzo encontraron el producto que buscaban. El informe muestra cómo, a pesar de la excepcionalidad de la situación, el índice de disponibilidad de productos fue tan solo 2,8 puntos inferior a la tasa registrada en el mismo mes de 2019. Estos datos sitúan a la distribución española como la que mejor ha respondido al incremento de la demanda en Europa durante el mes de marzo. Y es que, si el ‘fuera de stock’ en España se situó alrededor del 7%, países como Italia y Bélgica registraron picos de casi el 12%, mientras que en Francia la falta de productos en los lineales llegó a rozar el 18% en los primeros días de confinamiento. “La repuesta de toda la cadena durante los momentos de máxima tensión de la demanda demuestra que nuestro país cuenta con una de las distribuciones alimentarias más eficientes del mundo”, señala el director general de Aecoc, José María Bonmatí. La distribución española también sale airosa en su comparación con las potencias mundiales del retail, con una evolución del índice muy similar a la de Canadá durante toda la crisis y una respuesta mucho mejor a la de, por ejemplo, Australia, que llegó al 20% de falta de stock en los primeros días del confinamiento decretado en el país.

Protagonismo regional

Todo ello teniendo como primer objetivo el compromiso y la solidaridad con la sociedad. Buen ejemplo de esta labor ha sido Gadisa, que ha donado 30.000 kilos de productos no perecederos –que incluyen leche, galletas, cereales, conservas, aceite, legumbres y arroz– a 11 bancos de alimentos de Galicia y Castilla y León. Además, ha celebrado la octava edición de la iniciativa ‘Mayo Solidario’, que ha logrado recoger 48.700 kilos de productos entregados por los clientes de Supermercados Gadis y que también tendrán como destino esos 11 bancos de alimentos. Y es que los distribuidores regionales están en auge. Otro milagro del sector en España. El ‘fuera de stock’ En ningún otro mercado europeo tienen en España tanto peso las cadenas de ámbito regional. Durante el confinamiento, apenas llegó al este tipo de enseñas ha reafirmado su valía ganándose la confianza de los ciudadanos, no solo ya por los frescos, en los primeros días como venía siendo hasta entonces, sino por el conjunto de servicios y experiencias de confinamiento que ofrece. Juan Fornés Fornés e Hijos de Luis Rodríguez son un buen ejemplo de saber hacer. Ambas cadenas operan con la enseña comercial ‘masymas’

inforetail/ Junio 2020

EL MOSTRADOR Victorias de Lidl, Mercadona y Carrefour Lidl, Mercadona y Carrefour han sido las empresas de distribución que más han crecido en 2019, con subidas de 0,8, 0,6 y 0,3 puntos porcentuales de cuota de mercado, respectivamente. En el lado opuesto, Grupo DIA se mantiene como el operador que más market share pierde y ve cada vez más cerca a Lidl, que amenaza su tercera posición en el ranking nacional siendo la cadena de mayor crecimiento del año. Mercadona refuerza su liderazgo en el sector. ¿A qué se debe su crecimiento? “Los frescos son la clave”, comentó el Iberia Retail Sector Director de Kantar, Florencio García, durante la presentación del informe ‘Balance de la Distribución y Gran Consumo 2019’. De hecho, la compañía ha ganado 1,1 puntos de cuota en frescos en el último año, ofreciendo al consumidor una imagen de mayor calidad. Carrefour conserva el segundo puesto gracias al refuerzo de distintas secciones, como los productos bío y el ‘listo para comer’, pero sobre todo por el fortalecimiento en proximidad. El podio lo cierra DIA, para quien sus tiendas clásicas siguen siendo su “verdadero reto”, dejándose 1,3 puntos de cuota en 2019. Por su parte, Alcampo consigue un desempeño estable, como consecuencia de las reformas que está realizando en sus hipermercados, que llevan tiempo apostando por el ‘listo para comer’. Las cadenas de distribución regionales continúan con su buena dinámica. Conjuntamente serían segundas en la clasificación. Esta evolución la logran a través de la buena gestión de los frescos, al tiempo que están presentando una

Cuota de mercado por operadores 25,5% 24,9% 24,1% 8,7% 8,4% 8,7% 6,4%

inforetail/ Junio 2020

2018 2017

7,5% 8,2% 5,6% 4,8% 4,3% 4,9% 5,3% 5,5% 3,5% ESPAÑA

3,5% 3,5%

Los datos porcentuales hacen referencia a la cuota en valor de cada cadena sobre el total de la distribución con base alimentaria en 2017, 2018 y 2019. Fuente: Panel Worldpanel Retail de Kantar / infoRETAIL.

oferta más moderna y sofisticada de la mano de enseñas como Consum, Gadisa, Ahorramás, Bon Preu o Alimerka. De hecho, Consum ocupa el séptimo lugar en el ranking nacional.

y están circunscritas a determinados territorios –la Comunidad Valenciana y Murcia, en el primer caso; y Asturias y León, en el segundo–. Las dos compañías se han consolidado como operadores de referencia en sus mercados a base de salud financiera, innovación, expansión y compromiso con el entorno. Juan Fornés Fornés, que espera facturar 310 millones de euros este año (+2,6%), está avanzando en la implantación de su nuevo modelo de tienda, para lo que incrementará la inversión en 2020 destinando 15 millones a la reforma de tres tiendas y la apertura de otros tres nuevos establecimientos. Este modelo incrementa la superficie de la sala de ventas en torno a los 1.200 metros cuadrados, dota de mayor espacio a todas las secciones de frescos atendidas en mostrador e incorpora la nueva sección de cocina en la que a diario se elaboran platos caseros para llevar. En este momento, la cadena cuenta ya con una docena de establecimientos adaptados a dicho modelo. Además, está basado en la ecoeficiencia y permite 38

2019

reducir hasta un 30% el gasto energético con respecto al de una tienda tradicional. También Hijos de Luis Rodríguez ha impulsado iniciativas de carácter medioambiental en los últimos meses. En concreto, destaca su apuesta por el consumo energético sostenible con la apertura en Villaquilambre (León) de su primera tienda con una instalación fotovoltaica para autoconsumo. Esta planta le permite cubrir el 40% del consumo eléctrico anual. Otro ejemplo de competitividad regional es Spar, con un crecimiento incesante a base de aperturas, pero también con la implementación de las últimas tecnologías y la optimización de la cadena de suministro. En este sentido, Grupo Cencosu (Spar Granaria) ha invertido 5,5 millones de euros en la puesta en funcionamiento del mayor centro logístico de frutas y verduras de Canarias, situado en Mercalaspalmas. Esta plataforma incrementa un 36% la superficie respecto a la anterior instalación, ofreciendo la posibilidad de almacenar diariamente más de 630.000 kilos de género hortofrutícola.

BALANCE POR CANALES

Rompiendo fronteras

Dos cadenas que empezaron siendo regionales y se han convertido en multinacionales son Mercadona y Covirán. Y es que otro acontecimiento que parecía imposible hace apenas unos años y que ahora es más que una realidad es la internacionalización de los operadores. Otro milagro del sector. De hecho, una de las noticias más relevantes de los últimos doce meses ha sido la salida al exterior de Mercadona. “Estamos muy satisfechos con nuestra aventura en Portugal, ya que desde el primer momento nos han recibido con los brazos abiertos en el país”, subraya Roig. La cadena inauguró su primera tienda en Portugal el pasado 2 de julio y cerró 2019 con diez supermercados. Este año prevé abrir otros diez puntos de venta, que se ubicarán, concretamente, en las zonas de Oporto (seis), Braga (dos) y Aveiro (dos). “En 2021 abriremos otros diez puntos de venta y 20 en 2022; nuestro objetivo es conseguir 150 establecimientos en el país”, planea el presidente de la compañía. Covirán ya tiene experiencia en estas lides. Una década después de su aterrizaje en Portugal, actualmente está presente en todo el territorio

(18 distritos y dos regiones autónomas insulares), aportando ya el 10% de la masa social de la cooperativa, con cerca de 300 supermercados y 2.000 empleados, y ocupando la segunda posición en el formato de proximidad (menos de 300 metros cuadrados), concentrando el 6,4% del mercado. Pero su ambición no se ha detenido en el mercado luso. El verano pasado, la cooperativa dio sus primeros pasos en el continente africano, concretamente en Cabo Verde, de la mano de un socio local. El primer establecimiento abrió sus puertas en Espargos, la capital de la Isla de Sal (Cabo Verde). El objetivo es testar a través de este negocio las oportunidades que pueda ofrecer el mercado para posteriormente, iniciar un proceso de expansión más dilatado en el país, lo que significaría la ampliación de nuevas superficies comerciales por otras localidades e islas del archipiélago del país. Con esa motivación, actualmente se están realizando labores de prospección en otros países como Guinea Bissau, Angola o Mozambique.

‘Levántate y anda’

Siguiendo con los símiles bíblicos, uno de

inforetail/ Junio 2020

EL MOSTRADOR La innovación falla en la distribución En 2019, el número de lanzamientos de nuevos productos en gran consumo fue de 85, es decir, un 22% menos que en el año anterior (109), según los datos del ‘Radar de la Innovación 2019’ presentado por KantarWorldpanel Division y Promarca. Se trata de un mínimo histórico, con una caída del 47% desde 2010. "En diez años, la innovación se ha reducido casi a la mitad, lo que denota la presencia de un fallo en el mercado", lamenta el Consumer Insights Consulting Director de Kantar Worldpanel Division, César Valencoso, quien sostiene que "el gran problema donde se origina este fallo es que las innovaciones están muy poco distribuidas". "No entro a juzgar las políticas de cada cadena, pero lo cierto es que hay algunas, como Carrefour o Alcampo, que dan espacio de forma generosa a la innovación, y otras que deciden no apoyarla, como Lidl, Aldi, Mercadona o DIA", explica Valencoso, quien agrega que "apostar fuerte por la marca del distribuidor (MDD) suele suponer no apostar por la innovación". El presidente de Promarca, Ignacio Larracoechea, ha querido desmontar los tres principales argumentos esgrimidos por las cadenas que menos innovaciones referencian. "Decían que era por la crisis pero en periodo de bonanza el ritmo de la innovación ha seguido bajando. El problema es el modelo; y es que una gran parte de la distribución, cercana al 50% no apoya la innovación de las marcas, pero hay otro 50%, como Alcampo, Carrefour o Eroski, que sí la apoya", ha enfatizado. "También decían que era porque no había espacio en los lineales. Son apenas 100 u 85 innovaciones; en una estantería con 8.000 referencias no es pedir demasiado", argumenta Larracoechea. La tercera justificación es que no se podía obligar a nadie a trabajar con marcas que no quiere. "La cuestión es que el 77% de las innovaciones no referenciadas corresponde a marcas con las que trabajan estas cadenas", añade.

Cadenas que incorporan más innovación 76% 84% 73% 62% 52% 69% ESPAÑA

los milagros más mencionados en el acervo popular es la resurrección de Lázaro, a la que suele asociarse la expresión ‘Levántate y anda’, pronunciada por Jesucristo. En los últimos doce meses, la distribución no solo se ha levantado y ha andado, sino que ha corrido a una velocidad inusitada hacia nuevos formatos de comercialización, liderados por el food to go y el delivery. Los llamados mercaurantes ya son una realidad implantada en la distribución alimentaria nacional. La línea entre la restauración y la distribución se ha difuminado abriendo una nueva oportunidad de negocio para las cadenas de todos los canales. En el formato descuento, Lidl presentó en enero su nueva sección de platos preparados precocinados, 40

42%

2019 2018 2017 2016

53% 42% 61% Sin datos Sin datos 55% 52% 27% 51% 29% 44% 19% 27% 24% Sin datos Sin datos Sin datos 22% 43% 33% 19% 17% 23% 14% 15% 8% 8% 8% 9% 7% 11% Sin datos Sin datos

Los datos hacen referencia al porcentaje de innovación de MDF introducida por las enseñas. Fuente: Kantar-Worldpanel Division / infoRETAIL.

bajo la denominación de ‘Listo para comer’, mismo nombre empleado por Mercadona para referirse a su sección dedicada al food to go. La nueva gama, que se une a otros platos preparados con los que ya contaba Lidl, consta de 14 nuevas referencias, distribuidas entre platos fríos (seis) y calientes (ocho), elaboradas artesanalmente con productos de proximidad. La oferta de platos fríos, cuyo proveedor es la empresa catalana Bo de Debó, incluye albóndigas con salsa jardinera, ensaladilla rusa, croquetas de jamón ibérico, risotto, macarrones a la boloñesa y paella. En lo que respecta a la sección de hot convenience, las novedades son referencias inspiradas en la comida americana donde se

U t

inforetail/ Junio 2020

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BALANCE POR CANALES

para que los clientes puedan consumir productos adquiridos en el supermercado. Más del Esta iniciativa ha supuesto una gran oportunidad para que más de 120 nuevos proveedores especialistas se unan a este proyecto. de las ventas de Pasando al canal el hipermercado, Eroski corresponde Carrefour también ha evolucionado a su red con un nuevo concepto de mercaurante, que consiste en la unión remodelada de su sección de platos preparados de tiendas con la restauración. Estrenada en su hipermercado de San Sebastián de los Reyes (Madrid) bajo la denominación ‘El Mercado de Sanse’, la iniciativa permite al cliente disfrutar de un surtido de más de 100 platos preparados listos para tomar en el propio espacio o llevar a casa. Supone un enclave gastronómico, de 800 metros cuadrados y atendido por 28 profesionales, donde el usuario tiene la opción de elegir la bandeja de pescado o carne que desee y pedir que se lo preparen en ese mismo momento y decidir el modo de elaboración, ya que el mercado ofrece cocina en vivo, tanto en el horno de leña, como en el wok y en el grill, entre otras opciones.

80%

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encuentran dos opciones de hamburguesas (cheeseburger y BBQ Beef Burger), nuggets, wraps (de carne y de falafel), chicken crispies y alitas picantes. Asimismo, cuenta con medio pollo asado. La idea de la compañía es ampliar el número de tiendas que incluyan esta sección, así como las referencias. Además, la empresa no descarta incorporar mesas para comer este tipo de platos dentro de los supermercados. El canal supermercado también ha dado nuevos pasos en esta sección. Mercadona ya tiene implantado su ‘Listo para Comer’ en 319 tiendas, habiendo supuesto una inversión de 170 millones de euros. “En esta sección vamos con mucho retraso respecto a cualquier otro país occidental; todos los distribuidores de España nos hemos dado cuenta de ello y estamos corriendo para desarrollarla”, reconocía el presidente de la empresa, Juan Roig, el pasado mes de marzo durante la presentación de resultados anuales. El distribuidor ha reforzado su surtido con nuevos platos locales y con la incorporación de bebidas frías y calientes. Y también la nueva zona habilitada con mesas y sillas que la compañía ha dispuesto dentro de algunas de sus tiendas

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12.04.2019 14:15:10

EL MOSTRADOR Evolución del número de tiendas

10.929

11.010

6.905

6.693

5.310

5.442 478

Supermercados pequeños

Supermercados medianos

Supermercados grandes

476

Hipermercados

2018 2019 Evolución del número de tiendas por formato en 2918 y 2019. Los supermercados pequeños son los establecimientos con menos de 300 metros cuadrados; los medianos tienen entre 300 y 799 m2; los grandes, entre 800 y 2.499 m2. Fuente: Nielsen / infoRETAIL.

29.306 634

27.400

9.190

8.771

9.968

9.971

638

Cash&carry

Tiendas tradicionales

Perfumería/ droguería libreservicio

Gasolineras

‘El Mercado de Sanse’ ofrece diferentes opciones, con un surtido que incluye tanto los platos tradicionales de cocina española, como las nuevas tendencias: cocina asiática, italiana, latina, comida healthy para llevar…

Los ‘riders’ de la distribución

Lo cierto es que Carrefour ha sido una de las cadenas más dinámicas en el desarrollo del food to go, pero también del delivery. En este sentido, la compañía ha ampliado su alianza con Glovo en términos de territorio y formatos. Así, el pasado mes de diciembre anunció la expansión del servicio a nueve ciudades más en España (Barcelona, Madrid, Bilbao, Valladolid, Palma, Granada, San Sebastián, Córdoba y Alicante), tras lanzar una experiencia piloto en Sevilla y Valencia. Pero este acuerdo también ha crecido a nivel de canales. Hace unas semanas Carrefour lo amplió a los supermercados Express ubicados en estaciones de servicio Cepsa. Esta alianza permite que los clientes se beneficien de entregas en menos de 30 minutos los siete días de la semana. El usuario elige entre una gama de 2.500 artículos de frescos, básicos de supermercado y una selección de artículos no alimenticios de uso cotidiano como los de salud, belleza y limpieza del hogar. Los repartidores que colaboran con Glovo recogen los pedidos preparados en las tiendas de Carrefour y realizan las entregas en la dirección proporcionada por el usuario a través de la app. 42

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Pero Carrefour no es el único distribuidor que ha entablado un acuerdo de colaboración con Glovo. A finales del pasado mes de marzo Grupo DIA anunció una alianza con la compañía de reparto, con el objetivo de ampliar su negocio online, de tal forma que los consumidores se pueden beneficiar de entregas durante los siete días de la semana (los domingos únicamente en los centros de Madrid). Ambas empresas acordaron colaborar para repartir pedidos a domicilio desde una red de 500 tiendas de DIA situadas en toda la geografía española. Otra cadena que también ha unido sus fuerzas con Glovo ha sido La Sirena. La compañía especializada en congelados incorporó sus productos el año pasado a la aplicación móvil en Madrid y Barcelona. El director general de la cadena, Jorge Benlloch se mostraba “encantado” de estar presentes en la plataforma de reparto y poder ofrecer a todos sus usuarios una amplia gama de sus productos, desde platos ya cocinados, pasando por pescado y marisco, cocinas del mundo, pizzas, postres, helados o gratinados. “Glovo nos ofrece la posibilidad de abrir un nuevo canal para acercar nuestras soluciones en alimentación a cada vez más clientes”, comenta Benlloch. También El Corte Inglés se ha iniciado recientemente en esta nueva etapa de alianzas con empresas de delivery. En su caso, el socio es Deliveroo. La compañía quiere impulsar el reparto a domicilio de sus platos preparados mediante esta colaboración, en una iniciativa desarrollada inicialmente en Madrid, Barcelona, A Coruña, Vigo (Pontevedra) y Málaga (capital y Marbella). El grupo presidido por Marta Álvarez prevé implantar el servicio en más ciudades durante las próximas semanas. Los pedidos se podrán solicitar desde las 12:00 hasta las 19:30 horas, de lunes a sábado, y hasta las 18:30 los domingos (siempre en función de los horarios de apertura local), con un tiempo de entrega reducido que oscilará entre 15 y 30 minutos.

Aceleración ‘online’

Otro milagro de la distribución en los últimos doce meses ha venido definido por la urgencia. La crisis del coronavirus ha disparado el negocio online y la mayoría de los distribuidores ha logrado adaptarse a este vertiginoso desarrollo. Si bien, en los inicios del confinamiento no pocos operadores sufrieron algunas dificultades en la gestión de pedidos, con el paso de los días consiguieron normalizar la cadena de suministro y adecuarse a un incremento de la demanda

FIT

PLATOS PREPARADOS CONGELADOS

exponencial. Y es que el canal de internet ha duplicado su peso en gran consumo en apenas unas semanas. Un milagro en toda regla. Mercadona no ha levantado el pie del acelerador en este periodo. La compañía ha inaugurado recientemente una nueva ‘colmena’ en Getafe (Madrid), que se une a las de Valencia y Barcelona. El almacén madrileño cuenta con una superficie de 15.000 metros cuadrados, de los cuales 3.800 están destinados a productos frescos, y emplea actualmente a 100 personas, si bien, en función del crecimiento, irá aumentando la plantilla hasta los 350 trabajadores. En total, la plantilla del Mercadona Online ascenderá a 1.000 personas este año. Siguiendo en el canal supermercado, Caprabo espera inaugurar en el segundo semestre del año la nueva plataforma online de Capraboacasa en El Prat de Llobregat (Barcelona), que contará con 4.000 metros cuadrados de superficie. Estas instalaciones se enmarcan en el nuevo complejo logístico de la cadena de supermercados, cuya inversión ronda los 20 millones de euros. En total, son 24.600 metros cuadrados, de los que 17.200 corresponden a la plataforma para producto fresco, 3.400 a la nueva sede central de la compañía y 4.000 al supermercado online. Por su parte, Condis ha duplicado su capacidad para servir pedidos de su supermercado virtual, gracias a la puesta en funcionamiento de un nuevo centro logístico en el Baix Llobregat (Barcelona), dedicado a la preparación de pedidos online, entre otras funciones, para dar servicio al Área Metropolitana de Barcelona. Esta nueva instalación, que da trabajo a 25 personas, se suma al servicio de Condisline que ya presta el gran almacén logístico que la compañía opera en Montcada i Reixac (Barcelona), sede de sus servicios centrales. En cuanto al formato descuento, Lidl ha ampliado su servicio de compra online de productos de alimentación y frescos a Barcelona y Valencia. Tras iniciar la actividad en Madrid en mayo del año pasado, el discounter ha llevado su colaboración con Lola Market a estas dos ciudades. A propósito de Lola Market, esta plataforma también ha firmado un acuerdo con Makro para distribuir alrededor de 4.000 referencias de la enseña mayorista a cualquier tipo de consumidor final, sin necesidad de disponer de la tarjeta del establecimiento. Este servicio estará disponible para los ciudadanos de Madrid, Barcelona (capital, Badalona y Barberá del Vallés), Valencia, Alicante, Sevilla, Murcia, A Coruña, Zaragoza, Bilbao y Pamplona. “El acuerdo con Lola Market nos permite llegar a otro segmento de público que nos reclamaba poder comprar algunos de los productos que hasta ahora estaban reservados al profesional”, se explica desde Makro.

MENOS ESFUERZO MÁXIMA ERGONOMÍA

47% MEN OS ESFUERZO

AL ESTAR MÁS CERCA DEL CUERPO

26 CAPACIDAD 26L

SISTEMA ANTIRROBO INTEGRADO

R O B U STA

A P TA PA R A EL USO A L I M E N TA R I O

FÁCIL LIMPIEZA

PERSONALIZABLE

Modelos evolucionados de tienda

No obstante, los establecimientos físicos siguen marcando la pauta del sector. Demostrada su excelente adaptación a las medidas urgentes de seguridad

www.sbshoppingbasket.com inforetail/ Junio 2020 info@sbshoppingbasket.com

EL MOSTRADOR e higiene por el Covid-19, las tiendas de las y Torre del Mar (Málaga)– que han supuesto principales cadenas españoles no han cesado una inversión que ronda los dos millones de en su evolución para ofrecer al consumidor una euros. experiencia de compra atractiva y eficiente. Grupo HD Covalco también ha diseñado Una de las novedades más destacadas en los nuevos modelos de tienda. En este caso, últimos meses la ha protagonizado Consum. A evolucionando en dos canales diferentes: finales del año pasado, la cooperativa estrenó en supermercado y cash&carry. En el primer Benicàssim (Castellón) su nuevo modelo caso, ha implantado en su enseña Coaliment de supermercado, que se está Compra Saludable, lanzada en 2008, su implantando en las nuevas nuevo concepto de supermercado de Caprabo aperturas y reformas, y con proximidad, tras la positiva evolución inaugurará su nueva el que pretende “mejorar de su proyecto piloto lanzado el la experiencia de compra, año pasado en Caldes de Montbui plataforma online poniendo al cliente en (Barcelona). durante el el centro, conseguir un Entre las novedades de este ambiente más relajante y modelo destacan: renovación aportar más sostenibilidad”, de la imagen, dotando de mayor semestre según fuentes de la atractivo y credibilidad a la marca del año compañía. Coaliment; mejoras en el surtido, con la Los muebles son de color ampliación de las secciones de productos neutro y tienen mensajes en frescos, fundamentalmente la frutería y el sus frontales. Se ha mitigando el sonido del mostrador de carnicería y charcutería, así como un pavimento mediante baldosas especiales y se amplio surtido de platos preparados y ensaladas ha suprimido la mayor parte de la cartelería ready to eat; la implantación de un mobiliario aérea, eliminando el ‘ruido visual’. En cuanto específico para las secciones de panadería, a la sostenibilidad, este nuevo supermercado frutería, productos refrigerados y bodega; consume un 40% menos de energía que uno tienda conectada, gracias al club de fidelización convencional. ‘Club&Co’ y a su app; y apuesta sostenible con la Saliendo de la Comunidad Valenciana con eliminación del uso de plásticos, la potenciación destino Madrid, dos cadenas de origen capitalino de la eficiencia energética y la eliminación del como Ahorramás y Sánchez Romero han desperdicio alimentario. estrenado modelo de tienda. La primera de Por otra parte, a finales del pasado mes de noviembre, HD Covalco inauguró en Aranjuez ellas ha desarrollado un cambio en la identidad (Madrid) un nuevo modelo comercial de corporativa para ofrecer más protagonismo a su cash&carry con la enseña Comerco, en el que área de frescos reforzando la zona de mostradores invirtió dos millones de euros y que cuenta con y la atención de sus especialistas de pescadería, 2.500 metros cuadrados de superficie de ventas. charcutería, pollería, carnicería, frutería y obrador, que se agruparán bajo el rótulo ‘El mercado de Operaciones más destacadas Ahorramás’. Precisamente, el formato mayorista ha sido Por su parte, Sánchez Romero inauguró a testigo de una de los acontecimientos más finales del año pasado un nuevo modelo de destacables de los últimos doce meses. Se trata tienda periférica. Localizado en Majadahonda, de la desaparición de la enseña Max Descuento este supermercado es el primero de la compañía de Grupo DIA. En un principio, la compañía en contar con gasolinera y electrolinera. Está puso la cadena a la venta el verano pasado e abanderada con la enseña ‘Oil Sánchez Romero’ inició su desinversión con el traspaso de cuatro y ofrece “un concepto innovador y una moderna tiendas: tres a Grupo Cuevas en León y Zamora operativa”, detalla Ezquerra. (capital y Benavente), y una a Musgrave España Por otro lado, SuperSol lanzó en otoño del año en Murcia. Sin embargo, al no encontrar nuevos pasado una nueva enseña denominada CashSol, compradores, DIA puso en marcha en septiembre un concepto mixto a medio camino entre el un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) supermercado y el cash&carry, que funciona bajo el lema 'Compra más, paga menos'. Está orientado para cerrar la treintena de activos que componía principalmente a compras para cliente final, sin este negocio mayorista. olvidar al mayorista, tal y como explican desde la También en el formato cash&carry, Metro cadena. Cuenta con un surtido optimizado que Properties, filial inmobiliaria de Metro, vendió el incluye también grandes formatos y productos verano pasado una cartera de seis propiedades de frescos de carnicería, charcutería, frutería y Makro España a LaSalle Investment Management panadería. en nombre del fondo de pensiones de los En la actualidad, CashSol opera tres puntos funcionarios franceses (ERAFP, por sus siglas en de venta –situados en Ceuta, Algeciras (Cádiz) francés), por un importe de 73 millones de euros.

2º

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BALANCE POR CANALES

Las seis propiedades están ubicadas en Bilbao, Zaragoza, Valencia, Alicante, Palma de Mallorca y Badalona (Barcelona). Se trata de un acuerdo de sale & leaseback en virtud del cual Makro sigue siendo el único inquilino de los seis activos con un plazo de arrendamiento fijo de 15 años con opciones de ampliación. Y es que la gestión financiera y laboral de la compañía está siendo especialmente eficiente. Fruto de ello es que la compañía dirigida por Peter Gries ha sido capaz de adelantar el fin del ERTE aplicado a su plantilla por la crisis del Covid-19, iniciado a finales de marzo y que estaba previsto hasta el 30 de septiembre, gracias al repunte en ventas por la reactivación de la hostelería en la desescalada. En cuanto a su estrategia comercial, Makro ha reforzado sus marcas propias (Makro Chef, Makro Professional, Makro Premium, Rioba y Aro) con el lanzamiento de más de 800 nuevas referencias durante 2019, lo que supone un aumento del 280% respecto al año anterior.

Movimientos en el norte

En el canal supermercado también se han producido interesantes movimientos empresariales, especialmente, en el País Vasco. La compañía Sabeco Banaketa ha vendido 21 tiendas

Simply a Uvesco y Eroski, todas ellas situadas en la provincia de Vizcaya. Así, el verano pasado traspasó 11 activos a Uvesco, sumando una superficie comercial cercana a los 12.000 metros cuadrados. Ubicados en Bilbao (cinco), Barakaldo (dos), Santurce (dos) y Portugalete (dos), los centros fueron reformados y ya han sido inaugurados bajo la enseña BM Supermercados. Asimismo, el grupo vasco ha incorporado los 309 empleados procedentes en su totalidad de las tiendas anteriores. Por su parte, Eroski alcanzó en marzo un acuerdo con Sabeko Banaketa para la compra de diez supermercados con la enseña Simply en Bilbao (cinco), Basauri, Erandio, Galdácano, Getxo y Santurce, totalizando una superficie comercial aproximada de 8.500 metros cuadrados. La operación, que ya ha sido autorizada en primera fase por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), contribuye a conseguir el objetivo de Eroski de lograr 75 aperturas de tiendas nuevas en 2020. Una vez se produzca el traspaso de los supermercados, la cooperativa prevé realizar reformas en las tiendas para adaptarlas al modelo ‘contigo’, así como incorporar los casi 300 profesionales que conforman sus plantillas.

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EL MOSTRADOR Además de compradora, la compañía presidida por Agustín Markaide también ha ejercido de vendedora. En otoño del año pasado, traspasó ocho hipermercados a la cadena valenciana Family Cash, en una operación que incluía la venta del negocio pero no de los inmuebles en propiedad, sobre los que se establecieron contratos de arrendamiento con el nuevo operador. En concreto, los activos vendidos se localizan en Tomelloso (Ciudad Real), Lebrija (Sevilla), Utrera (Sevilla), Chiclana (Cádiz), Lorca de San Diego (Murcia), Carcaixent (Valencia), Parc Alban (Valencia) y La Vall d'Uixò (Castellón).

Ventas en Levante y Sur

La plantilla de Mercadona Online ascenderá a

1.000 personas este año

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A su vez, Family Cash también se ha desprendido de establecimientos en este periodo. A finales de marzo, vendió una cartera de siete hipermercados situados en la Comunidad Valenciana y Murcia, a un fondo de inversión paneuropeo. Los inmuebles se ubican en las localidades de Xátiva, Ontinyent, Gandía y Museros (Valencia), Vinaroz (Castellón), Alcoy (Alicante) y Molina de Segura (Murcia) y cuentan con una superficie bruta alquilable (SBA) de 54.300 metros cuadrados. La operación se ha estructurado bajo un esquema de sale & leaseback en el que Family Cash se mantiene como arrendatario por un periodo de 30 años. En el canal discount, Grupo DIA ha protagonizado gran parte de las operaciones de venta de activos. Una de las premisas de la entrada de LetterOne, encabezada por el ruso Mikhail Fridman, en el accionariado de la multinacional española era la reestructuración de la red comercial. Una de las principales desinversiones se produjo el verano pasado, cuando vendió un paquete de 23 tiendas a Cash Lepe en Andalucía. Pero Grupo DIA también ha sido noticia en los últimos doce meses por los cambios en su cúpula directiva. Hace unas semanas, tras completar la primera fase del proceso de transformación de la compañía, Stephan DuCharme se convirtió en el nuevo presidente ejecutivo de la compañía, sucediendo a Karl-Heinz Holland, que dejó su cargo, tanto de consejero delegado como de miembro del Consejo de Administración. Pero no ha sido el único nombramiento destacable en la empresa. El pasado mes de febrero incorporó a Ricardo Álvarez, procedente de Lidl, como nuevo consejero delegado de DIA España, tomando el relevo de Karl-Heinz Holland, que había ostentado el cargo de forma temporal desde octubre, tras la salida de Faustino Domínguez de la Torre. También El Corte Inglés ha visto traspasos de poder en su cúpula directiva. Tras un año de impasse con el mandato de Jesús Nuño de la Rosa, la presidencia de la compañía ha vuelto a ser ocupada por un miembro de la familia Álvarez,

fundadora del grupo. En concreto, por Marta Álvarez Guil, que continúa el legado de su primo Dimas Gimeno, que dejó el cargo en 2018 tras unas disputas internas sobre su gestión. Otra mujer que ha alcanzado la máxima responsabilidad de una cadena de distribución alimentaria en este periodo ha sido Patro Contreras, nombrada presidenta de Covirán en junio del año pasado. En este sentido, la cooperativa ha visto cómo se han ido sucediendo las entradas y salidas de directivos en los últimos meses. A la partida de Luis Osuna le siguió la de Rafael Cortés, que apenas estuvo cuatro meses en la dirección general, mientras que la trayectoria en el puesto de su sustituto, Daniel Gómez, fue aún más corta: no llegó a los tres meses. Pero más allá de estos cambios en los puestos de mando, la empresa de origen granadino se encuentra inmersa en un proceso de movimientos internos que tiene a un grupo denominado ‘Nos Duele Covirán’, compuesto por varios socios críticos con la actual junta directiva, como principal agitador. “Desde su nombramiento como presidenta, Patro Contreras defiende un modelo participativo, solidario y responsable que preserve los valores y principios cooperativos y el buen nombre de Covirán”, aseguran desde la compañía. En cualquier caso, la cooperativa mantiene firme su estrategia de crecimiento, basada en la expansión, la innovación y las políticas de sostenibilidad. Uno de sus principales proyectos del último año está a punto de culminar. Se trata de un proceso de restyling de su marca propia, tras un año de cambios en la mayoría de las referencias de su surtido. El nuevo packaging incorpora pictogramas sobre los ingredientes, alérgenos, el modo de empleo, el fabricante, el tipo de reciclaje, así como el contacto de Covirán, con el objetivo de diferenciar la marca en los lineales, informar al cliente de forma adecuada y atraer su atención. C

Relevos con solera

Sin embargo, los cuatro relevos que han marcado el sector de la distribución alimentaria en este periodo se han pergeñado en Auchan Retail, GM Food, Caprabo y Carrefour. Y es que cuatro directivos de referencia, como Patrick Coignard, Pere Laymon, Martin Gandiaga y Rami Baitiéh, que han desempeñado importantes roles en el sector durante los últimos tiempos han dejado paso a nuevos nombres: Américo Ribeiro, Lluís Labairu, Edorta Juaristi y Alexandre de Palmas, respectivamente. Coignard comenzó a trabajar en Alcampo (filial española de Auchan) en 1997 como director de Explotación, para ser nombrado dos años después director general, convirtiéndose en presidente en 2007. Con el nacimiento de Auchan Holding, y

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BALANCE POR CANALES

la consiguiente empresa independiente Auchan Retail (encargada de todos los formatos del comercio alimentario), en noviembre de 2015, Coignard pasó a ostentar el cargo de presidente ejecutivo de España y presidente no ejecutivo de Portugal. Su sustituto es Américo Ribeiro, que empezó a trabajar en Auchan Retail allá por 1990, como jefe de sección en el establecimiento Jumbo de Maia (Portugal). Entre otros cargos, ha sido director general en Portugal entre 2007 y 2017, año en el que se convirtió en CEO de la filial de Italia. Por otro lado, y después de más de 11 años al frente de la compañía, Pere Laymon abandonó General Market (GM) Food Iberica, tras una decisión de la multinacional china Bright Food. Vinculado a la distribución alimentaria desde el año 1983, fue consejero delegado de la cadena Kampio durante nueve años y director general de Dinosol en Canarias a lo largo de casi siete años. Desde 2008, ocupaba el cargo de máxima responsabilidad ejecutiva en la empresa con sede en Vilamalla (Girona), primero como director general en Miquel Alimentació Grup, y luego como CEO de GM Food. Lluís Labairu, en la dirección ejecutiva de Operaciones de GM Food desde 2008, ha cogido testigo de Laymon. Anteriormente, había FA el 2020_210x145_esp.pdf 1 27/5/20 15:56

ocupado la misma responsabilidad en la empresa HiperDino y había sido director general de Ahold Cataluña. En los primeros meses de su mandato ha visto cómo la compañía batía su récord de aperturas con el estreno de 112 franquicias en 2019. Más reciente ha sido la llegada de Edorta Juaristi a la dirección general de Caprabo, en sustitución de Martin Gandiaga, que llevaba en el cargo desde septiembre de 2016. De origen donostiarra, Juaristi ha desarrollado su carrera profesional en Grupo Eroski, donde inició su trayectoria en el año 1999, de manera específica ean el área de Operaciones. Ha realizado funciones de máxima responsabilidad sobre la red de supermercados e hipermercados de Eroski. Por último, también merece una mención especial Rami Baitiéh. Aunque sólo ha estado un año al frente de Carrefour España (concretamente, desde mayo de 2019), en estos meses ha dejado el sello de su impronta, marcado por una gestión muy dinámica y vital, debiendo lidiar, por si fuera poco, con la gestión de los efectos del Covid-19. A Baitiéh, convertido en el máximo ejecutivo de Carrefour Francia, le sustituirá Alexandre de Palmas (46 años), quien tiene el cometido de continuar con la recuperación de Carrefour España y acelerar su desarrollo.

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EL MOSTRADOR PORTUGAL Sonae y Jerónimo Martins responden con importantes planes expansivos

Líderes firmes, sin perder de vista a Mercadona La llegada de Mercadona a Portugal en el verano de 2019 ha supuesto la novedad más disruptiva de la última década en el mercado luso. La incidencia en términos de cuota aún no es significativa, pero la sola presencia y planes expansivos del poderoso líder español, junto a su peculiar fórmula comercial, constituyen un efecto distorsionador en un mercado con las posiciones muy definidas desde hace años y una estrategia imperante marcada por ofertas y POR RETAIL DATA promociones.

os dos grandes dominadores del mercado portugués de retailgran consumo, Sonae y Jerónimo Martins, cuyas respectivas facturaciones en 2019 en el canal hiper+super se acercaron a los 4.000 millones de euros, mantienen sin dificultades su sólida posición y siguen trabajando para mantenerla, lo que se ha traducido en un nutrido número de aperturas en los últimos meses, así como en el anuncio de planes Sonae es líder expansivos de envergadura. por implantación en Todavía es muy grande la distancia con la recién llegada Mercadona, pero, haciendo una proyección sobre los meses de actividad en 2019 (cuando de los 18 distritos consiguió facturar cerca de 30 millones continentales de euros netos) para el ejercicio de 2020, ya se podrían superar holgadamente los 150 millones de euros contabilizando 20 tiendas. Además, los planes para 2022 pasan por alcanzar las 50 y extender su ámbito a Lisboa

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desde sus primeros frentes en la zona norte, con epicentro en Porto. Ante esto, Sonae, que es líder por implantación en 13 de los 18 distritos continentales y en las dos regiones insulares, sigue apostando por una estrategia multiformato y pretende agregar hasta una treintena de supermercados ‘Continente bom día’ hasta 2022 y algún nuevo ‘Continente Modelo’ (medianas superficies), lo que supondría acelerar el ritmo que lleva marcando desde 2019. Jerónimo Martins, por su parte, también está probando en la línea de conveniencia con tiendas ‘Pingo doce & Go’ en gasolineras y zonas de tránsito, que han supuesto la mitad de las inauguraciones desde 2019. De un modo global, durante el ejercicio 2019 y los primeros cinco meses de 2020 (incluyendo, por tanto, el parón del Covid-19) se pusieron en marcha en Portugal un total de 199 nuevos establecimientos de gran

consumo alimentario, lo que supone un incremento superior al 3% en términos de superficie comercial sobre el ejercicio 2018, para un país cuya densidad comercial se sitúa en 250 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes (bastante alejada de los 300 m2/1.000 hab. del mercado español). La red organizada se sitúa en 3.628 tiendas con 2.568.811 metros cuadrados de superficie FMCG a mayo de 2020, según la base de datos Retail Data Portugal.

Densidad comercial en Portugal

Densidad comercial en términos de superficie FMCG en Portugal por cada 1.000 habitantes. Año 2020. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

‘Discounters’, franquicias...

Al margen de los dos grandes operadores portugueses, destaca la posición de los discounters alemanes, Lidl y Aldi, que acumulan 50 aperturas entre ambos desde 2018 (incluyendo sustituciones de establecimientos en la misma ubicación); la cobertura en zonas más rurales y periféricas de ITM; y la destacada posición en el segmento hipermercado de la francesa Auchan, que en 2019 migraba toda su anterior red ‘Jumbo’ a la enseña de la matriz. Del resto de operadores que ocupan las primeras posiciones, DIA trata de recomponerse tras su particular crisis; E. Leclerc está estancada y las especialistas en comercio asociativo (Unimark, Covirán y Spar) pugnan por atraer al emprendedor en dura pugna con las grandes franquicias ‘Meusuper’ (de Sonae) y ‘Amanhecer’ (Jerónimo Martins). Por último, termina este reportaje realizando una mención a la dispar situación que tienen

los distintos territorios portugueses (ver mapa adjunto). Tres de los cuatro distritos más poblados del país (Lisboa, Porto y Braga) se sitúan entre los menos dotados comercialmente en el sector de gran consumo alimentario. Esto indica un potencial expansivo importante y explica por qué un elevado número de aperturas en los últimos meses se han concentrado en estas zonas. Por el contrario, el turístico Faro es el distrito con una mayor densidad comercial y en el que conviven un nutrido ramillete de operadores locales con los líderes nacionales, como también sucede en el archipiélago de las Açores. inforetail/ Junio 2020

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30 MIRADAS

POS COVID

MIRADAS POSCOVID

Pedro Alonso Villoslada DIRECTOR GENERAL HIPERMERCADOS ALCAMPO

Durante la crisis, Alcampo ha demostrado que es parte de la solución POR JESÚS C. LOZANO

a crisis originada por el Covid-19 “ha mostrado a la sociedad algunas debilidades importantes, haciéndonos conscientes de nuestra fragilidad y enseñándonos que no debemos dar nada por sentado, que debemos adaptarnos y gestionar la incertidumbre y el cambio constante, elementos que tendrán mayor protagonismo en el futuro”, reflexiona el director general de Hipermercados Alcampo, Pedro Alonso. Y esta situación ha permitido que aflore la principal fortaleza de Auchan Retail España, que reside en sus 20.000 trabajadores. “Esta crisis ha conseguido que la sociedad visualice a colectivos de suma importancia, como sanitarios, cuidadores, repartidores… y los trabajadores de nuestras tiendas, que se caracterizan por una clara orientación de servicio al cliente y que han conseguido que nuestro negocio, el comercio, haya cobrado más sentido que nunca”, explica el directivo. En un contexto “jamás imaginado y del que no teníamos referentes”, Auchan ha respondido con determinación gracias a sus principios y valores -prosigue Alonso Villoslada-, monitorizando la situación en tiempo real y definiendo estructuras de coordinación para garantizar la agilidad, velocidad, consistencia y coherencia en la toma de decisiones para responder a una realidad incierta y altamente cambiante. “Hemos trabajado mano a mano y de la mano con los diferentes grupos de interés”. Preguntando el director general de Hipermercados Alcampo por los tres principales elementos impulsados por su compañía para hacer frente a la crisis provocada por la pandemia, su respuesta es clara: apuesta por el sector primario español, innovación al servicio de los clientes y agilidad como organización. “Nuestra apuesta por el sector productivo español en general y el sector primario en particular

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siempre ha formado parte de nuestra estrategia, pero durante este período ha sido necesario redoblar este apoyo, ya que muchos productores han sufrido el cierre de otros canales de distribución”, detalla, al tiempo que destaca cómo su compañía, en relación con la innovación, ha ofrecido nuevas soluciones para facilitar el acceso a los productos, como la incorporación de la compra a través de WhatsApp. Finalmente, y en cuanto a la agilidad, precisa que “hemos conseguido, en un corto período de tiempo, realizar en nuestros procesos relevantes cambios, que en otros momentos nos hubieran supuesto períodos más largos de desarrollo”.

Back to basics

¿Cómo cree Pedro Alonso que esta crisis impactará en el sector de gran consumo? “La pandemia del Covid-19 ha golpeado la salud de las personas en todo el mundo, con un modus operandi aún no conocido en su totalidad”, responde, recomendando el uso de medidas preventivas de higiene y seguridad en el corto y medio plazo. “Seguirá ganando protagonismo el comercio de proximidad y el concepto phygital”, vaticina.

AUCHAN RETAIL

La crisis sanitaria ha aflorado la principal fortaleza de Auchan Retail España, que reside en sus 20.000 trabajadores.

A propósito de la proximidad, considera que “la experiencia vivida durante estos meses supondrá que el consumidor vuelva a los básicos esenciales, a lo natural, al respeto del medioambiente, a lo saludable, a lo local; hacia una alimentación a un precio asequible, sostenible, sana y de calidad”. Además, recomienda una reindustrialización de las economías, potenciando el desarrollo local, para garantizar empleo de calidad y ayudar a mitigar la vulnerabilidad en la que ha quedado una gran parte de la sociedad. “En Alcampo, como hemos demostrado durante estas semanas de crisis, somos parte de la solución. Como empresa responsable, contribuiremos reforzando nuestra apuesta por lo bueno, lo sano y lo local, impulsando con fuerza a productores locales y nacionales y ofreciendo una cesta de la compra sana, a un precio accesible y de calidad”, recalca Alonso, añadiendo que “crearemos empleo de calidad, favoreceremos la empleabilidad de personas que están en riesgo de exclusión y, por supuesto, aseguraremos un desarrollo ético y respetuoso con el medio ambiente que redunde en la conservación y mejora del planeta”. Y sobre el término phygital, explica que la digitalización ha ganado presencia durante el periodo de confinamiento: “Ha sido un aliado fundamental para el teletrabajo, la relación con familiares y amigos, las consultas médicas y, por supuesto, adquirir la compra”. En definitiva, el e-commerce se ha introducido en la rutina diaria de todos los españoles y será difícil volver atrás: “Nuestros servicios y comercio online seguirán desarrollándose para dar respuesta a las necesidades de la sociedad”, adelanta el dirigente. Finalmente, Pedro Alonso también destaca las acciones sociales que ha realizado su compañía durante estos meses tan complicados, como la campaña #JuntosRespondemos, que hasta el momento ha recaudado casi 200.000 euros (de los que 122.000

han sido aportados por Auchan) para donar alimentos básicos a familias vulnerables. Asimismo, a través de la Fundación Alcampo por la Juventud, se han donado 50.000 euros a Aldeas Infantiles SOS para ayudar a cubrir, durante un mes, las necesidades básicas de alimentación de casi 2.000 niños en España. “Junto a todo ello, nuestra principal contribución social ha sido, como el resto de los operadores, trasladar a la sociedad las medidas preventivas necesarias para frenar el contagio”, concluye el director general de Hipermercados Alcampo.

LAS CUATRO CLAVES AUCHAN RETAIL PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Nos ha hecho conscientes de nuestra fragilidad” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Han conseguido que el comercio haya cobrado más sentido que nunca” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Debemos adaptarnos y gestionar la incertidumbre y el cambio constante” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Dará protagonismo al comercio de proximidad y al concepto ‘phygital” inforetail/ Junio 2020

MIRADAS POSCOVID

Tomás Pascual PRESIDENTE CALIDAD PASCUAL

Estamos ante la evolución del ‘storytelling’ al ‘storydoing’ POR J. C. LOZANO

repárate para lo imprevisible. Estas cuatro palabras sirven a Tomás Pascual Gómez-Cuétara para iniciar la entrevista. “Una de las primeras cosas que quizá nos venga a la mente después de habernos encontrado con una crisis de este calibre sea que debemos estar preparados para todo, incluso para lo imprevisible”, destaca, a la par que enfatiza que “desde la Gripe A todas las empresas tenemos planes para una pandemia, pero su nula incidencia funcionó como el cuento del lobo y nadie esperó una situación como la actual”. Sin embargo, en el caso de Calidad Pascual, “un gran equipo humano, una cultura corporativa sólida basada en fuertes valores fundacionales, una política de gestión responsable, así como una capacidad de respuesta ágil se han convertido en factores fundamentales” para hacer frente a la situación provocada por el Covid-19. Y, sobre cualquier factor, el presidente de la compañía destaca el papel determinante que han desempeñado las personas, que son “el elemento diferenciador” de la compañía: “Sin ellos, enfrentarnos a una situación de excepcionalidad como la vivida, no habría sido posible, y el coraje en su respuesta ha marcado la diferencia”. Calidad Pascual siempre ha tenido claro que lo primero son las personas, “por lo que logramos organizarnos e implementar planes de contingencia en tiempo récord para seguir produciendo alimentos y asegurando el abastecimiento a la población mientras cuidábamos a la vez de la salud de nuestras personas, de nuestros empleados y colaboradores”, prosigue el presidente, aseverando que “una de nuestras mayores fortalezas y también nuestro mayor orgullo ha sido, es y será nuestro equipo”, que ha sido reconocido por la campaña #OrgulloDeEquipo. Por otra parte, Tomás Pascual también quiere hacer extensible los parabienes a todo el sector agroalimentario español, que “a lo largo de toda su cadena de valor ha

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LAS CUATRO CLAVES CALIDAD PASCUAL PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Debemos estar preparados para todo, incluso para lo imprevisible” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Han sido el elemento diferenciador, su coraje ha marcado la diferencia” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Conceptos como confianza, higiene y seguridad van a ser fundamentales” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Ante la incertidumbre, busca marcas con conciencia y que aporten seguridad”

CALIDAD PASCUAL puesto de manifiesto su relevante papel en una situación como la que hemos padecido todos los españoles, asegurando el continuo suministro de alimentos a la población y asumiendo la responsabilidad que tenemos con la sociedad”.

Repensar los modelos

La finalidad de la empresa de origen burgalés durante los meses más duros del confinamiento ha sido “abastecer a la población con productos de primera necesidad y mayor valor nutritivo añadido, sin mirar más allá”, pero el puntual incremento de la demanda que se produjo en los hogares, frente a la inactividad de la hostelería, “ha generado ventas aplazadas, que a su vez ha implicado un incremento del coste y del esfuerzo, algo que hemos sabido solventar sin problemas y siendo conscientes de nuestro papel en esta crisis”. A propósito de la hostelería, Tomás Pascual aboga por “repensar y equilibrar nuestros modelos de negocio en lo que al mix de canales se refiere; por eso, desde Pascual, aunque siempre vamos a estar al lado de nuestros hosteleros, acompañándolos y ayudándolos en todo lo que esté en nuestra mano para que alcancen la reactivación y se reinventen, también debemos ser conscientes y estar atentos a las nuevas oportunidades que va a generar el nuevo consumidor pos-Covid, que, entre otros factores, va a reforzar el canal de venta online”. ¿Cómo será el consumidor pos-Covid? El presidente de Calidad Pascual considera que “busca hoy más que nunca marcas con conciencia, capaces de aportar seguridad en tiempos de incertidumbre”, ante lo que las compañías alimentarias deben responder ofreciendo valores como autenticidad, confianza, compromiso, transparencia, consumo local y preocupación por la nutrición y la salud. “Estamos ante la evolución del storytelling al storydoing”, resume.

Infidelidad y precio

Numerosos estudios ya apuntan que el consumidor será más infiel, más digital y más sensible al precio. “Las

marcas debemos verlo no sólo como un reto, sino como una oportunidad para seguir fidelizando y potenciando nuestra llegada a nuestros públicos”, explica Tomás Pascual, avanzando que “conceptos como confianza, higiene y seguridad van a ser fundamentales en la forma en la que nos relacionemos con todos nuestros públicos”. Local, digitalización y sostenibilidad son los tres últimos conceptos a los que se refiere Tomás Pascual. Respecto al primero, sostiene que la apuesta por la producción local ha sido un factor competitivo fundamental durante los últimos meses: “en nuestro caso en particular, llevamos años apostando por este modelo de negocio, con ganaderos y agricultores locales cerca de nuestras fábricas, lo que nos ayuda a reducir el ‘time to market’ y a ser más ágiles a la hora de responder a demandas inesperadas”. Sobre la digitalización, reseña que es fundamental para crear “modelos más interactivos y dinámicos” con partners, proveedores y clientes, para que toda la cadena de valor gane en eficiencia y seguridad. Y en cuanto a la sostenibilidad, el directivo está seguro de que volverá a ganar peso, ya que “no se puede crecer y seguir avanzando hacia el futuro sin hacerlo de forma sostenible, siendo nuestra responsabilidad, como empresa y como actor relevante de la sociedad, seguir impulsando modelos de gestión ética y responsable con las personas, los entonos y el medioambiente”. En este sentido, y en cuanto a la responsabilidad social, Calidad Pascual ha establecido un acuerdo con Cáritas para donar más de un millón de desayunos a personas mayores, sin hogar y vulnerables. Además, la compañía ha colaborado con hospitales, centros de mayores, conventos, comedores sociales y diversas oenegés, entregando pantallas y válvulas para respiradores, al tiempo que repartió mascarillas a todos sus ganaderos y agricultores, así como a sus familias. Por último, ha puesto en marcha #PequeñoGranHostelero, una iniciativa para ayudar a los hosteleros con la reactivación de su negocio, acompañándolos en la reapertura e impulsando su reinvención.

Trabajadores de las fábricas de Gurb (Barcelona) y Aranda de Duero (Burgos), respectivamente. “Nuestro mayor orgullo ha sido, es y será nuestro equipo”, afirma Tomás Pascual.

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MIRADAS POSCOVID

Juan López de Sagredo DIRECTOR COMERCIAL CAMPOFRÍO ESPAÑA

Ahora más que nunca, debemos ser sinónimo de confianza POR J. C. L.

esde el inicio de esta crisis sanitaria, Campofrío “asumió el papel que se le exige como empresa líder en alimentación, uno de los sectores esenciales, y se marcó como objetivo garantizar la salud y seguridad de todos los empleados, al tiempo que asegurábamos el suministro y la disponibilidad de los productos”, afirma el director comercial de Campofrío España, Juan López de Sagredo, añadiendo que ha sido necesario poner en práctica “nuestras fortalezas, basadas en una gran capacidad de adaptación, flexibilidad y agilidad ante los nuevos retos, para lo que han resultado esenciales factores como la unión de los empleados, la coordinación entre departamentos y una rápida identificación y respuesta a las nuevas necesidades de la sociedad”. Campofrío ha estado permanentemente adaptando sus recursos y métodos de trabajo a las constantes variaciones que se han producido en la demanda durante las últimas semanas para asegurar la disponibilidad de sus productos en los lineales “gracias a la reorganización de los turnos de trabajo, la implementación de medidas de mejora de eficiencia en nuestras líneas y el refuerzo de nuestro sistema de distribución para cumplir con los compromisos adquiridos con nuestros consumidores y clientes”, amplía el directivo. Tras lamentar el impacto que el coronavirus ha tenido en las vidas de muchos españoles, López de Sagredo resalta que “esta crisis, al igual que otras, constituye una oportunidad para que las marcas demostremos que estamos a la altura de las circunstancias y para poner nuestras capacidades al servicio de las personas”. Es, asimismo, el

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momento de apelar al propósito de Campofrío como empresa y escuchar más que nunca a las personas para ayudarlas a sobrellevar esta situación: “Empleados, clientes, proveedores y la sociedad en general constituyen nuestra prioridad, por lo que queremos estar junto a ellos e intentar satisfacer sus necesidades”, añade.

Enseñanzas de la crisis

La actual situación “nos ha enseñado que es fundamental adaptar la estrategia de la empresa a la nueva situación, con un plan de contingencia que se centre en lo importante: tenemos que ser más eficientes, gestionar eficazmente los presupuestos y, a la vez, mantener una relación saludable con los proveedores”, reflexiona el director comercial, al tiempo que subraya que el concepto ‘customer centricity’ ha adquirido más relevancia que nunca, ya que “las empresas, especialmente las de alimentación, deben enfocarse más hacia sus clientes para entender lo que esperan y adaptar la oferta a la nueva situación”. Adaptación. He ahí la palabra que sirve de piedra angular sobre la que ha de construirse el futuro del sector de gran consumo. “La adaptación a los nuevos hábitos de consumo y la innovación en productos saludables y seguros serán la clave para satisfacer a los consumidores”, desvela el directivo de la empresa burgalesa, resaltando que “ahora más que nunca, las empresas deberán ser sinónimo de confianza”. Preguntado López de Sagredo por cómo será el consumidor pos-Covid, deduce que “será muy diferente al de antes de la crisis, ya que el

CAMPOFRIO confinamiento ha cambiado los hábitos de compra y ha generado nuevas necesidades que también modificarán los comportamientos de consumo”. En este sentido, las semanas que hemos pasado todos los españoles encerrados en nuestras casas han provocado que socialicemos menos y disfrutemos más del tiempo en nuestro hogar, aprovechando para hacer infinidad de cosas, desde ver una serie, leer un libro, hacer deporte en la terraza y, por supuesto, cocinar. “Se prevé un incremento de las comidas en casa, bien sea cocinando uno mismo o pidiendo comida a domicilio”, indica el directivo, al tiempo que adelanta que se incrementará el consumo de comida saludable y segura que proteja frente a las enfermedades. “Por su sensación de seguridad, los productos envasados ocuparán un lugar privilegiado en los lineales, así como los productos locales, que no sólo generarán mayor confianza por estar menos tiempo expuestos, sino que también incorporarán un componente de responsabilidad social hacia la comunidad local”, subraya.

Responsabilidad y solidaridad

Como colofón, el director comercial menciona los conceptos de responsabilidad y solidaridad como los pilares que han sustentado la labor de Campofrío durante esta emergencia sanitaria. “Estar junto a nuestros empleados, clientes, consumidores, proveedores y la sociedad en su conjunto, acompañarlos y ayudarlos a superar estos momentos, se han convertido en nuestra misión desde nuestro propósito como compañía, que es hacer llegar a las comunidades sus alimentos favoritos”. Y como ejemplo de compromiso social, destaca varias acciones ejecutadas por Campofrío durante las últimas semanas, como la iniciativa ‘Food4Drivers’ para entregar lotes de alimentos a los transportistas, como agradecimiento por su labor

LAS CUATRO CLAVES CAMPOFRIO PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Gran capacidad de adaptación, flexibilidad y agilidad ante los nuevos retos” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“La unión de los empleados ha sido un factor esencial para responder a la sociedad” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“El concepto ‘customer centricity’ adquirirá más relevancia que nunca” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Será muy diferente al de antes de la crisis, con nuevos hábitos y necesidades” durante la pandemia y para contrarrestar el cierre de los establecimientos de carretera; o la acción ‘Bocadillos Saludables Solidarios’, para garantizar el acceso a una alimentación equilibrada a colectivos en riesgo de exclusión social durante la emergencia sanitaria. “Una de las acciones más emotivas que ha realizado la compañía, por la especial vinculación que tiene con la ciudad de Burgos, ha sido ‘Snack para Valientes’, por la que durante varios días repartimos más de 6.000 bolsas solidarias a algunos de los valientes que estaban en primera línea, como los sanitarios del hospital de Burgos, Policía Local y Policía Nacional, bomberos y efectivos del Ejército y Protección Civil”, concluye.

La crisis constituye, según López de Sagredo, una oportunidad para que “las marcas pongamos nuestras capacidades al servicio de las personas”.

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MIRADAS POSCOVID

Rami Baitiéh DIRECTOR EJECUTIVO CARREFOUR ESPAÑA

Nuestra máxima prioridad es garantizar la seguridad y la salud POR J. C. LOZANO

arrefour se convirtió, a comienzos de este mes de junio, en la primera empresa de distribución alimentaria en España en conseguir el certificado Aenor frente al Covid-19, que avala la efectividad de las medidas aplicadas por la compañía en sus hipermercados, supermercados, gasolineras, oficinas y centros comerciales gestionados por su filial Carrefour Property. “Esta certificación es un reconocimiento integral a la efectividad de las medidas de seguridad e higiene que ofrecemos a nuestros clientes”, afirma Rami Baitiéh, quien el próximo 1 de julio será sustituido en su cargo por Alexandre de Palmas, convirtiéndose él a su vez en el máximo ejecutivo de Carrefour en Francia. Ha sido Baitiéh quien ha tenido que lidiar en España estos últimos meses con la gestión de los devastadores efectos del Covid-19, detallando que “garantizamos la seguridad de todos nuestros clientes con escrupulosos controles de aforo, la dotación a nuestros colabores de mascarillas, guantes, geles y pantallas faciales, así como el control de la temperatura al iniciar cada jornada laboral, la instalación de 6.000 mamparas en línea de cajas con apertura alterna, pago contactless y papel cero a través de app”. En cuanto a las medidas higiénicas, el directivo precisa que “desinfectamos y limpiamos nuestras instalaciones, carros y cestas tres veces al día, ofrecemos guantes y geles para clientes y disponemos de protocolos de contacto cero en las entregas a domicilio, entre otras medidas”. Así las cosas, y volviendo a Aenor, su certificado constituye un respaldo a las medidas implementadas por la compañía, que ha convertido sus tiendas en “seguros espacios de compra”. “Nuestra máxima prioridad ha sido, y sigue siendo, garantizar la seguridad y la salud de nuestros

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clientes, ofreciendo respuesta a sus necesidades en una situación de enorme excepcionalidad”, prosigue el ejecutivo, recalcando que “centramos nuestro objetivo en ofrecer espacios de compra con las máximas garantías”. Por otra parte, y preguntado por el principal aprendizaje que se puede extraer de la crisis sanitaria generada por la propagación descontrolada del coronavirus, Baitiéh no duda en responder que ha sido “el cambio y adaptación de las sedes hacia nuevas formas de teletrabajo, así como la solidaridad y la calidad profesional de todos los equipos que componen Carrefour”.

Fortaleza del hipermercado

Otra derivada fundamental de esta crisis es la importancia que ha demostrado tener el hipermercado, el mejor modelo de distribución que -a juicio de Rami Baitiéh- “ha vuelto, una vez más, a enseñar su gran capacidad de adaptación, siendo un formato que ofrece al cliente la posibilidad de realizar en un único sitio una compra completa con las máximas garantías de seguridad e higiene para clientes y empleados”. Y entendiendo que el hipermercado será la clave de bóveda, la pieza central de la estructura sobre la que se construirá el consumo pos-Covid, ya que el consumidor valorará poder hacer una compra segura en un único establecimiento, el directivo francés también enfatiza la importancia que adquirirá el precio, aunque “siempre

CARREFOUR

Rami Baitiéh (de espaldas) llega a Francia con un nuevo reto de transformación: su etapa en España ha sacado a la luz todo el potencial que ahora aplicará en el país galo.

es fundamental”. A ello, además, se ha de sumar “la escucha y adaptación a los nuevos hábitos que surjan, incorporar novedades y productos locales, ser un actor comprometido y ofrecer un e-commerce con experiencia satisfactoria que ofrezca diversas fórmulas de entrega”. A propósito del comercio online, Baitiéh subraya “la apuesta con firmeza” que va a realizar Carrefour en el futuro inmediato por este canal de venta. Tras recordar que, durante el confinamiento, la compañía mantuvo operativo su e-commerce siendo los “únicos” en priorizar las entregas a los colectivos vulnerables como mayores de 65 años, personas con discapacidad y sanitarios, confía ciegamente en su futuro y “en el desarrollo de servicios adicionales con contacto cero como Carrefour Drive, click&collect, pedidos telefónicos, por WhatsApp o videollamadas”. Finalmente, hace un guiño a las acciones sociales realizadas por la compañía durante esta crisis sanitaria, englobadas en el slogan #JuntosParaAyudarte. “Las donaciones coordinadas por nuestra fundación han asistido a más de 10.000 personas en distintas localidades de España”, cuantifica, habiendo entregado materiales a varios hospitales, como el que se ubicó en Ifema, el Ramón y Cajal y San Juan de Dios, en Madrid, y el centro hospitalario de Igualada, en Barcelona. “Además, con nuestros clientes desarrollamos acciones de crowdfunding en residencias de toda España y para mayores hospitalizados en el hospital Gómez Ulla”, concluye Rami Baitiéh, que llegó a España en mayo del pasado año, procedente de Argentina, y se marchará el próximo 1 de julio. Después de haber desempeñado importantes cargos directivos en países como Rumanía, Polonia y Taiwán, Baitiéh llega a Francia con un nuevo reto transformador: su etapa en España ha sacado a la luz todo el potencial que ahora aplicará en el país galo.

LAS CUATRO CLAVES CARREFOUR PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Adaptación, anticipación a las necesidades y protección del cliente” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Destaco la solidaridad y la calidad de los equipos que componen Carrefour” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Seguridad como prioridad, digitalización y un ‘e-commerce’ con servicios añadidos” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Valorará el híper como modelo que ofrece una compra completa con garantía” inforetail/ Junio 2020

MIRADAS POSCOVID

Ignacio Lobera DIRECTOR GENERAL CARTTEC

Tenemos una herramienta fundamental para el actual contexto social y sanitario POR J. C. L.

esde Carttec, compañía especializada en la fabricación y distribución de equipamiento comercial, se afirma rotundamente que la principal fortaleza que ha demostrado tener la compañía durante los momentos más aciagos de la crisis sanitaria provocada por el coronavirus reside en sus personas: “Todo el equipo, desde el propietario hasta los instaladores, pasando por comerciales, personal de oficina y almacén, ha entendido la situación y ha puesto el 100% para que el servicio y atención al cliente no se resintieran lo más mínimo”, se congratula Ignacio Lobera. Allá por el mes de marzo, súbitamente, se paralizó la actividad de la compañía y se pensaba que nadie estaba lo suficientemente preparado para enfrentarse a una situación tan drástica y dramática, pero “disponer de una estructura sólida, joven, preparada y abierta a los cambios nos permitió empezar a teletrabajar prácticamente de un día para otro”, prosigue el director general de Carttec. “La principal enseñanza que nos deja esta crisis es que hay que estar preparado para vivir en el cambio de manera permanente. Si nada es estático ¿por qué va a serlo una empresa?”, se cuestiona retóricamente el directivo. Carttec comenzó su actividad en 2007, focalizada en el retail, aunque en 2012 diversificó su negocio, incluyendo nuevas líneas de comercialización de equipamiento para los sectores de hostelería y aeropuertos. “La línea de aeropuertos nos aporta presencia internacional y reconocimiento de marca, al igual que ocurre con la línea de hotel, disponiendo de una gama de calidad, extensa y competitiva, aunque la que mayor volumen de ventas nos aporta es la que corresponde al retail”, reconoce Lobera. La compañía dispone de un amplio portfolio de productos para el comercio, desde sistemas de seguridad a carros de metal, plástico y ecológicos: “Tenemos presencia en 40 países del mundo y no todos los

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productos tienen la misma aceptación en unos sitios que en otros; en Europa, por ejemplo, es primordial disponer de un producto ecológico como nuestro carro ‘Ecocart E-180’, un carro de plástico 100% reciclado procedente de plástico de consumo, pero al mismo tiempo es fundamental dotar esos activos con buenos sistemas antihurto que eviten la indeseable pérdida de inversión y, en ese sentido, somos especialistas reconocidos en sistemas de seguridad para carros”.

Socialtec Keep Safe

“En Carttec hemos enriquecido las funcionalidades del carro, haciendo que pase de ser un producto menospreciado a uno que aporte valor al operador atendiendo a las necesidades de sus clientes y cuidándolos”, enfatiza Ignacio Lobera, quien destaca varias novedades presentadas por su compañía en la reciente feria de EuroShop: ‘Juliustec’, un carro que facilita el acto de la compra ya que sigue al consumidor por los pasillos del establecimiento; ‘Juliuscart’, un carro dotado de asistencia a la tracción que hace que la compra sea más cómoda; y ‘Horustec Overview,’ una plataforma que ofrece un sistema de localización en tiempo real basado

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MIRADAS POSCOVID en tecnología de banda ultra ancha y que se caracteriza por su discreción, rapidez y precisión. Aplicado a los carros de la compra, ‘Horustec Overview’ “ofrece muchísimas posibilidades, desde la ayuda a la gestión directa en tienda mediante alertas al móvil o cualquier otro dispositivo (aglomeraciones en zonas concretas como cajas o sección atendida, reposición de carros por isleta, alerta de carro abandonado…) a las estadísticas y explotación de datos por parte de marketing”, precisa el director general de la compañía madrileña, a la par que subraya que de ‘Horustec’ se ha derivado una aplicación denominada ‘Socialtec Keep Safe,’ que es una tecnología desarrollada para incrementar la seguridad de las personas, facilitando el control del distanciamiento físico y el aforo en los lugares públicos. “En el actual contexto social y sanitario, provocado por el coronavirus, es una herramienta fundamental, ya que además de controlar el aforo vigila el distanciamiento físico, avisando al usuario de un acercamiento no previsto por debajo de la barrera de dos metros”, pormenoriza Lobera. Durante las últimas semanas, hay varios conceptos (seguridad y salud, fundamentalmente) que han cobrado una especial relevancia: “En Carttec hemos desarrollado una completa gama de productos y aplicaciones que cubren en gran medida todos estos aspectos, desde el higienizado de carros con recuperación de agua, estaciones de higiene con dispensadores de guantes, toallitas y liquido higienizante, cámaras termográficas, sensores y cámaras para control de aforo y, sobre todo, la aplicación ‘Socialtec Keep Safe”.

Oportunidades y debilidades

Carttec tiene un convenio con la Universidad de Salamanca para potenciar la innovación y el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, Lobera se felicita porque, durante los momentos más duros de la pandemia, el equipo orilló los proyectos en curso para afanarse en ayudar a los más necesitados, imprimiendo en 3D piezas para respiradores o máscaras faciales. “Además, fieles a

‘Socialtec Keep Safe’ es una aplicación que controla el aforo y avisa al usuario de un acercamiento no previsto por debajo de la barrera de dos metros.

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LAS CUATRO CLAVES CARTTEC PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Hay que estar preparados para vivir en el cambio de manera permanente” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Todos han puesto el 100% para que servicio y atención al cliente no se resintieran” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Debemos estar atentos a todas las oportunidades y debilidades que surgen” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Hay que garantizarle la seguridad con medidas de distanciamiento y control de aforo” C

snuestro compromiso corporativo, también miramos por nuestros trabajadores y no iniciamos ningún expediente de regulación de empleo y asumimos íntegramente los salarios de todo nuestro personal”. Toda crisis siempre brinda oportunidades. Históricamente ha sido así y de ese modo seguirá siendo. “El lado positivo de esta situación que todos hemos padecido radica en la obligación de replantearte absolutamente todo y en ese nuevo escenario surgen nuevas oportunidades, aunque también debilidades y hay que estar atento a todas ellas”, concluye Ignacio Lobera, atisbando que el comercio online “debe desarrollarse, reforzando su área logística”, mientras que las tiendas físicas han de velar para que sus clientes y trabajadores se sientan seguros. Así se dibuja un futuro que ya ha empezado hoy.

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MIRADAS POSCOVID

Francesc Cosano DIRECTOR GENERAL COCA-COLA EUROPEAN PARTNERS IBERIA

Elaboramos trajes a medida para las necesidades de cada cliente y cada momento POR J. C. LOZANO

rancesc Cosano comienza la entrevista hablando de resiliencia, aquella palabra taumatúrgica heredada de la Gran Recesión de 2008. Doce años después vuelve a ser pronunciada por los directivos de las principales compañías del mundo: “Aunque nos hemos enfrentado a numerosas dificultades en los últimos meses, destaco la gran capacidad de resiliencia que hemos tenido, lo que nos ha permitido continuar con nuestra actividad protegiendo a nuestros empleados, atendiendo las necesidades de cada uno de nuestros clientes, afrontando con rapidez los cambios en los hábitos de consumo y colaborando con las comunidades, y todo ello con el objetivo final de proteger nuestro negocio a largo plazo”, explica el director general de Coca-Cola European Partners Iberia, para quien el trabajo en equipo “nos ha permitido tener una visión positiva de lo que, juntos, somos capaces de construir y lanzar una mirada optimista a lo que esté por venir”. Tras recordar los momentos iniciales y más duros del confinamiento, el directivo barcelonés evoca el modelo organizacional y de relación que tiene Coca-Cola con sus clientes, que ha sido un elemento vital para que la compañía asegurase la continuidad de su negocio. “Atendiendo 230.000 puntos de venta locales en España, nuestra capilaridad nos ha permitido tener un contacto directo y personal con cada uno de ellos, incluso en las especiales circunstancias que todos hemos sufrido y en las que la tecnología nos ha facilitado estar a su lado, conocer sus necesidades y ofrecerles todo nuestro apoyo”, relata. En Coca-Cola se establecieron unas prioridades muy diáfanas desde el inicio de la crisis sanitaria: salvaguardar la salud y seguridad de los empleados, continuar ofreciendo servicio a los clientes y preservar el negocio. “En todo ello, ha sido esencial la labor de nuestros equipos, especialmente del front line, que han manejado una gran cantidad de información sobre los cambios de hábitos de

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LAS CUATRO CLAVES COCA-COLA PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Los cambios pueden producirse en días y debemos reaccionar con rapidez” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Nos permiten tener una visión positiva de lo que, juntos, somos capaces de construir” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Se debe impulsar una recuperación sostenible para no poner en peligro la vida” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Dará más importancia al origen y el etiquetado, demandando más seguridad”

COCA-COLA consumo, lo que nos ha permitido planificar la actividad de supply chain, adaptándola a las necesidades detectadas en cuanto a referencias y formatos”, prosigue Cosano, cuantificando que “el nivel de servicio que hemos ofrecido ha sido del 98%”.

No hay dos clientes iguales

Han sido meses en los que los consumidores han acudido a las tiendas de alimentación, pero los establecimientos de hostelería han estado cerrados. Sin embargo, eso no ha supuesto ningún impedimento para que Coca-Cola haya seguido en contacto telemático con sus clientes del canal horeca para trabajar pensando en la vuelta a la actividad que se ha producido con la desescalada. “Partimos de la base de que no hay dos clientes iguales ni todos tienen las mismas necesidades o viven la misma situación, por lo que es fundamental conocer cuál es su realidad, para elaborar un ‘traje a medida’ que se adecúa a lo que necesitan en cada momento”, subraya Francesc Cosano, al tiempo que destaca que esa estrategia ha supuesto que “hayamos podido dar una respuesta efectiva a los picos de demanda que se produjeron en las primeras semanas del confinamiento en los establecimientos de alimentación, mientras que ahora nos está permitiendo ayudar a los hosteleros en su vuelta a la actividad”. Y reconoce que son muchos los interrogantes que les están surgiendo estos días a los hosteleros (desde las medidas sanitarias en la cadena de suministro a la regulación de aperturas de las terrazas), pero “nuestra fuerza de ventas tiene las herramientas necesarias para ayudarles a resolver sus preguntas con agilidad”. Llegados a este punto, a mitad de la entrevista, el director general realiza un inciso para “destacar, sobre cualquier otra cosa, el desempeño de todos nuestros empleados, quienes han mostrado su total disposición para, como siempre, dar lo mejor de cada uno de ellos, tanto en el desarrollo de sus actividades, como en la puesta en marcha de diversas acciones para apoyar a las comunidades en las que estamos presentes”. Y dentro de esas donaciones, destacan, entre otras, la realizada a Cruz Roja para ayudar a 1.000 familias vulnerables y la entrega de más de un millón de litros de bebida para hospitales, centros sociales, residencias y fuerzas de seguridad del Estado. “Sumando esfuerzos y recursos somos más eficaces y contribuimos de manera más efectiva al bienestar de nuestras comunidades, por lo que continuaremos trabajando para conseguir que nuestras comunidades sean mejores lugares en los que vivir y trabajar”.

Idiosincracia nacional

Francesc Cosano vaticina que modelos como el take away, el delivery y el click & collect se consolidarán en el futuro inmediato, pero “tenemos unas costumbres que forman parte de nuestra idiosincrasia social, por lo que recuperaremos el hábito de socializar y consumir un refresco en un bar en compañía de familiares y amigos o disfrutar de una terraza ahora que llega el buen tiempo”. No obstante, la sociedad se encuentra en constante cambio, lo que obliga a las empresas a reforzar su capacidad de

Gracias a su capilaridad y los avances tecnológicos, Coca-Cola ha podido atender 230.000 puntos de venta en España, incluso durante el confinamiento.

adaptación de una forma más rápida: “Esta crisis nos ha enseñado que los cambios pueden producirse en cuestión de días e, incluso, en horas y debemos ser capaces de reaccionar con rapidez”, reflexiona. Y, a partir de ahora, ¿qué? Partiendo del principio de que la crisis originada por el coronavirus no es comparable a ninguna otra que la economía mundial haya podido sufrir en un marco temporal reciente, con unas consecuencias y una duración impredecibles, es necesario “contar con una gran flexibilidad y músculo empresarial y financiero, disponer de una gran capacidad de recogida y análisis de información para adaptarse a los cambios en la demanda y fundir la inteligencia artificial y la tecnología con el trato personal para ofrecer una respuesta rápida”. Probablemente, el consumidor pos-Covid otorgará -a juicio de Cosano- mayor importancia al origen de los productos, exigirá mayor claridad en el etiquetado en cuanto a ingredientes e ingesta de calorías, demandará mayor seguridad en los envases e incrementará su interés por los productos locales. Y si la conversación con el director general de CocaCola European Partners Iberia comenzaba con el concepto de resiliencia, se finiquita con la palabra sostenibilidad: “Estamos plenamente convencidos de que, a pesar de que el coronavirus ha provocado una crisis sin precedentes y ha causado daños irreparables, ha creado una corriente de opinión y acción para impulsar una recuperación sostenible”. Es el momento de actuar, porque si no se hace decididamente ahora, “corremos el riesgo de que pandemias y desastres naturales pongan en peligro nuestra actual forma de vida”.

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MIRADAS POSCOVID

Juan Luis Durich DIRECTOR GENERAL CONSUM

Las personas, con su trabajo y motivación, van a levantar de nuevo el país POR JESÚS C. LOZANO

l estado de alarma y confinamiento que han vivido los españoles constituye “un momento totalmente nuevo e histórico para la sociedad, ya que nunca antes habíamos vivido una situación parecida, que además nos ha obligado a cambiar nuestras rutinas más habituales”. Con estas palabras comienza la entrevista Juan Luis Durich, quien reconoce que la pandemia está siendo “una prueba de fuego para todos nosotros, como sociedad, y nuestra cooperativa no solo no es ajena al problema, sino que forma parte de la solución”. Preguntado el director general de Consum por cómo se adaptó su compañía al incremento de la demanda generado por el temor inicial de la población y sobre la aclimatación a lo que algunos políticos definen pomposamente como ‘nueva normalidad’, responde que “Consum ha sabido estar a la altura de las circunstancias, desde el primer momento, gracias a una cadena perfectamente engrasada, lo que ha permitido que, superados los primeros días de máxima tensión, la situación ha ido estabilizándose y, en la actualidad, podemos decir que los suministros llegan con normalidad a los supermercados, sin producirse ya apenas roturas de stock”. Para garantizar el aprovisionamiento de las tiendas, a mediados de marzo, los proveedores de Consum tuvieron que soportar, en ocasiones, incrementos de demanda superiores al 200% respecto de lo que es habitual. “Los primeros días fueron duros, pero en la actualidad podemos decir que todo está fluyendo con bastante normalidad”, prosigue Durich, recordando que para evitar comportamientos compulsivos y garantizar que todos los clientes pudieran comprar, inicialmente se limitó la compra a seis unidades por referencia para cada cliente. Pero si de algo se siente orgulloso el directivo es del “increíble esfuerzo que han realizado nuestros trabajadores por seguir prestando un servicio esencial,

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quienes han humanizado un acto de compra que se ha vuelto receloso”. Afirma que todas las personas de la cooperativa han dado lo mejor de sí mismos en momentos de mucha tensión y “a pesar de la incertidumbre y la preocupación, han estado al pie del cañón desde el primer día, para subir la persiana con una profesionalidad absolutamente loable”. Y además de dotarles con todas las medidas de protección posibles (geles hidroalcohólicos, guantes, mascarillas, gafas, teléfono de apoyo psicológico…), Consum decidió gratificar a su personal de tienda y almacén con una bonificación que ascendió en marzo a 3,8 millones de euros. Por otra parte, y siguiendo con las cantidades, el directivo también resalta que Consum ha donado alimentos por valor de 2,7 millones de euros desde que comenzó el confinamiento a diferentes entidades sociales, oenegés y comedores sociales, con la finalidad de paliar los efectos de la crisis generada por el Covid-19.

La secuela más grave

Tras subrayar que “nuestro sector está realizando un gran esfuerzo para ayudar en esta crisis”, Durich vislumbra el futuro más inmediato impactado por “la secuela

CONSUM LAS CUATRO CLAVES proximidad y el cocooning, que ya existían antes de la

irrupción del Covid-19, pero que la crisis sanitaria ha potenciado. “Nos estamos preparando para el día después de la pandemia, siendo conscientes de que el consumidor, impactado por la crisis, volverá a una cesta de la compra mucho más económica y racional, en la que tenga mayor peso la marca blanca y los productos más básicos frente a artículos de tipo gourmet”, prevé Juan Luis Durich, que también atisba cambios, al menos durante los próximos meses, en los usos sociales que afectan al acto de la compra, que “será más rápido y menos experiencial, porque el consumidor dedicará menos tiempo a saludar y a conversar con quienes se encuentre en la tienda por temor a un posible contagio”. Únicamente ese juez insondable que es el tiempo y la recuperación de las condiciones sanitarias determinarán, en un futuro próximo, si se relajan los usos y costumbres actuales en las tiendas.

CONSUM PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Es una prueba de fuego que nos ha obligado a cambiar nuestras rutinas” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Han humanizado un acto de compra que se ha vuelto receloso” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Tenemos un ejercicio incierto por delante, por lo que es necesario ser prudentes”

Comercio online y plástico

CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Se replanteará ciertos axiomas que ya había adoptado como ciertos” más grave” que dejará el coronavirus, que es la crisis económica: “El panorama no es nada halagüeño, pero, desde luego, habrá que arrimar el hombro para sacar esto adelante, entre todos”. Y si las personas han tenido una importancia capital durante la crisis ocasionada por la pandemia, también la volverán a tener en los próximos meses, ya que “son las que mueven la economía, las que con su trabajo y motivación van a levantar de nuevo el país”, pronostica el director general, lamentando que “tenemos un ejercicio incierto por delante, lo que nos lleva a mantener una actitud prudente, ya que las previsiones que nos marcamos hace solo dos meses van a tener que cambiar y adaptarse a una nueva realidad”. Consum se está adaptando a los nuevos hábitos de consumo de la población, centrados en la higiene, la seguridad, la salud, la sostenibilidad, la

El directivo también determina que la crisis del coronavirus ha sido una prueba de fuego para el e-commerce, acelerando los procesos de digitalización en las empresas. “El uso de la tecnología, que se ha disparado desde la declaración del estado de alarma, ha venido para quedarse, por lo que nuestra intención es seguir potenciando este canal de venta, ampliando el servicio a más poblaciones, hasta cubrir todo el territorio donde Consum está presente”. Finalmente, Juan Luis Durich también reflexiona sobre “ciertas tendencias sociales de actualidad” que pueden ser impactadas por el coronavirus, refiriéndose, verbigracia, al tratamiento del plástico, que “ha sido tan demonizado y que ahora se ha convertido en un elemento muy relevante de seguridad”, tanto para prevenir contagios, con guantes u otros equipos de protección, como para garantizar la correcta conservación de los alimentos. Y termina el directivo haciendo otra mención al dios Cronos: “El tiempo dirá si se producen o no esos cambios de percepción, pero lo cierto es que, en general, la sociedad se replanteará ciertos axiomas que ya había adoptado como ciertos”.

Durich agradece a todos los empleados de Consum que hayan estado “al pie del cañón desde el primer día con una profesionalidad absolutamente loable”.

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MIRADAS POSCOVID

Paolo Tafuri DIRECTOR GENERAL DANONE IBERIA

Debemos buscar sinergias y colaborar para impulsar la reactivación del sector POR J. C. LOZANO

ocas son las novedades históricas que a estas alturas se pueden escribir sobre Danone, compañía que el pasado año conmemoró el centenario de su creación por Isaac Carasso en Barcelona. Aquella empresa nacida cuando las armas ya se habían silenciado en los campos de batalla de Europa, recién finalizada la Primera Guerra Mundial, ha tenido que enfrentarse a varias crisis económicas, bélicas y sociales durante su siglo de andadura… “La gran lección que nos deja la crisis causada por el coronavirus es que la solidaridad es la única vía para avanzar”, exclama Paolo Tafuri, añadiendo que “hemos aprendido que en las situaciones más adversas, si nos unimos y trabajamos de forma conjunta, somos capaces de dar lo mejor”. Y el director general argumenta su afirmación destacando el compromiso conjunto que, durante los momentos más aciagos del Covid-19, han tenido todos los participantes de la cadena alimentaria, empezando por las granjas que suministran leche a la compañía y continuando por los trabajadores de las fábricas, transportistas y personal de los comercios. “Gracias al esfuerzo de todos ellos se ha podido garantizar el suministro de bienes de primera necesidad a la sociedad”, se congratula. Al interpelar a Tafuri por las principales fortalezas de Danone durante esta crisis sanitaria, no duda en responder que el mayor activo son los empleados de la compañía. “Su labor y desempeño nos ha permitido adaptarnos para tratar de dar respuesta a una situación excepcional y totalmente nueva, implantando nuevos protocolos en nuestras fábricas, modificando los procesos de recogida de los productos en nuestras plantas o ajustando la producción, entre otras medidas”, detalla el directivo, quien tampoco olvida la relevancia que han tenido los clientes de Danone, con los que la compañía ha trabajado “estrechamente”

inforetail/ Junio 2020

para conocer las necesidades del consumidor, muy específicas durante el periodo de confinamiento, y desarrollar nuevas soluciones. “Nuestro objetivo es acompañar a todos nuestros clientes, apoyándolos con la fortaleza de nuestras marcas para dinamizar las categorías”, asevera Paolo Tarufi, quien aboga por “buscar sinergias y colaborar para impulsar la reactivación de las empresas del sector”.

Compromiso y solidaridad

Para afrontar esta crisis global, en Danone tienen claro que es necesario “el compromiso de todos, debiendo ser las empresas un ejemplo de solidaridad y empatía”. Por ello, lanzó el programa de acción social ‘Alimentar por Amor’, que incluye tres líneas de trabajo: garantizar la seguridad de sus empleados, apoyar a los colectivos vulnerables y ofrecer soporte a las familias en ámbitos como la alimentación y la educación. De este modo, y guiado por el faro de su programa social, Danone ha gratificado con una prima extraordinaria de 500 euros brutos a los 911 empleados que estuvieron en sus puestos de trabajo durante las duras semanas del confinamiento, ha garantizado el 100% del salario y empleo a sus 2.000 empleados (a escala global, la compañía lo ha aplicado a sus 100.000 trabajadores), ha donado casi tres millones de yogures y medio millón de litros de agua mineral a diversas entidades sociales como Cruz Roja y Cáritas, entre otras, ha impulsado la iniciativa ‘Fluye’ para reforzar un concepto integral de salud (física, mental y emocional) en niños de dos a 12 años y ha establecido un acuerdo de colaboración con Save the Children. Ahora que ya está mediado el mes de junio y que España va recuperando progresivamente la actividad en un contexto muy volátil, el directivo italiano recomienda que las empresas tengan “una

DANONE

Paolo Tafuri agradece la labor de todos los trabajadores de Danone para “dar respuesta a una situación excepcional y totalmente nueva”.

gran capacidad de adaptación, porque posiblemente estos episodios de confinamiento se repitan, por lo que debemos estar preparados para ser capaces de anticiparnos y responder de forma tan positiva como lo hemos hecho hasta ahora”.

Adaptación a la demanda

Por otra parte, todavía es pronto -considera Tafuripara afirmar que los hábitos instaurados durante el periodo del estado de alarma vayan a consolidarse a largo plazo, aunque prevé que una de las prácticas que se asentarán es la venta online: “La interacción de los consumidores a través de los canales online en España antes de la crisis estaba entorno al 25%, mientras que en los próximos meses está previsto que ese porcentaje ascienda hasta el 40%, lo que obliga a las empresas a estar preparadas para adaptarnos a esta nueva demanda”, recomienda el directivo. Al mismo tiempo, otro cambio importante estará ligado con la seguridad alimentaria. “Los clientes van a ser más exigentes respecto a los protocolos y las medidas de protección que se aplican tanto en el proceso de producción como en el de distribución de los productos”, vaticina el director general, que asegura que el consumidor premiará a las empresas con propósito social y que estén comprometidas con el medio ambiente. “En Danone, somos conscientes de esta realidad y apostamos por un modelo de proximidad y por la agricultura regenerativa”, prosigue Paolo Tafuri, rememorando que Danone fue la primera compañía de gran consumo que obtuvo el sello ‘B-Corp’ en España. Y tras enfatizar que Danone va a reforzar sus protocolos de seguridad en toda la cadena productiva, ya que “ahora, más que nunca, hay que ofrecer tranquilidad y confianza a los consumidores, colaborando con nuestros clientes y proveedores”,

Paolo Tafuri concluye la entrevista con una mención a la historia secular de Danone: “Nos encontramos en un momento clave para determinar cómo queremos que sean nuestras sociedades y concretar qué forma adoptará la economía del mañana. Hemos de apostar por la economía circular, la proximidad, la justicia social… conceptos que nos han acompañado a lo largo de nuestros más de cien años de historia. Nos esforzaremos por estar a la altura de este desafío y convertirnos en una mejor empresa, no del mundo, sino para el mundo”.

LAS CUATRO CLAVES DANONE PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“La gran lección es que la solidaridad es la única vía para avanzar” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Gracias a su esfuerzo se ha garantizado el suministro de alimentos a la sociedad” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Debemos estar preparados para anticiparnos a nuevos episodios de confinamiento” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Más exigente con los protocolos y las medidas de protección” inforetail/ Junio 2020

MIRADAS POSCOVID

Antonio Hernández Callejas PRESIDENTE EBRO FOODS

Todos debemos orientarnos hacia una producción sostenible y solidaria POR J. C. LOZANO

ras registrar en el primer trimestre de 2020 unos incrementos del 22,5% y del 29,6% en facturación y beneficio neto, respectivamente, frente al mismo periodo del año anterior, en Ebro Foods se prevé que “el segundo trimestre del año también será fuerte, si bien el consumidor ha comprendido que no existen grandes riesgos de desabastecimiento y por ello se está produciendo un desestocaje generalizado”, explica el presidente de la compañía, Antonio Hernández Callejas, quien espera, al tener la empresa una “escasa implantación” en el canal de food service, que “podamos cerrar este ejercicio con moderados crecimientos, aunque realmente no es fácil ahora mismo realizar estimaciones”. El crecimiento registrado por la multinacional española durante los tres primeros meses de 2020 se debe, además de a las inversiones industriales y la compra de Tilda, al incremento que se produjo durante marzo en la demanda de alimentos como medida de aprovisionamiento ante el Covid-19. “Toda nuestra plantilla ha permanecido trabajando a pleno rendimiento, ya que hemos mantenido nuestra actividad al 100% y en algunos momentos puntuales, incluso, la hemos aumentado para atender los picos más intensos de demanda”, prosigue el directivo navarro, quien reconoce que ver lo que estaba sucediendo en otros países permitió que la compañía preparase su plan de contingencia antes del estallido de la crisis. “Protegimos nuestras fábricas reforzando el inventario de material de repuesto de la maquinaria y las distintas líneas de producción, readaptamos y reforzamos la producción priorizando las referencias más demandadas, compramos materiales de protección individual para garantizar la seguridad y la salud de nuestros trabajadores y reforzamos el ya exigente protocolo de seguridad de nuestras fábricas, con medidas específicas para el acceso

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LAS CUATRO CLAVES EBRO FOODS PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Nuestra civilización es mucho más vulnerable de lo que jamás habíamos pensado” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Todos han estado desde el primer día en primera línea dando lo mejor de sí mismos” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Hay que ser más ágiles que nunca porque la incertidumbre será la protagonista” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Demandará confianza y seguridad a los fabricantes de gran consumo”

EBRO FOODS y para el interior”, detalla Hernández Callejas, enfatizando que el personal de oficinas, después de haber estado teletrabajando, ya está regresando gradualmente a su puesto habitual, pero “extremando las medidas de prevención, información, distanciamiento social, limpieza y desinfección, lo que incluye la realización de test y la entrega de un kit de material sanitario”. Asimismo, recalca que la crisis generada por el coronavirus ha alumbrado tres fortalezas de Ebro Foods: su implantación global, la flexibilidad del sistema productivo y el equipo. “Tenemos 30 sociedades filiales en17 países, 66 plantas productivas y una extensa cartera de marcas y categorías de productos; todo ello nos ha permitido adaptar nuestra producción para atender rápidamente las necesidades concretas que, en cada momento, han tenido los consumidores, ofreciendo una respuesta inmediata a los aumentos desproporcionados e imprevisibles de la demanda. Y, todo ello, se complementa con el esfuerzo y el compromiso de todas las personas de nuestro equipo, que han estado desde el primer día en primera línea dando lo mejor de sí mismos”.

Y, escrito todo lo anterior, ¿qué ocurrirá en el futuro? Según Hernández Callejas, la crisis ha generado dos efectos inmediatos: incertidumbre y digitalización. “Las empresas han de ser más ágiles que nunca en la toma de decisiones, ya que la incertidumbre será la protagonista durante los próximos seis u ocho meses”, prevé el directivo, quien también atisba una “enorme aceleración” en todo lo concerniente al mundo digital, abriéndose una nueva era para las comunicaciones y el e-commerce. Además de todo ello, el presidente de Ebro Foods utiliza la palabra responsabilidad para indicar el sentido que debe seguir la transformación de la industria: “Todos debemos hacer lo posible por cuidar a nuestros empleados, clientes y consumidores, a nuestro planeta, orientando los procesos hacia una producción sostenible y solidaria, entendiendo, en definitiva, que somos todos agentes activos del cambio”. Y esta responsabilidad será la piedra angular sobre la que las marcas deben construir su nuevo rol “para aportar confianza y seguridad, dos conceptos que está

La crisis generada por el coronavirus ha alumbrado tres fortalezas de Ebro Foods: implantación global con una extensa cartera de marcas, flexibilidad del sistema productivo y un equipo comprometido.

Problemas inimaginables

Preguntado el directivo por la principal enseñanza que nos deja esta pandemia, su respuesta es contundente: “Hemos aprendido que nuestra civilización y nuestro sistema de vida es mucho más vulnerable de lo que jamás habíamos pensado; y, por otra parte, que debemos profundizar en el cuidado del planeta si no queremos que llegue el día en que tengamos la necesidad de afrontar problemas que son inimaginables hoy”. Subraya que, en los momentos más aciagos de la pandemia, “todos, personas y empresas, hemos sido conscientes de la enorme gravedad del momento y de que teníamos que estar unidos y sumar fuerzas”, lo que ha supuesto que Ebro Foods haya desarrollado “múltiples acciones” de apoyo a los colectivos más afectados en diferentes países del mundo, como España, Italia, Francia, Estados Unidos, India, Reino Unido y Marruecos, por ejemplo.

demandando el consumidor a los fabricantes de gran consumo”. En el ámbito de las tendencias, salud y placer seguirán siendo el binomio predominante junto con los productos de proximidad y el ultra convenience, al tiempo que la compra digital continuará generando nuevas experiencias de consumo, pronostica el directivo. “Seguiremos manteniendo altos estándares, especialmente en aquellos ámbitos que nos son más cercanos, como la prevención de riesgos laborales, calidad y seguridad alimentaria, producción de cercanía y planes de producción integral”, rubrica Hernández Callejas, recalcando que “continuaremos apostando por la sostenibilidad avanzando en el cumplimiento de los objetivos de nuestro plan ‘Rumbo a 2030’ y orientaremos nuestra comunicación hacia los canales que nos permitan mantener una relación más cercana con el consumidor para mejorar su experiencia con nuestras marcas”. inforetail/ Junio 2020

MIRADAS POSCOVID

Tomás Fuertes PRESIDENTE ELPOZO ALIMENTACIÓN

La maquinaria está engrasada para responder a demandas extraordinarias POR JESÚS C. LOZANO

l consumidor pos-Covid será “más responsable y más austero, replanteándose sus necesidades y prioridades”, vaticina el presidente de ElPozo Alimentación, Tomás Fuertes, añadiendo que “una inmensa mayoría de personas se refugiará en las grandes marcas, porque ofrecen disponibilidad, seguridad, salud y sostenibilidad, valores fundamentales para el siglo XXI”. En definitiva, la confianza será determinante en un consumidor menos impulsivo que reflexionará cada acción de compra que ejecute. Con la mirada depositada en lontananza, el dirigente murciano adelanta que la misión de su compañía, que el año pasado cumplió 65 años de antigüedad, “seguirá siendo la misma que antes de que se produjera esta pandemia, que es satisfacer las necesidades del consumidor, por lo que tendremos que modificar todo aquello que no se adapte específicamente a esas exigencias”. Por ello, la “fórmula de supervivencia” de ElPozo tiene cuatro pilares de obligado cumplimiento: escuchar las demandas del consumidor, ser flexibles, tener capacidad de adaptación y apostar por la innovación. Y tras reconocer que la compañía ha “sobrevivido” a varias crisis de distinta índole (económica, social, sanitaria…) durante su existencia, Fuertes recalca que todas, incluyendo la desencadenada por el Covid-19, tienen en común que “obligan a las organizaciones y, por ende, a los seres humanos a aflorar lo mejor de cada uno, a dar nuestra mejor versión como organización de personas alineadas con el objetivo común de ser útiles a la sociedad”. La actual situación -prosigue el presidente de ElPozo Alimentación- ha permitido “demostrarnos

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a nosotros mismos que tenemos la maquinaria lo suficientemente engrasada para responder a demandas extraordinarias aplicando soluciones también excepcionales”. El objetivo era definir muy bien el objetivo y trabajar todos en la misma dirección para conseguirlo.

La importancia humana

La principal fortaleza que ha demostrado tener la compañía alimentaria durante estos momentos tan lúgubres e inciertos de crisis sanitaria se encuentra en su equipo humano: “Desde el minuto cero dio un paso adelante demostrando que tenía muy claro cuál era su responsabilidad y la importancia vital que tenía el trabajo de cada uno para conseguir mantener el suministro de alimentos sin que se produjeran desabastecimientos, ya que el síndrome del estante vacío es dramático para la sociedad en un momento de tanta incertidumbre; y gracias a nuestro esfuerzo hemos conseguido que eso no se haya producido ni en España ni en el resto de Europa”.

ELPOZO ALIMENTACIÓN Asimismo, e incidiendo en la importancia que tiene el capital humano para ElPozo Alimentación, su máximo directivo recalca también la capacidad de anticipación que tuvo la empresa a la hora de tomar medidas “muy estrictas y consensuadas” de prevención e higiene en el trabajo semanas antes de que se impusiera el estado de alarma. “Creamos un comité de seguimiento integrado por la dirección y los representantes de los trabajadores para ir implementando medidas adicionales conforme se iban sucediendo los acontecimientos y evolucionaba la crisis”. Por otra parte, Tomás Fuertes también subraya la contribución que está realizando su empresa para paliar los dramáticos efectos que está produciendo la crisis en la sociedad: inicialmente, ElPozo donó más de un millón de unidades de protección personal a diversos centros sanitarios de España; después, focalizó sus esfuerzos en la entrega de alimentos (ya totaliza más de 150.000 raciones de comida) a varias entidades asistenciales, como Cáritas, Cruz Roja y los bancos de alimentos. “A todo ello hay que añadir que nuestra Fundación, que se nutre con fondos mixtos entre empresa y trabajadores, aportó 17.000 euros para la adquisición y elaboración de material sanitario destinado al principal centro hospitalario de la Región de Murcia así como a la población de Alhama de Murcia, donde se encuentra ubicada nuestra sede central”, resalta.

El futuro que viene

Partiendo de la base de que el sector de gran consumo tendrá que aprender a convivir con mayores medidas de seguridad e higiene y con una situación económica muy complicada y que afectará a amplios grupos de la población, Fuertes conviene que esta crisis “nos ha ayudado

LAS CUATRO CLAVES ELPOZO ALIMENTACIÓN PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Ha ayudado a separar el grano de la paja” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Desde el minuto cero dieron un paso adelante demostrando su responsabilidad” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Los nuevos hábitos de consumo no son modas, han venido para quedarse” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Más responsable y austero, replanteándose sus necesidades y prioridades” a separar el grano de la paja y centrarnos en los temas realmente prioritarios en los hábitos de consumo, que no son modas, sino que han venido para quedarse, tales como el uso de packaging en los productos frescos frente al granel, la vuelta a los básicos, el aumento de la compra online y el uso del plástico, que son ejemplos de la nueva realidad”. Y concluye rompiendo una lanza por el sector agroalimentario español, que durante la crisis sanitaria “ha demostrado estar muy por encima de las circunstancias, dada la experiencia previa adquirida y su fortaleza a escala mundial”.

Todas las crisis, incluyendo la actual, obligan a los seres humanos y a las empresas a dar lo mejor para ser útiles a la sociedad, según Tomás Fuertes.

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MIRADAS POSCOVID

Rosa Carabel DIRECTORA GENERAL DE RED COMERCIAL EROSKI

Debemos retomar la normalidad y reflexionar para contribuir a un cambio fructífero POR J. C. LOZANO

os dantescos últimos meses que ha sufrido la sociedad a causa de la propagación del Covid-19 han dejado en Eroski cuatro importantes enseñanzas. Primer aprendizaje: “Hemos comprobado que no hay que subestimar el riesgo de una crisis sanitaria como la que hemos padecido”, afirma Rosa Carabel. Segunda lección: “Hemos aprendido a centrarnos en los elementos básicos del negocio y en mejorar la cooperación con todos los agentes de la cadena de valor”, prosigue la directiva. Tercera instrucción: “Con bares y restaurantes cerrados, la distribución ha dado salida a numerosos productos del sector primario e industrial que se habían quedado sin canal de distribución, adaptando y flexibilizando la cadena de suministro habitual”. Y, en cuarto lugar: “Una rápida capacidad de cambio, ya que hemos pasado de pensar en ‘mercaurantes’ a satisfacer una demanda, sin precedentes, para cocinar en casa”, reflexiona la directora general de Red Comercial de Eroski. Y si cuatro han sido las enseñanzas aprendidas por Eroski, tres son las fortalezas que han aflorado en la cooperativa. Tras destacar la “extraordinaria” reacción de todos los eslabones de la cadena de valor, desde el proveedor al personal de tienda, Carabel resalta que “la agilidad en la capacidad de adaptación a una situación desconocida para garantizar el suministro, la fortaleza para ofrecer al consumidor una respuesta ejemplar y, fundamentalmente, la solidaridad de todos los trabajadores de Eroski han sido sorprendentes y merecedoras de reconocimiento”. La historia de Eroski, con medio siglo recién cumplido, se asienta sobre la base de unos valores que, a juicio de la directiva, se han revelado imprescindibles en la crisis sanitaria. “Somos una organización orientada a las personas y a la cooperación, en la que conceptos como como solidaridad, equidad, compromiso y responsabilidad social han sido nuestra guía y son referencia para

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LAS CUATRO CLAVES EROSKI PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Ha mostrado la vulnerabilidad de nuestro modelo socioeconómico” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“La fortaleza y la respuesta ejemplar de los equipos han sido esenciales” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Se han evidenciado demandas sociales que estarán cada vez más presentes” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Los cambios estarán muy condicionados por la profundidad de la crisis”

EROSKI nuestros proyectos de futuro”, enfatiza Carabel, subrayando que estos términos también serán “fundamentales para contribuir a recuperarnos de esta situación, dar apoyo a los colectivos que más están sufriendo y orientar nuestra labor hacia propuestas adaptadas a las nuevas necesidades sociales que surjan tras esta convulsión”. A propósito de ayudar a los más vulnerables, la directiva también quiere que esta doble página dedique un espacio a reseñar algunas de las iniciativas sociales realizadas por Eroski durante los últimos meses, entre las que se encuentran, verbigracia, la recaudación de fondos para donar alimentos, productos de higiene y ropa a personas en riesgo de exclusión social o sin hogar, así como mascarillas a ancianos que viven en residencias, la reactivación de la tarjeta de compra con fines sociales y la firma de acuerdos de colaboración con pequeños productores y cooperativas agrarias para comercializar sus excedentes productivos.

Fortaleza y adaptación

Rosa Carabel se enorgullece porque el sector alimentario ha respondido, durante los duros meses de vigencia del estado de alarma, “ejemplarmente y ha obtenido un importante reconocimiento social a su labor y esfuerzo”, pero ha sido una época muy complicada, en la que se han generado “grandes” tensiones en la cadena alimentaria y, además, han cambiado las condiciones de trabajo, dificultando una gestión que ya de por sí es tensa. En definitiva, para enfrentarse a esta situación, han resultado esenciales “la fortaleza y la respuesta ejemplar de los equipos, así como la capacidad de adaptación y búsqueda de soluciones en una situación sin precedentes”, incide la directiva. Todo lo escrito hasta aquí forma parte del pasado. Es el momento de encaramarse a la gavia del palo mayor y atisbar el horizonte. Es la hora del futuro. “Estamos intentando adaptarnos a una situación que indudablemente ha transformado radicalmente el mundo, mostrando la vulnerabilidad de nuestro modelo socioeconómico, pero también sus fortalezas; ahora debemos estar concentrados en retomar la normalidad y después será importante la reflexión para contribuir a un cambio fructífero”, recomienda Carabel. La directiva también prevé que el sopapo infligido por la pandemia tendrá su continuación con la crisis económica que se avecina, lo que impide el realizar “previsiones acertadas” sobre el comportamiento de compra de los consumidores a medio y largo plazo. “Estamos asistiendo a un periodo de cambios bruscos en el comportamiento de las personas y en sus patrones de compra, que estarán muy condicionados por la

Eroski ha cuadruplicado su capacidad de preparación de pedidos online para dar respuesta al incremento producido en la demanda.

profundidad de la crisis y, sobre todo, por el tiempo de recuperación”.

Cambios transformadores

“Para afrontar la recuperación resulta también imprescindible analizar los efectos profundos de esta crisis por su naturaleza transformadora, que ha puesto en evidencia demandas sociales que estarán cada vez más presentes en nuestro estilo de vida, como la exigencia de preservar la salud en los hábitos de consumo y la seguridad en los espacios públicos, en nuestras tiendas por ejemplo”, analiza la directora general de Red Comercial de Eroski, para quien su compañía mantendrá como señas de identidad su apuesta por la proximidad, la salud y el bienestar, la sostenibilidad, la solidaridad y el apoyo al entorno. Y en ese porvenir también tendrá una importancia creciente el comercio online. Rosa Carabel advierte que “durante la pandemia se ha observado que las personas mayores de 65 años han superado la barrera tecnológica y han aumentado la compra online, mientras que, por el contrario, los jóvenes y adultos independientes han aumentado las visitas a tienda probablemente buscando la excusa para salir de casa”. Habrá que ver si unos y otros mantienen sus hábitos, pero las perspectivas para el comercio electrónico son positivas. “El incremento del e-commerce durante la crisis ha sido enorme, con los primeros picos tras la noticia del cierre de los centros escolares. Nuestros servicios de compra online se han mantenido activos en todo momento, al igual que ha ocurrido con todas las modalidades de recogida, ya fueran a pie en las tiendas, en coche, a domicilio o en las recién estrenadas taquillas inteligentes”, concluya la directiva, congratulándose porque Eroski ha incrementado paulatinamente su capacidad de preparación de pedidos online hasta el punto de que a finales de mayo la había cuadruplicado para dar respuesta al incremento producido en la demanda.

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MIRADAS POSCOVID

Coralie Marty DIRECTORA DE MARKETING ESKER ESPAÑA Y PORTUGAL

No hay alternativa; ahora más que nunca, mandará la ley del más fuerte POR J. C. L.

ara la directora de Marketing de Esker, empresa tecnológica dedicada a la digitalización de los procesos que permiten el intercambio de información entre clientes y proveedores, la propagación del Covid-19 “ha supuesto que seamos testigos de lo absolutamente vital que resulta el estar preparado ante cualquier eventualidad”. Reflexionando sobre la rapidez con que cambió, a mediados de marzo, el panorama empresarial debido a una pandemia (que “no ha terminado, ni ella ni sus consecuencias”), Coralie Marty remarca la importancia que han adquirido la agilidad y la flexibilidad: “Agilidad, en términos de rapidez de adaptación al cambio, que implica a la dirección general, y, por su parte, flexibilidad, en cuanto a capacidad de hacerlo, gracias a la organización y al acompañamiento tecnológico de la empresa”. Así las cosas, del análisis del pasado se accede a la perspectiva del porvenir. Y la directiva discierne dos factores a considerar en el futuro inmediato: “primero, que no tenemos alternativa; y segundo, que ahora más que nunca manda la ley del más fuerte”. A su juicio, se producirá una selección natural, por lo que cualquier empresa debe perseguir la eficiencia en la forma que reacciona, se comunica y se relaciona. “La lentitud y la falta de precisión, el error, son señales de debilidad, que suponen que se resienta especialmente el trato de una empresa con sus clientes”, advierte Marty. Por otra parte, y tras destacar que antes de que el Gobierno decretase el estado de alarma “todo el equipo de Esker abandonó las oficinas y nos fuimos a trabajar a casa con nuestras pantallas, nuestros equipos y, a veces, nuestras sillas ergonómicas”, la directora de Marketing rememora que “el confinamiento ha sido un periodo duro, en el que hemos trabajado muy intensamente y muchas horas, pero interesante y que, curiosamente, ha permitido que nos conociéramos mejor gracias a una

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LAS CUATRO CLAVES ESKER PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Es absolutamente vital el estar preparado para cualquier eventualidad” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Hemos trabajado intensamente y nos hemos conocido mejor, aprendiendo mucho” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Los pagos atrasados y la deuda no recuperable serán el principal foco de atención” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Compra en tiendas pequeñas y más producto nacional, con más conciencia ambiental”

ESKER mayor comunicación”. Y a pesar de haber sufrido algunas contracturas cervicales, recuerda que los últimos meses han sido ricos en aprendizajes y activos en reforzar la seguridad de los sistemas. “Sin seguridad, las soluciones en la nube son como los sanitarios sin protección ante pacientes de Covid-19; en Esker, la seguridad en todo el ecosistema de trabajo está totalmente relacionada con la satisfacción del cliente, siendo ambos procesos vitales para la supervivencia y prosperidad de nuestra empresa”. Precisamente, las principales ventajas que ofrece Esker residen en la nube y en un entorno totalmente seguro para gestionar las compras, las facturas de proveedores, las de clientes, las reclamaciones, las facturas de cargos, los pedidos, el cobro y su persecución, así como cualquier otro proceso inherente a la relación con proveedores y clientes… “En palabras de nuestros clientes, la ventaja de tener nuestra tecnología en los departamentos administrativos es que permite la deseada continuidad operativa”, resume Coralie Marty.

Implementación a distancia

Ante las actuales recomendaciones sanitarias de mantener el distanciamiento social, las soluciones digitales se yerguen como elemento fundamental para asegurar el negocio. “Muchas empresas podían haber aprovechado este periodo del confinamiento para reforzar sus herramientas de trabajo, ya que todas nuestras implementaciones se pueden realizar perfectamente a distancia, siendo aplicaciones en la nube que pueden ser configuradas e implementadas en cualquier lugar del planeta, siempre y cuando los equipos que están detrás, instalando pero también acompañando, estén preparados para ello”, prosigue la directiva, quien considera que, dentro del sector de gran consumo, el canal online ha sido uno de los grandes vencedores durante la pandemia, ya que “ha suplido el problema de la movilidad reducida y el riesgo de contagio en las tiendas, facilitando además a los usuarios nuevas formas de divertirse y de acceder al arte y a la cultura”. Las referencias de impulso se han convertido en productos de “indulgencia” y los alimentos premium,

biológicos, sanos y de autocuidado también han ganado protagonismo en la cesta de la compra. “Se compra más en tiendas pequeñas y más producto nacional, con mayor conciencia del origen y del impacto ambiental”, subraya la directora de Marketing, lamentando que el cierre temporal del canal horeca ha infligido un duro golpe sobre los proveedores de alimentación y bebidas, provocando un atraso importante en los pagos.

Problemas de tesorería

Tres de cada diez facturas en Europa tienen 90 días de retraso de pago, habiéndose incrementado las demoras un 17% durante el último año por problemas financieros relacionados con la coyuntura económica. Ahora, con la crisis sanitaria de esta primavera, “los pagos atrasados y la deuda no recuperable son el principal foco de atención de los departamentos financieros”, delibera Marty, avanzando que Esker está promoviendo en España una solución que ayuda a las empresas de gran consumo a organizar y gestionar la reclamación y recuperación de facturas pendientes de cobro. “Es una solución muy fácil de usar y ofrece una visibilidad extraordinaria sobre facturas pendientes y cobradas, seguimiento de clientes, tiempos de cobro y de gestión, conduciéndose desde un cuadro de mando que contiene gráficos y métricas que indican la situación actual en tiempo real, y que invita a tomar las acciones más importantes en cada momento, priorizando las reclamaciones en función de los clientes con más riesgo de impago”, detalla. Gracias a esta solución, se eliminan las gestiones con ficheros Excel y los procesos manuales. Finaliza la entrevista Coralie Marty enorgulleciéndose de oír a sus clientes decir “lo mucho que les ha ayudado Esker durante el periodo de crisis sanitaria”. La cercanía que -según ella- tiene la compañía con sus clientes es fundamental para conocer cómo usan su software para poder mejorarlo constantemente. “La confianza y el agradecimiento son los dos sentimientos más comunes entre Esker y sus clientes”, concluye con absoluto convencimiento.

Esker está promoviendo en España una solución que ayuda a las empresas de gran consumo a organizar y gestionar la reclamación y recuperación de facturas pendientes de cobro.

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MIRADAS POSCOVID

José Ramón Iracheta COUNTRY MANAGER ESSITY IBERIA

Queremos liderar un diálogo global para concienciar sobre la higiene y la salud POR J. C. LOZANO

ssity, fabricante de marcas de gran consumo relacionadas con la higiene y la salud, como Colhogar, Tena, Tork y DemakUp, entre otras, ha tenido una doble responsabilidad durante esta crisis sanitaria: por un lado, dar continuidad a su actividad productiva, asegurando los puestos de trabajo (con las pertinentes garantías de seguridad de todos sus empleados), para seguir comercializando productos básicos y de primera necesidad; y, por otra parte, apoyar a los colectivos más vulnerables y proveer del material necesario a pacientes y sanitarios. “El coronavirus ha puesto a prueba, con éxito, nuestra capacidad de reacción y flexibilidad, ya que la velocidad con la que se sucedían los hechos y la excepcionalidad de la situación requería de un análisis constante de los riesgos y escenarios de futuro, fijando las prioridades y objetivos teniendo en cuenta tanto el corto como el medio y largo plazo”, resalta José Ramón Iracheta, quien recuerda que la compañía ya adoptó medidas preventivas y planes de contingencia a inicios de febrero para minimizar el impacto. “Para dar una respuesta positiva al mercado ha sido clave la relación y compromiso entre los responsables de las unidades de negocio y la dirección general, así como la coordinación, que ha sido fundamental para realizar los ajustes necesarios para adaptarnos a esta situación excepcional sin que se hayan resentido nuestros elevados estándares de calidad y suministro”, prosigue el country manager de Essity Iberia, sintiéndose especialmente “orgulloso” de la plantilla de la compañía, ya que “ha demostrado una absoluta implicación y compromiso”. La cultura corporativa de Essity está orientada a las personas y “en este tipo de situaciones se pone de relieve la necesidad de mantener una comunicación transparente,

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potenciar la cohesión y asegurar el cuidado y salud de nuestros empleados”, subraya Iracheta. Tras reconocer que Essity Iberia tuvo que fortalecer su cadena de suministro para garantizar el abastecimiento de materias primas e incrementar los volúmenes de producción en los primeros momentos de la crisis sanitaria, el directivo concreta que las ventas en la categoría de papel higiénico se multiplicaron durante la semana del anuncio del confinamiento y las dos posteriores, vendiéndose todo el stock, si bien se han ido reduciendo paulatinamente durante los meses posteriores, por lo que “el consumo real de esta categoría en los hogares españoles no está siendo significativamente más elevado si tomamos el periodo completo, por lo que los picos de venta serán compensados”. Sin embargo, sí aprecia mayor consumo, debido a los cambios de hábitos impulsados por la higiene, en el papel de hogar, ya que las soluciones desechables de celulosa para la limpieza se han convertido en la opción preferida de la población.

Concienciación

“Uno de nuestros objetivos es liderar un diálogo global para concienciar sobre la importancia de la higiene y la salud, así como su relación con el bienestar, lo que conlleva que todos tengamos garantizado el acceso a productos de higiene y cuidado personal”, enfatiza José Ramón Iracheta, lamentando que la crisis generada por el Covid-19 ha puesto sobre la mesa “las necesidades de muchos colectivos y ha llevado al empobrecimiento de parte de la población”. Para contribuir a paliar esta situación, la filial ibérica de la multinacional sueca ha colaborado con varias entidades, como Cruz Roja y el Banco de Alimentos, donando productos de higiene y salud.

ESSITY IBERIA

Iracheta enfatiza la importancia de la innovación, resaltando que será necesario hacer más eficientes los procesos, acelerar la digitalización y desarrollar nuevos productos y soluciones.

Otra de las consecuencias derivada de esta crisis sanitaria es su impacto a corto plazo sobre los modelos de negocio de las empresas de gran consumo: “Aunque los fabricantes de bienes de primera necesidad hemos demostrado nuestra capacidad de respuesta ante la presión generada, hemos de analizar ahora cómo ha sido esa respuesta e identificar los puntos críticos, lo que nos permitirá optimizar procesos, identificar las áreas en las que debemos invertir e implementar nuevas formas de organización del trabajo”. El country manager de Essity Iberia también aboga por un reenfoque en el diálogo que mantienen las compañías con los proveedores y, en general, con toda su cadena de valor. “Hemos podido comprobar la necesidad de disponer de cadenas de suministro ágiles y flexibles, más transparentes y cercanas, por lo que en un futuro inmediato será fundamental seguir construyendo una colaboración más estrecha, comprender las necesidades de cada uno y ver cuál es la relación más positiva para todas las partes”.

Nuevas demandas e innovación

“La preocupación por la salud, priorizando la higiene y los hábitos saludables, determinarán muchas de las nuevas demandas de los consumidores”, prevé Iracheta, vaticinando que el impacto económico de la crisis sanitaria supondrá que “el gasto sea más consciente, siendo el consumidor más sensible a la autenticidad y la empatía con las marcas”. También atisba un “crecimiento exponencial” del comercio online y una mayor relevancia de la compra local y el apoyo a la producción de cercanía. Asimismo, en esta nueva fase, “la innovación será clave, más que nunca”, por lo que el dirigente recomienda hacer más eficientes los procesos, acelerar la digitalización y desarrollar nuevos productos y soluciones para adaptarlos a las nuevas tendencias de consumo.

En definitiva, y concluye Iracheta, “hemos de poner el foco en dos aspectos fundamentales, que son las nuevas necesidades de consumo y apostar, como ya veníamos haciendo, por un modelo de producción responsable y orientado a la economía circular”. La sostenibilidad siempre ha sido un motor de negocio para Essity y “será uno de los pilares fundamentales para enfrentarnos a los nuevos desafíos que se nos plantean”. Uno de los valores de la empresa sueca es crear más con menos, generar riqueza utilizando menos recursos.

LAS CUATRO CLAVES ESSITY IBERIA PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Ha puesto a prueba, con éxito, nuestra capacidad de reacción y flexibilidad” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Estoy orgulloso de la plantilla, que ha demostrado implicación y compromiso” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Apuesta por un modelo responsable y orientado a la economía circular” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Será más sensible a la autenticidad y la empatía con las marcas” inforetail/ Junio 2020

MIRADAS POSCOVID

Jaime Rodríguez PRESIDENTE EUROMADI

Nuestros asociados han incrementado las ventas por encima del 35% POR JESÚS C. LOZANO

emos vivido una situación sin precedentes”. Con estas palabras empieza la entrevista el presidente de Euromadi, Jaime Rodríguez, refiriéndose a la situación padecida por la propagación del Covid-19 y el consiguiente confinamiento padecido por la sociedad española. “Los aprendizajes que hemos extraído son múltiples, pero resaltaría todos aquellos que han tenido que ver con la agilidad en la toma de decisiones, que ha sido crucial. El buen comportamiento de las ventas de nuestros asociados, muy por encima del mercado, se ha debido a la velocidad en la toma de decisiones en un entorno donde el mix de la demanda variaba casi cada semana”, reflexiona el directivo. A propósito de las ventas, Rodríguez reconoce que la crisis “ha afectado a nuestros asociados de un modo dispar”, ya que los retailers alimentarios “han visto como su actividad y sus ventas se incrementaban en porcentajes superiores al 35%”, pero los miembros del sector de la perfumería y los mayoristas “han padecido retrocesos en sus ventas, debiendo tomar las medidas necesarias para minimizar, en la medida de lo posible, las consecuencias de tener sus establecimientos cerrados y preparándose para una próxima apertura restringida, limitada y con las oportunas medidas de seguridad”. Respecto al desempeño de la distribución con base alimentaria durante los días más duros del confinamiento, el presidente de Euromadi no oculta su satisfacción, ya que “aunque ya lo sabíamos, ha demostrado ser una de las más eficientes de Europa, a la vez que eficaz y sostenible, garantizando, gracias a la capilaridad de las cadenas regionales, el suministro y abastecimiento de alimentos a cualquier zona de España”.

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LAS CUATRO CLAVES EUROMADI PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Agilidad en la toma de decisiones, que ha sido crucial” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Su trabajo y compromiso han sido claves para el bienestar de todos” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“El PIB nacional tendrá una caída superior a la padecida en 2008” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Será más sensible a la seguridad, a la higiene y al precio”

EUROMADI

La distribución alimentaria ha demostrado su eficiencia y, gracias a su capilaridad, ha garantizado el abastecimiento en cualquier zona de España.

El que se haya podido seguir satisfaciendo las demandas de los consumidores, potenciando el concepto de proximidad, “y bajo estándares de seguridad y salud muy superiores a los habituales no ha sido casual, sino fruto del equilibrio de la cadena alimentaria y de la madurez y profesionalidad de las estructuras y organizaciones de nuestros miembros asociados”, se enorgullece Jaime Rodríguez, cuantificando unos incrementos en las ventas de sus asociados del 32% en el mes de marzo y del 36,5% en la primera quincena de abril. Y comentado todo lo anterior, el dirigente pone en valor “a los verdaderos protagonistas”, que son personal de tienda, trabajadores de almacenes, transportistas y personal de limpieza, “quienes han dado lo mejor de sí ante unas puntas de trabajo sostenidas durante más de dos meses, cuyo trabajo y compromiso han sido claves para nuestro sector y el bienestar de todos”. Todos los asociados de Euromadi “han demostrado que tienen un gran equipo de profesionales que ha estado al frente de los establecimientos garantizando el suministro a la población; y, además, tampoco podemos obviar que todas las tiendas se han adaptado para garantizar la seguridad y salud, tanto de trabajadores como de clientes, adoptando una serie de medidas adicionales por todos conocidas, que han comportado una serie de costes, pero que eran necesarias para garantizar el suministro de productos y la seguridad”. También se recalca el compromiso social de Euromadi durante esta crisis sanitaria, ayudando a los colectivos más vulnerables, ya sea a través de una colaboración con la Fundación del Hospital Clínic para la fabricación de respiradores, una donación económica a Save the Children y la entrega de más de 60 toneladas de alimentos al hospital de campaña que se habilitó en la Fira de Barcelona y a los Bancos de Alimentos.

Flexibilidad y adaptación

Pensando en el futuro más inmediato, Rodríguez recomienda a sus asociados que “sean más flexibles y adaptables que nunca” para adecuarse a la evolución que presente la pandemia y a su afectación sobre las distintas zonas de España, con lo que ello supone de aplicación de posibles nuevas medidas restrictivas o de desescalada. “Será muy importante también adoptar las medidas necesarias que transmitan confianza y seguridad a nuestros clientes y, en clave económica, ser conscientes de que el PIB nacional tendrá una caída muy superior a la que padecimos en todo el periodo de la crisis 2008-2012, por lo que deberemos adaptarnos y absorber sus efectos negativos y las consecuencias en los hábitos de compra, en los que nos deberemos replantear drivers como el precio, comercio online y los platos preparados, entre otros”. Tras reconocer que la crisis suscitada por el coronavirus “no ha generado nuevos comportamientos, sino que ha acelerado y consolidado tendencias que ya se venían observando, como proximidad, auge de los productos frescos, alimentación equilibrada e incremento del comercio electrónico”, Jaime Rodríguez considera que el consumidor poscrisis “será más sensible a la seguridad alimentaria y a los temas relacionados con la higiene y la sostenibilidad, al tiempo que dará más importancia al precio, un factor que adquirirá una importancia creciente debido al agravamiento de la situación económica, y el consumo será cada vez más atomizado, lo que exigirá estudiar bien los surtidos”. Termina el presidente de Euromadi enarbolando la bandera de la seguridad: “El consumidor considera ya al sector de la distribución un sector seguro que se toma muy en serio las medidas de higiene y las normativas sanitarias; durante esta crisis sanitaria hemos demostrado estar a la vanguardia de la seguridad alimentaria gracias al trabajo realizado durante muchos años”.

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MIRADAS POSCOVID

Alberto Palmí Alcober DIRECTOR GERENTE FEDEMCO

La madera de nuestros envases protege la salud humana POR J. C. L.

igiene y seguridad alimentaria han sido, y seguirán siendo, dos de las tendencias que han marcado el consumo y la actitud vital de los españoles durante la crisis sanitaria causada por la propagación descontrolada del Covid-19. Y para fomentar ambos conceptos, el envase de madera reclama la atención: “A principios de marzo, antes de que se declarase el estado de alarma, tuvimos los resultados del análisis realizado a todos los materiales que componen los envases de madera, que determinó que tiene propiedades antimicrobianas, teoría que también ha sido reforzada por otro estudio realizado en Alemania, durante dos años, a palés usados de madera, del que se desprende que tienen 13 veces más propiedades antibacterianas que los de plástico”, explica el director de la Federación Española del Envase de Madera y sus Componentes (Fedemco), que está operativa desde hace tres décadas y aglutina a 80 empresas, entre socios y colaboradores. La pandemia, queda escrito, ha reforzado la importancia de la higiene, la seguridad… y también de la sostenibilidad. “La madera de nuestros envases protege la salud humana, ya que es un producto natural que no utiliza ningún procedimiento químico en su transformación”, prosigue Alberto Palmí, quien va más allá y enfatiza que “en una situación como la que estamos padeciendo, de emergencia climática, debemos poner en valor que nuestras materias primas son el chopo y el pino, así como que la madera es un material de origen natural, sostenible, biológico, biodegradable, reciclable y, por tanto, respetuoso con el medio ambiente, que además promueve los principios de la economía circular y genera empleo y crecimiento en las zonas despobladas”. Dicho todo lo anterior, el entrevistado reconoce que la crisis sanitaria del Covid-19 le ha enseñado a trabajar

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en casa y a valorar la importancia de la solidaridad: “Todos hemos tenido que adaptarnos a una nueva situación y, aunque pudiéramos pensar que no estábamos preparados, somos todoterrenos y nos adaptamos a lo que sea necesario”. Y estima sobre cualquier otra cosa, la importancia que han tenido las personas, ya que “todos hemos dado un paso al frente con mucho empuje, haciendo de tripas corazón, para salir adelante como fuese”. En los momentos más duros y lúgubres, cuando más fuerte estaba impactando la pandemia entre los españoles, allá por finales del mes marzo, Fedemco anunció que se unía a la campaña #EstePaísloAlimentamosUnidos, para dar voz a todas aquellas empresas del sector hortofrutícola que estaban desempeñando un papel fundamental para garantizar el abastecimiento de la sociedad española. “Quisimos aplaudir el esfuerzo de tantos y tantos héroes anónimos que siguieron trabajando en aquella situación para que no faltase la comida en los hogares del país”, relata Palmí, acentuando que todas las empresas asociadas a Fedemco “mostraron desde el primer momento su disposición y preparación para ayudar en todo aquello que el sector alimentario pudiera necesitar”.

FEDEMCO Cada eslabón cuenta

Asimismo, también se ha demostrado que la cadena de distribución de la alimentación es muy larga y cada eslabón es necesario. “Creo que, gracias a esta crisis sanitaria, la sociedad ha percibido que todos los elementos de la cadena agroalimentaria están relacionados y son necesarios”, insiste el directivo, al tiempo que remarca que “todos nuestros asociados han seguido trabajando para crear envases de madera que pudieran llenarse con alimentos”. Con la declaración del estado de alarma y el consiguiente reconocimiento de la alimentación como sector esencial, todos los asociados de Fedemco se pusieron a trabajar a destajo, ya que tenían suficiente materia prima para ello. Sin embargo, se trata de una industria acostumbrada a prever la demanda en función de los datos históricos de años anteriores, lo que obviamente perdió todo el sentido con el incremento de la demanda que se produjo en los días previos al confinamiento. “De trabajar por delante de nuestros clientes pasamos a trabajar a un ritmo frenético, sin saber cuál sería la demanda”, se reconoce desde Fedemco. “Estamos orgullosos, porque no hemos fallado gracias a nuestros trabajadores, nuestra gran capacidad de almacenaje y la velocidad de producción de nuestras líneas, lo que nos ha permitido responder perfectamente al servicio just-in-time que los productos frescos requieren”, enfatiza Alberto Palmí. Los socios de Fedemco fabrican envases de madera para frutas y hortalizas, pescado y mariscos, palés, estuches para vinos y aceites… “Sea cual sea el sector, te realizan el pedido por la mañana y por la tarde tienes que tener preparado el camión con la producción, siguiendo siempre los más altos estándares de calidad, que están acreditados por el sello GROW-Quality”, explica el directivo, quien asegura que todos los productos alimentarios que son exportados en barco y necesitan estar más de cuatro días a temperatura controlada utilizan envases de madera.

Tendencias en envases

Alberto Palmí aprecia que cada vez se comercializará

LAS CUATRO CLAVES FEDEMCO PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Es algo nuevo, pero somos todoterrenos y nos adaptamos a lo que sea necesario” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Todos hemos dado un paso al frente para salir adelante como fuese” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Ahora, más que nunca, es necesario estar unidos, porque la unión hace la fuerza” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“No querrá tanta fruta a granel, ya que evitará el manoseo y contaminaciones” más fruta en unidades de venta directa, como los ‘pitufos’ de fresas o cerezas, en detrimento del granel, ya que “se quiere evitar el manoseo y una posible contaminación porque el producto se caiga al suelo”. Esto -a su juicio- supondrá un importante avance para el packaging, pero al mismo tiempo obligará a la industria a velar por la eliminación de cualquier residuo que pueda ser contaminante. “Al igual que hemos demostrado durante los meses más duros de la crisis sanitaria, desde Fedemco lanzamos el mensaje al sector de gran consumo de que estamos aquí, preparados, para todo lo que sea necesario, ya que este país lo alimentamos unidos”, concluye Palmí, para quien la unión es ahora más importante que nunca: “Es necesario estar unidos, porque la unión hace la fuerza”.

Un estudio determina que los palés usados de madera tienen 13 veces más propiedades antibacterianas que los de plástico, según Fedemco.

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MIRADAS POSCOVID

Lluís Labairu DIRECTOR GENERAL GM FOOD IBERICA

“El supermercado de proximidad tendrá más peso y recuperará valor” POR J. C. LOZANO

urante el confinamiento, en GM Food han trabajado arduamente para mantener abiertos sus cash sin tener que adoptar medidas que afectasen a la plantilla. Ahora, ya en plena desescalada, la compañía vuelve a centrar sus esfuerzos en el sector horeca y en convertirse en referencia del supermercado de proximidad, impulsado por su modelo de franquicia. Este, grosso modo, bien pudiera ser el resumen de esta doble página, de las declaraciones de Lluís Labairu. El director general rememora los duros momentos, allá por mediados del mes de marzo, en los que se decretó el estado de alarma en toda España, que supuso que los bares y restaurantes de todo el país cerrasen sus puertas, redundando negativamente en las ventas de los establecimientos mayoristas de GM Food. “Rápidamente, intensificamos las acciones para captar nuevos clientes de retail, ya que una parte importante de la venta de nuestros GMcash corresponde a retail, que ha funcionado muy bien pero en ningún caso ha compensado el descenso provocado por la falta de actividad de la hostelería”, lamenta el directivo, quien también resalta que este periodo ha sido aprovechado para revisar, actualizar y mejorar aspectos operativos de los cash. Precisamente, no tener el foco únicamente en el canal horeca se interpreta como una fortaleza por parte de Lluís Labairu, ya que “nos ha permitido mantener la actividad sin tener que tomar decisiones drásticas que afectasen a la plantilla de GM Food”. Asimismo, también enfatiza la importancia del “músculo logístico” de su compañía, con presencia en toda España y gracias al cual ha sido posible dar servicio a todos los supermercados y clientes de la compañía sin grandes problemas, “incluso en los momentos de fuerte demanda al inicio del confinamiento”.

Quiere recalcar también el dirigente de El Morell (Tarragona), en su actual cargo desde finales de octubre del pasado año, la importancia que otorga su compañía a las políticas de responsabilidad social: “Realizamos nuestra actividad de apoyo a los colectivos más vulnerables de una manera continuada, aunque siendo conscientes de la situación de excepcionalidad que sufríamos, aumentamos la colaboración para ayudar a las personas más necesitadas y también a los que cuidan de nosotros suministrando alimentos a diferentes organizaciones y material para centros sanitarios y residencias”.

Aceleración del ‘e-commerce’

Desde la atalaya de la sede central de la compañía, en Vilamalla, en el Ampurdán cantado por Josep Pla (aquel que dijo “mi país es el Ampurdán y Cataluña y España y Europa y lo que llamamos Occidente”), Labairu atisba que “la venta online, impulsada por la crisis, ha venido para quedarse” y reconoce que muchas empresas, entre las que se encuentra GM Food, “han acelerado la implantación de procesos online que ya teníamos en cartera y que son totalmente compatibles con el

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MIRADAS POSCOVID

Lluís Labairu reconoce que la crisis sanitaria “nos obligará a mejorar las estrategias para adaptarnos a las nuevas necesidades”.

supermercado de proximidad”. Y es que, a su entender, el retail evolucionará hacia un supermercado de barrio que dispondrá de herramientas para atender tanto al cliente físico como al que compra desde su propia casa a través del e-commerce. Tras lograr el pasado año el récord de la compañía, con 112 nuevos establecimientos franquiciados, el director general de GM Food adelanta que este 2020, a pesar de la situación causada por la crisis sanitaria, “seguiremos con nuevas aperturas e impulsaremos el suministro a todos nuestros asociados para que puedan seguir cumpliendo con su función de servicio básico”, al tiempo que se congratula porque “a día de hoy, podemos confirmar la buena línea de los últimos años que nos ha convertido en el operador de referencia del supermercado de proximidad”.

Mejorar las estrategias

Lamentando el bofetón que ha supuesto el Covid-19 en decenas de miles de familias españolas, el directivo se muestra optimista para el futuro venidero: “El sector, y en general la economía, está acostumbrado a vivir grandes crisis y, como en las ocasiones anteriores, ésta también vamos a superarla”. Confía en la capacidad de lucha de los ciudadanos para salir adelante y reforzados de esta situación, que -reconoce- “nos obligará a mejorar las estrategias para adaptarnos a las nuevas necesidades de los consumidores”. Precisamente, los nuevos hábitos de consumo apuntan a “un mayor peso del supermercado de proximidad, que va a recuperar valor y ofrecerá también la compra online, para satisfacer a un consumidor que demandará cada vez más comida saludable, platos preparados sanos y equilibrados, así como productos más sostenibles”, según prevé el directivo. Higiene y seguridad serán también dos conceptos que adquirirán gran importancia en las próximas fechas: “El consumidor buscará tranquilidad y la encontrará en

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aquellos establecimientos próximos que les garanticen higiene y seguridad, que serán dos conceptos prioritarios, que pesarán más que el precio”, concluye Lluís Labairu. Y GM Food Iberica ayudará a su consecución “a través de nuestros productos y nuestra formación”. Punto y aparte. “Para ir delante de los demás, se necesita ver más que ellos”, dejó escrito Josep Pla. Eso es lo que pretende Lluís Labairu y lo que quiere conseguir para su compañía. Punto y final.

LAS CUATRO CLAVES GM FOOD IBERICA PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Aceleración de la implantación de procesos ‘online’ que ya teníamos” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“La capacidad de lucha nos hace salir adelante y reforzados” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“El sector está acostumbrado a vivir grandes crisis y ésta también se superará” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Higiene y seguridad serán dos conceptos prioritarios, pesarán más que el precio”

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MIRADAS POSCOVID

Juan Manuel Morales DIRECTOR GENERAL GRUPO IFA

Debemos poner cuanto antes el país a funcionar priorizando la salud POR JESÚS C. LOZANO

os asociados de Grupo IFA han padecido varias crisis a lo largo de la historia, aunque ninguna sanitaria -como la actual-, pero “han salido adelante a base de trabajo duro y de generar confianza gracias a los pilares de nuestro ADN, que son proximidad, productos frescos y amplitud de surtido”, recalca Juan Manuel Morales, enfatizando que la situación generada por el Covid-19 “nos ha servido para constatar que tenemos un modelo de liderazgo consistente y que es casi único en Europa”. En este aspecto, el director general de Grupo IFA se congratula porque los supermercados regionales realizan “una importante labor en España”, vertebrando el medio rural y siendo líderes en las grandes ciudades del país. Los asociados de la central tienen establecimientos en 2.000 municipios del territorio español, ofreciendo servicio a más a más del 82% de la población. Y la felicitación que Morales concede a los supermercados la hace extensible a toda la cadena agroalimentaria española, que “ha dado una lección de profesionalidad, humanidad y eficiencia que no se debe olvidar en el futuro, reaccionado con agilidad a los cambios sociales y regulatorios que hemos ido viviendo cada semana, garantizando en todo momento el abastecimiento”. En este sentido, un reciente estudio de Aecoc sitúa a la distribución española como la que mejor ha respondido al incremento de la demanda en Europa durante el mes de marzo, con un 93% de consumidores que encontró los productos buscados. “Esto no es fruto de la casualidad, sino de un sector alimentario altamente profesionalizado con una capacidad de entrega que es digna de elogio”, subraya el directivo. Grupo IFA, como central, ha ayudado a sus asociados en todo lo relacionado con el suministro,

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tanto en productos de marca de fabricante como marca propia, “manteniendo una comunicación constante con ellos y con los fabricantes, que han sido nuestros grandes aliados para garantizar el abastecimiento”, prosigue Morales, desvelando que también se realizaron compras centralizadas de equipos de protección individual (EPIs), soporte logístico y servicios de inteligencia de negocio para anticiparse a la demanda. Incluso ha existido una “coordinación permanente” con Gruppo VéGé, para adelantar situaciones que podían producirse en España en función de lo que previamente ocurría en Italia.

Ejemplo a seguir

La distribución con base alimentaria fue “el primer sector económico de España” en tener que gestionar la protección de sus empleados y clientes, “sin contar con gran ayuda en el suministro de EPIs”. Hoy, es un ejemplo a seguir para la fase de desescalada de otros sectores y así lo reconocen las autoridades públicas y la sociedad en general. Sin embargo, “este esfuerzo ha supuesto un incremento de costes y de inversión notable para las empresas, que ahora se preparan

GRUPO IFA para un escenario competitivo duro por la situación económica futura en nuestro país”, advierte Morales. El desafío que tiene ante sí la distribución española en la etapa pos-Covid se focaliza en “adaptar algunas de nuestras estrategias a los nuevos hábitos que puedan aparecer tras la pandemia, extremando la medidas de seguridad e higiene de las tiendas, la trazabilidad de los productos, anticipando nuevos hábitos de compra y consumo o reforzando nuestra presencia omnicanal”, desglosa el director general de Grupo IFA, cuyo origen data de 1967. “Debemos poner el país a funcionar cuanto antes, priorizando la salud de las personas”, exhorta Juan Manuel Morales, insistiendo en que su compañía seguirá mejorando en la prevención y protección de sus empleados y clientes, al tiempo que continuará colaborando con las instituciones “para ayudar a extender los aprendizajes y mejores prácticas a los sectores que han comenzado a operar más tarde”. Durante todo el periodo del estado de alarma, los asociados de Grupo IFA, que tenían una cuota de mercado del 16,2% en la semana 12 del año -según Nielsen-, “han ganado casi dos puntos”, cuantifica el directivo madrileño, quien cree que “el incremento de nuevos clientes dejará poso, ya que ha puesto a prueba la calidad de servicio y del surtido, permitiendo que los nuevos compradores descubran las ventajas que nuestros establecimientos poseen”. Y tan esperanzado se encuentra Juan Manuel Morales con sus asociados, que estima que “contamos con el modelo ganador a corto y medio plazo, siendo el más conveniente y más sostenible para la población española”, ya que, entre otras razones, el 80% de los clientes de los supermercados de las empresas asociadas a Grupo IFA acude andando a las tiendas. No quiere concluir Morales la entrevista sin hacer un guiño a las acciones sociales que han realizado

LAS CUATRO CLAVES GRUPO IFA PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Ha constatado que tenemos un modelo de liderazgo consistente y único en Europa” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Han demostrado una capacidad de entrega que es digna de elogio” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Ofrecemos el modelo ganador, el más conveniente y sostenible para España” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Quiere que se extreme la seguridad e higiene de las tiendas y más omnicanalidad” sus asociados durante los últimos meses, en unos momentos tan funestos para la sociedad española. “Todos ellos tienen un fuerte arraigo en sus territorios y son innumerables las iniciativas que han realizado para, por ejemplo, proteger a los colectivos más necesitados, aunque no hay mayor acción social que la creación de empleo en una situación tan complicada como la actual”, finaliza el directivo, remarcando que las plantillas de las empresas asociadas “se han incrementado de forma notable con una contratación media adicional de más de 200 trabajadores en nuestros socios más representativos”.

Los asociados de Grupo IFA han ganado, durante el estado de alarma, dos puntos de cuota de mercado.

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MIRADAS POSCOVID

Carmen Ponce DIRECTORA DE RELACIONES CORPORATIVAS HEINEKEN ESPAÑA

Escuchar y adaptarnos rápidamente va a ser más importante que nunca POR J. C. L.

res son las principales enseñanzas extraídas por Heineken España de la crisis sanitaria originada por el Covid-19: solidaridad, agilidad y contribución social. “Durante estos últimos meses hemos apreciado, en primer lugar, la importancia de la solidaridad y de la colaboración para ayudar a un gran sector como el de la hostelería española a salir adelante; junto a ello, también ha sido muy importante la velocidad a la hora de poner en marcha diferentes procesos e iniciativas que han repercutido en el bienestar de nuestros empleados y clientes, así como, en tercer lugar, destacaría el papel que han desempeñado las empresas y las marcas en la sociedad”, afirma Carmen Ponce. Tras resaltar que la “prioridad absoluta” de Heineken España durante las semanas más aciagas de la pandemia fue implantar medidas preventivas que garantizasen la seguridad y salud de todos los empleados de la compañía y de los colaboradores de su cadena de valor, la directiva enfatiza que “una de las grandes fortalezas que nos han ayudado en Heineken a gestionar estos momentos de gran incertidumbre ha sido el contar con un equipo unido y una cultura corporativa fuerte, que pone a las personas en el centro, tanto a nuestros empleados, como a clientes y consumidores”. A propósito de los clientes, Carmen Ponce asegura que su compañía ha permanecido en contacto “muy cercano” con todos ellos para entender sus inquietudes sobre el impacto del coronavirus en sus respectivos negocios y, al mismo tiempo, para “adoptar todas las medidas precisas para garantizar el abastecimiento y que nuestras cervezas no faltasen en ningún hogar”. Según datos aportados por Cerveceros de España, las ventas globales de cerveza en el país han padecido un descenso del 40% desde el inicio de la crisis, “lo que demuestra que el incremento experimentado por las

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LAS CUATRO CLAVES HEINEKEN PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Todos somos mucho más conscientes de la importancia de cuidar nuestra salud” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“La fortaleza ha sido contar con un equipo unido y poner a las personas en el centro” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Las compras del futuro poscrisis construirán nuevas formas de consumo” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Acelerará la omnicanalidad y el ‘cocooning’, demandando marcas con propósito”

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MIRADAS POSCOVID

Solidaridad, agilidad y contribución social son tres enseñanzas extraídas por Heineken España de la crisis sanitaria.

ventas en el canal de alimentación no compensa el derivado por el cierre de la hostelería”, lamenta la directiva andaluza, para quien la cancelación de grandes eventos sociales, como la Semana Santa, la Feria de Abril y las Fallas, entre otros, “nos ha afectado muchísimo”. Además -prosigue su argumentación-, es cierto que los españoles han mantenido el consumo de cerveza en sus hogares durante el confinamiento, pero las restricciones de movilidad impuestas por el estado de alarma han supuesto que el trasvase de consumo entre canales haya sido muy limitado.

Ayuda a la hostelería

Sin lugar a duda alguna, la hostelería ha sido uno de los sectores más damnificados durante los últimos meses. Por ello, Heineken se ha esforzado por impulsar diversas iniciativas que ayudasen a paliar los efectos de la pandemia y ayudar a bares y restaurantes a superar el bache lo antes posible. Apenas un día antes de decretarse el estado de alarma, la cervecera lanzó su ‘Guía Heineken de Actuación’, un documento con información específica para el sector sobre tesorería, higiene, gestión del personal y minimización de costes. Después, apareció ‘Aula Abierta’, una plataforma de formación online gratuita. Y, por último, pero no menos importante, surgió #FuerzaBar, un movimiento social para que la reapertura de la hostelería, ya en las fases de desescalada, fuera más fácil: Heineken comenzó aportando 15 millones de cañas de cerveza de sus marcas Cruzcampo, Amstel y Heineken, añadiéndose posteriormente al llamamiento compañías como Nestlé, Danone, Codorníu y Central Lechera Asturiana, entre otras. “Me gustaría recalcar cómo pusimos la innovación y la agilidad al servicio de nuestros clientes y de la sociedad con nuestra iniciativa #FuerzaBar, para ayudar a la hostelería en los más momentos más complicados; hoy, en estos momentos de desconfinamiento, nos estamos enfocando en ayudar a nuestros clientes a realizar una reapertura segura y adaptada a la nueva normalidad, con medidas para dinamizar la demanda como cartas digitales o

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acuerdos especiales para delivery”, argumenta Ponce, quien también resalta varias acciones de compromiso social y solidaridad realizadas por su compañía, como la fabricación de 2.200 máscaras con pantalla de protección en la fábrica de Sevilla, la elaboración de 10.000 litros de alcohol en la factoría de Madrid, la entrega de 100.000 cervezas sin alcohol en hospitales y la donación, por parte de los empleados, de 40.000 euros al Banco de Alimentos.

Escucha y adaptación

Pensando en el futuro más inmediato, la directora de Relaciones Corporativas aboga por impulsar la escucha activa y una rápida adaptación. “Existe mucha incertidumbre, ya que es la primera vez en la Historia que nos enfrentamos a una crisis con dos vertientes, sanitaria y económica, por lo que escuchar a nuestros stakeholders y adaptarnos rápidamente va a ser más importante que nunca”, recomienda, al tiempo que reconoce que “nos encontramos ante un nuevo tipo de consumidor, al que nos vamos a adaptar teniendo en cuenta su nueva realidad”. Durante los meses del confinamiento, el consumidor ha realizado compras más responsables y racionales, basadas en necesidades reales, al tiempo que ha contribuido a impulsar el desarrollo del e-commerce. “Las compras del futuro poscrisis continuarán construyendo nuevas formas de consumo, acelerando la omnicanalidad, al tiempo que se impulsarán conceptos como el cocooning, una mayor conciencia social y la demanda de marcas con propósito y que actúen”, vaticina Carmen Ponce. En definitiva, desde Heineken España se aprecia la crisis como una oportunidad de reinvención. “Estos últimos meses han supuesto que todos seamos mucho más conscientes de la importancia de cuidar nuestra salud, siendo además testigos de cómo la actividad humana impacta directamente en nuestro entorno, y viceversa”, concluye la directiva, adelantando que el futuro se construirá con conceptos como sostenibilidad, omnicanalidad, agilidad, conciencia social, solidaridad e innovación. Que el lado luminoso de la Fuerza acompañe a la Humanidad…

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Garantía de calidad y confianza al servicio del consumidor El sabor más irresistible, unido a unos altos estándares de calidad y a su valor nutricional, son las cualidades que han hecho de los kiwis Zespri™ una de las frutas más deseadas y que logran que, con Zespri™, cuidarte sea tu placer. Una gran parte de esto es gracias al Sistema Zespri™, un método de producción desarrollado por la compañía que regula cada fase del proceso, desde la tierra y el proceso de cultivo, hasta su llegada al punto de distribución, y que asegura que los consumidores sepan que lo que están comprando es saludable, seguro, cultivado de manera sostenible, de calidad impecable y con un alto estándar nutricional.

Calidad basada en buenas prácticas El Sistema Zespri™ se basa en una combinación de buenas prácticas que permite ofrecer unos kiwis con un alto estándar de calidad a los consumidores. Estos componentes se traducen en el sistema de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) que los agricultores deben cumplir y que sustenta todas las actividades de plantación, desde la protección de los cultivos hasta el cuidado de las personas y el medio ambiente.

El bienestar de los trabajadores como pilar del sistema Otro de los principales componentes que definen al Sistema Zespri™ es el proceso de Evaluación de Riesgos en Prácticas Sociales, que se puso en marcha con el fin de proteger la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores, y para preservar siempre su dignidad y asegurarles un trato justo. Tanto el sistema de Buenas Prácticas Agrícolas como la Evaluación de Riesgos en Prácticas Sociales son elementos de obligado cumplimiento en el

Sistema Zespri™ y están ideados para garantizar que los clientes cuenten con un producto de máxima calidad.

El secreto del éxito Implantado a finales de la década de los 90, el Sistema Zespri™ se convierte en un bloque esencial para la marca. A través de él, Zespri™ se presenta como un referente en términos de calidad, basado en una combinación de buenas prácticas, un excelente producto y garantía documentada para proporcionar confianza al consumidor.

MIRADAS POSCOVID

Markus Raunig DIRECTOR GENERAL DE LAUNDRY & HOME CARE HENKEL ESPAÑA

Nuestro compromiso es total para abordar este desafío sin precedentes POR JESÚS C. LOZANO

on casi un siglo y medio de existencia, Henkel se ha enfrentado a lo largo de su historia a grandes desafíos, como dos guerras mundiales y varias crisis económicas… y siempre ha sabido hacerlas frente. “La actual situación provocada por el Covid-19, que está impactando en todo el mundo, ha puesto de manifiesto lo volátil que es todo y está poniendo a prueba a nuestra generación”, afirma el director general de Laundry & Home Care de Henkel en España, Markus Raunig, quien confía en que “saquemos lo mejor de nosotros mismos para garantizar la continuidad de nuestra compañía para muchos años más”. Dos son los primeros aprendizajes que se pueden sacar de la actual situación: la importancia del equipo humano y el tener unos valores corporativos y una visión clara del negocio. Sobre las personas, el directivo resalta que “son el motor de la compañía y en Henkel se está demostrando un alto compromiso, profesionalidad, responsabilidad y liderazgo tanto en aquellos que están teletrabajando en sus hogares como en los que lo están haciendo de manera presencial”. La máxima prioridad de la multinacional alemana ha sido “desde el inicio de la crisis, la seguridad y la salud de nuestros empleados y partners”, prosigue Raunig, destacando que, antes de la declaración del estado de alarma, la compañía estableció protocolos y “estrictas” medidas de seguridad para preservar la integridad física de las personas. “Quiero agradecer muy sinceramente el esfuerzo que se ha realizado y que se está realizando para mantener nuestras actividades operativas en una situación excepcional; el sentido de la responsabilidad que muestran nuestras personas es ejemplar y me siento muy

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LAS CUATRO CLAVES HENKEL PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Manifiesta lo volátil que es todo y está poniendo a prueba a nuestra generación” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Quiero agradecer muy sinceramente su esfuerzo y me siento orgulloso de ellos” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Serán más importantes las marcas fuertes con un claro posicionamiento” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“A corto plazo, será más responsable y se centrará en el ahorro y en los básicos”

HENKEL orgulloso de liderar el negocio de Laundry & Home Care en España y de formar parte de Henkel”, se congratula. Respecto al segundo aprendizaje, se ha demostrado -a juicio del directivo- que “tener una visión clara y unos valores corporativos es fundamental para la gestión diaria, pero imprescindible ante una situación de crisis como la actual”. Henkel lanzó su nuevo marco estratégico el pasado año para hacer frente a los desafíos de la nueva década, estableciendo que consumidor, cliente, sostenibilidad y equipo humano son sus pilares. “Uno de los valores corporativos de la compañía es la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa, por lo que, además de garantizar los productos Henkel, que ha producido geles desinfectantes en sus fábricas, ha aumentado el suministro de sus de primera necesidad como lejías y marcas Conejo, Estrella y Neutrex. detergentes, hemos lanzado un programa de solidaridad a nivel global y local para ayudar a la sociedad a paliar los efectos derivados del Covid-19”, añade. A través de este plan, Henkel donará dos millones de euros a diversas entidades, como la Organización Mundial de la Salud y la ONU, así como cinco millones de unidades de productos de higiene personal y del hogar. En España, la compañía ha entregado más de 40.000 litros de lejía, 50.000 productos de higiene personal para el Plan ‘Responde’ de Cruz Roja y 80.000 guantes. “En Henkel estamos comprometidos con abordar este desafío sin precedentes al que nos enfrentamos como sociedad”, subraya Raunig.

Cambio en los patrones

Tras cuantificar un incremento del 5,5% en las ventas globales de la división de Laundry & Home Care de Henkel durante el primer trimestre de 2020 respecto al mismo periodo del año anterior, “en España podemos destacar que el consumidor ha apostado sobre todo por la lejía debido a sus propiedades de desinfección y su relación calidadprecio”, afirma Raunig, reconociendo que “hemos tenido que ampliar el suministro de los productos de nuestras marcas Conejo, Estrella y Neutrex en los supermercados”. El Covid-19 está cambiando los patrones de demanda y las prioridades de los consumidores. Por este motivo, el directivo pronostica que “a corto plazo encontraremos un consumidor más responsable que continuará centrado en el ahorro y en los productos básicos, que dará importancia a la higiene, tanto personal como del hogar, que tendrá hábitos más saludables y estará más familiarizado con el mundo digital”. Muchos consumidores han descubierto durante el confinamiento la facilidad y conveniencia de realizar pedidos online de productos básicos de primera

necesidad y que los entreguen en su casa. De hecho, según los últimos datos aportados por Nielsen, es recalcable que el 40% de los hogares que se ha estrenado en el e-commerce durante la pandemia corresponde a mayores de 54 años. “Por ello, necesitamos adaptar aún más parte de nuestra gama de productos para satisfacer las nuevas demandas y trabajar junto con todos nuestros socios de la distribución para desarrollar todavía más los canales digitales”, afirma el directivo. Finalmente, Markus Raunig acentúa la importancia que adquirirán en el futuro inmediato “las marcas fuertes que tengan un claro posicionamiento relacionado con la sostenibilidad, la responsabilidad social y, por supuesto, el rendimiento”. Y en este contexto, Henkel hará todo lo posible para que “los consumidores sigan confiando en nuestros productos, y continuaremos esforzándonos para informarles de manera transparente, educarles y apoyarles”.

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MIRADAS POSCOVID

Raúl Calleja DIRECTOR DE CERTÁMENES AGROALIMENTARIOS IFEMA

Queremos contribuir a la reconstrucción económica, empresarial y social POR J. C. LOZANO

ras el “intenso esfuerzo” realizado por Feria de Madrid (Ifema) durante los momentos más aciagos de la pandemia, sirviendo como hospital de campaña y albergue para personas sin hogar, “todos nuestros equipos están de nuevo dispuestos y entusiasmados para volver a organizar eventos, en las condiciones que garanticen la máxima seguridad y salud de todos nuestros asistentes”, adelanta Raúl Calleja, aclarando que “queremos dinamizar la actividad ferial para contribuir a la reconstrucción de la actividad económica, empresarial y social de España”. Ifema ha anunciado recientemente que retoma su actividad expositiva a partir de septiembre: “Hemos acelerado la puesta a punto del recinto y de su gestión para garantizar al máximo la seguridad y la salud de expositores, visitantes, proveedores y empleados, adoptando todos los protocolos basados en criterios definidos por las autoridades sanitarias y los principales organismos públicos y sectoriales nacionales e internacionales para ofrecer espacios y entornos seguros y saludables”, explica el directivo, quien detalla que Feria de Madrid ha implantado, entre otras medidas preventivas, sistemas para gestionar los aforos, realizar un seguimiento constante del tráfico de personas para evitar altas concentraciones y potenciar el distanciamiento social, todo ello tutelado por la Unidad de Control de Seguridad y Salud (UCS), recientemente creada por la institución ferial. Lamentando que la crisis sanitaria provocada por el Covid-19 ha sido “una grieta en el tiempo que está provocando y acelerando una transformación que no había sido prevista ni para la que estábamos preparados”, Raúl Calleja confía en el potencial del ser humano para que “de forma colectiva, salgamos adelante para adaptarnos a un nuevo escenario de juego”, al tiempo que rehúye del sintagma gubernamental de nueva normalidad. "A

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la expresión de volver a la normalidad le faltaría la fecha, el cuándo… Además, nuestra sociedad, la tecnología, la medicina o el clima están en permanente transformación, llevamos años inmersos en incorporar novedades de manera constante”.

Parte de la solución

Conscientes de que con la incertidumbre actual todos los escenarios son posibles, Raúl Calleja subraya que él, todo su equipo y el comité organizador se encuentran trabajando activamente para la celebración, del 20 al 22 de octubre, de Fruit Attraction 2020, sabedores de que “ahora más que nunca, nuestra feria es parte de la solución, un instrumento al servicio del sector hortofrutícola internacional que potenciará la imagen internacional de España como país proveedor fundamental”. La próxima edición del certamen hortofrutícola será “la de la refundación” de Fruit Attraction, ya que “a la indudable, eficaz y productiva utilidad del formato presencial habitual vamos a sumar la nueva plataforma ‘Live’, que supondrá que la feria se convierta en el mayor marketplace mundial especializado de profesionales del sector, dinamizando el matching entre oferta y demanda, ayudando a las empresas a comprar y a vender”, explica el director del evento. Gracias a esta nueva plataforma tecnológica, basada en inteligencia artificial, Fruit Attraction pasará de ser un certamen de concentración de asistentes a un modelo de “concentración de procesos de compraventa y presentación de novedades e innovación multisede”, que, aprovechando la tecnología 5G, permitirá concertar video llamadas con cualquier asistente en remoto en cualquier país del mundo. “Tenemos la responsabilidad de desarrollar un evento donde la utilidad y la funcionalidad comercial sean la

IFEMA LAS CUATRO CLAVES IFEMA PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Es una grieta en el tiempo que está provocando una transformación no prevista” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“De forma colectiva, saldremos adelante para adaptarnos a un nuevo escenario” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Vamos a presentar un modelo mixto que nos servirá a todos como aprendizaje” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“La demanda de frutas y hortalizas está siendo muy positiva en el estado de alarma” máxima premisa, optimizando costes y simplificando la producción del evento para las empresas participantes”, recalca Calleja. Asimismo, Fruit Attraction también quiere servir de homenaje y reconocimiento a todos los profesionales del sector hortofrutícola, que “han estado dando el callo en el campo, en su aprovisionamiento de insumos, en las industrias, en la logística, en la distribución, en la comercialización, en los almacenes y en los puntos de venta de todo el mundo”, siendo una responsabilidad de todos el celebrar el certamen para “presumir de sector y poner de manifiesto a nivel internacional que la industria proveedora de frutas y hortalizas sigue activa, dinámica y con potencial”.

En las actuales circunstancias del mercado español, impactado primero por la crisis sanitaria y después por la económica, es más necesario que nunca mostrar al mundo la fortaleza del país como proveedor capital de frutas y hortalizas. “Calidad, diversidad, seguridad alimentaria, trazabilidad y un sistema de producción sostenible son la bandera de nuestra industria, que pondremos en valor en la próxima edición de Fruit Attraction”, se enorgullece el director de la feria.

Agradecimiento

Raúl Calleja transmite también un mensaje de agradecimiento a toda la cadena de valor de la industria agroalimentaria española, desde el campo al retail, pasando por el transporte y el almacenaje, por “el gran trabajado realizado durante la pandemia para asegurar el abastecimiento de la población y demostrar a todo el mundo la necesidad de cuidar y proteger a la industria alimentaria”. Asimismo, reconoce que el cierre de la hostelería ha impactado negativamente en las ventas de algunos productos de gran formato y premium, pero, en cambio, están evolucionando muy bien las ventas de productos de proximidad, pagando el consumidor por calidad. “Los vaivenes del mercado están recolocando todo el sistema y habrá que estar muy alerta a cuáles serán los nuevos hábitos del consumidor que han venido para quedarse, aunque es cierto que los últimos análisis muestran una evolución muy positiva de la demanda de la mayoría de las frutas y hortalizas durante el estado de alarma”, acentúa Calleja, recomendado que el futuro del sector debe construirse sobre los pilares de la innovación, la investigación y la internacionalización. Y concluye con un mensaje para el día después de Fruit Attraction 2020: “Tengo la certeza de que todos los que acudan a la feria se sentirán satisfechos y orgullosos por haber sumado, contribuido y participado en la primera nueva edición de Fruit Attraction, en un nuevo modelo mixto, que nos servirá a todos como aprendizaje, quedando este legado para siempre en nuestra conciencia”.

La próxima edición de Fruit Attraction, prevista del 20 al 22 de octubre, será la de la “refundación” de la feria, presentando un nuevo modelo mixto.

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MIRADAS POSCOVID

Alberto Herranz DIRECTOR GENERAL INTERPORC

Las empresas cárnicas, fundamentales para dar estabilidad al empleo y la economía POR J. C. L.

nte una situación pocas veces antes vivida por la Humanidad, y que obliga a echar la vista atrás algún que otro siglo para tener antecedentes históricos, es importante reconocer el esfuerzo y trabajo de todos los profesionales que han hecho posible el día a día de los españoles, esculpiendo palpable evidencia de la necesidad de su quehacer diario. Y entre esos profesionales se encuentran todos aquellos relacionados con el sector porcino: “Debemos aprovechar esta situación para trasladar a la sociedad nuestro orgullo, el orgullo de pertenecer a un sector como el porcino, que hace las cosas mejor que bien, que tiene un modelo propio de producción reconocido y es admirado en todo el mundo por sus exigentes medidas de seguridad alimentaria, calidad, bienestar animal, bioseguridad y medio ambiente”, se congratula el director general de la Interprofesional del Porcino de Capa Blanca (Interporc), Alberto Herranz. “Creo que el sector porcino ha demostrado su capacidad de adaptación y su fortaleza ante esta situación que nadie esperábamos”, prosigue el directivo, recalcando que todos los profesionales del sector “han redoblado sus esfuerzos” para garantizar el abastecimiento en todos los puntos de venta. “Estamos orgullos de los nuestros y de pertenecer a un sector que no solo se ha adaptado a las circunstancias de forma ejemplar, sino que además está mostrando su solidaridad y se ha volcado con los afectados y los profesionales que han luchado contra el coronavirus”, enfatiza Herranz, para quien este momento es idóneo para “reforzar nuestra imagen ante la opinión pública para que mejore el conocimiento sobre lo que hacemos y lo que aportamos a España”. En materia de ayuda a los colectivos más vulnerables, el directivo aprovecha para destacar que Interporc se sumó a la iniciativa #EstoNoTieneQueParar, a la par que participó en la recogida de alimentos y material sanitario.

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Asimismo, también resalta que todas las empresas cárnicas asociadas “han estado totalmente implicadas en esta lucha, realizando importantes donaciones económicas y de productos”. Tras enfatizar que el principal objetivo de la industria cárnica de porcino ha sido garantizar el abastecimiento de la población durante el estado de alarma, Herranz remarca que las fábricas han ampliado el número de turnos, la distribución ha reforzado el transporte y todas las empresas han impulsado sus protocolos de bioseguridad, incluyendo tanto las medidas de higiene y salud recomendadas por las autoridades sanitarias como intensificando los métodos de acceso para empleados y proveedores, así como la limpieza y desinfección continua de instalaciones, maquinarias y zonas comunes.

Incremento de ventas

“Afortunadamente, el consumidor español sabe que nuestro país cuenta con un riguroso sistema de seguridad alimentaria y que todos los productos que llegan al mercado están en perfectas condiciones”, se enorgullece el directivo, cuantificando, según los datos ministeriales correspondientes al mes de marzo, un incremento interanual del 18,6% en el consumo de carne de cerdo y del 15% en elaborados, si bien el cierre de bares y restaurantes ha penalizado a productos muy concretos, como el cochinillo, jamones y paletas. Por otra parte, y sabiendo que la carne de cerdo español está presente en 130 mercados, las ventas internacionales “han funcionado también con relativa normalidad, pues nuestras empresas han continuado exportando durante la crisis y los mercados han seguido

INTERPORC

Numerosas granjas e industrias ya se han adherido al sello ‘Compromiso Bienestar Certificado’, impulsado por Interporc.

demandando de forma activa”. Durante los dos primeros meses de 2020, las exportaciones del sector porcino español crecieron un 10,5% en volumen y un 47% en valor, siendo China el principal cliente, acaparando el 33,4% del volumen y el 28% de la facturación. “Aunque en marzo se ha producido un descenso en las exportaciones a China por el atasco de contenedores en destino debido a los problemas de inspección causados por el coronavirus, parece que el país vuelve a la normalidad y está impulsando la demanda con fuerza”, afirma Alberto Herranz, atisbando que el continente asiático ofrece “grandes oportunidades” al sector porcino español de capa blanca, que también continuará en el futuro inmediato reforzando su posición en países como Chile y México. “Los países importadores ven en nuestro modelo de producción y en nuestras empresas unos socios fiables, seguros y de calidad, lo que a su vez facilita la creación de nuevos mercados a los que llevar nuestros productos bajo la ‘marca España”.

Perspectivas futuras

De cara al porvenir más inmediato, desde Interporc se reconoce que el escenario variará en función de la evolución de la enfermedad y de las medidas establecidas por el Gobierno, si bien “las empresas cárnicas seguirán trabajando, como han hecho durante los últimos meses y serán fundamentales para dar estabilidad al empleo y la economía”. Tras recordar que Interporc solicitó medidas económicas y fiscales que permitiesen reanudar la actividad de bares y restaurantes, Herranz pide que “se activen ahora ayudas para la promoción del consumo de los productos que más se han visto afectados por el cierre de estos establecimientos”. Y tras prever, para el corto plazo, “un consumo más racional, una apuesta por los productos de proximidad y el crecimiento del comercio online”, Herranz escribe el

colofón de la entrevista indicando que conceptos como higiene, seguridad, sostenibilidad y calidad -que tanta importancia han adquirido en las últimas fechas- están ya muy interiorizados en los profesionales del sector porcino: “Seguimos trabajando para cumplir con los más altos estándares, como bien demuestra la reciente creación del sello ‘Compromiso Bienestar Certificado’, al que ya se han sumado, de forma voluntaria, numerosas granjas e industrias, y que es el mejor instrumento para llegar a la sociedad y la mejor forma de transmitir el importante trabajo que realizamos”.

LAS CUATRO CLAVES INTERPORC PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“El sector porcino ha demostrado su capacidad de adaptación y su fortaleza” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Han redoblado sus esfuerzos para garantizar el abastecimiento en todas las tiendas” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Queremos llegar a la sociedad y transmitir el importante trabajo que realizamos” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“El consumo será más racional y se apostará por los productos de proximidad” inforetail/ Junio 2020

MIRADAS POSCOVID

Josep Maria Lloreda PRESIDENTE KH LLOREDA

Demostramos que no sólo limpiamos, también protegemos POR JESÚS C. LOZANO

osep Maria Lloreda ha convertido su domicilio en su oficina. Para realizar esta entrevista, atiende al periodista en su particular ‘puente de mando’ desde donde ha gobernado el navegar de su compañía durante los duros momentos del confinamiento. Tiene tres pantallas delante de sí, que le permiten -al mismo tiempo- comunicarse con su interlocutor a través de una videollamada, controlar el funcionamiento de las máquinas de la fábrica y ver la evolución de los resultados de su empresa. “Estoy muy contento, porque nadie de mi entorno, ni familiares ni amigos ni personal de la empresa, ha sufrido esta maldita enfermedad y, además, mi hija Elisenda ha tenido gemelos durante este periodo”, se congratula el entrevistado, quien ha aprovechado el “paréntesis” que han supuesto estos últimos meses marcados por el Covid-19 para acelerar el cambio en el sistema operativo de su compañía mutando al nuevo software SAP S/4, que estará plenamente operativo este próximo mes de octubre. Además, esta crisis sanitaria “también nos ha mostrado las grandes oportunidades que brinda el teletrabajo”, prosigue el directivo barcelonés, recalcando que más de 60 personas (sobre un total de 84 en plantilla) han estado trabajando desde sus respectivos domicilios durante todo el periodo del estado de alarma. “Hemos comprobado que disponemos de las herramientas necesarias para que el 80% de la plantilla trabaje desde casa, hemos descubierto un nuevo mundo”, recalca, al tiempo que singulariza la hazaña en la herramienta ‘Microsoft Teams’, que ha aportado “seguridad, fiabilidad y eficiencia a las comunicaciones, tanto internas entre compañeros como externas entre el equipo comercial y los compradores”. Y aprovecha Josep Maria Lloreda para agradecer

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a todo su equipo su “compromiso, colaboración e implicación durante estos momentos, porque ellos han sido los responsables de que hayamos podido ofrecer un excelente servicio a todos nuestros clientes”. Servicio y prestigio han sido, son y seguirán siendo las pautas que guían el quehacer diario de KH Lloreda.

Garantizar el abastecimiento

“Lo que más nos ha preocupado durante el periodo del confinamiento ha sido ofrecer un excelente servicio a todos nuestros clientes, aunque ya nos habíamos preparado para ello, viendo lo que estaba sucediendo en China e Italia”, reconoce el dirigente, lo que le llevó, a mediados de febrero, a aprovisionarse de las materias primas necesarias para garantizar la producción y responder con solvencia ante un hipotético pico de demanda. “Compré cinco millones de pistolas, busqué proveedores alternativos y alguna materia prima la he tenido que pagar hasta ocho veces más cara que su precio habitual, pero necesitaba tener el suficiente stock para garantizar el abastecimiento”, rememora Lloreda, sintiéndose orgulloso de que su empresa ha sido “una de las pocas que no ha roto suministro y que ha servido puntualmente a la distribución”. Además, ha sido necesario doblar turnos en la producción y contratar temporalmente a doce personas. Ello ha supuesto que las cuentas financieras de la empresa se hayan resentido, pero el directivo no lo

KH LLOREDA lamenta… “Ya veré cómo amortizo todos los gastos extraordinarios que he tenido que soportar por culpa del Covid-19, pero para mí lo más importante era ofrecer servicio al cliente”, reitera, al tiempo que, según asegura, no ha incrementado el precio de venta de sus productos. Asimismo, en un contexto de mercado en el que las ventas de los limpiadores de hogar han crecido un 27,6% y los desinfectantes un 59,9%, según datos de Nielsen para el periodo comprendido entre el 24 de febrero y el 10 de mayo, Josep Maria Lloreda precisa que su KH-7 Baños Desinfectante ha multiplicado por cuatro las ventas durante estas últimas semanas. Y han sido precisamente este producto y el KH-7 Quitagrasas Desinfectante los que ha donado la compañía a centros sanitarios y a diferentes entidades: “Hemos realizado todo lo posible para contribuir con nuestro entorno, ayudando y dando servicio con nuestros productos”. En definitiva, se siente orgulloso de que su compañía, durante el aciago periodo marcado por la pandemia, haya demostrado que “no sólo limpiamos, sino que además protegemos; somos limpieza y protección”.

Perspectivas futuras

“Esperemos que, con el paso del tiempo, el consumidor recobre el equilibrio y coherencia en sus compras de productos de limpieza, guiándose por la prudencia y no por el pánico”, desea el directivo, quien recomienda tener únicamente “un pequeño stock de productos de desinfección en casa”. Por otra parte, y tras cuantificar que el 80% de las ventas de KH Lloreda procede del canal de alimentación moderna (supermercados e hipermercados) y el 20% restante corresponde al canal mayorista y grandes superficies especializadas, el directivo lamenta que durante el estado de alarma “muchos establecimientos han estado cerrados por decisión política”. Ahora, ya en tiempos de desescalada, estas tiendas paulatinamente van abriendo e intentan regresar a la normalidad, aunque “algunas enseñas nos están pidiendo que las

LAS CUATRO CLAVES KH LLOREDA PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Nos ha mostrado las grandes oportunidades que brinda el teletrabajo” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Agradezco a mi equipo su compromiso, colaboración e implicación” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Es necesario que los políticos lancen mensajes con cordura, sin caer en el alarmismo” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Esperemos que recobre el equilibrio y la coherencia, guiándose por la prudencia” ayudemos suministrándolas productos para que, de esa manera, puedan reiniciar su actividad lo antes posible”. Preguntado Josep Maria Lloreda por cómo será el futuro, su respuesta es contundente: “Tenemos por delante un problema muy grave, ya que un porcentaje muy elevado de la población sufrirá por la crisis económica que se avecina; es necesario que se reconduzca la gestión”. Y sugiere que se apoye al pequeño empresario y se ayude a las microempresas, que son las que soportan el crecimiento de España. “Es necesario que los políticos lancen mensajes con cordura, prudencia y coherencia, sin caer en el alarmismo”, concluye el directivo, avisando de que “todos nos estamos jugando mucho”.

KH-7 Baños Desinfectante, uno de los productos donados por KH Lloreda a centros sanitarios, ha multiplicado por cuatro sus ventas durante el estado de alarma.

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MIRADAS POSCOVID

Claus Grande CEO LIDL ESPAÑA

Vamos a reforzar nuestro vínculo con España para contribuir a salir de la crisis POR J. C. LOZANO

sta crisis sanitaria nos está poniendo a prueba a todos”. Con esta frase comienza la entrevista Claus Grande, quien agradece a toda la sociedad española “el gran esfuerzo que está realizando para adaptarse” a la situación causada por el coronavirus. Y desde una perspectiva económica, enfatiza que “las empresas debemos ponernos al servicio de las personas y del país, y eso es lo que estamos haciendo desde Lidl, ayudando a salir adelante entre todos”. En este sentido, ofrece algunas cifras que muestran el compromiso de la empresa alemana con España: aporte de 5.500 millones de euros anuales al PIB nacional, generación de más de 113.000 puestos de trabajo (directos e indirectos) y compras por valor de 4.300 millones de euros al campo español. “Ahora más que nunca, vamos a reforzar nuestro vínculo con España para contribuir a la salida de la crisis”, subraya Grande, adelantando que Lidl seguirá invirtiendo en la apertura de nuevas tiendas, generando empleo y apostando por el producto y el proveedor español, ayudando a impulsar su negocio y fomentando su internacionalización. “Una de las grandes enseñanzas que nos está dejando esta crisis es que las marcas que no tengan un compromiso firme con la sociedad y con el territorio donde están ubicadas dejarán de ser relevantes para el consumidor; y este es un compromiso que no se construye en uno ni en dos meses, sino que debe nacer del ADN de las compañías y ser continuado en el tiempo”, puntualiza el CEO de Lidl España. Es, precisamente, el vínculo con el producto español una de las tres grandes fortalezas que, a juicio de su máximo directivo, ha demostrado tener Lidl durante los duros meses del confinamiento. “En un momento de enorme fluctuación de precios, existía la tentación de recurrir al mercado internacional y comprar producto fuera de nuestras fronteras, a un coste mucho más bajo. Sin embargo, en Lidl hemos reforzado

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LAS CUATRO CLAVES LIDL PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Las marcas que no tengan un compromiso firme con la sociedad no serán relevantes” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Nuestra excepcional plantilla ha redoblado su compromiso con las familias españolas” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Es necesario un compromiso firme y continuado en el tiempo con el país” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“El consumidor va a exigir más que nunca la máxima calidad al precio más bajo”

LIDL

Lidl quiere generar confianza, garantizando al cliente compras seguras y comprometiéndose a ayudar a la mejora del entorno.

nuestro compromiso con la industria agroalimentaria española, incrementando las compras a nivel nacional y también regional”, se enorgullece Grande, recalcando, por ejemplo, que durante marzo la compañía compró un 23% más de leche totalmente nacional respecto al mismo mes del año anterior, al tiempo que reforzó el surtido con pequeños productores locales en Galicia, Canarias, Cantabria o Baleares. Un segundo puntal de Lidl ha sido, y está siendo, su compromiso con los precios bajos, más ahora que muchas familias han visto reducidos sus ingresos económicos. “Ser el supermercado más barato es la base de nuestro modelo de negocio y un compromiso al que nunca vamos a renunciar”, subraya Claus Grande, para quien, no obstante, la principal fortaleza de la compañía radica en sus empleados: “Tenemos la gran suerte de contar con una plantilla excepcional, que en estos momentos de dificultad ha redoblado su compromiso con la empresa y con las familias españolas; viendo la respuesta de nuestros más de 15.000 empleados en esta crisis sanitaria, me siento más orgulloso que nunca de liderar este equipo”.

Protección y suministro

La mayor prioridad de Lidl, durante el periodo de vigencia del estado de alarma, ha sido proteger a clientes y empleados, al tiempo que garantizaba el suministro de productos. Por ello, las medidas implantadas han perseguido dos objetivos: por un lado, garantizar las distancias de seguridad y reducir las posibilidades de contacto entre personas y, por otro, extremar la higiene, limpieza y protección individual. Para ello, y entre otras acciones, ha colocado 6.500 mamparas de protección en la línea de cajas, ha distribuido más de 150.000 litros de gel desinfectante y ha invertido 4,5 millones de euros en gratificar con una prima el esfuerzo de sus trabajadores en la nómina de abril. Por otra parte, la empresa también ha “redoblado” durante los últimos meses su compromiso con los colectivos más vulnerables, mediante la entrega de 100 toneladas de alimentos a Cruz Roja, la donación de 20.000 euros al Banco

de Alimentos de Canarias, así como de pulsioxímetros, tensiómetros, ropa de cama y botellas de agua a diversos centros hospitalarios del país. Además, este mes de julio se iniciará la comercialización de mascarillas solidarias, diseñadas por Agatha Ruiz de la Prada, con el objetivo de recaudar fondos para el proyecto ‘A tu lado’ de Save the Children.

Producto español

Respecto a cómo será el consumidor pos-Covid, el directivo prevé que “va a exigir más que nunca la máxima calidad al precio más bajo, por lo que creemos que somos la mejor opción para las familias españolas a la hora de llenar su despensa siempre, pero en especial ahora y en la nueva etapa pos-Covid”. Además del precio, desde Lidl también se aprecia un incremento en la demanda de producto español que se interpreta como un apoyo del consumidor al productor local: “Estamos totalmente alineados con ese propósito y lo vamos a potenciar, ya que más del 70% de nuestro surtido ya es de origen español y, además, vamos a continuar ayudando al proveedor nacional a llevar sus productos a otros mercados”, avanza Claus Grande, enorgulleciéndose de que “nuestra contribución a la exportación, que nos diferencia de otros competidores, es ahora más importante que nunca para la sostenibilidad del negocio del sector agroalimentario de nuestro país”. Asimismo, Claus Grande también reseña el incremento que se producirá en la demanda de productos saludables y frescos. “Nuestra principal obligación es asegurar a nuestros clientes y empleados una compra segura y para ello es necesario garantizar la higiene y la seguridad”, concluye el directivo, para quien es necesario trasladar confianza. He ahí la palabra clave. Confianza, con mayúsculas. “Confianza es sinónimo de garantizar al cliente compras seguras y, sobre todo, un compromiso firme y continuado en el tiempo con el país y con la sociedad, ya que nuestra obligación como empresa es ayudar a mejorar nuestro entorno”, concluye Claus Grande. En definitiva, importa lo que se hace y, sobre todo, cómo se hace.

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MIRADAS POSCOVID

Deborah Armstrong DIRECTORA GENERAL DE LA DIVISIÓN DE GRAN CONSUMO L’ORÉAL ESPAÑA

Ahora más que nunca, el consumidor busca marcas de confianza y con valores POR JESÚS. C. LOZANO

rácticamente recién llegada a su nuevo cargo, Deborah Armstrong ha tenido que enfrentarse a una de las crisis más impactantes que ha sufrido la Humanidad en muchas décadas. Sin embargo, a pesar de su juventud, no adolece de falta de experiencia: políglota, trabaja desde 2005 en L’Oréal, compañía en la que ha desempeñado, entre otras funciones, la dirección de Marketing en Reino Unido e Irlanda, la dirección de las marcas Garnier y NYX Professional Makeup en España y la dirección general de Gran Consumo en Italia. “La crisis sanitaria provocada por el Covid-19 nos ha permitido ver que somos más rápidos de lo que pensábamos y que podemos adaptarnos a las nuevas circunstancias para ponernos en la piel de nuestros clientes y de nuestros consumidores, cuyos patrones de consumo cambiaron desde el principio”, afirma Armstrong, que ocupa su nueva posición directiva desde abril de este año. Precisamente, como consecuencia de esa evolución en los hábitos, L’Oréal España ha impulsado durante los meses del confinamiento la digitalización del sector, ofreciendo tutoriales y virtual try-on en plataformas de inteligencia artificial como las de su tecnología Modiface, entre otras medidas. Asimismo, estas últimas semanas también han servido para “ser conscientes de la fuerza de la colaboración y la empatía, que es la fórmula para salir adelante, tal y como hemos explicado en nuestra iniciativa #LaBellezadeEstarJuntos, en la que se alude al poder del trabajo conjunto, tanto de todas las personas de L’Oréal que han hecho que el engranaje funcionase a la perfección, como de la unión con todos nuestros socios de la distribución, con quienes estamos trabajado mano a mano para que los consumidores vuelvan con absoluta seguridad y servicios tecnológicos de valor añadido”, prosigue. Interrogada por las fortalezas que ha demostrado poseer L’Oréal España durante los tristes momentos de

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mayor impacto del coronavirus en la sociedad, en su respuesta enumera cuatro pilares: marcas de prestigio y con valores, responsabilidad, agilidad y tecnología. “En este contexto, hemos visto claramente cómo han crecido las marcas que aportan calidad y confianza, ya que en épocas difíciles el consumidor prefiere las que garantizan innovación y seguridad”, enfatiza la directiva española de ascendencia inglesa, congratulándose porque su división comercializa cinco de ellas (L’Oréal Paris, Garnier, Maybelline NY, NYX Professional Makeup y Essie) que son “muy fuertes, diversas y complementarias, con todo tipo de precios y categorías, llegando a todo el mercado español”. En cuanto a la responsabilidad, subraya que L’Oréal ha mostrado su solidaridad con la sociedad y sus socios comerciales: “Las marcas con un propósito fuerte, que van más allá de un producto de calidad -y tengo la suerte de contar con muchas de ellas-, van a salir fortalecidas de esta crisis, ya que el consumidor pos-Covid no olvidará a las compañías que han mostrado un apoyo social y medioambiental en épocas difíciles”. Sobre la agilidad, destaca que L’Oréal España ha sabido reaccionar como una start-up, adaptándose con rapidez a las demandas de los consumidores y aportando, por ejemplo, contenido a través de las plataformas digitales y contribuyendo a que la coloración doméstica haya registrado un crecimiento del 400% durante el confinamiento. Finalmente, acentúa que su compañía ha consolidado su liderazgo en beauty tech, en tecnología aplicada a la belleza. “Gracias a todo ello, estamos preparados para salir muy fuertes cuando pase esta crisis”, rubrica.

Agradecimientos

Por otra parte, Deborah Armstrong también aprovecha para agradecer la labor realizada y “el enorme esfuerzo” del

L’ORÉAL operador logístico DHL, que ha distribuido los productos de la compañía desde la plataforma alcarreña de Quer, y la de todos los trabajadores de la fábrica de productos capilares de Burgos, que “reaccionó muy rápidamente para adaptar sus procesos de producción y a las dos semanas ya estaba produciendo gel hidroalcohólico”, habiendo donado más de 800.000 unidades a hospitales, residencias de ancianos y centros de salud. Entre otras acciones altruistas realizadas por L’Oréal España destacan, por ejemplo, la entrega de 100.000 euros a varias oenegés y la donación de Garnier de 200.000 geles a los trabajadores de supermercados, hipermercados, perfumerías y e-commerce de toda España. “Siempre hemos estado muy cerca de nuestros clientes, siendo customer centric, pero ahora más que nunca hemos potenciado el concepto customer proximity, ya que estamos en esto juntos”. Y en este punto de la entrevista, llega la pregunta del millón, ¿cómo será el futuro en el sector de gran consumo? Tres son las tendencias que vislumbra Armstrong: digitalización, confianza y sostenibilidad. Respecto a la primera, resalta que las ventas del e-commerce se han consolidado durante la época del confinamiento y “aunque su crecimiento no será tan elevado con la apertura del comercio físico, muchos consumidores seguirán apostando con fuerza por el canal online”. Asimismo, incide en que en el futuro inmediato “asistiremos a la consolidación de las marcas de confianza, a las marcas de siempre, que además son las que más innovan, y en este sentido L’Oréal es la empresa que más invierte en I+D del mercado”. En tercer lugar, subraya que la crisis sanitaria ha provocado que el consumidor se haya replanteado sus compras, por lo que “los valores, la trayectoria y los atributos sostenibles de una marca serán más importante que nunca”.

cosmética y cuidado de la piel, recuerda que antes de la irrupción de la pandemia ya se apreciaba una clara tendencia por la higiene, la salud y el cuidado de la piel, que “ahora se sigue manifestando con nitidez en la China pos-Covid y también en España”. Añade, además, que el 63% de los consumidores de cosmética está dispuesto a pagar más por un producto sostenible, según un informe de Aecoc. “L’Oréal está liderando esta transformación, ya que todos nuestros productos han de ofrecer un beneficio social y medioambiental, al tiempo que trabajamos en varios proyectos muy ambiciosos de transparencia para explicar el origen y la trazabilidad en toda la cadena de valor”, remarca Armstrong, emplazando al lector a la presentación de los “ambiciosos compromisos” sostenibles para 2030, que forman parte del programa ‘L’Oréal for the Future’. Finalmente, la directiva se congratula por las notables posibilidades de éxito que atisba a los productos del portfolio de gran consumo de L’Oréal España. Desde los champús y acondicionadores reciclados y reciclables de Elvive a los antiedad, como Revitalift Filler, pasando por los labiales Matte Ink de Maybelline, el maquillaje Infalible 24 Horas de L’Oréal Paris y, por supuesto, las mascarillas y la coloración Excellence de L’Oréal Paris y Olia de Garnier. “En sólo una semana, en el primer mes del confinamiento, la categoría de coloración creció un 145%, siendo la más vendida en gran consumo, por delante de la repostería, los snacks, los chocolates y las cervezas”, cuantifica Deborah Armstrong, quien vislumbra también grandes oportunidades de crecimiento para la marca Essie, ya que “el mercado de uñas está creciendo muchísimo en otros países”. Por último, aprecia también importantes opciones de desarrollo en maquillaje de efecto buena cara y de larga duración, así como en productos de limpieza, como geles limpiadores y el agua micelar.

La cosmética del futuro

LAS CUATRO CLAVES

Y en cuanto a los hábitos que se impondrán en el consumidor pos-Covid en materia de maquillaje,

L’ORÉAL PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Somos más rápidos de lo que pensábamos para adaptarnos a los nuevos patrones” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“La empatía y el trabajo conjunto son fundamentales para salir adelante” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Estamos preparados para salir muy fuertes cuando pase esta crisis” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID La división de Gran Consumo de L’Oréal España cuenta con marcas “muy fuertes, diversas y complementarias”.

“Apostará por las marcas de siempre y por los atributos sostenibles” inforetail/ Junio 2020

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MIRADAS POSCOVID

Peio Arbeloa DIRECTOR GENERAL DE LA UNIDAD DE NEGOCIO DE ESPAÑA MAHOU SAN MIGUEL

El consumidor recordará a las marcas que estuvieron a su lado POR J. C. LOZANO

amilia. Dícese de un grupo de personas emparentadas entre sí que viven juntas. Familia. He ahí la palabra más utilizada por Mahou San Miguel en los últimos meses. “Desde que se decretó el cierre de la hostelería, hemos estado al lado de nuestros clientes y ellos nos han sentido cerca porque forman parte de nuestra familia”, afirma Peio Arbeloa, enorgulleciéndose por las muestras de cariño y agradecimiento que está recibiendo la compañía por su Plan Global de apoyo a la hostelería, por el que ha entregado cerveza y agua mineral natural que supone para los clientes del sector una facturación estimada de 75 millones de euros, lo que permite una reapertura con menores costes. “Nos alegra mucho poder aportar nuestro granito de arena a un colectivo tan importante, tanto para nosotros como para la sociedad en general”, prosigue el directivo. Con la declaración del estado de alarma y el consiguiente cierre de bares y restaurantes en España, Mahou San Miguel se vio abocada a reajustar su producción para atender la demanda de aquellas lúgubres semanas de marzo y abril, priorizando los formatos comercializados en supermercados e hipermercados. “Durante aquel periodo fuimos capaces de garantizar el suministro de nuestros productos a todos nuestros clientes del canal de Alimentación gracias al esfuerzo de nuestros profesionales de los centros de producción y de todos aquellos que trabajan directamente en el mercado, que han seguido estrictas medidas para preservar su seguridad y salud”, subraya el director general de la Unidad de Negocio de España de Mahou San Miguel. Con el paso de los días y el inicio del desconfinamiento, paulatinamente se ha vuelto a poner en marcha la producción de formatos retornables para el canal de hostelería y “ya podemos decir que, poco a poco, vamos retomando la normalidad en todas las áreas de nuestro negocio”. Tras reconocer que el “ligero crecimiento” experimentado por las ventas de Mahou San Miguel en

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inforetail/ Junio 2020

el canal de Alimentación durante estos últimos meses “no compensa de ninguna manera” el impacto del cierre de bares y restaurantes, Arbeloa felicita a su compañía porque “ha sido capaz de adaptarse a la nueva realidad para estar a la altura de lo que espera y necesita el consumidor”. Así, y tras garantizar el suministro del canal de Alimentación, Mahou San Miguel reenfocó sus recursos para ayudar a la hostelería, reconduciendo inversiones y acciones previstas para otros proyectos, y también reforzó su servicio de e-commerce Solana, que “ha registrado un notable aumento de los pedidos online durante los últimos meses”.

Creatividad y adaptación

“Si algo hemos aprendido en este periodo es que todo puede cambiar de un momento a otro y, por tanto, tenemos que ser capaces de tomar decisiones repentinas de manera ágil”, prosigue el directivo navarro, resaltando la importancia que ha tenido que Mahou San Miguel dispusiese de solidez estratégica, mentalidad crítica para realizar un nuevo replanteamiento y prudencia financiera. “Hemos recurrido a la creatividad y a nuestra capacidad de adaptación, dos cosas que se han convertido, más que nunca, en una ventaja competitiva, pero, sobre cualquier otra cosa, he de destacar el compromiso y talento de nuestro equipo; si hay algo que tenemos claro es que en estos momentos los compañeros de viaje son clave y que juntos, somos más fuertes”. Por otra parte, Peio Arbeloa también dedica un espacio en la entrevista para mencionar las numerosas acciones sociales realizadas por su compañía durante la pandemia. “Desde el inicio de la situación de emergencia, nos hemos esforzado por intentar contribuir al máximo y reducir el grave impacto que esta situación está causando en nuestro entorno”. Y enumera algunas donaciones realizadas por Mahou San Miguel: 300.000 euros a Cruz Roja, más de

MAHOU SAN MIGUEL

Tras garantizar el suministro del canal de alimentación, Mahou San Miguel reenfocó recursos para ayudar a la hostelería, reconduciendo inversiones y acciones previstas para otros proyectos.

300.000 litros de agua mineral a hospitales, equipos de protección individual para sanitarios, impresión de pantallas protectoras en la fábrica de Alovera… “Estamos viviendo un momento muy emocional que quedará grabado en nuestra memoria individual y colectiva”, subraya Arbeloa, mostrándose convencido de que “los consumidores recordarán a las marcas que estuvieron a su lado; mantener viva esa conexión y reforzarla aún más es la gran oportunidad que tenemos como compañías y como marcas”. En este aspecto, atisba que las expectativas de las personas hacia las marcas han cambiado, esperando una actuación social que vaya más allá de una simple relación transaccional: “Las marcas tenemos la exigencia de redefinir nuestro rol, nuestro propósito para ser parte de la solución, ayudando a las personas a construir y adaptarse a la nueva realidad”.

Retos pendientes

Tomar conciencia del rol social que deben desempeñar las compañías es uno de los grandes retos que tienen ante sí las empresas en general, y las de gran consumo en particular, así como reforzar la cadena de suministro asegurando la demanda de cada canal, impulsar la digitalización y el canal online y, por último, adaptarse a los nuevos comportamientos del consumidor. “Aunque muchas personas quieran recuperar sus hábitos de hace unos meses, somos conscientes de que esta crisis global cambiará nuestra manera de consumir, de comportarnos y relacionarnos”, reflexiona Arbeloa, para quien la prudencia será una característica de los nuevos tiempos: “Los consumidores van a buscar la seguridad y la confianza que ofrecen sus productos favoritos y las marcas con las que están más familiarizados, lo que además estará ligado con una tendencia por desarrollar la economía local, priorizar los productos nacionales y de proximidad, así como favorecer aquellos que sean más respetuosos con la sociedad y el medio ambiente”. Lamenta que se moderará el consumo en las próximas fechas, ya que el consumidor estará “acuciado por la crisis económica que ha traído la emergencia sanitaria”,

y el precio adquirirá más importancia, aunque Arbeloa concluye con un mensaje positivo y optimista. “Muchos consumidores optarán por comprar menos, pero adquiriendo marcas que han demostrado y demuestran su compromiso con la sociedad y el entorno”. Además, seguirá existiendo un hueco para la indulgencia y para mimarse con “pequeños placeres”. En definitiva, la familia está en movimiento. Es un zahorí en busca del futuro. “Ahora más que nunca, debemos tener un rol activo en lo que realmente importa a nuestra sociedad, siendo conscientes del impacto que tienen nuestros gestos y nuestras palabras”, rubrica el director general de la Unidad de Negocio de España de Mahou San Miguel.

LAS CUATRO CLAVES MAHOU SAN MIGUEL PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“La importancia que tiene tomar decisiones repentinas de manera ágil” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“En estos momentos, los compañeros de viaje son clave y juntos somos más fuertes” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Las marcas tenemos la exigencia de redefinir nuestro rol para ayudar a las personas” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Esta crisis cambiará nuestra manera de consumir, comportarnos y relacionarnos” inforetail/ Junio 2020

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MIRADAS POSCOVID VISIONES

Peter Gries DIRECTOR GENERAL MAKRO ESPAÑA

Hemos aprendido a estar más cerca y a ser más responsables POR J. C. LOZANO

a hostelería ha estado cerrada en España desde la entrada en vigor del Real Decreto por el que se declaró el estado de alarma para la gestión de la crisis sanitaria, el pasado 14 de marzo, reactivándose paulatinamente con la reciente desescalada establecida por el Gobierno. “Durante todo este periodo, hemos intentando estar al lado del sector hostelero, ofreciendo nuestra ayuda y recursos para que pudiera asumir esta situación de la manera más cómoda posible dadas las circunstancias”, explica Peter Gries, enfatizando que “Makro ha continuado con su actividad, durante los últimos meses, a pesar de que se ha visto afectada por la bajada de la demanda por parte de nuestros principales clientes, los negocios hosteleros, a quienes hemos ofrecido aquellos productos y servicios que necesitaban para gestionar los envíos a domicilio o para garantizar la higiene, limpieza y seguridad de cara a la reapertura”. En este sentido, el directivo destaca que Makro ha incrementado un 1.526% la venta de geles hidroalcohólicos para bares y restaurantes en las primeras semanas de la desescalada. Makro ya ha lanzado varias iniciativas para reactivar la hostelería de España, entre las que se encuentran ‘Aula Makro’, un proyecto formativo gratuito y digital para ayudar a los propietarios de bares y restaurantes a incrementar su conocimiento del sector; ‘Makro Responde’, un acuerdo de colaboración con la organización jurídica Écija Abogados para que asesore sin costes a los hosteleros; así como un protocolo de suministro seguro que contribuya a garantizar el bienestar de trabajadores y clientes del sector. Asimismo, junto a Facyre, ha lanzado la ‘Guía Práctica de Reapertura y Reactivación de la Hostelería’, que incluye diversos consejos relacionados con la adaptación del canal Horeca a las principales necesidades legales, higiénicas y de seguridad. “Nuestro objetivo es ayudar a los hosteleros a potenciar su actividad y a encontrar alternativas que les permitan incrementar sus beneficios en esta situación”, subraya Gries.

Responsabilidad y compromiso

La propagación descontrolada de la pandemia es “una

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LAS CUATRO CLAVES MAKRO PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Nos ha obligado a frenar, adaptarnos y reconducir continuamente el día a día” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Reconfirmamos que nuestro equipo humano es el gran motor de la compañía” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Digitalización, productos saludables y servicios de entrega impactarán en la hostelería” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Higiene, seguridad, sostenibilidad y producto local adquirirán más importancia”

VISIONES MAKRO

Gracias al repunte de las ventas, Makro adelantó a mediados de junio el fin del ERTE aplicado a finales de marzo y que estaba previsto hasta el 30 de septiembre.

de las situaciones más complicadas a las que nos hemos enfrentado como sociedad en mucho tiempo, una crisis sanitaria que nos ha obligado a frenar, a adaptarnos y a reconducir continuamente nuestro día a día”, reconoce el director general de Makro, remarcando que su compañía ha afrontado esta situación “con responsabilidad y compromiso de cara a la sociedad general, pero priorizando los esfuerzos en nuestros empleados y clientes”. Tras destacar que Makro ha tenido que ser “ágil y resolutivo” para tomar decisiones, realizando una “formación continua” para enfrentarse a las necesidades de cada momento, Peter Gries sostiene que, gracias a la situación provocada por el Covid-19, “hemos aprendido a estar más cerca, a ser más responsables y a incrementar nuestro compromiso con los agentes que se ven afectados directa o indirectamente por nuestra actividad”. Esta crisis “nos ha puesto a prueba como empresa, pero teníamos grandes pilares que hemos ido construyendo a lo largo de nuestra historia y que, seguro, salen más reforzados de este periodo”, continúa el directivo. Equipo humano, conocimiento de la hostelería y red logística son las tres fortalezas sobre las que Makro ha construido su estrategia en las últimas semanas. “El equipo humano de Makro ha puesto de manifiesto su valor, talento, compromiso y dedicación durante estos meses, y con su trabajo ha estado más que a la altura y nos ha ayudado a poder extender nuestro compromiso y colaboración con nuestros clientes e incluso con grupos desfavorecidos de la sociedad”, se enorgullece Gries, revelando que “si algo teníamos claro y ahora reconfirmamos es que nuestro equipo humano es el gran motor de la compañía”. Por otra parte, gracias al conocimiento del sector y de sus necesidades, Makro ha estado cerca de la hostelería, intentando entender sus necesidades para ayudar de la forma más efectiva. Asimismo, la red logística de la empresa ha sido “fundamental” durante esta etapa, ya que “nos ha permitido ser ágiles y adaptarnos a las demandas de

nuestros clientes, acercándonos a ellos de forma segura tanto para sus negocios como para nuestros empleados”. Peter Gries también destaca que Makro “ha buscado involucrarse con la sociedad y colaborar activamente con las autoridades competentes para favorecer la minimización del impacto negativo de la pandemia en el país”, centrando su actuación en cuatro ejes: garantizar la salud y seguridad de empleados y clientes, apoyar al sector de la hostelería, reforzar el compromiso con la cadena alimentaria y los pequeños ganaderos y agricultores y, finalmente, contribuir con donaciones a hospitales, comedores sociales, oenegés y fundaciones.

Cómo será el futuro

Tras destacar que higiene y seguridad serán factores fundamentales para cualquier negocio (más aún si se trata de consumo en bares y restaurantes), el director general de Makro España también distingue que “la sostenibilidad de los recursos y la potenciación de la cercanía y el producto local comienzan a adquirir más importancia”. Asimismo, la digitalización también tendrá más protagonismo: “Durante la primera semana de la crisis sanitaria, en Makro registramos un incremento del 100% en las altas realizadas vía online, mientras que posteriormente hemos disfrutado de un aumento sostenido del 50%”, cuantifica el dirigente. Además, menciona la digitalización que tendrá que acometer la hostelería en el futuro más inmediato, tanto para asegurar la continuación del negocio (con reservas online y facturas a través de apps, por ejemplo) como para garantizar la higiene, sustituyendo los menús físicos por digitales. Finalmente, Peter Gries acentúa la predisposición que está demostrando tener el consumidor por productos más saludables, lo que supondrá un impacto muy notable en la hostelería, y el desarrollo que han tenido los servicios de entrega en el sector, por lo que “ofrecer un adecuado surtido de productos, como desechables o contenedores isotérmicos para el transporte, es imprescindible para proveedores de hostelería, como Makro”.

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MIRADAS POSCOVID

José Juan Fornés DIRECTOR GENERAL JUAN FORNÉS FORNÉS (MASYMAS)

Igual que inicialmente dimos tranquilidad, ahora tenemos que generar confianza POR J. C. L.

a crisis sanitaria provocada por el Covid-19 hace reflexionar a José Juan Fornés: “Nos ha enseñado la importancia que tiene el estar preparados para cualquier situación, por insólita o inverosímil que parezca, para gestionarla bien y ser capaces de acotar sus consecuencias. Hemos visto que ha sido capaz, prácticamente, de paralizar un país, por lo que sabiendo que estamos expuestos a posibles rebrotes del coronavirus o a futuras pandemias de otro origen es necesario prevenirlas y gestionarlas para que no deriven también en crisis económicas y sociales como está ocurriendo en esta ocasión”. Los primeros días de la crisis fueron “frenéticos” para Juan Fornés Fornés. “No había horas suficientes al día, ni días a la semana, incluidos los festivos, para asegurar el abastecimiento en nuestros supermercados, que era prioritario por cuestiones de seguridad y orden”, prosigue el director general de la compañía, quien detalla la hoja de ruta seguida: primero, buscar la colaboración de todos los proveedores (“la respuesta de toda la cadena agroalimentaria ha sido unánime y ejemplar”, reconoce); después, reforzar la logística y el transporte, con una inversión importante, incrementando el número de camiones para reparto, contratando personal extra, alquilando más maquinaria y habilitando nuevos almacenes para responder al incremento de stock. “Estoy muy orgulloso y muy agradecido a la rápida capacidad de reacción que ha tenido la empresa desde el primer momento y a nuestro personal; ha habido que tomar decisiones a toda velocidad que implicaban a la mayoría de los departamentos de la empresa y, además, la respuesta de todo el personal ha sido brutal. Siempre he confiado en ellos, pero la verdad es que me han maravillado”.

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Superados los furibundos momentos de las primeras semanas de la crisis, la compañía de Pedreguer (Alicante) también mostró su perfil más solidario, donando 20 toneladas de alimentos de primera necesidad a los Bancos de Alimentos y Cruz Roja de Castellón, Valencia y Alicante. Además, la empresa, que inauguró su nueva tienda de Denia (Alicante) a mediados de mayo, donó el 10% de la recaudación del día de la apertura a dos entidades locales, al tiempo que también ha colaborado con asociaciones benéficas de la Región de Murcia.

Combatiendo los temores

El desafío que tiene ante sí Juan Fornés Fornés, y en realidad toda la distribución con base alimentaria, es “responder con prontitud y efectividad a la mayor preocupación que mueve desde ahora al consumidor, que es la seguridad”. Esta crisis -a juicio del director general de la empresa- ha creado una sociedad insegura: “De repente, tenemos miedo de todo, de lo desconocido, de lo que no controlamos por nosotros mismos, de lo que no vemos, de las consecuencias económicas que acarreará… Por

MASYMAS LAS CUATRO CLAVES MASYMAS PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Estar preparados para cualquier situación, por insólita o inverosímil que parezca” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“La respuesta ha sido brutal; siempre he confiado en ellos, pero me han maravillado” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“La unión ha de seguir siendo básica para afrontar con éxito la recuperación” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“La mayor preocupación que mueve ahora al consumidor es la seguridad” eso, igual que hemos sido capaces en un primer momento de devolver la tranquilidad en cuanto al abastecimiento, ahora tenemos que generar confianza para combatir todos esos temores”. Esto implica que hoy, más que nunca, las empresas del sector deben ofrecer salud, trazabilidad, calidad, transparencia, proximidad y confianza. Entre otros aspectos, se recomienda una mínima manipulación de los productos, tiendas con un tamaño que faciliten un distanciamiento seguro en el momento de la compra, una comunicación estrecha y directa con el cliente…“Tampoco podemos desdeñar el valor de la sostenibilidad,

referida al valor de la cadena agroalimentaria, que se ha visto reforzado y se ha reconocido como nunca la valía del primer escalón, el sector agropecuario”, indica el directivo, a la par que resalta que el plástico en los envases alimentarios también ha reivindicado su función protectora, lo que ha supuesto que se desviase una parte de la venta asistida hacia el libre servicio porque el consumidor se sentía más seguro con el producto envasado. “Por otro lado, la crisis económica que se avecina nos hace prever un nuevo escenario, donde el factor precio volverá a tener mayor peso, lo que conllevará tener surtidos más eficientes, prestando especial atención a los básicos, la MDD y la eficiencia de las promociones”, detalla. Asimismo, José Juan Fornés también aboga por seguir manteniendo la colaboración y flexibilidad que han demostrado todos los agentes de la cadena agroalimentaria durante los momentos más lúgubres de la crisis sanitaria. “Esta unión ha de seguir siendo básica para afrontar con éxito la recuperación, ya que será más fácil en la medida en que se salven el mayor número de empresas, y para ello hace falta liquidez. Es fundamental que se agilicen los pagos y que el dinero fluya a lo largo de toda la cadena”, recomienda. Finalmente, reconoce que la crisis sanitaria ha implicado un “importante incremento” en las ventas de su compañía (debido a los acopios iniciales y al traslado del gasto en la hostelería), pero “falta por ver cuáles serán las consecuencias de la crisis económica que se avecina y de su incidencia en el desempleo”, recordando que la Gran Recesión de 2008 supuso una mayor contracción de valor que de volumen. Y teme la incidencia negativa que pueda tener la caída del turismo, ya que Masymas cuenta con un número elevado de supermercados en zonas costeras.

José Juan Fornés agradece a toda la plantilla de la compañía su “rápida capacidad de reacción”.

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MIRADAS POSCOVID

Luis Plà DIRECTOR DE CALIDAD MERCADONA

Tenemos que reinventarnos y ser más creativos que nunca POR JESÚS C. LOZANO

ueramos o no, la crisis está aquí y tenemos que aprender a convivir con ella, adaptarnos con optimismo y ser más creativos que nunca, reinventarnos y adecuarnos a lo que la sociedad y nuestros jefes (los clientes) nos exijan”, afirma el director de Calidad de Mercadona, Luis Plà, quien recomienda a la sociedad que no pare, porque “tenemos que activarnos para salir adelante entre todos”. Cuestionado, en un webinar organizado por Ainia, sobre la forma en la que comprará el consumidor después de la crisis sanitaria, el directivo reconoce la dificultad que entraña realizar predicciones, ya que se carece de modelos históricos sobre la evolución de una situación tan crítica como la actual. “Sin embargo, está claro que se comprarán más productos saludables y funcionales”, vaticina, cuantificando que las secciones de frutería y carnicería de Mercadona han registrado unos incrementos del 15% en sus ventas durante el periodo de confinamiento, aunque “los datos ya están volviendo a unos registros normales”. Asimismo, y tras prever que también se incrementarán en el futuro inmediato las ventas de productos relacionados con la higiene del hogar y la limpieza, Plà considera que descenderá la venta de productos relacionados con el canal horeca, como snacks, aperitivos, cervezas y vinos. “Puede que el canal de alimentación se quede con una parte del consumo de horeca, pero lo lógico es que, cuando todo vuelva a la normalidad, el canal recobre sus cuotas, lo que es muy deseable además, ya que es un nido fundamental de empleabilidad que España va a necesitar en el futuro inmediato”, afirma el directivo. Y sobre la importancia que adquirirá el factor precio en las próximas fechas, es contundente: “El consumidor querrá estar sano, pero al menor precio posible”. Y amplía este laconismo subrayando que la importancia del precio será “directamente proporcional a la duración de la crisis y su

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impacto económico, aunque nuestros jefes pueden tener la garantía absoluta de que buscamos la máxima calidad al mejor precio posible para que todos los eslabones de la cadena sean rentables”. “Nuestro compromiso es eliminar todo lo que no añada valor al producto, pero lo que no haremos nunca es sacrificar la seguridad alimentaria o la calidad, que es lo más importante, por el precio”, exclama el director de Calidad de la compañía valenciana, al tiempo que indica que la actual crisis generada por el Covid-19 “nos ha hecho ver que garantizar la seguridad de nuestros jefes, colaboradores y proveedores es lo más importante”.

La mejor medicina

Por otra parte, Luis Plà no receta paracetamol ni ibuprofeno, sino innovación, que -a su juicio- es “la mejor medicina para salir de la crisis”. La innovación es necesaria para sorprender al consumidor, por lo que no se debe renunciar a ella: “Tenemos que reinventarnos y ser creativos en productos, procesos, conceptos y tecnología”, sugiere, al tiempo que recalca que Mercadona “creó” 325 novedades en su surtido el pasado año, con una ratio de éxito del 82%. Siguiendo con la innovación, adelanta que la compañía va a introducir novedades en su sección de ‘Listo para Comer’: “Consideramos que es una buena oportunidad para ser creativos y realizar un proceso de reingeniería, por lo que lanzaremos nuevos platos, con productos que necesitan menos tiempo para su preparación”. Además, confía en un rápido regreso de la demanda a esta sección, conforme va avanzando la desescalada en las distintas zonas del país y se regresa a los trabajos.

MERCADONA

Las secciones de frutería y carnicería de Mercadona han incrementado un 15% sus ventas durante el periodo de confinamiento.

En cuanto a las enseñanzas que está dejando la crisis sanitaria ocasionada por el Covid-19, Luis Plà subraya que “todos hemos tenido que aprender a la carrera, pero el sector de la distribución ha estado a una gran altura, garantizando el abastecimiento de toda la población y la seguridad”. Además, desde ya, el sector tiene que velar por garantizar la seguridad sanitaria de consumidores, empleados y proveedores. He ahí una de las grandes lecciones que deja el coronavirus. Y a propósito de los empleados, los 90.000 trabajadores de Mercadona “han realizado un grandísimo trabajo, siendo esenciales para que nuestros jefes pudiesen realizar su compra de alimentación; es un orgullo formar parte de este equipo”, se congratula el dirigente, extendiendo su felicitación a todas las personas que trabajan en la distribución española, ya que “su contribución ha sido esencial para el país, han sido unos héroes”.

Consolidando la tienda física

Las teorías psicológicas indican que se tardan 21 días en consolidar un hábito. ¿Será tiempo suficiente para que el consumidor mantenga las rutinas adquiridas durante el confinamiento? “El e-commerce alimentario ha registrado un incremento del 86% en nuevos compradores durante estos últimos meses; su desarrollo seguirá, pero debemos ser conscientes de que su peso en alimentación es aún muy bajo”, responde. Además, tras la disminución que sufrió la frecuencia de compra a finales de marzo y abril, el consumidor ya está volviendo a acudir con normalidad a las tiendas físicas, aportando Plà un dato que considera muy revelador, pues “el 60% de los clientes ha seguido comprando en su establecimiento habitual durante las semanas del estado de alarma”. “Las tiendas físicas seguirán teniendo una gran importancia, pero deben entender que a los consumidores no les gustará esperar, no querrán masificaciones en los establecimientos, no se pararán delante de las estanterías y comprarán únicamente lo que conocen”, enfatiza. Otro hábito que “ha venido para quedarse” es el uso racional del plástico, que durante esta crisis ha demostrado su importancia, ya sea para suministrar productos alimentarios o para fabricar equipos de protección.

Mercadona va a continuar trabajando en el triple compromiso que se ha impuesto para 2025 (reducción en un 25% del plástico consumido y que todos los envases sean reciclables o compostables), pero “no debemos demonizar al plástico, sino hacer un uso responsable y reciclarlo, ya que ha demostrado con creces su utilidad”. Finalmente, y en cuanto a las particularidades laborales y organizativas de Mercadona, Plà concluye que “hemos probado el teletrabajo, las videoconferencias… en definitiva, hemos aprendido a utilizar la tecnología para sacar adelante nuestro trabajo y comprobar que funciona”. Según datos del Banco de España, el país tiene potencial para aplicar el teletrabajo en el 30% de sus puestos laborales, pero únicamente se utiliza en el 8%, cuantifica el directivo.

LAS CUATRO CLAVES MERCADONA PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Garantizar la seguridad de jefes, colaboradores y proveedores es lo más importante” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Todos han realizado un grandísimo trabajo, es un orgullo formar parte del equipo” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Es necesario innovar, porque es la mejor medicina para salir de la crisis” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“No querrá masificaciones en las tiendas y comprará únicamente lo que conoce” inforetail/ Junio 2020

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MIRADAS POSCOVID

Ignacio González CEO GRUPO NUEVA PESCANOVA

Hemos sido capaces, por primera vez en la industria alimentaria, de trabajar juntos POR J. C. LOZANO

mediados del pasado mes de abril se comunicó que Grupo Nueva Pescanova renovaba su Consejo de Administración, que pasa de doce a cinco miembros, siendo José María Benavent el nuevo presidente ejecutivo de la entidad. “Los cambios que se están introduciendo en la organización nos permitirán ser más ágiles en la toma de decisiones, afianzar las mejores prácticas de gobernanza y favorecer la definición de una nueva cultura corporativa aprovechando al máximo nuestras capacidades”, afirma el consejero delegado de la empresa, Ignacio González, que ocupa el cargo desde febrero de 2016. Abanca, que es el principal accionista de la sociedad (con el 80,46% de participación), otorga a Nueva Pescanova “una gran oportunidad, ya que reforzará nuestra estructura financiera y nuestros principales ámbitos de actividad corporativa y comercial, permitiéndonos desarrollar un proyecto sólido que refuerce nuestra competitividad, nuestra apuesta por la innovación y la sostenibilidad”, prosigue el directivo, quien se congratula porque la entidad financiera “apuesta por mantener nuestras operaciones y centros de decisión en Galicia, fomentando el empleo y el crecimiento local”. El cambio ejecutado en el Consejo de Administración de Grupo Nueva Pescanova coincidió con el periodo de mayor impacto mundial del Covid-19, pandemia que “ha supuesto un reto para nuestra empresa, ya que nunca nos habíamos enfrentado a una situación en la que nos tuviésemos que adaptar cambiando nuestras prioridades y estrategias tan rápido”, reconoce el directivo, si bien enfatiza que esta situación “nos está convirtiendo en una empresa más fuerte, con una nueva filosofía y que está aprendiendo a ser más eficiente, ayudándonos a sentar las bases de lo que será el Grupo Nueva Pescanova en los próximos años: una empresa más sólida, que se anticipa, que rompe esquemas y, sobre todo, que se preocupa por la sociedad”.

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LAS CUATRO CLAVES NUEVA PESCANOVA PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“Nos ha hecho reflexionar sobre cuál es el papel de las empresas en la sociedad” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Todos han estado admirablemente al pie del cañón y entendiendo muy bien su rol” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Seremos una empresa más sólida, que rompe esquemas y preocupada por la sociedad” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Tendrá menos renta, más tiempo para cocinar y se preocupará por la salud”

NUEVA PESCANOVA Tras subrayar que el objetivo fundamental de la compañía durante estos últimos meses ha sido garantizar la seguridad de todos sus empleados, Ignacio González aprovecha para felicitar a toda la plantilla de la compañía, ya que “todos, absolutamente todos, han estado admirablemente al pie del cañón y entendiendo muy bien su rol, trabajando en primera línea en la flota, alimentando a los animales que no entienden de cuarentenas en acuicultura o acudiendo a diario a las fábricas”. Los 10.000 trabajadores que Grupo Nueva Pescanova tiene en 19 países han sido “nuestra principal fortaleza” en esta crisis. Y junto a la fortaleza de las personas también se yergue la fuerza de la marca, “una de las más queridas y respetadas en España, como bien demuestra el hecho de que, durante 2019, hemos sido el fabricante de gran consumo que más ha aumentado su venta en la distribución, con un incremento del 11,9% de las ventas en valor”, cuantifica el CEO de la multinacional pontevedresa.

La importancia del ‘Big Six’

Preguntado por el impacto que ha tenido la actividad comercial de Nueva Pescanova en su core, en el denominado ‘Big Six’ -que agrupa a los seis países más importantes para la empresa (España, Portugal, Francia, Italia, Grecia y Estados Unidos)-, González destaca que tanto el sector de la alimentación como el de la pesca fueron declarados “sensibles”, al tiempo que “aunque hemos sufrido la parada del canal food service, nuestro peso en Horeca es quizás menor que el del resto de empresas del sector, por lo que afortunadamente nuestra compañía no se ha visto tan drásticamente afectada”. Asimismo, el dirigente madrileño también recalca que esta crisis sanitaria ha aflorado el lado “más humano” de las empresas, materializado en donaciones realizadas a los colectivos más vulnerables (Nueva Pescanova, por ejemplo, ha entregado alimentos y EPIs a hospitales, oenegés y residencias de ancianos de España, Namibia, Ecuador y Argentina). “Esta crisis nos ha hecho vivir momentos muy especiales, muy humanos, que nos hacen reflexionar sobre cuál es el papel de las empresas en la sociedad y, al mismo tiempo, también ha permitido

que, por primera vez, en la industria alimentaria todos los actores hayamos sido capaces de trabajar juntos, apreciando que los unos sin los otros no podemos vivir”, reflexiona Ignacio González.

Ánimo y transparencia

Y, ahora, en plena fase de desescalada, sin saber todavía qué tenemos por delante, ¿qué recomendación realiza el CEO de Nueva Pescanova? “Mantener el ánimo de la plantilla, la motivación y que se sienta protegida ante el miedo al contagio y la incertidumbre de no saber dónde está la salida del túnel es fundamental en esta delicada coyuntura, en la que es necesario fomentar la transparencia”. Además, también sugiere que las empresas se sigan adaptando a un consumidor cuyas prioridades han cambiado durante los últimos meses y que, en el futuro inmediato, “tendrá probablemente menos renta, más tiempo para cocinar, que ha descubierto el formato de compra online y que sigue preocupado por la salud”. Es complicado descubrir los entresijos de la alquimia, pero Ignacio González se atreve a ofrecer su pócima para el éxito, basada en “trabajar de manera ágil para responder a las nuevas necesidades del consumidor, desarrollando formatos más flexibles, promoviendo la innovación y la alimentación saludable”. Y avanza que Nueva Pescanova quiere convertirse en un “proveedor de soluciones”, lo que supondrá que la compañía refuerce su apuesta por los productos de conveniencia fáciles de preparar, como ocurre con la nueva gama ‘Pescanova y Listo’, que continuará desarrollándose durante este año. Y respecto a la importancia que han adquirido en alimentación conceptos como higiene, seguridad y proximidad, convertidos en “prioritarios”, Ignacio González enfatiza que “antes de las crisis ya actuábamos con una excelente política de seguridad alimentaria, lo que implica que nuestros clientes relacionasen la marca Pescanova con calidad; a partir de ahora, más que nunca, vamos a reforzar este enfoque, más aun siendo de las pocas empresas del sector que estamos presentes en toda la cadena de valor, controlando toda la trazabilidad del proceso, lo que nos otorga garantía de calidad”.

Nueva Pescanova ha sido en 2019 el fabricante que más ha aumentado sus ventas en el canal de gran consumo, con un incremento del 11,9% en valor.

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MIRADAS POSCOVID

Francisco Bernal CEO SP GROUP

Siempre nos encontrarán ofreciendo soluciones adaptadas a las necesidades POR J. C. L.

a principal enseñanza que hemos extraído de esta crisis es que la vida siempre puede sorprender aún más y que nunca se está lo suficientemente preparado por más que se planifique”. Así, con estas palabras, comienza la entrevista el CEO de SP Group, Francisco Bernal, quien resalta que fue “especialmente duro diseñar de un día para otro una estrategia para que nuestros 700 empleados, cada uno con sus particularidades y en distintos países, pudieran trabajar con todas las garantías de seguridad y protección”. Más de doce semanas después de la declaración del estado de alarma en España, el balance que se realiza desde el fabricante de envases plásticos es “positivo”, ya que ninguno de sus empleados se ha contagiado. “Tengo que destacar la increíble actitud demostrada por nuestros empleados, que en todo momento han puesto de su parte para adaptarse a horarios, medidas de seguridad y distanciamiento, formas de comunicación o herramientas informáticas”, enfatiza el directivo. Asimismo, Bernal también pondera la flexibilidad y capacidad de adaptación de los procesos productivos de su compañía, lo que ha hecho posible “dar respuesta de forma rápida y efectiva a los cambios bruscos en la demanda de todos los clientes que depositan su confíanza en nosotros”. El máximo directivo de la empresa cordobesa reconoce que la mayor dificultad a la que ha tenido que enfrentarse durante estos últimos meses ha sido la de poder atender a tiempo el considerable aumento de la demanda, que generó un incremento del 40% en los pedidos realizados a SP Group: “Al aumento del consumo en los hogares españoles en los meses de marzo y abril, tenemos que sumar que además atendemos la mayoría de los países de Europa,

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lo que supuso que fuese muy difícil gestionar la avalancha de pedidos de nuestros clientes; sin embargo, desde SP Group apostamos por apretar todas las tuercas del engranaje de producción y estar muy cerca de nuestros clientes para gestionar sus prioridades y no dejarlos en ruptura de stocks y, por ende, desabastecer el mercado”. Por otra parte, la pandemia también ha despertado el lado más humano y social de las empresas: “Desde el principio, nuestra intención ha sido la de ayudar en todo lo que hemos podido”, recalca el directivo. La primera acción desarrollada por SP Group consistió en proteger a los farmacéuticos de Córdoba, cuando aún carecían de medidas para enfrentarse a los contagios, con plástico flexible transparente para hacer cortinas protectoras frente al público. Luego se sumó la ayuda a hospitales y centros de salud con la aportación de material rígido de poliéster para pantallas transparentes. Y, posteriormente, la empresa se coordinó con un grupo de costureras para la confección de batas con films barrera para los sanitarios. “Nuestra prioridad eran los hospitales, pero también facilitamos material para

SP GROUP residencias, ambulancias y otros colectivos como los Covidmakers”.

Relaciones comerciales

Desde SP Group, que cuenta con fábricas en Córdoba, Francia y Polonia, se prevé que el mayor impacto de la crisis sanitaria provocada por el Covid-19 se produzca en las relaciones empresariales. “Hemos pasado dos meses sin visitar clientes y sin recibir proveedores, pero aun así hemos logrado mantener nuestra actividad y ritmo de negocio, lo que se traduce en un cambio dentro de las relaciones comerciales”, reflexiona el CEO de la compañía, vaticinando que en el futuro inmediato adquirirán una importancia creciente las videollamadas, que “además de ahorrar tiempo y costes de desplazamientos, han conseguido que se pierda el miedo a lo digital y suponen una mejora en las políticas de conciliación y flexibilidad de los trabajadores”. Cuestionado Bernal por el auge que ha experimentado el canal online en las ventas de productos alimentarios durante el confinamiento, considera que “a medida que la población vaya perdiendo el miedo a salir, los canales tradicionales de venta recobrarán su importancia, si bien los nuevos hábitos adquiridos harán que ambos canales coexistan aunando sus fuerzas”. Y, en este contexto, ¿qué papel desempeñará el envase? “Ante la innegable fuerte crisis económica que se avecina, el envase -como ya sucedió en 2008- cambiará su foco hacia el ahorro de costes y producciones más pequeñas”, responde el CEO de SP Group. De todas formas, “seguirá latente el concepto de sostenibilidad de los envases, se tenderá a cierta sencillez y claridad en ellos y, además, se mirará más hacia los envases plásticos por su capacidad de aislamiento de contaminantes, por su limpieza y por cuestiones como la facilidad de su logística”. Tras reconocer que “estábamos disfrutando mucho” desde que, a partir de 2017, se había

LAS CUATRO CLAVES SP GROUP PRINCIPAL APRENDIZAJE DE LA CRISIS SANITARIA

“La vida siempre puede sorprender y nunca se está lo suficientemente preparado” IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

“Destaco la increíble actitud y adaptación de nuestros empleados” PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO INMEDIATO

“Los envases plásticos serán más importantes por su aislamiento, limpieza y facilidad logística” CÓMO SERÁ EL CONSUMIDOR POS-COVID

“Con la pérdida del miedo a salir, las tiendas físicas recobrarán su importancia” despertado en el mercado un interés por la innovación, la sostenibilidad y la diferenciación, Francisco Bernal advierte que, posiblemente, es hora de volver grupas hacia modelos de envases de cost saving. “No obstante, la fuerza de SP Group reside en nuestra continua innovación, por lo que el mercado siempre nos encontrará ofreciendo soluciones de I+D+i adaptadas a sus necesidades y demandas”, concluye.

Ante la crisis económica que se avecina, el envase cambiará su foco hacia el ahorro de costes y producciones más pequeñas, siguiendo latente el concepto de sostenibilidad.

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MESA DE ANÁLISIS AGUA MINERAL Las ventas en marzo registraron un incremento del 19,7% por el confinamiento

Natural y saludable La categoría de agua mineral ha registrado, según Nielsen, unos crecimientos del 3,9% en facturación y del 5,6% en volumen durante los cuatro primeros meses del año, viéndose notablemente afectada por el impacto del Covid-19, que ha supuesto un cambio en el ‘mix’ de ventas, incrementándose la demanda de grandes formatos en detrimento de los funcionales y ‘on the go’, los que aportan más valor. POR ANA JULIÁN · J.L.C. / FOTOS: DEPOSIT PHOTOS

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l agua mineral envasada ha facturado 1.138,72 millones de euros, según datos de Nielsen para el TAM de marzo de 2020, lo que significa un incremento del 3,21% con respecto al mismo periodo del año anterior, cuando la consultora contabilizaba una facturación de 1.103,33 millones de euros. En lo que respecta a las ventas en volumen, han crecido un 3,39% hasta situarse en 4.784,26 millones de litros, frente a los 4.627 millones del año 2019. Echando la vista atrás, estos datos son ligeramente mejores a los anotados en el número de julio del año 2019 de la revista infoRETAIL cuando se apuntaban incrementos del 2% y del 0,3% en valor y volumen, respectivamente, según la misma consultora. Del mismo modo, en las páginas de esta misma publicación, en julio de

Ventas por segmentos

Ventas totales de agua mineral

Aguas sin gas VALOR (millones €)..........+2,92% VOLUMEN (mill. litros)........+3,37%

VALOR (millones €)..............+3,21% VOLUMEN (millones de litros)...............+3,39%

Aguas con gas

5000

VALOR (millones €)..........+7,15% VOLUMEN (mill. litros)........+3,87% 150

4500

5000

4000

4500

3500

125

100

3000

4000

2500

3500

2000

3000

1500

2500

1000

500

2000

1.030,24

1500

1.060,35

4.658,86

2020

73,09

120,72

2019

78,32

125,40

2020

TAM marzo de 2020. Fuente: Nielsen / infoRETAIL

1000 500

4.506,85

2019

1.103,33

4.627,57

2019

1.138,72

4.784,26

2020

un 3,87% hasta los 125,4 millones de litros, frente a los 120,72 del TAM precedente. Al igual que ocurre en el agua sin gas, el segmento divide sus ventas entre las variedades de aguas normales con 2018, el crecimiento de este mercado en gas (76,59 millones de euros) y valor se situaba en un 5,2%, mientras aguas saborizadas con gas Las ventas en que en volumen era del 3,3%. (1,73 millones de euros), con Por segmentos, y volviendo a las crecimientos del 7,2% y del volumen del agua cifras correspondientes al actual 4,2%, respectivamente. con gas crecen un TAM, el agua sin gas es la que más “Como todas las categorías, facturación acapara, con un 93,1% el análisis del año debe del total del mercado (sumando detenerse con atención en las participaciones de las variedades el periodo Covid-19, donde regulares y saborizadas). En concreto, el agua regular y en formatos ha vendido 1.060,35 millones de euros, grandes es lo que más crece. En un 2,92% que el pasado año, cuando la cifra cambio, se penaliza mucho el consumo era de 1.030,24 millones de euros. En volumen de formatos individuales por la ausencia de (97,4% de cuota), la categoría ha vendido ocasiones de consumo on the go”, comenta 4.658,86 millones de litros, frente a los 4.506,85 el Client Business Partner de Nielsen, Jaime millones del pasado año, es decir, un 3,37% Lecuona. más. Por otro lado, en el reparto por marcas y A su vez, el agua sin gas se divide en cambiando la fuente de los datos, según la dos subsegmentos, el de agua normal -o consultora Kantar (Worldpanel FMCG), la marca regular- (1.053,15 millones de euros), que ha de distribuidor (MDD) acapara el 12,9% de la experimentado un crecimiento del 2,99%; y el facturación del total del mercado de aguas, relacionado con aguas saborizadas (7,2 millones experimentando una caída del 13,5%; frente al de euros), que ha caído un 5,85%. 87,1% de participación de la marca de fabricante El segundo segmento corresponde al agua (MDF). En volumen, donde la MDD cuenta con con gas, que representa la cuota restante del una cuota del 18,2%, la caída ha sido del 13,2%. mercado (6,9% del total de la facturación) sumando un total de 78,32 millones de euros, Un mercado sostenible un 7,15% más, ya que en 2019 la cifra de situó en El sector de aguas envasadas es un sector 73,09 millones de euros. En lo que respecta a las muy “atomizado” a lo largo de la geografía ventas en volumen (2,6% de la cuota) han crecido española, con un alto porcentaje del TAM marzo de 2020. Fuente: Nielsen / infoRETAIL

3,8%

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MESA DE ANÁLISIS IANNICK MELANÇON DIRECTOR COMERCIAL DE AGUAS DANONE ESPAÑA

“Hay que esforzarse por posicionarse bien en la tienda” Tras mencionar el impacto que está teniendo la crisis sanitaria provocada por el Covid-19 y las medidas adoptadas por Aguas Danone para combatirlo, Melançon enfatiza la apuesta que realiza su compañía por la economía circular y por tener buenas relaciones con la distribución alimentaria, que es “es un elemento clave para nosotros, más aún en un momento como el que estamos viviendo actualmente”. ¿Cómo está impactando la crisis del coronavirus en las ventas de agua mineral? La actual crisis sanitaria impacta en toda nuestra sociedad y marcará un antes y un después en la forma de hacer negocios. Para el sector agroalimentario, el Covid-19 ha tenido un efecto más inmediato y tangible. Para apoyar a nuestros clientes, hemos colaborado con el movimiento #Fuerzabar, al que hemos provisto de 300.000 botellas de 50 centilitros de nuestra marca Lanjarón a clientes a los que llegamos mediante la distribución de Heineken España. Aguas Danone está enarbolando la bandera de la economía circular. ¿En qué situación se encuentran las acciones de la compañía en esta materia? Actualmente, en nuestras principales marcas de Aguas Danone, Font Vella y Lanjarón, contamos con una media de un 25% y un 26% de plástico reciclado respectivamente en toda la gama. El pasado año reducimos 270 toneladas de plástico, todos los materiales de nuestros envases son reciclables, estamos aumentando el plástico reciclado en nuestras botellas con el compromiso de llegar al 100% en 2025 y estamos contribuyendo a la recolección de plásticos para darles una segunda vida con el proyecto Renueva.

aproximando al público joven con una gama inspirada en los eSports, ya que para nosotros constituyen una clara oportunidad para hacer llegar hábitos de hidratación saludables a través del agua mineral natural a nuestro público adolescente y hacerlo además de manera divertida y atractiva. Como director comercial, ¿cómo valora la relación que tiene Aguas Danone con las cadenas de distribución alimentaria? La distribución es un elemento clave para nosotros y en momentos como los que estamos viviendo actualmente, aún más. Gracias al compromiso de todos los actores implicados en la cadena de suministro, los productos siguen llegando a los supermercados y distribuidores para ponerlos a disposición de todos los consumidores. Me gustaría destacar especialmente, y en el actual contexto de emergencia sanitaria, la puesta en marcha del programa social ‘Alimentar por Amor’, con el que hemos querido ayudar a la sociedad a superar el impacto del coronavirus.

François-Xavier Lacroix comentó el pasado año, en una entrevista realizada por infoRETAIL, que Aguas Danone tenía el reto de conseguir que se incrementase el consumo de agua en el target de 10 a 20 años”. ¿Están consiguiendo ese objetivo? En Aguas Danone nos estamos

mercado representado por micro y/o pequeñas empresas, según explican desde la Asociación Nacional de Empresas de Aguas de Bebida Envasadas (Aneabe) en su última 120

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¿Qué medidas se pueden adoptar para valorizar esta categoría en el punto de venta? Una buena medida pasa por la segmentación de la categoría. Sólo así podemos ofrecer productos que cubran las necesidades durante todos los momentos de consumo y todos los consumidores. También es importante ofrecer una gran variedad de gama, así como dedicar esfuerzos a posicionar bien los productos en el punto de venta y destacarlos en las zonas de más tráfico.

‘Memoria de Sostenibilidad del sector de aguas minerales’. En ella se detalla que España ocupa el cuarto lugar en la Unión Europea en términos

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MESA DE ANÁLISIS RICCARDO CIANFANELLI DIRECTOR GENERAL DE AGUA MINERAL SAN BENEDETTO ESPAÑA

“Habrá que ser creativos y eficientes para salvar el año” Tras un primer trimestre muy positivo, logrando unos resultados por encima de la media del mercado, el impacto de la crisis del coronavirus ha supuesto un “fuerte frenazo” en las ventas de San Benedetto, compañía que apuesta por una rápida adaptación al nuevo contexto de mercado para “ser capaces de interceptar las nuevas inquietudes del consumidor”. ¿Qué balance realiza de la evolución que está siguiendo el mercado de agua mineral en el canal de distribución moderna durante este 2020? Es muy complicado hacer un balance en una situación como la que estamos sufriendo. El año había comenzado de forma positiva en los primeros dos meses, con aproximadamente un crecimiento del 1,1% en volumen, para luego dispararse en marzo (+19,7%) por el ‘efecto bunker’ en la primera fase del lockdown y volver a ser flat en abril y hasta negativo durante el mes de mayo. Además, en estas últimas semanas el cambio de mix penaliza mucho el dato de valor, ya que lo que está creciendo son los grandes formatos y lo que está prácticamente parado son los formatos funcionales u on the go. ¿Cuáles son los principales impactos de la crisis provocada por el coronavirus sobre la categoría de agua mineral? En primer lugar, debemos subrayar que el consumidor percibe el valor del agua mineral natural como un producto puro en origen, sin ningún tipo de tratamiento, en comparación a otras formas de hidratación, en un momento en

el cual la higiene y la seguridad adquieren mayor relevancia. En lo que respecta al comportamiento del consumidor, estamos viendo un fuerte cambio de mix que penaliza el valor de la categoría: crecen las ventas de garrafas y bajan de forma muy significativa los formatos pequeños (funcionales y on the go). Esperamos que, con la desescalada progresiva, paso a paso, vuelvan a coger rotaciones también los formatos que ofrecen un mayor valor de euro por litro. ¿Cuáles son las previsiones de evolución para el futuro inmediato? De entrada, vamos a sufrir la fuerte bajada de turistas extranjeros, no solo para hoteles y el canal horeca en general, sino también en alimentación: nos faltaran todas las ventas de verano de los turistas de alquiler de casas de vacaciones con impacto también sobre

de consumo (134 litros per cápita al año). En concreto, se trata de la bebida sin alcohol más consumida por los españoles. Así, la industria de aguas minerales naturales genera unos 6.000 puestos de trabajo directos y más de 25.000 indirectos e inducidos. Según se concreta en la memoria, una particularidad del sector es que esta generación de riqueza se produce en zonas sin apenas tejido industrial, ya que las plantas de envasado se sitúan en los puntos de captación 122

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de los acuíferos para mantener intacta la pureza original de las aguas minerales, estando por tanto alejadas de zonas urbanizadas o industriales. Con ello, esta industria alimentaria autóctona, ligada al territorio, ayuda a activar la economía y crear empleo en el mundo rural y zonas con una densidad de población muy baja, mitigando el grave problema de la despoblación de nuestro país. “Las aguas minerales naturales son un producto alimentario con propiedades

PLATOS PREPARADOS CONGELADOS

el mix de ventas. Tenemos por delante un periodo en el cual el PIB y la renta disponible van a sufrir una fuerte contracción, pero nuestro deber es adaptarnos rápidamente a este nuevo entorno siendo capaces de interceptar las nuevas inquietudes del consumidor. Al margen de las cuestiones generales de mercado, ¿qué destacaría de la evolución que está siguiendo su compañía durante este 2020? Afortunadamente, empezamos muy bien el primer trimestre no solo en agua mineral sino también en todas las categorías de refrescos que abarcamos con nuestras marcas (San Benedetto, Enjoy, UpGrade y Essenzia), logrando resultados por encima de la tendencia de los relativos mercados. Con la llegada del Covid-19, en abril y mayo estamos sufriendo un fuerte frenazo que ha comprometido los buenos resultados alcanzados previamente. Habrá que ser particularmente creativos y eficientes para salvar el año.

¿Qué planes de acción está ejecutando su empresa para paliar los efectos provocados por la crisis del coronavirus? Desde inicios de marzo pusimos en marcha un comité encargado de definir y seguir todas aquellas acciones que nos aseguraran dos objetivos: que todos nuestros trabajadores realizaran su actividad de una forma segura y garantizar el suministro a todos nuestros clientes trabajando estrechamente con nuestros proveedores para asegurar el abastecimiento. Esto nos está permitiendo gestionar momentos de fuerte oscilación de la demanda, adecuando a ella todos los recursos de la empresa.

CMY

beneficiosas para la salud por ser aguas puras y sanas desde su origen”, destacan desde Aneabe. Ahondando en materia de sostenibilidad, el informe revela datos como que más del 96% de la energía consumida en el sector es de origen renovable o que más del 90% del volumen de producción es gestionado bajo la norma ISO 14001. Del mismo modo, señala que los envases y embalajes utilizados por las empresas del sector son 100% reciclables y que, durante 2018, se inforetail/ Junio 2020

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MESA DE ANÁLISIS JESÚS NÚÑEZ DIRECTOR GENERAL DE LA UNIDAD DE NEGOCIO DE AGUAS DE MAHOU SAN MIGUEL

“Seguridad y sostenibilidad son los pilares de futuro” Jesús Núñez realiza un balance de la evolución seguida por las ventas de agua mineral natural durante el confinamiento de la población y asegura que nos enfrentamos a una situación que no tiene precedentes: “Nuestro sector está muy caracterizado por un estilo de vida que probablemente se siga viendo resentido”, aunque se congratula porque el reciente lanzamiento de Solán de Cabras con Gas crece a doble dígito. ¿Cómo valora la evolución seguida por las ventas de la categoría en el canal de gran consumo durante la pandemia? Las ventas de agua mineral natural mostraron, al comienzo de la crisis, un incremento como consecuencia del aprovisionamiento de bienes de primera necesidad que los ciudadanos realizamos en nuestro hogares. No obstante, y transcurridos unas semanas, hemos observado que esa tendencia creciente se ha visto frenada y estamos viendo una caída de las ventas. Debido a que esta situación no tiene precedentes, es complicado predecir cómo será el comportamiento de la categoría durante los próximos meses. ¿Cómo se considera desde la división de Aguas de Mahou San Miguel que será el consumo en la época pos-Covid? El consumidor buscará marcas conocidas que le ofrezcan seguridad y confianza, por lo que crece la compra de proximidad y más rápida, en la que se dedica menos tiempo para explorar en la tienda. La tendencia es a priorizar en la cesta de la compra el producto nacional y de cercanía y, si es posible, más respetuoso con la sociedad y el medio ambiente. El confinamiento también ha impulsado la digitalización, que se puede acabar convirtiendo en tendencia incluso cuando ya haya una completa movilidad del ciudadano. ¿Qué acciones relacionadas con la reducción del plástico y el uso de rPet está realizando su compañía? Aunque en estos momentos nuestro foco está en gestionar los efectos de

la crisis y su impredecible evolución, para la Unidad de Negocio de Aguas de Mahou San Miguel la sostenibilidad es y seguirá siendo uno de nuestros pilares estratégicos. Actualmente, nuestra marca más emblemática, Solán de Cabras, cuenta con un 50% de PET reciclado en todas sus referencias las cuáles son, además, 100% reciclables. Además, todos nuestros envases están enfocados en contribuir con la economía circular ‘bottle to bottle’. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta esta categoría en España y cuáles son los pilares sobre los que se debe construir su desarrollo futuro? Nuestro sector está muy caracterizado por un estilo de vida abierto y de encuentro social que probablemente se siga viendo resentido, tanto en volumen como en valor, como consecuencia de la pandemia, a lo que hay que añadir cómo será el turismo este verano y su casi más que probable descenso. No obstante, el sector de las aguas minerales naturales cuenta con sólidos pilares para afrontar el futuro, aunque éste sea incierto. La salud y seguridad alimentaria han sido y serán dos de esas fortalezas, al igual que la sostenibilidad. La innovación, parte esencial de nuestra compañía, también será otro de los ángulos sobre los que nos apalancaremos a futuro. En este sentido, me gustaría destacar el buen comportamiento que está teniendo Solán de Cabras con Gas, que cuenta con tasas de crecimiento de doble dígito.

recuperaron en España el 90% de las botellas de plástico PET, según Ecoembes. En esta línea, el sector se unió en 2017 al ‘Pacto por una Economía Circular: El 124

compromiso de los agentes económicos y sociales 2018-2020’ impulsado por la Administración, así como al ‘Compromiso Voluntario Medioambiental Europeo”

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AGUA MINERAL

promovido por la Federación Europea de Aguas Envasadas (EFBW) en 2018. Los objetivos de la EFBW con este compromiso europeo a 2025 son: recogida del 90% de las botellas de PET; uso de al menos un 25% de PET reciclado en las botellas; innovación e investigación en ecodiseño y en materiales de envasado de origen no fósil y sensibilización con los consumidores acerca del proceso de clasificación de reciclado, mediante el desarrollo de campañas de comunicación en particular. De cara al 2030, el informe enumera los retos a los que se enfrenta el sector, contribuyendo a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y a la consecución de la Agenda 2030. En materia de envases y embalajes, se compromete a conseguir un 50% de PET reciclado en las botellas, un 70% de vidrio reutilizable en restauración, el 100% de garrafones reutilizables de entrega a domicilio, el 95% de botellas de PET recicladas y 0% de residuos industriales a vertedero. De la misma manera, en el ámbito de la energía, se marca conseguir un 30% de reducción de consumo energético (vs 2010) y que un 70% de la energía sea de fuentes renovables; mientras que el objetivo de huella de carbono

es una reducción de la misma del 30% (vs 2015), y en cuanto al agua, un 10% de reducción de su consumo de proceso (vs 2015). Por otro lado, ahondando en las medidas relativas al entorno, el sector propone una reducción del littering, fomentar y dar seguimiento a proyectos de I+D+i de materias primas de origen no fósil para la producción de envases y que el 100% de las empresas cuenten con medidas de la ‘Guía de Buenas Prácticas en Ecodiseño y Sostenibilidad para envases’.

Consumo de agua

Profundizando ahora en el consumo de agua de los españoles, el 95% de los consumidores es consciente de que hidratarse correctamente es importante, sin embargo, solo el 68% lo hace. Así lo confirmaban los resultados de la encuesta online sobre el consumo de agua en España realizada por Bezoya el pasado año a más de 50.000 personas a través de su web (www. bezoya.es), que ratifican que más de la mitad de la población espera a tener sed para beber agua. “La sed no es más que un síntoma de alerta del organismo que indica un estado inicial de deshidratación; por lo que el consumo de agua

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MESA DE ANÁLISIS

4 PREGUNTAS A: EMILIO DOMÍNGUEZ RESPONSABLE DE MARKETING DE NESTLÉ WATERS EN NESTLÉ ESPAÑA

“El Covid-19 hará que se ponga más el foco en la salud”  ¿Qué balance realiza de la evolución que está siguiendo el mercado de agua mineral en el canal de distribución moderna durante este 2020? La evolución es positiva. Lo era antes de la irrupción del Covid-19 y sigue siéndolo a nivel acumulado. Los principales impactos producidos por la crisis sanitaria han sido una gran compra de stock en la semana 11, siendo el agua mineral natural uno de los productos básicos que las familias compraron en gran cantidad antes del confinamiento; así como un cambio en los tamaños de botellas que la gente compra, con menos formatos pequeños, ya que hay menos consumo fuera de casa, y más formatos grandes, especialmente garrafa.  Además de estos cambios que comenta, ¿cómo cree que influirá la crisis sanitaria en el consumo de agua? En primer lugar, pensamos que en la medida que entremos a una nueva normalidad el crecimiento de las ventas en los formatos grandes, como la garrafa, se verá modulado. Además, la crisis del Covid-19 pondrá aún más, si cabe, el aspecto de la salud en el foco de los consumidores, con lo que nuestra perspectiva es que el mercado siga creciendo en base a esta tendencia.  Dentro del amplio portfolio de marcas que comercializa Nestlé Waters tienen un protagonismo especial Perrier y S. Pellegrino. ¿Qué destacaría de su evolución? Ambas marcas siguen creciendo y ganando cuota de forma acelerada en retail.

encuestadas ingiere más de dos litros de agua diarios.  Dentro del amplio portfolio de marcas que comercializa Nestlé “Un mínimo de dos litros Waters tienen un protagonismo especial Perrier y S. Pellegrino. ¿Qué de agua al día nos garantiza destacaría de su evolución? el buen funcionamiento La evolución en cuota de las marcas Viladrau y Nestlé Aquarel es estable. físico, cognitivo e incluso En el caso de los productos de Nestlé Aquarel para el consumo del público anímico, aunque la cantidad infantil, la evolución reciente es positiva. Tanto Nestlé Aquarel como Viladrau adecuada varía en función son marcas líderes que ofrecen todas las garantías al consumidor. de cada individuo según su edad, sexo, peso o estado de salud”, explica la responsable de Nutrición debería hacerse regularmente”, explican desde y Salud de Calidad Pascual, Elena Garea, quien la marca de agua perteneciente a Calidad recuerda que conviene incrementar esta cantidad Pascual. durante el ejercicio, en verano y en etapas como El agua sin gas El informe revela que los españoles el embarazo. saborizada sufre aún están lejos de cumplir las El 39% de los españoles concentra su mayor una caída del recomendaciones de la Autoridad consumo de agua durante las comidas, mientras Europea de Seguridad Alimentaria que el restante 61% suele beber más agua entre (EFSA, por sus siglas en inglés) sobre horas. Aun así, cuando estas comidas son cenas el consumo de agua, que debería fuera con amigos, en momentos de ocio, el 43% en valor ser de entre dos y tres litros por día. En admite no tomar agua porque “queda soso”, concreto, solo el 32% de las personas optando así por otro tipo de bebidas y refrescos.

5,8%

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AGUA MINERAL

5 PREGUNTAS A: FRANCISCO BLANCO MARKETING MANAGER DE AGUAS DE CALIDAD PASCUAL

“Bezoya ha crecido un 13% en el primer cuatrimestre”  ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Bezoya durante 2019? 2019 fue un gran año para Bezoya, ya que conseguimos cerrar el año con crecimientos cercanos al 8% en volumen y valor, lo que nos ha permitido alcanzar el liderazgo del mercado y, lo que es más difícil, conseguir consolidarlo mes tras mes. La marca volvió a ganar penetración un año más conquistando nuevos hogares y dado que tenemos las mejores tasas de fidelidad y repetición de la categoría, esto nos da confianza para mirar el futuro con optimismo.  ¿Qué destacaría de este 2020? Afortunadamente, el comportamiento de la marca sigue siendo muy positivo, ya que, según datos Nielsen, en el primer cuatrimestre Bezoya ha crecido a doble dígito (+11% en volumen y +13% en valor) y hemos consolidado nuestro liderazgo del mercado no solo en volumen, sino también en valor con un market share del 14,4%. Y todo esto en un contexto de mercado de gran consumo, en el que la categoría de agua ha mantenido un crecimiento ligeramente superior al 4% en valor durante los primeros cuatro meses del año.  Usted habla de la evolución del canal de gran consumo, pero ¿cómo ha afectado a Bezoya el cierre de la hostelería? Estamos viviendo una situación de excepcionalidad y eso repercutirá en las ventas, especialmente las asociadas al canal horeca, ya que el cierre de la hostelería ha supuesto un duro golpe para el conjunto de la economía y para marcas como la nuestra. A pesar de ello, confiamos en que la recuperación de la economía sea rápida y podamos seguir la senda de crecimiento en Bezoya. Es importante que las empresas arrimemos el hombro y colaboremos para contribuir a sacar adelante los comercios hosteleros.  ¿Cuáles son las perspectivas de Bezoya para el futuro a medio plazo? Queremos seguir manteniendo nuestro crecimiento y defendiendo la calidad de nuestra agua de mineralización muy débil, reforzando como nuestro compromiso con los hábitos de hidratación saludable. Pero somos muy conscientes de que al consumidor ya no solo le importan los “qué” ofrecemos las marcas, sino que cada vez le da más relevancia al “cómo” hacemos las cosas. Por eso, en Bezoya seguiremos tomándonos muy en serio la salud de las personas, pero también la salud de nuestro planeta, por lo que seguiremos impulsando iniciativas de sostenibilidad ambiental como otro de los puntos clave para la gestión de un negocio responsable.  A propósito de sostenibilidad, ¿qué acciones está realizando Bezoya relacionadas con la reducción del plástico utilizado en las botellas? Uno de los pilares principales ha sido y es la reducción del uso que hacemos del plástico en los envases. En el cómputo global, durante los últimos años hemos reducido el plástico utilizado en un 10% y queremos seguir incrementando estas cifras. Además, ya manejamos una cantidad importante de plástico reciclado en nuestros envases y nuestra ambición es acelerar esta transición al máximo hasta alcanzar el 100% de rPet en todos nuestros formatos. Al final, el objetivo es no utilizar más recursos, sino reutilizar los que ya tenemos.

Apuesta por la RSC

En el terreno de inversiones y movimientos empresariales, las compañías apuestan también por la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). En este sentido, destaca el plan de sostenibilidad de Aquadeus, marca integrada en el holding

empresarial Grupo Fuertes, el cual continúa desarrollándose con éxito. Algunas de las medidas que contempla este plan incluyen desde la utilización de PET reciclado, el desarrollo de una campaña de comunicación dirigida a los consumidores para concienciarlos sobre inforetail/ Junio 2020

127

MESA DE ANÁLISIS Reparto por segmentos Agua regular sin gas 92,5% Agua regular con gas 6,8% Agua saborizada sin gas 0,6% Agua saborizada con gas 0,1%

TAM marzo de 2020. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de agua mineral en 2020. Fuente: Nielsen / infoRETAIL

la importancia del reciclado, un programa de reforestación en el entorno de su manantial en el paraje natural protegido de El Arquillo, en Robledo, en las inmediaciones de la sierra de Alcaraz (Albacete), o la instalación de un sistema solar fotovoltaico para la autosuficiencia eléctrica de la planta. Asimismo, la sostenibilidad también es muy importante para la división de aguas de Danone, la cual anunciaba en diciembre del pasado año la eliminación de sus emisiones de gases de efecto invernadero para el año 2030, uniéndose así al compromiso presentado por B Corp en el marco de la Conferencia de las Naciones Unidas Sobre el Cambio Climático (COP25). “Cuidar del medio ambiente siempre ha estado en el centro de nuestra actividad y de los valores de nuestras marcas, Lanjarón y Font Vella. Por este motivo nos sumarnos a este compromiso. Es un paso más para continuar avanzando en nuestra visión de que el progreso social y económico siempre deben ir de la mano”, apuntaba el director general de Aguas Danone España, François-Xavier Lacroix. Danone tiene como objetivo reducir el total de emisiones de la compañía en un 50% en 2030 y aspira a lograr una tasa cero de emisiones a través de soluciones concreadas con otros actores de su ecosistema: proveedores, agricultores y ganaderos, consumidores y comunidades, hacia 2050. Desde 2007, la compañía se ha esforzado por reducir su huella de carbono en su ámbito 128

inforetail/ Junio 2020

Ventas por marcas MDF MDD

87,1% 12,9%

TAM 3/4 de 2019. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada marca sobre el total de la facturación de agua mineral en 2019. Fuente: Kantar (Worldpanel FMCG) / infoRETAIL

de responsabilidad directa, alcanzando una reducción de un 46% desde 2007. De este modo la estrategia de reducción de emisiones de Danone se estructura alrededor de cinco objetivos: reducir las emisiones en total de la actividad de la compañía en un 50% para 2030; fomentar soluciones para un carbono positivo; eliminar la deforestación en la cadena de suministro para 2020; desarrollar la resistencia en el ciclo de alimentos y agua, y ofrecer soluciones para una alimentación más sana y sostenible.

Internacionalización

Siguiendo con Danone, pero con la mirada puesta en el exterior, la compañía adquirió en febrero de este año, a través de su filial británica, una participación mayoritaria en la empresa Harrogate Water, especializada en la comercialización de agua embotellada. Harrogate Water es un negocio británico familiar cuya principal fortaleza radica en los canales foodservice y on the go. La multinacional, que ya cuenta con marcas de aguas como Font Vella, Lanjarón, Evian y Volvic, señalaba que la adquisición permitirá desarrollar aún más su posición en Reino Unido y respaldará el crecimiento futuro de la cartera de Harrogate Water. Y al exterior también mira Solán de Cabras, marca de agua de Mahou San Miguel, que continúa avanzando en su internacionalización estando presente ya en más de 30 países de los cinco continentes. Uno de sus mercados más

AGUA MINERAL

destacados es Japón, que ya concentra más del Corporation por optimizar su e-commerce para 20% de su exportación. mejorar la experiencia de compra de sus usuarios y al mismo tiempo ofrecerles mayor rapidez en “Estamos muy satisfechos con el desempeño la creación de sus pedidos. Desde el lanzamiento de Solán de Cabras fuera de nuestras fronteras, de su tienda en el año 2016, se han incorporado un producto que goza, además, de un excelente nuevas categorías y nuevos productos, a medida posicionamiento y cuya percepción de calidad que estos eran lanzados al mercado. es exactamente la misma que en España”, Una de las grandes apuestas del proyecto es la señalaba el director general de la unidad de disponibilidad de envases retornables, marcados negocio de Aguas de Mahou San Miguel, Jesús en la tienda online con una triple E: Economía, Núñez, añadiendo que “el hecho de que esté Ecología y Excelencia. A aquellos consumidores funcionando tan bien en mercados con un nivel que opten por los formatos retornables, se de exigencia tan alto como Japón pone de les abonará el importe que pagaron manifiesto su excelentes cualidades y por ellos. Además, los clientes se su carácter único y singular”. La MDD beneficiarán de la comodidad de no padece un Cambios de imagen tener que transportar los envases retroceso del Continuando con Mahou San vacíos, ya que LaTiendaVichy.com Miguel, la compañía anunciaba gestiona su recogida. en el último trimestre del Por último, Font Vella en Casa, pasado año un cambio en la la plataforma de venta online en volumen imagen de su marca Sierras de y entrega a domicilio de Aguas Jaén dentro del 25 aniversario de Danone, aterrizaba en Madrid a finales la misma, con un nuevo diseño que del mes de mayo. Hasta este momento, ensalza la pureza y la procedencia de esta el servicio sólo estaba disponible en Barcelona agua mineral natural: la sierra jienense. y alrededores, pero ahora amplía su zona de El agua de Sierras de Jaén procede del actuación a nivel nacional con su llegada a la manantial ubicado en la localidad de Los Villares, capital de España. Jaén. La compañía ha invertido, en los últimos La implantación del servicio en Madrid se ocho años, 1,3 millones de euros en estas traduce en la entrada a un mercado clave a nivel instalaciones donde envasa también el agua nacional y supone la ampliación más significativa Sierra Natura desde que en 2007 adquiriera hasta el momento en este sentido. “Este es un Cervezas Alhambra. gran paso para Aguas Danone en su compromiso Mahou San Miguel ha desarrollado en este de facilitar la hidratación saludable a particulares manantial un total de 25 proyectos de inversión, y empresas y refleja su apuesta continua por dirigidos a la modernización de los procesos con la innovación, integrada en su ADN”, explican las últimas tecnologías destacando la sustitución desde la compañía. Asimismo, el servicio también de la empaquetadora de la planta para poder refuerza su presencia en Cataluña, ampliando su trabajar con nuevos formatos de packaging o zona de cobertura y llegando, desde finales de los trabajos realizados en la sala de llenado para mayo, a las poblaciones de Badalona, Cornellà garantizar el máximo nivel de calidad alimentaria. de Llobregat, El Prat de Llobregat, Esplugues de Llobregat, Sant Adrià del Besòs, Sant Joan Despí, Este esfuerzo inversor ha permitido que estas Sant Just Desvern y Santa Coloma de Gramenet. instalaciones hayan incrementado su producción En la plataforma se pueden encontrar todos más de un 36% desde el año 2012. Con una los formatos de agua mineral natural de Danone, superficie de más de 5.300 metros cuadrados, Font Vella y Lanjarón, así como otras marcas de dos líneas de envasado multiformato y una la compañía como Evian y el agua mineral con capacidad de producción de 350.000 hectolitros gas Fonter. La gama de productos se completa anuales, la planta posee las más prestigiosas certificaciones de calidad, gestión de la salud y con bebidas refrescantes a base de agua mineral seguridad en el trabajo y seguridad alimentaria. natural de Font Vella y productos de edición En aquel mismo trimestre, Hijos de Rivera limitada. anunciaba también la renovación de la imagen de su marca Agua de Cuevas, incorporando un Retos de la categoría estilo “más moderno” y depurado a través de unas Preguntados los principales actores de la líneas más claras. Desde el mes de noviembre del categoría de agua mineral sobre los desafíos a los pasado año, los envases de 1,5 y 0,5 litros llegan al que debe enfrentarse este mercado en el futuro mercado luciendo esta nueva etiqueta. inmediato en España, desde Calidad Pascual se recalca que el propósito de Bezoya es “seguir Potenciando el ‘e-commerce’ preservando el entorno de nuestros manantiales Otro movimiento interesante producido en las y respetando la composición y propiedades del últimas fechas es la apuesta de Vichy Catalan agua que la naturaleza nos da, manteniendo los

13,2%

inforetail/ Junio 2020

129

MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante Aguas Danone Productos Lanjarón, Font Vella y Fonter Gama Aguas Danone ha lanzado al mercado Lanjarón 100%rPet transparente, su primera botella realizada con un 100% de plástico reciclado. También presenta una nueva edición de Font Vella Gamer, con diseños exclusivos para los equipos de Vodafone Giants y Team Heretics. Font Vella también cuenta con dos nuevas variedades de su limonada (bebida a base de agua mineral natural con zumo y sin azúcares añadidos), con los sabores de hierbabuena y naranja. Finalmente, también comercializa Fonter Suave, una opción de agua con gas con finas y delicadas burbujas, con un toque de gas más suave que la Fonter clásica. Fabricante Nestlé Waters Producto Aquarel y S.Pellegrino Gama Nestlé Waters refuerza su compromiso con la sostenibilidad con el lanzamiento de su primera botella de agua fabricada con plástico 100% ya reciclado y reciclable; se trata de una botella que cuenta con tres diseños realizados por Mr. Wonderful. Asimismo, la compañía también lanza

S.Pellegrino Essenza, agua con gas con tres sabores: frambuesa, limón y mandarina. Fabricante San Benedetto Producto Zero, Essenzia Gas y agua mineral natural Gama La compañía cuenta como principales novedades con los tres sabores (frutos rojos, fruta mix y ACE) de San Benedetto Zero, las combinaciones de agua mineral con gas y zumos de frutas de la línea Essenzia Gas así como las bebidas orgánicas de té infusionado con sabor a limón, melocotón y té verde con jengibre y bayas de goji. Además, ha lanzado, pensando en vending y la restauración organizada, la lata de 33 centilitros de agua mineral natural San Benedetto. Fabricante Mahou San Miguel Producto Solán de Cabras con Gas y Rocas del Manantial Gama Lanzamiento de Solán de Cabras con Gas, la primera variedad con gas de la marca, comercializada en formato de 75 centilitros y 100% reciclable. También destaca la aparición de Rocas del Manantial, una edición especial

máximos estándares de calidad en el proceso de recogida, envasado y transporte”, según afirma el marketing manager de Aguas de Calidad Pascual, Francisco Blanco. “El compromiso de Bezoya para los próximos años con la sociedad y con todos nuestros stakeholders es la garantía de que vamos a seguir trabajando para minimizar el impacto que genera nuestra actividad”, prosigue Blanco, enfatizando que el principal reto pasará por reducir el uso del plástico en el envasado, así como reutilizar en la medida de lo posible las botellas. “Este será un aspecto clave para seguir construyendo el futuro de esta categoría, adecuando la oferta a lo que están pidiendo los consumidores; el compromiso de Bezoya es con las personas y el medio ambiente”, concluye el directivo. Siguiendo con los temas de sostenibilidad ambiental, el responsable de Marketing de Nestlé Waters en Nestlé España, Emilio Domínguez, asegura que la compañía mantiene el objetivo de 130

inforetail/ Junio 2020

que para 2023 todas sus botellas comercializadas en España tendrán, como mínimo, un 50% de plástico reciclado. Además, el directivo valora muy positivamente el lanzamiento el pasado año de la primera botella de un litro con un 25% de rPET: “Esta innovación fue todo un éxito a nivel de consumidor, tanto por el hecho de tratarse de una botella más sostenible, lo que responde a nuestro compromiso con el consumidor y la sociedad, como por el propio diseño de la botella. En la actualidad, esta botella ha pasado a estar hecha de un 100% de plástico ya reciclado, siendo nuestra primera botella de plástico 100% reciclado y reciclable. Un hito y otro paso más en nuestro camino hacia un portfolio más sostenible”. También de sostenibilidad se habla desde San Benedetto como pilar fundamental para construir el desarrollo futuro de la categoría: “Utilizar todos los avances tecnológicos y de procesos para reducir la carbon foot print de forma efectiva es

AGUA MINERAL

de Solán de Cabras, exclusiva para locales de alta restauración y espacios gourmet de alimentación, que rinde homenaje al origen natural de la marca. Finalmente, es reseñable la ampliación de la gama de bebidas funcionales con Solán de Cabras Antiox, elaborada a base de té blanco, melocotón y naranja.

se unen a los tres que ya son comercializados (limón, naranja y manzana). Se trata de una bebida elaborada a base de agua mineral natural carbónica Vichy Catalán y zumo de frutas, comercializada en formatos de 500 mililitros y de 1,2 litros. “Nuestra agua con burbujas, ahora con zumo”, se afirma desde la empresa.

Fabricante Aquadeus Productos Botella 50% PET reciclado Gama La marca de Grupo Fuertes lanza su primera botella con un 50% de PET reciclado en formato de 50 centilitros, dentro de su objetivo de apostar por la economía circular.

Fabricante Hijos de Rivera Producto Cabreiroá Gama La compañía gallega presenta una edición especial de botellas de 1,5 litros con cinco diseños diferentes en los que aparecen algunos de los jugadores de la selección española de fútbol, como Carvajal, Thiago, Fabián, Navas y Morata. “Volver a ver jugar a la Roja, la recarga más emocional del mundo” es el mensaje que Cabreiroá lanza a sus consumidores a través de esta edición de botellas de pet.

Fabricante Vichy Catalán Producto Vichy Catalán Fruit Gama La compañía amplía su gama de Fruit con dos nuevos sabores (fresa y piña-coco) que

el reto; para lograrlo, primero hay que medir de forma objetiva y certificada, desde la cuna a la tumba, el punto en el cual estamos, bajo el concepto que solo lo que se puede medir se puede mejorar”, afirma el director general de la compañía en España, Riccardo Cianfanelli, quien también enfatiza que también es necesario centrarse en el contenido: “el agua mineral es un producto único, el más natural y menos sofisticado del mundo ya que se envasa en origen tal y como nos lo ofrece la naturaleza; por ello, es necesario volver a lo básico y saber comunicarlo con todas nuestras herramientas”. Por otra parte, Cianfanelli también apuesta por el crecimiento del segmento de aguas minerales con gas y zumo: “Resulta muy dinámico y activo y estimamos que, si está bien enfocado desde el punto de vista de lo que busca el consumidor, puede ofrecer una oportunidad alternativa de consumo a los refrescos clásicos”.

Siguiendo con los retos de la categoría, desde Aguas Danone España se echa un vistazo al exterior. Su director comercial, Iannick Melançon, que ha estado trabajando en distintos países, recalca que en numerosos países de Europa la formatos on the go están muy desarrollados y tienen un espacio importante en los lineales. “Otra diferencia importante es el peso que tiene el e-commerce, que llega a representar el 10% de las ventas de la categoría de aguas y bebidas envasadas en los países anglosajones, por lo que la tienda física se concentra básicamente en top-up trips y compras de impulso”, señala el directivo, recalcando también que “los países del norte de Europa están más abiertos a probar nuevos productos e innovaciones, por lo que normalmente se encuentra una gran cantidad de nuevos productos según las tendencias de las categorías”. inforetail/ Junio 2020

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MESA DE ANÁLISIS SALSAS

La facturación del tomate frito crece un 45,7% durante marzo y abril

Dando sabor al confinamiento

El estado de alarma decretado por la crisis sanitaria del Covid-19 ha dado un vuelco a las tendencias de consumo, siendo las salsas uno de los productos estrella de la cesta de la compra de los hogares, ya que el valor de sus ventas se ha incrementado un 35% durante los meses de marzo y abril, según datos de Nielsen, que atribuye un crecimiento del 11,4% en el último TAM analizado. POR ANA JULIÁN / FOTOS: DEPOSIT PHOTOS

a facturación del mercado de salsas se ha situado en 887,52 millones de euros en el TAM de abril de 2020, lo que supone un incremento del 11,4% con respecto al mismo periodo del año anterior, cuando se situaba en 796,44 millones de euros, según datos de Nielsen. Las ventas en volumen, por su parte, han crecido un 7,9% hasta posicionarse en 322,64 millones de kilogramos, frente a los 298,97 millones de kilos del año 2019. Estos datos son significativamente mejores a los publicados en el número de mayo-junio de 2019 de la revista infoRETAIL, cuando Nielsen apuntaba incrementos, tanto en valor como en volumen, del 4,32% y del 1,56%, respectivamente. Ahondando en el análisis por segmentos, y teniendo en cuenta el TAM actual, el tomate

132

inforetail/ Junio 2020

frito ocupa el primer lugar sobre el total de salsas, tanto en valor (33,5% de cuota) como en volumen (56,4%). En total, sus ventas se han situado en 297,65 millones de euros, un 11,3% más que en el TAM anterior, cuando la cifra fue de 267,52 millones de euros; y 181,01 millones de kilogramos frente a los 167,96 del 2019, es decir, un 7,8% más. La mayonesa (21,4% de cuota en valor) ha facturado 190,3 millones de euros, un 8% más (hace un año la facturación fue de 176,25 millones de euros), mientras que en volumen (18,7% de participación) el crecimiento ha sido del 5,7%, alcanzando unas ventas de 60,25 millones de kilogramos (en el TAM anterior la cifra fue de 57,02 millones de kilos). Los datos de Nielsen sitúan a las salsas mexicanas en tercera posición, con una cuota en valor del 9,4%, lo que representa

Ventas por segmentos

Ventas totales de salsas

Ventas de mayonesa

Ventas de tomate frito

+8,0% VOLUMEN (mill. de kilos) +5,7%

+11,3% VOLUMEN (mill. de kilos) +7,8%

VOLUMEN (millones de kilos)...................+7,9%

+9,2% VOLUMEN (mill. de kilos) +7,5%

VALOR (millones €)

VALOR (millones €)..............+11,4%

Ventas de kétchup y mostaza

100

200

300

175

250

80 150

200

1.000

125 150 75 100

800

600

267,52

167,96

2019

297,65

181,01

176,25

2019

2020

57,02

190,30

60,25

2020

83,36

28,85

91,09

2019

31,03

2020

TAM abril de 2020. Fuente: Nielsen / infoRETAIL

400

200

796,44

298,97

2019

887,52

322,64

2020

TAM abril de 2020. Fuente: Nielsen / infoRETAIL

83,06 millones de euros frente a los 63,93 millones del pasado año (+29,9%). De igual modo, sus ventas en volumen, aunque con una menor participación (3,7%) también se han disparado; en concreto, un 26% hasta los 11,88 millones de kilos. A continuación, el kétchup (8,1% de cuota en valor y 8,3% en volumen) ha alcanzado una facturación de 71,38 millones de euros frente a los 65,91 millones del pasado año (es decir, un 8,3% más); y en volumen ha vendido un 7,2% más hasta alcanzar los 26,8 millones de kilogramos (en 2019 la cifra fue de 24,99 millones de kilogramos). En quinto lugar, las salsas para cocinar (6,6% y 2,9% de cuota en valor y en volumen, respectivamente) han facturado 58,72 millones de euros (+13%) y han vendido 9,43 millones de kilogramos (+11,2%). La mostaza (2,2%), por su parte, con 19,72 millones de euros frente a los 17,45 millones del periodo anterior, ha crecido un 13%. En volumen (1,3%) ha vendido 4,23 millones de kilogramos (+9,6%). Seguidamente, ya con participaciones residuales, Nielsen analiza las evoluciones de las variedades de salsa barbacoa, con 18,73 millones de euros (+11%) y 4,53 millones de kilos (+12,3%); salsa picante, con 18,36 millones de euros (+10,6%) y 2,18 millones de kilogramos (+3,7%); salsas deshidratadas, con 7,09 millones de euros (-1,4%) y 0,3 millones de kilos (-2,4%), y, por último, engloba al resto de salsas, que se

anotan una ventas de 122,52 millones de euros y 21,96 millones de kilogramos, lo que representa unos incrementos del 8,7% y 6% en valor y volumen, respectivamente.

Impacto del Covid-19

Sin ninguna duda, la buena evolución registrada por la categoría de salsas durante el TAM analizado se debe al impacto positivo que ha tenido en sus ventas el confinamiento de la población española provocado por la declaración del estado de alarma para intentar controlar la propagación del Covid-19. De esta manera, y siguiendo con los datos de Nielsen, la facturación del mercado de las salsas registró un incremento del 5,9% en el acumulado de los meses de enero y febrero de este año, mientras que durante marzo y abril la facturación se ha elevado un 35%, alcanzando los 165,32 millones de euros. Por segmentos, y atendiendo a una clasificación por orden de facturación, el tomate frito facturó 38,16 millones de euros durante los meses de enero y febrero (un 1,7% más), mientras que en los meses de marzo y abril el incremento ha sido del 45,7%, hasta situarse en 61,56 millones de euros. Por su parte, la mayonesa durante los dos primeros meses del año ha facturado 19,96 millones de euros (+4,3%), y 32,64 millones de euros en marzo y abril (+28,6%). Del mismo modo, la salsa mexicana ha crecido un 28,1% (hasta los 10,79 millones de euros) durante enero y febrero, mientras que en los dos meses del confinamiento el desarrollo ha sido del 37,9% (hasta los 14,21 millones de euros). A su vez, el kétchup ha vendido 8,72 millones de euros entre enero y febrero (+2,3%), mientras que en marzo y abril sus

Las salsas facturan

165

millones de euros en marzo y abril

inforetail/ Junio 2020

133

MESA DE ANÁLISIS

3 PREGUNTAS A: ALEJANDRO TRECEÑO NAVARRO BRAND MANAGER DE COOSUR

“La búsqueda del valor añadido nos conecta con el consumidor”  ¿Qué importancia tienen la innovación y la especialización en esta categoría? Para marcas como la nuestra, sin grandes inversiones en publicidad, pero con un gran know how y énfasis en la innovación que nos permite el desarrollo de productos de calidad a precios competitivos, suponen un factor de gran importancia y desarrollo. Con nuestra marca Coosur creemos que debemos ir por el camino de la especialización y ofrecer algo más, algo diferente que cubra la necesidad de un gran abanico de canales y consumidores que necesitan otras soluciones.  ¿Qué destacaría de la evolución que está siguiendo Acesur este año? En Acesur venimos creciendo sólidamente en los últimos años. Tanto en productos al consumidor como al profesional, hemos avanzado mucho dentro de nuestra dimensión. Las inversiones en capacidad productiva, logística, recursos humanos y, sobre todo, nuevos formatos nos han hecho crecer según los planes y los objetivos marcados. Además, también es reseñable que la fidelidad de muchos clientes y la situación del mercado nos han ayudado a crecer y a darle más importancia a esta parte del negocio. Ahora nos planteamos otros retos, que en búsqueda del valor añadido nos están haciendo trabajar ilusionados para conectar de lleno con el consumidor final.  ¿Qué medidas han adoptado para enfrentarse a la crisis provocada por el coronavirus? Coosur ha querido desde el principio aportar su granito de arena en la lucha contra la pandemia. Por ello, ha apostado por realizar acciones de carácter social como la donación de producto a Cruz Roja y Cáritas, aparte de medidas de protocolo interno para el freno del contagio como teletrabajo, restructuración de turnos, equipos de protección individual y una prima del 10% del salario concedida a los trabajadores de las líneas de envasado. Todo esto lo hemos apoyado con una campaña de publicidad que refuerza el carácter solidario de nuestra marca.

ventas se han situado en 13,58 millones de euros (+35,3%). Las salsas para cocinar han crecido un 9,9% en los meses preCovid (7,67 millones de euros) y un 37,7% durante marzo y abril (11,42 millones de euros). Por su parte, la mostaza ha registrado unos crecimientos del 6,1% (2,4 millones 134

inforetail/ Junio 2020

Reparto por segmentos Tomate frito Mayonesa Salsa mexicana Kétchup Salsas para cocinar Mostaza Resto

33,5% 21,4% 9,4% 8,1% 6,6% 2,2% 18,8%

TAM abril de 2020. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de salsas en 2020. Fuente: Nielsen / infoRETAIL

de euros) y del 38,7% (3,54 millones de euros), en enero-febrero y en marzo-abril, respectivamente. Por último, las variedades barbacoa han aumentado sus ventas un 0,8% en el intervalo pre-Covid y un 33% durante los meses de marzo y abril, al tiempo que las picantes lo han hecho un 10,4% y un 19,8%, respectivamente.

Crece la MDD

Variando ahora la fuente de los datos, las cifras de Kantar (Worldpanel FMCG) apuntan que la marca de distribuidor (MDD) acapara el 43,6% de la facturación total del mercado de salsas, experimentando un crecimiento del 3,3% con respecto al mismo periodo del año anterior. Por su parte, el 56,4% restante de la facturación corresponde a las marcas de fabricante. En términos de volumen, la MDD cuenta con el 61,9% de participación, registrando un crecimiento más modesto que en valor, ya que el desarrollo ha sido del 1%. Atendiendo ahora al análisis por segmentos, el que mayor participación tiene en términos relativos es el tomate frito, donde la MDD representa el 61,3% de la facturación, disfrutando de un crecimiento del 2,1% durante el TAM analizado. En volumen, con una cuota del 72,2%, el incremento interanual ha sido del 0,2%.

CMY

SALSAS

A continuación, por peso sobre el total de la facturación, se encuentra la participación de la MDD en el kétchup, donde aglutina el 32,2% de cuota en valor y el 52,2% en volumen, sufriendo caídas del 0,5% y del 1%, respectivamente. La MDD de mayonesa, por su parte, con una cuota del 28,4% en valor, ha crecido un 1,5% durante el TAM analizado, mientras en volumen (39,9%) el repunte ha sido algo más ligero, alcanzando el 0,6%. Por último, en la categoría residual de otras salsas, Kantar atribuye a la MDD una cuota del 36,5% en valor y del 50,9% en volumen, con crecimientos del 7,6% en ambas variables. “A diferencia de otras categorías, la MDD no juega un papel tan importante en el mercado de las salsas, ya que aquí la MDD ofrece productos más básicos, a precios más económicos, en lugar de especialidades”, analiza el brand manager de Coosur, Alejandro Treceño Navarro.

El impacto del coronavirus Tomate frito Mostaza Mexicana Para cocinar Kétchup Total salsas Barbacoa Mayonesa Picantes Deshidratadas

+38,7% +37,9% +37,7% +35,3% +35,0% +33,0% +28,6% +19,8% +14,8%

Acumulado anual marzo y abril. Evolución porcentual de las ventas en valor de cada segmento de salsas durante los meses de marzo y abril de 2020, debido al impacto del confinamiento. Fuente: Nielsen / infoRETAIL

mayonesa, kétchup o mostaza, están más o menos estables aportando una gran base en volumen, mientras que las salsas étnicas (soja, agridulce…) son las que aportan más valor e incorporan nuevos consumidores y momentos de uso al mercado; este tipo de

Coosur y el valor añadido

Preguntado el directivo de Grupo Acesur por la evolución del mercado de salsas, su balance es positivo: “Las grandes categorías, como media pagina info retail monodosis 210x145+5mm v1.pdf

+45,7%

20/5/20

14:38

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inforetail/ Junio 2020

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MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante Acesur Producto Nuevos formatos Gama Aceites del Sur-Coosur se encuentra trabajando en el desarrollo de nuevos formatos para el canal de hostelería, ideales para cada necesidad del consumidor. Se comercializan diversas capacidades y unidades logísticas, como tarrinas monodosis y sachet, por ejemplo. Fabricante Choví Productos Guacamole y Choví Kids Gama La compañía valenciana ha lanzado al mercado una salsa guacamole con alioli clásico, al tiempo que también tiene la licencia de los personajes de Frozen II para el kétchup y la mayonesa de Choví Kids, su gama de salsas para niños. Por otra parte, dentro de su política de RSC, también ha anunciado que elabora todas sus salsas con huevos camperos y lanza al mercado su primera botella fabricada con plástico pet 100% reciclado y reciclable.

La MDD acapara el

61,9% del volumen de ventas

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Fabricante Heinz Productos Gourmet by Heinz Gama La nueva gama de salsas premium 'Gourmet by Heinz' está compuesta por tres variedades (ajo horneado y tomate seco, vinagre balsámico y tomate maduro, y hierbas aromáticas y tomate maduro) elaboradas a base de tomates especialmente seleccionados y diferentes ingredientes gourmet. Presentada en formato vidrio 100% reciclable, no incorpora colorantes, conservantes, saborizantes ni espesantes artificiales. Fabricante SP Group Producto Bolsa ‘doypack’ Gama SP Group y la británica Atkins & Potts, fabricante de salsas gourmet, han colaborado durante el último ejercicio, realizando pruebas y testeos para lanzar su nueva gama de salsas en una bolsa doypack, elaborada con el nuevo material 100% reciclable ‘PE HB Eco’. El fruto de esta alianza ha sido un envasado en bolsas stand-up 100% reciclables que soportan hasta los 100 grados centígrados.

salsas cada vez tienen más penetración en hogares y aportan valor a los mercados”. Pensando en el futuro inmediato, Alejandro Treceño considera que el mercado continuará con su evolución positiva, capitaneado por la actividad promocional de las categorías más tradicionales, apoyada por otras como las salsas étnicas y el lanzamiento de nuevos productos y formatos. “Dado el incremento de consumidores interesados en productos saludables, esta categoría también seguirá creciendo, haciéndolo siempre que su compra no suponga un gran esfuerzo económico al consumidor”, resalta el brand manager, quien también atisba una evolución positiva a las salsas que complementen platos rápidos y de fácil preparación, adaptadas a los nuevos tipos de consumo, como las salsas para pasta. En definitiva, Alejandro Treceño considera que el futuro será conquistado por “aquellas

salsas tradicionales que logran situarse en la mente del consumidor con un valor añadido, ya sea con formatos más prácticos y novedosos, recetas mejoradas o enfocados al segmento saludable”.

Nestlé impulsa Miajadas

En cuanto a las noticias generadas por las empresas de esta categoría, Nestlé anunciaba, el pasado mes de febrero, que confiaría en su fábrica de Miajadas (Cáceres) para adentrarse en una categoría de producto denominada cooking aids o ayudas culinarias. En concreto, la planta ha empezado a producir una gama de tres salsas especiadas y envasadas en vidrio que cuentan con la certificación Halal y que servirán de fondo culinario para cocinar platos étnicos. De momento, se comercializarán en mercados de Oriente Próximo como Arabia Saudí, Qatar o Dubái, entre otros, aunque la compañía ya está trabajando en nuevas

SALSAS

Ventas por marcas MDF MDD

Evolución de la MDD 56,4% 43,6%

Otras salsas Total salsas Tomate frito Mayonesa Kétchup

+7,6% +3,3% +2,1% +1,5% -0,5%

TAM 3/4 de 2019. Evolución porcentual de las ventas en valor de la MDD en cada segmento de salsas durante 2019. Fuente: Kantar (Worldpanel FMCG) / infoRETAIL

TAM 3/4 de 2019. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada marca sobre el total de la facturación de salsas en 2019. Fuente: Kantar (Worldpanel FMCG) / infoRETAIL

gamas con sabores pensados, por ejemplo, para países europeos. Hasta el momento, la planta cacereña elaboraba su variedad de salsas con el tomate extremeño como ingrediente principal. Ahora, sin embargo, es la primera vez que produce una gama completa de producto en la que el ingrediente protagonista es una combinación de especias en lugar de tomate. Esta nueva gama, además, permitirá a la planta incrementar un 5% su volumen de exportaciones. En total, el 35% de las 30.000 toneladas de salsas que elaborará este año la planta cacereña se exportarán a hogares y restaurantes de los cinco continentes. “Es un orgullo haber conseguido este proyecto porque nos abrimos paso en una nueva categoría y porque nos permite, una vez más, demostrar la calidad y la capacidad de adaptación de nuestro equipo humano y de nuestras instalaciones”, apunta el director de la fábrica de Nestlé en Miajadas, César Celemín.

Choví apuesta por la innovación

Por otra parte, Choví se encuentra potenciando sus actividades de I+D+i en el ámbito del envase y embalaje, poniendo el foco en la innovación abierta. “El envase es una vía que utilizamos para destacar en un sector altamente competitivo”, afirma la directora de Desarrollo Estratégico de Choví, Marta Riesgo, al tiempo que enfatiza que la compañía valenciana potencia la innovación

en sus envases de forma habitual: “Desde Las salsas el año 2014 contamos con una botella incrementan un con un 25% de PET reciclado que es la única del mercado con boca ancha para que se pueda introducir una cuchara, que permite consumir todo su facturación en el producto y que evita el desperdicio alimentario”. enero y febrero La directiva explica que uno de los retos de la firma de alimentación es el de aumentar el uso de material reciclado. “La reciclabilidad de nuestros envases es donde más podemos intervenir, trabajando desde el ecodiseño en los nuevos desarrollos o rediseñando lo que ya tenemos, para facilitar la correcta separación, la recogida selectiva y el reciclaje para que se puedan reincorporar a la cadena de valor”, detalla. Asimismo, en materia de economía circular, Marta Riesgo plantea que la innovación no solo tiene que ser en producto, sino también en la forma de atacar estos retos de forma conjunta. “Si no vamos a una innovación abierta no vamos a avanzar, tenemos que colaborar entre todos para encontrar soluciones”, remarca, añadiendo que para “concienciar a la ciudadanía es fundamental por ejemplo contar con las asociaciones de consumidores”. Por último, también es reseñable la inversión de tres millones de euros que está realizando Grupo Cidacos en su planta toledana de La Puebla de Montalbán con el objetivo de construir una estación depuradora de aguas residuales que permitirá, entre otros fines, lograr una optimización integral del proceso y de sus costes operativos. Además, en estas instalaciones también ha implantado un sistema de envasado en cartón Tetra Recart, que ha supuesto una inversión de siete millones de euros. Este nuevo sistema permite la esterilización dentro del propio recipiente y se utiliza inicialmente para envasar la fritada y el tomate frito tipo casero.

5,9%

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MESA DE ANÁLISIS INSECTICIDAS DE HOGAR

La facturación de la MDD crece un 25,2%

Picotazo en las ventas Las ventas de insecticidas de hogar han sufrido en 2019 unos descensos del 5,3% y 6% en valor y volumen respectivamente, según datos de Nielsen. Tras acumular crecimientos continuados durante los últimos años y haberse visto afectado por los cambios de hábitos en el consumo durante el confinamiento, el sector afronta el futuro a medio plazo con optimismo, debido al progresivo incremento de las temperaturas. POR ANA JULIÁN / FOTOS: DEPOSIT PHOTOS

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os insecticidas para el hogar han perdido fuerza, según datos de Nielsen, que apunta caídas tanto en valor como en volumen, del 5,3% y del 6%, respectivamente, para el TAM de 31 de diciembre de 2019. En concreto, su facturación se ha situado en 131,22 millones de euros frente a los 138,53 millones de euros registrados en 2018. Estos datos suponen un contraste importante con los publicados el pasado año en el número de mayo-junio de la revista infoRETAIL, ya que, según Nielsen, el mercado experimentaba crecimientos del 4,31% en valor y del 3,95% en volumen. Del mismo modo, en las páginas de ese mismo número, Kantar atribuía incrementos del 4,8% y del 5,7%, en valor y en volumen, respectivamente. Profundizando en el análisis por segmentos, los insecticidas para insectos voladores son los que mayor cuota de mercado acaparan (55,7%) con unas ventas de 73,15 millones de euros al cierre de 2019, frente a los 78,28 millones

Ventas totales de insecticidas de hogar VALOR (millones €)..................-5,3% VOLUMEN (millones de unid. eq.)..........-6,0% 150

Ventas por segmentos Insecticidas voladores Cucarachicidas Antipolillas y carcoma Hormigas Resto

55,7% 18,9% 17,3% 3,9% 4,2%

125

100

138,53

2018

42,11

131,22

39,58

2019

TAM 31 de diciembre de 2019. Fuente: Nielsen / infoRETAIL

de 2018, lo que significa una caída del 6,6%. Por su parte, el volumen ha caído también un 7,1%. En segundo lugar, Nielsen coloca a los insecticidas para cucarachas (18,9% de cuota de mercado), que el pasado año registraron una facturación de 24,74 millones de euros frente a los 25,68 millones de 2018, es decir un 3,6% menos. En volumen, aunque de manera más ligera, las ventas también han caído un 1%. A continuación, los productos específicos para polillas y carcoma (17,3% de participación dentro del mercado) han facturado 22,69 millones de euros, un 4,1% menos que en 2018, cuando las ventas se situaron en 23,66 millones de euros. En este caso, la caída en volumen es mucho más notable: sus ventas se resienten un 11,9%. En el caso de los insecticidas para hormigas (representan el 3,9% de la facturación de la categoría), el valor de las ventas ha crecido durante el TAM analizado un 4,2% hasta situarse en 5,24 millones de euros (en 2018 las ventas fueron de 5,02 millones de euros). No obstante, en volumen la caída ha sido del 9,4%. La facturación restante del mercado (4,1%) la absorben categorías como raticidas y otras residuales. Por otra parte, en cuanto a la evolución de las marcas, Kantar (Worldpanel Droguería)

TAM 31 de diciembre de 2019. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de los insecticidas de hogar en 2019. Fuente: Nielsen / infoRETAIL

refleja que la marca de distribuidor (MDD) aglutina el 40,8% del total de la facturación del mercado de insecticidas, frente al 59,2% de la marca de fabricante, habiendo registrado la MDD un incremento del 25,2% en su facturación. En términos de volumen, la MDD acapara el acapara el 54,2% de las ventas de la categoría, anotándose un repunte del 23,8%.

Perspectivas futuras

Lo escrito hasta aquí hace referencia al pasado, es el análisis de lo que ha ocurrido en el mercado. Sin embargo, es la hora de echar la vista adelante e intentar averiguar qué ocurrirá en el futuro inmediato. De esta manera, desde Henkel España se afirma que “a pesar de que 2019 fue un año poco favorecedor para el crecimiento del mercado, debido principalmente a las condiciones climáticas adversas, Henkel ha logrado mantenerse, con nuestras marcas Bloom y Cucal, como número uno entre los fabricantes dentro del mercado de insecticidas”, según declara el director de Marketing de Laundry & Home Care de la compañía, Oriol Marín. Asimismo, y tras enorgullecerse de que las marcas Bloom y Cucal sean líderes en cuota de mercado en sus respectivos segmentos

La MDD acapara el

54,2% del volumen de ventas de la categoría

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MESA DE ANÁLISIS

4 PREGUNTAS A: ORIOL MARÍN DIRECTOR DE MARKETING DE LAUNDRY & HOME CARE DE HENKEL ESPAÑA

“Este año nos focalizamos en el desarrollo del segmento de voladores”  Henkel cuenta con un laboratorio de Insect Control en Barcelona. ¿Cuáles son los principales proyectos de innovación en los que está trabajando? Sí, contamos con un laboratorio especializado en Insect Control y en el que se desarrollan y mejoran las fórmulas para buscar siempre la mayor eficacia de los productos y para que cubran las necesidades de los consumidores. El objetivo de nuestros expertos es continuar desarrollando soluciones de vanguardia para combatir a los insectos y proteger a las personas de las enfermedades transmitidas por los mismos. Desde nuestro laboratorio de I+D estudian detalladamente todos estos factores externos para los futuros lanzamientos de Bloom y Cucal.  ¿Cómo está afectando la situación generada por el Covid-19 a las ventas de esta categoría? La pandemia está teniendo impactos en todo el mundo y en todos los ámbitos de nuestra vida. También supone cambios para esta categoría, modificando los hábitos y los comportamientos de los consumidores. Por un lado, el hecho de no poder viajar y ver más restringidas las actividades al aire libre hace que segmentos como el de repelentes se vean afectados negativamente. Pero por otro lado,

Las ventas en valor de los insecticidas para cucarachas caen un

3,6%

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esta misma situación favorece la venta de productos eléctricos para uso en el hogar o contra insectos rastreros.  ¿Qué balance realiza de la evolución que están siguiendo las ventas de esta categoría en el canal de distribución moderna? En cuanto a canales, hemos visto durante los últimos meses un incremento en ventas realizadas a través del canal online, aunque para la categoría sigue siendo de gran relevancia la implementación de expositores y materiales para el punto de venta en hipermercados y supermercados.  De los segmentos que componen este mercado, ¿cuál es el que está registrado mejor evolución? Actualmente, es el segmento de los insectos voladores el que impulsa el crecimiento de la categoría, que acumula este año un incremento a doble dígito en las ventas respecto a 2019. Por ello, y para continuar impulsando el crecimiento de nuestras marcas siempre teniendo en cuenta las necesidades de los consumidores, este año nos hemos focalizado en el segmento de voladores.

(voladores y rastreros), el directivo muestra su satisfacción porque Bloom Derm ha logrado aumentar su cuota durante 2019 en el segmento de repelentes, lo que constituía uno de los principales desafíos para la compañía. El mercado de insecticidas lleva “acumulando años de crecimiento, beneficiado en los últimos tiempos por los efectos del cambio climático en las temperaturas ya que provoca la proliferación de insectos en cada vez más lugares”, analiza Oriol Marín, para quien el principal desafío al que se enfrentan las marcas es “innovar y desarrollar nuevos productos que respondan de manera rápida a las nuevas necesidades de los consumidores”.

Por su parte, desde Químicas Oro muestran su optimismo acerca de lo que ocurrirá en los próximos años. “A pesar de tratarse de un sector estacional y que se ve afectado directamente por las variables meteorológicas, la tendencia y las previsiones de futuro son de crecimiento, ya que precisamente a causa de este marcado carácter estacional y debido al progresivo aumento de las temperaturas en los últimos años, la demanda de producto va en aumento”, afirman fuentes de la compañía valenciana, que esperan que el mercado continúe con su tendencia positiva. “Los datos de consumo así como factores externos como el aumento de las temperaturas en tramos

BLOOM PRONATURE El nuevo concepto ProNature tiene como objetivo minimizar el impacto en el medio ambiente.

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Protección sin fragancia. inforetail/ Junio 2020

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MESA DE ANÁLISIS

3 PREGUNTAS A:

Ventas por marcas

QUÍMICAS ORO

“La nueva regulación obligará al sector a una gran transformación”  ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta el mercado de insecticidas? Sin duda, uno de los grandes factores que va a jugar un papel determinante en el futuro del sector es la futura legislación para la que se está preparando todo el sector. Una regulación que transformará la oferta de insecticidas actuales por una gama mucho más respetuosa con las personas y con el medio ambiente y que va a obligar a una gran transformación del sector.  ¿Cómo se adaptará el sector a esta nueva normativa? Esta nueva regulación implicará que los productos sean cada vez más eco friendly y de origen natural. Además, a ello hay que sumar que el consumidor ya está demandando cada vez más productos convenience, con formatos más ergonómicos y cómodos, con perfumes más suaves.  Y, en el caso concreto de Químicas Oro, ¿cómo se producirá la adaptación a estas nuevas tendencias? Adelantándonos a la mayoría del sector y cumpliendo con las tendencias de consumo de los consumidores, para esta campaña hemos incorporado a nuestro catálogo de productos el nuevo repelente de insectos Respect Herbal, bajo nuestra nueva marca ‘Respect, la eficacia responsable’. Nuestro reto es, a partir de este nuevo repelente y conjugando las exigencias legales y del mercado, seguir desarrollando nuestra gama de productos Respect con ingredientes activos naturales y con productos verdes eco sostenibles manteniendo la misma eficacia.

Retroceso del

6,6%

en la facturación de los insecticidas para voladores

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determinados del año nos hacen ser optimistas con la evolución del sector a medio plazo”, se rubrica desde Químicas Oro.

Venta de Zelnova Zeltia

En el terreno de los movimientos empresariales, es destacable que Pharmamar anunció la venta de Zelnova Zeltia-Copyr, fabricante de productos para el cuidado del hogar (insecticidas, ambientación y limpieza) y cuidado personal-farmacéutico OTC, a Allentia Invest, por un valor de 33,4 millones de euros. El objetivo de esta operación era alcanzar una facturación de 100 millones euros en cinco

MDF MDD

59,2% 40,8%

TAM 3/4 de 2019. Datos porcentuales sobre el peso en valor de las ventas de cada marca en 2019. Fuente: Kantar (Worldpanel Alimentación) / infoRETAIL

años, así como abrirse a nuevos mercados internacionales y lanzar nuevas líneas de negocio. Además, se sigue apostando por Galicia, asegurando la permanencia del empleo. La adquisición de Zelnova Zeltia-Copyr, propietaria de marcas como Kill-Paff, Casa Jardín o ZZ-Paff, se cerraba tras un intenso proceso de venta al que han concurrido otros seis candidatos, entre los que se encontraban inversores industriales y fondos de inversión nacionales e internacionales. La compañía destacaba el papel de Pedro Fernández Puentes y Juan Carlos Ameneiro en el cambio de estrategia que le han llevado a crecer un 6% desde julio de 2016, con una evolución positiva del 10% en 2019, a cierre de junio. Asimismo, subraya el balance de las marcas de Zelnova Zeltia en el mercado, con un crecimiento del 18%. En 2018, la compañía superaba por primera vez en su historia los 57 millones de euros, con un incremento interanual del ebitda del 7%. Por su parte, se espera que Copyr Spa supere, por primera vez en su historia, los 20 millones de euros. El director general de Zelnova y consejero delegado de Copyr, Pedro González, explica que una de las líneas estratégicas comunes en la que están invirtiendo ambas compañías consiste en desarrollar productos “más sostenibles y respetuosos con el medio

INSECTICIDAS DEL HOGAR

LA PASARELA Fabricante Químicas Oro Producto Respect Herbal Gama La compañía valenciana lanza la nueva marca ‘Respect, la eficacia responsable’, siendo Respect Herbal el primer producto de esta marca, que ofrece al mercado el primer repelente anti insectos con ingredientes activos de origen vegetal 100% naturales. “Hemos conseguido lanzar al mercado un repelente de estas características manteniendo la máxima eficacia contra todo tipo de insectos, incluido

ambiente, al mismo tiempo que se apuesta por la línea de insecticidas naturales”. “Se están llevando a cabo dos proyectos de investigación en biocidas naturales o

el mosquito tigre y las garrapatas”, se afirma desde Químicas Oro. Fabricante Henkel Producto Bloom ProNature Gama Lanzamiento de la gama ProNature, calificado como “un nuevo concepto innovador para la marca y la categoría”, según la compañía. Se trata de un difusor eléctrico que funciona a base de aceites esenciales como citronela, eucalipto o lavanda, conocidos por ser repelentes naturales. Bloom ProNature está compuesto por una botella hecha de 100% plástico reciclable y una caja de cartón 90% reciclado.

biopesticidas en colaboración con universidades, centros de investigación y colaboradores y socios estratégicos, que se mantendrán tras la venta a Allentia Invest”, añade el directivo.

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DE ESTRENO ALIMENTACIÓN 1

 FABRICANTE ELPOZO ALIMENTACIÓN

 FABRICANTE DANONE

 FABRICANTE POSTRES REINA

 FABRICANTE NUEVA PESCANOVA

 PRODUCTOS Jamón loncheado y Legado Ibérico

 PRODUCTO Oikos

 PRODUCTOS Reina Vegetal y yogures líquidos

 PRODUCTO Palitos de Mar

 DESCRIPCIÓN ElPozo Alimentación lanza su nuevo jamón curado en lonchas, con un 25% menos de sal; se presenta en formato de 80 gramos. Asimismo, la compañía también refuerza su gama de Legado Ibérico con ‘corte a lascas como cortado a mano’, de jamón y paleta. También desarrolla la gama de ElPozo King con tres nuevas burgers: Ibérica Premium (con carne de cerdo ibérico), Cheese&Bacon y American BBQ.

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 DESCRIPCIÓN Danone amplía la familia de Oikos con el lanzamiento de cuatro nuevos sabores: Melocotón, Mora, PiñaCoco y Mango-Maracuyá. Estas propuestas responden a la tendencia creciente de combinar frutas con yogur griego, así como de consumir frutas tropicales. Las cuatro innovaciones han sido creadas desde España y se encuentran en packs dobles de 110 gramos la unidad.

 DESCRIPCIÓN Postres Reina amplía su línea Reina Vegetal con seis nuevas referencias 100% origen vegetal, aptas para veganos y naturalmente sin lactosa, en formato individual de 115 gramos cada una. Además, lanza su nueva línea de productos bebibles, fruto del trabajo de investigación e innovación de la compañía. En concreto, se trata de una gama de yogures y bífidus líquidos presentados en tres formatos distintos: 600 gramos, 4x180 gramos y 6x100 gramos.

 DESCRIPCIÓN Nueva Pescanova relanza sus Palitos de Mar con una fórmula mejorada: más tiernos y jugosos, con solo ocho ingredientes, sin glutamato, ni conservantes, ni colorantes artificiales, y elaborados solo con pescado procedente de pesca sostenible, tal y como explican desde la marca. El packaging ha sido rediseñado evocando la naturalidad del mar y la frescura de los productos de la compañía.

NO ALIMENTACIÓN 1 2

 FABRICANTE KELLOGG

 FABRICANTE HENKEL

 FABRICANTE LAGARTO

 FABRICANTE DIBAQ PETCARE

 PRODUCTO All-Bran Prebiotic

 PRODUCTO Bref WC

 PRODUCTO Dibaq Sense

 DESCRIPCIÓN Kellogg lanza All-Bran Prebiotic, una nueva gama de granolas con bajo contenido de azúcares que incluyen en su fórmula fibra prebiótica, natural de raíz de achicoria y salvado de trigo. Su objetivo es incorporar el estilo de vida saludable al desayuno con dos opciones que tienen en su fórmula la avena como principal ingrediente: una variedad Classic y otra de Almendras y Pipas de Calabaza.

 DESCRIPCIÓN Bref WC lanza de nuevo su edición limitada Travel con dos nuevas fragancias: Brisa de Maldivas y Esencias de Marruecos. La marca sigue ampliando su gama Power Active con estas dos variedades, que mantienen las cuatro funciones de poder activo: generan abundante espuma limpiadora, su fórmula antical ayuda a mantener blanco el WC, protegen contra la suciedad y aportan un frescor extra de hasta cuatro semanas.

 PRODUCTO Detergente higienizante en polvo atomizado  DESCRIPCIÓN Lagarto, perteneciente a Euroquímica, tiene nueva referencia en los lineales. Se trata del detergente higienizante en polvo atomizado. Esta fórmula de detergente solo se utilizaba anteriormente para el canal profesional, pero ahora ha llegado al gran consumo para prestar un uso doméstico. Es un producto enzimático con blanqueantes ópticos y oxígeno activo que optimiza su poder higienizante.

 DESCRIPCIÓN Dibaq PetCare amplía su marca más exitosa Dibaq Sense con el lanzamiento de la nueva gama Low Grain, de alimentos cocinados con ingredientes naturales: carne fresca, arroz, frutas, verduras y antioxidantes naturales. Las recetas están elaboradas con carnes frescas como primer ingrediente existiendo referencias monoproteicas de pollo y recetas elaboradas únicamente con pescado (salmón y atunes frescos) para evitar intolerancias a otras proteínas de origen animal. inforetail/ Junio 2020

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NOMBRAMIENTOS ■ CARREFOUR ESPAÑA ALEXANDRE DE PALMAS Director ejecutivo

■ LEROY MERLIN ESPAÑA ALAIN RYCKEBOER Director general

Alexandre de Palmas se ha convertido en el nuevo director ejecutivo de Carrefour España, en sustitución de Rami Baitiéh, que deja el cargo tras algo más de un año al frente del negocio. Hasta ahora, De Palmas ocupaba un doble cargo en el seno de la compañía: director general de Carmila y director ejecutivo de Proximidad de Carrefour Francia. Desde su nueva responsabilidad, el directivo “se esforzará por continuar la recuperación de Carrefour España y acelerar su desarrollo”, tal y como indica Carrefour en un comunicado. De Palmas, de 46 años de edad, ha trabajado también en Casino, Clear Channel y Elior, siendo graduado por la Universidad Science Po y por la Escuela Nacional de Administración (ENA).

Leroy Merlin ha nombrado nuevo director general de la compañía en España a Alain Ryckeboer, en sustitución de Ignacio Sánchez Villares, que pasa a ser el nuevo director general de Leoy Merlin Brasil, tras 11 años en el cargo. El nuevo responsable del negocio en España lleva 14 años al frente de la dirección general de la compañía en Brasil, donde ha desarrollado un modelo omnicanal y una infraestructura digital-data, con éxitos como la plataforma digitalizada y automatizada de los servicios de instalación. Por su parte, Sánchez Villares ha liderado el plan de expansión de la compañía en el país, su transformación omnicanal, la implementación de un modelo logístico centrado en el cliente y la fusión con AKI.

■ GVTARRA GONZALO ALOY Director comercial Gonzalo Aloy Guasch ha sido nombrado director comercial de Gvtarra. Desde esta responsabilidad será el encargado de dirigir el equipo comercial nacional y gestionar las marcas propias de Grupo Riberebro, con el objetivo de impulsar el crecimiento de las ventas y reforzar el proceso de transformación de la entidad. Acumula una amplia trayectoria como gestor de clientes y proyectos en el sector del gran consumo, habiendo desempeñado funciones de director comercial y national account manager en Chupa Chups (Perfetti), key account nacional en PepsiCo, key account regional en Bimbo, jefe de Ventas en Flamagás y trade marketing specialist en la editorial Planeta. Además, es licenciado y máster en Administración y Dirección de Empresas por Esade (2000). 146

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■ ECOEMBES XAVIER ORRIOLS Presidente

■ RAVENTÓS CODORNÍU SERGIO FUSTER Consejero delegado

El consejero de Idilia Foods, Xavier Orriols, ha sido nombrado nuevo presidente de Ecoembes, en sustitución de Ignacio González, actual CEO de Nueva Pescanova, que ha ocupado el cargo durante los últimos ocho años. Orriols afrontará retos como seguir impulsando el crecimiento del reciclaje de envases en España, dar respuesta a una sociedad cada vez más digitalizada y concienciada en materia ambiental y hacer frente a los ambiciosos objetivos europeos en materia de reciclaje, entre otros. El nuevo presidente de Ecoembes acumula una amplia trayectoria en el sector, principalmente en PepsiCo, donde trabajó durante 30 años, ocupando cargos de relevancia en Europa y África.

Sergio Fuster, hasta ahora director de Marketing mundial de Kellogg, se convertirá a partir del próximo mes de septiembre en el nuevo consejero delegado del grupo Raventós Codorníu, siendo el responsable de la bodeguera familiar para todo el mundo. Nacido en Gandía (Valencia), Fuster cuenta con más de 20 años de trayectoria profesional en el sector de gran consumo, habiendo trabajado en Procter & Gamble, United Biscuits y Danone. Además, es experto en el desarrollo y expansión estratégica de grandes corporaciones internacionales del sector. “La compañía es una referencia en España y a nivel global, y esa posición de privilegio le dota de un gran recorrido en el mercado internacional”, destaca Fuster.

■ AQUALIFE RAÚL CASTILLO Director de I+D Aqualife, empresa especializada en la nebulización para productos frescos, ha nombrado a Raúl Castillo nuevo director de I+D. “Son nuevos tiempos para la innovación, para las tecnologías y la creatividad”, explican desde la compañía, que apuesta por situarse a la vanguardia de la tecnología y reforzar sus valores de calidad y sostenibilidad para diferenciarse de su competencia. Castillo cuenta con una amplia experiencia en investigación y desarrollo, con formación en diversos campos de la Ingeniería Superior y Doctorado en Electrónica. “Ponemos al timón de la transición tecnológica y desarrollo de producto a un experto que presenta una visión transversal y creativa con la que abordar las ideas más radicales e innovadoras”, se afirma desde Aqualife.

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Año IX / Nº 58 / Junio 2020

inforetail / Número 58 / Junio 2020

inforetail Revista

Información de retail & consumo del siglo XXI

LA FUERZA D A D I N U A L DE O EN GRAN CONSUM

JUAN FORNÉS FORNÉS, S.A.